Win7夺取管理员权限
Win7 系统设置当前用户管理员使用权限图文教程！ 我们对系统中某个文件夹进行访问、修改、替换或删除时，经常会遇到需要取得当前用 （帐）户管理员权限问题，这个问题对于“菜鸟”级别的电脑初学者似乎是个不可逾越的 障碍，常常因为这个问题而感到十分棘手和头疼，虽然现在有比较简单的“添加取得管理 员权限右键菜单”的方法可以解决部分问题，但是实际操作中有些关键部位的文件用这个 简单的方法是解决不了的！那么怎样才能完全彻底地学会取得当前用户管理员权限的根本 方法呢？本文就通过图文方式直观详细地教授手工取得系统中任何部位文件的当前用户管 理员权限的方法。 例如：以我自己当前用（帐）户的名字是“CheShi”（装系统时自己设置的登录系统的用 户名称）为例，为使用方便进入系统后我把这个当前用户登录名称改为“测试”，但实际 还是对应当前帐户的名称“CheShi",学习本教程时因为每个人设置的当前管理员用户 名字不一样，实际应用时请用你自己登录的名字。 下面就以系统边栏文件夹 C\\Program Files\\Windows Sidebar\\Gadgets 设置如何具体 取得当前用户管理员权限为例 2009-8-16 22:29 上传 下载附件 (44 KB) 至此你已经拥有了这个文件夹的管理员权限，可以继续进行下一步的删除、编辑或修改了 其它文件夹的设置方法均可照此办理！
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【咨询报告】麦肯锡-TCL股份有限公司管理整合咨询-组织设计方案报告-146页
机密 TCL 股份有限公司 管理整合咨询 附件 3 ： 组织设计方案报告（讨论稿） 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案（初步） 综述 •组织结构图 组织方案 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 •关键岗位职责 •关键管理流程 •流程说明 2 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • • • 2. 组织方案 • • • 3. 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 • • • • 23/3/17 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 3 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 4 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥同一原则 精干高效原则 组织设计原则 集分权原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 5 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 6 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘 书处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 信息产品 营业本部 秘书处 秘书处 多元业务 本部 秘书处 投资 管理部 参控股公 司 财务 中心 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 AP 分 公司 销售中心 应 确 信 公 司 管理分公 司 物业分公 司 参 股 子 公 司 审计 监察部 战略 待调 整子 公司 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 7 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 * 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 企业文化 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 预算监控 资金管理 8 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 9 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 战略管理： •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 10 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 11 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘书 处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 信息产品营 业本部 秘书处 秘书处 多元业务本 部 秘书处 投资 管理部 参控股公司 财务 中心 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 销售中心 应 确 信 公 司 AP 分 公司 管理分公司 物业分公司 参 股 子 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 12 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 财务中心 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 人力资源 部 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 13 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图 总经理 技术中心 主任 总经理办公 室主任 行政总监 终端产品营业 本部部长 电子 商务 分公 司总 经理 23/3/17 金星 公司 总经 理 销售 中心 总经 理 DRTV 分公 司总 经理 审计监察部 经理 财务中心 副总经理 信息产品营业 本部部长 AP 分 公司 总经 理 亚商企业咨询股份有限公司 应确 信公 司总 经理 投资管理部 经理 战略发展部 经理 多元业务本部 部长 管理分公司 总经理 物业分公司 总经理 14 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系 统图 技术中心 主任 总经理 管理委员会 总经办主 任 行政总监 企业文化 部经理 法律事务 部经理 审计监察 室经理 财务副总 经理 人力资源 部经理 投资管理 部经理 战略发展 部经理 会计核算主管 投资管理主管 财务监控主管 资产管理主管 资金管理主管 终端产品营业 本部部长 23/3/17 信息产品营业 本部部长 亚商企业咨询股份有限公司 多元业务本部 部长 15 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 16 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 * 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 17 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——总经办架构及职能 总经理办公室 行政事务 • 负责公司行政会议的组织工作 以及会议纪要的整理、下文 档案管理 • 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作 综合统计 • 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作 • 负责公司重大活动组织和接待 工作 • 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 • 负责股份公司的安全工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 18 TCL 股份重组后的组织架构——审计监察部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 审计监察部 内部审计 外部审计 • 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 • 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 • 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 • 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系 • 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 • 负责总经理交待的其它审计工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 19 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能 行政总监 人力资源部 法律事务部 企业文化部 • 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘、 培训、考核等人事工作 • 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程 • 负责《上 TCL 》等报刊的编写 和公司网页的及时更新 • 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制 • 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活动 • 负责总部网络系统的建立、运 转和维护 • 负责企业文化的塑造 • 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 20 TCL 股份重组后的组织架构——战略发展部架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 战略发展部 战略规划 • 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 • 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 • 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料 产业规划 • 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 • 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 市场规划 • 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 • 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 • 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 • 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 • 负责下属公司市场部的协调与管 控 21 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份重组后的组织架构——投资管理部架构及 职能 投资管理部 投资管理 资产管理 • 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 • 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 • 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作 • 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 • 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见 • 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 22 TCL 股份重组后的组织架构——财务中心架构及 职能 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 财务中心 会计核算 预算监控 • 负责股份公司的日常会计核算工作 • 负责公司年度财务预算的编制工作 • 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出 • 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制 • 负责股份公司的纳税申报工作 • 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批 • 负责股份公司的应收帐款管理工作 • 负责提出财务分析报告供决策层参 考 • 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导 23/3/17 • 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作 • 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预算考评提出奖惩建议 亚商企业咨询股份有限公司 资金管理 • 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 • 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 • 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效 • 负责及时清缴各种税费 • 负责股份公司对外短期投资（包括 股票和债券投资）的管理 23 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 24 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 股份公司关键岗位描述及业绩指标 公司高层 职能部门（行政） 1. TCL 股份有限公司总经理岗位描述 12. TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 2. TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 13. TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 3. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 14. TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 4. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 职能部门（财务中心） 5. TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 6. TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 职能部门（总部） 7. TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 8. TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 9. TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 10. TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描 述 11. TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 15. TCL 股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL 股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL 股份有限公司资金管理主管岗位描述 下属公司 18. TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19. TCL 股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述 25 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 ( 包括上级主管部门 ) 、 TCL 集团、重点客户、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作 , 组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内 , 以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员 ( 股份公司内部 ) 的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作 3. 权限： A. 对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权 B. 董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权 C. 股份公司日常经营决策权 D. 股份公司章程和董事会授予的其它职权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 26 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况 B. 掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略 C. 能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保 证公司年度经营目标的实现处于受控状态 D. 能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作 E. 定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议 F. 认真分析和研究各种投资方案计划，权衡其对公司长期目标的贡献、各类风验及技术经济评价结果，必要时向 董事会提出建议 G. 根据公司经济结构的调整，要适时地相应调整公司的管理结构和文化结构 H. 创立“以人为本”、尊重人、理解人、关心人、激励人的企业文化氛围 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 35-55 周岁之间 C. 有本行业类似职位的工作经历 5 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康，有高度敬业精神 6. 关键业绩指标： A. TCL 股份的投资回报率、每股收益 B. TCL 股份的净利润增长率 C. 主营业务的增长速度和主营业务比重 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 27 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描 述 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属各职能主管 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司职能部门、各营业本部和下属子公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责参与审定股份公司的各项预算 B. 负责审核财务报表及预算完成分析报告 , 向总经理汇报 C. 负责超预算特殊支出审核真实性、合理性 D. 负责提供股份公司的财务信息并对其进行分析以便决策 E. 负责掌握股份公司资金信息，解决资金缺口并制定相应的筹资方案 F. 负责协调处理解决与相关部门及社会中介机构的关系与问题 G. 负责股份公司财务中心内控制度的制定和实施 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级及外派机构的财务负责人的任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 有权审批总经理授权范围内的费用开支 D. 有权调配股份公司内部的资金 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 28 TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 保证股份公司及下属公司资金、资产的安全、高效运行 B. 保证本中心下属各部门协调、有效运作 C. 保证各种信息的畅通并保守商业秘密 D. 保证对外信息的及时、准确披露 E. 定期向总经理汇报有关内、外部财务信息及相关经济政策的信息（重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策、证券法律、结算制度等有关政策法规 B. 年龄在 25-50 周岁之间 C. 从事财务会计工作 5 年以上，从事财务管理工作 5 年以上并曾在大公司担任过财务负责人不少于 2 年 D. 具有较强的预测、决策、分析、协调、沟通及文字表达能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司每股收益、投资回报率 B. 财务报告的真实性和准确性 C. 总融资费用 D. 资本结构的合理性 E. 公司拥有技术熟练的财务人员队伍 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 29 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责主持终端产品营业本部的经营管理工作，组织实施总经理决议 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 30 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解终端产品的市场状况和发展趋势以及终端产品竞争对手的状况，掌握本业务本部终端产品的市场定 位、市场占有率以及优劣势等状况，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 业务伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 31 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责组织配合信息产品营业本部的经营与投资管理工作 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 32 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 准确了解信息产品的市场状况和发展趋势，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2. OEM 合作伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 33 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部各下属子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门等 2. 工作职责： A. 负责对各公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责监督各公司经营活动要遵守股份公司统一政策和规范 C. 负责处理各公司上报的各种问题或进一步向股份公司领导请示 D. 负责根据公司的年度规划和总体战略部署对下属企业进行重组、出售、清理等方案的设计和实施工作 E. 负责配合其它有关部门对本营业本部下属公司的清理工作 3. 权限： A. 有对各公司总经理的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对各企业生产经营活动的监督权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 34 TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 （续） TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通，对各企业提供全方位服务 D. 与政府有关部门、行业协会等机构保持密切联系 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，有多种行业经验 B. 年龄在 25—50 周岁之间 C. 从事全面领导工作三年以上 D. 要求具有很强的组织能力和协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司年度调整目标的实现状况 B. 不良资产清理的效益 C. 调整企业人员下岗、分流、安置的比例 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 35 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门、股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责技术中心各部门管理制度的拟定及监督实施，建立公司技术创新体系，并不断完善 B. 负责组织技术改造、技术创新项目的评审 C. 负责提出股份公司中长期科研发展规划及实施 D. 负责对本行业技术发展趋势的跟踪、研究 E. 负责对下属公司技术部门的指导与协调 F. 负责技术文件、技术标准审定及保密 G. 负责新产品研发、报批及有关联络、协调事宜 H. 负责公司外研究机构的协调和管理 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 科研项目的立项建议权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 36 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断了解调查国内外市场新品动态，及时调整开发策略 B. 确保开发的新技术及新产品的先进性 C. 不断提高研发新品的商品化率及成功率 D. 保证信息畅通和技术保密 E. 及时准确地为公司有关部门提供技术支持 F. 定期向总经理汇报工作情况和技术、新品开发进度及质量 5. 上岗基本条件： A. 大学本科以上学历、信息或电子专业毕业 B. 年龄在 30 － 50 周岁之间 C. 从事本行业开发研究工作二年以上，且要求有二年以上的技术管理经验 D. 思维活跃，有超前意识，实际操作能力强 E. 在产品开发研究上曾作出过成绩 6. 关键业绩指标： A. 研发项目的及时完成率 B. 高技术人员队伍的建设情况 C. 技术创新体系的建立和完善情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 37 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本办直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门及股份公司有关部门 D. 外部关系：有关政府部门 2. 工作职责： A. 负责行政会议和立会的组织工作，参加和列席会议并作会议记录，整理会议纪要和办理下文事宜，并对会议讨 论的重大问题组织调研和提出报告 B. 负责根据总经理的指示编排工作活动日程表，做好重大活动的组织和接待工作 C. 负责股份公司行政事务（文秘、会务、企业注册、登记、商标、后勤管理等） D. 负责股份公司对外的社会公关 E. 配合公司领导协调各部门和下属企业的工作关系 F. 负责股份公司的综合统计、信息收集、汇总入档和档案管理工作 G. 负责股份公司的安全工作 H. 负责主持（代行）股份公司秘书处的日常工作 I. 负责完成总经理日常交办的其它工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、晋升、岗位调配、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 对股份公司各类合同、协议的审核权 D. 对股份公司及各分公司的商标、专利的申请、注册、变更、缴费等的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 38 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 与政府及有关上级主管部门保持密切联系 C. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 D. 积极作好公司的行政、法律、对外公关、档案等服务工作，树立公司的良好形象 E. 办公用品的使用以节约、实用、方便办公为原则 F. 保证公司有一个安全、整洁的办公环境 G. 定期检查办公室的现场管理工作并提出改进措施，监督执行 H. 科学、合理地管理档案并提供快速、准确的有关服务 I. 要经常与总经理保持沟通，及时汇报重大事件 5. 上岗基本条件： A. 具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称，熟悉行政管理等知识 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事行政管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的组织、分析、公关、协调能力 E. 有较强的写作功底，并具有良好的口才和沟通能力。 6. 关键业绩指标： A. 总部后勤费用的控制状况 B. 档案、文件管理的有效有序性 C. 公司年度内无重大安全事故 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 39 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属人员 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等 2. 工作职责： A. 负责对股份公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责制定股份公司不同发展阶段的战略目标 C. 负责监督各有关分支机构的战略实施情况 D. 负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态 E. 负责对股份公司战略目标的实施效果进行评估 F. 负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略 G. 负责根据股份公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证股份公司各分支机构的经营目标和整体战 略目标的一致性 H. 负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施 3. 权限： A. 有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 40 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通 , 遵守商业道德 D. 与政府有关部门、行业协会及相关研究机构保持密切联系 E. 制定股份公司战略规划既要有一定的准确性，又要有一定的发展性 F. 及时、准确地收集并分析有关竞争对手的战略信息 G. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉本行业 B. 年龄在 25—55 周岁之间 C. 从事宏观经济研究或高层领导工作三年以上 D. 要求具有很强的宏观经济分析和研究能力、公关协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 年度经营计划推出的及时性 B. 信息收集的准确度 C. 信息分析的精确程度 D. 战略方案推出的质量和时效性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 41 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部门下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责进行对股份公司资本运营的研究，拟定股份公司资本运营战略规则 B. 负责根据股份公司的战略要求选择投资项目，进行前期的资料收集、考察调研、接洽谈判工作 C. 负责根据目标项目的实际情况，设计资本运营方案 D. 负责根据方案具体实施对目标项目的具体实施工作 E. 负责根据需求，提供投、融资咨询服务，做信息咨询服务 F. 负责指导和协调下属主管的日常工作 G. 负责股份公司参股控股，对外投资的具体实施工作 H. 负责完成总经理交办的其它工作 3. 权限： A. 提请总经理聘任或解聘新投资项目各位成员及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 项目监控权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 42 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 及时发现针对股份公司的敌意收购行为，并提出相应防范建议及措施 B. 及时充分地收集与股份公司相关行业的资本运营的资料，以便决策层进行参考 C. 及时解决本部门的请示问题 5. 上岗基本条件： 1. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策及证券、管理制度、法律 2. 年龄在 25-55 周岁之间 3. 从事投资管理类及相关工作 2 年以上 4. 具有较强的分析、预测、及文字表达能力 5. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 项目投资回报率 B. 项目进展度完成情况 C. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 43 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：投资管理部经理 B. 直接下级： C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司其它职能部门及各营业本部相关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责保证股份公司资产的高效运作，向公司高层提供资产分析意见以供决策 B. 