1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表
单 岗 位 位 总经理 副总经理 总会计师 党委书记 党委副书记 内部级别 月工资 月奖金 工资总额 17 1906 3200 22872 15 1620 3200 19440 15 1589 3200 19068 17 1711 3200 20532 15 1635 3200 19620 纪委书记 集团办公室 工会主席 副总工程师 办公室主任 办公室副主任 PDP项目部部长 PDP项目部副部长 外事办主任 部长 人力资源部 副部长 培训中心主任 生 产 部 部长 副部长 部长 技术质量部 副部长 计量中心主任 用户服务中心主任 发展规划部 部长 副部长 部长 副部长 资产财务部 总厂财务处处长 副处长 结算中心主任 外派财务科科长 审 计 部 部长 副部长 主任 技术中心 副主任 主任助理 部长 组 织 部 副部长 14 13 13 12 13 12 11 13 12 11 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 11 13 12 1711 1651 1543 1288 1434 3200 3200 2750 1190 2200 20532 19812 18516 15456 17208 1528 1552 1370 2600 18336 18624 1524 1524 1510 1546 1462 1414 903 1527 1301 1261 1382 2450 2750 2220 2750 2200 1100 1100 2750 2200 2750 1190 18288 18288 18120 18552 17544 16968 10836 18324 15612 15132 16584 1164 1070 1190 1124 13968 12840 1479 1552 1570 1370 2750 3307 17748 18624 18840 1505 2750 18060 组 织 部 机关党委书记 团委书记 宣 传 部 监 察 处 部长 副部长 处长 副处长 处长 公 安 处 政委 副处长 工 离 会 退 办 副主席 办公室主任 主任 经理 物资公司 副经理 11 13 12 13 12 13 13 12 13 11 12 13 12 1552 2750 18624 1215 2750 14580 1596 2450 19152 1525 1596 2450 2450 18300 19152 1596 1466 1444 1474 1370 2150 1025 2450 2750 2750 19152 17592 17328 17688 16440 1502 2600 18024 1548 1280 1280 1521 7456 4777 4777 2750 18576 15363 15363 18252 1435 2750 17220 1408 1362 1638 1464 2790 2340 2560 1800 16896 16344 19656 17568 1353 1416 1352 1862 1240 4777 16236 16992 16226 经理助理 经理 销售公司 副经理 经理助理 经理 装备公司 副经理 装备设计所所长 总经理 彩虹显示器件股份有限公司 副总经理 总会计师 彩虹资讯有限公司 西安彩虹电器工业有限公司 彩虹三产总公司 陕西彩虹建设工程公司 彩虹劳动服务公司 中国电子进出口彩虹公司 彩秦电子器件厂 彩虹电子配件厂 总经理 副总经理 总经理 13 12 11 13 12 11 13 12 12 13 12 13 副总经理 总经理 副总经理 经理 副经理 经理 副经理 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 12 彩虹电子配件厂 中国电子器件工业总公司 北京全创通讯设备有限公司 深圳彩虹电子有限公司 珠海彩珠实业总公司 海南彩虹工贸总公司 彩虹昆山实业总公司 深圳彩虹皇旗电子资讯有限公司 深圳虹阳工贸公司 彩管一厂 玻 璃 厂 动 力 厂 电子枪厂 零 件 厂 电子网版厂 荧光粉厂 副厂长 11 1414 16971 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 13 12 13 12 13 12 13 12 总经理 副总经理 厂长 11 10 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 11 10 12 副厂长 11 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 1475 1498 1506 1430 1546 1428 1524 3200 3559 3200 3138 3200 2708 3200 17700 17976 18072 17160 18552 17142 18288 1473 1430 1379 2600 2123 2600 17676 17160 16548 1389 2600 16668 奖金总额 收入总额 41400 64272 41400 60840 41400 60468 41400 61932 41400 61020 41400 41400 36000 20136 120000 91000 22728 34200 61932 61212 54516 35592 137208 32400 36000 29640 36000 29400 18840 18840 36000 29400 36000 17280 50688 54288 47760 54552 46944 35808 29676 54324 45012 51132 33864 17280 16488 31248 29328 19440 36000 33800 37188 54624 52640 36000 54060 41064 52824 36000 54624 36000 50580 32400 51552 32400 32400 50700 51552 28800 15300 32400 36000 17324 47952 32892 49728 53688 33764 79200 62100 34200 52224 89477 57328 57328 36000 59892 108053 72691 72691 54252 36000 53220 36480 31080 34720 25200 53376 47424 54376 42768 25938 17780 57324 42174 34772 73550 37449 312000 66888 54420 11734 122092 110321 142166 141560 114000 89286 41400 42708 41400 40660 41400 32500 41400 59100 60684 59472 57820 59952 49642 59688 34200 28560 34200 51876 45720 50748 34200 50868
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职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
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职位体系规划表
