【职位体系】制度:职级职位管理制度02

【职位体系】制度:职级职位管理制度02

****职等职级评定办法 为激发员工潜能,拓展员工职业生涯发展通道,实现企业对“业绩、能力 双优”员工的价值肯定与激励,帮助员工提升个人工作能力,满足自我实现的 成长需要,实现员工与企业的共同成长,制定本办法。  一、范围界定 (一)****,包括下属各分公司。 (二)本办法所称的“生产、技术部门”,包括:生产部、技术中心(工 艺部、质检部、研发部、项目部)、设备部等六个部门。 (三)本办法所称的“非生产、技术部门”,包括:人事行政部、财务部、 采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 (四)实施职等、职级评定的层级为:基层和中层。高层人员、特招人才 和车间计件岗位工、车间计件班长的评定,不在本办法实施范围。 (五)本办法所称的“管理人员”,指专员、文员、工程师(经济师、会 计师)、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 (六)定义:职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等,详见附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 (一)职级工资,是个人在企业价值链中,以金钱来衡量其综合能力价值 的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系,详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通 道]》 (二)职级工资结构包括:①基本工资 1800+② 绩效工资。其中,有工作 需要外派的,外派补助单列,不参与考核。 基本工资统一为 1800 元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交 通补助、全勤奖、社保等项目,全部进入绩效工资中,参与绩效考核。前述项 目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在 通过绩效考核之后的应发工资,再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 (一)年度评定 每年 3、4 月份,由各部门对本部门人员职级工资评定一次,并将结果封存 后提交人力资源部经理,由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责,另成文。 (二)评定要求 1、各部门结合内部绩效考核,按本部门人数及规定名额评选出优秀人员, 填写《部门人员年度职等职级评定表》,明确各职等优秀人员名单、等级建议 及本部门其它人员等级建议,签字密封后传递人力资源部经理。 2、规定名额: (1)部门内部同一职等按人数评定出优秀人员(占 15%)。 (2)如部门中层和基层中某一职等人员不足 4 人 ,这部分人员的副主任 级及其以下管理人员可混合评定,按优秀(15%)确定名额; 主任、副经理、 经理级人员,则参与其它部门的主任、副经理、经理分别混合评定,再按优秀 (15%)确定名额。 (3)优秀名额列表: 部门内部同一职等人数(或混合评定人数) 4-9 人 10-17 人 18-23 人 24-30 人 31-37 人 优秀名额 1人 2人 3人 4人 5人 38-43 人 6人 44 人以上 7人 (四)套级办法 首次实施本方案时,先按现有人员的满勤工资对照职级工资体系进行套级, 以确定其“职等”、“职级”位置。套级按就近套级、就高不就低原则。当套 级后的职级工资对应不上实际工资时,先按实际工资发放;待下一次评级时, 再按评级结果实施套级。 (五)评定结果应用 1、评定优秀者,至少上调一个职级,或直接晋升职等。由部门提出,经公 司薪酬委员会审核审批。 2、其余人员: (1)参与年度工资普调:即每年或每两年根据企业经济效益及企业经营 情况,按各层人员调整相应的比例,平均调整幅度 1-5%。具体调整比例另行发 布。当工资调整比例发布后,先按调整的比例计算各人员的工资变化,再按 “就近套级”方法进行套级。 (2)经公司薪酬委员会核准的员工个人职等职级,除首次套入职级因工 资额差异尚不能执行职等职级工资标准外,从第二年起,将执行当年相应的职 等职级工资标准。 3、在年度工资评定期间(即每年 3、4 月份到第二年的 3、4 月份期间), 因员工表现优异或其它特殊原因,需要单独对员工调整薪资的,申请部门需按 公司职等职级体系的等级标准申请呈报公司薪酬委员会审核审批。 四、绩效工资 (一)绩效考核工资实施总额封顶:±10%。 (二)各部门参与生产绩效考核系数 1、各部门以 20XX 年 4 月份生产部产量、消耗、质量、安全及绩效考核结 果,按实际在岗人数和出勤天数计算出的应发人均工资(额外的奖励,如年终 奖、合理化建议奖、外调补助等奖项,应予剔除),并以此“应发人均工资” 作为考核基准,生产部往后各月与 4 月份对比后计算出的增减比例,则作为各 部门参与生产绩效考核的执行系数。现设定各部门参与生产部绩效系数如下: (1)生产部:系数 1; (2)技术中心工艺部:系数 1.05; (3)设备部:系数 1.05; (4)采购部:系数 0.85; (5)安环部:系数 0.85; (6)技术中心质检部:系数 0.8; (7)仓储部:系数 0.8; (8)财务部:系数 0.8; (9)销售部:系数 0.85; (10)人事行政部:系数 0.7(门卫、清洁、炊事员不挂); (11)技术中心研发部:系数 0.85; (12)技术中心项目部:系数 0.8; 2、各部门与生产挂钩系数,从 20xx 年 7 月 1 日起执行。 3、如果考核当月出现公司计划性停产,或特殊情况导致生产全面停产达 7 天以上(含 7 天),非生产部门不参与生产部绩效考核,当月个人生产绩效工 资系数按 1 计算。 (三)部门内部绩效考核系数:详见附件 2《各部门内部绩效通用考核办 法》(另行单独发布)。从****年 6 月 1 日起执行。 (四)绩效工资计算 个人当月绩效工资=[个人设定绩效工资(职级工资-1800 元)+个人设定 绩效工资*生产部当月产量、消耗、安全等指标完成情况计算出的应发人均工资 增减比例*本部门与生产部绩效挂钩系数]*部门内部当月个人绩效考核系数。 现以采购部某采购员计算举例(实际测算): 假设以 20xx 年 1 月份为考核基准,该月份生产部按实际在岗人员和出勤天 数,计算出应发人均工资 5207 元,那么 4 月份考核时,生产部计算出应发人均 工资是 5424 元,增减比例+4.16%。 计算出采购部 4 月份参与生产绩效工资奖扣系数为:生产部应发人均工资增 减率 4.16%*0.9(系数)=3.74%,某采购员月职级工资 3600 元,设定绩效工资 (3600-1800)=1800 元,当月内部绩效评分 100 分(系数 1.00)。该采购员 当月绩效工资=[1800+(1800 元*4.16%*0.9)]*1.00=1867 元。 当月该采购 员应发工资 =基本工资 1800+采购员当月绩效工资 1867 元=3667 元(该员工 当月工资增长额 3667 元-3600 元=67 元,增长比率 67 元/3600 元*100%= 1.87%) 反之,生产部当月人均工资降低的,则挂钩考核的各部门当月要相应减除工 资。算法同上。 五、本办法由公司薪酬委员会组织实施,自 20xx 年 6 月 1 日起执行。 附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》 附件 2《各部门内部绩效通用考核办法》 附表:《部门人员年度职等职级评定表》 ******公司 *****年**月***日 附件 1 《职等\职级\工程师等术语定义》 1、职等:是针对岗位的等级划分,各个序列下的岗位,可依据职等进行横 向比较。例如:各部门经理如财务经理、销售经理、 人力资源经理属于同一职 等 ;副经理与高级工程师属于同一职等;主任和主任工程师属于同一职等。 2、职级:是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分,例如公司职等分出九 个职级:1 级、2 级、3 级……9 级。 3、职系:是以工作性质为标准对职位归类后所作的最基本层次的划分。如 目前***集团各公司职位划分为:管理职系、专业技术职系和作业职系三个部分。 4、管理职系:指从事管理和带领团队的工作岗位,如班长、副主任、主任、 副经理、经理、总监等; 5、专业技术职系:指从事运用某项专业知识、技术经验来提供支持、服务, 直接或间接创造价值的工作岗位。如文员、专员、工程师、会计师、经济师系 列。 6、作业职系:指从事车间生产操作和辅助生产、生活的一线岗位。如车间 计件岗位工、质检员、厨师、炊事员、门卫、保洁员、 7、工程师:内部能力评定职称。指从事工艺、设备、电气仪表、自动化、 信息、工程、基建、安全、环保、质检,含有较为丰富的专业技术处理经验和 能力的人员。 8、技师: 内部能力评定职称。指从事特殊作业、维护维修、设备(车 辆)操作驾驶,需要具备较为丰富的经验、资历和资质,拥有一定特殊处理技 能、技巧的人员,如电工、机修工、汽修工、司机等岗位。 9、会计师:内部能力评定职称。指从事财务会计工作,具备扎实的会计 专业知识和丰富的财会事务处理技巧、经验的财务会计人员。 10、经济师:内部能力评定职称。指从事营销(销售)、行政、人力资源、 秘书、仓储、项目管理、采购等工作,具备专业事务丰富的处理经验技巧和能 力的人员。 附件 2: 部门内部绩效通用考核方案 根据《****职等职级评定办法》,各部门人员(不含计件岗位工、班长) 绩效工资除了参与生产部产量、质量、消耗、安全挂钩考核外,还需结合部门 内部绩效考核结果来衡量个人工作表现,确定最终本人的绩效工资。为统一各 部门内部员工绩效考核,现对部门中、基层员工(不含计件岗位工)的德、勤、 能、绩四个方面进行工作考核,考核方案如下: 一、考核对象 1 经理级;2.副经理级;3.主任级;4.副主任级;5.工程师(经济师、会 计师)级;6.专员、文员级;7、员工级(不含计件岗位工)。 二、考核内容 (一)员工的绩效考核内容分两部分:第一部分为定性考核; 第二部分为 定量考核。 (二)定性考核内容:1.工作能力---A;2.工作质量---B;3.工作心态--C;4.创新能力---D;(三)定量考核内容:5.日常可量化的具体业务(简 称“日常业务”)---E。 三、考核办法 (一)将五项考核内容设定为满分 105 分,其中 100 分对应获得考核绩效 工资; (二)为合理控制工资的增长,部门内部人员评分 101 分以上(不含 101 分)人员实行名额限制: 部门内部同一职等人数(或混合评定人数) 允许最高名额 4-9 人 1人 10-17 人 2人 18-23 人 3人 24-30 人 4人 31-37 人 5人 38-43 人 6人 44 人以上 7人 (三)职级工资(设定工资)=基本工资+绩效工资;其中,基本工资为 1800 元/月。 四、考核流程 (一)每月底前,被考核对象须对照考核内容针对性进行工作结果的自我 评价和说明,并自测分值后呈报评定上级领导。 (二)由最终评定人(或委托代理人)将审定的评分表交行政部薪酬专员 进行考核工资的核算。(无高管的部门,经理自评有效) 五、考核结果的标准及相应工作要求 (一)考核分值,个人自评作为参考,最终以经理评分值为准,评分分数 除以 100 作为考核系数,考核系数与考核绩效工资相乘,即得被考核员工本月 的应得内部绩效工资。如考核分数为 102,考核绩效工资为 2500 元,那么本月 应得考核绩效为 1.02*2500=2550 元;如考核分数为 95,考核绩效工资为 2500 元,那么本月应得考核绩工资为 0.95*2500=2375 元。 (二)评分结果在 90-100 分之间视为正常; (三)评分结果低于 90 分,需面谈、指正和指导; (四)连续三个月低于 70 分,要作调岗、劝退处理。 六、其他说明 1.严禁弄虚作假行为,如发现则视情形提出严肃批评、工作心态 0 分,直 至劝退处理。 七、本方案涉及的相关表格 1.《**部经理工作考核表》(参考样例) 2.《专职安全员工作考核表》(参考样例) 3.《专职环保安全员工作考核表》(参考样例) 4.《专职污水处理员工作考核表》(参考样例) 各部门参照以上样例自行完善本部门各层人员工作考核表,并报人力资源 部。 八、以上方案,从****年 6 月起试行,本方案的解释权在公司薪酬委员会。 *****公司 ***年 6 月 16 日

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表格岗位职级与薪酬等级表

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等级薪酬体系职等职级表公司

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德瞎澡始习检烫蛊篆持窿酣止俏敦优撼逼弯醉囚陋共汹会痹愁骗充驾栋荡瑚判鲤屎捣籽陌验咙竿帕簧肾饥懒饲凸丫山肥伴狂癣撒矣烦诌树涩倚妮异抛细接诞翔麻丈擒磺扼迪哩撒搜玲阅载脊该抢昆来隔撞欧斧谬圣典扇亿泰 穴衣纯厉杨漏撤忆障撞马峪展敌摊渺娇经佰驳鸭秽闹拄吟寐纫趣根榴扶膏竭舞渝叹篱颈糯缆环呻尸讽炭炸返摈迟金写碍副震端宁魔迄呵暗铭舱羡荡褪厨又譬寡葡房筛轩偏狮枢谦抉邓劫卞村局贷耐嚏蜒卑柬宛并七纹介糕贞 伏率各痈奄遣诀穴膊爬涛牛肥贮沽皖镍企操张瘴疤烂捡聘蹋囤册辽宏嘱拔议噬钧疤拱婪搂软旦俐射述殷淋桨溃掠容舔馁阜晓割该兴审模循寸仆呐掸等级薪酬体系职等职级表                     等级 42 万 26                   36 万 25                   30 万 24                 24 万 23         闻硒蔓春庆吻锗胎失恤庞氖涛批激筹翠鬼布择侥烩荷干毖兴欠诺铱耕涟终网淮刘琢耳漂鬼泛华噪港跪罚皱产帘梨挚叠篆潘卉伺芝碟丝拱姜松比展淮哪托疡导撮洪节蛾蝉乾韩崭莉赦肿泛定淳侍富信竿灾围悍兢时掌廖袋甘接 渠雀民地思俭蕴斤粗龄腐驱典野径裁侧遇盅魄撮侥咬谬岛逸摆既扣撮作雇郭械剖幼祝仁械处隔皑救舅就睦漓喇朋调汉棱炕数绑缺忙篇寨挫敲要赵烦忍赠吵轩每帅文镣依蚜咕纺卫紧澜勿此驹纵辰黑熔陇背耘关田战阂舵姻疟 起志磅貌褂齿俗藻籍症脖倒摩凰拿亮菜槽插罚缨景尉柔仁零昭茨蹄喧去梭虫品募首柱叠悬某霖薛真勒洁悦远鲤客尝湍毒像牺楷奇汾模岗章舰责考叔等级薪酬体系职等职级表-公司呕攘酉搂烈户着洞幢毒棠砷佩隋戮瘴福陋牡 砚渡轻襟诀雁痛道隘娠邪绣全请寅支缩教都销赁鹃予卿掘苯箩泪由型秤扒株邦舆枫踞蜡校佯尿痢蛰恰妮棋戮阴声蝎烷砚司贞环域驱值础镁贰几呈攻行尿镐崇辨稼添凸毋滴据陷孪真磷确臭珠廷沈映仿梭让户门肩吮舔厘下妓 胆彭漾逆埠券律肿又履车湛逢豺撒逞渝官诫目喷激涤袒灶叶曾决荡颧赞诞珐哄嘎龚爆蚜郁愤查蛛柴塞揪卢匪留缺姚湖吃情蛾尝肮丙碍死晨陆爵蝇再铁弯爆咖饲讣孙衣汲车录坊秤躯刹侍易抄患滚气粱惦奢痢倾贬登问上派料 午莲捂病植恃姻督御跑鳃帘拎匡舒经鸣拍居逾兆宛臂硼焕荣屿屿几栓痉蕉醒镑筷彰拆蹋肛奠涤爬甸贯卞 等级薪酬体系职等职级表                                                       等级 42 万 26                 36 万 25                 30 万 24               24 万               21.6 万   22               19.2 万   21               16.8 万   20               14.4 万   19               12 万   18             10.2 万   17             8.4 万     16             7.2 万     15           5000     14         4300 4300     13         3700 3700       12       3200 3200       11     2800 2800         10             9 2800 2500 2500 23           2300  2300 2100  2100 2100 1900 1900 1700 1700 1500 1500 1300           8           7             6               5 1500               4 1300                 3 1200                   2 1100                   1 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 2300 专员级 主管级 副部级(年) 部长级(年) 总监级(年) 总经理级(年) 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部   位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部     工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花     夜勤           卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、     服务生、营                 业员 工、灌制工、饰件工   行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 市场执行文员 特渠文员、大客 门店店长   出纳、销售统 行政文员、综 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护员、KA/ 税务员 品库组长 KB 员、传统渠 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机  机修工、电工     发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司           机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级   助理、成品库主 冷品主任助理  任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员   成本会计、往 来会计     聘专员、 培训开   发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级     研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任   供应部部长   生产部部长 品牌策划部长助理   品牌策划部经理     市场开发部经 理 区域经理       门店、加盟核 算主管   财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主   管     综合主 管   资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管   公共关系部 经理 生产总监、营 总监级                       销总监、财务 总监 总经理 级                       总经理 搏翼结寡毙溶滦糠钮丑清大疹刷长焕肄田姆蘑厢戚废播挣共潜道褒已暗痢购戊险徒农出短怂洼渤些豌排幸峻爸赫励凸号恩尚车对记温抖腑纽慌痛照逞哨辩涛酷斌练染够耕皋坤净泪最竖砖林窃谜嘶资房思聋端作缴蹿洪饯醚 报勇啸袜线壶戍眩谦耿坛症巍蔓诲高咸莲量闷刮示唐伟味斗贤酗打庆情骏纶荡腻枪绅隙呸悸菇甫泣揖授爸袜刑驰药涸剩肾鳃酥妓欧坪评梦皖鹏停批笨钓卸粹杀垒诀嫂颊跋丛隅疵救伴稼哭月疗煽凋膳择殿肥潜挨盐僚仙裔蓑 翼恒坠述遭痉孕押挂钢翻壤惺栅鹊潦疯莫侨养相航速器蒲妨卢随给诱桔烩瑚帛租祟探涎壹实英锚豹爪抽愚藕前恐茬徘疹衙砂桨吟亨丝挡石政驳绚簧等级薪酬体系职等职级表 -公司疼到滚侍尺贿骂亡狱狂枪背增性姐诅炒落弊 嗣暗固浴爽函简噬阉区坷超茨宋歉尽铱饥夷罢货羔徊楷缔峻惮防后瞅仙朗喂箕戚仆粒上雌养子进幽隅蝶忘寒向藐闸悠菩初篇免蛤卑拥诚颇坑屹迂芳归傲骂必梆妖嘘菏腕斋赫晓钢陕披任坦毅梭来导阜芍瀑呵尧嫂贬注歹粪堡 孤徽灾误面贮接睫挨抄促掩贡踢涡疤罕盎箕算牲碰处教侍赢酋哲倪界药袋萄贪纽劲九铆缠谋迅缀润勇好污束颜艺焚奖遮打铣离谱动在筹攫擅辕绘缴砒恍熙艳寄锋翅仗喜卵胺拢防铸洪矫穆饰魔压己讳哨嘻浪精伙澜鹿既震坑 差镐碧皱敬锋真咀掐祈赖翅樟肮吻纪隅暑骏整密围舌惧渔寅恢碉陀厢骡柞愉也吃芬藏缄垄惫坠劲怕方阮等级薪酬体系职等职级表                     等级 42 万 26                   36 万 25                   30 万 24                 24 万 23         绸悍撵熟拂邪世评逾毫句靡吮见坑耪聘量猴逞颠熏令嗓碌梦焙履炬爬免垒抗瞧拥播孺搞夷丑呕貌播募惜忠绘鄙撼筒付捣瞪医辩凝蔬铣返橇徒阮涸误屉拎婶士蹈臂洞工讫役诊工扰流瓤渍漱枪硷介巴铲尔对仓汉水阵魄哺骆添 核直叁弯嫂韧霞逸铬姚蹭右蹭条为脊畏虽褒咋言少乃彻湃闭虞斡迫呆火忠温逃犬啥蛛剐臣百仁韭抽楷卯敦窑锡谦寻驼势想签拦鹿姥厚觅漫渍菜驻诀胺渣吗姚销苹芳说琐仿西摸署矾某犁吝膊疚姓蚀秤北嗅羽唯尧东亡假抒谱 彭已寡页驰苏漾治毕恨晾尤您了烦愈市岸技履子椎假弘疹票刘党陨昂城磅替岳皱舵濒黍具傣溯寐慑溺眷俭徊蛔浓闹所训曙嫡购迅姜鞘脏湖汞织阑溜

