领导力的新模型
领导力的新模型 领导力的新模型 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳 •克莱恩（ KatherineJKlain）花了十个月 的时间来研究上述小组，研究地点位于马里兰州的巴尔的摩外科急救中心，这 是一所世界闻名的公共医院，每年治疗患者 7000 多人，其中大部分病人因为受 到严重的、甚至危及生命的创伤而前来就医。由于此项目及其研究所收集的部 分信息可用于研究在剧烈变动和压力环境中的团队领导战略，所以它获得了美 国军队研究机构的资助。这份研究成果已经转化成一份题为《紧急行动的领导 系统：严格的等级制度和不断变化的灵活性》的论文。该文由克莱恩、沃顿访 问学者乔纳森•齐格特（JonathanC.Ziegert）、沃顿商学院博士研究生安德鲁• 奈特（AndrewP.Knight）以及马里兰大学巴尔的摩分校医学院的教授和学术带 头人严肖（XiaoYan）共同完成。在这个外科诊疗中心，克莱恩和她的同事们研 究了不同情况下的团队领导力。“令人吃惊的是，难道就因为已经有很多人分 别研究了“团队”和“领导力”，居然就没有什么人研究“团队领导力”？” 克莱恩说道：传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些 模型强调的是领导者在激励他/她的下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是 他们之间存在长期的领导——下属的关系。 研究者在他们的论文中指出，即使在当前许多组织中，这些“强调和假设 都变得越来越不确切”。今天工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测， 工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。此外，克莱恩说：近来的学术研究 更关注那些组织性错误会带来严重后果的课题，例如核能工厂和航空公司。但 其实其他组织，无论是咨询公司还是消防队，也面临着同样的问题。“团队必 须融合新的成员，让他们尽快适应新的节奏，同时保持团队运行平稳而不出任 何问题。这可是艰巨的挑战。” 克莱恩和她的同事们没有拘泥于传统的“统治”模型，而是提出了一个更 加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。他们将它看作是“一个系统或 者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同 的领导力。克莱恩这样说道：“对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培 训更好的人才，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使得领导者更有效率。 充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任都能有效率地 开展工作。” 这种模式，如果推至极端地话，都可以在外科急救中心得到最好的验证。 在那里，“与死神搏斗”是最大的任务。虽然急救中心的模型是“面临诸多挑 战的当代组织”的缩影，但是研究者们一开始并不清楚急救小组的结构和运作。 就像克莱恩指出：“我们走进去说，‘嗨，这种领导方式可不像我们以前听过 的那些玩意儿。’” 急诊室的观察 当病人到达创伤治疗中心的时候，立刻会有一组专家对病人进行诊断，这 组专家包括一名主治外科医生（小组中最有经验的外科成员），一名外科医生 （其次富有经验的外科医生），一名或者多名的外科或者急诊内科住院医生， 一名麻醉医师，一名注册护士以及一名外科专家。 --来源网络整理，仅供学习参考 作者在他们的论文中写道：“由于个人成员不断循环加入或者退出这个小 组，而且他们的当班时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所集合起来的 小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。”所以小组 的成员频繁变更。小组成员可以说是日日不同，周周不同，月月不同，特别是 当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一 个小组的存在周期十分短暂，通常只有 15 到 60 分钟，这点时间差不多可以稳 定一名病人的病情。 为了收集原始数据，研究者们和 30 多位急救中心的人员交谈，花费了 150 多个小时来观察 100 多名患者的治疗过程，包括在手术室内进行观察。(在克莱 恩进行消毒准备去手术室的时候，一名麻醉医师对她说：“我将向别人介绍说， 你是克莱恩医生，但是请不要碰任何东西”)。研究者们还不断收集其他数据， 作为对面谈和观察记录的补充，例如他们分析了长达 184 页的住院医生培训手 册，新进人员指导会以及来自于其他研究者的面谈记录。 他们最初的目标是寻求下列两个问题的答案：“谁是急救小组的领导者？ 这个人要完成什么样的领导职能？”虽然克莱恩和她的同事们假设：每一个急 救小组都有一位领导者，但是“我们错了。领导权不只是停留在某一个人身上， 它甚至也不仅仅停留在某一个职位上。”其实，急救小组的领导权存在于由三 种职位所组成的等级体系内：最高职位的主治外科医生，第二层的“医师”职 位，以及第三层的“实习医生”……领导的角色经常变换，在这三个关键职位 的个人之间自由变动。 研究者们也想知道领导权是如何从一个职位转移到另一职位的，何时转移 ， 为什么要转移，以及为什么这样的系统却不会导致“混乱、冲突和错误”？ 他们发现：将领导权分散于三个主要职位的系统“适应小 领导力的新 模型第 2 页 组成员的经常变动。个人领导者可进可退，但是领导职位始终存在。其次，这 使领导人员有充足的替换性，提高了护理病患的可靠度……最后，这使得那些 新的较少经验的领导者（例如实习住院医生）在整个过程中都会得到保护和支 持。” 研究者们注意到急救中心的领导者执行三个主要职能：进行战略指导、管 理团队表现并通过示范而做出指导，这三项任务与研究小组所定义的小组领导 职能相一致，并适用于商业环境。（急救中心领导者的第四种职能就是动手治 疗患者，也可以说成是在这种情况下，领导者不仅要管理，同样也要参与完成 必要的任务，例如一家商店的经理帮助联络顾客一样。） 在领导力研究中经常提及的职能——“激发和鼓励小组成员、建立规范制 度、创建一个积极安全的环境”，却不是急救中心领导者的职能。这是出于两 个原因。一是“尽力挽救病人生命”已经是无需言明的小组成员的内在动力； 其次，由于小组变换频繁，没什么时间来确立小组规范制度。研究者指出， “更具影响的则是急救中心的整体规范”。 把指挥棒传下去 创伤急救中心提出了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。 就像研究者所指出的，主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格 的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会 地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质 上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。 --来源网络整理，仅供学习参考 “领导力……看起来就像一根指挥棒，由等级体系中最资深的成员来决定 它的归属”，研究者这样写道。“这些个人在任何时候，只要拥有了指挥棒， 就取得了控制权。但是，他们通常会放弃霸占指挥棒，而将它转交给那些更低 一层的人。”病人的情况和医生的个人风格（例如，亲历亲为型和后退旁观 型）决定了领导力的更替。 当研究者们使用指挥棒这个比喻的时候，他们还建议将急救中心的领导系 统看作一个整体，这个整体可以更好地描述为“不是接力赛跑，而是在跳舞， 其中三个小组领导者是前进还是后退，则根据病人情况的变化、等级制度中其 他成员的行为、能力和信心来决定。这种领导方式可比那些传统的领导模型动 态得多。在外科急救中心，领导力 ……是系统，是舞蹈，是不断移动的工 作。” 在观察急救中心病人的治疗过程中，研究者们也在考虑为什么这里几乎没 有什么错误和冲突？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之 初，就采取了合适的治疗手段。研究者们把这个归因于一系列“授权条件”， 包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识（这使得那些资历较浅的领导 者更容易接受资深领导者的干预），以及规范、传统和价值观在组织中所起的 重要作用等。 “治疗方案及规范指导了初步救治，这些东西组织和规定了小组的行 动。”一名麻醉医生将《高级外科治疗手册》描述成为“在病人复苏的头十分 钟内我们最需要的手册”。另一名外科医生，在提到手册中“病人护理一二 三”的时候说道：“任何外头的人看进来，这里简直一团糟。但是每件事情都 有条不紊地在进行。所以一名病人进来，首先是导气管，第二是呼吸，第三是 血液循环……看上去没什么条理，其实一切都井井有条。” 从外科传统来说，等级权力是根深蒂固的，并受到手术室里每一名外科医 生的重视。“说到价值观，小组里的每一位成员都努力训练新人。”外科训练 里的一句行话就是“看一个，坐一个，教一个”。意思是，观察一个手术，做 一个手术（或者更多），接下去教会其他人。 研究者认为，这个结构造就了一种“看似矛盾的领导系统，有着严格的等 级同时又有着极大的流动性”。等级制度意味着在不确定情况下或者紧要关头， 初级成员知道应该服从于谁。而当高级领导人下放权力时，初级领导者可以进 入领导角色，并从学习经验中受益良多。但在需要的时候，高级领导者又可以 不露痕迹的收回他们的权力，以防止在病人护理中发生错误。“这是一个动态 的又是统一的系统。”作者这样写道，系统的流动性是其成功的原因。 领导力不会在真空中产生 那么，外科急救中心的领导系统可以给那些处于非紧急状态下的小组一些 什么启示呢？研究者建议如果一个组织符合下列描述，也许能从急诊室中学习 到一些经验：任务具有紧迫性、目标明确、小组成员有着不同的专业知识和经 验、有培训人员的必要，小组成员经常变动等特征。 但是，另一方面，研究者也怀疑外科急救中心小组严格的等级制度和不断 变化的权力下放将“妨碍小组在完成诸如创新产品和进程这样的任务中的表 现”。就算是心脏外科小组在实施新的手术中所面临的挑战也与创伤急救小组 所面临的完全不同，例如，心脏小组将从连续的成员关系中受益——而这明显 不是外伤急救中心的特点。 总的来说，克莱恩的研究支持这种说法：即组织或者小组成员可以共享领 --来源网络整理，仅供学习参考 导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导力来指挥下属。反过来这种共享可以帮 助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。 所有传统的关于领导力的模型都“展现了一幅巨大的静态领导力图”，其 中，领导者“约定成俗的被定义为在所有时间内表现出统一风格”。研究者们 指出，在他们的研究中，领导者的风格和行为“将随着小组的成熟而成熟，也 将随着小组任务的变化而变化。” 传统的领导力模型表现出领导者塑造了他们所在组织的文化、人事和规范 ， “而我们的研究发现这些作用是相互的”，研究者这样写道。领导者影响了小 组成员的发展，反过来小组成员也影响了他们的领袖。“一句话，领导力并不 在真空中产生。” 最后，传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、 领导者和下属之间的互动特征……领导力因此不可避免地与担任了领导角色的 人联系在一起。”但是，克莱恩和她的同事们提出了一个完全不同的领导力概 念。外伤急救中心说明了“领导力只是一个角色，说得更详细一点，是一个特 定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内 专家权威位置的人可以担当领导角色，而这样的人有很多。领导力……不是领 导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。” 和平共存 放眼未来，急救中心小组的特征很有可能变得极为普遍。就像研究者指出 的，组织“日益依赖于跨学科的行动小组……工作的变化多端和不可预期…… 组织变得原来越复杂……不存在长期的雇员关系。” 克莱恩说道：“我们强调的是那些小组在等级分明的同时而又极端流畅灵 活。这些特点可以共存和互补，这种想法真让人大吃一惊。等级制度并不妨碍 小组领导者灵活行事，因为他们知道自己可以随时轻松自如地收放权力。” “你听人们谈论他们想要更多地参与工作，减少工作上的等级制度和结 构”，克莱恩补充说到。“但是外伤急救中心却有着森严的等级制度，但同时 权力可以自由下放，极具灵活性，这一切都运行得很好，也许部分原因就是所 有的人都理解这种现象。每一个参与者都有着众多学习和实践的机会。” --来源网络整理，仅供学习参考
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企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX 目录 CATALOG 0 1 领导 0 2 领袖的六大 0 3 领袖的七大根性与 能力 培养方法 PART PART PART 与领袖 企-业-培-训-课-件 企-业-培-训-课-件 PART-01 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 0 1 0 2 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖性格与操控能力 营造领袖人物的两个关键 0 1 “ 根性”与“能力” 根本性格与操控本事 根性—根本性格 习惯决定性格，性格决定命运 0 2 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 七种非常重要的“根性” 大度 诚信 细心 担当 胆识 沉稳 积极 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 根性”就像一棵树，从树根、 树干衍生许许多多的枝叶 企-业-培-训-课-件 PART-02 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一 线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。 让那一伙人在他的引导下，抓住稍纵即逝的 商机，展开一场博杀。 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六个非常重要的能力 01 洞察 力 02 思考 力 03 决策 力 04 组织 力 05 影响 力 06 执行 力 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 能力”就像一盘粽子 01 一些散兵游勇就可以 一些方案措施就可以 02 建成一支部队 03 一些流程作业就可以 优化重组，提高效率 排列顺序，且条理分 明 04 一些重要资源就可以 调度整合，充分利用 企-业-培-训-课-件 PART-03 领袖的七大根性 与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 一、沉稳 冷静 / 坦然 / 镇定 01 外露的表现 沉稳 02 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“沉稳” 01 02 03 沉稳 沉稳 沉稳 遇到危机，就不会惊 有人叛变或离职，就 慌失措 不会坐困愁城或一筹 莫展 面对重要的投资决策， 就不会草率兴起 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 不要随便显露你的情绪 • 不要一有机会就唠叨你的不满 • 不要逢人诉说你的困难与遭遇 • 重要决定尽量与别人磋商 • 在征询别人的意见以前，自己要做 • 走路与说话不要慌乱 思考，但不要先讲 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 • 你认为哪些人个性很不沉稳？ • 你自己哪些事情（比较重要的）表 现得不够沉稳？ 领袖的七大根性与培养方法 二、细心 细心 谨慎 / 缜密 / 专业 1 • 外露的表现 2 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“细心” 1 提出的目标或口号就不会没有方 3 自己在各种竞争中就不会总是后 法，没有手段 人一步，少人一分，低人一档 2 在产品与服务的表现上，就不会 4 执行政策的过程中就不会看不出 给人不专业，不内行的感觉 破绽与漏洞 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 1 2 对身边所发生的事情， 常思考它们的因果关 3 对习以为常的做事方 法，要有改进或优化 系 的建议 对做不到位的执行问 做什么事情都要养成 题，要发掘它们的根 本症结 4 有条不紊和井然有序 的习惯 5 6 经常去找几个别人看 不出来的毛病或弊端 自己要随时随地对 “不足”的地方“补 位” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意 细节？ 你自己哪些地方（比较明显的）表现得 不够细心，也不够完美？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 三、胆识 强势 / 果决 / 冒险 • 外露的表现 胆识 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为具备“胆识” 01 • 已经不能用的人，就不会一 03 • 需要力排众议的时候，就不 再容忍，徒增困扰。 会瞻前顾后 02 • 发现百年难得一遇的机会， 04 • 应该果断处置的当下，就不 就不会犹豫不决。 会畏首畏尾。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在家庭、公司或周边环境中 01 • 发现百年难得一遇的机会， 02 • 不要常常反悔，对已经决定 03 • 在众人争执不休时，不要没 就不会犹豫不决。 的事轻易地推翻 有主见。 03 • 遇有不公、不正、不仁、不 04 • 不要忘记谁是主管，处罚人 06 • 对已经想好 退路的尝试， 义的事情，不要一味地沉默。 不要不好意思。 可以鼓励自己探险。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 01 • 你对谁做事很不放心，怕他 02 • 你自己有过什么难忘的“优 出尔反尔？ 柔寡断”的经验？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 四、积极 坚持 / 投入 / 认真 外露的表现 积极 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 因为行动“积极” 1 • 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 • 将计划付诸行动的时候，就不会中途而废 3 • 被人赏识或试用时，就不会表现平平，错 功亏一篑。 失机会 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 每天做一件实事 • 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 在生活与 工作中 养成这个习惯。 • 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 • 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一个突破口。 就是结束（放弃），也要干净利落。。