生产总监的职责和权限
生產總監的職責和權限 • 生產管理的職能 • 生產總監的職責 • 生產總監的權限 第一章 生產管理的職能 生產管理是企業中負責計劃和協調資源的利 用從而使投入轉換為產出的部門 , 是企業的三大職 能之一 , 其他的兩個職能是營銷和財務 。 企 業 財 務 生 產 營 銷 第一章 第1節 生產管理的職能 生產系統的構成 工業企業的生產系統 , 由輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出和反饋四個環節組成 , 并按照一定的程序 , 有規律地不斷運轉。 第一章 生產管理的職能 干擾素 隨機波動 中間轉換 : 輸入 : 勞動 力 資 金 調整 物 資 信 息 ( 生產過程 ) 反 饋 監視 產出 輸出 : 品 市 產 勞 務 反 饋 場 信 息 輸入 : 勞動 力 資 金 物 資 信 息 反饋 第一章 生產管理的職能 生產系統的輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出 和反饋四個環節的主要內容是 : 1. 輸入 : 為生產系統正常運轉提供前提條件。 輸入的生產要素 : 人 , 即生產系統的管理者和生產 者 ; 財 , 即資金 ; 物 , 即生產所需的生產資料 ; 信息 , 即計划、生產指令、圖紙和有關的生產技術標 準等。 2. 中間轉換 : 這既是產品的形成過程 , 也是人力、 物力、財力消耗過程。 3. 輸出 : 這是生產活動的最終結果 , 除了輸出產 品 ( 或勞務 ) 等生產成果外 , 還有信息。 4. 反饋 : 就是把生產過程中輸出的信息返送回生 產系統輸入端。 第一章 第2節 生產管理的職能 生產管理的地位与任務 生產管理与經營管理是相互聯繫、相互銜接 的兩大管理系統。生產管理具有向內性 , 主要 是解決如何充分利用企業內部條件 , 用最經濟 的辦法 , 按預定的計划 , 把產品製造出來的問 題 ; 經營管理具有外向性 , 主要是解決如何使 企業的生產技術、經濟活動適應企業外部環境 的變化 , 根據市場環境變化 , 做出經營決策 , 制定企業的方針、目標、戰略和計劃 , 保證企 業取得良好的效益問題。 第一章 生產管理的職能 管理的重心在經營 , 經營的重心在決策。這就 要求企業管理必須由過去的生產型轉變為生產經營 型 , 必須自覺運用價值規律 , 學會市場經營的本領 , 把經營管理特別是把經營決策擺在核心地位。 首先 , 生產活動是企業的基本活動。其次 , 在生 產經營型管理的情況下 , 對企業生產管理的要求更 高了。具体來說就是 : 遵循生產目的 , 保證生產出 社會需要的產品 ; 全面完成經營計劃所規定的目標 任務 , 包括產品品种、 質量、 產量、 成本、 資金、 利潤、 安全和交貨期等計劃指標 ; 有效地利用企 業的人力、物料、設備、資金等各種資源 , 提高經 濟效益。 第一章 生產管理的職能 第3節 生產的職能 生產職能是由与生產產品直接相關的所有 活動組成。生產運作職能的實質是在轉換過程 中發生價值。增值是用來反映投入成本与產出 價值或價格之間差異的一個概念。企業提高其 生產率的一個辦法是對工人所做的工作進行嚴 格檢查 , 看是否帶來了價值增值。 第一章 生產管理的職能 第 4 節 財務和營銷職能 財務職能包括為确保以有利的價格獲取資資源并 將這些資源在企業內分配而進行的活動。 • 預算 : 要定期編制預算 , 對財務需求做出安排。有時 要對預算進行調整 , 必須對預算的執行情況進行評估。 • 投資方案經濟分析 : 對投資于工厂和設備的備用方案 的評估要由生產和財務人員共同參與。 • 資金供應 : 給生產部門及時提供必要的資金是重要 的 , 而在資金緊張的時候 , 這甚至會關係到企業的生 存。細致的計劃有助于避免現金流的若干問題。大 多數盈利企業主要是通過產品和服務的銷售收入來 獲得資金的。 第一章 生產管理的職能 營銷是指銷售或推銷一個企業的產品或 服務。營銷部門要進行廣告宣傳和定價決策。 營銷、設計和生產三部門必須密切配合才 能順利完成對設計的改進并生產出新產品。 營銷、生產和財務三部門必須在產品及工 藝設計、預測、確定可行的工作進度以及質 量和數量決策方面協調一致 , 加強相互間优 劣勢狀況的溝通。 第一章 生產管理的職能 第 5 節 企業其他輔助職能 • 會計部 : 負責編制財務報表 , 包括損益表和資 產負債表。它們也向管理部門提供有關勞動力、 原料消耗及一般管理費的信息 , 還可能報告諸 如廢品、停工及庫存情況。它們必須對應收款 項、應付款項和保險費進行記錄 , 并為企業編 制稅收報表。 • 采購部 : 負責采購原料、供應品和設備。采購 部門必須與生產部門密切聯繫以确保按時按量 采購。采購部門通常要對供應商就質量、可靠 性、服務、價格及對需求變化的調整能力等方 面進行評價。它們還要對購回的貨物負責驗收。 第一章 生產管理的職能 • 人事部 : 職責有招募及培訓人員、協調勞資關 係、磋商合同、管理工資和薪金、搞好人力 資源規劃以及確保員工的健康与安全。 • 工業工程 : 通常包括工作進度安排、執行標準、 工作方法、質量控制和物料運輸。 • 運輸 : 包括將產品送至倉庫、零售處或最終顧 客。 • 維修 : 包括對設備、建築物及場地和冷熱裝置 進行全面的保養与修理 , 清除有毒垃圾 , 擺放 車輛甚至保障安全。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責是領導生產部門完成生產 管理的職能 , 參與企業的戰略制定、戰略組織 与控制。 第1節 生產總監的職責与任務 在計劃方面 , 主要是指根據企業所獲得的 實際訂單及進行確定型預測 , 制定企業的生產 計劃与生產作業計劃等 。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責与任務主要包括兩項內 容 : 一是搞好生產過程組織与勞動組織的統一。 搞好生產過程組織就是指合理組織產品生產過 程的各個階段各道工序在空間上与時間上的協 調銜接。二是搞好生產準備的組織工作。主要 包括安排好設計、工藝、人力、物料、能源、 設備完好運轉等方面的準備工作。 在控制方面 , 是指生產總監要對企業的生 產過程實行全面的控制 , 就是按照生產方面的 計劃或標準与實際完成情況進行對比 , 一旦發 現偏差 , 要及時采取措施加以糾正。 第二章 生產總監的職責 生產總監主要運行以下決策与控制 : 1. 產品的選擇和設計 : 產品的選擇必須符合企業 的生產方面。產品的選擇和設計同生產能力之間有 著強烈的相互影響。 2. 加工對象的生產設計 : 生產成本同零件、部件、 產品等的設計之間有著強烈的相互影響。生產設計 常常規定了生產系統在成本和加工方面的特性。 3. 設備和生產過程的選擇 : 通常可以采用不同的 設備和生產過程來滿足一种既定的需要。生產總監 必須在企業資本的使用及其生產設備的基本方針方 面做出決定。 第二章 生產總監的職責 4. 厂址選擇 : 不同的工作環境對生產系統 的產出和效率有長遠和重要的影響 , 厂址位置 影響了生產系統的各種輸入 , 如原料、勞工、 科技和動力。這些通常是關鍵性的成本因素。 5. 工厂平面布置 : 厂房的布置直接決定生 產系統內机器的排列和操作關係 , 也同時決定 了工人和机器的間的生產合作關係。生產總 監在進行各種作業和設備的布置時 , 必須考慮 到相互之間的關係 , 使總的物件搬運費用降到 最低程度。不同的機器組合能使整個工厂的 生產效率改變。 第二章 生產總監的職責 6. 進行需求与生產能力的平衡 : 生產能力是 指一個生產系統能夠提供的產品數量或服務質 量。確定生產能力的基本要素有四點 : 職工 及其所掌握的技術 ; 機器 ( 實体技術 ); 材 料 ; 資金。 7. 進行庫存控制 : 庫存是儲存起來的生產 能力 , 它通常包括原材料、在製品和成品庫存。 對於如何分配生產能力才能使之与需求和庫存 政策一致的問題 , 生產總監必須做出決定。對 於一個工厂來說 , 庫存是一個起高速節作用的 彈性墊和調節閥 , 沒有它是不能協調組織生產 的。 第二章 生產總監的職責 8. 安排進度 : 生產總監要負責制定細致的生產作 業安排 , 必須制定出切實的進度表。對人和機器的負 荷情況以及對生產流程都必須進行控制 , 才能保証 生產的順利進行。總体進度計劃与生產能力安排這 兩項工作有時很難區分 , 因為在總体進度計劃時 , 也 同時安排生產能力計劃。考慮各種生產能力的形式 和數量的同時也應確定整個作業計劃的形式和方法。 9. 控制質量 : 對于生產中發生廢品或發生錯誤 的危險 , 以及報廢正品的危險 , 生產總監都必須規定 出可容許的標準 , 使整個產品的生產和質量形成過 程都處於正常的穩定的控制狀態 , 都建立在各項作 業標準的管理狀態之中。 第二章 生產總監的職責 10. 進行勞動控制 : 生產總監要負責組織專業人員運用 有關資料來做出最优的作業設計 , 并制定出先進合理的 勞動定額。以尋求降低工時消耗、挖掘生產潛力和提高 勞動生產率的途徑。正確處理和及時調整勞動組織 , 使 分工更合理 , 協作更密切 , 人員配備更適當 , 工作布置更 科學。 11. 對成本進行控制和改進 : 生產總監對企業生產經 營活動中各項費用支出和產品成本的形成 , 要事前研究 是否必須 , 嚴加控制 , 訂出目標和標準 , 并在執行過程中 按計劃目標和標準去進行監控 , 防止出現偏差和對偏差 及時采取糾正措施 , 保證達到標準和實現成本目標。 12. 負責組織生產系統的維修和可靠性鑑定 : 生產總 監要認識設備損坏的性質 , 以及机器閑置時間將自動地 影響重要的成本項目 , 或造成銷售量的損失 , 必須對維 修工作做出決定。 第二章 生產總監的職責 第 2 節 生產總監下屬組織的職責 為了有效地從事生產管理 , 需要建立一個良好的 組織機構 , 以确保企業生產活動的順利進行。由於企 業的生產規模、行業特點、生產技術的複雜程度和 專業化水平不同 , 生產總監屬下的組織機構設置形式 也不一樣 , 具有較大的靈活性 , 但要符合以下三條基 本要求 : • 便於統一指揮 , 責權對等 , 易於協調 ; • 建立一個有效的情報暢通的信息系統 , 能夠實 行正確的 、迅速的 、有力的生產指揮 ; • 機构和人員要精簡 , 工作效率要高 , 有明確的 責任制。 第二章 生產總監的職責 1. 生產總監的下屬組織形式 生產總監統一協調的管理工作包括縱向 管理和橫向管理兩個方面。縱向管理指自上 而下的組織指揮和監督 , 企業里一般采三級生 產指揮系統。橫向管理是對平行的各織能部 門、各車間之間的協調、監督和組織工作。 組織機構的設置必須有利于對生產管理整個 系統的工作進行統一指揮和協調 , 才能達到高 效率、高效益。 第二章 生產總監的職責 公司董事會 公司總經理 財務總監 營銷總監 生產總監 人力資源總監 生產經理 生產管理職能科 車間主管 生產管理職能科 車間主管 車間主管 工段長 工段長 工 工 生產管理職能組 工段長 工 人 人 人 第二章 生產總監的職責 生產總監 計劃調度科 生產技術科 計 劃 組 工 作 研 究 室 調 度 組 倉 庫 組 工 作 組 設備科 質量檢驗科 第二章 生產總監的職責 2. 生產總監下屬組織的職責 生產總監必須對生產部門的一切行為負責 , 必須領 導其下屬完成其職責 , 生產總監下屬組織一般為生產 部 , 其職責主要有 : • 生產計劃的確定与修改 ; • 訂單的審核、登記及分發 ; • 訂單交貨期核定 ; • 生產負荷統計及 產銷平衡調度 ; • 生產人員的高度及團體公休的審核 ; • 生產進度安排及控制 ( 含樣品製作進度 ); • 用料管理及異常的追蹤、改善 ; • 交貨期異常反應及處理 ; • 產銷、交貨期、質量等有關事項協調。 第二章 生產總監的職責 生產部門分為生產科、成品科、檢驗科及各種 會議 , (1) 生產科 : • • • • • • • • • • 生產股 : 編制綜合生產計劃和月度生產計劃 ; 生產任務分配 ; 實施生產日程計劃 ; 受理生產作業日報 ; 生產能力安排及調整 ; 生產預算控制与管理 ; 与營銷部各科的聯繫溝通 ; 生產效率對策 ; 生產製造方法的改善 ; 實施標準生產作業方法 ; 第二章 • • • • • • • • • 生產總監的職責 填報標準生產能力表 ; 生產成本核算 ; 降低生產成本對策 ; 制定生產技術標準 ; 對員工的技術培訓、指導和考核 ; 實施員工提案制度 ; 生產現場環境衛生管理 ; 索賠受理与處理 ; 材料及部件管理。 第二章 生產總監的職責 對外協作股 : • • • • • • • 制定對外協作計劃 , 發包与進貨管理 ; 与承包商簽訂合同 ; 確定交易條件与支付辦法 ; 外協預算 ; 承包商調查与選擇 ; 對承包商的指導、管理与援助 ; 貫徹外協會議精神。 第二章 生產總監的職責 工具組 : • • • • • • • 修理車間管理 ; 工具的收發与管理 ; 設備、工具的檢查修理 ; 工具的製作与改良 ; 機械裝置和工具的設計、改善 ; 作業日報的填報 ; 外部修理管理。 第二章 生產總監的職責 (2) 成品科 : 機械加工組 : • 編制和執行周、日生產製造計劃 ; • 生產任務配置与調整 ; • 編報作業日報和機械加工日報 ; • 提出材料、零部件購入申請 ; • 材料、零部件和半成品的管理 ; • 生產設備、工具等的檢修 ; • 本組的勞動紀律管理与考勤管理 ; • 作業安全衛生管理 ; • 現場環境管理 ; • 現場防火、通風、采光等管理 ; • 現場事故調查、分析与對策。 第二章 生產總監的職責 組裝組 : • 与機械加工組職能內容相同。 噴涂組 : • 与機械加工組職能內容相同。 第二章 生產總監的職責 (3) 檢驗科 : 部件檢驗組 : • • • • • • • • 生產部件、外協品檢驗計劃与管理 ; 檢驗標準、時間、方法、方式確定 ; 提交檢驗報告 , 填報檢驗報表 ; 檢驗器具研究与改善 ; 不合格的原因分析与對策 ; 不合格品及廢品處理 ; 部件、外協品質量管理 ; 部件、外協品試制。 第二章 生產總監的職責 成品檢驗組 : 与部件檢驗職能內容相同。 (4) 生產製造會議 生產製造會議的目的是檢查本月生產製造實績 , 確 定下月生產製造計劃 ; 營銷部、物料部、技術部、工 程部間的協調溝通 , 參加者為製造、工程、物料、技 術各部科長及營業部長和業務部長。會議每月一次以 上 , 會期依需要擇召開。 第二章 生產總監的職責 (5) 工程會議 • 檢查前日工程進程 , 確定當日工程安排 ; • • 參加者為生產科、成品科、檢驗科、業務科等負責人 ; 日早上一次 ( 時間以 15 分鐘為限 ), 會議由生產經理主 持。 (6) 外購會議 • • • 外購計劃制定、協調与修改 ; 參加者為供貨商、外協管理科及相關者 ; 需要時如開。 第二章 生產總監的職責 3. 其他相關部門的職責 技術工程部職責 • • • • • • • • 各項產品標準工時的設立与修訂 ( 含樣品製作 ); 各項操作規範的製作 ( 含樣品製作 ); 工作方法的改善、簡化、策劃与推行 ; 各科年度預算編制及全厂彙編 ; 制定對異常反應的處理及追蹤 ; 生產績效獎金基準的設立与修訂 ; 生產日報表編制及重大異常安全事項交辦、改善追蹤 ; 每月生產績效檢查、資料編制及交辦改善事項的追蹤、 報告 ; • 生產績效獎金統計及比較 ; • 樣品、原物料、標準用量計算 ; • 訂單產品標準用量的設 ( 修 ) 訂。 第二章 生產總監的職責 質量管理部職責 • • • • • • • • • • • 原物料入厂質量檢驗的執行及異常的反應与處理 ; 過程中的質量檢查及記錄 ; 成品檢查及記錄 ; 成品各項功能性測驗 ; 檢驗器具的使用及保管 ; 質量異常處理及追蹤 ; 申訴質量異常的協同處理 ; 各項質量有關工作協調 ; 執行質量管理的各種活動 ; 質量不良原因分析、報告 ; 外協質量檢驗。 第二章 生產總監的職責 產品開發部職責 • • • • • • 現有產品在設計上的研究与改良 ; 客戶原樣藍圖的研究与保管 ; 樣品進度的控制 ; 新樣品的開發設計 ; 新產品使用說明書的設計 ; 新素材資料收集、分析及檢查。 第二章 生產總監的職責 物料部職責 (1) 采購科 : 訂貨股 : • • • • • • • • • 編制采購計劃 ; 受理各類購入申請 ; 購入品市場調查 ; 購入品研究 ; 与供貨商的交涉与聯系 ; 供貨商選擇 ; 確定購入條件与支付條件 ; 向財務科通報購入預算与貨款支出 ; 購入物料的整理保管。 第二章 • • 生產總監的職責 外協管理股 : 制定外協方針与計劃 , 實施外協管理 ; 發包管理。 (2) 物料管理科 : 收發管理股 : • • • • • • 對材料、輔料、部件、機械、工具及外包品的 驗收及与采購科、生產科和加工務科的聯絡 ; 退貨處理 ; 材料、輔料、部件、機構的庫存調查 ; 現場材料耗用情況調查 ; 確定標準庫存量 ; 廢料、殘次品處理。 第二章 • • • • 事務股 : 生產總監的職責 材料等入貨記賬核算 ; 退貨的記賬核算 ; 庫存盤點的記賬核算 ; 殘次品和廢品的記賬核算。 (3) 運輸科 : 運輸股 : • • • • • • • • 運輸計劃的編制与實施 ; 運送管理 ; 對運輸股和包裝股的指示与監督 ; 退換品的處理 ; 運送線路研究 ; 与外部運送機構的聯繫与簽訂合同 ; 運輸保險与運輸事故處理 ; 運送貨物檢查 ; 第二章 • • • • • • • • • • • • 生產總監的職責 車輛檢修與管理 ; 燃料購入与使用管理 ; 編報運輸報表。 事務股 : 對外協運輸者的支付結算 ; 發貨票據填制與事務處理 ; 燃料、修理等支付結算 ; 運輸、包裝作業統計。 包裝組 包裝作業 ; 購入包裝材料 ; 貨物管理 ; 包裝費用計算 ; 編報包裝作業日報。 第二章 生產總監的職責 運輸組 • • • 運輸作業 ; 運輸車輛檢查、維修 ; 編報運輸作業日報。 (4) 物料會議 物料會議的目的是采購、庫存、運輸作業預定以及 製造部、工程部的聯繫協調。 會議由物料部牽頭 , 物料部、製造部、工程部、技 術部各科科長參加 , 每月一次以上 , 根據需要擇時召開。 第三章 生產總監的權限 生產總監的權限主要是在總經理或董事 會的授權下進行管理 , 其權限是与其職責相對 應的 , 主要是批准、監控生產管理系統及指導生產 管理體系的建立与運作 ; 規劃并監控生產計劃、生產 技術、品質管制、產品製造、進度管理、現場管理、 資材管理、采購管理等的制定与實施 ; 生產效率改進、 生產物耗、生產成本的管理、控制 ; 質量成本的管理 控制 ; 安全管理控制。生產總監審批的生產計劃事項 主要有 : 月負荷計劃 ; 月制造人員計劃 ( 含加班 ); 月材料需求計劃 ; 製造基準日程審批 ; 製造、派工等 指令下達 ; 周、日生產計劃。 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 1-1 人員計劃 室 1-2 生產設備計劃 技 1-3 檢驗設備計劃 品 1-4 沖模模具計劃 技 1-5 工具、夾具計劃 限 總 總 監 經 理 備注 會有關單位 會有關單位 會有關單位 會有關單位 各科 會有關單位 1-6 測定工作計劃 品 會有關單位 1-7 電力設備計劃 安 2-1 國外件材料計劃 管 2-2 大宗材料計劃 管 2-3 常備材料計劃 管 2-4 庫存材料計劃 管 業務內容 經 理 1. 年度負荷計劃 年 度 生 產 計 劃 2. 年度材料計劃 會有關單位 第三章 區 分 中 小 日 程 計 劃 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 1. 月工程負載計劃 室 2. 月生產線人員計劃 ( 含加 班) 各科 3. 月材料需求計劃 管 4. 製造基準日程設定 室 5. 製造命令收發及交貨期決定 管 6. 設計變更接收 管 7. 周生產計劃 管 8. 日生產計劃 管 9. 周材料督促計劃 管 室 室 室 業務內容 工程 1. 人員配置設定 計劃 2. 機械配置設定 的編 3. 標準時間設定 寫 限 主 管 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 經 理 總 監 6. 電力設備設計 安 7. 機械設備設計 安 8. 修理請求 各科 9. 工具、夾具設計 技 10. 模具設計 設 11. 圖畫設計 設 12. 加工基準資料設計 技 13. 圖畫資料保管 各科 14. 圖畫資料借用 各科 工程 1. 全厂工號誤期月 ( 周 ) 報 進度 2. 生產線工號誤期月 ( 周 ) 報 管理 3. 科作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 管 管 4. 組作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 區 分 工 程 計 劃 的 編 寫 業務內容 限 總 經 理 備注 第三章 區 分 業務內容 工程 6. 組作業進度差異日報 進度 7. 成品入庫管理 ( 入庫單 ) 管理 8. 完工后作業單確認 9. 月底工程進度盤點確認 物料 1. 請購單確認 1-1 國外請購 、 1-2 長期合同材料請購 請購 1-3 大宗材料請購 、 1-4 常備材料請購 采購 1-5 外包請購 、 2. 收料 驗收 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 經 理 總 監 管 管 管 管 管 2-1 國外件收料 倉 2-2 一般物料收料 倉 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 采 采 3-7 采購未滿 100000 者 采 3-8 采購 100000 以上者 采 4. 驗收單簽核 ( 品檢 ) 品 5. 外包商能力評價 采 室 業務內容 物料 3. 請購采購金額權限 3-1 請購未滿 10000 者 、 3-2 請購未滿 50000 者 請購 3-3 請購未滿 100000 者 、 3-4 請購 100000 以上者 采購 3-5 采購未滿 10000 者 、 3-6 采購未滿 50000 者 驗收 效率 1. 工作效率管理 管理 1-1 標準效率目標設定 承 辦 人 限 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 區 分 效率 管理 業務內容 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 1-3 組效率周報 各科 1-4 組效率日報 各科 經 理 總 監 2. 生聯效率計算 2-1 生產金額 管 2-2 入庫金額 管 管 1. 物料倉儲規劃 倉 2. 物料庫存賬面統計 倉 3. 呆廢物處理 倉 4. 物料盤點計劃 成 各科 各科 各科 2-3 線生產上在制品金額 生產 1. 工號領料單簽核 單据 2. 超額領料單簽核 3. 退料單簽核 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 經 理 各科 6-1 生產單位 各科 6-2 幕僚單位 各科 業務內容 生產 5. 工具報損單簽核 單据 6. 加班日報表簽核 符號說明 : “ ” 擬案經辦單位 承 辦 人 限 “” 審核 “ 總 監 總 經 理 備注 ” 核准
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钢结构施工组织设计
第一章 工程概述 一、编制依据 1．《新建生产车间钢结构部分》招标文件 2．建设单位提供的本工程招标说明和答疑纪要等文件。 3．建设单位提供的本工程的建筑工程、结构工程施工图纸。 4．我国现行相关的建筑设计、施工验收规范和操作规程 5．我国现行的安全生产、文明施工、环保及消防等有关规定 6．地方建筑工程施工现场安全管理标准 7．我公司项目管理手册 8．我公司现有同类工程的施工经验，技术力量和机械化施工能力。 本工程执行的规范有： 《建筑结构荷载规范》（GBJ50009－2001） 《建筑抗震设计规范》（GBJ50011－2001） 《建筑设计防火规范》（JGJ16－87） 《门式刚架轻型房屋钢结构技术规程》（CECS102－2002） 《钢结构设计规范》（GB50017－2003） 《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GB50018－2002） 《建筑钢结构焊接规程》（JGJ81－91） 《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94） 《碳素结构钢》（GB700－88） 《优质碳素结构钢》（GB/T699－1999） 《低合金钢焊条》（GB/T5118－1995） 《碳素焊条》（GB/T5117－1995） 《融化焊用钢丝》（GB/T14957－94） 《气体保护焊用钢丝》（GB/T14958－94） 《门式刚架轻型房屋钢结构》（02SG518－1） 《轻型钢结构构造图集》（2002） 《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB50221－95） 《钢结构高强螺栓连接的设计、施工通用验收规程》（JGJ82－91） 1 《钢结构防火涂料应用技术规程》（CECS24：90） 《压型金属板设计施工规范》（YBJ216） 《压型金属板设计和安装规范》（AS1562） 《钢结构设计规范》（JGJ82－91） 二、工程概况 本工程为 股份有限公司 工 程 名 称 工 程 地 址 建 设 单 位 设 计 单 位 新建生产车间中的钢结构部分工程。 基 本 特 点 １、双层屋面板，带采光带； ２、多跨双坡带毗屋刚架，内天沟，直径 160UPVC 落水管排水； ３、局部夹层，夹层楼面采用高强度楼承板及钢砼； ４、双层墙面板； 建 筑 面 积 ● 12296.81 平方米 数 ● 单层局部二层，多跨双坡带毗屋刚架，楼面采用钢承板及钢砼。 层 建 筑 高 度 ● 高跨檐高 10.75 米，低跨檐高 8.15 米，屋脊 12.5 米。 建 筑 跨 度 ● 二连跨双坡，最大跨度约 31 米 结 构 类 型 ● 轻钢结构 基 础 情 况 ● 柱脚锚栓，吊装后土建细石砼二次浇灌 柱 梁 构 造 ● 栓 屋 面 构 造 ● 高跨双面彩钢（镀铝锌）压型板折线形双坡屋面，低跨采用复合 彩钢板单坡屋面。 涂 装 要 求 ● 钢材表面采用喷丸处理达 Sa2.5 级，底漆、防火涂料（专业公司施 工）。 焊接Ｈ型钢，采用 Q235B 或 Q345B 钢，节点连接采用高强螺 。 本工程总跨度为 96m，单跨度为 24m，柱距为 9m。建筑物耐久年限（结构）50 年， 抗震 8 度设防。 本钢结构工程工程范围包括主体门式钢架部分安装、屋面安装、墙板安装、门窗安装 以及雨棚的安装。门式刚架主钢结构梁柱的钢材采用现行国家标准《碳素结构钢》 2 （GB700－88）规定的 Q235B 钢和《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94）规定的 Q345 钢。门式刚架副钢结构的焊接檩条、墙梁采用 Q235B 或 Q345 钢，非焊接的檩条 墙梁、支撑、门框、雨棚等构件采用 Q235A 钢。屋面板采用双层彩钢板内安装玻璃棉做法 屋面采光带采用双层玻璃透光板。墙板采用双层面板内安玻璃棉做法。 本工程的关键环节在钢结构框架的安装，钢结构框架的安装质量直接涉及工程的 可靠度，也是其后续工程即屋面安装、墙板安装、门窗安装以及雨棚安装顺利进行的前 提保证。由于工程施工面积较大，工程量较大，在安装钢结构框架时，要设计合理的施 工顺序，一方面保证施工的安全进行、顺利进行，一方面保证可以流水作业进而有序合 理的保证工期。 三、工程特点 本工程呈以下四个特点： （1）施工面积大：因本工程主体为单层轻钢厂房，总占地面积约为 12296.81 平方米， 所以各种构件必须分类就近堆放及保管，尽量减少材料的二次搬运，同时合理安排起 重机行车路线，做到均衡施工，以提高工效。 （2）构件品种多：本工程因各种钢构件均需工厂加工制作，现场拼装工作量大，故各 种构件必须按图纸要求分类编号，小构配件须分类打包，并进行有组织运输、有计划堆 放。 （3）工种多：本工程计划工期为 75 日历天，工期较紧，所以必须合理安排各工序平 行交叉均衡施工，不可避免造成工种交叉作业等，故合理协调安排各工序工种的施工， 以免造成不必要的窝工。 根据以上三个特点，我公司将在组织施工过程中，将克服各种不利条件，以饱满 的精神，拼搏求实的工作作风，创一流的管理水平，一流的工程质量，一流的工程速 度，以优良工程为目标，顺利完成该车间钢结构厂房工程的建设任务。 3 第二章 项目管理 我公司具有雄厚的技术力量，拥有强大的科研实力，丰富的实际施工经验。近年来 我公司先后承接了一批民用与工业建筑项目的设计与施工工作，积累了丰富的施工经 验和大量的施工技术资料。我公司对承接本项程具有极大的信心，对与此项工程相关单 位的合作充满诚挚的意愿。为此我们组织了各类专业技术人员对招标文件及原施工图进 行了细致的探讨，精心编制了本工程施工组织设计。如我公司有幸中标承建，我们将依 靠本公司的科研、管理、人才、技术、装备的优势，遵循设计、严守合同、精心组织，确保 工程优质、如期完成。 一、项目管理目标 1．质量目标 确保工程达到设计及使用要求，工程质量达到国家建安工程质量检验评定标准中 的优良标准，一次验收合格率 100%。 2．工期目标 本工程计划总工期为 75 天。