人力资源公司管理人员和部门工作职责及权限30页
公司管理人员和部门工作职责及权限 经公司经理班子会议研究决定，现将公司确定的组织结构中主要管理 人员和各部门的职责和权限，下发至各相关部门。请各相关部门管理者依 此进一步明确和规定本单位内的岗位设置和相应的职责、权限，以形成有 效的管理网络系统。 总经理： 张安福 2009 年 7 月 23 日 1．总经理的职责和权限 （1）负责制定并保持公司的质量、环境、职业健康安全方针、目标；并 决定有关质量、环境、职业健康安全方针和目标的措施。 （2）通过增强职工的意识、积极性和参与程度，在整个公司内促进质 量、环境、职业健康安全方针和质量、环境、职业健康安全目标的实现。 （3）确保公司全体职工都关注顾客及相关方的要求，负责贯彻国家 有关质量、环境、职业健康安全工作政策法规，对公司产品质量、环境、职业 健康安全及营销管理全面负。 （4）确保建立、实施和保持一个有效的质量、环境、职业健康安全管理 体系以实现这些质量、环境、职业健康安全目标；确保组织内的职责、权限 得到规定和沟通。 （5）确保实施适宜的过程（包括：主持对顾客特殊要求的评审，批 准合格供方，组织测量分析和改进等）以满足顾客和其它相关方要求并实 现质量、环境、职业健康安全目标。 （6）负责审批主要基础设施采购计划和年度生产经营计划，确保质 量、环境、职业健康安全管理体系运作所必须的资源。 （7）按策划的时间间隔评审质量、环境、职业健康安全管理体系，并 决定改进质量、环境、职业健康安全管理体系的措施。 （8）确定公司内的组织机构和各部门的职责和权限，同时负责对公 司办公室进行管理。 （9）任命管理者代表，并为管理者代表有效的开展工作提供必要条 件。 （10）公司总经理是公司安全生产的第一责任人，对安全生产工作负 全面责任；贯彻执行国家安全方针、政策、法规和标准；建立健全和贯彻落 实安全生产责任制；批准、颁发本单位统一性的安全生产规章制度。 （11）牢固树立“安全第一”的思想，批准公司职业健康安全管理手 册、职业健康安全目标和管理方案。 （12）主持职业健康安全管理评审和召开安全生产例会，定期向职工 代表大会报告安全生产情况，认真吸取意见和建议。 （13）审定公司改善劳动条件的规划和年度安全技术措施计划，按规 定提取经费，及时处理和调查重大事故。对公司无力解决的重大隐患，及 时向上级有关部门提出报告。 （14）在新、改、扩建项目中，遵守和执行“三同时”规定，对其他 重要的经济技术决定，应负责制订具有保证职工健康安全的措施。 （15） 组织对重大伤亡事故的调查分析，按“四不放过”的原则严 肃处理，并对所发生的伤亡事故调查、登记、统计和报告的正确性、及时性 负责。 2．党委书记 （1）负责主管公司党群及思想政治工作。 （2）负责公司劳动组织、人力资源配置、新员工的招聘、 职工教育培 训、实习、劳动合同的签订、定级管理工作，审批培训需求计划。 （3）把安全工作业绩作为考核各级干部政绩的重要依据，定期对领 导干部履行安全工作职责情况进行监督检查。 （4）按照国家有关规定，定期组织疗养和辅助医疗工作。定期组织职 工进行身体检查，健全职工健康档案，审批公费医疗费的报销。 （5）深入各部门、车间班组，了解职工思想动态，及时纠正职工安全 思想的不良倾向。紧密结合安全生产情况，开展多种形式的思想教育工作。 （6）参加重要安全生产会议，协助解决安全生产中出现的重大问题。 参加安全大检查活动，每月至少参加一次基层单位的安全活动。 （7）充分发挥党的核心作用。组织开展党员身边无违章、无事故等群 众性安全生产活动。 （8）了解和检查党的方针、政策和公司党委决议的贯彻执行情况。 （9）组织制定党的组织、宣传、纪律检查、政治工作计划，组织实施并 定期检查总结。 （10）努力学习党的方针、政策和公司管理知识，带头发扬党的优良 传统和作风。 （11）深入调查研究、掌握全公司职工思想动态，有针对性地做好政 治思想工作。 副书记协助书记负责相应工作。 3．管理者代表 （1）确保本企业质量、环境、职业健康安全管理体系所需的过程得到 建立、实施和保持。 （2）向总经理报告质量、环境、职业健康安全管理体系的业绩和改进 的需求。 （3）负责传达企业的质量、环境、职业健康安全宗旨，确保全体员工 提高满足顾客要求的意识。 （4）负责组织编制、审核质量、环境、职业健康安全手册和批准程序文 件、审批文件发放范围，并确保贯彻实施的有效性。 （5）主管内部审核方案的管理并组织内部审核的实施，组织对职业 健康安全绩效进行监测和测量。 （6）组织筹备管理评审会议，收集并提供管理评审所需的资料。并对 改进决议的实施进行监督、检查。 （7）组织数据分析，并在纠正、预防和改进措施的实施过程中起监督、 协调作用。 （8）负责代表本公司就质量、环境、职业健康安全管理体系有关事宜 的对外联络，组织对顾客满意度的评价。 （9）发生重伤及死亡事故，应迅速察看现场，及时准确地向上级报 告。同时主持事故调查、分析，确定事故责任，提出对事故责任者的处理意 见。 4．生产副总经理 （1）主管产品实现过程的运作和控制, 负责产品实现策划。 （2）审批年度生产计划、设备检修计划，并对实施效果检查验证。 （3）主管过程的监视和测量、基础设施、工作环境、监视和测量装置的 控制等工作。 （4）负责主管生产过程中有关数据的分析和统计，定期主持召开安 全生产调度会，持续改进产品质量、环境、职业健康安全。 （5）需要时，参与对顾客有关产品特殊要求的评审。 （6）负责生产技术管理、资源整合、工程图纸的审核等工作。 （7）负责组织编制和审批质量、环境、职业健康安全计划，并对实施 情况进行检查、监督。 （8）组织制定、实施技术改造和重大的职业健康安全管理方案，审批 关键职业健康安全设备的配置和方案调整。 （9）参与处置重大职业健康安全事故和重大投诉事件。组织落实应急 措施。 （10）在采用新技术、新工艺时，同时研究和采取防护措施。设计生 产工艺时，要有符合国家标准要求的安全卫生防护措施。新、改、扩建工程 项目，认真执行“三同时”规定。 （11）负责科研攻关、新产品开发、科技创新、专业技术人员管理、管 理体系认证管理。重视新产品、新材料、新设备、新工艺的使用，督促有关部 门加强安全管理。 （12）主持或参与安全生产大检查，对重大隐患要审查制定整改计划， 组织有关部门实施。 （13）参加重大事故调查，并做出技术方面的鉴定。 （14）负责组织公司安全生产管理部门对生产、管理和职工生活中的 危险源进行辨识，评价危险源的风险，并制定控制。 5．经营副总经理 （1）负责公司日常经营管理，协助总经理做好公司的经营决策。 （2）定期或不定期的了解与识别顾客需要，做好服务工作，满足顾 客要求，确保与顾客有关的过程得到有效的控制。 （3）主管原辅材料的供应工作，审批采购计划，审批合格供方名单。 （4）负责主管采购过程、与顾客有关的过程。 （5）负责公司日常经营管理工作和分管的职能部门人员的安全意识 及技能教育，提高职工的整体安全素质。 （6）贯彻“五同时”原则，保证劳动保护、安全技术措施及环保技术 措施和隐患整改项目经费到位，并监督专款专用。 （7）定期召开分管职能部门安全工作会议，分析经营动态，及时解 决存在的问题。 （8）安全管理工作纳入经营管理中，承包各项经营工作必须有明确 的安全指标。 6．总工程师 （1）负责公司生产技术的管理，组织工程技术人员的评聘。 （2）组织制定、实施技术改造和重大的职业健康安全管理方案。 （3）在采用新技术、新工艺时，同时研究和采取防护措施。设计生产 工艺时，要有符合国家标准要求的安全卫生防护措施。新、改、扩建工程项 目，认真执行“三同时”规定。 （4）重视新产品、新材料、新设备、新工艺的使用，督促有关部门加强 安全管理。 （5）参加重大事故调查，并做出技术方面的鉴定。 （6）负责公司新产品开发，新工艺、新技术的应用，组织制定技术工 人和工程技术人员的激励措施。 （7）负责公司工程技术人员的培养。 7．总会计师 （1）依据《会计法》、 《会计制度》实施会计监督。制定公司财务、会计 及预算等制度，并负责其实施过程中的有关协调与联系工作，确实发挥各 项制度的功能。 （2）负责按公司经营计划，提出年度财务计划，并按计划筹措和使 用公司资金，确保资金的有效运用。 （3）按公司年度财务计划，办理有关银行借款及往来事项，提供经 营所需的资金。 （4）依据税法规定，处理公司各项税务事宜，力求正确无误。 （5）负责对公司的资金流动实施控制，确保现金流动的运行安全。 （6）组织对公司的经济运行情况进行分析。 8．工会主席 （1）贯彻落实党的路线、方针、政策，依照《企业法》、 《工会法》、 《劳 动法》、 《劳动合同法》、 《工会章程》和《职工代表大会条例》，全面负责组织 公司工会独立自主地、创造性地开展工作。 （2）落实维护职能，依照《劳动法》、《劳动合同法》，代表职工与公 司行政平等协商和签订集体合同。正确处理国家、集体、个人三者利益关系， 为职工说话办事，维护职工群众的合法利益。组织监督职工的劳动保护， 加强对女工工作的指导，维护女职工合法权益，更好地发挥和调动广大职 工的积极性。 （3）组织召开职代会，组织职工代表开展各种形式的民主参与、民主 管理和民主监督活动，充分发挥工会组织在企业管理中的作用。 （4）重视和加强职工队伍建设，提高职工整体素质，培养“四有” 队伍，组织开展各类有利于职工身心健康的文体活动，不断增强职工群众 的凝聚力和向心力。 （5）协助行政开展社会主义劳动竞赛，鼓励和支持职工开展技术革 新和合理化建议活动。 （6）组织安排好技协工作，办好工会实体，增强工会活力，为职工 排忧解难，改善职工福利。 （7）负责审批工会经费开支计划，督促工会工作人员收好、管好、用 好工会经费。 （8）按照国家有关规定，定期组织职工疗养和进行身体检查，健全 职工健康档案。 （9）参加监督检查各项安全操作规程的执行情况，监督检查有毒有 害作业环境的治理情况。 （10）参加本企业的重要安全活动、会议，审议安全管理制度及奖惩 办法，参加职工因工死亡、工伤和职业病的调查、分析和处理，监督检查基 层单位落实预防措施的实施情况，协同单位领导做好善后工作。 （11）负责本企业劳动安全和工业卫生的群众监督工作。负责组织建 立、健全本企业的劳动安全和工业卫生监督制度，开展群众监督工作。 （12）定期或不定期地组织工会、安全和卫生管理部门或职工代表， 对本公司各级管理人员贯彻执行国家有关劳动安全卫生的政策、法规及上 级有关规定的情况进行检查。对查出的问题，以书面形式送达行政负责人 和有关部门，提出解决或纠正的意见、建议，限期整改。 （13）组织基层工会，宣传国家有关劳动安全和工业卫生的方针、政 策、法规及冶金行业的安全规章制度。会同行政广泛开展各种形式的安全生 产竞赛和安全教育活动，表彰安全生产先进集体和先进个人。 （14）参与监督检查各项安全操作规程的执行情况，监督监察有毒有 害作业环境的治理情况。 （15）把安全生产方面的问题，列入职工代表大会的议题进行审议。 9．安全生产管理委员会 （1）负责组织职业健康安全管理体系的建立、实施与运行，审批职业 健康安全管理目标。 （2）负责制定和完善各部门和各级人员的安全职责，制定、完善并发 布各项职业健康安全管理规章制度，以确保职业安全健康管理体系的建立 实施与运行，确保实现相应的职业安全健康目标。 （3）保证各部门和各级人员均了解并接受自己承担的职业安全健康 管理职责。 （4）进行有效的必要的监督管理活动，确保员工的安全健康得到保 护。 （5）监督相关单位制定有效的管理方案，以辩识、消除和控制与作业 有关的各类危害和风险，确保员工在整个作业过程中的安全。 （6）负责重大危险源的风险评价和风险控制。季度或年终必须对重大 危险源的控制情况进行专题总结，并制定管理方案。 （7）提供开展各项安全管理工作所必需的资源，以确保各项管理工 作的顺利开展。 （8）负责制定各种安全教育、宣传、培训的措施和计划，保证全体员 工全面参与并掌握相关的安全知识。 （9）负责组织相关职业健康安全方面的法律法规的宣传、教育和培训。 （10）负责组织重大事故的调查，处理。出现重大安全事故时，应立 即启动应急预案，事后组织成立事故调查组，对事故的原因进行调查、分 析，制定纠正措施。并对相关事故责任人提出的处理意见。 （11）每季度组织一次安全管理专题会议。对当前存在的问题进行总 结分析，并制定出下季度安全工作的重点计划。 （12）负责审批应急救援预案。组织预案的演练，并对预案进行修订。 10．技术委员会 （1）拟定公司年度及中期技术攻关和产品开发完善方案。 （2）对拟建重大工程项目进行前期技术论证。 （3）对拟开展的技术攻关项目进行可行性论证，并制定具体的攻关 方案。 （4）对上报公司立项后完成的技术攻关项目进行评估和验收。 11．合同评审委员会 对公司签订的金额较大、涉及面较广、履行期限较长以及对生产经营活 动影响较大的合同进行评审。 12．管理考核小组 （1）推进公司内部管理制度的建设及执行。 （2）对深化内部管理过程中发现的问题进行评估，拟定改进措施。 （3）拟定公司年度工资预算方案及分配方案。 13．办公室 13.1主要职能 负责文件和资料的管理，会议管理，公司形象的策划，商标的注册和 管理，公司信息管理，驾驶员管理，接待管理，办公设施设备管理，办公 费、接待费、车辆使用费的管理。 13.2具体职能 （1）负责建立和完善公司《会议管理制度》，明确各种会议的组织、参 与部门，协助总经理和党委书记主持召开经理班子会议、党委会、党政联席 会议。 （2）按照国家机关公文处理办法和档案管理办法编制、修改和完善 《文件资料控制程序》，建立相关文件资料管理制度，在公司层面范围或撰 写，并贯彻执行。 （3）负责审核公司外报文件和综合性材料。 （4）负责公司的信息管理,贯彻执行公司《信息沟通与协商程序》，建 立《信息安全管理制度》，及时收集相关信息资料,对收集的信息进行统计 分析，提交管理层进行决策。 （5）贯彻以顾客为关注焦点，负责相关方、顾客的接待工作，同时对 接待费用、办公费用、办公用车费用的预算执行进行控制。 （6）负责公司办公用车及驾驶员的管理工作。 （7）负责公司办公自动化软、硬件的统一管理，确保公司网站和内部 网络的畅通和正常运行。 （8）负责公司党委重大事务（如党代会、党委会、党政联席会的筹备， 党务范围内的信访、接待、维稳等工作），公司重大会务、商务、庆典等活动 的组织、策划和筹备工作。 （9） 监督公司各部门办理和管理各种证照。同时，负责公司的名称、 品牌和商标的办理和管理工作。 （10）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 14．财务部 14.1 主要职能 负责公司资金、固定资产、投资、筹资、预算、成本费用、财务报告的编 制等工作。 14.2 具体职能 （1）依据《会计法》、《企业会计准则》办理公司会计核算业务，并实 施会计监督。 （2）每年 12 月 31 日前，根据公司下年度的生产经营计划编制财务 预算，并负责其实施有关协调与联系工作。 （3）负责按公司经营计划，提出年度融资计划，按公司主管领导的 指示，按计划筹措和使用公司资金，确保资金的有效运用。 （4）汇编公司年度预算，送呈经理班子和集团公司财务部审定，并 对全公司年度总预算的执行进行监测，以使预算得到有效的监控。 （5）按公司年度融资计划，办理有关银行借款及还贷事项，提供经 营所需的资金。 （6）按会计制度规定定期进行存货盘点，确保公司的资产不流失， 并使实际存量与账面数字彼此符合。 （7）依据税法规定及相关政策，处理公司各项税费事宜，力求正确 无误。 （8）负责对公司的资金流动实施控制，确保资金流动的运行质量和 安全。 （9）对公司的经营成本计算准确性负责，并对经济运行情况进行分 析（每月一次）。 （10）配合相关部门对公司基础设施进行管理，执行《基础设施管理 程序》中有关固定资产管理的各项规定。 （11）参与合同评审，审核采购计划，按计划拨付采购和工程建设资 金，督促市场部门回笼销售款，确保资金的安全。 （12）负责公司的统计工作，每月编制统计分析报告，指导和检查公 司各单位统计工作。 （13）严格按照国家有关职业健康安全的法律法规要求，为改善劳动 条件和防止职业病所需资金提供保障。 （14）根据基本建设和工程项目，应计划足够的安全技术措施资金， 同时负责检查该项计划的安全措施费用的开支，做到专款专用。 （15）负责安全生产设施建设和设备购置、事故隐患治理、安全教育、 宣传及安全管理材料费用，确保资金到位。 （16）保证职工劳动保护用品、保健食品和防暑降温饮料的开支费用。 （17）负责审核各类重大事故处理费用支出，并将其纳入本单位经济 活动分析内容。 （18）编制会计报表及年终财务决算，年终财务决算、年度报表聘请 中介机构审核后，报送集团公司进行汇审合并。 （19）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 （20）按照国家相关法律法规和其他要求建立和完善《成本管理制 度》、 《资金控制制度》、 《预算控制制度》、 《内部审计制度》、 《财务信息系统 管理制度》、《财务报表的编制与管理制度》、《资产管理制度》等制度。 15．安全生产管理部 15.1 主要职能 负责公司产品实现的策划（计划）、职业健康安全、环境保护、能源、产 品质量、生产调度、基础设施管理、物料平衡的监管。 15.2 具体职能 （1）负责建立质量、职业健康安全、环境管理目标，并进行分解、统计 和考核。 （2）负责制定重要环境因素和重大危险源的控制措施，并监督实施。 （3）组织对法律法规和其他要求的识别，并定期进行符合性评价。 （4）负责对职业健康安全和环境保护绩效进行监视和测量，并提出 考核意见。 （5）组织应急救援预案的编制和演练，定期检查各部门的应急措施。 （6）组织建立和完善环境和职业健康安全事故（事件）报告、调查与 处理程序（或制度）。 （7）负责推动公司三标一体化管理体系在分公司质量管理、生产安全 和环境保护管理中的应用。 （8）编制《产品实现的策划控制程序》，制定年、月度生产计划，并组 织实施。 （9）负责制定生产控制的要求，每季度组织 1 次公司安全生产总结 协调分析会。 （10）负责建立《职业健康安全检查制度》，定期组织公司安全大检 查。 （11）负责公司生产物料平衡的监督管理，建立《物料平衡管理制 度》，每季度末组织 1 次物料平衡检查工作。 （12）建立和完善《能源管理制度》，每年对公司能源管理工作进行 总结分析并提出改进意见。每月进行一次能源消耗的统计分析,并上报相关 部门和上级管理机构。 （13）建立和完善基础设施管理程序，对固定资产实物进行监督管理， 确保公司固定资产不流失。协助分（子）公司办理特种设备、计量设备的检 定。 （14）建立产品质量管理规定，协调处理各生产单位的质量事故 ,配 合国家各级技术部门对产品质量抽检工作，负责质量方面的荣誉申报。 （15）负责编制《公司各岗位劳动保护用品标准》，并提交安全管理 委员会审批后发布执行。并对劳动保护用品的使用情况进行监督检查，参 与劳动保护用品的合同评审和验收工作。 （16）负责新建、改扩建及大修项目的安全评审，协助工程部或生产 单位对工程项目的施工过程进行安全监督。 16．企管部 16.1 主要职能 负责制定公司战略目标，年度经营计划及分解，收集、整理、分析宏观 经济信息，公司组织机构的优化，企业标准化管理的推进和传输，制定工 资分配方案并进行考核，部门业绩评价，公司管理体系的认证和保持。 16.2 具体职能 （1）负责公司组织机构优化，部门职能的制定，部门之间关系的协 调，监管部门职能的履行、部门制度的执行力。 （2）负责按《管理评审程序》的要求，每年年底组织一次管理评审会。 （3）负责按照公司《内部审核程序》和《过程监视和测量控制程序》的 要求，每季度组织一次内部审核或过程检查，并组织考核。 （4）负责制定公司工资分配方案,并报公司经理班子批准后,下发执行。 （5）负责制定各职能部门和分(子)公司年终绩效评定和绩效考核。 （6）负责公司体系认证工作,经常与认证机构沟通,确保公司各认证证 书的有效。 （7）负责按照公司《一体化管理手册》要求,推动公司管理标准化建立 与应用。 （8）负责对公司的整体战略及长期规划进行宏观研究，制定公司不 同发展阶段的战略目标。 （9）负责公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作。 （10）负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料。 （11）负责收集、整理、分析研究国内外相关行业的产业信息与行业 动态，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持。 （12）明确公司职业健康安全、环境保护资金的投入，并将其纳入公 司长期发展的战略目标。 （13）负责本部门的危险源的辨识和制定控制措施。 （14）按照工资总额和董事会决议研究确定工资、奖金、补助补贴、业 绩考核、奖励兑现政策的制定和实施。 17．科技部 17.1 主要职能 负责 QC 活动的推广和运用，新技术、新工艺、新产品的引进、研究和 推广，科技人员的管理，组织科技项目的申报、公司内技术改造评审，建 立健全科技管理制度，对实验室进行管理。 17.2 具体职能 （1）定期对各分公司生产过程中的重要技术指标进行跟踪,对生产过 程中发生的重大技术难题进行分析评估,组织相关专业技术人员进行试验攻 关。 （2）负责公司新技术、新工艺、新产品的引进、研究和推广。 （3）负责对国家与公司相关的科技政策进行分析研究，并提出应对 措施，负责公司科技项目的及时评比和申报。 （4）负责组织开展 QC 活动。每年组织一次 QC 成果发布，并将优秀 的 QC 课题向上一级推荐。 （5）负责组织公司科技项目的可行性评价,重大项目的论证。并组织 实施,对各项技改项目的成果组织专家组进行评审。 （6）建立和完善工程技术人员的管理规范，定期对工程技术人员的初 评聘用和业绩考核。 （7）负责制定公司科技管理制度，充分挖掘公司员工的技术潜能。 （8）负责将职业健康安全和环境保护技术纳入公司科技管理。 （9）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安全 风险。 18．组织人力资源部 18.1 主要职能 研究制定干部管理、人事管理、劳动组织、薪酬管理、教育培训、技术干 部队伍建设、企业保险福利等方面政策、制度和流程，并组织实施；公司员 工的招聘、退休、离职等的办理，劳动合同的签订、变更、终止和解除。 18.2 具体职能 （1）负责公司人力资源的管理，组织编制和完善《人力资源管理程 序》，制定人力资源管理的各项制度，并贯彻执行。 （2）负责指导各部门编制各岗位（工作）说明书，定期组织进行岗 位能力调查和评价。 （3）负责建立和完善公司的薪酬福利制度，按国家相关法律法规和 其他要求为员工办理相关福利，并建立健全相关福利档案。 （4）负责公司的人员招聘、调动、毕业生接收等人才引进工作。 （5）负责公司社会化用工的招聘、解聘和日常管理。 （6）负责公司职工离职、辞退、退休等手续办理工作。 （7）负责劳动关系的建立、解除和劳动合同、聘用合同管理，参与劳 动争议的调查和调解处理。 （8）负责公司中层及以下管理人员的培养、选拔、考核、管理、监督、 奖惩等有关工作，建立相应的制度；每年组织对中层以上管理人员进行业 绩评价和考核，指导各单位实施对员工的考评工作。 （9）负责提出公司中层管理人员及技术人员的拟任计划,对各单位 车间级以上管理人员的任用进行审核。 （10）负责研究编制公司人才发展规划与年度计划，经总经理批准 后实施。 （11）负责中层领导人员后备干部队伍建设，建立公司人才储备库, 做好公司后备人才的发现、挖掘和储备工作。 （12）负责收集整理公司各单位员工年度培训需求，并组织实施,审 核外培计划， 负责培训有关费用的申请和支付。 （13）负责公司专业技术员的归口管理及评聘工作， 组织和办理专 业技术职称考试、评聘。 （14）负责工资总额的申请，对各职能部门和分（子）公司工资日 常管理工作的监控和审核，适当控制各分（子）的工资幅度。负责领导人 员收入申报工作。 （15）负责员工社会保险、商业保险、住房公积金政策的制定和实施， 费用代扣代缴。 （16）负责有关保险合同的起草和审核，赔付保险金的申请、发放和 有关政策的宣传。 （17）负责公司人事档案归口管理和日常维护，人事信息系统的建 立和日常维护。 （18）负责人事、人才、劳动、工资、保险、住房公积金等报表的统计 上报，并对有关信息进行综合分析与应用。 （19）负责与上级主管部门的相关数据汇报和沟通工作。 （20）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康 安全风险。 19．市场部 19.1 主要职能 负责公司各种产品的销售和售后服务，原料、辅助材料、燃料、设备及 备件的采购。 19.2 具体职能 （1）贯彻“以顾客为关注焦点”,做好与顾客的沟通和服务工作,树立 本公司良好的企业形象，提高本公司产品的市场占有率和知名度。 （2）负责修改和完善《采购控制程序》、《与顾客有关的控制程序》， 并贯彻执行。 （3）按照公司《采购控制程序》的要求组织对供方进行评价,选择合格 供方,建立供方名录，根据公司批准的年度生产经营计划，按合格供方名单， 有选择地组织对原料的采购。 （4）对采购过程中产生的不合格品负责,发现不合格原料后由部门组 织在 5 天内处置。 （5）建立大宗原辅料及产品价格的统计分析表,当月出现采购和销售 价格波达到 5%以上时做出专题市场分析报告。 （6）根据公司年度的生产经营计划,每年元月 31 日前做好当年的产 品营销策划,确保当年产品产销率及资金回笼率达到 98%以。 （7）负责回收货款回收,对销售货款的资金安全负责,原则上货款回收 期小于 30 天。 （8）严格执行有关规定，对采购原料、备品件和外销产品运输安全负 责。 （9）组织办理有关“危化品”的运输手续和木材使用手续。 （10）按照公司《与顾客有关的过程控制》的要求，建立顾客档案， 组织对产品销售合同进行评审。 （11）年未 12 月以前对下年的大宗原辅料及公司生产的主产品进行 一次综合市场研究分析,为公司制定生产经营计划提供依据。 （12）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 20．工程部 20.1 主要职能 负责公司在建工程管理。包括立项报建，办理项目的相关手续，组织 招投标，工程用地的征用工作，施工现场监督检查，临时工程设计，公司 工程设计管理，工程竣工验收工作，落实工程项目的保修及善后工作，整 理工程档案并移交档案室，建立工程管理和相关方的管理制度。 20.2 具体职能 （1）负责项目立项报建，组织工程项目可行性研究和完成工程项目 开工审批手续，组织工程项目的招投标，协助签订施工合同，协调施工过 程中的内外关系，组织（或委托）编制工程项目概预算，上报总经理审批。 （2）负责监督工程项目的进度和质量，确保工程质量和安全；贯彻 执行公司《对相关施加影响控制程序》的相关要求，建立《相关方的管理制 度》。 （3）负责制订工程进度控制计划和进度款支付计划，组织专业技术 人员、设计人员研究并提出实施方案；代表公司与工程监理、施工方保持联 系，协商相关问题。 （4）负责分（子）公司的临时工程和工艺改造工程的设计，并组织 实施。 （5）审核并确认工程项目的设计修改，编制工程更改报告报上级审 批。 （6）负责工程的竣工验收、移交、竣工结算等收尾工作，编制工程竣 工决算和验收报告报上级审批，及时组织竣工技术档案及相关资料，并移 交公司档案室。 （7）工程竣工交付使用后，负责与施工方保持联系，落实工程项目 的保修及相关善后工作。 （8）负责建立和完善《工程实施管理制度》、 《工程项目授权批准制度》、 《项目决策管理制度》、 《概预算审查制度》、 《竣工清理管理制度》、 《竣工验 收管理制度》、《竣工决算审计制度》等制度。 21．党群工作部 21.1 主要职能 负责公司党群、工青妇、纪检监查、职工维权、物业（公司生活区、职工 小区、办公区、职工菜市、职工）、职工食堂、医务室、保卫、退休职工、职工 健康检查、公司饮用水、公司林地、厂区公路等的管理工作，并积极开展职 工文体娱乐活动。 21.2 具体职能 （1）负责妇女和计划生育工作，维护妇女、儿童的合法权益，确保妇 女、儿童的身心健康。同时负责妇女、儿童的健康与保健的监督检查。 （2）负责职工俱乐部管理，组织开展群众文体活动，推广全民健身运 动。 （3）负责组织召开职工代表大会，并贯彻执行大会的决议。定期组织 开展职工合理化建议活动，收集职工合理化建议，建立合理化建议的处理 和激励办法。 （4）每年组织一次《劳动法》、 《劳动合同法》、 《工会法》、 《公司法》和 《安全生产法》等相关法律法规的宣传，维护职工的合法权利。 （5）建立困难职工及退休老职工档案，每年应有计划的进行慰问。深 入生产一线了解职工疾苦（每季度至少一次）。 （6）关心职工劳动条件的改善，对职工在劳动中的健康与安全、职工 劳动防护用品的发放和使用进行监督检查。组织从事有毒有害作业人员进 行预防性健康疗养。 （7）贯彻国家及总工会有关安全卫生的方针、政策，并监督执行，并 对忽视安全生产和违反劳动保护的现象及时提出批评和建议，督促和配合 有关部门及时改进。 （8）负责公司工会经费、会费的收缴、使用、审查和审计工作。 （9）负责公司勐糯片区办公场所、生活区卫生及绿化的管理，确保办 公区和生活区的清洁。 （10）定期对公司公路进行维护，确保公路的平整和畅通（重点是 公司至铅锌分公司的公路）。 （11）负责公司大食堂的管理，确保职工和外来客人能吃上安全卫 生的饭菜。早晚按时向职工提供开水。 （12）负责森林、果园、木工的管理，生活区办公区水电的管理，土 地的管理，协助工程部做好土地的征用工作。 （13）负责公司生活区内职工住房、办公楼、招待室、宾馆、公司小区 的物业管理工作（包括基础设施、生活锅炉、民用液化气罐（瓶）、电气 设备及其它设备的规范和安全管理）。 （14）负责公司退休老工人的统筹管理工作，经常组织退休职工开展 娱乐活动。 （15）负责公司社会治安的综合治理和武装工作，参与对公司内炸药、 雷管、消防的管理。 （16）组织开展党（或团）组织的各项活动，并检查各基层党（团） 组织的活动情况。负责党（团）组织建设和党（团）员发展工作。 （17）负责国家政策、法律法规、公司的方针、目标、有关政策和规章 制度的宣传。利用各种宣传方式，提高公司全体职工的质量、环保职业健康 安全意识。 （18）负责公司精神文明建设工作，做好来访职工的接待工作，并将 来访的问题提交公司党委。 （19）每年至少组织一次公司的财务审计，并编制审计报告提交公司 党委。按时完成专项审计工作。 （20）负责监督检查各分（子）公司是否按国家法律法规和公司相关 规定对职工进行管理，并采取相关的职业健康安全控制措施。 （21）贯彻执行公司《绩效及法律法规监视和测量控制程序》的要求， 定期组织职工进行健康检查。发现公司管理过程中的违法行为，要及时纠 正。 （22）负责公司职工技术协会的日常事务，组织指导分（子）公司开 展各种劳动竞赛活动和技能大赛。 （23）负责向公司党委、行政部门反映公司员工的情绪、呼声和要求， 就有关涉及员工利益的改革进行调查研究，提出建议或方案。 （24）指导和监督公司各级工会组织的建设，对分工会干部的培训教 育，协助有关部门进行公司年终评比和劳动模范的推荐。 （25）持续辨识本部门及所管辖范围内存在的危险源，消除或减少工 作中职业健康安全风险。 （26）建立和完善《进出公司及各生产区规定》、 《公司治安管理制度》、 《办公区、生活区、职工小区安全管理办法》、《公司物业管理办法》等。 （27）建立和完善《纪检监察制度》，负责公司纪检监察工作，定期 组织对各分（子）公司内部经费使用情况进行审计，发现违规现象及时进 行纠正处理，问题严重的提交党委。 （28）负责完成公司党组织、上级工会组织和其他部门交办的任务。 22．资源部 22.1 主要职能 负责公司矿山、外包采矿队、探矿工程、矿山安全、矿山机械设备、炸药 库等的管理，提供各子公司采矿技术服务。 22.2 具体职能 （1）负责矿山整体规划,建立和完善矿山标准化管理体系，并贯彻 落实。 （2）建立健全矿山安全管理网，指导采矿队安全采矿，加强矿山安 全生产基础建设，定期召开矿山安全会议，帮助外包采矿队提高井下监督 人员的技术素质。 （3）矿山设计必须按国家“三同时”的要求进行，设计图纸必须经 过公司安全管理部门的审核。 （4）每天深入现场对安全生产的进行安全检查，纠正违章指挥、违 章作业，遇有危及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告 有关领导处理；查出隐患的，应及时制定和采取相应纠正措施。 （5）对矿山开拓和采矿技术进行全面指导，确保供给公司合格的矿 石。 （6）负责矿山设备的管理，组织对矿山设备定期进行维护保养，确 保设备正常运行。 （7）负责监督外包队改善职工劳动条件，保护职工合法权益，对职 工进行安全教育、培训，建立各项矿山安全制度和规程。 （8）负责探矿工程，公司自有矿山以外矿藏的踏勘及整合，确保矿 产资源的合理开发利用。 （9）负责公司采矿、探矿权的申报、办理和维护。 （10）按国家有关法律法规的要求建立和完善《炸药管理制度》、《炸 药爆炸应急预案》，对公司内所有使用的炸药进行监督管理，同时直接管 理公司炸药库。 （11）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 （12）负责对矿山固定资产的管理，确保固定资产的保值。 （13）根据需要配备合格的安全员，对每个作业场所进行跟班检查。 （14）监督外包队采取有效措施，保证安全生产所需要的材料、设备、 仪器和劳动防护用品的及时供应。 （15）制定矿山灾害的预防和应急计划,及时采取措施，处理矿山存 在的事故隐患。 （16）对矿山质量、环境、职业健康安全事故负责主要责任,有权停止外包 工队的作业。
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组织设计内容与过程（上）
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2002 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2002 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2002 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2002 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2002 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2002 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2002 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2002 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2002 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2002 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2002 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2002 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2002 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2002 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2002 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2002 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2002 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2002 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2002 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2002 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2002 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2002 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2002 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2002 by Shimai Researching
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施工组织设计0424
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （5）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的主要国家标准及图集。 标准编号 GB50300-2001 GB50202-2002 JGJ94-94 JGJ79-2002 J2202002 GB50330-2002 GB50204-2002 GB50026-93 GB1750326-2001 03G101 标 准 名 称 建筑工程施工质量验收统一标准 地基与基础工程施工质量验收规范 建筑桩基技术规范 建筑边坡工程技术规范 砼结构工程施工质量验收规范 工程测量规范 建筑工程项目管理规范 砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 JGJ107-2003 J257- 钢筋机械连接通用技术规程 建筑地基处理技术规范 3 2003 GBJ107-87 混凝土强度检验评定标准 JGJ59-99 建筑施工安全检查标准 4 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团桩基础工程（以下简称本工程）是由重庆华润置 地（重庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重 庆兴隆建 设工程监理 有限公司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾立交（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 5 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 6 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 7 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 8 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 9 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 10 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 11 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 12 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 13 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 14 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 15 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 16 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 17 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 18 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 19 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 20 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 21 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 22 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 7 8 9 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 四川.银合 2006 年 16 元盘 锯 振动 棒电 机 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 10 水泵 2GC5× 5 15KW 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 23 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 24 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 25 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 26 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 27 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 28 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 29 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照 “一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 30 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 31 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 32 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 33 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 34 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 35 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 36 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 37 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 38 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 39 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 40 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 41 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎破 碎，挖土次序为先中间后周边，按设计桩直径控制开挖截面，弃土装入吊桶 内(土桶用旧汽油桶制作，见图)。松石开挖采用 φ12 吊 环 风 镐和空压机开挖，普坚石采用水钻机开挖。少量 地 桶钻孔 轴 用铁丝 栓牢 下水采用随吊桶将泥水一起吊出，大量积水用软 水泵或潜水泵抽出。 挖孔桩成孔后应根据持力层岩性及设计要 吊桶 求 对桩底岩层进行钻孔复探，钻孔深度为 3 倍桩径或 5 米，二者取大值。 （4）砼护壁施工 若地质较差，如土层部分，挖孔桩施工采用开挖一段即浇一段砼护壁， 每段深度为 1m，护壁平均厚度 112.5mm(护壁厚度不计入桩径)，上下两 段搭接 50mm，护壁的施工应在挖至支模深度后，及时扎筋、支模并浇筑 砼。继续进行上述施工，依次循环进行直至岩石层。 为防止桩孔土体塌滑和确保施工中操作安全，回填土层、杂土层、残坡 42 积层按 500-800mm 一节垂直下挖。若施工中出现涌土、涌砂时，每节护壁 高度按 500mm 施工，并随时随验随浇砼，并视情况采用有效措施对护壁做 临时支撑，确保施工安全。护壁施工采用圆台形工具 式内板模拼装而成，上下各设一道环形支撑，模板用 50mm 厚 木 板 加 工 制 成 ， 模 板 上 口 直 径 按 设 计 桩 径，下口直径增大 100mm。模板加工示意见图： 护壁砼浇筑：用 3mm 厚 钢 板制作 圆 台形 进 料 模具，进料模具由模盖和模圈组成 ,模盖制成定型钢模，模圈上口定型 尺寸 与模盖吻合，下口按挖孔桩桩径加工制作，见下示意图。 50 设计桩径 3 5 0 3 5 0 35 0 模肋 50×3@200 50 50 松动土层等透水层护壁处埋 φ48×3.5 的钢管泄水 （5）安放钢筋笼 75 50 钢筋砼护 壁 为了减少地面及地下水对护壁的侧压力，在 挖孔、护壁及泄水管见示意图。 设计桩径 模板平面图 模板立面图 孔，每节护壁设 3 个，均匀分布在护壁上。 75 松 软 土 层 φ48 钢 管 胶管接 至集水 坑 松 软 土 层 挖孔桩挖至设计标高后，立即申请业主、监 理、勘察、设计、质监等单位共同鉴定，合格后将积 挖孔、护壁、泄水示意图 43 水、残渣清理 干净立即封底，待封底砼强度达到 1.2MPa 后方可进行钢筋笼 安装。根据各桩成孔深度，下料制作绑扎钢筋笼。钢筋骨架可整体制作或分节 制作，每隔 2m 设置加劲箍一道。经检查合格的钢筋笼，由塔吊送到孔内， 就位时应对准桩孔，吊直扶稳，缓慢下沉，避免碰撞孔壁。整个钢筋笼下沉 至设计位置后应及时固定，复查清孔后孔底的沉渣厚 度，沉淀物其厚度不得大于 100mm，否则应重新清 孔。经检查合格后浇灌砼。钢筋笼制作如示意图。 （5）砼浇筑 砼 采 用 商 品 砼 ， 坍 落 度 控 制 在 160mm ～ 200mm，砼下料采用串筒，分层浇筑振捣，每层浇 筑高度不超过 1000mm，连续浇筑，不得留水平施 工缝。用长振动棒随浇随振捣，直至桩顶标高。砼浇灌完毕后，在砼终凝前， 检查柱插筋位置及桩顶标高并及时进行养护，柱插筋的固方式与独立柱筋相 同。桩身砼必须留试块，每根桩必须留设不得少于 1 组，每组留设 3 件试块。 （6）测桩 人工挖孔桩成桩后应按规范规定进行桩身质量检验，检测桩的数量及部 位应满足规范的规定。桩身质量通过检验合格后方可进行基础结构工程验收。 5.2.2 条基及独立柱基施工 （1）独立柱基及条基开挖施工工艺流程 测量定位 砼垫层 基底捡平 放线 开挖 质量检查 ( 验 槽) （2）条基及独立柱基的土石方开挖 修边 （坡） 预留土 层 排水、除渣 坑 ( 槽 ) 底整 平 44 a、基（坑）槽开挖方法及注意事项 在开挖过程中，使用的施工方法、施工设备和临时工程不得影响任何公 共设施，包括管道、排水沟、电缆、通道。施工余土尽量就地回填，尽量减少土 方外运。 若土质较好，根据测量放出的开挖线垂直开凿(否则按规范要求放坡)， 留出 300 宽工作面。施工时边凿边检校轴线有无偏移、标高是否正确，发现 问题及时纠正。 基底凿好后，应预留 100，在验收后，再检底摊平、浇筑砼垫层，以免 基底过早暴露。 对基底岩石按规范取样，作单轴抗压强度试验，测定其地耐力是否满足 设计承载力。 基（坑）槽开挖至设计标高时，应会同勘察、质监、设计、建设及监理单 位有关人员进行验（坑）槽，签字认可，并作好施工记录。 基（坑）槽验收完毕后应及时清理基底杂物，松动石块，用砼封闭基 底。 安排足够劳动力，采用两班作业；挖出的土石方就近堆放(离坑槽距离 ≥2m)，不用作填方的多余土石方，运到业主指定堆放地。 b、地面排水措施 为防止基(坑)槽浸泡，开挖时应预先考虑四周排水(预先沿建筑周边开挖 排水沟，形成封闭的排水系统)，建筑区域内形成排水沟或截水堤(可用开挖 出来的土沿周边堆成土堤)，防止地面水流入坑(槽)内。开挖场内设若干个集 水坑，并准备 φ80 潜水泵随时排水至现场沟或沉砂池内。 c、回填 45 回填时应满足施工要求。在施工过程中，填方土料应符合要求，并作好 隐蔽工程验收，严格按操作规范分层用冲击夯或蛙式打夯机夯实，打夯应一 夯压半夯，夯夯相接，夯夯相连，纵横交叉，每层应夯 3 至 4 遍进行分层夯 实。每层回填厚度不超过 200mm。回填前应清出积水及影响回填质量的建筑 渣子，并由低向高开始，夯实密度应满足设计要求。 （3）条基及独立柱基施工 条基基础在砼垫层浇好后，垫层上抄平并弹好中心线，砖胎膜砌筑前， 先复核基础纵横轴线和水平标高，然后放出砖胎膜砌筑内边线，砖胎膜对准 墨线砌筑（砖胎膜采用砌筑 240 砖胎膜，内抹 1：2.5 砂浆面层）。经检查 合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 独立柱砼垫层浇好后，在垫层上抄平并弹好中心线、模板安装前，先复 核基础纵横轴线和水平标高，然后放出模板安装内边线，模板对准墨线就位 后，用短钢管支撑在两边岩壁上，在支撑脚下应加设垫板。支模图详下图示 意。经检查合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 砼浇筑时，严格控制坍落度，根据基础深度，分段分层连续浇筑，分层 厚度为 300-500mm
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施工组织设计--质量管理体系与措施
