公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员 工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对 职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优 势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的 薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经 理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行 使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日 常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状 况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、 责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发 展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长；二 层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管；四 层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）：技师； 六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、 E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位 予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》。 6.3 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时 间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴： 6.4.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或 特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规 定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素 的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体 效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整 幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期 调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员 工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职 务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调 整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期， 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除 的款项（如罚款）； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公 式如下： 实发工资 = 月工资标准×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺 勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息 的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的 薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递 必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证） 必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆 放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存 储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力 资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视 为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的 福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应 调整。
3 页
501 浏览
岗位序列-职等职级和薪酬管理规定-一职四薪
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 40000 以 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转正薪 资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 领先型薪酬策略 月份 加薪 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 XX 年 XX 月起生效。
5 页
427 浏览
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监（分公司 总经理） 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 10000 A 40000 高级一级中心总 M6 监（分公司总经 23K-30K 7000 理） M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 P3 专员 P2 助理 P1 4K-6K 3K-4K 实习生 2K 2000 1000 0 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求，具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜 B 力，但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 管理指标（仅限 M） 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工）的长期激励，保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先， 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。
8 页
423 浏览
【职等职级模板】某公司职位等级体系（模板）
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
8 页
480 浏览
【制度】技术类员工职级评定办法
长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术类员工职级评定办法 文件编号 TE/ZDYY—ZJPD—2011 编制 王燕峰 会签：吴波、周 审定 鲍正军 海蓉、李洪辉、胡 批准 欧亚云 观辉等 生效日期 2011.9 1、总则：为充分、合理、有效的引进、培养、留住技术类人力资源，特制定本办法进行技术类员工的职级评 定及对应薪酬，从而促进员工与公司共同发展。 2、适用范围：公司技术类员工，包括研发、设计人员、工艺人员、营销技术支持服务人员及其他各专业技 术人员。 3．发展通道及职级： 3．1 公司鼓励技术员工专精所长，为不同类型、不同专业技术人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 发展空间。 3.2 职业通道及对应职级 管理通道 专业通道 领导者 职级 行政管理岗位 六级 副总经理 五级 部门经理、专项总监 四级 主管、项目组长 三级 骨干员工 设计师 / 工艺师 / 技术支持工程师 二级 正式员工 设计员 / 工艺员 / 技术支持员 一级 实习员工 实习员工 首席专家 管理者 专家级 监督者 专业技术职级及对应名称 首 席：首席设计师 / 首席工艺师 首席技术支持工程师 专家级：高级设计师 / 高级工艺师 高级技术支持工程师 主任级：主任设计师 / 主任工艺师 主任技术支持工程师 主任级 有经验者（骨干） 初学者 实习者 4、通道转换 4.1 管理岗位晋升通过竞争上岗确定， 各管理岗位的要求参照岗位说明书要求。 4.2 专业技术职级通过综合评定确定，综合评定须结合公司实际需要和员工个人职业生涯发展规划，且 必须符合晋升条件或各职级基本任职条件。 4.3 公司引进人才，根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其 绩效表现提出转正定级意见，经评定小组讨论后决定。 4.4 已经定级的员工，每连续从事专业技术 1 年，可申请重新进行岗位职级评定。 4.5 专业技术通道各职级任职基本条件描述 岗位职级 对应岗位 分类描述 首席专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，熟悉专业技 术领域国内外动态，知晓行业竞争对手的技术实力。具有一定的社交和演 讲能力。能够承担全面的工作协调和业务指导能力。能够带领团队完成公 司提出的各项研发任务和技术支持、服务工作。具备高级职称，行业经验 10 年以上。 五级 专家级 精通行业内专业技术领域的理论，有丰富的实际操作能力，具备业务协 调和业务指导能力。能够带领团队独立承担特别重要项目的研发、技术支 持及服务工作。具备中级以上职称，行业经验 8 年以上。 四级 主任级 理解专业技术领域的理论，有比较丰富的实际操作能力，能够独立完成 主要项目的业务工作或研发任务。能够带领项目组完成重要项目的研发、 技术支持及服务工作。具备中级职称，行业经验 5 年以上。 三级 骨干级 比较理解专业技术领域的理论，有一定的实际操作能力，能够基本独立 按照指令在业务工作或研究任务中完成一个或几个环节的工作。 二级 正式员工级 一般理解专业技术领域的理论，完成了实习计划，考核合格，达到转正 条件，并能够按照既定流程完成简单、具体的辅助性工作。 一级 实习员工级 签订了就业协议，进入公司定向实习的相关专业的大专以上学生。 六级 5、专业技术职级评定标准 5.1 等级的评定标准分：资格标准（20%）、专业能力与业绩标准（60%）、素质标准（20%）三大部分组 成。 5.2 资格标准：不同能力等级表现出来的特征，规定了各等级在学历、专业、经验等方面的基本要求，如 下表： 学历 大专以下 二本 一本 研究生 5% 1 2 3 专业 其他专业 部分接近本专业 非常接近本专业 本专业 5% 0.5 2 3.5 5 行业经验 工作经验 1-2 年 2-3 年 2-3 年 3-5 年 3-5 年 5-10 年 5-10 年 10 年以上 10 年以上 15 年以上 5% 1 2 3 4 5 证书/职称 无 初级 中级 高级 5% 0 1 3 5 4 博士 5 5.3 专业能力与业绩标准：符合对应的级别所必须具备的能力及以往工作的业绩要求，主要包括必备知 识、专业技能、专业经验与业绩等三方面： 5.3.1 必备知识：采取考试制，统一命题。 5.3.2 专业技能：员工通过提交本人专业技能真实有效的证据，由评定小组讨论鉴定。 5.3.3 专业经验与业绩：员工通过提交本人专业经验与业绩真实有效的证据(包括产品设计、专利、论文、 科技成果和参加重大项目数量)，由评定小组讨论鉴定。 5.3.4 等级标准描述如下：（设计开发人员专用，其他专业和岗位参照此方法另行制定标准） 50 分以下 51-60 61-70 71-80 81-90 91 分以上 10% 1 3 5 8 9 10 已掌握专业 水力设计 强度计算 结构设计 三维设计 ERP 编码 创新能力 理论考试 0～5 技能 30% 近三年专业 业绩 20% 0～6 0～8 0～3 0～2 0～6 1、 水力设计：能进行水力模型设计 5 分；能独立完成模型水力相似换算并能对模 型进行修正设计 4 分；能独立完成模型水力相似换算 3 分；在指导下能完成水 力相似换算 1 分。 2、 强度计算:能独立完成强度计算按产品 1.5 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣 浆泵），在指导下能完成 1 分/种。 3、 结构设计:能独立完成结构设计按产品 2 分/种（双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆 泵），在指导下能完成 1 分/种。 4、 三维设计:能熟练使用 Slodworks 三维设计软件设计 3 分，不太熟练 1.5 分。 5、 ERP 编码:能熟练编写 ERP 编码 2 分，不太熟练 1 分。 6、 创新能力: 在双吸泵、多级泵、轴斜流泵、渣浆泵等产品设计中,提出了创新设计 思路并被应用 1 分/项（在他人思路指导下完成的不记分）；日常工作不墨守成 规，经常有创新思维加 1～2 分。 产品设计 专利 论文 科技成果 重大项目 0～8 0～5 0～3 0～2 0～2 1、 产品设计：独立完成设计按产品 0.5 分/个，在指导下完成 0.3 分/个,公司第一 次设计的高难度产品 1 分/个，局部改进设计不记分,累计最高记 8 分,。 2、 专利：已获证的有实用价值的实用专利 1 分/个，发明专利 2 分/个，累计最高 记 5 分。 3、 论文：专业论文第一作者 1 分/篇, 第二作者 0.5 分/篇（他人代写的不记 分），累计最高记 3 分。 4、 获得国家科技奖励成果 2 分/个，省科技奖励成果 1.5 分/个，市科技奖励成果 0.5 分/个，累计最高记 2 分。 5、 重大项目：参加过公司认定的重大项目设计 1 分/个，累计最高记 2 分。 5.3.5 必备知识、专业技能通过测试与测评的方式进行，专业经验与业绩通过事实经验由评定小组评估进 行。 5.4 素质标准 5.4.1 素质标准为工作需要所具备的各种潜在的基本素质、专业素质、学习能力的集合。 5.4.2 技术类人员的素质标准主要选用责任心、人才培养、学习能力、成就导向、创新能力、团队合作 6 个维 度。 5.4.3 素质标准采用 360 度的方法进行评估，具体附表。 6、评定实施流程 6.1 流程：个人申请/领导推荐 申请审核（资格标准审核） 素质、能力与业绩认证 结果反馈。 6.2 申请时间：每年 8-9 月份。 