采购系统专业职级晋升实施细则
采购系统专业职级晋升实施细则 一、 目的 建立员工职业发展通路，界定专业技能等级，铺就员工职业发展平台， 促进员工和企业共同成长。 二、 适用范围 冷饮事业部供应保障部采购系统所有初级、中级（ B、A）、高级 （ C、B、A）、及资深级采购工程师。 三、 评审排期 第一阶段：2011 年 4 月 10 日—4 月 22 日 员工个人提交申报材料 第二阶段：2011 年 4 月 27 日—4 月 28 日 评审组对申报人进行资格审 查 第三阶段：2011 年 5 月 5 日—5 月 11 日 第四阶段：2011 年 5 月 13 日—19 日 组织基础知识、理论测试 组织技能测试、述职答辩 第五阶段：2011 年 5 月 21 日—23 日整理并提报评审结果、名额分配、预 算差异 四、 评审组成员 1、 高级 C 采购工程师及以下职级 组长：王立国 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 2、 高级 B 采购工程师及以上职级 组长：王立国 顾问：集团供应保障部人员 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 五、 评审组权责 评审组负责制定评审制度，对于不同职级的采购人员进行相应的评审 以确定该采购人员的职级晋升 六、 评审资格审查内容 （一）专业工作年限 级别 本科及以下 硕士 博士及以上 见习级 试用期（见习期）满 - - 初级 ≥1 年 - - 中级 B ≥2 年 试用期（见习期） 满 - 中级 A ≥3 年 ≥1 年 - 高级 C ≥4 年 ≥2 年 试用期（见习期）满 高级 B ≥5 年 ≥4 年 ≥2 年 高级 A ≥7 年 ≥6 年 ≥4 年 资深级 ≥9 年 ≥8 年 ≥6 年 专家级 ≥12 年 ≥11 年 ≥8 年 本表中专业工作年限指最低年限，各单位可根据业务特点在不低于此 备注 年限的原则下制定 ，但事业部间相同岗位的专业年限标准应相同，具 体由总部专业对口部门审核专业评审标准时进行监控。 （二）最近一年的绩效考评结果为良好及以上。 （三）正直、廉洁，无违规、违纪情形发生。 七、 评审内容 所有被评估人员根据本岗位工作年限、学历、绩效表现和技能 等级的相应标准进行等级评定，经评定合格后发放等级证书并按 相应技术等级薪资标准执行。 （一）等级评审标准： 详见集团公司《关于专业技术人员晋升管理办法》中的相关内 容。 （二）申报条件及评审标准说明： 1、本岗工作经验年限： （1）专业工作年限要求执行集团公司文件相应条款； （2）公司内部：不同事业部、各工厂间从事技术工作，年 限累加；从其它岗位转入技术岗位的，按实际技术岗位工作年限 参评。 （3）外部企业：从其他企业转入本企业内，相关技术岗位 工作时间统一按 1.5：1(即 1 年 6 个月相当于 1 年)进行折算 （总工作年限低于 1.5 年的不予折算）。 2、技能等级评定： （1）基础知识、理论测试由供应保障部评审组从试题题库 中抽题进行统一考试，并由供应保障部专业评审组随机抽取成立 阅卷小组（不少于 3 人）进行试卷评分，成绩上报事业部人力资 源部审核、备案。详细试题库由供应保障部专业人员共同协商制定， 在 2011 年 5 月 1 日前完成试题的拟定，并报人力资源部备案。 （2）技能测试、答辩：由供应保障部专业评审小组组织进 行，评委不少于 5 人，进行技能操作测试（在呼地区人员进行现 场技能操作测试，外埠地区人员如无法准时赶到事业部测试现场， 可进行视频操作测试），并将《现场技能测试评定表》经签字确认 后报人力资源部审查、备案。技能测试、述职答辩提问内容由供应 保障部专业人员共同协商制定，在 2011 年 5 月 10 日前完成， 并报人力资源部备案。 （3）各级别理论和技能测试权重分配： 中级 A 项目 权重分配 初级 中级 B 高级 B-A、资深级 高级 C 基础知识、理论 1 40% 30% 20% 20% 60% 70% 40% 30% / / 40% 50% 测试 2 技能测试 3 述职答辩 各单位评审小组根据事业部排期对各级按时进行评定，各测试 4 测评时间说明 环节所占权重可根据各专业评审组的实际需求进行适当调整。 （4）业绩表现：以 2010 年年度绩效结果为准。 八、 评定原则 首次申报可根据参评人员岗位工作时间，直接申报初级、中 级 B 及中级 A 级别，通过后取得相应级别资格；如申报中级 A 没有成功，其中评定综合分数达到初级标准或中级 B 标准的直接 评定为初级或中级 B；没有达到初级标准及申报初级未能通过的 评定为见习级，本年度不再参评。 九、 附表 1、《专业技术职务申报表》 2、《现场技能测试评定表》 3、《专业技术职务晋级评审汇总表》 十、 本办法的制定、修订与解释权责属供应保障部。 审批人:王立国 冷饮事业部供应保障部 二零一一年三月十六日 附表：
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薪酬职级表适应性检查表
薪酬职级表适应性检查表 审核要点 审核内容 审核结果 薪酬战略符合度 薪酬职级表对于不同类型职 位的竞争策略是否符合公司 战略要求？ 职位薪酬可扩充 关键职位的上升薪酬空间是 否满足适当可扩充的原则 与公司现有薪酬待遇符合度 薪酬职级表是否有和现有薪 酬待遇冲突的环节？ 职级数量 职级数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 职档数量 职档数量是否与公司薪酬体 系要求适应？ 薪酬职级定义 每个薪酬职级定义是否清晰 可操作？ £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £无 £部分有 £有 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 £符合 £部分符合 £不符 合 总体改进意见 审批意见 审批人（日期）：
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职级设置与管理
职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展，明晰员工职业发展路径，充分 激励与凝聚人才，为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础，特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司（以下简称 “公司”）各项目部、各职能部门，上述部门主管级（含）以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历，从事相应专业工作满三年（工程专业 五年），精通业务知识，能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历，从事相应专业工作满两年（工程专 业三年）熟悉业务知识，具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识，工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求， 并不表明达到上述条件即可在该职级任职，还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定，根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行，但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间，原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见， 经物业管理部总经理办公会讨论研究，按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出，经项目或职能负责人组 织讨论通过后，按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级（作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级）评定分值权重相加法：下级和同级评定分值权重占 55%，直 接上级评定分值权重占 35%，跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行，如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存，待全部评分提交后统一统计分值，任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分，原则上总分高于 90 分的才考虑晋级；总分 低于 60 分的降一级；总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图（详见附件 1） 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门，负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升，但须提交书面说明， 由人事行政部审核后，报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的； 在处理重大突发事件中，表现优秀的； 在日常工作中发现重大隐患并及时处理，避免重大损失的； 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的； 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端，造成恶劣影响的。 以权谋私，损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的（较大损失定义：经济损 失 2 万及 2 万以上）。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩，相同专业工种的同一职级月薪相同，不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同； 职级调整时，原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元，但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下，对于表现突出和绩效较佳的员工，按照管理权 限审核审批后，可予以管理职级晋升或作业级别上调；对于表现 较差或持续低绩效的员工，按照管理权限审核审批后，应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面，需 要与相关管理制度结合综合实施，如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项，按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 年 月 2 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 年 月 评 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 相关 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 其他 经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以 上 成绩 - 丙 乙 甲 优 准 1 日生 等级 5 原等 级 原评定点 数 基本 点数 本年 点数 核定本薪 职务加给 总经理 主管 经办 权 数 点 数 合计 1. 0 全 计
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员工岗位职级薪酬方案
员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在 地实际情况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的 原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 职系 职级 基 本 工 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 资 补贴 奖金参 考基数 高 级 管 董事长 另 行 规 另行规定 另 行 规 另 行 规 理 定 定 定 高 级 管 董事 理 高 级 管 副总裁 理 管理 总监 管理 副总监 管理 高级经理 管理 经理 管理 副经理 管理 高级主管 职员 主管 职员 副主管 职员 专员 职员 助理 职员 工勤 另行规定 表2 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 职系 职级/职位 基 本 工 岗 位 津 通讯费 小计 月绩效奖 总计 资 贴 补贴 金参考基 ( 保 数 底) 管理 店经理 管理 店副经理 管理 柜长 技术 维修技师 店员 珠宝顾问 店员 收银组长 店员 收银员 第一章 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 代 码 1 2 3 4 5 6 7 8 9 店员 店员 安保组长 安保副组 长 10 店员 安保顾问 表3 技术津贴标准 技术 A（钻 B（红宝 C（铂 D（黄 档次 石） 石） 金） 金） 职位 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 绩效奖金 总 码 系 位 资 贴 补贴 参考基数 计 1 管 展厅经理 理 2 店 珠宝顾问 员 表5 招商经理薪酬标准 代 职 职 级 / 职 基 本 工 岗 位 津 通讯费 提成点位 总 码 系 位 资 贴 补贴 计 1 管 招商经理 理 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 .绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金方案 根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元，上 限为 元 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平,每人 每月按照 元到 元标准发放。 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（ 365 天-11 天法定节假日 -52 休息 日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工资报 酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的工资报 酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资报酬。 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个工作日 夜班公司补贴加班员工 10 元。 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算，并经 高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额外 奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不定 期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进员工起 薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则相应提前 或延后）。 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务部 统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工的 职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他职级 岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时发放相应 通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训部 与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从员 工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督实 施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事宜， 按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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职位职级职等划分原则
职级职等划分原则 一、目的公司职位管理系统是公司人力资源管理的基础，为了更好的、更清晰地为公司员 工成长发展、员工薪酬福利管理、员工绩效管理提供更规范、更有效的依据。特制定本原 则。二、适用范围适用于公司各部门在职的全职员工。三、相关定义 1、职系是一个组织 中责任性质相近的岗位组合。一般以岗位所具备的功能和工作属类为主要依据，将 多个岗位分类归并而成岗位群组。这些岗位有不同的能力要求，但共同承担着企业的某项 重要功能的实现。公司职系分为管理职系、职能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。2、职级是指一类职责、技能等相近的岗位进行归类，形成的职位大类。例如： 普通职员级、主管级、 经理级等。3、职等是指根据每一个岗位所需要的技能水平、经验、学历以及职责、权限等 任职要求，纵向切分的 职位等级。四、职系划分办法 1、按照公司业务经营模式，将公司职系分为管理职系、职 能职系、现场业务职系、销售职系、技术职 系五个职系。如下：管理职系，指以组织资源、控制资源、协调关系，对公司各项事务进 行最后决策和运维管理为核心职责的职位群。职能职系，指以给各业务部门及公司事务提 供支持、服务或行使一定行政管理职能为主要职责的职位群。现场业务职系，指以围绕公 司业务产品开展现场作业、管理、服务工作的职位群。销售职系，指以开拓市场以及通过 直接业务活动而带来经济效益为主要职责的职位群。技术职系，指以专业技术为核心服务 于公司的职位群。2、各职系包含的职位类型: 五、 职级职等划分办法 职级是同一职系岗位在级别上的区分，职等是同一岗位在能力水平上的区别。 1、管理职 系职级职等划分 2、职能职系职级职等划分 3、现场业务职系职级职等划分 4、销售职系职级职等划分 5、技术职系职级职等划分 六、 职位系统的应用 职位系统应用在人力资源管理的各个方面，贯穿于员工“入职、离职、调动、转正”评定 的各个环节。具体应用主要体现在以下方面： 1、 员工招聘 人力资源部配合用人部门根据业务发展需要，结合岗位职位系统，合理确定部门各职级职 等人才配置比例，评估各职级职等人才缺口，做有针对性的引入人才保证公司的人才梯队 建设。 2、 薪酬管理 职位系统为员工定薪提供标准。保证公司的薪酬达到内部公平性和外部竞争性。人力资源 部要配合各部门做到以岗定级，以级定薪，级变薪变。主要包括以下几个方面：员工录用 时核薪、转正调薪、晋级/降级/晋升/降职调薪和年度调薪。 公司每年参加外部同行业薪酬市场调查，结合外部市场和内部情况进行岗位职级系统的调 整，保证外部竞争性。 3、 绩效管理 职位系统是设定员工工作目标的基础依据。 4、 职位调整 职位系统是员工岗位和职级调整的基础依据，员工可以在同一岗位上按照职级纵向发展， 同时也可以在不同岗位间横向发展。 5、 人才培训 职位系统是制定人才培训计划的基础。人才培训需求的制定、培训体系的设置都需要和公 司的战略要求和岗位要求相符合，使人才培训更符合岗位的要求，符合公司业务发展的需 求，从而保证员工个人的发展和企业的发展相一致。 6、 员工发展 职位系统为员工发展设计两种发展模式，一种是本职专业上作精做深的发展通路，另外一 条是在管理岗位上的发展通路。员工可以通过经验值累积，按照自己的客观实际选择在公 司的不同发展通路。
