腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
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员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道 与职位职级管理制度 一、目的 为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提 供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人 才保障的目的，特制订本制度 二、适用范围 本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。 各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道 与职位职级管理制度，并报总部备案。 三、原则 （一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通 道、技术通道、操作通道、业务通道。员工除在本岗位所在通道内按照职级 要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求， 可在不同通道间横向拓展。 （二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级 设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提 升岗位胜任力。 （三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工 的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。 四、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作 任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的 职位集合。公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道 （T）、操作通道（O）、业务通道（S）。 （三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相 似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。如 M1、M2 即为两个职级。 （四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格 都充分相似的归纳为同一职等。公司各职级下都设有相应的职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 五、相关组织/部门职责 组织/部门 职责 1.负责制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度并组织实施； 人力资源部 2.负责职业发展通道与职位职级日常管理工作， 参与并监督职级核定、职级升降等评定过程； 3.执行职级核定、职级升降等评定结果； 4.对公司全体员工宣贯本制度。 1.参与制定、修订、完善公司职业发展通道与职位 职级管理制度； 用人部门 2.参与公司年度晋升工作； 3.参与员工职级核定、职级升降等评定工作； 4.执行公司职业发展通道与职位职级管理制度并 反馈执行过程中的问题点。 评审委员会 根据公司职位职级管理规则，对员工职级职等调 整做出专业评审意见。 六、职业发展通道 （一）发展通道 根据公司实际管理情况，公司职业发展通道分为管理通道、专业通道、 技术通道、操作通道和业务通道。 1.管理通道：具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组 织的决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职责的职位。具体包括副 总裁、总监（主任）、副总监（副主任）、经理、副经理、高级主管、主管。 2.专业通道：具备系统的专业知识，需要通过专业知识解决复杂程 度较高问题的职位。具体包括财务审计、金融证券、战略投资、秘书、行政 人员、人力资源、法律合规、风险管理、市场运营、质量管理、物流管理、品 牌企划等职位类别。 3.技术通道：以技术研究、提供技术解决方案、产品开发应用、产品 生产工艺等为主要工作特征的职位。具体包括 IT 技术、产品研发等职位类 别。 4.业务通道：主要指以出售、租赁或其他任何方式向客户提供产品 或服务，包括为促进该行为进行的有关辅助活动主要工作特征的职位， 具体包括市场推广、采购、业务、营销、商务、销售等职位类别。 5.操作通道：主要指以一线操作为主要工作特征的职位，具体包括 收货员、验收员、养护员、开票员、复核员、配送员、司机、厨师、保洁员等 职位类别。 职级 （二）职位职级体系 管理通道 (M) 业务通道 (S) 专业通道 (P) 副总裁 M7 操作通道 (O) 技术通道 (T) 总监/主任 M6 副总监/副主任 M5 经理 M4 技术专家 T6 总监 S6 副经理 M3 资深专员 P5 资深工程师 T5 副总监 S5 高级主管 M2 高级专员 P4 高级工程师 T4 经理 S4 组长 O4 主管 M1 中级专员 P3 中级工程师 T3 主管 S3 高级操作员 O3 专员 P2 工程师 T2 高级专员 S2 中级操作员 O2 助理专员 P1 助理工程师 T1 专员 S1 初级操作员 O1 专业通道 技术通道 管理通道 业务通道 操作通道 表： 职位职级体系 注： 1. 各通道之间的职级不存在一一对应关系，通道间的横向发展须根据组织发展需要和个人 能力特点，经评审后方可调整; 2. P、T 通道，根据组织需要和员工管理能力须从 P3/T3 开始转入管理通道（M）。 七、任职资格标准 （一）各通道内各职级对应着相应的任职资格标准，任职资格标准 由基本条件、知识技能、通用能力、潜在素质四部分构成，其中： 类别 1.基本条件：主要包括学历、工作经验等。 2.知识技能：本岗位各职级所需要的专业知识、技能。 3.通用能力：包括策略规划、运营决策、推动执行、变革创新、合作共 赢、领导团队、问题分析与解决、沟通协调、客户导向等。 4.潜在素质：包括追求卓越、以身作则、积极主动、持续改进与学习。 （二）各通道任职资格标准参照《任职资格标准》（详见附件 2）。 八、职位职级的运用 员工职位职级管理包括定级、晋升、平调、降职管理等情况。 （一）定级管理 1.社会招聘的新员工面试通过后，由人力资源部与用人部门负责人 根据面试情况，确定员工职级职等。 2.应届毕业生入职定级为助理专员或助理工程师。 3.公司非正式员工（如实习生、劳务派遣、临时员工等），入职时不 做职级评定。 （二）晋升管理 1.晋升：包含晋级和晋等。根据组织发展需要，公司原则上每年统一 组织一次晋升工作，具体参照人力资源部每年的晋升方案。 (1)晋级：指员工职级的向上调整，晋级只能逐级晋升。 (2)晋等：指员工职等的向上调整，可以跨等晋升，但最多不超过两 等。例如：中级专员 P3，包含 P3-1，P3-2，P3-3 三个职等，员工可从 P3-1 晋升一等，即从 P3-1 晋升到 P3-2；晋升两等，即从 P3-1 晋升到 P3-3。 2.晋升条件： (1)入职满一年（含）以上； (2)符合拟晋升岗位任职资格标准； (3)上一年度绩效考核结果为 B 级（含）以上； (4)严格遵守公司规章制度，无违规违纪行为。 3.评审委员会 (1)管理通道评审委员会构成 ① 副总监/副主任及以下：评审委员会由被提名员工直属上级、部门 负责人/部门分管领导、人力资源部负责人组成。 ② 总监/主任及以上：评审委员会由总裁办公会成员组成。 (2)专业/技术/操作/业务通道：评审委员会由员工直属上级、部门负 责人/部门分管领导、人力资源部负责人。 4.晋升流程 (1)公布方案：人力资源部根据年度晋升工作要求制定方案并发布。 (2)晋升提名：管理通道经理级及以下由各部门负责人提名，副总监 /副主任级及以上由分管领导提名。专业通道/技术通道由各部门负责人提 名。被提名者填写《员工晋升推荐表》（详见附件 3），经部门负责人和 分管领导审批后，提交人力资源部。 (3)资格审查：人力资源部根据晋升方案的相关条件进行初审。 (4)晋升答辩：所有初审通过的员工都需要提交答辩材料（由人力资 源部提供模板）向评审委员会进行晋升答辩，晋等人员无需进行答辩。 (5)晋升评定：晋级人员评审委员会根据答辩表现给出晋升评估意见。 晋等人员评审委员会依据《员工晋升推荐表》结合平时工作表现给出晋升 评估意见。 (6)审批执行：人力资源部根据评估意见发起晋升审批流程，办理相 关手续。 5.晋升流程图 （三）平调管理 1.平调：指公司内部同职级职等的人事调动。 2.平调流程 (1)调动申请：在符合组织编制管理的原则下，经所在部门负责人/ 分管领导、调入部门负责人/分管领导同意后，员工方可按照公司调动流 程申请调动。 (2)调动审批：符合调动要求的员工，按调动流程提报审批。 (3)结果反馈与执行：人力资源部将调动审批结果反馈相关部门负责 人及申请人，并按照调动审批结果办理相关手续。 （四）降职管理 1.降职：包括降级和降等。 2.任职期间，有以下行为者，给予降职处理： (1)不能胜任本职工作或任期责任目标无法达成的，经培训后仍达不 到岗位要求的； (2)有损害公司利益、伤害公司品牌等行为的，具体参照《 问责管理 制度》《员工行为奖惩管理制度》； (3)严重违反公司规章制度的。 3.部门负责人出具《人员降级/辞退/解聘审批表》（详见附件 6）， 建议降职降等（或解除劳动合同），提交人力资源部复核，由部门分管 领导审批。 （五）其他说明 绩效成绩优秀的员工、获得年度评优表彰的员工同等条件下优先晋升。 九、附则 （一）本制度由 人力资源部负责解释、修订。 （二）本制度于 2020 年 X 月制定，经审议批准后自发布之日起施 行。全体在职人员职位级别依据本制度规定的任职资格标准进行重新核定。 （三）相关附件： 附件 1《职位职级表》 附件 2《任职资格标准》 附件 3《员工晋升推荐表》 附件 4《员工晋升评估表》 附件 5《员工晋升审批表》 附件 6《人员降级、辞退、解聘审批表》
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员工岗位职级薪酬方案
员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在 地实际情况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的 原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 职系 职级 基 本 工 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 资 补贴 奖金参 考基数 高 级 管 董事长 另 行 规 另行规定 另 行 规 另 行 规 理 定 定 定 高 级 管 董事 理 高 级 管 副总裁 理 管理 总监 管理 副总监 管理 高级经理 管理 经理 管理 副经理 管理 高级主管 职员 主管 职员 副主管 职员 专员 职员 助理 职员 工勤 另行规定 表2 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 职系 职级/职位 基 本 工 岗 位 津 通讯费 小计 月绩效奖 总计 资 贴 补贴 金参考基 ( 保 数 底) 管理 店经理 管理 店副经理 管理 柜长 技术 维修技师 店员 珠宝顾问 店员 收银组长 店员 收银员 第一章 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 店员 店员 安保组长 安保副组 长 10 店员 安保顾问 表3 技术津贴标准 技术 A（钻 B（红宝 C（铂 D（黄 档次 石） 石） 金） 金） 职位 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 绩效奖金 总 码 系 位 资 贴 补贴 参考基数 计 1 管 展厅经理 理 2 店 珠宝顾问 员 表5 招商经理薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 提成点位 总 码 系 位 资 贴 补贴 计 1 管 招商经理 理 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 .绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金方案 根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元，上 限为 元 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平,每人 每月按照 元到 元标准发放。 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（ 365 天-11 天法定节假日 -52 休息 日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工资报 酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的工资报 酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资报酬。 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个工作日 夜班公司补贴加班员工 10 元。 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算，并经 高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额外 奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不定 期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进员工起 薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则相应提前 或延后）。 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务部 统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工的 职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他职级 岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时发放相应 通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训部 与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从员 工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督实 施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事宜， 按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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市场部职级薪酬制度
LOGO XXXXXX 科技有限公司 受控文件印章 封盖位置 管控体系文件 市场部职级薪酬制度 文件编号 生效日期 签核 编写 审核 会签 批准 版本修订记录 序号 修订日期 下期审查升版时间 分发对象 修订内容 修订部门 版本 修订人 原件存放 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 1.总则 1.1 目的 1.1.1 为了打通市场部人员的职业发展通道，搭建企业内部人才梯队，规范和 完善市场部各岗位人员薪酬管理，激发员工的工作积极性，提升团队战斗力和品牌 营销水平，助力公司业绩达成。 1.1.2 建立与市场行情、现代企业管理和公司发展战略相适应的薪酬体系。 1.2 适用对象 本制度适用于市场部市场推广、设计、助理、跟单及客服类职位。 1.3 实施原则 根据能力和绩效定级，职级、薪酬、责任相匹配的原则。 2.组织与权责 2.1 人力资源部：负责制定合理的薪酬方案，并根据不同的时段进行调整； 2.2 市场部：负责对薪酬制度的制定和优化提出合理化建议，适时对本部门人 员进行职级评定与薪酬调整； 2.3 决策委员会：对薪酬制度进行审批，并对员工职级晋升及薪酬调整提报进 行核准与审批。 3．职级薪酬 3.1 职级划分及任职标准 为了打通市场部员工职业发展通道，满足员工向上晋升的需求，依据对任职者 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 任职年限、任职能力的不同层次要求，将市场部各职位进行职级职等划分，具体划 分标准如下： 职位 市场推广类 职级 年限要求 任职能力标准 专家（决策+战略层）：与部门领导一起制定部门发展策略及 方向，具备独立规划业务开展方向及完善业务体系的能力， 具备攻坚业务难点高地的能力，能指导他人的工作改进和提 升。 1、在市场营销大多数领域具有精通且全面的知识和技能，对 市场营销其它领域也有相当程度的了解； 同行业市场经验 5 2、对市场营销业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深 年以上或其他行业 层次的问题并给出相应的解决方案； 专家 同等岗位经验 8 年 3、能够以缜密的分析在市场营销领域给他人施加有效影响， 以上 从而推动和实施营销的重大变革； 4、对于市场营销内复杂的、重大的问题，比如潜力市场破 冰、重点市场打穿、线上推广 ROI 低效等，能够通过改革现 有的程序/方法来解决； 5、能有效指导他人工作，可以指导营销系统有效地运行； 6、能够把握市场营销的发展趋势，并使营销的发展规划与业 内发展趋势相吻合。 高级 同行业市场经验 2 年以上或其他行业 同等岗位经验 4 年 以上 高级专员（计划+执行层面）：能协助部门领导规划部门发展 与业务方向，为部门落实公司战略提供一定的建议。具备高 度的独立自主性，能处理各种临时性事件，工作交付有保证 且偶尔超过预期。 1、具有全面且良好的市场营销知识和技能，在主要领域是精 通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 2、能够发现市场营销业务流程、方向中存在的重大问题，并 提出合理有效的解决方案； 3、能够预见工作中的问题并能及时解决； 4、对营销体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间 的相关性（产品项目营销、用户运营，渠道营销、品牌造 势、客服售后、内容设计制作等）； 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，工 作交付有保证且偶尔超过预期； 7、能有效指导他人工作，可以指导营销中的一个子系统有效 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 地运行，比如用户运营（线上营销）、区域营销、产品项目 中级专员（计划+执行层面）：能独立制定大部分工作计划 （偶有遗漏或缺失），基本能独立开展工作，具备处理一定 难度临时事件的能力，工作产出较稳定（偶有出错/交付成绩 不佳）。 1、具有市场营销基础的和必要的知识、技能。这种知识、技 能集中于市场营销的一个领域，例如：策划、内容设计制 作、数据分析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台运营、 客户服务等，并且这种知识和技能已经在工作中多次得以实 同行业市场经验 1 践； 年以上或其他行业 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要 中级 同等岗位经验 2 年 进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程 以上 序化的； 3、在有适当指导的情况下，能够独立完成工作，在例行情况 下有多次独立运作的经验，比如独立运营 IG 平台、FB 平 台、区域非重点国家、局部影响力 KOL 等； 4、能够理解市场营销领域中发生的改进和提高； 5、工作是在他人的指导下进行的，工作的进度安排大部分可 以自行规划； 6、能够发现流程中一般的问题。 初级专员（计划+执行层面）：简单计划，需要一定的协助才 能开展好工作，具备处理简单的临时事件的能力，工作产出 不稳定。 1、具备有限的市场营销知识和技能，主要是从事营销工作所 必须的一些基本知识,例如：策划、内容设计制作、数据分 析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台规则、客户服务等 的单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践 同行业市场经验 1 过； 年以内或其他行业 2、在市场营销领域各工作板块中仅有较少的经验和技能，这 初级 同等岗位经验 2 年 种经验和技能是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在 以内 工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 3、对营销体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分 如产品项目营销、用户运营、渠道营销、品牌造势、客服售 后、内容设计制作等之间的关联不能清晰把握； 4、不能独立进行工作计划，只能在指导下从事一些单一的、 局部的工作； 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 统招本科应届毕业 助理（执行层面）：需要上级安排工作计划明细，需要“传 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 生起薪 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 帮带”指导，才能按流程执行，不具备处理突发事件的能 力； 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、熟悉公司产品体系，掌握公司的产品知识； 3、专业背景对口，掌握基础的专业理论知识体系。 高级 同行业品牌设计工 作经验 3 年以上或 其他行业同等岗位 经验 5 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、善于寻求资源解决难点问题，具有较强的审美和创意设计 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 中级 同行业品牌设计工 作经验 2 年以上或 其他行业同等岗位 经验 3 年以上 设计类 初级 能力，可独立进行跨部门的联动协作； 3、具备培训和辅导新员工的能力。 