公司职级体系
职级与能力对应说明： P1： 在校学生（以是否有毕业证为准）、从培训学校刚毕业的学生，还没有工作经验的，属于 这个级别。 P2： 对于基础专业技能有一定的了解，但是还不能稳定的产出工作的，在有人知道下能够进行 工作产出。 P3-P5 能够自我安排工作任务，并能够在一定时间完成目标。有基础的风险意识，能够在出现问 题后及时补救。 细分三个级别： P3 重点关注是否能够自我安排任务，自我计划和按时达成目标 P4 重点关注能够负责基本的任务，并对自己负责的内容进行追踪，监控，完成。 P5 重点关注是否能够对常见的业务问题能够给出解决的方案，并能够顺利完成。 P6-P8/M1-,3 从这个级别开始，需要具备一定的设计能力和项目管理能力。核心的关注点： 1、 是否能够负责一个小型规模项目（小组）；负责一个大型项目拆分后的一分部分（购 物车） 2、 是否能够制定团队的工作计划，并能够根据实际情况调整计划，最终落地实现目标 （从个人能力到团队能） 3、 能否区分任务的重要紧急程度，分清目标和方法，并且能够合理安排时间、协调资源 来完成任务 其中，三个级别的差异 P6/M1 能否对小型贵的项目和问题，给出解决方案并落地；能否具备一定的研发能力，能够解决 一些疑难杂症，并给出解决方案或者折中方案；能够分清事情的中紧急程度，合理安排时 间完成。 P7/M2 能否带领小团队工作，有合理的工作计划，分阶段计划和实现，并能够指导同时完成工作 技术上，能够给出较优的解决方案，并具备一定的通用性。 P8/M3 具备一定的规划能力，能够处理时间、资源的相关问题；具备一定的技术能力，能够解决 大部分的基数问题，并能够给一些当前技术无法完成的问题的折中解决方案； P9-P11/M4-M6 这个级别能够产出公司级别的额架构、设计、规划等。重点关注复用： 1， 是否能够更加构想的设计架构，可大规模复用、对外提供服务的技术类产品 2， 是否能够对负责的业务进行拆解、切分的技术方案 3， 是否有管理方面，对业务和资源进行匹配的管理手段，可稳定保障团队成员产出 其中三个级别的差异： P9/M4 能够产出公司内可大规模复用的基数架构，如：技术框架，技术服务，中间件等 P10/M5 能够对复杂的业务进行基本的拆解，可以给出技术方案，提供从业务角度，与业务紧密结 合的落地步骤，可以在了解业务的情况下，给我技术方案 P11/M6 对资源有稳定的管理方式，能够稳定的带领团队产出。
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等级薪酬体系职等职级表
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 1300 3 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 生产部 品牌策划部 市场开发部 财务中心 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 辅助操作工、领料工、罗面 非关键 工序岗 供应部 营销中心 位 装卸工、打蛋 工、挑拣工、装托工、点数 工、洗箱工 工、清洁工、洗模工、冷品 行政部 保洁员、门 夜勤 装饰工、手包工 卫、夜勤、 锅炉工、配 菜工 生产小组组长、配料工、和 关键工 序岗位 面工、操作工、机工、司炉 岗 工、面包装饰工、冷品抹面 门店助理、 工、裱花工、灌制工、饰件 服务生、营 业员 工 特渠文员、大 基础级 采购文员、库 客户文员、信 管员、打票 息采编员、会 出纳、销售统 员活动员、推 计、现烤裱花 员、成品库打 生产文员、现场管理员、生 单员、成品库 产入库员、冷品库管、冷品 入库员、成品 打单员、验货员 市场执行文员 卡员、会员维 门店店长 统计、生产统 护员、KA/KB 计、银联专 库配货员、成 员、传统渠道 员、税务员 品库组长 员、合作/加盟 行政文员、 综合文员、 宿舍管理员 员、客服员 技术级 品控专 员、研 发专员 配送司机 机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政 司机、电 工、司炉 工、水暖工 薪酬专 员、绩 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主 专员级 任助理、成品 组长、主题餐厅组 冷品主任助理 库主任助理 长、新品设计专 员、节日策划专 员、主题餐厅设计 效专 市场开发专 员、招 员、团购专 培训专员、 员、渠道开发 考核专员 成本会计、往 来会计 专员 聘专 员、培 训开发 专员、 专员 劳资专 员 采购主任、仓 主管级 储主任、成品 库主任、车队 队长 副部级 部长级 研发部 部长 供应部部长 配料区主任、烘烤区主任、 制作区主任、包装区主任、 品牌策划部长助理 区域经理 冷品区主任 生产部部长 品牌策划部经理 市场开发部经 理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 办公室主 资金管 理部主 管 综合主 任、总务部 管 主管、餐饮 主管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 公共关系部 经理 生产总监、 总监级 营销总监、 财务总监 总经理 级 总经理
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【职位体系】制度：职级职位管理制度03
双职级管理办法 第一章 总则 1.1 适用范围 公司全体员工。 1.2 目的 尊重人才、强化激励机制、发扬团队精神，深度开发人力资源，提高员工整体素质， 促进员工与组织共同发展。 1.3 基本原则 1、 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职级体系； 2、动态性原则：员工不同时期的发展需要应根据公司的发展战略、组织结构的变化进 行相应的调整。 第二章 公司职级体系 2.1 岗位分类 公司的职级体系将所有岗位分成五类：管理类、职能类、营销类、技术类、研发类， 其中职能类又可细分为三个类别。具体分类可见下表： 类别 包含部门岗位 管理类 各级管理岗位，自副台长至公司总经理等各级具有行政管理职责的岗位 职能类 公司通用类部门中的员工岗位 财务 财务、内控部门的员工岗位 人事行政 人力资源、行政、总经理办公室、文化艺术等部门的员工岗位 业务发展 外设机构管理、调度、客户服务、后台管理、平台推广等与业务相关的非一 线岗位 营销类 一线部门的经纪人和其他销售岗位（如培训销售、软件销售等） 技术类 科技部、电子平台开发部的 IT 技术类岗位 研发类 研发部门的产品研发、政策研究等岗位 2.2 双职级序列 职级体系设置了两个大类五个发展序列。两大类指管理类与员工类；五个序列为管理 序列、职能序列、营销序列、技术序列、研发序列。 每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小 等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件 1《岗位职级对应表》） 1、管理序列：分为高层管理者（高管级）、 中层管理者（部级）、基层管理者（台 级）三类； 2、员工序列：其他 4 个序列均可分为专家级、资深级、高级、中级、初级五类。 第三章 双职级发展路径 为员工设计了纵向、横向、创业平台三者合一的职级发展道路，在每个职级序列中都 可得到立体的发展机会。具体如下图： 职级发展路径（图示） 管理序列 创业平台 专家级员工 高层管理人员 中层管理岗 员工序列 新工作平台 资深员工 高级员工 基层管理岗 中级员工/储备干 部 初级员工 3.1 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升，即职务的提升。在出现管理岗位空缺或储备的前提下， 工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将优先获得晋升机会。具体条件可参见《干部管理 办法》。 3. 2 横向发展 传统的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在公司的职级管理体 系里，同时设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位 调整。 1、同岗位职级调整 根据员工的工作绩效变现和个人能力的提高，在本序列本岗位（包含管理岗等各类型 岗位）上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。 2、岗位调整 绩效符合公司要求并期望上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调 整包括轮岗、换岗。岗位的调整，不仅仅局限于本岗位类别，对于有兴趣向其它岗位类别 发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多 重技能。 各序列员工可以轮换的岗位可见附表。 3、申请方式 公司采取内部招聘和个人申请两种方式向员工提供换岗和职级调整的机会。如果员工 本人有横向发展需求，可以参照内部招聘、调岗或调级流程进行操作。 3. 3 创业平台 创业平台是针对一线岗位员工，在个人绩效表现优秀的情况，可向公司申请开辟新的 市场。公司在审核创业可行的情况下，予以支持。则员工可获得公司支持，以项目组形势 去承建新的架构，以此可获得纵向和横向的同时发展。 第四章 附则 4.1 批准权与修订权 本办法由公司人力资源部拟定，报总经理办公会批准后实施，由人力资源部负责解释。 每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总经理办公会批准。 4.2 附件 附表：《员工岗位轮换表》 附表：《员工岗位轮换表》 可轮换岗位 现有岗位 管理类 职 能 类 职能类 管理类 √ 营销类 技术类 研究类 财务 人事行政 √ √ 营销类 √ 技术类 √ 研究类 √ 财务 √ 人事行政 √ 业务发展 √ √ √ √ √ 业务发展 √ √ √ √
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840岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 副总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 40K 以上 30K-40K 上 A 40000 B 36600 10000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 P2 助理 P1 3K-4K 实习生 2K 1000 0 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 一般胜任 40% 完全胜任该职位 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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专业职级晋升与薪酬制度
_ 专业职级晋升与薪酬制度 德 信 资 本 专业职级晋升与薪酬制度 一、 总则 1、 为规范公司的员工招聘、专业职级评定、考评与晋升，优化薪酬、激励与约束 机制，吸引、留驻优秀人才，打造优秀的团队，推动公司的长期持续发展，以实现 公司的使命与目标，特制定本制度。 2、 本制度由公司业务董事会于 2004 年 11 月 28 日通过并生效；并： （1） 于 2005 年 11 月 15 日修订； （2） 2006 年 7 月 28 日第二次修订； （3） 2007 年 10 月 1 日第三次修订； （4） 2008 年 2 月 28 日第四次修订; （5） 2009 年 2 月 18 日第五次修订。 最后一次修订自发布之日起生效；解释权及修改权属于公司业务董事会。 二、 专业职级制度 1、 公司依据员工的综合素质、专业水准、工作经验、工作能力、历史贡献以及工 作表现等因素，综合评定员工的“专业职级”，并将专业职级作为员工责、权、利的 主要依据。 2、 公司可根据实际工作需要，任命特定员工以特定的行政职务（总经理、副总 经理、总经理助理、部门总经理/负责人（正/副），等），并界定该职务所对应的责、 权、利；但该员工的责、权、利仍主要与专业职级相对应，而不是行政职务。 3、 公司开展业务时，实行部门体制与项目组体制相结合的制度；而项目组带 有临时性质，不同项目，其项目组的人员构成不同，同一位员工在不同项目组中的 角色也将有所差异；而在确定某员工在某项目组中的角色时，主要参考其专业职级 、 工作能力、过往工作表现及资源禀赋。 4、 公司行政及其他人员的级别、晋升与薪酬，对照专业人员的专业职级制度执 行，弹性处理。 5、 专业职级的划分及具体标准如下： （1）见习人员。 德信 价值整合资本运营商 1 _ 专业职级晋升与薪酬制度 对于新入职的试用期员工，公司依据其专业潜力及工作经历等指标，事先设定 其目标职级（即转正后可能评定的职级），并称其为“见习助理（或经理、高级经 理、资深经理等）”；待试用期届满（一般不超过 6 个月，具体依据公司与员工签 署的聘用协议而定），公司依据其试用期的表现，为其评定正式的专业职级；如试 用期内表现优秀，则可提前转正，甚至直接评定为更高的专业职级。 （2）助理。 助理通常担任一个项目中某一部分的分析、操作任务。他的职责包括收集资料， 进行定量定性分析，与团队成员积极协作，与客户进行局部沟通，为客户提供局部 解决方案。 助理是正式进入德信工作的最初级职级，该职级主要为刚从大学毕业或者具有 较少工作经验的人员设立。德信将努力培养助理，使他们建立资本运营的概念，理 解和认同资本运营的发展前景和个人在公司中的发展前景；并着力培养他们的良好 学习、工作习惯，帮助其提升专业知识水准、专业分析能力、基本沟通技巧、初步的商 业技巧、正确的职业操守、正直与诚实的人格。我们的助理必须具备：出色的大学成 绩，良好的学习习惯和学习能力、较强的语言表达和沟通能力、未来发展的潜力、对 资本运营的激情与憧憬。 （3）经理。 本职级旨在任用和培养拥有相关经验并希望深入学习和投身于资本运营领域的 人才。一般情况下，他们参与操作了一些资本运营案例，可以独立或牵头完成规模 较小、相对简单的项目（如担任 3、4 级项目的项目经理），或较复杂项目中的一个 相对独立的重要部分（如担任 1、2 级项目的项目助理）；但尚不具备独立领导一个 项目组、独立完成一个较复杂项目的经验与能力。经理将提供他们的专业见解和解决 方案去发现、研究和解决各行业的多种资本运营问题。 优秀的学校成绩、较高的综合素质与专业技能、良好的沟通协调能力、较高的商 业悟性与市场拓展能力、对资本运营的激情与憧憬，都是必不可少的重要禀赋。 （4）高级经理。 优秀的经理经过一段时间的实战锻炼，经验更丰富、技巧更娴熟，可以晋升为高 级经理。高级经理在项目执行中扮演重要角色。他需要发现复杂问题，提出假设及解 决方案，和客户及团队成员沟通，以及管理整个较复杂项目的执行过程。一名优秀 的高级经理通常需要扮演较复杂项目的项目组核心人员（如担任 2、3 级项目的项目 德信 价值整合资本运营商 2 _ 专业职级晋升与薪酬制度 经理）的角色，这也是高级经理锻炼其除专业外的管理才能的重要途径。 高级经理的职级主要为具备相当资本运营工作经验的人员设立。通常，在某些相 关专业（如财务、法律、投资、融资、市场营销等）拥有专业知识以及相当经验的人员 会成为我们的高级经理的重要人选。同样地，我们要求我们的高级经理必须具备出 色的学校成绩、相当出色的语言表达及沟通能力以及流畅、清晰的写作能力和系统思 考能力。此外，由于高级经理在项目中起到重要作用，因此，具有对客户的责任意 识、对德信事业的奉献精神、能够与客户以及外部合作伙伴等的高层管理人员沟通、 协调推进工作并达成最终结果是我们对这个岗位的又一基本要求。同时，凭借其更 加娴熟的商业技巧与拓展能力，其应该并且能够在市场拓展方面有突出表现。为完 成项目所必需的整合社会资源渠道的能力也是非常重要的秉赋。 当然，高级经理在复杂问题的分析与解决、对复杂项目的项目组的统筹与协调、 与客户对接的商业技巧、发挥社会资源优势来推动项目的成功方面，可能需要重点 提升、需要公司的指导与帮助。 （5）资深经理。 我们的高级经理经过更多的锤炼，综合素质与专业技能更加精深，商业技巧与 拓展能力更加娴熟，渠道拓展与资源整合能力更加突出，统筹协调能力更加完备， 可以晋升为资深经理。其应具备相当精深的资本运营专业能力及更加丰富的实战经 验，负责更大规模、更加复杂项目的核心策划工作及项目执行全面管理工作（担任 1、2 级项目的项目经理），并负责督导高级经理和经理的工作，确保团队工作成果 的及时交付（担任项目总监及/或项目督导专员的职责）。除了综合素质与沟通能力 外，领导力、自信心、坚韧性、拓展性、执行力、项目管理能力和团队管理能力对于一 个资深经理来说尤为重要。 具备多领域的资本运营工作经验，以及具备相当强的开拓意识、能力，拥有特定 的市场/资金/资源渠道，以及成熟的资源整合能力，也是对资深经理的重要要求； 其往往代表公司某一领域的最高专业水准，必要时可担任公司某一部门的负责人， 负责公司某一领域、某一业务品种的全面工作。 资深经理是公司合伙人的预备队，其将参与更多的公司层面的管理工作，在锻 炼其管理协调能力的同时，提升其全局观、使命感、忠诚度。 （6）业务董事。 资深经理中能力最强、经验最丰富、资源渠道最多、开拓意识与能力兼备、对公司 德信 价值整合资本运营商 3 _ 专业职级晋升与薪酬制度 贡献突出、深刻认同德信的使命与价值观者，经过一系列的程序，可以晋升为业务 董事。 