职级及福利待遇管理制度
声明: 本文件属民乐公司所有。未经公司批准,禁止复制、泄露和使用,在本公司内部使用, 限于 发放名单上的人或其委托人。 修 改 记 录 序 页次 最新 版次 修改内容记要 修改者 制订 审核 批准 日期 日期 日期 分发 对象 审核 批准 □总经办 □市场部 □技服部 □人事行政部 □品质部 □生产部 □预算部 □财务部 □采购部 □仓管部 □技术部 □家装营销部 生效 日期 一、目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，保障员工利益，增强公司的凝聚力，减少员工 的后顾之忧，给薪酬、考核、宿舍分配等工作提供依据，现根据《中华人民共和国劳动法》、 《广东 省社会保险管理办法》等法律法规，结合深圳市民乐管业有限公司 (以下简称公司)的特点及实际 情况，特制定本《职级及具体福利待遇管理规定》。 二、适用范围 公司所有员工均适用于本规定。 三、权责 1.人事行政部负责本制度的制定、修改和执行； 2.总经理负责本制度的审批和监督。 3.本制度自批准之日起正式生效，其他与之不相符合文件自本规定生效之日起自动废止。 四、具体内容 1.职级定义及具体职级内容 1.1 定义：员工职级是各项福利待遇、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作难 度、工作要求以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩 等相关。 1.2 具体职级内容： 1.2.1 公司对所有员工依据具体职务划分为六个职级，每一职级里面具体再评定为 A、B、C 三 等，其中一级最低，六级最高，每个职级里面具体等级高低顺序按 A、B、C 顺序排列。具体 职等中的 A 表示该职级里面的优秀员工，B 表示该职级里面的合格员工，C 表示该职级里 面的试用期员工及各项指标低于该职级具体要求的员工，A、B、C 职等分别对应该职等的 具体工资标准和绩效考核标准，具体标准详见《公司工资标准》文件。 1.2.2 公司岗位分为决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类五大类。各大类的不 同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的 职等浮动范围内浮动。 1.2.3 具体职级情况详见附表《民乐管业有限公司职等职级表》。 2.各职级具体福利待遇规定 2.1 一级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 8-10 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.2 二级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 6-8 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.3 三级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险，组长和其他公司特别规定的能与 公司长期共同发展的在试用期后购买养老保险）和其他公司统一规定的福利项目，具体住 房福利标准为 4-6 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人床、空调及楼道热水供应； 2.4 四级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 2 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.5 五级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.6 六级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调、桌椅、电视及热水器。 五、附表 《民乐管业有限公司职等职级表》
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营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
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营销系统职级维护管理规定
营销系统职级维护管理规定 职级是薪酬体系的基础，为规范对职级调整的管理，确保基础信息的准确性， 特制订如下规定，请各部门参照执行。 一、基本要求 1、各部门可按每季度一次例行申报职级调整的建议（1次/季），申报表格见附 件一《营销系统职级调整建议表》； 2、营销干部部例行审核职级调整建议，并报营销常委讨论批准。 二、定级原则 1、以职位定级的原则：即员工所承担职位及角色的重要程度是确定职级大小 的基础，个人的任职资格是定级的必要条件，但只有任职资格升级，并没有任用到 相应的职位发挥作用，职级不能上调； 2、一般情况下，多数人的任职能力与岗位是匹配的，可参照营销系统各职级 角色定位的要求进行定级，详见附件二《各级别角色职责描述》。 三、职级调整操作办法 参考《营销系统各职级角色定位》的标准，各部门职级调整采取如下操作办法： 1、在2002年职级的基础上，如符合以下条件之一，部门可申报升级要求： 1）职位上调且已满半年以上的（参考绩效考核结果）； 2）任职能力提升，并且已安排到相应岗位且已满半年以上的（参考任职资 格或绩效考核结果）； 2、在2002年职级的基础上，如符合以下条件之一，部门可申报降级要求： 1）任职能力达不到或下降的（参考资格认证结果或绩效考核结果）； 2）职位下调且已满半年以上的； 3）岗位调动半年以上，能力达不到新岗位要求的； 3、对于以下情况，各部门应上报详细的附加说明，并进行重点审核： 1）不同职类间转换调整的，如：M→S、M→P、P→S、S→M、P→M等 2）破格调整或变化2级及以上的的（含上调及下调） 4、另外，对于跨系统、跨部门调动的员工，工作满半年以上的，应按新岗位要 求进行重新定级。 四、本规定解释权与修订权属国内营销干部部。 附件一、《营销系统职级调整建议表》 附件二、《各级别角色职责描述》 国内营销干部部 二OO二年八月二十日 抄报：孙总 抄送：营销管理委员会常委 发至：营销系统各部门、各办事处 华为技术有限公司国内营销干部部 日（共印1份） 二OO二年八月二十 附件二：《各级别角色职责描述》 1、营销系统管理类职位对应的职级如下： 管理岗位类别 对应职级 管理三级（总监以下管理岗位） M5、M6、M7 管理四级（二级部门总监及总监以上管理岗位） M7、M8、M9、M10 2、营销（S）及专业类（P）人员的职级： 职级 定 级别角色定义 位 S1/P1 本专业初 应具备的 备注 任职资格 本专业的刚入门人员 学者 通过试用 期转正考 试考核 S2/P2 本专业初 1、至少一年以上的营销/专业工作经验。 做者 2、有限的知识和技能。 资格一级 刚出二营的新员工 资格二级 1、产品类：某产品 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组 成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一或局部的工作。 S3/P3 本专业 业 1、至少两年以上的营销/专业工作经验。 务实施的 2、具有基础的和必要的知识/技能。能够运用现有程序 业务实施的基层主 基层主体 和方法解决问题，但这种问题不需太复杂的分析，工 体 作相对程序化。 2、销售类：客户线 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情 业务实施的基层主 况下有多次独立运作经验。 体 4、工作是在他人的监督下进行的，进度安排亦是给定 的 S4/P4 本专业内 1、至少三年以上的营销/专业工作经验。 资格三级 1、产品类：某产品 经验丰富 2、具有良好的知识和技能，在主要领域是熟悉的，并 经验丰富的骨干 的骨干 对相关领域的知识有相当的了解。 2、销售类：客户线 3、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提 经验丰富的骨干 出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能 及时解决之。 4、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任 务，并能有效指导他人工作. S5/P5 本专业内 1、至少四年以上的营销/专业工作经验。 资格四级 1、产品类：某一个 的核心骨 2、在本专业主要领域具有精通、全面的知识和技能， 产品的部门级专 干 在本专业其它领域也有相当程度的了解。 家； 3、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过 2、销售类： 客户 改革现有的程序/方法来解决之。 线经验丰富、熟悉 4、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 和掌握某一个主要 产品。 s6 1、至少五年以上的营销工作经验。 1、产品类：某两个 2、能够准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻 产品的部门级专 性的思想。 资格五级 3、可以指导整个体系的有效运作。 家； 2、销售类： 客户 本专业内 线经验丰富、熟悉 的专家 和掌握某两个主要 产品。 S7 1、产品类：某三个 产品的部门级专 家； 2、销售类： 客户 线经验丰富、熟悉 和掌握某三个主要 产品。 注：1、工作年限可参考华为外工作经验，但重点考虑其工作领域及从事专业是否与华为业务密切相关。 2、一般情况下，多数人的任职能力与岗位是匹配的，即S和P类人员的资格和职级的对应关系为：资格级 别+1=职级（预备等除外）； 3、对于任职能力提升的员工，部门应按要求申请进行资格认证（或补认证）； 4、职位的调整应参考任命情况。
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职级聘任呈报表-2
沈阳大学科技工程学院 职员职级聘任呈报表 部 姓 门 名 学生处 王豹 填表时间： 2010 年 4 月 8 日 填表说明 1. 本表用钢笔或水性笔填写，也可用 A4 纸两面打印，字迹要端 正、清楚，打印时请保持本表格式。 2. 本表所填写教学及工作经历应为任现职以来取得的。内容要真 实、准确。字迹要端正、清楚。如内容较多本栏目不够填写时，可在备注 页填写。 3.各项内容按层次或重要程度填写，不按时间顺序。 4.需要本人签字的必须手写签字，全表需经各相关部门审核无误 后，部门负责人签字盖章。 A： 自 姓 名 王豹 出生年月 然 1974 年 1 月 情 况 性 别 男 照 现部门 学生处 现职务 副处长 任现职 时间 最后学历 本科 最 高 学 位 学士 现月薪 （税前） 毕业学校 沈阳大学 □辅导员 来校时间 □行政 □其他 任现岗位 年限 片 （1 寸免冠） 5500 所学专业 毕业时间 1995 年 7 月 现岗位 10 年 1 月 锻压工艺及设备 2008 年 7 月 半年 无 兼职时间 无 兼职时间 所兼职务 任职时间 组织名称 称号名称 授予时间 授予单位 沈阳大学优秀辅导员三次 01、03、05 年 沈阳大学 沈阳高校优秀学生工作干部 01 年 5 月 沈阳市科教工委 沈阳高校优秀学生工作干部 04 年 2 月 沈阳市科教工委 辽宁省高校就业工作优秀工作者 04 年 6 月 辽宁省教育厅 沈阳大学 07-09 “三育人”先进个人 09 年 9 月 沈阳大学 校内 其他兼职 校外 兼职 荣誉称号 或奖励 主 要 学 历 及 工 作 经 历 （首次确定职级填写） 起止年月 在何校、何专业学习或何单位工作、任何职 （从高中毕业后按时间顺序填写） 证明人 任现职以来主要进修培训情况 起止年月 主办单位 进修班名称 学习内容 担 任 班 主 任 情 况 起止年月 班级名称 证明人 担 任 导 师 情 况 起止年月 申请人联系电话： 专业及人数 证明人 申请人签名： 基层部门推荐意见 经考核，同意推荐 同志晋升 级职员。 负责人签名（盖章）： 年 月 日 学校聘任意见 经基层学院推荐，学校职级晋升审查委员会审定，同意 级职员，工资标准为 学校公章： 同志晋升为 档。 校长签名（盖章）： 年 月 日
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职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
工作术语 职系 （Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教 师系列）。 工作性质相近的若干职系总和而成为职组（ Group），也叫职群。我国现有 27 个职组 43 个职系。 职级（Class）是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任 大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中，职务具有职务地位、 职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思， 再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不 一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用 工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情 况，即一职（务）多职（位）。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这 些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应 的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。 通常，职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同 类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制 一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的， 也可以是临时的，是经常变化的。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发 生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化， 但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职 位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职 组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术 高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述， 制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与 职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同 于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且 是必不可少的职权。在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权 使得工作无法开展。 职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教 师、工人、工程师等就是不同的职业。 职等 职级 职系 职组 高等 教师 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 员级 助级 中级 副高职 助教 讲师 副教授 Ⅰ 正高职 教授 教育 科学 研究 医疗 卫生 企业 农业 新闻 出版 科研人 员 实验人 员 图书、资 料、档案 研究人 员 医疗、保 健、预防 护理 药剂 其他 工程技 术 会计 统计 管理 农业技 术人员 记者 广播电 视播音 编辑 技术编 辑 校对 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师 护士 药士 技士 技术员 护师 药师 技师 助理工程师 主管护师 主管药师 主管技师 工程师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 高级工程师 会计员 统计员 经济员 农业技 术员 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理农艺师 会计师 统计师 经济师 农艺师 高级工程师 高级统计师 高级经济师 高级农艺师 记者 一级播音员 主任记者 高级记者 主任播音指 播音指导 导 副编审 编审 助理记者 三 级 播 二级播音员 音员 助理编辑 技 术 设 助理技术编 计员 辑 三 级 校 二级校对 对 编辑 技术编辑 一级校对 研究员 主任护师 主任药师 主任技师 正高工
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岗位职级划分及命名规则
Xx 集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述： （一）关于职级划分（见表 1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为 2 大级，管 理级和职员级.管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素,分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根 据工作难度、技能要求高度等因素,分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的薪 资级别（分别为 JR01—JR09）。 (二）关于职类划分(见表 1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类 A、研发技术/工程类 B、投资发展/财务类 C、市场营销及销管 理类 D、行政/人力资源类 E、生产操作及生产管理类 F 共六类. 表1 JR 岗位职级划分及命名规则 命名规则 职务 级别 高 层 界定 经营层 薪资 级别 管理类 A JR09 董事长 JR08 董事长助 生产操作 研发技术/ 投资发展/ 市场营销及 行政/人力资 工程类 B 财务类 C 销售管理类 D 源类 E 主任 / / / / 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总监↑ 总监↑ 总监 总经理 经理 经理 主任/经理 副总经理 经理（副 销售主管↓ 主任/经理 高级操作工 ↓） 地区经理↓ (副) ↑ 生产管理类 F 总裁 理 管 理 级 一级部门 中 层 负责人 二级部门 负责人 高级技术顾问 JR07 总裁助理 ↑ 总监↑ JR06 / / JR05 / 高级工程师↑ 二级部门 基 负责人 层 （执行/副 职） 职 员 级 高 专业度高 级 独当一面 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 JR04 JR03 JR02 JR01 储备干部 Ⅲ 工程师↑ 业务主管↑ 专业经理↑ 销售经理 业务主管 助理↑ 储备干部 助理工程师↑ 专业经理 高级客户/ 高级专员 Ⅱ 高级分析员↓ 高级专员/师 销售经理 高级秘书 储备干部 助理工程师 客户/服务/ 专员/文员/ Ⅰ 分析员↓ 销售经理 秘书 见习生 见习生 见习生 专员 见习生 生产主管 中级操作工 初级操作工 见习生 说明： 1．关于职级对照：职级中，↑表示可向上靠 1 级;↓表示可向下靠 1 级。 2．关于岗位命名：某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如：讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征 确定。 （三）、关于岗位职级的界定规则(见表 2) 表2 职务 级别 界定 经营层 界定规则 薪资 级别 JR09 学历 一级部门 JR07 负责人 本科-博士 级 硕士：7 年以上 博士：5 年以上 本科:10 年以上 本科-博士 硕士:7 年以上 博士：5 年以上 管 理 工作经验 本科：10 年以上 JR08 高 层 JR 岗位职级界定规则 大专：10 年以上 中 二级部门 层 负责人 JR06 本科—博士 本科：8 年以上 硕士：5 年以上 博士：3 年以上 二级部门 基 负责人 层 (执行/副 大专：7 年以上 JR05 大专—博士 职) 本科：5 年以上 硕士：3 年以上—5 年 博士：1—3 年 大专：7 年以上 高 专业度高 级 独当一面 JR04 大专-博士 本科：5 年以上 硕士：1-3 博士：应届生，无工作经验 职 员 级 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 大专：5 年以上—7 年 JR03 大专—硕士 本科：3 年以上—5 年 硕士：应届生,无工作经验 JR02 大专—本科 JR01 大专—本科 大专：1—5 本科：1—3 应届生,无工作经验 说明: 1、 岗位职级界定除考虑岗位本身的性质外，还需考虑学历与工作经验两个界定标准。 2、 特优秀者不受学历与工作经验两个规则约束。 层级 具体岗位 职级 行政体系 决策层 管理层 营销体系 A1 B1 行政总监 营销总监 B2 见习行政总 监 见习 营销总监 B3 各部门部长 各部门、 技术体系 总经理 技术、研发总监 /教授工程师 薪资结构 生产体系 财务体系 年薪 生产总监 财务总监 基础+绩效 技术、研发见习总监 /高级工程师甲级 见习生产总 监 见习财务总 监 基础+绩效 技术/品管部部长 生产部部长 财务部部长 基础+绩效 各大区经理 /高级工程师乙级 各部门见习 部长 各部门、各 大区见习经 理 技术/品管部见习部长 /高级技师/工程师 C1 经理 各高级销售/ 维护经理 C2 见习经理 C3 各部门文员 B4 执行层 生产部见习 部长 财务部见习 部长 基础+绩效 各车间主任 各总账、往 来、成本会 计 基础+绩效 各销售/维护 经理 各见习车间 主任 出纳会计 基础+绩效 各销售、内 勤文员 操作工 （高、中、 初） 初级技师/助理工程师 基础+绩效
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化工公司职等职级制度
化工有限公司职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特 制定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同部门同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一部门同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工（不包括培训期、实习期 员工）。 第五条 公司经理办负责整个公司的职等职级制度的整体管理 工作和日常管理工作。 第六条 公司职等职级根据岗位考评标准进行区分和调整，实 行总经理任命制。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 公司实行三个级别，每一级别有三个职等的职级制度， 其中一级最高、九级最低。 第七条 岗位分为决策、管理、营销、财务、仓储五大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动。 第八条 职等表 级别 经理级 职等 决策类 1 总经理 管理类 营销类 财务类 行政经理 销售经理 财务总监 行政主管 供应部长 业务主管 主管会计 仓储类 2 副总经理 3 主管级 4 仓储主管 5 内勤主管 销售会计 业务员 销售内勤 开单员 核算员 出纳员 6 7 职员级 秘书 文员 采购员 8 库管员 9 第九条 各部门应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合 本部门的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗 位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个 岗位的职等浮动跨度为两个职等。超过两个职等范围的按规定属于晋 级。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难 度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，公司将发布各岗位的参考职等职级考核 范围。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位 的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出核定的 浮动范围。然后上报公司批准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一 年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担 任两年的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除 外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。 各部门应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报总经 理核准，最后以总经理核准结果的为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，新的职等职级经 总经理办公会研究决定，并征求被调动人的意见方可实施。 第四章 第十五条 附 则 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 第十七条 附件一 级别 本制度解释修改权属公司经理办负责。 本制度自 2012 年 1 月 日起实施。 化工职等职级评定标准 职等 评 定 标 准 总 经 理 经 理 级 销 售 经 理 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对市场有独特的洞察力和策划能力；三年以上行业 管理经验；专科以上学历；本单位任职 2 年以上；具备组织管理才能， 有丰富的营销管理经验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队 协作精神；具备良好的市场公关能力；年龄在 30 周岁以上；具备强烈的 敬业精神；有一定的客户陪同能力。晋级员工还包含客户满意度调查、销 售任务完成率、回款率等硬性指标。 总经理任命制 财 务 总 监 化工职等职级评定标准 级别 职等 行政 主管 主 管 级 业务 主管 仓储 主管 评 定 标 准 具有较高层次的行政管理的专业知识；具备很强的组织能力、协作能力、 表达能力、适应能力；拥有人力资源管理经验；较强的文字功底；具有独 立处理棘手、疑难、重大问题的能力；两年以上管理经验、一年以上本单 位工作年限；专科以上学历；对企业创新管理有独特见解；有一定的对 外公关能力；较强的敬业精神。 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对营销资源和营销网络进行有效的管理和整合；能 独立进行市场开发和维护能力；两年以上行业管理经验；专科以上学 历；本单位任职 1 年以上；具备组织管理才能，有丰富的营销管理经 验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队协作精神；具备良好 的市场公关能力；具备强烈的敬业精神；有一定的客户陪同能力；晋级 员工还包含客户满意度调查、销售任务完成率、回款率等硬性指标。 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；库房管理过程无重大安全事故发生；熟悉商品发运过程中的物流和 装卸渠道；库存三级账目清晰；有三年以上库房管理工作经验；本单位 任职 1 年以上工作年限；库存盘点中没有严重的丢掉事故；具备一定的 协作能力；很强的敬业精神。 化工职等职级评定标准 级别 职等 业 务 员 内 勤 职 员 级 保 管 员 采 购 员 评 定 标 准 具备独立的市场开发维护能力；熟悉公司经营的产品知识；针对自己所 负责的工作能做到有计划、有实施、有总结；负责营销工作中各种问题的 跟进、解决和反馈；与客户建立良好的客情关系；具备一定分析解决问题 的能力；能较机灵的处理一些问题；良好的敬业和协作能力；一年以上 的行业销售经验，中等以上学历；经过使用后已经转正的员工。 熟知公司的产品知识；有很好的语言表达能力和电话沟通能力；能够理 性的处理客户提出的问题；负责营销中支持性工作；熟练操作电脑使用 办公软件；负责客户档案的建立和销售报表的填制；拥有一定的市场公 关能力和团队协作能力；一年以上文秘或内勤工作经验，经过培训合格 转正的员工 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；熟悉商品发运流程；库存三级账目清晰；有 1 年以上库房管理工作 经验；具备一定的协作能力；很强的敬业精神。试用合格转正的员工。 熟悉公司商品的经营范围；熟知经营商品的理化特性；熟悉公司的采购 工作流程；具有很强的成本控制意识；有一定的语言沟通能力和团队协 作能力；能够有组织有计划的开展采购业务工作能力；为人正直；从事 采购工作 1 年以上工作经验；专科以上学历；经过试用已经转正的员工。 附件二 岗位 化工职级薪酬对照表 职级 基础工资 绩效提成 工龄工资 通讯补助 总经理 % *基数 200 销 售 经 理 经理 2 级 财务总监 经理 3 级 %*基数 180 %*基数 160 行 政 主 管 主管 4 级 仓储主管 业 务 主 管 主管 5 级 主管会计 %*基数 120 %*基数 100 主管 6 级 %*基数 80 职员 7 级 %*基数 60 职员 8 级 %*基数 50 职员 9 级 %*基数 30 保管员 业务员 内勤 采购员 经理 1 级 此表以公司的薪酬制度为基础参数进行设定。
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公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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第五节 核心竞争力营造