负责制定股份公司下属资产处置方案的设计， C. 负责办理股份公司内部资产出售、报废等有关手续 D. 负责股份公司的资产清查工作 E. 负责上级部门安排的各类统计工作，指导下属公司统计工作 F. 负责股份公司的长期投资日常管理 G. 负责股份公司资产台帐的管理 H. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请投资管理部经理聘任或解聘下属成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权要求股份公司相关部门和下属子公司报送有关资产和财务资料 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 44 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证公司资产清查的准确、及时、有效 B. 保证及时有效的提供资产分析意见和资产处置方案 C. 保证公司资产的完整性 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策法规及相关法律制度 B. 年龄 25 － 55 周岁之间 C. 从事相关工作 2 年以上 D. 具有较强的分析、预算、协调、沟通及文字表达能力 E. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 资产分析报告提出的准确性、及时性 B. 资产台帐的完整性 C. 统计报告的完整性、准确性 D. 资产处置的效益 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 45 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部直接下属 C. 其它内部关系：股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关社会审计机构 2. 工作职责： A. 负责贯彻执行国家审计法规和公司内审管理标准 B. 负责制定审计工作计划，报总经理批准 C. 负责参与合资、合作项目考察 D. 负责监事会对股份公司经营情况审计 E. 负责对股份公司财务部门及下属公司经营者的离职审计 F. 负责股份公司重大资产处置的审计 3. 权限： A. 决定本部直接下属人员的任免、晋升、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对公司及成员企业经营活动过程中的审计、监督权 C. 对股份公司下属企业财务部及下属经营者的离任审计权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 46 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 在审计过程中，严格遵守国家审计法规和公司有关规定 B. 在合资、合作项目的考察维护公司利益 C. 各项管理制度健全、规范、操作性强 D. 对审计中出现的重大问题及时、如实地向直接上级反映 E. 在基建项目、工程合同审计中要严格把关 F. 对公司有关资料、信息的安全保密负责 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上学历或审计师、会计师职称，掌握国家审计法规、法律，熟悉会计、审计制度 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事会计、审计工作五年以上，掌握国家审计法律、法规、会计、审计制度知识 D. 身体健康 E. 有良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 审计报告真实性 B. 年度审计计划完成率 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 47 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责办理股份公司内的企业经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 B. 负责为公司提供法律咨询 C. 负责代理公司及下属公司各项重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 D. 负责草拟各类经济合同 E. 负责股份公司内部法律仲裁 F. 负责公司法律性文件的起草、打印、下发、归档工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 48 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 公正、合法地处理股份公司内部的法律仲裁 B. 保证拟定的法律性文件及办案无重大法律失误 C. 从法律角度维护股份公司的利益 5. 上岗基本条件： A. 具有法律专业本科以上文化程度，熟悉法律工作 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有 5 年以上法律工作经验并获得法律顾问资格证书 D. 反应灵敏、口齿伶俐、逻辑思维能力强 E. 身体健康、品德端正、思想正派 6. 关键业绩指标： A. 见证合同及重大法律事件失误率 B. 保护股份公司内部运作系统的完整性和操作的规范性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 49 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级： B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门、各营业本部对口职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责制订股份公司人事管理制度、实施细则 B. 负责监督检查股份公司有关人事方面规章制度的执行情况 C. 负责定期分析、上报股份公司人事、劳资信息 D. 负责股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作 E. 负责股份公司人才库的建立与维护 F. 负责审查、办理股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才员工的岗位调动、职称评定、离退休等 事宜的人事、劳资手续 G. 负责办理员工出国审报、资格审查 H. 负责办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜 I. 负责对控股子公司和分公司薪酬方案和用工计划的审核 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 50 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人员 B. 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 C. 充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有人事管理经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的分析、决策能力、组织能力 E. 要求工作原则性强，处事公正、公平 6. 关键业绩指标： A. 公司人力资源需求的保证状况 B. 战略性人才的储备和人才库的建立状况 C. 人力资源结构状况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 51 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责建立公司的管理信息系统，保证该系统的有效运行 B. 负责根据需要负责公司信息管理系统的升级和更新 C. 负责确保信息系统的安全运行 D. 负责公司企业文化的建设 E. 负责《上 TCL 》等内部报刊的编写 F. 负责公司网络的维护和更新 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 52 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 确保公司信息系统的有效运行 B. 保证内部报刊的及时发行 C. 保证公司网页内容的及时更新 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有相关经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的组织能力 6. 关键业绩指标： A. 公司信息系统运转无重大事故 B. 内部期刊发行的及时性和质量 C. 预算完成绩控制情况 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 53 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考 B. 负责指导下属公司会计工作 C. 负责协调、接待相关检查机构的工作 D. 负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施 E. 负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行 F. 负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理 C. 有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料 D. 有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料 E. 有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 54 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析 B. 对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度 C. 保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密 D. 及时处理本部门的各种问题 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性 B. 报表汇总的及时性和正确性 C. 税务支出最优化 D. 能提供公司管理所需的全部财务数据 E. 财务信息披露的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 55 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）： 2. 工作职责： A. 负责年度财务目标的分解 , 确定下属子公司的初步财务目标 B. 负责对下属子公司年度预算草案进行分析，提出修改意见 C. 负责汇总得出股份公司年度财务预算 D. 负责对各下属子公司的完成情况进行月度的考核 E. 负责对下属子公司超预算特殊支出审核，报财务副总经理审批 F. 负责汇总、分析下属公司的预算完成报告 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘预算监控的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 有权报请财务副总经理对各部门预算完成情况提出奖惩建议 C. 有权对下属公司预算制定的合理性进行审核 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 56 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 保证准确分析各下属公司预算制定的合理性 B. 保证及时有效的跟踪各下属公司经营预算的完成情况，确保股份公司整体预算的实施 C. 保证及时准确地向决策层报出下属公司相关预算分析 D. 定期向财务副总经理汇报经营预算执行情况，如有异常及时汇报 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 熟悉现代预算管理方法 6. 关键业绩指标： A. 财务预算制定准确度和及时性 B. 公司费用的合理控制度 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 57 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部和下属子公司对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切资金的结算 B. 负责定期汇总、分析下属公司的现金流量表 C. 负责解决各下属公司资金缺口，提供相应的资金或贷款担保 D. 负责对下属公司相关范围内的资金监督管理 E. 负责股份公司对外借款、担保办理，协调与银行等金融部门的关系 F. 负责通过短期投资运作保证公司的资金平衡 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘结算部的各位成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权对违反公司规定的款项拒绝支付 C. 有权对未经批准超出预算的款项拒绝支付 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 58 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 随时跟踪资金运作，保证资金高效、安全运作 B. 对股份公司资金整体运作进行分析并向财务副总经理汇报 C. 及时解决本部门的各种问题 D. 保证股份公司内部各开户单位资金的正确、安全，并与各独立财务机构定期检查无误。 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 资金管理的及时性和准确性 B. 融资能力和融资成本 C. 合理的资本结构和风险 D. 资金结算的速度、正确性、及时性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 59 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：终端产品营业本部部长 B. 直接下级：销售中心直接下属各部门经理及经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：重点客户、有关政府机构、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责销售中心的业务及人员管理 B. 负责组织实施股份公司下达的年度任务和计划 C. 负责制定销售中心的工作程序和规章制度，报批通过后实施 D. 负责拟定股份公司年度市场营销计划、新产品和新市场开发计划及市场营销计划，分解计划，报批并督导实施 E. 负责产品价格政策的制定、报批并对产品的市场价格进行监督、管理 F. 负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育 G. 负责协调销售中心各有关部门的关系 H. 负责公司大型市场营销活动的策划，并对市场营销效果进行监控、评估 I. 负责给各营业本部有关部门提供市场信息、营销、市场营销等工作方面的支持 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 对销售中心下属员工及各项业务的管理权 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 60 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断研究本市场及竞争对手的动态，及时调整竞争策略和营销策略，使 TCL 终端产品在全国本市场处于领导地 位 B. 经常深入下属各级部门并对其管理状况进行检查，给予下属必要的指导和协助他们解决问题 C. 保证各种信息的畅通及保守商业机密 D. 及时处理下属各部门请示的各种问题 E. 及时为公司有关部门提供信息及有关工作的支持 F. 定期向终端产品业务本部部长汇报有关市场营销方面的信息（至关重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉市场营销等知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 从事经营管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的决策、分析、公关、协调能力 E. 身体健康，能吃苦耐功 F. 有较强的市场意识，并具良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 销售中心的销售额、销售费用率、应收账款和库存状况 B. 销售中心主导产品的市场份额、品牌形象和客户满意度 C. 新产品的推广和销售状况 D. 销售队伍的建设和销售渠道的建立状况。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 61 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务中心会计核算主管 B. 直接下级：下属会计人员 C. 其它内部关系： 2. 工作职责： A. 负责依据股份公司财务管理制度建立健全分公司的财务帐薄、规范帐务处理 B. 负责定期清产核资，防止存货积压、资产流失 C. 检查资金的回笼情况，债权、债务关系，确保资金的安全、完整 D. 负责向股份公司会计核算部门提供相关财务报表 E. 负责协调银行、工商、税务等关系，保证业务关系顺利开展 F. 全面负责子公司的财务会计工作 3. 权限： A. 对不合理支出有权拒付 B. 有权对流动资金的周转速度下降、货币回笼率低向各业务本部提出报警 C. 有权向本公司总经理、股份公司财务中心汇报有关工作情况及存在的问题。 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 62 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 （续） 4. 工作要求： A. 规范子公司的财务行为，并及时、准确、完整地向财务监控部、业务本部财务部提供财务报表 B. 定期检查存货及各类资产，确保资产的完整、完全 C. 定期检查资金回笼情况，提高流动资金周转速度 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 报表汇总的及时性和正确性 B. 财务信息上报的真实、完整性 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 63 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/17 • 战略规划流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 64 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司流程汇报内 容 战略管理： 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/17 亚商企业咨询股份有限公司 65 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司战略管理流程 整体发展战略制定流程： • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律 事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 年度经营计划制定流程： 23/3/17 • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监 察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 亚商企业咨询股份有限公司 66 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程 项目投资管理决策流程： • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：战略发展部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、财务中心、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 项目投资管理监控流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 67 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司投资管理流程（续） 项目投资登记管理流程： • 主导部门：投资管理部——资产管理 • 参与部门：财务中心 • 配合部门： • 决策部门： 资产处置管理流程： 23/3/17 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、战略发展部 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、法律事务部、技术中心 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 68 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程 会计核算流程 • 主导部门：财务中心——会计核算 • 参与部门：财务中心——预算监控、财务中心——资金管理 • 配合部门：下属公司财务部门 • 决策部门：财务副总 年度财务预算编制流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、战略规划部、财务中心——会计核算、财务中心——资金管 理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法 律事务部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 月度预算修订流程 23/3/17 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 亚商企业咨询股份有限公司 69 TCL 股 份 /20010604- 组 织 设 计 （ 第 四 稿） TCL 股份有限公司财务管理流程（续） 预算考评管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人力 资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 资金支出管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 内部审计流程 23/3/17 • 主导部门：审计监察部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、人
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【组织设计】组织设计-pptx
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 制程控制 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 3 分 配 QE 经理 QA主管 供应商来厂接待 QE 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 通 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 采购 知 备 注 4 5 终检控制 QA 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 经理 安排和组织QA的日常工作 组长 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 QA主管 掂箱及寿命测试 检验员 组长 工程 QC主管 QA主管 QC主管 生产 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 QE 第 2 页，共 4 页 PMC QA主管 6 品质工程 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 计量工作 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 检验和试验的策划 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 工程、生产 责任部门 工程、生产 8 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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【表格】公司管理流程与权限表(新版)
**集团管理流程与权限表 管理内容 类别 集团公司总部 范围 战略及 战略规 划 整体战略规划 ③审议 ②审核 ④执行 监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑤执行 集团年度目标与计 划 ③审议 ②审核 ④执行 监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑤执行 组织机 构与职 能 总裁 人力资 生产线 总裁办 企业管 源管理 财务管 信息管 采购管 研发中 国内业 国际业 总经理 品管部 资材课 生产副 生产管 课/ 公会 理部 理中心 理中心 理中心 心 务部 务部 总经理 理课 中心 组/班 事项 经营目 标与计 划 股东会 董事会 董事长 南京、上海、深圳子公司 总部职能部门年度 目标 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ④备案 ③审批 ⑧监督 ⑧监督 ⑤执行 ⑦跟踪 ⑦跟踪 总部职能部门年度 计划 ⑤执行 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④备案 ③审批 ⑦监督 ②审核 ⑦跟踪 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 总部业务部门年度 目标 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 总部业务部门年度 计划 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 下属子公司年度目 标 ②审核 ①拟订 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑤执行 ⑥跟踪 下属子公司年度计 划 ②审核 ⑤执行 ④备案 ③审批 ⑦监督 ⑦监督 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑥跟踪 ⑤执行 ⑤执行 ①拟订 ⑥跟踪 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑥跟踪 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥跟踪 总部职能部门的新 增、合并、删减、 分拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 业务部门的新增、 合并、删减、分拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 业务部门内部机构 的新增、合并、删 减、分拆 ⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 组织机 构与职 能 综合 管理 下属子公司的新增 、合并、删减、分 拆 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 下属子公司内部机 构的新增、合并、 删减、分拆 ⑤备案 ④审批 ③审核 ②审核 集团、子公司部门 职能拟订、修订 ④备案 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 集团、子公司组织 结构图 ③备案 ②审核 ①制订 集团公司章程、董 ④审议 ③审核 ②审核 事会、监事会、总 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 裁等工作细则 ①拟订 子公司章程、董事 会、监事会、总裁 等工作细则 ①协助 拟订 集团制度建立规划 、制度需求 制度建 设 公文管 理 集团职能管理基本 制度 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ①拟订 机构、职能调整年 度报表（含子公司 ） ④审议 ③审核 ②审核 ⑤执行 ⑥执行 ⑤执行 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ④审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑥审议 ⑤审核 ⑦执行 ③审核 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 集团职能部门内部 制度 ③审批 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 集团业务管理制度 ④审批 ③审核 ②审核 子公司职能管理基 本制度 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 子公司操作管理制 度 ③备案 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 集团总部公文 ②审批 ①拟订 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ②审批 ①拟订 公文管 理 ①拟订 ②审核 子公司公文 企业远景、使命、 企业精神、核心价 值观等核心理念 企业文 化建设 ④执行 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 企业文化宣传 ②审批 企业形象建设 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 企业文化文章、资 料学习 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 集团统一文化活动 ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 董事会决议 会议决 议 ③审批 ②审核 ④执行 ④执行 ③审批 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ①审议 ②拟订 ③执行 ⑦监督 ③执行 ①拟订 ②审议 ⑥监督 ⑥监督 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 总裁办公会决议 职能部门会议决议 知识产 权 知识产权管理 法律事 务 法律事务处理 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ⑥跟踪 ③审议 ③备案 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ②审批 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 集团董事、监事岗 ③审议 ②审核 ①拟订 位编制 岗位编 制 集团高层岗位编制 ③审议 ②审批 ④执行 集团总部中层、基 层岗位编制 ②审批 子公司高层、中层 岗位编制 ②审批 ①拟订 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ①拟订 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 岗位编 制 子公司基层岗位编 制 ③审批 ①拟订 ②审核 集团、子公司岗位 编制图 ②审批 ①拟订 岗位、编制调整月 度报表（含子公司 ） 岗位职 责 ①制订 集团高层岗位职责 ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 集团总部中、基层 岗位职责 ②审批 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 子公司高层岗位职 责 ②审批 ①拟订 子公司中层岗位职 责 ③审批 ②审核 ④执行 ④执行 ①拟订 ④执行 子公司基层岗位职 责 ③备案 ②审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 职务说明书 ②审批 ①拟订 集团副总裁、财务 总监、总监 ③审议 ②审核 ①提名 ④执行 集团总部中、基层 员工 ④备案 ③审批 集团董事、监事 总裁 子公司总经理 招聘、 人事调 整 建议④ 建议④ 建议④ 建议④ 建议④ 执行 执行 执行 执行 执行 ③执行 ③执行 ②审议 ①提名 ①提名 ③执行 ②审议 ⑤执行 ②审核 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ③审议 ②审核 ①提名 ④执行 子公司财务负责人 ④备案 ③审批 ②审核 ①提名 ⑤执行 子公司副总经理 ④备案 ③审批 ①提名 ②审核 ⑤执行 ⑤执行 招聘、 人事调 整 ④备案 ③审批 ②审核 ①提名 ⑥执行 ⑥执行 ⑥执行 ⑤执行 ③审批 ②审核 ①提名 ⑤执行 子公司普通员工 ②审核 ③审批 ①提名 ①提名 ①提名 ①提名 ①提名 人事调整月报表 ①制订 子公司部门经理 子公司基层管理人 员 人力 资源 管理 培训 考核、 奖惩制 度与方 案 建议 建议 集团年度培训计划 、预算 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 计划、预算内单项 培训 ②审批 ①拟订 ④执行 ③执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 ④执行 计划、预算外培训 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ⑤执行 ④执行 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 集团副总裁、财务 总监、总监 ②审批 ①拟订 ③执行 集团总部中、基层 员工 ③审批 ②审核 子公司总经理、财 务负责人 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 子公司副总经理 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 子公司部门经理 ③审批 ②审核 ⑤执行 ①拟订 集团总部员工 子公司员工 总裁 考核、 奖惩 建议 ①拟订 ②审议 考核、 奖惩 子公司基层管理人 员 ③审批 子公司普通员工 薪酬制 度与方 案 ①制订 ②备案 子公司考核月报表 、奖惩月报表 ①制订 ②备案 董事、监事薪酬方 ②审议 ①拟订 案及薪酬 ③执行 集团其它薪酬方案 、子公司薪酬方案 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ②审议 ④执行 ③审议 ②审核 ①拟订 ④执行 集团其他员工 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 子公司基层管理人 员 ③备案 ②审批 ①拟订 ④执行 子公司普通员工 ④备案 ③审批 ①拟订 ⑤执行 集团总部员工 ④审批 ③审核 ①拟订 ②审核 ⑤发放 子公司员工 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤发放 集团总部 ③执行 ②审批 ③执行 集团副总裁、财务 总监、总监、子公 司总经理、子公司 财务负责人 薪酬计 算与发 放 办公纪 律 ②审核 集团总部考核月报 表、奖惩月报表 集团总裁 员工薪 酬定级 ②审核 ④执行 子公司 ③审批 审核 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ③审批 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ①拟订 ②审核 建议 建议 建议 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ③执行 ④监督 ②审核 ⑤监督 ①拟订 ④执行 拟订 拟订 集团总部员工 考勤 ②备案 子公司员工 ③监督 ②备案 集团总部考勤月报 表 ①制订 ②备案 子公司考勤月报表 ②备案 集团总部员工 ④审批 出差 子公司 员工请 假 行政 管理 办公环 境 时间＜2天 时间≥2天 ①执行 ①执行 ①执行 ①执行 ①制订 ①制订 ③审核 ⑤监督 ④备案 ⑤监督 子公司员工 总部员 工请假 ①执行 ②备案 ③审批 ②审批 ③备案 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ②审批 ③审批 ②审核 ④备案 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ②审核 ⑤监督 时间＜2天 ③备案 ④监督 2天≤时间≤5天 ④备案 ⑤监督 ③审批 ②审核 ②审核 ②审核 ③审核 ②审核 ②审核 ②审核 ﹥5天 ④审批 ⑤备案 ⑥监督 集团总部 ②审批 ①拟订 ③执行 子公司 ②审批 ①拟订 ③执行 集团总部 ②审批 ①拟订 ②审批 ②审批 ②审批 公文 子公司 公关/接 待 集团总部 ①拟订 ③审批 ②拟订 ④备案 ②审批 ①制订 公关/接 待 会议、 后勤、 订票等 服务 集团总部 ①服务 子公司 ①服务 ②审批 ③执行 子公司 ③审批 ②审核 ④执行 网络、 电话服 务 集团、子公司 ③审批 档案管 理与服 务 集团、子公司 ①提交 ①提交 用车 集团、子公司 印章服 务 公司印章 固定资 产购置 、转让 、处置 兼并、 收购等 对外投 资 ①拟订 ④执行 ②审核 ③备案 集团总部 办公用 品 集团 投融 资管 理 子公司重要客人 ①申请 ①申请 ①申请 ①申请 ①申请 ②审核 ④执行 ②执行 ①提交 ③服务 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ①提交 ④监督 ②审核 ③执行 ③审批 ②审核 ④执行 额度≥净资产额的 ②审核 ⑤审议 ④审核 20% ⑧监督 ③审核 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的5%≤ 额度＜净资产额的 20% ④审议 ②审核 ⑦监督 ③审核 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产额的 5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 额度≥净资产额的 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 20% ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的5%≤ 额度＜净资产额的 20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产额的 5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 集团 投融 资管 理 股权转 让 担保、 抵押 企业借 款、银 行贷款 ④审议 ③审核 ⑦监督 ②审核 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度≥净资产额的 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 20% ⑧监督 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的5%≤ 额度＜净资产额的 20% ④审议 ③审核 ②审核 ⑦监督 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产额的 5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 额度≥净资产额的 ②审核 ⑤审议 ④审核 20% ⑧监督 ③审核 ⑥执行 ①拟订 ⑦执行 ⑦执行 净资产额的5%≤ 额度＜净资产额的 20% ④审议 ②审核 ⑦监督 ③审核 ⑤执行 ①拟订 ⑥执行 ⑥执行 额度＜净资产额的 5% ②审批 ①拟订 ③执行 ③执行 集团公司 预算 年度预算 ①拟订 ③审核 ②审核 ⑤审议 ④审核 ⑥执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑦执行 ⑧执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑨执行 ⑧监督 决算 年度决算 ⑤审议 ④审核 ③审核 ②审核 ⑥执行 ⑦执行 利润分 配 ⑤审议 ④审议 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑥执行 资金计 划 ④审批 ③审核 ②审核 ①拟订 ⑤执行 会计核 算方法 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 会计报 表 ④备案 ③审核 ②审核 ④备案 ①拟订 审计 财务 管理 ①拟订 ⑦执行 ⑧监督 日常经 营性现 金支出 ②审核 预算内 ②审批 ①拟订 财务 管理 日常经 营性现 金支出 员工工 作借款 应收票 据、帐 款处理 呆帐、 问题帐 款处理 资产管 理 集团年 度营销 总规划 品牌建 设与管 理 营销网 络建设 价格策 略 营销 管理 预算外 ③审批 ②审核 ①拟订 额度≥2万 ④审批 ③审核 ②审核 ⑤执行 额度＜2万 ③审批 ②审核 ④执行 额度≥10万 ③审批 ②审批 ①拟订 ④执行 额度＜10万 ②审批 ①拟订 ③执行 额度≥10万 ③审批 ②审批 ①拟订 ④执行 额度＜10万 ②审批 ①拟订 ③执行 实物资产 ①执行 帐目资产 ①执行 国内市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国际市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国内品牌 ③审批 ②审核 企业的国际知名度 ③审批 ②审核 国内市场 ④审批 ③审核 国际市场 ②审核 ④审批 ③审核 ⑥监督 国内市场 ④审批 ③审核 ⑥监督 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ④执行 ①拟订 ④执行 ②审核 ⑥监督 ①拟订 ⑤执行 ⑤⑥⑦ ⑧⑨⑩ ②审核 ①拟订 ⑤执行 ①拟订 ⑤执行 价格策 略 营销 管理 大型销 售合同 （100万 元以上 ） 国际市场 ④审批 ③审核 ⑥监督 ①拟订 ⑤执行 ②审核 大于等于规定价 小于规定价 ①执行 ①执行 ①拟订 ③执行 ②审核 销售情 报 ①收集 ①收集 月度销 售计划 ③执行 ③执行 ③备案 销售订 单 ①拟订 ①拟订 ②备案 销售月 报表 ①制订 ①制订 新产品 立项 技术 管理 ②审批 公司自主开发新产 品 ①拟订 ④审批 ③审核 ②审核 ②审核 ④执行 ①拟订 客户订制 ①拟订 生产流 程、工 艺标准 ②审核 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 质量标 准 ②审核 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 ③执行 检验标 准 ②审核 ③执行 ①拟订 ③执行 ③执行 生产计 划 安全管 理 月度 ③审批 日、周度 ④备案 设备管 理 ②审核 ①拟订 ③执行 ②审核 ①拟订 ③执行 ③审批 设备管理规范 设备大修 物料控 制 ①拟订 ④执行 ②审核 ②审核 ①拟订 ③执行 ④备案 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 ③审批 ②审核 ①拟订 ④执行 生产报 表 生产月报表 外协厂 外协厂确定、维护 、变更、稽核 ③备案 ①拟订 ②审核 ④执行 采购计 划 日、周、月度 ②审核 ②审核 ①拟订 ③执行 ③审批 ①拟订 ②审核 ④执行 ③备案 ①拟订 ②审核 ④执行 ②审核 ①拟订 ④执行 ②审核 ①拟订 ③执行 采购流 程 供应商 管理 采购 仓储 运输 管理 ④备案 ④备案 安全规范 安全事故处理 生产 管理 ②审核 ①拟订 ④执行 采购价 格 仓储 供应商确定、维护 、变更、稽核 ①制订 ④审批 ③审核 运输 管理 备注： ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 备注 财务管理中心参与 和协助经营目标管 理 人力资源管理中心 在机构调整、职能 调整中起协助、参 与作用 人力资源管理中心 在机构调整、职能 调整中起协助、参 与作用 子公司股本超过集 团公司净资产的 20%时，需经股东 会审议 其他部门可以向企 业管理部提出制度 需求 企业管理部的制度 需自己拟订 ①相应职能部门拟 订②相应副总或总 监审批 ①部门负责人提名 子公司总经理提名 直接上级有建议权 注：子公司人事部 提名、主管副总或 经理审核、总经理 审批 集团各部门、子公 司可以根据需求提 出培训需求 集团各部门、子公 司提供培训支持 ①部门负责人拟订 直接上级有建议权 、人事部门审核、 总经理审核或审批 直接上级有建议权 、人事部门审核、 总经理审核或审批 注：直接上级有建 议权 注：直接上级有建 议权 注：直接上级有建 议权，由总经理审 批 注：出薪酬月报表 ①根据工作需要， 由出差人拟订②部 门负责人审核 ①本人申请②部门 负责人审批 ①本人申请②部门 负责人审核 ①本人申请②部门 负责人审批 ①本人申请②部门 负责人审核 ①本人申请②部门 负责人审核 子公司可提建议 ①相关部门建议③ 相关部门执行 ①当事部门或人员 可申请 ①当事部门或人员 申请 ①当事部门或人员 申请 ①当事部门或人员 申请 规范后，考虑设立 审计部门 ①当事部门或人员 申请 注：成立新产品开 发小组 根据销售计划和销 售订单拟订生产计 划 根据生产计划拟订 采购计划
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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出差事项审批权限表
公司出差事项审批权限表 发布日期：201x 年 x 月 x 日 业务管理中心-普惠金融事业群 权限 序号 岗位 工作事项 合规中心 财务中心 行政部（ 业务管 首席财 营业部 分中心 大区 督导中心 管理本部 计划财务部 财务管理部 普惠金融 普惠金 注2） 理中心 事业群副 融事业 财务总 负责人 务官 专 总经理/总 群负责 经理 预算专 综合支 营业部副 行政对 职能岗 城市 行政对 职能岗 大区 职能岗 督导中心 职能岗经 职能岗 职能岗 对接人 员/主 经理 总监 员/主管 预算经 部门负 人 经理 持岗 理/经理 接人 经理 经理 接人 经理 总监 经理 负责人 理级以下 经理 总监 理 责人 管 1 事业群副总裁 提报 审批2 2 事业群总经理 提报 审批1 审批3 审批 3 事业群副总经理 提报 审批1 审批2 审批3 审批1 审批2 审批3 审批4 审批1 审批2 审批3 4 事业部职能岗（总监） 提报 管理本部职能岗（总监） 提报 4天以内 管理本部职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 管理本部职能岗（经理以下4天以上（含 ） 4天以内 督导中心职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 大区职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 分中心职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 业务端职能岗（经理以下）4天以上（含 ） 督导中心副总经理/总经理 城市经理 营业部经理 业务岗（经理以下） 审批1 审批2 提报 审批1 审批2 提报 审核1 审批2 审批3 提报 审核1 审批2 审批3 提报 审批1 审批2 提报 审批1 审批2 知悉1 提报 审批1 审批2 审批3 知悉1 提报 审批1 审批2 审批3 知悉1 提报 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 知悉1 提报 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 提报 知悉1 大区总监 5 提报 4天以内 4天以上（含 ） 4天以内 4天以上（含 ） 4天以内 提报 4天以上（含 提报 ） 金额0-0.3万（不含） 知悉1 提报 审批1 提报 知悉1 审批1 审批2 审批2 审批3 审批3 审批4 审批4 审批4 审批5 审批5 审批5 审批6 审批6 审批6 审批7 审批1 审批2 审批3 审批4 审批3 审批4 审批5 审批6 审批3 知悉1 提报 知悉1 审批1 审批2 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 审批3 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 审批4 审批4 审批5 审批5 审批6 审批6 审批6 审批7 审核1 审批2 金额0.3-3万（不含） 6 业务端出差预算审批 审批5 审核1 审核2 审批3 金额3-10万（不含） 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 金额10-20万（不含） 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 审批9 金额20万（含）以上 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 审批 审批9 注1：培训出差如有培训立项，不需要经过培训管理部审批。 注2：仅在出差需预定机票时，需合规中心行政部审批及办理。 注3：权限表中如遇职位空缺，需向该职位上一级提报。 1、营销线：经理、总监、副总经理 2、风控线：副总监、副总经理 3、总负责人： 首席执 行官 审批1 审批2 审批10
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财务报表之公司各类单项资金审批权限表
公司各类单项资金管理审批权限一览表 工 作 事 项 有关部门 财务会计部 相关系统总监 审核② 审核② 审批③ 固定资产 购 置 5万元以下 5万元以上 50万以下 审核① 审核① 审核① 审核② 货款支付 50万-200万以下 200万以上 10万以下 10万-50万 审核① 审核① 审核① 审核① 审核② 审核② 审核② 审核② 审核③ 审核③ 审批③ 审核③ 50万以上 审核① 审核② 审核③ 定金付款 下属单位 50万以下 审核① 借 款 50万-100万以下 审核① 100万以上 1000元以下 1000元-2000元以下 2000元以上 审核① 审核② 审核② 审核② 行政费 审批① 审核① 审核① 审批③ 审核③ 说明： 一、 审批权限分三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3. 核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。 二、 审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号 可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 批权限一览表 财务总监 总经理 核准④ 核准④ 核准④ 审批③ 核准⑤ 核准⑥ 核准④ 核准⑤ 审批④ 审批④ 核准⑥ 审批④ 董事长 审批③ 审批⑤ 审批④ 审批⑤ 审批② 核准③ 审批② 核准③ 核准⑤ 审批② 审批④ 据和数量上加以核准并备案。 有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即 有关人员追认。
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人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表
1. 根据公司长期战略，设计组织结构 建议 内部分配权限 集团 经理 综管中心总 监 承办 审核 2. 划分部门职责 建议 承办 审核 批准 3. 工作设计与人员编制 建议 承办 审核 批准 4. 拟定组织规程 建议 承办 审核 审核 承办 承办 承办 承办 承办 项目 组织 工作职责明细 专员 主管 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 建议 承办 7. 监察组织规程实施情况 承办 承办 承办 承办 审核 审核 审核 审核 审核 批准 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 承办 承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 承办 承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 工作分析 审核 建议 8. 调整与修订组织规程 制度 集团 分管副总 承办 12. 调整与修订人事制度 建议 承办 审核 审核 批准 13. 进行工作分析与工作评价 建议 承办 审核 审核 批准 14. 编制职位说明书 建议 承办 审核 审核 批准 承办 承办 承办 承办 承办 审核 审核 批准 建议 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 报备 建议 承办 承办 承办 承办 建议 承办 承办 承办 审核 15. 负责职务说明书的解释说明 16. 调整与修订职务说明书 建议 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 人力规划 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 批准 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 批准 承办 审核 审核 24. 编制招聘工作的费用预算 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 人才引进 27. 组织新进员工的身体检查 28. 办理新进员工聘用手续 承办 批准 承办 承办 31. 临时人员的选拔录用 承办 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 承办 承办 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息 承办 建议 承办 批准 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 建议 承办 审核 批准 承办 审核 审核 审核 批准 承办 承办 建议 承办 审核 承办 承办 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划 承办 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 培训发展 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 批准 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 批准 批准 培训发展 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 批准 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与 复核 49. 监查各部门在职培训情况 承办 审核 批准 50. 提炼并宣传公司的企业文化 建议 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 建议 52. 员工培训档案材料归档 承办 53. 拟定绩效考核计划 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 承办 承办 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 审核 批准 审核 批准 审核 批准 承办 批准 57. 汇总各部门考核结果 绩效管理 58. 整理有关考核的反馈信息 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 承办 承办 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 65. 薪资调查 66. 新进员工的薪资定级 承办 审核 审核 批准 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资 承办 审核 审核 批准 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 批准 承办 承办 审核 审核 批准 批准 承办 批准 薪酬福利 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 批准 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 建议 承办 审核 批准 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 批准 76. 与异动当事人进行异动面谈 承办 77. 办理人员异动的相关手续 承办 批准 员工异动 78. 员工异动的登记 79. 监督工作交接办法的实施 承办 批准 承办 承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 83. 劳动合同的管理 承办 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 承办 审核 批准 劳动关系 86. 劳动争议的调查与处理 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励 承办 审核 审核 承办 审核 批准 88. 联系并定期组织员工的身体检查 承办 批准 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告 承办 审核 批准 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系 承办 承办 承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 92. 对人事资料进行统计分析 承办 人事资料 及档案管 理 批准 批准 人事资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制 及档案管 94. 建立并管理员工人事档案 理 95. 办理人档案的查询事宜 承办 承办 承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 批准 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 批准 董事长 批准 批准 承办 批准 报备
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群达模具科技有限公司模具厂文件品保课岗位职责和权限5页
品保课岗位职责和权限 1、岗位设置图: 模具厂长 长 品保课长 PQC 组 QA 组 IQC 组 DCC 2、职责和权限: 2.1、品保课课长 1)、岗位名称：品保课课长 2)、直接上级：厂 长 3)、直接下级：IQC 组长、PQC 组长、QA 组长、DCC。 4)、职责与权限： 4.1、负责品保课品质管制上的规划，实施各层人员工作方法的监督与指导。 4.2、对模具加工流程中各层出现的品质问题的审核。 4.3、负责召集厂内各相关部门检讨品质工作问题。 4.4、针对模具生产中的实况，制定分析方法。 4.5、负责批准纠正、预防措施的实施执行。 4.6、参予模具品质上的评审活动（合约） 。 4.7、参予对部分供应商的评估活动。 4.8、负责对本部门各层人员的考评及晋升的提报。 4.9、随时保持同客户及厂内各部门之间的沟通。 4.10、对本部门日常工作的管理、管制及“5S”运行的监督。 5)、素质要求： 5.1、高中以上文化程度，懂基本电脑操作。 5.2、5 年以上模具制作经验，熟悉模具制造各流程。 5.3、二年以上的现场管理经验，有很强的组织能力。 5.4、高尚的职业道德，沟通协调能力较强，有工作责任心。 2.2、DCC 1)、岗位名称：品保课文员 2)、直接上级：品保课课长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责整理本部门日常资料单据的分类,统计后呈部门主管审批及归档工作。 4.2、负责本部门日常动作中的行政工作资料的整理,传递致公司或厂、各相关部门。 4.3 负责公司体系文件和外来文件的管理工作。 4.3、负责办公室”5S”工作； 4.4、按时完成本职工作及上级交办的其它工作。 5)素质要求： 5.1、高中以上学历； 5.2、有 2 年以上办公室工作经验，电脑运用熟练； 5.3、对工作尽心尽力，认真负责。 2.3、品保课 PQC 检验员 1)、岗位名称：PQC 检验员 2)、直接上级：组长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责本工序所制造之零件作检验； 4.2、定时向上级提供检验数据及改善报告； 4.3、准确判断制品在制造过程中的质量状态,坚决杜绝不良品注入下道工序； 4.4、提出本周不良品记录、分析、改善和预防； 5)、素质要求： 5.1、初中以上文化程序； 5.2、有一年以上品保部门之工作经验； 5.3、有一定的判断力和模具基础； 5.4、责任心强,应善于发现问题,并提出合理的解决方案； 5.5、经历过 ISO 知识和品管手法和培训。 2.4、QA 检验员 1)、岗位名称：品保课 QA 检验员 2)、直接上级：组长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责当天的试模品尺寸测量； 4.2、提供测量报告及供分析和改善； 4.3、每周对本部门的检测仪器的维护和保养。 5)、素质要求： 5.1、初中以上学历； 5.2、能看懂产品图纸,并能简单的绘图； 5.3、熟悉 ISO 知识； 5.4、熟练掌握各类必须之检测工具之使用方法,以及维修保养。 5.5、服从上级的工作安排,工作细心。 2.5、QA 工程师 1)、岗位名称：QA 工程师 2)、直接上级：组长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责各组别所制造的成品模具检验,并提供检验报告； 4.2、详细检验模具成品的结构及各部门的尺寸； 4.3、试模品的尺寸核对及产品形状和图面,要及时与客户沟通；并提出解善方案； 4.4、每周总结本周所发现的模具结构问题,并上报上级领导,提出再发防范措施。 5)、素质要求： 5.1、初中以上文化程度； 5.2、五年以上模具制造经验.熟悉品保部工作内容； 5.3、善于发现问题,有良好的沟通能力； 5.4、熟悉 ISO 体系和品保部工作手法； 5.5、责任心强,服从上级领导的工作安排。 2.6、计量员（仪校） 1)、岗位名称：计量员（仪校） 2)、直接上级：品保课课长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责制定《年度测量和监控设备校准计划》并交课长审批； 4.2、定期收集失效之测量工具作检查和校准，并提供校准证明； 4.3、收集测量工具和监控设备的测量状况，发现失效时，及时检查并校正。 4.4、对于多次检修的测量工具仍无法达到测量范围要求，有权给予停用或报废，并向 上级申报。 4.5、负责对本公司内部校正无法完成的量测工具和设备，送外校正。 4.6、负责制定监督测量工具和设备的使用和维护保养的正确方法。 5)、素质要求： 5.1、高中以上学历； 5.2、3 年以上经验，从事机械加工工种； 5.3、经过国家计量局专职培训，经考核合格，持有合格证方可上岗； 5.4、工作细心，有责任感；
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企业各岗位职责与权限描述
董事长 企业各岗位职责与权限描述 (1)主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻和落实。 (2)召集和主持企业管理层会议，组织讨论和制定企业的发展规划、经营方针、年度计划 以及日常经营工作中的重大事项。 (3)检查董事会议的实施情况，并向董事会提出报告。 (4)对企业总经理和其他高层管理人员的聘用、报酬、待遇以及解聘负责，报董事会批准 备案。 (5)审查总经理提出的各项发展计划及执行结果。 (6)定期审阅企业的财务报表和其他重要报表，全盘监控企业的财务状况。 (7)签署对外重要经济合同和上报的各种重要报表、文件、资料。 (8)处理其他由董事会授权的重大事项。 (9)对企业的发展和经营负全责。 总经理 （1） 主要职责是主持企业的经营管理工作，制定企业年度经营计划，经董事长办公会批 准后负责组织实施。 （2） 拟定企业内部管理机构的设置方案，制定个来基本管理制度和具体规章制度，推动 其建设和完善。 （3） 全面执行和检查落实董事长办公会所做出的相关经营班子的各项决定。 （4） 负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，签署日常行 政、业务文件。 （5） 提请聘任或者解聘企业各部门经理。 （6） 负责处理企业的重大突发事件。 （7） 负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理。 （8） 行使企业章程和董事会授予的其他职权。 总经理助理 (1) 主要职责是负责总经理（副总经理）文件、档案的管理，以及办公会、月度工作例会、监 (2) (3) (4) (5) 时提议等重要会议的通知安排。 协助总经理（副总经理）起草及签发相关文件，参与商务、谈判等工作。 在总经理（副总经理）授权下完成交办的日常或专项目任务。 做好保密工作，凡涉及企业及领导工作的各类面密信息和资料不可传播。 对临时授权任务具有相应的权力和责任，而在该任务完成后相应的权力和责任自动消 失。 (6) 参加企业管理层办公会议，发表意见和行使表决权。 (7) 完成总经理（副总经理）交办的其他工作。 行政总监 (1)负责发挥行政部(总经办)的参谋、协调和综合管理职能，全面负责企业的行政、后勤、 总务、环境、保卫工作。 (2)制定企业行政管理的方针、政策和制度，抓好企业重要文稿的起草工作，包括月、季、 半年、年度工作计划和总结报告，根据工作计划和目标责任指标，定期组织检查落实情况 及时向企业领导和其他部门反馈信息。 (3)负责全企业思想、文化建设和精神文明建设，筹划增强员工凝聚力的宣传和教育。 (4)负责行政会议和例会的组织工作，参加或列席会议，并作会议记录，视情况整理出 会议纪要或办理下文事宜。对会议讨论的重大问题，组织调研并提出报告。 (5)根据总经理指示，编排工作活动日常表，做好重大活动的组织和接待工作。 (6)组织各类文化体育活动，丰富员工的业余生活。 (7)组织员工食宿等后勤服务工作。 (8)严格控制行政办公经费的支出，加强办公财产和车辆的管理。 (9)负责指导、管理、监督行政部其他人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好 下属人员的绩效考核和奖励惩罚工作。 (10)完成企业管理层交办的其他工作。 财务总监 (1)主要职责是协助总经理制定企业发展战略。 (2)在董事会和总经理领导下，统筹企业会计、报表、预算工作。 (3)制定企业利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准，制定和管 理税收政策方案及程序。 (4)建立健全企业内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章 制度。 (5)组织企业相关部门开展经济活动分析，组织编制企业财务计划、成本计划，努力降 低成本、增收节支、提高效益。 (6)按时向企业管理层提供财务报告和必要的财务分析，并确保这些报告可靠、准确。 (7)监控可能会对企业造成经济损失的重大经济活动，并及时向企业管理层报告。 (8)监控企业重大的投资项目，确保未经批准的项目不实施，批准的项目在预算范围内 进行并在控制之中。 (9)监督企业遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。 (10)完成企业管理层交办的其他工作。 开发部总监 (1) 主要职责是协助总经理建立全面的项目开发和营销战略，全面负责企业的项目 (2) 拓展，管理业务人员。 负责组织编制年、季、月度工作计划，对即将拓展的项目进行风险评估、市场调 (3) 查，并作出书面报告。 深入了解本行业，把握信息，向企业提供业务发展战略和依据，组建团队，制 (4) 定工作计划，完成项目开拓计划。 完成企业管理层交办的其他工作。 策划总监 （1） 主要职责是协助总经理制定企业的发展战略规划。 （2） 负责策划项目的组织、实施、监督、控制、协调、分析、修正、评估和报告等。 （3） 主持营销战略策划、产品战略策划、市场推广策划、促销策划、品牌战略策划、广 告策划和价格策划。 （4） 负责企业文化建设。 （5） 完成企业管理层交办的其他工作。 办公室主任 (1)主要职责是组织汇总企业的年度综合性资料、草拟企业年度总结、工作计划和其他综 合性文稿，及时撰写总经理的发言稿，对其他以企业名义发言的文稿进行审核，严格按照 行文程序办理，保证文稿质量。 (2)组织收集和了解各部门的工作动态，协助总经理及企业管理层协调各部门之间的相 关业务。 (3)掌握企业近期的主要活动情况，为企业管理层决策提供意见和建议，负责编写企业 年度大事记，负责企业内部的办公会议，检查和督促办公会议及企业领导布置的主要工作 任务的贯彻落实情况，组织企业全体员工大会，开展年度总结评比和表彰工作。 (4)负责监督企业印章的使用。 (5)参与企业发展规划、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论，组织企业通 用管理标准及规章制度的拟定、修改和编写工作，负责管理制度的拟定。 (6)组织企业投资项目的洽谈、调研、立项、批报、工程投标、开工、竣工和预决算等相关 基建项目的管理工作，及时组织编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督 管理工作。 (7)负责物资的供应，组织物品的供应和采购工作，做好物品进、出、存的统计核算。 (8)做好企业来宾的接待安排，统一负责来宾与上级主管部门的联系，做好相关的法律 咨询工作。 (9)完成行政总监交办的其他工作。 会计 （1） 主要职责是负责企业各种核算和其他业务的记账工作，设置科目明细帐和使用 对应的账簿，认真、准确地登录各类明细账，做到账目清楚、数字正确、登记及 时、账实相符，发现问题及时更正，拟定企业的核算实施细则，由上级批准后 组织执行。 （2） 主动会同相关人员对企业重大项目、产品进行成本预算、编制项目成本计划， 提供相关的成本资料。 （3） 当企业推行全面成本核算管理制度时，协助相关主管制定总体方案和实施办法 ， 确定各类成本定额、标准，并协助各部门和下属企业开展推广培训。 （4） 及时了解、审核企业原材料、设备、产品的进出情况并建立明细账，了解经济合 同履约情况，催促经力人员及时办理结算和出入库手续，进行应收应付款项的 清算。 （5） 负责企业的各项债券、债务的清理核算工作，建立固定资产辅助明细账，及时 办理记账登记手续。 （6） 正确进行会计核算电脑化处理，提高会计核算工作的速度和准确性。 （7） 协助财务总监等做好会计原始凭证、账册、报表等会计档案的整理、归档工作， 就职责范围内的问题提出工作建议。 （8） 完成财务总监交办的其他工作。 出纳员 (1)主要职责是办理提取和保管现金，完成收付手续和银行结算业务，根据审核无误的 手续，办理银行存款、取款和转账结算业务；登记银行存款日记账；及时根据银行存款， 在月末作出相应调整，做到与银行对账单相符。 (2)登记现金和银行日记账，做到月结日清，保证账证相符、账款相符、账账相符，发现 差错及时查清更正；正确编制现金、银行的记账凭证，及时传递给会计登账。 (3)认真审查临时借支的用途、金额和批准手续，严格执行领用支票的手续，控制使用 限额和报销期限。 (4)配合应收款的清算工作。 (5)严格审核报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的相关规定，办理先进收支付 业务，做到合法准确、手续完备、单证齐全。 (6)核算人事部提供的薪金发放名册，按时发放企业员工的工资、奖金。 (7)及时、准确缴纳企业员工的各种社会保险、住房公积金等。 (8)保管现金、有价证券、相关印章、空白支票和收据，做好相关单据、账册、报表等会计 资料的整理、归档工作；掌管企业财务保险柜。 (9)完成财务总监交办的其他工作。 项目经理 (1)属于企业经营岗位。其主要职责是负责对企业立项项目实行全过程管理，控制项目 质量，发现问题及时纠正或上报处理。 (2)为企业重大决策项目、新产品技术项目的开发研制提供背景材料或咨询意见。 (3)负责项目资料的收集、整理、建档和保存。 (4)对项目管理因个人失误造成的损失负连带责任。 (5)完成企业管理层交办的其他工作。