能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，具有良好的审美、色彩把控力和 文案能力，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 同行业品牌设计工 能有一定的实操基础； 作经验 2 年以内或 2、能够在指导下开展日常设计工作，具有一定的审美、色彩 其他行业同等岗位 把控力和文案能力，对于工作过程中出现的一般性问题，尚 经验 3 年以内 不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、设计相关专业毕业，了解设计相关理念知识； 2、能够熟练运用设计相关软件。 生起薪 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 高级 客服类 同等岗位工作 3 年 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 以上 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、熟练掌握客户服务沟通技巧，擅于沟通； 同等岗位工作 1 年 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 中级 以上 一般性问题。 1、具备一定的客户服务意识和沟通协调能力； 同等岗位工作 1 年 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 性问题，尚不能完全独立解决。 初级 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写听说能力； 生起薪 2、熟悉公司产品知识及业务流程，掌握客户服务相关技能。 助理类 高级 同等岗位工作 3 年 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 以上 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧等必备技能掌 中级 同等岗位工作 1 年 握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 以上 一般性问题。 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必 同等岗位工作 1 年 备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 初级 性问题，尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、熟悉公司的业务流程，掌握工作相关技能。 生起薪 3.2 管理线：员工专业线晋级到高级或以上，具备向管理线转型的资格。在部 门有管理岗位需求时，专业级别高级以上且具备一定的管理能力或潜力者，可通过 资格评审或竞聘形式进行选拔任命。 3.3 职级薪酬表（单位：RMB） 市场部各职位实行职级薪酬制，根据职位职级职等，设置对应的薪酬标准，薪 酬标准如下： 职位 职级 专家 市场推广类 高级 中级 职等 月工资 4 15000 3 14000 2 13000 1 12000 4 11000 3 10000 2 9000 1 8000 4 7200 3 6800 绩效占比 20% 15% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 初级 高级 设计类 中级 初级 高级 助理类 中级 初级 高级 客服类 中级 初级 2 6200 1 5600 3 5000 2 4500 1 4000 5 15000 4 14000 3 13000 2 12000 1 11000 5 10000 4 9200 3 8400 2 7600 1 6800 3 6000 2 5500 1 5000 2 9000 1 8000 2 7300 1 6600 3 6000 2 5500 1 5000 2 8000 1 7200 2 6600 1 6000 3 5000 2 4500 1 4000 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 4．职级职等调整 市场部员工的职级及职等晋升评定，按如下周期和标准执行： 职位 职级 职等 晋升周期 升等/晋级条件 4 专家 3 2 1 4 高级 升等：1 年 晋级：2 年 3 2 1 市场推广类 4 中级 3 2 1 3 初级 升等：0.5 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好； 5、通过晋升答辩评估。 2 1 5 4 高级 3 升等：1 年 2 1 5 4 设计类 中级 3 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 3 初级 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 2 1 助理类 高级 中级 2 1 2 1 升等：1 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 3 2 初级 1 高级 中级 客服类 升等：0.5 年 晋级：1 年 2 1 2 升等：1 年 晋级：1 年 1 3 初级 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 5.职位晋升实施程序 5.1 晋升评定时间 市场部每年度进行 2 次职位晋升评定，时间分别为： 第一次：3 月 1 日—3 月 15 日 第二次：9 月 1 日—9 月 15 日 5.2 晋升申请 5.2.1 升等申请：在晋升评定时间第一周内，直接由部门负责人发起异动调薪流 程。 5.2.2 晋级申请：在晋升评定时间第一周内，员工本人填写《市场部晋级申请评 定表》提交晋升申请。 5.3 晋升资格审查 在每次评定时间节点内，由市场部负责人及人力资源部一起组织对部门员工的 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 晋升资格进行审查，主要审查资格条件为：岗位任职年限、绩效、业绩、任职能力 标准等条件，筛选符合晋升基本资格条件的人员，并提交分管领导及人力资源部审 核。 5.4 晋升评审 升等和晋级评审需在晋升评定时间第二周内完成。 5.4.1 升等 员工升等由部门负责人根据员工客观数据、工作表现及能力素质等方面进行评 估后，直接发起异动调薪流程，经由部门负责人、分管领导、人力资源部及总经理 批准后生效执行。 5.4.2 晋级 市场推广类职位的晋级评定，需要经过晋级述职答辩（其他职位无需答辩）， 由评审会进行现场评审，综合评估后确定晋级结果。 关于晋级答辩，实施程序与要求如下： （1）评审会成员：总经理、分管领导、总经理助理、部门负责人、直属主管、 人力资源部经理； （2）评审程序： ① 述职汇报：申请人制作 PPT 进行汇报，汇报内容包括但不限于工作总结、市 场分析、工作规划、个人学习成长计划及心得体会等，汇报时间控制在 15 分钟左 右； XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 ② 提问与答辩：评委对述职人就述职内容、晋级相关问题进行提问，述职人作 答； ③ 讨论环节：答辩员工退场，评委针对该答辩员工的表现进行讨论； ④ 确定晋级结果：全体评委进行投票表决，2/3 以上评委同意则晋级通过，由 人力资源部通知答辩员工结果。 6．附则 6.1 本制度由人力资源部提案，经公司决策委员会审核批准，总经理签发执 行。 6.2 本制度如有修订或新增补充说明细则，以最新修订版本/细则为准。 6.3 本制度解释权归人力资源部。
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2021年01月05日公司职级职等薪酬制度终稿
公司职级职等管理制度 一、 目的: 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明 确应付责任和衡量标准，以岗位定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理 的基础，以适应公司业务不断发展的需要，采取浮动的职等职级制度，使公司每名员工具 有良好的晋升空间和渠道，结合国家有关劳动法规和公司其他有关规章制度，特制定本制 度。 二、 适用范围 本制度适用于本公司所有部门的职位职级管理 三、 基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出，职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免 因人设岗，要确保职位有结果输出，对组织目标的达成做出贡献； （二）与内部要求相匹配，职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要 结合公司内部管理要求和导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求； （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 （四）公司每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，使职务与职等职级相对挂钩，不 绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的 职等职级也可不一样。 四、 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工 作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 五、本制度适用于公司的所有员工。 六、公司人力资源负责部门负责公司职等职级制度的整体管理工作，建立一整套晋升体 系档案，秉持公平公正、客观事实。 1、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度随本公司经济效益增长幅度作相应 调整，职工平均实际收入增长幅度随本公司劳动生产率增长幅度而增长的原则； 2、结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度； 3、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬，适当向 经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜； 4、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 七、 薪酬模式 根据工作岗位及工作性质的不同，制定不同的薪酬模式。 1、年薪制：根据岗位重要度及岗位目标制定年薪标准。 适用范围：总经理、副总经理、总监、总经理助理、部门经理、工段长主任。 2、业绩提成制：根据销售业绩的完成情况，并结合贡献度的大小，确定提成比例与发 放额度。 适用范围：销售部经理、客户经理、跟单员。 3、计件工资制：根据生产定额，结合产量、质量与生产成本，确定发放额度。 适用范围：生产工人 4、计时工资制:根据岗位性质及技能等级确定以月为单位的计时薪酬制。 适用范围：主管、经理助理、科员、辅助工。 八、薪酬结构 1、年薪制的薪资结构：月薪+年度绩效奖金 月薪=基本工资+补贴；年度绩效奖金=年度目标实现率之和×年度绩效奖金基数 2、业绩提成制的薪资结构：基本工资+业绩提成奖金 3、计件工资制的薪资结构：产量定额工资或小时计时工资 4、计时工资制的薪资结构：基本工资+月度绩效奖金＋年度绩效奖金 5、公司薪资等级分为 7 级 46 等（详见职级薪级表）。 6、根据区域物价消费指数的不同，公司实行区域物价补贴，具体补贴标准另定。员工因 工作调离以上区域后，物价补贴自动取消。 九、职等职级分类与要求:公司岗位分为 A、B、C、D、E 共五大序列，与之相对应的分别为 管理序列、技术序列、生产序列、财务序列、操作序列类。各大类的不同级别的岗位都一个浮 动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其 中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 十、职级分类说明： 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十一、职级序列分类要求： 1、A 序列 管理序列 总经理 副总经理 经理 职级要求 1、全面的规上制造业企业管理工作经验，熟悉本企业业务流程； 2、具有出色的人际交往和社会活动能力；善于全面策划、组织、协调，具有很 强的感召力和凝聚力； 3、行业内顶尖人才, 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇 受尊重，比较有名望; 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 6、所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； 9、对组织和事业的忠诚。 1、规上制造业企业高级管理工作经验； 2、掌握现代企业经营管理模式，熟悉本企业业务流程； 3、在所属分管领域，具有优秀的管理能力和丰富的管理经验； 4、业内知名，对国内/国际相关领域都较为了解； 5、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 6 所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响； 7、使命感驱动；坚守信念； 8、对组织和事业的忠诚。 1、具备一定的管理素养和部门管理工作经验； 2、熟悉本部门业务流程，在所属分管领域，具有较强的管理能力和一定的管 行政 理经验； 3 良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 4、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 5、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 6、使命感驱动。 1、具备一定的职业素养和行政管理工作经验； 2、熟悉行政管理业务流程，能熟练掌握和运用当地的政策和国家的法律法 规； 具有良好的沟通、策划、协调和组织能力。 3、具备敬业精神，较强的责任心，一定的文案功底与写作能力； 4、能在公司战略规划层面影响公司的发展，并付诸于行动； 5、使命感驱动。 2、B 序列 技术序列 职级要求 1、在本行业技术工作经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 总监 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历，机械/电气相关专业毕业，在某一专业领域中，对于公 司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产 工程师、 生影响； 高级技术员 3、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立领导某一新产品研发项目。 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方 面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见解尤 其有影响力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新 中级技术员 的办法，表现出解决问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士，可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训 和教导新进员工。 5、行业外或公司内培养周期较长。 1、本科及以上学历； 初级技术员 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 实习生 识理解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定 的影响力； 3、对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见 解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法， 表现出解决复杂问题的能力; 4、在专业领域，具有较强的学习能力。 1、本科及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识 处于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰 的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 3、C 序列 生产序列 总 监 主 管 工段长、 高级技工 职级要求 1、在本行业管理经验非常丰富，是某本领域中的资深专家； 2、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 业内尊重，业内有名望； 3、在专业领域的规划和未来走向产生影响；对公司的发展做出重要贡献或业 内有相当的成功记录； 4、对业务决策产生影响；能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践； 5、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 6、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 7、能领导公司生产制造方面的工作，带领下属各部门完成生产制造任务。 8、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 9、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、在本行业生产管理和专业领域中，工作经验丰富；对公司职位的标准要 求、政策、流程等从业所必需了解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出 很了解，能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 力； 3、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 4、可独立管理某个主要生产部门（如生产计划、执行、质量、工艺等），能在 跨部门协作中沟通清楚。 5、良好的策划、组织能力，具有带领本部门完成绩效任务的能力。 6、在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和 影响力，具备敬业精神，较强的责任心； 7、对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；在本领域的思想和研究 在公司具备较大的影响力； 8、使命感驱动。 1、有相关专业教育背景或从业经验；大专及以上学历；（特别优秀者可放宽 到高中及以上） 2、6 年以上的制造业生产工作经验； 3、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知 识处于学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出 进行清晰的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合完成复杂任 务；； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生 影响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解， 善于寻求资源解决问题； 6、在专业领域，具有学习能力和潜能，能够培训和教导新进员工。 7、可独立管理某个细分生产环节（工段长）。 技工 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，具备特定的职业技能及资格。具备一定的专业工作经验。 普工 1、能独立完成本职工作任务。 辅工 1、能辅助完成上级领导交办的工作任务。 4.D 序列 财务序列 职级要求 1、本科及以上学历； 2、10 年以上的制造业财务工作经验； 3、业内顶尖人才，对国内/国际相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受业 内尊重，业内有名望； 总监 4、对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； 5、能全面领导公司财务方面的工作； 6、所倡导或开创的一些做法对公司的未来有深远的影响； 7、使命感驱动，对组织和事业忠诚，责任心强。 1、本科及以上学历； 2、6 年以上的制造业财务工作经验； 3、在公司内部被认为是财务方面的专家或者在业内具备一定的知名度和影响 主办会计 力； 4、在本领域的工作实践在公司具备较大的影响力； 5、可独立管理公司财务日常工作。 1、本科及以上学历； 2、3 年以上的制造业财务工作经验； 3、在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解； 4、开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生影 中级会计 响； 5、对复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解，善 于寻求资源解决问题； 6、在专业方面能够培训和教导新进员工。 初级会计、统 1、大专及以上学历； 计、出纳 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 实习生 4、具备相关从业资格证。 1、大专及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 5、E 序列 操作序列 职级要求 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识基 仓管、助理、 本了解，对本岗位的任务和产出很了解，能独立完成领导分配的任务，能够发 文员等 现并解决问题。 3、在专业领域，具有较强的学习能力。 4、勤奋踏实肯干。 