第五节 核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 ★企业能力理论的研究由来已久。早在 1925 年，英国著名经济学家马歇尔 就提出企业知识基础论。1959 年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一 步发展和全面阐述了这一思想。1957 年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领 导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他 组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990 年，潘汉尔德和哈 默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概 念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后 1992 年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993 年福斯发表了“核心能力论”， 1994 年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力 理论研究推向高潮。 ★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术 流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结 合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组 织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要 性。 ★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独 特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不 同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并 是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 ★核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特 有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到 了充分体现。1914 年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公 司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力 形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是 有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不 能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常 狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会 着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业 第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新 观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料 工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而 生。 ★核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心 产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向 消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终 产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力 是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类 比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用， 说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能 力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了 创造更多的价值和利润。 ★核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并不是所有的企 业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想 仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是 长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难 度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业 不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严 格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性 ★企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知 识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业 占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企 业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默 1990 年在 “公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好 比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实 则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。 ★无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期 竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难 题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能 找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各 种能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并 充分应用到新的开发领域的活动与行为。 ★日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。 例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于 1937 年。二战 前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20 世纪 60 年代，开 始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面 拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、 传真机等领域。到 1995 年 12 月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占 总销售额 10%，复印机占 28%，计算机周边器材占 47%，信息和通讯仪器占 7%，光学仪器占 8%。 ★张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业 十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的 核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平 衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成 （一）企业能力来源及层次（图 7－4） ★企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业 性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的 成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。 这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种天 赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取 而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。 ★企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础 的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍 许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境 变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结 构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的 灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常重要的能力基础。其 实，又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也 比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵 与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾 改编”使红军战斗力大大增强。 ★企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会 环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅 因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。 总之，竞争促进了企业能力的提高。 再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济 体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的 市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业 制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数 优秀企业脱颖而出。 曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38 年的爱瑞·德·葛斯先生，在《哈佛商业评 论》发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适 应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理 论假设，对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在 19 世纪末期，送奶工将敞 口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见 的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在 20 世纪 30 年代，当鸟儿已经喜欢上吃 奶油大约 50 年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到 20 世纪 50 年代早期， 从苏格兰到岛的边缘，大约有 100 万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟 却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是 有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习 很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了 适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。 ★企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的 产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观 新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于 竞争需要的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与 竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植 到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联 盟进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织 吸收能力。 ★企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力 体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。 （二）核心能力的结构与维度 核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分： ★核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反 映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所 有活动产生重大影响。 ★组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的 影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势 就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员 工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企 业产品质量和各项工作的有序性。 组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三 维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力 强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC 公司 1965 年实行了以技术 为横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握 两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不 断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通 过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥 特长形成一种纵横交叉的运行体制。 ★知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特 殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能 力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经 营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心能力的知识，至少 应有三种：a 科学知识（公共知识）；b 产业独有知识；c 公司独有知识。详见 图 7－5。 从 a 到 c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥 有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华， 具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知 识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。 ★软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动 性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效 力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。 优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带 来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心 技术和核心产品。 四、核心能力的产生始于企业创新 虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还 不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了 技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企 业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核 心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图 7－6 所示。 文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向 联系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。 （一）技术创新 技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展 到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在《技术创新统计手册》中将技 术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技 术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那 么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活 动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912 年发表的《经济发展理论》中所 说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。 技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在 于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七 个来源是： ★意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。 ★不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的 假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过 程的节奏或逻辑的内部不一致性等。 ★过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个 清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求， 具有高度的可接受性； ★工业和市场结构的变化。 ★人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化 等； ★观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。 ★新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。 技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织 地寻找和机会，确认机会，利用机会。 （二）价值创新 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力 而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正 向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企 业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。 例如，美国康柏计算机公司在 1983 年推出它的第一台个人电脑时，IBM 已经 确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏 的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比 IBM 低 15%。在它起步短短 三年里，康柏就进入了世界 500 强。当 IBM 不断增强计算机性能，试图战胜康 柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败 IBM 的策略，但发现此时 大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术 更为重要。于是，康柏改变了同 IBM 进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新， 新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。 公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说 来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及 对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠 道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者 不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。 价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为 支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值 创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻 意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了 最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。 （三）组织创新 一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任 何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演 变给我们以深刻启示： ★企业组织模式是随着生产力发展而发展的； ★不同组织模式的灵活性使企业效率不同； ★不同的组织模式具有不同的核心能力； ★环境对组织模式产生重要影响。 组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价 值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个 方面着手： ★突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组 织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要 另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。 ★以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变 组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中 心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以 任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数 “过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提 高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。 ★加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资 产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕 研究与开发、生产和营销来组建核心团队。 ★内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生 产部门、R&D 部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算， 以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著 提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈 内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃 大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队 来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不 但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。 （四）管理创新 ★管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不 断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企 业核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管 理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。 ★通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是 海尔集团的 OEC 管理新模式。所谓 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理 过程中，按照 OEC 管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工 作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比 今天更高。”OEC 管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查 管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC 管理方法的核心就 是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC 管 理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。 当国家轻工业局一位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使 设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就 不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是 海尔管理创新的竞争优势体现。” 五、核心能力的培育方法与途径 企业要培育核心能力，必须找到正确的方法和路径。企业应从自己的实际情 况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。 （一）制定好战略规划 培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心 竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表 7－4 所示。 ★在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标 出企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可 以发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地 位。 ★在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商 机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核 心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。 ★在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形 成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的 核心能力？这里不仅需要明 确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的 计划来。 表 7－4 核心竞争力与战略目标的关系 未来的商机 1、未来市场前景与机会是什 十 年 后企 业要 达 到的目标 1、形成哪些核心专长？ 么？ 2、为了参与未来的市场竞 争，需要发展哪些核心能 2、占领哪些现有市场？ 力？ 3、为了扩大现有市场，还需要发 3、发展这些能力的措施是什 展哪些核心能力？ 么？ 4、怎样提升这些能力？ 目标：填补空白 现有市场空白 1、企业现有核心能力是什么？ 1、这种市场空白是什么？ 2、企业现有市场机会是什么？ 2、企业现有核心能力能占领 3、如何利用现有能力达到提高企 哪些空白？ 业市场竞争地位的目标？ 3、通过调整，重组现有能 力，能够拓展哪些新产品、新 服务？ 现有市场 新的市场 ★在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位 都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定 是有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战 略联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。 （二）建立战略联盟 ★联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早 期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟 这种联盟的最大着眼点是在经营活动中利用外部规模经济，实现资源共享，提 高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场 开发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经 营能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方， 目的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接 受方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成 一种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企 业单方面提供。 ★随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟 是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是 双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知 识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功 能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心 专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质 量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业 适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。 （三）兼并关键技术企业 ★兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵 观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、 收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产 成本，产生 1+12 的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业 的竞争优势。 ★为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有 的企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了 1972～1988 年间 英美两国最大工业企业进行的 116 项收购，以 1986 年的财务资料为分析依据， 结果显示只有 23%的收购赚钱，失败率达到 61%，另有 16%成败未定。哈佛 商学院在调查研究 1950～1980 年 30 家美国大公司的兼并行为后，发现这段 时间里有 53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的 74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并 购成功。美国《商业周刊》的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企 业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易 成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战 略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企 业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。 ★那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继 续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起；被购并企业的资源未得以 分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企 业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上 进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而 企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高 企业的核心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重 要。哈斯帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整 合模式。如图 7－7 所示。 （1）合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种 资源完全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环 节”。在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在 技术开发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合 并，战略上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。 （2）保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公 正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。与此同时，允许目标公司开发和 利用自己的能力。这种整合方法主要是一般管理技巧的转移，适用于跨产业的混 合购并。 （3）共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以 共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往往没有制造资源的 共享，而更多地表现在 R&D 资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如， 一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，这种情况下， 整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。 （4）控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业 将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的 营销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料—半成品—销售一体化的整 合，这种整合对纵向购并最为需要。 由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径， 其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调整和企 业资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题，而且 购并企业自身也需要进行全面变革和重组，需要跃上一个管理新台阶，这对双 方企业文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充 分有效地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只 有通过强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力 的目标。 除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构 来建立自己的核心技术。 第八章 职能战略 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略 与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就 成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容： ★职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容； ★企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心 业务和企业文化政策。 ★营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策； ★品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策； ★产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策； ★技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业 务及其政策； ★物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策； ★人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业 务及其政策； ★财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策； ★成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。 第一节 职能战略概述 一、职能战略的概念和作用 企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战 略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外 部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置， 并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是 在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之 下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本 业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略 的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业 务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的 管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中 的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说 职能战略是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作 如何配合总体战略和业务单元战略实现的战略。没有总体战略和业务单元战略， 职能战略也就失去了为之服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，总体战 略和业务单元战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。 二、职能战略的内容 从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容： ★职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领 域的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务 单元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务 单元战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求， 从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能 目标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。 ★核心业务：职能目标不可能自我实现，它需要做一些具体的工作才能实 现。所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心 工作。例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心 工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配， 从而产生不同的核心业务。 ★职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个 项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和 结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径 和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的 职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略有直接关系的职能 工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是 从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对职能核心工作途径和方法的 选择。 第二节 企业文化战略 一、企业文化战略的概念 （一）企业文化的概念 理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。中外关于企业文化定义达 100 多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个 归纳。 1、中国学者的观点 ★广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富 之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道 德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 ★企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教 育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡 导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态 度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。 ★企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而 存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标 行为准则和习惯。 ★企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业 的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 ★企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构 成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物 质和社会环境所取得的成果。 ★企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化 理念与历史传统，以及特有的经营风格。 ★企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造 的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 ★企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中 逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 ★企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展 的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。 ★企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。 2、西方学者的观点 西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的 独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于 这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学 者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理 思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好 的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是 价值观。 3、各种观点的归纳 归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种： ★“总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管 理中硬件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、 工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象 包括企业管理制度，行为方式等。 ★“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化， 指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关 系，企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。 ★“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现 象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体 成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。 （二）企业文化战略的概念 ★企业文化战略是在企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企 业文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企 业战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、业务单元战略与企业 文化建设之间的“桥”，企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。 ★一般来说，企业文化战略包括企业文化战略目标、企业文化核心业务及企 业文化政策。 二、企业文化战略目标 英国某公司曾用 100 万英镑修改其标志，该公司的负责人认为，标志必须 表现企业的理念，他在解释为什么要修改波浪线时曾说：“与其说公司的标志 是一个难以名状的混合物，倒不如说它是对公司一系列相互分离不联系的各个 部门表现为一个总的公司。这个建设系统是为了将新的收购到的公司融入原来的 公司结构中。这是一种新的建设类型，一项要在 150 个国家内执行的战略。”从 “一团混合物”，到将“一系列相互分离不联系的各个部门表现为一个总的公 司”，这个历史的转折，是公司发展壮大、呈现集团化、国际化的重要时期，标 志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。这就说明，企业文化与 企业战略是密切相关的，企业文化要随企业战略的变化而变化。 不同的战略会要求不同的企业文化，不同的企业文化模式会对同一战略提 供不同的支持。所以，选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本 思想。从这一意义出发，企业文化战略目标可以界定为：建立与企业战略相匹配 并能支持企业战略目标实现的文化。 三、企业视觉文化及其政策 （一）视觉文化 视觉文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是 一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务 是企业生产经营的成果，它是企业视觉文化的首要内容。其次是企业创造的生产 环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业视觉文化的主要 内容。 1、企业产品 传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途 上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满 足，归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩 充了，产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产 品和无形服务。 有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包 括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品 形象、销售者声誉等。 现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加 产品）三个基本层次组成。 ★核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费 者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为 了满足某种特定的需要。如人们购买电冰箱，并不是为了买到装有压缩机、冷藏 机、冷藏室、开关按钮的组合产品，而是为了通过电冰箱的制冷功能，使食物保 鲜，更好地方便日常生活。 ★形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目 标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过不同的侧面反映出 来。例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。人们在购买产品 时，不仅注意到产品的功能，还考虑到产品的品质、造型、颜色、品牌等因素。劳 务产品或称服务产品，也有产品形式，如人们在理发时，不仅要求剪短头发， 而且要求提供满意的发型，同一种发型也有质量高低之分。计算机服务也有计算 结果精确度高低的区别以及能否提供文字、图表说明等等。产品形式向人们展示 的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。 ★扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。它包括各 种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的成 功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。他们除了提供特定的产品 外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。在现代市场营销中，企业销售的绝 不只是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激烈 的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多 情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务 广告、顾客咨询、奖金融通、运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能够正确 发展附加产品的公司，必将在竞争中获胜。 2、企业布局 企业布局是指企业的内外空间建设，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰 一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都应 给人以一种“花园式上厂”的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、道具 装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时， 应注意艺术性与实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不 仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短 商品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的建设，精明的老板在 展示了颇具艺术气氛的橱窗的同时，还常常运用光、色、声等综合艺术效果来烘 托商品，加强情感效果。 3、生产环境 企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生 产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工 作积极性的重要手段。 ★运用色彩调节可以优化劳动环境。例如，厂房用色，可以选择相应的色彩 以适应特定的工作，利用冷暖色来提高和降低人的心理感受度，减少疲劳。如冷 性环境（冷藏库、冷加工车间、地下室、无锡厂房的内部等），可将墙壁涂成暖 色，以此增加温暖、明亮的心理感觉。而在暖性环境中，如炼钢车间、热加工车 间、重体力劳动场所等，可采用冷色。中性环境，色彩不宜太艳，因为它会使人 感到兴奋、容易疲劳、也不宜太平，它会使人感到单调，容易沉闷。一般以乳白、 淡黄、浅蓝、果绿等色彩为宜，再适当点缀些深色，使人感到有变化、有层次感 感觉舒适。 ★机器设备用色应以主要工作对象的颜色来加以比较，进行选择。如果加工 对象的颜色很鲜明，为避免视觉疲劳，机器设备最好涂上对比度较强的暗色。反 之亦然。传统的机器设备以绿色为主，而现代机器设备却有了新的色彩倾向，其 典型组合为乳白加深灰，加高纯度色。因为乳白和深灰接近两个极端——黑与 白，其间又都包含着非色彩的因素，因此极容易与其他色彩协调。不管加工对象 的颜色如何，乳白和深灰历来有“精、俏”之美称。以如此大面积低纯度色为主 调，再施以高纯度色进行对比，可给人以一种清新、明快、丰富的感觉。 ★除色彩调节外，还可以用音乐调节。音乐调节是指在工作场所创造一种良 好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人 的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏。旋律的起伏所产生的情绪激发 作用来调节劳动者，它起到一种“功能音乐”的作用。据心理学的研究表明，柔 和的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳 对旋律的选择作用使音乐掩盖噪音。因此，在选配乐曲时，应挑选一些悦耳的轻 音乐，它可对人的神经系统产生良好的刺激，促进人体内有益健康的激素、酶和 乙酸胆碱等物质的合成，调节血液流量，促进细胞兴奋，增强对信息的感受能 力和反应速度，提高工作效率。在劳动中播放音乐，还应注意乐曲节奏的选择， 使其与工作节奏相协调，使音乐节奏作为劳动节奏的支撑，把时间上的节奏和 空间中的运动协调起来。这样，就会减轻劳动者的疲劳感，并使人对融合一体的 节奏产生愉悦和提高工作效率。在我国，早在 2000 多年以前就已经提出“凡音 之起，由人心生也”的看法，指出劳动与音乐的联系和音乐表达人的哀心、乐心 喜心、怒心、敬心爱心等六种人的不同情感。早在古希腊时期，亚里斯多德就把 音乐与人的劳动、生活情感相联系，认为音乐可以激发人的劳动热情、勇敢和节 制的品格。 4、基础视觉系统 l 标志：指企业区别于其他企业的标识； l 命名：指企业名称和产品名称； l 标准色：指象征企业形象的特定颜色； l 标语：指宣传企业特长、业务、思想和鼓励员工士气的短句； l 标准字：指公司名称标准字体、产品名称标准字体和其他专用字体。 5、应用视觉系统 l 办公系统：指信笺、信封、名片、文件夹、公文包、工作证、介绍信、公 章等； l 经营系统：各类票据、合同、广告、橱窗、货架、样品、纪念品、 陈列 室、展销会、产品目录、产品说明书、路牌、灯箱、拎袋等； l 产品系统：产品装潢、包装、合格证、鉴定证等； l 环境系统：建筑物外观、室内装饰、屋顶霓虹灯、门面、招牌、办公室 指示牌、路标、卫生桶、茶具、碗、烟缸、毛巾以及招待服务场所、宿舍生活区等； l 运输补充：交通工具、传送带、机械设备、集装箱、周转箱等； l 制服系统：工作服、纽扣、厂徽、帽徽、胸卡等。 （二）视觉文化政策 1、有关产品方面的视觉文化政策 ★品质文化原则。品质文化原则就是强调企业产品的质量。产品的竞争首先 是质量的竞争，质量是企业的生命，持续稳定的优质产品，是维系企业商誉和 品牌的根本保证。以产品质量驰名于天下的奔驰（Benz）汽车，充分体现了它 所代表的产品的卓越品质。奔驰车的质量号称 20 万公里不用动螺丝刀。跑 30 万 公里以后，换个发动机，可再跑 30 万公里。以卓越的质量为后盾，他们敢于播 发这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理厂拖走，我们将赠您 1 万美元。 奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起品质至上的 企业理念，使全体员工人人重视质量。他们的劳动组织是，把生产流水线作业改 为小组作业，12 人一组，确定内部分工、协作、人力安排和质量检验，改变了 重复单一劳动容易出现差错的现象，提高了效率和产品质量。奔驰公司特别注重 技术培训，在国内有 502 个培训中心，负责对各类员工的培训。奔驰公司要求 全体员工精工细作，一丝不苟，严把质量关。奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛 是从新西兰进口的，粗细在 23～25 微米之间，细的用于高档车，柔软舒适； 粗的用于中低档车，结实耐用。纺织时还要加进一定比例的中国真丝和印度羊城 皮面座位要选上好的公牛皮，从养牛开始就注意防止外伤和寄生虫。奔驰公司有 一个 126 亩的试车场，每年拿出 100 辆新车进行破坏性试验，以时速 35 英里 的车速撞击坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。奔驰公司在全世界各大洲 设有专门的质量检测中心，有大批检验人员和高性能的检测设备；每年抽检上 万辆奔驰车。这些措施使奔驰名冠全球，使奔驰的品质文化深入人心。 ★技术审美原则。人类的历史事实告诉我们：人类的第一件工具是以后所有 创造物的起点和最初形态。在这个最初形态中，我们已经发现，劳动在创造人类 的同时也创造了主体的认识能力和与之相伴生的审美能力。按照技术审美的原则 开发和生产产品，是本世纪初的事。技术美学的兴起与发展是大工业生产的产物 尽管手工业生产中技术与艺术曾得到完美的结合，手工业生产者往往是文明的 艺术家。但是手工业生产的落后也是十分明显的，笨重的体力劳动、低下的生产 效率自然无法满足人们对视觉文化的需求。使用机器生产无疑是人类一个了不起 的进步。资本主义大工业生产虽孕育了技术美学；但它同时又造成技术与艺术的 脱节和对立，使得产品在满足人们的审美需要方面严重不足，大规模地使用机 器造成劳动者的扭曲、创造性才能的窒息。第二次世界大战前后，技术美学得到 了迅速的发展，席卷全球的经济危机迫使企业家在产品开发和产品制造过程中， 从外观、功能等方面进行革新，以扩大产品的销路。 消费者首先是用眼睛来观察商品，然后才在他的头脑中加深印象，并试图 来认识他所看到的一种产品对他具有什么意义。现代消费者购到一件商品，并非 仅仅为了购买商品的物理功能或效用，也并非只是为取得商品的所有权，他更 希望通过购买商品、从中获得一系列心理的满足和愉悦感。现代产品，从某种意 义上说都是科技和美学相结合的成果，任何一件技术产品，其存在的唯一根据 就是具备效用性和审美性的统一，从这个意义上说，企业文化与美学、技术审美 是相互包容、相互渗透、相互融合的。 工业产品不仅成为人的使用对象，而且也成为人的审美对象，这就要求企 业家在组织产品生产中兼顾产品的功利价值以及它的审美价值。产品的审美价值 是由产品的内形式和外形式两部分构成的，其中外形式的审美价值具有特别重 要的意义。审美功能要求产品的外形式在具备效用功能的同时还需具备使人赏心 悦目、精神舒畅的形式美。审美功能的表层意义，是技术美的可感形态的直观显 现，它体现了人们追求精神自由的愿望；审美功能的深层意义，则体现出人们 对技术美的本质追求——实现人在自然面前的物质和精神的双重解放和自由。 ★顾客愉悦原则。企业通过产品、商店和广告等途径．在企业与消费者之间 构造一个愉快关系的场合，一切营销活动，不过是构造愉快关系场合的中介。日 本学者把愉快关系的场合称为共生圈，在这个共生圈内，企业依靠产品、商店和 广告，向消费者传递信息，同时又从消费者需求和感受中捕捉信息的反馈，并 根据反馈信息向消费者提出新的生活情境。 从企业文化的视野看，产品不仅意味着一个特质实体，而且还意味着顾客 购买他所期望的产品中所包括的使用价值、审美价值、心理需求等一系列利益的 满足。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间 满意。 品质满意，是指顾客对产品的造型、功能、包装、使用的质量的肯定。品质满 意是品质文化的核心规范之一。 价格满意是指产品必须以质论价。俗话说，一分钱一分货。什么样的产品品 质就应是什么样的价。货真价实、童叟无欺是自古以来强调的商业道德。但是， 一些以利润第一为导向的企业忘记了自己的根本使命，损害了企业的声誉和形 象，这是应当引起重视的。 态度满意主要是针对商业企业和服务性行业来说的。现在服务性行业中存在 的主要问题是服务水平低，服务人员业务素质 差、工作责任感不强；服务设施 差，不少商业部门和服务行业没 有便民服务设施；服务职责不明，对于哪些是 工作职责范围，应无偿、义务提供，哪些是额外服务，需适当收取费用，无明确 规定。一些商业企业服务附加费过高，损害了消费者的利益。 时间满意，是指产品交货或应市时间要让顾客满意，同时，也包括及时的 售后服务。报刊上曾报道北京有一位顾客买了一台电脑，买回家后发现电脑的某 一功能出现故障，他立即与商家联系，商家答应派人来修理，但事隔一星期后 仍不见人来修理，使消费者得不到及时的售后服务。 2、有关企业形象方面的政策 ★目标原则。所谓目标原则，是指企业视觉文化建设必须根据对企业的剖析 以追求不同时期的视觉目标为原则。 创新形象即企业起步时的整体形象。一个企业在创业伊始，需要有一个强有 力的新形象来冲击消费者的视觉，让人们接受一个新面貌。 发展形象即企业进入全面上升阶段的整体形象。一个发展中的企业需要有一 个蓬勃向上、充满生机的稳定形象来提高自身的知名度，扩大自身的形象影响力 竞争形象即企业达到稳定阶段时的整体形象。一个稳定和成熟的企业需要有 一个富有号召力、感染力、竞争力的鲜明形象来强化本企业的竞争力度，稳定本 企业已拥有的消费群，争取竞争对手的消费群。 ★现实性原则。企业形象设计过程必须基于对企业和行业现状的确切了解， 不能夸大成绩，不能掩盖不足，也不可脱离企业和行业现状而空谈理想化建设。 这就是现实性原则。不同的文化区域有不同的图案及色彩禁忌，由于社会制度、 民族文化、宗教信仰、风俗习惯不同，各国都有专门的商标管理机构和条例，对 牌号、形象有不同的解释，在建设标志、商标时应特别留心，在产品出口到某一 国家、地区时，尤要慎重。 ★多样化原则。现代工业建设，需要以充满人性的作品来使消费者接受。使人 感到被关心的亲切感，这就是人性化原则。由于各民族的思维模式不同，在美感 素材、语言沟通上也存在差异，所以应该考虑带有民族特色的建设才能被国人所 认同，这就是民族化原则。现代建设有着多种变化，由繁到简，由具体符号到抽 象符号，由平面建设到沟通建设，由静态到动态等丰富变化，建设因此应遵循 多样化原则。 ★3E 条件原则。所谓 3E 条件原则是指在视觉文化建设中应具备工程学、经 济学（Economics）和美学三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。其中 工程学指要具备发现、创造企业个性的系统开发能力；经济学即建设要具备强烈 的创意，能创造出独特的销售价值；美学即综合信息传播的力量，提高企业与 品牌的形象。 ★法律原则。视觉识别符号渗透于商业活动的始终，所有视觉识别符号必须 符合商业规则，遵守商业和知识产权的有关法规，这就是所谓法律原则。 3、有关企业标志建设的政策 企业标志的建设要分析研究竞争市场，是否能充分反映企业特性并符合企 业定位与形象；要考虑能否满足消费者的需要与认知；有无符合时代意识及日 新月异的潮流走向的步调。一般来说，企业标志，包括商标的建设，应遵循以下 原则： ★适应性原则。首先是商标建设要符合产品营销的法规和风俗。各国的商标 法对什么样的商标、标志能够注册都有明确的规定。如果你选择的商标违反了有 关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如我国商标法规定 同我国的国家名称、国徽、军旗、勋章相同的或相似的不能作为商标注册；同外 国的国家、国旗、国徽、军旗名称相同或近似也不能注册；同政府、国际组织的旗 帜、徽记名称相同或相近似的，同“红十字”、“红新月”的标志名称相同或相 近似的，本商品的通用名称或图形，直接表示商品的质量、主要原料、功能、用 途、重量、数量及其他特点的，带有民族歧视性的、夸大宣传并带有欺骗性的商 品名称或图形，有害于社会主义道德风尚的均不能注册。 标志的适应性，还包括标志要适应时代潮流。一般而言，企业标志具有相对 稳定性，这主要是为了强化整体形象，诱导消费者识别记忆。但随着时代的变迁 或企业自身的变革与发展，企业标志所反映的内容和风格，有可能与时代的节 拍不相吻合。因此，企业标志建设要在保持相对稳定的前提下发生相应的变化。 ★知识性原则。知识性原则是指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水 平。如果消费者不少是文盲，则不宜选用文字标志