业务董事是公司专业职级中的最高级别，主要负责市场拓展、项目承揽、重大项 目的执行和交付、一般项目的统筹规划与督导、社会资源开发与整合等各领域的工作 尤其是发挥其综合优势，培养、带领、激励德信的团队，以发挥超乎个人能力的执行 力。 业务董事是德信业务拓展的重要力量，而且业务拓展成效突出；通常全面负责 公司某一方面的业务，必要时担任公司行政领导职务；业务董事将依据公司的制度 参与公司层面的长效激励。 有关业务董事的任职资格、晋升条件、薪酬标准、业绩奖励、股权激励等一系列准 则，以公司《合伙制度》及其它治理准则的规定为准。 6、 电话营销中心员工的职级 （1） 营销人员在试用期内，称为“见习营销经理”，转正后称“营销经理”； （2） 营销经理转正满半年后，业绩突出、表现优秀、经验丰富、有一定的管理能 力者，可晋升为“营销主任”； （3） 营销主任除努力开拓业务外，将依照公司的统一安排，负责营销中心的部 分管理职能；例如担任一个营销小组的组长，充当组内营销人员的业务带头人和辅 助管理者； （4） 营销主任如勤于、善于学习，市场能力与专业能力俱佳，可转任助理；助 理将依照上文“5”的相关规定，在专业人员的专业职级系列里不断成长。 三、 专业职级的晋升 1、 试用期员工在试用期内（6 个月内或依照聘用协议之约定），可向公司提出 书面的《绩效评估与员工发展》并同时提出转正申请；其直接主管及部门主管应通过 《绩效评估与员工发展》及其它方式对其试用期内的工作表现及工作成果充分发表意 见；公司业务董事会对此加以评定并确定其是否转正，以及其对应的专业职级；如 果在试用期内公司认为其已达到转正条件，可以通知其提前转正，提前转正同样需 要提交《绩效评估与员工发展》及转正申请。 2、 某员工认为自身具备晋升的条件的，可以主动提交《绩效评估与员工发展》 及专业职级晋升申请；如果部门负责人或公司认为某员工达到晋升条件，也可以提 德信 价值整合资本运营商 4 _ 专业职级晋升与薪酬制度 示该员工提交晋升申请。公司鼓励并随时接受员工提出专业职级晋升的申请。 3、 如果员工仅就加薪提出申请，而维持专业职级不变，则可以随时以口头或 书面的方式向其主管、公司人力资源部门、公司领导提出申请。 4、 由公司业务董事会决定是否接纳员工的晋升申请；特别优秀的员工，可以 越级晋升。 5、 公司人力资源管理部门负责拟订具体办法，规范全体员工的年度考评、中期 考评、转正考评、晋升考评、交叉考评等，并以考评结果作为专业职级的评定、晋升与 薪酬调整的重要依据。 6、 员工的直接上级（比如员工所属部门的负责人）将担负员工考评的第一责 任，也负担其专业职级晋升与薪酬调整的重要责任；其应积极、主动、负责任地、实 时地考察其属下员工，并可向公司提出该员工的加薪、晋升、（提前）转正的动议。 四、 薪酬制度 1、 员工的薪酬结构由基本工资、福利、短期激励、长效激励四个方面组成。 2、 员工的基本工资： 公司针对每个专业职级，确定基本工资的低限与高限（参考下表）；公司依 据每位员工的专业职级，以及其工作能力、经验、态度、效果等综合因素，在该 限度内确定其具体的基本工资，并可以依据其近期工作表现的波动而在该限度 内随时上下调整；薪酬确定与调整由员工的直接上级提议（可由员工本人申 请），由公司总经理统筹决定。 3、 员工福利： （1）公司为员工购买保险，具体办法由公司另行拟订；试用期员工的保险问题， 依照公司的统一规定或公司与员工的约定办理； （2）如果员工在公司加班，则加班期间的正式餐费，由公司支付；公司行政部 门将另行制定加班餐费报销的具体办法； （3）员工因为出差而公司额外给予的补贴办法，由公司行政部门另行拟订； （4）公司给予员工的业务交通费用报销制度，由行政部门另行拟订； （5）员工依照国家规定享受带薪假期，具体办法由公司行政部门另行拟定； （6）公司将依照业绩状况，不定时地给予员工提高福利待遇（包括但不限于旅 游、娱乐活动、其它集体活动、过节费、实物福利等），具体由公司行政部门负责办理 德信 价值整合资本运营商 5 _ 专业职级晋升与薪酬制度 （7）公司将依据自身条件，努力营造良好的工作环境，培养正面的文化氛围， 致力使德信成为最适合员工就业的企业，成为德信人温馨的家园。 4、 员工的短期激励：包括承揽奖励与承做奖励两大类，主要参考员工在项目 承揽与承做过程中的角色与作用，以项目奖励的方式支付（参考下表）；具体请参 考《项目管理与奖励制度》及其它相关制度。 5、 长效激励：公司业务董事将依照《合伙制度》、《股权激励计划》等相关制度 享有公司的长效激励。 6、 公司可以与员工（尤其是员工试用期间）签订有关薪酬、激励等方面的协议 如果协议约定与本制度不一致，则以协议约定为准。 7、 公司专业职级与基本工资区间、享受的激励见下表。 专业职级 见习员工 营销经理 营销主任 助理 经理 高级经理 资深经理 业务董事 高级董事 资深董事 基本薪酬（单位：元） 低限 高限 按目标职级的标准适当下浮 1500 1800 2500 3500 3500 4500 4500 6000 6000 7500 7000 8500 8000 10000 10000 10000 激励 依照聘用合同处理 承揽奖励；可尝试参与个别小项 目承做并参与其承做奖励 1、项目承揽奖励； 2、项目承做奖励。 1、 参照《合伙制度》，对短 期激励进行统筹、调整； 2、 享受业绩奖励； 3、 其它各项长效激励。 五、附则 1、公司有关员工权益的制度，尽量做到公开透明，并欢迎员工参与，以培育互 信、共享的企业文化。 2、有关员工权益问题，至关重要，但要做到尽善尽美，难度极大；需要全体员 工的理解、互信、宽容，也需要不断的检验、完善及广泛的参与；本制度将定期、不定 期地进行检讨并不断完善。 3、欢迎、鼓励员工就公司的薪酬、激励制度提出自己的意见和建议，也欢迎、鼓 励员工就其自身的薪酬、激励问题向公司提出各种诉求、探讨各种问题；公司将重视 这些意见和建议，并对员工的诉求给与慎重的考虑、及时的反馈；当然，公司要综 合各方面的因素，并做出合理、恰当的决定。 德信 价值整合资本运营商 6 _ 专业职级晋升与薪酬制度 4、具体到每个人的利益分配情况，除了公司主动公开之外，禁止具体经办人员 及员工本人泄密，也禁止私下打听、攀比、猜测；违者严惩，以保障公司良好的氛围 正确的工作态度与奉献精神。 深圳市德信创业投资管理有限公司 签发人：陈义枫 签发日期：2009 年 2 月 18 日 德信 价值整合资本运营商 7
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岗位序列-职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 40000 以 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪 资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 月份 加薪 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 XX 年 XX 月起生效。
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870【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理
文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版) 1. 背景与目的： 以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求， 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等 级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。 3.原则: 鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 GPS ME 体系）。 公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。 鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。 确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。 员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。 任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重 大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下： G5 G4 总裁 CE0 高级副总 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 董事会 裁 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 小型地区地产负责人 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下： M1 0 常务 成为高管序列的储备人员， 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心 个例 副总经 现任： 态；有集团视角，有全国地域灵活性 资深的大型地区核心职能负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 理 资深的超大型综合体项目负 责人 资深的集团职能中心负责人 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M9 常务副 资深的大中型地区核心职能 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活 M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 负责人 性，“说调就能调” 资深的超大型综合体项目负 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团 责人 资深的集团职能中心负责人 A； 职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变 或 优 秀 外 聘 人 员 在 革 一阶段公司原则上不设此级 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以 别 次 年 底 绩 效 B+ 或 上人才， 个别人可能成为高管序列的 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M8=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 储备人员(常务副总经理) 副总经 资深的地区职能负责人 理 有“事业心”，“无功就是过” 资深的大型综合体项目负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团 人 职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 M7 绩效持续 B 及以 上，且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或 资深的集团职能中心负责人 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、 1（素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可 件） M8 考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7 资深的小型地区职能负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 成熟的大中型地区职能负责 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源； 人 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 M6=2 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 成熟的大型综合体项目负责 人 成熟的集团职能中心负责人 地区公司之间的协作 或已地 域灵活 在 M6 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） A； 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能 或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监 成熟的地区职能负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 成熟的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 成熟的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作； M5=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 资深的大型地区职能模块负 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面； 或已地 域灵活 在 M5 责人 是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 2 次绩效 B 及以上； 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行 或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5 胜任的地区职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 胜任的项目负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 最近 1 次绩效 B 及以 胜任的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资 上，且最近 1 次年底 成熟的多项目职能负责人 源； 绩效+潜力为 2 或 成熟的中大型地区公司职能 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 模块负责人 成熟的复杂大型项目职能负 责人 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以 上人才 M4 级=0.5 年，且 1（素质能力及经验 要求符合是核心条 件） 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 M4 高级经 新任的中大地区职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 M3=1 年，且最近 理 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任， 能够在方向、原则指导下独立工作； 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 胜任的复杂大项目职能负责 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上 或已地 域灵活 在 M3 人 的人才 胜任的中大型地区公司职能 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 模块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 ， 且 最 近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3 新任的中小公司职能负责人 “有借口”向“没借口”过渡 新任的中大型公司职能模块 正在成为稳定的人员管理者 负责人 胜任的项目职能负责人 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向 承担 1/3 的责任 胜任的小型地区公司职能模 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 M2=1 年，且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A； 或已地 域灵活 在 M2 为 公 司 作 出 了 =1 块负责人 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 年贡献，且最近 2 次 绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 经理 新任的项目职能负责人 具备基本的人员管理能力 M1=1 年，且最近 新任的小型地区公司职能模 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 M2 块负责人 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 A； 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 ， 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M1 发展性任用的项目职能负责 人员管理新手上路 人 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 新任的后台支持性职能模块 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 / 负责人 具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提 名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集 团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列： 6.1.