腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 •掌握基本的营销知识 （一）、知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设﹡ 销售计划与支持 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运 作方面的经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下 能为客户/合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符 合市场真实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息 全面、真实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标 ，在指导下制定并执行可行性较强的本职工 作计划 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合 作商进行业务沟通 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 技能 销售技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 报告能力 需求理解和实现﹡ 客户服务 预见和解决问题 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先 级别 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通 知相关人员 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 无 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、解决方 内外资源（调配）﹡ 案 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项 目的规划工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问 题点 •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工 作。 （四）、解决方 案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型 项目/活动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈 问题和信息 项目/活动的组织实施﹡ 能力标准描述（市场族） 项个数≤6项。 1级 2级 3级 位必需的基本知识 本职位一般专业问题相关的讨论 品/运营/行业概要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市场知识 •能够组织和引导本职位专业问题相 关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内 的产品/运营/市场知识 同M2 的营销知识 •能灵活运用本职工作范围内的营销 知识解决一般性专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合 理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知识独立解 决有一定难度的专业问题 相关的财务和技术相关流程制度 位相关基本的财务、技术知识 职位相关的应用技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应用本职位 相关基本的财务、技术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识 、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流 程制度，并能提出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、 技术可行性、客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 管理的一般知识，有少量渠道运 经验 各项渠道政策，能对客户/合作商 的政策宣传 地执行渠道业务流程，在指导下 合作商提供合格的渠道服务。 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富 渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流 程，对客户/代理商进行正确的政策 引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资 源开展业务，在指导下能拓展新的渠 道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提 出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源 开展业务，能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙 伴提供有效支持和帮助，促成合作 有效的收集整理本产品领域客户 场信息、竞争对手信息的基本方法 手信息基本准确、全面，基本符 实情况 范、方便查询的信息档案，信息 实 信息调查要求能及时反馈 •能对信息进行初步的分析，能提出 具有参考价值的优化建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息 完整、全面，符合市场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领 域信息，建立广泛的信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性 意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提 供信息符合上级或相关部门的要求 ，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 循整个团队工作计划及成本目标 •在分配的任务中，理解并遵循整个 •能独立制定可行性较强的部门/团 下制定并执行可行性较强的本职工 团队工作计划及利润目标，可独立制 队工作计划和成本、利润目标，有 定可行性较强的本职工作计划 效安排工作范围内各项事务的处理 顺序 能制定公关计划，并正确实施 •能参与制定有效的公关计划，并正 •具备公关规划技能，能独立制定有 的沟通技巧，能有效地与客户/合 确实施 效的公关计划，并正确实施 业务沟通 •具有较好的公关技巧，能与区域内 •具有较好的公关技巧，能与省级合 的客户/合作商建立全面、稳定的市 作商高层建立全面、稳定的市场关 场关系平台 系平台 谈判策划，作为项目参与人协助 ，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划，有能力作为商 •事先进行谈判策划，有能力独立进 务主要参与人进行谈判，掌握多种谈 行一般谈判，掌握多种谈判技巧 判技巧 导下按规范完成报告 进行准确陈述与说明 •能够制作有针对性的报告，内容正 确、观点明确、重点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软 性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正 确、清晰地讲解和表达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领 域进行详细介绍，或在大型会议和 外部重要客户进行主题陈述，正确 、清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章 的编写和审核 客户需求，及时作出正确反应 •能够准确识别客户需求 上人员指导下 ,能够区别客户优先 •能够主动收集客户反馈，发现改进 机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到 对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进 机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到 对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 导下，解决一般的问题 关问题进行清楚的记录并及时通 员 •在高级别人员的指导下，解决有一 定复杂程度的问题，发现和避免一些 常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进 行清楚的描述、正确的判断和处理， 必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复 杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况 ，提出全局性预防措施以解决潜在 问题 •能够有效提高本部门/本产品的综 合服务效能 程及结果及时进行分析，总结经 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指 导 •向新员工传授工作经验，需要时可 以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内 或跨部门间相关专业技术、专业技 能的交流和研讨，并形成独特、系 统的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本 技能，在实践中培养了一批在工作 过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •与公司外各类业务相关机构进行交 工传授工作经验和心得 无 流、沟通、研讨，有效收集跨行业 标杆信息，并对信息进行有效分析 和利用，提高公司综合竞争力及可 持续发展能力 行业/市场规划方面的一般知识 ，能协助完成局部市场或特定项 工作。 析出本行业市场的主要机会、问 •在协助下，能完成局部市场或特定 项目的规划工作，规划有针对性，可 操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求 分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局部市场或 特定项目的规划工作，规划有较强 针对性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。 对问题有一定的预见性，并有相应 的防范措施 多方面意见，很好地配合他人工 •在工作中合理应用协作技巧和借助 集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内 部分工 ，能策划并实施难度较低的小型 ，对于具体运作有初步的经验。 按照规划实施活动，并及时反馈 息 •在有限的指导下能组织实施一般难 度的策划项目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划 及监控点，并按监控点检查和修正项 目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并 解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实 施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中 大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中 充分预见可能出现的问题，并提前 确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻 的理解 •能灵活运用营销知识独立解决 复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采 取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司 业务的作用有建构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划 能力，并能按照渠道规划拓展 新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发 现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建 设 •通过敏锐的洞察力在所负责区 域建立了广泛、有效、均衡、 可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理， 所提供信息和意见对上级或相 关部门的决策有直接、重要影 响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划 ，对客户的分析准确，对各种 类型的客户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与 合作商的集团公司高层建立全 面、长期、稳定的市场关系平 台 •事先进行充分的策划准备，能 很好地把握客户的心理，熟练 运用各种谈判技巧达到预设的 目标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户 群的报告，内容完善、观点新 颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务 领域进行详细介绍，或在大型 会议进行主题陈述，宣讲具有 较强的引导性、感染力和说服 力 •能够主动收集客户反馈，发现 改进机会 •能够持续采取措施提高客户服 务水平 •能够保证提供的客户服务水平 保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进 行有效处理，采用一切办法减 少客户需求与公司利益之间的 矛盾 •在业务领域中起组织领导作用 或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和 技能，加以扩展和改进以适应 新的情况 •在实践中培养了一批在工作过 程中有较突出绩效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多 个学科的成功案例，并创新地 整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市 场环境、技术变化将带来的影 响 •能独立完成产品/行业/市场整 体规划工作，规划目标具有挑 战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策 略的制定，市场策略有一定创 新 •能够准确地分析预测出市场的 发展潜力、市场格局及发展趋 势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有 效沟通，获得必要的资源和支 持 •能够合理配置不同项目和部门 间的资源，协调内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活 动，对于具体运作有丰富的经 验 •能准确分析出影响项目成败的 关键问题、机会点。 思路清晰 ，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现 的重大问题
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附件2：组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表
组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 M5 6 M4 7 M3 10 13 董事长/总裁 / / 副总裁（审批层 xx总监（直属M6或 级A） M5管理的岗位，审 批层级A） / / xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） / / / / 2 xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） 3 / 5 / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级C） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M2 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 职等（公司 岗位价值级 职级 别） 1 xx总监（直属 xx总监（直属 xx经理（直属 M5管理的岗位 M5管理的岗位 xx高级主管（直属 xx高级经理（直 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级B） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级C） B） / 8 12 对外职群（销售贸易）的职位 xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） 5 11 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 / 4 9 公司层级职位 6 P5 7 8 9 P4 10 11 12 P3 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 16 17 17 P1 19 20 P6 4 16 18 / 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） P2 P1 19 20 最低 试用 期 序列，P2-P6的审批权限按照具体业务流程的 要求来设计） 对内职群（具有 独立核算体 公司层级职 较强独立性的分 分厂/分公 位 厂/分公司/子公 司/子公司 司）的职位 职位 / / / XX总工程 XX总工程 XX总工程师/总 师/总设计 师/总设计 设计师/总培训 师/总培训 师/总培训 师 师 师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工程 师/高级设计 师/高级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工程 师/主任设计 师/主任培训 师/主任策划 师/主任会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX工程 XX工程 师/设计 XX工程师/设计 师/设计 师/培训 师/培训师/主任 师/培训 师/主任专 专员/策划师/会 师/主任专 员/策划 计师 员/策划 师/会计师 师/会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工程 师/助理设计 师/助理培训 师/助理策划 师/助理会计师 XX专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX员（审 XX员（审批层级 XX员（审 批层级E） E） 批层次E） 组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P 务流程的 M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 7 / / M3 10 / / / / / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M2 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 职等（ 公司岗 职级 位价值 级别） 1 xx总监（直属 xx总监（直属 xx经理（直属 M5管理的岗位 M5管理的岗位 xx高级主管（直属 xx高级经理（直 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级A） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级D） B） / 8 13 / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） M4 12 董事长/总裁 xx总裁（职群总 副总裁（审批层 总经理（审批 M5 xx总监（直属M6或 xx总监（直属M5 负责岗位，审批 xx总经理（直属 级A） 层级A） 层级A） M5管理的岗位，审 管理的岗位，审 M5管理的岗位， 批层级A） 批层级A） 审批层级B） 6 11 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 9 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 2 3 5 6 P5 7 8 9 P4 10 11 12 P3 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 16 17 17 P1 19 20 P6 4 16 18 / 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） P2 P1 19 20 最低 试用 期 技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业 务流程的要求来设计） 对内职群（ 具有较强独 独立核算体 公司层级职 立性的分厂 分厂/分公 位 /分公司/子 司/子公司 公司）的职 职位 位 / / / XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX员（审 XX员（审 XX员（审 批层级E） 批层级E） 批层次E）