计划开工日期 2004 年 6 月 15 日，6 月 20 日开始结构部 分安装，8 月 10 日前除门、窗外主体封闭，计划竣工日期 2004 年 8 月 30 日。 3. 安全目标 确保无重大安全事故发生，轻伤频率控制在 3‰以内。 4．文明施工目标 达到本企业文明施工工地的标准，争创文明样板工地。 二、项目管理组织机构 本工程施工管理将委派具有同类型工程施工经验的优秀管理人员组成工程项目经 理部，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，按照“总部报务控制， 项目受权管理，专业施工保障，社会协力合作”的公司项目管理模式，GB／T19002－ ISO9002 标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以 专业管理和优化企业及社会生产要素，以此出色地实现我公司的质量方针和质量目标， 以及对企业的承诺。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、 《质量 保证手册》、 《CI 工作手册》、 《项目技术手册》、 《项目质量管理手册》、 《项目安全管理手 册》、《项目成本管理手册》。 4 三、主要岗位的职责 1．项目经理的职责 1）按授权范围负责项目合同的全面履约； 2）参与专业的合同谈判，并认真履行与业主签定的合同； 3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议； 4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施； 5）主持编制项目质量计划和施工组织设计； 6）指导商务经理做好合同管理工作； 7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。 2．现场经理职责 1）在项目经理授权下，负责施工现场全面管理工作，是现场的组织与指挥者； 2）领导编制项目施工生产计划（年、月、日、周），并组织贯彻实施； 3）领导项目质量计划的贯彻实施； 4）对施工组织设计、施工技术方案编制与执行情况进行监督与检查； 5）对项目安全生产负责； 6）领导做好现场文明施工及现场 CI 形象管理； 7）领导组织结构验收与竣工验收工作； 3．项目总工程师职责 1）是施工现场工程技术管理工作的组织者和指挥者； 2）协助项目经理做好质量管理工作； 3）组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计； 4）组织编制项目质量计划； 5）领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作； 6）领导技术交底工作； 7）领导项目计量设备管理及试验工作； 8）负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料； 9）负责项目质量保证体系的运行管理工作； 10）参与重大质量事故与安全事故的处理； 11）参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作； 12）参与项目结构验收与竣工验收工作。 4．工程部经理 5 1）按照项目年度计划，编制项目季度计划、月计划、周计划，并负责计划的落实和 实施。 2）负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施。 3）组织分承包方落实质量计划，落实三极制，对工程质量进行过程控制； 4）负责对操作层的技术交底。 5）负责对安全技术措施的落实，实现项目预定的安全生产目标。 5．质量负责人 1）全面负责项目质量检查监督工作。 2）对重点重要部位及工序实施全过程跟踪落实。 3）按工程形象进度，分阶段提出质量控制要点，并组织落实。 4）定期召开质量例会或分析会，研究质量状况及存在问题的负责人依情节严惩程 序进行处罚。 6．安全负责人 1）在生产经理的直接领导下，履行安全生产工作的监督职责。 2）对项目各项安全生产管理制度的贯彻与落实情况进行检查和具体指导，及时发 现薄弱环节或失控部位，并提出整改意见，并跟踪复查。 3）查处违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的行为和人员，督促有关人员对重大事 故隐患采取有效的控制措施，必要时可责令其停产并及时报告现场经理。 4）组织相关人员开展安全监督与检查工作。 四、公司总部对项目的管理 在工程中标后，公司根据工程需要配备经理部的各级管理人员，并根据对业主的 承诺的工期、质量、安全、目标等下达责任状，项目根据责任书要求按照公司“项目管理 手册”、“项目质量管理手册”、“项目安全管理手册”以及施工过程的协调和服务等 要求组织施工。在施工过程中，公司总部除负责施工组织设计、质量计划、环境策划的审 核外，还负责对项目施工阶段的各项管理进行监督和控制。主要部门职责如下： 1．项目管理部 1）负责组建项目经理部及项目经理人选的推荐和施工前期策划准备； 2）审核项目施工组织设计，对施工组织设计与技术方案的编制进行跟踪管理； 3）负责施工进度计划控制，生产要素的平衡调配； 4）负责编制项目预算制造成本，并定期检查执行情况； 5）参加项目经理部组织的结构工程及竣工工程的验收工作； 6 6）施工技术资料的管理定期抽检，竣工时对资料的审定； 7）下达《工程项目管理责任目标委托书》（包括质量、工期、安全等方面）。并定期检查 考核； 8）计量管理； 9）组织工程竣工验收； 2．中心试验室 负责材质校验，施工试验； 3．质保部 1）审定项目编制的质量计划，创优计划； 2）定期检查项目质量计划及质量保证体系工作情况； 3）参加项目结构及竣工工程验收； 4）负责创优工程资料上报及联络公关事宜； 5）参与项目重大质量事故的调查及处理工作； 6）负责质量保证体系 ISO9000 标准及环保体系 ISO18001 的运行检查、考核、验收； 7）定期检查项目阶段计划、项目阶段预控计划实施情况； 8）定期（月度）对项目工程施工质量进行检查，并写出检查报告通告各项目经理部； 4．安监部 1）督促项目安全保证体系的正常运行与安全生产责任制的落实； 2）督促项目认真贯彻执行各项安全管理制度； 3）参与重大安全技术措施的编制； 4）协助项目实施安全教育培训及年审工作； 5）负责现场 CI 形象策划与管理； 6）定期对项目施工现场的安全防护、临电、机电防护及文明施工进行检查； 7）对项目安全管理工作进行考核评定； 8）对项目安全总监的工作予以指导与帮助； 9）监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。 5．合约部 1）分包合约管理； 2）公司内部专业公司合约管理； 3）对业主指定分包方合约管理； 6．技术发展部； 7 1）结合工程特点，有针对性的组织项目经理部推广三新； 2）为项目经理部的科技示范项目提供技术信息与具体指导； 3）收集有关信息资料，建立信息资料库； 4）协助项目经理编制工程施工技术总结。 7．项目经理部 1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制 度； 2）维护公司的企业形象和社会信誉，尊重并贯彻业主的意见和要求； 3）遵照公司质量手册和对业主的承诺，制订项目质量工作计划，建立和运行质量保证 体系，确保工程质量达到合约要求的标准； 4）参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同； 5）按照合同工期的要求，编制项目施工总进度计划及季、月、周施工进度计划； 6）负责审核项目制造成本实施计划，并认真执行； 7）认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后 认真做好上述总结和项目管理总结； 8）做好文明施工，建立和运行环境保证体系； 9）对项目安全生产负责； 10）负责保修期内工程的所有保修工作； 五、材料采购 1．材料调剂和及时供应是确保施工工期和建立正常施工秩序的重要因素。作为项目技 术部须随时掌握工程进行情况，由总工负责，编制严密的材料使用计划，项目物资部 根据技术部提供的物资采购计划，在公司合格分包商名录中选择多家合格分供方，并 通过对其材料、规格、性能、服务及价格等多方面考察或试验后，报总包、业主和监理审 批择优选择。 2．除特殊注明外，本工程所用材料、材质、规格、施工及验收均按照国家批准的现行规 范、规程办理。 3．本工程所用材料如需以其它规格材料代替，需经过核算，并征得业主、监理工程师 和设计单位同意。进场的材料需按规范要求取样试验，合格后方可使用，严禁无证和不 合格材料用于本工程上。所有材料的取样试验和保管、发放，项目经理派专人负责，积 极采用环保材料，对于非环保型材料要尽量减少使用，对有毒有害材料严禁用于工程。 8 六、初步拟定项目施工技术力量配备 严格按照项目施工管理，实行项目施工负责制，对本工程实施全面全过程的管理。 项目组织机构人员名单如下： 序号 姓 名 学历 职称 拟在本项目中担任的工 作 1 教授级高级工程师 研究生 项目经理 2 教授级高级工程师 研究生 现目总工 3 工程师 本科 现场经理 4 工程师 研究生 后勤经理 5 助理工程师 研究生 生产经理 6 助理工程师 本科 技术资料负责人 7 助理工程师 本科 安全管理负责人 8 助理工程师 本科 工程材料负责人 第三章 施工准备 一、技术准备 1．根据工程特点，结合现场实际情况，绘出施工平面布置图和临水、临电布置图。 2．认真审核、熟悉新旧施工图纸，领会设计意图，做好图纸会审。 3．明确工程内容，分析工程特点，并由技术负责人组织编制切实可行的分部分项施工 组织设计。明确钢结构专业与常规土建以及钢结构与装饰工程的工作交接、互检、协调的 具体内容与方法。 4．对施工班组进行有针对性的技术交底。 5．根据工程实际情况划分施工区域,并以此为依据确定劳动力及材料需用量。制定流水 作业图，具体细化到每道工序在每层、每个流水段的作业部位及作业时间。 6．根据施工图提出半成品等材料加工计划。提早落实各种材料的货源，并根据工程进 度计划确定进场日期。同时要做好各种材料进场的复试工作和样本、样品的报验工作。 9 7．根据工程的需要培训操作工人。特殊工种操作人员必须持证上岗。 8．对照施工图查验现场实际情况，提前将无法按照设计意图施工的部分整理出来，提 前与设计协商施工方法。 二、施工现场平面布置 1．现场布置要求： 现场周边场地较狭窄，为保证施工现场内的畅通，确保进出场物流通畅。现场需 保证一定量的办公用房及库房。钢结构构件运至现场后，按安装顺序分批吊运到安装现 场并分散摆放。 2．临电布置要求说明 在施工现场配置二级配电箱。 三、施工机械设备准备 建筑施工需要消耗巨大的社会劳动，在一些繁重的劳动施工过程中实行机械化， 可以减轻劳动强度，提高劳动生产率，有利于加快施工速度，保证施工质量。在施工过 程中，施工方法的选择和施工机具的选择是紧蜜相连的，所以，在选择施工机具时， 我们还要从施工组织的角度考虑到：施工方法的技术先进性与经济合理性的统一；施 工机械的适用性与多用性的兼顾，尽可能充分发挥施工机械的效率和利用程度。在此基 础上，我们将初步选择如下主要施工机具运用到本工程中： 3.1 测量仪器选用 序号 名 称 数量 备 注 1 全站仪 1 定点、放线、测距 2 经纬仪 DJ2 1 垂直度 3 水准仪 Z3 1 测标高、找平 3.2 安装设备选用 序 号 名 称 规格/型号 １ 汽 吊 １６吨 10 数 量 2台 2 电动板手 4把 3 气割设备 5套 4 电 焊 机 5 钢 卷 尺 若干 6 板 若干 BX1-315F-2 手 5台 7 电缆线及钢丝绳 若干 8 手 动 葫 芦 9 千斤顶 1只 10 总配电箱 1套 11 铆钉枪 5把 12 电 10 把 13 切割机 125 型 2台 14 移动铝管架 外靠轻便式 2付 15 钢管脚手架 扣件式或门型 若干 3T 4只 钻 3.2 制造设备选用 序 设 备 名 称 一 起 重 设 备 1 天 车 门 式 10T 1 5T 1 龙 二 锻 1 剪 板 机 QC12Y-16×2500 1 2 剪 板 机 A0816 1 3 矫 正 机 JZ-40 1 4 组 立 机 Z12B 1 13 折 弯 机 WC67Y-160/4000 1 三 金 属 切 削 设 备 1 摇 臂 钻 床 Z3040 及 ZN3050 1 2 台 式 钻 床 Z40-23 1 3 吸 钻 A05000 及 J23 1 设 铁 车 数量 2 压 吊 设备型号 备 11 4 砂 四 气 1 火 五 焊 1 轮 切 M3025 1 CG1-300 及 ZSC400 5 CO2 半 自 动 焊 机 KR500 及 350 5 2 埋 弧 自 动 焊 机 DC-1000 5 3 可控硅整流弧焊机 ZXS-400 1 4 交 BX1-500F 及 300F-3 9 五 动 力 动 能 设 备 1 焊 箱 YGCH-G-100 2 2 压 缩 机 SA350AII 1 3 空 压 机 HTA-120 1 六 铸 1 抛 M200 1 七 涂 1 自 动 喷 涂 机 GPQ9C 及 GPQ20C 2 八 检 试 验 设 备 1 漆 膜 测 厚 仪 TT220 及 345 2 2 超 声 波 探 伤 仪 CTS-22B 及 DUT-97 2 3 电 SRS-5 1 割 焰 设 切 接 流 剂 割 设 电 烘 造 丸 割 焊 干 设 清 装 理 设 子 机 备 机 备 机 备 机 备 称 四、劳动力计划 根据工程特点、所采用的主要施工方法及施工作业进度计划施工劳动力计划安 排如下： 各工种劳动力按动态管理，根据工程进展情况调整。 序号 工种 人数 负责内容 1 作业班长 2 现场作业指挥 2 安装工 25 钢结构、维护结构安装 3 测量工 4 测量、校正定位 4 电焊工 3 焊接 5 电工 1 现场电管理 6 吊工 10 吊装 7 力工 10 搬运等 12 8 架子工 共计 5 搭建临时脚手架 60 五、主要设备材料用量计划 暂按经济标中工程量清单列出数量考虑。 六、工程安装进度计划 ● 该钢构工程安装进度计划采用划分三级网络进行动态管理，一级网络为工程总安 装进度计划，由甲方和公司共同管理，二级网络为各阶段施工安装进度计划，由公司 与项目管理部共同管理，三级网络为细化至工序节点的工作计划，由项目部和各班组 具体实施，本设计书中略。 ● 钢构进场日期暂定为 2004 年 6 月 15 日进场，具体进场开工时间为 6 月 20 日。鉴于 甲方实际要求，经过反复核定，并针对工程结构特点以及拟采用的施工安装机械，计 划钢结构工程安装总工期 75 天，（主体应在 2004 年 8 月 10 日完成，工期为 50 天）其 竣工日期暂定为 2004 年 8 月 30 日。 ● 具体工程安装进度计划详见最后附表。相关工程安装进度保证措施详见后面章节 “施工保证措施”。 四、施工方法及主要工艺 一、构件制作与运输 依据厂内设备条件和钢结构制作的主要工艺流程，构件生产次序为：柱 梁 檩条、天沟、支撑 小型钢构配件 屋面板材（含配件） 墙面板材 （配件）等。依以上生产次序，生产过程中主要抓住以下几点： 1、放样 制作样板时用金属划针放样，以确保其样板的精密性和正确性。放样以 1：1 的比例在样板台上弹出大样，当大样尺寸过大时，可分段弹出。该工程的一些构件 只对其节点有要求，则可缩小比例弹出样子，但应注意精度。先以构件的某一水平 线和垂直线为基准，弹出十字线，二线必须垂直。然后依据此十字线划出其他各个 点及线，并在节点旁注上尺寸，以备复查。交接点处应钉上薄铁皮，用划针划上连 接线并用尖锐的样冲或划针轻轻地将点敲出，加以保护。放样结束自检后须经各工 种专职检验员检验，以确保各构件加工的几何尺寸、角度和安装接触面等的准确。 2、下料切割 下料前严格按工艺详图对照品种、规格、牌号是否一致，必要时请有关人员鉴 证，应确认所用材料与图纸要求对应相符时才可切割。钢板的剪切线、气割线必须 弹直，当钢板有起伏呈波浪状时应特别注意。下料切割方法有气割、剪切、冲模落料 坡口和锯切，切割前应对钢板或型材进行矫正。对接、焊接钢板或型材必须进行检 13 验和探伤，确认合格后才准切割，不得使一次剪切的宽度超过剪板机的宽度。剪切 的长度超过剪板机宽度的料要采取相应的措施。可以放加工余量在剪切后进行刨边 或者用自动割刀加工。下料切割尺寸公差应符合手工切割小于±1.5MM，自动半自 动切割小于±1.0MM，垂直度应不大于钢板厚度的 5%，且不大于±1.5MM 标准规范， 切割周边要求光滑平整。下料后应对切割面、尺寸公差、切口截面和飞溅物等进行检 验，经检合格后进行合理堆放，做上合格标识和编号。 3、制孔 制孔采用钻孔、冲孔、气割割孔等几种方法，普遍采用钻孔，另外该工程不重 要的节点板、垫板、加强板及角钢拉撑等构件孔可采用冲孔。制孔前先在构件上划出 孔的中心线和直径，为了提高效率，可采用涤纶片基的划线模板划线及将数块钢 板重叠起来一齐钻孔。钻孔的允许偏差超设计和规范时，不能采用钢块填塞，可采 用与因材质相匹配的焊条熔焊后重新制孔。 4、矫正 矫正工作贯穿钢结构制作的全过程。矫正主要采用机械矫正和火焰矫正等方法 因火焰矫正是利用局部受火焰加热后的收缩变形去抵消已经产生的焊接变形，故 如果第一次矫正没有达到质量要求范围，可在第一次加热位置再进行火焰矫正， 矫正量过大可在反方向再进行火焰矫正，直至符合技术要求，但加热温度要有控 制范围。 5、组立组装 下料后的平板由专业放样人员划出中心线、定位线，在组立机上进行点焊定位 固定，使其形成图纸所需形状。在组装前，组装人员必须熟悉施工图、组装工艺及 有关文件的要求，并检查组装零部件的外观、材质、规格、数量，当合格无误后方可 施工。组装定位采用断焊，其断焊长度 30-50MM 焊缝不大于设计焊缝的 2/3，断焊 分布均匀，保证有足够的强度和刚度。对大、长、复杂构件必须选择合适的工作平台 放出 1：1 实样，确认无误后按设定的组装程序工作，使用工具、器具等必须合适 可靠，组装的间隙错位、垂直度、角度、平行度要严格控制，并满足规定要求，待检 验后才准正式焊接。 6、焊接与再矫正 主要采用门式埋弧焊机对组立的 H 型钢等进行焊接，焊接人员必须持证上岗。 焊接时必须根据钢板的规格尺寸按工艺要求选用相应的焊丝、电流、电压和焊接速 度。对焊接材料选用要严格按照《钢材焊接焊条、焊丝焊剂选配规定》。该工程构件 原则上选用适合各种焊接位置及焊接方式的低氢钾型焊条，使用前应仔细检查， 凡发现有药皮脱落、污损、变质、吸湿、结块和生锈的焊条、焊丝、焊剂等焊材，不得 使用。H 型钢焊接后，因焊接对钢材进行局部不均匀的加热，而导致焊接应力的产 生发生焊接变形。故应进行矫正，矫正在矫正机上进行。 7、喷丸除锈 构件成品采用全自动喷丸除锈机进行喷丸除锈，构件的磨擦面经处理后再喷 丸并加以保护，磨擦面应规定要求制作，并做抗滑移系数试验，以确保磨擦系数 达到要求，经处理的磨擦面不得有飞边，毛刺、焊疤或污损等，喷丸除锈等级应在 Sa2.5 级以上，并保证下下道涂装工程的可靠。 8、涂装及编号 14 构件经除锈检验验收合格后，必须在返锈前涂完第一道底漆，一般在除锈完 24 小时内涂完底漆。必须严格根据工程要求在车间对构件进行底层喷涂，做到喷 涂均匀，无明显起皱流挂，附着良好，油漆的种类 、遍数、涂层的原度应符合设计 要求。涂装时应对柱脚底板、高强度螺栓摩擦接合面、现场待焊接的部位相邻两侧各 100mm 的热影响区及超声波探伤区域等部位应进行保护。涂装完毕后，应在构件上 标注构件的原编号，标记可用标签或油漆直接写，必须时可标明重量，重心位置 和定位标记，且构件编号宜放置在构件两端醒目处。 9、钢檩条和板材制作（含配件） 该钢构工程檩条由技术部提供具体的放样图纸，并由厂内选派有多年经验的 工人对其进行加工制作，为确保构件的质量，同时指定专人对加工件进行质控。板 材生产首先核对所用彩板是否与合约要求相符，生产时必须先试车，检验首件产 品合格后方可成批生产，并定时、定量进行检查。产品经检验合格后，贴上合格标 识，并进行合理堆放。 10、钢构件验收 出厂前必须对钢构件进行验收，出厂的成品构件应具有出厂合格证及有关技 术文件等，并在工厂内进行预拼装，检查是否符合设计尺寸和整体质量情况等， 待检验合格后方可出厂。 11、成品的堆放及装运 钢构件制作完毕后，考虑到不能及时运出或暂时不需安装，故需及时分类标 识、分类堆放。堆放需考虑到安装运出顺序，先安装的构件应堆放在装车前排，避 免装车时的翻动。钢构零配件及小型构件须分类打包捆扎，必要时进行装箱，箱体 上应有明显标识。像拉条等细长杆件可用镀锌铁丝捆绑扎，但每捆重量不宜过大， 吊具不要直接钩在捆所铁丝上。彩板及配件按规定包装出厂，包装必须可靠避免损 伤或刮痕，每件包装巾上标签，注明材质、形状、数量及生产日期。选择合理装卸机 械，尽量避免构件在装卸时损伤，特别是要考虑该工程屋面板较长的情况。成品装 车时尽量考虑构件的吊装方向，以免运抵工地重新翻转，装运构件时务使下面的 构件不受上面构件重量的影响而发生下垂弯曲现象，故下面的构件应垫以足够数 量的方木。成品装车时应成套，以免影响安装进度。因该工程运输采用公路运输， 故装运的高度极限为 4.5m，构件长出车身不得超过车间 2 米。 12、钢结构制作主要工艺流程 15 放 钢结构制作主要工艺流程见下面流程图 剪 零 NO.4－A： 弯 制 冲 煨（滚圆）模压 件 样 锯 平 半 成 品 按 分 类 堆 放 直 边缘加工 （铣、刨、铲） 原 材 料 矫 正 器 气 割 制 孔 （冲、钻） 二 次 割下 料 拼 焊 矫 装 接 正 端 部 铣 平 端 部 铣 平 小 焊 矫 接 正 装 配 焊 矫 接 正 总 装 配 NO.4－A 二、钢结构基础工程 16 退 火 处 理 成 品 钻 孔 铲 磨 除 锈 油 漆 包 装 出厂 1、该钢构工程基础虽由土建专业队负责施工，但当基础垫层砼凝固后开始绑扎钢 柱砼基础钢筋时，钢结构工程项目部随之立即派专业技术人员进行钢结构螺栓预 埋指导工作。为确保上部结构安装质量，也必须与土建施工单位密切配合，共同把 关。预埋时必须严格控制地脚螺栓的位置和伸出长度、基础支承面水平度和标高等。 2、螺栓预埋施工要点：当基础垫层砼凝固后，即在垫层面上投测中线点，并根据 中线点强出墨线，绘出地脚螺栓的位置，根据垫层投测的中心点，把地脚螺栓安 放在设计位置。为便于螺栓就位，可采用在工厂预制好的钻孔钢模辅助就位，（也 可采用与基础模板连结在一起的钻孔木架，在模板与木架支撑牢固后，即在其上 投点放线。）地螺栓安装以后，检查螺栓第一丝扣标高是符合要求，合格后即将螺 栓焊牢在钢筋网上。为防止地脚螺栓在安装前或安装中螺纹受到损伤，宜采用防护 套将螺纹进行保护。而为了保证地脚螺栓位置及标高的正确，应进行看守观测，如 发现变动应立即通知施工人员及时处理。 三、钢结构安装工程 1、钢结构安装准备工作 ● 钢结构吊装前按照构件明细表核对进场构件，查验质量证明单和设计更改文 件，检查验收构件在运输过程中造成的变形情况，并记录在案，发现问题及时进 行矫正至合乎规定。对于基础和预埋件，应先检查复核轴线位置，高低偏差，平整 度，标高，然后弹出十字中心线和引测标高 (见图表 NO.4－B)，并必须取得基础 验收的合格资料。由于涉及到钢结构制作与安装两方面，又涉及到土建与钢结构之 间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一。 ±0.000 -0.150 ( 柱底标高 ) 水准仪 ( 基 准 标 高) -0.200 ( 一次浇筑标高 ) 钢柱柱底标高引测示意图（ NO.4 － B ） RC 基础 2、钢结构安装 ●该工程系采用两台 16t 汽吊进行吊装，次构件及板材采用人工悬拉，钢柱吊 装采用单机旋转法吊装，梁由于跨度大，又是多节组成故先在地面拼装后再吊装 ， 同时人工抬升辅助拼装，钢梁扶正翻身起板采用两点起板法。为确保吊装安全和避 免吊机停转次数，该工程钢结构吊装按行进路线的先后顺序吊装施工，且吊装时 先吊装竖向构件，后吊装平面构件，以减少建筑物的纵向长度安装累计误差。 具体施工时采用一台吊车负责轴①和③，另外一台吊装轴③和⑤，两台吊车 同时进行吊装： 1） 应当利用两台吊车将各自负责的区域的钢柱从 A 轴开始依次进行吊装， 直至把所有钢柱进行吊装完毕。 2）吊装钢柱过程中应当同时进行钢柱的校正和钢大梁的拼装工作。钢柱吊装 完毕和校正完毕，进行钢梁的吊装，计划每一带毗刚架吊装四钩子。 拼装时对容易变形的构件应作强度和稳定性验算，必要时采取加固措施。设计 17 要求顶紧的节点，相接触的两个平面必须保证有 70%梁紧贴，用 0.3mm 塞尺检查， 插入深度的面积之和不得大于总面积的 30%，边缘最大间隙不得大于 0.8mm，需要 利用已安装的结构吊装其它构件和设备时，应征得设计单位同意，并采取措施防 止损坏结构，确定几何位置的主要构件，应吊装在设计位置上，在松开吊钩前就 作初步校正并固定。 3）吊装钢梁的同时，每两榀之间的系杆同时在钢柱和钢梁校正之后安装，与 刚架形成稳定的体系。依次进行吊装直至完毕。 4）檩条、墙梁、支撑、拉条以及隅撑在钢梁吊装时应当可以进行交叉作业，在 吊装钢梁同时人工笨力安装支撑体系。 3、钢柱的吊装与校正 ●钢柱的吊装方法与装配式钢筋混凝土柱子相似，该工程由于结构吊装时间 紧，故拟采用人工抬升辅助就位，构件就位后采用单机旋转法吊装（见图表 NO。4 －C），为提高吊装效率，在堆放柱时，尽量使柱的绑扎点、柱脚中心与基础中心 三点共圆弧。 ●起吊时吊机将绑扎好的柱子缓缓吊起离地 20cm 后暂定，检查吊索牢固和吊 车稳定，同时打开回转刹车，然后将钢柱下放到离安装面 40-100 mm，对准基准 线，指挥吊车下降，把柱子插入锚固螺栓临时固定，钢柱经初校正后，待垂直度 偏差控制在 20mm 以内方可使起重机脱钩，钢柱的垂直度用经纬仪检验，如有偏 差立即进行校正，在校正过程中随时观察底部和标高控制块扎之间是否脱空，以 防校正过程中造成水平标高误差。 3 2 1 （a） （b） （ a ）平面布置；（ b ）旋转过程； 1 －柱平放时， 2 －起吊中途， 3 －直 立 ● 柱子的垂直校正，测量用两台经纬仪安置在纵横轴线上，先对准柱底垂直翼 旋转法吊装示意简图（ NO.4 － C ） 缘板或中线，再渐渐仰视到柱顶，如中线偏离视线，表示柱子不垂直，可指挥调 节拉绳或支撑，可用敲打等方法使柱子垂直。在实际工作中，常把成排的柱子都竖 起来，然后进行校正。这时可把两台经纬仪分别安置在纵横轴线一侧，偏离中线一 般不得大于 3m(详见图表 No。4-D)。在吊装屋架时或安装竖向构件时，还须对钢柱 进行复核校正。 18 柱子中心线 经纬仪视线 钢柱垂直校正测量示意图（ NO.4 － D ） 4、钢梁的吊装与校正 ● 钢梁构件运到现场，先应拼装。钢梁扶正需要翻身起板时采用两点翻身起板法， 人工用短钢管及方木临时辅助起板。钢梁翻身就位后需要进行多次试吊并及时重新 绑扎吊索，试吊时吊车起吊一定要缓慢上升，做到各吊点位置受力均匀并以钢梁 不变形为最佳状态，达到要求后即进行吊升旋转到设计位置，再由人工在地面拉 动预先扣在大梁上的控制绳，转动到位后，即可用板钳来定柱梁孔位，同时用高 强螺栓固定。并且第一榀钢梁应增加四根临时固定揽风绳，第二榀后的大梁则用屋 面檀条及连系梁加以临时固定，因该钢构工程跨度为 24 米左右，故应设五道以上 (拟定为 1～5 轴系杆)，在固定的同时，用吊锤检查其垂直度，使其符合要求 (简 要示意图详见：图表 No.4-E)。 ● 本钢构工程因每个节点处的高强度螺栓总数很多，从而安装节点时应当用若干 螺栓先暂时作为钢梁临时固定用的临时螺栓。钢梁的检验主要是垂直度，垂直度可 用挂线球检验，检验符合要求后的屋架再用高强度螺栓作最后固定。 ● 在吊装钢梁时还须对钢柱进行复核，此时一般采用葫芦拉钢丝绳缆索进行检查 ， 待大梁安装完后方可松开缆索。对钢梁屋脊线也必须控制。使屋架与柱两端中心线 等值偏差，这样各跨钢屋架均在同一中心线上。 1 临时固定的檩条 缆风绳 2 刚架临时固定示意图（ NO.4 － F ） 3 5、柱底板垫块安装及二次灌浆 19 1 －吊升前的位置； 2 －吊升过程中的位置； 3 －对位（就位）后位置 钢梁的起吊示意简图（ NO.4 － E ） ● 钢柱安装时，因需调整柱高程、通常于柱底端头板下放置垫块，而垫块的尺寸， 一般只考虑承载钢架本身的重量。基础砼面的高程与柱底板高程间两者之差即为所 需加垫块的厚度，由此可计算出所需垫块的数量。柱底垫块应包括 6 mm 垫铁和锲 形垫铁(详见图表：No.4-G)，锲形垫铁垫到柱底板角。 ● 主钢构吊装校正完成后，才可进行灌浆通常在校正完毕后三天内完成，以免因 其他原因造成结构体移位，灌浆材料应采用细石混凝土，使柱底板与基础完全接 触，灌浆砼标号比柱砼标号高一级。灌浆前准备工作，削除砼表面过高处使灌浆厚 度至少保持 4cm 以上，去除砼表面的细微物，油脂、泥土等不良物质，而保持适当 粗糙。一端及两侧而之模板亦需高出板面，且留出间隔，并稍具倾斜，以使插入木 棒或钢筋。灌浆料必须以拌和机拌和，若以手拌和，则缺乏流动性而使水易增加， 造成收缩之危险。一经灌注，必须连续不断进行作业，直到灌浆从周围出为止，灌 浆料必须从一侧开始，未完成前不可中断。灌注后，保持湿润状态保养至少七天。 5、高强度螺栓施工方法 ● 该钢构工程钢梁、柱连接采用扭剪型高强螺栓，安装高强螺栓时构件的磨擦面 应保护干燥清洁，不得在雨中作业。拧紧顺序应从节点板中心向边缘施拧 (参考图 表 No.5-G)，两个连接件的为先主要后次要的顺序，H 型钢构件为上翼缘、下翼缘、 复板的顺序，同一节柱上梁、柱节点紧拧顺序为先上梁柱接点再下梁柱节点，最后 为中间梁柱节点。