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品管部经理职责与权限和岗位要求13页
品管部经理职责与权限和岗位要求 1、职责 1.1 负责本公司产品质量管理工作，严格监督执行公司各类质量标准，确保及 提升产品质量，营造持续改进品质的质量文化； 1.2 坚持以辅助、指导生产为主的质量管理理念，积极参与产品质量的改善，以 科学的管理手段、过硬的品检人员业务能力来保障产品质量，控制制程错误、减 少损耗、降低生产成本； 1.3 负责本部门的品检员管理及各项事务管理工作；制定制程检查标准，并稽 核检查品检人员是否确实实施； 1.4 配合技术部门（部分检验指引由本部门自行制定）制定各类来料、半成品及 成品的检验标准制定工作； 1.5 负责公司的原料进货检验、制程检验以及成品检验三个检验环节的指导工作 1.6 建立原材料、半成品和成品检验记录及质量统计报表，分析和评审各类检验 报告，每月进行质量总结分析，提出改进意见； 1.7 及时收集材料和产品在使用过程中质量异常反应信息，对影响产品质量的 设计、制造、审核结果、质量记录、服务报告和顾客投诉进行分析，以查明并消除 不合格的潜在原因并提出解决办法； 1.8 负责公司产品质量信息反馈的统计分析工作，及时与公司领导及其它部门 相互沟通，共同解决各类质量问题； 1.9 参加公司内部质量审核，协调和落实纠正和预防措施，跟踪验证，并参与 供应商评审工作； 1.10 质量异常及客户抱怨或退货等的处理工作；制程管理与分析，专案研究并 作改善，预防等再发防止措施，鉴定报废品； 1.11 负责检验仪器的配置、使用、校正和维护保养的监督工作，保证检验工作的 正常进行； 1.12 负责召开各类质量分析会，以团队精神共谋产品质量的改善， 组织公司 内各部门和生产骨干开展质量管理活动，提高全员质量管理意识，推动质量管 理工作迈上新的台阶； 1.12 负责部门各类培训工作，努力提升部门品检员业务水平； 1.13 完成上级安排的其它临时性工作。 2 权限 2.1 有权对部门的组织架构进行合理调整； 2.2 有权对公司产品品质异议作出判定； 2.3 有权对部门所有员工作出奖惩权利； 2.4 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或具有 10 年以上涂料生产、品质检测和管理 经验； 3.2 具有一定的组织、沟通与协调能力； 3.3 熟悉办公软件 3.4 能够熟练掌握 ISO 标准化质量管理 IQC（来料检测）职责与权限以及岗位要求 1 职责 1.1 严格按检验标准等对每日各类来料进行常规检验，并记录相关的信息，发 现有不良现象及时反映并提供样品，并沟通协助供应商加强改善，尽量把各种 问题反映在最前端。 1.2 对来料质量判定结果负责； 1.3 加强与生产线及仓库的沟通，主动跟踪各种原料品质与使用状况，负责生 产过程的材料异常投诉处理，针对异常问题点总结经验并在下次检验中注意； 1.4 负责对生产线的退料检验，区分原材料为生产中损坏或来料损坏，并及时 反映信息， 1.5 配合采购部对经常出现问题的供应商进行辅导和督促改进效果，提升供应 商的供货质量水平； 1.6 保证检验记录真实、清楚、及时、准确； 1.7 负责对质量异常在第一时间汇报直接主管（批量拒收时通知经理同意后再 拒收）； 1.8 负责各类来料检验报表和报表数据统计、分析工作并及时提交各类分析结果 1.9 负责协助仓库，定期对库存物料进行重新判定，确保库存物料符合质量要 求； 1.10 负责保管各种检验仪器和校准工作，并确保使用检测仪器属合格检具； 1.13 努力学习各类专业检验知识，自觉提升个人业务水平； 2 权限 2.1 有建议来料检验不合格物料处置的权利； 2.2 有要求供应商改善物料质量的权利； 2.3 有处置生产退坏料、隔离库存问题物料的权利； 2.4 有对不合理、不完善工艺、方法的生产过程导致物料不良的建议改善权； 2.5 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或 2 年以上涂料检验经验 3.2 熟悉办公软件 3.3 具有一定的沟通和协调能力 IPQC（产品过程检验）职责与权限以及岗位要求 1 职责 1.1 根据检验标准、工艺标准、相关文件、作业指导书、技术标准、联络单等要求 对生产的产品、员工的操作规范等执行巡回检验； 1.2 对所使用的检验工具（如：电子称、温度计、粘度计等）、量具的精度进行确 认。必须定期对量具进行校验，以保证产品品质的准确度、一致性； 1.3 对各车间需检测的产品进行取样、常规检测、留样，并对确认结果负责； 1.4 常规检测合格后填写检测报告，重点工序必须进行品质三检（工人自检、车 间主任复检、品检员专检）工作。 1.5 依据规定的对产品进行抽检，并及时将检验结果记录在抽检记录表中； 1.6 生产中若有品质问题和品质异常时要求现场立即改善，必要时停止生产即 时改善，改善合格后方可再生产。并将异常及时反馈至上级主管，对已生产的不 良品加以标示、隔离，并出具品质异常处理单； 1.6 负责生产车间半成品抽检合格再继续生产，对抽检不合格的半成品督促车 间返工、改进合格后方准许进行下工序生产； 1.7 每日做好各类检验记录，分析车间生产质量状况，及时向上级报告异常情 况； 1.8 协助车间改善质量问题； 1.9 完成上级交代的其他任务； 2 权利 2.1 有判定检验产品合格与否的权利； 2.2 有纠正不标准操作方法的权利； 2.3 发生批量或严重质量问题时，有要求立即停机的权利； 2.4 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或 2 年以上涂料检验经验 3.2 熟悉办公软件 3.3 具有一定的沟通和协调能力 OQC（成品检测）职责与权限以及岗位要求 1 职责 1.1 所有成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷、客户满意零 投诉的目标。 1.2 根据技术部品检卡要求内容，对检验的成品进行检验工作（包括型式测试、 外观、组装、包装、包括包装材料、方法，特殊要求等方面进行检验） 1.3 依据成品检验质量标准（品检卡），对所检验批次成品判定合格与否，并 对判定结果负责； 1.4 督促车间对检验不合格批次成品进行翻检，直至再次检验合格后方可成品 入仓，出货； 1.5 负责《产品检测报告》的填写工作； 1.6 负责各项检验记录的存档留样工作； 1.7 每月负责统计分析成品检验合格率，对检验不合格项目进行分析并提出改 善意见； 1.8 及时向上级反映各类品质异常问题； 1.9 负责投诉产品的复检工作 1.10 完成上级交代的其他任务； 2 权限 2.1 有对批次送检成品判定合格与否的权利； 2.2 有对入仓、仓存、搬运等成品流通环节的不规范操作行为的制止权利； 2.3 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或 2 年以上涂料检验经验 3.2 熟悉办公软件 3.3 具有一定的沟通和协调能力
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采购部人员职责权限
采购部人员职责权限（2011 年） 岗位 职责权限 1.负责采购材料价格数据库的建立 2.负责管理三产材料的采购渠道及定价 3.采购合同的审批 4.监督采购部全面工作，确保各项采购任 分管副总 务按时完成 5.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 售后服务 6.制定战略采购目标，控制采购成本 7.监督参与大批量商品订货的业务洽谈 8.采购工作的培训与稽核 9.采购计划、付款计划的审核 1.配合分管副总，主持采购部全面工作， 确保各项采购任务按时完成 2.梳理、完善采购部业务流程，确保采购 部各项采购业务正常运行。 3.严格按照部门内部设定的绩效考核点， 每月对部门员工执行考核 4.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 采购(副)部长 采购员 售后服务 5.参与大批量商品订货的业务洽谈 6.采购计划的编制及提交分管副总审核 7.采购合同的监督和签定 8.仓库管理（包括库存控制） 9.负责 ISO、3C 相关采购部工作 10.负责电器元件批量及零星采购业务 11.负责三产材料的采购经办 12.采购物资的核价 13.采购合同的审核 14.新供应商的开发 15.节省成本的指标制定 16．领导交由的其他工作 1.负责各类的采购业务 2.负责其他零星采购和临时采购 3.负责外协加工 4.采购物资的议价 5.采购合同的拟定及交审 6.订单交期的管理及跟催 7.新供应商的开发 8.采购价格的降低 备注 9.产品质量的解决 10. 负 责 日 常 采 购 订 单 的 下 达 及 到 货 追 踪，合同、报价的提交审批。 11.ISO 体系文件、采购相关单据的整理、 分类、归档 12.财务核帐 13.协助其他零星采购及网购 14.领导交由的其他工作 1. 全面负责仓库监督与管理工作 2.负责各类物料的提验、出入库工作，严 格执行公司仓库管理制度，防止收发货 物差错出现 4.负责仓库现场管理，包括区域划分、货 仓库管理 架管理 5.负责叉车工作总体调度 6.负责跟仓库业务流程相关的 K3 系统单 证录入和维护，保证账目和单据统一 7.保证仓库相关单据数据准确，并按类归 档 8.领导交由的其他工作
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生产调度室职能和权限
生产调度室职能 第一条负责日常生产的组织和指挥，按班、按日、按旬、按月地完成原煤产 量、开拓、掘进进尺等各项生产任务。 第二条负责召开调度会、生产会、平衡会，及时解决生产中的问题，督促检 查执行情况。凡是涉及影响当前生产的问题，有权对同级业务部门进行统一调度 行使调度职权。 第三条认真贯彻安全生产方针，严格按照安全规程、作业规程、操作规程指 挥生产，对威胁安全生产的重大问题，有权下达调度命令，并督促有关部门积 极采取措施。凡是发生重大事故，调度室要组织和指挥抢救工作，并组织尽快恢 复正常生产。 第四条及时掌握各矿生产趋势和分析生产动态，对生产薄弱环节，采掘工 作面接替情况和采掘工出勤率等进行专题调度。 第五条抓好均衡生产。平时要狠抓夜班生产和月初、季初的生产，安排好所 辖矿井计划检修工作，并进行督促检查。 第六条认真做好上情下达，下情上报的工作，对领导指示及时检查贯彻执 行情况，对生产活动情况及出现的重大问题，如实地迅速地逐级上报。 第七条重点了解和掌握各矿采煤工作面的准备、安装、使用和日常生产情况 第八条经常深入实际，调查研究、熟悉生产、掌握第一手资料，了解生产变 化趋向，及时提出建设性的意见，保证生产不问断地进行。 第九条建立完整的原始记录，按时填写图表和牌板，及时提出调度日报和 生产活动分析资料。 第十条调度通知、调度通报是传达领导紧急指示，进行紧急工作部署的重要 手段，属于紧急公文，并且具有同级正式文件的同等效力，各单位必须严格贯 彻执行。 第十一条调度人员有权参加生产计划的编制审查工作，有权召集或参加有 关生产会议。 第十二条根据领导指示和生产需要，有权调动人力、物力以及车辆，各单位 必须坚决服从调度命 第十三条根据工作需要，有权了解计划、生产、安全措施和领导指示的落实 情况，有关单位和人员必须如实提供情况和资料。 第十四条不断改进和完善调度通讯手段，充分发挥现有传真、数传设备的效 能，加速调度通讯现代化。 。 生产调度工作职责 1.组织、计划、指导、控制及协调生产过程中的各种活动和资源，能够发现问题、 分析原因，采取有效措施，确保生产正常运转； 2.建立完善各项生产流程，提高生产效率；改进现场管理，引进先进的管理理 念；确保各部门和各类人员职责、权限规范化； 3.贯彻、执行公司的成本控制目标，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降 低生产成本； 4.负责做好生产计划，综合平衡年度生产任务，审核、日、周、月度生产计划； 5.组织建立健全质量管理体系，制订和完善质量管理目标负责制；随时掌握生 产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的 问题； 6.领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产， 设备处于良好状态； 7.协助总经理领导工艺改进和新技术的引进和消化； 8.指导、监督、检查所属下级的工作，掌握工作情况和相关数据；组织下属的职 业发展和培训工作，提出培训需求，确保他们不断适应岗位的需要； 9.贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人 身伤亡事故的发生； 10.上级分配的其他任务。 时间：2010 年 9 月 23--27 日 地点：4408 教室 实习目的：了解成本核算的基本程序，熟练运用各种成本计算方法，提高成本核算的 实际操作能力，巩固会计学基本理论知识，为以后的学习和工作打下良好的基础。 实习内容及过程：本次实习共三项内容： 1、成本的归集与分配 2、各种成本(品种法、分批法、分步法)的计算方法 3、编制成本报表，进行成本分析 一、生产成本的归集与分配是本次实习的重头戏，是中心环节。成本归集与分配过程实 际上就是成本计算过程。在本次实习中，我们按照成本核算的基本程序，先后对材料费用、 职工薪酬、、其他费用、辅助生产费用、制造费用、废品损失、完工产品和在产品等七个板块进 行了练习。 1、材料费用方面，用于生产产品的原材料及主要材料，通常是按照产品分别领用的， 可根据领料凭证直接计入各种产品成本的“直接成本”项目，但有时一批材料为几种产品 共同使用，，应根据一定的分配方法分配计入各产品成本。如表 1-4 铸造车间对煤进行的分 配和表 1-5 组装车间对 304 进行的分配。 2、人工费用方面，分配工资和福利费应划清计入产品成本与期间费用和不计入成本和 期间费用的工资和福利费的界限，应按成本项目进行归集，生产工人的计入生产成本，车 间管理人员的计入制造费用，厂部管理部门的计入管理费用等，若生产多种产品，应按一 定的方法进行分配后分别计入各成本项目。如表 2-14 中，按生产工时将工资分配到不同的 产品中。 3、辅助生产费用，是为企业的基本生产服务而发生的费用，最终要分摊到各受益单位 在本次实习中，主要运用交互分配法对供气车间和机修车间发生的生产费用进行分配，交 互分配法分配辅助生产费用要分两次进行： (1)、交互分配：以(总费用/总劳务量)作为分配率在辅助生产车间内部进行分配。 (2)、对外分配：以[(总费用+转入-转出)/对外劳务量]作为分配率在辅助车间以外的各受 益单位之间进行分配。 4、制造费用的分配，将在生产环节发生的制造费用按一定的方法(工时比例、定额材料 比例、直接材料比例等)分配计入各有关产品的基本生产成本项目中。 5、废品损失计算，这是一种非常规的，存在于特殊的企业中的会计核算工作，在核算 时，将不可修复废品的生产成本和可修复废品发生的费用计入“废品损失”账户的借方， 将受到的赔款和废品残值计入“废品损失”账户的贷方，然后结转出净损失。 7、完工产品和在产品成本的计算时成本核算的最后一项内容，企业应根据月末在产品 数量的多少、各月数量变化大小、各项费用变化大小和定额管理的基础的好坏，选择使当地 分配方法。在本次实习中，我们采用的时约当产量法，将在产品折合成产成品数量后，按 比例分配，计算出在产品和完工产品的成本。 二、各种产品成本计算方法的运用时第二项内容，企业应根据自身的生产特点，生产 组织经营类型和成本管理要求具体确定计算方法。，其中品种法时最基本的方法，其核算 程序与上述所列成本费用归集分配的程序基本相同;而分批法按批别作为计算对象，时一种 订单生产，成本计算期与核算报告期不一致，一般不考虑在产品和完工产品的分配问题;分 步法是以生产步骤作为计算对象，适用于大量大批生产。 三、第三项内容是成本报表的编制与分析。这是一项将报表数据转化成有用信息，帮助 使用人改善决策的工作。没有固定的分析程序，主要有比较分析法和因素分析法两种。在本 次实习中，采用的是比较分析法，通过本期与上期、本期与上年同期、本期与历史先进水平 相比，找出差距，分析原因，从而制定出降低成本和费用的、有利于提高经济效益的良策。 心得体会： 1、经过一周的实习实训，让我真正体会到成本会计是一项庞大而复杂的系统工作，可 以说，成本会计是对一个人的耐力与细心的高度考验，从数字计算到报表输出，再到数字 分析，每一个过程都是哪么的复杂与繁琐，所以一定养成细心做事的习惯。 2、功夫不负有心人，经过一周紧张的实习，使我较全面、系统的了解和熟悉了现代成 本会计核算各个环节的基本内容，加深了对成本会计核算基本原则和方法的理解，会计操 作的基本技能更加熟练，为我们以后的学习和工作打下了坚实的基础。但是，鉴于鄙人才 疏学浅，认识上有许多不足，要达到理论与实际的真正结合仍需加强训练，并投入更多的 实践
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施工组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录 第一章、 编制依据…………………………………………………… 2 第二章、 总体概述…………………………………………………… 2 1.工程简介………………………………………………………………2 2.工程特点………………………………………………………………3 第三章、 施工平面设置和临时设施布置…………………………… 3 1.场地布置原则…………………………………………………………3 2.场地具体布置…………………………………………………………3 第四章、 施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺…… 3 (一)工期及施工进度计划………………………………………………3 (二)各阶段进度的保证措施……………………………………………4 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施…………………………5 第六章、施工设备、办公设备及检测设备投入划……………………8 第七章、分项工程施工案………………………………………………9 (一)、脚手架……………………………………………………………9 (二)、外墙凿除、抹灰…………………………………………………10 (三)、外墙涂料……………………………………………………… 11 (四)、外墙面砖…………………………………………………………13 (五)、原窗更换…………………………………………………………14 (六)、雨季施工……………………………………………………… 14 第 八 章 、 施 工 重 点 、 难 点 预 控 对 策 及 质 量 保 证 措 施 … … 15 第九章、工程质量保证措施及违约承诺…………………………… 16 第十章、安全生产和文明施工措施及违约责任…………………… 17 第十一章、工程服务及回访措施…………………………………… 22 第十二章、项目组织机构……………………………………………22 第十三章、施 工 现 场 治 安 保 卫 管 理 计 划 ………………………23 第十四章、施 工 环 保 措 施 …………………………………………25 第十五章、突 发 事 件 应 急 预 案 ……………………………………27 附表…………………………………………………………………… 31 第一章、编制依据 1、 招 标 文 件 设 计 图 纸 及 工 程 量 清 单 2、国 家、行 业 技 术 标 准 及 管 理 规 定 《 测 量 规 范 》(GBJ50026-93) 《 建 筑 工 程 施 工 质 量 验 收 验 收 统 一 》 （ GB50300-2001) 《 建 筑 装 饰 装 修 工 程 质 量 验 收 规 范 》 （ GB50210-2001) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《 建 设 工 程 项 目 管 理 规 范 》 （ GB50382-2001) 《 建 设 工 程 文 件 归 档 整 理 规 范 》 （ GB/T50382-2001) 《建筑施工工程安全技术规程》（国务院） 《 建 筑 机 械 使 用 安 全 技 术 规 范 》 （ JGB33-86) 《 建 筑 安 全 监 督 管 理 规 定 》 （ 建 设 部 13 号 令 ） 《 建 筑 施 工 扣 件 式 钢 管 脚 手 架 安 全 技 术 规 范 》JGJ130-2001 《 地 下 防 水 工 程 质 量 验 收 规 范 》 GB50208-2002 第二章、总体概述 1.工程简介 工程名称：沙河口区黄河路升级改造工程（五标段） 建设单位：大连市沙河口区城市建设管理局 建设地点：大连市沙河口区黄河路，从西安路至马栏广场路段沿街 旧楼 工程工期：2012.6.5—2012.8.3 工程内容：外墙凿除清理、外墙保温颗粒抹灰、外墙面砖、外墙涂料、 原木窗更换塑钢窗 质量要求：合格 工期要求：60 个日历天 资金来源：财政资金 2.工程施工特点 优点：交通便利，施工设备及材料可直接运入施工场地。 难点：场地周围建筑物密集，道路狭窄；场内空地面积小，人员稠 密；改造和非改造项目相邻紧密。施工作业面不能涉及营业区域。 1） 本工程处于公路两侧人行步道，行人及车辆较多，施工现场场 地狭小，材料机具不易安排，安全防护措施必须到位，以保证行人 车辆等的安全。 2） 周边居民影响。本工程周边有居民楼，施工时需特别注意环保 降噪， 防止发生扰民现象。 3） 业主对工程工期的要求：保证质量、按期竣工。对总承包商的管 理、协调、组织能力要求较高。合理的安排和组织及质量控制是项目 管理中的重中之重。 3） 施 工 工 期 要 求 ： 工 程 合 同 总 工 期 为 60 个 日 历 天 ， 因 此，阶段时间内资源投入大，对工程的管理、协调、组织能力要求较 高。 第三章、施工平面布置和临时设施布置 1、场地布置原则 我公司根据本工程的特点以及施工现场场地的实际情况，结合 本工程 施工总体施工方案与部署，在对施工现场平面布置进行了认 真细致研究的基础上，对本工程各施工阶段的平面情况进行了精心 仔细的布置。 施工平面布置紧凑合理，尽量减少施工用地。保证现场运输道路 畅通，减少场内运输费。采用装配式施工设施，减少搬迁损失，提高 施工设施安 装速度。施工设施布置满足方便生产、有利于生活、安全 防火、环境保护和劳动保护要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、场地具体布置 为便于管理，减少投入资源，在施工段内租赁一处房子作为工 人宿舍、办公室。施工现场只设库房及露天材料堆放场地。办公区生 活垃圾可临时存放于环保垃圾桶内，以利集中处理。根据安全及文明 施工要求，仓库周围采用铁围挡封闭。施工机具随工程进度选择不影 响交通及周围群众休息地点放置。 第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺 (一）工期及施工进度计划 1、根据我公司以往的施工经验及施工技术力量，该工程标段工期完 全有保证，具体工期将按实际情况制定计划进度表。 2、安排适当数量的技术工人，配备先进、足够的施工设备和工具， 并加强现场调度管理，确保工程质量，确保按期完成施工任务。 3、关注天气形势，精心策划调度，合理安排时间。劳逸结合，充分 利用人力，确保施工的高效能。 4、施工进度计划 结合本工程的实际情况，我公司将实事求是地制定施工进度计 划表。 如遇有特殊情况，及时调整原有计划，确保满足工期要求。 进度计划表详见附图 (二）各阶段进度的保证措施 1.组织保证措施 为确保总工期和分阶段目标的实现，中标后，将迅速组织人员 及设备进场，全面进行多项施工准备工作，确保按时开工。 项目经理部由富有类似经验的人员组成，掌握施工动向，随时 解决施工中出现的问题。 项目经理部和施工队成立保证工期领导小组，形成工期保证体 系。 2.技术保证措施要全面遵照施工技术规范和监理工程师的规定和要 求，以确保工程质量为中心，保质保量全面完成该项工程，具体措 施如下： 施工进度在建设单位及监理工程师的要求下，由总工程师负 责，组织有经验技术人员，根据现场实际编制总体施工组织设计及 各分项实施计划，在实践中不断优化施工方案及工艺，及时报请监 理工程师批准后在施工过程中实施。 结合工程进展情况，适时调整切实可行的施工计划，严格按照 建设单位及监理工程师要求，控制施工进度。 积极采用新技术、新工艺，确保工程质量及工期。 3.设备保证工作 设备配备合理并有备用，加强施工调度，充分发挥机械化作业 优势。加强机械维修保养和使用管理，确保完好率和出勤率。 4.物资、环境保证 结合施工进度计划编制工程材料供应计划，及时组织供应，强 化检验，适量储备，保证不停工等料。合理规划、预测工程施工流动 资金需求，及时联系总部调配资金，及时支付农民工工资，专款专 用保证工程连续施工资金需求。 加强与建设单位、监理工程师、地方政府的联系，搞好协调工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作，创造良好的施工环境。教育职工尊重当地民情、风俗。加强内部 团结，强化企业凝聚力，增强职工信心，通过经济手段提高工作效 益，保证员工 经济收入，从而提高员工积极性，激发其劳动热情。 5.认真做好施工准备，优化施工方案 必须做好全场性施工准备（设备、材料、劳动力等）、分部工程 作业条 件准备（施工技术交底等）。在施工中采取流水作业施工方 法，组织有节 奏、均衡、连续的施工，同时，在施工过程中，要根 据工程实际情况不断 优化完善各项施工方法，以加快施工进度。 6.做好施工中的质量管理工作 施工过程中，我项目部将加强施工现场的管理工作，监督供应 部门按 计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对 临时出现的 问题采取有效的解决措施。同时，结合实际情况进行必 要调整，保证文明施工；了解气候、水、电的情况，采取相应的防范 和保证措施；及时发现 和处理施工中各种事故和意外事件，调整各 薄弱环节；加强施工现场的设备利用率，加强机械设备的管理；严 格按维修保养使用规定操作，减少机械故障。 7.维持好施工路段的交通秩序 8.施工监督计划的实施时全体工作人员的共同的行动，要使有关人 员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，将计划变成全体 人员的自觉行动，充分发挥广大干部职工的创造精神，激发广大职 工的劳动热情，提高劳动效率。 （三）违约承诺 我 单 位 将严格遵守单位的时间安排，考虑一切客观因素（如 大风、雨水潮湿天气）而不宜施工天气的影响，保质量，合理调 整作业方案，赶工期，确保工程整体施工计划有序进行，按时完成 外墙涂料施工项目。如果不能按合同工期完成施工任务，愿意接受建 设单位的处罚。 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施 (一)劳动力投入计划及保证措施 1.劳动力安排 根据进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策 划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个 别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏 罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业 班组和个人予以罚款。各工种人员将根据工序需要陆续进场。详见劳 动力计划表： 劳动力计划表 按工程施工阶段投入劳动力情况（日历天/ 持 人） 率证 上 外墙凿 外墙抹 外墙涂 外墙面 原窗更 岗 工种 除 灰 料 砖 换 普工 30 10 5 5 0 架工 20 5 5 5 5 100% 瓦工 0 30 0 30 0 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 涂刷工 门窗工 0 0 20 0 0 20 0 0 0 20 注：本计划表是以每班八小时工作制为基础的 2．劳动力保证措施 2.1．劳动力组织方案 施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进 度、安全、文明施工的最直接的保证者。劳务层按三个类别组建。 第一类为专业技术性强的技术工种，其中包括机操工、机修工、 维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我单位自有职工，曾经参 与过类似 工程的施工，具有丰富的经验，持有相应的上岗操作证， 平均技术等级为 5 级。 第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、瓦工、抹 灰 工、电工、架工、涂料工等，其平均技术等级为 4.0 级，并以施工 过类似工程的施工人员为主进行组建。 第三类为非技术工种。 本工程高峰期我单位投入的劳动力为 231 人。合理划分施工区和 施工段，组织平行施工和流水施工。和装饰分别在不同的施工区施 工，减少交叉干扰。 2.2.劳动力来源 2.2.1.管理人员 在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批有创省、 市优良样板工程和类似工程施工经验的技术强、业务精又有很强的管 理组织协 调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机 活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管 理，明确岗位职责，落实奖罚制度。 2.2.2.操作人员的选用 现场操作人员全部选用有同类工程施工经验的专业班组进驻现 场，确保现场操作质量。并通过对广大职工的各种培训教育，提高职 工的质量意 识和安全生产的责任感。 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队 伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。根据 工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经 历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用议标形式选择出合格 的劳务 施工队伍。 我们对劳务施工人员所需生活后勤已作了充分的考虑，可保证 满足施工需要。 我单位已和多家的合格劳务分供商建立了长期合作关系，需用 劳务队伍来源丰富。本公司郑重承诺如本公司无法保证工程总进度计 划的进行， 影响最后的工程工期，将愿意无条件的受到甲方的经济 处罚。 (二）材料投入计划及保证措施 按大建发【2010】87 号文要求，现场使用的砂浆为商品砂浆，禁 止现场搅拌砂浆。 主要材料的选择档次要等同或高于招标文件上指定的参考品牌。 现场 的材料设备等均要提供相关产品说明书，合格证，检验报告、 备案证等。 所有的材料、设备、器具等均为环保产品。 加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。 各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安排提出材料的进场时间，并经常与材料采购部门经常保持联系。督 促材料设备按计划进场。材料供应部门将制定材料供应保证措施，为 材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应应从开始询价至货到现 场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及合同文件的要 求，避免不必要的返工从而拖延工期。 材料保证措施 1．我单位有完善的材料分供商服务网络及拥有大批重合同、守信 用、 有实力的材料分供商。 2．材料及设备部根据施工进度计划，编制材料需用量计划和采购计 划，按施工进度要求进场。 3．项目实验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结 果及时呈报监理工程师。 4．资金保证 我单位具备良好的资信、资金状况和履约能力。本工程的资金专 款专 用，严禁挪用。 制定资金使用制度，每月月底物资及设备部和行政部都要制定 下月资 金需用计划，并报项目经理审批，财务资金部严格按资金需 用计划监督资 金使用情况。 第六章、机械设备、办公设备及检测设备投入计划 1.机具准备：按计划及时地组织各种施工机具进场。施工机具进场 前，必须经过全面检修，试运行无误时方可投入使用。 2.施工中投入足够的机械设备，保证施工的顺利进行。加强机械设备 的管理工作，作好保养、维护工作、保证其最佳工作状态，已确保工 程质 量。 3.加强测量仪器、计量器具管理 测量仪器、计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得随 意动 用以免造成人为破坏。损坏的测量仪器、计量器具必须及时申 报修理调换, 不得带病工作。测量仪器、计量器具要定期进行校对、 鉴定，严禁使用未 经校对过的仪器和器具。 