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【表格】职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级体 系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 见习大区总经 高级资深经理 理 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 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7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级体 系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员福 （同经理福 (同主任福利) 福利) 利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工(同 三级技术工(同 中级技术工(同 (同专员福利 主任福利) 主任福利) 专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 20xx年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 职级 职级 体系 档差 档差 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 总裁 总监 对照年薪 副总监 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 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【工具】职级薪级表、宽带薪酬
***宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 综合管理部 财务部 产品部 开发部 薪级 行政部 档差 人事部 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1档 2档 3档 1 2 3 1级 300 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 前台文员 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考核 专员、初级培训 与发展专员、初 4级 级薪酬与福利专 员 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专员 、培训与发展专 5级 员、薪酬与福利 专员 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主管 、培训与发展主 6级 管、薪酬与福利 主管 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 高级行政主管 高级人力资源主 管 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务部 （行政部副经 （人力资源部副 10级 副经理） 理） 经理） 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部经 行政部经理 人力资源部经理 11级 理 1500 6200 1400 7600 9100 10600 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 1级 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 5级 助理 财会助理 助理 出纳 会计 6级 会计主管 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 9级 高级财务 主管 项目经理 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 财务总监 行政总监 副总经理 人力资源总监 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 ； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： **宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级 员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 ***职等职级薪级表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 职 一 等 层 级 （ A ） 二 ： 层 专 级 员 （ 级 B ） 三 ： 层 经 级 理 （ 级 C 四 ） 层 ： 级 总 （ 监 D 级 五 ） 层 ： 级 副 （ 总 E 级 ） : 基本工资 职级 薪级 职级工资 A1 1 A2 2 A3 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000 3000 6000 3 3000-6000 6000-10000 4000 4000 8000 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 6000 12000 B3 6 8000-10000 10000-15000 6000 8000 8000 16000 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 C3 9 D1 10 D2 11 D3 12 E1 13 60000-80000 50000 50000 100000 E2 14 80000-100000 100000-200000 80000 80000 160000 E3 15 100000 100000 200000 总 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 经 理 ***职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 级)；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级。 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 ***宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 5级 中级风控 中级专员 培训专员 专员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 主管 财会助理 高级业务员 4级 7级 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： ***宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级， 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 部门经理/技术中 高级工程师（设 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 工程师（支持工 项目主管/项目经 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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5、市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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岗位职等职级及对应薪酬表
福建子西设备租赁股份有限公司职等职级及对应薪酬体系（不含提成、补贴） 层次 职等 职务 典型职责举例 L6 总经理/ 副总经理 公司多个部门统筹 管理者； L5 总监 全面管理一个或多 个职能部门； L4 经理 管理一个职能部门 L3 主管 细分职能负责人； 高级管理层 中级管理层 L2 高级专员 高级业务执行人 L1 专员/助理/文 员 基础事务执行人 执行层 职级 月工资总 额 基本工 资 （外） 绩效工 资 （外） 岗位补 贴 （内） 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 20,000 18,000 15,000 12,000 10,000 8,000 8,000 7,500 7,000 6,500 6,000 5,500 5,800 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 5,500 5,200 5,000 4,800 4,500 4,200 4,000 3,700 3,500 3,200 3,000 2,800 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 1,800 12,000 10,500 9,000 7,500 6,000 4,500 6,000 5,400 4,500 3,600 3,000 2,400 2,400 2,250 2,100 1,950 1,800 1,650 1,160 1,100 1,040 1,000 960 900 1,100 1,040 1,000 960 900 840 800 740 700 640 600 560 24,500 21,000 17,500 14,000 10,500 7,000 11,000 9,600 7,500 5,400 4,000 2,600 2,600 2,250 1,900 1,550 1,200 850 2,140 1,900 1,660 1,500 1,340 1,100 2,400 2,160 2,000 1,840 1,600 1,360 1,400 1,160 1,000 760 600 440 对应的部门及职位 总经办 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 总经理/ 副总经理 - - - - - - - 财务总监 营销中心总监/ 事业部总监 资产总监 风控总监 人资总监 行政总监 - 财务经理 - 资产经理 风控经理 人资经理 行政经理 - 财务主管 区域经理 资产主管 风控主管 人资主管 行政主管 - 主办会计 - 会计/ 出纳 高级资产运营 / 高级调度专员 高级行政专员 中高级销售经理 高级风控专员 高级人资专员 /现场经理 / 高级资产采购 员 初级销售经理/ 销售助理 资产运营专员 /资产调度/ 采购员 风控专员 行政助理/司 人资专员/助 机/网管/现场 理 管理 部门 财务管理部 营销中心 资产管理部 风险控制部 人力资源部 行政部 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 财务总监 财务经理 财务主管 主办会计 会计 出纳 营销中心总监 事业部总监 区域经理 销售经理 资产总监 资产经理 资产主管 资产运营 资产调度 资产采购 风控总监 风控经理 风控主管 风控专员 人资总监 人资经理 人资主管 人资专员 行政总监 行政经理 行政主管 行政专员 现场管理 8000 5500 4500 4200 3200 2800 8000 8000 3500 3000 8000 5500 4500 3200 3200 3500 8000 5500 4500 3500 8000 5500 4500 3200 8000 5500 4500 3200 3200 10000 6000 4800 4500 3500 3000 10000 10000 4000 3300 10000 6000 4800 3500 3500 3700 10000 6000 4800 3700 10000 6000 4800 3500 10000 6000 4800 3500 3500 12000 6500 5000 4800 3700 3200 12000 12000 4500 3500 12000 6500 5000 3700 3700 4000 12000 6500 5000 4000 12000 6500 5000 3700 12000 6500 5000 3700 3700 15000 7000 5200 5000 4000 3500 15000 15000 5000 3800 15000 7000 5200 4000 4000 4200 15000 7000 5200 4200 15000 7000 5200 4000 15000 7000 5200 4000 4000 18000 7500 5500 5200 4200 3700 18000 18000 5500 4000 18000 7500 5500 4200 4200 4500 18000 7500 5500 4500 18000 7500 5500 4200 18000 7500 5500 4200 4200 20000 8000 5800 5500 4500 4000 20000 20000 6000 4200 20000 8000 5800 4500 4500 4800 20000 8000 5800 4800 20000 8000 5800 4500 20000 8000 5800 4500 4500
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各职级员工体检项目套餐 (多表格)
操作层员工套餐 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 检查专科或方 式 2 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病危险 血脂两项（总胆固醇 性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况，为某些 、甘油三脂） 疾病提供预报性资料，可作为某些疾病鉴别诊断的 辅助手段 抽血室 3 肾功两项（尿素，肌 酐） 抽血室 4 空腹血糖测定 5 血液检查 6 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 甲胎蛋白（AFP）定 性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 7 血尿酸 8 肝功能两项（谷丙、 谷草转氨酶） 了解肝功能损害情况 抽血室 9 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 10 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液病 抽血室 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等，主 要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 尿液 11 尿液检查 12 仪器检查 13 14 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 常规心电图检查(三 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心脏病 通道+十二通道) 也有提示诊断的作用 抽血费 建立健康档案 抽血 心电图室 职员级员工套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 2 3 妇科检查 检查专科或方式 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科肿 瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定意 义 妇科 协助诊断有无宫颈癌细胞 妇科 4 阴道、宫颈脱落细胞学 5 肾功两项（尿素，肌酐 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 ） 评价 抽血室 6 肝功能四项 抽血室 7 空腹血糖测定 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 8 血尿酸 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 9 10 血液检查 11 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 14 17 原发性肝癌早期筛查 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液 五分类全血细胞分析 病 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾 病危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性 血脂二项 情况，为某些疾病提供预报性资料，可作为 某些疾病鉴别诊断的辅助手段 13 16 甲胎蛋白（AFP）定性 乙肝二对半 12 15 了解肝功能损害情况 鼻咽癌的早期筛查 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病 等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营 养学评价 腹部B超（肝、胆、胰 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、 B超检查（黑白）、脾、双肾、输尿管、 子宫及附件、结构是否正常，有无结石、炎 膀胱、子宫附件） 症、囊肿、肿瘤等病变 尿液检查 心脏检查 尿十项 常规心电图检查(三通 道+十二通道) 18 抽血费 19 建立健康档案 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他 心脏病也有提示诊断的作用 抽血室 抽血室 抽血室 抽血室 尿液 B超 心电图室 职员级员工套餐（男） 序号 检查类别 1 临床意义 测量 身高，体重，血压 肾功四项（血糖、尿酸、 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评 肌酐、尿素氮） 价 肝功能四项 了解肝功能损害情况 五分类全血细胞分析（社 了解有无贫血、凝血功能障碍等，以及一些免 保/体检专用） 疫功能情况。 2 3 4 5 6 项目名称 血液检查 抽血室 抽血室 抽血 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病 血脂四项（甘油三酯、总 危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况 胆固醇、低密度载脂蛋白 ，为某些疾病提供预报性资料，可作为某些疾 、高密度脂蛋白） 病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 肾功二项（肌酐、尿素氮 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评 ） 价 抽血室 血清胱抑素（Cystatin C)测定 7 检查专科或方式 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受饮食 等因素影响少。 抽血 8 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 9 癌胚抗原（CEA）定性 抽血室 10 幽门螺杆菌抗体测定 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 胃、十二指肠溃疡是否合并幽门螺杆菌感染的 相关检查。 11 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的相关筛查。 12 13 乙肝二对半 尿液检查 B超检查 腹部黑白B超（肝、胆、 胰、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、前 列腺、结构是否正常，有无结石、炎症、囊肿 泌尿系黑白B超（双肾、 、肿瘤等病变 输尿管、膀胱、前列腺 心脏检查 常规心电图检查(三通道 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心 +十二通道) 脏病也有提示诊断的作用 14 15 16 17 18 尿十项 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等 ，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 评价 抽血费 建立健康档案 抽血 抽血 抽血室 尿液 B超 B超 心电图室 主管级套餐（女） 序号 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 妇科 7 协助诊断有无宫颈癌细胞 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 尿十项 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 肾功二项(肌酐、尿素 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 氮） 学评价 肝功能二项 了解肝功能损害情况 8 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血室 9 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血室 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 血脂二项 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 3 检查类别 妇科检查 4 5 阴道、宫颈脱落细胞学 尿液检查 6 10 11 血液检查 14 15 B超检查 16 彩超检查 17 心脏检查 18 仪器检查 腹部黑白B超（肝、胆 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、胰、脾、双肾、输尿 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 管、膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 常规心电图检查(三通 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 道+十二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 了解双肺、心脏、大血管、纵隔情况，有 无炎症、结核、肿瘤等 胸部正位片 19 抽血费 20 建立健康档案 总价格 折后价 折扣 检查专科或方式 尿液 抽血室 抽血室 B超 B超 心电图室 X线拍片 主管级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 1 体检内科一般检查 2 体检外科一般检查 临床意义 检查专科或方式 检查相关脏器的基本情况，初步诊断排除 常见疾病。 内科 外科 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 尿液 4 肾功七项 尿素测定、肌酐测定、葡萄糖测定、钾测 定、钠测定、氯测定、钙测定 抽血 5 肝功能I号(9项) 了解肝功能损害情况 抽血 3 尿液检查 6 7 8 血液检查 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 血脂四项（甘油三酯、总胆 固醇、低密度载脂蛋白、高 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 密度脂蛋白） 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受 饮食等因素影响少。 