6.3 评定采用百分制，具体得分对应的职级如下; 等级 一级 对应分值 ＜55 分 等级 二级 对应分值 等级 65＞甲等≥63 63＞乙等≥61 61＞丙等≥59 三级 59＞丁等≥57 57＞戊等≥55 对应分值 75＞甲等≥73 73＞乙等 ≥71 等级 71＞丙等≥69 69＞丁等≥67 67＞戊等≥65 79＞丁等≥77 77＞戊等≥75 87＞丁等≥86 86＞戊等≥85 四级 对应分值 85＞甲等≥83 83＞乙等 ≥81 等级 81＞丙等≥79 五级 对应分值 90＞甲等≥89 89＞乙等 ≥88 88＞丙等≥87 等级 六级 对应分值 ≥90 分 6.4 各专业首席职位原则上只设 1 人，得分 90 分以上者,有资格公开竞争各专业首席职位或由评定小组推 荐,总经理任命专业首席职位。 7、破格晋级与降级管理 7.1 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经公司总经理 批准后破格晋级。 7.2 出现重大技术错误,给公司造成巨大经济损失者，经公司总经理批准后可降级处理。 7.3 因公司引进特殊人才而采取的破格晋级，但一年后业绩明显不符合等级要求（以考核为依据）的作 降级处理。 8、技术职级应用于薪酬、培训、晋升等各个方面。 8.1 等级薪酬对应表 职级 六级 五级 行政管理岗位 副总经理 专业技术职位 首席：设计师、工艺师、技术支持工程师 部门经理、专项总监、 专家级：设计师、工艺师、技术支持工程师 对应薪酬范围 20-40 万 12-20 万 四级 主管、项目组长、 主任级：设计师、工艺师、技术支持工程师 8-12 万 三级 骨干员工 设计师、工艺师、技术支持工程师 4-8 万 二级 正式员工 设计员、工艺员、技术支持员 3-4 万 一级 实习员工 实习员工 8.2 专业技术等级认证生效后，在公司计划薪酬调整期间内按调整标准进行调整 9、培训 9.1 晋升为首席专家、专家级的技术人才可以申请公司系统外派培训与专题培训。 9.2 晋升为主任级的技术人才可以申请外派专题培训。 9.3 凡申请的培训需按公司培训的相关制度进行。 10、评定小组： 组长：公司总经理 组员：各副总经理、总工程师、外聘专家。 11、本评定工作由公司人力资源部统筹执行，各部门配合。 12、本办法自颁布之日起实施，原有相关管理办法同时废止。 13、本办法解释权归属公司。 14、本制度相关记录： 2-3 万 14.1《技术等级评定认证申请表》 TE/JL—JJZJPD—01 14.2《技术等级评定认证评分表》 TE/JL—JJZJPD—02 14.2《技术等级认证素质评估表》 TE/JL—JJZJPD—03 附表 1 申请人姓名 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证申请表 专业工作年限 高最学历 申报类别 性别 出生年月 职称 入司年月 大专 □ 技术类：设计 本科 □ □ 工艺 硕士 □ □ 博士 技术服务 □ □ 管理类：设计 申报等级 一级□ □ 二级□ 工艺 三级□ □ 技术服务 □ 四级□ 五级□ 六级□ 专业工作经历（从最近的工作写起，可以另附纸张） 工作单位 1.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 2.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 工作单位 3.工作时间(月/年) 证明人及电话 最高职务 曾参与的主要设计项目和活动 (须说明本人在各项目和活动中的具体角色和职责，可以另附纸张) 个人声明： 我保证所填写内容真实、完整、正确。我明白提供虚假的信息将会导致我丧失申请资格。 声明人： 附表 2 日期 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级评定认证评分表 被评估人 被 评 评 估 估 时 人 间 岗 位 评估小组成员 项目 分项 评定认证说明 大专 1 分，二本 2 资格 标准 学历 分，一本 3 分，研 20% （5%） 究生 4 分，博士 5 分 其他专业 0.5 分， 专业 (5%) 部分接近本专业 2 分，非常接近本 专业 3.5，本专业 5分 行业工作经验 1-2 年工作经验 2-3 年 1 分，行业经验 23 年 工 作 经 验 3-5 年 2 分，行业经验 工作经验 行业经验 (5%) 3-5 年工作经验 510 年 3 分 ， 行 业 经 验 5-10 年 工 作 经 验 10 年 以 上 4 分 ， 行 业 经 验 10 年以上工作经验 15 年以上 5 分。 证书/职称 初级职称 1 分，中 (5%) 级职称 3 分，高级 职称 5 分，无职称 评 分 0 分。 考 试 成 绩 ： 50 以 下 1 分，51-60 得 3 分 ， 61-70 得 5 必备知识（10%） 分 ， 71-80 得 8 分 ， 81-90 得 9 分，91 以上得 10 分。 综合评价： 专业能力与业绩 专业技能（30%） 60% 综合评价： 专业业绩（20%） 素质 创新、责任心、成就导向、学习、团队、人才培养六 采取 360 度评估的 评估 维度 方法进行，直接 20% 上 级 权 重 40% ， 同 级 同 事 30% ， 关联部门或服务 对象 30%。同事、 关联部门的评估 人数不得少于 2 人，以平均分计 划。 上级评分= 同事评分= 关联部门或服务 对象评分= 综合得分= 综合得分 综合评语： 综合评定 评定认证结果： 评定认证生效日期： 薪酬等级： 总经理 审批 长沙天鹅工业泵股份有限公司 技术等级认证素质评估表 附表 3 被评估 人 被评估人岗位 担任该岗位时间 评估人 评估人岗位 评估时间 素质 名称 行为描述 平时接触外界信息少，相对信息比较闭塞 评分等级 1 3 4 5 1 给你工作中以经验和原有知识为准，被动接受新思想或新方法 创新 能力 2 2 能在工作中积极引进外界的新思想、新方法或新技术，主动了 解行业最新动态 3 与同事探讨新技术、新方法，并乐意听取其他同事的新观点、新 见解和新方法 4 积极尝试新思想、新方法，能将行业先进的技术与方法进行运 用与推广。 5 描述： 对自身的工作职责不清楚，并且不能积极完成职责范围内的工 作 1 未完成本职工作经常找理由推脱 2 能积极响应工作安排，不推脱 责任心 3 对待自身职责范围内的工作能主动完成，并及时跟踪工作进 展，发现问题能及时改进。 4 对工作中存在的问题能积极承担，并能及时主动地采取补救、 预防措施，防止类似的问题再次发生。 5 描述： 个人发展目标不明确，工作中容易满足。 工作中仅以满足基本要求为标准，不求最好，但求无过。 成就 导向 在现有工作标准之外，还会拟定自己的工作标准，以对自己作 更高要求。 不会满足于现有的成绩，会给自己设定具有挑战性目标。 着眼于公司未来发展，设立当地本行业领先的标准为目标 描述： 1 2 3 4 5 评分 处于熟悉与学习阶段，只会关注自己的工作业绩。 1 能发现同事工作存在的问题，但无法帮助或解决。 人才 培养 2 对于同事的优点及不足比较了解。 3 对员工的发展提供个人建议，能进行帮助和指导。 4 能为员工的全面发展提供个人有效建议，并能不断帮助提升。 5 描述： 积极学习新的知识和技能 1 与相关人员进行专业技能和知识的交流与沟通。 学习 能力 2 组织相关人员进行讨论学习，并参与相关培训。 3 会不断制定阶段性的学习计划或提升目标。 4 对自己的经验和成果进行总结和提炼，并与其他人员分享。 5 描述: 比较固执、不愿意听取别人的意见。 团队 合作 平时与他人合作很少或合作很困难。 积极主动与同级部门分享相关的信息和工作经验。 善于不断巩固和拓展人际关系网络基础，并通过协作互利提高 自己的影响力。 1 2 3 4 主动参与合作，尊重同级同事的意见，并能协助相关部门完成 工作目标。 5 描述： 综合得分 评分说明： 1、评估人应本着客观公正的原则进行评分。 2、 该项得分 1 分或 5 分的应说明具体的理由或事实。 得分/30 x 100% x20
11 页
466 浏览
管理人员职级动态管理办法(讨论稿)
一般管理人员管理人员职级动态管理办法（讨论稿试行） 第一条 为完善一般管理人员人力资源管理系统职级管理工作，规范一般管理人员管理人 员职级调整程序，激活人力资源潜能，提高一般管理人员管理人员综合素质和绩效水平，树立 “能者上、庸者让”的灵活用人机制，结合公司实际制定本办法。 第二条 一般管理人员管理人员职级管理工作坚持任人唯贤、公平公正、注重实绩、奖惩 分明、优胜劣汰的原则。 第三条 本办法适用于集团编制范围内组长级（含）以上一般管理人员管理人员与参照一 般管理人员管理的专业技术人员及营销管理人员。 第四条 一般管理人员管理人员职级管理工作主要包括职级晋升、职级降低、职级罢免。 第五条 职级拟晋升人员必须符合以下基本条件： 一、坚定地贯彻执行党和国家的路线、方针、政策 ；认同公司企业文化及价值观，深谙企 业管理理念； 二、有较强的事业心和责任感，爱岗敬业，工作绩效突出； 三、廉洁奉公，遵纪守法，作风正派，团结同事。 第六条 未达岗位上限职级的一般管理人员管理人员，在满足本办法第五四条规定的基础 上，同时符合下列条件的，可以择优晋升职级： 一、上一年度的近二年年度考核均为优秀称职及以上；近一年内连续三个考核周期（季度） 关键业绩考核指标均能达成或超出； 二、晋升业务主管、业务经理及以上副主管职级，应担任下一级职务一两年以上且在所聘 任的岗位上工作半一年以上（考察期至少半年）； 三、晋升一级业务员及以下职级，应具有高中（或同等学历）以上文化水平；晋升业务副 主管及以上职级的，应具有大专以上文化水平或相应专业助理级职称。；晋升业务主管职级的， 应具有大专以上文化水平或相应专业中级职称； 四、具有拟任职级所需要的专业文化知识和工作能力： （一）办事员、二级业务员：熟悉本岗位职责，能够独立完成一般性具体工作。 （二）一级业务员：能够独立担当一方面具体工作，起草一般性文件。 （一三）业务组长及副主管：专精于熟悉本岗位业务且能胜任部门多岗位工作，熟练掌握 相关政策、制度、规定，有独立分管一方面管理工作的能力，能够较好地处理草拟文件资料信息。 （二四）业务经理及以上主管：专精于本岗位业务且能胜任多岗位工作，熟练掌握各类管 理方法，能够根据党和国家的政策法律规定，熟练地处理文件资料信息草拟文件，能够独立承担 调查研究、制定工作计划和总结工作经验的任务，具有一定的组织领导能力。 五、符合任职回避规定。 第七条 一般管理人员管理人员职级晋升，不实行个人申报，是否给予职级晋升，由所在 单位提名推荐，经公司总经理及集团与办公司人力资源管理部门根据其实际工作情况综合并经组 织考察考核后研究决定。 第八条 一般管理人员管理人员职级原则上应逐级晋升。对有突出工作能力但不符合规定 学历资格者，在具备下列条件的基础上，可适当放宽第六条二、二、三款规定的条件破格晋升： 一、上二近三年年度考核均为优秀且本年度连续考核周期（季度）均能达到优秀的称职及 以上； 二、有某专业领域的特长得到事实证明的（获奖、专利、荣誉、培训考核、突出业绩等）； 三、具有独挡一面的突出开展工作能力的； 四、思想觉悟高，学习能力特别强的； 1 五、仅有拟晋升候选人一人符合职务能力要求。 第九条 一般管理人员管理人员职级晋升按以下程序进行： 一、各公司单位（部门）向集团办提交推荐公司人力资源管理部门提交拟晋升人员职级晋 升提名请示； 二、集团办公司人力资源管理部门对职级拟晋升人员进行资格审查，并会同公司总经理党 群工作部对拟晋升人员进行综合考察评估，形成综合考察评估报告。职能部门职级拟晋升人员综 合考察报告上报董事长公司审批；，二级单位职级拟晋升人员综合考察报告由公司人力资源部审 批； 三、各公司人力资源管理部门对职能部门考察合格人员予以公示，二级单位考核合格人员 由各单位自行公示，但需将公示内容公示期间有任何疑问可反馈提交集团办报公司人力资源部备 案； 四、公司职能部门职级晋升文件由集团公司办统一人力资源部门发放，二级单位职级晋升 文件由各单位自行发放。自职级晋升次月起调整相应工资标准； 五、按照第七条规定破格晋升职级的，须经公司人力资源部考察，报请公司人事分管领导 审核，公司总经理批准。 第十条 一般管理人员管理人员职级晋升，应遵守以下纪律： 一、不允许准超越上限职级和突击晋升一般管理人员管理人员职级； 二、不允许准随意放宽或改变职级晋升条件； 三、不允许准违反规定程序，个人决定职级升降； 四、 四、各级领导不得直接要求晋升本人配偶、子女及其他亲属职级； 五、不允许准封官许愿、打击报复。 第十一条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，应降低职级： 一、连续二个年度考核不合格； 二、连续三个考核周期的关键业绩指标不达标； 三、出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB304000 元以上直接损失； 四、连续三次及以上触犯公司管理红线或经常性的违规违纪行为，给公司带来损失； 五、连续多次工作计划完成情况较差，经书面警告或诫勉谈话后仍无提升改进； 六三、出现重大道德败坏事件，严重影响家庭和谐并给公司带来负面影响； 七、原岗位因组织机构调整撤销，又不服从组织岗位安排；。 八、其它被总经理及集团办确定为达到降级标准的情形。 第十二条 一般管理人员管理人员有下列情形之一，可应罢免职级： 一、连续三三年年度考核不合格称职； 二、触犯国家法律法规，被检察机关或公安机关立案侦查； 三、违规违纪受党纪政纪处分。出现重大工作失职失误，给公司造成 RMB100000 元以上直 接损失； 四、其它被总经理及集团办确定为达到免职级标准的情形。 第十三条 所有管理岗位均设立正职、副职、待岗三个职级； 一、晋升通道为：原岗位-副职-正职（原则上应逐级晋升，副职岗到正职应经过不少于 一年的考察期）； 二、降级通道为：正职-副职-待岗（原则上应逐一降级，特殊情况正职可以直接降为待 岗，待岗期最长三个月，待岗期内的原职位管理工作由其原上司兼管）； 三、降为待岗职级的管理人员可重新参加本部门低职级岗位竞聘或其它部门同职级岗位竞 聘（如有必要或特殊情况下公司可视情况重新安排合适岗位），如竞聘失败则自动取消所有职级， 回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普通岗位）； 第十四条 职级每降一级，则相应的基础工资降低原职位基础工资的 10%；正职降为副职 2 后可以在半年内通过自己的改进和努力（半年的转变期），经总经理及集团办的考察评估可重回 到原职级，转变期内没有重回到原职级的，自动降到待岗职级； 第十五条 绩效考核结果是管理人员最重要的评价因素，可参考管理人员的绩效考核结果， 实行逐级首数晋升，逐级尾数降职； 第十六条 各单位拟罢免管理人员职级的，须事先报请集团办审核同意，无正当理由不得 随意罢免管理人员职级。罢免职级后仍留在公司上班的直接回到普通岗位（相应薪资待遇亦同普 通岗位），进入留司查看期，后续如没有任何改进的予以直接辞退；各单位（部门）拟罢免一般 管理人员职级的，须事先报请公司人事部门审核同意，无正当理由不得随意罢免一般管理人员职 级。 第十四条 本试行办法由人力资源部负责解释。 第十七五条 本试行办法自公布之日起执行，由集团办负责解释。。 3
3 页
510 浏览
任职资格职级结果沟通情况调查
各位同事： 您好，为了更好的改善公司任职资格管理体系工作，为员工搭建与公司共同生长的成长通 道，我们诚恳的邀请您参与本次调查，以下共六个问题，可能要花费您 2-3 分钟的时间， 我们将对您反馈的信息严格保密，感谢您对公司任职资格管理工作的支持。 1、您今年职级评审结果是： 晋级 保留职级 降级 2、对于职级评审结果直接上级与您沟通的方式？ 电话 邮件 网上聊天 当面 未沟通 其他 3、您对直接上级沟通的感受 例行公事 受到鼓励 被打击 4、通过直接上级的沟通，您是否认识到自己能力的不足，且明确了努力的方向 是 否 5、直接上级与您关于评审结果沟通的大约时间： 5 分钟 10 分钟 20 分钟 30 分钟及以上 6、您对未来公司职级评审工作的建议