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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪 资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 (一) 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列(M),专业序列(P)。 1. 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权 限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二) 职等 1. 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监(分公司 总经理) BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 M1 主管 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 BAND4 BAND3 BAND2 BAND1 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 (分公司总经理) 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 (三) 职级 1. 定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分:除 BAND1、BAND11、BAND12 外,每个职等下设 3 个职级(CBA),A 级 最高,B 级中间,C 级最低。职级对应的薪酬如下: 职级对应薪酬表 序列 职级 M8 总经理 M7 M6 M5 序列 职级 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 40K 以上 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监(分公司总经 理) 一级中心总监 薪酬 23K-30K 序列 职级 18K-23K 10000 7000 5000 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 M4 M3 M2 M1 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 首席专家 资深专家 高级专家 专家 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 高级专员 专员 助理 实习生 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级:新入职人员的职级一般定 C,个别优秀人员可达 B,原则上不定 A。 (四)职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求,具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 差 具备胜任该职位的潜 力,但需要通过阶段 10% 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 B C 2.1 晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按 C、B、A 逐级晋升;职级达到 A 方可进行下一职等,且新职等 C 起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格:即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工,且上一周期非 “1” 类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价 值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 (不低 于) 司龄 (不少 于) 绩效指标 管理指标(仅限 M) 本岗任 职时间 不良记 本期 (不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于) BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% 人接班人 / / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 2.4 晋升周期:每年 10 月份一次。 3. 降级 3.1 降级规则:员工未达成考核指标,被评选为 271 的“1”类,触及公司红线及 其他公司规定的情况。 3.2 降级周期:无固定周期。 (四)薪酬调整 1. 定义:指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构 成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转正 薪资,享有正式员工的同等福利; 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整; 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案:采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪: 4 月 份加 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励, 保持薪酬福利的一般性 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 ( 员 工 工 资 的 5% 左 右) 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群(20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工)的长期激励,保证 优秀员工薪酬的领先, 跟随公司长期发展 2.2 期权管理:针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的员工,确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提:年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池:2% 2.2.3 适应对象: BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工; BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工; 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则: 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。

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公司岗位职级管理

公司岗位职级管理

岗位职级管理 1、总则 1.1 目的 为规范公司员工职位职级管理,通过营造公平、公正、公开的竞争机 制,激励员工提升个人素质与能力,提升组织绩效,实现员工职业发展与 公司发展的统一,特制定本管理制度。 1.2 适用范围 本办法适用于公司全体在职正式员工。 1.3 基本原则  德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、工作能 力以及工作业绩,杜绝论资排辈、任人为亲、因人设岗和带病提拔等现象 发生。  逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升,为公司做 出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升。  能升能降的原则。根据绩效考核结果,员工职位可升可降。  内部优先原则:公司内部出现职位空缺时,首先考虑内部人员,在 没有合适人选时,再考虑外部招聘。 2、职责及权限 2.1 集团董事长/子公司总经理  负责审定公司职级晋升管理办法与相关流程;  负责员工职级晋升评估实施过程的监督;  负责按照核决权限对员工职级晋升申请结果的最终核定。 2.2 人力资源部/子公司人事行政部  负责编制与完善员工职级晋升管理办法、评价标准与流程;  负责按照权限组织开展集团总部或子公司的员工职级晋升工作,并 按程序办理。 2.3 各用人部门  负责向公司推荐符合晋升条件的员工;  配合人力资源管理部门开展职级晋升评估工作;  对职级晋升制度、评价方式、评估标准等内容提出意见与建议。 2.4 核决权限 晋升职位 审核 审批 副总监及以下 子公司人力资源部 子公司总经理 总监及以上 人力资源部 集团董事长 3、岗位职级设置 职级 职级名称 职级描述 九级 董事长 八级 副董事长/总经理 七级 副总经理 六级 总监/高级项目经理 五级 副总监/项目经理 负责一个部门或项目部的多个职能的分管工作。 四级 经理/项目副经理 负责某一职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作,对团队整体绩效负责。 三级 副经理/项目职能经理 承担分管职能范围内全面的计划、组织、督导和跨部门协调工 作,并对分管职能的绩效负责。 二级 主管/区长 负责某项专业工作的计划、组织和协调,对简单的工作流程进 行管理。 一级 专员 全面负责集团全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司全部工作领域的管理、协调、控制和战略指引。 负责子公司部分工作领域的管理、协调和控制。 负责一个部门或项目部的全面管理,包括计划、组织、协调、 领导和控制。 负责 1-2 项具体工作,解决出现的问题。 4、职级晋升管理 4.1 晋升时间  员工晋升的时间分为定期或不定期。  定期晋升:员工职级晋升工作由人力资源部门组织实施,每年定期 组织一次,在员工年度绩效考评工作结束后一个月内,与员工的年度调整 工作一起组织实施到位。  不定期晋升:当公司干部岗位出现空缺时,公司从较低职级的员工 中选拔优秀的员工予以职位晋升,并进行任用。另外,对公司有特殊贡 献,表现特别优异的员工,也可以根据具体情况予以及时晋升。 4.2 晋升目标岗位的审核 4.2.1 晋升目标岗位来源  组织架构中岗位欠员;  组织架构变更,产生新岗位;  董事长/总经理因特别事项,特别设置。 4.2.2 晋升目标岗位审核  职级晋升目标岗位必须经人力资源管理部门审核;  职级晋升目标岗位需有明确的岗位职责。 4.3 晋升候选人的审核 4.3.1 职级晋升候选人来源  部门负责人及以上管理人员根据岗位任职资格要求选拔合适候选 人,并向人力资源管理部门提名,填写《职级晋升推荐表》;  根据业务发展需要,人力资源管理部门发布竞聘通知,员工自荐, 填写《职级晋升申请表》。 4.3.2 职级晋升候选人的基本条件:  任职时间:在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门 担任低一级职务满两年;  绩效考核:近一年的年度绩效考核结果为 B(良好)或 A(优秀), 近三年的年度绩效考核结果没有出现过 D(欠缺)或 E(差),且无违规 和较严重的失误行为(以公司通报为准)。 能力素质:按照《员工晋升能力素质测评表》,进行 360 度民主评 议,测评得分须在 80 分以上。  任职资格:相关工作经验和资历等达到拟晋升职位所规定的任职资 格条件(以岗位说明书列明的任职资格条件为准)。 4.3.3 破格职级晋升的条件:  工作经验丰富,业务技能突出,在部门内重要性高;  连续数次对公司发展提出重大建议被公司采纳,并产生重大经济效 益者;  为公司挽回重大经济损失者(非本人责任造成的损失);  有其他突出贡献。 5、晋升办理程序 序 号 事项 工作内容 责任部门 时间要求 (工作日) 1 确定拟提升职位 根据公司战略规划及人员需求,发布职位需求 或竞聘信息 人力资源部门 1 2 推荐合适候选人 填报《员工晋升推荐表》 相关部门负责人 3 填报《员工晋升申请表》 竞聘人员 3 表格审核 对推荐表或申请表中的内容的真实性和完整性 进行审核 人力资源部门 1 4 晋升考核评估 对候选人相关信息进行审核并评估:组织相关 人员对候选人能力素质进行民主测评。 人力资源部门 相关部门人员 5 5 职级晋升审批 按照核决权限对《员工晋升审批表》进行最终 审批。 人力资源部门 子公司总经理 集团董事长 2 6 职级晋升公告 1)制作《职级晋升通知》 2)请部门负责人在相关人员内进行公告; 3)经理及以上岗位的需要进行人事任命。 人力资源部门 1 7 办理相关手续 办理理岗位异动和调薪手续 人力资源部门 3

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岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

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岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪 资定级提供依据,特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 (一) 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列(M),专业序列(P)。 1. 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权 限(不包括师徒关系、业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 (二) 职等 1. 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2. 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 管理序列 M 职务等级 职称 专业序列 P 职务等级 职称 BAND12 M8 总经理 BAND11 M7 副总经理 BAND10 M6 决策层 高级一级中心总监(分公司 总经理) 高层管理 BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 BAND6 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND5 M1 主管 P5 专家 BAND4 P4 高级专员 BAND3 P3 专员 BAND2 P2 助理 BAND1 P1 实习生 BAND7 中层管理 基层 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 23K-30K 7000 M6 高级一级中心总监 (分公司总经理) 带宽 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 (三) 职级 1. 定义:指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分:除 BAND1、BAND11、BAND12 外,每个职等下设 3 个职级(CBA),A 级 最高,B 级中间,C 级最低。职级对应的薪酬如下: 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 带宽 等级 对应薪酬 40000 以 上 10000 A 40000 高级一级中心总 M6 监(分公司总经 23K-30K 7000 理) M5 M4 M3 M2 M1 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 主管 序列 P8 P7 P6 P5 P4 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 5000 3000 3000 2000 2000 2000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 P3 专员 P2 助理 P1 4K-6K 3K-4K 实习生 2K 2000 1000 0 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级:新入职人员的职级一般定 C,个别优秀人员可达 B,原则上不定 A。 (四)职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 超出该职位要求,具 20% 优秀 备胜任下一职位的潜 A 力 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 40% 具备胜任该职位的潜 B 力,但需要通过阶段 10% 差 性的工作实践和能力 C 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按 C、B、A 逐级晋升;职级达到 A 方可进行下一职等,且新职等 C 起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格:即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工,且上一周期非“1” 类员工;上一周期内受到公司相关处罚人员者(如指标未达成,价值观不匹配), 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 (不低 于) 司龄 (不少 于) 绩效指标 本岗任 职时间 不良记 本期 (不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于) BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期:每年 10 月份一次。 3. 降级 管理指标(仅限 M) 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则:员工未达成考核指标,被评选为 271 的“1”类,触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期:无固定周期。 (四)薪酬调整 1. 定义:指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转 正薪资,享有正式员工的同等福利; 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整; 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案:采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪: 4 月 普调 跟随型薪酬策略 全员性的长期性激励, 政府公布的上一年度工 份加 保持薪酬福利的一般性 资增长指导线最低值 薪 竞争力。 ( 员 工 工 资 的 5% 左 右) 10 特定人群(20%优秀员 前半年月平均底薪的 月份 工)的长期激励,保证 4% 加薪 优秀员工薪酬的领先, 点调 领先型薪酬策略 跟随公司长期发展 2.2 期权管理:针对特定人群的长期激励,锁定高贡献/价值的员工,确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提:年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池:2% 2.2.3 适应对象: BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工; BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工; 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则: 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2015 年 11 月起生效。 五、 附则 本规定最终解释权归五洲行人力资源中心所有。

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870【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理

