职位职级体系搭建-职位序列、层级划分与职位管理
职位序列、层级划分与职位管理 1 为什么要进行职位序列划分？ 优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制， 从而促进队伍建设； 弊端： 职位序列划分越细管理成本越高。 2 是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？ 1 、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据企业发展战略）？ 2 、从管理成本增加的角度看，是否能承受？ 3 基于战略的能力分析 •设计领先 我 标们 的 目 •建立生产、营销的快速反应机制 •拥有高效、专业化的管理团队 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍 力 我 们 需 要 具 备 的 能 •研发设计能 力 •设计研发人员 •专业营销能 力 •工厂生产人员 •市场营销人员 •经营管理人员 •专业生产能 力 •专业管理能 力 4 公司的业务特点 研发牵头 营销实现 核 务心 业 生产实施 管理引导 职能配合 后勤服务 5 支 务持 业 几种常用的分类方式的适应性分析 职位类别 价值导向 适合管理模式 适合的薪酬模式 举例 工程技术 凭技术吃饭 技术等级评定 以技术等级作为 定薪的主要依据 设计师 操作技工 凭手艺吃饭 手艺等级评定 操作类计件，基 层以技定薪 车位 营销类 任业绩吃饭 销售目标达成评 定 目标奖和提成 店长 管理类 凭智力吃饭 职位级别升迁 以职位定薪 部长 职能类 凭潜力吃饭 职业通道管理 潜力加职级 主任 基础服务类 凭忠诚吃饭 工作标准化 市场化固定薪酬 保安 6 职族划分 职族划分依据 : 根据对企业主业发展的影响程度进行划分 . 支持 业务 核心 业务 支持 业务 职族 管理族 定义 对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资 源承担直接责任。 工程技术族 对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 操作技工族 对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。 营销族 对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。 职能类 对为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。 基础服务类 对为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。 7 各职族所包含的职位类别及职位 技术族 系列 包含职位 设计系列 首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师 工艺技术 类 版型设计师、 技术组组长、技术员、 IE 专干、工艺员 8 各职族所包含的职位类别及职位 服装技工族 类别 基层管理 类 包含职位 组长、跟单组长、跟单员、采购员、计划调度专干、质检 （ QC 小组组长、面辅料检验员、成品检验员、验布员） 操作技工 类 车位、烫工、定型、烫衬、小烫 辅助工类 订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工 9 各类别所包含的职位（续） 营销族 类别 包含职位 业务类 区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、 直营营销代表、代理营销代表、直营业务员 招商类 招商经理、招商组长、招商专干 店务类 店经理、店长、柜长、导购员 训导类 训导专干 团购类 商务代表 10 各类别所包含的职位（续） 管理族 类别 包含职位 高层管理 类 总经理、执行总经理、副总经理、研发中心总监、生产中 心总监、营销中心总监、人事行政中心总监 中层管理 类 总监助理 部长：市场部部长、公共事务部部长、人力资源部部长、 财务部部长、采购管理部部长、项目工程部部长 部门经理：开发部经理、采购部经理、外协部经理、计划 跟单部经理、技术部经理、品管部经理、人事经理、 IT 部经理、预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心 财务经理、厂长 部门副经理：计划跟单部副经理、 IT 部副经理、 11 各类别所包含的职位（续） 类别 包含职位 职能类 ×× 员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、 平面设计类、 IT 类、营销机关人员、商品管理类 类别 包含职位 基础服务 类 保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员 12 圣得西职位系列划分在管理中的应用参考模型 职位族 技术族 职位系列 薪酬水平确定主要依据 变动薪酬部分比例 设计系列、工艺系列 技能工资（ 60% ）＋岗位工资（ 20% ） 绩效工资 20% 操作技工类（辅助工类） 技能工资 计件工资（计时工资） 基层管理类 技术等级（ 60% ）＋岗位工资（ 40% ） 超产奖 营销族 各类 岗位工资（ 50% ） 提成（或绩效工资）（ 5 0% ） 管理簇 管理类 技能工资（ 40% ）＋岗位工资（ 40% ） 基础年薪 绩效工资（ 20% ） 绩效年薪 职能族 职能类 技能工资（ 60% ）＋岗位工资（ 30% ） 绩效工资（ 10% ）（或年 底双薪） 基础服务类 固定工资 年底双薪 服装技工类 13 企业在职位管理里遇到的问题 公司 结合企业战略，应该 设计什么样的组织结构？ 在组织结构下应该设 置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少 报酬？ 哪些人可以胜任这个 职位？ 部门主管 我的部门应该有多少职 位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就 任该职位？ 我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？ 我如何评价员工的工作 业绩？ 我应该如何指导下属在 企业内的发展 14 员工 我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里将如何 发展？ 职位管理涉及的内容 职位管理工作主要从以下五个方面进行 1 、职位和职位名称的确定 2 、职位说明书的撰写 ５个内容 3 、职位层级的确定 4 、职位序列的划分 ５、职位价值评估 15 公司目前职位及职位名称管理现状 现 状 职位 职位没有最后确定，职位数量多。各体系现有职位没有合并同类 项，不能明确哪些是职位，哪些不是职位。如工厂里各车位的职 位，见习经理、导购收银等 职位名称 职位名称多。主要体现在生产和营销体系，如一到五车间主任、 一到三采购组长、各个区域的营销代表、商品主任、财务经理等 ְλ·ÖÀà 16 职位及职位名称的确定思路和原则 确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 职位确定 有长期性、稳定性等特点 确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职 位层级、职位序列、薪酬和绩效管理 职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据 职位名称确定 职位名称的确定符合该职位所处的职位层级 17 职位层级的定义及设计原则 定义： 指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关系 设计原则 有效管理 晋升通道 管理简单有效 管理成本低 员工发展通道清晰 18 设计管理层级 管理层级现状 总经理 设计管理层级 副总经理 总经理 总监 高 层 部长 副总经理 总监 经理 中 层 副经理 部长 经理 主任 主 管 层 主管 主办 职员 层基 员工 19 主任 专员、员工 主管 **员
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职位职级薪资对照表2
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员福 （同经理福 (同主任福利) 福利) 利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 202x年职位职级薪资对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 108000 4800 96000 6000 120000 5500 110000 4800 96000 4100 82000 3600 72000 4档 16000 320000 14500 290000 12100 242000 11000 220000 9900 198000 9250 185000 8600 172000 7950 159000 7300 146000 6500 130000 5850 117000 5200 104000 6500 130000 6000 120000 5200 104000 4400 88000 3800 76000 5档 18000 360000 16000 320000 13300 266000 12000 240000 10700 214000 10000 200000 9300 186000 8600 172000 7900 158000 7000 140000 6300 126000 5600 112000 7000 140000 6500 130000 5600 112000 4700 94000 4000 80000 6档 20000 400000 17500 350000 14500 290000 13000 260000 11500 230000 10750 215000 10000 200000 9250 185000 8500 170000 7500 150000 6750 135000 6000 120000 7500 150000 7000 140000 6000 120000 5000 100000 4200 84000 7档 22000 440000 19000 380000 15700 314000 14000 280000 12300 246000 11500 230000 10700 214000 9900 198000 9100 182000 8000 160000 7200 144000 6400 128000 8000 160000 7500 150000 6400 128000 5300 106000 4400 88000 8档 24000 480000 20500 410000 16900 338000 15000 300000 13100 262000 12250 245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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中国邮政储蓄银行四川省分行岗位职级分类表
中国邮政储蓄银行四川省分行岗位职级分类表 序 号 岗位类 岗位职 别 级 行级 部门 岗位名称 岗位主要功能描述 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 内设部门 内设部门 非领导职务 非领导职务 非领导职务 （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） （略） 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 非领导类 非领导类 非领导类 18 18 16 16 16 16 14 12 17 15 13 12 一级分行 各部门 行长 党委书记 副行长 纪委书记 工会主席 总审计师 总经理 副总经理 资深经理 高级业务经理 业务经理 业务助理（总经 理助理） （略） 专业类 11 13 一级分行 个人业务 经营管理 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 专业类 10 14 一级分行 个人业务 业务管理 负责业务规章制度、业务操作流程、IT实现、业务检查、 业务风险控制、业务指导与培训等相关工作，主要包括个 人负债业务、个人结算业务、电子银行业务、借记卡业务 、信用卡业务等相关业务管理。 专业类 9 15 一级分行 个人业务 专业类 6-10 16 一级分行 绿卡业务部 专业类 10 17 一级分行 绿卡业务部 专业类 9 18 一级分行 绿卡业务部 专业类 6-10 19 一级分行 公司业务部 专业类 10 20 一级分行 公司业务部 专业类 9 21 一级分行 公司业务部 专业类 6-10 22 一级分行 信贷业务部 专业类 10 23 一级分行 信贷业务部 专业类 9 24 一级分行 信贷业务部 专业类 6-10 25 一级分行 计划财务部 专业类 10 26 27 一级分行 一级分行 计划财务部 计划财务部 专业类 专业类 9 9 28 一级分行 计划财务部 专业类 8 29 30 31 一级分行 一级分行 一级分行 计划财务部 计划财务部 计划财务部 专业类 专业类 专业类 8 7 6 32 一级分行 会计结算部 专业类 10 33 一级分行 会计结算部 专业类 9 34 一级分行 会计结算部 专业类 8 35 一级分行 会计结算部 专业类 7 负责个人业务产品设计与流程、市场策划、营销推广、培 训指导等相关工作，主要包括个人负债、个人结算、电子 银行、借记卡、信用卡等相关产品经理。 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责业务规章制度、业务操作流程、IT实现、业务检查、 业务管理 业务风险控制、业务指导与培训等相关工作，主要包括理 财业务、国际业务等相关业务管理 负责理财产品设计与流程、市场策划、营销推广、培训指 产品经理 导等相关工作 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责公司业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务 业务管理 风险控制、业务指导与培训等相关工作 负责公司业务产品设计与流程、市场策划、营销推广、培 产品经理 训指导、产品风险管理、行业性大客户开发与维护等相关 工作 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责业务规章制度、业务操作流程、IT实现、业务检查、 业务风险控制、业务指导与培训等相关工作，主要包括小 业务管理 额信贷、批发类资产业务、质押贷款、个人商务贷款等业 务管理 负责信贷产品设计与流程、市场策划、营销推广、培训指 导、行业性大客户开发与维护等相关工作，主要包括小额 产品经理 信贷、批发类资产业务、质押贷款、个人商务贷款等产品 经理 负责预算管理、财务收支计划、经营绩效考评、经营分析 预算与考核管理 等工作 负责财务管理制度、财务检查、财务决算、税务等管理工 财务管理 作 资金管理 负责资金计划、资金头寸、利率等管理工作 负责资本性支出计划、投资管理、资产管理、采购管理等 投资管理 工作 财务核算 负责具体财务核算相关工作 综合统计 负责综合性统计工作 出纳 负责具体出纳业务处理工作 负责会计制度管理、会计检查、会计报表与信息批露、会 会计管理 计业务管理、业务指导等管理性工作 负责清算制度管理、资金划拨与管理、业务指导等管理性 清算管理 工作 业务会计 负责业务会计核算、报表编制等具体业务处理工作 负责对帐、结算、帐务处理、核算、报表编制、差错管理 清算会计 等具体业务处理工作 产品经理 36 一级分行 会计结算部 37 一级分行 会计结算部 38 一级分行 办公室 39 一级分行 办公室 40 41 一级分行 一级分行 办公室 办公室 42 一级分行 办公室 43 一级分行 办公室 44 一级分行 办公室 45 一级分行 办公室 46 47 48 49 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 办公室 人力资源部 人力资源部 人力资源部 50 一级分行 人力资源部 51 一级分行 人力资源部 52 一级分行 人力资源部 53 一级分行 人力资源部 54 55 56 57 58 59 60 61 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 一级分行 风险合规部 风险合规部 风险合规部 风险合规部 风险合规部 审计部 审计部 审计部 62 一级分行 审计部 63 64 一级分行 一级分行 审计部 审计部 65 一级分行 渠道管理部 66 67 68 一级分行 一级分行 一级分行 渠道管理部 渠道管理部 渠道管理部 69 一级分行 渠道管理部 70 71 72 一级分行 一级分行 一级分行 渠道管理部 科技发展部 科技发展部 73 一级分行 科技发展部 74 一级分行 科技发展部 75 一级分行 科技发展部 76 一级分行 科技发展部 77 一级分行 科技发展部 78 一级分行 科技发展部 79 一级分行 科技发展部 负责各类重要空白凭证管理制度、调配计划、监督检查等 管理工作 负责出纳制度、现金管理、金库管理、反假币等相关管理 出纳管理 工作 负责行领导日常安排、政策研究、工作督办、综合性文字 综合秘书 材料、综合协调等工作 负责企业文化建设、对外宣传、媒体管理、对外宣传、信 宣传管理 息管理等工作 党群管理 负责党务、共青团务等工作 纪检监察 负责纪检监察管理、信访管理等工作 负责工会、职代会、计生、女工、离退休人员服务等相关 工会管理 工作 安全管理 负责安全保卫、安全生产管理等工作 负责日常办公运行、公文处理、办公制度建设、会议管理 文秘 、对外接待等工作 负责印章、档案、保密、机要、文件收发等综合性行政管 综合管理 理工作 后勤管理 负责行政后勤管理、物业管理、办公用品用具管理等工作 绩效管理 负责员工绩效考核与管理、人工成本预算与考核等工作 薪酬管理 负责薪酬分配制度、薪酬发放、薪酬监督检查等工作 高管管理 负责高管人员考核、聘任等管理工作 负责机构编制、劳动力计划、人员招聘与配置、劳动关系 员工管理 管理等工作 负责员工教育培训、专业技术职称、职业资格、职业发展 培训发展管理 等工作 人力资源信息管 负责人力资源管理信息系统、人事档案、人力资源信息统 理 计分析等工作 负责社会保险管理、离退休政策管理、劳动保护、标志服 社保管理 等工作 风险管理 负责风险制度、归集、评估等风险管理工作 授信管理 负责尽职调查、授信评审、授信审批等工作 内控合规管理 负责内控体系建设，合规性检查和管理等工作 法律事务管理 负责法律事务相关管理工作 反洗钱管理 负责反洗钱相关管理工作 审计督导 负责对审计工作和审计人员履职情况进行督促与指导 资产业务审计 负责资产业务审计工作 财务会计审计 负责财务会计审计工作 负责业务审计、财务审计、工程审计、经济责任审计、内 现场审计 控评价等工作 非现场审计 负责非现场审计、电子稽查等工作 综合管理 负责审计综合性事务工作 负责营销体系建设、客户经理队伍建设、大客户管理系统 营销体系管理 等管理工作 分支机构管理 负责自营网点管理、代理网点管理等管理工作 电子渠道管理 负责ATM、POS、自助设备、网上银行等电子渠道管理工作 工程建设管理 负责工程建设、生产办公场地装修改造等管理工作 负责服务制度、服务标准、服务监督检查、投诉处 服务质量管理 理、95580客户服务等管理工作 客户数据分析 负责客户数据的维护、分析、营销支撑等工作 科技管理 负责科技开发、科技项目管理等工作 运行维护管理 负责信息技术系统、技术设备运行维护管理等工作 负责本省网络规划方案的制定，研究解决生产系统间存在 网络规划师 的重大问题，主持系统、数据库调优等工作。 负责审核总体技术开发方案，构思和设计数据库、应用架 系统架构师 构，主持系统开发等工作。 负责信息系统和网络管理工作，提出系统优化方案，研究 系统管理员 解决系统运行中发生的重要问题。 负责进行软件项目的需求分析，编制需求分析说明书和项 系统分析员 目技术方案等工作 信息安全管理员 负责信息系统安全管理、定期审计系统中存在的问题，提 出解决方案，并督促落实。 负责信息系统与网络维护工作，检查系统运行情况，分析 系统维护员 查找系统运行中存在的隐患，排除系统运行中出现的故障 。 设备管理员 负责技术设备购置、调配、安装、维护等管理工作。 重要凭证管理 专业类 6 专业类 6 专业类 10 专业类 9 专业类 专业类 8 8 专业类 7 专业类 7 专业类 6 专业类 6 专业类 专业类 专业类 专业类 6 10 9 9 专业类 8 专业类 8 专业类 7 专业类 7 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 10 9 8 7 6 10 9 9 专业类 8 专业类 专业类 7 6 专业类 10 专业类 专业类 专业类 9 8 8 专业类 7 专业类 专业类 专业类 6 10 9 专业类 9 专业类 9 专业类 8 专业类 8 专业类 7 专业类 7 专业类 6 80 一级分行 科技发展部 81 一级分行 科技发展部 82 83 84 85 86 87 88 89 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 行领导 内设部门 内设部门 90 二级分行 综合业务部 91 二级分行 综合业务部 92 二级分行 综合业务部 93 94 二级分行 二级分行 综合业务部 综合业务部 95 二级分行 公司业务部 96 二级分行 公司业务部 97 二级分行 公司业务部 98 二级分行 信贷业务部 99 二级分行 信贷业务部 100 二级分行 信贷业务部 101 二级分行 财务会计部 102 二级分行 财务会计部 103 二级分行 财务会计部 104 二级分行 105 二级分行 106 二级分行 财务会计部 财务会计部 财务会计部 107 二级分行 人力资源部 108 二级分行 人力资源部 109 二级分行 人力资源部 110 二级分行 办公室 111 二级分行 办公室 112 二级分行 办公室 113 二级分行 办公室 114 二级分行 办公室 115 二级分行 渠道科技部 116 二级分行 渠道科技部 117 二级分行 渠道科技部 118 二级分行 渠道科技部 119 二级分行 渠道科技部 120 二级分行 渠道科技部 负责进行软件项目的需求分析、概要设计、详细设计、程 序实现以及单元测试等工作。 负责设备管理、配置管理、版本管理、软件测试及部门日 综合管理员 常管理等工作 行长 （略） 党委书记 （略） 副行长 （略） 纪委书记 （略） 工会主席 （略） 总审计师 （略） 总经理 （略） 副总经理 （略） 负责统筹管理业务发展策略、市场研究、经营计划、营销 经营管理 策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关工作 负责业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务风险 业务管理 控制、业务指导与培训等相关工作。 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 产品经理 相关工作 客户经理 负责客户开发与维护等工作 理财经理 负责理财客户的开发与维护等工作 负责统筹管理业务发展策略、市场研究、经营计划、营销 经营管理 策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关工作 负责业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务风险 业务管理 控制、业务指导与培训等相关工作。 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 产品经理 相关工作 负责统筹管理本部门业务发展策略、市场研究、经营计划 经营管理 、营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关 工作 负责业务规章制度、业务操作流程、业务检查、业务风险 业务管理 控制、业务指导与培训等相关工作。 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 产品经理 相关工作 负责预算管理、财务收支计划管理、经营绩效考评、经营 预算与考核管理 分析等工作 财务会计管理 负责财务会计制度、财务会计检查、资金、资产、税务、 资金清算等管理工作 重要凭证管理 负责各类重要空白凭证管理制度、调配计划、监督检查等 管理工作 会计 负责具体会计核算、资金清算、报帐等业务处理工作 综合统计 负责综合性统计工作 出纳 负责具体出纳业务处理工作 负责高管管理、招聘管理、人力资源信息管理、劳动关系 员工管理 管理、培训发展管理等管理工作 薪酬绩效管理 负责薪酬分配制度、薪酬发放、薪酬监管、薪酬信息系统 管理等工作 负责社会保险管理、离退休政策管理、劳动保护、标志服 社保管理 等工作 负责行领导日常安排、工作督办、日常办公运行、综合性 文秘 文字材料、综合协调、对外宣传等工作 党群管理 负责党务、纪检监察、共青团等工作 负责工会、职代会、计生、女工、离退休人员服务等相关 工会管理 工作 安全管理 负责安全保卫、安全生产管理等工作 负责印章管理、档案管理、保密、机要管理、文件收发、 综合管理 后勤管理、会议管理等综合性行政管理工作 负责科技项目、运行维护、信息安全、技术设备等管理工 科技管理 作 负责分支机构、电子渠道的规划、建设、运行维护等管理 渠道管理 工作 营销体系管理 负责营销体系建设、客户经理队伍建设、大客户管理系统 等管理工作 客户数据分析 负责客户数据的维护、分析、营销支撑等工作 服务质量管理 负责服务管理制度、标准、监督检查、投诉处理、电话银 行业务等工作 负责信息系统安全管理、定期审计系统中存在的问题，提 信息安全管理员 出解决方案，并督促落实。 程序员 专业类 6 专业类 6 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 管理类 14 14 12 12 12 12 11 9 专业类 9 专业类 8 专业类 5-9 专业类 专业类 5-9 5-9 专业类 9 专业类 8 专业类 5-9 专业类 9 专业类 8 专业类 5-9 专业类 9 专业类 8 专业类 5 专业类 专业类 专业类 7 6 5 专业类 7 专业类 8 专业类 6 专业类 8 专业类 7 专业类 6 专业类 5 专业类 5 专业类 8 专业类 8 专业类 7 专业类 5 专业类 6 专业类 6 负责信息系统和网络管理工作，提出系统优化方案，研究 解决系统运行中发生的重要问题。 负责信息系统与网络维护工作，检查系统运行情况，分析 查找系统运行中存在的隐患，排除系统运行中出现的故障 。 负责技术设备购置、调配、安装、维护等管理工作 负责风险制度、归集、评估；授信管理等工作 负责内控体系建设，合规性检查和管理、法律事务等工作 负责反洗钱相关管理工作 负责业务审计、财务审计、工程审计、经济责任审计等工 作 负责非现场审计、电子稽查等工作 （略） （略） （略） 负责行政文秘、员工管理、安全内控管理、反洗钱管理、 后勤管理等工作 负责现场审计、非现场审计等审计相关工作 负责网络系统维护、终端设备维护、机房值班、工具开发 及各项管理等工作 121 二级分行 渠道科技部 系统管理员 122 二级分行 渠道科技部 系统维护员 123 124 125 126 127 128 129 130 131 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 二级分行 一级支行 一级支行 一级支行 渠道科技部 风险合规部 风险合规部 风险合规部 审计部 审计部 行领导 行领导 内设部门 设备管理员 风险管理 内控合规管理 反洗钱管理 现场审计 非现场审计 行长 副行长 经理 132 一级支行 综合管理部 综合管理 133 一级支行 综合管理部 审计员 134 一级支行 综合管理部 系统维护员 135 一级支行 综合业务部 经营管理 136 一级支行 综合业务部 产品经理 137 一级支行 138 一级支行 139 一级支行 综合业务部 综合业务部 信贷业务部 客户经理 理财经理 经理 负责统筹管理支行业务发展策略、市场研究、经营计划、 营销策划、业务宣传、经营分析、业务激励政策等相关工 作 负责产品管理、产品营销推广、销售支持、整合、维护等 相关工作 负责客户开发与维护等工作 负责理财客户的开发与维护等工作 （没有设置信贷业务部的，可设信贷业务主管） 140 一级支行 信贷业务部 受理岗 负责处理客户电话咨询、贷款申请，记录客户基本信息等 工作 141 一级支行 信贷业务部 审查岗 142 一级支行 信贷业务部 贷后管理 143 144 145 146 147 148 149 150 信贷业务部 会计核算部 —— —— —— —— —— —— 信贷员 会计 行长 营业主管 客户经理 理财经理 综合柜员 票据处理员 151 各分支行 —— 技术操作员 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 事后监督 实时监控 差错处理 出纳员 话务员 司机 档案员 凭证员 配钞员 押钞员 金库值守 文员 后勤服务 点钞员 制卡员 库管员 门卫 一级支行 一级支行 二级支行 二级支行 二级支行 二级支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 各分支行 负责审查贷款材料的合规性、真实性和完整性，出具明确 的审查意见等工作 负责贷后日常监控、贷款检查、贷款催收、贷款风险分类 、资产保全、档案管理等工作 负责信贷业务营销、宣传推广、贷前调查等工作 负责具体会计核算、资金清算等业务处理工作 （略） 负责营业网点现场管理、现场授权、业务指导等工作 负责客户开发与维护等工作 负责理财客户的开发与维护等工作 负责个人业务、公司业务等营业前台具体业务受理工作 负责同城票据交换、票据编押和压数等工作 负责终端设备维护、辅助设备维护、机房值班、软件测试 、运行监控、系统日常维护等具体操作层面技术工作 负责事后监督工作 负责实时监控工作 负责具体差错业务处理工作 负责具体出纳、收送款等工作 负责客户电话的接听、沟通、记录等工作 负责运钞车、行政用车等车辆驾驶工作 负责业务档案、会计档案的整理、保管、查询等工作 负责各类凭证的请领、保管、调配等具体业务处理工作 负责ATM机等自助设备配钞工作 负责押钞工作 负责金库值守工作 负责打字、文印、会务等行政辅助工作 负责行政后勤服务、物业等辅助性工作 负责具体点钞的工作 负责银行卡制作工作 负责仓库保管工作 负责门卫工作 专业类 5 专业类 5 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 管理类 管理类 专业类 5 8 7 5 7 6 11 9 8 专业类 6 专业类 6 专业类 6 专业类 7 专业类 6-7 专业类 专业类 专业类 5-9 5-9 8 专业类 6 专业类 6 专业类 7 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 专业类 操作类 操作类 5-9 5 8 5 5-7 5-7 5 5 操作类 5 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 操作类 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2
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企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 财务部总 账 、财务 分析师 8 董办主任 人力资源 助理兼证 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 7 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 6 独立运作 层 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 5 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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【宽带薪酬表格】公司宽带薪酬职级薪级表（多个表格）
