任职资格职级结果沟通情况调查
各位同事： 您好，为了更好的改善公司任职资格管理体系工作，为员工搭建与公司共同生长的成长通 道，我们诚恳的邀请您参与本次调查，以下共六个问题，可能要花费您 2-3 分钟的时间， 我们将对您反馈的信息严格保密，感谢您对公司任职资格管理工作的支持。 1、您今年职级评审结果是： 晋级 保留职级 降级 2、对于职级评审结果直接上级与您沟通的方式？ 电话 邮件 网上聊天 当面 未沟通 其他 3、您对直接上级沟通的感受 例行公事 受到鼓励 被打击 4、通过直接上级的沟通，您是否认识到自己能力的不足，且明确了努力的方向 是 否 5、直接上级与您关于评审结果沟通的大约时间： 5 分钟 10 分钟 20 分钟 30 分钟及以上 6、您对未来公司职级评审工作的建议
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某公司职级薪资管理办法公开版本
职级薪资管理 一、目的 职位管理基于公司业务战略和公司政策，将组织、流程中的职责和要求归纳为职位，明确 职位应付责任和衡量标 准，以岗定级，建立规范完整的职位职级体系，奠定人力资源管理的基础，以适应公司业务不断发展的需要。 二、适用范围 本规定适用于本公司所有部门的职位职级管理。 三、基本原则 （一）基于组织需要，确保结果输出：职位的设置应基于组织需要，要定岗定编，避免因人设岗。要确保职位有 结果输出，对组织目标的达成做出贡献。 （二）与内部要求相匹配：职位的内容、职位的设置、职类的划分以及职级的确定，要结合公司内部管理要求和 导向及时进行调整优化，以适应业务的最新要求。 （三）统一性：职位管理工作必须遵从公司统一的职位管理规范、标准、流程和模板。 四、职级划分 2-1 薪资等级表 薪资等级 职级 A 一级管理 类别 高层管理 薪等 M7 M6 B 二级管理 部门经理 M1 M5 M3 C 三级管理 岗位名称 总经理 财务经理 人资经理 企划经理 品牌经理 部门经理 M4 M2 设计经理 培训经理 基本工资 给付标准与系数 高级 17000 中级 15000 初级 13000 高级 10300 中级 8500 初级 6700 高级 10100 中级 7300 初级 5500 高级 11300 中级 9500 初级 7700 高级 10400 中级 8600 初级 6800 高级 10900 中级 9100 初级 7300 高级 9800 绩效工资 P12 平面设计师 文职 1 P11 P10 产品摄影 电商活动策划 D 一级文职 P9 P8 新媒体运营 培训讲师 文职 2 P7 P6 客户经理 财务助理 文职 3 P5 P4 文职 4 E 二级文职 P3 P2 人事行政专员 化妆品研发助 理 电商活动策划 库存管理 文职 5 P1 客服 中级 8000 初级 6200 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 8100 中级 7300 初级 6500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5600 中级 4800 初级 4000 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 6100 中级 5300 初级 4500 高级 5200 中级 4700 初级 4200 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 5100 中级 4600 初级 4100 高级 6100 中级 5300 初级 4800 高级 4900 中级 4400 初级 3900 高级 5000 中级 4500 初级 4000 三、职位分层 1. 管理职位从 M1 开始，最高位 M7，目前是根据是主管入职年限以及公司事务难易程度进行划分。 2. 文职职位从 P1 开始，最高到 P12，以此为初级文员、中级文员、高级文员职位。 2-2 职级基准薪资表 序号 文职职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 4000 5000 2 P2 / 3900 4900 3 P3 / 4800 6100 4 P4 / 4100 5100 5 P5 M1 4200 5100 6 P6 M6 4200 5200 7 P7 / 4000 5600 8 P8 M2 4500 6100 9 P9 M3 4000 5600 10 P10 M5 4500 6100 11 P11 / 6500 8100 12 P12 M4 5000 6600 12 M1 / 5500 9100 13 M2 / 6200 9800 14 M3 / 6800 10400 15 M4 / 7300 10900 16 M5 / 7700 11300 17 M6 / 6700 10300 18 M7 / 13000 17000 四、公司通用的各级非管理职位职级职责描述 备注 所有人员进行 初始评定职级 时， 以目前薪 资与职级薪资 的最高薪资作 为基准参考 序号 管理职级 职位名称 1 M7 总经理 2 职级 P12 M1-M6 主管 职责概述 公司愿景领导者，组织讨论和决定公司的发展战略、 经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作等重大事项， 对公司中长期经营业绩负责。 具备一定的统筹能力、专业能力和管理能力，承担公司最小业务单元 (团队)的管理职责，组织 3-9 人的团队共同完成任务，承担本领域重 大项目某一范围的策划、推动和执行。 通用定位 远景领导者 职责概述 提出公司核心业务的发展愿景，融合 和引领相关的业务/ 技术方向，并带 来重大创新和突破，为公司中长期营 业绩带来革命性的影响，领域能力达 到行业领袖水平 领域发展领导者 提出公司关键领域的发展愿景，引领 和规划该关键领域的 业务/技术方向，并带来重要创新和 突破，为公司经营业绩带来广泛、显 著的影响，领域能力达到行业领先水 平。 P10 领域权威 规划公司关键领域的业务/技术方 向，指导领域内业务/技术和专业解 决方案的创新并有所突破，为公司中 长期经营 业绩带来显著影响，领域能力达到行 业领先水平。 P9 资深专家 规划本领域的业务/技术方向，进行 业务/技术和专业解决方案的整合与 创新，为公司中短期经营业绩带来广 泛的影 响，系统的提升组织在该领域的竞争 能力。 P8 专家 承担本领域业务/技术规划的职责， 进行业务/技术和专业解决方案的创 新，为公司中短期经营业绩带来影 响，提升 本领域的能力。 P7 准专家 承担本领域综合业务的职责，组织他 人完成综合的或复杂 P6 团队贡献者 承担本领域多块业务的职责，独立或组 织他人完成工作； P11 承担本领域重大项目某一范围的策 划、推动和执行。对负责范围的流程 优化有贡献。 P5 初步的独立贡献者 承担单一模块业务的职责，或本模块中 小项目的具体执行， 独立开展例行工作。对本模块业务的 工作成果或中小项目执行的质量和时 效负责。 P4 基础工作执行者 按标准流程指引，在指导下开展有一 定专业性的、辅助性或者基础执行的 工作。对个人工作成果的及时性与准 确性 单一。 P3 高级事务员 独立承担部门/项目某模块的例行事 务支撑工作，拟定业务 支撑计划、执行操作、识别操作支撑 中存在的风险并解决简单问题。 P2 中级事务员 独立承担部门/项目某模块单个业务 单元的例行事务支撑 的操作或辅助性工作。 P1 初级事务员 在指导下完成部门/项目某模块单个 业务单元的例行事务 支撑的操作或辅助性工作。 五、调薪管理 5-1 调薪要求 晋升类别 序号 晋升前 晋升后 停留年 限 1 P1 P1.1-3 1 2 P2 P2.1-3 1 3 P3 P3.1-3 0.5 4 P4 P4.1-3 0.5 5 P5 P5.1-3 0.5 6 P6 P6.1-3 0.5 7 P7 P7.1-3 0.5 8 P8 P8.1-3 0.5 9 P9 P9.1-3 0.5 10 P10 P10.1-3 0.5 11 P11 P11.1-3 0.5 考评系数 半年度 学习 时数 绩效 价值观 0.8 0.2 15 学时 0.7 0.3 15 学时 0.6 0.4 20 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警 告或以上违纪处 分 2. 无薪假天数 不得超过 10 天； 3. 不得有任何 旷工记录 4. 日报周报提 交数据显示日报 迟交与未提交总 数不得超过 10 次。 破格参评 有公司评选委员 会认定的，当年 度有对公司重大 贡献的可破格参 评 12 P12 P12.1-3 0.5 13 P13 P13.1-3 0.5 14 M1 M1.1-3 0.5 15 M2 M2.1-3 0.5 16 M3 M3.1-3 0.5 17 M4 M4.1-3 0.5 18 M5 M5.1-3 0.5 19 M6 M6.1-3 0.5 20 M7 M7.1-3 0.5 0.6 0.4 20 学时 0.5 0.5 25 学时 5.云课堂在线学 习时数如若未达 到规定要求，将 无资格参与每半 年度的调薪。 5-2 调薪说明 5-2-1. 调薪评选委员会：由总经理、各部门部长以及人资部组成调薪评选委员会，负责所有人员的调薪考评 工作； 5-2-2. 每年的 6 月与 12 月启动职级晋升调薪考核； 5-2-3. 若不符合调薪条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 5-2-4. 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 六、考评说明 1. 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成， 对应符合考评要求的员工， 每半年考评一次， 综合成绩判断； 2. 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3. 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 2 ≥70，＜90 职级不变 调整至职级下限薪 资 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪 资 七、薪资调整 1. 薪酬调整：所有符合调薪名单人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资下限；若 已经超过薪资上限，薪资不做调整； 2. 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 6 月、12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进行一次薪酬 调整。 序号 加薪幅度 所占比例 1 20% 1% 2 15% 5% 3 10% 10% 4 7% 15% 备注 人数不满整数时四 舍五入取整数
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腾讯职级体系
腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品 / 项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+ 到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6. 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长 / 副组长的必要条件 其他线也是这样 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级
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薪酬职级表适应性检查表
薪酬职级表适应性检查表 审核要点 审核内容 审核结果 薪酬战略符合度 薪酬职级表对于不同类型职 位的竞争策略是否符合公司 战略要求？ 职位薪酬可扩充 关键职位的上升薪酬空间是 否满足适当可扩充的原则 与公司现有薪酬待遇符合度 薪酬职级表是否有和现有薪 酬待遇冲突的环节？ 职级数量 职级数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 职档数量 职档数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 薪酬职级定义 每个薪酬职级定义是否清晰 可操作？ £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £无 £部分有 £有 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 总体改进意见 审批意见 审批人（日期）：
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腾讯的职级体系
腾讯的职级体系、HR 职责 壹 腾讯职级体系 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级 同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师 （一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件 其他线也是这样。 T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级 个人 建议 ：能 力突 出的 部分 就是 这个 层级 的关 键点 ，我 的建 议是 看 能力 要求 的趋 势， 你在 某个 阶段 ，可 能会 特别 看重 你的 能力 。。 哪 块突出。哪块就是你需要发展的关键点。 腾讯 内部 是按 级别 划分 的从 T1 到 T6 。每 个级 别又 分 3 等。 级别 越 高 base 的薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月 至 18 个月 的工 资， T3.1 的 base 2w+ ， T3 以上 级别 的员 工都 会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在 股票 up 了 500%+。 这里 的薪 酬数 据只 是戏 说没 什么 可比 较性 ，职 场最 主要 的是 职业 发 展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？ 暂时有不公平的话公司内部 review 的时候也会 balance 的。 T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 贰 晋升难度 我 的 行 业 是 移 动 互 联 网 ， 我 最 熟 悉 的 部 门 --- 腾 讯 MIG 。 向 10 点 还 经 常 接 到 我 电 话 的 MIG 的 同 学 道 个 歉 。 TEG 是 腾 讯 技 术 最 强 的 部 门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售， TEG 小了很多。 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4.非常多的人 卡在 2-3,3-3 没有办法晋级啊。 有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 升不上去啊。 以 腾 讯 MIG 为 例 ， 腾 讯 MIG 在 深 圳 ， 北 京 ， 上 海 ， 武 汉 ， 成 都 ， 大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没 mapping 到），排 名有先后。 叁 人才流动 在深 圳的 很多 腾讯 员工 ，很 多都 买了 房， 想往 杭州 ，北 京挖 人， 太 困难 了。 当你 的房 子， 妻 子 的工 作， 儿子 的学 校， 你的 朋友 圈 ， 都 在一 个 城 市的 时候 ， 换 城 市 就有 困难 了啊 。 所 以只 能挖 一 些 比较 浅 的人走。 百度 在深 圳 设 立 了 研发 中心 ，不 过 规 模 不 大。 但我 打电 话挖 人的 时 候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。 在北 京： 这个 经常 挖， 不过 核心 员工 真少 啊。 腾讯 视频 的主 要 团 队 在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。 在成 都， 大连 ：在 这 些 二 线 城市 ，腾 讯就 是当 地最 好的 互联 网公 司 了， 提供 的 待 遇 也 是非 常高 的， 不 少 人都 对自 己 的 薪资 比较 满意 ， 工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。 讲一个人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。 我 给 她打 电话 聊 了 半 个 多小 时。 她在 腾讯 工 作 了 5 年， 腾讯 搜搜 合 并 到 搜 狗 的时 候去 了搜 狗 。 她说 ， 她 以前 接 猎 头 的 电话 的时 候， 她 是经 常会 直 接 就 挂 掉 的 。我 问她 为什 么？ 她说 ，当 时 她 觉得 腾讯 就 是最 好 的 公司 。 和 外面 一 两 年换 一家 公司 的同 学比 ， 她 的收 入虽 然 不是 最高 的， 但也 绝对 是靠 前的 ，工 作很 有成 就 感 ，她 努 力 工 作 ， 领导 会 给 公 正 的 评 价， 晋级 也还 算顺 利 。 伙伴 的工 作效 率和 能力 也 很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？ 我就 又 问 为 啥 愿意 和猎 头聊 天 了 呢？ 她说 被合 并 之 后 感 到了 特别 大 的 落 差 ， 以前 一 直 以为 可以 在腾 讯做 一 辈 子， 但到 了搜 狗之 后， 才 知 道 外面 和 腾 讯有 很大 的不 同， 腾讯 被合 并 过 去的 人基 本在 搜 狗 都 不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备 胎，所以考虑离职。 她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。 通过 这个 故事 我想 说： 腾讯 真的 是个 好公 司， 在职 员工 满意 ，离 职 员工满意的也占多数。 对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作 5 年。 在腾 讯最 常 碰 到的 晋升 问题 就是 天花 板 。 可能 新人 进去 ，学 东西 会 很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级 岗。 在腾 讯最 悲剧 的时 刻 就 是公 司有 收购 和整 合 。 搜 狗 合并 ，搜 搜的 人 哭了，京东合作，易迅的人哭了。 在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。 肆 企业文化 愿景： 成为最受尊敬的互联网企业 1、腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发 展公 司的 事 业 。 与 公司 相关 利益 共 同 体 和 谐 发 展， 以 受 到用 户 、 员 工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求； 2、坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从 而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣； 3、重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追 求员工价值的最大实现； 4、通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益 增长，给予股东丰厚的回报； 5、与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值； 6、不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康 发展； 7、互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化 腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命： 通过互联网服务提升人类生活品质 8、腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富 的互联网产品和服务； 9、腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰 富人们的精神世界和物质世界； 10、持续关注并积极探索 新的 用户 需求、提供创新的业务来持续提 高用户的生活品质； 11、腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富 ，从 而促 进社会的和谐进步。 价值观： 正直，尽责，合作，创新 伍 HR 的职责 XX 任 职 于 腾 讯 成 都 分 公 司 人 力 资 源 中 心 ， 负 责 新 人 招 聘 、 培 训 及 HRBP 工作。 1、招聘 1）重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审 批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。 2）理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与 流 程 ， 对 外 重 新 梳 理 外 劳 公 司在 招 聘 中的 职 责 与 要 求， 实现 内 外 部 资源配合效率最大化。 3）尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才 提前实习、甄别、培养。 4）分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。 5）通过数据对面试官做分层级培养。 6）对入职进行梳理，如 offer 及签署资料。 2、调配 1）理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程 及运营规范化。 2）实现调动流程 IT 化运营。 3）理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规 范。 3、新人招培闭环管理 1）制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。 2）招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。 3）梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做 监管。 4）定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做 review。 5）监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。 4 、 HRBP ： 在 从 事 招 培 function 工 作 之 外 ， 还 负 责 对 接 部 门 HRBP 工作。 1）参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访 谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。 2）参与部门年度核心人才培养项目，作为 HR 专家，通过前期对需 求的 分 析 与 目 标拆 解， 辅 导 部门 调整 思路 ，从 工 作 全流 程及 职责 梳 理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。 3 ） 牵 头 组 织 人 员分 流安 排： soso 业务 并入 搜狗 ，牵 头对 受 到 影响 的业 务团 队进 行人 员分 流安 排。 通过 思想 松土 、内 外部 机会 物色 、 就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。 4）牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗 位员 工的 猎 挖 ，联 动部 门 干 部分 析内 外部 形势 及优 劣 势 ， 制 定对 应 行动方案对骨干人才进行强保有。 5）参与干部考核评审工作：作为 HR 评委对干部述职进行评估。 6）指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门 培训计划按计划落地推进。 5、工作业绩：参与集团公司校园招聘 1）荣获 10、11 年优秀线路招聘经理。 2）12 年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一 UI 界 面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。 6、非招培工作轮岗 1）薪酬&ER a、完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。 b、梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。 c、培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。 的、离职员工 case 处理。 2）培训 a、新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授 课。 b、领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进 研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授 课。 c、职业培训：理清每月职业类课程运营规则。 d、专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授 课。 e、参与部门人才培养专项：作为 HR 专家，在项目中引领部门先理 清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。 大家可以看到什么？ 第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。 第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制， hr 可以做招聘，薪酬， 培训 等多 个 模 块， 另 外 技术 部门 也在 流动 哦， 产品 部门 甚至 是 跨 部 门流动哦。 推荐过了 200 个，放一个大招吧。或许对大家有用。 如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。 1、高端岗位。如： linkedin ，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总 监岗 位， 那 么 随 便 找 个 腾讯 的人 问问 现在 那个 岗位 有人 么？ 一般 这 个部 门的 头走 了， 都是 业 务 出现 了某 些问 题 ， 要么 是这 个人 对觉 得 自己 的业 务 方 向不 靠 谱 走 了 ， 或 者 这 个人 做的 不 好 要被 干掉 。我 们 能得到的结论是：这个业务出问题了。 2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘， 那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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技能员工职级评聘管理办法
