360度测评之领导力评估问卷模板
360 度测评之领导力评估问卷模板 指导语： 本次 360 度领导力测评调查由问智道评估系统全程在线支持。 此项领导力测评问卷是由一系列员工行为描述所组成的，是被评估 人需要展现的重要行为。我们将行为按照一定的结构组合在一起。 您需要对每一项行为表现从不同维度进行评分。 您需要回顾被评价者在日常工作中的表现，评价他/她平时是否 经常会符合这些能力行为。请提供坦率且客观的评分与反馈。每一 位员工都有自身的优势与不足。所有的信息对于发现这些优势与发 展领域都非常关键，谢谢。 影响力 1. 能够不断的调整或影响他人的期待或思维方式，实现双赢的目标 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 能引导对方跳脱出原有的思维模式和期待，有效的达到双赢 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 挖掘对方内心的真实需求，以建立长期的信任和认同（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 能够解决问题（如由客户提出的问题），并将解决冲突和矛盾视 为与他人建立长期信任或赢得他人满意的机会 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 能够将用折中或妥协的处理问题 的方法作为一种策略，从而获得 他人的支持，以便能够完成公司长期的、最终的目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 当情况或命令与职业道德或组织固有的价值观之间存在直接或间 接的矛盾时，能够及时发觉并尽可能纠正（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 采取行动阻止流言的传播，并按照 自己认为正确的方式行事（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 用明确而不是模棱两可的表述作出承诺，以免引起误解或被误认 为有其他方面的暗示（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 避免当个人的目标和偏好对判断或决策施加或可能施加不恰当的 影响时出现利益冲突 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 在当实际情况或指令与职业道德或组织固有的价值观之间存在 直接或间接的矛盾之前，能够预见并避免（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 11. 能建立一个平衡的、多元化的团队，能为团队成员在企业内外 提供富于挑战的发展机会（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 12. 能充分了解每个团队成员的优弱点，提供富于挑战的发展机会 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能鼓励员工提倡一定的冒险精神，以不断提高他们的能力（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能在做关键决策和计划时把整个团队引入，以激发团队的精神 和承诺（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 15. 能够仔细判断重大商业决策的必要性和时间计划，能评估不同 解决方案的风险和效益，同时专注于业务运营和长期目标。（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能够识别并评估决策可能引起的所有可能的风险 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能够考虑到决策对客户、客户的组 织机构和员工可能带去的广 泛的含意和长期影响 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能够在面临不欢迎或反对时，仍与最高层进行沟通、交流和解 释 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 19. 能对决策后的行动一跟到底并表 现出确保成功的信心和毅力 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能在面临困难的、富于挑战的情况下勇于坚持已做的决定（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 21. 开发一套创新的体系和发展计划, 并能够将能够将创意变为可 以解决问题的新方法（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 正确对待创新过程中的挫折和失败，并能够对结果负责（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 支持员工从事职责范围内甚至职责范围以外的新尝试 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 创造一种培养创新精神和创新尝试氛围 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 25. 建立公司内部的创新体系，确保能够进行不断的创新尝试，并 能够合理的控制风险（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 26. 用乐观积极的态度完成个人和公司的目标，并能够协助他人完 成目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 以企业盈利为目标，能够熟练管理众多资源并能够利用上述资 源成功的超额完成本部门及协助完成其他部门的目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 强力执行直到完成个人和团队目标，并且兑现承诺 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 用乐观积极的态度完成个人和公司的目标，并能够协助他人完 成目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 为自己和他人制定和维持高绩效标准，以支持实现企业的战略 规划（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。
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2018年企业员工领导力测评问卷模板
2018 年企业员工领导力测评问卷模板 影响力 1. 能清晰的表达自我的观点，目标和方法，并利用相应手段，使他 人认可（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 使用恰当的方式影响他人（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 能清楚表达自我的观点和目标, 并使对方接受 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 随时总结不同的观点，以建立相互之间的了解 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 考虑使用不同的办法影响他人完成预期的结果 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 按照与职业道德标准或评判相一致的方法行事 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 通过满足对同僚、下属、上级和客户的承诺建立信任关系 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 表现出言行之间的一致性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 正视潜在的不道德行为；而不是寻找其他的方式或忽视其存在 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 仔细将准确信息与谣言分辨开来 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 11. 对敏感信息保密 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 12. 积极参与引导新员工的活动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能清晰的向员工传达工作目标和工作期待，并提供及时明确的 反馈 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能鼓励他人提出改善目前工作方法的意见和建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 15. 帮助员工有效的发展其日常工作 技能和知识 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能鼓励他人从正面和负面的经历中汲取经验和教训 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能识别员工存在的问题并予以帮 助和并提出合理建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能对自己领导的团队有经常的一 对一的面谈，并进行年终绩效 考核 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 19. 制定决策和取得结果的过程中，能够参考、并整合其他同事的 建议。决策过程中，能提出几种方案，并能在需要时描绘出可能的 结果和挑战 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能勇于、果敢地说服员工朝某个方向去行动 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 21. 能在需要时领导/负责整个决策的过程 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 面对竞争和冲突，能调整自己并能够坦然处之 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 能预先制定好紧急备用计划 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 能协调员工作出不易决定的、以前没有遇见的决定 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 25. 对新的观点表现出兴趣并积极鼓励进行新的尝试 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 26. 对新的观点和新的尝试表现出兴趣 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 乐于与他人交换看法，并且对他 人的看法和观点持开放的态度 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 积极探究新观点的可能性，机会及可操作性 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 不断提出新的观点并鼓励新的观点，并为他人提出的新观点提 出自己的见解或建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 对提高产品和服务质量提出新的建议 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 31. 能够在特定的组织下完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 32. 具有在特定的组织下完成既定目标的经验 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 33. 致力成功的达成目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 能够辨别如何用最好的方法完成既定目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 35. 理解公司的远期目标，并有信心达成上述目标 A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 36. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。 结束语： 作为本次领导力测评调查的技术支持，由衷感谢问智道 ， 360 度评估系统全程在线支持。本套问卷题型具有一定普适性，建 议大家用于普遍情况下的领导力测评。
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领导力素质模型宣导（华润集团）
附件 1 领导力素质模型深度宣导项目 华润集团领导力发展项目组 2008 年 12 月 15 1 深度宣导的目的 业务单元深入理解领导力素质模型的内涵 通过测评、岗位本地化及个人发展计划，实现个人领导力素质的提升 通过集体领导力的提升，改善特定领域的业绩水平 为全面推广业绩与发展管理流程 2 (PDMP 流程 ) 奠定基础 领导力素质模型深度宣导项目总体安排 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 3 第2周 第6周 第7周 第8周 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目 标 , 制定 发展计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流 程。 启动会 准备 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 深度宣导项目的准备阶段主要有以下工作： 确定被测评人员 ( 当前限定在集团三批人范围内 ) 确定测评人员（上级 1 人或以上，平级 5 人，下级 5 － 10 人） 基本信息录入系统 邮件通知测评人员和被测评人员 4 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 启动会一般为一天时间，被测评的人员参加，利润中心一把手参加并 进行动员讲话，主要内容如下： 业务单元一把手动员讲话 集团领导力发展项目简介 素质能力模型宣讲 深度宣导项目流程介绍 360 度测评介绍 现场完成自我测评 5 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈一般为两天时间，主要内容如下： 360 度测评报告解读 总体测评结果分析 当前主要挑战分析 基于挑战确定一个需要优先发展的素质 素质岗位本地化及练习 教练技巧培训 6 中期总 结汇报 项目总 结汇报 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 在 360 度反馈后的一周内，要召开圆桌会议，主要内容如下： 个人完善岗位本地化 个人制定发展计划 同人力资源负责人、上级召开圆桌会议，确认岗位本地化及 个人发展计划 7 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 实施个人发展计划，持续约三个月，主要内容如下： 个人实施岗位发展计划 每日反思日志，记录自己做得好的和不好的地方，并提出改 进措施 人力资源部就共同需求开展培训 8 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 个人发展计划实施一个半月左右，要召开中期总结汇报会，会议为一 天，旨在检查个人发展计划实施情况及效果，主要内容如下： 分享每个人素质发展的进展及存在的问题 小组成员相互就发展计划及方式提意见和建议 修订岗位本地化内容及发展计划 9 准备 启动会 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 中期总 结汇报 项目总 结汇报 项目进展到 20 周左右 , 召开一天的研讨会 , 对深度宣导项目进行总 结 , 主要内容如下： 分享每个人素质发展的进展及存在的问题 总结组织层面发生的变化 培训业绩及发展管理流程 制定 10 (PDMP) PDMP 流程的实施计划
