4--职位分析与胜任素质模型
职位分析与胜任素质模型 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的含义（ 1 ） 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把 与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职 位的过程。 职位分析提供的信息可以用 6W1H 来概括，具体如下： Who ，谁来完成这些工作？ What ，这一职位的具体工作内容是什么？ When ，工作的时间安排是什么？ Where ，这些工作在哪里进行？ Why ，从事这些工作的目的是什么？ For who ，这些工作的服务对象是谁？ How ，如何进行这些工作？ 职位分析的含义（ 2 ） 职位分析的结果： 职位描述 职位规范 通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？ 与职位分析相关的概念 行动 (action) 任务 (task) 职责 (responsibility) 岗位 (position) 职位 (job) 职位族 (job family) 职业 (occupation) 职业生涯 (career) 职位分析的目的 组织 最理想的状态 期望 管理人员 员工 传递 自我知觉 正确的理解 完全重合 正确的理解 最大化 职位分析的作用（ 1 ） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人 力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应 当说都是在此基础上展开进行的。 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助 职位分析是人力资源管理的平台 人 力 资 源 规 划 招 聘 录 用 培 训 开 发 职 业 生 涯 规 划 绩 效 管 理 职位分析是人力资源管理的平台 薪 酬 管 理 职位分析的作用（ 2 ） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应 职位分析的系统模型 信息来 源 任职者 管理者 外部专家 访谈 问卷 观察 工作记录 …… 搜 集 收集资料的方法 职位信息 职位描述 人力资源管 理职能 职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 制 工作关系 作 必要知识 所需技能 必要经验 …… 任务 职责 绩效要点 人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理 应 用 技术条件 身体条件 …… 职位规范 企业管理的其他 相关方面 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的时机 新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。 职位分析的原则 系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则 职位分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。 调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位 分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面， 真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 职位分析的方法 职位分析的方法 定性的方法 量化的方法 访谈法 职位分析问卷（ PAQ ） 非定量问卷调查法 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 观察法 通用标准问卷（ CMQ ） 关键事件技术 O*NET 系统 工作日志法 职能职位分析法（ FJA ） 工作实践法 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（ CIT ） 工作日志法 工作实践法 访谈法 访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引 起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根 据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。 非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工， 让其填写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。 调查问卷范例 观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时 期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分 析的方法。 优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求 和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且 重复性大、重复周期较短的工作。 关键事件技术（ CIT ） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过 程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格 的一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估 关键事件记录的操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上。 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标 准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论， 直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工 作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。 工作日志表示例 工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日 说明： 1 、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一天结束后一并填写。 2 、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3 、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4 、请您注意保管，防止遗失。 日期 序号 工作开始时间 工作活动名称 工作活动内容 工作结束时间 工作活动结果 时间消耗 备注 工作日志填写示例 日期 6月6日 工作开始时间 9 ： 00 工作结束时间 17 ： 30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 1 复印 文件 40 页 5 分钟 存档 2 起草公文 代理委托书 1200 字 1 小时 报上级 3 参加会议 上级布置任务 1次 30 分钟 参与 4 请示 贷款数额 1次 20 分钟 报批 … … … … … … 18 录入数据 经营数据 200 条 45 分钟 承办 工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工 作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程， 以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较 简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 量化的方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 通用标准问卷（ CMQ ） O*NET 系统 职能职位分析法（ FJA ） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 职位分析问卷法（ 1 ） 职位分析问卷法包括 194 个标准化的问项，可分为六个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点 职位分析问卷法（ 2 ） 对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析 的工作。 根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使 用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性 和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各 个维度上的得分情况。 职位分析问卷法（ 3 ） 优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序， 就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。 缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术 性质的职业适用性较差； 无法体现工作性质的差异； 可读性差，不易理解。 管理职位描述问卷（ 1 ） 管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分 析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定： 人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理 管理职位描述问卷（ 2 ） 优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位 分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。 