员工工资职级核定表 (3)
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法
河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法 冀教政体[2008]60 号 各高等学校： 为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意 见》（中发[2004]）16 号）和教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教 育部令 24 号）精神，按照《关于加强高等学校辅导员、班主任队伍建设的实施意 见》（冀教政体[2007]65 号）的要求，结合我省高等学校实际，特制定本暂行 办法。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想和“十七大”精神为指导，全面 落实科学发展观，认真贯彻中央和省委关于加强和改进大学生思想政治教育的 有关文件精神，把辅导员队伍建设列入我省高校党政管理干部队伍建设的总体 规划，不断提高辅导员队伍整体素质，推动辅导员队伍专业化建设和职业化发 展，为加强和改进大学生思想政治教育，全面推进素质教育提供有力保障。 二、岗位设置 各高等学校在核定的教职工编制内，合理调整岗位资源的配置，原则上 按 1：200 的师生比配备专职辅导员。专职辅导员管理岗位实行职级制，设立副 科级、正科级、副处级、正处级辅导员岗位，其中处级（含副处级、正处级）岗位 职数原则上不超过专职辅导员总数的 10%。专职辅导员岗位职级与学校其他岗位 职级同等待遇。 三、晋升原则 （一）突出辅导员的政治、业务素质及其工作实绩； （二）强调辅导员从事学生工作的基本年限。 四、基本要求 （一）政治强。具有坚定正确的政治立场，热爱大学生思想政治教育事 业，具有较高的思想政治觉悟和理论素养，能够时刻与党中央保持一致。 （二）业务精。具有扎实深厚的业务素养，掌握大学生思想政治教育规 律，善于运用各种新的工作载体，努力拓展工作途径，能够不断适应新的形势、 胜任新的任务。 （三）纪律严。严格遵守纪律，依法办事，坚持原则，秉持公正，能够 自觉维护全局利益。 （四）作风正。坚持和发扬党的优良传统和作风，理论联系实际，密切 联系群众，爱岗敬业，立德树人，能够处处体现为人师表的品德风范。 五、任职条件 （一）科级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副科级辅导员，专科及以下学历者须在辅导员岗位连续工作四年以 上；本科学历者须在辅导员岗位连续工作三年以上；硕士毕业生须在辅导员岗 位工作一年以上。 晋升正科级辅导员，本、专科学历和硕士学历者须任副科级辅导员两年以 上；本科学历和硕士学历者在辅导员岗位连续工作四年以上，专科及以下学历 者在辅导员岗位连续工作五年以上；博士毕业生在辅导员岗位工作满一年可直 接任正科级辅导员。 2、工作业绩条件 能够认真履行岗位职责，完成学生的教育和管理工作。任现职期间年度考核均为 合格以上。 3、职业资格条件 晋升副科级和正科级辅导员，须获得国家认证的职业指导师或心理咨询 员资格证书，并能对学生进行有效指导。 处级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副处级辅导员，须任正科级辅导员三年以上并在辅导员岗位连续工 作八年以上。 晋升正处级辅导员，须任副处级辅导员三年以上。 2、工作业绩条件 任现职期间，能够认真履行岗位职责，业绩突出：有两次以上年度考核 为优秀；个人或所带学生团体累计获得校级及以上荣誉称号不少于两次；每年 至少承担一门与大学生思想政治教育相关的课程，教学效果良好。 3、职称条件 具有副高级以上技术职称。 4、职业资格条件 须获得国家认证的高级职业指导师或心理咨询师资格证书，并能对学生 进行有效指导。 六、转入要求 （一）其它岗位的一般干部调入从事专职辅导员工作者，原工作年限在三 年以上的，工作一年后，有资格晋升为副科级辅导员；不足三年的，需在辅导 员岗位工作两年方有资格晋升为副科级辅导员. （二）其它岗位的副科级以上干部调入从事专职辅导员工作者，可任为同职级 辅导员。调入前任副科级时间已经达到两年、任正科级已经达到三年的，工作满 一年后，符合条件的，有资格晋升上一职级辅导员。 （三）兼职辅导员转为专职时，兼职工作时间记入专职工作时间。 七、组织管理 各高校将副科级以上辅导员纳入学校党委干部管理的范围，学校党委负 责专职辅导员队伍的考察晋升。处级辅导员在选任前由学校以书面形式报省教育 厅核准职数，选任后报河北省委教育工委备案。 八、本办法由河北省教育厅负责解释。 九、本办法自颁发之日起生效。 二 00 八年十月六日
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940员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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职位职级项目推进
职位职级项目推进 — 项目工作小组组建 会议纪要 （20110820） 会议名称 会议时间 会议地点 参会人员 职位职级项目推进 2011 年 8 月 20 日 上午 9：30-10:40 会议议题： 1.宣布职位职级项目工作小组的正式成立； 2.项目工作小组对职位职级项目开展的方法论、产出、计划完成时间及项目工作 小组的合作方式进行探讨； 会议决议： 1. 确定职位职级项目的方法论、产出及时间节点； 2. 确定工作小组的合作形式； 3. 提出项目推进中所遇困难及与翰威特需沟通确定的议题。 会议内容： 一、 职位职级项目推进计划 1.职位职级项目工作小组的正式成立 成立职位职级项目工作小组，初定人数为 8 人，包括总部人力资源 3 人， BU-HR 5 人，该工作小组成员在职位职级项目推进过程中具有同等发言权，每 人均对职位职级的产出负责。 2.职位职级的方法论 翰威特在职位职级项目推进中提供三级职责分解及岗位说明书撰写的 培训，项目的随时沟通，推进过程中所需指导和相关模板的提供。 其方法论为： 梳理华大各体系职责得出各体系的部门职责和组织架构图； 由各体系的部门职责和组织架构图输出职位结构图 进行职位 JD 的撰写 职位评估 输出职位码、职等 3.职位职级项目产出及计划完成时间 产出 完成时间 职位 JD 输出 10 月 15 日 职位评估完成 11 月 15 日 职位码、职等输出 11 月 30 日 职位职级的实施 4.项目工作小组合作形式 随时对推进过程中出现的问题进行探讨； 各 BU-HR 主要负责各体系内职位职级的搭建，对于产出，随时拿出与项 目工作小组进行分享，供成员共同借鉴、学习； 每周四下午开展职位职级项目会议，对本周的工作进展及下周的工作 计划进行讨论，并达成一致意见； 可在领导支持且组织架构相对稳定的体系先试，各项工作计划及产出 可在规定时间节点提前完成，其他体系需按计划时间完成。 5.下一步行动计划 召开项目动员会，说明职位职级项目搭建的必要性和迫切性，需要高 层领导的理解和支持； 按照职位职级的产出及计划时间推进项目。 二、项目推进中的注意事项 1.所遇困难 明确华大整体架构图； 由 JD 进行职位评估阶段更需高层领导的支持； 2.需与翰威特探讨问题 JD 的撰写是否基于方法论中的 3D+E 法？ 各体系岗位名称设置的统一性，如技术岗位的岗位名称。
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职级晋升测评表
晋升测评表 姓名 所在部门 考核项目 1 个人岗位职责执行情况 2 个人工作主动性 3 创新性工作 4 对本部门员工培训与提升情况 5 与其他部门工作协调情况 所在岗位 优秀 加权平均得分： 1、评分标准：优秀 100-90，良好 89-70，差 70 分以下。 2、有重大安全事故或恶劣影响事件的采取一票否决制。 良好 差
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组织行为及其管理过程
组织行为及其管理的使命 组织行为管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础 一项调查： CEO 关心的重要管理要素 • 调查时间： 1989 年 调查时间 • 调查对象： 20 个国家 1500 名高级经理人 其中 870 名 CEO • 调查主题： 调查主题 2000 年（下个世纪）那些管理要素 对企业的 CEO 最重要 ? 调查结果 管理技能 个人行为 1. 极强的想象能力 2. 薪酬与绩效挂钩 3. 经常与员工沟通 4. 管理人员的规划 5. 重视道德 6. 经常与客户沟通 7. 辞退不称职员工 8. 奖励忠诚的员工 9. 保持重要的决策 10. 重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% 1. 制定经营管理战略 2. 人力资源管理 3. 市场营销与销售 4. 财务管理 5. 谈判技巧 6. 国际经济与政治 7. 科学与技术 8. 利用传播媒介 9. 生产管理 10. 计算机技术 78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13% 9% 7% 探索核心竞争力 • 2010 年推动竞争优势的主要因素 : 1 、与供应商和客户的联系 2 、人力资源 4 、有弹性的组织结构 6 、技术 服务 8 、低生产成本 10 、采办与供应链管理 3 、核心竞争力 5 、高生产率 7 、新产品 / 9 、开放的新市场 11 、财务工程 组织行为管理制度设计的五要素 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条 件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次 组织行为管理制度设计的五要素 文化整合 制度管理 战略 组织 人力资源 战略？ 战略的组成 企业战略 战略分析 可以做什么和 只能做什么 战略规划 做什么才能实现 未来的目标 战略实施 怎样完成 GE 战略思维 • 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略 – 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业 的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务 • 战略实施： C 会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史 • • • • • • • 1900 —— 1910 年：规模 1910 —— 1930 年：科学管理 1930 —— 1940 年：人际关系管理 1940 —— 1950 年：组织功能结构 1950 —— 1960 年：战略规划 1960 —— 1970 年：经济预测 1970 —— 1980 年：市场战略与组织设计 • 1980 —— 1990 年：多元化阶段 – – – – 战略业务单元（ SBU ）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（ BS ）：财务、客户、内部经营、 学 习与成长 附加值（ EVA ） – 矩阵管理：平衡收益与风险 • 1990 —— 现在 – – – – – – 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 组织？ 旧组织和新组织的初步认识 旧组织 新组织 一、旧组织的主要特点 •可预测性和可依赖性 •公平性 •专业性 •清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点 •以团队为基础 •与供应商和顾客有更密切的联系 •更扁平，对变革的反应更加灵敏 •在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型 : 事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性 1 、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。 必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞 争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性 2 、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。 必要性： -组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 -信息技术的变化消除了对中层管理层次的 需要 -组织面临着消减开支和提高生产率的强大 压力 3 、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： - 日益激烈的竞争 - 日益多样化的劳动力 - 日益复杂和不可预测的外部环境 4 、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： —劳动力正日益多样化 —更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 —有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 —具有多种需求和方法 5 、全球性 / 国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： —国际性运输和通信的成本大大降低 —先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 —市场全球化 —成本在不同国家存在差异性 —通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基本单位 •团体是基本单位 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调过程 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •适宜的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 四、组织的挑战 理解未来组织的构架 开发个人技能 管理组织 管理环境 网络性 团队工作 团队结构 扁平性 谈判 诱因 / 职业 联盟、合作 / 竞 争 界限 灵活性 多项任务 劳动力管理 学习 多样性 倾听 / 移情 冲突解决 利益相关者 国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性 人力资源？ 什么是人力资源管理 ? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的 管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术 和方法。