高强螺栓紧固程度用电动扳手进行控制，并观察尾部梅花头拧掉 情况，尾部梅花头被拧掉者视同其终拧扭矩达到合格质量标准，尾部梅花头未被 拧掉者可采用转角法检验。其外露丝扣不得小于 2 扣，连接檩条墙梁用的普通螺栓 每个螺栓不得垫两个垫圈。所有安装螺孔，均不得采用气割扩孔，当板叠销孔超出 允许偏差造成连接螺栓不能穿通时，可用铰刀进行修整，但修整后的最大直径应 小于螺栓直径的 1.2 倍，铰孔时应防止铁屑落入板叠缝隙。 ● 该工程拟编制一个班组 6 人专门负责高强度螺栓施工，其中螺栓安装 3 人，初 拧 1 人，终拧 2 人，并必须做到当天安装的螺栓应在当天终拧完毕。 9 11 3 5 1 2 6 4 14 8 12 10 16 18 22 20 24 26 2、垫铁安装 7 13 1、钢梁校 正 17 19 △X 3、高强螺栓施拧 钢梁校正、柱底垫铁安装及高强螺栓施拧简图（ NO.4 － G ） 20 15 21 RC 基础 25 或者若干 小矩形钢板 23 垫铁 6、檩条及支撑系统的安装 ● 檩条及支撑系统应配合钢结构吊装，进行交叉作业，流水施工。 ● 该钢构工程柱距为 9m,檩条安装可采用以滑轮借力法安装，安装要求螺孔位置 对准，拧紧程度合理。根据檩条规格和使用部位，采用人工借力悬拉至屋面或墙立 面相应位置安装。 ● 支撑应按规定要求及时安装,要求安装位置准确,达到设计要求，确保钢结构整 体刚度和稳定性。 ● 吊装完成后马上要再调整构件间之垂直度及水平度，为确保连续构件间的正确 准线，需及时安装柱间支撑及水平支撑及调整这些支撑。调整柱撑应使一边柱撑锁 紧另一边放松，当柱已达到垂直度时，则柱撑应该最后锁紧到“拉紧”状况，但 不要把斜撑锁太紧而损害构件。从屋檐到屋脊系利用屋脊点为中心点调整水平支撑 并对齐屋顶梁就能保持屋顶垂直。总之只有待调整所有构件垂直度方正后方可锁紧 斜撑。 ● 一般梁隅撑均是在地上连结至屋顶梁上，吊装后才使用螺栓连结到屋面檩条上 。 台度角钢采用膨胀螺栓固定，山墙角钢安装则由檐口至屋脊并最好固定于山墙檩 条之下翼沿上。 ● 屋面、墙面系杆及拉杆安装时要及时调整檩条的水平度，并纠正檩条因运输或 堆放中造成的弯曲变形等。 四、板材安装 板材安装应当遵循： 1．屋面、墙面压型钢板及屋脊板的高低跨相交的泛水板均应逆主导风向铺设。 2．压型钢板应自墙面的一端且顺风向开始依序铺设。 3．安装压型钢板时，应边铺设、边调整位置、边固定，铺设屋面压型钢板时，在泛 水板、包角板、压型钢板间的搭接部位，均应按设计要求，敷设防水密封材料。山墙 檐口包角板与屋脊板的搭接处，应先安装包角板，后安装屋脊板。 4．在压型钢板墙面上开洞时，必须核实其尺寸和位置，可先安装压型钢板后再开 洞，也可先在压型钢板上开洞后再安装。压型钢板后再开洞，也可先在压型钢板上 开洞后再安装。 1、楼承板安装 ● 该钢构工程采用 YX75-200-600 钢承板，安装前需待夹层梁吊装完成后将钢梁 表面清理干净，放好线。安装第一块板时考虑在钢柱位置会与钢柱翼缘相碰撞，该 板必须现场用电动切割机将与柱相碰撞部位切除后方可安装，然后依次安装第二、 三块板等等。 ● 起始板侧向与钢梁搁置长度确定为 50mm，最后一块钢承板侧向与钢梁的搁置 长度≥50mm。当某一钢承板无法完全铺设时，铺设前端与未端不足宽度小于 250mm 时可使用收边板铺设，收边搭接 5mm 点焊固定。 ● 安装钢承板时严格按照施工排板图顺序逐张铺设。注意要与土建密切配合并按 照设计图纸要求绑扎钢筋网后进行砼浇筑. 2、屋面彩板 ● 该工程屋面板为双层板，中置 75 厚保温玻璃丝绵。考虑到土建室内地坪施工 情况，原则上可以先安装屋面上层板再在适当时期安装下层板，安装下层采用钢 管脚手架，若条件允许可使用移动式门型组合脚手架。 如果室内地坪允许，应当按照如下方案进行施工：安装屋面下板，采用活动脚手 21 架进行安装；接着安装复合保温玻璃丝绵；之后安装屋面上板，最后安装泛水板 ， 包角板等异形板，所有连接紧固件保证紧固和密封，同时横平竖直，美观牢固。 ● 玻璃丝绵的下料长度主要是屋面单坡长，从檐口檩条到相应的屋脊檩条间距 离。如果一卷保温棉不够长以覆盖屋面一个单坡长时，则需要搭接，搭接时在檩条 上用双面胶带，相关方式详见(图表：No.4-H)，另屋脊保温棉安装也应注意。 双面胶带 V 型夹具固定保温棉于檩条上 移动保温棉 加双面胶带 双面胶带 屋面保温棉搭接示意简图（ NO.4 － H ） ● 施工现场一侧山墙端应留屋面板成品堆放场地。山墙侧拉斜钢丝，用人力沿 钢丝拉到屋面上，安装顺序应考虑有利于本地区的主导风向而从厂房一端开始逐 跨铺设。 ● 先靠山墙边安装第一块板，当第一块屋面板固定就位时，在屋面檐口拉一根 连续的准线，这根线和第一块屋面板将成为引导基准，便于后续屋面板的快速安 装和校正，然后对每一屋面区域在安装期间要定期检测，方法是测量已固定好的 屋面板宽度。在屋脊线处（或板顶部）和檐口(或板底部)各测量一次，以保证不出 现移动和扇形，保证屋面板的平行和垂直度。在某些阶段，如安装至一半时，还应 测量从已固定的压型钢板底部至屋面的两边或完成线的距离，以保证所固定的钢 板与完成线平行。若需调整，则可以在以后安装和固定每一块板时很轻微的作扇形 调整，直到压型钢板达到平直度,如下图： 檩条 定期检验 检验 定期检验 检验 ● 该钢构工程彩板屋面折弯件主要有屋脊内外收边、封口板及山脊山墙檐口收 边等等(注意施工先后顺序)，这些彩板折弯件与彩板连接用铝铆钉，彩钢折弯件 配件应做到整齐、美观、满足防水效果，全部固定完毕后，用密封膏打完一段再轻 擦使均匀，泛水板等防水点处应涂满密封膏。 22 3、墙板安装 ● 外层墙板原则上采用工具式的外靠移动脚手架，，而内层墙板采用钢管脚手 架配合移动铝管脚手架或当室内地坪施工条件允许可采用移动式门型组合脚手架。 ●无论采取何种先后工序，单独安装墙面板必须是由上往下、以墙角作为起点由一 端逐往另一端的顺序安装，并要及时考虑常年主导风向及参考施工时之风向。同时 应当注意调整檩条的平直度，才能保证以后的窗户框能够平直。 ● 安装时应注意水平和垂直方向的操作偏差，保证横平竖直，同时安装上部墙 板时对其底端墙檩采用方木在其下撑垫并复核之。同时应当注意调整檩条的平直度 才能保证以后的窗户框能够平直。 安装外墙板前先安装墙面系统的上口泛水、窗门侧泛水及与砖墙交接处台度收 边，墙板安装好后再安装下口泛水包边及阴、阳包角板等。 4、密封 全部固定完毕后，板材搭接处用擦布清理干净，涂满密封膏，用密封膏枪打 完一段后再轻擦使之均匀。 5．清理检修： 每天退场前应清理废钉、杂物等金属垃圾，以防氧化生锈。工程全部完工应全 面清理杂物，检查已做好的地方是否按要求做好，如不合要求马上进行翻修。 五、门窗安装 1、门窗运输： 装卸时应轻搬轻放，不允许用杆棒、绳索穿入窗芯内杠抬、起吊，严禁撬、 甩、摔、碰撞；装车时门窗应立放或与车厢底板成 70°-80°倾角，门窗靠架 应牢固平稳，用绳索绑牢，除用包装箱运门窗外，各门窗包装件之间一律 加软质衬垫，门窗包装件与车体之间应用木板隔开，并应绑扎牢靠。 2、安装程序 门、窗就位 门、窗框与墙体固定 璃 安五金配件 安纱 打胶、清理 填塞缝隙 装门、窗扇 安装玻 五、钢结构安装施工工艺 主要抓好测量定位工作和节点连接（焊接和栓接）工作。 1． 测量 为了能满足结构安装的精度，又能满足工程的施工进度，测量仪器的选择和测量 方案的简便可靠至关重要。 ① 基础检查、放线、标高块设置 由于涉及到土建与钢结构之间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一并经标 定。 23 (a).基础的复校定位应使用轴线控制点和测量轴线的基准点, 基础检查埋设应符合 GBJ205-83 规定的标准。 (b).处理基础表面杂物, 在基础表面弹出柱列纵横轴线。 (c).标高块调定后, 由土建施工单位在柱底范围内根据标高灌筑砼。对轴线的复测 ② 对土建移交的控制点、轴线进行复测，及时修正。 ③ 测量放线 对所需的控制线进行测放，并将其引出保证通视。 ④ 在安装前对钢构件应按有关规定进行外形尺寸的检测。 ⑤ 纵、横向轴线测量根据全站仪确定定位点，控制点采用经纬仪放轴线。 ⑥ 标高测量根据总包提供标高控制点，采用水准仪测试水平标高。 核对好钢尺、经纬仪、水平仪及其它测量工具后，首先根据设计图纸的位置定 好梁和柱的位置，然后放出钢结构安装位置线及辅助线，用色泽鲜艳、牢固的颜色 标出。 2． 焊接 2. 1 焊工：选派经 ZC 考试合格电焊工进行现场焊接工作。 2. 2 焊接工艺 1. 焊接质量的好坏直接影响装配质量，因此在构件安装时，要严格控制焊接处的间隙， 错边等误差，经安装装配后的焊接节点须经专人检查合格后才能交焊工施焊。 2. 焊接前的准备工作 * 装配好的焊接节点经专人检查合格后交于焊工施焊； * 检查焊接位置的脚手搭设是否安全可靠； * 清理焊接坡口区； * 将经烘焙的焊条用保温筒带至现场焊接地点。 3. 焊接工作 * 为避免焊接变形，焊接时采用对称焊接； * 焊接过程中逐道焊缝清渣，除飞溅物，发现缺陷及时用角向砂轮打磨，除去缺陷； * 焊接工作结束，将焊缝区及焊接工作位置场地清理干净，转移到下一焊接节点。 4. 焊后检查 待焊缝冷却后，进行焊缝外观检查，并在 24 小时后对完全坡口熔透焊缝进行超声 波探伤检查。 * 焊缝外观质量要求： 24 **焊缝中不得有裂缝； **焊缝金属与母材间完全熔合，所有坡口均被填满； ** 焊缝不应溢瘤。 *无损探伤检查： **对一级（二级）焊缝进行 100%（20%）超声波探伤。 3 高强螺栓施工 3. 1 螺栓安装 1. 高强度螺栓连接安装时，每个节点上应穿入的临时螺栓和冲钉数量，由安装时可能 承担的荷载计算确定，并应符合下列规定： ①.不得少于安装总数的 1/3； ②.不得少于两个临时螺栓； ③.冲钉穿入数量不宜多于临时螺栓的 30%。 2. 不得用高强度螺栓兼做临时螺栓，以防损伤螺纹引起扭距系数的变化。 3. 高强度螺栓的安装应在结构构件中心位置调整后进行，其穿入方向应以施工方便为 准，并力求一致。 4. 安装高强度螺栓时，严禁强行穿入螺栓。如不能自由穿入时，该孔应用绞刀进行修理 修理后孔的最大直径应小于 1.2 倍螺栓直径。严禁气割扩孔。 5. 安装高强度螺栓时，构件的摩擦面应保持干燥，不得在雨中作业。 3.2 螺栓紧固 1. 高强度螺栓施工所用的扭距扳手，使用前必须校正，其扭距误差不得大于±5%，合 格后方准使用。 2. 高强度螺栓的拧紧应分为初拧、终拧。初拧扭距为施工扭距的 50%。 3. 大六角头高强度螺栓初拧或复拧后应用不同的颜色在螺母上涂上表记，以免漏拧。 4. 高强度螺栓在初拧、终拧时，连接处的螺栓应按一定顺序施拧。而且初拧、终拧应在同 一天完成。 4 梁、柱安装 1. 柱的吊装分列一次完成, 每根柱吊装就位后, 进行初步校直及固定后方可脱钩。 2. 在安装钢柱时，先依据预埋杆初步就位。就位后，再通过调节柱脚底板与基础面之间 的缝隙来调整柱的垂直度。 完成一个单元的柱吊装后, 进行柱的精确校正, 柱的校正方法为, 先精确校正单元的 25 四个角柱, 作为基准柱, 然后再以基准柱为准校正。 3. 基准柱的校正, 采用经纬仪成 90双向校正, 其它柱的校正, 采用拉钢线和吊线坠法校 正, 校正时应同时满足定位和垂直的要求。 4. 柱的精确校正, 应注意环境的影响, 最后定位、校正检测应选择在阴天无日照影响的条 件下实施。 5. 柱的校正标准为: 垂直度H/1000 轴线位移5mm 标高偏差3mm。 6. 初步校正符合要求后，将钢梁吊装就位形成框架。由于钢梁的安装会引起钢柱的变形 和位移，所以钢梁安装完毕后要重新校正钢柱垂直度和标高。重新校正合格后，进行螺 栓紧固。 每榀框架安装全部结束后，对柱顶标高、垂直偏差、轴线位移等作好验收记录。然后， 再依据本榀框架验收记录提供的数据制定相应的技术措施，进行下一榀框架。 7. 严格按照钢结构施工及验收规范（GB50205-2001）及钢结构工程质量检验评定 标准（GB50221-2001）的要求组织施工。主要允许偏差如下： 钢 柱 序号 项 目 标 1 对 中 5.0mm 2 柱 高 +5.0mm 3 准 8.0mm 4 挠曲矢高 H/100 且≤1.50mm 5 垂直度 10 序号 项 目 钢 梁 标 准 1 梁两端顶面高差 L/100 且≤10mm 2 主梁与梁面高差 ±2.0mm 3 跨中垂直度 H/500 4 挠 曲 (侧 向) L/1000 且 10.0mm 六、板材安装施工工艺 压型钢板安装技术标准： 严格按《压型金属板设计施工规程》（YBJ1216-88）组织施工，主要偏差如下： ⑴ 屋脊板的差高：20mm ⑵ 波纹的直线度：20mm ⑶ 波纹线对屋脊板的垂直度：2 ⑷ 封檐板与屋脊板的平行度：2 26 ⑸ 封檐板下口的直线度：20mm ⑹ 纵向搭接处必须涂密封膏宽 30mm ⑺ 屋面板无重度划分、无杂物。 ⑻ 波型板屋面相对两板应顺主导方向搭接宽度不得少于一个波。 七、门窗施工工艺 1.为保证各楼层的窗户上下顺直，门窗边线应以顶层门窗安装位置为准吊大线锤，标 出窗口的外边线成中心线。 2. 安装同一墙面相邻的门窗时，应拉水平通线找平齐，使安装好塑钢窗左右通平。 3.安装五金配件前，应检查门窗是否安装牢固，开启是否灵活，关闭是否严密，如发 现问题。调整后才要安装。 4.安装五金配件时，应注意各类五金配件转动成滑动处灵活无卡阻现象，埋头螺丝钉 不应交于另外表面。 5.塑钢门窗保护膜要封闭好再进行安装，如发现有缺损者，要补贴后再安装。 6.采用水泥砂浆堵缝时，门窗与水砂浆接触面应涂刷防腐剂进行防腐处理，堵后应及时 刷净水泥砂浆，防止砂浆固化后不易清理，并损坏门窗表面氧化膜。 7.用木楔临时固定时，木楔应垫在边横框能受力的部位，以避免框受挤压变形。 8.组合门窗框安装前应按设计要求进行拼装，预拼装后，按先安通长拼樘料，再安分段 拼樘料，最后按基本门窗顺序进行正式安装。 八、钢结构涂装工艺 1．涂装工程的施工管理 ⑴ 施工环境： 本防腐系统施工温度要求在 10℃～30℃，相对湿度不大于 80%，同时在雨、雾、雪 和较大量灰尘条件下，禁止在室外施工。 ⑵ 施工准备： 在涂装前，先检查钢材表面处理是否达到防锈等级的要求，是否仍有返锈或重新 污染的现象，否则应重新处理，同时除锈后要求在 12 小时以内即喷底漆。对于不需涂 装和禁止涂漆部位，应事先用胶纸带遮盖起来以免涂上漆。涂料开桶前应验证品名、规 格、颜色等，是否超过贮存期，否则应复验合格后方可使用；开桶前应进行搅拌，观察 有无结块，否则不可使用；搅拌后应测定其粘度，并用配套的稀释剂调整粘度到施工 要求规定的范围内，夏天应取规定的下限，冬天则取上限。 ⑶ 施工方法与质量检验： 27 本防腐系统涂料以喷涂为主，以提高工效并使涂层厚度均匀，表面平整美观。喷涂涂料 后应依据设计规定和施工规程进行检查，且应对各项工序逐项检查，哪一道不合格哪 一道就应及时修补，最后检查涂层总厚度和外观至合格为止。 第六章 质量保证措施及验收方式 在整个施工过程中我们将始终都把质量管理放在首位，要求每一道工序、每一个部 位都必须是上道工序为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各 个工种，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责,凡事有人监督，通过全方 位、全过程的质量动态管理来保证实实在在的高质量。为使严格的质量管理贯穿于不断 变化的施工全过程，我们按照 ISO9000 系列标准建立起一套有效的质量保证体系，并 制定了相应的质量管理制度，最大限度地发挥每个部门、每个岗位和每个人的作用，确 保质量保证体系的正常运行，以每个人的工作质量来 一、质量目标 确保工程达到设计及使用要求，质量达到国家建安工程质量检验评定标准中的优 良标准。 二、质量方针 科技领先，保证质量，严守合同，竭诚服务。 在工程上───坚持质量第一，创优质工程，出“精品”； 在服务上───坚持用户第一，树立用户是“上帝”的思想； 在目标上───争创行业第一，做到“五个”加强。即： 一是满足用户要求，加强为业主服务； 二是突出工程实体质量，加强过程控制； 三是实行项目管理，加强对现场的组织领导； 四是提高全员素质，加强基础管理； 五是坚持合同工期，加强施工协调。 三、质量保证体系 1． 项目质量管理责任保证体系（即质量保证体系） 28 2．合同评审 由合约部负责，全面履行合同约定（质量、工期），编制季、月综合计划，工程报 量，编制施工预算，进行并做好合同评审记录。 3．文件和资料控制 技术部负责对质量丛林体系文件、标准类、图纸类文件进行受控、登记发放，并对其 进行标识，保证使用的均为有效版本。对本项目编制的施工组织设计、质量计划、施工方 案、技术措施进行受控管理、登记发放、更改。负责施工资料的收集、整理、归档工作。 俩约部负责施工合同、分包合同及定额管理的有效控制。 其余部门负责各自文件资料的控制管理。 4．物资采购 由物资部负责，根据物资需用计划，按公司有关部门规定组织物资场场，会同质 保、技术部门对进场物资进行验证，并做出明确标识。负责施工现场的材料管理以及采 购合同、物资需求计划、材料合格证、材料复试报告等文件的控制管理，做到帐、物、卡 相符。 5、业主提供产品的控制 29 由物资部负责、对业主提供的产品进行验证（质量、数量、保证、资料）、储存（单 独码放）、保管维护、难忘发放（单独建帐），并做出明显的“甲供”标识。 6、产品标识和可追溯性 物资部再现现场物资标识，轻利物资的分类保管及质量的可追溯性，并指派专人 及进更换标识，做到标识，做到标物相自欺欺人会，材料出库单注明使用部位、进货日 期的标识管理，通过材料进货记录台帐使材料具有可追溯性。 四、各项质量管理制度 1.图纸会审制度 在接到正式施工图纸后，我们将尽快熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工 中可能出现的关键问题，认真做好图纸的自审工作。 图纸会审过程中提出的问题及其解决办法和决定，由专人负责做好详细记录。 2．施工组织设计管理制度 单位工程施工组织设计由项目总工程师组织有关人员编制并审核，然后报公司相 关部门进行会签，会签完成报公司总工程师审批。 3．施工技术资料的管理 项目经理部将配备一名专职资料员，严格按照有关规定来进行技术资料的收集和 整理。 4．交底制度 单位工程开工之前项目技术负责人要就施工图纸、施工组织设计向参加施工的全 体管理人员进行交底，每个分项工程施工前工长要以书面形式向施工班组做详细的技 术交底。重要分项工程、特殊部位或新材料、新工艺施工前技术负责人应写出书面技术交 底。 5．进场物资质量管理 进入施工现场的物资必须具有合格证明外，还应进行外观质量检验和抽样送检， 物资部按规定办理入库验收手续，建立台帐。 6．隐蔽工程验收制度 凡属隐检项目均要在班组自检合格的基础上，由工长组织，单位工程技术人员负 责人，质检员等参加检查验收，合格后由工长填写“隐蔽检查记录“并通知业主、监理 设计单位进行检查验收。 7．工程预检复核制度 预检复核必须在下道工序施工前进行，由工长负责组织班组长，并请技术负责人 30 和质量检查人员参加，共同进行，检查中如提出返修意见，则返修合格后，进行复查 意见。 8．各级质量检验制度 在施工过程中，我们要按有关规定进行工序检验、分项工程质量检验、分部工程质 量检验和竣工验收。 9．不合格品的控制 在施工过程中，一旦出现了不合格品，我们一定要认真对待、认真处理，以使其对 工程质量的影响降到最低。 10．纠正和预防措施 施工过程中，对已发现的质量问题我们要制定纠正措施，对潜在的质量问题制定 预防措施。 根据不合格品报告，项目总工组织有关人员调查、分析产生不合格的原因，制定纠 正措施并组织实施。公司技术部每季度将收集的已发生和潜在的不合格品产生的原因， 制定纠正措施，下发各项目经理部实施。 五．质量保证措施 1．质量保证程序 基本要素质量 工作质量 实施中优化总结 方案 经审批方可实施 方案保证 执行岗位责任制 人员 基本要素质量 材料 原材、半成品检 熟悉图纸 审 案 批 不合格 技 术 交 底 不合格 操作过程保 周检维修保养 机具 检测合格方可使 2．过程质量执行程序 三 工 序 操 作 质量 监理 工程 师初 检 不合格 产 品 质 量 原材料量保 技术资料保证 操作 按工艺标准要求 方 人员素质保 机具保证 质量 监理 工程 师初 检 不合格 2.1 钢结构制作的质量控制程序。如图 NO.6－A： 2.2 钢结构安装的质量控制程序。如图 NO.6－B： 31 业主 监理 检查 认可 进入 下道 工序 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图纸 施工组织设计（施工技术方案） 前 期 作 业 技术交底 材料准备 施工准备 钢材、连接材料、焊接材料 施工机具 焊工考试 焊接材料烘焙 钢材除锈 平 台 32 量具校验 电 源 安全防护 放样 施 工 验 收 号料 切割 边缘加工 矫正与成型 制孔 组装 连接 《钢结构工程质量检验评 定 标 准 》 （ GB502212001） 焊接 普通螺栓连接 高强度螺栓 铆接 竣工图及设计变更文件 钢材合格证或试验报告 调整测量记录 焊件（试件）试验报告、高强度螺栓检查试验记录 工程试验记录、隐蔽工程验收记录 结构验收记录 NO.6－A 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图 前 期 作 业 施工组织设计（施工方案） 钢结构零部件、附件和配件 材料准备 安装机具 基础与支承面验收合格 测量放线 施工条件 构件验收，并做安装标志 清理作业面 平台安装 构件矫正 33 组拼装 结构构件就位 施 工 校正 临时固定 校正 固定 安装顺序 柱 梁 刚架 维护系统 支撑 主体结构 验 收 钢材及零、部件合格证 连接材料合格证 构件检测报告、焊接试件和混凝土试件检测报告 测量记录 吊装记录 质量记录 竣工图 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB 50221-95） NO.6－B 六．验收方式 1.竣工验收工程进入竣工阶段，应对以下环节认真的检查。 1）所有支撑均位置正确且紧固可靠。 2）所有螺栓尤其是高强螺栓按要求安装及紧固。 3）检查板面及天沟，保证无垃圾，特别是金属垃圾的存在。 4）检查自
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从丰田汽车案例看研发组织设计原则
从丰田汽车案例看研发组织设计原则 从丰田研发组织的变迁(关于丰田案例的详细介绍，可参考本文后所附的文献)，可以看出研发组织设计 需要处理好几个方面的矛盾： 矩阵的两个维度之间(项目与专业，或者说客户导向与技术共享)的矛盾; 技术能力的深度与广度之间的矛盾; 扁平化与管理幅度之间的矛盾; 技术创新与项目风险之间的矛盾 矩阵的两个维度 任何研发或技术服务组织都存在矩阵组织的两个维度，横向是客户导向的、以项目为基础的组织，纵向 是技术导向的、以专业为基础的组织。这两个维度之间可能存在的矛盾包括： 项目经理倾向于开发尽可能完美的产品，以扩大产品的销量，因此可能导致产生很多功能相近、但各不 相同的零部件，而从控制成本的角度，需要在不同产品之间尽可能的共享技术和零部件。 项目经理倾向于独占项目人力资源，而专业部门的经理则需要考虑有限的资源如何满足多个项目的需求。 处理好这些矛盾，需要定义明确的管理职责、流程和绩效，也需要有效的信息共享和沟通，以及人员能 力、企业文化和价值观的支持。 在丰田，主任工程师(重量级项目经理)对顾客需求、产品价值、整车的技术指标和规格、成本目标、产品 规划、项目进度负责，是每个新车型的主人。专业部门(车身、底盘、发动机等)的经理负责工程师的选择和培 养、专业知识的管理、通用零部件的协调、人力资源的管理。 为了保证在不同车型之间共享零部件以降低成本，丰田按照不同的车型平台把研发组织分为三个开发中 心，后轮驱动的车型开发放在第一中心，前轮驱动的车型开发放在第二中心，雷克萨斯车型开发放在第三中 心。以车型平台相似性组织开发中心，有利于实现不同平台之间的零部件共享和控制开发成本。开发中心的 负责人管理所有的专业部门和开发项目，以促进专业之间和项目之间的协调。另外，丰田还采用了主任工程 师的层级结构(即大项目经理管理小项目经理)，以促进项目之间的技术共享。 除了组织设计和职责定义，丰田还提倡客户第一、尊重主任工程师、培养具有协作意识的专业经理、尊重 知识和经验的企业文化，来保证矩阵组织的高效运作。在丰田，培养一个主任工程师一般需要 12 年的时间。 我认为，企业共享的产品和零部件数据库、企业级的项目计划和资源管理平台，也有助于平衡矩阵组织 的两个维度。 技术能力的深度和广度 专业分工的细化有利于知识经验的积累和工作效率的提高，同时也会带来大量的协调问题。而且，工程 师的知识面过于狭窄，不利于全面、系统的分析和设计产品，也影响产品的整体优化。 在 90 年代初丰田研发组织调整的过程中，就将原来的车身工程部和内饰工程部整合到一起，以拓宽工 程师的知识面，减少专业之间的协调。 平衡工程师技术能力的深度和广度，需要考虑企业的技术策略，对于相对比较成熟的技术，可以考虑拓 宽技术能力的广度。而对于新技术和核心技术，则可以考虑增加技术能力的深度。 扁平化与管理幅度 丰田在 90 年代初对研发组织调整的动因之一，就是因为原有的组织结构的管理协调难度太大，主任工 程师需要在 12 个大专业部门和 48 个小专业部门之间进行协调，专业部门的经理往往要同时管理 15 个项目， 导致组织运作的效率越来越低。 因此，丰田才将一个大的开发中心(7000 人)分解为三个小开发中心(1500-1900 人)，以提高沟通和协调 的效率。调整之后，每个工程师只需要在 6 个大专业部门的 15 个小专业部门之间进行协调，每个专业部门的 经理一般只需要同时管理 5 个项目，提高了沟通和协调的效率。 由此可见，由于管理幅度的限制，必须通过组织分解来降低管理的复杂性。而组织分解往往带来管理层 级的增加。也许解决这一矛盾的途径在于改变思维模式，突破传统的命令和控制的观念，而代之以自治的团 队。而团队和团队之间的联系则通过网络化的社区来实现。组织之间的联系不是通过强权来实现，而是通过 共享的价值观、系统思考和市场化机制来实现。 技术创新与项目风险 丰田原有研发组织的问题在于，很多产品开发项目为了应用新技术而进行零部件的开发。而新技术和新 零部件的开发往往具有较大的风险，可能影响新产品的上市时间。于是，丰田引入了第四个开发中心(4000 人)，负责其它三个中心可以共享的零部件的开发。除了零部件开发，丰田还保留了 1000 多人的技术研究和 开发队伍。使得整个丰田的开发体系层次更为清晰。 平衡技术创新和产品开发项目风险的关键在于建立层次化的研发体系，并通过技术和产品开发路线图 (Roadmap)对技术研发项目、产品开发项目、以及两者之间的结合进行规划。这样一方面可以持续的跟踪和开 发新技术，并应用于新产品，以增加产品价值，另外一方面也将技术开发的风险从产品开发项目中分离出去， 保证新产品的投放时间和成本控制。
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
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汇仁组织架构（职责权限）07262