通用标准问卷（ CMQ ）（ 1 ） 接受管理和实施管理 主持或发起会议 知识和技能 参与会议 语言的运用 体力活动 利用视觉信息或其它感觉信息 设备、机器和工具的使用 管理与业务决策 环境条件 内部联系 其他工作特征 外部联系 通用标准问卷（ CMQ ）（ 2 ）——具体评定方式 第七部分 : 管理与业务决策 这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。 您进行这种决策的频率是多少? 您在制定决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （选择最具代表性的答案）. a)从不间断到 每小时一 次 a) 我对决策具有最终决定权 b)从几小时一次到每天一次 b)通常我做出决策，上级不作改变 c)从几天一次到每星期一次 c)我做出决策，但需要上级的批准 d)从几星期一次到每月一次 d) 我向决策制定者提供决策建议 e)从几个月一次到每年一次 e) 我向决策制定者提供有关信息 受这些决策直接影响的程度有多大? 您在执行决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （可多选）. a) 个别员工 a) 不起作用，由别人负责执行 b) 个别工作团队、项目组 b) 我委派别人去执行这些决策 c) 整个部门 c) 我和其它部门的人共同执行决策 d) 整个分公司或地区 e) 整个单位，甚至上级部门 d) 我和下属一起执行决策 e) 我亲自执行这些决策 通用标准问卷（ CMQ ）（ 3 ）——具体评定方式 管理财务 （如果是，请回答下面的问题） 您在确定或改变预算大小方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 您在购买原料或耗材方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 通用标准问卷的特点 优点 不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位 和专业职位； 分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培 训需求分析和设计绩效评价量表； 更加行为化、具体化，更容易进行评定； 所使用的语言对评定者的要求较低。 缺点 如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长； 有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系； 如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。 O*NET 系统的内容模型 任职者要求 •基本技能 •跨功能型技能 •知识、教育 经验要求 •培训 •经验 •证书 工作要求 •一般工作活动 •工作情境 •组织情境 O*NET 系统 任职者特征 •能力 •职业价值观和兴趣 •工作风格 职业特征 •劳动市场信息 •职业前景 •薪水 工作特征要求 •职业技能、知识 •任务、职责 •机械、工具和装备 职能职位分析法 职能职位分析法有两种： 美国劳工部的 FJA 系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及 分类比较的标准化方法。 法恩的 FJA 系统 在美国劳工部 FJA 系统的基础上形成，但提供的信息更多， 涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。 弗莱希曼职位分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时 主要对与工作有关的 52 个能力维度进行评价。 在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条 7 分尺度图 来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的 例子。 职位分析计划表法 该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和 定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集 信息。 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析 法还有职位分析调查表（ OAI ）、职位要素调查表（ JEI ） 等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将 有关方法结合起来使用。 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位说明书的编写 职位说明书应包括的内容 职位描述（ TRDs ）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 职位规范（ KSAOs ）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其 他特征的目录清单。 一份完整的职位说明书应包括的具体项目： 职位标识 使用设备 职位概要 工作的环境和工作条件 履行职责 任职资格 业绩标准 其他信息 工作关系 职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位 有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容： 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词 + 宾语 + 目 的状语”的格式来进行描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例： 对象或主体 针对计划、制度 针对信息、资料 思考行为 直接行动 上级行为 下级行为 其他 动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、 呈报、存档、提出意见 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、 发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参加、提供、 协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作 维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、 预防、解决 履行职责描述的示例 职责 任务 设备保养 1 、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。 2 、保持对机器设备所做保养的所有记录。 3 、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备 出现问题的不正常现象。 4 、根据要求完成非常规性保养任务。 5 、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 设备修理 1 、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。 2 、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件 恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行 部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故 障排除。 测试与批准 1 、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照 设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。 2 、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 库存保持 1 、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。 2 、以最低的成本，采购令人满意的零部件。 其他职责 上级分配的其他临时性任务 职责排列的原则 如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按 照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则： 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果 某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照 这一顺序进行排列。 按照各项职责所占用的时间多少进行排列。 业绩标准与工作关系 业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来 衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些 要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字， 也可以是百分比。 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与 企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设 备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点 要求、工作的物理环境条件等等。 任职资格 综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几 项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 胜任素质的定义 胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有 因果关联的个体行为特征 ( 知识、技能、社会角色、自我概念、 特质与动机及其综合反映 ) 。