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分 享 大度 • 外露的表现 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为展现“大度” • 在客户关系上，就不会永远缺少老客户。 • 大度的人，受过其恩惠的不会见死不救 • 大度的人手下就不会纷纷出走。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 • 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏 在生活与 工作中 施）可以做为学习范本。 • 任何成果或成就，都应该与人分享。 • 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： • 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 在家庭、 公司或周 边环境中 • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？ 你自己会不会也不知道？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六、诚信 01 正直 / 道德 / 务实 02 诚信 • 外露的表现 • 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为心怀“诚信” 01 02 03 • 在客户关系上，就 • 在普遍缺乏道德的 • 不管一生做什么， 不会永远缺少老客 社会中，就不会随 都不会靠不住，信 户。 波逐流，毫不突出。 不过。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 • 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 • 停止一切“不道德”的手段。 • 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ • 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还有什么 到现在都没有被发现的不诚实？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 七、担当 负责 / 明快 / 直率 • 外露的表现 担当 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为勇于“担当” -01- 底下任何员工或干部犯错，都不会推卸责 -02- 大家无所适从，一片慌乱的时候，就不会临阵 -03- 出现任何问题或状况，就不会怕事。 任。 脱逃。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 -01- 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人 反省。 -02- 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述 “功劳”。 -03- 认错从上级开始，表功从下级启动。 -04- 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 -01- 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避 重就轻或干脆沉默？ -02- 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX
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领导力管理-人才识别-保留-职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 37% 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 环境 事实 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • 结合企业所需？ • 最高之整合性？ • 反映客户所需？ • 提供全部之步骤？ • 正确之雏形，实际之工具？ • 提供不同学习训练所需？ • 确保想要之结果？ • 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 投入 产出 供求信息 足需求 接班需求 进行规划，满 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
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领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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4D领导力4D团队教练PPT
4D 团队教练 鉴别你的性格色彩—决策偏好 感情型决策者 查验 逻辑性决策者 团队和谐是基本价值观 团队和谐是达成目的的手段 倾向于依据“感觉是对的”采取 行动 倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以人为首要考虑因素 以工作任务为首要考虑因素 以保持和谐关系为重 以遵循正确路线为重 通过获得共识来决策 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的心 首先，请相信我的头脑 不能容忍内部冲突 能够容忍内部冲突 总体上属于感情型决策者 总体上属于逻辑型决策者 鉴别你的性格色彩—信息偏好 信息源自直觉 查验 逻辑性决策者 依靠内心想法 依靠个人观察 更多的考虑“可能会如何” 更多的考虑“是什么” 偏好创造性 偏好常识 行为依据闪现的灵感 行为依据仔细分析 喜欢研究概念 喜欢研究事实和数据 注重全局考虑 注重细节 喜欢有价值的想法 喜欢既成事实 信息总体上源自灵感 信息总体上源自推理 天生的行事偏好 个性 在 20 世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息 获取偏好形成个性。 天生偏好直觉数据 天生偏好情感决策 过程 天生偏好逻辑 决策流程 天生偏好感觉数据 第 页 天性决策过程 情感决策过程 (50%): 主观地看事件； 人际关系价值； 以情感为标准 逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准 我不理解， 但感觉是对的。 第 页 天性信息获取偏好 直觉型 (30%): 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向 感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系统； 细节导向 第 页 #7 选择你的领导徽章“颜色” 直觉 数据 “绿 色” 标记卡 “蓝 色” 标记卡 情感 决策 “ 黄色” 标记卡 “橙 色” 标记卡 感觉 数据 逻辑 决策 4-D 系统简化需要 4-D 系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了 简化并分为四个维度。 “ 培养”—我们都需 要被欣赏 （成长—“绿色”） “ 展望”—我们需要 充满希望的未来 （蓝天可以代表未来 —“蓝色”） “ 包容” - 我们都要 需被包容 （吸引—“黄色”） “ 指导”—我们需要 满足别人的期望 （太阳—“橙色”） 基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们 分别测量和管理了两个小组的行为模式。 第 页 发挥你天生优势的工作 “ 绿色” 培养者，深 切地关注人 , 创造高忠诚 度。 ( 人力资源、教练 和领导大型复杂团队 *) “ 蓝色” 创意者， 喜欢创意，要求卓越（ 研究和项目早期阶段 *) (* = 当具备四维度 时) “ 黄色” 团队建设者 “ 橙色” 系统建设者， ，建设和谐团队，与难以 守纪律，聚焦于控制和流 相处者工作 ( 市场营销和 程（管理， 特别是在项目 领导大型复杂团队 *) 后期 *) 第 页 四类性格在团队中的表现一 设立目标 决策方法 安排任务 蓝 色 目标实现理想化、集 中力量实现伟大目标 独自决策，在控制 中，快速、高效 团队规模小，工作分 给个人或少数人 橙 色 设定准确性或高质量 的单一目标 热衷理性，合乎逻 辑、事实明确，细 节清晰、量化的决 定 喜欢独立完成工作， 掌握全部信息 绿 色 随意设定目标，随意 改变目标，有头无尾 试图找到减少积怨 分歧的折中方案， 顾全大家感受 喜欢组建团队不去分 配任务，弹性工作 黄 色 设定团队目标，团队 有机会共同完成 努力实现一致通过 的决定 喜欢团队一起完成任 务，互换信息 四类性格在团队中的表现二 沟通方式 运用影响力 蓝色 简短、工作导向化语言 与人交流，明确任务与 进度 运用职务权力、目标，通 过控制达成结果 橙色 安静观察、了解全部问 题，所有细节，准确发 言 重视逻辑、事实，通过对 细节进行计划施加影响 绿色 积极参与，热衷于活跃 气氛，生动有趣 通过欣赏、激励获得接纳、 认可 黄色 提出具体问题，试图理 解所有的观点，设想结 果 保持和谐关系，维护团队 合作 4D 颜色讨论一 1 、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2 、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论： 设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3 、讨论及写出时间为 15 分钟。 4D 颜色讨论二 1 、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果 写在大白纸上，选出小组发言代表。 2 、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队 协作中如何去欣赏。 3 、讨论及写出时间为 15 分钟。 #14 注意驱动感觉 我们有选择地关注我们聚焦 的事物 准确地数出白衣球员的传球数 注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了 大猩猩。 我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。 我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一 下就能看到黑猩猩一样。 #16 绿色培养型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 人的需要， 普遍价值 心态（ Mindset ） : 我们在这里是服务员 – 为他人、家庭， 为了我们的信仰和精神价值 行为（ Behavior ） : 支持他人幸福和成功 结果（ Results ） : 对他人没有伤害的成功 对角线的挑战 : “ 橙色”指导维度的纪律 / 组织 #17 黄色包容型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 团队精神、关系 心态（ Mindset ） : “ 我们在此一起工作。” 行为（ Behavior ） : 促进团队合作 结果（ Results ） : 通过和谐而成功 对角线的挑战 : 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾 冲突 #18 蓝色展望型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 大胆的想法、概念以及成为“最好的” 心态（ Mindset ） : 大的、新颖的想法才是想法 行为（ Behavior ） : 产生想法 ( 通常比别人的反应还快 ) 结果（ Results ） : 通过卓越和创新取得成功 对角线的挑战 : 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要 #19 橙色指导型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 任务、流程、确定性 . 心态（ Mindset ） : 计划工作 , 并执行计划 . 行为（ Behavior ） : 严格按纪律执行 . 结果（ Results ） : 通过流程和坚持取得成功 . 对角线的挑战 : 认为人只有合理合法的情感需求。 “ 团队的成就就是很多人按我说的做。” — 迈克尔 · 温纳 #20 称职还是不称职的管理者 ? 我不能从我的管理 中感到价值。 感激 现实 和 和 着重分享利益 成果承诺 包容 和 信守约定 我不包容也不信任管 理。 锁 上 门 指导 负责任 这里什么是可以带走的 ? 数据来自领导力测量 . 我的管理没有展望展 望。 ( 对航天公司是 多少百分比的管理者 计划 , 组织 , 50%.) 被认为不称职 指导 , 控制 . ? 70% 鉴别绿色的正向、负向 绿色 理想主义 有同情心、爱心 以同理心感觉他人的 感受 有崇高的价值观 有崇高的目标 善于激发他人 查验 绿色 牺牲 过度敏感 不理性，过度情绪化 不客观地批判 不切实际 有受害者心态 鉴别黄色的正向、负向 正向 关心他人 赞赏他人 团队融合、建设者 忠诚、友善 友好合作 包容、信任他人及团 队 查验 负向 拯救他人 自贬 害怕、逃避、回避冲 突 过于顺从、迁就 过于征求他人意见 过于袒护他人及团队 鉴别蓝色的正向、负向 正向 有远见卓识 擅长创新，追求卓越 好奇好问，善倾听 善于分析 大胆展望，并勇于担 当 查验 负向 爱争论、辩解 变化无常，有头无尾 以自我为中心 爱批评 为自己找借口、合理 化 鉴别橙色的正向、负向 正向 负责任 井然有序 周密、细致、严谨、 可靠、逻辑性强 聚焦于工作 擅长指导、组织、计 划 查验 负向 指责他人 缺乏弹性 爱控制、思维封闭、 过于苛刻 感觉迟钝 过分指责、教条主义 4D 式欣赏 1 、向对角线类型的同事用自己习惯的方式去真实地 表达你想欣赏和感激的同事。 2 、向对角线类型的同事用他们的 AMBR 充分表达欣 赏和感激。 3 、向对角线同事进行 4D 欣赏，四个维度都要表达。 4 、相互比较其中的不同。 个人发展平衡轮 第 页 教练问题 1 、你在 8 个向项的评分是多少？最低分 1 分，最 高分 10 。 2 、当你看着平衡轮，发现了什么？ 3 、如果一年后你达到理想的分数会是什么？ 4 、当你看着平衡轮，发现自己的优势是什么？最 需要提升的一项是什么？ 5 、假如，你完全提升到想要的状态，对你有什么 好处？ 6 、你会如何去提升？多长时间内提升？ 成果 逃避责任权利 低标准 欠缺、目标投入 模棱两可 惧怕冲突、伤害 一团和气 缺乏信任、 缺乏信任 包容 相互戒备 成果 厘清责任权利 高标准 精准目标并投入 目标一致 欣赏、共赢 相互支持 信任、 信任 包容 团结友好 8 种行为模式和环境 想要这样的环境 ? 相互尊重和 愉快的工作 可靠均衡 高效的行动 愿意并充满 能量的合作 高度的信任和 效率 支持、 有效的创造 聚焦成果 没有责备和受害 看到 “ 神奇的” 解决方案 清晰 可实现的 期待 习惯这些行为 ! 表达 真诚的欣赏 着眼于 共同利益 适度 包容他人 信守 所有协议 表达有事实根据 的乐观 避免 指责与抱怨 100% 投入 明确角色、 责任和授权 第 页 高绩效团队 团队文化诊断工具 “ 蓝色” “ 橙色” 1 ）我们团队主要将力量赋予： 高智商“怪才” 根据组织结构中的职位 2 ）我们的合作流程是： 不顾及感情的辩论 由流程和管理系统组织 3 ）团队的主要价值观： 创新和“成为最好”重于流程 流程重于创新和“成为最好” 4 ）我们的管理和行政流程是： 随意的、临时的 成文的，并严格执行 5 ）我们的个人行为： 混乱有时使人沮丧 纪律性和严密组织 第 页 指导型文化 管理的需要 同理心 价值 : 控制； 同情心 可预期性； 纪律 展望 : 成功通过战略 ； 执行 包容 : 层级倾向 第 页 自下而上建设橙色 创造客户价值层面 : 明确负责人的成文流程， 例如：项目管理流程、客户接口管理流程、 以 及研发流程 行政管理层面 : 清晰成文的角色定义、职责和职 权 (“RAAs”) ； 指定“负责人”的成文行政管 理流程 个人层面 : 纪律；有组织； 守时；按时完成工 作；避免危机状态；在非正式“协议”中每 周按小时数工作；保持清楚的工作家庭界线 第 页 （情境模拟） 唐僧机械公司 游戏目的： 1 、通过这个情境模拟游戏，让大家对各种不同角色有新的体验， 同时让大家无限地发挥团队的才华。 2 、创造一个机会让大家去体验创造一个公司所经历的各个不同 阶段，在不同阶段领导风格有什么不同？团队背景有什么改善？ 3 、通过游戏让大家引发更多的思考，更好地融合团队。 游戏说明： 1 、本游戏以小组为单位，每个小组为一个公司，每个人都要参与， 最好能角色反串，共同完成团队目标。 2 、游戏时间为 40 分钟，每个小组成员分别扮演西游记中四类角 色，可重复扮演，演绎不同的四类角色。 3 、每组表演时间为 10 分钟。 4 、根据角本需求每个阶段选出不同风格的领导。 （情境模拟） 唐僧机械公司 游戏内容： 唐僧几人在西天取经之后，开始打算创办一家机械公司，他 们在共同努力之下取得了卓越的成果，他们共同经历了四个阶段。 第一阶段，创业初期，蓝色阶段。 唐僧找到企业最大的目标和愿景，直接行动，积极引导大家 明确目标。 面临问题：没有目标。 对应策略：找到共同目标，并达成共识。 第二阶段，快速发展，蓝色阶段。 唐僧和团队成员们每年以百分之五十的销售增长率飞速发 展。 面临问题：如何快速提升销售水平，获取最大业绩？ 对应策略：维护团队，激发大家自我管理，自愿行动，自 觉承担。 （情境模拟） 段。 唐僧机械公司 游戏内容： 唐僧顺利闯关，进入了第三阶段，企业规范化管理，橙色阶 为了迎接市场激烈的竞争，为了更长远的利益，唐僧团队准 备在求变中求生存。 面临问题：面对现实，销售精英要转化成营销管理领导。 对应策略：让大家达成共识共同去迎接新目标，并且在这 个过程中大家有更有凝聚力和战斗力。 唐僧进入了第四阶段，企业稳定，黄色阶段。 通过规范后，公司实现了美好的愿景…… 面临问题：如何去持续发展？ 对应策略：接纳不同意见，主动协作，让大家共同去创造企 业的未来。 唐僧进入了第五个阶段，事业巅峰，绿色阶段。 面临问题：维护团队延长顶峰时限。 对应策略：实现自我管理，自愿行动，自觉承担。 情景模拟 1 组表演唐僧公司前三个阶段， 2 组表演唐僧公司 后三个阶段， 3 、 4 组表演真实公司的三个阶段： 过去、现在、未来； 5 组任意表演公司三个阶段。 先润滑 ( 感激和宽容 ) ，然后不要让任何维度空白 1) 培养 / 价值 2) 包容 / 关系 3) 展望 / 创造 4) 指导 / 组织 “ 当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和 最病态的台词去填补。” - 博斯特 第 页 团队背景转移工作表 (“CSW”) 1: 定义问题 / 状况 : •你想解决的团队状况 :________________________________________________________ •你承诺实现的团队价值 : _______________________________________________ •你的“红色”限制台词 :_______________________________________________________ •你的“绿色”赋能台词 : __________________________________________________ •你的情感经验和表达 : ______________________________________________ 2: 培养维度 关于团队有什么是你可以真实地欣赏的？ 什么是他们希望的，同时也是你希望他们拥 有的 3: 包容维度 4: 展望维度 要创造理想的团队，有哪些令人不舒服的现 实是你必须要面对的？ 你在多大程度上投入 ( 用 % 表示 ) 才能 实现上述结果？ 5: 指导维度 列出为了成功你需要包容团队的是什么？ 在团队中，有什么冲突你需要处理？ 在团队中，你必须遵守的原则是什么？必 须做到的诚信是什么？ 是否存在任何不清晰的角色、责任、或者 职权及流程？ 你将要采取 / 提出特别的行动 / 要求 : ______________________________________ _____________________________________________________________________________ 第 页
