某服饰公司职级薪级基准表
职级薪级表 职级表 职级/薪级 管理职级 薪级表 专业职级 技术职级 -3档 -2档 -1档 基准档 1档 2档 R10 总经理 — — 11700 13000 14300 R9 副总经理 — — 9900 11000 12100 R8 总监 — 总工程师（总设计师） 7439 7826 8600 9374 9761 R7 高级经理 — 5623 5915 6500 7085 7378 R6 经理 4450 4600 5000 5400 5600 R5 主管/主任 高级专员 2408 2492 2576 2800 3024 3136 R4 R3 R2 R1 组长 — — — 专员 员 初级员 实习生 1760 1320 1080 900 1820 1365 1110 925 1880 1410 1140 950 2000 1500 1200 1000 2120 1590 1260 1050 2180 1635 1290 1075 高级工程师（高级设计师 ） 工程师（设计师）/技师 工程师助理（设计师助理 ）/初级技师 高级工 中级工 初级工 学徒工 薪级表 3档 标准月绩效 标准年终奖 工资倍数 金倍数 0.80 10.0 0.65 6.0 0.60 5.0 0.55 3.5 0.50 3.0 3248 0.30 2.0 2240 1680 1320 1100 0.25 0.20 0.15 0.00 1.5 1.2 1.0 0.0
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公司职等职级表
职等职级表 职位等级 职位级别 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 行政管理 / / 支持管理类 人力资源管理 / / 行政总监 人力资源总监 办事处主任 部门经理 部门副经理 人力资源经理 人力资源副经理 / 行政主管 采购主管 人力资源主管 / 行政主办 企划主办 采购主办 外联主办 人力资源主办 / 行政专员 采购专员 库管专员 企划专员 外联专员 人力资源专员 决策管理类 总经理 副总经理 分公司总经理 总经理助理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 类 职等职级表 财务管理 / / 财务总监 技术管理 / / 技术类 技术 / / 营销管理 / / 技术总监 研发总监 首席架构师 销售总监 中心主任/项目总监 /产品经理 资深架构师 中心主任 区域销售总监 高级咨询顾问 系统架构师 部门经理 区域销售经理 部门副经理 财务经理 部门经理/部门副经 财务副经理 理 财务主管 投资经理 营销类 项目经理/测试经理 /项目管理主管 咨询顾问 系统设计师 高级培训工程师 主办会计 项目管理主办 资深技术支持工程师 资深开发工程师 资深培训工程师 资深测试工程师 财务会计 财务出纳 项目管理专员 配置管理专员 技术支持工程师 开发工程师 培训工程师 测试工程师 道。为加薪以及晋升提供依据。 / / / 营销类 营销 / / 生产类 生产 / / / / / / 高级销售经理 高级客户经理 部门经理 部门副经理 销售经理 客户经理 生产主管 车间主任 质量经理 销售代表 客户代表 生产主办 资深品质检验员 销售工程师 客户专员 技术工人 品质检验员 生产助理 职 等 职 级 薪 金 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 E级 基础工资 绩效工资 800 850 900 950 1010 1070 1130 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2150 2280 2420 2570 2720 2880 3060 3240 3430 3640 3860 4090 4330 4590 4870 5160 5470 5800 6150 6520 6910 7320 7760 8230 320 340 360 380 400 430 450 480 510 540 570 610 640 680 720 770 810 860 910 970 1030 1090 1150 1220 1300 1370 1460 1540 1640 1730 1840 1950 2070 2190 2320 2460 2610 2760 2930 3110 3290 合计 1120 1190 1260 1330 1410 1500 1580 1680 1790 1890 2000 2130 2250 2390 2530 2690 2840 3010 3190 3390 3600 3810 4030 4280 4540 4800 5100 5400 5730 6060 6430 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9670 10250 10870 11520 D级 基础工资 绩效工资 1280 1360 1440 1520 1620 1710 1820 1920 2040 2160 2290 2430 2580 2730 2890 3070 3250 3450 3650 3870 4110 4350 4610 4890 5180 5490 5820 6170 6540 6940 7350 7790 8260 8760 9280 9840 900 950 1010 1070 1140 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2160 2270 2420 2570 2720 2890 3060 3240 3440 3640 3860 4090 4540 4600 4880 5170 5480 5810 6160 6530 6920 合计 2180 2310 2450 2590 3510 2910 3100 3270 3470 3680 3900 4140 4390 4650 4920 5230 5520 5870 6220 6590 7000 7410 7850 8330 8820 9350 9910 10710 11140 11820 12520 13270 14070 14920 15810 16760 C级 基础工资 绩效工资 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 说明： 8720 9250 9800 10390 11010 11670 12370 13120 13900 3490 3700 3920 4160 4400 4670 4950 5250 5560 12210 12950 13720 14550 15410 16340 17320 18370 19460 10430 11050 11720 12420 13170 13960 14790 15680 16620 17620 18680 19800 20990 22240 7330 7770 8240 8730 9260 9810 10400 11030 11670 12390 13130 13920 14750 15640 17760 18820 19960 21150 22430 23770 25190 26710 28290 30010 31810 33720 35740 37880 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 级 薪 金 表 C级 合计 4100 4340 4600 4880 5180 5480 5820 6160 6540 6920 7340 7780 8260 8740 9260 9820 10420 11040 11700 12400 13140 13940 14780 15660 16600 17600 18680 19780 20960 22220 23540 B级 基础工资 绩效工资 3290 3490 3700 3920 4150 4400 4670 4950 5240 5560 5890 6250 6620 7020 7440 7880 8360 8860 9390 9950 10550 11180 11860 12570 13320 14120 4280 4540 4810 5100 5400 5730 6070 6440 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9680 10260 10870 11520 12220 12950 13730 14550 15420 16350 17330 18370 合计 7570 8030 8510 9020 9550 10130 10740 11390 12060 12790 13550 14370 15230 16150 17120 18140 19230 20380 21610 22900 24280 25730 27280 28920 30650 32490 A级 基础工资 绩效工资 5280 5600 5930 6290 6670 7070 7490 7940 8420 8920 9460 10020 10620 11260 11940 12650 13410 14220 15070 15980 16930 8450 8960 9490 10060 10670 11310 11990 12710 13470 14280 15130 16040 17000 18020 19100 20250 21470 22750 24120 25570 27100 合计 13730 14560 15420 16350 17340 18380 19480 20650 21890 23200 24590 26060 27620 29280 31040 32900 34880 36970 39190 41550 44030 24960 26460 28040 29720 31520 33400 35400 37540 39780 42180 44700 47380 50220 53240 56440 59820 63420 67220 71240 14970 15870 16820 17830 18900 20030 21230 22510 23860 25290 26800 28410 30120 31920 33840 35870 38020 40300 42720 45290 48000 50880 53940 57170 19470 20640 21880 23190 24580 26060 27620 29280 31030 32900 34870 36960 39180 41530 44020 46660 49460 52430 55580 58910 62450 66190 70170 74380 34440 36510 36700 41020 43480 46090 48850 51790 54890 58190 61670 65370 69300 73450 77860 82530 87480 92730 98300 104200 110450 117070 124110 131550 17950 19030 20170 21380 22660 24020 25460 26990 28610 30330 32150 34070 36120 38280 40580 43020 45600 48330 51230 54310 57570 61020 64680 68560 72680 77040 81660 86560 91750 28730 30450 32280 34210 36270 38440 40750 43190 45790 48530 51440 54530 57800 61280 64950 68840 72970 77350 81990 86910 92130 97660 103520 109730 116310 123290 130690 138530 146840 46680 49480 52450 55590 58930 62460 66210 70180 74400 78860 83590 88600 93920 99560 105530 111860 118570 125680 133220 141220 149700 158680 168200 178290 188990 200330 212350 225090 238590
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职级薪酬参照表
薪酬对照表 J 副总工程师、总工程师、执行总监 I 专家级工程师、副总监、总监 H 主任工程师、经理、高级经理 G 主管工程师、系统经理 F 一般主管 E 工程师专员 D 生产科长 G4 F3 F4 F5 F6 E7 E8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 D9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 C9 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 A 生活服务工人 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 2 G3 F2 生产技术支持 1 G2 F1 C 薪酬等级 G1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1100 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 基本 工资 区间 — — — — — — — — — — — — — 400 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 5650 100 200 200 200 350 350 350 350 500 500 500 500 薪酬对照表 J1 J2 J3 J4 J5 I7 I8 I9 I1 I2 I3 I4 I5 I6 H6 H7 H8 H9 H1 H2 H3 H4 H5 G5 G6 G7 G8 G9 F7 F8 F9 J6 J7 J8 E9 14 20 21 22 23 5650 6150 6650 7400 8150 8900 9650 ### ### ### ### 13900 14900 15900 16900 — — — — — ### ### ### ### ### 14900 15900 16900 17900 750 750 750 1000 1000 1000 1000 — 15 — 16 — 17 — 18 — 19 — 6150 6650 7400 8150 8900 9650 500 500 750 750 750 750 24 25 — 26 — 27 — 1000 28 — 1000 J9 29 17900 — 18900 1000 薪级参考表 J 董事会主席 I 独立董事 集团副总经理 专家级工程师 H 集团总监、大分(子)公司总经理、主任工程师 （返聘兼职人员同级别降一级对待） G 集团部门经理、总经理助理、大分(子)公司副总/总工程师/总监、独立项目经理 G1 G2 F 集团部门副经理、小分(子)公司总经理/项目经理/工程师 F1 F2 F3 E 工程师 造价师 经济师 建造师 分公司部门经理 E1 E2 E3 E4 D 生产、安全、质检、助理工程师 D1 D2 D3 D4 D5 C 生产、销售、主管、专员 C1 C2 C3 C4 C5 A 基础服务支持（普员 实 A1 A2 A3 A4 A5 A6 董事长 集团总经理 薪酬等级 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 I10 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 H8 H8 H9 H10 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 C6 C7 C8 C9 C10 A7 A8 A9 A10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 基本工资(日/元) 25 30 35 40 40 45 45 50 50 60 70 80 85 90 95 岗位津贴（日/元） 10 15 20 30 50 50 60 65 70 80 90 90 95 100 110 50 100 100 200 200 300 300 400 400 500 500 800 30 40 50 50 80 100 300 500 600 600 800 800 ### 1000 1000 40 50 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 100 100 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 月平均出勤25天工资加津贴 875 1125 1375 1750 2250 2375 2625 2875 3000 3500 4000 4250 4500 ### 5125 5500 5750 6000 6250 7000 7250 7500 7750 8750 10250 月平均出勤25天分项合计 1125 1415 1705 2140 2700 2825 3205 3475 3900 4630 5330 5580 6130 ### 7275 7700 8150 7250 7500 8250 8500 8750 9000 ### 11500 月平均出勤30天工资加津贴 1050 1350 1650 2100 2700 2850 3150 3450 3600 4200 4800 5100 5400 ### 6150 6600 6900 7200 7500 8400 8700 9000 9300 ### 12300 月平均出勤30天分项合计 1350 1690 2030 2540 3200 3350 3780 4100 4550 5380 6180 6480 7080 ### 8350 8850 9350 8500 8800 9700 ### 10600 ### 13600 交通补贴（月/元） 通讯补贴（月/元） 伙食补助（日/元） 10 10 10 18 J9 1 分项住房补贴（外地） 17 J8 19 20 21 22 23 24 25 100 100 100 100 120 120 120 120 150 150 120 130 140 150 160 170 180 190 200 260 800 1000 1000 ### 1000 1000 1000 1000 1000 1000 150 150 10 10 10 10 10 10 ### 10 10 同级别低收入层次 同级别中等收入层次 同级别高收入层次 此薪资参照表可保证三年或五年内调级所用，同时保证上调一级工资增长幅度在10-25%之间，如公司整体效益增长幅度可量化的情况下，总体基数上调即可。 为使激励和保障达到同步进行，项目、销售提成另行出台补充此表不足。 临时性用工，可参照此表执行，协议确定薪资水平，劳动合同签订时，以最低级别为起薪级，保底而不封顶，便于吸引人才，同时也规避补偿金额计数。 10 10 级参考表 J10 26 150 300 1000 10 11250 12500 13500 14800
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职务职级表-模板
薪资标准设置简要说明 一、范围： 本方案只涉及基本工资、绩效工资，并对工资发放方式加以测算。股权激励和绩效考核办法待订。 二、编制步骤 首先，确定公司组织结构 其次，确定岗位结构 再次，设置职务职级并测算级间交叉 最后，逐步测算每个岗位月度工资总额 三、薪资构成 月工资总额=基本工资（含岗位工资）+绩效工资 四、薪资发放方式 业务部门的薪资，每月发放基本工资（含岗位工资），绩效工资按季度发放。 支持部门的薪资，不拆分绩效工资。 五、合理纳税措施 将基本工资的60%（约）入账，40%以发票报销的方式支付给员工。 优点：个人节约个人所得税、公司节约社保成本； 缺点：公司所得税税额会相应增加、税收风险加大、发票成本和财务核算加大。 六、其他 以上所涉及的费用冲抵工资和绩效工资部分的发票由公司统一安排。 激励和绩效考核办法待订。 北京山海经投资控股有限公司 月薪标准 序号 低 高 职务职级 级别代 码 高层管理人员 总裁／执行总裁 策划 制片 技术 艺术/创意 广告和渠道类 营销类 1 31% 25,400.00 33,400.00 总裁级 A1 2 31% 19,400.00 25,400.00 总监级（1级） A3 策划总监 制片总监 技术/运营总监 艺术/创意总监 广告/渠道总监 销售总监 3 26% 15,400.00 19,400.00 总监级（2级） A4 策划总监 制片总监 技术/运营总监 艺术/创意总监 广告/渠道总监 销售总监 4 15% 13,300.00 15,300.00 部门经理级（1级） B1 策划经理 制片经理 技术/运营经理 艺术/创意经理 广告/渠道经理 销售经理 5 16% 11,500.00 13,300.00 部门经理级（2级） B2 策划经理 制片经理 技术/运营经理 艺术/创意经理 广告/渠道经理 销售经理 6 16% 9,900.00 11,500.00 部门经理级（3级） B3 策划经理 制片经理 技术/运营经理 艺术/创意经理 广告/渠道经理 销售经理 7 16% 8,500.00 9,900.00 部门经理级（4级） B4 策划经理 制片经理 技术/运营经理 艺术/创意经理 广告/渠道经理 销售经理 8 17% 7,200.00 8,400.00 主管员工级（1级） C1 策划主管 制片主管 技术/运营主管 艺术/创意主管 广告/渠道主管 销售主管 9 16% 6,200.00 7,200.00 主管员工级（2级） C2 策划主管 制片主管 技术/运营主管 艺术/创意主管 广告/渠道主管 销售主管 10 15% 5,400.00 6,200.00 主管员工级（3级） C3 策划主管 制片主管 技术/运营主管 艺术/创意主管 广告/渠道主管 销售主管 11 15% 4,700.00 5,400.00 主管员工级（4级） C4 策划主管 制片主管 技术/运营主管 艺术/创意主管 广告/渠道主管 销售主管 12 15% 4,000.00 4,600.00 专员助理级（1级） D1 策划助理 制片助理 技术/运营助理 艺术/创意助理 广告/渠道助理 销售助理 13 14% 3,500.00 4,000.00 专员助理级（2级） D2 策划助理 制片助理 技术/运营助理 艺术/创意助理 广告/渠道助理 销售助理 14 13% 3,100.00 3,500.00 专员助理级（3级） D3 策划助理 制片助理 技术/运营助理 艺术/创意助理 广告/渠道助理 销售助理 15 11% 2,800.00 3,100.00 专员助理级（4级） D4 策划助理 制片助理 技术/运营助理 艺术/创意助理 广告/渠道助理 销售助理 技术/运营总监 艺术/创意总监 北京山海经投资控股有限公司 法务类 行政人事 行政/秘书 财务审计类 财务/审计 人力资源 战略投资 通讯费补助 业务部门 管理部门 500.00 500.00 法务总监 董事会秘书 人力资源总监 财务总监 500.00 500.00 法务总监 董事会秘书/行政总监 人力资源总监 财务总监 500.00 500.00 经理（副经理） 董事会秘书/行政总监 人力资源经理 财务经理 投资经理 300.00 150.00 经理（副经理） 行政经理/总裁助理（秘 书） 行政经理/总裁助理（秘 经理（副经理） 书） 行政副经理/总裁助理（ 法务经理 秘书） 行政副经理/总裁助理（ 法务主管 秘书） 人力资源经理 财务经理 投资经理 300.00 150.00 经理（副经理） 财务副经理 投资副经理 300.00 150.00 经理（副经理） 财务副经理 投资副经理 300.00 150.00 项目主管／行业研究主管 200.00 100.00 项目主管／行业研究主管 200.00 100.00 项目主管／行业研究主管 200.00 100.00 项目主管／行业研究主管 200.00 100.00 人力资源主管/薪酬主管 会计主管/财务分析主管/资金 主管 会计主管/财务分析主管/资金 主管 会计主管/财务分析主管/资金 主管 会计主管/财务分析主管/资金 主管 法务主管 行政主管/总裁秘书 人力资源主管/薪酬主管 法务主管 行政主管/总裁秘书 人力资源主管/薪酬主管 法务主管 行政主管/总裁秘书 人力资源主管/薪酬主管 法务助理 行政助理/秘书 人力资源助理/薪酬助理 会计助理／出纳 项目助理 100.00 50.00 法务助理 行政助理/秘书/司机 人力资源助理/薪酬助理 会计助理／出纳 项目助理 100.00 50.00 法务助理 行政助理/秘书/司机 人力资源助理/薪酬助理 会计助理／出纳 项目助理 100.00 50.00 法务助理 行政助理/秘书/司机 项目助理 100.00 50.00 级别 序号 编号 职务职级 最低 中值 最高 档差 级差 本 级 