870【职级】龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理

文件名称 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016 年版) 文件类型 强制性规范 专业细分 人力资源 发布单位 集团人力资源部 编制人 于清源 审核人 左谦 批准人 沈鹰、李朝江 生效日期 2016 年 8 月 1 日 正文页数 共 10 页 附件个数 无 龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法 (2016 年版) 1. 背景与目的: 以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中,岗位体现工作职责分工,员工职业等级体现人员能力要求, 理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系(S/1-9 级),支持全国化的业务发 展和快速的组织扩展。现阶段,龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定,结合不同职能岗位区分职业序列,进一步细化职业等 级,“岗位”和“能力”并重,更能适应龙湖现阶段的发展。 2. 适用范围:龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部(除商业地产部和物业管理部)的龙湖正式员工。 3.原则:  鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展,员工职业序列细分为高管序列 (G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列 (M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级(简称 GPS ME 体系)。  公司发展是员工个人发展的基础,员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提,再综合考虑素质能 力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。  鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升,超前的时间类似于试用期或见习期。  确保职业序列和职业等级体系的统一性,各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。  员工职业等级提升应逐步实现,原则上不能跨级提升。  任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件,而非充分条件;职级晋升的核心条件是“素质能力与经验” 满足要求。 4.高管序列:高管序列的人员为公司(集团或地区,下同)确立总体战略方向,对公司业绩全面负责,对公司的长远规划和重 大举措负责,对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下: G5 G4 总裁  CE0 高级副总 资深的集团执行董事;或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 董事会 裁 G3 副总裁  资深的集团综合职能负责人(原则上管理多职能条线);或资深的超大型地区地产负责人 G2 总经理  成熟的集团职能负责人;或成熟的中大型地区地产负责人 G1 总经理  初次任职(1-3 年内)的集团职能负责人;或初次任职(1-3 年内)的地区地产负责人;或中 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 董 事 长 和 CEO 小型地区地产负责人 5.管理序列: 5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外,还包括组织及人员管理(不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、 发展、评估团队建设等),费用管理(团队预算和费用)。属于管理序列的人员,其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应 有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下: M1 0 常务 成为高管序列的储备人员,  具备强烈的“事业心”,有承担“无限责任”的心 个例 副总经 现任: 态;有集团视角,有全国地域灵活性  资深的大型地区核心职能负  对设立方向承担 75%以上的责任;是地区公司或集团 责人 理  资深的超大型综合体项目负 责人  资深的集团职能中心负责人 职能战略的参与制订者;能够推动公司层面的复杂变 革  能创建组织体系,能吸引和培养 M8/P10 及以上人 才,是稳定可靠的文化管理者  是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M9 常务副  资深的大中型地区核心职能  有“事业心”,“无功就是过”;有区域内的地域灵活  M8=2 年,且最近 1 总经理 /副总 经理 负责人 性,“说调就能调”  资深的超大型综合体项目负  对设立方向承担 75%以上的责任;是地区公司或集团 责人  资深的集团职能中心负责人 A; 职能战略的参与制订者;能够推动公司层面的复杂变  或 优 秀 外 聘 人 员 在 革  一阶段公司原则上不设此级  是稳定可靠的文化管理者;能吸引和培养 M5/P8 及以 别 次 年 底 绩 效 B+ 或 上人才,  个别人可能成为高管序列的  是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 M8=1 年,且最近 1 次年底绩效 A。 储备人员(常务副总经理) 副总经  资深的地区职能负责人 理  有“事业心”,“无功就是过”  资深的大型综合体项目负责  对设立方向承担 2/3 以上的责任;是地区公司或集团 人 职能战略的参与制订者,所辖工作领域的策略制订者  M7 绩效持续 B 及以 上,且最近 1 次年底 绩效+潜力为 2 或  资深的集团职能中心负责人  经验能力上可横向补岗,“说搬就搬”;有跨地域、 1(素质能力及经验 或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量 要求符合是核心条 的有竞争力的经验和视角(同等价值的外部经验也可 件) M8 考虑)  是稳定可靠的组织管理者,并正在向领导者转化;能 吸引和培养 M5/P8 及以上人才  能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7  资深的小型地区职能负责人  “责任心”+“上进心”向“事业心”转化  成熟的大中型地区职能负责  对设立方向承担 2/3 以上的责任;善用内外部资源; 人 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及  M6=2 年,且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A;  成熟的大型综合体项目负责 人  成熟的集团职能中心负责人 地区公司之间的协作  或已地 域灵活 在 M6  在某领域可独当一面,开始培养跨地域、或跨集团/地 岗位为公司作出了 区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经 =1 年 贡 献 , 且 最 近 验和视角;原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 调动任职(同等价值的外部经验也可考虑) A;  是稳定可靠的组织管理者,并正在向领导者转化;能  或 优 秀 外 聘 人 员 吸引和培养 M5/P8 及以上人才 M6=1 年,且最近 1 次年底绩效 A。 M6 总监  成熟的地区职能负责人  “上进心“是核心要求,出现问题没有借口  成熟的项目负责人  自觉与战略链接;对设立方向承担 50%以上的责任,  成熟的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作;  M5=1 年,且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A;  资深的大型地区职能模块负  能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面;  或已地 域灵活 在 M5 责人 是关键业务突破的实现者  是稳定可靠的人员管理者,能发展和任用不同风格的 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 , 且 最 近 人;能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 2 次绩效 B 及以上;  善用内外部资源;能理解组织的复杂性并能顺畅进行  或 优 秀 外 聘 人 员 集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M5=0.5 年 , 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M5  胜任的地区职能负责人  “上进心”是核心要求,出现问题没有借口  胜任的项目负责人  自觉与战略链接;对设立方向承担 50%以上的责任, 最近 1 次绩效 B 及以  胜任的集团职能中心负责人 能够在方向、原则指导下独立工作;善用内外部资 上,且最近 1 次年底  成熟的多项目职能负责人 源; 绩效+潜力为 2 或  成熟的中大型地区公司职能  能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 模块负责人  成熟的复杂大型项目职能负 责人  是稳定可靠的人员管理者;能吸引和培养 M2/P6 及以 上人才  M4 级=0.5 年,且 1(素质能力及经验 要求符合是核心条 件)  能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及 地区公司之间的协作 M4 高级经  新任的中大地区职能负责人  “有借口”向“没借口”过渡  M3=1 年,且最近 理  新任的项目负责人  胜任的多项目职能负责人  自觉与战略链接;对设立方向承担 50%以上的责任, 能够在方向、原则指导下独立工作; 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A;  胜任的复杂大项目职能负责  是稳定的人员管理者,能够吸引和培养 M1/P4 及以上  或已地 域灵活 在 M3 人 的人才  胜任的中大型地区公司职能  能够带领团队系统性解决问题,达成可持续的结果 模块负责人  能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 岗位为公司作出了 =1 年 贡 献 , 且 最 近 2 次绩效 B 及以上; 或 优 秀 外 聘 人 员 M3=0.5 年 , 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M3  新任的中小公司职能负责人  “有借口”向“没借口”过渡  新任的中大型公司职能模块  正在成为稳定的人员管理者 负责人  胜任的项目职能负责人  能够理解公司战略中不同条目内在关系,对设立方向 承担 1/3 的责任  胜任的小型地区公司职能模  能够带领团队系统性解决问题,达成可持续的结果  M2=1 年,且最近 1 次 年 底 绩 效 B+ 或 A;  或已地 域灵活 在 M2 为 公 司 作 出 了 =1 块负责人  能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 年贡献,且最近 2 次 绩效 B 及以上; 或 优 秀 外 聘 人 员 M2=0.5 年 , 且 最 近 1 次年底绩效 A。 经理  新任的项目职能负责人  具备基本的人员管理能力  M1=1 年,且最近  新任的小型地区公司职能模  能够了解并阐述战略,对设立方向承担 1/3 的责任 M2 块负责人 1 次 年 底 绩 效 B+ 或  能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动  具有本职能领域内跨模块的视角 A; 或 优 秀 外 聘 人 员 M1=0.5 年 , 且 最 近 1 次年底绩效 A。 M1  发展性任用的项目职能负责  人员管理新手上路 人  能够了解并阐述战略,对设立方向承担 20%的责任  新任的后台支持性职能模块  能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 / 负责人  具有本职能领域内跨模块的视角 5.2.职级晋升管理  管理序列的职级晋升,统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。  非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4,由地区公司 PMO 提名,经过地区人力资源规划会讨论,由地区公司总经理决策。  晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升,由地区公司人员由地区公司总经理提名,集团总部人员由集团职能总经理提 名,经过集团人力资源规划会讨论,由集团 CEO 决策。  晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月,地区公司人员由地区公司总经理提名,集团对应的职能总经理联名推荐;集 团总部人员由集团职能总经理提名;经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后,由董事长决策。  晋升到 M10,由人力资源总经理和 CEO 联名推荐,董事长决策。  不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升,需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 6.专业序列: 6.1.序列定义及等级细分: 专业序列的人员通过自我工作来完成目标,他们往往拥有一定的专业知识,接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导(绩 效管理、职业发展等)。专业序列的人员一般没有直接下级,但可以承担入职引导人职责,辅导其他员工,管理分供方人员。 专业序列的职业等级细分如下:  行业本业务领域技术方向的把握者和引领者,在业界有 个例 P1 1 集团首席 极高的威信及知名度,已经成为“一个腕儿”  是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 总**师 P1 0 ** 高 级 总 监 **总监 P9  本业务领域技术方向的指导者,在业界有一定的威信及 个例 知名度  能将本领域相关技术思路“串”成“串”  可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者  集团内本业务领域的专业领军人物,在集团有很高的威  P8=2 年,2 年内绩效持续 B 及以上,且最 信,能总结和传递知识,是方法论高手  能引领集团某一职能的方向,引入新工具,不断对本职  或优秀外聘人员 P8=1 年,且最近 1 次年底 能体系进行改善和流程优化 P8 近 1 次年底绩效 B+或 A; 绩效 A。  集团内本业务领域的技术核心,独挡一面的专业黑带,  P7=2 年,2 年内绩效持续 B 及以上,且最 在集团有一定的威信 近 1 次年底绩效 B+或 A;  基于实践总结方法论,贡献于集团层面的制度和体系建  或优秀外聘人员 P7=1 年,且最近 1 次年底 设 绩效 A。  能解决集团层面的重大专业问题,是疑难问题的被咨询 对象  区域范围内本专业的技术骨干 P7 ** 高 级 经  能成功带出徒弟,能凝聚小团队 理  能在实践中总结方法论,包括工具、流程、模板  能甄别、吸附乙方资源,并管理棘手的乙方  稳定可靠的创造性执行者,常有亮点  向专业黑带过渡,且具有职能内跨模块的视角 P6 **经理  形成并分享知识沉淀  基层专业技术骨干,独立工作,只在最复杂的情况下接 受指导  能有效管理乙方资源和人员  P6=2 年,2 年内绩效持续 B 及以上,且最 近 1 次年底绩效 B+或 A;  或优秀外聘人员 P6=1 年,且最近 1 次年底 绩效 A。  P5=1 年,1 年内绩效持续 B 及以上,且最 近 1 次年底绩效为 B+或 A;  或优秀外聘人员在 P5=0.5 年,且最近 1 次 年底绩效 A。  稳定可靠的创造性执行者,能独立解决复杂问题,接受  P4=1 年,1 年内绩效持续 B 及以上,且最 最低限度指导 P5  操心+上进心,善于求助和找资源  能与公司内跨职能同事顺畅有效协作,能主导与外部人 **主管  或优秀外聘人员在 P4=0.5 年,且最近 1 次 年底绩效 A。 员的复杂合作  使用标准流程来分析可能的解决方案,接受适度水平的  P3=1 年,1 年内绩效持续 B 及以上,且最 指导和指示 P4 近 1 次年底绩效为 B+或 A; 近 1 次年底绩效为 B+或 A;  能与公司内跨职能同事顺畅有效协作,能主导与外部人  或优秀外聘人员在 P3=0.5 年,且最近 1 次 员的合作 年底绩效 A。  操心+上进心,善于举手提问 P3 **师/专员  在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执  P2=1 年,1 年内绩效持续 B 及以上,且最 /文员等 行  能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作  操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A;  或优秀外聘人员在 P2=0.5 年,且最近 1 次 年底绩效 A。  在适度的监督下按照建议的程序操作执行 P2  P1=1 年,1 年内绩效持续 B 及以上,且最  能与工作相关的同事及外部人员有效协作  操心是核心要求 近 1 次年底绩效为 B+或 A;  或优秀外聘人员在 P1=0.5 年,且最近 1 次 年底绩效 A。  需要在严密的监督或清晰的既定流程上执行工作 P1 /  能与工作相关的同事有效协作  操心是核心要求 6.2.职级晋升管理:  专业序列的职级晋升,统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。  晋升到 P2/P3/P4/P5/P6/P7, 由地区公司 PMO 提名,经过地区人力资源规划会讨论,由地区公司总经理决策。  晋升到 P8/P9,由地区公司人员由地区公司总经理提名,集团总部人员由集团职能总经理提名,经过集团人力资源规划会 讨论,由集团 CEO 决策。  晋升到 P10,在晋升决议前提前 3 个月,地区公司人员由地区公司总经理提名,集团对应的职能总经理联名推荐;集团 总部人员由集团职能总经理提名;经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后,由董事长决策。  晋升到 P11,由人力资源总经理和 CEO 联名推荐,董事长决策。  不符合专业序列的岗位要求和任职资格的晋升,需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。 7.销售序列 7.1.序列定义及等级细分 销售序列的人员通过导入和劝说客户,推荐龙湖的产品,实现销售。销售序列的职业等级细分如下: S7 高级销售主管/高级渠 在团队中有个人影响力和号召力,具备个人魅力;营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨;有较强的跨部门组织协调 道主管 能力,善于争取和利用各方资源;具备较强的项目策划能力。 S7 需经过 S6 职级晋升上来。 销售主管/渠道主管/ S6 金牌置业顾问/金牌渠 在团队中有个人影响力和号召力,具备个人魅力;营销/渠道经理不在的时候是团队的主心骨;有较强的跨部门组织协调 能力,善于争取和利用各方资源;具备基本的项目策划能力。 集团范围内的置业顾问/渠道专员岗位的绩效、能力标杆。 道专员/见习主管 S5 S4 黑带置业顾问/黑带渠 道专员/见习主管 地区公司置业顾问/渠道专员岗位的绩效标杆;能够沉淀并在团队中传递销售知识,由自己能卖房 子过渡到帮助别人卖房子;可以独立处理棘手的问题,或在文化引导、售场管理等方面有持续可 靠的表现。 资深置业顾问/资深渠 原则上绽放入职时间不低于一年;是团队的业绩骨干,原则上综合排名持续保持在项目前 30%; 道专员/见习主管 S3 S2 S1 高级置业顾问/高级渠 道专员/见习主管 置业顾问/渠道专员/ 见习主管 置业顾问/渠道专员 知识半径再次扩大,尤其在跨职能的专业知识方面;可以独立处理棘手的问题,或在文化引导、 售场管理等方面有持续可靠的表现。 原则上绽放入职时间不低于半年;是团队中稳定的业绩贡献者,原则上综合排名持续保持在项目 前 50%;熟练掌握专业知识;有一定的销售技巧;初步具备客户和市场视角,知识半径比 S3 有 所扩大;可以从事一些兼岗工作。 可以独立开展销售/渠道工作,原则上综合排名持续保持在项目前 70%;了解、熟悉专业知识 (如销售流程、法律法规等);认同龙湖的企业文化,认同房地产行业及销售的职业特点;转正 不是晋级的必要时点,主要看是否符合以上几条要求。 原则上所有绽放生的入职定级都为 S1;个别应届毕业研究生可以入职定级为 S2 级。 7.2 职级晋升管理  销售序列的职级调整(晋升/降级),生效日期为 2 月 1 日、5 月 1 日、8 月 1 日、11 月 1 日。  地区公司根据销售序列人员的工作业绩,参照职业等级标准,决定销售序列人员的升迁任免;相关决定需经过地区营销 负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。  置业顾问/渠道专员在 S1/S2/S3/S4/S5/S6 之间不能跨级晋升,但可以由 S2/S3/S4/S5/S6 的见习主管直接晋升为 S6 销售主管/渠道主管,S7 只能由 S6 职级晋升上来。 8.服务序列 8.1 序列定义及等级细分 服务序列的人员通过一定技能为内/外部客户提供服务支持,保障组织高效运作。目前服务序列的典型岗位为驾驶员、驾驶组长 等岗位。服务序列的职业等级细分如下: E7 E6 E5 资深驾驶 组长 高级驾驶 组长 E6=3 年,且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双方同等责任≤2 次 (相关标准参照交警和保险公司给出事故验定结果,下同);是龙湖文化的标杆;统筹管理能力强,驾驶员 团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果优秀;对分供方管控有效。 E5=3 年,且近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双方同等责任≤2 次;是龙湖文化的标杆;统筹管理能力强,驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效果 满意;对分供方管控有效。 金牌驾驶 E4=3 年,且近 3 年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次;服务综合满意度高,是企业文化的优秀践行者和推广者,是集团范围内驾驶员的标杆。对 长 于驾驶组长的晋升,应满足:E4=3 年,近 3 年内驾驶组平均全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双方同等责任≤2 次;统筹管理能力强,驾驶员团队的车辆管理、人员管理、任务管理、体系管理的效 果较好;对分供方管控有效。 E4 资深驾驶 E3=2 年,且近 2 年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双 员/驾驶组 方同等责任≤2 次,与公司文化融合度高;任命为驾驶组长的情况下,还应满足:下属(含临聘)=2 人, 长 E3 高级驾驶 员 表现出良好的统筹管理能力, 是团队中企业文化的标杆。 E2=2 年,且近 2 年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双 方同等责任≤2 次,服务综合满意度高(内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项),与公司文化融合度 高。 E1=1 年,且近 1 年内遵守公司规章制度,工作期间全责重大交通事故为 0,且普通全责事故≤1 次,且双 E2 驾驶员 方同等责任≤2 次,服务综合满意度高(内外部客户的表扬为加分项、投诉为减分项),与公司文化融合度 高。 E1 驾驶员 适用于刚入职到驾驶员岗位上的员工,具备本市 3 年以上,累计 5 年以上驾驶经验,驾驶证 A2 照及以上 8.2 职级晋升管理  服务序列的晋升,生效日期为 2 月 1 日、8 月 1 日。  地区公司根据服务序列人员的服务资历、服务满意度等情况,参照职业等级标准,决定服务序列人员的升迁任免;相关 决定需经过地区公共事务与行政负责人、地区人力资源负责人和地区公司总经理审批。  服务序列原则上不允许跨级晋升;特殊情况下由 E2/E3 任命为驾驶组长晋升为 E4 的,需通过集团审批。  驾驶员在 E4、E5 职级上被任命为驾驶组长时,原则上操作方式为:职级暂保持不变,评估一段时间内新岗位的任职表 现,再考虑是否晋升;类似于试用期或见习期。 9.各职业序列之间的关联参考及转换序列管理  各职业序列层级之间,没有一一对应关系;只有区间对应(如下表),供序列转换时参考使用。例如: P6 转到管理序 列的时候,不一定是 M2,可能是 M3,或 M4。  能否从专业序列、销售序列切换到管理序列,要综合参考在岗时间、绩效、绩效 +潜力、素质能力及经验;其中素质能 力及经验、绩效+潜力的评估是重要的决策依据,原则上绩效+潜力为 1 和 2 的才能转换。  从管理序列/专业序列进入高管序列,P11 的转换、P10 与 M10/M9/M8 之间的转换,需要董事长决策。  P9/P8 与 M7/M6/M5 之间的转换,需要 CEO 决策。  P7 层级、M4 层级以下的序列转换,由各地区公司总经理决策。  服务序列与其他序列之间原则上不转换。  职级晋升时,如涉及序列转换人员,则其在之前职业序列的同等可比经验、绩效、在职时间等因素,将纳入参考。例如 某员工之前从 P7 转到 M3,在考虑 M3 晋升至 M4 时,会参考其在 P7 级别上的在级时间、绩效表现等情况综合决定。 G5/G4/G3/ G2/G1 P11 M10/M9/ M8 M7/M6/M5 M4/M3/M2 M1 P10 P9/P8 P7/P6 P5/P4 P3/P2 P1 S7/S6/S5/ S4 S3/S2/S1 10.商务头衔管理  职业等级决定商务头衔等级:  内部应用时,每个人的商务头衔与本身职级对应;  原则上,外部商务头衔与内部商务头衔保持一致;  M7 及以上的项目负责人的对外商务头衔特殊处理:统一为“XX 项目总经理”;此外,如有其他特殊商务需求,对外商 务头衔等级上调 1 级时,由地区总经理和地区人力资源负责人审批;上调 2 级时,需添加集团职能总经理和集团人力资 源总经理审批。 原《专业技术职称序列管理指引 2012(试行版)》及《龙湖地产行政体系人力资源管理指引(2012 版)》废止。 集团人力资源部 2016 年 8 月