南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量目标、保证体系与措施 一、 质量目标 符合国家质量验收规范标准。 二、 质量保证体系 1、建立健全质量保证体系 建立健全合理的质量保证体系，是保证工程施工质量的前提和基础。我单位 拟建立以项目经理为第一责任人，质量责任层层落实，直至各施工队，并健全 质量教育、质量管理、质量检验、质量监督和质量奖罚制度的质量保证体系，从 而保障本工程的施工质量。具体见下图: 各部室、队负责 项 目 经 理 组织保证 体 系 制定对策措施 基本资金 设备使用 QC 领导小组（总工程师） 目标管理保证 包干 包干 质量信息 保证体系 经济保证 体系 体系 项目经理负责 制 人员素质和技 术的保证 试验计量质 量保证 排水管道施工作业队 各 部 室 、 队 负 责 人 质 熟练技术标 准 质量教育 量 施 织 工 设 方针目标制 度 组 计 经 附属工程施工作业队 道路开挖、恢复施工作业队 TQC 教育 施工组织 质量管理 质量检验 规 小 技 组 原 材 料 质量保证 强 设 QC 化 计 范 术 分项工程质量 质 文 量检查 件 学 监 意 审 小 识 阅 组 试验计量质量 习 督 保证 工 班 长 质 量 检 查 员 班 组 质 检 员 基本资金 施工进度 全面质量管 技理 标 术 交 准 化 作 业 材 各 工 机械保证 质 程 人员素质和技术 检 试 的保证 底 验 验 检验、计量 质量竞争 工序质量检查 保证 施部 工室 、 动队 负 态责 检 查 质 量 动 态 检 查 包干 制 质 定检 对测 策 设备使用 量 措数 施据 包干 目标落实 工艺保证 分 析 评 岗位责任 制 定 技 术 责 任 信 息 反 馈 定 奖 罚 制 度 建 设 单 位 质 监 单 兑位 项目经理 信息反馈 生产过程 馈制度 -1- 监 理 单 位 落 实 现 整 奖 改 罚 措 标 信息管理员 施 准 上级反 奖 惩 制 度 优 质 工 程 施 工 单 位制 奖惩制度 质量责任考 核 南京第一建筑工程集团有限公司 质量奖罚 信息传递员 工班或个人 完成工程质量 原 材 料 总目标：全合同段全部达到现行的工程质量验收标准及 提高质量 保证 质量保证 意识、管 合同要求。工程一次验收合格率 100% ，优良率 90%实行奖惩 以上 理水平和 企业素质 制度保证 项目经理验收 经济兑现 岗 位 责 任 信息反馈 TQC 领导小组 单位时间工 程包干 下达目标 质量监督 体 系 质量信息 反馈网络 济责任 制 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量保证体系框图 2、健全质保制度 项目经理部须有详细的质保制度，奖罚分明，并下发各施工队和各施工班组 要求上墙。 专业技术管理人员，要了解本工程总体计划安排，熟悉分管部分的图纸、设 计意图。按照施工规范、质量标准、技术要求、施工工艺流程、材料规格性能、施工 劳动组织、机械设备性能、安全防火要求等组织施工。 同时认真审核施工图及说明，严格按照有关规范要求进行技术交底制度、 南京第一建筑工程集团有限公司 -2- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 加强技术管理、注意施工原始资料的积累，要按时填写施工原始记录和各项质量 检查报表。工程变更须有专人负责、记录、更改、备案、存档，竣工资料图纸必须 齐全、交验及明。 制定详细施工技术措施。我们对每部份工程均制定施工工艺流程，对每一分 项工程制定施工工序，对各施工工序配备专人检查把关，除设置质检员配合甲 方及监理工程师进行质量把关外，自己内部建立一套完整的自检体系，每个班 组，每道工序设专人负责质检工作,质量控制纵、横成网，跟踪监督，做到上道 工序未经检查，下道工序不得进行，发现问题及时解决。 把好原材料、成品、半成品的采购关。会同甲方、监理单位对沥青砼、管材、水 泥、钢筋等原材料供货商进行精挑细选，选择产品质量好，供货服务好的厂家， 做到材料进场取样检查试验，在进场过程中校核每批材料与取样材料是否相符 如有出入立即停止进货。保证材料进货质量，我们主要采取以下措施： 1）、检查需要进场的材料是否有出厂证明和合格证，地方材料要去现场考察 ， 并签订供货合同，保证材料的正常供应。 2）、所有材料的品种和供货地点、数量需经监理工程师认可后方可进场。 3）、材料进场前设专门人员进行检查、试验合格后方可进场。 4）、对已进场的材料随时抽检，发现不合格后立即退货，并禁止在工程施工 中使用。 严肃工程的检测程序。各道工序完成后均应填写相应的工序检查表，首先由班 组自检，合格后交下一道班组进行互检，技术主管复检，项目部专职质检工程师检 查，由监理工程师终检。合格后才可进行下一道工序的施工。 三、质量保证措施 以 ISO9000《质量管理与质量保证》为标准，建立完善的质量管理机构，完 善质量管理制度，建立质量控制流程。 推行全面质量管理，完善质量保证体系，认真贯彻落实我单位的质量方针 ， 强化全员质量意识教育，大力开展质量宣传教育活动，提高全体人员的质量意 识和素质，使全体参建人员牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，实行全 面、全员、全过程的质量管理，努力提高施工技术水平，严格规范施工，确保质 量目标的实现。 南京第一建筑工程集团有限公司 -3- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 1、 组织保证 健全质量保证体系，严格按照质量体系文件进行质量管理，做到从资源投 入和过程控制上保证工程质量。 1）、项目经理部成立质量管理组织机构，严格在质量保证体系下进行管理 作业班组以上单位成立全面质量管理小组，对主要、关键工序的施工质量进行有 组织的控制。配备专职的质检工程师，推行全面质量管理和目标责任管理，从组 织措施上使保证工程质量真正落到实处。组织机构及检查程序见《质量管理组织 机构图》和《质量检查、控制程序图》。 申请开工 组长：项目经理 返 经理部质量 否 领导小组 工 或 返 安全质量部 否 施工队质量 检查小组 修 返 工 或 返 修 或 进 一 步 整 理 资 料 队质检室 每道工序完工后 副组长： 项目副经 理 总工程师 自检是否合格 质检工程师 组员：各部室负责人 是 填写工序质量检验报告单 组长：施工队队长 副组长：副队长 监理工程师进行质量检 技术主管 查是否签认自检结果 质检员 组员：工班长 是 质检员 分项工程已完工 工班质量检查员 否质量管理组织机构框图 自检是否合格 是 填报质量检验报告单，编制分 项工程完工证书 监理工程师汇总抽验资料进行分项工 程质量评定、审查分项工程完工证书 否 南京第一建筑工程集团有限公司 审定是否符合要求 -4是 签认分项工程完工证书 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量检查、控制程序图 经理部安全质量部设专职质量检查工程师 1 名专门负责本标段工程的质量 工作，各施工队设专职质量检查工程师 1－2 名，对工程实施自检、互检、交接检 查和质量评定，保证每道工序均在严格的控制下进行。各级质量检查工程师配备 一台数码相机，经理部质量检查工程师再配备一台数码摄像机，确保工程质量 记录的真实性和完整性。 经理部质量管理领导小组，定期和不定期对本标段内的工程质量进行检查、 评比，表彰质量好的工点，处罚质量差的工点。项目经理部日常的质量管理工作 由质量检查工程师负责。 2、 制度上的保证 建立健全工程质量终身责任制，制定各级、各部门质量工作岗位责任制， 明确具体的质量责任，把质量管理的每项工作、每个环节具体落实到每一个部门 每一个人，切实把质量工作落到实处。 建立质量检查制度，实行定期检查和经常性检查相结合，专业检查和自检 相结合，对各项工程主动报请监理工程师检查指导。定期组织召开质量工作分析 南京第一建筑工程集团有限公司 -5- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 会，及时处理和解决有关的质量问题，使各项工程始终处于受控状态，确保各 项工程质量一次达标成优。 建立工程质量奖惩制，以奖优罚劣的指导思想，鼓励大家积极创优，确保 工程质量，杜绝不合格品的出现。 根据工程实际情况经理部将制定相应的工程质量管理办法，如《工程质量管 理办法》、 《工程测量管理办法》、 《工程试验、计量管理办法》、 《工程质量内控统 一标准》、 《常见工程质量通病及预防措施》等，并以文件的形式下发各部门和施 工队，要求各单位严格按《办法》执行，使质量管理制度化规范化。 1）质量责任制度 建立各级工程质量责任制。各级行政领导、技术负责人对其主管或分管的工 程质量终生负责。如发生工程质量事故，都要追究相应的行政和法律责任。 ① 项目经理质量责任制 A、项目经理是工程质量的第一责任人，对经理部所属施工队的工程质量 进行全面直接领导。 B、项目经理要认真组织落实质量目标和创优规划，针对项目工程特点，组 织编制《工程项目质量计划》和实施性施工组织设计，制定实现质量目标的管理 和技术保证措施。建立施工现场质量例会制度，并定期向业主、监理和质量管理 部门汇报工程的质量情况。 C、经常对职工进行“百年大计，质量第一”的教育。通过开展预防和杜绝 工程质量通病活动；开展优质样板工程观摩交流活动；开展 QC 小组活动；开展 施工现场无质量事故活动；开展质量回访服务活动等形式，不断提高全员的质 量意识。 D、监督施工现场及作业面严格按设计图纸、施工组织设计、施工规范、操作 规程、作业指导书、技术措施和编制的施工工艺设计、内控标准进行施工。强化全 方位的管理，突出施工全过程动态控制。 E、定期或不定期的组织质量检查工作，发现问题及时纠正，行使质量一票 否决权。出现质量问题要注重分析原因，落实改进措施。对违反操作规程，质量 低劣者责令改正或返工。 F、严格按施工程序办事，组织均衡生产，文明施工，随时掌握工程进度和 质量情况，积极推广应用“四新”技术，组织工程质量评定，对存在的质量通 南京第一建筑工程集团有限公司 -6- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 病组织质量攻关。 ② 项目总工程师质量责任制 A、在项目经理的领导下，对项目质量管理工作负责具体的组织和领导责任。 B、严格执行国家有关工程质量的方针政策和法律法规，组织复核设计文件 主持编制项目施工组织设计和质量保证措施，编制施工工艺设计、施工工艺标准 质量内控标准，技术措施等，并向施工队、班组进行技术交底，在施工中认真检 查落实。 C、协助项目经理推广应用“四新”技术，组织开展创优活动和 QC 小组活动 确保创优目标实现。 D、加强对各施工队技术室的组织领导，组织实施质量检查和质量评定工作 落实计量和试验、测量管理办法。对施工测量、定位、放样、试验、计量等负技术责 任。对违反施工程序和操作规程的单位和人员，有权停工整改，并按有关规定程 序给予行政处理和经济处罚。 E、注重隐蔽工程质量的检查和验收，重视工程项目质量记录的完整性，建 立质量档案和进行信息管理。 ③ 施工队长质量责任制 A、对承建的工程质量负直接责任。 B、组织学习，贯彻落实业主、监理和上级有关工程质量的指示，对职工进 行有关法律、法规的教育，提高职工质量意识。针对施工项目特点有计划地组织 技术培训，不断提高职工技术素质和操作水平。 C、全面落实质量管理基础工作。严格按设计图纸、施工规范、施工组织设计、 施工工艺、技术保证措施组织施工；坚持按岗位操作规程，施工作业指导书和操 作标准施工，实行标准化管理，标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互 检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，确保 对施工全过程进行全面有效控制；针对各工序容易出现的质量通病，认真研究 对策，不断提高工程质量。 D、严格按施工程序办事，正确处理质量和进度，质量和效益的关系。组织 均衡生产，文明施工。随时掌握施工现场进度与质量动态，落实重点部位、重点 工序干部跟班作业质检人员旁站制度，确保工程质量。 E、建立完善成品保护制度，对已完分项、分部和单位工程，加强安全保卫 南京第一建筑工程集团有限公司 -7- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 采用包、拦、护、盖、封等保护措施，防止在交工前发生意外损坏。 F、严格执行质量奖惩制度和质量否决权，实行优质优价，奖优罚劣，对违 反操作规程造成质量低劣者责令改正或返工。发生质量事故后严格按“三不放 过”的原则严肃处理，不得隐瞒和袒护。 ④ 工程技术人员质量责任制 A、依据设计文件，施工规范，《验标》和上级的有关规定，编制实施性施工 组织设计，关键工序施工工艺和技术措施，书面向班组作技术交底，严格操作 规程和监督按作业指导书操作，实施全过程质量监控，对违规的班组或个人， 有权制止，并及时上报处理。 B、熟悉和掌握施工图纸，对施工测量、现场试验、计量、结构、构筑物定位放 样等有关施工技术性问题，负直接的技术责任。 C、负责隐蔽工程的检查、填记和验收，并约请专职质量检查工程师、监理工 程师和现场设计人员进行检查签证。 D、协助队长落实有关质量管理的基础工作，积极采用“四新”技术，改进 施工工艺，消除质量通病，组织进行质量改进活动。具体组织、帮助开展 QC 小组 攻关活动和开展群众性合理化建议活动。 E、参加质量检查和质量评定工作，及时、完整的填记各项施工原始记录， 记好《工程日志》。 ⑤ 安全质量部质量责任制 A、认真贯彻执行国家和地方有关工程质量的方针、政策以及上级颁发的规 定、规程、制度和措施。 B、掌握内部质量动态，了解外部质量信息，认真学习并积极推广先进的质 量管理经验和技术。 C、制订项目质量管理方针和目标，指导所属各单位的质量管理工作，对本 标段的工程质量进行有效控制。 D、进行经常性的质量检查，按《验标》及时进行工程质量的检验评定，填写 施工日志，及时认真整理保存好各种施工原始资料。组织开展创优活动。 E、协助监理工程师做好日常监理工作，共同研究工程质量上存在的问题。 认真进行隐蔽工程检查，并及时报请监理工程师对隐蔽工程进行检查、验收、签 证。 南京第一建筑工程集团有限公司 -8- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 F、研究处理工程质量上的疑难问题和质量事故。 ⑥ 工程技术部质量责任制 A、负责对设计图纸及技术文件的复核，理解设计意图、结构构造和技术要 求，使可能出现的质量缺陷最大限度的消灭在开工前；做好技术交底工作，并 办理完善的交底手续。 B、参加编制和审定重点、难点工程施工组织设计，优化施工方案，并进行 过程控制。 C、掌握施工中的各种技术数据，及时解决工程质量的技术问题。 D、负责提出工程所需各种原材料、成品、半成品及构配件、非标准加工件的 技术标准。 E、参加质量检查和质量事故调查处理，对工程质量出现的质量事故提出加 固、补强或其它技术措施。 F、负责对重点、难点工程的测量控制工作，把好测量关，杜绝测量事故。 G、及时掌握现行有效的技术标准、施工规范、规则和规程，并进行落实。 ⑦ 计划财务部质量责任制 A、负责在编制生产计划时，同时下达工程质量计划。 B、经常检查和督促质量计划的执行，在分析、考核施工生产计划完成的同 时，应分析、考核质量指标的完成情况，对不合格的产品、未经质量检查人员签 证评定的工程，不予验工计价，不予拨款。 ⑧ 物资设备部质量责任制 A、负责按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和构配件，提交所供产 品的合格证和技术资料。 B、保证按施工计划提出的数量、品种、规格和时间供应材料和构配件，避免 混装、混供。对因供应不合格的原材料，半成品和成品造成的质量事故负直接责 任。 C、凡发生材料代用或新材料订购，必须经试验鉴定后，方可采购、供应。 D、妥善储存保管各种原材料、构配件等，对需超期使用的水泥等材料及时 请有关部门鉴定，并提出处理意见。 E、根据施工组织设计提供生产和安装设备，制定施工设备管理规定，核定 所选用设备的生产能力；保证机械设备技术状况良好。 F、根据施工条件，尽量选用先进的施工机具和机械设备，充分发挥机械设 南京第一建筑工程集团有限公司 -9- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 备的质量保证和改进作用。 ⑨ 实验室质量责任制 A、对所有进场的原材料、半成品、成品进行检验。拿出真实可靠的试验资料 指导施工。 B、根据施工需要进行砂浆等配合比的选定，并确定施工配合比。同时对施 工中的砂浆、混凝土等的质量进行评定。 C、对已完的工程，需要通过试验评定的进行试验评定。如路基的压实质量 等。 D、在施工过程中对施工现场的原材料、半成品、成品等材料进行检查，防止 不合格材料进入施工现场。 E、在砂浆等施工时检查施工队配合比的使用是否准确。 2）工程质量检查制度 ① 开工前的检查 A、设计文件、施工图纸是否经复核并满足开工需要。 B、施工前的工地调查和复测工作是否已进行，并符合要求。 C、各种技术交底及现场施工测量，计算复核是否已完成，桩点是否已按规 定交接测设。特殊工作、关键工序是否已有作业指导书。 D、施工人员、质量管理人员、机具设备、原材料等是否能保证工程开工的质 量需要。 E、对采用新技术、新工艺、新设备人员是否已经过上岗培训并能够真正掌握 使用。 F、检查“施工组织设计”、“项目工程质量计划”、“工艺标准”以及有关 质量保证措施是否制订。 ② 施工过程中的经常性检查 A、是否严格按照施工图纸和施工规范要求施工。 B、施工测量、放样是否经过复核，是否进行复测，主要桩点设置是否可靠。 C、施工现场是否按标准化管理和标准化作业，以及施工质量是否符合规范 规定。抽查评定内容是否与实际相符。 D、是否按规定进行材料试验及化验，结果是否合格，证件是否齐全。 E、全面质量管理推行情况，质量管理小组活动是否正常。 F、原始记录是否完善、详实，计量是否准确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 10 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 G、检查施工组织设计、工程项目质量计划、工艺标准和有关质量保证措施的 落实。 ③ 隐蔽工程的检查 工程项目竣工后不能外露的部分称隐蔽工程。隐蔽工程须按规定检查合格并 签证后才能覆盖。 A、隐蔽工程未经质量检查人员和监理工程师检查签认而自行覆盖的，必须 揭盖补检。 B、隐蔽工程先由施工队质检人员检查合格后，填写工程质量检查证，并备 齐有关附件，通知经理部质检部门和监理工程师进行复检，经检查合格并签证 后，方可进行下道工序施工，否则，不予签证，待改进复查合格后再签证。 C、隐蔽工程发现与原设计不符，本级质检人员无权处理者，及时呈报上级 解决，必要时可邀请建设、监理、设计单位共同研究处理。 D、隐蔽工程检查证的填写要求字迹工整，数据准确，用词规范，描述详细。 ④ 施工队质量“三检”、“三工序”制度 A、自检：工班长会同质量检验员在每日收工前，对班组完成的工作量、质 量进行一次自检，作出记录，工后讲评。 B、互检：同一工种或多工种之间，由施工队组织不定期的相互检查，主要 是互相观摩，交流经验，推广先进操作技术，达到取长补短，互相促进，共同 提高的目的。 C、交接检：同一工种的多班制上下班之间或多工种的上下工序之间的交接 检查。由施工队组织交接检查，各工班做到不合格的活不出手、不出班组，上道 工序不合格，下道工序不施工。发生质量问题及处理情况及时记录在《工程日 志》中。 D、三工序：保证本工序质量，检查上工序质量，服务下工序。 ⑤ 定期检查制度 A、经理部每月组织一次质量大检查，由总工程师带队，经理部各部门负责 人和施工队主要领导以及质检人员参加。 B、质量大检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法，现场文明施工 质量记录、文整资料以及质量管理的情况。 C、对检查中发现的问题，进行认真分析，找准原因，及时提出整改的措施 南京第一建筑工程集团有限公司 - 11 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 和处理意见，并限期处理。 D、对质量检查的结果和评定情况及时通报，对施工质量管理的优秀单位和 个人给予表彰和奖励。 ⑥ 验工签证制度 验工计价是控制工程质量的重要手段，有下列情况者，不予验工计价： A、工程质量不合格须返工或待处理者。 B、因工程质量不合格造成质量事故，并未按规定呈报且尚未处理者。 C、由于施工错误或处理质量事故而增加的工程量。 D、缺少隐蔽工程检查证及未经检查签证的工程。 E、成品、半成品、设备没有试验鉴定资料或出厂合格证，材料未经试验鉴定 确认合格者。 ⑦ 竣工后的检查 一个单位工程完工后，工程队首先进行自我检查评定，然后报项目经理部 进行复评。 A、按设计进行竣工测量，核对各部尺寸、标高以及完成数量、工程质量等是 否符合设计及《标验》要求。 B、检查各种规定的质量记录是否齐全完整。 C、复查质量评定记录，核查质量等级。 3）质量月活动 国家规定每年九月为全国质量活动月。在施工中，我单位将结合自己的实际 情况，利用质量月有计划、有目的地切实抓好质量宣传教育活动。 4）质量奖惩制度 为积极推广全面质量管理，进一步完善质量责任制，促进质量管理，提高 工程质量，经理部将根据工程质量实行奖惩制度。 ① 经理部根据每月的质量大检查情况，评选出 1～2 个质量较好的工点，并 给予 1000～10000 元奖励；评选出 1～2 个质量较差的工点，并给予 1000～ 10000 元罚款。 ② 质量检查工程师在质量检查过程中，若发现工程质量问题，除要求施工 队立即整改外，还可根据质量问题的严重程度给予施工队 500～5000 元罚款。 ③ 对获得业主或其他单位质量奖的工程，经理部将根据情况给施工队给予 奖励。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 12 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 ④ 对造成质量事故的施工队，除施工队自己承担全部的返工费用外，经理 部将再按事故损失金额的 10%罚款，并对有关责任人进行处罚。 3、 工程材料的质量控制 建立健全材料进场前检查验收和取样送检制度，并由经理部中心试验室搞 好进货检验与试验工作，杜绝不合格材料进场。规范采购行为，严格存储、保管 和领发手续，做到分类、分批堆放并严格标识，限额发料并有登记。使各类原材 料、成品、半成品始终处于受控状态，确保产品的可追溯性。试验人员应主动向 质检工程师和现场监理工程师提供原材料、成品、半成品的相关资料，自觉诚恳 接受监督和检查。 4、 人员素质的保证 根据本标段工程特点和质量目标要求，本工程我单位领导非常关注，为了 组建一支能够吃苦耐劳、顽强拼搏、打硬仗的项目部，我单位领导召开了专题讨 论会议。经过认真的讨论、研究，最终组建了一支施工经验丰富、技术过硬的项 目经理部。组建后的项目部成员均在施工的第一线经过洗礼，有着丰富的施工经 验，过硬的技术知识，有着较强的责任心，工作经验丰富，技术熟练的工程技 术和管理人员，并在施工期间保持相对稳定（具体人员名单见。 5、思想保证 1）、全体施工人员认真学习国家有关产品质量的政策法规，增强“质量就 是企业的生命”的理念。 2）、把创优工作列入思想政治工作的重要议题，及时总结施工经验，分析 解决存在的问题，质量管理工作提高到最高的位置。 3）、把思想政治工作作为一项重要内容贯穿到整个施工过程中，对全体施 工人员，特别是各作业队的工人，经常进行质量教育，强化质量意识；牢固树 立“质量第一”的观念，体现企业优量质量、良好信誉的道德风尚。 6、技术保证 1）、加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，施工管 理标准化、规范化、程序化。认真校对图纸，严格按标准、规程组织施工。及时进 行技术交底，发现问题及时解决。 2）、坚持三级测量复核制，各测量桩点认真保护，施工中可能损毁的重要 桩点要设好护桩，施工测量放线要反复校核。认真进行交接班，确保中线、水平 及结构物尺寸位置正确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 13 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 3）、强化试验和检测工作 ①、设置工地试验室。 ②、工地试验室全面负责本标段工程中的钢材、水泥、粗细骨料、外加剂、等原 材料的进货检验试验；负责混凝土、砂浆试件制做及施工控制；负责试验仪器、 设备的检校与日常维护；负责试验资料的收集、整理和归档。 ③、施工所用的各种检验、测量、试验仪器设备定期进行校核和检定，确保仪 器设备的精度和准确度。 ④、要把好各工序中间的质量检验关，对加工的成品、半成品和隐蔽工程按 要求认真检查验收，并报驻地监理工程师检查签证。 ⑤、认真执行 ISO9000 标准，严格执行质量保证体系文件。工程施工中做到每 个施工环节都处于受控状态，每个过程都有“质量记录”，施工全过程有可追 溯性，定期召开质量专题会，发现问题及时纠正，以推进和完善质量管理工作 使质量管理走向标准化。 ⑥、投入先进的大型机械设备，加强其维修和管理，以完好的施工机械确保 工程质量。 ⑦、组织推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，用“四新”技术保证工 程质量，组织对关键工序的人员进行培训、考核，编写有关成果报告和施工技术 总结。 7、工程实施阶段质量控制 我单位将对本工程项目建设过程的四个阶段（施工准备、施工、竣工验 收和交工后服务）的质量加强控制，一切与质量有关的工作均处于可控之 中。 1）、施工准备阶段的质量控制 ①、坚持图纸学习与会审，领会设计意图，提出修改建议，避免产生技术事 故和工程质量问题。 ②、不断完善和优化施工组织设计，使施工方案科学合理,措施详实、可行、 可靠。 ③、严格组织技术交底。 ④、控制物资采购。作好分供方的评价和材料的进货检验，用于本工程的材 料均按规定进行抽检、试验，经检验不合格的材料不准进入现场。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 14 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 2）、施工阶段质量控制 ①、严格进行材料、构配件检验、试验和工程试验。 ②、实行工序质量监控。一是监控工序活动的条件，即“人员、机械、材料、方 法、环节”必须符合质量要求；二是监控工序活动效果的质量。 ③、加强施工质量的检查和验收，根据质量标准做好自检和互检工作。坚决 做到上道工序不合格决不允许进入下道工序，全面接收监理工程师的指令，遵 守科学原理，不武断、不麻痹大意。在施工过程中对现场验收记录的各项工序技 术指标进行考核。 ④、加强对成品保护，施工过程中对已完分项、分部工程制定防护措施加以保护 对产品的保护，着重抓施工顺序和防护措施，不颠倒工序，按正确的施工流程组织 施工，防止前道工序损坏或污染后道工序。 ⑤、注意积累施工技术资料，作好工程日志，全面、科学、准确，及时地记录 试（检）验资料，完备手续，按规定计算、整理、归档。 ⑥、建立严格的交接班制度，明确岗位职责，质量与奖惩挂钩。事先作出质 量分析，作出质量对策，尽可能把问题解决在出现之前。 ⑦、每天和每班组进行评比和检查，发现问题及时纠正和整改，建立严格的 自检、互检、交接检和报检制度。 ⑧．定期组织班组长进行开会检查，包括工序查，节点查。 ⑨．严把材料质量观，不合格材料立即清理出场。 3）、竣工验收阶段质量控制 ①、坚持竣工标准。 ②、作好竣工预检，待确定全部工程项目符合竣工验收标准后，再向业主申请 竣工验收。 ③、按规定整理、编制竣工验收文件。 4）、保修回访阶段的质量控制 工程竣工后，我单位在一定期限内对工程进行回访，听取业主意见，对属 于施工质量问题，负责返修，不留隐患。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 15 -
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温州半岛浅滩灵霓海堤一期Ⅰ标段工程施工组织设计
中交第二航务工程局有限公司 技术标 目 录 1 总体施工组织布置及规划................................................５ 1.1 工程概况............................................................５ 1.1.1 概况..............................................................５ 1.1.2 工程特点..........................................................５ 1.1.3 主要工程量........................................................６ 1.2 自然条件............................................................８ 1.2.1 水文气象..........................................................８ 1.2.2 工程地质..........................................................９ 1.3 工程布置及主要建筑物..............................................１０ 1.3.1 总体情况........................................................１０ 1.3.2 公路结构........................................................１０ 1.3.3 路基处理........................................................１０ 1.4 施工条件..........................................................１０ 1.4.1 施工条件........................................................１０ 1.4.2 施工特点........................................................１０ 1.4.3 渡汛............................................................１１ 1.5 施工现场总体布置..................................................１１ 1.5.1 施工总布置原则..................................................１１ 1.5.2 施工道路........................................................１１ 1 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置........................................１２ 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统..........................................１２ 1.5.5 临时码头........................................................１３ 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施....................................１３ 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施..............................１４ 2.1 施工程序..........................................................１４ 2.2 施工准备..........................................................１６ 2.2.1 前期准备........................................................１６ 2.2.2 测量放样........................................................１６ 2.3 施工方案..........................................................１７ 2.3.1 施工方法——综合施工法..........................................１７ 2.3.2 施工安排........................................................１８ 2.4 石料开采加工......................................................１８ 2.4.1 石料质量要求....................................................１８ 2.4.2 料场概况........................................................１８ 2.4.3 石料开采........................................................１９ 2.5 主要项目施工方法..................................................２６ 2.5.1 基础处理........................................................２６ 2.5.2 石方抛填........................................................３５ 2.5.3 加荷控制........................................................３８ 2 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.5.4 护面工程施工...................................................４０ 2.5.5 路面结构施工...................................................４９ 3 工期的保证体系及保证措施............................................５２ 3.1 编制说明..........................................................５２ 3.2 工期..............................................................５２ 3.3 控制性进度........................................................５２ 3.4 施工强度..........................................................５４ 3.5 工期保证措施......................................................５４ 4 工程质量管理体系及保证措施..........................................５５ 4.1 质量保证措施......................................................５５ 4.1.1 组织与管理措施..................................................５６ 4.1.2 技术措施........................................................５６ 4.1.3 工程质量管理网络................................................６３ 4.1.4 全面质量管理体系框图............................................６４ 5 安全生产管理体系及保证措施..........................................６５ 5.1 安全组织保证......................................................６５ 5.2 安全技术措施......................................................６６ 5.3 工程安全管理网络..................................................６７ 5.4 安全保证体系框图..................................................６７ 6 项目风险预测与防范，事故应急预案....................................６８ 3 中交第二航务工程局有限公司 技术标 6.1 防台、防潮、防汛措施...............................................６８ 7 文明施工、环境保护保证体系及保证措施................................７０ 7.1 组织管理..........................................................７０ 7.2 技术措施..........................................................７０ 7.3 施工现场标准化管理.................................................７１ 8 施工组织............................................................７３ 8.1 组织机构..........................................................７３ 8.2 投入本合同主要人员表..............................................７５ 8.3 施工机械设备配备表...............................................７５ 8.4 劳动力投入计划.....................................................７７ ..................................................................................................................................................... 1 总体施工组织布置及规划 1.1 工程概况 1.1.1 概况 台州中心港区（临海）疏港公路一期白沙至头门段工程起点为临海市上盘镇白沙 村附近，与现有的东海大道相平交，起点桩号 K0+000，总体走向西东向，经白沙、麂 晴山 、大 竹山 至路 线终 点头 门岛 ，与 头门 岛港 区施 工陆 岛码 头相 接， 终点 桩号 K15+608.341，路线全长约 15.608km。 第二标段位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基 宽度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海 上路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 4 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.1.2 工程特点 1、本工程规模大，在台州市、浙江省乃至全国都有很大影响。工程涉及至许多方 面，有许多问题和难题需要攻关解决。 2、地基软土层厚 本工程位于滩涂及海上，整个工程均座落在深厚的软土地基上，地基土含水量 高、强度低、透水性差、不仅承载力很低，而且在工程本身荷载作用下会产生相当大 的沉降和差异沉降，且沉降变形持续时间很长；因此必须对地基进行有效的加固处 理，现时需要科学合理地控制施工加荷速率。以充分减少施工后的残余沉降量对路面 高程、外形和道路的不利影响。 3、工期短、工程量大、作业面有限、施工强度高 本工程施工过程中，施工加载的速度不仅严格受地基软土层的固结速度控制， 而且还受到海上施工条件制约。本工程工程量十分巨大，要求三年完工，工期紧。 4、渡汛压力大 因为本工程工程量巨大，施工加载速率又受软土层承载力控制，所以整个工程 必须跨汛期施工，而本工程区又受热带风暴影响机率较高的地区，因此如何落实防 汛、防台措施施工过程中被热带风暴或台风破坏的风险，减少渡汛损失而又保证工期 是本工程施工的关键。 5、水上作业多 工程位于滩涂及海上，抛石、地基处理等相当大部分工作量在水下，因此施工人 员工作方式、施工设备与动力、工程测量与定位等与陆上作业区别很大。 1.1.3 主要工程量 路基工程量清单 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 清理与掘除 清理现场 ㎡ 3581 ㎡ 255 挖除旧路面 碎石路面 路基挖方 5 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 路基 项目名称 单位 数量 挖土石方 m3 10045 路基填筑（包括填前压实） 利用土方 m3 339 利用石方 m3 9709 宕渣填筑 m3 82091 结构物台背回填 级配碎石 m3 2602 土工膜 m2 702 塑料盲沟 m 106 浆砌片石 m3 105 水泥稳定碎石 m3 170 陡坡路堤及填挖交接 挖土方 m3 264 回填级配碎石 m3 825 土工格栅 m2 245 M7.5 浆砌片石边沟 边沟 m 117 盖板 块 234 现浇混凝土坡面排水结构物 C25 现浇混凝土 m3 85 Φ5 PVC 管 m 425 C20 灌砌挡土墙 C20 混凝土底板 m3 18707 C20 细石砼灌砌块石 m3 47302 抛石填筑 m3 1492451 6 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 软土地基处理 砂垫层、砂砾垫层、碎石垫层 m3 236630 预压与超载预压 m3 13443 塑料排水板 m 4773670 土工织物（30KN/m) ㎡ 300622 土工织物(120KN/m) ㎡ 291123 孔隙水压力计 个 18 沉降板 套 86 深层测斜管 m 560 十字板预留孔 个 6 大块石理抛 m3 265492 C30 砼扭王块 m3 63802 土工织物 软基监测 六角空心螺母及格梁 C25 混凝土 m3 17259 碎石垫层 m3 3216 防浪墙（防撞护栏） C35 海工耐久混凝土 m3 6673 HRB335 钢筋 Kg 851815 R235 钢筋 Kg 101428 预埋管线 PVC 管 m 16583 路灯预埋件（法兰、接线盒等） 套 83 路面工程量清单 7 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路 单位 面 数量 碎石垫层 厚 370mm m3 10098 泥结碎石基层 厚 200mm 1000㎡ 24.156 石屑磨耗层 厚 50mm 1000㎡ 23.498 1.2 自然条件 1.2.1 水文气象 1、气象特征 工程区域地处东南沿海，气候温和湿润，日照充足，多年平均气温为 17℃，极 端最高气温 41.2℃，极端最低气温-9.9℃。每年的 4 月 16 日～10 月 15 日为梅、台汛 期，多年平均降雨量 1500-2100mm。本区域主要受季风影响，年平均风速为 2.5m/s， 年平均雾日为 50 天。 2、海洋水文特性 （1）潮汐 工程区域附近海区的潮汐属非正规半日潮，落潮历时大于涨潮历时，潮差大， 是我国强潮海区之一。工程区域附近的海门站和下大陈站潮汐特征如下表所示。 潮汐特征值统计表 站名 海门 下大陈 最高（m） 5.43 5.03 平均（m） 4.55 4.37 最高（m） -0.38 -0.16 平均（m） 0.41 0.70 5.67 5.18 项目 潮 位 潮 高潮位 低潮位 最大潮差 8 中交第二航务工程局有限公司 技术标 差 平均潮差 4.14 3.68 历 时 涨潮（h:m） 5：00 6：13 落潮（h:m） 7：25 6：12 注：本文高程均为 85 国家高程基准面，单位为 m。 （2）、潮流 该 地 区 小 潮 涨 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s ， 落 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s；大潮涨潮最大垂线平均流速为 0.54m/s,落潮最大垂线平均流速为 0.63m/s。 （3）、泥沙 工程区域的泥沙主要来自椒江流域和内陆架的悬浮物质。风浪大时，含沙量剧增。 1.2.2 工程地质 1、区域地质概况 区内在露的地层主要为上白垩统火山碎屑岩、第四系海积淤质土和残破积碎石类 土等及少量侵入岩脉等。 本区区域构造稳定，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001），设防水准 为 50 年超越概率 10％的地震动参数：地震动峰值加速度为 0.05g（相应地震基本烈度 值为Ⅵ度），地震动反应谱特征周期为 0.45～0.65s（按 1 区软弱场地考虑）。 1.3 工程布置及主要建筑物 1.3.1 总体情况 本工程位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基宽 度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海上 路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 1.3.2 公路结构 公路结构为抛石结构，公路两侧设防护墙，防护墙顶高程 8.90m，公路两侧设 2 级镇压平台，公路两侧边坡采用扭王块体护面结构（详见招标图纸（施工图））。路 面高程为 7.68m。 1.3.3 路基处理 路基处理采用塑料排水板法、土工布加碎石垫层和高强度土工织物的复合加固法， 并结合压载和吹填沙垫层的处理办法。本工程堤基采用排水板间距 1.2m，正方形布置， 插入涂面下 18～30m，插板区宽度为 92.33m。 1.4 施工条件 9 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.4.1 施工条件 公路为抛石为主的斜坡式结构。主体工程路基所需石碴、碎石垫层、护面块石和部 分碎石由业主指定的 1#取土场、2#取土场和第六标段获得。其他材料如黄砂、水泥、钢 筋、塑料插板、土工布等，均选择符合条件的供应商招标采购。 项目部以及临时设施布置在麂晴山西侧约 500 米，线路右侧约 400 米的地方。 工程施工用电采用麂晴山当地变电所 150KVA 负荷，不足部分的施工用电采用柴油 发电机发电。水上施工用电采用船舶自发电。生活以及施工用水采用业主提供的临时场 地供水接口。 场内没有施工所用码头，按业主要求，计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。 1.4.2 施工特点 1、路基水下抛填工程量占全部堤身工程量的 70％以上，水上抛填强度高，还需候 潮施工。 2、施工期间水上船舶数量多，陆上汽车密度大。 3、施工进度受路基沉降、稳定等因素影响，须分层间歇抛填。 4、工程渡汛保护要求较高。 1.4.3 渡汛 1、渡汛标准 工程施工期路基按四级建筑物考虑。渡汛标准为路基顶渡汛按汛期 10 年一遇风浪 设计。 2、工程渡汛保护断面结构 对填筑到路面高程的路基段，滞后 1～2 个月后即进行坡面砌石。对基本稳定的坡 面及时安放扭王块体。 1.5 施工现场总体布置 1.5.1 施工总布置原则 根据本工程工程量大、临设场小、地形复杂等特点，为了方便施工、加快施工进度 按照本工程所处地段的地形条件及现场实际情况，现场施工所需各项临建设施布置在 各施工点附近，便于管理，平面布置均在业主已提供的征用范围内。 临建设施布置原则上力求合理、紧凑、厉行节约、经济实用，方便管理，确保施工 期间各项工程能合理有序、安全高效地施工，详见施工总平面布置图。 1.5.2 施工道路 10 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （1）进场道路 本工程位于麂晴山，对外陆路交通不方便，需要修建施工便道。水上施工目前没 有临时码头。计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。工程施工所需设备和部分材料从 水路利用船运至现场。 （2）场内交通 本工程场内交通可从水路和陆路两个方法进行，陆路场内交通主要利用前期试验 段施工形成的道路及料场开挖后形成的道路进行组织；水路利用管理码头作为施工码 头，利用海运组织施工。 高程 0.3m 以下抛填工作采用全部采用船抛施工，施工道路主要考虑从料场至管理 码头的道路布置，此段道路布置根据前期试验段形成的道路并结合料场开挖进行综合 布置。公路施工道路根据路基抛填的抬高，分期布置，镇压层以下直接利用抛石面平 整通过，镇压层以上由于路基断面的减小，重车利用填筑路基进行通车，空车则走内 侧镇压层平台，并沿内侧镇压层平台修筑宽 4m，坡度小于 20％的回车线路，以确保车 辆在路基上的行走不受干拢。 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置 （1）施工供风 施工供风：本工程施工供风主要是用于料场的抛石料开采，根据本工程的抛填强度，料 场抛石料开采最大强度为 12 万 m3/月，开采设备考虑主要采用移动式高速台钻（自带风）进 行开采，同时配备适量的潜孔钻及手风钻，因此在料场配备 2 台 4L-20/8 固定式空压机。 （2）施工供水 生活及生产用水利用业主提供的临时场地供水接口，并在固定式砼拌和系统处设 一 50m3 的蓄水池，移动式砼拌和机则利用供水管道进行直供水或采用移动水池。考虑 场内铺设水管约 5km。 （3）施工供电 生活用电由指挥部富余电源提供（150KVA），施工用电根据用电容量，采用自备 柴油发电机发电，考虑机修厂、砼拌和站等用电，拟配备 300KW 柴油发电机两台， 120kw 柴油发电机一台。 （4）通讯 项目经理部安装一台程控电话机，作为对外联络通讯工具，项目经理、项目副经 理、项目技术负责及质检负责等主要管理人员均配备手机，方便联络。 11 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统 （1）砂石料供应 1）块石料场 根据招标文件，本工程块石料场指定 1#取土场、2#取土场以及第六标段的弃方。 2）砂砾料场 工程施工所需的黄砂料和碎石料选择符合条件的供应商招标采购，符合设计和规 范要求的外运黄砂及碎石料利用船运直接到施工现场。 （2） 砼拌和系统 根据施工期砼浇筑强度和施工区工作面布置条件，拟采用 2 台 0.75m3 砼拌和机设 置在麂晴山砼预制场地上，同时设置 6 台 0.4m3 移动式砼拌和机用于路面施工及护面 砌石施工。水泥采用纸包水泥。 水泥、外加剂等材料从外地采购，必须向监理工程师认可的信誉好的厂家购买。 1.5.5 临时码头 利用前期试验段施工时使用的码头作为本工程的临时施工码头，以保证前期设备 和材料进场以及船抛石方的运输需要。 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施 各种辅助企业及生活设施布置在麂晴山临时设施场地处，以方便管理。另根据工 程的实际需要，以上占地均在取得业主同意后再行布置。自建房建采用彩钢活动房结 构，施工完毕后进行拆除清理。详见施工总平面布置图。 临时设施用地及临时工程数量表： 设 临 时 房 建 施 名 称 生活用房 办公用房 车库 发电机房 浴室 仓库 试验室 医务室 其他用房 单 位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 数 量 1500 500 200 100 300 500 100 200 500 合计 3900 12 备 注 彩钢活动房 彩钢活动房 钢结构棚建 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 中交第二航务工程局有限公司 施 工 场 地 技术标 砂石料堆场 M2 1200 砼拌和场地 M2 400 土工布拼接场地 M2 500 停车场 M2 500 钢筋模板堆放场 M2 400 砼预制场（含堆放 场） M2 5000 合计 8000 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施 2.1 施工程序 本工程为线性工程，水下抛填工程量占全部工程量的 70％左右，工程量大，施工 期长，水上运料线路长，大部分堤线需候潮施工；陆地场地狭窄，运输车辆多，因此 根据本工程的施工特点，必须选用合理科学的施工方法，采取合理的施工流程，合理 布置麂晴山的临时场地位置，合理布置码头和料场位置，选择正确的进占、抛填方式， 是确保本工程顺利完工的关键。 综合考虑本工程的特点，我们拟按如下施工流程来组织施工。 13 中交第二航务工程局有限公司 技术标 公路工程施工工艺流程框图 施工准备 临时工程 测量放样 基垫布定位铺设 碎石垫层抛投 塑料排水板插设 土工布定位铺设 分层路基抛填（ 0.3m 以下候潮船抛） 分层路基抛填（ 0.3m-1.5m ），船、车抛组合 渡汛期坡面、路基大块石理砌保护 分层路基抛投（ 1.5m 以上，车抛） 内外坡护面 路面 竣工清理 2.2 施工准备 14 石料开采 碎石加工 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.2.1 前期准备 本工程工程量大，场地狭窄且大部分工程为海上施工，工期较紧，施工强度大，进场后， 马上进行施工准备，并积极与业主配合，完成本施工区域的政策处理，施工现场的总体布置 等。一切抢前抓早，争取主动。 1、组建项目经理部，主要人员全部到位，落实分工协作关系，及职责范围。 2、组织技术力量，对招标文件和施工图纸进行认真研究，摸清本工程的施工特点及有关 地方性法令和法规，在此基础上，制定施工总体规划及措施。 3、配合设计单位，完成测量控制点的技术交底，校核测量成果。报批监理工程师。 4、根据工程施工需要，有计划分批分期组织机械设备进场，对进场设备及时调试和保养， 确保尽快投入正常使用。 5、工地试验室设备及人员进场后，立即根据设计要求采集有关砂石料、水泥等。做好砼配 合比及其相关试验，及早完成试验报告，将试验成果报批监理工程师，为砼浇筑做好准备。 2.2.2 测量放样 1、接受监理单位现场控制点的交底，认真复核检查，确认满足施工放样精度后， 对控制点做好标记和保护措施。 2、轴线定位放线采用 GPS 定位系统，后期陆上可采用全站仪进行测量定位，沿轴 线方向每隔 100m 设一根轴线桩，在测量路基轴线时，设置纵横向副线，以此作为施工 放样的控制线，根据三角网或导线点进行测定，以陆上交会法进行定点，控制点处制 作稳定桩架，采用深孔（以稳固为原则，一般 10～15m）埋设钢桩，基面焊高出高潮 水位的钢架。 3、测量路基轴线时，同时测量横断面边脚线，沿内外坡脚每隔 100m 设边桩，作为 抛填碎石垫层、土工布、抛石范围的标志。 4、路基填筑过程中，应对边坡进行控制测量，每加高一层测量一次，区分各类填 筑料的边线必须标出，并及时控制施工断面。 5、施工期间所有施工定位放线、隐蔽工程测量资料应及时整理、汇总，做到规范化 管理，并认真接受指挥部和监理工程师的监督检查。 6、对建筑物周围设置的各类控制桩应分别进行编号并绘制施工测量平面图，施工 期间对控制桩要进行妥善保护，定期校核，如发现偏倒、移位、遗失等，应及时校正可 补上。 15 中交第二航务工程局有限公司 技术标 7、测量放样人员组成 工程测量放样的好坏是影响工程施工质量能否达到预定效果的重要环节，为此， 我们拟成立专门测量放样小组，由测量工程师担任该项目测量放样组组长，同时测量 组配备五名有实际施工测量经验的测量员，在整个施工过程中，进行测量放样和复测。 8、测量仪器配备 根据工程施工实际，拟配备 GPS 定位系统 1 套、全站仪 1 台、TDJE 经纬仪 3 台，S3 水准仪 3 台，50m 钢尺 3 支，水准塔尺 4 根，放样花杆 10 根。 2.3 施工方案 2.3.1 施工方法——综合施工法 1、公路基础处理先行，填筑紧跟的流水作业施工法。 本工程路基在抛石底部进行基础处理，处理方式为基垫布、抛填碎石垫层、插设塑 料排水板、铺设有纺土工布的复合加固法。抛填碎石层厚 0.8m，插设塑料排水板间距为 1.2m，深度为 18-30m，然后在其上铺设有纺土工布。碎石垫层抛填一个区段后，即可 进行塑料排水板的插设施工，塑料排水板插设一个区段后，即可进行有纺土工布的铺 设，土工布铺设后必须立即进行抛石填筑，以免受潮水影响而降低土工布的铺设质量。 抛石填筑施工受加荷条件限制，须分层填筑施工。碎石垫层的填筑施工要求愈快愈好。 2、平抛先行，立堵后跟的平立抛相结合的施工方法。 因本工程受潮水影响较大，且抛填区基本位于水下，因此对高程 0.3m 以下抛石采 用船运平抛，高程 0.3m 以上的抛石拟采用平立抛相结合的施工抛填，以车运立堵为主， 以船运平抛为铺进行。对平抛完成的区段，其允许间歇时间达到设计要求后，即进行 陆上填筑施工。对于涂面较高部位，不需要进行船抛，可直接进行陆上抛填进占。通过 合理划分施工区段，采用平立抛相结合的流水、平行、交叉作业，可以大大地减少因侯 潮施工而造成的误工时间。 