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何做一名有领导力的安全管理人员
如何做一名有领导力 的安全管理人员 有感领导 17/04/01 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 1 、如果您开车，您的妻子和孩子在车上，这时您的驾驶行为是否和您单 独驾驶时的行为一致？ 2 、如果您开车，您知道您的驾驶行为一直在行车记录仪监控下，这时您 的驾驶行为是否和没有任何监测时一致？ 3 、如果您开车，当您的老板坐在您的身边，这时您的驾驶行为是否和您 单独驾驶时的行为一致？ 4 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为进行批评，您会怎么做？ 5 、同上面的问题，如果老板对您的超速行为视而不见，甚至指令您超速， 您会怎么做？ 管理人员的安全领导力 在研究“安全领导力”话题前，首先思考以下几个问题： 6 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人站在 4 米高的货车顶部卸货，没有任 何防坠落的措施，您会怎么作？ 7 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的同事，您会怎么做？ 8 、同上面的问题，如果这个卸货的人是您的儿子，您会怎么做？ 9 、如果您在 XX 工厂巡视，您发现有人仓库没有穿安全鞋，您会怎么作？ 10 、同上面的问题，如果您发现这人是您的老板，您会怎么作？ 11 、您发现公司新颁布的制度，不符合安全的原则，您会怎么作？ 3 管理人员的安全领导力 下面的案例是一位资深的 HSE 的经理分享个人的一个成长的故事。 请体会“领导”及“领导力”是如何帮助他的成长的。 一件小事 • 相信很多朋友对于楼梯扶手一类的事情不会印象太深。可是就有一件小事让我终生难忘！ • 在 1999 年的时候，加入安全这个行业已有 3 、 4 年，那时候因为是在外企，实施美国的安 全标准，总觉得自己在体系、标准和程序方面已是熟悉，所以从不怀疑自己的专业能力。记 得那次到英国伦敦公司总部开会，就找了个机会去看老板的老板，因为他来中国的时候见过 一面。老头子话不多，他们的办公条件却是很有特色，在二楼，聊着聊着就该去吃午饭了。 就跟着他下楼，边走还边聊，因为第一次到他的办公室，所以忍不住多看看，心情非常不错。 跟着老头正走下楼梯，双手就整理整理领带。这时，他回过头，看了我一下，竟回转身，拉 住我的右手将他慢慢地放在楼梯的扶手上，轻轻地拍打了两下。我的脸，唰，唰唰，一下子 通红！ • 上下楼扶好楼梯，是最基本的安全要求。当时公司有位女员工从楼梯上摔下来，伤及头部住 院几天后死了，所以我们有从扶好楼梯、从系好安全带、从报告纸割到手的事故做起。也许 有很多人以为，楼梯扶手是为小孩、老人或者不方便的人设计的。孰不知有很多在上下楼梯 上发生的事故，轻伤重伤甚至死亡。 管理人员的安全领导力 • • • • • 楼梯上发生事故的风险很低，正是风险低所以才有人敢冒险，冒险的次数多了就 必然发生事故。这就是我们为什么要进行风险控制，也是一条浅显的安全管理原 理！ 从手扶楼梯上可以看出一个人的安全素养、个人行为习惯和企业的安全文化。作 为一名跨国公司的安全经理，竟然连这点都未能做到，当时我无地自容。后来： 第一：不管到哪里出差、开会或者娱乐，我都会特别注意扶好扶手； 第二：注意观察，有多少领导、多少政府官员、多少专业人事，他们上下楼梯扶 了扶手没有？还是大摇大摆？整理领带？也或谈笑风生？在还剔牙齿？从他们的 行为中，可以衡量他们的专业素养。 这件事我一直不能忘记，并对我从事安全工作触动很大。 管理人员的安全领导力 以上是一位跨国公司的经理的 HSE 理念 成长经历，但 对于我们而言，您是否注意到了： • 1 、 作为站领导、部门领导是否带头上下楼使用扶手？ 是否给其他员工的提示？ • 2 、 地面拉接的电线上是否铺有地毯或垫子防止人员绊 倒？ • 3 、 和大家分享的某某站场的违章事故？ • 4 、 上下台阶湿滑？ 管理人员的安全领导力 • • • • 对于下面的问题，您是如何看的： 什么是安全领导？ 什么是安全领导力？ 那么 ----- 我是安全的领导者 还是——— 安全的追随者？ 管理人员的安全领导力 • 在您认真地思索上面的问题之前，先分享 2 个例子： • 1 、某公司 X 总开车去江边，考察浮船码头及从码头到发电厂的输 送管线，车刚开过开发区办公楼前的转盘， X 总的手机响了，手 机的铃声，一声、两声、三声… .. 声音越来越大，时间一秒、两 秒、三秒… .. 铃声催促，给人的压力越来越大。 X 总没有接电话。 • 车又开出了不到 200 米，手机再次响起，一声、两声、三声… . 一 秒、两秒、三秒… .. 。 X 总还是没有接电话。 • ……… • 车开到了江边目的地， X 总检查了手机来电，给回了电话。 • 2 、 X 总从海滨城开车返回公司，刚出海滨城的大门，这时手机响 了。 • X 总将车停到了路边，接听完电话。继续前进。 管理人员的安全领导力 • 看完了这两个案例，再次问大家这 2 个问题： • “ 什么是安全领导？” • “ 什么是安全领导力？” 管理人员的安全领导力 通过以上例子的理解：安全领导可以初 步定义为—————— “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出 榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 那么，如何知道自己是 否是一个合格的安全领导？ 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成 为一个安全的领导者： 展示你对你的安全职责有很高的兴趣和热心。 在关注安全系统和人员福利方面用语言和行动（言行）展 示坚定的信念。 使周围的人能够感受到你对安全的热情，让他们感受到你 不能接受在你的工作现场发生人员伤害，你对安全的承诺 不仅仅是因为公司政策，而是因为你对人员安全的关注 和生产和维修工作一样，花尽可能多的时间去提高安全绩 效。 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为 一个安全的领导者： 当出于为了节省费用和时间的原因而影响安全政策和程序得 到执行时，要采取坚定的措施，不能铤而走险。 当别人有不安全的行为时，不惧怕、不局促，敢于上前阻止 和进言 安排必要的时间参与安全活动、安全会议和审核 经常巡视现场并进行安全检查，如果有必要，停下来和现场 人员交流 管理人员的安全领导力 如果你做到下面的这些方面，你应该可以成为一 个安全的领导者： 必须花时间进行事故调查，使用事故调查中得到的信息来防止类似事故的重 复发生。 • 坚信所有事故都是可以预防的 • 在安全的问题上，对自己和周围的人，不接受平庸、散漫 • 不接受以不安全方式工作的行为 • 不接受在我们的行业，人员会受到伤害 管理人员的安全领导力 通过以上介绍，安全领导可以进一步理解为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜 样，对安全足够的关心并采取行动使他 人免遭危险或伤害的人” 此处增加对安全的“关心”，因此，安全领导需要对安全有足 够的重视及关心。 管理人员的安全领导力 同样： 安全是每一个人的职责，而不单单 是某个安全人员的，是自己的， 也是他人的职责。 管理人员的安全领导力 进而，安全领导可以最终定义为： “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样， 对安全足够关心并采取行动使自己和他人 免遭危险或伤害的人” “ 通过引导，说服，指示 和 / 或者做出榜样，对安全足够的关心并采取行 动使他人免遭危险或伤害的人” “ 通过引导、说服、指示 和 / 或者做出榜样使他人免遭危险或伤害的人” 管理人员的安全领导力 管理人员（监督者）对安全的责任要比一般的 工人大，因为： • 必须做出安全的榜样 • 员工在观察，看是否监督者们是否遵守安全 规定 • 如果监督者不阻止不安全的行为和不整改不 安全的状况，这就意味着工作不安全也是可 以接受的。 管理人员的安全领导力 那么，作为领导或监督人员，如何去 在实践中做一个合格的安全领导呢？如何去 体现出自己的安全领导力？ 首先需要的是 ------ 承诺，向那些能 帮助更好地履行承诺的人－上级、下级、同 事、朋友、家人等进行安全承诺。 管理人员的安全领导力 为什么我们要有所谓的“安全承诺”？ 给大家举两个例子。 管理人员的安全领导力 • 第一个例子：一个关于“学习”的概念，“学习是改变了行 为的知识的接收”。 • 强调学习的结果，是否改变了行为，而不仅仅是我们通 常所想的，看到一个新概念，看到一个新事物，在大脑中留 下一点印象就是学习。 • • 所以学习应该是这样一个过程： • １、接触：看到、听到、感觉到一个新的理念 • ２、挑战：这个理念是否正确？ • ３、内化：如果正确，将其内化成为自己的理念的一部分； • ４、外化：指导日常的行动 管理人员的安全领导力 通过第一个例子，联系到安全，虽然 不等同于学习，我们是否把我们认为正确的 安全的理念变成了实践，变成了行动？ 管理人员的安全领导力 • 第二个例子：我们日常生活中常喜欢说这样一句话：“你去 ‘看看’他怎么说”。 • 这里面是否有语病？为什么要“看”别人怎么说，而不是 “听”别人怎么说？ • 因为我们的经验告诉我们：“看”来的比“听”来的可靠的 多！对吗？不是吗？ • 联系到安全，您的下级是否“看”您更多，还是“听”您更 多？ 管理人员的安全领导力 • 所以，我们需要我们的领导来做安全承诺， 并身体力行您的安全承诺！ • 您的身体及力行，您的身教及言传，对于公 司的安全文化的建立，极其重要！！ • 所以，你们每一个人都是的安全的播种机、 先锋队、宣传员： 管理人员的安全领导力 • 如果您还在考虑，尚未定下来您个人的安全 承诺的话，请记住下面 3 点： • １、挑战性：目标不要太高，也不要太低， 跳一跳，够得着； • ２、榜样性：能有效地影响他人，身教言传； • 3 、通俗、朴实性：用最通俗、最朴实的语 言去表达、描述自己的安全承诺； 管理人员的安全领导力 思路参考：赛维咨询公司安全专家在良乡基地对北 京输气分公司部分进行安全领导力的培训时，进行 了分组讨论。北京输气分公司部领导及部分领导参 加了培训及讨论，分为四组进行了发言，以下为四 组对安全承诺的发言结果，仅供参考。 管理人员的安全领导力 第一组 1 、关心自己、关心他人、关心工作、关 心生活； 2 、对生命负责、对社会负责、对环境负 责； 3 、坚定一切事故可以避免的信念； 4 、以身作则、率先垂范； 5 、善于发现、勇于沟通； 6 、积极总结、勤于评价。 第二组 1 、爱自己、爱他人、爱集体； 2 、持续学习； 3 、安全靠行动来实现； 4 、积极沟通； 5 、对自己负责、对他人负责、对社会负 责。 第三组 1 、每个人的安全于你都息息相关； 2 、把自己的安全理念落实到行动中去； 3 、互相学习、互相促进、互相监督； 4 、坚持所有事故都可以预防； 5 、养成安全行为习惯，做出安全榜样。 第四组 1 、关爱自己、关爱他人、关爱社会； 2 、爱岗敬业、持续发展； 3 、事故可以避免，我能做到安全； 4 、职责分明，各负其责； 5 、行安全工作的最综环节。 管理人员的安全领导力 或者，以最普通、最贴近自己情况的通俗的语言，例如： 1. 及时指出、纠正我的家人、朋友及同事的不安全行为； 2. 确保我部门的所有成员在开车前检查安全带并确认孩子坐 在后排中间； 4. 上车系安全带，多一份保险，多一份安全； 5. 在 07 年分别领导 3 个下属做 5 个电气相关的安全检查； 6. 决不在喝酒后开车； 7. 带头执行 HSE 的各项规定，并影响同事和家人； 8. 在 07 年协助业务部门作 8 次安全检查或 JSA ； 9. 在 2007 年领导下属每月做 4 次现场的安全检查； 管理人员的安全领导力 或者： “ 最简单的事情往往是最难的！” – “ 贵在坚持！” – “ 从最细微处着手！” – 总之，安全承诺形式是多样的，语言是丰富的，需要用心 去思考，自己能做到哪些？自己能做好哪些？自己可以领导并影 响别人哪些？ 希望我们每一个人坚持自己的承诺，身体力行，以身作则， 有效地发挥我们的安全领导力、安全影响力 管理人员的安全领导力 那么，从现在开始，请您问自己下面几个问题： 1 、 我是否将我的安全承诺告知了那些关心我的、我关心 的、受我影响的、或影响我的人？ 2 、 我是否做好了心理的、身体的、物质的、时间的、或 措施的准备？ 第二部分 有感领导 有感领导 17/04/01 安全时刻 安全经验分享 32 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故概述 2003 年 12 月 23 日晚上 9 点 15 分左右，重庆东北角的开县，由中石油四川石油管理局川东钻探公 司承钻的位于开县境内的“罗家 16 号”井，在起钻过程中发生天然气井喷失控，引发了一场特大井喷事故， 从井内喷出大量的含有高浓度硫化氢的天然气，高于正常值 6000 倍的硫化氢气体迅速向四周扩散，扑向毫 无准备的村庄、集镇。虽然经过多方全力抢险救援，但仍然有 243 人因硫化氢中毒死亡， 4000 多人受伤， 6 万多人被疏散转移， 9.3 万多人受灾，直接经济损失高达 6432.31 万元。这是建国以来重庆历史上死亡人 数最多、损失最重的一次特大安全事故，导致开县农业生产和人民群众生活环境遭到破坏，人民群众的生命 财产遭受了巨大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷失控的直接原因 12 月 21 日下钻的钻具组合中，有关人员去掉回压阀，违反了 “罗家 16H 井钻开油气层现场办公要求”的明文规定，是导致井喷 失控的直接原因。 事故扩大的直接原因 有关决策人员接到现场人员关于罗家 16H 井井喷失控的报告后， 未能及时决定并采取放喷管线点火措施，以致大量含有高浓度硫化氢 的天然气喷出扩散，造成事故扩大，导致重大损失。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 井喷现象在石油天然气开采过程中十分 常见，其本身并不是事故，只是一种灾害现象。 但中石油川东北气矿特大井喷事故造成的巨大 伤亡，在国内乃至世界气井井喷史上也是罕见 的。本应是一起普通的灾害现象，却演变成一 场严重的事故，造成重大人员伤亡和经济损失， 其中的原因值得我们深刻反思。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 井喷事故反思 中石油集团川东钻井公司虽然钻井技术和设备都属 一流，但公司上下都对安全生产缺乏足够的认识，尤其是 对可能发生的重大事故缺乏思想准备、组织准备和技术准 备，中石油集团上下虽然也制定有一系列安全操作规范， 如中华人民共和国石油天然气集团公司《石油与天然气钻 井井控规定》、四川石油管理局《钻井技术操作规程》等， 但这些操作规范根本没有认真贯彻、执行，成为蒙混上级 的摆设。因此，才会出现层层违章作业，设计的层层“关 口”没有一道真正起到了把关的作用，从而导致重大事故 的发生。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 “12·23” 井喷事故的发生、发展和扩 6 人受到刑事责任追究 大的过程已清晰地呈现出来，这些责任人 13 个单位共 26 人受到行政责任追究， 其中： 中有技术人员，有一线作业工人，也有管 — 9 人撤职 理者。虽然他们岗位不同，职责不同，但 — 6 人降级 一个个习以为常的违章，使他们每个人都 — 9 人记大过或受到严重警告或警告 成为了酿成这场灾难的一个个环节，每个 — 2 人行政留用察看 1 年 人的“小过失”终于叠加成了我国石油行 1 人因在事故中死亡，免于追究责任； 业伤亡人数最多的事故。 1 人引咎辞职 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 技术员 副司钻 队 长 明知违规，还安 违反泥浆灌注规 发现违规拆卸回压阀未及 对违规拆卸回压阀的 排当班工人拆除 定，违章操作， 时纠正； 行为未采取纠正措施； 回压阀，工作严 造成液柱压力下 重失职。 降。 