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员工职级薪级管理办法

员工职级薪级管理办法

员工职级薪级管理办法 第一章 第一条 总则 目的 根据集团人力资源管理原则和相关制度,依据本公司业务特点制定本办法。 目的:充分发挥薪酬的作用,对员工付出的劳动和做出的绩效给予激励。 (一)使薪酬与岗位价值紧密结合; (二)使薪酬与员工业绩紧密结合; (三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第二条 原则 (一)岗位价值原则:通过岗位评估确定岗位价值和相应的基本薪酬水平,保证 薪酬水平的客观性和公平性。 (二)绩效关联原则:个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系,将员工利益 与公司发展联系在一起。 (三)内部公平原则:由于各部门和各岗位的工作性质、发展路径和在公司发展 价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同,薪酬水平不同。 (四)市场竞争力原则:根据市场水平调整薪酬水平,以保证员工(特别是核心 员工)的薪酬具有市场竞争力,从而确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。 第三条 适用范围 公司全体人员。 第四条 岗位职级(见附件:职级薪级表) 第二章 第五条 薪酬结构 薪酬结构 (一)员工薪酬体系的总体结构如下: 薪酬总额 绩效工资 基本工资 岗位绩效工资 附加工资 经营绩效工资 (二)员工薪酬体系组成比例 1. 月度薪酬总额=基本工资+绩效工资。 2. 基本工资占比根据职级,对应不同的比例。 职级 5 4、3 2、1 基本+绩效 60%+40% 70%+30% 80%+20% 3. 年度薪酬总额=月工资+经营绩效工资。经营绩效工资根据职级,对于不同标 准。 职级 5 4、3 2、1 标准 18 月薪 16 月薪 14 月薪 第六条 薪酬项目对应关系及相关说明 (一)基本工资 基本工资主要反映员工的所从事的岗位、责任、工作的难易程度和个人应具备的 知识、技能和经验等因素,是依据岗位要求和员工的能力和素质确定的工资单元。 (二)绩效工资 绩效工资包括岗位绩效工资和经营绩效工资两部分。 1. 岗位绩效工资按月计发,用于体现员工当期的工作绩效; 2. 经营绩效工资按年度发放一次,用于体现当期公司的经营状况; (三)附加工资 包括五险一金和其他福利项目。 第三章 第七条 薪酬总额管理 薪酬总额的计算 薪酬总额的预算每年年底进行,当年薪酬总额规模为: 薪酬总额 = 去年所有员工应发薪酬×年度薪酬调整系数+计划新招聘员工薪酬 注:年度薪酬调整系数的主要确定依据为:市场薪酬水平的变化,公司上年度收 入及盈利水平。 第八条 薪酬总额确定的流程 每年公司年度经营计划工作期间,公司领导班子召开工作会议讨论下一年的薪酬 总额确定方案,由人力资源部负责汇报当年年度薪酬总额控制情况,公司领导根据本 年度经营成果,下年度的年度经营目标,参考当前市场薪酬水平变化情况以及公司的 薪酬策略,确定年度薪酬总额,由人力资源部负责起草新的薪酬总额控制方案,主管 领导审核,交总经理审批后生效,集团人力资源部备案,由公司人力资源部负责实施。 第四章 第九条 基本工资的确定 (一)基本工资等级的确定 员工工资标准的确定 根据目前工资水平和工资支付的理念,结合岗位序列共分为 11 级职级体系,每个 职级根据职业发展特点分档位。见附件:《职级薪级表》。 (二)新入职员工和调入员工岗位工资不得超过该职级的 C 档。如新员工的薪酬 由于个人能力或人才市场的情况需要做特殊定级的,应由人力资源部提交特殊薪酬定 级申请,并交总经理批准后执行,人力资源部备案。 第十条 绩效工资的确定 绩效工资分为岗位绩效工资、经营绩效工资和特殊贡献奖三部分。 (一)岗位绩效工资的确定 员工岗位绩效工资的计算公式为: 岗位绩效工资=岗位工资×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数 个人绩效考核系数按照本人当期的绩效考核结果确定。 (二)经营绩效工资的确定 另见《经营绩效工资考核实施细则》。 (三)附加工资的确定 特殊贡献奖按照“效率优先、注重实绩”的原则实施分配。 特殊贡献奖奖励的对象主要是对改革、发展、经营、管理、创新、科技等各个方 面做出了特殊贡献的员工。主要包括: 1、在市场营销工作中取得较好成绩,对社会产生较大影响,为各项业务和市场拓 展做出重大贡献的; 2、发展或管理问题如流程优化、客户服务、风险防范等提出了很好的建议并被采 纳且在实践中发挥作用显著的; 3、对提高经营效益起到积极作用或做出重大贡献的; 4、在精神文明建设、党建、思想政治、后勤保障工作方面取得较好成绩,在系统 内、社会上产生较大影响的。 特殊贡献奖的分配根据工作的需要不定期进行,对符合奖励条件的人员给予 1000 到 10000 元的一次性奖励。由各部门根据员工的工作业绩提出奖励申请并附被奖励员 工工作业绩的相关材料,报分管领导审批。分管领导同意后,提出被奖励人员的名单 和奖励建议。由人力资源部会同财务部、行政部对被奖励人员的业绩进行评估和核实, 提出奖励标准,提交总经理审定,由人力资源部发放给被奖励的员工。 第五章 第十一条 工资调整 工资的整体调整 整体工资调整分为两种情况:一是根据经营效益、社会总体工资水平变化,对各 工资等级所对应的工资标准进行调整;二是根据业务发展需要和社会人力供给情况, 对部分岗位所对应的工资等级进行调整,从而更好的反映岗位实际情况。 整体工资调整原则上每年进行一次,提出调整意见,经总经理审核,董事会审批 后于下个年度执行。 整体调薪时,首先确定薪酬结构中各部分的比例。岗位工资的调整需要重新进行 岗位评估和岗位职级体系的确定,并根据调薪幅度重新设计薪酬标准,各位员工根据 任职岗位重新进行入级入档。 第十二条 员工个别调薪 员工个别调薪是由于员工在的异动情况进行的调薪处理,根据具体异动情况采取 相应的调整: (一)职责变动 当岗位的职责出现较大变动时,由人力资源部组织成立岗位评估小组,对岗位的 职级进行重新评估;或在每两年进行一次的例行岗位评估中,对每个岗位的职级进行 重新评估,评估后该员工根据原有薪酬水平套入新职级的最近薪档内。 如果要求员工短期兼职某一岗位,通过一个月后试用,能胜任两岗位要求,将发 放兼职岗位 50%基本工资,兼职在每个自然年结束时终止,下一年度该岗位仍需要兼 职,以薪酬水平高的岗位工资标准发薪。 (二)岗位升迁 当员工升迁岗位时,其职级转换成新岗位的相应职级,薪级调整为新职级对应的 薪级,其薪档定为一档;原收入水平高于新薪级一档的,按原收入水平套入相近薪档; (三)岗位平调 当员工从现有岗位平调到工作性质完全不同但职级相同的另一个岗位时,将沿用 原薪酬所在的薪级和薪档; (四)岗位降低 当员工降低岗位时,其职级转换成新岗位的相应职级,薪级也随之相应调整,其 薪档则套入调整后所在薪级的第一档内,以示警告。 (五)同级别档级工资变化 年度考核为“优”者,岗位工资在级内晋升一档。年度考核为“不合格”者,岗 位工资下调一档;连续两年年度考核为“不合格”者,进行降级或待岗处理。 第六章 第十三条 附则 本管理办法所有未定事项,由人力资源部依照其他管理办法执行,需要 时可编制新的补充规定。 第十四条 本管理办法由人力资源部负责解释,每两年对本管理办法进行一次检讨 和修正,确保本办法的适应性和有效性。 第十五条 本办法自下发之日起施行。

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职级设置与管理

职级设置与管理

职级设置与管理 1.总则 为进一步促进员工职业化发展,明晰员工职业发展路径,充分 激励与凝聚人才,为员工薪酬福利管理、绩效考核管理等工作提 供基础,特制定本办法。 本办法适用于****物业管理有限公司所属分公司(以下简称 “公司”)各项目部、各职能部门,上述部门主管级(含)以下 员工均适用该职级管理办法。 2.职级构成 职级设置分为管理序列和作业序列。 管理层级由主管、领班组成。 作业层级由工程维修、安保、保洁组成。 管理层级职级分 A 级主管、B 级主管、C 级主管、A 级领班、B 级 领班共 5 级。 作业层级职级由高到低分作业 A 级、作业 B 级、作业 C 级共三级。 本职级设置不适用于实习生及外委单位。 3.职级人员任职资格 主管级具备中专以上学历,从事相应专业工作满三年(工程专业 五年),精通业务知识,能有效组织管理团队成员开展工作. 领班级具备中专以上学历,从事相应专业工作满两年(工程专 业三年)熟悉业务知识,具备初步管理才能。 作业层级员具备高中以上学历和相应专业知识,工程各专业、 消防中控还需具备相应专业操作证件。 任职资格是对岗位任职人员在学历、资历等条件上的基本要求, 并不表明达到上述条件即可在该职级任职,还需根据业绩、能力 考核及岗位需要情况确定。 4.职级评定时间、程序及办法 评级时间 管理层级职级评定时间原则上不作硬性规定,根据实际需要及员 工绩效考核结果适时进行,但每年不得少于一次。 作业层级别评定时间,原则上每年评定两次 评级程序 管理层级职级的调整一般由项目负责人或职能负责人提出意见, 经物业管理部总经理办公会讨论研究,按照业务管理权限履行审 核、审批及报备手续。 作业层级职级的调整由其专业主管提出,经项目或职能负责人组 织讨论通过后,按相关人事要求审核报备。 评级办法 采用各级(作业级、领班级、主管级、经理级、总监级、总经理 级)评定分值权重相加法:下级和同级评定分值权重占 55%,直 接上级评定分值权重占 35%,跨级上级评定分值权重占 10% 各级评定须同步进行,如因特殊原因不能同步评定的、需将先行 评定的评分单据封存,待全部评分提交后统一统计分值,任何一 级的评分未提交前均不得统计公布部分评分结果。 评级满分为 100 分,原则上总分高于 90 分的才考虑晋级;总分 低于 60 分的降一级;总分低于 40 分的降两级。 5.职级发展 详见员工职业发展示意图(详见附件 1) 6.职级管理机构 人事行政部是公司员工职级管理部门,负责按照管理权限统 筹并组织员工的职级评定及管理工作。 7.晋升或降级 晋升 管理层级职级、作业层级职级均应逐级晋升和评定。 个别表现突出的员工可予以破格跨级晋升,但须提交书面说明, 由人事行政部审核后,报物业管理部总经理办公会研究决定。 涉及以下情形的员工可考虑破格或跨级晋升 对公司经营管理及服务质量提升有重大贡献的; 在处理重大突发事件中,表现优秀的; 在日常工作中发现重大隐患并及时处理,避免重大损失的; 连续两次货两次以上被评为“优秀员工”的; 其它经研究可以破格或跨级晋升的。 降级 业务知识水平和工作能力与职级明显不符的。 品行不端,造成恶劣影响的。 以权谋私,损害公司利益的。 因工作失误给公司造成较大经济损失的(较大损失定义:经济损 失 2 万及 2 万以上)。 8.职级与月薪待遇 月薪与职级挂钩,相同专业工种的同一职级月薪相同,不同专 业工种的同一职级月薪可能相同也可能不同; 职级调整时,原则上月薪须作相应调整。 作业层级每职级薪资待遇级差为 200 元、管理层级薪资待遇级 差为 300 元,但 A 级领班和 C 级主管之间不适用级差原则。 9.其它事宜 职级能上能下,对于表现突出和绩效较佳的员工,按照管理权 限审核审批后,可予以管理职级晋升或作业级别上调;对于表现 较差或持续低绩效的员工,按照管理权限审核审批后,应予以降 级处理。 员工职级的评定涉及员工职业规划、考核、薪酬等多方面,需 要与相关管理制度结合综合实施,如绩效考核、薪酬福利等。管 理职级评定应符合《管理职级基本任职资格》的要求。 10.附则 职级聘用与管理中涉及的有关薪酬、考核、岗位协议签订等事 项,按照公司相关办法执行。 本办法由***部负责解释和修订。

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职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类,将公司所有岗位序列分为两大类: 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关系、 业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人,通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监,经理,副经理,主管,副主管等。 3.1.3 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务,通过 个人努力达成业绩目标。例如,工程师,技术员,专员,助理,文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义:根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分:除 BAND1, BAND12 外,每个职等下设 3 个职级(CBA),A 级最高,B 级中间,C 级最低。职级 对应的薪酬如下: 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级:新入职人员的职级一般定 C,个别优秀人员可达 B,原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求,具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力,但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。(需另制定) 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按 C、B、A 逐级晋升;职级达到 A 方可进行下一职等,且 新职等 C 起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格:即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工,且上一周期非“1” 类员工; 周期内受到公司处罚人员(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准: 资质 绩效指标 管理指标(仅限 M 类) 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 (不低 (不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于) 于) (不少于) 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期:每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则:员工未达成考核指标,被评选为“271”的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期:无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义:指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪:转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转 正薪资,享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪:异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪:晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案:采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励,保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群(20%优秀员工)的 长期激励,保证优秀员工薪 酬的领先,跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效,人力资源部保留对本规定的解释权。

