职级岗位薪酬设计（最新）
北京格瑞迪斯石油技术有限公司 公司职级、岗位和薪酬结构设计 （讨论稿） 一、公司职级和岗位设置 1 、公司拟实行的职级（待审 核） 9级 总裁 8级 执行副总裁（首席技术专家） 7级 副总裁（高级技术专家） 6级 总监（技术专家） 5级 高级主管 4级 主管 3级 专员 2级 助理 1级 实习生 2 、公司拟实行的岗位设置（待审核） 总裁 执行副总裁、首席技术专家 副总裁、高级技术专家 销售系列 技术系列 行政系列 人力资 源系列 市场系列 财务系列 采办系列 销售总监 技术专家 行政总监 HR 总监 市场总监 财务总监 采办总监 高级销售 经理 高级工程师 高级行政 主管 高级 HR 主管 高级市场 主管 高级财务 主管 高级采办 主管 销售经理 工程师 行政主管 HR 主管 市场主管 财务主管 采办主管 销售代表 助理工程师 行政专员 HR 专员 市场专员 会计 采办专员 销售助理 技术员 行政助理 HR 助理 商务助理 财务助理 采办助理 二、公司薪酬结构 现有薪酬结构 基本工资 岗位工资 绩效工资 保密费 年底奖金 职务工资 职务消费 住房补贴 生活补贴 交通通讯 区域补贴 二、公司薪酬结构 拟实行的薪酬结构 基本工资 岗位工资 保密费 绩效工资 职务工资 职务消费 通讯补贴 住房补贴 其他补贴 生活补贴 交通补贴 ( 区域补贴 ) 年底奖金 三、岗位工资设置情况（待审核） 总裁（岗位工资设 17 档） 执行副总裁、首席技术专家（岗位工资设 15 档） 副总裁、高级技术专家（岗位工资设 15 档） 总监、技术专家（岗位工资设 11 档） 高级主管（岗位工资设 11 档） 主管（岗位工资设 7 档） 专员（岗位工资设 5 档） 助理（岗位工资设 3 档） 四、工勤系列拟实行的职级和岗位设置（待审核） 职级 岗位 高级技师（六级，岗位工资设 15 档） 技师（五级，设 13 档） 技工（四级，设 9 档） 高级操作工（三级，设 7 档） 中级操作工（二级，设 5 档） 初级操作工（一级，设 3 档） 包括司机、 现场操作 工、保安、 保洁等 五、绩效考核与绩效工资和年终奖金的关系 1 、绩效考核按照“岗位责任、目标任务、述职报告、考勤和奖惩情况”等 来评价； 2 、绩效考核每个季度进行一次，分为“季度考核”、“半年度考核”和 “年度考核”，每年 3 月和 9 月底进行“季度考核”， 6 月底进行“半年度 考核”， 12 月底进行“年度考核”； 3 、绩效考核结果分为：“优秀、良好、合格、待改进”四级 4 、季度绩效考核结果直接影响下个季度的绩效工资，考核结果为“优秀” 者上浮 15% ，“良好”者上浮 5% ，“合格”者不调整，“待改进”者进行诫 勉谈话或视情况下浮 10% ； 5 、年度绩效考核决定“职务系数”，影响年终奖金额和下一季度绩效工资 发放；半年度绩效考核影响下一季度的绩效工资发放。 备注：绩效工资为岗位工资的 70~100%
8 页
438 浏览
电梯公司职级图
附件一： 伯朗电梯（郴州）有限公司 QT/BR-GL14-01A/0 公司职级图 20 总经理 19 18 副总经理 17 16 经理级 15 14 13 12 科长级 11 主办级 10 9 8 普通级 7 6 5 4 3 2 1 高管级 经理级 科长级 主办级 普通级 附件二： ******有限公司 QT/BR-GL14-02A/0 级别工资表 级别 薪酬额度 浮动工资（绩效试行按10%计算） 固定工资 基本工资 级别工资 全勤奖 工龄工资 加班工资 职称补贴 其他补贴 绩效工资 销售提成 计件提成 年底奖金 附加工资 餐补 一般福利四项统筹 扣个税 合计 20 40000 3000 35321 10 0 1379 0 300 40010 19 30000 2600 25945 10 0 1195 0 260 30010 18 20000 2400 16257 10 0 1103 0 240 20010 17 18000 2200 14569 10 0 1011 0 220 18010 16 15000 2000 11880 10 0 920 0 200 15010 15 12000 1500 9660 10 0 690 0 150 12010 14 10000 1500 7660 10 0 690 0 150 10010 13 8000 1400 5816 10 0 644 0 140 8010 12 6000 1300 3972 10 0 598 0 130 6010 11 5000 1200 3128 10 0 552 0 120 5010 10 4500 1100 2784 10 0 506 0 110 4510 9 4000 1050 2362 10 0 483 0 105 4010 8 3500 1000 1940 10 0 460 0 100 3510 7 3000 950 1518 10 0 437 0 95 3010 6 2800 870 1843 10 0 0 87 2810 5 2500 870 1543 10 0 0 87 2510 4 2200 870 10 0 0 1243 87 2210 3 2000 870 10 0 0 1043 87 2010 2 1800 870 10 0 0 843 87 1810 1 1500 870 10 0 0 543 87 1510 ● 薪酬额不含全勤奖、工龄工资、职称补贴、其他补贴、销售提成、计件提成（计件工人不在此列）、年底奖金及附加工资中的各项； ● 6级以下人员，加班工资以实际申请加班时间进行调休，调休不成按公司考勤管理制度中规定执行； ● 普通级与科长2级的薪酬叠加幅度较大，起稳定基层员工的作用。 附件三： ******有限公司 岗位 QT/BR-GL14-03A/0 岗位职级对照表 职级 层级 级别范围 岗位 职级 层级 级别范围 总经理 18-20 各部门副职科长 5-10 营销中心副总经理 15-18 各部门代理科长 5-10 财务中心副总经理 15-18 税务会计 5-10 15-18 成本会计 5-10 行政中心副总经理 15-18 出纳 5-10 工程中心副总经理 15-18 应收、应付专员 5-10 技术中心副总经理 15-18 稽查员 5-10 总经办主任 11-15 广告策划/设计 5-10 财务部经理 11-15 企业文化专员 5-10 稽查部经理 11-15 商务专员 5-10 商务部经理 11-15 质检员 各分公司/办事处经理 11-15 研发设计人员 5-10 技术部经理 11-15 机械、电气设计员 5-10 生产计划部经理 11-15 工艺员 5-10 11-15 售前/后工程师 5-10 制造部经理 11-15 驻地负责人（工程类） 5-10 物流部经理 11-15 技师/调试员 5-10 工程部经理 11-15 急修技师 5-10 人事部经理 11-15 厂检 5-10 行政部经理 11-15 地监 5-10 信息管理部经理 11-15 报装/报检 5-10 基建部经理 11-15 仓库管理员/网络管理员 1-7 各部门正职科长 7-11 各部班组长 1-7 总帐会计 7-11 各部文职人员 1-7 7-11 生产中心一线操作工人 1-7 7-11 司机（含叉车） 生产中心副总经理 采购部经理 专职培训讲师 质量体系管理专员 高管级 经理级 主办级 董事长秘书 7-11 ● 此表中岗位职级不包含计件人员，若出现计件情况时，不 参照以上岗位职级对照，按计件工资方案为准； ● 未在上述规定岗位职级的人员，原则上均划入普通级，包 括新入职试用人员； ● 无工作经历及将毕业选择就业的实习生，原则上实习工 资在最低档级工资上，由人事部根据当时市场薪酬水平可下 浮300-500元。 