腾讯-市场族职级成长全套
表 3-市场族各级别简称对应表 初做者 有经验者 族类 （Entry） （Intermediate） M1 M2 市场族 骨干 （Specialist） M3 专家 （Expert） M4 资深专家 （Master） M5 权威 （Fellow） M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、 市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下 列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能 以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员 工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检 查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实 解决方案 施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知 知识 识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 晋级 最近两次 绩 效 评 绩效 保持 其他情况 降级 过去绩效 评级 1 次 学历 大专及以下 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 2.5 年 4年 3 级-4 级 4年 级 ： 为 Ｃ 1.5 年 3年 3年 本科 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内 的营 销知 识解 决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用 本职 位相 关基 本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术的 本、质量、技术可行性、 交流 客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识有 深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决 复杂 的 专业 问题 或跨 领域 的问 题， 对公 司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通 连接 公司 不同 业务 的目 标， 提供 并推 广相 关跨领域知识 评估要素 初做者 营 销 管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 渠道管 理 信息平 台建设 销售计 划与支 持 有经验者 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 •熟悉渠道管理的一 般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够理解并掌握各项 渠道政策和流程，对客 户/代理商进行 正确的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够掌握并利用所辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整理 •能对信息进行初步的 本产品领域客户信息、市场 分析，能提出具有参考 信息、竞争对手信息的基本 价值的优化建议 方法 •宏观环境、客户、对手 •客户、对手信息基本准确、 及 产 品 信 息 完 整 、 全 全面，基本符合市场真实 面，符合市场真实情况 情况 •能够主动有效的收集 •建立有规范、方便查询的 整理本产品领域信息， 信息档案，信息全面、真实 建立广泛的信息来源 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理 计划及成本目标，在 指导 解并遵循整个团队工作 下制定并执行 可行性较强 计划及利润目标，可独 的本职工作计划 立制定可行性较强的本 职工作计划 专家 资深专家 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域 /行业整体渠 道管 理和 规划 能力 ，并 能按 照渠 道规 划拓 展新 的渠道资源 ·能够指导和规划信息 平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和筛 选 ，所 提供 信息 和意 见 对公司技术、产品、质量 和服 务方 面的 决策 有重 要的影响 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效安 排工作范围内各项事务 的处理顺序 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目 标和 计划 ，目 标及 计划可操作性较强 销 售 技 巧 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳定 的市场关系平台 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作 为项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作 有针对性 的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清 晰 •能够编写技术资料、广 告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清晰 地讲解和表达内容 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关系 平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划， •事先进行充分的策划准 有能力独立进行一般谈 备，能很好地把握客户 判，掌握多种谈判技巧 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 • 能够对所从事的较复 •能够制作针对高层或特 杂的业务领域进行详细 定客户群的报告，内容完 介绍，或在大型会议和 善、观点新颖、重点突出、 外部重要客户进行主题 逻辑清晰 陈述，正确、清晰地讲解 •能够对所从事的较复杂 和表达内容 的业务领域进行详细介 •策划和组织报告、文案、 绍，或在大型会议进行 软性文章的编写和审核 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说 服力 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳定 的市场关系平台，影响 行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 同 M4 客 户 服 务 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 ,能 够区别客户优先级别 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知 相关人 员 •能够准确识别客户需 求 ·能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题 露出苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够系统地设计 产品 服务方案 •在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够及时处理问题， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 ••能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 同 M4 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 • 能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品 的综 合服 务效 能不 断得 到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争分 析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措 施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 初做者 有经验者 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 资深专家 •能独立完成产品/行业/市 场整体规划工作，规划目 标具有挑战性、牵引性、 前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性 强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 骨干 专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战略 及规划，规划内容具有 前瞻性、指导性、创新 性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同M4 资深专家 内部标杆 提炼/共享 • 对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 • 可向新员工传授 工作经验和心得 •可参与大的专业问题的 讨论 •对低级别营销人员进行 例行专业指导 •向新员工传授工作经 验，需要时可以承担导 师的工作 •有效组织、推动或积极 参加部门内或跨部门间 相关专业技术、专业技能 的交流和研讨，并形成 独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人 员提高基本技能，在实 践中培养了一批在工作 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集跨行业标 杆信息，并对信息进行 有效分析和利用，提高 公司综合竞争力及可持 续发展能力 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 理念 员工职业发展体系 方式 能力 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作 为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作； 可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系； 为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关 系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 流程管理 评 估 要素 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 Supervisor 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 团 队 管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变 革 变革推行 变革推动能力 领导变革 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 能够了解产品/市场 /运营的概念和基本 特征 能够了解本职位必 备的营销的基本知 识 了解公司的财务和 技术相关流程制 度，掌握本职位基 本的财务、技术知识 能够正确执行公司 各项营销管理政策、 流程，协助完成公 司销售目标 在指导下采取有效 的方式方法，与客 户建立良好的关 系，完成销售任务 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作 方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能 为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员的 指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制 定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本规 范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通，向 客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： 解决方案 方法论 ——能够在指导下按规范完成报告 ——能对报告进行陈述与说明 具备正确的服务意 识，掌握基本的客 户服务知识，在指 导下能够解决一般 的问题 具有行业市场规划 方面的一般知识， 在指导下，能完成 局部市场的规划工 作，能承担简单的 市场分析与研究工 作 能够配合部门、他人 做出贡献 资源整合（调配）评估标准： ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作 在指导下能按规划 承担项目/活动实施 方面的工作，提供 相关信息 能够学习本领域的 标杆，及时总结自 己的工作 项目/活动的组织实施评估标准： ——掌握基本的项目管理知识，在指导下，能参 与策划并实施难度较低的项目/活动，对于具体 运作有初步的经验。 ——能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问 题和信息。 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——可向新员工传授工作经验和心得 客户服务评估标准： 需求理解和实现 ——能够把握客户需求，及时作出正确反应 ——能够在指导下区分客户优先级别 预见和解决问题 ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导 下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知 相关人员 ——能够按公司要求提供客户服务。 规划能力评估标准： ——具备产品/行业市场规划方面的一般知识 ——在指导下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有一定的参考价值和针对性，经主管修 正后，可操作，可评估，能够将公司的营销策略 和市场实际情况有机结合 ——能基本分析出本行业市场的主要机会、问题 点。 外部标杆的引入和移植评估标准 ——对有关专业领域发展方向的规划、决策较快 理解，并以此指导本职实际工作 M2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握全面的产品/市 场/运营的基本知识 掌握并能灵活应用 本职位必备的营销 的基本知识 掌握公司的财务和 技术相关流程制 度，在工作中应用 基本的财务、技术知 识 能够有效执行和支 持公司各项营销管 理政策、流程、计划 采取有效的方式方 法，与客户建立良 好、稳固的关系，达 成组织的目标 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 ——能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决 一般性专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理化建议 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 ——参与部门内或跨部门间的业务知识、专业技 术的交流 ——可参与项目的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验 ——能够理解并掌握各项渠道政策，能对客户/ 代理商进行正确的政策引导。 ——能够正确地执行渠道业务流程，为代理商提 供合格的渠道服务。 ——能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新的渠道资源 信息平台建设 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息，建立广泛的信 息来源 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及利润目标，可制定可行性较强的本职工作 计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理 顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能参与制定有效的公 解决方案 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，掌握客户服务 技巧，在指导下能 及时处理和解决问 题 掌握行业市场规划 方面的知识，在协 助下，能完成局部 市场的规划工作。 