技能员工职级评聘管理办法 2020 年 6 月 为完善薪酬激励体系，更好地吸纳、留住有效人才，有效调动员工积极性、主动性和 创造性，打通职业生涯发展路径，结合实际制定本办法。 1. 适用范围 1.1. 本办法适用于南方科技有限公司下属各单位，包括各产业单元子公司、直属子公司、 平台部门。 1.2. 本办法中产业单元简称“产业单元”、产业单元下属的子公司和直属子公司简称“子 公司”、平台部门简称“平台部门”、泛指集团公司所有单位简称“各单位”、行政 人事部简称“行政人事部”。 2. 制度引用 2.1. 《职业技能鉴定工作指引》 2.2. 《薪酬管理办法》 2.3. 《职位管理办法》 3. 基本原则 3.1. 公平公正、公开选拔。 3.2. 能级匹配、逐级晋升。 3.3. 科学评价、唯才是举。 3.4. 以人为本、双向发展。 4. 组织机构及职责 公司技能员工职级晋升工作实行分级分类管理，设立公司技能人才职业发展领导小组 （简称“领导小组”）、技能人才职业发展领导小组办公室（行政人事部负责日常管理） 、 子公司技能人才职业发展推进小组（简称“子公司推进小组”），按评价职级和工种类别 进行职级晋升评价。 4.1. 领导小组 4.1.1. 领导小组组长由行政人事部分管公司领导担任，副组长由行政人事部部长、制造部 长担任，成员由行政人事部、子公司、技能大师工作室等有关人员组成； 4.1.2. 职责 （1） 负责公司技能员工职级晋升体系规划与相关管理办法及流程的批准； （2） 指导、监督、检查技能员工职级晋升工作； （3） 负责重点职业（工种）技能员工的一、二、三级职级晋升的批准； （4） 负责重点职业（工种）技能员工职级评价人员的批准； （5） 负责员工有关职级晋升中相关申诉的裁决； 4.2. 行政人事部 4.2.1. 管理办公室设在公司行政人事部，由行政人事部负责日常管理工作，办公室主任由 行政人事部部长担任，成员由行政人事部人才模块相关成员组成； 4.2.2. 职责 （1） （2） （3） （4） （5） 负责编制与完善技能员工职级晋升管理办法、评价标准与流程、薪酬激励体系； 负责定期组织技能员工职级晋升评价工作； 负责公司核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； 负责核心职业（工种）技能员工的一至三级职级晋升资格复审及考核工作； 指导核心职业（工种）四、五级及重点职业（工种）技能员工的一至五级职级晋升 工作； （6） 负责技能员工职级晋升考核、续聘、归档等管理工作； （7） 开展技能员工职级晋升有关问题的研究与咨询服务。 4.3. 子公司推进小组 4.3.1. 子公司推进小组由子公司领导担任，副主任由分管人力资源模块及工程技术子公司 领导担任，成员由人力资源模块、工艺技术模块、技能大师工作室等有关人员组成。 4.3.2. 职责 （1） 负责编制本单位技能员工职级评价实施细则，并推进实施及做好日常管理； （2） 负责本单位核心职业（工种）技能员工职级评价人员的使用和管理工作； （3） 配合行政人事部做好重点职业（工种）技能员工一至三级职级评定资格审查工作； （4） 在行政人事部的指导下，负责本单位核心 职业（工种）技能员工的四、五级及重点 职业（工种）一至五级职级晋升评价、审批及续聘工作； （5） 负责建立健全本单位技能员工薪酬激励体系。 5. 职级晋升等级及证书 5.1. 职级晋升等级设定为五级，即初级、中级、高级、技师、高级技师。 5.2. 聘任证书。根据职业（工种）类别、聘任等级，发放《南方技能岗位员工聘任书》。 6. 工种分级分类管理 6.1. 职业技能（工种）分为核心职业（工种）和重点职业（工种），具体职业（工种）分 类由行政人事部界定划分。 6.2. 工种评定分级管理流程 工种分类 核心职业（工 种） 重点职业（工 种） 职级级别 一、二、三级 四、五级 一、二、三、 四、五级 提案 子公 司 子公 司 归口部 门 行政人 事部 行政人 事部 子公 司 行政人 事部 会 签 母公司工作流程 审核/审 批准 定 行政人 领导小组 事部 推进小组 推进小组 备注 行政人 事部做 符合性 审查 行政人 事部备 案 7. 聘期与聘任人数 7.1. 聘期。职业技能人才职级晋升聘任实行聘期制，聘期原则上为两年；聘期满后，子公 司可根据聘期考核结果及工作需要进行续聘及晋升；期间遇聘任等级晋升则重新核算 聘期； 7.2. 聘任人数。晋升聘任人数实行动态管理，依据各单位生产经营需要，结合技能岗位定 员、生产规模、技术复杂程度等情况确定聘任人数与等级分布。各工种等级的人数由 各子公司自行管理，原则上对一、二、三级的聘任人数进行适当控制。 8. 晋升聘任条件 8.1. 基本条件： 8.1.1. 坚持“德才兼备、履职尽责”，评定德才兼备、遵纪守法、履职尽责、团结协作、 积极向上的技能员工； 8.1.2. 坚持“职岗相符、权责一致”，具备相应职业（工种）的技能等级或以上级别证书， 且与从事的岗位工作内容基本一致；做到职位与责、权、利相一致。 8.1.3. 坚持“突出业绩、确保质量”，以工作业绩贡献大小为主要评价依据，要求历年年 度考核成绩为良好及以上，择优评定,对资格高、能力低者，可低聘或不聘，确保评 定人员质量，宁缺毋滥； 8.2. 五级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可）（证书、工龄、学历、破格条件） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 1 年(含)以上； （2） 就业训练中心和各类初级技工培训实体的毕（结）业生、大中专毕（结）业生从事 拟聘任职业工作 3 个月(含)以上； 8.3. 四级技术能手工晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任五级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 6 年(含)以上； （3） 取得职业技工学校本专业或相关专业毕业证书(含尚未取得毕业证书的在校应届毕业 生)后，累计从事拟聘任职业工作 6 个月(含)以上； （4） 参加公司级技能竞赛前四至十名获得者。 8.4. 三级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 聘任四级技术能手 2 年(含)以上； （2） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 11 年(含)以上； （3） 连续两年年度业绩考评结果为 S； （4） 高级技工学校、技师学院、高等职业学校、大专及以上本专业或相关专业毕业，取 得本职业（工种）拟聘任等级或以上级别的技能等级证书，累计从事本职业（工 种）工作 1 年（含）以上； （5） 参加公司级技能竞赛前三名获得者。 8.5. 二级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事拟聘任职业（工种）工作 15 年年(含)以上且工作业绩突出的技术骨干， （2） 聘任三级技术能手 2 年(含)以上； （3） 高级技工学校或高等职业院校本专业毕业，取得本职业（工种）拟聘任等级或以上 级别的技能等级证书，连续从事本职业工作 2 年（含 2 年）以上且工作业绩突出 者； （4） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行二级技术能手 的最终评审。 a) 参加以高级及以上职业标准命题的国家一类技能竞赛前三十名、二类技能竞赛 前二十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的省级一类技能竞赛前二十 名、二类技能竞赛前十名获得者；参加以高级及以上职业标准命题的市（州） 、 行业技能竞赛前五名获得者； b) 获得市级或公司级相关职业（工种）项目技术革新、发明、创造三等奖及以上 者； c) 市级或集团公司内重大技术攻关项目中的主要成员； d) 公司级技术能手、劳动模范称号获得者。 8.6. 一级技术能手晋升聘任条件（符合其中一项即可） （1） 累计从事聘任职业（工种）工作 19 年及以上； （2） 聘任二级技术能手 4 年(含)以上； （3） 具备以下条件之一者，且经所在单位推荐，可免于聘任考核直接进行一级技术能手 的最终评审。 a) 获得省级相关职业（工种）项目技术创新、发明、创造三等奖（含三等奖）以 上或市级一等奖以上的主要完成者； b) 获得技师职业资格证书后，参加以技师职业标准命题的国家级技能竞赛前三十 名或省级技能竞赛前二十名； c) 国家级、省级及市级技术能手、劳动模范、“五一”劳动奖章称号获得者。 8.7. 特殊情形 对个别业绩特别突出，为公司生产经营做出突出贡献的技能骨干，可适当放宽聘任条 件，按分级分类评价的原则，由子公司提出申请，领导小组或子公司推进小组批准后，可 破格聘任。 9. 评聘流程及方式 9.1. 个人申报或单位推荐。子公司通知需晋升聘任技能员工在规定时间填写《南方技能员 工职级晋升聘任申请表》（附表 1），并提供相关证明资料； 9.2. 资格初审。子公司按要求对晋升聘任员工进行资格初审，经审查合格后按分级分类管 理的原则向行政人事部或子公司推进小组提交申报资料； 9.3. 资格复审。根据工种类别及等级，由行政人事部或子公司推进小组进行资格复审； 9.4. 聘前培训。行政人事部或各子公司根据工种类别及等级，制定技能培训计划，并组织 相应的技能培训； 9.5. 聘任考核。资格复审通过人员经过培训后，根据工种类别及等级，由行政人事部或子 公司推进小组组织聘任考核，聘任考核包含培训考核、理论考试、技能考核、论文撰 写与答辩、综合评审等环节，符合免考条件的见各等级聘任条件中免考条款；论文撰 写与答辩和综合评审仅用于一、二级职级晋升评价。其中考核环节相关表格见《职业 技能等级鉴定工作指引》附件。 9.5.1. 培训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技能比 武、职鉴培训或自主学习等，晋级聘任前一年度累计培训达到 20 课时； 9.5.2. 理论考核。通过行政人事部组织及确认的相应等级理论知识考试并合格，理论试题 从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级题库中选取； 9.5.3. 技能考核。通过行政人事部或子公司组织的技能考核并合格，技能考核主要采用实 际操作或模拟生产的方式进行，考核内容从公司职业技能等级鉴定相应工种及等级 题库中选取； 9.5.4. 论文撰写与答辩由领导小组或子公司推进小组根据论文撰写质量和答辩情况进行评 审。具体评分见《技师、高级技师论文答辩评分表》（附件 2） 9.5.5. 综合评审。综合评审由领导小组或子公司推进小组根据考核成绩和工作业绩进行评 审。具体评分见《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》（附件 3）、分数统 计见《技师、高级技师综合评审分数汇总》（附件 4） 9.5.6. 考核结果汇总。统计考核结果。具体分数统计见《技能员工聘任考核成绩汇总表》 （附件 5） 9.6. 组织评审。考核通过人员由领导小组或子公司推进小组进行评审，对通过评审的人员 进行考察。考察一般采取个别谈话的方式，谈话对象为申报人所在单位的管理干部及 相关人员，根据申报、评审、考察等情况确定拟晋升聘用人员； 9.7. 晋升聘前公示。对拟聘人选进行为期五天的公示； 9.8. 正式聘用。拟聘人选经公示无异议后，由公司以文件形式公布聘任结果，行政人事部 为受聘员工办理职级聘任证书，聘任书加盖行政人事部和受聘单位公章；其中经子公 司直接评定聘用的人员名单，经公示后报行政人事部备案，并统一办理职级聘任证书； 9.9. 发放证书。各子公司将职级聘任证书发放给相关员工； 10. 聘后管理 对已晋升聘任的技能员工进行动态管理，实行聘期考核制度，坚持年度考核、聘期终 期考核相结合，并根据考核结果进行续聘、解聘及晋升管理。子公司组织聘期考核，并根 据实际需要设定各考核指标权重，考核结果报行政人事部备案； 10.1. 年度考核 10.1.1. 工作业绩考核。由所在单位考核日常工作业绩、工作目标完成情况，以年度业 绩考核结果为依据； 10.1.2. 复训考核。参加行政人事部或子公司组织的专项工艺质量培训、班组交流、技 能比武、职鉴培训或自主学习等，每年累计达到 20 课时为合格； 10.1.3. 培训任务考核。主要针对高级工及以上聘任员工，考核承担技术交流、培训授 课、教材或课件开发等任务的完成情况，每年授课达到 40 课时为合格，其中技术交 流及培训授课按标准计算课时，教材或课件开发根据难易程度计算授课课时； 10.1.4. 年度考核一年一次，由所在单位组织实施，子公司使用《技能员工聘期年度考 核评价表》（附表 7）对被聘人员进行考核，并将考核结果报行政人事部备案； 10.2. 聘期终期考核。由所在单位在聘任期满前一个月组织考核，通过工作态度、执行能 力、工作效能、业务水平、工作创新、学习能力、沟通协作、安全生产及劳动纪律等 9 个维度的考核标准进行评价，具体见《技能员工聘期终期考核评价表》（附件 8）。聘期内聘期年度考核 2 次均合格方可参加聘期终期考核。 10.3. 续聘管理。聘期内聘期年度考核 2 次均合格，且聘期终期考核考核合格，可以到期 直接进行续聘，续聘流程由子公司提出申请，按等级、类别进行审批，报行政人事部 备案。 10.4. 晋级管理。晋级考核按聘任考核流程执行，采用聘期年度及终期考核结果，优先晋 级聘期终期考核为优秀的员工。 10.5. 考核结果运用（含聘任、年度及聘期终期考核） 10.5.1. 考核结果分为优秀/合格/不合格三个等级（分别对应日常考核 A/B/D），并将 考核结果作为聘任、晋级、续聘、解聘的重要依据。 10.5.2. 考核综合得分在 90 分以上的为优秀，60 分以上、90 分（不含）以下为合格,60 分（不含 60 分）以下的为不合格。 10.5.3. 考核结果为优秀的可以续聘、优先晋级；考核结果为合格的可以续聘；考核结 果为不合格的,不再续聘，并取消下一年度聘任资格。 10.6. 解聘管理 10.6.1. 受聘员工在聘用期间有以下情形之一的，各单位可予以解聘，其相应待遇停发： （1） 工作岗位变动的； （2） 本人原因未能完成工作任务，造成不良后果的； （3） 严重违反企业规章制度，受到处分的； （4） 发生责任事故，对企业和他人造成较大损失的； （5） 经司法机关认定严重违反法律和法规，并受刑事或行政处分，造成恶劣影响的； （6） 年度考核结果为 D 的； （7） 退休、退养、解除劳动合同或调离公司的； （8） 公司认为应解聘的其他情况。 10.6.2. 确需解聘技能岗员工的，由子公司提出，出具《解除职业技能岗位聘任通知 书》（附件 9），报行政人事部备案，同时子公司及员工本人存档； 11. 职级晋升与薪酬管理 11.1. 公司操作职薪酬核算分为计时/计件制、岗位制两种核算模式；建议计时/计件制通 过单独发放技能岗位职级补贴的方式体现，岗位制通过直接调整岗位职级的方式体现。 11.2. 实行计时/计件制的子公司，按技能岗位职位等级享受相应的职级补贴。子公司可 参照如下职级补贴标准进行补贴（元/月）： 职级 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 补贴标准 100-150 150-300 300-500 400-700 600-1500 11.3. 实行岗位制的子公司参照此补贴标准按等级对职级聘任技能员工进行职级调整。子 公司可参照如下职级区间进行调整（元/月）： 评定职务 初级技工 中级技工 高级技工 技师 高级技师 职位等级 1-3 2-4 3-5 4-6 5-8 月度收入区间 3200-3500 3400-4000 3800-5500 4500-6000 5000-8500 11.4. 子公司自行制定技能岗位职级补贴发放细则；已经建立职业技能岗位职级补贴制度 的子公司，参照上述标准调整工资职级或制定单独的技能岗位职级补贴发放办法，切 实体现出技能岗位的工资差距； 12. 聘任监督与管理 12.1. 在聘人员工作调动并继续从事本专业工作的，待遇保留至期满； 12.2. 技能岗位职级补贴发放针对操作职技能岗位员工；管理职及专业职员工不得占用技 能等级岗位并享受相关待遇，确需兼任时，应在岗位职数允许的情况下经所在子公司 批准，报公司行政人事部备案； 12.3. 对确因工作需要兼任两个岗位、均考取技能等级证书且需要聘任的，一般采取就高 不就低的聘任原则； 12.4. 技能员工职级评定实行逐级申报评定制，不得越级申报； 12.5. 对于母公司或各单位在前期实行技能员工职级聘任并发放相应等级聘任证书、兑现 相应技能等级待遇的情况。首次职级晋升时承认前期相应聘任技能等级，可越级晋升 聘任，但需结合各单位实际，并按相应等级评聘条件及评聘流程进行综合评定； 12.6. 执行本办法确有困难的子公司,可根据实际经营情况推进技能岗位职级晋升聘任工 作。 13.附则 13.1. 本办法是自发布之日起执行。 13.2. 此前有关规定与本管理办法不一致的，以本办法为准。本办法未提及的内容，按国 家及省市有关执行。 13.3. 本办法的修订权和解释权归母公司人力资源管理部门。 13.4. 附件 附表 1：《技能员工职级聘任申请表》 附表 2：《技师、高级技师论文答辩评分表》 附表 3:《聘任考核技师、高级技师审核综合评审表》 附表 4：《技师、高级技师综合评审分数汇总》 附表 5：《南方技能员工职级评定聘任审批表》 附表 6：《技能员工聘任考核汇总表》 附表 7：《技能员工聘期年度考核评价表》 附表 8：《技能员工聘期终期考核评价表》 附表 9：《解除职业技能岗位聘任通知书》 附表 1： 技能员工职级聘任申请表 姓 名 性别 出生年月 身份证号 政治面貌 通讯地址 联系电话 最高学历 学 毕业院校及 专业 位 毕业时间 参加工作时 间 技能等级证 书职业类别 技能等级 五级□ 四级□ 三级 □ 二级□ 一级□ 证书取得时 间 证书编号 单位名称 工作岗位或 职务 聘任职业技 能等级名称 首次聘任时 间 年 月 日 填 表 声 明 1.此表由本人如实填写，未由他人代填；2.本表格内容正确无误，一旦确认，不得更改聘任信息；3.不 如实填写或提交虚假材料属违法行为，将会被取消聘任资格；4.严格遵守职业技能聘任相关规定。 本人确认已阅读并明白上述条款，并受此等条款约束。 聘任申请人签名： 日 期： 年 月 日 单位推进小 组 备 注 经审核，该员工所报材料属实。 审批通过□ 签字： 年 月 未达聘任要求□ 日 1、本表一式两份，行政人事部一份、子公司一份； 2、如工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存档。 附表 2： 技师、高级技师考评论文写作与答辩评分表 考生姓名： 考评职业： 工号： 单位： 考评等级： 论文题目 序号 考核内容 论 或 术 结 平 1 文 技 总 水 选题 结构 文字 内容 水平 答辩 2 答辩 表现 否 定 项 3 总分 考评时间： 考评员签字： 配分 选题科学、先进，具有推广应用价值 20 整体结构、层次清楚，有逻辑性 评分标准 选题不具有科学、先进性，不具有推广应用价值， 酌情扣 5-8 分 整体结构逻辑性差、层次不清，酌情扣 3-6 分 文字表述准确、通顺 文字表述不规范，语句不通顺，酌情扣 2-6 分 内容紧扣主题，论文有一定的创新性和实 用价值。具有科学性、先进性和推广价值 偏题、无创新或不具科学性和领先水平，酌情扣 515 分；不具备推广，应用价值低，酌情扣 5-15 分 40 内容充实，论点正确，论据充分有效 内容不充实，论据不充分，酌情扣 5-15 分 陈述思路清晰，层次分明,有逻辑性 思路不清晰，酌情扣 5-15 分 能正确领悟提问，主要问题回答深入，或 有独特的见解。表达准确 40 语速适中，语言流畅 表达不准确，酌情扣 5-15 分 语言不流畅，酌情扣 5-15 分 具有下面三种情况之一者，视为论文（技术总结）不合格： 1、 不能反映技师（或高级技师）水平 2、 观点不正确 3、 关键问题答辩错误 100 扣分 得分 附表 3： 技师、高级技师综合评审表 姓 名 工作单位 现有职业工种及等级 项 目 履行岗位职责能力 业务能力（50%） 工作业绩 指导能力（20%） 荣誉与奖励 （10%） 考核成绩 （20%） 性别 配分 10 分 40 分 论文发表或编写教材情况 5分 学习能力 5分 培训指导 10 分 奖励（技能竞赛、技术革新等） 5分 年度考核 5分 理论考试 5分 操作考试 5分 论文答辩 5分 工作业绩考评 5分 所在单位审核意见 （盖章） 年 月 日 出生年月 参加工作时间 申报聘任工种及等级 主 要 业 绩 60 分以下，得分 0 分； 60-79 分以下，得分 3 分； 80 分及以上，得分 5 分. 专家审 核 意见 文化程度 从事本岗位年限 得 分 考试 成绩 综合审核得分： 审核结果： 签名： 填写说明：考生需如实填写个人基本资料及主要业绩，并经所在单位审核盖章。 附表 4： 技师、高级技师综合评审分汇总表 年 月 日 序 号 单 位 工 号 姓 名 岗 位 专家 1 姓名 评 分 专家 2 姓名 评 分 专家 3 姓名 评 分 专家 4 姓名 评 分 1 2 3 4 专家 5 姓名 评 分 综合评分 0 5 6 7 8 9 附表 5： 技能员工聘任考核成绩汇总表 序 单位 姓名 工号 岗位 拟聘任 拟聘任期限 培训考核 理论考 技能考 论文撰 综合评 总分数 考核结 号 技能等 结果 试结果 核结果 级 20/10% 30/10% 50/30% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 考 核 分 数 写与答 辩结果 0/10% 审结果 果 0/40% 1、N 代表计分结果，所在单位根据培训考核 N1、理论业绩考试结果 N2、技能考核结果 N3、论文撰写与答辩结果 N4 及综合评审结果 N5 的评分结果计算总 分数 M=（N1*20/10%+N2*30/10%+N3*50/30%+N4*0/10%+N5*0/40%）； 2、一、二级权重占比为培训考核 10%，理论考试 10%，技能考核 30%，论文撰写与答辩 10%，综合评审 40%；三、四、五级权重占比培训考核 20%，理论考 试 30%，技能考核 50%。培训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核； 3、考核指标权重各单位可根据实际情况自行设定，相应考核指标不可取消。 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 年 月 日 备注:根据工种分类分级的情况按流程组织考核。 附表 6： 南方技能员工职级评定聘任审批表 序 号 单位 姓名 工号 岗位 证书职 证书技 证书编 当前聘 当前等 拟聘任 拟聘任 是否达 是否考 是否聘 不通过 业类别 能等级 号 任等级 级聘任 技能等 期限 到聘任 核合格 任 原因 期限 级 条件 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 所在单位意见 签字： 年 月 日 行政人事部意见 签字： 年 月 日 年 月 日 职业技能鉴定领导小组 签字： 备注: 1、 本审批表可通过电子流程批准； 2、 如聘任人员工作单位、职业技能岗位、聘任期限等发生变动，需重新填写本表并存 附表 7： 技能员工聘期年度考核评价表 序号 聘任工 聘任等 年度考核等 复训考核结 培训任务考核结 种 级 级 70% 果 15/30% 果 15/0% 单位 姓名 工号 岗位 年度考核结果 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 N 代表计分结果，所在单位根据年度业绩考核结果 N1、复训考核结果 N2 及培训任务考核结果 N3 的评分结果计算年度考核结果 M=（N1*70% 考核计算 规则 +N2*15/30%+N3*15/0%） 年度业绩考核结果由所在单位负责打分；复训考核结果以完成 20 个课时为基准进行考核；培训任务考核结果以授课 40 个课时为基准进行考 核； 所在单位 意见 签字： 年 月 日 备注: 1、 年度业绩考核权重占比 70%，复训考核占比 30%（高级工及以上占比 15%），培训任务考核占比 15%； 2、 考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分为合格，60 分以下不合格。 附表 8： 技能员工聘期终期考核评价表 单位 姓名 工号 工种 分项评定 等级 考核项目 分值 工 段 长 技术人员 N N2（30%） 1 （ 40% ） 单位领导 N 3（30%） 工作态度 10 能主动做好工作，爱岗敬业，任劳任怨，勇于承担工作责任（7-10） 服从工作分配，有较强的工作责任心，能完成本职工作（4-6） 对工作敷衍了事，缺乏责任感，经常不能完成本职工作（1-3） 执行能力 10 工作安排周到细致，时间观念强，对疑难问题有预见性并迅速解决（8-10） 工作计划执行能力一般，时间观念欠佳，一些问题处理上欠整体计划（5-7） 能力较差，需要指导和帮助才能完成工作（1-4） 工作效能 20 工作质量高，产品质量差错率低，降低成本意识强（15-20） 工作产量、质量较好，有一定的降低成本意识（10-14） 工作中毫无质量、效率和成本意识（1-9） 业务水平 15 掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力强（11-15） 基本掌握本岗位相应知识、技能，理解、观察、判断、推理能力好（8-10） 本岗位相应知识、能力尚有欠缺，不能准确理解、观察、判断、推理问题（1-7） 工作创新 15 经常有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（11-15） 偶尔有技术创新、工艺图纸优化建议、制作工装夹具等有效行为（8-10） 没有钻研学习新技术、新工艺、新方法和新知识的意识（1-7） 学习能力 10 自觉根据工作需要不断学习钻研新技术、新工艺、新方法、新知识，并在实践中得以应用（810） 遇到困难和问题时，能够学习和钻研新技术、新工艺、新方法、新知识（5-7） 钻研和学习新技术、新工艺、新方法和新知识明显较少（1-4） 沟通协作 10 具有良好的沟通能力，能集中各方面意见，协调利益关系，缓解矛盾冲突，激发工作热情，分享 合作成果（8-10） 有一定的沟通能力，工作中能够接受不同意见，有协作精神，有良好的感召力和影响力（5-7） 缺乏沟通能力和协作意识（1-4） 安全生产 5 安全意识高，从未发生安全事故，能指导他人遵守安全规程（4-5） 有一定的安全生产意识，基本能按照安全规程作业，无安全事故发生 （2-3） 安全生产意识较差，考核期内发生过负有责任的安全事故（1） 劳动纪律 5 从无违反公司制定的各种规章制度（4-5） 违反公司制定的各种规章制度 1 次（2-3） 违反公司制定的各种规章制度 1 次及以上（1） 考核计算规则 各科目分值 Y= N1*40%+N2*30%+N3*30%；其中，N 代表计分结果，N1、N2、N3 分别代表工段长、技术人员、单位领导对其工作态度、 执行能力、工作效能等指标的评分结果 M=（Y1+Y2+Y3+┄+Y9） 考核结果 得分 □优秀 □合格 □不合格 考核意见 签字： 备注:考核分数为 90 分以上优秀，60-90 分合格，60 分以下不合格。 年 月 日 附表 9： 解除职业技能岗位聘任通知书 XX 同志： 因 XX 原因，根据《南方技能岗位员工聘任管理办法》的规定，企业解除原聘任你 为 XX 的职业技能岗位，取消原享受的津贴待遇。特此通知。 （企业盖章） 本人签字： 年 年 月 日 月 日 注：本通知书一式叁份，集团行政人事部、各子公司行政人事部门、解聘人员各一份
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员工工资职级核定表 (2)
员工工资职级核定表 年 姓名 职务 入司日期 工 龄 年 评 说明 1 2 3 定 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 准 日 级 出生年月 标 月 职 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 至职 5 基本点数 权数 合计 职务加给 全计 经办 员工奖金合计表 部 门 合计 职 别 姓 名 奖金计点 奖金额 利润奖金计点 利润奖金金额 奖金合计 点数 1.0 月 日
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职级设置与管理