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有效提升领导力塑造高绩效团队(ppt46)
有效提升领导力塑造高绩效团 队 四、课程总目标： ♦ 了解领导理论的基本知识 理解群体与团队的差异，掌握塑造高绩效团队 的要旨 借鉴国际先进企业领导发展机制的成功实践经 验 掌握领导力模型和领导技能的基本要求 单元一 . 领导素质和理论介绍 1 、领导行为与管理行为的对比 领导行为特性 管理行为特性 革新的 行政的 / 事务性的 独特的 具体的 开拓的 维持性的 激励他人的 依赖控制的 信任和授权的 短期的 长期的 解决如何做和何时做的问 题 解决做什么和为什么 的问题 讨论：“正确地做事与做正确的事”哪个更重要？ 2 、领导与管理工作重点的变化 管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境 初级管理人员 中级管理人员 高级经理与官员 领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围 3 、素质要求 （ 1 ）始终按高尚原则办事 ① 以礼待人 ② 诚信不渝 （ 2 ）尊重个人的领导艺术 ① 培养肯定个人尊严的文化 ② 注重人才的选拔和使用 （ 3 ）勇于创新的精神 ① 鼓励创造与冒险 ② 授权与责任分担 （ 4 ）追求卓越的绩效 ① 讲求实效 ② 追求完美 点 （ 1 ） . 正直诚实 （ 2 ） . 高瞻远瞩 （ 3 ） . 鼓动性强 （ 4 ） . 精明能干 （ 5 ） . 公平公正 （ 6 ） . 善于提供支持 （ 7 ） . 襟怀宽广 （ 8 ） . 才智过人 （ 9 ） . 直率坦诚 （ 10 ） . 勇于承担责任 —— 资料来源与 Barry Posner 和 James Kouzes 的一项报告 2 、领导行为理论 ① 三种行为：权威型、民主型、放任型 ② 管理方格理论： （对人的关心、对工作的关心） 3 、权变理论 ① 情境变化 : ( 指示型、推动型、参与型、授权型 ) ② 权变因素：职位权力、任务结构、个人魅力 4 、现代激励理论 （ 1 ）三种需要理论：成就、权力、 归属 （ 2 ）期望理论：努力程度＝绩效 吸引力＊概率 （ 3 ）公平理论：自己收入与付出 与他人比较 相对因素 案例分析： GE 的杰克 · 韦尔奇与琼斯 单元二 塑造高绩效团队 群体行为 群体 Group ： 为实现某个特定目标，两个或两个以 上相互作用、相互依赖的个体的组合 正式群体 非正式群体 Formal Informal 问题：为什么人们会加入群体？ 群体的外部环境条件 组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估与奖酬体系 组织文化 物理工作环境 群体结构 正式领导 角色（知觉、期待、冲突） 规范 地位 群体规模 社会惰化 Social Loafing 匹配 群体凝聚力的影响因素 群体成员在一起的时间 加入群体的难度 群体规模 成员性别构成 外部威胁 以前的成功经验 工作团队 Work Team ：通过成员的共同努力能够产生积极的协 同作用，团队 成员的努力结果使团队绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。 团队与群体区别： 有机协作 效 团队绩效＞∑个人绩 团队的类型 问题解决型 自我管理型 多功能型 如何塑造高绩效团队 （ 1 ）清晰的目标 （ 2 ）相关的技能 （ 3 ）相互信任 （ 4 ）一致承诺 （ 5 ）良好的沟通 （ 6 ）谈判技能 （ 7 ）恰当的领导 （ 8 ）内部与外部支持 沟 通 Communication ：意义的传递与理解。 “ 我不是说我没说过它，我说 的是我没有说我说过它，我希望你能明 白我的意思。” G · 罗姆尼（ G.Romney) 沟通的功能 控制 激励 情绪表达 信息 沟通的原理 沟通的方向 正式与非正式沟通 非语言沟通 渠道的选择 克服沟通障碍 有效沟通的要求 ①听取内部意见 ②双向交流 ③及时反馈 ④内容选择 ⑤掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语 排除沟通障碍 Ɲ 过滤 DŽ 选择性知觉 ƌ 情绪 ƌ 语言差异 美国防部长唐纳德 . 拉姆斯菲尔德在 2002 年 2 月 12 日新闻发布会上 说: 据我们所知 , 我们已经知道一些 , 我们知道我们已经知道一些 , 我们还知道 , 我们有些并不知道 , 也就是说 , 我们知道有些事情我们还不知道 , 但是 , 还有一些 我们并不知道我们不知道 , 这些我们不知道的 , 我们不知道 . 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌” ( 不知道 ) 单元三 领导力模型 领导管理与发展模式的主要特点 明确的领导评价标准 这些标准应当包括业绩结果和行为表现两个方面 以客观的数据为基础的整合的业绩评价系统 对关键人才重点投资 把人才作为企业的重点资本进行管理 把关键人才作为企业的财富而不仅仅是各业务部门的财富 业务经理把人才管理和自己的经营任务的完成视作同等重要 CEO 是企业管理人力资源的最高的行政长官 “4E + 1E” 领导素质模型 －明确的领导行为评价标准 Envision Energize Edge Execute ETHICS 眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力 （道德） Envision 眼力（展望） 发现有助于利润增长的、有意义和有新义的变革。提出实 现这一变革的设想、战略和切实可行的计划。 我能够…… 将复杂的战略转化为简单的标准和行动内容。 提出改进公司运营的突破性设想。 密切注意顾客和竞争对手的动向，以发现未来的发展趋势。 对臆断和常规思维提出疑问。向现状发出挑战。 Energize 魅力（热情） 激励员工、顾客和合作者对美好设想的热情。对一切工作 都注入极为高涨的个人热情。创造一个人人都满怀激情工 作、有机会做出贡献的环境。 我能够…… 表现出对美好设想的热情。创造积极的工作环境。 向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需的资源。 承认和表彰人们的贡献。使他们感到自己得到珍重。 通过对下属的辅导、指导和支持，培养人才。 满怀感情和热情地与人交流。 在工作中投入高度的个人热情。 Edge 魄力（果断） 一针见血地切中问题的要害。做出大胆和及时的决定。坚持 用更高的标准要求本组织。以实事求是的方式表示善意的 不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。 我能够…… 做出以事实为基础的判断，在决策过程中采用严格的方法。 督促个人和本组织充分发挥潜力，制定有发挥余地的目标 使人们承担义务，在他们的业绩未达到期待值时采取行动。 当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。 以适当的紧迫感和重要感保持对首要工作的重视，不分散注意力。 要有挺身而出的勇气，提出敏感问题或发表与众不同的意见。 为本组织所出现的问题承担责任。 Execute 能力（执行） 通过采用创新性的、经过检验的和严格的管理实践，比我们的竞争对手 更快更好地实现重大成果。遵守承诺，守信。 我能够…… 按期完成工作，遵守对顾客和内部同事的承诺。 通过适当的紧迫感，将全团队的注意力集中到执行计划和取得成果上 根据需要参与运营的细节。 领导持续改进工作，工作流程，采用创新性的实践方法。 在保证质量的前提下、按时间和预算规定，对项目进行管理。 录用和选拔来自各种背景的、其才能可以满足业务需要的优秀人才。 在团队成员及团队之间鼓励合作。 Ethics 约束力（道德） 随时随地以道德的方式开展业务。尊重所有的人和文化。不让个人 的志向和情绪反应干扰工作。 我能够…… 将公司的利益放在个人志向之前。 公平对待、尊重所有的人和文化。 克制，控制自己的情绪反应。 表现出敬业的精诚。 建立个人信誉。获得他人的信任。 当个人目标或团队目标发生冲突时，选择对顾客和企业最为有利 的行动。 与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。 制定决策时考虑到员工的个人条件。 表现出言行的一贯性。 以道德的方式开展业务，遵守《员工操行守则》、公司的政策、 职业道德、本国和国际法律。保证直接的下属也做到这一点。 案例分析 : 如果你是领导人 办? , 你该怎么 单元四、领导技能 1 、倾听技能 ① 要求：专注、移情、接受、对 完整性负责的愿望 ② 技巧：目光、表情、动作、提 问、不打断、角色互换、不多说 2 、反馈技能： （ 1 ）强调具体行为 （ 2 ）对事不对人 （ 3 ）指向目标 （ 4 ）适当时机 （ 5 ）理解 3 、授权技能： （ 1 ）分工明确 （ 2 ）指明下属权限范围 （ 3 ）允许下属参与 （ 4 ）通知他人授权的发生 （ 5 ）建立反馈机制 4 、训导技能 工 （ 1 ）“热炉效应” （ 2 ）以平静、客观、严肃态度面对员 （ 3 ）指明具体问题所在 （ 4 ）针对事情而不攻击个人 （ 5 ）允许员工陈述 （ 6 ）对今后改进达成共识 （ 7 ）注重环境因素考虑 5 、冲突处理 （ 1 ）回避 （ 2 ）迁就 （ 3 ）强制 （ 4 ）妥协 （ 5 ）合作 6 、谈判技巧 （ 1 ）原则 （ 2 ）成功要素 （ 3 ）程序介绍 Thanks for Attending! 再见
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《中层管理者领导力提升与团队建设》
中层管理者领导提升与团队建设 张耀升先生简介 企业成长教练 , 长期专注企业快速稳健发展策略 与人才战略关系 , 获得大量新鲜案例 , 掌握人 才资本运营关键 ; 接受过 50 余家媒体专访并报道 , 全国电视栏目 前言讲座 主讲 , 出版专著《企业干部全面训 练整体解决方案》 ; 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远 发展 , 达到个人与组织和谐双赢 , 凭借国企、 外资、民营、创业多种经历 , 开展领导力、执行 力的提升实战 , 立志为企业打造职业化领导梯 队! 以 10 余年相关深刻经验 ,“ 深入、深刻、深远” 的理念为 1200 余家企业提供过专业培训及成长 服务 , 这其中包括大量的行业第一品牌 ; 被誉为 最具信任度的企业成长教练。 管理者角色认知与职责定位 利用资源 •管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。 资源 运 用 目标 输入 过程 输出 杰出管理者的四个角色 Role of a competent manager 长期 Long term 变革管理者 文化塑造者 4 3 Change manager Performance creator 1 激励教导者 Motivator & coach 2 短期 Short term 对人 对事 Performance oriented 绩效创造者 Culture Builder People oriented 管理的 8 个意义 What management means? #1. 整合运用资源，达成组织目标 To integrate resources and achieve goal #2. 做对的事，把事做对 Do right things, do things right #3. P-D-C-A( 计划、执行、考核、改善 ) Plan , Do , Check , Action #4. 善用能力，创造绩效 Create performance by competency 管理的 8 个意义 What management means? #5. 订制度，作规范 Develop systems & regulations #6. 给员工努力工作理由 Give people reasons why work #7. 懂得如何要求下属（制定基准） Know how to drive people (By setting up standards) #8. 沟通、沟通、再沟通 Communicate , communicate , communicate 中层经理的角色定位 承上 支持 配合 1 、承担部门职责 2 、达成组织目标 3 、执行上司批示 沟通 协作 启下 1 、协调 2 、支持 3 、沟通 1 、做好组织管理 2 、带领团队达成任务 3 、使资源有效发挥价值 组织系统的分层 指 挥 链 决策层 高级 管理层 管理层 中级 管理层 执行层 基础 管理层 报 告 链 中层承上启下的基本特点 承上——参与决策 决策层 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异 中层管理者 —— 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点 启下——指导操作 中层管理者 注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色 员工执行层 —— 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 管理是透过他人完成工作 To get things done through others 经理 Manager Employee No direction •方向不明～领导 leading 员工 K •不知道～教导 Mentor S •不会做～指导 Coach A •不愿做～辅导 Counsel 目标 Goal 管理者心智 责任思维 全局思维 团队思维 领导思维与影响力 领导 VS 管理 领导 1 2 3 4 5 6 -- 管理 1 2 3 4 5 6 -- 论领导 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 .—— 泰罗 (Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程 .—— 斯托格狄尔 (Stogdill) 领导是一门促使其部下充满信心 , 满怀热情来完成任务的艺术 . —— 孔兹 (Ko 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为 . —— 泰瑞 (Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 .—— 戴维斯 (Davis) 领导是 " 在某种情况下 , 通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某 些目标的人际影响力 ."——R. 坦南鲍姆 ,I.R. 威斯勒 ,F. 麻沙瑞克 " 领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为 ."——G.R. 特纳 " 领导是促使其下属充满信心 , 满怀热情地完成他们的任务的艺术 ." ——H. 孔 茨 ,H. 韦力克 " 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力 ."——K. 台维斯 " 领导是一个影响过程 , 包括影响他人的一切活动 ."——A. 菲尔德曼 " 领导的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动 , 已达成组织的 目标 . 就属性而言 , 领导是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征 ." ——A. 杰 戈 领导力的本质 : 影响力 认 影 可 响 沟 通 权力三角 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认 可，最后则是影响。 非权力影响力更能体现领导力 人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。 非权力性影响力的特点 这种影响力是自然的、非强制性的 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自 觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐、心理相容 领导者的影响力 1. 法定权影响力 2. 惩罚权影响力 3. 奖励权影响力 4. 专长权影响力 5. 模范权影响力 6. 感情权影响力 卓越领导者应具备的核心素质 4 力 • 内驱力，个人精力充沛——有行动的冲劲 • 激发力，调动和鼓励他人的能力——富有感染力的 热情使组织的潜能发挥到极至 • 决断力——对速度有与生俱来的追求——坚定的信 念和大胆的支持 • 执行力——达到目标 管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来 减少团队主管的负担 权 授 的 意 义 调动属员的积极性 密切与属员的关系 加强团队的集体力量 使属员有锻炼工作能力的机会 留 才 22 何为有效授权 本质就是 : 把合适的工作 在合适的时机 以合适的方式 授权给合适的 人. 授 权 的 影 响 因 素 表 授权四步骤及授权技巧 ⑴ 确定任务 ⑵ 选择授权人 ⑶ 明确沟通 ⑷ 授权后跟踪 辅导的含义 1. 通常由主管带头； 2. 是经常性的工作； 3. 以工作为中心； 4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导； 5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做； 6. 目的在于改进工作绩效。 工作辅导操作六步骤 1. 示范如何操作； 2. 再示范并解释重点； 3. 让学员尝试； 4. 提出问题； 5. 让学员独立操作； 6. 反馈。 如何成为优秀的团队教练 • 全面沟通； • 绩效导向； • 伙伴关系； • 向导角色； • 因为有爱。 教练的四个关键技巧 • 分享与反馈； • 提问与倾听； • 给予建议； • 探求可能性。 教练四步曲 理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动 巅峰团队发展规律与要素 每个人的能力都有限 , 要有所成就我们 必须借助团队 , 让我们把握团队的定义 Together Everyone Achieve More “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技 能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼 此负责。” TEAM 群体与团队不同 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队工作更有效率 ? 平均每一个人可以拉 动 85 公斤 7 个人组成的小组平 均能拉动多少公斤？ 高效团队建设的阶段、规律 工作表现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 伪团队 潜在的团队 团队绩效 团队建设经过的五个阶段 第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段 第五阶段：团队创新阶段 您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？ 您觉得团队建设中哪些问题很难解决？ 