3、高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的抢潮侯潮施工方法。 在石方抛填时，根据不同的潮位，采用高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的施工方法， 使其形成一个立体施工空间，从而达到层次分明、效率提高的目标，减少施工干扰和 施工间歇引起和停工时间，保证固结预压时间，充分利用涨潮淹没时间和退潮露涂时 间，提高人、机利用率，减少窝工损失，确保施工强度满足工程进度要求。 4、石方抛填，采取先抛两侧镇压层，再抛中心的方法进行。 16 中交第二航务工程局有限公司 技术标 综上所述，我们拟用的综合施工法是一套切实可行的方法，可以确保按期、优质、 安全地完成本工程的施工任务。 2.3.2 施工安排 本工程全部施工过程拟分三个阶段进行： 第一阶段：施工队伍进场后，进行施工现场临时设施的建设，并完成路基基础处 理施工。 第二阶段：进行路基高程 0.3m 以下水下抛填施工。 第三阶段：进行路基 0.3m 以上部分的抛填及护面及路面的施工，整个工程完工。 施工前对各区段的工程量进行详细的划分和计算，为施工提供可靠的科学依据， 正确指导施工。 2.4 石料开采加工 2.4.1 石料质量要求 抛石体石料采用天然混合级配石料，含泥量小于 10%，强风化率小于 15%，抛填石 料块重以 40～100kg 为宜；内外海侧镇压层理砌块石单块重量应大于等于 200kg。 2.4.2 料场概况 1、石料总量 本工程抛石共 1492451m3，理砌块石 265492m3，灌砌块石 47302m3，碎石石碴垫层 249944m3，总共需石方 2055189m3。 2、料场情况 本工程料场主要麂晴山 1#料场、下掘山 2#料场以及第六标段弃方，根据现场情况 料场的储量及质量完全能满足本工程的需要。 2.4.3 石料开采 (1) 开采方案的选择 根据本工程石料工程量的情况，考虑山体的地形地质条件及周围环境状况、工程 进度要求等因素，我们拟采用洞室爆破为主，深孔梯段非电微差挤压爆破为辅开采抛 石料，机具以宣化英格索兰 CM220 高速台钻（自带风）、YQ-100 潜孔钻机为主，27 型 手风钻为辅进行作业。 （2）石方开采爆破参数的选择 1 高速台钻、潜孔钻主要爆破参数（抛石） 17 中交第二航务工程局有限公司 技术标 钻孔采用梅花型布孔。 1）梯段高度 H H=10～12m，分台阶进行开采； 2）钻孔深度 L L=10.5～13m（包括超钻深度）； 3）孔距 a a=3.5m； 4）排距 b b=2.5m； 5）最小抵抗线 w w=b=2.5m; 6)孔径 D D=80～90mm; 7)单位耗药量 q q=0.4kg/m3; 8)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.4×3.5×2.5×13=45.4kg; 9)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药 10）药卷直径 d d=70mm; 11)装药结构、封堵长度 l 采用连续不偶合装药，孔口封堵材料采用石粉，堵塞长度主要考虑防止冲炮飞石， 提高爆破效果。 l=1/3L=1/3×13=4.0 炮孔布置及装药结构如下图所示： a A 2b 18 中交第二航务工程局有限公司 技术标 爆破方向 A 炮 孔 布 置 图 b b 主 爆 爆破方向 H 破 孔 A-A 塑料导爆管 堵塞石粉 12）起爆方式 剖 面 炸药 非电毫秒雷管 装 药 结 构 图 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，火雷管引爆。 2、27 型手风钻主要爆破参数 1）钻孔深度 L L=5m； 2）布孔，根据掌子面自由面的情况确定，若岩石较坚硬完整，可采用棋盘式布 孔方法。 孔距 a，排距 b a=b=2.5m； 3)孔径 D D=50mm; 19 中交第二航务工程局有限公司 技术标 4)单位耗药量 q q=0.25kg/m3; 5)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.2×2.5×2.5×5=6.25kg; 6)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药; 7）封堵长度 l l=1m; 8)装药结构和起爆方式 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，单孔起爆。 （3）石料开采方法 料场石方开采前应结合现场施工道路的布置及临时设施场地的布置进行合理的规 划，选择场地开阔、料层厚、储料集中、质量好的大料场作为本工程抛填石料的主料场， 并根据设计的开采方法及开采工作面的布置，合理安排施工机械和施工人员，制安科 学的开挖方案正确指导施工。同时还必须布置好料场的排水设施，确保开采机械及人 员的施工安全。 根据主料场的地形地质条件及料场征地范围，在开挖范围内设置安全护栏，人工 在规划开采边线外挖截水沟，人工配合 1m3 反铲剥离覆盖层，一般方法开挖钻爆弃料 料场规划 1m3 反铲挖装，15T 自卸车运碴到指定弃碴场弃碴，抛填料采用深孔梯段微差挤压控制 爆破法（在施工条件与地质条件符合洞室爆破时，进行小规模洞室爆破试验，试验时 剥离覆盖层 邀请监理工程师和业主参加，成功后进行开采），高速台钻造孔，炸药为 2#岩石销铵 炸药，电毫秒雷管起爆，料场工作面开出后，分两个工作面开采，采取自上而下梯段 开挖弃料 开采，边坡坡比为 1:0.3-0.5，开挖高度 30m 时留一马道，马道宽 1.5m，梯段高度 10m-12m， 1m3 和 2m3 铲装车，15T-20T 自卸车运料至施工码头或直接上堤抛填，水下 坝料爆破试验 船抛陆上平均运距 1.0km，水上车抛平均运距为 6km。开采工艺流程如下： 坝料开采钻孔 装药起爆 危岩处理 20 坝料装运 中交第二航务工程局有限公司 技术标 日开采量 4750m3 （自然方），配备机械设备有 2 m3 反铲 2 台， 1.0m3 反铲 2 台， T140 推土机 2 台， CM220 钻 2 台，YA-100A 钻 4 台，手风钻 8 台，料场提前开采并备 足抛填料。 采用洞室爆破时主要施工方法如下： 根据业主提供的测量控制点，首先对洞室爆破区域进行复测，将控制点引测至开 采现场，并设置开采控制点，测量人员利用经纬仪来控制导洞的中线，以决定导洞的 掘进方向，利用水准仪来控制开挖高程。 1）导洞药室的开挖 导洞的布置，根据抛填强度确定开采强度，初步拟定导洞的开挖尺寸为 1.6×1.2m，导洞药室的开挖采用 YQ-27 型手风钻造孔，火雷管起爆，出碴采用手拉车 进行，洞内照明采用低压电源，电源采用 36V，排烟采用风吹加喷雾法进行。导洞开挖 完成后，应由测量人员对导洞进行复测，并对其装药设计进行校核，以确保洞室爆破 的成功实施。 2）装药 导洞室的装药必须严格按设计要求进行并按排专人进行负责。装按药前应按各药 21 中交第二航务工程局有限公司 技术标 室的装药量，将其分别堆放在导洞口附近，同时对其作出明显的标记，以防装错，并 再按排专人进行检查核对，经核对无误后，方可进行装药。装药时将起爆药体定放在 药室的中央位置，将引爆电线挂在洞壁上引出到洞室口，交与其他洞室的引爆线进行 联结，电线采用编织袋进行绑扎保护，同时将洞内的电源线拆出。 3）起爆体加工 本工程的起爆体采用木箱制成，体积约 20cm3，具体大小根据爆破参数设置及实 际爆破试验确定。在起瀑体一侧中间占四个引线孔，起爆雷管束放在起爆体的中央， 在起爆体木箱内必须装满炸药且封闭密实。 在装药前，用油毡与塑料布在其四周铺好，以防炸药受潮。 4）起爆网络的联接 按药室编号进行支路串联，每个药室联结的电雷管和区域线的电阻值进行测量， 并作好标志与记录，全部联结好后，测该支路的总电阻。 起爆网络的联结必须由爆破工程师负责，爆破工程师必须持证上岗，且必须严格 按爆破设计值进行联结，同时必须由专人进行检查复核，以做到万无一失。 （4）石料开采质量控制 为使石料开采取得良好的爆破效果，爆破施工时要严格按技术规定、施工流程和 工艺要求，全面控制质量。 1）钻孔作业质量控制 在正式钻孔前，必须平整钻孔台阶，确保能按设计方向钻凿炮孔，钻孔前严格按 爆破设计布孔，并将孔位准确地标记在岩体上，标孔前，先要清除岩体孔位表面的岩 粉和破碎层，再用油漆标明各个孔位，布孔从台阶边缘开始，边孔与台阶边缘要保留 一定距离，以确保钻机安全。孔位根据孔网设计要求测量确定，孔位应避免布在岩体 被振松、节理发育和岩性变化大的地方。遇到这些地方，应调整孔位，调整时应注意抵 抗线、排距和孔距之间的关系，为控制爆破石料的大块率，必须保证抵抗线（或排 距）和孔距及它们的乘积在调整前后相差不超过 10％。 钻机就位后，应从台阶边缘开始，先钻边缘孔，后钻中部孔，并在钻孔过程中， 随时掌握钻孔方向、角度及深度，使之符合设计要求，同时应防止堵孔，钻孔结束后 装药爆破前，应检查孔壁和孔深，并做好记录。 2）装药质量控制 装药前应注意检查炮孔，清理炮孔，装药时要严格控制投药的数量，要按设计要 22 中交第二航务工程局有限公司 技术标 求装药，装药结束后孔口必须封堵，并保证封堵质量。 3）料场的质量控制 面板堆石坝的质量控制，除严格工艺流程的工艺标准外，还需要在料场开采和装 运过程中的各个环节进行质量控制。 ① 石料开采前，应在现场进行适当的爆破、碾压试验，优选爆破方式和参数，试 验提供的爆破参数和爆破方式在施工中要切实可行。 ② 剥离覆盖层要彻底，要剥离到设计要求厚度，并根据实际情况进行调整，以确 保爆破料的质量。 ③ 爆破后，对于大于料粒径的超径石进行二次破碎，装料时应剔除超径块石。 （5）石方开采爆破安全验算 1）爆破地震安全距离 根据被保护建筑物允许的振动速度控制最大分组药量，根据《爆破安全规程》的有 关规定，最大药量的计算公式为： Qmax=R3(V/k)3/α 式中：Qmax—分段起爆最大药量（kg）; R 爆破中心至建筑物的距离； k—与岩性、地形和爆破条件有关的系数，取 k=150； α—爆破地震随距离衰减系数，取 α=1.70； V—被保护建筑物允许的质点振动速度（cm/s），本工程附近有村庄，取 V=2.0； 则 Qmax=R3(2/150)3/1.7=0.000491R3 不同距离允许的同时起爆药量或最大起爆药量如下表： R（m ） Qmax（k g） 50 80 100 120 150 200 250 300 350 400 61.4 251.4 491 848.4 1657.1 3928 7671.9 13257 21051.6 31424 2）爆破冲击波安全距离 Rk=KkQ1/3 式中：Rk—空气冲击波最小安全距离(m); 23 中交第二航务工程局有限公司 技术标 Q—炸药量（kg）; Kk—系数，对作业人员取 25，对居民或其他人员取 60，对建筑物取 70； 对于爆破作用指数小于 3 的爆破作业，随着药包埋深的增加，空气冲击波的效应 迅速减弱，因此可不考虑防护。 3）爆破飞石安全距离 根据规范规定飞石应控制在 200m 以内。 RF=20n2WKF 式中：RF—飞石对人员的安全距离（m）； n—计算药包的爆破作用指数，取 n=1; W—最大一个药包的最小抵抗线（m），取 W=2.5; KF—安全系数，取 1.20; 所以 RF=20×2.5×1.20=60m，小于 200m，符合规范控制要求。 （6）石方开采爆破安全措施 1）成立爆破安全领导小组 爆破安全领导小组设组长、副组长各一人，由项目经理担任组长，安全负责人担 任副组长，下设四个班：施工班负责施工人员的调配、施工程序的安全等工作；技术 班负责爆破中的各项技术工作，进行爆破测量、放样及验收工作，对炸药、堵塞、起爆 等各项技术工作进行指导；安全警戒班负责监督施工人员严格按爆破安全规程的规定 进行施工，做好安全警戒工作；群众工作班负责及时通知有关人员做好爆破前后撤离 准备工作。 2）爆破物品的运输、储存和使用的安全规定 爆炸药品的运输、储存和使用必须严格按《爆破安全规程》的有关规定进行。 ① 运输爆破器材事先向公安部门办理《爆炸物品运输许可证》，炸药和雷管要分车 运输，性质相抵触的爆破器材不准同车运输。运输应由熟悉爆破器材性能和运输安全 规定的人员负责押运，无关人员严禁搭乘。雷雨或暴雨时应停止装运爆破器材，运输 时应按规定控制好车速和车距，确保运输车辆和爆破物品的安全。 ② 爆破器材的储存 根据施工现场每天需用的炸药量，直接从化建公司火工库领取。 ③ 爆破器材的使用 爆破作业过程中，应认真做好爆破作业记录，内容包括：爆破时间、地点、装药量 24 中交第二航务工程局有限公司 技术标 作业性质等，每次爆破剩余的爆破器材应清点归还。 3）爆破安全警戒 爆破时，在爆破安全距离内的人员、牲畜等必须撤离。每次爆破时必须确定警戒人 员在位置和人数，爆破警戒信号按如下三个阶段进行：爆破前 20 分钟预告，起爆前 1 分钟警告，爆破后的解除。 每次爆破都必须发出音响和视觉信号，使危险区内的人员都能清楚地听到或看到。 这些信号应事先让工地施工人员及附近村民了解。 2.5 主要项目施工方法 本工程由基础处理、路基石方抛填、路基坡面保护、路面等几部分组成。 2.5.1 基础处理 海堤工程基础处理采用铺设 30KN/m 基垫布、抛填碎石垫层、插设塑料排水板、铺设 80KN(120KN)/m 有纺土工布、袋装碎石的复合加固。 （1）有纺土工布铺设 本工程按设计要求基础垫布采用 30KN/m 有纺土工布，土工布表面采用抛填碎石垫 层面层，再打设塑料排水板，上再铺设 80KN/m 有纺土工布，铺设 30KN/m 有纺土工布 工程量为 300622m2，铺设 80KN/m 有纺土工布工程量为 291123m2。 （2）土工布铺设流程 船只准备 土工布检测 定位 土工布拼接、检验 铺设土工布 压袋装碎石 铺设位置检测 （3）材料 1）性能指标 25 中交第二航务工程局有限公司 技术标 土工布的性能指标如下表所示： 土工布规格及质量要求 规格及要求 项目 单位 门幅 m 单位质量 g/m2 单位质量偏差 % 厚度 mm 幅度偏差 基垫布 30KN 有 纺布 80KN 有纺布 尽量选用宽幅，经以减少搭接 160 320 % -1.0 -1.0 断裂强力 KN/m 30（径向） 80（径向） 断裂伸长率 % ≤25 ≤30 CBR 顶破强力 KN 2.4 8.0 垂直渗透系数 cm/s ≥1.0×10-2 ≥1.0×10-2 等效孔径 O95 mm ≤0.08 0.07-0.5 撕破强力 KN 0.27 1.3 2）材料检测 ① 在每批土工布进入现场前，对其物理性能、水力学性质、力学性能和耐久性能 进行抽样检测。 ② 外观检查：对进货的每批土工布进行外观检查，检查来料包装是否良好，是 否有出厂合格证及出厂检验报告，外观及表面有无破损，数量是否缺少。土工布不允 许有针眼、疵点和厚薄不均匀，土工布不允许有裂口、孔洞、裂纹或退化变质等材料。 ③ 仔细检查材料出厂检验单的各项性能指标是否符合设计及规范要求。 ④ 每批材料中随机抽查 1～2 件，作出简单的肉眼和手工检测，以判断其是否合 格或良好。 ⑤ 对于以上各点中，如发现有明显不符合要求的材料，我们将拒收并退回。 ⑥ 以上项目现场检验合格后，再按规范要求送有资质的检测单位进行原材料检 验，取样数量为来料卷数的 5%。 ⑦ 同时要对拼接所用的黏结剂、焊接剂和缝合材料进行抽样检验。 3）施工要求 26 中交第二航务工程局有限公司 技术标 相邻片块搭接宽度不小于 500mm；水下铺设搭接宽度应不小于 1000mm。布的纵向必 须垂直路基轴线铺设（即土工布拼缝垂直路基轴线），垂直路基轴线方向土工布严禁 搭接。土工布铺设要求平顺，松紧适度，并应与滩涂面密贴，铺设过程如有损坏处， 应修补或更换。 4）土工布拼接 在陆上平整场地设置土工布铺设场地，内设卷扬机一台、5T 汽车吊一辆，土工布 专用车一辆。将检验合格后的土工布一次 5～6 块，一起拼接，拼接长度按海堤设计断 面铺设宽度，土工布在加工场用涤纶线包缝，每道线为两道线缝制，缝制强力不小于 土工布断裂强力的 60％，拼接好的大块土工布用卷扬机按照无轴线卷起法卷起，然后 贴上标签并登记后存放待运。土工布的运输采用 5T 汽车吊吊装，土工布专用汽车运输， 运到码头后，吊到自航驳船上，运输到铺设区域。 5）土工布铺设 本工程采用土工布专用铺设船进行铺设。 1）铺设准备 ① 建立 GPS 差分基准中心和事后处理分系统，在土工布专用铺设船建立移动定位 分系统（活动台），每块土工布铺设宽度及铺设张数等数据输入铺设船上的移动定位 分系统上，作为土工布铺设的定位依据。 ② 土工布铺设船按 GPS 定位方法进入铺设位置后，进行抛锚定位，定位采用四只 锚八字抛锚固定。 ③ 将卷好的土工布滚筒吊上土工布铺设辅助船上，运输到土工布铺设船上，在土 工布铺设船上松开土工布卷的起始边，并在起始边上安装一根 48 管径的钢管，以保证 土工布铺设后不浮起。 2）土工布的铺设 土工布铺设船定位后，将土工布滚筒放入水中，起始端用小锚固定后，通过四台 绞锚机铰好，船只缓缓前进，土工布一边展开，一边人工将船上准备好的碎石包抛向 土工布上，间距每 2～3m 抛一只，周边进行加密，依靠这些压载将土工布在涂面上进 行暂时加固。铺设时由监理进行监督检查，及时验收，高潮时采用船抛碎石及时覆盖。 对于退潮时能露滩的位置，采用人工铺设土工布，铺设人员不得穿硬底鞋。 对于施工过程中遭受损坏的土工布，应及时按监理工程师的指示进行修理，在修 27 中交第二航务工程局有限公司 技术标 理土工布前，应将保护层破坏部位下不符合要求的料物清除干净，补充填入合格料物， 并予整平。对受损的土工合成材料，应外铺一层合格的土工布在破损部位之上，其各 边长度应至少大于破损部位 1m 以上，并将两者进行拼缝处理。 6）质量检查 ① 土工布铺设时应安排专人进行土工布铺设过程的记录。同时利用 GPS 事后处理 分系统对铺设精度进行记录，作为质量评定的依据。 ② 检查布与布之间搭接是否严密，接缝是否无褶皱，铺设是否平整。并用真空法 对全部焊接进行检测，布的铺设平整度和位置是否满足设计和规范要求，经检查如发 现有不符合要求的问题应及时予以纠正，以确保土工布的铺设质量。 7）施工设备配置 ① 施工设备配置 根据施工强度要求，拟配备如下施工机械： GPS 定位系统 1套 土工布铺设船 3艘 土工布专用运输车 2辆 卷扬机 5T 1台 锚船 3艘 交通船 1艘 工业缝纫机 8台 8T 吊机 2辆 （2）抛填碎石垫层 1）概述 施工准备 根据招标文件和设计图纸要求，海堤工程抛填碎石垫层方量为 236630m3、 2）碎石垫层抛投施工工艺流程 碎石轧制 测量放样 碎石抛投 测量抛投断面 28 单项验收 补抛放样 中交第二航务工程局有限公司 技术标 3）技术要求 ① 碎石料石质坚硬、新鲜、无风化，碎石料质量必须满足设计和规范要求； ② 碎石料最大粒径15cm，其中 2～10cm 粒径含量占 80％； ③ 碎石料含泥量＜5%，当含泥量超标时，须用水冲洗干净后，方可使用； ④ 对进场的碎石料由质安部与试验室进行检查和测试，并将检测结果记录在标准 表格中和报告监理工程师，各项指标检测合格后方可使用； ⑤ 抛填时必须抛遍整个区域，不得漏抛、少抛；抛填时做到边沿线整齐；顶部尽 量保持平整，并达到设计厚度。 4）测量放样 在工程区按设计布设有关三角网点和水准网点，按断面高程和加载的施工要求， 设置加密控制点和水准点。加密点、水准点应布设在不易隆起、沉降、蠕变和不受沉降变 形影响、不受施工影响的地基或岩基上，定期校核，有特殊情况时随时复核。 平面放样控制点主要有堤轴线和碎石垫层边线。 碎石垫层的抛投定位于土工布铺设的定位相结合，根据土工布铺设的定位数据， 作为碎石垫层抛投的填筑依据。 5）抛填施工 ① 碎石料装运 本工程碎石垫层抛投根据抛投高程，绝大部分采用船运平抛的方式进行，对于小 部分退潮时露滩的碎石垫层则采用轻型自卸汽车进行立堵施工。 采用平抛时，在料场利用 ZL50 装载机装 15-20T 自卸汽车运到上料码头装 200t 开 底驳运输到抛填处抛填。 立堵施工时，在料场利用 ZL40 装载机装手扶拖拉机或 3.5T 自卸汽车运到抛填处 29 中交第二航务工程局有限公司 技术标 抛填。 ② 抛填施工工艺 采用船抛和车抛相结合的方法进行施工。抛填施工前应对抛填范围进行测量放样， 并在抛填范围内插设花杆，以保证抛填符合设计要求的范围和厚度。 在施工过程中，分以下三个步骤进行： A 粗抛 先抛深处，高潮位时，利用 200t 开底驳配备 300HP 拖轮运输碎石料进行抛填。深 处抛到一定高度时，即抛投工程量达到设计工程量的 70％左右时，要求测量人员进行 一次测量，测量时利用船只辅助作业。 B 细抛 根据粗抛以后测得的断面图，计算出抛填位置和方量，然后全面进行补抛，此时 采用船抛与车抛相结合的方法进行。抛填到设计方量的 90～95%时，测量人员应进行第 二次测量。 C 补抛 补抛采用小吨位开底驳或手扶拖拉机进行，人工辅助补抛，同时在补抛过程中由 测量人员配合 GPS 定位系统进行全过程的控制，确保抛填符合设计要求，做到不漏抛、 不重抛。 6）质量检查 边沿线及顶部平整度根据测量绘图来控制检查。每 10m 一个断面，点距为 5m。 7）机械设备配置及施工强度 装载机 ZL50 2台 200t 开底驳配 300HP 拖轮 6艘 20-60T 开底驳配 240HP 拖轮 8艘 自卸汽车 5T/3.5T 15 辆/10 辆 手扶拖拉机 20 辆 （3）插设塑料排水板 根据招标文件和设计图纸，海堤工程的塑料排水板工程量为 4773670m，插设间距 为 1.2m，插设深度为 18-30m，正方形布置，根据排水板顶高程拟采用插板机船施工。 1）材料 ① 材料要求 30 中交第二航务工程局有限公司 技术标 塑料排水板的材质要求为：滤膜用热粘结材料（进口滤膜），板芯为新料，不得 采用再生料。其规格和性能要求见下表： 塑料排水板规格和性能指标 项目 单位 指标 备注 宽度 mm 100 允许偏差±2mm 厚度 mm 3～5 通水量 cm3/s ≥25 侧压 350kpa 滤膜单位质量 g/m2 100 允许偏差±5g 滤膜渗透系数 cm/s ≥5×104 滤膜等效孔径 O98 mm 0.075 干 N/cm ≥25 延伸率 10％的强度 湿 N/cm ≥20 延伸率 10％的强度 KN/10cm ≥1.3 滤膜拉伸强度 整带拉伸强度 塑料排水板品质应符合现行国家标准、行业标准的规定。 ② 材料检测 A 检查来料有无合格证、试验单、质检单、批号等尺寸标定，规格型号是否正确。 B 每批排水板需进行抽检，送具有合格检测资质的单位进行检验。 C 选用的塑料排水板应符合设计要求，其芯带、滤膜材质、拉伸强度、通水量、滤膜 渗透反滤等性能指标均应优于设计值。 D 在使用前应对排水板滤膜、芯带进行全面检查，破损、断带的产品不得使用。 E 排水板验收检测次数应满足下列规定：同批次生产的排水板每 20 万平方检测一 次。小于 20 万平方的按 20 万平方计；不同次生产的排水板应分批次检测，同批次生产 分批运输的也应分批进行检测。 F 对于合格的来料，应编号入库并妥善保管。 2）施工技术要点 ① 要求定位准确，间距准确。排水板间距偏差不大于±15cm，抽查量不应少于 2％；垂直度偏差不大于 1.5%。并应随机抽取一定数量的孔数校核排水板插设深度。 ② 打 设 深度 必须 满足 设计 要求 ， 塑 料排 水 板 顶端 高 出 碎石 垫层 顶不 宜小 于 200mm，且有检测手段予以保证。 31 中交第二航务工程局有限公司 技术标 ③ 采用迅速准确的水下剪板。 ④ 打设时回带长度不得超过 500mm，且回带的根数不能超过打设总数的 5%，插入 地基的排水板宜为整带，如需接板，则接板数量不能超过 10%，搭救接长度不小于 20cm。 ⑤ 塑料排水板施工按《塑料排水板施工规程》进行，并按《塑料排水板质量检验标 准》进行检验。 ⑥ 必须由操作熟练、经验丰富的人员进行操作。 3）塑料排水板的插设施工 根据设计图纸断面尺寸，抛填碎石垫层顶部高程基本在水下，因此塑料排水板插 设采用以插板船进行施工。 水上塑料排水板打设顺序如下所示： 根据施工区段与板位采用 GPS 系统进行打设船定位→移动打设架，使套管对准板 位→安装管靴→沉设套管→开机打设至设计标高→提升套管→剪断塑料排水板→检查 并记录打设情况→移动打设架，使套管对准下一板位。 ① 定位 根据塑料排水板的施工规范要求，为确保塑料排水板平面偏差不大于±15cm，本 工程拟采用 GPS 定位系统。 根据本工程的施工特点，属水上施工作业，考虑水上施工作业船的定位相对比较 困难，受水流、风浪等因素的影响较大，因此在本工程的水上作业施工时拟配备 GPS 定 位系统，GPS 定位系统主要为水下目标的定位提供实时高精度测试手段。系统采用实时 高精度差分和事后处理的方法提高定位精度，为施工提供高精度位置数据。 该系统的工作原理为本系统利用 GPS 发出的伪距、载波等导航信息对水面目标进 行导航定位，系统可工作在实时差分定位方式或单点定位方式，同时记录测量数据利 用事后处理技术获得高精度的位置数据。 该系统由下列组成： 基准控制中心：负责计算差分改正数,记录载波相位等数据,传送基准台定位数据 及改正数信息。 系统（活动台）：负责位置、航向测量，接收 GPS 定位信号、GPS 差分改正数，记录 定位数据、载波相位数据等，利用航向及距离数据推算目标上其它作业点的准确地理 位置。 32 中交第二航务工程局有限公司 技术标 数据事后处理分系统：负责实时记录 GPS 接收机的定位数据,并事后对记录数据进 行处理，得到高精度位置。 具体的系统组成如下列图示： 修正数 GPS 接收天线 基准控制中心 无线电数传 活动台 事后处理分系统 ② 塑料排水板定位 系统组成框图 排水板桩位定位：利用 GPS 进行定位，在塑料排水板打设船上设置纵、横轨道进 行控制桩架的行走，能充分满足其精度要求。 ③ 插设：插板机船桩位定位精确后进行插设，开始由振锤配合打入，待穿透碎石 垫层后，由自重作用自动插入。 ④ 剪板与接带 剪彩板采用液压剪刀与装靴装置。排水板接带应严格按设计要求进行对接，首先 剥去滤布芯子与芯子搭接，用多个铁丝钉锚固，包围滤布再用铁丝钉锚固，保持搭接 处不进淤泥，芯子搭接不堵塞通道。 4）质量控制 ① 垂直度控制 利用插板船进行控制，完全能满足其精度要求。 ② 回带控制 利用导管端部安装的导柱和桩靴压紧排水板使其不倒回。 ③ 作好施工记录，包括插板桩号、设计深度、插设深度、垂直度、平面误差和回带 33 中交第二航务工程局有限公司 技术标 长度等。 ④ 如果发现插板过程中有某一根排水板不符合设计要求，我们将立即进行补插， 并及时向监理工程师汇报和做好施工记录。 5）机械设备配置及施工强度 插板船 2艘 5T 载重汽车 1辆 交通船 1艘 2.5.2 石方抛填 海堤工程抛石方量共 149.25 万 m3。 本工程抛投石料总体的划分为 0.3m 以下水下抛投和 0.3m 以上水上抛投两大部分。 （1）材料 抛石体石料采用天然混合级配石料，块重以 40～100kg 为宜，在石料场开采石料 时应选择深孔梯段微差挤压爆破及洞室爆破，从装药和起爆顺序方面进行专门设计， 以保证抛填石料级配合理，小于设计重量的块石数量控制在抛石体总量的 20％以内， 以减小堤顶施工后的沉降。块石要求石质坚硬、新鲜、无风化，遇水不易破碎及水解， 饱和抗压强度不小于 40Mpa，不允许使用薄片、条状、尖角等形状的块石和风化石、泥岩； 镇压层面层块石单重不得小于设计值的 90％。 （2）石方填筑原则和方法 石方抛填原则，应严格按照设计图纸的加荷程序、加荷曲线及现场的原位观测资 料进行施工，石方填筑采用先深后浅，先点后线，分段、分层薄层轮加，均衡上升。 海堤工程抛填块石施工，高程 0.3m 以下拟用船运平抛施工，高程 0.3m 以上拟用 车运立堵和船运平抛相结合施工。 （3）石方填筑施工 1）石方抛填分层 根据设计图纸海堤分级加荷图，海堤抛石分十二级加荷，其中高程 0.3m 以下分四 级加荷：高程-2.50m 以下为第一级；高程-2.5m～-1.5m 为第二级；高程-1.5m～-0.5m 为第三级；高程-0.5m～0.3m 为第四级。高程 0.3m 以上也分九级进行加荷：高程 0.3m ～0.5m 为第一级；高程 0.5m～1.5m 为第二级；高程 1.5m～2.5m 为第三级；高程 2.5m ～3.4m 为第四级；高程 3.4m～4.4m 为第五级；高程 4.4m～5.4m 为第六级；高程 5.4m ～6.4m 为第七级；高程 6.4m～7.4m 为第八级；高程 7.4m～8.2m 为第九级。因此各级 34 中交第二航务工程局有限公司 技术标 加荷可根据潮位情况，采用低潮抛下层，高潮抛上层，交替填筑，以提高施工强度， 确保施工工期。 2）石方抛填 ① 高程 0.3m 以下的堤身石方抛投 高程 0.3m 以下抛投采用水下船抛施工，抛投施工流程如下表所示： 施工准备 块石开采 测量放样 补抛放样 块石抛投 测量抛投断面 单项验收 水下抛填的定位和抛填与碎石垫层的是填基本相同，抛石料从料场开采后，采用 2.0m3 挖掘机装 20T 自卸汽车运输到管理码头，卸入 200T 开底驳，再候潮水运到施工 35 中交第二航务工程局有限公司 技术标 区域进行抛填，抛填时采取横向从两侧向中间的方向进行，即先抛填内外海侧镇压层， 再抛中心，以防止地基加载出现塑性角挤出和涂面隆起。 水上抛填石料时，根据当时的水流、水深和波浪等自然条件对块石产生的漂流影 响，确定抛石船的驻位。 漂距的确定： 抛石前分别用电子回声仪、测速仪和 GPS 定位系统测出抛护网格的水深、流速和断 面形态等基本情况，通过现场试验对不同料径、不同重量的块石在不同水位、不同流速 下的漂距进行测定，漂距采用经验公式： S=0.8VH/W1/6 式中：S---漂距（m） V---抛石点水位流速（m/s） H---抛石点相应水深（m） W---块石重量（kg） 根据成型的漂距测定数据及当地施工经验资料，掌握抛石位移规律，确定抛护网 络抛石漂距系数，据此确定每一位移，不断调整定位。 抛填块石料要求分段均匀抛填，厚薄均匀，做到不漏抛、不少抛。 ② 高程 0.3m 以上堤身石方抛投 高程 0.3m 以上堤身抛投主要以汽车立堵为主，遇大潮汛时采用 60T 开底驳进行平 抛的方法进行。船运平抛施工同水下抛投施工。 车运立堵施工，在料场开采出的抛石混合料，利用 2m3 挖掘机或装载机装 8-10T 自卸汽车通过堤身运输到抛填点进行抛填，抛填时采用端进法向外延伸立堵，根据抛 填的分级加荷，采取分层流水阶梯式抛填，推土机配合推平。 上堤道路的设置，高程 0.63m 以下部分直接在路基抛石面上进行运输回车，随着 抛投高程的抬高，路基面变窄，需设置运输车辆的回车道，重车直接从路基向前延伸 运输，空车采用从内侧镇压层向路基填筑高程修筑宽 4.0m，坡度小于 20％的单向回车 线路。 3）面层块石理砌 在块石抛填过程中，根据设计要求为面层填筑块石备料。用挖掘机边装车边选料， 所选块石除满足大于等于 200kg 外，其厚度和形状也应一并考虑。选出的块石备料应集 中堆存。面层理砌石料利用 10T 自卸车运输到砌筑点卸下，采用挖掘机理砌，人工配合 36 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （4）机械设备配置及施工强度 挖掘机 2m3 7台 装载机 2m3 5台 200T 开底驳 15 艘 300HP 拖轮 15 艘 自卸汽车 10T 30 辆 推土机 10 辆 2.5.3 加荷控制 本工程地基土质为淤泥质软土，公路施工时，如果采用不合理的施工方法，对地 基的稳定性影响极大，很容易导致地基失稳；只有在施工期采用合理的、有针对性的 施工方法进行施工，这样随着地基条件的改善和抗渗土强度的提高，才能确保海堤的 施工安全和运行安全。因此我们在施工中必须： （1）严格按设计图纸的分级加荷曲线进行加荷施工； （2）确保施工期观测的正常进行。 （1）分级加荷的原则 本工程地基处理采用排水固结法，在软土地基插设塑料排水板后，必须在其上部 加荷重压载，才能使土颗粒中的水分逐渐挤压排出而获得固结和提高强度，但是在施 工加荷时不能过快过重，否则将对地基造成极大破坏。因此必须对加荷速率的控制给 予足够的重视，才能确保本工程顺利的建成。 加荷速率的控制一般有以下三个原则： 1）加荷高度和加荷滑动力：从原始涂面起，第一层加荷高度应小于原始地基土 抗剪强度能抵御的临界高度，以后逐层加荷时，每层加荷新生增加的滑动力应小于地 基土由于上一次加荷压载所引起的固结而增强的抗滑能力。 2）加荷时间：每两层在加荷之间的间隔时间，在每一个对应点基本一致，做到 薄层轮加。 3）石方加荷施工应尽量做到内外侧先抛，中心后抛，均匀上升。 在实际施工中，我们将严格设计要求的加荷曲线进行控制，同时埋设沉降、位移 观测点，通过对观测资料的分析来指导施工。 （2）施工观测 1）观测点的埋设和观测 37 中交第二航务工程局有限公司 技术标 沉降、位移观测点的数量和位置根据设计施工图，并与业主、监理工程师一起协商 确定。测杆埋设必须保证其垂直，周围用理砌块石或袋装碎石保护，公路施工时应设 专人进行保护，并设立保护标志。 观测点安装好后，按标准的方法对观测点进行测试、率定和校正，并记录其观测 系统的各观测点在工作状态下的初始读数。在施工中，应组织专人进行施工期的观测， 并记录和整理全部原始观测记录资料并报送监理工程师。 2）控制指标 根据施工经验，垂直位移观测的控制指标一般为：不插设塑料排水板的区域按每 天 1cm 控制；插设塑料排水板的区域按每天 2.5～3cm 控制。如有连续两天的沉降值超 过控制指标，则应进行认真分析和密切注意路基动态；如有连续三天或四天发现超出 上述指标时，则应立刻停止加荷，进一步分析资料和原因，同时应与设计、监理和试 验部门共同讨论拟定处理措施。 主要有以下几点措施： ① 降低分层加荷厚度，增加加荷层数； ② 停止加荷，延长间歇时间； ③ 在特殊情况下，采取卸荷措施，必要时加宽镇压层。 2.5.4 护面工程施工 本工程路基护面主要包括内外侧的镇压层顶面理砌块石、灌砌块石护底、灌砌块石 镇脚、灌砌块石护坡、预制砼块体护面等。护面工程以灌砌块石和预制块体为主， （1） 施工程序 内外坡护面随路基抛石的升高逐级向上砌筑，其施工程序如下所示： 镇压层理砌块 石 灌砌块石护底及 镇脚 灌砌块石护坡 人工砼块体安 放 （2）块石料源 护面用块石料采用船进行运输，用于护面砌筑施工的块石有形状和块度的要求， 因此在抛石装运时应将适合于护面施工的块石利用挖掘机进行挑选捡集堆存，砌筑时 利用 1m3 挖掘机装车，5T 自卸汽车运输。块石运输利用抛石面和道路运输到砌筑点进行 砌筑。 （3）灌砌块石施工 38 中交第二航务工程局有限公司 技术标 灌砌块石分水下和水上两部分，其中水下部分采用候潮施工，以确保灌砌块石的施工质 量。 1） 材料 ① 水泥，砂石骨料及水等，水泥每批须有出厂合格证及抽量试验合格证，严禁采用不合 格或未经有资质测试单位测试的水泥；砂采用中砂，黄砂细度模数大于 2.2；碎石级配良好， 含泥量小于 5％，最大粒径 4cm，砼为细骨料砼。 ② 砌筑石料：砌石材质应坚实新鲜，无风化剥落层或裂纹，石材表面无污垢、水锈等杂 质，石料的物理力学指标应符合设计要求。砌石块重和块径应符合设计要求，比重大于 2.4， 其饱和面干抗层强度大于 35Mpa，在施工中应敲去尖角，并保持石料湿润、干净。 基层清理 测量放样 块石摆放 砼铺灌 砼拌制 砼运输 砼振捣 养护检查取芯 验收 单项验收 砼砌块石施工工艺流程 ③ 砼及块石运输 砼利用汽车从拌和机口运输到砌筑点的路基顶上，然后采用坡面溜槽至砌筑工作面，利 用人工入仓；块石从施工码头利用装载机装运石料 8T 自卸汽车运输到堤顶卸下，利用人工抬 39 中交第二航务工程局有限公司 技术标 入仓内。 ④ 砌筑 块石砌筑采用座浆砌筑法，在底面上先铺一层厚 8cm 左右的细骨料砼，并剔除超径突出 骨料，防止被大骨料架空。在已座浆的砌筑面上，摆放冲洗干净湿润的块石料，块石摆放要求 平稳、错缝并稍加平整，大面朝下，小头朝上，竖缝宽度控制在 6～8cm 左右。 在同一砌筑层内，相邻石块应错
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项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
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现代企业组织设计的原理与方法
组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工 序的关系。 人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组 织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配 备人员。 组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后， 才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构 工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作 ， 这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一 项工作来做。 一、 企业组织设计的内容和重要性 组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑 这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层 管理的特色。 ① 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫 做管理体系和机构的设计。 组织设计是从一个新企业 角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根 据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企 业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是 怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。 企业组织设计的内容包括两个方面： 1 结构设计 (组织结构本身的设计)； ① 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能， 这是一项最基本的工作。 ② 框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂 直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面 的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企 业管理的框架。 ③ 协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系 统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙 要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④ 管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工 作的进行，要有规章、制度来规范。 2 运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)； 运行制度设计包括： ① 人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配 备人员，而且要经过培训，达到素质要求； ② 激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工 资制度及奖惩、考评制度等。 现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设 计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两 方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机 构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因 为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制 度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所 以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起， 机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事 做为一个整体来考虑。 ② 企业组织设计重要性 1 科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资 企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主 要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分 工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下 下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯ ━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业 职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼───── ────┨ ┃ 鞍 钢 │ ９ ０ ０ │ ５ ０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠─── ┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８ ３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可达 １１００ │ ┃ ┠───┼────── ──┼───────── ┨ ┃君 井 │ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别 就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代 化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属 的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是 与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟 多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、 政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员 上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。 2 现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就 是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重 组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的 条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二 线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿 舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很 小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行 企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司， 才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现 代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重 组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。 3 管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内 容。 实现管理现代化包含五个要素： ② 管理思想的现代化（灵魂）； ③ 组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化 （条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量 管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现 代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提 高（根本）。 宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化 宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化 它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组 织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心 核心就是工作重点，它是可以带动其它的。 从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领 先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了 组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化 管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去 哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须 转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如 果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的 现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小 汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不 经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维 修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车 专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对 理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所 以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。 口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及 到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来 托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管 理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐 步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很 多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有 实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织 的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇 这些都是真正的考验。 中国管理现代化讲了十几年，大 量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织 体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现 代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。 就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓 手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎 样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩 固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门 有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不 了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经 过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位 置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化 很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的， 松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不 了人才的作用。 所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现 代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。 二、 现代组织设计的主要方向 现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企 业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了， 要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一 步发展。 ① 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型， 专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类 型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化 机构类型。 万能型的组织机构类型，就是企业所需 各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解 决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零 部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂 就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有 的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生 产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负 责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样 零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七 十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、 病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代 连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职 工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效 益很低。 做为现代化企业，要坚持专业化机构管理 这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化； 社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。 基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资 企业基本都是这种"瘦型结构"。 所谓专业化就是使 企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业 化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象 全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的 分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。 