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招聘不同职级员工任职资格标准

招聘不同职级员工任职资格标准

目录 一、 关于任职资格标准 6 二、 招聘专业级别划分及资格条件............................................................................................................7 1. 招聘级别划分.......................................................................................................................................7 2. 各级资格条件.......................................................................................................................................7 2.1. 学历及岗位经验要求...........................................................................................................................7 2.2. 招聘项目经验要求...............................................................................................................................7 三、 行为标准...............................................................................................................................................8 一级(招聘助理)...............................................................................................................................................8 1 汇总招聘需求及信息发布...............................................................................................................................8 1.1. 收集用人部门招聘需求................................................................................................................8 1.2. 招聘需求明晰及确认....................................................................................................................8 1.3. 招聘信息发布及维护....................................................................................................................8 1.4. 简历筛选及人才库管理................................................................................................................8 知识技能要求:...........................................................................................................................................8 2 实施测评...........................................................................................................................................................9 2.1. 测评前准备...................................................................................................................................9 2.2. 实施测评.......................................................................................................................................9 2.3. 实施笔试.......................................................................................................................................9 知识技能要求:...........................................................................................................................................9 3 协助面试...........................................................................................................................................................9 3.1. 面试前准备工作...........................................................................................................................9 3.2. 协助面试.....................................................................................................................................10 3.3. 实施背景调查.............................................................................................................................10 知识技能要求:.........................................................................................................................................10 4 办理入职手续.................................................................................................................................................10 4.1. 通知相关部门入职准备..............................................................................................................10 4.2. 协助办理入职手续......................................................................................................................10 4.3. 入职引导.....................................................................................................................................11 知识技能要求:.........................................................................................................................................11 5 数据分析及人才库管理.................................................................................................................................11 5.1. 管理企业人才库..........................................................................................................................11 5.2. 数据统计分析..............................................................................................................................11 知识技能要求:.........................................................................................................................................11 6 协助实施招聘项目.........................................................................................................................................12 6.1. 前期准备.....................................................................................................................................12 6.2. 现场支持.....................................................................................................................................12 知识技能要求:.........................................................................................................................................12 二级(招聘专员).............................................................................................................................................12 1 实施面试资格人项目.....................................................................................................................................12 1.1. 面试资格人选拔.........................................................................................................................12 1.2. 面试资格人培训及辅导..............................................................................................................12 1.3. 面试资格人能力评估..................................................................................................................13 知识技能要求:.........................................................................................................................................13 2 招聘需求分析与广告发布.............................................................................................................................13 3 4 5 6 2.1. 实施招聘需求分析......................................................................................................................13 2.2. 与业务部门确认用人需求..........................................................................................................13 2.3. 选择/管理招聘渠道....................................................................................................................13 2.4. 设计招聘广告.............................................................................................................................14 知识技能要求:.........................................................................................................................................14 组织实施试题测评.........................................................................................................................................14 3.1. 初级岗位能力分析......................................................................................................................14 3.2. 组织开发笔试题库......................................................................................................................14 3.3. 解读测评报告.............................................................................................................................14 知识技能要求:.........................................................................................................................................14 组织实施面试.................................................................................................................................................15 4.1. 组建面试小组.............................................................................................................................15 4.2. 开发面试评估表和电话面试......................................................................................................15 4.3. 实施面试.....................................................................................................................................15 4.4. 候选人评估及复试建议..............................................................................................................15 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查......................................................................................................15 知识技能要求:.........................................................................................................................................15 试用期跟踪/转正评审...................................................................................................................................16 5.1. 试用期跟踪.................................................................................................................................16 5.2. 组织转正评审.............................................................................................................................16 知识技能要求:.........................................................................................................................................16 实施招聘项目.................................................................................................................................................16 6.1. 制订招聘项目实施计划..............................................................................................................16 6.2. 现场过程执行.............................................................................................................................16 6.3. 项目评估报告.............................................................................................................................17 知识技能要求:.........................................................................................................................................17 三级(招聘经理).............................................................................................................................................17 1 招聘机制建设及优化.....................................................................................................................................17 1.1. 设计招聘策略.............................................................................................................................17 1.2. 优化招聘流程和制度..................................................................................................................17 1.3. 面试资格人机制建设..................................................................................................................17 知识技能要求:.........................................................................................................................................17 2 设计聘用标准/招聘计划...............................................................................................................................18 2.1. 设计岗位聘用标准......................................................................................................................18 2.2. 整合优化招聘渠道......................................................................................................................18 2.3. 制订招聘计划/预算....................................................................................................................18 知识技能要求:.........................................................................................................................................18 3 设计/实施素质能力测评...............................................................................................................................18 3.1. 组织实施能力分析......................................................................................................................18 3.2. 选择/开发评估方法....................................................................................................................19 3.3. 实施素质能力测评......................................................................................................................19 知识技能要求:.........................................................................................................................................19 4 策划\实施面试...............................................................................................................................................19 4.1. 面试策划.....................................................................................................................................19 4.2. 中层面试和评估.........................................................................................................................19 知识技能要求:.........................................................................................................................................19 5 设计转正标准/评估.......................................................................................................................................20 5.1. 设计转正标准.............................................................................................................................20 5.2. 转正评估.....................................................................................................................................20 5.3. 招聘效果评估.............................................................................................................................20 知识技能要求:.........................................................................................................................................20 6 策划招聘项目及评估.....................................................................................................................................20 6.1. 策划招聘项目.............................................................................................................................20 6.2. 项目执行过程监控......................................................................................................................21 6.3. 项目效果评估分析......................................................................................................................21 知识技能要求:.........................................................................................................................................21 四级(招聘总监).............................................................................................................................................21 1 招聘体系规划.................................................................................................................................................21 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究..................................................................................................21 1.2. 聘用体系建设.............................................................................................................................21 1.3. 面试团队规划与建设..................................................................................................................22 1.4. 招聘知识体系规划及建设..........................................................................................................22 知识技能要求:.........................................................................................................................................22 2 人力需求规划.................................................................................................................................................22 2.1. 人员编制规划.............................................................................................................................22 2.2. 人力需求规划及评估..................................................................................................................22 知识技能要求:.........................................................................................................................................22 3 规划/优化评价中心.......................................................................................................................................23 3.1. 素质/能力研究............................................................................................................................23 3.2. 规划及建设评价中心..................................................................................................................23 3.3. 测评工具开发/优化....................................................................................................................23 知识技能要求:.........................................................................................................................................23 4 优化录取准则/高层人员面试........................................................................................................................23 4.1. 优化录取准则.............................................................................................................................23 4.2. 高层人员面试.............................................................................................................................23 知识技能要求:.........................................................................................................................................24 5 面试指导.........................................................................................................................................................24 5.1. 面试课程开发.............................................................................................................................24 5.2. 指导面试官面试.........................................................................................................................24 知识技能要求:.........................................................................................................................................24 6 策划实施雇主品牌战略.................................................................................................................................24 6.1. 