40,000.00 起 点 ### 35,000.00 1 A1 总裁级 25,400.00 29,400.00 33,400.00 4,000.00 2 A3 总监级（1级） 19,400.00 22,400.00 25,400.00 3,000.00 3 A4 总监级（2级） 15,400.00 17,400.00 19,400.00 2,000.00 ### 30,000.00 4 B1 部门经理级（1级） 13,300.00 14,300.00 15,300.00 1,000.00 ### 5 B2 部门经理级（2级） 11,500.00 12,400.00 13,300.00 900.00 6 B3 部门经理级（3级） 9,900.00 10,700.00 11,500.00 800.00 7 B4 部门经理级（4级） 8,500.00 9,200.00 9,900.00 700.00 ### 8 C1 主管员工级（1级） 7,200.00 7,800.00 8,400.00 600.00 ### 9 C2 主管员工级（2级） 6,200.00 6,700.00 7,200.00 500.00 ### 10 C3 主管员工级（3级） 5,400.00 5,800.00 6,200.00 400.00 11 C4 主管员工级（4级） 4,700.00 5,050.00 5,400.00 350.00 ### 12 D1 专员助理级（1级） 4,000.00 4,300.00 4,600.00 300.00 ### 13 D2 专员助理级（2级） 3,500.00 3,750.00 4,000.00 250.00 14 D3 专员助理级（3级） 3,100.00 3,300.00 3,500.00 200.00 15 D4 专员助理级（4级） 2,800.00 2,950.00 3,100.00 150.00 18,000.00 ### 6,900.00 ### 25,000.00 ### 3,800.00 ### 1,900.00 20,000.00 15,000.00 10,000.00 5,000.00 ### ### ### - A 本 级 40,000.00 变 化 幅 度 ### 35,000.00 ### 30,000.00 ### ### 25,000.00 ### ### 本级变化幅度 本级起点 20,000.00 ### ### 15,000.00 ### ### 10,000.00 ### ### 5,000.00 ### ### ### - A1 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 D3 D4 工资结构 人员 编号 姓名 部门 年人员成 本 年薪测算 总裁／执行总裁 480,487.92 360,000.00 30,000.00 21,000.00 9,000.00 4,000.00 3,000.00 500.00 部门经理级（4级） 177,360.00 108,000.00 9,000.00 7,200.00 1,800.00 1,700.00 1,000.00 500.00 总监级（1级） 384,487.92 276,000.00 23,000.00 16,100.00 6,900.00 3,000.00 2,000.00 500.00 主管员工级（2级） 130,800.00 84,000.00 7,000.00 5,600.00 1,400.00 700.00 总监级（1级） 384,487.92 276,000.00 23,000.00 16,100.00 6,900.00 3,000.00 主管员工级（2级） 130,800.00 84,000.00 7,000.00 5,600.00 1,400.00 700.00 总监级（1级） 384,487.92 276,000.00 23,000.00 16,100.00 6,900.00 3,000.00 主管员工级（2级） 130,800.00 84,000.00 7,000.00 5,600.00 1,400.00 700.00 总监级（1级） 348,487.92 240,000.00 20,000.00 20,000.00 3,000.00 董秘助理 主管员工级（2级） 129,600.00 84,000.00 7,000.00 7,000.00 600.00 财务总监 总监级（1级） 348,487.92 240,000.00 20,000.00 20,000.00 3,000.00 财务总监助理 主管员工级（2级） 129,600.00 84,000.00 7,000.00 7,000.00 600.00 500.00 出纳 专员助理级（1级） 85,800.00 54,000.00 4,500.00 4,500.00 550.00 500.00 288,487.92 180,000.00 15,000.00 15,000.00 3,000.00 职位 总经理 总经理助理 融资总监 融资总监助理 投资总监 投资总监助理 项目总监 项目总监助理 董秘 职务职级 月工资合计 月岗位工资 月绩效工资 月报销合计 交通费报销 午餐报销 500.00 2,000.00 500.00 500.00 2,000.00 500.00 500.00 2,000.00 500.00 500.00 2,000.00 2,000.00 500.00 500.00 人事行政总监 总监级（2级） 行政人事助理 主管员工级（4级） 94,440.00 60,000.00 5,000.00 5,000.00 550.00 500.00 网络管理 专员助理级（1级） 85,200.00 54,000.00 4,500.00 4,500.00 500.00 500.00 前台 专员助理级（4级） 59,280.00 36,000.00 3,000.00 3,000.00 500.00 500.00 215,000.00 179,300.00 合计 ### ### 35,700.00 29,100.00 16,000.00 8,500.00 通讯费报销 保险测算 人事费用 500.00 5,545.66 495.00 200.00 3,960.00 120.00 500.00 5,545.66 495.00 200.00 3,080.00 120.00 500.00 5,545.66 495.00 200.00 3,080.00 120.00 500.00 5,545.66 495.00 200.00 3,080.00 120.00 500.00 5,545.66 495.00 100.00 3,080.00 120.00 500.00 5,545.66 495.00 100.00 3,080.00 120.00 50.00 1,980.00 120.00 500.00 5,545.66 495.00 50.00 2,200.00 120.00 1,980.00 120.00 1,320.00 120.00 65,659.62 4,665.00 4,600.00 员工编号 职务职级 职位 姓名 工资总额 月岗位工 资 绩效工资 应纳税所 得额 实发工资 应扣个税 （含绩效） 个人承担 社保基数 小计 养老保险 8% 0 总裁／执行总裁 总经理 0 30,000.00 21,000.00 9,000.00 30,000.00 5,625.00 21,539.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 部门经理级（4级） 总经理助理 0 9,000.00 7,200.00 1,800.00 9,000.00 1,025.00 5,950.00 9,000.00 2,025.00 720.00 0 总监级（1级） 融资总监 0 23,000.00 16,100.00 6,900.00 23,000.00 3,875.00 16,289.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 7,000.00 5,600.00 1,400.00 7,000.00 625.00 4,800.00 7,000.00 1,575.00 560.00 0 23,000.00 16,100.00 6,900.00 23,000.00 3,875.00 16,289.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 7,000.00 5,600.00 1,400.00 7,000.00 625.00 4,800.00 7,000.00 1,575.00 560.00 0 23,000.00 16,100.00 6,900.00 23,000.00 3,875.00 16,289.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 7,000.00 5,600.00 1,400.00 7,000.00 625.00 4,800.00 7,000.00 1,575.00 560.00 0 0 0 0 0 主管员工级（2级） 融资总监助理 总监级（1级） 投资总监 主管员工级（2级） 投资总监助理 总监级（1级） 项目总监 主管员工级（2级） 项目总监助理 0 总监级（1级） 董秘 0 20,000.00 20,000.00 - 20,000.00 3,225.00 13,939.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 主管员工级（2级） 董秘助理 0 7,000.00 7,000.00 - 7,000.00 625.00 4,800.00 7,000.00 1,575.00 560.00 0 总监级（1级） 财务总监 0 20,000.00 20,000.00 - 20,000.00 3,225.00 13,939.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 主管员工级（2级） 财务总监助理 0 7,000.00 7,000.00 - 7,000.00 625.00 4,800.00 7,000.00 1,575.00 560.00 0 专员助理级（1级） 出纳 0 4,500.00 4,500.00 - 4,500.00 250.00 3,237.50 4,500.00 1,012.50 360.00 0 总监级（2级） 人事行政总监 0 15,000.00 15,000.00 - 15,000.00 2,225.00 9,939.15 12,603.75 2,835.85 1,008.30 0 主管员工级（4级） 行政人事助理 0 5,000.00 5,000.00 - 5,000.00 325.00 3,550.00 5,000.00 1,125.00 400.00 0 专员助理级（1级） 网络管理 0 4,500.00 4,500.00 - 4,500.00 250.00 3,237.50 4,500.00 1,012.50 360.00 0 专员助理级（4级） 前台 0 3,000.00 3,000.00 - 3,000.00 75.00 2,250.00 3,000.00 675.00 240.00 合计 0 0 0 215,000.00 179,300.00 212,972.00 12,603.75 2,028.00 720.00 35,700.00 215,000.00 - 五险一金 个人承担 公司承担 医疗保险 失业保险 住房公积金 2% 1% 12% 小计 养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 20.00% 10.00% 1.00% 0.20% 0.80% 12.00% 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 180.00 45.00 1,080.00 3,960.00 1,800.00 900.00 90.00 18.00 72.00 1,080.00 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 140.00 35.00 840.00 3,080.00 1,400.00 700.00 70.00 14.00 56.00 840.00 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 140.00 35.00 840.00 3,080.00 1,400.00 700.00 70.00 14.00 56.00 840.00 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 140.00 35.00 840.00 3,080.00 1,400.00 700.00 70.00 14.00 56.00 840.00 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 140.00 35.00 840.00 3,080.00 1,400.00 700.00 70.00 14.00 56.00 840.00 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 140.00 35.00 840.00 3,080.00 1,400.00 700.00 70.00 14.00 56.00 840.00 90.00 22.50 540.00 1,980.00 900.00 450.00 45.00 9.00 36.00 540.00 252.08 63.02 1,512.45 5,545.66 2,520.75 1,260.38 126.04 25.21 100.83 1,512.45 100.00 25.00 600.00 2,200.00 1,000.00 500.00 50.00 10.00 40.00 600.00 90.00 22.50 540.00 1,980.00 900.00 450.00 45.00 9.00 36.00 540.00 60.00 15.00 360.00 1,320.00 600.00 300.00 30.00 6.00 24.00 360.00 183.00 45.00 1,080.00 3,987.00 1,800.00 900.00 90.00 45.00 - 1,080.00 入账工资和费用报销 职位 职务职级 部门 月工资总额 月岗位工资 入账工资（ 不含绩效） 个税 总经理 总裁／执行总裁 0 30,000.00 21,000.00 13,000.00 1,825.00 总经理助理 部门经理级（4级） 0 9,000.00 7,200.00 4,000.00 175.00 融资总监 总监级（1级） 0 23,000.00 16,100.00 10,000.00 1,225.00 融资总监助理 主管员工级（2级） 0 7,000.00 5,600.00 3,000.00 75.00 投资总监 总监级（1级） 0 23,000.00 16,100.00 10,000.00 1,225.00 投资总监助理 主管员工级（2级） 0 7,000.00 5,600.00 3,000.00 75.00 项目总监 总监级（1级） 0 23,000.00 16,100.00 10,000.00 1,225.00 项目总监助理 主管员工级（2级） 0 7,000.00 5,600.00 3,000.00 75.00 董秘 总监级（1级） 0 20,000.00 20,000.00 12,000.00 1,625.00 董秘助理 主管员工级（2级） 0 7,000.00 7,000.00 4,000.00 175.00 财务总监 总监级（1级） 0 20,000.00 20,000.00 12,000.00 1,625.00 财务总监助理 主管员工级（2级） 0 7,000.00 7,000.00 4,000.00 175.00 出纳 专员助理级（1级） 0 4,500.00 4,500.00 3,000.00 75.00 人事行政总监 总监级（2级） 0 15,000.00 15,000.00 9,000.00 1,025.00 行政人事助理 主管员工级（4级） 0 5,000.00 5,000.00 3,000.00 75.00 网络管理 专员助理级（1级） 0 4,500.00 4,500.00 3,000.00 75.00 前台 专员助理级（4级） 0 3,000.00 3,000.00 2,500.00 25.00 0 0 0 - - - 入账工资和费用报销分摊测算 个人社保 公司社保 费用报销 小计 分摊后 岗位工资 绩效工资 月实发工资 月费用冲抵 2,898.86 5,545.65 17,000.00 8,000.00 9,000.00 8,276.14 17,000.00 920.00 1,760.00 5,000.00 3,200.00 1,800.00 2,905.00 5,000.00 2,300.00 4,400.00 13,000.00 6,100.00 6,900.00 6,475.00 13,000.00 690.00 1,320.00 4,000.00 2,600.00 1,400.00 2,235.00 4,000.00 2,300.00 4,400.00 13,000.00 6,100.00 6,900.00 6,475.00 13,000.00 690.00 1,320.00 4,000.00 2,600.00 1,400.00 2,235.00 4,000.00 2,300.00 4,400.00 13,000.00 6,100.00 6,900.00 6,475.00 13,000.00 690.00 1,320.00 4,000.00 2,600.00 1,400.00 2,235.00 4,000.00 2,760.00 5,280.00 8,000.00 8,000.00 - 7,615.00 8,000.00 920.00 1,760.00 3,000.00 3,000.00 - 2,905.00 3,000.00 2,760.00 5,280.00 8,000.00 8,000.00 - 7,615.00 8,000.00 920.00 1,760.00 3,000.00 3,000.00 - 2,905.00 3,000.00 690.00 1,320.00 1,500.00 1,500.00 - 2,235.00 1,500.00 2,070.00 3,960.00 6,000.00 6,000.00 - 5,905.00 6,000.00 690.00 1,320.00 2,000.00 2,000.00 - 2,235.00 2,000.00 690.00 1,320.00 1,500.00 1,500.00 - 2,235.00 1,500.00 575.00 1,100.00 500.00 500.00 - 1,900.00 500.00 - - - - - - 月合计 年合计 个人获益 公司获益 3,800.00 0.0 850.00 2,200.0 2,650.00 1,145.7 550.00 1,760.0 2,650.00 1,145.7 550.00 1,760.0 2,650.00 1,145.7 550.00 1,760.0 1,600.00 265.7 450.00 1,320.0 1,600.00 265.7 450.00 1,320.0 175.00 660.0 1,200.00 1,585.7 250.00 880.0 175.00 660.0 50.00 220.0 - - 20,200.00 18,093.97 242,400.00 217,127.64 序号 员工编号 姓名 职位 部门 证件类型 证件号码 入职时间 试工期 转正日期 合同工资 手机号 邮箱 住址 紧急联系人 紧急联系人手机
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职级体系
职级 管理与支持序列 (M) 专业序列 (T) 总裁 执行副总裁 副总裁/技术副总裁 专家 总监1/技术总监1 资深1 总监2/技术总监2 资深2 高级经理1/技术经理1 高级1 高级经理2/技术经理2 高级2 高级经理3/技术经理3 高级3 经理1 中级1 经理2 中级2 经理3 中级3 经理4 中级4 专员1 初级1 专员2 初级2 专员3 初级3 专员4 初级4 专员5 初级5 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 30000 26000 22000 18000 16000 14000 12000 8500 9000 9500 10000 60000+ 60000 50000 40000 35000 60000+ 60000 50000 40000 35000 部门总监 30000 26000 薪酬绩效高 级经理 22000 校园合作高 级经理 18000 行政部门 经理 16000 总裁助理 培训经理 14000 总裁秘书 12000 公共关系高 级经理 招聘经理 10000 9500 9000 人力资源专 8500 行政专员 员 8000 7500 行政专 7000 员/公务司 6500 机 6000 服务保洁专 5500 员 5000 副总裁秘书 副总裁秘书 /专职司机 副总裁秘书 /专职司机 主任 战略研究总 监
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附件10：员工职级晋升考核表附件
长线：人员招聘培养和晋升计划：员工职级晋升通路及薪资表（同职不同薪） 级别 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将 晋级 降级 基本 保险 其他 满勤 营员 力工 职级 工龄 新店 老店 导致降级） 条件 条件 工资 补助 补助 奖 提成 绩效 工资 工资 新员 工 1，无顾客争吵，投 诉发生，一直能够仪 容仪表整洁，工装无 隔日污渍，无安全事 故发生，无条件服从 管理，能够完成领导 交班的工作，无缺勤 请假 正式 员工 一直能做到新员工晋 2，熟知公司制度，遵守公 级标准，入职至少满 司制度，无违反制度行为。 1个月。 会正确标价。 一级 员工 一直能做到正式员工 3，熟悉自己经营的产品知 晋级标准入职至少满 识，陈列，标价，卫生，服 1.2.3 3个月。 务合格。 二级 员工 一直能做到一级员工 4，自己工作范围的6S，销 晋级标准入职至少满 售，损耗，服务达标。 6个月。 三级 级员 工 5，店检表检查自己负责的 一直能做到二员工晋 工作打分满分。并考核通过 级标准入职至少满9 。能够使用门店检查表独立 1.-.5 个月。 对门店检查，并且误差率不 超过3%，并考核通过. 四级 员工 一直能做到三员工晋 6，工作范围经营指标满足 级标准入职至少满12 公司标准，熟悉产品知识， 1.-.6 个月。 并考核通过。 五级 员工 第一次入职的员工：前3天 ，每天6小时，回公司培训 看课件,其余是熟悉工作和 生活环境，4-10天每天8小 时，回公司学习和看课件。 其余时间熟悉人员，架构， 制度，流程，标准，店经理 多关注其进入期的融入等， 1 1.2 1.2.3 .4 一直能做到四级员工 7，能够分担店长的部分管 晋级标准入职至少满 理职能，会订货并考核通过 1.-.7 24个月。 。 员工 无论 什么 职级 只要 发生 顾客 服务 例外 ，安 全事 故， 不服 从管 理， 月请 假超 两天 ，直 接降 为新 员工 职级 。其 他晋 级条 件违 反降 一级 。 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 50 1600 300 300 100 实际 提成 800 100 1600 300 300 100 实际 提成 800 200 1600 300 300 100 实际 提成 800 300 1600 300 300 100 实际 提成 800 30% 25% 50% 50% 20% 25% 一年 100， 两年 封顶 400 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规 划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 5.违反晋级条件会降级。 员工职级晋升考核表 员工姓名： 级别 性别： 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将导致降 级） 评分标准 第一次入职的新员工先 熟悉工作和生活环境， 在熟悉人员，架构，制 度，流程，标准，店长 多关注其进入期的融入 等， 年龄： 时间 考评 月份 入职 职级： 顾客服务 仪容仪表 安全事故 服从管理 完成工作 工号： 请假旷工 入职时间： 制度遵守 标价准确 卫生清洁 软件操作 订货 新店 老店 能够独立 标价无例 本月合格 熟练操作 完成订货 能够分担 软件+10 店长工作 外+10分 +10分， +10分， +10分， 总分 人数 ，例外一 例外一次 不能进行 不能独立 占比 软件操作 不能扣20 次扣20分 扣10分 扣20分 订货扣20 分 分 人数 占比 满足晋升 无请假旷工 入职时间 服务无例 无安全事 能够升任 条件+10 外+10分 一直整洁 故发生 服从管理 完成岗位 +10分，每 标准+10 +10分， 请假旷工一 分，不满 ，有争吵 分，例外 +10分， 不服从管 工作+10 天扣20分 足不参见 或投诉有 一次扣10 有安全事 理一次扣 分，不能 (非农忙副 晋升，副 效扣100 故扣100 一次扣10 总特批除外 分 20分 总特批除 分 分 分 ) 外 无制度违 反+10分 ，每违反 制度一次 扣20分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 新员工 1，无顾客争吵，投诉 发生，一直能够仪容仪 表整洁，工装无隔日污 渍，无安全事故，无条 件服从管理，完成领导 交办工作，无缺勤请假 正式员 工 一直能做到新员工晋级 2，熟知公司制度，遵守 标准，入职至少满1个 公司制度，无违反制度 月。 行为。会正确标价。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一级员 工 一直能做到正式员工晋 3，熟悉自己经营的产品 级标准入职至少满3个 知识，陈列，标价，卫 月。 生，服务合格。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 二级员 工 一直能做到一级员工晋 4，自己工作范围的6S， 级标准入职至少满6个 销售，损耗，服务达标 月。 。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 三级级 员工 一直能做到二员工晋级 5，能够对自己的工作自 标准入职至少满9个月 查自检。并考核通过并 。 考核通过. 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 四级员 工 一直能做到三员工晋级 6，工作范围经营指标满 标准入职至少满12个月 足公司标准，熟悉产品 。 知识，并考核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 五级员 工 一直能做到四级员工晋 7，能够分担店长的部分 级标准入职至少满24个 管理职能，会订货并考 月。 核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 岗位： 分担店长 合计 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 6.月度考核得满分晋级（满足晋级门店比例），每扣20分降一级， 30% 25% 50% 50% 20% 25%