职位体系规划表 管理类 级别 非管理类 管理类 董事长级 级别 董事长 董事长级 财务类 技术类 业务类 其他类 一级 审计经理 设计经理 业务经理 XX经理 产品经理 培训经理 高级 副事长级 副董事长 二级 审计副经理 设计副经理 业务副经理 XX副经理 产品副经理 培训副经理 总经理级 总经理 一级 高级会计 高级审计 高级工程师 高级设计师 业务主任 XX主任 总经理秘书 部门经理助理 副总经理级 副总经理 二级 会计 审计 工程师 设计师 业务副主任 XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员 一级 助理会计 助理审计 高级出纳 助理工程师 助理设计师 高级外销员 高级业务代表 高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理 二级 出纳 技术员 设计员 高级维修员 外销员 业务代表 XX员 司机 订单员/品管员 总经理级 总监级 总监 副总监级 副总监 总经理助理 总监级 经理级 部门经理 董事会秘书 副总/总监助理 副经理级 部门副经理 科科长/经理 项目经理 分公司经理* 主管级 组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管 经理级 主管级 副主管级 中级 初级 三级 仓库主管 门店店长 说明：分公司经理岗位设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。 维修员 清洁工 理货员 门店营业员
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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 分级 管理序列 M 专业序列 P 职等 岗位级别 职务等级 职称 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 BAND12 职务等级 职称 决策层 高层管理 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 1 BAND5 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND4 BAND3 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 序列 职级 薪酬 40K 以上 2 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 3 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具备 胜任下一职位的潜力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 10% 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段性 的工作实践和能力提 升才能完全胜任 B C 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 晋升至 最高学 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND6 BAND7 BAND8 本科 本科 本科 本科 0.5Y 0.5Y 0.5Y 0.5Y 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 BAND5 管理指标（仅限 M） 1Y 1Y 1.5Y 1.5Y 无 无 无 无 2 2 2 2 4 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 至少培养出梯 无群体性离职 队1人 至少培养出梯 无群体性离职 队2人 至少培养出梯 无群体性离职 队3人 至少培养出梯 无群体性离职 队4人 BAND9 本科 BAND10 本科 0.5Y 0.5Y 2Y 2Y 无 2 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出 1 无群体性离职 人接班人 / / / 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对 薪资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为 转正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 份加 薪 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （员工工资的 5%左右） 10 点调 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 前半年月平均底薪的 4% 月份 加薪 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 5 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。 6
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职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
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岗位职级划分及命名规则
Xx 集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述： （一）关于职级划分（见表 1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为 2 大级，管 理级和职员级.管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素,分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根 据工作难度、技能要求高度等因素,分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的薪 资级别（分别为 JR01—JR09）。 (二）关于职类划分(见表 1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类 A、研发技术/工程类 B、投资发展/财务类 C、市场营销及销管 理类 D、行政/人力资源类 E、生产操作及生产管理类 F 共六类. 