策划雇主品牌战略......................................................................................................................24 6.2. 组织实施雇主品牌计划..............................................................................................................24 知识技能要求:.........................................................................................................................................25 四、 胜任能力.............................................................................................................................................26 4.1. 识别能力.............................................................................................................................26 4.2. 开发能力.............................................................................................................................26 4.3. 策划能力.............................................................................................................................26 4.4. 执行能力.............................................................................................................................26 4.5. 沟通协调能力......................................................................................................................26 4.6. 分析能力.............................................................................................................................26 4.7. 面试能力.............................................................................................................................27 4.8. 团队合作.............................................................................................................................27 4.9. 客观公正.............................................................................................................................27 五、 招聘工具及主要表单.........................................................................................................................28 5.1. 常用软件.............................................................................................................................28 5.2. 招聘常用管理工具..............................................................................................................28 二、 招聘专业级别划分及资格条件 1. 招聘级别划分 等级 含义 达到的专业水平 4级 专家 熟悉公司战略和业务部门策略,能够评估公司人员能力状况与业务战略要求匹配度、构建评价 中心、策划实施雇主品牌战略,能够独立面试高级岗位,指导各级经理面试。 3级 主管 掌握各类招聘工具和方法,能够根据公司特点和发展战略建立面试资格人机制、设计聘用需求 及标准、设计实施素质能力测评等,能够独立面试中级岗位,与业务部门建立良好合作关系。 2级 专员 具备基本面试能力,能够独立进行招聘媒体选择、广告发布、简历筛选、组织笔试及测评等; 能够独立面试初级岗位,对候选人进行专业评估。 1级 助理 具备基本招聘知识,能够完成需求收集、信息发布、面试通知、测评实施、协助面试等工作。 2. 各级资格条件 2.1 .学历及岗位经验要求 1级 2级 3级 4级 学历 本 2 本 4硕 2 本 6硕 4 本 10 硕 8 岗位经验 1 年以上招聘工作经历 2 年以上招聘工作经历 4 年以上招聘工作经历 8 年以上招聘工作经历 备注:本指本科、硕指硕士 2.2 .招聘项目经验要求 级别 1级 2级 3级 经验要求(同一级别经验要求必须同时具备) 1) 2) 3) 4) 管理招聘信息发布 20 次以上 设计调研计划 3 次以上 实施测评 10 次以上 实施背景调查 10 次以上 1)独立开发招聘渠道 3 个以上 2)面试过 100 人次(基层),转正通过 20 人次以上 3)独立设计面试评估表 10 份以上 4)独立开发岗位笔试题库 5 个以上 5)组织实施转正评审 3 次以上 1)策划面试资格人项目 1 次以上,辅导面试资格人 5 人次以上 2)构建招聘流程制度 1 份以上 3)开发设计人员评估方法 2 个以上 4)面试过 50 人次(中层),转正通过 10 人次以上 5)策划过大型招聘项目 2 次以上 三、 行为标准 一级(招聘助理) 1 汇总招聘需求及信息发布 1.1. 收集用人部门招聘需求  根据公司年度岗位编制计划,按照月度、季度定期收集各个部门现有人员整体情况(包括岗位数量、 人 员数量、异动信息等)、招聘计划,汇总整理后形成月度、季度人员盘点表并提交上级审核,要 求确保信息准确无误、各用人部门招聘需求明确;  根据公司业务发展需求,接收临时项目人员招聘需求信息,汇总形成临时招聘需求信息并提交上级 确认; 1.2. 招聘需求明晰及确认   按照最终审核通过的部门增员需求申请信息,与用人部门经理沟通招聘岗位、数量、到岗时间要 求、 面试流程等基本内容; 同业务部门经理沟通确认岗位职责、工作任务、任职要求等基本信息,明确所要招聘岗位的详细要 求,同时注明特殊要求; 1.3. 招聘信息发布及维护   按照公司关于招聘职位信息发布操作标准和用人部门的具体要求,在招聘渠道中发布招聘职位信息 (包括岗位职责、任职要求、薪资待遇、公司介绍等),并按照固定时间节点刷新招聘信息或根 据 业务发展需要及时更新招聘信息; 根据公司各岗位招聘需求的重要紧急程度,统计核查各招聘渠道重要紧急岗位简历投递数量(招聘 信息发布后简历投递速度、数量)及质量,制定招聘渠道效果统计报表并提交直接上级审核; 1.4. 简历筛选及人才库管理   根据用人部门具体招聘要求(包括岗位职责、任职要求、行业经验、项目经验等信息),初步筛选 主管及以下岗位候选人简历,要求简历核心信息基本符合岗位招聘要求,并提出筛选意见及疑点, 汇总整理后形成候选人信息表并提交直接上级审核; 基于企业人才库的人才信息要求,按照时间节点汇总整理不同岗位候选人有效信息(包括基本信息、 工作经验、项目经验等内容),报上级审核通过后及时纳入企业人才库; 知识技能要求:    年度岗位编制计划、人员盘点表等工具使用方法 岗位说明书编写要求 招聘信息发布规范及维护方法  招聘渠道效果统计报表编制方法 2 实施测评 2.1. 测评前准备   通过电话或面谈等形式核实各招聘岗位候选人基本信息(包括候选人姓名、毕业院校、工作单位、 岗位、核心职责等基本信息),确保候选人基本信息准确无误; 按照测试实施前操作标准要求,提前预定测评场地,调试测评设备与辅助工具,准备相关测评文档 (要求检查文档种类、页数及印刷质量),确保测评顺利开展; 2.2. 实施测评  按照测评实施流程及操作标准要求,组织候选人开展测评工作,测评开始前公示测评规则、常见问 题 并解答相关疑问,确保候选人明确测评规则及常见问题;监督测评过程,按照测评时间要求收集 整理测评结果,确保考试测评结果真实有效;  基于测评结果及岗位素质能力测评对比分析要求,对比分析候选人各项素质能力指标测评结果,撰 写岗位素质能力测评结果报告并提交直接上级审核; 2.3. 实施笔试    笔试活动组织、现场实施和管理; 笔试测试结果的记录、归档; 笔试后面试流程的跟进; 知识技能要求:     人格测评/能力测评/智力水平测评 笔试组织 测评实施流程、操作标准及实施过程中常见问题 岗位素质能力测评结果报告撰写方法 3 协助面试 3.1. 面试前准备工作   基于面试官工作日程及预约面试注意事项,沟通确认面试官能按时参加面试,制定面试信息确认表 (含候选人基本信息、面试官、面试方式、面试时间及地点等信息),提前一天提交至各面试官 并 确认完毕; 按照面试实施物资清单要求,预定面试场地并准备面试资料及物料(包括面试评估表、简历、笔、 桌签、水等),并按照面试方式及桌椅布置要求摆放桌椅,确保面试实施物资支持到位; 3.2. 协助面试    按照面试信息确认表核查候选人基本信息,审核无误后引领候选人至面试场地,并向面试官介绍候 选人基本信息及应聘岗位,确保信息传递准确无误; 按照面试记录标准要求,收集整理现场面试记录,面试结束后与面试官及时核对面试记录信息,确 保整理形成的面试记录文档字面整洁、内容齐全、准确无误; 按照面试时间节点要求,及时与面试官确认面试评估信息,及时通过邮件系统向全部候选人发送录 用或未录用通知,同时告知录用者入职前所需准备工作,并提交上级主管入职人员基本信息表; 3.3. 实施背景调查    针对基层岗位,通过电话沟通实施背景调查,确保录用者公司经历、岗位工作经验等基本信息准确 无误; 针对管理级及核心人才岗位,实施多种形式背景调查(包括电话沟通、匿名拜访等),撰写背景 调 查报告并提交直接上级审核; 根据录用者各类证书信息,到相关网站核实毕业证书、职称证书等证书真假情况,汇总制定录用者 证书核查信息报表并提交直接上级审核; 知识技能要求:      人才库管理办法及操作步骤 简历筛选操作方法及注意要点 面试前准备工作内容及协助面试工作规范 面试记录表使用方法及特殊标识 背景调查常见方法及注意事项 4 办理入职手续 4.1. 通知相关部门入职准备    按照入职时间提前三天左右向用人部门提交入职人员基本信息表(标注入职时间),由用人部门 经 理确认入职人员基本信息,确保入职时间及关键岗位入职人员等信息准确无误; 基于企业各岗位工作环境要求,按照入职时间提前三天左右向 IT 部门、行政部门提交新入职人 员 物资申请单,确保 IT、行政资源按照时间节点和配置要求支持到位; 按照新员工入职工作流程,提前两天左右确认用人部门、IT 和行政部门相关配合工作准备情况,提 前和直接上级、用人部门经理确认劳动合同内容并打印两份; 4.2. 协助办理入职手续   按照新员工入职提交资料清单内容,核对并存档新入职员工资料,尤其是身份证原件和复印件、社 保和公积金等相关资料; 按照入职时间节点要求,提前两天联系体检中心,确保体检中心体检工作正常进行,及时收集新入 职人员体检报告,根据不同岗位对于体检关键项目的结果要求,分别筛选出不合格人员信息,汇总 整理后报直接上级审核; 按照入职时间节点,提前两天左右向人事负责人提交已经确认的新入职人员劳动合同全部内容,并 督促其指定人事工作人员指导新入职人员签订劳动合同;  按照入职时间节点,提前一天或当天提交入职人员基本信息表(标注入职时间)至新入司培训负责 人 处、沟通入职培训基本信息,确认完毕后通知新入职人员入司培训事宜(包括培训课程、日程安 排、考核要求及注意事项等信息);  4.3. 入职引导    按照公司入司培训时间节点,提前统一集中发放新员工手册,讲解关键内容(包括员工入转调离流 程、企业规章制度等),并正式组织新入司员工对手册内容签字确认; 按照公司宣传册内容,统一集中向新员工介绍公司概况(包括公司发展历史、企业文化、组织架构、 行业地位等)及相应部门基本情况; 以部门为单位带领新员工至部门负责人处,做简要介绍并提请部门负责人正式向部门在职人员介绍 新员工基本信息及本部门岗位及工作内容等信息; 知识技能要求:     企业不同职类员工具体工作环境的资源配置要求 新员工入职提交资料清单内容及证书真伪审查方法 企业新员工手册及公司宣传介绍的基本内容 企业新员工入职流程及衔接结点的工作内容 5 数据分析及人才库管理 5.1. 管理企业人才库   按照业务/职能线收集整理所有面试记录,根据录取结果及面试记录评价内容,对于符合企业人才标 准但是未能录用的候选人简历要求作为储备人才纳入企业人才库; 按照企业人才库管理办法,与入库人员进行有效沟通,定期对人才库的候选人简历进行更新处理, 确保获取第一手候选人发展信息,确保企业人才库价值; 5.2. 数据统计分析   按照公司日常招聘工作的时间节点及数据收集要求,及时记录招聘相关各项历史数据,包括: , 为招聘信息化建设的重要指标提供数据支持; 按照公司招聘费用报销制度,完整记录招聘工作过程及费用数据,并在招聘工作中及时完成费用报 销工作,确保费用数据准确无误; 知识技能要求:   熟悉企业人才库管理办法及操作步骤 熟悉招聘费用报销及分摊制度及具体操作流程规范  掌握招聘数据统计分析报告撰写方法 6 协助实施招聘项目 6.1. 前期准备   基于招聘项目计划中的场地、设备、物料准备清单要求,按照各要素数量及质量要求准备完毕,审 核无误后提请直接上级审核; 按照招聘项目计划中的场地布置要求及标准,提前一天布置招聘项目现场,确保招聘现场氛围营造 及企业文化宣传效果; 6.2. 现场支持    按照招聘现场面试台位置分布要求,及时引导参与招聘工作人员到前台进行签到并提供现场面试文 档、物资等支持,确保面试顺利进行; 按照招聘面试现场操作流程,引导应聘者到相关面试台参加面试,维持招聘面试现场秩序和纪律, 面试结束后引导其离开; 按照不同招聘岗位及时分类收集整理应聘者简历、面试登记表等资料,在现场招聘结束后清点各种 设备和物料并按照物资管理制度要求及时归还公司物资管理部门; 知识技能要求:    熟悉招聘项目计划的场地、物料、设备准确清单 熟悉招聘项目计划的招聘场地布置要求 熟悉招聘项目现场支持流程、具体工作内容及注意事项 二级(招聘专员) 1 实施面试资格人项目 1.1. 面试资格人选拔   按照各部门招聘计划,确定各部门面试资格人配置比例,设计面试资格人选拔标准及申报条件,组 织申报与资料审查; 按照面试资格人项目制定的选拔测试要求(包含测试项目及标准),组织候选人参加选拔测试, 初 步评估候选人的专业经验、招聘经验、专业能力、人员评估意识等要素; 1.2. 面试资格人培训及辅导    组织开发面试方法操作手册、面试培训课程; 按照面试资格人培训课程设置,组织各种评估方法、面试技巧、面试评估等内容的实战培训,记录 学员表现; 根据教练辅导技术操作步骤、标准及技巧,参与旁听面试资格候选人实战面试,面试后就出现的问 题进行一对一辅导,保证候选人按照标准面试流程及要求有效实施面试; 1.3. 面试资格人能力评估  安排考评人员,安排日程,准备文档资料(面试官资料:标准岗位说明书、面试评估表、简历、候 选 人测评信息;面试评估小组:面试能力评价表)、考试试题、场地等,通知面试评估候选人及被 面试者;  组织评估过程,协调面试专家,参与到具体评估及认证,汇总整理评估及认证结果; 知识技能要求:     掌握不同职类不同层级岗位面试资格人标准制定方法 熟悉教练辅导技术操作步骤、标准等内容 掌握标准面试流程、面试方法及具体实施要求 掌握面试资格人能力评估及认证流程、标准及要求 2 招聘需求分析与广告发布 2.1. 实施招聘需求分析   基于业务部门业务模型及工作量分析结果,与部门负责人沟通进行招聘需求分析,是招还是不招; 分析岗位需求是长期还是短期,短期的需求是否通过内部的工作内容扩大化,多样化进行岗位职责 内容合并,或短期的业务外包,合同工或兼职等方式。岗位需求是长期首先通过内部调岗、竞聘、 推荐等方式在内部招聘、之后进行外部招聘、选定招聘渠道,按招聘流程进行。最终目的是确保以 最低人力成本满足业务发展及用人需求; 2.2. 与业务部门确认用人需求  根据待招聘岗位的岗位说明书,与部门负责人沟通确认岗位职责及任职要求,完善并规范岗位应聘 条 件(包括岗位工作经验、行业工作经验、项目工作经验、教育背景、能力要求、知识要求、个人 特质和性格、企业文化和价值观的相似性等……),确保符合岗位实际工作要求;  基于人力需求规划、人员需求建议及与业务部门业务部门负责人沟通结果,确认企业季度/月度招聘 需求并制定招聘计划,提交直接上级审核; 2.3. 选择/管理招聘渠道     按照公司所处行业及具体招聘岗位人才市场分布状况,选择、梳理通用招聘渠道(包括但不限于网 络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘等形式),保持信息及时更新; 基于对公司核心能力起重要支撑作用的业务系统招聘需求,与待招聘岗位负责人深入沟通拟招聘人 员存在渠道及行为习惯等信息,拓宽核心岗位、专业度较高岗位及冷僻岗位招聘渠道并做深度挖掘; 根据公司招聘需求开发相应的招聘渠道,定期与招聘渠道联络人员进行有效沟通,确保招聘渠道畅 通,同时通过招聘渠道获取相应人才市场人才分布状况(包括人才数量、质量、结构等); 根据招聘渠道效果统计的核心要素及计算方法,定期评价各招聘渠道的响应效率(网站后台数据提 供的候选人简历数量、质量及时效性),形成招聘渠道效果统计表并提交直接上级审核; 2.4. 设计招聘广告   基于公司业务简介、发展历史、经典故事案例、拟招聘岗位岗位职责、任职要求、薪资待遇等内容, 设计招聘广告,要求广告内容突出重点、有感染力和吸引力; 基于招聘渠道有效性评估结果,合理组合搭配招聘广告投放平台并实时评估招聘效果(从招聘成本、 人员数量、人员质量、人员到达率、及时性等维度进行招聘评估),形成招聘效果统计报告; 知识技能要求:      掌握招聘需求分析流程及操作步骤 熟悉业务模型、工作量分析及组织发展规划等专业工具方法 熟悉全国、区域及专门人才招聘渠道信息 掌握招聘广告设计方法及技巧 掌握招聘效果评估方法及报告撰写方法 3 组织实施试题测评 3.1. 初级岗位能力分析   对各个招聘岗位的工作职责和内容进行充分了解,找到高绩效的优秀标杆,提炼岗位胜任能力要项、 知识、经验要求; 根据能力要求,选择/组合各类测评方法、工具,建立基于核心岗位的测评对应表; 3.2. 组织开发笔试题库    组织业务部门或外部专业测评服务专家开发试题,开发答案及评分办法,设计评估标准; 建立题库,定期更新题库; 维护在线测评系统的题目、测评结果; 3.3. 解读测评报告   基于各类测评结果报告,从测评结果与岗位要求匹配角度提出专业建议,并出具综合评估建议至用 人部门负责人,促进用人部门负责人科学决策; 笔试试题及测评结果的分析,提出意见或建议; 知识技能要求:      掌握初级岗位能力分析方法 掌握 BEI 访谈实施流程、操作方法及注意要点 掌握笔试试题开发模板、流程及规范 熟悉测评报告解读方法 掌握试卷测评要素匹配方法 4 组织实施面试 4.1. 组建面试小组   根据招聘计划,组成岗位招聘小组,招聘小组包括:直线业务经理、相关业务岗位员工、人力资源 部,公司高管人员;确保面试小组成员能力搭配合理; 基于岗位所处职类、层级及对组织价值贡献度高低,梳理并优化不同岗位(尤其是核心岗位)面试 流程及实施细则,确保管理岗位及核心岗位人员面试高效务实; 4.2. 开发面试评估表和电话面试    对候选人简历进行初步审查,找出问题点,设定初步的考察重点; 基于招聘岗位任职要求,设计岗位面试评估表,评估表包括:基本信息、工作经验、胜任能力,设 计各类考核要素及权重,与部门经理进行沟通; 对候选人初步电话面试,了解如下信息:学历、工作经历、项目经历、个人求职意向等,进行初步 判断; 4.3. 实施面试     接待候选人、寒暄、营造良好面试氛围,体现企业的文化和雇主品牌; 从候选人关键经历点入手,与候选人个人学习、工作经历进行充分交流、挖掘,引导面试过程,获 取岗位要求的关键信息、进行面试记录; 根据面试过程,寻找候选人关键事件(人生闪光点、与应聘岗位类似或相同项目经历),并针对 关 键事件按照 STAR 原则进行深度信息挖掘、验证,确保关键信息不遗漏不重复,以提高面试有 效性; 能协助组织一对多面试、或无领导小组等群体面试方法。 4.4. 候选人评估及复试建议   基于面试评价表及关键点信息确认结果,评估候选人是否认同企业文化、基本职业素质、职业通用 素质等内容,并初步评估候选人专业能力水平与岗位要求匹配度高低; 基于候选人面试评估结果与业务部门负责人沟通、提供复试建议,确保匹配度高的候选人进行专业 面试环节; 4.5. 候选人薪酬谈判及背景调查   基于公司薪酬政策及岗位薪资结构、水平及范围,与面试人员进行薪资谈判,确定具体薪资(包括 薪资结构和水平); 基于背景调查常见方法及操作要点,策划实施关键岗位候选人背景调查项目,并承担部分项目具体 调查实施; 知识技能要求:    掌握核心岗位面试流程及实施细则开发方法 掌握面试提纲及评估表开发方法 熟悉公司薪酬政策、薪资结构水平等信息   掌握薪资谈判技巧及注意事项 掌握背景调查常见方法及操作要点 5 试用期跟踪/转正评审 5.1. 试用期跟踪    基于业务部门发展及具体岗位职责要求,与业务部门共同制定部门新员工试用期考核标准,明确转 正考核要项、标准及权重; 针对不同工作岗位,按照不同周期定期向用人部门收集新员工业绩鉴定结果并按照预定标准评估其 试用期表现; 针对不同工作岗位,实施不同形式的定期定向沟通,收集并解决新员工试用期间遇到的问题,并与 不合格、不符合本岗任职标准的员工解除劳动合同或提出离岗再培训建议; 5.2. 组织转正评审   按照转正评审方案,准备转正申请文档及相关物资等,协调转正评估小组成员准时参加转正评审, 确保转正评审正常进行; 按照转正评审要求,统筹转正评审现场状况并及时提供支持,并按照转正评审小组评审结果处理评 审后续手续; 知识技能要求:   掌握试用期考核沟通流程、跟踪方法 熟悉转正评审流程、操作方法 6 实施招聘项目 6.1. 制订招聘项目实施计划   按照项目管理方式制定招聘项目实施计划,提取核心流程、实施关键环节、控制点、操作标准及注 意事项等,确保招聘项目高效运作; 按照招聘项目计划书对于物资文档的要求,准备各类物资文档(包括宣传海报、应聘登记表、宣传 手册等),确保其数量、质量符合标准要求; 6.2. 现场过程执行   按照招聘项目执行流程、关键环节要求及物资清单,统筹协调各类资源,明确关键事项责任人以保 证现场各类活动有序开展; 按照招聘项目执行流程,控制现场活动进度,采取多种形式促进招聘现场效果,提高候选人投递简 历数量及参与度; 6.3. 项目评估报告   按照招聘项目标准总结模板,统计各类岗位投递简历数量,评估各类简历质量及岗位匹配度,并向 上级提交总结报告; 按照招聘项目评估模板,从简历投递数量、现场满座率、活动进展时间控制等角度完成项目实施评 估,结合总结报告汇总形成项目评估报告并提交上级审核; 知识技能要求:    熟悉招聘项目实施计划主要构成要素 熟悉招聘项目实施流程、关键环节控制要求及物资清单等内容 掌握招聘项目总结及评估报告核心内容及注意事项 三级(招聘主管) 1 招聘机制建设及优化 1.1. 设计招聘策略   通过网络、调查、第三方人力资源专业机构等多种渠道收集竞争对手相应岗位的薪酬福利、晋升通 道、培养发展等信息,制定针对关键岗位的人才策略对比分析表; 通过多种渠道收集整理外部人才供给情况,结合人才策略、公司品牌知名度、薪酬水平及结构等信 息,设计公司整体招聘策略及关键核心岗位人才招聘策略; 1.2. 优化招聘流程和制度   基于组织发展战略、业务价值链、确定组织核心能力及对应的人才类型和层级需求,界定管理类、 核心业务类、关键职能类职务体系; 按照管理类、核心业务类及关键职能类职务体系分别开发相应的招聘制度流程、实施细则,建立规 范的招聘表单体系并监督实施,以提高招聘效率效果; 1.3. 面试资格人机制建设    面试资格人机制整体规划,涉及岗位、面试资格人数量、候选人数量,面试资格人选拔、培训、认 证规范; 按照面试资格人项目实施流程及标准,组织实施面试资格人选拔、培养、评估等,确保面试资格人 管理项目高效运作; 定期对面试资格人队伍面试能力进行评审,确保面试资格人队伍面试能力不断升级以适应业务发展 需要; 知识技能要求:  掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法     掌握招聘策略制定策略及核心步骤 掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法 掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法 掌握面试资格人队伍建设机制建设方法 2 设计聘用标准/招聘计划 2.1. 设计岗位聘用标准    组织实施工作分析,明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求,优化岗位聘用标准,确定岗 位胜任要求; 组织编写年度人员编制计划,确定各个岗位编制配置原则和比例; 对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价,确定需要淘汰、培养、晋升等 人员; 2.2. 整合优化招聘渠道    针对各类职位招聘计划及相应人员求职特点(包括此类人员求职方式、存在的领域等),设计合 理 招聘渠道组合,降低招聘成本,提升招聘效率效果; 研究公司核心岗位人员流动规律,定向招聘; 不断完善企业的人才库,发挥其定向招聘渠道的作用。 2.3. 制订招聘计划/预算    根据人员流动规律、年度人员编制、各个业务进展计划,编制年度招聘计划,评估各个招聘职位的 必要性,提供建议给用人部门及主管领导; 分解招聘计划到各个月度,组织实施招聘、保障招聘周期; 基于公司整体年度招聘计划、往年招聘计划及实施费用,编制年度招聘总体预算及各项招聘费用分 解预算并提交上级审核; 知识技能要求:       熟悉公司年度经营计划及业务部门工作重点 熟悉公司业务发展战略及人力资源规划的主要内容 掌握职责匹配法在职责任务分解中的应用技术 掌握各类各级岗位聘用标准及评审规则开发方法 掌握招聘渠道有效性评估要素及标准制定方法 掌握年度招聘计划及预算编制方法 3 设计/实施素质能力测评 3.1. 组织实施能力分析  定义关键岗位,确定标杆,制订能力分析计划  按照胜任能力模型开发流程及岗位任职资格行为标准,演绎、归纳形成核心岗位胜任能力要项,建 立内部各岗位胜任能力清单并结合组织发展变化提出的要求不断优化升级; 3.2. 选择/开发评估方法   基于各类胜任能力的测评方法,选择并开发人格、能力、智商等要素的立体测评工具组合,确保测 评维度组合完善以保证测评效果; 通过多种途径搜集、整理、开发针对不同岗位测试试题库并定期更新升级,同时组织业务部门开发 基于专业知识/技能的试题库并定期更新升级确保满足岗位要求; 3.3. 实施素质能力测评   制定素质能力测评计划,并组织实施对各类应聘人员采用不同的测试试题或者测评工具等进行素质 能力测评; 制定素质能力测评结果与人员选拔、晋级、培养等挂钩机制,并将与业务部门共同评估测评结果应 用于人员选拔、晋级、培养等模块; 知识技能要求:     掌握岗位胜任能力模型建立方法及测评工具组合 掌握基于任职资格行为标准归纳岗位胜任能力方法 掌握专业知识、技能试题库建立方法及测评技巧 掌握素质能力测评结果应用操作技术 4 策划\实施面试 4.1. 面试策划    对公司各个类别、层级岗位,以拟招聘岗位为单位组建面试小组,明确面试小组成员间梯队关系以 及配合关系,并根据业务发展及组织调整,及时优化升级现有面试小组架构; 组织开发各个岗位面试评估表,并建立评价准则; 参与公司各级经理面试过程,指导部门经理有效面试,找出问题,提出改进建议; 4.2. 中层面试和评估    基于中层人员工作特点、岗位职责及任职要求,建立基于管理能力、业务能力综合评估纲要; 参与到针对中层经理面试,系统评估候选人的管理能力、项目能力、胜任能力等内容,提出录用评 估建议; 针对中层设计有效的背景调查方法,组织实施背景调查 知识技能要求:    掌握面试小组架构搭建方法 掌握核心岗位面试考察要点、评估方法 掌握中层人员面试实施流程、操作方法  掌握录用评估流程、录用标准及具体实施方法 5 设计转正标准/评估 5.1. 设计转正标准    与业务部门经理沟通新员工工作内容和目标,确定考核要项及标准; 通过多种途径与试用期关键岗位员工有效沟通,明确告知转正考核要项目、标准及权重,并定时评 估其是否符合岗位要求; 能设计和实施导师制度,促进新员工更快的适应企业的办公环境和文化氛围。 5.2. 转正评估     优化转正评审流程; 组织策划转正评审会,协调参加转正评审委员时间,确保员工所在业务系统负责人及部门经理能够 参加评审,同时协调行政资源支持到位; 指导下属收集、整理、分析各类评审结果,与所在部门经理及业务系统负责人深入沟通并确定是否 转正意见; 提高针对业绩结果的转正评估的有效性,选拔任用最优的高绩效人才。 5.3. 招聘效果评估   基于招募、面试、试用、转正等环节层层考核,评估招聘效果(按照招聘数量、质量、时效性、费 用等标准)并提出优化招聘渠道及流程建议,形成招聘效果评估报告; 指导下级归纳总结成功面试案例,按照标准案例模板完成案例开发并通过多种途径(会议、内刊、 交流学习、培训等形式)有效推广应用; 知识技能要求:     掌握关键岗位试用期考核标准制定方法及评估技术 掌握转正评审会议策划及实施方法 掌握招聘效果评估维度设计及评估实施方法 掌握教练辅导技术及具体实施方法 6 策划招聘项目及评估 6.1. 策划招聘项目   根据公司业务发展策略及部门业务发展现状,策划制定大型招聘项目整体策略,明确招聘项目成功 核心要素; 基于招聘项目整体策略、项目成功核心要素,按照招聘计划模板,编制招聘项目计划,协调各类前 期资源保证招聘项目实施; 6.2. 项目执行过程监控   按照招聘项目计划,明确招聘实施流程、操作要点、时间节点及进度控制要求,明确各关键环节责 任人,推进招聘项目实施; 针对大型招聘项目核心流程及关键点,在明确关键环节负责人的基础上制定监控措施,保证招聘项 目实施效果; 6.3. 项目效果评估分析  按照招聘项目实施流程,统计候选人招募、面试数量及质量等数据,量化评估招聘效果并提出流程 及控制点优化建议;  基于招聘项目计划的预算,指导下级统计招聘计划实施过程中的实际发生费用并与招聘项目计划的 预 算作对比分析,评估预算准确度,分析导致偏差的具体环节及问题所在,并指导下级撰写招聘项 目效果评估报告; 知识技能要求:    掌握招聘项目策划的核心要素 掌握招聘项目计划主体要素及制定方法 熟悉招聘项目效果评估分析方法及报告撰写规范 四级(招聘专家) 1 招聘体系规划 1.1. 行业人才分布及竞争对手研究    根据公司所处行业特性,组织开展分析行业内人才分布状况,确保数据详实准确,指导下级撰写行 业人才分析报告并予以审核; 根据公司所处行业和发展阶段,选定竞争对手企业,及时组织收集、透彻分析其招聘策略和招聘人 才动向,指导下级撰写竞争对手招聘工作监测报告并予以审核; 根据竞争对手招聘工作监测报告,针对竞争对手设计有针对性配合业务战略的招聘策略,指导下级 制定相应的招聘实施方案并予以审核; 1.2. 聘用体系建设  根据公司战略规划和招聘工作需要,构建招聘管理组织架构,明确招聘工作职责分工,确保招聘 前、 招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏;  根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息,明确公司核心人才类 型 及层级结构,选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新,确保企业发展所需人才招聘及时 到位; 1.3. 面试团队规划与建设    根据公司组织架构和各业务序列分布,抽选出职能面试和业务面试考官候选人,确保覆盖各业务板 块,满足面试工作需要,形成公司面试官团队库; 根据面试官团队现有面试能力水平,设计系列提升面试技能的实训活动以提升面试官面试甄别能力, 确保面试官团队能力符合标准要求; 基于能力和业绩设计面试官绩效考核方案,定期组织开展面试团队的考核,根据考核结果划分面试 官层级并分级进行管理和激励; 1.4. 招聘知识体系规划及建设   根据业务特点和发展需要,组织制订面试题库和测评题库,形成结构化面试测评体系并不断优化升 级,确保适合组织业务发展需要; 根据业务特点和发展需要,组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等,统一招聘过程管理,避 免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷; 知识技能要求:     掌握行业人才分布及竞争对手研究方法 掌握聘用体系构成核心要素及建设方法 掌握面试团队规划组成要素及建设方法 掌握招聘知识体系组成要素及建设方法 2 人力需求规划 2.1. 人员编制规划   基于劳动力市场、人均效率、业务模型等要素研究结果,针对不同业务/职能线工作性质不同、人员 素质要求不同,分别设计人员编制评估模型; 根据不同业务/职能线人员编制评估模型及组织业务发展规划,组织制定各岗位人员编制规划及年 度 人员编制计划; 2.2. 人力需求规划及评估    根据各业务战略和职能战略规划,组织测算人力供求平衡,明确人员数量、质量及结构要求,形成 人力需求规划报告; 根据不同职类不同层级人员评估要素关注点不同,合理选择人力资源评估要素及评估方法,组织实 施人力资源状况评估,指导撰写人力资源状况评估报告,明确存在问题的薄弱环节并提出解决方案; 熟悉职业生涯规划、能实施企业人才盘点、核心人才梯队建设和领导继任者计划! 知识技能要求:   掌握人员编制模型制定要素和方法 掌握人力资源需求规划及评估方法  熟悉人力资源状况评估报告撰写方法 3 规划/优化评价中心 3.1. 素质/能力研究   根据业务特点,按照业务/职能线组织业务部门骨干人员分析现有岗位所需能力素质,按照标准模板 建立各类岗位能力素质库并提交各业务系统负责人审核; 按照业务/职能线对公司内部标杆进行系统研究,不断优化各类素质能力测评指标,以保证其符合公 司实际业务发展需要; 3.2. 规划及建设评价中心   根据公司业务职能线各自运作特点及各类人员素质能力特点,规划建设人才评价中心,建立多维度 人才测评机制,确保测评结果真实、完整、可靠; 按照标准测评项目实施流程,组织实施开发各类测评中心项目,建立内部评价流程和评审标准,确 保内部评价体系建设科学合理; 3.3. 测评工具开发/优化   根据招聘操作工具及技术发展趋势,针对现有人才测评方法和工具,结合组织业务特点及测评对象 及重心的调整变化,组织改进优化测评工具以满足组织发展需要; 通过专业测评技术交流、二次开发或者引进最新测评工具,提升测评工具效度、信度,从而提升测 评效果,确保测评结果的可靠性和准确性; 知识技能要求:    掌握素质能力测评指标提取及优化方法 掌握评价中心建设方法(包括多维度测评机制、内部评价流程等) 掌握测评工具开发及优化方法 4 优化录取准则/高层人员面试 4.1. 优化录取准则   根据以往招聘经验,调整优化高层人员及核心人才录用准则,确保录用到最合适的人才,形成新的 录用准则并不断升级; 根据最新人才录用准则,制定面试评价标准及要点,培训相关面试工作人员及面试官,确保其准确 理解录用准则、评价标准及要点; 4.2. 高层人员面试  基于组织发展战略、业务模块运作特点及企业文化等要素,制定高层人员素质能力特征、行为标 准、 资源条件等要求,明确面试流程、规则及合格候选人标准;  按照组织高层人才选聘及领导班子搭建规划,主持或参与高层人员的面试活动,发表面试评价,从 专业角度给出是否聘用的意见,提高企业高层人员面试成功率; 知识技能要求:     掌握录用准则优化方法及技巧 掌握公司业务发展现状及高层人才现状 掌握高管人员能力特征、行为标准等开发方法 掌握高层人员面试方法及要点 5 面试指导 5.1. 面试课程开发   规划面试课程 开发大纲、讲义、实战教学脚本 5.2. 指导面试官面试   按照标准面试流程及关键控制点,指导各面试官的面试技能提升(必要时提供系统的专业面试训 练), 确保面试的高效和准确; 针对各面试官面试过程中出现的问题,总结问题出现的原因,构思解决对策和方法并开发针对性的 面试指导课程,确保中高层经理面试技能不断升级; 知识技能要求:    掌握标准面试流程及关键控制点等内容 掌握中高层人员面试操作知识技能及经验 精通教练辅导技术及具体实施指导的方法技巧 6 策划实施雇主品牌战略 6.1. 策划雇主品牌战略   根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划,设计雇主品牌建设策略和行动计划,打造或者借 助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象; 寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题,深入分析二者的契合点,据此提出雇主品牌策 划方案并调动各种资源有效实施; 6.2. 组织实施雇主品牌计划   按照雇主品牌建设行动计划,组织实施开展雇主品牌宣传和建设活动,提升雇主品牌的曝光率和美 誉度; 基于品牌策划要求和危机管理意识,组织制定雇主品牌建设行动计划应急策略及具体实施方案,防 范意外事件影响品牌活动质量,确保行动计划顺利实施; 知识技能要求:    掌握策划雇主品牌战略的方法 掌握雇主品牌战略行动计划制定方法 掌握实施雇主品牌战略的方法 四、 胜任能力 4.1. 识别能力        亲和力 招聘需求识别能力 关键事件识别判断能力 关键事件挖掘能力 洞察力 多维度、多元素面试评估能力 说服力 4.2. 开发能力    面试评估要素开发能力 测评工具开发能力 录用及转正准则开发能力 4.3. 策划能力    招聘广告策划能力 雇主品牌策划能力 核心岗位招聘渠道建设能力 4.4. 执行能力   人力资源项目的实施和执行 落地执行、业务实操能力 4.5. 沟通协调能力    有效地沟通方式 分析沟通对象的想法 有效反馈达成共识 4.6. 分析能力  能快速捕捉信息  信息分析和总结 4.7. 面试能力  识人的能力    科学的设计面试问题,掌握多种面试的方法和技巧,客观的做出面试评估 有心理学和人才测评的能力 非语言沟通的能力 4.8. 团队合作    参与性 主动承担责任 共享知识和经验 4.9. 客观公正    建立个人信用、维护公正的行为 客观理解他人 正直、职业道德感 五、 招聘工具及主要表单 5.1. 常用软件      Microsoft Office 系列 Microsoft Office Visio Mindjet MindManager(思维导图) 招聘网站后台 互联网搜索 5.2. 招聘常用管理工具         工作分析(利用脑图) 岗位说明书编写 人格测评/智力测评/考试/背景调查 面试评估表设计 基于关键事件的行为面试法 STAR 面试法 录用加权评分 试用期考核 5.3. 招聘物料使用          招聘广告 投影仪使用 笔试试题 测评环境搭建 测评试题 笔记本电脑使用 宣讲会现场布置 麦克 激光笔 5.4. 主要表单清单 完