组织制定的应急预案不完 善；对职工安全教育不到 位、安全生产责任制不落 实等问题监督检查不力。 负有直接责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 负有主要责任， 依法逮捕。 副队长 未能协助队长做好安 全生产培训教育和日常 管理工作。 负有主要领导责任，行政 降级处分。（抢险有立功 表现） 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 指导员、支部书记 对本企业贯彻落实党和国家安 全生产方针及行业有关规章制度 情况监督不力； 对职工安全意识淡薄、安全责 任制不落实、管理不力、违规操 作等问题监督不力。 负有主要领导责任， 行政撤职、撤销党内 职务。 党委书记 对川钻 12 队存在的管理不 力、安全生产责任制不落 经理、党委副书记 对川钻 12 队存在的安全生产责任制不 落实、管理不力等问题失察； 在是否应该采取放喷点火措施问题上， 实、违规操作、职工安全 未尽快给出作出明确指令； 教育不到位等问题监督检 监视井口喷势情况、检测井场有害气体 查不力。 对事故的发生负有重 要领导责任，给予党 内严重警告。 到达现场后，未按照有关规定安排专人 浓度，未按要求组织制定有效的应急预 案。 负有主要责任，依法 逮捕。 事故案例 - 重庆“ 12·23” 特大井喷事故 事故责任认定与处理情况 中石油集团公司 任俊传，副总经理，行政记大过处分。 —— 分管质量安全环保工作。 马富才，总经理，引咎辞职。 误 谬 所有伤害和职业病均可预防 “ 生活就是冒险的事 业” “ 运气太差” “ 事故难免” “ 意外总是要发生的” 首要信念 海因利希事故法则 1 重伤亡事故 29 轻伤害事故 300 未遂事件 1000 事故隐患 在 1 个死亡重伤害事故背后，有 29 起轻伤害事故， 29 起轻伤害事故背后，有 300 起无伤 害未遂事件，以及大量的事故隐患存在。 海因利希因果联锁理论 管 理 失 误 个 人 原 因 不安 全行 为及 状态 事 故 伤 亡 博德事故因果连锁 在海因里希事故因果连锁的基础上，博德提出了反映现代安全观点的事故因果连锁。 博德认为，尽管人的不安全行为和物的不安全状态是导致事故的重要原因。事故的产生是由于个人的原 因：缺乏知识、技能，工作态度不端正，身体和精神方面的问题等。 而其根本原因是管理失误：对人的管理和对物的管理。 轨迹交叉理论 意外事 故发生 设备缺陷 工作环境 管理制度 个人行为 避免意外事故发生 良好的工地管理能避 免意外事故发生 设备缺陷 良好的工作环境能避 免意外事故发生 工作环境 管理制度 个人行为 零意外 事故发 生 良好的管理制度能避 免意外事故发生 良好的人体工学设 计和良好的个人行 为能避免意外事故 发生 有感领导的诞生 美国杜邦公司首创的“有感领导”，诞 生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。 杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和 安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多 次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领 导意识到，各级管理层对安全负责和员工的 参与，是当时能否生存的重要条件。 有感领导的诞生 埃留特 · 伊雷内 · 杜邦把自己的家建在车间上面的山坡 上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在 1818 年杜邦历史上最严重的 40 名工人丧生的爆炸事故发生 以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工 不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理 者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的 “有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性 的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、 物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导的涵义 组织的各级领导通过以身作则的 良好个人安全行为，使员工真正： 感知到安全的重要性； 感受到领导做好安全的示范性； 感悟到自身做好安全的必要性。 有感领导三层含义 执行力 提供人力、财力和组织运行保障，让员工感受 到各级领导对履行安全责任做出的承诺。 划 计 参 与 执行力 有感领导 示范力 各级领导以身作则，亲力亲为 ，通过深入现 场、遵守制度等良好个人行为，起到了模范示 示范力 执行 影响力 范作用。 影响力 各级领导所展现出来的安全行为，以及对安全 工作的决心 , 可以影响员工的安全行为，并积 极参与安全健康环境管理。 为什么要做有感领导 安全管理是一个自 安全文化实际上就是 上而下的过程，高 “一把手”文化，各 层领导个人的承诺、 级领导以身作则，率 here to add your text. 领导力和推动力从 根本上决定了安全 工作的成功； Your title Click here to add your text.Click 先垂范，是履行自身 HSE 职责的内在要求， 也是构建 HSE 文化 的一个重要部分； 上行下效，领 导的最低标准 就是员工的最 高要求。 有感领导的标准 管理方式决定了状态，方式改变的快慢决定了文化进程 独立自主 严格监督 什么阶段就用什么方法？ 管理方法决定了管理阶段！ 领导的技能 保障和强化行为、生产工 艺安全管理的资源落实， 并形成预防、预测机制 参与 员 与全 导 领 有感 保证设施设备整个生命周 期内的安全可靠，始终保 持设施设备的安全性能 促进行为安全习惯的培养，培 育员工的安全“基因”，达到 自我约束、自主管理 技术 人员 设备 领导的技能 观察 感谢 肯定 沟通 讨论 承诺 安全领导能力 风险掌控能力 安全基本能力 应急指挥能力 领导的技能 卓越领导的 7 大关键 卓越 领导 6 、维持纪律 2 、了解操作 1 、通过你的 行动树立卓越 的榜样 3 、留心在你 的区域提高安 全水平的机会 4 、经常沟通； 灵活地沟通 5 、采取有效 的纠正措施 7 、了解员工， 让他们加入你 的计划 践行有感领导 发动员工 相信员工 目标 设定 员工 培训 依靠员工 检查 审核 行动 属地监 护干预 规程预 案编写 安全 里程碑 造福员工 践行有感领导 展示并履行领导承诺，实现有感领导，是规范运行和持续改进安健环管 理体系的内在驱动力。各级管理层要通过行动展示其作为榜样的角色，最终 带动广大员工。 要做领头羊 , 不做赶羊人 践行有感领导 既闻其声，又见其人 清晰的传递其安全信念 给员工展示积极的安全态度 以身作则，安全榜样 渗透到整个组织 影响所有员工 让所有员工参与安全管理 践行有感领导的方法 感受到 看到 听到 公开的安全承诺 亲自主持安全会议 各种场合强调安全 亲自做安全经验分享 亲自进行安全工作汇报 .......... 定期进行安全审核 亲自做安全培训 亲自做行为观察 亲自调查分析事故 经常到生产现场进行 安全调研 ......... 主抓安全工作 主抓安全部门 亲自与员工安全面对面 交流、关心员工 及时有效的安全激励 提供全方位的资源保障 亲自联系长期承包商安 全生产 以个人安全行动指南为主线， 以身作则展示有感领导 践行有感领导 用“热情”的宣传来教育激励员工 用“亲情”的感觉来关爱和关心员工 对于管理者 用“衷情”的服务支持安全技术人员 应“七情” 用“深情”的关怀保护和温暖员工 用“柔情”的举措规范员工安全行为 用“绝情”的管理爱护员工 用“无情”的事故启发众人 践行有感领导 四个亲自 亲自研究制定安健环工作计划 亲自抓安健环责任制落实 亲自抓隐患的整改 亲自到安健环责任区检查指导 践行有感领导 七个带头 01 带头宣贯 HSE 观念； 02 03 带头以身作则遵守 HSE 规章制度； 带头制定和实施个人安全行动计划； 04 带头开展 HSE 审核； 05 带头讲授安全课； 06 带头开展危害因素识别； 07 带头开展安全经验分享。 践行有感领导 八项率先 （一）率先宣贯安全健康环境理念、方针； （二）率先以身作则遵守安全健康环境规章制度； （三）率先制定和实施个人安健环行动指南； （四）率先开展行为观察； （五）率先讲授安全课； （六）率先开展危害因素识别； （七）率先开展安全经验分享； （八）率先参加安健环审核评估。 落实有感领导 公司领导班子带头强化管理理念，践行有感领导。 落实有感领导 公开并执行个人安全行动计划 落实有感领导 个人安全行动计划制定过程由个人与直线领导沟通，有利于上下级间 的信息通畅；实施过程由直线领导对个人检查、考核，有利于改善 HSE 绩 效。 沟通 制定者 考核 个人安全 行动计划 直线上级 落实有感领导 亲自参与安全检查 在公司组织的“反三 违”、“安全月”等安 全大检查活动中，均由 公司领导班子成员担任 检查组组长并亲自参与 现场检查。 落实有感领导 以身作则的个人安全行为 做为领导者，您的“上车系安全 带”的个人安全行为也能展现“有感领 导”。 向企业的全体员工传达一种重视安 全的信息，同时通过以身作则实现了您 对安全的承诺。 落实有感领导 某公司总经理亲自授课，提出了领导干部 HSE 工作“七个带头” 的要求，明确诠释了有感领导的具体内涵。 领导安全讲座 七个带头 带头宣贯安全理念 带头遵守安全规章制度 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核 带头讲授安全课 带头开展安全风险识别 带头开展安全经验分享活动 落实有感领导 某公司明确“安全经验分享”活动的具体要求，所有副总师以上 领导均在周一生产办公例会上带头进行安全经验分享。目前安全经验 分享已形成惯例。 关于征集“安全经验分 享”材料的通知 关于深入开展“安全经验分 享”活动的通知 落实有感领导 管理者积极参与支持 提供资源 向 领 导 报 告由 于 吊 车 没 有 空 调 ， 雨 天 作业 关 闭 窗 户 后 易 起 雾 ，视 线 模 糊 差 点 发 生事 件后 ， 领 导 立 即 安 排 资 金解 决 该 问题。 落实有感领导 管理者积极参与支持 给予肯定 某员工分享低压带电作 业 触 电 事 件 后 ，受 到 其 它 所 员 工 嘲笑 时， 公 司 领 导 亲 自 打电 话 表 扬 鼓 励当事人。 落实有感领导 总结提高 每年举办一次公司优秀安全经验分享成果评比活 动，通过对成功上报和管理未遂事件和不安全行为成 果的员工进行表彰和肯定并交流管理经验，进一步营 造分享和互助的安全文化。 践行有感领导的注意事项 真正把安全放到与生产、经营等同等重要的位置来考虑； 工作当中严格遵循和执行安全健康环境标准制度； 始终如一地坚持对安全健康环境工作高标准、严要求； 亲自及时奖励对安全健康环境工作有贡献的员工； 一定要以身作则、率先垂范、持之以恒。 落实有感领导作用 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、 自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围； 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高 自身驾驭安全管理的能力； 通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而带动团队各项 业务的发展。 直线责任 涵义 落实各项工作的负责人对各自承担工作的 HSE 管理职责负责，做到谁主管 谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责，具体表现如下： 各级主要负责人 分管领导 对 HSE 管理全面负责 各级职能部门 对本部门分管的业务范 围内的 HSE 工作负直线 责任 项目部 工程队 直线 责任 对分管工作范围内的 HSE 管理工作直接负责 各级安全管理部门 对本单位 HSE 工作负管 理和监督责任 班组 岗位员工 直线责任 为什么要落实直线责任 自上而下层级负责的安全管理推动机制（“谁主管，谁负 责”）尚未真正融入日常管理工作，缺乏持续改进的动力。 安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人员帮 着“看好”安全； 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全人员 则越来越脱离生产； 事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。 直线责任 如何落实直线责任 梳理直线关系图 完善各职能部门和管理岗位的 HSE 职责； 职能部门人员制定实施个人安全行动计划； 职能部门领导参与行为安全审核； 各级管理者对其直接下属进行 HSE 培训； 建立落实绩效考核制度。 将 HSE 管理融入到生产经营业务管理流程中， 真正做到“管工作管安全、管业务管安全”。 直线责任 案例说明 直线责任图 直线责任 案例说明 根据直线关系图， 在岗位工作说明书中 明确岗位的直线上级 和直线下级。 直线责任 案例说明 根据岗位工作说明书的 HSE 职责和任务编制岗位安全责任书 明确 HSE 关键工作任务、设置目标、分配权重 直线责任 落实直线责任的作用 1 建立自上而下的 HSE 管理模式 2 实现起了一级抓一级、一级对一级负责、分层次管理、 层层抓落实的安全生产责任体系 3 完成从全员参与到全员责任的转化 属地管理 定义 属地 • 员工所负责日常管理的工作区域，可包含作业场所、实物资产和人员。 属地应有 明确的范围界限，有具体的管理对象（人、物等），有清晰的标准和要求。 属地管理 • 对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制。 属地主管 • 属地的直接管理者。 家长是 主管 家庭 属地管理 属地管理的实施原因 传统的安全管 安全需要全员参与， 为了落实直线管理责任， 理靠安全人员“警 安全职责必须明确，必 树立“安全是我的责任” 的 察抓小偷”式管理， 须落实到全员，尤其是 意识，实现“谁主管，谁负 效果不明显； 基层的员工。员工的直 责”的目标，从而实现“要 接参与是安全管理成败 我安全”到“我要安全”的 的关键； 转变，安全管理才落到实处。 属地管理是确保直线管理实施的有效工具 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 设立属地 标识牌 将属地职 责并写入 岗位职责 明确职责 权限 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 将属地职 设立属地 责并写入 标识牌 组长：项目经理（责任人） 岗位职责 明确职责 权限 项目属地管理实施小组 成员：分管业务副经理、各职能部门经理、各队长、班长等 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 由上至下，层级推进： 项目经理首先是培训师，各层级管理者也要负责本辖区的培训，要将属地管理概念灌输到 将属地职 设立属地 明确职责 责并写入 每一个员工 标识牌 权限 岗位职责 方式简单实用： 集训、班组会、小组会、讨论、一对一等多种形式 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 属地划分原则 将属地职 明确职责 责并写入 标识牌 权限 从项目经理到操作员工，每个层面均应有自己的属地。 岗位职责 设立属地 层级负责 人人有责 我的属地我负责，我的安全我负责，你的安全我有责。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 逐级将属地由上到下、由大到小分解 到各层级主管； 将属地职 设立属地 标识牌 明确职责 权限 责并写入 各级主管在获得属地区域的同时，要界定本属地 岗位职责 管理的责任、 权限和范围。 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 讨论：列出本人的属地职责？ 项目经理 明确属地主管职责和权限并写入本岗位的岗位职责，在现有岗位操作 职能部门主管 将属地职 设立属地 指南的基础上补充增加属地管理职责。 责并写入 标识牌 工程队长 岗位职责 作业班组长 注意：属地职责与专业职责的区别 明确职责 权限 专业工种：电工、起重工、设备操作手 属地职责主要是做好所管辖区域内的人和物的日常管理，不涉及专业。 岗位员工 属地管理 属地管理实施流程 成立专职 实施小组 全员培训 划分属地 区域 关键属地区域要有明确的标识，注 将属地职 明属地区域名称、负责的设备设施、 设立属地 属地主管。标识牌 责并写入 岗位职责 属地标识应清晰醒目，便于识别。 明确职责 权限 区域名称 设备设施名称 属地主管 联系方式 三者之间的关系 落实责任制 有感领导 领 导 层 直线责任 职能部门 基层员工 属地管理 1 、制定履行安全承诺； 2 、个人安全行动计划； 3 、开展安全观察与沟通。 1 、管工作必须管安全； 2 、主管业务范围 HSE 管理； 3 、职能合理，责权一致。 1 、工作前安全分析； 2 、作业许可； 3 、岗位安全检查； 4 、其它管理工具应用及记录。 属地管理 三者之间的关系 以有感领导作为体系 建设最直接、最根本的推 动力，以直线责任实现安 全管理与业务流程的深度 结合，以属地管理促进广 大员工从外在压力到内在 动力的思想转变。 深入贯彻直线责任和属地管理 理念，进一步明确各级职能部门的 安全环保管理责任，将 HSE 管理 要求直接融入到企业生产经营各项 流程，“管工作必须管安全”、 “岗位员工就是属地监管者、参与 者就是直接责任者”的原则逐渐得 到广泛接受和普遍认同。 将直线责任、属地管理的 理念在人们的意识中深化、 在企业的制度中固化、在 员工的行为中强化，安全 环保工作逐渐由原来的被 动行为转为各级管理者和 员工的自觉行动。 培育安全文化 企业文化就是领导文化，领导层对安全文化建设的愿望、倡导、承诺和引领是安全 文化的起点，领导安全理念的改变、提升和行动决定安全文化建设的走向与力度； 王氏 张氏 刘氏 李氏 通用（脆弱）文化 培育 王氏 刘氏 李氏 张氏 共同价值观 特色（强力）文化 培育安全文化 最高层开始” 安全管理从“ 开始 要么从这里 无法开始 ，要么就根本 ！ 培育安全文化 良好的 安全业绩 = 良好的 商业表现 每个员工每天都可以安全回家，尽享天伦之乐 每年将有更多人免于伤残事故和失去工作时间的威胁 更多的生命得以保护，和人类息息相关 …… 何去何从，你选那条路？