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岗位序列-职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 40000 以 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪 资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 月份 加薪 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 XX 年 XX 月起生效。
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【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页
伊利集团总部及各事业部定岗定编 咨询报告 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工 作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列） 管理序列 具有行政管理职责的各级岗位，包括 • 公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监 • 总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 管 • 事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任 专业序列 等 从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括 • 总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部 门的，还包括其他部门的文员岗位 销售序列 生产操作序列 勤务序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员 在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位 其中，专业序列又分为五个子序列 财务子序列 管理序列 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 专业序列 销售序列 人事行政子序列 战略投资子序列 经营管理子序列 •从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结 算会计、出纳等岗位 •从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经 理秘书等岗位 •从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理 分析师、投资分析师、战略规划师等岗位 •从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员 工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位 生产操作序列 技术研发子序列 勤务序列 • 主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位： 包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位 管理序列岗位明细 所属部门 集团总部 乳业公司 财务部 岗位名称 品牌营销部经理 战略投资部经理 财务部经理 审计部经理 质量与研发部经理 项目工程部经理 人力资源部经理 运营计划部经理 采购部经理 总经办主任 乳业公司奶源发展部经理 核心牛场场长 课题实施科经理 养殖小区建设科经理 乳业公司奶源收购部经理 客户拓展服务科经理 重点客户维护经理 原奶收购科经理 乳业公司计划调度部经理 集团核算科经理 新疆事业部财务科经理 副食集团财务科经理 集团资金科经理 集团预算和分析科经理 集团综合科经理 乳业公司财务科经理 所属部门 财务部 质量与研发部 项目工程部 品牌营销部 总经办 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 华北事业部财务科经理 华东事业部财务科经理 研发科经理 质量控制科经理 项目经理 工程经理 设计媒体科经理 麦趣尔品牌经理 天山牧场品牌经理 销售管理经理 总经办信息中心经理 总经办监察科经理 总经办行政科经理 总经办公共关系科经理 总经办小车队队长 总经办保安科经理 总经办后勤科经理 新疆事业部销售部经理 新疆事业部营销部经理 新疆事业部计划调度部经理 新疆事业部人事行政部经理 华北事业部营销部经理 华北事业部计划调度部经理 华北事业部人事行政部经理 华东事业部营销部经理 华东事业部人事行政部经理 专业 / 财务子序列岗位明细 所属部门 财务部 岗位名称 集团税务会计 集团综合科会计制度建设专员 集团综合科档案管理专员 集团核算科主管会计 集团核算科项目会计 集团核算科综合会计 集团核算科酒店会计 集团核算科运输会计 集团核算科往来会计 集团核算科出纳 集团资金科资金会计 集团资金科融资会计 集团预算和分析科预算和分析会计 乳业公司财务科主管会计 乳业公司财务科成本会计 乳业公司财务科材料会计 乳业公司财务科销售会计 乳业公司财务科出纳 乳业公司财务科税务会计 乳业公司财务科奶源项目会计 新疆事业部财务科财务管理室主管 新疆事业部财务科连锁店核算室主管 新疆事业部财务科冰淇淋核算室主管 新疆事业部财务科食品公司核算室主管 新疆事业部财务科财务管理室出纳 新疆事业部财务科财务管理室预算和分析会计 新疆事业部财务科连锁店主管会计 所属部门 财务部 审计部 岗位名称 新疆事业部 财务科连锁店成本会计 新疆事业部 财务科连锁店资产会计 新疆事业部 财务科连锁店费用会计 新疆事业部 财务科连锁店材料会计 新疆事业部 财务科连锁店销售会计 新疆事业部 财务科连锁店外埠综合会计 新疆事业部 财务科连锁店出纳 新疆事业部 财务科连锁店税务会计 新疆事业部 财务科冰淇淋主管会计 新疆事业部 财务科冰淇淋成本会计 新疆事业部 财务科冰淇淋材料会计 新疆事业部 财务科冰淇淋销售会计 新疆事业部 财务科冰淇淋出纳 新疆事业部 财务科食品公司主管会计 新疆事业部 财务科食品公司成本会计 新疆事业部 财务科食品公司材料会计 新疆事业部 财务科食品公司销售会计 新疆事业部 财务科食品公司出纳 新疆事业部 财务科乳业销售核算会计 华北事业部 财务科综合会计 华北事业部 财务科成本材料会计 华北事业部 财务科出纳 华东事业部 财务科综合会计 华东事业部 财务科出纳 常规审计专 员 专项审计专 员 专业 / 经营管理子序列岗位明细 所属部门 运营计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 总经办 乳业公司 岗位名称 运营计划部计划控制指导专员 运营计划部企管专员 项目工程部统计保管员 品牌营销部品牌管理专员 品牌营销部媒体公关专员 品牌营销部设计专员 品牌营销部销售管理专员 采购部采购计划和统计专员 采购部建材采购员 采购部供应商管理专员 采购部设备及备件采购员 采购部包装采购员 采购部主辅料采购员 采购部办公易耗品采购员 总经办质量投诉处理专员 乳业公司奶源收购部调研员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部客户服务专员 乳业公司计划调度部计划协调专员 乳业公司 乳业公司计划调度部运单处理员 乳业公司计划调度部物流调度员 新疆事业部计划调度部计划控制指导专员 新疆事业部计划调度部物流调度员 新疆事业部 新疆事业部计划营销部市场策划专员 新疆事业部计划营销部客户服务专员 新疆事业部计划营销部销售管理专员 华北事业部计划调度部计划控制指导专员 华北事业部计划调度部物流调度员 华北事业部 华北事业部营销部销售管理专员 华北事业部营销部市场策划专员 华东事业部人事行政部物流调度员 华东事业部 华东事业部营销部销售管理专员 华东事业部营销部市场策划专员 专业 / 战略投资子序列岗位明细 所属部门 岗位名称 所属部门 岗位名称 战略投资部投资分析师 项目工程部锅炉工程专员 战略投资部 战略投资部战略规划师 项目工程部强电工程专员 战略投资部项目及产权管理专员 项目工程部 项目工程部水工程专员 项目工程部工艺工程专员 项目工程部土建工程专员 项目工程部 项目工程部制冷工程专员 项目工程部装修工程专员 项目工程部空调工程专员 乳业公司 乳业公司奶源发展部工程预决算专员 专业 / 人事行政子序列岗位明细 所属部门 总经办 乳业公司 岗位名称 总经办 OA系统维护开发员 总经办 POS系统维护开发员 总经办总经理秘书 总经办硬件维护员 总经办网络维护员 总经办内外网维护员 总经办法律事务专员 总经办监察员 总经办档案管理专员 总经办后勤采购员 总经办行政文员 总经办接待员 乳业公司奶源发展部综合室主管 所属部门 人力资源部 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 人力资源部招聘专员 人力资源部绩效管理专员 人力资源部薪酬福利专员 人力资源部培训发展专员 人力资源部人事行政专员 新疆事业部人事行政部总经理秘书 新疆事业部人事行政部人力资源专员 新疆事业部人事行政部行政文员 华北事业部人事行政部总经理秘书 华北事业部人事行政部人事行政文员 华东事业部人事行政部总经理秘书 华东事业部人事行政部人事和行政文员 专业 / 技术研发子序列岗位明细 所属部门 项目工程部 质量研发部 乳业公司 岗位名称 项目工程部工程师 项目工程部工程技术员 项目工程部水处理化验员 质量研发部研究工艺师 质量研发部研究员 质量研发部质量体系建设员 质量研发部生产质检员 乳业公司奶源收购部原奶质检员 乳业公司奶源收购部技术培训员 乳业公司奶源发展部课题实施文员 乳业公司奶源发展部质量与研发室主管 生产操作序列岗位明细 所属部门 岗位名称 项目工程部设备机房班长 项目工程部锅炉房班长 项目工程部配电室班长 项目工程部设备维修班长 项目工程部设备维修工 项目工程部 项目工程部管道工 项目工程部焊工 项目工程部维修电工 项目工程部司炉工 项目工程部制冷维修操作工 总经办 总经办水电气维修工 乳业公司奶源发展部饲养室主管 乳业公司 乳业公司奶源收购部设备维护员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部原奶运输司机 乳业公司计划调度部仓库管理员 乳业公司 乳业公司计划调度部运输班长 乳业公司计划调度部运输员 乳业公司计划调度部叉车司机 新疆事业部计划调度部仓库管理员 新疆事业部 新疆事业部计划调度部疆内运输员 新疆事业部计划调度部叉车司机 华北事业部计划调度部仓库管理员 华北事业部 华北事业部计划调度部区内运输员 华东事业部计划调度部仓储管理专员 华东事业部 华东事业部计划调度部区内运输员 勤务序列岗位明细 所属部门 总经办 岗位名称 总经办小车司机 总经办内保专干 总经办消防员 总经办餐厅厨师 总经办宿管员 总经办保洁员 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 集团高层管理人员岗位设置及编制 股东大会 董事会 CEO 华北事业 部总经理 1 华东事业 部总经理 1 监事会 1 生产运作 总监 营销总监 战略总监 1 1 财务总监 1 1 运行计划 总监 1 集团中层管理人员岗位设置及编制 董事会 CEO 战 略 投 资 部 经 理 1 运 行 计 划 部 经 理 1 品 牌 营 销 部 经 理1 项 目 工 程 部 经 理 财 务 部 经 理 1 1 质 量 研 发 部 经 理 采 购 部 经 理 1 审 计 部 经 理 1 1 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 1 1 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原战略发展部组织结构及功能 战略发展部 战略规划室 – 外部环境、行业资料、竞争对 手资料等外部分析 – 内部经营能力分析 – 战略规划 – 战略实施监控 资本运作室 – 投资规划 项目管理室 – 投资项目储备 – 投资项目资料收集，项目分析、 评估论证 – 投资项目报批、谈判运作及管 理 信息咨询室 – 研究信息的收集和管理 原战略发展部岗位设置及编制 总计 10 人 战略发展部部门经理 1 副部门经理 助理 1 1 战 略 规 划 室 主 任 资 本 运 作 室 主 任 战 略 研 究 员 资 料 分 析 员 1 1 投 资 规 划 员 项 目 管 理 室 主 任 信 息 咨 询 室 主 任 对 外 联 络 员 项 目 管 理 员 项 目 储 备 员 信 息 咨 询 员 信 息 管 理 员 1 1 1 1 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 在新的组织结构下，对原战略发展部的相关功能进行整合调整，形成新的 战略投资部，主要调整如下 1 • 将原战略发展部战略规划室、信息咨询室的功能，由战略规划师负责 2 • 将原战略发展部资本运作室、项目管理室的功能，由新的投资分析师负责 3 • 将产权管理功能纳入，由新设立的项目产权管理专员负责 4 • 将对投资并购业务（目前包括副食集团）的整合研究和整合方案实施监控功能，纳入新的战略投资部，由投资分析师 负责 新的战略投资部功能 战略投资部 战略规划 1 投资及新业务管理 3 3 外部环境、行业资料、竞争对手资料等信息 投资规划和项目储备 的收集和分析 投资项目资料收集、分析、评估论证；投资 内部经营能力分析 战略规划和战略监控 项目报批、谈判运作及管理 对投资并购业务（目前包括副食集团）的整 合研究，整合建议和方案的提出及实施监控 产权管理（产权方案设计、产权协议等法律 文件的签订、新投资公司的各种值照办理、 资产处置审核、资产置换和整合方案的提 出） 新的战略投资部岗位设置 战略投资部经理 1 战 略 规 划 师 投 资 分 析 师 项 目 及 产 权 管 理 专 员 2 3 1 新的战略投资部岗位编制及职责 表 1 战略投资部岗位编制及职责表 部门名称 战略投资部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织战略研究、投资管理制度制定、投资研究和运作 战略规划师 专业序列 2 负责行业和内部信息收集整理、资料库建设 负责战略要素分析、战略研究、战略规划方案提出、战略实施监控 投资分析师 专业序列 3 负责投资项目资料收集和初步分析，业务整合调研 负责投资项目可研，谈判运作、投资并购和整合方案的制定和实施监控 项目及产权管理专员 专业序列 1 项目储备、项目申报、产权管理、项目报批等对外联络事项 4 本部门总人数（个） 7 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 新设立的运行计划部功能及岗位设置 运行计划部经理 计划控制指导专员 企管专员 3 经营计划的组织编制 经营计划执行数据统计和分析 经营计划的监控、分析、纠偏 对下属责任中心经营计划的执行进行分析指 导，协调各责任中心完成经营计划 1 编制企业管理制度并监督执行 1 新设立的运行计划部各岗位编制及职责 表 2 运行计划部岗位编制及职责表 部门名称 运行计划部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 部门经理 管理序列 1 组织经营计划编制、执行监控和分析指导工作，并组织企业管理制度的建设 和执行监控工作 计划控制指导专员 专业序列 3 组织计划编制，计划执行数据统计、分析、经营调研分析和纠偏 企管专员 专业序列 1 经营管理制度的建设完善和执行监督检查，并协助对经营计划的数据进行汇 总统计 3 本部门总人数（个） 5 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原工程部组织及功能 工程部 设备维修班 配电室 锅炉维修 电路巡检维护 空调维修、空压机 电器维修 维修、制冷维修、 电气焊 给排水设备维修、 管道维修 各工厂非工艺设备 的维修 集团公共区域设施 的维修 锅炉房 上煤、出渣、炉前 监控等产热的具体 工作 水处理班 污水、软水化验、 设备机房 检测，水处理 计划班 氨制冷、溴化锂、 部门内勤 空压机操作维护 统计核算 产冷 领料 计划编排和协 助调度 技术档案保管 原项目部组织及功能 项目部 行政管理 项目合同档 锅炉 案和技术档 案管理 协助相关公 关工作 部门内勤 水 土建 工艺 强电 制冷 空调 物流 装修 负责各自领域项目分块的计划和预算编制，设计（或外部设计协调），招投标和评标以及合同会审组织，项目分块执行过程中的时间、 质量和进度控制，以及项目分块执行过程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作。 信息化建设 负责各自领域项目分块所需物资或设备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 原工程部岗位设置及编制 总计 32 人 工程部部门经理 1 助理 6 电 焊 工 气 焊 工 空 调 维 修 工 锅 炉 维 修 工 设 备 维 修 班 长 3 10 配 电 室 班 长 1 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 维 修 工 1 1 空 压 机 维 修 工 给 排 水 设 备 维 修 工 管 道 维 修 工 值 班 电 工 维 修 电 工 上 煤 工 出 渣 工 炉 前 工 化 验 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 7 水 处 理 班 班 长 氨 制 冷 操 作 工 设 备 机 房 班 长 溴 化 锂 操 作 工 3 计 划 班 班 长 1 空 压 机 操 作 工 统 计 员 保 管 员 2 1 原项目部岗位设置及编制 总计 18 人 项目部部门经理 项目部助理 行 政 管 理 锅 炉 公 共 关 系 专 员 制 图 专 员 锅 炉 水 处 理 锅 炉 设 备 锅 炉 自 控 上 煤 系 统 消 防 水 给 水 排 水 污 水 工 艺 水 处 理 施 工 管 理 施 工 测 量 强 电 奶 粉 工 艺 技 术 纸 箱 工 艺 技 术 制 冷 1 1 液 态 奶 工 艺 技 术 1 高 压 配 电 低 压 配 电 输 变 电 空 调 1 照 明 技 术 制 冷 主 机 技 术 制 冷 辅 机 技 术 制 冷 自 控 技 术 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 1 空 调 主 机 技 术 空 调 末 端 技 术 3 物 流 装 修 1 空 调 自 控 技 术 信 息 系 统 技 术 机 械 设 备 技 术 信 息 化 建 设 1 外 装 修 技 术 内 装 修 技 术 1 钢 结 构 技 术 网 络 / 档 案 管 理 员 2 土 建 1 1 1 1 3 水 工程师 1 硬 件 技 术 技 术 新的组织架构下，将原工程部和项目部的功能合并，并进行内部重组， 形成新的项目工程部，其内部结构、功能及岗位主要作了以下调整 1 2 1 • 原工程部改称工程科，原项目部改称项目科 • 原工程部的水处理工作量比较小，岗位编制少，建议取消班设置，该岗位直接归工程经理领导 • 取消原工程部计划班和原项目部的行政科，各设相应的内勤岗位，主要职能包括原工程部和项目部的内勤、备品备件库管理、 统计、工作计划编排和协助调度、公关协助、水电费缴纳等工作，其直属部门经理管理 3 • 电气焊工统称焊工，负责为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 • 管道工负责所有厂区和办公区域的管道（给排水、风道等）的巡检维护和维修，同时也负责给排水设备的维修和保养 4 • 原工程部设备维修班负责的各工厂非工艺非公用设备维护的工作下放到各个生产厂自己的保全组负责；原工程部设备维修班 负责的集团公共区域设施的维修，转由总经办新设立的电气维修工负责。工程科负责提供维修服务。 5 • 考虑到工程技术的重要性，建议增加工程技术员岗位，负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，以及相关技术 档案保存 6 • 项目部信息工程并非常态工作，具体操作时可从总经办信息中心获得临时支持、物流工程实际可以分解为其他功能，所以建 议信息工程和物流工程不设专门岗位 新的项目工程部组织及功能 项目工程部 工程科 技术科 设备维修班 电气焊提供 给排水设备维修 和管道维修 配电室 电路巡检维 锅炉房 护 电器维修 锅炉维护和维 设备机房 修 锂、空压机操 作维护 上煤、出渣、 负责除锅炉、制 炉前监控等产 冷空调、电路以 热的具体工作 氨制冷、溴化 制冷和空调设 备的维修 外工程设备的 （空压机等）巡 工程技术员 • 工程运转、维 护、维修过程 中的技术支持 和培训，以及 相关技术档案 保存 负责各自领域项目分块的计划和预 算编制，设计（或外部设计协调）， 项目分块执行过程中的时间、质量 和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理。 负责各自领域项目分块所需物资或 设备采购要求（技术参数等）的编 制，相关供应商寻找、选择、询价、 议价和具体采购 负责技改方案的编制、组织实施 项目合同档案和技术档案管理 项目经理 负责立项项目实行 全过程管理和协调 工作，从招标开始， 到项目实施过程中 项目质量、成本和 进度控制。 查、维修和保养 、 注：是否决定立项、是否由项目工程部来负责项目实施，按照“新投资的一般交给项目工程部，下面实施不了的一般交给 项目工程部”的原则， 根 据实际情况考虑是否立项申报并交项目工程部实施 新的项目工程部岗位设置 项目工程部经理 工程经理 技术经理 1 1 项目经理 n 6 3 设 备 维 修 班 长 10 配 电 室 班 长 1 设 备 维 修 工 管 道 工 1 3 1 司 炉 工 电 工 3 设 备 机 房 班 长 1 1 焊 工 7 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 操 作 工 11 8 水 处 理 化 验 员 工 程 技 术 员 锅 炉 工 程 专 员 水 工 程 专 员 土 建 工 程 专 员 工 艺 工 程 专 员 强 电 工 程 专 员 制 冷 工 程 专 员 空 调 工 程 专 员 装 修 工 程 专 员 统 计 员 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 项目工程部部门经理由新疆事业部经理兼任 新的项目工程部岗位编制及职责 表3 部门名称 项目工程部 职位名称 岗位类别 项目工程部岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 职位人数 26 本部门总人数（个） 51 主要岗位职责 部门经理 管理序列 主持所需要水电气的生产和服务提供、主持已确认投资项目的具体实施和过程监控 项目经理 管理序列 1 具体组织已确认投资项目的实施和过程监控 技术经理 管理序列 1 组织项目的技术论证、项目实施过程中的技术咨询等工作，培养、管理各项目技术人才 工程经理 管理序列 1 具体组织为各生产厂所需要水电气的生产和提供服务 工程技术员 专业序列 2 负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，维修计划编排和协助调度 工程科统计员 专业序列 1 负责接收来自项目科的技术资料和供应商档案，部门内勤、统计核算、技术和项目档案保 管、项目合同管理，水电费缴纳 项目科统计员 专业序列 1 科室内勤、统计核算、技术和项目档案保管、项目合同管理，计划编排 水处理化验员 专业序列 1 污水、软水化验、检测，水处理，备品备件库管理、领料 锅炉工程专员 专业序列 1 锅炉水处理、设备、自控、上煤系统等工程领域的计划和预算编制，设计（或外部设计 协调），招投标，项目分块执行过程中的时间、质量和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作；负责该分块所需物资或设 备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 水工程专员 专业序列 1 消防水、给排水、污水、水处理领域 土建工程专员 专业序列 3 土建施工领域，其他同上 工艺工程专员 专业序列 2 液态奶、奶粉、纸箱的工艺设备领域，其他同上 强电工程专员 专业序列 1 高低压配电、输变电、照明领域，其他同上 新的项目工程部岗位编制及职责（续） 表3 项目工程部岗位编制及职责表 部门名称 项目工程部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 制冷工程专员 专业序列 1 制冷主辅机、制冷自控领域，其他同上 空调工程专员 专业序列 1 空调主机、空调末端、空调自控领域，其他同上 装修工程专员 专业序列 3 内外装修、钢结构领域 设备维修班长 生产操作序列 1 负责组织锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 配电室班长 生产操作序列 1 组织对办公大楼以外区域的所有电路和电器的保养，保证正常运营 锅炉房班长 生产操作序列 1 组织锅炉维护、运转 设备机房班长 生产操作序列 1 组织制冷和空调设备的维护、运转和保养 焊工 生产操作序列 1 为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 设备维修工 生产操作序列 3 锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 管道工 生产操作序列 1 给排水设备维护和维修、管道维护和维修 电工 生产操作序列 3 供电线路巡查、电器维护 司炉工 生产操作序列 11 上煤、出渣和炉前监测，锅炉设备的维护和保养 制冷操作工 生产操作序列 8 制冷和空调主机设备的维护、运转 26 本部门总人数（个） 主要岗位职责 51 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原集团市场部组织结构及功能 市场部 平面设计室 媒介宣传室 信息管理室 产品包装设计 广告发布与监控 数据统计 对外宣传设计 宣传计划的管理 专项活动策划和执行 市场企划室 品牌管理室 品牌管理维护 市场调研室 新品研发策划 消费者调研 市场分析 新品上市调查 产品推广策划 竞品调查 市场巡查 原集团市场部岗位设置及编制 总计 9 人 市场部经理 1 助理 品 牌 / 培 训 经 理 1 设 计 经 理 企 划 经 理 1 设 计 主 管 1 乳 业 企 划 主 管 食 品 企 划 主 管 信 息 管 理 经 理 调 研 经 理 1 冰 淇 淋 企 划 主 管 连 锁 店 企 划 主 管 乳 业 调 研 主 管 食 品 调 研 主 管 1 冰 淇 淋 调 研 主 管 2 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 连 锁 店 调 研 主 管 行 政 主 管 1 媒 介 经 理 新的组织架构下，原市场部进行功能重室，形成新的品牌营销部，相关 功能调整如下 1 • 原市场部信息管理室、市场调研室、品牌管理室、市场企划室的相关功能综合后，分别由新设立的麦趣尔品牌经理和天 山牧场品牌经理负责 2 • 原市场部平面设计室功能，融合媒体管理功能，由新设立的设计媒体科负责 3 • 设立销售管理经理，负责销售政策、销售价格、经销商政策的建议提供，负责销售计划汇总和制定前的协调建议提供 新的品牌营销部组织结构及功能 品牌营销部 麦趣尔品牌 天山牧场品牌 设计媒体科 销售管理 新品研发策划 新品研发策划 产品包装设计 产品推广策划和实施 产品推广策划和实施 对外宣传设计 品牌宣传活动策划和协调执行 品牌宣传活动策划和协调执行 媒体关系的建立和维护对外媒 销售计划编制汇总和执行监控 品牌管理政策建设，品牌战略 品牌管理政策建设，品牌战略 体宣传的统一管理和采购 客户服务制度建设 制定及实施 售后服务、投诉处理 市场（消费者、新品、竟品、 大客户管理 制定及实施 市场（消费者、新品、竟品、 渠道等）数据的调查和分析 渠道等）数据的调查和分析 销售政策、销售价格、经销商 政策的建议提供 新的品牌营销部岗位设置 品牌营销部经理 麦 趣 尔 品 牌 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 天 山 牧 场 品 牌 经 理 设 计 媒 体 科 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 3 1 1 设 计 专 员 1 销 售 管 理 经 理 1 媒 体 公 关 专 员 3 销 售 管 理 专 员 1 2 新的品牌营销部岗位编制及职责 表4 品牌营销部岗位编制及职责表 部门名称 品牌营销部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 负责组织集团品牌建设、市场研究和市场策划等工作 麦趣尔品牌经理 管理序列 3 组织麦趣尔品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 天山牧场品牌经理 管理序列 1 组织天山牧场品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 设计媒体科经理 管理序列 1 组织各项设计工作的展开、对外宣传的统一管理、媒体统一采购 销售管理经理 管理序列 1 组织开展销售调查，提出销售政策和指导价格建议，大客户管理 品牌管理专员 专业序列 2 配合品牌经理开展相应品牌的战略和政策制定、调研分析等工作 设计专员 专业序列 3 产品包装设计和其它平面设计 媒体公关专员 专业序列 1 对外媒体宣传的统一管理 销售管理专员 专业序列 2 销售统计、销售政策和指导价格建议提供、销售计划汇总和协调建议提供 9 本部门总人数（个） 15 