学习整合资源技 巧，能够协调项目 组内部分工 能够组织实施一般 难度的项目/活动， 并能灵活处理项目/ 活动过程中的问题 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与客户/合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： ——能够制作有针对性的报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清晰 ——能够编写技术资料、广告文案、软性文章 ——能够在会议中或一般客户交流中进行非技 术澄清性质的产品/技术宣讲，正确、清晰地讲 解和表达内容，没有口头禅及不良行为习惯 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解与实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够解决一般的问题；在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程度的问题 ——能够对相关问题进行清楚的描述、正确的判 断和处理 ——能够对问题及时处理，必要时及时通知相关 人员 ——运用经验，发现和避免一些常规问题 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——在协助下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有针对性，可操作，可评估，能够将公 司的营销策略和市场实际情况有机结合。 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取 多方面意见，很好地配合他人工作 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，在有限的指导下能组织实施一般难度的项目 /活动，对于具体运作有丰富的经验 ——能够按照规划实施活动，在活动过程中及时 方法论 能够学习本领域的 标杆，并以此指导 自己的工作，向新 员工传授经验 发现问题并进行检查和修正 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查和修正项目进展情况。 ——能够判断项目/活动中问题的重要程度，不 能解决的问题及时上报求助 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——对低级别营销人员进行例行专业指导，主动 传授工作技巧和经验，有效帮助低级别营销人员 提高工作水平 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，需要时可以承担导师的工作 M3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握并能灵活应用 产品/市场/运营的 知识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 掌握并能灵活应用 营销知识 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定 难度的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 熟悉公司的财务和 技术相关流程制 度，熟练应用本职 位所需的财务、技术 知识 能独立承担一定范 围内的营销管理工 作 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——可参与项目内的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够深入理解各项渠道政策，能对客户/代 理商进行有效的政策引导。 ——能够合理地执行渠道业务流程，为代理商提 供有效的渠道服务。 ——能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业 务，能独立拓展新的渠道资源。 信息平台建设 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建 立了有效的信息渠道 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、网络信息、竞争对手信息，信息基本完 整、全面，符合市场真实情况 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息符 合上级或相关部门的要求；能够提出有效的建议 和意见 ——能够有效跟踪竞争对手 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 解决方案 能独立进行客户的 交流和拓展工作， 与客户建立全面、良 好、稳固的关系，达 成组织的目标。 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，熟练掌握客户 服务技巧 能负责局部市场或 特定项目的规划工 作。能准确、全面进 行市场分析与研究 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能独立制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与省级客户/合作商建立全 面、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力独立进行一般 项目谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺 报告能力： ——能够制作有较强针对性和引导性的报告，内 容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议或对重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够独立发现、解决较大范围或较复杂的问 题 ——能够对相关问题进行分析，作出正确判断； 能够提出方案并加以解决 ——按公司规定为不同客户群提供相应服务；能 够向客户进行积极、正向的解释。 ——能够有效提高本部门/本产品的综合服务效 能； 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——能负责某一产品/局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有较强针对性，可操作，可评估，能够 将公司的营销策略和市场实际情况有机结合 ——能参与特定项目营销策略的制定 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 客户需求及竞争分析，结论准确、全面 方法论 能够通过多种方法 和渠道进行资源整 合（调配） 能独立承担有一定 难度的项目/活动的 组织实施工作，能 亲自解决项目过程 中的大部分问题 能够主动学习和借 鉴本领域的标杆， 及时总结自己的经 验给低级别人员提 供指导。收集和分析 利用外部标杆。 ——能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有 一定的预见性，并有相应的防范措施 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置项目组成员，协调项目组内部 的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合 他人工作。 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能独立组织实施有一定难度的中型活动或项 目，对于具体运作有丰富的经验，并为产品规划 工作反馈市场信息 ——能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见 可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方 案措施 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况 ——能够判断项目中问题的重要程度，有能力亲 自解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求 助或协调资源 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的有 经验者 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，承担新员工导师的工作 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有 效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发 展能力 M4 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻理解产品/市场 /运营的知识 灵活应用本职位必 备的营销知识解决 复杂的专业问题 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/市场知识有深刻的理解 ——能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，在工作中熟练 应用财务、技术知识 深入理解公司各项 营销管理政策和流 程，并能提出合理 的优化建议；参与 部门销售计划的制 定 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问 题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改 进 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术之于公司业务的作用有 建构性的理解 ——可履行大型项目的预算职责 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够协助制定各项渠道政策，指导渠道运作 ——具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能 按照渠道规划拓展新的渠道资源 ——能够掌握所辖领域的渠道资源，在所负责 领域建立了有效的、多边的信息渠道，并对信息 进行深入分析，发现新的机会点 ——能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合作 信息平台建设 ——建立有规范、方便查询的信息档案，并经常 进行整理和充实，信息全面、真实 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广 泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息和 意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 ——了解并掌握本领域内宏观政策等宏观环境信 息，信息完整、全面、真实 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 解决方案 进行全面分析与规 划，采取创新的方 式方法，与客户建 立良好、稳固的关 系，达成组织的目 标。 能够判断客户需求 变化趋势，并为实 现客户需求提供解 决方案建议，保证 提供的客户服务水 平优于行业平均水 平 能独立完成市场整 销售技巧评估标准： 客户公关： ——能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分 析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创新 ——以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机 会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个 人和公司的信任和认可，与集团公司高层客户/ 合作商建立全面、长期、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握 客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预 设的目标。 ——能够负责重大项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 报告能力： ——能够制作针对高层或特定客户群的报告，内 容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具 有较强的引导性、感染力和说服力 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应 变性强 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够把握客户需求，并及时做出正确反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度 较高的问题 ——能够系统分析产品/服务/运营情况；能够提 出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深 入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系进 行有效处理 ——能够采用一切办法减少客户需求与公司利益 之间的矛盾 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场 方法论 体规划工作和营销 策略的制定，具有 创新性。能预见市场 重大机会点与问题 分析与研究方面的知识 ——能独立完成市场整体规划工作，规划目标具 有挑战性、牵引性、前瞻性，能够将公司的营销 策略和市场实际情况有机结合 ——能完成产品/师昌/行业营销策略的制定，市 场策略有一定创新，具有针对性、实用性、延续 性 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市 场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，敏锐 地捕捉到本行业市场重大机会点与增长点 能够在公司内部和 外部进行资源整合 （调配） 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置不同项目和部门间资源，协调 分工 ——能够通过与其他部门及高层协调和沟通，获 取必要的资源和支持 ——能够有效寻求和整合外界资源 能够组织实施复杂 的大型策划活动， 有能力解决项目运 作出现的重大问题 推动公司内部标杆 学习和经验共享， 研究和整合移植行 业内外的标杆 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体 运作有丰富的经验 ——能在项目实施过程中引导产品的规划方向和 策划思路，并为产品规划工作反馈市场信息。 ——能准确分析出影响项目成败的关键问题、机 会点。 思路清晰，逻辑性强 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况。 ——能预见项目运作中重大问题，并制定有效防 范措施，化解问题。有能力解决项目运作出现的 重大问题 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作 用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩 展和改进以适应新的情况 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效的 骨干 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经 历 ——可作为兼职内部讲师 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，多方面收集相关信息，并进行有效分 析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能 力 ——可规律性地利用相关行业或多个学科的成功 案例，并创新地整合它们 ——掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术 变化将带来的影响 M5 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/行业知识有深刻的理解 ——能引导别人关注产品/运营/行业的价值点 深刻了解产品/市场 /运营知识及其价值 点 能够熟练应用和优 化营销知识解决复 杂的专业问题 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，熟练应用财务、 技术知识
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【案例】阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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职级体系
职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。