职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分 激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础，特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称 “公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业 五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专 业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求， 并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见， 经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组 织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占 55%，直 接上级评定分值权重占 35%，跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存，待全部评分提交后统一统计分值，任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分，原则上总分高于 90 分的才考虑晋级；总分 低于 60 分的降一级；总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图（详见附件 1） 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门，负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升，但须提交书面说明， 由人事行政部审核后，报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的； 在处理重大突发事件中，表现优秀的； 在日常工作中发现重大隐患并及时处理，避免重大损失的； 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的； 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端，造成恶劣影响的。 以权谋私，损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的（较大损失定义：经济损 失 2 万及 2 万以上）。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩，相同专业工种的同一职级月薪相同，不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同； 职级调整时，原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元，但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下，对于表现突出和绩效较佳的员工，按照管理权 限审核审批后，可予以管理职级晋升或作业级别上调；对于表现 较差或持续低绩效的员工，按照管理权限审核审批后，应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面，需 要与相关管理制度结合综合实施，如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项，按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。
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职级分类法
职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的等 级，必须掌握要 评价的每一个职 位的详细资料， 包括有关职位的 工作任务和责任 的说明材料 职位分类 在收集了必要的 工作职位说明和 其他有关资料的 基础上，先将各 个职位划分为职 业群，如工程、 管理等职业群， 然后再将职业群 进一步划分为不 同的职位系列， 如建筑工程师、 会计师等。之后， 再对各职位系列 进一步划分职位 等级 编 写 职 位 在相同职位中划分职位等级即按 照不同程度的职位工作任务和责 任，在某一系列中设置若干职位 等级。由于工作评价的要求是对 组织内所有职位的等级进行排序 ， 涉及的职位往往不局限于一个职 位系列内部，因此，前一阶段的 等级划分完成后，就需要比较不 同职位系列和不同职业群中的职 位等级，以最终平衡并确定整个 组织所有总体分类的等级 需要说明的是，每一个等级都应 编写一个简要而明确的说明，为 决定每个职位应划入哪个等级确 定指导标准 职位分类法操作要点 职位归级 这一步的主要工 作是将工作评价 范围内的所有职 位划入适当的等 级之中
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招聘不同职级员工任职资格标准
目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级（招聘助理）...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求：...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求：...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求：.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求：.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求：.........................................................................................................................................12 二级（招聘专员）.............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求：.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求：.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求：.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求：.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 三级（招聘经理）.............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求：.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求：.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求：.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求：.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求：.........................................................................................................................................21 四级（招聘总监）.............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求：.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求：.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略，能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略，能够独立面试高级岗位，指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法，能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等，能够独立面试中级岗位，与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力，能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等； 能够独立面试初级岗位，对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识，能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注：本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求（同一级别经验要求必须同时具备） 1） 2） 3） 4） 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1）独立开发招聘渠道 3 个以上 2）面试过 100 人次（基层），转正通过 20 人次以上 3）独立设计面试评估表 10 份以上 4）独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5）组织实施转正评审 3 次以上 1）策划面试资格人项目 1 次以上，辅导面试资格人 5 人次以上 2）构建招聘流程制度 1 份以上 3）开发设计人员评估方法 2 个以上 4）面试过 50 人次（中层），转正通过 10 人次以上 5）策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级（招聘助理） 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求 根据公司年度岗位编制计划，按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况（包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等）、招聘计划，汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核，要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确； 根据公司业务发展需求，接收临时项目人员招聘需求信息，汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认； 1.2. 招聘需求明晰及确认 按照最终审核通过的部门增员需求申请信息，与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容； 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息，明确所要招聘岗位的详细要 求，同时注明特殊要求； 1.3. 招聘信息发布及维护 按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求，在招聘渠道中发布招聘职位信息 （包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等），并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息； 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度，统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量（招聘 信息发布后简历投递速度、数量）及质量，制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核； 1.4. 简历筛选及人才库管理 根据用人部门具体招聘要求（包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息），初步筛选 主管及以下岗位候选人简历，要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求，并提出筛选意见及疑点， 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核； 基于企业人才库的人才信息要求，按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息（包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容），报上级审核通过后及时纳入企业人才库； 知识技能要求： 年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法 招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备 通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息（包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息），确保候选人基本信息准确无误； 按照测试实施前操作标准要求，提前预定测评场地，调试测评设备与辅助工具，准备相关测评文档 （要求检查文档种类、页数及印刷质量），确保测评顺利开展； 2.2. 实施测评 按照测评实施流程及操作标准要求，组织候选人开展测评工作，测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问，确保候选人明确测评规则及常见问题；监督测评过程，按照测评时间要求收集 整理测评结果，确保考试测评结果真实有效； 基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求，对比分析候选人各项素质能力指标测评结果，撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核； 2.3. 实施笔试 笔试活动组织、现场实施和管理； 笔试测试结果的记录、归档； 笔试后面试流程的跟进； 知识技能要求： 人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作 基于面试官工作日程及预约面试注意事项，沟通确认面试官能按时参加面试，制定面试信息确认表 （含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息），提前一天提交至各面试官 并 确认完毕； 按照面试实施物资清单要求，预定面试场地并准备面试资料及物料（包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等），并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅，确保面试实施物资支持到位； 3.2. 协助面试 按照面试信息确认表核查候选人基本信息，审核无误后引领候选人至面试场地，并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位，确保信息传递准确无误； 按照面试记录标准要求，收集整理现场面试记录，面试结束后与面试官及时核对面试记录信息，确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误； 按照面试时间节点要求，及时与面试官确认面试评估信息，及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知，同时告知录用者入职前所需准备工作，并提交上级主管入职人员基本信息表； 3.3. 实施背景调查 针对基层岗位，通过电话沟通实施背景调查，确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误； 针对管理级及核心人才岗位，实施多种形式背景调查（包括电话沟通、匿名拜访等），撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核； 根据录用者各类证书信息，到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况，汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核； 知识技能要求： 人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备 按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表（标注入职时间），由用人部门 经 理确认入职人员基本信息，确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误； 基于企业各岗位工作环境要求，按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单，确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位； 按照新员工入职工作流程，提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况，提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份； 4.2. 协助办理入职手续 按照新员工入职提交资料清单内容，核对并存档新入职员工资料，尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料； 按照入职时间节点要求，提前两天联系体检中心，确保体检中心体检工作正常进行，及时收集新入 职人员体检报告，根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求，分别筛选出不合格人员信息，汇总 整理后报直接上级审核； 按照入职时间节点，提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容，并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同； 按照入职时间节点，提前一天或当天提交入职人员基本信息表（标注入职时间）至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息，确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜（包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息）； 4.3. 入职引导 按照公司入司培训时间节点，提前统一集中发放新员工手册，讲解关键内容（包括员工入转调离流 程、企业规章制度等），并正式组织新入司员工对手册内容签字确认； 按照公司宣传册内容，统一集中向新员工介绍公司概况（包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等）及相应部门基本情况； 以部门为单位带领新员工至部门负责人处，做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息； 知识技能要求： 企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库 按照业务/职能线收集整理所有面试记录，根据录取结果及面试记录评价内容，对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库； 按照企业人才库管理办法，与入库人员进行有效沟通，定期对人才库的候选人简历进行更新处理， 确保获取第一手候选人发展信息，确保企业人才库价值； 5.2. 数据统计分析 按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求，及时记录招聘相关各项历史数据，包括： ， 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持； 按照公司招聘费用报销制度，完整记录招聘工作过程及费用数据，并在招聘工作中及时完成费用报 销工作，确保费用数据准确无误； 知识技能要求： 熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范 掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备 基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求，按照各要素数量及质量要求准备完毕，审 核无误后提请直接上级审核； 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准，提前一天布置招聘项目现场，确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果； 6.2. 现场支持 按照招聘现场面试台位置分布要求，及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持，确保面试顺利进行； 按照招聘面试现场操作流程，引导应聘者到相关面试台参加面试，维持招聘面试现场秩序和纪律， 面试结束后引导其离开； 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料，在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门； 知识技能要求： 熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级（招聘专员） 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔 按照各部门招聘计划，确定各部门面试资格人配置比例，设计面试资格人选拔标准及申报条件，组 织申报与资料审查； 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求（包含测试项目及标准），组织候选人参加选拔测试， 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素； 1.2. 面试资格人培训及辅导 组织开发面试方法操作手册、面试培训课程； 按照面试资格人培训课程设置，组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训，记录 学员表现； 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧，参与旁听面试资格候选人实战面试，面试后就出现的问 题进行一对一辅导，保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试； 1.3. 面试资格人能力评估 安排考评人员，安排日程，准备文档资料（面试官资料：标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息；面试评估小组：面试能力评价表）、考试试题、场地等，通知面试评估候选人及被 面试者； 组织评估过程，协调面试专家，参与到具体评估及认证，汇总整理评估及认证结果； 知识技能要求： 掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析 基于业务部门业务模型及工作量分析结果，与部门负责人沟通进行招聘需求分析，是招还是不招； 分析岗位需求是长期还是短期，短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化，多样化进行岗位职责 内容合并，或短期的业务外包，合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道，按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求； 2.2. 与业务部门确认用人需求 根据待招聘岗位的岗位说明书，与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求，完善并规范岗位应聘 条 件（包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……），确保符合岗位实际工作要求； 基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果，确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划，提交直接上级审核； 2.3. 选择/管理招聘渠道 按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况，选择、梳理通用招聘渠道（包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式），保持信息及时更新； 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求，与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息，拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘； 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道，定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通，确保招聘渠道畅 通，同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况（包括人才数量、质量、结构等）； 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法，定期评价各招聘渠道的响应效率（网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性），形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核； 2.4. 设计招聘广告 基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容， 设计招聘广告，要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力； 基于招聘渠道有效性评估结果，合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果（从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估），形成招聘效果统计报告； 知识技能要求： 掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析 对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解，找到高绩效的优秀标杆，提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求； 根据能力要求，选择/组合各类测评方法、工具，建立基于核心岗位的测评对应表； 3.2. 组织开发笔试题库 组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题，开发答案及评分办法，设计评估标准； 建立题库，定期更新题库； 维护在线测评系统的题目、测评结果； 3.3. 解读测评报告 基于各类测评结果报告，从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议，并出具综合评估建议至用 人部门负责人，促进用人部门负责人科学决策； 笔试试题及测评结果的分析，提出意见或建议； 知识技能要求： 掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组 根据招聘计划，组成岗位招聘小组，招聘小组包括：直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部，公司高管人员；确保面试小组成员能力搭配合理； 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低，梳理并优化不同岗位（尤其是核心岗位）面试 流程及实施细则，确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实； 4.2. 开发面试评估表和电话面试 对候选人简历进行初步审查，找出问题点，设定初步的考察重点； 基于招聘岗位任职要求，设计岗位面试评估表，评估表包括：基本信息、工作经验、胜任能力，设 计各类考核要素及权重，与部门经理进行沟通； 对候选人初步电话面试，了解如下信息：学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等，进行初步 判断； 4.3. 