【案例】阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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职级体系
职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。
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【实例】集团公司考核下属分子公司指标库2页
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 集团公司考核下属分子公司指标库 计划利润达成率 实际利润额/计划利润额 ● 成本费用利润率 经营利润/成本费用总和 ● 非生产性支出控制 应收款控制率 应收未收帐款/全年营业 收入 呆坏帐控制率 呆坏帐款/全年营业收入 营业额收入达成率 实际营业额收入/计划营 业额收入 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 服务收入达成率 实际服务收入/计划服务 收入 投资收益计划达成率(董事会 净投资收益率/董事会批准及 批准的年度计划收益率) 不时调整的的年度投资计划 不良帐款比率 不良帐款/总资产 销售计划完成率 (实 际 销 售 额 /计 划 销 售 用)*100% ● 额)*100% 资产负债率 负债总额/资产总额 销售收入现金含量 经营活动产生的现金流量/主 ● 营业务收入 利润总额增加率 （ 本 期 利 润 总 额 —上 期 利润总额）/上期利润总额 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入 与当期全部工资成本的万元 数的比值。 客 户 指 标 通 用 指 标 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/ 集团公司利润总额 新客户拓展完成率 实际新拓展家数/计划新 拓展家数 客户档案完整率 己建立档案的客户数/现 在客户数 客户投诉有效处理率 (解 决 的 投 诉 数 /投 诉 总 数)*100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 ● ** 指标计算方法 ** 指标 市 场 ** 通 用 集 团 物 公 流 司 ** 财 务 指 标 ** 指标库 指 标 类 别 商 业 物 业 客 运 站 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 客户满意度 接受调查满意的客户数/ 接受调查的客户总数 新客户增加数量 (本 期 新 客 户 数 /总 客 户 数)*100% 最终客户数量 (本 期 老 客 户 数 /客 户 总 数)*100% 客户增长率 2008 年客户总数/2007 年客户 ● 总数 内 部 运 营 指 标 通 用 指 标 遗留问题清理数量 己清理遗留问题/期初遗 留问题 劳动合同签订的及时性 及时签订合同数/应签订 合同数 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案 总数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档 案总数)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报 表总数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成 量)*100% 流程和制度制订率 (书面化的流程和制度数目/所 有需要制订的流程和制度总 数)*100% 内部管理 优、良、及格、不及格 ● 库存周转率 学 习 成 长 指 标 通 用 指 标 ● 滞销品控制率 滞销总额/销品总额 ● 培训学习与研讨参与率 实际培训学习与研讨员 工数/规定应参加培训学 习与研讨的总人数 ● 员工自然流失率 管理以上人员离职数/公 司总人数 ● 内部员工满意度 内部员工满意人数/公司 总人数 ● 提案/建议采纳率 被采纳的创新建议数量/部门 建议总数量*100%
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营销中心职能及组织架构
第一章 营销中心职能及组织架构 营销中心下设策划部、销售业务部、招商业务部、客户关系部四个职能部门，本章中明确了营销中心职责范围及组织架构。 营销中心 策 划 部 招 商 业 务 部 销 售 业 务 部 客 户 关 系 部 1、营销中心业务职能 1）市场研究：通过对城市总体规划、区域城市功能规划、主要行业产业特征、经济指标、市场供给需求、在建在售项目情况及客户需 求特征进行的调查和研究，掌握市场动态、做出市场发展预测，向公司决策部门和执行部门提供研究分析结果，同时为项目定位及以 后各阶段工作提供基础数据和理论支持。 提交结果： 《市场调研分析报告》，《项目投资可行性研究报告》，《项目调查表》，《客户调查问卷》 工作内容：☆ 宏观市场及区域市场调研分析 -城市总体规划、区域城市功能规划现状及调整分析 -主要行业产业特征、经济指标分析 -市场供需对比状况、客户需求特征及发展趋势分析 ☆ 客户群调研分析 -客户群调查：需求、偏好、特征、分布 -客户群分析：主体构成、购买目的、价格承受力、付款方式选择、装修要求等 ☆ 项目竞争力分析 -本项目条件分析：背景位置、规划条件、地块条件、周边环境、人文特征、发展趋势、不确定因素 -区域内主要竞争对手分析 -本项目竞争力分析：优势分析、劣势分析 -市场机会点分析 -困难点分析及解决建议 ☆ 项目投资可行性研究分析 -前期成本、净现值 -项目综合成本、开发利润率及收益率 -现金流量 -投资回收期 -敏感度分析 2）产品研究：根据项目先天条件和限制条件、市场特征、产品发展趋势、城市规划功能区划、客户需求特征等不同前提条件的分析， 对不同城市功能区域和市场定位的公建项目进行分析研究（包含：不同城市功能区域内的物业种类、建筑总规模、物业类型配比、空间 布局、整体建筑风格以及具体建筑单体的功能定位、建筑规模、建筑形体搭配、使用功能结构、人口数量及各收入阶层组成等数据进行收 集分析研究），对项目运作模式、项目的物业类型比例、项目规划设计要求及项目物业管理模式等方面提出的可行方案。 提交结果：《项目定位建议书》，《建筑规划设计任务书》中项目规划设计要求及建筑设计要求部分，《项目物业管理建议书》。 工作内容：依据市场研究成果，制定《项目定位建议书》，并在项目的成本控制范围内，提出项目规划建筑设计建议和物业运营管 理建议，并将其编入《建筑规划设计任务书》和《项目物业建议书》，使设计师和物业运营管理者了解项目营销思路，并 将其融入项目的功能、建筑风格形象定位设计、物业管理和商业运营中，体现出项目的物业管理和经营思路。 ☆ 项目定位建议主要包括：市场定位（档次定位、价格定位），客户定位（年龄状况、家庭结构、收入状况、职业特征、 价值取向、需求状况、购买决策、媒体的影响力），产品定位（规划形式、建筑形式、建筑风格、单体立面、户型），形象定 位（产品主题形象、广告形象、社会形象）。 ☆ 项目规划设计建议主要包括：项目总体规划、道路交通组织、内部环境设计（绿地、园林、公共活动空间、建筑小品 等）、车位设计（汽车位和自行车位）、配套设施的安排（含商业规划、服务设施、信息网络、物业管理用房等） 、项目整体 建筑风格（特别是建筑外立面的形状、色彩、风格）等。 ☆ 项目建筑设计建议主要包括：楼宇内部功能设计、各种户型的比例、各种户型面积、各种户型功能设置及布局、装修 及设备标准、楼内设施配置（如热水、中水、直饮水、电话、防盗、电梯等）、管线设计建议（三表出户、分质供水、管线暗敷 及管线集中综合布置等）等。 ☆ 项目物业管理建议主要包括：运营/管理（服务）范围、管理预算、收费标准、运营/管理要求等，使商业运营/物业管 理公司的管理专业化特点符合项目特色，促使托管物业的保值和升值。 3）营销策划： 通过对项目特性和市场条件的分析研究，确定《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》。 提交结果：《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》 工作内容：根据项目概况和项目独特性的分析，加上对即将销售项目的竞争项目产品营销数据信息的收集整理，确定《项目总体销 售方案》和《项目宣传推广计划》，以保证项目市场推广销售全过程中的系统性，最大程度追求整体销售效果，降低整 体销售费用，避免由于思路不清引起的工作不连贯、项目市场形象混乱、各阶段工作浪费给下一阶段销售工作带来巨大 困难等重大失误。 ☆ 《项目总体销售方案》包括：项目总体价格定位报告、项目市场主题形象设计方案、销售策略、价格策略及销售进度和 预算控制计划。 ☆ 《项目宣传推广计划》包括：项目现场包装方案和项目宣传推广计划 -项目现场包装方案：销售中心、示范样板间、工地现场、看房通道、导示系统、销售中心绿化小品、停车位、销售人员服装、 物业管理等； -项目宣传推广计划：宣传主题、广告主题、平面创意表现、媒介采购策略、活动营销方案、软性新闻方案、展会方案、广告 及市场信息监测工作计划等； 4）销售和招商执行：依据《项目总体销售方案》作为指导方针制定《项目销售执行计划》，进行销售准备、销售实施和销售管理工作 提交结果：《项目销售执行计划》 工作内容：☆ 项目销售道具、销售资料准备方案 ☆ 项目销售部的人员结构及岗位职责、销售团队组建、 ☆ 项目销售工作流程、销售管理制度 ☆ 销售人员项目培训资料：沙盘讲解、统一说法、答客问、工作流程等 ☆ 销售人员培训，并建立营销危机处理系统 2、营销中心工作流程： 宏观信息搜集 区域市场调查 客户调查 本项目调查 宏观市场分析 区域市场分析 客户分析 本项目分析 项目市场定位分析 项目投资可行性研究分析 项目物业 管理建议 产品规划建筑 设计建议 项目包装 营销策划 销售执行 宣传推广 销售招商 准备工作 销售招商 实施工作 销售招商 管理工作 3、组织架构图： 区域管理总部副总裁 营销中心总经理 销 售 总 监 客 户 总 监 地 区 销 售 经 理 地 区 客 户 经 理 项 目 销 售 主 管 销招 售商 代人 表员 财 务 主 任 策 划 总 监 策 划 经 理 项 目 客 户 专 员 市 场 研 究 员 平 面 设 计 主 管 项 目 策 划 员 营 销 策 划 员 平 面 设 计 创 意 文 案 第二章 各职能部门工作职责及岗位说明书 1、 区域管理总部营销副总裁中心总经理岗位说明书 职位名称: 营销中心总经理归属部门： 职位级别: A 隶属关系： 营销中心 直接上级: 公司总经理 直接下级: 下属各职能部门总监/经理 职位概述： 全面负责营销中心工作,确保完成公司营销工作要求，对营销工作所有结 果承担责任。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 对营销中心策划、推广、销售、客户服务工作全面负责； 2 参与公司发展规划，负责项目销售计划的拟订，并组织实施； 3 组织项目营销策划方案的制订，并监督其展开和落实； 4 规划销售体系，对项目市场实施有效管理，使之符合公司目标要求； 5 参与项目前期市场定位与研发； 7 负责项目的品牌定位与推广； 8 制定策划、广告等代理单位的选择标准与审定； 9 负责营销中心团队的建设、训导与考评； 10 负责营销中心与其它部门的协调工作。 2、销售业务部工作职责及岗位说明书 成立项目专案组 项目专案组是销售业务部进行项目销售工作的业务组织形态。项目营销任务由专案组承担， 《项目销售执行计划》的由专案组负责实 施并完成执行。 销售业务部根据阶段操作项目的数量、质量及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成项目专 案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案销售主管，负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力 资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。 （1）销售业务部工作职责： a、参与《项目总体销售方案》和《项目宣传推广计划》制定工作，负责《项目销售执行计划》的制定。 b、 负责公司开发项目的销售、租赁工作。 c、 负责项目客户从来访至交房后的联络，维护工作。 d、 参与项目销售准备期的市场竞品项目调研工作。 e、 负责销售期中的市场竞品项目监测工作，并向公司传递市场动向、市场信息。 f、 负责对项目专案组销售工作进行绩效考核，确保完成公司销售任务。 g、 负责销售现场及销售道具的维护管理。 h、 协助举办项目的大型推介活动。 （2)岗位说明书 销售总监岗位说明书： 职位名称: 销售总监 职位级别: B 归 属 部 门： 营销中心销售业务部 直接上级: 营销中心总经理 隶属关系 直接下级: 地区销售经理/项目销售主管 职位概述： 协助营销中心总经理完成所有项目的销售任务，监督并考核各在售项 目《项目销售执行计划》的执行，对所有项目的销售工作进行具体管理和业绩考 核。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 4 依据公司经营计划，并配合公司总目标，拟订本部门的目标与工作计划， 并随时予以追踪控制，以便有效执行； 主持本部门日常工作，负责拟定和修改本部门专业管理制度，并监督实 施； 根据本部门工作进度，编制本部门的销售计划，逐月加以控制；并进行平 衡、协调、督促检查考核； 对销售中的项目，应根据不同的客户群体，制定相宜的促销方案，修正确 保销售目标的达成； 负责本部门员工的考核工作，审慎办理所属员工的考核、奖惩等事项，并 5 力求处理公平合理，与公司配合，有计划地培训所属人员，以提高其工作 能力与素质； 6 主持本部门全面工作，落实各岗位职责，检查和监督本部门员工工作计划 的执行情况； 7 做好销售业绩的周、月报工作，及时组织收取销售应达帐，确保帐款的安 全、到位； 8 据市场需求的变化，及时向相关部门反馈市场信息； 9 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 地区销售经理岗位说明书： 职位名称: 地区销售经归 属 部 门： 理 职位级别: C 营销中心销售业务部 直接上级: 隶属关系 直接下级: 销售总监 项目销售主管/销售代表 职位概述： 协助销售总监完成负责区域项目的销售任务，具体负责《项目销售执行 计划》的执行，承担对销售人员的培训，对所有项目的销售工作进行具体管理。 主要职责和任务： No 岗位主要职责描述 1 2 3 依据项目销售执行计划，拟订各项目的具体工作执行计划，并确保销售回 款的实现； 主持地区内各项目组日常工作，负责针对性调整各项目的管理制度，并实 施执行； 对销售中的项目，应市场的变化，提出相宜的促销方案，修正确保销售目 标的达成； 4 确保营销危机处理体系的正常运转； 负责所属员工的日常工作考核，照章办理所属员工的考核、奖惩等事项， 5 有计划地培训所属人员，以提高其工作能力与素质； 做好各项销售报表管理工作，及时督促客户如约缴纳销售款项，确保销售 6 合约的履行； 7 监测市场需求的变化，并及时上报市场信息； 8 承办领导交办的其他事项及未尽事宜。 项目销售主管岗位说明书： 职位名称: 项目销售主管 归属部门 营销中心销售业务部 直接上级: 职位级别: D 隶属关系 销售总监/地区销售 经理 直接下级: 销售代表 职位概述 协助销售总监/地区销售经理落实项目现场的管理工作，负责完成项目 销售任务。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 销售人员岗位分配，项目现场日常工作排班管理，负责各项销售报表的 填写上报； 2 负责监督销售卖场的销售活动，每日将销售现场工作日报及时发给相关 领导，每周工作计划和总结发给销售总监/地区销售经理； 3 负责周边楼盘市场动态及最新资料的监控收集，参与市场调研及销售情 况分析及总结，向相关人员反馈销售信息； 4 执行销售计划，协助销售总监/地区销售经理落实各项工作； 5 6 及时将公司确定的销售资源及报价转达给销售代表，负责控制销售政策 的执行工作； 对于个别客户的个别问题，作为特例及时上报，并将意见尽快反馈给客 户； 7 根据推广进展情况，随时将推广效果反馈； 8 负责分管销售人员的培训工作和业务辅导； 9 负责售楼部的日常行政管理、销售报表管理及文书工作； 项目销售代表岗位说明书： 职位名称: 销售代表 职位级别: E 所 属 部 门： 营销中心销售业务部 隶 属 关直接上级: 项目销售主管 系： / 直接下级: 职位概述 协助项目销售主管完成销售任务，对所有客户进行接电接访，分析、 跟进成交。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 遵照项目现场日常工作排班接听来电，接待来访，并进行详细记录； 2 收集意向客户相关信息，及时回访，进行邀约计划； 3 向客户介绍项目的基本信息，讲解沙盘、样板间，参观工地现场； 4 负责客户分析，及时向销售主管反馈销售动态； 5 填写客户登记表、梳理客户，并汇总； 6 根据客户需求，制订置业方案； 7 收集客户签约时存在的问题（每周一次）并提交项目销售主管； 8 负责认购、签约工作，督促销售回款履行工作； 9 完成当月的销售任务； 3、 客户关系部工作职责及岗位说明书： 客户关系部是项目销售业务部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，涵盖项目售后服务与营销中心内部行 政服务两大功能。 客户专员日常项目情况下分解至各项目专案组，履行相应岗位职责，为专案组提供完整的售后服务。 （1）客户关系部工作职责： a、现场财务：现场认购金、房款的如实、准确、安全、妥善的收存，准确无误的开具收款票据；客户交款情况统计，汇总，上报。 b、客户资料建立：负责每日成交客户资料收集及数据库录入工作； 负责成交客户后续办证工作相关资料的准备及存档工作。 c、销售合同签署以及配合办理按揭等手续； c、协助销售部进行月度来访客户以及成交客户资源分析工作。 d、定期客户回访（电访/走访）。 e、负责客户资源的日常管理及维护工作。 f、负责处理日常的客户投诉。 （2）岗位职责 客户关系部经理岗位职责： 职位名称: 客户关系部经理 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: C 隶属关系 直接下级: 营销中心总经理 客户关系部财务主 任、项目客户专员 职位概述 统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作，督导各项目销售善后工 作，各类客户投诉。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责统筹管理客户关系部全面工作及团队建设工作； 2 3 负责组织编制市场营销、客户关系工作规范、制度,并形成完整《客户关系 管理手册》； 负责指导完成各项目销售合同、客户资料数据、销售数据等的收集及相关 档案建立、管理和报表制作和审批工作； 4 负责指导合同、设计变更、产权办理、入住管理等工作； 5 负责审批项目销售文件中相关内容，督导各项目销售工作中的客服工 作。 6 负责组织监督销售合同、客户合同的签署及档案管理工作，建立客户资 源数据库及 客户关系维护； 7 负责组织监督客户欠款的收款工作； 8 负责组织合同、设计变更手续的执行工作； 9 负责审核项目销售统计报表工作。 1 0 负责组织指导并监督办理产权工作； 财务主任岗位职责： 职位名称: 客户关系部财务主 任 职位级别: D 归属部门 隶属关系 营销中心客户关系部 直接上级: 客户关系部经理 直接下级: / 职位概述 配合销售业务部完成按揭回款任务，与财务对接收款及房款转帐，合同 合约备案管理等业务工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目按揭贷款工作，主要建立按揭贷款回款台帐，整理归档贷款合 同； 2 3 4 负责查阅客户按揭贷款资料并转交银行，预约银行面签时间，陪同客户 办理按揭手续； 负责与银行、房管局配合办理备案、抵押进件手续，并及时完成按揭回 款； 协助客户经理进行项目销售收款工作，并追收客户欠款，与财务对接房 款并转款入帐，保证回款任务完成； 5 负责按揭到帐后期的合同整理，开据按揭票据，与财务对接工作； 6 负责已购客户合同备案及管理工作； 7 负责合同变更网上退房事宜； 8 负责部门内部一些事务性工作； 项目客户专员岗位职责： 职位名称: 客户关系部项目客户专 员 归属部门 营销中心客户关系部 直接上级: 职位级别: E 隶属关系 客户关系部经 理 直接下级: / 职位概述 在项目专案组中，配合项目销售业务组完成各类工作事务，督促销售 工作管理流程及认购、签约工作按照规范执行，《认购合约》及《商品房买卖合 同》的内容确认和打印，落实销售计划执行，负责项目与外部联系单位的接 口工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责验收、接管、存档客户经理转交的客户档案，建立客户资源数据库及 数据输入维护查询； 2 负责签署、管理销售合同，并建立有效安全的合同档案管理体系； 3 负责监督项目销售进展，督促销售工作管理流程及认购、签约工作按照 规范执行，执行项目销售计划，销售统计报表的制作和提交工作； 4 负责监督客户合同变更手续办理，为业主办理产权证。 5 负责网上打印《商品房买卖合同》及时输入完成，如有变更负责网上退网 工作； 6 负责部门补贴上报工作； 7 负责部门各类文件的报批工作； 8 配合物业部门完成已购客户办理入住手续； 9 完成部门月/季度奖金核算及上报工作； 4、策划推广部工作职责及岗位说明书： （1）部门职责： a、负责市场研究及定期市场研究报告的撰写； b、项目的定位与策划报告的撰写； c、根据项目销售进度，制定并执行推广策略，根据实际反馈调整相应的推广策划方案； d、根据公司企业品牌形象推广工作的要求，实施各项推广方案及措施； e、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作； f、负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作； g、负责与广告公司的沟通工作，直接对广告公司负责； （2）岗位职责 策划推广部总监/经理岗位职责： 职位名称:策划推广部总监/经 归属部门 理 职位级别: B/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 营销中心总经理 直接下级: 设计主管、策划主管 职位概述 部门管理者，对于来自上级的新思想和新计划，快速有效的传达给部 门内工作人员。团结团队队员高效完成各自本职工作。以专业的眼光审核部门 工作成果，并及时上报。不断学习新的策划思想和推广手段，并与队员分享。 帮助部门队员协调各部门完成相应工作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 不断改进部门内各职能的工作流程。 2 根据公司市场发展目标及战略，组织制定市场、品牌的中、长期发展战 略，组织市场信息的收集与市场调研分析； 3 参与公司重大业务决策的制定与执行； 4 组织策划并审定产品、品牌、市场推广、媒体运营、市场研究等市场活动的 策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督 实施效果，提高产品与企业的知名度和美誉度； 5 维护与开拓政府、媒体、客户及相关企业间的积极交流与良好合作； 6 负责市场部门的团队建设、绩效管理、市场费用的整体控制工作。 策划主管岗位职责： 职位名称: 项目策划 归属部门 职位级别: D/C 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 针对每个项目委派一名策划主管，跟进项目进度，安排各时间结点的 推广工作，并及时沟通部门经理完成推广物料的制作和推广计划的快速实 施。