主办级 普通级 5-10 1-7 电工/机修/设备管理 1-7 保安 1-7 厨师/厨工 1-7 园林工 1-7 清洁工 1-7 附件四： ******有限公司 部门 职称证名称 技术部 工程师证 工程部 安装、维保资格证 企业经营、生产主要负责人 生产中心 财务部 人力资源部 行政部 品质部 物流部 QT/BR-GL14-04A/0 职称补贴对照表 等级与对应职称补贴（元/月） 初级 补贴 中级 补贴 √ 1000 √ 350 - - - - √ 80 - - - √ 150 √ 补贴 操作员 证/上岗证 高级 补贴 - 安全主任资格证 √ 800 √ 300 150 - 焊工证 √ 200 √ 150 - √ 30 其他各类操作岗位操作员证 √ - √ - - √ 30 电工证、机修证 √ - √ - - √ 30 会计证 √ 800 √ 500 - - 统计证 - - - 报关证 - - - √ 30 税务员资格证 - - - √ 30 300 - - 人力资源资格证 √ 500 √ 环评上岗证 - - - 消防员（行政科长、保安人员持证） - - - 内审员证 - - - - 计量员资格证 - - - - 叉车证 - - - - 200 - - - - - - - 物流员资格证 采购部 采购员资格证 基建部 建造工程师证（一级、二级） √ 500 √ √ 800 √ 500 √ 以上证照必须属于有效期内，并证照的原件存放于公司保存，方可享受补贴；公司出资取证的不在此列；不分等级的均按操作员证对照。 √ 30 附件五： ******有限公司 QT/BR-GL14-04A/0 工资年度调整建议表 建议部门： 序号 员工姓名 日期： 职务 入职日期 上次调薪时间与金额 制表人（部门经理/中心副总）： 时间 原工资总额 增加金额 原工资 补助 拟调工资总额 拟调工资 行政中心副总： 补助 本次调整 幅度（%） 年 月 审核工资调整金额或比例 拟调工资 的理由与 依据 人力资源部 行政中心 财务中心 总经理 总经理： 董事长： 日 董事长
5 页
397 浏览
岗位职级架构表
岗位职级架构表 职级 管理岗位系 研发技术系 市场营销系 十六级 董事长 十五级 总经理/董事 十四级 十三级 十二级 十一级 副总经理/总 监/厂长 高级经理 经理 助理经理 总工程师 营销总监 副总工程师 高级外贸经理 外贸经理 十级 高级主管 高级工程 师/高级技师 高级外贸主管 主管 工程师/技师 九级 八级 助理主管 财务职系列 文书系列 高级会计/高 级审计 三级 高级计划 员/跟单 网络 工程师 高级采购员 高级出纳/初 中级国内业务 级会计/初级 员/初级外贸员 审计 高级助 理/中级专 中级计划 员/跟单 员 中级采购员 高级司机 高级电 工 网络 管理员 中级组长 中级技术员 初级国内业务员 中级出纳 高级文 员/中级助 初级计划 员/跟单 理 初级采购员 中级司机 中级电 工 总务/见 习网络管 理员 中级班长 初级技术员 初级/见习出 纳 中级文员 初级司机 初级电工 保安班长 初级文员 高级保安 见习班长 保安/高 级后勤员 保安/高 级后勤员 初级保安 /中级后 勤人员 储备干部 初级保安 /后勤人 员 初级后勤 员 二级 一级 网络主管 高级技术员 见习组长/高 级班长 工勤操作系 品管系列 仓管系列 会计师/审计 师 六级 四级 行政后勤系列 高级组长 七级 五级 职能服务系 PMC系列 供应链系列 审核 总会计师/总 审计师 高级秘 书/高级策 划专员 高级国内业务 中级秘 员/中级外贸 书/高级专 助理工程 员/高级（报关、 中级会计/中 员/ 师/助理技师 商检、跟单、船 级审计 高级ISO专 务）员 员/策划专 员 外贸主管/ 高级外贸员 编制 高级仓管 员 高级 IQC/ IPQC/ FQC/QA 中级 IQC/ IPQC/ FQC/QA 初级 IQC/ IPQC/ FQC/QA 初级后勤人员 中级仓管员 助理仓管员 高级物料员 中级物料员 初级物料员 批准 勤操作系 操作工系列 高级SMT技术 员/高级技术员 中级SMT技术 员/中级技术 员/高级维修员 初级SMT技术 员/初级技术 员/中级维修员 全能工/初级维 修员 高级员工 普通员工 初级员工/临时 工/见习员工
2 页
494 浏览
职位职级薪资对照表0719
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 见习大区总经 高级资深经理 理 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员福 （同经理福 (同主任福利) 福利) 利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2012年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 108000 4800 96000 6000 120000 5500 110000 4800 96000 4100 82000 3600 72000 4档 16000 320000 14500 290000 12100 242000 11000 220000 9900 198000 9250 185000 8600 172000 7950 159000 7300 146000 6500 130000 5850 117000 5200 104000 6500 130000 6000 120000 5200 104000 4400 88000 3800 76000 5档 18000 360000 16000 320000 13300 266000 12000 240000 10700 214000 10000 200000 9300 186000 8600 172000 7900 158000 7000 140000 6300 126000 5600 112000 7000 140000 6500 130000 5600 112000 4700 94000 4000 80000 6档 20000 400000 17500 350000 14500 290000 13000 260000 11500 230000 10750 215000 10000 200000 9250 185000 8500 170000 7500 150000 6750 135000 6000 120000 7500 150000 7000 140000 6000 120000 5000 100000 4200 84000 7档 22000 440000 19000 380000 15700 314000 14000 280000 12300 246000 11500 230000 10700 214000 9900 198000 9100 182000 8000 160000 7200 144000 6400 128000 8000 160000 7500 150000 6400 128000 5300 106000 4400 88000 8档 24000 480000 20500 410000 16900 338000 15000 300000 13100 262000 12250 245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
2 页
473 浏览
合同制员工职级划分表
合同制员工职级划分表 分类 职类 职级 领导班子 领导班子 部门 副处 正科 副科 正股 副股 管理岗 财务 中层管理人员 稽核 企划 科员 人事 总务 店办 电脑 业务 大宗 防损 非管理岗 一线销售和服务保障人员 一般职工 收银客服 工程 收货 总务部 行政人事部 员工职级划分表 职务 总经理 区域总经理、店总经理、店长 总监、部长、总监助理、高级经理、经理、副经理 无 主管、店长助理（主管级） 无 会计、出纳 稽核员 美工 助理 助理 店长助理（助理级） 系统维护员 助理、组长、员工 大宗/外联助理 组长、防损员 组长、收银/客服员 组长、水电工 组长、收货员 组长、保洁员、总务保姆 司机
1 页
434 浏览
职等职级管理表