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原采购部组织结构及功能 采购部 计划科 编制采购计划 主料采购科 主料议价、商务 谈判、采购 辅料采购科 辅料议价、商务 谈判、采购 包装采购科 包装议价、商务 谈判、采购 生鲜采购科 生鲜议价、商务 谈判、采购 设备采购科 设备议价、商务 谈判、采购 工程采购科 工程物资议价、 商务谈判、采购 备品备件采购科 备品备件议价、 商务谈判、采购 原采购部岗位设置及编制 总计 10 人 采购部部门经理 1 助理 计 划 科 主 任 主 料 采 购 科 主 任 1 计 划 管 理 员 价 格 供 应 商 管 理 员 辅 料 采 购 科 主 任 1 行 政 文 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 包 装 采 购 科 主 任 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 生 鲜 采 购 科 主 任 1 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 设 备 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 乌 市 采 购 员 备 品 备 件 采 购 科 主 任 工 程 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 改 造 工 程 采 购 员 维 修 工 程 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 新的组织架构下，主要对其功能进行了丰满，并加入了供应商管理和议 价的制衡，相关功能调整如下 1 • 取消科室设置，部门经理直接领导岗位 2 • 原采购部的计划科功能，加入新的议价功能，分别由新设立的采购计划和统计专员、供应商管理专 员负责 3 • 将促销品的采购功能让新设立的办公易耗品采购员负责 • 原采购部生鲜采购科的相关功能由新设立的办公易耗品采购员负责 新的采购部功能 采购部 计划统计和供应商管理 编制集团采购计划和统计 供应商管理 询价管理 合同管理 采购 议价、商务谈判、采购 新的采购部岗位设置 采购部经理 采 购 计 划 和 统 计 专 员 供 应 商 管 理 专 员 1 主 辅 料 采 购 员 1 包 装 采 购 员 2 1 办 公 易 耗 品 采 购 员 1 设 备 及 备 件 采 购 员 1 1 建 材 采 购 员 1 新的采购部岗位编制及职责 表 5 采购部岗位编制及职责表 部门名称 采购部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织属于集团权限的物资采购、运输和仓储工作开展 采购计划和统计专员 专业序列 1 负责根据库存和采购需求编制采购计划，运输计划的制定，进行采购统计，根据库存合 理采购，努力降低采购成本 供应商管理专员 专业序列 1 供应商管理、询价 主辅料采购员 专业序列 2 主辅料采购、议价 办公易耗品采购员 专业序列 1 办公易耗品和酒店生鲜的采购、议价 包装采购员 专业序列 1 包装采购、议价 设备及备件采购员 专业序列 1 设备及备件采购、议价 建材采购员 专业序列 1 建材采购、议价 8 本部门总人数（个） 9 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原生产运作部中质量和技术工作的组织结构和功能图 生产运作部 液态奶 QA 科 冰淇淋 QA 科 质量技术科 质量检测 质量检测 质量体系和文本建设 在线品控 在线品控 检测 客户质量投诉处理 客户质量投诉处理 研发科 协同集团品牌营销部进 行市场调研 制定乳业新产品开发计 划，适时推出新产品 工艺技术指导，工艺技 术难题研究 原生产运作部中的质量管理和技术管理岗位设置及编制 总计 46 人 生产与运作总监 1 技术文秘 质量技术经理 文 本 建 设 主 管 液态奶 QA 经理 1 14 检 测 中 心 主 管 1 1 16 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 冰淇淋 QA 经理 1 质 量 投 诉 主 管 2 1 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 1 研发部经理 1 投 诉 处 理 主 管 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 液 态 奶 研 发 员 1 2 1 冰 淇 淋 研 发 员 2 新的组织架构下，将原来生产运作部的研发、技术、部分质量控制功能 室合形成新的质量研发部，相关功能调整如下 1 2 3 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的品控功能统一下放到各生产厂 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的质量投诉处理、连同原总经办的投诉处理功能合并后，统一归总经办 的投诉处理专员负责 • 原生产运作部的所有检测功能，连同原奶采购质量检验功能，合并后形成新的质量研发部的质量控制科，其负责为 乳业生产品控提供客观的监测数据，同时负责整个集团疆内产品生产的原奶、原材料和成品检测监控 4 • 原生产运作部质量技术科的质量体系和文本建设功能划归到新的质量研发部的质量控制科质量体系建设专员负责 5 • 原生产运作部研发科的相关功能转为新的质量研发部下的研发科负责，另外把冰淇淋和食品的研发也收归该科室负责 新的质量研发部组织结构及功能 质量研发部 质量控制科 质量体系建设专员 质量体系文本建设 原奶收购检验 质量项目推进 乳业生产品控的检测服务 所有生产的原材料和成品检测监控 研发科 负责食品、冰淇淋、乳业产品的新 产品开发，新工艺、新技术的导入 和应用推广，并建立相应物料清单 工艺技术改造，工艺流程编制、工 艺技术指导，工艺技术难题研究 为技改项目提供技术支持 协同集团品牌营销部进行产品调研 和产品信息收集，制定新品开发计 划，适时推出新品 新的质量研发部岗位设置 质量研发部经理 质量控制经理 持 续 改 进 项 目 专 员 质 量 体 系 建 设 专 员 2 生 产 质 检 员 1 1 研发经理 1 冰 淇 淋 研 发 员 乳 业 研 发 员 n 2 冰 淇 淋 研 发 工 艺 师 乳 业 研 发 工 艺 师 食 品 研 发 员 2 1 1 1 食 品 研 发 工 艺 师 1 注：生产管理项目的研究、导入和实施工作属于非常态工作，建议有项目时从各单位调出相应的人员，作为持续改进 项目专员，项目期间归质量研发部经理领导 1 新的质量研发部岗位编制及职责 表 6 质量研发部岗位编制及职责表 部门名称 质量研发部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 主持集团生产效率持续改进等生产管理项目的研究导入和实施 负责主持集团质量体系建设、原奶和成品检测监控、研发等工作 参与与生产相关的材料采购的招标委员会，对相应供应商的质量资格审核和评估 质量控制经理 管理序列 1 主持原奶、原材料、成品检测监控，为乳业生产品控提供检测服务 研发经理 管理序列 1 协助部门经理组织新产品的开发，新工艺、新技术的研究、导入和应用推广 质量体系建设员 专业序列 1 质量体系文件收集、体系建设、文本完善，质量项目的推进工作 生产质检员 专业序列 n 具体进行化验检测并提供各种检测数据，对生产原材料和成品进行质量检测 研究员 专业序列 5 产品和工艺、技术信息收集、资料翻译、产品调研等 研发工艺师 专业序列 3 产品研发、技术工艺研究和课题攻关、技术指导、物料清单管理 7 本部门总人数（个） 10+n 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原总经办组织结构及功能 总经理办公室 小车队 小车管理 文秘室 各总经理的文秘、 现场监察室 公文起草等工作 厂报编辑、翻译等 工作 5s 等行政管理制 度的执行检查 临时事务的执行检 审计室 人事、财务和专项 稽核 计划与控制室 计划控制管理 档案室 档案管理 法律事务室 商标专利申请 协助办理股权转让 购并、改制、清算 查 和注销 经济合同起草和管 理、法律审核 诉讼处理 法律咨询指导 法制培训 原办公室岗位设置及编制 总计 30 人 总经理办公室主任 1 助理 小 车 队 科 长 文 秘 室 科 长 1 小 车 队 司 机 1 秘 书 9 现 场 监 察 室 科 长 1 文 书 2 审 计 室 科 长 监 察 员 3 人 事 稽 核 1 财 务 稽 核 专 项 稽 核 1 档 案 室 科 长 计 划 与 控 制 室 科 长 1 1 计 划 控 制 员 1 1 1 制 度 汇 编 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 法 律 事 务 室 科 长 1 档 案 管 理 员 法 律 事 务 员 2 法 律 顾 问 1 原行政部组织结构及功能 行政部 商务中心 文件传阅、信件和传真收发 公共关系室 对外公关接待（参观、媒体等 保安室 后勤室 酒店、工厂、工地安全保卫 办公楼和厂区的保洁工作 消防培训、检查工作 员工宿舍管理 协调政府相关部门处理案件、 办公用品和清洁用品的采购 进行法制培训 文印工作 商务接待（电话转接、机场 接送、酒店机票预定、会议 组织） 信访接待 和管理 话费缴纳 餐厅采购和管理 原行政部岗位设置及编制 总计 69 人 行政部部门经理 副部门经理 商 务 中 心 主 任 收 发 员 文 印 员 1 助理 1 公 共 关 系 室 主 任 1 1 对 外 接 待 员 6 媒 体 接 待 1 保 安 室 主 任 1 商 务 接 待 员 1 后 勤 室 主 任 1 事 务 协 调 员 内 保 专 干 外 保 协 调 员 20 1 消 防 员 保 洁 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 宿 舍 管 理 员 23 后 勤 采 购 员 2 餐 厅 厨 师 1 7 原信息中心组织结构及功能 信息中心经理 助理 网络 / 硬件管理室 硬件设计和管理 网络管理 考勤管理 OA 技术室 OA 系统二次开发 OA 系统维护 POS 技术室 POS 系统二次开发 POS 系统维护 ERP 技术室 门户网室 ERP 系统二次开发 电子商务系统维护 ERP 系统维护 内、外网的维护 应用推广室 POS 系统应用推广 培训 ERP 系统应用推广 培训 OA 系统应用推广培 训 门户网推广 原信息中心岗位设置及编制 总计 23 人 信息中心经理 1 助理 1 1 1 系 统 管 理 财 务 室 生 产 室 营 销 室 人 力 室 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 内 网 1 外 网 1 电 子 商 务 1 门 户 网 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 OA 门 店 系 统 管 理 POS 1 数 据 分 析 管 理 1 ERP 2 项 目 总 部 系 统 管 理 ERP 1 电 子 档 案 系 统 ERP 系 统 管 理 应 用 推 广 1 ERP 1 计 划 控 制 1 ERP 2 技 术 室 门 户 网 ERP 2 网 络 硬 件 设 计 project 考 勤 管 理 Office System 硬 件 管 理 技 术 室 1 OA 网 络 管 理 ERP / 技 术 室 硬 件 管 理 1 POS OA 网 络 2 应 用 推 广 项 目 室 新的组织架构下，将原信息中心、行政部、总经办的功能进行重组，形成 新的总经办，组织结构及功能主要作了以下调整 • 原总经办的审计室撤销，相关功能转由新设立的审计部负责 1 • 原总经办的计划控制室撤销，相关功能转由新的张略投资部负责 • 原总经办的现场监察室改称监察科，融入了原法律事务室下的质量投诉处理功能 2 • 原总经办下的小车队，转为新的总经办下的小车队 3 • 原总经办下的文秘室、档案室、法律事务室及原行政部商务中心下的文印收发功能合并，形成新的总经办下的行政科 • 原行政部商务中心下的商务接待功能和公共关系室的功能合并，形成新的总经办下的公共关系科 4 • 原行政部下的保安室和后勤室，转为新的总经办下的保安科和后勤科 5 • 原工程部下和办公楼后勤相关的水电气维护工作，划归新的宗经办后勤科的水电气维修工负责 • 原信息中心下的 ERP 技术室和应用推广室下的 ERP 应用推广项目室的功能近期不会 存在，建议撤销改功能 6 • 原信息中心 ERP 技术室以外的所有功能转移到新的总经办下，作为新的信息中心存在 调整后，新总经办内部结构及功能 总经办 信息中心 监察科 硬件设计和管理 网络管理、软件维护 检查 考勤系统维护 门户网推广 内、外网的维护 行政管理制度执行 行政科 公共关系科 对外公关接待 真收发 商务接待 公共关系监控、媒体 消防培训、检查工 员工宿舍管理 和政府关系维护 办公用品和情节用 项目推广等临时事 PDCA 酒店、工厂、工地 危机处理 作 文印、档案管理 处理案件、进行法 系统维护 总经理的文秘工作 制培训 OA 系统二次开发 厂报编辑、翻译、公 OA 系统应用推广培训 POS 系统维护 POS 系统二次开发 POS 系统应用推广培 训 文起草 证件办理，对外评比 材料的准备 法律事务 信访接待 办公楼和厂区的保 洁工作 协调政府相关部门 电子商务系统维护 OA质量投诉处理 安全保卫 后勤科 文件传阅、信件和传 务的执行检查 保安科 品的采购和管理 餐厅采购和管理 小车队 小车管理 新总经办岗位设置 总经办主任 信 息 中 心 经 理 监 察 科 经 理 1 行 政 科 经 理 内 外 网 维 护 员 OA 2 2 1 2 系 统 维 护 开 发 员 POS 网 络 管 理 员 系 统 维 护 开 发 员 2 小 车 队 队 长 1 1 硬 件 维 护 员 1 后 勤 科 经 理 1 保 安 科 经 理 1 1 质 量 投 诉 处 理 专 员 监 察 员 总 经 理 秘 书 文 员 档 案 管 理 专 员 法 律 事 务 专 员 小 车 司 机 保 洁 员 宿 管 员 后 勤 采 购 员 餐 厅 厨 师 水 电 气 维 修 工 内 保 专 员 消 防 员 1 1 3 3 2 1 n n n 1 n 1 n 1 公 共 关 系 科 经 理 接 待 员 5 1 新总经办岗位编制及职责 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主任 管理序列 1 全面主持行政后勤和 IT 工作 信息中心经理 管理序列 1 主持集团的 IT 建设、服务、开发和培训工作 监察科经理 管理序列 1 组织公司行政管理制度、 PDCA 的建设和推广，组织临时任务的执行监察 行政科经理 管理序列 1 主持文秘、档案和法律事务等工作 小车队队长 管理序列 1 组织车辆维护保养、车辆年检、车辆调度 保安科经理 管理序列 1 负责公司相关单位的安全保卫和消防工作 后勤科经理 管理序列 1 组织清洁、餐厅和后勤物资的采购管理等工作 公共关系科经理 管理序列 1 负责组织对外和商务亟待、媒体监测、公关危机处理等工作 硬件维护员 专业序列 2 硬件设计、维护和管理 网络管理员 专业序列 2 网络设计、布线、网络故障处理等 内外网维护员 专业序列 1 网页更新、内外网设计 OA 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 POS 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 新总经办岗位编制及职责（续） 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 后勤采购员 专业序列 1 办公楼办公清洁用品的采购需求编制上报、发放、维护及盘点 总经理秘书 专业序列 3 总经理文秘工作、公文起草 文员 专业序列 3 文印、收发、内报编辑、翻译 档案管理专员 专业序列 2 档案管理、体系建设 法律事务专员 专业序列 1 法律培训、诉讼协调处理、商标专利申请、年检、法律咨询 监察员 专业序列 2 行政管理制度建设和检查、推广项目检查 质量投诉处理专员 专业序列 1 客户质量投诉的调研处理 接待员 专业序列 5 对外商务和其他接待，接待事宜的安排 内保专干 勤务序列 n 保卫责任区安全 消防员 勤务序列 1 消防检查、消防培训、消防演习组织 司机 勤务序列 n 安全驾驶、维护车辆 保洁员 勤务序列 n 办公室清洁维护工作 宿管员 勤务序列 n 员工宿舍清洁、巡查等工作 餐厅厨师 勤务序列 n 负责员工伙食 水电气维修工 勤务序列 1 办公楼水电气的巡检、小维修、大修的联络协调 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原财务部组织结构及功能 财务部 财务行政科 公关协调、 文秘工作 财务人员人 事、内训、 人员调动管 理 后勤、档案 管理、统计 融资科 财务制度建 设科 集团财务科 项目融资、 流动资金融 资 资金调度 项 目 核 算 室 奶 源 发 展 核 算 室 其 它 岗 位 奶源发展相关核 算 项目会计核算 酒店、食堂核算 物流运输核算 财务制度建 设、培训、 检查 财务审 计科 资产审计、 资金审计、 综合业务审 计 离职审计 项目审计、 预算管理科 税务科 乳业财务科 预算编制 税务政策研 预算执行监 究、税务筹总 控统计 划、报税 帐 室 预算分析 预算考评 连锁经营 财务科 食品财务科 冰淇淋财 务科 成 本 核 算 室 材 料 核 算 室 疆 内 销 售 核 算 室 疆 外 销 售 核 算 室 乳业公司税务、资金 结算、银行对帐、总 帐、出纳工作 乳业公司成本、费用 核算工作 乳业公司资产核算和 管理 乳业公司奶源、备件 等原材料核算 疆内外物流、仓储等 营销费用核算 疆内外销售统计、核 算，应收帐款分析 销 售 核 算 室 其 他 销 售 核 算 室 食品公司成 本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 其 他 销 售 核 算 室 连锁店成本、 材料、资产、 销售核酸和 管理 现金出纳 税务管理 其 他 冰淇淋公司 成本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 原财务部岗位设置 财务部经理 财务助理 财务行政 科主任 融资科 主任 集团财务 科主任 财务制度建 设科主任 财务审计 科主任 预算管理 科主任 税务科 主任 乳业财务 科主任 食品财务 科主任 连锁经营财 务科主任 冰淇淋财 务科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 科主任 科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 后勤管理员 档案管理员 统计员 项目工程 融资员 流动资金 融资员 资金调度 员 奶 源 发 展 科 主 任 项 目 会 计 主 管 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 制度建设员 资产审计员 制度检查员 资金审计员 制度培训员 综合业务 审计员 总 帐 主 管 会 计 副主任 主管会计 小区建设会计 资产会计 示范园会计 材料会计 冰淇淋会计 设备库会计 纸箱厂会计 购牛贷款员 出纳 资金计划员 酒店会计 预算跟踪员 食堂会计 预算分析员 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 预算考评员 成 本 主 管 会 计 材 料 主 管 会 计 疆 内 销 售 主 管 会 计 疆 外 销 售 主 管 会 计 出纳 出纳 出纳 成本会计 成本会计 成本会计 材料会计 材料会计 材料会计 销售主 管统计 资产会计 销售会计 销售会计 销售统计 税务会计 应预付会计 北京会计 材料会计 山东会计 奶源会计 浙江会计 外埠饼 店会计 备件统计 四川统计 克市会计 税务会计 成本会计 物流会计 出纳 资产会计 仓储会计 银行会计 费用会计 应收会计 车间统计 销售统计 政策研究员 税务筹划员 报税员 克市出纳 库市会计 库市出纳 销售主 管统计 销售会计 物流会计 内 销 会 计 外 销 会 计 新的组织架构下，集团财务部内部组织结构及功能的调整变化 1 • 原财务行政科改称综合科，其原来的人员调动功能由财务部经理或综合科经理负责，数据统计和报送功能由新设立的税务会计负责 2 • 撤销融资科，相关融资功能划归新设立的资金科负责，同时在该新设科室增加了资金调度、内部银行等功能 3 • 集团财务科改称集团核算科，奶源项目核算控制功能放入新的乳业公司财务科，撤销室一级设置，负责集团总部的相关会计核算和 集团法人的总账工作，同时负责协助集团总部各部门开展预算工作 4 • 财务制度建设科撤销，相关功能由新的集团综合科负责；财务审计科撤销，相关功能划归新设立的审计部 • 税务科撤销，相关功能划归新设立的税务会计岗位负责，该岗位直接向财务部经理汇报 5 • 乳业公司财务科剥离掉疆内疆外的销售核算功能后，剩余部分形成新的乳业公司财务科，同时增加了部分财务管理职能 • 奶源发展项目的核算控制等功能，以及奶源收购的核算功能，归新的乳业公司财务科负责 6 • 原来的食品财务科、连锁经营财务科、冰淇淋财务科的销售统计功能划归相应的销售部，其余功能连同原乳业公司财务科的疆内销售 核算功能合并为新的新疆事业部财务科，同时新的新疆事业部财务科增加了部分财务管理职能 7 • 设立华北事业部财务科和华东事业部财务科，分别负责各事业部的财务工作，原乳业公司财务科的疆外销售核算功能按照区域原则分 别划归以上两个财务科负责 8 • 原财务部的预算管理科，融入财务分析功能后，转化为新的财务部下的预算和分析科，负责集团的预算编制、监控、考评，并负责集 团综合的财务分析工作 8 • 设立新的副食集团财务科，负责副食集团相关的财务管理工作 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 税务会计 综合科 资金科 财务档案管理 集团总部会计核算 务政策研究、税务 会计制度建设和推 集团法人总报表编制 包括项目融资、流 分析，集团预算编 广培训 集团投资项目的财务 动资金融资等 制、执行监控统计、 负责集团的收入帐 分析、考评数据提 协助集团总部各部门 户管理、整体资金 供等工作 进行预算编制、执行 调度、内部资金结 监控和分析 算、对账等工作 负责集团对外数据 的统计和报送 财务稽核，财务人 员考核 经营证照年审 公关、文秘、内勤 控制和核算验收 集团总部周转金计划 编制、监控、集团法 人内外部资金结算， 银行对账 集团法人的报税 整个集团的融资， 预算和分析科 负责集团整体的税 筹划 集团核算科 负责组织集团财务 新疆事业部财务科 华北事业部财务科 华东事业部财务科 乳业公司财务科 副食集团财务科 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 综合科 集团核算科 资金科 乳业公司会计核算 副食集团会计核算 乳业公司法人账和 副食集团相关法人 管理账的总账等相 预算和分析科 税务会计 副食集团财务科 乳业公司财务科 的总账等相关报表 关报表编制 奶源发展项目的财 协助各相关分子公 事业部会计核算，事 华北事业部财务科 业部管理账报表编制 编制 务控制和核算验收 华东事业部财务科 协助事业部开展预算 事业部资金计划和预 事业部会计核算，事 协助事业部开展预算 工作 事业部资金计划和预 司开展预算工作 算编制，配合集团资 算编制，配合集团资 副食集团周转金计 金调度，事业部周转 金调度，事业部周转 预算工作 划编制、监控、内 金监控，内外部资金 金监控，内外部资金 乳业公司周转金计 外部资金结算，银 结算、对账 结算、对账 协助乳业公司开展 划编制、监控、内 外部资金结算，银 行对账 下属法人的报税 事业部下属法人报税 财 务 管 理 室 业部管理账报表编制 工作 新疆事业部财务科 事业部下属法人报税 冰 淇 淋 核 算 室 连 锁 店 核 算 室 事业部会计核算，事业部管理账 和下属子公司法人账的报表编制 协助事业部的开展预算工作 事业部资金计划和预算编制，配 合集团资金调度，事业部周转金 行对账 食 品 公 司 核 算 室 监控，内外部资金结算、对账 乳业公司法人报税 事业部下属法人报税 集团综合科岗位设置 原有岗位设置 财务行政科主任 新的集团综合科岗位设置 财务制度建设科主任 综合科经理 1 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 制度建设员 制度检查员 后勤管理员 制度培训员 档案管理员 统计员 会 计 制 度 建 设 专 员 档 案 管 理 专 员 1 2 集团综合科岗位编制及职责 表8 集团综合科岗位编制及职责表 部门名称 集团综合科 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 集团综合科经理 管理序列 1 全面主持集团财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考核、财务 档案管理等工作 会计制度建设专员 专业序列 1 负责协助科室经理开展财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考 核等、财务部对外公关等工作 档案管理专员 专业序列 2 负责会计档案的整理保存，经营证照年审工作，部门内勤文秘等工作 3 本部门总人数（个） 4 集团核算科岗位设置 原有岗位设置 项 目 会 计 主 管 新的集团核算科岗位设置 集团财务科主任 副主任 集团核算科经理 1 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 出纳 酒店会计 食堂会计 示范园会计 冰淇淋会计 纸箱厂会计 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 主 管 会 计 项 目 会 计 综 合 会 计 酒 店 会 计 运 输 会 计 往 来 会 计 出 纳 1 2 1 1 1 1 1 集团核算科岗位编制及职责 表9 部门名称 集团核算科 职位名称 岗位类别 集团核算科岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 8 本部门总人数（个） 职位人数 主要岗位职责 9 集团核算科经理 管理序列 1 组织对集团总部会计核算、集团法人总报表的编制、 协助开展预算等工作 具体负责编制集团总部资金计划和预算，配合总体资金调度，集团总部周转金监 控，集团法人内外部资金结算，银行对账等工作 具体负责集团法人的报税工作 主管会计 专业序列 1 具体负责集团总部原始单据等票据的审核，明细账核对，以及集团总帐等财务报 表的编制 负责协助集团总部各部门进行预算编制、执行监控和分析工作 项目会计 专业序列 2 负责集团内外部投资项目的资金贷款的运用控制、计息、项目核算，以及参与验 收工作 综合会计 专业序列 1 负责总部职能部门费用核算和辅助生产核算 酒店会计 专业序列 1 具体负责酒店食堂发生的相关业务的会计核算和入账工作 运输会计 专业序列 1 负责总部车辆运输的相关核算 往来会计 专业序列 1 负责集团和下属责任中心的内部往来核算，负责集团法人和外部的往来核算 出纳 专业序列 1 负责集团总部的日记账和现金支付工作 集团资金科岗位设置 原有岗位设置 项 目 工 程 融 资 员 新的集团资金科岗位设置 融资科主任 预算管理主任 副主任 科主任 流 动 资 金 融 资 员 资 金 调 度 员 资 金 计 划 员 集团资金科经理 1 资 金 会 计 融 资 专 员 2
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【实例】万科组织管控体系调整方案-101页
万科组织管控体系调整 方案 北京锡恩企业管理顾问 公司 1. 任务 项目发 展管理 1. 2. 项目决 策 2. 客户研 究 3. 微观、 宏观环 境分析 3. 销售管 理 4. 战略规 划 4. 市场研 究 现有客 户研究 分析 1. 2. 专业研 究方面 业务督 导方面 1. 立项评估 2. 规划设计 建议 3. 采购管理 3. 行政后 勤管理 4. 现场专业 监理 4. 车队 5. 物业管理 中的技术 支持 6. 工程管理 制度 7. 新技术研 发引进 8. 创新研究 1. 2. 3. 规划设 计专家 意见 规划设 计技术 支持 规划设 计技术 研究 资 金 管 理 中 心 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 物 业 管 理 部 企 划 部 部门 市 场 营 销 部 万科集团各业务部门目前的职能（ 1 ）：业务职能部门 1. 2. 3. 4. 4. 规划设 计培训 5. 5. 规划设 计售后 服务 6. 资本市 场以外 的融资 公司内 部资金 运作 向一线 公司输 出资金 资金运 作信息 新项目 资金评 估 资金风 险预警 人 力 资 源 部 1. 审计方 面 1. 媒体关 系 万科周 刊 1. 2. 管理会 计 组织架 构 2. 2. 法律方 面 2. 品牌宣 传 客户关 系中心 2. 3. 财务会 计 人员调 配 3. 综合税 务 3. 公共事 务 3. 季度例 会 3. 绩效考 核管理 4. 成本审 算中心 4. 4. 5. IT 技术 中心 业务信 息方面 （业务 信息小 组） 薪酬福 利和激 励机制 任务 5. 员工关 系 6. 培训 7. 人力资 源发展 虚 拟 委 员 会 审 计 法 务 部 1. 1. 财 务 部 投资者 关系 董 事 会 办 公 室 部门 集 团 办 公 室 万科集团各业务部门目前的职能（ 2 ）：行政职能部门 1. 项目评 审委员 会 2. 集团成 本与开 发计划 管理管 理委员 会 万科组织管控调整的两大原则之一：未来十年三大业务战略 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 万科组织管控调整的两大原则之二：集团组织的集约化 大 品消 费 分权 性产 品 异 质 品高 科 技 产 圈 细分 市 新 城 客户 创 焦 化 品 聚 产 • 细 化 精 • 业 产 • 小 集权 小 大 客户异质性 万科未来十年中长期规划实施中五大职能部门 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 战略：企划部 品牌：市场营销部 客户：市场营销部 产品：规划设计部和工程管理部 文化：人力资源部 企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查） 市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能； 规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住 宅消费新概念上的领导能力； 工程管理部：强化产业化研究和发展； 人力资源部：强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩 效考核评估。 