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作 课件制作：
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01、干部领导力提升培训需求调研问卷的副本
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 1/7 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱疲， 觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： 2/7 A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 3/7 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 ） B、不确定 C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 4/7 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 5/7 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 6/7 20 7/7 年 月
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09管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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领导力体系建设
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。 如何构建你的团队文化？
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一线班组长领导力卓越培训项目
一线班组长领导力卓越 培训项目 2019 年 6 月 一、项目的意义 对于一线班组长，进入项目的意义 ▲ 转型—角色转换：从一个执行者变成一个管理者 ▲ 从偏体力劳动到偏脑力劳动，加速自身价值的体现 ▲ 从管理自身到管理团队 ▲ 从个人贡献到团队贡献 ▲ 能力提升： ▲ 管理能力： - 人员管理能力 - 现场管理能力 ▲ 业务能力： -BPS 精益生产 - 问题解决能力 - 法律法规 工业 4.0 时代：自动化程度高，我们需要更多成熟的领导者以及技术熟练的技师 二、项目的课程 项目课程（领导力、软技能、通用技能） 课程名称 角色认知 （价值观、领导行为准则、领导力 / 任务） 班组长沟通技巧 （反馈与激励、引导重要的讨论、指导 / 设定方向） 问题解决 （问题解决方法、让员工参与） 引导技术 （在自己的部门内展开（例：车间学习）、团队间的互动） 时间管理 （时间分析、时间管理技巧） 劳动法、公司原则、办公软件 （劳动法、合同法、工作—防火—环境保护、健康 Oiffce(word\excel\ppt) 质量管理 时长 次数 时间 培训老师 2h 2 次 ( 早晚 班) 7月 倪正华 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 备注 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 11 月 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 12 月 王利挺、钱江、邓晓娟 8月 9月 10 月 追求劳动创造价值 实现企业持续发展
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15-华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 介绍：华润集团领导力发展整体思路 上午 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休 息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 3 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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16-万科领导力素质模型
万科领导力资质模型：战略思维 战略思维 Strategic Thinking 综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，界定团队的中长期工作目 标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健可持续的发展。 ☆ A. 理解企业整体战略规划和远期目标。 B. 坚持“专注、规范、透明”经营的底线，在任何情况下不取巧。 C. 从公司整体战略出发，判断措施的合理性和问题出现的原因。 ☆☆ D. E. F. G. 不急功近利：制定和执行战略时，考虑长期发展，而不仅关注近期收益。 制定发展策略时留有政策变动、市场变动和犯错误的余地。 基于公司整体战略制定团队目标，使后者为实现前者而服务。 围绕经营目标和战略定位确定发展和竞争策略（持续领跑、差异化、低成本、 专业化、精细化等）。 路线图 ☆ ☆ ☆ H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：市场敏锐 市场敏锐 Market Astuteness 对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需 求、客户价值和变化趋势把握准确。 ☆ A. 主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加 以分析。 ☆☆ B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。 温度计 ☆☆☆ E. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 F. 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：关系能力 关系能力 Relationship Building 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立 个人关系。 ☆ A. 与客户或合作伙伴保持联络（电话问候、节日祝福、私人聚会、团体活动 等）。 B. 努力拉近与对方的心理距离（赞赏、求助、利用自己和对方的相似性等） 。 ☆☆ C. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 D. 准确理解对方的想法。 E. 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。 心 ☆ ☆ ☆ F. 当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 G. 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 H. 出于公司利益，建立前瞻性的关系。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：有效决策 有效决策 Decision Efficiency 在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。 ☆ A. 及时决策。 B. 确定问题的性质、类型（程序 / 非程序）、边界条件（信息的完整一致性）。 ☆☆ C. D. E. F. 确定评判标准，以此衡量各种互相冲突的方案，寻找最佳方案。 在决策过程中推销决策，提高他人对方案的认可水平。 在决策中预先考虑行动问题（计划、人员、资源），以利后期执行。 在有时间压力和风险的情况下快速决策。 当机立断！ ☆ ☆ ☆ G. 根据问题的性质和发展趋势，选择决策时机。 H. 在执行决策的过程中，不断检视决策的正确性和有效性，必要时修改决策。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：组织执行 组织执行 Teaming and Implementation 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 ☆ A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。 ☆☆ D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。 ☆☆☆ 零件 H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：用心尊重 用心尊重 Understanding and Respecting 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 ☆ A. B. C. 平等对待下属，尊重下属。 关注（观察、倾听）下属的情况（生活状况、情绪状态；工作状态、所需资源、 任务难度）。 定期和下属沟通，了解其需求、情感、思想动态和工作动力。 ☆☆ D. E. F. G. 在团队中营造平等开放、畅所欲言的氛围。 根据下属的能力特点，为其安排合适的岗位和任务。 区分下属工作结果中的个人因素和环境因素；区分每一个下属的贡献 。 为优秀下属努力争取发展机会（参与决策、出国考察、培训、轮岗、领袖面谈 等）。 听诊器 ☆ ☆ ☆ H. I. 看待他人时不受个人喜好或情绪的影响 。 根据与对方的交往经验，判断其价值观、生活方式和人生追求。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：教练指导 教练指导 Coaching 通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。 ☆ A. B. C. 鼓励下属学习提高。 耐心解答下属提出的问题。 主动了解下属的工作进程，对他们遇到的困难进行指点。 ☆☆ D. E. F. 在与下属一同工作的过程中引导下属学习自己处理问题的方 法。 使用适当策略帮助下属学习提高（鼓励、授权、建立挑战性 目标、总结反馈）。 观察下属做事情的方式，总结其中的优点和不足，将其反馈 给下属，并提出改进的建议。 Coach ☆ ☆ ☆ G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。 What’s measured Gets managed
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领导与领导力培训PPT课件
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE 过渡页 TRANSITION PAGE — 38 — 第 38 页
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领导力
领导力的修炼 Breakthrough 2012-9-28 二、领导力是什么 一、导论 五、领导工作三要素 六、智商与情商 三、领导和管理的区别 四、优秀领导者 所具备的能力 领导的艺术 1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是 区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事； 2. 一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法； 3. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的 对策； 4. 领导艺术是因势利导； 5. 领导艺术是平衡协调； 6. 领导艺术是量力而行。 领导的艺术 7. 领导艺术是达成绩效； 员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你 的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或 吃掉你的卡，多半是你有问题。 8. 领导艺术是凝聚人心； 领导艺术≠政治 权术 领导艺术 领导艺术是 L 领导艺术是凝聚人 VE 的艺术 的艺术 领导的艺术 9. 领导艺术是大道无形。 抗拒—接受—内化 粗放—精细—自然 学习—消化—创新 领导艺术 经营策略 成功企业 ---- 《第五项修炼》， 2003 领导的内涵 領 帶領 導 引導 领导力是： 是使他人自愿追随 , 完成组织目标的能力。 耶鲁校长 : 鼓励他人 , 达成团队目标的能力。 领导力是响应呼求给予帮助的能力，开发别人才 华，达成别人目标的能力。 比部属自己更关心她的结果，产生领导力，使他 人感动。 反思 我们真的关心他人吗 ? 有站在对方立场想过吗 ? 他的行为有原因吗 ? 还想证明自己是对的吗 ? 想改变他人 ?( 在二元世界里 , 每一个人都认为 , 自己很重要 ; 自己是对的 ;) 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 好领导应该是： • • • • • • • • • • • 领导是争取追随者的过程；（电视剧：血战到底） 善于激发员工智慧； 改变自己来改变世界 , 决不抱怨； 同事间平等相处； 不只是说 , 而且用实际行动传递信号； 大家长 , 建立制度 ;( 家庭中孩子称王 , 全家不得安宁 , 防止溺爱 ) 伯乐； 用人之长； 用师者王 , 用友者霸 , 用徒者亡； 李嘉诚的问题： 1 、当你梦想更大成功时 , 有没有更刻苦的准备 ? 2 、梦想 成为领袖时 , 有没有服务人的谦恭 ? 14 管理者的五大职能 • 计划 确定目标、制定战略 • 组织 设计组织结构、人员安排、决策方式 • 领导 指导、培训和激励员工 • 协调 部门内外工作配合安排、资源整合 • 控制 事前、实时、事后控制。