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组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1.组织设计的基本原理 2.组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德·孔茨 （Harold Koontz，1908-1984） 九 项 基 本 原 则 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性/适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 员工 参与 非传统 V.S. 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 权变组织设计理论 机械型 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 Ø 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 Ø 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 Ø 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 Ø 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队1 流程主管 市场分析 研究 团队2 产品策划 团队3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队1 流程主管 分析 采购 物流 团队2 团队3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 Ø 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 Ø 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1.职位与职位分析 2.职位分析的主要方法 3.职位说明书 4.职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有20个收银员 20个 1个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1、职位与职位分析 • 职位与工作流 Ø 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 活动 设备 需要什么样的特定设 备、设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的 人需要具备哪些知识、 技能和能力？ 在生产产出的过程中 需要完成哪些工作任 务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 Ø 首先分析产出 Ø 其次分析工作活动 Ø 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 Ø 增强人力资源规划的准确性和有效性 Ø 确保工作得到明确的安排 Ø 协助组织招募到合适人才 Ø 提高人力资源培训和开发的成本有效性 Ø 为绩效评价提供客观标准 Ø 有助于评价职位的内部相对价值 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 阶 执行 备 准 段 整 分析 理阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记/日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： • 教育程度 • 接受过的而培训 • 工作经验 • 身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词+名词+目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4、职位设计 • 职位分析的发展趋势 Ø 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 Ø 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 Ø 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How？ What？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激励性很强 激励性很弱 需要很少技能 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1.胜任素质及其构成 2.胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维·麦克利兰 （David C. McClelland )，美国社会心理学家 1937年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个人 需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于特 定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： Ø 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 Ø 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： ü 与组织和工作情境有关 ü 与高绩效相关 ü 行为化、可观察 ü 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型----冰山模型 斯潘塞夫妇1993年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 以某种既定方式行 事的总体人格倾向 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型----洋葱模型 理查德·博亚特兹1982年提出 技能 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 胜任素质模型 分类 跨组织 组织内部 组织成员 职能性或专业性 职位 胜任素质模型 胜任素质模型 胜任素质模型 核心胜任素质，适用于组织 内全体成员，如：阿里巴巴 “六脉神剑” 适用于某个职位族 或专业领域，如： 管理人员 针对某个职位 如：财务部经理 职能性或专业性 职位 胜任素质模型 胜任素质模型 如：不同企业中 的人力资源管理 人员通用模型 如：适用于各 大学校长的通 用模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： Ø 胜任素质的名称及其定义 Ø 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 适用于各类职位 的核心胜任素质 或组织通用胜任 素质 胜任素 质词典 适用于某些特定职 位族的职能性或专 业性胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 l l 良好水平 掌握基本的市场变化规律， l 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 l 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 l 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 l l 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 l l 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到XX公司采用了 一个新的做法，认为他们这 么做是不利于市场发展的， 而应该………. 示例：一直关注这个行业的消息，每 周都召集大家对收集到的市场信息进 行讨论分析并制定计划。 负面表现： l 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 l 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 l 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 检验有效性 信息收集阶段 对原始信息进行 整理和提炼 准备阶段 行为事件访谈法 组建开发小组 确定目标 收集整理有价值的 信息和资料 （STAR原则） 综合评价法 文献研究、问卷调 查、专家评价、标 杆参照 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 组织设计 • 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） 组织结构 • 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 职位分析 • 人力资源管理的重要基础 • 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 • 有定性的方法和定量的方法 • 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 • 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、 自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 • 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描 述。 组织结构、职位分析与胜任素质
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03AC工具之如何构建任职资格体系
AC 标准工具 如何构建任职资格体系？ 任职资格体系的三大核心构成 任职资格 是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任 能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 任职资格体系的三大核心构成 01 职业发展 通道 02 03 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐 3+3+3 轮岗制度 三种常见职业发展通道的选择 Y 型通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 三种常见职业发展通道的选择 H 型通道 产品 / 项目通道 (P 族） T6: 首席科学家 市场通道（ M 族） T5: 科学家 技术通道（ T 族） T4: 专家工程师 职能通道（ S 族） T3: 高级工程师 T2: 工程师 T1: 助理工程师 构建任职资格等级标准的五大元素 标准构建的原则 源于工作 结果导向 现实性与牵引性 持续改进 构建任职资格等级标准的五大元素 角色定义 构建任职资格等级标准的五大元素 基本条件 角色定义 行为标准 能力素质 知识技能 构建任职资格等级标准的五大元素 行为 模块 行为 要项 标准项 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 原资格 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 绩效 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 专业经验 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 任职资格标准认证的流程和风险“雷 确定通道、 区” 划分级别 初次认证 or 周期性认证 确定 等级
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04任职资格管理体系——资格标准开发
任职资格体系设计 资格标准开发 第二步 主讲人： xxx 资格标准的构成 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿 需要 与动机 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 资格标准的构成 能力评价三大要素 工作绩效 工作过程行为 个人素质 资格标准的构成 源于某通道“核心工作领域” 对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人的 普遍性素质要求 任职资格标准两层模型 工作行 为标准 某通道工作过程行为标准 某通道专业素质 全员通用 职业素养 工作行为标准 素质 标准 资格标准的设计原则 持续改进 现实性与牵引性相结合 结果导向 源于工作 2 1 3 4 行为标准的层次结构 行为标准 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 行为模块 2 行为模块…… 行为模块 n n=4~6 行为要项 2 行为要项…… 行为要项 m m=3~5 标 准 项 1 标 准 项 2 标 准 项 k k=2~3 行为模块的设计 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域） 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 关键工作领域 已开展的工作 工作模块列表 待开展的工作 能力短板 业务持续发展 行为模块的设计 标杆人物业务访谈 BEI 访谈纲要 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法 步骤一：介绍和解释 主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就 步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任 步骤三：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪些行为； （ 4 ）个人有何感觉； 步骤四：结束 （ 5 ）结果如何，亦即受试者必须回忆 并陈述一个完整的故事 行为模块的设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“行为模 块” 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化建设 干部培养 方针管理 职业素养与工作态度 无 4级 管理者 流程管理 干部培养 职业素养与工作态度 3级 监督者 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 目标管理与促进决策 组织文化建设 任务管理 团队建设 案例：某企业管理类行为模块 行为模块的设计 “ 三叶草”模型 对“事”的 管理 方针管理 目标管理 四级 任务管理 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 对“组织平台” 的管理 五级 三级 团队建设 人才选拔与培养 人才机制 对“人”的 管理 行为模块的设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的 内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动 范围上分解设计 从行为模块本身的组 成部分上分解设计 行为模块的设计 制定合理的 目标与计划 举例：”任务管理“的行为要项设计 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级 目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则 并设有监控点 组织实施 工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的 事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作 任务高效完成 指导和控 制工作计 划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存 在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的 改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序 号 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 1 人力资源管理日常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 2 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 3 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 5 人力资源管理流程、制度、 规范建设 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 6 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 4 7 8 9 合 计 贡献组织 行为语言描述 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 1 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 2 一贯坚持手头的项目或分配的任务直 到全部完成 3 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 4 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 5 6 7 8 行为语言描述 