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 1 ） 聚焦城市带 企划部 计区 域 创 新 究区 产 品 域 的 标 设 准 化 研 工程管理部 购区 域 战 广产 略 品 采 的 标 准 化 推 审计法务部 为战 ）略 性 项 目为非 的）战 审 略 计 性 （ 项 侧 目 重 的 审 审 计 计 （ 违 规 侧 行 重 审 计 腐 败 行 资金管理中心 配重 点 区 域 划区 的 资 域 金 资 调 金 规 人力资源部 财务部 聚 析聚 ）焦 焦 区制 强 区 域 化化 建 域 的 业 立 的制 财 绩 扩 战 务 适 导 张 略 风 应 制建 向 人 项 险 变 立 的 力 目 控 革 迫 商 划 支 资 和 的 使 源 业 组 员持 盈 储 机 织 工战 利 略 备 结 进的 性 （ 构 化接 项 与 的班 目 企 速人 的 业 度计 比 文 机划 例 与 分 新 动 力 计 HR 究区 域 客 户 究区 的 共 域 性 客 究区 研 户 差 域 异 市 性 场 研 机 会 与 项 目 比 例 关 系 研 规划设计部 D 战 略 目 标 踪战 合 理 略 分 实 解 施备 聚 结 焦 果 区 的 域 紧 的 密 土 跟 地 储 市场营销部 非 重 点 区 域 盈 利 能 力 分 析 、 监 控 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 2 ） 住宅标准化 生产工厂化 产品新概念 产业化产品创新 企划部 市场营销部 究产 品 究市 测 试 ）场 研 研 究 （ 营 准销 销 售 模 管 式 理 研 标 规划设计部 化住 宅 标 准 发新 产 品 试概 研 念 产 品 测 工程管理部 究工 厂 化 生 新 产 技 研 术 研 发 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 管创 新 研 究 基 金 托 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 3 ） 精细化客户细分 企划部 市场营销部 究客 户 踪 细现 分有 研客 户 的 研 试消 究费 制品 和者 牌 跟消 整 费 趋合 势、 测策 划 、 实 施 和 控 规划设计部 查客 户 需究 基 求 于 调 细 分 客 户 群 的 产 品 标 准 化 研 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 一、企划部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 企 划部 企划部 行业分析与决策支持 战略规划、经营预算计划与 业绩质询 • 负责收集、整理和分析宏观 经济信息与相关资料 • 负责战略制定与年度滚动修 订 • 负责收集、整理、分析与公 司有关的行业信息与资料， 为公司领导和有关决策者提 供必要的信息支持 • 负责制定公司的年度经营预 算计划及年度经营计划的分 解工作 • 负责参与制定集团的行业投 资计划，为重大项目决策提 供支持 • 负责根据战略规划和年度经 营计划的要求，对月度与季 度业绩完成情况进行分析， 并负责跟踪月度或季度例会 发出的行动改进方案的落实 强化集团战略管理 能力 土地相关的项目发展和管理 • 负责规划与协调区域市场发展， 研究公司扩张模式，总结公司内 外部优秀经验 • 对项目运营过程进行分析并提供 资讯支持 • 负责区域公司企划部的协调与管 控 企划部输出结果 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 • 各地土地储备现状分析报告（决策层） • 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） • 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） • 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 • 项目法律风险专业评估意见（决策层） • 立项会议决议（决策层） • 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） • 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） • 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 • 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 • 土地获取方式方法总结报告（一线公司） • 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） 企划部输出结果 ( 续 ) 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 • 宏观环境分析报告（总部、一线公司） • 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 • 项目投资分析报告（一线公司） • 内部项目投资制度指引（一线公司） • 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） 四、项目决策 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） 万科中长期规划战略对企划部的重点要求 产品创新 聚焦城市带 客户细分 品牌 文化 项目发展 一线运营能力分析； 重点区域的土地 项目审查专业意见； 储备调查；土地 储备规划；土地 获取方式研究和 经验总结共享； 客户细分研究； 项目管理 和决策 不同项目盈利能力 分析； 建立在细分客户 群之上的运营效 率分析与检查 宏观、微 观研究 新兴产品的发展动 态；微观市场分析 为项目决策提供信 息支持； 中国城市带发展 的调查和监测系 统；区域经济的 跟踪研究；各地 分公司的经营能 力评估和跟进。 战略规划 负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；战略 实施指导；战略实施业绩跟踪和监控；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩 完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实。 其他 标杆学习； 客户社会阶层性 分析和跟进；人 口流动性研究； 城市化进程调查； 企划部部门输出结果调整建议 : 强调战略规划职能 职能 保持 加强 新建 下放 项目发展和 管理 年度土地储备计划汇 各地城市综合实力分析报告； 总报告；一线分公司 运营能力分析报告； 董事会议案审查意见； 项目发展大会 各地土地储备现状分 析报告；土地使用状 况不定期统计报告； 土地获取方式方法总 结报告； 项目决策 项目法律风险专业评 估意见；项目立项专 业建议；立项会议决 议； 土地交易合同审核意 见；项目上会（立项 会）意见； 宏观、微观 分析 宏观环境信息、新闻； 宏观环境分析报告；项目投资 标杆企业研究报告； 分析报告；项目投资专业分析 竞争对手研究报告； 报告；内部项目投资制度指引； 建立在细分客户群之 上的运营效率分析与 检查报告；负责对中 国的人口城市化进程 进行跟进； 战略规划 业务战略执行指导建 议、监测报告；城市 带资源配置建议；战 略实施指导； 项目立项标准； 董事会议案指引； 负责战略制定与年度滚动修订； 负责制定公司的年度 负责根据战略规划和年度经营 经营预算计划及年度 计划的要求，对月度与季度业 经营计划的分解工作 绩完成情况进行分析，并负责 R1 ；战略实施业绩跟 跟踪月度或季度例会发出的行 踪和监控 R3 ； 动改进方案的落实。 企划部未来三年的三大重点工作： 区域土地储备跟踪和规划 聚焦区域的土地储备 聚焦区域的土地储备跟进 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 战略实施业绩检查质询 战略实施指导和监控 战略实施行动改进落实跟踪 年度战略规划的滚动修订 战略规划 业务战略的实施指导 二、市场营销部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 市 场营销部架构及职能 强化集团品牌管理能力 强化集团客户细分能力 强化客户价值增值能力 市场营销部 客户研究和产品研究 品牌管理 销售管理和支持 • 负责对现有客户的分析整理，建 立完善的客户跟踪系统； • 负责主持公司整体的品牌战 略与推广； • 制定销售政策和相关管理规范并 监控执行； • 负责对中国人口的社会阶层性进 行跟踪研究； • 负责标准化产品系列的品牌 增值能力培养； • 搭建销售系统共享平台，为一线 公提提供专业的培训； • 负责对中国的消费者群的需求进 行跟踪研究，进行客户细分； • 设计产品概念（通过产品概 念引导消费）； • 一线公司项目业绩完成情况的跟 踪和汇报； • 负责对现有客户进行跟踪调查， 进行专项的差异性研究。 • 制定品牌使用标准和规范 （建立集团层面的品牌基 金） • 一线销售公司危机管理； • 产品研究。项目调研 万科中长期战略规划对市场营销部的重点要求 产品 地域 市场研究 新产品动态；竞 争对手产品创新 跟踪调研；产品 测试；成交产品 差异性分析。 区域市场研究； 区域竞争对手研 究；区域市场差 异性研究。 客户研究 客户需求研究； 客户生活习惯、 价值观等基础研 究； 项目客户研究支 持（标准）； 客户 客户需求研究； 客户需求未来发 展趋势研究；客 户细分研究；客 户定位； 品牌整合、策划 和品牌管理；品 牌战略实施跟踪 研究；品牌定位 差异性研究； 品牌管理 销售管理 品牌 产品销售过程中 客户反馈跟踪研 究； 区域销售业绩状 况跟踪； 针对细分客户群 制定公司营销战 略 销售政策和销售 管理规范；销售 管理监控。 文化 目前市场营销部输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 • 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设计部、 一线公司市场部） • 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 • 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） • 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） • 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） • 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 二、客户定位 • 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） • 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） • 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） • 项目客户研究流程（一线公司） 市场营销部输出结果（续） 三、销售管理 1 、销售信息中心 • 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） • 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） • 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 • 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 • 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） • 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 • 营销培训（一线公司） • 营销方法和模式资源库（一线公司） 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） 市场营销部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 客户研究 房地产客户需求库；产品机 会点；月度成交客户分析报 告；专题性分析报告； 产品品牌规划建议； 来访客户信息采集标 准问卷和数据库； 客户定位 听证会上专业评估报告； 一线和区域客户研究 方法培训和标准流程； 项目客户研究流程 品牌管理 品牌定位差异性研究； 品牌整合、策划和品 牌管理；品牌战略实 施跟踪研究； 销售管理 集团年度销售计划的汇总整 营销培训；营销方法 理报表；一线销售方面的危 和模式资源库；针对 机管理（指导、替补）方案； 细分客户群制定公司 营销战略 市场研究 发布房地产行业动态新闻 新建 细分客户研究报告； 下放 产品测试报告；项目 客户差异性分析报告 具体项目客户调研报 告； 建立并管理品牌基金； 制定品牌使用标准和 规范；公司品牌整合 规划和实施；产品品 牌整合和实施监督。 月度计划和时间完成 情况汇总报表和分析 报表；周销售情况动 态报表； 市场研究业务流程； 业务城市房地产市场 监测报告标准指引； 业务城市竞争对手研 究报告指引。 业务城市房地产市场 监测报告；业务城市 竞争对手动态信息研 究报告； 市场营销部未来三年的三大工作重点： 聚焦区域的项目评估 项目销售管理 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 重点区域和重点项目的评估和跟进 聚焦区域的项目调研和销售指导 现有客户的细分研究 客户研究 集团层面的客户细分研究 （同企划部配合） 公司品牌的整合规划和运作实施 品牌管理 产品品牌的整合和产品定位研究 三、物业管理中心 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 物 业管理部架构及职能 强化客户服务能力 物业管理部 专业研究 专业支持 总部后勤管理 • 物业管理和房地产行业之间的关 系研究 • 物业管理标准的制订和实施 监督； • 万科总部公司形象维护（体 现公司品牌） • 物业管理软件系统 • 客户投诉的处理意见； • 后勤服务（体现万科文化） • 物业管理最新理念、方法研究 万科中长期规划战略对物业管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 物业管理和房地产 行业之间的关系研 究；物业管理最新 理念、方法研究 物业管理软件系 统 专业支持 物业管理标准的制 订和实施监督； 总部后勤 管理 客户 品牌 文化 客户投诉的处理 意见 万科集团公司形象 维护（体现公司品 牌）；公司 CI 的 标准和使用规范。 后勤服务（体现 万科文化） 物业管理部输出结果 一、物业管理 1 、专业研究方面 • 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） • 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）；（管理 层和一线公司） • 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） • 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） • 物业管理软件系统；（一线公司） • 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） • 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理层） • 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告；（一 线公司、管理层） 2 、业务督导方面 • 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） • 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次以 上）（一线公司、管理层） • 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） • 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公司） • 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） 物业管理部输出结果（续） 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） 物业管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 下放 专业研究 方面 物业管理与地产关系的 研究报告；万科物业发 展方向的专题报告、务 虚会；物业管理软件系 统； 物业管理标准、规范、指 引；针对行业宏观环境变 化的分析报告；根据集团 客户满意度调查报告所做 的关于物业管理的细分报 告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现研究； 同行和竞争对手的 研究报告 ; 物业经 营管理季度例会及 会上的客户投诉分 析报告、物业服务 质量事故的分析报 告； 业务督导 方面 突发事件（投诉、曝光 等）的解决意见；物业 方面的专业培训和管理 培训（部门经理以上） 服务； 对新公司业务的指导服务、 资源支持；对所有一线公 司物业管理服务监督检查 的评估报告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现实施指导； 一线公司物业管理 案例集； 行政后勤 管理 总部的办公服务（装修、固 定资产采购等） ; 职业安全 教育；总部的固定资产管理 服务；总部员工餐饮服务； 车队 总部公务用车服务；车辆的 维修、保养服务； 企业品牌、文 化在总部的体 现。 各地区的车改方面的 指导意见； 物业管理部未来三年的三大工作重点： 物业管理先进理念的 研究 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 国际上先进的物业管理理念的研究 物业管理规范的制定和推广 物业管理服务规范化 和标准化 区域和一线的物业服 务能力提升 物业管理软件开发 区域和一线物业服务能力培训 为物业管理下放准备 客户投诉处理 四、工程管理部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 工 程管理部架构及职能 强化在产品标准化和创 新上的研究 强调产业化研究和领导 能力 工程管理部 专业研究 专业支持 • 工程管理方面的创新研究； • 集团战略采购规范和战略采购实 施； • 具体项目在工程各阶段的技 术指导和监理； • 工程管理标准和工程管理制 度规章规范的制定； • 制定项目管理规范和监控执 行； 产品创新性研究 • 房地产产业化进程研究 • 工程管理的新技术研究 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 集团战略采购规范 和战略采购实施； 专业支持 具体项目在工程各 阶段的技术指导和 监理；工程管理标 准和工程管理制度 规章规范的制定； 工程管理标准和 工程管理制度规 章规范的制定； 产品创新 性研究 工程管理方面的创 新研究； 工程管理的新技 术研究 客户 房地产产业化进 程研究 品牌 文化 工程管理部输出结果 一、工程管理中心 1 、立项阶段： •可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： •整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） •战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： •集团招投标政策；（一线公司） •招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： •现场管理制度；（一线公司） •现场监理服务；（一线公司） •引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） •抢修外包； （一线公司） •管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： •技术性指导意见；（物业管理公司） •客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） 工程管理部输出结果（续） 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） 工程管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 工程项目 管理中心 立项报告中工程部分专 业建议；结构和安装工 程方面的专业评审意见； 战略采购来的建材物资； 集团招投标政策；管理、 技术外包（危机环境 中）； 招投标过程中的规范、指 引、监督等服务；现场管 理制度；引进的国内外优 秀的工程管理方面的经验、 技术；整个集团层面的采 购政策和原则； 工程研究 中心 人员培训； 行业工程管理方面的政策、 法规等方面的研究报告； 工程管理方面的新技术、 现场管理新方法； 工厂化研 究中心 新建 下放 客户投诉问题 的解决意见； 抢修外包；现 场监理服务； 工厂化方面的 技术研究报告、 产品政策和趋 势研究报告； 工程管理部未来三年的三大工作重点： 国际上先进的产业化生产的研究 产业化进程研究 寻找潜在的战略合作伙伴，共同开 发和研究标准化产品生产的模式 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 工程管理方面创新性 研究 国际上先进的工程管理技术研究 产品生产过程的标准化研究 产品生产的标准化研究 集团战略型集团采购中的标准化 五、规划设计部 区域需要强化的职能部门举例 : 规划设计部 规划设计部 项目流程与标准的 制定 • 负责制定项目从设计到 施工，到销售，到入住， 到物业管理的流程 • 负责系列化项目的标准 化总结 • 负责精品项目的设计与 实施程序控制 项目设计与控制 • 负责区域内的项目设计 • 负责项目设计与具体实施之 间的差异进行分析 • 为项目进程提供指导与技术 支持 强化产品的标准化和系 列化；强化在住宅消费 新概念上的创新能力 产品规划 • 负责区域三年产品路 线规划 • 负责年度产品设计规 划 • 负责设计阶段的产品 品质提升 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 项目流程 与标准的 制定 负责制定项目从设 计到施工，到销售， 到入住，到物业管 理的流程；负责精 品项目的设计与实 施程序控制 项目设计 与控制 为项目进程提供指 导与技术支持 产品规划 负责区域三年产品 路线规划；负责年 度产品设计规划； 地域 客户 负责系列化项目的标 准化总结； 负责区域内的项目设计； 负责项目设计与具体实 施之间的差异进行分析； 为项目进程提供指导与 技术支持。 负责设计阶段的产品 品质提升；围绕各区 域之间客户偏好一致 性最高的客户群建立 万科住宅标准化体系； 品牌 文化 规划设计部输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一线公司、 管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 规划设计部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 项目规划 设计 部分项目规划设计技术层面 的专家意见；部分项目（一 线不能解决的）的施工图； 空间设计方面的专利；项目 评审会上的决策性意见； 项目规划设计管理 制度和推荐性的技 术成果； 项目规划 设计研究 结合具体项目的技术支持和 指导； 研究报告（理论和 技术研究、产品体 系创新的研究、标 准化的研究；不定 期的）；项目过程 中重大攻关成果； 推广培训 设计竞赛、作品集、理论集、 培训； 书； 日常支持 设计月报（月度例会上使 用）；规划设计方面的投诉 处理意见和投诉月报； 新建 下放 施工图相关的销 售资料、培训资 料； 规划设计部未来三年的三大工作重点： 产品创新的研究 产品创新性研究 关于未来产品的发展趋势研究（新 材料、新产品、环保等） 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 基于客户细分和产品 品牌的标准化和模块 化研究 现有产品的标准化研究 基于细分客户群的标准化、模块化 研究 基于品牌规划的产品设计支持和监控 产品规划设计支持 项目评审上的专家意见（基于标准 化的努力） 六、董事会办公室 区域需要强化的职能部门 : 董事会办公室 董事会办公室 投资者关系 • 投资者关系维护，推介 会； • 股东大会； • 融投资渠道； • 信息披露。 公共关系 强化公司品牌和形象， 维护投资者关系 公司品牌 • 媒体关系； • 公司整体形象识别 • 政府关系； • 公司品牌维护 • 公众关系； 万科中长期规划战略对董事会办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌 投资者关 系 投资者关系维护， 推介会；股东大会； 融投资渠道；信息 披露。 公共关系 媒体关系； 政府关系； 公众关系 公司品牌 公司整体形象识别 公司品牌维护 文化 董事会办公室输出结果 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告（年报、中报和两个季报）和增量部分决策信息；（董事 会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） •大行的投资者推介会； •万科在各大城市巡回推介会； •基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（公司） 2 、公司年度战略主题（公司） ； 3 、 VI 使用标准；（公司） 董事会办公室输出结果调整建议 职能 保持 加强 投资者关系 资本市场融资（ 2 年一次）； 信息披露服务——包括每年四次 定期报告和增量部分决策信息； 股东大会；董事会议；每月行 业宏观资讯、政策的分析报告； 非资本市场融资；股权投资者； 投资者推介会； （每年）重大资产购 并以及重大关联交易； 公司治理方面的一些 规范、新规则； 媒体关系 所有集团层面的采访接待服务、 问题设计和回答等相关资料； 媒体策略；每个时期公司整体 形象宣传方案（如每个时期对 媒体的主题和口径）； 品牌宣传 公司整体形象识别方 面的系列资料（如公 司形象片、宣传片 等）； VI 使用标准 新建 下放 （企划部）公司 年度战略主题； 七、财务部 区域需要强化的职能部门 : 财务部架构 强化公司在三大战略上 业绩反映；强化重大投 资的战略导向。 财务部 管理会计 财务会计 • 经营预算计划； • 定 期 报 告 （ 4 ）； • 政府税务关 系； • 经营结果分析； • 融投资支持； • 费用控制 • 区域经营业绩分 析； • 结算方案和结算； • 重大投资评估 综合税务 成本审算 • 成本核算； • 成本分析； 万科中长期规划战略对财务部架构的重点要求 产品 地域 客户 管理会计 经营预算计划；经营结果分析；区域经营业绩分析；结算 方案和结算；重大投资评估 财务会计 定期报告（ 4 ）；融投资支持； 综合税务 政府税务关系；费用控制 成本审算 成本核算； 成本 分析 品牌 文化 财务部输出结果 一、管理会计 1. 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 2. 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 3. 结算方案；（总部、一线公司） 4. 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） 二、财务会计 1. 四个定期报告；（董事会） 2. 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 3. 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） 三、综合税务 1. 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 2. 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 1. 成本管理制度；（一线公司） 2. 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 3. 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 4. 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一线公司） 5. 造价的研究报告（方法研究）；（总部、一线公司） 6. 成本管理委员会的所有会议；（总部、一线公司） 五、 IT 技术中心 1. IT 硬件系统（网络系统）；（总部各部门、一线公司） 2. IT 软件系统（应用信息系统的开发和维护）；（总部各部门、一线公司） 财务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 管理会计 结算方案；新项目经济 测算评估报告； 经营计划报告 ; 经营分析会（计 划和实际的偏差，月度和季度进 行）；重大投资评估报告； 财务会计 四个定期报告； 业绩推荐会有关的资料和解答服 务；募集资金相关的所有财务资 料。 综合税务 就集团重大税务事项给 予的专业意见；总部费 用管理服务（预算、报 销、费用分析和控制、 分摊）； 政府税务关系； 成本审算中心 成本信息通报（月度）； 成本管理制度；成本管理委员会 的所有会议；成本管理检查后反 馈一些专业性的意见； IT 技术中心 IT 硬件系统（网络系 统）； IT 软件系统 （应用信息系统的开发 和维护）； 新建 下放 创新基 金托管 所有标准化项目的 工程量；造价的研 究报告（方法研 究）； 八、集团办公室 区域需要强化的职能部门 : 集团办公室 集团办公室 万科周刊 • 文化宣导； • 品牌宣传。 客户关系 • 客户满意度 调查； • 客户投诉处 理月报； • 客户投诉处 理政策 公共事务 • 公 共 关 系 （客户）； 强化公司品牌和形象； 维护政府关系；跟踪客 户满意度。 业务信息 • 高层日程管 理； • 高层信息提 供； 万科中长期规划战略对集团办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌宣传。 万科周刊 客户关系 公共事务 业务信息 品牌 客户满意度调查； 客户投诉处理月 报；客户投诉处 理政策 公共关系（客户）； 文化 文化宣导； 集团办公室输出结果 一、万科周刊 1 、每月 2 本外刊；（万科品牌宣传的载体）（全社会） 2 、每月 1 本内刊；（企业文化宣导的载体）（集团） 二、客户关系中心 1 、客户投诉月报；（总部各部门、一线公司） 2 、政府关系、客户投诉处理意见或方案；（一线公司） 3 、集团层面的客户投诉政策；（一线公司） 4 、每年客户满意度调查报告；（总部各部门、一线公司） 三、公共事务 1 、接待服务（客户、政府官员、其他社会人士） 四、业务信息方面（业务信息小组） 1 、董事长、总经理日常行程；（董事长、总经理） 2 、董事长、总经理所有对外对内稿件；（董事长、总经理） 3 、集团外部商业信息；（总部各部门） 4 、每天一份资讯快报（提供行业当天重大信息的发布）；（集团所有部门） 5 、集团信息管理规则，及违反规则的处理意见；（集团所有部门） 集团办公室输出结果调整建议 职能 保持 万科周刊 每月 2 本外刊（万科品牌宣 传的载体）；每月 1 本内刊 （企业文化宣导的载体）； 客户关系中心 政府关系、客户投诉处理意 见或方案； 公共事务 接待服务（客户、政府官员、 其他社会人士） 业务信息方面 （业务信息小 组） 董事长、总经理日常行程； 集团外部商业信息；每天一 份资讯快报（提供行业当天 重大信息的发布）；集团信 息管理规则，及违反规则的 处理意见； 加强 客户投诉月报；集团层面的客 户投诉政策；每年客户满意度 调查报告； 董事长、总经理所有对外对内 稿件； 新建 下放 九、审计法务部 区域需要强化的职能部门 : 审计法务部 审计法务部 审计 法律 • 公司内部审计 • 法律风险 • 重大招投标审计 • 法律培训 • 重点项目投资审计 • 重大投资项目风险 强调对战略亏损的腐 败审计；对事实亏损 的违规审计。 其他 • 法律咨询和公司守法形象； 万科中长期规划战略对审计法务的重点要求 产品 地域 审计 重点项目投资审计 重大招投标审计； 公司内部审计 法律 重大投资项目风险 法律培训；法律 风险 风险管理 客户 品牌 法律咨询和公司守 法形象； 文化 审计法务部输出结果 一、审计方面：（主要针对重大经营环节的检查） 1 、新项目招投标过程的审计报告（每年重点选取一些项目，涉及每个公司）；（一线公司） 2 、销售管理制度的落实情况的审计报告；（广告发布程序、销售流程的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）；（一线公司） 3 、物业管理费用方面的审计报告（按计划不定期进行）；（一线公司） 4 、客户投诉处理的审计报告（受天津公司邀请）；（一线公司） 5 、新公司在规章制度的建立情况的审计报告（不定期进行，受新公司邀请）；（一线公司） 二、法律方面：（主要是法律风险检查和法律指引） 1 、审查修改后的合同（主要包括总部各部门的合同）；（总部各部门） 2 、法律外包（电话、网络、视频会、现场方式）；（一线公司） 3 、销售法律风险检查的检查报告（针对每个新项目，包括合同、广告、现场布置三个方面）； （一线公司） 4 、法律培训（主要针对新经理、新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）；（一线公司） 5 、一些侵权事件的制止和赔偿；（总部） 三、其他： 1、 （一年一两次）上的专题报告；（总部各部门、一线公司） 审计法务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 审计方面 新项目招投标过程的审计报 告（每年重点选取一些项目， 涉及每个公司）；销售管理 制度的落实情况的审计报告 （广告发布程序、销售流程 的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）； 客户投诉处理的审计报告（受 天津公司邀请）；新公司在规 章制度的建立情况的审计报告 （不定期进行，受新公司邀 请）；物业管理费用方面的审 计报告（按计划不定期进行）； 法律方面 审查修改后的合同（主要包 括总部各部门的合同）；法 律外包（电话、网络、视频 会、现场方式）； 一些侵权事件的制止和赔偿； 法律培训（主要针对新经理、 新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）； 其他 （一年一两次）上的专题报 告； 新建 万科遵纪守 法的企业形 象建设； 下放 销售法律风险检查 的检查报告（针对 每个新项目，包括 合同、广告、现场 布置三个方面）； 十、人力资源部 区域需要强化的职能部门 : 人力资源部 人力资源部 组织、绩效、薪酬、 激励 员工关系和招聘、调配 强调对人力资源储备； 强调对重点区域的业绩 考核评估。 培训、人员发展 • 高效的组织管控 • 企业文化 • 人员发展； • 绩效考核 • 员工满意度调查 • 骨干员工培养； • 薪酬激励 • 招聘 • 员工职业规划； 不同区域及一线公司高 层业绩考核与任免； 不同项目体系（系 列项目与精品项 目）的考核体系 • 人力资源战略规划 万科中长期规划战略对人力资源部的重点要求 产品 组织、绩 效、薪酬、 激励 地域 客户 品牌 高效的组织管 控 ; 绩效考核 ; 薪酬激励；不同 区域及一线公司 高层业绩考核与 任免 员工关系 和招聘、 调配 企业文化；员工满意度调查；招聘；建立区域精品项目运营指标与指导原则 培训、人 员发展 人员发展；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划； 培育支撑扩张的新经理层与新动力；实行富余人力资源策略； 文化 战略导向的业绩 文化建设 人力资源部输出结果 一、组织架构 1. 