******有限公司《职等职级管理表》 职等 职级 薪等(不包括 生产操作) 八 24 七 23 六 五 四 三 二 一 管理职系 财务管理 决策管理 行政后勤采购职系 人事管理 行政后勤 采购管理 营销职系 营销管理 技术职系 销售 技术研发 技术质量 生产职系 生产管理 生产操作 岗位 职级 总经理 常务副总经理 22 7000-10000 21 5000-6900 20 3000-4900 19 7000-10000 18 5000-6900 17 3000-4900 16 6000-7000 财务副总 管理副总/总经理助理/顾问 市场总监（兼部长） 15 财务部长/副 企管部 4000-5900 部长 长/副部长 14 3000-3900 13 4000-6000 12 3000-3900 11 2000-2900 10 3500-4000 9 3000-3400 8 2500-2900 7 4000-4500 6 3500-3900 5 3000-3400 4 2500-2900 3 2000-2400 2 1500-1900 1 1200-1400 营销副总 主管会计 成本会计 出纳 人事行政部长/副部长 一级助理 企管专员 人事组长 人事专员 行政组长/库 房主管 市场部副部 采购部长/副 长（一级助 部长 理） 售后服务 部长 一级助理 一级助理/二级助理/三 级助理 采购组长 售后服务 组长 总工程师/技术副总 生产副总 生产总监 /总调度 高级工程师 技术部长/副 质检部长/副 生产部长/副 部长 部长 部长/ 研发工程 师/工艺工程 师 行政助理/外 勤/保管 采购员/采购 区域经理（ 售后服务 工艺员/技术 一、二、三 电工/物流 员/门卫/司 内勤 级） 员 机/厨师/面 员 案 /保洁 高级技师 质检组长 质验员 车间主任 班组长 车工/装配电工/电焊 生产计划 工/熔炼工/造型工/钣金 员/生产准备 工/铣工/木型工/冲压工 /钳工/摇臂钻工/铸造工 员/安全 /压铸工/试压工/喷涂工 员/统计员 /设备维修工/维修电 工/学徒工 说明： 一、公司岗位分为五大类职系：管理类职系、行政后勤采购职系、技术类职系、营销职系、生产职系 二、职位等级A-H：职位等级分为8个等级，同类职务同一等级如财务副总与生产副总是同一等级。 三、职位级别：职位级别划分目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道，为加薪以及晋升提供依据。 四、生产操作分3级，初级工、中级工、高级工24级；除生产操作外分为24级职位级别对应24个薪资等级。销售序列属于提成工资，薪等可作为参考 五、售后服务电工执行初级工、中级工、高级工的划分。 高级工 中级工 初级工 学徒工 司《职等职级管理表》 生产职系 生产操作 薪等 总经理 常务副总经理 销职系、生产职系 总是同一等级。 道，为加薪以及晋升提供依据。 级别对应24个薪资等级。销售序列属于提成工资，薪等可作为参考 1C-16C… 3000---1B-29B 1600-2900 2A-5A 1200-1500 1A 1200
2 页
489 浏览
附件10：员工职级晋升考核表附件
长线：人员招聘培养和晋升计划：员工职级晋升通路及薪资表（同职不同薪） 级别 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将 晋级 降级 基本 保险 其他 满勤 营员 力工 职级 工龄 新店 老店 导致降级） 条件 条件 工资 补助 补助 奖 提成 绩效 工资 工资 新员 工 1，无顾客争吵，投 诉发生，一直能够仪 容仪表整洁，工装无 隔日污渍，无安全事 故发生，无条件服从 管理，能够完成领导 交班的工作，无缺勤 请假 正式 员工 一直能做到新员工晋 2，熟知公司制度，遵守公 级标准，入职至少满 司制度，无违反制度行为。 1个月。 会正确标价。 一级 员工 一直能做到正式员工 3，熟悉自己经营的产品知 晋级标准入职至少满 识，陈列，标价，卫生，服 1.2.3 3个月。 务合格。 二级 员工 一直能做到一级员工 4，自己工作范围的6S，销 晋级标准入职至少满 售，损耗，服务达标。 6个月。 三级 级员 工 5，店检表检查自己负责的 一直能做到二员工晋 工作打分满分。并考核通过 级标准入职至少满9 。能够使用门店检查表独立 1.-.5 个月。 对门店检查，并且误差率不 超过3%，并考核通过. 四级 员工 一直能做到三员工晋 6，工作范围经营指标满足 级标准入职至少满12 公司标准，熟悉产品知识， 1.-.6 个月。 并考核通过。 五级 员工 第一次入职的员工：前3天 ，每天6小时，回公司培训 看课件,其余是熟悉工作和 生活环境，4-10天每天8小 时，回公司学习和看课件。 其余时间熟悉人员，架构， 制度，流程，标准，店经理 多关注其进入期的融入等， 1 1.2 1.2.3 .4 一直能做到四级员工 7，能够分担店长的部分管 晋级标准入职至少满 理职能，会订货并考核通过 1.-.7 24个月。 。 员工 无论 什么 职级 只要 发生 顾客 服务 例外 ，安 全事 故， 不服 从管 理， 月请 假超 两天 ，直 接降 为新 员工 职级 。其 他晋 级条 件违 反降 一级 。 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 0 1600 300 300 100 实际 提成 800 50 1600 300 300 100 实际 提成 800 100 1600 300 300 100 实际 提成 800 200 1600 300 300 100 实际 提成 800 300 1600 300 300 100 实际 提成 800 30% 25% 50% 50% 20% 25% 一年 100， 两年 封顶 400 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规 划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 5.违反晋级条件会降级。 员工职级晋升考核表 员工姓名： 级别 性别： 晋级条件（做到晋级条件晋级，做不到将导致降 级） 评分标准 第一次入职的新员工先 熟悉工作和生活环境， 在熟悉人员，架构，制 度，流程，标准，店长 多关注其进入期的融入 等， 年龄： 时间 考评 月份 入职 职级： 顾客服务 仪容仪表 安全事故 服从管理 完成工作 工号： 请假旷工 入职时间： 制度遵守 标价准确 卫生清洁 软件操作 订货 新店 老店 能够独立 标价无例 本月合格 熟练操作 完成订货 能够分担 软件+10 店长工作 外+10分 +10分， +10分， +10分， 总分 人数 ，例外一 例外一次 不能进行 不能独立 占比 软件操作 不能扣20 次扣20分 扣10分 扣20分 订货扣20 分 分 人数 占比 满足晋升 无请假旷工 入职时间 服务无例 无安全事 能够升任 条件+10 外+10分 一直整洁 故发生 服从管理 完成岗位 +10分，每 标准+10 +10分， 请假旷工一 分，不满 ，有争吵 分，例外 +10分， 不服从管 工作+10 天扣20分 足不参见 或投诉有 一次扣10 有安全事 理一次扣 分，不能 (非农忙副 晋升，副 效扣100 故扣100 一次扣10 总特批除外 分 20分 总特批除 分 分 分 ) 外 无制度违 反+10分 ，每违反 制度一次 扣20分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 新员工 1，无顾客争吵，投诉 发生，一直能够仪容仪 表整洁，工装无隔日污 渍，无安全事故，无条 件服从管理，完成领导 交办工作，无缺勤请假 正式员 工 一直能做到新员工晋级 2，熟知公司制度，遵守 标准，入职至少满1个 公司制度，无违反制度 月。 行为。会正确标价。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 一级员 工 一直能做到正式员工晋 3，熟悉自己经营的产品 级标准入职至少满3个 知识，陈列，标价，卫 月。 生，服务合格。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 二级员 工 一直能做到一级员工晋 4，自己工作范围的6S， 级标准入职至少满6个 销售，损耗，服务达标 月。 。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 三级级 员工 一直能做到二员工晋级 5，能够对自己的工作自 标准入职至少满9个月 查自检。并考核通过并 。 考核通过. 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 四级员 工 一直能做到三员工晋级 6，工作范围经营指标满 标准入职至少满12个月 足公司标准，熟悉产品 。 知识，并考核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 五级员 工 一直能做到四级员工晋 7，能够分担店长的部分 级标准入职至少满24个 管理职能，会订货并考 月。 核通过。 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 岗位： 分担店长 合计 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 实际得分 1.各职级晋升特殊人才和对公司有特殊贡献可报人力资源部审核再上报至少副总级领导特批。 2.晋升：每月一次报名考核。按期门店考核审批，提报人力资源部考核后，报薪酬组。整个公司流程各部门匹配后，人力资源部做考核规划提示性安排和汇总登记及后续工作。晋升对应考核流程和考核组织架构。 4.晋级，降级，辞退，店长和经理无权利现场决定，报至少副总级审批，汇总人力资源部薪酬组。 6.月度考核得满分晋级（满足晋级门店比例），每扣20分降一级， 30% 25% 50% 50% 20% 25%