定期汇报市场调研成果，不断总结市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 兼管部门内勤。 主要职责和任务 市场调研、项目操盘 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 跟进项目进度，进行项目操盘。 3 用专业思想，对销售人员进行销售说辞培训，并总结说辞文稿。 4 针对 HSC 投资项目进行专项调研，并提交调研报告。 5 策划市场推广方案、活动设计、过程组织、信息处理； 6 组织编制推广宣传材料； 7 兼管部门内勤，合同审批单流程管理。 职位名称: 市场研究 归属部门 营销中心策划推广部 直接上级: 职位级别: D/C 隶属关系 策划推广部总监/经 理 直接下级: 职位概述 综合分析市场动态、公司战略与技术可行性，确定调研工作目标,制定 市场调研计划，组织策划市场调研项目；定期汇报市场调研成果，不断总结 市场变化，捕捉新的营销手段和思想。 主要职责和任务 市场调研、 No 岗位主要职责描述 1 定期对特定市场进行调研，提交调研报告。 2 监督市场调研项目的实施情况，针对 HSC 投资项目进行专项调研，提交 公司管理层； 3 维护、开拓市场调研所需的信息渠道； 4 追踪市场调研的新方法与新技术，进行调研方法和信息体系的建设。 5 设计主管岗位职责： 职位名称: 设计主管 归属部门 职位级别: D 隶属关系 营销中心策划推广部 直接上级: 策划推广部经理 直接下级: 职位概述 设计各种宣传物料，以专业的眼光结合实际情况进行设计，并联系制 作。 主要职责和任务 No 岗位主要职责描述 1 负责项目广告、推广道具等的设计，并运用辅助制图软件规划、创意，制 作图片及图形材料； 2 参与设计作品的定位、定向、定风格的研究； 3 协调与外部广告机构的关系； 4 监督外包广告业务的完成。 5 第三章 项目营销策划、销售、签约业务工作流程 项目营销策划流程： 一、项目前期调研分析 （一）市场调研 1、市场分析 （1） 当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量） （2） 区域市场分析（销售价格、成交情况） 2、竞争个案项目调查与分析 3、消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5） 购买反应（价格、规划、地点等） （6） 购买频度 （二）项目环境调研 1、地块状况：位置、面积、地形、地貌、性质 2、地块本身的优劣势 3、地块周围景观 （前后左右，远近景，人文景观，综述） 4、环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安） 5、 地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6、 公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7、地块地理条件的强弱势分析 （三）确定项目品牌定位 在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定项目的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点 和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。 项目特性分析包括以下内容： 1、建筑规模与风格； 2、建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）； 3、装修和设备； 4、功能配套； 5、物业管理； 6、发展商背景； 7、结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。 二、确定主力客户群定位及其特征描述 针对项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等 方面情况，可对主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对 这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理老客户档案资料，从中找出 主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。 1、经济背景 · 经济实力 · 行业特征…… 公司（实力、规模、经营管理、模式、承受租金、面积、行业） 家庭（收入消费水平、付款方式、按揭方式） 2、文化背景 ：推广方式、媒体选择、创意、表达方式 三、确定项目价格定位 1、理论价格（达到销售目标） 2 、实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格） 3、租金价格（最能反映商品房实际售价的价格） 4、价格策略 ５、入市时机、入市姿态 四、 制定广告策略 1、广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期） 2、阶段性的广告主题 3、阶段性的广告创意表现 4、广告效果监控 五、制定媒介策略 1、媒介组合 2、软性新闻主题 3、投放频率 4、费用估算 六、进行推广费用预算 七、配合项目销售进展分阶段进行项目推广 1、现场包装（项目 VI 设计、售楼处、工地围档等） 2、印刷品制作（销售文件、楼书、ＤＭ等） 3、阶段性媒介推广 项目销售工作流程： （一）制定项目销售计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。 项目销售进度计划 制定完成。 销售部与市场推广部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前 （二）开盘准备 1、相关销售文件的准备 销售许可证、施工图、楼书、购房流程与说明等文件准备。 楼书、海报、DM、价目表、付款方式等销售资料提前准备。 2、销售处的布置 3、销售人员入场：成立专案组人员，专案组岗位确认，职责分配。 4、专案销售人员培训 （三）项目开盘 根据既定计划完成分阶段销售任务与项目总体销售任务 销售专案组成员进行销售工作，制定各阶段销售具体战术，在授权折扣及其他条件范围内严格执行进行销售工作，最终达成目标。 专案现场销售基本流程 流程一：接听电话 1、基本动作 ⑴ 接听电话态度必须和蔼，语音亲切。一般主动问候"港湾中心，你好！"而后开始交谈。 ⑵ 通常客户在电话中会问及价格、地点、面积、户型、银行按揭等方面的问题，销售人员要扬长避短，在回答重奖产品巧妙的融入。 ⑶ 在与客户交谈中,要设法取得我们想要的咨讯如客户姓名、地址、联系电话、能接受的价格、面积、户型及对产品的要求等。 ⑷ 直接约请客户来销售现场参观。 ⑸ 马上将所有咨讯记录在客户来电表上。 2、注意事项 ⑴ 销售人员正式上岗前，引进行系统培训，统一说辞。 ⑵ 要了解我们所发布的所有广告内容，仔细研究和认真应对客户可能会涉及的问题。 （3）电话接听适应由被动接听转为主动介绍、主动询问。 （4）约请客户时应明确具体时间和地点，并且告诉他，你将专程等候。 （5）应将客户来电信息及时整理归纳，与现场经理及中大畅想人员充分沟通交流。 流程二：迎接客户 1、基本动作 ⑴ 客户进门，每一个看见的人都要主动上前迎接，并彬彬有理地说"欢迎光临"，提醒其他销售人员注意。 ⑵ 销售人员应立即上前，热情接待。 ⑶ 帮助客人收拾雨具、放置衣帽等 ⑷ 通过随口招呼，区别客户真伪，了解所来的区域和接受的媒体。 2、注意事项 ⑴ 销售人员应仪表端正，态度亲切。 ⑵ 接待客户一般一次只接待一人，最多不要超过两个人。 ⑶ 若不是真正的客户，也应该注意现场整洁和个人仪表仪容，以随时给客户良好印象。 ⑷ 不管客户是否当场决定购买，都要送客到销售现场门口。 流程三：介绍产品 1、基本动作 ⑴ 了解客户的个人资讯。 ⑵ 自然而又有重点的介绍产品（着重环境、风水、产品机能、步行街概况、主要建材等的说明） 2、注意事项 ⑴ 侧重强调步项目的整体优势点。 ⑵ 将自己的热忱和诚恳推销给客户，努力与其建立相互信任的关系。 ⑶ 通过交谈正确把握客户的真实需求，并据此迅速制定应对策略。 ⑷ 当客户超过一个人时，注意区分其中的决策者，把握他们之间的相互关系。 流程四：购买洽谈 1、基本动作 ⑴ 倒茶寒暄，引导客户在销售桌前入座。 ⑵ 在客户未主动表示时，应该立刻主动地选择一户做试探型介绍。 ⑶ 根据客户喜欢的户型，在肯定的基础上，做更详尽的说明。 ⑷ 针对客户的疑惑点，进行相关解释，帮助其逐一克服购买障碍。 ⑸ 在客户有 70%的认可度的基础上，设法说服他下定金购买。 ⑹ 适时制造现场气氛，强化购买欲望。 2、注意事项 ⑴ 入座时，注意将客户安置在一个愉悦便于控制的范围内。 ⑵ 个人的销售资料和销售工具应准备齐全，随时应对客户的需要。 ⑶ 了解客户的真正需求。 ⑷ 注意与现场同事的交流与配合，让现场经理知道客户在看哪一户。 ⑸ 注意判断客户的诚意、购买能力和成交概率。 ⑹ 现场气氛营造应该制然亲切，掌握火候。 ⑺ 对产品的解释不应该有夸大虚构的成分。 ⑻ 不是职权的范围内的承若应承报现场经理。 流程五：带看现场 1、基本动作 ⑴ 结合项目现状和周边特征，边走边介绍。 ⑵ 结合户型图、规划图、让客户真实感觉自己所选的户别。 ⑶ 尽量多说，让客户为你所吸引。 2、注意事项 ⑴ 带看工地路线应事先规划好，注意沿线的整洁和安全。 ⑵ 嘱咐客户带好其随身所带物品。 流程六：暂未成交 1、基本动作 ⑴ 将销售资料和海报备齐一份给客户，让其仔细考虑或代为传播。 ⑵ 再次告诉客户联系方式和联系电话，承若为其做义务购房咨询。 ⑶ 对有意的客户再次约定看房时间。 2、注意事项 ⑴ 在位成交或未成交的客户依旧是客户，销售人员应该态度亲切，始终如一。 ⑵ 及时分析未成交或暂未成交的原因，记录在案。 ⑶ 针对未成交或暂未成交的原因，报告现场的经理，视具体情况，采取相应补救措施。 流程七：填写客户资料表 1、基本动作 ⑴ 无论成交与否，每接待一位客户后，立刻填写客户资料表。 ⑵ 填写重点为客人的联系方式和个人资讯、客户对产品的要求条件和成交或未成交的真正原因。 ⑶ 根据成交的可能性，将其分很有希望、有希望、一般、希望渺茫四个等级认真填写，以便以后跟踪客户。 2、注意事项 ⑴ 客户资料应认真填写，越详尽越好。 ⑵ 客户资料表示销售人员的聚宝盆，应妥善保管。 ⑶ 客户等级应视具体情况，进行阶段性调整。 ⑷ 每天或每周，应有现场经理定时召开工作会议，根据客户资料表检讨销售情况，并采取相应的措施。
