以流程为导向的组织设计
BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职 责界定以及核心管理 / 业务流程的设计 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 阶段 阶段 一 项目启动 项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段 三 组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式 省公司组织与职责界定 求 6 阶段 四 管理系统与主要 业务流程设计 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的 职责划分 分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标 核心业务流程设计 省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征 和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推 广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为 复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂 直一体化的移动运营商将会受到在价值链各 段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 网络建设维护 传统运营商 新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商 增值服务 营销 客户服务 覆盖并拥有整个行业价值链 网络公司及技术公司 增值服务提供商 接入服务供应商 集团客户专业公司 个人客户专业公司 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市 场中未来成功的移动通信营运商应该具备的 核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统 一的品牌 形象 低端用户 的有力渗 透 • • 速度，第 一个推出 新增值服 务 企业客户 的发展 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理 广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司 予以集中管理，并简化流程界面，提升流程 效率 营销及品牌管理 产品管理及定价 人力资源管理 销售及订单处理 财务管理 通信服务供应商 / 核心流程 计费及客户服务 网络建设与维护 客户关系管理 资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结 合河南移动的现状，我们提出了此次组织管 理体系设计的基本原则 核心职能集中管理，适度访权 强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理， 以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权 下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的 纵向管理 用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场 推广建立跨职能的项目管理机 制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高 端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运 作的职能，以加快目标市场的系统开发， 并保证客户服务的满意程度 跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的 运作机制来实现新业务开发中 的行业联盟，达到整合企业内 外部资源的目标 内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式， 并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 公司与下属分 公司的关系 •以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化 总部的核心职 能 适用性 •以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与 管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源 适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作 通过对国外领先企业的分析，它们在关键职 能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属 关键职能 战 略 总公司 地区分公司 理由 战略规划 企业长期发展的主要保障 战略控制 战略目标实现程度的控制手段 网络规划 集中规划，大范围内合理布局 网络建设 总公司进度控制，分公司具体实施 网络维护 集中监控，一定范围内就近服务 网络优化 总公司规划汇总，分公司具体实施 网 络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中 内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式 说明 中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行 考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同 样进行战略性考核 战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏 对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开 ，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常 操作型管理 河南移动通信公司 战略导向 考核形式 操作导向 管理模式 配 河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方 案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管 理目标过渡 不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用 省公司 从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制 战略规划 战略控制 服务 对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放 业务规划 业务控制 服务 对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收 业务管理 分公司 战略管理型 混合型 日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位 利润中心 营运中心 独立运作，较高的 自主决策权 在销售运作等操作职能 上具有较高的灵活性， 对利润负责 被动执行指令，或是等 待提议被批准，有限的 灵活性，一般仅对销售 收入负责 在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋 势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整 调整后的组织机构 管理层 支撑网建设领导小组 综合 总 部 业务 规划 业务 控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保 企业 发展 网络 工程 • 战略 规划 • 计划 • 控制 • 技术 追踪 • 网络 建设 • 网络 维护 • 网络 优化 • 项目 立项 审计 监察 • 营收 稽核 • 其他 审计 党群 工会 • 党务 • 工会 人力 资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事 财务 • 会计 • 预算 • 财务分 广告执行 综合规划 析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略 资产管 • 广告投放 制定 理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计 管理 年度计划 • 号源管理 市场研究 个人用户 中心 • 市场信息 搜集 • 信息处理 • 营销信息 系统建设 • 专业统计 • 个人市场 发展战略 制定 • 个人市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 服务 分公司经理 分 公 司 利润 中心 财务部 • • • • • • 会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计 网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 综合部 • • • • • 业务 支援 市场经营部 接待 文秘 公关 法律 安保 市场经营部 企业 个人 客服 人事部 • • • • 报酬 培训 考核 薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服 / 帐务 • 计费 • 帐务 公司用户 • 支撑 中心 系统 • 企业市场 维护 发展战略 制定 • 企业市场 营销计划 制定与控 制 • 业务组合 管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系 管理 • 业务流程 制订 新业务 中心 • 研究 • 开发 • 推广 客户 服务 • 客户 服务 • 呼叫 中心 • 网站 河南移动在战略，营销，客户服务，新业 务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅 有助于既有问题的改进，也为未来的高速发 展奠定了组织管理基础 原有问题 改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计 划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具 有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理 手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏 整体性 • 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控 成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针 部门和机制 对性的营销活动 成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控 性和及时有效性 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易 于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实 施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及 对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进 行了部门的功能定位，并细化了具体的职责 设计 举 市场经营部的使命与职责 例 使命 心 关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断 提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划 的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我 们对部门内部的组织结构进行了设计 举 例 机构设置 设计思路 市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行 市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计 基础市场研究 专项市场研究 营销信息库建 设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月 度业务计划 • 号源管理 个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销 计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销 计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行 业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮 助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同 时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行 部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用 户中心提供专业的市场研究服务，此外， 它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的 制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划， 它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的 作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控 制部门进行单列，可以使其有针对性地对 不同用户展开差异化营销活动；中心内部 整合了关键的营销职能，但其营销操作职 能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处 为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活 运作的双重目标，河南移动应针对不同的职 责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发 核心职能 ( 必须统 一) • 号源、卡品管理 采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理 控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究 非核心职 能 (不 需要完全 统一 ) • 市场推广 / 广告投放 管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理 在省公司单设 例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允 许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公 司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司 进行干预 省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理 除了省公司部门之间的横向职责分工外，我 们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分 作了明确 举 例 省公司市场经营部 职 能 定 位 目 的 分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整 •灵活地市场运作 具体管理形式 省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场 推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市 场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了 建议 举 市场经营部关键考核内容 例 考核内容 品牌形象 管理效果 市 场 运 作 效 果 市场拓展 考核指标 知名度 市场调查 品牌形象识别程度 市场调查 好感度 市场调查 市场份额 市场调查 新用户发展数 市场巩固 市场运作 质量 服务质量 考核来源 客户满意度 业务支援与客服部 市场调查 离网率 业务支援与客服部 营业收入 业务支援与客服部 ARAP 值 业务支援与客服部 MOU 值 业务支援与客服部 市场研究 服务质量 新业务中心、客户服务部 广告执行 服务质量 新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流 程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系 环境 1 5 环 境 管 理 控 制 流 程 6 业 务 流 程 营销管理流程 7 产品管理流程 战略管理流程 2 财务管理流程 品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程 业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程 政策法规应对流程 环境 BJS-4305-05226-02-XX 业 务 流 程 管 理 控 制 流 程 环 境 进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础 环 境 1 战略管理 流程 2 财务管理 流程 5 品牌管理 流程 管 理 环控 境制 流 程 6营销管理 流程 业 务 流 7 程 产品管理 流程 分 公 司/ 顾 客 10 网络管理 流程 9 业务支撑 流程 业 务 流 程 管 理 控 环 制 境 流 程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确 企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门 的全局观和行为的整体性 8 客户服务 管理流程 4 政策法规 应对流程 效率的提升 企业整体竞争力的增强 3 环 境 人力资源 管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的 举 战略管理流程 例 子流程 定义 目的 1. 战略规划 流程 •制定企业中长期发展战略以及与 之相应的职能战略，监督战略规划的 实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计 划 流程 •确定年度业务发展目标与框架， 汇总各部门的业务计划，编制公司总 体年度业务计划，监督业务计划的实 施 3. 年度业务计划 控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体 目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控 制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整 罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中 各部门的职责分工 战略规划流程 举 例 管理 层 企业发 展部 集团战略 公司愿景和 战略方向 分析 分析外部环境 / 内部状况 制 定 依据 中国 移动 制定战略发展目 标框架 否 审 议 制定 审议企业 发展框架 是 提出 网络工 程部 市场部 新业务 中心 客户服 务部 人力资 源部 提供财务信 息 提供网络发 展情况 市场分析 收入预测 新业务 预测 客服情况 人力资源状 况 汇总分析提 供网络发展 战略 汇总分析， 汇总分析， 汇总分析， 提出营销发 提出新产品 提出客服发 展战略 发展战略 展战略 汇总分析， 提出人力发 展战略 批准战略 分公司 当地网络市 场关键资料 参与审核 组织审核 参与职能部 门战略制定 否 组织审核 参与审核 参与审核 参与审核 是 实施 / 监 督 其它 部门 组织职能部 门战略制定 审核汇总企 业发展战略 草案 制定 审核 / 批 准 财务部 年度业务 计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核 组织审核 除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性 举 No. 1 战略规划流程 例 步骤 依据 部门 企业发展部 负责岗位 2 分析 3 制定 企业发展部 4 审议 管理层 交付品 总经理 收集集团公司、管理层对战略要求和目标 收集公司各职能部门现状及发展预测 外部宏观环境和市场环境 公司愿景及战略方向设想 总经理 前一年业务计划完成情况 未来三年业务发展要求 分公司未来一年业务发展要求 市场分析预测 网络发展预测 新业务预测 客服情况 人力资源情况 分公司业务发展情况 总经理 战略规划人员 分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别 机会与威胁 分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题 。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力 为制定战略目标和框 架做准备 总经理 战略规划人员 综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架 企业发展战略框架和 目标建议 审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标 确定企业发展战略的 主要内容和目标 管理层 市场部， 网络工程部、 新业务中心， 客户服务部、 人力资源部、 财务部及 分公司 企业发展部 工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了 深入的分析，并提出了改进措施 举 例 省公司市场推广流程现有问题 改进措施 市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制 ，并在 审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分 公司财 务部 省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通 而造成分公司在方案执行时无法入帐 分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动， 而省公司又缺乏对其有效监控 由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无 法对活动效果进行衡量 省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告， 以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果 衡 量 每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以 此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层 财务部 业务支援部 市场部 销售部 客户服务部 分公司市场经 营部 营销计划 / 内外部市 场、竞争环境分析 依据 目标市场定位及市场 推广目的的明确 促销方案制定 提出 广告方案制定 预算分配 形成具体市场推广计 划 整理 意见 分析 决策 审批 预算控制 否决 备案并通知分公司财 务部 备案 备案 实施 广告执行 提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公 司方案执行 方案执行 效果衡量 执行报告 我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还 针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争 力提升将产生明显推动效果的“超前”流程 举 例 子流程 1. 营销战略制 定流程 2. 年度营销计 划制定与控制 流程 3. 品牌管理 流程 定义 目的 •制定包括个人 / 企业市场在内 的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战 略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划 及月度营销计划，并对计划实施进行 监控的步骤与方法 成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品 牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步 骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们 提供了一系列的流程方法与工具，并有针对 性地展开相关部门的培训工作 所提供的方法与工具（部分内容） 市场经营部 •营销战略制定与控制 企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制 新业务中心 制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理 人力资源部 •客户维系 招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理 财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制 通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门 掌握了专业的计算 / 分析方法 举 例 营销目标于？ 营销目标与预算分解 考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡 营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算 分解 ( 举 例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致 重点防御地区：预算保持去年水平 其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举 例 分 公 司 经 营 报 告 参 考 格 式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控 计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点 总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善 举 分公司监控报告参考格式 例 总体 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 个人市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 总体 放 号 数 全球通 神州行 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 业 务 量 完 成 销 号 数 总体 净 增 数 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 在 网 用 户 营 业 收 入 完 成 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 总体 其 中 全球通 神州卡 豫通卡 本地通 大众通 普通 TACS 其 中 话音业务 数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度 计划 (%) 企业市场 比上月增 减 比去年同 期增减 实际 完成 计划 完成当月 计划 (%) 完成年度 计划 (%) 比上月增 减 比去年同 期增减