（ Spencer, 1993 ）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者 与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不 合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 胜任素质的冰山模型：示例 一般管理人员 优秀管理人员 大专以上学历 可见的 知识 外显的 大专以上学历 技能 8 年工作经验 探讨、启发 社会角色 权威、命令 我们可以做好 自我概念 我可以做好 宏观的、全面的 特质 具体的、细致的 权力动机 动机 个人功绩 8 年工作经 验 深藏的 内隐的 胜任素质的构成要素 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A 、成就欲强度 A-1 、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作 无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不 能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0 、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1 、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费 时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2 、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销 售额和质量要求 ) 。 B 、成就影响 B1 、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包 括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2 、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3 、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作 系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4 、影响超过 15 人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 不设任何主观前提 , 完全 以“绩效” 为取舍标准 博 士 外 向 型 智 商 家 庭 背 景 血 型 职 业 经 历 价 值 取 向 组织绩效 , 个人绩效 态 度 个 人 需 求 身 高 体 重 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 特质 相对重要性 例如 : • 耐力 • 主动自觉 • 人际敏感性 • 影响力 • 自信 与任务有关 的知识和技 能 例如：电子知识 , 产品知识 , 谈判技 巧 低 工作复杂性 高 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质 成就导向 行为 绩效 高目标 绩效持续改进， 高标准、高要求 不断创新。 如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工 为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求； 而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善 胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效 胜任素质的核心特征：分级可测评性 成就动机 层级关系示例 承担结果 多快好省 高标准 有行动 有标准 有意愿 平衡风险 分析收益 挑战目标 改善绩效 制定标准 表达意愿 第 1 层级 第 2 层级 第 3 层级 第 4 层级 第 5 层级 第 6 层级 胜任素质的核心特征：行为可测评性 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 胜任素质的核心特征：突破点 随着胜任素质层级的提高， 绩效水平也随着提高； 绩效水平 在胜任素质的某个层级点， 绩效将会出现大幅度的提 高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和 努力是很值得的； 突破点 胜任特征层级 花在突破点之后的时间和 努力最好用于其他胜任素 质的提升 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一 系列不同胜任素质要素的组合。具体来说： 通常由 4-6 项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。 某企业中层营销类 胜任素质模型 基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质 / 通用胜任素质 建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形 1 2 3 4 5 确定职位 及其绩效标准 确定 效标样本 获取 样本数据 数据 处理分析 •销售量、利润 •一般样本 •管理风格 •客户满意度等 •优秀样本 •BEI •访谈结果编码 •问卷调查 •调查问卷分析 •评价中心 •专家评议组 6 建立 验证 Competency Competency 模型 模型 •确定 competency •BEI 项目 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •描述等级 •专家评议组 行为事件访谈的起源 行为事件访谈是从关键事件法（ CIT ）和主题统觉测验 （ Thematic Apperception Test ， TAT ）这两个技术的结合 演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术， 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功 的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这 个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么 想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做 了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来 确定被访谈者所表现出来的胜任素质。 行为事件访谈前的准备工作。 （ 1 ）了解被访谈对象。 （ 2 ）安排一个不受打扰的谈话场所。 （ 3 ）对访谈人员进行培训。 （ 3 ）准备好录音设备。 （ 4 ）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。 行为事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 ① 访谈者作自我介绍 ② 解释访谈目的和程序 ③ 消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 ① 结束。 ② 详细记载和摘录访谈资料。 行为事件访谈后的数据编码 第一步：组织编码小组。 第二步：编码训练。 第三步：独立编码。 第四步：正式编码。 行为事件访谈的优点 （ 1 ）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能 力和效度上优于其它资料收集方法。 （ 2 ）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、 特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释 胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。 （ 3 ）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现 新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 （ 4 ）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因 此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工 具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述 可以成为员工发展可参照的职业发展路径。 行为事件访谈的缺点 （ 1 ）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费 1 个人一整天的时间： 1.5 ～ 2 小时作访谈，加上 3 小时的分 析。 （ 2 ）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； （ 3 ）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有 关的信息与特征。 （ 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规 模进行，只能限定在小范围内展开。