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【实例】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 聘雇日期： □特别评价 勉 强 6 7 8 职等： □评价期间 好 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注： 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 处理能力极强 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 常无法处理事 4 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 热心工作，支 兴趣，不在工 持公司的政策 8 作时间开玩笑 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 性 为他人楷模。 司提不合理要 2 。 满现状。 。 求。 责 任劳任怨，竭 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 ，为工作顺利 肯应别人要求 12 仅在必要与人 精 完成尽最大努 20 爱护团体，常 16 协调时才与人 8 精神散漫，不 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 4 神 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 ，工作不力， 惰 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 不主动到达工 18 工作，不坚守 12 时常远离工作 6 先完成工作。 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 评价得分 评价项目 个人素质 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 备 注 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 工作态度 专业知识 工作能力 工作成果 100% 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、 结果的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工 作及自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性 ，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或 标准之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量 、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有 效性及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的 主动性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练 程度。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、 遗漏率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合 情况。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取 精神、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对 下级检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ 分 = 分 □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 职务（称 ） 名 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 即使是自己分外的事，也能企划或提出提 24 案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实 26 行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩 积极性 笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 评价尺度 良 中 可 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 差 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 工号： 完成情况 主管评价 得 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 姓名： 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 职位： 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 3.工作速度 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交 办工作及自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 评价尺度及分数 1.工作达成度 2.工作品质 工作绩效 工作能力 8.指导控制力 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情 况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟 练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作 配合情况。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行 中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 总 分 评价等级 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 权重系数 对本部门或下属的激励、指导、培训情况， 对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 评价得分 评分 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 分 = □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 精神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务 C.预测、跟进客户需求； 意识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策 ； 能力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划 C.工作目标和期限明确、可行； 能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 能力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 分数 1 不 可 (权重×评 接 价等级) 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 A.对现有系统提出质疑并不断改进； 创新能力 B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 务 评 价 人 3.工作速 度 评价区间 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 评分 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目 标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度 。 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过 程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时 效性，有无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控 制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度 及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、 数量、程序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励 下属，统一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人， 以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效 性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创 新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作 的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因 素、发展趋势与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况 。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面 性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑 处理问题能力。 14.以身作 则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制 度纪律情况。 工作态度 15.工作态 度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度， 进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及 执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业 道德。 评价尺度及分数 1.目标达成度 工作业绩 工作能力 2.工作品 质 评价得分 出勤及奖惩 总 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 高一级管理者评价: 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 分 □D．40分以下 评价者管理者签字:
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【实例】研发项目激励制度附表(修订) 5页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项目级别评估表 表格编号：FS11-R02 版本：A0 项目名称 立项时间 项目经理 工期预估 XX 人/天( / ~ / / / ) 项目级别评估 评估维度 项 目 工 期 工作量 /时间 紧迫性 自主开 发/技 术实现 难度 对技术 进步贡 献 项 目 技 术 含 量 描述 权重 项目开发的实际时间要求与正常情况下 开发时间相比较或开发进度要求情况 30% 项目需运用多种现有技术且技术较为复 杂，项目开发较难 力提升的促进作用 55% 有技术有交叉或边缘关系的技术或全新 技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位 技术通 用性 项目风险 合计 项目开发后所用技术能够在今后的项目 开发中得到充分运用或者是今后的开发 技术能在本项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位变化可能 较大导致开发计划发生变更或者同业人 员也在开发功能类似产品从而降低市场 竞争力 评估分值 工作量大，开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大，开发进度要求 较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般，完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平 与能力 有效提升事业部开发水平 与能力 本项目所用技术对事业部开发水平与能 项目需要运用事业部尚未掌握的但与现 技术创 新性 评分说明 15% 国内或同行领先 13~15 分 国内或同行先进 5~13 分 填补公司空白 5~9 分 较先进 2~5 分 一般 2 分以下 通用性非常强 10~15 分 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通 用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 最终得分 序号 评估得分 项目级别 激励金额为:A 类项目——4~7 万(含 7 万),B 项目级别 1 85 分及以上 A级 类项目——2~4 万(含 4 万),C 类项目— 与激励系 2 65~85 分 B级 —0.5~2 万（含 2 万） 数对应表 3 65 分及以下 C级 项目激励金额 建议为 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3~6 分 3 分以下 备注： 说明: 6~10 分 一般 100% 评审组评 分平均分 项目级别 确定为 研发总监签字 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 2： 项目阶段考核表 表格编号：FS11-R03 版本：A0 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 2 3 4 5 考核维度 考核内容描述 项目进度 是否按计划完成，开发 延误率 A＝（开发实际 周期-开发计划周期）÷ 开发计划周期×100％(备 注:开发周期不含计划变 更延后时间) 项目质量 项目成本 项目文档 其他 权 评分说明 重 ⑴A≤-20%，记 50 分； 40 ⑷ 50%＜A≤100%，记 10 分； ⑸100%＜A，记 0 分。 