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人事权限一览表
人事权限划分界定一览表 部 门 ： 营 销 中 心 制定时间：2011 年 9 月 27 日 事项 类别 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 销售工程师 大区/分片区 1-3 员 工 聘 用 员 工 辞 退 售后服务工程师 部门/职能中心 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 分片区经理 -- 大区经理 招聘专员 招聘经理 部门部长 -- 营销总经理 招聘专员 招聘经理 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 招聘专员 招聘经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 招聘专员 招聘经理 8 副部/代大区/区域 营销总经理 总裁 招聘经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 9 大区/大客户经理 事业部 事业部总监 营销总经理 总裁 招聘经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 招聘经理 人事总监 1-3 销售工程师 大区/分片区 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 1-3 事业部\职能中 授权部长（总 心 监） 售后服务工程师 部门/职能中心 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事专员 人事经理 8 副部/代大区/区域 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 -- 总裁 人事经理 人事总监 事业部\职能中 授权部长（总 心 监） 职能中心 营销总经理 备注 备注： ① 人力配置及录用必须符合经公司 核准之人力资源配置规划表，所聘 用人员需符合该职级岗位所设定的 标准条件，不符合设置条件者（其 他条件丰厚可放宽）或超越标准部 门编制规划，需经董事长特批，否 则人力资源中心不予办理录用手 续。申请人/部门可根据规划、职能 中心临时规划，但需经总裁核准； 备注： ① 本款业务审批内容之辞退为部门 退工（向人事部门退工），非常规 意义的劳动关系解除。人事部门同 当事人沟通后，如无转岗、培训后 再利用的可能，则人事部门可行使 解除劳动关系的职能； 事项 类别 9 大区/大客户经理 事业部 事业部总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 销售工程师 大区/分片区 1-3 薪 酬 与 职 等 调 整 职 位 晋 升 与 任 售后服务工程师 部门/职能中心 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事经理 人事总监 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 9 大区/大客户经理 职能中心 事业部总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 1-3 销售工程师 大区/分片区 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 1-3 售后服务工程师 部门/职能中心 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业部总监 营销总经理 人事经理 人事总监 备注 备注： ① 薪资上调必须符合工龄时限及调 薪条件，并且是依顺序调薪，通常 调薪标准是在财年年末提出考核及 调整方案，并依据考核结果调整职 级职等而调整薪酬； ② 薪资下调需申请单位提供下调的 理由和依据，并经用人单位与当事 人作初步沟通，人事作进一步沟通 后，逐级审批执行调整（职等随调 整而调整）； ③ 跨职级职等、非常规上调的临时 调整，需经董事长特批且数据完整 理由充分； 备注： ① 本款任免程序仅针对常规部门核 决内容，如当事人明显能力不足 （不能或超额完成公司所布达本职 任务），其他监管部门或职能机构 或隶属核决人亦有职能对其提出任 免 事项 类别 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 9 大区/大客户经理 职能中心 事业部总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 销售工程师 大区/分片区 1-3 内 部 调 动 本 部 售后服务工程师 部门/职能中心 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 分片区经理 大区经理 事业部总监 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事专员 人事经理 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 9 大区/大客户经理 职能中心 事业总监 营销总经理 总裁 人事经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 1-3 销售工程师 大区/分片区 分片区经理 -- 大区经理 人事专员 人事经理 部门部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 1-3 售后服务工程师 部门/职能中心 免建议； ② 各职级晋升须有职能权限人及人 事部门确认，并且需由人事部门开 具《人事异动单》，表明晋升后职 级、职等和待遇及生效时间，跨职 备注 备注： ① 该项调动为职能中心/部门内部 调动，跨中心 /部门调动则需董事 长/职能总监/职能总经理审批并需 要关联中心/部门会签 7 职级以上 （含）调动（非董事长核准），需 报备至董事长处，董事长拥有否决 权； ② 如调动因岗位内容发生变化需要 变岗变薪的，另附《薪资调整单》按 临时调薪流程审批； 备注： ① 各级奖惩需符合员工手册所规定 门 奖 惩 事项 类别 绩 效 考 核 4-5 内勤/专员 部门/职能中心 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 6-7 分片区经理 大区 大区经理 事业总监 营销总经理 人事专员 人事经理 8 副部/代大区/区域 职能中心 授权部长（总 监） 营销总经理 总裁 人事专员 人事经理 9 部长 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 9 大区/大客户经理 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 10 事业总监/市场总监 职能中心 营销总经理 -- 总裁 人事经理 人事总监 12 营销总经理 董事长 总裁 -- 董事长 人事经理 人事总监 职级 职务名称 申请单位/人 1-3 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 初审 终审 销售工程师 分片区经理 -- 大区经理 绩效专员 绩效经理 1-3 售后服务工程师 部门部长 -- 营销总经理 绩效专员 绩效经理 4-5 内勤/专员 部门部长（总 监） -- 营销总经理 绩效专员 绩效经理 6-7 分片区经理 大区经理 -- 事业总监 绩效专员 绩效经理 8 副部/代大区/区域 授权部长（总 监） -- 营销总经理 绩效专员 绩效经理 9 部长 营销总经理 -- 总裁 绩效专员 绩效经理 9 大区/大客户经理 事业部总监 营销总经理 总裁 绩效专员 绩效经理 10 事业总监/市场总监 营销总经理 -- 总裁 绩效经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 -- 董事长 绩效经理 人事总监 数额和奖惩条件，超越员工手册设 定条件的，需报备至总裁处批准； ② 另授予职能总监/职能总经理 1000/月幅度内日常管理项奖惩权 利，但需按流程报备，且附件、理 由完整充分； 备注 备注： ① 各职级考核由人事部门主导，职 能部门或职能人堆考核数据确认； 人事部门对考核数据进行复核及存 档，并作为年终职级职等评定、年 终奖金及合同续签、晋升、岗位调动 的依据； ② 绩效考核部门内部一般设两级考 核制，分数取平均分；人事在复核 时会添加部门横向协作评分，并综 合测算后产生考核结果； 主 动 离 职 事项 类别 1-3 销售工程师 分片区经理 -- 大区经理 招聘经理 人事经理 1-3 售后服务工程师 部门部长 -- 营销总经理 招聘经理 人事经理 4-5 内勤/专员 部门部长（总 监） -- 营销总经理 招聘经理 人事经理 6-7 分片区经理 大区经理 事业总监 营销总经理 招聘经理 人事经理 8 副部/代大区/区域 授权部长（总 监） -- 营销总经理 招聘经理 人事总监 9 部长 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 9 大区/大客户经理 事业总监 营销总经理 总裁 招聘经理 人事总监 10 事业总监/市场总监 营销总经理 -- 总裁 招聘经理 人事总监 12 营销总经理 总裁 -- 董事长 招聘经理 人事总监 分类 职务职级 申请单位/人 职级 8（含）以下 加 班 批 准 出 差 批 准 请 事 部门审核 备注： ① 当事人提出离职申请，当事部门 按本款所设定的审批流程和权限进 行核准，并交由人事部门审核；人 事部门审核该员工离职原因并进行 离职面谈后填写备忘录，同时将反 映共性较大的问题上报相关责任 人； 人事审核 备注 初核 复核 终核 初审 终审 权限人/△ 权限部长 -- 职能总监/营销 总经理 人事专员 人事经理 职级 9-10 权限人/△ -- -- 营销总经理 人事专员 人事经理 职级 1-6 出差 权限人/△ 权限经理 -- 部门部长（总 监） 人事专员 人事经理 职级 7-11 出差 权限人/△ 部门部长（总 监） -- 营销总经理 人事专员 人事经理 职级 12 出差 权限人/△ -- -- 总裁 人事专员 人事经理 备注 ① 上述审批权限为 15 天之内，如 超出 15 天则：职级 1-6 需职能总监 /营销总经理特批；职级 7-11 需总 裁特批；职级 12 需董事长特批； 分片区经理 -- 大区经理 人事专员 人事经理 备注 销售工程师 ① 原则不鼓励加班，如确有需要则 填写《加班申请单》标明加班目的、 加班时间等，审批后再由人事部门 确认考勤后方认可及核算； 假 与 给 假 事项 类别 人 事 档 案 调 阅 假 ﹡ 病 假 ﹡ 年 休 假 ﹡ 婚 假 ﹡ 丧 假 ﹡ 产 假 ﹡ 工 伤 分类 售后服务工程师 -- -- 部门部长 人事专员 人事经理 内勤/专员 -- -- 部门部长（总 监） 人事专员 人事经理 分片区经理 大区经理 -- 事业总监 人事专员 人事经理 代大区 大区经理 -- 事业总监 人事专员 人事经理 区域经理 事业总监 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 大区/大客户经理 事业总监 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 副部长 授权部长 -- 营销总经理 人事专员 人事经理 部长 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 事业总监/市场总监 营销总经理 -- 总裁 人事专员 人事经理 营销总经理 总裁 -- 董事长 人事专员 人事经理 可调阅职级 职级 1-3 有查看权限的职务（职级） 大区/大客户/区 事业/市场总监 域经理/部长 ① 正常情况下，各假种审批需按程 序和流程进行，特殊情况下，可事 后在规定时间内进行补单作业（详 见考勤管理制度）； ② 请假日期：请假期限在制度规定 权限和范围内的，按流程审批作 业； 超越标注期限的（年假超越法定期 限），需按程序向总裁、董事长报 批； 3 天内按表单所述程序核准，3 天 （含）以上 15（含）天以下，总裁 核准；16 天及以上需董事长核准； ③ 人事审核程序：程序是否完整， 病假单是否为三级医院以上开具， 工伤发生原因及专业的鉴定机构出 具的法律文件，权限人是否签字， 事由或理由是否成立，公休是否真 实； 备注 营销总经理 人事经理/总监 总裁 董事长 职级 4-5 -- 事业/市场总监 营销总经理 人事经理/总监 总裁 董事长 职级 6-8 -- 事业/市场总监 营销总经理 人事经理/总监 总裁 董事长 职级 9-10 -- -- 营销总经理 人事总监 总裁 董事长 备注： ① 原则 职级 高 2 级才 有向 下查 阅 权，但职级高 1 级且被查看人在职 级 8 以内，经人事总监批准可查 看； ② 一般不允许跨中心/部门查阅人 权 限 职级 11-12 -- -- -- 人事总监 总裁 董事长 职级 12 以上 -- -- -- -- -- 董事长 说明：① “—”表示此程序可略过；“△”表示为责任人； ② 如表中虽设置了审核职位，但此职位目前空缺或此岗位暂无设置，可直接省略至再上一级职务人直接审批； 事档案，特殊情况下有需要的，职 级 8 及以下的需要人事总监批准， 调阅职级 9-10 的需总裁批准，调阅 11-12 需董事长批准； ③ 公司重点保护岗位的档案不在此 规定内，需要查阅需经董事长特 批；
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组织设计的权变理论-上
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 阵型 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 结 现代的组织 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 朱 宁 E-mail: zhuning@ustc.edu.cn 中国科学技术大学商学院 仅供中国科学技术大学商学院 MBA 《组织理论与设计》课程教学使用 2 今天的话题 组织结构概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 3 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 4 组织结构的三个核心要素 复杂性 规范性 分权性 5 一、组织结构的复杂性 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 6 1 、横向性差异 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位 之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 并据此形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 生产工序、顾客、地区分布等要素组织 7 2 、纵向性差异 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层 级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Con trol ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制 其下属的人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 8 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 小组长 6 个工人 9 3 、空间分布差异性 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区 分布上形成的差异程度。 10 二、组织结构中的规范性 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 职能差异、管理层级 规范性形成的方法 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 11 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 实际做什么 执 行 行 动 组织决策过程图 12 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的 一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来 作为衡量组织效益的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 13 目标法 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 14 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 15 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满 意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效 率。 指标： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 16 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 指标 利益相关者 有效性标准 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 18 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 战略实施 战略评价 19 早期的战略——结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandle r ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段 时间 t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 t+1 t+2 高 职能型结构 部门化结构 20 战略——结构理论的发展 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研 究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度 为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结 构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 21 战略类型——结构示意图 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权 化，严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化 22 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 23 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 宏观环境 社会力量 24 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 Technology 25 产业竞争性分析 波特五力竞争模型 关键要素 的供应者 替代品 （来自其它行业） 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 环境的不确定性分析 环境的不确定性——决策者不具有关于 环境因素的足够信息，并且难以预测外 界的变化。 27 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 29 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 组织各部门目标和方向的差别 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾 对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究， 发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都 逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 31 机械性与有机性组织结构对比 机械性 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 定 3. 规范化的规章、程序较少 3. 规范化的规章和程序 4. 决策权限下授 4. 决策权限集中于上层 5. 主要靠横向沟通 5. 主要靠纵向沟通 6. 事业部制或矩阵结构 6. 职能制 32 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 33 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作 作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后 据此配备必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员， 然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组 织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难 问题 36 因事设人和因人设事 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理 的、必要的 37 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀 推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和 战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目 的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车， 不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业 道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 本章小结 组织结构概述 权性 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 组织战略对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 因人设事、因事设人 40 谢谢！ 41 42