抽血 血清胱抑素（Cystatin C) 测定 9 10 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血 11 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 14 前列腺特异性抗原(PSA) 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 15 B超检查 16 17 心脏检查 18 X光检查 腹部黑白B超（肝、胆、胰 、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、前列腺、结构是否正常，有无结石、炎 泌尿系黑白B超（双肾、输 症、囊肿、肿瘤等病变 尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道+十 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 颈椎侧位片 19 抽血费 20 建立健康档案 协助诊断颈椎病变 总价格 折后价 折扣 B超 B超 心电图室 X线拍片 经理、总监级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 8 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 9 糖链抗原125(CA-125) 卵巢癌的相关筛查。 抽血 10 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 12 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 13 X光检查 胸部正位片、腰椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） X线拍片 14 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 15 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 16 彩超检查 17 18 妇科检查 19 20 抽血费 21 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学LCT 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 经理、总监级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科. 眼科,口腔科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 10 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 神经元特异性烯醇化酶 主要用于小细胞肺癌、神经母细胞瘤的相关 （NSE） 筛查。 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 8 9 血液检查 13 14 抽血 抽血 抽血 15 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 16 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 17 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 片 等病变、协助诊断颈椎病变 X线拍片 18 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 19 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺 一定诊断意义 B超 20 其他检查 21 抽血费 22 健康档案费 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度检测 总价格 折后价 折扣 骨密度室 总经理级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消 化性溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结 果表示曾经感染过幽门螺杆菌。 抽血 8 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合 心肌酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 9 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 10 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 11 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 14 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 15 X光检查 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 胸部正位片、腰椎正位 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） 120 16 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 X线拍片 17 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 18 19 彩超检查 20 21 妇科检查 22 23 抽血费 24 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否 病变，弹性情况等） B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 总经理级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方 式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 8 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消化性 溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结果表示曾 经感染过幽门螺杆菌。 抽血 9 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合心肌 酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 11 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 12 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 14 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 15 神经元特异性烯醇化酶 (NSE)（电发光） 主要用来筛查肺部肿瘤。 抽血 16 血流变检查 血液流变检测主要反映血液流动性、凝滞性 和血液粘度的变化。适用于高血压、动脉硬 化、脑中风、糖尿病及高脂血症等疾患的检 查。 抽血 17 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 18 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 19 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 10 血液检查 20 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 片、腰部侧位片（数码 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 等病变、协助诊断颈椎病变 拍片） X线拍片 21 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 22 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺、 一定诊断意义 B超 23 彩超检查 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否病变 ，弹性情况等） B超 骨密度检测 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度室 双侧甲状腺彩色B超 诊断甲状腺肿物、结节、肿大、炎症 B超 24 其他检查 25 26 抽血费 27 健康档案费 总价格 折后价 折扣
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职级体系的建立与应用PPT课件
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 职位说明书 各部门主管参 与 职位评估系统 专业顾问 项目小组 人力资源部门 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看
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领导力密码自我评估
领导力密码自我评估表 请界定你在哪一方面的平均分最高，那么这一项就是你在 在个人素质领域，如果你在任何一项的得分在3分以下（包含3分）请界定你将 勾勒愿景（战略家） 我充满好奇心，对未来有构想 我会围绕客户第一来设计战略 我会设计机制保障战略实施落地 我会激励团队来执行战略 1 2 3 主动变革（执行者） 我会主动寻求变革 我遵循决策流程 我能确保任务责任到人 我擅长搭班子建团队 我熟悉行业新的产品和技术 1 2 3 激励人心（人才管理者） 我能扣动团队心灵扳机 我能链接各部门确保众人协同 我会想办法提升组织能力 我擅长营造积极的团队氛围 我擅长协调内外部资源 1 2 3 培养接班人（人力资本开发者） 我合理规划团队梯队 我能把公司使命与员工个人愿景链接起来 我能帮助团队成员做职业规划 我擅长发现并培养下一代人才 我鼓励组织内形成良好的人际关系和协同关系 1 2 3 自我修炼（个人素质） 我思维清晰 我了解自己 我能承受压力 我善于学习 我为人正直 我善待自己 我精力充沛 1 2 3 导力密码自我评估表 平均分最高，那么这一项就是你在领导力密码的长项 3分以下（包含3分）请界定你将如何提升这一项能力，以确保卓越领导力 4 5 6 7 战略家总分 4 5 6 7 执行者总分 4 5 6 7 人才管理者总分 4 5 6 7 人才资本开发者总分 4 5 6 个人素质总分 7 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 10 10 10 10 10
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21世纪的领导力
21 世纪的领导力 李开复 http://blog.sina.com.cn/s/blog_475b3d560100aw79.html 什么是领导力？ 在 21 世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分 工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导 力。 这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自 己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种 整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求 的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平 等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成： 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 没错，21 世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每 个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。 领导力是一种艺术 1954 年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的： • 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、 决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当 的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 • 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量 标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时， 经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 • 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政 策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训 练部属以正直负责的精神完成任务。 应当说，彼得•杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在 今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然 有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝 钉的安排…… 我们不能说彼得•杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用 这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来， 如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多 样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位 员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界 上就不会出现像 iPod，GMail，Wii 这些充满创意的产品。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力 的心态来认识、理解和实践领导力。 作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和 Google 等四家富有激情和创造力的 IT 企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得•杜拉克 1954 年的思路，用一种自 上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平 等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命 令中心。 我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚 等任务的基本技能，但 21 世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理 者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组 织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力 不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。 以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴 的内容（如下图所示）： 上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力： • 宏观决策：前瞻与规划的艺术 o 愿景比管控更重要 o 信念比指标更重要 o 人才比战略更重要 • 管理行为：沟通与协调的艺术 o 团队比个人更重要 o 授权比命令更重要 o 平等比权威更重要 • 个人品质：真诚与均衡的艺术 o 均衡比魄力更重要 o 理智比激情更重要 o 真诚比体面更重要 下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以 及它们各自所能发挥的重要作用。 需要说明的是，虽然这些经验是从一流的企业中积累而来的，但它们并不一定适用于所有 企业或所有管理者。我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深奥的理论，普 通人在平时或在校园里就可以积累、培养。它可以为现代企业管理者提供参考和借鉴，也可以 为大家提供有关领导艺术的最新诠释。 九种最重要的领导力 1) 愿景比管控更重要 在吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业 都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团 队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心， 也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将 100%的精力放在对企业组织结构、运营和人 员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到 一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对 企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景， 对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更 多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引 方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该 企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能 让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努 力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。 例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关 技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总 裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担 心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一 方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要 做一个问卷调查，看看 60 多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员 的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。 在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这 60 多位技术人员 开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间， 与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励 他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分 的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特•弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译 文）： 一片树林里分出两条路， 而我选了人迹更少的一条， 从此决定了我一生的道路。 我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一 个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随 我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品 （QuickTime, iTunes 等等）的诞生地。 这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整 个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 2) 信念比指标更重要 就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价 值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。 拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的 第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃 了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如 果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的 偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google 公司的核心价值观之一是“永不 满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户 之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google 不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展， 并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google 仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜 索产品。 同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由 该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼 CEO 杰克•韦尔奇在论述员工评价标准 的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观 与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能： • 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的 机会。 • 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。 • 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。 • 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很 多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才 走向崩溃的。 因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。 3) 人才比战略更重要 在 21 世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21 世纪是人才的世纪，21 世纪 的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种 产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在 Google，公司最顶尖的编程高手 Jeff Dean 曾发 明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的 项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完 成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。 对于 21 世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才， 企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持， 无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的 成功。 因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发 现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将 10~50%的 工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是 一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包 括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机 会。例如，我开始创立微软中国研究院和 Google 中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部 分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国 各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的 原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历 3 个月的培训，我使用自己亲自 为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在 Google 中国工程 研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部 3 个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工 到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投 入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特 别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训， 几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。 很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只 是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就 “跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选 择“跳槽”、“走人”。 只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也 只能是一纸空文。 4) 团队比个人更重要 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全 公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。 这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管 理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整 体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成 功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话， 团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。 好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优 先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益， 部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅 以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产 品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的 企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研 发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。 团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择， 就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。 例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项 目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地 知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目， 我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工 作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。 终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该 在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决 定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对 公司是有好处的。 当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反 而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我， 反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决 定。 也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利 于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司 员工和领导者的赞许。 此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才 干，而忽视了团队合作。 在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子： “公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团 队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在 我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客 户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教 练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么， 前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！” 最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、 协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角 色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视 作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利 益，也代表员工利益，他们应该： • 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在 上的监管者，对员工指手画脚。 • 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的 个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。 • 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要 21 世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性， 最大程度释放他们的潜力。21 世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决 策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式 将逐渐成为 21 世纪企业管理的主流。 在 21 世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业 聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导 指挥，那只会造成如下几个问题： • 员工的工作满足感降低。 • 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。 • 员工很难在工作中不断成长。 • 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。 为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举 措。例如，Google 公司允许工程师在 20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一 经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了 20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意， 但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己 20%的时间，或者说服两三个同事一起在这 20%的时 间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实 吸引人，它就有可能成为 Google 推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像 GMail 和 Google News 等 Google 引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在 20%的时间内创造出 来的。因为有了 20%这样的管理模式，我们发现： • 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。 • 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。 在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。 很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成 绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： • 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。 • 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所 有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。 • 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由 管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最 重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员 工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以 独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动 地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个 人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响 员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例 如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经 理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手 间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了 20 多分钟。后来，副总裁属下的经理实在 受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。 从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命 令。 在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才 能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的 职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的 SMART 原则。所谓 SMART 原则就是： • S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。 • M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、 不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。 • A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。 • R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。 • T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个 目标是短期、中期还是长期目标。 领导应该和员工一块儿拟定合适的 SMART 目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还 有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导 过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要 求。 授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更 应当是： • 组织一个互信的团队。 • 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。 • 整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。 6) 平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才 能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。 平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说 的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的 意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。 这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。 虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被 聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊 重而拥有更多的责任心。 多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标， 并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的 人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和 草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定 出大多数人认可的团队目标。” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一 个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全 体员工欣然地接受了新的目标。 有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的 助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此 前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作， 大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难 全身心投入。” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一 等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要 在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。 不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面 临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官 （CEO）。这位 CEO 刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼 门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。” 但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾 听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理 解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在 乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。 