求，研发项目阶段成果 ⑵30%＜B≤50%，记 5 分； 30 ⑷ 70%＜B＜100%，记 25 分； 成数×100% ⑸100%≤B，记 30 分。 实际使用的费用与计划 ⑴C≤-20%，记 30 分； 投入费用的差异，超支 ⑵-20%＜C≤20%，记 25 分； 20 ⑷ 50%＜C≤100%，记 10 分； 预算额×100％ ⑸100%＜C，记 0 分。 ⑴文档编写及时且符合要求，记 10 分 ； ⑵文档编写及时但不够规范， 记6 分； ⑶文档编写不及时也不够规范， 记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但 实际没有输出且没有暂不输出说 明，记 0 分. 与团队人员共同完成工作，对别 团队合作与协调 10 参 考 ⑶ 20%＜C≤50%，记 20 分； 用-计划预算额）÷计划 档 ⑶ 50%＜B≤70%，记 15 分； 段成果达成数÷计划达 及时按规范要求输出文 ⑶ 20%＜A≤50%，记 30 分； ⑴B≤30%，记 0 分； 率 C＝（阶段实际使用费 得分 ⑵-20%＜A≤20%，记 40 分； 是否达到预期或客户要 达成率 B=各项目实际阶 实际情况记录 人意见积极回应，主动采纳不同 意见，善于建立和谐的工作环境 说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错 误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性 合计 通过率、功能/性能指标改进完成率等). 考核人对项目阶段结果评价意见： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核人签字: 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 (研发总监) 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 3: 项目阶段个人工作岗位贡献系数表 表格编号：FS11-R01 项目名称 项目编号 立项时间 贡献系数表 项目阶段 岗位 项目经理 版本：A0 项目初步完成阶段 岗位是 否设置 人 数 √ 1 贡献比例 小批量试产阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 正式上市阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 备注 固件开发工程师 软件开发工程师 结构设计工程师 通讯工程师 测试工程师（内部） 测试工程师（工程） 测试工程师（外检） 采购工程师（商务部） 文档配置管理员 其他岗位 100% 合计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 100% 100% 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 说明:1、岗位贡献比例由项目经理依据每一阶段的工作量与工作难度确定； 2、纯项目经理个人贡献比例在每个阶段最高不能超过 50%，如项目经理还兼项目内其他重要岗位，可以不受此比例限制； 3、备注栏中可以填写岗位任职人员名单； 4、此表由项目经理在制订项研发计划时或在项目组成立后 3 个工作内填写并附项目研发人员名单之后报研发总监批准。 编制：（项目经理） 批准：（研发总监) 附表 4： 个人项目工作考核表 表格编号：FS11-R04 项目阶段 项目名称 项目岗位设置及人员 项目经理 □项目初步完成 □小批量试产 □正式上市 考核人 项目工作考核 √ 考核指标 指标内容 姓名 权重 计分说明 评分 项目组成员 版本：A0 管理及协调能力 项目进度控制效果 项目开展过程中能否充分 协调各方资源解决项目开 展过程中问题（包括内部 冲突），能否有效指导项 目成员开展工作 项目在本阶段是否按 原已审批过的计划完 成 30 指标内容 项目工作实际完成时间是 否比计划有所提前，还是 延后 30 项目费用控制 本阶段输出项目文档是否 齐全、及时且内容有效 （符合程序文件要求） 本阶段项目实际费用 是否超出预算，超出预 算的程度是否很高 10 10 工作完成质量 项目工作最终输出是 否达到项目计划中的 工作目标或指标要求 考核系数 =各考核 指标得分 研发总 监 之和÷ 100 工作过程规范性 （符合流程规定） 团队合作与沟通 阶段工作项目文档编 写及时、完整且内容符 合要求 项目工作行为与相关程序 文件要求符合程度 与项目成员能有效沟 通并相互配合，共同解 决项目遇到的问题 20 10 文档输出完整性 30 10 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 70 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 25 项目资料输出 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 60 分 工作完成及时性 计分说明 本阶段研发出的产品 是否达到立项中所要 求的技术/性能要求 25 考核指标 权重 研发产品质量 考核系数 下载海量名企管理资料（全部免费） 考核系数 项目 经理 =各考核 指标得分 之和÷ 100 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 固件开发工程师 √ 姓名 软件开发工程师 姓名 结构设计工程师 姓名 通讯工程师 姓名 测试工程师（内部） 姓名 测试工程师（工程） 姓名 测试工程师（外检） 姓名 采购工程师（商务部） 姓名 文档配置管理员 姓名 其他岗位 姓名 项目经理签字确认： 附表 5： 研发总监确认签字： （20 ）年度适配性研发项目评价表 表格编号：FS11-R05 版本：A0 评价指标 序 适配性研发项目名称 号 计划开发时间 实际开发时间 （天数） （天数） 项目难度 最佳 5 项目进度 项目质量 中 4 3 现场维护情况 评价得分 最差 =各指标 2 1 项目奖金 备注 （该项目研发人 得分之和 员名单） 1 ￥ 2 ￥ 3 ￥ 4 ￥ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5 ￥ 6 ￥ 7 ￥ 8 ￥ 9 ￥ 10 ￥ ￥0.00 ￥0.00 合计 说明： 1、项目难度是指项目开发过程中所需的技术复杂度和与事业部现有技术水平相比较的超出程度；项目进度是指是否按项目的计划时间完成，如果此分得分低于 3 分，则该项 目最高系数仅能为 0.5；项目质量是指是否满足客户要求或工程需求，以检测或实地运行情况为准；现场维护情况是指项目产品开发是否要到工程现场去做进一步开发/调试 或需在项目产品运行中还要根据现场情况完善项目产品。 2、对指标评价采取 5 分量表计分法，即任何一个指标完成最佳计 5 分，完成最差计 1，完成一般计 3 分，并以此类推计分。 3、一般适配性研发项目实际开发时间比计划时间多出了 0.5 倍，则该项目不予以奖励。 4、单个一般适配性研发项目奖金 200 元~3000 元。 编制： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 审核： 下载海量名企管理资料（全部免费） 批准：
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【实例】奥康部门负责人考评办法（ D O C 5页）
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 奥康部门负责人考评办法 部门负责人 部门负责人考评分为季度考评和年度考评，两次考评的考评维度有所不同。 （一）季度考评 1. 考评维度： 包括任务绩效、管理绩效和周边绩效。 态度维度不予考评。 不考评能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考评指标。 2. 考评时间： 每季度考评在下一季度第一个月的 1－10 日完成。 3. 考评主体： 直接上级——分管副总裁，对任务绩效进行考评。 同级——其他与本部门有工作关系的部门负责人，包括职能部门和业务 部门（生产、营销）负责人，共同参与相互间的周边绩效考评。 直接下级——对管理绩效进行评判。 4. 考评组织 人力资源部负责季度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考评表格 表 7-2-1 部门负责人任务绩效考评-直接上级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 部门 序号 月 岗位 指标 分值 考评目标 完成情况 1 任务绩效 70 2 3 4 5 合计得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 得分 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考评人 签字： 年 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 月 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 表 7-2-2 部门负责人管理绩效考评-直接下级评分表（季度） 考评期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序号 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理效果 管理 绩效 10 分值 评等 得分 合计得分 签字： 考评人 年 月 日 表 7-2-3 _____部门负责人对本部门周边绩效评分表（季度） 考评期间： 考评人 姓名 周 边 绩 效 20 年 月至 考评人部 门 序 号 指标 1 配合的 主动性 2 请求支 援响应 时间 3 帮助解 决问题 时间 4 信息反 馈及时 分值 年 月 岗位 部门一： 评等 得分 部门二： 评等 得分 部门三： 评等 得分 部门四： 评等 部门五： 得分 评等 得分 合计得分 考评人 签字： 年 月 日 备注：1．周边绩效考评主体为与被考评人业务关系较为密切的部门负责人； 2．