IBM集团业务领导力模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力模型 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 © Copyright IBM Corporation 2008 围，持续价值和风险管理。 IBM Global Business Services 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 增长明星 12% 业绩至上 9% 退出 36% © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额 、成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 期望业务设计 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台 ；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 5 ：关键任务 关键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 价值观 差距 业绩 机会 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 业绩 机会 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗 ？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 – – – – 人才 – – – 文化 – – 组织模式、组织架构、关键 岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 © Copyright IBM Corporation 2008
65 页
1394 浏览
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 -------------------------------------------------------------------------------2007 年 1 月 19 日 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道，这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的 获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需 求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（ RBC）的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初，RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下， RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织 范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂 化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然 会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个 全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总 结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力归为 3 类，即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色， 构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰 出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围， 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境， 否则，就会付出重要的效率代价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、 获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如 熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺 乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业 模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述 几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择 优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求 的基础，以应对明天的挑战。
5 页
410 浏览
干部队伍领导力建设实施方案
关于加强领导力建设工作方案的汇报 一、加强领导力建设实施的目的和意义 加强领导力建设，是进一步加快推进集团事业持续健康发展 的重要举措，是提高各级领导工作能力和水平的必然要求。集团 公司历来十分重视队伍领导力建设，始终把员工队伍培养锻炼、 选拔任用、监督管理等作为关系集团事业长远发展的大事来抓， 但与事业发展要求相比，还存在一些问题和不足，主要表现在： 一是人才梯队尚未建立。优秀中高层管理人员缺乏，不能适应快 速发展的事业需要，建筑设计、工程、营销、酒店管理、商业管理等 专业骨干人员储备不足。新入职毕业生的培养重点不明显、成长速 度较慢。公司 2004 年以来毕业生 000 人，其中 2011 年前招聘 毕业生 111 人（其中房地产 222 人）。目前有 000 名毕业生已 成为公司中坚力量（主管级，总部 000 人，两个分公司各 8 人， 高管 4 人），但大量毕业生仍处在培养期，无法独立承担所在岗 位职责。二是现有人员能力素质不适应公司发展要求。截止到 11 月底，公司现有职工 123 人，大学本科及以上人员 123 人，占 职工总量的 25.0%；中级及以上职称人员 508 人，仅占职工总 量 6.10%，人才当量密度 0.604，员工队伍素质有待进一步提 高。2011 年及以后入职毕业生 人，占房地产总量的 19.3%， 1 现场管理能力急需提升。2010 年开展 8 个房地产单位人岗匹配 666 人，其中一般及不匹配 322 人（其中一般匹配 290 人、不匹 配 32 人），高达 48.3%，现有人员岗位任职资格匹配度不高, 不能满足公司发展和专业化管理需要。三是领导干部思想作风和 能力素质需进一步提高。个别领导干部缺乏大局意识，市场洞察 力不敏锐，有的缺乏事业心、责任感，不坚持原则，推卸责任， “自转”现象严重。有的创新创业的动力不足，工作标准不高， 主动性不强，等靠思想严重。有的抢抓机遇、开拓创新能力亟待加 强，驾驭复杂局面、推动科学发展的能力急需提高。以上问题和不 足，影响到公司人才队伍的整体素质，制约集团事业的健康快速 发展，迫切需要尽快认真加以解决和克服。 二、加强领导力建设的指导思想和总体目标 以公司发展战略和“十二五”规划为依据，以人才梯队建设 为核心，以薪酬激励机制建设为手段，努力建设一支德才兼备、 业务精湛、真抓实干、创新奉献的干部员工队伍，为集团事业又好 又快发展提供坚强的组织保证和人才支持。 加强领导力建设的总体目标是： 1.队伍梯队建设。利用 2-3 年时间，重点培养 名新星（中 层后备）、 名英才（高管副职、专业总监后备）和 名精英（高 管正职后备），逐步形成三级人才发展梯队。 2.完善两个体系。建立公司员工职业发展体系和领导力发展 2 体系。 三、加强领导力建设的措施 （一）完善人力资源发展规划 根据公司“十二五”整体发展规划，结合公司产业调整情况， 以房地产、商业、持有物业为重点，增设旅游地产专业，重新核定 各单位定员，结合住宅地产、商业地产、旅游地产的“十二五”发 展规划调整情况，修订完善公司“十二五”人力资源发展规划， 合理规划人力资源需求预测。公司现有建筑工程类人员仅有 436 人，按照各单位的发展需要，加大该类专业人才的引进和 2014 年、2015 年毕业生需求计划的编制。截止 11 月底，集团公司用 工总量 12823 人，其中劳务派遣用工 4504 人，所占用工总量 高达 35.1%，根据国家有关劳务派遣规定，辅助性岗位使用的 被派遣劳动者数量不得超过用工总量的 10%，要求 2 年内达到 标准，公司将结合各单位劳务派遣使用数量标准，计划采用业务 外包、部分优秀人员直签、辞退等方式，增设公司直签计划，进一 步规范劳动派遣管理。2014 年 3 月份前完成修订。 （二）建立健全员工职业发展体系 按照公司发展规划，全面推进员工职业发展体系建设，目前 在现有的行政职能序列发展的基础上，建立管理序列和专业技术 序列，细化行政事务等 15 个管理序列和工程、设计等 7 专业技术 序列，明确员工不同专业序列、层级与发展路径的选择，建立员 3 工职业发展机会和途径。根据职位的不同特性，确定员工发展标 准的不同纬度与每个纬度下的具体标准内容。界定员工职业发展 评定方式和发展周期，构建纵向提升、横向贯通、分类发展、保障 有力的职业发展体系，实现员工双通道发展。2014 年初完成总部 试套工作，2014 年 5 月前，在 2 个试点单位组织实施，并逐步 推广到全公司。根据试点工作进展情况进行深化设计，开展培训 课程和能力培养的开发，扩展员工成长空间，激发员工潜能，引 导员工不断提高自身能力素质。 （三）建立领导力素质模型 根据公司发展战略，诊断分析公司发展对当前各层级关键岗 位的能力、素质、经验等方面的要求，按照信息采集、软件开发、模 型设计和模型验证等工作步骤，建立公司典型领导力素质模型， 确定各关键岗位的领导力和资质要求，完善各级素质标准。研发 公司领导力测评评价体系，在模拟的基础上进行深度测评，提升 各层级的自我觉察能力，并进行反馈辅导，积极探索在业务层面 开展综合领导力发展项目。建立完善的领导力发展体系（包括制 度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，在招聘和选拔、 培训与发展、绩效管理、职业发展体系、薪酬管理、后备干部培养等 6 个模块加以应用，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 （四）构建三级人才梯队 建立从毕业生到公司高管的梯队模型，即为新星（中层后 4 备）、英才（高管副职、专业总监后备）和精英（高管正职后备） 三个层级的梯队建设。编制三级人才梯队建设的实施意见，明确 每个梯队人才基本条件、选拔方式、培养计划、培训方式、考评办法， 建立每人培养档案，各层级关键岗位排定“备选计划”，即一个 关键岗位至少 1 个备选人。 新星级（中层后备），制定毕业生培养办法，对毕业生发展 进行有计划的指导,培养情况纳入各单位的年度考核。公司新招聘 毕业生入职培训并轮岗半年后进行筛选，确定一定比例公司急缺 专业、个人能力突出、有发展潜力的人员为公司重点培养对象作为 公司“新星”。培养措施为：一是制定基于组织能力提升的个人 发展计划，每年为一个周期，由个人和直属上级共同制定。每个 季度由直属上级和新星回顾计划完成情况，集团公司人力资源部 跟踪面谈情况。二是推广落实“师带徒”制度，从思想觉悟、工作 能力、责任心等方面，确定“师傅”能力素质标准和要求，每月 给予师傅一定津贴鼓励，并采用捆绑式考核方式，徒弟考核不合 格，师徒一同进行考核，每年组织评选集团公司“名师”并奖励、 宣传，鼓励培养更多的“高徒”。三是加强培训学习，制定培训 课程，定期进行有针对性的培训，培训情况记入个人档案。四是 有计划进行岗位轮岗锻炼交流，设定挑战性任务计划。每半年对 培养情况进行跟踪考核，新星人员年终测评必须为良好以上，否 则被淘汰。新星培养期为 3-5 年，对新星中的优秀人才进行甄选， 5 选拔业务能力强综合素质高的进入中层管理岗位。 英才级（高管副职、专业总监后备），从项目公司部门经理 （副经理）和公司本部部门主管中选择一定比例业务能力强，综 合素质高，有较强的团队组织能力，有发展潜力的中层管理人员 组成英才团队。英才的个人发展计划由集团公司人力资源部和各 单位指定导师共同制定，针对该层级人员，采用上、下挂职 （岗）锻炼、跨部门锻炼、定制培训等形式，促使人员快速成长。 英才级在现有培训方向的基础上，重点加强综合素质方面的培养 和提升。英才级人员中的优秀者进入往上一层级提拔时，必须要 有外地新项目公司 1 年以上的工作经历，必须在总部挂岗半年以 上。集团人力资源部每年组织专项培训班，指定学习书目，并组 织座谈、测试和考核。 精英级（高管正职后备），在公司高管副职中选拔有发展前 途的优秀人才进入，个人发展计划由集团公司指定导师和人力资 源共同制定,培养方式除了专项培训外,每年组织外出参观学习 1 次以上,每 2 年组织一次与国内外知名大学合作的集团 MBA 培训 班。公司领导指定专项研究课题，成立公司主要领导为组长的专 业委员会进行审核、考评。对于公司发展存在的制约因素，提出建 设性论文，每半年开展与公司总经理面对面交流活动，并有计划 地通过上下、跨地域轮岗交流锻炼，专业分工轮换等形式提高综 合素质和能力。要进入高管正职前必须要有基层或总部双重经历， 6 有驻外经历，有跨专业管理经历。 （五）优化各层级薪酬激励机制 完善以激励为导向的的薪酬管理体系，体现员工收入靠能力 与贡献、员工收入靠业绩与效益、员工收入靠技能与水平的薪酬分 配思想，完善适合留住人才的薪酬体系。根据各个岗位的工作职 责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的 知识、技能和经验等,优化各层级的薪酬分配。中高层薪酬体现 “宽带可变”的理念,适当缩小中层与员工的薪酬差距。员工薪酬 体现“小步慢跑”的理念,小幅度、多频次的提高绩效优秀员工的 薪酬。在总结总部试点的基础上，以员工职业发展体系建设为契 机，完善以岗位、能力、业绩为导向的薪酬管理体系，专业能力突 出、业务水平高的人才在现有的薪酬基础上进行提高，提高内部 公平性、激励性和外部竞争性。 （六）加强员工能力培养和人员素质提升 一是持续推进人岗匹配工作。通过笔试、面试等方式，对目前 各单位人员素质能力进行测评，优胜劣汰，人员置换。目前已完 成房地产单位人岗匹配笔试面试工作，下一步将根据成绩对人员 进行筛选，高度匹配人员，薪酬升一档，一般匹配和不匹配人员 进行转岗学习和淘汰，促进人员置换和素质提升。二是推进职业 资格证书制度，做好取证考前的培训工作，加快实现全员持证上 岗。将持证上岗与员工职业发展挂钩。三是完善岗位竞聘、人才帮 7 扶、挂职挂岗、借用等内部人力资源市场配套制度，促进员工跨产 业、跨单位、跨专业流动，打造内部人力资源供需平台，形成内部 人才交流机制。逐步建立公司内部关键岗位胜任力模型，并依此 建立专业人才甄选机制，规范人员的选聘制度，鼓励员工加强自 我学习，推进“学习型”组织建设。四是组织做好调考和竞赛， 在 2013 年财务、人力资源、工程等专业调考基础上，对其他骨干 专业人员进行业务调考。“以考促学、以学促干”，考试结果与员 工发展、岗位调整、薪酬等挂钩，提高员工学习的主动性和积极性。 五是加强急需高级管理人才和专业技术人才的引进人才力度，逐 步开发利用笔试、面试和性格、能力素质测评等工具进行综合评价。 对酒店、商业等专业人员探讨委托培养、联合办学等方式引进人才。 （七）做好领导干部选拔任用和培养。 一是要严格干部选拔标准。坚持任人唯贤、德才兼备原则，把 思想政治素质好、专业能力和组织领导能力强、业绩突出、群众公 认的干部选拔进各级领导班子。二是加强和改进干部考察工作。依 据干部选拔任用条件，结合领导力要求，全面考察干部的德、能、 勤、绩、廉，不断改进考察方法，客观真实地评价干部。三是优化 领导班子配备，形成班子成员年龄、资历、专业、性格互补的合理 结构，增强班子整体功能和合力。四是加强干部队伍思想作风建 设。通过培训、压担子等方式增强大局意识，责任意识，大力弘扬 干事创业、艰苦奋斗精神，不比条件比办法，不比困难比干劲， 8 坚韧不拔地发展好事业。弘扬开拓进取、追求卓越精神，主动作为、 奋发有为，敢于碰硬、勇于担责，善于用创新的举措解决前进中 的问题。五是加强领导干部日常管理，通过参加基层单位领导班 子民主生活会、述职述廉会等，及时掌握了解领导班子和领导干 部基本情况。认真落实谈心谈话制度，及时发现、提醒和纠正领导 干部出现的苗头性、倾向性问题。 9
9 页
381 浏览
K-GOLF王者高尔夫（卓越领导力）
K-GOLF 王者高尔夫 — 卓越领导力 一、课程特色 情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估+实战演练 二、培训方式 分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论 PK 三、培训对象 公司中高层管理者 四、培训目标 提高卓越的领导力 1、 明确管理者的角色定位 2、 认识自己的管理及风格 3、 演练和操作领导技能 4、 塑造卓越的领袖风格 5、 建立核心领导圈 6、 全面提升领袖能力 五、培训大纲 第一部分：高层管理者的角色认知 1、 正确对待高层管理者的角色 2、 高层管理者的 10 大基本职责 3、 高层管理者常犯的五个陷阱 4、 管理者成长的四个阶段 第二部分：高层管理者的领导力 1、 正确认识下属的四种风格 2、 DISC 行为风格测试 3、 DISC 四种领导风格描述 4、 情境高尔夫®角色介绍 5、 情境高尔夫®规则说明 6、 情景模拟--高尔夫领导圈建设 第三部分：王者高尔夫-卓越领导力实战训练 第一洞：如何科学的“定位”？ 第二洞：如何制定企业战略？ 第三洞：如何建立企业的独特的企业文化？ 第四洞：如何建立科学的管理制度？ 第五洞：如何树立自己的领导风格？ 第六洞：如何认识下属的领导风格？ 第七洞：如何领导和提升 D 型风格的下属？ 第八洞：如何领导和提升 I 型风格的下属？ 第九洞：如何领导和提升 S 型风格的下属？ 第十洞：如何领导和提升 C 型风格的下属？ 第十一洞：如何发现和激发下属的潜力？ 第十二洞：如何建立核心领导团队？ 第十三洞：如何处理核心团队的冲突？ 第十四洞：如何吸引优秀的管理者？ 第十五洞：如何运用先进的领导力工具和方法？ 第十六洞：如何正确核心管理层离职带来的影响？ 第十七洞：如何提拔核心领导层？ 第十八洞：如何运用活动凝聚人心？ 第四部分：系统回顾、总结、提升
2 页
392 浏览
爱哭的刘备为何有极强的领导力