序列定义及等级细分： 专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩 效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下： 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有 个例 P1 1 集团首席 极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P1 0 ** 高 级 总 监 **总监 P9 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及 个例 知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威 P8=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职 或优秀外聘人员 P8=1 年，且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 P8 近 1 次年底绩效 B+或 A； 绩效 A。 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带， P7=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 在集团有一定的威信 近 1 次年底绩效 B+或 A； 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建 或优秀外聘人员 P7=1 年，且最近 1 次年底 设 绩效 A。 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询 对象 区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 理 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 P6 **经理 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接 受指导 能有效管理乙方资源和人员 P6=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6=1 年，且最近 1 次年底 绩效 A。 P5=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P5=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受 P4=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 最低限度指导 P5 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 **主管 或优秀外聘人员在 P4=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 员的复杂合作 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的 P3=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 指导和指示 P4 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人 或优秀外聘人员在 P3=0.5 年，且最近 1 次 员的合作 年底绩效 A。 操心+上进心，善于举手提问 P3 **师/专员 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执 P2=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 /文员等 行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 在适度的监督下按照建议的程序操作执行 P2 P1=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最 能与工作相关的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P1=0.5 年，且最近 1 次 年底绩效 A。 需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 / 能与工作相关的同事有效协作 操心是核心要求 6.2.职级晋升管理： 专业序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。 晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。 晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会 讨论，由集团 CEO 决策。 晋升到 P10，在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团 总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。 晋升到 P11，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。 不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1．序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户，推荐龙湖的产品，实现销售。销售序列的职业等级细分如下： S7 高级销售主管/高级渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 道主管 能力，善于争取和利用各方资源；具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 销售主管/渠道主管/ S6 金牌置业顾问/金牌渠 在团队中有个人影响力和号召力，具备个人魅力；营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨；有较强的跨部门组织协调 能力，善于争取和利用各方资源；具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 道专员/见习主管 S5 S4 黑带置业顾问/黑带渠 道专员/见习主管 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆；能够沉淀并在团队中传递销售知识，由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 资深置业顾问/资深渠 原则上绽放入职时间不低于一年；是团队的业绩骨干，原则上综合排名持续保持在项目前 30%； 道专员/见习主管 S3 S2 S1 高级置业顾问/高级渠 道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 知识半径再次扩大，尤其在跨职能的专业知识方面；可以独立处理棘手的问题，或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年；是团队中稳定的业绩贡献者，原则上综合排名持续保持在项目 前 50%；熟练掌握专业知识；有一定的销售技巧；初步具备客户和市场视角，知识半径比 S3 有 所扩大；可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作，原则上综合排名持续保持在项目前 70%；了解、熟悉专业知识 （如销售流程、法律法规等）；认同龙湖的企业文化，认同房地产行业及销售的职业特点；转正 不是晋级的必要时点，主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1；个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理 销售序列的职级调整（晋升/降级），生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。 地区公司根据销售序列人员的工作业绩，参照职业等级标准，决定销售序列人员的升迁任免；相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升，但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管，S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持，保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下： E7 E6 E5 资深驾驶 组长 高级驾驶 组长 E6=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次 （相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果，下同）；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀；对分供方管控有效。 E5=3 年，且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；是龙湖文化的标杆；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果 满意；对分供方管控有效。 金牌驾驶 E4=3 年，且近 3 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次；服务综合满意度高，是企业文化的优秀践行者和推广者，是集团范围内驾驶员的标杆。对 长 于驾驶组长的晋升，应满足：E4=3 年，近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双方同等责任≤2 次；统筹管理能力强，驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好；对分供方管控有效。 E4 资深驾驶 E3=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次，与公司文化融合度高；任命为驾驶组长的情况下，还应满足：下属（含临聘）=2 人， 长 E3 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年，且近 2 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1=1 年，且近 1 年内遵守公司规章制度，工作期间全责重大交通事故为 0，且普通全责事故≤1 次，且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次，服务综合满意度高（内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项），与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工，具备本市 3 年以上，累计 5 年以上驾驶经验，驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理 服务序列的晋升，生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。 地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况，参照职业等级标准，决定服务序列人员的升迁任免；相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。 服务序列原则上不允许跨级晋升；特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的，需通过集团审批。 驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时，原则上操作方式为：职级暂保持不变，评估一段时间内新岗位的任职表 现，再考虑是否晋升；类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理 各职业序列层级之间，没有一一对应关系；只有区间对应（如下表），供序列转换时参考使用。例如： P6 转到管理序 列的时候，不一定是 M2，可能是 M3，或 M4。 能否从专业序列、销售序列切换到管理序列，要综合参考在岗时间、绩效、绩效 +潜力、素质能力及经验；其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据，原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。 从管理序列/专业序列进入高管序列，P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换，需要董事长决策。 P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换，需要 CEO 决策。 P7 层级、M4 层级以下的序列转换，由各地区公司总经理决策。 服务序列与其他序列之间原则上不转换。 职级晋升时，如涉及序列转换人员，则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素，将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3，在考虑 M3 晋升至 M4 时，会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/ G2/G1 P11 M10/M9/ M8 M7/M6/M5 M4/M3/M2 M1 P10 P9/P8 P7/P6 P5/P4 P3/P2 P1 S7/S6/S5/ S4 S3/S2/S1 10.商务头衔管理 职业等级决定商务头衔等级： 内部应用时，每个人的商务头衔与本身职级对应； 原则上，外部商务头衔与内部商务头衔保持一致； M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理：统一为“XX 项目总经理”；此外，如有其他特殊商务需求，对外商 务头衔等级上调 1 级时，由地区总经理和地区人力资源负责人审批；上调 2 级时，需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012（试行版）》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2016 年 8 月
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 10000 A 40000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 P3 专员 P2 助理 P1 4K-6K 3K-4K 实习生 2K 2000 1000 0 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜 B 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 管理指标（仅限 M） 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
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公司岗位职级管理