表1 JR 岗位职级划分及命名规则 命名规则 职务 级别 高 层 界定 经营层 薪资 级别 管理类 A JR09 董事长 JR08 董事长助 生产操作 研发技术/ 投资发展/ 市场营销及 行政/人力资 工程类 B 财务类 C 销售管理类 D 源类 E 主任 / / / / 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总监↑ 总监↑ 总监 总经理 经理 经理 主任/经理 副总经理 经理（副 销售主管↓ 主任/经理 高级操作工 ↓） 地区经理↓ (副) ↑ 生产管理类 F 总裁 理 管 理 级 一级部门 中 层 负责人 二级部门 负责人 高级技术顾问 JR07 总裁助理 ↑ 总监↑ JR06 / / JR05 / 高级工程师↑ 二级部门 基 负责人 层 （执行/副 职） 职 员 级 高 专业度高 级 独当一面 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 JR04 JR03 JR02 JR01 储备干部 Ⅲ 工程师↑ 业务主管↑ 专业经理↑ 销售经理 业务主管 助理↑ 储备干部 助理工程师↑ 专业经理 高级客户/ 高级专员 Ⅱ 高级分析员↓ 高级专员/师 销售经理 高级秘书 储备干部 助理工程师 客户/服务/ 专员/文员/ Ⅰ 分析员↓ 销售经理 秘书 见习生 见习生 见习生 专员 见习生 生产主管 中级操作工 初级操作工 见习生 说明： 1．关于职级对照：职级中，↑表示可向上靠 1 级;↓表示可向下靠 1 级。 2．关于岗位命名：某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如：讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征 确定。 （三）、关于岗位职级的界定规则(见表 2) 表2 职务 级别 界定 经营层 界定规则 薪资 级别 JR09 学历 一级部门 JR07 负责人 本科-博士 级 硕士：7 年以上 博士：5 年以上 本科:10 年以上 本科-博士 硕士:7 年以上 博士：5 年以上 管 理 工作经验 本科：10 年以上 JR08 高 层 JR 岗位职级界定规则 大专：10 年以上 中 二级部门 层 负责人 JR06 本科—博士 本科：8 年以上 硕士：5 年以上 博士：3 年以上 二级部门 基 负责人 层 (执行/副 大专：7 年以上 JR05 大专—博士 职) 本科：5 年以上 硕士：3 年以上—5 年 博士：1—3 年 大专：7 年以上 高 专业度高 级 独当一面 JR04 大专-博士 本科：5 年以上 硕士：1-3 博士：应届生，无工作经验 职 员 级 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 大专：5 年以上—7 年 JR03 大专—硕士 本科：3 年以上—5 年 硕士：应届生,无工作经验 JR02 大专—本科 JR01 大专—本科 大专：1—5 本科：1—3 应届生,无工作经验 说明: 1、 岗位职级界定除考虑岗位本身的性质外，还需考虑学历与工作经验两个界定标准。 2、 特优秀者不受学历与工作经验两个规则约束。 层级 具体岗位 职级 行政体系 决策层 管理层 营销体系 A1 B1 行政总监 营销总监 B2 见习行政总 监 见习 营销总监 B3 各部门部长 各部门、 技术体系 总经理 技术、研发总监 /教授工程师 薪资结构 生产体系 财务体系 年薪 生产总监 财务总监 基础+绩效 技术、研发见习总监 /高级工程师甲级 见习生产总 监 见习财务总 监 基础+绩效 技术/品管部部长 生产部部长 财务部部长 基础+绩效 各大区经理 /高级工程师乙级 各部门见习 部长 各部门、各 大区见习经 理 技术/品管部见习部长 /高级技师/工程师 C1 经理 各高级销售/ 维护经理 C2 见习经理 C3 各部门文员 B4 执行层 生产部见习 部长 财务部见习 部长 基础+绩效 各车间主任 各总账、往 来、成本会 计 基础+绩效 各销售/维护 经理 各见习车间 主任 出纳会计 基础+绩效 各销售、内 勤文员 操作工 （高、中、 初） 初级技师/助理工程师 基础+绩效
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安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表
安徽省龙人投资担保有限公司 薪酬制度和绩效考核制度（讨论稿） 一、释 义 1．1 工资性收入由基本工资、绩效工资组成。 1．1．1 基本工资：包括职位基本工资、工龄工资、学历工资、职称工资、午餐补贴及年终职位工 资的双薪部分。 1．1．2 绩效工资：包括公司所有员工的年终绩效奖和单项奖。 1．1．3 单项奖/提成：根据各单项业务实际收入完成情况计提的奖励。 1．2 通讯费、交通费：交通费包括个人报销费用及公车使用费；通讯费指个人报销费用部分。 交通、通讯费用按照相应的级别享受补贴；。 1．3 福利费：1）员工体检费用； 2）员工旅游费用； 3）员工过节费用； 4）其他员工福利费用； 1．4 营销费用；每完成担保收入后，按照担保收入的 2%-3%由管理层支配，其中分配给客户 经理对外营销的项目每笔营销费用不高于 2%； 二、原则与目的 安徽省龙人投资担保有限公司薪酬制度和绩效考核制度制订的依据是目前合肥银行业和担 保公司的薪酬标准，采取“业绩导向、效率优先、公平合理、略高于行业标准”的原则；同时， 为激励员工的业务拓展，在薪酬考核上，减少薪金级别的业务量的距离，使员工能在业务拓展 中每一次收入都能看到或得到更多报酬的希望：该制度只是指导性的原则，具体的个人入职薪 酬以公司管理层的决定为准。 三、工资级别标准、交通、通讯费用报销标准 见附表 四、工资薪酬结构及组成说明 4.1 工资薪酬结构: 工 资 薪 酬 工 资 性 收 入 职 位 基 本 工 资 工 龄 工 资 等 基本工资 午 餐 补 贴 年 终 奖 绩 效 奖 绩 效 考 核 交 通 通 讯 费 营 销 费 用 住 房 公 积 金 保员 工 福 利 、 社 绩效工资 4.2 工资组成说明: 4.2.1 职位基本工资按员工级别确定。 4.2.2 工龄工资按每工作满一年，次年每月增加 50 元工龄工资。 4.2.3 午餐补贴以员工每个工作出勤日为准计发。 4.2.4 绩效考核的分配---计提比例为担保费收入的 2%；业务发生银行放贷，担保公司收到保费 后的次月开始按担保周期按月平均发放计提的 80%，剩下 20%在解除担保时发放，如到期发生 客户不能正常还贷需由公司代偿的，则在公司取得追偿收入时发放，否则将取消发放并追究代 偿责任。 4．2．4．1 绩效考核的 40%用于奖励参与该项目的主办客户经理. 4．2．4．2 绩效考核的 15%用于奖励参与该项目的协办客户经理 4．2．4．3 绩效考核的 10%用于奖励该项目的业务部门主管 4．2．4．4 绩效考核的 10%用于奖励风险管理部经理； 4．2．4．6 绩效考核的 5%用于奖励评审专员； 4．2．4．7 绩效考核的 5%用于奖励法务专员； 4．2．4．8 绩效考核的 15%用于奖励全体后台员工，由经营班子决定具体分配方案； 4．2．5 营销费用主要用于客户经理自己拓展的项目来源，比例为担保费收入的 2%，在担保 费用收取后的次月凭正规的费用单据报销,不能提供费用单据的,可计入工资发放。 4．2．6 年终奖、绩效奖根据公司每年营业收入增长情况和盈利情况，由公司经理办公会确定每 年奖金总额和分配办法，报董事会批准后发放。 五、职级的确定 5．1 每年 4 月份进行职级考核调整，调整后补发 1-3 月份工资级差。 5．2 业务营销人员的职级调整主要依据其上年的保费收入，同时考虑其个人整体工作能力，每 年调整一次。(参见安徽格尔发投资担保有限公司员工职级表) 5．3 其他人员的职级调整主要依据其个人工作能力和工作年龄，原则上二年调整一次。转正定 级和其他特殊情况除外。 5．4 业务营销人员和其他一般工作人员的职级调整，由人力资源部汇同部门经理提出申请，报 总经理办公会讨论通过。 