1、高中及以上学历； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业必需了解的知识处 实习生 于学习阶段，尚需主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定 义和沟通，并随时提供支持以达到要求。能配合他人完成任务。 3。在专业领域，具有学习能力和潜能。 十三、职级职等区分界定 1、营销序列另外单独制定薪酬考核方式。营销序列实际薪酬以绩效为准，可不受职级限 制。服务中心参照营销序列；质管部参照生产序列；市场部、采购部人员较少单独定等。生产 部计件工资人员薪酬不受职级限制。 2、表 2 职级要求所描述的要求是达到这个职级的基本通用必要条件，非充分条件。即： 不是达到这些要求就一定提升到这个等级，而是要有这个等级必须要达到这些要求。 3、大薪级内的小薪等提升，由年度考核情况决定，具体方案在个人年度考核方案里注 明。 4、本分类通常仅作为年薪制人员一般情况参考，个别人员特殊情况单独定等。最高管理 者有最终解释权。 5、本方案每年需根据企业实际情况做相应修改完善。 十四、职级薪资范围 序 列 对应序列 A 序列 管理序列 职 级 总经理 薪资范围 30 万-60 万 备 注 副总经理 25 万-40 万 经理 15 万-30 万 行政 B 序列 技术序列 总监 30 万-50 万 工程师/高级技术员 15 万-30 万 中级技术员 10 万-20 万 初级技术员 6 万-12 万 实习生 C 序列 生产序列 总监 25 万-40 万 主管 15 万-30 万 工段长/高级技工 10 万-20 万 技工 10 万-20 万 普工 辅工 D 序列 财务序列 总监 25 万-40 万 主办会计 20 万-30 万 中级会计 8 万-18 万 初级会计/统计/出纳 6 万-12 万 实习生 E 序列 操作序列 薪级 7级 仓管/助理/文员等 6 万-12 万 实习生 薪等 薪资范围 1等 540000-600000 2等 480000-540000 3等 420000-480000 4等 360000-420000 5等 300000-360000 涨幅 60000 6级 5级 4级 3级 2级 1级 1等 460000-500000 2等 430000-460000 3等 400000-430000 4等 370000-400000 5等 340000-370000 6等 310000-340000 7等 280000-310000 8等 250000-280000 1等 280000-300000 2等 260000-280000 3等 240000-260000 4等 220000-240000 5等 200000-220000 6等 180000-200000 7等 160000-180000 8等 150000-160000 1等 190000-200000 2等 180000-190000 3等 170000-180000 4等 160000-170000 5等 150000-160000 6等 145000-150000 7等 140000-145000 8等 135000-140000 1等 130000-135000 2等 125000-130000 3等 115000-120000 4等 110000-115000 5等 107000-110000 6等 104000-107000 7等 101000-104000 8等 98000-101000 1等 95000-98000 2等 92000-95000 3等 89000-92000 4等 86000-89000 5等 84000-86000 6等 82000-84000 7等 80000-82000 8等 78000-80000 1等 35000 起 40000 30000 20000 10000 5000 3000 2000 十五、薪资发放 1、年薪制的月薪、计时制的月薪、业绩提成制的基本工资、计件工资均在次月的 25 号发 放。 2、年薪制的年度绩效奖金、业绩提成制的业绩提成奖金在次年春节前三日发放。 3、执行年薪制的员工，入职或调岗不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上 的，年度绩效奖金基数按月折算；但中途离职的一律不予结算年度绩效奖金；执行计时制 的员工，入职不满三个月的，均无年度绩效奖金，满三个月以上的，不足六个月的，基数 下调 50%，并按月折算，超过 6 个月以上，不满一年，按月折算。 4、员工的薪资一律由银行卡(或现金)支付。当月离职的员工其薪资在次月工资结算日打 入工资卡中，暂未办理工资卡的员工在离职当日以现金形式结算。 十六、年度绩效奖金的制定依据 1、执行年薪制员工，由公司与员工设定年度目标及年薪基数，并从年薪基数中提取一 部分作为月薪，按月发放，剩余部分作为年度绩效奖金基数，根据年度目标的完成情况按 比例发放。 2、执行计时工资制的员工，根据其岗位级别及岗位重要度，根据全年表现的情况考核 后发放。具体详见“年度绩效奖金分配方案”。 十七、试用期工资 员工的试用期一般为 1～3 个月，试用期工资一般为正式期工资的 80%。若员工转正时， 经考核，其技能水平超过或未达到该岗位相对应的技能水平，公司可根据其技能状况重新 确定该员工的技能工资。 十八、薪资调整 1、 薪资的调整实行薪随岗动的原则，晋级增薪，降级减薪。员工的薪资调整由部门申 报，人事行政部审核，总经理审批后执行。 2、公司每年进行一次薪资评估，以确定是否进行薪资水平的调整。 3、薪资调整的依据： 1）物价水平在显著提高或市场同行业薪酬水平出现较大变化的情况下； 2) 企业经营状况出现较大幅度的变化； 3）职务晋升或降级； 4）工作技能出现明显变化；人员编制调整，导致工作量出现明显变化； 5）有突出贡献或出现重大过失、过错； 6）试用合格后转正； 7）年度月绩效考核平均分达到优秀的。 4、薪资调整时，原则上以整月为计算段，在月中转正或调岗的员工，可由用人部门根 据其表现和能力作出提前和延后调薪的决定。 5、薪资晋升以后，一年之内原则上不再次进行薪资晋升。 十九、薪资界定 员工的薪资标准根据公司的薪资结构表界定，新增的岗位由部门拟定薪资等级，报人 事行政部审核，总经理审批后执行。 二十、公司设立年度绩效奖金的目的，既是对员工全年工作绩效的认可，也是为了激励 员工在今后的工作中创造更好的业绩，因此，凡中途离职者（无论是辞职、辞退还是自动离 职），一律不参与年度绩效奖金的分配。 二十一、员工薪酬实行保密，未经授权，任何人不得泄露工资状况 ，否则以泄露公司 秘密行为论处。 杭州方圆塑机股份有限公司 2020 年 10 月 14 日 附件一：公司职等职级区分表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 薪 级 7级 6级 5级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 C序 列 D序 列 副 总 级 总 监 总 监 总 监 经 理 工 程 师 、 高 级 技 术 员 主 管 主 办 会 计 总 经 理 E序 列 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 序 号 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 薪 级 4级 3级 2级 薪 等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 1等 2等 3等 4等 5等 6等 7等 8等 A序 列 B序 列 中 级 技 术 员 C序 列 工 长 高 技 段 、 级 工 D序 列 中 级 会 计 技 工 初 级 技 术 员 普 工 E序 列 初 级 会 计 、 统 计 、 出 纳 仓 管 、 助 理 、 文 员 等 行 政 类 名 单 技 术 类 名 单 46 1级 1等 实 习 生 辅 工 实 习 生 实 习 生 附件二：公司现有人员职级职等核定表
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员工职级薪级管理办法
员工职级薪级管理办法 第一章 第一条 总则 目的 根据集团人力资源管理原则和相关制度，依据本公司业务特点制定本办法。 目的：充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予激励。 （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 （一）岗位价值原则：通过岗位评估确定岗位价值和相应的基本薪酬水平，保证 薪酬水平的客观性和公平性。 （二）绩效关联原则：个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，将员工利益 与公司发展联系在一起。 （三）内部公平原则：由于各部门和各岗位的工作性质、发展路径和在公司发展 价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，薪酬水平不同。 （四）市场竞争力原则：根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工（特别是核心 员工）的薪酬具有市场竞争力，从而确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。 第三条 适用范围 公司全体人员。 第四条 岗位职级（见附件：职级薪级表） 第二章 第五条 薪酬结构 薪酬结构 （一）员工薪酬体系的总体结构如下： 薪酬总额 绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 附加工资 经营绩效工资 （二）员工薪酬体系组成比例 1. 月度薪酬总额=基本工资+绩效工资。 2. 基本工资占比根据职级，对应不同的比例。 职级 5 4、3 2、1 基本+绩效 60%+40% 70%+30% 80%+20% 3. 年度薪酬总额=月工资+经营绩效工资。经营绩效工资根据职级，对于不同标 准。 职级 5 4、3 2、1 标准 18 月薪 16 月薪 14 月薪 第六条 薪酬项目对应关系及相关说明 （一）基本工资 基本工资主要反映员工的所从事的岗位、责任、工作的难易程度和个人应具备的 知识、技能和经验等因素，是依据岗位要求和员工的能力和素质确定的工资单元。 （二）绩效工资 绩效工资包括岗位绩效工资和经营绩效工资两部分。 1. 岗位绩效工资按月计发，用于体现员工当期的工作绩效； 2. 经营绩效工资按年度发放一次，用于体现当期公司的经营状况； （三）附加工资 包括五险一金和其他福利项目。 第三章 第七条 薪酬总额管理 薪酬总额的计算 薪酬总额的预算每年年底进行，当年薪酬总额规模为： 薪酬总额 = 去年所有员工应发薪酬×年度薪酬调整系数+计划新招聘员工薪酬 注：年度薪酬调整系数的主要确定依据为：市场薪酬水平的变化，公司上年度收 入及盈利水平。 第八条 薪酬总额确定的流程 每年公司年度经营计划工作期间，公司领导班子召开工作会议讨论下一年的薪酬 总额确定方案，由人力资源部负责汇报当年年度薪酬总额控制情况，公司领导根据本 年度经营成果，下年度的年度经营目标，参考当前市场薪酬水平变化情况以及公司的 薪酬策略，确定年度薪酬总额，由人力资源部负责起草新的薪酬总额控制方案，主管 领导审核，交总经理审批后生效，集团人力资源部备案，由公司人力资源部负责实施。 第四章 第九条 基本工资的确定 （一）基本工资等级的确定 员工工资标准的确定 根据目前工资水平和工资支付的理念，结合岗位序列共分为 11 级职级体系，每个 职级根据职业发展特点分档位。见附件：《职级薪级表》。 （二）新入职员工和调入员工岗位工资不得超过该职级的 C 档。如新员工的薪酬 由于个人能力或人才市场的情况需要做特殊定级的，应由人力资源部提交特殊薪酬定 级申请，并交总经理批准后执行，人力资源部备案。 第十条 绩效工资的确定 绩效工资分为岗位绩效工资、经营绩效工资和特殊贡献奖三部分。 （一）岗位绩效工资的确定 员工岗位绩效工资的计算公式为： 岗位绩效工资＝岗位工资×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 个人绩效考核系数按照本人当期的绩效考核结果确定。 （二）经营绩效工资的确定 另见《经营绩效工资考核实施细则》。 （三）附加工资的确定 特殊贡献奖按照“效率优先、注重实绩”的原则实施分配。 特殊贡献奖奖励的对象主要是对改革、发展、经营、管理、创新、科技等各个方 面做出了特殊贡献的员工。主要包括： 1、在市场营销工作中取得较好成绩，对社会产生较大影响，为各项业务和市场拓 展做出重大贡献的； 2、发展或管理问题如流程优化、客户服务、风险防范等提出了很好的建议并被采 纳且在实践中发挥作用显著的； 3、对提高经营效益起到积极作用或做出重大贡献的； 4、在精神文明建设、党建、思想政治、后勤保障工作方面取得较好成绩，在系统 内、社会上产生较大影响的。 特殊贡献奖的分配根据工作的需要不定期进行，对符合奖励条件的人员给予 1000 到 10000 元的一次性奖励。由各部门根据员工的工作业绩提出奖励申请并附被奖励员 工工作业绩的相关材料，报分管领导审批。分管领导同意后，提出被奖励人员的名单 和奖励建议。由人力资源部会同财务部、行政部对被奖励人员的业绩进行评估和核实， 提出奖励标准，提交总经理审定，由人力资源部发放给被奖励的员工。 第五章 第十一条 工资调整 工资的整体调整 整体工资调整分为两种情况：一是根据经营效益、社会总体工资水平变化，对各 工资等级所对应的工资标准进行调整；二是根据业务发展需要和社会人力供给情况， 对部分岗位所对应的工资等级进行调整，从而更好的反映岗位实际情况。 整体工资调整原则上每年进行一次，提出调整意见，经总经理审核，董事会审批 后于下个年度执行。 整体调薪时，首先确定薪酬结构中各部分的比例。岗位工资的调整需要重新进行 岗位评估和岗位职级体系的确定，并根据调薪幅度重新设计薪酬标准，各位员工根据 任职岗位重新进行入级入档。 第十二条 员工个别调薪 员工个别调薪是由于员工在的异动情况进行的调薪处理，根据具体异动情况采取 相应的调整： （一）职责变动 当岗位的职责出现较大变动时，由人力资源部组织成立岗位评估小组，对岗位的 职级进行重新评估；或在每两年进行一次的例行岗位评估中，对每个岗位的职级进行 重新评估，评估后该员工根据原有薪酬水平套入新职级的最近薪档内。 如果要求员工短期兼职某一岗位，通过一个月后试用，能胜任两岗位要求，将发 放兼职岗位 50%基本工资，兼职在每个自然年结束时终止，下一年度该岗位仍需要兼 职，以薪酬水平高的岗位工资标准发薪。 （二）岗位升迁 当员工升迁岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级调整为新职级对应的 薪级，其薪档定为一档；原收入水平高于新薪级一档的，按原收入水平套入相近薪档； （三）岗位平调 当员工从现有岗位平调到工作性质完全不同但职级相同的另一个岗位时，将沿用 原薪酬所在的薪级和薪档； （四）岗位降低 当员工降低岗位时，其职级转换成新岗位的相应职级，薪级也随之相应调整，其 薪档则套入调整后所在薪级的第一档内，以示警告。 （五）同级别档级工资变化 年度考核为“优”者，岗位工资在级内晋升一档。年度考核为“不合格”者，岗 位工资下调一档；连续两年年度考核为“不合格”者，进行降级或待岗处理。 第六章 第十三条 附则 本管理办法所有未定事项，由人力资源部依照其他管理办法执行，需要 时可编制新的补充规定。 第十四条 本管理办法由人力资源部负责解释，每两年对本管理办法进行一次检讨 和修正，确保本办法的适应性和有效性。 第十五条 本办法自下发之日起施行。
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招聘不同职级员工任职资格标准
目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘经理）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘总监）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求 根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确； 根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认 按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护 按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理 根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求： 年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法 招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备 通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评 按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效； 基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试 笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求： 人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作 基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试 按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查 针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求： 人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备 按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续 按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同； 按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）； 4.3. 入职引导 按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求： 企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库 按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析 按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求： 熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范 掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备 基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持 按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求： 熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔 按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导 组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估 安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者； 组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求： 掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析 基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求 根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求； 基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道 按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告 基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求： 掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析 对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库 组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告 基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求： 掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组 根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试 对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试 接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议 基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查 基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求： 掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息 掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪 基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审 按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求： 掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划 按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行 按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告 按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略 