根据业务关系密切程度确定不同的比重，具体指标权重由各部门之间协商确定，并报主管副总批 准； 3．部门一、部门二等要标示出各部门负责人岗位名称。 注：考评表和统计表共用此表。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 季度考评统计表 表 7-2-4 部门负责人考评统计表（季度） 考评期间： 考评项 任务绩 效 70 上级评分 得分计入 年 月至 下级评分 年 月 同级评分 A1= 本项得 分 F1=A1 考评人： 考评人： 管理绩 效 10 考评人： 考评人： 考评人： 考评人： 算术平均 考评 部门 A2= 权重 F2=A2 评分分值 得分 部门 一： 部门 二： 周边绩 效 20 部门 三： 部门 四： 部门 五： 合计得分 A3= F3=A3 季度总分=F1+F2+F3 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 （二）年度考评 1. 考评维度： 季度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据作为年度考评的基础数 据，以一定的权重进入年度考评中。 不考评态度维度。 对作为长期指标的能力和个人品质进行考评。 2. 考评时间： 元月 16－20 日完成个人能力考评与个人品质考评。 元月 21－25 日完成季度、个人能力与个人品质考评数据的收集整理工 作。 元月 30 日之前完成年度考评的统计分析工作。 3. 考评主体： 直接上级――公司高层对个人能力进行考评。其中分管副总占 50%的权 重，总裁、其他副总占 50%的权重。 群众考评――由人力资源部组织各部门代表进行个人品质考评。 4. 考评组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。 人力资源部负责年度的个人能力、个人品质考评的组织、过程监督和汇 总统计等工作。 人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。 表 7-2-5 部门负责人个人能力和素质考评-上级评分表(年度) 考评期间： 姓名 个人 能力 20 年 月至 年 部门 月 岗位 序号 要素 1 计划和执行能力 2 组织能力 3 指导能力 4 控制能力 5 人员的开发能力 分值 评等 得分 合计得分 个人 品质 10 1 工作事业心和进取心 2 职业道德 3 价值观 合计得分 签字： 考评人 年 月 注：个人品质仅由直接上级进行评分。个人能力由所有高层参与评分。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 日 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 年度考评统计表 表 7-2-6 部门负责人考评统计表（年度） 考评期间： 年 考评项 季度 年度 绩效 70 月至 年 月 上级评分 权重 第一季度 17.5% 第二季度 17.5% 第三季度 17.5% 第四季度 17.5% 本项得分 得分计入 合计得分 个人 品质 10 个人 能力 20 分值计入 考评人 权重 总裁 20% 主管副总 50% 其他副总 一： 10% 其他副总 二： 10% 其他副总 三： 10% F1= F2=A2 A2= 考 评 分值 权重得分 得分 其他副总 四： 合计得分 A3= F3=A3 年度总分=F1+F2+F3= 备注： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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员工工资职级核定表-模板
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生日期 评定标准 职级 年 月 日 入司日期 年 月 日 至今计 年 月 说明 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经验 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经验 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 4 工龄 基本点数 权数 合计 职务加给 主管 5 经办 全计 点数 1.0
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员工工资职级设计表
员工工资职级设计表 年 月 日 姓名 年龄 年 月 日生 岁 评 定 标 准 职务 工龄 2 3 年 月 日至职计 年 月 说明 1 4 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服 务 年 资 1年 2年 3年 5 年以上 相 关 经 营 1年 2年 3年 其 他 经 营 1年 2年 3年 成绩 - 丙 乙 原等级 原评定点数 本年点 数 核定本薪 总经理 主管 经办 等级 5 权数 点数 10 年以上 5 年以上 10 年以上 5 年以上 10 年以上 甲 优 基 本 点 数 职务加给 合计 全计 1.0
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
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847职层职级薪资对应表-模板
职层职级薪资对应表 基准工资级别 管理序列 总部领导 总部部门领导 专业序列 总部员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部领导 10 （18 级） 11 12 13 顶级专员 14 15 16 17 18 19 20 总部部门领导 21 （12 级） 22 特级专员 23 （8 级） 24 25 26 27 28 29 高级专员 30 （6 级） 31 32 33 34 35 中级专员 36 （5 级） 37 38 39 40 初级专员 41 （5 级） 42 43 44 见习级专员 45 （3 级）
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监理工程师职级评定与委聘办法
长 江 水 利 委 员 会 三峡工程建设监理部 长三监理[1997]037号 ★ 监理工程师职级评定与委聘办法 一、总则 1．1 为了鼓励监理人员敬业、进取和公平竞争精神，以进一步提高监理人 员的素质，使监理人员能正确、准确和有效地运用工程承建合同文件和建设监 理合同文件中业主单位授予的职责和权限，促进工程建设达到高起点、高效率 和强管理的要求，制定本办法在监理部试行。 1．2 监理人员实行岗前培训、考评定级、分级授权、挂牌上岗制度。 1．3 监理人员监理职级分为一级监理、二级监理、三级监理、四级监理和 监理助理（检查员）五级。各职级监理人员由监理部授权，承担业主单位通过 合同文件授予监理工程师的相应职责。 1．4 承担监理部各级机构责任人的监理人员，按职务职责确定其监理职级。 （一）监理部正、副总监，总师为一级监理； （二）监理处正、副处长、正、副总师为二级监理； （三）办公室正、副主任享受二级监理待遇，不授予二级监理职责； （四）各监理处监理组长在三级监理人员中选聘。 1．5 未承担监理部及监理处（室）责任职务人员，通过职级考核确定监理 职级。 1．6 监理部行政、服务及辅助工作人员执行岗位等级考核，其等级考核评 定办法另行制定。 二、监理职级考核 2．1 监理职级考核每年根据需要安排进行。 参加现场监理工作累计超过 6 个月以上，或在已评定的监理职级岗位工作时 间累计超过 12 个月以上者，均可申报或重新申报职级考核。 2．2 监理职级考核坚持公开、公正、公平的原则，通过本人申报、业绩评 价、实务考查三个阶段进行。 实务考查除必须完成书面考试外，另由监理职级考核小组安排进行面试测验。 2．3 职级考核采用评分制方法进行，其评分标准为： （一） 业绩评价分表 K1=K11+K12 项 工作评价 K11 目 优秀 良好 合格 较差 教高 高工 工程师 助工 技干 3 2 1 0 5 4 3 2 1 规定分 职称记录 K12 （二）实务考查评分表 K1=K21+K22 项 监理业务理论 K21 目 优秀 良好 合格 监理实务面试 K22 不合格 优秀 良好 一般 较差 规定分 3 2 1 0 3 2 1 0 2．4 职级资格评定标准根据 2.3 条确定的工作评分、职称记录、监理业务理 论和监理实务面试四项考核得分之和，按下表标准核定监理职级资格。 职级资格 总评分 K1+K2 二级监理 ≥12 三级监理 四级监理 监理助理 10~12 7~10 5~7 (含 10 分) (含 7 分) (含 5 分) 2．5 监理实务面试由监理部组织，或由监理部委托有关处组织或主持进行。 考核小组由监理部领导与各监理处负责人组成。 实务考查内容围绕着工程承建合同文件、建设监理合同文件和监理过程中所 必须正确予以解决的问题进行。 三、监理职级的委聘 3．1 符合 2.4 条职级评定资格的监理人员，将由监理部授予相应监理职级。 监理部将依据合同文件有关规定及时将监理人员职级以及各级监理人员承担 的职责和监理部对各级监理人员的授权范围正式通报业主单位、设计单位和受 监项目工程承建单位。 3．2 监理人员必须挂牌上岗，并依据职级授权正确行政使监理工程师权限 和履行应尽的职责。 监理部对委聘职级监理人员颁发监理职级委聘证书，并办理或更换相应职级 监理牌证。 3．3 监理人员退岗、离岗，由监理部办公室收回或代为保管所发监理牌证， 并同时通知有关单位。下次再回到监理岗位时，原委聘职级继续有效。 3．4 监理人员违反监理工作制度和监理人员行为规范，或失察、失职对监 理工作造成损失，或玩忽职守对监理部声誉造成不良影响的，监理部可根据有 关管理办法规定经处长以上干部会议研究后作出决定，对责任人员给予批评、 教育、降职、降级、退岗，直至提请有关部门给予纪律处分。 四、各级监理人员职责与授权 4．1 高职级监理人员对于低职级监理人员所签发的指令、证书，以及各种 现场通知，口头的或书面的指示，可根据工程承建单位、或其职能部门、或其 下属施工单位有关负责人的要求，也可自行予以确认、变更或撤消。 4．2 按职务确定职级的监理人员，对于同职级监理人员所签发的指令、签 证、以及各种现场通知，口头的或书面的指示，可根据工程承建单位、或其职 能部门、或其下属施工单位有关负责人的要求，也可自行予以确认、变更或撤 消。 4．3 一级监理人员的职责与权限 （一）参与受监工程项目招、投标文件审查与工程承建合同谈判； （二）根据业主单位的授权批准分包工程项目与分包单位； （三）依照总监授权发布合同工程（或单位工程）开工指令，签署单位或重 要分部工程项目的停工、复工指令； （四）在与业主单位协商之后，指示承建单位以合同预备费或不可预见费或 计日工费用名义进行必须的工程项目工作，并为此签署支付证书； （五）依照总监授权签发工程承建单位违约通知单、工程索赔签证单、工程 项目延长合同工期签证、合同价格调整签证，单位、阶段直至工程项目完 （竣）工验收签证，单位工程或合同工程项目移交通知单，单位工程或合同工 程项目缺陷责任期终止证书，以及重要工程项目变更证书等重要监理签证文件； （六）根据业主单位授权主持或组织审查工程承建单位施工组织设计文件， 包括新施工技术、新施工工艺采用等在内的重大工程项目施工方案，以及必须 的合同工程施工变更，并依据合同文件规定或业主单位授权签署； （七）审核和签署合同支付凭证； （八）依据总监授权对工程承建合同文件进行解释，对工程承建合同争端与 纠纷进行调整，或依据合同文件规定签署解释、调解和决定文件。 （九）依照工程承建合同文件规定和总监授权对承建单位现场管理者、质量 管理者等有关人员，作出并签署批准、否决或要求撤换的指令： （十）协调监理部内部的工作以及主持施工现场一级监理协调会； （十一）依据合同文件有关规定和总监授权，在与业主单位协商后对承建单 位违约事件采取必要的重大行动并为此签署指令文件； （十二）签发关系整个监理项目的重要书面文件； （十三）合同文件以及业主单位授予的其它职责和权限。 