汇仁集团 组织结构设计：部门职责权限 目 录 总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁 直接上级：董事会 直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门 岗位职责： 受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作 负责制订集团的发展战略规划 负责制订集团的投资计划及年度计划 负责实现集团的年度经营目标 负责集团资产的保值增值 受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置 负责集团年度财务预算和决算方案的审定 负责集团各项经营政策的审定 负责集团基本管理制度的审定 建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人 力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是 科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善 负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋 降级的审批 负责集团高管层干部的绩效考核工作 在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任 对集团各公司的经营效果负责 对集团各公司财产的安全负责 岗位权力： 职责范围内的经营管理权 在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权 集团年度投资立项及新产品立项的审批权 集团年度财务预算方案的审批权 集团各项经营政策的审批权 集团基本管理制度的审批权 在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利 集团高层干部的任免权 根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权 董事会授权范围内的其他权力 副总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：职责范围内的分管部门 主要职责 分管 OTC 营销部的管理工作 分管处方药营销部的管理工作 分管医药流通事业部的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 执行总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：待定 岗位职责 完成分管部门的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审定核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 对分管部门内集团财产的安全负责 有对分管部门日常工作的管理权 有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权 有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权 总裁助理 直接上级：集团总裁 岗位职责： 协助总裁处理集团对外公共关系事务 在总裁授权范围内负责集团企业文化建设 在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传 在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接 待工作 在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理 负责总裁临时授权的其它事务 岗位权力 在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务 在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同 时不再承担相应责任 财务管理部 财务管理部 核算管理中心 财务管理中心 资金结算中心 证券管理中心 营销财务管理中心 外派财务管理处 直接上级：集团总裁 直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销 财务管理中心 部门职能 负责集团财务管理制度的制定与实施 负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表 委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务 管理集团内二级核算单位核算员 管理集团的固定资产 负责集团的资金供应和管理 定期进行财务分析，为公司决策层提供依据 负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度 资金预算的平衡，批准和日常控制 指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作 负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理 负责集团股权和证券的管理 负责集团的上市事宜 总监职责 建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系 建立和完善集团财务决策体制 负责本部门工作的业务流程设计 负责下属部门的职能、权力界定 对本部门的工作承担全部责任 负责审批集团月度预算 组织编制全年预算、控制集团全年预算 定期向总裁、董事会提交财务报告 定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产 状况 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 负责集团财务人员的任命、考核 负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出 负责审批 1 万元以下的预算外费用支出 负责财务部费用的审批 任命集团外派机构财务管理人员 提请总裁任命集团下属企业财务总监 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审 总监权力 批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售 核算会计，车间核算员，档案保管员 主要职能 负责制定全集团的会计核算办法 负责管理各法人单位的会计核算工作 管理公司内二级核算单位核算员 负责合并集团财务报表 对全集团的资产进行监管 负责集团统一的税务筹划 保管集团财务档案 全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办 负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施 负责集团各公司税务筹划，合理避税 为财务部其他各部门提供会计基础资料 为集团外部各利益相关者提供财务报告 负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作 审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性 主任职责 法 主任权力 监督下属执行公司制定的财经制度和法规 要求公司其他部门配合财务部工作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：预算会计，财务分析会计 主要职能 负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算 负责月度资金预算的管理和日常控制 根据企业实际运营过程，建立财务模型 定期进行财务分析，向决策层提供决策信息 定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈 指导各部门和下属机构预算管理员工作 主任职责 全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施 负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度 负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调 负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报 负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况 负责预算与执行的差异分析的汇总上报 根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析 监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算 主任权力 管理制度的行为 在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合 在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说 明，使预算编制更加符合企业的实际运作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 资金结算中心 直接上级：财务管理部 直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳 主要职能 资金结算中心是集团资金的管理机构 负责统一调度集团内各法人单位的资金 负责平衡、控制集团内的资金预算 负责集团的统一信用融资 负责监控各单位的资金往来 负责集团内企业之间的资金往来管理 负责控制集团的财务费用 主任职责 负责平衡集团资金预算，编制贷款计划 根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本 负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度 下达付款指令、管理付款权限 管理集团出纳人员的业务工作 负责协调各银行的业务 主任权力 当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议 在授权范围内根据需要调度集团内部资金 根据需要提出融资的建议 发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 证券管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：证券主管，投资分析，证券分析 主要职能 证券管理中心是集团投资、融资的管理机构 负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书 负责资本性支出的预算编制 负责权益性融资的研究分析 负责集团股权、证券的管理 负责上市的准备工作 全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办 主任职责 法 负责制定集团权益性融资的管理办法 负责本中心与集团内相关部门的工作协调 负责公司投资计划的部门审查和汇总上报 对集团上市工作负最终责任 主任权力 审核集团投资计划 审核集团权益性融资方案 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 5 营销财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳 主要职能 营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接 受财务管理部的直接领导 受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部 的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜 营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实 际情况制定并实施营销财务管理制度 定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导 定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务 往来 负责协调与财务工作有关的相关事宜 运营保障部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 外勤处 保卫处 内勤科 直接上级：集团总裁 直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心 部门职能 建立集团严密、科学、规范的内部控制体系 对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计 对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审 有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益 有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求 通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况 对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行 查处，运用法律武器保护企业利益 保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全 对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育 集团保密工作管理 完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作 部长职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系 负责制订集团各种监督和审计制度 负责制订集团年度审计计划 对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任 对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任 对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任 对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议 对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任 对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任 对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任 对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任 对集团员工受到应有的法制教育负责 对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长权力 岗位职责范围内的管理权 对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权 按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权 对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议 权 对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力 对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见 对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心 直接上级：运营保障部 直接下级：财务审计，经营审计，专项审计 主要职能 建立和健全集团财务审计的制度和体系 对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计 对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督 对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备 采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等 监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责内部审计工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权 力 有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 财务审计 主要职能 对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计 岗位职责 对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计 主要职能 对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主 要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和 方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和 研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见 对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计 岗位职责 对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.3 专项审计 主要职能 对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行 动态监督和定期审计 处理员工对经营行为的举报、投诉事项 处理被审计对象对审计报告的复议请求 岗位职责 对专项审计制度制订的规范性、科学性负责 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心 直接上级：运营保障部 直接下级：行为监察，营销审计 主要职能 营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药 原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计 营销体系的市场行为、员工行为监督和审计 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部 长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告 对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团 规章制度和集团利益 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 定期审计的组织权、实施权 临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行 向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力 对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权 对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 法律事务中心 直接上级：运营保障部部长 直接下级：诉讼律师，法务员，担保员 主要职能 保障整个集团的合法经营 代表集团对外处理法律事务 为公司决策提供法律依据 非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理 集团知识产权的保护与管理 制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性 集团保密工作管理 对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证 协助公司制订各项合法的规章制度 负责处理集团的民事诉讼案件 进行法律教育，提高员工的法律意识 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营 保障部部长汇报 对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负 监督责任 对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任 对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任 对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责 对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责 对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责 对建立集团法制教育体系及其运作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权 对集团各部门的业务档案保密性有监督权 对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权 对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范 的建议权 有起草集团法律事务管理制度的权力 有起草集团保密工作管理制度的权力 有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力 对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力 对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 安全保卫中心 直接上级：运营保障部 直接下级：外勤处，保卫处，内勤科 主要职能 保证集团治安状况良好 保护公司的财产安全和员工人身安全 独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件 公司消防管理 对市场销售人员进行警示教育 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团的治安工作负责 对集团的消防工作负责 对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责 负责本部门车辆正常使用和维护 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权 对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察 权、处理权 对集团治安状况的检查权、管理权 对集团消防状况的检查权、管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.1 外勤处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：专案员 主要职能 依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责制订查处案件的受理、立项计划 负责案件查处的实施、管理、资料归档 负责对销售人员进行警示教育 负责专案人员的管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批 有案件查处的指挥权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.2 保卫处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：保安组，消防组 主要职能 制订集团治安、消防工作制度和各种规定 保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责集团治安保卫工作 协助当地派出所查处一般治安案件 公司消防工作管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对部门所属员工任免的建议权 越级上诉权 4.3 内勤科 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：内务，司机 主要职能 安全保卫中心的资料、档案管理工作 各种文件、制度的制订和上传下达 安全保卫中心的行政事务工作 与公司外部管理部门、业务协作单位的联络 车辆工作管理 科长职责 全面负责本部门日常管理工作 对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责 对各种资料管理的完善性、保密性负责 对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持 对本部门人员和业务进行指导和培训 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 科长权力 职责范围内的管理权 各种资料的收集权 对收集到的资料的管理权 安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权 车辆调度权力 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 行政管理部 行政管理部 行政办公室 后勤处 秘书处 直接上级：集团总裁 直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处 主要职能 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 代表公司管理使用法人印鉴 集团各种证照管理 集团规章制度的颁布 集团的行政档案资料管理 集团非生产性资产的管理 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理 集团各种会议的准备、接待、服务 集团内非生产性设备、设施的保养与维修 通讯设施、计算机网络设施的管理 集团车辆管理 集团食堂管理 企业环境卫生管理 职工宿舍管理 工会的日常管理工作 员工文化生活的开展 部长主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、 编制与控制 负责集团管理制度的审核修订工作 集团非生产性资产的管理工作 负责集团办公费用支出的审核 负责集团办公用品采购计划的审核 对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责 对集团各种证照的管理及使用的安全性负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长主要权力 岗位职责范围内的管理权 对计划内办公用品采购的审批权 对计划外办公用品采购的初审权 对超标准办公费用支出的否决权 对集团法人印鉴使用的审核权 对集团非生产性资产的核查权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室 直接上级：行政管理部 直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机 主要职能 公司合法证照的申办及年检 集团办公费用控制 集团办公用品采购计划的制订 公务用车的日产常管理，上下班车的管理 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 公司日常接待工作 通讯系统与计算机网络管理 电话网络管理 票务管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责合理调配车辆，保证重要公务用车 负责集团管理机关外事活动的组织安排 负责集团管理制度执行落实情况的检查工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对办公用品采购必要性的核查权 对办公费用支出必要性的核查权 对集团非生产性资产的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 秘书处 直接上级：行政管理部 直接下级：行政秘书，机要员，打字员 主要职能 文件资料的收、发、存档 撰写各种报告材料 汇总各类报表 电话、传真的接收 打字、文印等 企业会议筹划、布置和安排 集团法人印鉴管理 报刊订阅与分发 委派总裁秘书 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对公司法人印鉴及证照保管的安全负责 负责集团管理机关各种会议的组织落实 负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 后勤处 直接上级：行政管理部 直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工 主要职能 负责食堂管理，保证员工正常用餐 宿舍设施、物品的管理 职工福利物品的计划发放 职工文体生活的计划与组织 环境绿化管理与维护 厂区环境卫生管理 公司非生产性设施的修缮 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐 负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁 负责合理安排入住宿舍人员 负责安排公司非生产性设施的修缮工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 人力资源部 人力资源部 人事调配处 薪资管理处 培训处 上海人力资源管理中心 直接上级：集团总裁 直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心 部门职能 建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战 略服务 建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要 