通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度 基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设 面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求： 掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法 掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准 组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道 针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算 根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析 定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划 按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法 基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评 制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求： 掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划 对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估 基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求： 掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法 掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准 与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估 优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估 基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求： 掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目 根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控 按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析 按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议； 基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求： 掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究 根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设 根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏； 根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设 根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设 根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求： 掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划 基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估 根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求： 掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法 熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究 根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心 根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化 根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求： 掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则 根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试 基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准； 按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求： 掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发 规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试 按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求： 掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略 根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划 按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求： 掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力 亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力 面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力 招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力 人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力 有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 4.7. 面试能力 识人的能力 科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正 建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具 工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用 招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完
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XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 G2 G3 副总裁级 部门总经理级 8 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总经理助理 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 - 辅助人员 第四条 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 董事会 人力资源中心、分管领导、 董事长 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 G6 助理级 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 第七条 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤ ≤20% ≥75% 4% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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职位职级体系管理制度
XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。
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职位职级体系管理制度模板
职位职级管理制度 一、目的 为加强和规范公司职位职级体系管理，构建多元化的职业发展 通道，引导员工职业发展方向和路径，确保员工职业发展规划与公 司组织发展目标相匹配，激励组织绩效，推动公司业务发展，特制 定本制度。 二、适用范围 本制度适用于深圳市集团股份有限公司全体在编员工，下属子 公司结合公司实际情况参照执行；具备独立上市资格的子公司，遵 照相关上市公司法规执行。各公司制度均需提报集团人力资源部备 案。 三、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职 能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位族：是指将工作职责、工作内容以及工作性质相类 似，且对任职者专业能力与综合素质要求也相类似的职位进行分类 归纳而形成的职位集合。 （三）职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族 而形成的职位序列，公司职位序列分为管理序列（M 序列）、专业 序列（P 序列）、技术序列（T 序列）、操作序列（O 序列）和营销 序列五个序列。 （四）职级：是指将职位序列做出区分，以区别不同级别所需 的能力标准、任职要求，如 M1、M2 即为两个职级。 （五）职等：在同一职级中困难程度、责任大小、所需资格等 条件都大致相同，归纳为职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 （六）晋升：包含晋级和晋等；晋级是指员工能力经评估后达 到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 P2 晋级到 P3；晋 等是指员工能力经评估后达到同一个职级里面下一个职等的要求， 则晋升到下一个职等，如从 T2-1 晋级到 T2-2。 四、职位序列描述 根据公司管理要求，所有职位划分为管理序列、专业序列、技 术序列、操作序列和营销序列，各序列职位达到相应标准可相互转 换。具体描述如下： （一）管理序列（Mangement，简称 M 序列）：以领导和 管理为主要工作特征，有直接下属，管理一定范围的预算与资源， 带领团队达成组织目标的职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 管理序列（M 序列） 职级 职等 工作年限 M4-5 M4-4 总裁 总裁/副总裁 M4 M4-3 18- M4-2 M4-1 总监 总监/主任 M3-7 17-18 M3-6 16-17 M3-5 15-16 M3-4 14-15 M3-3 13-14 M3-2 12-13 M3-1 11-12 M2-6 12-13 M2-5 11-12 M2-4 10-11 M2-3 9-10 M2-2 8-9 M2-1 7-8 M1-3 7-8 M1-2 6-7 M1-1 5-6 M3 副总监/副主任 高级经理 经理 经理 M2 副经理 主管 M1 主管 副主管 （二）专业序列（Professional，简称 P 序列）：具备系统 的专业知识，需解决复杂程度较高的问题，提供专业服务， 适用于 财务、人资、审计、法务、董办、金融、办公室、行政、采购、质 量、品牌企划、运营等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 专业序列（P 序列） 职级 资深专员 P5 职等 工作年限 P6-7 15-16 P6-6 14-15 P5-5 13-14 P5-4 12-13 P5-3 11-12 P5-2 10-11 P5-1 9-10 P4-4 9-10 P4-3 8-9 P4-2 7-8 P4-1 6-7 P3-3 6-7 P3-2 5-6 P3-1 4-5 高级专员 P4 主任专员 P3 专员 P2 P2-3 4-5 P2-2 3-4 P2-1 2-3 P1 0-2 助理专员(应届毕业 生)P1 （三）技术序列（Technology，简称 T 序列）：具备系统的 专业技术知识，以技术研究、技术解决、产品开发应用、产品生产 工艺为主要工作特征的职位，适用于 IT 技术、产品研发、工程设计 等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 技术序列（T 序列） 职级 职等 工作年限 技术专家 T6 T6-5 17-18 T6-4 16-17 T6-3 15-16 T6-2 14-15 资深工程师 T5 高级工程师 T4 主任工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 T6-1 13-14 T5-5 13-14 T5-4 12-13 T5-3 11-12 T5-2 10-11 T5-1 9-10 T4-4 9-10 T4-3 8-9 T4-2 7-8 T4-1 6-7 T3-3 6-7 T3-2 5-6 T3-1 4-5 T2-3 4-5 T2-2 3-4 T2-1 2-3 T1 0-2 （四）操作序列（Operation，简称 O 序列）：适用于仓储 物流、配送等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 操作序列（O 序列） 职级 职等 工作年限 O4-3 12-13 O4-2 11-12 O4-1 10-11 O3-5 11-12 O3-4 10-11 O3-3 9-10 O3-2 8-9 O3-1 7-8 O2-4 7-8 中级 O2-3 6-7 O2 O2-2 5-6 O2-1 4-5 O1-4 4-5 O1-3 3-4 组长 O4 高级 O3 初级 O1 O1-2 2-3 O1-1 0-2 5、销售序列（Sale，简称 S 序列）：适用于销售类职位，具 体职级、职等、晋升通道如下： 销售序列（S 序列） 职级 职等 工作年限 Sm4-5 14-15 Sm4-4 13-14 Sm4-3 12-13 副总裁/经理 Sm4-2 11-12 Sm4 Sm4-1 10-11 销售总监 Sm3-5 12-13 Sm3 Sm3-4 11-12 Sm3-3 10-11 Sm3-2 9-10 Sm3-1 8-9 总裁/经理 Sm4 销售副总监 Sm3 Sm2-3 9-10 Sm2-2 8-9 Sm2-1 7-8 Sm1-3 8-9 Sm1-2 7-8 Sm1-1 6-7 S2-5 9-10 S2-4 8-9 S2-3 7-8 S2-2 6-7 S2-1 5-6 S1-6 6-7 S1-5 5-6 销售员 S1-4 4-5 S1 S1-3 3-4 S1-2 2-3 S1-1 0-2 销售经理 Sm2 销售主管 Sm1 高级销售员 S2 五、晋升管理规则 （一）根据业务发展需要，原则上公司每年 3 月份组织一次晋 升工作，针对绩效表现良好的员工，原则上每两年晋升一次。 （二）晋升分为晋级和晋等两类；晋级，不能跨级晋升；晋等 ， 可以跨等晋升，但最多不超过两等，且不能跨级晋等。 （三）职位序列转换晋升规则： 1.专业线 P 序列、技术线 T 序列，员工可以从 P3-2 或 T3-2 转 M1-1； 2.操作线 O 序列员工可以从 03-2 转 M1-1； 3.S 序列为销售类业务独立通道，该序列的管理岗与 M 序列管 理岗不存在一一对应关系。 （四）职业发展通道具有稳定性，若无业务发展需要，不建议 经常进行调整。 六、结果运用 （一）人才招聘：职位职级体系为公司人才招聘提供依据和标 准，人力资源部配合用人部门业务发展需求，结合职位职级体系， 合理确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性 的引入人才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。 （二）薪酬管理：职位职级体系为员工定薪及调薪提供标准， 做到以岗定薪，及级定薪，级变薪变，保证公司薪酬打到内部公平 和外部竞争性。 （三）绩效管理：职位职级体系为设定员工绩效目标提供依据 和标准，员工所获工作经验值作为绩效考核结果的直观体现，为晋 级、晋等和薪资调整提供客观依据。 （四）员工职业发展牵引：职位职级体系是员工职位和职级调 整的基础依据，员工可以在同一职位上按照职级纵向发展，也可以 在达到相应标准后在不同职位序列间横向发展。 （五）人才培训：职位职级体系是制定人才培训计划的基础依 据，培训需求的制定、培训体系的搭建都需要与公司战略要求和职 位要求相匹配，使培训目标与职位需求、公司发展需求相一致，从 而保证员工的职业成长与公司发展相一致。
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腾讯-市场族职级成长全套
表 3-市场族各级别简称对应表 初做者 有经验者 族类 （Entry） （Intermediate） M1 M2 市场族 骨干 （Specialist） M3 专家 （Expert） M4 资深专家 （Master） M5 权威 （Fellow） M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、 市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下 列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能 以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员 工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检 查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实 解决方案 施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知 知识 识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 晋级 最近两次 绩 效 评 绩效 保持 其他情况 降级 过去绩效 评级 1 次 学历 大专及以下 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 2.5 年 4年 3 级-4 级 4年 级 ： 为 Ｃ 1.5 年 3年 3年 本科 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内 的营 销知 识解 决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用 本职 位相 关基 本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术的 本、质量、技术可行性、 交流 客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识有 深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决 复杂 的 专业 问题 或跨 领域 的问 题， 对公 司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通 连接 公司 不同 业务 的目 标， 提供 并推 广相 关跨领域知识 评估要素 初做者 营 销 管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 渠道管 理 信息平 台建设 销售计 划与支 持 有经验者 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 •熟悉渠道管理的一 般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够理解并掌握各项 渠道政策和流程，对客 户/代理商进行 正确的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够掌握并利用所辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整理 •能对信息进行初步的 本产品领域客户信息、市场 分析，能提出具有参考 信息、竞争对手信息的基本 价值的优化建议 方法 •宏观环境、客户、对手 •客户、对手信息基本准确、 及 产 品 信 息 完 整 、 全 全面，基本符合市场真实 面，符合市场真实情况 情况 •能够主动有效的收集 •建立有规范、方便查询的 整理本产品领域信息， 信息档案，信息全面、真实 建立广泛的信息来源 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理 计划及成本目标，在 指导 解并遵循整个团队工作 下制定并执行 可行性较强 计划及利润目标，可独 的本职工作计划 立制定可行性较强的本 职工作计划 专家 资深专家 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域 /行业整体渠 道管 理和 规划 能力 ，并 能按 照渠 道规 划拓 展新 的渠道资源 ·能够指导和规划信息 平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和筛 选 ，所 提供 信息 和意 见 对公司技术、产品、质量 和服 务方 面的 决策 有重 要的影响 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效安 排工作范围内各项事务 的处理顺序 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目 标和 计划 ，目 标及 计划可操作性较强 销 售 技 巧 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳定 的市场关系平台 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作 