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华为领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模 型字典 草案 February, 2005 Version 1 DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群......................3 Customer Focus 关注客户 Partnering 建立伙伴关系 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Cross-functional Collaboration 跨部门合作 Building Individual Capability Cluster 构建个人能力素质群 Drive for Results 结果导向 Commitment to Huawei 献身华为 Strategy Thinking 战略思维 Understanding Others 理解他人 Baseline Competencies 基本素质 Analytical Thinking 分析思考 Impact and Influence 施加影响 Information Seeking 信息搜集 Initiative 积极主动 Building Customer Capability Cluster 构建客户能力的素质群 Customer Focus 关注客户 Definition:定义 The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and internal customers. 致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。“客户”是 指现在的、潜在的、和内部客户。 Dimension: 维度 Depth of the customer’s needs. Complexity of the action. 对客户理解的深度 采取行动的难度 Discussion: 讨论 Customer Focus is at the heart of Huawei’s values and purpose, and it is strongest characteristic in the market. It should inform almost everything Huawei does. At the higher levels Customer Focus involves customer-driven innovation; at lower levels it is responsiveness to customer needs. 关注客户是华为价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。它应该反映华 为所作的几乎任何事情。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新； 从较低的层次上来说，关注客户指满足客户的需求。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 To be done well, Customer Focus needs to be supported by: Understanding Others, to truly listen to and understand the customer’s underlying needs, not just what we assume that the customer needs. Strategic Thinking, to shape Huawei’s response to the customer Appropriate Building Huawei Capability competencies, to ensure a full departmental or organizational response. 要良好应用，关注客户素质需要以下素质的支持： 理解他人素质：真正地去倾听和理解客户的潜在需求，而不是我们假设客户 需求什么。 战略思考素质：来规范华为对客户的反应。 适当的构建华为能力的素质群：确保整个部门或组织的充分反应。 Customer Focus should exist in a creative tension with Drive for Results and Strategic Thinking. To some extent the leader’s Drive for Results supports Customer Focus, by helping the leader focus on understanding the customer’s business and on supporting the customer’s profitability. On the other hand, the leader needs to exercise discretion in choosing which customer needs receive a full response. Considerations of Huawei’s own profitability, the commercial potential of the project and its fit to Huawei’s strategy should also shape the leader’s response to the array of potential customer needs. 关注客户应存在于一种创造性地紧迫感当中，这种紧迫感与结果导向素质和战 略思维素质相联。在一定程度上，领导的结果导向素质通过帮助领导注重理解 客户的业务，并维护客户的利润，支持了关注客户。另一方面，在选择应该充 分满足哪些客户的需求上，领导需要慎重决策。考虑华为自身的利润，项目的 商业潜力和它与华为战略的匹配性也应该影响领导对潜在的客户需求序列的反 应。 Level 1: Responds to Clear Customer Needs Based on a clear understanding of the customer’s needs and Huawei’s products and services, obtains needed resources to address customer needs. The customer needs here are quite straightforward and well understood by the customer. Solutions are developed based on previous experiences, cases or available products. Includes taking action to establish relationships with potential customers. 层级一: 对于明确的客户需求的反应 在明确理解客户需求和华为的产品和服务的基础上，获得需要的资源来满足 客户的需求 这里的客户需求是非常简单的，并且客户自身也能够充分地理解。 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径。 包括采取行动来与潜在客户确立关系 Example: Our scheme to resolve the problem for the customer was successful but it was delayed for 3 hours. At 11:30 this system was restored completely. There were many technical decisions involved in it. I learned upon arrival that the engineer was so worried that he cried. He was near about 30 and had too much pressure. When the customer implemented their own scheme, I especially told the person in charge of the information center that nobody should be allowed into the equipment room except the several people on the site and everybody else should go back to his own position and couldn’t create more pressure to them. Because so many people gathered around him, his pressure would be much higher. I also asked the responsible supervisor to report on the progress to their internal customer and ask them to wait patiently. I had to comfort them constantly. I believe the customer could also understand us. So finally this problem was solved without causing too much chaos. That was because we handled it very carefully. 范例： 我们旨在解决客户问题的计划是成功的，但却被延误了三个小时。11 点 30 分， 系统完全修复。这其中牵涉到很多技术性决定。我到达后才知道工程师担心得 都哭了。他将近 30 岁承受了很大压力。当客户实施他们自己的计划时，我特意 告诉信息中心的负责人说：“除了在场的几个人外，不要允许任何人进入设备 间，其他人都应该回到自己的岗位上去，不要给他们制造更大的压力。”由于 周围聚集了太多人，他的压力就变得更大。我也要求相关负责人对内部客户汇 报进展情况，并请客户耐心等待。我需要不断的安慰他们，我相信客户也理解 我们。最后，这个问题得到解决而且没有造成过多混乱，那是因为我们处理地 非常小心。 Level 2: Reacts to Customer Concerns Understands the customer’s needs and the rationale of Huawei’s products and services and provides solutions. The customer’s needs are unclear or are presented simply as objectives, but the customer explicitly states a need and asks for help No mature products or services are available as reference. The leader needs to modify what is available to meet customer needs. Decision making involves balance between cost and effect. Responds quickly and decisively to customer service emergencies. 层级二：解决客户的担忧 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决 方案。 客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对 清晰。 没有现成的产品或服务可以提供可循，需要对已有的方法/方案进行一定的 改进或创造。 决策时要权衡风险。 在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地果断地进行回应。 Example: We were the first to negotiate, in December, and I was not the main negotiator. The main negotiator of the customer was its mobile general manager, and our main negotiator was the chief of the local office. I was listening for future reference. The customer said that Huawei was nice, but our price should be reduced. After the negotiation, I chatted with the mobile general manager to get clearer on the progress, our position and what we should do next. I wanted to master more accurately what was in the customer mind. He was a friendly Arabian and what he thought was disclosed naturally. He told me that their leader was for Huawei, but Huawei’s price was on the high side; he also told me how much we should reduce. That was of great help to our later negotiation. I was behind the negotiation from then on. I listened to reports and made analysis with others and reduced the price. 范例： 十二月份，我们是第一个要谈判的，我并非主要谈判者。客户的主要谈判者是 移动总经理，我们的主要谈判者是当地办事处的领导。我在倾听以备将来参考。 客户说华为很好，但我们应该降低价格。谈判之后，我与移动总经理聊天以了 解谈判的进展、我们的处境以及我们下一步应该怎么做。我希望能更清晰地掌 握客户的想法。他是一个友好的阿拉伯人，不善掩饰，想法很自然地表露出来。 他告诉我他们的领导很想和华为合作，但是华为的价格很高；并且还告诉我价 格应该降多少。那对我们后期的谈判帮助很大。从那时起，我一直做谈判的幕 后工作——听报告、与其他人做分析和降低价格。 Level 3: Uncovers and Meets New Customer Needs Identifies or senses the customer needs, coordinates Huawei resources to come up with solutions. The customer’s needs sometimes are quite conceptual or difficult to grasp, or the customer may express a need without explicitly asking for a proposal. Can include interaction or cooperation with the customer, working together to design the solution. Or, identifies the potential customer’s interest and takes action to build up the relationship. 层级三：想客户所想，发掘并满足客户新的需求 捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调华为有关资源，找到解决方案。 客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者，客户可能会表示一个需求 但没有明确要求提建议。。 可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案。 或明确潜在客户的兴趣并作出行动建立关系 Example: During the Beijing Exhibition at the end of Oct. 2002, the vicepresident of one potential customer mentioned the idea of using soft switch for transit network. I thought it was a chance, and that I should analyze our plans carefully, and know clearly how to proceed. Moreover, I should make the plans detailed. I organized a team to do it. We had been considering the idea, but had not made them clear. We became clearer about the plans after he said those words. Eventually, I visited the customer in March, 2003 after waiting for a long time. During the visit, I presented the conceptions about what we did in 3G, softswitch technology, and gateway office to the vice-president of the client. What I said was about the construction of the whole 3G network, especially about the application of the mobile soft switch. Next, I also spoke the specific technical differences. The important thing was what the president of the customer told his people. He said he asked them to construct toll telephone networks with soft switch but there was still no result. So he pushed them to cooperate with Huawei make a plan. 范例： 在 2002 年十月底举办的北京展览会期间，一位潜在客户的副总裁提到在网络传 输中使用软交换。我认为这是一个机会，应该仔细分析我们的计划，搞清楚如 何进行。还有，我应该制定详细的计划。我组织了一个小组来做这件事情。我 们考虑了这个想法，但却没有弄清楚。他说了那些话之后，我们对计划清楚了 很多。最终，在等了很长一段时间之后，我在 2003 年三月拜访了客户。拜访过 程中，我对客户副总裁介绍了有关本公司所做的 3G、软交换技术以及办公室网 关等概念。我所说的是关于整个 3G 网络的建设，尤其是移动软交换的应用。紧 接着，我也讲了具体的技术区别。重要的是，客户总裁对他的手下讲了什么。 他说他要求他们用软交换建设长途电话网但还没有结果。因此他倾向于与华为 合作来制定一个计划。 Level 4: Innovates to Meet Anticipated Customer Needs Studies customers, clarifies the potential needs of the customers and the capability of Huawei to provide new solutions. Customers might not be aware of their needs, or may not imagine that their problem could be solved by Huawei. Includes providing the strategic suggestions for the customer’s business model and being the “trusted advisor” to the customer, regarding the customer’s business. 层级四：想客户所不想，创造性的服务客户 研究客户，发掘华为的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案。 客户往往也没有意识到有这样的需求，或者没有想象到他们的问题可以 得到华为解决。 包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。 