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人力资源——职位分析

人力资源——职位分析

人力资源管理 分析 职位 个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响，许多雇员的家都受 到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后，就产生了混 乱现象，他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说， 飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工 作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林 都认为，老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些 计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面，公司内部的这种争 论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ） 教学内容  一、职位分析的术语 二、职位分析的成果  三、职位分析的作用  四、职位分析的要求  五、职位分析的时机  六、职位分析的过程与方法 教学目标  1 、理解职位分析的基本理论。  2 、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析： 一、职位分析是什么？  是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析？？ 二为什么要做职务分析？ 打扫卫生的三种状态  接到任务突击打扫  安排人定期打扫  固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题  问题的提出  求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析？ 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么？ 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境        任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析？     新 调 补 六、工作分析的原则是什么？  １系统原则  ２动态原则  ３目的原则  ４参与原则  ５经济原则  ６岗位原则  ７应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ （一）准备阶段    1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是  　　　　　　　组织图编制）   4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法：  1 、调查问卷法  2 、现场观察法  3 、直接访谈法  4 、关键事件法  5 、工作日记法  6 、资料分析法 1 调查问卷法  采用调查问卷来获取工作分析的信息  优点： 1 、费用低，速度快，节省时间   查 2 、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理  缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、  物力，费用成本高。  2 、被调查者影响调查质量   举 例 调查问卷的提问次序  1 、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。  2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内， 从上到下）排列问题。  3 、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。  4 、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围 广泛的、一般的，甚至开放性问题，后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法  工作分析人员直接到现场，针 对特定对象的作业进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系，以及工作环境、条件 等信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南１　 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 　　　　　 日期： 观察者姓名： 　　　　　观察时间： 工作类型： 　　　　　工作部分： 观察内容： １、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料——  １６、工作地噪音分贝是多少——　                    观察法的优缺点 优点：  工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合 与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保 安人员等。 缺点：  不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理 紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、 急救站的护士等。  对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动 作变形 3 　直接访谈 优点  可以对工作者工作动机与态度有深层次了解  有助于与员工沟通  由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点  访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧  比较费口才与时间，工作成本较高。  易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南２ 访谈的典型提问方式  １你所做的是一种什么样的工作？  ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？  ３你的工作环境与别人的有什么不同？  ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你        必须具有什么样的文凭或工作许可证？ ５你都参与了什么活动？ ６这种工作的职责和任务是什么？ ７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ ８你真正参与的活动都包括哪些？ ９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ １０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ １１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身　体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 　关键事件法（ CIT ）  　　又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。  CIT 注意事项  调查期限不宜过短  关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少  正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点  被广泛应用于人力资  花大量时间去收集关 源管理。 键事件，并加以概括  便于对行为进行描述、 和分类。 观察，测量标准更加  CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。  能更好地确定每一行  对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及，遗漏了平均 绩效水平　。 实务指南３ 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件  　　核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。  不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 　例　子         在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 ５工作日记  　　又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。  优点：１费用少  　　　２信息可靠性高  缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果  　　　２信息整理、归纳工作量大，繁琐。  　　　３第三者填写，人力投入量大，容易出  　　　　现误差 实务指南４ 　　某公司员工工作日志实例 （封面）　　 　　　　　　　工　作　日　志 – 　姓　　名：　　　　　　年　龄：　　　  　　岗位名称：　　　　　　所属部门：　　　  　　直接上级：　　　　　　从事本业务工龄：  　　填写日期自——月——日  　　　　　　至——月——日 （封二） 　　　　工作日志填写说明  １请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 　按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 　天工作结束后一并填写  ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 　小的工作活动，以保持信息的完整性。  ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。  ４请注意保留，防止遗失。  　　　感谢您的真诚合作！ 　　　　　工作日志　　　　 　　　　　　　　　日期 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 （三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 （四）完成阶段 １、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书  一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟  二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源，制定营销战略 和新产品开发战略，提升集团公司形象和品 牌价值，促进市场目标的实现。  三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。  四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长  五、工作职责及衡量标准 重要性 １ 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研，及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议，提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动，迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作，激励员工工作的积极性，实现 部门的高效运转。 员工满意度 象，促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展。  六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班，具有一定规律性， 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象，并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约 占总工作时间的 50% 。  七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历（或工 大学本科毕业，无专门的工作证书要求。 作证书）要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经 验 3 年以上（最好在大中企业）。 公文写作、计算 能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力， 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识，产品知识 的培训，其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名： 直接主管签名：集团主管签名： 日期： 日期： 日期： 资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作， 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查， 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷， 在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案，贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定， 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作，对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况，预测公司发展前 景，制定部门发展计划，参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系，向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科，工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年；在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性， 要求积极适应不断变化的环境；经常处 理一些工作中出现的问题；工作多样化， 灵活处理问题时，需要综合使用多学科 的知识和技能；具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力，并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系，随时联系和 沟通，协调不力，对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作，为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法，指导、 关系 辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和 其他管理人员的工作；接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责，参与制定公 司一些重大决策，做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失；具备财务管理的一般知识，具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律，自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能，对身体不会造成伤害， 与危险 外出时可以乘飞机，本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例（简单表 举例 3 职 位 说 明 书（表格 式） 部门 办公室 职等 7格式） 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式）  某银行贷款助理员的职位描述 职位名称：公司贷款助理 司信贷部 部门：公 职位代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作关系 工作地点：公司总部 上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级：无 时间： 1998 年 12 月 内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析（每周）： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一 天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班， 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假 时间（详情见《员工手册》）。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间， 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因 经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作 不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若 不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。 员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活 费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年 者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离 开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作 期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上  体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口 头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写； 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般 会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力， 能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象； 有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用 政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语； 能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的 工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每 月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着 整洁。 资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献  1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版  2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章  3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。  4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章  5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版

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职位分析

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类别 等级 Ⅰ级 助理 序列 专业技术序 市场序列 管理层 销售 列 研发序列 销售支持 财务 人事 专员 ----- 航旅客服 产品策划 旅游结算专 人事助理 ----- 旅游 POS 运维专 航旅销售助理 研发工程师 会计 员 政企客服专员 产品经理 审计员 航旅电销经理 航旅小客户经理 航旅大客户经理 主管 航旅供管经理 ----- 旅游销售主管 旅游运营主管 政企销售经理 政企运维销售主 管 Ⅳ级 副经理 ----旅游 POS 运营中心经 Ⅴ级 行政助理 员 测试工程师 人事专员 经理 理 旅游事业中心经 理 技术支持 UE/UI 政企销售专员 Ⅲ级 技术支持 出纳员 航旅销售专员 Ⅱ级 勤务序列 行政专员 网管 航旅政策主管 旅游设备运维主 管 旅游计调主管 会计主管 旅游管理中心主 ----- 管 旅游结算主 人事主管 行政主管 ----- ----- 管 政企运维经理 政企客服主管 航旅客服组长 航旅客服班长 航旅客服副经理 ----- ----- 产品部经理 财务部经理 ----- ----- 航旅客服经理 旅游业务管理中心经 人事行政经 测试部经理 人事行政经理 ----- ----- ----- 财务总监 人事总监 测试总监 行政总监 CSO CHO 理 理 航旅副总监 Ⅵ级 副总监 旅游事业部副总 监 航旅事业部总监 Ⅶ级 总监 旅游事业部总监 技术总监 市政事业部总监 产品总监 政企事业部总监 Ⅷ级 副总 Ⅸ级 总裁 Ⅹ级 COO CTO CEO 董事 股东 红色：不确定 蓝色：暂无此职位