1 页
442 浏览
某公司职级薪资管理办法公开版本
职级薪资管理 一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确 职位应付责任和衡量标 准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有 结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 （二）与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和 导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 四、职级划分 2-1 薪资等级表 薪资等级 职级 A 一级管理 类别 高层管理 薪等 M7 M6 B 二级管理 部门经理 M1 M5 M3 C 三级管理 岗位名称 总经理 财务经理 人资经理 企划经理 品牌经理 部门经理 M4 M2 设计经理 培训经理 基本工资 给付标准与系数 高级 17000 中级 15000 初级 13000 高级 10300 中级 8500 初级 6700 高级 10100 中级 7300 初级 5500 高级 11300 中级 9500 初级 7700 高级 10400 中级 8600 初级 6800 高级 10900 中级 9100 初级 7300 高级 9800 绩效工资 P12 平面设计师 文职 1 P11 P10 产品摄影 电商活动策划 D 一级文职 P9 P8 新媒体运营 培训讲师 文职 2 P7 P6 客户经理 财务助理 文职 3 P5 P4 文职 4 E 二级文职 P3 P2 人事行政专员 化妆品研发助 理 电商活动策划 库存管理 文职 5 P1 客服 中级 8000 初级 6200 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5600 中级 4800 初级 4000 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5200 中级 4700 初级 4200 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 6100 中级 5300 初级 4800 高级 4900 中级 4400 初级 3900 高级 5000 中级 4500 初级 4000 三、职位分层 1. 管理职位从 M1 开始，最高位 M7，目前是根据是主管入职年限以及公司事务难易程度进行划分。 2. 文职职位从 P1 开始，最高到 P12，以此为初级文员、中级文员、高级文员职位。 2-2 职级基准薪资表 序号 文职职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 4000 5000 2 P2 / 3900 4900 3 P3 / 4800 6100 4 P4 / 4100 5100 5 P5 M1 4200 5100 6 P6 M6 4200 5200 7 P7 / 4000 5600 8 P8 M2 4500 6100 9 P9 M3 4000 5600 10 P10 M5 4500 6100 11 P11 / 6500 8100 12 P12 M4 5000 6600 12 M1 / 5500 9100 13 M2 / 6200 9800 14 M3 / 6800 10400 15 M4 / 7300 10900 16 M5 / 7700 11300 17 M6 / 6700 10300 18 M7 / 13000 17000 四、公司通用的各级非管理职位职级职责描述 备注 所有人员进行 初始评定职级 时， 以目前薪 资与职级薪资 的最高薪资作 为基准参考 序号 管理职级 职位名称 1 M7 总经理 2 职级 P12 M1-M6 主管 职责概述 公司愿景领导者，组织讨论和决定公司的发展战略、 经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作等重大事项， 对公司中长期经营业绩负责。 具备一定的统筹能力、专业能力和管理能力，承担公司最小业务单元 (团队)的管理职责，组织 3-9 人的团队共同完成任务，承担本领域重 大项目某一范围的策划、推动和执行。 通用定位 远景领导者 职责概述 提出公司核心业务的发展愿景，融合 和引领相关的业务/ 技术方向，并带 来重大创新和突破，为公司中长期营 业绩带来革命性的影响，领域能力达 到行业领袖水平 领域发展领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领 和规划该关键领域的 业务/技术方向，并带来重要创新和 突破，为公司经营业绩带来广泛、显 著的影响，领域能力达到行业领先水 平。 P10 领域权威 规划公司关键领域的业务/技术方 向，指导领域内业务/技术和专业解 决方案的创新并有所突破，为公司中 长期经营 业绩带来显著影响，领域能力达到行 业领先水平。 P9 资深专家 规划本领域的业务/技术方向，进行 业务/技术和专业解决方案的整合与 创新，为公司中短期经营业绩带来广 泛的影 响，系统的提升组织在该领域的竞争 能力。 P8 专家 承担本领域业务/技术规划的职责， 进行业务/技术和专业解决方案的创 新，为公司中短期经营业绩带来影 响，提升 本领域的能力。 P7 准专家 承担本领域综合业务的职责，组织他 人完成综合的或复杂 P6 团队贡献者 承担本领域多块业务的职责，独立或组 织他人完成工作； P11 承担本领域重大项目某一范围的策 划、推动和执行。对负责范围的流程 优化有贡献。 P5 初步的独立贡献者 承担单一模块业务的职责，或本模块中 小项目的具体执行， 独立开展例行工作。对本模块业务的 工作成果或中小项目执行的质量和时 效负责。 P4 基础工作执行者 按标准流程指引，在指导下开展有一 定专业性的、辅助性或者基础执行的 工作。对个人工作成果的及时性与准 确性 单一。 P3 高级事务员 独立承担部门/项目某模块的例行事 务支撑工作，拟定业务 支撑计划、执行操作、识别操作支撑 中存在的风险并解决简单问题。 P2 中级事务员 独立承担部门/项目某模块单个业务 单元的例行事务支撑 的操作或辅助性工作。 P1 初级事务员 在指导下完成部门/项目某模块单个 业务单元的例行事务 支撑的操作或辅助性工作。 五、调薪管理 5-1 调薪要求 晋升类别 序号 晋升前 晋升后 停留年 限 1 P1 P1.1-3 1 2 P2 P2.1-3 1 3 P3 P3.1-3 0.5 4 P4 P4.1-3 0.5 5 P5 P5.1-3 0.5 6 P6 P6.1-3 0.5 7 P7 P7.1-3 0.5 8 P8 P8.1-3 0.5 9 P9 P9.1-3 0.5 10 P10 P10.1-3 0.5 11 P11 P11.1-3 0.5 考评系数 半年度 学习 时数 绩效 价值观 0.8 0.2 15 学时 0.7 0.3 15 学时 0.6 0.4 20 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警 告或以上违纪处 分 2. 无薪假天数 不得超过 10 天； 3. 不得有任何 旷工记录 4. 日报周报提 交数据显示日报 迟交与未提交总 数不得超过 10 次。 破格参评 有公司评选委员 会认定的，当年 度有对公司重大 贡献的可破格参 评 12 P12 P12.1-3 0.5 13 P13 P13.1-3 0.5 14 M1 M1.1-3 0.5 15 M2 M2.1-3 0.5 16 M3 M3.1-3 0.5 17 M4 M4.1-3 0.5 18 M5 M5.1-3 0.5 19 M6 M6.1-3 0.5 20 M7 M7.1-3 0.5 0.6 0.4 20 学时 0.5 0.5 25 学时 5.云课堂在线学 习时数如若未达 到规定要求，将 无资格参与每半 年度的调薪。 5-2 调薪说明 5-2-1. 调薪评选委员会：由总经理、各部门部长以及人资部组成调薪评选委员会，负责所有人员的调薪考评 工作； 5-2-2. 每年的 6 月与 12 月启动职级晋升调薪考核； 5-2-3. 若不符合调薪条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 5-2-4. 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 六、考评说明 1. 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成， 对应符合考评要求的员工， 每半年考评一次， 综合成绩判断； 2. 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3. 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 2 ≥70，＜90 职级不变 调整至职级下限薪 资 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪 资 七、薪资调整 1. 薪酬调整：所有符合调薪名单人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资下限；若 已经超过薪资上限，薪资不做调整； 2. 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 6 月、12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进行一次薪酬 调整。 序号 加薪幅度 所占比例 1 20% 1% 2 15% 5% 3 10% 10% 4 7% 15% 备注 人数不满整数时四 舍五入取整数
8 页
447 浏览
腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
1 页
596 浏览
薪酬职级表适应性检查表
薪酬职级表适应性检查表 审核要点 审核内容 审核结果 薪酬战略符合度 薪酬职级表对于不同类型职 位的竞争策略是否符合公司 战略要求？ 职位薪酬可扩充 关键职位的上升薪酬空间是 否满足适当可扩充的原则 与公司现有薪酬待遇符合度 薪酬职级表是否有和现有薪 酬待遇冲突的环节？ 职级数量 职级数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 职档数量 职档数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 薪酬职级定义 每个薪酬职级定义是否清晰 可操作？ £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £无 £部分有 £有 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 总体改进意见 审批意见 审批人（日期）：
1 页
438 浏览
腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
7 页
452 浏览
员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
1 页
448 浏览
技能员工职级评聘管理办法
技能员工职级评聘管理办法 2020 年 6 月 为完善薪酬激励体系，更好地吸纳、留住有效人才，有效调动员工积极性、主动性和 创造性，打通职业生涯发展路径，结合实际制定本办法。 1. 适用范围 1.1. 本办法适用于南方科技有限公司下属各单位，包括各产业单元子公司、直属子公司、 平台部门。 1.2. 本办法中产业单元简称“产业单元”、产业单元下属的子公司和直属子公司简称“子 公司”、平台部门简称“平台部门”、泛指集团公司所有单位简称“各单位”、行政 人事部简称“行政人事部”。 2. 制度引用 2.1. 《职业技能鉴定工作指引》 2.2. 《薪酬管理办法》 2.3. 《职位管理办法》 3. 基本原则 3.1. 公平公正、公开选拔。 3.2. 能级匹配、逐级晋升。 3.3. 科学评价、唯才是举。 3.4. 以人为本、双向发展。 4. 组织机构及职责 公司技能员工职级晋升工作实行分级分类管理，设立公司技能人才职业发展领导小组 （简称“领导小组”）、技能人才职业发展领导小组办公室（行政人事部负责日常管理） 、 子公司技能人才职业发展推进小组（简称“子公司推进小组”），按评价职级和工种类别 进行职级晋升评价。 4.1. 领导小组 4.1.1. 领导小组组长由行政人事部分管公司领导担任，副组长由行政人事部部长、制造部 长担任，成员由行政人事部、子公司、技能大师工作室等有关人员组成； 4.1.2. 职责 （1） 负责公司技能员工职级晋升体系规划与相关管理办法及流程的批准； （2） 指导、监督、检查技能员工职级晋升工作； （3） 负责重点职业（工种）技能员工的一、二、三级职级晋升的批准； （4） 负责重点职业（工种）技能员工职级评价人员的批准； （5） 负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决； 4.2. 行政人事部 4.2.1. 管理办公室设在公司行政人事部，由行政人事部负责日常管理工作，办公室主任由 行政人事部部长担任，成员由行政人事部人才模块相关成员组成； 4.2.2. 职责 （1） （2） （3） （4） （5） 负责编制与完善技能员工职级晋升管理办法、评价标准与流程、薪酬激励体系； 负责定期组织技能员工职级晋升评价工作； 负责公司核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； 负责核心职业（工种）技能员工的一至三级职级晋升资格复审及考核工作； 指导核心职业（工种）四、五级及重点职业（工种）技能员工的一至五级职级晋升 工作； （6） 负责技能员工职级晋升考核、续聘、归档等管理工作； （7） 开展技能员工职级晋升有关问题的研究与咨询服务。 4.3. 子公司推进小组 4.3.1. 子公司推进小组由子公司领导担任，副主任由分管人力资源模块及工程技术子公司 领导担任，成员由人力资源模块、工艺技术模块、技能大师工作室等有关人员组成。 4.3.2. 职责 （1） 负责编制本单位技能员工职级评价实施细则，并推进实施及做好日常管理； （2） 负责本单位核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； （3） 配合行政人事部做好重点职业（工种）技能员工一至三级职级评定资格审查工作； （4） 在行政人事部的指导下，负责本单位核心 职业（工种）技能员工的四、五级及重点 职业（工种）一至五级职级晋升评价、审批及续聘工作； （5） 负责建立健全本单位技能员工薪酬激励体系。 5. 职级晋升等级及证书 5.1. 职级晋升等级设定为五级，即初级、中级、高级、技师、高级技师。 5.2. 聘任证书。根据职业（工种）类别、聘任等级，发放《南方技能岗位员工聘任书》。 6. 工种分级分类管理 6.1. 职业技能（工种）分为核心职业（工种）和重点职业（工种），具体职业（工种）分 类由行政人事部界定划分。 