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职位分析问卷法 PAQ 关键词：PAQ+职位分析 职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。职位 分析问卷的项目包括六个项目： 采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤： 第一、准备工作 （一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部 进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。 （二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种 困难。如晋升，薪酬管 理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作 分析的作用和意义， 让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。 （三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收 集更全面，更详细。 （四）PAQ 分析人员培训。对 PAQ 的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对 PAQ 问卷中各维 度和要素的理解，PAQ 问卷操作步骤，收集数据的方法等。培训结束后，可以用 PAQ 问卷试分析一 个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对 PAQ 方法的理解，提高分析人员 操作 PAQ 的能力，最终统一所有分析人员对 PAQ 项目及评价尺度的认识。 第二、信息收集 （一）准备一份与 PAQ 问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对 PAQ 中各个维度和要素进行评定。 调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制 定。 （二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任 职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。 （三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成 PAQ 问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集 结束后，再集中进行填写。 第三 、分析成果整理 （一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终 形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意 ： 1、 根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。 2、 将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。 （二）按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同 的管理策略和方法。 （三）根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。
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职位分析方法（确定、掌握、撰写）
职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? ** 培训记录 *** 我的体会与感受 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? ** 培训记录 *** 我的体会与感受
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职位分析与职位评估
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O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
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HR招聘：如何做好职位分析
HR 招聘：如何做好职位分析 HR 招聘犹如家常便饭，也是 HR 的基本工作之一。令 HR 们苦恼的是，针对 每一个职位，在招聘时都需要提供职位条件和职位描述，煞是令人费心。在此， 让我们分析下如何进行职位分析，并写出中肯的职位描述。 A 是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经 验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作职责是： 支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划 协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联络。B 是一则国有企业招聘 采购员的启事：男，40 岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公 司业务者优先。 很显然，A、B 两则招聘启事是有差别的。A 启事中有较详细的工作职责，在 明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人员的要求也是 合理的；B 启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的 “疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的描述不清楚，如工作内容、职责 及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相 符合；绩效考核时感到缺乏依据，无从着手；培训方案不适合工作要求；经常 造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进 行科学而有效的职位分析，没有发挥其在管理中应有的作用所致。 在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职 位分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职位分析可为企业员工提供一个工作 行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。 一、职位分析是人力资源管理的基础 职位分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构 关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录。职位分析在人力 资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职位分析之后，每一个职务的名称和 含义在整个企业中就能够专门化，从而使称呼该职位的用语标准化，在运用中 不至于产生混乱。其次，尽管职位分析是招聘和录用的基础工具，但职位分析所 收集的信息并不仅仅能够用于招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节 都用得上职位分析的相关信息。 二、职位分析的内容 职位分析包括的内容首先取决于职位分析的目的与用途，有的组织的职位分 析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和进一步明确， 从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使 得职位分析的内容与侧重点也会不同。 但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即 工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。工作描述就是要通过 工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关 系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。有了准确、规范的工 作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作 说明书的主要内容。具体包括对任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验 及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如 判断力、记忆力、语言表达等等。翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒， 内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不 规范，给管理造成很**烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞， 让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将职务和职 位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流 于形式等。 三、如何开展职位分析的工作 对组织确定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资 格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确规定，并确定完成 这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职位分析。职位分析的结果 是工作描述与工作说明书。 那么，在实际工作中应如何进行职位分析呢？具体讲，职位分析的过程可以 分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 1.准备阶段 在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进 行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、管理者认为职员 应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。 2.调查阶段 这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工 作人员等主要方面做出全面调查。 常用的调查方法有：观察法是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并 对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察法不能适用于思 考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。