爱哭的刘备为何有极强的领导力 01、 很少有人认为自身领导力不足 但现实中称职的领导者很少 很少管理者会认为自身领导力不足。似乎领导力的充足程度似乎仅略低于良心。 但在现实当中称职的领导者没那么多，杰出的更少。这样一个矛盾的反差值得 引人深思。 多年前，我在平安工作的时候发生的一件事儿。那次是在召开人力资源相关的 一个会议，平安的领导者马明哲亲自参加。会议进行的还算顺利，这个时候马 总提了一个问题： 我们的某一家分公司经营遇到问题，于是我们调派另一位领导去，仅仅一年时 间，这家分公司就脱胎换骨，有良好的表现。相反的情况也有，就是一个很不 错的分公司因为换了一个总经理，会在很短的时间内出现明显的下滑。 对这个问题的深入思考让我开始关注到领导力这件事。 此后在创维工作，2004 年年底创维因为创始领导人黄宏升的个人原因辞去董 事局主席的职务，使得创维的领导层发生了很大的变化。这一个阶段所经历的 一些事儿，其实印证了领导力跟一个企业本身的经营状态有相当强的相关关系。 领导力是值得特别关注和讨论的一件事儿。 02、 刘备总是哭哭啼啼 但为什么极具领导力 关于领导力有数百种的定义，我们从实践的角度给出一个最基本的理解和看法， 所谓的领导力，就是推动他人产生你所期望的行动的能力。 我们希望别人按照我们的想法和意思去做，那你能不能让他做到？关于这点我 想举三顾茅庐的例子。 刘备兄弟三人拜访诸葛亮，终于见到了，宾主落座。刘备首先讲明来意，是来 找先生请教天下大计。但他跟诸葛亮还不熟，对一个不熟的人直接提一个挺大 的要求，是不太容易达成。刘备情商挺高，他先说请教，诸葛亮的回应也不简 单：愿闻将军之志。 这个动作也提醒我们各位企业家，我们在面试人才是不是真人才的时候，其实 人才也在判断你是不是真领导。所以他回应刘备的那句话叫愿闻将军之志。对 这个反问刘备回答还是铁骨铮铮掷地有声，刘备的回答是汉室倾颓奸臣窃命。 你一听觉得刘备所谈所想还真的是正事儿，最少在古人的逻辑当中这绝对是国 体大事。 既然想请教的人有这么一个好的想法，那诸葛亮就没有更多藏着的，给出了一 个特别有质量的回应，也就是大家熟知的隆中对。所谓的隆中对，就是在隆中 所思考的对未来天下如何征战如何行动的一个整体战略规划，这绝对是一个高 质量的成果。那刘备就提出了进一步的请求，要请先生出山。 诸葛亮作为名士，那就得有点风范，人家一请你就走，给钱就跟着去了这显然 就不够范儿。诸葛亮就对刘备讲，这是大事啊，是很有难度很有挑战的一个工 作，我就是一在家种地的农民，你得找高手。 刘备想请诸葛亮出山，诸葛亮推辞了，这下就很清晰了，刘备如何让诸葛亮按 照自己的意思行动，此时就需要真正的领导力了，你是如何让别人产生你所期 望的行动。 在此之前，张飞曾经就提了一个想法，大概的意思是说大哥这事儿哪那么费劲 了，你还三番五次的自己跑，我直接去把他绑来不就是了。 按照张飞的方式，诸葛亮文人一个，手无缚鸡之力，绑来相当容易。所以让诸 葛亮来的这个目的肯定能达到。但问题在于他来了又能怎么着呢？这种事不是 没有发生过，刘备要请诸葛亮做的这个岗位原来是有人的，叫徐庶，徐庶跟刘 备干的好好的，然后被竞争对手曹操给挖了墙脚，曹操就是把徐庶绑过去的， 只不过不是用绳子，而是先把徐母劫过去做人质。 换句话说曹操用的也就是绑的方法，无非手段高明一点而己，本质是一样的。 可是效果已经显现出来了，那对于这样的人，你把他绑来又能怎么样呢？徐庶 进曹营那是一言不发，换句话说一点贡献也没有。 刘备当然不会犯这个错误。刘备最擅长的是哪个技能呢？就是哭。怎么让诸葛 亮跟他走？书中所写，泣下，襟袍尽湿。该哭的时候一点不耽误，马上就能来， 而且瞬间流量超大。你看这就是一种领导者的技能，所以我们说刘备善哭，那 确实做到了善。对于领导者而言你有一个真正的长项相当重要。 姿态做完了，刘备说了一句话，刘备说，“先生不出如苍生何？”你不出山你 让百姓怎么办？你让天下苍生怎么办?刘备这个方法显然比张飞比曹操的打法 要高明得多。 赋予工作以意义，让这件事儿在更高的层面上具备一个意义。关键在于这个意 义是诸葛亮真正在意的，也就是抓住了诸葛亮的初心。这就是领导力！ 领导力有一个词相当关键：贡献。按照德鲁克的见解，任何组织在他看来都是 社会的一个器官。作为社会的器官就有一个最最基本的要求，就是你必须对这 个社会有所贡献。换句话说，一个企业就是一种组织，企业也要为社会做出贡 献；企业当中的每一个小的部门或者是每个业务单元，都是这个企业的组成部 分，那它也要为企业做贡献；企业当中的任何一个人也要为组织做贡献。 每一个人都很看重自己能做出什么贡献，如果不能做贡献，缺少自我价值的认 知，对自己无法认同，那人就变成了一个行尸走肉，那这样的人活着其实挺艰 难。像诸葛亮这样的英才，他一定不会期望自己碌碌无为，刘备恰恰就是从这 个地方入手了：我们一起来拯救百姓苍生。 意义作为领导力的一个重要的方法和工具存在，它所阐述的其实核心还是贡献。 刘备把这件事儿的根本归宿放在了苍生和百姓身上。刘备叫诸葛亮一起拯救天 下苍生，诸葛亮会跟随你去做，如果刘备不干，诸葛亮可能跟别人一起去做。 在这里面我们说领导力的发挥：依赖于领导者本人，也依赖于我们要为之奋战 的事业。体现领导力的一个重要方面就是我们能不能从我们为之奋斗的那个事 业当中挖掘出相应的力量来，就像刘备。 03、 中考钉鞋的故事 赋予产品和事业意义 之前参加了一个小组讨论课程，有一个案例，有一家企业他们的产品就是中考 用的跑步的钉鞋。客户就是初中应届毕业生，给他们提供这种鞋参加考试，试 考完了就结束了。于是这个鞋要求性能和质量没那么高，价格也不能太贵，市 场上零售大概也就是七十块钱左右一双。 他们总经理就讲说我们这个业务本来市场需求稳定，产品也是有竞争力的，所 以业绩相当好。问题是所有的员工基本都没什么感觉。为什么？因为这个产品 在大家的描述中就是一个三低的产品：低性能、低质量、低价格。 有的员工他就讲了跟朋友聚会一聊说你在做什么？我在做运动鞋，问你们哪个 品牌，阿迪还是 nike？都不是，这个员工的就挺没有成就感了。 这样的一个局面，作为一个企业的创办者肯定不愿意看到。那次课程当中，他 们小组一起讨论钉鞋这个业务到底有什么样的意义。最后的成果就是非常简短 的一句话：为娇嫩而坚定的双脚加速。 然后这个总经理当天就把这句话发回公司，员工也特别振奋。作为一个企业那 我们对自己的业务如何看，这是相当有必要思考的一个问题，那如何看待我们 的业务，那其中很重要的一个着眼点是在于外，就是我们的客户。 我们所做的一切工作，不管是直接面对客户提供产品和服务，还其他相关的工 作，都要努力从客户的角度来看待我们做出了什么样的一个贡献。中考钉鞋这 个企业的例子。恰恰说明了这样的一个道理。 当这个意义确立起来，而且能够被员工所认同和接受，它就会产生出相应的力 量，就能在组织当中产生足够的一个影晌。在具体工作任务之上所看到的那个 东西，这个东西就代表了价值所在。 总结： 领导力，从操作层面来看，可以理解为有两个来源。一是领导者这个人，二是 要带领大家为之奋战的那件事儿。意义就是一个很常用也特别有效的工具。 领导者的任何思考见解思想最终必须转化为扎实具体的行动，如果能够有行动， 那你就是曾国藩，可以拯救将倾的大厦，如果你只能想而不能战，那你还是屈 原，只能自沉江底。 以上。
5 页
418 浏览
如何提升个人领导力
培训与开发 开发 —— 领导力 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 【案例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 有主见 独立、 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 于沟通 能通观全局 了解业务知识 善 （一） 领导的定义 名词：领导就是在组织中通过影响他人 的思想、决策或者行为来促使他人行动 的人 。 动词：领导就是在完成任务的运作和完 善组织的过程中，通过使他人了解意图、 明确方向、激励士气来影响他人的过程。 （二）领导的实质 领导是有意识的 领导需要群众 领导需要明确的目的 领导是如何运用权力的过程和结果 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 领导与管理的区别 （一）做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、 有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效 工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告 知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步 的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整 合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 领导与管理的区别 （三）如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作 步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞 员工 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆： 1. 独立的精神并具备良好的判断能力； 2. 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等； 3. 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4. 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 5. 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 6. 丰富而满意的私生活； 7. 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 六维领导力模型 （杨思卓） 六个维度之间的 关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 （杨思卓） 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯 指读书能力。能不能改变自己、适应环境才 是学习力的核心。 六维领导力模型 （杨思卓） 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学 习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长 教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 教导力——教练式方式 六维领导力模型 （杨思卓） 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 （杨思卓） 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能 力，没有执行力便没有创造业绩的可能， 仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行 力创造业绩。 执行力——承诺管理 六维领导力模型 （杨思卓） 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个 组织存在需要相应的硬件和软件资源， 此处硬件是指看得见的资源，包括物力 资源和人力资源。而硬件资源的获取就 需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 （杨思卓） 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具 有感召力的人身上都具有某些特殊的 品质，包括： 1 ）使命与远见 2 ）关爱与欣 赏 3 ）善于沟通 4 ）正直诚信 5 ）勇担责任 6 ）坚强果断 感召力——提升领导魅力 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答 案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）基本要求 对时局的敏锐把握 积极进取 正直且富有同理心 强烈欲望 自信 【案 例】幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司 的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命 之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司 要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没 有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根 本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公 司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前 任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的 雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质 量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务 的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征 意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找 解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降 落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面 临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？ （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学 决策是领导力提升的着力点。经验决策顾 名思义，科学决策通常建立在大量信息收 集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力 上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制 力、协调力等方面的提升。 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际 协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。注意几个原则：对事不对人， 注意全局性，正确的时间做正确的事， 一个时间对应一个任务，生活和工作尽 量不相互打扰。 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就 是一个光杆司令，那怎样识人就是 一个问题。原则是： STAR 原则、 攻心为上、平衡为重、科学分工、 充分授权、适度沟通。 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对 较稳定，但也会在一段时间后出现 大的改变，这要求领导者在面对环 境改变是要有很强的适应能力，同 时影响下级，从而通过层级式的向 下传递，保持整个组织的相对稳定。 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新， 想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter 谢谢观赏
40 页
1188 浏览
谈九点领导力
九点领导力解析 激情、承诺、负责任、 共赢、感召、欣赏、 信任、付出、可能性 人生成功的重要素质 九点领导力的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 因此，九点领导力是人生成功的重要素质。 九点领导力 充满激情 --- 挖掘愿景 履行承诺 --- 设定目标 勇于负责任 --- 制定策略 懂得欣赏 --- 整合资源 愿意付出 --- 贯彻执行 相互信任 --- 有效授权 共好共赢 --- 团队建设 有感召力 --- 有效沟通 不断创造可能性 维 --- 创新思 一、激情 激情 -- 天下至诚 激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点 是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出 真我。 激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度， 它是精彩人生的原动力。 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 真我价值 人 活出真我 自由选择 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 我要到哪里去？ 我是谁？ 愿景 ？ 去 何 如 我 我如何做人处世？ 有一种力量叫做：向下扎根！ 使命、愿景和核心价值观就是企业的“根”！ 二、承诺 承诺 -- 说到做到 承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基 于你的诚信。 自律：承诺是为了自律。你能直接影响其行 为的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 诚信：承诺是一个心理合同，别人对你的期 待。以往的行为构成了你的诚信记录。个人 承诺与组织承诺，是人和企业立世的基石。 目标：聚集于承诺的目标，制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。承诺是人与社会与他 人交往之本，是自己的立身处世的品牌。 自律 人 聚集 诚信 三、负责任 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 责任使人强大 • 林浩用稚气的声音、坚定的回 答到： “ 我怕，但我是班长！” 四、欣 赏 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 赞美：欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优 质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途 径分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 五、付 出 付出 -- 无私 付出 VS 索取 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点 在外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任 一样，是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我 将得到什么”。 人 自私 无我 真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀！！！ 喜悦 六、信 任 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 价值：当人们被信任并清晰他人对自己的期望时， 就会尽力达成别人的期望，并且经常有超值回报的 表现和成果。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧：自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 信任取决于自己！！ 无惧 七、共 赢 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是一 种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重互间的关系，即在共赢过程中的合 作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 八、感召 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 启发 人 得人心者得天下！ ! 印证 九、可能性 可能性—空 误区：是什么么让人判断可能与不可能？以 为看到了真相并以此为实指导自己的心态、 方向和行为；固困于过去的经验、知识、信 念和心态，看不到现在，更看不到未来； 局限：人的局限性却往往使我们只能看到一 种可能，并认为是唯一的可能。 探询 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。 一切皆有可能 ! ！ 空 人 谦虚 创新思维 谢谢观赏 THANK YOU
26 页
420 浏览
《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
69 页
467 浏览
九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
57 页
1107 浏览
华为任正非的领导力分析
华为创始人 任正非 领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
23 页
966 浏览
领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
2 页
377 浏览
共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
13 页
913 浏览
【名企实例】华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、激情、 智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的 羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时 转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺 乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 20xx 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 20xx 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 20xx 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 1 、深度宣导： 20xx 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 20xx 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 20xx 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 20xx 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 20xx 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 20xx 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
76 页
450 浏览
【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
105 页
365 浏览