岗位职级管理 1、总则 1.1 目的 为规范公司员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机 制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与 公司发展的统一，特制定本管理制度。 1.2 适用范围 本办法适用于公司全体在职正式员工。 1.3 基本原则 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、工作能 力以及工作业绩，杜绝论资排辈、任人为亲、因人设岗和带病提拔等现象 发生。 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做 出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 内部优先原则：公司内部出现职位空缺时，首先考虑内部人员，在 没有合适人选时，再考虑外部招聘。 2、职责及权限 2.1 集团董事长/子公司总经理 负责审定公司职级晋升管理办法与相关流程； 负责员工职级晋升评估实施过程的监督； 负责按照核决权限对员工职级晋升申请结果的最终核定。 2.2 人力资源部/子公司人事行政部 负责编制与完善员工职级晋升管理办法、评价标准与流程； 负责按照权限组织开展集团总部或子公司的员工职级晋升工作，并 按程序办理。 2.3 各用人部门 负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 配合人力资源管理部门开展职级晋升评估工作； 对职级晋升制度、评价方式、评估标准等内容提出意见与建议。 2.4 核决权限 晋升职位 审核 审批 副总监及以下 子公司人力资源部 子公司总经理 总监及以上 人力资源部 集团董事长 3、岗位职级设置 职级 职级名称 职级描述 九级 董事长 八级 副董事长/总经理 七级 副总经理 六级 总监/高级项目经理 五级 副总监/项目经理 负责一个部门或项目部的多个职能的分管工作。 四级 经理/项目副经理 负责某一职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作，对团队整体绩效负责。 三级 副经理/项目职能经理 承担分管职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作，并对分管职能的绩效负责。 二级 主管/区长 负责某项专业工作的计划、组织和协调，对简单的工作流程进 行管理。 一级 专员 全面负责集团全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司部分工作领域的管理、协调和控制。 负责一个部门或项目部的全面管理，包括计划、组织、协调、 领导和控制。 负责 1-2 项具体工作，解决出现的问题。 4、职级晋升管理 4.1 晋升时间 员工晋升的时间分为定期或不定期。 定期晋升：员工职级晋升工作由人力资源部门组织实施，每年定期 组织一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内，与员工的年度调整 工作一起组织实施到位。 不定期晋升：当公司干部岗位出现空缺时，公司从较低职级的员工 中选拔优秀的员工予以职位晋升，并进行任用。另外，对公司有特殊贡 献，表现特别优异的员工，也可以根据具体情况予以及时晋升。 4.2 晋升目标岗位的审核 4.2.1 晋升目标岗位来源 组织架构中岗位欠员； 组织架构变更，产生新岗位； 董事长/总经理因特别事项，特别设置。 4.2.2 晋升目标岗位审核 职级晋升目标岗位必须经人力资源管理部门审核； 职级晋升目标岗位需有明确的岗位职责。 4.3 晋升候选人的审核 4.3.1 职级晋升候选人来源 部门负责人及以上管理人员根据岗位任职资格要求选拔合适候选 人，并向人力资源管理部门提名，填写《职级晋升推荐表》； 根据业务发展需要，人力资源管理部门发布竞聘通知，员工自荐， 填写《职级晋升申请表》。 4.3.2 职级晋升候选人的基本条件： 任职时间：在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门 担任低一级职务满两年； 绩效考核：近一年的年度绩效考核结果为 B（良好）或 A(优秀)， 近三年的年度绩效考核结果没有出现过 D（欠缺）或 E（差），且无违规 和较严重的失误行为（以公司通报为准）。 能力素质：按照《员工晋升能力素质测评表》，进行 360 度民主评 议，测评得分须在 80 分以上。 任职资格：相关工作经验和资历等达到拟晋升职位所规定的任职资 格条件（以岗位说明书列明的任职资格条件为准）。 4.3.3 破格职级晋升的条件： 工作经验丰富，业务技能突出，在部门内重要性高； 连续数次对公司发展提出重大建议被公司采纳，并产生重大经济效 益者； 为公司挽回重大经济损失者（非本人责任造成的损失）； 有其他突出贡献。 5、晋升办理程序 序 号 事项 工作内容 责任部门 时间要求 （工作日） 1 确定拟提升职位 根据公司战略规划及人员需求，发布职位需求 或竞聘信息 人力资源部门 1 2 推荐合适候选人 填报《员工晋升推荐表》 相关部门负责人 3 填报《员工晋升申请表》 竞聘人员 3 表格审核 对推荐表或申请表中的内容的真实性和完整性 进行审核 人力资源部门 1 4 晋升考核评估 对候选人相关信息进行审核并评估：组织相关 人员对候选人能力素质进行民主测评。 人力资源部门 相关部门人员 5 5 职级晋升审批 按照核决权限对《员工晋升审批表》进行最终 审批。 人力资源部门 子公司总经理 集团董事长 2 6 职级晋升公告 1）制作《职级晋升通知》 2）请部门负责人在相关人员内进行公告； 3）经理及以上岗位的需要进行人事任命。 人力资源部门 1 7 办理相关手续 办理理岗位异动和调薪手续 人力资源部门 3
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【制度】技术类员工职级评定办法
长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、胡 批准 欧亚云 观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评 定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技 术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和演 讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完成公 司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行业经验 10 年以上。 五级 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术支 持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研发、 技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如 下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论文、 科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模 型进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水 力相似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆 泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设计 思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成 规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高 记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记 分），累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进 行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维 度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分值 ＜55 分 等级 二级 对应分值 等级 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 三级 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 对应分值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 六级 五级 行政管理岗位 副总经理 专业技术职位 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 部门经理、专项总监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 对应薪酬范围 20-40 万 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 2-3 万 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 申请人姓名 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证申请表 专业工作年限 高最学历 申报类别 性别 出生年月 职称 入司年月 大专 □ 技术类：设计 本科 □ □ 工艺 硕士 □ □ 博士 技术服务 □ □ 管理类：设计 申报等级 一级□ □ 二级□ 工艺 三级□ □ 技术服务 □ 四级□ 五级□ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 工作单位 1.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 2.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 3.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 附表 2 日期 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证评分表 被评估人 被 评 评 估 估 时 人 间 岗 位 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 大专 1 分，二本 2 资格 标准 学历 分，一本 3 分，研 20% （5%） 究生 4 分，博士 5 分 其他专业 0.5 分， 专业 (5%) 部分接近本专业 2 分，非常接近本 专业 3.5，本专业 5分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 23 年 工 作 经 验 3-5 年 2 分，行业经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年工作经验 510 年 3 分 ， 行 业 经 验 5-10 年 工 作 经 验 10 年 以 上 4 分 ， 行 业 经 验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 初级职称 1 分，中 (5%) 级职称 3 分，高级 职称 5 分，无职称 评 分 0 分。 考 试 成 绩 ： 50 以 下 1 分，51-60 得 3 分 ， 61-70 得 5 必备知识（10%） 分 ， 71-80 得 8 分 ， 81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 专业能力与业绩 专业技能（30%） 60% 综合评价： 专业业绩（20%） 素质 创新、责任心、成就导向、学习、团队、人才培养六 采取 360 度评估的 评估 维度 方法进行，直接 20% 上 级 权 重 40% ， 同 级 同 事 30% ， 关联部门或服务 对象 30%。同事、 关联部门的评估 人数不得少于 2 人，以平均分计 划。 上级评分= 同事评分= 关联部门或服务 对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级认证素质评估表 附表 3 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、新 见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
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任职资格面向全体员工的职级结果通过和申请邮件
各位同事： 您好，本年度全公司职级评审工作已基本完成，现进入职级结果反馈沟通环节。现就 相关事宜通知如下： 1、工作宗旨：职级结果沟通的目的是各级经理人通过与员工的沟通，帮助员工分析 目前能力长处与短处，传达公司、部门对员工能力成长的期望和明确员工接下来努力的方 向，促进员工能力成长与公司核心竞争力同步提升。 2、沟通要求：面对面的沟通是最直接有效的交流方式，公司要求各级经理人与公园 当面沟通职级评审结果。不得采用邮件、网络聊天或者电话进行。对于出差人员或异地办 公人员尅使用电话或视频沟通。各级经理人要专门拿出时间，与员工进行面谈工作，一般 情况下每位员工面谈时间不少于 30 分钟 3、申 诉 安 排 ： 经 直 接 上 级 与 员 工 沟 通 后 ， 员 工 对 职 级 评 审 结 果 u1neng1jieshou1de1，可以再 X 月 X 日至 X 月 X 日之间向部门提出申诉，部门负责人和 分管领导要分别于员工沟通了解情况，对于确实存在评审部公正的情况或经部门经理昱分 管领导沟通，员工仍不能接受职级评审结果的，由人力资源部另外组织评审专家进行申诉 复评，复评后的结果，员工必须接受，在申诉期过后，公司视同各位同事已经认同职级评 审结果，不再接受申诉。 4、工作安排：人力资源部会将评审结果分别发给各部门各级管理人员，清各级几笔 人收到邮件后，在部门的统一安排下，即开展面谈工作。面谈时间为：X 月 X 日至 X 日。 面谈结束后 X 日-X 日天为员工申诉时间。X 月 X 日前各部门将面谈情况统一汇总反馈人力 资源部。 5、提升计划：对于本次没有顺利晋升的员工，直接上级要与员工共同制定能力改善 计划，经双方确认后，打印并双方签字。 6、检查反馈：人力资源部将制作专项调查问卷，就各部门的面谈情况向全体员工做 问卷调查，同事安排专人抽样各部门的沟通情况，将形成统一的分析报告，汇报各级经理 对在此项工作中沟通不当的经理人公司有权给予处罚。
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任职资格职级结果沟通情况调查
各位同事： 您好，为了更好的改善公司任职资格管理体系工作，为员工搭建与公司共同生长的成长通 道，我们诚恳的邀请您参与本次调查，以下共六个问题，可能要花费您 2-3 分钟的时间， 我们将对您反馈的信息严格保密，感谢您对公司任职资格管理工作的支持。 1、您今年职级评审结果是： 晋级 保留职级 降级 2、对于职级评审结果直接上级与您沟通的方式？ 电话 邮件 网上聊天 当面 未沟通 其他 3、您对直接上级沟通的感受 例行公事 受到鼓励 被打击 4、通过直接上级的沟通，您是否认识到自己能力的不足，且明确了努力的方向 是 否 5、直接上级与您关于评审结果沟通的大约时间： 5 分钟 10 分钟 20 分钟 30 分钟及以上 6、您对未来公司职级评审工作的建议
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腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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市场部职级薪酬制度