3 页
396 浏览
职级体系
职级 管理与支持序列 (M) 专业序列 (T) 总裁 执行副总裁 副总裁/技术副总裁 专家 总监1/技术总监1 资深1 总监2/技术总监2 资深2 高级经理1/技术经理1 高级1 高级经理2/技术经理2 高级2 高级经理3/技术经理3 高级3 经理1 中级1 经理2 中级2 经理3 中级3 经理4 中级4 专员1 初级1 专员2 初级2 专员3 初级3 专员4 初级4 专员5 初级5 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 30000 26000 22000 18000 16000 14000 12000 8500 9000 9500 10000 60000+ 60000 50000 40000 35000 60000+ 60000 50000 40000 35000 部门总监 30000 26000 薪酬绩效高 级经理 22000 校园合作高 级经理 18000 行政部门 经理 16000 总裁助理 培训经理 14000 总裁秘书 12000 公共关系高 级经理 招聘经理 10000 9500 9000 人力资源专 8500 行政专员 员 8000 7500 行政专 7000 员/公务司 6500 机 6000 服务保洁专 5500 员 5000 副总裁秘书 副总裁秘书 /专职司机 副总裁秘书 /专职司机 主任 战略研究总 监
3 页
455 浏览
职级体系的建立与应用（71P）
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
71 页
425 浏览
企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 财务部总 账 、财务 分析师 8 董办主任 人力资源 助理兼证 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 7 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 6 独立运作 层 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 5 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
2 页
425 浏览
职级与薪资等级结构表2018
营销团队职级与薪资等级结构表2018 薪 职级 岗位名称 工龄工资 （每年） 级 补贴 通讯费 餐补费 交通费 合计 S11 4400 1760 2640 8800 副总裁 S10 3900 1560 2340 7800 S9 3400 1360 2040 6800 副总经理 S8 / / / / 总裁助理 S7 2900 1160 1740 5800 大区市场总监 S6 2400 960 1440 4800 大区销售总监 S5 1900 760 1140 3800 S4 1650 660 990 3300 S3 / / / / 市场副总监 S2 / / / / 销售副总监 S1 1400 560 840 2800 高级技术咨询顾问★★★ C12 2240 560 / 100 50元 154元 166元 2800 大区市场经理 C11 2080 520 / 100 50元 154元 166元 2600 大区销售经理 C10 1920 480 / 100 50元 154元 166元 2400 技术咨询顾问★★ C9 1100 / / 100 50元 154元 166元 / 高级市场经理 C8 1760 440 / 100 50元 154元 166元 2200 C7 1600 400 / 100 50元 154元 166元 2000 C6 1440 360 / 100 50元 154元 166元 1800 C5 1280 320 / 100 50元 154元 166元 1600 中 市场总监 管 销售总监 核 高级销售经理 K1 心 骨 市场经理 干 销售经理 核准： 等 高级副总裁 高 M1 管 首席咨询专家★★★★ M2 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 资 审批： 制订： 核准： 技术支持★ C4 1200 300 / 100 50元 154元 166元 1500 客服经理 C3 1120 280 / 100 50元 154元 166元 1400 内部客户经理 C2 1040 260 / 100 50元 154元 166元 1300 销售内勤 C1 1040 260 / 100 50元 154元 166元 1300 市场代表 W4 1300 520 780 100 / / / 2600 执 客服代表 K2 行 层 市场助理 W3 1100 440 660 100 / / / 2200 W2 900 360 540 100 / / / 1800 销售助理 W1 1280 320 / 100 / / / 1600 审批： 制订： 销团队职级与薪资等级结构表2018 说 明 备注 1、高管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有高管试用期工资统一按员工手册规定计 算。 1、中管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有中管试用期工资统一按员工手册规定计 算。 1、核心骨干人员的工龄工资、通讯费、餐补费 、交通费及其它相关费用按公司相关规定执行 。 2、所有核心骨干人员试用期工资统一按员工手 册规定计算。 核准： 审批： 制订： 册规定计算。 1、执行层人员的工龄工资、通讯费、餐补费、 交通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、执行层人员试用期工资统一按员工手册规定 计算。 核准： 审批： 制订：
2 页
406 浏览
职级设计表原创
职级思路投射表 等级 级别 实 1 2 3 4 5 6 职级称号 初 中 高 初 专员级 中 助理级 习 级 级 级 级 级 生 助 助 助 专 专 理 理 理 员 员 7 高 级 专 员 8 见 习 主 管 主管级 主 管 高 级 主 管 9 10 见 习 经 理 11 12 13 经理级 副 14 15 经 理 高 级 经 理 总监级 总 总 监 监 职级变动说明 B8 B7 B6 B5 B4 根据员工工龄及 B3 该员工的工作态度、 工作能力、业绩绩效 B2 为指标，执行每年度 固定一次或两次的职 B1 级申请考核，考核通 A9 过的可进行职级的晋 升（岗位权责不变） A8 。申请可由部门提出 或个人提出，或董事 A7 长提名。对申请人指 A6 标考核后不符合升级 条件的不予升级。对 A5 于工作态度消极、工 作能力无任何提升、 A4 工作业绩不达标或对 公司造成不良后果的 A3 申请人可予以降级。 高 级 总 监 17 副 总 经 理 A2 19 20 总经理级 总 经 理 技术类岗位 职能类岗位 25% 50% 75% 举例500 B9 16 18 业务类岗 职级工资 范围 （起薪） 人事助理、行政助理 、商务司机、咖啡厅 专员 销售助理 人事专员、行政专员 、文员、出纳、董事 长司机、会计、预算 员、资料员 置业顾问、招商专 员、渠道专员、采 购专员、客服专员 销售主管、渠道主 工程师、助理 总经办副主任、综合 管 工程师 部副部长 营销管理部部长 营销总监 工程部长、工 综合部部长、客服部 程副部长 长、采购部长 总工程师 财务总监、总经办主 任、董事长助理、副 总经理、分公司总经 理、孵化器常务副总 、物业总经理 举例625 举例875 举例1200 举例1500 举例1800 举例2000 举例2500 举例3000 举例3200 举例4000 举例4800 举例5000 举例6250 举例7500 举例8000 举例10000 A1 集 团 副 总 经 理 H2 集 团 总 经 理 H1 注：此表只用于思路投射，不作为草案预审。 举例750 举例12000 举例14000 2018年4月10日 任利敏
