管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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欧美风领导力培训
LOGO H ERE LEADERS 领导力培训 HIP A wonderful serenity has taken possession of my entire soul, like these sweet mornings of spring which I enjoy with my whole heart. XX 日期： 20XX 年 1 月 1 日 目录 1 什么是领导 3 提高领导力 2 领导与管理 4 领导与执行 Review of work content Work performance display Existing problem reflection Work plan of Next stage LOGO H ERE Part One 什么是领导 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的 提炼，为了最终演示发布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的 提炼，为了最终演示发布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的 提炼，为了最终演示发布的良好效果 输入您的标题 Review of work content 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示发 您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果 添加标题 布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示发 您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果 布的良好效果 输入您的标题 Review of work content 在这添加 页面标题内容 单击此处输入你的正文，文字是您思 q 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字，以便观者 可以准确理解您所传达的信息。单击 此处输入你 LOGO H ERE Part Two 领导与管理 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 输入您的标题 Review of work content $844,200 $625,456 2014 $458,154 $245,687 $767,000 $512,500 2013 $324,512 $148,678 $0 $100,000 $200,000 $300,000 $400,000 $500,000 $600,000 $700,000 $800,000 $900,000 Product 4 Product 3 Product 2 Product 1 输入您的标题 Review of work content 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以 准确理解您所传达的信息。单击此处输入你 “ “ 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效 输入您的标题 Review of work content YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 46% Fact One 87% Fact Two 46% Fact One 87% Fact Two 单击此处输入你的正文， 单击此处输入你的正文， 单击此处输入你的正文， 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 文字是您思想的提炼，为 文字是您思想的提炼，为 文字是您思想的提炼，为 了最终演示发布的良好效 了最终演示发布的良好效 了最终演示发布的良好效 了最终演示发布的良好效 果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的 输入您的标题 YOUR TITLE HERE 在这添加 页面标题内容 单击此处输入你的正文，文字是您思 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字，以便观者 可以准确理解您所传达的信息。单击 此处输入你 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示 您思想的提炼，为了最终演示 您思想的提炼，为了最终演示 LOGO H ERE Part Three 提高领导力 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 输入您的标题 Review of work content C R E AT E A PLAN 1 C R E AT E A PLAN 2 C R E AT E A PLAN C R E AT E A PLAN 3 4 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 Review of work content 输入名字 输入名字 输入名字 输入名字 职称 职称 职称 职称 输入您的标题 Review of work content 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 Review of work content 70 % 30 80% % 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 单击此处输入你的正文，文 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 字是您思想的提炼，为了最 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 终演示发布的良好效果，请 添加标题 尽量言简意赅的 LOGO H ERE Part Four 领导与执行 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 输入您的标题 Review of work content 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼， 字是您思想的提炼， 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼， 字是您思想的提炼， 字是您思想的提炼， 输入您的标题 Review of work content 添加标题 单击此处输入你的正文，文 04 02 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 字是您思想的提炼，为了最 添加标题 01 03 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 输入您的标题 Review of work content STEP 1 STEP 2 STEP 3 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 LOGO H ERE THANKS 谢谢观看 A wonderful serenity has taken possession of my entire soul, like these sweet mornings of spring which I enjoy with my whole heart. XX 日期： 20XX 年 1 月 1 日
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 • 技术或业务能力 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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2-领导力之五力模型
基层管理人员领导力培训 LEADE RSHIP 领导力之五力模型 前 言 几乎所有的群居动物都有首领， 首领产生的原始动机： 首领的使命就是为群体争夺利益， 1 、为自己争取更多利益； 保证该群体的发展。 2 、后代的繁衍（基因的延续）。 首领产生的条件： 1 、足够强大； 2 、能够保证族群的发展； 3 、能够维护本族群的利益； 要想成为首领必须具备的条件 1 、本族群最强壮（比如狼群中的狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）； 2 、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王） 人类首领产生的变迁 原始社会：首领的产生遵 随着社会的进步，要想成 天时地利人和，勇猛、顽 循最基本的自然法则。 为王者，需要具备多种条 强，出身血统，仁义道德， 件和因素。 智慧谋略，杀伐决断等。 目录 01 领导力的定义 02 领导力概念链及构成要素 03 领导力五力模型 0 1 领导力的定义 领导力的定义 领导力——决定领导者 领导力就像美，它难以定 领导行为的内在力量，是 义，但当你看到时，你就 实现组织目标、确保领导 知道。 过程顺畅运行的动力。 —— 沃伦 · 班尼斯 A B 领导力解析 领导力解析 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。 出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示 虽说领导者往往因为他们某种程度的权 范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业 势而服众，但许多当权者并不具备领导 去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目 能力。这些当权者的权势，或来自金钱， 标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即 或来自戕（ qiāng ）害他人的能力， 使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅 或是掌握了某些机构的运作。 是其中的一名头号官僚而已。 02 领导力概念链及构成要素 领导力概念链 领导情境是指确保领导 领导能力是关键，领导 过程正常运行的环境因 能力决定着领导行为的 素的总和。 质量与效果 领导能力 领导行为 领导知识 领导知识是领导能力的 领导行为是领导知识的 元素和基础 主要来源之一 领导力概念链 Chapman （查普曼）和 O’nell 在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领 导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报 酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。 领导力概念链 国有研究机构 鉴于领导力对组织产生的巨大 相对而言，国有研究机构 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了 多种领导力理论。 更具学术性，合资研究机 合资研究机构 领导力的研究机构 构更务实，而国际研究机 构则更着眼未来。 主要分三类： 国际研究机构 03 领导力五力模型 领导力五力模型 感召力 中科院（ 2006 年）经 过课题攻关，基于领导过 程构建了领导力五力模型 影响力 前瞻力 领导力 控制力 决断力 领导力五力模型 感召力——吸引被领导者的能力。 代表：宗教创始人精神领袖 • 感召力（在希腊语中意味着“神的魅力”）是指一种不 依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导 和鼓舞人的能力。因此，一个有感召力的领袖是这样的 人：他没有可供他支配的、组织起来的“机器”，他的 感召力：本质上是一种吸引力 权力不是通过制度化的程序而获得，他通过说服的方法 来使人民遵循他的教训并保证他们的效忠。 领导力五力模型 感召力典型——宗教信仰 领导力五力模型 理想 信念 人格 自信 感召力主要来自于以下五个方面： 感召力 智慧 见识 具有坚定的信念和崇高的理想； 具有高尚的人格和高度的自信； 具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类 的伦理价值观和臻于完善的修养； 具有超越常人的智慧和丰富曲折的阅历； 激情 成就 伦理 修养 不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满 激情。 领导力五力模型 前瞻力：本质上是一种预见力 前瞻力就是在当前这个充满不确定因素的商业 环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和 路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未 来，从而实现团队的目标。 前瞻力——着眼未来、预测 未来和把握未来的能力。 领导力五力模型 本质 认识 前瞻力形成的主要因素： 领导者和领导团队的领导理念； 织利益相关者的期望； 组织的核心能力； 规律 驾驭 期望 拟合 前瞻力 组织所在行业的发展规律； 组织所处的宏观环境的发展趋势 机会 把握 文化 演变 领导力五力模型 影响力——是领导者积极主动地影响 被领导者的能力。 影响力包括： 权力性影响力 非权力性影响力 影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力） 领导力五力模型 权力性影响力 • 权力性影响力（强制性），它主要源于法律、 • 非权力性影响力（非强制性），它主要来源于 职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影 领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的 者之间的相互感召和相互信赖。 方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影 响力对人的心理和行为的激励是有限的。 • 非权力性影响力 构成权力性影响力的因素主要有：法律；职 位；习惯；暴力。 • 构成非权力性影响力的因素主要有：品格 因素；才能因素；知识因素；情感因素。 领导力五力模型 影 响 力 “ 所有影响力的本质都在 于让别人参与其中。” 在自发性的组织（如志愿者组织）中，领 导力只会以最纯粹的形式出现，你根本不可能 凭借职位去领导他人。如果领导者没有影响力， 人们就不会追随，你不可能强迫组织的成员参 加活动。——《领导力 21 法则》 领导力五力模型 领导力的五大误解 管理者就是领导者 企业家就是领导者 知识渊博的人就是领导者 引领潮流的人就是领导者 位高权重的人就是领导者 领导力五力模型 特蕾莎修女的影响力 特蕾莎修女（ 1910 年 8 月 27 日－ 1997 年 9 月 5 日），是世界著名 的天主教慈善工作者，主要替印度加尔 各答的穷人服务。因其一生致力于消除 贫困，于 1979 年获得“诺贝尔和平 奖”。 被认为是 20 世纪最受尊敬的人物。 领导力五力模型 动机 管理 影响力主要体现为： 领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； 领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式 的关系； 领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益 关系 管理 利益 管理 影 响力 的行为与结果； 领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； 领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 沟通 管理 权力 管理 领导力五力模型 决断力：本质上是一种运筹力 • 决断力是一种快速判断事物发展趋势并给出一 个长远眼光的决策能力，它是基于一种阅历积累 后对即将发生的事情给出的行事方向的能力。决 断力的背后牵涉着很多的能力，比如对事情准确 的判断力，是否有勇气去承担决断后的结果。 决 断 力 胯下之辱：小不忍则乱大谋 A 鸿门宴：一念决生死， 一宴定天下。 B 决 断 力 决策 直觉 决策 资源 决断力主要体现为： 决断力 决策 收益 掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策 工具； 具备快速和准确评价决策收益的能力； 具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力； 具有实现目标所需要的必不可少的资源； 决策 时机 决策 风险 具备把握和利用最佳决策及实施时机的能力。 控制力 控制力：本质上是一种整合力 控制力——是领导者有效控制组织的发展 方向、战略实施过程和成效的能力。 似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的 可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前半 期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整 人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应 接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表现。 控制力 历史就如同一驾横冲直撞的马车，注定只有少数人可以驾 驭它，而大多数乘客能做的只是抓紧车辕，不至于被甩到 车外。 — 《霸王别姬》 控制力 价值 控制 干部 控制 控制力的实现方式： 控制力 规范 控制 确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些 价值观； 制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成 员遵守这些规范； 任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现 冲突 控制 信息 控制 组织的分层控制； 建立强大的信息力量以了解和驾驭局势； 控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制 战略实施过程。 五种领导力的关系 感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一 个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。 但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样 就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言， 前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂 澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 对领导力五力模型的评价 • 在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在 全部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实 现领导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们 可能都拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力 发展不够均衡，在某种或某几种领导能力方面存在 薄弱环节 , 用管理学中的“木桶原理”来说，也就 是存在领导能力“短板”。 • 如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的 全面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规 模或更复杂的组织。 结 语 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 基层管理人员领导力培训 LEADE RSHIP 感谢您的聆听
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简洁实用领导力培训