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组织设计
?? 集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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【全面解读】HR必看：组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计
组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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4-人力资源进阶之组织设计
HR 进阶系列课程之五 人力资源进阶之组织设计 LOGO 1 2 简 介 董健一个非典型的 HR 马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。” 这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又 该如何向阿里巴巴学习，进行组织发展？ 组织发展的重点工作之一是组织设计 政委 组织部长 HR 进阶系列课 3 董健一个非典型的 董健一个非典型的 HR HR 目录 Contents 第一章 认识组织设计 第二章 如何开展组织设计 第三章 简单谈一下 HR 的三支柱 4 HR 进阶系列课 4 1.1 组织设计的概念 董健一个非典型的 HR 定义：根据组织发展情况，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 主要内容：组织架构设计和职位设计（职权设计、部门设计、层次设计） 成果表现：组织结构图、职位说明书、组织手册 重要特点： 1. 组织设计是一个过程 2. 组织设计要因地制宜，即因地、因时、因人而异 3. 组织设计不是一成不变的，也不是一件一劳永逸的事情，而是连续性的，或者 周期性的过程。 HR 进阶系列课 5 1.2 什么时候需要组织设计 董健一个非典型的 HR 1. 新建的企业需要进行组织设计 2. 企业的战略目标发生变化的时候，需要进行组织设计 3. 原有组织外部（市场变化，新竞争对手出现，技术发展）和内部（人 来人往，文化发展和领导议程改变），需要进行组织设计 4. 组织需要进行局部的调整和完善的时候，需要组织设计 影响因素： 1. 环境的影响（内外环境）； 2. 战略的影响（四种战略类型、战略发展的四个阶段）； 3. 技术的影响（单件小批量、大批量、流程生产，常规、非常规、工艺、工 程）； HR 进阶系列课 4. 组织规模与生命周期的影响（规模大中小，四个生命周期）。 6 1.3 组织设计的七大原则 董健一个非典型的 HR 1.1 组织设计的七大原则 目标导向原则 专业分工原则 均衡优化原则 重点突出原则 以人为本原则 适用原则 强制原则 HR 进阶系列课 7 1.4 目前最典型的组织结构体系 直线制组织结构 董健一个非典型的 HR 多层次的组织架构设计 职能制组织结构 直线 - 职能制组织结构 多轮融资的企业股权设计 事业部制组织结构 矩阵组织结构 合伙制模式设计与实施 多维立体组织结构 网络型组织结构 集团总部管控模式设计 HR 进阶系列课 8 2.1 组织设计实现的前提条件 董健一个非典型的 HR “ 三 P 四 S” 原则 领导带头执行 与战略紧密相连 上级高度支持 有效的激励机制 全体员工认可 严格的执行制度 有效的协调机制 HR 进阶系列课 9 2.2 组织设计的具体步骤 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 10 2.3 准备阶段 董健一个非典型的 HR 面对现实 统一愿景 谋求各方支持 麦肯锡的 7S 模型：结构（ structure ）、 制度（ system ）、风格（ style ）、员工 （ staff ）、技能（ skill ）、战略（ strateg y ）、共同的价值观（ shared values ） HR 进阶系列课 11 2.3 实施阶段 董健一个非典型的 HR 选择组织模式 明确部门编制 建立组织结构清单 确定各岗位职责 拟定织结构图 输出组织设计体系 设定部门价值链 两个核心工作： 制定行动计划与建立协调机制 HR 进阶系列课 12 2.3 评估阶段 结果评价 董健一个非典型的 HR 建立反馈机制 目标评价法 资源评价法 内部过程评价法 利益相关者评价法 及时有效的从高层、中 层、基层、客户等相关方 收集组织设计的问题反 馈，并逐步的优化。 冲突价值评价法 HR 进阶系列课 13 3.1 HR 三支柱体系 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 14 3.2HR 三支柱的起源 董健一个非典型的 HR 人力资源的演变经历过四次浪潮，目前已经进入 由外而内、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理实践 强调 HR 的行政事务性工作 强调 HR 的六大模块的运用及 有机结合 第三阶段：人力资源管理战略 第四阶段：人力资源管理由外及内 强调人才、文化和领导力都为企业战 要求人力资源放眼业务，放养外界考虑业务 略服务，以战略为驱动，考虑战略方 的变化，需要随需而变，人力资源部门成为 向、目标和办法 产品经理，开发出满足业务的人力资源产品 HR 进阶系列课 15 3.3HR 三支柱（ IBM ） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 16 3.3HR 三支柱（阿里政委体系） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 17 3.3HR 三支柱（华为） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 18 3.4 那些公司适合 HR 三支柱 董健一个非典型的 HR 1 ）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各 子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职 能相似的部门； 2 ）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似 性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理； HR 进阶系列课 19 3.5 如何确保三支柱落地 董健一个非典型的 HR 由易到难 1. 先从 SSC 开始 建章立制 2. 夯实总部 COE 协同并进 3. 配强 HRBP HR 进阶系列课 董健一个非典型的 HR 看 观 谢谢 HR 进阶系列课
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组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS
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采购部经理岗位职责权限描述
采购部经理岗位职责权限描述 姓名 岗 位 职 责 职位： 1，按照公司业务流程管理本部门的物资采购工作， 并对每一单采购合同进行监管；负责指导直接下级制 定每季度工作计划及进行季末、年终的业绩绩效考 核。 2，负责根据相关职能部门的材料需求计划，及时制 订原辅材料、外购件的采购计划；外协件的加工计 划，确定供货渠道以及资金预算。 3，负责在授权范围内采购计划的审核、采购合同采购 合同的签订；协调采购资金的合理使用；负责指导建 立并管理合格分供方档案。 4，负责对采购物资价格进行控制，接受综合部对于 采购物资价格的审核；负责定期对分供方的质量价格 进行比较分析，及时调整分供方名录。 5，负责开辟新的供货渠道，探索新的采购方式，努 力降低采购成本。 6，负责组织采购员调查和掌握供货市场情况、价格动 向，全力规避采购风险。 7，完成上级安排的其他工作。 直接主管确认 签字： 月 日 采购部经理 采购部 部门： 1，有对本部门员工行为按公司规定进行合理处置的 权力。对直接下级有岗位调配建议权和考核权 岗 位 权 限 2，有授权范围内的外协、外购合同的签订权 3，有合格分供方的审核调整权。 4，职责权限内的对外联络权。 岗 位 关 系 直接上级：常务副总 相关岗位：常务副总、采购主管、相关各职能岗位 员工确认签字: 月 日
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心组织管理 周清湘 2015-01-25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁， 下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参加。 会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息中 心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要， 会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心 文档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时间、 缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经过、业 务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 项目执行计划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项目 》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立项申请、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念阶段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审 报告、项目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 测试阶段流程、详细设计说明书、测试计划、测试报告、用户操作手册、系统管理手册、业务蓝图 设计 验证阶段 验证阶段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、 试运行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项目 》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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关于在ERP、进销存系统权限申请和更改的流程
1、目的 加强对 ERP、进销存系统使用权限的管理；规范公司计算机用户对两套系统的使用 2、适用范围 本流程适用于公司所有（包括分支机构）的计算机用户 3、职责：资讯室负责 ERP、进销存系统的权限管理 4 具体流程 4.1 新用户对 ERP、进销存使用权限的流程。 新用户根据工作需要申请系统权 限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 否 是 资讯室审核 否 通 过 是 资讯室按要求赋予系统权限 4.2 老用户对 ERP、进销存系统权限修改。 用户根据工作需要申请系统新的 权限并填写资讯申请单 报部门经理或主管审核 通 过 是 资讯室审核 否 否 通 过 是 资讯室按要求更改系统权限 4.3 资讯室在系统实际使用过程中，可以根据实际需要放开和收回部分用户的权限 批准 审核 编制
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组织设计管理
名 行政人事类考核/组织设 编码 称 计管理/考核方法 页次 版本 1/1 修改状态 1．人力资源部考核分值表 考核对象：人力资源部 指标 指标 类别 定性 指标 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）公司组织设计方案的制定与实施情况 5 （2）公司部门职责的划分与落实情况 10 （3）组织的日常管理和协调情况 5 （4）组织业绩考评办法 5 （5）组织运作效率高低情况 5 （6）组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠 5 （7）人员配备的科学性、合理性 5 全员劳动生产率增长率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“公司组织设计方案的制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“公司部门职责的划分与落实情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“组织的日常管理和协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“组织业绩考评办法”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“组织运作效率高低情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“人员配备的科学性、合理性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“全员劳动生产率增长率”：以上月为基数，达到上月水平给 50 分；每超过上月水 平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于上月水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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人事权限一览表
人事权限一览表 职级 相关人事权限 招聘 薪资定级/调整 人事任免 人事调动 劳动关系 总经理/副总经理，总监/副总监级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司部门经理级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司职能经理/主管级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司经理/主管级 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 总公司员工级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司员工级 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 备注说明： （1）各分公司在此授权之前，须编制公司的组织架构及岗位编制，“定编、定岗、定员、定责”，提交分管领导审批后交人力行政中心备案，在权限内的员工级的 人员招聘、人事任免等人事权限均可自由执行；主管级的人员由人力行政总监和总经理共同确定，经理级以上人员由总经理提出建议，人力行政总监审核提出建议 ，分管领导审批确定。 （2）人员招聘：编制内的按照人事权限执行，编制外的须按照人力资源招聘流程执行“填写《部门用工申请表》→部门/公司负责人签字→人力资源审核→分管领 导审批”。 （3）薪资定级：各分公司须编制各自的《薪酬体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后按照以上权限执行.负责人在调整薪资时应做到公平、公正原则，每 次上调薪资应按照员工的业绩、贡献情况调整，工作表现突出的原则上每次调整一级，做出重大贡献的最高调整两级；调整周期：员工最短周期为三个月，经理及 主管最短为半年。 （4）福利方面：各分公司须编制各自的《福利体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后，今后只要是符合体系标准的，各分公司总经理均可自行调整，无需 再上报审批。（如有员工晋升调整的应确保其员工人事档案完整） （5）人事调动：包括员工异动（入职、转岗、离职等），分公司的在本公司范围内的总经理均可按照以上权限审批，跨公司的须与人力资源及涉及到的部门共同协 商审批。 （6）劳动关系：包括员工合同（劳动合同、协议等）新签、续订、解除，社保关系等。 (7)由总经理权限内执行的员工级的人员的招聘、薪资定级调整、人事任免、人事调动、劳动关系等必须报人力行政中心备案。 董事长审批： 总裁审批： 副总裁审批：
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 制表日期： 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 分 配 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 供应商来厂接待 QE 经理 QA主管 QE 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 通 知 2000 年 10 月 12 日 备 注 3 4 5 制程控制 终检控制 QA 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 安排和组织QA的日常工作 组长 采购 工程 QC主管 QA主管 QC主管 第 2 页，共 4 页 生产 PMC 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 经理 6 品质工程 QA主管 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 掂箱及寿命测试 检验员 组长 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 QE 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 计量工作 工程、生产 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 检验和试验的策划 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 QA主管 责任部门 工程、生产 8 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入 ISO9001 质量管理 体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部门职责 总经理办公室 部门职责 部门主要职责 目标要求 计划管理 根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营 计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划 执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 2. 品质管理 组织建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 3. 信息管理 根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。 1. 部门主要职责 目标要求 从管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与 沟通。 4. 创新联盟组织 推动创新，并最大转化为生产力 5. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料 的完整、安全与准确。 6. 公共事务 公司内外大型活动的组织与策划；外部来访接待； 协助相关部门搞好媒体、政府关系 人力资源部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 建立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，推动业务创新 3. 业绩考核与评估管理 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系 4. 薪酬福利管理 重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔发展空间 5. 组织结构与员工关系管理 提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构 6. 行政后勤管理 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的 及时可靠、质量优良的行政服务。控制办公成本，避 免浪费。 7. 安全管理 建立完善的、职责明确的管理制度，加强宣传与检 查，提高员工安全生产意识 财务管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 收付款、开票、报销、融资、工资 等各种财务收支办理 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务 情况；按规定准确及时地向集团公司（股东）、税务 局等外部单位提供会计报表 3. 整理提供各种内部管理报表 准确、及时，满足公司管理层日常决策需要 4. 经营目标管理 协助确定公司经营目标；组织编制经营计划；动态 跟踪调整；全面的分析、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支 持 6. 资金管理 合理安排资金，提高资金使用效率；保证资金的及 时回收和有效使用 7. 资产管理 统筹管理，确保资产完整，避免流失 8. 税务管理 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案管理 完整保存；便于查阅 10. 创新和可持续发展 公司财务制度、规范建设和完善；财务管理信息系统 的建设和完善 成本管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 制订工程项目成本目标 较准确地反映项目的成本状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态管理 2. 工程预结算管理 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用管理 配合销售部较准确编制营销费用指导书并进行动态 管理 4. 参与工程材料设备招投标管理 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行成本分 析，为定标会提供准确的定标依据 成本信息管理 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项 木成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 5. 客户服务中心 客户关系组 职责 1. 部门主要职责 目标要求 负责客户服务相关事务的协调 和处理，收集、分析、反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见。 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 按照公司相关制度下发投诉 (建议/咨询)处理任务书，监督 2. 并跟进相关部门及时处理客户 的咨询、投诉、建议，视情况决 定是否回访，保存相关质量记 录。 高效、优质地协调和处理客户信息，提高客户服务满 意度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，定期分析和总结客户投 诉、建议、咨询处理情况，至少 每半年对客户投诉进行全面的 分析与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，建立客户 投诉分析会议制度 4. 统筹管理万科信息网站及服务 热线各类投诉、建议、咨询的处 理、协调和回复工作，重大投 诉应及时知会相关部门和领 导，提出处理意见，及时跟进 处理。 提高投诉处理工作效率，发挥网站舆论导向作用 负责公司大型社区文化活动的 策划和组织实施，积极配合公 统筹策划与组织综合客户服务行动，提升万科品牌 内涵与形象。 5. 司有关部门组织开展的与客户 服务相关的活动。 6. 协助人力资源部开展客户服务 知识的专题培训，不断提高公 司全员的客户服务意识和水 平。 