半年后，公司业绩继续下滑，这位 CEO 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因， 反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不 允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事 会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战 略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理， 但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。” 平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在 2000 年被调回微软总 部出任全球副总裁，管理一个拥有 600 多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工 作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法— —“午餐会”沟通法。 我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、 工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组 或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让 他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。 进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还 会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找 最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什 么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。 使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是， 我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样 才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要 很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。 其实，这样的领导也许很适于一个 19 世纪的工厂，但他不是一个 21 世纪的好领导。 在著名企业管理学家吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和 统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great） 的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了 很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。 柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗 的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业 和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步 提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培 养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。 谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自 己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断 进步，达到卓越的境界。 执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人 也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言 放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个 人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。 只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境 界。正如马克•吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比 智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能” 固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的 “软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等 等至关重要的组成元素。 均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型 的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业 碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或 员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时， 或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时， 可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极 自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长 期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。 8) 理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。 管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些 事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做 出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。 在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审 慎的选择。这里所说的自控包括： • 在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处 理问题。 • 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客 户）关注。 • 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。 管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向 我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说：“没有啊，你为什么这么说？”他说： “昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？”也就是说，领导的一言 一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在 乎产品，员工也会在乎产品。 作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果 公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司 的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗 程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到： “人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到， 虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最 后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常 工作的进展。 于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时 期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什 么样的，我们可以仔细聊一聊。” 后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这 位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常 表示希望能到我领导的部门工作。 除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有 特权阶级的作风。例如，Google 聘请的 CEO 施密特刚刚加入公司时，Google 所有员工都没有自 己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个 比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公 室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老 板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个 办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办 公室应该尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的出现。 9) 真诚比体面更重要 真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道 你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将 自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持 的。 真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给 员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前 就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了 他的自尊。 对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得 你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动 就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了 成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式 能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。 真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行 为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切 合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是 团队成员之间缺乏信任。 有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。 我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最 大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡 献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补 充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心 扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。 在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁 人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开 的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好 的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见， 鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智 慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。 从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真 面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导 者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。 真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21 世纪的步伐非常 快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太 极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。 在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性， 用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google 提出，希望员工可以向我 提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是 有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不 但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。 领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信 息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不 顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。 结束语 领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前 瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。 要想成为一名符合 21 世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素 质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践 21 世纪的 领导力。 当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、 创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是， 我衷心相信在本文中提到的九种领导力无论在任何企业，都应该适当地提升，也应该适当地运 用。我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升 21 世纪的企业文化。
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可复制的领导力读后感
《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力？ ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业，讲究工具化，把工作拆分成可以完成并检 验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代 5 遍。 第一遍，交代清楚事项； 第二遍要求员工复述； 第三遍和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案，什么情况汇报，什么情况自己决定； 第五遍，要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板，担心事情做不好，单位完成不 KPI，导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征，可以运用在领导力上。 1、共同目标：给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝 聚力； 2、及时反馈：要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感， 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则：要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平 环境。 4、自愿参与：要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗？ •把工作、生活中的事情分为四块，构成一个“视窗”； 公开象限是自己知道、别人也知道的内容，公开象限越大，名气越大； 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分，隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的，是“知识的诅咒”；盲点象限是他人知道，自己不 知道的内容。 •知识的诅咒：对某件事太熟，而不屑于说或说不出。 广告的例子，某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告，最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子，来保持口感，由于是啤酒生产的常规工艺，厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”，就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法； 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”，比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限，更好的发挥自己的影响力，从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”，其次是朋友，最后是“陌生人”，就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》，战前演讲，狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后和员工喝酒、打架， 打赢自己的可以吃肉。某次突围时，为救营长，回去营救，“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”，虽然最后几个人死在敌人的枪眼下，但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比，领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人，最大的责任是培养员工成长，衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时，多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”，限制了对方的回答，容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类：按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈，按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现，不把评价和想法及时告知员工， 就是零级反馈，往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价，如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时，给出理由，到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由，塑造行为。 陶行知教育同学的例子，有个学生打同学，陶行知让学生到自己办公室，一进 办公室，就给了孩子一颗糖，说我让你来，你就过来了，说明遵守时间，学生 忙说谢谢； 接着给了第二颗糖，说我了解了，你打同学是因为他欺负女同学，你打他是见 义勇为，值得鼓励；学生一脸茫然，我打人还打对了； 接着陶行知问，除了打他还有什么其他方法么？学生答道，我可以不用打他， 只是把他们拉开就可以了，老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖，说做 错了知道反思，知错能改，善莫大焉。 ■BIC 工具（即行为、影响、后果工具） 负面反馈的原则是对事不对人，常用的工具是 BIC 工具，其中 B 代表 Behavior(行为)，I 代表 Impact(影响)，C 代表 Consequence（后果）。 B 谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。如某员工迟到，不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班，你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响，如员工没按时完成任务，导致项目延期，团队一起 加班。 C 指长期后果，这一部分不要只谈及公司团队的深远影响，尽量和员工本人的 长期发展挂钩，让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理，还可以用在家庭领域，教育孩子。