5.5、部门经理以上人员的职级调整由总经理提出申请，报董事会讨论通过。 六、业务营销人员目标收入考核分解 6．1 客户经理原则上按其职级确定其目标收入。 6．2 初入职 1-6 月累计完成全年五级目标收入的 40%（12 万元）； 6．3 年中转正的员工，目标收入从试用期开始计算； 6．4 公司客户经理 6 个月之内（含 6 个月）未完成 7 级半年任务的 60％（21 万），将自动淘 汰；（因特殊情况，主管总经理或授权人批准延期的除外） 安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表 4 工资级别 5 6 7 8 9 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 √ √ √ √ 有在担保公司 2 年以上 工作经验,大客户经理 有银行等相关单位一年 业务营销 人员 适用人员 B √ √ 以上工作经验,能独立完 成客户谈判 C √ √ √ 无相关工作经验,需培训 风险评审 A 专业人员 B √ √ √ √ √ √ √ √ 风险监管 评审及法务专员 办公文员、财务助理、出 一般工作 √ √ √ √ √ √ √ √ 纳、司机及其他工作人 员等 人员 部门经理 √ √ √ √ √ √ 副总经理 √ 各部门主管 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 总经理、 董事、监 事成员 √ √ 七、试用与转正 7.1 试用期规定: 7.1.1 试用期为三个月； 7.1.2 业务营销人员和一般工作人员的试用期工资为 4 级的基本工资； 7.1.3 试用期不发交通费、通讯费等； 7.1.4 急需引进的人才和其他重要岗位人才的试用期和试用期工资由总经理确定。 7.2 转正规定 7.2.1 试用期内满足下列条件者，可申请转正或提前转正： (1)公司评审会通过可实施项目至少一个； (2)试用期满公司考核合格的； 7.2.2 业务营销人员转正后的初始职级为 5 级；由人力资源部和部门经理考核合格后提出申请, 报经理办公会审批。但转正后四个月内未完成一笔收入的，薪金按 4 级发放；待达到相应级别收 入后补发； 其他一般人员的初始职级按其试用期的工作能力,由人力资源部和部门经理考核合格后提出 申请,报总经理办公会审批。 部门经理以上人员初始职级其试用期的工作能力和岗位重要性由人力资源部和总经理考核 合格后提出申请，报董事会审批。 7.2.3 转正后可补试用期业务的单项奖和营销费用； 八、工资发放 8.1 人力资源部每月根据员工职级变动情况及时编制员工花名册,并抄送财务部。 8.2 晋升者按晋升职级享受基本工资、交通费和通讯费。 8.3 人力资源部每月 8 日编制上月人员工资表，交财务部复核。 8.4 每月 10 日发放上月工资, 遇节假日提前或顺延发放。 九、交通、通讯费用报销标准 注： (1) 有自备车的业务系列员工车补在此基础上另加补 300 元/月作为标准. (2)业务系列包括业务拓展中心、风险评审中心以及分管业务营销和风险评审的副总理、总经理和 董事长。 （3）除上述业务系列人员外，其他人员为非业务系列。 十、自备车费用报销条件： 10.1、申请自备车报销，需向综合管理部提交申请，由总经理审批通过。交验本人驾驶证、 行驶证（车主只能为本人或配偶）原件，并存复印件备查。 10.2、申请自备车报销后，不得再申请公务用车及报销其他交通费（出差所发生的交通费 用除外）。 10.3、需经常外出的非业务系列岗位的交通通讯费经所在部门与总经理批准，可参照业务 系列标准和实际情况确定报销额度。 10.4、交通、通讯费均当月费用当月报销。当月实际出勤天数未达到当月实际工作日的半数， 不予报销。 10.5、为提高工作效率，鼓励员工用自备车驾车出差市外，公司对长途自驾出差人员给予 长途车补。经审批通过的长途自驾出差，出差前后需在审批单上注明车辆的行驶公里数，报备 综合管理部门专人审核和记录，除按差旅费报销的有关规定报销出差差旅费用（包括：当次 出差住宿费、招待费、车辆的路桥费、出差当地的停车费、出差补助等，但不包括燃油费、车辆维 修所发生的费用等及出差当地的交通费）以外，长途车补根据行驶公里数，按 0.7 元/公里的 标准计算，积累后用于弥补出差期间发生的燃油费和车辆磨损，长途燃油等费用不再另行报 销。 每次出差的长途车补由综合管理部门负责核准并登记，报销时需经综合管理部经理签字确 认。 10.6、其他非业务部门，如确因事项紧急而公务车辆无法满足的情况下，经综合部确认、总 经理审批后，方可凭《用车申请单》报销出租车费，报销时应分次（或分单）注明往返地点、事 由。 十一、 社保及其他费用 1、由公司承担的社会保险费用，根据合肥市的相关办法执行。 2、住房公积金的缴纳范围、基数和比例,由公司另行制定制度 3、超额利润分享办法、融资奖励办法不在本制度范围内
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【案例】世茂股份职级体系
世茂股份职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于 20XX 年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。 世茂股份人力资源部
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职等职级制度6
职等职级管理制度 编制： 高清波 审核： 审批： 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定 如下制度。 2．适用范围 本制度适用于集团公司各中心、事业部所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的中药或直接的依据，同所 在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服 务年限和考核成绩等相关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与 职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可以不一样，同 一单位同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 4．职责 4.1．集团公司人力资源部负责整个集团的职等职级制度的管理工作； 4.2．各事业部劳资科负责所在事业部员工的职等职级的日常管理工作。 5．内容 5.1.公司岗位职等职级范围 5.1.1．集团公司员工实行十个职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最 低，十等最高，一级最低，二十级最高。其中八等以上为公司团队或者享受团队待遇， 七等别到五等为中层或享受中层待遇，四等及以下为基层。 5.1.2．公司岗位分为管理岗位、工勤技能岗位、技术岗位和销售类岗位四大类。各大类 的不同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在 该级别的职等浮动范围内浮动。 5.1.3．职等情况表请见附表一。 5.1.4．各中心的职等浮动范围由人力资源部统一确定；各事业部应按照第 5.1.2．