你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
1157 浏览
你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
391 浏览
09管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
104 页
393 浏览
卓越领导力
卓越领导力 主讲老师： 课程结构 模块一：问天下谁是领导 模块二：你凭什么说了算 模块三：识人用人与领导风格 模块四：领导者的自我修炼 模块一 问天下谁是领导 历史上有三类英雄 武雄：一吕二赵三典韦四关五马六张飞 文雄：张良、诸葛亮、徐茂公、刘伯温 第三类英雄：看起来很平庸，但是却能 调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、 萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛 亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都 能带领一班风云人物去纵横天下、成就大 事。第三类英雄就是能当领导，调动英雄 去成就事业的人，他们的才能是管理才华。 在中国，当领导需要什么条件 领导到底忙什么 哈弗大学的研究成果：领导的工作内容： 日程 关系网 沟通 管理的概念 管理大师 Peter Drucker 说： ——“ 管理是为组织提供指导，领导权 并决定如何利用组织资源去完成目标的活动 ” 理解：管理（ management ）就是通过 对组织资源的计划、组织、协调、控制、指 挥。以有效和高效率的方式实现组织目标的 过程。 用贤还是用力 子贱治单父，弹鸣琴，身不下 堂，而单父治。巫马期以星出，以 星入，日夜不处，以身亲之，而单 父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰： “ 我任人，子任力。任人者佚，任 力者劳。”人谓子贱，则君子矣， 佚四肢，全耳目，平心气，而百官 理，任其数而已。巫马期则不然， 乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未 至也。 —— 《韩诗外传》第二卷 领导的核心工作不是调动自己的工 作积极性，而是调动他人的工作积极性 报时型领导与造钟型领导 报时型领导 整个团队都不知道 几点了，只有领导知道， 大家就都来问领导，领 导能准确的告送大家几 点了。 领导在时一切正常， 但是会很忙 ; 领导不在， 陷入混乱 造钟型领导 领导知道几点，但 是主要力量不是在报时上， 而是集中力量给大家造一个 钟，不管在不在大家都知道 几点了，让组织有一个自动 运行的机制。 不事必躬亲，只有 超出制度框架时才需要亲自 上阵。 组织发展的两种作用力 1 、拉力 —— 领导者的领导风格、个人魅 力、权力威信 2 、推力 —— 系统化、规范化、制度化 东方管理和西方管理的区别 东方管理 : 人本管理。强调满意度 ，幸福感，人际关系和谐。 西方管理 : 规范管理。强调制度， 规范，流程，标准，方法。 模块二 你凭什么说了算 权力概念 权力的概念：按照自我意志要求对 方服从的能力，主要应用于决定组 织内的资源分配和决定组织成员的 行为。 权力的本质：稀缺、依附 权力的种类 合法命令权 职位 权力 人事、报酬 权 强制权 个人 权力 专家权 参照权 领导定义的变迁 1927 年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠 诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种 能力。 1947 年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 1965 年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达 到一个共同目标的行为。 1978 年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之 上的一种影响力。 1982 年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响 力。 1993 年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去 实现个人利益的过程。 树立权威与人性化管理的策略 先严后宽，制严语宽， 近严远宽，上严下宽 。 罚上立威，亲下得人、赏小取信。 权胜才必有其辱；威胜德必有其祸。 模块三 识人用人与领导风格 《西游记》成功团队要素 个问题 能岗匹配的两 表现可不可以代表能力 “ 一屋不扫何以扫天下”这句话是有陷阱的。 三种人才：通才（诸葛亮）、 专才（庞统）、 平才（劳模型人员） 只能扫一屋不能扫天下。 岗位贡献 管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人去 做大事。 高人岗位用了低人是错误，低人岗位用了高人也 是错误。 选人技巧 能力派专家观点：能力重要，能力模型。 业绩派专家观点：看过去表现。 态度派专家观点：只要有态度，没能力长 能力， 没本事长本事，没业绩出业绩。 胜任要素到底是什么 胜任要素是水下的东西 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 例，成就导向 素质 两类人需要做价值观测试 1. 是重要岗位要测试价值观。 2. 业绩突出，特有才华的人。 如何做价值观测试？ 标杆评论对比法 条件展示法：改变条件展示价值观 察人策略 《庄子》里的看人“八 验” 远使以观其忠 近使以观其敬 烦使以观其能 猝问以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉 用人策略 基本模型： 胜任要素：反应模式、准备程度 技能与态度的习惯化 关联资源： 人、财、物、 信息、时间、制度 员工 激励特征： 需求动机 穆桂英大破天门阵的奥妙 英雄不干活怎么办 ? 宋江树旗的秘密 1 ）利益驱动 2 ）意义认同 3 ）发展路径 两种因素影响下属能否完成工作 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 领导风格 做教练和拉拉队长 能 力 状 况 能但不想 激发 能且想 授权 不能也不想 命令 想但不能 传授 愿望状况 模块四 领导者的自我修炼 中国人管理智慧的形成 三种力量： 舍生取义，忠心不二 良鸟择木而栖 留得青山在不怕没柴烧 事实的力量 当仁不让 木秀于林风必摧 天塌下来大家顶 家族与家庭 的力量 传播与教育 的力量 传统文化中的管理思想 1) 中华管理硕果累累，于无字处读经 典。 2) 传统文化中的管理思想宝库有待开 发; 3) 人本管理是精髓所在 ; 4) 隐寓和暗示需要深入分析和理解 《晓出净慈寺送林子 方》毕竟西湖六月中 风光不与四时同 接天莲叶无穷碧 映日荷花别样红 32 管理自己才能领导他人 道：价值观、自我修养，做事原则。 术： 方法论、策略、技巧。 东方管理智慧：道与术的结合 东方管理心理：道与术的结合 仁和止静、忠义权争 道：老子、孔子 术：韩非子、鬼谷子、孙子 实践：二十四史、贞观政要、帝范、臣轨、 孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康 熙庭训、资治通鉴、三国演义、权谋书、 战国策 领导者的素质 （科特， 1970S ） 1 ）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要 领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度 2 ）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定 3 ）信誉和工作纪录 4 ）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑） 5 ）个人价值观：行为准则、公正评价 6 ）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信 基础上的成就和权力动机） 小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！ 支撑企业界精英的个性因素 个性心理 性格和蔼、乐观、情绪稳定、 善于与人交往、适应性强 一般以上智力、善于分析、直觉 强、有想象力 个性 个性倾向 有成就感、有雄心（野 心）、倡导积极的价值 观、喜欢自己的工作 成功管理者的素质特征 领导者的品质 1 、真诚 88% 2 、有前瞻性 71% 3 、有能力 66% 4 、有激情 65% 5 、聪明 47% 6 、公平 42% 7 、气量大 40% 8 、能支持他人 35% 9 、坦率 34% 10 、可靠 33% 领导者的品质 11 、合作 28 12 、果断 24 13 、想象力 23 14 、雄心 21 15 、勇敢 20 16 、关心别人 20 17 、成熟 17 18 、忠诚 14 19 、自制力 8 20 、独立 6 数据来源： James Kouzes & Barry posner 《领导力》 历时 20 年从 80 年代开始对各大洲领导者素质的调查 像成功者那样去行动 有信念 乐观坚定 热爱自己从事的工作 为他人加油 日常生活充满活力 性格开朗幽默 不怕困难不 决策能力 社会交往和人际沟通 能力 识人用人能力 学习创新能力 组织协调能力 自我管理能力 言行一致，说到作到 坦率认真 不说套话、空话 有立场有原则，旗帜 鲜明 不骗人 不开空头支票 关注未来 指明方向 描述将来的图景 设置可行的目标 及时发现问题 謝 謝！ Thank You ！
40 页
406 浏览
打造卓越领导力
打造卓越领导力 主讲嘉宾：余世维博士 讲师简介：余世维 著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决 策博士。北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任：日本航空台湾地区副总裁、美国富顿集团中 国总经理、美国雅黛公司副总裁、谊联企业股份公司副总经理。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总 经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、 西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。 被人尊称为“中国管理教育第一人”；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间 ， 蕴哲理于诙谐中。上海贝尔连续 3 年请余世维博士讲课 120 多场次！中国柯达仅 2002 年就请余博士为管理 高层讲课 30 多场！ 课程目标 ☆ 掌握有效管理下属的技巧 ☆ 了解塑造经理人权威的方法 ☆ 掌握带领和管理团队的要领 ☆ 学会科学决策的方法和步骤 ☆ 掌握营造优秀企业文化的要领 ☆ 学会增强逆境抵抗力的方法 ☆ 掌握在逆境中自我解压的方法 课程对象 ☆ 企业高层管理者 ☆ 企业中层管理者及基层主管 ☆ 培训部经理及员工 课程意义 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 余世维博士的课，比想象的还要好！ 客户心语 余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多 的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼， 生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响 作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。 ——上海贝尔有限公司发展部经理 沈延鹤 据粗略估算，余博士平均每 2 分钟就要列举一个鲜活的案例来解剖；平均每 5 分钟就会掀起一个小高潮， 让在场听众兴奋起来；平均每 10 分钟让在场听众情不自禁地鼓掌。 ——《中国营销专家网》 课程大纲（目录）： 第一部分 员工管理与权威塑造...................................................................................................................................6 第一讲 如何管理下属............................................................................................................................................6 重视员工的管理.............................................................................................................................................6 1．员工管理的现状...............................................................................................................................6 2．为什么要重视员工...........................................................................................................................6 正确处理顾客、员工与经理的关系.............................................................................................................6 加强员工的培训和教育.................................................................................................................................7 1．让员工真正接受市场经济...............................................................................................................7 2、照顾好员工.......................................................................................................................................7 3．使用好员工.......................................................................................................................................7 东京迪斯尼乐园员工培训案例.....................................................................................................................8 重视员工培养，引客回头.....................................................................................................................8 1.从扫地的员工培训起.................................................................................................................8 2.会计人员也要直接面对顾客.....................................................................................................8 其它重视顾客、重视员工的规定：.............................................................................................9 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗.........................................................................................................9 第二讲 如何塑造经理人的权威..........................................................................................................................10 抓住施展才华的机遇...................................................................................................................................10 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势”.....................................................................................10 2．什么人才算英雄.............................................................................................................................10 3．人一生有七次机会.........................................................................................................................10 4．国内有很多施展才华的机会.........................................................................................................11 特质是什么...................................................................................................................................................11 1．伟人有哪些特质.............................................................................................................................11 2．成功的经理人也需要特质.............................................................................................................11 明确经理人的权力基础...............................................................................................................................11 弱的权力:.............................................................................................................................................12 1．合法权.....................................................................................................................................12 2．报酬权.....................................................................................................................................12 3．