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职位分析调查问卷空表与模版

职位分析调查问卷空表与模版

桐乡市普捷机械制造有限公司 职位分析调查问卷 指 导 语 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确 员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向 的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司 管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的 提供深思熟虑、客观诚实的答案。如果有些地方不能确定如何填写，请您向您的上司或者人 力资源部咨询。 谢谢您的合作！ （调查问卷后附“人力规划经理”的填写模版，可作参考） 表一：基本信息 职位名称： 任职人： 所属一级部门/二级部门： 直接主管职位： 主管上级职位： 下属总人数： 直接下属职位(人数 人 )： 现工作地点： 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/工作内容与标准 1、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 3、 工作内容与标准：（您认为该项工作职责的具体工作内容有哪一些， 如何衡量您完成了该项工 作职责，该标准须量化、可实现。） 职责 职责一: 职责二: 职责三: 职责四: 职责五: 职责六: 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 工作内容与标准 4、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、□否决权 、□监督 、□执行、 □组织 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 职 责 二： 职 责 三： 职 责 四： 职 责 五： 职 责 六： 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 5、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： 职责二： 职责三： 职责四： 职责五： 职责六： 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 6、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 职位名称 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 专业发展途径 7、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1） 2） 3） 4） 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 8、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 工作关系 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 客户或代理人 政府部门或机构 一般大众 其他 9、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例： 2）工作流程： 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1）工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在什么不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 每月您过夜出差大约几天： 2）办公条件：（请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 一直使用 经常使用 有时候使用 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？ 如果未发现过失会有什么后果？ 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b) c) 10）特殊要求：a) b) c) 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) a) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； b) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； c) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； d) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； e) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； f) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 学习能力 分析能力 团队建设 交流沟通 计划 指挥 质量 谈判 应变 协调 决策 影响 激励 辅导 授权 客户服务 主动性 责任心 诚信 成就动机 创新意识 请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：如： 交流沟通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1） 2） 3） 4） 5） 直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充、修改、调整意见： （模版） ：基本信息 4 分:经 职位名称： 人力规划经理 所属一级部门/二级部门： 任职人： 人力资源部/培训发展部 直接主管职位： 培训发展部经理 主管上级职位： 人力资源总监 下属总人数： 无 直接下属职位(人数 无 现工作地点： 0 人 )： 九江 直接主管意见： 我已阅读并认可此职位分析调查问卷的所有信息。 主管签字： 签字日期： 表二：职责/绩效标准 2、 职位目的：（描述您所在职位的主要工作任务是什么） 在公司政策指导下，负责公司人力资源规划、职位分析和绩效评估工作的管理与实施。 2、工作职责：（请按重要性程度描述您现在工作的主要职责，列出 5-10 项） 职责一：起草公司中、短期人力资源总体规划和业务计划。 职责二：起草各部门年度人力资源计划。 职责三：为各部门提供职能设计、职位分析、流程管理、人员定编的咨询和支持。 职责四：编制和完善公司职位说明体系。 职责五：组织公司员工绩效管理工作。 职责六：完成上级分派的其他工作。 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 1）其中每天必须做的职责是哪一些：（写序号） 无 2）其中需要定期做的职责是哪一些（周、月、季）：（写序号并说明） 职责一（年季月）；职责二（年）；职责五（季）；职责四（年） 3）其中哪一些是不定期的职责：（写序号） 职责三；职责六；职责四 5、 工作内容与标准：（您认为衡量您每一项工作职责的考核标准是什么，即如何衡量您完成了该 项工作职责，该标准须可量化、可衡量、可实现。） 职责 职责一: 工作内容与标准 每年 2 月份回顾和调整一次。 职责二: 每年 1 月份完成各部门人力资源计划； 在新组建部门计划完成后 1 个月内提交相应的计划。 职责三: 制定与完善相关操作体系，对各部门经理进行培训与支持； 每季度回访各部门经理一次。 职责四: 每年 3 月回顾修订一次；新岗位 15 日内完成 职责五: 组织公司绩效考核工作并将考绩分数在下季度的第一个月 4 日前提交薪酬专员；提供 季度/年度考绩分析报告； 职责六: 按时、按质完成 职责七: 职责八: 职责九: 职责十: 表三：工作职权/职业发展 6、 工作职权：请描述在此职位上员工为了完成工作职责、达到工作标准所需的权限范围。 □建议、 □审核、 □复核、 □审批、 □监督执行、 □组织实施、 □否决权 其他权限 建议权：员工提出可实施方案与计划，报上级审批。 审核权：公司管理层就下级提出的方案与计划进行审核，报上级审批或职能部门复核。 复核权：某些特定职位按规定对某些审核通过的文件进行复核，以保证其符合公司的规定。 审批权：审批权一般在部门的高层领导，重要的事项需总裁甚至董事会审批 否决权：某些特定职位，在某项特定的职责上具有否决性的职权， 监督权：不具体实施，但是能对实施过程和实施结果进行监督，提出相应建议。 执行权：该职位任职者按照规定执行与实施该项工作。 组织权：该职位任职者须组织落实该项工作，并将其推进。 该职位现有权限范围 该职位理想权限范围 职 责 一： 建议并组织实施 建议并组织实施 职 责 二： 建议、监督 建议、监督 职 责 三： 建议、复核 建议、复核 职 责 四： 组织、复核 组织、复核 职 责 五： 组织、复核 组织、复核 职 责 六： 组织、复核 组织、复核 职 责 七： 职 责 八： 职 责 九： 职 责 十： 7、该工作需要主管监督的程度（相对所叙选项，根据各职责情况，请勾选一项）： A．所有异常状况均需向主管报备。 B．每天向主管报告若干次，听取其指示。 C．因为大部分的工作的内容都是重复性的，所以遇有重大异常状况时才向主管报告 D．监督有限。工作指派之后，大部分的工作内容决定于任职者，有时候甚至由任职 者来决定工作方式。 E．只列出工作目标，由任职者自行决定工作方式。 F．直接监督几近没有。在公司一般政策的指导下，工作方式与协调均由任职者自行 负责。 职责一： E 职责二： E 职责三： D 职责四： D 职责五： D 职责六： E 职责七： 职责八： 职责九： 职责十： 8、您认为您理想的职业发展途径是怎样： 1）该职位在行政上的职位升迁途径（2）该职位在业务上的专业发展途径。 职位升迁途径 职位名称 人力规划 规划经理 经理 培训发展部经理（人 培训发展部经理 力规划部经理 人力资源部经理（总 监） 监） 人力规划与咨询专家 专业发展途径 9、为了实现该职位的职业发展途径，您认为需要在哪些方面对任职者进行培训。 1）人力资源管理 2）人力规划与人力开发 3）企业诊断与咨询 4）组织设计 5）相关销售业务与产品知识培训 6）协调沟通培训 表四：沟通关系/制度流程/工作环境 10、 沟通关系：您在此职位上需要沟通协调的内外部关系有哪一些 1）内部：该职位在公司内部与哪些部门存在什么样的工作关系，请一一列举出来： 部门名称 所有部门 工作关系 为各部门提供咨询与支持 2）外部：指为了完成工作，您需要与哪些外部关系进行协调沟通，请列举。 沟通频率： 4、一直 3、经常 2、有时 1、从未 沟通类别 沟通对象名称 沟通频率 主要沟通方式 相关单位、企业 友好兄弟单位及人力资源部 2 电话/邮件/面谈 客户或代理人 HR 研究机构、咨询培训公司、HR 网站 2 电话/邮件/面谈 政府部门或机构 劳动人事机构 2 一般大众 无 1 其他 无 1 11、 工作条例/流程：您在此职位上为完成工作职责需要哪些工作条例与流程来指导工作。 1）工作条例/流程： 1、 公司总体规划和阶段性经营计划。 2、 职位分析操作手册/流程 3、 绩效评估管理制度/流程 4、其他相关制度/流程 10、工作环境/条件：请描述您现在工作的环境以及您认为必需的办公条件 1） 工作环境： □ 室内 □室外 □ 其他 您在工作中会暴露在不良环境中：□噪音 □尘土 □污浊空气 □意外事故 □无 每月您过夜出差大约几天：□很少出差 □1-3 天 □3-10 天 □10 天以上 2）办公条件： （请列举你所使用的机器或设备） 机器、设备、设施名称： 办公桌 电脑 电话分机 Internet 局域网 一直使用 Y Y 经常使用 有时候使用 Y Y Y 11、该职位在工作容易出现什么过失，上述过失如何发现？未发现过失会有什么后果？ 过失： 相关政策与计划不够慎密或与相关部门沟通协调不到位 发现： 对每一项政策和计划要进行充分的讨论与审核； 与相关部门的协调与沟通的关键点一定要考虑细致、周全。 后果： 会损害公司/部门形象，为工作推进带来负面影响，甚至使工作停滞。 表五：任职资格 12、您认为该职位任职者应具备的最低要求是什么 1）性别要求： □男 □女 □不限 2）年龄要求： □18-24 □25-45 □46 岁以上 □年龄不限（18 岁以上） 3）户籍要求： □九江市户口 □户口不限 □特殊要求： 4）职称要求： □初级 □中级 □高级 □不限 5）体能要求： □具有完成该职位工作所需的基本体能 □能够长时间加班 □无要求 6）健康要求： □无重大生理心理疾病 □健康状况良好 □不限 7）教育学历： □高中（中专） □专科以上 □本科以上 □研究生以上 8）专业要求： 具有心理学、人力资源或者企业管理方面专业知识 9）经验资历：a）相关工作经验: □不需要 □0.3-1 年 □1-3 年 □3 年以上 b)具备 2 年以上大型 IT 企业人力资源管理与开发经验。 c)对于企业人力资源规划、职位分析、绩效管理等方面有深刻理解。 10）特殊要求：1)掌握计算机相关知识,能够熟练应用 word/excel/powerpoint 等 . 2)熟悉国家人事劳动政策和地方法规; 3)与相关人力资源调查机构\咨询机构有良好关系. 13、您认为该职位任职者理想的性格类型是怎样的。(人的性格均为复合型，在考虑任职人的时候需 多考虑几种类型的复合。如:管理、社会、研究型) g) 常规型：严谨、认真、喜欢按常规和既定的程序办事； h) 社会型：活泼、人际关系较好、协调沟通能力强、喜欢与人打交道并帮助人； i) 研究型：独立、喜欢思考、对事情总持怀疑态度； j) 艺术型：创造力强、想象丰富、富有激情、做事没常性； k) 现实型：喜欢做看得见摸的着的事情、喜欢与物打交道、不喜欢与人打交道； l) 管理型：自信、果断、喜欢把握事情发展的方向，计划性强、做事坚韧不拨。 答： 管理社会研究型 14、请您根据该职位和工作的需要对于以下每一项胜任特征进行评分。（5 分:非常需要 常需要 3 分:有时候需要 2 分:极少需要 1 分:不需要） 专业知识 5 学习能力 4 分析能力 5 团队建设 4 交流沟通 5 计划 5 指挥 3 质量 3 谈判 2 应变 4 协调 5 决策 2 影响 3 激励 3 辅导 4 授权 2 客户服务 4 主动性 4 责任心 4 诚信 4 成就动机(上进心) 4 创新意识 3 4 分:经 1）请将得分为 5 分的项目进行详细说明，它为胜任该职位的必备条件（胜任特征）：（如：交流沟 通 5 分--优秀的语言与文字交流能力，能有效沟通各部门关系，人际关系较好） 1）计划与组织能力：思路清晰，能根据公司实情提出可行的行动计划并组织实施 2）分析与诊断能力：有系统的、慎密的问题分析与诊断能力，能够有效的为各部门提供咨询与支持 3）协调与沟通能力：较好的表达能力和人际沟通能力，能够协调各方面的关系 2）直接上级评价：（直接上级可对该职位必需的胜任特征作出上级角度的意见与看法） □完全同意 □基本同意但要修改 □基本不同意，需大范围调整 上级补充/修改/调整意见：

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职位分析面谈表

职位分析面谈表

职位分析面谈表 职位名称 主管部门 所属部门 工作地点 间接主管 监督者 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用