提高全员客户服务意识和服务水平 工程维修组 职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责各项目保修期内工程返修 工作的协调管理。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产品和客户服 务满意度 2. 负责项目配套完善相关事务的 协调和处理。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责项目遗留工程问题的协调 和处理。 为公司客户关系管理提供工程 返修类数据分析建议报告和改 进措施意见。 解决项目开发的后顾之忧，为一线部门提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 工程管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可证》及 监理备案。 合法操作，妥善保管及移交办理 过程原始资料 2. 负责建设法规、政府工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案管 理，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保存工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、设 备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总项目工程信息，与总部工程管理部进行业 务联系。 对总部的通知按时处理，每月收 集《工程月报》，月底前上报总部 6. 负责本部门文件管理，以及质量记录的收集、整理、 保存、移交。 妥善保存，编号、归档、移交符合 公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部门出现的不合格制 定纠正措施并组织实施纠正预防。 精益求精 8. 负责推动公司工程业务质量管理创新、研讨及持续改 进。 创新求精，为顾客创造价值 部门主要职责 1. 保障公司依法安全经营 法律室 部门职责 目标要求 解答法律咨询，出具法律意见，为公司经营管理活 动的合法性提供法律支持。 2. 跟进公司项目，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司合 法权益，挽回公司损失。 4. 经济合同管理及信息管理，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，规范公司日常 经营活动，提供优质法律服务。 5. 宣传法律知识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律知识，培养职员法律意识，提高职员 法律素养。 销售经营部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 市场定位、产品定位 深度调查研究，准确定位 2. 营销策划 制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本，建 立产品形象，推动项目销售 3. 销售实施 组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。 4. 销售后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、房产 证等工作。 项目发展部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 编纂公司项目发展年度计划 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部门工作计划，团 队建设及人员考核 完成部门工作年度计划；部门职员清楚工作目标和 在公司的发展方向 3. 项目调研和可行性论证 项目调研信息准确、全面；可行性论证科学、客观， 结论准确；满足总部项目论证要求，通过总部项目 论证会 4. 组织基础研究工作 基础研究成果满足项目发展和决策需要 5. 起草土地及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新项目论证风险 为领导决策提供有效的建议，评估土地及相关合同 法律风险，并提出改进建议 项目事务部部门职责 部门主要职责 目标要求 制定公司各项目的报批报建工 作计划。 为各项目开发建设顺利进行，制定必须的办理政府 合法手续时间。 组织实施新项目前期报建工作 办理土地使用手续，签订土地合同，办理规划要 点，计划立项，完成设计前期的指标、产权的确认和 审核工作 3 项目建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建计划和申请，实施方案、扩出、 施工图报建， 取得规划许可证，协助办理招标 手 续，按时完成预售查丈及办理预售许可证手续 4 领导完成项目后期产权手续 组织办理竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的办理工作 1 2 部门主要职责 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 目标要求 开展有效的部门内部组织 保证部门内部关系和谐、运转正常。使部门职 建设工作及安排、指导、监 员清楚工作目标和本职工作的重要性 督、检查、考核下属工作。 建立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件支持。 建立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 开展对内公共关系活动。 动提供内部条件 政府高层的关系处理 建立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得政府主管领导的理解和支持。 解决重大项目事务问题 直接或参与对于公司或者项目的重大、复杂问 题的处理。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成项目的教育配套、医 根据项目特点，结合销售需要，制定教育安排 疗、公交的引进实施工作 计划，并具体实施、引进医院、公交线路到需 要的项目中，保证项目的配套合理 项目经理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 项目建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职 能部门的工作情况 2. 项目工期、进度控制管理 工程按计划竣工 3. 项目质量控制管理 符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量 目标 4. 项目建造成本控制管理 通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之 内 6. 销售现场配合管理 按计划提交销售场地及相应的销售通道 7. 培养项目管理后备人员 每个项目至少培养一位 5. 万创公司 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司项目的建筑、结构、水电及 景观、装饰等专业全程设计管 理工作 建立规范的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部门职员培训 培养专业和管理方面的人才梯队 3. 部门组织结构与员工管理 组织改进、合理考核、提高职员工作满意度和积极性 三、区域中心各部门职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人 员至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持 和内部综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制 进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。 2. 工程管理部： 负责建立区域采购平台，推进部品标准化和招标文本及合同文本的标准化。 负责组织选择并评出合格供应商，完善区域供应商名录。 负责根据地区公司需求编制区域年度或季度集中采购计划。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各项目报批报建、工程检查、施工组织方案评审优化、持续改进等日常 业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产”品牌战略营销，包括品牌现状的分析、品牌策略的 制定、品牌推广计划的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的策划与推广。 负责建立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包括搭建统一的万客会会员管理平台 、 使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南区域为目 标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分计划等。 4. 项目发展部： 负责组织区域内项目发展之基础研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心领导层提供中长期企业发展战略建议。 负责组织各地区公司共同制定区域中心内新项目发展规划和相应土地储备计划。 负责组织安排区域中心层面的新项目汇报会，就各可行性研究报告技术层面提供参 考意见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各土地合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业意见的落实，向区 域中心领导层提供该土地合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报（集团）区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化（产品、服务和管理）培训。 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、考核、薪酬福利等一系列人事政策 体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 6. 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与发展目标，协调、促进各公司运作和项目开发经营。 负责推行计划管理、品质管理和成本管理等基础管理手段和各种透明化信息制度， 促进地区公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地区公司经营月度例会。 http://www.fdcew.com/
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公司维修中心岗位职责与权限8页
维修中心岗位人员职责与权限 1、 维修中心经理 1） 在公司生产副总经理的领导下，负责公司内机械加工制作、设备安装 技术改造、非金属防腐检修制作、设备吊装及检修等工作管理。 2） 配合机动部、生产技术部、技术中心等部门对工艺车间进行负责范围 内的各项工作。 3） 对维修中心生产安全、经营、财政管理等全面负责，保证各项任务和 经济指标的完成。 2、 4） 负责管理各级管理人员工作成效和各项规章制度的实施。 5） 对维修中心生产中出现的不合进行处置，并制定纠正和预防措施。 维修中心副经理 1） 在公司生产副总经理的领导下，协助维修中心经理对各工段进行直 接管理。 2） 配合机动部、生产技术部、技术中心、工艺车间进行设备抢修、机械加 工制作、设备安装、技术改造等。 3） 负责各项生产任务落实到工段，协调工段搞好任务计划安排实施。 4） 对本单位出现的不合格进行处置，并召集相关人员进行分析处理。 5） 负责召开维修中心生产调度会，安排每日生产工作，保证生产计划 完成。 6） 积极协助维修中心经理管好其他行政工作。 3、 维修中心党支部书记 1、 在公司党委的领导下负责维修中心党的工作，并指导共青团的工作。 2、 配合党工部、维修中心行政等相关部门对党员、共青团员进行各类活动。 3、 对维修中心的生产经营和行政工作发挥监督作用，协调行政负责人与工 会、共青团组织的关系。 4、 做好党员发展工作，做好党员监督和定期评审工作。 4、 维修中心分工会主席 1、 在公司工会主席的领导下，领导和组织分工会的各项工作。 2、 配合工会工作部进行各类工会活动。 3、 做好维修中心职工生产、生活中出现各类问题的解决和协调工作。 4、 协助维修中心行政、党支部做好本单位各项工作。 5、 维修中心技术（综合）组长 1、 在维修中心经理、副经理的领导下，协助维修中心副经理对各工段进行各 类技术协调工作。 2、 配合机动部和工艺车间及技术中心在设备检修、设备安装、技术改造等现 场施工中负责技术协调。 3、 负责接收机动部、工艺车间、技术中心等单位的各类任务。 4、 协助维修中心副经理对各类生产任务进行安排，并及时反馈相关部门。 5、 负责技术（综合）组成员的各类生产任务的安排。 6、 对维修中心范围内质量问题及事故，负责组织相关人员进行分析并报领 导处理。 6、 维修中心工团干事 1、 在维修中心党政工团的领导下，协助党政工团做好员工的思想工作，积 极带领青年员工完成交给各类任务。 2、 制定团支部、分工会的工作计划，定期向领导汇报青年员工的思想情况。 3、 组织青年员工开展各类活动，协助党支部做好本单位的宣传工作。 4、 做好维修中心领导安排的其他任务。 7、 维修中心生产工艺员 1、 在维修中心副经理、技术组长的领导下，协助技术组长接收机动部、工艺 车间、技术中心等单位的任务及明确完工日期。 2、 负责的加工图纸进行审查，制定加工工艺。 3、 下达大部分的加工任务，明确完工日期，对本单位需要加工件需出图纸。 4、 对不合格加工件，及时汇报并参加分析会。 8、 维修中心生产技术员 1、 在维修中心副经理和技术组长的领导下，协助技术组长对管辖的范围进 行技术协调。 2、 负责管辖范围内现场检修、技术改造、安装等工作的现场协调工作。 3、 负责管辖范围内的各类施工结算工作。 4、 协助技术组长做好委托单位加工的图纸资料接收，对负责专业范围做好 技术协调工作。 5、 对负责范围内的不合格的加工制作件，及时处理、汇报。并参加分析会。 9、 维修中心安全员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责维修中心各类施 工安全作业监督管理工作。 2、 配合安环部对维修中心各工段进行安全管理。 3、 负责安全生产各类票证的联系及签证和监督安全作业。 4、 负责对员工进行安全教育。 5、 负责工伤事故的处理，参加各类事故分析会，并负责查明原因、责任，提 出防范措施。 6、 负责保健、防暑、寒费的做表工作。 10、 维修中心设备员 1、 在维修中心副经理和技术组长的领导下，负责维修中心设备管理。 2、 配合机动部进行维修中心设备管理。 3、 负责提出设备检修及备品备件计划，下达设备检修任务，检查设备保养 评比工作 4、 协同安全员、公司副经理对事故进行分析、处理。 5、 负责对设备检修进行技术指导，解决技术难题。 6、 负责设备备件的领用。 11、 维修中心材料计划领料员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责维修中心各类材 料的领用。 2、 配合供应科、机动部做好各类材料的计划。 3、 根据生产计划，及时申报各类计划，领取材料后交材料保管员。 4、 了解仓库合理库存，及时补充。 5、 负责维修中心劳保用品的领用和发放工作。 12、 维修中心材料保管员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责各类材料的保管 工作。 2、 材料应按不同名称、规格、型号等分类存放。 3、 做到材料发放必须领导签字同意。建立台帐，做到帐物相符。 4、 定期提出必须的材料计划，熟悉材料名称及库存。 5、 配合机动部、材料科等相关部门的定期检查。 13、 维修中心统计、核算员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责维修中心责任成 本的统计、核算。 2、 配合企管部、财务部等相关部门进行相关业务处理的工作。 3、 做好维修中心的统计台帐，及时上报各类报表。 4、 负责上报责任成本计划及维修中心的支票管理。 5、 就维修中心与工艺车间发生的责任成本结算业务进行查询、核对，协调和 结算。 14、 维修中心劳资办事员 1、 在维修中心经理、副经理的领导下，负责维修中心的后勤服务工作。 2、 配合劳人部做好劳资工作。 3、 按月做好考勤汇总、工资、奖金等各类报表。 4、 负责维修中心办公用品、生活用品等的领取及发放。 15、 维修中心检验员 1、 在技术（综合）组长的领导下，负责对机加工的产品进行检验。 2、 按企管部的要求进行检验数据的登记。 3、 负责成品库的管理工作。 4、 负责对工时的登记工作。 5、 对出现不合格产品及时汇报，并参加分析会。 16、 维修中心金工工段长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责机械加工的管理工作。 2、 负责管理、考核机械加工各工种及机械钳工的生产工作。 3、 接受生产技术组下达的各项生产任务，并按要求完成。 4、 对本工段出现的不合格产品进行处理，严重报车间进行分析、处理。 17、 维修中心机械加工员工 1、 在金工工段长的领导下，负责本工种的机械加工的工作。 2、 配合车间生气技术组的工作，确保生气任务安全完成。 3、 对出现不合格的产品，及时上报，并由车间组织进行分析处置。 4、 对加工图纸及时熟悉，发现问题及时反馈。 18、 维修中心机械钳工 1、 在金工工段的领导下，负责车间设备检修工作。 2、 配合车间设备员的工作，确保检修任务完成。 3、 对检修事故及设备事故及时上报，参加由车间组织分析会，并接受车间 处置。 4、 严格执行检修规程，配合各工段及时设备检修。 19、 维修中心铆焊工段长 1、 在维修中心副主任领导下，负责全公司非标件的制作、检修、安装的管理 工作。 2、 接受车间生产技术组的生产安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本工段铆工、电焊工、行车工进行生产考核管理。 4、 本工段产生不合格产品，及时汇报，并参加车间组织分析会，接受车间 处置，并制定纠正和预防措施。 5、 做好与本车间工艺车间各工种配合。 20、 维修中心铆工 1、 在铆焊工段长领导下负责非标件的制作检修安装工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 对出现不合格的制作件，及时上报，由车间组织分析处置。 4、 对制作加工图纸及时熟悉，发现问题及时反馈。 21、 维修中心焊工 1、 在铆焊工段长的领导下，负责对非标件制作安装检修等进行焊接工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 搞好和铆工及其它工种的配合，遵守电焊工操作规程。 4、 对焊接不合格的制作件，及时处理，对影响生产的由车间组织分析及处 置。 22、 维修中心行车工 1、 在铆焊工段长的领导下，负责对车间行车操作工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 搞好和铆工及其它工种的配合，遵守行车工操作规程。 4、 对发生吊装事故，及时汇报，由车间组织分析及处置。 23、 维修中心电工 1、 在金黄色工工段长的领导下，负责对车间设备的电气检修工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 遵守电工操作规程，配合各工段及时对设备检修。 4、 对检修事故及设备事故及时上报，参加由车间组织的分析会，并由车间 作出处置。 24、 维修中心起重班长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责对公司检修安装现场的吊装管理工作。 2、 接受生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本班起重员工进行生产和考核的管理。 4、 对发生吊装事故及时汇报，并制定纠正和预防措施，参加车间组织分析 会，接受车间处置。 5、 做好与本车间及其他车间各工种配合 25、 维修中心起重工 1、 在起重班长的领导下，负责对公司检修安装现场的吊装工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 遵守起重工操作规程，做好与各工种的工作配合。 4、 对发生吊装事故及时汇报，并参加车间组织分析会，接受车间处置。 26、 维修中心司机班长 1、 在维修中心副主任领导下，负责全公司汽车吊装及车间叉车运输管理工 作。 2、 接受生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本班员工进行生产和考核管理。 4、 对发生本班各类事故及时汇报，制定纠正和预防措施，并参加车间组织 分析会，接受车间处置。 5、 做好与本车间及其他车间各工种配合。 27、 维修中心吊车、叉车司机 1、 在司机班班长的领导下，负责对车辆的驾驶操作工作 2、 配合生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 遵守操作规程，做好与各工种的工作配合。 4、 发生车辆事故及操作事故及时汇报，并参加车间组织分析会，接受车间 处置。 28、 维修中心汽车维修班长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责对全公司车辆的维修进行管理工作。 2、 接受生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本班汽车维修工进行生产和考核的管理。 4、 对发生修理事故，及时汇报，并制定纠正和预防措施，并参加车间组织 分析会，接受车间处置。 5、 做好与本车间其他工种和其他单位司机配合。 29、 维修中心汽车维修工 1、 在汽车维修班长的领导下，负责全公司车辆的维修工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 严格执行检修规程，配合司机及时对车辆检修。 4、 对检修事故及时上报，并参加由车间组织分析会，接受车间处置。 30、 维修中心防腐工段长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责全公司设备防腐非金属管道安装检修 ， 车间制作件的防腐管理工作。 2、 接受车间生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务 3、 负责对本工段员工进行生产考核管理。 4、 对本工段发生检修安装事故，及时汇报，处理，影响生产的由车间组织 分析会，制定纠正和预防措施，并接受车间处置。 5、 做好与车间各工种配合及工艺车间配合。 31、 维修中心防腐工 1、 在防腐工段长的领导下，负责全公司设备防腐，非金属管道，安装和检 修，车间制作件的防腐。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 严格执行防腐工艺，做好与各工种配合。 4、 对检修事故及时上报，并参加由车间组织分析会，接受车间处置。
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职责权限入职要求[1]