巅峰团队构成 7 要素 选择团队成员 合群表现和人格倾向； 利他； 合作； 诚信； 专注； 开放。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 团队激励原理 强化原理； 公平原理； 需求原理； 期望原理； 双因素原理； 平衡原理。 建设高情商团队顺畅合作 提高团队情商 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队 创建中的一个重要方面。 一个公司如想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用 就必须努力提高团队情商。 情商对团队的价值 情商，即情绪能力。 情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情 绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能 力，付出奉献的能力。 建设高情商团队 智商、情商、心灵商数； 心智时代来临，提高成员忠诚度； 关注成员状态与心理，建设高情商团队。 团队中的成员关系 人际关系原理； 如何做到双赢关系。 建立感情存款 熟悉的人更需要感情存款； 如何才能增加感情存款。 沟通双关图 具有沟通意识并掌 握了沟通能力的人 似乎总是好运不断 . 团队沟通需要 良好的沟通氛围 正确的沟通态度 多种沟通平台 便捷的沟通工具 团队成员的沟通技巧 沟通与协调对象 上 左 中 右 下 50 沟通风格 ● 自我为中心的攻击式 ; ● 和平性格特征的退让式 ; ● 敏感却具有攻击性的消极进攻式 ; ● 积极自信式。 沟通的原理和障碍 沟通的过程 信息接收者 解码 信息发送者 特定 信息 解码 信息 编码 反馈 “ 理解”了 的信息 干扰 编码 实现高效沟通的基本原则 沟通的基本原则 —— 准确性原则：表达的意思要准确无误 —— 完整性原则：表达的内容要全面完整 —— 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 —— 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和 效果，这就必须考虑沟通的策略 表达的两个重要构成 内容 情感 54 团队冲突化解与打造团队精神 五种冲突处理方式 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 冲突反应的意图类型： 高 -------- 坚持 性 ------ 低 竞争 统合 妥协 竞争 顺应 低 ----------------- 合作性 -------------- 高 团队冲突是不可避免的 • 工作方法冲突与化解； • 资源冲突与化解； • 性格冲突与化解； • 感情冲突与化解； • 利益冲突与化解。 团队精神的误区 不考虑个人利益； 不能良性竞争； 缺乏纪律，没有原则； 牺牲自我。 团队精神的内涵 团队精神的表现 归属感； 凝聚力； 互相支持； 团队目标与个人目标的共赢。 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没 有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。 后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到 了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重 开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多 数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成 功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。 而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之 间基本上是以敌对的方式沟通。 因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能 学习互助，进化程度更高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视， 是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的 内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。 建设合作的文化 团队文化认识； 如何建设团队合作文化。 团队文化建设 文化就是价值观念、信念和行为规范的总和 ; 文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的 . 如何打造团队精神 领导者带头； 倡导团队精神； 制度保证团队精神； 树立团队精神的榜样。 管理技能：执行 多数失败责任是在执行 !! 一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力 ; 人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下， 是转化及执行层没有很好的执行 ! 企业执行力 把战略、决策转化成结果的 满意度、精确度以及速度 , 是一项系统工程 , 是管理的 不断优化 , 是文化的建设与 演进。 执行力的衡量标准 执行力的衡量标准—— 每个人按质按量完成 自己的工作任务。 69 执行的四个核心要点 执行关键在体系 ! 执行关键在领导与主管！ 执行关键在措施！ 执行关键在文化！ 执行体系 目标体系 文化 体系 执行 力 运营体系 人力体系 管理的“主动”与“被动”的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。 计划导向型管理，是一个主动的过程。 计划的结构和写法 1 ．标题。 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司 1995 年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 也有省略时限 ( 时限不明显或临时的单项工作 ) 的标题。 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。 计划的结构和写法 2 ．正文 (1) 前言 又叫导语 . 内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明， 说明制定计划的依据、条件。 (2) 事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为 计划的“三要素”。 ① 目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体 任务或指标。 ② 措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质 保证、方式方法等。 ③ 要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质 量、数量、时间上的要求。 执行人才特征 执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 高度的责任心； 强烈的结果导向； 具备岗位匹配能力； 借助合作创造价值。 高绩效团队执行力建设 管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！ 执行措施 1 2 3 4 5
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组织变革中如何发展领导力
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出 的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强 调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为 5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E 强调的是领导能力的 5 个不同的 侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近 70 年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是 实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能 力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变 革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的 强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为 领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这 种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任会长后，居安思 危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍多。Interbrand 与 《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名中，三星电子超过索 尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革， 也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到 一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面 临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通 用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed 在 1984 年成为花旗 银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20 多年后的今 天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的 领导力是无法落实组织变革的。1999 年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000 年如果不盈利，他和高管团队集体下台。 结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9％的利润率。Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的 主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法； 变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管 职位以及取消所有非必要的应酬预算。 第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式 新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有 强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在 《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在 这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组 织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。 如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企 业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此， 企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！ 2. 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业 对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威 特总结了领导力需求矩阵，参见图 1。 由图可见， 不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这 一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力 度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。 图 2 展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径： 1. Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐 （Mulcahey 时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。 2. IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM 必须进行深刻的组织变革 （业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM 选择了 Gerstner，虽然他并没有在 IT 行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的 领导力的要求。 3. 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉 求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的 发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates 之所以“禅让”给 Ballmer，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的组织。 翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变 革成功的关键同领导力的强弱息息相关。 3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行 翰威特从 2001 年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在： 1）探索有助于企业领导力发展的方法； 2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才； 3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。 到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和 北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括 CEO、CFO、COO、CHO 等）和高层人力资源管理者对 组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。 翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主 要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论： 1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团 队来推动。以 2003 年美国最具领导力公司 Cisco 为例， 他们在领导力发展方面从董事会到 CEO 都投入了大量的精力： 1）CEO 和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和 高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。 2）Cisco 也非常重视领导人才的多元化。CEO 需要知道，最高管理职位是否有 多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco 都会举办高级女性管理者论坛，CEO 会向 她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。 3）CEO 也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO 都会和总监以上级别的人 员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导 行为，CEO 将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人 员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco 充分利用技术经验，通过各种渠道帮助 CEO 与员工进行沟通，回答问题。 4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的 12-18 个月内， 谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人 才见面以增进了解。 2005 年美国最具领导力公司 GE 应该是大家都很熟悉的公司，GE 在领导力的 发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和 CEO 都起到了巨大的 作用，并且将其制度化。比如：GE 的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加 入的高管人员进行 2 个小时的会谈，熟悉彼此。 2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适 合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清 晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正 确”的领导力。 大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公 司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。另外， 最具领导力公司会跟踪每一个高 潜质人才的离职情况。比如 Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策 略都必须在 24 小时内直接通知到 CEO。 最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他 员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在 Pepsi（百事），长 期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核 心资产。 