经理人的领导力
经理人的领导力 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 自 我 认 知 角 色 认 知 组织好部属 时 间 管 理 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 计划 管理 在职辅导 激励 解决问题 沟通 团队 管理 建立有效 工作网络 授权 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质 兼顾！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 工作风格与自我管理 自我 管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时间 管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时间 管 急 重 要 不 重 要 迫 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 逃避性活动 事 符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有效 沟 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 有效 沟 但是你也应该提供给上司：通 •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的 选择建议 •你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 •执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有效 沟 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有效 沟 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的课程 二，领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发 展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构
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企业领导力-激励体系和绩效管理
企 业 领 导 力－－ 激 励 体 系 和 绩 效 管 理 人 力 机 制 －－ 总 则 目的：员工为什么－－加入、工作、提高 原则：能动倾向 团队精神 三公系统 适应业务：激发创造 规范保障 支持动力 留住自豪 发展发财 控制约束 文化取向：价值观－－相对定位 社会、员工、客户、产品、同事 环境规则：组织激活、机制激活、工作激活 队伍状况：结构、状态 高层风格：实际运作方式＋实际工作表现 00 － 6 － 29 2 人 力 机 制 －－ 制 度 制度－－ 目的：联结工作目标和员工动机 系统地规范公平操作方法 建立系统的人力管理规矩 四大支持：工资 奖金 福利 差旅（驻外） 补贴 三大控制：考勤（作息、加班、休假） 处罚 三大发展：培训（优化规则） 事业通道 约束 绩效评估 人事程序：甄选、试用、任免、离职 00 － 6 － 29 3 差 旅 （ 驻 外 ） 差旅补贴： 对由于工作地点变化造成额外付出的补偿 项目：交通、住宿、伙食、公关 标准：够用＋客户水准 界定：起止标志、重叠过程、证据核实 发放：实报实销、费用包干 ？ 驻外：所在地标准、总部标准＋补贴 00 － 6 － 29 4 考 勤 目的 法定的有薪假日 衡量贡献的依据 自律 弹性工作制 效果 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 00 － 6 － 29 纪律 级别 5 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 00 － 6 － 29 6 培 训 规 划 表 课 方 式 师 资 程 学分 岗 位 知识转移、知识转化、培训责任 00 － 6 － 29 7 绩 效 评 估 绩效评估 环境评价、工作评价、员工评价－－证据：过程＋结果 考核－－ 目的：评价并奖励额外贡献和突出表现 项目：贡献、表现、归属 方式：相关证据＋上级鉴定 结论：分等、评分、指标、标准；累计调级 问题和观点：相对分层，相对关联，观前预测，零和开放 00 － 6 － 29 8 评 估 目的： 考察是否胜任职务，评估培养潜力和方向 项目：能力、潜力、归属 方式：上级主持的 360 度评估 鉴定 行为 结果 目标 综合 结论：肯定＋期望；培训培养计划； 累计调职；两份名单 00 － 6 － 29 9 招 聘 规划－－需求分析、任职资格、对象描述 招聘 渠道：报纸、市场、猎头 、内部机会、介绍 申请：资格审查 笔试：专业、管理、 IQ 、 EQ 、 社会、 模拟 面试：面谈、测试、模拟；三级面试项目 信用调查 聘用谈判 入职 （担保、体检） 试用（转正、定级） － 6 － 29 00问题：招聘表现、应聘状态、预测、分权、机制 10 人 力 机 制 －－ 调 控 监控－－保持队伍的状态 个人异常 标准－－要求、他人、自己 项目－－贡献、能力、表现、关系、期望 根源－－期望调整、平衡比较 、虚拟主体；意外变化 调控－－平衡：底线＋前景＋比较； 客观定位、岗位公平、成就归属 系统异常 群体、方法、机制、机构 人事报表 岗位资源配置表 （总额 比例 形式） 工资 奖金 福利 环境 培训 工具 差旅 00 － 6 － 29 11 人 力 机 制 －－ 文 化 营造文化氛围 目的：优化价值取向 整合行为模式 方向：自己人、自豪感、有希望 项目：工作作风 团队气氛 公关形象 定位：社会、企业、员工、同事、客户、工作 倡导：精神＋作风＋态度 关键：激发牵引，弥补机制空白 准则：行为准则－－分层＋分线 实质：崇尚优秀－能力、风格、品德、品位－素质 崇高期望被激发，崇高期望被强制 00 － 6 － 29 12 人 事 问 题 承诺对称－－全部管理的基础 性格特点－－优化结构 自我迷失－－实际不知道北 工作状态－－背景危机感＋适度满意率 事实陷井－－客观问题填补能力不足 机制冲突－－建设性和破坏性 多重标准－－虚假一致 边缘危机－－双输幻境 越 00 － 6 － 29 级－－自毁系统 13
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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现场管理者领导力提升
现场管理者领导力提升 普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 , 基层管理人员的培养不 应成为制约企业发展的短板 ! TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错， 差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少 , 现场管 理乱糟糟 ▲ 技术是把能手，完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和 激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培 养问题意识 3 课程纲要 第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管 理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能 管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理？最原始的定義是“透過他人 達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責 任者，因此我們可以更具體地說“管理就 是有效運用人力、物力、金錢、情報等資 源，以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大 制程管理目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容？ • • • • • • • 人员管理 物料管理 设备管理 品质管理 工艺管理（布局管理、工艺执行） 工作环境管理（文明生产、 5S 管理） 信息管理 9 现场管理的目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活 動程序，以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前，軍中常用的名詞，即 指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。 ．這個詞有負面意義，「統御」有統領、駕御的意 義，讓主管覺得自己高高在上，以致上下無法同 心。 ． 1980 年以後，在強調「以身作則」是最佳領導技 巧時，統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』：牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范 『导』：驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、 指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維 上司 部屬 部屬 上司 傳 統 模 式 ．金字塔組織 ．上司高高在上，指揮工作 ．每個人為上司工作 新 的 模 式 ．倒金字塔 ．上司提供一切資源，協助他們 達成目標，共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下，透過管理能 有效地維持我們的績效及達成目標，但是處在競爭激 烈、多變的經營環境下，僅靠管理者的指示，督促、 驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任，開發 每個部屬的潛能，主動提出好的想法，發揮團隊的功 能，協助部屬排除部門間的籓籬，你才可能成功地帶 動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密 者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策，执行交付的责任，制定 必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、 沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理（班前会，班前检查等） • —— 周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • —— 异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺 乏等） • —— 员工训练（知识和技能） 20 4 、杰出班组长应该具备： • • • • • • • 扎实的专业知识基础； 丰富的现场管理经验； 正确的作业管理方法； 良好的交流沟通技巧； 健康的用人育人理念； 卓越的组织协调能力； 敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理 本篇要点：●新人需要耐心培训； ● 发出指令不许抽象； ● 注意缺席顶位； ● 个别辅导与集中指导相结合； ● 调动每一个人的积极性； ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系； ● 褒贬部下要看时机； ● 管理人员要有问题意识； ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导 新人是指录用的人及新转换岗位的人； • 1. 消除新人的心里紧张： • 可先找一两个轻松的话题，打消新人 的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了 一半。 • 2. 解说和示范： • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明， 待对方大致有印象后，实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做： • 先让新人跟着一起做，然后在一 旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新： • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求； • B. 能否一个人独立工作； • C. 有无其他偏离各种规定的行为； 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要 么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必 然导致作业结果出现偏差；发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容，这样作业人员才知道自 己的作业目标值是什么。 何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位： • • • 有许多作业不良，就是由于顶位人 员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手，是填平 缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并 要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合： • 1. 能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标，强调协 同配合意识，以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性： • 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积 极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是 简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与 的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难 题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 45 六、做为上司要身先士卒： • 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动， 一个行动胜过十场动员大会，再好的计划， 如果不带头动手去干，都有可能招致失败。 谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头 头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上 一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好 上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的 是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系： • 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指 导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司， 学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将 来。做为管理人员要做到： 1 、率先表明自己的态度和做法； 2 、批人不揭“皮”； 3 、交流时间长不如短，次数少不如多； 4 、能记住部下的名字； 5 、要想人服，先让人言； 6 、“心腹”也不能放纵； 47 八、褒贬部下要看时机： • 表扬时要注意： • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的 成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 48 • • • 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； • 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； • 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； • 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 49 • 九、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、 听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深 刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、 视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说，巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 50 十、要有果断的勇气： • 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创 新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意： 1 、改变自我的勇气； 2 、坚韧不拨的勇气； 3 、倾听忠言的勇气； 4 、信任部下的勇气； 5 、量才用人的勇气； 6 、不轻易与下属妥协的勇气； 7 、公平、公正、公开的勇气； 8 、行动的勇气； 9 、责为己任的勇气； 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注 意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 52 十二、建立鲜明的奖惩制度： • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极 性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证， 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时： • 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一 定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以 下几点： 1. 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2. 管理手法粗杂，不能有效管理； 3. 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任 范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环 相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品； • 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法 重點 指責部屬的錯誤，是身為上司 的必然行為。這是因為關心對方， 才會對他有所提醒。根據事實，適 時而具體的指責對方，部屬才能修 正軌道，也會贏得大家公平的稱道 和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。 現在．這裡（now &here ) 2.以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。 簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。 「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。 「我願幫你，把錯誤改正過來吧！」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會鬧成吵架，應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責 對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。 不要翻舊帳 59 高明的讚揚法 重點 讚揚是促進良好人際關係的特 效藥，沒有人不喜愛被讚美。具體 的以事實讚揚部屬，能引發部屬的 動機，提高其工作意願。由此可見， 積極的尋找部屬的優點很要緊，至 於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。 人對現在．這裡（now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。 抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益，例如： 「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受 「我太高興了!」 對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。 「我會幫你，再向你下一個目標挑戰吧！」 6.在眾人面前讚揚對方 提昇對方的自尊心，周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方 比自己直接讚揚更好，有雙倍的效果 61