乐清市琪昌电子电器有限公司 Q/CW G16-G15 2003 岗位职责和权限 编 审 批 制： 核： 准： 2003-01-15 发布 2003-02-01 实施 乐清市琪昌电子电器有限公司 发布 前 言 本公司在原有岗位责任制的基础上，依据 ISO 9001：2000 标准要求结合本公司的实 际建立、保持和实施质量管理体系，对原有的文件进行更改和完善，编制本《岗位职责和 权限》。 本《岗位职责和权限》是公司质量管理体系和质量管理法规性文件，本公司全体员工 必须遵照执行。 本《岗位职责和权限》由办公室组织各相关部门编制，副总助理审核，副总经理批准 和发布。 办公室负责发放，相关部门分发相应的岗位职责和权限。 办公室负责修改，修改时采用阿拉伯数字 0、1、2…，修改内容必须经副总经理批准。 本《岗位职责和权限》的解释权归办公室。 《岗位职责和权限》是公司的内部文件，任何 人不得擅自外借和翻印。 乐清市琪昌电子电器有限公司 2003 年 元 月 15 日 目 录 01 前言 02 目录 03 质量管理体系组织结构图 04 内部沟通关联图 03 Q/CW G15 2003 岗位入职要求 04 Q/CW G16 2003 总经理职责与权限 05 Q/CW G17 2003 副总经理职责与权限 06 Q/CW G18 2003 管理者代表职责与权限 07 Q/CW G19 2003 办公室主任职责与权限 08 Q/CW G20 2003 品质部经理职责与权限 09 Q/CW G21 2003 营销部经理职责与权限 10 Q/CW G22 2003 技术部经理职责与权限 11 Q/CW G23 2003 生产部经理职责与权限 12 Q/CW G24 2003 财务部经理职责与权限 13 Q/CW G25 2003 车间主任职责与权限 14 Q/CW G26 2003 车间管理职责与权限 15 Q/CW G27 2003 生产工人职责与权限 16 Q/CW G28 2003 包装员职责与权限 17 Q/CW G29 2003 仓管员职责与权限 18 Q/CW G30 2003 检验课长职责与权限 19 Q/CW G31 2003 质检员职责与权限 质量管理体系组织结构图 办公室 管 理 者 代 表 电子车间 生产部 水室车间 模具车间 技术部 总 经 理 实验室 品质部 副 总 经 理 半成品库 营销部 成品库 财务部 注∶虚框内的部门是质量管理体系非直接责任部门 内部沟通关联图 办 公 室 检验课 文件控制 与各部门沟通 记录控制 与各部门沟通 人力资源 与各部门沟通 内 审 与各部门沟通 管理评审 与各部门沟通 生 产 部 营 销 部 技 术 部 品 质 部 基础设施 与各车间沟通维护保养 与采购部门沟通添置 工作环境 与各车间沟通维持环境 生产服务 与各车间沟通产品实现 过程监控 与技术、采购、品质、办公室沟通过程需求 与技术部沟通过程确认 合同评审 与生产、采购、技术沟通产品要求 采购控制 与生产、品质、技术沟通确定供方和采购信息 顾客满意 与生产、采购、技术、品质沟通顾客抱怨和信息 设计开发 与营销沟通产品要求 技术文件 与生产、采购、品质沟通技术文件 检测设备 与车间沟通检测设备使用维护保养 产品检验 与采购沟通进货检验 不合格品 与生产、车间、技术沟通不合格品评审和处置 数据分析 纠正、预防 温州市超维工程塑料 有限公司 与生产、采购、品质沟通设计评审 与车间沟通自检首检互检成品检验 与管代沟通分析结论 与各部门沟通纠正预防措施实施 岗位入职要求 编号 版/次 页码 Q/CW G15 A/0 1/3 总经理 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 生产部 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 技术部 1）学历：相当大学相关专业毕业； 2）工作经历：从事本专业设计工作 3 年以上； 3）技能：熟悉电脑，懂本专业设计软件，具产品设计开发能力； 4）性格：工作作风严谨、一丝不苟、勤奋、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 供应部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业物料管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、人际关系广 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 岗位入职要求 编号 版/次 Q/CW G15 A/0 页码 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 2/3 营销部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业经销管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、了解产品趋势、人际关系广 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 办公室 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事文秘、资料管理数年经历 3）技能：熟悉电脑操作、熟悉办公软件的运用、口才佳、善于交际 4）性格：敬业、勤奋、办事认真不拖拉 5）年龄：25 岁以上 品质部 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事本专业质量管理三年以上经验 3）技能：熟悉本专业标准、熟练操作监测器具、有组织协调、沟通能力 4）性格：敬业、认真、公正、正派 5）年龄：22 岁以上 车间主任 1）学历：相当高中水平 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G15 版/次 页码 岗位入职要求 有限公司 2）工作经历：从事本行业车间管理二年以上经验 3）技能：熟练本车间各工序的操作 4）性格：善于沟通、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 A/0 3/3 质检员 1）学历：相当高中水平 2）工作经历：从事行业检验工作二年以上经验 3）技能：熟悉本职工作内容、具有检验识图和判断能力、会填制记录 4）性格：对工作有责任心 采购员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事采购工作有二年以上经验 3）技能：掌握采购物资的类型、质量、性能、有谈判能力 4）性格：人际关系广、善于沟通 仓管员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事仓管工作有二年以上经验 3）技能：具有仓库物资的管理、贮存和防护能力 4）性格：工作细心 技术工人 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事和本企业生产作业有关工序二年以上经验 3）技能：对本岗位工作操作熟练 4）性格：认真、勤奋、诚实 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G16 A/0 1/1 一、职责范围 1 根据国家的有关规定，负责编制公司的长远规划，确定年度方针和目标； 2 负责组织机构的设置、职责划分、人员确定、工资的定级； 3 审定各个时期生产计划、质量计划、营销计划，提出各个时期的奋斗目标和中心工作以 及重大措施方案； 4 仲裁公司重大事项，审批重要规章制度； 5 定期开展管理评审活动，配备适当资源、确保质量体系有效运行； 6 负责重要设备、模具、检测仪器的添置和报废的审批，以及其它较大数额款项开支的审 定； 7 负责新产品开发，老产品改进的审定，会计、财务和各项业务稽核； 8 负责营销策略组织召开用户座谈会，参加有关展销会、交易会； 9 负责契约的签订、年终总结和表彰。 二、职责 1 由于决策失误，对造成重大的经济损失负责； 2 由于经营不善、管理不严，造成经济效益下降负责； 3 对未达到的目标、方针负责； 4 对违犯国家法规造成严重后果负责； 5 有责任向有关部门提供相关资料和资源。 三、职权 1 对公司各个工作有决策指挥权和处置权； 2 有权自主使用资金、决定公司组织结构、聘用和辞退人员； 3 有权决定修订公司各项规章制度、行政组织； 4 有权对管理评审作出评审结论； 5 有权审批公司各项重大合同和产品价格决定 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 副总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G17 A/0 1/1 一、职责范围 1、认真贯彻执行企业管理计划、规划、严格执行各项规章制度； 2、开展各种管理活动、宣传贯彻执行总经理的各项决定； 3、随时检查主管部门各项工作计划的完成情况，掌握员工的思想动态，协调解决公司存在 的问题； 4、组织召开有关工作会议、商讨公司重大问题和管理策略，并执行； 5、根据我厂实际情况，认真做好“定编、定员、定额”的三定工作； 6、负责内部管理，正确处理好生产、质量、技术等各工作环节，协调好各部门工作，保障 生产顺利进行； 7、组织制订各部门岗位经济责任制、充分调动员工的积极性和责任心，不断提高产品质 量、降低产品成本，提高经济效益； 8、负责公司精神文明建设，规划、布置、开展各种企业文化活动； 9、搞好员工生活、住宿、工作条件，正确处理好公司与员工的利益。 二、职责 1、对各项规章制度执行情况负责； 2、对各部门工作计划完成情况负责；对公司核心工作不抓或抓得不力出现差错负 责； 3、对实施各项经济责任制的有效性负责； 4、对内部管理不善，出现管理混乱负责； 5、对出现较大的质量事故、安全事故负责；对生产不正常负责。 三、职权 1、有权调查、研究、指导各部门工作； 2、对各部门工作有奖惩权； 3、对公司重大工作有处置权； 4 对生产工人有招聘、辞退权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 编号 版/次 页码 管代职责与权限 Q/CW G18 A/0 1/1 一、职责 1 负责按 GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 标准要求建立、实施和保持质量体系,确保 质量体系的有效运行;负责审批质量体系文件; 2 向总经理报告质量体系运行情况,以供管理评审,作为质量体系改进的依据; 3 促进本公司内部一切以顾客为关注焦点的意识，开展质量内部审核活动并督促检查纠 正和预防措施的实施,验证其有效性; 4 就质量体系方面有关事务,代表本公司与外部有关机构联络。 二、权限 1 为确保质量保证合同的履行和维持质量体系有效运行,有权停止一切不符合质量体系文 件要求的运作； 2 有权对体系运行中出现的不合格进行评审并作出处理意见,有权责成有关部门、人员立 即采取措施纠正。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 办公室主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G19 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责编制各部门职责、工作标准和公司综合性规章制度； 2 监督、检查各部门、车间对上级指示的贯彻执行情况，协助上级领导抓好公司中心工 作； 3 监督、检查各单位经济责任制执行以及各项规章制度执行情况和经济责任制的修订； 4 负责督促有关部门办理上级需要的资料以及工作计划、工作总结或报告，草拟我公司各 个时期综合性工作计划、总结撰写公司内通知、通告、通报等公文； 5 负责公司各项会议通知、会场布置，作好会议记录、整理会议纪要，督促、检查、了解会 议决定的执行情况，及时向上级汇报； 6 协助总经理制定公司经营方针、目标； 7 负责公司各项经济责任制考核工作，参与经济责任制修订、审查工作，完善分配制度、 工作制度； 8 按规定、定期编报统计报表，开展统计分析，及时正确地反映企业生产经营计划执行情 况，为总经理决策提供数据； 9 负责员工报名、合同签订，员工迟到、早退，每月考核、奖惩的统计，办理人员入出厂手 续，办理各种假期； 10 负责编制员工教育培训计划，组织相关部门培训、考试，建立相关记录； 11 负责全公司的文稿撰写、收发、登记、归档、保管和信件传递工作，检查各部门文件处理 和文件管理工作，负责打字和复印工作； 12 负责对外公共单位联络，处理相关事宜以及外来人员接待； 13 负责食堂、门卫、宿舍及公共卫生的管理，建立相应制度，负责办公用品、生活用品、帐 表的采购、印发、分发、保管、登记事项 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 品质部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G20 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责日常的质量管理和产品的检验工作，对出厂产品质量符合性负全面责任。 2 根据国家有关质量工作规定，结合公司实际情况，制定质量管理制度，树立员工质量 第一的思想。 3 负责协助实施公司内部质量审核工作，组织实施和协调管理评审的具体活动。 4 负责协助副总经理和管理者代表处理质量体系的有关事宜。 5 负责本部门质量文件的审核，发布和更改记录的管理。 6 参与对供方质量保证能力的评定和参与合同评审，并对其供货质量进行严格控制。 7 参与售后服务工作，负责用户对产品质量信息反馈处理，尽力满足用户要求，并向上级 主管汇报。 8 编制主导产品质量计划，并负责组织实施，保证全面完成，参与制定质量方针和质量目 标，并坚决贯彻执行。 9 组织编制和不断完善质量管理标准，并予以监督、检查、考核本部门质量管理活动，保 证质量体系有效运行。 10 组织召开质量工作会和重大质量事故分析会，统计并公布各部门车间质量完成情况， 建立质量信息管理系统收集、分析、处理公司的重大质量信息。 11 完成上级交办的其它任务和程序文件规定的其它工作。 12 对质量管理计划、方针、制度、检验标准、及时严肃性负责。 13 对本部门出现差错，导致影响效益负责。 14 对各类报表、检查、记录、质量档案、信息及各类原始记录、凭证的准确性、完整性、齐全 性负责。 二、职权 1 有权根据国家质量法规、方针政策制定公司各类质量管理计划、管理制度、检验制度和标 准。 2 有权协调、监督、检查和考核各部门质量管理活动。 3 有权组织召开质量工作会议，重大质量事故分析会。 4 对下属部门人事配备有建议处置权。 5 有权监督、检查各部门在生产过程中产品质量控制情况，并给予奖惩。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 营销部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G21 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责组织对供方的评审，建立合格供方档案。 2 负责采购计划的编制、实施、严格物资材料的控制，并对采购质量负责。 3 参与产品要求评审的组织、协调，做好有关纪录。 4 负责顾客服务，传递有关信息。 5 根据企业生产计划，负责编制年、季度销售计划，并上报总经理、副总经理批准，组织 实施。 6 对产品包装、防护、交付和服务质量负责。 7 严格供应制度，适时、适量、保质、齐备、经济合理地做好物资供应，产品采购和催货工 作。 8 签订供销合同，做好外协加工，物资装卸和验收，入库工作。 9 参与外协件、外购产品选点工作，建立健全物资管理制度和供应办法，建立原材料商， 外协厂家供货档案。 10 负责市场调查，产品推销，用户发展，市场开拓和市场占有工作。 11 负责洽商和有关订货事宜联系，销售合同评审和协调评审工作。 12 完成领导布置的其它工作和程序文件规定的其它工作。 二、职权 1 对各部门的物资使用、管理、有指导、检查、监督权。 2 对各类物资消耗总额有建议修改权。 3 对供方有建议，评审和选择权。 4 在总经理或副总经理批准后，有权代表公司签订合作合同。 5 在产品合同发生纠纷时，有权代表公司进行洽商和处理。 6 有权督促有关部门是否按订货合同安排生产、按期交货或根据客户要求提出修改。 7 对产品质量事故有调查、研究、建议权。 8 对本部门人事配置有建设处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 技术部经理职责与权限 编号 版/次 Q/CW G22 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 负责制订，修改技术文件和有关规定，并对实施后的有效性和正确性负责。 2 负责对不合格品的评审和处置作出决定，并通知相关部门执行。 3 负责技术文件（包括外来技术文件和资料）的管理。 4 参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询。 5 负责对纠正和纠正措施，预防和预防措施的制订，并对实施效果负责。 6 参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据。 7 负责对各部门所需统计技术的选择应用进行指导。 二、 职权 1 有权对部门人员提出质量奖惩意见。 2 对公司工艺技术文件执行情况，工艺纪律有监督、检查权，对不按工艺技术规定生产的 3 有权制止和处罚。 4 有权根据先进科学合理原则调整工艺材料，消耗定额。 5 有权在保证产品性能、安全、寿命的前提下，根据节约原则，改变产品所用原材料。 6 对本部门的人事配置有建议处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G23 有限公司 生产部经理职责与权限 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责拟制生产作业计划和生产准备，在制品的管理工作。 2 掌握生产、技术准备和市场需求情况，做好生产能力平衡，最大限度发挥生产潜力。 3 严格投入产出，对各生产车间加强制程质量控制。 4 负责组织召开生产调度会、安全生产会、对会议决议执行情况进行督促检查。 5 运用有效手段，处理生产中出现的问题，保证生产计划全面完成。 6 负责各种产生记录及报表编制，指导基层做好生产日报、月报和其它统计工作。 7 负责对各生产单位的生产计划完成情况及各项经济指标实现情况的检查考核工作。 8 负责领导交办的其它任务和程序文件规定的其它工作，并配合厂办参与对员工的应知 应会的培训和考核。 9 对下达生产任务负责，对计划不准，管理不严调度失误造成后果负责。 10 对现场安全文明生产和本部门业务工作负责。 11 对生产统计的各类报表的及时性、准确性、完整性负责。 12 对不及时完成上级交待事务和用户函电要求造成损失负责。 13 因工作失误，使我厂信誉和经济受到损失负责。 14 对生产的产品质量负责，有责任向有关部门提供相关资料。 二、职权 1 有权编制生产作业计划，对计划的实施有组织、指挥、检查考核权。 2 有权参与产品质量分析，提出相应建议。 3 有权对各车间工作的各项指标进行考核和奖惩。 4 有权对各车间执行安全生产规章制度，规程等情况进行检查监督和处理。 5 发布调度命令，对完不成任务的单位有权追究责任。 6 有权召开生产调度会、安全生产会、对会议决议有检查考核权。 7 对本部门人事配置有建议、处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 财务部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G24 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责会计制度、各类报表、单据、帐册的拟订设计；负责本公司预算、决算； 2 负责公司资金调配、成本核算和财务管理，进行经济核算和分析工作； 3 根据公司生产计划，编制财务收支计划、成本计划进行资金平衡、加强计划管理； 4 办理公司的收支款项、出纳会计的帐务处理事项以及各类请款登记； 5 严格各种费用开支，加强成本控制和管理，搞好经济活动分析，并协助指导车间经济 核算工作； 6 编制出纳日报表、票据收兑月报表、员工工资发放、垫付款的保管、现金预算及调拨； 7 负责公司固有资产、流动资金的核算、核定管理、监督其增减变动、结算处理工作，做到 情况清楚，手续完备，数字准确，处理及时； 8 收集整理价格资料、制定、修订原材料、辅料、备件，公司内计划价格，编制产品出厂 价； 9 按时编制年、季、月决算报表和工资分析月报表； 10 负责保管现金、办理现金、银行往来、员工工资发放和物资供销的结算、债务的清理结 算； 11 负责财务历史资料、文件、财政、报表的整理、搜集，按规定移交； 12 根据企业管理工作需要，向有关部门提供资料、决算报表等。 二、职责 1 对成本控制不严、无故突然升高，导致利润指标未完负责； 2 对资金开支控制不严，造成资金紧拮，影响生产负责； 3 对决算报表资料的及时性、准确性负责； 4 对资金调度、运用不周，由于应解决而未解决的资金问题影响生产或管理工作负责； 5 对全过程的经济核算、管理负责； 6 对本公司各项保密性负责，对公司固定资产完整性负责； 7 有责任向有关部门提供相关资料。 三、职权 1 对违反有关规定的有权劝阻、制止、反映，对违反公司的财务制度规定的款项有权拒绝 签付报销和处理； 2 有权按公司资金使用办法和规定审批开支事项，监督检查有关部门的财务收支、资金使 用情况； 3 有权督促、检查、生产、设备、原材料、资金的完成、督促检查成本升降，销售收入的实现 和利润的完成情况； 4 权组织成本分析、制定公司内外计划和分析资料； 5 有权要求各车间、部门提供各项数据和资料。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 车间主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G25 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 合理安排员工生产，划分工作区域； 3 监督检查所属下级的工作质量、工作效率、产品的加工质量等情况； 4 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书对员工进行工作指导及培训，并负责检查员工工艺 纪律执行情况； 6 组织检查操作人员日常对设备、工装的维护、保养等工作，对工装、设备的使用状况，应 不定期的进行检查、考核并做好记录； 7 向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决； 8 搞好车间安全生产，杜绝重大事故发生； 9 关心员工生活，力所能及的为员工创造生产、生活方便条件； 10 倾听各种意见和建议，并做好管辖范围内下属的思想工作； 11 在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅 通、安全文明生产。 二、职责 1 对本车间生产任务完成情况负责； 2 对本车间生产的产品质量、能源消耗负责； 3 对本车间安全生产、文明生产以及设备、模具维修保养情况负责； 4 对本车间纪律负责。 三、职权 1 领导巡视检查车间各项工作； 2 主持本车间例会； 3 对下级做出工作评定，通过会议讨论决定对其奖惩，并对员工提薪晋升与员工解聘有 建议权； 4 调配力量、适时调整、动员； 5 对生产部、公司提出合理化建议； 6 对车间生产有调度权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 车间管理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G26 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 负责随时保证车间生产材料的供应，搞好每天的生产统计和每月工资结算，另做出产 品计量和开票，并坚持做到实事求事、公平合理； 3 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等进行日常考核、评估，并向车间主任汇报，以便 进行调整、处理； 4 监督检查员工的工作质量、工作标准、产品质量等完成情况； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书配合车间主任对员工进行指导及专业培训，并检查 员工工艺纪律执行情况； 6 负责本车间现有条件下，对工装、设备、物品的管理工作。充分科学合理地规划生产现 场，并安排值勤工打扫清洁等各项工作； 7 协助车间主任严格管理车间安全生产和消防工作； 8 做好车间主任交办的其它工作。 二、职责 1 对工资结算的正确性负责； 2 对材料发放和生产统计的正确性负责； 3 对员工考核的公正性负责； 4 对车间生产现场优化负责。 三、职权 1 有权巡视检查车间各项工作； 2 对车间生产调度质量管理、安全生产有建议权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 生产工人职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G27 A/0 1/1 一、职责范围 1 服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化； 2 做好设备运行的日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全； 3 在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报； 4 节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品及废弃物应及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝 浪费； 5 修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经车间主任的同意，换下 的模具及使用工具，要归放原处； 6 对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企 业形象的意识； 7 每天下班时，清理工作台面和清洁机器设备，做好卫生值日工作，负责打扫车间清洁卫 生。 二、职权 1 有权对不合格品拒绝加工； 2 有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究； 3 违反安全生产管理规定的有权拒绝生产； 三、职责 1 对生产的产品质量负全责； 2 对不按规程操作，造成身体伤害负责； 3 对不认真作业，造成浪费或完不成生产任务负责。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 包装员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G28 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责本工作区域内所有成品包装事项； 2 成品包装必须按照要求进行包装，做到数量准确、包装及时； 3 在成品包装时必须严格检查，根据成品的数量及规格，检查成品质量、类码，符合要求 方可包装； 4 包装时必须做到实物与合格证相符，内装箱成品的名称、数量、规格，必须与箱外标识 相符； 5 在成品包装时，成品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 6 包装后要按出货清单及其它手续均按客户的要求办理出货手续，箱外填写用户名称、收 货人、到达地址、电话等，字迹要清楚、端正、准确，登记有关帐卡，迅速高效地完成本职 工作； 7 爱护并合理使用各种工装和用品，确保安全操作。 