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![国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0517/5eb4b7c2f1e5ba7aaccc47842964858b.jpg?auth_key=1752073322-0-0-6ebeeff31a07e9169fd30b66979f0334&r120x170)
国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]
Leadership Traits and Skills Organisational Leadership Dr Gareth Edwards Learning Outcomes • A demonstration of a breadth and depth of knowledge and application of leadership theory • The ability to critically evaluate different theoretical approaches and assess their utility • The awareness of the nature and consequences of the rational, emotional and political dimensions of organisational leadership • The development of effective leadership skills and to learn from experience and plan for future development Session Aims • To introduce key concepts around leadership and management • To critically examine the Trait and Skills approaches to the study of leadership • To explore their relevance and applicability What is Leadership? • Northouse (2006, p. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal – – – – Leadership is a process Leadership involves influence and power Leadership occurs in a group context Leadership involves goal attainment Leadership Dimensions • Trait versus Process Leadership • Assigned versus Emergent Leadership • Grint’s (2005) typology – – – – Leadership as person Leadership as process Leadership as result Leadership as position What is management? • Construct of the 20th century and industrialized society – invented to reduce chaos and improve efficiency • Fayol (1916) on primary functions of management: – – – – Planning Organizing Staffing Controlling Typical Activity Patterns in Managerial Work (Yukl, 2006) • • • • • • Pace of work is hectic and unrelenting Content of work is varied and fragmented Many activities are reactive Interactions often involve peers and outsiders Many interactions involve oral communication Decision processes are disorderly and political • Most planning is informal and adaptive Leader vs. Manager 3 different views: • Leadership and management are the same; leadership is one facet of management • Leaders and managers are mutually exclusive; leaders have followers, managers have subordinates • Leadership and management are two different functions or roles that the same person can take on at different points in time Leadership v. Management (Kotter, 1990) Leadership functions Management functions Creating an agenda Establishes direction, vision; strategy for goal achievement Plans and budgets; decides actions, allocates resources Developing People Aligning people; communicates vision and strategy Organising and staffing; develops policy/process and monitoring Execution Motivating and inspiring Controlling/problemsolving Outcomes Produces positive/ dramatic change Produces order, consistency, predictability Timeline – Leadership Theories • Trait Theories - Stogdill, 1948 and 1974 • Behavioural Theories - Lewin et al., 1939, Blake and Mouton, 1964, McGregor, 1960 • Contingency Theories - Fiedler, 1967, Vroom and Yetton, 1973, House and Dessler, 1974, Hersey and Blanchard, 1984 • New Leadership Theories - Burns, 1978, Conger and Kanungo, 1998, House, 1977, Avolio and Bass, 2000 • Implicit Leadership Theories - Calder, 1977, Kenney et al., 1994, Phillips and Lord, 1981, Lord et al., 1984 Dances of Leadership From the ‘Waltz’ To the ‘Rave’ Arja Ropo and Erika Sauer, University of Tampere, Finland, 2008 What qualities do leaders need? Traits • Thomas Carlyle (1840) and ‘The Great Man Theory’ – Why do we want or need heroes? – Impact of history and myth – Dominance or engineering of heroes/leaders? • Stogdill (1948 and 1974): theory and research into traits – Leaders are born – aim to find the ‘ultimate list of traits’ – Research could not prove that traits are the main explanatory factor for leadership and effective leadership – Lack of evidence has led to inclusion of behavioural and situational factors Traits • Over years some studies have shown that certain characteristics may contribute to effective leadership – Intelligence – Self-confidence – Determination – Integrity – Sociability Traits • Practitioners tend to utilise the trait approaches and its tools (Myers-Briggs Type Indicator, Leadership Trait Questionnaire etc.) for – Hiring and selection – Self-awareness and development – Promotion Overview of Studies of Leadership Traits Stogdill (1948) Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Mann (1959) Intelligence Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Stogdill (1974) Achievement Persistence Insight Self-confidence Responsibility Cooperativenes s Tolerance Influence Sociability Lord, deVader and Alliger (1986) Intelligence Masculinity Dominance Kirckpatrick and Locke (1991) Drive Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge Five-Factor Personality Model and Leadership • Neuroticism = tendency to be depressed, anxious, insecure, vulnerable and hostile • Extraversion = tendency to be sociable and assertive and to have positive energy • Openness = tendency to be informed, creative, insightful and curious Five-Factor Personality Model and Leadership • Agreeableness = tendency to be accepting, conforming, trusting and nurturing • Conscientiousness = tendency to be thorough, organised, controlled, dependable and decisive • Judge et al. (2002) found extraversion and conscientiousness being most closely associated with positive leadership Skills • Three-Skill Approach (Katz, 1955): – Technical Skill – Human Skill – Conceptual Skill – Different focus at different managerial levels Skills • Skills Model (Mumford et al., 2000): Individual Attributes Competencies General cognitive ability Problem-Solving skills Crystallized cognitive ability Social judgement skills Motivation Knowledge Leadership Outcomes Effective Problem Solving Performance Personality Career Experiences Environmental Influences Emotional Intelligence (Goleman) Four Emotional Intelligence constructs: • Self-awareness - the ability to read one's emotions and recognize their impact while using gut feelings to guide decisions • Self-management - involves controlling one's emotions and impulses and adapting to changing circumstances • Social awareness - the ability to sense, understand, and react to other's emotions while comprehending social networks • Relationship management - the ability to inspire, influence, and develop others while managing conflict Emotional Competencies (Goleman) • A set of emotional competencies are associated with each construct of Emotional Intelligence • Emotional competencies are not innate talents, but rather learned capabilities that must be worked on and developed to achieve outstanding performance • Individuals are born with a general emotional intelligence that then determines their potential for learning emotional competencies Application • Trait Approach: – Having a leader with certain traits is crucial to having effective leadership – Used to create leadership profiles – hiring/selection, promotion, development • Skills Approach: – Provides structure for understanding the nature of effective leadership – Map for effective leadership in organisations need different skills sets at different managerial levels Strengths • Trait approach: – Intuitively appealing – great leaders are born – Abundance of research gives it credibility – Benchmarking tool for supervisory and managerial role • Skills approach: – First approach to focus on process of leadership – Intuitively appealing – everybody can be a leader – Draws a complex and intricate picture of leadership Weaknesses • Trait approach: – – – – Failure to find a definitive list of leadership traits No account of different situations Subjectivity and bias in selection of dominant traits Teaching new traits is difficult if not impossible • Skills approach: – Too broad in focus, weak in predictive value – Trait model in disguise – Drawn from sample of military personnel – generalisability? References • Grint, K. (2005), Leadership: Limits and Possibilities • Mullins, L. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th Edition, Ch. 5 • Northouse, P.G. (2006), Leadership: Theory and Practice, Ch. 1, 2, 3 • Yukl, G. (2006), Leading in Organizations, Ch. 1 & 2 Tutorials • Gareth – room 3B001/2 • John – room 4C24
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企业领导力培训PPT课件