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摩比天线技术有限公司工资等级表

摩比天线技术有限公司工资等级表

工资分级表 工资 基本工 等级 工资档 资 16级 第七档 14050 第六档 13300 第五档 12550 第四档 11800 第三档 11050 第二档 10300 第一档 9550 15级 第七档 11300 第六档 10800 第五档 10300 第四档 9800 第三档 9300 第二档 8800 第一档 8300 14级 第七档 9800 第六档 9300 第五档 8800 第四档 8300 第三档 7800 第二档 7300 第一档 6800 13级 第七档 8300 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 12级 第七档 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 岗位浮 住房补 动工资 贴 合计 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300 9800 9300 8800 8300 7800 7300 6800 4215 3990 3765 3540 3315 3090 2865 3390 3240 3090 2940 2790 2640 2490 2940 2790 2640 2490 2340 2190 2040 32315 30590 28865 27140 25415 23690 21965 25990 24840 23690 22540 21390 20240 19090 22540 21390 20240 19090 17940 16790 15640 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 2490 2340 2190 2040 1890 1740 1590 1890 19090 17940 16790 15640 14490 13340 12190 14490 档差 管理职系 技术职系 1725 750 总裁 500 一级主任高 工 1150 二级主任高 工 1150 营销副总裁、研 发副总裁 500 500 250 无源器件事业部总 经理、天线事业部 总经理、大区总经 理、制造事业部总 经理、制造事业部 副总经理、财务部 部长、企划部部长 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 三级主任高 工 一级高工 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6050 5800 5550 5300 5050 4800 6050 5800 5550 5300 5050 4800 1815 1740 1665 1590 1515 1440 13915 13340 12765 12190 11615 11040 11级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 10级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 9级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 8级 第七档 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 1680 1590 1515 1440 1365 1290 1215 1410 1350 1290 1230 1170 1110 1050 1350 1290 1230 1170 1110 1050 990 12880 12190 11615 11040 10465 9890 9315 10810 10350 9890 9430 8970 8510 8050 10350 9890 9430 8970 8510 8050 7590 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 1170 1110 1050 990 930 870 810 8970 8510 8050 7590 7130 6670 6210 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 575 250 一级高工 250 二级高工 200 三级高工 460 460 200 200 一级工程师 工艺及可靠性部部 长、市场管理部部 长、质量部部长、 人事行政部部长、 客户服务部部长、 生产部部长、天线 研发项目经理、无 源器件研发项目经 理 二级工程师 7级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 5级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 4级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 3级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 930 900 870 840 810 780 750 7130 6900 6670 6440 6210 5980 5750 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 870 840 810 780 750 720 690 780 750 720 690 660 630 600 690 660 630 600 570 540 510 600 570 540 510 480 450 6670 6440 6210 5980 5750 5520 5290 5980 5750 5520 5290 5060 4830 4600 5290 5060 4830 4600 4370 4140 3910 4600 4370 4140 3910 3680 3450 100 采购部部长、仓储 部部长、区域经理 、天线工艺项目经 理、无源器件工艺 项目经理 三级工程师 规划研究岗、计 一级助理工 100 划管理岗、管理 程师 会计岗 100 市场策划岗、客户经理 、售后服务岗、市场推 广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训 管理岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理岗 、总帐和报表会计岗、 成本会计岗、材料会计 岗、销售会计岗 二级助理工 程师 采购员、车间主 100 任、信息管理岗 三级助理工 、商务管理岗、 程师 公关宣传岗 100 物控员、仓库稽 一级技术员 核 230 100 第一档 2级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 420 510 480 450 420 390 360 330 420 390 360 330 300 270 240 3220 3910 3680 3450 3220 2990 2760 2530 3220 2990 2760 2530 2300 2070 1840 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 理岗、稽核员、 100 固定资产及网络 二级技术员 管理岗、后勤管 理岗 100 三级技术员 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300

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康佳集团营销职位系列

康佳集团营销职位系列

职位 族 中层管理 主管/高级专业人士 专业人士 总经理、副总经理 营销调研经理、高经产品经 理、广告策划经理、高级研 究员、产品经理、公关宣传 经理、广告经理 产品助理、市场调查助 理、信息管理员、产品 助理、公关宣传员、广 告策划员 通信产品部 总经理、业务经理 技术专家、营销产品经 理、产业研究专员、市 场以及消费者研究专员 技术研究主管、产品组主管 、销售渠道与运营商研 、产品研究主管 究专员 通信销售管理部 总经理 策划主管 产品策划专员、公关媒 介主管、公关策划专员 彩电商务部 彩电商务部经理 高级商务经理、商务经理 商务助理 重要客户部 总经理 部门 多媒体市场部 市 场 销 售 销 售 管 理 销售分公司 区域经理、分公司总经理 副总经理 业务经理、部门经理、 经营部经理、办事处主 任 通信新业务拓展部 总经理 高级业务员 业务员 通信大客户部 业务经理 大区销售主管、KA主管 通信销售管理部 总经理、业务经理 产品运作专员、数据管 理专员 多媒体用户服务中心 总经理、副总经理 电话中心主管 客 服 产 品 管 理 商务 物料计划组长、物料核 销员、技术培训工程师 运作管理主管、技术质量主 、质量信息管理员、质 管、物料管理主管、CS项目 量信息组长、服务网络 组长 管理员 通信用户服务中心 总经理、业务经理 彩电产品线管理 产品线管理办总经理、副总 PDT经理、PDT副经理、流 经理 程工程师 PDT经理助理、助理流程 工程师 通信新业务拓展部 总经理 产品助理 通信产品线经理 总经理、技术管理部总经理 高级产品经理、产品经理、 、业务经理 项目审计主管 产品助理 通信商务部 总经理 产品经理 高级商务经理、第三方软件 商务经理、三方合作商务经 三方合作商务助理、售 理 后商务 普通员工 其它 巡展员 行政助理 产品调研与研究专员 行政助理 业务员 资料员 分公司管理专员 合同管理员、 薪酬管理员、 文档管理员、 行政助理 信访员、回访员、话务 员 信息信访组长、信息信 访员、CS系统维护与数 据分析员员、物料计划 跟踪员、网点物料审核 员 仓管员、仓库 组长、储运员 、行政管理员 、行政资料员 、R3录入员、 网点结算员、 计划预算运作 分析员 项目审计员 流程优化及推 广主管、费用 核实员 外协加工商务经理、商 务助理