20XX 领导力培训 LEADERSHIP 培训人：想 指导老师：想 目录 CONTENT 领 导 的 概 念 ADD THE TITEL 1 领 导 与 管 理 ADD THE TITEL 2 领 导 的 方 式 ADD THE TITEL 3 领 导 者 概 述 ADD THE TITEL 4 CHAPTER 1 领导的概念 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 1 2 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 输入您的标题 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 MORE MORE MORE 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增 减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 Our Galery CHAPTER 2 领导与管理 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 19. YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 34% 请添加标题 57% 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字， 以便观者可以准确理解您所 传达的信息。单击此处输入 你 输入您的标题 输入您的标题 Business Business Business 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根 据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 输入您的标题 “ 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅 的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观 者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 输入名字 职称 CHAPTER 3 领导的方式 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 PUT YOU GREATE TITLE PUT YOU GREATE TITLE 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 输入您的标题 70% 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 30% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 50% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 输入您的标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 10% 10% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 D DESCRIPTION 60% 20% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 A C B CHAPTER 4 领导者概述 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 添加标题 36% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 Inspiration 添加标题 Research 了最终演示发布的良好效 果 47% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 了最终演示发布的良好效 果 Design Code SEO/SEM Ship 输入您的标题 8K 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效 果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以 准确理解您所传达的信息。单击此处输入 1K Number Four Number One Number Two Number Three Number Five 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 提炼 提炼 提炼 提炼 提炼 添加标题 20XX 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 20XX 输入您的标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演 示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要 可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。 20XX 谢谢观看 THANK YOU 培训人：想 指导老师：想
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领导力与跟随力
领导力与跟随力 管理者和领导者有何不同 ◆ 领导（ Leadership ） ◆ 领导力（ Leadership ability ） ◆ 领导者（ Leader ） ◆管理（ Management ） ◆管理者（ Manager ） ◆ 管理者≠领导者 管理者和领导者有何不同 「领导就是将愿景转化为现实的那 种能 耐。」 渥润・边尼斯 领导学大师 领导学大师：渥润・边尼斯在 其 1989 年出版的著作 论领 导者之形成 (On Becoming a Leader) 之中，曾将「管理 者」与「领导者」做了十三种 区别： 4 1 、管理者之职责在于执行；领导者之职责在于创新。 2 、管理者是副本；领导者则是正本。 3 、管理者力图维护现况；领导者则力图发展。 4 、管理者聚焦于系统与架构；领导者则聚焦于人。 5 、管理者依赖管控机制；领导者则激发信任。 6 、管理者接受现实；领导者则对现实作出调查。 7 、管理者着眼于短期；领导者则拥有长期视野。 8 、管理者问及「如何」与「何时」；领导者则问及 「是什么」与「为何如此」。 9 、管理者着眼于底线；领导者则着眼于视觉所及。 10 、管理者从事模仿；领导者则从事创造。 11 、管理者接受现状；领导者则挑战现状。 12 、管理者是传统的好士兵；领导者是做他 ( 她 ) 自 己的 人。 13 、管理者把事情做对；领导者则是做对的事情。 层 级 〝管理者〞之成分 〝领导者〞之成分 董事长 / 总经理 10% 90% 副总经理 / 总监 30% 70% 经理 / 副理 50% 50% 主管 / 组长 90% 10% 重视各级管理者的领导力： 1 、瓶颈总是位于瓶的上端。 2 、树木从顶端开始枯死。 领导力 一、什么是领导力 （一）领导力的定义：领导力的描述有很多种版本。 1 、美国管理学家哈罗德 · 孔茨：“领导力是一种影 响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而让人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。 2 、陈春花：领导力是影响别人，以达到群体目标、 解决群体问题的能力。管理者必须要发挥一定的领导职 责，即：具备一定的领导力。 3 、刘澜：“领导力不是当领导，而是动员团队解决 难题。这里的团队不一定是下属，解决难题可以借助、 需要动员的一切人，都是你的团队”。 一、什么是领导力 （ 1 ）短期任务：动员团队解决某个具体的问题。 （ 2 ）长期任务：提升自己和团队解决问题的能力。 领导力像爱情、领导像婚姻。 恩格斯：“没有爱情的婚姻是不道德的”。 刘澜：“没有领导力的管理者是不道德的”。 那没有婚姻的爱情呢？ 没有婚姻的爱情照样可以轰轰烈烈，但有些不美满。 一、什么是领导力 领导力又是一种认同力，让员工或同事认同你 1 、虽然对方不赞同你的决定，但还是会支持你。 2 、不认同的危害 （ 1 ）也许对方当面答应你，但私下不热情，无心为 这个决定努力，他可能会说：“本来就行不通，你让我怎 么办？” 一、什么是领导力 （ 2 ） 如果是一个过激的人，甚至还会破坏你的决 定，或者，想方设法怂恿别人也这么做。 （ 3 ）可能会“恶意服从”：依你的指示行事，但绝 对不多做，对结果好坏不负责。 （ 4 ）不认同，需要我们花费巨大的监控成本，效率 还不一定会高。 二、领导力之品德 很多公司对品德看到比较重、品德最长久 1 、品德不是领导力的唯一，但良好的品德是提升 我们领导力的重要因素。 2 、思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定品德、 品德决定命运，而养成一个习惯，只需要坚持 21 天。 二、领导力之品德 如何养成一个习惯呢？ 1 、知识，即：做什么、为什么做，这个一定要让 自己明白，否则，可能很难坚持。 比如：要锻炼身体，因为最近感到身体不如以前了， 比较容易疲劳。 2 、技巧，即：如何做（合理的行动 + 资源配置）。 比如：每天跑步 30 分钟锻炼身体（行动），从繁 忙的时间中抠出 30 分钟（资源）。 二、领导力之品德 3 、意愿，即：想要做。 比如：身体越来越不好，再不锻炼的话，在未来的 某一天赚的钱和如花似玉的老婆可能都是别人的，所以， 一定要坚持锻炼。 要养成一个人习惯，三者缺一不可。 二、领导力之品德 食言而肥 《左传 · 哀公二十五年》记载，有一次鲁哀公请吃饭， 席间大夫孟武伯故意对哀公的宠臣郭重说：“你怎么长得 这样胖啊？” 因为孟武伯屡次不履行诺言，鲁哀公便借机 讥刺他说：“是食言多矣，能无肥乎？” 意思是说，经常 吃下自己的诺言，怎么能不胖？后用“食言而肥”指不守 信用，只图自己占便宜。 鲁哀公表明上是说郭重，暗地里其实是在说孟武伯。 二、领导力之品德 领导力品德之一：诚信 1 、“轻诺必寡信”（老子）：不要轻易承诺，一旦承 诺，尽量要兑现，如果实在兑现不了，也要向员工（他 人）解释清楚，取得他们的认可。 2 、信守轻诺 （ 1 ）道德失信：出尔反尔。 （ 2 ）逻辑失信：将责任推给员工。 说明：你的下属出了问题，你有没有责任呢？当然有， 至少有用人不当、监督不力、教导无方等责任。 二、领导力之品德 如果你曾经有不信守承诺的情形发生，建 议做下列改善： 1 、不要说太绝对的话：“保证”、“一定”、 “没问题”，就算一定要说，那么，也一定是在充分思 考的基础上。 2 、好记性不如烂笔头：记下每次对他人做出的承 诺，不要老是以“我说过这个话吗？我不记得了”等来 回复他人。 二、领导力之品德 晋平公问祁黄羊说：“南阳缺个县令，哪一个是担任 这官职的合适人选呢？”祁黄羊说：“解狐可以胜任。” 晋平公说：“解孤不是你的仇人吗？” （祁黄羊）回答说：“您问（谁）适合，又不是问我 的仇人是（谁）。” 晋平公（称赞）说：“好！”于是就任用了解狐，都 城的人（都）称赞（任命解狐）好。 二、领导力之品德 领导力品德之二：大度，大度是一颗灵丹妙药 1 、员工（他人）曾经冒犯过你，千万不要记仇，因 为你面对的不是一个员工，而是一个团队。 2 、大度不是懦弱：正视两者之间的区别，面对无理 取闹者，该下狠手时就要下狠手。 3 、宰相肚里能撑船：具有良好领导力的管理者，不 会拘泥小节。 思考：我们在企业中会记仇或者给别人穿小鞋吗？ 二、领导力之品德 孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽另不从。 二、领导力之品德 只许州官放火、不许百姓点灯 1 、除非公司规定的权利，管理者不应该有 特权，更不应该破坏规则。 2 、如果我们各级管理者不停地“放火”， 企业氛围就被破坏了，我们的员工也将会出现越来 越多的“点灯”现象。 二、领导力之品德 生产副总找到总经办主任说：“公车的奔驰 商务车礼拜六给他用一下”。 总经办主任说：“你直接走流程申请就可以 了”。 生产副总说：“我不走流程”。 总经办主任说：“你不走流程，那不能用 的”。 生产副总说：“如果你不给我用，那么你以 后有事需要我安排人力协助的话，别指望生产中心 再借人给你”。 总经办主任没有办法，毕竟求生产副总的事 情还是挺多的，只好答应了生产副总。 二、领导力之品德 结果老板礼拜六打电话给总经办主任：“安 排驾驶员把公司的奔驰商务车开到我家来”。 总经办主任说：“生产副总用了”。 老板说：“奔驰商务车一般都是接待重要客 人才使用的，而且他没有出差申请，怎么会用公司 奔驰商务车呢？” 总经办主任只能说实话，结果，生产副总和 总经办主任都受到了处罚。而且，老板开始对生产 副总不信任了，生产副总后面开始变得规矩，过了 好几个月才让老板重新信任。 二、领导力之品德 领导力品德之三 以身作则，行得正、坐得直。 二、领导力之品德 案例 戴尔公司 CEO 迈克尔 · 戴尔和总裁凯文 · 罗 林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未 来。 两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调 查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过 半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为 CEO 迈克尔 · 戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。 而总裁凯文 · 罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人 的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两 人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想 离开公司的想法。 二、领导力之品德 CEO 迈克尔 · 戴尔意识到问题的严重性，他 立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不 可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山 地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候 的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产 生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。 自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经 认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟 员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。 二、领导力之品德 参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动， 要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有 决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟 下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的 诚意深信不疑。 果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改 之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣， 有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑， 员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的 左右。 二、领导力之品德 领导力品德之四：主动查错、并知错就改。 二、领导力之品德 位差效应 位差效应指来自领导层的信息只有 20%-25% 被 下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交 流是一种以平等为基础的交流。 思考： 1 、我们敢不敢针对管理者的问题，做民意调查？ 2 、由于“位差效应”和中国人的相对含蓄，员 工未必会说出真心话，需要我们拿出真诚，鼓励他们说 出内心的想法，或者，我们完全可以做匿名调查，让员 工没有后顾之忧。 二、领导力之品德 彼得 · 德鲁克：“领导力不是头衔、特权、职位，或 者金钱。领导力是责任”。 二、领导力之品德 责任感的三个维度 （ 1 ）意义感（我想做）：你觉得这件事有价值、 有好处。 如果这件事和价值和好处仅限于你个人，你很容 易感受到意义。具有挑战的是：这件事的价值和好处不 仅限于你个人，是对一个集体有好处，而你是集体的一 份子。 （ 2 ）义务感（我该做）：你觉得这件事情你有 义务去做。 义务感可能来自于你的本职工作，也可能不是你 的本职工作，你可能会认为，团队的事情就是你的事情。 （ 3 ）信心感（该我做）：你觉得这件事情你能 够办成。 二、领导力之品德 领导力品德之五：责任感 1 、能够挑起责任、不逃避。 2 、敢于承担责任。 二、领导力之品德 积极主动 选择的自由 刺激 回应 自我意识 独立意志 想象力 良知 刺激 1 、自我意识：理智。 2 、想象力：从现实中看到好的一面。 回应 1 、良知：辨别是非，判断言行是非正确的能力。 2 、独立意志：不受外界影响。 二、领导力之品德 积极主动，从改变语言开始 1 、书面语。 2 、口语。 3 、内心语。 4 、表 情语。 二、领导力之品德 消极被动的语言（悲观、逃避、推 积极主动的语言（乐观、直面现实、 卸责任） 担当） 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样 我可以选择不同的作风 他把我气疯了 我可以控制自己的情绪 他们不会答应的 我可以选择有效的表达方式 我只能这样做 我会想想还有没有更好的方式 我不能…… 我选择…… 我不得不…… 我更愿意…… 要是……就好了 我打算…… 凑合着做就行了…… 我能改变自己的…… 如果…… 我可以…… 但愿…… 我要…… 我办不到…… 我能…… 要是…… 我宁愿…… 二、领导力之品德 两个习惯，助力“积极主动”素养的养成 1 、提高格局：把自己的工作放在系统中去观察，从而 能在团队层面或公司层面，看自己的工作对他人的影响。 2 、换位思考：站在对方的角度，理解他们的思维方式 和感受，但换位思考不是同情、赞同，而是，深入理解对方。 二、领导力之品德 格局训练 定期“复盘”：在工作中做过哪些尝试，以减轻其他部 门同事的工作压力？ 二、领导力之品德 换位思考训练 定期思考：在平时工作对接中，你的下属是如何评价你 的？你的同事是如何评价你的？ 二、领导力之品德 积极主动的人会专注于“影响圈”，而且，他们还会积 极扩大自己的影响圈。他们在影响圈之外，花的时间会比较 少。 二、领导力之品德 1 、可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题， 或改变自我就可以解决的问题。 2 、可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人， 可以解决的问题。 3 、无法控制的问题：比如：他人的弱点、环境问题， 超出个人能力的事情等，我们无法解决，盯着这些事情，你 可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断 为自己的消极行为寻找借口。 思考：哪些是我们的影响圈？ 二、领导力之品德 对于影响圈之外，我们应该？ 1 、坦诚面对：我们要做的是，改变面部曲线，以微 笑、真诚、平和来接受现实。 2 、不受影响：消极被动的人，会明显受到无法控制 的问题的影响。 3 、灰度思维：今天无法控制的问题，在未来可能变 成可间接控制的问题，如果我们或者团队的其他成员有足够 的影响力的话。 4 、融入环境：不仅仅是适应环境，而是在不影响自 己情绪和心态的情况下，融入或适应环境。 5 、自我激励。 二、领导力之品德 领导力品德之六：积极主动 二、领导力之品德 两面三刀，当面一套、背后一套 × 二、领导力之品德 有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清 的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了， 心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找 到他，向他学习打枪的技术。 二、领导力之品德 猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。 在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请 记住这两个打十环的奥秘 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀， 是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置， 然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画 圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。 问题：这个故事能给我们什么样的启示？ 二、领导力之品德 不懂别装懂：世界著名物理学家、获诺贝尔物理学奖 的美籍华人丁肇中在接受中央电视台《东方之子》采访 时，曾对很多问题表示：“不知道”。他在为南航师生 做学术报告时，面对同学提问又是“两问两不知”： 您觉得人类在太空能找到暗物质和反物质吗？不知道 您能不能谈谈物理学未来 20 年的发展方向吗？不知道 在不懂的事物面前，丁肇中教授没有用一些专业性 很强的术语糊弄过去，或者，装腔作势地说：“这些问 题对你们来说太深奥，一两句解释不清楚”。 二、领导力之品德 领导品德之七：正直、诚实 1 、正直诚信，不要两面三刀、不要当面一套、 背后一套，不要背后攻击人，不要背后说人的坏话。 2 、懂就是懂、不懂就事先坦诚告知，或者，不 懂不发表意见。 3 、不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不 要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己 的水平与能力，坦诚与真实才是真。 二、领导力之品德 周泰是东吴的一员猛将，素得孙权的信任和赞赏。 一次，孙权和手下被一伙胆大包天的山贼包围起来。孙 权指挥士兵左突右攻，想图为出去，均受阻。山贼人数 众多，且不惧生死，孙权不禁担忧起来。这个时候，周 泰却毫无惧色，他身先士卒带领士兵攻向山贼。山贼被 神勇的周泰吓破了胆，终于杀出来一条血路，就这样周 泰保护山贼冲出重围。 二、领导力之品德 事后，孙权召集群臣为周泰开了一场“庆功宴”， 孙权让周泰解开衣服，露出全身伤疤，并让让数数共有 多少伤疤。每数一处，孙权就带领群臣敬周泰一杯酒， 数完后，众人已经喝下十几杯酒。此时，周泰已经被感 动得泣不成声，因为保护孙权是他的职责。他下定决心， 从此以后要更加努力为东吴效力，为君主尽忠。 二、领导力之品德 领导力品德之八：感恩 1 、当你的下属取得业绩时…… 2 、当你的下属解决难题时…… 3 、当你同事配合或者协助你时…… 4 、当你的上级帮助你时…… 你会不会肯定、表扬、感激、感恩，一切并不是 “理所当然”的。 说明：感恩会拉近相互之间的关系，让别人更加 认同你，认同力提高了，领导力自然也就提高了。 三、领导力之个人魅力 个人魅力能够助力我们的领导力，但光靠 魅力是远远不够的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之一：建立企业内部人际关系 讨论：如何建立企业内部人际关系？ 三、领导力之个人魅力 1 、具有良好的品德。 2 、体现自己的价值：你能给别人带来什么？你 能帮别人解决什么样的问题？企业内部稳定的人脉关 系，建立在把自己工作做好之基础上。 