为项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作 有针对性 的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清 晰 •能够编写技术资料、广 告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清晰 地讲解和表达内容 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关系 平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划， •事先进行充分的策划准 有能力独立进行一般谈 备，能很好地把握客户 判，掌握多种谈判技巧 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 • 能够对所从事的较复 •能够制作针对高层或特 杂的业务领域进行详细 定客户群的报告，内容完 介绍，或在大型会议和 善、观点新颖、重点突出、 外部重要客户进行主题 逻辑清晰 陈述，正确、清晰地讲解 •能够对所从事的较复杂 和表达内容 的业务领域进行详细介 •策划和组织报告、文案、 绍，或在大型会议进行 软性文章的编写和审核 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说 服力 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳定 的市场关系平台，影响 行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 同 M4 客 户 服 务 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 ,能 够区别客户优先级别 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知 相关人 员 •能够准确识别客户需 求 ·能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题 露出苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够系统地设计 产品 服务方案 •在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够及时处理问题， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 ••能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 同 M4 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 • 能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品 的综 合服 务效 能不 断得 到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争分 析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措 施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 初做者 有经验者 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 资深专家 •能独立完成产品/行业/市 场整体规划工作，规划目 标具有挑战性、牵引性、 前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性 强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 骨干 专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战略 及规划，规划内容具有 前瞻性、指导性、创新 性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同M4 资深专家 内部标杆 提炼/共享 • 对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 • 可向新员工传授 工作经验和心得 •可参与大的专业问题的 讨论 •对低级别营销人员进行 例行专业指导 •向新员工传授工作经 验，需要时可以承担导 师的工作 •有效组织、推动或积极 参加部门内或跨部门间 相关专业技术、专业技能 的交流和研讨，并形成 独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人 员提高基本技能，在实 践中培养了一批在工作 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集跨行业标 杆信息，并对信息进行 有效分析和利用，提高 公司综合竞争力及可持 续发展能力 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 理念 员工职业发展体系 方式 能力 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作 为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作； 可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系； 为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关 系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 流程管理 评 估 要素 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 Supervisor 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 团 队 管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变 革 变革推行 变革推动能力 领导变革 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 能够了解产品/市场 /运营的概念和基本 特征 能够了解本职位必 备的营销的基本知 识 了解公司的财务和 技术相关流程制 度，掌握本职位基 本的财务、技术知识 能够正确执行公司 各项营销管理政策、 流程，协助完成公 司销售目标 在指导下采取有效 的方式方法，与客 户建立良好的关 系，完成销售任务 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作 方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能 为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员的 指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制 定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本规 范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通，向 客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： 解决方案 方法论 ——能够在指导下按规范完成报告 ——能对报告进行陈述与说明 具备正确的服务意 识，掌握基本的客 户服务知识，在指 导下能够解决一般 的问题 具有行业市场规划 方面的一般知识， 在指导下，能完成 局部市场的规划工 作，能承担简单的 市场分析与研究工 作 能够配合部门、他人 做出贡献 资源整合（调配）评估标准： ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作 在指导下能按规划 承担项目/活动实施 方面的工作，提供 相关信息 能够学习本领域的 标杆，及时总结自 己的工作 项目/活动的组织实施评估标准： ——掌握基本的项目管理知识，在指导下，能参 与策划并实施难度较低的项目/活动，对于具体 运作有初步的经验。 ——能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问 题和信息。 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——可向新员工传授工作经验和心得 客户服务评估标准： 需求理解和实现 ——能够把握客户需求，及时作出正确反应 ——能够在指导下区分客户优先级别 预见和解决问题 ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导 下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知 相关人员 ——能够按公司要求提供客户服务。 规划能力评估标准： ——具备产品/行业市场规划方面的一般知识 ——在指导下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有一定的参考价值和针对性，经主管修 正后，可操作，可评估，能够将公司的营销策略 和市场实际情况有机结合 ——能基本分析出本行业市场的主要机会、问题 点。 外部标杆的引入和移植评估标准 ——对有关专业领域发展方向的规划、决策较快 理解，并以此指导本职实际工作 M2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握全面的产品/市 场/运营的基本知识 掌握并能灵活应用 本职位必备的营销 的基本知识 掌握公司的财务和 技术相关流程制 度，在工作中应用 基本的财务、技术知 识 能够有效执行和支 持公司各项营销管 理政策、流程、计划 采取有效的方式方 法，与客户建立良 好、稳固的关系，达 成组织的目标 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 ——能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决 一般性专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理化建议 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 ——参与部门内或跨部门间的业务知识、专业技 术的交流 ——可参与项目的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验 ——能够理解并掌握各项渠道政策，能对客户/ 代理商进行正确的政策引导。 ——能够正确地执行渠道业务流程，为代理商提 供合格的渠道服务。 ——能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新的渠道资源 信息平台建设 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息，建立广泛的信 息来源 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及利润目标，可制定可行性较强的本职工作 计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理 顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能参与制定有效的公 解决方案 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，掌握客户服务 技巧，在指导下能 及时处理和解决问 题 掌握行业市场规划 方面的知识，在协 助下，能完成局部 市场的规划工作。 学习整合资源技 巧，能够协调项目 组内部分工 能够组织实施一般 难度的项目/活动， 并能灵活处理项目/ 活动过程中的问题 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与客户/合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： ——能够制作有针对性的报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清晰 ——能够编写技术资料、广告文案、软性文章 ——能够在会议中或一般客户交流中进行非技 术澄清性质的产品/技术宣讲，正确、清晰地讲 解和表达内容，没有口头禅及不良行为习惯 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解与实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够解决一般的问题；在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程度的问题 ——能够对相关问题进行清楚的描述、正确的判 断和处理 ——能够对问题及时处理，必要时及时通知相关 人员 ——运用经验，发现和避免一些常规问题 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——在协助下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有针对性，可操作，可评估，能够将公 司的营销策略和市场实际情况有机结合。 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取 多方面意见，很好地配合他人工作 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，在有限的指导下能组织实施一般难度的项目 /活动，对于具体运作有丰富的经验 ——能够按照规划实施活动，在活动过程中及时 方法论 能够学习本领域的 标杆，并以此指导 自己的工作，向新 员工传授经验 发现问题并进行检查和修正 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查和修正项目进展情况。 ——能够判断项目/活动中问题的重要程度，不 能解决的问题及时上报求助 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——对低级别营销人员进行例行专业指导，主动 传授工作技巧和经验，有效帮助低级别营销人员 提高工作水平 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，需要时可以承担导师的工作 M3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握并能灵活应用 产品/市场/运营的 知识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 掌握并能灵活应用 营销知识 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定 难度的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 熟悉公司的财务和 技术相关流程制 度，熟练应用本职 位所需的财务、技术 知识 能独立承担一定范 围内的营销管理工 作 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——可参与项目内的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够深入理解各项渠道政策，能对客户/代 理商进行有效的政策引导。 ——能够合理地执行渠道业务流程，为代理商提 供有效的渠道服务。 ——能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业 务，能独立拓展新的渠道资源。 信息平台建设 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建 立了有效的信息渠道 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、网络信息、竞争对手信息，信息基本完 整、全面，符合市场真实情况 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息符 合上级或相关部门的要求；能够提出有效的建议 和意见 ——能够有效跟踪竞争对手 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 解决方案 能独立进行客户的 交流和拓展工作， 与客户建立全面、良 好、稳固的关系，达 成组织的目标。 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，熟练掌握客户 服务技巧 能负责局部市场或 特定项目的规划工 作。能准确、全面进 行市场分析与研究 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能独立制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与省级客户/合作商建立全 面、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力独立进行一般 项目谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺 报告能力： ——能够制作有较强针对性和引导性的报告，内 容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议或对重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够独立发现、解决较大范围或较复杂的问 题 ——能够对相关问题进行分析，作出正确判断； 能够提出方案并加以解决 ——按公司规定为不同客户群提供相应服务；能 够向客户进行积极、正向的解释。 ——能够有效提高本部门/本产品的综合服务效 能； 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——能负责某一产品/局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有较强针对性，可操作，可评估，能够 将公司的营销策略和市场实际情况有机结合 ——能参与特定项目营销策略的制定 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 客户需求及竞争分析，结论准确、全面 方法论 能够通过多种方法 和渠道进行资源整 合（调配） 能独立承担有一定 难度的项目/活动的 组织实施工作，能 亲自解决项目过程 中的大部分问题 能够主动学习和借 鉴本领域的标杆， 及时总结自己的经 验给低级别人员提 供指导。收集和分析 利用外部标杆。 ——能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有 一定的预见性，并有相应的防范措施 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置项目组成员，协调项目组内部 的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合 他人工作。 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能独立组织实施有一定难度的中型活动或项 目，对于具体运作有丰富的经验，并为产品规划 工作反馈市场信息 ——能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见 可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方 案措施 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况 ——能够判断项目中问题的重要程度，有能力亲 自解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求 助或协调资源 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的有 经验者 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，承担新员工导师的工作 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有 效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发 展能力 M4 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻理解产品/市场 /运营的知识 灵活应用本职位必 备的营销知识解决 复杂的专业问题 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/市场知识有深刻的理解 ——能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，在工作中熟练 应用财务、技术知识 深入理解公司各项 营销管理政策和流 程，并能提出合理 的优化建议；参与 部门销售计划的制 定 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问 题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改 进 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术之于公司业务的作用有 建构性的理解 ——可履行大型项目的预算职责 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够协助制定各项渠道政策，指导渠道运作 ——具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能 按照渠道规划拓展新的渠道资源 ——能够掌握所辖领域的渠道资源，在所负责 领域建立了有效的、多边的信息渠道，并对信息 进行深入分析，发现新的机会点 ——能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合作 信息平台建设 ——建立有规范、方便查询的信息档案，并经常 进行整理和充实，信息全面、真实 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广 泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息和 意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 ——了解并掌握本领域内宏观政策等宏观环境信 息，信息完整、全面、真实 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 解决方案 进行全面分析与规 划，采取创新的方 式方法，与客户建 立良好、稳固的关 系，达成组织的目 标。 