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 模糊概念格式 完全没有责任心：一级 基本没有责任心：二级 行为语言格式 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 有一定的责任心：三级 有较强的责任心：四级 有非常强烈的责任心：五级 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 行为标准项 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工 作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项 即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“ 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 行为标准项 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为 方式（怎么做）行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要 求） 行为标准描述 行为要项 行为标准的设计—以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程， 确保对流程的正确理解 流程执行 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务 流程得以正确的贯彻实施 流程管理 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评 估，并对存在的问题以合理的方式进行优化 流程优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在的问题及时提 出优化建议 行为标准描述 行为标准的等级差异 行动的强度 与自由度 等级标准中使用的“行为动词”不 同，即承担的角色不同 行为要项 等级标准定义的工作内容的难易 程度不同，体现出广度和深度的 差异 行为内容的 广度与深度 行为的 影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内外等 行为标准描述 行为标准的等级差异 —动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果 负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解 决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 行为标准的等级差异 —行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 在他们指导下进行产品部件的详细设 独立进行产品部件的详细设计，设计 计，设计方案符合产品模块的功能 / 性 方案符合产品模块的功能 / 性能指标要 能指标要求，输出质量、完成时间符合 项目总体计划的要求 求，输出质量、完成时间符合项目总体 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 组织相关人员，或者作为项目核心 骨干实施所负责产品模块的详细设计， 输出设计方案及相关文档（至少全程参 与两个产品部件的详细设计） 计划的要求（至少全程参与两个产品部 件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，在他人的 指导下及时修改、完善设计方案 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，能够独立 2. 设计修改：根据公司产品研发流程， 在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内 确定设计方案的问题点，下及时修改、 和用户现场的测试结果，确定设计 方案的问题点，组织相关人员及时 完善设计方案 修改相关设计方案和设计文档 行为标准描述 评分 行为标准项设计模式—通用 5 分评价模式 含义 各单元评价判断标准 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 补充说明 行为标杆 •工作总是能提前或按时完成； 5分 完全达标且部 •任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 分超标 •有公司 / 产品开发级关键红事件支撑 •工作按时保质完成； 4分 完全达标 •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 •综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 3分 基本达标 形成习惯 •活动输出完全符合规定要求； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； 所有的行为标准项都 有一个合格的证据证 明，即曾经做到过 •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距 •许多方面存在需改进的地方； 2分 1分 大部分 •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 未达标 •进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 基本 不达标 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； •在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误 大部分行为标准项都 可以找到不合格的证 据证明 差距显著 行为标准描述 要项 定义 行为标准项设计模式—分级描述模式 行为等级标准 关键行为表现 工作中被动的参与制度与流程的制定工作 低分典型行为： 能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化， 并要求下属执行 ● 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同 的人来完成，格式和要项完全不同 ● 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁， 并不真正推行与实施 在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程 流程管理 规范例行事件的处理程序和 方法，将成功经验通过制度 与流程固化，并在执行过程 中不断优化 的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布 的制度与流程 在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过 制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复 制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒 在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度 / 流 程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对 其进行持续优化 ● 部门中出现过不按流程办事的行为 ● 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、 制度的形式进行固化 高分典型行为： ● 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式 ● 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组 织或要求部门成员学习，并在工作中推行 ● 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的 记录 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求 （部门目标的制定是依据上级目 和改进方向 标及本部门工作现状，体现对上 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其 级目标的分解与对本部门工作的 得到有效合理的利用 牵引；工作计划符合 SMART 原 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动 则并设有监控点） 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应 的监控点及防范措施 任务管理 组织实施工作计划 （按计划要求及本部门资源状况 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存 分解工作任务，对下属进行相应 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进 的事先指导与工作辅导，协调所 行事先指导，确保下属具备明确的工作思路 需资源、激发员工热情，确保工 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查 清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员 作任务高效完成） 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工 作参与度，确保工作士气 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作 中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的 （按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进 展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题 任务管理 及时协调解决） 改进计划 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措 绩效改进 （按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和 施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性 总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效 性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措 工作绩效的不断改进） 素质要项设计 六大素质模型 影响力 关系建立 人际理解力 客户服务 自信 灵活性 02 03 影响力族 目标与 行动族 成就导向 主动性 01 04 帮助与 服务族 管理族 06 05 自我 概念族 认知族 团队合作 人才培养 演绎思维 归纳思维 通用素质词典 案例 成就导向 灵活性 组织意识 主动性 影响能力 献身精神 归纳思维 学习能力 关系建立 服务精神 演绎思维 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 坚韧性 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义最核心的 行动的强度 与完整性 维度，它展现了为高效完成行为模块（最 终是绩效目标的实现）所采取的行动的强 度，以及行动的完整性和系统性 素质要项 主动程度不同：包括行动的复杂程 度与行为人在主动方面的努力程 度，即为达到某一个目标而花费的 人力、物力、信息、资源以及额外 投入的精力或时间的多少等 主动程度 （复杂 / 努力程度） 影响的范围不同：影响范围表示受该 影响范围 大小（幅度） 行为影响的人员的数量，业务的规模 / 流程环节、组织的层级 / 规模等 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 市场导向 行动强度为主，主动程度为辅 影响范围为主，主动程度为辅 在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或 户合理的服务要求 者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留满足客户 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有 直接提出的、表面的需求上 技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的 能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施 工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发 的发生 环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期 望的服务 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级 二级 三级 四级 主动程度为主，行动强度为辅 五级 需要主管反复督促，才能完成职责内工作 不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工 作 在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 素质要项定义差异 对于同一素质要项，不同员工的素质定义要求不一样 市场导向（通用定义） 关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展 市场导向（研发定义） 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标； 或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响 过程和影响结果 寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合 理的捕捉市场机会的设想与方案 因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场 营销和建立联盟等策略 引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了 解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做 不好，有技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有 难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关 注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开 发的各项工作 华为研发人员素质模型 职位族 / 类分类 定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 评价等级 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发 中不尽力达到优质标准 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标， 并为达到这 些目标而付诸行动 3 责任心 行为描述 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公 司获得较大利益，甘愿冒险 团队 合作 坚韧性 成就 导向 主动性 思维 能力 知识与技能构成 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 专业知识 产品知识 基本技能 工具 公司知识 公司制度与政策 技术知识 环境知识 国家法规与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 知识与技能构成 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、 职责梳理 全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认 在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖 专业问题 梳理 可选的访谈问题： 掘在职责背后的专业问题； 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应 知识和 能力梳理 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 可选的访谈问题： 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项， 从专业知识和基本技能、公司知识以 及环境知识三个方面，逐项进行分析和 提炼，最后按级别进行汇总 知识与技能挖掘技巧 行为要项 工作规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务 或项目中，理解并遵循整个部门 / 项目组的工 作目标及工作计划；在他人的指导下，制定 符合公司项目要求的工作计划，合理安排本 职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格 按照计划要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的 流程、制度规范，掌握配套模版 / 表单的使用 规范，在他人的指导下严格按照流程、制度 规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平 台的使用技巧，在他人的指导下严格按照现 有工作平台的要求开展工作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写 作规范，能够在他人的指导下按流程 / 制度的 要求完成工作文档，文档表达清楚、完整， 符合文档管理规范的要求 必备知识与基本技能 ◆专业知识与基本技能 市场导向（研发定义） ●工作计划制定（ WBS 、甘特图） ●公司产品开发计划管理工作平台 ●产品设计文档写作规范 ◆环境知识 ●工作计划无 ◆公司知识 ●公司研发流程（详细设计阶段） ●公司研发中心组织架构 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 ●******* ●***** ●********* 环境知识 ●******* ●***** ●********* 公司知识 ●******* ●***** ●********* 第 ** 级 谢谢观赏 Thanks for watching