3 、做一个乐意助人的人：当别人有需要时，在 力所能及的情况下，尽可能帮助他人。 4 、做一个融入团队的人：私下适当沟通、交流， 适当的情感维持也是需要的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之二：感召力 讨论：什么是感召力？ 三、领导力之个人魅力 1 、感召力的等级 （ 1 ）第四级：精神领袖、员工中的灵魂人物： 为大多数员工高度认可、强烈吸引着追随者。 （ 2 ）第三级：有良好的品德、口碑，有令人信 服的魅力，获得大多数员工真心支持，能协调团队有效 合作、形成合力。 （ 3 ）第二级：品德、口碑还算可以，有一部分 人真心支持和跟随，也有一部分人内心有些排斥。 （ 4 ）第一级：品德、口碑不太好，很少有真心 跟随和支持者，大部分内心都有些排斥。 三、领导力之个人魅力 测试你的感召力：感召力测量表.docx 感召力包括一部分品德的内容，也包括一部分领 导技巧的内容，之所以单独列出，是因为感召力是领导 力的重要因素。 评分说明：选 A 得 3 分、选 B 得 2 分、选 C 得 1 分，最后将得分相加。 三、领导力之个人魅力 感召力说明： 1 、得分 22 分（含）以下：说明你的领导风格有 些僵化，缺乏人情味，感召力有些欠缺。 2 、得分 22 （含）至 26 分（含）：说明你具有一 定的感召力，但还是存在明显不足，过于喜欢以自我为 中心。 3 、得分 27 （含）至 30 分：说明你具有较强的感 召力。愿意和员工在一起，愿意帮助员工，具有较好的 品德，受到员工的信任和拥护。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之三：亲和力 人们通常喜欢自己同类的人，而不喜欢和自己不一 样的人，所谓：物以类聚人以群分 三、领导力之个人魅力 情绪同步 感染对方，让对方的情绪 和你同步 移情，让自己的情绪和对 方同步 训练 1 、感染是一个过程，并不会一蹴而就。 2 、移情不是同情或赞同，是站着对方的角度、 理解对方。 三、领导力之个人魅力 共识或兴趣同步 训练：共识来源于认可对方、说服对方、双方妥 协找到平衡点。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个 精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好 言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻 人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家， 看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与 精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家 说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着 心理学家出去了。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 训练：有人说，这其实就是换位思考、移情思 考，可以这么认为，只是要状态同步。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语气运用的一般规律是 喜则气满声高，悲则气沉声缓，爱则气缓声柔， 憎则气足声硬，急则气短气促，冷则气少声淡，惧则气 提声抖，怒则气粗声重，疑则气细声粘，静则气舒声平。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语调变化多端，主要可分为四种类型： 1 、升调：注意前低后高、语气上扬。 2 、降调：注意调子逐渐由高降低，末字低而短。 3 、平调：始终平直舒缓，没有显著的高低变化。 4 、曲调：由高而低后又高，或由低而后高低。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语速：讲话的速度，对方很着急、语速很快， 你仍然慢条斯理地说，对方会更加着急。 训练：专门有语气、语调和语速的课程，感兴 趣的可以自己研究一下。 三、领导力之个人魅力 语言和用词同步 亮剑中的赵刚，最终和李云龙配合得非常好，赵 刚也因此学会了骂人，所以，粗人和文人，语言和用 词是不一样的，要以个人魅力影响“文人”或“土 匪”，就让学会他们的语言。 训练：了解同事的语言。 三、领导力之个人魅力 价值观和原则同步 别人坚信的观点、原则，如果你改变不了他，可 以选择暂时性同步。 训练：了解他人坚信的观点、原则。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之四：说服能力 说明：说服能力是一门课程，但训练是一个长期 的过程。本次不进行展开了，感兴趣的，可以自己研 究一下。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之五：形象、气质 穿着、打扮、谈吐、形象、气质等比较好的人， 个人魅力会相对强一些，这些是一个加分项，但光有这 些还远远不够。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之六：知识、解决问题能力 1 、知识：你的知识比别人丰富，会给你的魅力加 分。 2 、解决问题的能力：你解决问题的能力强，也会 给你的魅力加分。 四、领导力之有效领导 有效领导之一：制度第一、领导第二 刘田《制度第一，总裁第二》： 忙：没有规范化管理制度，领导忙来忙去。 茫：因为太忙了，思考的时间不多，就开始迷茫。 盲：迷茫之后就开始盲目，到处“救火”。 莽：盲目之后就开始鲁莽，做出一些不理智的决 定。 亡：鲁莽之后，就开始危机四伏。 提示：尽可能推行制度化、规范化、标准化管理。 四、领导力之有效领导 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现 故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞， 为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核 过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体， 自己跳下去。 四、领导力之有效领导 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太 阳 ?” 悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好， 答对了，给你一把伞。” 接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?” 沙僧答 道 :“ 一个。”师傅说 ,“ 好，也对了，给你一把伞。” 八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也 行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出 来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ? 师傅出的问题是，“天上有多少星星 ?” 八戒当时 就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 四、领导力之有效领导 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途 中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪 一年成立的 ?” 悟空答道：“ 1949 年 10 月 1 日。” 师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿 ?” 沙僧说是 13 亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一 把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分 别叫什么 ? 八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 四、领导力之有效领导 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时 候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳， 师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把 伞。” 问题：这个故事给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 1 、员工的工作标准要明确，形成制度化。 2 、当制度（标准）变化时，要及时告知员工。 3 、制度和标准要充分考评公平性问题，虽然， 完全绝对公平是不可能的，但要尽可能公平。 四、领导力之有效领导 关于不成文规定 任何公司都会不成文的规定或指令，通过邮件、 微信、口头等多种方式传递，任何企业都会存在这个问 题，我们不可能避免，但不成文规定要定期整理，能成 文的尽量成文，不成文规定会有什么危害？ 四、领导力之有效领导 1 、不成文规定和成文规定可能会有冲突：如果 员工遵守不成文规定较多，那么成文规定的权威性就会 大大削弱。 2 、不成文规定的保鲜期很有限：成文规定员工 可以定期去温习，但不成文规定因为太碎片化，员工可 能会忘记，而且，如果出现员工变动，新人很难知道这 些不成文规定。 四、领导力之有效领导 有一家企业，一个分公司经理开发一个重要客户， 已经 10 个月了，可是还是无法谈下来，客户要求的条 件，上级领导（区域总监）不同意。后来，区域总监出 面了，在与客户谈判的过程中，客户提出了原先提出来 的要求，区域总监当场答应。就这样 10 个月内没有开 发成功的客户，区域总监一个小时就搞定了。分公司员 工当晚召开庆功宴，歌颂区域总监的威武。 这个案例，给我们什么思考？ 四、领导力之有效领导 后来，这家公司取消了区域总监的层级，由营销 副总直接管理各个分公司。 大家可能想，这个区域总监真有魄力，敢当场拍 板？ 为什么要拍板？ 是因为存在不确定因素，存在几个决策的选择， 但和客户合作明显不存在不确定因素，只要公司有利可 图，又不至于影响内部公平，这个客户就可以合作，既 然最终合作，说明这个客户是符合公司合作条件的，那 为什么要拖了 10 个月呢？为什么不把合作条件成文？ 四、领导力之有效领导 不成文规定危害三：管理者把本来应成文的规定， 变成了自己不成文的特权，不但没有起到积极的作用， 反而影响了公司的发展。 思考：我们可以对公司不成文规定进行一次系统盘 点。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ ？ 金子 废铁 钢 态度好 态度差 能力强 能力弱 这是比较常用的一种方法，但这种方法会有一个弊 端，即：什么叫态度好？是服从、听话？还是职业素养高， 如果公司的定义和测评并不完善，很有可能变成服从和听 话。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ 独立思考 明星 绵羊 顺民 不独立思考 思考：明星会唱反调，有意见和建议就会提出来。我 们最喜欢哪一类的员工？ 积极参与 不积极参与 隐士 四、领导力之有效领导 巴顿将军喝刷锅水 巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟 战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。有一次，为了 显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。 当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大 汤锅前。 “ 让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。 “ 可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。 四、领导力之有效领导 “ 可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命 令道。 士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把 抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。 “ 这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！” 巴顿大叫道。 “ 刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我 说。”士兵说道。 四、领导力之有效领导 通用前总裁斯隆的一个故事：有一次开会讨论一 个决策，大家都同意，没有不同意见。斯隆说：既然没 有不同意见，我们改天再讨论。 麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚 蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的 不同意见也会激发你想得更多、更深。 四、领导力之有效领导 企业家王石的故事：万科有一个叫冯佳的员工， 几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家 都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：因为冯 佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反 调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有 道理。 提示：要鼓励员工提意见和建议、鼓励员工唱反 调，求同存异，只有分歧，才有进步。 四、领导力之有效领导 有效领导之二：以开放的心态，营造开放 的氛围，力争求同存异。 自测：求同存异自测表.docx 说明：得分越低，则你求同存异、差异互补方面 缺陷越明显。 四、领导力之有效领导 有效领导之三： 推动“团队合作中的双赢” 自测：你是团队合作双赢的推动者还是绊脚石. docx 说明：得分越低，则团队协作双赢方面缺陷越明 显。 四、领导力之有效领导 追求合作中的双赢，主动关注别人的需求，思考 以下四点： 1 、每个处于流程上的人更关心他能为下一个工序 做什么样的贡献。 2 、每个部门都关系自己如何调整、改善才能更好 地与其他部门对接、合作。 3 、下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供更 好的支持。 4 、上级会思考，自己如何更好地为下级解决问题 并提供帮助。 四、领导力之有效领导 有效领导之四：批评要有技巧 1 、理解式批评：本着人无完人的观点出发， 批评时不带求全责备的口吻斥责对方，而带着理解、宽 容的口吻旁敲侧击要求对方改进。 举例：现在是招聘淡季， xxx 岗位招了一个多 月还没招进来，合适的简历比较少，我理解你的难处。 但这个岗位对公司来说很重要，因为这个岗位没有招聘 进来，有些工作已经出现问题了，你看是不是可以再想 想办法，尽快提供更多的简历，辛苦了，需要我协助的 话，随时都可以找我。 四、领导力之有效领导 2 、讨论式批评：采用讨论的方式暗示下属哪些 地方做得不足，或者还能做得更好。 举例：你写的方案很不错，我看了好几遍，我想 在 xx 地方加 xx 数据分析，效果可能会更加好一些，不 知道你是怎么认为的？ 四、领导力之有效领导 3 、希望式批评：委婉指出错误的同时，以期盼 改进的口吻寄予厚望，尤其对那些自尊心强的下属，采 取这种方式比较好。 案例： XXX 事情你出现了 xxx 错误，但我相信 你以后不会再出现类似的问题了，有什么需要协助的， 随时可以找我。 4 、欲情故纵式批评：开始故意将事件说得很严 重，震慑员工，但后面却只是了解情况、提出希望，让 员工惊讶，惊讶之后会印象深刻。 四、领导力之有效领导 有效领导之五：理性并区别对方员工的错 误。 提示：没有犯过错的员工，必然平庸。 讨论：为什么要这么说？ 四、领导力之有效领导 1 、第一种错误叫做无视规章：公司有明文规定， 但员工就是违反，这种情况下，我们要按照公司规章制 度严格处理。 2 、第二种错误叫粗心大意：粗心大意也是违反了 规章，但却是无意的，比如：输错了数据、忘记按时提 交报表等，这种情况下，有些公司是只给一次机会，即： 相同的错误，只能出现一次。 四、领导力之有效领导 3 、能力不足：员工工作业绩不佳，是因为能力不 足，比如：做的方案达不到要求等，这种情况下，是考 核加训练（培训），实在不行，淘汰。 4 、流程缺陷：企业流程、制度或者员工职责规定 不清，导致员工犯错，如果该员工对这些流程、制度、 职责的编制负主要责任，那当然要处理（考核），如果 不是，一般情况下，不建议处理。 四、领导力之有效领导 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无 聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、 不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声 是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮， 而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 思考：这个案例给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 这是一个典型的流程缺陷，但责任却在主持，即： 上级领导。 员工的职责、工作要求、考核方式等一定要清晰。 四、领导力之有效领导 5 、已知风险：员工已经事先告诉你，这样做可能 会出现什么情况，你没有提供协助或者没有改变决定， 这种情况下导致员工犯错（没有完成任务），建议不一 定要处理，可以事后好好分析。 6 、难料风险：比如：面试的员工不来了、客户突 然取消订单了，这种情况下，我们可以分析以后怎么杜 绝，但一般不要考核（处理、批评）员工。 四、领导力之有效领导 7 、探索创新：创新必然会伴随着失败，如果员工 是在创新，而且，事先你也知晓并同意，那么，不管是 什么样的失败，只要不是员工故意为之，都不能处理。 四、领导力之有效领导 有效领导之六：管理与你有关的时间 四、领导力之有效领导 时间管理自测表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 问题 我花了很多时间在重要且需要立刻关注的活 动上，比如：危机、紧迫问题、截止期将至 的项目。 我总觉得是“到处救火”，不断处理危机。 我觉得我浪费了好多时间。 我花了很多时间在虽然紧迫但与我的第一要 务毫无关系的事情上，比如：无端的干扰、 不重要的会议、非紧急的电话或电子邮件。 我花了很多时间在重要但不紧迫的事务上， 例如：做计划、准备、防范、规划、改善人 际关系等。 我总觉得自己总是在处理对他人重要但却对 我不重要的事情。 我的工作计划经常会被改变，临时的事情太 多了 我的上级有时候会影响我的工作效率 很不 同意 不 同 意 略不 同意 略微 同意 同 意 很 同 意 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 四、领导力之有效领导 说明：得分越高，我们的时间使用效率越低。 四、领导力之有效领导 记录每天的时间（至少记录两周时间），尽量详细 一些，比如（仅是举例）： （ 1 ）开会： （ 2 ）与下属沟通： （ 3 ）编制文件： （ 4 ）面试： （ 5 ）各类审批： （ 6 ）监督下属： （ 7 ）与上级沟通： （ 8 ）与政府部门打交道： 四、领导力之有效领导 分析你的时间 把上述工作内容分成四栏来分析 （ 1 ）必须或者只有本人才可以开展的关键工作。 比如：与上下级沟通、面试等。 （ 2 ）比较重要的工作，但有些可以交由别人去完 成。比如：编制文件、与政府部门打交道等。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）应交给其他人去完成或是否可以用报表形式 来监督。比如：小金额购物，是不是可以定期分析报表， 而不用每次都审批？曾经看到一家企业，员工外出，都 必须总监审批，同意之后才能外出，这种审批是否可以 交由主管或经理去审批？有些公司分管副总必须审批每 次订机票的价格、必须副总审批后才能加班，我们可以 思考，是不是可以有其他更加高效的方式？ （ 4 ）可以提高效率的工作。比如：有多少会议是 有效的？会议时间能不能缩减？有多少沟通其实是在拉 家常？ 四、领导力之有效领导 研究你的时间 限？ 1 、看看最有价值的事情，是不是在第二象 2 、 1 、 3 象限的事情，占了你多少时间？ 紧急 重要 Ⅰ 不重 要 Ⅲ 不紧急 Ⅱ Ⅳ 说明：第二象限应该是最有价值的事情，这才是领 导力最重要的体现，如果你在第二象限花的时间明显少于 你职位所应承担的领导职能权重（前面已介绍），那我们 要仔细思考了。 四、领导力之有效领导 研究你与他人合作的时间 问问他们，你有没有影响或浪费他们的时间、效 率？你是时间高效利用的推动者？还是阻碍者？ 四、领导力之有效领导 鲁侯养鸟 从前，有一只海鸟停留在鲁国国都的郊外，鲁王 用车迎接它并在宗庙里给它敬酒，演奏《九韶》使它高 兴，准备牛、羊、猪的肉作为它的食物。海鸟于是双目 昏花，心情悲伤，不敢吃一块肉，不敢喝一杯酒，三天 后就死了。 鲁国国君的这种做法，就是用供养自己的办法养 鸟，不是用圈养鸟的办法养鸟。 思考：案例能给我们什么启示？我们平时对员工 有没有分类管理？ 四、领导力之有效领导 员工的类型与领导风格 1 、有心有力的员工：就是那些既有能力又热爱 企业的员工，领导的风格应该是授权型的。对于他们给 予信任、支持和资源，就能得到好的领导效果 2 、有心无力的员工：热爱企业但能力不足的员 工，此时领导的风格选择参与型的比较合适，这样管理 者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 四、领导力之有效领导 3 、无心有力的员工：并不热爱企业，但自己很 有能力，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司 的认同感，哪怕是对管理者的认同感也行。因此管理的 风格是推销型的，不断推销企业的理念和战略，使得他 们能认同企业，实在不行，就推销管理者本人，让员工 认同管理者。 