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 一 员）层 级：级 专（ A1 1 A2 2 A3 3 二 理）层 级：级 经（ B1 4 B2 5 B3 6 三 监）层 级：级 总（ C1 7 C2 8 C3 9 四 总）层 级：级 副（ D1 10 D2 11 D3 12 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 月度考核奖基数 基本工资 职级 A 1 职 等 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000-6000 6000-10000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 10000-12000 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 3000 3000 6000 4000 4000 8000 4000 4000 8000 6000 6000 12000 8000 8000 16000 10000 10000 20000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 月度绩效 考核 14 E : E1 13 50000 50000 100000 60000-80000 五 经）层 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 级 总 （ 15 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 级。 13 等职级薪级表 月度考核奖基数 月度目标 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 宽带薪资登记 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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某服饰公司职级薪级基准表
职级薪级表 职级表 职级/薪级 管理职级 薪级表 专业职级 技术职级 -3档 -2档 -1档 基准档 1档 2档 R10 总经理 — — 11700 13000 14300 R9 副总经理 — — 9900 11000 12100 R8 总监 — 总工程师（总设计师） 7439 7826 8600 9374 9761 R7 高级经理 — 5623 5915 6500 7085 7378 R6 经理 4450 4600 5000 5400 5600 R5 主管/主任 高级专员 2408 2492 2576 2800 3024 3136 R4 R3 R2 R1 组长 — — — 专员 员 初级员 实习生 1760 1320 1080 900 1820 1365 1110 925 1880 1410 1140 950 2000 1500 1200 1000 2120 1590 1260 1050 2180 1635 1290 1075 高级工程师（高级设计师 ） 工程师（设计师）/技师 工程师助理（设计师助理 ）/初级技师 高级工 中级工 初级工 学徒工 薪级表 3档 标准月绩效 标准年终奖 工资倍数 金倍数 0.80 10.0 0.65 6.0 0.60 5.0 0.55 3.5 0.50 3.0 3248 0.30 2.0 2240 1680 1320 1100 0.25 0.20 0.15 0.00 1.5 1.2 1.0 0.0
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职等职级基准表 (2)
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
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【名企实例】华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、激情、 智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的 羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时 转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺 乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 20xx 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 20xx 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 20xx 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 1 、深度宣导： 20xx 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 20xx 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 20xx 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 20xx 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 20xx 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 20xx 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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华为任正非的领导力分析
华为创始人 任正非 领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
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领导力与领导艺术(新)
卓越的领导力 与领 导艺术 内容概要 第一部分 领导透视：理想领导者的特质 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 第七部分 授权技术：该放手时就放手！ 2 第一部分 领导透视： 理想领导者的“特质” 一、员工心目中的领导 企业调查的结果表明：无论在哪里或在什么时候进行 调查，也无论什么职业， 60% 至 75% 的员工认为工作 中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 3 领导们的教训—— 培养下属，果真还要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不可能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应该上不辱使命，下不负信任！ 领导者，你何时兑现承诺 ? 4 二、企业的发展靠的是两种作用力—— ◆ 推力 指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动 企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系 统和标准，这部分的作用力占到了 80% 左右。 ◆ 拉力 企业的发展靠领导者的领导风格、个人魅力、权 力威信与综合水平来拉动。这部分的作用力占到了 20% ， 在新兴的知识型服务行业，这部分的作用力能达到占 40%. 5 领导者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中高层领导一般 需要十年时间。 中层领导者的 12 项管理工具—— • 激励 角色管理 时间管理 • 教练 授权 • 管理变革 沟通 • 主持会议 目标管理 • 领导风格 绩效管理 • 团队管理 6 三、领导者的三种技能系统 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能系统可以分成三个层面：即技术技能、 人际关系技能和决策思维技能。 这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程 度上有所不同。 7 ◆ 技术技能 为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、 技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、 经验积累来掌握这项技能。 ◆ 决策思维能力 决策思维能力是领导者认识自己的企业以及企业 中的各个部分之间的相互关系的一种洞察能力，也一种大局 观的能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有 机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这 个行业发展前景的一种认识，以及创造力与分析力。 ◆ 人际关系能力 就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完 成工作的一种能力，它包括激励、交流沟通、协调推动、执 着、正直诚信、灵活性等综合素质。 8 四、领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 尽管一个人可能同时作为领导者与管理 者，但领导者与管理者是两个不同的概念。 9 管理者与领导者的行为区别 （注意二者的辩证与互补的关系） 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期目标，领导者放眼于长期目标； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 10 管理者与领导者的区别（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向。 【思考与讨论】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己 偏重于类似管理者还是领导者？总结一下自己的成功与 不足。 11 五、领导者的基本特质 有远见与创新意识 富有热情 能够进行人才经营 能确立优先顺序 自我定位 善于运用领导权力 从策略者到愿景者； 从指挥者到精神领袖； 从系统的构建者到变革者和服务者。 12 八、领导者的权力和权术 权力效用的关键是对资源依赖性的强弱， 依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆ 依赖性取决于资源的重要程度 ◆ 依赖性取决于资源是否稀缺 13 权力等于你可能的影响力 1 、权力的五个层面： 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 14 2 、权力的运用技术（权术） 合理化的方式：用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合 理。（个人权力） 友情的方式：在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧， 尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟：尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点 谈判：通过谈判使双方受益。 15 硬性指标：使用强制性权力命令员工什么时候必须完成工作。 高层权威：充分运用得到高层领导者的支持开展员工的工作。 规范约束：规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有 一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种 策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实 上，影响权术选择的因素有很多。 16 3 、影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 17 讨论：领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f 18 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 一、重视领导关系的两点原因： 1. 领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三 个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成 部分，领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2. 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力， 而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。只 专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会有所 作为。 19 要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面 的关系，包括学会—— 跟上司相处 跟同事之间的合作 对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否 最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面， 处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下 还可能导致人才流失。 20 【思考与讨论】 （ 1 ）你和同事们在工作中能保持良好的关系 吗？ （ 2 ）你能说出所有下属的姓名吗？ （ 3 ）下属遇到问题是否找你？ 21 二、哪种领导者更受上司的赏识 1. 智商 在这里可以理解为领导者认识事务、解 决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的 因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达 能力、解决问题的能力、创造能力等等。 2. 情商 指人们准确的评价、表达、调整和发泄 自己情绪的一种能力。 情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。 这个成功是多大呢？是 50%-70% ！ 22 三、四种不同领导者的命运 23 智 商 不 足 情 商 补！ 24 四、如何“管理”你的老板 （一）在上级领导者长处之外发挥自己的特长 作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如 何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。 1. 主角与配角 关系。 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的 2. 形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达 到 1 ＋ 1 ＞ 2 这种整合效果。 25 （二）赞美上司，融洽上下关系 基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。 26 五、处理同级关系的原则 •同事是帮手不是对手； •同事是伙伴不是冤家 •同事是兄弟不是路人。 •与同级领导彼此之间是互为资源。 处理同级关系需要遵循原则—— •沟通 •协调 •合作 27 六、同级领导之间的关系的六个层面 28 七、处理同级间的冲突 1 、产生冲突的可能原因 机制、职能、流程、思路、利益、观念、 人事、分工等 【思考与讨论】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一 些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消 极的呢？ 2 、冲突的积极和消极效应 3 、处理冲突的五种策略 不同的年龄层、不同的职位的人在运用这 5 种策略的时候 会有差异。人们要懂得在什么时候合作。 30 八、领导和下属是绩效伙伴 领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以 把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要 通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间 在目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的 有效利用。 1. 要赢得下属的信任：须以身作则，遵守职业规 范和道德 2. 要信任下属 31 九、吸引追随者的四个条件： 是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导 者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的 权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。 32 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 一、确定任务过程的三个阶段 【思考与讨论】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下 属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？ 33 二、衡量员工发展层次（员工准备度）的两把尺子 有两个因素影响下属能否完成工作 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ 34 1 、工作能力 是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必 须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。 35 2 、工作意愿 工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项 特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作 意愿的强烈程度包含信心和动机这两个层面： 1 ）信心：指人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种 信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。 自信心的强弱会严重影响工作效果。 2 ）动机：是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。 动机强的人想做事，有愿望去做事情。 36 三、员工发展的四个层次（阶段） 1 、能力低，意愿较高（ D1 阶段） 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并 不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开 始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是 自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段 的特征：能力低，意愿较高。 【讨论】 （ 1 ）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的 一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何 呢？ （ 2 ）工作意愿如何呢？为什么是这样？ 37 2 、能力高一些，意愿降低（ D2 阶段） 经过 4 ～ 5 个月的工作以后，员工开始进入发 展的第二个阶段，有些员工的能力和意愿开始有一些变化， 能力相对于第一阶段会有些提高。 因熟知内情，导致满意度会下降，工作意愿降低 为什么 4 ～ 5 个月的时间会经历这么大的转变？ 38 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 110 名员工，这 是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的 时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种 意义上来说给企业带来了很大的损失。 （ 1 ）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了， 一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后 对他的培训费，这些都白白浪费了。 （ 2 ）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往 对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。 （ 3 ）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受 到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。 （ 4 ）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当 劳出来的人相当一部分基本都到肯德基。从这个意义上来说，人员的流 失，往往都是给竞争对手培养人才。 39 3. 能力较高，意愿或高或低（ D3 阶段） 经过 9 ～ 10 个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已 经进入到一个较高的状态 . 意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶 段可能要高一点。过了这个阶段，员工发现没有那么大的问题。当初对 于企业的问题和看法可能有点偏激。 进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状 态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作 的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个 时候自信心不是很足。 4. 能力高，意愿也高（ D4 阶段） 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意 愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候， 领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对 比较稳定，这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到 逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，当人们能力提高并获肯定的时候， 40 他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。 案例分析：诊断员工的发展层次 牛峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团 队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确 把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，牛峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队 的领导者。该质量团队包含 10 多位质量检测方面的技术人员，牛峰的职 责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前牛峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机 会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出牛峰的工作准备状态： ◆ 知识（做什么和为什么） __________________________________ ◆ 技巧（如何做） __________________________________ ◆ 经验（曾经做过） __________________________________ ◆ 能力状态是 能□ 不能□ ◆ 动机（想做） __________________________________ ◆ 自信心（相信能做好） __________________________________ ◆ 意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 41 员工的发展层次会固定不变吗？ 不是。真正衡量员工的发展层次是按任务和目标 来分析的。 岗位、角色、任务的变动会使发展阶段处于变化 中。员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是 什么。 42 四、企业中的员工大体可以分成三种类型 43 如何对待价值不同的人 ◆ 要保护上层的 20% 的“人财” ◆ 激励中间层次的“人在” ◆ 辞退“人灾” 44 五、领导者眼中的员工离职的原因及解决方法 45 保留员工的方法 46 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天要做什么：开会、布置工作、监督检查、 倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、 解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告等。 可以把领导者的行为分成两种： （一）指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指 挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥 性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 47 1. 如何给下属布置工作 48 2 、指挥性行为的特点 【思考与讨论】 指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务， 员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？ 49 （二）支持性行为 是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。 指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做， 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案， 而总是在问如何去解决。 50 【思考与讨论】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段 话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优 秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关 于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。” 当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力 和意愿哪一点会得到提升呢？ • • • 的 员工的发展有两个尺度：能力和意愿； 而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工 工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。 51 二、四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合 会得出四种不同的领导方式。 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 52 1. 命令式的领导方式（ S1 ） 53 【思考与讨论】 （ 1 ）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去 运用？ （ 2 ）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意 愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低； 第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四 阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工， 命令式的领导方式最适合谁？ （ 3 ）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？ 54 2. 教练式的领导方式（ S2 ） 面对第二阶段的员工，首先要帮助下属确定问题，下属可能 还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。 第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想 法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和 赞美下属的任何意见和建议。 这就是Ｓ 2 的领导方式——教练式，适合指导的是第二阶段 的员工。 55 3. 支持式的领导方式（ S3 ） 高支持，低指挥，多支持，少指导，尽量激励下属自己去做， 而不是告诉他如何去做。 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能 力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。 第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已 经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动， 面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要 对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个 问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这 种支持性的语言，员工就会得到鼓励。 56 4. 授权式的领导方式（ S4 ） 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。授权式的领导模式适 合的是是双高员工的发展阶段，适合指导的是第四阶段的员 工。 领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明 确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。 面对第四阶段的员工，领导者并不是不给指挥，不给支持， 不给激励，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会 懂得自我激励。 