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882腾讯-市场族职级成长全套
表 3-市场族各级别简称对应表 初做者 有经验者 族类 （Entry （Intermediate ） ） 市场族 M1 M2 骨干 （Specialist ） M3 专家 （Expert ） M4 资深专家 （Master ） M5 权威 （Fellow ） M6 领导力职业发展通道分为监督者（Supervisor）管理者（Manager）高级管理者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下 列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序 /方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能 以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员 工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检 查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 解决方案 知识 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实 施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知 识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 绩效 资历 晋级 保持 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 大专及以下 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评级 1 次 级 ： 为 Ｃ 本科 1.5 年 3年 3年 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 硕士及以上 0.5 年 2年 2年 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业 概要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内 的营 销知 识解 决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用 本职 位相 关基 本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术的 本、质量、技术可行性、 交流 客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决 复杂 的 专业 问题 或跨 领域 的问 题， 对公 司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通 连接 公司 不同 业务 的目 标， 提供 并推 广相 关跨领域知识 评估要素 初做者 营 销 管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 渠道管 理 信息平 台建设 有经验者 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 •熟悉 渠道 管理 的一 般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够 理解 并掌 握各 项 渠道政策和流程，对客 户/ 代理 商进 行 正确 的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够 掌握 并利 用所 辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整理 •能对信息进行初步的 本产品领域客户信息、市场 分析，能提出具有参考 信息、竞争对手信息的基本 价值的优化建议 方法 •宏观环境、客户、对手 •客户、对手信息基本准确、 及 产 品 信 息 完 整 、 全 全面，基本符合市场真实 面，符合市场真实情况 情况 •能够主动有效的收集 •建立有规范、方便查询的 整理本产品领域信息， 信息档案，信息全面、真实 建立广泛的信息来源 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 专家 资深专家 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域/行业整体渠道 管理 和规 划能 力， 并能 按照 渠道 规划 拓展 新的 渠道资源 ·能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和筛 选 ，所 提供 信息 和意 见 对公司技术、产品、质量 和服 务方 面的 决策 有重 要的影响 销 售 技 巧 销售计 划与支 持 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在 指导 下制定并执行 可行性较强 的本职工作计划 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作为 项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •在分配的任务中，理 解并遵循整个团队工作 计划及利润目标，可独 立制定可行性较强的本 职工作计划 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳定 的市场关系平台 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效安 排工作范围内各项事务 的处理顺序 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关系 平台 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力独立进行一般谈 判，掌握多种谈判技巧 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目 标和 计划 ，目 标及 计划可操作性较强 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准 备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳定 的市场关系平台，影响 行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 客 户 服 务 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够 制作 有针 对性 的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清 晰 •能够编写技术资料、广 告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清晰 地讲解和表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议和外 部重要客户进行主题陈 述，正确、清晰地讲解和 表达内容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 ,能 够区别客户优先级别 •• 能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知 相关人 员 •能够 准确 识别 客户 需 求 ·能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够 在问 题 露出 苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够 系统 地设 计 产品 服务方案 •在高 级别 人员 的指 导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够 及时 处理 问题 ， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 •能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能够制作针对高层或特 同 M4 定客户群的报告，内容完 善、观点新颖、重点突出、 逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说 服力 • 能 够 主 动 收 集 客 户 反 同 M4 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品 的综 合服 务效 能不 断得 到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争分 析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措 施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能独立完成产品/行业/ 市场整体规划工作，规划 目标具有挑战性、牵引 性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性 强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 资深专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战略 及规划，规划内容具有 前瞻性、指导性、创新 性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同M4 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 内部标杆 提炼/共享 初做者 •对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 •可向新员工传授 工作经验和心得 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •可参与大的专业问题的 •有效组织、推动或积极 •在业务领域中起组织领 讨论 参加部门内或跨部门间 导作用或专业顾问作用 •对低级别营销人员进行 相关专业技术、专业技能 •有能力借助已有的业务 例行专业指导 的交流和研讨，并形成 知识和技能，加以扩展和 • 向 新 员 工 传 授 工 作 经 独特、系统的方法 改进以适应新的情况 验 ， 需 要 时 可 以 承 担 导 •指导帮助低级别营销人 •在实践中培养了一批在 师的工作 员提高基本技能，在实 工作过程中有较突出绩效 践中培养了一批在工作 的骨干 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 资深专家 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集跨行业标 杆信息，并对信息进行 有效分析和利用，提高 公司综合竞争力及可持 续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够 作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作； 可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系； 为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关 系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 流程管理 评 估 要素 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 Supervisor 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 团 队 管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 · 为达成目标积极从他人那里获得支持，协调 时间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变 革 管理 变革推行 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 变革推动能力 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 领导变革 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 能够了解产品/市场/ 运营的概念和基本 特征 能够了解本职位必 备的营销的基本知 识 技能 了解公司的财务和 技术相关流程制 度，掌握本职位基 本的财务、技术知识 能够正确执行公司 各项营销管理政策、 流程，协助完成公 司销售目标 在指导下采取有效 的方式方法，与客 户建立良好的关 系，完成销售任务 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运 作方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下 能为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工 作计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员 的指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理 安排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制 定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本 规范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通， 向客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户 承诺。 报告能力： ——能够在指导下按规范完成报告 ——能对报告进行陈述与说明 解决方案 方法论 具备正确的服务意 识，掌握基本的客 户服务知识，在指 导下能够解决一般 的问题 具有行业市场规划 方面的一般知识， 在指导下，能完成 局部市场的规划工 作，能承担简单的 市场分析与研究工 作 能够配合部门、他人 做出贡献 在指导下能按规划 承担项目/活动实施 方面的工作，提供 相关信息 能够学习本领域的 标杆，及时总结自 己的工作 客户服务评估标准： 需求理解和实现 ——能够把握客户需求，及时作出正确反应 ——能够在指导下区分客户优先级别 预见和解决问题 ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导 下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通 知相关人员 ——能够按公司要求提供客户服务。 规划能力评估标准： ——具备产品/行业市场规划方面的一般知识 ——在指导下，能完成局部市场或特定项目的 规划工作。 ——规划有一定的参考价值和针对性，经主管 修正后，可操作，可评估，能够将公司的营销策 略和市场实际情况有机结合 ——能基本分析出本行业市场的主要机会、问题 点。 资源整合（调配）评估标准： ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工 作 项目/活动的组织实施评估标准： ——掌握基本的项目管理知识，在指导下，能 参与策划并实施难度较低的项目/活动，对于具 体运作有初步的经验。 ——能够严格按照规划实施活动，并及时反馈 问题和信息。 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——可向新员工传授工作经验和心得 外部标杆的引入和移植评估标准 ——对有关专业领域发展方向的规划、决策较快 理解，并以此指导本职实际工作 M2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 掌握全面的产品/市 场/运营的基本知识 掌握并能灵活应用 本职位必备的营销 的基本知识 技能 掌握公司的财务和 技术相关流程制 度，在工作中应用 基本的财务、技术知 识 能够有效执行和支 持公司各项营销管 理政策、流程、计划 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业 知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 ——能灵活运用本职工作范围内的营销知识解 决一般性专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理化建 议 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基 本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 ——参与部门内或跨部门间的业务知识、专业技 术的交流 ——可参与项目的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运 作方面的经验 ——能够理解并掌握各项渠道政策，能对客户/ 代理商进行正确的政策引导。 ——能够正确地执行渠道业务流程，为代理商 提供合格的渠道服务。 ——能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展 业务，在指导下能拓展新的渠道资源 信息平台建设 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息，建立广泛的信 息来源 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工 作计划及利润目标，可制定可行性较强的本职工 解决方案 采取有效的方式方 法，与客户建立良 好、稳固的关系，达 成组织的目标 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，掌握客户服务 技巧，在指导下能 及时处理和解决问 题 掌握行业市场规划 方面的知识，在协 助下，能完成局部 市场的规划工作。 