具体内容包括： 划 工作分析 公平就业 人力资源规 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 职业发展 培训开发 人员异动 职业安全 劳工关系 人力资源管理的系统平台 Æ óÒ µ· ¢Õ ¹Õ ½Â Ô 企业文化与政策系统 Æ ó Ò µ ¼ ¤ À øÏ µÍ ³ × éÖ ¯Ó ë¹ ¤× ÷¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ Æ óÒ µ¹ æ· ¶Ó ëÐ ÐÎ ª× ¼Ô ò ¹ ؼ üÔ ±¹ ¤Ö °Ò µ· ¢Õ ¹Ï µÍ ³ ± ¨³ êÏ µÍ ³ ¹ «Æ ½± ¨³ ê¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ Ö °Ô ðÓ ëÈ ¨À ûÏ µÍ ³ ¹ ؼ üÒ µÎ ñÁ ÷³ Ì Ò µ¼ ¨¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ ¼ ¤À ø± ¨³ ê¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ × ÷Ò µ¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ Ä ¿± êÓ ë¹ ý³ Ì¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨¸ ÄÉ ÆÌ áÉ ýÏ µÍ ³ ² ¿Ã ÅÖ °Ô ð ¹ Ø¼ ü ¿ ØÖ Æµ ã ² ¿Ã Ÿ ÚÎ »Å äÖ ÃÍ ¼ ¿ ØÖ ÆÊ Ö¶ Ρ ¢· ½· ¨º ˱ ê× ¼ ¸ Ú Î » Ö° Ôð × ÷Òµ Ö¸ µ ¼ Êé È Î Ö ° × Ê¸ ñ Æ À¹ À Åà ѵ ÊÖ ² á ² ¿Ã Ź ¤× ÷È Î ñÇ åµ ¥ ¹ ¤ ×÷ ˵ Ã÷ Êé Ö °Ô ðÈ ¨Ï Þ· ÖÅ äÏ µÍ ³ × éÖ ¯Ó ë¹ ¤× ÷¹ Ü À íÏ µÍ ³ × ÷Ò µ¿ Ø ÖÆ Ï µÍ ³ Ö °Ô ðÓ ëÈ ¨À ûÏ µÍ ³ ¹ ؼ üÒ µÎ ñÁ ÷³ Ì ¹ ؼ ü ¿ ØÖ Æµ ã ¿ Ø ÖÆ Ê Ö ¶ Ρ ¢· ½ · ¨º Ë ± ê× ¼ × ÷ Òµ Ö¸ µ ¼ Ê é Å à ѵ Ê Ö ² á ² ¿Ã Å Ö °Ô ð ² ¿Ã Å ¸ Ú Î »Å äÖ Ã Í ¼ ¸ Ú Î » Ö° ² ¿Ã Å ¹ ¤× ÷È Î ñÇ åµ ¥ Ôð È Î Ö ° × Ê¸ ñ Æ À¹ À ¹ ¤ × ÷ Ë µ à ÷ Ê é Ö °Ô ðÈ ¨Ï Þ · Ö Å äÏ µÍ ³ 企业文化与政策系统 Æ ó Ò µ¼ ¤ À øÏ µÍ ³ Æ óÒ µ¹ æ · ¶Ó ëÐ Ð Î ª× ¼ Ôò ¹ Ø ¼ üÔ ±¹ ¤Ö °Ò µ· ¢Õ ¹Ï µÍ ³ ± ¨³ êÏ µÍ ³ ¹ «Æ ½ ± ¨³ ê¹ Ü À íÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨¿ Ø Ö ÏÆ µÍ ³ ¼ ¤À ø± ¨³ ê¹ Ü À íÏ µÍ ³ Ä ¿± êÓ ë¹ ý³ Ì¿ Ø ÖÆ Ï µÍ ³ Ò µ¼ ¨¸ ÄÉ Æ Ì áÉ ýÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨Æ À¹ ÀÄ £¿ é ¾ ²Ì ¬Ö °Ô ð¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ÐÐ Î ªÌ ¬¶ ÈÖ °Ä £¿ é ¶ ¯Ì ¬Ä ¿± ê¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ¹ Ü À í¼ ¨Ð §¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ¼ ¨Ð §¸ Ľ øÄ £¿ é 制度管理？ 人力资源管理的制度体系 • 员工发展计划：培训与开发、工作设计等。 • 员工保障计划：职业安全、职业保障等。 • 员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 • 员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。 • 员工工作制度：人员管理的规章、制度。 总经理 人事行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 人事行政总监 人 力 资 源 部 行 政 部 人力资源战略管理的思考模式 经营者团队 行业发展 内外环境 企业文化 人力资源战略管理 管理现实 经营战略 发展规模 组织变革 文化整合？ 文化差异 • 罗夫斯蒂德文化对比研究 –个人主义 / 集体主义：员工将自己视为个人 或团队成员 –权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 –回避不确定性：员工感受自身受到不确定性 因素的影响 –阳刚型 / 阴柔型：主导的价值观包括：英雄 主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或 倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔 型） 罗夫斯蒂德文化纬度 阳刚 100 91 89 50 71 67 个人主义 权力差距较大 美国 英国 法国 德国 82 68 中国 法国 23 阴柔 86 65 63 美国 英德 0 回避显著 中国 集体主义 40 46 35 法国 德国 中国 美国 英国 35 权力差距较小 66 62 50 43 英德 美国 中国 法国 回避不显著 组织文化的本质 • 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色， 并有别于其他组织，它包含以下方面的内容： 1 、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2 、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析 3 、结果定向：注重结果而不是手段与过程 4 、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响 5 、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6 、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7 、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程 度 组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、 感觉等 文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 组织行为管理中 对人的思考准则 八条圣经 教条 1 ：人性是恶的 教条 2 ：人是没有自觉性的 教条 3 ：人是需要控制的 教条 4 ：人是重要的 教条 5 ：人是难于管理的 教条 6 ：人是需要尊重的 教条 7 ：人是多样化的 教条 8 ：人的管理是一门科学 两条主线 工作系统研究 人的系统研究 一个原则 人与工作的匹配 组织管理的使命 重要的思考 人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人 —— 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约 • 如何让人努力工作 —— 有效的激励平台 企业的发展与员工管理 企业发展的生命周期 组织规模 大 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 —— 演变阶段 变革阶段 阶段 5 5、新危机 阶段 4、官僚阶段 5、通过合作的成长 4、通过协调的成长 3、控制阶段 3、通过分权的成长 2、自主阶段 1、危机阶段 2、通过集权的成长 1、通过创造的成长 小 年轻 组织年龄 成熟 • 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出 相应的适宜性发展 成长特征： – – – – – 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 1 ：创造力成长 2 ：服从性成长 3 ：自主管理性成长 4 ：人际能力成长 5 ：团队意识成长 一、人力资源管理的困惑 • 是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？ （员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西） 二、管理者行为 1 、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。 管理业务：保证部门工作顺利完成。 实施业务：业务的具体操作， 包括：重要的； 不可授权的 下属能力不 能完成的。 2 、管理者的关系 工作 —— 任务角色 目标？ 方法？ 实行？ 我 —— 管理者的角色 我是谁？ 我应该如何做？ 我是怎么做的？ 他们 —— 人际角色 领导？ 同级？ 下属？ 合作者？ 客户？ 供应商？ 3 、管理者的职能 计划 控制 协调 指挥 组织 – 十四项管理原则 1 、劳动分工、 2 、权力与责任、 3 、劳动纪律、 4 、统一指挥（命令统一）、 5 、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、 6 、个人利益服从整体利益、 7 、员工的报酬、 8 、集权（中）管理、 9 、等级制度、 10 、良好的工作秩序、 11 、公平管理、 12 、人员的稳定、 13 、创造性、 14 、团队精神 4 、管理者的目的 的满意度 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作 三、如何完成管理者的角色 1 、建立工作规范 业务流程：能让工作关系解决的问题， 不要依靠人的关 系来解决。 2 、建立工作绩效评价体系 工作绩效考核与工作绩效改进计划的制 定和实施是管理者的重要职能 3 、运用管理技能执行工作行为 1 ）了解自己 如何开发自身的管理才能？ 2 ）了解管理者 管理和影响力？ 3 ）了解管理的团队 团队是如何建成的？ 4) 组织激励？ 四、如何认识自己 哈里斯的窗户 不知道 他 人 的 认 识 自我的认识 知道 知 道 不 知 领导效能的影响因素 （ 1 ）领导所要解决的问题 – 6W 理论： • What • Why • When • Where • Who • How 何事 何故 何时 何地 何人 如何 （ 2 ）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？ 知识 技术 能力 时间 个人品质 精力 资源 我需要什么？ 能力 权力 声望 五、我们是如何影响员工的 权力和影响 力 什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用 权力可以采取一定的形式影响他人的活动。 – 职位权力： 权力的类型： • 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬或奖（罚）行为 – 个人权力： • 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力、学样、盲目服从 – 信息资源权力： • 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－ A 与 B 关系好， B 是权力人物， A 也有了 权力的影子 – 代表性权力－－民主选举 六、如何完成管理者的使命 ？ 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 职 业 发 展 人于工作相适应 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 《完》
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590岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 40000 以 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪 资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 月份 加薪 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 202X 年 11 月起生效。 五、 附则
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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3151-等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 1500 1300 1200 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 1300 3 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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某公司职级薪资管理办法公开版本
职级薪资管理 一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确 职位应付责任和衡量标 准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有 结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 （二）与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和 导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 四、职级划分 2-1 薪资等级表 薪资等级 职级 A 一级管理 类别 高层管理 薪等 M7 M6 B 二级管理 部门经理 M1 M5 M3 C 三级管理 岗位名称 总经理 财务经理 人资经理 企划经理 品牌经理 部门经理 M4 M2 设计经理 培训经理 基本工资 给付标准与系数 高级 17000 中级 15000 初级 13000 高级 10300 中级 8500 初级 6700 高级 10100 中级 7300 初级 5500 高级 11300 中级 9500 初级 7700 高级 10400 中级 8600 初级 6800 高级 10900 中级 9100 初级 7300 高级 9800 绩效工资 P12 平面设计师 文职 1 P11 P10 产品摄影 电商活动策划 D 一级文职 P9 P8 新媒体运营 培训讲师 文职 2 P7 P6 客户经理 财务助理 文职 3 P5 P4 文职 4 E 二级文职 P3 P2 人事行政专员 化妆品研发助 理 电商活动策划 库存管理 文职 5 P1 客服 中级 8000 初级 6200 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5600 中级 4800 初级 4000 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5200 中级 4700 初级 4200 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 6100 中级 5300 初级 4800 高级 4900 中级 4400 初级 3900 高级 5000 中级 4500 初级 4000 三、职位分层 1. 管理职位从 M1 开始，最高位 M7，目前是根据是主管入职年限以及公司事务难易程度进行划分。 2. 文职职位从 P1 开始，最高到 P12，以此为初级文员、中级文员、高级文员职位。 2-2 职级基准薪资表 序号 文职职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 4000 5000 2 P2 / 3900 4900 3 P3 / 4800 6100 4 P4 / 4100 5100 5 P5 M1 4200 5100 6 P6 M6 4200 5200 7 P7 / 4000 5600 8 P8 M2 4500 6100 9 P9 M3 4000 5600 10 P10 M5 4500 6100 11 P11 / 6500 8100 12 P12 M4 5000 6600 12 M1 / 5500 9100 13 M2 / 6200 9800 14 M3 / 6800 10400 15 M4 / 7300 10900 16 M5 / 7700 11300 17 M6 / 6700 10300 18 M7 / 13000 17000 四、公司通用的各级非管理职位职级职责描述 备注 所有人员进行 初始评定职级 时， 以目前薪 资与职级薪资 的最高薪资作 为基准参考 序号 管理职级 职位名称 1 M7 总经理 2 职级 P12 M1-M6 主管 职责概述 公司愿景领导者，组织讨论和决定公司的发展战略、 经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作等重大事项， 对公司中长期经营业绩负责。 具备一定的统筹能力、专业能力和管理能力，承担公司最小业务单元 (团队)的管理职责，组织 3-9 人的团队共同完成任务，承担本领域重 大项目某一范围的策划、推动和执行。 通用定位 远景领导者 职责概述 提出公司核心业务的发展愿景，融合 和引领相关的业务/ 技术方向，并带 来重大创新和突破，为公司中长期营 业绩带来革命性的影响，领域能力达 到行业领袖水平 领域发展领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领 和规划该关键领域的 业务/技术方向，并带来重要创新和 突破，为公司经营业绩带来广泛、显 著的影响，领域能力达到行业领先水 平。 