57 三、领导风格的选择 1 、命令式的领导风格和方法：用命令式的领导方式来指导下 属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领 导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。 只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可 能就跟着消失。 58 2. 大雁领飞模式：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任 务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可 能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权， 授权给下属，建立一种分权的领导体制。 3. 倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和 员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方 式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合 各自指导的员工层面。 不同的领导方式要适应企业自己的发展阶段和生命周期。 59 4 、 领导风格与员工发展阶段匹配 60 5 、四种领导风格的共同特点 61 四、四种领导风格的弹性运用 1. 角色改变应注意的问题 62 2. 做一名弹性的领导者 63 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 一、拥有精湛的技能才能达到目标 1 、衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。 64 2 、为什么要培养下属 1 ）培养下属有利于提高绩效 2 ）培养下属有利于留住人才 3 ）培养下属有利于提升整个团队的能力 65 团队建设的新理念 66 3 、需要培养下属的正确观念 1 ）培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 2 ）领导者自身也曾得到过别人的培养 67 【思考与讨论】 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题 的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工 作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ 68 二、创造成长的环境 1 、影响学习效果的四个因素 69 2 、创造教练的氛围和环境 学 习 环 境 影 响 因 素 示 意 图 70 三、新型领导者应成为出色的企业教练 1 、什么是企业教练？ 教练的职责是提供支持和指导，而不单向地传递 命令与技能。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能 力，帮助队员调整好个人状态。 2 、如何成为合格的企业教练 71 3 、通过训练改变行为 72 1 ）行为演变的过程 73 2 ）培育下属的ＰＤＣＡ原则 74 3 ）两种训练方法 ◆ 在岗培训 指不专门开设课程教室等，在工作岗位上 比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习 技能。 ◆ 脱岗培训 指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间 进行培训。主要在课堂中进行。 75 4 、确立培训需求 76 5 、企业教练的四个工作步骤 1 ）准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备 时间、准备场地和准备学员。 2 ）呈现 要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的与本质 是要把别人教会。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解， 让学习者看清楚并能领会。 3 ）试做 呈现完后，学习就应该试做。才能检验学习者是否 已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学 习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。 4 ）强化运用与追踪考查 企业工作标准的下降，往往是由于追踪不够造成的。 领导者必须通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则 标准很难维持执行。 77 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么了？ 1 、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的 潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的 事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是 领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩 效。 78 2 、 员工需要激励时表现出来的信号 一些激励分析手段能帮助领导者激励员工投 入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因 为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员 工是否需要激励，都是有迹可循的。 79 员 工 消 极 症 状 表 80 3. 激励的对象 采用激励方法应是很有针对性的。能力低但意愿 高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低 的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强 工作动力。 81 二、关注下属的工作动力 1 、工作动力来自于需求 通常把动力定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有 动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核 心问题。 员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。 有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。 一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需 求来进行判断，这就是先诊断后开发。 82 83 2. 内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表 现出来的自身的意志力。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 3. 外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 ◆ 正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强 下属的工作动力。 ◆ 负激励：领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后， 往下属身上推卸责任；从来只要求员工干活，而永远不关心 员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力。 4. 内在动力和外在动力的相互作用 84 5 、激励的循环图 85 6 、了解工作动机的方法 要真正了解员工工作动机的具体方法有多种方式： ◆ 观察员工工作。 ◆ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。 ◆ 要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技。 ◆ 与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今 后的工作中加以避免。 ◆ 让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的 需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并 满足他。 86 三、影响动力的三种方法 1. 适度性威胁激励与过度性威胁激励 适度性威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。适度性威胁激励 有利于员工的优胜劣汰。 但如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。员工 没有归属感与安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用。 【案例】 北京现代城过去有 6 个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售 副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩 最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总 监集体辞职， 6 个副总监一共走了 4 个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一 山城以后，每个人的口袋里揣了一张 25 万元的支票。他们跳槽的同时将现代城 最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。 所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 87 2. 奖励激励 是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能 获得相应的精神奖励甚至物质奖励。奖励激励的方式能激发 员工的积极性。 3. 个人发展的激励 威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采 用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员 工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。 只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企 业跟员工就成为一种合伙人。 88 4 、组织内部动力 89 四、 金钱在激励中的作用 1 、个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员 工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪 酬、高福利。 3 、赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。 1 ）激励因素 激励因素和工作内容是息息相关的。 2 ）保健因素 保健因素是和工作环境有关的因素。 90 五、不同层级领导者的需求排序 1 、高级主管眼中的需求排序 91 2. 中层主管眼中的需求排序 92 3. 基层人员眼中的需求排序 93 六、激励下属的基本技巧与原则 1. 指挥型员工的激励技巧 指挥型员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层 次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下 几点： ◆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率； ◆ 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； ◆ 帮助他们通融人际关系； ◆ 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； ◆ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； ◆ 容忍他们不请自来的帮忙； ◆ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； ◆ 别试图告诉他们怎么做； ◆ 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 94 2. 关系型员工的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因 素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的 员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： ◆ 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； ◆ 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； ◆ 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； ◆ 给他们安全感； ◆ 给他们机会充分地和他人分享感受； ◆ 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； ◆ 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； ◆ 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。 95 3. 智力型员工的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常 常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导 者在激励这部分员工的时候，应该注意到： ◆ 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； ◆ 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； ◆ 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自 己发现了错误； ◆ 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆ 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； ◆ 必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆ 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； ◆ 赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不 希望别人泼冷水。 96 4. 工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类 员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对 于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： ◆ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ◆ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ◆ 多给他们出主意、想办法。 97 5 、常用的 10 种激励活动 98 6 、激励的基本原则 ◆ 针对性原则 针对激励对象的期望值。 ◆ 适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根 据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准。 ◆ 及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会 产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励 的时机一定要及时。 ◆ 激励具有“抗药性” 激励手段如果过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失， 从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导 者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力， 确保取得良好的激励效果。 99 【思考与讨论】 请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员 工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪 些？各有什么特点？ 100 第七部分 授权技术：该放手时就放手 一、有关授权的概论 1 、授权是什么 1 ）授权的涵义 指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使 其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 2 ）授权是一种权力分工 授权实际上通过集中和借助下属的智慧共同完成 工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权 力大小应该合适。 3 ）授权是一种各负其责的民主领导方式 101 2 、领导者反对授权的理由和心理误区 反 对 理 由 及 分 析 表 102 3 、授权的益处 103 二、授权的风险及规避 1 ．授权的范围： 各级管理者的授权范围图 104 2. 授权的风险防范原则 1 ）因事设人，视能授权 2 ）责权对应原则 3 ）逐级授予原则 4 ）信任原则 5 ）有效控制原则 可通过制定明确的工作准则和考核方法， 实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施， 并及时加以纠偏正。 105 三、 授 权 的 影 响 因 素 表 106 四、授权的前期准备 授权可以分为四个层次：明确授权的任务、 选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照 这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。 107 【思考与讨论】 授权的基本原则是什么？结合自 己的实际工作经验，谈谈影响授权的权变因 素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结 果？ 108 五、授权的四个步骤 步骤一：确定任务。可以授权的任务范围有—— 109 不可授权的事务范围 ◆ 人事或者机密事务 ◆ 制定决策的事务 110 步骤二：选择授权人 选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导 者必须量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权 人。最需要了解的是授权人的职业目标、个人兴趣、 个人愿望、专业能力、管理素质，综合优势以及存 在的欠缺。 如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。 111 选 择 授 权 人 的 过 程 112 步骤三：明确沟通 1. 明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做 什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈ ｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。 2. 沟通时注意传授工作诀窍 113 3. 宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能 私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要 让下属感到： ◆ 领导重视这项工作并信任他们，只有他们做才最合适。 ◆ 领导是他们坚强的后盾， 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员 工跟踪的频率。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到 位。 授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督 任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授 权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。 114 六、控制下属的技巧 控制下属是必不可少的管理活动。 • 控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相 得益彰。 • 无授权，不能充分发挥下属的主动性；无控 制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整 体目标的正确方向发展。 • 115 六、对下属加强控制的技巧 1. 命令跟踪 采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式，接受领导者 的咨询。在此过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。 2. 反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生 的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找 差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消 除差异的过程，就叫做反馈控制过程。 反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控 制有四种方式： ◆ 正面反馈 ◆ 修正性反馈 ◆ 负面反馈 ◆ 没有反馈 116 【案例】 管理学家曾经做过一个实验：将 60 个儿童分成 3 组，每一 组 20 个儿童。对于第一组的 20 个儿童，只要看到好的事情 就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第 三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于 其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中， 对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是 最没有绩效的。 117 3. 撤回授权 这也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完 成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改 变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授 权。 118 七、授权应注意的若干问题 119 领导力就是影响力！ 结论：领导力的核心是用人，用人就是影 响人。影响人就是以人为本，通过激励、自 我激励、制度激励、心智激励和个体及群体 的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。 同时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同 感，把大家凝聚在一起。学会运用软权力和 硬权力，因人、因事、因环境进行权变，提 高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不 同，在实践中不断提升领导力，成为一名从 优秀到卓越领导型的管理者。 120 祝 各 位 成 功！ 121
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 蒋小华老师：中国战略执行第一人 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 — 2— 章页 Chapters page — 3— 第一章 解读执行力与领导力 — 3— 节页 Chapters page — 4— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 4— — 5— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 6— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 7— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 7— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 8— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 9— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 10 — 执行力研究与实践得出这样的结论： — 11 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 12 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 12 — 领导是什么 — 13 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 14 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 15 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 16 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 17 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 17 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 18 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 19 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 20 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 21 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 22 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 23 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 24 — 第三章 三大执行要素 — 24 — 节页 Chapters page — 25 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 25 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 26 — — 27 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 28 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 29 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 29 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 30 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 31 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 32 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 33 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 34 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 34 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 2 、内部客户分类 — 37 — 3 、如何让客户满意？ — 38 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 39 — 章页 Chapters page — 40 — 第四章 提升执行力的策略 — 40 — — 41 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 42 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 43 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 44 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 44 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 45 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 46 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 47 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 48 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 49 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 50 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 51 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 51 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 52 — 二、沟通的底线 — 53 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 54 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 55 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 56 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 57 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 58 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 59 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 60 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 61 — 九、职场红人 7 条小策略 — 62 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 63 — 节页 Chapters page — 64 — 效率管理 — 64 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 65 — — 66 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 67 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 68 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 69 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 70 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 71 — — 72 — 如何提高工作效率？ — 73 — 章页 Chapters page — 74 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 74 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 75 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 76 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 77 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 78 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 79 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 80 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 81 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 82 — 章页 Chapters page — 83 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 83 — 节页 Chapters page — 84 — 一、领导者的七项基本行为 — 84 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 85 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 86 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 87 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 88 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 89 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 90 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 91 — — 92 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 93 — 二、制度执行三化 — 93 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 94 — 1 、修路原则 原因 Reason — 95 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 96 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 97 — 章页 Chapters page — 98 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 98 — 节页 Chapters page — 99 — 一、战略流程（做对的事） — 99 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 100 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 101 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 102 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 103 — 节页 Chapters page — 104 — 二、人员流程（用对的人） — 104 — 1 、用人所长、容人所短 — 105 — 2 、选择有执行力的员工 — 106 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 107 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 108 — 5 、用人艺术 — 109 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 110 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 111 — 三、运营流程（把事做对） — 111 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 112 — 5 大基本步骤 — 113 — — 114 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 115 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 116 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 117 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 118 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 119 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 120 —
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华为领导力项目推广动员与培训
IBM Global Business Services 华为 ILD 关键领导人才发展项目 华为与 IBM 联合项目团队 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 2 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 1. 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 3 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段 设计（一期） 07 年 12 月 08 年 7 月 子项目一 整体诊断 -- 总体蓝图与路径 子项目二 销服 CGMKAM 项目 深入聚焦 夯实诊断基础 取得快速成功 4 推广（三期） 试点（二期） 检验设 计的工 具、方 法为华 为带来 的价值 IBM Global Business Services 09 年 1 月 试点过 程的体 会和发 现，遇 到的问 题与对 策 试点对 推广的 启发和 推广所 需要的 变革领 导力 推广组织 推广计划 质量保障 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 计划安排 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发 展的三个基础工作上探索了经验 深化 * 华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累 GM Program 固化 CGM / KAM 社区 二期试点项目 中东北非试点 应用 行动学习 ---BLM/ G.R.O.W/ CVeM 1 学习 CMDP 优化 一系列加速转身的发展手段 模块 1 人员管理机制与人才转身 行动学习 （ PBC/MFP ） 模块 2 Workplace 选 用 育 继任计划 年度任 命决策 IDP 留 一套系统运行的人才管理机制 2 激励保留 工具 印尼 / 业软试点 MFP- 经理人反馈 3 继任管理 机制 （ IDP/SP/AAD ） 模块 3 战略转身行动学习 （ BLM ） 一支华为的专业团队 华为专业团队能力建设 5 IBM Global Business Services 模块 4 CMDP 优化 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 6 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在自身风雨长路中， IBM 深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 差距 业绩差距 机会差距 价值观 • 7 所有 IBM 的领导都必须意识到自己是信号的创造者 -- 自己创造的信号会被复制。因此领 导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个 层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任 从管理业务群 到管理企业 从管理业务到 管理业务群 从管理部门到管理业务 从管理他人到管理经理和部门 要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织 中每个层级的领导者都 • 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应 该扮演的角色 • 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 • 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演 好各自的角色 要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导 发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打 造一支高质量的高层领导团队。 从管理自己到管理他人 8 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 9 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 CGM 、 KAM 的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对 GM 类领导人才期望的 参考，同时也已开始在 PBC 、 SP 、 IDP 、 AAD 的试点中发挥指导和牵引作用 CGM 角色要求 KAM 角色要求 Strategy S Strategy S 制定、协同、推动执行大客户战略 制定和执行战略的领导者 Business Environment BE 和谐有益的商业环境的营造者 Team T 跨文化高绩效团队的开发者 Resources R Operation O 资源整合与建设的主导者 全面运营结果的责任者 Business Environment BE 未来CGM侧重的能力 7. 组织发展 1. 战略思维 2. 跨文化融合 8. 与客户成为伙伴 3. 协作影响力 4. 创造业务价值 5. 商业敏感 6. 战略风险承担 10 IBM Global Business Services Resources R 建设、协同与整合跨地域、 跨体系资源 负责大客户的整体经营成果 CGMKAM 经验要求 CGM的针对性经验 未来KAM侧重的能力 发展跨区域的高绩效团队 Operation O CGMKAM 能力要求 CGM/KAM的共同要求 Team T 经营双方组织间的战略合作伙 伴关系 担当盈亏 国际业务管理 管理多个职能 营造外部环境 业务与职能、前线 与后端的工作转换 基础经验与特殊经验 KAM的针对性经验 基础经验 1. 客户关系培育 2. 人员管理 • 担当盈亏 特殊经验 3. 扭转劣势 4. 担当重任 5. 开创性经验 • 业务与职能、前线 与后端的工作转换 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 • 国际业务管理 • 无授权下影响业务 • 跨职能领域的工作 积累 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常 领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程 领先企业对领导人才发展的经验 1. 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天 自我认知 新的目标 在做的，高度个性化的过程 2. 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发 展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力 的是其身边的工作团队和经理 3. 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验 的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证 反馈 反思 自我 认知 学习 其能力的有效手段 行动 11 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 对于华为目前大多数的 CGM/KAM 及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身 ” 关键领导能力的发展 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者 a na pM ge r u Gro Bus Ma iness n ag er al ion t c 未来 Fun ager n Ma ge CGM/KAM a n Ma agers Man Ma na ge oth ag e Man lf e ones •从相对局部短期地理解战略 •到更宽广、更长远地思考战略 •从关注本职能单元的战略 •到与公司及他人有效的战略协同 •从笼统考虑战略 •到全面考虑从战略到执行的要素 一个更有效的人才与团队的领导者 •从管理组织 •到培育组织 •从”个人英雄” •到”培养英雄” •从遵从华为文化 •到肩负传承华为文化的责任 ers 一个对客户更有价值的合作伙伴 •从站在 CTO 角度理解客户需 求 •从依赖于内部支持 •从完成销售任务 12 IBM Global Business Services •到站在 CEO 角度思考客户的业务 •到更独立地管理客户高层关系 •到营造与巩固与客户的长期合作 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作 用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础 人才发展 人才管理机制的学习使能 例如针对 PBC/MFP/SP/IDP/AAD 的培训，辅导， PARR 等人才转身手段 人 才 管 理 经理人反馈 MFP 领 导 人 才 要 求 继任计划 SP 高层个人 发展计划 IDP 核心项目 - 战略转身 CMDP 优化 - 随时随地的混合式学习资源 13 IBM Global Business Services 绩效管理 PBC 主 带管 好管 队好 伍人 ， 人 员 管 理 年度干部 任用决策 AAD 干组 用部织 好梯层 干队面 部建做 设好 ， 继 任 管 理 1. 聚焦组织能力提升 2. 创造直接积极的业务影响 3. 融合人才使用与发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 14 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 15 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素 绩效提升：类型和比重 57% 绩效来源 1: 高绩效的核心态度：理性和情 感的承诺 直接绩效使能因素 升总 体 绩 效 提 57% 的绩效提升来自于向员工 提供与工作直接相关的信息、经 验与资源 绩效来源 2: 43% 员工对于主管、团队、组织是否 关注员工利益的信任程度（例如： 收入、发展和职业） 对于高绩效的态度 情感的承诺 43% 的绩效提升来自于员工态 度的提升：员工对工作、团队、 管理者与组织的承诺程度 16 理性的承诺 IBM Global Business Services 员工对于他们的工作，主管，团 队或组织的重视、欣赏和相信程 度。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 建立高绩效组织 管理者 组织 绩效管理系统 • 标准 • 公正 , 与组织目标的一致 • 系统架构 绩效文化 • 鼓励 , 管理风险承担 • 创新 , 信息管理 17 • 以身作则 • 能力，经验 • 诚信，公正 员工 与员工互动 日常工作 • 赋能 – 信息 , 资源 , 技术与解决问题 • 了解并喜爱 • 清楚 , 一致的期望 • 了解自身工作对组织成功 评价 的贡献 • 肯定做得好的方面 • 认可 • 找出改进与提升需求 机会 • 制定提升计划 • 能够发挥优势的机会 反馈 • 技能与能力 • 公正 , 准确 , 及时 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者的双重角色 有效主管的双重职责 角色 角色 1 管理员工的工作与绩效 管理员工与组织的关系 员工 主管必须首先要关注和处理 好最能影响员工绩效和承诺 的日常工作 员工 主管 2 为确保绩效和保留的最大化， 主管必须使员工与更大范围 的组织建立起情感承诺纽带， 这样才能使员工更加自愿付 出努力并愿意留下 主管 1.给予公正、准确的非正式反馈 2.绩效评估中强调员工的长处 3.澄清绩效期望 4.因才适用 5.提供帮助 , 面对日常工作中的 挑战 6.放大正面 , 日常工作 组织 团队与同事 10 Imperatives to Maximize Performance and Retention 实现最大化员工绩效和保留的 10 项策略 18 IBM Global Business Services 过滤负面 7.连接员工与组织的成功 , 寻 求共赢 8.推动绩效文化 9.帮助员工建立有效关系网 10.兑现对员工个人发展的承诺 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程 绩效管理流程 绩效管理阶段 1. 业务目标 ：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观 目标设定 2. 人员管理目标 ： 怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出 的 管理氛围 3. 发展目标：增强你实现业务目标和 / 或人员管理目标的能力 1. 中期评审 • 当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划 教练式辅导 绩效跟踪与反馈 • 为了在工作中成功，必须满足哪些期望 • 有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验 • 如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议 2. 非正式反馈 3. 员工或经理均可以发起评审 评估决策 奖赏 19 IBM Global Business Services 总体评估 - 结果与行为 结果应用 - 薪酬福利与职业发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理旨在确定顶级与末级 高 顶级人才 20% 教练式辅导 培训机会 积 极 性 与 态 度 发展机会 为其创造出现在高级管理层面前的机会 保留项目 分派辅导员 辅导 末级 10% 教练式辅导 警告信 警告信 绩效提高计划 管理层令其离职 管理层令其离职 低 20 技能与能力 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 高 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 顶级人才管理 • • • • • 识别 • 内部 / 外部管理层发展 & 高层发展计 划 沟通 职业计划 工作安排 辅导 高层面谈 / 圆桌会议 选 育 用 •任命重要岗位 / 发展岗位 留 • 外派 • 高级行政助理等 • 薪酬是否具有竞争力？ • 有何晋升计划？ • 主动性的保留计划 • 辨别有资格的备选人员 • 预防重大损失 21 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 低绩效者管理 PBC / IDP 识 别 早期职业评估 中期回顾 教练式辅导 绩效提升 改进计划 离职 22 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理 作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之 一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管 理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。 绩效 激励与保留 管理 职业生涯与 能力提升 23 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才等于高绩效者吗？ 人才 自然地被激励 的员工 24 不满；低于期望的 绩效；没有判断力 IBM Global Business Services ? 高绩效者 主管可以激励的 员工 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 自我激励的员工 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励具有 3 个方面 期望 期望 需要 成长需求 被满足 个人行为 实现手段 绩效表现 回报 未被满足 社会关系 需求 被满足 未被满足 动机 = 期望 x 实现手段 x 效价 生存需求 公平 – 认知游戏 我的产出 我的投入 25 IBM Global Business Services 对比 参考他人的产出 参考他人的投入 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 三种不同导向的动机 寻求成就 成就意识 实现挑战性 的目标 维系良好关系 对于反馈的 强烈需要 以成就感为导向 善于团队合作 以权力感为导向 希望有重大、 有效的影响 愿与他人互动 得到他人喜爱 以关联感为导向 注重个人地 位与声望 对发挥领导作用 的强烈需要 26 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励因素：从被激励到自我激励 外激励因素 内激励因素 1. 考虑涨工资、奖金与晋升。 1. 2. 如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不 同的岗位。 询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不 满的地方。 2. 让员工对其工作质量负更大责任。 3. 组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。 3. 4. 给业绩优秀者以休假时间。 将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励 其他同事向其咨询难题。 5. 提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假 天数等。 4. 让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作 按时完成。 6. 召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构 想与目标。 5. 邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。 6. 向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。 7. 进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关 于公司怎样经营得更好的意见。 7. 鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。 8. 为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作 职责。 9. 让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模 块、客户关系、一个行政流程）。 8. 在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构 想的意见。 9. 更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。 10. 创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、 现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。 27 IBM Global Business Services 10. 保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量 或服务质量的反馈。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 优秀的绩效管理所达到目的 绩效管理的目的是什么？ 绩效管理的最终目标并非使员工达到期 望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越 职责的努力。 —— 杰克韦尔 奇 28 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人员管理理念总结 追求卓越绩效 ▪ 总体绩效提升的来源：直接绩效使 能因素 -57% ，对于高绩效的态度 43% ▪ 激励：是所有内在和外在动力的总和， 也是行为的动力和方向，并且决定了 行为的持续性 ▪ 驱动员工绩效最重要的因素：非正 式反馈，承担风险，正式审核中对 绩效优势的强调，员工对绩效标准 的理解 ▪ 激励的三个方面：需要，期望，公 平 - 认知游戏 ▪ 绩效管理过程：目标设定，教练式 辅导，绩效评价，结果应用 29 激励保留高绩效员工 IBM Global Business Services ▪ 三种动机：成就感，关联感，权利感 ▪ 从被激励到自我激励 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 30 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的 方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望 管理是管理他人的认知 期望优秀经理呈现的七项行为 1. 确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、 市场成功以及所在组织的目标产生贡献 . 2. 以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的 方式提供坦率的反馈， 并积极管理低贡献 者. 3. 识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者 . 4. 确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点， 倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华 为成功 5. 在所有员工中培育团队精神与包容性 –跨地 点、文化以及区域 –并推动华为价值观 . 了解员工眼中的自己，提升自我认知， 是每个主管提升自身人员管理有效性最 有效的方法 31 IBM Global Business Services 6. 鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法 . 7. 教练、指导并发展与你一同工作的人，持续 帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划 . IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于与华为 SSST 领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷 1. 经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。 2. 经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。 3. 经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。 华为经理人反馈调研问 卷 11 个打分问题： 10 个问题与“优秀 经理七项行为有 关” 1 个问题为总体评价 4 个开放问题，鼓励员工 提供直接建议 32 4. 经理对我所做的贡献表示很欣赏。 5. 经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟 进，恪守承诺） 6. 经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。 7. 经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并 愿意承担一定风险 ） 8. 经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。 9. 经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。 10. 经理在所有员工中培育团队精神与跨地域 / 文化的包容性，其决策和行为体现 了华为的价值观。 11. 总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？ 问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。 问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你 努力工作？请举例说明。 问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？ 