拟投入主要施工机械设备、检测设备表 序 号 机械或 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 生产能 力 用于施 工部位 1 自卸车 金刚王 2 重汽 2009 5吨 排渣 2 一斗翻 Fc-1a 2 沈阳 2006 1吨 3 电锤 5 4 气焊 2 全程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 电焊 2 6 吊车 Zx3330 1 沈阳 2008 20 吨 序 号 办公和检测 设备名称 型号 规格 数量 国别 产地 制造 年份 先进程 度 1 电脑 同方 5 北京 2007 办公 2 打印机 epson 1 北京 2006 办公 3 经纬仪 J2 2 上海 2008 测量 4 水准仪 DZS3-1 2 上海 2009 测量 5 钢尺 50M 4 山东 2009 测量 第七章、各分项工程施工方案 主要 用途 （一）脚手架施工 架子地基要平整夯实，找平后加设垫木。垫木和脚手板应铺放平 稳。不得有探头板，安放立杆时应拉线、拉尺，按构造尺寸进行搭 设。搭设误差横杆要求控制在 L/300 (L 为全长）且50，立杆要求控 制在 H/400(H 为架高）且＜100，钢管采用外径为 48mm 焊接钢管。 搭设过程中要及时设置联墙杆，斜撑杆、剪刀撑和必要的缆绳和吊 索，避免发生偏斜和倾倒。扣件紧固螺栓的紧固力矩不小于 4N.M。对 未完成的 脚手架，收工时必须保证其稳定性。 1.管脚手架应用外径 48〜51mm，壁厚:3〜3.5mm，无严重腐蚀、弯曲、 压扁或裂纹的钢管； 2.钢管脚手架的杆件连接必须使用合格的钢扣件，不得使用铅丝和 其它 材料绑扎； 3.外脚手架立杆间距钢管不得大于 1.8m，大横杆间距不得大于 1.8m，小横杆间距不大于 1.5m； 4.脚手架必须按楼层与结构拉接牢固，拉接点垂直距离不得超过 4m，水平距离不得超过 6m。拉结所用的材料强度不得低于双股 8#铅 丝的强度。 高大架子不得使用柔性材料进行拉结。在拉结点处设可 靠支顶； 5.脚手架的操作面必须满铺脚手板，离墙面不得大于 200mm，不得 有空隙和探头板、飞跳板。脚手板下层兜设水平网。操作面外侧应设 两道护身栏杆和一道挡脚板或设一道护身栏杆，立挂安全网，下口 封严，防护高度应为 lm。严禁用竹芭作脚手板； 6.脚手架必须保证整体结构不变形，凡高度在 20m 以上的脚手架， 纵向必须设置剪刀撑，其宽度不得超过 7 根杆，与水平面夹角应为 4 5〜60 度。 高度在 20m 以下的，必须设置正反斜支撑； 7.特殊脚手架和高度在 20m 以上的高大脚手架，必须有设计方案； 8.结构用的里、外承重脚手架，使用荷载不得超过 2646N/m2。装修用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的里、外脚手架使用荷载不得超过 1960N/m2; 9.在建工程（含脚手架具）的外侧边缘与外电架空线路的边线之间 的水平和垂直距离不应小于 3m; 10.各种脚手架在投入使用前，必须由施工负责人组织有支搭和使用 脚手架的负责人及安全人员共同进行检查，履行交接验收手续。特殊 脚手架，在支搭、拆装前，要由技术部门编制安全施工方案，并报上 一级技术领导审批后，方可施工。 （二）外墙面凿除、抹灰施工 按要求，本工程需抹灰的墙体种类有砼墙、砖墙等，所采用的饰 面材料为保温水泥砂浆。原有外墙装饰面需先行人工凿除，再进行抹 灰施工。 1. 施工准备 （1） 原材料：水泥采用 32.5#矿渣水泥，砂采用中号砂，平均 粒径为 0.35-0.5mm，使用前用 5mm 孔径筛过滤，添加胶粉聚苯颗粒， 导热系数：≤0.030W/(m. K) 、180Kg/m3≤干表观密度：≤250Kg/m3。 （2） 作业条件： A、需抹灰部位（包括墙体、水暖、电预埋件）经验收合格后，方可进 行抹灰。 B、基层表面凸凹不平，要剔平，蜂窝、麻面、露筋应剃到实处，刷一 道素水泥浆，紧跟用 1：3 水泥砂浆堵严。 C、外露钢筋、铁丝头要剔除净。墙体表面的灰尘、污垢、油腻等也要清 除干净。 D、大面积施工前，先做样板间，经甲方及监理认可后方可施工。 2. 操作工艺 A、先上面后下面，先屋檐后下面的抹灰顺序。 B、具体施工前，先将墙体撒水湿润。光滑砼墙面先凿毛，并用钢丝 刷满刷一遍，再浇水湿润。 C、本工程抹灰除踢脚线采用水泥砂浆压光罩面两遍成活外，其余均 为水泥砂浆找底找平。按照基层表面平整垂直情况，进行吊垂直、套 方、找规矩。用线锤、方尺、拉通线等方法粘灰饼，用托线板找正垂直， 用 1：3 水泥砂浆做 5cm 见方灰饼，水平距离 1.5m 左右。根据灰饼尺 寸用与抹灰层相同的水泥砂浆冲筋，筋宽 5cm 左右。根据不同部位设 计要求定出抹灰层厚度。 D、砼墙面抹灰前还要用掺水量 10%的 107 胶水泥浆刷一遍，随刷随 打底。按冲筋抹平，用大杠刮平找直，用木抹子搓毛。 3. 质量标准 （1）所用材料品质，质量符合设计要求，各种抹灰层之间及灰层与 基体之间，必须粘接牢固，无脱层，空鼓,面层无爆灰和裂缝缺陷。 （2）表面洁净，线脚顺直清晰，孔洞、槽、盒尺寸正确、方正、整齐、 光滑，管道后面抹灰平整。 （三）外墙涂料施工 1、工艺流程： 基层处理→弹线分格、粘条→拌制面层用料→面层喷涂→起分格条 勾缝→养护 2、基层处理 1)先将外保温墙体表面尘土、污垢清扫干净，局部不平处用腻子 找平。 2)浇水湿润墙面，按墙上已弹的基准线，分别在、墙面等处吊垂 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 直。要求表面无孔洞、无砂眼，面层颜色均匀一致、无划痕。 3)底灰抹好后第二天抹面层砂浆，应先将墙面洇湿，按图示尺寸 弹 分格线，粘分格条，滴水槽，抹 h 2.5 的面层砂浆。抹时先薄薄地刮 一层灰使其与底灰粘牢，紧跟抹第二道灰，与分格条抹平，并用刮 杠横竖 刮平，木抹子搓平，铁抹子压光实。 4)待表面无明水后，用刷子蘸水按垂直于地面的同一方向，轻刷一 遍，以保证抹面的颜色均匀一致，然后用喷雾器喷一遍砂浆防裂剂 进行养护，以防收缩裂缝。 3、面层粉刷： 施工前根据材料及设计要求做好交底，大面积施工前做好样板块， 经 监理等有关人员鉴定合格后方可进行。施工前，还应对施工段的 门、窗等 进行防护，以免污染。 （1）涂料应一次购足，做到外墙整体颜色一致。 （2）粉刷作业时手握刷子要稳，刷子应与被涂面垂直刷子移动时应 与涂面保持平行。刷子运行速度应适宜且应保持一致。 （3）刷子移动范围直线喷涂 70〜80cm 后，拐弯 180°向后刷下一行； 刷涂时第一行与第二行的重叠宽度控制在刷涂宽度的 1/2〜1/3 使涂 层厚 度比较均匀，色调基本一致。 （4）涂刷时应先涂刷门、窗口附近。 （5）应分遍成活，波状和花点刷涂时为三遍，粒状刷涂时为两遍， 间隔 1 — 2 小时。 （6）涂料干燥前，应防止雨淋、尘土沾污和热空气的侵袭。 4、刷完后应及时将分格条起出，并将缝内清净，按设计图要求进行 勾缝。 5、刷涂 24 小时后，刷一层有机硅惜水剂，保护刷涂层质量。 6、质量标准 (1)涂料工程等级和材料品种、颜色应符合设计要求和有关标准的规 定。 (2)涂料工程严禁脱皮、漏刷和透底。 7、成品保护 1）施涂前应首先清理好周围环境，防止尘土飞扬，影响施涂质量。 2）施涂墙面涂料时，不得污染地面、踢脚线、阳台、窗台、门窗 及玻璃等已完成的分部分项工程。 3）严禁明火靠近已施涂完的墙面，不得磕碰弄脏墙面等。 8、应注意的质量问题 （1）涂料工程基体或基层的含水率：混凝土和抹灰表面施涂溶剂型 涂料时，含水率不得大于 8%，施涂水性和乳液涂料时，含水率不得 大于 10%；木料制品含水率不得大于 12%。 （2）涂料工程使用的腻子，应坚实牢固，不得粉化、起皮和裂纹。 外墙、厨房、浴室及厕所等需要使用涂料的部位和木地（楼）板表面 需使 用涂料时，应使用具有耐水性能的腻子。 （3）流坠：产生的主要原因是涂料太稀、涂刷过厚、施工环境温度 过低、干燥过程太慢，以及墙面不平或有油、水等污物。防治方法是 选择 挥发性适当的稀释剂，加强墙面清理，涂刷均匀一致和施工环 境温度要适 当等。 （4）透底：产生的主要原因是刷油前没有把涂料调拌均匀，密度大 的填充料下沉;稀释剂加入太多破坏了原涂料的稠度;底子涂料不匀 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或色 重造成。防治方法是严格控制涂料的稠度，不要随意在涂料中 加稀释剂，底子涂料颜色要浅于交活涂料等。 （5）倒光或光亮不足：产生的主要原因是墙面不平整、漏刮腻子或 漏磨砂纸，涂料质量不好或加入稀释剂过多，施工环境温度过低或 湿度过 大等。防治方法是加强基层表面处理工作，如腻了要刮的周 到，重视磨砂纸工作，选用合格产品的涂料，施工时不随意加入稀 释剂，施涂时必须前一道工序干燥后再施涂了一道工序的涂料，施 工环境与温度符合要求等。 （6）接槎明显：产生的主要原因是涂料干燥太快，或因操作面大油 工不足等。防治方法是如果涂料是油性涂料，可稍加清油让它不要干 燥的 太快。还要注意施工时操作工人要配足，施工面不宜铺的过 大，人与人之 间的操作距离不宜过宽等。 （四）外墙面砖施工 1) 施工工艺流程： 基体表面处理→浸砖 →弹线→预排→作标致块→垫底尺→粘面砖→勾缝→ 清理。 2) 主要施工技术措施 A.基层处理：基层上的尘土、污物、灰疙瘩，油渍等杂物必须彻底清除干净，有 凸出基本的障碍物要剔平，以保证粘结牢固。 B.表面晾干（无明水）后方可使用。 C.弹线：根据室外控制线，从转角开始按照室外墙砖的排版方向弹出水平和垂 直控制线，作为面砖粘贴的控制依据。 D.预排：根据弹线对墙砖预排，要达到横缝与门窗、脸、窗台或腰线一平竖线与 阳角、门窗膀平行，门窗口阳角都是整砖，阳角下面砖压向是大面压小面，正面 压侧面，在窗台（窗框下口处）应是上面压下面。发现误差时及时调整。 E.作标志块：墙面面砖排列为直缝。铺贴大面前，从阳角处开始，按垂直角每隔 1.5m 左右用废块材做标准厚度块，用靠尺和水平尺确定水平度，这些标准厚度 块将做为粘贴面砖厚度的依据。然后按水平线每隔 1.5m 左右做标志砖，用靠尺 和水平尺确定水平度，以便施工中随时检查表面的平整度。 F.垫底尺：根据计算好看最下一皮砖的上口标高，垫放好尺板作为第一皮砖上 口的标准。底尺安放必须水平，摆实摆稳。 G.粘贴面砖：镶贴面砖应分段并按自下而上分层进行，在有附墙垛、柱时，要先 贴附墙垛柱，后贴墙面。用 6 厚 1：0.2：2.5 水泥石灰膏砂浆（掺建筑胶）， （在砖粘贴面上随贴随涂刷一遍 YJ—302 砼界面剂，增加粘结力）在背面涂抹 砂浆，砂浆要满涂均匀，对准砖位，上砖后用灰铲柄轻轻均匀敲打使砂浆挤向 四周，根据弹线和标志砖，调整面砖的平整度和垂直度。贴完一皮后要将后面砖 上口灰刮平，镶贴最下一皮面砖时，按水平线在砖下皮稳住靠尺，借以托住面 砖，利用标志砖外皮上口，拉水平通线，作为贴面砖的水平基准，凡是突出墙 面的檐口、腰线、窗台、雨蓬和女儿墙压顶等处，上面必须形成流水坡度，除女 儿墙压顶的水流坡流向屋面外，其他部位必须朝外，流水坡向内外差应为 2~3cm，严禁出现倒坡。 H.勾缝；在墙砖粘好 24 小时后进行勾缝处理，勾缝前必须对已贴面砖进行质量 检查，逐块敲击，如有空鼓必须返工重贴，确认合格后方可勾缝。用水泥素浆进 行勾缝，用抹布将墙面抹干净后，用 φ6 钢筋做成的圆抿子反复挤压缝隙，直 至在交叉处出现“八”字为止。灰缝不得有起砂眼，必须是光滑通顺。 I.清理：墙砖粘贴好后，用棉纱对饰面进行清理，面砖表面和灰缝部位要擦拭 干净。 3)质量标准 项次 项目 1 2 表面平整 立面垂直 允许偏差 （mm） 2 2 检验方法 用 2m 靠尺和楔形塞尺检查 用 2m 托线板检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 阳角方正 2 用方尺和楔形塞尺检查 4 接槎平直 2 拉 5m 线检查 5 接缝高低 0．5 用方尺和楔形塞尺检查 6 接缝宽度 0．5 用塞尺检查 （4）成品保护 在进行基他工程作业时，注意保护墙面不要磕碰和污染饰面。 （五）窗工程施工 本工程按要求采用塑钢窗替换原来的木窗。工程所用窗，在施工 前一定要选择质量好有信誉的厂家，并经甲方及监理认可后方可订 货，产品进场前要核对型号，检查数量、质量，是否有出厂合格证， 五金配件是否齐全。 1.施工准备： 主体结构验收合格后方可进行窗工程施工。施工前首先要进行检 查工作： A、检查窗框和扇材料是否有串角、翘扭、弯曲、划痕等现象。 B、检查预留窗洞口位置、尺寸是否与设计相符，预埋铁件是否正确。 2.操作工艺 （1）弹线找规矩，根据室内平线定出空下皮位置，同时以窗边线为 标准，用大线锤定出窗边线位置。 （2）根据外墙大样图和窗台板宽度确定钢窗在墙厚方向安装位置。 （3）按设计要求安装披水条。 （4）根据找好的规矩，安装塑钢窗，并吊直找平，用木楔临时固定。 （5）用射钉枪将铁脚与墙体固定。 （6）填塞窗框与墙体缝隙。 （7）安装五金配件。 3.质量标准 （1）窗安装位置、开启方向符合设计及规范要求，安装牢固，预埋 件数量、埋设位置、连接方法必须符合设计要求。 （2）窗扇关闭严密，间隙均匀，开启灵活，窗框与墙体缝隙发泡饱 满密实，密封胶严实、顺直。 （3）窗表面洁净，无划痕、碰伤，表面光滑、平整、厚度均匀。 4.成品保护 窗安装完毕后，进行其他工序时，根据不同情况进行成品保护 ， 建立成品保护制度。 （六）雨季施工 1、掌握预计气象资料，施工前和施工中经常与气象台联系，拟定雨 季防护方案和汛期应急措施，排水系统畅通无阻。 2、暴雨等恶劣天气前后，要专门检查临设、棚架、支顶、围护、设 备、 电器的安全，发现隐患应立即整改。雨季中应设专人负责，确保施工 现场排水畅通。 3、施工现场的大型临时设施，在雨期前应整修加固完毕，保证不 漏、不塌、不倒、不积水。 4、雨季前应检查照明和动力线有无混线，漏电等，以保证雨季中正 常供电。施工现场的机电设备应有可靠的防雨措施。 八、施工重点、难点预控对策及质量保证措施 工程部位 关键技术质量 预控对策 控制点 1． 窗出厂合格证及复试报告，进场 安装位置，开 时逐樘逐扇检查验收 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 塑 钢 窗 抹 灰 面 层 玻 璃 施 工 环 境 粉 饰 工 程 启灵活，预埋 2． 检查与墙连接件，材质，厚度， 件位置，无翘 间距 曲，几何尺寸 3． 窗安装时应垂直找正，拉水平通 线保证门窗的位置正确 4． 窗安装完毕，其开启及五金配件 必须逐樘检查验收 1． 基层墙面应平整，垂直，偏差较 表面平整，立 大的应剔凿和修补 面垂直，阳角 2． 基层探线找规矩，试拼，对好颜 方正，接缝平 色，花纹，缝子平直，基层沙浆应 直，粘贴牢 按规定加防水剂 固，无空鼓， 3． 粘贴沙浆加防水剂，厚度应控制 无透水 在规范要求内 4． 窗框边与墙面接触位置应留出发 泡位置，面层用防水沙浆抹严 1. 安装前槽口胶渍，颗粒杂物清扫干 底灰饱满、安 净 装牢固、钢丝 2. 底灰均匀饱满，无间断，无堆积 卡个数留设 3. 玻璃安装时轻按压头，油灰刮均匀 4. 玻璃裁割尺寸应符合要求，禁止使 用窄小的玻璃安装 5. 钢丝卡固定牢固，设置个数符合要 求 店铺正常营业，施 工区域和营业区域 错杂使施工通道不 顺畅、工作时间不 连续、施工作业面 狭小 为了不影响 施工进度，需建立交流沟 通机制，有效快速的解决 现场的突发 事件。 基层材料，表 基层材料要保证质量，在施工面层前要 面光滑度，阴 用砂纸将基层砂平，面层材料要合格， 阳角方正 施工工艺合理，阴阳角要上靠尺。保证 阴阳角顺直，表面光滑。 第九章、工程质量保证措施及违约承诺 (一）、工程质量保证措施 工程质量与材料本身的品质及施工工艺有很大关系，合理的施 工工艺能使材料的装饰效果和其优越性能得到充分的体现。我们在推 荐使用高品质的涂料、面砖产品的同时，更讲究设计科学先进的施工 工艺方案，以提高材料的装饰效果及使用经济效益，确保施工工程 质量。 1、材料质量确保措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）严格按 GB/T9755-2001 国家标准各项技术指标及国家环保总局 HJBE4-1999 要求组织材料。 （2）确保每批次产品得到严格检验并出示报告、合格证等相关资 料。 （3）做好施工过程中材料的储存、保管、工具的交叉使用清洗等防 护工作。 2、工艺技术确保措施 1)严格按国家建筑工程有关技术规定规范及结合自身的先进经验组 织施工。 2)加强施过程的监督管理，严格按验收规程把好每一道工序，工程 质量必须一次达到优良。 3)加强安全、文明、精心施工的宣传管理，为工程质量提供良好的 人为环境保障。 3、成品防护措施 1)成立工地成品保护小组，全面负责并组织实施工地的成品保护制 度，加强成品保护教育。 2)各工序之间要办理交接手续，明确上一道工序成品有无损坏或丢 失并做好记录，并向有关部门报告。 3)环保及防噪声措施 (1)、文明施工保护现场周围环境，全面规划，综合治理，采取一切 合理措施，保证施工现场周围的污染减少至最小程度。 (2)运输机械尽可能采用排烟少，污染少的设备，减少居民区的噪 (3)、保护自然，树木花草及农作物，对施工现场周围应有防护措 施， 保证邻近财产和居民不受损失。 (4)、禁止随意倾倒工程垃圾和废物弃物，防止水源和流动水的淤积 污染，及时处理或清理垃圾。 (5)、贯彻执行我单位制定环境保护规章制度，听取业主和环保部门 建议，认真做好环境保护工作，在检查执行中实行奖优罚劣。 (6)、午休及夜间尽量避免噪声大的施工机械施工。 (7)、每天对施工地段定期洒水，避免尘土飞扬。 (二)、违约承诺 为保证工程按合同工期顺利完工，我项目部将从组织、技术力 量、设备、物资等方面严格按照施工组织设计要求科学组织施工。我 公司承诺如质量达不到设计要求及使用功能要求，我公司愿意承担 一切经济损失。 第十章、安全生产及文明施工措施及违约承诺 (一）、安全保证施工措施 1.安全生产目标： 无人身伤亡事故发生、无机械事故发生、无火灾事故发生。 安全生产方针：安全第一，预防为主。 2.安全管理机构 建立以项目经理为责任人的安全生产领导小组。安全生产领导小 组拟定落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据要求落实资源 的配置。 项目经理负责安全体系实施过程中的监督、检查。 3.安全保证体系 为了保证施工安全，建立以项目经理为首的安全保证体系，各 施工队具体负责实施，以加强作业现场控制为重点，以定期检查为 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主，专项与全部检查相结合，开展创建安全样板工地活动，确保本 合同段工程安全、优质、闻效完成。 4.安全保证措施 各单位施工中执行“安全第一，预防为主”的方针和坚持“管 生产必须管安全”的原则，结合实际情况，制定各项规章制度并严 格遵守。 施工区域外围使用警戒线、警示带围起警戒，并设专人现场指挥 作业，施工周期长的危险区域设立围挡，保护施工人员及他人的生 命财产安全。 抓好安全岗位教育，开工前，对所有上岗人员进行安全知识教 育，把有关安全操作规程印发给各基层单位，对照检查实施。参加施 工的人员，熟知和遵守本工种的各项安全技术操作规程，并定期进 行安全技术考核，合格者方可上岗操作。对特殊工种的人员，如电 工、修理工、电焊工、架 子工、爆破工、机械操作人员等，须持专业培 训证和上岗证书后，才可进行上岗操作。 建立健全各级安全管理机构，指挥部设立安全工程师，施工队 设立专职安全检查员。 施工现场设置必要的安全标志，并不得擅自拆除。施工驻地和现 场设 置足够的消防设备。 加强与气象、水文等部门的联系，及时掌握气象风暴和汛情等预 报，做好防范工作。 操作人员上岗前，按规定穿戴好防护用品，炎热季节职工寝室 内采取 必要的防暑降温措施。 施工所用的各种机具设备和劳动保护用品，定期进行检查和必 要的维修，保证其各项性能指标符合要求。 5.机械设备安全保护措施 机械设备操作人员（或驾驶员）经过专门训练，熟悉机械性 能，经考 试取得操作证或驾驶员执照后方可上机（车）操作。 机械操作人员和指挥人员严格遵守安全操作技术规程，工作时 集中思 想，精心操作，不擅离职守，不酒后驾车。 机械设备发生故障后及时检修，严禁带故障运行。 机械操作人员做好各项记录，达到准确、及时、严格贯彻例保制 度， 认真执行清洁、润滑、坚固、防腐、安全的“十字”作业法。 (二）、环保及文明施工措施 1.环境保护措施 我公司将坚持“保护和改善环境”的方针，坚决执行国家环境 保护的 三大基本政策：“预防为主”、“谁污染谁治理”、“强化 环境管理”。实施“三 同时”制度，注重“预防为主”的原则，推 行清洁生产技术和清洁生产，成立环境保护领导与实施机构，并建 立环保专项资金。 A、制度保证 为保证本项目的施工环保，项目经理部由项目经理组织编制《环 境保 护管理条例》，并严格执行。 坚持监督、检查制度:项目部环保小组专职人员，对各工区的环 保设施、措施执行情况，每日进行巡视、检查，并做好巡视日记，发 现问题，及时出具“环保整改通知书”，提醒注意或责令整改；每 月进行一次大检查，严格按照《管理条例》进行处理。 严格“三同时制度”：在工程施工过程中，将防治环境污染和 生态破坏的设施。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加强开工前教育，通过专题会议和生产例会，对全体职工进行 环保教育，提高环保意识，做到动工前明确化，施工过程中管理制 度化、标准化，环境保护实施具体化。 B、生活污水 施工期的生活污水主要由职工食堂的餐饮污水、洗浴污水和公厕 污水三部分组成。 由于纯粹生活污水主要污染物是易生物降解的有机物，其次考 虑到施工期间的生产与管理的条件，采用生物处理法，选择易操作 控制的以生物接触氧化为主体的处理工艺。 C、大气污染及其控制 施工期主要的大气污染源有：由开挖、填筑、装卸、运输、等过程 中产生的粉尘散落及运输过程中产生的二次扬尘，施工机械产生的 废气等。主要措施有： 采用湿法除尘。对作业区适当喷水保证地面具有一定的湿度，减 少粉尘产生。及时将建筑废渣清运出现场；临时堆放场做好水土保持 工作。拆除施工段，采用编织布围封，将少扬尘，降低施工现场对景 观的破坏。运输散货的车辆，配备两边和尾部挡板；用防水布遮盖 好。工地上的道路每天定期打扫，路面用洒水车洒水保持湿润。做好 施工人员的卫生防护，如佩带防尘口罩等。 D、环境噪声及其控制 工程需多种施工机械，这些机械设备在施工中产生的噪音是噪 声污染源。根据这一特点，我公司对噪声的控制主要通过声源、声的 传播途径、声的接收者三个方面实施控制。 声源控制 通过三个途径控制声源的噪声： 采用先进施工机械设备，运用合理的操作方法和技术，以降低 声源的噪声发射功率。包括以液压工具代替气压冲击工具等。 利用声的吸收、发射、干涉的特性，采用吸声、隔声等技术，以 及安装消声器等用以控制声源的噪声辐射。 合理安排施工计划，限制施工时间，噪声大，冲击性强并拌有 强烈振动的施工安排在白天进行，夜间（22:00 至次日 6:00)暂停此 类施工。 控制声音传播途径： 根据声的辐射指向性及声在传播过程中能量随着距离的增加而 衰减的特性，合理布置噪声源，使噪声源尽可能远离生活区等；并 适当地建立隔声屏障，或利用天然屏障，如山坡、树木等，改变声源 发射方向。 E、个人防护： 为了防止噪声对人的危害，采取一些防护和劳动保护措施，如 佩带耳 罩、耳塞等。 2.文明施工措施 认真执行有关建设工程文明施工管理规定。 在工地入口处，设置现场施工标志牌，标明工程概况、工程负责 人、开竣工日期、施工进度计划、总平面图以及有关安全标志。 施工现场成立项目经理为组长，生产、技术、质量、安全、消防、 保卫、材料、行政管理人员为成员的施工现场文明施工管理领导小 组。要求班、组实行三检（自检、互检、交接检）制度，做到自产自 清、日产日清、工完场清的标准管理。 现场文明施工对管理人员和班组均实行奖惩制度，并坚持奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 兑现。建立健全质量、安全、消防、保卫、场容、卫生、料具等的管理制 度。对上级发放的关于文明施工的标准、规定、法律、法规等资料要收 集、整理、保存并学习、贯彻。 积极推广应用新技术、新设备和现代化管理方法，提高机械化作 业程度，为文明施工创造条件。 文明施工管理措施 通过对现场进行调查分析，及时处理现场不需要和不合理的人、 事、物，避免发生窝工现象以及破坏场地的场容场貌。 安排专人对施工现场的设备、场地、物品勤加维护打扫，保持现 场环境卫生、干净整齐，无垃圾，无污物，并使设备运转正常。 安排专人维护工地的施工秩序，保持良好的施工与生活环境。 通过各种培训提高施工现场全体职工的素质，养成遵章守纪和 文明施工习惯。充分发挥技术骨干的聪明才智，自主管理，自我控 制，随时调整解决施工作业存在的问题。 夜间施工作业区域要有足够照明设施。 加强劳动保护，合理安排作息时间，配备施工补充预备力量， 保证工人有充分的休息时间。 现场场容场貌 按照统筹兼顾、合理经济的原则，周密布置施工现场的运输道 路、附属加工设施、供排水、动力及照明等管线、临时性建筑物（食 堂、办公、 临时宿舍、配电房、库房等），安排好材料、设备、工具堆 放点，将施工机械的位置与行走路线、安全防火及其它一切施工所必 须的临时工程设施，按施工程序和安全文明的要求，合理地进行设 计，保证相互间尽可能互不干扰。 按施工现场布置图的要求安排设施，堆放材料、设备，必要时随 施工阶段作相应调整。 保持现场道路畅通、平坦、整洁，现场不得有坑洼、积水及散落 物。 建筑垃圾要及时清除，集中点要加以遮挡。班组操作人员应工完 料尽、物尽其用，废脚料归堆，施工中不得污染环境。 生活卫生管理 遵守有关环卫、城管、交通等有关规定，加强现场用水、排污的 管理，保证排水畅通无积水，现场整洁无垃圾，搞好现场清洁卫生。 将“生活卫生”纳入工地的总体规划，派专职人员和管理人员检查、 考核，有医疗人员定期服务。 进入施工现场佩戴安全帽，现场配电房、炸药及油料存放点禁止 吸烟。食堂卫生应符合《食品卫生法》，厕所、浴室、宿舍的清洁有专 人负责，食堂为唯一就餐区，严禁在食堂以外开伙煮食。 生活垃圾要及时清除。 上班期间不准打闹嬉戏，上班前不准喝酒。 工地设卫生茶水桶，夏季有防暑降温措施。 现场卫生间设专人日常打扫，面贴瓷砖、水冲式，经化粪池排入 城市 排污道。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我公司承诺，如果在施工过程中安全及文明施工不达标，造成 的一切损失由我公司负责，并且愿意接受甲方的经济处罚。 第十一章、工程服务及回访措施 我公司不但要在工程施工过程中精益求精，在工程产品交付使 用后也要及时与客户沟通，做好回访服务，多听取客户的不同意见。 特别是对于产品的缺陷要及时维修，保证不因施工质量问题而影响 顾客的使用，从而维护我们良好的企业信誉。 (1)编制回访计划 由公司成立专门的质量回访管理小组，建立工程竣工台账，业 主投诉台帐和工程回访计划并报公司质安处。 工程交工后，保修期内第一年必须安排一次上门回访。以后每年 都要 进行一次不定时的电话回访，作好电话记录。在保修期内接到 顾客保 修请求应立即安排回访保修。 (2)质量回访和保修 当工程回访发现质量问题，或接到业主要求质量保修或维修的 通知书或电话、信函时，由质安部门登记后会同生产技术部门到现场 分析原因，确定保修内容和范围，由公司技术管理部门制订返修方 案，公司生产管理部门负责组织保修工作的实施，公司质安管理部 门进行复检验并收集有关资料存档。对顾客投诉和回访发现原因不清 的较大质量问题，由公司技术部处编制返修方案。仍要求我司处理 的，我们要热情制定维修方案，为顾客服务。 (3)工程回访的形式 定期上门听取顾客的意见和要求； 电话、函件了解顾客意见和要求； 顾客对工程问题的投诉，（包括来信、来访、电话投诉等），要 热情接待，作好记录，建立投诉台帐，通知项目部安排人力、物力资 源及时处理，并由项目质安员跟踪验证，取得顾客认可。 第十二章、项目组织机构 项目经理：董晓飞 技术负责人：孙甲胜 安全负责人：于广禹 施工员：王德全 质检员：杨国发 材料员：马孝金 保管员：王志树 项目部各成员要严格履行各自职责，团结一致，互相协助，抓 好工程的质量和安全。 施工中遇到需要建设、监理、设计等单位协助的时候，相关人员 及时联系各单位专业负责人，就施工中发现的问题进行探讨、协商， 尽量在不影响工程进度的情况下，拿出解决方案，确保工程顺利实 施。 第十三章、施工现场治安保卫管理计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.施工现场要场容整洁、道路通畅、材料放置有序、施工有条不紊、安 全有效。 2.施工现场要做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公 众利益；在现场醒目位置设置警示牌、警示线，项目经理应经常巡视 现场，认真听取各方意见和反馈，及时抓好整改。 3.设置专人对工作区域和临时道路清扫洒水。 4.现场大门设置警卫亭，安排人员 24 小时值班，查人员出入证，材 料运输单、安全管理等。 5.规范场容： 5.1 现场施工设施、施工机械、材料堆放合理化、规范化。 5.2 在施工场地周边按规范设置临时维护设施。 6.工程施工可能对环境造成的影响有：大气污染、垃圾污染、噪音污 染，对这些污染严格按规范进行控制和防治。 7.消防保卫： 7.1 必须按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行消防管理 制度。 7.2 现场道路应方便消防。 7.3 设置符合要求的防火报警系统。 7.4 在火灾易发生地区施工和储存、使用易燃易爆器材，应采取特殊 消防安全措施。 7.5 施工现场的消防道路要通畅，建立严格的用火用电及易燃易爆物 品管理制度，加强夜间值班和巡逻，排除火灾隐患。 7.6 施工现场的消火栓要配备齐全。 8.卫生防疫管理： 8.1 加强对工地食堂、炊事人员和炊具的管理，确保卫生防疫，杜绝 传染和食物中毒事故的发生。 8.2 根据需要制定和执行防暑、降温、消毒、防疫措施。 9.加强对工地管理，保卫人员加强巡视、检查，发现情况和不安全因 素等，及时报告项目经理，做到及时处理和整改。 10.登记注册，工地所用外来劳动力，按程序办理各项手续，非本工 程劳务人员一律不得住宿。 11.各种物资进出现场时均应检查验收，出场应由门卫检查把关，否 则不得外出。 12.要经常对职工进行职业道德教育，要互相帮助团结友爱，遵纪守 法，对打架斗殴、盗窃财物、损坏公物的现象，按工地治安规定认真 处理。 第十四章、施工环保措施 1.严格遵守国家环境保护法律、法令，在合同规定施工区外的生态环 境绿色植物、树木等，尽量维护原状，尽力保护施工区内林木、植被。 2.制定环境保护管理规定，保护和改善施工现场的生活环境和生态 环境，防止由于建筑施工造成作业污染，保障建筑工地附近居民和 施工人民的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好环境保护工作，这是国家法律的规定，也是企业的行为准则，是 文明施工的具体体现，也是施工现场管理达标考评的一项重要指标， 必须采取现代化的管理措施，全员参与，共同努力做好这项工作。 施工现场环境保护的基本内容：防止大气污染：防治施工扬尘；搅 拌站的降尘；生产和生活的烟尘排放。防止水污染：生产废水排放； 生活污水排放。防止施工噪声污染：人为的施工噪声防治；施工机械 的噪声防治。建筑垃圾的清理。 环境保护自我保证体系：建立安全文明施工环境保护工作小组，由 项目经理任组长，各有关部门、施工队负责人和专职工作人员参加， 按照“谁主管、认负责”的原则，在组织施工生产的同时必须组织实 施环境保护，严格控制“三废”排放。 环境保护的定期检查：环保部门对施工现场环境保护实行不定期检 查，在检查中，对不符合环保要求的采取“三定”原则（定人、定时、 定措施）予以整改，落实后及时做好复检复查工作。项目部环境保护 领导工作小组，应结合每月的生产计划、检查、安排、总结、评比时， 同时落实环境保护工作，发现问题必须制定措施进行整改。 施工现场环境保护主要工作：施工道路要定期清扫、洒水，以减少尘 土飞扬。水泥、白灰、粉煤灰等易飞扬的细颗散体材料要库内或罐装 存放，露天堆放时应下垫上盖，防止飞扬和流失污染。运输散体土石 方、砂石料、砼、建筑废弃物等无法包装物品，装车不宜过量，以免 逸出沿路散落并在指定部位堆放。禁止随意焚烧油毡、橡胶、塑料、皮 革等会产生有毒烟尘和恶直气体的物质。工地厕所要有化粪池，并防 止渗漏，定期用水冲洗、打扫，及时进行消毒、灭蚊蝇。化学药品、外 加剂要妥善保管，库内存放。油料的保管和使用，要防止跑、冒、滴、 漏，污染道路、场所、水源。施工、生活废水的排放要通过沉淀池后再 按规定排入污水管或河流。禁止将有毒有害废弃物作土石方回填。拆 除旧建筑物时，要喷洒水，减少尘土飞扬。洞内施工必须加强通风、 消烟、排尘。严禁干式钻孔作；运输装卸机械要严格控制尾气排放标 准。严格控制噪声源。选用低噪音设备和工艺，安装消声器等，在传 播途径上采取吸声，隔声、阻声等。进行强躁声作业时，应严格控制 作业时间。施工现场环境气体、噪声的跟踪监测，实行专人监测、专 人管理。 3. 建 筑 及 生 活 垃 圾 按 建 设 单 位 要 求 ， 定 点 设 立 临 时 垃 圾 堆 放 处 （箱），定时清扫运至指定地点掩埋或焚烧处理。食堂污水设净化器, 施工现场合理布置厕所并设化粪池‚地下施工工作面设活动厕所，生 产废油设废油收集沟、筒等。 4.制定工程项目文明施工管理规定，工程项目文明施工总的原则和 要求是:文明施工,人人有责；分工负责，逐级监督；场地整洁，存放 有序，工完料净场地清；创造安全、整洁、有序的施工环境与条件， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以适应现代管理的需要。 第十五章、突发事件应急预案 根据中华人民共和国《安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》 为了增加发突发事件应急处理，给员工的工作和施工场区周围居民提供更好更 安全的环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；指导应急反应行动 按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混 乱而延误事故的应急救援；有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；帮助实现 应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”，特制定 本方案。 一、应急预案的组织机构 应急预案组织机构由项目部各职能部门的人员分别兼职构成。 组 长： 董晓飞 副组长: 组 于广禹 员： 王德全 杨国发 高晴远 马孝金 王志树 孙甲胜 二、应急小组人员职责 1、现场指挥组：王德全、于广禹； a、突发事故操作的指挥和协调； b、现场事故评估； c、保证现场人员和公众应急反应行动的执行； d、控制紧急情况； e、 作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作； f、做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。 2、伤员营救组 a、引导现场作业人员从安全通道疏散； b、对受伤人员进行营救至安全地带。 3、物资抢救组： a、抢运可以转移的场区内物资； b、转移可能引起新危险源的物品到安全地带。 3、消防灭火组： a、启动场区内的消防灭火装置和器材进行初期的消防灭火自救工作； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com b、协助消防部门进行消防灭火的辅助工作。 4、保卫疏导组： a、对场区内外进行有效的隔离工作和维护现场应急救援通道畅通的工作； b、疏散场区外的居民撤出危险地带。 5、抢险物资供应组：马孝金、王志树 a、迅速调配抢险物资器材至事故发生点； b、提供和检查抢险人员的装备和安全配备； c、及时提供后续的抢险物资。 6、后勤供给善后组： a、迅速组织后勤必须供给的物品； b、及时输送后勤供给物品到抢险人员手中； c、做好伤亡人员及家属的稳定工作，确保事故发生后伤亡人 员工及家属思想能够稳定，大灾之后不发生大乱；做好受伤人员医疗救护 的跟踪工作，协调处理医疗救护单位的相关矛盾；与保险部门一起做好伤亡人 员及财产损失的理赔工作；慰问有关伤员及家属。 7、现场临时医疗组：杨国发、高晴远 a、对受伤人员作简易的抢救和包扎工作； b、及时转移重伤人员到医疗机构就医。 8、技术处理组：王德全、孙甲胜。 a、应急预案启动后，根据事故现场的特点，及时向应急总指挥提供科学的 工程技术方案和技术支持，有效地指导应急反应行动中的工程技术工作。 b、保护事故现场；对现场的有关实物资料进行取样封存；调查了解事故发 生的主要原因及相关人员的责任；按“四不放过”的原则对相关人员进行处罚、 教育、总结。 三、紧急情况的处理程序和措施 1、事故发生后，事故现场应急专业组人员应立即开展工作，及时发出报警 信号，互相帮助，积极组织自救；在事故现场及存在危险物资的重大危险源内 外，采取紧急救援措施，特别是突发事件发生初期能采取的各种紧急措施，如 紧急断电、组织撤离、救助伤员、现场保护等；迅速向项目经理报告，必要时向 相邻可依托力量求教，事故现场内外人员应积极参加援救。 2、现场指挥组全面负责事故的控制、处理工作。应急领导小组组长在接到报 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 警后，应立即赶赴事故现场，不能及时赶赴事故现场的，必须委派一名项目部 安全领导小组成员或事故现场管理人员，及时启动应急系统，控制事态发展。 3、各应急专业组人员，要接受应急领导小组的统一指挥，应根据事故特点， 立即按照各自岗位职责采取措施，开展工作。 4、项目部安全领导小组接到报告后，应立即向上级安全领导小组报告。对发 生的工伤、损失在 10000 元以上的重大机械设备事故，必须及时向公司安全生产 委员会报告，报告内容包括发生事故的单位、时间、地点、伤者人数、姓名、性别、 年龄、受伤程度、事故简要过程和发生事故的原因。不得以任何借口隐瞒不报、谎 报、拖报，随时接受上级安全领导机构的指令。 5、项目部安全领导小组，应根据事故程度确定，工程施工的停运，对危险 源现场实施交通管制，并提防相应事故造成的伤害；根据事故现场的报告，立 即判断是否需要应急服务机构帮助，确需应急服务机构的帮助时，应立即与应 急服务机构和相邻可依托力量求教，同时在应急服务机构到来前，作好救援准 备工作：如：道路疏通、现场无关人员撤离、提供必要的照明等。在应急服务机 构到来后，积极作好配合工作。 6、事后，项目部安全领导小组，要及时组织恢复受事故影响区域的正常秩 序，根据有关规定及上级指令，确定是否恢复生产，同时要积极配合上级安全 领导小组及政府安全监督管理部门进行事故调查及处理工作。 7、应急救援机构电话号码： 匪警：110 火警：119 医疗急救：120 办公室电话：15840667267 附表：施工进度计划