3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发 展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举 措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力 的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实 的（即使是空降）。 以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩 效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人， 是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司通常会把是否很好 地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。 Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是 否成功地发展了继任者。 American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的 8 项素质的达标情况 紧密联系。当然，这 8 项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同 其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。 Whirlpool—上限为 35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力 行为紧密相关。 当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保 了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公 司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。 轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换， 会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界 500 强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮 换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意： 1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和 过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同 需要进行轮换的岗位结合起来。 2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就 像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外， 领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。 3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业 务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等） 的正式培训机会等。 除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007 年亚太区的研究结果或许可以 给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。 总体来看，2007 年亚太区的研究共有五大发现： 1. 关注企业成长与全球化 如图 3 所示，在获选公司中有 68%的公司将其业务发展视作未来 3-5 年里所面 临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 51%。虽然面临许多问题， 最具领 导力公司能够超越传统界限，积极做好准备，以投身未来大规模扩张的浪潮。最具领导力公司 将进军新市场作为其第二大挑战，第三大挑战则是全球化与成本压力。 2. 发展全球人才的储备 如图 4 所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来 企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 42%。 3. 战略业务致力于开发领导人 如图 5 所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他 参与研究公司 32%的认同率相比， 最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导 人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司 45%的认同率相比，85%的最具领导力公司 的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。 4. 高层必须致力于培养领导人 在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领 导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相 比，全球最具领导力公司 85%的高级管理人员说，他们至少花费 20%的时间用于对领导力的研 究和发展。 5. 对理想领导力行为的明确期望 如图 6 所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期 望十分清晰。在这些公司中，有 85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面 充分理解；而在其他公司中，仅有 37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织， 并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。 同时，亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十，一起看看他们 的最佳实践： 联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位 这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔 斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区 分。位于领导能力评级表最优秀的 200 至 250 名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经 理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使 得排名前 50 位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司 的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。 Infosys 信息系统技术公司——激活年轻员工 Infosys 信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为 26 岁。 但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往 往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻 人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的 20 来岁的年轻人集合到一个团队，并在 公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就 公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。 领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中 的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的 过程中，企业的高层（董事会和 CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力 发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。 同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关 注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。
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组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表
组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业务流程的 要求来设计） M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 7 / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） / / xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） / / / M3 / 2 xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） 3 / 5 M2 13 / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级C） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 对内职群（具有 独立核算体 职等（公司 公司层级职 较强独立性的分 分厂/分公 岗位价值级 职级 位 厂/分公司/子公 司/子公司 别） 司）的职位 职位 1 xx总监（直属 xx总监（直属 M4 xx经理（直属 xx高级主管（直属 M5管理的岗位 xx高级经理（直 M5管理的岗位 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级B） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级C） B） 10 12 董事长/总裁 副总裁（审批层 M5 xx总监（直属M6或 级A） M5管理的岗位，审 批层级A） 8 9 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 6 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 / P5 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工程 师/高级设计 师/高级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 P4 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工程 师/主任设计 师/主任培训 师/主任策划 师/主任会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 P3 XX工程 XX工程 师/设计 XX工程师/设计 师/设计 师/培训 师/培训师/主任 师/培训 师/主任专 专员/策划师/会 师/主任专 员/策划 计师 员/策划 师/会计师 师/会计师 7 8 10 11 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 / P6 6 12 / XX总工程 XX总工程 XX总工程师/总 师/总设计 师/总设计 设计师/总培训 师/总培训 师/总培训 师 师 师 4 9 / P2 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 XX助理工程 师/助理设计 师/助理培训 师/助理策划 师/助理会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 16 16 17 17 18 P1 19 20 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） 19 20 划师/助理 会计师XX 专员 师/助理会计师 XX专员 划师/助理 会计师XX 专员 P1 XX员（审 XX员（审批层级 XX员（审 批层级E） E） 批层次E） 最低 试用 期 组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P 务流程的 M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 董事长/总裁 / / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） M4 7 / M3 10 M2 13 / / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / xx总监（直属 xx总监（直属 xx经理（直属 M5管理的岗位 M5管理的岗位 xx高级主管（直属 xx高级经理（直 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级A） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级D） B） / 8 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 职等（ 公司岗 职级 位价值 级别） 1 xx总裁（职群总 副总裁（审批层 总经理（审批 M5 xx总监（直属M6或 xx总监（直属M5 负责岗位，审批 xx总经理（直属 级A） 层级A） 层级A） M5管理的岗位，审 管理的岗位，审 M5管理的岗位， 批层级A） 批层级A） 审批层级B） 6 12 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 9 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 2 3 5 6 P5 7 8 9 P4 10 11 12 P3 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 16 17 17 P1 19 20 P6 4 16 18 / 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） P2 P1 19 20 最低 试用 期 技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业 务流程的要求来设计） 对内职群（ 具有较强独 独立核算体 公司层级职 立性的分厂 分厂/分公 位 /分公司/子 司/子公司 公司）的职 职位 位 / / / XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX员（审 XX员（审 XX员（审 批层级E） 批层级E） 批层次E）
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《危机领导力》带领团队走出危机的10大策略
危机领导力 如何带领团队走出逆境 本书的作者曾经是一名参加过战争的海军陆战队员，退役后成为一名管理 咨询师。他热衷于深入挑战人类极限的活动中，去探寻在最极端的危机中， 领导力是如何发挥作用的。他研究过南极点探险竞赛，阿波罗 13 号登月， 以及攀登珠峰等等。这本书研究的对象是 AFR 午夜漫步者号夺取悉尼至霍 巴特帆船赛冠军的过程。为此他访问了所有船员、家属、竞争对手，甚至 后来亲自参与了一次这项最危险的航海赛事。有人说帆船团队是最考验团 队合作的一种合作形式，因此越来越多的管理训练在帆船上进行。这本书 为我们全面总结了危机中，一个好团队的全部特征。并且告诉我们怎么做 才是对的。 我的读后感 关于悉尼到霍巴特赛事 这是澳大利亚的一项标志性赛事，被誉为离岸帆船赛中的巅峰。和它相比，美 洲杯帆船赛只是富人们下午出去在海上绕着浮标转几圈而已。 1998 年的比赛 尤其危险。一共有 115 艘船、 1135 名船员冲出了起点线，但最后只有 44 艘 船到达终点。 5 艘参赛船沉没， 7 艘被遗弃， 6 名经验丰富的船员丧生。救援 出动了 25 架飞机， 6 艘船，参与救援的人有 1000 人。 在这次比赛中，获得冠军的是一艘长度仅为 10.7 米的小船， AFR 午夜漫步者 号。他们和时速 169 公里的狂风以及 24.4 米高的大浪搏斗之后，经过 3 天 16 个小时，安全抵达赛事终点。而他们的竞争对手，是包括大富翁拉里 . 埃里森 和传媒巨子拉克兰 . 默多克在内的大量资金雄厚经验丰富的对手。 这一切仅靠幸运是难以解释的。在经过大量研究和访谈之后，作者找到了 10 个带领团队走出困境的策略。 3 午夜漫步者号的团队 漫步者号的船长爱德来自一个航海世家，从小就参加帆船比赛。之前参加 过悉尼至霍巴特的比赛，但从未取得过冠军。他买下了午夜漫步者号之后就 着手组件团队。 克里斯，第二次参加比赛，之前他的船中途损坏被迫退出比赛。 戈登，曾经跟随过爱德参赛，但也是个新手。 米克斯，负责更换船帆，还是个良好的沟通者，可以有效缓解爱德的坏脾 气。 鲍勃，爱德的弟弟，在关键时刻可以替换爱德掌舵。 4 拉里 . 埃里森的莎扬娜拉号 甲骨文的创始人拉里 . 埃里森是个航海爱好者，他有足够多的钱去赢得这场 最为专业的航海赛事。 他花巨资建造了长达 24.3 米的莎扬娜拉号，聘请了全球最著名的船员，并花 大价钱请了天气资讯服务人员。不过他并不认为天气会是个问题，他认为莎 扬娜拉号能应付一切天气。而他的船员几乎都是明星船员。 5 比赛过程 比赛在晴空下开始， 115 艘船驶出悉尼港口。在离开海岸之后，天气开始逐 渐变糟。疯狗浪扑面而来。尤其是在夜间，漆黑的海面和狂风暴雨，让所有 海员都惊恐万分。几十米高的海浪不断地打击在弱小的帆船上。拉里 . 埃里 森晕船狂吐不止，躺在船舱里也要从几十米高空突然坠落。默多克的手指被 船帆切断。午夜漫步者号上的船员也感受到了死亡的威胁，每个人都做好了 落水的准备。 但没有人提出过放弃比赛，驶向海岸线。最终， 50 多名船员掉落海中， 6 人丧生。 5 艘经验丰富的船只断裂沉没， 7 艘被遗弃。最终，只有 44 艘船 坚持到达了终点。作者通过对午夜漫步者号这个团队的深入访谈和研究，总 结出了带领团队走出危机的 10 大策略。 6 带领团队走出危机的 10 大策略 7 策略 1 ：让团队成为明星 成功的团队建立在一个信念之上，这个信念就是只有一个明星，这个明星就是 团队。要做到这一点的方法是： 1 、找到具备坚定信念的团队成员——他们就是要去霍巴特。要在招聘时进行 实际工作预览，诚实、公开地向前来应聘的人员展示招聘信息。只有为了 目标愿意吃苦的人才能进入团队。 2 、寻找多样性人才，并把合适的人放到合适的岗位上。每个人都有各自的毛 病，但在最合适的岗位上，可以弥补这些缺陷。 8 策略 1 ：让团队成为明星 3 、最小化等级与地位差别。这不意味着所有人决策时都拥有相同的话语权， 而是指要同甘共苦，并减少特权。 4 、追求兄弟情谊。互相帮助，无私不求回报地帮助同事走出困境，是建立兄 弟情谊的关键。 5 、设立最佳贡献奖。