强制权.....................................................................................................................................12 强的权力:.............................................................................................................................................12 1．专家权.....................................................................................................................................12 2．典范权.....................................................................................................................................12 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作...............................................................................13 1．认识自己.........................................................................................................................................13 2．了解客户.........................................................................................................................................14 3．投入地工作.....................................................................................................................................14 负起责任与培养自信...................................................................................................................................14 1．负起责任.........................................................................................................................................14 2．培养自信.........................................................................................................................................14 第二部分 如何带好团队.............................................................................................................................................15 第三讲 强化团队意识..........................................................................................................................................15 团队的三个条件...........................................................................................................................................15 1．自主性.............................................................................................................................................15 2．思考性.............................................................................................................................................16 3．合作性.............................................................................................................................................16 停顿型组织和变动型组织...........................................................................................................................16 1．停顿型组织.....................................................................................................................................16 2．变动型组织.....................................................................................................................................16 领导在团队中的作用...................................................................................................................................17 1．团队成员要发挥积极主动作用.....................................................................................................17 2．领导的角色转换.............................................................................................................................17 学习中外打造团队的案例...........................................................................................................................17 第四讲 培养团队精神..........................................................................................................................................19 如何从不同阶段培养团队精神...................................................................................................................19 团队精神要从小教育...................................................................................................................................19 家庭教育...............................................................................................................................................20 1．中国的家庭教育.....................................................................................................................20 2．国外的家庭教育.....................................................................................................................20 学校教育...............................................................................................................................................20 1．幼儿园教育.............................................................................................................................20 2．小学教育.................................................................................................................................21 团队精神要从经理人做起...........................................................................................................................21 培养团队精神的案例...................................................................................................................................22 1．要遵守社会秩序.............................................................................................................................22 2．如何坐电梯.....................................................................................................................................22 3．如何过地道.....................................................................................................................................22 第三部分 如何提升思考力 决策力和执行力............................................................................................................22 第五讲 思考顾客在哪里......................................................................................................................................22 要重视领导的“三力”...............................................................................................................................23 为什么要重视领导的“三力”——比尔·盖茨的体会......................................................................23 什么是领导“三力”...........................................................................................................................23 1．思考力.....................................................................................................................................23 2．决策力.....................................................................................................................................23 3．执行力.....................................................................................................................................23 了解顾客在想什么.......................................................................................................................................24 把思考力用在顾客身上.......................................................................................................................24 其它基于女性心理分析的商业活动...................................................................................................24 1．女性住酒店.............................................................................................................................24 2．女性上医院.............................................................................................................................25 3．女性上洗手间.........................................................................................................................25 第六讲 学会如何决策..........................................................................................................................................26 决策的重要性...............................................................................................................................................26 重大决策错误影响深远.......................................................................................................................26 1．上海豪华公务机的决策.........................................................................................................26 2．台湾麦当劳的决策.................................................................................................................26 3．可口可乐的决策.....................................................................................................................26 影响决策的因素...................................................................................................................................27 1．私人恩怨.................................................................................................................................27 2．市场因素.................................................................................................................................27 决策前要鸟瞰市场...............................................................................................................................27 1．美国的花旗银行的案例.........................................................................................................27 2．网络公司的案例.....................................................................................................................27 决策时注意重要与紧急.......................................................................................................................27 1．明确什么是重要与紧急.........................................................................................................28 2．加班是否等于重要紧急.........................................................................................................28 决策时要注重效果与效率...................................................................................................................29 1．何为效率.................................................................................................................................29 2．