四、领导力之有效领导 4 、无心无力的员工：不热爱企业也没有能力， 这些人要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括 每一个细节安排和规定都要清晰地指引，传、帮、带结 合，让这些员工也能发挥作用并尽快成长起来，当然， 如果实在没有办法，那么只能淘汰了。 说明： 1 、没有不好的士兵、只有不好的将军，这是一 种理想，但管理者要具备这样的思维。 2 、对待不同的员工，要采取不同的管理风格。 四、领导力之有效领导 不管对待何种类型的员工，“知己解彼”是前提 1 、了解对方（员工）。 2 、让对方（员工）了解你。 四、领导力之有效领导 对待不同类型的员工，要明白三个道理 1 、功劳与苦劳：只有功劳才会产生绩效，苦劳 不产生绩效。 2 、能力和态度：只有能力才产生绩效，态度必 须转换成能力才会产生绩效，所以，光是态度好是没用 的，态度好、能力不好，但学习（改变自我）能力尚可， 才是有可能改造过来之才。 3 、才干和品德：才干产生绩效，品德需要转化 为才干才能转化成绩效，除非内部管理做得比较好，很 少有公司会在品德上下赌注。虽然，好的管理可以让魔 鬼变成天使，但能做到的企业毕竟不多。 四、领导力之有效领导 面对不同类型的员工，谨慎三种思维 1 、“悟性”，很多领导喜欢“悟性”高的员工， 我们要培养员工举一反三的能力，而不是凭空的悟性。 2 、“领会”，领会领导意图、以做到心有灵犀 一点通，但这需要多长时间的磨合才能实现？实现的人 也是凤毛麟角， 我们依靠指令（计划） + 及时反馈的 方式，就可以实现“领会”的功能。 3 、“揣摩”，很多人喜欢揣摩上司的想法，但 揣摩是有很大风险的，我们不应该鼓励这种行为，我们 应该也明确的指令、工作安排代替“揣摩”的要求。 四、领导力之有效领导 有效领导之七：多样化激励 有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而 去享受生活。为了生活，安度晚年，他们决定选一个梦 寐以求的地方去住，因此，他们在一个安静的小区买了 一栋房子。可等他们搬进来之后，发现买错了。原因是， 他们房子前的草地上，时不时会有小孩聚集在这里玩耍， 非常吵闹。他们需要一个安静的地方，显然这里不是他 们想要的地方。 讨论：老人该怎么办？ 四、领导力之有效领导 当小孩又来玩耍的时候，老人把房门打开，对所 有小孩说：“孩子们，你们太好了，你们给我带来了快 乐，我必须有所表示，我决定给每人一块钱表达我的谢 意！” 拿到一块钱，小孩们很高兴。 就这样过了几天，老人每天都给每个孩子一块钱。 有一天，老人对小孩们说：“我实在太老了，我很喜欢 你们，但我的钱不多了，从今天开始，我只能给你们每 人一毛钱了”。 四、领导力之有效领导 这时候，有的小孩就说，以前的快乐值一块钱， 怎么今天就只值一毛钱了，这些孩子觉得不公平，就不 再来玩了。还有一些小孩认为有一毛钱也不错，因此继 续来玩。 这样又过了几天，有一天，老人对小孩说：“我 现在变穷了，从现在开始只能给你们一分钱了”，这一 下，小孩们全生气了，太不公平了，快乐才值一分钱， 从此再也不来了，老人的目的达到了。 四、领导力之有效领导 激励的故事告诉我们 1 、员工的需求是可以引导的。 2 、激励要站在员工需求的角度。 3 、不是满足需要，而是要引导需求。 四、领导力之有效领导 激励因素与保健因素 1 、保健因素：因岗位、职能而设，比如：薪酬、 福利、办公条件等，一般是固定的，保健因素能够消 除不满，即当保健因素不足时，员工会出现不满，但 却很难让员工满意，也就是说，保健因素的激励效果 是比较差的。 四、领导力之有效领导 2 、激励因素：因绩效和贡献而设，并不固定， 即达到了某种绩效或者贡献才能获得。 说明：激励因素能够让员工产生满足。 思考：加薪是保健因素还是激励因素？ 四、领导力之有效领导 员工的需求未必一样 奥得佛将马斯洛的五需求合并为三个 1 、生存。 2 、联系（即：与人交往）。 3 、成长。 四、领导力之有效领导 引导员工的需求 如果员工的满足感不是来自于工作本身，对企业 来说是有害的。 工作本身可以用五个指标：奖金、晋升、信任、 同事关系、工作任务。 管理者要做的是，让员工从工作本身感受到满足。 四、领导力之有效领导 部分低成本激励举例 1 、鼓掌：如果我们要用鼓掌来激励他人，那应该 鼓掌多少下呢？我们要连续鼓掌 9 下或以上，会让人兴 奋。 四、领导力之有效领导 2 、即时表扬与赞美 （ 1 ）我有时候看下属有一项工作做得还不错时， 会在部门的微信群说一下，比如：小王，你的 XX 工作 做得真不错，给你点个赞。再比如： X 经理，今天你在 XX 事情上的反应速度很快，值得表扬，不过，要保持 哦。 （ 2 ）有时候我也会去他们办公室，公开表扬一 下其中的一位下属，看下属灿烂的笑容，就知道他心里 是很开心的，这种开心能影响周围的人。 四、领导力之有效领导 赞美的艺术 （ 1 ）具体的与特定的称赞 例 ：「老张，你的工作表现好极了！」 ╳ 例 ：「老张，今天上午你对顾客投诉之处理方 式，实在得体。」√ （ 2 ）附加理由之称赞 例 ：「我之所以认为你的处理方式极为得体，是 因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释 补救措施，以及征询顾客的意见。」 四、领导力之有效领导 （ 3 ）对事而不对人之称赞 例 ：「你真是一位天才的演说家。 」 ╳ 「你今天所选择的演说题目，正是听众所感到 兴趣的。」√ 你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为 中肯。」√ （ 4 ）只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。 （ 5 ）不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。 （ 6 ）实时称赞的效果较佳。 四、领导力之有效领导 赞美和表扬不可能“阳光普照”，但也不能只对个 别人公开表扬和赞美，要善于发现员工的长处，让每个 人都能享受到赞美和表扬，虽然，享受频率肯定不一样。 四、领导力之有效领导 3 、适时小奖励：有时候下属终于把棘手或者困难的事 情完成了，我会在部门群里面发一个小红包给他，也就 是几十块钱，红包名称写上：“ XX 专包”。 比如：我们很看重的行业资深技术经理犹豫要不 要加入我们公司，招聘经理说服了好几次，终于同意加 入我们公司了。再比如：人事经理出了一个非常不错的 方案，让我觉得没什么可以修改的。 四、领导力之有效领导 有一次松下新之助与员工在自己公司的餐厅里用餐。 所有人都点了牛排，当他们吃完主餐之后，松下新之助 便让助理把烹调牛排的主厨请过来。助理发现松下新之 助的牛排基本上没有动过。他猜想松下新之助肯定是嫌 牛排做得不够好，一会可能要批评人了。 做牛排的主厨很快就来了，当主厨忐忑不安地准备 挨批评时，松下新之助说：你做的牛排很好吃，只是因 为我今天的胃口不是很好，所以，才只吃了一点点。我 只是想和跟你说清楚，不然我怕你会错以为自己做的牛 排不好吃呢。 讨论：这个案例给大家什么启示？ 四、领导力之有效领导 4 、理解、尊重员工，思考（不仅仅是考虑，思 考是站着员工的角度）员工的感受，这也是一种激励。 四、领导力之有效领导 5 、恩威并济 （ 1 ）我们对待员工，不能只是“威”（即：工 作目标之设定、工作之调配、完工期限之订定与督导、 追踪与控制等），还要有“恩”（即：倾听部属之心声、 提供支援与激励、提供参与机会、促进意见交流、对部 属之工作表现作出回应等）。 （ 2 ）我们要知道，有恩而无威：只能服人、无 法治人；有威而无恩：只能治人、无法服人。 四、领导力之有效领导 有效领导之八：培养下属提升绩效是管理者的重要职能， 因为领导力是解决问题，那么，培养团队解决问题的能 力，就变得很重要了。 1 、注重日常培养 （ 1 ）管教：用管束、管控来教导，通常做法是： 设定目标、绩效考核、严格训练（培训）。 （ 2 ）说教：用说服、沟通来教导，主要是： （ 1 ）说方法，即：你该怎么做。（ 2 ）说反馈，即： 你做得怎么样。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）身教：我做给你看，即：通过示范来教导， 比如：招聘专员不知道怎么面试测评人员，那么，上级 领导面试的时候，招聘专员在旁边听着、记录，事后有 不清楚的与上级领导沟通。 （ 4 ）请教：领导以“自己不知道怎么做”为由， 让员工提出办法，以激发员工的思考能力。 （ 5 ）传教：下属并没有做得不好，上级领导定 期和下属“复盘”，询问为什么要这么做？有没有办法 提高效率或提升效果？ 四、领导力之有效领导 2 、协助下属改善：定期与员工探讨长处、短处，协助 下属一起拟定改善计划，协助下属改善。 四、领导力之有效领导 有效领导之九：让问题员工心服口服 处理问题员工，我们还是要尽可能让员工心服口服， 如果员工不能心服口服的情况多了，员工可能会麻木， 心里可能想：反正就这么地了，爱咋咋地。另一方面， 对企业氛围也将会造成一定的负面影响。 四、领导力之有效领导 （一）有理 1 、明文规定 当我们认为员工违规或者违纪的时候，要先查一 下，有没有明文规定： （ 1 ）国家和各级政府法律、法规规定。 （ 2 ）企业内部经职工代表大会审议通过的各类 规章制度。 （ 3 ）企业未经职工代表大会审议通过的各类规 章制度，需要员工本人签字。或者已经公告，员工并未 在规定时间内提出异议。 四、领导力之有效领导 2 、事先约定 有些情况下，我们会通过《劳动合同》、《岗位 规范》、《绩效考核表》、《工作任务单》以及邮件、 微信等与员工约定相关的工作和规则。这些如果是书面 的，那么需要员工签字，如果是电子的，也最好要员工 确认，或者加上“限在 XX 小时内回复，未回复视同为 同意”等字样，以免员工说没看到或者不知道。 有些公司会有专门的制度规定：“公司邮箱或者 通过微信发出的规定、工作要求，员工在 XX 小时内没 有回复，视同为同意”。 四、领导力之有效领导 （二）有据 保留或收集证据：可以是员工保证书、检讨书、 员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与 QQ 记录等。 四、领导力之有效领导 （三）有节 1 、考虑不可抗力：有一个员工，平时上班都会早 到 10 分钟左右，有一次迟到了差不多 20 分钟，员工把 行车记录仪拍摄的视频给我们看。通过视频显示，今天 出现了交通事故，导致堵车很严重，堵了差不多 40 分 钟，而平时堵车并不严重。看了视频后，我就说：“不 会算你迟到，你放心吧”。 四、领导力之有效领导 2 、考虑员工的特殊困难：有一个女员工，也是一个苦 命人，之前一直怀不上孩子，好不容易怀上了，前几个 月反应很大。有时候反应大的话，需要在沙发上躺一会 才行，不然会更难受，有时候一天要躺几次。因为请病 假会影响收入，所以，这名员工舍不得请病假。此外， 这名员工平时工作表现还算可以，就算目前这种状况， 工作进度也并没有明显的影响。 但公司制度明文规定，上班期间不能躺着，不然 就要罚款，像她这种情况，躺了这么多次，辞退都够得 上了。但我一次都没有处罚他，还对部门的其他人说， 你们多帮帮她，照顾照顾她，她反应大，工作中需要和 其他部门对接的，你们就代理一下，她行动有些不便。 谁都有困难的时候，我们是一个家庭，要帮助困难的员 工。 四、领导力之有效领导 3 、考虑员工的好意：有一天，接到生产副总的电话： “说是叉车班长酒后开叉车，要辞退他，而且，还要严 罚生产经理”。我立即赶到现场，询问后才知道，今天 本来是叉车班长请假，正在亲戚家喝喜酒。因为今天出 货很忙，叉车忙不过来，生产经理临时打电话给叉车班 长，叉车班长饭吃了一半就马上赶过来了。叉车班长告 诉我：“没喝多少酒，就喝了 2 两白酒，他至少是一斤 的量”。 讨论：这样的员工要不要处理？ 四、领导力之有效领导 我告诉生产副总：“你觉得辞退他合适吗？人家 是出于好意，酒席参加完一半，接了电话就来了，这种 敬业精神我们或许不便于大势宣扬，但绝对不能扼杀 吧”。 看生产副总不说话，我接着说道：“当然，我们 要在开会的时候说明一下，不管什么情况下，酒后是不 能开叉车的，怕出现意外。至于这次，我觉得就不处罚 叉车班长了，倒是生产经理，是要考虑处罚一下”。 生产副总点了点头，同意了…… 四、领导力之有效领导 破窗理论 四、领导力之有效领导 4 、处理要即时 （ 1 ）员工一旦违纪，前面几次你没有指出来， 他或许就会认为违纪其实也没什么问题。 （ 2 ）秋后算账要不得。 五、建立领导力账户 领导力账户一览表 + 品德 魅力 有效领导 — 品德 魅力 有效领导 看看你的领导力是否在提升？ 跟随力 讨论：上司对我们来说重要吗？ 云如果没有风，哪能云游四海 作为职场人，上司对我们来说到底重要不重要？ 我们好比是一片“云”，我们的上司好比是吹动你的 “风”，没有上司的“吹动”，你在公司的发展是有难 度的。当然不排除少部分人受到上司的上司的赏识，或 者，我们有能力、有机会取代我们的上司。作为职场人， 我们要做一片有特色的“云”，让上司的风源源不断地 吹动我们，这样我们就能云游四海。 一、了解你的上司 了解上司的忌讳 上司忌讳与自我警示（举例） 1 、上司忌讳 （ 1 ）讨厌不积极、拖拉的行为。 （ 2 ）反感说到却做不到。 2 、自我警示 （ 1 ）把上司的忌讳写在本子上或者贴在电脑前。 （ 2 ）做事三思而后行，不做没有仔细分析与思考 的工作计划、不发表冲动的意见和建议。 一、了解你的上司 了解上司的优点（优 势） （一）上司优点（举例） 1 、非常敬业。 2 、非常积极，在她面前，没有“困难”两个字。 3 、学习能力很强。 4 、协调能力强。 讨论：为什么要了解上司的优点？ 一、了解你的上司 1 、利用领导的长处：当你需要领导协助你时， 他的优点更加能够帮助你，如果是他的缺点，那么，你 要谨慎求助于他。 2 、赞美拉近距离 （ 1 ）领导的优点需要赞美，这不是拍马屁，而 是拉进相互之间距离的一种方式。 （ 2 ）赞美可以建立起相互之间的信任度，对工 作是有帮助的。但请尽量不要刻意赞美，尽量要事出有 因，即有相关事例或情形出现时，乘势而为，这种赞美 是自然而又真实的。 一、了解你的上司 讨论：如何了解上司的长处？ 一、了解你的上司 1 、听：听上司自己说、听上司的上司说、听其 他同事说，大部分人公认的，就是优点。 2 、望：依靠你平时的工作观察来判断。 3 、闻：关注那些赞美你上司的言语，出现频率 高的，就是你领导的长处。 一、了解你的上司 一个长相丑陋的暴君，左眼瞎右腿瘸。他令手下 找来一个画家为他画像，这个画家画得非常逼真，把紧 闭的瞎眼和拖着的瘸腿都如实地画在画布上。国王看后 勃然大怒，下令杀了这个画家。隔了几日又找来一个画 家，这个画家心惊胆战，不敢如实画了，画中的国王左 眼睁开了，右腿也直了。国王看后暴跳如雷，以为他在 讥讽自己，于是第二个画家也没命了。 第三个画家却很镇定自若，而且很快就画完了， 这次国王看后哈哈大笑、连声称好。 大家围过来一看，只见画布上的国王跪着右腿， 闭着左眼，摆出拉弓射箭的姿势。 讨论：案例给我们什么启示？ 一、了解你的上司 了解上司的短处（缺 点） 连上司的短处（缺点）都不了解，那是一种悲哀，我们 不但要了解，还要时刻注意： 1 、不能如实公开道来，那是对上司的一种伤害。 2 、不能歪曲事实，领导都意识到那是缺陷，你还 说是优点，这是马屁拍到马腿上了、吃力不讨好、还会 适得其反。 3 、要有技巧，让上司能意识到自己的问题，还能 提出改进建议，这才皆大欢喜。 一、了解你的上司 了解上司的公司人际圈 讨论：为什么要了解上司的公司人际圈？ 上司的 同 僚 上司 的 上司 上司的 同 僚 上司 你 的 同 僚 部属的 同 僚 你 部 属 组织以外的人士 你 的 同 僚 部属的 同 僚 一、了解你的上司 1 、要跟上司建立健康的与和谐的工作关系时，不 能无视于周围所有的人对这种关系可能产生的影响。 2 、你没有可能，也没有必要取悦周围所有的人， 但还是需要知道哪些人对你的上司有着较大的影响，你 要想办法和他们和平相处，至少不要和他们有隔阂或者 让他们迁怒于你。 一、了解你的上司 了解上司的管理风格 菲德勒：改变领导风格很难、很难。 1 、不要抱怨领导：想办法适应领导才是你的出路， 我们很难找到一个与期望的领导相类似或接近的领导。 2 、环境很难改造：就算要改造，也是先融入、利 用，积累自己的影响力，当一部分人认同你时，你再改造 环境，才有可能有一定效果。 一、了解你的上司 3 、一个无法跟上司和谐共事的人，在别人心目中， 这个人是得不到好的评价的。 4 、识别领导的风格，找到合适的跟随行为，才是 我们的出路。 一、了解你的上司 独立的、批判性思考 0 60 15 15 消极型的 跟随者 识时务型 的跟随者 20 20 敷衍了事 推诿塞责 积极 参与 45 40 消极 参与 60 愤世嫉俗 独来独往 0 疏离型的 跟随者 明哲保身 但求无过 明辨是非 模范型的 择善固执 跟随者 30 40 服从型的 跟随者 依赖的、非批判性思考 45 盲目服从 取悦上司 一、了解你的上司 常见的领导风格 高 关系之讲求 低 9 8 7 1,9 6 5 4 3 2 1 9,9 5,5 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 任务之要求 高 一、了解你的上司 关系之讲求（恩） a. 倾听部属之心声。 b. 为下属提供支援与激励。 c. 给下属参与的机会。 d. 经常与下属沟通、交换意见。 e. 对部属之工作表现经常作出回应。 一、了解你的上司 任务之要求（威） a. 为下属设定工作目标。 b. 为下属工作目标调配资源。 c. 明确完成期限。 d. 紧密跟进、严格督导、严厉考核。 一、了解你的上司 不闻不问型（ 1,1 ） ◆ 基本心态：多做多错、少做少错、不做不错。 ◆ 坐以待「币」。 ◆ 很少沟通。 ◆ 工作指示之下达含糊不清。 ◆ 对部属之态度几近冷漠。 讨论：遇到这样的上司是不是很可悲？事实上很少 有人会这样，或没那么明显、或者没那么多情形。 一、了解你的上司 如何对待「不闻不问型」的上司？ ◆ 主动接触、探求意见。 ◆ 提供可行方案供其采择。 ◆ 确定进度及完工期限。 ◆ 尽量诉诸书面沟通。 ◆ 主动提醒或追踪。 一、了解你的上司 好好先生型（ 1,9 ） ◆ 以人和为贵。 ◆ 忍让、知足、姑息。 ◆ 在其他团队面前比较弱势。 ◆ 逃避、权势面前选择妥协。 ◆ 以为和谐气氛有助于生产力之提升。 一、了解你的上司 如何对待「好好先生型」的上司？ ◆ 不要模倣他的作风。 ◆ 说服他：冲突是无可避免的，也不一定是有害的。 ◆ 当你需要向组织争取权益时，协助他向他的上司 争取。 ◆ 如果因为团队弱势而压力很大，在你力所能及的 情形下，做出你的强势。 一、了解你的上司 驱策型（ 9,1 ） ◆ 严于律己，苛以待人。 ◆ 强调由上而下之单向沟通。 ◆ 非常强势，对工作质量和效率要求很高。 ◆ 只有威、没有恩。 一、了解你的上司 如何对待「驱策型」的上司？ ◆ 以行动展示你能尽责与愿意尽责。 ◆避免当面顶撞，采私下及事后说服。 ◆公司不是家，没人有义务照顾你的感受，你只能 自我调节。 ◆ 除了薪酬，很少有其他激励，自我激励很重要。 一、了解你的上司 陈春花《管理的本质》：公司不是家 1 、当一家公司没有照顾到你的情绪但有效率的时 候，这是一家正常的公司。 2 、当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一 家好公司。 3 、当一家公司有情感而没有效率，这家公司一定 有问题。 一、了解你的上司 团队教练型（ 9,9 ） ◆ 明确地界定目标。 ◆ 鼓励部属参与决策。 ◆ 评估部属之潜力，并施以培植，使其能独当一面。 ◆ 有效地实施事前、事中及事后控制。 ◆ 能够很熟练地运用“恩”、“威”并施。 提示：如果遇到这样的领导，好好珍惜吧。 一、了解你的上司 如何对待「团队教练型」的上司？ ◆ 积极参与。 ◆掌握一切学习机会与承担责任之机会。 ◆有机会时，对上司表示感恩。 一、了解你的上司 但求无过型（ 5,5 ） ◆ 认为以妥协平衡利害冲突，有助于组织绩效之提 升。 ◆以调解者或仲裁者自居。 ◆为人处事既非积极进取，亦非消极颓丧，信奉「中 庸之道」。 一、了解你的上司 如何对待「但求无过型」的上司？ ◆ 为其化解冲突之苦心表示赞美。 ◆技巧地向他指出：妥协并非事情之最佳解决途径。 ◆尽量避免冲突。 ◆ 建立自己的影响力，寻求改变，让领导看到除了 妥协、还可以改变。 一、了解你的上司 阴影型（ｉ，ｊ）上司 ◆ 上司的翻版，毫无个性。 ◆ 完全以上司惟命是从。 ◆不惜牺牲自身或部属之权益，以符合上司之指望。 一、了解你的上
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13、华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 • 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 16 • 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 • 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 • 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 • 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 17 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 73 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： GE 如何教高管团队变革 2. 日程项目 3. 日程项目 4. 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 1 阶段 2 阶段 3 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
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9、领导力的关键要素-IIPC（长城国际）
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 让非管理层员工有机会与其高级经理 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 为员工 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 指南 每月利用 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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11、国学智慧与领导力