如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞 将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺 基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。 需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾 接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。这样公 司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样 企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业， 形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理 想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还 不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴： 一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会 还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。 ② 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产 技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任 务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上 不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部 几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有 的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及 职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予 它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权， 否决权，这是组织成功的重要条件。 关键职能部门 不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略 它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形 式。常见的有以下几种： ⒈以质量为中心的组织模 式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职 能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量 过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个 战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量 管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的 一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委 员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同 意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质 量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名 义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间 的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大， 人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的 作用。 武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有 所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取 胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好 组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂， 一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风 电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电 视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已 经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么 牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以 质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提 到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他 还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公 室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来 行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当 厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提 高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十 年代中，战胜东风电视机厂。 ⒉以开发为中心，突出对 新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的 如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。 大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在 刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十 二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多 种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开 发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生 产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产 带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代 第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团 的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这 些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业 的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集 团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很 庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在 中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在 那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开 发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住 这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适 合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根 本。 ⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门 。 这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等 这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关 键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是 有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自 身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十 年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他 是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本 后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么 他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它 厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包， 把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新 产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装 纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。 在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略， 用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职 能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是 由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏 为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住 了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。 目 前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成 本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务 管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉 中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价 100 元， 100 元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在 85 元以 下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是 85 元，成 本分解到各个车间，你是 20 元，他是 8 元，达不到奖金 扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种 方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点 多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。 经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点 子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就 不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业 的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置 上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高 有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因： ①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。 ②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。 企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，"桑 塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件 组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。 从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的 生产规模，组织上有很大变化。前几年"大众"日子比较好 过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马， 在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规 模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感 到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也 拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放， 国外车进来压力就会更大。光靠开发新型 "桑塔娜 ─2000"不行，要靠降低成本。原来以制造为主， 第一副 总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中 心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略 要突出在龙头部 门带头作用。 ③ 职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能， 要走向综合职能。 拿传统企业与现代企业进行一个 对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式 在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是 ①接收订货（订多少 ── 什么型号 ── 数量 ─ ─ 交货时间）即鉴定合同； ②备料（钢和钢要求不 同，原料配比也不同）； ③制定计划（年度、季度 计划）； ④生产作出计划（进行生产具体安排）； ⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）； ⑥产品入库发运。 按传统模式是分工、分段管理， 有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的 是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业 计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运 又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都 是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制 的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股 宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于 职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都 在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织 发展一个方向。 要明确一下为什么要这么干，着眼 点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为 了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理 下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少 部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现 在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少 了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。 在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一 个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机 构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为 什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。 对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上 看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍 从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职 能。 北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其 前身是北京锅炉厂，合资前有职工 2500 人左右，22 ─ 23 个科室( 苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部 二室，10 个部门， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下 模式，人是 2000 多人，七部一室，总计八个部门，部门 数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理， 现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室 的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革 这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机 构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有 企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的 问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有 它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的 万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工 增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起 协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套， 质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成 整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效 应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论 强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当 简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯 提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并 要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们 是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业 按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式 改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办 公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后 勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生 产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合 适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型： ①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、 生产作业计划和调度可以合在一起； ②相同职能的 可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应 科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能 合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡 具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。 宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运 输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输 部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处 可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并， 但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可 以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个 办公室； ③双重职能的合并。管理职能和辅助职能 的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能 叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册 变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。 在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备 有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、 设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间 这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类， 我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理 做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效 益的提高，管理程序的连续和一贯。 ④ 二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外 在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位， 组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形 式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题， 是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分 权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本 部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单 位的权利大则称为分权方式。 做为现代大型企业的 二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题 比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派 出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的 实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么 性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质 广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有 必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基 本分为三种模式： ⒈职能制。二级单位附带某个职 能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它 职能。 国际代号称为"Ｕ"型结构(Unitey)属统一式的； ⒉事业部制。附带某个事业。 国际代号称做"Ｍ"型结构 (Multiplication sturcture)多部门式的；他是按产品或 地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、 有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按 产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设 一个事业部、或西北设一个事业部等。 ⒊子公司制。 代号是"Ｈ"结构(Holding)是控股式的。 这三种基本 模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业 部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法 约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法 来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制 是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别： 首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，"Ｕ"型结 构和"Ｍ"型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执 照，只有"Ｈ"型结构（子公司制）是独立法人，那么从法 律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具体上还有什么差别，由于事业部 制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定 是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公 司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效 实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债 务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无 限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只 负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可 以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责 子公司只负有限责任。 第二是从权力上看三种形式 的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能 注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由 总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分 权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权， 供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制 是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他 是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是 集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是 母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东 大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。 第 三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要 在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。"Ｕ"型称做 成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本 不能超过，责任相对小些；对"Ｍ"型来讲，责任大些，他 有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中 心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就 是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更 大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要 对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百 万保值增值。 还有一种特殊情况，对于独资子公司 来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对 投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情 况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公 司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控 制的。 ── 是由总公司派出的代表，可以代表总公司。 从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范 因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是 看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。 北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革， 虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制， 已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单 位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看 内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二 级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫 东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司 领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称 不规范。 三种模式各有优缺点，要从实际出发，分 别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管 很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间 两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革 又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三 种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风 险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整 经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决 策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失 控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润 后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走 税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事 业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司 又改回事业部制。回过头来说"Ｕ"型结构就一点没用吗？ 不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之 间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能 放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成 分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架 驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入 误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开， 纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为 它们在生产中有着密切联系。 三种形式需要根据情 况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三 种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制 十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权， 而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区 别对待。 ⑤ 外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设 或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层 往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理 层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上 是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是 小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题 减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少 越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领 导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来， 只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有 效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度 象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导 班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度 就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队 大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅 度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领 导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则 干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的 话："好好干，再努把力，争取更大成绩。"问有什么具体 指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽， 管不过来，只能是原则指导。 实行单职制，要想进 行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少， 有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一 个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比 的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官 多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领 导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量 不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展 的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副 职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的， 如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的 问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊 病： ①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见， 丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。 ② 协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会 多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻 精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书 记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完 了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一 个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一 个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二 三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要 酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效 率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量 大为减少。 ③不利于领导素质的提高。如果每个副 职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟 悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门 的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这 些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该 全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方 面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺 口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又 懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细 甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长 只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长 就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了， 出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病 在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。 坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难 但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么 换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织 机构理论方面有两个方法： 一个是合理授权；有些 领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给 其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培 训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校 技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致 的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设 一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人 事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把 手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导 就可少一个管教育的副厂长。 另一个办法就是搞秘 书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体 问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了 政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况 下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要 和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而 助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别 的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因 为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时 不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指 挥的问题。 坚持单职制，根本上还是提高干部素质 的问题，要把担子挑起来。 ⑥ 业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比 较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机 构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一 个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以 达到提高办事效率的目的。 目前，国外管理学界流 行一个词叫"reengineer"直接译成"再工程"，中国翻译不 统一，有的译成企业"再生工程"，有的翻成"企业重建工 程"，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建 、 公司的"重组"，我认为确切的说应叫"企业业务流程重组"。 这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次 管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务 流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全 球。现在有报道说"reengineer"将兴起在亚洲，除了大陆， 在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点 它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新 组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科 室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途 同归。 在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦 型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的 结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面 临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过 渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业 已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切 入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企 业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢 应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东 西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下属的信用公司来说，他内 部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公 文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。 因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用 ４５分钟，时间缩短了 90％。今天打来报告明天给答复， 效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款 流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个 流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每 种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很 大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否 贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门 ①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是 提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部 在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部， 说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负 责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查， 向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将 此流程叫"三票相符"。