LOGO XXXXXX 科技有限公司 受控文件印章 封盖位置 管控体系文件 市场部职级薪酬制度 文件编号 生效日期 签核 编写 审核 会签 批准 版本修订记录 序号 修订日期 下期审查升版时间 分发对象 修订内容 修订部门 版本 修订人 原件存放 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 1.总则 1.1 目的 1.1.1 为了打通市场部人员的职业发展通道，搭建企业内部人才梯队，规范和 完善市场部各岗位人员薪酬管理，激发员工的工作积极性，提升团队战斗力和品牌 营销水平，助力公司业绩达成。 1.1.2 建立与市场行情、现代企业管理和公司发展战略相适应的薪酬体系。 1.2 适用对象 本制度适用于市场部市场推广、设计、助理、跟单及客服类职位。 1.3 实施原则 根据能力和绩效定级，职级、薪酬、责任相匹配的原则。 2.组织与权责 2.1 人力资源部：负责制定合理的薪酬方案，并根据不同的时段进行调整； 2.2 市场部：负责对薪酬制度的制定和优化提出合理化建议，适时对本部门人 员进行职级评定与薪酬调整； 2.3 决策委员会：对薪酬制度进行审批，并对员工职级晋升及薪酬调整提报进 行核准与审批。 3．职级薪酬 3.1 职级划分及任职标准 为了打通市场部员工职业发展通道，满足员工向上晋升的需求，依据对任职者 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 任职年限、任职能力的不同层次要求，将市场部各职位进行职级职等划分，具体划 分标准如下： 职位 市场推广类 职级 年限要求 任职能力标准 专家（决策+战略层）：与部门领导一起制定部门发展策略及 方向，具备独立规划业务开展方向及完善业务体系的能力， 具备攻坚业务难点高地的能力，能指导他人的工作改进和提 升。 1、在市场营销大多数领域具有精通且全面的知识和技能，对 市场营销其它领域也有相当程度的了解； 同行业市场经验 5 2、对市场营销业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深 年以上或其他行业 层次的问题并给出相应的解决方案； 专家 同等岗位经验 8 年 3、能够以缜密的分析在市场营销领域给他人施加有效影响， 以上 从而推动和实施营销的重大变革； 4、对于市场营销内复杂的、重大的问题，比如潜力市场破 冰、重点市场打穿、线上推广 ROI 低效等，能够通过改革现 有的程序/方法来解决； 5、能有效指导他人工作，可以指导营销系统有效地运行； 6、能够把握市场营销的发展趋势，并使营销的发展规划与业 内发展趋势相吻合。 高级 同行业市场经验 2 年以上或其他行业 同等岗位经验 4 年 以上 高级专员（计划+执行层面）：能协助部门领导规划部门发展 与业务方向，为部门落实公司战略提供一定的建议。具备高 度的独立自主性，能处理各种临时性事件，工作交付有保证 且偶尔超过预期。 1、具有全面且良好的市场营销知识和技能，在主要领域是精 通的，并对相关领域的知识有相当的了解； 2、能够发现市场营销业务流程、方向中存在的重大问题，并 提出合理有效的解决方案； 3、能够预见工作中的问题并能及时解决； 4、对营销体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间 的相关性（产品项目营销、用户运营，渠道营销、品牌造 势、客服售后、内容设计制作等）； 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题； 6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，工 作交付有保证且偶尔超过预期； 7、能有效指导他人工作，可以指导营销中的一个子系统有效 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 地运行，比如用户运营（线上营销）、区域营销、产品项目 中级专员（计划+执行层面）：能独立制定大部分工作计划 （偶有遗漏或缺失），基本能独立开展工作，具备处理一定 难度临时事件的能力，工作产出较稳定（偶有出错/交付成绩 不佳）。 1、具有市场营销基础的和必要的知识、技能。这种知识、技 能集中于市场营销的一个领域，例如：策划、内容设计制 作、数据分析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台运营、 客户服务等，并且这种知识和技能已经在工作中多次得以实 同行业市场经验 1 践； 年以上或其他行业 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要 中级 同等岗位经验 2 年 进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程 以上 序化的； 3、在有适当指导的情况下，能够独立完成工作，在例行情况 下有多次独立运作的经验，比如独立运营 IG 平台、FB 平 台、区域非重点国家、局部影响力 KOL 等； 4、能够理解市场营销领域中发生的改进和提高； 5、工作是在他人的指导下进行的，工作的进度安排大部分可 以自行规划； 6、能够发现流程中一般的问题。 初级专员（计划+执行层面）：简单计划，需要一定的协助才 能开展好工作，具备处理简单的临时事件的能力，工作产出 不稳定。 1、具备有限的市场营销知识和技能，主要是从事营销工作所 必须的一些基本知识,例如：策划、内容设计制作、数据分 析、网红及终端店铺谈判沟通、媒体平台规则、客户服务等 的单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践 同行业市场经验 1 过； 年以内或其他行业 2、在市场营销领域各工作板块中仅有较少的经验和技能，这 初级 同等岗位经验 2 年 种经验和技能是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在 以内 工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的； 3、对营销体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分 如产品项目营销、用户运营、渠道营销、品牌造势、客服售 后、内容设计制作等之间的关联不能清晰把握； 4、不能独立进行工作计划，只能在指导下从事一些单一的、 局部的工作； 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 统招本科应届毕业 助理（执行层面）：需要上级安排工作计划明细，需要“传 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 生起薪 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 帮带”指导，才能按流程执行，不具备处理突发事件的能 力； 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、熟悉公司产品体系，掌握公司的产品知识； 3、专业背景对口，掌握基础的专业理论知识体系。 高级 同行业品牌设计工 作经验 3 年以上或 其他行业同等岗位 经验 5 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、善于寻求资源解决难点问题，具有较强的审美和创意设计 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 中级 同行业品牌设计工 作经验 2 年以上或 其他行业同等岗位 经验 3 年以上 设计类 初级 能力，可独立进行跨部门的联动协作； 3、具备培训和辅导新员工的能力。 能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，具有良好的审美、色彩把控力和 文案能力，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 1、对本岗位工作相关的软件设备、工作流程、技巧等必备技 同行业品牌设计工 能有一定的实操基础； 作经验 2 年以内或 2、能够在指导下开展日常设计工作，具有一定的审美、色彩 其他行业同等岗位 把控力和文案能力，对于工作过程中出现的一般性问题，尚 经验 3 年以内 不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、设计相关专业毕业，了解设计相关理念知识； 2、能够熟练运用设计相关软件。 生起薪 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 高级 客服类 同等岗位工作 3 年 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 以上 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、熟练掌握客户服务沟通技巧，擅于沟通； 同等岗位工作 1 年 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 中级 以上 一般性问题。 1、具备一定的客户服务意识和沟通协调能力； 同等岗位工作 1 年 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 性问题，尚不能完全独立解决。 初级 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写听说能力； 生起薪 2、熟悉公司产品知识及业务流程，掌握客户服务相关技能。 助理类 高级 同等岗位工作 3 年 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实 以上 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协 作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧等必备技能掌 中级 同等岗位工作 1 年 握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的 以上 一般性问题。 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必 同等岗位工作 1 年 备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般 以内 初级 性问题，尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕业 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、熟悉公司的业务流程，掌握工作相关技能。 生起薪 3.2 管理线：员工专业线晋级到高级或以上，具备向管理线转型的资格。在部 门有管理岗位需求时，专业级别高级以上且具备一定的管理能力或潜力者，可通过 资格评审或竞聘形式进行选拔任命。 3.3 职级薪酬表（单位：RMB） 市场部各职位实行职级薪酬制，根据职位职级职等，设置对应的薪酬标准，薪 酬标准如下： 职位 职级 专家 市场推广类 高级 中级 职等 月工资 4 15000 3 14000 2 13000 1 12000 4 11000 3 10000 2 9000 1 8000 4 7200 3 6800 绩效占比 20% 15% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 初级 高级 设计类 中级 初级 高级 助理类 中级 初级 高级 客服类 中级 初级 2 6200 1 5600 3 5000 2 4500 1 4000 5 15000 4 14000 3 13000 2 12000 1 11000 5 10000 4 9200 3 8400 2 7600 1 6800 3 6000 2 5500 1 5000 2 9000 1 8000 2 7300 1 6600 3 6000 2 5500 1 5000 2 8000 1 7200 2 6600 1 6000 3 5000 2 4500 1 4000 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% 20% 15% 10% XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 4．职级职等调整 市场部员工的职级及职等晋升评定，按如下周期和标准执行： 职位 职级 职等 晋升周期 升等/晋级条件 4 专家 3 2 1 4 高级 升等：1 年 晋级：2 年 3 2 1 市场推广类 4 中级 3 2 1 3 初级 升等：0.5 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好； 5、通过晋升答辩评估。 2 1 5 4 高级 3 升等：1 年 2 1 5 4 设计类 中级 3 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 3 初级 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 2 1 助理类 高级 中级 2 1 2 1 升等：1 年 晋级：1 年 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 3 2 初级 1 高级 中级 客服类 升等：0.5 年 晋级：1 年 2 1 2 升等：1 年 晋级：1 年 1 3 初级 2 1 升等：0.5 年 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 升等： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、公司行为价值观践行良好。 晋级： 1、满足年限要求； 2、考查期期间个人绩效无“未达预期”； 3、任职能力达到上一职级标准； 4、公司行为价值观践行良好。 5.职位晋升实施程序 5.1 晋升评定时间 市场部每年度进行 2 次职位晋升评定，时间分别为： 第一次：3 月 1 日—3 月 15 日 第二次：9 月 1 日—9 月 15 日 5.2 晋升申请 5.2.1 升等申请：在晋升评定时间第一周内，直接由部门负责人发起异动调薪流 程。 5.2.2 晋级申请：在晋升评定时间第一周内，员工本人填写《市场部晋级申请评 定表》提交晋升申请。 5.3 晋升资格审查 在每次评定时间节点内，由市场部负责人及人力资源部一起组织对部门员工的 LOGO 文件名称 XXXXXX 科技有限公司 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 晋升资格进行审查，主要审查资格条件为：岗位任职年限、绩效、业绩、任职能力 标准等条件，筛选符合晋升基本资格条件的人员，并提交分管领导及人力资源部审 核。 5.4 晋升评审 升等和晋级评审需在晋升评定时间第二周内完成。 5.4.1 升等 员工升等由部门负责人根据员工客观数据、工作表现及能力素质等方面进行评 估后，直接发起异动调薪流程，经由部门负责人、分管领导、人力资源部及总经理 批准后生效执行。 5.4.2 晋级 市场推广类职位的晋级评定，需要经过晋级述职答辩（其他职位无需答辩）， 由评审会进行现场评审，综合评估后确定晋级结果。 关于晋级答辩，实施程序与要求如下： （1）评审会成员：总经理、分管领导、总经理助理、部门负责人、直属主管、 人力资源部经理； （2）评审程序： ① 述职汇报：申请人制作 PPT 进行汇报，汇报内容包括但不限于工作总结、市 场分析、工作规划、个人学习成长计划及心得体会等，汇报时间控制在 15 分钟左 右； XXXXXX 科技有限公司 LOGO 文件名称 市场部职级薪酬制度 制定日期：2021/06/30 生效日期：2021/07/01 ② 提问与答辩：评委对述职人就述职内容、晋级相关问题进行提问，述职人作 答； ③ 讨论环节：答辩员工退场，评委针对该答辩员工的表现进行讨论； ④ 确定晋级结果：全体评委进行投票表决，2/3 以上评委同意则晋级通过，由 人力资源部通知答辩员工结果。 6．附则 6.1 本制度由人力资源部提案，经公司决策委员会审核批准，总经理签发执 行。 6.2 本制度如有修订或新增补充说明细则，以最新修订版本/细则为准。 6.3 本制度解释权归人力资源部。
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职级设置与管理
职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分 激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础，特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称 “公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业 五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专 业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求， 并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见， 经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组 织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占 55%，直 接上级评定分值权重占 35%，跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存，待全部评分提交后统一统计分值，任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分，原则上总分高于 90 分的才考虑晋级；总分 低于 60 分的降一级；总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图（详见附件 1） 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门，负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升，但须提交书面说明， 由人事行政部审核后，报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的； 在处理重大突发事件中，表现优秀的； 在日常工作中发现重大隐患并及时处理，避免重大损失的； 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的； 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端，造成恶劣影响的。 以权谋私，损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的（较大损失定义：经济损 失 2 万及 2 万以上）。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩，相同专业工种的同一职级月薪相同，不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同； 职级调整时，原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元，但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下，对于表现突出和绩效较佳的员工，按照管理权 限审核审批后，可予以管理职级晋升或作业级别上调；对于表现 较差或持续低绩效的员工，按照管理权限审核审批后，应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面，需 要与相关管理制度结合综合实施，如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项，按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。