1 页
445 浏览
职级体系表
职级体系表 职等 A B 岗位 管理族群 运营族群 技术族群 职能族群 薪资 （元/月） 晋级积分累计标准 1 总经理 - - - 35000 在较低职级任职期间获得1586936积分 2 高级副总经理 - - - 30000 在较低职级任职期间获得1089929积分 - 27360 在较低职级任职期间获得748578积分 职级 3 中级副总经理 - 首席产品官 首席技术官 4 初级副总经理 高级总监（2级） - - - 23790 在较低职级任职期间获得514132积分 高级产品经理（3级） 高级开发经理（3级） 高级前端工程师（3级） 高级系统架构师（3级） 高级JAVA工程师（3级） - 20690 在较低职级任职期间获得353113积分 5 高级总监（1级） - 6 中级总监（2级） - - - 18310 在较低职级任职期间获得242523积分 高级产品经理（2级） 高级开发经理（2级） 高级前端工程师（2级） 高级系统架构师（2级） 高级JAVA工程师（2级） - 16200 在较低职级任职期间获得166568积分 7 中级总监（1级） - 8 初级总监（2级） - - - 14330 在较低职级任职期间获得114401积分 高级产品经理（1级） 高级开发经理（1级） 高级前端工程师（1级） 高级运维工程师（3级） 高级JAVA工程师（1级） - 12800 在较低职级任职期间获得78572积分 9 初级总监（1级） 高级经理（3级） - 10 高级经理（2级） - - - 11430 在较低职级任职期间获得54946积分 - 10200 在较低职级任职期间获得38423积分 - 9270 在较低职级任职期间获得26870积分 高级美工（3级） 高级运维工程师（2级） 高级测试工程师（2级） 高级助理/秘书（3级） 中级产品经理（3级） 高级人力资源专员（3级 中级开发经理（3级） ） 中级前端工程师（3级） 高级会计（3级） 中级系统架构师（3级） 中级JAVA工程师（3级） 8430 在较低职级任职期间获得18790积分 高级美工（2级） 高级运维工程师（1级） 高级测试工程师（1级） 高级助理/秘书（2级） 中级产品经理（2级） 高级人力资源专员（2级 中级开发经理（2级） ） 中级前端工程师（2级） 高级会计（2级） 中级系统架构师（2级） 中级JAVA工程师（2级） 7660 在较低职级任职期间获得13140积分 高级美工（1级） 高级买手（3级） 中级运维工程师（3级） 中级测试工程师（3级） 高级助理/秘书（1级） 高级网络管理员（3级） 高级行政专员（3级） 中级产品经理（1级） 高级人力资源专员（1级 中级开发经理（1级） ） 中级前端工程师（1级） 高级出纳（3级） 中级系统架构师（1级） 高级会计（1级） 中级JAVA工程师（1级） 6970 在较低职级任职期间获得9189积分 中级美工（3级） 高级买手（2级） 中级运维工程师（2级） 中级测试工程师（2级） 中级助理/秘书（3级） 高级网络管理员（2级） 高级行政专员（2级） 初级产品经理（3级） 中级人力资源专员（3级 初级开发经理（3级） ） 初级前端工程师（3级） 高级出纳（2级） 初级系统架构师（3级） 中级会计（3级） 初级JAVA工程师（3级） 6330 在较低职级任职期间获得6426积分 中级运维工程师（1级） 中级测试工程师（1级） 中级助理/秘书（2级） 高级运营专员（3级) 高级网络管理员（1级） 高级行政专员（1级） 中级美工（2级） 初级产品经理（2级） 中级人力资源专员（2级 高级采购专员（3级） 初级开发经理（2级） ） 高级买手（1级） 初级前端工程师（2级） 高级出纳（1级） 初级系统架构师（2级） 中级会计（2级） 初级JAVA工程师（2级） 5760 在较低职级任职期间获得4493积分 11 高级经理（1级） - 高级运维工程师（3级） 高级测试工程师（3级） 12 中级经理（3级） - - 13 14 中级经理（2级） 高级主管（3级） 中级经理（1级） 高级主管（2级） C 15 16 17 初级经理（3级） 高级主管（1级） 初级经理（2级） 中级主管（3级） 初级经理（1级） 中级主管（2级） 备注 1、职级晋升： 1.1、同一族群，以顺 序晋级； 1.2、非同一族群，可 交叉晋级或平调 2、职级降级： 按照倒序进行，可在 不同族群进行降级; 3、积分累计： 3.1、积分累计只限于 同职等内的职级晋升 与降级； 3.2、累计积分晋升的 ，享受晋级后薪资， 但绩效考核指标与目 标沿用之前，不做调 整； 4、非积分制职等或职 级晋升的，晋升后根 据胜任力模型标准进 行考核指标与目标的 调整 5、同职级内调薪，绩 效考核指标与目标不 变 效考核指标与目标不 变 中级主管（1级） 初级主管（3级） 初级运维工程师（3级） 初级测试工程师（3级） 中级助理/秘书（1级） 高级运营专员（2级) 中级网络管理员（3级） 中级行政专员（3级） 中级美工（1级） 初级产品经理（1级） 中级人力资源专员（1级 高级采购专员（2级） 初级开发经理（1级） ） 中级买手（3级） 初级前端工程师（1级） 中级出纳（3级） 初级系统架构师（1级） 中级会计（1级） 初级JAVA工程师（1级） 5280 在较低职级任职期间获得3142积分 初级主管（2级） 高级运营专员（1级) 初级美工（3级） 高级采购专员（1级） 中级买手（2级） 初级运维工程师（2级） 初级测试工程师（2级） 中级网络管理员（2级） 初级助理/秘书（3级） 中级行政专员（2级） 初级人力资源专员（3级 ） 中级出纳（2级） 初级会计（3级） 4840 在较低职级任职期间获得2197积分 初级主管（1级） 中级运营专员（3级） 初级美工（2级） 中级采购专员（3级） 中级买手（1级） 初级运维工程师（1级） 初级测试工程师（1级） 中级网络管理员（1级） 初级助理/秘书（2级） 中级行政专员（1级） 初级人力资源专员（2级 ） 中级出纳（1级） 初级会计（2级） 高级物流专员（3级） 4400 在较低职级任职期间获得1537积分 21 储备（代理）主管 中级运营专员（2级） 初级美工（1级） 中级采购专员（2级） 初级买手（3级） 初级网络管理员（3级） 初级助理/秘书（1级） 初级行政专员（3级） 初级人力资源专员（1级 ） 初级出纳（3级） 初级会计（1级） 高级物流专员（2级） 4000 在较低职级任职期间获得1098积分 22 - 中级运营专员（1级） 中级采购专员（1级） 初级买手（2级） 初级行政专员（2级） 初级出纳（2级） 高级物流专员（1级） 3750 在较低职级任职期间获得784积分 23 - 初级运营专员（3级） 初级采购专员（3级） 初级买手（1级） 初级行政专员（1级） 初级出纳（1级） 中级物流专员（3级） 3500 在较低职级任职期间获得560积分 24 - 初级运营专员（2级） 初级采购专员（2级） - 中级物流专员（2级） 3250 在较低职级任职期间获得400积分 25 - 初级运营专员（1级） 初级采购专员（1级） - 中级物流专员（1级） 3000 在较低职级任职期间获得300积分 26 - - - 初级物流专员（3级） 2500 在较低职级任职期间获得200积分 27 - - - 初级物流专员（2级） 2000 在较低职级任职期间获得100积分 28 - - - 初级物流专员（1级） 1700 - 18 19 D 20 E 初级网络管理员（2级） 初级网络管理员（1级）
3 页
550 浏览
职级晋升图
集团总经理 集团副总 管 理 类 子公司总经理 总监 / 副总 监 部门经理 子公司 子公司副总 部门经理 技术负 责人 部门经理 技术专家 子公司副总 部门经理 项目负责人 主管 主管 主管 主管 工程师 专员 专员 技工 技术人员 职能类 （集团中 心） 职能类 （子公 司） 技工类 技术类 专员 营销类
1 页
417 浏览
职等职级列表（很有参考价值）