访谈法是人力资源管理者就某项工作 与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、或过去的在岗人员就工作内容和 要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得 脑力以及其他不易观察到的信息。不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态 度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。日记法是指人力资源管理亲自体验 工作，把每天的工作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求 的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法以问卷调查表 的形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职位分析中使用最广 其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进行调查，调查结 果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者 应具备一定的经验和技巧。 3.分析阶段 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。 所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目的应选用不同的 方法。 4.完成阶段 在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写成工作描述和工作 说明书，并提交给相关部门。 可见，职位分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预 期的企业，才能赢得高效益。但我国目前，真正重视职位分析的企业却不多。据 了解，许多企业都没有进行过职位分析，甚至不知道职位分析是何物。随着中国 加入 WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。在以人为本的竞争时代， 人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企 业的人力资源管理工作的效率和科学性。所以，企业应更多关注职位分析，将其 作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力 资源的配置，提高人力资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提 供职务方面的完整信息
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【职位分析表】办公室主任职位说明书
办公室主任职位说明书 工作内容： 1、组织公司“企业形象设计”工作； 2、组织制订公司广告宣传的总体计划及预算，并监督实施。 3、审核公司对外宣传的各种资料。 4、组织公司重大公关活动的策划，并实施。 5、组织编制公司年度公关计划及预算，并监督实施。 6、接待公司重要来宾。 7、负责公司印章的刻制、保管、使用及注销。 8、对公司办公用车辆进行统一调度，并与总务部及车辆使用部门进行具体协调。 9、参加公司高层管理人员召集的各种会议，并对会议决议的执行情况进行核查。 10、主持公司庆典及员工大会的会务必准备工作。 11、起草公司文件及报告。 12、组织汇编、修订公司各项管理规章制度，装订成册后下发各部门；定期或不定期组织对各部门的制度 执行情况进行检查，保证公司管理规章制度的切实可行。 权限与责任： 1、权限 1）有权对经过审批的广告宣传公关活动的费用支出进行总体控制。 2）有权参加或列席公司各种会议。 3）有权对公司车辆进行统一调度/ 4）有权对重要会议所形成之决议的执行情况进行核查。 5）对下属人员的工作有指导和考核权。 2、责任 1）对公司形象设计、广告宣传及公关策划负组织责任。 2）对公司年度广告宣传及公关活动预算经费的支出负总体控制责任。 3）对公司对外宣传材料、公司文件、报告及各种管理制度负审核责任。 4）对公司印章的刻制、保管、使用及注销负有直接责任。 5）对公司办公用车辆的使用负调度及协度责任。 6）对公司内部大型会议及庆典活动的会务组织工作负主持责任。 所受指导： 接受总经理的领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一 般情况向无须上级请示。 所予指导： 向公关主管及广告宣传主管下达工作任务及工作目标，对其工作予以考核指导。 对秘书及下级工作人员予以业务指导。
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【职位分析表】财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【职位分析表】财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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【职位分析表】仓储主管职位说明书
仓储主管职位说明书 工作内容： 1、根据公司的生产销售能力，确定原材料及产品的标准库存量。 2、及时与生产部和市场部取得联络，保证生产用原材料的库存供给和市场部发送产品所需的库存供给。 3、定期编制采购物品的入货台帐、退货台帐及库存台帐，报送财务部和生产部。 4、定期编制产品入库、出库及库存台帐，送生产部和财务部。 5、组织人员保证材料库及成品库的仓储环境，确保库存产品或材料的材质不变。 6、制订材料库及成品库的管理制度和管理方法，并负责具体实施。 7、完成部门经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限：没有独立权限。 2、责任： 对材料库、成品库的管理负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由采购供应部经理下达，工作过程和方法可自己决定，一般无须向上级请示。 所予指导： 对本下属人员进行业务指导。
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【职位分析表】行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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【职位分析表】技术支持主管职位书
技术支持主管职位书 工作内容： 1、及时与客户取得联系，征求客户对公司产品使用意见。 2、将客户反馈意见汇总后，按产品型号分类，转交技术部，供产品开发项目组作为产品改进的参考。 3、当客户需要技术服务时，及时同技术部联络，与技术部的相关技术人员共同为客户提供技术服务。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度和、并监督检查下属人员的执行情况。 5、在为客户提供技术支持服务的同时，努力探询客户的潜在的需求，并及时将有关信息反馈给相关销售部 门的经理 6、对下属人员进行业务指导的工作考核。 7、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 2、责任： 对为客户服务的质量负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，工作过程中发生的 一些关键环节向市场部经理请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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【职位分析表】人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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【职位分析表】市场部经理职位说明书
市场部经理职位说明书 工作内容： 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施。 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，撰写市场调查报告，提 交公司管理层。 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室。 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收帐款的催收工作。 5、制订本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况。 6、组织对公司客户的售后服务，与技术部门联络以取得必要的技术支持。 7、对下属人员进行业务指导和工作考核。 8、组织下属人员建立销售情况统计台帐，定期报送财务统计部。 9、完成直属上级或总经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）有权对销售费用的支出进行总体控制。 2）有权代表公司对外谈判并签订销售合同。 3）对下属人员有考核权。 4）对公司产品的价格浮动有建议权。 2、责任： 1）对销售计划的完成负组织责任。 2）对销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负 相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由总经理助理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向总经理进行请示汇报。 所予指导： 对部门下属人员进行业务指导。
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【职位分析表】销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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【职位分析表】总经理助理职位说明书