何为效果.................................................................................................................................29 第七讲 选好接班人 落实执行力.........................................................................................................................30 根据意愿和能力对员工进行分类...............................................................................................................30 1．经理人的三张表.............................................................................................................................30 2．根据意愿和能力对员工进行分类.................................................................................................31 怎样选好接班人（执行者）.......................................................................................................................31 1．不要随便让员工下岗.....................................................................................................................31 2．如何分别对待这四类员工.............................................................................................................31 3．授权给谁.........................................................................................................................................32 如何向接班人授权.......................................................................................................................................32 1．见习官制度.....................................................................................................................................32 2．公文栏练习.....................................................................................................................................32 3．暂时性升迁.....................................................................................................................................33 4．给一个角色扮演的机会.................................................................................................................33 5．授权后还可以收回权力.................................................................................................................33 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围..................................................................................................................34 第八讲 企业文化是看不见的软件......................................................................................................................34 企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号...............................................................................................34 企业文化的内涵...........................................................................................................................................35 1．文化是一种工作态度.....................................................................................................................35 2．文化就是一种价值观，要融入行为中.........................................................................................35 3．商业活动要融入文化内涵.............................................................................................................36 4．企业文化是公司发展的基础.........................................................................................................36 企业文化是创始人的哲学...........................................................................................................................36 1．创始人的哲学态度影响企业的发展.....................................................................................37 2．创始人的哲学影响公司的组织建设.....................................................................................37 第九讲 企业文化测评与主次文化......................................................................................................................38 掌握企业文化测评的十个关键特征...........................................................................................................38 1．个人拥有独立自主权的程度.........................................................................................................38 2．鼓励员工冒险的容忍程度.............................................................................................................38 3．目标和绩效相结合的程度.............................................................................................................39 4．各部门彼此协调运作的程度.........................................................................................................39 5．经理人支持员工的程度.................................................................................................................39 6．规章制度多寡的程度.....................................................................................................................39 7．成员认同于整个组织的程度.........................................................................................................39 8．薪酬与绩效结合的程度.................................................................................................................39 9．允许员工公开争执与批评的程度.................................................................................................39 10．内部沟通受不受到层级的限制...................................................................................................40 区分主文化和次文化...................................................................................................................................40 主文化与次文化的关系.......................................................................................................................40 1．主文化的含义和地位.............................................................................................................40 2．次文化的含义和地位.............................................................................................................40 主文化和次文化的分类.......................................................................................................................40 1．组织与部门文化.....................................................................................................................40 2．国家与族群文化.....................................................................................................................41 强势文化和弱势文化...................................................................................................................................41 第五部分 如何提升经理人的逆境商数.....................................................................................................................42 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ...............................................................................................................................42 掌握成功指标 IQ/EQ/AQ 的含义和作用....................................................................................................42 1．什么是“3Q”..................................................................................................................................43 2．“3Q”与员工招聘........................................................................................................................43 3．IQ、EQ 与 AQ 的关系...................................................................................................................43 明白逆境帮助生存和成长...........................................................................................................................44 逆境的来源.................................................................................................................................................. 44 1．来自个人.........................................................................................................................................44 2．来自工作.........................................................................................................................................44 3．来自社会.........................................................................................................................................44 4．来自三者的结合.............................................................................................................................45 逆境的作用.................................................................................................................................................. 45 1．敌人帮助成长.................................................................................................................................45 2．危机提高警觉.................................................................................................................................45 3．困境刺激思维.................................................................................................................................46 正确对待逆境，提高逆境商数（ AQ）....................................................................................................46 第十一讲 逆境的程度与压力现象......................................................................................................................47 员工压力的来源与程度...............................................................................................................................48 1．常见社会压力源影响程度的排序.................................................................................................48 2．家庭是社会安定的基石.................................................................................................................48 职业的压力指标及对压力的应变之道.......................................................................................................48 职业的压力指标...................................................................................................................................48 帮助员工缓解工作压力的方法...................................................................................................................49 1．