6.2. 工种评定分级管理流程 工种分类 核心职业（工 种） 重点职业（工 种） 职级级别 一、二、三级 四、五级 一、二、三、 四、五级 提案 子公 司 子公 司 归口部 门 行政人 事部 行政人 事部 子公 司 行政人 事部 会 签 母公司工作流程 审核/审 批准 定 行政人 领导小组 事部 推进小组 推进小组 备注 行政人 事部做 符合性 审查 行政人 事部备 案 7. 聘期与聘任人数 7.1. 聘期。职业技能人才职级晋升聘任实行聘期制，聘期原则上为两年；聘期满后，子公 司可根据聘期考核结果及工作需要进行续聘及晋升；期间遇聘任等级晋升则重新核算 聘期； 7.2. 聘任人数。晋升聘任人数实行动态管理，依据各单位生产经营需要，结合技能岗位定 员、生产规模、技术复杂程度等情况确定聘任人数与等级分布。各工种等级的人数由 各子公司自行管理，原则上对一、二、三级的聘任人数进行适当控制。 8. 晋升聘任条件 8.1. 基本条件： 8.1.1. 坚持“德才兼备、履职尽责”，评定德才兼备、遵纪守法、履职尽责、团结协作、 积极向上的技能员工； 8.1.2. 坚持“职岗相符、权责一致”，具备相应职业（工种）的技能等级或以上级别证书， 且与从事的岗位工作内容基本一致；做到职位与责、权、利相一致。 8.1.3. 坚持“突出业绩、确保质量”，以工作业绩贡献大小为主要评价依据，要求历年年 度考核成绩为良好及以上，择优评定,对资格高、能力低者，可低聘或不聘，确保评 定人员质量，宁缺毋滥； 8.2. 五级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可）（证书、工龄、学历、破格条件） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 1 年(含)以上； （2） 就业训练中心和各类初级技工培训实体的毕（结）业生、大中专毕（结）业生从事 拟聘任职业工作 3 个月(含)以上； 8.3. 四级技术能手工晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任五级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 6 年(含)以上； （3） 取得职业技工学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业 生)后，累计从事拟聘任职业工作 6 个月(含)以上； （4） 参加公司级技能竞赛前四至十名获得者。 8.4. 三级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任四级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 11 年(含)以上； （3） 连续两年年度业绩考评结果为 S； （4） 高级技工学校、技师学院、高等职业学校、大专及以上本专业或相关专业毕业，取 得本职业（工种）拟聘任等级或以上级别的技能等级证书，累计从事本职业（工 种）工作 1 年（含）以上； （5） 参加公司级技能竞赛前三名获得者。 8.5. 二级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 15 年年(含)以上且工作业绩突出的技术骨干， （2） 聘任三级技术能手 2 年(含)以上； （3） 高级技工学校或高等职业院校本专业毕业，取得本职业（工种）拟聘任等级或以上 级别的技能等级证书，连续从事本职业工作 2 年（含 2 年）以上且工作业绩突出 者； （4） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行二级技术能手 的最终评审。 a) 参加以高级及以上职业标准命题的国家一类技能竞赛前三十名、二类技能竞赛 前二十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的省级一类技能竞赛前二十 名、二类技能竞赛前十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的市（州） 、 行业技能竞赛前五名获得者； b) 获得市级或公司级相关职业（工种）项目技术革新、发明、创造三等奖及以上 者； c) 市级或集团公司内重大技术攻关项目中的主要成员； d) 公司级技术能手、劳动模范称号获得者。 8.6. 一级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事聘任职业（工种）工作 19 年及以上； （2） 聘任二级技术能手 4 年(含)以上； （3） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行一级技术能手 的最终评审。 a) 获得省级相关职业（工种）项目技术创新、发明、创造三等奖（含三等奖）以 上或市级一等奖以上的主要完成者； b) 获得技师职业资格证书后，参加以技师职业标准命题的国家级技能竞赛前三十 名或省级技能竞赛前二十名； c) 国家级、省级及市级技术能手、劳动模范、“五一”劳动奖章称号获得者。 8.7. 特殊情形 对个别业绩特别突出，为公司生产经营做出突出贡献的技能骨干，可适当放宽聘任条 件，按分级分类评价的原则，由子公司提出申请，领导小组或子公司推进小组批准后，可 破格聘任。 9. 评聘流程及方式 9.1. 个人申报或单位推荐。子公司通知需晋升聘任技能员工在规定时间填写《南方技能员 工职级晋升聘任申请表》（附表 1），并提供相关证明资料； 9.2. 资格初审。子公司按要求对晋升聘任员工进行资格初审，经审查合格后按分级分类管 理的原则向行政人事部或子公司推进小组提交申报资料； 9.3. 资格复审。根据工种类别及等级，由行政人事部或子公司推进小组进行资格复审； 9.4. 聘前培训。行政人事部或各子公司根据工种类别及等级，制定技能培训计划，并组织 相应的技能培训； 9.5. 聘任考核。资格复审通过人员经过培训后，根据工种类别及等级，由行政人事部或子 公司推进小组组织聘任考核，聘任考核包含培训考核、理论考试、技能考核、论文撰 写与答辩、综合评审等环节，符合免考条件的见各等级聘任条件中免考条款；论文撰 写与答辩和综合评审仅用于一、二级职级晋升评价。其中考核环节相关表格见《职业 技能等级鉴定工作指引》附件。 9.5.1. 培训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技能比 武、职鉴培训或自主学习等，晋级聘任前一年度累计培训达到 20 课时； 9.5.2. 理论考核。通过行政人事部组织及确认的相应等级理论知识考试并合格，理论试题 从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级题库中选取； 9.5.3. 技能考核。通过行政人事部或子公司组织的技能考核并合格，技能考核主要采用实 际操作或模拟生产的方式进行，考核内容从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级 题库中选取； 9.5.4. 论文撰写与答辩由领导小组或子公司推进小组根据论文撰写质量和答辩情况进行评 审。具体评分见《技师、高级技师论文答辩评分表》（附件 2） 9.5.5. 综合评审。综合评审由领导小组或子公司推进小组根据考核成绩和工作业绩进行评 审。具体评分见《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》（附件 3）、分数统 计见《技师、高级技师综合评审分数汇总》（附件 4） 9.5.6. 考核结果汇总。统计考核结果。具体分数统计见《技能员工聘任考核成绩汇总表》 （附件 5） 9.6. 组织评审。考核通过人员由领导小组或子公司推进小组进行评审，对通过评审的人员 进行考察。考察一般采取个别谈话的方式，谈话对象为申报人所在单位的管理干部及 相关人员，根据申报、评审、考察等情况确定拟晋升聘用人员； 9.7. 晋升聘前公示。对拟聘人选进行为期五天的公示； 9.8. 正式聘用。拟聘人选经公示无异议后，由公司以文件形式公布聘任结果，行政人事部 为受聘员工办理职级聘任证书，聘任书加盖行政人事部和受聘单位公章；其中经子公 司直接评定聘用的人员名单，经公示后报行政人事部备案，并统一办理职级聘任证书； 9.9. 发放证书。各子公司将职级聘任证书发放给相关员工； 10. 聘后管理 对已晋升聘任的技能员工进行动态管理，实行聘期考核制度，坚持年度考核、聘期终 期考核相结合，并根据考核结果进行续聘、解聘及晋升管理。子公司组织聘期考核，并根 据实际需要设定各考核指标权重，考核结果报行政人事部备案； 10.1. 年度考核 10.1.1. 工作业绩考核。由所在单位考核日常工作业绩、工作目标完成情况，以年度业 绩考核结果为依据； 10.1.2. 复训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技 能比武、职鉴培训或自主学习等，每年累计达到 20 课时为合格； 10.1.3. 培训任务考核。主要针对高级工及以上聘任员工，考核承担技术交流、培训授 课、教材或课件开发等任务的完成情况，每年授课达到 40 课时为合格，其中技术交 流及培训授课按标准计算课时，教材或课件开发根据难易程度计算授课课时； 10.1.4. 年度考核一年一次，由所在单位组织实施，子公司使用《技能员工聘期年度考 核评价表》（附表 7）对被聘人员进行考核，并将考核结果报行政人事部备案； 10.2. 聘期终期考核。由所在单位在聘任期满前一个月组织考核，通过工作态度、执行能 力、工作效能、业务水平、工作创新、学习能力、沟通协作、安全生产及劳动纪律等 9 个维度的考核标准进行评价，具体见《技能员工聘期终期考核评价表》（附件 8）。聘期内聘期年度考核 2 次均合格方可参加聘期终期考核。 10.3. 续聘管理。聘期内聘期年度考核 2 次均合格，且聘期终期考核考核合格，可以到期 直接进行续聘，续聘流程由子公司提出申请，按等级、类别进行审批，报行政人事部 备案。 10.4. 晋级管理。晋级考核按聘任考核流程执行，采用聘期年度及终期考核结果，优先晋 级聘期终期考核为优秀的员工。 10.5. 考核结果运用（含聘任、年度及聘期终期考核） 10.5.1. 考核结果分为优秀/合格/不合格三个等级（分别对应日常考核 A/B/D），并将 考核结果作为聘任、晋级、续聘、解聘的重要依据。 10.5.2. 考核综合得分在 90 分以上的为优秀，60 分以上、90 分（不含）以下为合格,60 分（不含 60 分）以下的为不合格。 10.5.3. 考核结果为优秀的可以续聘、优先晋级；考核结果为合格的可以续聘；考核结 果为不合格的,不再续聘，并取消下一年度聘任资格。 10.6. 解聘管理 10.6.1. 受聘员工在聘用期间有以下情形之一的，各单位可予以解聘，其相应待遇停发： （1） 工作岗位变动的； （2） 本人原因未能完成工作任务，造成不良后果的； （3） 严重违反企业规章制度，受到处分的； （4） 发生责任事故，对企业和他人造成较大损失的； （5） 经司法机关认定严重违反法律和法规，并受刑事或行政处分，造成恶劣影响的； （6） 年度考核结果为 D 的； （7） 退休、退养、解除劳动合同或调离公司的； （8） 公司认为应解聘的其他情况。 10.6.2. 确需解聘技能岗员工的，由子公司提出，出具《解除职业技能岗位聘任通知 书》（附件 9），报行政人事部备案，同时子公司及员工本人存档； 11. 职级晋升与薪酬管理 11.1. 公司操作职薪酬核算分为计时/计件制、岗位制两种核算模式；建议计时/计件制通 过单独发放技能岗位职级补贴的方式体现，岗位制通过直接调整岗位职级的方式体现。 11.2. 实行计时/计件制的子公司，按技能岗位职位等级享受相应的职级补贴。子公司可 参照如下职级补贴标准进行补贴（元/月）： 职级 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 补贴标准 100-150 150-300 300-500 400-700 600-1500 11.3. 实行岗位制的子公司参照此补贴标准按等级对职级聘任技能员工进行职级调整。子 公司可参照如下职级区间进行调整（元/月）： 评定职务 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 职位等级 1-3 2-4 3-5 4-6 5-8 月度收入区间 3200-3500 3400-4000 3800-5500 4500-6000 5000-8500 11.4. 子公司自行制定技能岗位职级补贴发放细则；已经建立职业技能岗位职级补贴制度 的子公司，参照上述标准调整工资职级或制定单独的技能岗位职级补贴发放办法，切 实体现出技能岗位的工资差距； 12. 聘任监督与管理 12.1. 在聘人员工作调动并继续从事本专业工作的，待遇保留至期满； 12.2. 技能岗位职级补贴发放针对操作职技能岗位员工；管理职及专业职员工不得占用技 能等级岗位并享受相关待遇，确需兼任时，应在岗位职数允许的情况下经所在子公司 批准，报公司行政人事部备案； 12.3. 对确因工作需要兼任两个岗位、均考取技能等级证书且需要聘任的，一般采取就高 不就低的聘任原则； 12.4. 技能员工职级评定实行逐级申报评定制，不得越级申报； 12.5. 对于母公司或各单位在前期实行技能员工职级聘任并发放相应等级聘任证书、兑现 相应技能等级待遇的情况。首次职级晋升时承认前期相应聘任技能等级，可越级晋升 聘任，但需结合各单位实际，并按相应等级评聘条件及评聘流程进行综合评定； 12.6. 执行本办法确有困难的子公司,可根据实际经营情况推进技能岗位职级晋升聘任工 作。 13.附则 13.1. 本办法是自发布之日起执行。 13.2. 此前有关规定与本管理办法不一致的，以本办法为准。本办法未提及的内容，按国 家及省市有关执行。 13.3. 本办法的修订权和解释权归母公司人力资源管理部门。 13.4. 附件 附表 1：《技能员工职级聘任申请表》 附表 2：《技师、高级技师论文答辩评分表》 附表 3:《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》 附表 4：《技师、高级技师综合评审分数汇总》 附表 5：《南方技能员工职级评定聘任审批表》 附表 6：《技能员工聘任考核汇总表》 附表 7：《技能员工聘期年度考核评价表》 附表 8：《技能员工聘期终期考核评价表》 附表 9：《解除职业技能岗位聘任通知书》 附表 1： 技能员工职级聘任申请表 姓 名 性别 出生年月 身份证号 政治面貌 通讯地址 联系电话 最高学历 学 毕业院校及 专业 位 毕业时间 参加工作时 间 技能等级证 书职业类别 技能等级 五级□ 四级□ 三级 □ 二级□ 一级□ 证书取得时 间 证书编号 单位名称 工作岗位或 职务 聘任职业技 能等级名称 首次聘任时 间 年 月 日 填 表 声 明 1.此表由本人如实填写，未由他人代填；2.本表格内容正确无误，一旦确认，不得更改聘任信息；3.不 如实填写或提交虚假材料属违法行为，将会被取消聘任资格；4.严格遵守职业技能聘任相关规定。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受此等条款约束。 聘任申请人签名： 日 期： 年 月 日 单位推进小 组 备 注 经审核，该员工所报材料属实。 审批通过□ 签字： 年 月 未达聘任要求□ 日 1、本表一式两份，行政人事部一份、子公司一份； 2、如工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存档。 