4．4 二级监理人员的职责与授权 （一）必要时协助一级监理参与招、投标文件审查与工程承建合同谈判； （二）参与承建单位选择的分包工程项目、分包单位资质的审查并提出预审 意见； （三）在授权范围内对工程承建合同或工程施工活动进行全面、全过程的控 制、监督与管理； （四）主持或组织设计技术交底，审核和签署施工图纸、技术要求、设计变 更等设计文件； （五）参与监理项目或职责有关的包括合同工期顺延、有限工程变更、工程 施工质量缺陷处理、工程事故处理、合同索赔等重大监理事项以及重大技术问 题讨论、决策，或依据总监或分管副总监授权签署有关签证文件； （六）参加对工程承建单位报送的施工组织设计的审查，参予或主持对分 部、分项工程施工措施计划，以及材料、设备、资金计划的备查，并提出预审 意见，或依据分管总监授权签署审查批复文件； （七）对分部、分项工程发布开工、停工、返工或复工令； （八）组织、协调或主持对工程承建单位违约事件、索赔事件以及工程事 故的调查、核实并提出预审意见； （九）检查和监督工程承建单位（或其下级施工单位）建立、健全质量保 证体系，加强对施工进度实施的动态控制和管理； （十）组织对分部、分项、以及重要单元工程质量检测、质量等级评定 以及签署相关证书文件； （十一）审查与批准承建单位用于工程的各种材料； （十二）负责组织或参与对承建单位的月进度支付申请报告的审核； （十三）参与组织所监理工程项目的单位工程、阶段直至竣工验收并提 出预审、预验意见； （十四）主持二级监理协调、负责联系、协调有关工程各方关系和事项； （十五）合同文件以及业主单位授予的其它职责和权限。 4．5 三级监理负责处理监理部、处授权的涉及工程施工质量检验和现场 施工过程管理的具体专业、项目任务范围的工作，是相应工程技术专业和现场 施工过程管理的业务或技术责任人，除协助二级监理或承担二级监理部分具体 工作外，其它主要职责和权限包括： （一）对工程实施进行现场检查和监督，促使施工单位全面履行工程承建 合同中应由工程承建单位履行的责任和义务； （二）主持或直接参与单元工程检查、检验、质量等级评定和开工、开仓 证的签署； （三）审查和认证施工单位报送的现场施工过程控制、记录、材料质量检 验、施工测量成果报告等施工文件； （四）参与有关工程项目开工申请、各阶段验收申请、施工措施计划和验 收文件的审议，并提出审议意见； （五）处理工程现场施工过程中施工工艺、施工程序、作业方法、建筑材 料使用以及不对施工进度和施工质量控制造成重要影响的局部施工措施计划变 更等一般技术和监理事项，并为此签署有关签证或认证文件。 （六）根据现场工程进展与实施情况，签发单元工程返工指令单、施工单 位违规警告通知单等一般监理书面指令； （七）合同文件以及业主单位授予的其它职责和权限。 4．6 四级监理是工程现场施工直接监理者，在监理处（组）领导下，根 据监理部有关规定或所属监理处、组授权，可承担或部分承担三级监理的职能、 职责和监理任务，是相应工程专业或监理项目及所承担现场监理工作任务的直 接责任人。 4．7 监理助理协助各级监理执行监理工作，完成具体的监理技术、监理 业务和监理事务工作。承担合同文件以及业主单位授予现场检查员的职责权限。 五、其它 5．1 经过监理职级考核而未能取得最低职级资格人员，原则上监理部不 予聘用。 5．2 各级监理人员牌证样式及授权文件另专文通知有关方。 此页无正文 长江水利委员会三峡工程建设监理部 一九九七年十二月二十二日 主题词：监理人员 职级 评聘 办法 主送：监理部领导、监理部各处（室）、 抄报：长江三峡工程开发总公司工程建设部厂坝项目部、右岸 项目部、导流项目部、监理管理处 抄送：长江委工程建设监理中心、长江委规划勘测设计研究院、 长江委三峡工程代表局 长江委三峡工程建设监理部办公室 打印： 校核：杨 1997 年 12 月 21 日印发 共印 40 份
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795华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
工作术语 职系 （Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教 师系列）。 工作性质相近的若干职系总和而成为职组（ Group），也叫职群。我国现有 27 个职组 43 个职系。 职级（Class）是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任 大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中，职务具有职务地位、 职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思， 再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不 一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用 工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情 况，即一职（务）多职（位）。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这 些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应 的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。 通常，职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同 类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制 一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的， 也可以是临时的，是经常变化的。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发 生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化， 但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职 位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职 组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术 高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述， 制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与 职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同 于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且 是必不可少的职权。在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权 使得工作无法开展。 职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教 师、工人、工程师等就是不同的职业。 职等 职级 职系 职组 高等 教师 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 员级 助级 中级 副高职 助教 讲师 副教授 Ⅰ 正高职 教授 教育 科学 研究 医疗 卫生 企业 农业 新闻 出版 科研人 员 实验人 员 图书、资 料、档案 研究人 员 医疗、保 健、预防 护理 药剂 其他 工程技 术 会计 统计 管理 农业技 术人员 记者 广播电 视播音 编辑 技术编 辑 校对 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师 护士 药士 技士 技术员 护师 药师 技师 助理工程师 主管护师 主管药师 主管技师 工程师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 高级工程师 会计员 统计员 经济员 农业技 术员 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理农艺师 会计师 统计师 经济师 农艺师 高级工程师 高级统计师 高级经济师 高级农艺师 记者 一级播音员 主任记者 高级记者 主任播音指 播音指导 导 副编审 编审 助理记者 三 级 播 二级播音员 音员 助理编辑 技 术 设 助理技术编 计员 辑 三 级 校 二级校对 对 编辑 技术编辑 一级校对 研究员 主任护师 主任药师 主任技师 正高工
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岗位职级划分及命名规则
Xx 集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述： （一）关于职级划分（见表 1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为 2 大级，管 理级和职员级.管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素,分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根 据工作难度、技能要求高度等因素,分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的薪 资级别（分别为 JR01—JR09）。 (二）关于职类划分(见表 1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类 A、研发技术/工程类 B、投资发展/财务类 C、市场营销及销管 理类 D、行政/人力资源类 E、生产操作及生产管理类 F 共六类. 表1 JR 岗位职级划分及命名规则 命名规则 职务 级别 高 层 界定 经营层 薪资 级别 管理类 A JR09 董事长 JR08 董事长助 生产操作 研发技术/ 投资发展/ 市场营销及 行政/人力资 工程类 B 财务类 C 销售管理类 D 源类 E 主任 / / / / 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总监↑ 总监↑ 总监 总经理 经理 经理 主任/经理 副总经理 经理（副 销售主管↓ 主任/经理 高级操作工 ↓） 地区经理↓ (副) ↑ 生产管理类 F 总裁 理 管 理 级 一级部门 中 层 负责人 二级部门 负责人 高级技术顾问 JR07 总裁助理 ↑ 总监↑ JR06 / / JR05 / 高级工程师↑ 二级部门 基 负责人 层 （执行/副 职） 职 员 级 高 专业度高 级 独当一面 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 JR04 JR03 JR02 JR01 储备干部 Ⅲ 工程师↑ 业务主管↑ 专业经理↑ 销售经理 业务主管 助理↑ 储备干部 助理工程师↑ 专业经理 高级客户/ 高级专员 Ⅱ 高级分析员↓ 高级专员/师 销售经理 高级秘书 储备干部 助理工程师 客户/服务/ 专员/文员/ Ⅰ 分析员↓ 销售经理 秘书 见习生 见习生 见习生 专员 见习生 生产主管 中级操作工 初级操作工 见习生 说明： 1．关于职级对照：职级中，↑表示可向上靠 1 级;↓表示可向下靠 1 级。 2．关于岗位命名：某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如：讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征 确定。 （三）、关于岗位职级的界定规则(见表 2) 表2 职务 级别 界定 经营层 界定规则 薪资 级别 JR09 学历 一级部门 JR07 负责人 本科-博士 级 硕士：7 年以上 博士：5 年以上 本科:10 年以上 本科-博士 硕士:7 年以上 博士：5 年以上 管 理 工作经验 本科：10 年以上 JR08 高 层 JR 岗位职级界定规则 大专：10 年以上 中 二级部门 层 负责人 JR06 本科—博士 本科：8 年以上 硕士：5 年以上 博士：3 年以上 二级部门 基 负责人 层 (执行/副 大专：7 年以上 JR05 大专—博士 职) 本科：5 年以上 硕士：3 年以上—5 年 博士：1—3 年 大专：7 年以上 高 专业度高 级 独当一面 JR04 大专-博士 本科：5 年以上 硕士：1-3 博士：应届生，无工作经验 职 员 级 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 大专：5 年以上—7 年 JR03 大专—硕士 本科：3 年以上—5 年 硕士：应届生,无工作经验 JR02 大专—本科 JR01 大专—本科 大专：1—5 本科：1—3 应届生,无工作经验 说明: 1、 岗位职级界定除考虑岗位本身的性质外，还需考虑学历与工作经验两个界定标准。 2、 特优秀者不受学历与工作经验两个规则约束。 层级 具体岗位 职级 行政体系 决策层 管理层 营销体系 A1 B1 行政总监 营销总监 B2 见习行政总 监 见习 营销总监 B3 各部门部长 各部门、 技术体系 总经理 技术、研发总监 /教授工程师 薪资结构 生产体系 财务体系 年薪 生产总监 财务总监 基础+绩效 技术、研发见习总监 /高级工程师甲级 见习生产总 监 见习财务总 监 基础+绩效 技术/品管部部长 生产部部长 财务部部长 基础+绩效 各大区经理 /高级工程师乙级 各部门见习 部长 各部门、各 大区见习经 理 技术/品管部见习部长 /高级技师/工程师 C1 经理 各高级销售/ 维护经理 C2 见习经理 C3 各部门文员 B4 执行层 生产部见习 部长 财务部见习 部长 基础+绩效 各车间主任 各总账、往 来、成本会 计 基础+绩效 各销售/维护 经理 各见习车间 主任 出纳会计 基础+绩效 各销售、内 勤文员 操作工 （高、中、 初） 初级技师/助理工程师 基础+绩效
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员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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945【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章 总 则..........................................................................................................2 第二章 薪酬体系.........................................................................................................2 第三章 薪酬结构.........................................................................................................2 第四章 职级工资.........................................................................................................3 第五章 年薪制.............................................................................................................4 第六章 其他.................................................................................................................4 第七章 附 则.............................................................................................................5 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工组成分成 5 个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行 政事务职系、销售/营销职系。针对 5 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经 理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括 管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售 /营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、 学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补 贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴 （二） 基本工资：根据“温政发[2017]37 号《关于调整全市最低工资标准的 通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资 随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD·1－2 级每月基本工资 3000 元； BD·3－4 级每月基本工资 2200 元； BD·5－6 级每月基本工资 2000 元； BD·7 级每月基本工资 1800 元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性 (对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬 的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄 工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为 100 元； 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括月绩效工资、季度绩效工资、年底奖金与销售提成的形 式。 （二） 绩效工资与每月、每季度的考核结果挂钩，按绩效考核分数计算绩效 奖金，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 绩效工资按月、每季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三）年奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩 与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第四章 职级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪 点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各职位（职务）工资等级。目前 根据公司实际暂分为七个级别。具体暂定如下（由低至高）： BD·7 级 元/月； BD·6 级 300 元/月； BD·5 级 500 元/月； BD·4 级 700 元/月； BD·3 级 900 元/月； BD·2 级 1200 元/月； BD·1 级 1500 元/月； 第十六条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。 （五） 各职级与岗位的薪酬体系与结构具体对照表格（见后附） 第五章 年薪制 第十七条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总裁/总经理、副总裁/副总经理和特殊岗位人员。 第十八条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+各项补贴+绩效考核 第二十九条 年薪总额按照经营者与董事会签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况 按照不同的比例发放。具体参见《绩效考核办法》。 第二十条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年年初发放。 第六章 其他 第二十一条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用，同级别职称/资格证，每多一证，补贴增加同级别 50% 。。 一、职称/资格等级按照国家职业资格等级划分： 国家一级资格（高级职称）1000 元； 国家二级资格（中级职称）500 元； 国家三级资格（初级职称）100 元； 二、学历/学位等级划分，以国家学信网、学位网等官方证明为条件： 博士研究生学历/博士学位 1000 元； 硕士研究生/硕士学位 500 元； 本科学历/学士学位 300 元； 大专学历/准学士学位 100 元； 第二十二条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建本公司起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 第三十三条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 第二十四条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 第二十五条 公司设立总裁/总经理、副总裁/副总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异 的员工。具体数额由董事会确定。 第七章 附 则 第二十六条 本方案由**控股（集团）行政管理中心负责解释和说明。 第二十七条 对于本方案所未规定的事项，则按公司原管理制度规定和其他有关规定予 以实施，与此方案有抵触者，以本方案规定为准。 浙江**控股（集团）有限公司 行政管理中心 编制 2018.04.20
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等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 1500 1300 1200 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 3 2 1300 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 XX 公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 采购文员、库管 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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