求的优秀人才 建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展 创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔 渠道 指导上海人力资源管理中心的工作 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团的人力资源战略规划的制订与实施 负责集团人事管理制度的制订与实施 负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施 负责集团的定岗定编的审批 负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批 负责集团人员招聘计划的审批 负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作 负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作 指导上海人力资源管理中心的工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 集团人事政策、制度修改议案的提议权 集团的定岗定编的审批权 对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权 集团人员招聘计划的审批权 对外派机构部门计划、制度的审批权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权 对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处 直接上级：人力资源部 直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员 主要职能 根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备 根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员 分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制 集团的人事档案管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团人事档案管理制度制订工作 负责集团人员招聘的组织工作 负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理 负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求 负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作 负责员工的异动管理 负责集团人事任免的执行 负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团及下属企业岗位人员定编的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 招聘专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体 系 对与招聘相关的管理工作负责 根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划 按照标准程序甄选人员 收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库 组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议 提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全员工管理体系、相关制度及流程 负责职工劳动合同的签定 负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审 工作的办理 安排待、离岗人员再上岗 负责员工人事档案管理 办理人员变动有关的保险、基金核转手续 劳动关系管理和劳动争议处理 为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作 负责编写员工行为规范，并督导实施 加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修 订员工行为规范 建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施 收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处 直接上级：人力资源部 直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员 主要职能 规范合理的薪酬分配体系的建立与管理 积极有效的激励体系的建立与管理 实用高效的绩效考核体系的建立与管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作 负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作 负责集团及下属企业激励政策的制订工作 负责集团绩效考核制度的制订工作 负责集团绩效考核工作的推进落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团绩效考核制度执行情况的监督检查权 集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2.1 薪酬福利专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议 制订并实施薪酬管理制度 按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系 的修订意见 负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核 汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表 单 负责企业员工薪酬调整的初审工作 收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有 关建议 负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问 2.2 考核专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程 建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程 实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作 在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持 协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜 完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表 的制作依据 负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋 升的依据 协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进 收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处 直接上级：人力资源部 直接下级：培训专员、讲师 主要职能 建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源 增值 具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团员工培训工作的管理 负责推动集团员工培训工作的落实 负责员工培训计划的审定 负责各种培训科目、教学大纲的审定 负责培训教材的审定 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团培训政策执行情况的监督检查权 培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3.1 培训专员 直接上级：培训处 岗位职责 建立、健全公司培训管理制度及流程 开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告 根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业 培训计划 负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计 负责培训教材的汇总、编制 负责组织和督导培训计划的实施 负责组织采取有效手段对培训效果进行评估 承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心 直接上级：集团人力资源部 直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员 部门职能： 为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营 销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位 于上海的企业或机构的人力资源管理工作 主任主要职责： 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责制订派驻单位的人员使用计划 执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案 负责派驻单位的定岗定编工作 负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责派驻单位员工的异动管理 负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订 负责派驻单位员工教育培训工作 负责派驻单位绩效考核工作的落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力： 岗位职责范围内的管理权 对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 越级上诉权 总裁办 总裁办 对外事务处 北京办事处 企业文化处 上海联络处 《汇仁人》报编辑部 直接上级：集团总裁 直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处 部门职能 集团政府事务、公共关系事务的处理 集团重要外事活动的规划、组织、联络 统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作 统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动 统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动 集团突发事件的处理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责本部门财务预算的制订 负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规 划、组织、落实 负责集团企业文化建设工作的管理 负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 维护集团与各级行业管理部门的良好关系 在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 重要外事接待方案的审核权 对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权 集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权 突发事件解决的处置权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处 直接上级：总裁办 直接下级：外事联络员 部门职能 集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调 维护与政府职能部门的日常关系 协助集团各部门办理政府事物 接待政府、行业重要领导 组织各项重大公共关系活动 处理突发事件 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批 申报 与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业 优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案 负责制订集团重要外事活动计划并执行 负责制订集团政府事务工作的政策并执行 监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系 指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系 负责集团突发事件处理的执行工作 负责集团与重要客人间良好关系的维护工作 协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权 突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 上海联络处 直接上级：总裁办 直接下级：联络员 部门职能 建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境 预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良 好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础 负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施 指导分公司制订联络计划 直接负责、参与重大事件的处理 指导分公司处理一般突发事件 建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任 指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议 负责市场人员的对外联络常识的培训 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权 对突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 北京办事处 直接上级：总裁办 直接下级：后勤员 部门职能 集团涉京政府事务的处理 相关信息资料的收集、整理与分析 赴京人员的接待安排 集团安排的其它临时事务 4 企业文化处 直接上级：总裁办 直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑 部门职能 负责集团企业文化的建设管理 负责集团企业形象的统一宣传 处理与新闻媒体的关系 办好《汇仁人》报 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范， 做好汇人企业文化的对外宣传工作 负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行 统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料 监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况 保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系 根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权 对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 投资发展部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团各项投资工作 全面负责集团兼并收购工作 部门机构设置根据具体业务开展情况设置 信息化管理部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团信息化管理工作 负责集团信息化发展战略的拟定 负责集团信息化工作的具体实施 部门机构设置根据具体情况设置 研发事业部 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 产品研究中心 直接上级：集团总裁 直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理 （注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立） 主要职能 研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划 新药开发的可行性研究 新产品的立项、认证、审批和注册 新药临床研究 药品加工工艺研究 现有产品工艺流程的技术改造 与外界的科研单位联络，建立良好合作关系 了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络 医药技术及相关信息资料收集、整理、分析 负责技术资料档案管理 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心 直接上级：研发事业部 直接下级：注册，情报调研，临床研究 主要职能 医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析 根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划 新产品开发的可行性论证工作 组织落实新药临床试验 负责新药的立项认证、申报注册工作 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发计划 负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告 对可行性报告的真伪性负责 对新产品开发的可行性负责 对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责 对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位 对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判 负责新药临床试验的组织落实工作 对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责 对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责 与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络 对新产品开发的保密工作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 产品开发中心 直接上级：研发事业部 直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员 主要职能 引进产品技术研究方案的制订与实施 引进产品的实验室工艺研究 引进产品的中试工艺研究 引进产品的质量研究 引进产品试产工艺制定并指导试产 现有产品的工艺及质量改进工作 按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发研究计划 负责引进产品的试验求证工作 负责引进产品的中试工作 负责现有产品的工艺及质量改进工作 对部门实验数据的准确性负责 对在引进产品进行成果鉴定时，部门
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房地产组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，此中本公司纳入 ISO9001 质量打点 体系认证范围的部分在架构顶用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部分职责 总经理办公室 部分职责 部分主要职责 1. 方案打点 目标要求 按照 公司经营战略和开展策略，组织成立公司经营 部分主要职责 目标要求 方案体系，监督和推进各级方案的执行，反应方案 执行过程中的信息，确保公司经营打点目标的实现 2. 3. 组织成立公司品质打点体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责催促相关部分从 组织、流程等方面予以解决 品质打点 按照 公司经营打点目标，制定长远信息化建设战 略。从打点和技术两方面推进公司内 360 度信息传 信息打点 递与沟通。 4. 创新联盟组织 鞭策创新，并最大转化为出产力 5. 档案资料打点 成立科学、完善的档案打点制度，包管公司档案资 料的完整、平安与准确。 6. 公共事务 公司表里大型活动的组织与筹划；外部来访接待； 协助相关部分搞好媒体、当局关系 人力资源部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 成立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，鞭策业务创新 3. 业绩查核与评估打点 成立部分和岗位个性化绩效查核评估体系 4. 薪酬福利打点 从头设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔开展空间 5. 组织布局与员工关系打点 提升职员对劲度，增强凝聚力，优化组织布局 6. 行政后勤打点 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方 面的及时可靠、质量优良的行政效劳。控制办公本 钱，防止浪费。 7. 平安打点 成立完善的、职责明确的打点制度，加强宣传与查 抄，提高员工平安出产意识 财政打点部 部分职责 部分主要职责 目标要求 收付款、开票、报销、融资、 工资等各种财政出入打点 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施 必要的监控；高质量、高效率的效劳 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债 务情况；按规定准确及时地向集团公司〔股东〕、 税务局等外部单元提供会计报表 3. 整理提供各种内部打点报表 准确、及时，满足公司打点层日常决策需要 1. 部分主要职责 目标要求 经营目标打点 协助确定公司经营目标；组织编制经营方案；动态 跟踪调整；全面的阐发、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策撑持 对工程立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 撑持；当真审查各类经济合同，提供战术性决策撑 持 6. 资金打点 合理安排资金，提高资金使用效率；包管资金的及 时回收和有效使用 7. 资产打点 统筹打点，确保资产完整，防止流掉 8. 税务打点 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案打点 完整保留；便于查阅 4. 公司财政制度、尺度建设和完善；财政打点信息系 统的建设和完善 10. 创新和可持续开展 本钱打点部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 制订工程工程本钱目标 较准确地反映工程的本钱状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态打点 2. 工程预结算打点 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用打点 配合发卖部较准确编制营销费用指导书并进步履态 打点 4. 参与工程材料设备招投标打点 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行本钱阐 发，为定标会提供准确的定标依据 5. 本钱信息打点 成立功能完备运行可靠的信息打点系统，实现各项 木本钱及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 客户效劳中心 客户关系组 职责 部分主要职责 1. 2. 负责客户效劳相关事务的协调 和处置，收集、阐发、反应客 户信息为公司的客户关系打点 提供参考性的建议和定见。 按照公司相关制度下发投诉 目标要求 为设计、工程、发卖和打点层提供经营教训与改良 定见 高效、优质地协调和处置客户信息，提高客户效劳 (建议/咨询)处置任务书，监督 并跟进相关部分及时处置客户 的咨询、投诉、建议，视情况 决定是否回访，保留相关质量 记录。 对劲度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，按期阐发和总结客户投 诉、建议、咨询处置情况，至 少每半年对客户投诉进行全面 的阐发与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，成立客户 投诉阐发会议制度 4. 统筹打点万科信息网站及效劳 热线各类投诉、建议、咨询的 处置、协调和答复工作，重大 投诉应及时知会相关部分和带 领，提出处置定见，及时跟进 处置。 提高投诉处置工作效率，阐扬网站舆论导向作用 5. 负责公司大型社区文化活动的 筹划和组织实施，积极配合公 司有关部分组织开展的与客户 效劳相关的活动。 统筹筹划与组织综合客户效劳步履，提升万科品牌 内涵与形象。 6. 协助人力资源部开展客户效劳 常识的专题培训，不竭提高公 司全员的客户效劳意识和程 度。 提高全员客户效劳意识和效劳程度 工程维修组 职责 部分主要职责 目标要求 1. 负责各工程保修期内工程返修 工作的协调打点。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产物和客户 效劳对劲度 2. 负责工程配套完善相关事务的 协调和处置。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责工程遗留工程问题的协调 和处置。 为公司客户关系打点提供工程 返修类数据阐发建议陈述和改 良办法定见。 解决工程开发的后顾之忧，为一线部分提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、发卖和打点层提供经营教训与改良 定见 工程打点部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可 证》及监理存案。 合法操作，妥善保管及移交打点 过程原始资料 2. 负责建设法规、当局工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案打 点，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保留工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、 设备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总工程工程信息，与总部工程打点部进行业 务联系。 对总部的通知按时处置，每月收 集《工程月报》，月底前上报总 部 6. 负责本部分文 件打点，以及质量 记录的收集、整 理、保留、移交。 妥善保留，编号、归档、移交符 合公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部分呈现的不合格制 定纠正办法并组织实施纠正预防。 不竭改进 8. 负责鞭策公司工程业务质量打点创新、研讨及持续 改良。 创新求精，为顾客缔造价值 法律室 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 保障公司依法平安经营 解答法律咨询，出具法律定见，为公司经营打点活 动的合法性提供法律撑持。 2. 跟进公司工程，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司 合法权益，挽回公司损掉。 4. 