二、职责 1 对产品包装的质量、数量负责； 2 对包装产品混浊，出现差错负责； 3 对包装不及时，影响正常发货负责。 三、职权 1 有权对无合格结论的产品拒绝包装； 2 无明确的检验批号有权拒绝包装。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 仓管员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G29 A/0 1/1 一、 职责范围 1 负责填写低于合理库存物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量、写明库存量、日用 量、申购单，确认无误后，交主管部门； 2 货物入库必须有入库检验单，见合格单后，验证其数量有效期方可入库； 3 在货物入库时，物品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 4 加强对库存物资的管理，落实安全防火措施及卫生措施； 5 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到主管部 门领导批准，批准后方可出库，并及时补办手续； 6 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记有关帐卡； 7 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高效地完成本职工作； 8 库房门窗平时要关好，并放下窗帘，利用空调、风扇，尽量调解库内温、湿度，并做好 记录； 9 做好每月的盘点工作，做到帐、物、卡相符，并向相关部门提供资料； 10 下班时，要检查库房有无隐患，关闭电源，锁好库门后，方可离开。 二、职责 1 对未经检验就入库或投入生产造成后果负责； 2 对有差额的物资不记录、不上报负责； 3 对帐、卡、物不相符负责； 4 不按规定认真履行物资验收入库，保管、防护、发放和盘点工作造成后果负责。 三、职权 1 对无合格标识的原材料或产品有权拒绝入库； 2 对无部门主管批示超额发料的有权拒绝； 3 对不遵守或执行仓库管理规定有权制止和上报。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 检验课长职责与权限 编号 版/次 Q/CW G30 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 领导车间检验员,把好产品质量关,认真做好产品质量的检验工作； 2 配合车间文明生产，严格执行工艺标准，并对检验员的工作质量进行监督、抽查； 3 把好材料入库关、过程检验关和产品出厂关； 4 监督、检查产品的状态标识及不合格品的隔离工作，及时处理生产中的质量事故，对重 大质量事故采取措施后，应对结果进行跟踪，同时应参与新产品试制和鉴定工作； 5 做好质量记录和课室质量管理工作，同时在生产中严格执行检查工艺和相关标准； 6 负责本课室计量器具的管理、维护和正确使用。 7 应负责对检验和试验状态不明的产品重新进行检验并确认后重新标识； 二、职责 1 对本组检验的产品质量负责； 2 对质量记录的真实性负责； 3 对出现质量事故不及时反馈，造成后果负责。 三、职权 1 有产品检验权,有合格产品放行权； 2 对小批量不合格或原因清楚的不合格有返工处置权； 3 对无明确的质量标准的外协、外购件和不符合一次交检合格规定的产品有权拒绝检验； 4 在检验过程中发现质量问题时，有权建议停止生产、查找原因。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G31 检验员职责与权限 有限公司 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握产品质量验收标准，核对到货提供的证明文件（包括合格证、检验数据、记录及有 关检验试验方法的说明资料）实施进货检验； 2 整理检验记录，比较判定，作出判定结论，阐明分供方质量是否符合规定要求； 3 属首件样品送检的应填写样品检验报告，检验报告中应说明样品检验判定结果以及样品 检验总评价及建议，并签署姓名，上报审批； 4 认真做好首件检验（首件，每班开始加工第一个工件或加工过程中因换人、换料、换活等 改变工序条件的第一件或头几件产品； 5 认真做好生产现场各工序巡回质量检验，要把好产品质量关，又要帮助员工过好质量 关，发现不合格品应参与进行原因分析或调整，以确保工序加工质量，并做好检验记 录； 6 根据检验工作的安排，及时认真完成各项半成品或完工产品的检验； 7 完工检验应根据有关的检验文件，认真仔细实施，做到无漏序、跳序、无不同规格混 入，做好不合格品标识和隔离工作； 8 实施成品出厂前的逐批检验，应按照技术标准和成品验收标准，逐条逐项地进行检验 和试验，保证成品符合规定要求； 9 确保计量器具的准确度、灵敏度和精度，保证被检产品的标识齐全、记录完整。 二、职责 1 对检验产品的质量负责，同时，应确保完成生产任务或生产进度；对检验记录的真实 性负责； 2 对检验记录的真实性负责； 3 对不合格品的标识、隔离效果负责； 4 对使用计量器具和检测设备的正确性负责。 三、职权 1 有产品检验验收和合格产品放行权，有产品质量否决权； 2 对无明确标准的外协件、外购件或不符合一次交检合格要求的有权拒绝检验； 3 对检验时发现不合格时有权建议停止生产； 4 有权对不合格品做出返工处置； 5 有权对批量不合格品向上级报告，并监督或实施处置决定。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期
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组织设计
第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每 年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价 格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年 的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。 总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮 品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工 艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济 的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而 软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。 软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多 个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3 位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮 料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工 作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个财政单位组成，这 些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。 卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于 年3月被任命 为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再 注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例 如方便食品商店，建立零售网点等）。 柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制 范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实现公司内 部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以 扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理 位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按 地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联合 装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年 完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这 些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。 组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力 责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略 的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了 对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的 副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力 和责任进行分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及 6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。这样做减少了不确定性，提高了相 互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将在第十六章进行讨论，个体 差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和 结构变化是发生在任命卡尔·查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的解 决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计 本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方 法是如何适用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中， 通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮 助组织达到三个目标： ·促进信息和决策的沟通，减少不确定性。 ·在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。 ·在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。 第一节组织设计的主要概念 一、分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当·斯密，资 本主义经济制度的始祖，在 年出版的《国富论》一书中就认识到组织设计的重 要性。他指出，如果组织在其结构方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯 密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过 介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理： 一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削 尖；第5个人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头； 将大头针摆好是一件特殊的工作；使针发亮又是另一件特殊工作；按均等的份 额将它们包在纸内也是一项工作。 按照这种方式分工，斯密计算了一下， 个人一天可以制造0支大头针，也 就是说每人每天生产大头针 支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生 产 来支。 许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的 作者们对于组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的 观点才是正确的。这些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计 通常只考虑一两个不同的因素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些 建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于 一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。 二、相互依存 分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组 织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类 型影响整体机制和个体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互， 如图 所示。 联合的相互依存 在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持 ， 例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位 或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图 所示， 联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办 公室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的 决策、协调和联系，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。 另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办 公室，获取预算开支和基本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理 人员几乎没有相互影响。 从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相 互依存转向联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治 群体的介入会导致同样的趋势出现。 顺序的相互依存 此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位 完成任务之前完成任务。如图 所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或 单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必 须先完成其工作任务。 交互的相互依存 此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之 亦然。如图 所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和 协调，如果存在交叉的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存 。 维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个 准备联合报告的学生，其关系也是交互的相互依存（如果报告是正确的话）。 组织方案的关联性 较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依 存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场 营销调查、广告和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维 修部门相比，这些职能部门之间更加趋于相互依存。 一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部 门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最 后，组织应该将联合的相互依存部门中的个体分组。 组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定 性所需的结构机制的复杂性也有影响。 三、环境 组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管 理者至少需要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；（2）这些环 境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等 方面的需要。 主要的环境因素 环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质的及社会的各 种因素的总和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。 表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承┲饕5哪部因素和外部因素。某个 经理或组织不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组 织设计问题的整体因素体系。 主要的环境特点 当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境 或次级环境的特点。我们通常是从简单——复杂和静态——动态的量度来对环 境或次级环境的特点进行评价的。 复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不 同因素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的， 而保管人员所面临的环境相对来说简单些。 复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数 目的多少，在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中， 就没有像在顾客、供应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。 静态——动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变 的程度。在前面的案例中，明显地，在 年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许 多新的和变化着的因素，而在 年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。 环境的基本类型 表 根据复杂程度和静态——动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其 各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单 /动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的 任何一个部位。 （1）简单/静态型（表 第1方框） 代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在 于确保它能持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要 的管理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。 电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与 观众的交往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。 影剧院的工作年复一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一 些影片高些，但这对当地经理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮 助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要问题，情如请技工维修损坏的 放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级管理的规章和制度。通常不会发生 出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管理部门就要面临许多经 常变动和极其复杂的环境。 （2）复杂/静态型（表 第方框） 通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题， 其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问 题及其可选方案的本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的 效果是可以预计的。这种环境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训 练或者通过在职经验去理解这种环境。 复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修 理店来的顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论是黑白 电视机还是彩色电视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机 究竟出现了什么问题却不是一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术 来说可能复杂一些。 （3）简单/动态型（表3方框） 要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高 深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但管理人员只需有一定程度的知识 和积极性，就可以处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就可以经常掌握 这些变化的轨迹。 超级市场杂货部经理所面临的环境就是一种简单/动态型环境的例子。杂货 部存放的货物种类和相对数量是经常变动的，这些货物上的标价同样也是经常 变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然而使货架上 堆满货物并排列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对解 决该部门里比较复杂的问题，诸如货物的定价、相对存放空间、场地布置以及杂 货区内特殊的陈列等等，作用甚微。 （4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的管理情况，它包含有大量 的不确定因素。在所有环境中，此种类型最需要对环境有深刻洞察力和丰 富知识的专业管理人员，虽然这种情况下决策技术能力经理们提供帮助， 但却不可能代替人的判断。经理们不再能用现成的规范和程序去解决他们 所面临的问题和争端。 现在来考察一下关于一个管理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄 标准石油公司（O）将自己的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（ ） 事业发展的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一 半以上。在过去的 年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商发展成为美国第三 大原油加工厂商，并且也是美国国内储油量最大的厂家。 自从 年以来，公司管理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的问题。 管道建设过程中发生了许多问题。包括难以预见的技术问题、来自各种环境团体 的巨大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，成本似乎以 指数方式上升等等。 