实施面试 接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围，体现企业的文化和雇主品牌； 从候选人关键经历点入手，与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘，引导面试过程，获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录； 根据面试过程，寻找候选人关键事件（人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历），并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证，确保关键信息不遗漏不重复，以提高面试有 效性； 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议 基于面试评价表及关键点信息确认结果，评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容，并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低； 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议，确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节； 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查 基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围，与面试人员进行薪资谈判，确定具体薪资（包括 薪资结构和水平）； 基于背景调查常见方法及操作要点，策划实施关键岗位候选人背景调查项目，并承担部分项目具体 调查实施； 知识技能要求： 掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息 掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪 基于业务部门发展及具体岗位职责要求，与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准，明确转 正考核要项、标准及权重； 针对不同工作岗位，按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现； 针对不同工作岗位，实施不同形式的定期定向沟通，收集并解决新员工试用期间遇到的问题，并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议； 5.2. 组织转正评审 按照转正评审方案，准备转正申请文档及相关物资等，协调转正评估小组成员准时参加转正评审， 确保转正评审正常进行； 按照转正评审要求，统筹转正评审现场状况并及时提供支持，并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续； 知识技能要求： 掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划 按照项目管理方式制定招聘项目实施计划，提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等，确保招聘项目高效运作； 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求，准备各类物资文档（包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等），确保其数量、质量符合标准要求； 6.2. 现场过程执行 按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单，统筹协调各类资源，明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展； 按照招聘项目执行流程，控制现场活动进度，采取多种形式促进招聘现场效果，提高候选人投递简 历数量及参与度； 6.3. 项目评估报告 按照招聘项目标准总结模板，统计各类岗位投递简历数量，评估各类简历质量及岗位匹配度，并向 上级提交总结报告； 按照招聘项目评估模板，从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估，结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级（招聘主管） 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略 通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息，制定针对关键岗位的人才策略对比分析表； 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况，结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息，设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略； 1.2. 优化招聘流程和制度 基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求，界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系； 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则，建立规 范的招聘表单体系并监督实施，以提高招聘效率效果； 1.3. 面试资格人机制建设 面试资格人机制整体规划，涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量，面试资格人选拔、培训、认 证规范； 按照面试资格人项目实施流程及标准，组织实施面试资格人选拔、培养、评估等，确保面试资格人 管理项目高效运作； 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审，确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要； 知识技能要求： 掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法 掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准 组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗 位胜任要求； 组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例； 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等 人员； 2.2. 整合优化招聘渠道 针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点（包括此类人员求职方式、存在的领域等），设计合 理 招聘渠道组合，降低招聘成本，提升招聘效率效果； 研究公司核心岗位人员流动规律，定向招聘； 不断完善企业的人才库，发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算 根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划，编制年度招聘计划，评估各个招聘职位的 必要性，提供建议给用人部门及主管领导； 分解招聘计划到各个月度，组织实施招聘、保障招聘周期； 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用，编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核； 知识技能要求： 熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析 定义关键岗位，确定标杆，制订能力分析计划 按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准，演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项，建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级； 3.2. 选择/开发评估方法 基于各类胜任能力的测评方法，选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合，确保测 评维度组合完善以保证测评效果； 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级，同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求； 3.3. 实施素质能力测评 制定素质能力测评计划，并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评； 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制，并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块； 知识技能要求： 掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划 对公司各个类别、层级岗位，以拟招聘岗位为单位组建面试小组，明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系，并根据业务发展及组织调整，及时优化升级现有面试小组架构； 组织开发各个岗位面试评估表，并建立评价准则； 参与公司各级经理面试过程，指导部门经理有效面试，找出问题，提出改进建议； 4.2. 中层面试和评估 基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求，建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要； 参与到针对中层经理面试，系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容，提出录用评 估建议； 针对中层设计有效的背景调查方法，组织实施背景调查 知识技能要求： 掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法 掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准 与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标，确定考核要项及标准； 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通，明确告知转正考核要项目、标准及权重，并定时评 估其是否符合岗位要求； 能设计和实施导师制度，促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估 优化转正评审流程； 组织策划转正评审会，协调参加转正评审委员时间，确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审，同时协调行政资源支持到位； 指导下属收集、整理、分析各类评审结果，与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见； 提高针对业绩结果的转正评估的有效性，选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估 基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核，评估招聘效果（按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准）并提出优化招聘渠道及流程建议，形成招聘效果评估报告； 指导下级归纳总结成功面试案例，按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径（会议、内刊、 交流学习、培训等形式）有效推广应用； 知识技能要求： 掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目 根据公司业务发展策略及部门业务发展现状，策划制定大型招聘项目整体策略，明确招聘项目成功 核心要素； 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素，按照招聘计划模板，编制招聘项目计划，协调各类前 期资源保证招聘项目实施； 6.2. 项目执行过程监控 按照招聘项目计划，明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求，明确各关键环节责 任人，推进招聘项目实施； 针对大型招聘项目核心流程及关键点，在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施，保证招聘项 目实施效果； 6.3. 项目效果评估分析 按照招聘项目实施流程，统计候选人招募、面试数量及质量等数据，量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议； 基于招聘项目计划的预算，指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析，评估预算准确度，分析导致偏差的具体环节及问题所在，并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告； 知识技能要求： 掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级（招聘专家） 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究 根据公司所处行业特性，组织开展分析行业内人才分布状况，确保数据详实准确，指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核； 根据公司所处行业和发展阶段，选定竞争对手企业，及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向，指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核； 根据竞争对手招聘工作监测报告，针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略，指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核； 1.2. 聘用体系建设 根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏； 根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类 型 及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时 到位； 1.3. 面试团队规划与建设 根据公司组织架构和各业务序列分布，抽选出职能面试和业务面试考官候选人，确保覆盖各业务板 块，满足面试工作需要，形成公司面试官团队库； 根据面试官团队现有面试能力水平，设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力， 确保面试官团队能力符合标准要求； 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案，定期组织开展面试团队的考核，根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励； 1.4. 招聘知识体系规划及建设 根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升 级，确保适合组织业务发展需要； 根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷； 知识技能要求： 掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划 基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果，针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同，分别设计人员编制评估模型； 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划，组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划； 2.2. 人力需求规划及评估 根据各业务战略和职能战略规划，组织测算人力供求平衡，明确人员数量、质量及结构要求，形成 人力需求规划报告； 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同，合理选择人力资源评估要素及评估方法，组织实 施人力资源状况评估，指导撰写人力资源状况评估报告，明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案； 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划！ 知识技能要求： 掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法 熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究 根据业务特点，按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质，按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核； 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究，不断优化各类素质能力测评指标，以保证其符合公 司实际业务发展需要； 3.2. 规划及建设评价中心 根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点，规划建设人才评价中心，建立多维度 人才测评机制，确保测评结果真实、完整、可靠； 按照标准测评项目实施流程，组织实施开发各类测评中心项目，建立内部评价流程和评审标准，确 保内部评价体系建设科学合理； 3.3. 测评工具开发/优化 根据招聘操作工具及技术发展趋势，针对现有人才测评方法和工具，结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化，组织改进优化测评工具以满足组织发展需要； 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具，提升测评工具效度、信度，从而提升测 评效果，确保测评结果的可靠性和准确性； 知识技能要求： 掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法（包括多维度测评机制、内部评价流程等） 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则 根据以往招聘经验，调整优化高层人员及核心人才录用准则，确保录用到最合适的人才，形成新的 录用准则并不断升级； 根据最新人才录用准则，制定面试评价标准及要点，培训相关面试工作人员及面试官，确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点； 4.2. 高层人员面试 基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素，制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求，明确面试流程、规则及合格候选人标准； 按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划，主持或参与高层人员的面试活动，发表面试评价，从 专业角度给出是否聘用的意见，提高企业高层人员面试成功率； 知识技能要求： 掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发 规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试 按照标准面试流程及关键控制点，指导各面试官的面试技能提升（必要时提供系统的专业面试训 练）， 确保面试的高效和准确； 针对各面试官面试过程中出现的问题，总结问题出现的原因，构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程，确保中高层经理面试技能不断升级； 知识技能要求： 掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略 根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象； 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施； 6.2. 组织实施雇主品牌计划 按照雇主品牌建设行动计划，组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动，提升雇主品牌的曝光率和美 誉度； 基于品牌策划要求和危机管理意识，组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案，防 范意外事件影响品牌活动质量，确保行动计划顺利实施； 知识技能要求： 掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力 亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力 面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力 招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力 人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力 有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力 能快速捕捉信息 信息分析和总结 4.7. 面试能力 识人的能力 科学的设计面试问题，掌握多种面试的方法和技巧，客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作 参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正 建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件 Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager（思维导图） 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具 工作分析（利用脑图） 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用 招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完
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岗位职级薪酬设置表
岗位、职层、薪酬设置表 一、董事会、执行层领导职层、薪酬设置 职 务 职 层 公司董事长 H1 监事会主席、资深董事、总经理 H2 董事、监事、董事会秘书、副总经理、 财务总监、总工程师、 H3 总经理助理 M1 岗位工资 （元/月） 备注 二、董事会下设机构岗位、职层、薪酬设置 （共计岗位 14 类，职数 17 个） （一）、基建委员会（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 ） ----- 工程项目管理 2 ----- 文秘 1 岗位工作内容描述 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 （二）、审计部（岗位 5 类、职数 5 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 职层 经理 1 负责部门全面工作 M1 外派审计 室主管 1 主管办事处、分公司、控股子公司财务审计工作 F1 外派审计员 1 办事处、分公司、控股子公司审计 F3 综合审计 室主管 1 主管工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F2 综合审计员 1 工程预决算审计、企业投资、并购、采购、仓储及专题审计工作 F3 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 （三）、投资发展部（岗位 5 类、职数 7 个） 职数 分支机构 岗位名称 岗位工作内容描述 （个 ） —— ---- 经理 1 主持部门全面工作，负责资本运作的具体操作 项目投资 1 负责信息披露、股权管理、信息搜集工作 证券投资 2 调查、分析市场现状、发展方向，进行证券投资具体操作 投资研究分析 2 收集和处理与企业重组、收购工作的有关的信息，协助部经理实施股权投资 方案，负责分红派息设计，部门经理安排的与证券投资研究分析方面有关 的其他工作 综合人员 1 协助董秘和部门经理的工作，负责公司股票的监控，收集和整理国家有关 政策，及部门的文秘、内勤工作 （四）、其他人员（岗位 2 类、职数 2 个） 职层 分支机构 岗位名称 职数 岗位工作内容描述 （个） 工青妇专干 1 董事长秘书 1 归口管理公司工青妇事务 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 F2 三、公司下设机构岗位、职层、薪酬设置表 （不含研发人员和计件工人，共计岗位 179 类，职数 470 个） （一）、办公室(岗位 19 类、职数 33 个) 职数 分支 机构 岗位名称 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 1 负责办公室全面工作及日常管理和董事会、监视会、执行层日常事务处理 工作 M1 宣传策划部主管 1 主管宣传策划事务、参与《中联报》编辑工作 F1 《中联报》执行主编 1 负责《中联报》编辑、出版工作 F2 编辑、记者 3 负责《中联报》编辑及新闻采访 F3-F4 专职摄影记者及音响师 1 负责《中联报》新闻摄影、接待摄影及音响调控管理等相关事务 宣传策划 3 策划、宣传工作、宣传材料制作、计算机平面设计、制作 ） —— 法律事务室 （个 主任 待筹办 F3 F2-F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 1 主管对外公关协调、外联、外事、行政管理，负责建立完善公司公共关系 网络 接待员 2 负责日常接待及后勤服务 外事接待员 1 负责日常外事接待及董事楼对外接待及后勤服务 外联员 2 负责对外公关协调、外联、外事工作 文秘机要部主管兼文秘 1 主管机要档案、 文秘事务，负责文案工作 F2 打字员 1 负责文件、资料的打印及管理、传真文件的收发 F5 收发员 1 报纸、杂志征订和发送；信件分发 F5 内务 1 电话总机接转（暂时）、领导话务接转 F5 票务及采购员 1 负责购买公司出差人员车（机）票及后勤物资采购 F4 邮电管理员 1 负责通讯设备维修、维护、通讯费用缴纳，邮件发送 F5 外联接待部主管 M3 F4-F5 F3 F3-F4 职数 分支 机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） 汽车队主管 1 主管办公室车队日常管理、调度及日常事务工作 F2 车队安全员 1 负责公司交通安全工作及车队对外联系、办理驾驶员与机动车辆保险、检 审和各项规费交纳及统计 F3 驾驶员 9 负责车辆驾驶工作，参与相关接待工作 岗位工资 （元/ 月） 备注 岗位工资 （元/ 月） 备注 F4-F5 （二）、人力资源部（岗位 8 类、职数 29 个） 分支 机构 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 —— 经理 1 主管部门全面工作，负责起草重要规章制度，考核、薪酬系统管理，完成人 事考评委员会交办的工作 人力资源开发 室主管 1 主管人力资源开发工作，负责招聘、引进、培训 人力资源开发 2 员工教育提升，在职员工各类培训归口，新员工岗前培训、岗前考察、考 核、录用；人才市场调研、开发，人才引进；公司社会人才信息网络的建 立；参加各类人才交流活动，公司各类招聘信息的对外发布，处理与社会 各类人才市场的沟通与交流 人力资源管理 室主管 1 主管人力资源管理工作，负责员工动态管理，薪酬系统操作，经警队管理 人力资源管理 2 绩效考核、保险（社保、商保）、员工档案、员工数据库更新、劳动合同签定 和管理；员工基金管理；考勤系统管理、福利、假类管理；工伤事务协办； 户口办理； 进修、报奖、报考管理；技术职称、职务、岗位管理；调职、离 职、转岗管理；特殊岗位管理；三证管理； 博士后工作站日常管理 