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第三章 公司组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 公司组织设计 3.1 公司简介 公司名称：新悦科技有限责任公司 公司英文名称：XinYue Mining Equipment Co.,LTD. 公司性质：有限责任公司 注册资金： 300 万元人民币 公司选址：河南省焦作市高新技术产业开发区 公司业务：研发、生产、销售系列音像设备 公司使命：致力于不断满足大众要求 经营理念：诚信 务实 专业 创新 企业精神：爱岗敬业 团结进取 求实创新 勇创一流 企业道德：以人为本 和谐共赢 公司理念：以创新求生存 以信誉谋发展 公司商标：待定 新 悦 科 技 有 限 责 任 公 司 （ 英 文 名 称 ： RuiAn Mining Equipment Co.,LTD.），一家以生产耳机为主的企业，将拟建在 河南省焦作市高新区，注册资金 300 万元，推崇“绿色 HIFI”的声 音文化，致力于发展健康音频设备。公司初期将主要致力于健康音乐 耳机的生产，倡导“健康时尚”的观念，开拓耳机市场，通过产业 化运作将产品转化为企业利润。健康音乐耳机可以有效的保护使用者 的听力，音质效果舒适自然，而且外观设计时尚个性，能作为饰品 使用。它能很好的满足消费者对健康和外观的消费需求，具有很高的 使用价值和商业价值。 我公司将不断做好产品研发和销售网络的建立与管理，始终坚 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 持“客户至上，员工满意，社会赞同”的核心价值观；以“我用心、您 放心”为服务理念，以“诚信，务实，专业，创新”为经营理念。公司 的使命是“铸就中国健康耳机第一品牌”，宗旨为：推广健康影音 设备，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人和社会创造更多的价 值，为员工提供一个实现自我的广阔空间 3.2 公司战略定位 经过充分的市场调查和市场分析，对企业外部条件进行科学分 析可知，作为音频设备的制造公司，我公司公司拥有健康耳机的核 心技术，具有无可比拟的发展前途与优越性，所以战略环境分析尤 为重要，它将为公司发展提供向导。作为新建立的公司，我公司创业 初期具有脆弱性，产能低、市场知名度低，因此我们要制定出完善的 发展战略，做好大量宣传工作，提高产品知名度。 纵观市场竞争对手可知，市场上现有的耳机一般不具备保护消 费者听力的要求，也很少有时尚美丽的外观，而我公司产品卖的不 仅仅是“七彩螺”健康音乐耳机，更是其“健康时尚”理念，推崇 “绿色 HIFI”的声音文化。 3.3 各部门不同时期的战略任务 表 5-1 公司各部门不同时期的战略任务 部门 情况 技术研发部 起步阶段 慢速成长阶 段 寻找用户需 改进、创新和 求的产品实 引进新产品。 验 R&D 成果。 快速成长阶 段 改进和停滞 阶段 整顿阶段 需要开展重 大的创新活 动。 增强培训工 作和新产品 研制工作。 改进产品和 跟踪市场新 产品动向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产质检部 推进产品创 研究发展与 新活动、引进 生产新产品。 新产品。 不断地推进 和保持发展 趋势。 实验新的和 较好的生产 方法。 努力提高效 率以优于竞 争者。 寻找新的资 金来源。 寻找新的资 金来源。 保持财务状 况的稳定和 灵活性。 开拓与谨慎 并行。 向竞争者学 习和引进有 效的新的管 理方法。 设法和努力 在各个方面 超过竞争对 手。 研究用户的 需求和调整 市场销售战 略。 努力在市场 上战胜竞争 者。 优化供应渠 道，改进供 应方式。 整顿改进运 输、仓储管理 等工作。 财务管理部 计划与预测 资金运行情 况。 寻求债务市 场或引进权 益投资以改 进财务状况。 人力资源部 拟定公司管 理方案与制 度。 组织班子努 力推进公司 的成长。 市场营销部 市场调查与 开拓计划制 定。 协助生产部 不断的抓住 门进行创新 市场机会， 和引进活动。 扩大占有率。 采购物流部 对公司所需 各类物资进 行充分市场 调研。 负责编制执 行公司的物 资采购计划。 公关信息部 争取外部的 最大支持， 获取最新的 行业信息。 建立企业品 牌形象，加 强品牌的媒 体传播。 公司顾问团 寻求具有积 极进取精神 的顾问。 结合公司实 际情况给出 指导建议。 不断拓广供 应渠道，寻 求新的合作 伙伴。 同科研机构、 客户、政府机 帮助公司的 关保持密切 可持续发展。 联系。 顾问队伍需 要扩大但也 需要谨慎。 培训员工和 增强工作效 率。 组织大型公 关活动，提 高公司的知 名度和信誉 度。 努力设法使 公司成长。 3.4 发展战略 3.4.1 总体发展战略 公司使命：铸就中国健康耳机第一品牌。 公司宗旨：推广健康耳机，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人 和社会创造更多的价值，为员工提供一个实现自我的广阔空间。 品牌理念：“健康时尚” 品牌引爆点 随着经济水平的提高，人们对健康的关注程度也在不断的提高。 然而据调查，绝大多数的人都知道要听好音乐，却很少有人知道要 听健康的好音乐。人们对健康关注程度的提高和现有耳机很容易伤害 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 听力的事实之间存在着很大的矛盾，这个矛盾将会越来越尖锐。 作为耳机的主要消费者，年轻人总喜欢在外出时戴上自己喜欢 的耳机，不仅是为了听音乐，更是在表达一种个性和时尚。耳机已经 开始超出音乐器材的范畴而被人们当作一种饰品来使用——注重外 表是年轻人的共性！然而市场上耳机同质化的情况相当严重，高质 量耳机设计相去不远，缺乏年轻人的元素，低质量耳机却是仿冒严 重，缺乏创新：耳机总会被当作一般的配件来出售。现有耳机将无法 满足年轻消费者潜在的需求。 针对市场现状，公司初期采用“保护听力”和“饰品耳机”来 作为品牌引爆点。以下是品牌引爆示意图： 传统模式： 营销大众 “七彩螺”品牌引爆 点： 保护听力 饰品耳机 品牌引爆示意图 品牌保护 为了避免“七彩螺”成为推广健康耳机的牺牲者，我们将通过 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如下策略来保证品牌的生存和发展： 渗透： 在初期，进入一些潜力大且竞争小的领域（如电视购物、邮购、 精品店等都是消费者经常接触的但同行竞争较弱的领域），推广品 牌给产品。用低端产品迅速渗透市场，树立品牌形象，为公司长期的 发展奠定基础；推出中、高端产品，一方面满足有较高需求的人群的 消费需要，扩大公司利润率，另一方面为公司长期的发展做准备。 保护： 对技术申请知识产权保护，从法律上防止其他厂家仿冒本公司 的产品。宣传产品和理念，让消费者知道本公司的产品才是真正的健 康音乐耳机，塑造品牌形象。 领先： 确保技术的领先性，采用“推广一代，保留一代，研发一代” 的战略，一旦市场上出现大量的同类产品，利润空间大量缩减，公 司将推出下一代的产品来开拓市场，提高自身竞争力。 如果某些厂家根据公司市场上的产品研发出最新的公司知识产 权没有保护到的技术，公司将一方面依据自身的品牌优势加大宣传 和营销，在经销商利润和零售价格两方面作适当的调整，维护产品 的市场份额和销售额，另一方面依据最新的技术研发新技术或者新 卖点产品，适时推出市场，保证品牌在市场上的领先 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参与国际化竞争 公 司 发 展 能 力 强 市场全国化 一体化发 市场占有率增加 一般 展 加强品 牌战略 积极开 拓市场 中等 高 市场占有率 公司总体发展战略 我们将以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文 化建设，打造市场化的经营机制，不断提升公司的技术研发力量， 用科学创新的理念，整合所有直接的、间接的有效资源，用 5-10 年 的时间，努力成为中国和世界音频设备制造商的领导者。 3.4.2 具体发展战略 初期（1-2 年） 1) 开拓市场，积极进军 第一年： 根据市场情况适时推出不同价位和款式的耳塞式健康音乐耳机， 以焦作为基点导入 5-6 个大城市的市场，提高产品知名度，树立 品牌形象； 逐步在国内建立健全的营销网络； 收集市场信息，研发和设计新产品，为后续发展做准备； 估计产量达 76.8 万条，销售收入约 1880 万人民币，利润约 390 万人民币，在整个耳机市场的占有率为 1-2%，在健康耳机 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 市场的占有率为 50-60%。 第二年： 继续扩大品牌的市场影响力，创造新卖点，激发新需求，巩固和 扩大市场； 做好对产品市场反馈的分析工作，调整产品的定位，使之适应市 场的需求； 总结营销经验，调整营销策略，使营销更贴近市场更有效率； 加强信息收集和产品研发工作； 耳机产量达到 131 万条左右，销售收入约 3200 万人民币，利 润约 770 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 2.5%，在健 康音乐耳机市场的占有率为 30-40%。 2) 市场开发战略 加强产品宣传，积极导入市场，重点开发焦作、晋城、郑州、平 顶山四市的大中型煤矿企业市场，向西由晋城向山西省各地区缓慢 推广，向东由焦作向郑州、平顶山、安阳、商丘等各地逐步推广。不断 提高产品销售量和知名度，并为中后期的发展提供市场开拓所需的 经验和资源。 中期（3-5 年） 1) 加强品牌战略 我们将加强对广告的投入，积极宣传，打造新悦一流品质，建 立一流品牌。品牌是公司的无形资产，加强品牌宣传，逐步建立品牌 优势，从而在激烈的市场竞争中取得优势。 2) 不断开拓新市场 广泛开拓市场，由晋城向整个山西省辐射进而向周边地区省份 ： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 陕西、内蒙古、甘肃等省推广，由焦作向河南省辐射，进而向安徽、 山东、河北等省推广。建立健全的销售网络，取得竞争优势，巩固健 康音乐耳机市场，逐步开展代工业务，扩展市场销售渠道；继续开 发新产品，用新产品拓展市场，完善产品的差异化结构， 3) 销售量不断增加 耳机年产量达 140 万条，销售收入约 4000 万人民币，利润 约 1000 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 3%，在健康音 乐耳机市场的占有率约为 25%；期末，衍生产品初步占据新市场； 长期(6 年以后) 1) 市场全国化 拓宽市场，逐步占领全国市场，巩固已有市场，建立与客户良 好合作关系。 2) 纵向一体化 当公司发展到后期有一定的资本积累时，将适时收购一些 MP3、MP4、MP5 等属设备的生产商，自主生产一整套的产品，并 且实现与其他大型集团公司的强强联合，同时对公司内部的管理制 度、经营结构进行有效改革，逐步实现公司集团化、一体化建设。 3) 国际化竞争 公司建立与众多客户的良好合作关系，销售网络遍布全国各地 ， 产量急速增长，根据公司的战略部署，将我们具有核心竞争力的产 品打入国际竞争。 以健康音乐耳机市场为依托，加强衍生产品市场开拓力度，实 现产品多元化，开发各种音频设备，树立品牌形象，提升品牌价值， 使公司成为行业领军者，并适时考虑进入国际市场。 3.5 组织机构 3.5.1 公司主层结构 公司成立初期将实行直线职能制组织结构，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总经理 技 生 财 人 市 采 术 产 务 力 场 购 研 质 管 资 营 物 发 检 理 源 销 流 部 部 部 部 部 部 公司成立初期组织结构 3.5.2 公司各部门职责 总经理: 对董事会负责，统筹全局，负责公司的日常经营事务， 决定部门经理的人选，主持公司经营管理工作，组织实施董事会的 决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟定公司内部管理 机构设置方案、公司的基本管理制度；协调各个部门之间的关系。 技术研发部：负责开发新产品、新技术的应用及技术标准的制定， 对现有产品进行技术改造，对生产部门进行技术指导，确定产品线 的最佳长度。 生产质检部：对原材料进行入库质检，控制监督生产过程，对 出厂产品进行出厂质量检测，出具评估报告，负责全公司的质量标 准化工作和 ISO 等质量认证、审验工作，负责生产设备的改造和生 产工艺的改进。 人力资源部: 主要负责日常人事管理方面的工作，如人力资源招 聘与开发，职工的岗前和在职培训，激发职工开拓创新精神；对职 员绩效进行考核，拟订薪酬制度，做好岗位轮换和人员晋升工作。 财务管理部：主要负责执行上级规定的有关会计业务的法规和 公司制度，以及公司的资本管理，税收管理，年度财务预算；执行 监督、检查、总结经营状况；依照国家财务会计政策、税收政策和法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 律进行会计核算，编写财务分析报告；综合统计并分析公司债务和 现金流量；进行融资与成本核算；负责职工工资发放。 市场营销部：主要负责公司总体的营销活动，负责制定和完善 公司产品的整体营销策划和实施方案；收集客户资料及其反馈信息， 定期反馈市场动态；负责产品的销售，市场的开发与推广；策划促 销活动，并对营销工作进行评估和监控。 采购物流部：主要负责编制执行公司的物资采购计划，并按计 划进行各类货物采购、运输以及库存管理等工作。 3.6 战略性人力资源管理 公司的竞争归根结底是人才的竞争。人才是公司成长和壮大的基 础，是公司持续发展的有力保障。因此，我公司将重点加强对人力资 源的管理，把人力资源的管理提升到战略层面上来 。 3.6.1 人员配置及数量规划 人员配置 公司实行总经理负责制。人力资源部根据公司的战略发展，初步 制定公司的人员配置计划，如下所示： 总经理办公室：总经理 1 名，工作人员 2 名； 技术研发部：经理 1 名，工作人员 3 名； 生产质检部：经理 1 名，车间主任 1 名，工人 12 名,质检专员 2 名，其他 1 名，仓管员 1 名； 人力资源部：经理 1 名，薪酬管理员 1 名，培训员 1 名，招聘 员 1 名； 财务管理部：经理 1 名，助理 1 名，出纳 1 名； 市场营销部：经理 1 名，助理 1 名，业务员 3 名 采购物流部：经理 1 名，采购员 1 名，司机 1 名； 人员数量规划 公司人员数量规划 时间 高层主管 部门经理 基层工作人员 总人数 1年 1 6 35 43 2年 1 6 45 53 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3年 1 6 55 63 4年 1 7 72 81 5年 2 7 96 107 6 年及以后 2 及以上 7 及以上 120 及以上 131 及以上 3.6.2 员工招聘和甄选 招聘原则 在招聘的工作过程中，我们将以人岗匹配、信息公开、平等竞争、 双向选择、效益最佳为原则，以达到招聘工作预期的效果。 招聘渠道 1) 内部招聘：在企业内部通过晋升、竞聘和人员调配等方式， 由企业内部的人员来弥补空缺职位。 2) 外部招聘：当企业内部的人力资源不能满足企业发展需求时， 我们会采取外部招聘，从企业外部获取符合空缺职位工作要 求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。 3.6.3 培训与开发 通过员工培训与开发，提高员工队伍素质，以适应现代生产技 术对人力资源水平不断提高的要求，适应激烈的市场竞争。 培训内容 1) 思想教育培训，即责任心、人际关系、思想道德的培训，包 括社会主义法制教育，企业规章制度和纪律教育，安全思想 等方面的培训，其核心是树立“爱企如家”的思想； 2) 专业教育培训，即岗位技术和管理知识等方面的培训； 3) 能力教育培训，即学习能力、创造力、理解力、判断力、领导 能力及交际能力的培训。 培训方法 1) 人力投入：选择适量并满足需要的人力投入公司中去； 2) 人力配置：将投入的人力安排到企业中最需要，又最能发挥 其才干的岗位上，以保持生产系统的协调； 3) 人力发展：通过培训，提高劳动者素质； 4) 人员激励：调动员工的积极性，使其潜在的能力发挥出来。 3.6.4 薪酬管理 薪酬制度：采用基于员工岗位、能力和业绩的组合薪酬制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 薪酬体系：基本工资+岗位工资+补贴+奖金+绩效工资+其他 部门 经理 实际收入/月 工作人员 实际收入/月 合计 总经理 1 5000 2 2000 9000 技术研发部 1 4000 3 2800 12400 人力资源部 1 3000 3 1800 8400 财务管理部 1 3000 2 1800 6600 市场营销部 1 3300 4 2000 11300 采购物流部 1 3000 2 1800 6600 生产质检部 1 3500 技术员工 6 2500 普通员工 8 1800 32900 3.7 薪酬设计 3.7.1 薪酬设计原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则： 公平性原则 薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人绩效公平为导向。 激励性原则 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长 速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障 出资者的利益，实现可持续发展。 合法原则 加班工资、最低工资标准、员工保险等严格按照国家相关法律法 规来制定。 3.7.2 薪酬体系 公司员工分为 5 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售职系、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工勤职系、财会职系。薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度 经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 3.7.3 薪酬结构 员工收入主要包括以下几方面： 1) 固定工资：基本工资、工龄工资、等级工资 2) 浮动工资：绩效工资、奖金、提成 3) 附加工资：补贴、保险、其他福利 固定工资 固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 1) 基本工资：每月 800 以焦作基本工资标准为基础 2) 工龄工资：体现员工工作经验和工作年限对企业的贡献，员工按 进入公司第一年起算工龄为 3 元\年 3) 等级工资：按岗位评价的结果确定 浮动工资 1) 浮动工资：包括绩效工资、奖金、提成、加班工资 2) 绩效工资：与每季度的考核结果有关 3) 奖金：与年度考核和公司经营业绩挂钩； 4) 提成：按销售收入提成计算，研发提成按产品效益提成计算 附加工资 附加工资=餐费+补贴+四项统筹+个人所得税 1) 餐费是给予员工上班期间就餐补助，每月 250 元\人 2) 补贴包括节假日给与员工的实物及现金补贴 3) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险、失业保险，有公司 和员工个承担一部分 4) 个人所得税在预定范围类由公司承担，超出部分由员工自行承担 3.7.4 薪酬方案 总薪酬=基本工资+绩效工资（ 提成）+加班工资+福利（保险 +住房补贴+带薪假期+其他） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高层管理人员(总经理) 总薪酬=基本薪酬（65%）+年资（15%）+福利（10%） 中层管理人员（ 各部门经理） 1) 生产质检部、财务部、人力资源部、公关部 总薪酬=基本薪酬（60%）+年资（5%）+福利（10%）+绩效薪 酬（20%）+加班工资（5%） 2) 市场营销部 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效工资(15%) 3) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（14%）+福利 （10%）+绩效工资（21%） 低层管理人员（车间主任、人力部、会计人员） 总薪酬=基本工资（70%）+年资（4%）+福利（10%）+绩 效工资（16%） 普通员工 1) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（1%）+福利 （10%）+绩效工资（34%） 2) 销售人员 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效薪酬（15%） 3) 生产人员 总薪酬=基本工资（60%）+年资（4%）+绩效工资（15%）+加 班工资（11%）+福利（10% 3.8 绩效管理 根据我公司生产目标易于度量和分解这一特点，我们准备推行 目标管理法这一绩效管理体制。它使组织中的上下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤，如图 7-3 所示。 图 7-3 目标管理法 计划目标 通过目标分解建立每位被评估者所应达到的目标。目标符合 SMART 原则。 实施目标 对计划的监控，确保制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划 进度，发现问题。 评价结果 即将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，分析原因。 反馈 管理者和员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进 行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取 的新的战略做好准备。 3.8.1 员工考核制度 考核目的 通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而促使组织 战略目标的实现。 通过对员工的绩效表现评价，从而给予相应的奖惩以激励员工。 让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的 培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核原则 客观公正、注重实绩、重视沟通、重视时效性 考核范围 公司全体员工（进入公司不满三个月或者未转成正式员工者不 参加季度和年终考核） 考核时间 月度考核 次月的第一个星期开始考核上个月的绩效，7 个工作日结束。 季度考核 次季度的第一个星期开始考核上季度的绩效，7 个工作日结束。 年度考核 次年 1 月的第二个星期开始考核上年度的绩效，14 个工作日结 束，开年终表彰会。 3.8.2 奖励措施 精神奖励 对于在工作中表现优秀的员工和生产小组，分别授予“模范先 进个人”和“模范生产小组”的荣誉称号，并附带一定的物质奖励， 在年终表彰会上进行表彰。 物质奖励 根据员工的工作表现，我公司将会给予一定的物质奖励。详见附 录五中绩效考核在员工工资总额中的比例。 其他奖励 对于在工作中表现突出的员工，我公司将会给予晋升、定向培训、 工资调整或其他奖励。 3.8.3 绩效反馈 绩效反馈是改善、提高员工绩效最有效的途径。心理学家发现， 反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。因此，我公司规定， 各部门经理必须在考核结束后一周内及时安排绩效面谈，对于绩效 表现适中的员工，可以以“部门考核总结会议”的形式进行，但对 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于表现突出和较差的员工，则应进行单独面谈，以达到有效的激励 或指导。 3.8.4 员工考核方案 员工考核等级比重表： 等级 优秀员工 良好员工 一般员工 较差员工 比重 10% 30% 50% 10% 员工考核因素权数表： 因素 工作业绩 工作态度 高级管理者 中层管理者 工作人员 目标达成的质 20% 15% 20% 目标达成的量 20% 15% 20% 小计 40% 30% 40% 纪律性 8% 10% 协作性 8% 10% 积极性 10% 12% 10% 责任性 10% 12% 10% 小计 20% 40% 40% 知识技能 5% 8% 10% 创新能力 5% 5% 10% 筹划能力 10% 5% 交涉能力 5% 5% 指导管理能力 10% 7% 小计 40% 30% 工作能力 20% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 100% 合计 100% 100% 注：公司可根据上表中所列出的维度和权数对公司的每一位员 工设计出绩效考核表，并由其上级执行考核任务。 3.9 激励机制 薪酬激励 1) 提成激励 销售人员，根据销售额相应提取 1%的奖金；产品研发员给予 新产品效益的 1%-4%的提成奖励。 图 7-4 激励机制 2) 业绩报酬激励 个性激励型:基于员工对公司的贡献发放红利、额外奖金奖励。 班组激励型:基于小组、部门对公司的特殊贡献发放奖金奖励。 收益分享型:基于公司整体效益而向员工提供的额外收入。 特殊分享型:基于员工对公司的特殊贡献，如对企业经营提出的 合理化建议等，而进行嘉奖。 3) 年终激励 设立年终奖金，公司根据当年的效益对完成或超过年度目标 的 员工发放奖金，当年无故离职、缺职较多的员工不予以发放。 4) 福利补贴激励 公司为员工提供一定的交通补助、误餐补助、住房补助，定期为 员工进行健康检查，为员工提供住房补贴、特殊津贴、带薪休假。 感情激励 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注重与员工的沟通，善于听取员工意见、心声，让员工倍感尊重； 表扬先进员工的工作；尊重员工，信任员工，关心员工，积极为员 工办实事，让员工感受到公司的关心与爱护。 目标激励 为员工制定一个科学合理化的目标，将公司目标分解到各部门 ， 逐步解决，对员工实现目标的过程进行绩效考核，进一步激励员工， 增强他们的工作信心、工作热情。 灵活的工作日程 员工工作实行轮班制， 同一项工作由两个或两个以上人分时轮 流上班；任务提前完成制，对于某些岗位可以由员工自行选择完成 工作的日程，员工可以选择提前完成，然后自由支配自己的时间。 员工持股计划 公司可以给予员工部分股权，允许他们分享改进的绩效，让员 工更有效地参与管理，使得员工更加努力的工作； 设立员工持股会， 统一管理员工股东的出资；界定员工持股会的职权，规范员工持股 会的组织和行为；员工持股计划的设计。 3.10 创新管理 激励创新 创新薪酬管理，建立合理人性化的绩效管理，以有效的激励方 式促进企业整体创新。 技术创新 不断引进优秀的创新人才，建立与高校、研发机构的合作机制， 设立专门的技术研发部，加强技术创新与改革。 目标创新 企业目标关系到企业的发展，在企业发展的不同阶段确立不同 的发展目标、销售目标、创新目标 ，建立有效的目标管理体制。 文化创新 文化是一个企业的软实力，文化创新有利于提升企业的核心竞 争力。善于吸收、学习优秀企业文化，不断进行文化内涵的创新。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.11 企业文化建设 图 7-5 锐安文化的诞生过程 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共 同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、 道德观念和行为准则。 企业道德：以人为本，和谐共赢。 企业精神: 爱岗敬业，求实创新，团结奋进，勇创一流。 企业文化核心价值：客户至上，员工满意，社会赞同。 企业文化内涵：以团结奋进，积极进取为精神；以勇创一流，追 求卓越为目标；坚持走发展创新之路。 服务理念：我用心，您放心，如图 7-7 所示。 图 7-7 公司服务理念 企业文化建设体系 如图 7-6 所示： 构建 领导 体制 设置 组织 机构 人员 配置 计 划 组 织 考 核 奖 惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）文化建设内容 企业文化文化建设内容 1) 建立健全领导体制，领导者亲身力行，以身作则，廉洁自律， 采取有效的奖惩措施约束领导者不良行为，推动领导作风和 工作作风的改进，构建和谐共赢的企业文化； 2) 建立企业文化传播网络，通过黑板报、闭路电视、局域网、企 业报刊、员工座谈会、总经理信箱等形式广泛宣传企业价值 观、道德、精神，振奋员工精神，同时提升企业公共形象； 3) 建立健全员工民主参与机制，广泛深入群众、发动群众，深 入调查了解，听取员工心声； 4) 建立有效奖惩机制，进行薪酬体系改革，宣传模范人物，激 励员工改善工作； 5) 开展丰富多彩的文化活动，活跃员工业余生活； 贯彻创新理念，组织学习行业最新技术、管理、作业流程及营销等方 面的知识，形成一种人人讲创新，时时想创新的文化氛围，不断促 进企业的发展创新。 3．12 企业信息化管理 公司将采用企业资源管理计划 ERP 系统，ERP 是针对物资资源 管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信 息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 采用 ERP 可以 在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨 大优势， 把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最 大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。经营过程 中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密 的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用 全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二章 生产管理 2.1.厂址选择因素 厂址选择是落实工业生产﹑实现建厂计划的重要环节，须根据 经济建设计划﹑经济政策﹑结合资源情况和工业布局的要求确定， 是国家现行政策、技术、经济三结合的产物。对此，我们对厂址的选 择做如下要求： 1) 土地租金便宜，可减轻投资困难； 2) 当地的优惠政策，如税收优惠、项目容易审批等 3) 具有市场区位优势，便于产品市场推广； 4) 当地具有与之相关的科研机构，便于对产品的技术创新； 5) 交通便利，原材料供应充足，运输成本较低； 6) 资源充裕，生产成本低，基础设施配套齐全； 7) 劳动力成本低，又有大量廉价劳动力。 我们挑选了与煤炭市场相关的三个工业园区，常州市高新技术 产业开发区、郑州市高新技术产业开发区和晋城市经济开发区进行对 比分析，如表 8-1 所示。 表 8-1 厂址选择对比分析 厂址 投资政策 资源环境 常州市高新技术开发区 郑州市 晋城市 先后出台《常州市招商引 资奖励办法》、《常州新区 鼓励外来投资优惠办法》 等多种优惠政策，在土 地、税收、审批、行政服务 等方面给外来投资者提供 一系列的优惠。 投资政策一般。 投资政策一般。 是全国 44 个重点化工机 械城市之一，产值居河南 省首位；已测明保有单一 的优质无烟煤储量 32.4 亿吨，煤炭资源丰富；目 前已探明地下水储量 35.4 亿立方米，华北地区少有 的的富水区。 在纺织、机械、建材、耐 火材料、能源和原辅材 料产业上占有优势；煤 炭储量很少；水资源短 缺，人均占有量不足全 国十分之一。 工业基础较为薄 弱；目前已探明煤 炭储量 271 亿吨， 煤炭资源丰富；已 探明水资源总量为 21.49 亿立方米，水 资源较充足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 政策支持：市政府 效益条件 高新技术企业享受 15%的 地价：一级用地：1341 和高新区每年筹措 优惠税率；地价：1 元/平 元/平方米 2000 万元资金支持 方米.年；土地价格低廉， 二级用地：850 元/平方 米 新进区企业发展 有效减少企业成本 交通运输 地价：367 元/平方 米 南濒太湖、北靠长江，毗 邻常州火车站、汽车站， 距离沿江高速公路以及沪 蓉高速公路非常近，交通 便利，地理位置十分优 越。 毗邻 107、310 国道及连 霍高速、郑少高速、京九 高速及便利铁路运输 网，交通便捷。 太焦、侯月铁路纵贯 全境，晋焦、长晋、 晋阳、晋济高 速，207 国道，交通 不便捷。 地处长三角中心，高技术 人才聚集，人才资源雄 厚。 人才资源比较充裕 距离目标客户比较 远 地处我国南北交汇点， 东西结合部，具有一定 的市场辐射优势。 地理位置较为偏 僻，不具备市场辐 射优势。 较差。 较差。 科研创新 市场辐射 与上海、南京两大都市等 距相望，与苏州、无锡联 袂成片。处于长三角经济 圈之中，十分接近目标客 户，拥有广阔的市场。 