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岗位职级薪酬设置表
岗位、职层、薪酬设置表 一、董事会、执行层领导职层、薪酬设置 职 务 职 层 公司董事长 H1 监事会主席、资深董事、总经理 H2 董事、监事、董事会秘书、副总经理、 财务总监、总工程师、 H3 总经理助理 M1 岗位工资 （元/月） 备注 二、董事会下设机构岗位、职层、薪酬设置 （共计岗位 14 类，职数 17 个） （一）、基建委员会（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 ） ----- 工程项目管理 2 ----- 文秘 1 岗位工作内容描述 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 （二）、审计部（岗位 5 类、职数 5 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 职层 经理 1 负责部门全面工作 M1 外派审计 室主管 1 主管办事处、分公司、控股子公司财务审计工作 F1 外派审计员 1 办事处、分公司、控股子公司审计 F3 综合审计 室主管 1 主管工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F2 综合审计员 1 工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F3 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 （三）、投资发展部（岗位 5 类、职数 7 个） 职数 分支机构 岗位名称 岗位工作内容描述 （个 ） —— ---- 经理 1 主持部门全面工作，负责资本运作的具体操作 项目投资 1 负责信息披露、股权管理、信息搜集工作 证券投资 2 调查、分析市场现状、发展方向，进行证券投资具体操作 投资研究分析 2 收集和处理与企业重组、收购工作的有关的信息，协助部经理实施股权投资 方案，负责分红派息设计，部门经理安排的与证券投资研究分析方面有关 的其他工作 综合人员 1 协助董秘和部门经理的工作，负责公司股票的监控，收集和整理国家有关 政策，及部门的文秘、内勤工作 （四）、其他人员（岗位 2 类、职数 2 个） 职层 分支机构 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 工青妇专干 1 董事长秘书 1 归口管理公司工青妇事务 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 F2 三、公司下设机构岗位、职层、薪酬设置表 （不含研发人员和计件工人，共计岗位 179 类，职数 470 个） （一）、办公室(岗位 19 类、职数 33 个) 职数 分支 机构 岗位名称 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 1 负责办公室全面工作及日常管理和董事会、监视会、执行层日常事务处理 工作 M1 宣传策划部主管 1 主管宣传策划事务、参与《中联报》编辑工作 F1 《中联报》执行主编 1 负责《中联报》编辑、出版工作 F2 编辑、记者 3 负责《中联报》编辑及新闻采访 F3-F4 专职摄影记者及音响师 1 负责《中联报》新闻摄影、接待摄影及音响调控管理等相关事务 宣传策划 3 策划、宣传工作、宣传材料制作、计算机平面设计、制作 ） —— 法律事务室 （个 主任 待筹办 F3 F2-F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 1 主管对外公关协调、外联、外事、行政管理，负责建立完善公司公共关系 网络 接待员 2 负责日常接待及后勤服务 外事接待员 1 负责日常外事接待及董事楼对外接待及后勤服务 外联员 2 负责对外公关协调、外联、外事工作 文秘机要部主管兼文秘 1 主管机要档案、 文秘事务，负责文案工作 F2 打字员 1 负责文件、资料的打印及管理、传真文件的收发 F5 收发员 1 报纸、杂志征订和发送；信件分发 F5 内务 1 电话总机接转（暂时）、领导话务接转 F5 票务及采购员 1 负责购买公司出差人员车（机）票及后勤物资采购 F4 邮电管理员 1 负责通讯设备维修、维护、通讯费用缴纳，邮件发送 F5 外联接待部主管 M3 F4-F5 F3 F3-F4 职数 分支 机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） 汽车队主管 1 主管办公室车队日常管理、调度及日常事务工作 F2 车队安全员 1 负责公司交通安全工作及车队对外联系、办理驾驶员与机动车辆保险、检 审和各项规费交纳及统计 F3 驾驶员 9 负责车辆驾驶工作，参与相关接待工作 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 F4-F5 （二）、人力资源部（岗位 8 类、职数 29 个） 分支 机构 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 —— 经理 1 主管部门全面工作，负责起草重要规章制度，考核、薪酬系统管理，完成人 事考评委员会交办的工作 人力资源开发 室主管 1 主管人力资源开发工作，负责招聘、引进、培训 人力资源开发 2 员工教育提升，在职员工各类培训归口，新员工岗前培训、岗前考察、考 核、录用；人才市场调研、开发，人才引进；公司社会人才信息网络的建 立；参加各类人才交流活动，公司各类招聘信息的对外发布，处理与社会 各类人才市场的沟通与交流 人力资源管理 室主管 1 主管人力资源管理工作，负责员工动态管理，薪酬系统操作，经警队管理 人力资源管理 2 绩效考核、保险（社保、商保）、员工档案、员工数据库更新、劳动合同签定 和管理；员工基金管理；考勤系统管理、福利、假类管理；工伤事务协办； 户口办理； 进修、报奖、报考管理；技术职称、职务、岗位管理；调职、离 职、转岗管理；特殊岗位管理；三证管理； 博士后工作站日常管理 F3-F4 经警队长 1 负责经警队全面工作、制度相关工作细则并组织实施、检查，协调院保卫工 作、员工培训 F3 经警队副队长 1 协助队长工作，负责经警队执勤具体工作，承担白班巡逻 F4 经警 20 员工形象督察；门禁；夜巡；园区保卫安全、车辆管理、道路卫生督察 F5 M1 F2 F3-F4 F2 （三）、督察办（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（待机构负责人确定后由其制定） 职层 ） —— 主任 1 M1 督察员 2 F1-F2 岗位工资 （元/ 月） 备注 可据情况 报批增岗 （四）、财务部（岗位 16 类、职数 39 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责全面工作，具体负责税务、统计、资金调度等工作 M1 —— 主管会计 1 负责公司财务核算工作 M3 生产核算室主管 1 负责制造公司生产成本、材料成本核算等工作 F1 成本核算会计 5 混凝土机械、起重机械、路面机械、电子产品及新产品核算工作 F3 材料核算会计 5 材料成本核算工作 F3-F4 材料核算会计 1 营销配件核算工作 F4 费用核算会计 1 生产费用核算工作 F4 销售核算室主管 1 负责营公司财务核算工作 F2 销售核算会计 4 销售往来帐款及核算工作 F4 销售核算会计 1 营销费用核算工作 F4 驻外会计 11 办事处财务核算工作 出纳室主管 1 负责出纳室及职能部门财务核算工作 出纳及工资核算会计 3 现金收付、凭证装订及其他杂务；银行进帐、对帐、外汇核销等工作；工 资核算及银行对帐工作 综合核算室主管 1 负责税务、会计档案管理、统计、报表工作 F1 税务会计 1 应交税金核算、进项税抵扣、发票购买管理、会计档案管理、统计 F3 报表会计 1 季度报表、中期报表、年度报表的编制等工作 F3 （五）、技术管理部（岗位 7 类、职数 9 个） F3-F4 F2 F4-F5 岗位工资 （元/ 月） 备注 分支机构 —— 综合 管理室 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 经理 1 负责科技、图书、样本管理、信息资料、统计等全部事务的管理工作 M1 标准化室主管 1 主管公司标准化管理工作 --- 技术支持 标准化工程师 1 负责标准管理工作 --- 技术支持 综合管理主管 1 F2 科技管理 3 纵横向课题、科研新产品、科技成果、成果鉴定及奖励、技术合作交流、行 业学（协）会及专业技术委员会、技术培训、专利等科技管理工作；纵横 向课题、科技成果、成果鉴定及奖励、引进技术、互联网信息查询、对外联 系等科管工作及外文资料的翻译;车辆改装产品目录申报的相关手续；技 术开发计划、项目管理、项目考核工作 2 个技术 支持 类，1 个 管理类 F3-F4 信息资料管理 1 科技图书、样本、信息、标准的收集，采购、计划和管理，标准化网络管 理，外文资料的翻译 F4 档案管理 1 统计、档案网络的管理、打印、内务等工作 F5 （六）、网络中心（岗位 5 类、职数 21 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 公司网络和信息化建设的规划、网络建设、安全监控 M2 网络管理室主管 1 主管网络管理，硬件维护工作负责计算机及网络设备的采购、版权维护 管理、CAD 技术支持 M3 网络管理工程师 8 网络管理、硬件维护、新型网络设备管理、维护；图纸输出管理 --- 技术支持 软件开发室主管 1 主管软件开发 --- 技术服务 软件开发工程师 软件选型及软件开发、图象处理、网页制作、数据库维护； OA、ERP、PDM 及营销管理系统的软件选型、人员培训、二次开发及维 护；IBM 小型机系统管理员；Oracle 数据库开发人员 10 --- 技术服务 （七）、研发中心（岗位 6 类、职数若干个） 分支机构 —— 各项目组 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 负责部门全面工作；承担相关研究开发项目 M1 技术信息室主管 1 负责组织收集各种信息，筛选并提出新产品开发项目，参加论证 --- 技术服务 技术服务工程师 3 收集与处理有关市场、产业、技术、政策等方面的有关信息，提出公司 新产品开发项目，参与新产品的市场调研，可行性论证等工作，为正 在实施的项目提供相关技术信息； --- 技术服务 档案管理 1 负责全中心的技术档案管理及本部门内勤工作 F5 项目组组长 若干 组织项目组开展研究开发工作；完成相关研究开发项目 --- 技术开发 设计工程师 若干 从事研究开发，完成科研项目 --- 技术开发 （八）、企管部（岗位 6 类、职数 9 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 经理 1 计划成本 管理室主管 1 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 负责部门全面工作，兼管企业管理、计划管理、成本管理 职层 M1 F1 岗位工资 （元/ 月） 备注 计划管理、生产统计、质量统计、成本管理、成本核算中的工艺、工时 核算 工艺核算工程师 4 内勤事务 1 F5 质量管理室主管 1 M3 质量管理 1 质量管理、ISO9000 文件管理 -- 技术支持 F4 （九）、设备动力部（岗位 11 类、职数 20 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责部门全面工作 M2 1 完成安委会常设机构的工作职责；负责公司设备、生产安全管理；环 境（三废）管理 F2 资产管理员 1 公司资产、设备档案管理兼内勤 F5 库管员 1 机电器材仓库管理及水电费核算分摊 F5 设备技术工程师 2 负责园区机电设备维修改造工程的技术支持 --- 机电维修组主管 1 负责保证公司机、电、水设备的正常运转，提出维修改造计划 F3 机修工 5 负责设备机械维修 F4-F5 电修工 2 负责设备电气维修 F4-F5 空调维修工 1 负责空调电气维修 F4 发配电工 4 负责发配电值班、水电费抄收 吊车司机 1 负责吊车驾驶，叉车维修管理，地磅房管理，抵债车辆管理 生产设备安全室主管 （兼专职安全员） F4-F5 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 技术支持 （十）、物业环境管理部（岗位 8 类、职数 8 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 经理 1 主管全面工作， 物业管理室主 管（经理兼） 1 主管物业管理工作， 后勤管理员 1 负责行政后勤管理、后勤物资的计划、采购；生产、办公场地管理；办公设施 管理，房产管理 F4 库管员 1 办公用品、劳保用品、福利用品仓库管理 F5 采购员 1 环境管理室主 管 1 负责道路、环境、卫生等 公寓管理员 1 负责员工公寓卫生、安全、治保住宿的巡视 F5 维修管理员 1 负责房屋维修和房屋土建施工的监督管理 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 M3 F2 F5 F2 （十一）、制造公司（岗位 60 类、职数 239 个） 分支 机构 —— （15 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 总经理 1 负责制造公司全面工作，主管质量工作 H3 副总经理 1 分管综合计划部、研究所、电子技术部工作 M1 副总经理 1 分管生产准备部、总装厂工作 M1 综合计划部经理（副 总兼） 1 负责本部门全面工作、主管计划调度工作 M2 副经理 1 协助经理工作、分管综合管理工作 M3 减少 1 人 （52 个） 分支 机构 主管所有计划工作、.成品仓库及各类报表管理、处理与营销公司（主机） 计划室主 管 1 计划员 6 成品库管员 2 成品仓库保管工作、定期库存报表工作 F5 综合管理 室主管 1 负责工资成本、文秘、人事、质量反馈等管理工作 F2 文秘员 1 日常文秘工作及相关事物处理、.日常公文拟写、管理工作 F5 统计员 1 负责成本、工资等各种费用的统计工作、付款统计工作；内部协作加工费 用统计工作 F4 内勤员 1 负责公司人事、培训、劳保福利、质量信息反馈及办公用品等内勤工作 F5 研究所所长 1 负责全面工作；分管产品提升、完善、技术服务及售后服务技术支持 ---- 副所长 1 协助所长工作；分管工艺设计和成本测算 ---- 研究室主任 3 负责各室管理工作；主管产品的技术提升、完善、技术服务及售后服务技 术支持 ---- 工艺室主任 1 负责工艺室管理工作；主管产品工艺设计和成本测算 ----- 设计工程师 29 产品技术提升、完善、技术服务及售后技术服务 ---- 工艺工程师 15 产品工艺设计、工装设计；编制材料消耗定额、工时定额、产品成本测算 --- 工艺人员 增加 5 人 资料管理员 2 技术资料的建档、保存、发放，研究所内勤工作 F5 减少 1 人 接口事务 生产作业计划的制定、分解及下达、各种计划、生产经营报表的编制、发放 工作、技术文件资料的管理 F1 F3—F4 职数 岗位名称 （个 减少 1 人 技术服务 类，共增 加 14 人。 其中设计 人员增加 10 人 ， 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 月） ） 生产准备部经理（副 总兼） 1 负责本部门的全面工作；.