附表 2： 技师、高级技师考评论文写作与答辩评分表 考生姓名： 考评职业： 工号： 单位： 考评等级： 论文题目 序号 考核内容 论 或 术 结 平 1 文 技 总 水 选题 结构 文字 内容 水平 答辩 2 答辩 表现 否 定 项 3 总分 考评时间： 考评员签字： 配分 选题科学、先进，具有推广应用价值 20 整体结构、层次清楚，有逻辑性 评分标准 选题不具有科学、先进性，不具有推广应用价值， 酌情扣 5-8 分 整体结构逻辑性差、层次不清，酌情扣 3-6 分 文字表述准确、通顺 文字表述不规范，语句不通顺，酌情扣 2-6 分 内容紧扣主题，论文有一定的创新性和实 用价值。具有科学性、先进性和推广价值 偏题、无创新或不具科学性和领先水平，酌情扣 515 分；不具备推广，应用价值低，酌情扣 5-15 分 40 内容充实，论点正确，论据充分有效 内容不充实，论据不充分，酌情扣 5-15 分 陈述思路清晰，层次分明,有逻辑性 思路不清晰，酌情扣 5-15 分 能正确领悟提问，主要问题回答深入，或 有独特的见解。表达准确 40 语速适中，语言流畅 表达不准确，酌情扣 5-15 分 语言不流畅，酌情扣 5-15 分 具有下面三种情况之一者，视为论文（技术总结）不合格： 1、 不能反映技师（或高级技师）水平 2、 观点不正确 3、 关键问题答辩错误 100 扣分 得分 附表 3： 技师、高级技师综合评审表 姓 名 工作单位 现有职业工种及等级 项 目 履行岗位职责能力 业务能力（50%） 工作业绩 指导能力（20%） 荣誉与奖励 （10%） 考核成绩 （20%） 性别 配分 10 分 40 分 论文发表或编写教材情况 5分 学习能力 5分 培训指导 10 分 奖励（技能竞赛、技术革新等） 5分 年度考核 5分 理论考试 5分 操作考试 5分 论文答辩 5分 工作业绩考评 5分 所在单位审核意见 （盖章） 年 月 日 出生年月 参加工作时间 申报聘任工种及等级 主 要 业 绩 60 分以下，得分 0 分； 60-79 分以下，得分 3 分； 80 分及以上，得分 5 分. 专家审 核 意见 文化程度 从事本岗位年限 得 分 考试 成绩 综合审核得分： 审核结果： 签名： 填写说明：考生需如实填写个人基本资料及主要业绩，并经所在单位审核盖章。 附表 4： 技师、高级技师综合评审分汇总表 年 月 日 序 号 单 位 工 号 姓 名 岗 位 专家 1 姓名 评 分 专家 2 姓名 评 分 专家 3 姓名 评 分 专家 4 姓名 评 分 1 2 3 4 专家 5 姓名 评 分 综合评分 0 5 6 7 8 9 附表 5： 技能员工聘任考核成绩汇总表 序 单位 姓名 工号 岗位 拟聘任 拟聘任期限 培训考核 理论考 技能考 论文撰 综合评 总分数 考核结 号 技能等 结果 试结果 核结果 级 20/10% 30/10% 50/30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 分 数 写与答 辩结果 0/10% 审结果 果 0/40% 1、N 代表计分结果，所在单位根据培训考核 N1、理论业绩考试结果 N2、技能考核结果 N3、论文撰写与答辩结果 N4 及综合评审结果 N5 的评分结果计算总 分数 M=（N1*20/10%+N2*30/10%+N3*50/30%+N4*0/10%+N5*0/40%）； 2、一、二级权重占比为培训考核 10%，理论考试 10%，技能考核 30%，论文撰写与答辩 10%，综合评审 40%；三、四、五级权重占比培训考核 20%，理论考 试 30%，技能考核 50%。培训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核； 3、考核指标权重各单位可根据实际情况自行设定，相应考核指标不可取消。 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 年 月 日 备注:根据工种分类分级的情况按流程组织考核。 附表 6： 南方技能员工职级评定聘任审批表 序 号 单位 姓名 工号 岗位 证书职 证书技 证书编 当前聘 当前等 拟聘任 拟聘任 是否达 是否考 是否聘 不通过 业类别 能等级 号 任等级 级聘任 技能等 期限 到聘任 核合格 任 原因 期限 级 条件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 备注: 1、 本审批表可通过电子流程批准； 2、 如聘任人员工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存 附表 7： 技能员工聘期年度考核评价表 序号 聘任工 聘任等 年度考核等 复训考核结 培训任务考核结 种 级 级 70% 果 15/30% 果 15/0% 单位 姓名 工号 岗位 年度考核结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 N 代表计分结果，所在单位根据年度业绩考核结果 N1、复训考核结果 N2 及培训任务考核结果 N3 的评分结果计算年度考核结果 M=（N1*70% 考核计算 规则 +N2*15/30%+N3*15/0%） 年度业绩考核结果由所在单位负责打分；复训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核；培训任务考核结果以授课 40 个课时为基准进行考 核； 所在单位 意见 签字： 年 月 日 备注: 1、 年度业绩考核权重占比 70%，复训考核占比 30%（高级工及以上占比 15%），培训任务考核占比 15%； 2、 考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分为合格，60 分以下不合格。 附表 8： 技能员工聘期终期考核评价表 单位 姓名 工号 工种 分项评定 等级 考核项目 分值 工 段 长 技术人员 N N2（30%） 1 （ 40% ） 单位领导 N 3（30%） 工作态度 10 能主动做好工作，爱岗敬业，任劳任怨，勇于承担工作责任（7-10） 服从工作分配，有较强的工作责任心，能完成本职工作（4-6） 对工作敷衍了事，缺乏责任感，经常不能完成本职工作（1-3） 执行能力 10 工作安排周到细致，时间观念强，对疑难问题有预见性并迅速解决（8-10） 工作计划执行能力一般，时间观念欠佳，一些问题处理上欠整体计划（5-7） 能力较差，需要指导和帮助才能完成工作（1-4） 工作效能 20 工作质量高，产品质量差错率低，降低成本意识强（15-20） 工作产量、质量较好，有一定的降低成本意识（10-14） 工作中毫无质量、效率和成本意识（1-9） 业务水平 15 掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力强（11-15） 基本掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力好（8-10） 本岗位相应知识、能力尚有欠缺，不能准确理解、观察、判断、推理问题（1-7） 工作创新 15 经常有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（11-15） 偶尔有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（8-10） 没有钻研学习新技术、新工艺、新方法和新知识的意识（1-7） 学习能力 10 自觉根据工作需要不断学习钻研新技术、新工艺、新方法、新知识，并在实践中得以应用（810） 遇到困难和问题时，能够学习和钻研新技术、新工艺、新方法、新知识（5-7） 钻研和学习新技术、新工艺、新方法和新知识明显较少（1-4） 沟通协作 10 具有良好的沟通能力，能集中各方面意见，协调利益关系，缓解矛盾冲突，激发工作热情，分享 合作成果（8-10） 有一定的沟通能力，工作中能够接受不同意见，有协作精神，有良好的感召力和影响力（5-7） 缺乏沟通能力和协作意识（1-4） 安全生产 5 安全意识高，从未发生安全事故，能指导他人遵守安全规程（4-5） 有一定的安全生产意识，基本能按照安全规程作业，无安全事故发生 （2-3） 安全生产意识较差，考核期内发生过负有责任的安全事故（1） 劳动纪律 5 从无违反公司制定的各种规章制度（4-5） 违反公司制定的各种规章制度 1 次（2-3） 违反公司制定的各种规章制度 1 次及以上（1） 考核计算规则 各科目分值 Y= N1*40%+N2*30%+N3*30%；其中，N 代表计分结果，N1、N2、N3 分别代表工段长、技术人员、单位领导对其工作态度、 执行能力、工作效能等指标的评分结果 M=（Y1+Y2+Y3+┄+Y9） 考核结果 得分 □优秀 □合格 □不合格 考核意见 签字： 备注:考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分合格，60 分以下不合格。 年 月 日 附表 9： 解除职业技能岗位聘任通知书 XX 同志： 因 XX 原因，根据《南方技能岗位员工聘任管理办法》的规定，企业解除原聘任你 为 XX 的职业技能岗位，取消原享受的津贴待遇。特此通知。 （企业盖章） 本人签字： 年 年 月 日 月 日 注：本通知书一式叁份，集团行政人事部、各子公司行政人事部门、解聘人员各一份
19 页
408 浏览
员工工资职级核定表 (2)
员工工资职级核定表 年 姓名 职务 入司日期 工 龄 年 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 准 日 级 出生年月 标 月 职 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 至职 5 基本点数 权数 合计 职务加给 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 合计 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 点数 1.0 月 日
2 页
426 浏览
职级设置与管理
职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分 激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础，特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称 “公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业 五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专 业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求， 并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见， 经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组 织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占 55%，直 接上级评定分值权重占 35%，跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存，待全部评分提交后统一统计分值，任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分，原则上总分高于 90 分的才考虑晋级；总分 低于 60 分的降一级；总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图（详见附件 1） 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门，负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升，但须提交书面说明， 由人事行政部审核后，报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的； 在处理重大突发事件中，表现优秀的； 在日常工作中发现重大隐患并及时处理，避免重大损失的； 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的； 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端，造成恶劣影响的。 以权谋私，损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的（较大损失定义：经济损 失 2 万及 2 万以上）。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩，相同专业工种的同一职级月薪相同，不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同； 职级调整时，原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元，但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下，对于表现突出和绩效较佳的员工，按照管理权 限审核审批后，可予以管理职级晋升或作业级别上调；对于表现 较差或持续低绩效的员工，按照管理权限审核审批后，应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面，需 要与相关管理制度结合综合实施，如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项，按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。
4 页
427 浏览
职级分类法
职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 职位分类 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会计师等。之后， 再对各职位系列 进一步划分职位 等级 编 写 职 位 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对 组织内所有职位的等级进行排序 ， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位分类法操作要点 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中
1 页
443 浏览
招聘不同职级员工任职资格标准