Example: I talked about how we can succeed and what are the important things from the customer’s angle. Huawei was a new comer in this field. If we wanted to enter the market and compete with others, we would need to think for our customers. We would need to be able to tell them why they should use Huawei products. So I tried to demonstrate how the contract would benefit the client and how it would improve their profitability. The carrier chose Huawei because we understood their needs and used this understanding to design a product for them. The customer did not specify the situations in which a solution would be applied when they invited public bidding. After we got the contract, we analyzed how the equipment would be used in these places, in areas where revenue was low. Previously when the carrier constructed the network, they used to build a building, install air conditioners, etc. Then they put a big cabinet into the house no matter how expensive it is, so they can cover the area. The cost was high relative to the revenue because the population of the area was small. If they spent RMB100,000 in total on the building, only RMB30,000 was used to buy the equipment and the other RMB70,000 was for renting the land, building the building, fitting the building up, and installing air conditioners. Considering this situation, we designed a kind of product with a small capacity for 10,000 people. No need to build a building. It is a small box installed outdoors. It has a built-in semiconductor heat dissipation system. It is lightning-proof and dustproof. It saved a lot of costs for the customer. 范例： 我谈到我们如何取得成功以及站在客户的角度看什么是重要的因素。在这个领 域，华为是一个新来者。如果我们想进入市场并与其他公司竞争，我们要考虑 客户的利益，要能准确地告诉客户为什么他们应该使用华为的产品。因此我试 着证明这个合同将如何使客户获得好处并将如何提高他们的利润。运营商 选择 华为是因为我们理解了他们的需求并且运用这种理解为他们设计了产品。客户 在公开招标时并没有明确解决方案适用的环境，获得合同之后，我们分析这些 设备可能如何在这些收入水平低的地区使用。以前，当运营商 构建网络时，他 们通常建造一建筑物，安装空调等。然后，他们把一个大的橱柜放进房间—— 尽管橱柜的成本很高，这样他们就能够覆盖整个地区。因为这些地区的人口很 少，所以其成本占收入的比例很高。如果他们花 100,000 元人民币在整栋建筑 物上，将只有 30,000 元会用来购买设备，剩余的 70,000 元则用来租赁土地、 建造建筑物、布置建筑物和安装空调。考虑到这种情况，我们设计了一种 10,000 用户的小型产品，这样就不必建造大楼。该产品是一个安装在户外的小 盒子，它有一个内置的半导体热分散系统，并且防晒、防尘，为客户节约了大 量的成本。 Partnering 建立伙伴关系 Definition: 定义 The desire and ability to find a common ground to build mutually beneficial partnerships with other carefully selected organizations, to better serve Huawei’s customers. The other organizations involved may be Huawei’s competitors in areas other than the area of partnership. This desire to partner is based partly on the sense of safety in number, of not wanting to be the single, exposed entity, separate from other companies. The partnerships should be based on the desire to serve the customer better and more completely than either company could do separately. 愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有共 同利益的伙伴关系，以更好地为华为的客户服务。包含的其他企业可能是华为 只在该领域的伙伴，而在其他领域是竞争对手。合作的愿望部分基于数量上的 安全感，不想单打独斗、暴露自己以及孤立于其他公司等。双方愿意合作，以 便比任何一家公司单独来做都能更好更完全地服务于客户，这是伙伴关系建立 的基础。 Dimension: 维度 Completeness of action Degree of closeness to the partner 行动的完全性 与伙伴的亲密程度 Discussion: 讨论 Partnering, especially with competitors, is a complex and sophisticated competency, supported by many other competencies. In addition to the competencies suggested below, the effective builder of partnerships needs exceptional emotional maturity, patience and a flexible and open attitude to deal with all the vicissitudes of negotiating and realizing a partnership with another company, which will inevitably have its own culture, history and interests. 建立伙伴关系——尤其是与竞争对手，是一种综合的和复杂的素质，且需要其 他多种素质的支持。除了下面提到的素质之外，有效伙伴关系的营造者还需要 在情感上特别的成熟，极具耐心，在处理所有谈判成败和实现与另外一家公司 （不可避免地该公司有其自身的文化、历史和兴趣。）的伙伴关系时具有灵活 开放的态度。 How it relates to other competencies: 如何与其他素质相联系 The ability to effectively partner with competitors is somewhat like Cross-Functional Collaboration at greater degree of difficulty, because the leader must collaborate with leaders from a different and sometimes competing organization, rather than just with leaders of other functions within Huawei. 与竞争对手有效地建立伙伴关系，有些像跨部门合作素质，只是难度更高。这 是因为领导必须与来自不同，有时甚至是相互竞争的组织的领导相配合，而不 是仅仅与华为内部其他部门的领导合作。 Partnering is supported by a combination of virtually all the other competencies: Information Seeking (baseline competency) at the highest levels, to choose a partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Strategic Thinking at the highest levels to recognize and realize the long-term strategic potential of the partnerships, and to think outside of the normal boundaries. Also to recognize the strategic interests of the partner Customer Focus, to keep the needs of the customer – and the reason for partnering – always in mind. Drive for Results, to ensure that the partnership makes sound business and economic sense. Understanding Others, to hear others’ reasons, emotions and interests accurately, even across national and company cultures and potentially competing business interests. Commitment to Huawei to recognize that Huawei’s best interests may lie in a good partnership, and to transcend the local loyalty to Huawei against all competitors. Impact and Influence (baseline competency), at the highest levels to convince the partner and to learn about the partner company and its role, markets, potentials etc. Some or all of the building Huawei Capability competencies, to get the necessary parts of Huawei to support and implement the partnership. Partnering directly embodies and supports Huawei’s strategy and value for Harmony in the Business Environment. Effective partnerships also support Customer Focus, and customer-driven innovation. 建立伙伴关系几乎需要其他所有素质的综合支持： 在最高层级的寻找信息素质（基本素质），选择一个伙伴并且了解该伙伴公 司及其角色、市场、潜力等方面的信息。 在最高层级的战略思维素质上，认识并了解伙伴企业的长期战略性潜力，超 越常规界限来思考，这样也可以认识到伙伴的战略兴趣。 关注客户，头脑中时刻想着客户的需求——和建立伙伴关系的原因。 结果导向，确保合作伙伴做出成熟合理的商业和经济上的判断。 理解他人，准确地听取他人的理由、情感和兴趣，即便是跨越国界、公司文 化和潜在竞争性的商业利益。 献身华为，要认识到华为的最佳利益在于一个良好的伙伴关系，要超越那种 与竞争者对抗的狭隘的忠诚。 施加影响（基本素质），在最高的层级上说服伙伴、了解伙伴公司及其角色、 市场潜力等。 以部分或所有构建华为能力素质群的因素，去获得华为必要的部门，来支持 和实现伙伴关系。 建立伙伴关系直接包含和支持了华为追求和睦产业环境的战略和价值。有效的 伙伴关系也支持客户关注和客户驱动创新。 Level 1: Opens the door and makes contact Makes contact or establishes rapport with other thoughtfully selected organizations, with an eye to potential partnerships. May scan the environment to learn about various potential partners, their reputation, their market position, their strengths, size and other characteristics that may make them suitable partners for Huawei. May “market” Huawei’s potentials and establish Huawei’s reputation to other organizations. May become friendly with executives in the other company, establishing a positive relationship with them (on a personal level). 层级一：对外开放，建立联系 与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。 审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、 规模及其他的那些使其成为华为合适的合作伙伴的特征。这些都可能“推 销”华为的潜力并确立华为对其他企业的声誉。 可能对其他公司的主管人员变得友好，并与他们确立一种积极的关系（在个 人层面上）。 Level 2: Has the conversation Listens and exchanges information with potential partner to explore opportunities for cooperation to serve the customers. Communicates Huawei’s sincerity and their intention to be part of a team of relatively equal partners. 层级二：有对话 倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。 表达华为的诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成 员相对平等。 Level 3: Cooperatively develops partnership Develops the shape of the partnership cooperatively together with the partner. May use a strong understanding of the culture, organizational politics and market position of the potential partner, and why they might or might not want to partner with Huawei, in order to develop a mutual understanding and a way forward. 层级三：共同确定伙伴关系 与合作伙伴一起确定合作关系的形式。 对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道 他们可能想或不想与华为合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方 式。 Level 4: Reaches Agreement Negotiates a mutually beneficial partnership, and achieves agreement. At this point many other competencies are needed to enable Huawei and the partner, to adapt their organization, practices and culture to enable the partnership to work effectively. 层级四：达成共识 商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。使华为及其合作伙伴适应他们 的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行。在这一点上，还需要许多其 他的素质。 Building Huawei Capability Cluster 构建华为能力素质群 Inspiring Leadership 鼓舞式领导 Definition:定义 The ability to lead teams by focusing them on key issues and empowering them to solve problems and harness their collective wisdom. 通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法 来领导团队的行为特征。 Dimensions:纬度 Degree of empowering or inspiring the team. The depth of collective wisdom and/or energy that is tapped . 授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 Discussion:讨论 Inspiring Leadership is a unique Huawei form of team leadership that combines direct personal leadership with the ability to empower the team and release the collective energies and wisdom of the team. The unique feature of this form of leadership is its focus on drawing out the contributions, ideas and commitment of the team members, in a fairly structured and consistent manner. 鼓舞式领导是华为团队领导层独一无二的组织形式，这种形式直接将个人领导 能力与授予团队权利、释放集体力量和团队智慧相结合。该领导形式的独一无 二的特征即：以一种相当结构化的持续的方式来激发团队成员的贡献心、想法 和忠诚感。 How it relates to other competencies: 与其他素质的关联： The effectiveness of Inspiring Leadership is improved when it is supported by: Understanding Others - to recognize and respond to the team members’ concerns and contributions. Impact and Influence (baseline competency) to know how to bring others into agreement with you. Information Seeking (baseline competency) – a genuine curiosity and interest in finding out the reasons for a situation or for someone’s opinion. Strategic Thinking and/or Drive for Results to ensure that the team is focused on the most important issues. Commitment to Huawei to ensure that team focus does not overbalance the enterprise focus. Inspiring Leadership is crucial to accomplishing almost any organizational effort, including customer-driven innovation, building external partnerships, or improving quality, service and reducing cost. 在以下条件的支持下，鼓舞式领导的有效性会得到提升： 理解他人，能够认识到并对团队成员关注的问题和他们的贡献作出反应 施加影响（基本素质），要知道如何使他人同意你的观点。 寻找信息（基本素质）当出现一种状况或者某人提出一种观点时，探究其中 的原因完全是出于自己的好奇心和兴趣。 战略思维和/或结果导向，确保团队关注于最重要的问题。 献身华为，确保团队关注没有超出对企业的关注。 鼓舞式领导对于获得几乎任何组织的成果——包括客户导向创新、建立外部的 伙伴关系或提高质量和服务、降低成本——都是很关键的。 Level 1: Orients the group to the task Positions self as the team leader, organizes the team activities effectively. Keeps team members informed. Engages team members in clarifying their accountability and task. Ensures team members have sufficient resources for completing the job. 层级一：任务式领导 自我定位为团队领导，有效地组织团队活动。 确保团队成员获知必要的信息。 明确团队成员的职责和工作任务。 确保团队成员获取足够的资源来完成工作。 Example: I remember there were three people in the group. We once had a meeting together, for they didn’t take part in the previous communication with the EVP and the boss. So I talked about our discussions and the general idea formed after my talk with the EVP. I told them the background clearly and its origin: the company wanted to build up a flexible and mobile organization out of the consideration of the maturity of the organization and of the managerial personnel, interrelationship between departments and the adaptation to the IPD flow. Because two of my team members had always been responsible for the change of the organization structure, they were happy to know that. Then I told them my conception of the threethree idea but didn’t give them any chance to speak out their ideas. The reason was that they didn’t have much work experience in the front. Based on my observation, I didn’t ask them to talk about their ideas. I just directly told them about its general structure. I asked them to see how great a change there was between this structure and our current structure and how the posts and hierarchy would change. 