生产总调度、质量、安全 M2 副经理 1 协助经理工作；分管外协、外购、进出口工作 M3 副经理 1 协助经理工作；分管制造、仓储工作 M3 备注 生产调度 室主管 1 负责本部门全面工作 生产调度员 2 生产准备部对外接口及协调；生产计划、图纸的分发；进度监控及统 计；在授权范围内协调生产准备部各部门之间的工作；生产准备部的部 分内勤 1 负责本部门全面工作；.负责质量工作；兼部分采购工作 4 1 1 负责国内采购的计划、进度、质量及核算 负责本部门的运输工作；.兼部分采购工作 国内采购件的统计、核算、资金报表；.采购成本汇总采购室的内勤 1 负责本部门全面工作 国内采购 室主管 采购员 司机 统计员 进出口部 经理 经理助理 兼报关员 1 F1 F3-F4 F2 F4-F5 F4 F4 采购员减 少3人 减少副经 M3 理1人 F1 业务员 2 负责所有进口件的采购、报关、统计、结算 协助营销公司办理出口业务手续 外协室主 管 1 负责外协室全面工作；.负责质量工作；兼部分外协工作 主管助理 1 外协员 11 负责外协的计划、进度、质量及核算 F2-F4 司机 3 负责外协室的运输工作；兼工序外协 F4 统计员 2 外协统计、核算、资金报表；外协成本汇总；技术文件管理；外协室内勤 F4 机加工厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作 F2 现场调度员 2 协助厂长工作；现场调度、管理 F3 现场工程师 1 处理现场工艺技术问题 统计员 1 工时统计；进度统计；图纸、资料管理；生产报表 F4 叉车工 1 非计件工人 F5 F3-F4 加采购员 1 人 减少经理 2 F2 人 F3 ---- 减少统计 员1人 技术支持 分支 机构 生 产 准 备 部 （72 个） （46 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 机加工厂 行车工 2 非计件工人 F5 转运工 2 非计件工人 F6 结构件厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作；分管结构Ⅰ车间（船 厂） F2 副厂长 1 协助厂长工作；分管结构Ⅱ车间（本部） F3 3 协助厂长（副厂长）工作；现场调度、管理;处理现场简单的技术问题； 工时统计、进度统计、生产报表及图纸管理 F3 增加现场 2 非计件工人 F5 行车工 1 非计件工人 F5 转运工 1 非计件工人 F6 生产配料 仓储室主 管 1 负责本部门全面工作；负责本部门安全工作 F2 配料员 3 根据装配计划安排日配料计划，开出配料单 F4 物料配送员 6 物流进库的搬运工作；根据配料清单领料、送料、交接。（含叉车司机 2 人，电瓶车司机 1 人，搬运工 3 人） F5 库管员 8 其中仓储室 7 人，机械厂工具室 1 人 F5 1 负责质检部全面工作；主管计量室工作 M3 计量室主 任 1 计量员 2 检测室主 管 1 负责本部门工作；对公司量值传递系统的准确性、正确性负责；参与计 量器具采购计划的拟定 定期对公司的各种计量器具进行维护、保养，参加计量审核工作；指导 使用者进行量器具的日常保养 协助主管经理工作；负责检测室的日常工作 调度员 1 人 叉车工 质检部经理 备注 月） ） 现场调度员 （元/ 减少经理 1 人 F3 F4 F2 增加质检 工程师 2 分支 机构 （8 个） （ 13 个） 路面机 械总装 厂 （5 个） 质检工程师 4 解决检测中的技术问题，负责专用量、检具的设计，编写检验指导书 ---- 现场调度 员 1 外协、外购件的检验、调度管理 F4 统计员 2 负责检测资料的保管、发放和部门的内勤、文秘工作 F4 检验员 34 负责本职的检验工作 F4-F5 职数 岗位名称 （个 人，统计 员减少 1 人。 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 砼机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 现场调度 统计员 行车工 叉车工 转运司机 3 1 1 1 1 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 非计件工人，负责厂内转运 F3 F5 F5 F5 F5 起重机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 副厂长 现场调度 统计员 销售员 行车工 塔机司机 叉车工 司机 厂长 现场调度 统计员 行车工 叉车工 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 负责外销配套件、生产计划的制定，产品销售、服务及老款清欠等工作 协助厂长做好整机装配、调试、涂装、发货等工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 承担配套件的销售、服务、回款工作，完成规定的老款清欠工作 非计件工人 非计件工人 非计件工人 非计件工人 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 F2 F3 F5 F3 F5 F4—F5 F5 F4 F2 F3 F5 F5 F5 统计员增 加 1 人。 统计员增 加 1人 电子技 术开发 部 （25 个） 经理 1 负责部门全面工作，按要求完成制造公司下达的各项任务，兼管开发销 售室 M3 副经理 1 协助管理部门各项工作，分管电气厂 F1 电气厂厂 长 1 电气厂全面工作，并兼管生产计划的制定与实施情况、产品质量、售后服 务 F2 副厂长 1 分管电气车间的工作 F3 职数 分支 岗位名称 机构 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 电子技 术开发 部 电 气 厂 备注 月） ） 1 根据综合计划部所下达的生产计划，分解、制定电气产品的外协外购、生 产装配计划，并负责了解计划的进度完成情况，及时向厂长汇报 F4 检验员 2 对所有外协外购件、生产成品进行质量检验，按时统计上报，并根据检 验情况及时向厂长或部门领导提出意见，规避产品生产中可能出现的质 量问题 F4 采购员 1 根据计划按时、按质、按量完成外协、外购任务；与分供方的退换工作 F4 库管员 2 电气材料的入、出库过程管理；电气外销产品的成品库管 F5 统计核算 员 1 生产过程以及部门运作中的各项统计、核算工作；营销产品售后三包件 的协助确认、帐管 F5 司机 1 收取、发送货物，厂内转运。 F4 开发销售 室主任 1 开发销售室全面工作。兼管技术开发。 ----- 副主任 1 主管电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收。 ----- 技术开发 与服务 7 各类电器产品的配套电气产品生产的技术提升与服务；电气外销产品的 技术提升与服务。 ------ 销售员 2 电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收、并兼管售后服务工作。 F3 资料管理 员 1 技术资料的管理以及其他相关的技术辅助工作、质量体系文件的管理、部 门的其他内勤工作。 F5 计划员 （元/ 技术开发 与 服 务 类，增加 1个 实验员 1 实验室日常设备管理与制度落实，对外协议实验的计划安排、过程管 理，及其它辅助工作（如：新产品某气部件的功能实验）。 F5 增加 1 个 （十二）、营销公司（岗位 31 类、职数 58 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 总经理 1 主持营销公司全面工作， H3 副总经理 兼分公司经理 3 分管营销分公司的工作 M1 律师 3 营销行政 经理 部 （11 副经理 个） Ⅰ 级公关员 1 岗位工资 （元/月） 备 注 F1—F3 负责本部门全面工作，日常管理工作，营销公司人事管理及与其他部门的费用 结算审核、分公司办事机构硬件建设 1 F1 F2 2 来访客户的接待安排、礼品、接待用品的保管、发放、分公司接待费用的转拨 F3 Ⅱ 级公关员 1 接待客户的具体操作、会议室管理、与接待相关部门的协调工作 F4 内勤员 2 印章管理、劳保福利、办公用品、样本的领用、保管、发放准备，发运交接工作、 各办事处物品、财产管理、申报手续办理、审核、各类文件打印及内、外文档收、 存、发工作 F5 车辆管理员 1 营销车辆管理、司机考核、总部车辆的日常调配及片区车辆管理，常规性年检年 审工作及相关日常事务，兼车辆驾驶工作 F3 驾驶员 3 日常接待及事务性用车的驾驶任务，本部门分派的其他临时性工作 F4 经理 1 负责全面工作及日常管理，各代理商、分公司的年度任务考核、监督、实施 M2 副经理 1 协助经理工作，分管售后服务工作及与各分公司的售后服务协调 M3 CRM 系统主管 1 CRM 系统建设、管理、宣教 销售事务主管 （副经理兼） 1 销售技术问题解答、咨询电话接听；重要标书制作；产品推荐书的更新；市场监 督、抽查电话 F2 主机核算员 1 各分公司的主机销售核算 F4 销售计划员 1 主机合同评审、合同管理、合同分解、发货计划、发货安排 F4 销售信息员 3 各分公司、各片区每日（或每周）信息的汇总、反馈，重要信息的追踪、定期的 销售、售后服务工作汇总；客户档案、用户档案的建立、完善、更新 F3 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 营销管理 部 （26 销售 个） 事务 室 分支 机构 岗位名称 售后服务 1 管理室主管 主管助理 营 销 管 理 部 主持全面工作 1 配件核算 1 员 配件计划 1 员 售后服务 员 （ Ⅰ -Ⅳ 6 级） 储运员 4 库管员 3 ---- F1 技术支持 岗位工资 （元/月） 备 注 F2 配件销售核算 F4 “三包”事务管理，配件计划汇总 F4 按营销体 系套级 F4 新产品售后技术服务、质量信息分析反馈、设计改进建议 主机、配件装车、内部运输任务、临时配件发运及上级交办的其它监时性工作 1 个 F4， 2 个 F5 经理 1 负责本部门全面工作，分管宣传策划组，参与营销政策的制订与完善 M2 副经理 1 协助经理工作，分管市场调研室，拟定市场调研的工作计划并组织实施，市场 分析与预测工作 M3 1 主持全面工作 F1 4 按调研计划开展市场调研，撰写调研报告 考虑划分区 域开展定向 调研 1 初拟产品广告计划、促销活动（会议等）策划及新产品售前策划（如宣传资料 等）并组织实施。 F2 1 广告计划的实施与监督等事务，参与实施促销活动和新产品售前策划方案、新 产品的资料的前期准备、宣传素材的采集等。 F3 1 全面负责本部门的管理工作，拟定培训计划并督促实施，与公司相关部门的协 调工作 F1 4 具体实施销售、售后人员技术培训（含岗前培训和轮训）；具体实施用户培训 （含公司集中培训和现场培训）；培训资料、大纲的修订、补充和完善（含新产 品）；培训记录档案管理；新产品售后服务人员的准备和培训；营销公司骨干 人员晋级提升的培训 ---- 市场调研室 主管（经理兼） 市场 策划部 （9 个） 调研员 产品广告策划 室主管 （副经理兼） 策划员 经理 营销 培训部 （5 个） 培训工程师 F3-F4 技术支持
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职级体系
职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。
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职位职级体系管理制度模板
职位职级管理制度 一、目的 为加强和规范公司职位职级体系管理，构建多元化的职业发展 通道，引导员工职业发展方向和路径，确保员工职业发展规划与公 司组织发展目标相匹配，激励组织绩效，推动公司业务发展，特制 定本制度。 二、适用范围 本制度适用于深圳市集团股份有限公司全体在编员工，下属子 公司结合公司实际情况参照执行；具备独立上市资格的子公司，遵 照相关上市公司法规执行。各公司制度均需提报集团人力资源部备 案。 三、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职 能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位族：是指将工作职责、工作内容以及工作性质相类 似，且对任职者专业能力与综合素质要求也相类似的职位进行分类 归纳而形成的职位集合。 （三）职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族 而形成的职位序列，公司职位序列分为管理序列（M 序列）、专业 序列（P 序列）、技术序列（T 序列）、操作序列（O 序列）和营销 序列五个序列。 （四）职级：是指将职位序列做出区分，以区别不同级别所需 的能力标准、任职要求，如 M1、M2 即为两个职级。 （五）职等：在同一职级中困难程度、责任大小、所需资格等 条件都大致相同，归纳为职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 （六）晋升：包含晋级和晋等；晋级是指员工能力经评估后达 到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 P2 晋级到 P3；晋 等是指员工能力经评估后达到同一个职级里面下一个职等的要求， 则晋升到下一个职等，如从 T2-1 晋级到 T2-2。 四、职位序列描述 根据公司管理要求，所有职位划分为管理序列、专业序列、技 术序列、操作序列和营销序列，各序列职位达到相应标准可相互转 换。具体描述如下： （一）管理序列（Mangement，简称 M 序列）：以领导和 管理为主要工作特征，有直接下属，管理一定范围的预算与资源， 带领团队达成组织目标的职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 管理序列（M 序列） 职级 职等 工作年限 M4-5 M4-4 总裁 总裁/副总裁 M4 M4-3 18- M4-2 M4-1 总监 总监/主任 M3-7 17-18 M3-6 16-17 M3-5 15-16 M3-4 14-15 M3-3 13-14 M3-2 12-13 M3-1 11-12 M2-6 12-13 M2-5 11-12 M2-4 10-11 M2-3 9-10 M2-2 8-9 M2-1 7-8 M1-3 7-8 M1-2 6-7 M1-1 5-6 M3 副总监/副主任 高级经理 经理 经理 M2 副经理 主管 M1 主管 副主管 （二）专业序列（Professional，简称 P 序列）：具备系统 的专业知识，需解决复杂程度较高的问题，提供专业服务， 适用于 财务、人资、审计、法务、董办、金融、办公室、行政、采购、质 量、品牌企划、运营等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 专业序列（P 序列） 职级 资深专员 P5 职等 工作年限 P6-7 15-16 P6-6 14-15 P5-5 13-14 P5-4 12-13 P5-3 11-12 P5-2 10-11 P5-1 9-10 P4-4 9-10 P4-3 8-9 P4-2 7-8 P4-1 6-7 P3-3 6-7 P3-2 5-6 P3-1 4-5 高级专员 P4 主任专员 P3 专员 P2 P2-3 4-5 P2-2 3-4 P2-1 2-3 P1 0-2 助理专员(应届毕业 生)P1 （三）技术序列（Technology，简称 T 序列）：具备系统的 专业技术知识，以技术研究、技术解决、产品开发应用、产品生产 工艺为主要工作特征的职位，适用于 IT 技术、产品研发、工程设计 等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 技术序列（T 序列） 职级 职等 工作年限 技术专家 T6 T6-5 17-18 T6-4 16-17 T6-3 15-16 T6-2 14-15 资深工程师 T5 高级工程师 T4 主任工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 T6-1 13-14 T5-5 13-14 T5-4 12-13 T5-3 11-12 T5-2 10-11 T5-1 9-10 T4-4 9-10 T4-3 8-9 T4-2 7-8 T4-1 6-7 T3-3 6-7 T3-2 5-6 T3-1 4-5 T2-3 4-5 T2-2 3-4 T2-1 2-3 T1 0-2 （四）操作序列（Operation，简称 O 序列）：适用于仓储 物流、配送等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 操作序列（O 序列） 职级 职等 工作年限 O4-3 12-13 O4-2 11-12 O4-1 10-11 O3-5 11-12 O3-4 10-11 O3-3 9-10 O3-2 8-9 O3-1 7-8 O2-4 7-8 中级 O2-3 6-7 O2 O2-2 5-6 O2-1 4-5 O1-4 4-5 O1-3 3-4 组长 O4 高级 O3 初级 O1 O1-2 2-3 O1-1 0-2 5、销售序列（Sale，简称 S 序列）：适用于销售类职位，具 体职级、职等、晋升通道如下： 销售序列（S 序列） 职级 职等 工作年限 Sm4-5 14-15 Sm4-4 13-14 Sm4-3 12-13 副总裁/经理 Sm4-2 11-12 Sm4 Sm4-1 10-11 销售总监 Sm3-5 12-13 Sm3 Sm3-4 11-12 Sm3-3 10-11 Sm3-2 9-10 Sm3-1 8-9 总裁/经理 Sm4 销售副总监 Sm3 Sm2-3 9-10 Sm2-2 8-9 Sm2-1 7-8 Sm1-3 8-9 Sm1-2 7-8 Sm1-1 6-7 S2-5 9-10 S2-4 8-9 S2-3 7-8 S2-2 6-7 S2-1 5-6 S1-6 6-7 S1-5 5-6 销售员 S1-4 4-5 S1 S1-3 3-4 S1-2 2-3 S1-1 0-2 销售经理 Sm2 销售主管 Sm1 高级销售员 S2 五、晋升管理规则 （一）根据业务发展需要，原则上公司每年 3 月份组织一次晋 升工作，针对绩效表现良好的员工，原则上每两年晋升一次。 （二）晋升分为晋级和晋等两类；晋级，不能跨级晋升；晋等 ， 可以跨等晋升，但最多不超过两等，且不能跨级晋等。 （三）职位序列转换晋升规则： 1.专业线 P 序列、技术线 T 序列，员工可以从 P3-2 或 T3-2 转 M1-1； 2.操作线 O 序列员工可以从 03-2 转 M1-1； 3.S 序列为销售类业务独立通道，该序列的管理岗与 M 序列管 理岗不存在一一对应关系。 （四）职业发展通道具有稳定性，若无业务发展需要，不建议 经常进行调整。 六、结果运用 （一）人才招聘：职位职级体系为公司人才招聘提供依据和标 准，人力资源部配合用人部门业务发展需求，结合职位职级体系， 合理确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性 的引入人才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。 （二）薪酬管理：职位职级体系为员工定薪及调薪提供标准， 做到以岗定薪，及级定薪，级变薪变，保证公司薪酬打到内部公平 和外部竞争性。 （三）绩效管理：职位职级体系为设定员工绩效目标提供依据 和标准，员工所获工作经验值作为绩效考核结果的直观体现，为晋 级、晋等和薪资调整提供客观依据。 （四）员工职业发展牵引：职位职级体系是员工职位和职级调 整的基础依据，员工可以在同一职位上按照职级纵向发展，也可以 在达到相应标准后在不同职位序列间横向发展。 （五）人才培训：职位职级体系是制定人才培训计划的基础依 据，培训需求的制定、培训体系的搭建都需要与公司战略要求和职 位要求相匹配，使培训目标与职位需求、公司发展需求相一致，从 而保证员工的职业成长与公司发展相一致。