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彭剑峰+-+现代企业职位分析

彭剑峰+-+现代企业职位分析

现代企业职位分析 ——理念、技术与案例 彭剑锋 张望军 朱兴东 罗 军 著 总序 前言 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1. 为什么要做职位分析 2. 什么是职位分析 3. 职位分析的原则 4. 职位分析的系统模型 5. 职位分析的信息来源 6. 职位分析需要收集的信息类型 7. 与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用 2. 职位分析在人力资源管理中的作用 3. 职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1. 职位分析发展的历史脉络 2.1 知识经济时代对职位分析的挑战 2 2.2 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1. 建立职位分析的不同导向 2. 职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3. 职位分析的导向与职位分析工具的选择 4. 职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1. 职位分析方法分类 2. 访谈法 3. 观察法 4. 工作日志法 5. 文献分析法 6. 主题专家会议法 7. 问卷调查法 8. 职位分析问卷法（ PAQ ） 9. 管理职位分析问卷法 10. 功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 3 第六章 如何构建职位描述 　 1. 职位描述的内容 　　　　 2. 建立对职位的系统理解 　　 3. 工作标识与工作概要 4. 工作范围 5. 工作职责 6. 工作权限 7. 业绩标准 8. 工作关系 9. 工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1. 关于任职资格的基本概念 2. 建立任职资格基本方法 3. 显性任职资格 4. 隐性任职资格——工作能力要求 　　　　　　 4 第八章 职位分析的组织与实施 1. 通用职位分析流程概述 2. 立项阶段 3. 准备阶段 4. 信息收集阶段 5. 信息处理验证阶段 6. 结果运用修订阶段 第九章 职位分析的应用 1. 职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 职位分析在绩效考核中的应用 3. 职位分析在人员招聘中的应用 4. 职位分析在人员培训中的应用 案例篇 1.A 公司职位分析案例分析 2. 职位说明书范例 5 总 序 总 总 序 序 1993 年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓， 10 年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。 10 年前，中国经济 管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与 中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者 的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索 然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身 心疲惫之时。 二是由于当时编写《现代管理制度 · 程序 · 方法范例全集》的缘 故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流 的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国 企业的潜在价值之所在，因而从 1994 年起，我与包政等几位中国人民 大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到 《新奥企业纲领》，从《 TCL 以速度抗击规模》到《天音通讯 ARS 战 略推进》，从《山东六和集团人力资源优先开发战略》到《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近 10 年时间。回首 1 0 年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值 在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。 这 10 年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步成 长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我 们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的 发展有所贡献，加上 10 年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的 激情和冲动。 6 总 序 总 序 这套《人力资源管理专业技能丛书》是《和君创业管理丛书》的 一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们 力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍， 基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造 性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并 进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我 们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考 验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过 程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企 业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针 对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套 丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方 面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于 单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统 的整合性与协同性。本丛书的特色之一在于，第一次从战略的角度论述 人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接 点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏 快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思 想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化， 形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。 7 总 序 总 序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创 新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因 而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司 中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但 其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一 种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方， 但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于 中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一 定会持续地努力去做。 中 国人民大学劳动人事学院教授 和 君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002 年 11 月 8 前 言 前 言 本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结 构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力 资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有 “牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的 结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管 理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各 方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的 落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功 能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多 中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运 用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木， 不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、 轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技 术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？ 如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要 的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结 果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问 题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开 展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点： 1 、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分 析框架与技术； 2 、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之 间传导与互动相结合的管理机制； 9 前 言 前 言 3 、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资 源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决 目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题， 这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主 要特征； 4 、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位 说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业 化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人 力资源管理基础的升级换代； 5 、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理 实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与 角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应 当发挥的正确作用。 本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的 四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位 分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势； 技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、 职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企 业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识 进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”， 供读者思考与启迪。 总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。 本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下： 彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章 节，审定全书； 10 张望军：负责第一、二、三、四、六章编著； 朱兴东：负责第七、九章和案例编著； 罗军：负责第五章和第八章编著。 参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张 成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大 量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做 了大量工作，在此一并表示感谢。 对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国 企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行 探讨和指正，我们的电子邮件是 Zenith2001@263.net。  作者 2002 年 12 月于中国人民大学  11 引 言 引 引 言 职位分析的四大误区十大问题 误区一：只见树木，不见森林 所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统 思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括 以下几个方面： 问题一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理 体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。 职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却 将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的 逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导 步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了 职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而 伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同 虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进 行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未 必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明 确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目 前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重 来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实 际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过 程。 12 言 引 言 引 问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环 境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常 的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳 定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到 的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企 业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明 书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难 以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱 节。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造 价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必 须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内 容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统 分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在 要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程 的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 误区二：重结果，轻过程 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即 通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的 信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素 进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者 13 言 引 言 引 言 形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重 视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项 目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面 追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花 瓶”。   问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与 管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视 过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程 控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果 大打折扣。 误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单 的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。 具体包括： 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任 职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪； 二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资 源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破 口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本 身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往 往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 14 引 言 引 言 问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是 过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析 的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但 国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感 觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等 组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工 具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析 是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技 术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析 技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停 留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析 理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架 体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企 业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面： 问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关 键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前， 技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素 之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法， 其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位 分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理 15 引 言 引 言 实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开 发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统， 形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显 著的应用 职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛 的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足， 都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资 源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确 规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导 向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分 析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版 式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往 将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职 位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性 ，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成 的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理 决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动 ”。