作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处 理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群 领域（或行业），能与客户/合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户 承诺。 报告能力： ——能够制作有针对性的报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清晰 ——能够编写技术资料、广告文案、软性文章 ——能够在会议中或一般客户交流中进行非技 术澄清性质的产品/技术宣讲，正确、清晰地讲 解和表达内容，没有口头禅及不良行为习惯 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解与实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确 反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够解决一般的问题；在高级别人员的指 导下，解决有一定复杂程度的问题 ——能够对相关问题进行清楚的描述、正确的判 断和处理 ——能够对问题及时处理，必要时及时通知相 关人员 ——运用经验，发现和避免一些常规问题 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——在协助下，能完成局部市场或特定项目的 规划工作。 ——规划有针对性，可操作，可评估，能够将 方法论 学习整合资源技 巧，能够协调项目 组内部分工 能够组织实施一般 难度的项目/活动， 并能灵活处理项目/ 活动过程中的问题 能够学习本领域的 标杆，并以此指导 自己的工作，向新 员工传授经验 公司的营销策略和市场实际情况有机结合。 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧 和借助集体力量； ——能够协调项目组内部的分工协作，虚心听 取多方面意见，很好地配合他人工作 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，在有限的指导下能组织实施一般难度的项目 /活动，对于具体运作有丰富的经验 ——能够按照规划实施活动，在活动过程中及 时发现问题并进行检查和修正 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查和修正项目进展情况。 ——能够判断项目/活动中问题的重要程度，不 能解决的问题及时上报求助 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——对低级别营销人员进行例行专业指导，主 动传授工作技巧和经验，有效帮助低级别营销人 员提高工作水平 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进 入工作正轨，需要时可以承担导师的工作 M3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握并能灵活应用 产品/市场/运营的知 识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业 知识 掌握并能灵活应用 营销知识 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用必要的营销知识独立解决有一 定难度的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 熟悉公司的财务和 技术相关流程制 度，熟练应用本职 位所需的财务、技术 知识 能独立承担一定范 围内的营销管理工 作 相关专业知识评估要素： —— 掌 握 业 务 相 关 的 财 务 和 技 术 相 关 流 程 制 度，并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基 本的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——可参与项目内的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运 作方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够深入理解各项渠道政策，能对客户/代 理商进行有效的政策引导。 ——能够合理地执行渠道业务流程，为代理商 提供有效的渠道服务。 ——能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业 务，能独立拓展新的渠道资源。 信息平台建设 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部 门信息平台的建议提出建设性意见 ——具有强烈的信息收集意识，在所负责区域 建立了有效的信息渠道 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、网络信息、竞争对手信息，信息基本完 整、全面，符合市场真实情况 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息 符合上级或相关部门的要求；能够提出有效的建 议和意见 ——能够有效跟踪竞争对手 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 能独立进行客户的 交流和拓展工作， 与客户建立全面、良 好、稳固的关系，达 成组织的目标。 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，熟练掌握客户 服务技巧 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行 专业合作 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能独立制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群 领域（或行业），能与省级客户/合作商建立全 面、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力独立进行一般 项目谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户 承诺 报告能力： ——能够制作有较强针对性和引导性的报告， 内容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议或对重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确 反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够独立发现、解决较大范围或较复杂的问 题 —— 能 够 对 相 关 问 题 进 行 分 析 ， 作 出 正 确 判 断；能够提出方案并加以解决 解决方案 能负责局部市场或 特定项目的规划工 作。能准确、全面进 行市场分析与研究 能够通过多种方法 和渠道进行资源整 合（调配） 方法论 能独立承担有一定 难度的项目/活动的 组织实施工作，能 亲自解决项目过程 中的大部分问题 能够主动学习和借 鉴本领域的标杆， 及时总结自己的经 验给低级别人员提 供指导。收集和分析 利用外部标杆。 ——按公司规定为不同客户群提供相应服务； 能够向客户进行积极、正向的解释。 ——能够有效提高本部门/本产品的综合服务效 能； 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——能负责某一产品/局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有较强针对性，可操作，可评估，能 够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合 ——能参与特定项目营销策略的制定 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 客户需求及竞争分析，结论准确、全面 ——能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有 一定的预见性，并有相应的防范措施 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧 和借助集体力量； ——能够合理配置项目组成员，协调项目组内 部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配 合他人工作。 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能独立组织实施有一定难度的中型活动或项 目，对于具体运作有丰富的经验，并为产品规划 工作反馈市场信息 ——能够灵活实施活动，在活动过程中充分预 见可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变 方案措施 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况 ——能够判断项目中问题的重要程度，有能力 亲自解决大部分问题，不能解决的问题及时上报 求助或协调资源 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高基本技能， 在实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的 有经验者 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进 入工作正轨，承担新员工导师的工作 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有 效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发 展能力 M4 标准 能力模型项 知识 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻理解产品/市场/ 运营的知识 灵活应用本职位必 备的营销知识解决 复杂的专业问题 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/市场知识有深刻的理解 ——能够组织和引导本职位专业问题相关的讨 论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业 知识 技能 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，在工作中熟练 应用财务、技术知识 深入理解公司各项 营销管理政策和流 程，并能提出合理 的优化建议；参与 部门销售计划的制 定 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业 问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施 改进 相关专业知识评估要素： —— 掌 握 业 务 相 关 的 财 务 和 技 术 相 关 流 程 制 度，并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基 本的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术之于公司业务的作用 有建构性的理解 ——可履行大型项目的预算职责 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运 作方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够协助制定各项渠道政策，指导渠道运 作 ——具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能 按照渠道规划拓展新的渠道资源 ——能够掌握所辖领域的渠道资源，在所负责 领域建立了有效的、多边的信息渠道，并对信息 进行深入分析，发现新的机会点 ——能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供 有效支持和帮助，促成合作 信息平台建设 ——建立有规范、方便查询的信息档案，并经 常进行整理和充实，信息全面、真实 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部 门信息平台的建议提出建设性意见 ——通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广 泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息 和意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影 响 ——了解并掌握本领域内宏观政策等宏观环境 信息，信息完整、全面、真实 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行 专业合作 进行全面分析与规 划，采取创新的方 式方法，与客户建 立良好、稳固的关 系，达成组织的目 标。 能够判断客户需求 变化趋势，并为实 现客户需求提供解 决方案建议，保证 提供的客户服务水 平优于行业平均水 平 销售技巧评估标准： 客户公关： ——能制定全面、均衡的公关规划，对客户的 分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的 策略，公关策略手段有创新 ——以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机 会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个 人和公司的信任和认可，与集团公司高层客户/ 合作商建立全面、长期、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握 客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预 设的目标。 ——能够负责重大项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 报告能力： ——能够制作针对高层或特定客户群的报告， 内容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具 有较强的引导性、感染力和说服力 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应 变性强 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够把握客户需求，并及时做出正确反馈 ——能够区分客户优先级别 解决方案 能独立完成市场整 体规划工作和营销 策略的制定，具有 创新性。能预见市场 重大机会点与问题 能够在公司内部和 外部进行资源整合 （调配） 能够组织实施复杂 的大型策划活动， 有能力解决项目运 作出现的重大问题 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度 较高的问题 ——能够系统分析产品/服务/运营情况；能够提 出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息； 深入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系 进行有效处理 ——能够采用一切办法减少客户需求与公司利 益之间的矛盾 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场 分析与研究方面的知识 ——能独立完成市场整体规划工作，规划目标 具有挑战性、牵引性、前瞻性，能够将公司的营 销策略和市场实际情况有机结合 ——能完成产品/师昌/行业营销策略的制定，市 场策略有一定创新，具有针对性、实用性、延续 性 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市 场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，敏锐 地捕捉到本行业市场重大机会点与增长点 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧 和借助集体力量； ——能够合理配置不同项目和部门间资源，协 调分工 ——能够通过与其他部门及高层协调和沟通， 获取必要的资源和支持 ——能够有效寻求和整合外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体 运作有丰富的经验 ——能在项目实施过程中引导产品的规划方向 和策划思路，并为产品规划工作反馈市场信息。 ——能准确分析出影响项目成败的关键问题、 机会点。 思路清晰，逻辑性强 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况。 方法论 推动公司内部标杆 学习和经验共享， 研究和整合移植行 业内外的标杆 ——能预见项目运作中重大问题，并制定有效 防范措施，化解问题。有能力解决项目运作出现 的重大问题 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经 验教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问 作用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以 扩展和改进以适应新的情况 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能， 在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效 的骨干 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践 经历 ——可作为兼职内部讲师 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，多方面收集相关信息，并进行有效分 析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能 力 ——可规律性地利用相关行业或多个学科的成 功案例，并创新地整合它们 ——掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术 变化将带来的影响 M5 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻了解产品/市场/ 运营知识及其价值 点 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/行业知识有深刻的理解 ——能引导别人关注产品/运营/行业的价值点 能够熟练应用和优 化营销知识解决复 杂的专业问题 熟悉公司的财务和 技术相关
