人力资源管理-职位分析
人力资源管理师认证培训课程 人力资源管理 职位分析与人员甄选 主 讲： 沙 磊 2003 年 10 月 第一部分：职位分析 一、职位分析——职业行为管理的基础 问题的提出 1 、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事 情 做正确，同样难以取得高绩效； 2 、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在 公 司内犯了无数次； 3 、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富； 湖南人才流动服务中心国际认证部 2 第一部分：职位分析 企业人力资源体系架构 企业使命与目标 人力资源计划 HRM 工具 组合 潜力评估与 接班计划 组织机构与职位设置 人员甄选与招募 高绩效素质模型 任职资格标准 HR 专 业 人 职位分析描述 士 岗位评估 绩效考核与管理 直 线 经 理 培训与学习 报酬分配与管理 奖惩与激励 员工职业发展规划 组织满意 员工满意 解决员工绩效不佳 湖南人才流动服务中心国际认证部 促进内部员工的转化 3 以 KPI 关 键业绩指标 为核心的绩 效考核系统 略 战 第一部分：职位分析 基于战略的 人力资源规划 分层分类的 任职资格体系 组 织 基于市场、 业绩、能力 的薪酬管理 系统 面向战略 基于流程 权责明确 湖南人才流动服务中心国际认证部 基于素质模型的 职业素质 评价系统 培训开发 职业生涯 规划与设 计系统 4 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之一 开展职业行为管理 , 促进员工业务行为的规范化和标准化，提高 员工工作职业化水平。 湖南人才流动服务中心国际认证部 5 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之二 开放多种职业通道建立职业发展通道 , 强化员工激励 , 留住人才并充分 挖掘员工潜力，合理配置人力资源。 管理类 专业 / 技术类 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 湖南人才流动服务中心国际认证部 6 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之三 明确业务工作对员工行为的职业化要求 , 加强员工自我提 高，提高员工公司培训的针对性和有效性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 7 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之四 运用职业行为评价结果 , 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 8 第一部分：职位分析 职业行为管理的意义之五 通过职业行为管理系统提升员工职业化水平 , 达到持续有效地提 升企业人均效益的目的 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 9 第一部分：职位分析 二、工作分析的方法 1 、工作分析的信息类型 序号 信息类型 主要内容 1 工作活动 1 ）工作活动和过程； 2 ）活动记录； 3 ）工作程序； 4 ）责任 2 定位于工人的活动 1 ）行动与动作； 2 ）对体力的要求； 3 所采用的机器设备、工 具 4 与工作相关的有形、无 形内容 1 ）所涉及或应用的知识； 2 ）加工的原材料； 3 ）制造的产品和提供的服 务； 5 工作业绩 1 ）错误分析； 2 ）工作标准； 3 ）工作计量（如时间）； 6 工作环境 1 ）工作条件； 2 ）组织和社会环境； 3 ）物质和非物质奖励； 4 ）工作强 度； 7 工作对人的要求 1 ）个人因素（个性及兴趣爱好）； 2 ）专业知识和教育； 3 ）工作经历和 经验 湖南人才流动服务中心国际认证部 10 第一部分：职位分析 2 、工作分析的操作方法： （ 1 ）问卷调查法： 优点：费用低、速度快、节省时间、不影响正常工作； 范围广、可用于多种目的、多种用途的职位分析； 样本量大； 可数量化，由计算机进行数据处理； 缺点：调查表的设计较复杂 、成本较高； 低； 在调查前应进行测试、培训等辅助工作，工作效率有所降 由于是单独填写，被调查者可能会不认真； 湖南人才流动服务中心国际认证部 11 第一部分：职位分析 例一：开放式工作分析调查问卷 工作部门 职务名称 一、职责内容： 1 、概述： 2 、所任工作： 工作项目 数 处理方式及程序 所占用每日工作时 二、职责程度： 1 、工作复杂性： 2 、所受监督： 3 、所循规章： 湖南人才流动服务中心国际认证部 12 第一部分：职位分析 续上表 工作部门 职务名称 4 、对工作结果的负责程度： 5 、所需创造力与资格： 6 、与人接触： 7 、所予监督： 填表人 （签名盖章） 以上所田均属正确 所属部门 上一级主管 章） 湖南人才流动服务中心国际认证部 所属部门 （签名盖章） 直接主管 （签名盖 13 第一部分：职位分析 例二：封闭型问卷： 沟通： 一、口头沟通： 1 、口头沟通所占比例： A 、没有 B 、 10% C 、 30% D 、 50% E 、 70% F 、 90% 2 、口头沟通的复杂程度： A 、没有 交流） B 、极简单（只与普通工人交流） C 、较简单（与受过中等教育的人 D 、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E 、较复杂，如律师出庭用到的语言 F 、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言 例三：工作分析问卷 .. 例四：案例 ..\..\ ..\..\碧水蓝天\ 碧水蓝天工作岗位分析表 格 .doc 湖南人才流动服务中心国际认证部 武汉邮科院工作分析 .ppt 14 第一部分：职位分析 （ 2 ）访谈法 优点：可以对分析对象进行深入了解； 运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息； 有助于与员工沟通； 缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训； 花费时间，成本高； 信息失真度较高； （ 3 ）观察法：客观描述和记录 （ 4 ）写实法：工作日志 （ 5 ）关键事件法 --- 即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程 中最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征 和要求进行分析研究的方法。 湖南人才流动服务中心国际认证部 15 第一部分：职位分析 三、工作分析实施： 确定分析的目标和重点 制定总体方案 收集和分析有关背景资料 确定拟收集的信息 工 作 分 析 的 基 本 流 程 选择收集信息的方法 与有关人员沟通 制定实施计划 实 段施 阶 世纪收集和分析工作信息 与有关人员审查和确定信息 形成职务说明书 职务说明书的培训与使用 湖南人才流动服务中心国际认证部 准 段备 阶 职务说明书使用的反馈与调整 结 果 段形 成 阶 应 用 反 馈 阶 段 16 第一部分：职位分析 四、职位说明书 例一制造部长 .doc 职位说明书\制造部\ 制造部长.doc： 例二职位说明书举例.doc： 湖南人才流动服务中心国际认证部 17 第一部分：职位分析 五、建立职业标准 1 、职业化标准开发步骤 技能要项 业务分析 技能等级区分 标杆人物 总体分析 标准分类 标准分级 行为标准项 湖南人才流动服务中心国际认证部 专业成果 标杆人物 详细分析 技能标准项 职业化标准 职业化 标准定稿 知识经验要求 18 第一部分：职位分析 2 、职业化标准建立的原则 从职位胜任的角度出发 , 以结果为导向 . 源于工作的原则 ; 牵引性的原则 ; 可区分的原则 ; 不断改进的原则 ; 湖南人才流动服务中心国际认证部 19 第一部分：职位分析 3 、标准分层分类 1 、管理类：三、四、五级 2 、营销类：客户、产品 3 、开发类：软件、硬件、测试 4 、工程类：安装、支持 5 、生产类：工艺、品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 20 第一部分：职位分析 职系，职类，职级，职等之间的关系与区别表（例 ..薪资考核\职务工资等级表1121.doc） 职等 职系 业企 V IV III II I 职级 职类 员级 助级 中级 副高职 正高职 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高级 工程师 助理会计师 会计 会计员 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 会计师 高级会计师 职位分类的原则： 系统原则 最低职位数量原则 能级原则 湖南人才流动服务中心国际认证部 21 第一部分：职位分析 资格标准 : 是任职资格不同能 资格标准 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上 , 是任 职者技能水平的标尺。 职业化标准 行为标准 : 是完成某一业务范 行为标准 围工作活动的成功行为的总和。 它强调的是任职者做了什么 , 怎么做的 , 是任职者职业化水 平的标尺。 湖南人才流动服务中心国际认证部 22 第一部分：职位分析 资格标准结构 专业知识 资格标准 专业技能 技能要素 1 技能标准 技能要素 2 …… 技能标准 技能标准 专业经验与成果 湖南人才流动服务中心国际认证部 23 第一部分：职位分析 任职资格标准 能力标准 行为标准 行 为 模 块 1 行 为 模 块 2 行 为 模 块 3 行为要项 1 行为标准 1 湖南人才流动服务中心国际认证部 行 为 模 块 x 必 备 知 识 行为要项 1 行为标准 1 专 业 技 能 经 验 与 成 果 行为要项 1 任 职 资 格 标 准 的 细 分 行为标准 1 24 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求 级别 必备知识 1 、订单流程管理业务知识 了解流程、合同评审流程 / 了解合同签定工作的操作过程 / 清晰合同项目 的各接口关系和各任务的责任主体 / 了解工程指导书 / 掌握合同的商务计 算 / 了解销合同指导书 / 了解供货期评审标准 / 了解工程服务评审标准 二级销售工程 师 2 、货款回收与融资业务知识 了解回款业务相关的概念； / 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介 绍宣讲 / 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、办事处运作常识 熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容； / 熟悉办 事处各岗位的考核关系。 湖南人才流动服务中心国际认证部 25 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求（续） 级别 必备知识 4 、核心产品知识： 二级销售工 程师 了解通信网原理 / 熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网 和支撑网）和发展趋势（初步） / 了解产品的发展趋势 / 了解产 品技术原理 / 了解产品基本结构 / 熟悉产品重要接口和协议 / 理 解产品技术特点、业务提供能力 / 理解产品组网基本原理 / 理解 典型解决方案的思路 / 熟悉典型应用和样板点 / 熟悉竞争对手产 品特点 湖南人才流动服务中心国际认证部 26 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求 技能要素 客户关系培育 能力 客户关 系管理 公关能力 技能标准 •能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所 负责区域公司品牌的提升。 •对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关 系平台； •公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升 客户关系的措施，实施后效果明显。 •具有较好的公关技巧。 信息收集 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 •具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息 渠道。 27 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 策划 •能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 能力 •项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展 情况。 执行 项 目 运 作 能力 •定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送 项目组所有成员及项目监控人。 •能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及 时上报求助。 •能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他 人工作。 谈判 •独立主持一般项目的谈判。 能力 •能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。 回款 有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广， 能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 28 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续） 技能要素 技能标准 •客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点 市场规划 能力 •市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对 实际市场运作有指导意义 •能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不 良行为习惯； 技术交 流 能力 •回答问题内容正确、数字准确； •能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决 方案和技术策略 湖南人才流动服务中心国际认证部 29 第一部分：职位分析 资格标准示例：销售类 2 级专业成果与经验的要求 专业成果 1 、以项目组长的身份成功运作过 5 以上的一般项目；或以核心成员的身 份运作 2 个成功的重大项目； 2 、完全胜任地区级客户的公关工作； 3 、回款目标完成率达 80% 以上； 4 、客户严重投诉不超过 2 次； 5 、主讲一般性的技术交流 10 以上； 专业经验 1 、在公司从事营销 / 研发 / 用服工作 1 年以上 湖南人才流动服务中心国际认证部 30 第一部分：职位分析 技术人员资格等级标准模版 评价 知识 经验 要素 专业 技能 绩效结果 资格等级 一级工程师 软件编制规范； 从事相关行业研 产品数据管理； 发工作 1 年 技术文档管理； 二级工程师 三级工程师 四级工程师 绩效结果半年内 至少有一个优秀 详 见 后 面 技 术 人 员 专 业 技 能 标 准 模版 五级工程师 湖南人才流动服务中心国际认证部 31 第一部分：职位分析 行为标准结构 行为模块 1 行为要项 1 行为模块 2 行为要项 2 行为标准项 1 行为要项 3 行为标准项 2 XX 专业行为标准 …… 行为模块 n 湖南人才流动服务中心国际认证部 行为标准项 3 32 第一部分：职位分析 管理类行为标准不同级的各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 5级 方针管理 组织与文 行为模块 3 行为模块 4 行为模块 5 资源建设 促成决策 促进发展 资源管理 影响与促进决策 绩效改进 资源维护 提供决策信息 流程规范与人 员开发 化建设 4级 目标管理 组织气氛 建设 3级 任务管理 团队气氛 营造 湖南人才流动服务中心国际认证部 33 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估 工作活动 第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元 影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 湖南人才流动服务中心国际认证部 34 第一部分：职位分析 管理类 4 级标准第一行为模块示例： 第一单元 目标的制订与监控 1.1 、制定合理的目标与计划 行为标准： ① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确 定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标 的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效 改进。 ③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确 时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 湖南人才流动服务中心国际认证部 35 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准第一行为模块示例： 第一行为模块 工作任务的管理 1.1 制定工作计划————行为要项 行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务 和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成 本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 ④ 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和 求助通道。 ⑤ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活 动。 ⑥ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 湖南人才流动服务中心国际认证部 36 第一部分：职位分析 管理类 3 级标准 第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工 作 计划的实施 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维 持良好的外部工作关 第三单元 环境资源的管理 3.1 建立工作环境 3.2 保持和维护良好的工作环境 第四单元 决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化 湖南人才流动服务中心国际认证部 37 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 销售类 2 级行为标准各模块 级别 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 市场策划 客户关系建设 项目运作 销售类 2 级 湖南人才流动服务中心国际认证部 38 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 第 3 行为模块 项目运作 行为要项 1 、项目策划———— 行为标准项 1 、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2 、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3 、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点 , 分析全 面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4 、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。 项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5 、制定实施计划： 明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤 的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6 、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。 湖南人才流动服务中心国际认证部 39 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 2 、项目过程控制： 行为标准 1 、根据项目信息，调整和把握工作方向： 并能基本了解竞争对手的公关工作进展、 技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2 、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商 务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3 、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4 、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策 略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5 、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6 、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分 析会上汇报项目的进展情况； 7 、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8 、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 湖南人才流动服务中心国际认证部 40 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 3 、技术、商务谈判 行为标准 1 、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争 对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2 、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3 、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、 谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4 、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使 商务条件符合公司要求； 5 、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并 真实可行； 6 、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7 、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授 权和确认； 8 、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9 、按照公司规范签定合同； 湖南人才流动服务中心国际认证部 41 第一部分：职位分析 行为标准示例：销售类 2 级行为标准 行为要项 4 、订单流程的执行与监控 行为标准 1 、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程， 保 证订单执行的质量； 2 、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形 式向客户汇报订单执行进展状况； 3 、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资 源等手段妥善解决问题； 4 、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议 等； 5 、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、 人员反馈，及时答复客户； 6 、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动 用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题； 湖南人才流动服务中心国际认证部 42 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 级别： 标准等级 行政助理 五 初级行政助理 四 高级秘书 三 中级秘书 二 初级秘书 一 湖南人才流动服务中心国际认证部 标准类别 助理类 基础类 43 第一部分：职位分析 秘书职业化行为标准 标准类别 模块一 提高流程 基础类 的工作效 率 提高工作 助理类 流程的效 率 模块二 模块三 模块四 模块五 模块六 模块七 根据所提供的材 培养有效的工 信息管理文档管理 料制作并演示文办公设备管理会务工作 作关系 本 调研准 公文制 有效工作关系 协助计划工作并 会议组织 备和提 度及推 数据管理 创造与维持 监控工作进度 跟踪实施 供信息 行 湖南人才流动服务中心国际认证部 44 第一部分：职位分析 行为模块七：会务工作 会议前准备 1. 