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内容 实施能力提升机制，落实集团发展战略 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展 集团战 略与规 划 人才选拔 人才配置 人才发展 集团绩效 高效 高水平 高持续 能力提 升机制 组织绩效 个人绩效 战略绩 效机制 领导力 专业胜 任能力 核心胜 任能力 胜任能力素质建设的整体架构 领导力 管理能力 财务序列 胜任能力 人力资源 序列胜任 能力 研发序列 胜任能力 员工通用胜任能力 燃气客服 序列胜任 能力 … 胜任能力素质词典全景 通用领导力模型 领导力 集 愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力 集团总部领导力 模型 全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力 燃气控股领导力 模型 政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务 谈判能力 新能化工领导力 模型 行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控 能力 气化采煤领导力 模型 组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目 监控与推动能力；实物资源规划能力 科技公司领导力 模型 技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团 队建设与发展能力；项目管理能力 管理自我 管理能 力集 专业序 管理能力模型 时间管理 自我控制 学习能力 管理业务 计划能力 成果导向 任务推动 流程管理 管理团队 管理协作 资源协调和配 置 影响他人 发展他人 跨团队协作 授权能力 人力资源序列胜 任能力模型 政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略 理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力； 问题解决能力 财务序列胜任能 力模型 会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与 审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分 析能力 以胜任能力为核心的人力资源管理体系 高潜质员工 识别 绩效管理 绩效提升计划 内外部人才 选拔 接班人计划 薪酬管理 选拔 绩效 360 度评估 职业发展计划 回报 发展 领导力发展 短期激励 长期激励 发展计划与培训 本次测评采用的三类工具 企业要求 1 、领导力特质定位 个人性格特质 2 、领导力水平评估 3 、领导风格持续改善 选用的领导力测评工具 • Facet 5 个人性格剖像 • LSI 领导风格测试 有效评估发展潜力 指导后续发展 • 360 度反馈领导力测评 企业价值和 文化的认同 持续有效达 成绩效指标 各层级必备 经验的积累 企业 领导人才 管理风格 性格特征 领导能力 有效 性格及风格测评的用途 能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么 我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解 行为背后的原因，性格 / 风格测评能够起到很好的揭示作用。 两种测评之间的因果关系 果 表现的行为 • • • • 是否在遇到反对时能够坚持自己的意见 是否将公司的战略转化为可跟踪的计划 是否帮助下属完成目标 是否对关键岗位进行梯队的培养 性格特征 • • • • 是否有很高的个人意志 是否更愿意遵循流程和制度 是否习惯于交流 是否关心他人的情绪和感受 因 改善的行为 管理性格 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 团队职业心理性格 / 风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 Facet5 个人性格剖像：概述 建立在大五人格模型等科学的心理学 理论的基础之上： – 衡量人的个性，深入理解为什么 人会表现出这样而不是那样的行 为 加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”， 以及在压力下可能表现出的行为 – – 性格维度： 意志力 解释变量 情绪化 精力 爱心 控制力 Emotionality 5.5 性格的五个维度 – Facet5 个人性格剖像 决心 拥有内在的动力，能致力于自己想法 对抗性 不怕为出现的问题采取对抗姿态 控制力 独立性 活力 交际性 适应性 利他主义 支持力 信任力 纪律性 责任心 倾向于用自己的方式做事 拥有比较明显的热情和精力 喜欢和人相处 思考过程中欢迎他人的参与 把别人的利益放在首位 经常试着理解别人 倾向于愿意相信别人 做事有条不紊，计划周详 愿意承担个人的责任 情绪性 焦虑性 恐惧性 不断感受到紧张和压力 步步为营 意志力 精力 爱心 领导团队性格：总体情况 • 意志力 相对较高的意志力 –有着基于坚定信念的强烈动力。有支配 的欲望和决心。 –能够全情投入，一心一德地朝目标前进， 遇到困难时能够坚持立场。 –可能会被看做性格固执、观点刻板，不 精力 控制力 愿意听取他人的意见。 • 相对较高的精力 –积极而热衷参与，乐于作为团队的一分 子。 –精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理 多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。 爱心 情绪性 –过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能 力地许下承诺。 领导团队性格特征的中位值剖像 意志力 – 意志力： 高 (7.5) – 精力：中偏高(6.5) – 爱心：中偏高 (6.2) – 控制力： 中偏高 (6.4) – 情绪性： 中等 (5.0) 控制力 精力 性格家族 : 通才 (generalist) 爱心 管理团队中，有 33% 的人员 其性格剖像为“通才” 情绪性 “ 通才”的特征 • 能够充满热忱、坚信不疑地传递企 业的愿景 • 热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何 人打成一片，善于适应他人和环境 • 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入， 帮助他人达成心中的目标 • 要求很高，但也有弹性，能够及时 提出带有鼓励性的反馈 • 能够监控任务的进度，并亲身参与 其中 • 可能会试图迎合所有人 • 可能会尝试做太多的工作，分散团 队的注意力，甚至干扰他人的工作 领导团队中其它较普遍的类型 • 传统者 Traditionalist 谨慎而隐私的风格 (10%) • 需要随着时间的流逝慢慢了 解其为人 • 有严格的准则和品德 • 对原则性的事情不会马虎 开发者 Developer (7%) 理想家 Idealist (7%) 实效者 Producer (7%) • 有热情、有同情心 • 深入的思考、前瞻性思维 • 有决心和使命感 • 能够真正关心并帮助他人 • 个人主义作风，风格不同 • 寻求不断改进 • 具有强烈的道德观念和责 任感 • 愿意站出来维护他人 • 可能不够宽容而对人嗤之以鼻 • 可能疏于维护自己的利益 • 冒承担过多责任的风险 • 采纳保守的方法而不愿尝试 寻常 • 坚决推进项目直到完成 • 相信并支持他人 • 有雄心，以目标为导向 • 信奉的理论过于复杂，管 • 在前进的过程中不惜把 理和实施上可能不切实际 • 我行我素，难以捉摸 别人踩在脚下 • 专制，要求很高 领导团队“意志力”维度的性格特征 被测评人员“意志力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“意志力”特征的分布 57% 高 8 7 6 5 4 3 2 1 0 40% 中 3% 低 1 2 25% 分位值 5.6 中位值 7.5 75% 分位值 8.3 关键词 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 坚定、果断、 独裁、固执、 目标明确 武断 低 灵活、随和、 顺从、有依 配合 赖性、优柔 寡断 在工作中的含义 高意志力的特征 • 优点 : 有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅 速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反 对也能够坚定地走自己的道路。 • 存在的风险 : 可能过分迅速地将自己的观点强 加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队 中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。 低意志力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 几乎所有被测评人员的意志力都在中 - 高之 间。 • 表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。 愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的 愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。 • 但是他们在追求企业目标时可能会比较激进， • 优点 : 能够听取他人的意见，能够保持镇定而 敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识 不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点， 中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的 愿意配合他人。 信念而步入错误的方向。 • 存在的风险 : 过于迎合他人，可能会左右摇摆 不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。 领导团队“精力”维度的性格特征 被测评人员“精力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“精力”特征的分布 7 46% 高 40% 中 6 5 14% 低 4 3 25% 分位值 4.9 中位值 6.5 75% 分位值 8.1 关键词 2 1 优势 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 活力充沛、 积极主动、 外向 风险 破坏性强、 不够敏感、 干涉 低 安静、慎重、 冷淡、无动 注重私密 于衷、漠不 关心 在工作中的含义 高精力的特征 • 优点 : 精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。 这对于新奥集团意味着什么 ? 对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够 • 大多数被测评人员的意志力都在中 - 高之间 适应不断改变的环境。 • 表明他们比较适合作为团队的一分子，与大 • 存在的风险 : 可能被人视为冲动或树大招风。 由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深 入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许 下超乎自己能力的承诺。 低精力的特征 • 优点 : 独善其身，倾向于专注于自己的领域。 家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配 合。 • 同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新 观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革， 甚至带头启动一些事情。 能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的 • 但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行 见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往 动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况 往会建立长期友谊。 下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。 • 存在的风险 : 可能会令人感到缺乏热忱，对新 观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。 领导团队“爱心”维度的性格特征 被测评人员“爱心”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“爱心”特征的分布 60% 中 7 36% 高 6 5 4 3 4% 低 2 25% 分位值 5.0 中位值 6.2 75% 分位值 7.3 关键词 1 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 开放、真诚、 幼稚、软弱、 包容 易受摆布 低 精明、务实、 自负、愤世 机敏 嫉俗、咄咄 逼人 在工作中的含义 高爱心的特征 这对于集团意味着什么 ? • 优点 : 热情、真诚、思想开明。有同情心、能 • 在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处 支持和理解别人。 在中等或略高的水平。 • 存在的风险 : 过于理想主义而稍显幼稚、太容 易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利 益。 • 整体来看，整个团队比较热情，能够理解、 支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并 且相信他人也具有同样的感情。具有大局观， 低爱心的特征 甚至能够为他人去牺牲自己的利益。 • 优点 : 务实、精明、能抓住机会利用机会，迅 速做出决策。 • 存在的风险 : 以自我为中心，没有同情心、太 有野心、愤世嫉俗。 • 但另一方面，也需要确保做到在商言商，需 要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的 方案。 新奥领导团队“控制力”维度的性格特征 被测评人员“控制力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“控制力”特征的分布 57% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 36% 高 7% 低 25% 分位值 5.1 中位值 6.4 75% 分位值 7.3 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 风险 高 可靠、尽职、 古板、内向、 务实 独裁 低 创新、自由、 散漫、轻率、 开放 不可靠 在工作中的含义 高控制力的特征 • 优点 : 办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事 务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感， 能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。 • 存在的风险 : 可能会一味苦干，适应变革的速 度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至 只知照章行事。 低控制力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高 的程度之间。 • 表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标， 并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够 紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。 • 但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力， • 优点 : 思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现 在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注 状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快 意，如，防止对自己的想法过度关注、对他 上手。能够灵活地运用规则。 人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管 • 存在的风险 : 缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计 划性，态度不谨慎，甚至不可靠。 理等。 领导团队“情绪性”维度的性格特征 被测评人员“情绪性”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“情绪性”特征的分布 60% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 27% 低 25% 分位值 3.7 中位值 5.0 75% 分位值 6.7 13% 高 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 敏感、反应 迅速、易兴 奋 风险 多变、难以 捉摸、阴郁 低 一致、稳健、 自满、无动 自信 于衷、呆滞 在工作中的含义 高情绪性的特征 这对于集团意味着什么 ? • 存在的风险 : 情绪易于起落，行为更为难以预 测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支 持和鼓励。 • 优点 : 情绪上扬的时候，他们会比较有魅力， 使人振奋。 • 与其他维度结合来看，特别是与相对比较高 的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领 导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳 健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想 要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱 低情绪性的特征 阵脚。 • 优点 : 比较稳定可靠，可预测其行为。能够应 对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。 • 存在的风险 : 可能会显得比较平淡无味。 • 少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动 性，过于平稳而缺少个人魅力。 不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通 过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。 集团总部领导团队 集团 / 分公司 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 情绪性 • • 相对较高的意志力 相对较高的控制力 • • 相对较高的意志力 相对较高的精力 新能化工 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 • • 团队成员情况比较分散 但相对而言，均具有较高的意 志力与中等偏高的控制力 领导团队职业心理性格及领导风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 领导风格测评系统 (LSI) ：概述 LSI （领导风格测评系统） –领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动 的影响。 –领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。 比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方 面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。 –建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的 领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。 –LSI 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料， 领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为， 淡化非建设性行为。 领导风格的 12 种类型 • 整体而言，领导人员的风格可以分为 三大类，每种类型还可以细分为 4 种 类型。 • 被动型 / 防御性的领导风格 • 进攻型 / 防御性的领导风格 • 建设性领导风格 被动型 / 防御型领导风格 渴求赞同 传统保守 依赖他人 躲避问题 以不威胁自身安全的方 式与他人交往 * 被动型 / 防御型风格，非常注重他人的 感受而相对忽视任务，这种风格可能 源自于内心的不安全感，但同时也会 不断加深这种不安全感。 * 具有这种风格的领导人员服从于团队， 但在工作过程中，他们的风格可能会 给自己带来过大的压力，也可能会使 得整个团队停滞不前。 * 这种风格表面上能够为领导人员暂时 带来一些安全感，但这种表面上的安 全却使得领导人员在其他方面付出代 价，如学习、适应的机会，甚至影响 到最终的成败。 被动型 / 防御型领导风格 维度 领导风格 3 点钟 渴求赞同 4 点钟 传统保守 5 点钟 依赖他人 6 点钟 躲避问题 特征 • • • • • • • • • • • • 制定目标以取悦他人 支持具有最高权威的人 赞同所有人的看法 不愿意处理冲突 认为规则比想法更为重要 遵循政策和实践作法 可靠而踏实 确立可预期的目标 有赖于他人的指引 忠实的追随者 不质疑他人 以皆大欢喜为目的 • • • • • 在遇到困难时可能会采取躲避的方式 避免冲突 难于作出决定 做老好人 希望问题能够自生自灭 进攻型 / 防御型风格 反对心态 追求权力 竞争心态 完美主义 通过强有力的方式来维护 自己的地位和安全 * 进攻 / 防御型强调任务高于个人， 由于内心潜在的不安全感，他们不 断推动周边的事务以缓解内心的不 安全感。 * 在极端的情况下，这类风格可能会 使人们着眼于自身的需求，而忽视 了团队的需求。 * 进攻 / 防御型风格尽管有时候能够 带来短期的效果，但可能为整个组 织造成压力，导致人们根据地位而 具体判断来制定决策，并使得冲突 取代了合作。 进攻型 / 防御型风格 维度 7 点钟 8 点钟 9 点钟 10 点钟 领导风格 特征 反对心态 • • • • 反对新观点 吹毛求疵 抵制变革 对他人苛刻 追求权力 • • • • 想要控制一切 笃信权力 对他人极不信任 几乎从不认错 竞争心态 • 竞争而非合作 • 胜出的欲望强烈 • 始终拿自己与他人相比 完美主义 • • • • 希望从不犯错 制定不现实的目标 试图自行处理一切事务 自我加压 建设性风格 成就导向 自我实现 人文关怀 人际归属 互相交流，并以追求更高 层次的满足感的方式来完 成任务。 * 建设性风格是一种在人员与任务 之间保持良性平衡的领导风格， 不断追求更高水平的需求的满足。 * 与这种定位相关的风格着眼于通 过人员的发展来实现目标。 * 建设性风格能够帮助领导人才个 人、所在的团队和组织在绩效、 发展和质量上获得突出高效。 建设性风格 维度 领导风格 11 点钟 成就导向 12 点钟 自我实现 1 点钟 人文关怀 2 点钟 人际归属 特征 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 实现自我设定的目标 相信个人努力的重要性 接受并分担责任 承担具有挑战性的任务 在分析问题时提出见解 对团队表现出强烈的使命感 接纳变革 创造性地解决问题 没有防备心态 自尊自重 鼓励他人的发展和成长 建设性地解决纠纷 值得信赖 在决策过程中能够倾听他人意见 通过以身作则激励他人 善于合作，以礼待人 真诚地关心他人 接受变化 建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风 格却带给员工负面的刺激 理想的领导风格能够激励员工： 设定具有挑战性的目标 鼓励创新 互相支持，相互鼓励 亲密合作，齐心协力 防御性的领导风格却刺激员工： 依附权势 保守顺从 互相斗争而非合作 2005:N = 2191 领导风格通过影响企业文化而影响业绩 建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带 来持续的业绩增长。 领导风格 文化 业绩 有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达 到领导效果 领导策略 对他人 领导效果 的影响 (+) 鼓励性策略 组织层面 建设性影响 (+) 个人层面 防御性影响 (-) 限制性策略 (-) 组织／个人平衡 建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献 建设性的领导文化 防御性的领导文化 业绩表现 业绩增长 682% 4倍 166% 员工增长 282% 8倍 36% 股票值的增长 901% 13 倍 74% 净收入的增长 756% 756 倍 1% 资料来源 : Kotter J. P. and Heskett J.L. 领导团队整体的领导风格 自我测评 反馈测评 领导团队整体的领导风格在工作中的含义 • 领导团队的自我测评与反馈测评在整体 12 项维度上，相对所反映 出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风 格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与 反馈意见相差较远。 • 领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是在自我实现和成 就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去 接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励， 讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡， 会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并 敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活 的热情富于感染力。 • 但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争 心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效 果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表 象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了 合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把 握。 领导团队主要风格 反馈测评 团队主要风格：竞争心态 • • • • • 将自我价值与成败得失关联在一起 渴望从他人那里获得认可和赞誉 有激进倾向 行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险 过分患得患失，导致目标扭曲 在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间 之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观 念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的 意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。 