问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变 ，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验 获得支持 规划行动 反馈会议得到下属坦诚的建议和支 持，明确有针对性的行动计划 一位试点主管 尝试改变 激发反思 自我认知 33 MFP 反馈会议，开始倾听下属的心 声，邀请下属帮助自己的转身 的 MFP 反馈示例 解读自己的报告， 准备反馈会议 收到下属真实具体的 反馈报告 IBM Global Business Services 中东管理团队 对 MFP 试点的反馈和感受 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对参与主管的价值 ： 一位试点主管的 MFP 示例 我的报告和我从中的发现 获得支持 规划行动 业绩反馈 尝试改变 欣赏鼓励 激发反思 持续改进工作 自我认知 个人能力与职业发展 不同观点，双向沟通 团队和跨文化 34 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 的定位 华为经理人 计划 反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。 “ 我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。” 35 MFP 的结果仅用于帮助主管的个人提升 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 流程 员工反馈 干部部 MFP 负责人 MFP 启动函 经理反馈会议 1. 发送 MFP 启动 函 4. 收到系统生成 的反馈报告 被反馈人 （主管） 反馈人 （所有直接下属） 36 MFP 邀请函 在线问卷 _____ _____ 提升计划与行动 2. 向反馈人发送 MFP 邀请函 反馈报告 _____ _____ 5. 分析反馈报告 的结果，准备召 开反馈会议 7. 制订个人学习 提升计划 6. 召开 MFP 反馈 会 3. 完成在线的问 卷调查 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 富有成效的 MFP 反馈会是让 MFP 带来价值的最核心的环节，其中片总地总 MFP 反馈会议的质量对 MFP 推广成效具有关键影响 富有成效的 MFP 反馈会议特点 准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接” 事项 特点 说明 员工出席 人数 4 人以上 方式 面对面 准备工作 充分 开场 营造氛围 会中 认真聆听、适时引导 尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导 会结束 清晰总结，行动具体 总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行 动计划 会后 承接后续行动 对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自 身日程，认真落实 37 IBM Global Business Services 4 人以下时 , 反馈会议的气氛明显不活跃 电话会议形式影响其互动和氛围 要仔细研读反馈报告 , 并用自己的语言总结反映出的个 人优势和不足 减少员工的顾虑 , 并清晰表达自己对反馈报告的理解 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为 我们在销服的全面推广提供了借鉴 员工积极参与 MFP 反馈工作， 平，主管都能做到将自己原始报告 问卷反馈率为 83% 求生成个人反馈报告 与员工主动分享，包括自己的“红 因反馈下属人数不够的主管， 主动再次邀请下属参与，力 积极从自身分析问题，能做 的”部分和“与组织得分”比较图 开放心态对待 主动与员工 反馈报告结果 分享个人报告 MFP 试点主管 真诚与 员工沟通讨论 行动计划 反馈会议前，准备充分 以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议 主动分享“个人对于关键事件的想法” IBM Global Business Services 主动邀请存在矩阵汇报关系员工参 与反馈会，更大范围听取意见 到正确对待反馈结果 38 无论自身的报告结果在什么相对水 主动与员工提前沟通反馈会的目的 意义，消除员工顾虑 积极制订和 执行行动计划 认真对待员工提出的建议，并做出承 诺，提出具体的行动改进计划 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 39 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展 ，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现 华为 PBC 的优势 结果导向，与组织绩效目 标紧密连接，自上而下层 华为 PBC 面临的挑战 4. 三个 沟通 层分解，成为强有力的业 2. 评价 流程 与动作 务管理工具 充分体现了华为的“赛马 文化” PBC 聚焦短期组织绩效目 1. 定位 与目标 标，一贯到底，指令清晰， 时效性高，驱动了整个华 为的高速业务成长和高执 行力 40 IBM Global Business Services 3. 评估 方式与 结果应用 PBC 目标设定、辅导反馈和评价结果 三个环节的沟通都没有到位 绩效评价方法、流程和动作有待规范 PBC 定位和目标设计尚需进一步澄清 PBC 评级没能激励大多数员工 PBC 评估周期与结果应用未能向员工 传递清晰一致的绩效标准 对低绩效员工的识别和管理有待加强 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在现状分析中发现，华为 PBC 的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面 的原因， PBC 优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进 设计改进 根源分析 PBC 设计方面的原因 各级经理的“赋能”跟不上业 务的快速发展 PBC 执行中的走样 IBM Global Business Services 计 设 定位澄清 评价周期 等级设置和比例分布 目标结构与设定流程 评价流程与工具 直线经理充分赋能 行 执 41 组织上下没有就 PBC 的定位、 功能和整个过程形成共识 统一认识 针对性培训 自上而下，实施辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人 绩效管理中的位置，从而使 PBC 真正成为人员管理的核心工具 华为组织绩效管理 企业绩效 华为个人绩效管理 设置目标 SP 和 BP 各级主管述职 组织绩效评议 月度组织绩效考核－现 行的月度 PBC 简报 季度组织绩效考核－现 行对组织负责人的季度 PBC 考核 年度组织绩效考核 业务 运作管理 个人 绩效管理 设置 目标 组织绩效 评议 业务单元 季度薪酬包，年度薪 酬包和奖金包 业务回顾： 业务单元业务简报与例会 交付业务财务简报与例会 沟通反馈 定期进行 PBC 完成情 况回顾与沟通 设置 目标 周报 / 月报 季度 审视 设置目标 设定体现个人贡献和全 面绩效的个人绩效目标 结果 运用 沟通 反馈 绩效 评价 绩效评价 比对个人全面绩效目标 的完成情况，审慎考虑 相对贡献，进行个人绩 效评级 个人调薪 个人奖金 职位晋升 … 资料来源： IBM 内部资料分析 42 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于销服 SSST 的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动 PBC 优化工作 改进领域 目标设置和 评价 考核周期 等级设置和 比例分布 43 方法 流程 直线经理“赋能” 规范流程： 目标设定流程 绩效评价流程 深入理解 PBC 的定位和 PBC 管理全过程 如何与员工沟通并指导员 工设置有挑战性的目标 如何采用标准工具和步骤 评价员工绩效 如何与员工进行评价结果 的沟通 中基层主管（ CGM 及其直接下属）： 考核周期由季度变为季度回顾、半 年和年度评价 规范流程： - 规范半年全员绩 效沟通、季度重 点绩效沟通 - 如何做好年中全员绩效反 馈沟通 - 如何做好季度回顾和沟通 等级设置和比例分布： - 由 ABCD 四档调整为 AB+BCD ， C 档 定位于真正的绩效待改进员工 - 年度评价与季度打分的结果应用调 整 规范流程： - 低绩效员工绩效 改进计划流程 （ PIP ） - 如何有效管理低绩效员工， 执行 PIP 计划 PBC 目标结构由 W-E-T 调整为： 业务目标 人员管理目标 个人能力提升目标 PBC 评价： 直线经理绩效评价表 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题 激励大部分人 向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“ C” 的定位困惑 识别和管理低绩效员工 在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现 便于员工与经理之间充分的绩效沟通 赋予直线经理更多管理灵活度 44 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核周期 （适用 CGM 以上） 现状 季度考核 季度考核 季度考核 季度考核 年度综合 评议 ★ 直线经理 沟通重点 推广实 施方案 直线经理 沟通重点 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 •考核结果 •考核结果 •考核结果 季度回顾 半年考核 • PBC 内容修正 •PBC 内容 •过程辅导 • 需重点关注的 人群 •考核结果 季度回顾 • PBC 内容修正 • 需重点关注的 人群 全年考核 ★ •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 • 由原来一年五次（ 4+1 ），优化简化为半年度，一年两次。 45 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核等级与比例 （适用全员） 现状 10% A 40% B 推广实施方案 45% 5% C D 10-15% A 70-85% B+ 5-15% B C 卓越贡献者 高于平均贡献者 扎实贡献者 较低贡献者，绩效待改进 Top Contributor Above average contributor Solid contributor Among the lowest contributors, need to improve D 不满意 Unsatisfactory • 在原来 A 、 B 、 C 、 D 的基础上，增加一个档次“ B+” ； • A 与 B+ 比例之和原则上不超过人员的 50% ；以上比例分布适用于 50 人以上的团队； • PBC 评价重点抓两头，上级主管评议 A 、 C ， B+ 、 B 放权给直接主管； • 考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。 46 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效改进计划（ Performance Improvement Plan ）是主管解决员工绩 效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会 驱动高绩效文化 使公司有办法管理低绩效员 工 遵守法律法规 最小化员工关系风险 对公司 PIP 的目标 对主管 47 IBM Global Business Services 理解 PIP 的方针和 流程 获得提升绩效以达 到期望的机会 保障合法权利 对员工 一个帮助经理识别低绩效的工具 拥有专业的管理低绩效员工的方法 最小化潜在的员工关系问题和争端 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的目标设定和绩效评价需要解决的问题 目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效 绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位 规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通 为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具 赋能直线经理让 PBC 成为有效的人员管理工具 48 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 08 年部分 CGM 目标结构与建议的优化后目标结构对照 2008 年部分 CGM 目标结构 2009 年优化后目标结构 一 业务目标 一、 WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 关键结果性目标－ WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 2. 市场目标 2. 市场目标 二 . 个人年度关键举措 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头 目标） 个人关键举措（共 6 － 8 项） 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高 层客户管理等） 2. 个人重点关注项目（重点交付项目等） 2. 个人年度管理目标（高层客户管理、 团队建设等） 三、个人年度团队合作 跨国大、小 T 的运作中配合相关代表处、 地区部实现符合公司整体利益的目标，包 括 *** 。 49 IBM Global Business Services 3. 个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程 梳理，交付流程改进等） 二、人员管理目标（共 3 － 4 项） 根据各自负责组织的挑战，设定目标 三、个人能力发展目标（ 2 － 3 项） 为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范目标设定流程 直接主管 （如 CGM ） 1. 承接关键组织 目标，并在关键举 措部分主动设置挑 战性目标 事 先 沟 通 ， 达 成 共 识 下级 （如交付副代表） 2. 发送自己的 PBC 给下级，并对下属提 出真实的关键目标与 期望 5. 承接关键组织目标， 并在关键举措、人员 管理和能力提升部分 主动设定目标 6. 上下沟通并达成 共识 8. 上下沟通，签字 确认 PBC 目标 7. 调整完善自己的 PBC 目标 4. 沟通业务线 / 职能 线下达的目标 业务线或职能主管 （如地区交付副总） 3. 设定业务线 / 职能 线目标，并分解 仅适用存在双重汇报关系的员工 50 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板 PBC 直线主管评价示意表 业务目标 个人关键举措（＋＝－） 员工 姓名 级别 AA 20 销售副代表 BB 19 交付副代表 岗位 关键绩效 指标得分 （ WIN ） 个人年度组织 该部分整体 建设与管理改 建议评价等 进目标 级 人员管理 个人能力提升 目标 目标 （＋＝－） （＋＝－） 建议评价 等级 个人市 场目标 个人重 点项目 100 ＝ ＝ ＋ ＝ ＋ ＋ B 90 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ A 必要的关 键事件说 明 评价方法说明： 51 1. 首先确定绩效等级 A 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工， a) 根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为 A 的人选，如必要，并对员工在 关键事件中的表现进行补充说明 ; b) 其余人员如无其他异常表现，通常确定为 B+ 。 2. 其次，确定绩效等级为 C 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举 措、人员管理以及关键事项中的表现，确定 C 的人选，其余人员确定为 B 。 • 对于其他人员，由经理做出 B 或 B+ 的判断，其中如果 WIN 部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为 B ；如果 WIN 部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为 B+ 。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 总结而言，本次 PBC 优化重点推动三个方面的转变 52 从强力拉动短期业务目标 到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织 的全面健康发展和管理改进 从有效传导组织业务压力的 业务管理工具 到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程， 使 PBC 成为人员管理的核心工具 从关注考核结果、实时回馈员 工的业绩贡献 到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经 理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 Quickview 示例 53 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 PARR 示例 54 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 55 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 56 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继 任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 匹配风险 Portfolio Risk 57 怎样找到一个合格的继任人？ 怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色 ? 如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型 ? 怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系 组织战略 业务生命周期的演变 • 组织生命周期 • 产业生命周期 • 经济周期 高管离职 业务需求的根本性转变 • 破坏性的技术 • 世界性的大事 • 新的竞争对手 外部人才供给的变化 • 对外部市场的可见度 • 吸引外部人才的能力 • 必要技能的可获取性 计划内的业务转型 • 进入新的市场 • 拆分 • 引入新的产品线 58 人才供给 IBM Global Business Services • 预料之外的流失 • 计划内的离职 • 非自愿的解聘 关键的 领导岗位 内部人才梯队 • 人才梯队的发展 • 筛选的时间范围 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本 高于岗位空缺带来的风险 不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本 高 岗位空缺带来的相对 的高成本促使企业草 率地填补空缺… 岗位空缺 的成本 对业务 的成本 … 从长远来看，填补 了错误的人选带来的 成本更高 低 59 填补岗位的时间 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 过渡风险 任用风险 60 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理准备度风险 对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。 Accelerate Full Business Exposure 加速对整个业务的曝光度 Provide Needed Development Experiences 提供必要的发展经验 61 Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit 平衡短期业务风险和长期 发展利益 IBM Global Business Services Enable Enterprise-Wide Movement 企业范围内的跨部门流动 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流 动 过渡风险 任用风险 62 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变 识别内部 的晋升转 型需求 为外聘的 领导者扫 除障碍 63 IBM Global Business Services 识别转型挑战 确保候选人 上任前的转 型发展 管理外聘领 导者的期望 值 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 晋升道路上的转型要求 危险征兆 基本准则 了解不同层级之间的差异 以您的技术专长为荣，压制下属 管理他人上的时间增多 事必亲躬，过分追求完美 思维拓宽，相互关联性。 无法真正授权 协同配合 缺少辅导下属 在缺乏充分数据支持的情况下作 决策 雇用低于标准的员工 授权 未来与现在的平衡 64 IBM Global Business Services 个人成就导向 难以接近 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 65 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的 后果…… 研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。 Executive Leverage 高管能力的发挥 “Asking Too Much?” 33% 能力发挥的 最佳点 •角色转变以及关键能力 或经验的缺失 •角色复杂度的提升带来 了一些“不可能完成” 的工作 •无适合的后备人选 •................ 15% “Untapped Opportunity?” 66 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 的核心理念，即 AAD 三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现 通盘考虑 通盘考虑，确定关键岗位， 形成 AAD 方案初步建议 集中决策，最优配置 集中性任用决策以实现最优配置 高质量的 AT 集体决策，关注组织能力建设 • 先看岗位需求，人岗匹配 – 候选人适合这一 特定岗位需求 • 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优 势才能对组织绩效产生积极结果 2.明确需要通盘考虑的关键 岗位，包括一定层级之上 的管理岗位和至关重要的 业务岗位 • 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非 其弱点是限制因素 • 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟 通与共识 3.思考岗位对干部的需求 • 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空 缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积 极研讨 • 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同 • 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影 响决策 1.根据战略重点、业务目标 及执行策略，思考组织和 干部策略 4.通盘考虑每个关键岗位的 若干潜在干部人选 67 IBM Global Business Services 跟踪使能 着力跟踪使能和任用风险管理，提 高任用成功率，确保组织能力 提升 • 充分准备的高质量上岗谈话 • 任用风险管理 - 周边干部沟通， 持续跟踪及时修正错误决策 • 关键岗位新任干部转型期使能 计划，帮助其 90 天过渡期，适 应新环境、建立信任，成功转 型 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 68 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 过渡风险 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险 组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述 4 大继任风险。 继任人使能 继任计划流程 1 空缺风险 组织必须确保 继任管理过程 中更有效地保 护业务不会受 到由于核心人 才离开而带来 的损失。 69 2 3 准备度风险 继任管理必须 给后备提供加 速发展经验的 机会，缩短他 们到峰值表现 所需的时间。 IBM Global Business Services 过渡风险 支持组织目标 4 尽快地使继 任人融入到 新的组织， 实现成功转 型，避免脱 轨。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 任用风险 继任管理必须采 取一种全面的视 角看待人才，不 只是健康的人才 供给，而且要有 效的部署人才。 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 70 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划的起点是识别关键岗位 试点片区 产品行销 总裁办 区域总经理 大客户总经理 地区部 跨国大 T 业务线总经理 业务线总经理 地区大 T 系统 部 销售 一级子网 大代系统部 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 交付与服务 销售 大代表处 产品与解决方案 交付与服务 干部部 商务 Business Dev 财经 -CFO 关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位 1. 这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响 2. 通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级 3. 个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位 71 IBM Global Business Services MKT-CMO IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点， 目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考 X 片区继任计划数据基础 职位 岗位数 现任 ( 已任 命) Ready -now One-jobaway Two-jobaway 各地区部对领导人才队伍的建设 进行了系统的思考 1.明确关键岗位 2.盘点各关键岗位的继任梯队 X1 地区部 3.规划预期干部变动 X2 地区部 4.可输出干部 5.讨论高潜质干部，明确培养措施 X3 地区部 6.考虑高潜质本地干部的培养计划 7.继任计划总结 X4 地区 明确战略和业务发展对干部梯队建 设的需求，及干部梯队特征 制定地区继任干部梯队建设的目标 整体策略，和重点个体举措 制定后续执行计划 X5 系统部 72 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片 区的实际岗位，总结了参考性的干部继任与培养路径 销服总部 关键经验：不等于关键岗位，要有 灵活性，是干部培养验证的指导 试点片区 担当盈亏 国际业务管理 大客户总经理 区域总经理 管理多个职能 跨国大 T 地区部 业务职能，前线后端 营造外部环境 业务线总经理 客户关系培育 销售 业务线总经理 大代表处 一级子网 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 人员管理 产品与解决方案 大代系统部 担当盈亏 国际业务管理 销售 2 条业务线经验 小代客户群 交付与服务 交付与服务 子网销售 跨职能领域积累 业务职能，前线后端 子网服务 子网销售 子网产品 CFO 子网产品 子网服务 无授权下影响业务 73 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 74 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 高层领导个人发展计划 (IDP) 是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职 位变动的承诺书 高层个人发展计划 (IDP) 是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、 待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指 导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值 组织 助推器 我想到哪 里去？ 我做些什么 能帮助我到 那里？ 75 IBM Global Business Services Career Best 推动能力、经验 的有效提升 个人发展计划 (IDP) 我怎样到那 里？ Organization 我今天在 哪里？ 才干 Talent 组织需求 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 激情 Passion IDP 个人需求 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 结合华为实际，华为高层个人发展计划力求简单实用，并已开始在中东北非的试点中 展现价值，我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展 高层 IDP 的主要内容 高层 IDP 实施关键步骤 个人发展计划 草拟 面谈 执行 1 目前岗位角色及所 关键能力评估 面临的挑战 草拟 IDP 76 与直接主管 执行并定 面谈 IDP 并 期回顾 在面谈后修 IDP 执行 改提交终稿 情况 IBM Global Business Services 3 学习发展活动 计划 4 CGM/ KAM 的 IDP 关键经验评估 2 2 职业发展兴趣 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 77 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 贴合华为业务实际，创造性的采用短时间内各级 AT 集中讨论审议 AAD 方案的流 程，有效提高了干部任用决策的效率和质量 AAD 试点实施 流 程 步 骤 1 Week 1 AAD 准备与 启动沟通， 草拟 AAD 讨论稿 2 Week 2 地区部第一 轮 AT 会议， 形成初步方 案 3 Week 3-12.10 AAD 培训， 研讨确定 AAD 要则和 AT 行为规 范 4 Week 3-12.11 片区 AT 初 审和辅导地 区部 AAD 方 案 5 Week 3-12.12 地区部第二 轮 AT 会议， 达成全部共 识 6 Week 3-12.13/14 片区 AT 审议决 策地区部 AAD 与确定片区 AAD 方案 建议 AT 成员尽量采取面对面会议的形式，集中 5 天完成 主 要 活 动 干部部及 AT 电 看清总盘子，形成 话启动会，约 初步方案 1.5 小时 1.会后与相关各体 地总和三个副总 系沟通意向，达成 裁在干部部长支 初步共识 持下，准备 AAD 2.IBM 专家观察 讨论稿 片区地区 AT 地区 AT 干部部人员 干部部人员 全部 AT 及片区地区 片区 AT 对各地 干部部约 35 人参 区 AT 的 AAD 方 与 1 天培训研讨 案提供反馈意见 1. 培训 AAD 核心理 和辅导，跨地区 沟通协调， 5 场 念 各约 2 小时 2. 对 AAD 要则， AT 行为规范等充分研 IBM 专家辅导 讨并达成共识 地区 AT 参考片区 的反馈意见，完善 AAD 方案，达成 全部共识 IBM 专家辅导 片区 AT 审议决 策各地区部 AAD 方案，并确定片 区 AAD 方 案， 6+1 场，各 约 2 小时 IBM 专家辅导 片区地区 AT 片区 AT 地区 AT 片区 AT 干部部人员 地区 AT 干部部人员 地总 参 与 者 78 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 = 新岗位 = 部门变动 = 岗位晋升 = 空缺岗位 通盘考虑的来年组织预期是 AAD 方案的核 陆某 ( 程某 )= 09 建议新任 (08 现 3 = 3 年以上现职 任) 1 = 1 年以内现职 心内容，这使干部的最优配置成为可能 王某 - 正 = 任命职位（正职，副职，助 理） 李某 - 兼 = 兼任此岗位 XX 地区部 表示现任空缺， 且暂无候选人， 销售副总裁 填黄色，表示 空缺 表示现任陈某需 变动，且暂无候 国家 -A 选人，填黄色， 表示空缺 人力资源 产品与解决方案副总裁 表示现任张某可 变动， 09 年有 建议人选李某， 填绿色，表示变 动 （陈某） 交付与服务副总裁 国家 -C 法务 赵某（ ） - 助 重大项目 表示现任空缺， 但 09 年有建议 人选赵某，填绿 财经 色，表示变动 表示新岗位， 建议人选刘某， 填绿色，表示 变动 79 李某（张某③） 副 系统部 -B 国家 -B 总裁办 周某 - 副 表示现任周某 无变动，不需 填充颜色 系统部 -A IBM Global Business Services MKT 刘某 - 副 国家 -D 王某 - 兼正 国家 -E 表示现任王某在 本岗位晋升，填 蓝色，表示岗位 晋升 此页应讨论对当前组织设计和组织 / 干部能力的思考 3 年以上应考虑变动 1 年以内重点辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 推动各级 AT 团队对 09 年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深 入的系统思考，并达成高度共识 各地区部对 AAD 方案进行的系统思考 1. 业务战略与组织、干部匹配的 总体考虑 各地区明确自己的业务战略对组 织和干部配置的诉求 2. 09 年组织概览 2.1 2.2 2.3 2.4 地区部一级部门概览 代表处 跨国系统部 地区部职能部门 3. AAD 方案汇总表 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 干部任用统计表 产品、交付线 Top10 干部 输送到片区内流动的干部 干部接龙（副代表以上岗位） 待讨论晋升干部汇总 建议新任干部汇总 关键空缺岗位汇总 暂无关键岗位安排的干部汇总 管理者末位清理 4. 变动干部档案 80 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 制定明确的 AAD 要则， AT 会议流程， AT 行为规范等全方位针对性举措，着力 于 AT 的赋能，保证集中任用决策的质量 标准 -AAD 要则是 AAD 方案符合业务与组织能力建设要求的基 础 XX 片区 AAD 要则 1. 业务战略牵引资源配置 2. 客户优先，一线作战单元优先 标准 3. 干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果 5. 岗位需求决定干部要求，均衡搭班子 5. 兼顾业务需求和人才发展需求 流程工具 -AAD AT 会议流程， AAD 方案模板等提升各级 AT 沟 通决策的质量和效率 高质量的集中 性任用决策 流程工具 人的执行 AAD AT 会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落 实的具体动作要求 AAD 方案模板 , 集中体现也推动了 AAD 要则的落实 人的执行 -AT 团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正 确行为的真正承诺，是保证决