F3-F4 经警队长 1 负责经警队全面工作、制度相关工作细则并组织实施、检查，协调院保卫工 作、员工培训 F3 经警队副队长 1 协助队长工作，负责经警队执勤具体工作，承担白班巡逻 F4 经警 20 员工形象督察；门禁；夜巡；园区保卫安全、车辆管理、道路卫生督察 F5 M1 F2 F3-F4 F2 （三）、督察办（岗位 2 类、职数 3 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（待机构负责人确定后由其制定） 职层 ） —— 主任 1 M1 督察员 2 F1-F2 岗位工资 （元/ 月） 备注 可据情况 报批增岗 （四）、财务部（岗位 16 类、职数 39 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责全面工作，具体负责税务、统计、资金调度等工作 M1 —— 主管会计 1 负责公司财务核算工作 M3 生产核算室主管 1 负责制造公司生产成本、材料成本核算等工作 F1 成本核算会计 5 混凝土机械、起重机械、路面机械、电子产品及新产品核算工作 F3 材料核算会计 5 材料成本核算工作 F3-F4 材料核算会计 1 营销配件核算工作 F4 费用核算会计 1 生产费用核算工作 F4 销售核算室主管 1 负责营公司财务核算工作 F2 销售核算会计 4 销售往来帐款及核算工作 F4 销售核算会计 1 营销费用核算工作 F4 驻外会计 11 办事处财务核算工作 出纳室主管 1 负责出纳室及职能部门财务核算工作 出纳及工资核算会计 3 现金收付、凭证装订及其他杂务；银行进帐、对帐、外汇核销等工作；工 资核算及银行对帐工作 综合核算室主管 1 负责税务、会计档案管理、统计、报表工作 F1 税务会计 1 应交税金核算、进项税抵扣、发票购买管理、会计档案管理、统计 F3 报表会计 1 季度报表、中期报表、年度报表的编制等工作 F3 （五）、技术管理部（岗位 7 类、职数 9 个） F3-F4 F2 F4-F5 岗位工资 （元/ 月） 备注 分支机构 —— 综合 管理室 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 经理 1 负责科技、图书、样本管理、信息资料、统计等全部事务的管理工作 M1 标准化室主管 1 主管公司标准化管理工作 --- 技术支持 标准化工程师 1 负责标准管理工作 --- 技术支持 综合管理主管 1 F2 科技管理 3 纵横向课题、科研新产品、科技成果、成果鉴定及奖励、技术合作交流、行 业学（协）会及专业技术委员会、技术培训、专利等科技管理工作；纵横 向课题、科技成果、成果鉴定及奖励、引进技术、互联网信息查询、对外联 系等科管工作及外文资料的翻译;车辆改装产品目录申报的相关手续；技 术开发计划、项目管理、项目考核工作 2 个技术 支持 类，1 个 管理类 F3-F4 信息资料管理 1 科技图书、样本、信息、标准的收集，采购、计划和管理，标准化网络管 理，外文资料的翻译 F4 档案管理 1 统计、档案网络的管理、打印、内务等工作 F5 （六）、网络中心（岗位 5 类、职数 21 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 公司网络和信息化建设的规划、网络建设、安全监控 M2 网络管理室主管 1 主管网络管理，硬件维护工作负责计算机及网络设备的采购、版权维护 管理、CAD 技术支持 M3 网络管理工程师 8 网络管理、硬件维护、新型网络设备管理、维护；图纸输出管理 --- 技术支持 软件开发室主管 1 主管软件开发 --- 技术服务 软件开发工程师 软件选型及软件开发、图象处理、网页制作、数据库维护； OA、ERP、PDM 及营销管理系统的软件选型、人员培训、二次开发及维 护；IBM 小型机系统管理员；Oracle 数据库开发人员 10 --- 技术服务 （七）、研发中心（岗位 6 类、职数若干个） 分支机构 —— 各项目组 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 岗位工资 （元/ 月） 备注 主任 1 负责部门全面工作；承担相关研究开发项目 M1 技术信息室主管 1 负责组织收集各种信息，筛选并提出新产品开发项目，参加论证 --- 技术服务 技术服务工程师 3 收集与处理有关市场、产业、技术、政策等方面的有关信息，提出公司 新产品开发项目，参与新产品的市场调研，可行性论证等工作，为正 在实施的项目提供相关技术信息； --- 技术服务 档案管理 1 负责全中心的技术档案管理及本部门内勤工作 F5 项目组组长 若干 组织项目组开展研究开发工作；完成相关研究开发项目 --- 技术开发 设计工程师 若干 从事研究开发，完成科研项目 --- 技术开发 （八）、企管部（岗位 6 类、职数 9 个） 分支机构 —— 岗位名称 职数 （个） 经理 1 计划成本 管理室主管 1 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 负责部门全面工作，兼管企业管理、计划管理、成本管理 职层 M1 F1 岗位工资 （元/ 月） 备注 计划管理、生产统计、质量统计、成本管理、成本核算中的工艺、工时 核算 工艺核算工程师 4 内勤事务 1 F5 质量管理室主管 1 M3 质量管理 1 质量管理、ISO9000 文件管理 -- 技术支持 F4 （九）、设备动力部（岗位 11 类、职数 20 个） 职数 分支机构 岗位名称 （个 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 ） —— 经理 1 负责部门全面工作 M2 1 完成安委会常设机构的工作职责；负责公司设备、生产安全管理；环 境（三废）管理 F2 资产管理员 1 公司资产、设备档案管理兼内勤 F5 库管员 1 机电器材仓库管理及水电费核算分摊 F5 设备技术工程师 2 负责园区机电设备维修改造工程的技术支持 --- 机电维修组主管 1 负责保证公司机、电、水设备的正常运转，提出维修改造计划 F3 机修工 5 负责设备机械维修 F4-F5 电修工 2 负责设备电气维修 F4-F5 空调维修工 1 负责空调电气维修 F4 发配电工 4 负责发配电值班、水电费抄收 吊车司机 1 负责吊车驾驶，叉车维修管理，地磅房管理，抵债车辆管理 生产设备安全室主管 （兼专职安全员） F4-F5 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 技术支持 （十）、物业环境管理部（岗位 8 类、职数 8 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 （个） 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 经理 1 主管全面工作， 物业管理室主 管（经理兼） 1 主管物业管理工作， 后勤管理员 1 负责行政后勤管理、后勤物资的计划、采购；生产、办公场地管理；办公设施 管理，房产管理 F4 库管员 1 办公用品、劳保用品、福利用品仓库管理 F5 采购员 1 环境管理室主 管 1 负责道路、环境、卫生等 公寓管理员 1 负责员工公寓卫生、安全、治保住宿的巡视 F5 维修管理员 1 负责房屋维修和房屋土建施工的监督管理 F4 岗位工资 （元/ 月） 备注 M3 F2 F5 F2 （十一）、制造公司（岗位 60 类、职数 239 个） 分支 机构 —— （15 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 总经理 1 负责制造公司全面工作，主管质量工作 H3 副总经理 1 分管综合计划部、研究所、电子技术部工作 M1 副总经理 1 分管生产准备部、总装厂工作 M1 综合计划部经理（副 总兼） 1 负责本部门全面工作、主管计划调度工作 M2 副经理 1 协助经理工作、分管综合管理工作 M3 减少 1 人 （52 个） 分支 机构 主管所有计划工作、.成品仓库及各类报表管理、处理与营销公司（主机） 计划室主 管 1 计划员 6 成品库管员 2 成品仓库保管工作、定期库存报表工作 F5 综合管理 室主管 1 负责工资成本、文秘、人事、质量反馈等管理工作 F2 文秘员 1 日常文秘工作及相关事物处理、.日常公文拟写、管理工作 F5 统计员 1 负责成本、工资等各种费用的统计工作、付款统计工作；内部协作加工费 用统计工作 F4 内勤员 1 负责公司人事、培训、劳保福利、质量信息反馈及办公用品等内勤工作 F5 研究所所长 1 负责全面工作；分管产品提升、完善、技术服务及售后服务技术支持 ---- 副所长 1 协助所长工作；分管工艺设计和成本测算 ---- 研究室主任 3 负责各室管理工作；主管产品的技术提升、完善、技术服务及售后服务技 术支持 ---- 工艺室主任 1 负责工艺室管理工作；主管产品工艺设计和成本测算 ----- 设计工程师 29 产品技术提升、完善、技术服务及售后技术服务 ---- 工艺工程师 15 产品工艺设计、工装设计；编制材料消耗定额、工时定额、产品成本测算 --- 工艺人员 增加 5 人 资料管理员 2 技术资料的建档、保存、发放，研究所内勤工作 F5 减少 1 人 接口事务 生产作业计划的制定、分解及下达、各种计划、生产经营报表的编制、发放 工作、技术文件资料的管理 F1 F3—F4 职数 岗位名称 （个 减少 1 人 技术服务 类，共增 加 14 人。 其中设计 人员增加 10 人 ， 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 月） ） 生产准备部经理（副 总兼） 1 负责本部门的全面工作；.生产总调度、质量、安全 M2 副经理 1 协助经理工作；分管外协、外购、进出口工作 M3 副经理 1 协助经理工作；分管制造、仓储工作 M3 备注 生产调度 室主管 1 负责本部门全面工作 生产调度员 2 生产准备部对外接口及协调；生产计划、图纸的分发；进度监控及统 计；在授权范围内协调生产准备部各部门之间的工作；生产准备部的部 分内勤 1 负责本部门全面工作；.负责质量工作；兼部分采购工作 4 1 1 负责国内采购的计划、进度、质量及核算 负责本部门的运输工作；.兼部分采购工作 国内采购件的统计、核算、资金报表；.采购成本汇总采购室的内勤 1 负责本部门全面工作 国内采购 室主管 采购员 司机 统计员 进出口部 经理 经理助理 兼报关员 1 F1 F3-F4 F2 F4-F5 F4 F4 采购员减 少3人 减少副经 M3 理1人 F1 业务员 2 负责所有进口件的采购、报关、统计、结算 协助营销公司办理出口业务手续 外协室主 管 1 负责外协室全面工作；.负责质量工作；兼部分外协工作 主管助理 1 外协员 11 负责外协的计划、进度、质量及核算 F2-F4 司机 3 负责外协室的运输工作；兼工序外协 F4 统计员 2 外协统计、核算、资金报表；外协成本汇总；技术文件管理；外协室内勤 F4 机加工厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作 F2 现场调度员 2 协助厂长工作；现场调度、管理 F3 现场工程师 1 处理现场工艺技术问题 统计员 1 工时统计；进度统计；图纸、资料管理；生产报表 F4 叉车工 1 非计件工人 F5 F3-F4 加采购员 1 人 减少经理 2 F2 人 F3 ---- 减少统计 员1人 技术支持 分支 机构 生 产 准 备 部 （72 个） （46 个） 职数 岗位名称 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 机加工厂 行车工 2 非计件工人 F5 转运工 2 非计件工人 F6 结构件厂 厂长 1 负责本厂全面工作；负责本厂质量、安全工作；分管结构Ⅰ车间（船 厂） F2 副厂长 1 协助厂长工作；分管结构Ⅱ车间（本部） F3 3 协助厂长（副厂长）工作；现场调度、管理;处理现场简单的技术问题； 工时统计、进度统计、生产报表及图纸管理 F3 增加现场 2 非计件工人 F5 行车工 1 非计件工人 F5 转运工 1 非计件工人 F6 生产配料 仓储室主 管 1 负责本部门全面工作；负责本部门安全工作 F2 配料员 3 根据装配计划安排日配料计划，开出配料单 F4 物料配送员 6 物流进库的搬运工作；根据配料清单领料、送料、交接。（含叉车司机 2 人，电瓶车司机 1 人，搬运工 3 人） F5 库管员 8 其中仓储室 7 人，机械厂工具室 1 人 F5 1 负责质检部全面工作；主管计量室工作 M3 计量室主 任 1 计量员 2 检测室主 管 1 负责本部门工作；对公司量值传递系统的准确性、正确性负责；参与计 量器具采购计划的拟定 定期对公司的各种计量器具进行维护、保养，参加计量审核工作；指导 使用者进行量器具的日常保养 协助主管经理工作；负责检测室的日常工作 调度员 1 人 叉车工 质检部经理 备注 月） ） 现场调度员 （元/ 减少经理 1 人 F3 F4 F2 增加质检 工程师 2 分支 机构 （8 个） （ 13 个） 路面机 械总装 厂 （5 个） 质检工程师 4 解决检测中的技术问题，负责专用量、检具的设计，编写检验指导书 ---- 现场调度 员 1 外协、外购件的检验、调度管理 F4 统计员 2 负责检测资料的保管、发放和部门的内勤、文秘工作 F4 检验员 34 负责本职的检验工作 F4-F5 职数 岗位名称 （个 人，统计 员减少 1 人。 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 （元/ 备注 月） ） 砼机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 现场调度 统计员 行车工 叉车工 转运司机 3 1 1 1 1 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 非计件工人，负责厂内转运 F3 F5 F5 F5 F5 起重机械总装厂厂长 1 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 F2 副厂长 现场调度 统计员 销售员 行车工 塔机司机 叉车工 司机 厂长 现场调度 统计员 行车工 叉车工 1 2 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 负责外销配套件、生产计划的制定，产品销售、服务及老款清欠等工作 协助厂长做好整机装配、调试、涂装、发货等工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 承担配套件的销售、服务、回款工作，完成规定的老款清欠工作 非计件工人 非计件工人 非计件工人 非计件工人 根据计划组织落实生产，做好安全文明生产、质量、成本管理等方面工作 协助厂长做好装配、调试、涂装工作的组织实施 资料、产品档案管理，生产进度、工时、工资统计，内勤 非计件工人 非计件工人 F2 F3 F5 F3 F5 F4—F5 F5 F4 F2 F3 F5 F5 F5 统计员增 加 1 人。 统计员增 加 1人 电子技 术开发 部 （25 个） 经理 1 负责部门全面工作，按要求完成制造公司下达的各项任务，兼管开发销 售室 M3 副经理 1 协助管理部门各项工作，分管电气厂 F1 电气厂厂 长 1 电气厂全面工作，并兼管生产计划的制定与实施情况、产品质量、售后服 务 F2 副厂长 1 分管电气车间的工作 F3 职数 分支 岗位名称 机构 （个 岗位工资 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 电子技 术开发 部 电 气 厂 备注 月） ） 1 根据综合计划部所下达的生产计划，分解、制定电气产品的外协外购、生 产装配计划，并负责了解计划的进度完成情况，及时向厂长汇报 F4 检验员 2 对所有外协外购件、生产成品进行质量检验，按时统计上报，并根据检 验情况及时向厂长或部门领导提出意见，规避产品生产中可能出现的质 量问题 F4 采购员 1 根据计划按时、按质、按量完成外协、外购任务；与分供方的退换工作 F4 库管员 2 电气材料的入、出库过程管理；电气外销产品的成品库管 F5 统计核算 员 1 生产过程以及部门运作中的各项统计、核算工作；营销产品售后三包件 的协助确认、帐管 F5 司机 1 收取、发送货物，厂内转运。 F4 开发销售 室主任 1 开发销售室全面工作。兼管技术开发。 ----- 副主任 1 主管电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收。 ----- 技术开发 与服务 7 各类电器产品的配套电气产品生产的技术提升与服务；电气外销产品的 技术提升与服务。 ------ 销售员 2 电气外销产品的销售、服务、新旧债务的追收、并兼管售后服务工作。 F3 资料管理 员 1 技术资料的管理以及其他相关的技术辅助工作、质量体系文件的管理、部 门的其他内勤工作。 F5 计划员 （元/ 技术开发 与 服 务 类，增加 1个 实验员 1 实验室日常设备管理与制度落实，对外协议实验的计划安排、过程管 理，及其它辅助工作（如：新产品某气部件的功能实验）。 F5 增加 1 个 （十二）、营销公司（岗位 31 类、职数 58 个） 分支 机构 —— 岗位名称 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 总经理 1 主持营销公司全面工作， H3 副总经理 兼分公司经理 3 分管营销分公司的工作 M1 律师 3 营销行政 经理 部 （11 副经理 个） Ⅰ 级公关员 1 岗位工资 （元/月） 备 注 F1—F3 负责本部门全面工作，日常管理工作，营销公司人事管理及与其他部门的费用 结算审核、分公司办事机构硬件建设 1 F1 F2 2 来访客户的接待安排、礼品、接待用品的保管、发放、分公司接待费用的转拨 F3 Ⅱ 级公关员 1 接待客户的具体操作、会议室管理、与接待相关部门的协调工作 F4 内勤员 2 印章管理、劳保福利、办公用品、样本的领用、保管、发放准备，发运交接工作、 各办事处物品、财产管理、申报手续办理、审核、各类文件打印及内、外文档收、 存、发工作 F5 车辆管理员 1 营销车辆管理、司机考核、总部车辆的日常调配及片区车辆管理，常规性年检年 审工作及相关日常事务，兼车辆驾驶工作 F3 驾驶员 3 日常接待及事务性用车的驾驶任务，本部门分派的其他临时性工作 F4 经理 1 负责全面工作及日常管理，各代理商、分公司的年度任务考核、监督、实施 M2 副经理 1 协助经理工作，分管售后服务工作及与各分公司的售后服务协调 M3 CRM 系统主管 1 CRM 系统建设、管理、宣教 销售事务主管 （副经理兼） 1 销售技术问题解答、咨询电话接听；重要标书制作；产品推荐书的更新；市场监 督、抽查电话 F2 主机核算员 1 各分公司的主机销售核算 F4 销售计划员 1 主机合同评审、合同管理、合同分解、发货计划、发货安排 F4 销售信息员 3 各分公司、各片区每日（或每周）信息的汇总、反馈，重要信息的追踪、定期的 销售、售后服务工作汇总；客户档案、用户档案的建立、完善、更新 F3 职数 (个) 岗位工作内容描述（暂定，待机构负责人确定后再由其重新制定） 职层 营销管理 部 （26 销售 个） 事务 室 分支 机构 岗位名称 售后服务 1 管理室主管 主管助理 营 销 管 理 部 主持全面工作 1 配件核算 1 员 配件计划 1 员 售后服务 员 （ Ⅰ -Ⅳ 6 级） 储运员 4 库管员 3 ---- F1 技术支持 岗位工资 （元/月） 备 注 F2 配件销售核算 F4 “三包”事务管理，配件计划汇总 F4 按营销体 系套级 F4 新产品售后技术服务、质量信息分析反馈、设计改进建议 主机、配件装车、内部运输任务、临时配件发运及上级交办的其它监时性工作 1 个 F4， 2 个 F5 经理 1 负责本部门全面工作，分管宣传策划组，参与营销政策的制订与完善 M2 副经理 1 协助经理工作，分管市场调研室，拟定市场调研的工作计划并组织实施，市场 分析与预测工作 M3 1 主持全面工作 F1 4 按调研计划开展市场调研，撰写调研报告 考虑划分区 域开展定向 调研 1 初拟产品广告计划、促销活动（会议等）策划及新产品售前策划（如宣传资料 等）并组织实施。 F2 1 广告计划的实施与监督等事务，参与实施促销活动和新产品售前策划方案、新 产品的资料的前期准备、宣传素材的采集等。 F3 1 全面负责本部门的管理工作，拟定培训计划并督促实施，与公司相关部门的协 调工作 F1 4 具体实施销售、售后人员技术培训（含岗前培训和轮训）；具体实施用户培训 （含公司集中培训和现场培训）；培训资料、大纲的修订、补充和完善（含新产 品）；培训记录档案管理；新产品售后服务人员的准备和培训；营销公司骨干 人员晋级提升的培训 ---- 市场调研室 主管（经理兼） 市场 策划部 （9 个） 调研员 产品广告策划 室主管 （副经理兼） 策划员 经理 营销 培训部 （5 个） 培训工程师 F3-F4 技术支持
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职级员工薪资架构表模板
职级员工薪资架构表 （意见审核稿） 职系 职级 H6 H5 H4 员工级 H3 岗位名称 岗位类型 保洁员 行政类 实习设计师 专业技术类 实习预决算师 专业技术类 实习质检员 专业技术类 仓管员 专业职能类 实习业务员 市场类 实习策划员 市场类 资料员/调价员 专业技术类 制图员 专业技术类 接待员 专业职能类 维修专业 家装部 平面设计师 设计部 丙级施工员 专业技术类 合同资料员 专业技术类 统计 专业职能类 业务员 H2 H1 C6 驾驶员 行政部 高级平面设计师 专业技术类 乙级施工员 专业技术类 预决算师 专业技术类 设计师 专业技术类 甲级施工员 专业技术类 质量监理员 专业技术类 材料员 专业职能类 初级策划/推广师 策划、推广 类 丙级项目经理 专业技术类 出纳 专业职能类 中级策划/推广师 策划、推广 类 乙级项目经理 专业技术类 业务部主管 策划、推广 类 副主任 设计师 甲级项目经理 专业技术类 主任预决算师 专业技术类 会计 专业职能类 采购部主管 专业职能类 基层级 C5 基层级 C4 市场类 基本工资 岗位工资 转正津贴 学历津贴 全勤奖 通讯费 交通费 绩效奖 福利津贴 工龄津贴 综合工资 年终奖 年终绩效 备注 人力资源专员 专业职能类 高级策划/推广师 营销/策划/ 推广类 总经理助理 管理类 副经理 行政部 副经理 家装部 主任 设计部 副经理 工程项目部 副经理 预决算部 副经理 质量监理部 副经理 财务部 副经理 采购部 副经理 市场部 总裁经理 管理类 经理 行政部 经理 家装部 经理 工程项目部 经理 预决算部 经理 质量监理部 经理 财务部 经理 采购部 经理 人力资源部 经理 市场部 副总监 设计部 副总监 工程项目部 副总监 预决算部 副总监 质量监理部 副总监 财务部 副总监 采购部 副总监 市场部 副总经理 管理类 总监 行政部 总监 家装部 设总监 设计部 总监 工程项目部 总监 预决算部 总监 质量监理部 总监 财务部 总监 采购部 总监 市场部 A3 首席财务执行官 管理类 A2 总经理/首席执行 官 管理类 A1 总裁 管理类 B3 中级层 B2 B1 高层级 A4 A4 高层级
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XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有 限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 称 G1 总裁级 G2 副总裁级 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 G2 G3 副总裁级 部门总经理级 8 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总经理助理 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 - 辅助人员 第四条 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 董事会 人力资源中心、分管领导、 董事长 董事长 部门总经理 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 G6 助理级 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 第七条 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤ ≤20% ≥75% 4% 第九条 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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职位职级体系管理制度
XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。
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职位职级体系管理制度模板