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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【职级薪酬】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 勉 强 6 7 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注： 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 处理能力极强 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 常无法处理事 4 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 热心工作，支 兴趣，不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨，竭 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 ，为工作顺利 肯应别人要求 12 仅在必要与人 精 完成尽最大努 20 爱护团体，常 16 协调时才与人 8 精神散漫，不 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 4 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 ，工作不力， 惰 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 不主动到达工 18 工作，不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 评价得分 评价项目 个人素质 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、 结果的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性 ，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或 标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量 、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有 效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的 主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练 程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合 情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取 精神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 职务（称 ） 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 评价尺度 良 中 可 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 差 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 工号： 完成情况 主管评价 得 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 姓名： 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 职位： 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 3.工作速度 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交 办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情 况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟 练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作 配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 总 分 评价等级 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况， 对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 评价得分 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 分 = □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 精神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务 C.预测、跟进客户需求； 意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策 ； 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行； 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 评分 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励 下属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 分 □D．40分以下 评价者管理者签字:
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职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 ） ： 经 理 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 经级 理（ ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 资源部：部长 监察审计部：部长 总经办：副主任、 资产管理 部：部长 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政部：副 部长 营销部：部长 序 号 职 等 职 级 部 长 级 32 33 34 36 37 分类 DB5 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 薪 级 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 对应岗位说明 子公司 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 海天实业 长 海天本部 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 保密 津贴 1980 236 ### 36 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财 财务部：部长 务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 体工作 开发研发员、检测员、 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 设备部：项目工程科科 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 部长 行政人事部：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 核定加班工 资 学 历 津 贴 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 勤员、驾驶员、租赁及 资产管理员 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 际业务科长、单证科科 源部：综合岗兼ERP复 ：副部长 长、国内业务一科科长 核、培训员、薪酬管理 员、 、国内业务二科科长、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 入 购供应部：采购专员、 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 采 测专员、中试研究研发 购供应部：一部（综合 专员、药政专员 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 、质量过程控制专员 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 津贴、加班 基本工资 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 质量管理部：副部长、肠 专员 生 衣品控专员、肝素钠品控专员 控专员、肝素钠品控专员 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 生产部：副部长、原肠 仓储部：副部长、库管科长 车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 单证部 设备维修工 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 财务部：出纳 、报检报关员、跟单员 单证部：综 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 部：综合岗兼ERP审核、安全 质量管理部：综合岗 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 记录兼ERP员、肠衣生产车间 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 安全监督员、肠衣生产车间卫 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 员、肝素钠品控员、肝素钠质 员、肝素钠车间卫生监督员 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 生产部：部综合 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 钠操作工、车间记录兼ERP录 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 、锅炉工、机修工 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 基础 岗位 工资 工资 小计 680 1300 680 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 F 六 层 级 （ ） ： 职 员 等 工 级 序 号 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 合岗兼ERP录入、胚肠 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 装桶员） 职 级 薪 级 58 F7 59 F8 60 G1 61 G2 62 G3 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 G6 66 G7 67 G8 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 某一具 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 事项的 中试研究研发员、药政 子公司 执行者 员 海天实业 生产部：部综合岗、部统计员 分类 海天本部 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 质量管理部： 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 仓 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 环卫、 后勤、 生产试 用人员 、兼职 人员 工程设备部 ：综合岗兼ERP录入、 项目工程管理员、环保 员、设备维修工、锅炉 行政部：清洁工、绿化 工 工、宿管员、食堂管理 行政人事：清洁工、绿化工、厨 员、厨工、保安 信息 工、保安 生产部： 部：综合岗 生产试用工人 项目部：综合岗 、项目管理员 储备干部 财务部：出纳 管理员、设备维修工 财务部：出纳 单证部 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 、报检报关员、跟单员 质量管理 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 安全监督员、肠衣生产车间卫 对应岗位说明 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 员、肝素钠车间卫生监督员 检记录兼ERP员、肝素钠生产 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 海鹏生物 成都博阿 生 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 ERP复核、原肠操作工、肝素 、锅炉工、机修工 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 入、安全管理员、卫生管理员 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 海美佳 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 津贴、加班 基本工资 保密 津贴 学 历 津 贴 880 82 200 200 880 77 0 680 200 880 93 0 680 200 880 88 0 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 680 200 880 60 0 680 200 880 60 0 680 200 880 基础 岗位 工资 工资 小计 680 200 680 职称 津贴 工龄 津贴 核定加班工 资 特殊 津贴 加班 时间 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 3000 3550 0 5109 5109 ### 2679 3594 0 4663 4663 ### 2520 3392 0 4367 4367 ### 2421 3260 0 4057 4057 ### 2216 3001 0 3733 3733 ### 2040 2780 0 3467 3467 ### 1881 2584 0 3281 3281 ### 1770 2442 0 3059 3059 9631 1671 2318 0 2905 2905 9123 1594 2221 0 2788 2788 8729 1547 2160 0 2679 2679 8449 1774 2447 0 3059 3059 9646 1676 2323 0 2908 2908 9141 1603 2230 0 2778 2778 8748 1513 2118 0 2655 2655 8303 1406 1986 0 2531 2531 7797 1303 1854 0 2326 2326 7220 1230 1762 0 2204 2204 6836 1187 1710 0 2176 