过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在 努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队 成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。 领导团队次要风格 反馈测评 团队次要风格：躲避问题 • • • • • • 避免为自己的行为负责 对真实或想象的错误怀有负罪感 害怕冲突 极度害怕个人失败 自信心不足 感觉自己的努力于事无补 此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自 己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式 往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何 可能造成个人失败的情形的发生。 这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲 避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现 状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。 集团总部领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设 性的领导风格： 这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用 等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有 积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。 分公司领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特 别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面： 这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在 团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支 持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力 奋斗。 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 最佳领导力公司 – 全球 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 通用电气（美国） 宝洁公司（美国） 诺基亚（芬兰） 斯坦联合利华（印度） 第一资本金融公司（美国） 通用食品（美国） 麦肯锡咨询（美国） IBM （美国） BBVA 银行（西班牙） Infosys 技术公司（印度） 资料来源：翰威特全球领导力调研 最佳领导力公司 – 中国 1. 2. 3. 4. 5. 万科 3M 中国 上海移动 宏利国际 麦当劳 关于领导力发展的三项真谛 由总裁与董事会亲自推行 对高潜质人才有清晰界定 正确的领导力举措并有效执行 高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关 总裁和董事会的参与和支持 董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展 领导人才的工作？ 董事会积极发展领导人才 总裁积极发展领导人才 100% 100% 80% 60% 100% 80% 60% 65% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 一般公司 65% 31% 最具领导力公司 承担责任 通过绩效管理流程规定，领导者对发展 下属负有责任 在年度奖金中，有多大比重取决于 发展下属这项目标完成得好坏？ 100% 50% 80% 40% 85% 60% 40% 49% 35% 30% 20% 46% 20% 24% 24% 24% 19% 18% 8% 10% 0% 0% - 5% 一般公司 10% 最具领导力公司 20% 20%+ 愿意进行时间投入 CEO 直接花在领导力发展上的时间 高层管理人员直接花在领导力发展上的时间 50% 50% 40% 40% 35% 30% 24% 20% 27% 16% 25% 25% 13% 20% 15% 7% 10% 10% 5% 0% 10% 31% 30% 30% 25% 30% 20% 16% 15% 17% 6% 10% 5% 4% 0% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51% 一般公司 10% 11-20% 最具领导力公司 21-30% 31-40% 41-50% 51% 领导人员的选拔 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 外部选拔 80% 调研表明： 60% •十佳企业较少依赖外部选拔领导 力的方式．并一致认为内部培养 是获取和提高领导力更有效率的 方式 40% 20% 0% 外部选拔的 领导人员 有外部选拔领 导人员策略 应用领导 力模型 有明确的 “溶入”管 理流程 其他 内部选拔 100% 中国 80% 60% •普通公司有高达 50% 的领导力 来源于外部， 主要原因是内部 领导人员的缺乏 •十佳企业更普遍地使用领导力模 型，而且具备明确的“溶入”流 程的比例是普通公司的两倍 40% 20% 0% 十佳企业 •十佳企业仍有约 22% 的领导者 来源于外部，主要的原因是业务 对于特殊技能和多样化的需求 有内部 选拔领导 人员策略 应用领导 力模型 有正式的 继任计划 管理流程 绩效管理 与继任计划 有机链接 继任计划 涵盖中层 管理人员 领导力发展和后备人才发展计划 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 领导力发展 十佳企业 其他 中国 100% 80% 60% •在十佳企业中获得领导力发展 的机遇远远高于在普通公司中 40% 20% 0% 领导力 培训 配备 “ 导师” 外部 学位 外部 “ 教练” 轮岗 发展任务 专项项目 小组 “ 后备人才”发展计划 •十佳企业倾向于内部委任形式 的发展，因为这样对领导的发 展是最有效最快速的 •很多十佳企业将领导委任到新 岗位上一旦他们达到了 60%70% 的准备程度，并相信在岗 位上他们能够更快的胜任 100% 80% 60% •十佳企业的“高潜质”人员流 失率为 3% ，而普通公司为 7% ， 这也使得十佳企业内部领导力 的储备大大高于普通公司 40% 20% 0% 调研表明： 通过绩效管理 来筛选出 “ 高潜质”人员 给予更多的 与高层人员 见面或共事 的机会 给予更多的 与董事会 见面或共事 的机会 专项发展任务 组织层面：系统化的人才管理体系 2 3 明确高潜质人才需 求 定义高潜质人才 1 人才需求分析 4 5 明确关键岗位 分析关键岗位 才需求 人才管理系统 / 继任者计划 人 6 高潜质人才培养和 发展 领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析 – 采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。 – 对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才 提升重用 高 能能 力 中 / 潜 低 6 分：继任者 全力计划、安排其 将承担的领导角色 2 分：给予警告 利用长期激励 (10%) 指导、调换工作 设法保留 低 5 分：挖掘下步 (5%) 发展机会 (5%) 调动职位 列入继任计划 3 分 : 予以保留 参加发展项目 参加培训 酌情给予适当的 薪酬奖励 (70%) 利用短期激励促 配备“导师” 使其为企业取得 1 分： 退出 (5%) 短期发展目标而 努力 4 分 : 准备给予晋升 (5%) 低 中 绩效 高 能力的培养与固化 测评 / 上级反馈 无意识的 不能 有意识的 不能 能力培养 无意识的能 有意识的能 能力发展项目 培 训 团队整体能力发展，可以借助的跳板 跨出熟悉领域分配任务 • 跨业务部门 • 跨地区或国家 行动学习小组 内部或外部 的培训方案 量身订制的发展渠道 • 启发与辅导 • 个人学习计划 发展潜力 提高业绩 实际工作中的辅导 成长任务 ( 制定具有挑战性的目标 ) 多渠道反馈 扩大职能范围 / 丰富工 作内容 / 轮换岗位 / 提 升 不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段 以个人辅导为主 以名师开悟为主 风格 业绩 以读万卷书和 行万里路为主 培训与在职拓展相结 合的发展手段 知识 & 技能 行为能力 以行万里路为主 以行动学习和体验式学 习为主的发展手段 领导力综合发展路径 能力测评 360 度反馈、 一对一辅导 测评活动 课程型学习 体验式发展 上级经理积极参与 外部名师交流 外部名师交流 外部名师交流 模块一 个人能力 模块二 人际能力 模块三 组织能力 行动学习项目一 内部导师辅导 外部名师交流 模块四 社会能力 360 度评估 行动学习项目二 行动学习项目三 行动学习项目四 内部导师辅导 内部导师辅导 内部导师辅导 向管理层汇报 结束 导师制方案流程 学员的 评价 1. 建立 / 更新一 种关系 导师制指导委 员会把合适的 人配对，并会 指派第三方对 这一关系进行 评价 与经理进行 6 次 谈话， 人才评估 程序，了解学员 的需求 2. 为期 6 个月的 导师制辅导 3. 导师制 辅导评估 导师的 评价 发展计划 对学员的发展需要 的投入 否 替换导师 / 学员以满足 新需要 是 进行 6 次谈话，绩效总结与 回顾，人才评估程序 指导委员会 对评价结果 进行评估并 批准 谢谢 ! 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企业组织行为与创新领导力
《企业组织行为与创新领导力》 —— 企业组织行为管理提升特训课程 主讲：夏国维 【讲师介绍】 夏国维 北京大学 EMBA 职业培训师 企业管理资深顾问 中国职业经理人考评委员会评委、人力资源管理专家 智博（中国）管理研究院、中国管理创新研究院研究员 时代光华管理学院高级讲师 盛世影响力 EAP 企业网络学院特聘讲师 河北禾顺尧管理咨询顾问公司特约讲师 四川华保管理咨询顾问、时代光华特约培训师 国内主要培训机构特约讲师 医药行业企业管理咨询、培训顾问、辅助管理效率改善专家 提升执行和贯彻能力 落实安全管理规范 彻底消除事故隐患 【培训导向】 ◆ 掌握组织行为学知识，转变观念，改进和提升组织领导能力； ◆ 了解企业组织成员行为特点，为管理活动提供引导性思维； ◆ 学会在思想上、情绪上、性格上进行成熟能力的提升，明确管理的 核心是执行力，强化执行意识； ◆ 学习有效管理工具，通过管理情境模拟，切实提高管理实战水平； ◆掌握对员工激励的基本方法，运用有效激励员工的实战技巧。 激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理的竞争，班 组长是企业生产运作的最基层，他们的管理能力、管理方 法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，关系到企业的 生存和发展，提升他们的能力和水平，为企业持续发展打 下根基。 【要点提示】 1 、正确认识自身角色，全面履行好职责； 2 、学习班组长应该具备的管理知识 , 转变管理观念； 3 、认识自我不足 , 提高自身的素养 , 带领好班组团队； 4 、掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现 场工作经验，将学到的知识和技能转化为组织管理行为； 5 、强化执行和安全意识，防微杜渐，控制风险； 6 、改进工作和管理方法，增强责任意识，细节取胜。 【思考问题】 1 、你在管理中最大的困惑是什么？ 2 、你了解团队员工的个人特点吗？ 3 、你认为班组管理最难管的是哪方面？ 4 、查找管理中的薄弱环节 5 、你认为执行中的主要障碍来自哪里？ 6 、了解员工对你的威信和评价吗？ 问题 1 ：我们最难改变的是什么？ 问题 2 ：我们最容易改变的是什么？ 思想、观念、意识 改变环境？ 改变别人？ 第一单元：组织行为学与有效领导行为 一、组织行为学的演进与发展 1 、组织的意义与作用 2 、中西文化主要特征 3 、古代的人性管理 二、组织文化与企业文化塑造 1 、如何看待组织文化 2 、管理的误区与矛盾 3 、提升组织文化的思考 4 、创新是组织文化的核心 三、从“管人”到“领导”的转变 1 、管理角色与领导角色的差异 2 、管理者的六个角色 3 、管理素养形成 4 、观念转变是提升“领导力”的前提 管理是通过指挥、组织、控制 管理是解决问题，领导是不让问题产生 管理 = 规范化，领导 = 创新 管理与领导的区别 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 辅导； 管理 = 规范化，领导 = 创新力； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 管理者角色认知 （ 1 ）从企业的角度看：是达成品质、效率指标的最直接 责任者 （ 2 ）从管理流程看：是目标的贯彻和执行者，也是员工 的沟通桥梁 （ 3 ）从员工的角度看 : 是直接领导，指导者，是员工工 作表现的评价者 管理者六个角色 （ 1 ）团队组织者 （ 2 ）管理策划者 （ 3 ）沟通协调者 （ 4 ）员工核心人物 （ 5 ）教练员和辅导员 （ 6 ）承上启下者 基层管理工作的特点 部门结构——小 工作管理——细 日常工作——全 修炼号召力——成为团队的核心 号召力会让你的理念与领导模式被员工接受，优 秀的领导会成为员工的精神“领袖”，是团队公认的 灵魂人物，能够召集人们迈向共同目标，并发挥出最 大的作用。 要具备的个人品格——四项软实力 学习力—— 亲和力—— 约束力—— 协调力—— 第二单元：认知自己，提升个人领导魅力 一、认识自己，扬长避短 1 、了解自己的性格特点 2 、领导能力来源于影响力 3 、承担责任赢得领导威信力 发挥你的潜力——认识自己，挑战自己： 为什么认识自己最难，就是因为站在不同的角度， 看到的事物就会完全不一样，如果我们仅仅站在自己的 角度，以己之心，推断所有的事物，就会产生巨大的偏 差，这也是使我们难以正确认识自己的第一个障碍。 客观认识自我——了解自己的特点 你的习惯思维方式？ 你的习惯动作？ 你的个人喜好？ 你所欣赏的人？ 你遇到问题的解决办法？ 你受到挫折后的表现？ 在企业中找准自己的位置— 1 、我的岗位在哪里 ? 2 、我的岗位职责是什么 ? 3 、我的工作好坏会给公司 带来什么结果 ? 个人的综合素质分析 SWOT 分析方法 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 机遇 —— 优势、强项 —— 劣势、弱点 —— 机遇、机会 —— 挑战、威胁 Threats Opportunities 管人先管己（提高你的六种能力） （ 1 ）要重视表述能力的提高 （ 2 ）要重视学习能力的提高 （ 3 ）要重视领悟能力的提高 （ 4 ）要重视执行能力的提高 （ 5 ）要注重打造优秀团队能力的提高 （ 6 ）要重视创新能力的提高 管理就意味着责任—— （ 1 ）对工作负责就是对部门负责； （ 2 ）对过程负责就是对公司结果负责； （ 3 ）对员工负责就是对自己负责。 第三单元：自我管理与团队管理 一、认知自己提升个人领导魅力 1 、认知自己的情商管理能力 2 、思路决定出路，担当责任赢得威信 3 、善于沟通，打通管理内循环 领导力来源于影响力 领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的 动机倾向。 只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可 以理解和解释员工的行为。 领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。 思想观念和管理意识 1 、与下属产生共鸣 2 、骨干员工是团队的核心 3 、团队的生命力来自哪里 4 、管理意识与心态调整 “ 六小”精细管理方法，激发团队生命力 （ 1 ）精细小成本，明确小目标 （ 2 ）细化小考核，严格小奖惩 （ 3 ）树立小明星，体现小精神 上下同欲者胜 （ 1 ）企业如战场 , 竞争如战争。 （ 2 ）上下同心协力 , 有共同的目标 , 产生一种 人心所向的力量。只有这样才能取得胜利。 管理与心态 （ 1 ）执着心态 （ 2 ）共赢心态 （ 3 ）奉献心态 （ 4 ）快乐心态 用责任和感激代替抱怨 1 、任何企业都会存在一些问题； 2 、把企业的发展看成是自己的发展； 3 、个人发展借助企业环境； 4 、停止抱怨，多一些感激和责任。 二、工作管理 1 、工作计划制定的步骤 2 、工作组织与协调 3 、工作管理三要素 4 、工作结果控制与问题改善 勤奋的工作观 1 、选择大于努力 2 、职业心态与打工心态 3 、敬业助推事业 个人发展机会来自于： 1 、（ ）；为人处事 2 、（ ）；胜任岗位技能 3 、（ ）；努力加学习 4 、（ ）；自动自发 5 、（ ）；沟通和交往 6 、（ ）；优异的工作 工作心态是每一个人的必修课： 要学会在职场中生存，就要—— 1 、在（ ）中修炼； 2 、在修炼中（ 3 、在工作中（ ）； ）。 工作中的差距： 1 、平时看不见 2 、啥都看不惯 3 、专业看不懂 4 、别人看不起 5 、目标看不远 6 、最后来不及 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 管理生存法则： 1 、如果你不够（ ）就要（ )； 2 、如果你不够（ ）就要（ ）； 3 、如果你不够（ ）就要（ ）； 4 、如果你不够（ ）就要（ ）。 反思工作： 1 、前天的（ ）是否吸取？ 2 、昨天的（ ）是否解决？ 3 、今天的（ ）是否完成？ 4 、明天的（ ）是否准备？ 5 、后天的（ ）是否制定？ 三、人员管理 1 、人员管理与沟通的基本技巧 2 、授权管理方法与步骤 3 、员工管理与团队组合 管好、用好员工有技巧 1 、学会抓思想——事半功倍； 2 、了解员工特点——因人而宜； 3 、发挥员工长处——扬长避短； 4 、抓住骨干员工——以点带面； 5 、带“团队”，不要带“团伙”。 四、领导与激励 1 、员工培育与习性训练 2 、靠什么激励员工 3 、识别员工需求 4 、激励员工的方法措施 激励是执行的最高境界 （ 1 ）用好激励杠杆 （ 2 ）“倾听”员工意见，共同参与决策 （ 3 ）给员工更多工作机会 （ 4 ）“赞赏”，是最好的激励 （ 5 ）从小事做起，了解员工的需要 五、 管理以终为始 1 、发现问题是起点 2 、“理”得清才能“管”得好 3 、以终为始，超前一步 4 、目标与计划管理 企业存在的问题就是我们的机会 1 、不要诋毁自己的企业 2 、不要轻视自己的岗位 3 、不能经常看不到工作中的问题 4 、不要总是按部就班的工作 为什么不能及时发现问题呢？ （ 1 ）看不见——习以为常 （ 2 ）看不懂——不知道什么是问题 （ 3 ）看不起——认为无所谓 （ 4 ）看不远——缺乏预见性 发现问题是起点 （ 1 ）养成找问题的习惯 （ 2 ）锻炼看问题的眼力 （ 3 ）培养动脑筋的思维 （ 4 ）提升高标准的管理 善于发现问题 （ 1 ）敏锐的发现问题； （ 2 ）看到别人看不到的问题； （ 3 ）对问题进行辩证分析； （ 4 ）有解决问题的措施和办法。 管理“以终为始”强化目标 在做任何事情之前，都要先认清方向； 只有确定了终点，才能决定从哪里开始， 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 管理的八个技能： （ 1 ）为自己找到准确的管理定位； （ 2 ）预见并带领团队应对外部环境的变化； （ 3 ）培养团队的文化，令员工齐心协力； （ 4 ）寻找员工中有管理潜质的人选，培养骨干； 管理的八个技能： （ 5 ）打造高绩效团队； （ 6 ）设定符合工作实际的管理目标； （ 7 ）分清各项事务的轻重缓急，安排工作重点； （ 8 ）处理各类应急突发事件。 沟通与协调——打通企业管理内循环 沟通是人际管理的润滑剂 1 、沟通从心开始 2 、把握有效沟通四要点 3 、多提建议少提主张 部门沟通的难点问题 1 、过于看重自己部门的价值 2 、不能换位思考 3 、没有职权的强制性 4 、权责划分的问题 5 、部门间的利益冲突 第四单元：领导素质和能力要求 一、领导者的素养形成 1 、正直的领导品格 2 、辩证思维修炼领导力 3 、强化个人学习能力 4 、细节与监督意识 辩证思维让你获得成功 建立全新的观点 门” 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之 除了自己，没有人能为你开门， 只要你愿意敞开心灵，抛 却原有的思维，把良好的原则化 为习惯成功的圆满就在掌握之中。 学会理解，因为只有理解别人，才会被别人理解。 学会忍耐，因为事已成现实自己无法改变。 学会宽容，因为人生在世谁能无过呢，人无完人。 学会沉默，因为沉默是金。 学会说不，因为做不到的事不要强求，做自已力所 能及的事。 学会观察，只有眼观其变，才能明辩是非。 学会忘记，因为只有忘记已经失去的才能立足当 前，展望未来。 学会放弃，因为有的东西只能远远的欣赏。不是你 的，就不要去追求，放弃是最好的选择。 学会适应，因为任何条件下都要生存。 学会付出，因为只有付出才能得到回报。 学会克制，因为冲动往往会事得其返。 学会思过，这样才能找到自己不足之处。 学会尝试，因为只有这样才能懂得人生的苦与乐。 学会改变，因为你不能改变别人，只有改变自己。 第五单元：中层执行力 一、执行力实质 1 、没有执行力就没有核心竞争力 2 、缺失细节的执行是大忌 3 、执行力与结果 4 、灵活性与创造执行 二、执行是“盯的管理” 1 、盯是领导责任 2 、盯的过程和结果体现执行到位 3 、监督管理确保执行提升 4 、盯得有结果 现场管理考验执行结果 （ 1 ）领导管理的“试金石” （ 2 ）领导在现场与否，结果都一样吗？ （ 3 ）执行重在结果。 三、执行力意识修炼 1 、执行理念决定行动 2 、计划性是执行的关键环节 3 、执行渠道畅通 四、执行力反映中层管理综合能力 1 、思路决定出路，执行考验能力 2 、赢在执行 3 、注重细节，从小事抓起 4 、要用正确的态度做事，要用正确的方法领导 执行力差是现象，管理不善才是本质 （ 1 ）个别员工执行力差是能力的问题； （ 2 ）员工整体执行力差就是管理的问题。 执行力差是谁的责任？ 解决执行难题的五大方法： （ 1 ）目标明确（工作内容、期望结果、完成时限） （ 2 ）方法可行（决策、支持、反馈三个环节有效配合） （ 3 ）流程合理（明确责、权、利） （ 4 ）激励到位（力度到位、描述到位和兑现到位） （ 5 ）考核有效（避免人为因素和奖惩严明） 第六单元：“八力”提升领导力 一、公司战略的执行官 1 、像老板一样思考 2 、像员工一样行动 3 、不是量力而行，而是全力以赴 4 、结果才是硬道理 二、带领团队的指挥官 1 、带团队不要带“团伙” 2 、目标管理，责任到位 3 、让团队做企业想做的事 4 、领导团队完成目标 三、企业管理的创新者 1 、制度创新：用制度去统一行动 2 、管理创新：用适时的模式管理 3 、方法创新：用方法去训练员工 4 、执行创新：用结果导向锁定目标 四、执行结果的督查官 1 、目标与计划 2 、监督过程，即时修正 3 、做正确的事与正确的做事 4 、发现问题与解决问题 五、员工辅导的教练员 1 、教练式的领导 2 、给目标，给激励，给方法 3 、传递组织愿景 4 、释放员工的激情与能力 培养骨干就是解放自己 （ 1 ）如何让员工的潜能和内驱力发动出来。 （ 2 ）企业价值观与个人价值观的结合 （ 3 ）得人容易，用人难————人职匹配问题 六、部门之间的协调人 1 、内部客户价值链 2 、为协作部门服务 3 、让部门配合工作 4 、无边界管理 七、制度规范的执法官 1 、公平是原则； 2 、正义是原则； 3 、客户第一的原则； 4 、尊重原则。 八、公司文化的传承者 1 、公司战略文化和价值观 2 、没文化，企业就没灵魂 3 、管理以文化为基础 4 、企业文化的传播者
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授人以鱼不如授人以渔，如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技