目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘经理）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘总监）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求 根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确； 根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认 按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护 按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理 根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求： 年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法 招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备 通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评 按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效； 基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试 笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求： 人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作 基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试 按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查 针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求： 人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备 按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续 按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同； 按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）； 4.3. 入职引导 按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求： 企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库 按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析 按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求： 熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范 掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备 基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持 按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求： 熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔 按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导 组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估 安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者； 组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求： 掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析 基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求 根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求； 基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道 按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告 基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求： 掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析 对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库 组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告 基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求： 掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组 根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试 对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试 接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议 基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查 基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求： 掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息 掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪 基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审 按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求： 掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划 按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行 按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告 按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略 通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度 基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设 面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求： 掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法 掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准 组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道 针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算 根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析 定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划 按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法 基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评 制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求： 掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划 对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估 基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求： 掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法 掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准 与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估 优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估 基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求： 掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目 根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控 按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析 按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议； 基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求： 掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究 根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设 根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏； 根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设 根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设 根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求： 掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划 基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估 根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求： 掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法 熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究 根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心 根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化 根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求： 掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则 根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试 基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准； 按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求： 掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发 规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试 按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求： 掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略 根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划 按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求： 掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力 亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力 面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力 招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力 人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力 有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 4.7. 面试能力 识人的能力 科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正 建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具 工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用 招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完
24 页
2296 浏览
岗位职级薪酬设置表