范例： 我记得我们那个团队中有三个人，有一次我们在一起开会，由于他们没有参加 之前与 EVP 和老板的沟通交流，在与 EVP 谈话之后，我告诉他们我们与 EVP 谈论 的话题和得出的结论。清楚地告诉他们整个事情的背景和起源：在没有考虑组 织和管理人员是否成熟、部门之间的内部关系以及 IPD 流动是否适应等因素的 情况下，公司想要构建一个灵活移动的组织。因为我小组中有两个成员一直对 组织结构的变化很负责任，知道这个之后，他们很高兴。然后，我告诉他们自 己对 3-3 想法 的构想，但没给他们机会表达自己的想法。理由是他们没有很多 前期的工作经验。基于我的观察，我并未要求他们谈论自己的想法，而是直接 告诉他们整个的结构。我要他们看看这个结构与目前的结构有多大的变化，岗 位和层级将会如何变化。 Level 2: Set expectations Clarifies norms for good teamwork. Facilitates continuous improvement of team effectiveness through establishing systems or mechanisms of team operation. Praises team members and expresses positive expectations publicly. Builds a habit of providing performance feedback to team members 层级二：设定期望 明确团队合作的行为准则。 通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升。 公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望。 逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯。 Example: We used PDCA. P means plan; D means do; C means check; A means alter. We would turn complaints into early stage plans and come up with improvement suggestions. Everyone should share his idea without any reservation. I still had one better method which was not used yet. We conducted a PDCA not only on a daily basis but also on a weekly and monthly basis. Our daily work was a PDCA. Soon everyone was so impressed that we entered the quadrant of management. Of course our work was not that profound. We had to make plans in the evening and put them into practice the next day. We made them and implemented them together. Everyday we discussed over our short comings and had a meeting for improvement. Everyday things would be different. Aside from that, the external pressure had not overpowered us. I quoted an example and gave some slogans. Later some colleagues said you instanced so many cases but we didn’t know what you were thinking in your mind. You just told stories to us. Actually many technical schemes were made by them. I just listened to them; sometimes I would join them and give some advice. But my contribution was less than 20%, even 15%. Of course their schemes were finally given to me for approval. I told them this could be done by vice head of the project group and asked if they agreed. In fact, my work was just organization. Sometimes, the organization was decentralized. I did little work in technical demonstration. 范例： 我们使用 PDCA 方法。P 指计划；D 指做；C 指检查；A 指改变。我们将投诉转化 为早期的计划并提出改进的建议。任何人都应该毫不保留的将他的想法分享给 大家。我有一个较好的办法目前还没用过。我们不仅每天，而且每周每月都实 施着这个 PDCA 模式，我们的日常工作就是一个 PDCA。每个人对我们的印象都很 深，我们很快就进入管理区。当然，我们的工作并非造诣那么深。我们必须在 晚上制定计划，第二天将计划运用于实践。我们制定计划并实行。我们每天都 讨论我们的缺点，并开会进行改进。任何事情都是不同的。除那之外，外部的 压力并没有打倒我们。我曾引经据典发出口号，之后，一些同事说：“你举了 这么多例子，但我们都并不知道你的脑中到底在想什么，你只是在给我们讲故 事”。事实上，许多技术性很强的计划都是由他们完成的，我只是一个倾听者， 有时候我也会加入到他们中去并给出我的建议。但是，我的贡献低于 20%，甚至 15%。当然，他们的计划到最后都得由我批准。我告诉他们这个活可以由项目集 团的副主管来做，并征求他们的意见。实际上，我的工作就是组织。有时，组 织是分散的，在技术方面，我做的工作很少。 Level 3: Empowers the team Creates transparent and democratic team dynamics. Encourages free expression and exchange of ideas among the team members. Leverages collective wisdom by understanding strengths and limitations of the group and its members. Takes initiative to resolve conflicts in the team. Empowers the team to solve problems and builds their capability, willingness and confidence in problem solving. 层级三：授权于团队 建立开放民主的团队氛围。 鼓励成员畅所欲言、集思广议。 在充分了解自身的优势和局限的基础上来发挥所长，协调集体智慧的应用。 主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾。 充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、 能力和信心 In cross-cultural setting, takes initiative to facilitate integration among Chinese and international colleagues, to assist integration of international colleagues into Huawei, and to enhance Chinese colleagues’ mindset of embracing cross-cultural diversity. 在跨文化工作中，能主动采取措施促使不同文化的团队成员融合，并且帮助外 籍员工有效、快速融入华为，以及提高中国员工的文化包容性。 Example: After the problem was raised at the meeting, I set up a dedicated project team and held two discussion meetings to discuss the capability of the supply chain. A discussion meeting indicated that, participants are required to prepare opinions and thoughts in written form around a specific subject such as building global supply capability. Every participant would brainstorm in the first half of the meeting, that is, to express his or her opinions. In this stage, we talked about the construction of procurement about capability of global supply, logistics, order fulfillment and human resources. I also expressed my opinions on this point, commonly at the end of each representation. The rest of the meeting was a discussion. Based on our discussion, we decided our tasks, which were discussed by us in the week before last week. We just hoped our executives realize those points. Consequently, we set up a dedicated project team to engage in constructing multiple manufactories for global supply chain. Then we gradually started it with our work divided up. Participants at the meeting include more than ten major directors from sales departments, some level 2 or level 3 directors from some departments related to the construction of the overseas supply chain. Subject of the meeting was specified in advance, hence it was necessary for everyone to express his ideas and opinions. Those opinions commonly include what we should do, what problems will be caused, and how to overcome these problems. After that, we decided which points currently being discussed should be implemented for both short-term and long-term, and who should be responsible for carrying that out. Sometimes such discussions led to no conclusion. Then we just continue to complete tasks as before. Commonly, we would hold such meeting from 9 o’clock to lunch time. 范例： 会议上将问题收集之后，我组建了一个专用的小组，组织了两次会议来讨论供 应链的能力问题。一个讨论会的结果表明：针对具体的问题，比方说组建一个 全球性的供应链，需要参与者以书面的形式表明他们的观点和想法。每一个参 与者在会议的前半场，都应产生头脑风暴，也就是说，表达他或她的观点。在 这个阶段，我们讨论如何将获取全球供应能力、后勤准备、命令履行以及人力 资源等协调好。关于这个问题，一般在每位代表讲完后，我也会表达自己的看 法。会议的剩余时间是讨论，按照讨论的结果，我们决定任务，这些任务我们 在前一周讨论过。只希望高层能认识到那些观点。因此，我们组织专门的团队 参与建造多种多样的制造厂以满足全球供应链的需要。接着，我们逐渐开始工 作并进行分工。会议参与者中包括有十余名来自销售部的总监，还有一些与国 外供应链构建相关的部门中的二级或三级主管。会议的主题提前说明得很具体 详细，因此要求每个人表达自己的观点和看法是必要的。那些观点通常包括： 我们应该做什么，将会导致什么问题及如何解决这些问题。之后，我们确定从 短期及长期角度来看，目前讨论的观点应该采用哪一个，谁来负责实施。有时， 一些讨论是没有结果的，我们便按照以前的安排继续完成任务。通常这样的会 议可以从上午 9 点持续到午饭时间。 Level 4: Inspires the team Uses vivid, powerful metaphors or stories to share experience, inspire the team and set the direction. Reframes the team’s view of the situation, particularly when the team is feeling negative or is unable to reach consensus. Inspires the team with an exciting vision to elicit great enthusiasm and dedication from the team members. 层级四：鼓舞士气 用生动有力的比喻或故事等多种方式来分享经验、鼓舞士气、指明方向。 重新构画团队的整体观点，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能 达成共识的时候。 用激动人心的远景激励成员，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与 奉献精神。 Example: I wondered how could I encourage them? So I made a metaphor. As known to all, if you wanted to play toy bricks, you’d have to pile them up. The more you piled, the farther you were from death. You didn’t know when you would be stopped by others. All you should do was to continue your work in an orderly way, keep the fullest confidence, the least resistance and the highest harmony. Those who didn’t have confidence in themselves would lose and be thrown out of the game. Since the resistance we faced was less and less, the most important factor was perseverance. If you could carry on to the last moment, the success was yours. We should prepare for a long-term battle and go on with our daily work. I shared my view with others and told them not to convert the external pressure into internal pressure, not to complain about each other, to increase the planning and transparency of our work, conduct more mutual communication and ask things of each other. We talked about it at the meeting and listed it as our common plan, encouraging them to set requirements for themselves and for others. Even Zhu Geliang once said that it is no use complaining after a thing is done; make ample planning to stop possible complaints afterwards. This became a slogan and also an operation concept. I wanted to hear no more complaints. It was no use. If you had any question, just raise it. We could work together on it for a solution. I believed even as cobblers, we could out do Zhu Geliang, the mastermind by taking efforts. After a period of time, we had attained the preset objective of the company. Though there was still some distance from the uppermost objective, we were very satisfied with the result. What was more important, the time had not worn thin our morale and determination and we had very happy cooperation among the project group. We came from different places, eager for success. Everyone was excellent but we didn’t have any problem due to this project. Our perseverance worked as my former metaphor implied. I asked them if they had any good metaphors that could be used to encourage others when it was darkness before the dawn. My role, as a member of the project group was to encourage others to carry on. 范例： 如何鼓励他们？这是我一直思考的问题。为此，我打了一个比喻。所有人都知 道，如果你想玩积木，就必须把它们堆积起来，堆得越多，积木堆就越牢固。 你不知道他人什么时候会阻止你。所有你应该做的就是有条理地继续你的工作， 保持充分的信心、最少量的反抗情绪和最高程度的和谐。那些缺乏自信的人将 会失败并且被淘汰出局。由于我们面临的阻力越来越少，坚定不移是最重要的 因素。如果你能坚持到最后一刻，成功就属于你了。我们应该准备着作长期的 战斗，并继续日常的工作。我把自己的见解与其他人一起分享，告诉他们不要 把外部的压力转化成内部的压力，不要互相抱怨，要增强工作的计划性和透明 度，彼此间要多问多交流。会议上我们讨论这个事情，并把它列在我们的日常 计划表中，鼓励他们对自己和他人提出要求。即使是诸葛亮也曾经说过，事情 发生之后再去抱怨没有任何 作用。我们要制定完善的计划以尽可能阻止事后的 抱怨。这成为一句口号，也是一个操作概念。我不想听任何的抱怨，那是没有 用的。如果你有任何问题，尽管提出来，我们可以来一起解决它。我相信，即 便我们是臭皮匠，我们也一定会做得比诸葛亮好，一定要精心策划。一段时期 之后，我们达到了公司预先设定的目标。虽然离最大的目标还有一段距离，但 有这样的结果，我们已非常满意。更重要的是，时间并没有降低我们的士气和 决心，我们在项目团体中合作得很愉快。我们来自不同的地区，渴望成功。每 个人都是优秀的，在这个项目上，我们没有任何难题。我们的坚持不懈起了很 大的作用，正如我前面所包含的比喻那样。我问他们，在黎明到来之前最黑暗 的时期，有没有任何好的比喻来鼓励他人。作为项目组的一员，我的角色就是 鼓励他人继续工作。 Building Organizational Capability 塑造组织能力 Definition:定义 The ability to recognize and address opportunities to improve the organization’s abilities, processes and structure. 这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 Dimensions:纬度 Impact of Change. 变化的冲击 Discussion:讨论 While Inspiring Leadership is about drawing out the very best that the team has to offer today, Building Organizational Capability is about investing one’s own thought, time and energy in increasing the teams’ skills and capabilities for tomorrow (so that the next time the leader uses Inspiring Leadership there will actually be more abilities, knowledge and skills to draw upon). Building Organizational Capability moves from recognizing the problem, to improving the abilities of the people currently available, to improving the net performance by getting the right human resources in place, to improving overall effectiveness by restructuring the work and the organization. 