条 的规定，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的 薪资水平，给每个岗位核定一个职等职级的浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨 度最多为二个职等，职级浮动范围为 5 到 10 个职级（中间级应为基准水平）。 5.1.5．各中心、事业部如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化， 应按照 5.1.2．条规定，核定岗位的职等职级范围。 5.1.6．每年年初，集团公司将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各单位下达各职 等的人数和五等以上总人数的指标限制。 5.2．职等职级的确定与调整 5.2.1．对于新进员工，各单位应根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并 结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等核定该员工的职等职级。 原则上职等应从低，职级以中间级为基准，如学历较高或较低，工作熟练或较生疏， 工作能力强或需要加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超过核定的浮动范 围。然后上报公司人力资源部，以人力资源部批准的职等职级为准。 5.2.2．特殊人才的引进，由公司人力资源总监核准，可以不按 5.2.1．进行核准。 5.2.3．员工在同一岗位每工作一年，可以在年初向所在单位申请调整职级，每担任两 年的员工可申请调整职等，其他时间一概不予受理（人事异动除外）。 5.2.4．因人事异动的需要调整职级职等的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级 和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服 务年限核定新的职等职级。 5.2.5．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《集分权手册》规定进行审批 ， 获得批准后方可影响工资等相关待遇。 6．支持文件 《员工薪酬福利制度》 《集分权手册》 7．记录 《员工职等表》 《岗位工资职等职级对应表》
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945【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章 总 则..........................................................................................................2 第二章 薪酬体系.........................................................................................................2 第三章 薪酬结构.........................................................................................................2 第四章 职级工资.........................................................................................................3 第五章 年薪制.............................................................................................................4 第六章 其他.................................................................................................................4 第七章 附 则.............................................................................................................5 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工组成分成 5 个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行 政事务职系、销售/营销职系。针对 5 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经 理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括 管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售 /营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、 学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补 贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴 （二） 基本工资：根据“温政发[2017]37 号《关于调整全市最低工资标准的 通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资 随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD·1－2 级每月基本工资 3000 元； BD·3－4 级每月基本工资 2200 元； BD·5－6 级每月基本工资 2000 元； BD·7 级每月基本工资 1800 元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性 (对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬 的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄 工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为 100 元； 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括月绩效工资、季度绩效工资、年底奖金与销售提成的形 式。 （二） 绩效工资与每月、每季度的考核结果挂钩，按绩效考核分数计算绩效 奖金，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 绩效工资按月、每季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三）年奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩 与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第四章 职级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪 点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各职位（职务）工资等级。