2176 6656 1564 2183 0 2749 2749 8582 1406 1986 0 2538 2538 7804 1290 1841 0 2378 2378 7229 1204 1730 0 2169 2169 6709 1110 1612 0 2028 2028 6230 1020 1499 0 1902 1902 5781 960 1423 0 1804 1804 5467 934 1389 0 1732 1732 5301 1174 1694 0 2163 2163 6597 1110 1611 0 2025 2025 6226 1020 1499 0 1898 1898 5777 939 1396 0 1759 1759 5345 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 849 1284 0 1650 1650 4914 784 1203 0 1536 1536 4569 737 1142 0 1443 1443 4305 686 1077 0 1357 1357 4034 879 1321 0 1685 1685 5056 814 1242 0 1614 1614 4756 763 1176 0 1504 1504 4460 703 1101 0 1412 1412 4153 656 1041 0 1341 1341 3912 609 981 0 1249 1249 3650 540 897 0 1183 1183 3340 480 821 0 1075 1075 3016 634 1017 0 1358 1358 3855 579 947 0 1266 1266 3563 523 877 0 1194 1194 3291 476 817 0 1093 1093 3020 437 767 0 1010 1010 2797 399 720 0 977 977 2627 377 689 0 874 874 2443 377 680 0 631 631 2191 377 689 0 874 874 2443 377 686 0 816 816 2382 377 683 0 759 759 2322 377 680 0 696 696 2256 0 298 0 989 989 2167 0 290 0 821 821 1991 .3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 小计 绩效 加班 奖 奖 考核 考核 奖 工资 0 282 0 672 672 1834 0 77 0 779 779 1736 0 93 0 1087 1087 2060 0 88 0 985 985 1953 0 82 0 883 883 1845 0 77 0 781 781 1738 0 70 0 680 680 1630 0 60 0 583 583 1523 0 60 0 471 471 1411 0 0 0 359 359 1239 ：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 14.3 海天实业职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（一 经）层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 部长 资产管理部： 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 仓储部：部长 总经办：副主任 行政部 产品部：部长 ：副部长 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 海天实业职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 2013年1月计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 2013年1月计时人员工资表（效 益、考核） 表（固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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3-职等职级表（IT企业）
职等 K J I H G F E 职级 3 2 1 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 固定工资 浮动工资 福利工资 基本工资 岗位工资 绩效工资 全勤奖 餐费补贴 通讯补贴 10000 10000 10000 8000 8000 8000 8000 8000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 3500 3500 3500 3500 3500 3500 3500 3500 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 2500 2500 2500 2500 2500 7000 6000 5000 6000 5500 5000 4500 4000 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 1500 1350 1200 1050 900 750 600 450 1000 850 700 550 450 7000 6000 5000 6000 5500 5000 4500 4000 5000 4750 4500 4250 4000 3750 3500 3250 4250 4000 3750 3500 3250 3000 2750 2500 3000 2750 2500 2250 2000 1750 1500 1250 1500 1350 1200 1050 900 750 600 450 1000 850 700 550 450 1000 1000 1000 800 800 800 800 800 600 600 600 600 600 600 600 600 500 500 500 500 500 500 500 500 300 300 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 100 100 100 100 100 1500 1500 1500 1200 1200 1200 1200 1200 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 600 600 600 600 600 600 600 600 500 500 500 500 500 500 500 500 400 400 400 400 400 400 400 400 150 150 150 150 150 500 500 500 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 150 150 150 150 150 150 150 150 100 100 100 100 100 100 100 100 50 50 50 50 50 福利工资 交通补贴 3000 3000 3000 2600 2600 2600 2600 2600 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 800 800 800 800 800 800 800 800 300 300 300 300 300 总计 30000 28000 26000 25000 24000 23000 22000 21000 20000 19500 19000 18500 18000 17500 17000 16500 16000 15500 15000 14500 14000 13500 13000 12500 11500 11000 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7200 6900 6600 6300 6000 5700 5400 5100 4800 4500 4200 4000 行政职位 非 行 政 职 位 总经理 副总/总监 C++ JAVA SHARP 出纳 非 行 政 职 位 图像 销售 职等 K J I H G F E 职级 3 2 1 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 8 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 3 2 1 固定工资 基本工资 岗位工资 10000 7000 10000 6000 10000 5000 8000 6000 8000 5500 8000 5000 8000 4500 8000 4000 6000 5000 6000 4750 6000 4500 6000 4250 6000 4000 6000 3750 6000 3500 6000 3250 5000 3750 5000 3500 5000 3250 5000 3000 5000 2750 5000 2500 5000 2250 5000 2000 3500 2750 3500 2500 3500 2250 3500 2000 3500 1750 3500 1500 3500 1250 3500 1000 3000 1250 3000 1000 3000 750 3000 500 3000 250 2500 500 2500 250 2500 0 浮动工资 绩效工资 全勤奖 7000 1000 6000 1000 5000 1000 6000 800 5500 800 5000 800 4500 800 4000 800 5000 600 4750 600 4500 600 4250 600 4000 600 3750 600 3500 600 3250 600 3750 500 3500 500 3250 500 3000 500 2750 500 2500 500 2250 500 2000 500 2750 300 2500 300 2250 300 2000 300 1750 300 1500 300 1250 300 1000 300 1250 200 1000 200 750 200 500 200 250 200 500 100 250 100 0 100 餐费补贴 1500 1500 1500 1200 1200 1200 1200 1200 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 900 900 900 900 900 900 900 900 800 800 800 800 800 800 800 800 700 700 700 700 700 500 500 500 福利工资 通讯补贴 500 500 500 400 400 400 400 400 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 福利工资 交通补贴 3000 3000 3000 2600 2600 2600 2600 2600 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 2100 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1700 1700 1700 1700 1700 1700 1700 1700 1400 1400 1400 1400 1400 1200 1200 1200 总计 30000 28000 26000 25000 24000 23000 22000 21000 20000 19500 19000 18500 18000 17500 17000 16500 16000 15500 15000 14500 14000 13500 13000 12500 12000 11500 11000 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 行政职位 非 行 政 职 位 资深C++软件工程师 高级C++软件工程师 资深JAVA工程师 高级JAVA工程师 中级C++软件工程师 高级C sharp软件工程师 中级JAVA工程师 初级C++软件工程师 中级C sharp软件工程师 初级JAVA工程师 初级C sharp软件工程师 政 职 位 资深图像处理工程师 高级图像处理工程师 中级图像处理工程师 资深销售顾问 初级图像处理工程师 高级销售顾问 中级销售顾问 初级销售顾问
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2020年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 108000 4800 96000 6000 120000 5500 110000 4800 96000 4100 82000 3600 72000 4档 16000 320000 14500 290000 12100 242000 11000 220000 9900 198000 9250 185000 8600 172000 7950 159000 7300 146000 6500 130000 5850 117000 5200 104000 6500 130000 6000 120000 5200 104000 4400 88000 3800 76000 5档 18000 360000 16000 320000 13300 266000 12000 240000 10700 214000 10000 200000 9300 186000 8600 172000 7900 158000 7000 140000 6300 126000 5600 112000 7000 140000 6500 130000 5600 112000 4700 94000 4000 80000 6档 20000 400000 17500 350000 14500 290000 13000 260000 11500 230000 10750 215000 10000 200000 9250 185000 8500 170000 7500 150000 6750 135000 6000 120000 7500 150000 7000 140000 6000 120000 5000 100000 4200 84000 7档 22000 440000 19000 380000 15700 314000 14000 280000 12300 246000 11500 230000 10700 214000 9900 198000 9100 182000 8000 160000 7200 144000 6400 128000 8000 160000 7500 150000 6400 128000 5300 106000 4400 88000 8档 24000 480000 20500 410000 16900 338000 15000 300000 13100 262000 12250 245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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职级调整表2003
职级调整表 制表日期：2003-01-24 姓名 入司日期 吕秀军 部门/市场 3/23/1998 原薪酬职级 人力资源科 任现职时间 岗位 主管 11/1/2002 建议薪酬职级 调整原因 部门/市场负责人签名： 人力资源科 意见 市场管理部总 经理意见 相关中心意见 公司领导意见 备注 此申请自 年 月 日起生效。
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职级、级别、档次调整实施细则