当我们说鼓舞式领导是关于激励团队，使其发挥出最好潜力时，塑造组织能力 就是关于投入自己的思考、时间和精力来增加团队将来的技巧和能力（因此， 领导下一次使用鼓舞式领导时，实际上将会有更多的能力、知识和技巧供利 用）。塑造组织能力从认识到问题开始，到提高现有人员的能力，通过获得当 地合适的人力资源来提高工作绩效，再通过调整工作和组织结构来整体上提高 效率。 How it relates to other competencies:与其他能力的联系： Building Organizational Capability is supported by: Understanding Others, to assess the strengths and needs of the team, and to effectively match individuals to roles. Strategic Thinking and/or Drive for Results, to ensure that the organizational improvements are beneficial and are aligned with the overall strategy Building Organizational Capability enables the organization to improve performance generally (Drive for Results) and may be required to support specific efforts to support customer needs and customerdriven innovation (Customer Focus), or to adapt the organization in particular ways to work with an external partner (Partnering). 塑造组织能力受以下因素的支持： 理解他人，评定团队的实力和需求，有效地将每个人的角色分配好。 战略思维和（或）结果导向，确保组织的改进有益，并且与整体战略息息相 关。 塑造组织能力能从整体上改善组织的绩效（结果导向），可能需要它支持那些 具体的尝试，如支持客户需求和客户驱动创新（关注客户），或使组织以一种 特殊的方式来适应与外部伙伴一起工作（建立伙伴关系）。 Level 1: Identifies areas for improvement Recognizes and understands problems inhibiting capability, e.g., performance management systems, developmental needs of individuals, organizational design and process flaws. 层级一：识别需改进的领域 清晰辨别并理解有关组织能力方面的问题，如绩效管理系统、人员发展需求、 组织设计和流程等方面。 Example: Although the company has been investing more now, in my opinion, we also need to introduce some sales persons with rich experience and good qualification directly from the wireless industry instead of depending on ourselves. Especially in relatively developed markets, if we totally rely on our internal resource, it will take too long to achieve success. Also, to achieve a leading level in the industry, our present human resource scale is generally insufficient. As a result, we are not fully prepared in forecasting, and the promotion of our human resource will fall behind. 范例： 从我个人观点来看，虽然公司现在投入的更多，我们还需要直接从无线行业引 入一些有丰富经验和良好个人素质的销售人员，而不是仅仅依靠我们自己。尤 其是在那些相对发达的市场上，如果我们完全依靠自己的内部资源，获得成功 可能需要花很长时间。同样，要到达行业内的领导地位，我们目前的人力资源 规模总体上来说还是不够的。因此，可以预测：我们准备不充分，我们人力资 源的提升将会落伍。 Level 2: Teaches the team. Teaches the team in order to improve capability of members and of team. Often teaches lessons from own experience that can be generalized (e.g., a case study) or teaches particular skills to the group that are necessary for achieving company goals (e.g., building processes to encourage learning English). 层级二：教导团队 为了提高团队成员个体水平以及团队整体水平而教导团队。 以个人经验分享、案例学习或传授一些特殊技巧等方式以推动团队实现公司 的整体目标。（如构建鼓励学习英语的程序） Example: Later I asked them to make it into a case study and deliver it to each regional division to learn something from it. I didn’t think it a very important issue but it provided some points for us to learn: First, adhere to your principle. Your professional background requires you to take the standpoint of the company so that you could handle anything with professionalism; second, we can consider the demand of the market sector at their standpoint but we shouldn’t tamper the interest of the company. If I casually let the sum of debts enter our account, I could stay on good terms with the general manager and also got high evaluation. But that would hurt the interest of our company; third, don’t care too much about how you are evaluated. I myself don’t mind others’ criticism of me. I remained so during the process of this event. Before 2003, my boss had communicated with me over my transfer and asked me to instruct an assistant as my successor. So whenever there were some events, I would call him over and ask for his opinions, for I wanted to bring him up. This event was also helpful to him. At our standpoint, we should learn to say NO but also know how to take flexible measures to solve problems: you have to make concessions and cannot make the same mistake again. I’d dealt with the international market for 3 to 4 years but never come into such a conflict with an overseas supervisor. Though they often complained against us when the CEO went there for business trips and we kept explaining for ourselves, we had never been trapped in such a conflict. Through this event, I let the market department and our own department understand that we could say no to them. 范例： 稍后，我要求他们将这个事件制做成一个案例来研究，并把它分发到地区分部 去学习。我并不认为这是一个很重要的问题，但它为我们的学习提供了一些要 点：首先，与你的原则相关联。你的专业背景要求你接受公司的立场这样你才 能很专业地处理任何事情。其次，我们可以站在市场部门的立场来考虑他们的 需要，但不应该损害公司的利益。如果我不小心将债务总额计入我们的账户， 与总经理的好关系会继续保持，也会得到很高的评价。但那将损害公司的利益； 再次，不要太在意他人怎么评价你。我自己并不在乎他人对我的批评，这件事 发生的过程中，我都是这么做的。2003 年以前，老板跟我谈调任的事，并要我 通知一个助手接任我的职位。因此无论什么时候，只要有事情发生，我都会给 他打电话，询问他的看法，因为我想培养他。这件事对他来说也是有帮助的。 站在我们的立场上，我们应该学会说“不”，也应该知道如何采用灵活的方式 来解决问题：你必须作出让步，不能再犯同样的错误。我已经在国际市场上历 练了三、四年，但还没有与国外管理者产生过这样的冲突。虽然 CEO 到那里作 商务旅行时，他们常常抱怨我们，而我们总是为自己辩护，但从没陷入到这样 的冲突当中过。通过这个事件，我让市场部和我的自己的部门明白：我们可以 对他们说“不”。 Level 3: Matching resources. Gets the right resources in place to build capability. Thinks carefully about the requirements of the job, diagnoses specific problems, and identifies the qualifications or characteristics of the person to find the most effective person for the job. OR, redesigns the job, (responsibilities, tasks, etc.) around the person, so the job matches the person and they are able to be most effective. 层级三：匹配资源 获取恰当的资源进行能力建设。 考虑职位需求、诊断问题、了解个人特长，为岗位找到最适当的资源。 或者根据个人的特点来重新设计岗位（包括职责、任务等），以便相互进行 完美的匹配，使岗位任职者可以最大程度地发挥自己的水平。 Example: The product manager had was very smart and could cooperate with his colleagues quite well. The cadre of his kind was needed in the early stage when the department was founded. But he also presented his weakness on handling services and identifying product directions. And he showed insufficient aggressiveness or initiatives at work. For example, he seldom took initiative to do a thing unless either I or the product supervisor pushed him. So by the end of 2002, I began to look out for another person to replace his position. Through the conversations with some people from my surrounding departments, I got an idea to see if there was one among my subordinates fit for the position. I hoped to have the most aggressive person be the new product manager. So I consciously observed who was capable of being the head. I indeed showed great cautions during the observation process. Then someone recommended to me a person with the skills required. He was in charge of a small product line. I came to worry whether he could manage a much larger product line well. So I first transferred him to the department as the assistant of the original product manager, and observed his performance for some time. I forwarded some tasks on him to see whether he could fulfill perfectly. Frequently changing a head would surely bring a lot of negative effects to the organization. After he was settled, I asked him and his manager to allocate their jobs respectively. The new manager was assigned to concentrate on exploring overseas markets. After a period of operations, we did find that he performed better than the original head both in internal management and project operations. So I decided to promote him to be the new project manager by early 2004. 范例： 产品经理非常聪明，能很好地与他的同事合作。在部门建立的早期阶段，需要 他这种类型的干部，但同时也暴露了他在处理服务和定位产品方向方面的缺陷。 工作上，表现为侵略心不够或主动性不强。例如，他很少主动去做一件事情， 除非我或者产品主管人逼迫他做。因此，在 2002 年底，我开始寻找另外一个人 来替代他。通过与周围部门一些人的谈话，我打算从下属中挑选一个适合该职 位的人。由于希望那个侵略心最强的人作新的产品经理，我有意识地观察谁能 胜任这个位置。确实，我在整个观察 过程当中非常的小心。然后，有人向我推 荐说某人具备需要的能力，他是负责一个小的产品线的。我开始担心他是否能 够很好的管理一个大的产品线。因此，首先我把他调到产品部做原来产品经理 的助手，对他的表现观察了一段时间。我给他一些任务看他能否完美地完成。 领导换的太频繁肯定会给组织带来一些负面的影响。安排好他之后，我让他还 有他的经理分别分配他们的工作。指派新任经理集中开发海外市场。一段之间 的运行之后，我们确实发现，不管是在内部的管理上还是在项目的运行上，他 的表现都比原来的那个要好。因此，2004 年初，我决定提升他为新一任产品经 理。 Level 4: Redesigns structures and processes and builds commitment for lasting improvement Uses organizational design and processes, such as building crossfunctional teams, to improve organizational capability (e.g., improve efficiency). Builds commitment to the redesign with the people who will be direct reports, often by facilitating open discussion, by listening to and addressing the concerns of those who will be affected. 层级四：进行组织或流程的重新设计，以持续提升绩效。 进行组织、系统或流程重整，建立跨部门团队，以提升组织的能力或效率。 使员工形成对组织重组的承诺，比如展开公开的研讨，听取那些可能受到影 响的员工的担心并作出回应。 Example: We had several considerations at that time. One of the problems about the original wireless department was that the core network and base station were in the same R&D department and the base station development were in the charge of personnel came from the core network research and development department. Huawei had been engaging in switches and most managers had been engage in the development of switches and had seniority. They had been working on base stations. But base station is far different from switch. Therefore, I wanted to separate the base station R&D department from the core network R&D department and established the base station R&D department as a specialized department. In the future, we must view personal cultivation, team construction and capability improvement from the point of the base station. In addition, I move the resources development headquarter to Shanghai because all personnel of our resources development department were in Shanghai, they moved to Shanghai from Shenzhen before. We set the headquarter of our base station R&D department in Shanghai, and move some personnel to Shanghai to supervise Shenzhen, that is our concept about extended site. Outside is outside, not inside. We set our the headquarter of the base station R&D department in Shanghai, and supervise Shenzhen from Shanghai, then Shenzhen becomes its extended site. 范例： 那时我们有几件事情要考虑。其中的一个关于原无线部门的问题是，核心网络 和基站在同一个研发部，且基站的开发由一个来自核心网络研发部的人负责。 华为已经参与到交换机中，大部分经理也都参与到交换机的发展中并且有一定 的资历。他们都曾做过基站，但基站于交换机区别很大。因此，我想把基站的 研发部从核心网络的研发部中分离出来，使基站研发部成为一个专业化的部门。 将来，我们必须站在基站的角度上重新审视人事培养、团队构建以及能力的提 高。此外，我把资源发展总部迁到上海，因为我们资发部的所有人员在上海， 他们是以前从深圳迁到上海的。我们把基站研发部总部设在上海，调一些人员 到上海以检查深圳方面的情况，这就是我们关于延伸站点的概念。外部就是外 部，不是内部。我们把基站总部设在上海，从上海监督深圳的工作，那么深圳 就变成了一个延伸的站点。 This was our first idea. The second idea was, traditionally we set the test department in the organizational structure of the R&D, and the test department was integrated with the R&D department. When establishing the wireless product lines we had pointed out that our test department should be subordinate to the company. But the test department did not want to give up the wireless test department. They wanted to maintain a big test department. But we insisted on our opinion, and we reached common understanding soon. We debated the test department at a meeting. The test department did not want to split the system big test department and we insisted our opinion. I told them why I wanted to take back the test department, and why it should not be put in the big testing system. I said we were developing the wireless product line but the testing was in your control. The test department should work with the R&D department.The test department was out of the control of the wireless product line, which was broken line management. I said things needed to be changed. The big test department thought it was not easy to form a big test department. There had been a stable team. If the wireless testing team was separated, there might be problem such as the team would become unstable. I promised that if the wireless test department was moved to the wireless product line, there would not be any problem about unstableness, further more, it could increase their sense of belonging, because their target was in consistency with that of the wireless product line. It was very clear that the test department should work together with their respective product lines. 