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华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问，2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍 持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本/效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。
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打造卓越领导力
打造卓越领导力 主讲嘉宾：余世维博士 讲师简介：余世维 著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决 策博士。北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任：日本航空台湾地区副总裁、美国富顿集团中 国总经理、美国雅黛公司副总裁、谊联企业股份公司副总经理。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总 经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、 西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。 被人尊称为“中国管理教育第一人”；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间 ， 蕴哲理于诙谐中。上海贝尔连续 3 年请余世维博士讲课 120 多场次！中国柯达仅 2002 年就请余博士为管理 高层讲课 30 多场！ 课程目标 ☆ 掌握有效管理下属的技巧 ☆ 了解塑造经理人权威的方法 ☆ 掌握带领和管理团队的要领 ☆ 学会科学决策的方法和步骤 ☆ 掌握营造优秀企业文化的要领 ☆ 学会增强逆境抵抗力的方法 ☆ 掌握在逆境中自我解压的方法 课程对象 ☆ 企业高层管理者 ☆ 企业中层管理者及基层主管 ☆ 培训部经理及员工 课程意义 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 余世维博士的课，比想象的还要好！ 客户心语 余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多 的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼， 生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响 作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。 ——上海贝尔有限公司发展部经理 沈延鹤 据粗略估算，余博士平均每 2 分钟就要列举一个鲜活的案例来解剖；平均每 5 分钟就会掀起一个小高潮， 让在场听众兴奋起来；平均每 10 分钟让在场听众情不自禁地鼓掌。 ——《中国营销专家网》 课程大纲（目录）： 第一部分 员工管理与权威塑造...................................................................................................................................6 第一讲 如何管理下属............................................................................................................................................6 重视员工的管理.............................................................................................................................................6 1．员工管理的现状...............................................................................................................................6 2．为什么要重视员工...........................................................................................................................6 正确处理顾客、员工与经理的关系.............................................................................................................6 加强员工的培训和教育.................................................................................................................................7 1．让员工真正接受市场经济...............................................................................................................7 2、照顾好员工.......................................................................................................................................7 3．使用好员工.......................................................................................................................................7 东京迪斯尼乐园员工培训案例.....................................................................................................................8 重视员工培养，引客回头.....................................................................................................................8 1.从扫地的员工培训起.................................................................................................................8 2.会计人员也要直接面对顾客.....................................................................................................8 其它重视顾客、重视员工的规定：.............................................................................................9 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗.........................................................................................................9 第二讲 如何塑造经理人的权威..........................................................................................................................10 抓住施展才华的机遇...................................................................................................................................10 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势”.....................................................................................10 2．什么人才算英雄.............................................................................................................................10 3．人一生有七次机会.........................................................................................................................10 4．国内有很多施展才华的机会.........................................................................................................11 特质是什么...................................................................................................................................................11 1．伟人有哪些特质.............................................................................................................................11 2．成功的经理人也需要特质.............................................................................................................11 明确经理人的权力基础...............................................................................................................................11 弱的权力:.............................................................................................................................................12 1．合法权.....................................................................................................................................12 2．报酬权.....................................................................................................................................12 3．强制权.....................................................................................................................................12 强的权力:.............................................................................................................................................12 1．专家权.....................................................................................................................................12 2．典范权.....................................................................................................................................12 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作...............................................................................13 1．认识自己.........................................................................................................................................13 2．了解客户.........................................................................................................................................14 3．投入地工作.....................................................................................................................................14 负起责任与培养自信...................................................................................................................................14 1．负起责任.........................................................................................................................................14 2．培养自信.........................................................................................................................................14 第二部分 如何带好团队.............................................................................................................................................15 第三讲 强化团队意识..........................................................................................................................................15 团队的三个条件...........................................................................................................................................15 1．自主性.............................................................................................................................................15 2．思考性.............................................................................................................................................16 3．合作性.............................................................................................................................................16 停顿型组织和变动型组织...........................................................................................................................16 1．停顿型组织.....................................................................................................................................16 2．变动型组织.....................................................................................................................................16 领导在团队中的作用...................................................................................................................................17 1．团队成员要发挥积极主动作用.....................................................................................................17 2．领导的角色转换.............................................................................................................................17 学习中外打造团队的案例...........................................................................................................................17 第四讲 培养团队精神..........................................................................................................................................19 如何从不同阶段培养团队精神...................................................................................................................19 团队精神要从小教育...................................................................................................................................19 家庭教育...............................................................................................................................................20 1．中国的家庭教育.....................................................................................................................20 2．国外的家庭教育.....................................................................................................................20 学校教育...............................................................................................................................................20 1．幼儿园教育.............................................................................................................................20 2．小学教育.................................................................................................................................21 团队精神要从经理人做起...........................................................................................................................21 培养团队精神的案例...................................................................................................................................22 1．要遵守社会秩序.............................................................................................................................22 2．如何坐电梯.....................................................................................................................................22 3．如何过地道.....................................................................................................................................22 第三部分 如何提升思考力 决策力和执行力............................................................................................................22 第五讲 思考顾客在哪里......................................................................................................................................22 要重视领导的“三力”...............................................................................................................................23 为什么要重视领导的“三力”——比尔·盖茨的体会......................................................................23 什么是领导“三力”...........................................................................................................................23 1．思考力.....................................................................................................................................23 2．决策力.....................................................................................................................................23 3．执行力.....................................................................................................................................23 了解顾客在想什么.......................................................................................................................................24 把思考力用在顾客身上.......................................................................................................................24 其它基于女性心理分析的商业活动...................................................................................................24 1．