岗位、职层、薪酬设置表 一、董事会、执行层领导职层、薪酬设置 职 务 职 层 公司董事长 H1 监事会主席、资深董事、总经理 H2 董事、监事、董事会秘书、副总经理、 财务总监、总工程师、 H3 总经理助理 M1 岗位工资 （元/月） 备注 二、董事会下设机构岗位、职层、薪酬设置 （共计岗位 14 类，职数 17 个） （一）、基建委员会（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 ） ----- 工程项目管理 2 ----- 文秘 1 岗位工作内容描述 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 （二）、审计部（岗位 5 类、职数 5 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 职层 经理 1 负责部门全面工作 M1 外派审计 室主管 1 主管办事处、分公司、控股子公司财务审计工作 F1 外派审计员 1 办事处、分公司、控股子公司审计 F3 综合审计 室主管 1 主管工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F2 综合审计员 1 工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F3 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 （三）、投资发展部（岗位 5 类、职数 7 个） 职数 分支机构 岗位名称 岗位工作内容描述 （个 ） —— ---- 经理 1 主持部门全面工作，负责资本运作的具体操作 项目投资 1 负责信息披露、股权管理、信息搜集工作 证券投资 2 调查、分析市场现状、发展方向，进行证券投资具体操作 投资研究分析 2 收集和处理与企业重组、收购工作的有关的信息，协助部经理实施股权投资 方案，负责分红派息设计，部门经理安排的与证券投资研究分析方面有关 的其他工作 综合人员 1 协助董秘和部门经理的工作，负责公司股票的监控，收集和整理国家有关 政策，及部门的文秘、内勤工作 （四）、其他人员（岗位 2 类、职数 2 个） 职层 分支机构 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 工青妇专干 1 董事长秘书 1 归口管理公司工青妇事务 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 F2 三、公司下设机构岗位、职层、薪酬设置表 （不含研发人员和计件工人，共计岗位 179 类，职数 470 个） （一）、办公室(岗位 19 类、职数 33 个) 职数 分支 机构 岗位名称 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 1 负责办公室全面工作及日常管理和董事会、监视会、执行层日常事务处理 工作 M1 宣传策划部主管 1 主管宣传策划事务、参与《中联报》编辑工作 F1 《中联报》执行主编 1 负责《中联报》编辑、出版工作 F2 编辑、记者 3 负责《中联报》编辑及新闻采访 F3-F4 专职摄影记者及音响师 1 负责《中联报》新闻摄影、接待摄影及音响调控管理等相关事务 宣传策划 3 策划、宣传工作、宣传材料制作、计算机平面设计、制作 ） —— 法律事务室 （个 主任 待筹办 F3 F2-F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 1 主管对外公关协调、外联、外事、行政管理，负责建立完善公司公共关系 网络 接待员 2 负责日常接待及后勤服务 外事接待员 1 负责日常外事接待及董事楼对外接待及后勤服务 外联员 2 负责对外公关协调、外联、外事工作 文秘机要部主管兼文秘 1 主管机要档案、 文秘事务，负责文案工作 F2 打字员 1 负责文件、资料的打印及管理、传真文件的收发 F5 收发员 1 报纸、杂志征订和发送；信件分发 F5 内务 1 电话总机接转（暂时）、领导话务接转 F5 票务及采购员 1 负责购买公司出差人员车（机）票及后勤物资采购 F4 邮电管理员 1 负责通讯设备维修、维护、通讯费用缴纳，邮件发送 F5 外联接待部主管 M3 F4-F5 F3 F3-F4 职数 分支 机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） 汽车队主管 1 主管办公室车队日常管理、调度及日常事务工作 F2 车队安全员 1 负责公司交通安全工作及车队对外联系、办理驾驶员与机动车辆保险、检 审和各项规费交纳及统计 F3 驾驶员 9 负责车辆驾驶工作，参与相关接待工作 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 F4-F5 （二）、人力资源部（岗位 8 类、职数 29 个） 分支 机构 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 —— 经理 1 主管部门全面工作，负责起草重要规章制度，考核、薪酬系统管理，完成人 事考评委员会交办的工作 人力资源开发 室主管 1 主管人力资源开发工作，负责招聘、引进、培训 人力资源开发 2 员工教育提升，在职员工各类培训归口，新员工岗前培训、岗前考察、考 核、录用；人才市场调研、开发，人才引进；公司社会人才信息网络的建 立；参加各类人才交流活动，公司各类招聘信息的对外发布，处理与社会 各类人才市场的沟通与交流 人力资源管理 室主管 1 主管人力资源管理工作，负责员工动态管理，薪酬系统操作，经警队管理 人力资源管理 2 绩效考核、保险（社保、商保）、员工档案、员工数据库更新、劳动合同签定 和管理；员工基金管理；考勤系统管理、福利、假类管理；工伤事务协办； 户口办理； 进修、报奖、报考管理；技术职称、职务、岗位管理；调职、离 职、转岗管理；特殊岗位管理；三证管理； 博士后工作站日常管理 F3-F4 经警队长 1 负责经警队全面工作、制度相关工作细则并组织实施、检查，协调院保卫工 作、员工培训 F3 经警队副队长 1 协助队长工作，负责经警队执勤具体工作，承担白班巡逻 F4 经警 20 员工形象督察；门禁；夜巡；园区保卫安全、车辆管理、道路卫生督察 F5 M1 F2 F3-F4 F2 （三）、督察办（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（待机构负责人确定后由其制定） 职层 ） —— 主任 1 M1 督察员 2 F1-F2 岗位工资 （元/ 月） 备注 可据情况 报批增岗 （四）、财务部（岗位 16 类、职数 39 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责全面工作，具体负责税务、统计、资金调度等工作 M1 —— 主管会计 1 负责公司财务核算工作 M3 生产核算室主管 1 负责制造公司生产成本、材料成本核算等工作 F1 成本核算会计 5 混凝土机械、起重机械、路面机械、电子产品及新产品核算工作 F3 材料核算会计 5 材料成本核算工作 F3-F4 材料核算会计 1 营销配件核算工作 F4 费用核算会计 1 生产费用核算工作 F4 销售核算室主管 1 负责营公司财务核算工作 F2 销售核算会计 4 销售往来帐款及核算工作 F4 销售核算会计 1 营销费用核算工作 F4 驻外会计 11 办事处财务核算工作 出纳室主管 1 负责出纳室及职能部门财务核算工作 出纳及工资核算会计 3 现金收付、凭证装订及其他杂务；银行进帐、对帐、外汇核销等工作；工 资核算及银行对帐工作 综合核算室主管 1 负责税务、会计档案管理、统计、报表工作 F1 税务会计 1 应交税金核算、进项税抵扣、发票购买管理、会计档案管理、统计 F3 报表会计 1 季度报表、中期报表、年度报表的编制等工作 F3 （五）、技术管理部（岗位 7 类、职数 9 个） F3-F4 F2 F4-F5 岗位工资 （元/ 月） 备注 分支机构 —— 综合 管理室 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 经理 1 负责科技、图书、样本管理、信息资料、统计等全部事务的管理工作 M1 标准化室主管 1 主管公司标准化管理工作 --- 技术支持 标准化工程师 1 负责标准管理工作 --- 技术支持 综合管理主管 1 F2 科技管理 3 纵横向课题、科研新产品、科技成果、成果鉴定及奖励、技术合作交流、行 业学（协）会及专业技术委员会、技术培训、专利等科技管理工作；纵横 向课题、科技成果、成果鉴定及奖励、引进技术、互联网信息查询、对外联 系等科管工作及外文资料的翻译;车辆改装产品目录申报的相关手续；技 术开发计划、项目管理、项目考核工作 2 个技术 支持 类，1 个 管理类 F3-F4 信息资料管理 1 科技图书、样本、信息、标准的收集，采购、计划和管理，标准化网络管 理，外文资料的翻译 F4 档案管理 1 统计、档案网络的管理、打印、内务等工作 F5 （六）、网络中心（岗位 5 类、职数 21 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 公司网络和信息化建设的规划、网络建设、安全监控 M2 网络管理室主管 1 主管网络管理，硬件维护工作负责计算机及网络设备的采购、版权维护 管理、CAD 技术支持 M3 网络管理工程师 8 网络管理、硬件维护、新型网络设备管理、维护；图纸输出管理 --- 技术支持 软件开发室主管 1 主管软件开发 --- 技术服务 软件开发工程师 软件选型及软件开发、图象处理、网页制作、数据库维护； OA、ERP、PDM 及营销管理系统的软件选型、人员培训、二次开发及维 护；IBM 小型机系统管理员；Oracle 数据库开发人员 10 --- 技术服务 （七）、研发中心（岗位 6 类、职数若干个） 分支机构 —— 各项目组 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 负责部门全面工作；承担相关研究开发项目 M1 技术信息室主管 1 负责组织收集各种信息，筛选并提出新产品开发项目，参加论证 --- 技术服务 技术服务工程师 3 收集与处理有关市场、产业、技术、政策等方面的有关信息，提出公司 新产品开发项目，参与新产品的市场调研，可行性论证等工作，为正 在实施的项目提供相关技术信息； --- 技术服务 档案管理 1 负责全中心的技术档案管理及本部门内勤工作 F5 项目组组长 若干 组织项目组开展研究开发工作；完成相关研究开发项目 --- 技术开发 设计工程师 若干 从事研究开发，完成科研项目 --- 技术开发 （八）、企管部（岗位 6 类、职数 9 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 经理 1 计划成本 管理室主管 1 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 负责部门全面工作，兼管企业管理、计划管理、成本管理 职层 M1 F1 岗位工资 （元/ 月） 备注 计划管理、生产统计、质量统计、成本管理、成本核算中的工艺、工时 核算 工艺核算工程师 4 内勤事务 1 F5 质量管理室主管 1 M3 质量管理 1 质量管理、ISO9000 文件管理 -- 技术支持 F4 （九）、设备动力部（岗位 11 类、职数 20 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责部门全面工作 M2 1 完成安委会常设机构的工作职责；负责公司设备、生产安全管理；环 境（三废）管理 F2 资产管理员 1 公司资产、设备档案管理兼内勤 F5 库管员 1 机电器材仓库管理及水电费核算分摊 F5 设备技术工程师 2 负责园区机电设备维修改造工程的技术支持 --- 机电维修组主管 1 负责保证公司机、电、水设备的正常运转，提出维修改造计划 F3 机修工 5 负责设备机械维修 F4-F5 电修工 2 负责设备电气维修 F4-F5 空调维修工 1 负责空调电气维修 F4 发配电工 4 负责发配电值班、水电费抄收 吊车司机 1 负责吊车驾驶，叉车维修管理，地磅房管理，抵债车辆管理 生产设备安全室主管 （兼专职安全员） F4-F5 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 技术支持 （十）、物业环境管理部（岗位 8 类、职数 8 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 经理 1 主管全面工作， 物业管理室主 管（经理兼） 1 主管物业管理工作， 后勤管理员 1 负责行政后勤管理、后勤物资的计划、采购；生产、办公场地管理；办公设施 管理，房产管理 F4 库管员 1 办公用品、劳保用品、福利用品仓库管理 F5 采购员 1 环境管理室主 管 1 负责道路、环境、卫生等 公寓管理员 1 负责员工公寓卫生、安全、治保住宿的巡视 F5 维修管理员 1 负责房屋维修和房屋土建施工的监督管理 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 M3 F2 F5 F2 （十一）、制造公司（岗位 60 类、职数 239 个） 分支 机构 —— （15 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 总经理 1 负责制造公司全面工作，主管质量工作 H3 副总经理 1 分管综合计划部、研究所、电子技术部工作 M1 副总经理 1 分管生产准备部、总装厂工作 M1 综合计划部经理（副 总兼） 1 负责本部门全面工作、主管计划调度工作 M2 副经理 1 协助经理工作、分管综合管理工作 M3 减少 1 人 （52 个） 分支 机构 主管所有计划工作、.成品仓库及各类报表管理、处理与营销公司（主机） 计划室主 管 1 计划员 6 成品库管员 2 成品仓库保管工作、定期库存报表工作 F5 综合管理 室主管 1 负责工资成本、文秘、人事、质量反馈等管理工作 F2 文秘员 1 日常文秘工作及相关事物处理、.日常公文拟写、管理工作 F5 统计员 1 负责成本、工资等各种费用的统计工作、付款统计工作；内部协作加工费 用统计工作 F4 内勤员 1 负责公司人事、培训、劳保福利、质量信息反馈及办公用品等内勤工作 F5 研究所所长 1 负责全面工作；分管产品提升、完善、技术服务及售后服务技术支持 ---- 副所长 1 协助所长工作；分管工艺设计和成本测算 ---- 研究室主任 3 负责各室管理工作；主管产品的技术提升、完善、技术服务及售后服务技 术支持 ---- 工艺室主任 1 负责工艺室管理工作；主管产品工艺设计和成本测算 ----- 设计工程师 29 产品技术提升、完善、技术服务及售后技术服务 ---- 工艺工程师 15 产品工艺设计、工装设计；编制材料消耗定额、工时定额、产品成本测算 --- 工艺人员 增加 5 人 资料管理员 2 技术资料的建档、保存、发放，研究所内勤工作 F5 减少 1 人 接口事务 生产作业计划的制定、分解及下达、各种计划、生产经营报表的编制、发放 工作、技术文件资料的管理 F1 F3—F4 职数 岗位名称 （个 减少 1 人 技术服务 类，共增 加 14 人。 其中设计 人员增加 10 人 ， 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 月） ） 生产准备部经理（副 总兼） 1 负责本部门的全面工作；.生产总调度、质量、安全 M2 副经理 1 协助经理工作；分管外协、外购、进出口工作 M3 副经理 1 协助经理工作；分管制造、仓储工作 M3 备注 生产调度 室主管 1 负责本部门全面工作 生产调度员 2 生产准备部对外接口及协调；生产计划、图纸的分发；进度监控及统 计；在授权范围内协调生产准备部各部门之间的工作；生产准备部的部 分内勤 1 负责本部门全面工作；.负责质量工作；兼部分采购工作 4 1 1 负责国内采购的计划、进度、质量及核算 负责本部门的运输工作；.