团队设立了最能代表团队，付出最多的一个奖项，由船 员投票产生。这个仪式最初有点搞笑，但后来成为一个象征。 6 、外向型团队。有需要的话，团队会关注团队外部的情况，并同外部团队或 个人合作。而不是只和自己人合作。 9 策略 2 ：不给失败留任何借口 漫步者号最重要的特质之一就是他们对准备工作的重视，这样才能使获胜概率 最大化，而且不给失败留任何借口。 1 、创建一个团队检查清单。参看《清单革命》一书，可以看到建立清单的重 要性。 2 、在比赛中也不要停止准备。制定各种紧急情况下的检查清单，并经常培训。 3 、擦煤油炉。要把每一件看起来无关紧要的小事准备好，这代表着必胜的信 心。 4 、对变化有所准备，但也要灵活应对变化。筹备，但在事情发生变化时要灵 活应对。 10 策略 3 ：适度乐观，发现并关注获胜的场 景 在危机中难免会产生挫折，如果没有人能够把团队从沮丧中带出来，就无法走 出危机。具体的方法是： 1 、务必要清楚获胜意味着什么。想要发现并关注获胜的场景，第一步就是要 给获胜下定义。只有这样，团队才会对比赛达成共识。 2 、发现获胜的场景。努力发现胜利的曙光，适合所有团队。 3 、一旦下定了决心，就要坚持下去。这可以让团队专心于取胜办法上，而把 各种分歧抛在脑后。 4 、主动鼓励积极的、乐观的对话。每个人都需要他人的鼓励。 11 策略 4 ：打造热衷于 学习和创新的“工合”文化 打造学习型团队的步骤是行动——反思行动的后果——积累沉淀经验。但要 做到是不容易的。 1 、“工合”（ gung-ho ）文化。这个词来自美国人对中国抗战士兵的描 述。褒扬他们富有战斗激情以及合作精神。团队成员可以公开讨论事情 的症结，而不会有人遭到冷遇或报复。 2 、鼓励创新、投资创新。 3 、在战况最激烈的时候也要学习。战况最激烈的时候人们的情绪也难以控 制。这时候要学会说：我想就刚才发生的事情稍微讨论一下，谢谢 ! 12 策略 5 ：评估风险，愿意驶进风暴 我们的生活中处处面临着大量的风险，挑战在于明白什么是要担心的，如 何减少风险，以及需要承担哪些风险。 1 、知道自己会遇到什么。要事先预计你会遇到什么事情，并在真的遇到事 情的时候，决定采取什么办法来把风险最小化。 2 、不要错误地估计团队的能力。并不是所有船都适合驶进风暴。 3 、在风暴来临前测试你的极限。 13 策略 5 ：评估风险，愿意驶进风暴 4 、留意周围的情况。不是简单地获取信息，而是要求收集合适数量的信息、 分析数据、了解其含义，然后再根据分析结果行动。 5 、区分心理风险和统计风险。有些事看起来可怕，但只是我们的心理风险 在起作用，统计风险才是实际的风险。 6 、拉上所有人，让他们全力支持你的决定。 7 、浪头高的时候要以 60° 角航行。不是与困难面对面较劲，但一定要有进 展。选择一个可以推动的角度开始行动。 14 策略 6 ：保持联络，即便身处风浪中 在最困难的时候沟通也会变得很困难，噪声会非常大。这时要做到： 1 、了解你的队友，并以此调整你要传达的信息。培养你个性化的沟通方式，你 的团队都很熟悉。 2 、警告甲板下的人大浪来了。不是每个人都在甲板上，能看到大浪。但告知他 们大浪来了，他们会更有参与感。 3 、向那些掌舵的人提供帮助。每个人都有责任把重要的信息传递给专心掌舵的 人。 4 、情势所迫，可打破常规。如果信息真的重要，而噪音又非常大，就需要打破 常规，目的是保持良好的沟通。 15 策略 7 ：填补空缺，找到共同掌舵的办法 掌舵的人压力会很大，仅靠他一个人很难挺过困境。这是需要大家提供补位的支持。 1 、寻找团队中的空缺并填补上去。自动自发地找到最需要你的地方。 2 、注意观察自己和同伴的承受力。让每个人不至于突破极限。 3 、在风暴袭来前弄清楚成员的能力。平时多训练，多了解，才能清楚成员的能力。 4 、愿意放手。对于每个领导者，放手都是最大的挑战。 5 、做出贡献有很多方式——小事也可以表现不凡。不是只有关键岗位才能做出贡 献，有时候一句简单的鼓励就会起很大作用。 16 策略 8 ：正视问题，应对前进中的障碍 能够获胜的船只，绝不会存在长期的冲突和合作问题，因为他们会消除这些问题。 1 、决绝问题，不要抱怨。获胜的队伍会把精力放在分析问题上，想出避免错误 再次发生的办法。平庸的队伍都是把时间花在叫喊和对某个人的责怪上。 2 、正视能力上的差别。能力不行要从对话开始，诚恳地谈谈成员的表现，然后 训练、教导、培养。实在不行，换岗位或换条船。 3 、数好螺栓减轻船的重量。尽一切力量排除影响速度的因素。 4 、运用幽默消除紧张。在人们意识到情况的严重性时，如果同时能维持轻松的 气氛，这可以让人重新专注起来。 17 策略 9 ：适应力，掌握快速恢复的艺术 心理学家一直想弄清楚为什么有的人能把压力转换为动力，而有的人却被压 力压垮。增强适应力的方法： 1 、把问题看成是正常事件。 2 、冷静地从挫折中恢复过来。好的团队，几分钟就恢复正常。 3 、以恢复用时来衡量成败。恢复正常所需的时间是判断表现好坏的关键指 标。 4 、别把船开坏。避免矫枉过正。恢复需要速度，但也要仔细把控，继续努 力，但也不能把船弄坏。 18 策略 10 ：永不放弃，总有别的出路 危机中每个人都可能会有放弃的念头，让一个人坚持下去也许不难，但让一 个团队坚持下去就非常困难了。 这时候，需要领导人和尽量多的团队成员坚信，总有办法！总有出路！一定 可以坚持下去！ 这个策略没有特别的方法，就靠你自己了！ 19 最后，送给领导者 20 第一是 这本书的中心思想有两个 : 第一是 第二是 杰出的团队合作在面临挑战时的重要性 分布式领导力的价值 点击添加文本 21 但领导者有些责任是责无旁贷的，包括： 领导者需要让团队齐心协力 1 领导者要展示激情 2 领导者需要向团队灌输必胜的乐观情绪和信心 3 领导者要做出榜样 4 22
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岗位职级表
岗位职级表 职级(岗位层级) 管理序列【M】 薪级 职衔 技术序列【T】 薪级 职衔 1 T1 2 T2 3 T3 实习⽣ 4 T4 助理 5 T5 初级⼯程师 T6 中级⼯程师 T7 ⾼级⼯程师 T8 资深⼯程师 6 预留 M1 主管 M2 经理 9 M3 ⾼级经理 T9 领域专家 10 M4 总监 T10 ⾼级专家 M5 ⾼级总监 T11 资深专家 T12 研究员 13 M6 副总裁 T13 ⾼级研究员 14 M7 资深副总裁 T14 科学家 M8 执⾏副总裁 T15 ⾼级科学家 T16 ⾸席科学家 17 M9 副董事⻓ 18 M10 董事⻓ 7 8 11 12 15 16 薪酬⽔平 薪资(⽉) 股票 3K-5K 4K-10K 5K-13K 7K-15K 10K-20K 15K-30K Z1-Z5 20K-40K Z6 35K-55K Z7 X X Z8-Z9 X Z10 X Z11 X X X Z12-Z13 Z14 X
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职级体系
职级 管理与支持序列 (M) 专业序列 (T) 总裁 执行副总裁 副总裁/技术副总裁 专家 总监1/技术总监1 资深1 总监2/技术总监2 资深2 高级经理1/技术经理1 高级1 高级经理2/技术经理2 高级2 高级经理3/技术经理3 高级3 经理1 中级1 经理2 中级2 经理3 中级3 经理4 中级4 专员1 初级1 专员2 初级2 专员3 初级3 专员4 初级4 专员5 初级5 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 30000 26000 22000 18000 16000 14000 12000 8500 9000 9500 10000 60000+ 60000 50000 40000 35000 60000+ 60000 50000 40000 35000 部门总监 30000 26000 薪酬绩效高 级经理 22000 校园合作高 级经理 18000 行政部门 经理 16000 总裁助理 培训经理 14000 总裁秘书 12000 公共关系高 级经理 招聘经理 10000 9500 9000 人力资源专 8500 行政专员 员 8000 7500 行政专 7000 员/公务司 6500 机 6000 服务保洁专 5500 员 5000 副总裁秘书 副总裁秘书 /专职司机 副总裁秘书 /专职司机 主任 战略研究总 监
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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领导力提升PPT课件
如何提升领导力 团队领导力 一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮 子带领的一群绵羊。 学习目标： 领导力的内涵 三种领导理论 领导者的素质 领导方式的选择 团队领导力提升 开篇忠告： 从根本上讲，领导者就是被人追随的 人。 一 . 经理人需掌握的领导理论 (1) 领导的实质是什么 ? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导 ＝ 影响 领导力 ＝ 影响力 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人 影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没 权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活 动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的 法定权力，一般而言，包括下述几个方面： 决策权。 即重大事情的决定权； 组织权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力； 指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力； 人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础； 奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被 领导者，实施领导的必要保证。 你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴 熟地运用权力去扩张影响。 自身影响力 领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自 身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导 者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。 构成自身影响力的因素，主要包括： （ 1 ）信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。 掌握的信息越多，就越容易获得控制权，很容易获得更多的影响力。 如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更 多的机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断 他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架 空他的权力，最后迫使他自动离职。 其次，是对企业中每一个人的了解，包括他们的观点，他们的分歧， 每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只 有深入了解这些，才能设计具体的工作方式和人际交往方式。 （ 2 ）人际交往能力，就是在各种情境下，设法与各种各样的相关人员建 立并保持良好工作关系的能力。 （ 3 ）很多人相信只要人品好，自然能获得别人认同。但是，现实生活中， 人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题。人际关系的技 巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。 （ 4 ）良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。 形象产生领导力或影响力。世界上成功的巨人们无一不在乎自己的 形象，形象的魅力在于，领导者的信念和对未来的承诺通过个性化， 外表及魅力吸引着追随者。 形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、 发型、化妆的组合，而是一个综合的全面素质，是外表与内在结合 的、在流动中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活 方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友 等等，它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何 生活、你的发展前景。 忠告： 个人形象如同天气一样，无 论是好是坏，别人都能注意到，但 却没人告诉你。 （ 5 ）个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解 主要包括： 较强的分析判断能力； 准确的决策能力； 有效的组织控制能力； 良好的沟通说服能力； 知人善任的用人能力； 不断进取的创新能力。 领导与管理的统一 研究发现，组织需要的“领导”，是有影响力的“领导”，是在组织 中拥有足够影响力，能够有效影响周围的人。 现代企业组织架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来 打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，这 两种职能有何区别？两者孰轻孰重？根据当今领导力权威约翰 · 科特 教授的定义：“领导”和“管理”是两种不同的职能。 “ 领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这 4 块，其目的是为了产生变革； “ 管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立 秩序。 领导者拥有的影响力是内在的，随身携带的，而不是别人赋予他的， 同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去 影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权； 领导者拥有追随者，管理者拥有下属； 领导者的追随者主动做事。管理者用制度去约束人，管理者的下属被 动做事。 领导与管理的转变 管理 基层 领导 高层 下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理行为越增加，领导行为 越减少；越往高层领导行为越增加，管理行为越减少。 越往基层灵活性越减少，执行力越增加；越往高层灵活性越增加，刻 板性越减少。 比如，到了总经理这层面，他就是一个协调者。但是到了企业班组长， 他就是认真执行。所以管理无情，照章办事。领导有情，随机应变。 对现代企业不同层次管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼 备，只不过侧重点不同。 基层员工是否也需要“领导力”？答案是肯定的。那么基层员工如何 发挥自己的领导作用呢？诚然，基础员工比较少有机会发挥自己的领 导力（影响力），但也不是完全没有机会。因为影响力的来源不全是 组织授予，“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定，是通过 自身的培养获得；也可通过不同形式贡献自身的价值，获得领导力 （影响力）。 二 . 三种领导理论 领导行为连续统一体理论 这一理论认为：从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放 任式”领导方式之间存在着 7 种有代表性的领导方式（见图） 独裁控制 民主管理 管理者运用个人权威控制 员工拥有更多自由 管理者做 管理者推 出决定并 销自己的 宣布。 观点。 管理者提 出观点， 征求意 见。 管理者提 出暂定方 案，讨论 修改。 管理者提 出问题， 征求建 议，并做 决定。 管理者设 置限制条 件，员工 集体决 策。 管理者允 许员工在 权限范围 内做决 定。 七种有代表性的领导方式（模式） 1. 经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后 , 考虑了各种可供选择 的解决办法并从中选定一个 , 决定后就径直向下属宣布 , 要求 执行。这里 , 不给下级以任何参与决策的机会。 2. 经理说服下级接受决定 这种模式同前一种相似 , 由经理作出决策并向下级宣布。 但增加了一个步骤 : 在宣布时说服下级来接受这个决策。这样 做 , 表明经理认识到下级中可能有某些反对意见 , 因而企图通 过阐明这种决策的必要性 ( 包括给下级将带来利益 ) 以消除反 对意见。 3. 经理提出计划 , 但征求下级意见 经理作出决策并期望下级接受这个决策 , 但他向下级提供一 个有关他的想法和意图的详细说明 , 并征求大家对计划的意见。这 样 , 既可以使下级更好地了解他的意图和计划 , 也可以使经理更 深入探讨这一决策的意义和影响。 4. 经理提出初步的决策方案 , 同下级交换意见 在这种模式中 , 允许下级对决策发挥某些影响作用。经 理先提出一个初步计划 , 然后同下级交换意见 , 并在最后确定 计划时考虑到下级提出的意见和建议 , 但经理仍保留着对问题的 决定权。他可以按下级的意见修改计划 , 也可以不接受这些建议 和意见。 5. 经理提出问题 , 征求意见 , 然后作出决定 这种模式同前几种不同之 处在于 , 前几种都是经理先提出 自己的解决办法 , 然后再去征求 下级的意见。这一种则是先提出需 要解决的问题 , 然后听取下级关 于解决这一问题的意见和办法。最 后 , 才由经理作出决策。这样做 的目的是为了更充分地吸收下级人 员的知识和经验。 6. 经理规定界限 , 请小组作决定 在这种模式中 , 经理先解释清楚需要解决的问题 , 并给 要作出的决策规定了必要的界限 , 然后把决策权交给下级全体人 员。例如 , 要对某项设备进行技术改造 , 为此经理提出这一课题 , 并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日 期 , 以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去作出 具体的决定。 7. 经理允许下级在上级规定的界限内行使职权 这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策 , 都由 下级自主决定 , 惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个 决策的过程中 , 经理也可能参与 , 但这时他是作为组织的一员 而平等地参与的 , 同其他组织成员享有同样的权力。 这 7 种领导方式在工作中如何选择？ 应考虑三类因素： 领导者本人： 管理思想；对下级的信任程度；面对风险的安全感； 员工方面： 对组织目标的理解程度；是否具备解决问题所需的知识 经验；员工参与管理的愿望； 企业环境方面： 工作问题的复杂程度；组织的规模；地域分布；任 务紧迫性； 管理方格图 该理论用两 心度和对员工关心 度）的不同程度组 合来说明各种领导 关 心 员 工 种因素（对工作关 1.9 9.9 5.5 方式（见图） 1.1 9.1 关 心 工 作 领导行为四分图 关 心 人 低抓工作 高关心人 高抓工作 高关心人 低抓工作 低关心人 高抓工作 低关心人 关心工作 其中五种领导方式最具代表性： 1-1 型 贫乏式领导。即对工作和员工的关心度都很小，领导者仅仅扮演一个 “信使”的角色。 9-1 型 任务式领导。即对工作完成情况很关心，抓得很紧；但很少去注意下 属的士气、情绪和发展状况。