这是我们的第一个概念。第二个概念，传统上我们把测试部放在研发部的组织 结构内，测试部与研发部是一个整体。在确定无线电产品线时，我们已指出， 测试部应该是公司的下级部门。但测试部不想放弃无线检验部，他们想维持一 个大的测试部。但我们坚持自己的观点，很快就达成了共识。在一个会议上与 测试部辩论，测试部不想分解大测试部体制，我们坚持要分。我告诉他们收回 测试部的原因，以及为什么它不应该被放在大测试体系中，我说我们要发展无 线产品线，但测试却要受你们的控制，测试部应该与研发部一起工作。测试部 不受无线产品线的控制，这破坏了管理的规则。事情需要改变，大测试部说， 建立一个这么大的部门很不容易，他们曾是一个稳定的集体，如果无线测试部 被分离出去，可能会出现一些诸如团队变得不稳定等问题。我许诺说，如果无 线测试部迁到无线产品部，将不存在任何与不稳定有关的问题。另外，这将增 强他们的归属感，因为他们的目标是与无线产品线一致。很明显，测试部应该 与各自的产品线一起工作。 When the wireless product lines was first established, it needed to set an complete organizational structure, so we took a section from this functional department and another from another functional departments. As it is an experiment in the wireless product line, we need to specify section by section. At that time we held many meetings to discuss. In such a condition, we got a place for discussion. Most people wanted to place the test department and the R&D department together, but we insisted that the test department should be an independent department. I cannot accept that the test department was subordinate to the R&D department, because the function of the test department is to measure goodness or badness of the products developed by the R&D department. It could find out how many problems you had. If the test department was subordinate to the R&D supervisor, it could not be an organization that could or dare to express opinions. 无线产品线起初确立时，需要建立一个完整的组织结构，因此我们从这个职能 部要一部分，从那个职能部要一部分。由于这是无线产品线所做的一个尝试， 我们需要逐个部门做详细说明。那时，我们举办了很多次会议来讨论，在这种 情况下，我们有了一个地方供讨论。大多数人想把测试部和研发部放在一起， 但我们坚持说，测试部应该是一个独立的部门，测试部变成研发部的下级部门， 我无法接受。这是因为测试部的功能是测试研发部研发出来的产品的优劣的， 它能发现你们有多少问题。如果测试部隶属于研发部的管理者，它就不会成为 一个能够或者敢于表达自己观点的组织。 If the test department became an independent organization, it might dare to express a fair opinion on the quality of the product developed by the R&D department, so that I could know what the problems were. If the R&D department did not do well and the test department did not point it out, then we could not be aware of how about the products. The test department should stand in a fair position and make test and transfer the test results to senior management. If so, the test department would promote the whole research and development. In addition, an independent test department benefits the stableness and construction of the test personnel team. Testing team was unstable, everyone wants to make research and development because their thought testing was boring. Comparatively testing is lack of creativeness, isn’t it? But if the test department becomes an independent department, it can develop its own team and capability according to its development. Therefore, we said anyhow it was an experiment. 如果测试部是一个独立的组织，它可能敢于对研发部研制出来的产品的质量做 出公正的评估，我可以通过这个知道问题在哪儿；如果研发部做得不好，测试 部没有指出来，那么我们就不可能知道自己的产品怎么
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领导力的新模型
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 --来源网络整理，仅供学习参考 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 --来源网络整理，仅供学习参考 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 --来源网络整理，仅供学习参考 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。” --来源网络整理，仅供学习参考
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企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22 目录 CONTENTS 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） 01 PART leadership development 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 02 PART leadership development 领导与管理的区别 领导与管理的区别 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 03 PART leadership development 什么是领导力？ 什么是领导力？ （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 04 PART leadership development 六维领导力模型 六维领导力模型 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 感召力——提升领导魅力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 60 3. 善于沟通—— 56% 3; 56 4; 51 50 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 30 6. 坚强果断—— 37% 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 04 PART leadership development 领导力提升（变革） 领导力提升（变 革） （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22
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Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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企业培训课件 领导力开发 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. LEADERSHIP DEVELOPMENT 汇报人： XX XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 目录 1. 什么是领导？ 3. 什么是领导力 2. 领导与管理的区别 4. 领导力提升（变革） CONTENTS 3. 什么是领导力 PART 01 什么是领导？ your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 什么是领导？ 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ 什么是领导？ （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ 什么是领导？ （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 PART 02 领导与管理的区别 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 领导与管理的区别 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 PART 03 什么是领导力 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 什么是领导力 （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 “ 领导 力” 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 PART 04 六维领导力模型 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 感召力——提升领导魅力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 3; 56 60 50 3. 善于沟通—— 56% 4; 51 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 30 6. 坚强果断—— 37% 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 PART 05 领导力提升（变 革） your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. XX 企业岗位培训系列 PPT 模板 领导力提升（变革） （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变革） （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 企业培训课件 感谢您的观看 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. LEADERSHIP DEVELOPMENT 汇报人： XX XX 企业岗位培训系列 PPT 模板
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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华立集团：对标胜任素质模型开发领导力
欢迎共阅 通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目 标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整 体领导力。 华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企 业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系， 并藉此构建了一个领导力发展系统。 以胜任素质模型为坐标进行人才评估 华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、 平级、下属及其他相关人员。 欢迎共阅 华立集团高级管理人员的 360 度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项 素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因 职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具： 一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和； 二、360 度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系； 三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需 具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。 人才评估共分三步： 第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊 荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华 立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任 素质的进一步提升与发展。 欢迎共阅 图一、图二是通过对《360 度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的 综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。 该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较 高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近 70%，即在被评估的 83 人中有 61 人在该 项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通 用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在 83 人中仅有 4 人具备该项优异素 质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。 第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提 出改善的建议。 从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为 37 人，占 全体的 44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提 升比例为 30%以上。 第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研 发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计 11 人， 分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。 欢迎共阅 从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有 11 个人当中，具备该项素质的人数。 财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有 管理培训的持续投入。 避免四个误区 胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区： 一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆； 二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估 工作带来难度； 三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身； 四、上级担心员工利用 360 度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知 晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。 同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点： 一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了 识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合， 才能保证我们获得真正符合企业要求的人才； 二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因 欢迎共阅 此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中 下级都应参与评估； 三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或 其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对 分值加权； 四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性； 五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式， 达到真正的反馈目的； 六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人 都有益的方向发展。 从人才评估到领导力发展 华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型， 我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要 求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展 计划，进一步提高团队的整体领导力。 领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过 程（见图七）。 具体来说，开发领导力主要有以下途径： 欢迎共阅 一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应 包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素； 二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为 和更强大的胜任力； 三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程； 四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了 解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才； 五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。
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新晋班组长综合领导力提升 明日倍增系列课程