明确会议目的及批示 , 确定相应的会议事项。 2. 准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3. 准备满足个人特殊需要的设施 4. 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5. 确认与会人员准时到会 协助会议进行 1. 检查会议所需的各项资源正常运作 2. 根据会议议程确保会议如期进行 3. 为与会人员提供及时准确的会议信息 4. 根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5. 对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 湖南人才流动服务中心国际认证部 45 第一部分：职位分析 会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1. 对会议使用完毕的物品清理 , 结算费用 2. 根据要求整理会议相关资料 3. 确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4. 保持信息安全和机密 湖南人才流动服务中心国际认证部 46 第一部分：职位分析 管理者职业行为评价方式 研讨评估会 •作为主评人，由被评价人上一 考评小组 级主管 2~4 人组成； •综合多方面进行评分； •向被评价人提出改进建议； 周边接口部门 下属员工或部门 •提供周边信息 被评价人 •提供周边信息 •自检并整理证据； •自评分； •研讨会自述 湖南人才流动服务中心国际认证部 47 第一部分：职位分析 员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作， 与其他功能模块有着密切的关系。 人员招聘 绩效管理 培训开发 职位分析 职业化管理 接任计划 晋升调配 薪酬管理 湖南人才流动服务中心国际认证部 48 第一部分：职位分析 举例：华为任职资格评价系统 ——任职资格管理过程 培训（养料） 牵引 标准 评审 认证准动 改进 面谈研讨 准备 申请认证 自检 学习标准 湖南人才流动服务中心国际认证部 49 第二部分 人员甄选 湖南人才流动服务中心国际认证部 50 第二部分：人员甄选 招聘： 经营战略： 物流：流向、流速、流量 招聘的岗位及职责 资金流：流向、流速、流量 应聘者应具备的条件 信息流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的数量 服务流：流向、流速、流量、完整、及时、准确 招聘的结构 定决 持支 工作流：治理结构、组织结构、分权体系 业务流程（部门定位、岗位分 析） 定决 支 持 人流：HR 数量、质量、结构 入 进 招聘 流程 待遇及工作环境 乏绝 对 性 缺 内部 调整 HR 缺乏 结构性缺乏 培训 否 人员招募的目的 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 51 第二部分：人员甄选 招 聘 内部招聘 请部 门 增 员 申 开始 N 社会招聘 备期 准 收 集 料应 聘 人 材 程 笔 Y Y 面 体 检 培 训 试 用 Y 试 试 Y 正 用式 录 存 档 结招 材聘 料总 推荐自荐 委托中介 Y 源部 需门 求人 分力 析资 学校招聘 道协 调 招 聘 渠 前 流 N N N N Y 人 调力 汇 资 总源 预部 算 协 主 管 领 导 审 核 Y N 湖南人才流动服务中心国际认证部 结束 N 52 第二部分：人员甄选 招 道 聘 渠 社 报刊电视、人才市 会 场、猎头、自荐、 亲友介绍、网站 企业内部 高 湖南人才流动服务中心国际认证部 校 53 第二部分：人员甄选 招聘前的准备工作 在招聘实施前，人力资源部和用人部门应协商准备招 聘的有关宣传材料、广告，选择发布信息的媒体渠道， 培训参与招聘的工作人员，准备笔试试题和面试提纲、 行程安排。 招聘宣传资料主要包括：（ 1 ）主题广告词；（ 2) 招聘的职位及其职责、工作内容、工作时间、报酬水平、 工作环境；（ 3 ）本企业的历史、现状与未来；（ 4 ） 各职位的任职资格；（ 5 ）招聘流程及时间安排。 湖南人才流动服务中心国际认证部 54 第二部分：人员甄选 收集应聘人资料 应聘人应提供的主要资料包括：个人简历、 身份证、应聘人员申请表或登记表、学习成绩单、 有关资格证书、毕业证书、荣誉证书、推荐信、 发表的研究成果及能证明工作和学习成就的相关 证明材料。 人力资源部和用人部门应仔细审核应聘人员 以上资料，以确认应聘人员是否有资格进入下一 招聘环节。 湖南人才流动服务中心国际认证部 55 第二部分：人员甄选 笔 试 试笔 及 试 优 势 多角度、较系统测量、评价客 观，保密性好，取样方便，经 济快速。 劣 势 不直接见面，不能双向沟通， 无法测验仪态、口头表达等， 具有一定的偶然性。 湖南人才流动服务中心国际认证部 面 面 试 强调素质测评，功能强，利于测试 仪态、气质、口头表达、心理素质、 综合能力，方式灵活，针对性强， 可充分调动双方积极性。 难以记录； 主观测评为主。 56 第二部分：人员甄选 面 程 面试开始 入场抽签 试 流 个人自述 回答固定 问题 回答自由 提问 下一位考生 进场 湖南人才流动服务中心国际认证部 考生退场 公布得分 评委打分 57 第二部分：人员甄选 面试项目 仪表与风度 评 价 要 面试提纲 点 提 问 举 例 体格外貌，穿着举止，礼节风度，精神状态。 •你为何希望来本公司工作？ 工作动机 与愿望 跳槽的原因，个人的追求与抱负，对本公司的期望。 工作经验 从其所述的工作经历中判断其工作经验、责任心、组 织领导能力、创新意识。 •你大学毕业的第一个职业是什么？ 经营意识 判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识 及是否具备基本的商品知识。 •通过经营小案例来判断其是否有这样的观念和意识。 知识水平 专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。 •你想怎样实现你的期望与抱负？ 反应力与 应变力 态度与纪律 自控力 其 它 •询问专业术语和有关专业领域的问题。 •询问一些专业领域的案例，要求其分析判断。 精力、活力、 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣和爱好是否 兴趣爱好 符合应聘岗位的要求。 思维力、分 析力、语言 表达力 •请谈变谈自己职务的升迁和工资变化情况。 •你经常参加体育锻炼吗？ •你怎样消磨闲暇时光？ •你认为失败和成功有什么区别？ 对所提问题是否能抓住关键，并且说理透彻、分析全面、 条理清晰，是否能顺畅地表达自己的思想观点。 •如果让你筹建一部门，你将从何入手？ 对提问能否迅速、准确地理解，并尽快做出回答。 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否有工作热情 是否善于发现自己的优缺点？在受挫或批评时，能否理 智对待。 为何要离开原单位？为何要到本公司来？交往倾向性？ 自认为适合哪些工作？ 湖南人才流动服务中心国际认证部 •询问一些小案例或提出某些问题要求回答。 •你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ •领导与同事批评你时，你如何对待？ •你认为对本公司会做出什么贡献？你认为你有何 缺点？如有，请举例。 58 第二部分：人员甄选 学校招聘流程 流程 划计 时 间 段 1——2 月前 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 制定招录院校、时 间、人员安排。 4. 制定经费预算及申请经费 。 5. 招聘人员分工准备 30 天前 1. 准备招聘宣传材料。 2. 准备公司状况说明书。 3. 制定笔试、面试问题。 4. 根据集 团安排确定行程安排。 3 天前 1. 检查各种宣传材料的准备情况。 2. 检查各种工作表格的准备情况。 3. 确定人员分组 分工。 招聘会 前准备 1. 与校方联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 确定会场安排（宣传材料、音 响器材等 ) 。 3. 招聘会前的广告宣传。 举行招 聘会 1. 分发公司简介。 2. 开场白。 3. 介绍公司情况。 4. 介绍本次招聘的需求、招聘程 序。 5. 自由问答。 6. 收集应聘者材料 招聘会 后工作 1. 整理、汇集应聘材料。 2. 按材料进行初选。 3. 宣布面试名单。 4. 面试。 5. 整理、 汇集面试结果，对成绩比较筛选。 6. 宣布面试结果，确定参加专业考核名单。 7. 专 业考核。 8. 整理汇集专业考试成绩，并比较筛选。 9. 宣布考核结果。 10. 签定协议 书。 估评 返回后 1 月内 1. 整理经费并结算。 2. 整理招聘程序。 3. 制作招聘结果报告书。 4. 向有关经理汇报 招聘结果、经理审核。 用录 学生报到 准 备 注 备 实 施 1. 体检。 2. 新员工培训。 3. 实习。 4. 实习期满考核，签定劳动合同。 湖南人才流动服务中心国际认证部 到院校当 地工作 59 第二部分：人员甄选 社会招聘流程 流程 时 间 划计 1 个月 前开始 具 体 内 容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 选择招聘媒体、中 介机构，制定招聘时间表。 4. 制定经费预算及经费申请 。 5. 招聘人员分工准备 备 注 1. 准备招聘广告及宣传材料。 准 15 天前 完成 备 段 2. 制定笔试、面试问题。 3. 准备各种招聘用表。 4. 确定人员分组分工。 5. 培训招聘工作人员。 实 1. 与媒体或中介联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 广告发布。 7 天之 内完成 3. 收集整理应聘者材料。 施 4. 对应聘者笔试、面试。 5. 整理考核成绩，比较、筛选应聘者。 估评 返回后 两周内 用录 新员工报 到 6. 公布考核结果。 请领导审批录用名单。 1. 招聘计划的修订。 2. 制作招聘结果报告书。 3.7.招聘费用结算。 4. 向有关领导汇报 招聘结果、经理审核。 8. 公布录用名单。 1. 体检。 2. 岗前培训。 3. 试用。 4. 转正，签定劳动合同。 9. 签定协议书。 湖南人才流动服务中心国际认证部 60 小案例 日本住友银行广州分行招聘程序 : 1. 第一次面试，由行长助理主持，主要考察应聘者的工作态度。如，问 应聘者“愿不愿意加班”。如果应聘者不愿意加班，则不予以考虑。 2. 第二次面试，由部门经理主持，主要考专业知识。 3. 笔试，由部门经理主持，主要考专业知识和外语水平。时间约为 20 分钟。例如，有次笔试的题目为中译英“关于坏帐准备率变动的通知”。 4. 第三次面试，由副行长主持，主要问有关专业问题，考察应聘者的专 业基础、思维能力、知识广度、分析判断能力等。整个面试时间约为一小 时。 问题举例： A ，谈谈人民币汇率的情况。 B, 如何看待东南亚金融危机？ C ，试分析中国的经济环境。 湖南人才流动服务中心国际认证部 61 第二部分：人员甄选——如何找到优秀人员 素质冰山模型： 知识、技能 社会角色 自我意识 动机与品质 湖南人才流动服务中心国际认证部 62 第二部分：人员甄选 素质的层级 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 技能 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 知识 社会角色：指一个人留给大家的形象。 社会角色 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 自我形象 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 品质 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响 动机 力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 湖南人才流动服务中心国际认证部 63 第二部分：人员甄选 华为公司研究案例：素质特征与高绩效 类别 开发 人员 中试 人员 岗位对员工的 主要要求 需求模型 概念特征 测量工具 创新、打破常规、挑 战标准 较强的个人成就需求 团队与合作 个人亲和需求不能太 以个人需求量表测量个 与上下游，周围沟通、 弱，个人影响需求不 人成就、亲和、影响三 了解别人工作 种社会性需求 能太强 帮助别人，传授知识 经验 挖掘开发设计中的错 个人影响需求的强度 误 应高于个人亲和需求 思维条理性要强 的强度 个人需求量表 要追根刨底 成就需求对追根刨底 帮助别人分享经验 有积极作用 主动性要强（因为没有 找错的硬性指标） 湖南人才流动服务中心国际认证部 64 第二部分：人员甄选 素质内容（企业通用素质） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 人际理解能力 亲和力 65 第二部分：人员甄选 影响能力 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名 誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如， 运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、 实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工 作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详 细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或 观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容 以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细 节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非 常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 湖南人才流动服务中心国际认证部 66 第二部分：人员甄选 影响能力 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动 用专家或第三方施影响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。 湖南人才流动服务中心国际认证部 67 第一部分：职位分析 管理风格与组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 组织气氛 最终绩效 个人素质 湖南人才流动服务中心国际认证部 68 第一部分：职位分析 麦克利兰六种管理风格 强制型 权威型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 湖南人才流动服务中心国际认证部 69 第一部分：职位分析 强制型管理风格 权威型管理风格 给予明确的方针 给予长期的设想与方针 期望立即服从 征求员工的意见 严格控制 推销自己的观点 给予反面反馈以保证服从 解释方针背后的原因 通过威胁加强推动力 树立标准、监督表现 使用正面和反面的反馈 湖南人才流动服务中心国际认证部 70 第一部分：职位分析 亲和型管理风格 民主型管理风格 提倡友好的相互影响 员工建立自己的方针 较少强调工作方针、目标和标准 员工参与决定 使他人愉快 倾听 避免表现关系对立 很少给予反面反馈 奖励个人特性 湖南人才流动服务中心国际认证部 71 第一部分：职位分析 榜样型管理风格 教练型管理风格 用榜样领导他人 明确优点与缺点 高标准 较长期的培养计划 对授权表示忧虑 在发展方面与员工取得共识 当表现出问题时不顾职责自己直接处理 给予指导与反馈 对表现差没有同情心 很少培养人才 只配合目前的工作 湖南人才流动服务中心国际认证部 72 第二部分：人员甄选 不同职类人员的素质特征 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 湖南人才流动服务中心国际认证部 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 73 第二部分：人员甄选 素质模型的应用 招聘筛选 培训开发 职业生涯设计 素质模型 继任计划 湖南人才流动服务中心国际认证部 人员配置 74 第二部分：人员甄选 科学的甄选方法：人才测评技术 人才测评：又称人才素质测评，顾名思义就是对人才进行素质的测量和 评价。与传统的人员评价不同，现代人才素质测评是利用科学的方法 和专业的工具对人才素质进行尽可能准确的测量并根据结果作出尽可 能客观的评价。 湖南人才流动服务中心国际认证部 75 第二部分：人员甄选 能力因素 能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活 动效果的基本因素。 一般能力与特殊能力 现实能力与未来能力 科学智能与社会智能 湖南人才流动服务中心国际认证部 76 第二部分：人员甄选 •能力因素可以分为科学智能和社会智能 科学智能 研究能力、分析能力、判断能力、推理能力、学 习能力、思考能力、规划能力、空间能力、记忆力、联想 能力等 社会智能 说服能力、交涉能力、社会交往能力、观察能力、 适应能力、应变能力、协调能力、沟通能力、人际关系能 力、用人授权能力等 湖南人才流动服务中心国际认证部 77 第二部分：人员甄选 动力因素 价值观：人们关于目标或信仰的观念； 动机：权利动机、成就动机、亲和动机、 风险动机； 兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “ 三合一”的职业观； 职业兴趣：过程享受与结果享受。 湖南人才流动服务中心国际认证部 78 第二部分：人员甄选 个人风格因素 个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行 为方式。如直销员： * 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 * 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 * 独立性：喜欢独立完成自己的工作。 湖南人才流动服务中心国际认证部 79 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 2 ） 人职匹配理论 1 、人与人之间心理特征存在差异性； 2 、为了获得成功，不同职业需要具备不同心理特征的人员；所谓职业 素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 3 、个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满 意度）的可能性愈大。 人才测评的目的就是评价个人拥有的素质特征与职业成功所需要的素质 特征之间的匹配程度。 湖南人才流动服务中心国际认证部 80 第二部分：人员甄选 一、人才测评的理论基础（ 3 ） 心理的可测性 * 心理特征是相对稳定的； * 心理特征可以间接测量； 事实上，人才测评技术正是通过人为地给予被试一定的外界刺激，然后观察他 的行为反映，记录并分析，推断出被试的心理特征的。 这就是 人才素质测评的原理。 湖南人才流动服务中心国际认证部 81 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 1 ） 心理测验 * 心理测验是对行为样本组的客观的和标准化的测量。 * 心理测验的特点：客观性、标准化； * 心理测验的优点：客观、经济； * 心理测验的缺点：有些特征很难测量。 湖南人才流动服务中心国际认证部 82 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 2 ） 面试 * 面试顾名思义就是采取面对面的形式来进行的测评 。 * 与传统面试的区别：传统的面试通常是简单的面对面交谈，常常带有 主观随意的特点；现代人才测评中的面试则不同，在面试前都有明确 的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，更具客观 性。 * 特点：可测信息多，特别是可以测量心理测验难以完成的内容如语言 表达能力等。 可针对职业经历有关的问题测量相关的素质特征。 * 缺点：缺点是对主试要求高且效率低，通常几个主试要花半个小时才 能完成一个被试的测评。 湖南人才流动服务中心国际认证部 83 第二部分：人员甄选 三种面试类型的比较 种类 非结构化 面试 特点 说明 2 、 临场情境性高 6 、资料整合难度高 • 未经训练时使用效 度低 3 、标准化程度：低 7 、评分者一致性： • 多用于心理诊断 1 、事先无特定准备的题目 5 、无测评要素的设置 4 、较差高度依赖考官的经验和背景 半结构化 面试 • 在招聘选拔中采用 最多的面试方法 1 、有面试提纲及备选问题 2 、有明确的测评要素 3 、操作可灵活变化：提问顺序及题目 4 、资料整合难度：中等 5 、评分者一致性：中等 6 、标准化程度：中等 结构化面试 1 、有准备完整的面试题目 5 、资料整合容易 2 、严格按顺序依次提问 6 、评分者一致性好 3 、有明确的测评要素 7 、标准化程度：高 4 、临场情境化程度低 8 、时间较长，易显枯燥 湖南人才流动服务中心国际认证部 • 初学者比较容易掌 握 84 第二部分：人员甄选 面试适合测评的主要内容 仪表举止培训课程面试\面试问话提纲示例.doc 专业知识培训课程面试 \ 面试问题库 .doc 教育经历与工作经验培训课程面试 \ 企业面试技术规程及工作表单 .doc 语言表达能力 思维能力 应变能力 自我认知能力 情绪稳定性与自我控制能力 人际交往意识与技巧 进取心与成就动机 求职动机 业余兴趣与爱好 面试面试 \ 面试技 术 .ppt 湖南人才流动服务中心国际认证部 85 第二部分：人员甄选 二、人才测评的方法（ 3 ） 评价中心技术 * 综 合 运 用 多 种 测 评 技 术 （ 心 理 测 验 ..\..\ 宋 本 江 \ 测 评 \ 言 锋 .doc 、面试、公文筐测验 ..\..\ 宋本江 \ 鸿仪测评 \ 公文筐 测试题本 1.doc 、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、案例分 析） * 主要用于高级管理人才评价 * 特点：全面、效果好； * 缺点：时间长、成本高、过于依赖专家 湖南人才流动服务中心国际认证部 86 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 1 ） （一）设计测评要素体系（以理货员为例） 知识因素：一般知识、产品知识、客户知识、行业知识 技能因素：计算机使用、摩托车驾驶 能力因素： * 语言表达能力 * 人际关系能力 * 获取信息能力 * 应变能力 * 自我管理能力 湖南人才流动服务中心国际认证部 87 第二部分：人员甄选 •动力因素 成就动机 亲和动机 湖南人才流动服务中心国际认证部 88 第二部分：人员甄选 •个人风格因素 乐群性 独立性 有恒性 湖南人才流动服务中心国际认证部 89 第二部分：人员甄选 •如何获得测评要素 测评要素就是拟招聘岗位的职业素质特征，又称“岗位胜任特征”。 工作分析是获得岗位胜任特征的常规途径。工作分析是分析者通过对岗 位的工作内容、工作过程、工作责任、工作技能、工作强度、工作 环境等工作结构要素及其相互关系进行调查和分析，从而找出该岗 位的胜任特征的过程。 湖南人才流动服务中心国际认证部 90 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 2 ） （二）选择测评工具 选择的依据：测评要素、工具特点、预算 工具的选择（以理货员为例）： * 知识因素——笔试 * 技能因素——操作 * 能力因素——面试 * 动力因素——心理测验或面试 * 个人风格因素——心理测验或面试 湖南人才流动服务中心国际认证部 91 第二部分：人员甄选 三、人才测评的技术程序（ 3 ） （三）编制测评标准体系（以面试为例） 制订测评要素的操作性定义 确定每个测评要素的权重 确定每个测评要素的评分标准及标准说明 选择合适的面试问题 湖南人才流动服务中心国际认证部 92 第二部分：人员甄选 评分标准 要素 语言表达 能力 28 分 人际关系 能力 30 分 应变 能力 15 分 成就 动机 定义 优秀 较好 一般 较差 差 90%~100 % 80%~ 70%~ 60%~ 60% 90% 80% 70% 以下 意思准确、 组织恰当、 较流畅 意思准确但 时常停顿、 重复 基本能表 达意思 意思表达 不明确 语言表达的流畅性、 简 洁 清 晰 清晰性、组织性、逻辑性、 流 畅 有 说 说服性 服力 得 分 有人际交往方面的倾 向与技巧，善于处理复杂 人际关系，调和各种利益 冲突 在突发性事件中，思 维敏捷，语言、行动采用 恰当、周到 对职位的选择是否源 于对事业的追求，是否有 奋斗目标，积极努力 20 分 湖南人才流动服务中心国际认证部 93 谢谢 ! Email: stonerichard@sina.com 湖南人才流动服务中心国际认证部 94