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腾讯-市场族职级成长全套
表 3-市场族各级别简称对应表 初做者 有经验者 族类 （Entry） （Intermediate） M1 M2 市场族 骨干 （Specialist） M3 专家 （Expert） M4 资深专家 （Master） M5 权威 （Fellow） M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 1、 市场族职业发展通道\阶梯\标准 （1）通道 市场族分为产品、营销、客服、销售支持、内容五个职业发展通道，每个发展通道包含下 列职位（具体内容请见表 9-市场族发展通道职位列表）。 表 9-市场族发展通道职位列表 市场族(MA) 产品类—PD 销售支持类—SS 01—产品策划 01—销售支持 02—产品管理 02—结算分析 03—游戏设计 03—广告 AE 营销类—SA 内容类—CO 01—市场策划与推广 01—内容管理 02—品牌管理 02—内容审核 03—商务拓展 03—网站编辑 04－项目销售 05－渠道销售 客服类—CS 01—客户服务代表 02—客服后台管理 03—客服质检 （2）阶梯 市场族职业发展阶梯及级别定义参见下图 5 图 5-市场族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：M1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：M2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：M3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：M4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：M5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：M6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (3)标准 市场族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：解决方案、知识、技能 以及方法论四项内容，主要描述市场人员职业生涯规划发展和提升所具备的能力，作为员 工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检 查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图6-市场族级别标准) 图 6-市场族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表10 表10-市场族能力项列表 能力项 详细内容 方案规划、资源整合/调配、项目/活动组织实 解决方案 施 产品/运营/行业知识、营销知识、相关专业知 知识 识 技能 营销管理、销售技巧、客户服务 方法论 内部标杆提炼/共享、外部标杆引入/移植 B.基础项详细内容请见表11 表11-市场族基础项要求 晋级 最近两次 绩 效 评 绩效 保持 其他情况 降级 过去绩效 评级 1 次 学历 大专及以下 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 2.5 年 4年 3 级-4 级 4年 级 ： 为 Ｃ 1.5 年 3年 3年 本科 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 根据级别标准,确定市场族的关键识别点,请见表 12 表 12-市场族级别标准关键识别点 评估要素 产品/运营/市 场 初做者 •掌握本职位必需的基本 知识 •能够理解本职位一般专 业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 营销知识 •掌握基本的营销知识 相关专业知识 •掌握业务相关的财务和 技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的 财务、技术知识 •能描述本职位相关的应 用技术和其要求 各级营销人员“知识”项目关键识别点 有经验者 骨干 •掌握全面的产品/运营/ 同 M2 市场知识 •能够组织和引导本职位 专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己 职位范围内的产品/运营/ 市场知识 •能灵活运用本职工作范 •掌握全面的营销知识 围内 的营 销知 识解 决一 •能灵活运用必要的营销 般性专业问题 知识独立解决有一定难 •能发现工作中的瓶颈问 度的专业问题 题并提出合理建议 •掌握并能在工作中熟练 •掌握业务相关的财务和 应用 本职 位相 关基 本的 技术相关流程制度，并 财务、技术知识 能提出合理的优化建议 •参与部门内和跨部门间 •在工作中能综合考虑成 的业务知识、专业技术的 本、质量、技术可行性、 交流 客户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •可参与项目的预算工作 专家 •对产品/运营/行业知识有 深刻的理解 资深专家 •能引导别人关注产品/运 营/行业发展趋势和价值 点 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •能灵活运用营销知识解 决 复杂 的 专业 问题 或跨 领域 的问 题， 对公 司 战 略有指导意义 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •积极致力于从专业角度 打通 连接 公司 不同 业务 的目 标， 提供 并推 广相 关跨领域知识 评估要素 初做者 营 销 管 理 •了解渠道管理的一般知 识，有少量渠道运作方面 的经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客户/ 合作商提供合格的渠道服 务。 渠道管 理 信息平 台建设 销售计 划与支 持 有经验者 各级营销人员“技能”项目关键识别点 骨干 •熟悉渠道管理的一 般 知识，有丰富渠道运作 方面的经验 •能够理解并掌握各项 渠道政策和流程，对客 户/代理商进行 正确的 政策引导，提供合格的 渠道服务 •能够掌握并利用所辖 领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新 的渠道资源 •能够掌握有效的收集整理 •能对信息进行初步的 本产品领域客户信息、市场 分析，能提出具有参考 信息、竞争对手信息的基本 价值的优化建议 方法 •宏观环境、客户、对手 •客户、对手信息基本准确、 及 产 品 信 息 完 整 、 全 全面，基本符合市场真实 面，符合市场真实情况 情况 •能够主动有效的收集 •建立有规范、方便查询的 整理本产品领域信息， 信息档案，信息全面、真实 建立广泛的信息来源 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理 计划及成本目标，在 指导 解并遵循整个团队工作 下制定并执行 可行性较强 计划及利润目标，可独 的本职工作计划 立制定可行性较强的本 职工作计划 专家 资深专家 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不 足之处，提出合理的优 化建议 •能够充分利用所辖领域 的渠道资源开展业务， 能独立拓展新的渠道资 源。 •能够有效处理渠道冲 突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合 作 •••对部门信息平台的建 设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息符合 上级或相关部门的要 求，能够提出有效的建 议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能够制定各项渠道政策 •具备区域 /行业整体渠 道管 理和 规划 能力 ，并 能按 照渠 道规 划拓 展新 的渠道资源 ·能够指导和规划信息 平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能够运用合理的方法对 信息进行分析、判断和筛 选 ，所 提供 信息 和意 见 对公司技术、产品、质量 和服 务方 面的 决策 有重 要的影响 •能独立制定可行性较强 的部门/团队工作计划和 成本、利润目标，有效安 排工作范围内各项事务 的处理顺序 •同 M3 •能制定本业务领域的销 售目 标和 计划 ，目 标及 计划可操作性较强 销 售 技 巧 客户公 关 •在指导下能制定公关计 划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公 关计划，并正确实施 •具有较好的公关技 巧，能与区域内的客户 /合作商建立全面、稳定 的市场关系平台 商务谈 判 •事先参与谈判策划，作 为项目参与人协助进行谈 判，掌握基本的谈判技巧 •事先进行谈判策划， 有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌 握多种谈判技巧 报告能 力 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作 有针对性 的 报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清 晰 •能够编写技术资料、广 告文案、软性文章 •能够在公司内部会议 中或对客户正确、清晰 地讲解和表达内容 •具备公关规划技能， 能独立制定有效的公关 计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧， 能与省级合作商高层建 立全面、稳定的市场关系 平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客 户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创 新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划， •事先进行充分的策划准 有能力独立进行一般谈 备，能很好地把握客户 判，掌握多种谈判技巧 的心理，熟练运用各种 谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目 的谈判 • 能够对所从事的较复 •能够制作针对高层或特 杂的业务领域进行详细 定客户群的报告，内容完 介绍，或在大型会议和 善、观点新颖、重点突出、 外部重要客户进行主题 逻辑清晰 陈述，正确、清晰地讲解 •能够对所从事的较复杂 和表达内容 的业务领域进行详细介 •策划和组织报告、文案、 绍，或在大型会议进行 软性文章的编写和审核 主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说 服力 •能制定全面、均衡的公 关规划，综合考虑周边 公共关系的建立以及市 场的长远发展和市场培 育 •能通过多种个性化公关 手段与国家相关部门高 层建立全面、长期、稳定 的市场关系平台，影响 行业政策 •经常培训与指导相关人 员此项技巧 同 M4 客 户 服 务 需求理 解和实 现 ·能够把握客户需求，及时 作出正确反应 ·在 M2 以上人员指导下 ,能 够区别客户优先级别 预见和 解决问 题 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知 相关人 员 •能够准确识别客户需 求 ·能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题 露出苗头 之初就意识到对客户的 影响 •能够系统地设计 产品 服务方案 •在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程 度的问题，发现和避免 一些常规问题 •能够及时处理问题， 对相关问题进行清楚的 描述、正确的判断和处 理，必要时及时通知相 关人员 ••能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影 响 •能够系统地设计产品服 务方案 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 同 M4 •能识别、预见并解决较 大范围或复杂程度较高 的问题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局 性预防措施以解决潜在 问题 • 能够有效提高本部门 / 本产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •能够确保本部门/本产品 的综 合服 务效 能不 断得 到提高 各级营销人员“解决方案”项目关键识别点 骨干 专家 评 估 要素 方 案 规划 初做者 有经验者 •具备产品/行业/市场规 划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成 局部市场或特定项目的 规划工作。 •能基本分析出本行业市 场的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部 市场或特定项目的规划 工作，规划有针对性， 可操作，可评估 •能准确、全面进行市场 潜力及需求分析、竞争分 析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对 性，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措 施 资 源 整合/ 调配 •虚心听取多方面意见， 很好地配合他人工作。 •能够合理配置项目组成 员，协调内部分工 项目/ 活 动 组 织 实施 •在指导下，能策划并实 施难度较低的小型项目/ 活动，对于具体运作有 初步的经验。 •能够严格按照规划实施 活动，并及时反馈问题 和信息 •在工作中合理应用协作 技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的 分工协作 •能够有效寻求和整合外 界资源 •在有限的指导下能组织 实施一般难度的策划项 目/活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能够按照总体计划制定 阶段性计划及监控点， 并按监控点检查和修正 项目进展 •项目中能够判断问题的 重要程度并解决一般难 度的问题 评估要素 初做者 有经验者 •能够独立负责中型项目/ 活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 资深专家 •能独立完成产品/行业/市 场整体规划工作，规划目 标具有挑战性、牵引性、 前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够通过与各部门和高 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性 强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题 各级营销人员“方法论”项目关键识别点 骨干 专家 •能够准确制定出产品/ 行业/市场中长期的战略 及规划，规划内容具有 前瞻性、指导性、创新 性、实用性 •能完成中长期市场需求 分析，并能推动 1 年以 上的产品研发规划 •能够整合和影响行业资 源 同M4 资深专家 内部标杆 提炼/共享 • 对工作过程及结 果及时进行分析， 总结经验教训 • 可向新员工传授 工作经验和心得 •可参与大的专业问题的 讨论 •对低级别营销人员进行 例行专业指导 •向新员工传授工作经 验，需要时可以承担导 师的工作 •有效组织、推动或积极 参加部门内或跨部门间 相关专业技术、专业技能 的交流和研讨，并形成 独特、系统的方法 •指导帮助低级别营销人 员提高基本技能，在实 践中培养了一批在工作 过程中有较好绩效的有 经验者 •承担新员工导师的工作 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •在实践中培养了一批在 工作过程中绩效突出的 专业中坚和专业专家 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •推动研究和验证新的营 销模式在公司的应用 •分析复杂的或新的市场 或环境形势，预见潜在 的问题和趋势，评估机 会、可能影响及风险 •可作为兼职内部讲师 外部标杆 引入/移植 •与公司外各类业务相关 机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集跨行业标 杆信息，并对信息进行 有效分析和利用，提高 公司综合竞争力及可持 续发展能力 注:腾讯市场族职业发展通道标准请见附件 2。 领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 理念 员工职业发展体系 方式 能力 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作 为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作； 可能参与战略性的事务；为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系； 为既定组织的长期有效运作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关 系；对公司某类业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的业务战略方向提出直接、有响应力的 建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 工作管理 任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理： 制定合理的目标与计划 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 流程管理 评 估 要素 流程执行评估标准： 内部流程固化与优化 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 Supervisor 流程及制度建设 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 团 队 管理 团队管理机制建立 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 团队领导： 文化宣导 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 团队发展方向指引 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 变 革 变革推行 变革推动能力 领导变革 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 5、《腾讯素质词典》 2、腾讯市场族职业发展通道标准 M1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 能够了解产品/市场 /运营的概念和基本 特征 能够了解本职位必 备的营销的基本知 识 了解公司的财务和 技术相关流程制 度，掌握本职位基 本的财务、技术知识 能够正确执行公司 各项营销管理政策、 流程，协助完成公 司销售目标 在指导下采取有效 的方式方法，与客 户建立良好的关 系，完成销售任务 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握本职位必需的基本知识 ——能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 ——熟悉产品/运营/行业概要知识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握本职位相关基本的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 营销管理评估标准 渠道管理 ——了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作 方面的经验 ——能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商 进行正确的政策宣传。 ——能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能 为客户/合作商提供合格的渠道服务。 信息平台建设 ——能够掌握有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息的基本方法 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在主管或二级以上营销人员的 指导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安 排本职工作范围内各项事务的处理顺序 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备初步的公关规划技能，在指导下能制 定有效的公关计划，并正确实施 ——掌握基本的沟通技巧及客户拜访活动基本规 范，能有效地与客户/合作商进行业务沟通，向 客户有效传达公司意图 商务谈判： ——事先参与谈判策划，作为项目参与人协助 进行谈判，掌握基本的谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： 解决方案 方法论 ——能够在指导下按规范完成报告 ——能对报告进行陈述与说明 具备正确的服务意 识，掌握基本的客 户服务知识，在指 导下能够解决一般 的问题 具有行业市场规划 方面的一般知识， 在指导下，能完成 局部市场的规划工 作，能承担简单的 市场分析与研究工 作 能够配合部门、他人 做出贡献 资源整合（调配）评估标准： ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作 在指导下能按规划 承担项目/活动实施 方面的工作，提供 相关信息 能够学习本领域的 标杆，及时总结自 己的工作 项目/活动的组织实施评估标准： ——掌握基本的项目管理知识，在指导下，能参 与策划并实施难度较低的项目/活动，对于具体 运作有初步的经验。 ——能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问 题和信息。 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——可向新员工传授工作经验和心得 客户服务评估标准： 需求理解和实现 ——能够把握客户需求，及时作出正确反应 ——能够在指导下区分客户优先级别 预见和解决问题 ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导 下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知 相关人员 ——能够按公司要求提供客户服务。 规划能力评估标准： ——具备产品/行业市场规划方面的一般知识 ——在指导下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有一定的参考价值和针对性，经主管修 正后，可操作，可评估，能够将公司的营销策略 和市场实际情况有机结合 ——能基本分析出本行业市场的主要机会、问题 点。 外部标杆的引入和移植评估标准 ——对有关专业领域发展方向的规划、决策较快 理解，并以此指导本职实际工作 M2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握全面的产品/市 场/运营的基本知识 掌握并能灵活应用 本职位必备的营销 的基本知识 掌握公司的财务和 技术相关流程制 度，在工作中应用 基本的财务、技术知 识 能够有效执行和支 持公司各项营销管 理政策、流程、计划 采取有效的方式方 法，与客户建立良 好、稳固的关系，达 成组织的目标 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 营销知识评估要素： ——掌握基本的营销知识 ——能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决 一般性专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理化建议 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 ——参与部门内或跨部门间的业务知识、专业技 术的交流 ——可参与项目的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验 ——能够理解并掌握各项渠道政策，能对客户/ 代理商进行正确的政策引导。 ——能够正确地执行渠道业务流程，为代理商提 供合格的渠道服务。 ——能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业 务，在指导下能拓展新的渠道资源 信息平台建设 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、市场信息、竞争对手信息，建立广泛的信 息来源 ——客户、对手信息基本准确、全面，基本符合 市场真实情况 ——建立有规范、方便查询的信息档案/能正确 填写客户信息系统，并经常进行整理和充实， 信息全面、真实。 ——对公司的信息调查要求能及时反馈 销售计划和支持 ——在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作 计划及利润目标，可制定可行性较强的本职工作 计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理 顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能参与制定有效的公 解决方案 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，掌握客户服务 技巧，在指导下能 及时处理和解决问 题 掌握行业市场规划 方面的知识，在协 助下，能完成局部 市场的规划工作。 学习整合资源技 巧，能够协调项目 组内部分工 能够组织实施一般 难度的项目/活动， 并能灵活处理项目/ 活动过程中的问题 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与客户/合作商建立全面、稳 定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力作为商务主要 参与人进行谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺。 报告能力： ——能够制作有针对性的报告，内容正确、观点 明确、重点突出、层次清晰 ——能够编写技术资料、广告文案、软性文章 ——能够在会议中或一般客户交流中进行非技 术澄清性质的产品/技术宣讲，正确、清晰地讲 解和表达内容，没有口头禅及不良行为习惯 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解与实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够解决一般的问题；在高级别人员的指导 下，解决有一定复杂程度的问题 ——能够对相关问题进行清楚的描述、正确的判 断和处理 ——能够对问题及时处理，必要时及时通知相关 人员 ——运用经验，发现和避免一些常规问题 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——在协助下，能完成局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有针对性，可操作，可评估，能够将公 司的营销策略和市场实际情况有机结合。 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取 多方面意见，很好地配合他人工作 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，在有限的指导下能组织实施一般难度的项目 /活动，对于具体运作有丰富的经验 ——能够按照规划实施活动，在活动过程中及时 方法论 能够学习本领域的 标杆，并以此指导 自己的工作，向新 员工传授经验 发现问题并进行检查和修正 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查和修正项目进展情况。 ——能够判断项目/活动中问题的重要程度，不 能解决的问题及时上报求助 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——对低级别营销人员进行例行专业指导，主动 传授工作技巧和经验，有效帮助低级别营销人员 提高工作水平 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，需要时可以承担导师的工作 M3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 知识 技能 掌握并能灵活应用 产品/市场/运营的 知识 产品/运营/行业知识评估要素： ——掌握全面的产品/运营/市场知识 ——能够组织本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 掌握并能灵活应用 营销知识 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定 难度的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 熟悉公司的财务和 技术相关流程制 度，熟练应用本职 位所需的财务、技术 知识 能独立承担一定范 围内的营销管理工 作 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——可参与项目内的预算工作 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够深入理解各项渠道政策，能对客户/代 理商进行有效的政策引导。 ——能够合理地执行渠道业务流程，为代理商提 供有效的渠道服务。 ——能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业 务，能独立拓展新的渠道资源。 信息平台建设 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建 立了有效的信息渠道 ——能够主动有效的收集整理本产品领域客户 信息、网络信息、竞争对手信息，信息基本完 整、全面，符合市场真实情况 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息符 合上级或相关部门的要求；能够提出有效的建议 和意见 ——能够有效跟踪竞争对手 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 解决方案 能独立进行客户的 交流和拓展工作， 与客户建立全面、良 好、稳固的关系，达 成组织的目标。 在工作中立足于客 户，服从客户需 要，熟练掌握客户 服务技巧 能负责局部市场或 特定项目的规划工 作。能准确、全面进 行市场分析与研究 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 销售技巧评估标准： 客户公关： ——具备公关规划技能，能独立制定有效的公 关计划，并正确实施 ——具有较好的公关技巧，对于负责的客户群领 域（或行业），能与省级客户/合作商建立全 面、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行谈判策划，有能力独立进行一般 项目谈判，掌握多种谈判技巧 ——能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承 诺 报告能力： ——能够制作有较强针对性和引导性的报告，内 容正确、观点明确、重点突出、层次清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议或对重要客户进行主题 陈述，正确、清晰地讲解和表达内容 ——回答问题内容正确、数字准确 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够准确把握客户需求，并及时做出正确反 馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见和解决问题： ——能够独立发现、解决较大范围或较复杂的问 题 ——能够对相关问题进行分析，作出正确判断； 能够提出方案并加以解决 ——按公司规定为不同客户群提供相应服务；能 够向客户进行积极、正向的解释。 ——能够有效提高本部门/本产品的综合服务效 能； 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划方面的 知识 ——能负责某一产品/局部市场或特定项目的规 划工作。 ——规划有较强针对性，可操作，可评估，能够 将公司的营销策略和市场实际情况有机结合 ——能参与特定项目营销策略的制定 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析 客户需求及竞争分析，结论准确、全面 方法论 能够通过多种方法 和渠道进行资源整 合（调配） 能独立承担有一定 难度的项目/活动的 组织实施工作，能 亲自解决项目过程 中的大部分问题 能够主动学习和借 鉴本领域的标杆， 及时总结自己的经 验给低级别人员提 供指导。收集和分析 利用外部标杆。 ——能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有 一定的预见性，并有相应的防范措施 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置项目组成员，协调项目组内部 的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合 他人工作。 ——能够有效寻求和整合相关外界资源 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能独立组织实施有一定难度的中型活动或项 目，对于具体运作有丰富的经验，并为产品规划 工作反馈市场信息 ——能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见 可能出现的问题，并提前确定相应的防范应变方 案措施 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况 ——能够判断项目中问题的重要程度，有能力亲 自解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求 助或协调资源 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较好绩效的有 经验者 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 工作正轨，承担新员工导师的工作 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进行有 效分析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发 展能力 M4 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 深刻理解产品/市场 /运营的知识 灵活应用本职位必 备的营销知识解决 复杂的专业问题 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/市场知识有深刻的理解 ——能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 ——理解并能灵活应用自己职位范围内的专业知 识 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，在工作中熟练 应用财务、技术知识 深入理解公司各项 营销管理政策和流 程，并能提出合理 的优化建议；参与 部门销售计划的制 定 营销知识评估要素： ——掌握全面的营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问 题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改 进 相关专业知识评估要素： ——掌握业务相关的财务和技术相关流程制度， 并能提出合理的优化建议 ——掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本 的财务、技术知识，表现出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行 性、客户满意度的要求 ——对多种关键专业技术之于公司业务的作用有 建构性的理解 ——可履行大型项目的预算职责 营销管理评估标准 渠道管理 ——熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作 方面的经验，能独立承担渠道运作 ——能够协助制定各项渠道政策，指导渠道运作 ——具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能 按照渠道规划拓展新的渠道资源 ——能够掌握所辖领域的渠道资源，在所负责 领域建立了有效的、多边的信息渠道，并对信息 进行深入分析，发现新的机会点 ——能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有 效支持和帮助，促成合作 信息平台建设 ——建立有规范、方便查询的信息档案，并经常 进行整理和充实，信息全面、真实 ——对公司的信息调查要求能及时反馈，对部门 信息平台的建议提出建设性意见 ——通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广 泛、有效、均衡、可靠的信息渠道 ——能对信息独立进行分析整理，所提供信息和 意见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 ——了解并掌握本领域内宏观政策等宏观环境信 息，信息完整、全面、真实 销售计划和支持 ——能独立制定可行性较强的部门/团队工作计 划和成本、利润目标，有效安排工作范围内各项 事务的处理顺序 ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性， 达到公司要求的效能指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和 发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、优 先顺序安排，制定并把握工作相关部分的工作计 划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行专 业合作 解决方案 进行全面分析与规 划，采取创新的方 式方法，与客户建 立良好、稳固的关 系，达成组织的目 标。 