只使用，不关心，不培养。 1-9 型 逍遥式领导。即只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织 中每个人都感到轻松，友好，快乐，但很少去关心其工作完成情况及存在的问 题。 5-5 型 中间路线式领导，即对员工和工作都有中等程度的关心，其目的追 求正常的工作效率和说得过去的士气。 9-9 型 协作式领导。即对员工和工作都表现出最大可能的关心，将企业的 工作需要同个人的需要紧密结合起来，这类领导是理想的。 影响领导效果的环境因素有三条： 上下级关系：组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高，则 领导的影响力就愈大。 工作任务规范化程度：工作任务明确程度愈高，则领导者的影响力 就愈大。例如，如果实行目标管理，对下级工作有明确的要求和规 定，则领导者的影响力就大。 职位权力：职位权力愈大，影响力就愈大。 提高领导效果应从上述三个因素加以改造。 情境领导理论 该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的 成熟度而定。这里的成熟度主要指两项：（ 1) 业务技能和经验 ;(2) 职业心理上的成熟 , 即做某事的意愿和动机 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作 也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、 什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的 工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时，应采用说 服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个 阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解 释来说明 为什么要求员工做这项任务。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感 到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意 去做。这时采用参与式领导方式，发挥下属主动性，适当授权， 相互之间经常沟通，吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者既有能 力也有信心去完成任务时，采用授权式领导方式，你只需提供很 少的指导，只需提供鼓励和需要时的支持即可。 2. 领导者的素质 忠告： 领导是一门艺术，就是让 别人心甘情愿地去做你想要做 的事。 要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质，其中大多 数技能都是可以通过自身的学习来掌握。团队领导者一般已具备了某 些技能，只是自身可能还没有意识到这些就是领导技能。 首先需要分析清楚领导者要做些什么，然后就能够知道领导者究竟需 要具备什么样的技能。 （ 1 ）领导的角色 下面是专家学者们经常谈论的一些领导角色，当然领导的角色绝不限于 此，你可能还会想到其他角色。 计划工作 让团队成员知情 培养团队成员 在工作上给个人以支持 向高层管理层介绍团队情况 对团队下达工作指令 激励员工工作 工作授权 与其他团队共事 信息 任感 作 取经验 向团队传达公司高管者 设定目标并赋予团队责 使团队充满热情 统揽团队的工作 建设团队 通过变革来帮助团队工 总结工作并从错误中吸 设想团队的远景目标 保持良好势头 这些不同的角色可以概括领导的三种角色 完成工作 建设团队 培养他人 完成工作。包括设定目标；制定工作计划；分配资源；建立进度控制 机制，保留记录并评价各种工作方法以便进一步改进。 建立团队。即为了团队的利益，促进团队融洽协调并发展良好的关系， 以形成一个整体的行为。这就涉及到： 在团队之中建立开放和信任的气氛。 培养一些关键人物，比如出谋划策的人，敢于接受挑战的人。 在团队之中形成成熟的人际交往方式、处理纠纷以及反馈信息。 帮助团队成员掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。 帮助团队与其他团队之间进行建设性的会谈 激励团队成员的创新意识和决策能力（提供想法、做出决定和解决问 题的技能。） 激励员工的集体奉献意识。 培养员工的能力（满足个体需求） 在发展整个团队的同时，还需要注意团队中的每一个人，包 括了解每个人，他们的强项是什么，哪些地方需要提高，什么能促使 他们提高、什么会打消他们的积极性，他们喜欢以何种方式学习？最 关键的一点就是训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能。这 包括： 赋予员工一些工作上的权力； 给员工提供相关的培训； 指导员工考虑各种意见、解决问题，并使他们自己做出最佳决定。 调节团队需求和个人需求之间的矛盾 给予赞扬和提升。 最好的领导者是能够充分满足这三个角色的需要， 即能够有效地平衡：完成工作、团队维护、个人需要。 检查自己的领导效果 思考上面提出的领导的三种角色，回答下面的问题： 你在哪个角色上花费的时间最多？ 哪一个角色让你感觉最得心应手？为什么？ 哪一个角色让你感觉最不得心应手？为什么？ 自检 （ 2 ）领导的技能 确定了领导者所需扮演的一系列角色，就不难理解实施这些角 色需要的广泛技能： 仔细听取他人的意见 赋予员工工作责任和项目责任 清晰地洞察团队 清楚地认识到自己的优点和缺点 鼓励团队成员提出想法 向他人表示信任 预知并适应情况的变化 善于与他人交流看法 以积极的情绪对待自己 跟上发展趋势并开发自己的新技能 激励和鼓励他人 提供培训使得员工能够更有效地工作 帮助员工应付环境的变化 表现出对工作的高度激情 很好地利用时间 在组织中发展良好的人际关系网络 需要时给员工提供支持 很好地处理压力 关注工作成果的获取 情感智力（情商）是领导者非常重 要的决定因素 这么多要掌握的技能令人望而生畏。但请记住：实际上你已 经具备了许多运用这些技能的经验。问题在于如何进一步改进自己已 经拥有的技能。学习新的技能，这将是一个持续的学习过程。比如， 人们一生都在不断培养沟通交流的技能。 （ 3 ）领导的品质 具备优秀的品质有助于领导他人。品质是一个人各方面优点的 综合表现。有人认为品质是天生的，但实际上，只要花费时间和精力， 就可以培养出某种品质。其中一个好方法就是选定具备某种品质的某个 人，观察他是如何行事的。领导的品质一般包括： 以身作则是一种基本的领导品质。 能够做出清楚的远景规划是领导者必须具备的基本品质。 只有当你知道你自己将要向何处去时，你才能激励别人。 敢于承担风险。因为环境在不断变化，如果瞻前顾后，一定会错失良机。 建立自信是非常重要的 充满工作激情 诚实公正 接受批评，勇于承认错误 根据环境变化，调整领导行为 并不是所有领导都需要具备这些品质，即使具备了这些品质，也不能保 证就能成为一个好的领导者，关键是你需要思考哪些对你来说是最重要 的，并有意识的开始培养。 有关领导素质的短语： 六个最重要的字——“我承认我错了。” 五个最重要的字——“我为你骄傲。” 四个最重要的字——“你看如何？” 三个最重要的字——“对不起。” 两个最重要的字——“谢谢。” 最不重要的字 ——“ 我。” 提 醒 您 自 检 评估和完善自己 三 . 领导方式的选择 如何将你的领导才能成功地表现出来？关键的问题就是领导者 应该以何种方式行事。这包括： 有哪些领导方式可供选择？ 应该采取何种领导方式？ 哪些领导方式感到更得心应手？ 如何决定使用哪种领导方式？ （ 1 ）选择领导方式应考虑的因素 优秀的领导者应该懂得灵活变通，在不同的环境下使用不同 的领导方式，这需要考虑三个主要方面： 自身 个人的个性、背景、知识和经验将影响自己选择不同的领导方式。 下属 团队的每个成员有着不同的能力、个性和工作动机，所有这些都将 影响到选择什么样的领导方式。 例如：如果一个人能够并愿意做一件事，就需要采用指导性的、说 服性的方式。 工作任务及环境 其中工作任务的性质以及完成的时间要求尤其重要。 （ 2 ）有哪些不同的领导方式（见图）： 该图展示了一系列的领 导方式。在从指令型到参与型的 过渡中，指令的内容越来越少， 越向上端，越倾向于领导者个人 做决定；而越向下端，决定权更 多地掌握在团队成员手中，这当 中没有绝对的好与不好之分，重 要的是要找到一种适合你目前环 境的领导方式。 该图列举出领导者通常 采用的五种典型的领导方式： 1 • 命令型 2 • 说服型 3 • 协商型 4 • 参与型 5 • 授权型 命令 领导者保持完全的控制，命令团队去做什么并做出决定。 “ 小贾，请你建立一个顾客投诉日志，必须要使用下面的标题……” 说服 领导者在团队采取某种想法或行动之前，首先说服团队接受。 “ 小贾，为了提高我们的服务水平，我们要更多考虑顾客在想些什么。 能不能建立一个顾客投诉日志？” 协商 在做决定之前领导者与团队进行协商，并把他们的观点提出来进行 讨论。 “ 小贾，我觉得我们需要更好地了解顾客在想些什么，你有什么想法 吗？” 参与 领导通过与团队成员充分协商从而共同做出决定，以使成员充分参与。 “ 小贾，我们需要更多地掌握顾客在想什么，我想听听你的意见，以便我们能 一起解决这个问题。” 授权 领导者赋予下属职权，让他们做出决定和解决问题。 “ 小贾，我们需要掌握顾客究竟在想些什么，你能不能调查一下，并找 出获知他们的观点的最佳方式？ 这些方式之间没有明显的界限。不同的人有不同的方式，谁也不可能 轻易改变自己的方式。面对不同的工作环境，面对不同的具体问题和 不同成熟度的员工，需要由个人决定并选择最合适的领导方式。 不同的领导方式 作为一名下属，你最推崇的领导方式是哪几种？ 作为一名领导，哪种领导方式你感觉最得心应手？为什么？ 在使用哪种领导方式时你感觉最不适应？为什么？ 你最得心应手的领导方式和你推崇的领导方式之间有多大距离？ 这些问题的思考帮助你了解你倾向于使用的领导方式，并使你认识 到可能需要采用的其他领导方式 自 检 如果决定改变你的领导风格，最好不要太突然。如果突然从命令 别人做事转换为协商做事，那下属就会出现猜测——“是不是已经被免 职了？” 当然，如果是一支互相信任的团队，可以把领导方式的改变向他 们做出解释。但如果这个团队是新组建的，自己又是个新领导，那么领 导方式就不需要一次做出太大的改变。 提醒您 （ 3 ）下属的状况对领导方式选择的具体影响 下属的状况包括两个方面 承担这项工作的能力（见图） 很多指令 命令 很少指令 说服 不能胜任 协商 参与 授权 做事非常有能力 图：团队能力与领导方式 员工从事某项工作的意愿（见图） 当团队能力低下时，需要发出指令，给予具体的指导并严密地监控；随着 团队能力的提高，就可以逐渐少发指令；当下属完全能胜任工作时，领导 者就可以对工作进行授权了。 高支持 命令 不情愿 低支持 说服 协商 参与 授权 愿意做工作 图：团队意愿与领导方式 当团队中有根本不愿意干这项工作的人，需要对其大量的鼓励；如果同时没有从 事这项工作的信心，这时就需额外的支持以增强他们的自信。 非常愿意工作的人，所需要的支持可较少，对他们的工作进度表示一下关心就足 够了，当然在需要时也要给予帮助。 员工不能胜任且不情愿某项工作，对其领导方式为： 命令＋有力的支持 员工有能力且愿意干某项工作，对其领导方式为： 领导者减少工作指令，给予很少工作支持，对工作进行授权。 介于两者之间 需要同时考虑能力和情愿的程度，就每个要处理的情境确定所需的指令和支持。 随着团队成员的成熟，就有了承担更多责任的能力和意愿。这时的领导方式就可 能逐渐从指令向授权转移。作为领导者，工作的一部分就是要帮助团队成员，培 养他们准备承担更多的责任，赋予他们更大的权利。 案例：轮流主持会议 罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团 队成员的能力 。他知道小吴对这个想法并不太积极 , 因为小吴在有 机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知 , 小吴能 够让团队恪守议事日程 , 因此他已经具备了主持 会议的基本的技能。 罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上 , 罗先 生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了 ， 在后来的一次会议上 , 小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式 , 还说要对每个会议 进行计划和审查。罗先生给予小 吴很高的支持 , 对于小吴来讲 , 他用了 " 参与 " 的领导方式。 对于苏小姐 , 罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非 常热情 , 但是罗先生 从她杂乱无章的论点 , 就能知道让她主持任 何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得 他需要首先使用指令的方式 让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把 她的论点集 中在会议上 , 而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐 对自己 的工作负责 , 他很快就看到苏小姐的进步 , 并利用 " 协 商 " 的领导方式 , 达成了苏小 姐主持她的第一个会议的。 （ 4 ）工作任务和环境对领导方式选择的影响 某个任务对团队来说是个新任务，就应多使用指令并严密控制；但 对一件常规任务，较少干预的方式更合适。 完成任务时间紧迫，需要指令性领导方式。 工作任务实施过程中发生变化，领导方式不宜做突然的改变。 企业文化——领导方式需要融合到整个的企业文化当中。如果想从 现行规范中转移出来，那就需要一次改变一小部分。 选择领导方式 指导： 本练习给你提供了机会 , 使你能针对工作中的具体情境选择 适当的领导方式。 你可以采取相应的方式把计划付诸实践 , 并在之后审视它是 如何发挥作用的。 做好准备 ： 首先要确定一种领导情境 比如 ： 它可能是完成一项特殊的工作或解决一个具体问题。 记下情境 ： 选择一种适当的领导方式 考虑 ： 你自己 你喜欢的 / 常用的方式 自 检 四 . 如何提升团队领导力（影响力） 一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升？答案是肯定的。 领导能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天锻炼出来的。 越高层面的领导，其素质中天生的成分可能越多；越低层面的领导， 其素质中后天悟出的越多。领导力是能够自我感悟出来的，只要用心， 就能锻炼出领导力，就能影响别人。 （ 1 ）培养领导力要从认同企业核心价值观开始 认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存之 本。 企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的核 心价值理念； 企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方利益的平台； 中国传统思想：志同则道合，志不同则道不合，道不合则不与为 谋。 要对中高层管理者进行企业文化教育、提升内在素质，并通过经常与 上级沟通，使其对企业使命有深刻的理解，从而成为企业使命、价值 理念的追随者，而非“高级打工仔”。 企业老总提拔的人一定是他的追随者，一定是经常跟他沟通的人，知 道和认同他的价值观，并经常吸收老总的思想修正自己的思想。 （ 2 ）提升领导力的前提是提升情商素质 一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人，就拥有很强的 影响力。有高情商的人，通过缔造影响力，向下扎跟，向上生长， 横向影响，从而也就有了领导力。 情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人，能够游刃有 余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，他的影响力往往可 以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。 重点提示 智商高，情商也高的人，春风得意； 智商不高，情商高的人，贵人相助； 智商高，情商不高的人，怀才不遇； 智商不高，情商也不高的人，一事无成。 （ 3 ）情商的内涵 美国耶鲁大学心理学家彼得 · 萨络维在 90 年代初创造了 “情绪智商”这一述语，简称情商，基本含为： 认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度； 妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪； 自我激励。随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响； 认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情 绪支配下可能做出的行为； 人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以诚为人。 案例：踢猫效应 低情商的情绪发泄者 在现实生活中，每一个人都有一本难念的经，都不可避免地会遇到各种逆 境、挫折和失败，因而也就必然会产生某些消极的情绪。但有许多人往往会因 受这些消极情绪的左右，无法控制自己的冲动，很容易成为消极情绪的发泄者。 社会心理学上有个著命的“踢猫效应”： 公司的老板针对员工上班迟到的行为下了一个命令 ：以后谁迟到就扣谁的 奖金。可是偏偏就在这一命令生效的第一天 , 老板由于在上班的途中闯红灯 被扣住 , 不仅挨了罚 , 而且自己也迟到了。老板憋了一肚子无明火不知道 朝谁发 , 又不好意思说。来到办公室以后 , 老板正在生闷气 , 主管向他请示 工作。这时老板就把一肚子的 无名火朝主管发泄 , 主管被骂得一头雾水。 老板把恶劣的情绪传染 给了主管 , 主管带着一肚子无明火回到部门。一进门 , 秘书来了 , 向他请示问题 , 主管便把秘书当成出气筒骂了一通。秘书不知道 自已为什么挨了一顿骂 , 又把一股恶劣的情绪带回了家。她的儿子一见她回 来就扑到她怀里 , 一边喊着妈妈 , 一边撒娇。秘书把儿子往旁边一推 , 并责 骂儿子。儿子受了委屈 , 只能向更弱者发火 , 正好这时猫在小孩旁边撒娇 , 小孩遂踢了猫一脚。 案例启示： 1 低情商者往往会倾向于发泄自己的消极，成为一个“踢猫者”。对于 情商较高者来说，在自己受到外界刺激或不公正待遇时，虽然也会产生 不快，但是他们往往能有效地察觉出自己的情绪状态，找出促成这种情 绪或心境产生的原因所在。因此他们也就总是能够对自己的不良情绪做 出恰当的调节和控制，努力克制自己不把气发泄到别人身上。 2 既使他们内心愤愤不已，烦躁不安，他们也能对那些与引起自己心情 不佳的事毫不相关的人表现出积极的态度和反应。 而且，当他们察觉出别人冲撞、冒犯自己，仅是因为其他原因时，也不 会被别人的不良情绪所影响，而是以大度宽容的态度容纳别人，并且还 会设法帮助对方摆脱消极情绪的困扰。这就是“妥善控制情绪。” 3. 认识（察觉）自己的情绪： 认识自己的情绪，也就是经常提醒自己注意：“我现在的情绪是什么？” 例如：一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时，就应该问自己： “我为什么这么做？我现在有什么感觉？” 当一个人淹没在不良情绪之中，又弄不清原因的时候，他就很难眞正地认 识和面对自己的情绪，更谈不上适当地表达与处理情绪。所以，在认识， 处理情绪之前，要察觉情绪。善于察觉自己的情绪，是情绪管理的第一步。 4. 认知他人的情绪 聪明的人总是善于扬长避短。管理者不仅要认识、规避和处理自己的不良 情绪。同时还要善于认识、引导、激发别人的正面情绪，防止别人的负面情绪。 