总经理助理职位说明书 工作内容： 1、组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2、组织编制公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3、组织编制公司年、季、月度生产经营计划，经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。 4、汇集生产、设计、销售、财务、人事等公司内部信息，进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。 权限与责任： 1、权限 1）经总经理授权后，对公司的生产经营有计划权和调度权。 2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。 3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。 4）对总经理决策有建议权。 2、责任 1）对公司年度生产经营计划的完成负组织协调责任。 2）对公司中、长期发展规划负组织、推动责任。 3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。 所受指导： 接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展 经营管理活动。 所予指导： 对下属部门的经理进行行政领导和业务指导。
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财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不 合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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基于业务的职位分析与定岗定编
基于业务的 职位分析与 定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 1 企业人力资源面临的问题 2 几个基本概念 3 职位分析的意义 （二）怎样进行定岗 4 如何开展职位分析？ 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 企业人力资源管理中遇到的问 题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 配置各部门人力资源？ 如何合理 ● 合适的人到合适的岗位？ 如何选拔 ● 学依据是什么？ 调薪的科 ● 如何设置 企业人力资源管理中遇到的问 题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 STRUCTURE JOB POSITION 程 组织结构 职位 岗位 职位分析中的误区 ➢ ➢ ➢ 1. 2. 3. 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 组织规划与职位分析脱节 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 ◆ 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结 构 挂钩。 公 司 岗 位 1 部 门 部 门 部 门 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 ◆ ◆ ◆ 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥 梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 STRUCTURE 组织架构图 程 组织结构 职位树形图 JOB 职 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织 结构 POSITION 岗 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置， 不能因人而设。 对组织目标的达成 作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职 位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必 须有输出结果 从内部看—— 必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ ◆ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 怎样 报酬 员工 何为绩 效考核 重点 评估 报酬 绩效管 理 职位说 明 选拔 / 再分 配 （名称） 职位的 继任要 求 继任计 划 职位培 训 怎样评 估员工 的胜任 状况 怎样 判断 候选 人资 格 职位的培 训需求 职位分析要考虑的问题 ◆ 确定职位分析的目标和侧重点 ◆ 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 容 职位分析所需要收集的信息内 3. 加人员 职位分析项目的组织形式的参 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 排 职位分析实施的时间和活动安 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有 机衔接；（战略导向、组织 效率） ◆ 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） ◆ 以工作为基础，强调人与工作的有 机融合；（基于现实） ◆ 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） ◆ 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） ◆ 职位原则 （对职不对人） ◆ 一致性原则（过程、方法、工具、 模 版） ◆ 针对性原则（过程价 值、） ◆ 保密原则 ◆ 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 部门负责人 部门接口人 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 职 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 3. 2. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 源 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各 级部门负责人 流程管理人员 7 相关方 客户、合作伙伴 4 5 专 家 1. 提供职位设置构思、目的等相关信 息 2. 参与职位说明书的评审 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 ◼ 观察法 ◼ 访谈法 ◼ 法） 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对 ◼ 工作实践法 ◼ 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） ◆ ◆ 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划 分 ↓ 新的 职位清单 新的 职位树形图 双向过程 O R G A N I Z A T IO N P U R P O S E STR ATE GY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 组织目标 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、 主要职位责任 重要性 、 主 要职责 、 工 作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等 级、技术职称等级 任职要求： 经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思 路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈 法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈 法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工 作 ► 你交付给谁工 作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访 谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 指导 ---- 负连带责 任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明你工 作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做 的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高 公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支 持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力 资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元 测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系 ，及业务承担关系。 上级职位名称 直接上级职位名称 同僚职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务上级职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 中央平台部总经理 同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位 名称 业务下属职位名称 运作管理部部长 部部部长 质量 部部长 测试部 部长 系统工程 部部长 端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研 部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 干 前 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开 始，而 （ 1 ）代表最重要。 