P10 领域权威 规划公司关键领域的业务/技术方 向，指导领域内业务/技术和专业解 决方案的创新并有所突破，为公司中 长期经营 业绩带来显著影响，领域能力达到行 业领先水平。 P9 资深专家 规划本领域的业务/技术方向，进行 业务/技术和专业解决方案的整合与 创新，为公司中短期经营业绩带来广 泛的影 响，系统的提升组织在该领域的竞争 能力。 P8 专家 承担本领域业务/技术规划的职责， 进行业务/技术和专业解决方案的创 新，为公司中短期经营业绩带来影 响，提升 本领域的能力。 P7 准专家 承担本领域综合业务的职责，组织他 人完成综合的或复杂 P6 团队贡献者 承担本领域多块业务的职责，独立或组 织他人完成工作； P11 承担本领域重大项目某一范围的策 划、推动和执行。对负责范围的流程 优化有贡献。 P5 初步的独立贡献者 承担单一模块业务的职责，或本模块中 小项目的具体执行， 独立开展例行工作。对本模块业务的 工作成果或中小项目执行的质量和时 效负责。 P4 基础工作执行者 按标准流程指引，在指导下开展有一 定专业性的、辅助性或者基础执行的 工作。对个人工作成果的及时性与准 确性 单一。 P3 高级事务员 独立承担部门/项目某模块的例行事 务支撑工作，拟定业务 支撑计划、执行操作、识别操作支撑 中存在的风险并解决简单问题。 P2 中级事务员 独立承担部门/项目某模块单个业务 单元的例行事务支撑 的操作或辅助性工作。 P1 初级事务员 在指导下完成部门/项目某模块单个 业务单元的例行事务 支撑的操作或辅助性工作。 五、调薪管理 5-1 调薪要求 晋升类别 序号 晋升前 晋升后 停留年 限 1 P1 P1.1-3 1 2 P2 P2.1-3 1 3 P3 P3.1-3 0.5 4 P4 P4.1-3 0.5 5 P5 P5.1-3 0.5 6 P6 P6.1-3 0.5 7 P7 P7.1-3 0.5 8 P8 P8.1-3 0.5 9 P9 P9.1-3 0.5 10 P10 P10.1-3 0.5 11 P11 P11.1-3 0.5 考评系数 半年度 学习 时数 绩效 价值观 0.8 0.2 15 学时 0.7 0.3 15 学时 0.6 0.4 20 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警 告或以上违纪处 分 2. 无薪假天数 不得超过 10 天； 3. 不得有任何 旷工记录 4. 日报周报提 交数据显示日报 迟交与未提交总 数不得超过 10 次。 破格参评 有公司评选委员 会认定的，当年 度有对公司重大 贡献的可破格参 评 12 P12 P12.1-3 0.5 13 P13 P13.1-3 0.5 14 M1 M1.1-3 0.5 15 M2 M2.1-3 0.5 16 M3 M3.1-3 0.5 17 M4 M4.1-3 0.5 18 M5 M5.1-3 0.5 19 M6 M6.1-3 0.5 20 M7 M7.1-3 0.5 0.6 0.4 20 学时 0.5 0.5 25 学时 5.云课堂在线学 习时数如若未达 到规定要求，将 无资格参与每半 年度的调薪。 5-2 调薪说明 5-2-1. 调薪评选委员会：由总经理、各部门部长以及人资部组成调薪评选委员会，负责所有人员的调薪考评 工作； 5-2-2. 每年的 6 月与 12 月启动职级晋升调薪考核； 5-2-3. 若不符合调薪条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 5-2-4. 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 六、考评说明 1. 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成， 对应符合考评要求的员工， 每半年考评一次， 综合成绩判断； 2. 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3. 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 2 ≥70，＜90 职级不变 调整至职级下限薪 资 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪 资 七、薪资调整 1. 薪酬调整：所有符合调薪名单人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资下限；若 已经超过薪资上限，薪资不做调整； 2. 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 6 月、12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进行一次薪酬 调整。 序号 加薪幅度 所占比例 1 20% 1% 2 15% 5% 3 10% 10% 4 7% 15% 备注 人数不满整数时四 舍五入取整数
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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管理人员职级动态管理办法(讨论稿)
一般管理人员管理人员职级动态管理办法（讨论稿试行） 第一条 为完善一般管理人员人力资源管理系统职级管理工作，规范一般管理人员管理人 员职级调整程序，激活人力资源潜能，提高一般管理人员管理人员综合素质和绩效水平，树立 “能者上、庸者让”的灵活用人机制，结合公司实际制定本办法。 第二条 一般管理人员管理人员职级管理工作坚持任人唯贤、公平公正、注重实绩、奖惩 分明、优胜劣汰的原则。 第三条 本办法适用于集团编制范围内组长级（含）以上一般管理人员管理人员与参照一 般管理人员管理的专业技术人员及营销管理人员。 第四条 一般管理人员管理人员职级管理工作主要包括职级晋升、职级降低、职级罢免。 第五条 职级拟晋升人员必须符合以下基本条件： 一、坚定地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策 ；认同公司企业文化及价值观，深谙企 业管理理念； 二、有较强的事业心和责任感，爱岗敬业，工作绩效突出； 三、廉洁奉公，遵纪守法，作风正派，团结同事。 第六条 未达岗位上限职级的一般管理人员管理人员，在满足本办法第五四条规定的基础 上，同时符合下列条件的，可以择优晋升职级： 一、上一年度的近二年年度考核均为优秀称职及以上；近一年内连续三个考核周期（季度） 关键业绩考核指标均能达成或超出； 二、晋升业务主管、业务经理及以上副主管职级，应担任下一级职务一两年以上且在所聘 任的岗位上工作半一年以上（考察期至少半年）； 三、晋升一级业务员及以下职级，应具有高中（或同等学历）以上文化水平；晋升业务副 主管及以上职级的，应具有大专以上文化水平或相应专业助理级职称。；晋升业务主管职级的， 应具有大专以上文化水平或相应专业中级职称； 四、具有拟任职级所需要的专业文化知识和工作能力： （一）办事员、二级业务员：熟悉本岗位职责，能够独立完成一般性具体工作。 （二）一级业务员：能够独立担当一方面具体工作，起草一般性文件。 （一三）业务组长及副主管：专精于熟悉本岗位业务且能胜任部门多岗位工作，熟练掌握 相关政策、制度、规定，有独立分管一方面管理工作的能力，能够较好地处理草拟文件资料信息。 （二四）业务经理及以上主管：专精于本岗位业务且能胜任多岗位工作，熟练掌握各类管 理方法，能够根据党和国家的政策法律规定，熟练地处理文件资料信息草拟文件，能够独立承担 调查研究、制定工作计划和总结工作经验的任务，具有一定的组织领导能力。 五、符合任职回避规定。 第七条 一般管理人员管理人员职级晋升，不实行个人申报，是否给予职级晋升，由所在 单位提名推荐，经公司总经理及集团与办公司人力资源管理部门根据其实际工作情况综合并经组 织考察考核后研究决定。 第八条 一般管理人员管理人员职级原则上应逐级晋升。对有突出工作能力但不符合规定 学历资格者，在具备下列条件的基础上，可适当放宽第六条二、二、三款规定的条件破格晋升： 一、上二近三年年度考核均为优秀且本年度连续考核周期（季度）均能达到优秀的称职及 以上； 二、有某专业领域的特长得到事实证明的（获奖、专利、荣誉、培训考核、突出业绩等）； 三、具有独挡一面的突出开展工作能力的； 四、思想觉悟高，学习能力特别强的； 1 五、仅有拟晋升候选人一人符合职务能力要求。 第九条 一般管理人员管理人员职级晋升按以下程序进行： 一、各公司单位（部门）向集团办提交推荐公司人力资源管理部门提交拟晋升人员职级晋 升提名请示； 二、集团办公司人力资源管理部门对职级拟晋升人员进行资格审查，并会同公司总经理党 群工作部对拟晋升人员进行综合考察评估，形成综合考察评估报告。职能部门职级拟晋升人员综 合考察报告上报董事长公司审批；，二级单位职级拟晋升人员综合考察报告由公司人力资源部审 批； 三、各公司人力资源管理部门对职能部门考察合格人员予以公示，二级单位考核合格人员 由各单位自行公示，但需将公示内容公示期间有任何疑问可反馈提交集团办报公司人力资源部备 案； 四、公司职能部门职级晋升文件由集团公司办统一人力资源部门发放，二级单位职级晋升 文件由各单位自行发放。自职级晋升次月起调整相应工资标准； 五、按照第七条规定破格晋升职级的，须经公司人力资源部考察，报请公司人事分管领导 审核，公司总经理批准。 第十条 一般管理人员管理人员职级晋升，应遵守以下纪律： 一、不允许准超越上限职级和突击晋升一般管理人员管理人员职级； 二、不允许准随意放宽或改变职级晋升条件； 三、不允许准违反规定程序，个人决定职级升降； 四、 四、各级领导不得直接要求晋升本人配偶、子女及其他亲属职级； 五、不允许准封官许愿、打击报复。 第十一条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，应降低职级： 一、连续二个年度考核不合格； 二、连续三个考核周期的关键业绩指标不达标； 三、出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB304000 元以上直接损失； 四、连续三次及以上触犯公司管理红线或经常性的违规违纪行为，给公司带来损失； 五、连续多次工作计划完成情况较差，经书面警告或诫勉谈话后仍无提升改进； 六三、出现重大道德败坏事件，严重影响家庭和谐并给公司带来负面影响； 七、原岗位因组织机构调整撤销，又不服从组织岗位安排；。 八、其它被总经理及集团办确定为达到降级标准的情形。 第十二条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，可应罢免职级： 一、连续三三年年度考核不合格称职； 二、触犯国家法律法规，被检察机关或公安机关立案侦查； 三、违规违纪受党纪政纪处分。出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB100000 元以上直 接损失； 四、其它被总经理及集团办确定为达到免职级标准的情形。 第十三条 所有管理岗位均设立正职、副职、待岗三个职级； 一、晋升通道为：原岗位-副职-正职（原则上应逐级晋升，副职岗到正职应经过不少于 一年的考察期）； 二、降级通道为：正职-副职-待岗（原则上应逐一降级，特殊情况正职可以直接降为待 岗，待岗期最长三个月，待岗期内的原职位管理工作由其原上司兼管）； 三、降为待岗职级的管理人员可重新参加本部门低职级岗位竞聘或其它部门同职级岗位竞 聘（如有必要或特殊情况下公司可视情况重新安排合适岗位），如竞聘失败则自动取消所有职级， 回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普通岗位）； 第十四条 职级每降一级，则相应的基础工资降低原职位基础工资的 10%；正职降为副职 2 后可以在半年内通过自己的改进和努力（半年的转变期），经总经理及集团办的考察评估可重回 到原职级，转变期内没有重回到原职级的，自动降到待岗职级； 第十五条 绩效考核结果是管理人员最重要的评价因素，可参考管理人员的绩效考核结果， 实行逐级首数晋升，逐级尾数降职； 第十六条 各单位拟罢免管理人员职级的，须事先报请集团办审核同意，无正当理由不得 随意罢免管理人员职级。罢免职级后仍留在公司上班的直接回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普 通岗位），进入留司查看期，后续如没有任何改进的予以直接辞退；各单位（部门）拟罢免一般 管理人员职级的，须事先报请公司人事部门审核同意，无正当理由不得随意罢免一般管理人员职 级。 第十四条 本试行办法由人力资源部负责解释。 第十七五条 本试行办法自公布之日起执行，由集团办负责解释。。 3
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任职资格职级结果沟通情况调查
各位同事： 您好，为了更好的改善公司任职资格管理体系工作，为员工搭建与公司共同生长的成长通 道，我们诚恳的邀请您参与本次调查，以下共六个问题，可能要花费您 2-3 分钟的时间， 我们将对您反馈的信息严格保密，感谢您对公司任职资格管理工作的支持。 1、您今年职级评审结果是： 晋级 保留职级 降级 2、对于职级评审结果直接上级与您沟通的方式？ 电话 邮件 网上聊天 当面 未沟通 其他 3、您对直接上级沟通的感受 例行公事 受到鼓励 被打击 4、通过直接上级的沟通，您是否认识到自己能力的不足，且明确了努力的方向 是 否 5、直接上级与您关于评审结果沟通的大约时间： 5 分钟 10 分钟 20 分钟 30 分钟及以上 6、您对未来公司职级评审工作的建议
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任职资格面向全体员工的职级结果通过和申请邮件
各位同事： 您好，本年度全公司职级评审工作已基本完成，现进入职级结果反馈沟通环节。现就 相关事宜通知如下： 1、工作宗旨：职级结果沟通的目的是各级经理人通过与员工的沟通，帮助员工分析 目前能力长处与短处，传达公司、部门对员工能力成长的期望和明确员工接下来努力的方 向，促进员工能力成长与公司核心竞争力同步提升。 2、沟通要求：面对面的沟通是最直接有效的交流方式，公司要求各级经理人与公园 当面沟通职级评审结果。不得采用邮件、网络聊天或者电话进行。对于出差人员或异地办 公人员尅使用电话或视频沟通。各级经理人要专门拿出时间，与员工进行面谈工作，一般 情况下每位员工面谈时间不少于 30 分钟 3、申 诉 安 排 ： 经 直 接 上 级 与 员 工 沟 通 后 ， 员 工 对 职 级 评 审 结 果 u1neng1jieshou1de1，可以再 X 月 X 日至 X 月 X 日之间向部门提出申诉，部门负责人和 分管领导要分别于员工沟通了解情况，对于确实存在评审部公正的情况或经部门经理昱分 管领导沟通，员工仍不能接受职级评审结果的，由人力资源部另外组织评审专家进行申诉 复评，复评后的结果，员工必须接受，在申诉期过后，公司视同各位同事已经认同职级评 审结果，不再接受申诉。 4、工作安排：人力资源部会将评审结果分别发给各部门各级管理人员，清各级几笔 人收到邮件后，在部门的统一安排下，即开展面谈工作。面谈时间为：X 月 X 日至 X 日。 面谈结束后 X 日-X 日天为员工申诉时间。X 月 X 日前各部门将面谈情况统一汇总反馈人力 资源部。 5、提升计划：对于本次没有顺利晋升的员工，直接上级要与员工共同制定能力改善 计划，经双方确认后，打印并双方签字。 6、检查反馈：人力资源部将制作专项调查问卷，就各部门的面谈情况向全体员工做 问卷调查，同事安排专人抽样各部门的沟通情况，将形成统一的分析报告，汇报各级经理 对在此项工作中沟通不当的经理人公司有权给予处罚。
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【制度】技术类员工职级评定办法