领导力 概要 领导者角色 自我认知 情商 领导风格 2 领导者角色模型 领 导 的 角 色 有 哪 些 ？ 3 领导角色 老子与领导力 《老子》第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。 信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：「我 自然」。 【解释】 最好的统治者，人们仅仅知道有他（ 5 ），次一等的人们亲近他赞美 他（ 4 ），再次一等的，人们害怕他（ 3 ），再次一等的，人们看不 起他（ 2 ），最次的是 , 统治者不值得信任，人们就再也不相信他了 （ 1 ）！最好的统治者是多么悠闲啊，他不轻易发号施令，事情办成 功了，老百姓都说：我们本来就是这样的啊。 4 自我认知 自我认知三要素（美国心理学家威廉 . 詹姆士） 物质的自我：即自我的身体、生理、仪表等要素组成的 血肉之躯 社会的自我：即自己在社会生活中的名誉、地位、人际 关系、处境等，也是自我在群体中的价值和作用，别人 对自我的大致评价等 精神的自我：即对自己智慧、道德标准、心理素质、个 性的认识。 5 情商 IQ EQ ：当一个人知道自己的情绪状况，并能够调控 自己的情绪，他就具备了高情商者的特征。 自我调节（管理） 了解他人 有效的影响他人 领导风格 围） 组织氛围（ 6 30% 的绩效 来自组织氛 情商 情商的基本素质 自我意识 自我管理 社会意识 情感的自我意识 自我表现控制 同理心 准确的自我评价 可信赖性 组织意识 影响力 服务意识 培养他人 自 信 尽 职 社交技能 远 见 适应能力 沟 通 成就导向 变革催化剂 主动性 冲突管理 建立纽带 团队协作 7 领导风格 六种领导风格 1. 专 2. 权 3. 关 4. 民 5. 领 6. 教 制 威 系 主 跑 练 8 型 型 型 型 型 型 领导风格 六种领导风格 专制型 •要求立即服从 •“ 照我说的做” EQ ：成就导向、主动性、自我控 制 发生危机时、开始转型时、或处理 问题员工时 权威型 •激励员工建立远景目标 •“ 跟我来” EQ ：自信、同理心、变革催化剂 √ 有新远景、明确方向的时候 关系型 •和谐、建立关系纽带 •“ 员工优先” EQ ：同情心、建立关系、交流 关系破裂、紧张的时候 +++ 最积极 + 积极 民主型 •通过参与达成共识 •“ 你怎么看” EQ ：合作、团队领导、交流 笼络员工或力求达成共识时 教练型 •为未来培养员工 •“ 试试看” EQ ：培养他人、同理心、自我意识 提高绩效 + 积极 + 积极 — 消极 领跑型 •很高的绩效标准 •“ 照我的样做快，” EQ ：成就导向、主动性 要求积极性高、能力强的团队马上 拿出成果时 — 消极 9 领导风格 六种领导风格 专制型：－ 2. 权威型： +++ 组织转型期（信心、愿景） 3. 关系型： + 团队合作、士气不高时 4. 民主型： + 需要大家支持时 5. 领跑型： －身先士卒，但不能经常用、突破、员 工能力达到一定的水平、有很高的绩效目标 6. 教练型： + 绝大部分都可以用，但如果遇到又红 又专的人就不需要做教练 1. 10 领导风格 启示 没有任何一种领导风格是绝对好的，只能根据不同情 境区别使用 掌握好权威型，民主型，关系型，教练型能创造出最 好的工作氛围与经营业绩 要想掌握更多的领导风格，首先了解自己缺乏的领导 风格由哪些情商能力组成 多一点科学，少一点艺术，勤习 11 领导风格 自我意识 自我管理 社会意识 社会技能 情商 领导风格 工作氛围灵活 责任 标准 回报 清楚 承诺 专制型 权威型 关系型 民主型 领跑型 教练型 1/3 12 公司绩效 领导风格 情境领导：就像打高尔夫球一样，学会用不同 的球杆来达成目标点（球场上有沙滩、水潭、 绿地） 13 有效领导力是可以学习、 培养或者提高的吗？ 14 乔哈里之窗（自我意识的发现—反馈模型 / 信息交流过程管理工具） 自己寻求别人的反馈 我知道 我不知道 观察、测 评、咨询 别人 知道 别人 不知道 公开区 （舞台） 隐藏区 （外观） 15 领悟 盲区 封闭区 （未知） 下意识、潜 意识、深度 心里咨询、 自我修炼 领导的特质 概要 1. 2. 3. 4. 领导力定义 领导力案例分享 领导与管理 领导效力 17 领导力定义 您个人如何定义领导？ 18 领导力定义 何谓领导 领导是影响力源泉—迈克斯 . 韦伯 领导是让他人乐于按照你认为应该 的方式行事的一种艺术—旺斯 . 派克 德 领导是指营造一种环境，让人能够 充分发挥潜力来完成组织的使命— 小摩根 . 麦克哥尔 认识自己 , 有远景并能把这种远 景传达出去 , 在同事间建立信 任 , 通过采取有效的行为实现 ( 远景 )—Warren Bennis 领导力就是改变一个组织的价值观 与文化的能力— Edgar Schein 19 领导力定义 影响力的源泉？ 个人能力 人格魅力 创造力、好奇心、头脑开明、爱学习、洞察力、勇敢、毅力、正直、有 活力、大爱、善良、情商、公正、领导能力、宽恕和仁慈、谦逊、谨慎 、自律、欣赏美丽和卓越、感恩、乐观向上、幽默、精神信仰 24 种 职位 领导： 正式领导 非正式领导（意见领袖） 20 领导力案例 录像 1- 乔治 . 巴顿 一边观看录像，一边就领导展示这一主题做笔记 注意巴顿是如何推动变革和提升奉献精神的 关注言语和非言语方面的一些细节 21 领导力案例 无声： 你如何能看出巴顿是位领导者？ 倾听话语： 你如何判断出巴顿是位领导者？ 22 领导力案例 无声的领导 -“ 看” 国旗：背景 / 使命 / 信仰 看到他的感觉： 制服：军人 •追随 •信心 勋章 - 荣誉、赢的能力 •崇拜 四星 - 职位 •有安全感 特殊的手枪：爱好、个性、特权 拐杖（手杖）、手势：果断与语言配合 肢体语言（头）：傲气、霸气 目光：自信、坚毅 姿态、气场：强大、自信 戒指：结婚、西点军校毕业 上了年岁仍保持强健的体魄 23 领导力案例 通过语言展示的领导 -“ 听” “ 脏话” - 用士兵的语言 目标、愿景明确 - 纳粹就是敌人，不仅要赢，还要有很高的标准（ 活着回来，勇往直前） 开场白：让对方为国捐躯，反过来意思就是要想不死就要打胜仗 对战争的描述，激发好胜心和士气 果敢决断、鼓舞人心、激发热情、精力充沛 美国的价值观 团队精神：吃喝拉撒在一起 蔑视敌人、必胜信心 赢与输：有资源，最好的粮食、装备、士气、好士兵、好将军 考虑新士兵的感受：生与死？（恐惧、怕死、无言的恐惧） 敌人与朋友：杀人？去看朋友（死的战士苍白的脸） 荣与辱？：对未来孙子的教导 威慑、震动、恐惧、咄咄逼人 24 领导力案例 双重性 1 ： 双重性 2 ： 士兵的语言，与士兵站在一起 穿的是将军的礼服，同时他是位领导者，有别于其 他人 团队：他是将军，要将团队每个人凝聚在一起 个性化手枪：本我，对战争疯狂的热爱 从这些双重性看，任何事情都有一种平衡 25 领导力案例 士兵们在思考什么？ 我是否会死？（无声的恐惧） 我是否会胆小退缩？ 我能杀人吗？ 我们是否会赢？ 26 领导力案例 巴顿为何是位领导者？ 与追随者打成一片 直面他们的激情、焦虑、恐惧和潜力 从更深刻的人性层面实施管理 通过与士兵产生共鸣来形成联系 使用符号、故事和他们自己的语言 并不刻意专注于规章制度 27 领导力案例 团队与个人（冠军队） 团队是以一个最弱的环节来决胜 1 6 2 3 5 4 顶尖绩效的团队： 1 ）要有优秀的个人 2 ）团队意识 3 ）协调的能力 28 领导力案例 录像 2 ：圣雄甘地 一边观看录像，一边记录甘地在领导方面给我们的启 示 他是如何影响和促成变革的 关注口述和非口述的思想观点 29 领导力案例 甘地给我们的启示？ 愿景和宏伟目标：放下武器、和平共处、安居乐业 标准高：不要为救我老头子的命，暂时放下屠刀，要求永远消除 仇恨 信念和强有力的纽带 宽容 博爱 坚持 同甘共苦 身先士卒 无私 个人力量 阐述问题的艺术 30 领导力案例 巴顿与甘地有何类同？ 巴顿与甘地有何不同？ 甘地和巴顿能否互换？ 31 领导力案例 巴顿和甘地录像小结（共同的特质） 领导并非受到个性束缚。问题是“你是否会愿意去 影响别人？” 领导涉及到风险（对人员承担更大的责任） 领导需要关注方向—了解过去和现在、树立未来愿 景目标、铺设从过去到未来的路 领导也要关注行为—倾听、谦逊、自信、信任和影 响 领导会随文化和环境的不同而不同 32 何谓领导？ 领导就是影响力！ 33 领导与管理 管理与领导之比较 任务 方向设定 管理 领导 制定远景目标和设定发 展方向 计划和预算 协调一致：为完成日程 组织和人员配置 安排而发展人员网络 通过价值观、事迹和事 件来使人们协调一致 调动与实施 控制和问题解决 激励和鼓舞 结果 产生各个利益相关人所 促成变革 期望的结果 34 领导与管理 领导表现为增量影响 高 影响 程度 未利用人员潜力的 30%-70% 低 管理 领导 35 领导效力 影响领导效力的情境因素 社会文化：例如：容忍模糊性 公司文化：例如：规范性领导风格 组织生命周期的阶段：例如：增长与稳定 组织结构：例如：网络组织、矩阵组织 任务：例如：规则的正式化 下属的特质：例如：成熟度 36 领导效力 情境领导（员工能力） 强 教练 授权 指令式 参与 意愿 弱 能力 37 强 更多的情境： 组织发展阶段、组织结构、行业等 领导效力： 取决于情境和领导者（特长 + 价值观 + 技 能） 38 领导的技能 影响领导效力的个性因素 特质与性格 能力 / 技能因素 40 能力与技能 能力与技能要素 进行支持 性交流 获取权力 和影响 激励他人 管理冲突 41 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性的交流：语言技能 运用比喻、类比及故事 传播真正有意义的价值观 提出较高的期望 不同受众运用不同措辞 表达信息简洁、连贯 言中带情 42 能力与技能 1- 进行支持性交流 支持性交流的原则 对事不对人 保持一致性（言语和行动完全与你的思想和情感一 致） 描述性，而非评价性 具体（有效）、而非笼统（无效） 关联，而非分散 有的放矢 倾听，而非单向交流 43 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取影响力：寻求反馈 反馈类型 寻求表扬 寻求建设性的建议 44 能力与技能 2- 获取权力和影响力 有效的自下而上领导：影响你的上司 要确保你了解上司及其工作环境，包括： 目标和目的 压力 优点、缺点及盲点 喜欢的工作作风 45 能力与技能 2- 获取权力和影响力 评估自己及自身需求，包括： 优点和缺点 个人风格 对权力的依赖性 46 能力与技能 2- 获取权力和影响力 培养并维持一种关系，这种关系： 匹配双方的需求和风格 具有相互期望的特征 可让你的上司了解全部情况 基于可靠与诚实 有选择性地利用你上司的时间和资源 47 能力与技能 2- 获取权力和影响力 五种影响主管的方法 1. 2. 3. 4. 5. 迎合友好 讨价还价、互惠互利 以理服人 武断或强制服从 形成联盟 48 能力与技能 2- 获取权力和影响力 影响策略 频 率 49 能力与技能 2- 获取权力和影响力 获取权力与影响力：四种向上影响力风格 胁迫者 讨好者 策略家 旁观者 50 能力与技能 2- 获取权力和影响力 排序 影响风格 工作紧张感 身体压力 心理压力 薪金 胁迫者 1 1 1 4 讨好者 2 3 3 3 旁观者 3 2 2 2 策略家 4 4 4 1 注： 1— 最高水平， 4-- 最低水平 51 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突：关系与任务 人与人之间的交流方式因性格、兴趣、感知、背景 和认知风格而异 关系冲突：主要来自性格、价值观和兴趣的差异 任务冲突：则来自职能背景和解决问题的方法的差异 52 能力与技能 3- 管理冲突 管理任务冲突：寻找平衡 高 绩效 低 适度的冲突 具有建设性 过多过少的冲突 具有破坏性 冲突程度 53 高 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理的模型（托马斯 - 基尔曼冲突模型） 竞争 武 断 利 己 合作 妥协 回避 谦让 合作利他 54 能力与技能 3- 管理冲突 管理冲突 - 谦让 用途：当你意识到自己错了时；当你需要和平或信 任以解决一个更重要的问题时。 局限：你可能永远也无法使自己的利益得到关注。 55 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 回避 用途：当冲突太危险或会造成损害时；当问题无足 轻重时；当实际情况需要你冷静时；如果你需要更 多的准备时间。 局限：问题可能永远得不到解决 56 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 竞争 用途：当需要立即采取行动时；当你相信你是正确 时 局限：使别人感到畏惧，从而害怕承认问题所在以 及向你提供重要信息 57 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 妥协 用途：当其他一切努力都是徒劳而又要对小摩擦作 出快速决策时；当实力对等的双方都坚持各自不同 的目标时 局限：忽视更大的问题和价值观，并且可能谁也没 讨好 58 能力与技能 3- 管理冲突 冲突管理 - 合作 用途：能从对方的观点中受益；有助于解决双方的 问题 局限：如果时间有限，对较不重要的决策则不那么 有用 59 刘英丽案例讨论 60 刘英丽案例 聘用张肖勇是一个错误吗？为什么？ 刘英丽当时能否更有效地处理这种情况？ 你会给张肖勇什么建议？ 你会给王强什么建议？ 你会给刘英丽什么建议？ 61 能力与技能 4- 激励他人 管理者与下属 管理者 绩效较差者 外群体 绩效较优者 内群体 •看得淡一些 •更信任 •接触少一些 •更依赖 •更支持 •更经常沟通 62 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”往往。。。 “ 绩效较差者”往往。。。 更加有动力和干劲 会积极主动地承担责任 更具前瞻性 更具创新能力 有“大局”意识 对他们的下属而言是 更加优秀的领导者 63 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 能力与技能 4- 激励他人 超过 3000 名管理者主动表示。。。 “ 绩效较优者”他们往往。。。 “ 绩效较差者”他们往往。。。 与之讨论“做什么”和 “ 为什么做” 乐于听取和采纳其意见和构想 对其开放便利的接触通道 将问题视为学习的机会委以 更具挑战性的任务充当“陪练” 内者更内，外者更外。。。 64 还要与之讨论“怎么做。。。” 更多地让其接受自己的意见和构 想 更加系统地监控其行动和结果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 “ 绩效较差者”往往。。。 对于“绩效较差者”他们往 往。。。 较少超越本职工作 需要加以“推动” 让自己陷入穷于应付的困境 对创新的态度更加排斥 眼光比较狭隘 更倾向于独享信息和权限 65 还要与之讨论“怎么做。。 。” 更多地让其接受自己的意见 和构想 更加系统地监控其行动和结 果 比较缺乏耐心。。。 能力与技能 4- 激励他人 一言以蔽之，就是皮格马利翁效应（自验预言） 对这一效应做出经典证明并使它广泛运用的是美 国心理学家罗森塔尔和他的助手们，因此“皮格 马利翁效应”又称“罗森塔尔效应” 下属的绩效往往以上司的预期为方向，调整向优或向差 ，最终实现和验证上司的预期！ 66 能力与技能 4- 激励他人 1 、动态观点： 一个自验过程 我预期 Y 会是被动反应型的，需要“支持” 我对 Y 加以监控和“刺激 / 推动” Y 感到自己不被信任，而且受到过度的监控 Y 采取消极退避态度并且 / 或者置身事外 、漠不关心并且或者。。。 67 能力与技能 4- 激励他人 2 、上司的偏见被看成真实情况：我们认为自己 看到的是“真实情况”，但认知是一个高度 不完善的过程！ 68 a. b. c. d. 选择性的观察与记忆 偏倚的观察结果：我们看到的 是自己预期会看到的东西 偏倚的解读：我们对各种事件 的解读是为了证实自己的观点 自利性偏见扩大到内群体成员 偏倚的记忆：真的发生过吗？ 69 能力与技能 4- 激励他人 3 、下属也并非是无辜的受害者 下属的做法与上司如出一辙 他 / 她很快就给上司贴上标签，然后就像上司一 样服从于“证实偏见” “ 引致失败综合症”是一个共同作用的过程！ 70 能力与技能 4- 激励他人 通用电气的前任 CEO 杰克 · 韦尔奇就是 皮格马利翁效应的实践者。 团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的 杠杠”来实现的 韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的 团队状态，如“无边界”理论、四 E 素质（ 精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以 此来暗示团队成员“如果你想，你就可以” 。 韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所 能做的最重要的事情。” 71 能力与技能 4- 激励他人 有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利 翁效应的高手。 他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每 次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属 回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样 使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之 一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长 为独当一面的高才，毕竟人有 70% 的潜能是沉睡的。 72 能力与技能 4- 激励他人 成功学大师—戴尔 · 卡耐基 的故事： 创造了成功的 28 项黄金法则帮助 千千万万人走上成功和致富的光明 大道 28Ïî»Æ½ð·¨Ôò 73 能力与技能 4- 激励他人 相关名言警句 1. 每个人都希望得到赞美。 说你行，你就行，不行也行；说你不行，就不行，行也不行 欣赏引导成功，抱怨导致失败。 学会欣赏自己，赞赏别人。 当你有了天才的感觉，你就会成为天才；当你有了英雄的感 觉，你就会成为英雄。 不要用怀疑的态度对待员工的承诺，更不要讽刺挖苦。 鼓励与赞美能使白痴变天才，批评与谩骂会使天才变白痴。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 74 小组讨论 应该做些什么来阻断这样的动态过程？ 应该做些什么来预防这样的动态过程？ 举例讨论你曾经历过的或目睹过的这样的动态过程 。。。。。 75 阻断这种综合症的发展： 在以下情况中，反馈更有可能被接纳 反馈的来源被视为是出于好意 反馈的来源被视为是可靠的 反馈形成过程被视为是公正的 反馈沟通过程被视为是公正的 上司与下属首先必须接受：他们要共同为这种情况负责 ，他们看到的不是全局 由上司触发良好的、有成效的干预：就原因和解决方法 达成共识 76 预防这种综合症 及早参与与引导；界定好关系框架 持续监控和挑战自己的评估与结论 及早干预 询问，而非告知 表示出对该人员本身的兴趣（人 VS. 绩效） 让下属参与到预防过程中 77 刘英丽案例 这不是一个实施上的错误 它源于上司关于行为、他人、自身等问题的心理理 论 78 领导力基本行为模式自我评估 Áìµ¼Á¦ÐÐΪģʽÆÀ ¹À 达到结果的方 法／行为 行为楷模 有价值的领导者 行为需要改善 部分达到 完全达到目标 非常出色的结果 结果 79 80
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中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导 力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆 听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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企业员工培训之石田淳《带人的技术》知识点梳理员工领导力提升PPT模板
《带人的技术》 企业管理培训书籍 汇报人： 读书心得 如果你衷心希望下属或新进人员有所成 要操作下属的工作（行为），必须能够 长，就不能只重视工作的“结果”，而 掌握下属希望通过工作有什么样的成长， 是必须理解和认同下属或新进人员工作 务必掌握和下属对话的机会，以了解他 表现（行为）的重要性。 们的目标和想法。 将教的内容分为“知识”和“技术”两部分；针对下属从来没有做过的“行为”， 必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步教导他们（务必逐一确认每个人都可以想到 的事项，甚至是认为没有必要确认或理所当然知道的事）。 主管必须和下属一同设定短期目 如果能够制作与“必做”清单相 标，让下属朝向目标努力前进， 反的“不必做”清单，确认下属 并定期验收成果，只要下属达成 没有做不必要的工作，这才是最 目标便给予赞美。 理想的做法。 为了教会那些不知道怎么做事或 提高学习效果的九种方法：引起 怎么教都教不会的下属，请给他 注意；提示学习目标；回忆必要 们一份一定能够完成的工作，帮 的知识；提示学习内容；提供有 助他们考满分。 利的反馈 精彩书摘 前言中提到，我因为苦于无法有效管 这套方法的理论明确，十分吸引人， 理，只好到处学习各种方法，期间， 我在返回日本之后，便立刻用来管理 我接触到美国一套根据行为分析学发 自己的公司。结果发现，员工开始充 展出来的管理方法。 满活力，五年后的营业额甚至提升约 五倍，发挥的效果远超过预期。 行为分析学最大的特征在于所有分析 本书的内容，主要是集结了“行为科 出来的法则，都是通过实验而来的科 学管理”运用在教育或指导下属时， 学产物，因此有重现的可能。也就是 所使用的具体方法和创意。这个方法 说，无论时间、对象或地点如何改变， 的目的是和下属建立良好的关系，激 都能得到相同的结果。 发个人的特色，让他们在职场上大显 身手 面试时主管斩钉截铁地要你一起努力， 如果你是个孩子，而父母只用学校考 但是正式上班之后，你却发现对方几 试的成绩帮你打分数，你会有什么感 乎不指导或协助你，一天到晚只会问 觉？应该会觉得“没有这么糟糕的父 你业绩如何。 母” ！对此我亦有同感。 但是如果换成公司里的主管和下属， 他们之所以能够站起来走路、记忆各 以下属的观点来看，应该有不少主管 种词汇，是因为只要他们有进步，下 的指导方式，跟那些只靠考试成绩来 属或新进人员之所以拼命工作，动力 评断自己孩子的父母，没什么两样 就是来自于主管或前辈的认可 将重点放在“行为”并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基 础“行为分析学”，从 20 世纪 30 年代初期起，便以“这个人为什 么会这么做？要如何才能加以改变？”为主题，进行大量的实验和 研究。 然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、 “缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预 期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。 图书简介 《带人的技术》是石田淳的作品，由北京联合出版公司 和后浪出版公司出版，主要讲述了无论是交代部下做事 带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地 让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作 绩效亟需解决的问题。 无论是交代部下做事，带领团队工 标题文字 本书根据行为科学管理和作者本 作，或是与同事一起分工合作，如 人的亲身经历，针对如何沟通、如 何轻松地让对方做出你想要的结果， 何应对不同类型的员工、如何交代 是提高工作效率、完成工作绩效亟 不同类型的工作内容 需解决的问题 如何称赞和训斥等，这些带队工作 让你成为职场上的好老师，短时间 中最常遇到的问题，列出了 55 种 内将身边庸才变成得力左右手，让 引导别人行为的实用技术 该做的事情减少一大半！ 作者介绍 石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管 理研究所所长、株式会社 WILLPM International 创办人、社 长兼执行长、美国行为分析学会（ ABAI ）会员、日本行为分析 学会会员。 他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为 “行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公 司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成 绩。 除了担任日本各大企业的顾 截止目前为止，已指导超过 曾入围第二十九届金鼎奖最 问，他还协助解决人才培育 六百家公司和一万名以上的 佳翻译人奖，译有《一个人 和组织活化的问题，同时还 上班族。 张玉珍，辅仁大学 的经济》《粮食争夺战》 举办研讨会或公司内的研修 翻译学研究所硕士。 《上班族不买房，过富裕人 课程 生》等十部作品。 感谢您的观看 企业管理培训书籍 汇报人：
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黄蓝简约风可复制的领导力企业培训PPT模板
202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人：小 XX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人：小 XX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力
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领导力与领导艺术管理培训PPT