94 页
527 浏览
职位描述（职位分析）讲座
职位描述（职位分析）讲座 主讲人： 旦 汪 旭 美国人事心理学专家 韦恩 . 卡西欧指 出： “ 工作分析对于人 事研究和人事管理 的重要性怎么估计 也不会过高”。 人与位置 “完善的秩序要求位置适 合于人，人也适合于位 置。” 马斯 · 彼得斯 —— 托 洗衣机式的三级管理 企业管理活动 企 业 存 在 生 存 发 展 管 理 活 动 组 织 机 构 职 能 分 解 职 位 设 置 职位目的？职位作用？ 组织体系 ---- 经营活动 ---- 人事管理 ---- 职位规则 定位 条件 目的 层次 关系 责任 职位描述 又称职责界定，用来定义、辨别和描 述一个职位的重要特性，它仅描述职 位本身，而与从事或将从事此岗位工 作的人员无关；通俗地讲，就是通过 对职位的工作内容、责任范围等的分 析，给工作岗位画像。 是职位的准确的静态照片。 专业术语界定 ( 一 ) 职位定位 : 指职位在企业组织中所处的位置 ; 包括 : 部门、职位名称、职位编 号、职位任职者与其直接主管双 方签字及日期。 专业术语界定 ( 二 ) ● ● 任职条件（担任本职位最低要求） 学历 资格证书 外语水平 经历 专业知识 业务了解范围 专业术语界定 ( 三 ) 设置目的 明确职位设置的必要性 依据 活动 权限 职责目标 专业术语界定 ( 四 ) 沟通关系 完成职位职责活动的信息交换渠道 简单 偶尔 类型 较难 频率 复杂 频繁 内部、外部 经常 专业术语界定 ( 五 ) 层次（下属人员） 总人数及下属人数 直接与间接人员 人员类别 专业术语界定 ( 六 ) 职责范围 是职责范围的精确描述 , 它是永久性的 , 不受任职人的改变而影响 , 但在职位发展 时 , 有必要修改内容。 例如 : 反映行动的动词→工作依据→工作 活动内容 最终结果或工作目的。 专业术语界定 ( 七 ) 负责程度 全部 : 职位人独自负全责 部分 : 职位人与几位同事负责 ( 不含其上下 级) 支持性 : 参与、协调、合作的责任 专业术语界定 ( 八 ) 衡量标准 用以评估职位人完成职责的基准， 有数量性、质量性为标的。 衡量标准常用参考指标 ( 一 ) 数量性标准 ------------- 产量 ( 生产 )/ 销售额 , 利润率 ( 销售 ); 收入增长率 / 回款率 ( 销售 ); 市场占有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客保有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客渗透 ( 销售 / 市场开拓 ); 新顾客开发成功率 ( 市场开拓 ); 衡量标准常用参考指标 ( 二 ) 数量性标准 --------------- 合理库存 ( 库管 ) 新产品开发成功率 ( 研发 ) 投资回报 每股收益 新房入住率 残次品率 退货量 衡量标准常用参考指标 ( 三 ) 数量性标准 --- 顾客投诉率 --- 成本降低率 --- 质量合格率， --- 部件返修率 --- 定额完成率 --- 材料消耗率 衡量标准常用参考指标 ( 四 ) 质量性标准 --- 准确性 /--- 可靠性 --- 及时性 /--- 完整性 --- 有效性 --- 顾客满意率 --- 员工满意率 --- 团队健康度 职位描述项目运作介绍 ( 一 ) ▲ 职位描述项目组的组成 1 、职位描述 定性地标明职位对企业组织 的作用力，影响力，由此形成的职位说 明书是职位准确的静态照片。 职位描述项目介绍 ( 二 ) 2 、职位描述的典型职位选择原则 : 职能相似 覆盖全面 工种相近 独立单列 3 、描述由三人完成，采取面谈沟通方式： --- 任职人代表 ( 选择典型职位 ) --- 职位的直接主管 --- 描述记录员（项目组成员） 职位描述项目介绍 ( 三 ) 4 、 选择被描述职位任职人的条 件: --- 是职位的任职人 --- 具有两年以上的职位经历 --- 具备表达沟通心态的素质 职位描述项目介绍 ( 四 ) 5 、责任要求 ★ 人力资源部 : 负责职位描述的组织指导工作，支 持服务于各业务专业部门职位描述全过程，帮 助建立职位描述文件 --- 并审核《职位说明 书》及建档。 ★ 各职能专业部门： 负责职位说明书的日常使用管理， 修改以及后续职位说明书的编制工作。 职位描述项目介绍 ( 五 ) 6 、一份合格的职位说明书，将经过 任职人与直接主管签字生效并一式 三份留存（任职人、部门主管、人 力资源部门各一份）。 7 、职位描述达成的表式 --- 《职位说 明书》具有劳动合同文本附件的同 等法律效力。 职位描述项目介绍 ( 六 ) 8 、职位说明书的修改原则 职责范围发生变化 组织机构发生变革 参与描述项目组人员要求 要求具备以下素质： 客观、公正、不持偏见的心态； 具有人事和企业管理的经验； 文字技巧与编写的文学修养。 职位描述与《职位说明书》 的不同之处 ★ 职位描述： 提供有关职位要素的准确底片 编制职位说明书直接、有效方法 ★ 《职位说明书》： 对有关职位要素特征做出明确定义的静态照片 人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件 职位描述方法 ★ 专家描述法： --- 适用于初建企业 ★ 面谈沟通法： --- 适用于已运作企业 描述面谈技巧 ★ 面谈前的准备 ★ 面谈初的要点 ★ 面谈中的要点 ★ 面谈未的补充 ★ 面谈后的归结 职位描述的意义 ★ ★ ★ ★ ★ 员工有参与感； 来源于实践 , 可操作性强； 加强上下级沟通； 有利于分权与授权的正确运用； 有利于员工自我管理和潜力开发。 职位说明书的功能 招聘录用员工 制定薪酬政策 工作目标管理 教育与培训 考核与奖惩 晋升与开发 职位任职人的工作指导文件 职责范围描述的原则方法 1 、职责范围来源 : 容。 依据职能分解 , 配置到职位的业务工作内 2 、职责项目特点 : 职责的每项职能是相对独立的。 3 、职责项目排序 : 按重要程度（主项）描述。 职责范围描述的原则方法 4 、职责项目描述 : 标题（高度概括）； 依据（文件、决定、指定）； 活动（工作内容、实施措施、权限范围）； 目的（最终结果）。 5 、职责项目数量 : 职责范围一般为 4----8 项，若大于 8 项或小于 4 项， 应予以调整；对个别职位可酌情确定。 注意描述的误区（四个防止） 1 、防止将“相对独立职责”描述为“工作过程职责”； 2 、防止将职责的“直接依据”描述为“间接依据”； 3 、防止将职责的“直接活动”描述为“间接活动”； 4 、防止将职责的“直接目的”描述为“间接目的”。 案例 清洁工职位 ★ 相对独立职责描述： 依据清洁卫生制度要求， 具。 清扫办公楼道， 工具操作。 整理会议室， 圾处理 。 以保持办公区域环境卫生。 职责 5 ：填写工作日记。 ★ 工作过程职责描述： 职责 1 ：准备打扫工 职责 2 ：使用 职责 3 ：垃 职责 4 ：收存工具。 案例 职位：部门经理 职责之一 标题：属员管理 依据：公司人力资源管理制度规定 措施：？ 目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标 案例 职位：部门经理 职责之一 标题：属员管理 依据：公司人力资源管理制度 措施：负责部门职位设置、人员选聘、业务培训、 绩效考核、奖惩晋升、团队建设、激发属员积极 性和创造性。 目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标 案例 职位：人力资源总监 职责之一 标题：人力资源管理 依据：企业经营管理发展规划 措施：？ 目的：实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位：人力资源总监 职责之一 标题：人力资源管理 依据：企业经营管理规划 措施：组织编制人力资源规划和人事管理福利保险 制度，建立薪酬政策，评估系统，绩效考核办法， 支持服务各职能部门的组织实施。 目的：实现人力资源管理的系统规范运作。 案例 职位：人力资源经理 职责之一 标题：组织协调 依据：劳动法规和公司制度 措施：？ 目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力 案例 职位：人力资源经理 职责之一 标题：组织协调 依据：劳动法规和公司制度 措施：组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改 善管理，运用监督、检查、沟通、协调管理技能，支持 服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐 的劳资关系。 目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力 案例 职位：营销经理 职责之一 标题：风险管理 依据：公司经营战略方针 措施：？ 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位：营销经理 职责之一 标题：风险管理 依据：公司经营战略方针 措施：组织制定风险管理原则，指导培训营销人员识别市 场风险意识及确立行为规范。收集分析市场信息，审核 潜在的风险因素，提出规避市场风险的有效措施。 目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。 案例 职位：财务经理 职责之一 标题：监督检查 依据：财政法规和公司财务管理规定 措施：？ 目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位：财务经理 职责之一 标题：监督检查 依据：财政法规和公司财务管理规定 措施：审核资金使用审批权限，监督、控制预算与执行和 成本核算的情况，检查单据制作、财会帐目、会计报表、 资金留存与使用的准确有效性。 目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。 案例 职位：客户经理 职责之一 标题：客户管理 依据：公司客户网络制度 措施：？ 目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。 案例 职位：客户经理 职责之一 标题：客户管理 依据：公司客户网络制度 措施：组织建立客户（经销商）档案手册，分析客户需求 信息，监控下属对客户支持服务工作结果，审查报表资 料，掌握经销商经营动态，依据市场变化，制定应变措 施。 目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。 案例 职位：地区销售经理 职责之一 标题：信息反馈 依据：公司销售管理制度 措施：？ 目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位：地区部销售经理 职责之一 标题：信息反馈 依据：公司销售管理制度 措施：对地区客户的反映与要求、市场变化动态及趋势、 竞争品牌动态、促销活动方案建议、以及业务人员意见 等信息资料，经过分析判断，提交工作分析报告（报 表）。 目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。 案例 职位：商场销售代表 职责之一 标题：开发客户 依据：部门主管下达的销售计划指标 措施：？ 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。 案例 职位：商场销售代表 职责之一 标题：开发客户 依据：部门主管下达的销售计划指标 措施：寻找开发市场客户，了解掌握辖区多个商场 销售能力，分解落实销售计划指标，与客户确立 供货及回款方式，签订供货合同。 目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。 案例 职位：培训管理经理 职责之一 标题：培训需求收集 依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求 措施：？ 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位：培训管理经理 职责之一 标题：培训需求收集 依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求 措施：组织下属运用调查分析、综合统计，审核确 认各部门业务需求和员工技能需求。 目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。 案例 职位：库房管理员 职责之一 标题：库房管理 依据：公司库房管理制度 措施：？ 目的：保证产品达到出厂质量标准。 案例 职位：库房管理员 职责之一 标题：库房管理 依据：公司库房管理制度 措施：对入库产品按特点的技术要求，分区分类， 注明标识，登记入帐，归类存放，采取安全防范 措施，维护存储质量，防止损坏丢失。 目的：保证产品达到出厂质量标准。 职位描述后期有关问题总结 一、职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上 是否存在交叉、重复以及配置的合理性。 二、职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责 上是否存在交叉、重复、从逐级负责原则上判断 是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化， 规范化。 三、职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、 重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。 关于评估项目的前期准备要点 1 、依据七大因素确定公司的重点因素是哪几项？ 2 、公司的职位工资倍数（最大与最小的差异适 度性）？ 3 、外语是否纳入评估范围内？ 4 、确认各主管属员人数，直接？间接？ 5 、各层次职位的学历、经历的平衡结果？ 6 、提供公司职位层次分类，并将全部职位纳入 相应层次内？
58 页
465 浏览
人力资源——职位分析
人力资源管理 分析 职位 个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响，许多雇员的家都受 到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后，就产生了混 乱现象，他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说， 飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工 作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林 都认为，老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些 计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面，公司内部的这种争 论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ） 教学内容 一、职位分析的术语 二、职位分析的成果 三、职位分析的作用 四、职位分析的要求 五、职位分析的时机 六、职位分析的过程与方法 教学目标 1 、理解职位分析的基本理论。 2 、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析： 一、职位分析是什么？ 是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析？？ 二为什么要做职务分析？ 打扫卫生的三种状态 接到任务突击打扫 安排人定期打扫 固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题 问题的提出 求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析？ 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么？ 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境 任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析？ 新 调 补 六、工作分析的原则是什么？ １系统原则 ２动态原则 ３目的原则 ４参与原则 ５经济原则 ６岗位原则 ７应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ （一）准备阶段 1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是 组织图编制） 4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法： 1 、调查问卷法 2 、现场观察法 3 、直接访谈法 4 、关键事件法 5 、工作日记法 6 、资料分析法 1 调查问卷法 采用调查问卷来获取工作分析的信息 优点： 1 、费用低，速度快，节省时间 查 2 、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理 缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、 物力，费用成本高。 2 、被调查者影响调查质量 举 例 调查问卷的提问次序 1 、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。 2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内， 从上到下）排列问题。 3 、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。 4 、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围 广泛的、一般的，甚至开放性问题，后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法 工作分析人员直接到现场，针 对特定对象的作业进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系，以及工作环境、条件 等信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南１ 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： １、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料—— １６、工作地噪音分贝是多少—— 观察法的优缺点 优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合 与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保 安人员等。 缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理 紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、 急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动 作变形 3 直接访谈 优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间，工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南２ 访谈的典型提问方式 １你所做的是一种什么样的工作？ ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ ３你的工作环境与别人的有什么不同？ ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ ５你都参与了什么活动？ ６这种工作的职责和任务是什么？ ７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ ８你真正参与的活动都包括哪些？ ９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ １０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ １１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 关键事件法（ CIT ） 又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。 CIT 注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少 正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点 被广泛应用于人力资 花大量时间去收集关 源管理。 键事件，并加以概括 便于对行为进行描述、 和分类。 观察，测量标准更加 CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。 能更好地确定每一行 对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及，遗漏了平均 绩效水平 。 实务指南３ 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 ５工作日记 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。 优点：１费用少 ２信息可靠性高 缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果 ２信息整理、归纳工作量大，繁琐。 ３第三者填写，人力投入量大，容易出 现误差 实务指南４ 某公司员工工作日志实例 （封面） 工 作 日 志 – 姓 名： 年 龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自——月——日 至——月——日 （封二） 工作日志填写说明 １请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 天工作结束后一并填写 ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 小的工作活动，以保持信息的完整性。 ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 ４请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！ 工作日志 日期 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 （三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 （四）完成阶段 １、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书 一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟 二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源，制定营销战略 和新产品开发战略，提升集团公司形象和品 牌价值，促进市场目标的实现。 