能够判断客户需求 变化趋势，并为实 现客户需求提供解 决方案建议，保证 提供的客户服务水 平优于行业平均水 平 能独立完成市场整 销售技巧评估标准： 客户公关： ——能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分 析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策 略，公关策略手段有创新 ——以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机 会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个 人和公司的信任和认可，与集团公司高层客户/ 合作商建立全面、长期、稳定的市场关系平台 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握 客户的心理，熟练运用各种谈判技巧，达到预 设的目标。 ——能够负责重大项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 报告能力： ——能够制作针对高层或特定客户群的报告，内 容完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 ——策划和组织技术资料、广告文案、软性文章 的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详 细介绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具 有较强的引导性、感染力和说服力 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应 变性强 客户服务评估标准： 需求理解和实现： ——能够把握客户需求，并及时做出正确反馈 ——能够区分客户优先级别 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计产品服务方案 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度 较高的问题 ——能够系统分析产品/服务/运营情况；能够提 出全局性预防措施以解决潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深 入了解客户需求；能对突发事件下的客户关系进 行有效处理 ——能够采用一切办法减少客户需求与公司利益 之间的矛盾 规划能力评估标准： ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场 方法论 体规划工作和营销 策略的制定，具有 创新性。能预见市场 重大机会点与问题 分析与研究方面的知识 ——能独立完成市场整体规划工作，规划目标具 有挑战性、牵引性、前瞻性，能够将公司的营销 策略和市场实际情况有机结合 ——能完成产品/师昌/行业营销策略的制定，市 场策略有一定创新，具有针对性、实用性、延续 性 ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞 争分析，结论与实际发展相吻合； ——能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市 场格局及发展趋势、竞争对手的策略手段，敏锐 地捕捉到本行业市场重大机会点与增长点 能够在公司内部和 外部进行资源整合 （调配） 资源整合（调配）评估标准： ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 借助集体力量； ——能够合理配置不同项目和部门间资源，协调 分工 ——能够通过与其他部门及高层协调和沟通，获 取必要的资源和支持 ——能够有效寻求和整合外界资源 能够组织实施复杂 的大型策划活动， 有能力解决项目运 作出现的重大问题 推动公司内部标杆 学习和经验共享， 研究和整合移植行 业内外的标杆 项目/活动的组织实施评估标准： ——有丰富的项目/活动的组织实施方面的经 验，能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体 运作有丰富的经验 ——能在项目实施过程中引导产品的规划方向和 策划思路，并为产品规划工作反馈市场信息。 ——能准确分析出影响项目成败的关键问题、机 会点。 思路清晰，逻辑性强 ——能够按照总体计划制定阶段性计划及监控 点，并按监控点检查项目进展情况。 ——能预见项目运作中重大问题，并制定有效防 范措施，化解问题。有能力解决项目运作出现的 重大问题 内部标杆的提炼和共享评估标准： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验 教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作 用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩 展和改进以适应新的情况 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门 间相关专业技术、专业技能的交流和研讨 ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在 实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩效的 骨干 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经 历 ——可作为兼职内部讲师 外部标杆的引入和移植评估标准： ——与公司外各类业务相关机构进行交流、沟 通、研讨，多方面收集相关信息，并进行有效分 析和利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能 力 ——可规律性地利用相关行业或多个学科的成功 案例，并创新地整合它们 ——掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术 变化将带来的影响 M5 标准 能力模型项 知识 技能 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 产品/运营/行业知识评估要素： ——对产品/运营/行业知识有深刻的理解 ——能引导别人关注产品/运营/行业的价值点 深刻了解产品/市场 /运营知识及其价值 点 能够熟练应用和优 化营销知识解决复 杂的专业问题 熟悉公司的财务和 技术相关流程制度 并能提出优化建 议，熟练应用财务、 技术知识
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职位职级体系管理制度
XXXX 网络科技有限公司 职位职级体系管理制度 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第一条 目的 为支持公司战略发展的需要，逐步建立统一规范的职位职级体系，明确员工的职业发展 通道，进一步满足公司未来发展速度和管理规模的要求，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 XX 公司。 第三条 职位职级体系的构成 职位职级体系由职位体系、职级、职级代码、职级人数配置原则、职位称谓、职位任职 资格等 6 个部分组成。 第四条 职位体系定义 1. 管理类 1.1. 部门或团队的负责人。 1.2. 具有管理职能，全面承担部门或团队整体工作的计划、组织、领导、控制、下属 的培养等职责以及统筹管理团队日常行政工作等职责。 1.3. 原则上管理职位的直接下属不少于 2 人。 1.4. 原则上每个部门或团队只能有一名统筹负责人。 1.5. 管理类包括综合管理。 2. 专业技术类 2.1. 在相应专业技术领域具备一定专业技术水平及经验，负责某项具体的专业技术工 作，亲自参与某一特定的任务，可能有业务下属，并主要对业务下属承担业务指 导、监督、支持等职责，不承担团队的行政管理职责。 2.2. 专业技术人员各级别不体现行政级别的高低，体现专业水平及业绩贡献的高低。 2.3. 获得国家或行业相关机构颁发的资格证书且具备相应的专业水平的人员可优先归 入专业技术类职位。 2.4. 专业技术类包括人力资源、行政、品控、运营、摄影、策划、法务、项目拓展、 客服、财务、采购、设计、仓库、市场研判、招商运营、主播、直播技术支持等 17 个。 第五条 职级定义 1. 职级是以职位职责为基础，表示职位在组织内相对价值的大小，依照职位在组织中 所发挥的角色和职责确定。 2. 职级由低到高依次为执行层、管理层及经营层，分别对应 1-12 个等级。其中，1-5 级为执行层、6-9 级为管理层，10-12 级为经营层。 第六条 职级代码 1. 管 理 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 7-13 级 ） 依 次 为 M1.1/ M1.2 、 M2.1/ M2.2 、 M3.1/ M3.2、M4.1/ M4.2、M5.1/ M5.2、M6.1/ M6.2。 2. 专 业 技 术 职 位 代 码 由 低 到 高 （ 1-12 级 ） 依 次 为 P1 、 、P4、P5、P6、P7、P8、P9、P10、P11、P12。 第七条 职位职级关系图 1. XX 公司职级序列： 管理通道 专业通道 层级 职级 XX 公司 12 M6.2 董事长 11 M6.1 副董事长 10 M5.1 总经理 9 M4.1 8 7 6 5 职级 专业技术序列 副总经理 P12 科学家 M3.2 资深总监 P11 资深研究员 M3.1 总监 P10 研究员 M2.2 资深副总监 P9 高级专家 M2.1 副总监 P8 专家 M1.2 资深经理 P7 高级主管 M1.1 经理 P6 专业主管 P5 高级专员 P4 专员 P2 、 P3 4 P3 实习生、管培生 3 P2 仓库、普工 2 P1 前台、司机 1 O 保洁、物业 第八条 职级人数配置原则 XX 公司/下属公司职级人数结构原则上要求兼顾以下原则： 1. 管理类职级：本着扁平化管理的原则，公司内组织汇报层级不超过 3 级。 2. 专业技术类职级： P10 级以上每个专业最多配置 1 人。 第九条 职位称谓 XX 公司、下属公司根据实际情况进行命名，但命名需遵循简洁、规范及见其名知其实 的原则。公司将根据实际需要，逐步建立统一、规范的职位名称，如下所示： 1. 管理类职位：管理人员职务称谓分为一般职务称谓、特殊职务称谓两种。一般职务 称谓命名规则遵循对应部门及管理层级，例如：人力行政部总监、财务部总监、采购部副总 经理。 2. 专业技术类职位（除“P3 以下职位”）称谓命名规则遵循对应职位体系或专业分类 （比如：“人力资源”、“直播”）加上对应专业技术层级，例如：人力资源专业主管、直 播运营专家。 3. 因对外业务需要，需使用特殊职务称谓的，须由所在部门向人力资源部门申请，经 批准后方可对外使用。 第十条 职位任职资格 XX 公司、下属公司根据实际情况，综合考虑责任、能力、业绩贡献等因素进行确定。 公司根据实际需要，逐步建立、完善各职位的任职资格条件。专业技术类职位任职资格可参 照以下标准： 职级 任职资格标准 P12 1、能结合公司本专业特征，提出符合公司战略规划的指导思想，并能由此引领本领 域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P11 1、在行业内是本专业的技术权威，能够提出前瞻性的指导思想，能够引领本领域的 发展趋势；2、全面精通本专业的知识和技能，是公司战略核心人才。 P10 1、在公司内是本专业的技术权威，能够提出具有战略性的指导思想，能够精确把握 本领域的发展趋势。2、全面精通本专业的知识和技能。能引导整个体系的有效运 作。有效指导他人。 P9 1、能够承担本专业领域多项技能/业务的职责。主持本领域内大项目。完成综合的 或复杂的业务。2、精通本专业多个领域的知识和技能。3、能够解决本领域内较复 杂、重大的技术问题。 P8 1、能够承担本专业领域内两项以上职能/业务的职责。承担重大项目某一范围的策 划推动或主持中小项目，完成综合的或复杂的业务。2、掌握本专业两个以上领域内 的知识和技能。精通本专业某一领域的知识和技能。 P7 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，熟悉其他相关领域的知识。3、可独挡一面，能有效指导他人。 P6 1、能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的 具体落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。2、掌握本专业某一领域全面 的知识和技能，了解其他领域的知识。 P5 能够承担本专业领域内某一职能/业务的职责。承担本领域大型项目某一范围的具体 落实或者负责本领域专业工作的策划推动和执行。 P4 能够完成直接上级下达的任务并能主动承担职责范围内工作的推动与执行。 第十一条 通道转换 员工职业发展路径不是两条平行无关联的直线路径，实践中员工可以以纵向和横向两 种形式发展，纵向职业发展通道指在专业通道或管理通道纵向间的转换；横向职业发展通道 指在专业与管理横向间的转换发展。 第十二条 职位体系的过渡 职位体系的过渡工作由公司人力行政部负责推进，根据公司实际情况，在与公司高 层、各部门负责人充分沟通的基础上，进行新旧职位的匹配。 第十三条 职位体系的调整及完善 职位体系管理须遵循公司统一、逐步规范的管理原则。根据公司业务发展的需要，实 施动态管理的机制，保证在效率优先、支持公司发展战略及目标的前提下，兼顾内部公平和 管理便捷，拓展员工的职业发展通道。 公司提倡内部晋升与发展，各级组织人力资源部门负责员工发展与培养工作的具体推 进。人事任命、免职、员工晋升、调岗、入职、离职等由公司人力行政部负责统一规范化管 理，下属公司在授权范围内实施，具体操作细则参考人力资源相关制度流程执行。 第十四条 附则 1. 本制度自颁布日起生效实施，由公司人力行政部负责解释、修订。 2. 本制度未明确规定事项或特批事项应提前上报公司人力行政部批准，违反本制度或 未经批准擅自执行者，一经发现视情节严重程度予以处罚。
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职位职级管理制度 一、目的 为加强和规范公司职位职级体系管理，构建多元化的职业发展 通道，引导员工职业发展方向和路径，确保员工职业发展规划与公 司组织发展目标相匹配，激励组织绩效，推动公司业务发展，特制 定本制度。 二、适用范围 本制度适用于深圳市集团股份有限公司全体在编员工，下属子 公司结合公司实际情况参照执行；具备独立上市资格的子公司，遵 照相关上市公司法规执行。各公司制度均需提报集团人力资源部备 案。 三、名词解释 （一）职位：组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职 能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。 （二）职位族：是指将工作职责、工作内容以及工作性质相类 似，且对任职者专业能力与综合素质要求也相类似的职位进行分类 归纳而形成的职位集合。 （三）职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族 而形成的职位序列，公司职位序列分为管理序列（M 序列）、专业 序列（P 序列）、技术序列（T 序列）、操作序列（O 序列）和营销 序列五个序列。 （四）职级：是指将职位序列做出区分，以区别不同级别所需 的能力标准、任职要求，如 M1、M2 即为两个职级。 （五）职等：在同一职级中困难程度、责任大小、所需资格等 条件都大致相同，归纳为职等，如 M1-1、M1-2 为两个职等。 （六）晋升：包含晋级和晋等；晋级是指员工能力经评估后达 到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 P2 晋级到 P3；晋 等是指员工能力经评估后达到同一个职级里面下一个职等的要求， 则晋升到下一个职等，如从 T2-1 晋级到 T2-2。 四、职位序列描述 根据公司管理要求，所有职位划分为管理序列、专业序列、技 术序列、操作序列和营销序列，各序列职位达到相应标准可相互转 换。具体描述如下： （一）管理序列（Mangement，简称 M 序列）：以领导和 管理为主要工作特征，有直接下属，管理一定范围的预算与资源， 带领团队达成组织目标的职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 管理序列（M 序列） 职级 职等 工作年限 M4-5 M4-4 总裁 总裁/副总裁 M4 M4-3 18- M4-2 M4-1 总监 总监/主任 M3-7 17-18 M3-6 16-17 M3-5 15-16 M3-4 14-15 M3-3 13-14 M3-2 12-13 M3-1 11-12 M2-6 12-13 M2-5 11-12 M2-4 10-11 M2-3 9-10 M2-2 8-9 M2-1 7-8 M1-3 7-8 M1-2 6-7 M1-1 5-6 M3 副总监/副主任 高级经理 经理 经理 M2 副经理 主管 M1 主管 副主管 （二）专业序列（Professional，简称 P 序列）：具备系统 的专业知识，需解决复杂程度较高的问题，提供专业服务， 适用于 财务、人资、审计、法务、董办、金融、办公室、行政、采购、质 量、品牌企划、运营等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 专业序列（P 序列） 职级 资深专员 P5 职等 工作年限 P6-7 15-16 P6-6 14-15 P5-5 13-14 P5-4 12-13 P5-3 11-12 P5-2 10-11 P5-1 9-10 P4-4 9-10 P4-3 8-9 P4-2 7-8 P4-1 6-7 P3-3 6-7 P3-2 5-6 P3-1 4-5 高级专员 P4 主任专员 P3 专员 P2 P2-3 4-5 P2-2 3-4 P2-1 2-3 P1 0-2 助理专员(应届毕业 生)P1 （三）技术序列（Technology，简称 T 序列）：具备系统的 专业技术知识，以技术研究、技术解决、产品开发应用、产品生产 工艺为主要工作特征的职位，适用于 IT 技术、产品研发、工程设计 等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 技术序列（T 序列） 职级 职等 工作年限 技术专家 T6 T6-5 17-18 T6-4 16-17 T6-3 15-16 T6-2 14-15 资深工程师 T5 高级工程师 T4 主任工程师 T3 工程师 T2 助理工程师 T1 T6-1 13-14 T5-5 13-14 T5-4 12-13 T5-3 11-12 T5-2 10-11 T5-1 9-10 T4-4 9-10 T4-3 8-9 T4-2 7-8 T4-1 6-7 T3-3 6-7 T3-2 5-6 T3-1 4-5 T2-3 4-5 T2-2 3-4 T2-1 2-3 T1 0-2 （四）操作序列（Operation，简称 O 序列）：适用于仓储 物流、配送等职位，具体职级、职等、晋升通道如下： 操作序列（O 序列） 职级 职等 工作年限 O4-3 12-13 O4-2 11-12 O4-1 10-11 O3-5 11-12 O3-4 10-11 O3-3 9-10 O3-2 8-9 O3-1 7-8 O2-4 7-8 中级 O2-3 6-7 O2 O2-2 5-6 O2-1 4-5 O1-4 4-5 O1-3 3-4 组长 O4 高级 O3 初级 O1 O1-2 2-3 O1-1 0-2 5、销售序列（Sale，简称 S 序列）：适用于销售类职位，具 体职级、职等、晋升通道如下： 销售序列（S 序列） 职级 职等 工作年限 Sm4-5 14-15 Sm4-4 13-14 Sm4-3 12-13 副总裁/经理 Sm4-2 11-12 Sm4 Sm4-1 10-11 销售总监 Sm3-5 12-13 Sm3 Sm3-4 11-12 Sm3-3 10-11 Sm3-2 9-10 Sm3-1 8-9 总裁/经理 Sm4 销售副总监 Sm3 Sm2-3 9-10 Sm2-2 8-9 Sm2-1 7-8 Sm1-3 8-9 Sm1-2 7-8 Sm1-1 6-7 S2-5 9-10 S2-4 8-9 S2-3 7-8 S2-2 6-7 S2-1 5-6 S1-6 6-7 S1-5 5-6 销售员 S1-4 4-5 S1 S1-3 3-4 S1-2 2-3 S1-1 0-2 销售经理 Sm2 销售主管 Sm1 高级销售员 S2 五、晋升管理规则 （一）根据业务发展需要，原则上公司每年 3 月份组织一次晋 升工作，针对绩效表现良好的员工，原则上每两年晋升一次。 （二）晋升分为晋级和晋等两类；晋级，不能跨级晋升；晋等 ， 可以跨等晋升，但最多不超过两等，且不能跨级晋等。 （三）职位序列转换晋升规则： 1.专业线 P 序列、技术线 T 序列，员工可以从 P3-2 或 T3-2 转 M1-1； 2.操作线 O 序列员工可以从 03-2 转 M1-1； 3.S 序列为销售类业务独立通道，该序列的管理岗与 M 序列管 理岗不存在一一对应关系。 （四）职业发展通道具有稳定性，若无业务发展需要，不建议 经常进行调整。 六、结果运用 （一）人才招聘：职位职级体系为公司人才招聘提供依据和标 准，人力资源部配合用人部门业务发展需求，结合职位职级体系， 合理确定部门各职级人才配置比例，评估各职级人才缺口，针对性 的引入人才，使业务部门建立一支有效的人才梯队。 （二）薪酬管理：职位职级体系为员工定薪及调薪提供标准， 做到以岗定薪，及级定薪，级变薪变，保证公司薪酬打到内部公平 和外部竞争性。 （三）绩效管理：职位职级体系为设定员工绩效目标提供依据 和标准，员工所获工作经验值作为绩效考核结果的直观体现，为晋 级、晋等和薪资调整提供客观依据。 （四）员工职业发展牵引：职位职级体系是员工职位和职级调 整的基础依据，员工可以在同一职位上按照职级纵向发展，也可以 在达到相应标准后在不同职位序列间横向发展。 （五）人才培训：职位职级体系是制定人才培训计划的基础依 据，培训需求的制定、培训体系的搭建都需要与公司战略要求和职 位要求相匹配，使培训目标与职位需求、公司发展需求相一致，从 而保证员工的职业成长与公司发展相一致。
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【案例】阿里巴巴职级体系
【阿里巴巴层级怎样设置？】 P 序列=技术岗 M 序列=治理岗 阿里巴巴有两套人才倒退体系，一套体系是专家道路，顺序员、工程师，某一个业余畛域的人 才。 另一套体系就是搞 M 道路，即治理者道路，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判才能全副细分， 它的才能体现是什么，要达到什么样的层级，全副有一个细分的体系。这样就完成了整集体力 资源体系的迷信化。 阿里的职称是这么评估的，大局部都演绎在 P 序列 ，员工的 title+工种。比方 P7 产品经理= 产品专家。 在阿里早些时分 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，起初有了一次 P 级通货收缩，呈现了更 多的 P 级。 在阿里只有 P6 后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的规范不一样。比方：B2B 的普 遍 P 级较高，然而薪资程度低于天猫子公司的同级职员。同时抵达该 P 级员工才有享用公司 RSU 的机会。 【阿里巴巴外部怎样提升？】 1. 提升资历，上年度 KPI 达 3.75 2. 主管提名，普通你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你 3. 提升委员会面试【提升委员会组成普通是协作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4. 提升委员会投票 P5 升 P6 绝对容易，再去上会越来越难，普通到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我觉得 十分难，从员工到治理的那一步跨进来不容易，当然有同窗说 P 普通都是专家，M 才是治理， actually，专家线/治理线有时并不是分的那么分明的。 【阿里巴巴培训体系长什么样】 在阿里巴巴团体，人被视为最贵重的财产。如何将每一位阿里人的集体才能生长融为继续的组 织翻新理论、个人文明传承，是对阿里巴巴团体建设学习型组织的最根底要求。 因而，与 15 年阿里生长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴团体学 习体系分为四个局部：新人系、业余系、治理系以及在线学习平台。 1、新人培训-“百年阿里”面向选集团一切新入员工 从望、信、举动、考虑、分享五步骤，动、静结合地往体验五天之旅。 以“客户第一”为线索，复原阿里的外围价值理念，无机衔接新员工与客户的关系；经过与 8 年以上员工经历的分享、高管面对面，来传递阿里人的肉体与秉持，建设新员工与组织历史、 文明的衔接。 2、业余培训-经营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂 经营大学： 基于经营业余岗位的胜任力模型和公司策略方向，为选集团的经营职员提供学习内容和环境。 纯自主研发适宜阿里巴巴团体业务情境的 100 门业余课程，涵盖四大经营畛域岗位，针对不同 人群提供精密化的学习计划：例如，保障新人疾速胜任岗位的脱产学习、提供入阶技艺的岗中 学习、以主题沙龙方式入行的业余视野开辟以及促成高后劲员工交流生长的经营委员会等。 产品大学： 基于互联网产品经理的才能图谱，自主研发了靠近 100 门课程，以业务方向为导向，采纳多元 化方式，提供综合造就手段。 “PD 新人特训营”针对进职 3 个月内的产品经理，经过全脱产的零碎性培训学习，减速员工认 知团体产品架构，加深对产品经理岗位认知，疾速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供入阶 课程，更解剖实战案例，线下交流线上积淀；面向各个垂直畛域高潜员工的产品经理委员会， 则经过活期、不活期的产品论剑、产品体验、游学交流等流动，完成积淀业余常识，处理业务 疑问成绩。 技术大学： 面向阿里巴巴团体技术业余畛域人才的生长造就，近 3 年的统计中已开发课程 400 余门，造就 外部讲师近 800 人，参加培训人数 50000 余人次。 在业余课与地下课的根底之上，建设 ATA 技术沙龙，构成开放的技术职员交流平台，旨在发掘 好的、值得推行的思维、理念、技术等；同时依据公司重点倒退的技术畛域，约请内部嘉宾， 引进优质内容及分享议题，疏导相干畛域职员学习理解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促成 外部职员考虑生长。 罗汉堂： 面向阿里巴巴团体一线、且进职在 3 年以内员工的通用才能造就基地。 齐全自主研发的 5 门课程《情绪治理》、《沟通，其实很简略》、《在协作中生长》、《组织 高效会议》以及《构造化思想与表白》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具有浓烈的 阿里滋味。一切课程植进互动体验式模块，以启示个体考虑、发明举动扭转。 4、治理者学习-举动学习“治理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院” 治理三板斧：打破治理层级的个人举动学习。 “治理三板斧”蕴含治理职员的三项根底才能要求：《Get Result》、《Team Building》和 《Hire&Fire》。以全景实战的形式，在实在的业务背景中，经过推进个人考虑的形式，往晋 升团队的全体业务才能，以及团队治理才能，也是组织才能、组织文明传递强化落地的实战场。 侠客行：面向阿里巴巴团体一线治理者的造就 辨别以业务线和层级入阶推动治理学习的笼罩，造就了近百名外部治理者讲师。 依据阿里巴巴团体“治理才能图谱”，自主研发了治理者的入阶课程体系，辅以局部引入课程； 经过“课上实在案例演练+课后实在功课训练+课后治理沙龙”的不间断学习形式，保障继续 对焦治理者在“角色与职责”上的对立认知；依据不同治理场景与复杂度，输入完好的领导力 晋升办法论和使用技巧；并在侠客行“治理沙龙”构成“良师”“益友”之间独特的言语、心 力和能量场。 湖畔大学：面向阿里巴巴团体高阶治理职员的生长造就。 在湖畔大学，以学习的参加者为中心，建设对等、开放的学习体验，经过不同背景、经验的高 阶治理者之间的分享交流，处理高阶治理者的融进、策略的对焦、领导力的修炼以及文明的传 承。 在惯例的学习布置之外，也设置了不活期的“湖畔大讲堂”，引进国际外卓越学者、业界首领 的分享，进步眼界和视野，经过“业务沙龙”促成协同，建设全局观，晋升整合才能；经过 “文明沙龙”，发掘治理面前的成绩，传承阿里文明。 4、阿里学习平台-为整体阿里人提供外部学习和交流平台] 在这里，一切阿里人能够自在报名参与线下培训；查阅过去学习积淀的视频、文档；能够创立 学习方案，监测治理学习的入度；经过即时问答零碎失去答疑解惑。 阿里巴巴团体学习、培训体系的特点：常识都是无情境的，没无情境、背景的常识只是信息。 因而，学习内容无论是业余或是治理，无论是技巧、工具或是理念、文明，都已渗透阿里巴巴 团体业务场景和组织历史。 阿里业余和治理学习中所积淀的相应才能图谱和常识体系的价值是：课程只是学习的方式之一， 毫不即是学习；每一位员工的倒退图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。 最初重点说一下阿里巴巴驰名的“治理三板斧”。 【治理三板斧到底是什么？】 第一板斧：揪头发 为什么要揪头发？ 中高层治理者最容易呈现的成绩是什么？首先是本位主义：屁股决议脑袋；其次是深谋远虑捡 了芝麻丢了西瓜，短期指标与长期指标的均衡；还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团 队的策略与小团队的倒退的取舍。 怎么揪头发？ 一个好的中高层治理者有什么样的规范呢？在考虑与思想的层次上，咱们以为至多需求做到以 下三点，首先是眼界；其次是襟怀；最初是超过伯乐。 一、宽阔眼界 在揪头发的实际培训中，宽阔眼界的练习办法，最间接是三点：做行业历史与倒退趋向的剖析； 做竞争对手的数据整顿与竞争剖析；做产品及业务的具体布局与倒退剖析。 一切的剖析，不简略是有一张数据表格，而是小组有 3 位以上的同窗做同一个主题的剖析，而 后在肯定的工夫，同一主题的同窗集中来汇报和演讲，并由业余的评委评闻名次，记载到治理 者的评级体系中。在这样的培训体系中，使用最间接的治理思绪就是“教授教养相长”，给他 人说得分明，才证实你本人想分明了。 二、练习心田 在培训中，咱们如何练习治理者弱小的心田呢？也是从以下的四个方面： 一是寻觅治理者心田的力气，经过坦诚的交流与教练的疏导，发现咱们本人生长进程中支持本 人的最重要的力气源泉和最有成就感的体验，让咱们放弃这种自我悦纳的心态。 二是要求团队的参加及支持，充沛的团队外部沟通，和团队成员一同讨论变动的必要性与可能 的办法，终极失去团队的支持。 三是更初级别治理者的参加支持与资源支持，下级肯定是最重要的资源，好的下级不是来对上 司比手划脚的，而是当上司需求的时分能够鼎力支持，一语道破的。 四是愿赌服输，将指标与方案写进 KPI，在业绩考核目标制订的时分，充沛地交流，一旦确定， 那就愿赌服输，依照事前的商定来做。 三、超过伯乐 一个优秀的治理者，是经过成就他人来成就本人的，所以一个好的治理者，必需是一个好的教 练。 而在培训与倒退中，如何晋升超过伯乐，让治理者情愿造就比本人更优秀的治理者呢？重要的 办法有三点。 首先是后备军机制。假如一个治理者，没有造就出一个能够代替本人的人，那这个治理者就没 有升职的可能性，给他一个升职的空间和规范，他就会情愿给出他人升职的空间与造就。 其次是治理者的业余治理培训。不同级别的治理者，必需设置不同的治理课程学习的方案与指 标，治理也是一门迷信，也是需求长期的考虑与修炼的。 最初就是容许人才肯定的活动，让人才用脚投票。假如一个治理者不能给人空间，不能真正造 就本人的团队，那么他的团队成员能够本人抉择更好的团队，这样好的团队全体会向前倒退。 作为一个优秀的中高层的治理者，不只要可以把事件做好，还要做到理解业务倒退的门路与办 法，探索行业演化的法则与经济环境的局势。 第二板斧：照镜子 第一面镜子：心镜——做本人的镜子 已经有一段工夫，我的主管和我交流，他说我最近变了，生长了。我说为什么，他说如今的我 不再陷在“自我”的圈子里，而是开端有了思维的镜子，有了更多的超我。 首先是找到心田弱小的本人，让我领会到心田弱小的自我，能够在苦楚中坚持本人、成就他人。 一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我心田的规范，但依照 KPI，他经过我这 关就能够有贬值机会，而我的指标也是让更多的人考核经过，但就是心田那种觉得，那种坚持 让我定下心来，即便面临着肯定的抵触，面临治理者的孤单和被人不了解，也要坚持心田的弦。 最初她没有经过，大家都有痛感，直到几个月后，她经过极大的致力再达标，咱们终于放心， 十分相互的感谢。 第二面镜子：镜观——做他人的镜子 要在一个治理团队中，彼此就是对方的泥土，彼此成为对方的镜子是一件十分有应战的事件。 而既然心愿咱们经过他人的镜子望到咱们愈加片面实在的本人，首先咱们需求学会的是如何能 力做一面镜子。 做镜子，首先需求的是倾听，可以放下本人的评估与好为人师的激动，可以做一个静静的倾听 者。 做镜子，其次需求的是同理心，也就是可以站在对方的角度往考虑成绩，但并不是说要自觉的 以为他是正确的。首先往了解他的情理，咱们能力求同存异，达到共鸣与了解。 做镜子，还需求的是共情，也就是可以与对方的情感与情绪共识。咱们各自的人生经验、价值 观与生存的情理可能都不一样，但咱们的情绪却是相反的。 第三面镜子：镜像——以他人为镜子 可以自我照镜子，又学会了做他人的镜子，咱们才有可能以他人，以环境为镜子，真正从多个 不同的镜子和往发现本人、往认知本人。 以他人为镜子，需求发明一个简略信赖的团队气氛。咱们团队传播这一句话：“你对我不称心， 就来找我，能够骂，能够批。但假如你不合错误我说，而是在面前说，那么请你分开”。一只 团队有了信赖，才有可能合作的泥土和机会。 以他人为镜子，还需求咱们能自动的往和三种人群交流：下级、平级、上司。在阿里巴巴，咱 们说“看待下级要有胆量，看待平级要有肺腑，看待上级要有心肝”，每个角度所注重的不一 样，下级关注你的思想和价值观，平级关注你的沟通与襟怀，而上级关注你的才能和关爱。往 自动与这三类职员交流，坦诚中，天然会望到实在自我和晋升点。 第三板斧：闻滋味 一、咱们彼此互为泥土，互为空气 电子商务行业迅猛的倒退，许多中小企业为了逾越式的倒退，去去会思考从大型的公司挖优秀 人才。不久前有两位才能极强冤家也是满怀雄心来到了守业型企业，起初一位小有气候，另外 一位却寸步难行。原来在这两位退出一个新的团队的时分，大家相反的是都十分望好守业企业 名目的前景，同时与企业老板有深化的交流，惟一不同的其中一位冤家在正式退出之前，参加 过团队的团队游览以及团队的月会，之后才抉择这家公司。他说到一个新的团队，要害不只有 业务的前景，由于业务好，是这个行业的事件，并不代表着这个团队真的可以在这块业务中能 够取得胜利，愈加不代表着本人肯定能在团队中施展作用。 二、治理者需求“简略信赖” 作为一个优秀的中高层治理者，咱们以为肯定要有的滋味是：简略信赖。 这个简略说的是简略实在，治理者需求做实在的本人，设身处地，不矫揉做作，不掩饰太平。 阿里土话说，“由于信赖所以简略”。这个简略，真的不简略，由于每一个望似简略的面前， 都需求有弱小的心田与自我治理。 简略，就是说到做到。要让团队做到，必需本人做到，小到一个早退迟到，大到策略规划，做 你所说，说你所做。 简略，就是处分要奖得心花盛开，惩罚要罚得心悦诚服。由于处分不能服众，团队也会分崩离 析。假如惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或许处罚的力度宽松不到位，都 会惹起十分大的动荡。 简略，要害的面前在于信赖。置信团队的每集体都是有才能的，置信大家是能够生长的，而生 长进程假如有苦楚和需求给出苦楚，作为治理者就要用一个英勇的心。简略，面前是置信本人 简略的信念。 三、分发你的滋味 滋味，是治理者会天然分发的，着力的分发反而形神不符。在团队中，优秀的团队治理者，应 该长短常敏感可以觉得到团队温度的人，奖罚的机遇都是分发滋味最好的机遇。在治理中，最 为要害的是“365 天的绩效考核”，有优点，要及时流传和处分；出缺点，要马上发现与建设 改良机制，不要秋后算账。
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职级考评管理规定
职级考评管理规定 1 目的 为了规范员工职级考评操作程序，制订本管理规定。 2 范围 2.1 技术类：包括研发技术、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技 术岗位（包括高级工程师、工程师和技术员）； 2.2 职能类：包括计划、采购、人事行政、财务、销售、体系、事务等职能岗 位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 2.3 一线操作类：包括生产操作员、辅助生产、产线质量检验等作业岗位。 3 职能 3.1 直属部门: 对于申请人进行初步审核后安排职级、晋级考核工作，包括对 考核部门的筛选、协调；以及在有职级需要考评或者人员有意识要做职级考评 的情况下，应积极对接相关人员。 3.2 职级评审委员：由各部门长以及相关专业人员组成，组织召开职级评审会 议，直属部门递交的职级评审结果将由会议一致讨论决定，并报送总经理审批 3.3 综合部：考评管理的主管部门，具体实施考评手续以及手续资料的整理、 报审批、归档材料；同时对用人部门以及申请考评职级或者岗位者考核过程进 行监督、督促的程序。 3.4 总经理：职级评审结果的最终裁定。 4 管理内容 4 内容 4.1 评审原则：遵循客观、公平、公开的原则 4.2 申请 4.2.1 申请条件 类型 时间 越级 所需资料 1、《职级考评资质证 技术类 职能类 逐级 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 2 年 2、《职级考评申请表》 入职满一年 一线操作类 4.2.2 申请操作 明》 从事本岗位工作 1 年 从事本岗位工作 1.5 年 3、《职级考评自述书》 4、上岗证（操作员） 5、 岗位特定所需 4.2.3 评审 4.2.3.1 资料准备：根据各评审的岗位所需的，包括申请材料和相应的技术、 技能、资格认定证书或其他资料。 4.2.3.2 现场考评：根据岗位的定级标准，按照岗位所需进行职级评审的现场 考评，现场考评的主要对象为中高级技术岗位、中高级职能岗位等；考评内容 主要专业领域内的技能技巧以及掌握程度。 4.2.3.3 评审方式： 4.2.3.3.1 会议评审：中高级岗位、操作性较高、专业性较强的职级评审 4.2.3.3.2 文件评审：初级岗位、基础性岗位职级评审 4.3 评审结果 4.3.1 通过：公示结果，根据新的岗位，次月匹配相对应的薪酬待遇、工牌以 及相关 4.3.2 不通过：公示结果，根据评审结果，附上相关的建议，以及下一轮可评 级的时间 4.4 评审标准 部门 直属部门 其他评委 权重 60% 30% 分数 60 30 总经理 10% 10 5 评审流程 备注 职级考评分数线为 80 分，分数达到 90 分时需考虑越级考 评。 6 附相关记录表 6.1 职级考评资历证明 6.2 职级考评申请表 6.3 职级考评自评书