附件一 员工转正综合考核评价表 部门: 姓 名 试用期职档 出勤情况 岗位/职务 职称 试用期工资 转正职档 迟到 次；早退 次；事假 天；病假 天；旷工 天；其他 奖惩情况 转正工资构成 试用日期 基本工资 职级工 资 自 年 岗位职责 社保津贴 月 职称工资 月绩效工资 日至 年 独立完成 且提出创 新意见 （A） 月 日，共计 合计 天。 对岗位职责完成情况 独立完成 （B） 个人履职情 况（对本岗 位有其他建 议可另附纸 ） 转正申请（ 可另附纸） 个人签字： 年 月 日 提供工作 一般性参与（D） 支持（C） 考评项目及分数 个人综合素 质 评分 权重 1、工作质量 与期望值相比，在工作过程中、结果等方面的符合度 （准确性、合格率等） 2、工作速度 是否能在要求的时间内迅速完成工作，有无浪费时间 或拖拉现象 3、计划能力 工作前就拟订计划，对工作（内容、时间、数量、程 序）的安排是否合理、有效 4、应变能力 是否能针对客观变化，及时、主动、有效地采取相应 措施，在工作中对上级的依赖程度如何 5、创新能力 是否具有创新意识，在改进工作方面的主动性及效果 如何 6、发展潜力 学习的主动性、目的性如何，是否具有可塑性 7、合作性 人际关系、团队精神和与他人工作配合情况如何 8、责任感 对工作是否敢于负责，不推诿，不逃避，不敷衍 9、执行力 对上级指示的执行程度以及对下级督促的跟进程度如 何 10、品德言行 是否能自觉遵守公司规章制度，做到廉洁诚信，是否 具有职业道德 考评人结合员工的自评情况对其岗位职责履职情况进 行评分：A（得分为该项得分80%以上） B（得分为该 项得分的80%-60%） C（得分为该项得分60%-40%） 评分 权重 D（得分为该项得分的20%）。岗位履职情况满分为 100分，根据岗位职责描述的项数进行平均分配每项得 分 考评项目及分数 岗位职责履 职情况 A（优秀，得分8-10分） B（良好，得分5-7分） C（一般，得分2-4分） D(差，得分1分） 4 6 考评得分 总体评价 考评人： 评语 □A（95-100分 ） 年 月 □B（80-94分） □C（70-79分） 日 □D（70分以下） 审核人： 年 月 日 用人部门负责人签字： 年 月 日 试用期鉴定 负责/指导人签字： 年 月 日 □表现优秀、提前转正（转正日期为 年 月 日） □表现良好、同意转正 □表现不满意、延期转正（延长试用期至 □不能胜任，予以辞退 年 月 人力资源部门意见 分管领导意见： 年 月 单位意见： 签字： 签字： 日 年 日） 月 公司人力资 源管理部意 见 签字： 日 年 注： 1、出勤及奖惩情况由人力资源管理部门填写。 2、岗位职责由转正人员根据试用岗位的岗位说明书进行填写。 3、个人履职情况在岗位职责完成情况处打“√”。 4、备注栏填写自己对该项岗位职责的履职说明，可另附页。 日 月 日 月 日 签字： 年 备注 月 签字： 年 公司总裁 审批意见 日 签字： 年 公司分管领 导意见 月 附件二 员工职级、级别、档次调整申报表 申报部门： 填表日期： 姓名 性别 最高学历 出生日期 毕业院校 工龄工资 原职称工资 元 入职日期 调整后职称 调整后职称工资 元 其他 元 员工职级、级别、档次调整 调整明细 现执行标准 晋职级 □ 晋级别 □ 月薪标准： 晋档次 □ 降职级 □ 降级别 □ 降档次 □ 天；其他： 拟调整岗位或职务 原职称 日 毕业日期 出勤情况 迟到 次；早退 次；事假 天；病假 天；旷工 职称调整 月 籍贯 专业 现任岗位或职务 年 元 申报调整标准 年薪总额： 元 月薪标准： 现职级、级别、档次 职级 级别 调整生 效时间 元 年薪总额： 元 申报调整职级、级别、档次 档次 职级 年 月 级别 档次 日 （可另附 附件） 调整原因 和依据 申报部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 申报部门、单位分管领导意见： 签字： 申报单位 意见 申报部门、单位意见： 总监/总经理签字： （加盖部门章） 年 月 公司人力 资源部意 见 公司分管 领导审批 意见 公司总裁 审批意见 总监签字： （加盖部门章） 年 月 日 日 签字： 年 月 日 年 月 日 签字： 注：调整原因，包括岗位因素（包括新任职或岗位责任调整、岗位调整、公司认定的其他等因素带来的变 化）；员工素质因素（员工个人具备的能力、素质和工作经验、业绩等因素）等因素。
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公司职等职级表
职等职级表 职位等级 职位级别 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 行政管理 / / 支持管理类 人力资源管理 / / 行政总监 人力资源总监 办事处主任 部门经理 部门副经理 人力资源经理 人力资源副经理 / 行政主管 采购主管 人力资源主管 / 行政主办 企划主办 采购主办 外联主办 人力资源主办 / 行政专员 采购专员 库管专员 企划专员 外联专员 人力资源专员 决策管理类 总经理 副总经理 分公司总经理 总经理助理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 类 职等职级表 财务管理 / / 财务总监 技术管理 / / 技术类 技术 / / 营销管理 / / 技术总监 研发总监 首席架构师 销售总监 中心主任/项目总监 /产品经理 资深架构师 中心主任 区域销售总监 高级咨询顾问 系统架构师 部门经理 区域销售经理 部门副经理 财务经理 部门经理/部门副经 财务副经理 理 财务主管 投资经理 营销类 项目经理/测试经理 /项目管理主管 咨询顾问 系统设计师 高级培训工程师 主办会计 项目管理主办 资深技术支持工程师 资深开发工程师 资深培训工程师 资深测试工程师 财务会计 财务出纳 项目管理专员 配置管理专员 技术支持工程师 开发工程师 培训工程师 测试工程师 道。为加薪以及晋升提供依据。 / / / 营销类 营销 / / 生产类 生产 / / / / / / 高级销售经理 高级客户经理 部门经理 部门副经理 销售经理 客户经理 生产主管 车间主任 质量经理 销售代表 客户代表 生产主办 资深品质检验员 销售工程师 客户专员 技术工人 品质检验员 生产助理 职 等 职 级 薪 金 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 E级 基础工资 绩效工资 800 850 900 950 1010 1070 1130 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2150 2280 2420 2570 2720 2880 3060 3240 3430 3640 3860 4090 4330 4590 4870 5160 5470 5800 6150 6520 6910 7320 7760 8230 320 340 360 380 400 430 450 480 510 540 570 610 640 680 720 770 810 860 910 970 1030 1090 1150 1220 1300 1370 1460 1540 1640 1730 1840 1950 2070 2190 2320 2460 2610 2760 2930 3110 3290 合计 1120 1190 1260 1330 1410 1500 1580 1680 1790 1890 2000 2130 2250 2390 2530 2690 2840 3010 3190 3390 3600 3810 4030 4280 4540 4800 5100 5400 5730 6060 6430 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9670 10250 10870 11520 D级 基础工资 绩效工资 1280 1360 1440 1520 1620 1710 1820 1920 2040 2160 2290 2430 2580 2730 2890 3070 3250 3450 3650 3870 4110 4350 4610 4890 5180 5490 5820 6170 6540 6940 7350 7790 8260 8760 9280 9840 900 950 1010 1070 1140 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2160 2270 2420 2570 2720 2890 3060 3240 3440 3640 3860 4090 4540 4600 4880 5170 5480 5810 6160 6530 6920 合计 2180 2310 2450 2590 3510 2910 3100 3270 3470 3680 3900 4140 4390 4650 4920 5230 5520 5870 6220 6590 7000 7410 7850 8330 8820 9350 9910 10710 11140 11820 12520 13270 14070 14920 15810 16760 C级 基础工资 绩效工资 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 说明： 8720 9250 9800 10390 11010 11670 12370 13120 13900 3490 3700 3920 4160 4400 4670 4950 5250 5560 12210 12950 13720 14550 15410 16340 17320 18370 19460 10430 11050 11720 12420 13170 13960 14790 15680 16620 17620 18680 19800 20990 22240 7330 7770 8240 8730 9260 9810 10400 11030 11670 12390 13130 13920 14750 15640 17760 18820 19960 21150 22430 23770 25190 26710 28290 30010 31810 33720 35740 37880 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 级 薪 金 表 C级 合计 4100 4340 4600 4880 5180 5480 5820 6160 6540 6920 7340 7780 8260 8740 9260 9820 10420 11040 11700 12400 13140 13940 14780 15660 16600 17600 18680 19780 20960 22220 23540 B级 基础工资 绩效工资 3290 3490 3700 3920 4150 4400 4670 4950 5240 5560 5890 6250 6620 7020 7440 7880 8360 8860 9390 9950 10550 11180 11860 12570 13320 14120 4280 4540 4810 5100 5400 5730 6070 6440 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9680 10260 10870 11520 12220 12950 13730 14550 15420 16350 17330 18370 合计 7570 8030 8510 9020 9550 10130 10740 11390 12060 12790 13550 14370 15230 16150 17120 18140 19230 20380 21610 22900 24280 25730 27280 28920 30650 32490 A级 基础工资 绩效工资 5280 5600 5930 6290 6670 7070 7490 7940 8420 8920 9460 10020 10620 11260 11940 12650 13410 14220 15070 15980 16930 8450 8960 9490 10060 10670 11310 11990 12710 13470 14280 15130 16040 17000 18020 19100 20250 21470 22750 24120 25570 27100 合计 13730 14560 15420 16350 17340 18380 19480 20650 21890 23200 24590 26060 27620 29280 31040 32900 34880 36970 39190 41550 44030 24960 26460 28040 29720 31520 33400 35400 37540 39780 42180 44700 47380 50220 53240 56440 59820 63420 67220 71240 14970 15870 16820 17830 18900 20030 21230 22510 23860 25290 26800 28410 30120 31920 33840 35870 38020 40300 42720 45290 48000 50880 53940 57170 19470 20640 21880 23190 24580 26060 27620 29280 31030 32900 34870 36960 39180 41530 44020 46660 49460 52430 55580 58910 62450 66190 70170 74380 34440 36510 36700 41020 43480 46090 48850 51790 54890 58190 61670 65370 69300 73450 77860 82530 87480 92730 98300 104200 110450 117070 124110 131550 17950 19030 20170 21380 22660 24020 25460 26990 28610 30330 32150 34070 36120 38280 40580 43020 45600 48330 51230 54310 57570 61020 64680 68560 72680 77040 81660 86560 91750 28730 30450 32280 34210 36270 38440 40750 43190 45790 48530 51440 54530 57800 61280 64950 68840 72970 77350 81990 86910 92130 97660 103520 109730 116310 123290 130690 138530 146840 46680 49480 52450 55590 58930 62460 66210 70180 74400 78860 83590 88600 93920 99560 105530 111860 118570 125680 133220 141220 149700 158680 168200 178290 188990 200330 212350 225090 238590
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空缺职位职级职责
附件三： 空缺职位职级职责 标准职 级 拓展职级 营销策划 9 7-10 市场策划 营销策划 市场线 经营分析 9 7-10 经营分析 营销策划 市场线 业务管理 8 6-9 业务管理 运营管理 市场线 部门/中心 职位名称 市场部 子族 主族 线条 市场部 业务支撑 中心 渠道管理 8 6-9 渠道管理 运营管理 市场线 终端管理 8 6-9 业务管理 运营管理 市场线 综合管理 7 5-8 综合行政 行政后勤 综合线 业务支撑 管理 7 5-8 系统开发 系统支撑 技术线 管理 业务支撑 中心 统计分析 管理 7 5-8 系统开发 系统支撑 技术线 管理 系统维护 管理 7 5-8 系统维护 系统支撑 技术线 管理 备注：岗位职级执行《中国移动通信集团山西有限公司职位职级变动管理办法》规定。 位职级职责 核心职责 1、组织市场调研，跟踪市场变化，准确掌握市场动 态及竞争对手的营销情况； 2、定期编制经营分析，适时进行市场预测，为领导 决策提供参考依据； 3、根据市场发展策略、竞争策略制定各类营销方案 (含新业务)，增强企业市场应变能力； 4、组织实施营销方案，密切跟踪、及时调整，确保 营销活动达到预期目的。 5、进行新业务培训和指导、为营业部新业务推广提 供咨询和辅导，提高各生产单位新业务服务水平。 6、及时解决新业务客户投诉，保证新业务服务工作 ，提升客户满意度。 7、拟订渠道新业务推广方案，及时准确提供新业务 积分奖励计划数据，确保新业务积分奖励按时发放 。 1、拟订并组织实施市场调研方案，收集市场情报， 为市场经营决策提供依据； 2、收集本行业及相关行业信息情报，分析同行业竞 争策略，跟踪市场发展动态，为及时调整竞争策略 提供依据； 3、及时收集、整理、汇总分公司业务发展数据，并 在统计数据的基础上进行相关分析，按时提交分析 报告，为经营决策提供建议和参考； 4、编制各类统计报表，确保数据的及时、准确，满 足相关分析和经营决策的需要； 5、及时了解分公司的业务经营情况和策略，负责整 理相关数据，并对异常数据进行分析。 1、贯彻落实上级部门业务管理办法和流程，结合本 地区实际，制定分公司业务管理办法和流程，并监 督实施，促进分公司业务发展； 2、落实省公司业务产品开办方案，保证业务产品顺 利开办，并跟踪使用状况； 3、研究市场需求，进行新业务开发及测试，拟订新 业务管理办法及流程，组织新业务培训，促进新业 务发展； 4、参与BOSS支撑系统对业务服务的支撑工作，保 证业务顺利实施； 5、实施分公司号码资源管理，确保号码资源有效利 用. 1、 根据市场及用户需求，拟定社会营销渠道建设 规划，并对新建及改造网点组织达标验收。不断完 善和拓展营销渠道，形成有效合理的营销网络。 2、 制定营销渠道各类管理办法及流程；对社会营 销渠道进行系统规范化管理。 3、对服务营销渠道业务服务及配备设施进行监督、 检查，对经营情况进行分析提高渠道管理水平；及 时处理渠道相关服务投诉，提高客户满意度。 4、 范营销渠道酬金管理，负责审核、监督各项业 务酬金的发放。通过代办酬金发放提高业务代办商 忠诚度，保持渠道竞争优势。 5、 进行渠道业务统计，提供相关分析及报表，保 存营销网点基础资料，为渠道建及管理工作提供依 据； 6、 配合相关部门制定代办传输改造计划，对代办 网点终端设备进行规范管理。 1、根据公司总体战略，统筹终端资源配置，根据公 司KPI分解制定具体终端销售指标和计划，并组织实 施。 2、负责根据公司业务发展战略和营销活动要求，组 织采购和配置终端资源，配合业务发展。 3、根据不同阶段品牌、业务发展需要，统筹终端成 本，确保营销活动的顺利开展。 4、负责组织终端供应商做好终端售后服务工作。 5、根据业务发展需要协调配置不同区域库存，盘活 终端资源，提高效率。 6、负责手机终端及SIM卡的产品研究，协调终端供 应商，开发适合业务发展和市场需要的定制终端。 1、 汇总、分析统计报表,定期提供市场经营分析报 告，为领导决策提供依据； 2、填写部门方针目标，协调内外关系，保证部门工 作高效、有序； 3、负责公文流转、费用预算、报帐、会议通知等综 合性事务等综合事务管理； 4、安排生产经营分析等各类市场专业会议，为会议 顺利召开提供保障； 5、开展部门固定资产的日常管理和月度考勤统计工 作，确保固定资产的完好率和考勤记录的准确性。 6、组织实施部门绩效、职位优化管理工作。 、稽核、修正措施，并开展数据质量管理工作，确 保数量的完整性、正确性、一致性； 2、负责对业务数据进行跟踪，查找业务数据的波动 的原因，分析数据变化的规律； 3、负责进行业 务与数据的分析，编写分析材料，为公司决策提供 依据； 4、负责完善数据管理工具，审核厂家提供的各种数 据模型的合理性； 5、负责进行数据挖掘开展模型研究工作，同时将研 究成果共享到客户特征知识库； 6、负责分析专题成果的经分固化工作。 1、拟订并组织实施市场调研方案，收集市场情报， 为市场经营决策提供依据； 2、收集本行业及相关行业信息情报，分析同行业竞 争策略，跟踪市场发展动态，为及时调整竞争策略 提供依据； 3、及时收集、整理、汇总全公司业务发展数据，并 在统计数据的基础上进行相关分析，按时提交分析 报告，为经营决策提供建议和参考； 4、编制各类统计报表，确保数据的及时、准确，满 足相关分析和经营决策的需要； 5、及时了解各县公司的业务经营情况和策略，负责 整理相关数据，并对异常数据进行分析。 1、负责业务运营支撑系统软硬件日常维护和管理工 作； 2、负责系统故障处理，提供一线技术支持； 3、负责收集系统软、硬件运行数据，形成初步分析 报告； 4、负责系统施工、软硬件升级和安装工作； 5、负责发现业务支撑系统中存在的问题和定期分析 报告，并及时提出整改意见。 公司职位职级变动管理办法》规定。