三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。 四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长 五、工作职责及衡量标准 重要性 １ 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研，及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议，提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动，迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作，激励员工工作的积极性，实现 部门的高效运转。 员工满意度 象，促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展。 六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班，具有一定规律性， 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象，并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约 占总工作时间的 50% 。 七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历（或工 大学本科毕业，无专门的工作证书要求。 作证书）要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经 验 3 年以上（最好在大中企业）。 公文写作、计算 能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力， 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识，产品知识 的培训，其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名： 直接主管签名：集团主管签名： 日期： 日期： 日期： 资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作， 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查， 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷， 在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案，贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定， 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作，对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况，预测公司发展前 景，制定部门发展计划，参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系，向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科，工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年；在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性， 要求积极适应不断变化的环境；经常处 理一些工作中出现的问题；工作多样化， 灵活处理问题时，需要综合使用多学科 的知识和技能；具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力，并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系，随时联系和 沟通，协调不力，对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作，为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法，指导、 关系 辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和 其他管理人员的工作；接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责，参与制定公 司一些重大决策，做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失；具备财务管理的一般知识，具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律，自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能，对身体不会造成伤害， 与危险 外出时可以乘飞机，本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例（简单表 举例 3 职 位 说 明 书（表格 式） 部门 办公室 职等 7格式） 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式） 某银行贷款助理员的职位描述 职位名称：公司贷款助理 司信贷部 部门：公 职位代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作关系 工作地点：公司总部 上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级：无 时间： 1998 年 12 月 内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析（每周）： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一 天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班， 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假 时间（详情见《员工手册》）。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间， 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因 经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作 不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若 不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。 员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活 费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年 者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离 开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作 期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上 体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口 头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写； 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般 会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力， 能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象； 有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用 政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语； 能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的 工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每 月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着 整洁。 资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献 1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版 2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章 3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。 4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章 5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版
61 页
533 浏览
职位分析与职位评价
第二讲 职位分析与职位评价 经济管理学院 王倩 开篇案例 A 公司是我国中部地区的一家房地产开发公司。近年 来随着房地产业的迅猛发展，公司规模持续扩大，逐 步成为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和 壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管 理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需求逐渐扩充而形成的，在运行的过程 中，组织和业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之 间、职位之间的职责和权限缺乏明确的界定，扯皮推 诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不 够；有的部门又觉得人员冗余，人浮于事，效率低下。 问题出现了，怎么办？ 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，似的找来的人大多差 强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员 工能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工 作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在 公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来和基层员工和 部门主管打交道。基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门主管的意见来做出。而在晋升中，私人感情成为了决定 性的因素，有才干的人往往不能得到提升。因此许多优秀 员工另谋高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考 核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工 的保持不能体现其价值和能力，人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满。 从职位分析、评价入手 面对这样严峻的形式，人力资源部开始着手进 行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位 分析、职位评价开始。职位分析、职位评价究 竟如何展开、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效 的信息支持和基础保证，是摆在 A 公司面前的 重要问题，通过本章的学习，我们应该对 A 公 司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。 本章要点 什么是职位分析？ 职位分析的作用如何？ 如何构建目标导向的职位分析系统 ? 常见的职位分析方法有哪些？ 如何编写职位说明书？ 什么是职位评价？ 职位评价的作用如何？ 如何构建战略导向的职位评价方法？ 常见的职位评价方法有哪些？ 第一节 职位分析及其运用 1-1 职位分析的范畴界定 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能， 它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组 织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的 过程。 职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位 分析报告。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责 任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目 的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的 职位所组成。 工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工 作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆 很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、 职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同 一职等。 区别职组、职系、职级、职等 职位分析的战略意义及作用 职位分析在战略与组织管理中的作用： 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途 工作设计 职位描述 职 位 分 析 任职资格 绩效标准 报酬要素 工作簇 人力资源规划 人员招聘与配置 绩效考核 薪酬管理 培训开发与职业生涯 目标导向的职位分析 （ 1 ）职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机 衔接。 以现状为基础，强调职位对未来的适应。 以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 以分析为基础，强调对职位的系统把握。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理。 （ 2 ）职位分析的信息收集 工作的外部环境信息（组织环境、市场环境） 与工作相关的信息（工作内容、工作特征） 与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系） 信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标 准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与 职位相关的各类人员、外部的组织和客户。 职务分析所需资料 背景资料 工作活动 工作行为 工作设备 有形或无形物质 绩效标准 工作条件 人员条件 职务分析的战略性决定 １，明确职位分析的目的 ２，界定职务分析的范围 ３，选择进行职务分析的人 ４，确定职位分析的时间 1-2 职位分析的历史沿革 起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 发展：公平管理（三十年代，运用于军人的测评和选拔） 兴盛：反歧视运动（ 20 世界后半页美国） 成熟：管理的规范化和职业化（美国职位大辞典） 现代职位分析发展的主流：定量化和个性化 职位分析方法 通用职位分析方法：访谈法、观察法、文献分析 法、 SMEs( 主题专家会议法）、非定量问卷法、工作日 志法等 以人为基础的系统性方法：职位分析问卷法、管理职位 分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等 以工作为基础的系统性职位分析方法：关键事件法、工 作任务清单分析法等 传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、 工作样本法等 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项 或某系列工作的信息的会谈 目前国内运用最广泛、最成熟、最有效 适用于各层各类的职位分析要求，对中高 层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 对访谈者要求较高。 观察法 运用感官观察员工工作过程，行为，内容，特 点，性质，工具，环境，用文字或图表记录， 分析总结。 使用原则：主要适用于相对稳定的重复性的操 作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位 观察提纲： 问卷调查法 以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关 人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方 式。分为人员导向型问卷 PAQ 和工作导向型 问卷 MPDQ, 综合性职务分析问卷。 特点：收集信息完整、系统，操作经济、简单， 信息单向流动。 功能性职务分析法 FJA 以员工发挥的职能和应尽的职责为核心，规定 职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工 特点。 最终形成职务分析记录。 文献分析法 通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统 性分析，来获取工作信息。 特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺， 也无法验证原有描述的真伪。 关键事件记录法 关键事件：使工作成功或失败的事情 收集，分类，总结关键特征和行为要求 实验法 主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收 集工作信息。 分为：实验室实验法，现场实验法 原则： 具体操作： 工作秩序分析法 作用：如何有效的完成过工作的描述，以工作 为中心的职务分析法。 “ 动作——时间”研究 工作样板 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录 工作活动与任务的工作信息收集方法。 特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注 意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条 件、过程控制。 SMEs (subject matter experts) 通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人， 包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客 户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外 部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益 的过程。 思考： 以上两个例子对你有什么启发触动？ 第二节：职务分析的基本程序 职位分析的流程 准备——调查——分析——完成 准备阶段 ☺ 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺ 向有关人员宣传、解释； ☺ 跟合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做 好心理准备； ☺ 按精简、高效的原则组成工作小组； ☺ 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺ 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段???? ☺ 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； ☺ 广泛收集有关资料、数据； ☺ 对重点内容做重点、细致调查； ☺ 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段???? ☺ 仔细审核收集到的信息 ☺ 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的 关键成分 ☺ 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 ☺ 根据规范和信息编制“职位说明书”和“职 位分析报告” 职务说明书编写 内容： 职责概要 责任范围及工作要求 机器，设备与工具 工作条件与环境 任职资格 职位说明书包括两块核心内容：职位描述和任职资格。 职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性 文件。其核心内容包括：工作标识、工作概要、工作 职责、工作联系，选择性内容包括：工作权限、工作 范围、工作条件、工作负荷等 任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特 征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩 效，任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个 性特征要求。 职位说明书 原则 客观性 : 因岗设人而不是因人设岗 , 描述岗位而不是 描述人。 描述应该是什么（ What should be) 而不是现在是什 么 (what is now) 。 动词 + 名词 + 目的 概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描 述任务。一般为：动词 + 宾语 + 结果。例如人力资源 部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制 定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展 战略提供有效的人力资源支持”。 • 适合本公司的情况。 例 1 ：索尼爱立信 System Engineer 招 聘 Roles & Responsibilities Work in the System team together with system experts to make system design, analysis and requirement definition Responsible for the System design in development projects Support product project for the sub-system and design optimization Support task forces and coordinate the issue’s that cross several products projects. Sometimes cross different sites Technical interface towards vendors Qualification Students who is studying in university for a master degree of EE/System design/Software/HW Good candidate should be a quick learner and a team player Very Good problem solving and logical analysis capability Very Good communication skills in English 例 2 ：国家电网招聘 （一）应聘毕业生必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内 被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生（含研 究生）；国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕 士及以上的学历及学位。 （二）品德修养：应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规 章制度，遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑 事犯罪和严重违反校纪校规记录； （三）外语及计算机水平：本科生需参加全国大学外语四级考试， 且成绩在 425 分及以上；硕士及以上研究生需参加全国大学外语 六级考试，且成绩在 425 分及以上；计算机需获得省二级及以上 证书； （四）年龄要求：本科生年龄不超过 25 周岁；硕士研究生年龄 不超过 28 周岁，博士研究生年龄不超过 33 周岁； （五）身体素质要求：身体健康，适应电力工作。在公司指定的 医院健康体检合格（无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等）。 2-1 职位评价 职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地 确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以 工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文 化、以及外部市场为基础的。 —— 米尔科维奇 2-2 职位评价的作用 1 、职位评价对战略和组织管理的贡献： （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方 案的核心内容 （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织 成员对权责体系的认识 （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率 （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工 行为、并提高员工对于薪酬的满意度 2 、职位评价在人力资源管理体系中的作用 （ 1 ）建立职位价值序列（ 2 ）设计薪酬体系（ 3 ） 解决劳资纠纷 2-3 职位评价方法 职位分级法 职位分类法 要素记点法 因素比较法 职位分级法 是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对 职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解， 通过比较每两个职位之间的级别关系，来确定 所有职位序列的一种方法。 流程：工作职位概要——选择测评人员——确 定测评准则——实施职位分级——形成职位序 列。（配对比较法、交替排序法） 职位分类法 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职 位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同 等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一 显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系 统。 流程：收集职位信息——进行职位分类——编 写职位等级说明——划分职位等级 要素计点法 是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义 一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡 量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指 标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种 标准来衡量职位的相对价值。 流程：确定评价范围——进行职位分析——选 取报酬要素——建立指标等级定义——赋予指 标权重——标杆职位试测——方案修正——方 案推广 因素比较法 是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的 评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关 键职位赢得报酬是可知的，那么在评价其他职 位时，只要与关键值为的各个要素进行比较， 就可以得出个评价要素赢得的货币价值。 流程：确定关键职位——选择比较要素——编 制因素比较尺度表——进行职位比较 第三节 组织结构（补充） 3-1 直线型组织 厂长 车间主任 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 优点 1. 结构简单，指挥系统清晰 2. 权责分明 3. 信息沟通方便 4. 统一指挥，集中管理 缺点 1 、缺乏专业化的管理分工 , 经营管理事务依赖 于少数几个人 . 2 、当企业规模扩大时 , 管理工作会超过个人能 力所限 , 不利于集中精力研究企业管理的重大 问题 . 3 、管理幅度大，要求管理者有较高的综合素质， 容易产生独裁管理，加大了决策风险。 适用 企业规模不大、职工人数少、生产管理工作 比较简单 二、职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 特点 1 、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履 行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的 业务活动将为整个组织服务。 2 、 实行直线 - 参谋制。 3 、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员 都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才 能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然 集中于最高领导层，主要是经理身上。 优点 1 、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2 、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专 门从 事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部 门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的 稳定性。 3 、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人 员注 重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专 业管理，提高工作效率。 4 、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实 施严格的控制。 缺点 1 、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职 能部门的眼界比较狭窄， 他们往往片面强调本部门工 作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2 、 出现多头领导。 3 、 企业领导负担重。 4 、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理 人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本 身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验， 适用 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生 产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企 业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简 单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性 的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出。 三、直线职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 1. 2. 特点 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门作为该级领导者的参谋，实行主 管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组 织结构形式。 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点 : 1. 把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结 合起来 分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的 工作负责，效率较高 组织稳定性较高。 2. 3. 1. 2. 3. 4. 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出 决策 职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较 长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新 情况不易及时做出反应。 适用： 大多数企业、机关、学校、医院 四、事业部型组织机构 1. 2. 特点 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营” 的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权 限下放到各事业部，使他们完全自主经营。例 如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后， 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内， 除此之外，事业部是完全自治的。 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实 行独立核算。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场有良好的适应性。 这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，有利于提 高劳动生产率和企业经济效益，各事业部门之间有竞 争，增强企业活力，促进企业的全面发展 2. 3. 缺点 1. 增加了需要配备的人员和支付的各项费用 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较 困难 2. 3. 适用 产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业 五、矩阵制组织机构 特点 纵向是职能领导系统 横向是完成某一任务组成的项目系统 优点 1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合 便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源 对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专 业水平和工作能力 2. 3. 1. 2. 缺点 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位， 只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们 管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段， 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务 完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时 观念，对工作有一定影响 适用 一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面 广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如 科学研究，尤其是应用性研究单位等。 面试时可能遇到的问题 你对加班的看法？ 回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不 证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公 司奉献。 回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班， 我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心 的投入工作。但同时，我也会提高工作效率， 减少不必要的加班。 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题， 但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理 者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的 技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参 议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其 他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部 经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工 作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时 如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。 最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为” 或“我希望能按照公司的管理思路发展”。 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是 最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？ 回答提示：① . 原则上我会尊重和服从领导的 工作安排，同时私底下找机会以请教的口吻， 婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变 想法。②如果领导没有采纳我的建议，我也同 样会按领导的要求认真地去完成这项工 作。③ . 还有一种情况，假如领导要求的方式 违背原则，我会坚决提出反对意见，如领导仍 固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你 主管领导却说是他做的，你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这 件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为 沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有 两种：①我的主管领导认识到自己的错误，我 想我会视具体情况决定是否原谅他。②他更加 变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我 的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负 面影响，对今后的工作不利。 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎 么办？ 回答提示：①我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ②我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得 不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为 人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。 ③如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他 们指出我的不足，有问题就及时改正。④作为优秀的 员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领 导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向 他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天 会对我微笑的。 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热 忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人， 如果是无经验者，可以强调“就算职种不同， 也希望有机会发挥之前的经验”。 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已 经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因， 像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我 同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我 共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展， 在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公 司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显 示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有 了较为具体的远景规划。 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示：①不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应 聘者不行。②可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态 度——工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有 坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备， 任何困难都是可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在 谈工作细节，但常规思路中的回答，又被面试官“骗”了。当面 试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不 是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。 第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提 供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的 了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办 法。②可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取 领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉， 接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后 根据计划开展工作。”。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能 力和计划性、条理性，而且重点想要知道细节。如果 向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题， 如果引导了几次仍然是回避的话，此人绝对不会录用 了。 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无， 其实很关键，企业不喜欢说“没问题”的人， 因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不 喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人 这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么 培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋 升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现 出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的 上进心。
83 页
440 浏览
职位分析表
职位分析调查问卷 1、您要招聘的职位名称: 2、您对人选的工作背景要求 行业背景方面： （举例：来自内外饰件企业/汽车行业工作经历/与大众有合作往 来，熟悉***相关要求等） 1. 2. 3. 曾任职职位： 工作年限： 3、工作能力要求： 1. 2. 3. 4、希望人选能给公司带来或解决什么问题： 1. 2. 5、学历要求（是否统招）： 6、专业要求：不要求□ 7、语言程度：英语□ 要求□希望是： 精通□ 良好□ 一般□ 不要求□ 8、婚姻状况：已婚□ 未婚□ 9、现居住地：离公司近□ 10、性别：男□ 女□ 不要求□ 不要求□ 不要求□ 11、性格：不要求□ 要求□希望是： 12、形象：不要求□ 要求□希望是： 13、希望到岗时间（是否急需）： 14、能给到的薪水范围： 15、其他特殊要求： 其他
2 页
443 浏览
如何开展职位分析