新晋班组长综合领导力提升 培训大纲 课程背景 作为一个新晋班组长，是否有感到迷惑的地方？ 作为一个新晋班组长，最需要具备什么样的素质和能力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的领导力和影响力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的职业角色意识？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的团队协作意识？ 作为一个新晋班组长，如何通过自我管理从而管好别人？ 作为一个新晋班组长，如何换位思考，放下自我融入组织？ 作为一个新晋班组长，如何通过做好团队内部的有效沟通？ 这一切从本堂课开始…… “正确的路线确定之后，班组长就是决定因素”！今天的各级班组长，正 承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同 级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多中基层班组长并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔 到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常 依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 本认证课程给出一个班组长管理工作的全景图，帮助干部全面理解管理内 涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的团队管理绩效。 课程目标： → 清楚的认知干部班组长的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正 确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的班组长 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 → 了解作为班组长和干部应该提升和健全的六大核心素质，并做最好的班组 长 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减 轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成 组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通与同级沟通 课程方法 讲师讲授、主题讨论、小组练习、游戏体验、角色扮演、团队竞赛 课程时间：2-3 天 课程大纲 第一部分——班组长的角色认知 第 1 讲：班组长的角色认知 1.班组长的角色认知 1) 班组长与非班组长的根本差别是什么？ 2) 什么是班组长的核心职责？ 3) 班组长的三项关键任务 4) 班组长管理的五大工作 5) 班组长在企业架构里的位置 2.班组长的成长 1) 班组长的思维方式——从提升自己到提升别人 2) 班组长应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任 第二部分—— 班组长的自我管理 第 2 讲：班组长的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、班组长自我时间管理的方法 1) 任务分类 2) 确定处理的先后顺序 3) 合理安排时间 第 3 讲：班组长必备的职业素养 1、如何提升自我的政治素质 2、如何提升自我的思想素质 3、如何提升自我的心理素质 4、如何提升自我的领导素质 5、如何提升自我的身体素质 第三部分——班组长的强效执行力管理 第 4 讲：执行力的重要性和本质 1.执行力差的一般原因 2.执行力的动能来自哪里 3.执行力的最高境界是什么 4.做一个送信给加西亚的人 5.执行力的本质是什么 第四部分——班组长的团队建设与管理 第 5 讲：团队的秘密与四大要素 1.一个篱笆三个桩 2.团队构建的四大不可或缺要素 3.完美团队四大典型特征 4.充分识别、判断和发挥成员的角色优势 体验式游戏：团队节拍风采展示 第 6 讲：班组长的目标管理 1、目标管理的意义与作用 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2、目标管理的五大要素和误区 3、界定目标：公司发展的方向和工作要求 4、及时调整不符合目标的工作条例和岗位 6、如何在管理中如何落实目标 第五部分——班组长的团队沟通能力提升 第 7 讲： 信任是团队一切工作的基石 1.交流从相互尊重出发 3.放低姿态，让员工敢于反驳 4.运用同理心赢得员工认同 5.沟通管理也要因人而异 6.远离坏情绪，态度要一致 7.别让好脾气惯坏了员工 第 8 讲：营造愉悦的团队沟通情境 1.确保与同事交流“无边界” 2.设身处地为员工着想 3.营造惺惺相惜的心理场 4.让对方回答“是的”的技巧 5.放轻松，找个私聊的地方 6.在娱乐中与员工交心 7.懂得克制，不要火上浇油 第 9 讲：团队中沟通的准确性 1.明确、完整地传达指令 2.懂得给对方一个选择的权利 3.条理性地表达，对方更易接收 4.让对方明白为什么这么做 5.必要时让对方重复指令内容 6.分配任务后还要提出期望 第 10 讲：团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术 1.他们缺什么就表扬什么 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2.表扬事，而不是表扬人 3.表扬要立意准确，聚焦一处 4.懂得对对方说“我相信你” 5.巧用先否定后肯定式表扬 6.批评只是手段，改进才是目的 7.奖惩有原则，但也要允许犯错 8.批评要对事，不对人 9.不要让班组长的责任下沉 10.请勿触碰批评的雷区 第 11 讲：如何妥善处理团队中的冲突 1.抓住冲突的诱因和本质 2.抬高对方，让对方有面子 3.必要时用信函交流缓解尴尬 4.请对方给一个解决方案 5.面对矛盾，适当冷却缓冲 6.邀请第三方调解矛盾 7.冲突处理不能越过管理底线 第 12 讲：管理上下级沟通与组织沟通原则 1.与上司沟通的基本原则 2.与上司和谐相处的 5 个关键点 3.与上司沟通的六个层次 4.平行沟通的主意事项 5.对下级注意的沟通技巧 6.优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 诚邀以下合伙人 专家讲师: 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 我们欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水 平和服务能力献计献策。 企业大学负责人或者 HR: 欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者 HR 加盟，我们 愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。 行业协会和 HR 联盟平台: 我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目 经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的专业服务。 培训同行和项目经理: 在我们眼里同行是很好的互相借鉴和提升的标杆，业务上也可以互相支持，合 作共赢。 咨询热线：131:2166:5633 许经理 北京明日倍增管理顾问有限公司 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值
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川普为啥赢了？不容小看的领导力!
川普为啥赢了？不容小看的领导力！ 美国大选落下帷幕，特朗普击败希拉里入主白宫。一位毫无政治经验的商界大亨为何 能够击败政治经验丰富的希拉里？尽管被批不懂政治、行事浮夸，但“政治局外人”特朗 普依然得到一批“特朗普粉”的狂热支持。“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，特朗 普的魅力可不仅仅在于充满煽动性的演讲和满是喜感的表情包，他成功地让选民们愿意相 信，这位“出格”的政治家能够实现他的诺言“重新放飞美国梦”。 虽然最终获胜，可特朗普一路走来可谓满是艰辛。 众多的政治人物为希拉里背书，包括总统奥巴马、副总统拜登， 美国第 39 任总统吉 米·卡特，美国第 42 任总统比尔·克林顿等。甚至奥巴马和米歇尔都曾多次为希拉里拉票做 演讲。 而到了特朗普，奥巴马却表示“如果特朗普当选，那么他拒绝离开”。 甚至他同党的政治人物也弃他而去，拒绝为他背书。超过 160 名共和党领袖人物亦不 支持特朗普。前共和党总统提名人罗姆尼还曾公开炮轰特朗普，称他是“骗子、虚伪”。 甚至还在纽约曼哈顿还爆发了反特朗普的示威游行。 在大选 3 天前，甚至曾有一男子试图刺杀特朗普。 “爹不疼，娘不爱”的特朗普到底赢在哪了？ 特朗普不仅拿下了向来支持共和党的各大州，还一个个搞定了摇摆州：佛罗里达州、 俄亥俄州、弗吉尼亚州等等。 那么是哪些人在支持特朗普呢？ 纵观全国投票数据我们发现，大城市的选民主要支持希拉里，广大的乡下地区则支持 特朗普。希拉里赢了城市，而特朗普则拿下农村，美国大选上演了一出“农村包围城市的 大戏”。希拉里在城市的支持率为 59%，特朗普在农村地区的支持率高达 62%。 从年龄分布来看，希拉里的支持者大多为 18-44 岁的年轻人，特朗普的支持者则主要 为 45 岁以上的中老年人。 从种族来看，希拉里的支持大多为黑人、亚裔等少数民族裔，而特朗普的支持大多为 白人。58%的白人投给了特朗普，而希拉里却只有 37%。 从教育程度来看，希拉里选民的受教育水平总体高于特朗普。 综上，我们发现乡村人口和白人蓝领成为特朗普获胜的关键。 特朗普的政策也向我们解释了，为何大批“底层群众”会支持特朗普。 主张将缩减开支、就业岗位带回美国、驱逐非法移民的举措极大地符合底层选民的需 求。显然，希拉里的循序改进现有政策的态度不能满足渴望“改变”美国人。 不仅仅是政策主张，在管理方面，特朗普相较于希拉里也更具有领导力。 一、与希拉里相比，特朗普更具有领导魅力 选举过程中希拉里的表现更像是一个中规中矩的老道政治家，拥有良好的履历背景、 政治素养。在选民心中，希拉里只是一个典型的政客；而与希拉里的传统政治精英形象相 比，“大嘴”特朗普则更具有个人魅力，形成了独特风格。他的语言直白甚至粗鲁，毫不 留情地打破政坛的政治规则，坚定地维护美国底层阶级的利益，大有“虽万千人吾往矣” 的风范。“大刀阔斧”的改革政策主张，毫无留情地揭露美国社会的“政治正确”，这些 都塑造了特朗普极具改革魄力、果敢力的鲜明领导形象。 在 20 世纪初，德国社会学家马克斯▪韦伯便曾提出“魅力”这一概念，即领导者对 下属的一种天然的吸引力、感召力和影响力。对于魅力型领导者，伦敦商学院教授杰伊•康 格根据领导者行为方式从十个方面进行了总结。进行对照，我们发现特朗普的行为表现确 实也更接近魅力型领导者。 无论是总统还是公司管理者，领导力和个人魅力都是非常重要的。拥有个人魅力的领 导者更容易让员工愿意相信你，跟从你，愿意为公司不断创造价值。 二、特朗普更能抓住“员工”需求 特朗普的政策主张更多地体现了对全球化进程中“弱势群体”的关注，代表了一批非 精英人士的诉求，而这恰恰切合了美国“沉默的大多数”的需求。美国社会的撕裂，穷人 和富人之间的矛盾，对美国政客的不满，特朗普的出现和表现正切中了选民的“痛点”。 特朗普的政策主张对于公司而言便是各项管理制度和政策体系。其成功也启示我们， 企业在管理过程中应当精准了解员工需求，建立针对性的激励体系。以创新型员工举例， 在分析创新型员工的需求时，应当考虑其群体个性特征。在工作动机上，他们通常具有强 烈的自我实现和被人认同的欲望；工作方式上则倾向于自主性和创造性。同时需要考虑重 视其个体的不同情况，如职业生涯规划、职业兴趣等。因此针对创新型员工，企业在激励 时应当注重采用荣誉激励、榜样激励、理想激励、环境激励和物质激励等方式。 三、特朗普更善于运用非正式沟通渠道 在大选过程中，几乎所有的主流严肃媒体皆明确支持希拉里，党内人士也纷纷发声为 希拉里站台。而特朗普之所以在如此“恶劣”的情况下仍能获选，原因在于他比其他任何 政治人物都善于利用社交媒体。他将自身的个人风格与社交媒体结合起来，以一种前所未 有的方式与选民进行沟通。通过推特他集聚了大量粉丝，沉淀了一大批支持者。而与特朗 普相比，希拉里显然未能及时拥抱新技术，运用新思维。 特朗普利用社交媒体胜出再次证明了互联网技术发展对社会活动的深刻影响。对于企 业管理者而言，重视微信、微博、脸书、推特等社交网络，学会通过非正式渠道进行管理 显得越来越重要。通过非正式渠道进行的沟通，员工能够没有太多顾虑地表达自己的真情 实感，有利于组织管理者倾听员工的心声，从而提高管理决策的质量。另一方面，在社交 媒体上员工能够自由发表意见、宣泄不满，从而可有效缓解组织冲突，使组织在和谐的氛 围中高效完成任务。 资料来源：CNN 官网：http://edition.cnn.com/election/results/exit-polls/national/president 作者：华恒智信分析员 黄灿灿
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领导力，强企强国的软实力
领导力：强企强国的软实力 文/刘宝庆 二战以来，全世界都在思考同样的问题，那就是美国为什么强大？美国究 竟能不能领导世界？这个仅有 200 多年历史的后起之秀凭什么领导世界？ 对于这一系列问题，美国著名的国际关系专家约瑟夫 ·奈给出了答案。他在 《美国定能领导世界吗》这本书里，最早提出了“软实力”的概念，认为一个 国家综合国力分为硬实力和软实力。美国作为当今世界的唯一超级大国，不仅 在经济、军事、科技等硬实力方面拥有优势，而且在文化、价值观念、国民凝 聚力等软实力方面更是俄罗斯、日本、欧洲都无法相比的。约瑟夫 ·奈后来又使 用 “巧实力”这一新概念，强调美国必须巧用硬实力和软实力，来进行对外战 略的转型，摆脱当前的外交困境，重振全球领导地位，他的这一思想成为了奥 巴马政府的外交战略核心思想。 过去，我国一直比较崇尚硬实力，以为只要经济强大了，就可以矗立于世 界强国之林。其实，历史的教训反复告诫我们：硬实力从来就不能安邦定国。 今天，我国的经济总量已经是全球第二，称得上是经济大国，但是我们离世界 强国还有多远？ 领导决定执行 在管理中，执行力固然重要，但是和领导力相比，也只能屈居次位。 泰坦尼克号称得上是当时世界上最豪华、最快、最安全的邮轮，是什么原 因让这一艘“上帝都不能让它沉没”的豪华邮轮沉没了？ 泰坦尼克号的设计者在设计之初便考虑到最坏的情况，那就是船舱进水。 所以泰坦尼克号有 16 个水隔密舱，也就是说，就算有 4 个水隔密舱进水，船仍 然可以漂浮不沉。可是，泰坦尼克号的处女航，却发生了比想象中最坏的情况 还坏的情况。1912 年 4 月 15 日，泰坦尼克号邮轮正以 24 节的航速前进，当 大副默多克发现前面突然出现冰山，已经无法调整航线时，做出了一个错误的 决定：右满舵。船头立即向左偏离，冰山撞上了船的腰部，造成了 5 个水隔密 舱进水。上帝都救不了它了。假设泰坦尼克号突遇冰山，减速直行，船头正面 撞到冰山上，虽然船头会破损，也绝不至于沉没。 再将目光拉回韩国的“岁月号”。当“岁月号”开始沉没时，船长没有第 一时间发出求救信号，而是命令乘客留在原地不动，大人们哪里坐得住，纷纷 争相逃生，而那些中学生则听命乖乖地站在原地，一动不动。结果， 200 多个 风华正茂的高中学子遇难了。这究竟是谁之罪？从血淋淋的悲剧中我们发现了 一个发人深省的规律，那就是：错误领导加上精准执行等于悲剧。 一个国家要强国富民，一个社会在推行变革的时候，一家企业开始做大做 强或者面临转型升级时，首先考验的是领导人的智慧。因为领导力帮助确定正 确的目标，激活团队的动力，提升组织的绩效；而执行力只是将既定的战略目 标转化为现实的结果。可见，领导是动因，执行是动作。先要保证“做正确的 事”，然后才是“把事做正确”。所以，组织绩效的改善首先是领导力的改 善，其次才是执行力。 怎样理解领导力 看得见的是领导者，看不见的是领导力 旧领导力研究主要针对个体领导人。新领导力理论则针对的是整体领导 力。旧经济时代找对一个领导人是关键，新经济时代建一个领导团队才是关 键。每个人都有自己的长板和短板；补个体的短板虽然重要，但是不如以班子 来弥补缺陷更为有效。用不完善的领导组合成完善的领导团队，才能形成领导 力的结构之美。 研究发现，领导团队成员的相似度越高，认同度就越高，越会放大组织缺 陷。找到能够互补的领导团队搭档最有效，反向互补将使组织能量场最大化。 因此，要发挥系统能力，关键在于建立一个互补性的领导团队。 那么怎样才能建好互补性团队？ 笔者总结了四种互补型领导结构类型：一是任务互补，如由 CEO 负责对外 事务，由 COO 负责内部管理，或安排各高管分管不同的业务或业务组合；二 是专长互补，公司的 CEO 具有销售和营销背景，那 COO 最好有工程和产品背 景；三是认知互补，既要有创意不断的梦想家，也要有脚踏实地的实干家；四 是角色互补，比如可口可乐公司在处理与竞争对手关系时，一人唱“红脸”， 一个人唱“白脸”，目标就是要击垮百事。 管理大师德鲁克曾经说过，高层管理的任务至少要求四种不同的人 ：思考 型的人、行动型的人、能与人相处的人、代表型的人，在高层团队中至少需要 这四种人的互补组合。 汉高祖刘邦曾说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范 增而不用，此其所以为我擒也。”可以看出，刘邦深得互补之道。 在新经济时代，知识快速更新，信息集聚爆炸，每个人都来不及学习。所 以最好的进步方式是双管齐下，在修炼自我能量的同时，弥补能力短板，建团 队、搭班子，这样更快捷、更有效。 层级不同需要的领导能力各异 领导分不同层级，负不同的责任，相对应的能力也各有侧重。比如说，学 习力，基层可能侧重认知能力，中层侧重整理梳理能力，高层可能更需要反思 能力。再比如，组织力，基层侧重维系能力，中层侧重凝聚能力，高层更需要 激活能力。但是不论是基层还是高层，其能力结构是不会变的。 总而言之，每一个领导，既是上级又是下级，都要建班子，带团队，只有 彼此间成互补型关系，才能最大限度的发挥领导班子的领导力。 领导力的四要素 领导是什么？领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定的目 标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者并将其导向组织目标的 过程。要实现领导行为，就要抓住领导力的基本要素。研究发现，领导力主要 包含四个要素：体系、轴心、方向和强度。 要素一：体系 体系，简而言之，就是系统、结构。我们的血肉之躯靠骨骼来支撑，那副 骨架就是体系。 要素二：轴心 玩过魔方的人都知道，没有轴心，魔方是无法玩的。而领导力的轴心就是 绩效。所有能量的轴心都是绩效。 美国前纽约市市长朱利安尼的能量轴心落在哪里？1993 年他成为 20 年来 纽约首位共和党市长。当年纽约的犯罪问题已接近失控，朱利安尼一上任便实 行家长式管制，铁腕打击犯罪活动。两年下来，纽约市罪案率大跌 30%，到纽 约旅游的游客人数急剧上升，全市领取救济金人的数少了 10 万人。这位市长 在政治舞台上玩得转，靠的就是绩效这个轴心。 企业领导人的轴心落在哪里——股东赚钱，员工享福，社区受益，还不破 坏环境。 要素三：方向 方向是指能力作用的方向。 能力有两个作用方向：1、能量波是正向的，它顺应潮流，具有建设性； 2、能量波是负向的，它违背潮流，具有破坏性。两个方向会产生两类领袖：正 义之师、流芳百世、造福社会或者恐怖组织、祸殃人民、遗臭万年。 一家企业里也会有相反的能量交集，所以，变革时期的领导，要有牺牲的 准备，要警惕负能量，做好正负能量的平衡。 要素四：强度 强度指能力的大小，能量的强弱。领导力是一种系统能力。不同的领导 者，其领导力的区别在于其强度、风格和频率的不同。 不同的强度决定领导的层级。领导几十人的叫英雄。领导千百人的是领 导，而领导亿万人，建立宏功伟业的，叫领袖。 同时不同组织、或一个组织不同的时期需要有不同的领导风格。和平时 期，需要领导者春风和煦，按部就班，变革时期，需要领导者暴风骤雨，大刀 阔斧。 不同的频率决定了不同的领导特色。儒商性情儒雅，但其能量并不一定就 弱不禁风；枭雄不择手段，可其能量未必就强不可破，因此，寻找最适合的 人，在最合适的位置上做最适合的事，才是正道。 领导者的核心品质：责任 著名心理学家劳伦斯·比德说过：“有人责任越大，烦恼越多；有人责任越 大，烦恼越少。”他主张，要减少烦恼，就要卸掉责任。可现实生活中，人们 的烦恼多由于所承担的责任超出了自己的能力范畴，面对这些难以推卸的责 任，最明智的做法就是提高能力。责任的支点就是能力。 有一个公式，人生的幸福指数=能力/责任，是不是说责任越小越幸福呢？ 也不是。科学家研究发现，人生最幸福的状态是 100%能力/80%责任。没有责 任不幸福，责任太小也不幸福，人生就是痛且快乐着，且累且幸福。 责任是领导力的轴心。能力越强，职位越高，责任越大。贵为天子，担负 苍生社稷之责；身为老板，身怀强企强国之心。领导是国家之栋梁、社会之灵 魂，领导力不同于一般的能力，它是系统的能力，植根于个人与社会的责任感 与使命感；植根于民主、正义和人本精神；植根于自律、忠诚与协作意识；植 根于个人的教养、诚信和执着。 作为一家企业，其责任是什么？实际情况中，有些企业家在面对经济效益 和社会效益的关系时，会有些迷茫。如果想实现商业利益与社会效益的完善结 合，最根本的着力点就是承担更多的社会责任。 现在，越来越多的企业家理解了“企业是社会公民”，企业的领导者比普 通人手上掌握着更多的社会资源，怎样用同样的社会资源创造出更多的效益和 收益，从小处讲，是成本的控制，利润的追求，能耗的控制，从高处看，就是 企业领导人的一种责任、一种使命、一种格局。 （作者简介：2014 中国培训“我是好讲师”大赛全国百强讲师 《中国培训》 杂志人才管理版 2015 年第八期《我是好讲师》栏目刊发）
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中层管理者领导力提升培训
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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可复制领导力培训
可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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亿康先达领导力模型：能力潜力
Strictly confidential 亿康先达领导力模型 – 能力 + 潜 力 © 2020 亿康先达高管评估模型 过去绩效、当前准备与未来潜力决定了高管的职业轨迹 过去 现在 未来 职业 过去绩效 当前准备 过去业绩，如何运用能力 职责要求与当前状态的 契合度 来实现绩效 轨 发展 未来潜力 尽释潜力 预测未来管理能力发 展及发展速度的特征 未来开展工作的速度与强度 长期价值创造 能力特征 求知欲 提升自我认知 技能与经验 职业发展契合度（身 份认同，文化契合度 / 声誉） 洞察力 扩展优势 感召力 克服盲区 意志力 积累技能和经验 个性特征 © 2020 迹 改变身份认同 2 领导力评估框架提供了全局视角 过去 绩效 过去成果 长期实绩 覆盖评估对象职业生涯中的主要成就或重大事件、所创造的价值、整个职业经历中的整体绩效质量和 稳定性 基本经验 专业职能经验和业务领导经验的复杂度与广度 能力特征 协作能力与影响力，绩效导向，团队领导力，战略导向，客户影响力，组织建设能力，变革领导力等 身份认同 评估对象觉得自己与当前职位的匹配度有多大 当前准备 当前状态与职责 要求之间的契合 度 文化契合度 个性特征 求知欲 未来 潜力 洞察力 预测职业发展程 度和速度的特征 感召力 意志力 © 2020 个人与组织之间的契合度 分析评估对象的个性特征，及这些个性特征如何影响其管理风格 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动地寻求反馈并相应调整行为。 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用，从而扭转旧观念或指明新方向（创立愿景）。 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。 面对挑战依然坚持追求愿景，努力实现难度颇大的目标。 3 高管人才评估 - 能力特征 核心能力特征等级体系 八大核心能力特征 • 战略导向 • 专业学习能力 能力特征等级的逻辑序列 • 绩效导向 • 市场洞察力 基本管理能力特征 逐步加大挑战、开始建立世界级管 理水平的能力特征 第 3 层次 思想领导力 第 2 层次 突破性的、更上一层楼、 富于远见的能力特征 第 1 层次 业务领导力 7 6 5 4 3 人才与组织领导力 2 1 • • • • 协作 / 影响力 人才发展能力 团队领导力 变革领导力 © 2020 • • • • • • 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 • • • • • • 应用 达到预期 协作 行动 勇担责任 参与 • • • • • • 完善 超越预期 激励 放权 勇担风险 未雨绸缪 高管人才评估 - 亿康先达潜力模型 亿康先达的专属潜力模型让我们得以了解个人 / 团队为了提升领导力所需具备的“原材料”。 求知欲 Curiosity 持续学习 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动 地寻求反馈并相应调整行为。 洞察力 Insight 化繁为简 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用， 从而扭转旧观念或指明新方向。 感召力 Engagement 聚力汇贤 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联 结个人与组织、个人与领导者之间的情感纽带。 意志力 Determination 持之以恒 面对挑战依然坚持追求愿景（范围颇广、难度颇 大的较高目标）， 同时知道何时改变方向。 © 2020 “ 我本能地积极探寻新知识、新理念和新体 验，这一永不满足的求知欲也意味着我会主 动征求反馈并据此行动。” “ 我能处理各类来源的纷繁芜杂的信息，从 中形成全局视野的智慧，为重大变革指明方 向，使构想、创意与干劲合而为一。” “ 我与他人沟通融洽，因为我能与他人的内 心动力和重点关切产生共鸣。我的热情、精 力和使命感是富有感染力的：我能与周围人 进行心灵交流来实现共同目标和共同利 益。” “ 一旦我下定决心做一件事，就会全力以赴 完成目标，以机智和坚韧来克服途中遇到的 艰难险阻。然而，我不会让强大的使命感演 变为固执。如果有必要调整或改变方向，我 会的。” 5 能力特征与潜力对应关系：挖掘潜力提升领导力 协作 / 影响力 绩效导向 团队领导力 战略导向 组织建设 变革领导力 专业能力 能力特征 潜力 洞察力 意志力 求知欲 © 2020 感召力
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