授人以鱼不如授人以渔 -----如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技术 某企业曾聘请我们运用人才测评技术对竞聘的候选人进行综合能力的科学评 估，以弥补传统方法在甄选人才上的不足，从而降低用人风险。而在洽谈交流时，客户方提出 一个疑问，即参与的候选人较多，而职位有限，因此大部分候选人不能竞聘上。那么如何帮助 这些未能竞聘成功的候选人呢？笔者当时建议采取两种方式，一种是领导力课程培训的方式， 即通过一系列针对性强、案例教学的课程培训，拓宽他们视野，提升他们的工作能力；另一种 是在测评的基础上以第三方的视角针对每位候选人进行一对一的反馈辅导，让他们正确认识自 己的优势和不足，明确将来职业发展与能力提升的方向。交流后客户表示认同一对一反馈的方 式，并交由我方来实施。在半年之后的客户回访中，客户对这种反馈给予了积极的肯定。他们认 为这种一对一的反馈辅导方式不但能帮助竞聘成功的候选人在新岗位上更好地开展工作，也能 缓解部分未竞聘成功的候选人的遗憾情绪，同时因为反馈使他们对自身有了更清晰地认识，所 以在后半年中工作能力也有一定提升。 如何做好对候选人的反馈呢？请先看笔者在具体反馈时的一个片段。 …… 咨询师：如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工 作质量会有较好的提高。 候选人 A：你讲得非常正确，我目前工作有些粗心大意，领导也因为这个情况批评过我 几次了。我也知道问题在这，也想改正，但总是找不到方法。 咨询师：你都做了哪些方法尝试来提高工作质量呢？ 候选人 A：做一项工作之前我会请教一下老员工，做的过程中我放缓做事的节奏，做完 之后我也进行总结。 咨询师：哦，就最近发生的一件事你分享一下你个人的总结。 候选人 A：就前几天接待会场布置为例吧，我中间出了点失误，当时我以为会场布置和 以往布置的差不多就可以，可实际上与领导的想法相差很多，之后我个人的总结就是做事情要 领悟领导意图。 咨询师：哦，当时除了这点总结之外还有其它的吗？ 候选人 A：嗯，好像没有了。 咨询师：那如果就这件事要求你现在再列出十点以上改正错误，以防止下次再发生，你 能够举出十点以上吗？ 候选人 A：要十点以上啊，太多了吧，我最多只能说四、五点吧。 咨询师：来，咱们共同来探讨一下看能否总结出十点来？首先，这次开会的目的是什么 ？ 由谁来主持？参加的成员有哪些？要与领导确认哪些信息？…… 候选人 A：啊，我要是照这样总结的话，说不定能总结出二十点。 咨询师：是，那如果你在做这个事情之前就是以这样的方式来考虑一遍的话，会不会处 理问题更严谨一些？一旦以这样的方式思考工作中出现的问题的话，会不会考虑问题更加周全 呢？ 候选人 A：是啊，我以前总想着要提高细节，但没有方法。今天有了这方法之后，今后的 工作我尽力去这样做。 咨询师：好的。 …… 反馈是双向的，咨询师和候选人之间可能会存在就某一问题理解不一致的地方。一方面 ， 因为咨询师获得候选人信息的来源毕竟有限，而且信息的有效性也会受到多种因素的制约；另 一方面候选人可能会存在有意识或无意识的自我防御，亦或是自己也未能觉察的能力特征，就 这些现象都需要双方进行深入探讨，才可能达成最终的共识。 有效的反馈可以使候选人真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。咨询师如何 才能实现有效的反馈呢？请见下图。 首先咨询师要立足于比目前候选人更高一级的职位要求去提供建设性的反馈意见。对于优 势方面要，咨询师要给予正向的反馈，积极鼓励他在未来工作中做到更好；对于劣势方面不要 直接给予批评性意见，而是要换位思考站在候选人能够接受的角度建议其如果能够在某方面有 突破，那么未来可能会有更好的发展。正如上述案例中咨询师的话语：“如果你能够在今后的 工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高”。候选人对 婉转的话语会更容易接受。 其次咨询师应将重点精力聚焦在如何通过深入探讨让候选人自己找到改进提升的办法上来。 咨询师要尽力引导而非直接告诉候选人如何做。在通过深入挖掘其现在解决问题的思考模式或 行为模式上存在的问题后，引入新的视角，提供新的思考方法，使其自己领悟到解决问题的出 路。最后达成持续改变提升的共识，要使候选人认识到能力提升不是一蹴而就的，需要自己按 照行动学习计划逐步提升。 如何使反馈做到有章可循？结合笔者在实践中的总结，在反馈时可以遵循 CAPSA 的原则 来进行（如下图）。该原则包括了可信任原则（Confidential）、针对性原则（Appropriate）、 积极性原则（Positive）、具体化原则（Specific）和可实现原则（Achievable）五个方面。 1） 可信任 信任是建立双方建立平等交流的基础，如果咨询师与候选人之间相互防范、戒备，进一步 的向下沟通基本没有太大可能，所以双方都要有开放、积极参与的心态，共同来探讨，寻找解 决方法。咨询师在提出建议后，也要给候选人解释情况和表达自身观点的机会，双方共同查找 当前工作中遇到的难题或职业发展中的困惑，通过逐渐深入地沟通建立信任的关系。 2） 针对性 候选人在反馈过程中和面试过程中的行为表现有一定的区别，要及时针对反馈过程中发现 的候选人特点与其交流，在适当时候可以不限定反馈的话题，但要掌握反馈的主动权，要使进 程能够在自己的把控中。候选人的职业经历、职位级别和在反馈过程中的投入度都会很大程度的 影响反馈质量，咨询师要因人而异，在反馈前做相应的工作， 可以多为自己设置一些反馈中可 能面临的难题，提前进行一些演练。 3） 积极性 俗语说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，在反馈过程中也是如此。多数候选人尽管 已经做好直面批评的思想准备，但真正面对批评时还会稍稍有些抵触。咨询师要更多赞扬候选 人工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使候选人心悦诚服地接 受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 4） 具体化 授人以鱼不如授人以渔，咨询师通过提供新的视角来引导候选人寻找到工作改进提升的办 法，引发候选人对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为 和习惯。咨询师在给候选人制定学习行动计划时要细致具体，而不是谈空洞的理论，使候选人 能够在实际工作中得到运用。 5） 可实现 咨询师应把问题集中在候选人可以改变的方面，而不要不给候选人造成太大的压力，使他 感到在自己的能力范围内，能够进行改进，通过小胜的积累而实现信心的提升，进而持续改进 ， 最终实现工作能力的提升。 无论采用什么样的技巧，秉持什么样的态度，检验反馈效果的标准就是咨询师与候选人双 方是否达成了共同的学习提升计划；或者咨询师的反馈意见是否对共同协议的达成起到了积极 的推动作用。 相对于领导力的课程培训而言，一对一的反馈技术更能够与每一位候选人进行深入探讨，使他 们了解自己的优势方面和有待发展的素质，引导他们在今后工作中扬长避短，积极发挥自己的 特长，并在行为层面改进提升自己，提升自己的工作能力。
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《塑造优秀领导力》学员手册
塑造优秀领导力 学员手册 塑造优秀领导力 决不要把这次的学习看成是任务，而是一个 令人羡慕的机会。为了自己的成就和今后工作 的利益…积极去学。 ----爱因斯坦 引 言 做个有效率的团队领导者，必须同时兼顾上级的“绩 效”及部属内心的“感受”。 成为一位团队主管，要懂得如何把砂石、泥土、水泥加 上适量的“水”，使其成为坚固的混凝土。 培育部属不能只把员工当成公司的资产，而要以创业 的“合伙人”视之。 1 塑造优秀领导力 课程目标 了解魅力管理者应具备的正向态度 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具备计划性培育部属的正确观念及步骤 有效学习授权与授能 弹性运用领导技巧，提升部属执行工作的意愿与能力 运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力 共同体验学习，有效激励团队士气，营造高效能团队 心理公约 2 塑造优秀领导力 讨论提纲 (一) 您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？ (二) 您在经营“主管的角色扮演”上，遇到何种阻碍？ (三) 您认为一位成功的业务主管，应具备哪些条件？ （每组至少举出 8 项） （四）您希望本次培训课程应如何进行，能使学员收获最大？ 展现共识 (一) 选出组长 (二) 选定组名 (三) 拥有代表本组精神的队呼 小组讨论 15 分钟 每组报告以 3 分钟为限 心得整理 整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作 中？ 3 塑造优秀领导力 A × B = C A: B: C: 开启成功之钥… 管理是 一门艺术 何谓管理? 请用您自己的认知解释「管理」二字 ---管理对象？ ---管理目的？ ---管理成效？ 所谓管理就是管理者透过所属部属藉以完成事务； （To get things done through the others） 4 塑造优秀领导力 企业 五大机能 所谓管理就是管理者为达成组织目的及目标，将经营资源 更经济有效的灵活运用 经营者 经营者 中阶主管 发 财 初阶主管 产 请问贵公司的竞争优势在哪里？ 成功企业的 6S: 主管的工作有三种：创新、维持以及_________________, 高阶主管、中阶主管及基层主管都必须做有效的分工。 PDCA 的由来 PDCA 循环是品管大师戴明（W.Edwards Deming）博 士于 1950 年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出 的一项管理理念，故又被称为戴明循环（Deming Cycle）或 戴明转轮（Deming Wheel）. PDCA 循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业 各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A 四个英文字母所代表 的意义如下： P (Plan) 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 5 塑造优秀领导力 Strategic Plans 策略规划 Operational Plans 执行规划 D (Do) 执行 执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C (Check)检查 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确 效果，找出问题。 A (Action)领导 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标 准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败 的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于 下一个 PDCA 循环中去解决。 四大特点 1. 周而复始 3. 阶梯式上升 2. 大环带小环 七种工具 4. 统计的工具 是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排 列图、作关图、分层法和统计分析表等。 个人领导风格的建立 Situational Leadership (情境领导) 最早在 1960 年代中期由 Fred Fiedler (费 德勒) 提出 The Fiedler Model, 他认为有三种 Situational Factor 会影响 Leader Effectiveness. （1） Leader-member relations (可分为 good 或 poor) （2） Task structure (可分为 high 或 low) （3） Position power (可分为 strong 或 weak) 可根据上述三项变因组合成 8 种不同情境，并提出在不同的情境状 （degree）下，管理者必须调整为 Task-oriented Leader 或 People-oriented Leader. 6 塑造优秀领导力 Fiedler leadership model 首次提出：企业必须选出配合的情境（degree）才 能有更佳绩效表现的 the proper match 领导风格(Leader’s style). 其后 Blanchard 经由企业实践演练，提出布兰查德情境领导模式(SLⅡ)， 这才使得 Situational Leadership 在企业中被广泛应用。 （一）领导方式的演变 体力时代 智力时代 群力时代 …… (二) 民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们公司 领导风格 量化分析 (三)领导风格的量化分析 １、X 理论： _____________, ________________。 Y 理论： _____________, ________________。 Z 理论: ， 。 ２、性善、性恶说（孟子、荀子理论） 3、管理矩阵（Managerial 7 Grid） 塑造优秀领导力 对 事 关 心 (１,９) (９,９) (１,１) (９,１) 对 对人关心 Managerial Grid 是由 R.R. Blake 和 J.S. Mouton 两位学者在 Harvard Business Review 中的“Breakthrough in Organization Development”首次发表。 部属培育 部属发展的四大阶段： 1） 能力低，意愿高 2） 能力提升，意愿降低 3） 能力中高，意愿变动 4） 能力高，意愿高 8 塑造优秀领导力 诊断部属发展的原则： 建立领导 风格 能力：_____________, ________________。 意愿：_____________, ________________。 主管的权利来源 职位权利： _____________, ________________。 个人魅力： _____________, ________________。 主管的领导行为 命令行为：___________________________________。 支持行为：___________________________________。 四种领导 风格 主管的四种领导风格 高命令，低支持 高命令，高支持 低命令，高支持 低命令，低支持 ★ 要想成功，必先付出心力，要尽你所能去完成一些事情， 9 塑造优秀领导力 你愿意试试看吗？ 部属培育 模拟演练 S 3 S 4 S 2 S 1 授权的 效益 授权对主管的效益 授权对员工的效益 时间－ 引导成长和发展－ 让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入 管理中(计划、准备、时程安排 等)。 藉由提供有意义的工作和在工 作中发展的机会，来培养部属 的主动性、技巧、知识及能力。 成果－ 激励－ 使管理者能够完成额外的工 赋予部属对工作的归属感和参 10 塑造优秀领导力 作，并且在既定的时间范围 内，做到自己一个人所无法达 成的额外成果。 与感，并藉赋予他们高于同僚 所能担当的责任作为奖励。 成本效益－ 运用经验－ 从成本的角度来看，将工作授 权给有能力去做一件事的最低 薪资人员是较合乎效益的。 最接近行动的人，通常比那些 高高在上的管理者，能做更好 的决定。 强化组织中「人」的资源－ 授权可以发展部属的知识与技 能，让管理者有机会去评估部 属的能力，开发他们的潜力， 并发展高效能的团队。 11 塑造优秀领导力 有效授权 的原则 有效授权是主管的责任，透过部属来完成工作也是管理 者的任务。对部属而言，他们应该被提供完成各项工作及 项目所需的知识和技巧。身为管理者，你在这方面所提供 的训练及特别指导，不仅能提升部属的技巧，更能改善 他们做决策时的判断能力。以下的原则可以协助你成为更 有效的授权者。 程序 确定任务内容：以所期待的成果来说明将要交付的任务。 1. 决定适当的人选： 也就是依据任务本身的需求，选择在个人 技巧和才能方面最符合的人来担任。 2. 同意所要达成的结果： 双方必须同意所期待的结果及工作计 划，并共同考量可能会发生的问题和解决方案。 3. 赋予责任与权力： 不违反「权责对称」的原则－权责对称是指 权力必须与责任成正比才能有最好的成果。 4. 提供资源： 如物料、人力、士气、机器设备、方法、时间和必要 的训练。 5. 决定成功要件： 如何评估成果？ 6. 设定执行过程中的查检点： 共同决定目标及达成这些目标所 需的时间，过程中要会同检讨进度掌控，解决问题所需要的 资源等等，不要等到所有工作完成才检查 7. 奖励部属在授权工作中的成就： 你是否奖励被授权者的成就？ 你是否会赋予他更多的权力及责任作为奖励？ OJT 法则 12 塑造优秀领导力 部属培育 OJT 法则 1． 部属培育的迷思： 2. 成年人改变的行为模式： 1） 经验累积 2） 渐次改善 3） 由做中学 （Learning by Doing） 3. 部属 OJT（On Job Training）法则： 1) 说给他听 2) 做给他看 3) 请他做做看 4) 检讨改善 自我人格 特质分析 自我人格特质分析对企业组织的意义… 1. 了解同事的人格导向与特质，有助于团队精神的发挥。 2. 增进同事间的沟通效率，有效提升工作品质。 13 塑造优秀领导力 3. 善用适合工作职务的人格导向与特质，让工作绩效得以充分发挥。 4. 帮助组织同事成长，知已知彼，并做自我调整与适应。 自我人格特质分析对个人的启示… 1. 了解自我 认知自我人格导向与特质，并寻求充分发挥特质潜力的机会。 2. 适应环境 自我定位组织中的角色扮演，使个人工作生涯规划更明确 而有弹性。 3. 人际沟通 对同事或客户可运用各种人格物质技巧，使沟通更顺畅有效， 并建立自我良好人际风格。 SWOT 分析 Strength Opportunity Weakness Threat 14 塑造优秀领导力 心得整理 要想沟通无障碍，必先了解自我与他人，你愿意试试看吗？ 因人而异 的 沟通方式 ( )型人格特质… 诱 ( )型人格特质… 动 15 塑造优秀领导力 ( )型人格特质… 赞 ( )型人格特质… 说 心得整理 建立部门间沟通无障碍，你真应该好好试一试！！！ 营造 高效能 团队 霍桑团队实验 1929 年，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始 人、美国艺术与科学院院土梅奥（George Elton Myao，1880－1949） 教授在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究——霍 桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找 16 塑造优秀领导力 到提高劳动生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶 段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线 板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明 度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和 非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则 就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为 的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访 谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气， 从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 总整理 对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥 做出了如下解释： 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。 参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在， 因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观 念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的， 正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感 较之奖励性工资有更为重要的作用。 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设， 表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资 17 塑造优秀领导力 的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是 工作中的人际关系。 梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要 贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导 能力在于提高员工的满意度。 霍桑团队实验的启示… 有效激励团队 高效能团队的特质 18
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领导力
目 导 录 篇 领导之源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 领 导 之 1. 思考 2. 规范与无序 3. 制度与创新 4. 复杂与简单 5. 领导者的关键素质 源 1. 思考 自然 : 人 -- 家庭 -- 组织 ( 企业 )--- 国家 ---社会…地球 -- 太阳系 -- 银河系 -- 宇宙 . 文化 : 自然规律 ( 道 )--- 宗教 ( 主义 )--- 信 念 --- 道德观 --- 法律 --- 盟约 --- 组织制度 -规矩 --- 礼节 --- 习惯 . 时间 : 历史 -- 现在 -- 未来 . 人生 : 生 -- 老 -- 病 -- 死 . 造物之美 ---- 2. 规范 -- 无序 月球绕着地球转， 地球绕着太阳转， 整个宇宙是有序的运转， 自然规律是伟大的。 人体的各个器官彼此 之间配合得天衣无缝 人其实活在一个天然 规范的空间里 从社会形态发展来看 , 人类从进化到社会的发展却是一 个追求有序和规范的过程 . 这个追求的过程产生了宗教信仰 , 法律 , 制度 , 规则 , 管 理 , 那是对效率和进步的追求 ! 自然规律对宇宙作出规范 . 宗教信仰 ( 哲学 ) 对人的道德 / 精神追求作出指引和规 范. 法律 / 制度 / 规则对人 / 组织 / 社会作出指引和规范 . 法律 / 制度 / 规则的建立 要遵守自然规律和人本 , 尊重人的道德追求 . 组织的建立 要有信仰和追求，团队有共同的信念 , 才会有凝聚力 . 法律 / 规则 / 制度的目的是规范，规范的目 的是效率 . 管理是追求效率的社会活动 , 而法律 / 规则 / 制度是管理的工具 . 工具要有思想和追求 , 才能真正推动效率和 社会组织的进步 . 制造工具和使用工具的人也要有追求和格调 . 组织必需要有文化 . 道德 ---- 法律 文化 ---- 制度 精神 ---- 行为 无序 ---- 规范 控制 ---- 效率 3. 制度 ---- 创新 建立制度的目的是管理的需要 , 目的在于效率 ( 沟 通成本的降低 ) ； 如果制度只强调监督和限制 , 组织就会僵化 , 效率 就会下降； 所以制度建立必须植入创新的基因； 没有制度会无序 , 没有创新会老化； 调整和优化就是创新的起点。 制度和创新是对立统一的 ; 制度是维持现在 , 创新引领未来 ; 创新源自于人们无序向往的动力 , 因而变 革是发展的需要。 创新之美 ---- 创 新 之 美 4. 复杂 ---- 简单 无论宇宙还是人体都是复杂的 , 至今人类无法认知， 任何复杂的事物表面都是简单的 . 人类因为智慧有限 , 为了认知世界先把复杂的事物 简单化 . 地球现在有将近六十六亿人 , 人种 3 个 , 光中国就 有五十六个民族 , 听起来很复杂 , 简单来说只有男 人和女人 , 成年人和未成年人 . 制度可以复杂 , 但执行要简单 . 思想要简单 . 管理要追求简单 ! 简单之美 ---- 管理者领导者首先要解决制度因何而来 ? 管 理的目的是什么 ? 宗教产生法律 , 法律延伸制度 , 文化 / 理念 超越制度 领导者要思考道德和法律 , 文化与制度的关 系. 领导与管理是包涵与被包涵的关系 . 领导是 长效的影响而管理是目标的导向 . 5. 领导者的关键素质 领导者首先道德的倡导者 , 行为的自律者 , 制度的坚持者 , 创新的激厉者 . 领导者目光远大 , 心胸开阔 . 知人善用 , 自 知善学 ,( 知人者智 , 自知明 .) 领导者是思想的影响者 , 因而要有过人的沟 通能力 . 领导者是部下的知己 , 要对部下工作和生活 的全方位的关心 . 临危不惧 , 善于在逆境中生存 . 目 光 远 大 --- 心 胸 开 阔 --- 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 1.1 定义 1927. 领导就是引导出服从、尊敬、忠诚与合作，而 将领导的意志施加于被领导者的一种能力。 20 年后 . 管理学者韦伯：领导是一种影响他人的力量 源泉。 1965. 孔茨和欧唐奈尔：领导是说服人们合作以达成 一个共同目标的行为。 1978. 凯茨和汗 : 领导就是超越于机械式服从之上 的一种影响力。 1982. 佰克 : 领导是使组织朝向目标前进的影响行 为。 1993. 豪斯 : 激励别人在团体利益的框架内去实现 个人利益的过程。 问题：领导的含义发生了什么样的转变？ 为什么？ 1.2 领导 VS. 管理 德高望重 ; 影响内在 ; 能够发掘员工的潜能 ; 能帮助员工自我实现 ( 目 标) 影响是全方位的 : 上级、同 级、客户、下级。 位高权重 ; 影响外表 ; 顺利高效地完成组织目标 则可 ; 影响范畴是划定的。 区别： （ 1 ）目标不同； （ 2 ）权威根源不同（权力；影响力）； （ 3 ）影响力范围不同（直线；所有认同的人）； （ 4 ）权威能否转授不同； （ 5 ）汇报对象不同（向组织；组织和下属）。 