福特面对激烈的竞争，去日本考察， 一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究， 进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门 合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单， 将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正 付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个 部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部 发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从 付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容 易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个 人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在 计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不 对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十 年没改动。 现在哪个企业要实现计算机化，首先要 审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京 国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体 会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞 首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。 正因 为"业务流程合理化"有这么大的潜力，所以西方把业务流 程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个 理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以 节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革 还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相 结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如： 有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批 贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若 没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时， 客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研 究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有 权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机 联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大 增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很 大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机 化是一体的。 ⑦ 组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义， 人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对 市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。 所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适 应性，其应变能力就会很差。 增加企业适应性，主 要有以下几个措施： ⒈各企业部门都要增加对外联 系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信 息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也 有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新 的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务 ①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部 门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协 调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合 不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直 接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如 果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合 和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调 组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企 业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企 业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题 为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不 相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看 得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作 闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。 ⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的 叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性 强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人 分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管 理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很 大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就 不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债 比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的 根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨 销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相 互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科 出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性 太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机 结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大 致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门 内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个 工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉 锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你 到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们 大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来 有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得 去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活 性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉 技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要 加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看， 他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人 的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提 高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工 那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是 不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性 有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性 强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他 坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样， 由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸 那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不 一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性 就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点， 对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不 同人员钢柔要求是不同的。 ⒋加强计划工作职 能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要 强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一 些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然 计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则 表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。 要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是 Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经 济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做 计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这 套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第 三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立 于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外 部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业 计划工作在强化，加强计划职能。 总的要求就是要 提高组织机构的适应性。
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【实例】中昌集团组织设计方案（2010年）-32页
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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组织设计方法
主要内容 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组 织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织 演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 分销经理 （主管仪器类） 广告部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 分销经理 （主管电器类） 产品 研究主管 制造部经理 客户 研究主管 图：组织系统示意图 采购主管 质检部经理 制造主管 运输主管 （二）组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则 三、组织设计的影响因素 所谓权变的组织设计是指以系统、动 态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看 成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织 系统。 影响组织设计的因素有： （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图：按职能划分的部门化组织图 研发经理 （二）产品或服务部门化 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 B 产品总经理 营销 经理 财务 经理 供应部 总经理 生产 经理 图：按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 （三）地域部门化 中国市场部 总经理 总经理 研发部 人事部 财务部 法律部 日本市场部 总经理 总经理 韩国市场部 总经理 图：按地域划分的部门化组织图 澳大利亚市场部 （四）顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 图：按顾客划分的部门化组织图 （五）流程部门化 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 人事部 发电机部 图：按流程划分的部门化组织图 送配电部 （六）矩阵型结构 产品部经理 研发部 总经理 生产部 市场部 产品部经理 A 产品部经理 B 产品部经理 C 产品部经理 D 图 图：矩阵型结构示意 财务部 人事部 （七）动态网络型结构 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造 厂商 代理销售商 图：网络组织结构示意图 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 所谓管理幅度，也称组织幅度，是指 组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下 属的数量。 由于组织任务存在递减性，从最高层 的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就 形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。 组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比 （最高阶层） 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 假定组织幅度为 8 1 4 16 64 256 1024 4096 1 4 16 64 512 4096 幅度： 4 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 非管理人员人数： 4096 管理人员（层级 1-6 ）： 1396 管理人员（层级 1-6 ）： 585 图：组织幅度与组织层级比较图 扁平式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快， 信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的 控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的 积极性和创造性。 其缺点是：多大的管理幅度增加了主 管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下 属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层 级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于 工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的 提升机会。 其缺点是：过多的管理层级往往会影 响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大， 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调 成本，增加管理工作的复杂性。 （二）管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力 2. 工作内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度 (4) 非管理事务多少 3. 工作条件 4. 工作环境 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权利的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活 动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权分为三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统 中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机 构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一 切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统 中较低管理层次上的分散。 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本 条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵 活性的基本要求。 在组织层级化设计中，影响组织分权 程度的主要因素有： 1. 组织规模的大小 2. 政策的统一性 3. 员工的数量和基本素质 4. 组织的可控性 5. 组织所处的成长阶段 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 所谓授权就是组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予 下级。 授权与分权有所不同。授权的含义略 大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权 是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责 人。 授权的含义有： 1. 分派任务 2. 授予权利或职权 3. 明确责任 （二）有效授权的要素 1. 信息共享 2. 提高授权对象的知识与技能 3. 充分放权 4. 奖励绩效 （三）授权的原则 1. 重要性原则 2. 适度原则 3. 权责一致原则 4. 级差授权原则
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第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
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财务部组织设计
页 文件编号 A/1 版本/版次 次 1/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 财 务 部 组 织 设 计 文件分发号： 批 准 审 核 第 1 页，共 20 页 编 制 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 2/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 2 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 3/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 文 件 修 订 记 录 文件编号 版本/次 文件名称 依据文件 修订条款及内容 保存期限：至体系转版 行政部组织设计 异动日期 修订人 表格编号：QR-002-A1 第 3 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 4/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 1.目的: 进行财务部的职务设计，以确保岗位设置满足公司正常运作需要，各岗位职责分明，且 相互间关系明确，职责内容得到准确表达。 2.范围：公司财务部所有工作岗位均适用。 3.职责： 3.1 财务部：负责本部门制定此文件。 4.内容： 财务部组织架构图： 第 4 页，共 20 页 1 ）人 （纳出 1 ）人 （计会 1 ）人 管库（仓品成 ）人 管库（仓料材原 财务部 (财务部经理1人） 1 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 5/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 5 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 6/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 财务经理 所在部门 财务部 直接上级 总经理 岗位定员 1人 直接下级 会计、出纳、库管 所辖人员 4人 一、岗位职责概述： 1. 参与经营管理和重大决策，协助总经理进行公司战略体系管理； 2. 为降低企业管理内耗提供及时准确的数据基础； 3. 负责组织协调、指导监督财务部日常工作； 4. 负责财务核算、财务管理、会计监督工作； 5. 负责根据国家法律、法规，修订和完善会计核算体系、财务工作规范和财务部相关程序文件； 6. 负责财务报表编制； 7. 负责公司 ISO9001/3C/安全标准化在财务部的正常运行； 8. 组织财务部成员培训、考核，促进团队建设； 9. 负责用友系统的维护与管理，确保系统正常运行； 10. 负责同财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构建立并保持良好的关系； 11. 传达和执行上级指令，检查、总结、汇报工作成果，并提出整改方案； 12. 公司交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对公司发展规划有建议权； 对本部门人员的录用、奖惩有决定权； 对本部门人员 2 天以内的请假有审批权，≥2 天只有审核权； 对 ISO9001/3C/安全标准化体系的建立、实施和保持有建议权； 对本部门人财物的配置有决定权； 对公司内部费用报销、借支等资金使用情况有审核权； 对公司薪酬体系有建议权。 三、监督及岗位关系： 1.所受监督：直接受总经理监督指导； ISO9001/3C/安全标准化等体系运行受管理者代表监督指导。 2.所施监督：财务部各岗位工作规范流程； 各部门费用报销、借支等资金使用情况； 所受监督和所施监 各部门物料领用程序； 督 生产部投料准确性； 客户发货、退货、换货、结算程序； 供应商原材料订货、入库、结算程序； 系统各档案新增、修改、删除、停用； 公司资产新增、大修、停用及报废。 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构；供应商及客户。 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 寻查仓库管理工作的完成情况，记录异常事项，并及时纠正； 2. 检查会计往来账表的完成进度和记录的完整性； 3. 审核用友系统付款凭证、供应链入库单； 第 6 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 7/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 4. 5. 6. 7. 8. 9. 及时准确核算产品成本，给产品售价及技术研发提供成本依据； 根据会计已复核的入库单据，更新“成本核算”表； 审核用友系统新增、修改的各类档案； 根据“调价单”复核用友系统客户价格管理，并更新“客户价格”电子表格； 依据《费用报销制度》审核当日各部门费用报销单； 督促、检查送货单收款联的保存及传递方向、登记状况，对手续不完善或存在风险的 签收，及时通知相关部门沟通处理，并跟踪处理结果； 10. 对收款的确认过程进行控制，确保不错记； 11. 对当日收款业务在用友系统作账务处理； 12. 根据经确认的《设施验收单》及相应报销单，作固定资产财务处理，并打印《设施管 理卡》交使用部门张贴； 13. 依据经确认的《报废申请单》作固定资产、物料的相关财务处理； 14. 根据《制造单》审核系统“产成品入库单”，并检查《制造单》填写完整情况； 15. 检查出纳现金和银行存款日记账的登记情况； 16. 根据当日付款计划，审核出纳“资金申请”单； 17. 17：25 监盘库存现金，确保账实相符； 18. 根据公司需要协调、安排临时性工作。 每周工作 每月工作 1. 周二、周四统计部门各岗位需求领取后勤物资； 2. 周一根据上周本部门工作情况，以及部门间未解决的问题，总结准备需在周会上提 出沟通的内容； 3. 统计本部门各岗位的财务物资计划，统一申购； 4. 检查仓库在安全标准化下的各项记录完成情况； 5. 检查原材料仓库对车间物料使用的抽查跟踪情况； 6. 组织召开部门会议，了解本部门各岗位工作完成情况，并传达公司政策。 1. 每月 4 日前审核并协助仓库对上一月盘点进行核对分析非正常损耗原因； 2. 每月 5 日前审核会计与出纳对应收账款与库存“送货单”收款联的核对情况，存票 安全性、准确性； 3. 每月 5 日前审核并参与完成仓库“质量目标统计分析报告”，上报管理者代理表； 4. 每月 5 日前审核行政部提交的“低值易耗品统计表”，并作财务处理； 5. 每月 5 日前审核行政部提交的“油卡/车辆（油耗）的消费统计表”，并作财务处 理； 6. 每月 6 日前复核会计的应收账款、应付账款、其他应收款数据； 7. 每月 7 日前完成上月系统结账工作，并上报各财务报表； 8. 每月 5 日前统计上月待处理品降低率； 9. 每月 10 日前复核行政部提交的上月“员工考勤统计表”，并完成工资核算； 10. 每月 10 日前与行政部核对社保人员变动情况，并收集相关资料，办理社保事项； 11. 每月 10 日前完成外账账务处理，并完成报税工作； 12. 每月 10 日前审核会计的往来账和出纳各日记账的登记情况； 13. 每月 10 日前复核会计上报的“未正常回款统计表”； 14. 每月 10 日前复核会计上报的“应收账款账龄分析报告”； 15. 每月 15 日与总经理确认工资，并组织完成工资发放； 16. 每月 18 日前安排出纳准备车辆按揭款、贷款利息、电费等固定性支付资金； 第 7 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 8/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 每月 25 日根据付款期审核供应商对账应付账款报销单； 18. 每月 25 日前统计增值税额，安排供应商按要求开具增值税专用发票； 19. 每月最后一个工作日组织对仓库、车间、行政部仓库盘点； 20. 每月至少组织一次财务专业相关培训，提升部门员工的技术水平； 21. 结账后组织整理财务档案，完成月度存档。 每季工作 每季度结束 15 日内组织并完成季度财务分析报告 每年工作 1. 12 月 31 日前组织行政部完成固定资产的盘点清查工作； 2. 1 月 2 日前完成年度账务结算和年初建账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 4. 1 月 20 日前组织并完成年度财务分析报告； 5. 配合行政部完成年终各项活动的开展； 6. 协助行政部经理做好每年 4、10 月份内审工作； 7. 协助行政部经理做好每年 6 月份外审工作； 8. 统计上报财税、统计部门要求的各项报表； 9. 春节放假前根据技术营销部收款情况和供应商付款情况，安排完成财务收尾工作； 10. 2 月前整理上一年度财务档案，统计编制档案号，完成年度存档。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业，具中级以上会计职称 工作经验 三年以上财务管理工作经验 心理品质及能力要 求 1. 爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2. 有职业道德、团队精神； 3. 具备较强的财务管理理念和财务管理方法；具有财务管理财务控制相关知识和技 能； 4．精通工业成本核算和熟悉全套财务核算； 5．熟悉国家涉税政策法律、法规及财经法规、规章； 6．具备较强的领导能力和管理能力，善于沟通； 7. 具备出色的组织协调能力和分析判断能力； 8．具备较强的观察能力和应变能力； 9．具有较强的计划、控制能力； 11.工作认真细致、有高度的责任心； 12.思维周密有全局观； 13.正直、忠诚，品德高尚，道德修养好； 14.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知识、技能 1.财务会计相关专业； 2.具备较强的财务专业知识 3.熟悉财务管理、财务分析、档案管理、ISO9001； 4.熟练使用财务软件、办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 30 岁以上、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 第 8 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 9/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 新员工培训率 100% 报表的准确率 100% 安全事故=0 次 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、打印机 1 台、装订机； 工作条件和环境 办公室；仓库；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务总监 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相关 责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 9 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 10/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 会计 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1．负责公司增值税发票的开据； 2．保证日常帐务处理及时、准确； 3．负责核对往来帐（括外部往来和内部往来），保证往来账目的清晰、准确； 5．核查原材料入库单信息, 6．审核用友系统材料出库单； 7．统计低质易耗品进、出及使用情况； 8. 完成领导安排的其他工作。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对部门所需物品有申购权，并报上级批示； 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权，并报上级批示； 对出纳收付款，业务员费用报销有监督权； 对采购助理购回的商品数量、价格有核实权； 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务经理监督指导。 2.所施监督：出纳 采购助理 原材料库管 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：客户 供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 每日工作 1. 审核出纳传递的送货单、收款单，无误后将相关数据录入电子表格，并登记手工账，保证数 据及时、准确； 2. 将已发生的报销单、借款单在用友系统进行账务处理，并登记手工账； 3. 审核入库单、请购单和供应商的送货单，录入电子表格； 4. 审核用友系统中采购订单，生成入库单，并登记手工账； 5. 根据“制造单”入库验收项，审核用友系统“产品入库单”； 6. 根据“制造单”审核用友系统“材料出库单”，并分类存放（类别有稀释剂.固化剂.主剂. 半成品.调色漆）； 7. 将“检验报告单”与“请购单”进行整理（一一对应粘贴），发现检验单缺漏，及时询问、 追踪； 8. 登记、确认收款情况，保证收款确认准确性； 9. 审核有关业务员费用和购买原材料类的报销单； 10. 业务员提单时，将所提单据在销售电子表格内进行记录，并准确打印相应对账单； 11. 对经技术营销部负责人批准可开发票的客户，准确开具增值税专用发票，并做好登记和发 票领用手续； 12. 审核出纳网银付款； 13. 上级交待的其他事项及其他临时事项； 第 10 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 11/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周六统计客户回款情况，为保证款项及时收回提供依据，将非正常回款的客户信息及时 反应到相关业务员； 2. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物品； 3. 在部门会议中汇报工作情况，交流学习； 4. 每周不定时大扫除办公室一次。 每月工作 1. 每月 5 号前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成月结的相应工作； 2. 每月 5 日前提供准确的上月应收、应付电子数据； 3. 每月 5 号前向寇总提供准确的上月票据对账单； 4. 每月 5 号前统计“销售任务完成进度表”； 5. 每月 5 号前结上月账：电子表格及手工账； 6. 每月 10 号前装订借款单、报销单、送货单（白联）、入库单、收款单； 7. 每月 10 号前完成应收账款账龄分析报告，上报财务经理； 8. 每月 20 号统计回款超期 110 天的客户名单，上报财务经理和皮总； 9. 每月 24 日统计库房提供的原材料入库皮重差，25 日对账时扣除相对应的供应商货款； 10. 每月 25 日前整理填制月结供应商报销单，并编制“应付账款预算表“； 11. 每月最后一日根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 根据实际发生的费用，登记“安全费用台账”。 每季工作 每季度结束后 12 日内完成季度往来数据分析报告。 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 每年最后一日根据财务经理安排参加盘点； 1 月 2 日前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成年度结算工作； 1 月 2 日前完成往来年度结账和年初建账工作：电子表格及手工帐，并进行装订； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度往来数据分析报告。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 一年以上财务工作经验； 心理品质及 能力要求 1． 具备基本财务专业知识； 2． 爱岗敬业.工作认真细致、具有较强的工作责任心和沟通能力； 3． 熟悉会计相关法律、法规； 4． 具备较强团队精神。 专业、知 识、技能 1.财务会计等相关专业； 2.熟练使用办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 工作任务准时完成率≥100% 报表的准确率 100% 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个.打印机 1 台 第 11 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 工作条件和环境 次 12/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务经理 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 12 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 13/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 出纳 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责货币资金收支核算、往来结算、工资核发； 2. 负责送货单的审核及保管，监督业务员提票、收款的情况； 3. 更新用友系统存货档案、客户档案和客户价格等； 4．上级交代的其他事项。 二、岗位权限： 1. 对报销单金额，原始凭证有监督权； 2. 对送货单完整性和有效性有审核权； 3. 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导。 2.所施监督：报销单金额和原始凭证、司机是否按规定将送货单收回 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：银行，供应商，客户 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 8：00 开始审核并登记送货单：按照相关规定审核送货单（含退货单），保证系统送货单 （含退货单）与实际送货单情况及送货单收款联的一致性； 2. 对未及时交回的送货单，及时向客服询问、追踪，并联系司机或技术营销部人员确定； 3. 核对各部门填制的“报销单”和“借支单”，先交财务经理审核，再统一交总经理批审； 4. 支付总经理批审后的报销和借支费用； 5. 查询登记每日现金、银行存款的收款情况，联系相关人员确认回款客户； 6. 根据审核无误的凭证办理转账支付业务并及时登记现金日记账及各银行日记账； 7. 统计并登记借款单； 8. 及时将每天收付转的凭证整理好并交于会计做账； 9. 根据当天备用金的实际情况到银行取现或存现并拿回银行回单； 10. 根据技术营销部人员要求进行送货单提单，安全保管送货单(含退货单)收款联，登记领用 和回款情况； 11. 检查各业务人员提票收款情况，异常情况及时反应； 12. 配合财务经理对系统内存货档案、客户档案和客户价格的录入管理，有变动的按照规定及时 进行修改等； 13. 复核用友系统收付款凭证，并签字确认； 14. 现金日结日清，每天下班前半小时对现金进行盘点，账实相符后，登录现金日报表并完成 现金流量表； 第 13 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 14/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 15. 不定期的对送货单存根联进行清理，若有不齐全的及时向相关工作人员询问、追查； 16. 不定期的将调价单和存货档案交于财务经理审核，将试样单和部分调价单交于客服给领导 签字确认； 17. 上级交待的其他事项及其他临时事项。 每周工作 1. 2. 3. 4. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物资； 在部门会议，汇报工作情况，相互交流学习； 每周不定时大扫除办公室一次； 周六清查提单回款和单据交回情况，上报异常情况。 每月工作 1. 每月 5 号前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 2. 每月结账后照相关规定装订完相应的送货单存根及调价单并妥善保管； 3. 统计个人借支明细，交于财务经理核算工资； 4. 每月 10 日前统计提票超过三天未回款也未退票或者对账单的业务员交于风控总监； 5. 每月 14 号电话通知银行第二天预约取款； 6. 每月 15 号前支付汽车川 A488QD 按揭款； 7. 每月 15 号发放工资； 8. 每月 20 号前支付成都银行贷款利息； 9. 每月 25 号之后查询当期应缴电费，并转款支付电费以及将转款回单交于电业局； 10. 每月 26-30 号核对供应商对账的报销单，并交予上级审批，按计划支付供应商货款； 11. 每月最后一天根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 每月最后一天下午 17：20 进行现金和银行存款的盘点，登记现金盘点表，核对现金及银行 存款并且做到账实相符； 13. 每月根据行政部提供人员名单，填写社保新增或减少表； 14. 法定节假日提前做好节日礼金发放的准备工作，准时发放节日礼金和生日礼金。 每季工作 每季度结束后 12 日内交流并完成出纳季度相关数据分析报告 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 月 2 日前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 1 月 2 日前完成年初建账、提单等； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度现金流量分析报告； 根据行政部提交的年终各项活动方案做好资金计划； 春节前做好收、付款的收尾工作。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历； 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 1 年以上出纳工作经验 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真负责； 2.温和礼貌、亲切自然、有职业道德、团队精神； 3.有良好的沟通协调能力； 4.为人诚实，遵纪守法； 5.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.基础财务、财务管理、会计电算化等相关专业； 2.熟悉财务相关法律法规，了解银行等相关单位的业务办理流程； 3.熟练使用办公软件、办公自动化设备。 第 14 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 身体条件 次 15/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 帐实差异率=0 工作任务准时完成率≥95% 报表的准确率 100℅ 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、保险柜 1 个、点钞机 1 台； 工作条件和环境 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 会计 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 15 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 16/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 成品库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责产成品收、发、存管理； 2．负责合格产成品入库清点，按储位规化摆放； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 对各部门领用原材料有监督权； 2. 对 3C 标签的打印、使用有监督权； 3. 对入库产品重量有审核权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产入库，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 日常工作 1. 根据“入库单”和“制造单”点收入库产品数量，核实成品包装规格，标签打印和使用情 况； 2. 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 3. 根据“制造单”在用友系统上录入“产成品入库单”， 最迟不超过次日 9：00； 4. 抽查生产入库产品的包装数量，并做好记录，抽查批次不低于入库批次的 60%； 5. 认真检查产品存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗； 6. 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 7. 外购产品来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭 送货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，即时办理入库手续； 8. 检查“送货单”单价是否完整，产品规格是否正确，核对需发货的产品数量，并协助驾驶 员对进行搬运上车。 9. 每日下班前对次日早上应送出的产品提前备货； 10. 发出产品必须登记产品批号； 11. 根据“领料单”要求的规格和数量秤量发货，并在用友系统中做“其他出库单”； 12. 检查退回、换回的产品状态是否正常，对有异常的及时向客服反映，并开具“入库单”， 在用友系统中做“其他入库单”； 13. 退回、换回的产品区分存放，报技术品保部检验； 14. 按要求对产品进行分装； 15. 对先收款后发货的客户，见有出纳签字（周日有客服签字）的“送货单”方可发出产品； 16. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 第 16 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 17/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 定期进行各类产品的分类整理。 每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存数与盘点数差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 每月最后一个工作日对成品仓库区域所有产品进行盘点； 统计成品盘点表数据； 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 每月 4 日前统计编制“产成品待处理报表”； 每月 5 日前完成成品仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 按月整理装订成品库相关单据和“制造单”； 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、标签打印机 1 台、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 成品仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 17 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 18/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 原材料库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责原材料收、发、存管理； 2．负责原材料到货清点，按储位规化摆放及报检； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对库存不足的原材料申购权； 对各部门领用原材料有监督权； 对生产使用原材料有监督权； 对供应商有评审权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产投料，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：生产部，技术品保部，采购等 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 日常工作 工作内容与要求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据库存量及使用情况提出原材料申购； 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 根据“制造单”在用友系统上录入“材料出库单”； 认真检查液体物料的存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗。 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 供应商来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭送 货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，对受潮粉料及损坏货物拒收，即时 办理入库手续； 7. 对固定包装材料数量按规定进行抽查称量，并做好记录； 8. 根据入库单填写原材料检验报告单； 9. 在化工市场或其他公司自提溶剂时，到溶剂桶存放区装空桶； 10. 槽车送货要先检验后收货，空桶由车间人员放到指定位置，由库管称量标识皮重；收货按 照三个磅单入库，入库分装时允许挥发最大比例千分之五； 11. 货物未检验出结果前要放置“待检不发货”标识； 12. 根据技术品保部的“原材料检验报告单”贴合格、不合格或特采标签，贴有不合格标签的材 料不能发放使用及时退回供应商； 13. 大批量下货时通知车间主任安排人员； 14. 各类物料按先进先出放发，车间领料应写清楚代码、数量、用途； 15. 16：00 称量用完的树脂、固化剂空桶，记录其实际皮重、标识皮重及差异； 16. 清点司机收回 180 Ｌ铁桶和 50 Ｌ胶桶的情况，并做好记录； 第 18 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 19/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 清点出售废铁桶和废稀料数量，按要求填写“出库单”； 18. 根据使用情况，登记周转桶电子账； 19. 根据原材料收发情况及时登记“收发存电子账”，并做好安全库存的控制； 20. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 每周不定时跟踪生产中材料使用情况。 每月工作 1. 每月最后一个工作日对原材料仓库区域所有物料进行盘点； 2. 登记手工账盘点数据； 3. 统计车间盘点表和仓库盘点表数据； 4. 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 5. 每月 4 日前统计编制“原材料待处理报表”； 6. 每月 5 日前完成原材料仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 7. 每月 5 日前提交“周转桶收回记录表”到会计处； 8. 每月 24 日提交“皮重差登记表”到会计处； 9. 按月整理装订入库单、领料单等； 10. 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存与车间、仓库盘点差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、订书机 1 个、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 原材料仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 第 19 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 可调整岗位 A/1 次 20/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 20 页，共 20 页