职位 属性 职类 管理类 职群 经营决策 管理执行 职层 部门 职务名称 各部门 职务名称 物流 行政管理 15 14 13 执行层 12 三线 项目管理 服务支持 研发 质量管理 生产管理 IT 专业技 术类 测试技术 物流资深工程师 物流助理 物流高级文员 物流文员 采购专员 采购助理 采购高级文员 采购文员 主计划/计划工程师 NPI/策略/物料计划员 ，计划员 计划助理 计划高级文员 计划文员 关务管理师 报关员 报关助理 报关高级文员 报关文员 会计师 助理会计师 助理税务/应付/成 本/出纳/总帐会计 助理审计师 人力资源专员 财务助理 税务/应付/成本/出纳 /总帐会计助理 审计助理 人事助理 财务高级文员 财务文员 财务高级文员 财务文员 审计高级文员 人事高级文员 审计文员 人事文员 招聘/考勤/档案管理/培 训/薪酬高级文员，护士 招聘/考勤/档案管理/培 训/薪酬文员，护士 审计师 人力资源工程师 采购资深工程师 招聘/培训/薪酬福利/绩效 招聘/培训/薪酬福利/绩效 招聘/考勤/档案管理/培训/薪酬工程师 招聘/考勤/档案管 招聘/考勤/档案管 /员工关系/组织发展/企业 /员工关系/组织发展/企业 理/培训/薪酬/人事专 理/培训/薪酬/人事助 ，医生 文化资深工程师 文化高级工程师 员，医生 理 职务名称 行政资深管理师 行政 行政资深管理师 6 行政高级管理 师 行政高级管理 师，司机队长 行政助理 行政高级文员 行政文员 行政/后勤/企化专员 企化/后勤/行政助理 企化/后勤/行政高级文员 企化/后勤/行政文员 保安高级文员 保安文员 市场高级工程师 市场工程师 市场专员 市场助理 市场高级文员 市场文员 市场 对外事务 职务名称 项目管理 职务名称 市场资深工程师 市场资深工程师 项目资深工程师 项目资深工程师 资深综合管理师 市场高级工程师 市场高级工程师 项目高级工程师 项目高级工程师 高级综合管理师 市场工程师 市场工程师 项目工程师 项目工程师 综合管理师 市场专员 市场专员 项目专员 项目专员 综合专员 市场助理 市场助理 项目助理 项目助理 综合助理 市场高级文员 市场高级文员 项目高级文员 项目高级文员 综合高级文员 市场文员 市场文员 项目文员 项目文员 职务名称 研发部 职务名称 品质部 职务名称 生产部 职务名称 IT部 职务名称 行政部 职务名称 总裁办 行政部 仓储部 职务名称 人力资源部 保安队长 行政专员 行政管理师 市场资深工程师 职能类部门以外 的部门 5 行政管理师 职务名称 制造工程部 一线 生产类 生产操作 物流专员 采购工程师 高级审计师 人力资源高级工程师 设施部 技工 物流工程师 物流高级工程 师 资深审计师 人力资源资深工程师 工程设备 二线 辅助类 7 税务/应付/成本/出纳/总帐会计 IE 操作工 8 高级会计师 人力资源 职员层 9 资深会计师 职务名称 测试部 职务名称 工业工程部 职务名称 先进工程部 后勤技术 10 保安助理队长 研发/品质/IT/测 研发/品质/IT/测 资深法务管理师 高级法务管理师 法务管理师 试/工程/生产/设 试/工程/生产/设 备/总裁办专员 备/总裁办助理 电子/软件/机械资 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 电子/软件/机械高级工程 深工程师，资深工 师，高级工业/视觉设计师 电子/软件/机械工程师，工 电子/软件/机械助理工程师，工业/视觉助理设计师/平面设计师助理 业/视觉设计师/平 业/视觉设计师/平面设计师 工程师 助理工程师 面设计师 资深工程师 /平面设计师 高级工程师 SQE/QA/品质系统高级工程 品质资深工程师 化学/SQE/品质/质量系统工程师 化学/SQE/品质/质量系统助理工程师 师 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 维修资深工程师 维修高级工程师 维修工程师 维修助理工程师 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 3 员工层 2 1 ERP/WA软件/系统分析/FS 软件/ITS资深工程师 ERP/WA软件/系统分析/FS 软件/ITS高级工程师 ERP/WA软件/系统分析/FS软件/ITS工程 师 资深工程师 测试/FA资深工程师 资深工程师 IE资深工程师 资深工程师 NPI/BOM/DFM/机械资深工 程师 暖通/基建/静电/电气/计 量资深工程师 高级工程师 测试/FA高级工程师 高级工程师 IE高级工程师 高级工程师 NPI/BOM/DFM/机械高级工 程师 暖通/基建/静电/电气/计 量高级工程师 ME/SMT/COB/冲压高级工程 师 工程师 测试/FA工程师 工程师 IE工程师 工程师 NPI/BOM/DFM/机械工程师 助理工程师 测试/FA助理工程师 助理工程师 IE助理工程师 助理工程师 NPI/BOM/DFM/机械助理工程师 暖通/基建/静电/电气/计量工程师 暖通/基建/静电/电气/计量助理工程师 ME/SMT/COB/冲压工程师 ME/SMT/COB/冲压助理工程师 ME/SMT/COB资深工程师 综合文员 研发/品质/IT/测试/工 研发/品质/IT/测试/工程/生产/设备/总裁办文 程/生产/设备/总裁办高级 员 文员 高级技术员 技术员 电子/软件/机械高级技术员 电子/软件/机械技术员 高级技术员 技术员 SQE/品质高级技术员，高级 SQE/品质技术员，化验员 化验员 高级技术员 技术员 维修高级技术员 维修技术员 高级技术员 技术员 ERP/WA软件/系统分析/FS软件/ITS助理工程 IT/FS/热线支援高级技术员 师 ，网吧高级管理员 IT/FS/热线支援技术员，网吧管理员 高级技术员 技术员 测试/FA/维修高级技术员 测试/FA/维修技术员 高级技术员 技术员 IE高级技术员 IE技术员 高级技术员 技术员 BOM/NPI高级技术员 BOM/NPI技术员 暖通/基建/静电/电气/计量 暖通/基建/静电/电气/计量技术员（维修技术员 高级技术员 ） ME/SMT/COB/冲压高级技术 ME/SMT/COB/冲压技术员 员 高级技术员 技术员 技术员 厨师，面点师 厨师，面点师 助理面点师 高级辅助组长 保安班长 宿舍/绿化/清洁/勤杂 高级组长，饭堂班长 仓储高级组长 技工组长 高级技工 行政部 测试部 职务名称 生产部 品质部 4 高级经理 经理 助理经理 高级主管 主管 助理主管 计划和物控/采购/品质/SI/IQC/行政/西餐厅/饭堂/后勤/招聘/培训/薪酬福利/员工关系/组织发 展/企业文化/计划/物控/生产/工程/IE/测试工程/测试开发/软件/机械/设计/内审/总裁办/仓储 /设施/报关/财务/技术支持/研发/ITS/ERP支援/知识产权+职务名称 总裁办 市场营销 11 财务 内审 职务名称 人力资源 16 总监 职务名称 报关 专业职 能类 高管层 18 17 副总裁 高级总 监 采购高级工程 师 计划高级工程 计划资深工程师 师 关务高级管理 关务资深管理师 师 资深会计师 高级会计师 采购 计划与物控 财务金融 19 总裁 生产高级组长 生产高级组长 品质高级组长 辅助组长 保安助理班长 宿舍/绿化/清洁 /勤杂组长 仓储组长 中级技工 培训员/招聘员 绿化/维修高级技工，司 绿化/维修技工 机 维修技工 生产组长 生产助拉 生产组长 生产助拉 品质组长 品质助拉 高级辅助工 保安 厨工，保洁员， 勤杂工，绿化工 仓管员 初级技工 绿化/维修技工 维修技工 普通生产工 生产工 质检员 辅助工 厨工，保洁员 ，勤杂工，绿 化工 类别 现使用 部门序 部门（调整后 部门名 组别 列号 ） 称 总经办 物控部 货仓部 1 总裁办 2 采购部 3 4 5 计划与物控部 仓储部 报关部 6 财务部 7 内审部 8 人力资源部 专业职 能类 总裁办 保安 贵宾 供应商 采购1 采购2 采购3 计划和物控 仓储 报关 成本 总帐 应收应付 深圳分公司 香港财务 税务 资产 资金 运营 财务 员工招聘 职员招聘 培训与发展 薪酬福利 组织发展 员工关系 9 行政部 行政事务 舍管 勤杂 绿化 保洁 司机 后勤 饭堂 西餐厅 10 市场部 BDG 11 12 对外事务部 项目管理部 13 研发部 对外事务 项目管理 知识产权 项目管理 机械设计 设计 测试开发 软件 硬件 光学技术 组别的涵义 Department Abbr. 