长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、胡 批准 欧亚云 观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评 定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技 术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和演 讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完成公 司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行业经验 10 年以上。 五级 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术支 持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研发、 技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如 下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论文、 科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模 型进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水 力相似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆 泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设计 思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成 规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高 记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记 分），累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进 行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维 度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分值 ＜55 分 等级 二级 对应分值 等级 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 三级 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 对应分值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 六级 五级 行政管理岗位 副总经理 专业技术职位 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 部门经理、专项总监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 对应薪酬范围 20-40 万 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 2-3 万 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 申请人姓名 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证申请表 专业工作年限 高最学历 申报类别 性别 出生年月 职称 入司年月 大专 □ 技术类：设计 本科 □ □ 工艺 硕士 □ □ 博士 技术服务 □ □ 管理类：设计 申报等级 一级□ □ 二级□ 工艺 三级□ □ 技术服务 □ 四级□ 五级□ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 工作单位 1.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 2.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 3.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 附表 2 日期 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证评分表 被评估人 被 评 评 估 估 时 人 间 岗 位 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 大专 1 分，二本 2 资格 标准 学历 分，一本 3 分，研 20% （5%） 究生 4 分，博士 5 分 其他专业 0.5 分， 专业 (5%) 部分接近本专业 2 分，非常接近本 专业 3.5，本专业 5分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 23 年 工 作 经 验 3-5 年 2 分，行业经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年工作经验 510 年 3 分 ， 行 业 经 验 5-10 年 工 作 经 验 10 年 以 上 4 分 ， 行 业 经 验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 初级职称 1 分，中 (5%) 级职称 3 分，高级 职称 5 分，无职称 评 分 0 分。 考 试 成 绩 ： 50 以 下 1 分，51-60 得 3 分 ， 61-70 得 5 必备知识（10%） 分 ， 71-80 得 8 分 ， 81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 专业能力与业绩 专业技能（30%） 60% 综合评价： 专业业绩（20%） 素质 创新、责任心、成就导向、学习、团队、人才培养六 采取 360 度评估的 评估 维度 方法进行，直接 20% 上 级 权 重 40% ， 同 级 同 事 30% ， 关联部门或服务 对象 30%。同事、 关联部门的评估 人数不得少于 2 人，以平均分计 划。 上级评分= 同事评分= 关联部门或服务 对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级认证素质评估表 附表 3 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、新 见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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详细深入逐步讲解：组织结构设计与部门职责描述示例-139页
组织结构设计与部门职责描述示例 2.1.1 组织结构设计概述 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 1/6 版 本 1．内涵目的 所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干 性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等 合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权 的动态设计过程。简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合 理的划分。 组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的 目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保 证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构 设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。 2．职责归属 组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力 资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中，组织结构设计一般由 发展规划部或人力资源部来完成。 3．组织形态 一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着 一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及 其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。 企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系 统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的 下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形 态：扁平结构形态和锥形结构形态。 （1）扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理 层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距 离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降 低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失 控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。 （2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的 高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 2/6 版 本 下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过 多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的 等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。 4．组织结构 （1）直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高 管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职 能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。 ① 优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。 ② 缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级领导者需要具有许多方面的专业 知识和管理技巧，容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。 ③ 适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （2）职能制。职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织 结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既 要服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。 ① 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特 点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 ② 缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任 制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通 力合作。 ③ 适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （3）直线职能制。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结 构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从 事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决 定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员 则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 ① 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 ② 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率 低。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 3/6 版 本 ③ 适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。 （4）事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制， 是分级管理 、 分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若 干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人 事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素， 即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。 1）产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大 型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生 产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部 门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。典型组织结构示例如图 2-1 所 示。 图 2-1 产品事业部制组织结构图 ① 优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能 使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个 利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容 易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。 ② 缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一 定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组结结构 设计概述 编 码 页 次 4/6 版 本 交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。 ③ 适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。 2）区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划 分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和 需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个 地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形 态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供 专业性的服务。典型组织结构示例如图 2-2 所示。 图 2-2 区域事业部制组织结构图 ① 优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根 据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养 通才管理人员。 ② 缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员 往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制， 总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生 冲突。 ③ 适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。 （5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例 如图 2-3 所示。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 5/6 版 本 矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上， 例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要 谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的 ， 任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向 协作和攻关项目。 图 2-3 矩阵式组织结构图 ① 优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构 是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组 里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职 能技能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服 了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。 ② 缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇 报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以 调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。 ③ 适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实 验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 （6）多维结构组织。多维结构组织又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一 步发展。该结构主要由三方面管理系统组成：按产品划分的事业部，即利润中心； 按 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 6/6 版 本 市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管 理机构，即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销 工作做出决策，任何重大决策都由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业 部、专业参谋机构及地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏 导。 ① 优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协 调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本 为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛 盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。 ② 适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。 5．组织结构设计原则 不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组 织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是 一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性 的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或 原则。 （1）管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作， 由于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的 数量是有限的。管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管 理幅度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范围。 （2）权责对等原则。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂，职责是对权力运 用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不 计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。 （3）集权和分权相结合原则。集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中 在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层 管理者逐步通过有系统的授权而形成的。 （4）合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可 以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构设计的第一步。决定部 门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区，这些也是划分部门的一般基础。 （5）统一指挥原则。统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，是建立 在明确的权力系统之上的，保证政令畅通和效率提高，是这项原则的基本目的和根 本要求。为了确保统一指挥，应注意保持信息通道畅通，切忌多头领导，不能越级 指挥。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.2 组织结构图示例 名称 层次 组织结构图示例 一（见图 2-4） 一级中心 编 码 页 次 二级部门 1/4 版 本 三级组别 组织 结构图 图 2-4 组织结构图示例一 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 名称 层次 组织结构图示例 二（见图 2-5） 决策层 编 码 页 次 管理指挥层 2/4 版 本 执行层 组织 结构图 图 2-5 组织结构图示例二 相关说明 编制人员 编制日期 名称 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业，与 组织结构图示例一相比，该结构更适合超大型、战略决策相对分散、 组织层级复杂、多个区域分公司运营的企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 组织结构图示例 三（见图 2-6） 编 码 页 次 3/4 版 本 图 2-6 组织结构图示例三 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合咨询、培训等以人力服务型企业，矩阵式结构是本图的特 点 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 组织结构图示例 四（见图 2-7） 编 码 页 次 4/4 版 本 层次 决策层 管理指挥层 执行层 组织 结构图 图 2-7 组织结构图示例 四 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合证券投资银行等金融分析服务型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2.1.3 股东会职责描述 名称 股东会 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 股东会（股份有限企业称“股东大会”）由全体股东组成，是企业的权力机 构，依照《中华人民共和国企业法》行使以下职权： （1）决定企业的经营方针和投资计划。 （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。 （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。 （4）审议批准董事会的报告。 （5）审议批准监事会或监事的报告。 （6）审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案。 （7）审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。 （8）对企业增加或者减少注册资本做出决议。 （9）对发行企业债券做出决议。 （10）对股东向股东以外的人转让出资做出决议。 （11）对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项做出决议。 （12）修改企业章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.4 董事会职责描述 编 码 董事会 职责描述 页 次 1/1 版 本 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作。 （2）执行股东会的决议。 （3）决定企业的经营计划和投资方案。 （4）制定企业年度财务预、决算方案。 （5）制定企业利润分配方案，弥补亏损方案。 （6）制定企业增加或减少注册资本的方案。 （7）拟定企业分立、合并、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。 （8）决定企业内部管理机构的设置。 （9）聘任和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务 负责人，决定其报酬事项。 （10）制定企业的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名称 2.1.5 总经理办公室职责描述 名称 总经理办公室 编 码 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 总经理办公室是协助总经理及各位总监的工作、服务基层、服务群众的综合部 门，既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有传递信息、研究政策、辅 佐领导决策的参谋助手作用。 2．部门机构设置 直属上级为总经理，下设文秘科、事务科、档案科、基建科等。 3．部门职责 （1）协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。 （2）根据企业领导意见，负责召集企业办公会议和其他有关会议，做好会议 记录，择写会议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。 （3）负责汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综 合性文稿，及时编写总经理发言稿和其他以企业名义发言文稿的审核工作。 （4）协助参与企业发展规划的拟定、年度经营计划的编制和企业重大决策事 项的讨论。 （5）负责组织企业通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参 与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作。 （6）及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理的业务工作，掌握全企 业主要活动情况，编写企业年度大事记。 （7）收集、整理、研究经济发展趋势和行业发展趋势信息，并将研究成果报告 总经理及各位总监，供决策使用。 （8）定期组织企业经济形势分析会和行业经济形势分析会。 （9）负责做好企业来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作。 （10）负责做好企业的宣传报道工作。 （11）负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作。 （12）完成总经理、总监交办的其他工作任务。 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 总经理办公室 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）企业重要资料的归档、整理和分类，确保资料不缺失、搜集便捷。 （2）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （3）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.6 战略规划部职责描述 名称 战略规划部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 战略规划部是协助企业高层制定公司最高战略和行政规划的部门，不但起到 搜集信息、调研市场的作用，而且起到在企业内部上传下达的作用。战略规划部还 能够横向协调企业重大跨部门协作的项目的进展，避免跨部门合作的不畅通与摩 擦。 2．部门机构搭建 直属上级为总经理，下不设常规部门，但是在启动特别项目时，部门将以辅 助性部门或者直接以项目负责部门的身份进行协调与管理。 3．部门职责 （1）参与企业发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。 （2）下达实施经审议批准的发展规划方案。 （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施。 （4）策划与实施企业形象。 （5）负责企业文化建设。 （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划。 （7）配合技术开发部实施产品企划。 （8）制作和实施 CI 策划、CI 手册。 （9）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 战略规划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经营决策的权力。 （3）有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力。 （4）要求修正不符合企业文化理念、形象设计的各种行为的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （2）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 （3）协助企业制定战略和行政规划时，确保尽最大可能对企业策略做出合理 性判断。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.7 行政管理部职责描述 名称 行政管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 行政管理部是负责企业行政事务，对企业行政进行监督、管理等工作的部门。 企业各职能部门之间起到协调作用的部门。 2．部门机构设置 行政管理部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设档案科、行政管 理科、员工关系科、公共关系科等。 3．部门职责 （1）协调各职能部门的关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 行政管理部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理。 （3）负责企业资料、信息等管理以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联 系。 （4）组织、记录及记录归档企业会议内容。 （5）管理企业证照、印章。 （6）负责企业各类档案的整理、归档、保管、借阅等。 （7）负责办理员工暂住证、就业证等事项。 （8）负责员工保健规章的制定、定期保健体检的实施、特约或定点医院的选择 和联络及办理工伤事故等员工保健管理工作。 （9）负责员工福利管理工作，包括员工福利制度的研究、制定、修订，并经批 准后实施，福利事项的办理，福利工作总结、分析和改进，退休、抚恤制度的制定 及办理。 （10）负责企业公共关系维护和改善工作，包括内部公共关系的建立和维护 以及与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系的建立和维护。 （11）拟定企业发文制度及行文程序，并对此进行监督实施。 （12）发放企业文件。 （13）负责文件与资料的有效控制，对文件和资料进行登记、编号、汇编、发 行、保管、维护等工作。 （14）处理企业过期文件。 4．部门权限 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力。 （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）保管企业的关键文件和关键资料，确保资料没有遗失。 （2）负责员工的基本福利管理，确保各类社会保障准确、按时执行。 （3）负责企业部分规章制度的制定和执行，确保制度合理并有效执行。 （4）负责企业部分公共关系事宜，有效维护企业社会关系。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.8 市场营销部职责描述 名称 编 码 市场营销部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 市场营销部是研究市场并直接指导市场运作的部门，注重从产品战略角度研 究市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。市场营销部不仅要解决从市 场调查到产品开发、上市和反馈收集分析，还要解决促销、渠道、定价等问题，具有 商品营销、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职 能。 2．部门机构设置 市场营销部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设市场调研科、品 牌推广科、市场营销活动管理科、媒体投放科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标拟定市场开发计划。 （2）负责现有市场分析和未来市场预测。 （3）建立和维护营销信息库。 （4）负责消费者心理和行为调查。 （5）预测消费趋势，并制定相应的解决方案，引导消费。 （6）负责企业品牌的推广工作。 （7）分析与监控竞争对手情况。 （8）负责市场通路的调研。 （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部 共同实施。 （10）负责对现有产品研究和新产品市场预测。 （11）负责为企业新产品开发提供市场资料。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏企业市场形象的行为提请处罚的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 市场营销部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）参与各办事处销售经理、销售人员考核的权力。 （6）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （7）自主开展部门内部工作的权力。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集市场信息，分析消费者行为，确保企业的战略决策基于准确的市场 信息。 （2）制定有效的企业市场营销方案和品牌推广策略。 （3）建立企业客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （4）合理使用营销预算，防范企业预算浪费以及道德风险。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.9 销售管理部职责描述 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 销售管理部是负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为 顾客或客户所购买。销售管理部需要管理产品与服务的分销，使用各种方法促使顾 客或客户便捷地购买，并利用促销手段加大这种购买的可能性，具有渠道管理、促 销活动管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。 2．部门机构设置 销售管理部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设各区域管部机 构、销售计划管理科、促销活动执行科、渠道/分销体系拓展科等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 3．部门职责 （1）围绕企业下达的销售目标拟定营销方针和策略计划。 （2）按企业回款制度，催收或结算货款。 （3）制定年度销售计划，进行目标分解，并实施。 （4）受理退货。 （5）设立、管理、指导、监督区域分支机构正常运作，并考核各驻外办事处的 业绩。 （6）营销网络的开拓与合理布局。 （7）产成品存量控制，提高存货周转率。 （8）研究把握销售人员的需求，对销售人员的营销技能进行培训，充分调动 其积极性。 （9）配合市场部实施促销方案。 （10）收集销售信息，并反馈给市场部。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业营销政策制定的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）各区域分支机构销售经理、销售人员考核的权力。 （5）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （6）部门内部工作自主开展的权力。 （7）要求相关部门配合相关工作的权力。 （8）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）协助企业制定销售目标，且确保目标合理，并被有效分配到相关区域。 （2）及时回收货款，确保企业现金流。 （3）进行退货与库存管理，减少退货，提高存货周转率。 （4）合理管理销售渠道，包括分销商、经销商等。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.10 客户服务部职责描述 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 客户服务部是一个与销售部的储运跟踪、财务部的账务核对以及市场部的营销 管理三部分职能相关，并从中统一协调的综合协助部门，必须建立与客户的良好 合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助。对外，客户服务部是企业连接客户日 常工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务， 与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作，是一个责任制的 服务型角色。对内，客户服务部是承接客户和销售人员委托进行协调和连接销售、 财务、市场三大职能部门的主要力量。 2．部门机构设置 客户服务部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设客户分析科、客 户信息管理科、客户投诉受理科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标，拟定客户开发计划。 （2）负责对客户进行分析，并进行客户行为调查。 （3）建立与维护客户资料库。 （4）提供售后服务与咨询。 （5）组织客户联谊与客户访问。 （6）进行客户需求调查。 （7）受理客户投诉。 （8）管理代理商和经销商。 （9）分析与调查客户信用。 （10）开发新客户。 （11）收集客户信息，并反馈给市场部。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）各办事处销售经理、销售人员考核的参与权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）建立客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （2）提供售后服务，确保客户问题得到及时、有效地解决，避免客户投诉所 造成的企业公关危机。 （3）组织客户回访，为企业创造长期客户。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.11 技术开发部职责描述 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 技术开发部是负责对企业产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓 好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，行使对企业技术引进、新产品 开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行企 业规章制度、管理规程及工作指令的义务。 2．部门机构设置 受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。下设产品技术开发科、产品技术 改善科、包装设计科、产品技术研究科等。 3．部门职责 （1）负责新产品开发、引进及产品工艺设计，确保产品品种不断更新和扩大。 （2）主持成本定额、标准工时和标准用料的制定和修订；制定和修订订单标 准用量，实现产品的规范化管理。 （3）研究与改进现有产品的设计。 （4）研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术图样、技术资料的归档工作。 （5）及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 （6）及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）负责编制企业技术开发计划，抓好技术管理人才培养， 以及技术队伍的 管理。 （6）负责工艺流程设计与改进。 （7）负责样品制造进度控制。 （8）负责新产品使用说明与使用跟踪。 （9）负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的 技术规定。 （10）负责一线工人作业方法的设计、改进、简化、策划与推行。 （11）组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划，编制长远 技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列 技术组织和管理工作。 （12）负责工厂布置、生产线布置。 （13）会同企划部做好产品企划，并参与产品推广方案的制定。 （14）组织技术成果及技术经济效益的评价工作。 （15）会同财务部实施定额考核。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）参与各分厂厂长考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保技术革新，产品跟上时代潮流。 （2）确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设 计、产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。 （3）合理使用产品技术开发预算。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.12 生产计划部职责描述 名称 编 码 生产计划部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 生产计划部是计划并实施企业生产安排，保证企业完成生产总量的部门。 2．部门机构设置 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下设生产计划管理 科、生产工艺管理科、生产现场管理科、质量控制检验科等。 3．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施。 （2）负责生产任务的调配，订单的审核、登记和分发。 （3）制定并实施生产日程计划。 （4）生产计划的检查和进度控制工作。 （5）受理、分析生产报表。 （6）负责生产预算的控制与管理。 （7）管理与改进生产效率。 （8）改进生产制造方法。 （9）实施标准生产作业方法。 （10）生产成本控制。 （11）负责生产现场管理与财产管理。 （12）负责生产负荷统计和产销平衡调度。 （13）负责用料管理与控制。 （14）产品质量控制，质量自检。 （15）负责各个生产制造分企业的协调工作。 （16）安全生产检查与安全事故处理。 （17）与营销各部门沟通、联系、协调。 （18）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 生产计划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）各生产制造分企业的负责人考核的权力。 （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保合理制定、调整生产计划，提高生产效率。 （2）改进生产作业方法，加强生产现场管理。 （3）有效控制生产成本，负责用料管理和控制。 （4）确保企业产品合格率，避免质量问题导致顾客流失。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.13 法律事务部职责描述 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 法律事务部是为企业提供法律服务，防范与控制法律风险的部门。 2．部门机构设置 法律事务部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设合同管理科、法 务咨询科、法律风险防范（法律事务培训）科等。 3．部门职责 （1）负责为企业的重要经营管理举措提供法律意见，解答企业各职能部门及 分 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 企业的法律咨询。 （2）负责企业合同管理，对各类合同文书进行登记备案工作。 （3）负责对企业的大额经济合同进行法律评审，对建设工程项目的投标书进 行法律评审。 （4）联系企业领导及各职能部门对建设工程项目的标书和合同文本进行评审 会签。 （5）防范、控制建设工程合同履行中的法律风险。 （6）经授权派员代理企业进行诉讼、仲裁等法务工作。 （7）负责对移交至本部的拖欠工程款，组织实施清欠工作。 （8）联系并协助企业签约律师事务所处理相关事务。 （9）负责企业内部法律培训工作。 （10）负责企业交办的其他法律事务。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对各职能部门和个人的违规行为提请处罚的权力。 （2）监督各项工作是否符合国家、地方法律法规的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各职能部门涉及法律的业务提供法律咨询，避免各部门运营的法 律风险。 （2）防范企业合同的法律风险，有效管理企业合同的登记备案等事项。 （3）加强企业内部法律意识培训，防范员工个人及企业管理的法律风险。 （4）解决企业面临的诉讼等法律问题。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.14 风险控制部职责描述 名称 风险控制部 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 风险控制部是企业的风险管理职能部门，在企业授权范围内开展工作，并向 企业行政领导和风险控制委员会负责。 2．部门机构设置 风险控制部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。风险控制部根据不同 的企业内部需要，可下设风险测评科、项目评审科、交易监控科等。 3．部门职责 （1）协助企业风险控制委员会制定风险控制政策与制度。 （2）拟定或协助拟定企业内部控制制度，评价企业各部门内部控制制度建设 及其执行情况。 （3）评审企业风险业务项目。 （4）监督和控制企业自有资产的变动情况。 （5）建立企业的风险控制指标体系和风险控制标准。 （6）借助先进的信息技术、信息管理手段和风险计量工具对企业风险实时监 控，对接近或超过警戒线的业务部门、管理部门的经营管理活动予以警示。 （7）跟踪和研究企业经营活动中的风险构成和发展趋势，为领导提供决策依 据。 （8）其他相关职责。 4．部门权限 （1）监督企业各部门执行企业内部控制制度的权力。 （2）审定企业各部门运营管理风险，指出风险并监督改善的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各部门拟定合理的内部控制制度，防范企业运营风险。 （2）监督企业内部控制制度的执行，预先防范风险发生。 （3）对于企业运营已经出现的风险，共同协调解决。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.15 信息技术部职责描述 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 信息技术部是企业信息技术工作的归口管理单位，负责整个企业信息系统规 划、系统建设和管理，负责指导分企业、营业部加强信息系统建设、优化和安全管 理。 2．部门机构设置 信息技术部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。根据需要，信息技术 部可下设四个职能科室，即交易技术科、系统开发科、电子商务科和综合管理科等。 3．部门职责 （1）负责制定与信息系统相关的规章制度并组织实施。 （2）负责编制企业信息系统建设的总体规划并组织实施。 （3）根据企业业务发展的目标与计划，制定信息技术工作计划并组织实施。 （4）负责企业信息技术人员的统一归口管理，负责分企业、营业部信息技术负 责人的任命及分企业信息技术人员的聘用。 （5）负责企业信息技术人员的培训及考核工作。 （6）负责企业信息技术软硬件系统的选型及硬件设备的大宗集中采购。 （7）审核企业信息技术硬件设备的购置、报废计划和方案。 （8）负责企业信息技术软件系统的统一开发与购买。 （9）保障企业信息系统的安全运行，为营业部提供技术支持与服务。 （10）负责企业交易业务数据及其他重要数据的备份管理。 （11）负责企业各类信息技术文档、资料的管理。 （12）负责对营业部的信息系统管理工作进行定期的专项检查与考评工作。 （13）指导和监督分支机构信息技术部工作。 （14）跟踪研究信息技术的发展，合理、及时地推广各类新技术。 （15）负责企业主页与门户网站的建立与维护。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）建设企业信息系统，监督各部门执行系统要求，监督数据来往备份的权 力。 （2）企业软硬件购置、报废的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立企业信息系统，确保数据安全。 （2）软硬件的购置和报废中合理使用企业预算，防止企业经济损失。 （3）提高企业员工的信息系统知识，防范企业运营的信息技术风险。 （4）保持企业信息技术领先，及时推广新技术。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.16 财务部职责描述 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 财务部是主管财务工作的职能部门。其主要任务是根据国家有关财经工作的法 律、法规、政策和企业发展战略，认真搞好财务管理，周密计划，仔细运筹，合理 收支，准确核算，及时分析，严格监管，确保企业资产和财产的效益和安全，保 证各项工作的正常进行和不断发展。 2．部门机构设置 财务部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设财务分析科、预算管 理科、资金管理科和税务管理科等。 3．部门职责 （1）财务管理。 1）拟定并执行企业各项财务管理制度。 2）制定、分解和落实财务预算和各项财务计划。 3）制定与调整修订财务定额、费用开支标准。 4）制定与实施内部控制制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 5）参与制定内部价格。 6）负责融资。 7）配置与调度资金。 8）负责税收筹划。 9）成本控制与管理。 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成。 11）财务考核与奖惩。 12）其他相关职责。 （2）会计核算。 1）拟定和执行会计核算制度。 2）负责会计核算、报表编制和报表分析。 3）负责现金的存、取、转、结等日常管理。 4）负责企业一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的 报表编制，企业内部的业务结算。 5）指导和监督企业二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务。 6）负责对部门报表进行审核，企业汇总报表的编制与报送。 7）负责进行定期财务报表的分析。 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理。 1）拟定和执行企业计划统计制度。 2）负责日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计 预测报告。 3）负责对外统计报表的编报工作。 4）负责定额的制定和调整。 5）预测企业生产经营状况。 6）提出、修改和制定企业的经营目标。 7）编制企业经营预算。 8）负责企业生产经营计划的制定、分解和执行监督。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策，并为决策提供财务数据和信息的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 （2）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （5）维持企业预算汇总平衡的权力。 （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力。 （7）对其他部门实施财务考核的权力。 （8）部门内部员工考核的权力。 （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （10）部门内部工作开展的自主权。 （11）要求相关部门配合相关工作的权力。 （12）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定财务管理制度，落实财务预算和财务计划，有效进行成本控 制。 （2）为企业调度资金，负责必要的融资计划，防范企业现金流风险。 （3）合理管理企业税务事项，避免企业税务风险。 （4）合理编制报表、分析报表，有效执行企业会计核算制度。 （5）拟定和执行企业计划统计制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.17 内部审计部职责描述 名称 内部审计部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 内部审计部是依法对股份企业所属的分企业、各处室以及驻外办事处的财务收 支及有关经济活动或经营管理进行监督、检查与评价的部门。 2．部门机构设置 内部审计部受企业最高管理者领导，甚至由董事会直接领导。下设内部审计制 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 编 码 内部审计部 职责描述 页 次 2/2 版 本 度制定科、内部流程审计科、外部审计协调科等。 3．部门职责 （1）拟定和执行企业审计制度。 （2）实施内部审计。 （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作。 （4）负责对企业各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书 和处理意见。 （5）负责对企业各部门进行日常业务的流程性审计和财务等结果性监督。 （6）宣传审计法规。 （7）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力。 （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力。 （3）对财务运作全过程有监督检查的权力。 （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力。 （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力。 （6）参与股份企业以及被审计部门的有关会议，参会研究和制定有关的规章 制度的权力。 （7）部门内部员工考核的权力。 （8）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （9）部门内部工作开展的自主权。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业审计制度，配合审计机构工作。 （2）实施企业内部审计，防范企业运营中的各项风险，确保企业各部门规范 运营。 （3）对企业的人员与经济问题进行审计和检查，提出合理建议。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 2.1.18 投资部职责描述 名称 投资部 编 码 批准人员 批准日期 职责描述 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 投资部是企业负责可调配资金投资管理的部门，负责为企业进行资产增值， 合理规划企业的资产组合。 2．部门机构设置 投资部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设投资分析科、投资风 险防范科等。 3．部门职责 （1）拟定企业各项投资管理制度，经批准后实施。 （2）拟定企业股利分配制度，经批准后实施。 （3）参与企业各项投资项目的可行性分析和论证。 （4）负责投资监管。 （5）控制投资风险。 （6）实施已决策的对外投资。 （7）协助财务部进行企业投资规划。 （8）投资信息库的建立与维护。 （9）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策的权力。 （2）参与企业重大投资决策的权力。 （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力。 （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力。 （5）对重大投资风险有越级汇报的权力。 （6）部门内部员工考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业投资管理制度。 （2）充分进行企业投资项目的可行性分析与论证，避免企业资金风险。 （3）建立和维护投资信息库。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.19 人力资源部职责描述 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 人力资源部作为企业人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养 企业所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动 员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。 2．部门机构设置 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监汇报工作。下设人力资 源规划、薪酬管理、培训管理、劳务管理、绩效考核等职能小组。 3．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施。 2）组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3）增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 4）负责人力资源支出预算编制与成本控制。 （2）人力资源规章制度管理。 1）制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。 2）执行经批准的人力资源管理制度。 3）发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 4）负责各单位职责、权限划分原则和方法的拟定。 5）负责各单位职责、权限划分的草案拟定，并经批准后执行。 6）负责各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施。 （3）人事管理。 1）负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 2）分析研究人事管理办法。 3）解释、修正、实施、废止人事管理办法。 4）负责人事问题的解决处理。 5）负责人事关系的协调。 （4）人事档案管理。 1）负责人事档案的汇集、整理、存档、调查、分析和研究工作。 2）负责人事资料及报表的检查、督办。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 3）负责人事报表的汇编、转呈和保管。 4）负责职务说明书的编写、报批、签办以及编号、核发和存档工作。 5）汇编与管理人事统计资料。 6）负责对人事异动的调查、分析、研究、记录。 7）负责劳动合同管理。 8）对外提供人事资料。 （5）任免迁调管理。 1）负责新进人员的录用。 2）负责新进人员聘用手续的办理及合同的签订。 3）负责在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施。 4）负责在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发与登记。 5）查核、跟踪迁调人员赴任工作情况。 6）办理人员停职、复职及停薪留职等事项。 7）办理人员解聘解雇等事项。 （6）薪酬管理。 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行。 2）研究、改进薪酬管理制度和方法。 3）办理薪酬调整事项。 （7）勤务管理。 1）负责人员请假、勤务事件登记办理。 2）负责人员请假、勤务资料汇编事项。 3）负责员工动态管理。 4）转办人员辞职手续。 5）负责各种例假、办公时间的通知、变更等事项。 （8）劳务管理。 1）劳动合同的签订。 2）劳动关系的建立和维护。 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进。 （9）考评奖惩管理。 1）负责考评制度的研究和拟定。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 2）实施开展考评工作。 3）审核、签办考评结果。 4）研究、修订与改进奖惩制度。 5）进行奖惩分析、报告。 （10）教育培训管理。 1）负责培训制度的研究和拟定。 2）编制与实施培训计划。 3）负责开展职前培训、进修等工作。 4）负责培训考试的开展，评估培训效果。 4．部门权限 （1）参与企业人力资源战略规划的制定的权力。 （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力。 （3）对企业员工调动、任免给予建议的权力。 （4）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力。 （5）各级管理人员任免建议权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定人力资源规划，确保企业各层级员工的供给。 （2）合理制定人力资源制度，监督制度的执行，防范制度执行不到位的风 险。 （3）有效管理企业员工关系，防范劳务纠纷。 （4）有效管理企业员工资料、档案，防范员工个人信息遗失。 （5）按时保质地为企业招聘合适的人才并配置在合适的职位上，确保企业日 常运营的顺畅。 （6）合理制定企业薪酬及考核制度，确保员工的激励性。 （7）合理制定员工培训计划，营造学习型的企业文化。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.20 品质管理部职责描述 名称 品质管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 品质管理部作为企业的职能部门，主要负责制定本企业的质量方针和质量体 系，并对本企业的原料、成品质量进行全方位的检查、督促。 