1.3 领导学研究演进 时代 20 世纪 20-50 年 研究重点 有效领导者特质 代 20 世纪 50-60 年 有效领导者的行为、技能 代 20 世纪 60-70 年 权力、情境领导、风格 代 20 世纪 70-80 年 代 象征角色 1.4 美国成功企业经理人的特征 * 具有企业家的特征： （ 1 ）工作效率高 （ 2 ）有主动进取心 （ 3 ）有冒险精神 * 心智能力比较强： （ 1 ）逻辑思维能力、分析和判断能力 （ 2 ）富于创造性，有创意 （ 3 ）判断和洞察力特别强，想像丰富 * 拥有较强的人际交往能力： （ 1 ）有较强的自信心 （ 2 ）乐于助人 （ 3 ）为别人树立榜样 （ 4 ）善于使用个人的权力 （ 5 ）有号召和煽动能力 （ 6 ）善于沟通、协调，处理各种纷争和矛盾 （ 7 ）善于建立亲密的人际关系 （ 8 ）乐观 （ 9 ）高度灵活性 * 拥有成熟的个性： （ 1 ）良好的情绪控制能力 （ 2 ）较强的自我认知，激励能力 （ 3 ）主动、果断、客观的个性 （ 4 ）良好的抗压、抗挫折能力 （ 5 ）宽容心 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 2.1 领导特质 内在特质 • • • 分析力 判断力 决断力 案例 : 房谋杜决 ( 房玄龄、杜如晦 ) • 幽默感 这些都是天生的，后天很难培养 外在特质 * 相貌 * 身高 * 声音 * 健康 案例 : 林肯选总统 ( 圣经中智慧长者 ) 印尼总统瓦西德 * 领导可以精选出来 , 加上良好行为 , 则成功率更高 特质理论缺陷： 忽略了情境因素 忽略因果关系 ( 亦正亦 邪) 特质的优先顺序很难区分 应有特质 -- 美国学者托格狄的观点 身体特质：精力旺盛 智力特质： IQ 、反应快 个性特质：适应能力、进取心、热情、自信 任务特质：不安现状、能坚持、创新力 社会特质：愿与别人合作 价值观：诚实、正直、讲义气 愿景：远大的理想和抱负，有胆大包天的雄心 2.2 领导特质的培养 领导特质很难培养，但亦不是完全不可，关键 在于方法。 学习、阅读名人传记，自我激励！ 交友：近朱者赤。 寻找互补。 有意识锻炼意志和某些特质。 领导气质的四种类型 气质（天生）→性格→心态→行为→习惯 行为 性格 气质 测试：附录一 四种类型的特点 驾驭型 — 敢承担责任，果断，效率导向，坦率，明确 目标和方向；专横，没有耐心，冷酷无情。 表现型 — 热情，表露，善长情绪化表现，能提升士气， 以愿景来诱惑人，表达能力强；务虚，夸夸其谈。 平易型 — 人际关系好，能换位思考，关怀别人，不会 让对方有压制感；迁就，失去权威。 分析型 — 比较酷，相信数据，比较内向，不喜欢讲解， 有条不紊，谨慎小心，足智多谋；死板，不知变通。 台湾学者张曼琳是 PDP 美国领导特质的系统专 家 各种类型相处之道 驾驭型 VS 分析型：认真倾听，有耐心。 驾驭型 VS 平易型：不压制，多支持鼓励，赞许 驾驭型 VS 驾驭型：避免硬碰硬，懂得礼让。 驾驭型 VS 表现型：多赞美，给自由发挥空间。 总之根据各类型的特点 , 尊重其特征 , 保留自己长处。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 3 、领导权力、行为、技能及风格 3.1 领导三重含义 3.2 领导权力 3.3 领导技巧 3.4 领导行为与方式 3.1 领导三重含义 第一、领导就是权力。（控制、支配资源的人） 第二、领导就是责任。（勇于承担责任） 第三、领导就是服务。 《道德经》上善若水，水善利万物而不争。 处众之惠，故适于道。 3.2 领导权力 权力：对资源的控制而获得事物或影响他人的 一种能力。 权力类型 职位权力 : （ 1 ）法定权（ 2 ）奖励权（ 3 ）惩罚权 非职位权力 : （ 1 ）强制权（ 2 ）专家权（ 3 ）个人影响权 （ 4 ）关系权（ 5 ）魅力权 明星 （ 6 ） 道德权 权力效果 使员工有顺从感和敬爱感（敬爱—敬重—敬佩） 使员工有信赖感。 获得权力策略 拥有影响力的决定因素： * 知识 * 年龄 * 资历 德 * 经验 * 学习能力 * 社会关系 * 个性 *品 学者杜布林观点 : 增加权力要做到以下 10 点 1 、同有权势的人保持联系 ; 2 、正确认识企业中的领导者 （注意不要乐于玩弄权术） ; 3 、分而治之 ; 4 、切分信息 ; 5 、快速反应 ; 6 、收集和使用存款 ; 7 、不激怒他人（出口伤人） ; 8 、小步前进，不要太急躁 ; 9 、等待一次危机 ; 10 、谨慎地同他人商量。 3.3 领导技巧 除拥有领导的权力、特质之外 , 还要掌握一些技巧 * 沟通的技巧 * 处事冲突的技巧 * 会议管理的技巧 * 协调的技巧 * 团队运作的技巧 * 自我管理的技巧 3.4 领导行为与方式 领导行为三种类型：专制型、民主型、放任型 德国心理学家库尔特 · 勒温理论（如表） 民主型 专制型 放任型 组织方针 决定 由集体讨论决定 领导一人定 方针不明确， 无序决定 工作分担与同 伴选择 自发自由，鼓励自 由组合，协商决定 领导通知 很少参与人物确 定 工作参与及 工作评估 参与过程，鼓励引 导指点，不参与具 体 领导盲目表扬或 者批评 不提意见，不评 价 团体活动了解 每天都了解团队目 标和个人责任 只有领导清楚 成员不清楚目标 两种领导风格 人员导向型 任务导向型 注意力集中在人员身上 注意力集中在任务方面 喜欢成员参与 独自决定 注重福利、员工发展、潜 注重任务（目标） , 效率 能发掘 强调授权和员工自由 强制控制和组织结构 方格理论 俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度观察领导 行为。 结构纬度：关注组织结构、规章制度，用硬件 约束员工行为。 体贴纬度：关心，与员工交流，尊重人格，员 工价值，建立和睦的上下级关系。 密歇根大学：员工导向和生产导向（工作） 方格理论 美国学者罗伯特 · 布莱克 · 简 · 英顿 优点：分类清楚 缺点：没有考虑情景 9 8 7 6 5 4 3 21 对 人 的 关 心 1.9 乡村俱乐部型 9.9 团队型 5.5 中庸型 1.1 贫乏型 1 2 3 9.1 任务型 4 5 6 7 对工作的关心 8 9 领导风格体现 * 雷顿理论 领导风格理论 整合型风格 高任务导向，高关系导向 有效风格，执行者 无效风格，折衷者 • • • • 尽职型风格 高任务导向，低关系导向 有效风格：温和专制者 无效风格：专制者 • • • • • • • • 关系型风格 低任务导向，高关系导向 有效风格：开发培育者 无效风格：传授者 分立型风格 低任务导向，低关系导向 有效风格：官僚者 无效风格：冷漠者 * 连续理论 美国学者坦南鲍姆和施米特 X 理论：假设人是消极、懒惰、不进取的， 要鞭策。（专制） Y 理论：假设人是发展、主动、勤劳、 进步的。（授权） 以管理者为中心…………………………以员工为中心 X 理论…………………………………… Y 理论 专制的……………………………………民主的 以生产为中心……………………………以员工为中心 严密的……………………………………一般的 目标导向…………………………………人性导向 重任务的…………………………………重人际关系的 指导型……………………………………支持型 指示型……………………………………参与型 以员工为中心的领导 下属的权力及影响力 以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响） 连续理论对应的管理权限 管理者使用 权力区域 员工自由参与 区域 1 2 3 4 5 第一区：我说了算，不征求意见。 6 7 第二区：出售决策，向大家解释，说服员工。 第三区：表达思想，提出主张，征求意见。 第四区：抛砖引玉，群力群策。 第五区：只阐明问题，民主讨论，再集中决策。 第六区：员工集体决策。 第七区：完全授权，自由行动（划定范围）。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 情境领导与五大领导类型 4.1 情境领导 4.2 领导类型 4.3 西点军校的领导训练 情境领导 情境领导法两个学者： 保罗 · 赫塞和肯尼思 · 布兰克德 任务 关系 员工熟练度，能力，情绪，心态， 学习能力 四种员工类型 有心有力的员工：有能力经验，有激情，意愿高A 无心无力：没有激情，无能力，不善学习B 有力无心：有能力经验，无心工作 C 有心无力：有热情，无经验，能力尚缺 D 高 关 系 行 为 诱导 C 低 授权 A 推销 D 命令 B 任务行 高 五种类型领导的特点 老虎型（驾驭型） 特别强调权威，特别注重目标导向，效率！雷厉风行，不讲 情面。多为创业者、改革者，如王永庆，吴炳新，任正非，武 则天，成吉思汗； 性格导致刚愎自用、孤独。 孔雀型（表现型） 美国企业领导偏向孔雀型，如克林顿，有亲和力，愿意推进 愿景，善沟通，肢体语言丰富，生动、活泼； 有时不够内敛，容易承诺，说过头话。 猫头鹰型： 锐利、精确、专业、公正。第一号是老虎，第二号是 猫头鹰，则严谨认真（机械型）； 日本领导人多为猫头鹰型，严谨是最大的特点，成不 了头号人物。 无尾熊型： 爱好和平、耐力强、可爱、不严肃，不严厉； 如学者，守业者，公关型，中国国营企业管理者，可做 第三号、第四号人物，八面玲珑。 变色龙型： 整合能力强、包容度大、协调性好； 外交家，只要一个目标，团队的利益，喜怒都能行。 谈判家，改革家，香港、台湾企业领导人。 4.3 西点军校的领导训练 培养领导最好的是美国军队（彼得 · 德鲁克和杰克 · 韦尔奇） 麦克阿瑟将军、艾森豪威尔、格兰特 将军、巴顿将军。 世界 500 强的董事长有 1 千多名，副 董 西点领导学概念 信心：只要你不是精神分裂症患者，我们能够把你训练 成为一个领导者。 注重领导理念：与东方相似，风格是技巧，先进理念是 进一步发掘的能力。 从零开始 : 学习你所不知道、不懂的事情。 服从 : 是领导之母。 学会被领导，才能当领导（自律、自制、独立） 自制力（控制自己的情绪） 人性的弱点、欲望、坏习惯，人生最大的敌人是自己。 西点领导训练四个阶段 强化组织向心力。 共同愿景、目标，产生向心力，归属感。 帮助个人找到自己在团队中的定位。 自知之明，考虑组织需要，个人能力。 建立足够的自信，学习领导技巧。 相信自己可以做得更好。 现实中的恐惧远比不上想象的那么可怕。 如何为组织谋求长远利益。 富有牺牲精神，无私奉献，组织利益重于一切。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 五行学说与领导魅力 5.1 综述 5.2 土与决策（道家精神）（顺势） 5.3 金与领导（法家精神） 5.4 水与权变（兵家精神） 5.5 木与创造（墨家精神） 5.6 火与协调（儒家精神） 5.7 变革与《易经》 5.1 综述 金 法 领导 儒 火 协调 土 道 决策 墨 木 创造 水 兵 权变 管理之本为决策，道家讲自然规律，人是根本。 老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 法家：依法行事，有原则，有制度、流程，重刑罚。 首先要有法（规矩），责任、权利与义务分清； 其次讲究技巧，因势利导，有方法。 最后，造势，形成普遍认同和习惯。 假设：人性本恶 5.4 水与权变 水代表权变 , 兵家是最强调变化 , 《孙子兵法》强调五个字： “道、天、地、将、法”； 1. 此道乃师出有名 , 为正义 , 共同利益而战； 2. 天地：说明环境及变化 , 要考虑周详； 3. 将：指领导者； 4. 法：为制度 , 规矩 , 责任。 5.5 木与创造 木：创造一个稳定的环境。 墨子：“兼爱，非攻”，休养生息，讲究双赢，互利人 本主义，以人为本。人性管理，多为员工着想，调动员 工积极性。（情感、价值实现） 5.6 火与协调 协调必需运用儒家精神 火：指势如破竹 , 风风火火 儒家 : 一种研究关系学说而非规律。 1. 理清君臣关系 2. 理清家庭关系 3. 理清师徒关系 定位，各司其职、互相尊重 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 东方智慧与领导思想 6.1 领导的内容 ( 工作 ) 6.2 道家思想与领导思想和行为关系 6.3 儒家思想与领导思想和行为关系 6.4 法家、墨家思想与领导思想和行为关系 6.5 兵家思想与领导思想和行为关系 6.1 领导的内容 处事 形成愿景 ( 目标、价值观、企业文化 ) 设定战略（公司、营销、人力、财务、品质） 制定（计划、预算、制度、流程、职责、责任） 组织架构 o o o o 分化计划（计划、预算、目标、费用、人力） 创造（良好环境、准备各种资源） 激励（赏罚分明）发挥潜能 监督、评化、协调、因势利导 待人、用人、育人 宽厚、仁和、严己宽人，上善若水 谦逊、好学、三人行必有我师 富有牺牲精神、大公无私 以身作则、言传身教、己所不欲、勿施于人 先做后说、行胜于言 不传播负面消息，多激励和鼓励别人 用人公平公正、客观、没有私心杂念 6.2 道家思想 道家思想：“人法地，地法天，天法道，道法自然”讲 尊重规律，形成正确的观念，特别在制定远景时要尊重 规律。 老子的主要思想 “ 道法自然”世界观 形成愿景 “ 无私无欲”道德观 克己 “ 柔弱不争“的生活观 做事态度 “ 无为而治”的治国观 工作的态度 道家领导观念 道法自然：尊重规律，有智慧，不盲目乱决策，目 光远大。 上善若水：水利万物而不争，永远向低处流，富有 牺牲精神，善待他人。团队功劳，应让大家分享， 自己退让，不争功，不争一时胜负。 无私无欲：宽厚、富有同情心，推己及人，换位思 考，无欲则刚，才能以身作则。 无为而治：不做小聪明的人，而应有大智慧，避免 无功而返，蓄势而动，尊重人性，恶善能忍。 6.3 儒家思想 源头与创始人：春秋未年，创始人孔子，义仁、 克己、忠孝为核心思想，前提是性本善假设。 思想特点 儒家思想 修身、善、自省、道德修养和教育 追求仁、义、忠、孝，创造和谐文化 诚信为本、崇本逐未 儒家追求目标：修身、齐家、治国、平天下，创造和谐 社会，因而生财，经营的目的 旨在平 天下、和谐社会。 儒家信用原则：仁、义、诚信为本 晋商：仁中取利真英雄 义中生财大丈夫 儒家竞争伦理：注重互利、双赢 儒家文化经营方式：先做人后做事，明处世之道， 方能明经营之道。 儒家管理方式：仁、义、和 儒家的领导思想 克己、修身、己所不欲勿施于人，当领导要管好自己， 才能管好别人，对忠孝、仁义以身作则，严以律己， 宽以待人。 用人公平、公正“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直， 则民不服” 学习：“三人行，必有我师”，“敏而好学，不耻下 问。”君子食无求饱，居无求安，敏于事，而慎于言， 就有道正焉，可谓好学也；温故而知新，可以为师矣； 学而不思则罔，思而不学则殆。 待人：“不患人之不已知，患不知人也” “ 君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠“ “ 君子喻于义，小人喻于利“ 处事：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁 之本与！“ “ 吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不 信乎？传不习乎？ 弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁。行 有余力，则以学之。“ 惠而不费 只有领导才有能力 劳而不怨 任劳任怨，保持平和心态 欲而不贪 奉而不骄 平和、泰然、不造作 威而不猛 内制力，而非外杀力 说话不要大声，乱发脾气 不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴 慢令致期谓之贼 犹之于人也，出纳之吝谓之有司 6.4 法家 创始人：韩非子 时间：春秋战国 “ 好利恶害”的人性观 法家基本理论 “ 不法古，不循今“的历史观 “ 尚力”的国家观 •强调法治精神 •强调恶性管理 •强调赏罚分明 •强调企业家精神 6.5 兵家 理论： 《孙子兵法》主要代表人物：孙武 主要强调“五事，七计” 五事为： 道、天、地、将、法”， 七计为： 第一计：“主孰有道” 第二计：“将孰有能” 第三计：“天地孰得” 第四计：“法令孰行” 第五计：“兵众孰强” 第六计：“士卒孰练” 第七计：“赏罚孰明” 兵家领导思想 ⊙智 ⊙严 战略哲学 ⊙信 ⊙仁 “ 慎战” 威慑 速胜 ⊙勇 安国全军 不战而屈人之兵 兵贵胜、不贵久 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 自知 . 观人 . 用人 . 安人 . 纳 言. 治法 . 处事 . 教化 . 修 身 自知 老子曰：“知人者智，自知者明。” 隋代思想家王通：“自知者英，自胜者 雄。” 观人 : 1. 唐太宗《帝范》：“贵则观其所举，富则观 其所养；居则观其所好，习则观其所言；穷则 观其所不受，贱则观其所不为。” 2. 明末大思想家吕坤《呻吟语》 :“ 大事难事看 担 当，逆境顺境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群 止看见识”。 3. 《六韬》吕尚（姜子牙） 一、“问之以是非以观其志” 二、“穷之以辞辨以观其智” 三、“咨之以计谋以观其识” 四、“告之以难以观其勇” 五、“醉之以酒以观其性” 六、“临之以利以观其廉” 用人 《吕氏春秋》“贤主劳于求贤，而逸于治 事。” “ 治平尚德行，有事赏功能。” “ 用师者王，用友者霸，用徒者亡。” 唐太宗《帝范》： “ 明主之用人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲 者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱桶，无 曲直长短，各有所施。明主之任人，亦犹如是 也，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 怯者取其慎，无愚智勇怯，兼而用之。” “ 函牛之鼎，不可处以烹鸡； 捕鼠之狸，不可使之搏兽。” “ 人欲自照，必先明镜，主欲知过，心藉忠臣。” 安人 《南怀谨》 地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者 大禽不栖，林疏者大兽不居。 纳言（广开言路，博采众议） 《六韬》“以天下之目视，则无不见也；以天下 之耳听，则无不闻也，以天下之智虑，则无不 知也。 荀子曰：“主道利明不利幽，利宣不利周。” 治法 孙子云“令之以文，齐之以武。” 《六韬》“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而 万人悦者，赏之。” 荀子云“令行禁止，王者之事毕矣。” 处事 《淮南子》“公正无私，一言而万民齐” “ 公生明”包公的写照。 “ 因任而授官，循名而责实” 教化 孟子有云 :“ 善政民畏之；善教民爱之。善政得 民财，善教得民心。” 老子：“道常无为而无不为。侯王若能守之， 万物将自化。” “ 圣人处无为之事，行不言之教。” 孔子：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻， 道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 修身 孔子有云：“身修而后家齐，家齐而后国治，国 治而后天下平。” “ 公生明，廉生威。” 《礼记》“博学之，审问之，慎思之，明辩之， 笃行之。” 厚德载物，自强不息，行胜于言。 学而不思则罔，思而不学则殆。 曾国藩《挺经》 “ 九阴”经 内圣：君子要内挺，内坚，才华不显，才有 任重道远的力量。 修法十二课：持身敬肃，静坐养性，早早 起床，读书专一，阅读史书，说话谨慎，保 养真气，爱护身体，善学，善技，夜不出门， 饭后练字。 五到：身到、心到、眼到、手到、口到。 坚忍：居官以坚忍为第一，打脱牙和血吞， 有苦也不道出，徐图自强。 刚柔：刚柔相济，宽猛互用，柔中有骨，刚 中有韧。 廉矩：不贪，善勇。 诡道：兵者，诡道也，兵者 , 阴事。 久战：深挖墙，稳阵脚。 忠疑：唯忠疑之际，人臣最难处，才高 者必遭众忌，功高者易震主。 藏锋 : 大巧若拙，大辩若讷，待机而发，一 鸣天下惊。 盈方 : 弓不拉满，势不使尽，盛时欲作衰时 想。 “ 九阳”经 励志：不为圣贤，便为强盗。只问耕耘，不问 收获。 立志，居敬，主静，谨言，有恒。 家政：为商不过两代盛，为政不过一代兴。 明强：遭遇挫折而不气馁，处危难而不惊，此 乃大智大勇。 英才：成大事者，以多得助手为第一要义。 勤敬：为官的第一要义。 廪实：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱；取 财有道，用之有节。 竣法：治民先治官，乱世用重典。 外王：博采众家之长，眼界高深远大，整合各种 有利资源。 荷道：铁肩担道义，妙手著文章。
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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如何提升领导力(企业培训课件)
《如何提升领导力》 目 录 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 何为“领导” 领导是在一定的社会组织和群体内，为 实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织 目标的过程。 领导 = 领先 + 指导 何为“领导 力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 团队 沟通与协调的艺术 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 题号 得分 答案 50 分以下 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需 要增强自信心，也需要增强对别人的信 心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有 时还不够大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的 积极性，使他们发挥自己的最大潜力。 领导的部门一定气氛融洽，生动活泼， 各位员工都富有朝气和干劲。 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ XXXX XXXXX XXXXX XXXX 狮 群 VS XXXX 羊 XXXXX 群 XXXXX XXXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E A 、成功是因为态度 其他 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 态度 技能 但今天的态度， 将决定明天的结果。 态度决定一切！ 明天 今天 昨天 前天 态 度 今天 昨天 后天 能 力 明天 今天 现 实 B 、我是我认为的我 物 质 A 意识 物 质 B1 C1 B2 C2 埃利斯的情绪 ABC 理论 事物本身并不会影响我们， 影响我们的是我们对事物的看法。 ---- 叔本华 改变不了环境，就改变自己； 改变不了过去，就改变现在； 改变不了事情，就改变心情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 一笔四条直线 一笔三条直线 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 没有什么不可能 --- liNing adidas E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 习惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感， 在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾 虑、畅所欲言地发表独立见解。有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连 锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点 : • 在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考 . 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内 容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按 问题进行归纳。 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ …… B. 修路原则： 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 有问题！ 路 3. 领导的管理方式 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 修路案例： ☆ 撞玻璃 ☆ 长流水 ☆ 长明灯 ☆ 巡夜 ☆ 打卡 ☆ 违章 ☆ 中医 / 西 医 ☆ 中厨 / 西 你回到团队后有哪些路可以修？ 厨 C.“ 生产人”的时 代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡” ！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ “ 猴拳”秘笈： 1. 面带微笑 4. 判断对错 2. 频频点头 3. 念念有词 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 www.tsinghua-sz.net THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn 41