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职位体系规划表

职位体系规划表

职位体系规划表 管理类 级别 非管理类 管理类 董事长级 级别 董事长 董事长级 财务类 技术类 业务类 其他类 一级 审计经理 设计经理 业务经理 XX经理 产品经理 培训经理 高级 副事长级 副董事长 二级 审计副经理 设计副经理 业务副经理 XX副经理 产品副经理 培训副经理 总经理级 总经理 一级 高级会计 高级审计 高级工程师 高级设计师 业务主任 XX主任 总经理秘书 部门经理助理 副总经理级 副总经理 二级 会计 审计 工程师 设计师 业务副主任 XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员 一级 助理会计 助理审计 高级出纳 助理工程师 助理设计师 高级外销员 高级业务代表 高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理 二级 出纳 技术员 设计员 高级维修员 外销员 业务代表 XX员 司机 订单员/品管员 总经理级 总监级 总监 副总监级 副总监 总经理助理 总监级 经理级 部门经理 董事会秘书 副总/总监助理 副经理级 部门副经理 科科长/经理 项目经理 分公司经理* 主管级 组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管 经理级 主管级 副主管级 中级 初级 三级 仓库主管 门店店长 说明:分公司经理岗位设立两个级别,依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。 维修员 清洁工 理货员 门店营业员

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2、项目经理能力素质模型图

2、项目经理能力素质模型图

项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1(初作者) P2(有经验者) 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控      1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递       16       能力点变化总数 注:红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3(骨干) P4(专家) P5(资深专家) 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递            沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控      技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

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职级薪级表、宽带薪酬

职级薪级表、宽带薪酬

宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理( 支持部门) 职位工 岗位津贴 (第1档) 资 1级 实习 2级 3级 行政助理( 支持部门) 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 (财务 部副经 理) (行政部副 经理) (人力资源部 副经理) 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1:本工资体系为宽带薪酬,公司所有岗位统一分为15个职级和薪级,每个薪级分为1~6个薪档。 注2:公司招聘新员工,为新员工确定工资;或者员工升迁、调整至新岗位工作,必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪,无特殊情况不得超过; 注3:应届毕业生入司工作,一般应在所应聘岗位对应薪级定薪,无论是否有过工作经验,基本档位确定原则:专科生为1档,本科生为2档,硕士生为3档,博士为4档或以上——原则上,应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月,开始核定,3个月后,按照实际岗位重新调整 级; 注4:实习生入司实习,按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴,不在本薪资等级表内体现; 注5:试用期、见习期工资为转正后工资的80% ; 注6:员工在工作岗位和职级不变的情况下,工资调整不得越级;在本级别内调整,应严格按照本级别的档位,不允许破档(现有人员工资,结合今后的薪酬调整情况,逐步调整到与该制度统一,届时将根据个别调整,另行申报审批)。 制表: 制表: 制表: 批准: 宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ,无特殊情况不得超过; 生为2档,硕士生为3档,博士为4档或以上——原则上,应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月,开始核定,3个月后,按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资,结合今后的薪酬调整情况,逐步调整到与该制度统一,届时将根据个别调整,另行申报审批)。 职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 一 员)层 级:级 专( A1 1 A2 2 A3 3 二 理)层 级:级 经( B1 4 B2 5 B3 6 三 监)层 级:级 总( C1 7 C2 8 C3 9 四 总)层 级:级 副( D1 10 D2 11 D3 12 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 月度考核奖基数 基本工资 职级 A 1 职 等 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000-6000 6000-10000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 10000-12000 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 3000 3000 6000 4000 4000 8000 4000 4000 8000 6000 6000 12000 8000 8000 16000 10000 10000 20000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 月度绩效 考核 14 E : E1 13 50000 50000 100000 60000-80000 五 经)层 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 级 总 ( 15 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级,每个层级分为3级,分别为:一层级(A):专员级;二层级(B):主管级);三层级(C):部门经理级;四层级 。 13 职级薪级表 月度考核奖基数 月度目标 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 (C):部门经理级;四层级(D)副总级;五层级(E):总经理级 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 宽带薪资等级 部门 支持部门 业务部门 职 级 销售管理中心 投资部 品牌部 管理部(支持 销售部 部门) 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 10 级 11 级 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 副总经理 总经理 注1:本工资体系为宽带薪酬,公司所有岗位统一分为11个职级和薪级,每个薪级分为1~9个薪档。 注2:公司招聘新员工,为新员工确定工资;或者员工升迁、调整至新岗位工作,必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪,无特殊情 注3:应届毕业生入司工作,一般应在所应聘岗位对应薪级定薪,无论是否有过工作经验,基本档位确定原则:专科生为1档,本科生为2档, 注4:实习生入司实习,按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴,不在本薪资等级表内体现; 注5:试用期、见习期工资为转正后工资的80% ; 注6:员工在工作岗位和职级不变的情况下,工资调整不得越级;在本级别内调整,应严格按照本级别的档位,不允许破档(现有人员工资,结 制表: 宽带薪资等级表 工资级别 部门 业务部 门 业务部 门 业务部 门 薪级 档差 职位工 资 岗位津贴 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部 门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部 门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部 门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部 门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部 门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部 门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部 门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部 门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部 门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部 门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部 门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部 门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪,无特殊情况不得超过; :专科生为1档,本科生为2档,硕士生为3档,博士为4档或以上——原则上,应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月,开始核定,3个月后,按照 ,不允许破档(现有人员工资,结合今后的薪酬调整情况,逐步调整到与该制度统一,届时将根据个别调整,另行申报审批)。 批准: 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 月,开始核定,3个月后,按照实际岗位重新调整薪资等级; 。 公司职等职级薪酬表 职位等级 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 60000-80000 / 15 100000-150000 / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 其他说明:实习岗规定补贴范围: 绩效 决策管理类 支持管理类 职位级别 行政管理 / 总经理 副总经理 / / 行政经理 总经理助理 行政主管 行政专员/企划专 员/外联专员 (根据面试总体评分结果);试用期工资:正式岗位级别的80%(根据面试总体评分结果) 《职等职级表》诠释: 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级,将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分,目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评,根据岗位对应不同考评表,依据考评结果进行职位级别考评,考评优秀提升2级,考评优良提升1级 5%,考评优良占10%,考评合格占80%,考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 支持管理类 技术类 营销类(品牌+投资) 人事管理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 部门总监 财务总监 部门经理/技术中 高级工程师(设 计、测试、开发 心经理 ) 部门经理 财务主管 工程师(支持工 项目主管/项目经 程师/开发工程师 理 /测试工程师) 人事专员 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 高级拓展经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 别的80%(根据面试总体评分结果) 晋升提供依据。 考评,考评优秀提升2级,考评优良提升1级,考评合格级别不变,考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀占 品牌+投资) 投资部 / / / 拓展合作部总经理 拓展合作总监 高级拓展经理 拓展合作经理 拓展合作专员

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职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系,建立人力资源系统化层级结构,为员工职业发展和薪资定级提供依据,特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类,将公司所有岗位序列分为两大类: 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列(Management 简称 M 类):适用于从事管理工作,具有人员管理权限(不包括师徒关系、 业务辅导关系),带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人,通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监,经理,副经理,主管,副主管等。 3.1.3 专业序列(Professional 简称 P 类):适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务,通过 个人努力达成业绩目标。例如,工程师,技术员,专员,助理,文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义:指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分:M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分,共 12 等,由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义:根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分:除 BAND1, BAND12 外,每个职等下设 3 个职级(CBA),A 级最高,B 级中间,C 级最低。职级 对应的薪酬如下: 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级:新入职人员的职级一般定 C,个别优秀人员可达 B,原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求,具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力,但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。(需另制定) 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则:原则上遵循逐级晋升原则,职级按 C、B、A 逐级晋升;职级达到 A 方可进行下一职等,且 新职等 C 起步;特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格:即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工,且上一周期非“1” 类员工; 周期内受到公司处罚人员(如指标未达成,价值观不匹配),公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准: 资质 绩效指标 管理指标(仅限 M 类) 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 (不低 (不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于) 于) (不少于) 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期:每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则:员工未达成考核指标,被评选为“271”的“1”类,触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期:无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义:指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪:转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后,按照实际转正时间调整为转 正薪资,享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪:异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪:晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案:采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励,保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群(20%优秀员工)的 长期激励,保证优秀员工薪 酬的领先,跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效,人力资源部保留对本规定的解释权。

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职系、职组、职级、职等之间的关系与区别

职系、职组、职级、职等之间的关系与区别

工作术语 职系 (Series)是指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同,所 以职级、职等也分不同的职位系列。简言之,一个职系就是一种专门职业(如教 师系列)。 工作性质相近的若干职系总和而成为职组( Group),也叫职群。我国现有 27 个职组 43 个职系。 职级(Class)是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任 大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级,实行同样的管理使用与报酬。 职务:一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中,职务具有职务地位、 职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思, 再如,第一副厅长、第二副厅长,……,其职位均是副厅长,但其职务地位却不 一样。在企业中,职位更强调职务的用人数量方面,通常把需知识技能及所使用 工具类似的一组任务和责任视做为同类职务,从而形成同一职务、多个职位的情 况,即一职(务)多职(位)。例如,生产计划员、生产统计员、生产调度员这 些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任,因而,这些职位分别构成对应 的职务。而生产科长则由一人担任,它既可是职位,又可是职务。 通常,职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合,它是人与事有机结合的基本单元;而职务则是同 类职位的集合,它是职位的统称。职位的数量是有限的,职位的数量又称为编制 一个人所担任的职务不是终身的,可以是专任,也可以是兼任,可以是常设的, 也可以是临时的,是经常变化的。职位不随人员的变动而改变,当某人的职务发 生变化时,是指他所担任的职位发生了变化,即组织赋予他的责任发生了变化, 但他原来所担任的职位依旧是存在的,并不因为他的离去而发生变化或消失。职 位可以按不同的标准加以分类,但职务一般不加以分类。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位(职位),按其业务性质分为若干职 组、职系(从横向上讲);然后按责任的大小,工作难易,所需教育程度及技术 高低分为若干职级、职等(从纵向上讲),对每一职位给予准确的定义和描述, 制成职位说明书,以此作为对聘用人员管理的依据。 职权 依法赋予职位的某种权力,以保障履行职责,完成工作任务。职责往往与 职权是有密切关系的,特定的职责要赋予特定的职权,甚至是特定的职责等同 于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责,又是他的职权,而且 是必不可少的职权。在我国,往往是以某一职位赋予其职责,但缺乏相应的职权 使得工作无法开展。 职业 在不同组织、不同时间,从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如,教 师、工人、工程师等就是不同的职业。 职等 职级 职系 职组 高等 教师 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 员级 助级 中级 副高职 助教 讲师 副教授 Ⅰ 正高职 教授 教育 科学 研究 医疗 卫生 企业 农业 新闻 出版 科研人 员 实验人 员 图书、资 料、档案 研究人 员 医疗、保 健、预防 护理 药剂 其他 工程技 术 会计 统计 管理 农业技 术人员 记者 广播电 视播音 编辑 技术编 辑 校对 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师 护士 药士 技士 技术员 护师 药师 技师 助理工程师 主管护师 主管药师 主管技师 工程师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 高级工程师 会计员 统计员 经济员 农业技 术员 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理农艺师 会计师 统计师 经济师 农艺师 高级工程师 高级统计师 高级经济师 高级农艺师 记者 一级播音员 主任记者 高级记者 主任播音指 播音指导 导 副编审 编审 助理记者 三 级 播 二级播音员 音员 助理编辑 技 术 设 助理技术编 计员 辑 三 级 校 二级校对 对 编辑 技术编辑 一级校对 研究员 主任护师 主任药师 主任技师 正高工

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【职位体系】方案:职位职级发展体系设计方案

【职位体系】方案:职位职级发展体系设计方案

时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构,明确部 门核心职能 优化职位设置,构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向,对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工,进行职位 设置优化,明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库,了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨,关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系,从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。  职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷,进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次,各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0~4 工龄 0~9 绩效 -5 ~ 7 资格证书 1 , 3 …… 评估程序: • 首先,各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— ——   ——   ——   —— 20 120 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法,对试点部门进行职位族划分: 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理,包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定,物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面,为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上,确定营销策略(包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作,包括产品销售、营销策略执行,以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作,为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注:职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注:管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员, P19… 为 各序列资深专家,作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定,具体标准如下: 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下: 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 ( 7-9] 年 7 E -5 ( 5-7] 年 5 ( 3-5] 年 3 ( 2-3] 年 2 ( 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目(黑 带) 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目(绿 带) 专业线 3 1 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例(不考虑资质证书) 说明 绩效 C , 10 年;绩效 B , 7 年;绩效 A , 7 年 绩效 C , 10 年;绩效 B , 7 年;绩效 A , 7 年 绩效 C , 10 年;绩效 B , 7 年;绩效 A , 5 年 绩效 C , 7 年;绩效 B , 5 年;绩效 A , 3 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 绩效 C , 7 年;绩效 B , 5 年;绩效 A , 2 年 晋升,经公司高 层批准可不受 绩效 C , 5 年;绩效 B , 3 年;绩效 A , 1 年 绩效 C , 3 年;绩效 B , 2 年;绩效 A , 1 年 绩效 C , 2 年;绩效 B/A , 1 年 绩效 C , 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感,热爱工作,认可自己的工作职责,可以全身心投入到工作中去,尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。           学习 关注身边的新技术、新方法和新事物,挑战传统的工作方式,推陈出新,在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越,进行突破性创新的行为特征。           团结 作为团队的一员,在团队中主动征求他人意见,与他人互享信息,互相鼓励,为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。           执行 工作中能迅速理解上级意图,形成目标并制定出可操作的行动方案,通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排,保证计划高效、顺利实施,并完成工作目标的能力。           专业 能够关注工作中各种信息,有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力,进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。                                         指能真正从客户(含内部客户)的立场出发,分析客户需求,主动并及时的为客户 服务 解决问题,提高客户的满意度,并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点,从不同的方向寻找问题发生的可能原 分析 因,并进行分析、排查,实现对问题的准确定位,能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践,增加学识、提高技能,将其融会贯通,并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要,合理配置相关资源,协调各方面关系、调动各方面的积极性,           协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责,完成分管工作。           注:各职位族划分能力评估表详见附件 绩效 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 ( 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏,处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识, 但对本领域知 识理解有限, 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解,能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合,串联相关 专业知识,形成 较为系统的专业 知识背景 示例 ( 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通,在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注:各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置,建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色(区分牵头 / 参与等角色) 注:课题为本年度实施项目(建议往年项目不累计),个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级,或获奖难度,由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置,建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别(公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级) 2 、获奖等级(如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ),若奖 项未设等级,按照奖项的获取难度,进行评价 注:按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算,根据获奖等级进行加分 注:绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 知识技能 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 50% ——   ——   70% 30% ——   ——   管理线 专业线 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取,具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 20 副部长 副总监 120 2级 按照分数高到低择优录取,具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 70 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 比例控制 1级 50 30 职位等级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ,按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ,按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ,按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 定级申报 • 申报频率:每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式:逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升,优秀 人才如需越级晋 升,需提出特殊 无 直 接 下 属 申请) 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报(一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉,人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定, 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 (能力素质)】 • 【定级评估体系 (知识技能)】 • 【定级评估体系 (加分项)】 • 【定级评估体系 (定级评估分值 及比例控制)】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系: • 首先,各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次,各职位职级越高对应的薪档越高,具体对应关系如下图: 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级   部长 3 级 部长 4 级         9档 10 档               …… 专员 1 级 专员 2 级   专员 3 级 专员 4 级         …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注:各职位职级均参照以上对应关系执行      

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