经济合同打点及信息打点，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，尺度公司日常 经营活动，提供优质法律效劳。 5. 宣传法律常识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律常识，培养职员法律意识，提高职 员法律素养。 发卖经营部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 市场定位、产物定位 深度查询拜访研究，准确定位 2. 营销筹划 制定营销策略及实施方案，控制营销费用本钱，成 立产物形象，鞭策工程发卖 3. 发卖实施 组建发卖步队，包管发卖均价，完成发卖指标。 4. 发卖后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、 房产证等工作。 工程开展部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 编纂公司工程开展年度方案 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部分工作方案，团 队建设及人员查核 完成部分工作年度方案；部分职员清楚工作目标和 在公司的开展标的目的 3. 工程调研和可行性论证 工程调研信息准确、全面；可行性论证科学、客不 雅，结论准确；满足总部工程论证要求，通过总部 工程论证会 4. 组织根底研究工作 根底研究成果满足工程开展和决策需要 5. 草拟地盘及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新工程论证风险 为带领决策提供有效的建议，评估地盘及相关合同 法律风险，并提出改良建议 工程事务部部分职责 部分主要职责 目标要求 制定公司各工程的报批报建工 作方案。 为各工程开发建设顺利进行，制定必需的打点当局 合法手续时间。 组织实施新工程前期报建工作 打点地盘使用手续，签订地盘合同，打点规划要 点，方案立项，完成设计前期的指标、产权确实认 和审核工作 3 工程建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建方案和申请，实施方案、扩 出、施工图报建，取得规划许可证，协助打点招标 手续，按时完成预售查丈及打点预售许可证手续 4 带领完成工程后期产权手续 组织打点竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的打点工作 1 2 7. 8. 9. 开展有效的部分内部组织 建设工作及安排、指导、 包管部分内部关系和谐、运转正常。使部分职 监督、查抄、查核部属工 员清楚工作目标和本职工作的重要性 作。 成立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件撑持。 开展对内公共关系活动。 成立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 部分主要职责 11. 13. 15. 17. 目标要求 动提供内部条件 当局高层的关系处置 成立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得当局主管带领的理解和撑持。 解决重大工程事务问题 直接或参与对于公司或者工程的重大、复杂问 题的处置。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成工程的教育配套、医 按照 工程特点，结合发卖需要，制定教育安 疗、公交的引进实施工作 排方案，并具体实施、引进病院、公交线路到 需要的工程中，包管工程的配套合理 工程经理部 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 工程建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本工程有关的各 本能机能部分的工作情况 2. 工程工期、进度控制打点 工程按方案竣工 3. 工程质量控制打点 符合国家及相关部分规定并到达公司下达的质量 目标 4. 工程建造本钱控制打点 通过一系列优化打点，使建造本钱控制在方案之 内 5. 发卖现场配合打点 按方案提交发卖场地及相应的发卖通道 6. 培养工程打点后备人员 每个工程至少培养一位 万创公司 部分职责 部分主要职责 目标要求 1. 公司工程的建筑、布局、水电 及景不雅、装饰等专业全程设 计打点工作 成立尺度的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部分职员培训 培养专业和打点方面的人才梯队 3. 部分组织布局与员工打点 组织改良、合理查核、提高职员工作对劲度和积极 性 三、区域中心各部分职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞工程的建筑、布局、水电、景不雅、装饰等专业全程设计 打点工作。对广州工程按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设工程小组具体负责各地工程建筑、景不雅设计工作。施工图完成之后，抽调 设计人员至工程完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地工程装饰设计工作，以及室内装饰设计打点及现场配合。 下设尺度化中心(含工程技术部)和综合打点组负责区域尺度化研究推广、技术撑 持和内部综合打点工作。 负责制定满足各地域公司工程总体开发规划要求工程设计方案，并严格按方案控 制进度，重大节点方案变动需报地域公司和区域中心带领批准。 负责区域设计专业化体系的建设和打点。 2. 工程打点部： 负责成立区域采购平台，推进部品尺度化和招标文本及合同文本的尺度化。 负责组织选择并评出合格供给商，完善区域供给商名录。 负责按照 地域公司需求编制区域年度或季度集中采购方案。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各工程报批报建、工程查抄、施工组织方案评审优化、持续改良等 日常业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产〞品牌战略营销，包罗 品牌现状的阐发、品牌策略 的制定、品牌推广方案的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的筹划与推广。 负责成立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包罗 搭建统一的万客会会员打点平 台、使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南 区域为目标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分方案等。 4. 工程开展部： 负责组织区域内工程开展之根底研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心带领层提供中持久企业开展战略建议。 负责组织各地域公司共同制定区域中心内新工程开展规划和相应地盘储藏方案。 负责组织安排区域中心层面的新工程陈述请示会，就各可行性研究陈述技术层面 提供参考定见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各地盘合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业定见的落实，向 区域中心带领层提供该地盘合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报〔集团〕区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化〔产物、效劳和打点〕培训。 6. 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、查核、薪酬福利等一系列人 事政策体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与开展目标，协调、促进各公司运作和工程开发经营。 负责推行方案打点、品质打点和本钱打点等根底打点手段和各种透明化信息制度 ， 促进地域公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地域公司经营月度例会。
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采购申请提出及审批权限规定表
采购申请提出及审批权限规定表 物品类别 采购申请提出人 合同及设计任务书所做的预 工程项目所需公司采购 项目负责人 的材料、设备等 日常经营所需的材料、 申购依据 经营需求、加工要求 设备等 工具及配件、器皿、劳保 使用部门 审批人 部门负责人 工程副总 或授权人 经理 部门负责人 经营副总 或授权人 经理 部门负责人 相关主管 或授权人 领导 算表、工程进度表、材料及设 备采购清单 各部门 审核人 月初提出采购申请 用品、量检具等 经营、办公等需要的大 件设备和工具（属于固 使用部门 品等 总经理 请 定资产投资类） 普通办公用品、劳保用 在年初编制固定资产采购申 综合办公室 根据使用部门需求统一提出 年度或月度采购申请 部门负责人 或授权人 采购计划专员 常备用料 （由库房管理员 各部门经 日常领料情况、库存情况 理 配合） 研究开发所需要的原 料、辅助材料、工具、设 技术中心 根据需求时间提出月度或日 采购申请 备等 总经理 部门负责人 技术副总 或授权人 经理
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财务部分--总经理权限与责任
笏景总经理权限与责任 第一 权 限 一、营销方面 1、总经理有权获得运营资金 万，根据总经理的《运营计划 书》分不同时间划拨。 2、日常运营非活动营销期间，总经理有权限对买单打至 7.5 折（针 对的是单次买单）。 3、大型活动促销期间（如美团促销等），总经理有权在 6 折范围内 开展促销活动（不针对单次买单）。 4、针对特殊群体或特殊事项给予的赠送、折让，在消费应付金额 7.5 折内赋予。 5、超出以上折扣部分应请示组委会获得纸质批准或自行负担。 6、总经理因运营需要每月有 5000 元挂账额度，签字生效，并负责 应在月底前收回挂账。 7、客户酒店消费要求易货的，应报经组委会审批。 8、总经理没有免单权利，如业务需要应先请示组委会，获得组委会 纸质批准后方可免单。 9、总经理有权选择供货厂家、有义务谈判供货金额及数量，谈判后 向组委会报备。 二、采购、报销方面 1、酒店所有报销均需通过总经理签批方可付款。 2、日常性、消耗性采购且单笔金额在 5000 元范围内由总经理自行 决定，超出额度应报经组委会审批。 2、员工岗位工资由人事与总经理商定，岗位工资上下 40%范围的奖 惩由总经理自行决定。财务工资由总部考核，发放。 3、单次超过 5000 元或非经常性的经费支出（如门面设备改造、装 修、金额较大的促销宣传支出、大批量购买餐具等）应请示组委会 批准后实施。 三、人事权限 1、明确公司组织架构，各部门间的关系，及工作考核办法，编制岗 位管理体系，组织架构的制定和修编，岗位说明书的制定和修编， 建立完善酒店各项服务制度和各岗位人员的职责。 2、编制月度人员需求计划，并根据计划作出相应的招聘方案。如有 计划外人员增补，应提前编制计划外人员增补申请。 3、对基础层人员离职，有全部决定权；对中高层人员离职，需要集 团人事部总部参与面谈后决定。 4、对招聘基础层人员有全部决定权，招聘人数应在《月度人员需求 计划》内；对中高层招聘，应通过集团人事部复试决定。 5、制定月度培训计划，包含服务体系培训、安全消防培训、食品安 全培训等，提高饭店的服务质量和员工素质。 6、对基础层岗位定薪，应在集团人事部给出的薪资范围内；对中高 层岗位定薪，可在集团人事部给出的薪资范围内上下 10%浮动，确 保薪资合理，能达到增强企业凝聚力的目的。 7、公司任何员工调动、晋升、任免等重大人事决策，均应通过集团 人事部确认后发布。 8、制定员工奖惩管理办法，按内容实施与管理，奖优罚劣，起用优 秀人才，调动员工工作积极性。 9、根据公司运营目标，对各岗位人员岗位职责和服务质量进行审查 和评价，适时地对相关人员进行必要的调整。 10、定期召开总经理办公会或其他培训会议，与参会部门和人员进 行沟通达成共识，方便推动工作深入开展；定期或适时主持召开经 营情况总结分析会，研究制定改进措施，并对各部门工作情况进行 总结，表彰新进，帮助落后。 第二 责 任 一、运营 1、总经理运营前应编制《运营计划书》，计划书描述未来（至少一 年）的资金筹划方案、经营方案及预算开支、预计经营成果等，计 划书经组委会批准后实施。 2、运营期间由财务定期（每月）对实际运营进行监督，对偏离预定 目标和方向的（连续三个月），总经理应向组委会解释原因并对其 负责，由组委会决定调整运营或更换总经理。 3、总经理负责酒店组织架构、团队运营，负责处理好酒店日常事务 （包含不限于与政府、事业、单位的沟通）。 附： 财务有权从利润角度对总经理的支出或营销进行监督，提出了合理 化建议，对日常虽在金额范畴之内，但是明显不合理的报销不予支 付。 对于是否给予客人多开发票问题上，总经理应与财务沟通，在保证 税收筹划额度内开具。
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人事档案类别、借阅权限
一、人事档案的类别 档案性质 档案密级 员工个人档案 培训档案 考勤档案 薪酬档案 离职后1年 保存1年 保存1年 保存至离职 岗位调整通知 离职申请表 培训计划 培训通知 考勤汇总表 休假申请表 加班单 出差审批表 薪酬调整审批表 人事档案 个人简档 培训费用预算 G类通用性 薪酬管理制度 年度薪资方案 S类机密性 福利性收入 T类绝密性 二、档案的借阅权限 G类通用类人事档案：非密级性文件或资料； 借阅权限：提请所属部门经理 → 人事档案管理人核准； S类机密人事档案：涉及员工个人信息及公司规定的限制性文件； 借阅权限：提请人力资源部 → 主管领导批准； T类绝密人事档案：员工薪酬类档案； 借阅权限：提请人力资源部 → 总经理批准； 工资单 考核档案 管理文件 政策、法规文件 保存至离职 无要求 无要求 绩效考核记录表
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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出差事项审批权限表
公司出差事项审批权限表 发布日期：201x 年 x 月 x 日 业务管理中心-普惠金融事业群 权限 序号 岗位 工作事项 合规中心 财务中心 行政部（ 业务管 首席财 营业部 分中心 大区 督导中心 管理本部 计划财务部 财务管理部 普惠金融 普惠金 注2） 理中心 事业群副 融事业 财务总 负责人 务官 专 总经理/总 群负责 经理 预算专 综合支 营业部副 行政对 职能岗 城市 行政对 职能岗 大区 职能岗 督导中心 职能岗经 职能岗 职能岗 对接人 员/主 经理 总监 员/主管 预算经 部门负 人 经理 持岗 理/经理 接人 经理 经理 接人 经理 总监 经理 负责人 理级以下 经理 总监 理 责人 管 1 事业群副总裁 提报 审批2 2 事业群总经理 提报 审批1 审批3 审批 3 事业群副总经理 提报 审批1 审批2 审批3 审批1 审批2 审批3 审批4 审批1 审批2 审批3 4 事业部职能岗（总监） 提报 管理本部职能岗（总监） 提报 4天以内 管理本部职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 管理本部职能岗（经理以下4天以上（含 ） 4天以内 督导中心职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 大区职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 分中心职能岗（经理） 4天以上（含 ） 4天以内 业务端职能岗（经理以下）4天以上（含 ） 督导中心副总经理/总经理 城市经理 营业部经理 业务岗（经理以下） 审批1 审批2 提报 审批1 审批2 提报 审核1 审批2 审批3 提报 审核1 审批2 审批3 提报 审批1 审批2 提报 审批1 审批2 知悉1 提报 审批1 审批2 审批3 知悉1 提报 审批1 审批2 审批3 知悉1 提报 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 知悉1 提报 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 提报 知悉1 大区总监 5 提报 4天以内 4天以上（含 ） 4天以内 4天以上（含 ） 4天以内 提报 4天以上（含 提报 ） 金额0-0.3万（不含） 知悉1 提报 审批1 提报 知悉1 审批1 审批2 审批2 审批3 审批3 审批4 审批4 审批4 审批5 审批5 审批5 审批6 审批6 审批6 审批7 审批1 审批2 审批3 审批4 审批3 审批4 审批5 审批6 审批3 知悉1 提报 知悉1 审批1 审批2 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 审批3 提报 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审批4 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 知悉1 审批1 知悉2 审批2 审批3 审核4 审批5 审批4 审批4 审批5 审批5 审批6 审批6 审批6 审批7 审核1 审批2 金额0.3-3万（不含） 6 业务端出差预算审批 审批5 审核1 审核2 审批3 金额3-10万（不含） 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 金额10-20万（不含） 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 审批9 金额20万（含）以上 审批4 审核1 审核2 审批3 审核5 审核6 审批7 审批8 审批 审批9 注1：培训出差如有培训立项，不需要经过培训管理部审批。 注2：仅在出差需预定机票时，需合规中心行政部审批及办理。 注3：权限表中如遇职位空缺，需向该职位上一级提报。 1、营销线：经理、总监、副总经理 2、风控线：副总监、副总经理 3、总负责人： 首席执 行官 审批1 审批2 审批10
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财务报表之公司各类单项资金审批权限表
公司各类单项资金管理审批权限一览表 工 作 事 项 有关部门 财务会计部 相关系统总监 审核② 审核② 审批③ 固定资产 购 置 5万元以下 5万元以上 50万以下 审核① 审核① 审核① 审核② 货款支付 50万-200万以下 200万以上 10万以下 10万-50万 审核① 审核① 审核① 审核① 审核② 审核② 审核② 审核② 审核③ 审核③ 审批③ 审核③ 50万以上 审核① 审核② 审核③ 定金付款 下属单位 50万以下 审核① 借 款 50万-100万以下 审核① 100万以上 1000元以下 1000元-2000元以下 2000元以上 审核① 审核② 审核② 审核② 行政费 审批① 审核① 审核① 审批③ 审核③ 说明： 一、 审批权限分三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3. 核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。 二、 审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号 可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 批权限一览表 财务总监 总经理 核准④ 核准④ 核准④ 审批③ 核准⑤ 核准⑥ 核准④ 核准⑤ 审批④ 审批④ 核准⑥ 审批④ 董事长 审批③ 审批⑤ 审批④ 审批⑤ 审批② 核准③ 审批② 核准③ 核准⑤ 审批② 审批④ 据和数量上加以核准并备案。 有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即 有关人员追认。
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人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表
1. 根据公司长期战略，设计组织结构 建议 内部分配权限 集团 经理 综管中心总 监 承办 审核 2. 划分部门职责 建议 承办 审核 批准 3. 工作设计与人员编制 建议 承办 审核 批准 4. 拟定组织规程 建议 承办 审核 审核 承办 承办 承办 承办 承办 项目 组织 工作职责明细 专员 主管 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 建议 承办 7. 监察组织规程实施情况 承办 承办 承办 承办 审核 审核 审核 审核 审核 批准 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 承办 承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 承办 承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 工作分析 审核 建议 8. 调整与修订组织规程 制度 集团 分管副总 承办 12. 调整与修订人事制度 建议 承办 审核 审核 批准 13. 进行工作分析与工作评价 建议 承办 审核 审核 批准 14. 编制职位说明书 建议 承办 审核 审核 批准 承办 承办 承办 承办 承办 审核 审核 批准 建议 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 报备 建议 承办 承办 承办 承办 建议 承办 承办 承办 审核 15. 负责职务说明书的解释说明 16. 调整与修订职务说明书 建议 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 人力规划 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 批准 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 批准 承办 审核 审核 24. 编制招聘工作的费用预算 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 人才引进 27. 组织新进员工的身体检查 28. 办理新进员工聘用手续 承办 批准 承办 承办 31. 临时人员的选拔录用 承办 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 承办 承办 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息 承办 建议 承办 批准 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 建议 承办 审核 批准 承办 审核 审核 审核 批准 承办 承办 建议 承办 审核 承办 承办 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划 承办 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 培训发展 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 批准 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 批准 批准 培训发展 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 批准 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与 复核 49. 监查各部门在职培训情况 承办 审核 批准 50. 提炼并宣传公司的企业文化 建议 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 建议 52. 员工培训档案材料归档 承办 53. 拟定绩效考核计划 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 承办 承办 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 审核 批准 审核 批准 审核 批准 承办 批准 57. 汇总各部门考核结果 绩效管理 58. 整理有关考核的反馈信息 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 承办 承办 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 65. 薪资调查 66. 新进员工的薪资定级 承办 审核 审核 批准 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资 承办 审核 审核 批准 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 批准 承办 承办 审核 审核 批准 批准 承办 批准 薪酬福利 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 批准 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 建议 承办 审核 批准 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 批准 76. 与异动当事人进行异动面谈 承办 77. 办理人员异动的相关手续 承办 批准 员工异动 78. 员工异动的登记 79. 监督工作交接办法的实施 承办 批准 承办 承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 83. 劳动合同的管理 承办 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 承办 审核 批准 劳动关系 86. 劳动争议的调查与处理 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励 承办 审核 审核 承办 审核 批准 88. 联系并定期组织员工的身体检查 承办 批准 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告 承办 审核 批准 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系 承办 承办 承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 92. 对人事资料进行统计分析 承办 人事资料 及档案管 理 批准 批准 人事资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制 及档案管 94. 建立并管理员工人事档案 理 95. 办理人档案的查询事宜 承办 承办 承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 批准 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 批准 董事长 批准 批准 承办 批准 报备
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群达模具科技有限公司模具厂文件品保课岗位职责和权限5页