检查、绩效考核 管理者技能诉求 高层领导 中层管理者 基层管理者 操作员 操作技能 ○ 人际技能 概念技能 ○ 备注： ○ = 不重要； = 一般重要； = 重要； = 非常重要 在组织中区别领导与管理 • 成功的领导者都是强烈的自恋狂（ narcissists ）， 领导者因为自恋，相信自己的愿景理想，同时也希望 他人能够追随他的理想。（马云） • 成功的管理者则多属于强烈的执着狂（ obsessives ） ，他们讲求秩序，追求稳健。 • 在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的 态度追逐风险；管理者是着眼在已发生的事实，用往 回看的态度规避风险。 18 在组织中区别领导与管理 • 领导者做对的事情，而管理者把事情做对。 • 领导者的责任是在变动中找出方向，而管理者 的责任则是用最经济效率的方法，稳健地执行 既定政策。 • 没有好的管理，领导不会成功；没有好的领导 ，管理失去目标。 19 领导与管理的区别 • 当领导为什么烦恼？ • 常见现象：管理混乱！领导不在领导位，办 小事个人能力极高，带团队忙的一团糟。 烦恼 = 压力 / 能力 领导的特质 领导者的特质 – 进取心 – 领导意愿 – 正直与诚实 – 自信 – 智慧 – 与工作相关的知识 – 自我监控 领导力包含哪几种能力？ 1 、持续成长的学习能力； 2 、多谋善断的决断力； 3 、整合资源的组织力； 4 、带队育人的教导力； 5 、凝聚人心的感召力； 6 、达成绩效的推行力； 领导力包含哪几种能力？ 1 、学习力：提升自我、应变创新的能力。 想要减少压力就得自我提升能力。 既要加强学习并要讲究学习速度。 四层境界的提升路径： 精英 ---- 管理 ---- 教练 ----- 顾问 起点 基准 优秀 卓越 当你感觉自己渺小时，证明你在进步；当你感觉优 秀时证明你在优先生锈。 领导力包含哪几种能力？ 2 、决断力：审时度势，正确决策的能力。 1 、用他人的能力解决自己问题； 男人征服世界，女人征服男人。 2 、用简单的方法解决复杂问题； 港澳问题：邓小平的“一国两制”。 3 、用未来的视角解决现实问题； 台湾问题：政治搁置，经济为先。 决策考虑要素： 1 回报率（股东）； 2 客 户； 3 员工 ； 4 社会； 领导力包含哪几种能力？ 3 、组织力：运用规则，整合资源的能力。 人尽其才的完美组织： 1 、合适优于完美； 2 、团队优于人才； 3 、多角优于独角； 情商是领导者的核心能力： 了解下属的能力；驾驭下属的能力； 以柔韧性代替尖锐性（少当“牛人”）； 领导力包含哪几种能力？ 4 、教导力：传承知识，带队育人的能力。 育人七步骤： 1 、选择：比努力更重要； 2 、预热：先激活，后训练； 3 、传授：说给他听做给他看； 4 、模拟：模仿是学习起点； 5 、校正：让他人不要偏离方向； 6 、习惯：培训效率与规范； 7 、突破：让他人得到自我提升与创新； 领导力包含哪几种能力？ 5 、感召力：培植文化，统一思想的能力； 怎样把普通员工培养成业务主管？ 1 、给资源（支持）； 2 、给能力（沟通、带队）； 3 、给规范（绩效考核）； 4 、给奖励； 领导者的人格魅力：原谅别人的过失；认识人类的局 限；承认自己的错误；鉴赏别人的成功； 领导力包含哪几种能力？ 6 、推行力：推动执行，达成目标的能力； 承诺管理（忌乱）：让执行赢在起点； 承诺是对未来的行为的心理契约； 当目标责任被承诺时，执行力倍增； 激活潜能，让团队超常发挥。竞赛 PK 是最好 的激活手段。 领导工作三要素 1 、搭班子； 2 、定战略； 3 、带队伍。 搭班子 什么是班子？班子的作用是什么？ 指建立最高层领导班子及各级领导 班子。它有集体智慧和德才兼备，能进行科学决 策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集 体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能 力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯 队，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向 上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补 短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共 同的行为准则。 搭班子 搭班子的主要内容： 1 、一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什 么条件，应该如何进行自身修养？ 2 、第一把手应该如何选择班子的其他成员，成员不合标准 怎么办？ 3 、班子的成员如何进行考核？ 4 、建立一个意志统一的、有战斗力的班子，不团结的班子 能定出好的战略、带出好的队伍吗？这样的组织能有前途与希 望吗？ “ 搭班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子 通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企 业的稳健发展。 搭班子 如何搭班子？ 1 、人才的标准 1 ）有事业心——成就一番事业的基础； 2 ）有信誉——每做一件事都是一次信誉积累的机会，先有信誉，后有 能力； 3 ）有正气——清清白白做人、光明正大做事； 4 ） 有拼搏精神——“把 5% 的希望变成 100% 现实”的精神； 5 ）有合作精神——坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人， 发挥“ 1+1 大于 2” 的效果 6 ）有搭班子、定战略、带队伍的能力——让下级都能成为主动的参与 者，调动起下级的积极性的能力； 7 ）能说会干——光说不练假把式、光练不说傻把式、能说会练真把式 ； 通过以上人才标准来开展人才的培养工作，使之能够符合公司发 展的素质要求。 搭班子 2 、培养领军人物的重要性 领军人物与骨干队伍的培养是最重要的。领 军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的 利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，善 于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把 实践加以总结 . 员工要有“三心”：基层的普通员工要有责 任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广 阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该有事业 心。 搭班子 3 、培养领军人物的方法 （ 1 ）赛马中识别好马，让年轻人不断到公司的新岗位 上去锻炼，逐步增加各方面的能力，从中识别好马； （ 2 ）培训，组织干部培训班，针对发展过程中暴露出 来的问题，有意识的对高级管理人员进行培训 ； （ 3 ）通过对组织架构的不断调整，把合适的人调整到 合适的位置上去，确保各项管理工作到位，恰到好处的把 握好集权与分权的度，调动下面人员的积极性，最大限度 的解放生产力，使人发挥最大的能力。 定战略 一、定战略的概念 公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远 考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实 施策略，并在发展过程中不断调整。 二、定战略的七个步骤 1 、确定领军人物、搭好班子、调整组织架构 2 、确定公司远景； 3 、确定中远期发展战略目标； 4 、制定发展战略的总体路线； 5 、确定当年的战略目标，并分解成具体战略步骤操作实施 ； 6 、考核激励； 7 、检查调整，达到目标。 定战略 当今是一个战略驱动的时代，对定战略的重 要性必须有一个高度认识，让我们的行动目标更明确，更 有成效。 带队伍 一、带队伍的三点要素： 1 、如何充分调动员工的积极性，让你的士兵爱打仗？ 2 、如何提高员工能力，让你的士兵会打仗？ 3 、如何使组织有序、协调，打最高效率的仗？ 二、带队伍的五项内容： 1 、建立合适的组织架构、落实岗位责任制； 2 、制定令行禁止的严格的规章制度； 3 、采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式，这是带 队伍中的最关键性工作； 4 、加强企业文化建设，增强公司凝聚力； 5 、加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。 带队伍 三、实现带队伍三要素的方法 1 、建立良好的、多层次的、开放的激励机制系统，随着 时代、环境、市场形式的变化而不断变化。 为员工提供没有天花板的舞台，包含三个方面 的涵义： (1) 、为人才提供合适的岗位； (2) 、划分“跑 道”，引导他们有秩序的竞争； (3) 、制定比赛规则，建 立一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。 带队伍 2 、“入模子”培训 2.1“ 入模子”的含义：要形成一个良好的规范，进入公司的职工必 须进到本公司的“模子”里来，凝成公司的理想、目标、精神、情操 行为的特点要求； 2.2 “ 入模子”的要求：按照公司的行为规范做事，行为规范主要是 指岗位责任制为核心 的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等 等。执行制度是对每一个员工的最基本要求。 2.3 “ 入模子”培训的步骤： ① 认识篇：介绍公司简介、产品和业务，解决“ 公司是什么”的问题 ； ② 感知篇：告诉新员工公司倡导的文化和行为模式 ，树立团队意识， 解决“公司要什么”的问题； ③ 成长篇：介绍公司人力资源政策、员工的职业生涯规划，以及员工基 本的技能，如沟通、演讲，解决“公司给什么”的问题。 领导型态 1 －指令式 (高) 关 系 （ 支 持 行 为 ） S1 指 示 (低) 成熟 (高) DIRECTIVE BEHAVIOR 任务（指导行为） R1 无能力 不愿意 不成熟 领导型态 2 －教练式 (高) 推 销 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R2 无能力 愿意 (高) 不成熟 领导型态 3 －参与式 支 练 S3 S2 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 (高) 令 (低) 成熟 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R3 有能力 不愿意 (高) 不成熟 领导型态 4 －授权式 (高) 练 支 持 教 S3 权 S4 S2 成熟 令 授 (低) 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 有能力 愿意 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） (高) 不成熟 领导型态总图 支 练 S3 S2 S4 权 令 授 成熟 ( 低) ) (低 S1 指 关 系 （ 支 持 行 为 ） 教 持 ( 高( 高 ) ) 高 )) (( 高 任务（指导行为） DIRECTIVE BEHAVIOR R4 R3 R2 R1 有能力 有能力 无能力 无能力 愿意 不愿意 愿意 不愿意 不成熟 • 4 种领导行为： 种领导行为 – 指导型领导：让下属知道期望他们的是什么，完成工作的 指导型领导： 时间安排，并给与指导； – 支持型领导：友善，并关怀下属； 支持型领导： – 参与型领导：与下属磋商，决策前充分考虑下属的建议； 参与型领导： – 成就型领导：设置有挑战性目标，并期望下属实现自己的 成就型领导： 最佳水平 带队伍 3 、适才适岗，组织有序，通过企业的轮岗制度，实现人和 岗位的最佳配置，即可以发掘个人潜能，找到自己最合适 的岗位，又有利于工作的创造性发挥，解决长期工作一个 岗位枯燥的问题。 4 、建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，围绕“ 静态的职责 + 动态的目标”两条主线展开，并通过不断完 善和优化，确保了员工前进的动力和质量。 中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于 “知”，怎么样去实施就相当于“行”，如果没有一支富 有战斗力的队伍，是不可能让制定的战略得以顺利实施。 • • • • • 6.1 领导者智商 intelligence quotient 简 称 IQ 智商就是智力商数。 智力通常叫智慧，也叫智能。是人们认识客观事 物并运用知识解决实际问题的能力。 智力包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力 、分析判断能力、思维能力、应变能力等。 智力的高低通常用智力商数来表示，是用以标示 智力发展水平。 某种意义上智商就像电脑的硬件如 CPU ，一个智 商高的人在短时间内能够做很复杂的事情。 6.2 智商五因素 6.3 智商用途 ☞ 考试：数学锻炼数字计算、空间想像、逻辑推理能力；语文、英语、历史、地理等 考试： 锻炼词汇、记忆能力 ☞ 棋艺：华东师大心理系的测试，常昊的智商是 138 ，世界围棋第一人李昌镐智商是 棋艺： 139 ，属于优秀水平，但没有达到天才级水平 ☞ 科研：达尔文：“我之所以能在科学上成功，最重要的就是我对科学的热爱，对长 科研： 期探索的坚韧，对观察的搜索，加上对事业的勤奋。 ☞ 政治：小布什的智商是 91 ，老布什只比他略高，为 98 。 政治： ☞ 经济：巴菲特：“我的成功并非源于高智商，最重要的是 理性。我总把 智慧和才能 经济： 理性 看作是发动机的马力，但是输出功率，也就是发动机的工作效率则取决于理性。那 么，为什么一些聪明人在做事情的时候却不能获得他们应该得到的结果呢？这涉及 习惯、性格和气质等方面因素，涉及行为是否合乎理性，是不是自己在妨碍自己。 气质 6.4 组织智商 • 组织智商是一种综合能力，主要表现在快速处理信息、 有效决策和实施决策等方面。 • 组织能在实际中不断的提高自身的智商，并由此改善业 绩。是组织充分调动其所有智慧的能力，它主要聚焦于 那些有助于实现组织使命的智慧。 • 组织智商由 7 个关键维度组成：战略愿景、共同使命、 渴望变革、组织意愿、协调一致、知识配置、以及绩效 压力。 6.5 管理者情商 • Emotional Intelligence ：情绪智力（ EI ） • 观点：智商由遗传决定，情商由环境决定。 观点： • 两种定义： 两种定义 – 一种处理情感信息的能力（管理情绪的能力） – 一种个性特征 • 情商包括以下五个方面的内容： 一、认识自身的情绪。因为只有认识自己，才能成为自己 情绪 生活的主宰。 二、妥善管理自己的情绪。即能调控自己； 妥善管理自己的情绪 三、自我激励，使人走出生命中的低潮，重新出发。 自我激励 四、认知他人的情绪。这是与他人正常交往，实现顺利沟 认知他人的情绪 通的基础； 五、人际关系的管理。即领导和管理能力。 人际关系的管理 6.6 情商特征 高情商特征 • 尊重所有人的人权和人格尊严。 • 不将自己的价值观强加于他人。 • 对自己有清醒的认识，能承受压力。 • 自信而不自满。 • 人际关系良好，和朋友或同事能友好相处。 • 善于处理生活中遇到的各方面的问题。 • 认真对待每一件事情。 6.6 情商特征 较高情商特征 • 是负责任的“好”公民。 • 自尊。 • 有独立人格，但在一些情况下易受别人焦虑情绪的感染。 • 比较自信而不自满。 • 较好的人际关系。 • 能应对大多数的问题，不会有太大的心理压力。 6.6 情商特征 较低情商特征 • 易受他人影响，自己的目标不明确。 • 比低情商者善于原谅，能控制大脑。 • 能应付较轻的焦虑情绪。 • 把自尊建立在他人认同的基础上。 • 缺乏坚定的自我意识。 • 人际关系较差。 6.6 情商特征 低情商特征 • 自我意识差。 • 无确定的目标，也不打算付诸实践。 • 严重依赖他人。 • 处理人际关系能力差。 • 应对焦虑能力差。 • 生活无序。 • 无责任感，爱抱怨。 6.7 IQ 、 EQ 与成功的关系 ： 成功 =80%EQ+20%IQ IQ 高、 EQ 低： —— 怀才不遇 IQ 高、 EQ 高： —— 春风得意 IQ 低、 EQ 低： —— 一生潦倒 IQ 低、 EQ 高： —— 贵人相助 6.8 提高您的情商 1 、学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。 2 、找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己 平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动。 3 、想抱怨时，停一下先自问：“我是想继续忍受这看起来 无法改变的情形呢，还是想改变它呢？” 4 、扫除一切浪费精力的事物。 5 、找一个生活中鲜活的榜样。 6 、为人父母。 7 、从难以相处的人身上学到东西 8 、时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提 高情商。 6.9 • 多点理解激励知识 • 关注您的心理资本 • 读尽量多的有用书籍 提高您的情商的捷径