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业 所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初 级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性 的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑 海中， 16 引 言 引 尚未能进行系统总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这就导 致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其 对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门， 质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为 国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服 力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与 案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对 上述误区的应对之策。 17 言 第 1 章 职位分析概 述 18 第 一 章 概 一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发 展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力 资源管理系统的内部整合（如图 1-1 所示）。而职位分析在上述两个趋 势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人 力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内 在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源 管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位， 使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。 目标与战略 组织文化 组织设计 职位分析 职位序列与 素质模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 图 1-1 ：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地 位 19 述 第 一 章 概 述 二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对 这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图 1-2 。 和君创业认为：职位分析是…… 一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列 程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主； 图 1-2 ：和君创业对职位分析的界定 三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则， 具体包括以下几个方面：  以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流 程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化 与适应性。  以现状为基础，强调职位对未来的适应 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构 ，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术 变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位 分析的适应性。 20 第 一 章 概 述  以工作为基础，强调人与工作的有机融合 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化 任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职 者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当 的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。  以分析为基础，强调对职位的系统把握 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单 罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包 括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系， 把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关 系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对 应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一 成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行 调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。 四、职位分析的系统模型 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的 过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果， 以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的 系统性模型（见图 1-3 ）。 21 第 一 章 概 参与 者 职位信 息 外部专家 员 工 管理者 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 搜 定性方法： 集 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等 综合分析方法 收集信息的 方法 工作描 述 工作概要 职责任务 关键业绩 指标 组织图表 分 析 人力资源 管理职能 影 响 知识、技 能与胜任 能力要求、 行为标准 等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 任职资 格 图 1-3 ：职位分析的系统模型 五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外 部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表 1-1 ）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集 的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广 义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、 技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理 解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至 关重要的意义。 22 述 第 一 章 表 1-1 概 述 职位分析需要收集的信息 工作的外部环境信息          组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程 / 管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品 / 服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、 客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点       行业标杆职位的状况（以行业中的领 先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、 客 户 经 营管 理 模 式、客 户投 诉记录 等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的 内在需求特点、顾客调查、顾客投诉 等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息        工作内容 / 工作情景因素        工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等） 工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息       任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管 理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与 职业倾向、动机、内驱力等）   人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系） 外部人际关系（与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关 系） 六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在 的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息 与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的 组织或客户。（具体参见图 1-4 ） 23 第 一 章 概 述 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 信息来源 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 图 1-4 ：职位分析的信息来源 七、职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要 包括两种：一种是职位说明书，另一种为职位分析报告。 （一）职位说明书，主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要 对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图 （职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容； 二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括， 24 第 一 章 概 述 包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特 征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的 罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （二）职位分析报告，其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析 的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及对这些问题和矛盾 的解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流 程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决 方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与 解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements) ：是指工作中不能再继续分解的 最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接 体现于职位说明书之中。例如，接听电话。 任务 (Task) ：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素， 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如： 回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责 的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的 身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility) ：是指为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标 来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 25 第 一 章 概 述 权限 (Authority) ：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事 项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000 元以内的礼品费 支出的权限。 任职资格 (Qualification) ：是指为了保证工作目标的实现， 任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard) ：是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力 资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。 职位 (Position) ： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对 应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副 经理周平。 职务 (Job) ：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干 职位的总和。例如：销售部副经理。 职级（ Class) ：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对 任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联 系。比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family) ：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献 的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的 基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 26 第 2 章 职位分析在 企业管理中的地位 与作用 27 第 二 章 地 位 与 作 用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管 理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进 一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重 要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 实现战略传递 工作职责 明确职位边界 工作任务 提高流程效率 履行程序 实现权责对等 工作权限 强化职业化管理 图 2-1 ：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义， 具体表现在以下几个方面： （一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而 找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与 部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （二） 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限， 消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界 28 第 二 章 地 位 与 作 用 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项 工作都能够得以落实。 （三）  提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游 环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者 职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四）  实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或 者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业 化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 案例一：一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28 名在职人员的 职位进行“职位分析”。在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究 后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了 3 个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术 服务方面的延迟。经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分 到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一 名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二：某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间 花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。职位分析揭示 了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事 务来解决这一问题。这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从 事实际的销售工作，为企业创造高价值。 29 第 二 章 地 位 与 作 用 二、职位分析在人力资源管理中的作用 （一）职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础，其基本用途如图 2—2 所示： 职位分析 在 HRM 中的应用 成果 工作设计  工作再设计  提高工作生活质量  职业安全与卫生项目 工职位描述 对工作做什么、如 何做、为什么做以 及何时何地做进行 描述 人力资源规划  预测人力资源需求与供给  制订人力资源存量清单  确定满足人力需求的方案 任职资格 工作 分析 职位对任职者在知 识、技能、能力及 其他特质方面的要 求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作族 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别     人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核  绩效考核指标及标准  绩效考核申诉及指导 薪酬管理  职位评价与职位分类  人员流动性、稀缺性  内在公平性 培训开发与职业生涯  培训需求分析  职业生涯咨询与指导 职业通道设计 图 2-2 ：职位分析在人力资源管理中的主要用途 30 第 二 章 地 位 与 作 用 （二）职位分析成果运用的两种方式： 1 、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人 力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序 （见图 2-3 ）。 职位分析 工作描述 报酬要素 绩效标准 任职资格 2 、直接运用： 工作簇 图 2-3 ：职位分析的间接运用 （ 1 ）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、工 作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分 析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2 ）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审 核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作 基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这些职位 的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果 ——如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。 （ 3 ）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( 工 作规范 ) ，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄 选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工 作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内 部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得 以正确、有效的利用。 31 第 二 章 地 位 与 作 用 （ 4 ）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从 而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其 能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明 确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提 高工作绩效。 （ 5 ）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又 是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评 价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常 都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任 职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到 确定。 （ 5 ）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技 能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高 整个培训活动的效果和效率。 （ 6 ）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任 职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道， 以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析用于人力资源管理的案例： A 公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中 从 40 多人的小企业，飞速成长为拥有 400 多名员工的公司。但企业随 着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人 缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等 问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位 分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革， 公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得 到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。 32 第 二 章 地 位 与 作 用 三、关于职位分析应用的实证数据： 前面从理论层面上阐述了职位分析的应用范围，那么，在实践 领域，职位分析到底有哪些用途呢？在具体的管理实践中，什么样的用 途才是职位分析真正的目标呢？下面给出了美国管理协会（ AMA ）对 职位分析的用途进行的调查数据。 表 2-1 AMA 对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途 回答数目 百分比 明确工作职责 为职位评价与薪酬决策提供数据 220 192 90 79 为建立绩效标准提供基础 为建立目标管理提供基础 为人员招聘提供支持 110 80 68 45 33 28 界定工作权限 40 16 组织结构调整 23 9 明确职位对其他部门的价值 12 5 支持职业生涯管理 10 4 识别培训与开发需求 上岗引导 其他 6 3 3 2 1 1 说明： （ 1 ）该数据来自于美国管理协会于 20 世纪 80 年代，对当时的财 富 500 强中的 244 家企业的调查。该调查要求回答者列举在公司中职位 分析的三项最主要的用途。 （ 2 ）从该调查中，我们可以看到，排在最前面的三项用途是：明 确工作职责（可以帮助实现战略传递与组织优化）、职位评价与薪酬决 策、建立绩效标准。 33 第 3 章 职位分析的 历史与趋势 34 第 三 章 历 史 与 趋 势 第一节 职位分析的起源与历史 1 、职位分析的起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 。 1911 年， “科学管理之父”泰罗在其重要著作《科学管理原理》 中发表了著名的“时间动作研究”的方法。所谓“时间动作研究”，就 是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对 各种工作活动的时间及其顺序重新进行规划，从而制订出标准化的工作 程序与方法，在从事该工作的所有工人中进行推广，以达到提供生产效 率，科学确定劳动定额与工资报酬的目标。同时，泰罗的还认为，要对 组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行系统研究，从 而科学的选拔、培训工人，达到管理效率的最大化。泰罗的理论对于管 理的科学化起到了巨大的推动作用，被认为是现代职位分析的发端。 在泰罗之后，明斯特伯格与吉尔布雷思夫妇又遵循泰罗的研究 轨迹，在传统工业领域的职位分析领域作出了重要的贡献。 2 、职位分析的发展：公平管理 公平管理包括分配公平与程序公平。前者是指个体之间实际获 得的报酬数量是否与其投入对等，而后者则是指用来进行利益分配的程 序、手段和方法是否被认为具有公平性的特点。随着人类社会的进步， 公平管理越来越受到员工的认同与重视，并对员工满意度、组织承诺与 工作绩效产生了巨大的影响。 建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪酬等一系列 的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平的感受，同时又 能够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。因而，公平管理也成 为 35 第 三 章 历 史 与 趋 势 职位分析得以发展的内在动因。例如斯科特在 20 世纪 20 年代，通过对 军队工作的系统研究，成功地将职位分析运用于军人的测评与选拔，而 后又将其移植到工业部门。巴鲁什通过对工作中影响报酬的要素进行研 究后，提出了工作等级划分的方法，并将其用于 1923 年美国《工薪划 分法案》。 3 、职位分析的兴盛：反歧视运动 职位分析的发展源自于 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大 成功。从 1964 年的《民权法案》开始，美国政府陆续通过了一系列的 法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细规定。具体包括： 禁止在招募广告中出现歧视性的词汇和描述； 禁止在人员甑选中出现对少数民族可能构成歧视或与工作无关的甑选 标准与测试手段； 禁止在报酬、晋升、调动中出现与工作无关的区别性对待； 企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升 迁调动等一系列活动中证明，其所采用的标准、程序、方法与工作具有 高度的相关性。而职位分析恰恰是达成这一要求的必经之路。职位分析 由此而得以普及。 4 、职位分析的成熟：管理的规范化与职业化 透视发达国家企业人力资源管理发展的轨迹，已经经历了一 个由简到繁，而又由繁入简的过程。而其之所以能够实现管理制度与程 序的精简，消除管理中的文牍与官僚现象，实现灵活性与规范化的统一 。关键点就在于他们经过一个世纪的发展，规范化的管理制度塑造了一 支高度职业化的经理人队伍。 36 第 三 章 历 史 与 趋 势 而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格， 在构建规范化管理制度和培养职业经理人队伍中起到了至关重要的作用。 尤其是对于员工队伍的职业规范和职业意识的塑造起到了关键的作用。职 位说明书就是“按规则办事的、按规则受益”的起点。例如：在宾汉的大 力推动下，在美国国家就业局下成立了职位分析调查司，该调查司通过对 数千个职位的调查与研究，形成了《美国职位大词典》 ，为各行各业职 业规范的建立提供了重要的参照标准，成为职位分析发展史上的重要里程 碑。 5 、现代职位分析的发展的主流：定量化与个性化 在进入 20 世纪 70 年代之后，职位分析的发展出现了两种不同的 趋势： 一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学与统计科学 的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法，大 大提高了职位分析的效度、信度与精确性，并实现了职位分析成果向人员 选拔、职位评价等其他人力资源板块的直接过渡。例如：在 1972 年，心 理学家麦克米克等人开发出了包含 195 个具体项目的“职位分析问卷（ P AQ ）”，成为目前应用最为广泛的定量化的职位分析方法。此外，还包 括法恩开发了以人员为导向的“职能工作分析系统（ FJA ）”、弗莱根将 关键事件技术（ CIT ）运用于职位分析等。 另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略 、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的 职位说明书。 6 、职位分析在中国的兴起：岗位责任制与岗位职责 职位分析在中国企业中展开大规模的实践发端于 90 年代初的国 有企业改革。在国企改革中，大量的企业开始推行岗位责任制以解决组织 中的 37 第 三 章 历 史 与 趋 势 责权利不对等的问题，这为中国企业引入职位分析技术埋下了伏笔。在 岗位责任制中，其核心在于对岗位职责的界定。它主要存在两方面的问 题： 岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范不足； 缺乏业绩标准、任职资格等职位说明书的重要内容； 7 、职位分析在中国的发展：现代人力资源管理的引入 在 90 年代中期，随着中国社会主义市场经济建设的逐步深化， 中国企业对科学化、规范化管理的需求日益增加，许多中国企业开始引 入和实践源于西方发达国家的现代企业人力资源管理理念和技术。 职位分析作为现代企业人力资源管理的基础，越来越多地受到 中国企业的关注。另一方面中国的管理咨询业的兴起，进一步推动了职 位分析在中国企业的广泛开展。许多管理学专家、本土咨询公司和企业 人力资源管理者开始探索中国本土化的职位分析技术与方法，并取得了 丰硕的成果。典型代表包括彭剑锋主编的《现代管理制度 · 程序 · 方法 范例全集》的相关内容、肖鸣政的《工作分析的理论与方法》 、安鸿章 的《岗位研究的理论和实践》 、周占详的《担负现代企业人机效率的理 论与实务》等。 8 、职位分析在中国的现状与趋势：转向以战略为导向的 系统性职位分析 中国企业的管理实践首先面临着两大基本的问题，即国有企业 转型与民营企业的二次创业。中国企业的人力资源管理系统要适应这一 时代命题，必须基于企业的战略、组织与流程来进行人力资源管理系统 的 38 第 三 章 历 史 与 趋 势 设计，使人力资源管理能够为国有企业的转型和民营企业的二次创业在 人力资源整合方面提供系统性的解决方案。 职位分析作为人力资源管理的基础，也必须面向战略、面向组 织和面向流程。因此，以和君创业研究咨询有限公司为代表的一批扎根 于中国企业多年的管理咨询队伍，在深入研究中国企业人力资源管理问 题与趋势的基础上，提出了以战略为导向、与组织相配合、与流程相衔 接的职位分析方法，代表了中国企业职位分析的发展趋势和方向。 39 第 三 章 历 史 与 趋 势 第二节 职位分析面临的挑战与发展趋势 一、知识经济对职位分析的挑战 在人类社会步入二十一世纪之时，伴随着高科技企业的崛起，知 识经济在全球范围内初露端倪。在知识创新型企业中，其竞争环境和 运营模式发生了根本性的变化，同时也对企业的战略、组织与人力资 源管理产生了巨大的冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理 的基础，在知识经济时代面临着巨大的挑战。 知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战，是使知识型工作 与知识型员工成为企业价值创造的主体，进而成为人力资源管理必须 把握的重心和关键点。知识型工作相对于传统工作所发生的变化，及 其带来的挑战与应对措施可以通过图 3-2 来表示。 传统工作 知识型工作 对职位分析的挑战 确定性的工作 非确定的工作 重复性工作 创新性工作 边界清晰 边界模糊 个人工作 团队工作 职能型工作 项目型工作 非专业工作 以知识为基础 应对挑战的方法 建立分层分类的职 位说明书 对职位 分析本 身的挑 战 建立交叉互动式的 职位分析方法 建立适应团队工作 的职位分析方法 单一技能要求 多种技能要求 上司权力 顾客权力 上级协调 同级协调 对职位分 析方法的 挑战 强调职位说明书的 动态管理 提倡 OCB 来弥补职 位说明书的不足 图 3-2 ：知识经济时代对职位分析的挑战及其应对策略 40 第 三 章 历 史 与 趋 势 从传统工作向知识型工作的转变，对职位分析提出的挑战，可 以从两个方面来进行分析： （一）对职位分析本身提出的挑战 1 、职位本身的不确性增加 职位分析以职位为研究与分析的对象，并且以职位内容本身的 确定性、可重复性为其研究的前提。职位说明书则是将职位中稳定的、 确定性的内容加以规范化、标准化的描述。但是，随着工作本身从确定 性向不确定性的转变，从重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异 程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越 来越少。因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战。 2 、更加宽泛的职位界定 职位分析的目标是寻找工作之间的内在差异，而诸多差异的核 心则在于职位的目标与职责之间的不同，正是在这一前提下，传统的职 位分析都强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限 的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是，随着工作本身从重复 性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许，甚至鼓励 职位职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与局限 思考，激发员工的创新能力与意识。那么，在边界模糊的条件之下，什 么样的工作内容应该包含于职位说明书中，什么样的工作内容不应该包 含于职位说明书中，将成为难以确定的问题。同时，对职责的明确界定 ，是否会进一步加深任职者的视野固化，是否会抑制员工的创造性与活 力？这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。 41 第 三 章 历 史 与 趋 势 （ 3 ）团队工作和项目工作取代传统的个人职位 从个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作的转变 ，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接 的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。这种状况就使得 知识工作的过程难以监控，成果难以衡量。另一方面，团队成员都是按 照角色界定来开展工作，团队成员的工作交叉、职能互动，团队之间的 成员交换与互动，是团队创造力的根源之一。因此，在团队中将不再存 在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研究与分 析的对象。 （二）对传统职位分析方法所提出的挑战 1 、传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 从传统的非专业工作向以知识为基础的工作的转变，工作的外 显行为特征逐步被任职者的内在思维过程和思维创新所取代。而传统的 观察法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征 和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于对知 识型工作进行分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息 。因此，传统的职位分析将面临着方法失效的危险。 2  、 现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源 从上司权力向顾客权力，从上级协调向同级协调的转移，使得 传统的以对任职者本人及其上级进行调查来收集职位信息的方法，已不 能全面把握职位的工作内容与任职要求，因此，职位分析发展的一大趋 势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳 入到职位分析的信息来源之中，形成对职位全面的信息收集与判断。 42 第 三 章 历 史 与 趋 势 二、 如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 在前面，我们已经谈到了知识经济时代，由于工作本身的变化，知 识工作的兴起，使得职位分析在新的环境下面临着巨大的挑战。基于这 种变化，一部分人力资源管理专家开始提出“抛弃职位分析”、“我们 不需要职位说明书”等一系列新的观点。那么，在知识经济时代，我们 真的就不需要职位分析了吗？在今天的中国企业或者说今天的高科技企 业中，为了与知识经济接轨，真的要抛弃职位说明书吗？对于这种观点 ，我们不能认同。 根据我们为数十家中国企业进行管理咨询的经验来看，中国企业非 但不能抛弃职位说明书，恰恰相反，而是要扎扎实实的做好职位分析这 一基础性的管理工作，为管理的规范化提供支持。其理由如下： （一）职位说明书仍然具有适用性 任何职位的内在结构都可以归结为三个层次（见下图），即目标、 职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。 因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性 与不确定来进行度量。 目 标 职 责 任 务 图 3-3 ：职位内在结构的三个层次 和君创业根据这样的结构，研究了传统职位、知识型职位和目 前的大多数职位之间的稳定性与确定性的差异，其结果如图 3-4 。 43 第 三 章 历 史 与 趋 势 传统 职位 三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标 ，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法。 纯粹的 知识工 作 三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定 性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。 现实的 职位 介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作 任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很 大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与 稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。 分层分类的职 位说明书 图 3-4 ：传统职位、知识工作与现实职位的比较 从上述分析，我们可以看出，今天的企业中的大部分工作都是稳定 与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的 职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其 中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化 / 规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析 中国企业对职位分析的需求具体包括以下几个方面（参见图 3-5 ）。 1 、职责重叠，权限不明： 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限 划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等的现象屡见不 鲜，“人人负责、人人无责”，从而严重抑制了组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。 2 、职业化管理队伍噩待建立：中国企业大多缺乏一支高素质的、职业 44 三 章 历 史 与 趋 势 化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职 业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。而职 位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。 3 、人力资源管理缺乏技术 平台：大多数中国企业的人 力资源管理，事实上停留在 传统人事管理的阶段，人力 的行政事务性工作缠身。而 形成这样的困境的根源并非 缺乏对人力资源的需求与重 职位 视，而是在于缺少可以支撑 分析 人力管理的技术与工具。而 缺乏 管理 资源 平台 人力 技术 资源部还被大量的缺乏价值 职责 权限 重叠 不明 第 在这些技术与工具中，首当 其冲的就是以职位分析为基 础的人力资源管理平台。 职业化管理队伍噩待建立 图 3-5 ：中国企业的管理困境呼唤职位分析 三、 如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 （一） 建立分层分类的职位说明书 在前面我们已经谈到，不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳 定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较 高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位 类型的差异来建立分层分类的职位说明书（具体见图 3-6 ）。 45 第 三 章 职位类别 历 史 与 趋 势 职位特点 对职位说明书的要求 创新要求高 、工作方式 难以固定 采用更加宽泛的职责描述； 更加强调职责界定的成果导向； 更加注重任职资格中的创新要素。 职能管理与 基层直线管 理职位 创新要求较 低、规范化 、职业化要 求高 需要采用严格、准确的职责描述； 既要注重职责界定中的成果导向，也要注重 职责界定中的过程性部分； 任职资格的界定要注重“责任心、业务知识 、专业技能”等有利于提高职业技能与职业规 范的因素。 生产操作 工人 基本不需要 创新，强调 职位的标准 化与操作一 致性 同时注重工作任务以及完成任务的工作程序 的界定； 包括完成工作所采用的工具、设备与技术； 任职资格需要将心理能力与身体能力相结合 研发与高层 管理职位 图 3-6 ：分层分类的职位说明书的特点与要求 （二） 建立交叉互动式的职位分析方法 由于个人工作向团队工作、职能工