总裁，副总裁，行政人 员 保安队 Group's Group No. President Office NA 1 2 President Office Security SYN项目 非SYN项目 间接料采购 Purchasing Department NA PMC Department Warehouse Department Custom Department NA WH NA 1 2 3 1 1 1 1 2 Purchasing1 Purchasing2 Purchasing3 PMC WH Custom Cost GL AR&AP 包括总帐和税务 Finance Department 生产运营和后勤支持 包括：人事系统管理/组 织绩效 包括：企业文化/员工关 系/医务室 FA Internal Audit Department IA Human Resource Department HR Administration Department Admin. Business Development Group Corporate Affairs & Communication Department Program Management Department BDG R&D Department R&D NA PM 3 1 2 1 2 3 4 HK A/C TAX Asscts Treasury Operation Finance Worker Recruitment Staff Recruitment Training & Development C&B 5 Organization Development 6 Employee Relationship/Clinic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 Admin. Affair Dormitory Mgt Chore Landscaping Cleaning Transportation Logistic Canteen Western Restaurant RFQ BDG Corporate Affairs & Communication Program Management IP Office PM Mechanical Design Testing Development SW HW Optics Group's Meaning SYN Project Non-SYN Project Indirect material General Ladger/Tax Mfg/logistic support 14 专业技 术类 品质部 15 生产一部 16 生产二部 生产部 电脑部 17 IT部 18 先进工程部 19 测试部 20 工业工程部 工程部 21 制造工程部 E&F 22 设施部 指纹技术 无线技术 电源产品 照明产品 IQC DCC SI 物料 品质研发 品质SMT 品质BE 品质COB 品质1 品质2 品质3 品质4 品质5 SMT BE COB 生产1 生产2 生产3 生产4 生产5 ES FS ITS AE SDA NPI1 NPI2 BOM DFM1 DFM2 DFM3 测试工程1 测试工程2 工业工程 ME1 ME2 ME3 ME4 品质SYN Power Mat项目 Luxim项目 Validity项目 N-trig项目 其它项目 SMT车间 BE车间 COB车间 Power Mat车间 Luxim车间 Validity车间 N-trig车间 其它车间 公司系统 工厂系统 IT服务 应用软件开发 系统和数据分析 SYN项目 非SYN项目 BOM PCB DFM PCBA DFM/工业工程 机械设计 SYN项目 非SYN项目 QA Department QA Production One Department PRO1. Production Two Department PRO2. IT Department IT Advance Engineering Department Adv. Eng. Test Department TE Industrial Engineering Department N-Trig/Validity/Luxim项 目 PowerMat/KMW项目 COB BE ME Manufacturing Department IE ME MFG 9 10 11 12 1 2 3 4 5 FP Wireless Charge Lighting IQC DCC SI MC QA RD 6 7 8 9 10 11 1 2 3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 1 1 2 3 4 QA SYN QA1 QA2 QA3 QA4 QA5 SMT BE COB Production1 Production2 Production3 Production4 Production5 ES FS ITS AE SDA NPI1 NPI2 BOM DFM1 DFM2 DFM3 Test Engineering 1 Test Engineering 2 工业工程 ME1 ME2 ME3 ME4 ME5 SMT和周边设备 5 ME5 ME6 SMT 6 ME6 暖通 非生产性设备和动力系 统 1 MVAC 基建 电气 静电 基础设施 电工房，配电室 计量，车间设施 2 3 4 Infrastructure Electric ESD Facility Department NA Power Mat Luxim Validity N-trig Others SMT Workshop BE Workshop COB Workshop Power Mat Luxim Validity N-trig Others Enterprise Systems Factory Systems ITSupport ApplicationEngineering Systems & Data Analysis SYN non-SYN BOM PCB DFM PCBA DFM/ IE Mechanical Engineering SYN non-SYN N-Trig/Validity/Luxim PowerMat and KMW COB BE SMT Equipment and Offline Support. SMT Process non-production mechanical system and equipment
7 页
741 浏览
职级序列
职等序列表 岗位描 述 职级 职等 职称 总裁级 1 总裁 副总级 2 副总裁 决策层 总监级 3 总监 4 高级经理 经理级 5 高层管 理 6 经理 高级主管 中层管 理 主管级 7 主管 8.1 基层管 理 8.2 职员级 资深职员 职位 A总部管理类 B总部技术类 C总部操作类 D门店管理类 E门店技术类 F门店操作类 1A 总裁 2A 副总裁 3A 运营总监 营建总监 供应总监 财务总监 人力行政总监 4A 运营导师 4D 资深店总 5A 董事长助理兼监 察主任 5D 店总 6A 高级供应主管 高级运营主管 6D 店总（初级） 7A 供应主管 运营主管 7B 研发主管 IT主管 主管会计 7C 人资主管 7E 后厨经理 7F 前厅经理 8.1E 热菜领班 凉菜领班 面点领班 汤面领班 8.1F 服务领班 收银领班 售卖领班 8.2E 面点副领班 汤面副领班 热菜副领班 凉菜副领班 高级维修工 8.2F 收银副领班 售卖副领班 服务副领班 职员级 9 助理职员 10 业务骨 干 助理 11 职员 助理职员 技术工 一般岗 位 员工级 12 操作工 9B 热菜研发专员 面点研发专员 酒饮小吃研发专 员 凉菜研发专员 品控专员 工程专员 9C 库管员 企业文化专员 人事专员 会计 区域采购员 培训专员 外采采购员 市场开发专员 9E 凉菜厨师 热菜厨师 面点制作工 拌馅工 汤面制作 维修工 10B 司机 IT管理员 10C 行政专员 出纳 10E 热菜改刀工 凉菜改刀工 11C 半成品加工 11E 洗菜工 挑菜工 12E 学徒 9F 服务员 售卖员 收银员 吧台员 行政助理 12F 保洁员 洗碗工
2 页
429 浏览