国学智慧 与 领导力 主讲：蔡毅臣 目录：卓越领导者的行为 一、以身作则 二、用人之长 三、恩威得法 四、激励人心 领导力 影响大家为了共同的 愿景努力奋斗的艺术 乐 思 用 知人者智，自知者明 胜人者有力，自胜者强 追随者为何追随？ 领导力第一法则 ——信誉是基础 为学日益 为道日损 技能训练 增强“建立信任”的技能 言行一致 以身作则 选拔行为 小信成则大信立 用人之长 用下之长 用己之长 用上之长 上君尽人之智 人之行能 不能兼备 弃其所短 取其所长 蜀中无大将 廖化作先锋 如何应对反授权 倡导思考 引导思考 逼迫思考 客观的评价下属，请思考 1 、哪方面的工作他确实做得很好？ 2 、哪方面的工作他可能做得很好？ 3 、为了发挥他的长处，他应该再学习哪些知识？ 4 、为了发挥他的长处，下周我将采取什么行动？ 用己之长：找准定位 组织定位：分析品牌本质 个人定位：运用刺猬思维 用上之长 ！ 向上管理两大雷区 向上管理五个要素 工具和方法 理解上级工作表 有效建立与维持和上级的关系，请思考 1 、我是否真正清楚上级对我的期望？既包括一般期望，也包括具体 期望，如对下周或下月的工作期望？ 2 、上级是否清楚我的期望？他是否知道我长期的职业生涯规划？ 3 、我们日常相处的如何？如果有矛盾和问题，是什么原因造成的？ 我应该如何改善这种状况？ 4 、在建立信任的诸多因素中，对我的上级而言哪几个最重要？最近 我在这些方面的表现如何？ 5 、对于我最近的工作上级了解多少？如果他不了解，我将通过什么 样的方式让他知道？ 恩威得法 信赏必罚 《韩非子 · 有度》 国无常强，无常弱 奉法者强，则国强 奉法者弱，则国弱 信赏必罚 赏当其劳，无功者自退 罚当其罪，为恶者咸惧 宽严有 “度” 方法论：权变模型 费德勒模型 情境领导理论 激励人心 《韩非子 · 难三》 且夫物众而智寡 寡不胜众 智不足以便知物 因物以治物 双因素和公平理论的实践运用 激励的差异性与统一性 激励能力测试问卷 激励人心的七个要素 设定明确的标准 期望最好的结果 关注所有人和事 要使认可个人化 讲述组织的故事 和大家一起庆祝 树立典型和榜样 对激励人心的思考 1 、你最重视的价值观是什么？你是如何传达给别人的？ 2 、讲一个你的期望影响了团队成员的工作绩效的案例。 3 、回顾你难忘的一次受到激励的事情是什么？ 4 、你最近一次使认可行为个人化的行为是什么？ 5 、你的组织中经常讲的故事是什么？传递什么价值观？ 6 、你最近在组织里举行的庆祝活动是什么？何时？ 7 、你上周在工作中为了激励别人做了什么事情？家里呢？
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）-ppt
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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【实例】北京国安创想通信技术有限公司-客户服务部考核指标
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 国安创想客户服务部考核制度 1、绩效薪资根据考核结果按季度统一发放，不满考核期者不作核算。 2、为保障用户满意度调查结果的公正，由人力资源部和商务部员工组成调查组，根据 客服部报表挑选样本，并进行用户电话访谈。 3、考评结果累计达到 0.8 分者为 A，获得全额绩效薪资；达到 0.6 分为 B，获得半额绩 效薪资。 考核办法的基本规则如下： 1、经理 考核指标 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 掉线率 20% 外部客户满意度 20% 长话业务事业部业绩 30% 组织内部的顺畅程度 考核 0.1%为 1，0.2%为 0.7，0.3% 为 0.5，否则为 0 考核办法 根据相关统计 所有员工平均分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据业绩核算结果 10% 0~1 打分 部门内所有员工评定 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由相关部门经理组成小组考评 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由总经理评定 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 部门员工满意度 2、受理服务组主管 考核指标 受理服务客户满意度 40% 长话业务事业部业绩 20% 组织内部的顺畅程度 个人分数*40%+组内其他员 工平均分*60% 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 组内员工满意度 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 与组内员工相同 根据业绩核算结果 抽样部门内员工组成小组评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3、技术服务组主管 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 技术服务客户满意度 40% 组内员工平均分*60% 长话业务事业部业绩 20% 考核指标 组织内部的顺畅程度 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 组内员工满意度 考核办法 根据业绩核算结果 组内内所有员工评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 4、大客户代表 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 =0 为 1 分；=1 为 0.5 分； 掉线率 20% 工作标准化 20% 长话业务事业部业绩 10% 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 〉1 为 0 分 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 根据业绩核算结果 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 5、受理岗位 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 投诉解决率 20% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 6、技术工程师 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考核指标 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 安装维修维护 30% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 物控管理工作质量 30% 无问题 1 分，有问题 0 分 -主管和财务部进行考核 设备准备情况 30% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 安装安排工作质量 40% 按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 随机抽选部门员工考评 创新力（解决问题的能力） 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由部门经理和总经理评定 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 7、物控助理 考核指标 考核办法 以技术支持组员工为主抽选部 门员工考评 由部门经理和总经理评定 8、技术助理 考核指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 下载海量名企管理资料（全部免费）
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营销中心职能及组织架构
第一章 营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 营销中心 策 划 部 招 商 业 务 部 销 售 业 务 部 客 户 关 系 部 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需 求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以 后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果： 《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆ 宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析 ☆ 客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆ 项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆ 项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析， 对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间 布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收 集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。 提交结果：《项目定位建议书》，《建筑规划设计任务书》中项目规划设计要求及建筑设计要求部分，《项目物业管理建议书》。 工作内容：依据市场研究成果，制定《项目定位建议书》，并在项目的成本控制范围内，提出项目规划建筑设计建议和物业运营管 理建议，并将其编入《建筑规划设计任务书》和《项目物业建议书》，使设计师和物业运营管理者了解项目营销思路，并 将其融入项目的功能、建筑风格形象定位设计、物业管理和商业运营中，体现出项目的物业管理和经营思路。 ☆ 项目定位建议主要包括：市场定位（档次定位、价格定位），客户定位（年龄状况、家庭结构、收入状况、职业特征、 价值取向、需求状况、购买决策、媒体的影响力），产品定位（规划形式、建筑形式、建筑风格、单体立面、户型），形象定 位（产品主题形象、广告形象、社会形象）。 ☆ 项目规划设计建议主要包括：项目总体规划、道路交通组织、内部环境设计（绿地、园林、公共活动空间、建筑小品 等）、车位设计（汽车位和自行车位）、配套设施的安排（含商业规划、服务设施、信息网络、物业管理用房等） 、项目整体 建筑风格（特别是建筑外立面的形状、色彩、风格）等。 ☆ 项目建筑设计建议主要包括：楼宇内部功能设计、各种户型的比例、各种户型面积、各种户型功能设置及布局、装修 及设备标准、楼内设施配置（如热水、中水、直饮水、电话、防盗、电梯等）、管线设计建议（三表出户、分质供水、管线暗敷 及管线集中综合布置等）等。 ☆ 项目物业管理建议主要包括：运营/管理（服务）范围、管理预算、收费标准、运营/管理要求等，使商业运营/物业管 理公司的管理专业化特点符合项目特色，促使托管物业的保值和升值。 3）营销策划： 通过对项目特性和市场条件的分析研究，确定《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》。 提交结果：《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》 工作内容：根据项目概况和项目独特性的分析，加上对即将销售项目的竞争项目产品营销数据信息的收集整理，确定《项目总体销 售方案》和《项目宣传推广计划》，以保证项目市场推广销售全过程中的系统性，最大程度追求整体销售效果，降低整 体销售费用，避免由于思路不清引起的工作不连贯、项目市场形象混乱、各阶段工作浪费给下一阶段销售工作带来巨大 困难等重大失误。 ☆ 《项目总体销售方案》包括：项目总体价格定位报告、项目市场主题形象设计方案、销售策略、价格策略及销售进度和 预算控制计划。 ☆ 《项目宣传推广计划》包括：项目现场包装方案和项目宣传推广计划 -项目现场包装方案：销售中心、示范样板间、工地现场、看房通道、导示系统、销售中心绿化小品、停车位、销售人员服装、 物业管理等； -项目宣传推广计划：宣传主题、广告主题、平面创意表现、媒介采购策略、活动营销方案、软性新闻方案、展会方案、广告 及市场信息监测工作计划等； 4）销售和招商执行：依据《项目总体销售方案》作为指导方针制定《项目销售执行计划》，进行销售准备、销售实施和销售管理工作 提交结果：《项目销售执行计划》 工作内容：☆ 项目销售道具、销售资料准备方案 ☆ 项目销售部的人员结构及岗位职责、销售团队组建、 ☆ 项目销售工作流程、销售管理制度 ☆ 销售人员项目培训资料：沙盘讲解、统一说法、答客问、工作流程等 ☆ 销售人员培训，并建立营销危机处理系统 2、营销中心工作流程： 宏观信息搜集 区域市场调查 客户调查 本项目调查 宏观市场分析 区域市场分析 客户分析 本项目分析 项目市场定位分析 项目投资可行性研究分析 项目物业 管理建议 产品规划建筑 设计建议 项目包装 营销策划 销售执行 宣传推广 销售招商 准备工作 销售招商 实施工作 销售招商 管理工作 3、组织架构图： 区域管理总部副总裁 营销中心总经理 销 售 总 监 客 户 总 监 地 区 销 售 经 理 地 区 客 户 经 理 项 目 销 售 主 管 销招 售商 代人 表员 财 务 主 任 策 划 总 监 策 划 经 理 项 目 客 户 专 员 市 场 研 究 员 平 面 设 计 主 管 项 目 策 划 员 营 销 策 划 员 平 面 设 计 创 意 文 案 第二章 各职能部门工作职责及岗位说明书 1、 区域管理总部营销副总裁中心总经理岗位说明书 职位名称: 营销中心总经理归属部门： 职位级别: A 隶属关系： 营销中心 直接上级: 公司总经理 直接下级: 下属各职能部门总监/经理 职位概述： 全面负责营销中心工作,确保完成公司营销工作要求，对营销工作所有结 果承担责任。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 对营销中心策划、推广、销售、客户服务工作全面负责； 2 参与公司发展规划，负责项目销售计划的拟订，并组织实施； 3 组织项目营销策划方案的制订，并监督其展开和落实； 4 规划销售体系，对项目市场实施有效管理，使之符合公司目标要求； 5 参与项目前期市场定位与研发； 7 负责项目的品牌定位与推广； 8 制定策划、广告等代理单位的选择标准与审定； 9 负责营销中心团队的建设、训导与考评； 10 负责营销中心与其它部门的协调工作。 2、销售业务部工作职责及岗位说明书 成立项目专案组 项目专案组是销售业务部进行项目销售工作的业务组织形态。项目营销任务由专案组承担， 《项目销售执行计划》的由专案组负责实 施并完成执行。 销售业务部根据阶段操作项目的数量、质量及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成项目专 案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案销售主管，负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力 资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。 （1）销售业务部工作职责： a、参与《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》制定工作，负责《项目销售执行计划》的制定。 b、 负责公司开发项目的销售、租赁工作。 c、 负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 d、 参与项目销售准备期的市场竞品项目调研工作。 e、 负责销售期中的市场竞品项目监测工作，并向公司传递市场动向、市场信息。 f、 负责对项目专案组销售工作进行绩效考核，确保完成公司销售任务。 g、 负责销售现场及销售道具的维护管理。 h、 协助举办项目的大型推介活动。 （2)岗位说明书 销售总监岗位说明书： 职位名称: 销售总监 职位级别: B 归 属 部 门： 营销中心销售业务部 直接上级: 营销中心总经理 隶属关系 直接下级: 地区销售经理/项目销售主管 职位概述： 协助营销中心总经理完成所有项目的销售任务，监督并考核各在售项 目《项目销售执行计划》的执行，对所有项目的销售工作进行具体管理和业绩考 核。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 4 依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标与工作计划， 并随时予以追踪控制，以便有效执行； 主持本部门日常工作，负责拟定和修改本部门专业管理制度，并监督实 施； 根据本部门工作进度，编制本部门的销售计划，逐月加以控制；并进行平 衡、协调、督促检查考核； 对销售中的项目，应根据不同的客户群体，制定相宜的促销方案，修正确 保销售目标的达成； 负责本部门员工的考核工作，审慎办理所属员工的考核、奖惩等事项，并 5 力求处理公平合理，与公司配合，有计划地培训所属人员，以提高其工作 能力与素质； 6 主持本部门全面工作，落实各岗位职责，检查和监督本部门员工工作计划 的执行情况； 7 做好销售业绩的周、月报工作，及时组织收取销售应达帐，确保帐款的安 全、到位； 8 据市场需求的变化，及时向相关部门反馈市场信息； 9 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 地区销售经理岗位说明书： 职位名称: 地区销售经归 属 部 门： 理 职位级别: C 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 销售总监 项目销售主管/销售代表 职位概述： 协助销售总监完成负责区域项目的销售任务，具体负责《项目销售执行 计划》的执行，承担对销售人员的培训，对所有项目的销售工作进行具体管理。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 依据项目销售执行计划，拟订各项目的具体工作执行计划，并确保销售回 款的实现； 主持地区内各项目组日常工作，负责针对性调整各项目的管理制度，并实 施执行； 对销售中的项目，应市场的变化，提出相宜的促销方案，修正确保销售目 标的达成； 4 确保营销危机处理体系的正常运转； 负责所属员工的日常工作考核，照章办理所属员工的考核、奖惩等事项， 5 有计划地培训所属人员，以提高其工作能力与素质； 做好各项销售报表管理工作，及时督促客户如约缴纳销售款项，确保销售 6 合约的履行； 7 监测市场需求的变化，并及时上报市场信息； 8 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 项目销售主管岗位说明书： 职位名称: 项目销售主管 归属部门 营销中心销售业务部 直接上级: 职位级别: D 隶属关系 销售总监/地区销售 经理 直接下级: 销售代表 职位概述 协助销售总监/地区销售经理落实项目现场的管理工作，负责完成项目 销售任务。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 销售人员岗位分配，项目现场日常工作排班管理，负责各项销售报表的 填写上报； 2 负责监督销售卖场的销售活动，每日将销售现场工作日报及时发给相关 领导，每周工作计划和总结发给销售总监/地区销售经理； 3 负责周边楼盘市场动态及最新资料的监控收集，参与市场调研及销售情 况分析及总结，向相关人员反馈销售信息； 4 执行销售计划，协助销售总监/地区销售经理落实各项工作； 5 6 及时将公司确定的销售资源及报价转达给销售代表，负责控制销售政策 的执行工作； 对于个别客户的个别问题，作为特例及时上报，并将意见尽快反馈给客 户； 7 根据推广进展情况，随时将推广效果反馈； 8 负责分管销售人员的培训工作和业务辅导； 9 负责售楼部的日常行政管理、销售报表管理及文书工作； 项目销售代表岗位说明书： 职位名称: 销售代表 职位级别: E 所 属 部 门： 营销中心销售业务部 隶 属 关直接上级: 项目销售主管 系： / 直接下级: 职位概述 协助项目销售主管完成销售任务，对所有客户进行接电接访，分析、 跟进成交。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 遵照项目现场日常工作排班接听来电，接待来访，并进行详细记录； 2 收集意向客户相关信息，及时回访，进行邀约计划； 3 向客户介绍项目的基本信息，讲解沙盘、样板间，参观工地现场； 4 负责客户分析，及时向销售主管反馈销售动态； 5 填写客户登记表、梳理客户，并汇总； 6 根据客户需求，制订置业方案； 7 收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交项目销售主管； 8 负责认购、签约工作，督促销售回款履行工作； 9 完成当月的销售任务； 3、 客户关系部工作职责及岗位说明书： 客户关系部是项目销售业务部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，涵盖项目售后服务与营销中心内部行 政服务两大功能。 客户专员日常项目情况下分解至各项目专案组，履行相应岗位职责，为专案组提供完整的售后服务。 （1）客户关系部工作职责： a、现场财务：现场认购金、房款的如实、准确、安全、妥善的收存，准确无误的开具收款票据；客户交款情况统计，汇总，上报。 b、客户资料建立：负责每日成交客户资料收集及数据库录入工作； 负责成交客户后续办证工作相关资料的准备及存档工作。 c、销售合同签署以及配合办理按揭等手续； c、协助销售部进行月度来访客户以及成交客户资源分析工作。 d、定期客户回访（电访/走访）。 e、负责客户资源的日常管理及维护工作。 f、负责处理日常的客户投诉。 （2）岗位职责 客户关系部经理岗位职责： 职位名称: 客户关系部经理 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: C 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 客户关系部财务主 任、项目客户专员 职位概述 统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作，督导各项目销售善后工 作，各类客户投诉。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作； 2 3 负责组织编制市场营销、客户关系工作规范、制度,并形成完整《客户关系 管理手册》； 负责指导完成各项目销售合同、客户资料数据、销售数据等的收集及相关 档案建立、管理和报表制作和审批工作； 4 负责指导合同、设计变更、产权办理、入住管理等工作； 5 负责审批项目销售文件中相关内容，督导各项目销售工作中的客服工 作。 