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企业管理培训：领导力
LOGO 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： XXX 部门： XXX 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： XXX 部门： XXX 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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企业管理培训：领导与领导力中高层领导培训
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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可复制领导力培训
可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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职场进阶培训：管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导风格——因人而异 相同的人不同的领导风格——因事而异 – – 对阶段一的员工用指挥型 对高能力低热情的员工用授权型或支持型 – – 对阶段二的员工用教练型 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型 – 对阶段三的员工用支持型 – 根据不同的工作选择不同的领导风格 – 对阶段四的员工用授权型 如何指挥——运用命令 • 事中 事前 – 态度和善，注意用词 让下属参与 – 简洁、明确，合逻辑 让下属明白工作的重要性 – 承担责任 5W1H – 让下属提出问题 事先准备对命令的解释 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记录 如何指挥——运用规定 • 消极的规定 积极的规定 – 不准迟到 工作程序 – 不准在办公室内抽烟 对个人能力的要求 – 不准浪费纸张 工作目标 – 拜访客户时必须带齐所有资料 培训 – 交通费超额部分自理 沟通 – …… 明确的政策 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • • 不抱歉、不让步，不许诺 立即与当事人面谈 不要与之争论 表达希望，并给予鼓励 就事论事，不提从前 即使有客观原因，也应该按规定惩戒 询问当事人原因 发生不可抗力除外 阐述公司规定，说明惩戒原因 让下属了解对别人也是同样做法 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业 务动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工 作有关信息 – 指出组织目标和员 工个人目标之间的 密切关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什 么？ – 审视当前工作中最 重要的方面 – 审视今后工作中最 重要的方面 – 确定如何为完成组 织目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • Y X 型经理 – – – – – – – 取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感 独自做决定 保持控制权 鼓励员工发挥创造性 对自己观点充满自信 进行辅导，协助工作 以目标为导向，有时很苛刻 以身作则，善于赞赏 为达目标会采取高压手段和纪律手段 承担责任，帮助下属在工作中发展 行动果断，业绩未必好 重视并鼓励团队精神 不想听到同事的批评 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – 监督 – 公司政策 – 工作条件 – 薪水 – 同事关系 – 个人生活 – 地位 – 保障 – …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • •• •• •• • • • • • • • 在上次表扬后的一段时间再表扬 刚表扬完马上又表扬 在下属最渴望某种需求时能适时满足 下属提出就马上许诺 在气氛最佳时表扬 刚批评完又表扬 及时，不要等到快忘了 在他得意时表扬 灰心丧气时 刚加薪后又加薪 没有晋升时公布晋升规则 别人晋升后说他也行 正式场合宣布重要决定 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • • • • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 我对他大部分工作都不满呀 • 诚实的赞美使人进步 总赞美他们会翘尾巴的 • 赞美下属的同时也提高了自己 认可他们就否认自己了 • 威望是综合体现的 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维人 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ 我哪有时间去琢磨这些 • 能花多少时间呢？ 下属已经够难管了，还要赞美？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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九型人格与领导力-培训课件
《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 欢迎各位伙伴走进 九型人格神秘殿堂！ 联成团队国际训练机构 曾培训过的部分企业 中国老子： 知人者智；自知者明。 • 阿波羅神殿入口處刻了一句話流傳千古名言： • 「了解你自己，那麼你就是智者」 • Know yourself and you are the wise man. 此性格非彼性格 多血质 抑郁质 （ Snguine ） （ Melancholy ） 胆汁质 粘液质 （ Choleric （ ） Phlegmatic ） 希波克拉底（ Hippcrates 、公元前 460 年—公元前 377 年），西方医 学之父、古希腊名医、欧洲医学奠基人 “ 体液学说”、体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 此性格非彼性格 活泼型 完美型 （） Perfect Melancholy ） （ Popular Snguine 平和型 Choleric ） （ Peaceful Phlegmatic 力量型 （ Powerful 佛罗伦斯 . 妮蒂雅（ Florence Littauer ）、美国著名性格分析专家 此性格非彼性格 红 黄 蓝 绿 卡尔 . 荣格（ Carl Gustav Jung 、 1875—1961 年），瑞士著名人格心里学家 “ 心理倾向”、内 - 外向性格类型学说 此性格非彼性格 金 金 太阴 火 土 木 水 火 少阳 土 阴阳平和 木 太阳 五行性格学说，五行相生相克 土生金、金生水、水生木、木生火、火生土 水 少阴 PDP （ Professional Dynamitic Program ） 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 PDP 是行为风格测试的一项工具 ， 全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资源诊断系统』 MBTI （迈尔斯类型指标） Myers-Briggs Type Indicator 感觉型（ S ） 内向型 外向型 直觉型（ N ） 思考型 （T） 情感型 （F） 情感型 思考型 判断型 （J） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 判断型 感知型 （P ） ISTP ISFP INFP INTP 感知型 感知型 ESTP ESFP ENFP ENTP 感知型 判断型 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 判断型 是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、 作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 内 向 型 外 向 型 血型分析 A型 线性性思维方式 胆汁质 B型 发散性思维方式 抑郁质 O型 推理性思维方式 多血质 AB 型 聚合平衡性思维方式 粘液质 星座分析 3 月 21 日 ---4 月 19 日 白羊座 火星 4 月 20 日 ---5 月 20 日 金牛座 金星 5 月 21 日 ---6 月 20 日 双子座 水星 6 月 21 日 ---7 月 22 日 巨蟹座 月亮 7 月 23 日 ---8 月 22 日 狮子座 太阳 8 月 23 日 ---9 月 22 日 处女座 水星 9 月 23 日 ---10 月 22 日 天秤座 金星 10 月 23 日 ---11 月 22 日 天蝎座 冥王星 11 月 23 日 ---12 月 21 日 射手座 木星 12 月 22 日 ---1 月 19 日 摩羯座 土星 1 月 20 日 ---2 月 19 日 水瓶座 天王星 2 月 20 日 ---3 月 20 日 双鱼座 海王星 “九型性格” ？ 公元前 2500 年 巴比伦或中东 公元 400-500 年 埃及沙漠教父 欧洲中世纪 七宗罪 伊万诺夫 · 葛吉夫 1910 年 美国斯坦福大学 海伦 · 帕尔玛 公元前 500-100 年 毕达哥拉斯学派和柏拉图主义者 公元 1-3 世纪 犹太神秘主义 东正教 希腊 \ 俄罗斯 苏菲教派 14-15 世纪 克劳迪奥 · 纳兰霍 耶稣会修士 奥斯卡 · 依察诺 1960 年 国际九型人格协会 国际九型人格研究会 九型性格？（渊源） 公元前 2500 年 古巴比伦 中东地区 苏菲部落 口述相传 20 世纪 80 年代末 美国斯坦福大学 Helen Palmer （海伦 · 帕尔默） Dave Daniel （戴维 · 丹尼尔 斯） 2000 年中国大陆 香港九型性格管理学院 九型性格？（应用） 美国中央情报局 世界五百强企业 美国斯坦福大学 MBA 课程研修科目 中山大学、浙江大学、四川大学、西安交大、清华大学 联想国际、中国移动学院、江铃汽车、云南白药、 平安保险上海公司、陕西汽车公司、曲江产业集团、 平和型 完美型 领袖型 助人型 活跃型 成就型 疑惑型 理智型 Enneagram= 九柱图 自我型 Ennea= 九 Gram= 图 9 1 8 2 7 3 6 5 4 九柱图解 1: 圆圈 : 你有一切所需的资源去达到性格的整合 . 九柱图解 2: 天、地、人 道生一、一生二、二生三、三生万物！ 九柱图解 3: 六边型：六六无穷，变幻是永恒的 走对方向 = 整合 走错方向 = 分解 1/7=.142857... 2/7=.285714... 3/7=.428571... 4/7=.571428... 5/7=.714285... 6/7=.857142... 7/7=.999999... 9 1 8 2 7 3 6 5 4 “ 九型性格，是一门可以在两、 三天研讨中把握大学心理专业三、 四年与人打交道的工具。” 玛 ---- 全球九型人格专家海伦 · 帕 性格 个性 人格 本体 自我防御机制 注意力焦点 ( 性格 ) 习惯性行为 精神 价值观 心 从 属 等 级 模 式 信念 生 命 金 字 塔 能力 行为 环境 身 内在 动机 外在 行为 本我 自我 超我 脑外世界 演绎世界 脑内世界 价值观 信念 规则 视觉 视觉 听觉 感觉 听觉 味觉 嗅觉 感觉 三大智慧中心 9 8 7 1 腹 脑 2 心 6 3 5 4 九型性格价值 ？ 团队 9 领导 8 1 事业 2 人际 亲子 7 3 销售 人力 6 教练 5 4 婚恋 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 望 闻 问 面相 手相 切 选 育 用 帝王 驭人 留 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 性格形成 • 心理创伤：当他表达自己的看法时，总是感觉受到了严厉 的斥责或惩罚 • 防御机制：听话、小心行事 • 习惯性行为：严格自控，遵守纪律，小心谨慎 • 主要人格特征：正直，公平，追求质量，关注细节 1 号基本特性 人格描述：完美主义者、革新者、改革家、道德家 价值观： 最重要的是把事情做好。希望每件事情都做到完美 , 使自己和世界都变得更完美。 行为动机：做事力求完美 ，有原则 、有标准 、理性正直，时 常压抑自己人性中不宣的一面， 怨而不怒。 注意力焦点：什么是对的、正确的，什么又是错的、不正确 的？ 1 号基本特性 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 • 潜在的情绪：愤怒 • 忧虑：担心不能把事情做好！ • 强迫性行为：强迫自己控制情绪，避免发怒。 完美主义情节，骨子里具有的完美主义倾向 渊， 「不管前面是地雷阵还是万丈深 我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬 尽瘁，死而后已。」 —朱熔基 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律 , 抑制个性 , 对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节 , 严谨细致 , 善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观 , 自律性强 , 冷静、客观而理智 对、好，原则、标准 勤奋、敬业、负责 自律性、道德感 1号 完美 过程、 条理、细节 完善、不犯错 批评、挑剔 压抑、要求 严肃、紧张 1 号 识人之术： 面部表情：变化少，严肃，笑容不多； 眼神： 讲话方式 / 语调：缺乏幽默感，直接； 毫不留情，不懂得婉转； 重复讯息多次； 速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该 , 对、错；不、不是的；照规矩。 1号 识人之术： 身体语言：挺、硬，可以长久保持同一姿势； 着装特征： 1 、非常干净整洁的印象 2 、对颜色、饰物的搭配很认真 1 号代表人物 1 号的性格倾向 完美型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 7# 身心受压，自我防卫时倾向 4# 顺境时 · 放松时： 认为环境与他的要求接近时 , 会处于轻松状态。 1 号→ 7 号 : 尝试新鲜刺激的事物 , 旅游 , 娱乐 , 追求快 乐 逆境时 · 受压时： 环境不断变化 , 他的努力无法达到他要求的改善 , 他所 处的环境倾向混乱 , 却无能为力时 1 号→ 4 号 : 非常情绪化 , 向火山爆发。 1 号自尊感高低分别 不健康 一般 自以为是 害怕犯错 要自己是对， 爱批评挑剔 就要证明别人错 严格控制、纠正别人 伪君子 非黑即白 心胸狭 23/5/17 健康 是非分明、正直无私 判断力高、优先顺序 自律性强 道德标准高 57 • 适合的工作环境： 井然有序，有条不紊，立场坚 定，大家遵照同一准则，目标清晰，崇尚 标准的环境。 • 不适合的工作环境： 混乱的环境，基本前提及规则 经常改变的环境，评判基于感情更甚于标 准作业程序的环境。 