注意观察异常行为.........................................................................................................................49 2．给下属各种沟通的渠道.................................................................................................................49 3．要让下属知道你对他有什么希望.................................................................................................49 4．听取下属的意见.............................................................................................................................49 5．给下属适当的压力.........................................................................................................................49 6．带领员工改善生活品质.................................................................................................................49 第十二讲 增强逆境抵抗力的自我减压方法..............................................................................................................50 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们 还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有 把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正 和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通 常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天 津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消 费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客 ， 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的 一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的， 这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图 1－1 的右边所 示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看 到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐 点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真 正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 ◆ ◆ ◆ 忠 告 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这 些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设 备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放 ， 因为中国已经加入了 WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。 市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济 的规律来办事。 【自检】 上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉：“和很多人一 样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员，其中两位似乎不 办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人不多，但是平 均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只花了 5 分钟就足够了。 你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。”从这则消息中你得到什么启示？ 出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2、照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(Federal Express)，他们都用速度来争取客 户。 ◆ 2003 年 UPS 获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。UPS 的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员 工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很 好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。 ◆ 联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上 。 这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比 而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两 百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却 需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的 业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿 人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引 回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来 吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以 只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的 还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3 天时间。 ◆ 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸 灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很 好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门 时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 ◆ 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫 员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么 东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 ◆ 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动 作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托 住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给 小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地 方都要认真培训，严格规范。 ◆ 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要 喝可乐，“左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约 20 米，第十 一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都 熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次 会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时， 要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来 的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客 户。 其它重视顾客、重视员工的规定： ◆ 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工 的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都 会再回来的，所以要特别重视。 ◆ 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子 走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白 衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家 乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快 的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问 小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要 想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可 乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从 来不广播。 ◆ 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的 。 因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样 ， 一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远 有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概 也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工 去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们 就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪 斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人 就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要， 客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没 有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理 人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户， 从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对 的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【课程意义】 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 第二讲 如何塑造经理人的权威 【本讲重点】 抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信 【管理名言】 机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 ——犹拉·曼丁格 成功是努力加上机会。 ——拿破仑 作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。那么如何 塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析这些权力的强弱，最后再归纳出经理人应 如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。 抓住施展才华的机遇 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？拿破仑讲过 一句名言：“成功是努力加上机会”。一个人很努力，但是没有机会也没有用；一个人有很多机会，但是不 具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是 一个机会。当机会来临时，作为组织管理者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2．什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄”，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和伟人不一定要像毛泽 东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分，如在街上打扫卫生的清洁员，他如果能 够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位英雄。所以所谓的伟人 和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有的人只能替 1，000 个人服务的，他的范围就是 1，000 人；有的人就只能够帮 100 人工作的，他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不能尽到本分，在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好 ， 尽其本分。 3．人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之间相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什么机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一 次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有 两次不小心错过，所以实际上只有 3 次机会了。 【举例】 小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业——航空公司工作； 第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入钢铁同盟 ， 做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。 4．国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大，甚至于想去欧洲。其实 中国是世界上最大的一个市场，全世界 500 强都要来中国寻找发展机会，人们还要出去发展吗？新西兰人生 下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有什么产业，我国很多人还跑到新西兰，其实只能去养老，干 点产业就是养羊，大概就没其它工作了。国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管 是北京、上海、广州等大都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很难会在美 国有什么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还可以，100 名中国人里只有 一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功，10，000 名中国人里面大概有一位崭露头角、 出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖。 特质是什么 忠 告 ◆ 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要错过机会。 ◆ 所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具备专业技能，这样属下的员工就自然而然地 服从你，自然呈现出经理人的权威。 ◆ 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。 1．伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发现要变成一位伟大的人需要 有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 ◆ 智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 ◆ 监督力。就是如何带领一群人工作。 ◆ 自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之 战，都看得出自信心的重要。 ◆ 积极主动的态度。 ◆ 果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】 仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国，具有很强的监督力， 对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。这就是为什么邓小平能成为一个伟人 的原因。一个人不需要这 5 个条件都具备，但如果一个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的，换 句话说，成功的职业经理人应该具备某种或几种特质。 明确经理人的权力基础 1、合法权——组织制定 弱 2、报酬权——利益决定 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 强 5、典范权——人格魅力 图 2－1 经理人的权力基础 一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和强的两大类，弱的里面 有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专家权和典范权。 弱的权力: 1．合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。因为中 国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在过去 的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的 时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组 织的制订，所以这是最弱的权力。 2．报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育，只上过小学，但是他的经验和知识很丰富。他说过：“ 是石头 就有缝，是人就有弱点”。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。 