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从丰田汽车案例看研发组织设计原则
从丰田汽车案例看研发组织设计原则 从丰田研发组织的变迁(关于丰田案例的详细介绍，可参考本文后所附的文献)，可以看出研发组织设计 需要处理好几个方面的矛盾： 矩阵的两个维度之间(项目与专业，或者说客户导向与技术共享)的矛盾; 技术能力的深度与广度之间的矛盾; 扁平化与管理幅度之间的矛盾; 技术创新与项目风险之间的矛盾 矩阵的两个维度 任何研发或技术服务组织都存在矩阵组织的两个维度，横向是客户导向的、以项目为基础的组织，纵向 是技术导向的、以专业为基础的组织。这两个维度之间可能存在的矛盾包括： 项目经理倾向于开发尽可能完美的产品，以扩大产品的销量，因此可能导致产生很多功能相近、但各不 相同的零部件，而从控制成本的角度，需要在不同产品之间尽可能的共享技术和零部件。 项目经理倾向于独占项目人力资源，而专业部门的经理则需要考虑有限的资源如何满足多个项目的需求。 处理好这些矛盾，需要定义明确的管理职责、流程和绩效，也需要有效的信息共享和沟通，以及人员能 力、企业文化和价值观的支持。 在丰田，主任工程师(重量级项目经理)对顾客需求、产品价值、整车的技术指标和规格、成本目标、产品 规划、项目进度负责，是每个新车型的主人。专业部门(车身、底盘、发动机等)的经理负责工程师的选择和培 养、专业知识的管理、通用零部件的协调、人力资源的管理。 为了保证在不同车型之间共享零部件以降低成本，丰田按照不同的车型平台把研发组织分为三个开发中 心，后轮驱动的车型开发放在第一中心，前轮驱动的车型开发放在第二中心，雷克萨斯车型开发放在第三中 心。以车型平台相似性组织开发中心，有利于实现不同平台之间的零部件共享和控制开发成本。开发中心的 负责人管理所有的专业部门和开发项目，以促进专业之间和项目之间的协调。另外，丰田还采用了主任工程 师的层级结构(即大项目经理管理小项目经理)，以促进项目之间的技术共享。 除了组织设计和职责定义，丰田还提倡客户第一、尊重主任工程师、培养具有协作意识的专业经理、尊重 知识和经验的企业文化，来保证矩阵组织的高效运作。在丰田，培养一个主任工程师一般需要 12 年的时间。 我认为，企业共享的产品和零部件数据库、企业级的项目计划和资源管理平台，也有助于平衡矩阵组织 的两个维度。 技术能力的深度和广度 专业分工的细化有利于知识经验的积累和工作效率的提高，同时也会带来大量的协调问题。而且，工程 师的知识面过于狭窄，不利于全面、系统的分析和设计产品，也影响产品的整体优化。 在 90 年代初丰田研发组织调整的过程中，就将原来的车身工程部和内饰工程部整合到一起，以拓宽工 程师的知识面，减少专业之间的协调。 平衡工程师技术能力的深度和广度，需要考虑企业的技术策略，对于相对比较成熟的技术，可以考虑拓 宽技术能力的广度。而对于新技术和核心技术，则可以考虑增加技术能力的深度。 扁平化与管理幅度 丰田在 90 年代初对研发组织调整的动因之一，就是因为原有的组织结构的管理协调难度太大，主任工 程师需要在 12 个大专业部门和 48 个小专业部门之间进行协调，专业部门的经理往往要同时管理 15 个项目， 导致组织运作的效率越来越低。 因此，丰田才将一个大的开发中心(7000 人)分解为三个小开发中心(1500-1900 人)，以提高沟通和协调 的效率。调整之后，每个工程师只需要在 6 个大专业部门的 15 个小专业部门之间进行协调，每个专业部门的 经理一般只需要同时管理 5 个项目，提高了沟通和协调的效率。 由此可见，由于管理幅度的限制，必须通过组织分解来降低管理的复杂性。而组织分解往往带来管理层 级的增加。也许解决这一矛盾的途径在于改变思维模式，突破传统的命令和控制的观念，而代之以自治的团 队。而团队和团队之间的联系则通过网络化的社区来实现。组织之间的联系不是通过强权来实现，而是通过 共享的价值观、系统思考和市场化机制来实现。 技术创新与项目风险 丰田原有研发组织的问题在于，很多产品开发项目为了应用新技术而进行零部件的开发。而新技术和新 零部件的开发往往具有较大的风险，可能影响新产品的上市时间。于是，丰田引入了第四个开发中心(4000 人)，负责其它三个中心可以共享的零部件的开发。除了零部件开发，丰田还保留了 1000 多人的技术研究和 开发队伍。使得整个丰田的开发体系层次更为清晰。 平衡技术创新和产品开发项目风险的关键在于建立层次化的研发体系，并通过技术和产品开发路线图 (Roadmap)对技术研发项目、产品开发项目、以及两者之间的结合进行规划。这样一方面可以持续的跟踪和开 发新技术，并应用于新产品，以增加产品价值，另外一方面也将技术开发的风险从产品开发项目中分离出去， 保证新产品的投放时间和成本控制。
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HR Tools之第1章 组织设计范本
·组织机构图范本 名 称 组织机构图 范本 层次 编 码 页 次 决策系统 版 本 1/1 修改状态 指挥系统 执行系统 企划部 策划总监 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客户部 技术开发部 生产计划部 生产总监 供应部 各 分 厂 物管部 机 构 图 股 东 会 董 事 会 董 事 长 机电设备部 总 经 理 财务部 财务总监 总 经 理 办 公 室 审计部 投资证券部 人力资源总监 人力资源部 行政部 行政总监 总务后勤部 质量总监 相关说明 本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。 编制人员 审核人员 品质管理部 批准人员 各 事 业 部 编制日期 审核日期 批准日期 ·股东会职权范本 名 称 股东会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 股东会（股份有限公司称“股东大会”）由全体股东组成，是公司的权力机构，依照《中华 人民共和国公司法》行使以下职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·董事会职责范本 名 称 董事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制定公司年度财务预、决算方案； （5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； （6）制定公司增加或减少注册资本的方案； （7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定 其报酬事项； （10）制定公司的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·监事会职责范本 名 称 监事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 监事会行使下列职责： （1）检查公司财务； （2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； （3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； （4）提议召开临时股东会； （5）公司章程中规定的其他职权。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 总经理办公室 编 码 版 本 称 职权范本 页 次 1/1 修改状态 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）国家政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企划战略方案，经企划总监审核后交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各 位总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·企划部职权范本 名 称 企划部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 企划部受企划总监领导，直接向企划部总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）下达实施经审议批准的发展规划方案； （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施； （4）企业形象策划与实施； （5）企业文化建设； （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （7）配合技术开发部实施产品企划； （8）CI 策划、CI 手册制作和实施； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·市场部职权范本 名 称 市场部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）通路调研； （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·销售部职权范本 名 称 销售部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针和策略计划； （2）组织货物发运； （3）组织货款催收； （4）受理退货； （5）指导和监督各驻外办事处的工作； （6）考核各驻外办事处的业绩； （7）产成品存量控制，提高存货周转率； （8）销售员营销技能培训； （9）配合市场部实施促销方案； （10）收集销售信息，并反馈给市场部； （11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）部门内部工考核的权力； （4）各办事处销售经理、销售员考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部员工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·客户部职权范本 名 称 客户部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 客户部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 建立与客户的良好合作关系，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标，拟写客户开发计划； （2）客户分析与行为调查； （3）客户资料库的建立与维护； （4）售后服务； （5）客户联谊与客户访问； （6）客户需求调查； （7）受理客户投诉； （8）代理商和经销商管理； （9）客户信用分析与调查； （10）新客户开发； （11）收集客户信息，并反馈给市场部； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售员考核的参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·技术开发部职权范本 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）现有产品在设计上的研究与改良； （4）客户原样蓝图（定制或委托加工）的研究与保管； （5）工厂布置、生产线布置； （6）工艺流程设计与改善； （7）样品制造进度控制； （8）新产品使用说明与使用跟踪； （9）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （10）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （11）订单标准用量的制定和修订； （12）会同企划部做好产品企划； （13）参与产品推广方案的制定； （14）会同财务部实施定额考核； （15）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有各分厂厂长考核的参与权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·生产计划部职权范本 名 生产计划部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/1 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。生产计划部下属单位为各分厂。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·供应部职权范本 名 称 供应部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 供应部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）供应商的选择与考评； （3）采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物管部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物管部职权范本 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求 和消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编 制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·机电设备部职权范本 名 称 机电设备部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 机电设备部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下属部门为机电科、设备科、修理 车间。 1．部门职责 （1）编制设备采购、维修、报废计划，并经批准后实施； （2）设备检查、管理工作； （3）设备保养维修工作； （4）参与定额制定； （5）修理车间的管理； （6）设备改良、技术改造； （7）设备使用培训、操作规程的制定； （8）设备实物账核算； （9）设备账、卡管理； （10）设备调拨和转移管理； （11）预算编制，并在经批准后实施； （12）工具收发、管理、实物核算； （13）工具检查和管理； （14）工具制作和维修； （15）参与生产能力分析； （16）作业报表编制与报送； （17）各种能源的核算与分配工作； （18）设备及工具安全使用检查与处理； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·财务部职权范本 名 财务部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/2 修改状态 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业 部财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职 能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制， 公司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 版 本 2/2 页 次 修改状态 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·审计部职权范本 名 称 审计部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）公司审计制度的拟定和执行； （2）实施内部审计； （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作； （4）对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见； （5）对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督； （6）宣传审计法规。 2．部门权力 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力； （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力； （3）对财务运作全过程有监督检查的权力； （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力； （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·投资证券部职权范本 名 称 投资证券部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 投资证券部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施； （2）拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施； （3）拟定公司股利分配制度，经批准后实施； （4）参与公司各项投资项目的可行性分析和论证； （5）投资监管； （6）投资风险控制； （7）实施已决策的对外投资； （8）协助财务部进行公司投资规划。 （9）投资信息库的建立、维护； （10）其他相关职责 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策； （2）有权参与公司重大投资决策； （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力； （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力； （5）对重大投资风险有越级汇报的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/3 修改状态 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人力资源支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人力资源规章制度管理。 1）人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人力资源管理制度； 3）人力资源管理制度的发放、管理； 4）人力资源管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 人力资源部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 2/3 修改状态 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 3/3 修改状态 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 行政部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 （15）行政稽查； （16）行政开支预算的编制； （17）行政开支成本控制； （18）其他相关职责。 2．部门权力 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力； （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 修改状态 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总务后勤部职权范本 名 称 总务后勤部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 总务后勤部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）基本建设管理 1）基本建设规划的拟定，并经批准后实施； 2）基本建设预算编制； 3）基本建设招标、监理、进度控制、结算、造价审计等事项办理； 4）基本建设支出控制。 （2）房产、房屋管理，产权事项办理； （3）企业绿化与企业环境管理； （4）环境保护与职业健康安全体系运行和认证； （5）清洁用品、办公用品、电器配件等物资管理； （6）固定资产管理（机电设备部管理部分除外）与实物核算； （7）厂区、宿舍财产及员工安全的保障； （8）房屋、道路等维修； （9）清洁卫生维护； （10）宿舍管理； （11）宿舍分配、水电管理等； （12）伙食供应及管理； （13）休闲、文化娱乐设施管理； （14）车辆、人员进出管理； （15）安全保卫管理，消防管理，安全检查； （16）公务车管理； （18）灾害及其他突发事件处理； （19）配电系统的建立、检查、维护等。 （20）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对安全事故责任单位和个人依程序和制度实施处罚的权力； （2）对环境破坏行为依程序和制度实施处罚的权力； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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钢结构施工组织设计
第一章 工程概述 一、编制依据 1．《新建生产车间钢结构部分》招标文件 2．建设单位提供的本工程招标说明和答疑纪要等文件。 3．建设单位提供的本工程的建筑工程、结构工程施工图纸。 4．我国现行相关的建筑设计、施工验收规范和操作规程 5．我国现行的安全生产、文明施工、环保及消防等有关规定 6．地方建筑工程施工现场安全管理标准 7．我公司项目管理手册 8．我公司现有同类工程的施工经验，技术力量和机械化施工能力。 本工程执行的规范有： 《建筑结构荷载规范》（GBJ50009－2001） 《建筑抗震设计规范》（GBJ50011－2001） 《建筑设计防火规范》（JGJ16－87） 《门式刚架轻型房屋钢结构技术规程》（CECS102－2002） 《钢结构设计规范》（GB50017－2003） 《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GB50018－2002） 《建筑钢结构焊接规程》（JGJ81－91） 《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94） 《碳素结构钢》（GB700－88） 《优质碳素结构钢》（GB/T699－1999） 《低合金钢焊条》（GB/T5118－1995） 《碳素焊条》（GB/T5117－1995） 《融化焊用钢丝》（GB/T14957－94） 《气体保护焊用钢丝》（GB/T14958－94） 《门式刚架轻型房屋钢结构》（02SG518－1） 《轻型钢结构构造图集》（2002） 《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB50221－95） 《钢结构高强螺栓连接的设计、施工通用验收规程》（JGJ82－91） 1 《钢结构防火涂料应用技术规程》（CECS24：90） 《压型金属板设计施工规范》（YBJ216） 《压型金属板设计和安装规范》（AS1562） 《钢结构设计规范》（JGJ82－91） 二、工程概况 本工程为 股份有限公司 工 程 名 称 工 程 地 址 建 设 单 位 设 计 单 位 新建生产车间中的钢结构部分工程。 基 本 特 点 １、双层屋面板，带采光带； ２、多跨双坡带毗屋刚架，内天沟，直径 160UPVC 落水管排水； ３、局部夹层，夹层楼面采用高强度楼承板及钢砼； ４、双层墙面板； 建 筑 面 积 ● 12296.81 平方米 数 ● 单层局部二层，多跨双坡带毗屋刚架，楼面采用钢承板及钢砼。 层 建 筑 高 度 ● 高跨檐高 10.75 米，低跨檐高 8.15 米，屋脊 12.5 米。 建 筑 跨 度 ● 二连跨双坡，最大跨度约 31 米 结 构 类 型 ● 轻钢结构 基 础 情 况 ● 柱脚锚栓，吊装后土建细石砼二次浇灌 柱 梁 构 造 ● 栓 屋 面 构 造 ● 高跨双面彩钢（镀铝锌）压型板折线形双坡屋面，低跨采用复合 彩钢板单坡屋面。 涂 装 要 求 ● 钢材表面采用喷丸处理达 Sa2.5 级，底漆、防火涂料（专业公司施 工）。 焊接Ｈ型钢，采用 Q235B 或 Q345B 钢，节点连接采用高强螺 。 本工程总跨度为 96m，单跨度为 24m，柱距为 9m。建筑物耐久年限（结构）50 年， 抗震 8 度设防。 本钢结构工程工程范围包括主体门式钢架部分安装、屋面安装、墙板安装、门窗安装 以及雨棚的安装。门式刚架主钢结构梁柱的钢材采用现行国家标准《碳素结构钢》 2 （GB700－88）规定的 Q235B 钢和《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94）规定的 Q345 钢。门式刚架副钢结构的焊接檩条、墙梁采用 Q235B 或 Q345 钢，非焊接的檩条 墙梁、支撑、门框、雨棚等构件采用 Q235A 钢。屋面板采用双层彩钢板内安装玻璃棉做法 屋面采光带采用双层玻璃透光板。墙板采用双层面板内安玻璃棉做法。 本工程的关键环节在钢结构框架的安装，钢结构框架的安装质量直接涉及工程的 可靠度，也是其后续工程即屋面安装、墙板安装、门窗安装以及雨棚安装顺利进行的前 提保证。由于工程施工面积较大，工程量较大，在安装钢结构框架时，要设计合理的施 工顺序，一方面保证施工的安全进行、顺利进行，一方面保证可以流水作业进而有序合 理的保证工期。 三、工程特点 本工程呈以下四个特点： （1）施工面积大：因本工程主体为单层轻钢厂房，总占地面积约为 12296.81 平方米， 所以各种构件必须分类就近堆放及保管，尽量减少材料的二次搬运，同时合理安排起 重机行车路线，做到均衡施工，以提高工效。 （2）构件品种多：本工程因各种钢构件均需工厂加工制作，现场拼装工作量大，故各 种构件必须按图纸要求分类编号，小构配件须分类打包，并进行有组织运输、有计划堆 放。 （3）工种多：本工程计划工期为 75 日历天，工期较紧，所以必须合理安排各工序平 行交叉均衡施工，不可避免造成工种交叉作业等，故合理协调安排各工序工种的施工， 以免造成不必要的窝工。 根据以上三个特点，我公司将在组织施工过程中，将克服各种不利条件，以饱满 的精神，拼搏求实的工作作风，创一流的管理水平，一流的工程质量，一流的工程速 度，以优良工程为目标，顺利完成该车间钢结构厂房工程的建设任务。 3 第二章 项目管理 我公司具有雄厚的技术力量，拥有强大的科研实力，丰富的实际施工经验。近年来 我公司先后承接了一批民用与工业建筑项目的设计与施工工作，积累了丰富的施工经 验和大量的施工技术资料。我公司对承接本项程具有极大的信心，对与此项工程相关单 位的合作充满诚挚的意愿。为此我们组织了各类专业技术人员对招标文件及原施工图进 行了细致的探讨，精心编制了本工程施工组织设计。如我公司有幸中标承建，我们将依 靠本公司的科研、管理、人才、技术、装备的优势，遵循设计、严守合同、精心组织，确保 工程优质、如期完成。 一、项目管理目标 1．质量目标 确保工程达到设计及使用要求，工程质量达到国家建安工程质量检验评定标准中 的优良标准，一次验收合格率 100%。 2．工期目标 本工程计划总工期为 75 天。计划开工日期 2004 年 6 月 15 日，6 月 20 日开始结构部 分安装，8 月 10 日前除门、窗外主体封闭，计划竣工日期 2004 年 8 月 30 日。 3. 安全目标 确保无重大安全事故发生，轻伤频率控制在 3‰以内。 4．文明施工目标 达到本企业文明施工工地的标准，争创文明样板工地。 二、项目管理组织机构 本工程施工管理将委派具有同类型工程施工经验的优秀管理人员组成工程项目经 理部，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，按照“总部报务控制， 项目受权管理，专业施工保障，社会协力合作”的公司项目管理模式，GB／T19002－ ISO9002 标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以 专业管理和优化企业及社会生产要素，以此出色地实现我公司的质量方针和质量目标， 以及对企业的承诺。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、 《质量 保证手册》、 《CI 工作手册》、 《项目技术手册》、 《项目质量管理手册》、 《项目安全管理手 册》、《项目成本管理手册》。 4 三、主要岗位的职责 1．项目经理的职责 1）按授权范围负责项目合同的全面履约； 2）参与专业的合同谈判，并认真履行与业主签定的合同； 3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议； 4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施； 5）主持编制项目质量计划和施工组织设计； 6）指导商务经理做好合同管理工作； 7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。 2．现场经理职责 1）在项目经理授权下，负责施工现场全面管理工作，是现场的组织与指挥者； 2）领导编制项目施工生产计划（年、月、日、周），并组织贯彻实施； 3）领导项目质量计划的贯彻实施； 4）对施工组织设计、施工技术方案编制与执行情况进行监督与检查； 5）对项目安全生产负责； 6）领导做好现场文明施工及现场 CI 形象管理； 7）领导组织结构验收与竣工验收工作； 3．项目总工程师职责 1）是施工现场工程技术管理工作的组织者和指挥者； 2）协助项目经理做好质量管理工作； 3）组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计； 4）组织编制项目质量计划； 5）领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作； 6）领导技术交底工作； 7）领导项目计量设备管理及试验工作； 8）负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料； 9）负责项目质量保证体系的运行管理工作； 10）参与重大质量事故与安全事故的处理； 11）参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作； 12）参与项目结构验收与竣工验收工作。 4．工程部经理 5 1）按照项目年度计划，编制项目季度计划、月计划、周计划，并负责计划的落实和 实施。 2）负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施。 3）组织分承包方落实质量计划，落实三极制，对工程质量进行过程控制； 4）负责对操作层的技术交底。 5）负责对安全技术措施的落实，实现项目预定的安全生产目标。 5．质量负责人 1）全面负责项目质量检查监督工作。 2）对重点重要部位及工序实施全过程跟踪落实。 3）按工程形象进度，分阶段提出质量控制要点，并组织落实。 4）定期召开质量例会或分析会，研究质量状况及存在问题的负责人依情节严惩程 序进行处罚。 6．安全负责人 1）在生产经理的直接领导下，履行安全生产工作的监督职责。 2）对项目各项安全生产管理制度的贯彻与落实情况进行检查和具体指导，及时发 现薄弱环节或失控部位，并提出整改意见，并跟踪复查。 3）查处违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的行为和人员，督促有关人员对重大事 故隐患采取有效的控制措施，必要时可责令其停产并及时报告现场经理。 4）组织相关人员开展安全监督与检查工作。 四、公司总部对项目的管理 在工程中标后，公司根据工程需要配备经理部的各级管理人员，并根据对业主的 承诺的工期、质量、安全、目标等下达责任状，项目根据责任书要求按照公司“项目管理 手册”、“项目质量管理手册”、“项目安全管理手册”以及施工过程的协调和服务等 要求组织施工。在施工过程中，公司总部除负责施工组织设计、质量计划、环境策划的审 核外，还负责对项目施工阶段的各项管理进行监督和控制。主要部门职责如下： 1．项目管理部 1）负责组建项目经理部及项目经理人选的推荐和施工前期策划准备； 2）审核项目施工组织设计，对施工组织设计与技术方案的编制进行跟踪管理； 3）负责施工进度计划控制，生产要素的平衡调配； 4）负责编制项目预算制造成本，并定期检查执行情况； 5）参加项目经理部组织的结构工程及竣工工程的验收工作； 6 6）施工技术资料的管理定期抽检，竣工时对资料的审定； 7）下达《工程项目管理责任目标委托书》（包括质量、工期、安全等方面）。并定期检查 考核； 8）计量管理； 9）组织工程竣工验收； 2．中心试验室 负责材质校验，施工试验； 3．质保部 1）审定项目编制的质量计划，创优计划； 2）定期检查项目质量计划及质量保证体系工作情况； 3）参加项目结构及竣工工程验收； 4）负责创优工程资料上报及联络公关事宜； 5）参与项目重大质量事故的调查及处理工作； 6）负责质量保证体系 ISO9000 标准及环保体系 ISO18001 的运行检查、考核、验收； 7）定期检查项目阶段计划、项目阶段预控计划实施情况； 8）定期（月度）对项目工程施工质量进行检查，并写出检查报告通告各项目经理部； 4．安监部 1）督促项目安全保证体系的正常运行与安全生产责任制的落实； 2）督促项目认真贯彻执行各项安全管理制度； 3）参与重大安全技术措施的编制； 4）协助项目实施安全教育培训及年审工作； 5）负责现场 CI 形象策划与管理； 6）定期对项目施工现场的安全防护、临电、机电防护及文明施工进行检查； 7）对项目安全管理工作进行考核评定； 8）对项目安全总监的工作予以指导与帮助； 9）监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。 5．合约部 1）分包合约管理； 2）公司内部专业公司合约管理； 3）对业主指定分包方合约管理； 6．技术发展部； 7 1）结合工程特点，有针对性的组织项目经理部推广三新； 2）为项目经理部的科技示范项目提供技术信息与具体指导； 3）收集有关信息资料，建立信息资料库； 4）协助项目经理编制工程施工技术总结。 7．项目经理部 1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制 度； 2）维护公司的企业形象和社会信誉，尊重并贯彻业主的意见和要求； 3）遵照公司质量手册和对业主的承诺，制订项目质量工作计划，建立和运行质量保证 体系，确保工程质量达到合约要求的标准； 4）参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同； 5）按照合同工期的要求，编制项目施工总进度计划及季、月、周施工进度计划； 6）负责审核项目制造成本实施计划，并认真执行； 7）认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后 认真做好上述总结和项目管理总结； 8）做好文明施工，建立和运行环境保证体系； 9）对项目安全生产负责； 10）负责保修期内工程的所有保修工作； 五、材料采购 1．材料调剂和及时供应是确保施工工期和建立正常施工秩序的重要因素。作为项目技 术部须随时掌握工程进行情况，由总工负责，编制严密的材料使用计划，项目物资部 根据技术部提供的物资采购计划，在公司合格分包商名录中选择多家合格分供方，并 通过对其材料、规格、性能、服务及价格等多方面考察或试验后，报总包、业主和监理审 批择优选择。 2．除特殊注明外，本工程所用材料、材质、规格、施工及验收均按照国家批准的现行规 范、规程办理。 3．本工程所用材料如需以其它规格材料代替，需经过核算，并征得业主、监理工程师 和设计单位同意。进场的材料需按规范要求取样试验，合格后方可使用，严禁无证和不 合格材料用于本工程上。所有材料的取样试验和保管、发放，项目经理派专人负责，积 极采用环保材料，对于非环保型材料要尽量减少使用，对有毒有害材料严禁用于工程。 8 六、初步拟定项目施工技术力量配备 严格按照项目施工管理，实行项目施工负责制，对本工程实施全面全过程的管理。 项目组织机构人员名单如下： 序号 姓 名 学历 职称 拟在本项目中担任的工 作 1 教授级高级工程师 研究生 项目经理 2 教授级高级工程师 研究生 现目总工 3 工程师 本科 现场经理 4 工程师 研究生 后勤经理 5 助理工程师 研究生 生产经理 6 助理工程师 本科 技术资料负责人 7 助理工程师 本科 安全管理负责人 8 助理工程师 本科 工程材料负责人 第三章 施工准备 一、技术准备 1．根据工程特点，结合现场实际情况，绘出施工平面布置图和临水、临电布置图。 2．认真审核、熟悉新旧施工图纸，领会设计意图，做好图纸会审。 3．明确工程内容，分析工程特点，并由技术负责人组织编制切实可行的分部分项施工 组织设计。明确钢结构专业与常规土建以及钢结构与装饰工程的工作交接、互检、协调的 具体内容与方法。 4．对施工班组进行有针对性的技术交底。 5．根据工程实际情况划分施工区域,并以此为依据确定劳动力及材料需用量。制定流水 作业图，具体细化到每道工序在每层、每个流水段的作业部位及作业时间。 6．根据施工图提出半成品等材料加工计划。提早落实各种材料的货源，并根据工程进 度计划确定进场日期。同时要做好各种材料进场的复试工作和样本、样品的报验工作。 9 7．根据工程的需要培训操作工人。特殊工种操作人员必须持证上岗。 8．对照施工图查验现场实际情况，提前将无法按照设计意图施工的部分整理出来，提 前与设计协商施工方法。 二、施工现场平面布置 1．现场布置要求： 现场周边场地较狭窄，为保证施工现场内的畅通，确保进出场物流通畅。现场需 保证一定量的办公用房及库房。钢结构构件运至现场后，按安装顺序分批吊运到安装现 场并分散摆放。 2．临电布置要求说明 在施工现场配置二级配电箱。 三、施工机械设备准备 建筑施工需要消耗巨大的社会劳动，在一些繁重的劳动施工过程中实行机械化， 可以减轻劳动强度，提高劳动生产率，有利于加快施工速度，保证施工质量。在施工过 程中，施工方法的选择和施工机具的选择是紧蜜相连的，所以，在选择施工机具时， 我们还要从施工组织的角度考虑到：施工方法的技术先进性与经济合理性的统一；施 工机械的适用性与多用性的兼顾，尽可能充分发挥施工机械的效率和利用程度。在此基 础上，我们将初步选择如下主要施工机具运用到本工程中： 3.1 测量仪器选用 序号 名 称 数量 备 注 1 全站仪 1 定点、放线、测距 2 经纬仪 DJ2 1 垂直度 3 水准仪 Z3 1 测标高、找平 3.2 安装设备选用 序 号 名 称 规格/型号 １ 汽 吊 １６吨 10 数 量 2台 2 电动板手 4把 3 气割设备 5套 4 电 焊 机 5 钢 卷 尺 若干 6 板 若干 BX1-315F-2 手 5台 7 电缆线及钢丝绳 若干 8 手 动 葫 芦 9 千斤顶 1只 10 总配电箱 1套 11 铆钉枪 5把 12 电 10 把 13 切割机 125 型 2台 14 移动铝管架 外靠轻便式 2付 15 钢管脚手架 扣件式或门型 若干 3T 4只 钻 3.2 制造设备选用 序 设 备 名 称 一 起 重 设 备 1 天 车 门 式 10T 1 5T 1 龙 二 锻 1 剪 板 机 QC12Y-16×2500 1 2 剪 板 机 A0816 1 3 矫 正 机 JZ-40 1 4 组 立 机 Z12B 1 13 折 弯 机 WC67Y-160/4000 1 三 金 属 切 削 设 备 1 摇 臂 钻 床 Z3040 及 ZN3050 1 2 台 式 钻 床 Z40-23 1 3 吸 钻 A05000 及 J23 1 设 铁 车 数量 2 压 吊 设备型号 备 11 4 砂 四 气 1 火 五 焊 1 轮 切 M3025 1 CG1-300 及 ZSC400 5 CO2 半 自 动 焊 机 KR500 及 350 5 2 埋 弧 自 动 焊 机 DC-1000 5 3 可控硅整流弧焊机 ZXS-400 1 4 交 BX1-500F 及 300F-3 9 五 动 力 动 能 设 备 1 焊 箱 YGCH-G-100 2 2 压 缩 机 SA350AII 1 3 空 压 机 HTA-120 1 六 铸 1 抛 M200 1 七 涂 1 自 动 喷 涂 机 GPQ9C 及 GPQ20C 2 八 检 试 验 设 备 1 漆 膜 测 厚 仪 TT220 及 345 2 2 超 声 波 探 伤 仪 CTS-22B 及 DUT-97 2 3 电 SRS-5 1 割 焰 设 切 接 流 剂 割 设 电 烘 造 丸 割 焊 干 设 清 装 理 设 子 机 备 机 备 机 备 机 备 称 四、劳动力计划 根据工程特点、所采用的主要施工方法及施工作业进度计划施工劳动力计划安 排如下： 各工种劳动力按动态管理，根据工程进展情况调整。 序号 工种 人数 负责内容 1 作业班长 2 现场作业指挥 2 安装工 25 钢结构、维护结构安装 3 测量工 4 测量、校正定位 4 电焊工 3 焊接 5 电工 1 现场电管理 6 吊工 10 吊装 7 力工 10 搬运等 12 8 架子工 共计 5 搭建临时脚手架 60 五、主要设备材料用量计划 暂按经济标中工程量清单列出数量考虑。 六、工程安装进度计划 ● 该钢构工程安装进度计划采用划分三级网络进行动态管理，一级网络为工程总安 装进度计划，由甲方和公司共同管理，二级网络为各阶段施工安装进度计划，由公司 与项目管理部共同管理，三级网络为细化至工序节点的工作计划，由项目部和各班组 具体实施，本设计书中略。 ● 钢构进场日期暂定为 2004 年 6 月 15 日进场，具体进场开工时间为 6 月 20 日。鉴于 甲方实际要求，经过反复核定，并针对工程结构特点以及拟采用的施工安装机械，计 划钢结构工程安装总工期 75 天，（主体应在 2004 年 8 月 10 日完成，工期为 50 天）其 竣工日期暂定为 2004 年 8 月 30 日。 ● 具体工程安装进度计划详见最后附表。相关工程安装进度保证措施详见后面章节 “施工保证措施”。 四、施工方法及主要工艺 一、构件制作与运输 依据厂内设备条件和钢结构制作的主要工艺流程，构件生产次序为：柱 梁 檩条、天沟、支撑 小型钢构配件 屋面板材（含配件） 墙面板材 （配件）等。依以上生产次序，生产过程中主要抓住以下几点： 1、放样 制作样板时用金属划针放样，以确保其样板的精密性和正确性。放样以 1：1 的比例在样板台上弹出大样，当大样尺寸过大时，可分段弹出。该工程的一些构件 只对其节点有要求，则可缩小比例弹出样子，但应注意精度。先以构件的某一水平 线和垂直线为基准，弹出十字线，二线必须垂直。然后依据此十字线划出其他各个 点及线，并在节点旁注上尺寸，以备复查。交接点处应钉上薄铁皮，用划针划上连 接线并用尖锐的样冲或划针轻轻地将点敲出，加以保护。放样结束自检后须经各工 种专职检验员检验，以确保各构件加工的几何尺寸、角度和安装接触面等的准确。 2、下料切割 下料前严格按工艺详图对照品种、规格、牌号是否一致，必要时请有关人员鉴 证，应确认所用材料与图纸要求对应相符时才可切割。钢板的剪切线、气割线必须 弹直，当钢板有起伏呈波浪状时应特别注意。下料切割方法有气割、剪切、冲模落料 坡口和锯切，切割前应对钢板或型材进行矫正。对接、焊接钢板或型材必须进行检 13 验和探伤，确认合格后才准切割，不得使一次剪切的宽度超过剪板机的宽度。剪切 的长度超过剪板机宽度的料要采取相应的措施。可以放加工余量在剪切后进行刨边 或者用自动割刀加工。下料切割尺寸公差应符合手工切割小于±1.5MM，自动半自 动切割小于±1.0MM，垂直度应不大于钢板厚度的 5%，且不大于±1.5MM 标准规范， 切割周边要求光滑平整。下料后应对切割面、尺寸公差、切口截面和飞溅物等进行检 验，经检合格后进行合理堆放，做上合格标识和编号。 3、制孔 制孔采用钻孔、冲孔、气割割孔等几种方法，普遍采用钻孔，另外该工程不重 要的节点板、垫板、加强板及角钢拉撑等构件孔可采用冲孔。制孔前先在构件上划出 孔的中心线和直径，为了提高效率，可采用涤纶片基的划线模板划线及将数块钢 板重叠起来一齐钻孔。钻孔的允许偏差超设计和规范时，不能采用钢块填塞，可采 用与因材质相匹配的焊条熔焊后重新制孔。 4、矫正 矫正工作贯穿钢结构制作的全过程。矫正主要采用机械矫正和火焰矫正等方法 因火焰矫正是利用局部受火焰加热后的收缩变形去抵消已经产生的焊接变形，故 如果第一次矫正没有达到质量要求范围，可在第一次加热位置再进行火焰矫正， 矫正量过大可在反方向再进行火焰矫正，直至符合技术要求，但加热温度要有控 制范围。 5、组立组装 下料后的平板由专业放样人员划出中心线、定位线，在组立机上进行点焊定位 固定，使其形成图纸所需形状。在组装前，组装人员必须熟悉施工图、组装工艺及 有关文件的要求，并检查组装零部件的外观、材质、规格、数量，当合格无误后方可 施工。组装定位采用断焊，其断焊长度 30-50MM 焊缝不大于设计焊缝的 2/3，断焊 分布均匀，保证有足够的强度和刚度。对大、长、复杂构件必须选择合适的工作平台 放出 1：1 实样，确认无误后按设定的组装程序工作，使用工具、器具等必须合适 可靠，组装的间隙错位、垂直度、角度、平行度要严格控制，并满足规定要求，待检 验后才准正式焊接。 6、焊接与再矫正 主要采用门式埋弧焊机对组立的 H 型钢等进行焊接，焊接人员必须持证上岗。 焊接时必须根据钢板的规格尺寸按工艺要求选用相应的焊丝、电流、电压和焊接速 度。对焊接材料选用要严格按照《钢材焊接焊条、焊丝焊剂选配规定》。该工程构件 原则上选用适合各种焊接位置及焊接方式的低氢钾型焊条，使用前应仔细检查， 凡发现有药皮脱落、污损、变质、吸湿、结块和生锈的焊条、焊丝、焊剂等焊材，不得 使用。H 型钢焊接后，因焊接对钢材进行局部不均匀的加热，而导致焊接应力的产 生发生焊接变形。故应进行矫正，矫正在矫正机上进行。 7、喷丸除锈 构件成品采用全自动喷丸除锈机进行喷丸除锈，构件的磨擦面经处理后再喷 丸并加以保护，磨擦面应规定要求制作，并做抗滑移系数试验，以确保磨擦系数 达到要求，经处理的磨擦面不得有飞边，毛刺、焊疤或污损等，喷丸除锈等级应在 Sa2.5 级以上，并保证下下道涂装工程的可靠。 8、涂装及编号 14 构件经除锈检验验收合格后，必须在返锈前涂完第一道底漆，一般在除锈完 24 小时内涂完底漆。必须严格根据工程要求在车间对构件进行底层喷涂，做到喷 涂均匀，无明显起皱流挂，附着良好，油漆的种类 、遍数、涂层的原度应符合设计 要求。涂装时应对柱脚底板、高强度螺栓摩擦接合面、现场待焊接的部位相邻两侧各 100mm 的热影响区及超声波探伤区域等部位应进行保护。涂装完毕后，应在构件上 标注构件的原编号，标记可用标签或油漆直接写，必须时可标明重量，重心位置 和定位标记，且构件编号宜放置在构件两端醒目处。 9、钢檩条和板材制作（含配件） 该钢构工程檩条由技术部提供具体的放样图纸，并由厂内选派有多年经验的 工人对其进行加工制作，为确保构件的质量，同时指定专人对加工件进行质控。板 材生产首先核对所用彩板是否与合约要求相符，生产时必须先试车，检验首件产 品合格后方可成批生产，并定时、定量进行检查。产品经检验合格后，贴上合格标 识，并进行合理堆放。 10、钢构件验收 出厂前必须对钢构件进行验收，出厂的成品构件应具有出厂合格证及有关技 术文件等，并在工厂内进行预拼装，检查是否符合设计尺寸和整体质量情况等， 待检验合格后方可出厂。 11、成品的堆放及装运 钢构件制作完毕后，考虑到不能及时运出或暂时不需安装，故需及时分类标 识、分类堆放。堆放需考虑到安装运出顺序，先安装的构件应堆放在装车前排，避 免装车时的翻动。钢构零配件及小型构件须分类打包捆扎，必要时进行装箱，箱体 上应有明显标识。像拉条等细长杆件可用镀锌铁丝捆绑扎，但每捆重量不宜过大， 吊具不要直接钩在捆所铁丝上。彩板及配件按规定包装出厂，包装必须可靠避免损 伤或刮痕，每件包装巾上标签，注明材质、形状、数量及生产日期。选择合理装卸机 械，尽量避免构件在装卸时损伤，特别是要考虑该工程屋面板较长的情况。成品装 车时尽量考虑构件的吊装方向，以免运抵工地重新翻转，装运构件时务使下面的 构件不受上面构件重量的影响而发生下垂弯曲现象，故下面的构件应垫以足够数 量的方木。成品装车时应成套，以免影响安装进度。因该工程运输采用公路运输， 故装运的高度极限为 4.5m，构件长出车身不得超过车间 2 米。 12、钢结构制作主要工艺流程 15 放 钢结构制作主要工艺流程见下面流程图 剪 零 NO.4－A： 弯 制 冲 煨（滚圆）模压 件 样 锯 平 半 成 品 按 分 类 堆 放 直 边缘加工 （铣、刨、铲） 原 材 料 矫 正 器 气 割 制 孔 （冲、钻） 二 次 割下 料 拼 焊 矫 装 接 正 端 部 铣 平 端 部 铣 平 小 焊 矫 接 正 装 配 焊 矫 接 正 总 装 配 NO.4－A 二、钢结构基础工程 16 退 火 处 理 成 品 钻 孔 铲 磨 除 锈 油 漆 包 装 出厂 1、该钢构工程基础虽由土建专业队负责施工，但当基础垫层砼凝固后开始绑扎钢 柱砼基础钢筋时，钢结构工程项目部随之立即派专业技术人员进行钢结构螺栓预 埋指导工作。为确保上部结构安装质量，也必须与土建施工单位密切配合，共同把 关。预埋时必须严格控制地脚螺栓的位置和伸出长度、基础支承面水平度和标高等。 2、螺栓预埋施工要点：当基础垫层砼凝固后，即在垫层面上投测中线点，并根据 中线点强出墨线，绘出地脚螺栓的位置，根据垫层投测的中心点，把地脚螺栓安 放在设计位置。为便于螺栓就位，可采用在工厂预制好的钻孔钢模辅助就位，（也 可采用与基础模板连结在一起的钻孔木架，在模板与木架支撑牢固后，即在其上 投点放线。）地螺栓安装以后，检查螺栓第一丝扣标高是符合要求，合格后即将螺 栓焊牢在钢筋网上。为防止地脚螺栓在安装前或安装中螺纹受到损伤，宜采用防护 套将螺纹进行保护。而为了保证地脚螺栓位置及标高的正确，应进行看守观测，如 发现变动应立即通知施工人员及时处理。 三、钢结构安装工程 1、钢结构安装准备工作 ● 钢结构吊装前按照构件明细表核对进场构件，查验质量证明单和设计更改文 件，检查验收构件在运输过程中造成的变形情况，并记录在案，发现问题及时进 行矫正至合乎规定。对于基础和预埋件，应先检查复核轴线位置，高低偏差，平整 度，标高，然后弹出十字中心线和引测标高 (见图表 NO.4－B)，并必须取得基础 验收的合格资料。由于涉及到钢结构制作与安装两方面，又涉及到土建与钢结构之 间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一。 ±0.000 -0.150 ( 柱底标高 ) 水准仪 ( 基 准 标 高) -0.200 ( 一次浇筑标高 ) 钢柱柱底标高引测示意图（ NO.4 － B ） RC 基础 2、钢结构安装 ●该工程系采用两台 16t 汽吊进行吊装，次构件及板材采用人工悬拉，钢柱吊 装采用单机旋转法吊装，梁由于跨度大，又是多节组成故先在地面拼装后再吊装 ， 同时人工抬升辅助拼装，钢梁扶正翻身起板采用两点起板法。为确保吊装安全和避 免吊机停转次数，该工程钢结构吊装按行进路线的先后顺序吊装施工，且吊装时 先吊装竖向构件，后吊装平面构件，以减少建筑物的纵向长度安装累计误差。 具体施工时采用一台吊车负责轴①和③，另外一台吊装轴③和⑤，两台吊车 同时进行吊装： 1） 应当利用两台吊车将各自负责的区域的钢柱从 A 轴开始依次进行吊装， 直至把所有钢柱进行吊装完毕。 2）吊装钢柱过程中应当同时进行钢柱的校正和钢大梁的拼装工作。钢柱吊装 完毕和校正完毕，进行钢梁的吊装，计划每一带毗刚架吊装四钩子。 拼装时对容易变形的构件应作强度和稳定性验算，必要时采取加固措施。设计 17 要求顶紧的节点，相接触的两个平面必须保证有 70%梁紧贴，用 0.3mm 塞尺检查， 插入深度的面积之和不得大于总面积的 30%，边缘最大间隙不得大于 0.8mm，需要 利用已安装的结构吊装其它构件和设备时，应征得设计单位同意，并采取措施防 止损坏结构，确定几何位置的主要构件，应吊装在设计位置上，在松开吊钩前就 作初步校正并固定。 3）吊装钢梁的同时，每两榀之间的系杆同时在钢柱和钢梁校正之后安装，与 刚架形成稳定的体系。依次进行吊装直至完毕。 4）檩条、墙梁、支撑、拉条以及隅撑在钢梁吊装时应当可以进行交叉作业，在 吊装钢梁同时人工笨力安装支撑体系。 3、钢柱的吊装与校正 ●钢柱的吊装方法与装配式钢筋混凝土柱子相似，该工程由于结构吊装时间 紧，故拟采用人工抬升辅助就位，构件就位后采用单机旋转法吊装（见图表 NO。4 －C），为提高吊装效率，在堆放柱时，尽量使柱的绑扎点、柱脚中心与基础中心 三点共圆弧。 ●起吊时吊机将绑扎好的柱子缓缓吊起离地 20cm 后暂定，检查吊索牢固和吊 车稳定，同时打开回转刹车，然后将钢柱下放到离安装面 40-100 mm，对准基准 线，指挥吊车下降，把柱子插入锚固螺栓临时固定，钢柱经初校正后，待垂直度 偏差控制在 20mm 以内方可使起重机脱钩，钢柱的垂直度用经纬仪检验，如有偏 差立即进行校正，在校正过程中随时观察底部和标高控制块扎之间是否脱空，以 防校正过程中造成水平标高误差。 