重要性 职责 1 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 1. 2. 3. 职责 2 ***** 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 （1） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） • 根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要 设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （2） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 重要性 “ 主要职位责任” 撰写案例 工作性质 主要职责（应负责任） 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 KPA 示例 KPI “ 关键业绩领 域” KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 描述示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质 量达标情况 交期 达成情况…… 年度预算 年 度花费 运营 成本 年度销 售情况 年度 净收入 年产 量 开发经费 …… “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆ 具有…… ◆ 具有…… 知识与技能： ◆ 具有 ◆ 具有…… ◆ 具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 ◆ 了 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 解 ◆ 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 ◆ ◆ 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期 后 果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 客户意识 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 自我形象认识 个 性、品质 内驱力、动机 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 成就导向 （ ACH ） 演绎思 维（ AT ） 归纳 思维（ CT ） 服 务精神（ CSO ） 培养人才 （ DEV ） 监控能 力（ DIR ） 灵活 性（ FLX ） 影响 能力（ IMP ） 收 集信息（ INF ） 主动性（ INT ） 诚实正直（ ING ） 人际理解能力 （ IU ） 组织意识 （ OA ） 献身组织精神 （ OC ） 关系建立 （ RB ） 自信（ SCF ） 领导能力（ TL ） 合作精神（ TW ） 补充素质 对工作状况的关注 （ CO ） 自我控制 （ SCT ） 对开发他人才能的关注 （ CTD 保持各人都负责任 （ HPA ） 引导和沟 通 素质词汇示例 示例 新出现素质 代 人 受 过 （ AO ） 领 导权的 调 整 （ CL ） 对 自我形 象 作 用 的 关 注 （ CII ） 对公司影响的关注 （ COI ） 创造性思 维 （ CTH ） 授权（ EMP ） 专 业 知 识 （ EXP ） 高水准专业精神 （ HSP ） 公司联 合 （ OAL ） 毅力 （ PER ） 灵活利 用 他 人 （ RUO ） 策略定 位 （ SO ） 准备的 充 分 性 （ THO ） 关系的 利 用 （ UR ） 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 共用要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思 维灵活性 自 律能力 适应 性 通用要素 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息 检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培 养指导下属 监督控制 决 策能力 组织 能力 主动性 服从性（基层 适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ ◼ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对 确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 ◼ 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在 一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的 原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配 备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 ◼ 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 ◼ 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的 确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 ◼ 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 ◼ 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 ◼进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 ◼ 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) ◼ 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额， 如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*5210)( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 ◼ 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； ◼ 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 ❑ 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编 制； ❑ 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 ◼ 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员 之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比 较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员 之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 ◼ 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 ◼ 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及 职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和 工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员 的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组 织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根 据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 ◼ 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某 一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得 批准 的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关 的，因 此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 数 岗位及人 $ 部门预算 $ 数 岗位及人 $ 数 岗位及人 部门预算 $ 岗位及 人数 业务流程分析法 ◼ 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； ◼ 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； ◼ 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 ◼ 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） ◼ 通过管理层访谈获得以下信息： ❑ 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； ❑ 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计 各部门一定期限之后的员工数目。 ◼ 通过专家访谈获取以下信息： ❑ 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 ◼ 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是 将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 ◼ 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 ◼ 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。 在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管 理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和 人数 的组合。 === 谢谢 ===