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职级体系
职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。
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海氏职位评价自动生成系统
海氏职位评价——自动生成表 Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力： 40% 承担的职务责任： 60% ### ### ### Step 2：技能水平评估 管理诀窍： ### ### 人际技能： 专业理论知识： 知识掌握程度： Step 3：解决问题的能力评估 思维难度： ### ### 思维环境： 思维环境程度： Step 4：职务责任评估 职务责任： 职务对后果形成的作用： ### ### ### 行动的自由度： 自由程度： 评估结果 岗位名称： 最终得分： 总经理 请先设置选项 使用帮助： 将鼠标移至蓝色区域，选中单元格后，即可进行相应选项的选择与设置。 ### 提示：本表的使用前提是，你熟悉海氏职位评估系统的使用。 版权所有：www.hrm365.com 海氏职位评价——自动生成表 使用帮助： 首先，在POSITIONS表里填写需要评估的岗位名称列表。 其次，将鼠标移动到本表里的蓝色区域，选择需要评估的岗位名称， 再次，在白色区域，填写对应权重。（只要填写第一个，第二个系统会自动计算） 最后，按照绿色区域的4个步骤，在灰色区域选择对应岗位的评估选项。 结果：在茶色区域，就会自动得出最终的岗位评估分数。COPY后就可以自由使用啦。 版权所有：www.hrm365.com 评估结果 岗位名称 市场总监 总经理 最终得分 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! Step 1：选择权重 技能水平+解决问题的能力 35% 40% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 承担的职务责任 65% 60% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 管理诀窍 起码的 全面的 多样的 Step 2 人际技能 重要的 关键的 重要的 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% Step 2：技能水平评估 专业理论知识 高等业务的 熟练专门技术 知识掌握程度 中 高 Step 3：解决问题的能力评估 思维难度 适应性的 无先例的 思维环境 思维环境程度 标准化的 较高 抽象规定的 较高 职务责任 少量 大量 Step 4 职务对后果形成的作用 直接 直接 Step 4：职务责任评估 职务对后果形成的作用 分摊 主要 行动的自由度 标准的 战略性指引的 自由程度 高 高 ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### ### 岗位名称 总经理 副总经理 财务总监 人力资源总监 信息技术总监 市场总监 这里填写本公 司的岗位名称 。
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101【职级薪酬】XXX公司职等职级划分制度
XXX 公司职等职级划分制度 目录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 岗位职等职级划分办法...............................................................2 第三章 职等职级确定与调整...................................................................4 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 任职资格管理是一套专业的体系，涉及很多专业概念和术语，但是在实际设计和管理过程中，这些专业概念和术 语又很容易和很多已经普遍使用的 HR 术语和概念相混淆，造成管理者和员工的错误理解，直接影响任职资格体系 的实施效果；这方面我们在咨询过程中看到有很多 HR 专业人员都无法区别，造成了很大的理解障碍。所以在开展 建立任职资格体系之前，非常有必要对一些基本的 HR 术语和概念进行区别和理解。 一、 职位和岗位 （一）什么是职位 职位是 HR 管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈及人事管理和人力资源的区别时，提到 HR 的管理对象是 每个活生生的人。但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个 人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。 职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实 组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 特点： 面向结果的：从外部看——必须有输出结果； 从内部看——必须有应负责任 职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。 所以职位的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求； （二） 什么是岗位 Position 职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如 保安是一个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保安，则东门保安和西门保安是两个岗位。 职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位， 而多个相同性质和责任的岗位组成职位。 我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指 导手册中，应该写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行 HR 体系建 设和管理有助于体系的长期稳定性。 二、职级和职称 （一） 职级 一些公司在没有建立任职资格体系时，将相近公司地位的职位进行分层管理，设立相关职级，如将普通员工层面 设为员级、基层管理者设为科级、中层管理者设为处级等。这种官本位的职级划分是理念上讲严重影响了职位价值的 评价和员工工作积极性，即虽然为普通员工，但可能作出高价值工作，不能引导员工都去做管理者来解决发展问 题。 有些公司也对一个职位开展职级划分，如嵌入式开发工程师，设立为助理工程师、中级工程师、高级工程师。但是由 于无法清晰描绘不同工程师的具体差异，更多只是经验和年功的一种反映。 以上二种职级的划分都和任职资格理念背道而驰，需要在任职资格体系建设中特别加以梳理和摒弃。 （二） 职称 在第一章中有过分析，职称最初源于职务名称，是指专业技术人员的专业技术水平，以及成就的等级称号，反映 专业技术人员的学术和技术水平的工作成就。就学术而言，它具有学衔的性质；就专业技术水平而言，它具有岗位 的性质。专业技术人员拥有何种专业技术支撑，表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位，象征着一定的身份。 职称不是以具体企业中职位特点和行为管理为特征的管理体系，更多是社会给予的称号。 任职资格管理从管理理念、任职通道设计、标准设计和认证手段方法等都和一般的职级、职称管理完全不同。主 要区别体现在： 管理理念 通道和标准 任职资格管理 5 大核心理念 多通道，标准重点 举证 在行为、知能要求 职级管理 没有清晰理念，只 官本位通道，标准 无 是称谓上的改变 模糊 职称管理 社会荣誉 三、 素质模型 认证手段 多通道，标准重点 考试评定 在知识和社会成果。 1973 年，美国哈佛大学教授 McClelland 发表了一篇题为“测验素质而不是测验智力”的文章，文中提出：传统的 智力测验、性向测验和学术测验等不能预测复杂工作、高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对偏 见和歧视，因此他提出“素质”这个概念来克服上述缺陷。McClelland 认为，高绩效者运用了某些特定的知识、技 能以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效者，那么，你会发现是什么造成了绩效的差异。随后，McClelland 受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次 将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（Behavior Events Interview, BEI），取得了较好的效果，从此掀起了素质建模实践狂潮。在 McClelland 提出“素质”这个 概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关术语，造 成了较大的混乱。因此，在进一步了解素质与素质模型研究之前，有必要先对相关术语的概念和定义予以了解和澄 清。 （一）素质与素质模型的概念与内涵 McClelland 提出“素质”这个概念并非突发奇想，他提出素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相 似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机（McClelland, 1973）。 国外有研究者针对素质的内涵画了一个直观的冰山图，见下图： 1、 知识和技能： 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息； 技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力； 2、 隐型素质：达成显型素质支撑的内在核心素质要求。 包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。 动机指推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现 的方向前进，并防止偏离。 品质指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工 作状态。 态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 上图可以帮助我们直观地理解和把握这个概念。水上的冰山部分是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的 潜在的特征，它对人的工作绩效起着关键作用，职位越高，它的作用比例就越大。 综上所述，从 McClelland 一篇文章开始的研究引起了我们试图去回答一个基本的问题：是什么将绩效 优秀者与绩效平平者区分开来了？如果我们知道是什么造成了绩效的差异，并且能够对它们进行测量，则可以用 于雇佣更好的员工、评价和评估员工及帮助他们提高绩效。 国内最先启动素质模型研究的华为公司（1999）建立优秀研发人员的素质模型，得出 6 个素质因子：思 维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动心、坚韧性。 （二）素质模型和任职资格的联系和区别 素质模型的全集包括了水平面之下的隐含素质和水平面之上的知识和能力，其实都属于任职资格标准的组成部分， 完整的任职资格标准除此之外还增加了行为项，并且行为项是作为一个重点标准加以考虑的。 如果只研究素质模型，而不关注行为，则可能测评非常模糊，模糊的素质要求无法实现可操作化，将很大程度导 致任职资格体系推行效果不佳。 素质模型的建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过 BEI（行为事件访谈）导出素质模型，然后再进行行为项设计。 素质模型中水平面之下的隐含素质更多应用在招聘面试中，如通过 STAR 面试访谈，了解应聘者的素质特征，看是 否和职位要求的素质特征相吻合，以此提高招聘的信度和效度。
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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929员工岗位职级薪酬方案
第一章 员工岗位职级薪酬方案 总则 1、 目的：为规范公司薪资管理，保证员工合法劳动权益，特制订此制度。 2、 适用范围：本制度原则上适用于公司全体员工，但各分公司 /分店可根据所在地实际情 况另行制定特别规定。 3、 原则：既要保证员工的基本生活收入，又适当拉开工资差距；体现动静结合的原理。 4、 员工职级与薪酬标准计算表 表1 办公区员工职级与薪酬标准 代码 职系 职级 基本工资 岗位津贴 通 讯 费 月 绩 效 总计 补贴 奖金参 考基数 1 高级管理 董事长 另行规定 另行规定 另行规定 2 高级管理 董事 3 高级管理 副总裁 4 管理 总监 5 管理 副总监 6 管理 高级经理 7 管理 经理 8 管理 副经理 9 管理 高级主管 10 职员 主管 11 职员 副主管 12 职员 专员 13 职员 助理 14 职员 工勤 表2 另行规定 另行规定 店面销售和管理人员职级与薪酬标准 代码 职系 职级/职位 1 管理 店经理 2 管理 店副经理 3 管理 柜长 4 技术 维修技师 5 店员 珠宝顾问 6 店员 收银组长 7 店员 收银员 8 店员 安保组长 9 店员 安保副组长 10 店员 安保顾问 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 小计 月 绩 效 奖 总计 金 参 考 基 (保底) 数 表3 技术津贴标准 技术档次 职位 A（钻石） B（红宝 石） C（铂金） D（黄 金） 店经理 店副经理 柜长 珠宝顾问 维修技师 表4 代码 职系 批发部展厅销售与管理人员薪酬标准 职级/职位 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 1 管理 展厅经理 2 店员 珠宝顾问 代码 职系 职级/职位 1 管理 招商经理 表5 绩效奖金 参考基数 总计 提成点位 总计 招商经理薪酬标准 基本工资 岗位津贴 通讯费 补贴 第二章 办公区员工工资结构 1、 工资结构：由基本工资、岗位津贴、技术津贴、绩效奖金、工龄工资、通讯费 补贴、工作餐补贴、加班补贴、夜班补贴、差旅补贴以及其他奖励构成。 、 2．解释 2.1 岗位津贴：根据表 1、2、4、5 发放 2.2 技术津贴: 适用于店面员工, 根据表 3 发放，评核、晋升和褫夺办法另行规定。 2.3.绩效奖金：根据员工工作表现、承担的工作量等评定的绩效奖金，具体奖金 方案根据不同部门和职级分别制定实施细则，每月或每季度评定发放一次。 2.4 工龄工资：根据员工在公司的服务年限计算，每增加一年则相应增加 元， 上限为 元 2.5 通讯费补贴: 参表 1、2、4、5 2.6 工作餐补贴：对于不提供工作餐的分店/分公司/部门，根据当地消费水平, 每人每月按照 元到 元标准发放。 2.7 加班补贴: 2.7.1 公司不鼓励员工加班,如有加班一般应以补休的形式补偿. 2.7.2 如因公司原因无法安排加班员工补休的，加班补贴计算公式如下： 月平均考勤天数 天。计算方法是（365 天-11 天法定节假日-52 休息日）/12 个月=25 天。公司所有员工不论职级基本工资均为 800 元/月。 加班工资一律以 4 元/小时为基数计算。 2.7.3 加班费上限为 300 元/月/人，加班费超过此上限者，按上限数额发放， 未超此上限者，则按实际加班时间核算。 2.7.4 因工作需要，公司安排员工日常加班，支付员工基本工资 150%的工 资报酬；安排员工在休息日工作又不能安排补休的，支付员工基本工资 200%的 工资报酬；公司安排员工在法定休假日工作的，支付员工基本工资 300%的工资 报酬。 2.8 夜班补贴: 因工作需求安排员工每日 22 时到次日 6 时期间工作的，每个 工作日夜班公司补贴加班员工 10 元。 2.9 差旅补贴：根据员工提供的出差地往返票据和相关证明，按部门统一结算， 并经高层主管领导审核后发放。差旅补助标准见《差旅费报销实施细则》。 3、招商部员工除基本工资外的薪酬标准另行规定和约定。 4、其他奖励：其他奖励指公司为激励优秀员工，除上述工资结构以外设置的额 外奖金或福利，主要包括各直营店或办公室管理人员的激励措施、公司定期或不 定期的优秀评比奖励和董事长特别奖。 第三章 员工工资的结算和支付 1、 基本工资和津贴的结算和支付 1.1 结算期间：基本工资、津贴的结算期间为公历每月的 1 日至最后一日；新进 员工起薪日以实际到岗日为准。发薪日是每月 15 日发放上月工资（遇节假日则 相应提前或延后）。 1.2 结算方式： 1.2.1 公司员工薪酬由人力资源部计算、制表，报公司主管领导审核后，由财务 部统一发放。 第四章 其他工资制度规定 1、 试用员工的工资标准：根据公司相关的招聘和录用制度，评定新进员工 的职务及岗位等级。店面新进人员试用期发放固定薪资 800 元/月；其他 职级岗位员工对应正式员工基本工资和岗位津贴标准的 80%发放，同时 发放相应通讯费和工作餐补贴，公司特别规定的除外。 2、 实习员工的工资标准：实习员工只针对在校学生，具体标准由人事培训 部与实习员工校方协商确定。 3、 假期工资的结算：详见 2.7。 4、 代扣代缴：按照法律规定和公司规章，针对某些税收和费用，公司将从 员工薪酬中代扣代缴。 第五章 附则 1、 制定、监督与解释：本制度由人事培训部和财务部负责制定、修改，并监督 实施；最终解释权属人事培训部。 2、 实施：公司各项薪资管理工作均依本制度规定办理；若有未详尽规定之事 宜，按补充条例或相关实施细则办理。 3、 生效：本制度经董事长批准后、正式颁布之日起生效。
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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