项目审批 常州成立了三级行政服务 中心，并大幅简化审批手 续，制定了多重优惠政 策，成立了外来投资服务 中心，专门为外来投资者 提供政策和环境咨询、项 目审批、注册登记以及案 件投诉、户口迁移、子女就 学等全方位、全过程的 “保姆式”服务，实行外 来投资者与职能部门的 “零接触”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.产品分析-产品所需零部件-产品产量 原部件：耳机外壳、耳机专用塑、耳机线（含插头）、硅胶套、发生单 元、吸音海绵。 2.3 生产要求 安全要求 安全第一，各项工作必须满足公司安全生产管理条例的要求， 遵照安全管理条例执行。 员工要求 员工是企业持续健康发展的保障，公司将招聘具有激情，工作 认真负责，具有较高专业知识和优秀技能的员工，上岗前培训 2-4 周。对于员工，企业设立一整套合理的学习深造体系，提高员工的专 业知识和操作技能，同时培养员工能吃苦，求上进，敢拼搏的精神， 为企业的长远发展打好基础。 技术要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司技术部门随时关注行业的前端发展和发展趋势，一方面及 时获取行业的最新技术，用以培训员工，保持我们公司的技术领先 优势；另一方面及时反馈行业的发展趋势，为领导层的决策提供最 有利的依据。 生产要求 表 8-2 生产工艺要求 生产 原料 开模、 注塑 线缆装 配及喷 漆 要求 所购材料必须为质优材料（具有合格的质量证明书），充分满足神力工作需 求 保证耳机开模、注塑精确有效，没有任何瑕疵。 每根线缆必须完好无损，电流通畅；喷漆到位耳机外观完美精致 装配 严格检查每一个零部件完好无缺，再进行装配。 检测 严格控制声控检测，声控是耳机的生命，做好每一个细节 关键技术 1) 严格控制每个耳机开胶、注塑等每个工作程序 2) 保障连接精度，连接强度。 3) 严格把关耳机线缆装配。 4) 原材料的选择与控制，半成品后处理工艺参数控制，实施全 面质量管理。 5) 耳机声控检测严格、谨慎，不得一丝一毫失误。 安全管理 安全管理是企业生存的保障，各项工作必须满足生产安全管理 条例的要求，遵照工业安全管理条例执行。 2.4 生产工艺过程及包装 2.4.1 生产流程 鉴于公司初期的人力、财力、物力有限，以及公司的实际情况， 我公司将采用自行加工和委托加工两种生产方式。 自行加工 整个生产流程分为 10 个阶段进行，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一阶段：检验配套设备并入库； 第二阶段：耳机模型开模 第三阶段：开始加工注塑 第四阶段：线缆装配 第五阶段：音头（或扬声器驱动单元）制造， 第六阶段：PCB 组装 第七阶段：喷漆及丝网印刷 第八阶段：总装 第九阶段：声控检测 第十阶段：包装，入库 原材料入库 模型开模 是 合格 与否 整合装配 喷漆 加工注塑 声控检测 PCB 组装 线缆装配 合格 与否 音头制造 是 包装入 库 委托加工 组装及包装采用流水作业，以节省时间及成本，提高生产效率。流程 如图： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 配件检测 配件组装 合格 是 成品检测 合格 与否 再次抽检 与否 是 合格 与否 是 出厂入库 成品包 装 2.4.2 产品包装 以“健康时尚”为主题，在统一产品标识的前提下，不同产品 采用不同的包装，使包装与产品相协调，既时尚美观又方便消费者 选购。 每个包装上都著有健康提示，提示消费者正确使用耳机。 包装上还附有有关保护听力的知识，向消费者宣传“绿色 HIFI” 的声音理念。 2.4.3 产品质检 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.5 生产工人配置 第一年工人配置 工人将分为两条流水线生产，每一条生产线有开模、注塑工人 5 名，线缆装配工人 2 名，其他制造工人 4 名，喷漆工人 2 名，组装 工人 3，各类检测工人 4 名，包装工人 3 名。公司将根据实际生产状 况决定生产人员及设备数量。 数量 生产人员安排 产品生产部门（单位：人） 15 产品包装部门（单位：人） 3 4 质检人员安排 设备 4 质量检验设备（单位：套） 生产设备与人员安排表 公司五年生产员工安排 工种 第一年招聘 第二年新增 第三年新增 第四年新增 第五年新增 注塑工 2 2 2 2 3 开模工 2 1 1 2 2 线缆装配工 2 1 1 1 2 音头制造工 2 1 1 2 3 PCB 组装工 2 1 1 2 2 喷漆工 2 1 1 2 2 总装工 3 1 2 2 3 检测工 4 0 1 2 3 包装工 3 4 3 3 4 合计 22 33 45 63 87 2.6 公司物流 公司综合物流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 供应物流 原材料、 零部 件采购、 存储 及管理 生产物流 生产车间 加工制造 装 配 销售物流 包 装 搬 运 产 及 入 库 品 配 销 送 售 回收与废弃物流 公司销售物流 配送中心 客户 新悦公司 仓库 工厂 地区一级 代理 配送中心 二级代 理 2.7 生产预测 2.8 生产计划编制 生产过程管理 1) 生产过程组织管理 零售店 批发商 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了公司能够比较灵活地加工产品部件的品种，为公司今后走 上多元化发展道路奠定基础；为了便于对各种工艺进行管理，保证 生产效率；为了能够充分利用生产设备及生产场地公司采用工艺专 业化组织形式。 8-4 生产系统仿真 2) 生产过程时间管理 考虑到公司初期市场占有状况及资金运转状况，公司初期拟采 用顺序结合移动方式；随着产量逐年攀升，为充分利用生产设备， 缩短加工周期，减少产品储备，提高资金利用率，提高市场需求应 变能力，公司在中后期拟采用平行结合移动方式。 生产进度控制 坐标图控制法是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐 标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种 方法。在连续均衡生产的情况下，因产品规格较稳定，工序专门化程 度较高，产量又是随着时间而变化，对生产过程的进度控制就可放 在最重工序的完成数量上。在那个条件下，用坐标图来描述实际生产 数和计划数量的进度，就能比较实际生产进度与计划进度的差异， 控制生产作业进程。 生产现场管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在实际的生产运营活动中，我公司将运用科学的管理思想、方法 对现场各种要素进行合理配置，实现优质、高效、低耗、安全、文明生 产。因此我公司采用“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管 理法对生产运营进行有效的控制，如图 8-5 所示。 1) 整理，对工作场所所有的物品，如：成品、半成品、原材料， 容器、纸屑杂物等，办公区的各类物品，通过整理区分各类 有价值和无价值的东西，对不必要的东西从作业现场除去； 2) 整顿，按照综合原则、最短距离原则、流程化原则、安全与满 意原则，根据产品的类别把作业现场和办公场所整理出的东 西进行定点放置，并做好标识，从而创造整齐的工作环境； 3) 清扫，划分清扫责任区，建立清扫标准,执行例行扫除、清理 脏污; 4) 清洁，制定《生产现场清洁生产考核方案》，制定奖惩制度， 加强执行； 5) 素养，持续推行前“4S”工作及习惯化，制订礼仪守则，推 动各种精神提升活动，制定共同遵守原则 、标准。 图 8-5 “5S”现场管理效果图 质量控制 质量是企业赖以生存与发展的基础，只有以优质产品与服务， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能在激烈的市场竞争中取得优势。因此我公司将全面加强对产品质 量监控，并通过 ISO9001:2008 标准检验合格。运用全面质量管理 PDCA 循环，分析质量现状，找出存在问题，分析问题产生的原因， 制定实施计划，如图 8-6 所示。 全面质量管理具体实施步骤： 1) 制定计划（Plan），分析现状，找出质量存在问题，找出产 生问题的原因或影响因素，找出原因中的主要原因，针对主 要原因制定解决问题的计划； 2) 执行（Do），严格贯彻工艺规程，组织规范生产，对产品 加工进行严格监管，保证合格产品出厂入库，认真处理不合 格产品，对不合格产品进行严格隔离，运用统计质量控制法， 执行工序控制； 3) 检查（Check），检查执行结果； 4) 总结处理阶段（Action），把措施计划执行成功的经验进行 总结并整理成为标准，以巩固提高；把本工作循环没有解决 的问题或出现的新问题，提交下一工作循环中去解决。从而 形成一个动态，统一的、循环上升的质量管理体系。经过不 断循环，使质量问题不断地得到解决，管理水平、工作质量 和产品质量就会步步提高。
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北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书
中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 提交资料清单 第一阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书》 word 版 第二阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法》 word 版 •及其附件《中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》 word 版 附加提供： •《员工持股及经营者股权激励的理论与实践》 word 版 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 项目第一阶段工作简述 项目启动 资料搜集 内部研讨 内外部访谈 资料搜集整理 访谈阶段 内部研讨 发放、回收职务 说明书 公司领导访谈： 9 人次； 中层管理人员访谈： 13 人次； 技术人员访谈： 6 人次； 外部访谈： 5 人次。 Copyright by AllPKU.com -200307- 组织诊断与设计 业务流程设计 撰写报告 补访 内部研讨 汇报 报告定稿 汇报 确定下阶段计划 职务说明书 公司领导： 6 份； 中层管理人员： 8 份； 部门员工： 10 份。 汇报 -*- 第一阶段 第一部分 · 组织诊断分析及设计 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现 外部环境 战略目标 内部资源与能力 组织结构 业务运作 战略目标实现 激励机制 中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一 流设计企业。 中科建筑的战略目标包括如下指标： 1 、品牌影响力指标 2 、人材培养及吸引人才指标 3 、总产值及企业规模指标 4 、利税及投资回报率指标 “ 组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和 质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成 绩初显 公 司 综 合 实 力 办事认真负责； 核心团队敬业精神 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神 组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之 火 1962 年 Copyright by AllPKU.com -200307- 由传统事业单位改为 差额预算企业化管理 的事业单位 1979 年 1984 年 全面转制，正式成为 有职工参股的有限责 任公司 2001 年 公司发展历程 -*- 历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式 图例 职能式：业 务部门组织 形式为综合 所 相关背景 职能部门 综合所 职能式：业 务部门组织 形式为专业 所 模拟事业部 式：业务部 门与公司建 立新的分配 机制 。。 。。 。。 职能部门 专业所 。。 。。 。。 职能部门 建筑一所 。。 。。 •环境：较低的不确定 •鼓励部门内部规模经 济 性 •战略目标：内部效率、 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目 技术质量 标 •事业单位的模式 •对外界变化反应较慢 •可能引起高层决策堆 积 •导致缺乏创新 •环境：不确定性增加 •适应一定程度的环境 •战略目标：外部效益， 变化 •决策权有所下放 适应变化 •已实行公司化改制 •仍无法有效激活组织 •没有变革利益分配机 制 •环境：中度到高度的 •适应高度变化 不确定性 •决策权、分配权大幅 •战略目标：外部效益， 度下放 适应变化 •提高了员工的积极性 •改变利益分配机制， 激活组织 •难于从公司整体利益 角度考虑问题 •公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视 。。 。。 结构一所 优势 。。 必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础 机遇 •2006 年前北京市的基本 建设规模将持续增长，设 计市场需求旺盛 •中科院五年的优惠政策 优势 劣势 •中科院的无形资产 •转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 •领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干 战略和远景 •公司的核心竞争能力还有 待积累 •目前管理水平还不高 •符合市场经济的薪酬体制 尚未建立 挑战 •建筑设计市场竞争越来越 激烈 •公司业务单一，长远发展 存在一定忧虑 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 低度不确定性 稳定 环 境 的 变 化 不稳定 中低度不确定性 机械性结构；规范，集权化 机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •部门很多，某些跨越边界 •无整合作用 •很少整合作用 •很少模仿 •某些模仿 •当前经营导向 •某些计划 中高度不确定性 高度不确定性 有机结构，团队；参与性，分权化 有机结构，团队；参与性，分权化 •部门很少，边界跨度大 •很多不同的部门，广泛的边界跨越 •很少整合作用 •很大的整合作用 •模仿迅速 •广泛的模仿 •计划性导向 •广泛的计划，预测 简单 Copyright by AllPKU.com -200307- 环境的复杂性 复杂 -*- 2002 年 9 月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性， 是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管 理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力 改革的背景 没有成本概 念 激励机制缺 乏，员工没有 积极工作的动 力 面临优秀员 工大量流失的 现实威胁 Copyright by AllPKU.com -200307- 取得了较好的成效 激发了员工 的积极性 降低了成本 稳定了技术 骨干 公司收入增 加 仍需进一步深化改革、加强 管理 对短期利益的过于关注 可能导致员工忽视公司的 长远发展 薪酬体系与激励机制还 需完善 管理层、各部门的权责 分工体系还没有明确、管 理关系没有完全理顺 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转 制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构 法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基 本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构 之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。 现状 1. 2. 3. 理想模式 部分股东对于企业关心 程度不够 1. 权责明确 经营者和业务骨干持股 2. 决策迅速、科学 比例较低 3. 有效的激励与约束机制 对经营层的激励约束机 制不健全 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制 所有权与经 营权分离 信息不 对称 董事受股东 委托，代表股 东利益，负责 对经理层的监 督，以保证股 东利益。 Copyright by AllPKU.com -200307- 代理 题 问题 道德 险 风险 董事需要掌握经理层的信 息，以保护所有者的利益 由于需要监督而产生代理 成本； 由于代理成本的有限性， 便会存在道德风险 监督与控制体系 考核与激励体系 目前状况： 对经营层授权不明确 对经营层的激励约束 机制不健全 董事会、经营层定位 不清晰 -*- 监督控制可通过四种方式来实现 业绩控制 公司下达一系列指标作为各 部门的目标和考核标准 人 对各部门关键岗 员 位的人员进行控 控 制 制 控制体系 对各部门一定 权 额度以上的经 限 营权限进行控 控 制 制 制定信息交流制度，保证公 司及时、准确、全面地掌握 各部门的经营信息 信息控制 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制 设计主要考核指标 决定主要考核指标的 权重 评议和修正关键业绩 确定绩效 指标并量化目标 考核指标 商议及签定合同 根据考评 兑现奖惩 根据年终业绩评估结 果决定经理层的物质 及非物质奖惩 Copyright by AllPKU.com -200307- 建立与业 绩挂钩的 激励体制 考核绩效的 完成情况 设计并实施对经理 层有重大影响并可 行的激励体制 经营层定期向董事会 汇报实际业绩达成状 况 制定提高和改善业绩 的方案 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地 组织结构与公司长远 战略目标不很适应 公司管理制度不健全、 可操作性差 高级人才稀少，人才 梯队的培养与建设没有 跟上设计市场激烈竞争 的要求 短期利益的驱动 经验管理的短视 以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一 些矛盾 战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的 要求尚有距离 公司组织与业务运作缺乏计划性 公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案 强、施工图弱 缺乏远景目标 忽视了公司核心竞争力的培养 要 求 完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 明确高层管理人员的分工与激励机制 明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制 , 强化二级职能部门的服务意识 进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制 和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱 公司计划 部门计划 作业 计划 作业 计划 … … 作业 计划 部门计划 作业 计划 …… … … 配合 作业 计划 作业 计划 … … 配合 公司计划因环境、资源等因素发生变化 部门计划、作业计划做相应调整 信息充分沟通 Copyright by AllPKU.com -200307- 部门有效配合 监督考核机制 -*- 其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整 体竞争力的提高 技术室没有发挥应 有的职能 • 技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足， 没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和 图书资料两块工作得到具体的落实 • 质量管理没有落实到日常工作中， ISO9001 质 量保证体系没有落实 • 质量工作人手不够，力不从心 • 各总工赋于的职责不清晰 院总工及各专业总 工作用没有充分发 挥 Copyright by AllPKU.com -200307- • 待遇低，没有工作的积极性 • 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层 面的技术质量把关、人才培养投入关注不够 -*- 从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 目前 , 高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清 晰的问题 在公司中定 位与职能职 责均不清楚 各自主管哪 些部门尚未 完全明确 经常出现不 知道向哪位 领导汇报工 作的情况 董事长 总工程师 副总一 副总二 综合办 建 筑 一 所 总建筑师 总经理 建 筑 二 所 副总三 财务室 建 筑 三 所 Copyright by AllPKU.com -200307- 建 筑 四 所 结 构 一 所 技术室 结 构 二 所 结 构 三 所 结 构 四 所 总经理助理 经济室 电 气 一 所 电 气 二 所 暖 通 一 所 暖 通 二 所 生产室 给 排 水 一 所 热 力 所 综 合 所 -*- 另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上 有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应 财务 用人 业务 分配 信息 Copyright by AllPKU.com -200307- 应制订全公司统一的成本核算制度 应建立对各所的财务监控制度 公司应建立统一的基本用人标准 公司指导和监控下属各所的人力资源管理 公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量 控制 应建立严格的项目控制制度 各所制订的分配制度应经过公司的审核通过 从公司层面对一些信息加以控制 建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档 案等 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效 管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥 化 企 业 文 政 策 及 法 规 资 源 战 略 与 规 考核与薪酬 划 工作分析 配置和使用 招 拔聘 与 选 劳 动 系 关 人 事 培 展训 与 发 公司现状 人 力 人力资源管理基本功能模块 战 略 层 功 能 职 能 层 功 能 基础功能 人事政策与法规 劳动关系 企业文化 人力资源战略规划 招聘与选拔 配置和使用 培训与发展 考核与薪酬 工作分析 缺乏人力资源战 略规划 考核、培训与员工 发展等工作基本上 没有开展，招聘与 选拔、薪酬工作处 于经验管理阶段 没有系统开展 人力资源部门现在所作的主要工作 人事档案管理 社保 工资管理 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段 HRM ：公司业务伙伴 人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问 Copyright by AllPKU.com -200307- 招聘与解聘 培训与开发 职业生涯管理 考核与薪酬 企业文化 招聘与甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理 事务处理 档案管理 工资管理 离退 / 社保 人力资源战略规划 配置与使用 HRM ：卓越绩效中心 HRM ：事务处理中心 现状： 人事管理 档案管理 本公司所处位置 事务处理 劳动合同管理 工资计算和发放 灰色字体代表职能缺失或不完善 -*- 各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件 缺 失 影 响 工作分析 岗位说明书 工作规范 招聘 选拔 决策 工作 绩效 评价 员工 薪酬 确定 员工 培训 要求 •无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 •因人设岗，不是因岗选人 •无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 •员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 •无法明确员工的考核指标 •不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 •薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性 质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力 有利于员工的知识更 新 培 训 的 意 义 减少内部管理成本， 提高管理效率 知 识 更 新 周 期 企业所有者 委托代理关系 竞 争 重 点 质量 经营者、员工 Copyright by AllPKU.com -200307- 培训有利于增强企业的 凝聚力和员工自觉性， 沟通思想，化解矛盾， 减少信息不对称和委托 代理成本 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 70 年代 建筑设计技术正发生日 新月异的变化 稳定职工队伍，使企 业的发展和个人发展 相结合 提高企业竞争力 80 个人驱动 90 00 年代 培训是获取人员优势的 重要手段，是形成核心 竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培 训已经成为吸引和留住 人才的最重要因素之一 -*- 公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才为 数稀缺，处 于过度使用 状态 由于行业的特性，技术人 才流动性较大 创业要求进行人才储备 中坚力量培 养不足，后 劲缺乏 人才引进不 足，可供培 养的后备力 量不足 竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺 骨干老员工 陆续退休 企业所急需的人才常常紧缺 激烈的环境竞争实质是人才竞争 Copyright by AllPKU.com -200307- 企业未来发展需求：二次 新的骨干 还没有培 养起来 -*- 我公司员工的薪酬主要是固定薪酬 + 奖金。固定薪酬沿用老的事业单位 薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺 乏科学的依据，激励效果差 工资收入 = 基本工资 + 1 、计算方法：根据全院总 产值与职务级别确定的个人 奖金基数 * 系数。 级别工资 + 各种补贴 + 奖金 问题： 1 、奖金没有建立在对个人工作业 绩的客观考评的基础上； 2 、奖金基数的确定缺少科学根据； 3 、奖金系数的确定缺少薪酬原理 的支持。 没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用； 由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上 ，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异 岗位评价因素体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 风险控制的责任 理想学历要求 工作压力 职业病 成本控制的责任 知识多样性 精力集中程度 指导监督的责任 熟练期 体力要求 内部协调责任 工作复杂性 创新与开拓 外部协调的责任 管理能力 工作紧张程度 工作时间特征 环境舒适性 危险性 工作结果的责任 工作的灵活性 工作均衡性 组织人事的责任 文字运用能力 法律上的责任 数学知识 决策的层次 综合能力 Copyright by AllPKU.com -200307- 工作环境因素 岗位的各项 因素决定薪 酬 -*- 另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多” 的心理 考核的方法没有真正体现业绩导向 采用一线人员给二线人员打分、 一线人员内部打分的形式； 打分有很强的随意性； 自我总结以及评优延续的是原事 业时期的考评办法。 考核指标的设计不合理且未应用 考核指标一线人员有：劳动态度、 设计质量、设计产值；二线人员 有劳动态度、岗位职责完成情况； 指标设计过于概括且权重不科学； 指标有考评当中并未得到应用。 绩效管理难以驱动战略 周期过长，一年考核一次； 评优的过程主要是上级来决定； 考核程序多为走过场、形式主义。 考核的周期、程序、角度均有不合理 Copyright by AllPKU.com -200307- 考核获得“优秀”的员工发给几 百元奖励，与其薪酬不发生任何 关系； 考核的结果没有在薪酬管理上应用 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提 高综合竞争能力 , 实现企业的战略目标 市场环境 2006 年 以 前 北 京 设 计 市 场快速上升 甲方对设计的要求越来越 高 提高总体 竞争能力 战略导向 建设以科研文化教育建 筑设计为专长的国内一 流设计企业的战略目标 要求整合内部资源，培 养核心竞争力 内部问题 高级中坚人才稀缺 员工缺少对公司长远发展 的关注 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 公司转型要求组织结构相应作出调整 改革前 组织 形式 特点 过渡期 当前 未来 职能型组织 模拟事业部型组织 职能流程型组织 以职能管理为主 明确责权利 被动接受任务 调动员工积极性 Copyright by AllPKU.com -200307- 面向市场 快速反应 -*- 以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本 公司培育和积累新的能力和资源 与战略相匹配 培育资源能力 发挥协同效益 激发个人潜力 培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程 序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展 平衡项目运作 和专业化发展 面向市场 平稳过渡 兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要 建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力 聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度 组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破 企业文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的 企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 激励机制的突破 必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制 度 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 同时 , 公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求 基本原则 经营业绩和对股东的回报为主的原则 实事求是的原则 激励约束相结合原则 公开与公平原则 鼓励创新原则 公司目前管理水平较差 主要问题 战略目标 评价体系 符合市场经济的薪酬体制尚未建立 创造以科研、文化、教育建筑为专长，具有品牌影响力的，国内一流的 设计企业 公司品牌 人才的培养和吸引 总产值及企业规模 利税及投资回报率 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 建议组织结构 股东会 监事会 董事会 薪酬与考核委员会 总经理 副总 ( 总建 ) 方案审定委员会 方案的指 导和审定 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理 财务总监 总工程师 综合管理部 业务经营部 技术部 财务部 技术委员会 人事管理、 后勤服务 保障等 项目管理 与控制、 信息管理 建筑一所建议组织结构 所务管理委员会 高级所务秘书 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术管理 质量控制 组织培训 财务管理 和监督 技术指导 重大技术 问题决策 规范制定 提供培训 其 他 各 所 -*- 建议岗位设置 总经理 副总 ( 总建 ) 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理 财务总监 综合管理部 业务经营部 技术部 财务部 方案审定委员会 由总建筑师、副 总建筑师、顾问 总建筑师和其他 方案设计骨干人 员构成。 人 力 资 源 主 管 人 力 资 源 助 理 行 政 后 勤 主 管 行 政 助 理 后 勤 司 助 机 理 建筑一所 市 场 主 管 业 务 主 管 技 术 管 理 造 价 工 程 师 质 量 管 理 图 书 资 料 管 理 会 计 出 纳 技术委员会 由总工程师、副 总工程师、各专 业总工程师（包 括建筑专业）、 各专业顾问总工 程师构成。 所务管理委员会 高 级 所 务 秘 书 Copyright by AllPKU.com -200307- 主 任 造 价 工 程 师 总工程师 主 任 设 计 师 普 通 设 计 师 其 他 各 所 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计得基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 新组织特点： 职能部门适度合并，明确责权利 经营层 财 务 室 技 术 室 生 产 室 经营层 经 济 室 综 合 办 明确岗位职责 完善薪酬体系 建立考核机制 综 合 管 理 部 业 务 经 营 部 技 术 部 财 务 部 明确岗位职责，加强人力资源管理职能 生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力 增加质量管理岗位，强化公司技术质量管理能力 完善财务管理制度，加强投融资职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 薪酬与考核委员会的组成和主要权责 薪酬与考核委员会 : 是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定、审查公 司董事及经理人员的薪酬政策与方案，负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考 核，对董事会负责。 