23/5/17 58 1 号 用人之道： 1 、尊重其原则、标准 2 、守时、守诺、守法 3 、激发其达成目标的责任与承诺 驭人之策： 让其找错并授权改之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己得不到他人认可 • 防御机制： 使自己成为他人不可或缺的一部分 • 习惯性行为： 猜测他人的需要，满足他人的愿望 • 主要人格特征： 亲切友好，乐于助人 二号基本特性 性格类型：助人型 给予者 帮助者 价值观： 最重要的是能够明白以及满足他人的需 要并帮组他人成功 行为动机：渴望被爱，受人感激和认同，善解人 意，有同情心。 注意力焦点：放在他人的要求上 , 会细心地洞察到 他 人的需要，甚至是潜在需要。 二号基本特性 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 潜在的情绪：骄傲 忧虑：害怕缺少爱 强迫性行为：总是避免遭到排斥，压抑自己的需要 23/5/17 具有喜欢帮助他人的天性，以助人为快乐之本 「用有限的生命，投入到无限 的为人民服务中去。」 — 雷锋 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人。 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 善于发现需求 敏锐、倾听 帮助、付出 2号 助人、全爱 善解人意 不拒绝 牺牲、满足 慷慨、 忽略自己 热情、友善、耐心 2 号 识人之术 面部表情：柔和、多笑容； 眼神：温和、讨好、可爱 讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题； 好，可以；你觉得呢？ 2 号 识人之术 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触； 外表： 甜美迷人，为观众而极度的调整自己。 着装： 比较没有特点，很普通、朴素、不太引人注 意 2 号代表人物 2 号的性格倾向 助人型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 4# 身心受压，自我防卫时倾向 8# 顺境时•放松时： 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要， 这种付出被他人理解时， 2 号→ 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 逆境时•受压时： 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号→ 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别 回报，或更多付出，希望证明自己的存在。 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点去贬损别人 无法帮助别人时，觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 过分热心 需要被人需要 占有欲强、嫉妒心重 觉得自己是不可缺少 健康 感情投入 体恤别人 热心助人 将心比心 • 适合的工作环境： 与人接触的环境： 例如治疗师、销售业、健康中心、 服务业。 • 不适合的工作环境： 不与人接触的 环境：例如会计师、森林看守员、 科学研究。 23/5/17 75 二号 用人之道： 1 、尊重其友善、博爱 2 、私下、关心、认可 3 、激发其热心付出的意愿与行动 驭人之策： 先请求帮助、成功后必谢之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 性格形成 • 心理创伤：感到自己得不到他人认可，并 且不知道原因所在 • 防御机制：采取实际行动，努力表现，做 出有目共睹的成就 • 习惯性行为：努力，实干，取得胜利 • 主要人格特征： 有效率，有很强的应变能 力 三号基本特性 性格类型：成就型 促动型 力量型 实干者 实践家 价值观： 最重要的是要去的目标的实现 , 要感受到目标实 现那一刻外界的肯定和赞美。 行为动机：渴望事业有成就，以目标为主导，重视自我形 象，希望肯定，受人尊敬和羡慕。 注意力焦点：在目标和结果 , 只要结果是对的 , 他并不要求 中间过程也一定要完美。 三号基本特性 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 • 潜在的情绪：欺骗 • 忧虑：害怕失败 • 强迫性行为：强迫自己避免一切失败 现实主义者，注重实际结果和现实利益 「我并没有说要成为世界第一， 我只是想超越在我前面的盖茨 而已。」 「用有限的生命，投入到无限 — 拉里．埃里森 的为人民服务中去。」 (— 美国甲骨文软件公司 CEO) 雷锋 ★ 目标感强烈 , 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 爱结交朋友，世故，型态百变，以迎合別人。 ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 乐于助人，建立最好的人际关系 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 满足了别人，迷失了自我 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 ★ 企图以情感操纵他人 目标 行动、效率 竞争、赢 形象 自信、积极 财富、地位 3号 成就 精、气、神 热爱工作 激情活力 3 号 识人之术 面部表情：目光直接，刻意地不表露感受； 眼神：锐利、明快 讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声 声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对； 最、顶、超。 3 号 识人之术 ◇ 身体语言：动作快，转变多，大手势； ◇ 外表： 明快而机智，因工作过度而满头 大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样 ◇ 着装特征： 喜欢名牌 , 非常时尚 , 他要让别 人在他的外表打扮上一眼就看出他与众不 同 , 时尚且是有财富的 3 号代表人物 3 号的性格倾向 成就型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 6# 身心受压，自我防卫时倾向 9# 顺境时•放松时： 3 号不断被成绩所肯定 , 目标不断完成时 3 号→ 6 号：他会开开始缜密思考 , 思考可能遇 到的危机和危险 , 以避免失败 . 逆境时•受压时： 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达 成, 自己却又没有办法 6 号→ 9 号：他会选择离开或回避 , 直到过了相当 一段时间 , 他调整好自己的状态之后才会走出来 . 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重，常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时，会背叛他人 23/5/17 一般 健康 自信心强 好胜心强 精力充沛，能量高 着重包装 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 90 适合的工作环境： 快步调，交易谈判不断进展，企业 化，着重形象，具竞争性，结果是可以计 数、努力及成功会受奖励的环境。 不适合的工作环境： 声望低落，等待他人下决定，及迷 失于人群中的环境。 23/5/17 91 三号用人之道： 1 、尊重其目的性、方法多、变色龙 2 、众人面前、赞美、表扬、物质奖励 3 、激发其获得成功的欲望和行动力 驭人之策： 再鼓 让其设定目标达成之、 励设定更高的目标！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： 感到自己被他人抛弃 弥补内心的缺失感 • 习惯性行为： 标新立异，追求真实的感觉，充满 激情 • 主要人格特征： 富有创造力，思想 深邃 四号基本特性 人格类型：自我型 创意型 艺术家 浪漫主义者 价值观：最重要的是感觉。只要感觉好它可以发挥很好 , 反之他 会没有任何发挥的能力。 行为动机：渴望自我了解和他们的内心感受被人认同，喜欢我 行我素，不媚俗，感情丰富，思想浪漫有 创意，拥 有敏锐的触角和审美眼光。 注意力焦点： 非常渴望自己的感觉被人理解，有人真正明白 他的心 四号基本特性 • 基本恐惧：我是谁？ • 基本欲望：独特、与众不同、有独特的自 我认同或存在意义 • 潜在的情绪：嫉妒 • 忧虑：害怕遭到抛弃 • 强迫性行为：拒绝平淡无奇的人生或情感 骨子里的浪漫主义，小资情调 「忧郁的男人是最富有才气的。」 家 ) — 亚里斯多德 ( 古希腊哲学家及数学 ★ 具有艺术气质 , 喜欢表现得与众不 同 ★ 直觉敏锐 , 比较敏感 , 能够很好的 体会 别人的感受 ★ 喜欢追忆往事，具有良好的创造力 和 丰富的想象力 ★ 「喜欢生活在理想和梦幻中」，现 独特、不平凡 创意、个性化 深度、意义、价值 4号 自我 真、善、美 感情丰富、思想浪漫 品味人生、希望理解 我行我素 艺术、品位 忧郁、独处 4 号 识人之术 面部表情：静态、幽怨 眼神：忧伤、忧郁 讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措 辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 4 号 识人之术 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢； 外表： 绝妙，奢华，具整体性，富有，受人尊敬，富艺术 性 经常优雅而别致，但有时候也令人震惊或肆无忌惮 着装特征： 1 、会注重那些自己认为有品位的衣服 2 、会经常穿着自己感觉比较好的衣服 4 号代表人物 4 号的性格倾向 自我型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 1# 身心受压，自我防卫时倾向 2# 顺境时•放松时： 只要身边重要的人都很认同他。 4 号 -1 号：有规则 , 有标准 , 有程序 , 按部就班一步一步高兴地 完成工作。 逆境时•受压时： 无法得到他人认可时。 4 号 -2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情极差，忧郁 远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 容易质疑自己 情绪化 感情脆弱 自怜，放纵 健康 创造力高，幻想力丰富 对别人的感受很灵敏 感情真挚，忠于自己的感受 • 适合的工作环境： • 机会自然显露；充满情感的不凡环境。 • 不适合的工作环境： • 官僚制度，组装线，例行公事。 4号 用人之道： 1 、尊重其独特性、不平凡、个性化 2 、一对一、称知己、不比较、不试探、不 控制 3 、激发其对梦想的追求、不断创新 4号 驭人之策： 价值、并 完全授权其在某一领域创造 不断给予（默默）支持！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Five 5 号 The Thinker 理智型 理智型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己的隐私受到侵犯 • 防御机制： 与他人保持一个安全的距离 • 习惯性行为： 在事情发生之前掌握尽可能多的信息， 充分观察、认识事物 • 主要人格特征： 善于进行分析和总结 五号基本特性 人格类型：理智型 思考者 观察者 价值观：最重要的是要知道得比别人多，懂得比别人快。知 识就是力量，逻辑就是工具。 行为动机： 渴望比人知得多，懂得快，喜欢运用自己的智慧和 理论去驾驭他人，他们冷静，机智，分析力强，好 学不倦，善于思考，有理性地去处理问题并将情感 控制。 注意力焦点： 对未来的知识探索，对知识的渴求，大部分时间放 在看书，收集资料和分析上。 五号基本特性 基本恐惧：无助 \ 无能 \ 无知 基本欲望：能干、知识丰富 潜在的情绪：吝啬 忧虑：害怕受到侵害 强迫性行为：避免他人侵入自己的私人空间 观察、思考、理性的思想主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 观察入微，冷静思考 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ [ 思考 ] 来理解人生 ★ 透过 依赖强烈的情感维生 ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 知识、全知 分析、思考 洞察力 5号 理智 抽离、疏远 个人空间 吝啬 独行客 没有人际 情绪漠然 5 号 识人之术 面部表情：冷漠，皱起眉头； 眼神：深邃、洞察、抽离 讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度， 兜圈，没有感情。 常用词汇： 我想；我认为；我的分析是…；我的意见 是… ；我的立场是… 。 5 号 识人之术 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿； 外表：冷淡而苍白；无血色；有时愚蠢乏味， 有时却表现出望族的气质。 着装：简朴。颜色大多比较深、比较沉稳。 5 号代表人物 「知识就是力量。」 — 培根 5 号的性格倾向 理智型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 8# 身心受压，自我防卫时倾向 7# 顺境时•放松时： 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他把 逻辑想通时， 5 号→ 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 逆境时•受压时： 1 、当事情没有办法按逻辑分析时。 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据。 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号→ 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 23/5/17 一般 感情抽离，只顾分析 冷嘲热讽，十问九不应 只跟自己想法 拒绝感情介入 健康 观察力强 好奇心胜 分析力强 聪明、机敏 122 • 适合的工作环境： • 象牙塔；关闭的门后；在人际要求、规则或 限制极少的任何环境中。 • 不适合的工作环境： • 积极、快节奏、人际互动密集，而感情外露 的环境下，既需要表达强烈感情，又没有时 间供其思考。 5号 用人之道： 1 、尊重其对知识的追求、专业性、技术性 2 、只谈事不谈情，只谈专业不谈业余 3 、激发其对某一领域的专业研究 驭人之策： 使其发 让其成为某一领域的专家、 明创造成为“专利”，并公布于众！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Six 6 号 The Questioner 疑惑型 疑惑型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： • 习惯性行为： 感到自己遭到背叛 保持警惕 • 主要人格特征： 判断 小心谨慎，认真分析形势 忠诚，对事情进行预测和 六号基本特性 ◆ 人格类型：疑惑型 忠诚型 警觉型 矛盾型 安全型 怀疑论者 ◆ 价值观：最重要的就是能预先知道工作、环境或组织还有 那些潜在、未知的麻烦和风险。 ◆ 行为动机： 多 怕 渴望受到保护和关怀，为人忠心耿耿，但多疑 虑，怕出差错，怕生是非，怕自己力不从心， 人虚伪，怕事与愿违。 ◆ 注意力焦点： 和 将它内在的注意力放到对未来潜在可能的风险 麻烦的预测上 . 六号基本特性 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的 能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 • 潜在的情绪：忧虑 • 忧虑：害怕遭到背叛 • 强迫性行为：远离危险避免遭到背叛 怀疑主义，骨子里的传统和保守主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 关注安全 思考周全 谨慎、严密 6号 疑惑 质疑、不确定 忠诚、挑战权威 保持距离 优柔寡断 行动缓慢 自信不足 6 号 识人之术 面部表情：慌张，避免眼神接触； （ CP6 号）瞪起眼睛盯着人； 眼神：迟疑、 （ CP6 号）杀气 讲话方式 / 语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 （ CP6 号）故意粗声粗气、肌肉拉紧，刻意挺起胸膛 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或 者可以的；怎么办。 