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销售代表职位分析

销售代表职位分析

销售代表职位分析 　 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。

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职位分析方法（确定、掌握、撰写）

职位分析方法（确定、掌握、撰写）

职位分析 本章结构 4.1 了解职位分析的基础 4.2 确定职位目标 4.3 掌握职位分析的基本方法 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 4.6 案例分析 4.7 小结 4.1 了解职位分析的基础 1．职位分析是一种对职务的设置目的、主要责任、工作内容、权利范围以及工作环境所 做的重要问题的说明 2．其任务指一项具体的工作；岗位指人必须完成的一组任务；职位则由许多相似的岗 位组成，这些岗位在性质、类别上完全相同，所需要的条件也一致。 3．了解管理者常遇到的问题 a．不合适、不合理、不一致的薪酬计划。 b．员工不知自己该干什么。 c．工作的角色与内容产生冲突。 d．职责与权利重叠，工作内容重复。 e．招聘与工作内容不符的员工 f．不合适的工作培训 g．市场启动缓慢。 ** 我们是否了解上述基本内容? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4．了解职位分析的作用 a．让员工了解工作的性质。 b．明确职责和权利。 c．确定人员编制与组织结构。 d．协助招聘和选拔人才。 e．帮助新员工尽快进入角色。 f．提供工作评价的根据。 g．提供相关培训的基本资料。 5．掌握职位分析的基本程序 a．调查职位信息。 b．对关键岗位进行考察。 c．与员工进行沟通。 d．处理综合信息。 e．检查职位说明书。 f．职位说明书定稿。 ** 我们是否了解上述基本内容? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4.2 确定职位目标 ◆ 在确定职位目标时需要了解以下几个问题： 1．这个职位要完成整个机构总目标中的哪一部分，对此我们是否很清楚？ 2．这个职位对整个机构将产生什么影响，它对整个机构的产出的贡献是什么? 3．如果这个职位不存在，那么哪些工作将无法开展?如果存在又将怎样? 4．为什么需要设置这个职位? 5．我们是否拥有足够的理由来设置这个职位? 6．列举我们设置这个职位的理由(至少列举三点)。 ** 我们在设置职位目标时，是否考虑过以上几个方面的问题?我们有无办法解决？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4.3 掌握职位分析的基本方法 1．功能性职位分析方法。 a．以员工所需要发挥的功能与应尽的职责作为分析的核心。 b．列举信息类别。 c．规定职位分析应包括的工作特点与员工特点。 1)工作特点分析 ●工作的岗位职责。 ●工作的种类。 ●工作的材料、产品与知识范畴。 2)员工特点分析 ●应接受的常规教育和职业培训l。 ●智力、协调能力和适应能力。 ●身体状况。 2．问卷调查分析方法。 a．由专家预先设计和制作好统一的问卷。 b．好处：为职位说明书的攥写准备资料。 c．好处：可在短期收集大量信息。 ** 我们是否了解上述方法? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3．岗位工作日记法。 a．由员工自己记录每日的活动内容。 b．好处：可获得大量的准确信息。 c．好处：可作为职位分析的原始资料。 4．关键事件描述法。 a．收集尽可能多的关键事件。 b．对工作表现进行概括性描述。 c．对关键事件进行归类。 注：职位分析过程中应注意的几个问题： 分析的是职位而不是具体的某个人。 认清任职者与其直接主管的不同角色。 要注意任职者的参与。 要注意职位分析中的法律因素。 ** 我们是否了解上述方法？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4.4 确定撰写职位说明书的核心内容 1．撰写职位说明书的表头，一般情况下表头应包含以下几个主要方面： a．职位名称 b．职务 c．职位编号 d．所属部门 e．上级主管 f．撰写日期 g．撰写人 h．审核部门 i．人事部门的批准 2．确定职位目标。 a．设置该职位的目的。 b．岗位职责范围。 c．岗位主要内容。 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 3．确定主要职责。 a．按照由主到次的顺序书写。 b．列举主要工作内容。 c．用关键动词表述所应承担的责任。 4．注意撰写职位说明书过程中的九个重要问题。 a．知识技能 b．责任范围 c．人际关系 d．实施管理 e．操作技能 f．工作环境 g．体力消耗 h．视力集中 i．复杂程度 ** 我们是否按照上述格式撰写职位说明书? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4.5 了解撰写职位说明书的成功要素 1．选择一个科学、实用的职位说明书的格式。 2．职位任职者与主管要共同参与。 3．要及时地维护和跟进。 4．要确定有效职位说明书的保障制度 5．要注意职位评估的标准。 a．客观性 b．激励性 c．通用性 d．量化性 6．要掌握职位评估的基本用途。 a．明确分出职位的级别。 b．确定公平的工资等级。 c．了解职位的相互关系。 d．准确地设计职位名称。 e．要与市场接轨。 ** 我们是否了解以上要素? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4.6 案例分析 中国ZLJT公司职位说明书的攥写格式分析 中国ZLJT公司的职位说明书一直以来为业界所称赞，理由很简单，那就是ZLJT公司不 同层面的工作人员始终都能各司其职，并能很好地了解自己的工作内容、目标与职责。这使 得该公司的广大员工在工作时效率很高。如果研究一下该公司的职务说明书，其实并不复 杂，主要由职位目标、主要职责与在一个职位上工作必须要有的几项基本能力。下面就以列 点的方式来看一个该公司在这几个方面是怎样界定的： 1．职位目标方面：包括岗位设立目的，职权的范围和主要的工作内容。 2．主要职责方面：按照由主到次顺序书写，列举主要工作内容，用关键动词描述员 工所应承担的责任。 3．职位基本技能方面： a．知识结果：描述完成工作所需要的相关知识。 b．复杂程度：描述工作对员工来说的难易程度。 c．责任范围：确定工作自由度与工作范围。 d．实施管理：描述管理的性质，管理人员的工作。 e．人际关系；描述完成工作需要与其他人发生联系的要求。 f．操作技能：描述所需要的技能水平与操作所需要的时间。 g．集中视力：描述需要集中视力的程度与时间。 h．体力消耗：描述所需要的能力和努力总和。 i．工作环境：包括工作条件。 ** 我们的职位说明书与ZLJT相比存在哪些不足？我们将怎样改正? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 4.7 小结 1．岗位分析对提高企业人力资源管理的综合效率非常关键。它能使员工与管理者知道 自己该做什么，不该做什么，即集中精力作好本职工作。 2．岗位分析是绩效考核的基础，很难想象没有岗位分析该怎样进行考核。 3．岗位分析一定要与企业内部的激励措施相联系，这样的岗位分析才会发挥更大的威 力。 4．岗位分析要上下层互动，特别是在确定岗位内容时，一定要避免由上而下的制定方 法。 5．岗位分析是考核的基础，而激励又是能否保证有效考核的关键，因此岗位分析一定 要联系企业的激励机制，这是制定岗位分析的关键点。 6．岗位分析要用词简练、明确、要避免繁琐与模棱两可的岗位描述。 ** 我们是否认同上述观点? 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ** 培训记录 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 *** 我的体会与感受 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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行政部经理职位分析