兼部分采购工作 国内采购件的统计、核算、资金报表；.采购成本汇总采购室的内勤 1 负责本部门全面工作 国内采购 室主管 采购员 司机 统计员 进出口部 经理 经理助理 兼报关员 1 F1 F3-F4 F2 F4-F5 F4 F4 采购员减 少3人 减少副经 M3 理1人 F1 业务员 2 负责所有进口件的采购、报关、统计、结算 协助营销公司办理出口业务手续 外协室主 管 1 负责外协室全面工作；.负责质量工作；兼部分外协工作 主管助理 1 外协员 11 负责外协的计划、进度、质量及核算 F2-F4 司机 3 负责外协室的运输工作；兼工序外协 F4 统计员 2 外协统计、核算、资金报表；外协成本汇总；技术文件管理；外协室内勤 F4 机加工厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作 F2 现场调度员 2 协助厂长工作；现场调度、管理 F3 现场工程师 1 处理现场工艺技术问题 统计员 1 工时统计；进度统计；图纸、资料管理；生产报表 F4 叉车工 1 非计件工人 F5 F3-F4 加采购员 1 人 减少经理 2 F2 人 F3 ---- 减少统计 员1人 技术支持 分支 机构 生 产 准 备 部 （72 个） （46 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 机加工厂 行车工 2 非计件工人 F5 转运工 2 非计件工人 F6 结构件厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作；分管结构Ⅰ车间（船 厂） F2 副厂长 1 协助厂长工作；分管结构Ⅱ车间（本部） F3 3 协助厂长（副厂长）工作；现场调度、管理;处理现场简单的技术问题； 工时统计、进度统计、生产报表及图纸管理 F3 增加现场 2 非计件工人 F5 行车工 1 非计件工人 F5 转运工 1 非计件工人 F6 生产配料 仓储室主 管 1 负责本部门全面工作；负责本部门安全工作 F2 配料员 3 根据装配计划安排日配料计划，开出配料单 F4 物料配送员 6 物流进库的搬运工作；根据配料清单领料、送料、交接。（含叉车司机 2 人，电瓶车司机 1 人，搬运工 3 人） F5 库管员 8 其中仓储室 7 人，机械厂工具室 1 人 F5 1 负责质检部全面工作；主管计量室工作 M3 计量室主 任 1 计量员 2 检测室主 管 1 负责本部门工作；对公司量值传递系统的准确性、正确性负责；参与计 量器具采购计划的拟定 定期对公司的各种计量器具进行维护、保养，参加计量审核工作；指导 使用者进行量器具的日常保养 协助主管经理工作；负责检测室的日常工作 调度员 1 人 叉车工 质检部经理 备注 月） ） 现场调度员 （元/ 减少经理 1 人 F3 F4 F2 增加质检 工程师 2 分支 机构 （8 个） （ 13 个） 路面机 械总装 厂 （5 个） 质检工程师 4 解决检测中的技术问题，负责专用量、检具的设计，编写检验指导书 ---- 现场调度 员 1 外协、外购件的检验、调度管理 F4 统计员 2 负责检测资料的保管、发放和部门的内勤、文秘工作 F4 检验员 34 负责本职的检验工作 F4-F5 职数 岗位名称 （个 人，统计 员减少 1 人。 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 砼机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 现场调度 统计员 行车工 叉车工 转运司机 3 1 1 1 1 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 非计件工人，负责厂内转运 F3 F5 F5 F5 F5 起重机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 副厂长 现场调度 统计员 销售员 行车工 塔机司机 叉车工 司机 厂长 现场调度 统计员 行车工 叉车工 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 负责外销配套件、生产计划的制定，产品销售、服务及老款清欠等工作 协助厂长做好整机装配、调试、涂装、发货等工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 承担配套件的销售、服务、回款工作，完成规定的老款清欠工作 非计件工人 非计件工人 非计件工人 非计件工人 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 F2 F3 F5 F3 F5 F4—F5 F5 F4 F2 F3 F5 F5 F5 统计员增 加 1 人。 统计员增 加 1人 电子技 术开发 部 （25 个） 经理 1 负责部门全面工作，按要求完成制造公司下达的各项任务，兼管开发销 售室 M3 副经理 1 协助管理部门各项工作，分管电气厂 F1 电气厂厂 长 1 电气厂全面工作，并兼管生产计划的制定与实施情况、产品质量、售后服 务 F2 副厂长 1 分管电气车间的工作 F3 职数 分支 岗位名称 机构 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 电子技 术开发 部 电 气 厂 备注 月） ） 1 根据综合计划部所下达的生产计划，分解、制定电气产品的外协外购、生 产装配计划，并负责了解计划的进度完成情况，及时向厂长汇报 F4 检验员 2 对所有外协外购件、生产成品进行质量检验，按时统计上报，并根据检 验情况及时向厂长或部门领导提出意见，规避产品生产中可能出现的质 量问题 F4 采购员 1 根据计划按时、按质、按量完成外协、外购任务；与分供方的退换工作 F4 库管员 2 电气材料的入、出库过程管理；电气外销产品的成品库管 F5 统计核算 员 1 生产过程以及部门运作中的各项统计、核算工作；营销产品售后三包件 的协助确认、帐管 F5 司机 1 收取、发送货物，厂内转运。 F4 开发销售 室主任 1 开发销售室全面工作。兼管技术开发。 ----- 副主任 1 主管电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收。 ----- 技术开发 与服务 7 各类电器产品的配套电气产品生产的技术提升与服务；电气外销产品的 技术提升与服务。 ------ 销售员 2 电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收、并兼管售后服务工作。 F3 资料管理 员 1 技术资料的管理以及其他相关的技术辅助工作、质量体系文件的管理、部 门的其他内勤工作。 F5 计划员 （元/ 技术开发 与 服 务 类，增加 1个 实验员 1 实验室日常设备管理与制度落实，对外协议实验的计划安排、过程管 理，及其它辅助工作（如：新产品某气部件的功能实验）。 F5 增加 1 个 （十二）、营销公司（岗位 31 类、职数 58 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 总经理 1 主持营销公司全面工作， H3 副总经理 兼分公司经理 3 分管营销分公司的工作 M1 律师 3 营销行政 经理 部 （11 副经理 个） Ⅰ 级公关员 1 岗位工资 （元/月） 备 注 F1—F3 负责本部门全面工作，日常管理工作，营销公司人事管理及与其他部门的费用 结算审核、分公司办事机构硬件建设 1 F1 F2 2 来访客户的接待安排、礼品、接待用品的保管、发放、分公司接待费用的转拨 F3 Ⅱ 级公关员 1 接待客户的具体操作、会议室管理、与接待相关部门的协调工作 F4 内勤员 2 印章管理、劳保福利、办公用品、样本的领用、保管、发放准备，发运交接工作、 各办事处物品、财产管理、申报手续办理、审核、各类文件打印及内、外文档收、 存、发工作 F5 车辆管理员 1 营销车辆管理、司机考核、总部车辆的日常调配及片区车辆管理，常规性年检年 审工作及相关日常事务，兼车辆驾驶工作 F3 驾驶员 3 日常接待及事务性用车的驾驶任务，本部门分派的其他临时性工作 F4 经理 1 负责全面工作及日常管理，各代理商、分公司的年度任务考核、监督、实施 M2 副经理 1 协助经理工作，分管售后服务工作及与各分公司的售后服务协调 M3 CRM 系统主管 1 CRM 系统建设、管理、宣教 销售事务主管 （副经理兼） 1 销售技术问题解答、咨询电话接听；重要标书制作；产品推荐书的更新；市场监 督、抽查电话 F2 主机核算员 1 各分公司的主机销售核算 F4 销售计划员 1 主机合同评审、合同管理、合同分解、发货计划、发货安排 F4 销售信息员 3 各分公司、各片区每日（或每周）信息的汇总、反馈，重要信息的追踪、定期的 销售、售后服务工作汇总；客户档案、用户档案的建立、完善、更新 F3 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 营销管理 部 （26 销售 个） 事务 室 分支 机构 岗位名称 售后服务 1 管理室主管 主管助理 营 销 管 理 部 主持全面工作 1 配件核算 1 员 配件计划 1 员 售后服务 员 （ Ⅰ -Ⅳ 6 级） 储运员 4 库管员 3 ---- F1 技术支持 岗位工资 （元/月） 备 注 F2 配件销售核算 F4 “三包”事务管理，配件计划汇总 F4 按营销体 系套级 F4 新产品售后技术服务、质量信息分析反馈、设计改进建议 主机、配件装车、内部运输任务、临时配件发运及上级交办的其它监时性工作 1 个 F4， 2 个 F5 经理 1 负责本部门全面工作，分管宣传策划组，参与营销政策的制订与完善 M2 副经理 1 协助经理工作，分管市场调研室，拟定市场调研的工作计划并组织实施，市场 分析与预测工作 M3 1 主持全面工作 F1 4 按调研计划开展市场调研，撰写调研报告 考虑划分区 域开展定向 调研 1 初拟产品广告计划、促销活动（会议等）策划及新产品售前策划（如宣传资料 等）并组织实施。 F2 1 广告计划的实施与监督等事务，参与实施促销活动和新产品售前策划方案、新 产品的资料的前期准备、宣传素材的采集等。 F3 1 全面负责本部门的管理工作，拟定培训计划并督促实施，与公司相关部门的协 调工作 F1 4 具体实施销售、售后人员技术培训（含岗前培训和轮训）；具体实施用户培训 （含公司集中培训和现场培训）；培训资料、大纲的修订、补充和完善（含新产 品）；培训记录档案管理；新产品售后服务人员的准备和培训；营销公司骨干 人员晋级提升的培训 ---- 市场调研室 主管（经理兼） 市场 策划部 （9 个） 调研员 产品广告策划 室主管 （副经理兼） 策划员 经理 营销 培训部 （5 个） 培训工程师 F3-F4 技术支持
18 页
426 浏览
职位职级体系管理制度
XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。
7 页
451 浏览
职位职级职等划分原则
职级职等划分原则 一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员 工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原 则。二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。三、相关定义 1、职系是一个组织 中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将 多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项 重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如： 普通职员级、主管级、 经理级等。3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等 任职要求，纵向切分的 职位等级。四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职 能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进 行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。职能职系，指以给各业务部门及公司事务提 供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。现场业务职系，指以围绕公 司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓市场以及通过 直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。技术职系，指以专业技术为核心服务 于公司的职位群。2、各职系包含的职位类型: 五、 职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职 系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分 4、销售职系职级职等划分 5、技术职系职级职等划分 六、 职位系统的应用 职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定 的各个环节。具体应用主要体现在以下方面： 1、 员工招聘 人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职 等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队 建设。 2、 薪酬管理 职位系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和外部竞争性。人力资源 部要配合各部门做到以岗定级，以级定薪，级变薪变。主要包括以下几个方面：员工录用 时核薪、转正调薪、晋级/降级/晋升/降职调薪和年度调薪。 公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行岗位职级系统的调 整，保证外部竞争性。 3、 绩效管理 职位系统是设定员工工作目标的基础依据。 4、 职位调整 职位系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按照职级纵向发展， 同时也可以在不同岗位间横向发展。 5、 人才培训 职位系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公 司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要求，符合公司业务发展的需 求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。 6、 员工发展 职位系统为员工发展设计两种发展模式，一种是本职专业上作精做深的发展通路，另外一 条是在管理岗位上的发展通路。员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选择在公 司的不同发展通路。
4 页
517 浏览
热门推荐
821 阅读
62 页
1722 阅读
8 页
980 阅读
4 页
1006 阅读
31 页
1260 阅读
10 页