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nlp与水性领导力训练
① 佛陀说：色即是空，空即是色。 ② 老子说：上善若水。 ③ 因人而异；因地制宜；因材施教； 因时而动；因势利导。 水性领导力的 5 项基本原则 ① 没有两个人是完全一样的。 ② 地图不是实际的疆域。 ③ 有选择就是有能力。 ④ 有效果比有道理更重要。 ⑤ 平衡才能持久。 NLP 水性领导力的 7 项修炼 第 1 项修炼：聆听内在的心声 第 2 项修炼：呈现真实的自己 第 3 项修炼：建构三赢的关系 第 4 项修炼：启导共同的愿景 第 5 项修炼：弘扬上善的亲和 第 6 项修炼：促进他人的行动 第 7 项修炼：永不止息的创新 第一项修炼 聆听内在的心声 前提假设一 宇宙的终极、一切万 有的本意都是善。 第二项修炼 呈现真实的自己 前提假设二 身与心是同一个系统 的两个部分。 第三项修炼 建构三赢的关系 前提假设三 每个人都已经具备使 自己成功快乐的所有 资源。 第四项修炼 启导共同的愿景 前提假设四 每一个人都选择给自 己最佳利益的行为。 第五项修炼 弘扬上善的亲和 前提假设五 在任何一个系统中，最 灵活的部分就是最能够 影响大局的部分。 第六项修炼 促进他人的行动 前提假设六 动机和情绪总不会错， 只是行为没有效果而 已。 第七项修炼 永不止息的创新 前提假设七 重复旧的做法，只会 得到旧的结果。
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(余世维)性格与领导力
领 名 仕 硕 学 袖 性 格 余世维 上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长 RRR-1 ★ 营造领袖人物的两把宝剑 --- “ 根性” 与 “能 力” RRR-2 ★ 根性 = 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期 盼、观察或总结，最后都可以 追溯到几个基本“根性”。而 我们想要成为领袖，就要注意 培养这些重要，且一般人又比 较欠缺的性格。 RRR-3 ★ 七种非常重要的 “根 性” 沉稳 担当 细心 诚信 胆识 大度 积极 RRR-4 ★ “根性” 就像一棵树，从树根、 树干衍生出许许多多的枝叶。 RRR-5 ★ 能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、 一伙群体、一线机会或一场竞 争，他基本上要操控得了。让 那一伙人在他的引导下，抓紧 稍纵即逝的商机，展开一场搏 杀。 RRR-6 ★ 六个非常重要的 “能力” 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 RRR-7 ★ “能力”就像一盘粽子，用手 一提 就可以借着绑绳，抓住每一个粽 子。 RRR-8 因为具备 “ 组 织 力” 一些散兵游 勇就可以建 成一支部队。 ● ● 一些流程作业 就可以优化重 组，提高效率。 一些方案措 施就可以排 列顺序，且 条理分明。 ● 一些重要资 源就可以调 度整合，充 分利用。 ● RRR-9 ★ 七种 “根性”（七棵 树） 解析 RRR-10 1 . 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 RRR-11 市场出现逆转 就不会无计 ● 有人叛变或 可 窝里反，就 施，斗志尽 不会坐困愁 丧。 城或一筹莫展。 ● 面对重要的投 ● 遇到公司危 资决策，就 机，就不 不 会 会草率兴起。 惊慌失措。 ● 因为个性 “沉 稳” RRR-12 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● 不要随便显露你的情绪。 ● 不要逢人诉说你的困难与遭遇。 ● ● 在征询别人的意见以前，自己要先做 思考，但不要先讲。 不要一有机会就唠叨你的不满。 RRR-13 ● ● 重要决定或处分尽量与别人磋商，最 少要隔一夜再发布。 走路与说话不要慌乱。 RRR-14 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人个性很不沉稳？ ② 你自己哪些事情（比较重要 的）表 现得不够沉稳？ RRR-15 2 . 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专业 / 完美 细心 内化的素质 RRR-16 自己在各种竞争 中就不会总是后 ● ● 会 不 在产品与服务的 表现上，就不 给人不专业、 内行的感觉。 ● 提出的目标或口 号就不会没有 方 法，没有手段。 人一步，少人一 分，低人一档。 ● 执行政策的过程 中就不会看不 出 破绽与漏洞。 因为处处 “细心” RRR-17 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 对身边所发生的事情，常思考它们的 因果关系。 对做不到位的执行问题，要发掘它们 的根本症结。 对习以为常的做事方法，要有改进或 优化的建议。 RRR-18 ● ● ● 做什么事情都要养成有条不紊和井然 有序的习惯。 经常去找几个别人看不出来的毛病或 弊端。 自己要随时随地对 “不足” 的地方 “补位”。 RRR-19 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人做事很无所谓， 很不注意细节？ ② 你自己哪些地方（比较明显 的）表现得不够细心，也不够 完美？ RRR-20 3 . 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 RRR-21 已经不能再用的 人，就不会一 ● 发现百年难得一 遇的机会，就 ● 不 会犹豫不决。 ● 需要力排众议的 时候，就不会 瞻 前顾后。 再 容忍，徒增困 扰。 ● 应该果断处置的 当下，就不会 畏 首畏尾。 因为具备 “胆 识” RRR-22 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● ● 不要常用缺乏自信的辞句。 不要常常反悔，对已经决定的事轻易 地推翻。 在众人争执不休时，不要没有主见。 遇有不公、不正、不仁、不义的事情， 不要一味地沉默。 RRR-23 ● ● ● 面对自恃甚高的干部或员工，要注意 他们逾越或犯规的举动，而且要坚持 你的原则。 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好 意思。 对已经想好退路的尝试，可以鼓励自 己探险。 RRR-24 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你为谁做事很不放心，怕他出 尔反尔？ ② 你自己有过什么难忘的 “优 柔寡断” 的经验？ RRR-25 4 . 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 RRR-26 在事情不顺的岔 口，就不会无 法扭转形势，转 败为胜。 ● ● 会 将计划付诸实现 的时候，就不 ● 中途而废，功 亏 一篑。 ● 做任何事情就不 会欠缺主动， 不 够进取。 被人赏识或试用 时，就不会表现 平平，错失机会。 因为行动 “积极” RRR-27 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 每天做一件实事（鲁冠球）。 找一两件无论如何都要坚持的小事 （睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 养成这个习惯。 计划开始实施的时候，要常想有没有 又进一步。 RRR-28 ● ● ● 整个部门或公司士气都很低落的时候， 你要很阳光，很乐观。 做任何事情，都要表现出很用心的样 子，因为有人在看你。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 （茶），重新寻找一个突破口。就是结 束（放弃），也要干净利落。 RRR-29 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在你的干部或员工中，挑几个 做事很不认真的人，你会马上 想到谁？ ② 你自己在过去的日子里，有过 什么当初不该放弃的机会？有 过什么当时应该坚持的事情？ RRR-30 5 . 外露的表现 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分享 大度 内化的素质 RRR-31 受过你恩惠的人 就不会见死不救 。 ● 为你卖命的手下 或同志，就不 ● 会 纷纷出走。 ● 对不同的意见与 声音，就不会 ● 刻 漠 在春秋战国的市 场中，就不会到 处树敌。 意打压，故意 视。 因为展现 度” “ 大 RRR-32 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 不要刻意地把可能是伙伴的人变成对 手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计 较。 佛法中的 “三施”（财施、法施、无 畏施）可以做为学习范本。 RRR-33 ● ● ● 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 任何成果或成就，包括公司的利润， 都应该与人分享。 必须要有人牺牲或奉献的时候，自己 要走在前面。 RRR-34 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你觉得哪些人很难相处或共事？ 为什么？ ② 你自己哪些地方不够大方（小 家子气）？你自己会不会也不 知道？ RRR-35 6 . 外露的表现 正直 / 道德 / 务 实 诚信 内化的素质 RRR-36 不管一生做什 么，都不会靠 ● 不 ● 不 毫 ● 少 在普遍缺乏道德 的社会中，就 住，信不过。 会随波逐流， 不突出。 在客户关系上， 就不会永远缺 为品牌价值垒砖 的岁月里，就 ● 不 会突然崩塌。 老客户。 因为心怀 信” “ 诚 RRR-37 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 做不到的事情不要说，不管对谁。说 了，就努力做到。 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或 吊在嘴边。 针对客户对公司提起的 “不诚信” 问题，拿出改善的方法。 RRR-38 ● ● ● ● 停止一切 “不道德” 的手段。 “ 耍弄小聪明” 是从诚信走向不诚 信的过渡（桥梁）。 除了 “劳动模范”，我们更应该推 选 “诚信模范”。 计算一下产品或服务的诚信代价，那 就是品牌成本。 RRR-39 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 从公司的高管到基层，有哪些 非常不诚实的地方？ ② 你自己有过什么不诚信的表现 被人察觉而付出代价？还有什 么到现在都没被发现的不诚实？ RRR-40 7 . 外露的表现 负责 / 明快 / 直 率 担当 内化的素质 RRR-41 ● 大家无所适从， 一片慌乱的时 候，就不会临 ● 阵 应该直言不讳， 提高警觉的时 刻，就不会粉 饰太平。 脱逃。 ● 怕 出现任何问题或 状况，就不会 底下任何员工或 干部犯错，都 ● 不 事。 因为勇于 当” 会推卸责任。 “ 担 RRR-42 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 检讨任何过失的时候，先从自己或自 己人反省。 事情或项目结案后，先审查 “过 错”，再列述 “功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。 RRR-43 ● ● ● 着手一个计划，先将权责界定清楚而 且相当。 对 “怕事” 的人或组织要挑明地说。 因为勇于承担责任所造成的损失，公 司应该承担。 RRR-44 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在公司里，谁做过替罪羊？开 会时，为什么大家都避重就轻 或干脆沉默？ ② 你自己有没有自请处分或对上 直言的故事？ RRR-45 《 总结 ● 补充 》 RRR-46 A. 短板原理。 B. 根性互补。 C. 80-20 原理。 D. 男人（女人）忘记自己是男人（女人）。 E. 习性改造的教育与训练。 F. 机遇。 RRR-47
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领导力加速，2014在行动
领导力加速 2014 行动 培训对象：围绕后备储备、现行管理者 培训时间：7H 培训目标： • • • • • • 启发、引导、加强与企业共赢发展的思维 明确成功的管理者的优秀特质与行为，提升管理素养 建立管理者“做正确的事”思维方式 澄清推动管理持续有效的路线指引地图 掌握领导力加速的关键行为与技能 提升组织在变化环境中的管理者应对能力 培训大纲 一、 破冰：15M 团队组建，共识培训目标 二、 导入： 变化的世界，不变的原则 1.5H 1. 培训目标： • 建立学员以终为始的思维方式，透过职涯规划来启发、引导学员在目前组织中应 有规划性地发展，实现个人成长与企业发展双赢 • 呈现案例分析、梳理成功的管理者的优秀特质与行为，结合目前组织要求管理者 的价值观取向、关键行为要求，引导促成共识 • 明确在外部变化的竞争环境与组织内部的发展要求下，应建立以原则为核心的价 值观取向：以终为始、与组织双赢、成功领导者的特质、学习与反思、正确的开 始 2. 课程内容 • • • 三、 以终为始—建立职涯之路—如何与企业共赢（活动导入） 成功领导者特质---组织需渗透的核心价值观（案例） 提升领导力加速地图 加速一：制定随机应变的策略 • • • STARS 模型：辨识四种不同的组织形势（创业、转型、整合、维持成功） 不同商业形势类型的机遇与挑战 不同商业形势的行动纲领 改变组织心理状态、确定匹配的技能、诊断资源组合、应对策略 四、 加速二：确认早期成功的要事 • • • 五、 要事第一的原则 应用平衡计分卡确认关键成功要素 结果目标 VS.驱动目标 之分解 加速三：协商上司获得关键目标 • • • • 与上司建立一种高效的工作关系 • • • 了解你的每个成员 运用 5 种谈话模式推动预期目标共识与行动 找到共同工作的最佳方式 通过协商整理出 90 天工作计划 六、加速四：建立与领导你的团队 制定团队的用人策略 运用情境领导推动团队绩效 七、加速五：创建你的关系联盟 • • 八、 找到你的支持方 建立你的关系联盟 加速六：加速你的学习进程 • • 学习是投资的过程 建立结构化学习方法 回顾与个人承诺：2014，我们在行动（20M）
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经典实用课件：从优秀走向卓越的领导力修炼
从优秀走向卓越 从管理走向领导 —— 未来是领导者的时代，而非管理者的时代。 第一部分：领导力的基础部分 领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 —— 领导力大师沃伦 · 班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去 过的地方。 士 ——美国前国务卿基辛格博 1 、为什么需要领导者？ 成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们 之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。 领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就 不能根据市场的变化进行适时的调整。 组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值 观，没有领导，组织就会陷入停滞。 网络无边界、没有阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音； 管理从 1.0 时代进入 2.0 时代，每个人都可能成为权力中心。 2 、领导力的缺失 美国管理专家霍根：无论在哪里， 无论在什么时候，无论什么样的行 业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自 于他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年中， 大概有一半的高级主管在管理上是 失败的，对中国企业来说也是同样 的 杰克 · 韦尔奇：停止管理学会领 导。没有人愿意被人管，更没有人 愿意接受权威主义，人们更乐意相 信与追随自己崇拜的对象，先有威 后有权，不是先有权后威。 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋 的儿子，那么，就等于家里多了一 个没有领导力的老爸。 3 、关于领导力的一些错误观念： 领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资 质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空 间，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 4 、领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 5 、领导者应该做些什么？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 冲突对抗 无动于衷 听从指示 积极配合 承诺献身 领导他人，管理自己－做卓有成效的领导者 掌握自己的时间 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能 控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这 有限的时间。 注重对外界的贡献 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作， 他们会首先问“别人期望我做出什么成果” 要事优先 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的 成果。 有效决策 有效的管理者必须善于做有效的决策。 将战略有效执行 有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织 成员真正地执行到位。 发挥人的长处 有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、 下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 --- 韩非子 8090 后 难管吗 如果说 80 、 90 后管理难，难就难在管理 者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心—— 隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管 好？任何年代人的管理其实都有各自的特 点，难管只是一个借口，没有“与时俱进” 而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平 等、快乐、自由等。 八荣 八耻 以谦逊恭谨为荣 以自命不凡为耻 以洗耳恭听为荣 以独断专行为耻 以兼容并包为荣 以整齐划一为耻 以劳逸结合为荣 以埋头苦干为耻 以引导启发为荣 以洗脑说教为耻 以同甘共苦为荣 以不近人情为耻 以实质解决为荣 以表面文章为耻 以拥抱责任为荣 以归罪他人为耻 三大纪律 纪律一：一切的管理行为要人性化； 纪律二：允许底层挑战上层； 纪律三：允许“黑客”存在； 八项注意 注意一：自愿的付出与投入； 注意二：权力是流动的、决策是大众做出来的； 注意三：控制与指挥成为过去式； 注意四：让每个人有自己的声音； 注意五：权力来自底层的力量； 注意六：能力远比头衔重要； 注意七：创造更多的领导，创意要民主化； 注意八：将底层利益作为公司增长目标。 未来领导者什么样？ 不是你有权力，而是你有魅力； 不能盗取他人的责任，否则会使他人 最终丧失技能； 权力必须自己赢取，职务和地位的意 义并不大； 创建阶段：领导者是组织的核心者， 建设阶段：领导者是文化的缔造者； 维持阶段：领导者是文化的维系者； 变革阶段：领导者是变革的代言者。 第二部分 领导８重修炼 一、重视价值：我能贡献什么？ 需要“働”，而不是 “动” 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。 需要人“财” , 而不是人“才” 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。 重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本 身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能 使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己 的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。 二、注重执行：用结果说话 完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责 结 论：完成任务≠执行 执行是有结果的行动 你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力 --- 具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值 --- 用结果说话； 你是正直的 --- 拥有高尚的职业人格。 三、拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认 同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 四、知行合一：说到就做到 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。 五、绝对到位：到位力度 = 发展速度 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料… 工作到位的 36 字准则 勇担当、守承诺、不抱怨 勤准备、多预防、重检查 写下来，问清楚，说明白 要反思、必复命、定流程 六、团队智慧：利他就是利已 你希望别人怎样待 你们，你们也就怎 么待别人！ － 《圣经》 帮助别人就是强大 自己，让别人赢自 己往往会获得更 多。 1 首先，让别人先赢 Click to add Title 2 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 1 3 每天多付出一点点 Click to add Title 2 4 不争 -to 故天下莫能与之 Click add Title 争 七、有效决策： 决策是逻辑推 理，而非少数 服从多数表 决。 孙子兵法重视决策： 地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜… 夫未战而庙算胜者 , 得算多也 ; 未战而庙算不胜者 , 得算少也。 多算胜少算，而况于无算乎？ 孙子兵法决策逻辑： 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生， 而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？ 士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 有效的决策 1 2 决策不是从收 集事实开始 的，而是从个 人见解开始的 在鼓励大家提 出见解的同 时，也会要求 大家深思他的 见解 通过决策前反 馈，考虑每一 种可能的方案 决策绝对不是 寻求意见的一 致，而是以互 相冲突的意见 为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见 才能保护决策 者不致沦为组 织的俘虏 反面意见本身 是正式决策所 需的“另一方 案 反面意见可以 激发想象力 4 我们是不是需 要这样一个决 策？ 有时候不做任 何新决策，可 能是最好的决 策 • 如果利益远大于成本及风险，就该行动 • 行动，或不行动；切忌只做一半或折中 八、思维创新 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它 追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸 福、社会的进步。 只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！ 传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那 样做。 【创意思维的四个基因】 1 、好奇（为什么呢）； 2 、质疑（非这样吗）； 3 、偿试（试试看吧）； 4 、敢想（有可能的）。 不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。 书本型：尽信书不如无书。 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。 