如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌 星是利用一部分人的欲望敲开了很多禁区，打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦 门远华案。这就是赖昌星利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边，交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因 为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子 威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“ 你小心，我叫你下岗， 我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。 强的权力: 作为一个领导最需要的权力是图 2－1 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一个是典范权。 1．专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技 巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代 化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂 经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的 专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有 者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】 小李到日本航空当督导时，有一天晚上送“支店长”回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看财经新 闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己，随 时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭 窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？ 作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起 威信。 2．典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前 换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克 ·杰克逊，拿起吉它一唱一 跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。 【案例 1】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗 议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联 合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么 大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他 的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来 先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国 伟人而降半旗，这就是个人魅力。 【案例 2】 死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她 ， 德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿 上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋 。 有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲 了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉 夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥 官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区， 双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打 起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联 合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾 莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别 为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决 定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾 莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印 度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位， 更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不 是印度人，是塞尔维亚人。 这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】 谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（ EQ）。情绪商数的最高风范是八个字： “负起责任，培养自信”，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人的关注，中国要变成世界强国，需要 在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如果中国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能 ， 这一定是诚信出了问题，就是世界不承认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商 数、是领导群众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要做到 3 点：认识自己，了解客户，投入地工作。 1．认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不 适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到 什么地步，能坐到什么位置上。 2．了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央政府虽然把中国电讯分 成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似乎开始竞争起来了，但他们还不能真正了解 客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一 天，谁是真正地了解客户和诚实地面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3．投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司，那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。经理人要以维护公司的 利益为己任，对投资人和公司给予自己成就事业的机会，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大 的效益。 负起责任与培养自信 所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚实，投入地努力工作 。 这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1．负起责任 “负起责任”，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起，替 员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工的名字，要主动承担过错，迅速解决困难。一位领导负不负责 任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这 样才能直接面对问题，迅速解决困难。 2．培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错： “容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是 不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩 儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母一个耳光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何 不会打破，再给他一个新碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励员 工敢于冒险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他不是一个真正的冒险家 和航海家。真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源，而郑和 7 次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建 文帝朱允炆的下落，7 次下海也没有替中国寻找来多少资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、 迪亚寺、达加马、库克，这些人不是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦 布发现好望角，麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不是说西方人如 何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当中长大。 【案例 1】 一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚了下来， 他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样的跳起来， 拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。 【案例 2】 有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考虑要不 要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 1．5 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那可真是一 个挑战，
53 页
355 浏览
华为领导力培训课件-基层主管领导力艺术
基层主管领导力艺术培训 GATE TO THE BEST 人力行政中心 - 培训组 伯纳维尔电厂 1968 年 雷克萨德中学 3000 元 TRW 公司 C-CUED ISI 彭巴鲁克 华盛顿大学 ISI 信息科技公司 内容简介 在本课程中，我们将学到： 基层主管的角色 定位 团队意识 基层主管的角色定位 基层主管 积极态度 掌握 5 个基层主管的重要技能 树立团队意识 基层主管五 项重要技能 一、基层主管角色定位 作为基层主管，和其他类型的管理者相比： 我的角色定位是什么？ 我的能力要求是什么？ 西汉一代名将：周亚夫 • 介胄之士不拜，请陛下允许臣下以军中之礼拜见 1 、基层主管的角色 上司 同事 基层主 管 同事 员工 角 色 形象 要 求 作为上司的基层主管 教练员 善于引导、不断学习 作为同事的基层主管 合作者 团队意识、双赢意识 作为下属的基层主管 执行者 理解能力、执行能力 主管角色转换意识 个人 人际 救火者变成 防火者 做事者变成 整合者 领导 控制者变成领 导者 我的定位：兵头将尾 基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与 中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业 人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予 设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场 上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要 在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷 阵。 我的职权 基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是 上司的代表，基层主管的言行是一种职务行为； 基层主管要坚决服从并严格执行上级决定；基 层主管必须在其职权范围内行事。职权是来自 上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽以 待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样， 这样才会赢得员工信任。 作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？ 服从上级的六大原则 上级永远是正确的 上级永远 2 、领导力就是有效影响对方的能力 间接影响力 通过他人得到的成果，他与你的追随者成正比。 阶段四：领导 阶段三：督导 阶段二：员工 阶段一：学徒 工作中你直接产生的成果 - 你的直接产出。 直接影响力 领导力的三个来源 知识技能 角色权力 •组织赋予的正式权力 •纪律、条理、规章、制度、惯例 •相同位置上人权力均等 •专业知识 •相关技巧 •经验 领导魅力 •人格特质 •领导者核心要素 送给基层管理者的一句话： 做精益求精的基层管理者，从做事到成事，既要做正确的事， 也要正确地做事，除了要懂得管理外，还要肩负领导的工作， 在拥有权力的同时，不能忘记自己的责任，不能忘记塑造自己 的个人影响力，最终达到管理的最高境界。 二、基层主管五项重要技能 高效执行 设定目标与 时间管理 沟通与协调 五项重要技能 有效激励 在岗辅 导 专业技能 技能一：设定目标与时间管理 何谓“成功” 成功 效 正确地做事 率 效 能 做正确的事 在实现目标的过程中，采 取正确的方法并行之有效 确立适合自己的人生目标 并为此行动 SWOT 分析 设 定 目 标 的 流 程 完成日期 源 问题和阻碍 技能和资 可量化 符合团队目标 SMART 原理 1.1 我的 SMART 练习 例：甘特图 - 时间进程的表现形式 S ：明确的（ Specific ）； M ：可以衡量的（ Measurable ）； SMART 原则：定目标的原则 A ：可达到的 (Available ）； R ：现实的 (Realistic) T ：明确的截止期限（ Time-based ） 目标 SMART 练习 •2010 年，要加强公司基层员工的客户服务意识。 •2010 年，我必须在半年内减肥 20 磅。 •2010 年，增强我的团队稳定度。 •2010 年，我必须找到结婚对象（目前单身）。 ★ 要求： 1 、先拟定具体目标（视觉化） 2 、分解为具体计划 （操作化） 3 、目标是一种预期，分解计划保证可能性最大，但不一定 100% 达成（科学心态）。 1.3 善用时间管理 关于时间的理论 一天的利用情况 一天的工作量 全部业务的 20% 没能专心工作的 大部分（时间） 全部时间的 80% 80% 的时间内完成的 工作量 = 80% 专心工作 （的时间） 全部时间的 20% 效率杀手 ？ 自身因素 组织因素 缺乏计划性 时间观念不强 追求完美 不愿委托或授权 管理制度不健全 沟通不畅 文山会海 ？ 环境因素 技术因素 突发事件多 应酬多 同事时间观念不强 缺乏科学的时间管理方法 和有效的时间管理工具 重要程度 优先矩阵时间管理 M2 高 重要， 非紧急 M4 低 非重要， 非紧急 低 M1 重要， 紧急 M3 非重要， 紧急 紧急程度 高 事务四分类 重要程度 M2 人生规划 建立人际关系 发掘新机会 全面能力培养 健身、休闲 M4 某些电话 / 邮件 浪费时间之事 过度的应酬 不良嗜好 M1 业务压力 影响工作的病患 快到期的项目 危机事件 老板来电、通知 M3 不速之客 某些突发事件 某些会议 / 电话 / 邮件 同事的某些要求 紧急程度 重要还是紧急？ 1 、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。 重要 √ 紧急 × 2 、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主 题跟工作也不相关。 重要 × 紧急 × 3 、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的 个人报税单，将开始计算滞纳金。 重要 √ 紧急 √ 4 、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的 地方。 重要 √ 紧急 × 偏重各类事务的结果 重要程度 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机 M2 M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会 机构维生 M3 缺乏长远的目标 和规划 忙而无功 效能低下 紧急程度 计划管理 M1 紧急：一定要减少 M2 M1 重要 ( 常规 ) M4 M3 设定期限 （ deadline) M2 迟早会变得紧急（救火队员） 平时必须首先关注 计划管理 M2 M1 M4 M3 系 M3 重要 紧急 ：利用人际关 委托授权 优雅的说“不” 计划管理 M2 M1 M4 M3 M4 重要 紧急 ：尽力去放弃 积习难改、有求必应 计划管理 M2 M1 M4 M3 要事第一 视 M2 重要 紧急 ：需要最为重 设定时间表 诀 秘 功 成 自检练习：事务四分类 层 基 重要程度 M1 ？ ？ M4 ？ 管 主 M2 M3 ？ 紧急程度 理想的时间规划 20% - 25% 65% - 80% M2 重要， 非紧急 M4 1% 非重要， 非紧急 M1 重要， 紧急 M3 非重要， 紧急 15% 技能二：高效执行 基层管理者在企业执行力链条中的位置 企业高层 么为 什 企业中层 做如 何 正确执行 高执行力人才 的特点 能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延， 能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事 必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。 执行力测评卷 1. 我的工作繁忙，每天都心神不宁。 2. 即使是一家人旅行也定出计划，有条不紊地进行。 3. 制定计划时，一定考虑周到，充分准备几种替补方案。 4. 别人定的计划不管多好，也觉得不完善、不顺心，总要挑点毛病出来。 5. 定计划时，对所有问题都多方考虑，力求谨慎，但在实行中惴惴不安， 失败时居多。 6. 在群体中工作时，经常关心其他人的工作及岗位。 7. 善于委托、指派他人干活。 8. 在群众聚集闹事时，自然地提出意见指挥，使风浪平息。 9. 在教育别人时，总是缺乏信心，最后委托别人。 10. 无论做什么事都喜欢公私分明，不喜欢敷衍和不正派行为 11. 计划什么事，都能抓住主流和根本，能知道哪儿是重点，并且抓得住。 12. 擅长对别人的能力、技术的弱点进行评价。 13. 把各种复杂的资料集中整理，善于用明确易懂的形式表示 14. 即使制定了计划也随着事态的变化而改变，不拘泥于开始的计划。 15. 一旦接受任务之后，尽量完全、正确的完成，虽然有困难，也尽量做 到 38 分以上：执行力较高 25-38 分：执行力适中 25 分以 下：执行力待提高 高效执行力的终极目标：结果执行力！ 任务≠结果 要功劳，不要苦劳 的信 一封企业写给员工 亲爱的员工： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你 也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥 有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。 