2．部门机构设置 品质管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设原料检验科、质 量控制科、成品检验科、质量体系认证科等。 3．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施。 （2）负责原料入厂质量检验及异常情况的处理。 （3）检查与记录生产过程中的产品质量。 （4）负责成品质量检查与记录。 （5）负责对成品的各项功能进行测验。 （6）协助外部质量检查、监督机构工作的开展。 （7）负责检验器具的使用与保管。 （8）负责质量异常事件的处理与追踪。 （9）协同处理质量投诉。 （10）执行质量管理的各种活动。 （11）分析、报告质量问题。 （12）推行质量体系。 （13）组织质量体系认证相关工作。 （14）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）重大质量事故越级汇报的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 编 码 品质管理部 职责描述 页 次 2/2 版 本 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立质量检测体系，防范产品质量问题造成企业重大损失。 （2）处理质量投诉，跟踪质量改进结果。 （3）分析常见质量问题，协助相关部门解决产品质量问题。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.21 物流管理部职责描述 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 物流管理部是对企业物料、半成品及成品进行运输、仓储管理的职能部门。 2．部门机构设置 物流管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设库存管理科、物 料管理科、产品仓储运输科等。 3．部门职责 （1）物料管理。 1）做好与技术开发部、生产计划部等部门的协调工作，确保物料需求和消耗 信息链畅通。 2）负责退货处理。 3）负责材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查。 4）负责现场物料消耗调查、研究、分析、报告。 5）制定并实施标准存量，实施存量控制。 6）负责呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理。 7）编制物料补充计划，并传递给采供部。 8）负责物料入库、检查，并进行入库记账核算。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 9）编制物料入库日报、周报、月报、季报。 10）负责物料出库及出库记账核算。 11）编制物料出库日报、周报、月报、季报。 12）负责退货的记账核算。 13）负责物料盘存、盘存报表及核算。 14）其他相关职责。 （2）成品管理。 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅 通。 2）负责成品退库处理。 3）负责成品、半成品库存调查工作。 4）实施成品、半成品存量控制。 5）编制滞销品、次品、废品报表，并经批准后处理。 6）编制成品、半成品存量表，并传递给生产计划部和营销各部。 7）负责成品、半成品入库、检查与记账核算。 8）编制成品、半成品入库日报、周报、月报、季报。 9）负责成品、半成品出库与出库记账核算。 10）编制成品、半成品出库日报、周报、月报、季报。 11）负责退库成品的记账核算。 12）其他相关职责。 （3）运输管理。 1）编制与实施运输计划。 2）管理运输作业与运送。 3）管理包装作业与包装物料。 4）负责外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算。 5）管理运输车辆，负责车辆油耗管理。 6）负责运输保险与运输事故处理。 7）编制与报送作业报表。 8）与营销部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批
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岗位序列-职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 40000 以 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪 资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 月份 加薪 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 XX 年 XX 月起生效。
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 10000 A 40000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 P3 专员 P2 助理 P1 4K-6K 3K-4K 实习生 2K 2000 1000 0 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜 B 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 管理指标（仅限 M） 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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870【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版) 1. 背景与目的： 以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 G4 总裁 CE0 高级副总 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 董事会 裁 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 小型地区地产负责人 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： M1 0 常务 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 副总经 现任： 态；有集团视角，有全国地域灵活性 资深的大型地区核心职能负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 理 资深的超大型综合体项目负 责人 资深的集团职能中心负责人 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M9 常务副 资深的大中型地区核心职能 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型综合体项目负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 资深的集团职能中心负责人 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 一阶段公司原则上不设此级 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 别 次 年 底 绩 效 B+ 或 上人才， 个别人可能成为高管序列的 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M8=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 储备人员(常务副总经理) 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大型综合体项目负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 资深的集团职能中心负责人 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） M8 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7 资深的小型地区职能负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 成熟的大中型地区职能负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 人 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 M6=2 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 成熟的大型综合体项目负责 人 成熟的集团职能中心负责人 地区公司之间的协作 或已地 域灵活 在 M6 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 资深的大型地区职能模块负 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地 域灵活 在 M5 责人 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 胜任的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 成熟的多项目职能负责人 源； 绩效+潜力为 2 或 成熟的中大型地区公司职能 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 模块负责人 成熟的复杂大型项目职能负 责人 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 M4 高级经 新任的中大地区职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 M3=1 年，且最近 理 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 胜任的复杂大项目职能负责 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地 域灵活 在 M3 人 的人才 胜任的中大型地区公司职能 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 模块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中小公司职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 新任的中大型公司职能模块 正在成为稳定的人员管理者 负责人 胜任的项目职能负责人 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 承担 1/3 的责任 胜任的小型地区公司职能模 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 M2=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地 域灵活 在 M2 为 公 司 作 出 了 =1 块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 年贡献，且最近 2 次 绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 M1=1 年，且最近 新任的小型地区公司职能模 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 M2 块负责人 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M1 发展性任用的项目职能负责 人员管理新手上路 人 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能模块 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 / 负责人 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提 名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P1 1 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P1 0 ** 高 级 总 监 **总监 P9 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 P8 近 1 次年底绩效 B+或 A； 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 在集团有一定的威信 近 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6 **经理 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 受指导 能有效管理乙方资源和人员 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 指导和指示 P4 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次 员的合作 年底绩效 A。 操心+上进心，善于举手提问 P3 **师/专员 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 /文员等 行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 P2 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 高级销售主管/高级渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 道主管 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 销售主管/渠道主管/ S6 金牌置业顾问/金牌渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 道专员/见习主管 S5 S4 黑带置业顾问/黑带渠 道专员/见习主管 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 资深置业顾问/资深渠 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 道专员/见习主管 S3 S2 S1 高级置业顾问/高级渠 道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 E6 E5 资深驾驶 组长 高级驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果 满意；对分供方管控有效。 金牌驾驶 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 长 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 E4 资深驾驶 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=2 人， 长 E3 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如： P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效 +潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/ G2/G1 P11 M10/M9/ M8 M7/M6/M5 M4/M3/M2 M1 P10 P9/P8 P7/P6 P5/P4 P3/P2 P1 S7/S6/S5/ S4 S3/S2/S1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2016 年 8 月
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