目前 根据公司实际暂分为七个级别。具体暂定如下（由低至高）： BD·7 级 元/月； BD·6 级 300 元/月； BD·5 级 500 元/月； BD·4 级 700 元/月； BD·3 级 900 元/月； BD·2 级 1200 元/月； BD·1 级 1500 元/月； 第十六条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。 （五） 各职级与岗位的薪酬体系与结构具体对照表格（见后附） 第五章 年薪制 第十七条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总裁/总经理、副总裁/副总经理和特殊岗位人员。 第十八条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+各项补贴+绩效考核 第二十九条 年薪总额按照经营者与董事会签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况 按照不同的比例发放。具体参见《绩效考核办法》。 第二十条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年年初发放。 第六章 其他 第二十一条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用，同级别职称/资格证，每多一证，补贴增加同级别 50% 。。 一、职称/资格等级按照国家职业资格等级划分： 国家一级资格（高级职称）1000 元； 国家二级资格（中级职称）500 元； 国家三级资格（初级职称）100 元； 二、学历/学位等级划分，以国家学信网、学位网等官方证明为条件： 博士研究生学历/博士学位 1000 元； 硕士研究生/硕士学位 500 元； 本科学历/学士学位 300 元； 大专学历/准学士学位 100 元； 第二十二条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建本公司起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 第三十三条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 第二十四条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 第二十五条 公司设立总裁/总经理、副总裁/副总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异 的员工。具体数额由董事会确定。 第七章 附 则 第二十六条 本方案由**控股（集团）行政管理中心负责解释和说明。 第二十七条 对于本方案所未规定的事项，则按公司原管理制度规定和其他有关规定予 以实施，与此方案有抵触者，以本方案规定为准。 浙江**控股（集团）有限公司 行政管理中心 编制 2018.04.20
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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职级薪档岗位调整审批表
职级/薪档、岗位调整审批表 姓名 所在公司及部门 拟调职位/薪档 试用期 从员工基本情况、工作表现及工作需求等几个方面 调整申请（人 力资源部门填 写） 所在公司 总经理意见 上级公司意见 薪酬情况 员工意见 备注 负责人签字： 20 年 月 日 上级公司 负责人签字（盖 主管部门意见 章） 20 年 月 日 负责人签字： 负责人签字（盖 章） 20 年 月 日 20 年 月 日 原 薪 酬 已 发 至 年 月 ， 新 薪 酬 标 准 为 ，从 年 月开始执行（从批准之日次月执行） （员工所在公司人力资源部门）负责人：__________ 20 年 月 日 本人□同意 履行。 □不同意调整，已知悉薪酬相关变动并将严格遵照 签字： 年 月 日
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职位职级项目推进
职位职级项目推进 — 项目工作小组组建 会议纪要 （20110820） 会议名称 会议时间 会议地点 参会人员 职位职级项目推进 2011 年 8 月 20 日 上午 9：30-10:40 会议议题： 1.宣布职位职级项目工作小组的正式成立； 2.项目工作小组对职位职级项目开展的方法论、产出、计划完成时间及项目工作 小组的合作方式进行探讨； 会议决议： 1. 确定职位职级项目的方法论、产出及时间节点； 2. 确定工作小组的合作形式； 3. 提出项目推进中所遇困难及与翰威特需沟通确定的议题。 会议内容： 一、 职位职级项目推进计划 1.职位职级项目工作小组的正式成立 成立职位职级项目工作小组，初定人数为 8 人，包括总部人力资源 3 人， BU-HR 5 人，该工作小组成员在职位职级项目推进过程中具有同等发言权，每 人均对职位职级的产出负责。 2.职位职级的方法论 翰威特在职位职级项目推进中提供三级职责分解及岗位说明书撰写的 培训，项目的随时沟通，推进过程中所需指导和相关模板的提供。 其方法论为： 梳理华大各体系职责得出各体系的部门职责和组织架构图； 由各体系的部门职责和组织架构图输出职位结构图 进行职位 JD 的撰写 职位评估 输出职位码、职等 3.职位职级项目产出及计划完成时间 产出 完成时间 职位 JD 输出 10 月 15 日 职位评估完成 11 月 15 日 职位码、职等输出 11 月 30 日 职位职级的实施 4.项目工作小组合作形式 随时对推进过程中出现的问题进行探讨； 各 BU-HR 主要负责各体系内职位职级的搭建，对于产出，随时拿出与项 目工作小组进行分享，供成员共同借鉴、学习； 每周四下午开展职位职级项目会议，对本周的工作进展及下周的工作 计划进行讨论，并达成一致意见； 可在领导支持且组织架构相对稳定的体系先试，各项工作计划及产出 可在规定时间节点提前完成，其他体系需按计划时间完成。 5.下一步行动计划 召开项目动员会，说明职位职级项目搭建的必要性和迫切性，需要高 层领导的理解和支持； 按照职位职级的产出及计划时间推进项目。 二、项目推进中的注意事项 1.所遇困难 明确华大整体架构图； 由 JD 进行职位评估阶段更需高层领导的支持； 2.需与翰威特探讨问题 JD 的撰写是否基于方法论中的 3D+E 法？ 各体系岗位名称设置的统一性，如技术岗位的岗位名称。
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职等职级制度