于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！ 在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务， 团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明 当初聘用你的决定是多么明智。 然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但 你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常 需要做的事，而不必等待别人要求你去做。 是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利 益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。 如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误会，以为这是因为它 不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在 应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复 一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这 表象所蒙蔽。 44 一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期 间，让它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策 着你思考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最 佳利益而积极主动地行动。 在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情——没有做对我们大家都有益 的事情——请明白地说出来。你拥有我们的许可，在必要的时候直言不讳陈述己 见，提出你的建议。 这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但 是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效 和目标，并在这一过程中创造一种自助助人的成功经验。 如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是 如何运作的（及其原因）。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，但如果你觉 得这些体系需要改变，那就毫不犹豫地告诉我们。 对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论， 或许我们都将因此更好地实现企业的终极期望。 你的真诚的雇主敬上 45 执行力不强的原因 在自己职责范围内不能处理相关事物 坚持不了各项规章制度、规定及工作标准 碰到偏差和失误缺乏敏感性，同时心里觉得不重要 不注重细节，不追求完美，只想干大事，对待小事马马虎虎，认为不重要 1 3 能力欠缺 思维麻木 2 4 眼高手低 原则丧失 ★ 执行力与基层主管其他四项能力的关系 与目标及时间管理：周密计划，有序执行 与沟通能力：准确领会，正确执行 与在岗辅导能力：由上及下，贯彻执行 与激励能力：振奋团队，推动执行 执行力是一项复合的能力，贯穿于基层主管 各项能力之中，是凸显绩效的直接能力。 技能三：沟通与协调 你知 你不知 我知 我不知 共识 隐私 潜能 盲区 沟通目标一：扩大共识，减小盲区 沟通目标二：纠偏 3.1 沟通的策略 Skills 沟通的策略 你听到了什么？ 聆听 事 沟通策略 表达 实 询问 情 感 关 系 耳 听 王 用耳朵 把说话人当 成王者对待 聽 目 所谓 “听” 用眼睛看着 对方 心 专心地去听 GAME 的作用 “ 问” 你认为开放式和封闭式问题的区别 是什么？请举个例子。 提问方式 优 势 劣 势 开放式问题 收集信息全面、谈话气氛轻松 浪费时间，容易偏离主题 封闭式问题 可以节省时间、控制谈话的气 氛 不利于收集信息 “ 表达”的形式 38% 声音 7% 语言文字 55% 肢体动作 沟通漏斗 你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20% 沟通失败原因： 缺乏信息或知识 没有说明重要性 只注意了表达，没有注意倾听 没有完全理解对方的话，以至询问不 当 时间不够 没有注重反馈 没有理解他人的要求 职位的差距，文化的差距 3.2 三维沟通 往上沟通、向下沟通、水平沟通 （用 胆） （用 心） （用 肺） 目标 点 弱 互补与互利 和 处 长 与 压力 3.2.1 、向上沟通 —— 了解你的上级 领导风格：听者与读者 3.2.1 向上沟通 —— 让上级了解你 你认为你的领导了解你多少？ 完全了解 完全不了解 0% 20% 60% 40% 80% 让上级了解你的重点：汇报工作 汇报什么 如何汇报 何时汇报 观察回复 100% 3.2.1 向上沟通 —— 小结 想让领导如何看待你： 自动报告你的工作进度 ---让领导知道 对领导的询问有问必答 - 亮剑 充实努力学习，才能了解领导语言 ---让领导放心 ---- 让领导轻松 接受批评不再次错误 ---让领导省事 不忙的时候主动帮助他人 ---让领导有效 毫无怨言地接受任务 ---让领导圆满 对自己的任务主动提出改善计划 ---- 让领导进步 向上沟通结语： 1 、你的优秀是因为上级的存在。 2 、上级之所以成为上级，是因为有你做下级； 3 、在处理同上司的关系中，你有一半的权利。 3.2.2 水平沟通 主动沟通，拥有超越的胸怀 学会谦让，视先到公司的同事为前辈 体谅别人，从他人角度多考虑 先提供协作，再有求配合 与平行部门一定要双赢 Microsoft PowerPoint ÑÝʾÎĸå 所谓“双赢” 人际关系的利益模式 利人利己（双赢） 赢） 赢） 损己利人 （输 / 舍己为人 （输 / 输） 两败俱伤 （双 独善其身 （无交 易 / 赢） 好聚好散 （无 交易） 舍得 GAME 胜利 什么是双赢？ 一、双方都觉得自己赢了； 二、双方都关心对方的目标； 三、双方都对事不对人； 四、双方都信任对方； 五、双方都希望能够再次合作。 在基层主管与下属的互动关系中，我们要注意什么呢？ 技能四：向下辅导 主管与下属的关系 4.1 肯定下属 案例学习： 小李最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最 好是： A. 写一封赞赏的信息，将它贴在布告栏上。 B. 发一封赞赏的信给小李本人。 C. 等这星期职员会议上，当众给予表扬。 D. 把小李叫到面前来，亲自嘉奖其表现。 E. 在上司面前，称赞小李最近的工作表现。 当众 两个重点： 晋升 4.2 批评下属 渐进性的批评 初犯时，运用「三明治」 技巧： · 肯定对方 · 指出一、二点错误 · 寄予支持与期望 三明治 汉堡 累犯时，运用「汉堡」技巧： · 表明对问题的关切 · 提出改进的要求 · 令对方知道可能的后果 · 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置 人事处置 4.3 指导下属 案例学习： Jack 在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃 跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所 以，开始失去了耐心。此时，你会如何？ A. 肯定他的努力，并提醒他多些耐心。 B. 肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。 C. 肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临「学习幻灭」的 现象，他必须自行克服此问题。 D. 赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。 E. 肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他 依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。 了解情况，给予信心，有针对性的支持 重点学习：在岗指导能力 OJT OJT 即在岗培训，是指通过工作进行的培训。 SD OFF-JT 判断：下列哪些培训场景是真正的 OJT. 1 、在 XX 企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教育。 2 、在生产线上，工间休息 10 分钟。刚一停线，班长便把工人叫到一起：“各位， 由于公司正在推广 5S 管理，现在我想花 3 分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的 岗位区域中做好 5S 管理。 3 、市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场经理走进办 公室，向自己的下属招了招手：”请大家转过这边来一下，为了使大家能顺利开 展接下来的干作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。“ 4 、培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下 属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不 清晰的地方，他在文件上做了记号并教还给了下属进行修改。” 实施 OJT 的五大要点 . 案例 1 ：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的 笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？” 王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说： “放在这里就行了。”小周将电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁 上它。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员， 竟然不锁柜子就走了”，他心里这样想着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作 疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。 第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里 啊？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难 色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。” 要点一 ; 下属对自己工作建立作业标准书。 案例 2 ：为了欢迎 100 多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排 由人力资源部专员小王负责。上午 10 点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提 前 2 小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问， 一下子慌了神：“去确认……去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有……”经理把派车单还 给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了 20 分钟， 他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容： 宴会场地的确认要点： * 桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱； * 座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确； * 麦克风和音响是否已经准备并调试好； * 确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适； * 欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致； * 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机； 经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。 要点二：让下属在开展工作前先确定自己的目的或目标。 案例 3 ：由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批新员 工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来， 以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题： * 电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。 * 事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。 * 由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。 * 演讲者反映鼠标不好用。 * 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。 由于根据 PDCA 的管理循环原理（ Plan 计划－ Do 执行－ Check 检查－ Act 处理）及时对第一批的 开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。 要点三：利用科学的流程来开展工作。 案例 4 ：经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经 理。经理看了后皱了一下眉头，说：“希望你用 5W2H 的方式，按 WHY （目的）、 WHAT （内 容）、 WHO （对象）、 WHEN （时间）、 WHERE （地点）、 HOW （方式）、 HOW MANY/HOW MUCH （数量 / 程度）几个方面将培训的安排分层分点地列出来。” 小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理处时，她感慨地说：“经过这 样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原 理。” …… 要点四：开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。 学员在 OJT 培训中的角色 Cow 奶牛型 Star 明星型 Garbage 垃圾型 Baby 婴儿型 度态 技能 测评：你的 OJT 辅导能力 状 况1： 丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈 谈。你应该如何开始呢？ 行动方案： A. 以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地 鼓 励他。 B. 与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C. 开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如 何 处理才是正确的。 D. 开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E. 开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。 状 况2： 你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。 但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你 应该： 行动方案： A. 给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。 B. 让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展 的机会。 C. 提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。 D. 对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。 E. 调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。 状 况3： 丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发 现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一 些辅导行动。最好你是： 行动方案： A. 先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。 B. 先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C. 先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D. 先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐 他多加观摩别人的作法。 E. 先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范， 令他有步骤地跟着试作。 技能五：有效激励 激励的本质：双赢 激励 操纵 让某人按他的意愿去做事情 让某人按你的意愿去做事情 结果 ＝ 完成双方期待的目标 结果 ＝ 完成你期待的目标 刺激 需求 态度 行为 刺激 行为 激励的工具，从需求中来 自我 实现 尊重 社会交往 安全 生存 成就 赞赏及认同 团队一员 福利 / 保障 薪资 思考：基层员工的需求是什么，如何对症下药？ 基 层 员 工 的 需 求 有充分的 个人支配 时间享受 生活 满意的工资 是自己感兴趣 的工作类型 良好的工作 表现被确认 借助工作得 到个人技能 的提升 定期被提升 工作 工作之余有机会 更多的学习 学习 生活 5.1 主要工具：利用工作激励下属 可利用的工具一：有发展的工作 部属可以通过工作来获得自身的提升和发展 工作富有个人自主权 工作能让人体验自己的成长和发展 主管应该： 1. 给部属自主权，让他们以自己的方式工作，透过结果自我学习。 2. 让部属参与解决工作中的问题，同时让他们了解你的信任 3. 扩大或丰富部属的工作内容，以发展和提升他们的多种技能 可利用的工具二：有责任的去工作 部属对自己的工作的结果承担责任，工作成果与努 力息息相关。 主管应该： 1. 让部属明确自己对所从事的的任务或职能承担责任 2. 鼓励提出建议并让员工负责对其实施 可利用的工具三：工作反馈的需要 对工作成果的认知 — 工作令人满意吗？ 定期检查工作并给予具体的反馈。 倾听部属的意见及他们所关心的事。 给予赏识和鼓励 如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给 这个人赏识就行了！ 三、团队意识：我在团队中的角色是？ 现实情况 √ √ √ √ √ 1 、即将清算 , 人人都在找出路的 ABC 地产公司 2 、在广场上练习太极拳的 36 位武术爱好者 3 、集团新成立的“项目及土地发展中心” 4 、在躺椅上打吊针的 38 位病人 5 、珠穆朗玛峰探险队 6 、国庆期间的 30 人旅游团 7 、周末晚上在歌厅唱卡拉 OK 的 50 位人员 8 、观看 NBA 球赛的 50 位人员 9 、已经完成既定任务的某项目小组 10 、中国奥林匹克足球队 11 、新成立的 ISO 内审小组 12 、已经离婚但仍住同屋的男女 是否团队 互动游戏：比萨斜塔 • 时间 20 分钟 • 小组成员使用纸牌搭建一座高塔 • 塔最高的小组为胜出 • 只能使用扑克牌 • 20 分钟后，各小组派 1 名代表， 对活动进行总结 我在团队中的角色 智多星 团队建设者 协调者 实干家 塑造者 信息调查员 善始善终者 监督评论员 个人改进计划 课程全部结束，你学习了哪些知识？ 今后你将采用哪些方法用于你的工作？ 我学到了什么？ 我将采取以下行动： 目标 1 目标 2 目标 3 祝贺你 完成 路劲地产基层主管 领导力艺术培训！ 人力行政中心 - 培训组
79 页
674 浏览
热门推荐
883 阅读
4 页
787 阅读
62 页
1422 阅读
46 页
865 阅读
3 页
1224 阅读
10 页