3 2 1 （a） （b） （ a ）平面布置；（ b ）旋转过程； 1 －柱平放时， 2 －起吊中途， 3 －直 立 ● 柱子的垂直校正，测量用两台经纬仪安置在纵横轴线上，先对准柱底垂直翼 旋转法吊装示意简图（ NO.4 － C ） 缘板或中线，再渐渐仰视到柱顶，如中线偏离视线，表示柱子不垂直，可指挥调 节拉绳或支撑，可用敲打等方法使柱子垂直。在实际工作中，常把成排的柱子都竖 起来，然后进行校正。这时可把两台经纬仪分别安置在纵横轴线一侧，偏离中线一 般不得大于 3m(详见图表 No。4-D)。在吊装屋架时或安装竖向构件时，还须对钢柱 进行复核校正。 18 柱子中心线 经纬仪视线 钢柱垂直校正测量示意图（ NO.4 － D ） 4、钢梁的吊装与校正 ● 钢梁构件运到现场，先应拼装。钢梁扶正需要翻身起板时采用两点翻身起板法， 人工用短钢管及方木临时辅助起板。钢梁翻身就位后需要进行多次试吊并及时重新 绑扎吊索，试吊时吊车起吊一定要缓慢上升，做到各吊点位置受力均匀并以钢梁 不变形为最佳状态，达到要求后即进行吊升旋转到设计位置，再由人工在地面拉 动预先扣在大梁上的控制绳，转动到位后，即可用板钳来定柱梁孔位，同时用高 强螺栓固定。并且第一榀钢梁应增加四根临时固定揽风绳，第二榀后的大梁则用屋 面檀条及连系梁加以临时固定，因该钢构工程跨度为 24 米左右，故应设五道以上 (拟定为 1～5 轴系杆)，在固定的同时，用吊锤检查其垂直度，使其符合要求 (简 要示意图详见：图表 No.4-E)。 ● 本钢构工程因每个节点处的高强度螺栓总数很多，从而安装节点时应当用若干 螺栓先暂时作为钢梁临时固定用的临时螺栓。钢梁的检验主要是垂直度，垂直度可 用挂线球检验，检验符合要求后的屋架再用高强度螺栓作最后固定。 ● 在吊装钢梁时还须对钢柱进行复核，此时一般采用葫芦拉钢丝绳缆索进行检查 ， 待大梁安装完后方可松开缆索。对钢梁屋脊线也必须控制。使屋架与柱两端中心线 等值偏差，这样各跨钢屋架均在同一中心线上。 1 临时固定的檩条 缆风绳 2 刚架临时固定示意图（ NO.4 － F ） 3 5、柱底板垫块安装及二次灌浆 19 1 －吊升前的位置； 2 －吊升过程中的位置； 3 －对位（就位）后位置 钢梁的起吊示意简图（ NO.4 － E ） ● 钢柱安装时，因需调整柱高程、通常于柱底端头板下放置垫块，而垫块的尺寸， 一般只考虑承载钢架本身的重量。基础砼面的高程与柱底板高程间两者之差即为所 需加垫块的厚度，由此可计算出所需垫块的数量。柱底垫块应包括 6 mm 垫铁和锲 形垫铁(详见图表：No.4-G)，锲形垫铁垫到柱底板角。 ● 主钢构吊装校正完成后，才可进行灌浆通常在校正完毕后三天内完成，以免因 其他原因造成结构体移位，灌浆材料应采用细石混凝土，使柱底板与基础完全接 触，灌浆砼标号比柱砼标号高一级。灌浆前准备工作，削除砼表面过高处使灌浆厚 度至少保持 4cm 以上，去除砼表面的细微物，油脂、泥土等不良物质，而保持适当 粗糙。一端及两侧而之模板亦需高出板面，且留出间隔，并稍具倾斜，以使插入木 棒或钢筋。灌浆料必须以拌和机拌和，若以手拌和，则缺乏流动性而使水易增加， 造成收缩之危险。一经灌注，必须连续不断进行作业，直到灌浆从周围出为止，灌 浆料必须从一侧开始，未完成前不可中断。灌注后，保持湿润状态保养至少七天。 5、高强度螺栓施工方法 ● 该钢构工程钢梁、柱连接采用扭剪型高强螺栓，安装高强螺栓时构件的磨擦面 应保护干燥清洁，不得在雨中作业。拧紧顺序应从节点板中心向边缘施拧 (参考图 表 No.5-G)，两个连接件的为先主要后次要的顺序，H 型钢构件为上翼缘、下翼缘、 复板的顺序，同一节柱上梁、柱节点紧拧顺序为先上梁柱接点再下梁柱节点，最后 为中间梁柱节点。高强螺栓紧固程度用电动扳手进行控制，并观察尾部梅花头拧掉 情况，尾部梅花头被拧掉者视同其终拧扭矩达到合格质量标准，尾部梅花头未被 拧掉者可采用转角法检验。其外露丝扣不得小于 2 扣，连接檩条墙梁用的普通螺栓 每个螺栓不得垫两个垫圈。所有安装螺孔，均不得采用气割扩孔，当板叠销孔超出 允许偏差造成连接螺栓不能穿通时，可用铰刀进行修整，但修整后的最大直径应 小于螺栓直径的 1.2 倍，铰孔时应防止铁屑落入板叠缝隙。 ● 该工程拟编制一个班组 6 人专门负责高强度螺栓施工，其中螺栓安装 3 人，初 拧 1 人，终拧 2 人，并必须做到当天安装的螺栓应在当天终拧完毕。 9 11 3 5 1 2 6 4 14 8 12 10 16 18 22 20 24 26 2、垫铁安装 7 13 1、钢梁校 正 17 19 △X 3、高强螺栓施拧 钢梁校正、柱底垫铁安装及高强螺栓施拧简图（ NO.4 － G ） 20 15 21 RC 基础 25 或者若干 小矩形钢板 23 垫铁 6、檩条及支撑系统的安装 ● 檩条及支撑系统应配合钢结构吊装，进行交叉作业，流水施工。 ● 该钢构工程柱距为 9m,檩条安装可采用以滑轮借力法安装，安装要求螺孔位置 对准，拧紧程度合理。根据檩条规格和使用部位，采用人工借力悬拉至屋面或墙立 面相应位置安装。 ● 支撑应按规定要求及时安装,要求安装位置准确,达到设计要求，确保钢结构整 体刚度和稳定性。 ● 吊装完成后马上要再调整构件间之垂直度及水平度，为确保连续构件间的正确 准线，需及时安装柱间支撑及水平支撑及调整这些支撑。调整柱撑应使一边柱撑锁 紧另一边放松，当柱已达到垂直度时，则柱撑应该最后锁紧到“拉紧”状况，但 不要把斜撑锁太紧而损害构件。从屋檐到屋脊系利用屋脊点为中心点调整水平支撑 并对齐屋顶梁就能保持屋顶垂直。总之只有待调整所有构件垂直度方正后方可锁紧 斜撑。 ● 一般梁隅撑均是在地上连结至屋顶梁上，吊装后才使用螺栓连结到屋面檩条上 。 台度角钢采用膨胀螺栓固定，山墙角钢安装则由檐口至屋脊并最好固定于山墙檩 条之下翼沿上。 ● 屋面、墙面系杆及拉杆安装时要及时调整檩条的水平度，并纠正檩条因运输或 堆放中造成的弯曲变形等。 四、板材安装 板材安装应当遵循： 1．屋面、墙面压型钢板及屋脊板的高低跨相交的泛水板均应逆主导风向铺设。 2．压型钢板应自墙面的一端且顺风向开始依序铺设。 3．安装压型钢板时，应边铺设、边调整位置、边固定，铺设屋面压型钢板时，在泛 水板、包角板、压型钢板间的搭接部位，均应按设计要求，敷设防水密封材料。山墙 檐口包角板与屋脊板的搭接处，应先安装包角板，后安装屋脊板。 4．在压型钢板墙面上开洞时，必须核实其尺寸和位置，可先安装压型钢板后再开 洞，也可先在压型钢板上开洞后再安装。压型钢板后再开洞，也可先在压型钢板上 开洞后再安装。 1、楼承板安装 ● 该钢构工程采用 YX75-200-600 钢承板，安装前需待夹层梁吊装完成后将钢梁 表面清理干净，放好线。安装第一块板时考虑在钢柱位置会与钢柱翼缘相碰撞，该 板必须现场用电动切割机将与柱相碰撞部位切除后方可安装，然后依次安装第二、 三块板等等。 ● 起始板侧向与钢梁搁置长度确定为 50mm，最后一块钢承板侧向与钢梁的搁置 长度≥50mm。当某一钢承板无法完全铺设时，铺设前端与未端不足宽度小于 250mm 时可使用收边板铺设，收边搭接 5mm 点焊固定。 ● 安装钢承板时严格按照施工排板图顺序逐张铺设。注意要与土建密切配合并按 照设计图纸要求绑扎钢筋网后进行砼浇筑. 2、屋面彩板 ● 该工程屋面板为双层板，中置 75 厚保温玻璃丝绵。考虑到土建室内地坪施工 情况，原则上可以先安装屋面上层板再在适当时期安装下层板，安装下层采用钢 管脚手架，若条件允许可使用移动式门型组合脚手架。 如果室内地坪允许，应当按照如下方案进行施工：安装屋面下板，采用活动脚手 21 架进行安装；接着安装复合保温玻璃丝绵；之后安装屋面上板，最后安装泛水板 ， 包角板等异形板，所有连接紧固件保证紧固和密封，同时横平竖直，美观牢固。 ● 玻璃丝绵的下料长度主要是屋面单坡长，从檐口檩条到相应的屋脊檩条间距 离。如果一卷保温棉不够长以覆盖屋面一个单坡长时，则需要搭接，搭接时在檩条 上用双面胶带，相关方式详见(图表：No.4-H)，另屋脊保温棉安装也应注意。 双面胶带 V 型夹具固定保温棉于檩条上 移动保温棉 加双面胶带 双面胶带 屋面保温棉搭接示意简图（ NO.4 － H ） ● 施工现场一侧山墙端应留屋面板成品堆放场地。山墙侧拉斜钢丝，用人力沿 钢丝拉到屋面上，安装顺序应考虑有利于本地区的主导风向而从厂房一端开始逐 跨铺设。 ● 先靠山墙边安装第一块板，当第一块屋面板固定就位时，在屋面檐口拉一根 连续的准线，这根线和第一块屋面板将成为引导基准，便于后续屋面板的快速安 装和校正，然后对每一屋面区域在安装期间要定期检测，方法是测量已固定好的 屋面板宽度。在屋脊线处（或板顶部）和檐口(或板底部)各测量一次，以保证不出 现移动和扇形，保证屋面板的平行和垂直度。在某些阶段，如安装至一半时，还应 测量从已固定的压型钢板底部至屋面的两边或完成线的距离，以保证所固定的钢 板与完成线平行。若需调整，则可以在以后安装和固定每一块板时很轻微的作扇形 调整，直到压型钢板达到平直度,如下图： 檩条 定期检验 检验 定期检验 检验 ● 该钢构工程彩板屋面折弯件主要有屋脊内外收边、封口板及山脊山墙檐口收 边等等(注意施工先后顺序)，这些彩板折弯件与彩板连接用铝铆钉，彩钢折弯件 配件应做到整齐、美观、满足防水效果，全部固定完毕后，用密封膏打完一段再轻 擦使均匀，泛水板等防水点处应涂满密封膏。 22 3、墙板安装 ● 外层墙板原则上采用工具式的外靠移动脚手架，，而内层墙板采用钢管脚手 架配合移动铝管脚手架或当室内地坪施工条件允许可采用移动式门型组合脚手架。 ●无论采取何种先后工序，单独安装墙面板必须是由上往下、以墙角作为起点由一 端逐往另一端的顺序安装，并要及时考虑常年主导风向及参考施工时之风向。同时 应当注意调整檩条的平直度，才能保证以后的窗户框能够平直。 ● 安装时应注意水平和垂直方向的操作偏差，保证横平竖直，同时安装上部墙 板时对其底端墙檩采用方木在其下撑垫并复核之。同时应当注意调整檩条的平直度 才能保证以后的窗户框能够平直。 安装外墙板前先安装墙面系统的上口泛水、窗门侧泛水及与砖墙交接处台度收 边，墙板安装好后再安装下口泛水包边及阴、阳包角板等。 4、密封 全部固定完毕后，板材搭接处用擦布清理干净，涂满密封膏，用密封膏枪打 完一段后再轻擦使之均匀。 5．清理检修： 每天退场前应清理废钉、杂物等金属垃圾，以防氧化生锈。工程全部完工应全 面清理杂物，检查已做好的地方是否按要求做好，如不合要求马上进行翻修。 五、门窗安装 1、门窗运输： 装卸时应轻搬轻放，不允许用杆棒、绳索穿入窗芯内杠抬、起吊，严禁撬、 甩、摔、碰撞；装车时门窗应立放或与车厢底板成 70°-80°倾角，门窗靠架 应牢固平稳，用绳索绑牢，除用包装箱运门窗外，各门窗包装件之间一律 加软质衬垫，门窗包装件与车体之间应用木板隔开，并应绑扎牢靠。 2、安装程序 门、窗就位 门、窗框与墙体固定 璃 安五金配件 安纱 打胶、清理 填塞缝隙 装门、窗扇 安装玻 五、钢结构安装施工工艺 主要抓好测量定位工作和节点连接（焊接和栓接）工作。 1． 测量 为了能满足结构安装的精度，又能满足工程的施工进度，测量仪器的选择和测量 方案的简便可靠至关重要。 ① 基础检查、放线、标高块设置 由于涉及到土建与钢结构之间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一并经标 定。 23 (a).基础的复校定位应使用轴线控制点和测量轴线的基准点, 基础检查埋设应符合 GBJ205-83 规定的标准。 (b).处理基础表面杂物, 在基础表面弹出柱列纵横轴线。 (c).标高块调定后, 由土建施工单位在柱底范围内根据标高灌筑砼。对轴线的复测 ② 对土建移交的控制点、轴线进行复测，及时修正。 ③ 测量放线 对所需的控制线进行测放，并将其引出保证通视。 ④ 在安装前对钢构件应按有关规定进行外形尺寸的检测。 ⑤ 纵、横向轴线测量根据全站仪确定定位点，控制点采用经纬仪放轴线。 ⑥ 标高测量根据总包提供标高控制点，采用水准仪测试水平标高。 核对好钢尺、经纬仪、水平仪及其它测量工具后，首先根据设计图纸的位置定 好梁和柱的位置，然后放出钢结构安装位置线及辅助线，用色泽鲜艳、牢固的颜色 标出。 2． 焊接 2. 1 焊工：选派经 ZC 考试合格电焊工进行现场焊接工作。 2. 2 焊接工艺 1. 焊接质量的好坏直接影响装配质量，因此在构件安装时，要严格控制焊接处的间隙， 错边等误差，经安装装配后的焊接节点须经专人检查合格后才能交焊工施焊。 2. 焊接前的准备工作 * 装配好的焊接节点经专人检查合格后交于焊工施焊； * 检查焊接位置的脚手搭设是否安全可靠； * 清理焊接坡口区； * 将经烘焙的焊条用保温筒带至现场焊接地点。 3. 焊接工作 * 为避免焊接变形，焊接时采用对称焊接； * 焊接过程中逐道焊缝清渣，除飞溅物，发现缺陷及时用角向砂轮打磨，除去缺陷； * 焊接工作结束，将焊缝区及焊接工作位置场地清理干净，转移到下一焊接节点。 4. 焊后检查 待焊缝冷却后，进行焊缝外观检查，并在 24 小时后对完全坡口熔透焊缝进行超声 波探伤检查。 * 焊缝外观质量要求： 24 **焊缝中不得有裂缝； **焊缝金属与母材间完全熔合，所有坡口均被填满； ** 焊缝不应溢瘤。 *无损探伤检查： **对一级（二级）焊缝进行 100%（20%）超声波探伤。 3 高强螺栓施工 3. 1 螺栓安装 1. 高强度螺栓连接安装时，每个节点上应穿入的临时螺栓和冲钉数量，由安装时可能 承担的荷载计算确定，并应符合下列规定： ①.不得少于安装总数的 1/3； ②.不得少于两个临时螺栓； ③.冲钉穿入数量不宜多于临时螺栓的 30%。 2. 不得用高强度螺栓兼做临时螺栓，以防损伤螺纹引起扭距系数的变化。 3. 高强度螺栓的安装应在结构构件中心位置调整后进行，其穿入方向应以施工方便为 准，并力求一致。 4. 安装高强度螺栓时，严禁强行穿入螺栓。如不能自由穿入时，该孔应用绞刀进行修理 修理后孔的最大直径应小于 1.2 倍螺栓直径。严禁气割扩孔。 5. 安装高强度螺栓时，构件的摩擦面应保持干燥，不得在雨中作业。 3.2 螺栓紧固 1. 高强度螺栓施工所用的扭距扳手，使用前必须校正，其扭距误差不得大于±5%，合 格后方准使用。 2. 高强度螺栓的拧紧应分为初拧、终拧。初拧扭距为施工扭距的 50%。 3. 大六角头高强度螺栓初拧或复拧后应用不同的颜色在螺母上涂上表记，以免漏拧。 4. 高强度螺栓在初拧、终拧时，连接处的螺栓应按一定顺序施拧。而且初拧、终拧应在同 一天完成。 4 梁、柱安装 1. 柱的吊装分列一次完成, 每根柱吊装就位后, 进行初步校直及固定后方可脱钩。 2. 在安装钢柱时，先依据预埋杆初步就位。就位后，再通过调节柱脚底板与基础面之间 的缝隙来调整柱的垂直度。 完成一个单元的柱吊装后, 进行柱的精确校正, 柱的校正方法为, 先精确校正单元的 25 四个角柱, 作为基准柱, 然后再以基准柱为准校正。 3. 基准柱的校正, 采用经纬仪成 90双向校正, 其它柱的校正, 采用拉钢线和吊线坠法校 正, 校正时应同时满足定位和垂直的要求。 4. 柱的精确校正, 应注意环境的影响, 最后定位、校正检测应选择在阴天无日照影响的条 件下实施。 5. 柱的校正标准为: 垂直度H/1000 轴线位移5mm 标高偏差3mm。 6. 初步校正符合要求后，将钢梁吊装就位形成框架。由于钢梁的安装会引起钢柱的变形 和位移，所以钢梁安装完毕后要重新校正钢柱垂直度和标高。重新校正合格后，进行螺 栓紧固。 每榀框架安装全部结束后，对柱顶标高、垂直偏差、轴线位移等作好验收记录。然后， 再依据本榀框架验收记录提供的数据制定相应的技术措施，进行下一榀框架。 7. 严格按照钢结构施工及验收规范（GB50205-2001）及钢结构工程质量检验评定 标准（GB50221-2001）的要求组织施工。主要允许偏差如下： 钢 柱 序号 项 目 标 1 对 中 5.0mm 2 柱 高 +5.0mm 3 准 8.0mm 4 挠曲矢高 H/100 且≤1.50mm 5 垂直度 10 序号 项 目 钢 梁 标 准 1 梁两端顶面高差 L/100 且≤10mm 2 主梁与梁面高差 ±2.0mm 3 跨中垂直度 H/500 4 挠 曲 (侧 向) L/1000 且 10.0mm 六、板材安装施工工艺 压型钢板安装技术标准： 严格按《压型金属板设计施工规程》（YBJ1216-88）组织施工，主要偏差如下： ⑴ 屋脊板的差高：20mm ⑵ 波纹的直线度：20mm ⑶ 波纹线对屋脊板的垂直度：2 ⑷ 封檐板与屋脊板的平行度：2 26 ⑸ 封檐板下口的直线度：20mm ⑹ 纵向搭接处必须涂密封膏宽 30mm ⑺ 屋面板无重度划分、无杂物。 ⑻ 波型板屋面相对两板应顺主导方向搭接宽度不得少于一个波。 七、门窗施工工艺 1.为保证各楼层的窗户上下顺直，门窗边线应以顶层门窗安装位置为准吊大线锤，标 出窗口的外边线成中心线。 2. 安装同一墙面相邻的门窗时，应拉水平通线找平齐，使安装好塑钢窗左右通平。 3.安装五金配件前，应检查门窗是否安装牢固，开启是否灵活，关闭是否严密，如发 现问题。调整后才要安装。 4.安装五金配件时，应注意各类五金配件转动成滑动处灵活无卡阻现象，埋头螺丝钉 不应交于另外表面。 5.塑钢门窗保护膜要封闭好再进行安装，如发现有缺损者，要补贴后再安装。 6.采用水泥砂浆堵缝时，门窗与水砂浆接触面应涂刷防腐剂进行防腐处理，堵后应及时 刷净水泥砂浆，防止砂浆固化后不易清理，并损坏门窗表面氧化膜。 7.用木楔临时固定时，木楔应垫在边横框能受力的部位，以避免框受挤压变形。 8.组合门窗框安装前应按设计要求进行拼装，预拼装后，按先安通长拼樘料，再安分段 拼樘料，最后按基本门窗顺序进行正式安装。 八、钢结构涂装工艺 1．涂装工程的施工管理 ⑴ 施工环境： 本防腐系统施工温度要求在 10℃～30℃，相对湿度不大于 80%，同时在雨、雾、雪 和较大量灰尘条件下，禁止在室外施工。 ⑵ 施工准备： 在涂装前，先检查钢材表面处理是否达到防锈等级的要求，是否仍有返锈或重新 污染的现象，否则应重新处理，同时除锈后要求在 12 小时以内即喷底漆。对于不需涂 装和禁止涂漆部位，应事先用胶纸带遮盖起来以免涂上漆。涂料开桶前应验证品名、规 格、颜色等，是否超过贮存期，否则应复验合格后方可使用；开桶前应进行搅拌，观察 有无结块，否则不可使用；搅拌后应测定其粘度，并用配套的稀释剂调整粘度到施工 要求规定的范围内，夏天应取规定的下限，冬天则取上限。 ⑶ 施工方法与质量检验： 27 本防腐系统涂料以喷涂为主，以提高工效并使涂层厚度均匀，表面平整美观。喷涂涂料 后应依据设计规定和施工规程进行检查，且应对各项工序逐项检查，哪一道不合格哪 一道就应及时修补，最后检查涂层总厚度和外观至合格为止。 第六章 质量保证措施及验收方式 在整个施工过程中我们将始终都把质量管理放在首位，要求每一道工序、每一个部 位都必须是上道工序为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各 个工种，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责,凡事有人监督，通过全方 位、全过程的质量动态管理来保证实实在在的高质量。为使严格的质量管理贯穿于不断 变化的施工全过程，我们按照 ISO9000 系列标准建立起一套有效的质量保证体系，并 制定了相应的质量管理制度，最大限度地发挥每个部门、每个岗位和每个人的作用，确 保质量保证体系的正常运行，以每个人的工作质量来 一、质量目标 确保工程达到设计及使用要求，质量达到国家建安工程质量检验评定标准中的优 良标准。 二、质量方针 科技领先，保证质量，严守合同，竭诚服务。 在工程上───坚持质量第一，创优质工程，出“精品”； 在服务上───坚持用户第一，树立用户是“上帝”的思想； 在目标上───争创行业第一，做到“五个”加强。即： 一是满足用户要求，加强为业主服务； 二是突出工程实体质量，加强过程控制； 三是实行项目管理，加强对现场的组织领导； 四是提高全员素质，加强基础管理； 五是坚持合同工期，加强施工协调。 三、质量保证体系 1． 项目质量管理责任保证体系（即质量保证体系） 28 2．合同评审 由合约部负责，全面履行合同约定（质量、工期），编制季、月综合计划，工程报 量，编制施工预算，进行并做好合同评审记录。 3．文件和资料控制 技术部负责对质量丛林体系文件、标准类、图纸类文件进行受控、登记发放，并对其 进行标识，保证使用的均为有效版本。对本项目编制的施工组织设计、质量计划、施工方 案、技术措施进行受控管理、登记发放、更改。负责施工资料的收集、整理、归档工作。 俩约部负责施工合同、分包合同及定额管理的有效控制。 其余部门负责各自文件资料的控制管理。 4．物资采购 由物资部负责，根据物资需用计划，按公司有关部门规定组织物资场场，会同质 保、技术部门对进场物资进行验证，并做出明确标识。负责施工现场的材料管理以及采 购合同、物资需求计划、材料合格证、材料复试报告等文件的控制管理，做到帐、物、卡 相符。 5、业主提供产品的控制 29 由物资部负责、对业主提供的产品进行验证（质量、数量、保证、资料）、储存（单 独码放）、保管维护、难忘发放（单独建帐），并做出明显的“甲供”标识。 6、产品标识和可追溯性 物资部再现现场物资标识，轻利物资的分类保管及质量的可追溯性，并指派专人 及进更换标识，做到标识，做到标物相自欺欺人会，材料出库单注明使用部位、进货日 期的标识管理，通过材料进货记录台帐使材料具有可追溯性。 四、各项质量管理制度 1.图纸会审制度 在接到正式施工图纸后，我们将尽快熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工 中可能出现的关键问题，认真做好图纸的自审工作。 图纸会审过程中提出的问题及其解决办法和决定，由专人负责做好详细记录。 2．施工组织设计管理制度 单位工程施工组织设计由项目总工程师组织有关人员编制并审核，然后报公司相 关部门进行会签，会签完成报公司总工程师审批。 3．施工技术资料的管理 项目经理部将配备一名专职资料员，严格按照有关规定来进行技术资料的收集和 整理。 4．交底制度 单位工程开工之前项目技术负责人要就施工图纸、施工组织设计向参加施工的全 体管理人员进行交底，每个分项工程施工前工长要以书面形式向施工班组做详细的技 术交底。重要分项工程、特殊部位或新材料、新工艺施工前技术负责人应写出书面技术交 底。 5．进场物资质量管理 进入施工现场的物资必须具有合格证明外，还应进行外观质量检验和抽样送检， 物资部按规定办理入库验收手续，建立台帐。 6．隐蔽工程验收制度 凡属隐检项目均要在班组自检合格的基础上，由工长组织，单位工程技术人员负 责人，质检员等参加检查验收，合格后由工长填写“隐蔽检查记录“并通知业主、监理 设计单位进行检查验收。 7．工程预检复核制度 预检复核必须在下道工序施工前进行，由工长负责组织班组长，并请技术负责人 30 和质量检查人员参加，共同进行，检查中如提出返修意见，则返修合格后，进行复查 意见。 8．各级质量检验制度 在施工过程中，我们要按有关规定进行工序检验、分项工程质量检验、分部工程质 量检验和竣工验收。 9．不合格品的控制 在施工过程中，一旦出现了不合格品，我们一定要认真对待、认真处理，以使其对 工程质量的影响降到最低。 10．纠正和预防措施 施工过程中，对已发现的质量问题我们要制定纠正措施，对潜在的质量问题制定 预防措施。 根据不合格品报告，项目总工组织有关人员调查、分析产生不合格的原因，制定纠 正措施并组织实施。公司技术部每季度将收集的已发生和潜在的不合格品产生的原因， 制定纠正措施，下发各项目经理部实施。 五．质量保证措施 1．质量保证程序 基本要素质量 工作质量 实施中优化总结 方案 经审批方可实施 方案保证 执行岗位责任制 人员 基本要素质量 材料 原材、半成品检 熟悉图纸 审 案 批 不合格 技 术 交 底 不合格 操作过程保 周检维修保养 机具 检测合格方可使 2．过程质量执行程序 三 工 序 操 作 质量 监理 工程 师初 检 不合格 产 品 质 量 原材料量保 技术资料保证 操作 按工艺标准要求 方 人员素质保 机具保证 质量 监理 工程 师初 检 不合格 2.1 钢结构制作的质量控制程序。如图 NO.6－A： 2.2 钢结构安装的质量控制程序。如图 NO.6－B： 31 业主 监理 检查 认可 进入 下道 工序 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图纸 施工组织设计（施工技术方案） 前 期 作 业 技术交底 材料准备 施工准备 钢材、连接材料、焊接材料 施工机具 焊工考试 焊接材料烘焙 钢材除锈 平 台 32 量具校验 电 源 安全防护 放样 施 工 验 收 号料 切割 边缘加工 矫正与成型 制孔 组装 连接 《钢结构工程质量检验评 定 标 准 》 （ GB502212001） 焊接 普通螺栓连接 高强度螺栓 铆接 竣工图及设计变更文件 钢材合格证或试验报告 调整测量记录 焊件（试件）试验报告、高强度螺栓检查试验记录 工程试验记录、隐蔽工程验收记录 结构验收记录 NO.6－A 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图 前 期 作 业 施工组织设计（施工方案） 钢结构零部件、附件和配件 材料准备 安装机具 基础与支承面验收合格 测量放线 施工条件 构件验收，并做安装标志 清理作业面 平台安装 构件矫正 33 组拼装 结构构件就位 施 工 校正 临时固定 校正 固定 安装顺序 柱 梁 刚架 维护系统 支撑 主体结构 验 收 钢材及零、部件合格证 连接材料合格证 构件检测报告、焊接试件和混凝土试件检测报告 测量记录 吊装记录 质量记录 竣工图 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB 50221-95） NO.6－B 六．验收方式 1.竣工验收工程进入竣工阶段，应对以下环节认真的检查。 1）所有支撑均位置正确且紧固可靠。 2）所有螺栓尤其是高强螺栓按要求安装及紧固。 3）检查板面及天沟，保证无垃圾，特别是金属垃圾的存在。 4）检查自
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【名企组织设计】解读人力资源三大支柱体系（洪荒之力版）
解读人力资源三大支柱体系 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 基本理念 发现问题 03 04 分析问题 解决问题 过渡页 TRANSITION PAGE 01 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 职场中的“政委”三重角色 联想、华为、腾讯等企业早在 2005 年左右就提出了政 委化 HR 角色的建议，并随之建立了完整的政委体系。 只有相对的改善， 没有绝对的完美！ 2. 千里之堤，溃于蚁穴 古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。 问题拖延不解决， 必将积重难返。 3. 别怕问题，问题就是机会 为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决 了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的 600% 至 800% ，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题， 5% 的土地养活了世界 22% 的人 口。 袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。 问题就是机会 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 4. 预防胜于治疗 《汉书 . 霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。 防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后 5. 治本胜于治标 枭逢鸠。鸠曰 :“ 子将安之 ?” 枭曰 :“ 我将东徙。” 鸠曰 :“ 何故？” 枭曰 :“ 乡人皆恶我鸣。 以故东徙。”鸠曰 :“ 子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。” 扬汤止沸是治标， 而釜底抽薪是治本。 6. 变左右为难为左右逢源 韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉， 拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典 冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。——《韩非子》 不盖，就是不关心；一盖，便成越权，如果你是典冠，你该怎么办？ 灵活应对很重要 危机可能是转机 7. 要解决提出的问题而不是解决提问题的人 “ 子产不毁乡校”这个典故出自《左传•襄公三十一年》。郑国人到乡校休闲聚会，议论执 政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。 子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所 恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信 息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。 应包容意见或建议 并择其善者而从之 过渡页 TRANSITION PAGE 02 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 如果你不能发现或解决问题 你本人就是一个问题 发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 —— 曾仕强 2.1 什么是问题 何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。 理想 标准 现实 状况 问题 2.2 问题的分类 已发生 % 100 问题 预见性 % 100 问题 即已经发生的不良状况，危机事件等。 根据知识与经验可推断或预测的。 2.3 如何发现问题 2.3.1 习以为常不一定就是正常 许多人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在 即是合理，习以为常即是正常。 如何发现 已发生问题 找痛点：客户的抱怨是什么？ 找异常：现实与目标的差异？ 如何发现 预见性问题 看长效：是否会损害长远利益 看趋势：是否能适应未来发展 2.3 如何发现问题 2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始 暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提 问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。 原因 如果 为什么 怎么办 情况 难道 是否 为什 么不 至少 50 个相关问题 找到最有启发的问题 2.3 如何发现问题 2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要 就事论事 言者无罪 鼓励员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略； 鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。 如果哪个 CEO 可以营造一种公司文化，酝酿能够激发创新的问题，尤其是激发新业务和商业模 型创新的问题，绝对是一项不小的功绩。——《创新者的基因》 2.4 如何描述问题—— 5W2H1E 法 谁发现、谁负责、谁处理 Who Why 为什么会发生呢 什么时候发生、发现 When How much 问题的影响程度 在哪里发现 Where How to do 怎么处理？推理 & 建议 什么东西发生了什么问题 What Evidence 证据：现象、实物、数据 2.4 如何描述问题——六化法 复杂的问题简明化 深奥的内容通俗化 零散的问题系统化 表达问题六化法 —— 孙继伟 推理和分析规范化 数据和关系图表化 标志性语句生动化 过渡页 TRANSITION PAGE 03 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因 孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼 睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留 于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认 清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 3.1 排除不是问题的“问题” 要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等 于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。 不加班 不敬业 有意见 对着干 3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因 分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。 杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁 每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。 为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。 为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋 的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了 燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰斐逊纪念馆至今安然无恙。 3.3 回归简单思考，找到真正问题 20 世纪 50 年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题如何将锗 提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非 是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？ 于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的 晶体产生了。此项发明一举轰动世界 ，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。 本能反应不一定正确， 改变思维，去找到真正问题 过渡页 TRANSITION PAGE 04 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 1. 群体智慧，头脑风暴 头脑风暴法是由美国创造学家 A·F· 奥斯本于 1939 年提出、 1953 年发表的一种激发性思维 的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。 头脑风暴法是鼓励在小组中进行的 创造性思维最常用方法 2. 系统思考，综合分析 系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行 分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。“围魏救赵”、“田忌赛马”等都是 系统思考的典型案例。 分割 整体 静止 动态 表面 本质 3. 抓大放小，解决关键问题 每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解 决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、 集中资源去解决。 眉毛胡子一把抓 4. 大胆假设，小心求证 打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新， 对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。 小心 求证 大胆 假设 通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直 至获得正确结果，问题才算解决。
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组织设计
第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每 年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价 格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年 的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。 总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮 品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工 艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济 的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而 软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。 软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多 个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3 位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮 料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工 作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个财政单位组成，这 些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。 卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于 年3月被任命 为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再 注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例 如方便食品商店，建立零售网点等）。 柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制 范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实现公司内 部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以 扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理 位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按 地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联合 装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年 完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这 些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。 组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力 责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略 的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了 对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的 副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力 和责任进行分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及 6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。这样做减少了不确定性，提高了相 互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将在第十六章进行讨论，个体 差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和 结构变化是发生在任命卡尔·查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的解 决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计 本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方 法是如何适用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中， 通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮 助组织达到三个目标： ·促进信息和决策的沟通，减少不确定性。 ·在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。 ·在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。 第一节组织设计的主要概念 一、分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当·斯密，资 本主义经济制度的始祖，在 年出版的《国富论》一书中就认识到组织设计的重 要性。他指出，如果组织在其结构方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯 密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过 介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理： 一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削 尖；第5个人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头； 将大头针摆好是一件特殊的工作；使针发亮又是另一件特殊工作；按均等的份 额将它们包在纸内也是一项工作。 按照这种方式分工，斯密计算了一下， 个人一天可以制造0支大头针，也 就是说每人每天生产大头针 支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生 产 来支。 许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的 作者们对于组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的 观点才是正确的。这些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计 通常只考虑一两个不同的因素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些 建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于 一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。 二、相互依存 分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组 织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类 型影响整体机制和个体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互， 如图 所示。 联合的相互依存 在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持 ， 例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位 或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图 所示， 联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办 公室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的 决策、协调和联系，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。 另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办 公室，获取预算开支和基本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理 人员几乎没有相互影响。 从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相 互依存转向联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治 群体的介入会导致同样的趋势出现。 顺序的相互依存 此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位 完成任务之前完成任务。如图 所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或 单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必 须先完成其工作任务。 交互的相互依存 此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之 亦然。如图 所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和 协调，如果存在交叉的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存 。 维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个 准备联合报告的学生，其关系也是交互的相互依存（如果报告是正确的话）。 组织方案的关联性 较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依 存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场 营销调查、广告和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维 修部门相比，这些职能部门之间更加趋于相互依存。 一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部 门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最 后，组织应该将联合的相互依存部门中的个体分组。 组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定 性所需的结构机制的复杂性也有影响。 三、环境 组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管 理者至少需要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；（2）这些环 境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等 方面的需要。 主要的环境因素 环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质的及社会的各 种因素的总和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。 表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承┲饕5哪部因素和外部因素。某个 经理或组织不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组 织设计问题的整体因素体系。 主要的环境特点 当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境 或次级环境的特点。我们通常是从简单——复杂和静态——动态的量度来对环 境或次级环境的特点进行评价的。 复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不 同因素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的， 而保管人员所面临的环境相对来说简单些。 复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数 目的多少，在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中， 就没有像在顾客、供应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。 静态——动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变 的程度。在前面的案例中，明显地，在 年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许 多新的和变化着的因素，而在 年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。 环境的基本类型 表 根据复杂程度和静态——动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其 各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单 /动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的 任何一个部位。 （1）简单/静态型（表 第1方框） 代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在 于确保它能持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要 的管理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。 电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与 观众的交往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。 影剧院的工作年复一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一 些影片高些，但这对当地经理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮 助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要问题，情如请技工维修损坏的 放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级管理的规章和制度。通常不会发生 出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管理部门就要面临许多经 常变动和极其复杂的环境。 （2）复杂/静态型（表 第方框） 通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题， 其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问 题及其可选方案的本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的 效果是可以预计的。这种环境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训 练或者通过在职经验去理解这种环境。 复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修 理店来的顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论是黑白 电视机还是彩色电视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机 究竟出现了什么问题却不是一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术 来说可能复杂一些。 （3）简单/动态型（表3方框） 要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高 深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但管理人员只需有一定程度的知识 和积极性，就可以处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就可以经常掌握 这些变化的轨迹。 超级市场杂货部经理所面临的环境就是一种简单/动态型环境的例子。杂货 部存放的货物种类和相对数量是经常变动的，这些货物上的标价同样也是经常 变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然而使货架上 堆满货物并排列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对解 决该部门里比较复杂的问题，诸如货物的定价、相对存放空间、场地布置以及杂 货区内特殊的陈列等等，作用甚微。 （4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的管理情况，它包含有大量 的不确定因素。在所有环境中，此种类型最需要对环境有深刻洞察力和丰 富知识的专业管理人员，虽然这种情况下决策技术能力经理们提供帮助， 但却不可能代替人的判断。经理们不再能用现成的规范和程序去解决他们 所面临的问题和争端。 现在来考察一下关于一个管理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄 标准石油公司（O）将自己的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（ ） 事业发展的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一 半以上。在过去的 年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商发展成为美国第三 大原油加工厂商，并且也是美国国内储油量最大的厂家。 自从 年以来，公司管理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的问题。 管道建设过程中发生了许多问题。包括难以预见的技术问题、来自各种环境团体 的巨大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，成本似乎以 指数方式上升等等。 仅仅管道一项（比计划迟5年开始），成本比原估计高出了 倍，达 亿美 元。O公司借款达 亿美元。相当于其资产（按 年计算）的4倍，几乎等于该公司 年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有能力再借款。然而，查理·斯帕尔（O 公司的主要负责人）和整个管理班子却坚持继续前进。斯帕尔解释道：“我们， 特别是我，是勇敢的人和善于判断的人，是在大问题上敢于承担风险的人，而 不是一群废物。这儿没有中间道路。” 大多数复杂组织所遇到的问题和机会的数目增加了，种类更多了。有关环境 （包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位管理学者指 出的那样：“管理工作已从亨利·福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售， 只要和原来黑色车那样便宜的那种简单的任务发展到包括世界上各式各样的工 作，诸如掌握‘研究与发展’这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新 设计公司内部工作环境的要求做出反应等。” 四、组织设计的含义 环境的四种基本类型，其中每一种都是建立和处理组织机构或其组成部份 唯一方式的要求，本章的其余部分将继续阐述组织这四种基本形式，并且解释 环境类型最可能是用于哪种环境。 图 明确了组织的基本形式，即行政等级式组织形式、按职能划分的组织形 式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式。这个图解释了有关行政等级化的程 度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开始，其余的三十基 本形式，即职能式、产品式和矩阵式可以得到拓展，某种一体化机制的变化，正 如图 中所示和我们在第七章所讨论过的，可以作为这些组织基本形式的补充。 此外，选择组织组合形式同时也对个体工作设计产生影响。 第二节行政等级式组织形式 行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工作效率低、荒唐的规章等相联系。 世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政等级的模式”一词作为用 来评价、描述和比较各种组织形式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上， 这里才使用行政等级模式这一木语。正规的行政等级模式的许多方面是合理的、 受人欢迎的。关于组织行政等级模式的讨论，必须把这种模式在理论上的工作方 式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。 一、机械组织与系统组织 如图 所示，组织对行政等级模式中各个因素所强调的相对程度和绝对程度 可能存在很大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这 些因素的强调重点也可能不同。图 中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程 度，而组织B的行政等级化程度虽然低得多，但是每个因素的重视程度差别很大。 组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。如果象通 用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分， 也可能存在这种类型。系统的方式对作为影响决策基本因素的权力等级的侧重程 度低于对人们的技术能力的侧重程度。因此系统的方式在处理技术和市场情况变 化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵活性。系统的方式适用于 复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。 下面几段将简要地分析一下图 所示的行政等级模式的各个因素。 二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策结构范围，和个体在等级中 的级别直接相关的是参与决策的程度。下一级单位或个体的目标和预算由上一级 单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及形式有很大 的决策自主权，但该计划只有在最高管理部门预先批准的某种预算指挥范围内 才有效。 权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有重大决策， 可能还有许多次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织 中不同级别的雇员在其规定的权力范围内可以自由决策，最后，权力等级也意 味着上级有权收回它给予下一级的权力。 三、分工 正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位对于要进行的工作 任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了对于组织分 工过细的担心。在基层组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能 导致个人厌烦工作，漠不关心、生产率低和心怀不满。即使某些分工有可能既不 能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的基本因素。 四、规章 规章是为组织成员规定允许的和不允许的行为和决定的正式书面规定。有 人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人 自主判断哪些规章适合于某些特定的情况。 尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现 合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴安全帽的规定被普遍认 为是一个好规章，必须遵守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无端歧视 的规章常常受到好评。 五、程序规范 员工在执行任务和处理问题时必须遵循的预定步骤顺序就是程序规范。程 序规范的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要 报销差旅费，就必须遵守明确规定的手续。即到外出差要经过上级的预先批准； 提供旅馆往宿费和交通费的单据；每天伙食开支限制在涝V内；将出差的目的 和所接触过的个人在出差报销单上注明；上级领导和财物负责人在报销单上签 字，程序规范主要由许多规章条例组成，所以具有许多共同的积极和消极特征。 程序规范和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工 作更有效率，而且多余而累赘。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了 例如，联邦政府关于文职人员解雇的程序规定是这样的，上级领导首先必须在 解雇一个月前向该员工进行书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。如果得到指 挥系统的支持，就可以要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。如果得不到支持， 那么他还可以向联邦法院上诉，联邦法院一般非常同情员工由于民族或性别关 系而受到的歧视。 六、非个人因素 非个人因素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。当 然与事先确定的具体标准有关的个人属性还是必须考虑的。招聘时体检合格与否 就是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采用性别、人种、肤色、信 仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定基础。组织，尤其是政府部门，应当抛 开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。公众非常反 感某些行政机构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯·韦伯在论证非个人因素时 也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担心。 下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度适合行政等级式模 式的。它是根据一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事叙 述有一定的局限性。阅读这份报告时，要仔细想想某些机构设置是如何对完成 组织的利润、控制和增长方面的目标起作用的；面对在基层工作的技术熟练的 个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。 案例研究：7— 商店（7—） 职工录用 技术能力是7— 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所 有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开表明自己 以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过 美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试 验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。 个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标 准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才 能适合1商店工作。 按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工可以不用浪费多少时 间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎样照章办事（店员应当 怎样穿戴，店员必须及时汇报情况）。 在组织中工作 在行使普通员工的职责时，有许多行政等级式模型中的具体应用项目。有关规章制度中 规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机允许保留 多大金额、现金种类、职工可以接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导 致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决于是否严格遵守这些规章制度。 这儿举个实例来说明组织如何依靠其规章来达到其目标的。某日，商店接到区总店寄来 的邮包。它要求分店经理了解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、 橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采用他们认为合理 的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关于怎样布置商店前窗和将宣传横幅放置在 指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不 仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定 决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。 广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想 ——分工。因为员 工的工作都是由规章控制的，因此需要个人参与决策的程度是非常低的（换言之，听候吩 咐）。下面的事件，戏剧性地描述了高度分工的情况。 每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的可以直接放 到货架上出售。这些之所以可以如此供应是因为订单上项目数量比分店的临时需要量少，同时 也简化了商店的管理工作，这样就又将更多的员工进行分工。上夜班的职员负责清扫商店，制 出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员 工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特殊的责 任根据时间的可能和需要来进行分配。从中我们可以看到其精细的分工。 测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人因素 的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试 验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛 适用性，它适用于任何员工。 1商店还有计多规章，甚至包括一个人要辞职该怎样办理手续等。适用环境1 商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织形式的各种因素。一些此类的例子 以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级模式的相对高度采用某种特定物 可以使组织更有效率。 行政等级式组织形式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下 了解他们的问题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变， 然而却是复杂的。组织可以通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何解决某 些重复出现的问题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没 有必要高度强调行政等级式组织形式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于 没有制订许多规章和程序的必要。 单独的一个事实，即使是环境性质这么重要的事实，也不能完全决定最合 适采用哪种组织形式。现金的管理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外 行政等级式组织形式还需高度强调的另外一些因素有： · 常规工作的难度不大，变化很小。 ·员工和管理群体的价值观与态度适应行政等级式组织形式的“要求”。 ·技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的生产线那样稍 微复杂一些。 下面组织的三个基本形式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式 组织形式上拓展和建立起来的。 第三节按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式根据特殊的某些活动行为设立了诸如设计、运输、 制造等等职位和单位。它代表了处理一系列相互依存关系的普遍方式。早期组 织设计的作者们为建立有效的职能形式投入了大量的时间、精力，企图提出一 些概念和原理，这部分将考察职能分工、生产线和管理人员、指挥系统、控制幅 度等四个概念。 一、职能分工 职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。 当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务 要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生 节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当·斯密首先提出的那些利益 就可能得到。 典型的制造业的职能分工可以根据管理职能来进行，诸如设计、制造、运 输、销售和财务等等。如图 所示。 也可以按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验等 等。图 表示在管理职能和工序的基础上划分部门的组织。以上两个例子说明了 可以用几种基础对单一的组织进行职能分工。 不论职能分工采取什么形式，作者们关于按职能划分组织形式的共同课题 就是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，这样管理部门就只需注意例 外情况和消除脱节或重迭现象。 二、直线和职能人员 生产线活动作为一种职能活动，直接影响组织的主要作业流程。在制造厂 ， 全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都可以作为生产线活 动。管理人员活动作为辅助活动，为生产线人员提供服务和建议。这里可能包 括人事、法律和会计等部门。图 表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员 组织。 三、指挥系统 除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两个基 本观点：首先，等级指挥系统按等级排列权力和责任。这些明确而连续的权力 和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明 确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。虽然在现代组织 中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。 他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。如果下 统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。 人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题——这就违背了早期作者应当 如何管理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活 动按专门化划分，并以职能人员的工作作为补充。 四、控制幅度 控制幅度是管理人员负责管理的人员数目。组织控制的幅度会强烈影响组织 的形式和结构。控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就 很少；控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就 需要有较多的等级，正如图 所示的一个有 名员工的组织。 早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。一般来说，他 们建议控制幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管 至 个 下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工 头汇报工作。可是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主 任汇报他们各自的工作情况。 五、优缺点 没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条件下，某 些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。如表 所示，按职能划分的组织形 式既有优点，也有缺点。 从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。职员们易于 理解这种组织形式。完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加 了他们之中相互影响和相互支持的机会。职能形式还可以避免设备及劳力的重 复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种形式也鼓励使用专家和专门设 备。此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的 专长。 表9 — 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·促使技术专业化 ·减少稀缺物资的重复使用， 充分利用资源 ·增加大公司中专家晋升的机会 ·便于交流和执行任务， 与员工各自的专长配合良好 ·在相同的领域内， 便于把专家介绍给别人缺点 ·强调日常工作， 鼓励短期行为 ·助长了管理人员狭隘的洞察力， 从而限制了他们在最高管理职位上的能力 ·各个部门之间的交流和合作减少 ·部门内从属单位的复杂性使协作和计划变得困难 从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部 分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。亚优化— —使某个部门的工作最优化——对组织整体来说未必是最优的。因为不同部门通 常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职 能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生巨大变革或者涉及到许多不同的 产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能形式亚优化的发展 趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。如果这种工艺要求各部门之间顺 序依存，那么就有必要使职能部门的工作紧密配合。部门A做完一定工作之后， 部门B才能工作；部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就 产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。 某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点 。 下面的案例研究就是最好的一例。 案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。几秒 钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦 ， 热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。 “你知道，”他说，“那就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。”停顿 了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。” 那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比 年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在 有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费 头奶牛的奶，几卡车的花 生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。 公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们 基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。原因就在于公司对质量永不变动 的严格控制。资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作 冰激凌工艺的地区扩展业务。公司的目标是保质生产。管理人员们不会从事任何有损于产品 质量的活动。顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是 销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产 品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。建立了良好的顾客基础，整个 经营环境是稳定的。仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。 蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于生产冰激 凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品——每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百 分比。当然最重要的质量控制检查就是品尝。蓝铃专门雇人品尝冰激凌。这些员工有了数年经 验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。毫无疑问，蓝铃已经成功地塑造了它在 这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。 这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。它有一个稳定的环境，它的基本目 标是产品质量。雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰 激凌。雇员们要求有大量的经验和培训，也可能是因为他们是在职能基础上结成群体的， 公司首要关心的问题就是产品质量。这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。 这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检 查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。 蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰激凌。这种职能化结构满足 了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织形式最适用 于简单/静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在 确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指 挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最 高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环 境状况。职能部门对直线部门在较复杂的问题： 的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一 体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。 第四节按产品划分的组织形式 一、基本特征 按产品划分的组织形式，将生产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的 每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增 加有效性，它侧重于联合的相互依存关系（见图 ）。 按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更 有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制 造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典 型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织形 式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。当各种产品进行实 际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。这样就减小了任 何一个销售经理处理问题的复杂性。此外，这种按产品划分的组织形式在各类 产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了 经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。 二、典型演化 具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职 能划分的组织形式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生 的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。这并不表示放弃按职能划 分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例 如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单 位，也有诸如公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司 按职能和按产品划分单位的下层组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广 泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。行政等级式组织形式是在研究和开 发单位内运行的。 三、优点和缺点 表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有 利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长 和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备 或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得 足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。 表9— 4按产品划分的组织形式的优点和缺点 优点 ·认识部门内相互依存的资源 ·促进整体结果和顾客的定位 ·允许技术和培训的多元化发展 ·确保部门经理的责任心， 从而促使权利和义务的结合 ·增加工作中部门的凝聚力缺点 ·使用技术和资源的无效率性 ·限制了专家们从他们部门中调离出来 ·阻碍了相同专业中专家们之间的交流 ·对人们的限制规范太多， 造成很大压力 ·可能增加各个部门与组织整体之间的冲突 按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。例如，通用电气公 司为了生产发电的核透平机必须使用高度专业化的设备。这种设备的充分利用可 以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。通用电气公司还发现，可以通 过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问 题。通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上 当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务及成本工作时，可以预先确定 利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。 按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能 的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。 下面的案例研究提供了有关管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该 如何进行改变的例子。比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品 划分的组织形式。 案例研究：杜邦公司 协调问题 杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔（ ）和 科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只 有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点。当时，杜 邦公司拥有 个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产 品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证 产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息 资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过 程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼·亨 利·杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的 细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营 不善，销售代理们相互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏 的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经 营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。 产品部门和信息系统的创设 由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部 门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人 作为整个公司的管理委员会的成员。也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新 的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全 不同于三个分部的日常工作。 改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司设计成为能对全公司各方面的活动提供综合 性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品 生产之中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某 一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一 次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录 的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中 精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。 机构的差异 第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步 组合，杜邦公司又侧重于新产品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产 ， 新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基 本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。基 本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。 评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。 杜邦公司的组织设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品 经营部门内）以及职能单位这三个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会 （它不同于经营部门）辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理 等。 四、适用环境 按产品划分的组织形式可能对简单/动态环境最为有效。采用按产品划分的 组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临的环境的复杂程度，一 个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面， 而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。正如我们已经讨论过的那样，处 在简单/动态环境中的管理人员所面临的下确定性大于复杂/静态环境。在简单/ 动态环境丁，各种变化连续不断地发生。管理人员必须具备高度的适应能力。由 于这种经常性的变化。因此管理人员就不能象在复杂/静态环境下容易地依靠制 定好的规章和程序了。某个采用按产品划分的组织形式和按职能划分的组织形式 的组织，通过诸如联络员、特别工作组、调解员和调解组等某些一体化机制的补 充，可以用来处理一些中等复杂变化程度的环境状况。 第五节矩阵组织形式 一、基本特征 在矩阵组织形式里，某些员工，通常是管理人员或有技术的专家，向两个 上司汇报，而不是只向一个上司汇报。图 说明了矩阵组织形式的这个重要特征 矩阵组织形式的主要特点就是具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重 性。它对于处理交互的相互依存关系的特殊情况可能会更有用。 每个矩阵组织形式都包含3个单一的作用体系：（1）最高领导者，他领导 和平衡两个系统间的需求；（2）矩阵的经理（通过职能、产品或地理区域来组 织），它分管下层组织；（3）管理人员（或技术专家），他向两个不同的矩 阵上司汇报工作。 空间公司（s）是首先采用矩阵组织形式的企业，如今已经有许多产业（化 学、银行、保险、商品包装、电子和计算机），涉及到许多领域（医院、政府代理 和专业咨询），采用各种不同的矩阵组织形式。 二、发展阶段 像其它组织结构一样，矩阵形式的发展也存在几个阶段。如图示，一体化 机制的选择是矩阵组织形式的前提基础。临时工作组是形成矩阵组织形式的第 一个阶段，它由上级组织不同部门的代表组成特别工作组来研究问题、提出建 议。小组成员保留原有的组织隶属关系（工程师向设计部门主任汇报，销售代 表向销售主任汇报），同时这些成员也要对此特别工作组的专门项目负责。 矩阵组织形式形成的第二个阶段是围绕特殊的需要和问题建立永久性的工 作组或委员会，然而从不同职能部门和产品部门选拔代表组成这个工作组或委 员会，每一个代表都是原来所属部门看法的代言人。 第三个阶段就是任命一位项目经理来协调工作组或委员会的活动和意见。项 目经理要对项目的最终结果负责。他们通常为完成任务而商调或“买入”必要的 人力资源。项目经理设立后，组织就已在向永久性的矩阵结构迈进。它具有多重 权力形式，有其困难，也有其益处。矩阵组织抛弃了简单的、直截了当的、单一 指件系统领导方式。其显著特点是多重权力关系。传统的等级权力结构以正规的 奖酬制度或岗位职权为基础，而矩阵结构要求各自从自己的观点出发，相互协 商，寻求最佳解决的方案。 三、优缺点 表 概述了矩阵组织形式普遍存在的优点和缺点。这种形式允许存在许多中 心。某个复杂的组织，一方面可以迅速地发展新产品，对技术质量的不断变化 做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。诸 如协商、平衡、比较不同成本同效益的差异等一般的管理技术，在低层组织得 到广泛发展。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和 鼓舞。因为矩阵小组成员来自不同的部门，所以解决方案的质量高而且容易贯 彻执行。 表9— 5矩阵组织形式的优点和缺点 优点 ·在全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识 ·由于部门拥有大量专家， 可以灵活任用员工 ·通过加强经理们之间的沟通来维持不同部门和项目之间的一致性 ·接受和提供组织内处理合法的、多重权力来源的机制 ·侧重于项目和职能部门的改变， 以适应环境的变化缺点 ·如果不先存在部门间相互支持的作风， 就难以引进这种矩阵式组织 ·由于有多个部门成员的介入， 增加了规章的模糊性， 造成令人担忧的压力 ·在产品式组织形式和职能式组织形式之间没有权力平衡，降低了整体的成绩 ·前后不一致的需求制定， 导致了非生产性冲突和短期化、应急性管理 从消极方面看，矩阵组织管理费用过多，尤其在创建阶段（可能要之至 3年 的时间），参加矩阵组织的人要学会如何在新的组织中工作。由于要求矩阵组织 成员改变他们的基本工作态度，所以学习过程可能会很慢，员工们过去都习惯 于有统一的命令、权威的权力结构和方向性指示，矩阵组织改变了这些。为了完 成任务，往往需要某些专门的训练项目。矩阵式组织在正常工作时必须保持多中 心的参与音之中持续的紧张气氛。所以需要一整套疏导对抗、解决矛盾、进行协 商和权衡利弊的人际关系技术。对员工而言，矩阵组织难于被感知和理解。 通用电气公司预测未来 年时，在《通用公司组织计划简报》上概括地说明 了矩阵组织形式所面临的困境： “我们重点讲了矩阵式组织⋯⋯不是要让你们去赶时髦，而是因为它作为 一种困难的、令人困惑的复杂组织形式，确实存在于我们的周围，同时它也是许 多将要发生的事情的前奏⋯⋯我们都得学会如何利用组织来训练管理人员应付 越来越多的高度复杂和模棱两可的情况。在这种结果下，他们必须从不属于他们 直接控制的人和事物身上获得结果⋯⋯存在许多复杂的、相互冲突的利益，我们 必须对此加以平衡”。 表 重点讲了三种商业情况，是有关矩阵组织形式的介绍，消极的结果是意 料之外的。另一方面，下面的案例研究提供了一个说明企业在面临特殊需要时是 如何采用矩阵组织形式的极好例子。标准钢铁公司的总裁讲述了在一段时期内， 为响应变化了的需求，公司的组织形式是如何变革的。 表9 — 6 例外情况下三种矩阵组织形式的应用 商业情形 所需结构变动 提供服务的公司希望把“ 生产线思想” 引入分公司 地区的组织。 从地区到地区+产品 主要听意料之外的结果 在产品部经理和地区负责人 之间产生了比以往更多的分 歧。矩阵式组织使彼此间的 差异而不是相同之处变得更 突出了。 生产消费吕的公司， 拥有 中等技术， 企图在生产线 中寻还应相似工序的利用开 发。 从产品到产品+技术 当相似工序企图规范产品 时， 市场占有率降低， 新 产品的推广被严重地置后。 商品生产商企图介绍一种商 业业务线的市场信念。 从生产到生产+市场 生产管理人员起到了来自生 产线经理和销售经理尽力去 影响决策的需求增长的威 胁。 案例研究：标准钢铁公司（） 一体化管理，先进的矩阵组织形式，在宾夕法尼亚州的匹兹堡和克利夫兰的标准钢铁公司建立并 且运行良好差不多已经4年了。 标准钢铁公司始建于 年，经过0年成功地适应经济和政治上的挑战， 年它的销售额可达2亿美元。 从那以后，它又增设了一个部门来适应发展变化，这使它的销售额增加了 倍多。公司拥有 名职工，年 产 万吨钢，主要用于自身的生产运转。 但 年对标准钢铁公司来说并不是一个好年头。它的产品市场价格略有下降，也可以说成本略有上 升。这个就造成了部分损失。标准钢铁公司 年所面临的另一个问题是它只有 ％的产品能按时交货。这个 普遍的问题表明，这不单纯是个人不胜任工作的问题，而且还有其它问题，包括基本战略的差异。显然 公司管理机构处理它的变化和发展的能力值得怀疑。 对整个公司机构进行的考察暴露了许多问题。例如，负责生产的副总经理只有时间来处理十分紧急 危险的问题， 个职能部门都要由他来管理。因此，公司决定进行机构改革，削减了六个机构，并裁减掉 一个经营管理部门。而且在副总经理管理下，设置了一个新的生产服务部门，提供它行政领导地位和职 责来管理生产资料的流动和为工程人员服务。 即使进行了这样的机构调整后，标准钢铁公司仍然是简单的直线型结构（生产、销售、财务等等）。 鉴于公司的发展变化带来的众多复杂问题使行政领导埋头于日常琐碎的事情而喘不过气来，公司认为传 统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。 就像图 所示的那样，人们一致认为公司的某一条生产线——轮轴、铸模锻造、浇磨生产和制钢，通 常可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、冶金、财务五个部 门各抽调一个。这些委员会的任务是附加于各个代表的职能职责之外的。公司意识到这种机构的特征是消 除由于存在互相误解的公司机构会产生不起作用的效用——垂直式冲突的倾向。溯及以往，这个特征可能 是标准钢铁公司的一体化管理能取得成功的主要原因。 尽管委员会成员仍继续向他们的职能领导汇报工作。但每个委员会作为一个整体，将直接向总裁汇 报。这样做的目的是为了说明高层管理人员对这种管理形式的全力支持并提供委员会与总裁的直接接触 的机会。这个特征实际上很少被利用。然而，委员会引入管理系统及它所产生的作用，构成了标准钢铁公 司一体化管理取得成功的另一个巨大贡献。 委员会的职责是明确规定的，包括为每条生产线准备制定木业务计划、个人所需完成的诸如生产成 本、产品存货、运输量、毛利等指标。委员会还负责监督每月每个人完成计划的情况并且向最高行政职能人 员提出为适应生产和市场环境变化所需的方针政策调整的建议。行政职能人员也同意要求他们的职能机 构在生产线上与委员会保持一致。 虽然业务委员会将根据需要召开会议，在他们业务领域内从事自身的发展，但是他们仍定期每月 召开会议来考虑和调整生产和营销战略。在每次会议快结束的时候，总裁将非正式地参加列他们中回答 各种问题或给予指导。每3个月一次的会议也正式安排总裁和行政职能人员参加。在这类会上所有与业务 有关的分歧都将进行讨论。 因为这种作法造成了与标准钢铁公司整体职能管理系统的偏离。公司意识到执行时必须谨慎，应及 时沟通并相互理解，因此决定全体委员会成员每周必须参加一次学习，为期2个月，介绍一体化管理和它 是如何给公司带来成功的正式课程。这种课程使业务委员认识到他是公司的成员，大家都是同事。他们必 须诱使人们在同一群体内跟他们一起工作而不是靠强加于他们身上的等级制度来达到这种目的。因此，这 个课程还介绍群体精神、决策、冲突的解决和领导职责等。 关于委员会成员的另一个有趣的方面是他们需要有很强但明理的个性和责任心。委员会自己对不能 提供平衡输入（产品或服务）的成员不抱幻想。这种乐观主义倾向适应于再分配过程。 然而有时，中层管理业务委员会把他们的战略决策向上级行政职能人员汇报并征得同意是一种谨 慎的作法。委员会的一体化特征——从每个成员既有职能责任又有业务委员会责任这个意义上说，很少 没有判断这些何时应该做时所需要有的洞察力。最好的效果是——中层管理水平的杰出决策，很少甚至 没有行政管理人员的反对。 实践证明，高层管理阶层的支持和理解也是比较重要的。例如，在这种机制实行的旱期，标准钢铁 公司的总经理对一个停产的主要生产部门的委员会持怀疑态度。分析表明，他拥有实际上应该属于高级 行政人员的职责。因此，这种管理机制的成功实施在它的最初一年里需要高级行政人员给予大量关怀， 要操很多心。 这种新应用的管理策略还产生了对于公司正在做什么和怎样做的自我评价。这不仅找到了许多做以 往事情的更有效的方法，而且找到了进一步使市场多样化的方法。而这一切是标准钢铁公司以前从没有 从事过的。 一体化管理甚至影响了水平中层管理阶层成员的思想进程。他们会像总指挥那样思考问题，而不是 象工程师、会计、操作员或者经销商那样。这种贡献使参与者具有一种个人成就感。为公司提供了明显的战 略报酬。它也使高级职能行政人员有更多的时间制定业务战略政策。在今天这个高度复杂的商业世界里， 高层管理音必须有时间来认识变化并处理它，需要时间来和他的雇员进行更多的可靠交流。 标准钢铁公司的事实可以证明一体化管理所能带来的收益。虽然到 年公司要装运大量的比这种机 制实施以前多得多的吨位，但它的按时交货率从 年的 ％的水平上升到 年的 ％。 四、适用环境 矩阵组织形式在复杂/动态环境中最有效。然而，并不是所有复杂/动态环 境都需要采用矩阵组织形式。在复杂/动态环境中工作的管理人员在进行决策时 会面临许多不确定因素。组织常常发现自己所处的环境充满变化，对这些变化 无法简单地回答。往往有一些新的、变化着的问题需要迅速处理，这些问题需 要多种类型的专业判断和技术知识。矩阵组织形式显然可以帮助管理人员应付 这类环境。 除了复杂/动态环境之外，矩阵组织形式也可能在下面情况下有效：（ 当 管理人员对两个同时进行的部分有做出高度反应的绝对必要时，如销售和技术； （2）当管理人员面临不确定因素，需要进行高度信息沟通时；（ 当管理人员 必须处理有关资金和人力资源的严格控制时。 * 组织设计的四种基本方法包括行政等级式、职能式、产品式和矩阵式，四 种形式可以在一个组织中结合使用，每一种在某种特定环境条件下都有特殊的 效用。 在组织设计中，关键的随机变量是组织及其所属各单位所面临的环境性质 和工作相互依存的类型。组织形式必须随同组织及其所属单位的环境类型和组 织的工作相互依存类型的不同而变化。 当组织的战略及环境需求迅速作出反应时，组织形式必须富有灵活性。当组 织的战略及环境处于保守和不变的状态时，则要求有预见性及稳定性。管理人员 所选择的组织形式（或是各种形式的结合）和许多行为过程有直接联系。组织形 式决定内部结构或内容在其中发生各种行为的过程，如激励，领导，信息沟通 和矛盾等。 管理案例：杰克森公司（y）的管理变动 杰克森公司是一家以快餐和饮料制造为主的有限公司，由一家快餐公司斯纳克弗公司 （o）和一家生产系列汽化饮料的杰克森·萨姆（n）公司合并而成。斯纳克弗成为快餐部， 继续作为一独立核算的经营部门。它负责处理全部的研究开发、生产和销售活动，受一名专门 经理的管理，并向杰克森公司的最高行政
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