6 负责组织监督销售合同、客户合同的签署及档案管理工作，建立客户资 源数据库及 客户关系维护； 7 负责组织监督客户欠款的收款工作； 8 负责组织合同、设计变更手续的执行工作； 9 负责审核项目销售统计报表工作。 1 0 负责组织指导并监督办理产权工作； 财务主任岗位职责： 职位名称: 客户关系部财务主 任 职位级别: D 归属部门 隶属关系 营销中心客户关系部 直接上级: 客户关系部经理 直接下级: / 职位概述 配合销售业务部完成按揭回款任务，与财务对接收款及房款转帐，合同 合约备案管理等业务工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目按揭贷款工作，主要建立按揭贷款回款台帐，整理归档贷款合 同； 2 3 4 负责查阅客户按揭贷款资料并转交银行，预约银行面签时间，陪同客户 办理按揭手续； 负责与银行、房管局配合办理备案、抵押进件手续，并及时完成按揭回 款； 协助客户经理进行项目销售收款工作，并追收客户欠款，与财务对接房 款并转款入帐，保证回款任务完成； 5 负责按揭到帐后期的合同整理，开据按揭票据，与财务对接工作； 6 负责已购客户合同备案及管理工作； 7 负责合同变更网上退房事宜； 8 负责部门内部一些事务性工作； 项目客户专员岗位职责： 职位名称: 客户关系部项目客户专 员 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: E 隶属关系 客户关系部经 理 直接下级: / 职位概述 在项目专案组中，配合项目销售业务组完成各类工作事务，督促销售 工作管理流程及认购、签约工作按照规范执行，《认购合约》及《商品房买卖合 同》的内容确认和打印，落实销售计划执行，负责项目与外部联系单位的接 口工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责验收、接管、存档客户经理转交的客户档案，建立客户资源数据库及 数据输入维护查询； 2 负责签署、管理销售合同，并建立有效安全的合同档案管理体系； 3 负责监督项目销售进展，督促销售工作管理流程及认购、签约工作按照 规范执行，执行项目销售计划，销售统计报表的制作和提交工作； 4 负责监督客户合同变更手续办理，为业主办理产权证。 5 负责网上打印《商品房买卖合同》及时输入完成，如有变更负责网上退网 工作； 6 负责部门补贴上报工作； 7 负责部门各类文件的报批工作； 8 配合物业部门完成已购客户办理入住手续； 9 完成部门月/季度奖金核算及上报工作； 4、策划推广部工作职责及岗位说明书： （1）部门职责： a、负责市场研究及定期市场研究报告的撰写； b、项目的定位与策划报告的撰写； c、根据项目销售进度，制定并执行推广策略，根据实际反馈调整相应的推广策划方案； d、根据公司企业品牌形象推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； e、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； f、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； g、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （2）岗位职责 策划推广部总监/经理岗位职责： 职位名称:策划推广部总监/经 归属部门 理 职位级别: B/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 营销中心总经理 直接下级: 设计主管、策划主管 职位概述 部门管理者，对于来自上级的新思想和新计划，快速有效的传达给部 门内工作人员。团结团队队员高效完成各自本职工作。以专业的眼光审核部门 工作成果，并及时上报。不断学习新的策划思想和推广手段，并与队员分享。 帮助部门队员协调各部门完成相应工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 不断改进部门内各职能的工作流程。 2 根据公司市场发展目标及战略，组织制定市场、品牌的中、长期发展战 略，组织市场信息的收集与市场调研分析； 3 参与公司重大业务决策的制定与执行； 4 组织策划并审定产品、品牌、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的 策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督 实施效果，提高产品与企业的知名度和美誉度； 5 维护与开拓政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作； 6 负责市场部门的团队建设、绩效管理、市场费用的整体控制工作。 策划主管岗位职责： 职位名称: 项目策划 归属部门 职位级别: D/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 针对每个项目委派一名策划主管，跟进项目进度，安排各时间结点的 推广工作，并及时沟通部门经理完成推广物料的制作和推广计划的快速实 施。定期汇报市场调研成果，不断总结市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 兼管部门内勤。 主要职责和任务 市场调研、项目操盘 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 跟进项目进度，进行项目操盘。 3 用专业思想，对销售人员进行销售说辞培训，并总结说辞文稿。 4 针对 HSC 投资项目进行专项调研，并提交调研报告。 5 策划市场推广方案、活动设计、过程组织、信息处理； 6 组织编制推广宣传材料； 7 兼管部门内勤，合同审批单流程管理。 职位名称: 市场研究 归属部门 营销中心策划推广部 直接上级: 职位级别: D/C 隶属关系 策划推广部总监/经 理 直接下级: 职位概述 综合分析市场动态、公司战略与技术可行性，确定调研工作目标,制定 市场调研计划，组织策划市场调研项目；定期汇报市场调研成果，不断总结 市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 主要职责和任务 市场调研、 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 监督市场调研项目的实施情况，针对 HSC 投资项目进行专项调研，提交 公司管理层； 3 维护、开拓市场调研所需的信息渠道； 4 追踪市场调研的新方法与新技术，进行调研方法和信息体系的建设。 5 设计主管岗位职责： 职位名称: 设计主管 归属部门 职位级别: D 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 设计各种宣传物料，以专业的眼光结合实际情况进行设计，并联系制 作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目广告、推广道具等的设计，并运用辅助制图软件规划、创意，制 作图片及图形材料； 2 参与设计作品的定位、定向、定风格的研究； 3 协调与外部广告机构的关系； 4 监督外包广告业务的完成。 5 第三章 项目营销策划、销售、签约业务工作流程 项目营销策划流程： 一、项目前期调研分析 （一）市场调研 1、市场分析 （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 2、竞争个案项目调查与分析 3、消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 （二）项目环境调研 1、地块状况：位置、面积、地形、地貌、性质 2、地块本身的优劣势 3、地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5、 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6、 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7、地块地理条件的强弱势分析 （三）确定项目品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定项目的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点 和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。 项目特性分析包括以下内容： 1、建筑规模与风格； 2、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3、装修和设备； 4、功能配套； 5、物业管理； 6、发展商背景； 7、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、确定主力客户群定位及其特征描述 针对项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等 方面情况，可对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对 这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理老客户档案资料，从中找出 主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式 三、确定项目价格定位 1、理论价格（达到销售目标） 2 、实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3、租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4、价格策略 ５、入市时机、入市姿态 四、 制定广告策略 1、广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2、阶段性的广告主题 3、阶段性的广告创意表现 4、广告效果监控 五、制定媒介策略 1、媒介组合 2、软性新闻主题 3、投放频率 4、费用估算 六、进行推广费用预算 七、配合项目销售进展分阶段进行项目推广 1、现场包装（项目 VI 设计、售楼处、工地围档等） 2、印刷品制作（销售文件、楼书、ＤＭ等） 3、阶段性媒介推广 项目销售工作流程： （一）制定项目销售计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。 项目销售进度计划 制定完成。 销售部与市场推广部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前 （二）开盘准备 1、相关销售文件的准备 销售许可证、施工图、楼书、购房流程与说明等文件准备。 楼书、海报、DM、价目表、付款方式等销售资料提前准备。 2、销售处的布置 3、销售人员入场：成立专案组人员，专案组岗位确认，职责分配。 4、专案销售人员培训 （三）项目开盘 根据既定计划完成分阶段销售任务与项目总体销售任务 销售专案组成员进行销售工作，制定各阶段销售具体战术，在授权折扣及其他条件范围内严格执行进行销售工作，最终达成目标。 专案现场销售基本流程 流程一：接听电话 1、基本动作 ⑴ 接听电话态度必须和蔼，语音亲切。一般主动问候"港湾中心，你好！"而后开始交谈。 ⑵ 通常客户在电话中会问及价格、地点、面积、户型、银行按揭等方面的问题，销售人员要扬长避短，在回答重奖产品巧妙的融入。 ⑶ 在与客户交谈中,要设法取得我们想要的咨讯如客户姓名、地址、联系电话、能接受的价格、面积、户型及对产品的要求等。 ⑷ 直接约请客户来销售现场参观。 ⑸ 马上将所有咨讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 ⑴ 销售人员正式上岗前，引进行系统培训，统一说辞。 ⑵ 要了解我们所发布的所有广告内容，仔细研究和认真应对客户可能会涉及的问题。 （3）电话接听适应由被动接听转为主动介绍、主动询问。 （4）约请客户时应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候。 （5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理及中大畅想人员充分沟通交流。 流程二：迎接客户 1、基本动作 ⑴ 客户进门，每一个看见的人都要主动上前迎接，并彬彬有理地说"欢迎光临"，提醒其他销售人员注意。 ⑵ 销售人员应立即上前，热情接待。 ⑶ 帮助客人收拾雨具、放置衣帽等 ⑷ 通过随口招呼，区别客户真伪，了解所来的区域和接受的媒体。 2、注意事项 ⑴ 销售人员应仪表端正，态度亲切。 ⑵ 接待客户一般一次只接待一人，最多不要超过两个人。 ⑶ 若不是真正的客户，也应该注意现场整洁和个人仪表仪容，以随时给客户良好印象。 ⑷ 不管客户是否当场决定购买，都要送客到销售现场门口。 流程三：介绍产品 1、基本动作 ⑴ 了解客户的个人资讯。 ⑵ 自然而又有重点的介绍产品（着重环境、风水、产品机能、步行街概况、主要建材等的说明） 2、注意事项 ⑴ 侧重强调步项目的整体优势点。 ⑵ 将自己的热忱和诚恳推销给客户，努力与其建立相互信任的关系。 ⑶ 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定应对策略。 ⑷ 当客户超过一个人时，注意区分其中的决策者，把握他们之间的相互关系。 流程四：购买洽谈 1、基本动作 ⑴ 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座。 ⑵ 在客户未主动表示时，应该立刻主动地选择一户做试探型介绍。 ⑶ 根据客户喜欢的户型，在肯定的基础上，做更详尽的说明。 ⑷ 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍。 ⑸ 在客户有 70%的认可度的基础上，设法说服他下定金购买。 ⑹ 适时制造现场气氛，强化购买欲望。 2、注意事项 ⑴ 入座时，注意将客户安置在一个愉悦便于控制的范围内。 ⑵ 个人的销售资料和销售工具应准备齐全，随时应对客户的需要。 ⑶ 了解客户的真正需求。 ⑷ 注意与现场同事的交流与配合，让现场经理知道客户在看哪一户。 ⑸ 注意判断客户的诚意、购买能力和成交概率。 ⑹ 现场气氛营造应该制然亲切，掌握火候。 ⑺ 对产品的解释不应该有夸大虚构的成分。 ⑻ 不是职权的范围内的承若应承报现场经理。 流程五：带看现场 1、基本动作 ⑴ 结合项目现状和周边特征，边走边介绍。 ⑵ 结合户型图、规划图、让客户真实感觉自己所选的户别。 ⑶ 尽量多说，让客户为你所吸引。 2、注意事项 ⑴ 带看工地路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全。 ⑵ 嘱咐客户带好其随身所带物品。 流程六：暂未成交 1、基本动作 ⑴ 将销售资料和海报备齐一份给客户，让其仔细考虑或代为传播。 ⑵ 再次告诉客户联系方式和联系电话，承若为其做义务购房咨询。 ⑶ 对有意的客户再次约定看房时间。 2、注意事项 ⑴ 在位成交或未成交的客户依旧是客户，销售人员应该态度亲切，始终如一。 ⑵ 及时分析未成交或暂未成交的原因，记录在案。 ⑶ 针对未成交或暂未成交的原因，报告现场的经理，视具体情况，采取相应补救措施。 流程七：填写客户资料表 1、基本动作 ⑴ 无论成交与否，每接待一位客户后，立刻填写客户资料表。 ⑵ 填写重点为客人的联系方式和个人资讯、客户对产品的要求条件和成交或未成交的真正原因。 ⑶ 根据成交的可能性，将其分很有希望、有希望、一般、希望渺茫四个等级认真填写，以便以后跟踪客户。 2、注意事项 ⑴ 客户资料应认真填写，越详尽越好。 ⑵ 客户资料表示销售人员的聚宝盆，应妥善保管。 ⑶ 客户等级应视具体情况，进行阶段性调整。 ⑷ 每天或每周，应有现场经理定时召开工作会议，根据客户资料表检讨销售情况，并采取相应的措施。
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市场部研展工作流程图及具体流程
市场部工作流程 一、市场部拓展工作项目流程图（草案） 市场开发人员与发展商初步 接触，了解项目基本情况 与 场 发 员 合 市 开 人 配 市场部研展人员配合 决定项目是否提案 是 进行项目市场调研 项 目 分 析 项 所 宏 区 市 分 目 在 观 域 场 析 项 所 微 区 市 分 与市场部 信息管理 员相配合 目 在 观 域 场 析 相 关 个 案 分 析 有 政 法 研 关 策 规 究 消 费 者 分 析 SWOT 分 析 项 目 建 议 与 市 场 部 信 息 管 理 员 相 配合 初步市场调研报告 与策略部、创意设 计部人员讨论 正式市场调研报告 抄送策 略 部 抄送创 意设计 部 二、市场部研展工作细则（草案） （一） 全程策略流程中的位置 市场部开发工作 市场部研展工作 市场部信息管理 工作 策略部 创意设计部 客户服务部 营销部 物业管理部 （二）、市场部研展工作主要内容 1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2．确定提案后，对项目进行市场调研，为策略部与创意设计部进行策划和 创意设计提供市场信息及依据 3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调 查等 （三）、项目调研 第一阶段： 时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前 重点： 1．协助市场部开发人员了解发展商背景 2．根据项目情况，提供是否提案的意见 第二阶段： 时间：确定提案后，初步市场调研报告出来之前 重点： 1．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2．对项目做深入分析，包括地块、景观、交通、周边设施。其中交 通包括： 周边主要公交线路、主要交通道路 3．项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、 销售量、留存量等数据的汇总及分析 4．有关房地产政策法规的研究 5．相关个案分析。包括： 价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。包括： 区域、年龄、收入、消费心态等 7．SWOT 分析。包括： 优势、弱势、机会、威胁 8．项目建议。包括： 价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等 第三阶段： 时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前 重点： 1． 与策略部、创意设计部人员沟通，听取意见 2． 对初步报告修正，提交正式报告 （四）、给市场开发部信息支持 1． 发展商的有关信息 2． 调研时标地获得信息 3． 从媒体广告中得到信息 4． 各种房展会上获得有关信息 （五）、给策略部的支持 1．在提案阶段时，做市场调研，提交市场调研报告 2．在项目代理合同签署后 （1） 做有关专题调研，如纯净水如户、菜单式装修等 （2） 配合策略部做即时性调研 （六）、给创意设计部的支持 1． 项目运作中各阶段的广告表现整合 2． 广告表现中专题图片的整合 3． 前期设计中的资料整合（VI、楼书、专业单位等） 三、市场部研展工作细则 （一）楼盘调研 1． 新盘 从信息管理员处得到新盘信息，第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员 进行市调，当天填写完市调分析表，交与研展主管。研展主管审看后，交与 信息管理员存档。 2． 重点楼盘 重点楼盘为热销楼盘，滞销楼盘以及有特色之楼盘。对于重点楼盘采取跟踪 调研。每月安排一次对重点个案的跟踪调查，调查由负责该案所在区域的研 展人员进行。当天填写完市调分析表，交与研展主管，研展主管审看后，交 与信息管理员。另外，对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟 踪调查报告，以电脑文件的形式交与主管。 3． 旧盘 旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。研展人员在调查新盘和重 点个案的同时，对附近的原有楼盘进行调查。当天填写完市调分析表，交与 研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员。 4． 调查分析表填写要求 （1） 字迹清楚、端正。 （2） 画楼盘位置图时，必须用尺和铅笔。楼盘周边的道路必须是三横三纵。 （3） 若要修改，楼盘位置图用橡皮，其余部分用修正液。 （二）专题研究 专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、 营销动态、建材装潢等。 1． 人员安排 每项专题指定一人负责。如果研究的专题较复杂，则配备一人作为辅助。 2． 报告 每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告，以电脑文件的形式交与 主管，主管审看后交与信息管理员存档。 （三）消费者调研 目前采取和售楼处相配合的方式。即设计一份消费者调查问卷，将此问卷 置于售楼处。由售楼人员请看房者填写问卷。每隔一个月，由研展人员回 收一次。 1． 指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员，每次由该联络 员回收消费者调查问卷。 2． 由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。 3． 每隔三个月，提交一份消费者调研报告。 （四）工作时间安排 1． 每天 9：10——9：25 为市场部研展人员例会时间，安排当天工作。 2． 每周一、三、五安排市调。在市调日，市调人员于每天早上 9：30 离 开公司，外出市调。 3． 每周二、四研展人员在公司，安排如下工作： （1） 研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析 （2） 做专题研究 （3） 进行业务交流提高会 四、市场研发部信息管理工作流程（草案） （一）工作流程图 阅读房产方面的报刊 每日房产信息摘要 电脑档备份 各部门按“摘处”到 报架上查找详细内容 建议 （附索引样表） 公布在公司群上 选出新楼盘 电脑档备份 市调表归档 交予主管 安排市调人员市调 广告类剪贴（分区每两月做成广告集，并做电脑及书面目录索引） 旧报处理 资料类剪贴（按八类型分，并做电脑及书面目录索引） 专刊入月刊（专刊包括：房地产时报、上海楼市周刊、 解放日报周四住宅消费、新 闻晨报周五房产、新民晚报 周五楼市） 市） （附广告、资料索引样表） 归还 楼书分区整理，并做电脑及书面索引 各部门借阅 办理借阅手续 归还 设计部 选出典型楼盘广告 建议、记得归还 一周房产信息汇总 抄送：总经理室、市场开发部 策略部、设计部、 客户服务部 （二）、工作细则 1、阅读报刊 泛读报纸：其中包括对信息广泛大致而全面了解，包括考虑当报纸正反面都 有相关信 报纸种类：房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、 新闻晨报 2、选出新楼盘 定义：将要开盘的楼盘 方法：通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘 3、旧报处理 （1）剪报 分为“广告”、“资料”、“信息”三类 广告：房产广告。请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。 资料：分八类（参见资料夹），也请注明日期、摘处、类别。 (八类：重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行 业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息：相关展示活动广告信息，剪下后交予主管，便于安排人员参加。 （2）电脑档备份 用 EXCEL 对所剪阅广告、资料进行索引（具体参见样本） 广告：区域、日期（报刊日期）、案名、电话、代理商、发展商、售价、广 告主题、编码 资料：日期、摘处、类别、主题、重要性（*表示）、页码 注：以上完成后，将索引一份归入广告、资料剪贴集，另一份作为电脑档与 各部门共享。 4、选出典型的楼盘广告 目的：给设计部进行每周五广告点评活动，具体可参见“广告流程点评” 选择：即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容 这种选择可以从两方面考虑：第一，广告精美有特色 第二，在某一时期引起轰动的楼盘，如“奥林匹克花园” 注：点评好请及时归还 5、设定项目专项信息夹 目的：协助市场部其他人员写每月区域报告 流程：在做剪报时，对相关区域复份、备份，送予相关人员处。 每项目分“新、旧”两夹，旧夹放已阅读使用资料，新夹放尚未使用资 料。 6、借阅手续 （1） 借阅资料包括:广告集、资料夹（分八类）、楼书、楼盘照片、报纸月刊 （分五类） （2） 借阅人须填写借阅表，部门经理签字后才可，并做后续追踪。（附借阅 表） （3） 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性，应提高这方面的意识。 （4） 为了保证报刊资料的完整性，请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的 报夹上取下来。 7、沟通杂志 建议：提前 20 天约稿 流程：确定栏目、约稿、审稿、校对，送创意部，需准备图片，成形后需要 复审校对。 （三）、工作延伸方向 1、对公司“信息查询系统”利用方面 2、本公司内部本身信息库建立方面，考虑用 ACCESS 数据库编制一应用软件 3、在楼书方面，需系统化 （1）更新合理化划分版块 （2）对已有楼书进行数据备份，建议用 ACESS 或者 EXCEL （3）建议一楼书一档案（含个案表）一编号，不要混合