仅仅管道一项（比计划迟5年开始），成本比原估计高出了 倍，达 亿美 元。O公司借款达 亿美元。相当于其资产（按 年计算）的4倍，几乎等于该公司 年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有能力再借款。然而，查理·斯帕尔（O 公司的主要负责人）和整个管理班子却坚持继续前进。斯帕尔解释道：“我们， 特别是我，是勇敢的人和善于判断的人，是在大问题上敢于承担风险的人，而 不是一群废物。这儿没有中间道路。” 大多数复杂组织所遇到的问题和机会的数目增加了，种类更多了。有关环境 （包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位管理学者指 出的那样：“管理工作已从亨利·福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售， 只要和原来黑色车那样便宜的那种简单的任务发展到包括世界上各式各样的工 作，诸如掌握‘研究与发展’这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新 设计公司内部工作环境的要求做出反应等。” 四、组织设计的含义 环境的四种基本类型，其中每一种都是建立和处理组织机构或其组成部份 唯一方式的要求，本章的其余部分将继续阐述组织这四种基本形式，并且解释 环境类型最可能是用于哪种环境。 图 明确了组织的基本形式，即行政等级式组织形式、按职能划分的组织形 式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式。这个图解释了有关行政等级化的程 度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开始，其余的三十基 本形式，即职能式、产品式和矩阵式可以得到拓展，某种一体化机制的变化，正 如图 中所示和我们在第七章所讨论过的，可以作为这些组织基本形式的补充。 此外，选择组织组合形式同时也对个体工作设计产生影响。 第二节行政等级式组织形式 行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工作效率低、荒唐的规章等相联系。 世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政等级的模式”一词作为用 来评价、描述和比较各种组织形式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上， 这里才使用行政等级模式这一木语。正规的行政等级模式的许多方面是合理的、 受人欢迎的。关于组织行政等级模式的讨论，必须把这种模式在理论上的工作方 式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。 一、机械组织与系统组织 如图 所示，组织对行政等级模式中各个因素所强调的相对程度和绝对程度 可能存在很大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这 些因素的强调重点也可能不同。图 中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程 度，而组织B的行政等级化程度虽然低得多，但是每个因素的重视程度差别很大。 组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。如果象通 用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分， 也可能存在这种类型。系统的方式对作为影响决策基本因素的权力等级的侧重程 度低于对人们的技术能力的侧重程度。因此系统的方式在处理技术和市场情况变 化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵活性。系统的方式适用于 复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。 下面几段将简要地分析一下图 所示的行政等级模式的各个因素。 二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策结构范围，和个体在等级中 的级别直接相关的是参与决策的程度。下一级单位或个体的目标和预算由上一级 单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及形式有很大 的决策自主权，但该计划只有在最高管理部门预先批准的某种预算指挥范围内 才有效。 权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有重大决策， 可能还有许多次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织 中不同级别的雇员在其规定的权力范围内可以自由决策，最后，权力等级也意 味着上级有权收回它给予下一级的权力。 三、分工 正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位对于要进行的工作 任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了对于组织分 工过细的担心。在基层组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能 导致个人厌烦工作，漠不关心、生产率低和心怀不满。即使某些分工有可能既不 能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的基本因素。 四、规章 规章是为组织成员规定允许的和不允许的行为和决定的正式书面规定。有 人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人 自主判断哪些规章适合于某些特定的情况。 尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现 合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴安全帽的规定被普遍认 为是一个好规章，必须遵守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无端歧视 的规章常常受到好评。 五、程序规范 员工在执行任务和处理问题时必须遵循的预定步骤顺序就是程序规范。程 序规范的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要 报销差旅费，就必须遵守明确规定的手续。即到外出差要经过上级的预先批准； 提供旅馆往宿费和交通费的单据；每天伙食开支限制在涝V内；将出差的目的 和所接触过的个人在出差报销单上注明；上级领导和财物负责人在报销单上签 字，程序规范主要由许多规章条例组成，所以具有许多共同的积极和消极特征。 程序规范和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工 作更有效率，而且多余而累赘。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了 例如，联邦政府关于文职人员解雇的程序规定是这样的，上级领导首先必须在 解雇一个月前向该员工进行书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。如果得到指 挥系统的支持，就可以要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。如果得不到支持， 那么他还可以向联邦法院上诉，联邦法院一般非常同情员工由于民族或性别关 系而受到的歧视。 六、非个人因素 非个人因素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。当 然与事先确定的具体标准有关的个人属性还是必须考虑的。招聘时体检合格与否 就是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采用性别、人种、肤色、信 仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定基础。组织，尤其是政府部门，应当抛 开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。公众非常反 感某些行政机构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯·韦伯在论证非个人因素时 也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担心。 下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度适合行政等级式模 式的。它是根据一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事叙 述有一定的局限性。阅读这份报告时，要仔细想想某些机构设置是如何对完成 组织的利润、控制和增长方面的目标起作用的；面对在基层工作的技术熟练的 个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。 案例研究：7— 商店（7—） 职工录用 技术能力是7— 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所 有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己 以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过 美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试 验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。 个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标 准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才 能适合1商店工作。 按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工可以不用浪费多少时 间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎样照章办事（店员应当 怎样穿戴，店员必须及时汇报情况）。 在组织中工作 在行使普通员工的职责时，有许多行政等级式模型中的具体应用项目。有关规章制度中 规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机允许保留 多大金额、现金种类、职工可以接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导 致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决于是否严格遵守这些规章制度。 这儿举个实例来说明组织如何依靠其规章来达到其目标的。某日，商店接到区总店寄来 的邮包。它要求分店经理了解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、 橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采用他们认为合理 的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关于怎样布置商店前窗和将宣传横幅放置在 指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不 仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定 决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。 广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想 ——分工。因为员 工的工作都是由规章控制的，因此需要个人参与决策的程度是非常低的（换言之，听候吩 咐）。下面的事件，戏剧性地描述了高度分工的情况。 每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的可以直接放 到货架上出售。这些之所以可以如此供应是因为订单上项目数量比分店的临时需要量少，同时 也简化了商店的管理工作，这样就又将更多的员工进行分工。上夜班的职员负责清扫商店，制 出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员 工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特殊的责 任根据时间的可能和需要来进行分配。从中我们可以看到其精细的分工。 测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人因素 的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试 验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛 适用性，它适用于任何员工。 1商店还有计多规章，甚至包括一个人要辞职该怎样办理手续等。适用环境1 商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织形式的各种因素。一些此类的例子 以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级模式的相对高度采用某种特定物 可以使组织更有效率。 行政等级式组织形式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下 了解他们的问题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变， 然而却是复杂的。组织可以通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何解决某 些重复出现的问题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没 有必要高度强调行政等级式组织形式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于 没有制订许多规章和程序的必要。 单独的一个事实，即使是环境性质这么重要的事实，也不能完全决定最合 适采用哪种组织形式。现金的管理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外 行政等级式组织形式还需高度强调的另外一些因素有： · 常规工作的难度不大，变化很小。 ·员工和管理群体的价值观与态度适应行政等级式组织形式的“要求”。 ·技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的生产线那样稍 微复杂一些。 下面组织的三个基本形式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式 组织形式上拓展和建立起来的。 第三节按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式根据特殊的某些活动行为设立了诸如设计、运输、 制造等等职位和单位。它代表了处理一系列相互依存关系的普遍方式。早期组 织设计的作者们为建立有效的职能形式投入了大量的时间、精力，企图提出一 些概念和原理，这部分将考察职能分工、生产线和管理人员、指挥系统、控制幅 度等四个概念。 一、职能分工 职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。 当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务 要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生 节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当·斯密首先提出的那些利益 就可能得到。 典型的制造业的职能分工可以根据管理职能来进行，诸如设计、制造、运 输、销售和财务等等。如图 所示。 也可以按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验等 等。图 表示在管理职能和工序的基础上划分部门的组织。以上两个例子说明了 可以用几种基础对单一的组织进行职能分工。 不论职能分工采取什么形式，作者们关于按职能划分组织形式的共同课题 就是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，这样管理部门就只需注意例 外情况和消除脱节或重迭现象。 二、直线和职能人员 生产线活动作为一种职能活动，直接影响组织的主要作业流程。在制造厂 ， 全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都可以作为生产线活 动。管理人员活动作为辅助活动，为生产线人员提供服务和建议。这里可能包 括人事、法律和会计等部门。图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员 组织。 三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基 本观点：首先，等级指挥系统按等级排列权力和责任。这些明确而连续的权力 和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明 确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。虽然在现代组织 中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。 他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。如果下 统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。 人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题——这就违背了早期作者应当 如何管理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活 动按专门化划分，并以职能人员的工作作为补充。 四、控制幅度 控制幅度是管理人员负责管理的人员数目。组织控制的幅度会强烈影响组织 的形式和结构。控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就 很少；控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就 需要有较多的等级，正如图 所示的一个有 名员工的组织。 早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。一般来说，他 们建议控制幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管 至 个 下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工 头汇报工作。可是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主 任汇报他们各自的工作情况。 五、优缺点 没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条件下，某 些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。如表 所示，按职能划分的组织形 式既有优点，也有缺点。 从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。职员们易于 理解这种组织形式。完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加 了他们之中相互影响和相互支持的机会。职能形式还可以避免设备及劳力的重 复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种形式也鼓励使用专家和专门设 备。此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的 专长。 表9 — 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·促使技术专业化 ·减少稀缺物资的重复使用， 充分利用资源 ·增加大公司中专家晋升的机会 ·便于交流和执行任务， 与员工各自的专长配合良好 ·在相同的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点 ·强调日常工作， 鼓励短期行为 ·助长了管理人员狭隘的洞察力， 从而限制了他们在最高管理职位上的能力 ·各个部门之间的交流和合作减少 ·部门内从属单位的复杂性使协作和计划变得困难 从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部 分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。亚优化— —使某个部门的工作最优化——对组织整体来说未必是最优的。因为不同部门通 常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职 能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生巨大变革或者涉及到许多不同的 产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能形式亚优化的发展 趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。如果这种工艺要求各部门之间顺 序依存，那么就有必要使职能部门的工作紧密配合。部门A做完一定工作之后， 部门B才能工作；部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就 产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。 某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点 。 下面的案例研究就是最好的一例。 案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。几秒 钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦 ， 热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。 “你知道，”他说，“那就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。”停顿 了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。” 那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比 年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在 有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费 头奶牛的奶，几卡车的花 生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。 公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们 基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。原因就在于公司对质量永不变动 的严格控制。资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作 冰激凌工艺的地区扩展业务。公司的目标是保质生产。管理人员们不会从事任何有损于产品 质量的活动。顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是 销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产 品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。建立了良好的顾客基础，整个 经营环境是稳定的。仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。 蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于生产冰激 凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品——每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百 分比。当然最重要的质量控制检查就是品尝。蓝铃专门雇人品尝冰激凌。这些员工有了数年经 验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。