女性住酒店.............................................................................................................................24 2．女性上医院.............................................................................................................................25 3．女性上洗手间.........................................................................................................................25 第六讲 学会如何决策..........................................................................................................................................26 决策的重要性...............................................................................................................................................26 重大决策错误影响深远.......................................................................................................................26 1．上海豪华公务机的决策.........................................................................................................26 2．台湾麦当劳的决策.................................................................................................................26 3．可口可乐的决策.....................................................................................................................26 影响决策的因素...................................................................................................................................27 1．私人恩怨.................................................................................................................................27 2．市场因素.................................................................................................................................27 决策前要鸟瞰市场...............................................................................................................................27 1．美国的花旗银行的案例.........................................................................................................27 2．网络公司的案例.....................................................................................................................27 决策时注意重要与紧急.......................................................................................................................27 1．明确什么是重要与紧急.........................................................................................................28 2．加班是否等于重要紧急.........................................................................................................28 决策时要注重效果与效率...................................................................................................................29 1．何为效率.................................................................................................................................29 2．何为效果.................................................................................................................................29 第七讲 选好接班人 落实执行力.........................................................................................................................30 根据意愿和能力对员工进行分类...............................................................................................................30 1．经理人的三张表.............................................................................................................................30 2．根据意愿和能力对员工进行分类.................................................................................................31 怎样选好接班人（执行者）.......................................................................................................................31 1．不要随便让员工下岗.....................................................................................................................31 2．如何分别对待这四类员工.............................................................................................................31 3．授权给谁.........................................................................................................................................32 如何向接班人授权.......................................................................................................................................32 1．见习官制度.....................................................................................................................................32 2．公文栏练习.....................................................................................................................................32 3．暂时性升迁.....................................................................................................................................33 4．给一个角色扮演的机会.................................................................................................................33 5．授权后还可以收回权力.................................................................................................................33 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围..................................................................................................................34 第八讲 企业文化是看不见的软件......................................................................................................................34 企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号...............................................................................................34 企业文化的内涵...........................................................................................................................................35 1．文化是一种工作态度.....................................................................................................................35 2．文化就是一种价值观，要融入行为中.........................................................................................35 3．商业活动要融入文化内涵.............................................................................................................36 4．企业文化是公司发展的基础.........................................................................................................36 企业文化是创始人的哲学...........................................................................................................................36 1．创始人的哲学态度影响企业的发展.....................................................................................37 2．创始人的哲学影响公司的组织建设.....................................................................................37 第九讲 企业文化测评与主次文化......................................................................................................................38 掌握企业文化测评的十个关键特征...........................................................................................................38 1．个人拥有独立自主权的程度.........................................................................................................38 2．鼓励员工冒险的容忍程度.............................................................................................................38 3．目标和绩效相结合的程度.............................................................................................................39 4．各部门彼此协调运作的程度.........................................................................................................39 5．经理人支持员工的程度.................................................................................................................39 6．规章制度多寡的程度.....................................................................................................................39 7．成员认同于整个组织的程度.........................................................................................................39 8．薪酬与绩效结合的程度.................................................................................................................39 9．允许员工公开争执与批评的程度.................................................................................................39 10．内部沟通受不受到层级的限制...................................................................................................40 区分主文化和次文化...................................................................................................................................40 主文化与次文化的关系.......................................................................................................................40 1．主文化的含义和地位.............................................................................................................40 2．次文化的含义和地位.............................................................................................................40 主文化和次文化的分类.......................................................................................................................40 1．组织与部门文化.....................................................................................................................40 2．国家与族群文化.....................................................................................................................41 强势文化和弱势文化...................................................................................................................................41 第五部分 如何提升经理人的逆境商数.....................................................................................................................42 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ...............................................................................................................................42 掌握成功指标 IQ/EQ/AQ 的含义和作用....................................................................................................42 1．什么是“3Q”..................................................................................................................................43 2．“3Q”与员工招聘........................................................................................................................43 3．IQ、EQ 与 AQ 的关系...................................................................................................................43 明白逆境帮助生存和成长...........................................................................................................................44 逆境的来源.................................................................................................................................................. 44 1．来自个人.........................................................................................................................................44 2．来自工作.........................................................................................................................................44 3．来自社会.........................................................................................................................................44 4．来自三者的结合.............................................................................................................................45 逆境的作用.................................................................................................................................................. 45 1．敌人帮助成长.................................................................................................................................45 2．危机提高警觉.................................................................................................................................45 3．困境刺激思维.................................................................................................................................46 正确对待逆境，提高逆境商数（ AQ）....................................................................................................46 第十一讲 逆境的程度与压力现象......................................................................................................................47 员工压力的来源与程度...............................................................................................................................48 1．常见社会压力源影响程度的排序.................................................................................................48 2．家庭是社会安定的基石.................................................................................................................48 职业的压力指标及对压力的应变之道.......................................................................................................48 职业的压力指标...................................................................................................................................48 帮助员工缓解工作压力的方法...................................................................................................................49 1．注意观察异常行为.........................................................................................................................49 2．给下属各种沟通的渠道.................................................................................................................49 3．要让下属知道你对他有什么希望.................................................................................................49 4．听取下属的意见.............................................................................................................................49 5．给下属适当的压力.........................................................................................................................49 6．带领员工改善生活品质.................................................................................................................49 第十二讲 增强逆境抵抗力的自我减压方法..............................................................................................................50 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们 还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有 把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正 和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通 常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天 津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消 费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客 ， 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的 一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的， 这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图 1－1 的右边所 示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看 到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐 点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真 正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 ◆ ◆ ◆ 忠 告 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这 些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设 备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放 ， 因为中国已经加入了 WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。 市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济 的规律来办事。 【自检】 上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉：“和很多人一 样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员，其中两位似乎不 办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人不多，但是平 均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只花了 5 分钟就足够了。 你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。”从这则消息中你得到什么启示？ 