职位职级管理制度 一、目的 为加强和规范公司职位职级体系管理，构建多元化的职业发展 通道，引导员工职业发展方向和路径，确保员工职业发展规划与公 司组织发展目标相匹配，激励组织绩效，推动公司业务发展，特制 定本制度。 二、适用范围 本制度适用于深圳市集团股份有限公司全体在编员工，下属子 公司结合公司实际情况参照执行；具备独立上市资格的子公司，遵 照相关上市公司法规执行。各公司制度均需提报集团人力资源部备 案。 三、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职 能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位族：是指将工作职责、工作内容以及工作性质相类 似，且对任职者专业能力与综合素质要求也相类似的职位进行分类 归纳而形成的职位集合。 （三）职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族 而形成的职位序列，公司职位序列分为管理序列（M 序列）、专业 序列（P 序列）、技术序列（T 序列）、操作序列（O 序列）和营销 序列五个序列。 （四）职级：是指将职位序列做出区分，以区别不同级别所需 的能力标准、任职要求，如 M1、M2 即为两个职级。 （五）职等：在同一职级中困难程度、责任大小、所需资格等 条件都大致相同，归纳为职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 （六）晋升：包含晋级和晋等；晋级是指员工能力经评估后达 到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 P2 晋级到 P3；晋 等是指员工能力经评估后达到同一个职级里面下一个职等的要求， 则晋升到下一个职等，如从 T2-1 晋级到 T2-2。 四、职位序列描述 根据公司管理要求，所有职位划分为管理序列、专业序列、技 术序列、操作序列和营销序列，各序列职位达到相应标准可相互转 换。具体描述如下： （一）管理序列（Mangement，简称 M 序列）：以领导和 管理为主要工作特征，有直接下属，管理一定范围的预算与资源， 带领团队达成组织目标的职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 管理序列（M 序列） 职级 职等 工作年限 M4-5 M4-4 总裁 总裁/副总裁 M4 M4-3 18- M4-2 M4-1 总监 总监/主任 M3-7 17-18 M3-6 16-17 M3-5 15-16 M3-4 14-15 M3-3 13-14 M3-2 12-13 M3-1 11-12 M2-6 12-13 M2-5 11-12 M2-4 10-11 M2-3 9-10 M2-2 8-9 M2-1 7-8 M1-3 7-8 M1-2 6-7 M1-1 5-6 M3 副总监/副主任 高级经理 经理 经理 M2 副经理 主管 M1 主管 副主管 （二）专业序列（Professional，简称 P 序列）：具备系统 的专业知识，需解决复杂程度较高的问题，提供专业服务， 适用于 财务、人资、审计、法务、董办、金融、办公室、行政、采购、质 量、品牌企划、运营等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 专业序列（P 序列） 职级 资深专员 P5 职等 工作年限 P6-7 15-16 P6-6 14-15 P5-5 13-14 P5-4 12-13 P5-3 11-12 P5-2 10-11 P5-1 9-10 P4-4 9-10 P4-3 8-9 P4-2 7-8 P4-1 6-7 P3-3 6-7 P3-2 5-6 P3-1 4-5 高级专员 P4 主任专员 P3 专员 P2 P2-3 4-5 P2-2 3-4 P2-1 2-3 P1 0-2 助理专员(应届毕业 生)P1 （三）技术序列（Technology，简称 T 序列）：具备系统的 专业技术知识，以技术研究、技术解决、产品开发应用、产品生产 工艺为主要工作特征的职位，适用于 IT 技术、产品研发、工程设计 等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 技术序列（T 序列） 职级 职等 工作年限 技术专家 T6 T6-5 17-18 T6-4 16-17 T6-3 15-16 T6-2 14-15 资深工程师 T5 高级工程师 T4 主任工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 T6-1 13-14 T5-5 13-14 T5-4 12-13 T5-3 11-12 T5-2 10-11 T5-1 9-10 T4-4 9-10 T4-3 8-9 T4-2 7-8 T4-1 6-7 T3-3 6-7 T3-2 5-6 T3-1 4-5 T2-3 4-5 T2-2 3-4 T2-1 2-3 T1 0-2 （四）操作序列（Operation，简称 O 序列）：适用于仓储 物流、配送等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 操作序列（O 序列） 职级 职等 工作年限 O4-3 12-13 O4-2 11-12 O4-1 10-11 O3-5 11-12 O3-4 10-11 O3-3 9-10 O3-2 8-9 O3-1 7-8 O2-4 7-8 中级 O2-3 6-7 O2 O2-2 5-6 O2-1 4-5 O1-4 4-5 O1-3 3-4 组长 O4 高级 O3 初级 O1 O1-2 2-3 O1-1 0-2 5、销售序列（Sale，简称 S 序列）：适用于销售类职位，具 体职级、职等、晋升通道如下： 销售序列（S 序列） 职级 职等 工作年限 Sm4-5 14-15 Sm4-4 13-14 Sm4-3 12-13 副总裁/经理 Sm4-2 11-12 Sm4 Sm4-1 10-11 销售总监 Sm3-5 12-13 Sm3 Sm3-4 11-12 Sm3-3 10-11 Sm3-2 9-10 Sm3-1 8-9 总裁/经理 Sm4 销售副总监 Sm3 Sm2-3 9-10 Sm2-2 8-9 Sm2-1 7-8 Sm1-3 8-9 Sm1-2 7-8 Sm1-1 6-7 S2-5 9-10 S2-4 8-9 S2-3 7-8 S2-2 6-7 S2-1 5-6 S1-6 6-7 S1-5 5-6 销售员 S1-4 4-5 S1 S1-3 3-4 S1-2 2-3 S1-1 0-2 销售经理 Sm2 销售主管 Sm1 高级销售员 S2 五、晋升管理规则 （一）根据业务发展需要，原则上公司每年 3 月份组织一次晋 升工作，针对绩效表现良好的员工，原则上每两年晋升一次。 （二）晋升分为晋级和晋等两类；晋级，不能跨级晋升；晋等 ， 可以跨等晋升，但最多不超过两等，且不能跨级晋等。 （三）职位序列转换晋升规则： 1.专业线 P 序列、技术线 T 序列，员工可以从 P3-2 或 T3-2 转 M1-1； 2.操作线 O 序列员工可以从 03-2 转 M1-1； 3.S 序列为销售类业务独立通道，该序列的管理岗与 M 序列管 理岗不存在一一对应关系。 （四）职业发展通道具有稳定性，若无业务发展需要，不建议 经常进行调整。 六、结果运用 （一）人才招聘：职位职级体系为公司人才招聘提供依据和标 准，人力资源部配合用人部门业务发展需求，结合职位职级体系， 合理确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性 的引入人才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。 （二）薪酬管理：职位职级体系为员工定薪及调薪提供标准， 做到以岗定薪，及级定薪，级变薪变，保证公司薪酬打到内部公平 和外部竞争性。 （三）绩效管理：职位职级体系为设定员工绩效目标提供依据 和标准，员工所获工作经验值作为绩效考核结果的直观体现，为晋 级、晋等和薪资调整提供客观依据。 （四）员工职业发展牵引：职位职级体系是员工职位和职级调 整的基础依据，员工可以在同一职位上按照职级纵向发展，也可以 在达到相应标准后在不同职位序列间横向发展。 （五）人才培训：职位职级体系是制定人才培训计划的基础依 据，培训需求的制定、培训体系的搭建都需要与公司战略要求和职 位要求相匹配，使培训目标与职位需求、公司发展需求相一致，从 而保证员工的职业成长与公司发展相一致。
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职位职级职等划分原则
职级职等划分原则 一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员 工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原 则。二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。三、相关定义 1、职系是一个组织 中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将 多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项 重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如： 普通职员级、主管级、 经理级等。3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等 任职要求，纵向切分的 职位等级。四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职 能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进 行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。职能职系，指以给各业务部门及公司事务提 供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。现场业务职系，指以围绕公 司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓市场以及通过 直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。技术职系，指以专业技术为核心服务 于公司的职位群。2、各职系包含的职位类型: 五、 职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职 系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分 4、销售职系职级职等划分 5、技术职系职级职等划分 六、 职位系统的应用 职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定 的各个环节。具体应用主要体现在以下方面： 1、 员工招聘 人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职 等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队 建设。 2、 薪酬管理 职位系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和外部竞争性。人力资源 部要配合各部门做到以岗定级，以级定薪，级变薪变。主要包括以下几个方面：员工录用 时核薪、转正调薪、晋级/降级/晋升/降职调薪和年度调薪。 公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行岗位职级系统的调 整，保证外部竞争性。 3、 绩效管理 职位系统是设定员工工作目标的基础依据。 4、 职位调整 职位系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按照职级纵向发展， 同时也可以在不同岗位间横向发展。 5、 人才培训 职位系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公 司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要求，符合公司业务发展的需 求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。 6、 员工发展 职位系统为员工发展设计两种发展模式，一种是本职专业上作精做深的发展通路，另外一 条是在管理岗位上的发展通路。员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选择在公 司的不同发展通路。
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【工具】HRBP职级标准(3大类别、8大维度、14要素,各层级维度、要素、标准要求、关键指标)
HRBP 职级标准 一、 HRBP 职级标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 一级 影响范 绩 效 责任 围 贡 角色作 献 用 专业 回馈 专长 关 键 能 沟通 与影 响力 例行性工作 在指导下 —— 独立执行 四级 HR 解决方案实 HR 解决方案集 施，并管理和 成设计，并监 运作例行人力 控和管理例行 资源流程 人力资源流程 主导实施 主导设计及推 行 理解 HR 战略与 掌握 HR 基础专 理解 HR 各领域 深入理解业 深度和 业知识（如基 知识，及 HR 各 务，或精通某 广度 本的政策、流 职能要素间的 COE 领域中的单 程知识） 内在关联 一模块 对象层 业务专家级团 中基层业务主 中高层业务主 公司高层业务 级 队成员 管 管 领导 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 基于既有经 整合 HR 领域不 主导设计与推 验，组合内 同要素，提供 行 HR 战略举 容，进行初步 综合性解决方 措，对本组织 的客户化，形 案，解决复杂 的业务战略产 成解决方案 问题 生直接支撑 【应用知识解 问题 HR 流程运作 三级 专业回馈概览见下表 力 解决 二级 —— 决问题】独立 承担 HR 流程运 作 业务战略关 联，并精通某 COE 领域中的单 一模块 专业回馈层级差异概览 维度 要素 要求 一级 —— 【经验总 结】 数量 —— 质量 —— 要求 专 业 【学习资 回 源建设】 —— 三级 四级 项目经验 项目经验、方法总 项目经验、方法总 总结或操 结或创新性、探索 结或创新性、探索 作指导书 性专业研究 性专业研究 一项或以上 一项或以上 近两年被 为其他同类型业务 为其他同类型业务 使用 提供良好借鉴 提供良好借鉴 参与本领域学习资 参与本领域学习资 源建设，主导学习 源建设，主导学习 资源开发或优化 资源开发或优化 1 篇或以 上 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 馈 【技能传 二级 递】 质量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 被辅导者通过二级 被辅导者通过三级 晋升或其他类似明 晋升或其他类似明 显提升 显提升 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 绩效贡 责任 在指导下承担例行、基 础性工作 献 2、【角色】在指导下，尚不能完全独立独 立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工作要 求 专业回馈 本层级对专业回馈无要 求 —— 理解和掌握 HR 基础专 专长 业知识（如基本的政 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 策、流程知识） 1、【层级】通过直接响应、准确报告工作 关键能 力 沟通与影 响力 至少用一项事例说明： 与业务专家及团队成员 沟通，取得有效结果 /项目信息等方式，与业务专家及团队成员 针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具体 情况进行总结和反馈，识别主要问题，并 提供初步的改进建议 【应用知识解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“独立执行及独立解决问题” 曾独立承担 HR 流程运 的能力 作 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流 程、管理循环 责任 独立执行 HR 流程运作 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期 得项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组 献 专业回馈 【经验总结】项目经验 织的贡献 总结或输出本专业方向 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 内操作指导书 1 篇或以 HR 专业人员 上 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成 为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 专长 理解 HR 各领域知识， 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知 及 HR 各职能要素间的 识的政策导向、具体内容、内在关联之 内在关联 外，还需理解如何在时间中使用这些政 策、流程和方法 至少用一项事例说明： 关键能 沟通与影 沟通协调中基层业务主 力 响力 管和员工，取得有效结 果 【应用知识解决问题】 至少用一项事例说明： 解决问题 基于既有经验，组合内 容，进行初步的客户 化，形成解决方案 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接 沟通，此级别的沟通对象应为中基层业务 主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议的能力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并 应用正确的方法和知识应对，取得了良好 的结果 HRBP 类三级标准 维度 标准要求 关键点说明 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 责任 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 过程中的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚 拟)承担职责，并在其中起到主导或关键的 角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅 仅是一个参与者或从属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 绩效贡 献 专业回馈 【经验总结】项目经 专业回 验、方法总结或创新 馈是日 性、探索性专业研究一 常工作 项或以上，能为其他同 外，在 类型业务提供良好借鉴 专业上 【学习资源建设】参与 对组织 本领域学习资源建设， 的贡献 主导学习资源开发或优 专业回 化两门以上 馈的目 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 的是帮 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 助他人 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位一级 HRBP，被 成为更 的 辅导者通过二级晋升或 好的 HR 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 专业人 表现、职级晋升、重大荣誉等 员 方式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 专长 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 关键能 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 力 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为中高层业务主 响力 管的沟通，取得有效结 管 果 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 解决问题 【应用方法解决问题】 力 至少用一项事例说明： 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 整合 HR 领域不同要 各领域要素，针对业务需求进行了定制和 素，提供综合性解决方 集成设计，而不是简单的组合、照搬 案，解决发杂问题 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并 采取正确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 标准要求 主导至少两个 HR 解决 方案的集成设计，并监 责任 控和管理例行人力资源 流程，保证流程执行的 效率、质量和一致性 关键点说明 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解 决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职 责，并起到主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期 的项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经 验、方法总结或创新 绩效贡 献 专业回馈 性、探索性专业研究一 专业回 项或以上，能为其他同 馈是日 类型业务提供良好借鉴 常工作 【专业建议】担任任职 外，在 资格评委，参与四级任 专业上 职资格认证评议至少两 对组织 次，且无有效投诉 的贡献 【学习资源建设】参与 专业回 本领域学习资源建设， 馈的目 主导学习资源开发或优 的是帮 化两门以上 助他人 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 客观、准确地识别员工任职表 现，积极给予建设性、发展性 的反馈和公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 馈和效果 成为更 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师 好的 HR 而不应是哎认证之前突击完成 辅导两位二级 HRBP，被 专业人 的 辅导者通过二级晋升或 员 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 表现、职级晋升、重大荣誉等 方式 关键能 力 专长 理解 HR 战略与业务战 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻 略的关联并精通某 COE 理解业务战略，思考通过组织、人才、氛 领域中的单一模块 围文化等 HR 战略支撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 策、流程、架构等具体内容，以及内在联 系外，需理解其背后的设计和原因，包括 其设计的优劣势、适用场景，并进行风险 预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接 沟通与影 沟通协调中高层业务主 沟通，此级别沟通对象应为高层业务领导 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引 果 导业务主管对关键决策的讨论 【应用概念解决问题】 解决问题 至少用一项事例说明： 1、重点评估“承接业务战略”的能力 主动设计与推行了 HR 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 战略举措，对本组织的 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 业务战略产生直接支撑 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner 战略伙伴 HR BP 变革的推 动者 四大角 Employee Admin Champion Expert 色 员工中的倡 行政事务 World’s HR Guru: Prof. Dave 导者 专家 Ulrich 世界知名人力资源方面的专 家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活动 ， 自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解 决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才 能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之 间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略， 以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务 确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各 种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业 1、 制订年度人力资源计划 务战略，将业务战略与 2、 审视并调整组织架构 HR 战略连接，并组织落 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资 源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才 市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如 何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作 为 SP 的输入。所以，在进行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结 评估，找出威胁和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远镜”，理解 中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧 密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用 组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。2）制定解决方案： 集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求 的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务 主管、COE、SSC 等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实 施效果，根据需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定 政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划， 并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利 润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事 实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明 决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法 ， 谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变化，确保业务 的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点； 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差 距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任 务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的 相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和 考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划 人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重 要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有 能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们 创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标 2.谁对这个业务目标负责？ 达成有贡献？ G 了解目标 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业务目 1.如果要达成目标，需要（xx 标是什么？ 员工群体）做出哪些绩效行 2.当这个业务目标实现的时候是如何度量 为？ 的？ 2.如果有明星员工，他们在哪 3.是否有业务单位正在达成这个目标？他 些 方 面 做 得 比 别 人 不 同 （ 更 A 分析现状 们做了什么不同的事情来达成这个结果？ 多、更好或不同）？ 业务现状 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行为是 2.一个典型团队的实际业务结果如何？ 什么？ 2.你观察到什么东西使你相信 人们会从（提到的 xx 解决方 案）受益？ P 探求原因 组织外部因素 组织内部因素 工作环境因素 能力因素 造成当前业务 1. 是什么原因造成了员工 2. 与 工 作 要 求 相 结果和业务目 应该发生的行为与实际 比，员工的技能 标之间差距的 发生的行为之间的差 怎样？ 原因是什么？ 异？ （与外部因素 相关的问题） 3. 如 果 （ 建 议 的 解 决 方 4. 员工如果要表现 案）实施了，还有什么 得更成功，他们 其他因素会造成人们不 需要掌握哪些技 能做出期望的绩效行 能或知识？ 为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组 织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。 HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队 的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最 佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变化中，随着 变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整 为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织内各部门 及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应 的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定。 