第三部分：解析领导六大关系 1 、领导 VS 管理：喜欢领导、讨厌管理 • • • • • 管理 重在创新 关注人才 促成信任 推动变革 做对的事 • • • • • 领导 重在执行 关注事务 依靠控制 接受现状 把事做对 要领导，不要管理 人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过 “世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像 话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导 人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永 远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水 边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自 己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领 导之路了。 我们无法改变他们，因为每个人的内心都是一扇由内往外开启的大 门，除非自己愿意打开这扇门。 杰克 · 韦尔奇说：停止管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意 接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。 不是你有权力，而是你有魅力 权力系外界授予，魅力乃本性外露，两者有着明显的区别。 权力只能在自己的“一亩三分地里”发挥效用；魅力不拘地域行业， 不论男女老幼，它能够跳出狭窄的范围，辐射广阔的空间。 士为知己者死，女为悦己者容，则反映了魅力对人的吸引力。美名万 古传，说明魅力的存在是持久的。敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒 爱之； 平民肯种德施惠，便是无位的卿相； 士夫徒贪权市宠，竟成有爵的乞人。 ——《菜根谭》 2 、速度 VS 完美：先开枪、再瞄准 • 速度第一完美第 二 • 散步－跑步－狂 奔 完美 • 过分完美结果是 零 • 完美－拖延－瘫 痪 速度 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭 虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符 号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方 向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 3 、结果 VS 过程：结果第一、过程第二 • 客户只为结果买 单 • 供应商为结果而 战 过程 • 好结果源于好过 程 • 关注过程掌握结 果 结果 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品 质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业 家有关。 从内部客户发 现商机 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司； • 建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。 做到两个方面 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 两种评估方式 • 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好” 来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 • 共同制定公司目标； • 目标对话。 让用户订货 4 、同事 VS 客户：同事即客户 5 、战略 VS 执行： 执行 战略 领导 = 战略 + 执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码 事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落 地，好的执行同样需要好的战略规划。 链接：领导者“执行流程” 1. 战略要与公司可执行的 资源要素相结合； 2. 与执行人员共同来制定 战略； 3. 提供切实可行的战略计 划； 4. 进行有效的战略评估与 战略争论。 战略流程 做对的事 人员流程 用对的人 1. 2. 3. 4. 将人员与公司战略匹配 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人 将人力资源管理与实际效益 结合 三个核心流程 运营流程 把事做对 1 、在战略与人员间建 立联系； 2 、制定一份符合实际 的预算； 3 、要假定战略不易执 行； 4 、需 要相关跟进与应 变措施。 领 导 ８ 字 真 言 望、闻、问、切 退、让、舍、给 望 • 指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度 等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工 生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女 升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。 闻 • 指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内 容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。 问 • 指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以 采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主 动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动 员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。 切 • 指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析， 精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的 是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而 “切”则是用“心”参与的过程。通过 望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。 退 • 手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。 退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干 面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。 让 • 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼 让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到 一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的 一天，必须放手， 舍 • 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学 习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失 去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后 已的追随与奉献； 给 • 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你 给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价 值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为 了“拿”更多。 第四部分 领导模型 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、统一 战略原点：客户与员工 得人心者得天下，失人心者失天下 到底是什么在主导公司的命运？ 决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工 --德鲁克最伟大的地方。 为什么没有战略原点的企业，注定活不长？ 技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美 国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长， 而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。 • 如何不战而屈人之兵？（持续竞争优 势） C4 核心竞争 力 C1 员工 • 靠什么指导我们的思想？（凝聚人 心） C2 业务 • 今天明天后天的钱从哪来？（业务安 排） C3 客户 • 如何战胜对手？（比较竞争优势） 4C 战略模式：不战而胜的战略体系 3 个基本问 题 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 一、愿景：凝聚团队的法宝 愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什 么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自 然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世 界未能倾尽一切来讨你喜欢。 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡 烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我 要让它发出尽可能多的光亮。 －－－萧伯纳《人与超人》 使命、愿景、价值观 价值观： 行动纲领 愿景： 未来的目标 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同 体。 愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 使命： 存在的理由 权力从哪里来？靠什么赢得信任？ 领导者的权力往往来自下级的认可。 魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 伟大的抱负：塑造梦想，引领方向； 非凡的能力：业务领头，实现梦想； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 卓越的贡献：重视贡献，注重结果； 鲜明的个性：独特理念，坚定不移； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公。 二、沟通：赋予快乐的源泉 如何传递愿景？ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？ 如何让听众认同并接受一个想法？ 模型 图像 语言 音乐 比喻 类比 意义感－投入度－愿景制度化 沟通与协作的五大思维 钥匙 思维 换位 思维 全责 思维 明确 思维 刨根 思维 沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动 1. 2. 3. 4. 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 鼓舞， 不要“逆耳忠言” 沟通的过程：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 信息接收者 信息发送者 特定 信息 解码 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 依据需求、变化场所 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 积极探询说者想说什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：将欲取之，必先予之； 赞美：面子给你，里子给我； 推销：转换词汇，销售指令。 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和 位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且 把这种理解传达给当事人的 一种沟通交流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈， 且同意对方的观点。 让上司知道 • 自动报告你的工作进度； 让上司放心 • 对上司的问题，有问必答； 让上司轻松 • 努力学习，了解上司言语； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司有效 • 不忙的时候，主动帮助别人； 让上司满意 • 毫无怨言地接受任务； 让上司进步 • 对自己的业务主动提出改善计划。 如何与上司沟通？ 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。 如何与下属沟通？ 处理认同 要求承诺 与问题型员工沟通： 留意“地下”对话，通常 你是最后知道真话的； 处理不关心 了解需求 停止当时的谈话内容，转 而讨论相关流程； 处理疑问 讨论完善 发现真正的问题：将问题 与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是 处理反对 尊重、探究、说 服。 没有赢家的； 解决问题而不要归咎他 人； 三、激励：创造执行的关键 重赏之下必有勇夫？ 有钱能使鬼推磨？ 激励 = 奖金 + 晋升？ 财聚人散，财散人聚？ 我们的激励单 ？ 我们的工资保密制度？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有为 人人有责 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 激励因素 （满意因素） • 能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为 工作内容 / 工作本身方面的因素，叫做激励因素， 例如：成 就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。 保健因素 （不满意因 素） • 能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的， 叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关 系，工作条件，工资福利等。 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 赫兹伯格——双因素理论 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 1 、激励关键：即时性 即时性 • 当下胜过事后 不过夜 短期性 • 宜快不宜慢 • 年终不如月度 2 、激励策略：创造感动、制造危机 庆祝 • 请你的员工到 北京大饭店共 餐 出名 • 让员工参与重 大的社会活动 奖金 • 把奖金发放到 家人手上 抓糖 • 递增而不是递 减 3 、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮动工 资制 轮岗制 10/10 原则 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 四、有效授权 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？ 担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力） 为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？ 英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句） 80% 可以授 权的事项 A 必须授权的工作 1 ）授权风险低的简单工 作 2 ）重复性的程序工作 3 ）下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工 作 C 酌情授权的工作 B 应该授权的工作 下属已经具备能力 有挑战性但风险不 大 有风险但可以控制 1 ）突发事项非常紧 急，企业负责人来不及 处理，或有其他更重要 的事务无法同时解决 2 ）授权事项虽然重 要，但比较细微，与企 业的目标和主要业务关 系不很紧密但又是必需 的 • 设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证 书、承诺书等需要管理者签字的工作。 签字权 选人阅人 • 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。 资金支配 • 资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重 大财务开支的裁决权要控制在自己手里。 显示身份 • 这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。 制定标准 • 工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定， 重大决策 • 当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重 大的决策 战略层面 • 企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层 面工作。 检查评估 • 谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。 不能授权的事项 有效授权的步骤 选对人 讲结果 责权利 重检查 必复命 担责任 解难题 防倒授 五、教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知 于 识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促 进他人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少接班人。 管理者就 是培训者 善于引导我，不要直接作答； 请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。 总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责 任； 在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己 可传授的观点； 把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； 投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、 原则和传授方法。 三问 • 差不多 • 下次注意 • 我以为 三忌 • 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？ 管理猴子 3L 法 别让 猴子 跳回 你的 背上 布置 Layout 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的 执行者。即下一步应该做的人是下属而不 是管理者。 锁定 Lock 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现 无人照看的或二个主人以上的猴子。 引导 Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则， 养猴子的责任会转移到上级的身上。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 人才复制四步曲 1 员工导师制 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 2 3 “ 替死鬼”制 4 培训快餐制 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环 境，搭乘企业成长的快车。 第五部分 领导策略 一、团队融炼：让 1+1 ＞ 2 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对 共同目标、行动方法彼此承诺与负责。 团队行为曲线 伪团队：一群人被别人或 表现出色的团队 自己称为团队，也具有团 工作表现 真正的团队 潜在的团队 工作群体 伪团队 团队绩效 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目 标，团队中的每一个成员 共同对团队所要达到的目 的负责，也对团队采用的 总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队 4 团队建设原则 确定团队规模 • 最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在 12 人以内，如果团 队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖 感。 完善成员技能 • 至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发 现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人 有效分配角色 • 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。 团队建设原则 树立共同目标 • 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高 绩效水平，目标也使群体充满活力。 建立绩效评估与激励体系 • 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组 织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他 方面的变革，来强化团队的奋进精神。 培养相互信任精神 • 表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的 团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平， 说出你的感觉，保密，表现出你的才能 团队中的 9 种角色 实干者 技术专家 协调者 完美者 推进者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 实干者 团 队 缺 乏 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 会 乱 将 会 怎 样 ？ 领导力弱 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 人才选拔：造物先造人 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每 天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上 , 战略好坏 的关键取决有没有合适的执行人才。 外企“掠夺”人才的 7 种方式 吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头搜索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才 用 人 之 道 刘邦的用人之道 知人善任 不拘一格 不计前嫌 坦诚相待 用人不疑 论功行赏 曹操的五个用人之道 : 名至实归 更重实际； 德才兼备 唯才是举； 重用清官 不避小贪； 招降纳叛 尽释前嫌； 抓大放小 不拘小节。 有德有才，破格重用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不 用。 战国初期魏国政治家李克“五视法”： 居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。 秦朝吕不韦“六验法”： 喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能 力，看他是否不变操守，不得意忘形 乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜 好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧 志； 怒之以验其节，引他发怒，验其控制能 力，看他能否控制好自己的情绪，不失去 理智； 惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉； 哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀 自制，验其是否悲观失望，怨天尤人 苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否 慧眼识鹰： 48 字真经 选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。 美国盖普洛公司 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名 职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心 选拔人 重在他的才干 通过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果 通过帮助识别和克服弱点 鼓励他 重在发挥优势 通过帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合适的位置 用师者王 用友者霸 用徒者亡 --- 曾 子 这里住着一个人， 他用他一生的力 量，只做一件事， 就是聘请能力比他 强的人来打理和发 展他的事业。 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁 · 卡内基的碑文 制度建设：修人先修路 原 因 Reason 3R 修 路 Road 设红绿灯 Red 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。 1 个心态： 做企业就是做制度 1 种思维： 好的制度制造好人 真正的执行 70% 需要制度与流程来实现，剩 下的 30% 靠人性化来实现。 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考 核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道 会烫，不要碰。 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫 你没碰它的地方。 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 麦格雷戈：热炉定律 文化根植：育人先育魂 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 第 5 级经理人的推动 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 文化落地三步曲 1 慎提理念 提出核心理念和价值观，形 成企业文化手册和标准； 2 重推案例 3 多建载体 讲故事，推出典型的人物与 事件，塑造执行文化标杆； 报纸、电视、手册、书籍、 漫画、画廊、广告、看板。 — 智语悟道— 宽其心容天下之物 虚其心受天下之善 平其心论天下之事 潜其心观天下之理 定其心应天下之变 谢谢