HR 招聘：如何开展职位分析的工作 A 是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作 职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联 络。B 是一则国有企业招聘采购员的启事：男，40 岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。 很显然，A、B 两则招聘启事是有差别的。A 启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人 员的要求也是合理的；B 启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的“疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的描述 不清楚，如工作内容、职责及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无 从着手；培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的职位分析， 没有发挥其在管理中应有的作用所致。 在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职位分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职位分析可为企业员 工提供一个工作行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。 一、职位分析是人力资源管理的基 职位分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记 录。职位分析在人力资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职位分析之后，每一个职务的名称和含义在整个企业中就能够专门化，从而使称 呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。其次，尽管职位分析是招聘和录用的基础工具，但职位分析所收集的信息并不仅仅能够用于 招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节都用得上职位分析的相关信息。 二、职位分析的内容 职位分析包括的内容首先取决于职位分析的目的与用途，有的组织的职位分析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和 进一步明确，从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使得职位分析的内容与侧重点也会不同。 但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。工作 描述就是要通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加 以规范化。有了准确、规范的工作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作说明书的主要内容。具体包括对 任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如判断力、记忆力、 语言表达等等。翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒，内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规 范，给管理造成很**烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将 职务和职位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流于形式等。 三、如何开展职位分析的工作 对组织确定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确 规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职位分析。职位分析的结果是工作描述与工作说明书。 那么，在实际工作中应如何进行职位分析呢？具体讲，职位分析的过程可以分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 1.准备阶段 在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、 管理者认为职员应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。 2.调查阶段 这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查 常用的调查方法有：观察法是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察 法不能适用于思考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。访谈法是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、 或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。 不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。日记法是指人力资源管理亲自体验工作，把每天的工 作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法以问卷调查表的 形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职位分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进 行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。 3.分析阶段 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目 的应选用不同的方法。 4.完成阶段 在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写成工作描述和工作说明书，并提交给相关部门。 可见，职位分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预期的企业，才能赢得高效益。但我国目前，真正重视职位分析的 企业却不多。据了解，许多企业都没有进行过职位分析，甚至不知道职位分析是何物。随着中国加入 WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。 在以人为本的竞争时代，人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。 所以，企业应更多关注职位分析，将其作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力资源的配置，提高人力 资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提供职务方面的完整信息。
2 页
519 浏览
职位分析、职位描述、绩效指标
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 2 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 3 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 4 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 5 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 6 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 7 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 8 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 9 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 10 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 11 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 12 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 13 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 14 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 15 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 16 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 17 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 18 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 20 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 21 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 22 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 23 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 24 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 25 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 26 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 27 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 28 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 29 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 30 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 31 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 32 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 33 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V 本资料由会员提供 ,V中国管理咨询监理网整理 V V 34 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 35 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 36 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 37 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 38 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 39 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 40 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 41 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 42 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 43 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 44 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 45 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 46 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 47 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 48 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 49 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] ? 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 50 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 http://www.pursuitcn.com/ 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 52 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 53 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 54 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 55 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 56 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 57 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 58 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 59 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- ???????????? ???????????? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 60 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 61 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 62 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 63 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 谁是客户 ? 客户 工作程序 需求 ? 期望 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 64 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 65 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 66 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 检查时达到‘特优水平 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 67 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 68 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 69 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 70 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 71 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 72 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 绩效指标样例 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 73 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处 ，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金 。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 74 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 75 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID] ? 问与答 本资料由会员提供 , 中国管理咨询监理网整理 76 http://www.pursuitcn.com/ [ DocID]
76 页
522 浏览
【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
76 页
517 浏览
职位分析
类别 等级 Ⅰ级 助理 序列 专业技术序 市场序列 管理层 销售 列 研发序列 销售支持 财务 人事 专员 ----- 航旅客服 产品策划 旅游结算专 人事助理 ----- 旅游 POS 运维专 航旅销售助理 研发工程师 会计 员 政企客服专员 产品经理 审计员 航旅电销经理 航旅小客户经理 航旅大客户经理 主管 航旅供管经理 ----- 旅游销售主管 旅游运营主管 政企销售经理 政企运维销售主 管 Ⅳ级 副经理 ----旅游 POS 运营中心经 Ⅴ级 行政助理 员 测试工程师 人事专员 经理 理 旅游事业中心经 理 技术支持 UE/UI 政企销售专员 Ⅲ级 技术支持 出纳员 航旅销售专员 Ⅱ级 勤务序列 行政专员 网管 航旅政策主管 旅游设备运维主 管 旅游计调主管 会计主管 旅游管理中心主 ----- 管 旅游结算主 人事主管 行政主管 ----- ----- 管 政企运维经理 政企客服主管 航旅客服组长 航旅客服班长 航旅客服副经理 ----- ----- 产品部经理 财务部经理 ----- ----- 航旅客服经理 旅游业务管理中心经 人事行政经 测试部经理 人事行政经理 ----- ----- ----- 财务总监 人事总监 测试总监 行政总监 CSO CHO 理 理 航旅副总监 Ⅵ级 副总监 旅游事业部副总 监 航旅事业部总监 Ⅶ级 总监 旅游事业部总监 技术总监 市政事业部总监 产品总监 政企事业部总监 Ⅷ级 副总 Ⅸ级 总裁 Ⅹ级 COO CTO CEO 董事 股东 红色：不确定 蓝色：暂无此职位
1 页
433 浏览
职位分析调查问卷空表与模版
桐乡市普捷机械制造有限公司 职位分析调查问卷 指 导 语 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确 员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向 的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司 管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的 提供深思熟虑、客观诚实的答案。如果有些地方不能确定如何填写，请您向您的上司或者人 力资源部咨询。 谢谢您的合作！ （调查问卷后附“人力规划经理”的填写模版，可作参考） 表一：基本信息 职位名称： 任职人： 所属一级部门/二级部门： 直接主管职位： 主管上级职位： 下属总人数： 直接下属职位(人数 人 )： 现工作地点： 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/工作内容与标准 1、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 3、 工作内容与标准：（您认为该项工作职责的具体工作内容有哪一些， 如何衡量您完成了该项工 作职责，该标准须量化、可实现。） 职责 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 工作内容与标准 4、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、□否决权 、□监督 、□执行、 □组织 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 职 责 二： 职 责 三： 职 责 四： 职 责 五： 职 责 六： 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 5、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 6、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 职位名称 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 专业发展途径 7、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1） 2） 3） 4） 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 8、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 工作关系 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 客户或代理人 政府部门或机构 一般大众 其他 9、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例： 2）工作流程： 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1）工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在什么不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 每月您过夜出差大约几天： 2）办公条件：（请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 一直使用 经常使用 有时候使用 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？ 如果未发现过失会有什么后果？ 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b) c) 10）特殊要求：a) b) c) 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) a) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； b) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； c) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； d) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； e) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； f) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 学习能力 分析能力 团队建设 交流沟通 计划 指挥 质量 谈判 应变 协调 决策 影响 激励 辅导 授权 客户服务 主动性 责任心 诚信 成就动机 创新意识 请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：如： 交流沟通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1） 2） 3） 4） 5） 直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充、修改、调整意见： （模版） ：基本信息 4 分:经 职位名称： 人力规划经理 所属一级部门/二级部门： 任职人： 人力资源部/培训发展部 直接主管职位： 培训发展部经理 主管上级职位： 人力资源总监 下属总人数： 无 直接下属职位(人数 无 现工作地点： 0 人 )： 九江 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/绩效标准 2、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 在公司政策指导下，负责公司人力资源规划、职位分析和绩效评估工作的管理与实施。 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一：起草公司中、短期人力资源总体规划和业务计划。 职责二：起草各部门年度人力资源计划。 职责三：为各部门提供职能设计、职位分析、流程管理、人员定编的咨询和支持。 