出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2、照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(Federal Express)，他们都用速度来争取客 户。 ◆ 2003 年 UPS 获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。UPS 的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员 工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很 好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。 ◆ 联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上 。 这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比 而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两 百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却 需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的 业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿 人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引 回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来 吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以 只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的 还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3 天时间。 ◆ 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸 灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很 好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门 时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 ◆ 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫 员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么 东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 ◆ 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动 作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托 住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给 小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地 方都要认真培训，严格规范。 ◆ 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要 喝可乐，“左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约 20 米，第十 一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都 熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次 会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时， 要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来 的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客 户。 其它重视顾客、重视员工的规定： ◆ 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工 的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都 会再回来的，所以要特别重视。 ◆ 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子 走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白 衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家 乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快 的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问 小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要 想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可 乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从 来不广播。 ◆ 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的 。 因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样 ， 一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远 有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概 也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工 去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们 就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪 斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人 就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要， 客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没 有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理 人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户， 从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对 的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【课程意义】 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 第二讲 如何塑造经理人的权威 【本讲重点】 抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信 【管理名言】 机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 ——犹拉·曼丁格 成功是努力加上机会。 ——拿破仑 作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。那么如何 塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析这些权力的强弱，最后再归纳出经理人应 如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。 抓住施展才华的机遇 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？拿破仑讲过 一句名言：“成功是努力加上机会”。一个人很努力，但是没有机会也没有用；一个人有很多机会，但是不 具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是 一个机会。当机会来临时，作为组织管理者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2．什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄”，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和伟人不一定要像毛泽 东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分，如在街上打扫卫生的清洁员，他如果能 够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位英雄。所以所谓的伟人 和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有的人只能替 1，000 个人服务的，他的范围就是 1，000 人；有的人就只能够帮 100 人工作的，他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不能尽到本分，在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好 ， 尽其本分。 3．人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之间相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什么机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一 次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有 两次不小心错过，所以实际上只有 3 次机会了。 【举例】 小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业——航空公司工作； 第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入钢铁同盟 ， 做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。 4．国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大，甚至于想去欧洲。其实 中国是世界上最大的一个市场，全世界 500 强都要来中国寻找发展机会，人们还要出去发展吗？新西兰人生 下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有什么产业，我国很多人还跑到新西兰，其实只能去养老，干 点产业就是养羊，大概就没其它工作了。国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管 是北京、上海、广州等大都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很难会在美 国有什么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还可以，100 名中国人里只有 一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功，10，000 名中国人里面大概有一位崭露头角、 出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖。 特质是什么 忠 告 ◆ 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要错过机会。 ◆ 所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具备专业技能，这样属下的员工就自然而然地 服从你，自然呈现出经理人的权威。 ◆ 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。 1．伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发现要变成一位伟大的人需要 有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 ◆ 智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 ◆ 监督力。就是如何带领一群人工作。 ◆ 自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之 战，都看得出自信心的重要。 ◆ 积极主动的态度。 ◆ 果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】 仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国，具有很强的监督力， 对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。这就是为什么邓小平能成为一个伟人 的原因。一个人不需要这 5 个条件都具备，但如果一个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的，换 句话说，成功的职业经理人应该具备某种或几种特质。 明确经理人的权力基础 1、合法权——组织制定 弱 2、报酬权——利益决定 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 强 5、典范权——人格魅力 图 2－1 经理人的权力基础 一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和强的两大类，弱的里面 有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专家权和典范权。 弱的权力: 1．合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。因为中 国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在过去 的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的 时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组 织的制订，所以这是最弱的权力。 2．报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育，只上过小学，但是他的经验和知识很丰富。他说过：“ 是石头 就有缝，是人就有弱点”。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。 如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌 星是利用一部分人的欲望敲开了很多禁区，打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦 门远华案。这就是赖昌星利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边，交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因 为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子 威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“ 你小心，我叫你下岗， 我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。 强的权力: 作为一个领导最需要的权力是图 2－1 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一个是典范权。 1．专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技 巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代 化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂 经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的 专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有 者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】 小李到日本航空当督导时，有一天晚上送“支店长”回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看财经新 闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己，随 时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭 窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？ 作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起 威信。 2．典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前 换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克 ·杰克逊，拿起吉它一唱一 跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。 【案例 1】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗 议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联 合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么 大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他 的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来 先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国 伟人而降半旗，这就是个人魅力。 【案例 2】 死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她 ， 德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿 上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋 。 有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲 了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉 夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥 官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区， 双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打 起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联 合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾 莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别 为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决 定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾 莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印 度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位， 更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不 是印度人，是塞尔维亚人。 这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】 谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（ EQ）。情绪商数的最高风范是八个字： “负起责任，培养自信”，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人的关注，中国要变成世界强国，需要 在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如果中国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能 ， 这一定是诚信出了问题，就是世界不承认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商 数、是领导群众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要做到 3 点：认识自己，了解客户，投入地工作。 1．认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不 适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到 什么地步，能坐到什么位置上。 2．了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央政府虽然把中国电讯分 成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似乎开始竞争起来了，但他们还不能真正了解 客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一 天，谁是真正地了解客户和诚实地面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3．投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司，那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。经理人要以维护公司的 利益为己任，对投资人和公司给予自己成就事业的机会，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大 的效益。 负起责任与培养自信 所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚实，投入地努力工作 。 这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1．负起责任 “负起责任”，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起，替 员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工的名字，要主动承担过错，迅速解决困难。一位领导负不负责 任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这 样才能直接面对问题，迅速解决困难。 2．培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错： “容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是 不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩 儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母一个耳光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何 不会打破，再给他一个新碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励员 工敢于冒险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他不是一个真正的冒险家 和航海家。真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源，而郑和 7 次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建 文帝朱允炆的下落，7 次下海也没有替中国寻找来多少资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、 迪亚寺、达加马、库克，这些人不是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦 布发现好望角，麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不是说西方人如 何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当中长大。 【案例 1】 一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚了下来， 他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样的跳起来， 拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。 【案例 2】 有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考虑要不 要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 1．5 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那可真是一 个挑战，
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领导力体系建设
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。 如何构建你的团队文化？
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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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领导力培训PPT课件
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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领导力素质模型宣导（华润集团）
附件 1 领导力素质模型深度宣导项目 华润集团领导力发展项目组 2008 年 12 月 15 1 深度宣导的目的 业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升 通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程 2 (PDMP 流程 ) 奠定基础 领导力素质模型深度宣导项目总体安排 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 3 第2周 第6周 第7周 第8周 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目 标 , 制定 发展计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流 程。 启动会 准备 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作： 确定被测评人员 ( 当前限定在集团三批人范围内 ) 确定测评人员（上级 1 人或以上，平级 5 人，下级 5 － 10 人） 基本信息录入系统 邮件通知测评人员和被测评人员 4 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 启动会一般为一天时间，被测评的人员参加，利润中心一把手参加并 进行动员讲话，主要内容如下： 业务单元一把手动员讲话 集团领导力发展项目简介 素质能力模型宣讲 深度宣导项目流程介绍 360 度测评介绍 现场完成自我测评 5 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈一般为两天时间，主要内容如下： 360 度测评报告解读 总体测评结果分析 当前主要挑战分析 基于挑战确定一个需要优先发展的素质 素质岗位本地化及练习 教练技巧培训 6 中期总 结汇报 项目总 结汇报 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 在 360 度反馈后的一周内，要召开圆桌会议，主要内容如下： 个人完善岗位本地化 个人制定发展计划 同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及 个人发展计划 7 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 实施个人发展计划，持续约三个月，主要内容如下： 个人实施岗位发展计划 每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改 进措施 人力资源部就共同需求开展培训 8 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 个人发展计划实施一个半月左右，要召开中期总结汇报会，会议为一 天，旨在检查个人发展计划实施情况及效果，主要内容如下： 分享每个人素质发展的进展及存在的问题 小组成员相互就发展计划及方式提意见和建议 修订岗位本地化内容及发展计划 9 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 项目进展到 20 周左右 , 召开一天的研讨会 , 对深度宣导项目进行总 结 , 主要内容如下： 分享每个人素质发展的进展及存在的问题 总结组织层面发生的变化 培训业绩及发展管理流程 制定 10 (PDMP) PDMP 流程的实施计划
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