能够判断客户需求 变化趋势，并为实 现客户需求提供解 决方案建议，保证 提供的客户服务水 平优于行业平均水 平 能独立完成市场整 销售技巧评估标准： 客户公关： ——能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分 析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创新 ——以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机 会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个 人和公司的信任和认可，与集团公司高层客户/ 合作商建立全面、长期、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握 客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预 设的目标。 ——能够负责重大项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 报告能力： ——能够制作针对高层或特定客户群的报告，内 容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具 有较强的引导性、感染力和说服力 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应 变性强 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够把握客户需求，并及时做出正确反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度 较高的问题 ——能够系统分析产品/服务/运营情况；能够提 出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深 入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系进 行有效处理 ——能够采用一切办法减少客户需求与公司利益 之间的矛盾 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场 方法论 体规划工作和营销 策略的制定，具有 创新性。能预见市场 重大机会点与问题 分析与研究方面的知识 ——能独立完成市场整体规划工作，规划目标具 有挑战性、牵引性、前瞻性，能够将公司的营销 策略和市场实际情况有机结合 ——能完成产品/师昌/行业营销策略的制定，市 场策略有一定创新，具有针对性、实用性、延续 性 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市 场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，敏锐 地捕捉到本行业市场重大机会点与增长点 能够在公司内部和 外部进行资源整合 （调配） 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置不同项目和部门间资源，协调 分工 ——能够通过与其他部门及高层协调和沟通，获 取必要的资源和支持 ——能够有效寻求和整合外界资源 能够组织实施复杂 的大型策划活动， 有能力解决项目运 作出现的重大问题 推动公司内部标杆 学习和经验共享， 研究和整合移植行 业内外的标杆 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体 运作有丰富的经验 ——能在项目实施过程中引导产品的规划方向和 策划思路，并为产品规划工作反馈市场信息。 ——能准确分析出影响项目成败的关键问题、机 会点。 思路清晰，逻辑性强 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况。 ——能预见项目运作中重大问题，并制定有效防 范措施，化解问题。有能力解决项目运作出现的 重大问题 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作 用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩 展和改进以适应新的情况 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效的 骨干 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经 历 ——可作为兼职内部讲师 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，多方面收集相关信息，并进行有效分 析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能 力 ——可规律性地利用相关行业或多个学科的成功 案例，并创新地整合它们 ——掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术 变化将带来的影响 M5 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/行业知识有深刻的理解 ——能引导别人关注产品/运营/行业的价值点 深刻了解产品/市场 /运营知识及其价值 点 能够熟练应用和优 化营销知识解决复 杂的专业问题 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，熟练应用财务、 技术知识
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882腾讯-市场族职级成长全套
表 3-市场族各级别简称对应表 初做者 有经验者 族类 （Entry （Intermediate ） ） 市场族 M1 M2 骨干 （Specialist ） M3 专家 （Expert ） M4 资深专家 （Master ） M5 权威 （Fellow ） M6 领导力职业发展通道分为监督者（Supervisor）管理者（Manager）高级管理者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下 列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 /方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能 以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员 工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检 查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 解决方案 知识 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实 施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知 识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 绩效 资历 晋级 保持 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 大专及以下 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评级 1 次 级 ： 为 Ｃ 本科 1.5 年 3年 3年 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 硕士及以上 0.5 年 2年 2年 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业 概要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内 的营 销知 识解 决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用 本职 位相 关基 本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术的 本、质量、技术可行性、 交流 客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决 复杂 的 专业 问题 或跨 领域 的问 题， 对公 司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通 连接 公司 不同 业务 的目 标， 提供 并推 广相 关跨领域知识 评估要素 初做者 营 销 管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 渠道管 理 信息平 台建设 有经验者 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 •熟悉 渠道 管理 的一 般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够 理解 并掌 握各 项 渠道政策和流程，对客 户/ 代理 商进 行 正确 的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够 掌握 并利 用所 辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整理 •能对信息进行初步的 本产品领域客户信息、市场 分析，能提出具有参考 信息、竞争对手信息的基本 价值的优化建议 方法 •宏观环境、客户、对手 •客户、对手信息基本准确、 及 产 品 信 息 完 整 、 全 全面，基本符合市场真实 面，符合市场真实情况 情况 •能够主动有效的收集 •建立有规范、方便查询的 整理本产品领域信息， 信息档案，信息全面、真实 建立广泛的信息来源 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 专家 资深专家 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域/行业整体渠道 管理 和规 划能 力， 并能 按照 渠道 规划 拓展 新的 渠道资源 ·能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和筛 选 ，所 提供 信息 和意 见 对公司技术、产品、质量 和服 务方 面的 决策 有重 要的影响 销 售 技 巧 销售计 划与支 持 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在 指导 下制定并执行 可行性较强 的本职工作计划 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作为 项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •在分配的任务中，理 解并遵循整个团队工作 计划及利润目标，可独 立制定可行性较强的本 职工作计划 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳定 的市场关系平台 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效安 排工作范围内各项事务 的处理顺序 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关系 平台 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力独立进行一般谈 判，掌握多种谈判技巧 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目 标和 计划 ，目 标及 计划可操作性较强 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准 备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳定 的市场关系平台，影响 行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 客 户 服 务 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够 制作 有针 对性 的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清 晰 •能够编写技术资料、广 告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清晰 地讲解和表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议和外 部重要客户进行主题陈 述，正确、清晰地讲解和 表达内容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 ,能 够区别客户优先级别 •• 能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知 相关人 员 •能够 准确 识别 客户 需 求 ·能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够 在问 题 露出 苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够 系统 地设 计 产品 服务方案 •在高 级别 人员 的指 导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够 及时 处理 问题 ， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 •能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能够制作针对高层或特 同 M4 定客户群的报告，内容完 善、观点新颖、重点突出、 逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说 服力 • 能 够 主 动 收 集 客 户 反 同 M4 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品 的综 合服 务效 能不 断得 到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争分 析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措 施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能独立完成产品/行业/ 市场整体规划工作，规划 目标具有挑战性、牵引 性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性 强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 资深专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战略 及规划，规划内容具有 前瞻性、指导性、创新 性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同M4 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 内部标杆 提炼/共享 初做者 •对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 •可向新员工传授 工作经验和心得 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •可参与大的专业问题的 •有效组织、推动或积极 •在业务领域中起组织领 讨论 参加部门内或跨部门间 导作用或专业顾问作用 •对低级别营销人员进行 相关专业技术、专业技能 •有能力借助已有的业务 例行专业指导 的交流和研讨，并形成 知识和技能，加以扩展和 • 向 新 员 工 传 授 工 作 经 独特、系统的方法 改进以适应新的情况 验 ， 需 要 时 可 以 承 担 导 •指导帮助低级别营销人 •在实践中培养了一批在 师的工作 员提高基本技能，在实 工作过程中有较突出绩效 践中培养了一批在工作 的骨干 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 资深专家 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集跨行业标 杆信息，并对信息进行 有效分析和利用，提高 公司综合竞争力及可持 续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够 作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作； 可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系； 为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关 系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 流程管理 评 估 要素 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 Supervisor 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 团 队 管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 · 为达成目标积极从他人那里获得支持，协调 时间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变 革 管理 变革推行 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 变革推动能力 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 领导变革 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 能够了解产品/市场/ 运营的概念和基本 特征 能够了解本职位必 备的营销的基本知 识 技能 了解公司的财务和 技术相关流程制 度，掌握本职位基 本的财务、技术知识 能够正确执行公司 各项营销管理政策、 流程，协助完成公 司销售目标 在指导下采取有效 的方式方法，与客 户建立良好的关 系，完成销售任务 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运 作方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下 能为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工 作计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员 的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理 安排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制 定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本 规范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通， 向客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户 承诺。 报告能力： ——能够在指导下按规范完成报告 ——能对报告进行陈述与说明 解决方案 方法论 具备正确的服务意 识，掌握基本的客 户服务知识，在指 导下能够解决一般 的问题 具有行业市场规划 方面的一般知识， 在指导下，能完成 局部市场的规划工 作，能承担简单的 市场分析与研究工 作 能够配合部门、他人 做出贡献 在指导下能按规划 承担项目/活动实施 方面的工作，提供 相关信息 能够学习本领域的 标杆，及时总结自 己的工作 客户服务评估标准： 需求理解和实现 ——能够把握客户需求，及时作出正确反应 ——能够在指导下区分客户优先级别 预见和解决问题 ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导 下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通 知相关人员 ——能够按公司要求提供客户服务。 规划能力评估标准： ——具备产品/行业市场规划方面的一般知识 ——在指导下，能完成局部市场或特定项目的 规划工作。 ——规划有一定的参考价值和针对性，经主管 修正后，可操作，可评估，能够将公司的营销策 略和市场实际情况有机结合 ——能基本分析出本行业市场的主要机会、问题 点。 资源整合（调配）评估标准： ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工 作 项目/活动的组织实施评估标准： ——掌握基本的项目管理知识，在指导下，能 参与策划并实施难度较低的项目/活动，对于具 体运作有初步的经验。 ——能够严格按照规划实施活动，并及时反馈 问题和信息。 