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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5-某公司职位职等管理办法1
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章 总则 第一条 目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人 力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条 原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司 经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优 化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位 职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提 升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条 适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司 党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系 列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条 职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职 等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章 职位体系及定义 第五条 职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不 同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条 职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大 职位条线。 第七条 职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤 六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作， 以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方 面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理， 包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档 案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，开展 员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展， 处理协调员工关系，保证员工的合法权益。 5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等 可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工 作。 6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管理、文 秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管理等工作。 （二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族： 1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策 略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠道的策略）和营 销资源规划。 2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执行的计 划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务流程和服务管 理等。 3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的 操作性工作和直接支持性工作。 （三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族： 1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供信息系 统支持，实现管理与运营的高效率。 2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应 市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，为业务发展 提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营管理，满 足市场发展需求，确保网络高质量运行。 （四）经理线分为经理族一个职位主族： 经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工作， 实现组织目标。 第八条 职位子族 综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位子族， 具体二十九个职位子族为： （一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族： 战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以 及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面 的工作。 （二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族： 人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案 管理等工作。 （三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族： 1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，完善 公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防范运营风 险，确保报告信息质量及按时完成披露。 2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算工作， 及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。 （四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族： 党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，开展员 工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展，处 理协调员工关系，保证员工的合法权益。 （五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族： 风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等可 能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工作 （六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族： 1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务工作， 包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，以及完成领导 临时交办的相关事项。 2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织开展采 购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管理以及仓库物 资的日常库存管理等工作。 3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，制定公 司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫等工作。 （七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族： 1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场统计分 析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。 2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发展策略 负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、市场宣传推广等 工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。 （八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族： 1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根据管理 规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核管理，合作伙 伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。 2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展各项服 务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善计划，提高服 务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意度。 3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销和服务 渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监控渠道的运营 状况，确保渠道指标的达成。 （九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务三个职 位子族： 1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、投诉 受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。 2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合相关部 门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，开展客户的拓 展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。 3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、投诉受 理等相关服务。 （十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族： 1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系统、客 服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、业务开发、业务 测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。 2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系 统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件维护、应用系 统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。 （十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族： 业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应市 场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业务发展提供 技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 （十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、网络维 护、网络优化六个职位子族： 1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络建设， 科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做好项目建设 前期工作，满足市场发展需求。 2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工程的宏 观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工作，保障公司 各类工程建设的顺利开展。 3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管理及战 备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与规章制度， 开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。 4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组织处理 网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭环管理。 5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网络正常 运行。 6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的方案， 并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。 （十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族： 1、 一级经理：省公司管理层。 2、 二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。 3、 三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。 第九条 职位系列 根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理三个 职位系列。 根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列的角 色定位和任职标准。 管理 主办 助理 专业执行 操作实施/专业辅助 高级操作 基本操作 规划指导/管理协 职能管理类 调 生产管理/专业生 生产服务类 产 第十条 职位职等及职位水平等级 职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为 1-19 等，最低为 1 等，最高为 19 等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职等称为该职 位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下： （一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；该职位标 准职等为标准级。 （二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职 等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延 2 个职等；助理系列职位标 准职等为管理系列职位标准职等下延 3 个职等。 （三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列职位 只设标准级、高级水平等级；标准职等为 2 的系列职位只设初级、标准级、高级水平等 级。 下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。 第十一条 职位体系 由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水平等级 对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。 第三章 职位管理 第十二条 职位增设 职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增职位， 并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序： 1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依据、建 议职等等。 2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 第十三条 职位维护 职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，并对 职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力资源部统 一组织开展。 第十四条 职位调整 职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实际情况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时进行。 （一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、 调整依据、建议新职等（标准职等）等。 （二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。 （三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职 责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。 