公司组织架构调整方案或意见（总部、一线公司） 2. 职位分析、岗位职责、任职要求和任职资格（公司） 3. 组织管控系统（公司） 二、招聘与调配 1. 人力资源需求预测表（总部） 2. 人员招聘计划（总部） 3. 员工晋升程序和人员晋升计划（总部） 4. 人力成本分析报告（管理层） 5. 人力资源预算（管理层） 6. 招聘程序、人员甄选程序（总部） 7. 员工招聘（职能部门） 8. 人员异动表（职能部门） 三、绩效考核管理 1. 员工的绩效考核方案（公司） 2. 集团员工绩效考核结果汇总表（总部） 3. 一线公司总经理业绩考核程序、考核方案（总部） 4. 一线公司总经理业绩考核结果汇总表（总部） 人力资源部输出结果（续） 四、薪酬福利管理和激励体系 1. 薪酬福利、激励政策（公司） 2. 薪酬福利、激励政策的跟踪报告（管理层） 3. 行业薪酬调查报告（管理层） 4. 薪酬审核发放（所有员工） 5. 社会和商业保险政策（所有员工） 6. 员工体检（所有员工） 7. 出国手续（相关员工） 8. 退休员工福利方案和发放（退休员工） 五、员工关系 1. 劳资纠纷处理方案（总部） 2. 员工投诉处理方案（员工、公司） 3. 离职会谈记录（相关职能部门） 4. 员工建议汇总报告（相关职能部门、总部） 5. 员工满意度调查报告（总部、一线管理层） 6. 员工政策咨询顾问（总部、一线管理层） 人力资源部输出结果（续） 六、培训 1. 2. 3. 4. 5. 6. 公司培训需求调研报告（总部） 培训（职能部门、培训员工） 培训资源库（全体员工） 培训档案管理（全体员工） E- 学院（全体员工） 员工培训积分报表（全体员工） 七、人力资源开发 1. 骨干人员评估报告（人员名单）、骨干员工流失率分析报告（总部、一线公司） 2. 公司员工评估结果分析报告和梯队建设建议（总部、一线公司） 3. 人力投入产出比对比分析报告（总部、一线公司） 4. 员工职业生涯规划方案（全体员工） 5. 人力资源规划方案（全体员工） 6. 企业文化活动（全体员工） 人力资源部输出结果调整建议 职能 保持 加强 组织架构 职位分析、岗位职责、任 职要求和任职资格； 适应变革的组织管控系统； 公司组织架构调整方案或建 议； 招聘与调配 人力资源需求预测表；人 员招聘计划；人力成本分 析报告；人力资源预算； 员工招聘；招聘程序、人员 甄选程序；招聘程序、人员 甄选程序；员工晋升程序和 人员晋升计划； 绩效考核管理 集团员工绩效考核结果汇 总表；一线公司总经理业 绩考核结果汇总表 员工的绩效考核方案；一线 公司总经理业绩考核程序、 考核方案； 薪酬福利管理 和激励体系 社会和商业保险政策；员 工体检；出国手续；退休 员工福利方案和发放 薪酬福利、激励政策；薪酬 福利、激励政策的跟踪报告； 行业薪酬调查报告； 员工关系 劳资纠纷处理方案；员工 投诉处理方案；离职会谈 记录 员工建议汇总报告；员工满 意度调查报告； 人力资源开发 骨干员工流失率分析报 告; 骨干人员评估报告（人员名 单） 培训 培训 ; 培训资源库 公司培训需求调研报告 ; 新建 下放 人员异 动表 建立迫使员工进化 的速度机制；强化业 绩导向的商业机制 员工政 策咨询 顾问； 培育支撑扩张的新经理 层与新动力；实行富余 人力资源策略； 人力资源部未来三年的三大工作重点： 员工培训和能力提升 人才发展 人才储备和发展战略骨干人员的培 养计划 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 组织架构调整 基于万科三大发展战略的组织管控 体系实施 万科基于三大战略的组织业务流程 调整和跟进 聚焦区域的激励考核、 业绩评估 基于万科区域聚焦的区域一线经理 的激励、考核和评估体系调整 十一、资金管理中心 区域需要强化的职能部门 : 资金管理中心 资金管理中心 资金供给 资金输出、资源调配 • 资本市场以外的融资渠道； • 根据公司战略要求向 一线公司输出资金； • 内部资金管理； • 资金运作信息； • 年度资金规划和资金 调配； • 聚焦区域的投资战略 与资源分配 强调对重点区域 的资金规划和调 配。 资金风险 • 资金风险预警； • 资金风险规避； 万科中长期规划战略对资金管理中心的重点要求 产品 资金风险 客户 品牌 资本市场以外的 融资渠道；内部 资金管理 资金供给 资金输出、 资源调配 地域 重大投资项目风险 根据公司战略要 求向一线公司输 出资金；年度资 金规划和资金调 配； 资金风险预警； 资金风险规避； 法律咨询和公司守 法形象； 文化 资金管理中心输出结果 一、资金供给方面： 1 、资本市场以外的融资（保证集团项目发展所需要的资金）（总部） 2 、公司内部资金运作利润（作为集团总部唯一的利润来源，将承担部分集团总部成本的分担任 务）（总部） 二、集团内部输出方面： 1 、向一线公司输出资金；（一线公司） 2 、资金运作信息方面 • 年度资金计划（遇到重大变化过程中进行修改）；（总部各部门、一线公司） • 月度例会报告：本月重点项目的资金运转情况；（总部各部门、一线公司） • 季度例会报告：季度重点项目的资金运转情况； （总部各部门、一线公司） • 年度总结报告；（总部各部门、一线公司） • 根据突发性的宏观环境做的分析报告（不定期进行）；（总部各部门、一线公司） • 每个季度对所有一线公司的考核报告及下步调整方案；（一线公司） • 一线公司年度考核评价（包括现金和净现金流入的完成情况）；（一线公司） 3 、新项目资金评估判断方面 • 新项目资金认证意见；（新项目资金认证会上）（一线公司） • 对于资金超标新项目的资金评估意见；（一线公司） 4 、适时的资金风险预警信息；（一线公司、总部各部门） 资金管理中心输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 资金供给方面 公司内部资金运作利润（作 资本市场以外的融资（保证集团项目发 为集团总部唯一的利润来源， 展所需要的资金）； 将承担部分集团总部成本的 分担任务）； 集团内部输出 方面 年度总结报告；根据突 向一线公司输出资金；年度资金计划 资金风险防范； 发性的宏观环境做的分 （遇到重大变化过程中进行修改）； 聚焦区域的投 析报告（不定期进行）； 每个季度对所有一线公司的考核报 资战略与资源 适时的资金风险预警信息； 告及下步调整方案；月度例会报告： 分配 本月重点项目的资金运转情况；季 度例会报告：季度重点项目的资金 运转情况；一线公司年度考核评价 （包括现金和净现金流入的完成情 况）；新项目资金认证意见；对于 资金超标新项目的资金评估意见； 下放 资金管理中心未来三年的三大工作重点： 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 资金规划 基于万科区域聚焦的资金年度规划 资金风险控制 聚焦区域的资金风险管理、控制 资金调配 聚焦城市的资金调配 十二、虚拟委员会 区域需要强化的职能部门 : 虚拟管理委员会 强调对重点项 目和盈利性项 目战略导向 项目评审委员会 • 根据公司的发 展 战略进行项目立 项、决策评审 虚拟管理委员会 强调对重点 区域的战略 导向 集团成本与开发计 划管理委员会 • 审查项目的开发计 划； • 跨专业的成本管理 制度； 万科中长期规划战略对虚拟管理委员会的重点要求 产业化产 品创新 聚焦城市 带 精细化客 户细分 项目评审 委员会 根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审 集团成本 与开发计 划管理委 员会 审查项目的开发计 划； 跨专业的成本管理 制度； 品牌 文化 两个主要的虚拟委员会输出结果 项目评审委员会： 1.立项会阶段：（企划、财务和资金）给出专业意见；（一线公司） 2.专业评审阶段：产品线给予专业评审意见；关于客户定位、项目定位的专业意见；（一线公司） 3.决策会阶段：（企划、资金和财务）项目评估决策意见； （一线公司） 集团成本与开发计划管理委员会： 1.跨专业的成本管理制度和联合要采取的措施（比如要控制钢筋含量）；（一线公司） 2.审查每一个项目的开发计划后给予的审批意见； （一线公司） 虚拟委员会输出结果调整建议 职能 保持 项目评审委员 会 立项会阶段：（企划、财务 和资金）给出专业意见；专 业评审阶段：产品线给予专 业评审意见；关于客户定位、 项目定位的专业意见；决策 会阶段：（企划、资金和财 务）项目评估决策意见； 集团成本与开 发计划管理委 员会 跨专业的成本管理制度和联 合要采取的措施（比如要控 制钢筋含量）； 加强 项目评审中的战略导向。 审查每一个项目的开发计划后 给予的审批意见；强调对于重 点项目和重点区域的关注。 新建 下放 锡恩使命 : 共建伟大公司 : —— 致力于中国成长型企业的正规化 , 国际化 , 持续化！ 因为专注，所以专业 企划部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 各地土地储备现状分析报告（决策层） 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 项目法律风险专业评估意见（决策层） 立项会议决议（决策层） 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 土地获取方式方法总结报告（一线公司） 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） X X X X X X X X X X X X X X 企划部输出结果评价 ( 续 ) 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） X X X X X X X X X X X X X X 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） X X X X X X X X X X 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 宏观环境分析报告（总部、一线公司） 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 项目投资分析报告（一线公司） 内部项目投资制度指引（一线公司） 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 X 四、项目决策 市场营销部输出结果评价 部门输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设 计部、一线公司市场部） 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 二、客户定位 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） 项目客户研究流程（一线公司） X X X 文 化 市场营销部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 三、销售管理 1 、销售信息中心 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 营销培训（一线公司） 营销方法和模式资源库（一线公司） X 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X 品 牌 文 化 一、物业管理 1 、专业研究方面 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）； （管理层和一线公司） 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） 物业管理软件系统；（一线公司） 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理 层） 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告； （一线公司、管理层） 2 、业务督导方面 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次 以上）（一线公司、管理层） 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公 司） 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） X 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） X 工程管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X 一、工程管理中心 1 、立项阶段： 可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委 员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： 整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） 战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： 集团招投标政策；（一线公司） 招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： 现场管理制度；（一线公司） 现场监理服务；（一线公司） 引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） 抢修外包； （一线公司） 管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： 技术性指导意见；（物业管理公司） 客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） X X X X X X X X X X X X X X 文 化 工程管理部输出结果评价（续） 战略评价 部门输出结果 产 品 地 域 X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； X X 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） X X 规划设计部输出结果评价 部门输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一 线公司、管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X X X 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X 董事会办公室输出结果 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告和增量部分决策信息；（董事会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） 大行的投资者推介会； 万科在各大城市巡回推介会； 基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（） 2 、公司年度战略主题； 3 、 VI 使用标准 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 财务部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产品 地域 客户 品牌 一、管理会计 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 结算方案；（总部、一线公司） 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） X X X X 二、财务会计 四个定期报告；（董事会） 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） X X 三、综合税务 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 成本管理制度；（一线公司） 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一
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职级分类法
职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 职位分类 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会计师等。之后， 再对各职位系列 进一步划分职位 等级 编 写 职 位 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对 组织内所有职位的等级进行排序 ， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位分类法操作要点 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中
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市场部职级薪酬制度
LOGO XXXXXX 科技有限公司 受控文件印章 封盖位置 管控体系文件 市场部职级薪酬制度 文件编号 生效日期 签核 编写 审核 会签 批准 版本修订记录 序号 修订日期 下期审查升版时间 分发对象 修订内容 修订部门 版本 修订人 原件存放 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 1.总则 1.1 目的 1.1.1 为了打通市场部人员的职业发展通道，搭建企业内部人才梯队，规范和 完善市场部各岗位人员薪酬管理，激发员工的工作积极性，提升团队战斗力和品牌 营销水平，助力公司业绩达成。 1.1.2 建立与市场行情、现代企业管理和公司发展战略相适应的薪酬体系。 1.2 适用对象 本制度适用于市场部市场推广、设计、助理、跟单及客服类职位。 1.3 实施原则 根据能力和绩效定级，职级、薪酬、责任相匹配的原则。 2.组织与权责 2.1 人力资源部：负责制定合理的薪酬方案，并根据不同的时段进行调整； 2.2 市场部：负责对薪酬制度的制定和优化提出合理化建议，适时对本部门人 员进行职级评定与薪酬调整； 2.3 决策委员会：对薪酬制度进行审批，并对员工职级晋升及薪酬调整提报进 行核准与审批。 3．职级薪酬 3.1 职级划分及任职标准 为了打通市场部员工职业发展通道，满足员工向上晋升的需求，依据对任职者 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 任职年限、任职能力的不同层次要求，将市场部各职位进行职级职等划分，具体划 分标准如下： 职位 市场推广类 职级 年限要求 任职能力标准 专家（决策+战略层）：与部门领导一起制定部门发展策略及 方向，具备独立规划业务开展方向及完善业务体系的能力， 具备攻坚业务难点高地的能力，能指导他人的工作改进和提 升。 1、在市场营销大多数领域具有精通且全面的知识和技能，对 市场营销其它领域也有相当程度的了解； 同行业市场经验 5 2、对市场营销业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深 年以上或其他行业 层次的问题并给出相应的解决方案； 专家 同等岗位经验 8 年 3、能够以缜密的分析在市场营销领域给他人施加有效影响， 以上 从而推动和实施营销的重大变革； 4、对于市场营销内复杂的、重大的问题，比如潜力市场破 冰、重点市场打穿、线上推广 ROI 低效等，能够通过改革现 有的程序/方法来解决； 5、能有效指导他人工作，可以指导营销系统有效地运行； 6、能够把握市场营销的发展趋势，并使营销的发展规划与业 内发展趋势相吻合。 高级 同行业市场经验 2 年以上或其他行业 同等岗位经验 4 年 以上 高级专员（计划+执行层面）：能协助部门领导规划部门发展 与业务方向，为部门落实公司战略提供一定的建议。具备高 度的独立自主性，能处理各种临时性事件，工作交付有保证 且偶尔超过预期。 1、具有全面且良好的市场营销知识和技能，在主要领域是精 通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 2、能够发现市场营销业务流程、方向中存在的重大问题，并 提出合理有效的解决方案； 3、能够预见工作中的问题并能及时解决； 4、对营销体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间 的相关性（产品项目营销、用户运营，渠道营销、品牌造 势、客服售后、内容设计制作等）； 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，工 作交付有保证且偶尔超过预期； 7、能有效指导他人工作，可以指导营销中的一个子系统有效 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 地运行，比如用户运营（线上营销）、区域营销、产品项目 中级专员（计划+执行层面）：能独立制定大部分工作计划 （偶有遗漏或缺失），基本能独立开展工作，具备处理一定 难度临时事件的能力，工作产出较稳定（偶有出错/交付成绩 不佳）。 1、具有市场营销基础的和必要的知识、技能。这种知识、技 能集中于市场营销的一个领域，例如：策划、内容设计制 作、数据分析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台运营、 客户服务等，并且这种知识和技能已经在工作中多次得以实 同行业市场经验 1 践； 年以上或其他行业 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要 中级 同等岗位经验 2 年 进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程 以上 序化的； 3、在有适当指导的情况下，能够独立完成工作，在例行情况 下有多次独立运作的经验，比如独立运营 IG 平台、FB 平 台、区域非重点国家、局部影响力 KOL 等； 4、能够理解市场营销领域中发生的改进和提高； 5、工作是在他人的指导下进行的，工作的进度安排大部分可 以自行规划； 6、能够发现流程中一般的问题。 初级专员（计划+执行层面）：简单计划，需要一定的协助才 能开展好工作，具备处理简单的临时事件的能力，工作产出 不稳定。 1、具备有限的市场营销知识和技能，主要是从事营销工作所 必须的一些基本知识,例如：策划、内容设计制作、数据分 析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台规则、客户服务等 的单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践 同行业市场经验 1 过； 年以内或其他行业 2、在市场营销领域各工作板块中仅有较少的经验和技能，这 初级 同等岗位经验 2 年 种经验和技能是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在 以内 工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 3、对营销体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分 如产品项目营销、用户运营、渠道营销、品牌造势、客服售 后、内容设计制作等之间的关联不能清晰把握； 4、不能独立进行工作计划，只能在指导下从事一些单一的、 局部的工作； 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 统招本科应届毕业 助理（执行层面）：需要上级安排工作计划明细，需要“传 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 生起薪 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 帮带”指导，才能按流程执行，不具备处理突发事件的能 力； 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、熟悉公司产品体系，掌握公司的产品知识； 3、专业背景对口，掌握基础的专业理论知识体系。 高级 同行业品牌设计工 作经验 3 年以上或 其他行业同等岗位 经验 5 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、善于寻求资源解决难点问题，具有较强的审美和创意设计 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 中级 同行业品牌设计工 作经验 2 年以上或 其他行业同等岗位 经验 3 年以上 设计类 初级 能力，可独立进行跨部门的联动协作； 3、具备培训和辅导新员工的能力。 能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，具有良好的审美、色彩把控力和 文案能力，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 同行业品牌设计工 能有一定的实操基础； 作经验 2 年以内或 2、能够在指导下开展日常设计工作，具有一定的审美、色彩 其他行业同等岗位 把控力和文案能力，对于工作过程中出现的一般性问题，尚 经验 3 年以内 不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、设计相关专业毕业，了解设计相关理念知识； 2、能够熟练运用设计相关软件。 生起薪 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 高级 客服类 同等岗位工作 3 年 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 以上 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、熟练掌握客户服务沟通技巧，擅于沟通； 同等岗位工作 1 年 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 中级 以上 一般性问题。 1、具备一定的客户服务意识和沟通协调能力； 同等岗位工作 1 年 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 性问题，尚不能完全独立解决。 初级 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写听说能力； 生起薪 2、熟悉公司产品知识及业务流程，掌握客户服务相关技能。 助理类 高级 同等岗位工作 3 年 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 以上 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧等必备技能掌 中级 同等岗位工作 1 年 握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 以上 一般性问题。 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必 同等岗位工作 1 年 备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 初级 性问题，尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、熟悉公司的业务流程，掌握工作相关技能。 生起薪 3.2 管理线：员工专业线晋级到高级或以上，具备向管理线转型的资格。在部 门有管理岗位需求时，专业级别高级以上且具备一定的管理能力或潜力者，可通过 资格评审或竞聘形式进行选拔任命。 3.3 职级薪酬表（单位：RMB） 市场部各职位实行职级薪酬制，根据职位职级职等，设置对应的薪酬标准，薪 酬标准如下： 职位 职级 专家 市场推广类 高级 中级 职等 月工资 4 15000 3 14000 2 13000 1 12000 4 11000 3 10000 2 9000 1 8000 4 7200 3 6800 绩效占比 20% 15% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 初级 高级 设计类 中级 初级 高级 助理类 中级 初级 高级 客服类 中级 初级 2 6200 1 5600 3 5000 2 4500 1 4000 5 15000 4 14000 3 13000 2 12000 1 11000 5 10000 4 9200 3 8400 2 7600 1 6800 3 6000 2 5500 1 5000 2 9000 1 8000 2 7300 1 6600 3 6000 2 5500 1 5000 2 8000 1 7200 2 6600 1 6000 3 5000 2 4500 1 4000 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 4．职级职等调整 市场部员工的职级及职等晋升评定，按如下周期和标准执行： 职位 职级 职等 晋升周期 升等/晋级条件 4 专家 3 2 1 4 高级 升等：1 年 晋级：2 年 3 2 1 市场推广类 4 中级 3 2 1 3 初级 升等：0.5 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好； 5、通过晋升答辩评估。 2 1 5 4 高级 3 升等：1 年 2 1 5 4 设计类 中级 3 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 3 初级 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 2 1 助理类 高级 中级 2 1 2 1 升等：1 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 3 2 初级 1 高级 中级 客服类 升等：0.5 年 晋级：1 年 2 1 2 升等：1 年 晋级：1 年 1 3 初级 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 5.职位晋升实施程序 5.1 晋升评定时间 市场部每年度进行 2 次职位晋升评定，时间分别为： 第一次：3 月 1 日—3 月 15 日 第二次：9 月 1 日—9 月 15 日 5.2 晋升申请 5.2.1 升等申请：在晋升评定时间第一周内，直接由部门负责人发起异动调薪流 程。 5.2.2 晋级申请：在晋升评定时间第一周内，员工本人填写《市场部晋级申请评 定表》提交晋升申请。 5.3 晋升资格审查 在每次评定时间节点内，由市场部负责人及人力资源部一起组织对部门员工的 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 晋升资格进行审查，主要审查资格条件为：岗位任职年限、绩效、业绩、任职能力 标准等条件，筛选符合晋升基本资格条件的人员，并提交分管领导及人力资源部审 核。 5.4 晋升评审 升等和晋级评审需在晋升评定时间第二周内完成。 5.4.1 升等 员工升等由部门负责人根据员工客观数据、工作表现及能力素质等方面进行评 估后，直接发起异动调薪流程，经由部门负责人、分管领导、人力资源部及总经理 批准后生效执行。 5.4.2 晋级 市场推广类职位的晋级评定，需要经过晋级述职答辩（其他职位无需答辩）， 由评审会进行现场评审，综合评估后确定晋级结果。 关于晋级答辩，实施程序与要求如下： （1）评审会成员：总经理、分管领导、总经理助理、部门负责人、直属主管、 人力资源部经理； （2）评审程序： ① 述职汇报：申请人制作 PPT 进行汇报，汇报内容包括但不限于工作总结、市 场分析、工作规划、个人学习成长计划及心得体会等，汇报时间控制在 15 分钟左 右； XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 ② 提问与答辩：评委对述职人就述职内容、晋级相关问题进行提问，述职人作 答； ③ 讨论环节：答辩员工退场，评委针对该答辩员工的表现进行讨论； ④ 确定晋级结果：全体评委进行投票表决，2/3 以上评委同意则晋级通过，由 人力资源部通知答辩员工结果。 6．附则 6.1 本制度由人力资源部提案，经公司决策委员会审核批准，总经理签发执 行。 6.2 本制度如有修订或新增补充说明细则，以最新修订版本/细则为准。 6.3 本制度解释权归人力资源部。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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技能员工职级评聘管理办法