2）清晰 组织层级与权力关系，组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的 同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业 务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设 置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求， 同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应 该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立的，所以组 织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到 组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中 的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和 岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战 略来进行组织架构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有利于组织管 理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及时的匹配上适用的人才 如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人承担，业务无法按照预期的效果开 展，多了，则浪费了人力成本，给企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必 须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健 康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易数、项目 数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计， 100 家门店标配 1 名应收会计， 目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业务数据）指标，比如销售额、 人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心 采购经理，12 大类产品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经 理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度 ，【示例】人力资源中心： HRBP，职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范围和业务分 工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名 经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客 观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根 因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题 分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行 动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我们在进行 组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的取舍。业界比较具有 代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图（业务、组织、人才、氛围） 这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。其 主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划 招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识， 执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决 方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个新 角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公 司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资 源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加 了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 关键业务活动 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效运作 1、 夯实绩效管理 会议与决策组织平台，提升人力 2、 人才盘点 资源工作质量与效率；理解业务 3、建立管理者梯队 诉求和痛点，集成 COE 专长，组 4、赋能管理者 织制定 HR 解决方案，将业务需求 与 HR 解决方案连接，并实施落 5、开展员工能力提升 6、时间管理 地。 1、夯实绩效管理 思路： 绩效总结及评价 绩效辅导 目标制定 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环 节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证； 3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突 出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 1、回顾组织战略，分解 目标制定 1、协助部门管理团队组织战 部门目标 1、结合部门部门目 略解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确 标、岗位职责，明 2、根据部门管理团队决定， 员工绩效目标（与矩阵主 确自己工作重点 跟踪绩效计划制定进展和质量 管取得一致） 2、与主管就绩效目 3、提供专业方法、工具和赋 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致， 能支持 标、IDP 达成一致，制定 制定绩效计划 4、选取重点人群，参与到绩 绩效计划 效计划制定沟通中 1、日常工作中主动 绩效辅导 HRBP 1、针对员工绩效表现， 积极寻求主管支持 及时进行日常辅导、沟通 辅导 2、对员工进行正式的绩 2、每月主动总结工 效回顾 作，与主管确认或 更新绩效计划 1、跟踪季度回顾进展和质量 2、根据员工意见反馈，对主 管绩效辅导提出建议 3、提供专业方法、工具和赋 能支持 1、收集周边意见（含和 1、解读、有效传递公司政 员工的考评前确认），掌 1、及时完成并提交 握绩效事实 绩效评价 自评总结 2、主动和业务/职能主管 2、就主管可能不清 （行建议否决权）沟通， 楚的绩效事实主动 取得一致 汇报沟通 3、进行绩效评价，给出 策，对主管进行赋能，保证主 管理解到位，提供专业辅导支 持 2、跟踪绩效评价工作进展和 质量 3、收集个部门初评结果，汇 等级和排序 总分析，确保质量 1、准备：整理员工绩效 事实，准备沟通要点，明 确员工的成绩和不足 2、沟通：沟通结果，解 绩效反馈 释原因，传递期望 3、总结：记录沟通情 况，总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 同制定 PIP 目标并定期回 1、回顾周期内重点 1、跟踪结果沟通进展和质量 工作，主动寻找改 2、协助主管识别重点关注和 进点，寻求主管建 如低绩效、绩效跳变、特殊情 议 况的员工，提供专业意见，提 2、就下阶段工作方 供专业辅导支持 向和重点与主管沟 3、手里员工的绩效咨询、申 通 诉并调查 顾 工具： 《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 月 日 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构 人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以 及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人 员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 方法： 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 绩 效 人员规 划 人才盘 点 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 （1） 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称 “四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才 学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作 实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进 行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOBAWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY， 聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展 计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群， 提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的 能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的 要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评估部门 评估人 被评估人 胜任度 后备人选 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 2 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办）及以 上 评估结果 NA NA 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组织 3 具备的团队管理能力如何 氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能优化、 4 具备的技术看护能力如何 重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业界标 杆的差距 1、前端市场的关注 5 是否具备端到端视野 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合作 方、上市后市场表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以上，有 经验 带人的经验 7 是否有过项目成功交付经历 8 是否有过周边领域锻炼经历 人力资源、上下游和周边岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 6 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 评委 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3.上级 第一继任 者情况 第二 / 第三 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 继任者情况 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法， 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政 策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度的发挥。 2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在 不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W： 确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主 管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4） 达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受； 3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次 确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感 受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍 物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮 助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责； 4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗 位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在 达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 2016 年人才培养重点项目 工具： 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 良品铺子人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主要工作 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 经历（公 司内部） 主要工作 经历（公 司外部） 主要教育 经历 职业发展 1—2 年 目标 强项 3—5 年 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 姓名 员工编号 个人信息 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 发展行动 辅导与反馈 （20%) 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合 作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来， HRBP 就需要与各管 理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是 执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是 经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心 中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻 重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖 延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的 重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、 团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队 成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代表不同优先 级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种 变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却试图掌 控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术 ， HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们 可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者， HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼 驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变革推动者 理解变革需 1、变革方案制定 求，做好风险 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 识别和利益相 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 关人沟通，促 应变革方案供团队决策。 进变革的成功 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 实施 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实 施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次 发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专 著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任 何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分 成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立 明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划 并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为 和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团 队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付 之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征 开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 1 2 任务分类 组织建设 干部配备 任务项 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 点工作 业务梳理 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重 3 完成时间 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺 运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简 介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主 管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加 深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游 等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更 多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一角色 一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现 为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中 所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说是努力保持老 板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也 就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只 是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业 无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工— —他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅 仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情结， 愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例 如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动要 组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士气 多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供更 多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解组 织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。 例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时 员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模 棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程 再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员工中的倡 有效管理员工关系， 1、敬业度管理 导者 提升员工敬业度；合 2、离职管理 法用工，营造和谐的 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工 作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受 到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务 的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看， 最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（ say），员工一如既往地向同事、 潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐 意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力 付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬 业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影 响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人 员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政 策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、 工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、 学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行 动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开 全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的 每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投 入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度 6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力 资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体 检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、 团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等 等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中发现与企业 工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般以后者为主，因为大 多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也找好了下家。通过离职访谈，发 现管理问题，针对性改进，是一个有效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的基本情况。 包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情况，准备面谈的话题 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实 的想法表达清楚。2）面谈的过程安排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开 场；自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量 要广，给对方充分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中 要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的 关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈结束，感谢对 方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。3）做好 面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做 好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能 倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与 该离职人员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次 面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离职访谈，详 细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因，还要和离职者在公 司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的原因。