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——可向新员工传授工作经验和心得 外部标杆的引入和移植评估标准 ——对有关专业领域发展方向的规划、决策较快 理解，并以此指导本职实际工作 M2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 掌握全面的产品/市 场/运营的基本知识 掌握并能灵活应用 本职位必备的营销 的基本知识 技能 掌握公司的财务和 技术相关流程制 度，在工作中应用 基本的财务、技术知 识 能够有效执行和支 持公司各项营销管 理政策、流程、计划 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业 知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 ——能灵活运用本职工作范围内的营销知识解 决一般性专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理化建 议 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基 本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 ——参与部门内或跨部门间的业务知识、专业技 术的交流 ——可参与项目的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运 作方面的经验 ——能够理解并掌握各项渠道政策，能对客户/ 代理商进行正确的政策引导。 ——能够正确地执行渠道业务流程，为代理商 提供合格的渠道服务。 ——能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展 业务，在指导下能拓展新的渠道资源 信息平台建设 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息，建立广泛的信 息来源 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工 作计划及利润目标，可制定可行性较强的本职工 解决方案 采取有效的方式方 法，与客户建立良 好、稳固的关系，达 成组织的目标 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，掌握客户服务 技巧，在指导下能 及时处理和解决问 题 掌握行业市场规划 方面的知识，在协 助下，能完成局部 市场的规划工作。 作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处 理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群 领域（或行业），能与客户/合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户 承诺。 报告能力： ——能够制作有针对性的报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清晰 ——能够编写技术资料、广告文案、软性文章 ——能够在会议中或一般客户交流中进行非技 术澄清性质的产品/技术宣讲，正确、清晰地讲 解和表达内容，没有口头禅及不良行为习惯 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解与实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确 反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够解决一般的问题；在高级别人员的指 导下，解决有一定复杂程度的问题 ——能够对相关问题进行清楚的描述、正确的判 断和处理 ——能够对问题及时处理，必要时及时通知相 关人员 ——运用经验，发现和避免一些常规问题 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——在协助下，能完成局部市场或特定项目的 规划工作。 ——规划有针对性，可操作，可评估，能够将 方法论 学习整合资源技 巧，能够协调项目 组内部分工 能够组织实施一般 难度的项目/活动， 并能灵活处理项目/ 活动过程中的问题 能够学习本领域的 标杆，并以此指导 自己的工作，向新 员工传授经验 公司的营销策略和市场实际情况有机结合。 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧 和借助集体力量； ——能够协调项目组内部的分工协作，虚心听 取多方面意见，很好地配合他人工作 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，在有限的指导下能组织实施一般难度的项目 /活动，对于具体运作有丰富的经验 ——能够按照规划实施活动，在活动过程中及 时发现问题并进行检查和修正 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查和修正项目进展情况。 ——能够判断项目/活动中问题的重要程度，不 能解决的问题及时上报求助 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——对低级别营销人员进行例行专业指导，主 动传授工作技巧和经验，有效帮助低级别营销人 员提高工作水平 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进 入工作正轨，需要时可以承担导师的工作 M3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握并能灵活应用 产品/市场/运营的知 识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业 知识 掌握并能灵活应用 营销知识 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用必要的营销知识独立解决有一 定难度的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 熟悉公司的财务和 技术相关流程制 度，熟练应用本职 位所需的财务、技术 知识 能独立承担一定范 围内的营销管理工 作 相关专业知识评估要素： —— 掌 握 业 务 相 关 的 财 务 和 技 术 相 关 流 程 制 度，并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基 本的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——可参与项目内的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运 作方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够深入理解各项渠道政策，能对客户/代 理商进行有效的政策引导。 ——能够合理地执行渠道业务流程，为代理商 提供有效的渠道服务。 ——能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业 务，能独立拓展新的渠道资源。 信息平台建设 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部 门信息平台的建议提出建设性意见 ——具有强烈的信息收集意识，在所负责区域 建立了有效的信息渠道 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、网络信息、竞争对手信息，信息基本完 整、全面，符合市场真实情况 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息 符合上级或相关部门的要求；能够提出有效的建 议和意见 ——能够有效跟踪竞争对手 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 能独立进行客户的 交流和拓展工作， 与客户建立全面、良 好、稳固的关系，达 成组织的目标。 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，熟练掌握客户 服务技巧 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行 专业合作 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能独立制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群 领域（或行业），能与省级客户/合作商建立全 面、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力独立进行一般 项目谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户 承诺 报告能力： ——能够制作有较强针对性和引导性的报告， 内容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议或对重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确 反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够独立发现、解决较大范围或较复杂的问 题 —— 能 够 对 相 关 问 题 进 行 分 析 ， 作 出 正 确 判 断；能够提出方案并加以解决 解决方案 能负责局部市场或 特定项目的规划工 作。能准确、全面进 行市场分析与研究 能够通过多种方法 和渠道进行资源整 合（调配） 方法论 能独立承担有一定 难度的项目/活动的 组织实施工作，能 亲自解决项目过程 中的大部分问题 能够主动学习和借 鉴本领域的标杆， 及时总结自己的经 验给低级别人员提 供指导。收集和分析 利用外部标杆。 ——按公司规定为不同客户群提供相应服务； 能够向客户进行积极、正向的解释。 ——能够有效提高本部门/本产品的综合服务效 能； 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——能负责某一产品/局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有较强针对性，可操作，可评估，能 够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合 ——能参与特定项目营销策略的制定 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 客户需求及竞争分析，结论准确、全面 ——能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有 一定的预见性，并有相应的防范措施 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧 和借助集体力量； ——能够合理配置项目组成员，协调项目组内 部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配 合他人工作。 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能独立组织实施有一定难度的中型活动或项 目，对于具体运作有丰富的经验，并为产品规划 工作反馈市场信息 ——能够灵活实施活动，在活动过程中充分预 见可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变 方案措施 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况 ——能够判断项目中问题的重要程度，有能力 亲自解决大部分问题，不能解决的问题及时上报 求助或协调资源 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高基本技能， 在实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的 有经验者 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进 入工作正轨，承担新员工导师的工作 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有 效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发 展能力 M4 标准 能力模型项 知识 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻理解产品/市场/ 运营的知识 灵活应用本职位必 备的营销知识解决 复杂的专业问题 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/市场知识有深刻的理解 ——能够组织和引导本职位专业问题相关的讨 论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业 知识 技能 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，在工作中熟练 应用财务、技术知识 深入理解公司各项 营销管理政策和流 程，并能提出合理 的优化建议；参与 部门销售计划的制 定 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业 问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施 改进 相关专业知识评估要素： —— 掌 握 业 务 相 关 的 财 务 和 技 术 相 关 流 程 制 度，并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基 本的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术之于公司业务的作用 有建构性的理解 ——可履行大型项目的预算职责 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运 作方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够协助制定各项渠道政策，指导渠道运 作 ——具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能 按照渠道规划拓展新的渠道资源 ——能够掌握所辖领域的渠道资源，在所负责 领域建立了有效的、多边的信息渠道，并对信息 进行深入分析，发现新的机会点 ——能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供 有效支持和帮助，促成合作 信息平台建设 ——建立有规范、方便查询的信息档案，并经 常进行整理和充实，信息全面、真实 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部 门信息平台的建议提出建设性意见 ——通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广 泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息 和意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影 响 ——了解并掌握本领域内宏观政策等宏观环境 信息，信息完整、全面、真实 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行 专业合作 进行全面分析与规 划，采取创新的方 式方法，与客户建 立良好、稳固的关 系，达成组织的目 标。 能够判断客户需求 变化趋势，并为实 现客户需求提供解 决方案建议，保证 提供的客户服务水 平优于行业平均水 平 销售技巧评估标准： 客户公关： ——能制定全面、均衡的公关规划，对客户的 分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的 策略，公关策略手段有创新 ——以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机 会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个 人和公司的信任和认可，与集团公司高层客户/ 合作商建立全面、长期、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握 客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预 设的目标。 ——能够负责重大项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 报告能力： ——能够制作针对高层或特定客户群的报告， 内容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具 有较强的引导性、感染力和说服力 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应 变性强 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够把握客户需求，并及时做出正确反馈 ——能够区分客户优先级别 解决方案 能独立完成市场整 体规划工作和营销 策略的制定，具有 创新性。能预见市场 重大机会点与问题 能够在公司内部和 外部进行资源整合 （调配） 能够组织实施复杂 的大型策划活动， 有能力解决项目运 作出现的重大问题 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度 较高的问题 ——能够系统分析产品/服务/运营情况；能够提 出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息； 深入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系 进行有效处理 ——能够采用一切办法减少客户需求与公司利 益之间的矛盾 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场 分析与研究方面的知识 ——能独立完成市场整体规划工作，规划目标 具有挑战性、牵引性、前瞻性，能够将公司的营 销策略和市场实际情况有机结合 ——能完成产品/师昌/行业营销策略的制定，市 场策略有一定创新，具有针对性、实用性、延续 性 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市 场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，敏锐 地捕捉到本行业市场重大机会点与增长点 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧 和借助集体力量； ——能够合理配置不同项目和部门间资源，协 调分工 ——能够通过与其他部门及高层协调和沟通， 获取必要的资源和支持 ——能够有效寻求和整合外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体 运作有丰富的经验 ——能在项目实施过程中引导产品的规划方向 和策划思路，并为产品规划工作反馈市场信息。 ——能准确分析出影响项目成败的关键问题、 机会点。 思路清晰，逻辑性强 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况。 方法论 推动公司内部标杆 学习和经验共享， 研究和整合移植行 业内外的标杆 ——能预见项目运作中重大问题，并制定有效 防范措施，化解问题。有能力解决项目运作出现 的重大问题 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问 作用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以 扩展和改进以适应新的情况 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能， 在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效 的骨干 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践 经历 ——可作为兼职内部讲师 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，多方面收集相关信息，并进行有效分 析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能 力 ——可规律性地利用相关行业或多个学科的成 功案例，并创新地整合它们 ——掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术 变化将带来的影响 M5 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻了解产品/市场/ 运营知识及其价值 点 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/行业知识有深刻的理解 ——能引导别人关注产品/运营/行业的价值点 能够熟练应用和优 化营销知识解决复 杂的专业问题 熟悉公司的财务和 技术相关
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奥康集团有限公司职称评审管理办法