技能员工职级评聘管理办法 2020 年 6 月 为完善薪酬激励体系，更好地吸纳、留住有效人才，有效调动员工积极性、主动性和 创造性，打通职业生涯发展路径，结合实际制定本办法。 1. 适用范围 1.1. 本办法适用于南方科技有限公司下属各单位，包括各产业单元子公司、直属子公司、 平台部门。 1.2. 本办法中产业单元简称“产业单元”、产业单元下属的子公司和直属子公司简称“子 公司”、平台部门简称“平台部门”、泛指集团公司所有单位简称“各单位”、行政 人事部简称“行政人事部”。 2. 制度引用 2.1. 《职业技能鉴定工作指引》 2.2. 《薪酬管理办法》 2.3. 《职位管理办法》 3. 基本原则 3.1. 公平公正、公开选拔。 3.2. 能级匹配、逐级晋升。 3.3. 科学评价、唯才是举。 3.4. 以人为本、双向发展。 4. 组织机构及职责 公司技能员工职级晋升工作实行分级分类管理，设立公司技能人才职业发展领导小组 （简称“领导小组”）、技能人才职业发展领导小组办公室（行政人事部负责日常管理） 、 子公司技能人才职业发展推进小组（简称“子公司推进小组”），按评价职级和工种类别 进行职级晋升评价。 4.1. 领导小组 4.1.1. 领导小组组长由行政人事部分管公司领导担任，副组长由行政人事部部长、制造部 长担任，成员由行政人事部、子公司、技能大师工作室等有关人员组成； 4.1.2. 职责 （1） 负责公司技能员工职级晋升体系规划与相关管理办法及流程的批准； （2） 指导、监督、检查技能员工职级晋升工作； （3） 负责重点职业（工种）技能员工的一、二、三级职级晋升的批准； （4） 负责重点职业（工种）技能员工职级评价人员的批准； （5） 负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决； 4.2. 行政人事部 4.2.1. 管理办公室设在公司行政人事部，由行政人事部负责日常管理工作，办公室主任由 行政人事部部长担任，成员由行政人事部人才模块相关成员组成； 4.2.2. 职责 （1） （2） （3） （4） （5） 负责编制与完善技能员工职级晋升管理办法、评价标准与流程、薪酬激励体系； 负责定期组织技能员工职级晋升评价工作； 负责公司核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； 负责核心职业（工种）技能员工的一至三级职级晋升资格复审及考核工作； 指导核心职业（工种）四、五级及重点职业（工种）技能员工的一至五级职级晋升 工作； （6） 负责技能员工职级晋升考核、续聘、归档等管理工作； （7） 开展技能员工职级晋升有关问题的研究与咨询服务。 4.3. 子公司推进小组 4.3.1. 子公司推进小组由子公司领导担任，副主任由分管人力资源模块及工程技术子公司 领导担任，成员由人力资源模块、工艺技术模块、技能大师工作室等有关人员组成。 4.3.2. 职责 （1） 负责编制本单位技能员工职级评价实施细则，并推进实施及做好日常管理； （2） 负责本单位核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； （3） 配合行政人事部做好重点职业（工种）技能员工一至三级职级评定资格审查工作； （4） 在行政人事部的指导下，负责本单位核心 职业（工种）技能员工的四、五级及重点 职业（工种）一至五级职级晋升评价、审批及续聘工作； （5） 负责建立健全本单位技能员工薪酬激励体系。 5. 职级晋升等级及证书 5.1. 职级晋升等级设定为五级，即初级、中级、高级、技师、高级技师。 5.2. 聘任证书。根据职业（工种）类别、聘任等级，发放《南方技能岗位员工聘任书》。 6. 工种分级分类管理 6.1. 职业技能（工种）分为核心职业（工种）和重点职业（工种），具体职业（工种）分 类由行政人事部界定划分。 6.2. 工种评定分级管理流程 工种分类 核心职业（工 种） 重点职业（工 种） 职级级别 一、二、三级 四、五级 一、二、三、 四、五级 提案 子公 司 子公 司 归口部 门 行政人 事部 行政人 事部 子公 司 行政人 事部 会 签 母公司工作流程 审核/审 批准 定 行政人 领导小组 事部 推进小组 推进小组 备注 行政人 事部做 符合性 审查 行政人 事部备 案 7. 聘期与聘任人数 7.1. 聘期。职业技能人才职级晋升聘任实行聘期制，聘期原则上为两年；聘期满后，子公 司可根据聘期考核结果及工作需要进行续聘及晋升；期间遇聘任等级晋升则重新核算 聘期； 7.2. 聘任人数。晋升聘任人数实行动态管理，依据各单位生产经营需要，结合技能岗位定 员、生产规模、技术复杂程度等情况确定聘任人数与等级分布。各工种等级的人数由 各子公司自行管理，原则上对一、二、三级的聘任人数进行适当控制。 8. 晋升聘任条件 8.1. 基本条件： 8.1.1. 坚持“德才兼备、履职尽责”，评定德才兼备、遵纪守法、履职尽责、团结协作、 积极向上的技能员工； 8.1.2. 坚持“职岗相符、权责一致”，具备相应职业（工种）的技能等级或以上级别证书， 且与从事的岗位工作内容基本一致；做到职位与责、权、利相一致。 8.1.3. 坚持“突出业绩、确保质量”，以工作业绩贡献大小为主要评价依据，要求历年年 度考核成绩为良好及以上，择优评定,对资格高、能力低者，可低聘或不聘，确保评 定人员质量，宁缺毋滥； 8.2. 五级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可）（证书、工龄、学历、破格条件） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 1 年(含)以上； （2） 就业训练中心和各类初级技工培训实体的毕（结）业生、大中专毕（结）业生从事 拟聘任职业工作 3 个月(含)以上； 8.3. 四级技术能手工晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任五级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 6 年(含)以上； （3） 取得职业技工学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业 生)后，累计从事拟聘任职业工作 6 个月(含)以上； （4） 参加公司级技能竞赛前四至十名获得者。 8.4. 三级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任四级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 11 年(含)以上； （3） 连续两年年度业绩考评结果为 S； （4） 高级技工学校、技师学院、高等职业学校、大专及以上本专业或相关专业毕业，取 得本职业（工种）拟聘任等级或以上级别的技能等级证书，累计从事本职业（工 种）工作 1 年（含）以上； （5） 参加公司级技能竞赛前三名获得者。 8.5. 二级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 15 年年(含)以上且工作业绩突出的技术骨干， （2） 聘任三级技术能手 2 年(含)以上； （3） 高级技工学校或高等职业院校本专业毕业，取得本职业（工种）拟聘任等级或以上 级别的技能等级证书，连续从事本职业工作 2 年（含 2 年）以上且工作业绩突出 者； （4） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行二级技术能手 的最终评审。 a) 参加以高级及以上职业标准命题的国家一类技能竞赛前三十名、二类技能竞赛 前二十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的省级一类技能竞赛前二十 名、二类技能竞赛前十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的市（州） 、 行业技能竞赛前五名获得者； b) 获得市级或公司级相关职业（工种）项目技术革新、发明、创造三等奖及以上 者； c) 市级或集团公司内重大技术攻关项目中的主要成员； d) 公司级技术能手、劳动模范称号获得者。 8.6. 一级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事聘任职业（工种）工作 19 年及以上； （2） 聘任二级技术能手 4 年(含)以上； （3） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行一级技术能手 的最终评审。 a) 获得省级相关职业（工种）项目技术创新、发明、创造三等奖（含三等奖）以 上或市级一等奖以上的主要完成者； b) 获得技师职业资格证书后，参加以技师职业标准命题的国家级技能竞赛前三十 名或省级技能竞赛前二十名； c) 国家级、省级及市级技术能手、劳动模范、“五一”劳动奖章称号获得者。 8.7. 特殊情形 对个别业绩特别突出，为公司生产经营做出突出贡献的技能骨干，可适当放宽聘任条 件，按分级分类评价的原则，由子公司提出申请，领导小组或子公司推进小组批准后，可 破格聘任。 9. 评聘流程及方式 9.1. 个人申报或单位推荐。子公司通知需晋升聘任技能员工在规定时间填写《南方技能员 工职级晋升聘任申请表》（附表 1），并提供相关证明资料； 9.2. 资格初审。子公司按要求对晋升聘任员工进行资格初审，经审查合格后按分级分类管 理的原则向行政人事部或子公司推进小组提交申报资料； 9.3. 资格复审。根据工种类别及等级，由行政人事部或子公司推进小组进行资格复审； 9.4. 聘前培训。行政人事部或各子公司根据工种类别及等级，制定技能培训计划，并组织 相应的技能培训； 9.5. 聘任考核。资格复审通过人员经过培训后，根据工种类别及等级，由行政人事部或子 公司推进小组组织聘任考核，聘任考核包含培训考核、理论考试、技能考核、论文撰 写与答辩、综合评审等环节，符合免考条件的见各等级聘任条件中免考条款；论文撰 写与答辩和综合评审仅用于一、二级职级晋升评价。其中考核环节相关表格见《职业 技能等级鉴定工作指引》附件。 9.5.1. 培训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技能比 武、职鉴培训或自主学习等，晋级聘任前一年度累计培训达到 20 课时； 9.5.2. 理论考核。通过行政人事部组织及确认的相应等级理论知识考试并合格，理论试题 从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级题库中选取； 9.5.3. 技能考核。通过行政人事部或子公司组织的技能考核并合格，技能考核主要采用实 际操作或模拟生产的方式进行，考核内容从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级 题库中选取； 9.5.4. 论文撰写与答辩由领导小组或子公司推进小组根据论文撰写质量和答辩情况进行评 审。具体评分见《技师、高级技师论文答辩评分表》（附件 2） 9.5.5. 综合评审。综合评审由领导小组或子公司推进小组根据考核成绩和工作业绩进行评 审。具体评分见《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》（附件 3）、分数统 计见《技师、高级技师综合评审分数汇总》（附件 4） 9.5.6. 考核结果汇总。统计考核结果。具体分数统计见《技能员工聘任考核成绩汇总表》 （附件 5） 9.6. 组织评审。考核通过人员由领导小组或子公司推进小组进行评审，对通过评审的人员 进行考察。考察一般采取个别谈话的方式，谈话对象为申报人所在单位的管理干部及 相关人员，根据申报、评审、考察等情况确定拟晋升聘用人员； 9.7. 晋升聘前公示。对拟聘人选进行为期五天的公示； 9.8. 正式聘用。拟聘人选经公示无异议后，由公司以文件形式公布聘任结果，行政人事部 为受聘员工办理职级聘任证书，聘任书加盖行政人事部和受聘单位公章；其中经子公 司直接评定聘用的人员名单，经公示后报行政人事部备案，并统一办理职级聘任证书； 9.9. 发放证书。各子公司将职级聘任证书发放给相关员工； 10. 聘后管理 对已晋升聘任的技能员工进行动态管理，实行聘期考核制度，坚持年度考核、聘期终 期考核相结合，并根据考核结果进行续聘、解聘及晋升管理。子公司组织聘期考核，并根 据实际需要设定各考核指标权重，考核结果报行政人事部备案； 10.1. 年度考核 10.1.1. 工作业绩考核。由所在单位考核日常工作业绩、工作目标完成情况，以年度业 绩考核结果为依据； 10.1.2. 复训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技 能比武、职鉴培训或自主学习等，每年累计达到 20 课时为合格； 10.1.3. 培训任务考核。主要针对高级工及以上聘任员工，考核承担技术交流、培训授 课、教材或课件开发等任务的完成情况，每年授课达到 40 课时为合格，其中技术交 流及培训授课按标准计算课时，教材或课件开发根据难易程度计算授课课时； 10.1.4. 年度考核一年一次，由所在单位组织实施，子公司使用《技能员工聘期年度考 核评价表》（附表 7）对被聘人员进行考核，并将考核结果报行政人事部备案； 10.2. 聘期终期考核。由所在单位在聘任期满前一个月组织考核，通过工作态度、执行能 力、工作效能、业务水平、工作创新、学习能力、沟通协作、安全生产及劳动纪律等 9 个维度的考核标准进行评价，具体见《技能员工聘期终期考核评价表》（附件 8）。聘期内聘期年度考核 2 次均合格方可参加聘期终期考核。 10.3. 续聘管理。聘期内聘期年度考核 2 次均合格，且聘期终期考核考核合格，可以到期 直接进行续聘，续聘流程由子公司提出申请，按等级、类别进行审批，报行政人事部 备案。 10.4. 晋级管理。晋级考核按聘任考核流程执行，采用聘期年度及终期考核结果，优先晋 级聘期终期考核为优秀的员工。 10.5. 考核结果运用（含聘任、年度及聘期终期考核） 10.5.1. 考核结果分为优秀/合格/不合格三个等级（分别对应日常考核 A/B/D），并将 考核结果作为聘任、晋级、续聘、解聘的重要依据。 10.5.2. 考核综合得分在 90 分以上的为优秀，60 分以上、90 分（不含）以下为合格,60 分（不含 60 分）以下的为不合格。 10.5.3. 考核结果为优秀的可以续聘、优先晋级；考核结果为合格的可以续聘；考核结 果为不合格的,不再续聘，并取消下一年度聘任资格。 10.6. 解聘管理 10.6.1. 受聘员工在聘用期间有以下情形之一的，各单位可予以解聘，其相应待遇停发： （1） 工作岗位变动的； （2） 本人原因未能完成工作任务，造成不良后果的； （3） 严重违反企业规章制度，受到处分的； （4） 发生责任事故，对企业和他人造成较大损失的； （5） 经司法机关认定严重违反法律和法规，并受刑事或行政处分，造成恶劣影响的； （6） 年度考核结果为 D 的； （7） 退休、退养、解除劳动合同或调离公司的； （8） 公司认为应解聘的其他情况。 10.6.2. 确需解聘技能岗员工的，由子公司提出，出具《解除职业技能岗位聘任通知 书》（附件 9），报行政人事部备案，同时子公司及员工本人存档； 11. 职级晋升与薪酬管理 11.1. 公司操作职薪酬核算分为计时/计件制、岗位制两种核算模式；建议计时/计件制通 过单独发放技能岗位职级补贴的方式体现，岗位制通过直接调整岗位职级的方式体现。 11.2. 实行计时/计件制的子公司，按技能岗位职位等级享受相应的职级补贴。子公司可 参照如下职级补贴标准进行补贴（元/月）： 职级 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 补贴标准 100-150 150-300 300-500 400-700 600-1500 11.3. 实行岗位制的子公司参照此补贴标准按等级对职级聘任技能员工进行职级调整。子 公司可参照如下职级区间进行调整（元/月）： 评定职务 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 职位等级 1-3 2-4 3-5 4-6 5-8 月度收入区间 3200-3500 3400-4000 3800-5500 4500-6000 5000-8500 11.4. 子公司自行制定技能岗位职级补贴发放细则；已经建立职业技能岗位职级补贴制度 的子公司，参照上述标准调整工资职级或制定单独的技能岗位职级补贴发放办法，切 实体现出技能岗位的工资差距； 12. 聘任监督与管理 12.1. 在聘人员工作调动并继续从事本专业工作的，待遇保留至期满； 12.2. 技能岗位职级补贴发放针对操作职技能岗位员工；管理职及专业职员工不得占用技 能等级岗位并享受相关待遇，确需兼任时，应在岗位职数允许的情况下经所在子公司 批准，报公司行政人事部备案； 12.3. 对确因工作需要兼任两个岗位、均考取技能等级证书且需要聘任的，一般采取就高 不就低的聘任原则； 12.4. 技能员工职级评定实行逐级申报评定制，不得越级申报； 12.5. 对于母公司或各单位在前期实行技能员工职级聘任并发放相应等级聘任证书、兑现 相应技能等级待遇的情况。首次职级晋升时承认前期相应聘任技能等级，可越级晋升 聘任，但需结合各单位实际，并按相应等级评聘条件及评聘流程进行综合评定； 12.6. 执行本办法确有困难的子公司,可根据实际经营情况推进技能岗位职级晋升聘任工 作。 13.附则 13.1. 本办法是自发布之日起执行。 13.2. 此前有关规定与本管理办法不一致的，以本办法为准。本办法未提及的内容，按国 家及省市有关执行。 13.3. 本办法的修订权和解释权归母公司人力资源管理部门。 13.4. 附件 附表 1：《技能员工职级聘任申请表》 附表 2：《技师、高级技师论文答辩评分表》 附表 3:《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》 附表 4：《技师、高级技师综合评审分数汇总》 附表 5：《南方技能员工职级评定聘任审批表》 附表 6：《技能员工聘任考核汇总表》 附表 7：《技能员工聘期年度考核评价表》 附表 8：《技能员工聘期终期考核评价表》 附表 9：《解除职业技能岗位聘任通知书》 附表 1： 技能员工职级聘任申请表 姓 名 性别 出生年月 身份证号 政治面貌 通讯地址 联系电话 最高学历 学 毕业院校及 专业 位 毕业时间 参加工作时 间 技能等级证 书职业类别 技能等级 五级□ 四级□ 三级 □ 二级□ 一级□ 证书取得时 间 证书编号 单位名称 工作岗位或 职务 聘任职业技 能等级名称 首次聘任时 间 年 月 日 填 表 声 明 1.此表由本人如实填写，未由他人代填；2.本表格内容正确无误，一旦确认，不得更改聘任信息；3.不 如实填写或提交虚假材料属违法行为，将会被取消聘任资格；4.严格遵守职业技能聘任相关规定。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受此等条款约束。 聘任申请人签名： 日 期： 年 月 日 单位推进小 组 备 注 经审核，该员工所报材料属实。 审批通过□ 签字： 年 月 未达聘任要求□ 日 1、本表一式两份，行政人事部一份、子公司一份； 2、如工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存档。 附表 2： 技师、高级技师考评论文写作与答辩评分表 考生姓名： 考评职业： 工号： 单位： 考评等级： 论文题目 序号 考核内容 论 或 术 结 平 1 文 技 总 水 选题 结构 文字 内容 水平 答辩 2 答辩 表现 否 定 项 3 总分 考评时间： 考评员签字： 配分 选题科学、先进，具有推广应用价值 20 整体结构、层次清楚，有逻辑性 评分标准 选题不具有科学、先进性，不具有推广应用价值， 酌情扣 5-8 分 整体结构逻辑性差、层次不清，酌情扣 3-6 分 文字表述准确、通顺 文字表述不规范，语句不通顺，酌情扣 2-6 分 内容紧扣主题，论文有一定的创新性和实 用价值。具有科学性、先进性和推广价值 偏题、无创新或不具科学性和领先水平，酌情扣 515 分；不具备推广，应用价值低，酌情扣 5-15 分 40 内容充实，论点正确，论据充分有效 内容不充实，论据不充分，酌情扣 5-15 分 陈述思路清晰，层次分明,有逻辑性 思路不清晰，酌情扣 5-15 分 能正确领悟提问，主要问题回答深入，或 有独特的见解。表达准确 40 语速适中，语言流畅 表达不准确，酌情扣 5-15 分 语言不流畅，酌情扣 5-15 分 具有下面三种情况之一者，视为论文（技术总结）不合格： 1、 不能反映技师（或高级技师）水平 2、 观点不正确 3、 关键问题答辩错误 100 扣分 得分 附表 3： 技师、高级技师综合评审表 姓 名 工作单位 现有职业工种及等级 项 目 履行岗位职责能力 业务能力（50%） 工作业绩 指导能力（20%） 荣誉与奖励 （10%） 考核成绩 （20%） 性别 配分 10 分 40 分 论文发表或编写教材情况 5分 学习能力 5分 培训指导 10 分 奖励（技能竞赛、技术革新等） 5分 年度考核 5分 理论考试 5分 操作考试 5分 论文答辩 5分 工作业绩考评 5分 所在单位审核意见 （盖章） 年 月 日 出生年月 参加工作时间 申报聘任工种及等级 主 要 业 绩 60 分以下，得分 0 分； 60-79 分以下，得分 3 分； 80 分及以上，得分 5 分. 专家审 核 意见 文化程度 从事本岗位年限 得 分 考试 成绩 综合审核得分： 审核结果： 签名： 填写说明：考生需如实填写个人基本资料及主要业绩，并经所在单位审核盖章。 附表 4： 技师、高级技师综合评审分汇总表 年 月 日 序 号 单 位 工 号 姓 名 岗 位 专家 1 姓名 评 分 专家 2 姓名 评 分 专家 3 姓名 评 分 专家 4 姓名 评 分 1 2 3 4 专家 5 姓名 评 分 综合评分 0 5 6 7 8 9 附表 5： 技能员工聘任考核成绩汇总表 序 单位 姓名 工号 岗位 拟聘任 拟聘任期限 培训考核 理论考 技能考 论文撰 综合评 总分数 考核结 号 技能等 结果 试结果 核结果 级 20/10% 30/10% 50/30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 分 数 写与答 辩结果 0/10% 审结果 果 0/40% 1、N 代表计分结果，所在单位根据培训考核 N1、理论业绩考试结果 N2、技能考核结果 N3、论文撰写与答辩结果 N4 及综合评审结果 N5 的评分结果计算总 分数 M=（N1*20/10%+N2*30/10%+N3*50/30%+N4*0/10%+N5*0/40%）； 2、一、二级权重占比为培训考核 10%，理论考试 10%，技能考核 30%，论文撰写与答辩 10%，综合评审 40%；三、四、五级权重占比培训考核 20%，理论考 试 30%，技能考核 50%。培训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核； 3、考核指标权重各单位可根据实际情况自行设定，相应考核指标不可取消。 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 年 月 日 备注:根据工种分类分级的情况按流程组织考核。 附表 6： 南方技能员工职级评定聘任审批表 序 号 单位 姓名 工号 岗位 证书职 证书技 证书编 当前聘 当前等 拟聘任 拟聘任 是否达 是否考 是否聘 不通过 业类别 能等级 号 任等级 级聘任 技能等 期限 到聘任 核合格 任 原因 期限 级 条件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 备注: 1、 本审批表可通过电子流程批准； 2、 如聘任人员工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存 附表 7： 技能员工聘期年度考核评价表 序号 聘任工 聘任等 年度考核等 复训考核结 培训任务考核结 种 级 级 70% 果 15/30% 果 15/0% 单位 姓名 工号 岗位 年度考核结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 N 代表计分结果，所在单位根据年度业绩考核结果 N1、复训考核结果 N2 及培训任务考核结果 N3 的评分结果计算年度考核结果 M=（N1*70% 考核计算 规则 +N2*15/30%+N3*15/0%） 年度业绩考核结果由所在单位负责打分；复训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核；培训任务考核结果以授课 40 个课时为基准进行考 核； 所在单位 意见 签字： 年 月 日 备注: 1、 年度业绩考核权重占比 70%，复训考核占比 30%（高级工及以上占比 15%），培训任务考核占比 15%； 2、 考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分为合格，60 分以下不合格。 附表 8： 技能员工聘期终期考核评价表 单位 姓名 工号 工种 分项评定 等级 考核项目 分值 工 段 长 技术人员 N N2（30%） 1 （ 40% ） 单位领导 N 3（30%） 工作态度 10 能主动做好工作，爱岗敬业，任劳任怨，勇于承担工作责任（7-10） 服从工作分配，有较强的工作责任心，能完成本职工作（4-6） 对工作敷衍了事，缺乏责任感，经常不能完成本职工作（1-3） 执行能力 10 工作安排周到细致，时间观念强，对疑难问题有预见性并迅速解决（8-10） 工作计划执行能力一般，时间观念欠佳，一些问题处理上欠整体计划（5-7） 能力较差，需要指导和帮助才能完成工作（1-4） 工作效能 20 工作质量高，产品质量差错率低，降低成本意识强（15-20） 工作产量、质量较好，有一定的降低成本意识（10-14） 工作中毫无质量、效率和成本意识（1-9） 业务水平 15 掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力强（11-15） 基本掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力好（8-10） 本岗位相应知识、能力尚有欠缺，不能准确理解、观察、判断、推理问题（1-7） 工作创新 15 经常有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（11-15） 偶尔有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（8-10） 没有钻研学习新技术、新工艺、新方法和新知识的意识（1-7） 学习能力 10 自觉根据工作需要不断学习钻研新技术、新工艺、新方法、新知识，并在实践中得以应用（810） 遇到困难和问题时，能够学习和钻研新技术、新工艺、新方法、新知识（5-7） 钻研和学习新技术、新工艺、新方法和新知识明显较少（1-4） 沟通协作 10 具有良好的沟通能力，能集中各方面意见，协调利益关系，缓解矛盾冲突，激发工作热情，分享 合作成果（8-10） 有一定的沟通能力，工作中能够接受不同意见，有协作精神，有良好的感召力和影响力（5-7） 缺乏沟通能力和协作意识（1-4） 安全生产 5 安全意识高，从未发生安全事故，能指导他人遵守安全规程（4-5） 有一定的安全生产意识，基本能按照安全规程作业，无安全事故发生 （2-3） 安全生产意识较差，考核期内发生过负有责任的安全事故（1） 劳动纪律 5 从无违反公司制定的各种规章制度（4-5） 违反公司制定的各种规章制度 1 次（2-3） 违反公司制定的各种规章制度 1 次及以上（1） 考核计算规则 各科目分值 Y= N1*40%+N2*30%+N3*30%；其中，N 代表计分结果，N1、N2、N3 分别代表工段长、技术人员、单位领导对其工作态度、 执行能力、工作效能等指标的评分结果 M=（Y1+Y2+Y3+┄+Y9） 考核结果 得分 □优秀 □合格 □不合格 考核意见 签字： 备注:考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分合格，60 分以下不合格。 年 月 日 附表 9： 解除职业技能岗位聘任通知书 XX 同志： 因 XX 原因，根据《南方技能岗位员工聘任管理办法》的规定，企业解除原聘任你 为 XX 的职业技能岗位，取消原享受的津贴待遇。特此通知。 （企业盖章） 本人签字： 年 年 月 日 月 日 注：本通知书一式叁份，集团行政人事部、各子公司行政人事部门、解聘人员各一份
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员工岗位职级薪酬方案
员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在 地实际情况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的 原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 职系 职级 基 本 工 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 资 补贴 奖金参 考基数 高 级 管 董事长 另 行 规 另行规定 另 行 规 另 行 规 理 定 定 定 高 级 管 董事 理 高 级 管 副总裁 理 管理 总监 管理 副总监 管理 高级经理 管理 经理 管理 副经理 管理 高级主管 职员 主管 职员 副主管 职员 专员 职员 助理 职员 工勤 另行规定 表2 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 职系 职级/职位 基 本 工 岗 位 津 通讯费 小计 月绩效奖 总计 资 贴 补贴 金参考基 ( 保 数 底) 管理 店经理 管理 店副经理 管理 柜长 技术 维修技师 店员 珠宝顾问 店员 收银组长 店员 收银员 第一章 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 店员 店员 安保组长 安保副组 长 10 店员 安保顾问 表3 技术津贴标准 技术 A（钻 B（红宝 C（铂 D（黄 档次 石） 石） 金） 金） 职位 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 绩效奖金 总 码 系 位 资 贴 补贴 参考基数 计 1 管 展厅经理 理 2 店 珠宝顾问 员 表5 招商经理薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 提成点位 总 码 系 位 资 贴 补贴 计 1 管 招商经理 理 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 .绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金方案 根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元，上 限为 元 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平,每人 每月按照 元到 元标准发放。 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（ 365 天-11 天法定节假日 -52 休息 日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工资报 酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的工资报 酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资报酬。 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个工作日 夜班公司补贴加班员工 10 元。 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算，并经 高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额外 奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不定 期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进员工起 薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则相应提前 或延后）。 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务部 统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工的 职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他职级 岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时发放相应 通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训部 与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从员 工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督实 施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事宜， 按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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职位职级体系管理制度
XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。
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【案例】阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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