职责四：编制和完善公司职位说明体系。 职责五：组织公司员工绩效管理工作。 职责六：完成上级分派的其他工作。 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 无 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 职责一（年季月）；职责二（年）；职责五（季）；职责四（年） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 职责三；职责六；职责四 5、 工作内容与标准：（您认为衡量您每一项工作职责的考核标准是什么，即如何衡量您完成了该 项工作职责，该标准须可量化、可衡量、可实现。） 职责 职责一: 工作内容与标准 每年 2 月份回顾和调整一次。 职责二: 每年 1 月份完成各部门人力资源计划； 在新组建部门计划完成后 1 个月内提交相应的计划。 职责三: 制定与完善相关操作体系，对各部门经理进行培训与支持； 每季度回访各部门经理一次。 职责四: 每年 3 月回顾修订一次；新岗位 15 日内完成 职责五: 组织公司绩效考核工作并将考绩分数在下季度的第一个月 4 日前提交薪酬专员；提供 季度/年度考绩分析报告； 职责六: 按时、按质完成 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 6、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、 □监督执行、 □组织实施、 □否决权 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 建议并组织实施 建议并组织实施 职 责 二： 建议、监督 建议、监督 职 责 三： 建议、复核 建议、复核 职 责 四： 组织、复核 组织、复核 职 责 五： 组织、复核 组织、复核 职 责 六： 组织、复核 组织、复核 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 7、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： E 职责二： E 职责三： D 职责四： D 职责五： D 职责六： E 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 8、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 职位名称 人力规划 规划经理 经理 培训发展部经理（人 培训发展部经理 力规划部经理 人力资源部经理（总 监） 监） 人力规划与咨询专家 专业发展途径 9、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1）人力资源管理 2）人力规划与人力开发 3）企业诊断与咨询 4）组织设计 5）相关销售业务与产品知识培训 6）协调沟通培训 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 10、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 所有部门 工作关系 为各部门提供咨询与支持 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 友好兄弟单位及人力资源部 2 电话/邮件/面谈 客户或代理人 HR 研究机构、咨询培训公司、HR 网站 2 电话/邮件/面谈 政府部门或机构 劳动人事机构 2 一般大众 无 1 其他 无 1 11、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例/流程： 1、 公司总体规划和阶段性经营计划。 2、 职位分析操作手册/流程 3、 绩效评估管理制度/流程 4、其他相关制度/流程 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1） 工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 □无 每月您过夜出差大约几天：□很少出差 □1-3 天 □3-10 天 □10 天以上 2）办公条件： （请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 办公桌 电脑 电话分机 Internet 局域网 一直使用 Y Y 经常使用 有时候使用 Y Y Y 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？未发现过失会有什么后果？ 过失： 相关政策与计划不够慎密或与相关部门沟通协调不到位 发现： 对每一项政策和计划要进行充分的讨论与审核； 与相关部门的协调与沟通的关键点一定要考虑细致、周全。 后果： 会损害公司/部门形象，为工作推进带来负面影响，甚至使工作停滞。 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 具有心理学、人力资源或者企业管理方面专业知识 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b)具备 2 年以上大型 IT 企业人力资源管理与开发经验。 c)对于企业人力资源规划、职位分析、绩效管理等方面有深刻理解。 10）特殊要求：1)掌握计算机相关知识,能够熟练应用 word/excel/powerpoint 等 . 2)熟悉国家人事劳动政策和地方法规; 3)与相关人力资源调查机构\咨询机构有良好关系. 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) g) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； h) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； i) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； j) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； k) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； l) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 管理社会研究型 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 5 学习能力 4 分析能力 5 团队建设 4 交流沟通 5 计划 5 指挥 3 质量 3 谈判 2 应变 4 协调 5 决策 2 影响 3 激励 3 辅导 4 授权 2 客户服务 4 主动性 4 责任心 4 诚信 4 成就动机(上进心) 4 创新意识 3 4 分:经 1）请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：（如：交流沟 通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1）计划与组织能力：思路清晰，能根据公司实情提出可行的行动计划并组织实施 2）分析与诊断能力：有系统的、慎密的问题分析与诊断能力，能够有效的为各部门提供咨询与支持 3）协调与沟通能力：较好的表达能力和人际沟通能力，能够协调各方面的关系 2）直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充/修改/调整意见：
12 页
434 浏览
【人资工作分析】HR十大必备工具（2）：职位分析问卷法
HR 十大工具之二 职位分析问卷法 （工作分析与评价工具） 1 工作分析与评价管理 一、职位问卷分析法（ PAQ ） 1 、概念 职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机 的、以人为基础的系统性职位分析方法。它 是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 （ E.J.McComick ）开发出的结构化的职位分 析问卷。经过多年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位 分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点： 开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。 运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构 经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包 含若干工作元素组成，每项工作元素都有 与之对应的若干等级量表，通过对这些工 作元素的评价，以反应目标职位在各维度 上的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比 率 规律性 典型性工作时间和非典型性工作时间的 比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 强制性 有规律工作时间和无规律工作时间的比 较 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来 源 内容 释义 使用的深度 尺度 等级 1 书面材料 书本、报告、文件、文档 通用 等 2 数量化资 包含大量数字信息的资料，通用 料 如会计报表、帐目、数字 表等 3 图形材料 图片或类似图片的信息材 通用 料，例如地图、照片、 X 光片等 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活 动 内容 重要性 释义 尺度 等级 93 手指操作 各种类型的细致的手指 通用 活动，包括使用精密仪 器、写字、绘图等，没 有显著手臂运动 94 手臂操作 通过手臂运动操纵控制 通用 目标，例如修理汽车、 包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度13 4.1.1 口头交 流 内容 重要性 释义 尺度 等级 99 劝导 对于有关财务、法律、技术、通用 精神以及各种专业方面的问 题向他人提供咨询和指导 10 谈判 与他人就某项问题达成一致 通用 0 所进行的交流沟通，例如劳 动谈判、外交关系 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 等级 11 工作 与他人或组织发生工作联系的深度，例如 专用 2 联系 与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅 考虑与工作相关的联系 专用尺度： 1 2 联系时间 几乎不 不经常 3 4 5 偶尔 经常 非常频繁 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分 析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的 形式（ Z 分数），标准得分直接反应目标职位 与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标 准得分的另一种表现形式——百分比，直观的 说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于 不同职位之间的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据 能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的 成果形式， PAQ 通过对职位信息的分析， 确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要求，并且通过与能力水平常模 的比较，将能力测试预测分数转化为相应 的百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值 职位分析结果最重要的用途是进行职位 评价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对 所收集的职位信息进行评价，确定各职位 的相对价值。通过这些相对价值，确定组 织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基 础框架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表 使用的范围——工人使用该项目的程度 时间总量——做事情所需要花费的时间比例 对职位的重要性——问题所细分出来的活动对 于执行工作的重要性 出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能 性程度 可应用性——某个项目可应用于该职位 专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级 量表 20 二、工作要素法（ JEM ） 一种典型的开放式的人员导向型工作分析系 统，由一组专家级的任职者或者上级（主题 专家组）来对显著要素（纬度）进行确定、 描述和评估。 目的：确定对成功的完成特定领域的工作有 显著作用的行为及行为的依据 分析对象：一类具有相似特征的工作 JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素 知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向 任职者必须具备的 能够区分优秀员工 是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度 对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评 估： 评估最低要求：可以以最低要求被接受的员工 都具有的要素 评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定它 们是否可以作为区分优秀员工的重要特征 评估问题或者麻烦出现的可能性 评估实际可行性：对每一个要素，确定外部求 职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 S× T P ＋ =2 √=1 0=0 IT TV ＝ SP =IT ＋T +SB-P 区分 区分 时的 价值 重要 性 P’ TR ＋ =0 √=1 0=2 =S+T+S P’-B 该工作的培 训要素 26 IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者进 行区分时的重要性 TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值 TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的特 征中找到的，却也不会因为不具有它而引起 严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPD Q） 管理职位是复杂多变的 甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向 管理者支付合理的报酬以及正确界定管理者 的工作职责 研究管理工作的方法比较少 28 管理行为的复杂性难以描述 认知行为和思想过程都属于管理工作的重要 组成部分 处理人际关系的艺术难以从行为上加以描述 和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分， 括 15 部分， 274 项工作行为，由 在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 项目释义 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例： 操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息 第一步——重要性 下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34 第二步—其他联系 如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度 0 该活动与本工作完全无关 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高 2 该活动属于本工作的一般重要部分 3 该活动是本工作的重要组成部分 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度 0 不适用：我不参与这些活动决策 1 为决策提供一般性服务：我记录和分析各种 候选方案和他们带来的可能后果 2 有建议权：我要向我的主管提出建议或提供 制定决策需要的各种基本信息 3 共同决策权：我和其他人共同决策，并且不 需要经过直接主管的审核 4 独立决策权：我有权独立做出决策，并且不 需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度 （ 1 ）管理工作因子 决策：评定各种信息和各种候选方案 计划与组织：制定计划和日程安排 行政：文件和档案的整理和保管 控制：控制和调整人力等资源的分配 咨询和创新：提供关键信息和咨询 协作：与其他团体合作实现组织目标 表现力：与个人和团体沟通交流 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济趋 势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子 工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子 制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告 管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ） TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工 作分别至少需要具备哪些品质、特 征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表 对特质评价 三类纬度 等级：特定特质的复杂度要求或强度要求 实用性：在求职者当中，有多大比例能够具备 这一特质并达到评定的等级 权重：与目标工作相关的特质对工作绩效的影 响程度。 45 TTAS 实施步骤 选择和培训特质人员 完成 TTA 卡 重要性和独特性评定与工作的相关性 为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特 质的哪一等级 确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要 达到哪一等特质水平。 整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 AB 达到 的乘 123 等 积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 50
50 页
441 浏览
【课件】职位分析与职位评估（很详细）
本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— 职位分析与职位评估 23/3/22 1 Agenda 日程 23/3/22 战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题 2 Objectives 课程目标 23/3/22 To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification 掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation 基本掌握 职位说明体系 3 战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management 23/3/22 4 宏观管理 A Global View of Management 经营策略 Business Strategy 附加价值 经营业绩 Performance 金融资源 Financial Resources 23/3/22 Added Value 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 5 企业资源 The Corporate Resources 人力 Human Resources 长期 Long Term 持续 Continuity 技术 Technical Resources 中期 Medium Term 短期 Short Term 23/3/22 生产率 Productivity 资金 Financial Resources 产出 Yield 6 人力资源管理模式 Human Resources Management Model 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION 目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION 工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW 薪酬政策 COMPENSATON 人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 23/3/22 7 组织设计的基本框架 6 、素质 需要什么样的素质，如何发展这些素质 ? 5 、奖励 1 、流程 什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的 ? 关键的流程是什么？ 2 、结构 4 、决策 我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系 ? 什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？ 3 、知识和信息 我们需要什么样的信息，如何才能得到？ 23/3/22 8 流程的基本定义 / 内容 流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素 23/3/22 9 如何辨别核心业务流程 客户管理 计划 合同管理 客户支持 产品开发 概念设计 开发草图 细节设计 产品制造 产品线设计 产品线运作 质量控制 运输 仓库管理 运输管理 送货管理 目的： 客户满意度 23/3/22 10 简单流程举例 定单 纠正 执行 批准 送到物流部 23/3/22 包装定单 装车 顾客 接受定单 11 什么是流程图 流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示： 23/3/22 流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点 12 流程图示 什么开始流程 ? 什么是流程的主要 问题或断点 ? 谁做决策 ? 虚线表示自动的工 作步骤 PROCESS FLOW 谁开始流程 ? O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
69 页
421 浏览
【薪酬方案】职位分析与职位薪酬体系（内附方案设计）