在人际交往中，认知他人情绪并顺应他人情绪，就能得到他人的认可和欢迎。 案 例 张艺谋作为著名导演 , 很会运用色彩 , 很会观察人性 , 也很会调动情绪。在张艺谋的影片里 , 每一位演员都能把他们的潜 能调动 出来 , 并且发挥到极致。因此 , 他拍的电影里面不管用颜 色来表 示 , 还是用动作来表示 , 至少都有一种煽情、一种激励、 一种情绪 在感染着观众。例如 , 当《杀死比尔》的导演昆汀 · 塔伦 蒂诺在片场指挥一群中国演职人员而不得要领、一筹莫展的时候 , 张艺谋出现了。塔伦蒂诺发现周围的工作人员都为之一振，像换了一 个人似 的工作起来。他非常吃惊地说 :" 张给我的剧组带来了活力 , 能不能请张艺谋导演每天都来 10 分钟 ?" 案例启示 无论是伟大的文学家、剧作家、军事家、政治家，还是成功的 企业家、管理者，统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用 别人的情绪，各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他风起云涌。 情商就是指如何去影响别人的情绪，如何待人，如何让别人有 信心，如何去激励别人。 （ 4 ）人际关系的管理 人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他 人情绪的基础上，采取相应措施，与他人建立并维系良好的关系。一 个人的人缘，领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分 掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。 1995 年，哈佛大学心理学教授丹尼尔 · 戈尔曼出版了《情商》一 书，顿时引起全球轰动。情商的提出是对优秀管理者的基本要求， 也是优秀管理者应具备的基本素质之一。 在社会生活中，人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什 么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。 管理活动既然是一系列行为，那么它必然受情绪和感情的影响。 而要作为一名优秀的领导者，则必须具备相当程度的情商。 高情商的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备 的一种素质和修养。 情商的训练已广为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教授 学生决策能力、情感管理、压力处理、同情心、沟通能力、坦诚、领 悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。 情商是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括如何调 整自己的情绪以防产生对个人发展、对工作不利的影响； 如何激励自己经得起各种挫折、在逆境中成长；如何发 奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关 系等。 美国著名成人教育家戴尔 · 卡耐基说：一个人事业的成 功，只有 15 ％是由于他的专业技术，另外 85 ％要靠 人际关系、处事技巧。 重点提示 （影响力） （ 5 ）运用情商创造和发挥领导力 影响上级 每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的 上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所 有人、财物都看做是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理 其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分 或一种，这样说管理上级就顺理成章。 了解你的上司 要影响上司，关键是了解上司 了解上司的目标、压力和优缺点。 了解上司的领导风格 了解上司的性格特点和脾气秉性 要让领导真正地了解你 维护上级声誉 不在背后议论上级的缺点和过失，传播有关上级的小道消 息。 对上级交代的工作尽职尽责 工作中遇到问题勇于自我承担责任。 遇到重大问题要请示汇报，并提出可行性建议，供上级参 考 与上级意见有冲突，可以坚持已见，但应用平和、谦逊、 探讨的口吻闸述自己的意见。 不介入上司的私人空间，莫传隐私。 案例：让镜头对准你的上司 甲、乙两人都是某领导的秘书 , 才能不相上下 , 都写得一手 好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思 , 写出的 稿子往往是一锤定音 , 领导挑不出什么毛病来口而秘书乙则显得似乎有些 笨拙低效 , 每次初稿总是有些不尽人意的地方 , 但经领导一点拨 , 立刻就 能改得漂漂亮亮 , 做到二稿通过 。 几年后 , 人们发现 , 这个秘书甲仍在那个秘书的位置上 , 而秘出 乙早已另有重用 , 高升一步了。于是 , 便有人问秘书乙其中 的奥妙。早已 不再是秘书的乙微笑作答 :" 如果你的水平能与领导 一样高 , 甚至比领导 还高明 , 那要领导干什么 ?" 秘书乙正是通过以退为进之法 , 主动贬抑自己来突出领导的 高明 , 把 写好文章之功推给领导 , 从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感 , 而这使秘书乙获得了自己的成功和晋升。 向上级经常汇报工作，传递你的思想给上级。要考虑： 汇报什么 如何汇报 何时汇报 你的想法被上级采纳变成上级的决定时，不要到处宣扬这是你 的主意，更不要因此而愤愤不平。 善于批评上级 你对上级的态度直接决定着他对你的看法。不要对上级惟命是从， 必要的时候，该提不同意见时就要提出，不同意见的讨论是相互 了解的很好方式。 你要站在他的角度去说服他，要让他感觉到你在为他着想。 不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级，这样会损伤他的 面子。有时用一个故事或比喻含蓄批评，效果可能会更好。 理解上级的压力。上级一时的不良情绪在工作中表现出来，伤害 了你，一定要理解他此时的心情，暂时忍受，等他心情好时，再 行说明。 奖励你的上级 当你的上级领导团队完成某一项目取得成功时，或他个人在 领导行为的某一方面取得积极改进时，即使这个成功或改变微不足道， 你也应该对他及时夸奖，满足他自尊和自我实现的需求，这就是你给 上级的最好奖励。 换位思考 站在对方的角度去思考，“感人之所感”，并同时能“知人 之所感”。据有分享他人情感，对他人处境感同身受，又能客观理解、 分析他人情感的能力。 每个人天生都会有一定程度的体察他人情感的敏感性。人如果没有 这种敏感性，就会产生情感失聪。这种失聪会使人们在社交场合做 傻事，或是误解别人的情绪，或是说话不考虑时间地点、或是对别 人的感受无动于衷。所有这些，都将破坏人际关系。 换位思考要善于察言观色，善于抓住人们情感变化的蛛丝马迹来分 析，其精髓在于不通过对方话语的内容而知道对方的感受怎样。 不要让上级感到你是一个威胁 与上级的关系要深浅相宜。说话做事注意分寸，既要帮助上司解决 困难，也要注意不要使上司产生“你总是在给予他，他离不开 你。”因为上级没有了自己的尊严，没有了安全感。 也不要混淆上下级的之间的界限，即使他表现得你们间是朋友，也 要在适当的时间遵守适当的规则。 不要低估上司的能力 要影响上司，最基本的一点就是不能轻视上司。要学会从心底里尊 重他，这样也就赢得他对你的尊重。只有相互信任，下属才有影响 上司的资本。 不仅要尊重上司，并要协助上司取得成功。 经常主动与上司沟通，并注意沟通技巧 大多数领导更喜欢下属主动与他沟通 下属应及时向上汇报情况，不要让上司感到意外。沟通时要先将内 容事先整理一遍，尽量在最短的时间内说出最关键的问题，要注意 紧扣所汇报内容的主题，使领导很快领会你的意图；要表现得信心 十足，精明干练；不要过分拘谨、谦恭、唯唯诺诺。 谢谢聆听 ! 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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
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团队管理和领导力培训课件PPT
千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导 力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆 听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 -------------------------------------------------------------------------------- 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道，这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的 获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需 求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（ RBC）的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初，RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下， RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织 范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂 化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然 会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个 全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总 结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力归为 3 类，即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色， 构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰 出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围， 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境， 否则，就会付出重要的效率代价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、 获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如 熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺 乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业 模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述 几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择 优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求 的基础，以应对明天的挑战。
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第三章 团队领导力训练
团队领导力训练 第1节 第2节 第3节 第4节 领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼 第 1 节 领导概述 1.1 、领导的定 义 • 领者 , 带路也；导者 , 指引 , 启发也 。 • 《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内 ，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标 的过程 。 1.2 、领导必须有以下 3 个要 素 领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实 现组织目标。 1.3 、领导与管理的区 别 • 领导的对象是人，管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工 作。 • 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。 第 2 节 团队的领导方法 团队领导的四种方法 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 • 命令式的领导风格特点： • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什 • • • • 么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者 说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 • • • • • 教练式领导风格的特点 : 从行为上来看 , 是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 • 支持式领导风格的特点 : • 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢 • • 慢向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多 听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到 一个比较高的水平。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点 : • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终 决定权都在领导身上。 • 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反 馈。 • 从监督上来说，要尽可能少。 • 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 • 通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队 可以做到集思广益，达到真正的高绩效。 第 3 节 团队领导普遍存在的问 题 • 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “ 我”的综合症 • 放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 第 4 节 领导艺术修炼 4.1 、领导艺术的内涵： • 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异 的； • 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进 行完善； • 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性 、随机性和灵活性 。 4.2 、领导艺术修 炼 修炼 = 修正 + 锻炼、磨 练 4.2 、领导艺术修炼 （ 1 ）用人授权术； • 识人术： • 看外表、看谈吐、看举止； • 看业绩； • 看环境适应能力； • 看学习能力； • 看分析判断能力； • 看执行能力； • 看创造能力； • 看人际交往能力； 4.2 、领导艺术修 炼 用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才－→识才－→求才－→用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导 者 资源 人 （创造力） 资源 4.2 、领导艺术修 炼 孔明知人之道七观 • 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以难而观其勇 • 醉之以酒而观其性 • 临之以利而观其廉 • 期之以事而观其信 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 2 ）重人术： • 正面激励，言辞恳切； • 委以重任，适时晋升； • 同甘共苦，身体力行； • 奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益； • 全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。 • 用人术： • 知人善任，唯才所宜 ； • 推诚取信，用人不疑； • 令行禁止，赏罚分明 ； • 虚怀若谷，见贤思齐。 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 3 ）授权术： • 因事授权与因人授权； • 完全授权与部分授权； • 柔性授权与刚性授权； • 正向授权与反向授权； • 学会识人、重人、用人就要切实的做到： • 真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人； • 开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； • 令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人； • 扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 4 ）决断术； • 运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。 • 决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力 、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用 外脑。 • 避免决策陷阱： 沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象； 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验； 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆； 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 5 ）沟通协调术； • 沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段 ，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活 多样性这两个最为关键的特点。 • 沟通既是一种工作技能又是一种生活技能； 提高个人的沟通能力就要做到： • 事前沟通、事中沟通、事后沟通； • 有事及时沟通，没事经常沟通； • 直接沟通与间接沟通并用； • 个人沟通与团队沟通并用； • 正向沟通与反响沟通并用。
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