职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制 定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括 生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条 集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的 整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日 常管理工作。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制 度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等 （含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层 待遇，四等（含）以下为基层。 第七条 岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 第八条 职等表 级 别 职等浮动范围 包含的岗位 管理岗位（副职的职等应至少低于最高职等 1-2 职等） 集团级 9-12 等 正副总裁、正副总监、总裁助理 事业部级 8-11 等 各子公司正副总经理、集团总部一级部门 正副负责人 部长级 6-9 等 各子公司部门正副部长、集团二级部门正 副部长、集团办事处正副主任 科长级 4-7 等 集团正副科长、各子公司正副科长、各子 公司办事处正副主任、各车间正副主任 基层主管级 2-4 等 正副班长、正副组长、正副保安队长、食堂 主管 普通岗位 特级专员 7-9 等 特别业务专员、特级行政专员、特级财务 专员 高级专员 5-7 等 高级行政专员、高级业务员、高级级财务 专员 普通专员 3-5 等 行政专员、业务员、跟单员、单证员、财务 专员 助理专员 1-3 等 行政助理、财务助理、销售助理 后勤服务人员 1-2 等 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、 花工 技术岗位 总师 8-10 等 集团、各子公司正副总工程师 高级 7-8 等 高级工程师 中级 5-6 等 中级工程师 初级 3-4 等 初级工程师 技术员 1-2 等 第九条 各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的 职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的 工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职 等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为 2 个职等，职 级浮动跨度为 7-11 职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决， 最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度 发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围， 并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标 限制。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的 职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超出 核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为 准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一年 的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任 两年（超过 18 个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职 等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不 能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工 作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的 为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及 时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的 学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职 级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章 附 则 第十五条 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。 第十七条 本制度自 2011 年 9 月起实施，并根据集团发展进行 调整和补充，逐步完善。
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职等职级薪酬评定办法(暂行)
职等职级薪酬评定办法(暂行) 年 月 日 第一章 总则 第一条 为规范公司的薪酬管理，制定科学合理的薪酬制度，建立 有竞争力，有吸引力的薪酬体系，鼓励员工用劳动创造价值，经董事 会研究决定，制定本办法。 第二条 本办法适用于下辖各公司。 第三条 本办法适用于无量化绩效考核员工，销售、机修等业绩挂 钩的量化考核员工另行制定。 第二章 职等职级的设定 第四条 具体职等职级设置请参阅附件《职等职级表》、 《职等职级薪酬 表》。 第三章 评定原则与标准 第五条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定遵循以下 几点原则： （一）分类原则：根据不同的岗位类别制定不同的薪酬结构和水 平，鼓励职业发展。 （二）公平原则：根据岗位价值和人岗匹配度确定，体现以岗定薪、 鼓励能力提升。 （三）市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法为 导向，确保薪酬水平与管理方法的对外竞争力。 第六条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定按入职定岗， 和职等职级调整分为以下标准： （一）新员工评定标准： 综合岗位评估表；员工学历（ 10%）、职称（30%）、工作经历 （30%）、考试成绩（20%）等情况填写《入职评估表》和《新员工职等 职级评定表》。 学历（10 分）：硕士 10 分，大学（二本以上）8 分，大学（二本 以下）、大专 6 分，中专、高职 5 分。 职称（30 分）：高级职称 30 分，中级职称 20 分，初级职称 15 分， 无职称 10 分。 工作经历（30 分）：10 年以上 30 分，5 年以上 25 分，1-5 年 20 分，应届毕业生 15 分。 考试成绩（20 分）：考试成绩×0.2 评定者加扣分（10 分） 以上各项分数相加所得进行评级，分别为差（ 50 分以下）、一般 （60-70 分）、良好（70-80 分）、优秀（80 分以上）。 差：直接淘汰 一般：留用，任职岗位所在职等未级 良好：留用，升一级 优秀：留用，升二级 （二）薪酬调整评定标准 1、依据：根据岗位评估表；员工年资、胜任能力（绩效考核、升级考 试）等情况，给予评定。 2、定期调整：初定每年 3 月底年度考核为优秀且每月月度绩效考核 85 分以上者，通过升级考试，职级升 1 级。年度考核为一般且每月绩效 考核 80 分以下者，职级降一级。 