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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开发你内在的领导力（67页）
开发你内在的领导 力 成功领导他人的能力是成功的关键 领导者四种类别 一流的领导者 天生具有领导者的气质 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须至少具备上 4 项要求中的 3 项 领导者四种类别 后天的领导者 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须具备上述上述所有要求 领导者四种类别 潜在的领导者 刚刚开始领导垂范他人 正在接受关于领导力的培训 具有成为合格领导者的自律精神 注：必须具备上述所有要求 领导者四种类别 有限的领导者 很少或从未担任过领导者 很少或从未接受过领导力的培训 具有成为领导者的愿望 注 : 必须具备上述所有要求 区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的 5 个 要素 1 ，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和 季度报告的问题。 2 ，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的 具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用 的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。 3 ，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制 等问题的思考上。 4 ，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂 的纷争，满足不同利益部门的需求 5 ，领导型管理者从不满足于现状。 第一章：领导力的五种境界 第一境界：职位（ Position ） 职位型领导的特征： 安全感来自于职位，而非天分 这一境界常常是由上级指派而获得 对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳 “职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事 “ 老板”和“领导者”的本质区 别 老板驱使工人 老板依赖权威 老板激发恐惧 老板说“我” 老板疲于应付问题带 来的指责 老板知道如何做到 老板说“干吧！” 领导者指导员工 领导者富有亲和力 领导者激发激情 领导者说“我们” 领导者解决问题 领导者展示如何做到 领导者说“让我们一 起来！” 第二境界：认可（ Permissio n） 不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发 现他们也无法发挥长久而有效的领导作用 不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对 当不了好领导． 如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第 二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石 第三境界：产出（ Productio n） 积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工 流失率降低、需求不断被满足、目标接二 连三地实现 主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅 是为了待在一起而在一起，没有其他目标。 而在第三境界，大家是为了同一个使命和 奋斗目标而相聚——以得到结果为导向 第四境界：授能（ People Developmen t） 前 4 种境界的进步： 第二境界时－员工热爱领导者 第三境界时－员工尊敬领导者 第四境界时－员工对领导者忠心不二 第五境界：真 我 做一群人的领导，和每个个体的关系一定 不在同一个层面． 为保持你的领导力有效，你需要把组织内 其他影响者一起带到更高层次 影响力的结论 为了达到影响力的顶端，你必须做好两件 事： １，了解你目前所处的位置 ２，了解和掌握各级别所需的重要品质 当你准备踏上新的境界时 第一境界：职位＼权利 熟悉你的职位说明 了解组织（企业）的历史 把企业的历史传达给其他人（成为团队一员） 承担责任 持续、卓越地完成工作 精益求精 提出各种有建树的意见和建议 当你准备踏上新的境界时 第二境界：认可＼人际关系 关爱员工 帮助你的同事和下属成长 从他人的角度看事情 更关心人们，而非程序 只求“双赢”，否则不做 带更多的人步入你成功的轨迹 有智慧地对待难缠的人 当你准备踏上新的境界时 第三境界：产出＼结果 主动要求成长并承担责任 拟定并遵从一个企业使命陈述 让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分 使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做 起 审时度势，只做有最高回报的事情 传达企业的战略和愿景，使之深入人心 敢于求变，把握时机 善于作出有影响力的决策 当你准备踏上新的境界时 第四境界：授能＼复制 意识到人是最宝贵的财富 将培养人放在首位 做他人行动的模范 将领导力重点放在最上面 20 ％的人身上 给那些核心领导人更多成长的机会 用共同目标来吸引其他优胜者和成就者 为完善自己的领导力建立一个坚强的内核 当你准备踏上新的境界时 第五境界：真我＼尊崇 追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲 多年来你致力于对领导者的锻造 你已经成为一位发言人＼顾问，众人皆向你虚心 求教 你最大的乐趣来自于他人的成长和进步 你已经超越了组织的范围 释放领导潜力的行动步骤 复习 １，领导力是 ２，领导力的五个境界分别是： １） ２） ３） ４） ５） 复 习 现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？ 现在别人对我的影响力居于哪个境界？ 应 回 １，列出你所在组织里对你影响最大的５个人 A 你对他们的影响力居于哪个境界？ B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？ ２，复习一下领导力５个境界各自的特征，挑出你比 较 弱、 需要改进的３点： １） ２） ３） 回 应 １，每个月至少花一小时的时间和那５位对你产生 深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处．要 和他们建立联系． ２，每月至少花２小时时间和那５位人士一起相处， 发展与他们的关系．在２小时里，抽一个小时来 复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能 提升企业价值和凝聚力的项目． 第二章： 领导力的关键： 优先次序 领导者与跟随者之间的分界 : 世界上有两件事是最难让人们做 到的 , 那就是让他们按照事情的轻重 缓急来思考和行动 帕累托原理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 优先次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产出 企业领导增加企业产值和效益的策略 1, 决定谁是 20% 的效益产出者 2, 把 80% 的”人力培养”精力放在 20% 的优秀人才身上 3, 把 80% 的人才培养资金花在 20% 的人身上 4, 在你要完成的工作中 , 有 20% 能产生 80% 的效益 , 你的责 任是定出这 20% 的工作计划 , 然后找个助理去完成剩下 8 0% 的效率较低的任务 . 这是最佳的工作模式 5, 让顶尖的 20% 的人去培训下一轮的 20% 的人 谁是我组织里最重要的那 20% 的人 呢? 1, 列出你公司或部门里所有人的名字 2, 自问 : 如果这个人对我有不利的举动或者不再支持我 , 会产生 什么样的后果 ? 3, 如果答案是令你无法开展工作 , 就在名字旁做个记号 . 反之 , 假如某个人会帮你或害你 , 但尚不足以影响到你做重要的事情 , 就不用做记号 . 4, 筛选出来的 15%-20% 的人是你最需要精心维护和付出代价的 . 不是辛苦工作 , 而是巧妙工作 要么如鱼得水 , 要么头昏脑胀 工作的主次安排 高度重要 \ 高度紧急 : 需首先解决 高度重要 \ 低度紧急 : 列出时间表 , 每天 按顺序解决 低度重要 \ 高度紧急 : 找到快捷有效的方 法来完成这些工作 , 但不用事事亲为 . 助 手 低度重要 \ 低度紧急 : 集中处理或交给他 人处理 \ 或根本不管 帕累托原理 日期 要打的电话 已完成 1 2 3 4 已完成 个人记录 1 2 3 4 20\80 时间表 处理工作的先后次序 , 允许的时间表 , 任务清单 ( 高度重要 ; 高度紧急 ) 已完成 1 2 3 4 5 6 时间表 待处理的工作 急 1 2 3 4 5 6 7 8 高度重要 \ 低度紧 可委托的工作 低度重要 \ 高度紧急 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者 发起 带领 ; 拿起电话 , 联系人 们 做计划 ; 预见问题和麻 烦 投入时间和人们相处 根据主次安排日程表 跟随者 反馈 聆听 ; 等待电话铃响 每天过日子 ; 问题来了 再说 花时间和人相处 按要求安排日程表 优先次序原则 评估（ Evaluate ） : 每个月都评估自己的 3R （责任＼回报＼成就感） 削减 (Eliminate) ：问问自己，“我现在做 的工作，有哪些是可以被别人替代的？ 估计 (Estimate) ：这个月我需要完成的首 要工作是哪些？用多长时间能完成？ 如何不在两个理想选择之间犯难 问问你的上级主管或是同事们，他们会如 何选择？ 其中一项是否能由其他人来做呢？ 哪个选择对客户更有利？ 从公司利益出发来决定． 我们握紧拳头来到人间，两 手空空离开尘世．命运之神 有办法让我们知道什么事情 应该取舍 第三章：领导力的核心－诚信 诚信的定义： 完整、统一的状态 言行一致－理想效果 我规定员工： 我准时上班 他们会准时上班 “ 上班要准时” 我告诉员工： 我积极工作 他们必定积极工作 “ 要积极工作” 我倡导员工： 我的确把客户利益放在首位 他们会以客户为导向 “ 客户至 上” 言行不一－上行下效 我规定员工： 我常常迟到 他们中一些会准时， “ 上班要准时” 一些会迟到 我告诉员工： 我消极工作 他们中一些积极工作， “ 要积极工作” 一些则吊儿郎当 我倡导员工： 我却总把个人利益 他们中一些人会以客户 “客户至上” 放在首位 为导 向，另一些则 不会。 一致性：你在任何场合下都表现如一吗？ 选择：当面临对自己更有利的机会时，你 会作出最造福他人的决定吗？ 赞誉：对于他人为你的成功所付出的辛劳 和成绩，你会毫不犹豫地认可和肯定吗？ 你生活中哪些方面可圈可点（言行一致）？ 哪些方面自相矛盾（言行不一）？ 第四章：领导力的终极检验： 积极变革 困境中的领导者 对人们了解太少 缺乏想象力 个人生活麻烦重重 推卸责任 自我感觉良好 缺乏条理 易怒 害怕冒险 怯懦保守 顽固不化 我行我素缺乏团队精神 反对变革 即使是一项合理的变革也常常会引发人们 的紧张情绪。每个人都有一个自己的小环 境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发 生变化，就会感觉不安和压力。因此在发 生变化之前，首先要克服心理层面的问题。 一词 书写“态度” 为何人们抵制变革 变革不是由自己发起的 变革打破了常规 变革导致对未知的恐慌 变革的目的不明确 变革会制造出对失败的恐惧 变革的回报不足以补偿为之付出的努力 人们太满足现状 当人们一味陷入消极思考时，变革就不会发生 领导者不受尊重 领导者容易感受到来自他人的批评 变革常常意味着个人利益的损失 变革要求额外的付出 狭隘的思维阻碍对新事物的接受 传统不喜欢变革 变革的清单 是 否 这项变革对你的下属员工有利吗？ 它和企业的宗旨相符吗？ 它明确和清晰吗？ 公司里２０％的核心人物们支持这项改革吗？ 在大张旗鼓地进行改革之前有可能先进行一下试验吗？ 这项变革能获得应有的物质、资金和人力资源支持吗？ 变革有可能被扭转吗？ 这项变革是下一步明确要做的吗？ 它是否能带来短期和长远的效益？ 领导层有能力带动这一变革吗？ 时机是否成熟？ 时机法则 错误时机＋错误决定＝灾难 正确实际＋错误决定＝错误 错误时机＋正确决定＝抵制 正确时机＋正确决定＝成功 人们何时才改变？ 他们太痛苦， 以致于要改变； 学到了足够多，以致于想改变； 接受了足够多，以致于能改变。 变革进化图 2% % 创新者 10% 60% 早期采用者 20% 8 中期采用者 晚期采用者 落后者 机构改革的成功八步 第一步：不为人知 第二步：初步掌握信息 第三步：灌输改革观念 第四步：个人改变 第五步：企业变革 第六步：改革进程中的跌跌撞撞 第七步：整合 第八步：创新 创造一个变化的氛围 领导者必须和人们建立信任 当人们相信领导者，这是美妙的； 当领导者相信人们，就更美妙了； 当两者都发生时，信赖就产生了． 有助于变革的会议议程 信息条目：与会者感兴趣的信息；能提高士气的话题 （使会议起点较高） 讨论项目：要讨论，但暂不表决的问题．（给出一个 交流思想的机会，同时没有需要表明某个观点的压力） 行动项目：已经讨论过，并需要表决的问题．（使得 整个过程上下衔接．如果需要大的改变，则把问题放在讨 论项目中，留出时间去考虑是否接受） 如何使人们成为变革的主人 １，把变革的消息预先告知人们，这样他们才有时间思考变 革的内 涵及带给他们的影响 ２，详细解释改革的目的、目标、施行的理由及时间 ３，把变革带来的效益明明白白地展示给人们。 ４，请所有与变革相关人士参与到变革的全过程中。 如何使人们成为变革的主人 ５，保持交流渠道的畅通。允许人们就变革展开讨论，要鼓 励问题、言论和各种反馈 ６，态度要灵活、机动，变革进行当中要直面问题和错误， 随机应变 ７，要不断表明你作为领导者对于变革的信念和承诺，同时 对于下属的能力表示充分的信心 ８，对所有变革的实施者给予充分的热情、支持、欣赏和肯 定 变革＝成长或变革＝痛苦 并非所有的变革都会使状况改善，但不实行变革必然停滞 不前。 变革提议本身不合理 变革提议没有被有影响力的人士接受 变革提议没有被有效地提出 变革提议只满足领导者的一己之利 变革提议仅仅着眼于过去，没有前瞻性 变革提议过多，过于频繁 第五章：获得领导力的最快方法： 解决问题 工作业绩差： １，他们不知道应该做什么。 ２，他们不知道应该怎么做。 ３，他们不知道为什么要做。 ４，他们遇到一些棘手的困难。 关键不是我们遇到了什么问题， 而是我们面对问题时的态度 领导者素养之一－及早发现问题 １，在问题出现前就感知到（直觉） ２，开始寻找和提出（好奇） ３，收集资料（处理） ４，与少数几个信赖的同事交流感受和发现（沟通） ５，判断和定义问题。 ６，检查所需资源（评估） ７，作出最后决策（带领） 解决问题的过程 明确问题 区分问题的先后次序 定义问题 （见后） 了解问题的起因 搜集解决方案 进行优先排序，选出最佳方案（见后） 执行最佳方案 评估方案（见后） 建立防止重蹈覆辙的原则或方针 定义问题四步骤 １，提出正确的问题 ２，选择合适的人交谈 ３，掌握具体而确凿的事实 ４，参与到过程中 交谈 选择合适的人 题目：要求用不超过４条直线把一张纸上的９个实心原点连 接起来。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 选择最佳方案 哪个方案最有潜力成为正确的方案？ 哪个方案最有利于企业的利益？ 哪个方案有动势？ 哪个方案最有成功的机率？
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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塑造卓越领导力和高效能执行力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《塑造卓越领导力与高效能执行力》 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说对，不一定能做对； …… 兵随将转，无不可用之才 领导是决定的因素 领导就是承担责任的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有落后的领导，没有 落后的群众 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 六 大 常 见 问 题 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成绩归队员，失误归自己 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第一 执行 之术 心态决定一切——什么决定心态呢？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 人的精神支柱是面子 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn —— 鲁迅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业 如何 走向 灾难 的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 直到企业没有问题——企业 死了！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3.问题得不到解决决不放过 解决问题三种措施 紧急措施： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 过渡措施： 根治措施： 第二 执 行之 力 经典的一定是简单的——简 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 单的背后是什么？ 如何 抓小 事 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 细节 是认 真的 态度 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— · 费尔斯通 www.tsinghua-sz.net ， 哈维 www.bosum.com.cn “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 全面而彻底地沟通 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 挖掘潜力 理解 快乐 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 参与 激情 主动 投入 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 执行意识 16 字 1. www.tsinghua-sz.net 全力以赴 ， 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 www.bosum.com.cn 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 环环讲细 步步落实 事事到位 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 第三 执行 经理 主管的角色认知 经理的自我管理 责任管理 授权与控制 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 基层经理（主管）的 三个思考 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 压力 责任 动力 责任→修炼无限心力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真历练自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 责 任 的 力 量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 责任 是自 我管 理能 力核 心 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： BUCKET STOP HERE ！ ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 负责 任、 尽义 务是 成熟 的标 志 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 西点军校——领袖的土壤 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意志是成败的关键 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自 我 塑 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 造 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 墨非 定律 如果坏事有可能发生， 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 每天 5 个必须 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 人本激励法 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 高效激励 各 尽 其 潜 各 www.tsinghua-sz.net ， 尽 其 能 各 各 www.bosum.com.cn 尽 尽 其 其 才 长 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 专业 规范 诚信 优质 携手共进 让我们都成长为“人 财”！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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