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 多元和尊重人 的企业文化 致力于成 为员工的 最佳雇主， 打造企业 吸引和保 留人才的 竞争优势！ 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献， 与企业共同分 享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O 4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GG S职 等 M类 等 级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 等 级 职衔 A类 等 级 职衔 O类 等 级 职衔 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职群 （ functio n） 职种（ sub-function ） 一 一、支持职能 （5） 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政支持 二 三 四 五 六 战略企划 资本运 作 预算管理 财务管 理 融资 资金结 算 招聘选拔 培训发 展 薪酬福 绩效管 人事 利 理 架构规划 质量保 证 基础维 应用管 护 理 宣传 法务 行政 审计监 察 后勤 工程 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选 拔 培训发 展 薪酬福 利 绩效管 理 人事 人力资 源总监 招聘经 理 培训经 理 薪酬福 利经理 绩效经 理 人事主 管 招聘专 员 课程设 计培训 组织 薪酬专 员 绩效专 员 HR 系统 维护 A类 人事手 续 O类 职类 M类 P类 例 示 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统。 定制品制造的启动 时间下降 15 ％。 4 Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 在一个国家引进标 准化的单位产品营 的单位产品营运费 运费用分摊表格和 用分摊表格和计算 计算方式。 方式。 引入通过因特网连 提高生产工人的质 量控制系统。 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目， 以提高生产部门和 研究部门的合作。 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 Partner) 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 战略合作伙伴 (Strategy 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 •培训课程设计 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责 和职位设置 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 32 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职 责层层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职 责 （一句话概 括部门设置 目的） 负责全行 人力资源战 略和政策设 计及组织实 施，为全行 战略和业务 发展提供全 面的人力资 源支持 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括下级单位职责，（列举每个下级单位的关键任务 3格式为：影响范围 + 设置目 5 项为宜） 的） 集团高层领导的人力资 源战略合作伙伴 全集团人力资源技术提 供者 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 33 HR 总监 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ A ） 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议， 主导人力资 源规划在各 部门的推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求， 与业务经理 一起优化所 负责部门的 组织结构与 职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设， 提升员工队 伍凝聚力和 核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议， 改进工作环 境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设， 结合内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营销、 生产、其他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动、 发放工资 等，确保 员工服务 质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析，确 保信息的准确 性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 需要较强创造 性的复杂工作 有既定程序、 标准可依的工 作 部门负责人 部门业务规划制 制定、主持制定、主持、审批、 （ M 类） 定者和全部门业 审核、审批 / 批 授权、组织 / 务执行的领导者 准、授权、指导、领导 组织 / 领导、研 究、分析 主持、组织、 审批、授权 其 他 组织、审核 / 审批、指导、 建议、评估、 分析、协调、 审核 中层管 理人员 （M 类） / 资深专 家（ P 类） 部门战略和部门 层级重大制度、 决策 是本部门核心技 参与制定、起草、组织、指导、 术领域的专家， 建议、监督、修 执行、评估、 并在部门业务规 改、审核、研究、研究、分析、 划制定方面提供 分析 提供咨询、计 技术性专家意见， 划、协调、审 并能够组织、检 核 查、协调、指导 本领域其他职位 工作 专业人 能够独立完成某 收集、分析、协 执行 / 完成 / 履 执行 / 完成 / 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 ‐ ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 思考者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 接收和记录辞职申请 有的责任而非具体的工作任务 务的罗列 45 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战 略规划，并监督 执行，负责所辖 单位相关的外部 协调、内部各部 门的业务指导， 确保所辖单位绩 效指标的达成 制定所辖单位的预 算并执行预算，进 行职责范围内的财 务决策，确保预算 执行满足业务和财 务管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划， 并监督执行，负 责本部门相关的 业务协调、相关 部门的业务指导， 确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算 并执行预算，进行 职责范围内的财务 决策，确保预算执 行满足业务和财务 管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 室负责人 制定本室工作计 管理直接下属，对下 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验， 其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 48 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领 导 解释 深度 深度包括 5 个层次： 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多 少) ： • • • • • • • 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问 题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广 度和难度等），是否有经验借鉴（如：例行工作、全新的无案例 可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关 系技巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影 响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通 对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR 经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 步骤 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 4 ：描述关键职责 步骤 请各组选择一个职位填写职位信息 3 ：描述职位设置目的 步骤 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 58 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 59 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 60 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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