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电梯公司职级图
附件一： 伯朗电梯（郴州）有限公司 QT/BR-GL14-01A/0 公司职级图 20 总经理 19 18 副总经理 17 16 经理级 15 14 13 12 科长级 11 主办级 10 9 8 普通级 7 6 5 4 3 2 1 高管级 经理级 科长级 主办级 普通级 附件二： ******有限公司 QT/BR-GL14-02A/0 级别工资表 级别 薪酬额度 浮动工资（绩效试行按10%计算） 固定工资 基本工资 级别工资 全勤奖 工龄工资 加班工资 职称补贴 其他补贴 绩效工资 销售提成 计件提成 年底奖金 附加工资 餐补 一般福利四项统筹 扣个税 合计 20 40000 3000 35321 10 0 1379 0 300 40010 19 30000 2600 25945 10 0 1195 0 260 30010 18 20000 2400 16257 10 0 1103 0 240 20010 17 18000 2200 14569 10 0 1011 0 220 18010 16 15000 2000 11880 10 0 920 0 200 15010 15 12000 1500 9660 10 0 690 0 150 12010 14 10000 1500 7660 10 0 690 0 150 10010 13 8000 1400 5816 10 0 644 0 140 8010 12 6000 1300 3972 10 0 598 0 130 6010 11 5000 1200 3128 10 0 552 0 120 5010 10 4500 1100 2784 10 0 506 0 110 4510 9 4000 1050 2362 10 0 483 0 105 4010 8 3500 1000 1940 10 0 460 0 100 3510 7 3000 950 1518 10 0 437 0 95 3010 6 2800 870 1843 10 0 0 87 2810 5 2500 870 1543 10 0 0 87 2510 4 2200 870 10 0 0 1243 87 2210 3 2000 870 10 0 0 1043 87 2010 2 1800 870 10 0 0 843 87 1810 1 1500 870 10 0 0 543 87 1510 ● 薪酬额不含全勤奖、工龄工资、职称补贴、其他补贴、销售提成、计件提成（计件工人不在此列）、年底奖金及附加工资中的各项； ● 6级以下人员，加班工资以实际申请加班时间进行调休，调休不成按公司考勤管理制度中规定执行； ● 普通级与科长2级的薪酬叠加幅度较大，起稳定基层员工的作用。 附件三： ******有限公司 岗位 QT/BR-GL14-03A/0 岗位职级对照表 职级 层级 级别范围 岗位 职级 层级 级别范围 总经理 18-20 各部门副职科长 5-10 营销中心副总经理 15-18 各部门代理科长 5-10 财务中心副总经理 15-18 税务会计 5-10 15-18 成本会计 5-10 行政中心副总经理 15-18 出纳 5-10 工程中心副总经理 15-18 应收、应付专员 5-10 技术中心副总经理 15-18 稽查员 5-10 总经办主任 11-15 广告策划/设计 5-10 财务部经理 11-15 企业文化专员 5-10 稽查部经理 11-15 商务专员 5-10 商务部经理 11-15 质检员 各分公司/办事处经理 11-15 研发设计人员 5-10 技术部经理 11-15 机械、电气设计员 5-10 生产计划部经理 11-15 工艺员 5-10 11-15 售前/后工程师 5-10 制造部经理 11-15 驻地负责人（工程类） 5-10 物流部经理 11-15 技师/调试员 5-10 工程部经理 11-15 急修技师 5-10 人事部经理 11-15 厂检 5-10 行政部经理 11-15 地监 5-10 信息管理部经理 11-15 报装/报检 5-10 基建部经理 11-15 仓库管理员/网络管理员 1-7 各部门正职科长 7-11 各部班组长 1-7 总帐会计 7-11 各部文职人员 1-7 7-11 生产中心一线操作工人 1-7 7-11 司机（含叉车） 生产中心副总经理 采购部经理 专职培训讲师 质量体系管理专员 高管级 经理级 主办级 董事长秘书 7-11 ● 此表中岗位职级不包含计件人员，若出现计件情况时，不 参照以上岗位职级对照，按计件工资方案为准； ● 未在上述规定岗位职级的人员，原则上均划入普通级，包 括新入职试用人员； ● 无工作经历及将毕业选择就业的实习生，原则上实习工 资在最低档级工资上，由人事部根据当时市场薪酬水平可下 浮300-500元。 主办级 普通级 5-10 1-7 电工/机修/设备管理 1-7 保安 1-7 厨师/厨工 1-7 园林工 1-7 清洁工 1-7 附件四： ******有限公司 部门 职称证名称 技术部 工程师证 工程部 安装、维保资格证 企业经营、生产主要负责人 生产中心 财务部 人力资源部 行政部 品质部 物流部 QT/BR-GL14-04A/0 职称补贴对照表 等级与对应职称补贴（元/月） 初级 补贴 中级 补贴 √ 1000 √ 350 - - - - √ 80 - - - √ 150 √ 补贴 操作员 证/上岗证 高级 补贴 - 安全主任资格证 √ 800 √ 300 150 - 焊工证 √ 200 √ 150 - √ 30 其他各类操作岗位操作员证 √ - √ - - √ 30 电工证、机修证 √ - √ - - √ 30 会计证 √ 800 √ 500 - - 统计证 - - - 报关证 - - - √ 30 税务员资格证 - - - √ 30 300 - - 人力资源资格证 √ 500 √ 环评上岗证 - - - 消防员（行政科长、保安人员持证） - - - 内审员证 - - - - 计量员资格证 - - - - 叉车证 - - - - 200 - - - - - - - 物流员资格证 采购部 采购员资格证 基建部 建造工程师证（一级、二级） √ 500 √ √ 800 √ 500 √ 以上证照必须属于有效期内，并证照的原件存放于公司保存，方可享受补贴；公司出资取证的不在此列；不分等级的均按操作员证对照。 √ 30 附件五： ******有限公司 QT/BR-GL14-04A/0 工资年度调整建议表 建议部门： 序号 员工姓名 日期： 职务 入职日期 上次调薪时间与金额 制表人（部门经理/中心副总）： 时间 原工资总额 增加金额 原工资 补助 拟调工资总额 拟调工资 行政中心副总： 补助 本次调整 幅度（%） 年 月 审核工资调整金额或比例 拟调工资 的理由与 依据 人力资源部 行政中心 财务中心 总经理 总经理： 董事长： 日 董事长
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岗位职级架构表
岗位职级架构表 职级 管理岗位系 研发技术系 市场营销系 十六级 董事长 十五级 总经理/董事 十四级 十三级 十二级 十一级 副总经理/总 监/厂长 高级经理 经理 助理经理 总工程师 营销总监 副总工程师 高级外贸经理 外贸经理 十级 高级主管 高级工程 师/高级技师 高级外贸主管 主管 工程师/技师 九级 八级 助理主管 财务职系列 文书系列 高级会计/高 级审计 三级 高级计划 员/跟单 网络 工程师 高级采购员 高级出纳/初 中级国内业务 级会计/初级 员/初级外贸员 审计 高级助 理/中级专 中级计划 员/跟单 员 中级采购员 高级司机 高级电 工 网络 管理员 中级组长 中级技术员 初级国内业务员 中级出纳 高级文 员/中级助 初级计划 员/跟单 理 初级采购员 中级司机 中级电 工 总务/见 习网络管 理员 中级班长 初级技术员 初级/见习出 纳 中级文员 初级司机 初级电工 保安班长 初级文员 高级保安 见习班长 保安/高 级后勤员 保安/高 级后勤员 初级保安 /中级后 勤人员 储备干部 初级保安 /后勤人 员 初级后勤 员 二级 一级 网络主管 高级技术员 见习组长/高 级班长 工勤操作系 品管系列 仓管系列 会计师/审计 师 六级 四级 行政后勤系列 高级组长 七级 五级 职能服务系 PMC系列 供应链系列 审核 总会计师/总 审计师 高级秘 书/高级策 划专员 高级国内业务 中级秘 员/中级外贸 书/高级专 助理工程 员/高级（报关、 中级会计/中 员/ 师/助理技师 商检、跟单、船 级审计 高级ISO专 务）员 员/策划专 员 外贸主管/ 高级外贸员 编制 高级仓管 员 高级 IQC/ IPQC/ FQC/QA 中级 IQC/ IPQC/ FQC/QA 初级 IQC/ IPQC/ FQC/QA 初级后勤人员 中级仓管员 助理仓管员 高级物料员 中级物料员 初级物料员 批准 勤操作系 操作工系列 高级SMT技术 员/高级技术员 中级SMT技术 员/中级技术 员/高级维修员 初级SMT技术 员/初级技术 员/中级维修员 全能工/初级维 修员 高级员工 普通员工 初级员工/临时 工/见习员工
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【表格】集团化公司岗位及职级序列模板
集团化公司各岗位层级定位（专业序列） 集团化公司各岗位层级定位(管理序列) 管理序列层级 定位 权利 职责 财权 人权 事权 负责董事会与股东会履 行的职责；负责公司战 略规划；负责公司年度 经营规划；负责公司高 管层核心团队的管理及 搭建；负责公司重大经 营事项的统筹、协调 公司年度预算、年度资 金计划、项目商业计划 书等财务规划方案的审 批；公司月度资金计划 的审批；预算及资金计 划外支付事项的审批； 重大资产处置权 公司高管层、特别 岗位的人事管理权 公司各级团队的人 事否决权 公司战略规划的审批 对公司经营目标有影响 的重大经营事项的决策 对重大经营事项进度、 成本及风险的平衡权 协助决策层管理多个中 专业战略规划+高管 层团队管理+专业重 心或下属多个业务公司 大事项决策+跨职能 ，并承担相应考核 间的统筹协调 负责职能战略规划 负责年度职能策略及目 标进行规划 负责职能高管团队的管 理及搭建 负责职能重大专业事项 的统筹、协调及把关 所管辖板块年度专业预 算的审批 所管控板块月度资金计 划的审批 预算及资金计划外支付 事项的审核 所管辖板块总监层 、经理层的录用、 任免、考核及薪酬 审批权 职能战略规划的审批 管辖范围内重大专业事 项的决策 跨职能的资源统筹与协 调，对管辖范围内重大 专业事项进度、成本及 风险的平衡权 总监层 作为中心/子公司负责人 ，根据公司战略进行理 解并且能够对于本中心 业务工作做方向性指引 中心职能范围内的目 标规划+核心团队管 理+重大事项决策+职 能范围内的统筹协调 负责中心/子公司年度策 略及目标规划 负责中心/子公司核心骨 干团队的管理及搭建 负责中心/子公司管理体 系、机制的搭建 负责中心/子公司专业事 项的统筹、协调及把关 所在中心/子公司专业预 算及资金计划的审核 所在中心/子公司预算及 资金计划内支付事项的 审批 依据专业意见对所 管辖的经理层以下 员工的录用、任免 、薪酬及考核审批 权 所管辖经理层的录 用建议权 中心/子公司年度规划与 目标的审核 中心/子公司日常专业事 项的审批 中心/子公司内资源的统 筹与协调，对管辖范围 内重大专业事项进度、 成本及风险的平衡权 经理层 指地产总部中心或者城 市公司的职能部门负责 人，负责本部门各项工 作管理，同时直接管理 的下属在3人以上。 管辖部门的目标规划 及考核 +下属团队人 事建议+专业事项的 审核 员工层 无 管理序列无员工层 决策层（TOP） 高管层 作为整个集团的最高负 责人，对公司发展方向 做指导性规划，同时对 公司重大事项拥有决策 权限 董事会与股东会赋予 的权利+公司战略规 划+高管层团队管理 +公司重大事项决策 +公司间的统筹协调 专业序列层 级 定位 权利 职责 财权 人权 事权 无 专业序列无决策 专业序列无决策层 层 高管层 指集团某技术条线的 技术权威，首席在整 个集团同一技术条线 只能唯一设置 专业战略建议 +专业目标管理 及考核+专业团 队人事建议 负责所在专业的战略、年度 策略、年度目标规划并推动 执行 负责站在专业角度对公司重 大经营事项进行审核把关， 并有效控制专业风险 负责对专业内日常重大事项 进行有效控制、决策 总监层 指中心/子公司某专 业条线的技术负责人 ，根据中心/子公司 发展方向及考核指标 完成本专业年度指标 分解并有效拟定本专 业方向和计划，同时 监督其完成情况 管辖范围内专业 条线的目标规划 及考核 +下属团 队的人事建议 +标准事项的决 策+非标准事项 的专业审核 负责在上级指导下拟订专业 条线战略、年度策略及年度 目标并负责具体执行 负责对本专业内其它员工制 订的方案或成果进行的审核 把关，并提出改进意见 负责对本专业管理制度及流 程的有效性、适用性进行审 核把关，并提升出改进意见 负责中心/子公司部门的 工作方案、策略及目标 所管辖的员工层的 部门专项方案、计划及 制订 负责中心/子公司部门团 所在部门支付事项的发 录用建议权 目标审核 所管辖的员工层的 部门日常专业事项的审 队的管理及搭建 起或审核 考核指标制订及考 负责中心/子公司部门日 核 核审核权 常专业事项的组织、协 调及推动执行 经理层 负责独立的按照所在部门的 能够按照所在部 工作计划或任务去制订解决 门/条线的工作计划 或任务去制订解决方 独立拟订方案及 方案，调动内部资源，并推 业务范围内支付的 动专项工作的执行 无 案，调动内部资源， 解决问题 负责制订所在部门具体工作 发起（独立） 同时能独立开展对应 的管理制度及流程 相关工作 业务范围内事项的 发起（独立） 管理序列无员工层 员工层 根据公司制度或上级 负责根据公司制度或上级指 指令执行简单工作任 不能够独立拟订 令执行简单工作任务，或配 业务范围内支付的 务，或配合部门其它 方案或解决问题 合部门其它员工完成工作 发起（需要指导） 无 员工完成工作 业务范围内事项的 发起（需要指导） 管理序列无员工层 管理序列无员工层 管理序列无员工层 决策层（TOP） 专业序列无决策层 专业序列无决策层 专业序列无决策层 所管辖板块年度职 能预算的专业审核 预算及资金计划外 支付事项的专业审 核 所管辖板块总监层的 定级、录用、任免、 及薪酬专业审核 所管辖板块总监层的 专业考核的制订、目 标下达及专业目标考 核 职能战略规划的专 业审核 管辖范围内重大专 业事项的决策建议 对管辖范围内方案 及认定的最终成果 的审核 所管辖专业条线相 关的，有明确制度 标准的预算及资计 划内支付事项的审 核 所管辖的经理层及以 下人员的录用建议权 所管辖的经理层及以 下人员考核指标制订 及考核审核权 本专业专项方案、 计划及目标的审核 ，是对专业条线技 术方案风险第一责 任人 专业条线日常专业 事项的审核 对部门内阶段性成 果的认定 集团化公司职级序列表 管理序列职级（负责团队管理） 编号 1 2 层级 决策层 3 4 高管层 5 6 7 8 9 总监层 经理层 管理职级序列 一级 集团总部 二级 城市公司 T13 董事长 T12 总裁 M11 常务副总裁 总经理 M10 副总经理 副总经理 M9 总经理助理 总经理助理 M8 总监 总监 M7 副总监 副总监 M6 部门经理 部门经理 M5 部门副经理 部门副经理 10 11 12 制表： 层级 员工层 专业职级序列 物业、商业等 一级 集团总部 二级 城市公司 G11 总经理 副总经理 高管层 G10 首席XX官 G9 总监层 经理层 由各三级子公司自行设置 员工层 13 说明 三级 子分公司 专业序列职级（不负责团队管理） G8 专业总监 G7 专业副总监 G6 专业经理 专业经理 G5 专业副经理 专业副经理 G4 高级主管 高级主管 G3 主管 主管 G2 高级专员 高级专员 G1 专员 专员 1、该岗位职级设置是根据公司当前业务现状并结合年度业务规划、经营情况、组织架构及人员结构进行优化修订。人力行政中心将定期根据公司每年业 务发展状况、当年战略规划和组织管控模式进行系统审视和调整，以符合公司当期发展的管理需要。 2、在集团总部设置中心，其它二、三级公司内部设置部门。 3、（1）原则上地产总部各中心不能同时设立正/副职，如满足该中心负责人由公司M9级及以上领导兼任时可设置中心副职；（2）原则上城市公司各部 门不能同时设立正/副职，如满足以下情况，可考虑设置副职：A、部门负责人由城市公司副总/总助兼任；B、部门内员工人数＞15人且部门副职需直接 管理下属＞ 8人。 4、当设置某专业首席后，在同一行政单元层级不得再设置同一专业总监层。 5、设置城市公司副总经理/总经理助理，负责所在城市所有项目专业板块统筹管理。 6、设置首席XX官，最高职级可等同于总部常务副总裁，在整个集团同一技术条线首席官只能唯一设置，可设置首席财务官、首席战略官、首席人力官、 首席风险官、首席营销官、首席产品官等。 审核： 审批：
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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