毫无疑问，蓝铃已经成功地塑造了它在 这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。 这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。它有一个稳定的环境，它的基本目 标是产品质量。雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰 激凌。雇员们要求有大量的经验和培训，也可能是因为他们是在职能基础上结成群体的， 公司首要关心的问题就是产品质量。这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。 这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检 查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。 蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰激凌。这种职能化结构满足 了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织形式最适用 于简单/静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在 确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指 挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最 高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环 境状况。职能部门对直线部门在较复杂的问题： 的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一 体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。 第四节按产品划分的组织形式 一、基本特征 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的 每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增 加有效性，它侧重于联合的相互依存关系（见图 ）。 按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更 有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制 造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典 型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织形 式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。当各种产品进行实 际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。这样就减小了任 何一个销售经理处理问题的复杂性。此外，这种按产品划分的组织形式在各类 产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了 经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。 二、典型演化 具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职 能划分的组织形式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生 的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。这并不表示放弃按职能划 分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例 如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单 位，也有诸如公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司 按职能和按产品划分单位的下层组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广 泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。行政等级式组织形式是在研究和开 发单位内运行的。 三、优点和缺点 表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有 利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长 和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备 或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得 足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。 表9— 4按产品划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·认识部门内相互依存的资源 ·促进整体结果和顾客的定位 ·允许技术和培训的多元化发展 ·确保部门经理的责任心， 从而促使权利和义务的结合 ·增加工作中部门的凝聚力缺点 ·使用技术和资源的无效率性 ·限制了专家们从他们部门中调离出来 ·阻碍了相同专业中专家们之间的交流 ·对人们的限制规范太多， 造成很大压力 ·可能增加各个部门与组织整体之间的冲突 按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。例如，通用电气公 司为了生产发电的核透平机必须使用高度专业化的设备。这种设备的充分利用可 以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。通用电气公司还发现，可以通 过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问 题。通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上 当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务及成本工作时，可以预先确定 利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。 按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能 的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。 下面的案例研究提供了有关管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该 如何进行改变的例子。比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品 划分的组织形式。 案例研究：杜邦公司 协调问题 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔（ ）和 科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只 有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点。当时，杜 邦公司拥有 个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产 品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证 产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息 资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过 程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨 利·杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的 细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营 不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏 的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经 营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。 产品部门和信息系统的创设 由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部 门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人 作为整个公司的管理委员会的成员。也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新 的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全 不同于三个分部的日常工作。 改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合 性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品 生产之中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某 一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一 次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录 的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中 精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。 机构的差异 第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步 组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产 ， 新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基 本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。基 本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。 评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。 杜邦公司的组织设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品 经营部门内）以及职能单位这三个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会 （它不同于经营部门）辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理 等。 四、适用环境 按产品划分的组织形式可能对简单/动态环境最为有效。采用按产品划分的 组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临的环境的复杂程度，一 个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面， 而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。正如我们已经讨论过的那样，处 在简单/动态环境中的管理人员所面临的下确定性大于复杂/静态环境。在简单/ 动态环境丁，各种变化连续不断地发生。管理人员必须具备高度的适应能力。由 于这种经常性的变化。因此管理人员就不能象在复杂/静态环境下容易地依靠制 定好的规章和程序了。某个采用按产品划分的组织形式和按职能划分的组织形式 的组织，通过诸如联络员、特别工作组、调解员和调解组等某些一体化机制的补 充，可以用来处理一些中等复杂变化程度的环境状况。 第五节矩阵组织形式 一、基本特征 在矩阵组织形式里，某些员工，通常是管理人员或有技术的专家，向两个 上司汇报，而不是只向一个上司汇报。图 说明了矩阵组织形式的这个重要特征 矩阵组织形式的主要特点就是具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重 性。它对于处理交互的相互依存关系的特殊情况可能会更有用。 每个矩阵组织形式都包含3个单一的作用体系：（1）最高领导者，他领导 和平衡两个系统间的需求；（2）矩阵的经理（通过职能、产品或地理区域来组 织），它分管下层组织；（3）管理人员（或技术专家），他向两个不同的矩 阵上司汇报工作。 空间公司（s）是首先采用矩阵组织形式的企业，如今已经有许多产业（化 学、银行、保险、商品包装、电子和计算机），涉及到许多领域（医院、政府代理 和专业咨询），采用各种不同的矩阵组织形式。 二、发展阶段 像其它组织结构一样，矩阵形式的发展也存在几个阶段。如图示，一体化 机制的选择是矩阵组织形式的前提基础。临时工作组是形成矩阵组织形式的第 一个阶段，它由上级组织不同部门的代表组成特别工作组来研究问题、提出建 议。小组成员保留原有的组织隶属关系（工程师向设计部门主任汇报，销售代 表向销售主任汇报），同时这些成员也要对此特别工作组的专门项目负责。 矩阵组织形式形成的第二个阶段是围绕特殊的需要和问题建立永久性的工 作组或委员会，然而从不同职能部门和产品部门选拔代表组成这个工作组或委 员会，每一个代表都是原来所属部门看法的代言人。 第三个阶段就是任命一位项目经理来协调工作组或委员会的活动和意见。项 目经理要对项目的最终结果负责。他们通常为完成任务而商调或“买入”必要的 人力资源。项目经理设立后，组织就已在向永久性的矩阵结构迈进。它具有多重 权力形式，有其困难，也有其益处。矩阵组织抛弃了简单的、直截了当的、单一 指件系统领导方式。其显著特点是多重权力关系。传统的等级权力结构以正规的 奖酬制度或岗位职权为基础，而矩阵结构要求各自从自己的观点出发，相互协 商，寻求最佳解决的方案。 三、优缺点 表 概述了矩阵组织形式普遍存在的优点和缺点。这种形式允许存在许多中 心。某个复杂的组织，一方面可以迅速地发展新产品，对技术质量的不断变化 做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。诸 如协商、平衡、比较不同成本同效益的差异等一般的管理技术，在低层组织得 到广泛发展。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和 鼓舞。因为矩阵小组成员来自不同的部门，所以解决方案的质量高而且容易贯 彻执行。 表9— 5矩阵组织形式的优点和缺点 优点 ·在全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识 ·由于部门拥有大量专家， 可以灵活任用员工 ·通过加强经理们之间的沟通来维持不同部门和项目之间的一致性 ·接受和提供组织内处理合法的、多重权力来源的机制 ·侧重于项目和职能部门的改变， 以适应环境的变化缺点 ·如果不先存在部门间相互支持的作风， 就难以引进这种矩阵式组织 ·由于有多个部门成员的介入， 增加了规章的模糊性， 造成令人担忧的压力 ·在产品式组织形式和职能式组织形式之间没有权力平衡，降低了整体的成绩 ·前后不一致的需求制定， 导致了非生产性冲突和短期化、应急性管理 从消极方面看，矩阵组织管理费用过多，尤其在创建阶段（可能要之至 3年 的时间），参加矩阵组织的人要学会如何在新的组织中工作。由于要求矩阵组织 成员改变他们的基本工作态度，所以学习过程可能会很慢，员工们过去都习惯 于有统一的命令、权威的权力结构和方向性指示，矩阵组织改变了这些。为了完 成任务，往往需要某些专门的训练项目。矩阵式组织在正常工作时必须保持多中 心的参与音之中持续的紧张气氛。所以需要一整套疏导对抗、解决矛盾、进行协 商和权衡利弊的人际关系技术。对员工而言，矩阵组织难于被感知和理解。 通用电气公司预测未来 年时，在《通用公司组织计划简报》上概括地说明 了矩阵组织形式所面临的困境： “我们重点讲了矩阵式组织⋯⋯不是要让你们去赶时髦，而是因为它作为 一种困难的、令人困惑的复杂组织形式，确实存在于我们的周围，同时它也是许 多将要发生的事情的前奏⋯⋯我们都得学会如何利用组织来训练管理人员应付 越来越多的高度复杂和模棱两可的情况。在这种结果下，他们必须从不属于他们 直接控制的人和事物身上获得结果⋯⋯存在许多复杂的、相互冲突的利益，我们 必须对此加以平衡”。 表 重点讲了三种商业情况，是有关矩阵组织形式的介绍，消极的结果是意 料之外的。另一方面，下面的案例研究提供了一个说明企业在面临特殊需要时是 如何采用矩阵组织形式的极好例子。标准钢铁公司的总裁讲述了在一段时期内， 为响应变化了的需求，公司的组织形式是如何变革的。 表9 — 6 例外情况下三种矩阵组织形式的应用 商业情形 所需结构变动 提供服务的公司希望把“ 生产线思想” 引入分公司 地区的组织。 从地区到地区+产品 主要听意料之外的结果 在产品部经理和地区负责人 之间产生了比以往更多的分 歧。矩阵式组织使彼此间的 差异而不是相同之处变得更 突出了。 生产消费吕的公司， 拥有 中等技术， 企图在生产线 中寻还应相似工序的利用开 发。 从产品到产品+技术 当相似工序企图规范产品 时， 市场占有率降低， 新 产品的推广被严重地置后。 商品生产商企图介绍一种商 业业务线的市场信念。 从生产到生产+市场 生产管理人员起到了来自生 产线经理和销售经理尽力去 影响决策的需求增长的威 胁。 案例研究：标准钢铁公司（） 一体化管理，先进的矩阵组织形式，在宾夕法尼亚州的匹兹堡和克利夫兰的标准钢铁公司建立并 且运行良好差不多已经4年了。 标准钢铁公司始建于 年，经过0年成功地适应经济和政治上的挑战， 年它的销售额可达2亿美元。 从那以后，它又增设了一个部门来适应发展变化，这使它的销售额增加了 倍多。公司拥有 名职工，年 产 万吨钢，主要用于自身的生产运转。 但 年对标准钢铁公司来说并不是一个好年头。它的产品市场价格略有下降，也可以说成本略有上 升。这个就造成了部分损失。标准钢铁公司 年所面临的另一个问题是它只有 ％的产品能按时交货。这个 普遍的问题表明，这不单纯是个人不胜任工作的问题，而且还有其它问题，包括基本战略的差异。显然 公司管理机构处理它的变化和发展的能力值得怀疑。 对整个公司机构进行的考察暴露了许多问题。例如，负责生产的副总经理只有时间来处理十分紧急 危险的问题， 个职能部门都要由他来管理。因此，公司决定进行机构改革，削减了六个机构，并裁减掉 一个经营管理部门。而且在副总经理管理下，设置了一个新的生产服务部门，提供它行政领导地位和职 责来管理生产资料的流动和为工程人员服务。 即使进行了这样的机构调整后，标准钢铁公司仍然是简单的直线型结构（生产、销售、财务等等）。 鉴于公司的发展变化带来的众多复杂问题使行政领导埋头于日常琐碎的事情而喘不过气来，公司认为传 统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。 就像图 所示的那样，人们一致认为公司的某一条生产线——轮轴、铸模锻造、浇磨生产和制钢，通 常可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、冶金、财务五个部 门各抽调一个。这些委员会的任务是附加于各个代表的职能职责之外的。公司意识到这种机构的特征是消 除由于存在互相误解的公司机构会产生不起作用的效用——垂直式冲突的倾向。溯及以往，这个特征可能 是标准钢铁公司的一体化管理能取得成功的主要原因。 尽管委员会成员仍继续向他们的职能领导汇报工作。但每个委员会作为一个整体，将直接向总裁汇 报。这样做的目的是为了说明高层管理人员对这种管理形式的全力支持并提供委员会与总裁的直接接触 的机会。这个特征实际上很少被利用。然而，委员会引入管理系统及它所产生的作用，构成了标准钢铁公 司一体化管理取得成功的另一个巨大贡献。 委员会的职责是明确规定的，包括为每条生产线准备制定木业务计划、个人所需完成的诸如生产成 本、产品存货、运输量、毛利等指标。委员会还负责监督每月每个人完成计划的情况并且向最高行政职能人 员提出为适应生产和市场环境变化所需的方针政策调整的建议。行政职能人员也同意要求他们的职能机 构在生产线上与委员会保持一致。 虽然业务委员会将根据需要召开会议，在他们业务领域内从事自身的发展，但是他们仍定期每月 召开会议来考虑和调整生产和营销战略。在每次会议快结束的时候，总裁将非正式地参加列他们中回答 各种问题或给予指导。每3个月一次的会议也正式安排总裁和行政职能人员参加。在这类会上所有与业务 有关的分歧都将进行讨论。 因为这种作法造成了与标准钢铁公司整体职能管理系统的偏离。公司意识到执行时必须谨慎，应及 时沟通并相互理解，因此决定全体委员会成员每周必须参加一次学习，为期2个月，介绍一体化管理和它 是如何给公司带来成功的正式课程。这种课程使业务委员认识到他是公司的成员，大家都是同事。他们必 须诱使人们在同一群体内跟他们一起工作而不是靠强加于他们身上的等级制度来达到这种目的。因此，这 个课程还介绍群体精神、决策、冲突的解决和领导职责等。 关于委员会成员的另一个有趣的方面是他们需要有很强但明理的个性和责任心。委员会自己对不能 提供平衡输入（产品或服务）的成员不抱幻想。这种乐观主义倾向适应于再分配过程。 然而有时，中层管理业务委员会把他们的战略决策向上级行政职能人员汇报并征得同意是一种谨 慎的作法。委员会的一体化特征——从每个成员既有职能责任又有业务委员会责任这个意义上说，很少 没有判断这些何时应该做时所需要有的洞察力。最好的效果是——中层管理水平的杰出决策，很少甚至 没有行政管理人员的反对。 实践证明，高层管理阶层的支持和理解也是比较重要的。例如，在这种机制实行的旱期，标准钢铁 公司的总经理对一个停产的主要生产部门的委员会持怀疑态度。分析表明，他拥有实际上应该属于高级 行政人员的职责。因此，这种管理机制的成功实施在它的最初一年里需要高级行政人员给予大量关怀， 要操很多心。 这种新应用的管理策略还产生了对于公司正在做什么和怎样做的自我评价。这不仅找到了许多做以 往事情的更有效的方法，而且找到了进一步使市场多样化的方法。而这一切是标准钢铁公司以前从没有 从事过的。 一体化管理甚至影响了水平中层管理阶层成员的思想进程。他们会像总指挥那样思考问题，而不是 象工程师、会计、操作员或者经销商那样。这种贡献使参与者具有一种个人成就感。为公司提供了明显的战 略报酬。它也使高级职能行政人员有更多的时间制定业务战略政策。在今天这个高度复杂的商业世界里， 高层管理音必须有时间来认识变化并处理它，需要时间来和他的雇员进行更多的可靠交流。 标准钢铁公司的事实可以证明一体化管理所能带来的收益。虽然到 年公司要装运大量的比这种机 制实施以前多得多的吨位，但它的按时交货率从 年的 ％的水平上升到 年的 ％。 四、适用环境 矩阵组织形式在复杂/动态环境中最有效。然而，并不是所有复杂/动态环 境都需要采用矩阵组织形式。在复杂/动态环境中工作的管理人员在进行决策时 会面临许多不确定因素。组织常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化 无法简单地回答。往往有一些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需 要多种类型的专业判断和技术知识。矩阵组织形式显然可以帮助管理人员应付 这类环境。 除了复杂/动态环境之外，矩阵组织形式也可能在下面情况下有效：（ 当 管理人员对两个同时进行的部分有做出高度反应的绝对必要时，如销售和技术； （2）当管理人员面临不确定因素，需要进行高度信息沟通时；（ 当管理人员 必须处理有关资金和人力资源的严格控制时。 * 组织设计的四种基本方法包括行政等级式、职能式、产品式和矩阵式，四 种形式可以在一个组织中结合使用，每一种在某种特定环境条件下都有特殊的 效用。 在组织设计中，关键的随机变量是组织及其所属各单位所面临的环境性质 和工作相互依存的类型。组织形式必须随同组织及其所属单位的环境类型和组 织的工作相互依存类型的不同而变化。 当组织的战略及环境需求迅速作出反应时，组织形式必须富有灵活性。当组 织的战略及环境处于保守和不变的状态时，则要求有预见性及稳定性。管理人员 所选择的组织形式（或是各种形式的结合）和许多行为过程有直接联系。组织形 式决定内部结构或内容在其中发生各种行为的过程，如激励，领导，信息沟通 和矛盾等。 管理案例：杰克森公司（y）的管理变动 杰克森公司是一家以快餐和饮料制造为主的有限公司，由一家快餐公司斯纳克弗公司 （o）和一家生产系列汽化饮料的杰克森·萨姆（n）公司合并而成。斯纳克弗成为快餐部， 继续作为一独立核算的经营部门。它负责处理全部的研究开发、生产和销售活动，受一名专门 经理的管理，并向杰克森公司的最高行政
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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