【职级薪酬】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 勉 强 6 7 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注： 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 处理能力极强 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 常无法处理事 4 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 热心工作，支 兴趣，不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨，竭 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 ，为工作顺利 肯应别人要求 12 仅在必要与人 精 完成尽最大努 20 爱护团体，常 16 协调时才与人 8 精神散漫，不 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 4 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 ，工作不力， 惰 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 不主动到达工 18 工作，不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 评价得分 评价项目 个人素质 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、 结果的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性 ，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或 标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量 、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有 效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的 主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练 程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合 情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取 精神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 职务（称 ） 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 评价尺度 良 中 可 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 差 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 工号： 完成情况 主管评价 得 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 姓名： 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 职位： 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 3.工作速度 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交 办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情 况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟 练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作 配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 总 分 评价等级 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况， 对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 评价得分 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 分 = □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 精神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务 C.预测、跟进客户需求； 意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策 ； 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行； 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 评分 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励 下属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 分 □D．40分以下 评价者管理者签字:
20 页
467 浏览
【职级薪酬】薪酬体系表
薪酬体系表 序 号 职别 岗位 底薪 岗位工资 技能工资 绩效工资 1 总经理 2 副总经理 800 3500 3500 3 一级经理 800 2000 4 二级经理 800 5 三级经理 月工资 每天工资 半天工资 备注 年薪 8000 372 186 1200 4000 186 93 1200 1000 3000 140 70 800 1000 700 2500 116 58 一级职员 800 800 800 2400 112 56 二级职员 800 600 600 2000 93 47 8 三级职员 800 500 500 1800 84 42 9 四级职员 800 400 400 1600 74 37 10 五级职员 800 300 300 1400 65 33 11 六级职员 800 200 200 1200 56 28 12 七级职员 800 100 100 1000 47 24 13 一级技师 800 1100 1300 3200 107 54 二级技师 800 1000 1200 3000 100 50 三级技师 800 900 1100 2800 93 47 四级技师 800 800 1000 2600 87 44 17 五级技师 800 600 1000 2400 80 40 18 六级技师 800 600 800 2200 73 37 19 一级工人 800 600 600 2000 67 34 20 二级工人 800 500 500 1800 60 30 三级工人 800 400 400 1600 53 27 四级工人 800 300 300 1400 47 24 五级工人 800 200 200 1200 40 20 24 六级工人 800 100 100 1000 33 17 25 七级工人 800 50 50 900 30 15 26 800 27 14 行政管理 27 1100 37 19 钢/生女工、保洁 28 1200 40 20 保安 1300 43 22 钢/生男工 30 1400 47 24 型普女工 31 1600 53 27 型普男工 32 1800 60 30 型粉男工 6 7 行 政 管 理 14 15 16 21 22 23 29 技 术 管 理 操 作 工 人 试用期30天 200
2 页
455 浏览
薪资状况调查及职等职级
员工薪资及职等职级 单位： NO. 工号 姓名 一级单位 部门名称 二级单位 三级单位 性别 职称 学历 入职日期 年资 职等 职级 基本工资 技术津贴 薪资 特殊津贴 优秀津贴 浮动薪资 合计
4 页
413 浏览
4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
2 页
599 浏览
热门推荐
1227 阅读
5 页
3662 阅读
63 页
7996 阅读
10 页
966 阅读
12 页
1647 阅读
7 页