3、不定期评定 ：对公司作出特殊贡献者视情况予以升级；违反公 司规章制度，情节较为严重的予以降级。 不定期评定根据员工年资（在本公司工作年限），上一年年度绩 效考核成绩，与本年度月度绩效考核平均成绩等情况给予综合评定。 第四章 评定组织与评定流程 第七条 管理公司的职等职级评定由公司董事会、部门经理、人力资源 部负责；下辖各公司的职等职级评定由公司中层管理人员、行政部、集 团人力资源部负责。 第八条 各等级人员职等职级评定具体流程如下： （一）高层管理人员的职等职级评定需经管理公司人力资源部组 织，由董事会成员参与评定，人力资源部报董事长审批。 （二）管理公司中层管理人员，由管理公司职能部门总监负责评 定，报管理公司人力资源部审批；各下辖公司中层管理人员须由管理 公司人力资源部组织，由公司总经理与中层管理人员共同负责评定， 行政部报管理公司人力资源部审批并备案。 （三）管理公司基层管理人员由部门经理负责评定并递交部门总 监签批，报管理公司人力资源部审批。各下辖公司基层管理人员由各公 司部门总监、总经理共同评定，由行政部报管理公司人力资源部备案。 ◆职员：由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。 ◆职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。 第五章 评定时间 一、调整时间： 1、试用期评定 2、定期调整： 年底由集团人力资源部统一组织进行职级评定，各下辖公司行政 部具体执行。 3、不定期调整。 4、员工在其岗位的深度范围内调整工资级别已到达本岗位深度上限后， 则不再调整。 5、调整后薪酬福利，以调整生效日所在月的月初计算。 二、调整方式： 1、 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2、 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业 及地区竞争状况、公司发展策略变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 3、个别调整一般为职级调整。
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镇一小班主任职级评定工作总结
镇一小班主任职级评定工作总结 人类进入 21 世纪，我们教育改革与发展的主要任务是全面推进素 质教育。教师队伍建设是推进素质教育的一个关键因素，而班主任就 是教师队伍中的骨干，班主任自身素质如何，直接关系到素质教育的 成败。为了加强未成年人思想道德建设，建设一支适当实施素质教育 所需的班主任队伍，促进教育教学的健康发展，根据洪湖市教育局洪 教字[2005]54 号和洪教字[2005]72 号文件精神。在本次班主任职级评定 工作的过程中我们做了以下工作： 一、宣传发动，领会精神。 11 月 14 日，中心学校召开了校长会议，专题布置了班主任职级评 定的有关工作。14 日晚，学校召开了全体教师例会，学习了洪湖市教 育局关于“实施班主任职级评定制度的意见”及关于做好首届班主任 职级评定工作的通知。”并成立了以杨克振校长为首的学校领导组成 的班主任职级评定评审领导班子。15 日晚，学校又一次召开专题班主 任会议，又一次学习了洪湖市教育局[2005]54 号文件和[2005]72 号文 件，使全体班主任领会精神，把握实质，提高对这次班主任职级评定 工作的认识，还学习了戴家场镇班主任职级评定评分细则，同时，将 文件（意见通知）复印后贴在校务公开栏内，从而增强班主任的责任 感和使命感，明白了首次班主任职级评定的重要性。 二、严格把好评审关。 在本次班主任职级评定的评审过程中，我们严格按中心学校制定 的评分细则操作，不搞意向，不买人情，实行公开、公正、公平的操作， 使思想品质好，工作能力强的班主任得到应有的光环。 1、各位班主任根据《细则》给自己初评量分、定级，然后书面向学校 出申请职级评定级别，并提供原始的获奖证书和其它证件，学校评审 领导班子对其证书进行核查、审定，对年限过期、不合格的证书，坚决 不给分，并对其自评重新打分，将结果在公示栏公示。 2、为了全方位评价每位班主任，学校还制定了班主任职级评定民 主测评表，根据《洪湖市教师诚信公约》及学校实际，对班主任进行了 十个方面的测评，有学生的民主测评，有家长代表测评及学校领导民 主测评。这些测评都由学校评审小组统一操作，严格按比例记分，确 保民主测评的真实性，杜绝了弄虚作假，暗向操作。 3、为了落实好工作绩效这 30 分的权重分，学校评审小组查阅了近 三年的班主任量化考核积分，对每位班主任考核积分分年统计，统一 排名打分，对在校不满三年的班主任的本项评分的标准，学校评审小 组进行反复讨论、研究，坚持实事求实，不搞“摸脑壳”真正做到了 客观、公正、公平。 4、为了全面准确地评定各位班主任，学校评审组还召开了教师座 谈会，听取他们对班主任的评议和建议，并发表自己的看法，进行无 计名测评，把班主任职评工作评准、评好。 三、综合评审，分类评价。 根据教育局 54 号文件精神，我们严格按职级评定级别和比例操作， 11 月 19 日，学校评审领导小组又召开会议对参评班主任在德、能、勤、 绩等方面又一次综合评议校长杨克振严格把关择优录取，优中选优， 真正评出了在社会上有一定的威望，家长十分满意，学校领导称赞， 学生喜欢，思想素质高，工作有创新，教育教学质量交的好班主任， 从这次职级评定中评出教师的工作能力，评出班级管理水平，评出责 任感，将本次班主任职级评定工作落实到实处。 四、一点看法。 通过本次评审工作，我们认为能力强、水平高、有责任心、敬业爱岗 的班主任得到了自己应得的等级，从形式上使每位教师增强的责任感 紧迫感、使命感，极大地提高了教师的工作积极性，鼓励教师大胆创 新，再次提高了班主任学校教师中的地位和作用。但我们认为还是有 一些的不平等。有些青年教师，虽然班主任工龄不长，但他们勇于吃 苦，乐于奉献，在班级管理中独具特色，教学效果好，但还是教龄短 资力浅，且指标有限，本该获得的等次却不能得到，还有一些青年班 主任，就认为反正是初级或见习，工作好坏不要紧，这些都挫伤了青 年教师的工作热情和创新精神，不利于学校工作的开展。 本次班主任职级评审是首次，在操作过程中遇到的实际问题还有 待于今后完善，我们将以此为契机，加强班主任队伍的思想建设，增 强班级管理水平提高班主任工作积极性，使我校的教育教学质量迈向 一个新的高度。 镇一小班主任职级评审小组 2005 年 11 月 21 日
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职级对照暨薪资级别距表
职级对照暨薪资级距表 职等职称表 职员类别 事业发展处 技术暨专业管理处 财务暨人事行政处 一级主管 总监 总监 资深经理 二级主管 资深经理 资深经理 经理 三级主管 经理/产品经理/美术经理/ 经理/项目经理 主任 音乐制作经理 会计/出纳/专员/助 一般职员 资深营销/产品企划 资深工程师 产品企划/产品专员/美术设 系统工程师/软件工 理/秘书 计/执行制作 程师 不列职等 董事长、执行长、营运长、财务总监、特别助理、顾问、约聘人员等 职员类别薪资对照表 职员类别 薪资级距 一般职员 26,000 至 57,000 三级主管 42,000 至 85,000 二级主管 60,000 至 85,000 一级主管 75,000 至 132,000
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