品保课岗位职责和权限 1、岗位设置图: 模具厂长 长 品保课长 PQC 组 QA 组 IQC 组 DCC 2、职责和权限: 2.1、品保课课长 1)、岗位名称：品保课课长 2)、直接上级：厂 长 3)、直接下级：IQC 组长、PQC 组长、QA 组长、DCC。 4)、职责与权限： 4.1、负责品保课品质管制上的规划，实施各层人员工作方法的监督与指导。 4.2、对模具加工流程中各层出现的品质问题的审核。 4.3、负责召集厂内各相关部门检讨品质工作问题。 4.4、针对模具生产中的实况，制定分析方法。 4.5、负责批准纠正、预防措施的实施执行。 4.6、参予模具品质上的评审活动（合约） 。 4.7、参予对部分供应商的评估活动。 4.8、负责对本部门各层人员的考评及晋升的提报。 4.9、随时保持同客户及厂内各部门之间的沟通。 4.10、对本部门日常工作的管理、管制及“5S”运行的监督。 5)、素质要求： 5.1、高中以上文化程度，懂基本电脑操作。 5.2、5 年以上模具制作经验，熟悉模具制造各流程。 5.3、二年以上的现场管理经验，有很强的组织能力。 5.4、高尚的职业道德，沟通协调能力较强，有工作责任心。 2.2、DCC 1)、岗位名称：品保课文员 2)、直接上级：品保课课长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责整理本部门日常资料单据的分类,统计后呈部门主管审批及归档工作。 4.2、负责本部门日常动作中的行政工作资料的整理,传递致公司或厂、各相关部门。 4.3 负责公司体系文件和外来文件的管理工作。 4.3、负责办公室”5S”工作； 4.4、按时完成本职工作及上级交办的其它工作。 5)素质要求： 5.1、高中以上学历； 5.2、有 2 年以上办公室工作经验，电脑运用熟练； 5.3、对工作尽心尽力，认真负责。 2.3、品保课 PQC 检验员 1)、岗位名称：PQC 检验员 2)、直接上级：组长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责本工序所制造之零件作检验； 4.2、定时向上级提供检验数据及改善报告； 4.3、准确判断制品在制造过程中的质量状态,坚决杜绝不良品注入下道工序； 4.4、提出本周不良品记录、分析、改善和预防； 5)、素质要求： 5.1、初中以上文化程序； 5.2、有一年以上品保部门之工作经验； 5.3、有一定的判断力和模具基础； 5.4、责任心强,应善于发现问题,并提出合理的解决方案； 5.5、经历过 ISO 知识和品管手法和培训。 2.4、QA 检验员 1)、岗位名称：品保课 QA 检验员 2)、直接上级：组长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责当天的试模品尺寸测量； 4.2、提供测量报告及供分析和改善； 4.3、每周对本部门的检测仪器的维护和保养。 5)、素质要求： 5.1、初中以上学历； 5.2、能看懂产品图纸,并能简单的绘图； 5.3、熟悉 ISO 知识； 5.4、熟练掌握各类必须之检测工具之使用方法,以及维修保养。 5.5、服从上级的工作安排,工作细心。 2.5、QA 工程师 1)、岗位名称：QA 工程师 2)、直接上级：组长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责各组别所制造的成品模具检验,并提供检验报告； 4.2、详细检验模具成品的结构及各部门的尺寸； 4.3、试模品的尺寸核对及产品形状和图面,要及时与客户沟通；并提出解善方案； 4.4、每周总结本周所发现的模具结构问题,并上报上级领导,提出再发防范措施。 5)、素质要求： 5.1、初中以上文化程度； 5.2、五年以上模具制造经验.熟悉品保部工作内容； 5.3、善于发现问题,有良好的沟通能力； 5.4、熟悉 ISO 体系和品保部工作手法； 5.5、责任心强,服从上级领导的工作安排。 2.6、计量员（仪校） 1)、岗位名称：计量员（仪校） 2)、直接上级：品保课课长 3)、直接下级：无 4)、职责与权限： 4.1、负责制定《年度测量和监控设备校准计划》并交课长审批； 4.2、定期收集失效之测量工具作检查和校准，并提供校准证明； 4.3、收集测量工具和监控设备的测量状况，发现失效时，及时检查并校正。 4.4、对于多次检修的测量工具仍无法达到测量范围要求，有权给予停用或报废，并向 上级申报。 4.5、负责对本公司内部校正无法完成的量测工具和设备，送外校正。 4.6、负责制定监督测量工具和设备的使用和维护保养的正确方法。 5)、素质要求： 5.1、高中以上学历； 5.2、3 年以上经验，从事机械加工工种； 5.3、经过国家计量局专职培训，经考核合格，持有合格证方可上岗； 5.4、工作细心，有责任感；
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企业各岗位职责与权限描述
董事长 企业各岗位职责与权限描述 (1)主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻和落实。 (2)召集和主持企业管理层会议，组织讨论和制定企业的发展规划、经营方针、年度计划 以及日常经营工作中的重大事项。 (3)检查董事会议的实施情况，并向董事会提出报告。 (4)对企业总经理和其他高层管理人员的聘用、报酬、待遇以及解聘负责，报董事会批准 备案。 (5)审查总经理提出的各项发展计划及执行结果。 (6)定期审阅企业的财务报表和其他重要报表，全盘监控企业的财务状况。 (7)签署对外重要经济合同和上报的各种重要报表、文件、资料。 (8)处理其他由董事会授权的重大事项。 (9)对企业的发展和经营负全责。 总经理 （1） 主要职责是主持企业的经营管理工作，制定企业年度经营计划，经董事长办公会批 准后负责组织实施。 （2） 拟定企业内部管理机构的设置方案，制定个来基本管理制度和具体规章制度，推动 其建设和完善。 （3） 全面执行和检查落实董事长办公会所做出的相关经营班子的各项决定。 （4） 负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，签署日常行 政、业务文件。 （5） 提请聘任或者解聘企业各部门经理。 （6） 负责处理企业的重大突发事件。 （7） 负责对各部门经理工作的布置、指导、检查监督、评价和考核管理。 （8） 行使企业章程和董事会授予的其他职权。 总经理助理 (1) 主要职责是负责总经理（副总经理）文件、档案的管理，以及办公会、月度工作例会、监 (2) (3) (4) (5) 时提议等重要会议的通知安排。 协助总经理（副总经理）起草及签发相关文件，参与商务、谈判等工作。 在总经理（副总经理）授权下完成交办的日常或专项目任务。 做好保密工作，凡涉及企业及领导工作的各类面密信息和资料不可传播。 对临时授权任务具有相应的权力和责任，而在该任务完成后相应的权力和责任自动消 失。 (6) 参加企业管理层办公会议，发表意见和行使表决权。 (7) 完成总经理（副总经理）交办的其他工作。 行政总监 (1)负责发挥行政部(总经办)的参谋、协调和综合管理职能，全面负责企业的行政、后勤、 总务、环境、保卫工作。 (2)制定企业行政管理的方针、政策和制度，抓好企业重要文稿的起草工作，包括月、季、 半年、年度工作计划和总结报告，根据工作计划和目标责任指标，定期组织检查落实情况 及时向企业领导和其他部门反馈信息。 (3)负责全企业思想、文化建设和精神文明建设，筹划增强员工凝聚力的宣传和教育。 (4)负责行政会议和例会的组织工作，参加或列席会议，并作会议记录，视情况整理出 会议纪要或办理下文事宜。对会议讨论的重大问题，组织调研并提出报告。 (5)根据总经理指示，编排工作活动日常表，做好重大活动的组织和接待工作。 (6)组织各类文化体育活动，丰富员工的业余生活。 (7)组织员工食宿等后勤服务工作。 (8)严格控制行政办公经费的支出，加强办公财产和车辆的管理。 (9)负责指导、管理、监督行政部其他人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好 下属人员的绩效考核和奖励惩罚工作。 (10)完成企业管理层交办的其他工作。 财务总监 (1)主要职责是协助总经理制定企业发展战略。 (2)在董事会和总经理领导下，统筹企业会计、报表、预算工作。 (3)制定企业利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准，制定和管 理税收政策方案及程序。 (4)建立健全企业内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章 制度。 (5)组织企业相关部门开展经济活动分析，组织编制企业财务计划、成本计划，努力降 低成本、增收节支、提高效益。 (6)按时向企业管理层提供财务报告和必要的财务分析，并确保这些报告可靠、准确。 (7)监控可能会对企业造成经济损失的重大经济活动，并及时向企业管理层报告。 (8)监控企业重大的投资项目，确保未经批准的项目不实施，批准的项目在预算范围内 进行并在控制之中。 (9)监督企业遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。 (10)完成企业管理层交办的其他工作。 开发部总监 (1) 主要职责是协助总经理建立全面的项目开发和营销战略，全面负责企业的项目 (2) 拓展，管理业务人员。 负责组织编制年、季、月度工作计划，对即将拓展的项目进行风险评估、市场调 (3) 查，并作出书面报告。 深入了解本行业，把握信息，向企业提供业务发展战略和依据，组建团队，制 (4) 定工作计划，完成项目开拓计划。 完成企业管理层交办的其他工作。 策划总监 （1） 主要职责是协助总经理制定企业的发展战略规划。 （2） 负责策划项目的组织、实施、监督、控制、协调、分析、修正、评估和报告等。 （3） 主持营销战略策划、产品战略策划、市场推广策划、促销策划、品牌战略策划、广 告策划和价格策划。 （4） 负责企业文化建设。 （5） 完成企业管理层交办的其他工作。 办公室主任 (1)主要职责是组织汇总企业的年度综合性资料、草拟企业年度总结、工作计划和其他综 合性文稿，及时撰写总经理的发言稿，对其他以企业名义发言的文稿进行审核，严格按照 行文程序办理，保证文稿质量。 (2)组织收集和了解各部门的工作动态，协助总经理及企业管理层协调各部门之间的相 关业务。 (3)掌握企业近期的主要活动情况，为企业管理层决策提供意见和建议，负责编写企业 年度大事记，负责企业内部的办公会议，检查和督促办公会议及企业领导布置的主要工作 任务的贯彻落实情况，组织企业全体员工大会，开展年度总结评比和表彰工作。 (4)负责监督企业印章的使用。 (5)参与企业发展规划、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论，组织企业通 用管理标准及规章制度的拟定、修改和编写工作，负责管理制度的拟定。 (6)组织企业投资项目的洽谈、调研、立项、批报、工程投标、开工、竣工和预决算等相关 基建项目的管理工作，及时组织编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督 管理工作。 (7)负责物资的供应，组织物品的供应和采购工作，做好物品进、出、存的统计核算。 (8)做好企业来宾的接待安排，统一负责来宾与上级主管部门的联系，做好相关的法律 咨询工作。 (9)完成行政总监交办的其他工作。 会计 （1） 主要职责是负责企业各种核算和其他业务的记账工作，设置科目明细帐和使用 对应的账簿，认真、准确地登录各类明细账，做到账目清楚、数字正确、登记及 时、账实相符，发现问题及时更正，拟定企业的核算实施细则，由上级批准后 组织执行。 （2） 主动会同相关人员对企业重大项目、产品进行成本预算、编制项目成本计划， 提供相关的成本资料。 （3） 当企业推行全面成本核算管理制度时，协助相关主管制定总体方案和实施办法 ， 确定各类成本定额、标准，并协助各部门和下属企业开展推广培训。 （4） 及时了解、审核企业原材料、设备、产品的进出情况并建立明细账，了解经济合 同履约情况，催促经力人员及时办理结算和出入库手续，进行应收应付款项的 清算。 （5） 负责企业的各项债券、债务的清理核算工作，建立固定资产辅助明细账，及时 办理记账登记手续。 （6） 正确进行会计核算电脑化处理，提高会计核算工作的速度和准确性。 （7） 协助财务总监等做好会计原始凭证、账册、报表等会计档案的整理、归档工作， 就职责范围内的问题提出工作建议。 （8） 完成财务总监交办的其他工作。 出纳员 (1)主要职责是办理提取和保管现金，完成收付手续和银行结算业务，根据审核无误的 手续，办理银行存款、取款和转账结算业务；登记银行存款日记账；及时根据银行存款， 在月末作出相应调整，做到与银行对账单相符。 (2)登记现金和银行日记账，做到月结日清，保证账证相符、账款相符、账账相符，发现 差错及时查清更正；正确编制现金、银行的记账凭证，及时传递给会计登账。 (3)认真审查临时借支的用途、金额和批准手续，严格执行领用支票的手续，控制使用 限额和报销期限。 (4)配合应收款的清算工作。 (5)严格审核报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的相关规定，办理先进收支付 业务，做到合法准确、手续完备、单证齐全。 (6)核算人事部提供的薪金发放名册，按时发放企业员工的工资、奖金。 (7)及时、准确缴纳企业员工的各种社会保险、住房公积金等。 (8)保管现金、有价证券、相关印章、空白支票和收据，做好相关单据、账册、报表等会计 资料的整理、归档工作；掌管企业财务保险柜。 (9)完成财务总监交办的其他工作。 项目经理 (1)属于企业经营岗位。其主要职责是负责对企业立项项目实行全过程管理，控制项目 质量，发现问题及时纠正或上报处理。 (2)为企业重大决策项目、新产品技术项目的开发研制提供背景材料或咨询意见。 (3)负责项目资料的收集、整理、建档和保存。 (4)对项目管理因个人失误造成的损失负连带责任。 (5)完成企业管理层交办的其他工作。
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采购部人员职责权限
采购部人员职责权限（2011 年） 岗位 职责权限 1.负责采购材料价格数据库的建立 2.负责管理三产材料的采购渠道及定价 3.采购合同的审批 4.监督采购部全面工作，确保各项采购任 分管副总 务按时完成 5.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 售后服务 6.制定战略采购目标，控制采购成本 7.监督参与大批量商品订货的业务洽谈 8.采购工作的培训与稽核 9.采购计划、付款计划的审核 1.配合分管副总，主持采购部全面工作， 确保各项采购任务按时完成 2.梳理、完善采购部业务流程，确保采购 部各项采购业务正常运行。 3.严格按照部门内部设定的绩效考核点， 每月对部门员工执行考核 4.筛选合格供应商，确保采购产品质量及 采购(副)部长 采购员 售后服务 5.参与大批量商品订货的业务洽谈 6.采购计划的编制及提交分管副总审核 7.采购合同的监督和签定 8.仓库管理（包括库存控制） 9.负责 ISO、3C 相关采购部工作 10.负责电器元件批量及零星采购业务 11.负责三产材料的采购经办 12.采购物资的核价 13.采购合同的审核 14.新供应商的开发 15.节省成本的指标制定 16．领导交由的其他工作 1.负责各类的采购业务 2.负责其他零星采购和临时采购 3.负责外协加工 4.采购物资的议价 5.采购合同的拟定及交审 6.订单交期的管理及跟催 7.新供应商的开发 8.采购价格的降低 备注 9.产品质量的解决 10. 负 责 日 常 采 购 订 单 的 下 达 及 到 货 追 踪，合同、报价的提交审批。 11.ISO 体系文件、采购相关单据的整理、 分类、归档 12.财务核帐 13.协助其他零星采购及网购 14.领导交由的其他工作 1. 全面负责仓库监督与管理工作 2.负责各类物料的提验、出入库工作，严 格执行公司仓库管理制度，防止收发货 物差错出现 4.负责仓库现场管理，包括区域划分、货 仓库管理 架管理 5.负责叉车工作总体调度 6.负责跟仓库业务流程相关的 K3 系统单 证录入和维护，保证账目和单据统一 7.保证仓库相关单据数据准确，并按类归 档 8.领导交由的其他工作
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第三章 公司组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 公司组织设计 3.1 公司简介 公司名称：新悦科技有限责任公司 公司英文名称：XinYue Mining Equipment Co.,LTD. 公司性质：有限责任公司 注册资金： 300 万元人民币 公司选址：河南省焦作市高新技术产业开发区 公司业务：研发、生产、销售系列音像设备 公司使命：致力于不断满足大众要求 经营理念：诚信 务实 专业 创新 企业精神：爱岗敬业 团结进取 求实创新 勇创一流 企业道德：以人为本 和谐共赢 公司理念：以创新求生存 以信誉谋发展 公司商标：待定 新 悦 科 技 有 限 责 任 公 司 （ 英 文 名 称 ： RuiAn Mining Equipment Co.,LTD.），一家以生产耳机为主的企业，将拟建在 河南省焦作市高新区，注册资金 300 万元，推崇“绿色 HIFI”的声 音文化，致力于发展健康音频设备。公司初期将主要致力于健康音乐 耳机的生产，倡导“健康时尚”的观念，开拓耳机市场，通过产业 化运作将产品转化为企业利润。健康音乐耳机可以有效的保护使用者 的听力，音质效果舒适自然，而且外观设计时尚个性，能作为饰品 使用。它能很好的满足消费者对健康和外观的消费需求，具有很高的 使用价值和商业价值。 我公司将不断做好产品研发和销售网络的建立与管理，始终坚 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 持“客户至上，员工满意，社会赞同”的核心价值观；以“我用心、您 放心”为服务理念，以“诚信，务实，专业，创新”为经营理念。公司 的使命是“铸就中国健康耳机第一品牌”，宗旨为：推广健康影音 设备，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人和社会创造更多的价 值，为员工提供一个实现自我的广阔空间 3.2 公司战略定位 经过充分的市场调查和市场分析，对企业外部条件进行科学分 析可知，作为音频设备的制造公司，我公司公司拥有健康耳机的核 心技术，具有无可比拟的发展前途与优越性，所以战略环境分析尤 为重要，它将为公司发展提供向导。作为新建立的公司，我公司创业 初期具有脆弱性，产能低、市场知名度低，因此我们要制定出完善的 发展战略，做好大量宣传工作，提高产品知名度。 纵观市场竞争对手可知，市场上现有的耳机一般不具备保护消 费者听力的要求，也很少有时尚美丽的外观，而我公司产品卖的不 仅仅是“七彩螺”健康音乐耳机，更是其“健康时尚”理念，推崇 “绿色 HIFI”的声音文化。 3.3 各部门不同时期的战略任务 表 5-1 公司各部门不同时期的战略任务 部门 情况 技术研发部 起步阶段 慢速成长阶 段 寻找用户需 改进、创新和 求的产品实 引进新产品。 验 R&D 成果。 快速成长阶 段 改进和停滞 阶段 整顿阶段 需要开展重 大的创新活 动。 增强培训工 作和新产品 研制工作。 改进产品和 跟踪市场新 产品动向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产质检部 推进产品创 研究发展与 新活动、引进 生产新产品。 新产品。 不断地推进 和保持发展 趋势。 实验新的和 较好的生产 方法。 努力提高效 率以优于竞 争者。 寻找新的资 金来源。 寻找新的资 金来源。 保持财务状 况的稳定和 灵活性。 开拓与谨慎 并行。 向竞争者学 习和引进有 效的新的管 理方法。 设法和努力 在各个方面 超过竞争对 手。 研究用户的 需求和调整 市场销售战 略。 努力在市场 上战胜竞争 者。 优化供应渠 道，改进供 应方式。 整顿改进运 输、仓储管理 等工作。 财务管理部 计划与预测 资金运行情 况。 寻求债务市 场或引进权 益投资以改 进财务状况。 人力资源部 拟定公司管 理方案与制 度。 组织班子努 力推进公司 的成长。 市场营销部 市场调查与 开拓计划制 定。 协助生产部 不断的抓住 门进行创新 市场机会， 和引进活动。 扩大占有率。 采购物流部 对公司所需 各类物资进 行充分市场 调研。 负责编制执 行公司的物 资采购计划。 公关信息部 争取外部的 最大支持， 获取最新的 行业信息。 建立企业品 牌形象，加 强品牌的媒 体传播。 公司顾问团 寻求具有积 极进取精神 的顾问。 结合公司实 际情况给出 指导建议。 不断拓广供 应渠道，寻 求新的合作 伙伴。 同科研机构、 客户、政府机 帮助公司的 关保持密切 可持续发展。 联系。 顾问队伍需 要扩大但也 需要谨慎。 培训员工和 增强工作效 率。 组织大型公 关活动，提 高公司的知 名度和信誉 度。 努力设法使 公司成长。 3.4 发展战略 3.4.1 总体发展战略 公司使命：铸就中国健康耳机第一品牌。 公司宗旨：推广健康耳机，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人 和社会创造更多的价值，为员工提供一个实现自我的广阔空间。 品牌理念：“健康时尚” 品牌引爆点 随着经济水平的提高，人们对健康的关注程度也在不断的提高。 然而据调查，绝大多数的人都知道要听好音乐，却很少有人知道要 听健康的好音乐。人们对健康关注程度的提高和现有耳机很容易伤害 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 听力的事实之间存在着很大的矛盾，这个矛盾将会越来越尖锐。 作为耳机的主要消费者，年轻人总喜欢在外出时戴上自己喜欢 的耳机，不仅是为了听音乐，更是在表达一种个性和时尚。耳机已经 开始超出音乐器材的范畴而被人们当作一种饰品来使用——注重外 表是年轻人的共性！然而市场上耳机同质化的情况相当严重，高质 量耳机设计相去不远，缺乏年轻人的元素，低质量耳机却是仿冒严 重，缺乏创新：耳机总会被当作一般的配件来出售。现有耳机将无法 满足年轻消费者潜在的需求。 针对市场现状，公司初期采用“保护听力”和“饰品耳机”来 作为品牌引爆点。以下是品牌引爆示意图： 传统模式： 营销大众 “七彩螺”品牌引爆 点： 保护听力 饰品耳机 品牌引爆示意图 品牌保护 为了避免“七彩螺”成为推广健康耳机的牺牲者，我们将通过 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如下策略来保证品牌的生存和发展： 渗透： 在初期，进入一些潜力大且竞争小的领域（如电视购物、邮购、 精品店等都是消费者经常接触的但同行竞争较弱的领域），推广品 牌给产品。用低端产品迅速渗透市场，树立品牌形象，为公司长期的 发展奠定基础；推出中、高端产品，一方面满足有较高需求的人群的 消费需要，扩大公司利润率，另一方面为公司长期的发展做准备。 保护： 对技术申请知识产权保护，从法律上防止其他厂家仿冒本公司 的产品。宣传产品和理念，让消费者知道本公司的产品才是真正的健 康音乐耳机，塑造品牌形象。 领先： 确保技术的领先性，采用“推广一代，保留一代，研发一代” 的战略，一旦市场上出现大量的同类产品，利润空间大量缩减，公 司将推出下一代的产品来开拓市场，提高自身竞争力。 如果某些厂家根据公司市场上的产品研发出最新的公司知识产 权没有保护到的技术，公司将一方面依据自身的品牌优势加大宣传 和营销，在经销商利润和零售价格两方面作适当的调整，维护产品 的市场份额和销售额，另一方面依据最新的技术研发新技术或者新 卖点产品，适时推出市场，保证品牌在市场上的领先 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参与国际化竞争 公 司 发 展 能 力 强 市场全国化 一体化发 市场占有率增加 一般 展 加强品 牌战略 积极开 拓市场 中等 高 市场占有率 公司总体发展战略 我们将以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文 化建设，打造市场化的经营机制，不断提升公司的技术研发力量， 用科学创新的理念，整合所有直接的、间接的有效资源，用 5-10 年 的时间，努力成为中国和世界音频设备制造商的领导者。 3.4.2 具体发展战略 初期（1-2 年） 1) 开拓市场，积极进军 第一年： 根据市场情况适时推出不同价位和款式的耳塞式健康音乐耳机， 以焦作为基点导入 5-6 个大城市的市场，提高产品知名度，树立 品牌形象； 逐步在国内建立健全的营销网络； 收集市场信息，研发和设计新产品，为后续发展做准备； 估计产量达 76.8 万条，销售收入约 1880 万人民币，利润约 390 万人民币，在整个耳机市场的占有率为 1-2%，在健康耳机 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 市场的占有率为 50-60%。 第二年： 继续扩大品牌的市场影响力，创造新卖点，激发新需求，巩固和 扩大市场； 做好对产品市场反馈的分析工作，调整产品的定位，使之适应市 场的需求； 总结营销经验，调整营销策略，使营销更贴近市场更有效率； 加强信息收集和产品研发工作； 耳机产量达到 131 万条左右，销售收入约 3200 万人民币，利 润约 770 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 2.5%，在健 康音乐耳机市场的占有率为 30-40%。 2) 市场开发战略 加强产品宣传，积极导入市场，重点开发焦作、晋城、郑州、平 顶山四市的大中型煤矿企业市场，向西由晋城向山西省各地区缓慢 推广，向东由焦作向郑州、平顶山、安阳、商丘等各地逐步推广。不断 提高产品销售量和知名度，并为中后期的发展提供市场开拓所需的 经验和资源。 中期（3-5 年） 1) 加强品牌战略 我们将加强对广告的投入，积极宣传，打造新悦一流品质，建 立一流品牌。品牌是公司的无形资产，加强品牌宣传，逐步建立品牌 优势，从而在激烈的市场竞争中取得优势。 2) 不断开拓新市场 广泛开拓市场，由晋城向整个山西省辐射进而向周边地区省份 ： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 陕西、内蒙古、甘肃等省推广，由焦作向河南省辐射，进而向安徽、 山东、河北等省推广。建立健全的销售网络，取得竞争优势，巩固健 康音乐耳机市场，逐步开展代工业务，扩展市场销售渠道；继续开 发新产品，用新产品拓展市场，完善产品的差异化结构， 3) 销售量不断增加 耳机年产量达 140 万条，销售收入约 4000 万人民币，利润 约 1000 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 3%，在健康音 乐耳机市场的占有率约为 25%；期末，衍生产品初步占据新市场； 长期(6 年以后) 1) 市场全国化 拓宽市场，逐步占领全国市场，巩固已有市场，建立与客户良 好合作关系。 2) 纵向一体化 当公司发展到后期有一定的资本积累时，将适时收购一些 MP3、MP4、MP5 等属设备的生产商，自主生产一整套的产品，并 且实现与其他大型集团公司的强强联合，同时对公司内部的管理制 度、经营结构进行有效改革，逐步实现公司集团化、一体化建设。 3) 国际化竞争 公司建立与众多客户的良好合作关系，销售网络遍布全国各地 ， 产量急速增长，根据公司的战略部署，将我们具有核心竞争力的产 品打入国际竞争。 以健康音乐耳机市场为依托，加强衍生产品市场开拓力度，实 现产品多元化，开发各种音频设备，树立品牌形象，提升品牌价值， 使公司成为行业领军者，并适时考虑进入国际市场。 3.5 组织机构 3.5.1 公司主层结构 公司成立初期将实行直线职能制组织结构，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总经理 技 生 财 人 市 采 术 产 务 力 场 购 研 质 管 资 营 物 发 检 理 源 销 流 部 部 部 部 部 部 公司成立初期组织结构 3.5.2 公司各部门职责 总经理: 对董事会负责，统筹全局，负责公司的日常经营事务， 决定部门经理的人选，主持公司经营管理工作，组织实施董事会的 决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟定公司内部管理 机构设置方案、公司的基本管理制度；协调各个部门之间的关系。 技术研发部：负责开发新产品、新技术的应用及技术标准的制定， 对现有产品进行技术改造，对生产部门进行技术指导，确定产品线 的最佳长度。 生产质检部：对原材料进行入库质检，控制监督生产过程，对 出厂产品进行出厂质量检测，出具评估报告，负责全公司的质量标 准化工作和 ISO 等质量认证、审验工作，负责生产设备的改造和生 产工艺的改进。 人力资源部: 主要负责日常人事管理方面的工作，如人力资源招 聘与开发，职工的岗前和在职培训，激发职工开拓创新精神；对职 员绩效进行考核，拟订薪酬制度，做好岗位轮换和人员晋升工作。 财务管理部：主要负责执行上级规定的有关会计业务的法规和 公司制度，以及公司的资本管理，税收管理，年度财务预算；执行 监督、检查、总结经营状况；依照国家财务会计政策、税收政策和法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 律进行会计核算，编写财务分析报告；综合统计并分析公司债务和 现金流量；进行融资与成本核算；负责职工工资发放。 市场营销部：主要负责公司总体的营销活动，负责制定和完善 公司产品的整体营销策划和实施方案；收集客户资料及其反馈信息， 定期反馈市场动态；负责产品的销售，市场的开发与推广；策划促 销活动，并对营销工作进行评估和监控。 采购物流部：主要负责编制执行公司的物资采购计划，并按计 划进行各类货物采购、运输以及库存管理等工作。 3.6 战略性人力资源管理 公司的竞争归根结底是人才的竞争。人才是公司成长和壮大的基 础，是公司持续发展的有力保障。