很多离职者往往并不愿 意和上级或者管理层透露自己离职的真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和 每个员工搞好关系，做他们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心 声，透露真实原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析报告的第二 部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分，是分析各部门的流失率， 做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重要的部分，就是要对流失的各种原因 进行分析，对各种具体原因进行归类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公 司的工作年限分布；第六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人 员的学历情况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以互相验证 从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录入电子系统 分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年 甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、 晋升记录、奖 惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定 的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 面谈时间 姓 被访 谈 人信 息 面谈地点 龄 最后工作日 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 离职类型 1、 离职 原因 自述 （按 重要 程度 排序 2、 3、 4、 5、 离职 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如从 领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望如 何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 情况 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一下） 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对部 门的 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 答： 对公 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有足以妨碍身 体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全则指身体能够正常活 动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构为确保员工能力之发挥，必须 对工作场所的安全与卫生加以管理，安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害 员工伤亡的发生，以维护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、爱好协会 等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 等途径，提前识别风险人 群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门 和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间，建立一种分工明确、 运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到实处。 3）使安全工作层层有 人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦躁不安、 难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异常出汗、肌肉 紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身酸痛、疲劳、精神 不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争 执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不 安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 方法： 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处 理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者 不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的 谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉 以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企 业文化，赢得
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职级职等体系设计
职级职等体系设计 一、项目介绍（背景和目的） 1.项目背景 1) 员工职业发展通道不明，晋升通道单一，可能导致因人设岗情况发生； 2) 人才梯队区分不明显，同岗位不同层级工作内容无界定； 3) 员工能力、价值与回报缺乏准确对应关系。 2.项目目的 1) 构建多通道职业发展路径，引导员工多元化发展，避免员工一味的关注管理职位； 2) 通过对职位、人员进行合理科学的分级分类，根据员工的能力和价值决定其回报； 3) 让员工了解自己的职业发展通道和努力方向，避免职级“只上不下，一劳永逸” 从而牵引其持续奋斗。 3.指导思想 根据岗位所承担工作内容、层次、复杂度等因素的不同，将各岗位划分至对应的职级， 并与任职和薪资强相关；且在职级晋升时同时考察员工个人能力成长、过往工作内容和绩 效产出。以此达到激发员工工作主动性，并牵引员工持续奋斗的目的。 4.设计原则 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 5.项目小组 项目经理：总经理 项目规划组：人力资源总监、人力资源经理、薪酬绩效主管 项目监督推进组：各副总 项目执行组：各部门负责人 1) 项目经理职责 负责确定职级职等项目的规划方向与政策导向； 负责对项目实施方案的审批； 负责项目过程的监控、协调与决策。 2) 项目规划组职责 负责项目实施方案规划，模型建立，方案宣导； 负责项目实施过程的推进、沟通、指导； 负责项目成果的审核与输出； 负责对项目进行分析与改进。 3) 项目监督推进组职责 负责对项目实施方案进行审核； 负责主导本体系的项目实施推进与监督； 负责对本体系项目输出成果进行审核。 4) 项目执行组职责 熟悉项目实施方案，并提出相关建议； 负责各部门岗位的梳理，分级分类； 负责对本部门的员工进行职级职等评定； 负责对员工进行职级职等评定结果的沟通。 6.概念介绍 1) 职族 由工作特征、任职资格以及对组织的贡献方式相似的一系列职位的集合。例如专业族、 操作族等。 2) 职系 是指在同一职族下，工作性质相似的一系列职位的集合。例如软件开发职系、软件测试 职系、产品职系、销售职系、人力资源职系等。 3) 职位 是指在同一职系下，工作性质相同，工作内容相似的一系列岗位的集合。例如人力资源 规划、招聘与配置、学习发展、员工关系等。 职族、职系、职位是一个横向分类的相对概念，根据组织规模和实际需要其定义的范围 可大可小。 4) 职级 指不同职系之间，职责的繁简、难易、价值及任职条件充分相似的所有职位集合。（岗 位职责的大小、范围）例如产品经理、软件开发工程师、人力资源专员都有可能处于同一 职级。 5) 职等 指同一职级内，岗位匹配度程度和所需资格高度相似的职位集合。（个人能力的高低、 适岗度）例如我们可以将某一职级分为若干等，专员 A,专员 B,专员 C。 职级职等是将职位进行纵向分级的概念，职级针对岗位职责，职等针对个人能力匹配度。 6) 职称 根据职级的不同，对职位分层分类，是反映岗位人员的管理或技术水平的等级称号。例 如高级事务员、主任工程师、高级专员等。 二、职级职等的划分 1.职级职等模型 管理族 职级 职称 专业族 职级定义 职称 职级定义 操作族 职称 职级定义 23 22 21 待开发 常务副总 能够负责公司层面运营工 （预） 作开展与人员管理 副总 20 总监 19 经理 18 副经理 能够负责公司若干个系统 的工作开展与人员管理 能够负责一个系统的工作 开展与人员管理 待开发 业界公认的专家，领域内的 权威 思想上的领导者，能推动公 司决策 专家 A 公司内公认的某领域专家， 能负责大型项目，参与战略 专家 B 制定，引领本领域的发展 主任工程师 A 能够解决较复杂的问题或领 能够负责一个部门的工作 主任专员 A 开展与人员管理 主任工程师 B 和实施本专业领域内重大的 主任专员 B 导中型项目/领域，能推动 变革 高级工程师 A 能够独立承担部门内某一方 17 主管 16 待开发 能够负责一个或多个模块 的工作开展与人员管理 高级专员 A 高级工程师 B 高级专员 B 工程师 A 15 专员 A 工程师 B 14 专员 B 面工作或项目的策划和推动 执行，能够发现本专业业务 流程中存在的重大问题，并 提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员 能够应用专业知识独立解决 助理专员 A 组长/线长 团队的工作开展与人员 常见问题 助理工程师 A 能做好被安排的基础的专业 13 能够负责一个操作小组 性工作 管理（组长、线长等） 副组长/助拉 高级作业员 A 承担需要特定技能的或 高级事务员 A 非常规作业流程； 或者辅助团队小组长/线 高级作业员 B 12 高级事务员 B 长管理工作（副组长、 助拉） 中级作业员 A 11 中级事务员 A 承担简单、常规的作业 中级作业员 B 10 流程 中级事务员 B 初级作业员 9 初级事务员 1) 初学者、实习人员、临 时工，需要在指导下进 行常规作业流程。 公司所有职位划分为 3 个职族（管理族、专业族和操作族），15 个职级，45 个职 等； 2) 同一定义下两个职级，一个为“初级阶段”，一个为“高级阶段”； 3) 每一职级分为 ABC 三个职等，体现员工的能力差异和岗位匹配程度，激励员工持 续的提升与发展； 4) 职等 定义 A（职业等） 各项能力均达到或超出要求，预备晋级者 B（匹配等） 关键能力达到要求，适岗度良好者 C（预备等） 关键能力基本符合要求，初晋级者 定期进行核查与调整，保证人岗匹配。 2.职业晋升通道 通过职级职等的规划，打通公司各职位的职业发展通道。 操作族可以向专业族和管理族发展；专业族也可以在专业线上纵向发展，也可以从专业 线上横跨一步，转向管理族职位发展；管理族人员若不再担任管理职位后，可以返回专业 族或操作族。 3.管理职位设置 为了规范公司管理族职位，体现层级差异、管理幅度以及个人能力水平的差异性，我们 对管理职位进行了梳理，并对各层级管理职位的名称、职级要求及管理幅度进行了相应的 规范与限定，如下表： 归属层面 公司层面 业务单元层面 管理职位 最低职级 管理幅度 常务副总经理 22 级 多个一级部门 副总经理 21 级 一级部门 总监 20 级 一级/二级部门 经理 19 级 一级/二级部门 副经理 18 级 二级/三级部门 主管 16 级 二级/三级部门 1) 管理职位属于管理族，担任管理职位必须达到相应的管理职称等级； 2) 管理职位随着管理幅度及个人能力或职级的变化而变化； 3) 组长不属于管理职位，是一个团队的工作接口人或技术带头人，是预备管理族。 三、评定标准 1.职称评定 对于公司正式员工，根据现岗位的职责及其近一年的工作内容及工作成果，参照职级 职等模型标准，评定其职称。 2.职级职等评定 职级职等的评定遵循“职级从低，职等从中”的原则。即员工的职称评定以后，其职 级以较低一级 B 级为基准，而职等以中间等 B 等为基准，即以 B 级 B 等为基准。 员工承担该职级工作满 3 年且上年度绩效 B 级以上的，准予调整到职称对应的较 高一级 A 级，但职等不得超过 C 等，即 A 级 C 等； 结合员工在该职级的工作熟练度（匹配度）及上年度绩效考核等级，可上下调整 1 等。 3.特殊人员的评定 特殊人员的职级职等评定，由其直接上级领导与人力资源部商议一致后，提出职级职 等评定意见，报公司总经理审批后生效。 四、实施计划 1.模型建立与宣导（2019 年 9 月-12 月） 由项目规划组根据项目目标结合公司实际，建立公司的《职级职等模型》（附件 1）， 并制作《职级职等规划方案宣导》PPT（附件 2），在公司主管级以上管理人员中进行宣导 并征集意见和建议，在公司管理层中达成一致，确定项目工作的整体方向。 2.方案制定（2019 年 12 月） 根据既定的职级职等模型，制定具体的职级职等规划实施方案，包括具体的实施计划、 标准、表单、输出成果及时间节点。 3.职位划分与分级（2020 年 3 月-4 月） 1) 对公司现有职位进行梳理，并划分至相应的职族、职系；（执行组、规划组） 2) 分体系对职位进行梳理与描述，并评定各职位的职级范围，形成公司的《职位等 级分布表》（附件 3）；（监督推进组、执行组） 3) 分体系对各职位上任职人员的职责、工作内容进行描述，并搜集工作成果、绩效 表现等数据，初步评定各职位人员职级职等，形成公司《员工职级评定表》（附 件 4）；（执行组） 4) 员工职级职等的评审与调整（监督组、规划组、执行组） 4.制度出台（2020 年 5 月） 公司职位及员工职级职等评定完毕后，由项目规划组制定公司的职级职等 管理制度，对职级职等后期的管理措施进行规范，如新员工评级，职级调整、 职级职等的运用等方面进行规范。 五、相关附件 附件 1：《职级职等模型》 附件 2：《职级职等规划方案宣导》 附件 3：《职位职级职等评定表》 附件 4：《员工职级职等评定表》
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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法
广东威特真空电子制造有限公司文件 广特电发(2003)015 号 签发人:赵智华 专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法 第一条 目的 为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业 提升设定阶段性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值 分配体系，特制订本办法。 第二条 原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依 据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪 酬待遇、职等升降与业绩评估的紧密结合。 第三条 适应范围 本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。 第四条 评定组织 由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级 进行集体评定和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下： 组长：总经理 成员：技术委员会成员及相关人员 第五条 职等职级的设定 技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主 管工程师、主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和 资历等的不同，设置不同的职级： 职等 技术员 助理 工程师 职级 1、2 1、2 工程师 主管 工程师 主任 工程师 高级 工程师 首席 工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可 评聘专业职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级： 员级、助理级、师级、主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不 同，设置不同的职级如下（以财务专业为例）： 职等 会计员 助理会计师 会计师 主管会计师 主任会计师 职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技 术人员职等序列对应表》。 第六条 不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技 术人员的知识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。 第七条 根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、 测试验证、产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公 司发展和管理的需要再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。 第八条 评定标准 评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的 技术人员或技术管理人员。 评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本 前提条件，业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞 争性条件，主要通过对其是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分， 评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作 业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％，“当期业绩”指截至评定期的全年业 绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及以上的业绩总体表现，设 定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。 技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。 专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工 作业绩和能力进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》 对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员， 经“专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。 第九条 评定时间及方式 每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为 评定，高级职等采用评聘结合。 各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。 第十条 评定流程 部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织 “专业/技术人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管 备案、存档。 第十一条 管理流程 管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议， 中、高级职等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评 聘。 评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票 表决，赞成票占三分之二以上者才算通过。 特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。 经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。 第十二条 聘用 公司对取得主任**师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘 用的职等和专业类别。 技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参 见附件二《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》。 第十三条 所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。 第十四条 本管理办法自下发之日开始试行。 附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》 附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》 附件三：《各技术职等评定参考标准》 附件四：《各专业职等评定参考标准》 附件五：《职等评定申报表》 广东威特真空电子制造有限公司 二ＯＯ三年八月二十日 发：各部门 送：总经理 印发份数： 其中存档份数： 1 附件一： 专业/技术人员职等序列对应表 序 号 职等 类别 职等序列名称 技术序列 专业序列 对应行政序列 工资标准范围 (元/月薪) 首席工程师 总经理 总监/副总/总工 9000～ 二 高级工程师 总监/副总/总工 项目经理 7000～15000 三 主任工程师 主任**师 项目经理 职能经理 5000～8000 主管工程师 主管**师 项目经理/项目主管 主管 3500～6000 工程师 **师 主管 2500～5000 助理工程师 助理**师 主办 1800～3000 技术员 **员 科员 900～2000 一 高级 四 中级 五 六 七 初级 附件二： 技术人员职等、专业、聘用职务对应表 专业分类 技术职等 可聘用职务 全面 技术 首席工程师 技术总监/总工程师 高级工程师 工艺 开发 主任工程师/主管工程师 工程师 助工/技术员 评价 七类 项目经理 攻关小组负责人 细分类 独立承担技术项目 学科专业分类 参与技术项目或 独立完成技术工作 附件三： 各技术职等评定参考标准 技术 职等 专业/管理能力 与主要职责 首席 工程师 精通本行业涉及的 各技术领域，能主 导公司技术创新和 应用发展规划与实 施 技术专家；在本 公司取得主任级 或以上职等至少 五年以上 精通三大技术领域 之一；能全面负责 规划、主持和指导其 技术领域的技术创 新或大型攻关项目 取得公司主管级 职等至少五年以 上或主任级职等 至少二年以上 高级 工程师 基本素质/ 资历要求 对某类技术具有独 到、深厚造诣，能独 立主持和全面规划、 指导大型技术项目 取得公司工程师 职等至少三年以 上或主管级职等 至少二年以上 主管 工程师 对某类技术有较深 钻研，能主持、组织 所承担技术项目的 规划与实施 取得公司工程师 职等至少一年以 上 工程师 能独立承担技术攻 关专题工作，了解 公司产品技术，熟 练掌握本岗位所要 求的专业技术知识 和技能 助理 工程师 能参与技术攻关项 目，能按要求独立 完成某方面技术工 作,具有岗位所需专 业基础知识和基本 技能 取得公司员级职 等至少半年以上 能参与技术项目， 按要求独立完成某 部分技术工作,具有 岗位所需专业理论 基础知识和基本技 能 本科毕业生试用 期满；大专学历 在公司某技术岗 位工作半年以 上；中专或同等 学历在公司某技 术岗位工作一年 以上； 主任 工程师 技术员 会计员 取得公司助理级 职等至少一年以 上 业绩量化指标 特聘条件 备注(可 聘职务) 具有技术创新成果（专 利、论文或获市级以上科 技奖励的项目等）至少 3 项以上；编写成系列的 技术培训资料，并对主 管级以上技术人员每年 培训累计≥24 课时 满 足 公 司 要 求，由管委会 集体审核聘用 的具有行业技 术工作经验十 年以上技术专 家 技术总监 总工程师 论文累计 5 篇以上；独立 主持全新开发型项目 1 个 以上或改进型大项目 2 个 以上；撰写培训教材并 对技术人员培训每年累 计≥24 课时 经审核满足公 司要求所聘用 的具有技术工 作经验至少八 年以上的国聘 高级职称人员 大项目 2 个以上，并独立 完成小项目/课题 3 个以 上；对技术人员进行培 训每年累计≥12 课时 年以上技术工 作经验，在本 公司所聘岗位 试用期满合格 论文累计 3 篇以上；参与 项目 2 个以上并独立完成 小课题 3 个以上；对助理 级及以下人员培训每年 累计≥4 课时 本科或同等以 上学历 3 年以 上相关技术工 作经验，在本 公司所聘技术 岗位试用期满 合格 论文 1 篇以上；参与完成 项目 1 个以上并独立完成 小课题 1 个以上； 本科或同等以 上学历 2 年以 上技术工作经 验，在本公司 所聘技术岗位 试用期满合格 项目经理 /技术攻 论文累计 4 篇以上；独立 本 科 五 年 以 上 关小组负 主持项目 1 个以上或参与 或 硕 士 毕 业 二 责人 绩效考核良好以上，完 成并通过全部规定的岗 位技能与知识培训 大专以上学历 一年以上技术 工作经验，在 本公司所聘专 业技术岗位试 用期满合格 独立承担 项目/课 题负责人 项目中的 专项工作 负责人 说明： 一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司“专业/技术人员 职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一定技术水准的 技术小结等。 附件四： 专业 职等 专业/管理能力 与主要职责 主任 **师 对某专业领域的理 论与实务具有独到、 深厚的认识与造 诣，能独立主持和 全面规划、指导某专 业领域工作 主管 **师 对某专业领域有较 深钻研，能独立主 持所承担的多个专 业模块或专题工作 的规划、组织与实施 **师 助理 **师 **员 能独立开展多个专 项模块或专题工 作，熟练掌握本岗 位所要求的专业知 识和技能 专业职等评定参考标准 基本素质/ 资历要求 业绩量化指标 特聘条件 备注(可 聘职务) 取得公司**师职 等至少三年以上 或主管级职等至 少二年以上 撰写培训教材并对相关 人员进行培训每年累计 ≥24 课时，评定考核期 当期绩效考核优秀，历 年绩效考核均为良好以 上 经审核满足公 司要求所聘用 的具有专业工 作经验至少八 年以上；国聘 高级职称或高 级职业资格人 员 职能经理 取得公司**师职 等至少一年以上 撰写培训教材并对相关 人员进行培训每年累计 ≥12 课时，评定考核期 当期以及往年的绩效考 核均为良好以上 本科五年以上 或硕士毕业二 年以上专业工 作经验，在本 公司所聘岗位 试用期满合格 对助理级及以下人员培 训每年累计≥4 课时，评 定考核期当期绩效考核 良好以上，历年绩效考 核均为合格以上 本科或同等以 上学历 3 年以 上相关专业工 作经验，在本 公司所聘技术 岗位试用期满 合格 取得公司助理级 职等至少一年以 上 能在指导下按计划 和要求独立完成专 项工作,具有岗位所 需专业基础知识和 基本技能 取得公司员级职 等至少半年以上 协助主管人员按要 求独立完成规定工 作,具有岗位所需专 业理论基础知识和 基本技能 本科毕业生试用 期满；大专学历 在公司某专业岗 位工作半年以 上；中专或同等 学历在公司某专 业岗位工作一年 以上； 评定考核期当期以及往 年的绩效考核合格以 上，完成并通过全部规 定的岗位技能与知识培 训 本科或同等以 上学历 2 年以 上相关专业工 作经验，在本 公司所聘专业 岗位试用期满 合格 大专以上学历 一年以上相关 专 业 工 作 经 验，在本公司 所聘专业岗位 试用期满合格 专项模块 或专题工 作负责人 专项事务 负责人 说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员职等职级评定 小组”评议可破格晋升职等。 附件五: 广东威特真空电子制造有限公司 专业/技术人员职等评定申报表 姓名 性别 学历 专业 国聘 职称 入美的时间 现聘职等 及职级 现工作部门 及岗位 职称评聘 时间 从事现岗位 起始时间 申报职等 及职级 参加工作 时间 外语 水平 主要业绩记录（可附页） 时 间 参与项目（项目名称或代号、主要工作内容） 部门经理 推荐意见 签名： 综合审议 意见 管理部经理签名： 总经理 审批意见 总经理签名： 备注
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