行政部经理职位分析

行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。  

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【薪酬方案】职位分析与职位薪酬体系（内附方案设计）

【薪酬方案】职位分析与职位薪酬体系（内附方案设计）

职位分析与职位薪酬体系 学习目标 : • 了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件 • 熟悉与职位有关的几个基本概念 • 熟悉职位分析的方法 , 了解职位分析对职位薪酬体系的作 用 • 了解职位评价的意义和作用 • 掌握常用的职位评价方法及使用技巧 • 知道如何根据职位评价架构建立企业的职位结构 • 了解职位评价的最新发展趋势及其成因 一、职位薪酬体系概述 1. 概念：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据 这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当 的薪酬这样的一种基本薪酬决定制度。 2. 特点 : 对岗不对人 3. 基本假设 : 每一个职位上的员工都是合格的，同时也不存 在人和职不匹配的情况 4. 职位薪酬体系的利弊分 析 优点 1. 实现了岗位一致性 , 有利于内 部 公平性的建立 2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理 , 操作比较简单 , 管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高 缺点 1. 无法反应个体业绩差距 2. 可能会造成员工消极怠工或离 职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提 升 5. 实施职位薪资体系的前提条 件  职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。  职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。  是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。  企业中是否存在相对较多的职级。  企业的薪酬水平是否足够高。 6. 职位薪资体系设计的基本流 程 职位分析 选取评价要素 衡量相关价值 将评价结 果转化 为 工资 等级 7. 职位分 析  职位分析（ job analysis ）指了解一个职位并以一种 格 式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的 过程。  它所要回答的主要是这样两个问题： • 某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要 • 什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？ 做？ 职位描述 （ Job Description ） 职位分析 职位规范 （ Job Specification ） 某职位是做 什么事情 的 什么样的人来 做这些事情 最 合适 实际工作中，这两项共同构成工作说明书或岗位说明书 二、职位评价技术 1. 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价 值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程。 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、 组织文化以及外部市场为综合依据的； 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序； 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。 2. 职位评价的基本方 法 非量化方法 : 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。 • 排序法（ Ranking Methods ）：评价者对职位说明书进行审查，然后 根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 • 分类法（ Classification ）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述 量化方法 : 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多少。 • 要素计点法（ Point-Factor Method ）：对职位的每一构成要素赋予 量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 • 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各 个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 2. 职位评价的基本方 法 所使用的分析方法 所使用的比较方法 考虑职位要素 考虑整体职位 职位与职位比较 要素比较法 排序法 职位与尺度比较 计点法 分类法 （ 1 ）排序 法  定义：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出 的贡 献来将职位进行从高到低的排列。  类型： 1 、直接排序法（从最高到最低排列） 2 、交替排序法（最高－最低－最低……） 3 、配对比较法（矩阵对比－循环赛） 小练习 请分别使用直接排序法、交替排序法和配对比较排序法 对以下几个职位进行排序： 总裁、清洁工、高级技师、秘书、设计师、 技师、首席建筑师 a. 直接排序法 价值 / 重要性 高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书 清洁工 价值 / 重要性 b. 交替排序法 排列顺序 1 职位价值高低程度 职位名称 最高 总裁 2 高 首席建筑师 3 … 较高 … 设计师 … 3 较低 技师 2 低 秘书 1 最低 清洁工 c. 配对比较排序 法 总裁 总裁 清洁工 高级技 师 秘书 设计师 技师 首席建 筑师 总计       6      0     3    1   4 －   2 － 5 清洁工 －  高级技师  －  秘书   －  设计师    －  技师     －  首席建筑师      分别用直接排序法、交替排序法和配对比较排序 法对以下职位进行排序 • 专业人员 • 高级行政 / 文 员 • 辅助人员 • 资深专家 • 行政 / 文员 • 技术员 专业人员 高级行政 / 文 辅助人员 资深专家 行政 / 文员 技术员 总计 员 —      4 专业人员  —     2 高级行政 / 文员   —    0 辅助人员 资深专家    —  行政 / 文员     — 技术员       5 1 — 3 排序法的评价 • 优点 1 、快速、简单； 2 、费用低； 3 、容易解释。 • 缺点 1 、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 、评价的一致性难以保证； 3 、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 、可能夹杂个人偏见； 5 、职位数量太多时难以使用（ 15 种可能是一个界限）。 （ 2 ）分类 法  分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级 （类别）之中的职位评价方法。  分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地 对大量的职位进行评价。  目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在 存在技术类职位的组织中。 分类法举例：某工程公司 职位 等 级 10 9 8 7 6 5 4 3 2 职位类型 等级分类定义举例 1 级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位 3 2 1 3 /3 2 2 1 1 提 供综合性支持服务：操纵办公室中的 一些 常规设备（如传真机、复印机、装 订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。 这些职位通常要遵守标准的办事 程序，同 时处理一些日常的事务。一些 非常规性的 事件以及问题往往交给主管 人员或者相关 人员来处理。要求从事这 些职位的人具备 基本的办事设备知识， 并且了解一般性的 办事程序。这些职位 包括邮件处理职员以 及传真操作员。 操作步骤： • 步骤一 确定合适的职位等级数量 • 步骤二 编写每一职位等级的定义 • 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等级分类 注意事项： 1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不仅要考 虑 纵向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。 工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 护理部门 秘书 消防主任 护士长 ---- 消防队长 监护室主任 行政秘书 ---- ---- 法律秘书 ---- 注册护士 部门秘书 注意事项： 2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差异越大， 所需要的职位等级就越多；反之，就会比较少。 组织结构的设计思路也会影响组织内部职位等级 的数量。 分类法的评价 • 优点  简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。  当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用，可以将各种职 位容纳到一个系统之下。 • 缺点  在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。  职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。  可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。  对职位要求的说明可能会比较复杂。  对组织变革的反应不太敏感。 （ 3 ）要素计点 法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自 20 世纪 40 年代开 始 被运用）。它通常包括三个组成要素：  报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这 些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序 法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。 这种标准就是报酬要素。  反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。  数量化的报酬要素衡量尺度； 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 报酬要素定义及其重要意义  报酬要素（ Compensable Factors ）指在多种不同职位中都存 在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、 要求或结构性因素。  报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令 人 满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。  必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲 学 的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工 传递关于组织价值观的重要信息。 报酬要素举例  技能要求 —— 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。  努力程度 —— 体力和脑力的发挥程度。  承担责任 —— 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。  职位条件 —— 完成工作时的环境状况。 报酬子要素定义 1 、知识（ Knowledge ）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职 培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人 员 求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 、身体能力（ Physical Ability ）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、 伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 、体力耗费（ Physical Effort ）：除了包括有力量要求的活动之外，还包 括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工 作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4 、沟通（ Contacts ）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、 方法及其目的。 报酬子要素定义 5 、对他人的责任（ Responsibility for Others ）：监督活动，包括对员工 的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行 绩效管理等等。 6 、责任 （ Responsibility ）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或 批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担 责任 7 、工作条件（ Working Conditions ）：包括会受到机械或者系统、重复 性运动、 屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必 须同 时满足的多种工作要求等。 8 、自主性（ Autonomy ）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者 是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等 等）。 报酬子要素等级定义：自主性 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职 位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。 工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为 其提供帮助。 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素的权重是以 百分比的形式表示的， 它们代表了不同的 报 酬要素对于总体 职位 评价结果的贡 或者是所扮演的角色。 献程度 报酬要素权重 知识 20 % 技能 5% 监督责任 25% 决策 25% 预算影响 10 % 沟通 10 % 工作条件 5% 总计 100 报酬要素等级点数确定公式 报酬要素 报酬要素等级 算术法 知识 （ 200 ） 2 80 3 120 4 160 5 200 1 40 报酬要素等级点数确定公式 几何方法  等比递增；  在总点数的分布中 产 生较大范围的跨度；  在每一报酬要素内 部 的等级递增幅度均保持 相同的百分比，容易 员工解释，公平性更强 向 几何法等比递增幅度计算公式 FV PV （ 1 ＋ ＝ n i ） PV ：报酬要素最低 其中： 等级点数； FV ：报酬要素最 高等级点数； n ：代表最高和最低等级之间的等级数量； i ： 代表等比递增幅度。 报酬要素 报酬要素等级 算术法 1 40 2 80 3 120 4 160 5 200 知识 （ 200 ） 几何法 200 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的幅度递增的。数据 经过 四舍五入后取整数。 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 报酬要素 知识 （ 200 ） 报酬要素等级 算术法 几何法 1 40 70 2 80 91 3 120 118 4 160 154 5 200 200 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.1 ） 报酬要素 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 身体 技 能 （ 50 ） 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 监督 责 任 （ 250 ） 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 知识 （ 200 ） 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.2 ） 报酬要素 决策 （ 250 ） 预算 影 响 （ 100 ） 沟通 （ 100 ） 等级 何法 几 算术法 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 举例：报酬要素等级的点数确定（ 3.3 ） 报酬要素 工作 条件 （ 50 ） 合计 等级 何法 1 2 3 4 5 几 算术法 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 100 0 100 0 注：在几何方法中，从每一报酬的 1 级到 5 级点值是以 30% 的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 基准职位的选取  基准职位或典型职位（ Benchmark Job ）的内容 是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有 关的员工能够就对职位的理解达成一致；  这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化；  它们代表了所要研究的整个职位结构；  员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级 点值 知识 20% 2 80 技能 5% 3 30 监督责任 25% 4 200 决策 25% 5 250 预算影响 10% 4 80 沟通 10% 2 40 工作条件 5% 5 50 合计 100% － 730 XX 公司职位评要素定义与分级 19-2  要素四：成本控制责任（ 60 ）  要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所 能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本 、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级 说 明 分值 1 对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 15 2 对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 30 3 对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 45 4 对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 60 XX 公司职位评要素定义与分级 1 9 -1 1  要素十一：最低学历要求（ 60 ）  要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求 。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目 前从事该岗位工作的人所具备的学历。 等级 说 明 分 1 高中以下学历即可。 值 12 2 要求达到普通高中、职业高中、技校学历。 24 3 要求达到中专学历。 36 4 要求至少达到大学专科学历。 48 5 要求至少达到大学本科学历。 60 某公司职位评价（工人 岗） ：报酬要素的分级 报酬要素 独立性与决策力 第一级 15 第二级 30 第三级 45 第四级 60 第五级 75 经验与技能要求 15 30 45 60 75 工作条件 12 24 36 48 60 工作危险性 对设备及工作流程 的责任 12 24 36 48 60 10 20 30 40 50 对材料或产品的责 任 10 20 30 40 50 对他人的安全责任 5 10 15 20 25 对他人工作的责任 5 10 15 20 25 精神或视觉要求 8 16 24 32 40 体力要求 8 16 24 32 40 典型的职位评价方案 - 美国 Hay Group 职位评价体 系 职位共同要素  职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的， 任职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识 （投入） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 解决问题 （过程） 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 应负责任 （产出） 职位承担者的决策 和行动对于工作最 终后果可能造成的 影响，对后果负责 的程度。 知识要素评价模板 技术 知 识 管理范围 OO 任务 任务 Ⅰ 活动 Ⅱ 相关 Ⅲ 多元 Ⅳ 全局 人际技巧 O1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A. 初级的 B. 基本职业性的 C. 职业性的 D. 高级职业性的 E. 基本专业性的 F. 熟练专业性的 G. 精通专业性的 H. 绝对权威性的 38 1065 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 1 2 3 4 5 重复性的 程式化的 可变性的 适应性的 未指明 的 A. 严格常规的 B. 常规的 C. 半常规的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 25% 29% 33% 38% 29% 33% 38% 43% 33% 38% 43% 50% D. 标准化的 E. 清晰界定的 F. 宽泛界定的 16% 19% 19% 22% 22% 25% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 29% 33% 33% 38% 38% 43% 38% 43% 43% 50% 50% 57% 50% 57% 57% 66% 66% 76% G. 总体界定的 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% H. 抽象界定的 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87% 100% 思考 的 挑 战性 O 任务 应负责任要素评价模板 行动 自 由 影响领域 O 非常小 任务 影响性质 OR C S 小 P R C 中等 S A. 严格规定 的 B. 受控制 P R C S 大 P R C S 的 C. 标 准化的 D. 受调节 的 E. 受指导 的 F. 方向性指导 的 G. 一般性指导 的 H. 战略性指导 的 I. 总体无 指导的 R ＝关系较 C ＝有贡 S ＝共 P ＝主 10 12 14 920 1056 1216 P Hay 职位评价系统的优缺点 优 点  提供不同职能部门之间不同职 位的价值可比性；  避免主观评价，科学、精确、 合理；  根据职位确定薪酬，确保薪酬 的公正性。 缺  点 计算过程复杂，难于掌握；  报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；  不同企业的权重不同，如果分 配不合理，会影响系统的合理性。 典型的职位评价方案 - 美世（ Mercer ）公司职位评价系统  影响  沟通  创新  知识 美世公司职位评价系统 创新 影响 贡献 复杂性 组织 （规模） （类型） 知识 沟通 团队 框架 宽度 - 美国联邦政府 9 要素职位评价体系  工作中所需的知识（ Knowledge ）  工作中受到的监督（ Supervision received ）  工作的指导方针（ Guidelines ）  工作任务的复杂性（ Complexity ）  工作任务的范围及其影响（ Scope and effect ）  工作中的人际接触（ Personal contacts ）  工作接触的目的（ Purpose of contacts ）  体力要求（ Physical demands ）  工作环境（ Work environment ） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级 最低点值 最高点值 1 190 254 2 255 454 3 455 654 4 655 854 5 855 1104 6 1105 1354 7 1355 1604 8 1605 1854 9 1855 2104 10 2105 2354 11 2355 2754 12 2755 3154 13 3155 3604 14 3605 4054 15 4055 以上 计点法的优缺点 优 点  评价更为精确，评价结果更容易 被员工所接受。  允许对职位之间的差异进行微调。  可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。  评价尺度容易使用。  广泛应用于蓝领和白领职位。  明确指出了比较的基础，能够 反 映组织独特的需要和文化，传达组织认 为有价值的职位要素。  在法律上更容易得到辩护。 缺 点  方案的设计和应用耗费时间。  要求进行详细的职位分析。有时可 能会用到结构化的职位调查问卷。  标准和权重确定的主观性以及 多人 参与时的意见不一致性。  被认为只适用于管理类职位。  容易僵化。 要素比较法的职位评价逻辑 图 市场工资水平调查数据、组织支付能力、组织薪酬政策、法律法规影响 组织薪酬水平 基准职位定价 将基准职位价值分解给每一个薪酬要素 为非基准职位薪酬要素定价：与基准工作薪酬要素重要性比较 确定非基准职位价值 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：  获取职位信息，确定报酬要素。  选择典型职位。  根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。  将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。  根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。  根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。  建立典型职位报酬要素等级基准表。  使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 三种常用职位评价方法的比较 衡量标准 排序法 分类法 计点法 客观性 精 差 差 低 中等 中 确性 信度 低 －中 －高 中 辩护性 管 低 中等 －高 中 理负担 沟 差 差－中 －高 中 通难易 操 轻 轻 容 较容易 ( 取决于计 作成本 复 容易 易 低 划) 杂性 组织 低 －中 较复杂 简单 较简单 强 强 适应性 中－高 强 ( 定制时 ) 原则 1. 成本及可操作性 小型组织采用排序法是最简单有效的 2. 3. 容易得到认可 方法的可申辩性 4. 可靠性和有效性 有效性可以通过两方面来评价： 一是从职位评价中得出的职位等级是否反映了在外部 人力资源市场中基准职位的薪酬等级； 二是职位评价结果能否被利益相关 者认可。 传统职位评价的特点  传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。  外 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助 部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第 一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位 在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价 中点 数却有高有低的情况。  传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。 新薪资战略的职位评价特点  新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现 组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职 能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它 不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多 数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。  它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在 市场上的价值以及职位所要求的关键技能。  组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 Thank You!