职位分析与职位薪酬体系 学习目标 : • 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 • 熟悉与职位有关的几个基本概念 • 熟悉职位分析的方法 , 了解职位分析对职位薪酬体系的作 用 • 了解职位评价的意义和作用 • 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 • 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 • 了解职位评价的最新发展趋势及其成因 一、职位薪酬体系概述 1. 概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2. 特点 : 对岗不对人 3. 基本假设 : 每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存 在人和职不匹配的情况 4. 职位薪酬体系的利弊分 析 优点 1. 实现了岗位一致性 , 有利于内 部 公平性的建立 2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理 , 操作比较简单 , 管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高 缺点 1. 无法反应个体业绩差距 2. 可能会造成员工消极怠工或离 职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提 升 5. 实施职位薪资体系的前提条 件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 6. 职位薪资体系设计的基本流 程 职位分析 选取评价要素 衡量相关价值 将评价结 果转化 为 工资 等级 7. 职位分 析 职位分析（ job analysis ）指了解一个职位并以一种 格 式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的 过程。 它所要回答的主要是这样两个问题： • 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要 • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？ 做？ 职位描述 （ Job Description ） 职位分析 职位规范 （ Job Specification ） 某职位是做 什么事情 的 什么样的人来 做这些事情 最 合适 实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书 二、职位评价技术 1. 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价 值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的； 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序； 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。 2. 职位评价的基本方 法 非量化方法 : 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。 • 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查，然后 根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 : 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 • 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要素赋予 量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 • 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各 个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 2. 职位评价的基本方 法 所使用的分析方法 所使用的比较方法 考虑职位要素 考虑整体职位 职位与职位比较 要素比较法 排序法 职位与尺度比较 计点法 分类法 （ 1 ）排序 法 定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出 的贡 献来将职位进行从高到低的排列。 类型： 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 小练习 请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序： 总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师 a. 直接排序法 价值 / 重要性 高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 清洁工 价值 / 重要性 b. 交替排序法 排列顺序 1 职位价值高低程度 职位名称 最高 总裁 2 高 首席建筑师 3 … 较高 … 设计师 … 3 较低 技师 2 低 秘书 1 最低 清洁工 c. 配对比较排序 法 总裁 总裁 清洁工 高级技 师 秘书 设计师 技师 首席建 筑师 总计 6 0 3 1 4 － 2 － 5 清洁工 － 高级技师 － 秘书 － 设计师 － 技师 － 首席建筑师 分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序 • 专业人员 • 高级行政 / 文 员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政 / 文员 • 技术员 专业人员 高级行政 / 文 辅助人员 资深专家 行政 / 文员 技术员 总计 员 — 4 专业人员 — 2 高级行政 / 文员 — 0 辅助人员 资深专家 — 行政 / 文员 — 技术员 5 1 — 3 排序法的评价 • 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 • 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 （ 2 ）分类 法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 （类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地 对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在 存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司 职位 等 级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位 3 2 1 3 /3 2 2 1 1 提 供综合性支持服务：操纵办公室中的 一些 常规设备（如传真机、复印机、装 订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。 这些职位通常要遵守标准的办事 程序，同 时处理一些日常的事务。一些 非常规性的 事件以及问题往往交给主管 人员或者相关 人员来处理。要求从事这 些职位的人具备 基本的办事设备知识， 并且了解一般性的 办事程序。这些职位 包括邮件处理职员以 及传真操作员。 操作步骤： • 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类 注意事项： 1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考 虑 纵向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。 工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 护理部门 秘书 消防主任 护士长 ---- 消防队长 监护室主任 行政秘书 ---- ---- 法律秘书 ---- 注册护士 部门秘书 注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。 组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级 的数量。 分类法的评价 • 优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职 位容纳到一个系统之下。 • 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 （ 3 ）要素计点 法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年代开 始 被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这 些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序 法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。 这种标准就是报酬要素。 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 数量化的报酬要素衡量尺度； 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 报酬要素定义及其重要意义 报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例 技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 报酬子要素定义 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人 员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还包 括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工 作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。 报酬子要素定义 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括对员工 的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行 绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或 批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担 责任 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、重复 性运动、 屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必 须同 时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者 是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等 等）。 报酬子要素等级定义：自主性 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职 位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素的权重是以 百分比的形式表示的， 它们代表了不同的 报 酬要素对于总体 职位 评价结果的贡 或者是所扮演的角色。 献程度 报酬要素权重 知识 20 % 技能 5% 监督责任 25% 决策 25% 预算影响 10 % 沟通 10 % 工作条件 5% 总计 100 报酬要素等级点数确定公式 报酬要素 报酬要素等级 算术法 知识 （ 200 ） 2 80 3 120 4 160 5 200 1 40 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中 产 生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内 部 的等级递增幅度均保持 相同的百分比，容易 员工解释，公平性更强 向 几何法等比递增幅度计算公式 FV PV （ 1 ＋ ＝ n i ） PV ：报酬要素最低 其中： 等级点数； FV ：报酬要素最 高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； i ： 代表等比递增幅度。 报酬要素 报酬要素等级 算术法 1 40 2 80 3 120 4 160 5 200 知识 （ 200 ） 几何法 200 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的幅度递增的。数据 经过 四舍五入后取整数。 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 70 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技 能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责 任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 知识 （ 200 ） 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 决策 （ 250 ） 预算 影 响 （ 100 ） 沟通 （ 100 ） 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 工作 条件 （ 50 ） 合计 等级 何法 1 2 3 4 5 几 算术法 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 100 0 100 0 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 基准职位的选取 基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内容 是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有 关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点值 知识 20% 2 80 技能 5% 3 30 监督责任 25% 4 200 决策 25% 5 250 预算影响 10% 4 80 沟通 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2 要素四：成本控制责任（ 60 ） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所 能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本 、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 分值 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 15 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 30 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 45 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 60 XX 公司职位评要素定义与分级 1 9 -1 1 要素十一：最低学历要求（ 60 ） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求 。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目 前从事该岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分 1 高中以下学历即可。 值 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 某公司职位评价（工人 岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 独立性与决策力 第一级 15 第二级 30 第三级 45 第四级 60 第五级 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 对设备及工作流程 的责任 12 24 36 48 60 10 20 30 40 50 对材料或产品的责 任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 典型的职位评价方案 - 美国 Hay Group 职位评价体 系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的， 任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决策 和行动对于工作最 终后果可能造成的 影响，对后果负责 的程度。 知识要素评价模板 技术 知 识 管理范围 OO 任务 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 38 1065 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 1 2 3 4 5 重复性的 程式化的 可变性的 适应性的 未指明 的 A. 严格常规的 B. 常规的 C. 半常规的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 25% 29% 33% 38% 29% 33% 38% 43% 33% 38% 43% 50% D. 标准化的 E. 清晰界定的 F. 宽泛界定的 16% 19% 19% 22% 22% 25% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 50% 57% 57% 66% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 思考 的 挑 战性 O 任务 应负责任要素评价模板 行动 自 由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S A. 严格规定 的 B. 受控制 P R C S 大 P R C S 的 C. 标 准化的 D. 受调节 的 E. 受指导 的 F. 方向性指导 的 G. 一般性指导 的 H. 战略性指导 的 I. 总体无 指导的 R ＝关系较 C ＝有贡 S ＝共 P ＝主 10 12 14 920 1056 1216 P Hay 职位评价系统的优缺点 优 点 提供不同职能部门之间不同职 位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、 合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬 的公正性。 缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如果分 配不合理，会影响系统的合理性。 典型的职位评价方案 - 美世（ Mercer ）公司职位评价系统 影响 沟通 创新 知识 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系 工作中所需的知识（ Knowledge ） 工作中受到的监督（ Supervision received ） 工作的指导方针（ Guidelines ） 工作任务的复杂性（ Complexity ） 工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ） 工作中的人际接触（ Personal contacts ） 工作接触的目的（ Purpose of contacts ） 体力要求（ Physical demands ） 工作环境（ Work environment ） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 计点法的优缺点 优 点 评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。 允许对职位之间的差异进行微调。 可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。 评价尺度容易使用。 广泛应用于蓝领和白领职位。 明确指出了比较的基础，能够 反 映组织独特的需要和文化，传达组织认 为有价值的职位要素。 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时可 能会用到结构化的职位调查问卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人 参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 要素比较法的职位评价逻辑 图 市场工资水平调查数据、组织支付能力、组织薪酬政策、法律法规影响 组织薪酬水平 基准职位定价 将基准职位价值分解给每一个薪酬要素 为非基准职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比较 确定非基准职位价值 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 精 差 差 低 中等 中 确性 信度 低 －中 －高 中 辩护性 管 低 中等 －高 中 理负担 沟 差 差－中 －高 中 通难易 操 轻 轻 容 较容易 ( 取决于计 作成本 复 容易 易 低 划) 杂性 组织 低 －中 较复杂 简单 较简单 强 强 适应性 中－高 强 ( 定制时 ) 原则 1. 成本及可操作性 小型组织采用排序法是最简单有效的 2. 3. 容易得到认可 方法的可申辩性 4. 可靠性和有效性 有效性可以通过两方面来评价： 一是从职位评价中得出的职位等级是否反映了在外部 人力资源市场中基准职位的薪酬等级； 二是职位评价结果能否被利益相关 者认可。 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。 外 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助 部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第 一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位 在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价 中点 数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现 组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职 能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它 不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多 数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在 市场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 Thank You!
65 页
493 浏览
【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
32 页
423 浏览
【课件】翰威特-职位分析 职位描述 绩效指标培训讲义
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 2008 年 8 月 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询 qq ： 514457731 （加 qq 无需验证） ——————————————————————————————————————— To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处 ，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金 。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
76 页
438 浏览
职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
11 页
436 浏览
行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
1 页
483 浏览
技术部经理职位分析
技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
1 页
437 浏览
销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
1 页
413 浏览
【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
32 页
499 浏览
热门推荐
1079 阅读
34 页
928 阅读
12 页
14057 阅读
41 页
736 阅读
19 页
938 阅读
33 页