职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关原则 为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公司人力资 源部审批。 第四章 人员配置与调整 第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定 新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、职位系 列、职位水平等级及个人职等。 员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人职等 确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位标准职等 确定。工作年限包含试岗期时间。 （一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等对应 确定）： 1、应届毕业全日制博士研究生 自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 7 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 8 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见《中国移动浙江公司 19 等薪酬管理办法》。 2、应届毕业全日制硕士研究生 自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 7 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。 3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生） 自进入移动公司工作起 1 年内为见习期，本科毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 70 分位值确定；大专毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 50 分位值确定；中专及以下毕业生 对应 19 等薪酬按 4B 的 30 分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员工个人职等 对应 19 等薪酬按 5 等 0 分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考核良好及以上， 员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值。 4、社会招聘人员（含军转人员） 自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个月）。 员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的工龄分 位值。试岗期员工个人职等按低一等 0 分位值执行。其中社会招聘人员的工作年限按以 下标准计算： 在外单位（非移动系统）工作年限按 75%计算；在移动公司工作年限（含部队 军龄）按 100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。 对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。 （二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 2 等确定； 助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 3 等确定。其中，如所 任职位在管理系列中标准职等为 5 等及以下的，主办、助理系列职位新进员工个人按 所任职位系列职位标准职等 0 分位定岗，最低为 1 等。员工职位水平等级由个人职等 对应确定。 对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据实际不确 定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。 第十六条 员工职位调整 因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工职位 调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。 市、县（市/市城区）分公司 8 等、省公司 10 等及以上新增或空缺职位，除采用招 聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员工个人职等 与竞聘职位标准职等一般相差不超过 2 等。 第十七条 员工职位系列调整 员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助理职位 系列间进行调整。 职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相关办 法和规定执行。 第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整 一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整： （一）标准级及以下水平等级的调整根 据 年 度 绩 效 结 果 通 过 调 整 绩 效 分 位 值， 逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩效结果良好及以上， 各市分公司可根据具体职位及分公司实 际，再另外附加一定的调整要求）。具体 规定如下： 1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的： （1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值 （指当年 6 月 30 日前进公司，当年 6 月 30 日后进公司的，次年不进行年度调整。调 整时间一般为次年 4 月），调整方法如下： i、调整标准： 绩效结果优秀：加 40 分位； 绩效结果优良：加 30 分位； 绩效结果良好：加 25 分位； 绩效结果一般：加 15 分位。 ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整； iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分位值，然后进 行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职等 50 分位（不包 括工龄分位值、职称分位值）。 2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的： 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职等 50 分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位标准职等 50 分位（不包括工龄分位值、职称分位值）； 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职位标 准职等 50 分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。 3、员工个人职位水平等级下调的： 该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满五年、 不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限满十年的，第 一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起逐年降一等,直至新 职位水平等级职等。 该员工薪酬分位值不变。 （二）标准级与高级水平等级之间的调整 标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到职位 标准级水平等级人员的 15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任的次月 起调整，绩效分位值不变。 同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件： （1）在本职位标准级工作满一年以上。 （2）上年度绩效考核良好以上。 其中省公司标准职等为 8 等及以上、分公司标准职等为 7 等及以上的职位标准级 与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定执行。 省公司 8 等以下、分公司 7 等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将晋升 指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围内组织实 施。 （三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对应降 一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。 二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整： 1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。 2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原职等与 新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如个人原职等 与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确定；待当年完整 绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值，逐步调整到位 （按第十八条一、（一）、1 条规定执行）。 3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级对应职 等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与新职位各水 平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、（一）、3 条逐步 调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。 第五章 附则 第十九条 其它 （一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。 （二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。 （三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。 （四）本办法解释权属省公司人力资源部。 （五）本办法自发文之日起实施。 附件一： 单位：年 职等 工作年限 博士 硕士 本科 专科 11 4 5 7 9 10 3 4 6 8 9 2 3 5 7 8 3 个月后 2 4 5 7 3 个月内 6 个月后 2 3 4 6 个月内 1 1 2 5 1 1 1 4 见习期内 见习期内 见习期内 6 中专及以下 附件二： 浙江移动员工岗位调整审批表 进公司 姓 名 性别 学历 时间 变动前 现任职 位 岗位标准职 等 变动后 拟任职位 岗 位 标 准 职等 岗 位 变 动 理 由 所 在 部 门 意 部门经理： 年 月 日 见 人 力 资 源 部 意 见 部门经理： 年 月 日 公 司 领 导 意 见 备 注 公司领导： 年 月 日
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2-职等-职级工资管理制度
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成， 特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围） 】， 第三条.等级薪资的构成为： 1. 基本工资 2. 岗位工资 3. 绩效工次 4. 普通的福利与保险 5. 全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为 18 个职等和 15 职级，每个等级相对应的薪资点值见（表 4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的 薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1. 调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3. 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4. 调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条. 普通的福利与保险 1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资 10 元，以此类推，上不封顶， 2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行， 3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班工资按国家规定执行， 第九条.全勤奖 1. 员工每月工作天数足满 30 天的可享受全勤奖 30 元。 第十条.等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系， 1. 在同一职等内，连续 2 个月绩效考核成绩为Ａ级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级 情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等，不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。 2. 若某一职等薪级退至 1 级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。 3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的 70%发放，转正后按绩效管理办法执行。 4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职级时可以跳级，但不得连跳 3 级。 5. 月绩效考核成绩在 70 分以下（不含 70 分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达 2000 元（含 2000 元）以上（指部门、和车间主管）】， 在本职等所对应的职级降一级。 6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为Ａ级（优秀）累计达 5 次以上（含 5 次）或者累计良好 达 8 次以上（含 8 次）的，可人力资源部申请晋升一个职等。 ， 【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达 10000 元（含 10000 元）以上的， 7. 年内绩效考核 2 次在 70 分以下（不含 70 分） （指部门、和车间主管）】 ，从发生事故之日起降一个职等。 8. 根据考核结果和公司人力资源部需求状况，符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行。 第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的，（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。 第十二条.薪酬支付时间：每月 15 日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。 第三章 附则， 第一条，本规定未尽事宜另行规定， 第二条，本规定解释权在公司人力资源部 第三条，本规定由总经理核准 第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同， 人力资源部 2012 年**月**日 管理系列类（表 1） 职等 副总 18 经理 Ａ 副总 17 经理 Ｂ 16 人力 行政 资源 总监 总监 Ａ Ａ 15 人力 行政 资源 总监 总监 Ｂ Ｂ 总经 14 理助 理Ａ 总经 13 理助 理Ｂ 12 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ａ 理Ａ 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ｂ 理Ｂ 理Ａ 11 理Ｂ 10 9 8 7 6 5 4 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ａ Ａ 管Ａ 管Ａ 管Ａ 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ｂ Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ａ Ａ Ａ Ａ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 统计 仓管 发货 入库 员Ａ 员Ａ 员Ａ 员Ａ 统计 仓管 发货 入库 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 司机 行政 Ａ 文员 Ａ 3 司机 行政 Ｂ 文员 Ｂ 2 1 保安 保洁 Ａ 员Ａ 保安 保洁 Ｂ 员Ｂ 销售系列类（表 2） 职等 销售 18 副总 Ａ 销售 17 副总 Ｂ 销售 16 总监 Ａ 销售 15 总监 Ｂ 14 13 销售 12 部经 理Ａ 销售 11 部经 理Ｂ 销售 10 主管 Ａ 销售 9 主管 Ｂ 8 7 6 5 4 3 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ａ 管Ａ 管Ａ 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 接单 跟单 客服 员Ａ 员Ａ 员Ａ 接单 跟单 客服 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 接单 客服 部文 部文 员Ａ 员Ａ 接单 客服 部文 部文 员Ｂ 员Ｂ 门店 2 销售 员Ａ 门店 1 销售 员Ｂ 财务系列类（表 3） 职 等 财务 18 副总 Ａ 财务 17 副总 Ｂ 财务 16 总监 Ａ 财务 15 总监 Ｂ 14 13 财务 12 部经 理Ａ 财务 11 部经 理Ｂ 主管 10 会计 Ａ 主管 9 会计 Ｂ 8 7 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ａ Ａ Ａ 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ｂ Ｂ Ｂ 出纳 6 员Ａ 出纳 5 4 3 2 1 员Ｂ 职等、职级薪点对照表（表 4） 调整系数 职级表 职等 极差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 600 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 15200 17 600 5400 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 16 500 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 15 500 4300 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 14 400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 9400 13 400 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 12 300 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 11 300 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 10 200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 9 200 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 8 200 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 7 200 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 6 100 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 5 100 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 4 100 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3 100 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2 100 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600
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职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
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3、研发人员能力素质模型图
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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