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 主讲人：王大咖 时间： 8 月 8 日 目录 CONTENT 01 什么是领导力 02 领导和管理的区别 03 沟通视窗 04 管理者角色 05 领导力技术 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 领导的定义 领导对团队的重要性 领导力可以学会 员工的执行力等于领导的领导力 提升领导力的四重修炼 01 领导的定义 DEFINITION OF LEADERSHIP LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… 01 领导的定义 DEFINITION OF LEADERSHIP “ 领”是“带领” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引导、 领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 领 导 “ 导”是“引导” 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 01 领导对团队的重要性 THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP TO A TEAM 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 拿破仑说 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子！ 领导者 决定了团队的一切！ 火车跑得快，全靠车头带 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 01 领导力可以学会 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 领导力可以学会吗？ 相信很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。 但在领导力课程中，成千上万的创业者、企业 老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发 展切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。 掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 01 领导力可以学会 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 西方人认为 壹 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并 检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条 不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领 导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复 制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永 续发展。 贰 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。 掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就 不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为 会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、 不乱。 领导力是一系列的工具：表扬与批评，学会倾 听，未来创新和授权，遵循发现问题、分析问 题、解决问题并做出反馈。 01 员工的执行力等于领导的领导力 LEADERSHIP CAN BE LEARNED 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 在日本企业中，领导给员工交代 工作任务，一般需要交代五遍。 和员工探讨此 事项的目的 分析这件事儿 做应急预案 让员工分析遇 到意外怎么办 要求员工提出 个人见解 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。 而重做是企业最大的非必要成本。 和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员 工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 提升领导力的四重修炼 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个 人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第 修炼的过程。 建立信任 建 立 团 队 建立文化 建 立 体 系 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务， 赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务， 建立信任 赢得客户的肯定。 不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。 同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白 和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是 建立团队 越俎代庖，事事参与。 这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始 时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立体系 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然 是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建 设的内容。 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 01 提升领导力的四重修炼FOUR DISCIPLINES TO IMPROVE LEADERSHIP 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。 建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级 的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健 康发展将会有事半功倍的效果。 建立文化 1998 年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出 “让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策， 而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大 西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是 打造具有强烈个人风格的企业文化。 02 领导和管理的区别 THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP 领导和管理的区别 游戏改变领导力 02 领导和管理的区别THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP AND MANAGEMENT 领导 二者之间的区别之一就是 核心驱动力不同 管理 “ 领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老 “ 管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担 板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才 心做事情做不好，后果是工作往往只是交差、应付，没 会真正投入到工作之中，尽心尽力。 有创造性，也没有责任感，长久会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 02 游戏改变领导力GAMES CHANGE LEADERSHIP 壹 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力； 贰 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价 值感； 叁 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境； 肆 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 什么是沟通视窗 公开象限与隐私象限 盲点象限与潜能象限 03 什么是沟通视窗 WHAT IS COMMUNICATION WINDOW 恳求反馈 什么是沟通视窗 一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发 现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、 潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通 的所有内容。 自我揭示 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（ Johari Window ），是 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 自己知道 自己不知道 03 公开象限与隐私象限 OPEN QUADRANT AND PRIVACY QUADRANT 公开象限 自己知道，同时别 人也知道的内容 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表 演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。与他人交往时我们自己会觉 得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对 领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 又深又黑的秘密 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又黑 的秘密”，这是不可告人的部分。 隐私象限 是自己知道而他人 不知道的部分 盲点象限 他人知道，但我们 自己不知道的部分 潜能象限 自己和他人都不知 道的部分 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识 庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己 没有注意或者无法发现的盲点。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。 04 管理者角色 MANAGER ROLE 管理的定义 管理者的使命 管理者的三大角色 04 管理的定义 DEFINITION OF MANAGEMENT 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很 管理 MANAGEMENT 就是通过别人完成任务。 多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”， 还有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。 一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。 即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊， 他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是 官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。 新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这 样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 04 管理者的使命 MISSION OF A MANAGER 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得持续健康的发展， 必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个团队逐步壮大的过程， 就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就 能够驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安 稳。此时，市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差异，大船往往也需要 更多的人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大 副、二副等其他人的所有活儿。这个时候光有激情 远远不够，大船要想快速、平稳前行，必须依靠分 工和组织体系。 04 管理者的三大角色 THE THREE MAIN ROLES OF MANAGERS 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作 领导者 的角色 效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。凡事都要 管理者的角色 亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也 不足以承担，最后的结果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动 执行者的角色 作，却没有给出相应的结果、没有产出。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作 内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNIQUE 管理的定义 管理者的使命 管理者的三大角色 05 管理的定义 DEFINITION OF MANAGEMENT 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件 用心倾听， 建立员工的情感账户 事批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而 感觉管理者是真心为她好，这种批评可以接受。 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交流的开始， 要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出 心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。 反馈是塑造员工行为的最重要的工具。 05 倾听的步骤STEPS TO LISTENING 倾听的要点是吸收对方的信息 POINT OF LISTENING IS TO ABSORB THE OTHER PERSON'S INFORMATION 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静 的心为接下来的倾听做好准备。 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问 题限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。开放 性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，这种问题可 提问 以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得 自己受到尊重。 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间 地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确， 避免出现严重的工作疏漏。 05 及时反馈 TIMELY FEEDBACK 01 一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日 常管理工作中的重要内容，它可以确认员 02 及时 反馈 但很多企业有个不好的现象就是用考评来 代替指导和沟通，企图用绩效考核来代替 工过去的结果，指导未来的工作方向，使 反馈，结果往往适得其反。鉴于反馈对于 员工始终保持积极的工作状态。员工做错 工作进程的巨大促进作用，管理者有必要 了要反馈，员工做对了也要反馈。 学习如何正确进行反馈。 05 反馈分类 CLASSIFICATION OF FEEDBACK 反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正週整式反馈、即负面反馈。 表扬 鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予 纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理 的反馈，俗称表扬 者给予的反馈 批评 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？ 批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。 但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 05 反馈的要点，警惕“推理阶梯”KEYS OF FEEDBACK 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看 越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理， 实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着 在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。 05 正面反馈的层次LEVELS OF POSITIVE FEEDBACK 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找 到工作的意义。可以为团队营造独特的价值观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 零级反馈 一级反馈 二级反馈 无动于衷 口头表扬 表扬并告诉 他原因 05 负面反馈 NEGATIVE FEEDBACK 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说不得。为了避免引起 员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 表扬员工平时工 作做得不错 指出员工现阶段工 作中存在的问题 “ 三明治式”反馈模式 告诉员工改进之 后会达到的成就 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步 骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 反馈 四大流程 准备 事实 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 02 01 谈 话 设定 情景 给予 反馈 鼓励 帮助 商讨 改变 谈话过程中， 有几个细节需要注意： 03 04 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。 反馈是为了塑造员工行为， 行动 总结 管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工 的目标。为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜 访 10 个客户，争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话 术。” 05 负面反馈的正确方法THE RIGHT WAY TO GET NEGATIVE FEEDBACK 一次优质的反馈， 有较大可能产出全新的行动方案。 跟进 计划 负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和 谐。相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不 可走极端。 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方 式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互 动这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关 系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈， 不时存入“资金”。 只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会 对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是 一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。 在与员工谈话中始终保持理性客观的态度，像 一面镜子一样反映出员工真实的工作状态，始 终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈， 也会赢的员工的尊重和信任。 感谢大家聆听 主讲人：王大咖 时间： 8 月 8 日
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