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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法
广东威特真空电子制造有限公司文件 广特电发(2003)015 号 签发人:赵智华 专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法 第一条 目的 为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业 提升设定阶段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值 分配体系，特制订本办法。 第二条 原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依 据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪 酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。 第三条 适应范围 本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。 第四条 评定组织 由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级 进行集体评定和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下： 组长：总经理 成员：技术委员会成员及相关人员 第五条 职等职级的设定 技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主 管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和 资历等的不同，设置不同的职级： 职等 技术员 助理 工程师 职级 1、2 1、2 工程师 主管 工程师 主任 工程师 高级 工程师 首席 工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可 评聘专业职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级： 员级、助理级、师级、主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不 同，设置不同的职级如下（以财务专业为例）： 职等 会计员 助理会计师 会计师 主管会计师 主任会计师 职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技 术人员职等序列对应表》。 第六条 不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技 术人员的知识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。 第七条 根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、 测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公 司发展和管理的需要再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。 第八条 评定标准 评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的 技术人员或技术管理人员。 评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本 前提条件，业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞 争性条件，主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分， 评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作 业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％，“当期业绩”指截至评定期的全年业 绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及以上的业绩总体表现，设 定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。 技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。 专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工 作业绩和能力进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》 对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员， 经“专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。 第九条 评定时间及方式 每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为 评定，高级职等采用评聘结合。 各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。 第十条 评定流程 部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织 “专业/技术人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管 备案、存档。 第十一条 管理流程 管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议， 中、高级职等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评 聘。 评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票 表决，赞成票占三分之二以上者才算通过。 特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。 经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。 第十二条 聘用 公司对取得主任**师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘 用的职等和专业类别。 技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参 见附件二《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》。 第十三条 所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。 第十四条 本管理办法自下发之日开始试行。 附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》 附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》 附件三：《各技术职等评定参考标准》 附件四：《各专业职等评定参考标准》 附件五：《职等评定申报表》 广东威特真空电子制造有限公司 二ＯＯ三年八月二十日 发：各部门 送：总经理 印发份数： 其中存档份数： 1 附件一： 专业/技术人员职等序列对应表 序 号 职等 类别 职等序列名称 技术序列 专业序列 对应行政序列 工资标准范围 (元/月薪) 首席工程师 总经理 总监/副总/总工 9000～ 二 高级工程师 总监/副总/总工 项目经理 7000～15000 三 主任工程师 主任**师 项目经理 职能经理 5000～8000 主管工程师 主管**师 项目经理/项目主管 主管 3500～6000 工程师 **师 主管 2500～5000 助理工程师 助理**师 主办 1800～3000 技术员 **员 科员 900～2000 一 高级 四 中级 五 六 七 初级 附件二： 技术人员职等、专业、聘用职务对应表 专业分类 技术职等 可聘用职务 全面 技术 首席工程师 技术总监/总工程师 高级工程师 工艺 开发 主任工程师/主管工程师 工程师 助工/技术员 评价 七类 项目经理 攻关小组负责人 细分类 独立承担技术项目 学科专业分类 参与技术项目或 独立完成技术工作 附件三： 各技术职等评定参考标准 技术 职等 专业/管理能力 与主要职责 首席 工程师 精通本行业涉及的 各技术领域，能主 导公司技术创新和 应用发展规划与实 施 技术专家；在本 公司取得主任级 或以上职等至少 五年以上 精通三大技术领域 之一；能全面负责 规划、主持和指导其 技术领域的技术创 新或大型攻关项目 取得公司主管级 职等至少五年以 上或主任级职等 至少二年以上 高级 工程师 基本素质/ 资历要求 对某类技术具有独 到、深厚造诣，能独 立主持和全面规划、 指导大型技术项目 取得公司工程师 职等至少三年以 上或主管级职等 至少二年以上 主管 工程师 对某类技术有较深 钻研，能主持、组织 所承担技术项目的 规划与实施 取得公司工程师 职等至少一年以 上 工程师 能独立承担技术攻 关专题工作，了解 公司产品技术，熟 练掌握本岗位所要 求的专业技术知识 和技能 助理 工程师 能参与技术攻关项 目，能按要求独立 完成某方面技术工 作,具有岗位所需专 业基础知识和基本 技能 取得公司员级职 等至少半年以上 能参与技术项目， 按要求独立完成某 部分技术工作,具有 岗位所需专业理论 基础知识和基本技 能 本科毕业生试用 期满；大专学历 在公司某技术岗 位工作半年以 上；中专或同等 学历在公司某技 术岗位工作一年 以上； 主任 工程师 技术员 会计员 取得公司助理级 职等至少一年以 上 业绩量化指标 特聘条件 备注(可 聘职务) 具有技术创新成果（专 利、论文或获市级以上科 技奖励的项目等）至少 3 项以上；编写成系列的 技术培训资料，并对主 管级以上技术人员每年 培训累计≥24 课时 满 足 公 司 要 求，由管委会 集体审核聘用 的具有行业技 术工作经验十 年以上技术专 家 技术总监 总工程师 论文累计 5 篇以上；独立 主持全新开发型项目 1 个 以上或改进型大项目 2 个 以上；撰写培训教材并 对技术人员培训每年累 计≥24 课时 经审核满足公 司要求所聘用 的具有技术工 作经验至少八 年以上的国聘 高级职称人员 大项目 2 个以上，并独立 完成小项目/课题 3 个以 上；对技术人员进行培 训每年累计≥12 课时 年以上技术工 作经验，在本 公司所聘岗位 试用期满合格 论文累计 3 篇以上；参与 项目 2 个以上并独立完成 小课题 3 个以上；对助理 级及以下人员培训每年 累计≥4 课时 本科或同等以 上学历 3 年以 上相关技术工 作经验，在本 公司所聘技术 岗位试用期满 合格 论文 1 篇以上；参与完成 项目 1 个以上并独立完成 小课题 1 个以上； 本科或同等以 上学历 2 年以 上技术工作经 验，在本公司 所聘技术岗位 试用期满合格 项目经理 /技术攻 论文累计 4 篇以上；独立 本 科 五 年 以 上 关小组负 主持项目 1 个以上或参与 或 硕 士 毕 业 二 责人 绩效考核良好以上，完 成并通过全部规定的岗 位技能与知识培训 大专以上学历 一年以上技术 工作经验，在 本公司所聘专 业技术岗位试 用期满合格 独立承担 项目/课 题负责人 项目中的 专项工作 负责人 说明： 一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司“专业/技术人员 职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一定技术水准的 技术小结等。 附件四： 专业 职等 专业/管理能力 与主要职责 主任 **师 对某专业领域的理 论与实务具有独到、 深厚的认识与造 诣，能独立主持和 全面规划、指导某专 业领域工作 主管 **师 对某专业领域有较 深钻研，能独立主 持所承担的多个专 业模块或专题工作 的规划、组织与实施 **师 助理 **师 **员 能独立开展多个专 项模块或专题工 作，熟练掌握本岗 位所要求的专业知 识和技能 专业职等评定参考标准 基本素质/ 资历要求 业绩量化指标 特聘条件 备注(可 聘职务) 取得公司**师职 等至少三年以上 或主管级职等至 少二年以上 撰写培训教材并对相关 人员进行培训每年累计 ≥24 课时，评定考核期 当期绩效考核优秀，历 年绩效考核均为良好以 上 经审核满足公 司要求所聘用 的具有专业工 作经验至少八 年以上；国聘 高级职称或高 级职业资格人 员 职能经理 取得公司**师职 等至少一年以上 撰写培训教材并对相关 人员进行培训每年累计 ≥12 课时，评定考核期 当期以及往年的绩效考 核均为良好以上 本科五年以上 或硕士毕业二 年以上专业工 作经验，在本 公司所聘岗位 试用期满合格 对助理级及以下人员培 训每年累计≥4 课时，评 定考核期当期绩效考核 良好以上，历年绩效考 核均为合格以上 本科或同等以 上学历 3 年以 上相关专业工 作经验，在本 公司所聘技术 岗位试用期满 合格 取得公司助理级 职等至少一年以 上 能在指导下按计划 和要求独立完成专 项工作,具有岗位所 需专业基础知识和 基本技能 取得公司员级职 等至少半年以上 协助主管人员按要 求独立完成规定工 作,具有岗位所需专 业理论基础知识和 基本技能 本科毕业生试用 期满；大专学历 在公司某专业岗 位工作半年以 上；中专或同等 学历在公司某专 业岗位工作一年 以上； 评定考核期当期以及往 年的绩效考核合格以 上，完成并通过全部规 定的岗位技能与知识培 训 本科或同等以 上学历 2 年以 上相关专业工 作经验，在本 公司所聘专业 岗位试用期满 合格 大专以上学历 一年以上相关 专 业 工 作 经 验，在本公司 所聘专业岗位 试用期满合格 专项模块 或专题工 作负责人 专项事务 负责人 说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员职等职级评定 小组”评议可破格晋升职等。 附件五: 广东威特真空电子制造有限公司 专业/技术人员职等评定申报表 姓名 性别 学历 专业 国聘 职称 入美的时间 现聘职等 及职级 现工作部门 及岗位 职称评聘 时间 从事现岗位 起始时间 申报职等 及职级 参加工作 时间 外语 水平 主要业绩记录（可附页） 时 间 参与项目（项目名称或代号、主要工作内容） 部门经理 推荐意见 签名： 综合审议 意见 管理部经理签名： 总经理 审批意见 总经理签名： 备注
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