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【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）

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组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 　　 　　将工作细分，员工工作专业化 部门化： 　　 　　将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 　集权与分权： 组织的决策权集中在何处 　　　正规化： 　工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构  职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构  以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构  员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构  以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构  将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构  将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流  将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量  首先分析产出  其次分析工作活动  最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势  职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的  企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新  为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平   良好水平 掌握基本的市场变化规律，  了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。  具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。  对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平   卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。   亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质

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·职位分析面谈表

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校园招聘专家-(029)88662468 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 偶尔使用

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4--职位分析与胜任素质模型

4--职位分析与胜任素质模型

职位分析与胜任素质模型 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的含义（ 1 ） 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把 与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职 位的过程。 职位分析提供的信息可以用 6W1H 来概括，具体如下： Who ，谁来完成这些工作？ What ，这一职位的具体工作内容是什么？ When ，工作的时间安排是什么？ Where ，这些工作在哪里进行？ Why ，从事这些工作的目的是什么？ For who ，这些工作的服务对象是谁？ How ，如何进行这些工作？ 职位分析的含义（ 2 ） 职位分析的结果：  职位描述  职位规范 通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：  某职位是做什么事情的？  什么样的人来做这些事情最合适？ 与职位分析相关的概念 行动 (action) 任务 (task) 职责 (responsibility) 岗位 (position) 职位 (job) 职位族 (job family) 职业 (occupation) 职业生涯 (career) 职位分析的目的 组织 最理想的状态 期望 管理人员 员工 传递 自我知觉 正确的理解 完全重合 正确的理解 最大化 职位分析的作用（ 1 ） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人 力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应 当说都是在此基础上展开进行的。  为人力资源规划提供了必要的信息  为人员招聘录用提供了明确的标准  为人员的培训与开发提供了明确的依据  为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础  为科学的绩效管理提供了帮助 职位分析是人力资源管理的平台 人 力 资 源 规 划 招 聘 录 用 培 训 开 发 职 业 生 涯 规 划 绩 效 管 理 职位分析是人力资源管理的平台 薪 酬 管 理 职位分析的作用（ 2 ） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。  有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为  有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位  有助于提高企业的协调效应 职位分析的系统模型 信息来 源 任职者 管理者 外部专家 访谈 问卷 观察 工作记录 …… 搜 集 收集资料的方法 职位信息 职位描述 人力资源管 理职能 职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 制 工作关系 作 必要知识 所需技能 必要经验 …… 任务 职责 绩效要点 人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理 应 用 技术条件 身体条件 …… 职位规范 企业管理的其他 相关方面 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的时机 新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。 职位分析的原则 系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则 职位分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：  企业的高层领导  职位分析人员  外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。 调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。  工作活动  工作中的人的活动  在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品  与工作有关的有形和无形因素  工作绩效的信息  工作的背景条件  工作对人的要求 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有：  对工作活动是分析而不是罗列。  针对的是职位而不是人。  分析要以当前的工作为依据。 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位 分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面， 真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 职位分析的方法 职位分析的方法 定性的方法 量化的方法 访谈法 职位分析问卷（ PAQ ） 非定量问卷调查法 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 观察法 通用标准问卷（ CMQ ） 关键事件技术 O*NET 系统 工作日志法 职能职位分析法（ FJA ） 工作实践法 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（ CIT ） 工作日志法 工作实践法 访谈法 访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引 起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型  个别访谈法  集体访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根 据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。 非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工， 让其填写来搜集信息。 优点  能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；  节省时间和人力，实施费用较低；  调查表可在工作之余填写，不会影响工作；  可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。 缺点  设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；  调查表由工作者单独填写，缺乏交流；  被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。 调查问卷范例 观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时 期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分 析的方法。 优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求 和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且 重复性大、重复周期较短的工作。 关键事件技术（ CIT ） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过 程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格 的一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估 关键事件记录的操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上。 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标 准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论， 直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工 作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。  优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。  缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。 工作日志表示例 工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日 说明： 1 、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一天结束后一并填写。 2 、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3 、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4 、请您注意保管，防止遗失。 日期 序号 工作开始时间 工作活动名称 工作活动内容 工作结束时间 工作活动结果 时间消耗 备注 工作日志填写示例 日期 6月6日 工作开始时间 9 ： 00 工作结束时间 17 ： 30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 1 复印 文件 40 页 5 分钟 存档 2 起草公文 代理委托书 1200 字 1 小时 报上级 3 参加会议 上级布置任务 1次 30 分钟 参与 4 请示 贷款数额 1次 20 分钟 报批 … … … … … … 18 录入数据 经营数据 200 条 45 分钟 承办 工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工 作，以搜集相关信息。  优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程， 以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。  缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较 简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 量化的方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 通用标准问卷（ CMQ ） O*NET 系统 职能职位分析法（ FJA ） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 职位分析问卷法（ 1 ） 职位分析问卷法包括 194 个标准化的问项，可分为六个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点 职位分析问卷法（ 2 ） 对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析 的工作。 根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使 用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性 和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各 个维度上的得分情况。 职位分析问卷法（ 3 ） 优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序， 就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。 缺点  对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术 性质的职业适用性较差；  无法体现工作性质的差异；  可读性差，不易理解。 管理职位描述问卷（ 1 ） 管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分 析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定： 人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理 管理职位描述问卷（ 2 ） 优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位 分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。 通用标准问卷（ CMQ ）（ 1 ） 接受管理和实施管理 主持或发起会议 知识和技能 参与会议 语言的运用 体力活动 利用视觉信息或其它感觉信息 设备、机器和工具的使用 管理与业务决策 环境条件 内部联系 其他工作特征 外部联系 通用标准问卷（ CMQ ）（ 2 ）——具体评定方式 第七部分 : 管理与业务决策   这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。 您进行这种决策的频率是多少? 您在制定决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （选择最具代表性的答案）. a)从不间断到 每小时一 次 a) 我对决策具有最终决定权 b)从几小时一次到每天一次 b)通常我做出决策，上级不作改变 c)从几天一次到每星期一次 c)我做出决策，但需要上级的批准 d)从几星期一次到每月一次 d) 我向决策制定者提供决策建议 e)从几个月一次到每年一次 e) 我向决策制定者提供有关信息 受这些决策直接影响的程度有多大? 您在执行决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （可多选）. a) 个别员工 a) 不起作用，由别人负责执行 b) 个别工作团队、项目组 b) 我委派别人去执行这些决策 c) 整个部门 c) 我和其它部门的人共同执行决策 d) 整个分公司或地区 e) 整个单位，甚至上级部门 d) 我和下属一起执行决策 e) 我亲自执行这些决策 通用标准问卷（ CMQ ）（ 3 ）——具体评定方式 管理财务 （如果是，请回答下面的问题） 您在确定或改变预算大小方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 您在购买原料或耗材方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 通用标准问卷的特点 优点 不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位 和专业职位； 分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培 训需求分析和设计绩效评价量表； 更加行为化、具体化，更容易进行评定； 所使用的语言对评定者的要求较低。 缺点 如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长； 有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系； 如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。 O*NET 系统的内容模型 任职者要求 •基本技能 •跨功能型技能 •知识、教育 经验要求 •培训 •经验 •证书 工作要求 •一般工作活动 •工作情境 •组织情境 O*NET 系统 任职者特征 •能力 •职业价值观和兴趣 •工作风格 职业特征 •劳动市场信息 •职业前景 •薪水 工作特征要求 •职业技能、知识 •任务、职责 •机械、工具和装备 职能职位分析法 职能职位分析法有两种： 美国劳工部的 FJA 系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及 分类比较的标准化方法。 法恩的 FJA 系统 在美国劳工部 FJA 系统的基础上形成，但提供的信息更多， 涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。 弗莱希曼职位分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时 主要对与工作有关的 52 个能力维度进行评价。 在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条 7 分尺度图 来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的 例子。 职位分析计划表法 该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和 定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集 信息。 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析 法还有职位分析调查表（ OAI ）、职位要素调查表（ JEI ） 等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将 有关方法结合起来使用。 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位说明书的编写 职位说明书应包括的内容  职位描述（ TRDs ）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。  职位规范（ KSAOs ）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其 他特征的目录清单。 一份完整的职位说明书应包括的具体项目：  职位标识  使用设备  职位概要  工作的环境和工作条件  履行职责  任职资格  业绩标准  其他信息  工作关系 职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位 有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容： 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词 + 宾语 + 目 的状语”的格式来进行描述。  示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。  示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例： 对象或主体 针对计划、制度 针对信息、资料 思考行为 直接行动 上级行为 下级行为 其他 动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、 呈报、存档、提出意见 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、 发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参加、提供、 协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作 维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、 预防、解决 履行职责描述的示例 职责 任务 设备保养 1 、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。 2 、保持对机器设备所做保养的所有记录。 3 、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备 出现问题的不正常现象。 4 、根据要求完成非常规性保养任务。 5 、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 设备修理 1 、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。 2 、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件 恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行 部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故 障排除。 测试与批准 1 、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照 设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。 2 、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 库存保持 1 、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。 2 、以最低的成本，采购令人满意的零部件。 其他职责 上级分配的其他临时性任务 职责排列的原则 如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按 照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则：  按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果 某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照 这一顺序进行排列。  按照各项职责所占用的时间多少进行排列。 业绩标准与工作关系 业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来 衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些 要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字， 也可以是百分比。 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与 企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设 备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点 要求、工作的物理环境条件等等。 任职资格 综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几 项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 胜任素质的定义 胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有 因果关联的个体行为特征 ( 知识、技能、社会角色、自我概念、 特质与动机及其综合反映 ) 。（ Spencer, 1993 ）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者 与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不 合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 胜任素质的冰山模型：示例 一般管理人员 优秀管理人员 大专以上学历 可见的 知识 外显的 大专以上学历 技能 8 年工作经验 探讨、启发 社会角色 权威、命令 我们可以做好 自我概念 我可以做好 宏观的、全面的 特质 具体的、细致的 权力动机 动机 个人功绩 8 年工作经 验 深藏的 内隐的 胜任素质的构成要素 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A 、成就欲强度 A-1 、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作 无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不 能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0 、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1 、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费 时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2 、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销 售额和质量要求 ) 。 B 、成就影响 B1 、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包 括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2 、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3 、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作 系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4 、影响超过 15 人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 不设任何主观前提 , 完全 以“绩效” 为取舍标准 博 士 外 向 型 智 商 家 庭 背 景 血 型 职 业 经 历 价 值 取 向 组织绩效 , 个人绩效 态 度 个 人 需 求 身 高 体 重 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 特质 相对重要性 例如 : • 耐力 • 主动自觉 • 人际敏感性 • 影响力 • 自信 与任务有关 的知识和技 能 例如：电子知识 , 产品知识 , 谈判技 巧 低 工作复杂性 高 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质 成就导向 行为 绩效 高目标 绩效持续改进， 高标准、高要求 不断创新。 如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工 为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求； 而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善 胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效 胜任素质的核心特征：分级可测评性 成就动机 层级关系示例 承担结果 多快好省 高标准 有行动 有标准 有意愿 平衡风险 分析收益 挑战目标 改善绩效 制定标准 表达意愿 第 1 层级 第 2 层级 第 3 层级 第 4 层级 第 5 层级 第 6 层级 胜任素质的核心特征：行为可测评性 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 胜任素质的核心特征：突破点 随着胜任素质层级的提高， 绩效水平也随着提高； 绩效水平 在胜任素质的某个层级点， 绩效将会出现大幅度的提 高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和 努力是很值得的； 突破点 胜任特征层级 花在突破点之后的时间和 努力最好用于其他胜任素 质的提升 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一 系列不同胜任素质要素的组合。具体来说： 通常由 4-6 项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。 某企业中层营销类 胜任素质模型 基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质 / 通用胜任素质 建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形 1 2 3 4 5 确定职位 及其绩效标准 确定 效标样本 获取 样本数据 数据 处理分析 •销售量、利润 •一般样本 •管理风格 •客户满意度等 •优秀样本 •BEI •访谈结果编码 •问卷调查 •调查问卷分析 •评价中心 •专家评议组 6 建立 验证 Competency Competency 模型 模型 •确定 competency •BEI 项目 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •描述等级 •专家评议组 行为事件访谈的起源 行为事件访谈是从关键事件法（ CIT ）和主题统觉测验 （ Thematic Apperception Test ， TAT ）这两个技术的结合 演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术， 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功 的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这 个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么 想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做 了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来 确定被访谈者所表现出来的胜任素质。 行为事件访谈前的准备工作。 （ 1 ）了解被访谈对象。 （ 2 ）安排一个不受打扰的谈话场所。 （ 3 ）对访谈人员进行培训。 （ 3 ）准备好录音设备。 （ 4 ）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。 行为事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 ① 访谈者作自我介绍 ② 解释访谈目的和程序 ③ 消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 ① 结束。 ② 详细记载和摘录访谈资料。 行为事件访谈后的数据编码 第一步：组织编码小组。 第二步：编码训练。 第三步：独立编码。 第四步：正式编码。 行为事件访谈的优点 （ 1 ）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能 力和效度上优于其它资料收集方法。 （ 2 ）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、 特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释 胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。 （ 3 ）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现 新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 （ 4 ）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因 此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工 具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述 可以成为员工发展可参照的职业发展路径。 行为事件访谈的缺点 （ 1 ）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费 1 个人一整天的时间： 1.5 ～ 2 小时作访谈，加上 3 小时的分 析。 （ 2 ）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； （ 3 ）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有 关的信息与特征。 （ 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规 模进行，只能限定在小范围内展开。

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财务部经理职位分析

财务部经理职位分析

财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。

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财务部出纳职位分析

财务部出纳职位分析

财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。  

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人事部经理职位分析

人事部经理职位分析

人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。

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01任职资格管理概述

01任职资格管理概述

任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准  专业 任职资格标准体系  经验  现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格  行为  知识、技能  绩效  素质  品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证    员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching

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03任资资格体系项目搭建计划表

03任资资格体系项目搭建计划表

任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /

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企业职种职类职级示意图

企业职种职类职级示意图

分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 出纳 投资专员 审计室审 计专员 协助他人 层 2 1 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席

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薪酬福利IT公司职等职级表超好用

薪酬福利IT公司职等职级表超好用

职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类

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职级设计表

职级设计表

家辉公司管理之路职级设计 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 家辉公司技术、营销之路职级设计 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 家辉公司管理职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 管理职级 月薪 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司营销职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司技术职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴

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职位职级发展体系设计方案
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业务策略及年度干部述职评审方案
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972【制度】职级职位管理制度
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中级经济师（人力）无忧取证