6 号 识人之术 ◆身体语言：肌肉拉紧，双肩向前弯； ◆ 外表：担忧，犹豫，积极地防卫；挖苦嘲讽 ◆ 着装特征： 无明显特征 , 很少穿光鲜抢眼的服装 , 不认为服装能代表任何价值。 6 号代表人物 6 号的性格倾向 疑惑型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 9# 身心受压，自我防卫时倾向 3# 顺境时•放松时： 找到了危机 , 并能够应对 , 是他的轻松状 态, 6 号→ 9 号：把其中的风险看开了 . 逆境时•受压时： 遇到压力的时候 , 当危机真正出现时 , 6 号→ 3 号： 6 号的行动力会特别快 , 目标感很 强 . 这些危机也许是预先预测的风险和麻烦 , 当然 有的时候也可能是时间的底线 , 当时间临近了 , 没 有时间思考了 ,6 号会迅速的行动 . 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 23/5/17 一般 害怕做决定 依附权威 优柔寡断 顽强、反叛 健康 亲切可爱 相信自己、也相信别人 积极行动 忠实对人 138 • 适合的工作环境： 等级分明，权力、责任和问题都一清二楚。 • 不适合的工作环境： 具有强大压力，需要在毫无准备的情况下， 现场决定决策的工作。 6 号用人之道： 1 、尊重其对人、对事的疑惑，不确定性 2 、说结果也说过程（证据），充分信赖 3 、激发其对事情深思熟虑、万无一失 驭人之策： 缺之！ 知之！ 让其发现纰漏、风险，并补 不作空头承诺，只用兑现告 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到束缚 • 防御机制：逃避痛苦，保持多种选择 • 习惯性行为：享受生活，保持变化的状态 • 主要人格特征：快乐，思想活跃 七号基本特性 人格类型：活跃型 快乐型 享乐者 多面手 价值观：最重要的是好玩、快乐，人生的乐趣就在于追求快 乐、刺激。 行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时 常想办法去满足自己的想要的，爱新鲜，贪玩而 怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦 和焦虑。 注意力焦点：新的，欢乐，未来的计划。 七号基本特性 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 潜在的情绪：贪婪 忧虑：害怕痛苦，害怕受到束缚 强迫性行为：远离痛苦摆脱束缚 乐观主义和享乐主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 是我们可以选择快乐。」 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 「最佳的防守，就是进攻。」 — 和路．迪士尼 — （美国迪士尼乐园创办人） 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 ★ 活力充沛的乐观主义者 家 ) ★ 兴趣极为广泛 , 喜欢能够经常性的接触新 东西 / 新经验 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情 , ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 自己快乐、别人快乐 创造、探寻 多才多艺、兴趣广泛 7号 活泼 新、奇、特 冒险、刺激 灵活、变通 体验、享乐 每位、娱乐、旅行 逃避痛苦、害怕独处 7 号 识人之术 面部表情：大笑或不笑，很少微笑 有不屑的表情，有时瞪眼望人 眼神：机灵 讲话方式 / 语调： 语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇： 管他呢、爽、用了 / 吃了 / 做了再说。 7 号 识人之术 身体语言： 不断转动自体，坐立不安，手势不大； 着装特征： 一般比较随意，舒服，不喜欢穿那些太 正式化的衣服。 有时候会通过着装来显示自己的才华。 7 号代表人物 7 号的性格倾向 活跃型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 5# 身心受压，自我防卫时倾向 1# 顺境时•放松时： 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态。 7 号→ 5 号：读书，思考。 逆境时•受压时： 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间 紧迫 的工作，必须要在规定的时间把工作干完。 7 号→ 1 号：做的完美 7 号自尊感高低分别 不健康 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、不切实际 爱出风头、炫耀自己 23/5/17 一般 沉迷欲望 过度活跃 肤浅、油腔滑调 一心多用 健康 多才多艺 外向乐观 自发性强、容易学会新事物、 容易解决问题 精力充沛、充满动力 154 • 适合的工作环境： • 创意，弹性，随性，互动，喜欢扮演“顾 问”的角色；身为团队中独立的一份子， 但不需要负担行动和建立方针的责任。 • 不适合的工作环境： • 官僚主义组织，例行公事、紧张、有正式 表现评估的环境。 七号 用人之道： 1 、尊重其不稳定、多样化、自作聪明 2 、不说服、不争辩、不束缚、不压抑 3 、激发其创造力、激情活力、多面手 驭人之策： 以炫目美梦吸引！ 以美食娱乐勾引！ 以签字画押导引！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到不公正的对待 • 防御机制：让自己变得更强大 • 习惯性行为： 争取自己的一席之地， 维护正义 • 主要人格特征： 勇敢，充满斗志，慷慨 大度 八号基本特性 人格类型：领袖型 保护者 指导者 支配型 价值观：最重要的是控制、公平、公正， 行为动机： 注意力焦点： 渴望在社会上与人群中有作为，并担当他们的领 导者，个性冲动，自信，有正义感，喜欢替他人 做主和发号施令。 控制，带领，保护，主持正义，维持公平，控制 人，也要控制环境。 八号基本特性 基本恐惧： 被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身 的利益，做强者 潜在的情绪：过度 忧虑：害怕受到不公正的对待 强迫性行为：避免暴露自己的弱点 骨子里渴望支配、控制、掌握他人 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 的欲望。 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 我的基本要素是工作。我有此生就是为了工作。我两腿 — 和路．迪士尼 能及之处有界限，我双眼能看到的也有界限，我从不知 — 亚里斯多德 — 道我的工作有何界限。 培根 — 比利（前世界球王） （美国迪士尼乐园创办人） ( 古希腊哲学家及数学 我的产业就是荣耀和盛名。 家 ) ★ 活力充沛的乐天者 为政之道就是勇往直前，有进无退。 ★ 极度乐观主义、自恋自满 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 拿破仑 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 意志力坚定的领导者 ★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 支配欲和控制欲强烈 , 致力掌握全局 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 喜欢爱管闲事 , 容易急躁 , 说话嗓门会比较大 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 权力、控制 公平、公正 保护、使命 8号 领袖 正义、正直、正气 力量、战胜人与环境 鼓舞、带动 坚强、果断 自信、勇敢 强硬、严厉 8 号 识人之术 面部表情：七情上面，多变化； 眼神：霸气、威严 讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如 洪钟。 常用词汇：喂 , 你… ; 我告诉你… ; 为什么不能 ? 去 ; 看 我的 ; 跟我走 . 8 号 识人之术 身体语言：手指指，教导式，大动作； 外表特征： 无礼，支配大权 着装特征： 着装比较偏正规一点、有时会像通过服 装与别人有所不同。 8 号代表人物 「中国人，不是东亚病夫！」 — 李小龙 8 号的性格倾向 领袖型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 2# 身心受压，自我防卫时倾向 5# 顺境时•放松时： 当其对那人控制力度很高时， 8 号→ 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时•受压时： 方向得不到确认，和控制无法实现。 8 号→ 5 号：静静思考 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁 : 不愿听取别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 23/5/17 一般 主观、个人主义、不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 170 • 适合的工作环境： 高危险性，密集投入，精力旺 盛，冲击强烈的环境。 • 不适合的工作环境： 平静，严格，正式，受规则或 传统束缚的环境。 八号 用人之道： 1 、尊重其对权力的欲望，忠胆义肠 2 、公开、公平、公正，天下为公 3 、激发其正义感，带领团队达成目标 驭人之策： 之！ 之！ 大小官职、虚实官衔，必有 大小功名、人先人后，必夸 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Nine 9 号 The Peacemaker 平和型 平和型 性格形成 • 心理创伤：感到自己被他人遗忘 • 防御机制：避免冲突 • 习惯性行为： 按照自己的节奏、不紧不慢 地生活 • 主要人格特征： 善于克制情绪，把握分寸， 善于倾 听 九号基本特性 人格类型：和平型 平和型 协调者 调停者 和事佬 价值观：最重要的就是要维持人与人之间的和谐、 维持自己外在环境的和谐。 行为动机： 渴望人人能和平共处，怕引起冲突，怕得罪别人，怕左右为 难，不争名逐利，与世无争，爱好大自然，写意随和，但往 往给人一种懒洋洋，没有个性，慢条斯理和满不在乎的感觉。 注意力焦点： 1 、非常重视人与人之间的和谐关系，最不喜欢争吵和冲突。 2 、有很强的系统能力和直觉能力，注意一件事对整体的意 义，注意整体中各个部分的协调关系。 九号基本特性 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 • 潜在的情绪：怠惰 • 忧虑：害怕冲突 • 强迫性行为：压抑自己内心的怒火，不和周 冲突。 围的人发生 温和的和平主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 「无为而治」 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 — 「最佳的防守，就是进攻。」 老子 「知识就是力量。」 — 和路．迪士尼 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( （美国迪士尼乐园创办人） 古希腊哲学家及数学 ★家 能设身处地为他人着想 , 善于聆听 , 善于人和 ) ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢 活力充沛的乐天者 ★ ★ 极度乐观主义、自恋自满 表达自己的立场 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 喜欢以别人的意见为意见 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 追求和谐 避免冲突 忍、退 9号 和平 舒适感 没有愤怒 犹豫、怠惰 亲和力 休闲、随意 和事佬 9 号 识人之术 面部表情 : 很少笑容，似睡非睡 眼神：朦胧、木然 讲话方式 / 语调：间接、仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇： 随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 9 号 识人之术 身体语言：柔软无力，东歪西倒， 外表特征： 平静，简单，陈旧，舒服，自在，有 时候也衣衫不整而邋遢（ lata ）。 着装特征： 1 、喜欢色彩、倾向自然纯正的颜色。 2 、服装随意最好，不买很贵的名牌。 9 号代表人物 9 号的性格倾向 平和型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 3# 身心受压，自我防卫时倾向 6# 顺境时•放松时： 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号→ 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定 清晰的短期目标和行为计划。 逆境时•受压时： 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影 响人与人的关系得情况 9 号→ 6 号：行动停滞下来，开始思考状态， 对中间的一些细节过程进行缜密的思考。 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 过于服从、赞同 依靠别人做决定 懒惰耽误 不爱讲自己意见， 因为害怕与人冲突 健康 心胸开放 心平气和 轻松自在 纯真、有耐心、愿意聆听 适合的工作环境： 稳定而一切都在预料之中，责任说明 清楚，彼此支持而冲突不大的环境。 不适合的工作环境： 独裁，压力沉重，人际关系不多的环 境。 九号 用人之道： 1 、尊重其随遇而安、不思进取、享受当下 2 、不急不躁、不紧不慢、语气缓和 3 、激发其不与人为敌、与人为善的和平使者 驭人之策： 照做 以清晰的时间表安排其事、让其 不问结果、只问进度如何？ 九型性格 学员分享 学习九型性格专业操守 • • • • • • • • 九型性格是一种自我认识及个人成长的工具； 容许别人去发掘自己的个性； 性格型号不能完全形容一个人的全部； 九型性格是一门不断改进的学问； 九型性格鼓励我们要相互学习，取长补短； 不要乱“点人型”； 不要用九型“做借口”； 用九型做“提升自己”的蓝图。 赵一波 老师 联系方式： 15053172558 13676383731 Email:zhaoyibo6@163.com 培训课程 : 《九型人格与魅力沟通》 《团队凝聚力巅峰训练营》 《优秀员工心态调整》 《企业落地系统的导入》 《像解放军一样的执行力》
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干部领导力提升培训需求调研问卷
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱 疲，觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 B、不确定 ） C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟 通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培 训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 20 年 月
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