主要职责权限： 1 、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重 要性以及社会相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。 2 、 薪酬计划方案主要包括但不限于：绩效评价标准、程 序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。 3 、审查公司非独立董事及高级管理人员履行职责的情况并 对其进行年度绩效考评。 4 、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 5 、董事会授权的其他事宣。 6 、董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案． 7 、薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经 董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施：公司高级 管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。 Copyright by AllPKU.com -200307- 人员组成： 1 、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多 数。 2 、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全 体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 3 、薪酬与考核委员会设主任委员 ( 召集人 ) 一名，建 议由董事长、董事会推荐担任。 4 、薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任 期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事 职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足 委员人数。 5 、薪酬与考核委员会下设考核组，专门负责提供被考 评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执 行薪酬与考核委员会的有关决议。 -*- 薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则 议事规则： 决策程序： 1 、薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召 1 、薪酬与考核委员会下设的工作小组负责做好薪酬与考核委 员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： ( 一 ) 提供公司主要财务指标和经营指标完成情况： ( 二 ) 公司高级管理人员分管工怍范围及主要职责情况 ( 三 ) 提供董事及高级管理人员业绩考评体系中涉及指标的 完成情况。 ( 四 ) 提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力 的经营绩效情况； ( 五 ) 提供公司薪酬分配计划和分配方式的有关测算依据。 开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不 2 、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序： ( 一 ) 公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会 作述职和自我评价。 ( 二 ) 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及 高级管理人员进行绩效评价； ( 三 ) 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，提出董事及 高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后报公司董 事会。 高级管理人员列席会议； 能出席可委托其他一名委员 ( 独立董事 ) 主持。 2 、薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可 举行；每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须 经全体委员的过半数通过。 3 、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决； 临时会议可以采取通讯表决的方式召开。 4 、薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及 5 、 薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时， 当事人应回避。 6 、 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应 当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 7 、薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面 形式报公司董事会。 8 、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自 披露有关信息。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 总经理 总经理岗位职责： 总经理领导关系 总经理 1 、领导制定和实施公司总体战略 2 、组织实施年度经营计划和财务预算， 3 、执行董事会的决议，完成董事会下达的 年度经营目标； 4 、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包 括外部与董事会、客户、房地产商、上级主管部门、 金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的塑 造；公司内部良好的交流沟通机制的建立； 5 、负责公司的资本运作； 6 、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事 会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施； 组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司 规章制度的建立和完善； 7 、负责主持公司日常经营活动。 Copyright by AllPKU.com -200307- 副 总 经 理 （总 建筑 师） 副 总 经 理 （分 管综 合管 理 部） 副 总 经 理 （分 管业 务 部） 总 经 理 助 理 （分 管技 术 部） 财 务 总 监 总 工 程 师 -*- 方案审定委员会 方案审定委员会主要是为了提高公司的方案设计水平专门成立的议事机构，它主要负责公司 项目设计方案的筛选，方案设计的技术交流等等。 方案审定委员会的主要职责： 1 、对公司重大项目的设计方案进行审定； 方案审定内容包括：相关法律、 规章制度的符合性、方案的设计理念 、方 案的可操作性、技术上的可行性、收益情 况等等； 方案审定结果报总经理后执行 2 、方案设计的技术交流讨论，研究不同 类型项目的方案设计的发展方向 3 、对公司方案设计情况进行跟踪、监督 4 、解决方案设计过程中出现的重大难题 方案审定委员会的人员组成和议事规则： 1 、方案审定委员会由总建筑师主持召开，其人员组成有 3 到 5 名常设成员，常设成员为公司的总建筑师、副总建筑 师和顾问总建筑师。临时成员由总建筑师根据实际情况确定。 2 、方案筛选的决策程序：参加会议的人员表决投票，每 人一票。少数服从多数，当出现票数相等情况时，总建筑师 有决定权； 方案筛选会根据公司项目的实际情况不定期召开。 解决方案设计过程中出现的重大难题的情况由总建筑 师随时组织召开。 3 、方案审定委员会的议事程序：每月至少召开一次，由 总建筑师决定每次讨论会的议题 4 、每次会议都应该有会议记录，参加人要在会议记录上 签名，会议记录要整理归档管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 技术委员会 技术委员会是经总经理批准成立的议事机构，目的主要是为了提高公司的设计技术水平， 掌握公司技术发展的大方向。 技术委员会的主要职责： 1 、解决工程项目中的技术难题 2 、收集各专业技术发展信息，结合公司的 现状和未来的发展趋势研究探讨公司的技术发 展方向 3 、召开技术研讨会，进行前瞻性技术研究 4 、制定公司的技术规范和技术标准 5 、召开技术讨论会，对公司现有技术的进 一步改进和完善 6 、与人力资源部门和技术部合作，开展新 技术的推广应用工作 7 、组织技术委员会成员对技术方面的新法 规、新规范、新政策的学习，并配合人力资源 部和技术部开展新法规、新规范、新政策在设 计人员中的推广应用。 8 、各专业主任设计师的选定 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术委员会的人员组成和议事规则： 1 、技术委员会由总工程师主持领导，其成员为各专业总工、 副总工、顾问总工。 2 、技术委员会的议事规则： 前瞻性技术研讨会由总工根据实际情况不定期举行；会议 主题由总工程师根据各成员建议汇总决定。 技术讨论会每月至少召开一次；会议主题由总工程师决定； 解决工程项目中的技术难题的情况，由总工根据项目进展 情况随时组织召开。 每次会议召开前一周，总工程师将会议主题及其他有关情 况通知各为成员，以便于各位成员有所准备，（解决工程项目 中的技术难题情况除外） 3 、每次会议都要有会议记录，参加人员要在会议记录上签 名，会议记录要保留存档。 -*- 业务经营部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 1 、负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、 主管副总 1 对内发布； 2 、负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； 3 、参与或负责合同的谈判及签订工作； 市 场 主 管 2 业 务 主 管 Copyright by AllPKU.com -200307- 主 任 造 价 工 程 师 4 、跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观 掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； 5 、负责全公司项目的人力资源调配工作； 6 、配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报 表及数据统计工作； 造 价 工 程 师 7 、完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职 责； 8 、负责设计项目的概预算工作； 9 、负责合同档案、图章、及各种项目档案管理。 -*- 业务经营部岗位说明 岗位 主管副总 业务主管 市场主管 造价工程师 职责 •全面负责本部门工作； •负责本部门工作计划的制订； •负责本部门的行政管理及对下属人员的工作考核； •负责与项目相关的各项工作。 汇报关系 总经理 •跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制， 做好设计成本管理工作； •配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作 主管副总 •完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职责； •负责合同档案、图章管理。 •负责工程项目档案的管理 •负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、对内发布； •负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； •负责客户资料的整理，回访及客户关系管理，确定重点客户； •参与或负责合同的谈判及签订工作； •负责或协助项目的内外部沟通协调。 •负责制定公司概预算方面的管理制度和相关的规范细则； •负责政府有关概预算相关政策、信息的收集和发布； •负责设计项目的概预算审核、指导工作； •负责设计项目的概预算方面的咨询工作。 Copyright by AllPKU.com -200307- 主管副总 主管副总 -*- 财务部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 财务总监 1 会 计 1 出 纳 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 1 、按照国家有关财经法律法规，并结合本企业的 特点，制定合理有效的财务规章制度； 2 、负责财务制度实行时有关协调与联系工作，切 实发挥各项制度的功能； 3 、根据公司经营计划，提出年度财务计划，作为 公司资金筹措和运用的依据； 4 、根据公司总体工作计划，制定本部门年度和月 度工作计划； 5 、按照会计制度要求和本企业的特点，合理组织 会计核算； 6 、负责财务管理工作，进行财务分析； 7 、定期对公司的经营状况进行财务分析； 8 、组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行； 9 、编制会计及税务报表，申报纳税及税务筹划； 10 、协助总经理开展投融资业务。 -*- 财务部岗位说明 岗 位 财务总监 会计 出纳 职 责 •制定和完善公司财务规章制度 •制定公司财务规划和本部门工作计划 •负责财务管理工作，进行财务分析， •协助总经理开展投融资业务 •组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行 •负责财务凭证的审核和各种财务报表的编制和上报工作 •负责本部门员工的培养指导和工作考核 •协助财务总监制定本公司财务管理制度、会计核算和预算控制制度 •负责根据经审核的财务凭证录入登记 •负责公司税务工作 •会计档案的整理与保管。 •负责办理现金收付和银行结算业务 •负责登记现金和银行存款日记帐业务 •负责库存现金和各种有价证券的管理 •负责编制工资发放表、计提保险、个人所得税等相关费用，并将相关 资料归档管理，到审计局办理工资联审事宜； •负责空白支票的管理 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 总经理 财务总监 财务总监 -*- 技术部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 总经理助理 1 技 术 管 理 1 质 量 管 理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 图 书 资 料 管 理 1 1 、协助制订公司技术措施、技术标准。 2 、负责贯彻国家和行业技术标准，按政策法规分 解制度专业细则、规定、技术措施； 3 、负责专业重大技术质量问题处理方案决策； 4 、对各项目设计质量做技术把关； 5 、负责组织专业技术讨论会； 6 、制定年度贯标工作计划并负责管理实施； 7 、负责公司质量保证体系的运行和内部审查工作； 8 、负责专业技术培训和 ISO 标准和体系培训； 9 、组织实施方案评审；参与合同评审； 10 、参与公司级工程项目的方案审定，负责施工图 审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目 施工图进行抽审。 11 、及时了解国内外新技术发展信息，促进新技术 采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 12 、负责机房的管理 -*- 技术部岗位说明 岗 位 总经理助理 职 责 •贯彻执行国家和行业技术措施和技术标准 •制定本公司技术标准、技术规范和技术管理政策 •负责技术、质量相关问题进行决策和处理 •组织专业技术指导 •负责公司质量保证体系的认证、实施、运行监督内部审查工 作 •参加方案评审 汇报关系 总经理 技术管理 •依据国家和行业技术标准，协助总经理助理制定公司内各专 业技术、质量、科研工作规章制度 •专业重大技术质量问题处理方案决策 •对各项目设计质量做技术把关 •与人力资源部门配合对各专业进行专业技术培训 总经理助理 质量管理 •制定年度贯标工作计划并负责管理实施 •负责公司质量保证体系的内部审查工作 总经理助理 图书资料管理 •公司图书资料的管理工作 •负责机房的管理 总经理助理 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 综合管理部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 1 、参与制定公司的经营战略和经营计划； 主管副总 1 2 、制定部门工作计划并组织实施； 3 、制定公司人力资源发展规划 人力资源主管 1 人 力 资 源 助 理 1 4 、负责组织制定和完善人力资源管理规章制度并 行政后勤主管 1 监督执行； 5 、制定公司薪酬及福利制度，并监督实施； 6 、负责公司的考核管理工作； 7 、负责公司招聘、培训管理工作； 行 政 助 理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 后 勤 助 理 1 8 、公司外事协调工作； 司 机 2 9 、文书档案管理工作； 10 、环卫、医疗、车辆、办公用品等后勤管理工作； 11 、后勤资产管理工作。 -*- 综合管理部岗位说明（一） 岗 位 主管副总 人力资源 主管 行政后勤 主管 职 责 •参与制定公司的经营战略和经营计划 •组织制定综合管理部的部门工作计划 •领导公司的人力资源管理工作 •领导公司的行政后勤工作 •制定公司人力资源发展规划和人力资源管理工作计划并组织实施 •负责组织拟订和完善人力资源管理规章制度并监督执行 •拟订公司薪酬及福利制度，经批准后执行并对执行情况进行监督 •负责公司的考核管理工作 •领导开展招聘、培训管理工作 •环卫、医疗、车辆、等后勤管理工作 •后勤资产管理工作 •办公用品的采购和管理工作 •负责公司的行政、后勤的管理工作 •负责公司重大会议的筹备、记录、归档管理并对会议决定的执行 情况进行监督 •负责公司的对外联络、接待工作 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 总经理 主管副总 主管副总 -*- 综合管理部岗位说明（二） 岗 位 人力资源助理 行政助理 后勤助理 司机 职 责 •负责制定招聘工作计划，组织开展招聘工作 •负责制定培训工作计划，组织开展培训工作 •负责公司员工劳动档案的管理 •负责公司员工保险、住房公积金的管理 •负责老干部、离退休人员的管理工作 •负责公司的文秘工作 •协助筹办公司的重大会议 •负责信息的管理 •负责固定资产和办公用品的保管和发放工作 •负责公司水、暖、电的正常供应 •负责公司水暖电设备的维护和维修 •负责公司其他零星的维修 •负责公司的绿化卫生工作 •公务出车 •车辆的维修、保养和年检 •交通安全工作 •办公用品的采购 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 人力资源主管 行政后勤主管 行政后勤主管 行政后勤主管 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 根据建筑设计行业的特点，借鉴了大量国内外建筑师事务所的组织设 计经验，我们设计了高级所务秘书 + 主任设计师的组织结构，建议在 建筑一所试行，实际上是更彻底的推行项目经理负责制 目前各专业所特别是是建筑所急需解决两个问题： 一是把所长及其他技术骨干从繁琐且不擅长的事务性工作中 解放出来。 二是要体现对于技术人才的尊重，技术人才如设计师、建筑 师等更注重成就感和自我价值实现需求的满足。 因此设计了这种组织结构形式： 所务管理委员会 主 任 设 计 师 1 主 任 设 计 师 2 主 任 设 计 师 3 高 级 所 务 秘 书 Copyright by AllPKU.com -200307- 根据具体情况设高级所务秘书一名，负责日常事务的处理、 项目信息追踪、整理、汇总、项目进度的跟踪、人员状况跟踪、 内部协调、财务处理等。根据所的实际工作量决定高级所务秘书 为专岗或兼岗。 根据所实际情况确定主任设计师数名。主任设计师须具有一 定的资格（资质、工作年限、能力证明等），由各所推举或自行 申请，经院技术委员会讨论通过后任命。主任设计师是所的骨干， 对所的业务经营、技术发展和人才培养负有责任。 主任设计师及高级所务秘书组成所务管理委员会，负责所内 重大事务的决策。涉及所的合并、分离、解散等重大事宜须由全 所共同讨论决定。 所服从公司的领导，所有重大事务必须报院方批准后方可实 施。 根据实际情况的需要，高级所务秘书对外可称所长助理；主 任设计师可称首席设计师（建筑师、结构工程师）等。 -*- 这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点 要点 分别的权责： 所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全 所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。 项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理 负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理 等琐碎事务由所务秘书完成。 建议从所分到的 50% 产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才 培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。 具有的特点： 把技术骨干从事务性工作中解放出来了； 在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技 术发展和人才培养有利； 从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。 将来的发展： 将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”， 更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 所务管理委员会的职责 制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 主任工程师的岗位职责 负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作； Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 高级所务秘书的岗位职责 •负责日常行政事务的处理； •为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 •负责所有项目及潜在项目信息的跟踪，信息整理和汇总； •负责项目进度的跟踪，并对异动情况进行了解，协助项目经理处理； 跟踪所内设计人员的工作状况，进行人员内部协调工作，不能协调的由所务管理委员会处理； 参与项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善； 组织所内设计人员的技术交流和培训； 负责财务工作，执行财务政策、资金往来记录、产值和奖金分配记录等； Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 项目经理的岗位责任 •对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责 任； •项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项 目经理承担。 •项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始， 包括合同签定、方案设计、 初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。 •项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人，然后与工程主持人和项目经理一起选配设计人 员。 •项目经理须按照规定向工程主持人、各设计人员提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面 的统一安排。 •项目经理须遵照 ISO9001 质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各设计人员开展设计工作， 并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。 •项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各设计人员随工程进度组织专业人员进行工地 服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 工程主持人的岗位职责 •负责设计项目全过程的技术管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责； •开展设计之前，根据设计合同要求，确定设计班子及各专业校核人、审核人； •组织设计人员，对甲方提供的设计资料进行确认； •组织项目设计人员进行设计策划； •在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织设计人员进行现场踏勘； •负责组织设计人员开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解 决专业之间的技术矛盾； •设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计 质量； •组织进行专业之间图纸会审； •负责办理工程设计图纸、资料归档手续； •负责组织各专业实施设计服务工作 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 设计人岗位职责 服从分配，承担具体设计任务，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的 设计任务； •认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和公司有关统一技术规定，正确选用设计数据，计算公 式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、 尺寸正确、比例适当、无错无漏； •执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求 向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致； •对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资 料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档； •参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的 设计要负责到底。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 校对人岗位职责 1 、在规定的日期内保质保量的完成对设计文件的全面校对工作： 主要包括校对专业技术条件是否符合即定的设计原则和有关技术规范及规定； 校对设计图纸中计算输出结果的正确性，文字说明及目录是否与内容一致， 图纸的深度是否适宜； 设计文件是否完整，标准图、通用设计图的选择是否恰当。 2 、针对校对中出现的问题，填写“校对记录”，并要求设计人员修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 审核人岗位职责 •负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、安全适用； •审核设计基础数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、 规范、规定和公司技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当； •帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计 人员和校核人员的不同意见； •督促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量； •对设计成品按有关标准、规范的要求进行质量审查 •对审核过程中发现的问题，填写“审核记录”，必要时要求设计人员进行修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 人力资源管理流程 人力资源规划： 1.1 人力需求方案制定流程 人才流动： 1.2 内部竞聘流程 1.3 外部招聘流程 1.4 员工报到流程 1.5 员工转正流程 1.6 员工离职流程 培训： 1.7 培训需求计划制定流程 1.8 培训运作流程 1.9 外训流程 1.10 培训效果评价流程 其他： 1.11 薪酬调整流程 1.12 职位调整流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.1 人力需求方案制定流程 人力资源主管 副总经理（综合） 各部门 总经理 人力资源现状及 内外供给分析 提出用人需求 起草人力资源 需求方案 N 审核 Y N 审批 Y 人力资源需求方案 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.2 内部竞聘流程 用人部门 副总（综 合） 人力资源助理 提出申请 审核 Y N 驳回 审核 所在部门各级领 导 总经理 Y 应聘人 审批 N N Y 内部招聘通知 驳回 N Y 受理人员报名 专业面试 合格 同意吗 提出申请 人事筛选 没有 进入外部招聘程序 有 N 审核 办理调动手续 N Y Y 审批 工作交接 接收 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.3 外部招聘流程 各部门 副总（综 合） 人力资源助理 提出用人申请 N 审核 Y N 审核 总经理 Y N 审批 Y 发布招聘信息 受理应聘 初步筛选 面试 重要人员 Y 面试 Y Y 备案 面试 Y 审批 批准 接收 Copyright by AllPKU.com -200307- 发出录用通知 -*- 1.4 员工报到流程 新员工 综合管理部 新员工报到 入职手续及表格填写 工卡领用 工卡制作 员工手册领用 员工资料归档及 电脑录入 接受岗前教育 制作员工花名册 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.5 员工转正流程 员工所在部门主管 人力资源主管 试用期满或部门 经理提出申请 审核 N Y 副总（综合） Y 审核 必要时 N 财务部 总经理 审核 N Y 不予转正 反馈部门及员工 备案 岗位调整 同步 薪酬调整 薪酬调整 记录、归档 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.6 员工离职流程 离职员工 部门领导 财务部 人力资源助理 副总（综 合） 总经理 提出离职 填写离职 申请单 同意吗 Y 同意吗 N N Y 同意吗 N 不予离职 核查借款 借阅档案及 办公用品交还 办理离职手续 正式离职 Copyright by AllPKU.com -200307- 核算当月工资 -*- Y 1.7 培训需求计划制定流程 人力资源助理 副总（综合） 员工本人 各部门 填写 提出培训需求 部门主管 总经理 培训需求调查表 发放 汇总 起草培训 需求计划 N 审核 Y N 审核 N Y 审批 培训需求计划 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.8 培训运作流程 综合管理部 部门主管 受训个人 选派受训人员 确认 依培训计划或部门 需求开设课程 发出培训通知 N 审核 Y 安排人员参加培训 接受培训 考核 提交培训报告 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 注：本流程适用于由公司自行组织的内部培训或由公司安排的外部培训。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.9 外训流程 受训个人 部门领导 提出外训申请 审核 不予外训 综合管理部 Y 审核 N N 外训 总经理 Y 审批 财务部 Y N 备案 外训结束 提交外训合格证明 提交外训相关单据 记录 审核 领取 Y 审批 Y 核销外训费用 注：本流程适用于员工个人提请的外训活动 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.10 培训效果评价流程 人力资源助理 受训个人 人力资源主管 副总（综合） 总经理 课程培训结束 或需要定期评估时 发放培训效果评估 调查表 填写 汇总分析 N 提出培训效果分析 报告 审核 Y 存档 提出年度培训效果 分析报告 N 审核 Y N 审核 Y N 审批 Y 存档 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.11 薪酬调整流程 部门领导 人力资源主管 提出书面申请 副总（综合） 审核 N 财务部 总经理 Y 审批 Y N 不予调整 反馈部门及员工 调整薪酬 依调整后薪酬发放 存档 注：本流程适用于部门领导为工作业绩优异的员工申请个别加薪，或为工作表现差的员工提请减薪。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.12 职位调整流程 部门经理 人力资源助理 提出书面申请 副总（综 合） 人力资源主管 审核 N Y 审核 N 财务部 总经理 Y 审批 Y N 不予调整 反馈部门及员工 调整职位 调整薪酬 依调整后薪酬发放 存档 注：本流程适用于员工职位调整，包括晋升和降职。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 行政管理流程 行政管理流程 2.1 公章使用流程 2.2 发文流程 2.3 档案移交管理流程 2.4 外部收文处理流程 2.5 内部材料流转流程 2.6 会议组织流程 后勤管理流程 2.7 办公用品采购、发放流程 2.8 公务用车流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 2.1 公章使用流程 申请使用 部门 申请公章使用 部门主管 签字确认 公章保管 部门 审批 必要时 Y 副总（综 合） 审批 Y 必要时 总经理
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【实例】中昌集团组织设计方案（2010年）-32页
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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