因此，我公司将重点加强对人力资 源的管理，把人力资源的管理提升到战略层面上来 。 3.6.1 人员配置及数量规划 人员配置 公司实行总经理负责制。人力资源部根据公司的战略发展，初步 制定公司的人员配置计划，如下所示： 总经理办公室：总经理 1 名，工作人员 2 名； 技术研发部：经理 1 名，工作人员 3 名； 生产质检部：经理 1 名，车间主任 1 名，工人 12 名,质检专员 2 名，其他 1 名，仓管员 1 名； 人力资源部：经理 1 名，薪酬管理员 1 名，培训员 1 名，招聘 员 1 名； 财务管理部：经理 1 名，助理 1 名，出纳 1 名； 市场营销部：经理 1 名，助理 1 名，业务员 3 名 采购物流部：经理 1 名，采购员 1 名，司机 1 名； 人员数量规划 公司人员数量规划 时间 高层主管 部门经理 基层工作人员 总人数 1年 1 6 35 43 2年 1 6 45 53 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3年 1 6 55 63 4年 1 7 72 81 5年 2 7 96 107 6 年及以后 2 及以上 7 及以上 120 及以上 131 及以上 3.6.2 员工招聘和甄选 招聘原则 在招聘的工作过程中，我们将以人岗匹配、信息公开、平等竞争、 双向选择、效益最佳为原则，以达到招聘工作预期的效果。 招聘渠道 1) 内部招聘：在企业内部通过晋升、竞聘和人员调配等方式， 由企业内部的人员来弥补空缺职位。 2) 外部招聘：当企业内部的人力资源不能满足企业发展需求时， 我们会采取外部招聘，从企业外部获取符合空缺职位工作要 求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。 3.6.3 培训与开发 通过员工培训与开发，提高员工队伍素质，以适应现代生产技 术对人力资源水平不断提高的要求，适应激烈的市场竞争。 培训内容 1) 思想教育培训，即责任心、人际关系、思想道德的培训，包 括社会主义法制教育，企业规章制度和纪律教育，安全思想 等方面的培训，其核心是树立“爱企如家”的思想； 2) 专业教育培训，即岗位技术和管理知识等方面的培训； 3) 能力教育培训，即学习能力、创造力、理解力、判断力、领导 能力及交际能力的培训。 培训方法 1) 人力投入：选择适量并满足需要的人力投入公司中去； 2) 人力配置：将投入的人力安排到企业中最需要，又最能发挥 其才干的岗位上，以保持生产系统的协调； 3) 人力发展：通过培训，提高劳动者素质； 4) 人员激励：调动员工的积极性，使其潜在的能力发挥出来。 3.6.4 薪酬管理 薪酬制度：采用基于员工岗位、能力和业绩的组合薪酬制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 薪酬体系：基本工资+岗位工资+补贴+奖金+绩效工资+其他 部门 经理 实际收入/月 工作人员 实际收入/月 合计 总经理 1 5000 2 2000 9000 技术研发部 1 4000 3 2800 12400 人力资源部 1 3000 3 1800 8400 财务管理部 1 3000 2 1800 6600 市场营销部 1 3300 4 2000 11300 采购物流部 1 3000 2 1800 6600 生产质检部 1 3500 技术员工 6 2500 普通员工 8 1800 32900 3.7 薪酬设计 3.7.1 薪酬设计原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则： 公平性原则 薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人绩效公平为导向。 激励性原则 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道， 使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 经济性原则 薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长 速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障 出资者的利益，实现可持续发展。 合法原则 加班工资、最低工资标准、员工保险等严格按照国家相关法律法 规来制定。 3.7.2 薪酬体系 公司员工分为 5 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售职系、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工勤职系、财会职系。薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度 经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 3.7.3 薪酬结构 员工收入主要包括以下几方面： 1) 固定工资：基本工资、工龄工资、等级工资 2) 浮动工资：绩效工资、奖金、提成 3) 附加工资：补贴、保险、其他福利 固定工资 固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 1) 基本工资：每月 800 以焦作基本工资标准为基础 2) 工龄工资：体现员工工作经验和工作年限对企业的贡献，员工按 进入公司第一年起算工龄为 3 元\年 3) 等级工资：按岗位评价的结果确定 浮动工资 1) 浮动工资：包括绩效工资、奖金、提成、加班工资 2) 绩效工资：与每季度的考核结果有关 3) 奖金：与年度考核和公司经营业绩挂钩； 4) 提成：按销售收入提成计算，研发提成按产品效益提成计算 附加工资 附加工资=餐费+补贴+四项统筹+个人所得税 1) 餐费是给予员工上班期间就餐补助，每月 250 元\人 2) 补贴包括节假日给与员工的实物及现金补贴 3) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险、失业保险，有公司 和员工个承担一部分 4) 个人所得税在预定范围类由公司承担，超出部分由员工自行承担 3.7.4 薪酬方案 总薪酬=基本工资+绩效工资（ 提成）+加班工资+福利（保险 +住房补贴+带薪假期+其他） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高层管理人员(总经理) 总薪酬=基本薪酬（65%）+年资（15%）+福利（10%） 中层管理人员（ 各部门经理） 1) 生产质检部、财务部、人力资源部、公关部 总薪酬=基本薪酬（60%）+年资（5%）+福利（10%）+绩效薪 酬（20%）+加班工资（5%） 2) 市场营销部 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效工资(15%) 3) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（14%）+福利 （10%）+绩效工资（21%） 低层管理人员（车间主任、人力部、会计人员） 总薪酬=基本工资（70%）+年资（4%）+福利（10%）+绩 效工资（16%） 普通员工 1) 技术研发部 总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（1%）+福利 （10%）+绩效工资（34%） 2) 销售人员 总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提 成（20%）+绩效薪酬（15%） 3) 生产人员 总薪酬=基本工资（60%）+年资（4%）+绩效工资（15%）+加 班工资（11%）+福利（10% 3.8 绩效管理 根据我公司生产目标易于度量和分解这一特点，我们准备推行 目标管理法这一绩效管理体制。它使组织中的上下级一起协商，根据 组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤，如图 7-3 所示。 图 7-3 目标管理法 计划目标 通过目标分解建立每位被评估者所应达到的目标。目标符合 SMART 原则。 实施目标 对计划的监控，确保制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划 进度，发现问题。 评价结果 即将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，分析原因。 反馈 管理者和员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进 行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取 的新的战略做好准备。 3.8.1 员工考核制度 考核目的 通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而促使组织 战略目标的实现。 通过对员工的绩效表现评价，从而给予相应的奖惩以激励员工。 让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的 培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核原则 客观公正、注重实绩、重视沟通、重视时效性 考核范围 公司全体员工（进入公司不满三个月或者未转成正式员工者不 参加季度和年终考核） 考核时间 月度考核 次月的第一个星期开始考核上个月的绩效，7 个工作日结束。 季度考核 次季度的第一个星期开始考核上季度的绩效，7 个工作日结束。 年度考核 次年 1 月的第二个星期开始考核上年度的绩效，14 个工作日结 束，开年终表彰会。 3.8.2 奖励措施 精神奖励 对于在工作中表现优秀的员工和生产小组，分别授予“模范先 进个人”和“模范生产小组”的荣誉称号，并附带一定的物质奖励， 在年终表彰会上进行表彰。 物质奖励 根据员工的工作表现，我公司将会给予一定的物质奖励。详见附 录五中绩效考核在员工工资总额中的比例。 其他奖励 对于在工作中表现突出的员工，我公司将会给予晋升、定向培训、 工资调整或其他奖励。 3.8.3 绩效反馈 绩效反馈是改善、提高员工绩效最有效的途径。心理学家发现， 反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。因此，我公司规定， 各部门经理必须在考核结束后一周内及时安排绩效面谈，对于绩效 表现适中的员工，可以以“部门考核总结会议”的形式进行，但对 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于表现突出和较差的员工，则应进行单独面谈，以达到有效的激励 或指导。 3.8.4 员工考核方案 员工考核等级比重表： 等级 优秀员工 良好员工 一般员工 较差员工 比重 10% 30% 50% 10% 员工考核因素权数表： 因素 工作业绩 工作态度 高级管理者 中层管理者 工作人员 目标达成的质 20% 15% 20% 目标达成的量 20% 15% 20% 小计 40% 30% 40% 纪律性 8% 10% 协作性 8% 10% 积极性 10% 12% 10% 责任性 10% 12% 10% 小计 20% 40% 40% 知识技能 5% 8% 10% 创新能力 5% 5% 10% 筹划能力 10% 5% 交涉能力 5% 5% 指导管理能力 10% 7% 小计 40% 30% 工作能力 20% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 100% 合计 100% 100% 注：公司可根据上表中所列出的维度和权数对公司的每一位员 工设计出绩效考核表，并由其上级执行考核任务。 3.9 激励机制 薪酬激励 1) 提成激励 销售人员，根据销售额相应提取 1%的奖金；产品研发员给予 新产品效益的 1%-4%的提成奖励。 图 7-4 激励机制 2) 业绩报酬激励 个性激励型:基于员工对公司的贡献发放红利、额外奖金奖励。 班组激励型:基于小组、部门对公司的特殊贡献发放奖金奖励。 收益分享型:基于公司整体效益而向员工提供的额外收入。 特殊分享型:基于员工对公司的特殊贡献，如对企业经营提出的 合理化建议等，而进行嘉奖。 3) 年终激励 设立年终奖金，公司根据当年的效益对完成或超过年度目标 的 员工发放奖金，当年无故离职、缺职较多的员工不予以发放。 4) 福利补贴激励 公司为员工提供一定的交通补助、误餐补助、住房补助，定期为 员工进行健康检查，为员工提供住房补贴、特殊津贴、带薪休假。 感情激励 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注重与员工的沟通，善于听取员工意见、心声，让员工倍感尊重； 表扬先进员工的工作；尊重员工，信任员工，关心员工，积极为员 工办实事，让员工感受到公司的关心与爱护。 目标激励 为员工制定一个科学合理化的目标，将公司目标分解到各部门 ， 逐步解决，对员工实现目标的过程进行绩效考核，进一步激励员工， 增强他们的工作信心、工作热情。 灵活的工作日程 员工工作实行轮班制， 同一项工作由两个或两个以上人分时轮 流上班；任务提前完成制，对于某些岗位可以由员工自行选择完成 工作的日程，员工可以选择提前完成，然后自由支配自己的时间。 员工持股计划 公司可以给予员工部分股权，允许他们分享改进的绩效，让员 工更有效地参与管理，使得员工更加努力的工作； 设立员工持股会， 统一管理员工股东的出资；界定员工持股会的职权，规范员工持股 会的组织和行为；员工持股计划的设计。 3.10 创新管理 激励创新 创新薪酬管理，建立合理人性化的绩效管理，以有效的激励方 式促进企业整体创新。 技术创新 不断引进优秀的创新人才，建立与高校、研发机构的合作机制， 设立专门的技术研发部，加强技术创新与改革。 目标创新 企业目标关系到企业的发展，在企业发展的不同阶段确立不同 的发展目标、销售目标、创新目标 ，建立有效的目标管理体制。 文化创新 文化是一个企业的软实力，文化创新有利于提升企业的核心竞 争力。善于吸收、学习优秀企业文化，不断进行文化内涵的创新。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.11 企业文化建设 图 7-5 锐安文化的诞生过程 企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共 同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、 道德观念和行为准则。 企业道德：以人为本，和谐共赢。 企业精神: 爱岗敬业，求实创新，团结奋进，勇创一流。 企业文化核心价值：客户至上，员工满意，社会赞同。 企业文化内涵：以团结奋进，积极进取为精神；以勇创一流，追 求卓越为目标；坚持走发展创新之路。 服务理念：我用心，您放心，如图 7-7 所示。 图 7-7 公司服务理念 企业文化建设体系 如图 7-6 所示： 构建 领导 体制 设置 组织 机构 人员 配置 计 划 组 织 考 核 奖 惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）文化建设内容 企业文化文化建设内容 1) 建立健全领导体制，领导者亲身力行，以身作则，廉洁自律， 采取有效的奖惩措施约束领导者不良行为，推动领导作风和 工作作风的改进，构建和谐共赢的企业文化； 2) 建立企业文化传播网络，通过黑板报、闭路电视、局域网、企 业报刊、员工座谈会、总经理信箱等形式广泛宣传企业价值 观、道德、精神，振奋员工精神，同时提升企业公共形象； 3) 建立健全员工民主参与机制，广泛深入群众、发动群众，深 入调查了解，听取员工心声； 4) 建立有效奖惩机制，进行薪酬体系改革，宣传模范人物，激 励员工改善工作； 5) 开展丰富多彩的文化活动，活跃员工业余生活； 贯彻创新理念，组织学习行业最新技术、管理、作业流程及营销等方 面的知识，形成一种人人讲创新，时时想创新的文化氛围，不断促 进企业的发展创新。 3．12 企业信息化管理 公司将采用企业资源管理计划 ERP 系统，ERP 是针对物资资源 管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信 息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。 采用 ERP 可以 在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨 大优势， 把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最 大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。经营过程 中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密 的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用 全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二章 生产管理 2.1.厂址选择因素 厂址选择是落实工业生产﹑实现建厂计划的重要环节，须根据 经济建设计划﹑经济政策﹑结合资源情况和工业布局的要求确定， 是国家现行政策、技术、经济三结合的产物。对此，我们对厂址的选 择做如下要求： 1) 土地租金便宜，可减轻投资困难； 2) 当地的优惠政策，如税收优惠、项目容易审批等 3) 具有市场区位优势，便于产品市场推广； 4) 当地具有与之相关的科研机构，便于对产品的技术创新； 5) 交通便利，原材料供应充足，运输成本较低； 6) 资源充裕，生产成本低，基础设施配套齐全； 7) 劳动力成本低，又有大量廉价劳动力。 我们挑选了与煤炭市场相关的三个工业园区，常州市高新技术 产业开发区、郑州市高新技术产业开发区和晋城市经济开发区进行对 比分析，如表 8-1 所示。 表 8-1 厂址选择对比分析 厂址 投资政策 资源环境 常州市高新技术开发区 郑州市 晋城市 先后出台《常州市招商引 资奖励办法》、《常州新区 鼓励外来投资优惠办法》 等多种优惠政策，在土 地、税收、审批、行政服务 等方面给外来投资者提供 一系列的优惠。 投资政策一般。 投资政策一般。 是全国 44 个重点化工机 械城市之一，产值居河南 省首位；已测明保有单一 的优质无烟煤储量 32.4 亿吨，煤炭资源丰富；目 前已探明地下水储量 35.4 亿立方米，华北地区少有 的的富水区。 在纺织、机械、建材、耐 火材料、能源和原辅材 料产业上占有优势；煤 炭储量很少；水资源短 缺，人均占有量不足全 国十分之一。 工业基础较为薄 弱；目前已探明煤 炭储量 271 亿吨， 煤炭资源丰富；已 探明水资源总量为 21.49 亿立方米，水 资源较充足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 政策支持：市政府 效益条件 高新技术企业享受 15%的 地价：一级用地：1341 和高新区每年筹措 优惠税率；地价：1 元/平 元/平方米 2000 万元资金支持 方米.年；土地价格低廉， 二级用地：850 元/平方 米 新进区企业发展 有效减少企业成本 交通运输 地价：367 元/平方 米 南濒太湖、北靠长江，毗 邻常州火车站、汽车站， 距离沿江高速公路以及沪 蓉高速公路非常近，交通 便利，地理位置十分优 越。 毗邻 107、310 国道及连 霍高速、郑少高速、京九 高速及便利铁路运输 网，交通便捷。 太焦、侯月铁路纵贯 全境，晋焦、长晋、 晋阳、晋济高 速，207 国道，交通 不便捷。 地处长三角中心，高技术 人才聚集，人才资源雄 厚。 人才资源比较充裕 距离目标客户比较 远 地处我国南北交汇点， 东西结合部，具有一定 的市场辐射优势。 地理位置较为偏 僻，不具备市场辐 射优势。 较差。 较差。 科研创新 市场辐射 与上海、南京两大都市等 距相望，与苏州、无锡联 袂成片。处于长三角经济 圈之中，十分接近目标客 户，拥有广阔的市场。 项目审批 常州成立了三级行政服务 中心，并大幅简化审批手 续，制定了多重优惠政 策，成立了外来投资服务 中心，专门为外来投资者 提供政策和环境咨询、项 目审批、注册登记以及案 件投诉、户口迁移、子女就 学等全方位、全过程的 “保姆式”服务，实行外 来投资者与职能部门的 “零接触”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.产品分析-产品所需零部件-产品产量 原部件：耳机外壳、耳机专用塑、耳机线（含插头）、硅胶套、发生单 元、吸音海绵。 2.3 生产要求 安全要求 安全第一，各项工作必须满足公司安全生产管理条例的要求， 遵照安全管理条例执行。 员工要求 员工是企业持续健康发展的保障，公司将招聘具有激情，工作 认真负责，具有较高专业知识和优秀技能的员工，上岗前培训 2-4 周。对于员工，企业设立一整套合理的学习深造体系，提高员工的专 业知识和操作技能，同时培养员工能吃苦，求上进，敢拼搏的精神， 为企业的长远发展打好基础。 技术要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司技术部门随时关注行业的前端发展和发展趋势，一方面及 时获取行业的最新技术，用以培训员工，保持我们公司的技术领先 优势；另一方面及时反馈行业的发展趋势，为领导层的决策提供最 有利的依据。 生产要求 表 8-2 生产工艺要求 生产 原料 开模、 注塑 线缆装 配及喷 漆 要求 所购材料必须为质优材料（具有合格的质量证明书），充分满足神力工作需 求 保证耳机开模、注塑精确有效，没有任何瑕疵。 每根线缆必须完好无损，电流通畅；喷漆到位耳机外观完美精致 装配 严格检查每一个零部件完好无缺，再进行装配。 检测 严格控制声控检测，声控是耳机的生命，做好每一个细节 关键技术 1) 严格控制每个耳机开胶、注塑等每个工作程序 2) 保障连接精度，连接强度。 3) 严格把关耳机线缆装配。 4) 原材料的选择与控制，半成品后处理工艺参数控制，实施全 面质量管理。 5) 耳机声控检测严格、谨慎，不得一丝一毫失误。 安全管理 安全管理是企业生存的保障，各项工作必须满足生产安全管理 条例的要求，遵照工业安全管理条例执行。 2.4 生产工艺过程及包装 2.4.1 生产流程 鉴于公司初期的人力、财力、物力有限，以及公司的实际情况， 我公司将采用自行加工和委托加工两种生产方式。 自行加工 整个生产流程分为 10 个阶段进行，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一阶段：检验配套设备并入库； 第二阶段：耳机模型开模 第三阶段：开始加工注塑 第四阶段：线缆装配 第五阶段：音头（或扬声器驱动单元）制造， 第六阶段：PCB 组装 第七阶段：喷漆及丝网印刷 第八阶段：总装 第九阶段：声控检测 第十阶段：包装，入库 原材料入库 模型开模 是 合格 与否 整合装配 喷漆 加工注塑 声控检测 PCB 组装 线缆装配 合格 与否 音头制造 是 包装入 库 委托加工 组装及包装采用流水作业，以节省时间及成本，提高生产效率。流程 如图： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 配件检测 配件组装 合格 是 成品检测 合格 与否 再次抽检 与否 是 合格 与否 是 出厂入库 成品包 装 2.4.2 产品包装 以“健康时尚”为主题，在统一产品标识的前提下，不同产品 采用不同的包装，使包装与产品相协调，既时尚美观又方便消费者 选购。 每个包装上都著有健康提示，提示消费者正确使用耳机。 包装上还附有有关保护听力的知识，向消费者宣传“绿色 HIFI” 的声音理念。 2.4.3 产品质检 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.5 生产工人配置 第一年工人配置 工人将分为两条流水线生产，每一条生产线有开模、注塑工人 5 名，线缆装配工人 2 名，其他制造工人 4 名，喷漆工人 2 名，组装 工人 3，各类检测工人 4 名，包装工人 3 名。公司将根据实际生产状 况决定生产人员及设备数量。 数量 生产人员安排 产品生产部门（单位：人） 15 产品包装部门（单位：人） 3 4 质检人员安排 设备 4 质量检验设备（单位：套） 生产设备与人员安排表 公司五年生产员工安排 工种 第一年招聘 第二年新增 第三年新增 第四年新增 第五年新增 注塑工 2 2 2 2 3 开模工 2 1 1 2 2 线缆装配工 2 1 1 1 2 音头制造工 2 1 1 2 3 PCB 组装工 2 1 1 2 2 喷漆工 2 1 1 2 2 总装工 3 1 2 2 3 检测工 4 0 1 2 3 包装工 3 4 3 3 4 合计 22 33 45 63 87 2.6 公司物流 公司综合物流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 供应物流 原材料、 零部 件采购、 存储 及管理 生产物流 生产车间 加工制造 装 配 销售物流 包 装 搬 运 产 及 入 库 品 配 销 送 售 回收与废弃物流 公司销售物流 配送中心 客户 新悦公司 仓库 工厂 地区一级 代理 配送中心 二级代 理 2.7 生产预测 2.8 生产计划编制 生产过程管理 1) 生产过程组织管理 零售店 批发商 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了公司能够比较灵活地加工产品部件的品种，为公司今后走 上多元化发展道路奠定基础；为了便于对各种工艺进行管理，保证 生产效率；为了能够充分利用生产设备及生产场地公司采用工艺专 业化组织形式。 8-4 生产系统仿真 2) 生产过程时间管理 考虑到公司初期市场占有状况及资金运转状况，公司初期拟采 用顺序结合移动方式；随着产量逐年攀升，为充分利用生产设备， 缩短加工周期，减少产品储备，提高资金利用率，提高市场需求应 变能力，公司在中后期拟采用平行结合移动方式。 生产进度控制 坐标图控制法是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐 标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种 方法。在连续均衡生产的情况下，因产品规格较稳定，工序专门化程 度较高，产量又是随着时间而变化，对生产过程的进度控制就可放 在最重工序的完成数量上。在那个条件下，用坐标图来描述实际生产 数和计划数量的进度，就能比较实际生产进度与计划进度的差异， 控制生产作业进程。 生产现场管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在实际的生产运营活动中，我公司将运用科学的管理思想、方法 对现场各种要素进行合理配置，实现优质、高效、低耗、安全、文明生 产。因此我公司采用“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管 理法对生产运营进行有效的控制，如图 8-5 所示。 1) 整理，对工作场所所有的物品，如：成品、半成品、原材料， 容器、纸屑杂物等，办公区的各类物品，通过整理区分各类 有价值和无价值的东西，对不必要的东西从作业现场除去； 2) 整顿，按照综合原则、最短距离原则、流程化原则、安全与满 意原则，根据产品的类别把作业现场和办公场所整理出的东 西进行定点放置，并做好标识，从而创造整齐的工作环境； 3) 清扫，划分清扫责任区，建立清扫标准,执行例行扫除、清理 脏污; 4) 清洁，制定《生产现场清洁生产考核方案》，制定奖惩制度， 加强执行； 5) 素养，持续推行前“4S”工作及习惯化，制订礼仪守则，推 动各种精神提升活动，制定共同遵守原则 、标准。 图 8-5 “5S”现场管理效果图 质量控制 质量是企业赖以生存与发展的基础，只有以优质产品与服务， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能在激烈的市场竞争中取得优势。因此我公司将全面加强对产品质 量监控，并通过 ISO9001:2008 标准检验合格。运用全面质量管理 PDCA 循环，分析质量现状，找出存在问题，分析问题产生的原因， 制定实施计划，如图 8-6 所示。 全面质量管理具体实施步骤： 1) 制定计划（Plan），分析现状，找出质量存在问题，找出产 生问题的原因或影响因素，找出原因中的主要原因，针对主 要原因制定解决问题的计划； 2) 执行（Do），严格贯彻工艺规程，组织规范生产，对产品 加工进行严格监管，保证合格产品出厂入库，认真处理不合 格产品，对不合格产品进行严格隔离，运用统计质量控制法， 执行工序控制； 3) 检查（Check），检查执行结果； 4) 总结处理阶段（Action），把措施计划执行成功的经验进行 总结并整理成为标准，以巩固提高；把本工作循环没有解决 的问题或出现的新问题，提交下一工作循环中去解决。从而 形成一个动态，统一的、循环上升的质量管理体系。经过不 断循环，使质量问题不断地得到解决，管理水平、工作质量 和产品质量就会步步提高。
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