奥康集团有限公司 职称评审管理办法 二零零二年十二月 目 录 第一章 总 则.......................................................2 第二章 职称评审组织管理.............................................3 第三章 职称档级升降管理.............................................5 第四章 职称晋升条件.................................................6 第五章 职称评审内容及方式...........................................9 第六章 附 则......................................................13 附件一：各级职称基本任职资格......................................14 附件二：职称评审申报表............................................16 第一章 总 则 第一条 建立和规范公司职称评定与职称管理，鼓励从事专业岗位工作的 员工专精所长，引导员工在竞争的环境中去增长知识、技能，提高能力，从而实 现员工素质的提高和企业人力资本的增值，促进员工自身职业生涯与企业目标的 结合与统一，特制定本管理办法。 第二条 本管理办法适用于管理职系和专业技术职系的员工，不适用于实 习期未转正的员工以及临时合约的员工。工勤职系的员工不进行职称评定。 第三条 本管理办法将专业技术职称划分为员级、初级、中级、高级四个等 级，各职称等级内又划分为若干档次。职称评定由公司职称评审委员会定期按照 相应的评审程序、评审方法和评审条件统一评定。 第四条 职称评审是与薪酬、培训等人力资源工作保持协调一致，且有机 结合的人力资源管理办法。 第五条 职称评审管理包括职称等级的晋升评审管理和职称等级内的档级 升降管理。 第二章 职称评审组织管理 第六条 从事设计、经济（管理）、会计等专业工作的人员，符合申报专业 技术职称任职资格基本条件者可以申报相应的专业技术职称。每年的 12 月 15 日至 30 日为职称评审工作期。 第七条 职称评审工作由人力资源部负责组织，并由各部门协助进行。人 力资源部负责组建职称评审委员会，汇集各部门上报资料，组织职称评审会议等 工作；各部门相关人员协助人力资源部完成上报参评者名单、收集各类职称评审 所需资料等工作。 第八条 职称评审委员会委员由人力资源部负责选聘公司各类资深专业人 士出任。 （一）中级及以下职称评审委员会成员由申请人所在部门主管副总、主管人力 资源副总、部门经理、专业人员（内部资深专业技术人士）、人力资源部经理和绩 效薪酬管理人员组成； （二）高级职称评审委员会由公司总裁、副总、部门经理、专业技术人员（内 部和外部资深专业技术人士）、人力资源部经理和绩效薪酬管理人员组成。 第九条 职称评审委员会负责有关评审办法的制定及修改和各类职称的评 审工作。 第十条 员级、初级、中级职称晋升时间以评审通过时间为准，高级及破格 晋升时间以公司发文时间为准。 （一）员级、初级、中级职称由主管人力资源副总审批。 （二）高级职称及破格晋升由公司总裁审批。 第十一条 职称评审程序 采取员工个人提供材料，向所属部门申报，部门经理审核材料的完整与真实 后，填写部门推荐意见，最后提交评审委员会按评审程序进行。参评者申报职称 需填写《职称评审申报表》（见附件二），并提供有关证明文件，如发表论文的证 明文件、学历证明文件、近年内参与的项目情况总结等。 第十二条 员工流动的职称管理 员工岗位变动时，专业技术职称不变，工资级别按照相应岗位、相应职称对 应的级别并遵循就高原则确定。但当员工从专业技术职系转向工勤职系时，则以 岗定薪，不考虑职称因素，其个人的专业技术职称可以保留。 第十三条 新入职员工职称的确定 新入职员工由所在部门负责人根据其个人资历（如学历、国家职称、工作年限 等）确定待评职称，并报人力资源部审核。正式职称等级需在公司年度统一职称 评审后评定。 第三章 职称档级升降管理 第十四条 同一职称等级内不同档级的升降由人力资源部根据年度考核结 果，列出满足晋升条件的员工，报总裁办公会讨论通过后执行。 第十五条 晋档条件 （一）需在该职称等级低一档级工作满一年以上； （二）年度考核结果为“优”或连续两年年度考核为“良”。 以上两条必须同时满足。 第十六条 降档条件 年度考核结果为“差”或连续两年年度考核为“较差”。 第十七条 晋档、降档幅度 升降幅度为一档，特殊情况的越档晋升需由人力资源部会同当事人所在部门 对其业绩进行详细总结审核，确需越档晋升的提交总裁办公会讨论，批准后执行。 第四章 职称晋升条件 第十八条 申请职称等级晋升者当年年度考核必须为“优”或“良”。 第十九条 晋升各职称等级应具备的条件 （一）申请员级职称应具备下列任一条件： 1. 中专毕业，从事专业技术工作 1 年以上。 2. 高中毕业，从事专业技术工作 2 年以上。 3. 初中毕业，从事专业技术工作 3 年以上。 （二）申请助理级职称应具备下列任一条件： 1. 大学本科毕业，从事专业技术工作 2 年以上。 2. 大学专科毕业，从事专业技术工作 3 年以上。 3. 中专毕业，从事专业技术工作 5 年以上。 4. 高中毕业以后从事专业技术工作 7 年以上。 5. 初中以下学历，从事专业技术工作 9 年以上。 6. 取得国家助理级职称。 7. 员级职称四档及以上满一年。 （三）申请中级职务应具备下列任一条件： 1. 硕士研究生毕业，从事专业技术工作 1 年以上。 2. 大学本科毕业，从事专业技术工作 4 年以上。 3. 大学专科毕业，从事专业技术工作 5 年以上。 4. 中专、高中毕业，从事专业技术工作 11 年以上。 5. 初中以下学历，从事专业技术工作 15 年以上。 6. 取得国家中级职称。 7. 助理级职称三档满一年。 注：上述申报中级职称人员需同时具有助理级职称 2 年以上。 （四）申请高级职务应具备下列任一条件： 1. 博士研究生毕业，从事专业技术工作 1 年以上。 2. 硕士研究生毕业，从事专业技术工作 3 年以上。 3. 大学本科毕业，从事专业技术工作 8 年以上并担任中级职务 4 年以上。 4. 大专毕业，从事专业技术工作 11 年以上并担任中级职务 5 年以上。 5. 中专、高中毕业，从事专业技术工作 15 年以上并担任中级职务 5 年以上。 6. 取得国家高级职称，从事专业技术工作 5 年以上。 7. 中级职称三档满一年。 第二十条 对取得重大成果或作出突出贡献等人员可以不受学历、资历的限 制，破格申报相应的职称，申请职称破格晋升必须符合下列任一条件： （一）在所任专业技术岗位或所从事的工作中取得重大成果或作出突出贡献， 如技术/管理创新、降低成本等。 （二）所从事的岗位工作成果获得国家级、部级、省级、市级奖的人员，且是 主要贡献者。 第二十一条 职称评审需报送的材料 （一）申请职称晋升需要报送的材料： 1. 任现职以来的工作总结。包括思想政治表现、专业技术理论水平、实际工作 能力和工作业绩等。 2. 各类证明材料。包括学历、学位证书（原件及复印件）、职称证书、参加继续 教育或培训获得的证书、有关获奖证书或荣誉证书等复印件。 3. 任现职以来的代表本人专业技术水平、业绩、能力的论文或相关材料等。 （二）申请职称破格晋升除需报送上述各项材料外，还需提出破格晋升的理 由及有关的证明材料。 第五章 职称评审内容及方式 第二十二条 评审内容 评审内容有季度考核加分、论文加分、学历及资历评分、外语水平评分、文字能 力评分和业务能力评分六项。 （一）季度考核加分 考核加分将参评者当年季度考核结果为“良”以上的考评成绩累加，加分标 准为： 考核结果 加分 优 良 5 3 （二）论文加分 参评者发表的论文从发表之日起两年内有效。职称评审加分标准为： 发表刊物 每一篇 三级刊物 二级刊物 一级刊物 国际学术刊物 2 4 8 16 （三）学历及资历加分 一年以下 1 年至 5 年 5 年以上 2分 每年 3 分 每年 4 分 资历积分 博士 硕士 本科 大专 中专 15 分 10 分 7分 5分 2分 学历积分 说明：工作经验积分采取台阶式累加，如某员工有相关工作经验 6 年，则积分＝2 ＋3×4＋4×（6－5）＝18 分 （四）外语水平加分 外语水平 分值 全国外语考试 6 级，或通过国家高级职称外语考试 10 全国外语考试 4 级，或通过国家中级职称外语考试 6 高校外语考试 4 级 3 （五）文字能力评分 文字能力 分值 有优秀的书面逻辑组织能力，概念抽象能力 10 有良好的文字组织能力，能起草、审核合同文本等书面逻辑严谨 8 的文档资料 有通畅的文字表达能力，能起草专业技术文档资料 5 一般文字表达能力，能起草简单文档资料 2 （六）业务能力评分 根据最近两年来的业绩综合考核其业务能力，具体包括：专业技术水平、创 新能力、判断和计划能力。 1、专业技术水平 专业技术水平描述 分值 是专业(或领域)的技术拔尖人才或学术带头人；有高深的理论和 丰富的实践经验；能在本公司起到咨询、诊断、培训、指导和解决 30 重要或高难度专业技术问题 在某专业或领域有突出的专业水平，有扎实的理论知识和丰富 的实践经验，能在本公司起到咨询、培训、指导和解决较重要或 20 有较高难度的专业技术问题 在某专业或领域有较高的专业水平，有较扎实的理论知识和实 10 践经验，能解决专业工作中有一定难度的问题 在某专业或领域有一定的专业水平，有一定的理论知识，能解 5 决专业工作中一般问题 2、创新能力 创新能力描述 分值 能根据外界变化（主要指市场变化）不断地且较大幅度地改进工 作，创造新的管理方法或取得重大技术突破，在实际工作中能完 20 成对本企业而言的新项目、新制度、新课题。 能根据外界变化（主要指市场变化）不断的改进工作，有较强的 创造（改用）新的管理方法的能力，或技术上能在原有基础上进 15 行优化（转化）。 能根据外界变化（主要指市场变化）改进工作，有一定的创造 （改用）新的管理方法的能力，或技术上能在原有基础上进行一 10 定的优化（转化）。 基本能适应外界变化（主要指市场变化），在工作中能改进现有 5 的管理方法，或技术上能在原有基础上进行一定的改进。 3、判断和计划能力 判断和计划能力 有高度的判断力和计划性，能高度运用多种专业技能，经常做到 分值 20 准确、独立判断，准确性高 有较强的判断力和计划性，能较好运用专业技能做到独立判断和 15 计划，准确性较高 有一定的判断力和计划性，能运用一定的专业技术进行独立判断 10 和计划，有一定的准确性和计划能力 偶尔能进行独立判断和计划 5 第二十三条 第二十四条 实际评分=（一）+（二）+（三）+（四）+（五）+（六） 各等级职称积分要求参考： 职称等级 积分要求参考 备注 高级 130 资历得分≤54 中级 95 资历得分≤54 助理级 65 第二十五条 评审方式 （一） 委员会对参 员级 35 评者所需评 审项目进行 评议，确定各项目最终得分。 （二）采取“实际评分与评审积分要求标准对应，同时评审委员会成员根据 各级职称任职资格（见附件一）集体投票表决”的方式进行综合评审。 第六章 附 则 第二十六条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，主管人力资源 副总审核后，报总裁批准执行。 第二十七条 本管理办法由公司人力资源部负责解释。 第二十八条 本管理办法自公布之日起开始执行。 附件一：各级职称基本任职资格 各级职称基本任职资格 职称名称 员级职称 助理级职称 中级职称 高级职称 基本任职资格 具有一定的专业基础知识，基本能适应外界变化（主要指 市场变化），在工作中能改进现有的管理方法，或技术上能在 原有基础上进行一定的改进；较别人的指导下基本能独立完成 本专业工作，偶尔能进行独立判断和计划 有较高的专业水平，有较扎实的理论知识和一定的实践经 验，能解决专业工作中有一定难度的问题；能根据外界变化 （主要指市场变化）改进工作，有一定的创造（改用）新的管 理方法的能力，或技术上能在原有基础上进行一定的优化（转 化）；有一定的判断力和计划性，能运用一定的专业技术进行 独立判断和计划，有一定的准确性和计划能力 有突出的专业水平，有扎实的理论知识和丰富的实践经 验，能在本公司起到咨询、培训、指导和解决较重要或有较高难 度的专业技术问题；能根据外界变化（主要指市场变化）不断 的改进工作，有较强的创造（改用）新的管理方法的能力，或 技术上能在原有基础上进行优化（转化）；有较强的判断力和 计划性，能较好运用专业技能做到独立判断和计划，准确性较 高 是专业(或领域)的技术拔尖人才或学术带头人，有高深的 理论和丰富的实践经验，能在本公司起到咨询、诊断、培训、指导 和解决重要或高难度专业技术问题；能根据外界变化（主要指 市场变化）不断地且较大幅度地改进工作，创造新的管理方法 或取得重大技术突破，能在实际工作中完成对本企业而言的新 项目、新制度、新课题；有高度的判断力和计划性，能高度运用 多种专业技能，经常做到准确、独立判断，准确性高 附件二：职称评审申报表 职称评审申报表 姓 名 性别 所在部门 出生年月 最高学历 现任职称 毕业院校及专业 毕业时间 任职时间 申报职称 论文（专利）名称 学术 情况 主要工作 经历 现工作岗 位及主要 工作业绩 考核 年度考核结果 发表刊物名称及期次（专利号） 时间 情况 季度考核结果 部门推荐 意见 评议人： 日期 评语和决议： 评委会 评审意见 评审委员会成员签名： 评审委员会负责人： 审批 签名： 日期： 日期：
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公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展 员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平： 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、 服务年限、 工作态度等方面的表现不同， 对 职级薪级进行动态调整， 可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争 优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级 的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、 财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段（如年终奖、专 项奖等） 。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并 行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会， 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、 地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范 围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯 等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长； 二层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管； 四层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）： 技师；六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职 位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》 。 6.3 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作 时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴： 6.4.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长 或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因 素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整 体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整，调 整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定 期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对 员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于 职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的 调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期， 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的 款项（如罚款） ； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算 公式如下： 实发工资 = 月工资标准 ×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）× 缺勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的 员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪 酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必 须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必 须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源 部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严 重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的福利 补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调 整。 13、附件 、《**职级薪级表》
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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职级薪酬管理办法
**公司职级薪资管理办法 1 总则 1-1 目的 为规范、明确职级管理要求，提升组织工作效率，为员工提供晋升通道，特制定本管理制度。 1-2 适用范围 适用于**********有限公司全体员工 2 职级划分 2-1 职级基准薪资表 序号 专业职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 2500 5000 2 P2 / 3500 6000 3 P3 / 4500 7000 4 P4 / 5500 8000 5 P5 / 6500 9000 6 P6 / 8000 10000 7 P7 M1 9000 12000 8 P8 M2 10000 14000 9 P9 M3 11000 16000 10 P10 M4 12000 20000 11 P11 M5 15000 28000 12 P12 M6 20000 35000 13 P13 M7 25000 40000 14 P14 M8 30000 50000 15 P15 M9 35000 60000 备注 所有人员进行初 始评定职级时， 以目前薪资与职 级薪资的最高薪 资作为基准参考 1/5 2-2 职级说明 2-2-1 P1-P15 共 15 级，每 3 级作为一个大级； 2-2-2 专业通道与管理通道并行使用职级表，从 P7 开始可转向管理职能； 2-3 职系薪资管理 深圳基准 徐州基准 薪资分位 薪资分位 销售部 50% / 线下销售 销售部 50% / 资源采购 采购计调部 150% 90% 票务操作 采购计调部 100% 90% 5 客户服务 采购计调部 125% / 6 计调操作 采购计调部 150% 90% 7 产品运营 运营部 125% / 运营支持 运营部 100% / 9 平面设计 产品设计部 125% / 10 产品开发 产品设计部 150% / 11 接待管理 中国接待部 150% 150% 接待支持 中国接待部 100% / 13 导游管理 泰国接待部 / 150% 14 人事行政 人力行政部 100% / 15 财务支持 财务部 90% 90% 客户服务 售后质监组 100% / 17 行政服务 总经办 100% 100% 18 技术支持 系统开发组 150% / 19 经营管理 组长及以上人员 100% 100% 序号 职系 职类 相关部门 线上销售 2 3 1 备注 市场营销 4 采购计调 8 运营支持 12 接待服务 16 职能管理 说明：基准薪资分位，就是依照不同职系和职类，薪资对应基准职级薪资的比例 2/5 2-4 应届毕业生职级对应表 序号 初始级别 1 P1 2 P2 3 P3 4 P4 5 P5 学历 大专以下 大专 本科 硕士 硕士以上 V V V V V 说明：所有的初始职级均指拿到毕业证之时方可生效；所有实习生均为 P1。 3 晋升管理 3-1 晋升要求 序号 晋升类别 停留年限 晋升前 晋升后 1 P1 P2 0.5 2 P2 P3 0.5 3 P3 P4 0.5 4 P4 P5 0.5 5 P5 P6 0.5 6 P6 P7 1 7 P7 P8 考评系数 年度分享 业绩 价值观 时数 0.8 0.2 / 0.7 0.3 15 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警告 或以上违纪处分 1 2. 无薪假天数不 8 P8 P9 1 9 P9 P10 1.5 10 P10 P11 1.5 11 P11 P12 1.5 12 P12 P13 2 13 P13 P14 2 14 P14 P15 0.6 0.4 20 学时 破格参评 得超过 10 天； 3. 不得有任何旷 有公司评选委员 会认定的，当年度 有对公司重大贡 献的可破格参评 工记录 0.6 0.4 25 学时 0.6 0.4 30 学时 2 3/5 3-2 晋升说明 3-2-1 晋升评选委员会：由总经理、各部门总监以及 HR 负责人组成晋升评选委员会，负责所 有人员的晋升考评工作； 3-2-2 每年的 5 月与 11 月启动职级晋升考核； 3-2-3 若不符合晋升条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 3-2-4 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 3-3 考评说明 3-3-1 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成，考评系 数分别为 30%、20%、25%和 25%，对应符合考评要求的员工，每个季度考评一次， 综合成绩判断； 3-3-2 若该岗位不存在业务上游或下游，则由评审委员会随机抽取平级部门进行评审； 3-3-3 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3-3-4 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 调整至职级下限薪资 2 ≥70，＜90 职级不变 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪资 3-4 晋升流程：详见附件 4 薪资调整 4-1-1 晋升调整：所有晋升人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资 下限；若已经超过薪资下限，薪资不做调整； 4-1-2 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进 行一次薪酬调整，相关比例如下： 4/5 5 序号 加薪幅度 所占比例 备注 1 20% 1% 2 15% 5% 人数不满整数时四舍 3 10% 10% 五入取整数 4 7% 15% 附件 5-1 《人员考评表》 5-2 《晋升考评流程图》 5/5
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3、研发人员能力素质模型图
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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