【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案
x 交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案 目 录 机关定岗定编方案说明 定岗定编汇总表及明细表 财务部定岗定编 投资发展部定岗定编 市场与技术部定岗定编 工程管理部定岗定编 人力资源部（暨党办）定岗定编 采购部定岗定编 办公室定岗定编 工会定岗定编 机关定岗定编方案说明 1、 2、 3、 4、 5、 本方案涉及范围为 x 公司机关管理岗位，不包括工岗（如司机、保洁、门卫、库 工、保安等），机关工岗的职责及人员由 x 公司自行拟定和安排。 x 公司高层管理人员定员、分工及职责由 x 公司党委会及经理办公会确定；本 方案只体现其编制，不拟订其职责。 办公室下设后勤中心，由主管后勤的副主任及后勤干事管理；后勤中心统一 管理机关的司机、保洁、门卫、库工、保安等工岗人员；采购部的库工人事工资 关系在后勤中心，业务上由采购部管理；董事会办公室原有的一个工岗不做 变动，人事工资关系在后勤中心，业务上由董事会办公室管理。 人力资源部下设劳务中心，由人力资源部一名副经理主管。劳务中心统一管理 项目结束后或未上项目的项目人员，包括项目经理、项目技术人员、项目财务 人员、项目施工人员等；在劳务中心期间，项目经理有责任配合劳务中心管理 这些人员。 项目财务人员未列入财务部编制，在上项目时，由项目部管理，但同时在业 务上也要受财务部的管理，财务部有考核权，项目财务人员受项目部和财务 部的双重领导。项目财务人员不列入财务部的编制，财务部在管理和控制上有 一定难度，突出表现在项目成本的上报和项目成本的控制上；但若列入财务 部编制，将造成机关编制过于庞大，并且项目结束后，项目财务人员闲置； 建议，可考虑将部分项目财务人员的编制列入财务部，即在财务部增加项目 会计岗位，给五个编制，每个项目派入一名项目会计，而项目出纳的编制放 在项目部。 x 公司机关管理岗位定岗定编汇总表 （共计岗 64 人） 董事长兼 总经理 公司高管 党委书记 副总经理 1 部门名称 董事会办公室 财务部 投资发展部 市场与技术部 1 经理岗位 董秘兼 1 1 1 5 董秘 财务负责人 1 1 机关各部门 副经理岗位 —— 2 1 2 一般管理人员 2 7 2 5 合计 9 小计 2 10 4 8 1 1 1 1 1 副总兼 工程管理部 人力资源部 采购部 办公室 工会 驻京办事处 驻成都办事处 2 2 0 2 0 —— —— 投资发展部副 经理兼 8 合计 4 5 3 4 2 2 7 8 4 7 3 2 —— 董事会办公室 文员兼 11 36 55 x 公司机关各部门管理岗位定岗定编明细表 财务部岗位编制表 （8 岗 10 人） 岗位 经理 名称 稽核 会计核算 出 成本 固定资产 报表 财务 副经理 副经理 纳 管理 管理会计 管理 管理 会计 会计 1 1 会计 人数 1 1 1 2 2 1 投资发展部岗位编制表（4 岗 4 人 ） 岗位名称 人数 经理 副经理 战略分析 项目管理 1 1 1 1 市场与技术部岗位编制表（6 岗 8 人） 岗位 经理 名称 人数 1 市场管理 质量管理 招投标管理 副经理 副经理 1 1 3 合同与技术 中心实验室 档案管理 主任 1 1 工程管理部岗位编制表（7 岗 7 人） 岗位 经理 成本控制 现场 成本 统计 统筹与 副经理 副经理 监督 控制 报表 文案 1 1 1 1 1 1 名称 现场监督 1 人数 人力资源部岗位编制表 （8 岗 8 人） 岗位 经理 副经理 副经理 社会保 工资 名称 人数 1 1 2 1 1 障管理 管理 1 党务文秘 团务、招聘 监察 与档案 与培训管理 专员 1 1 1 1 采购部岗位编制表 （3 岗 4 人） 岗位名称 经理 部门会计 验收调拨员 1 1 2 人数 办公室岗位编制表 （7 岗 7 人） 岗位 主任 名称 人数 1 文秘 后勤 电脑 副主任 副主任 维护员 1 1 1 文员 1 保卫 物业管理 干事 干事 1 1 工会岗位编制表 （3 岗 3 人） 岗位名称 人数 主席 工会干事 妇女工作干事 1 1 1 x 交通股份有限公司 财务部部门职能 1. 负责制定公司财务、会计管理和内部控制制度，报董事会批准后执行； 2. 负责编制公司月度、季度、中期和年度财务报告，上报总经理和董事会； 3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案； 4. 负责编制公司内部各项管理报表，专项财务分析报告，供领导决策参考； 5. 组织制定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提 出改进措施，供领导决策参考； 6. 评价各内部核算单位盈亏，考核经济责任指标完成情况；综合分析全公司 的财务状况；为领导提供全面的财务情况； 7. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本 控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等； 8. 控制与监督公司资金使用情况，挖掘资金使用潜力，提高资金利用效果； 9. 负责筹集公司经营所需资金，保证生产经营活动的资金供给； 10. 参与和监督各类经济合同的签订和执行； 11. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况； 12. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理； 13. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施，参与公司业务流程的重组； 14. 负责公司对外协调与财政、审计、工商、税务、银行及会计师事务所等社会中 财务部岗位编制表 介 业 络 岗 位 名 称 人 数 经 理 1 稽 核 副 经 理 会 计 核 算 副 经 理 出 纳 1 1 2 机构的 成 本 管 理 会 计 固 定 资 产 管 理 会 计 报 表 管 理 会 计 财 务 管 理 会 计 2 1 1 1 项 目 成 本 核 算 员 项 目 出 纳 12 务和联 工作。 注：项目成本核算员与项目出纳不列入机关管理岗 位编制，上项目期间受财务科业务领导，下项目期 间由人力资源部劳务中心统一管理。 x 交通股份有限公司财务部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 协助上级建立与完善公司的财务管理体系，安排财务部门日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 参与制定公司的财务制度，编制公司全年预算； 协助筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 负责对成本和财务指标进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 协助下属单位定期进行经济活动分析，指导各下属公司财务部门的业务； 编制公司年度决算报告和说明书； 指导资产管理，防止资产流失； 指导预算监督和财务指标考核，主持公司的会计核算工作； 参与编制年度预算资金计划部分，并监督计划执行，保证资金合理使用； 审核各项付款计划，监督计划执行； 按照公司管理规定，制定、修改资金使用、审批管理制度； 审核公司内部单位的资金使用，提出资金流向分析报告； 负责公司单位往来的管理，及时核对和督促单位往来的结算； 审核银行对帐调节表，现金盘点审核； 监督工资基金计划，审核工资、奖金发放； 每周编制下周的资金预测滚动情况表，每月、季度末编制下月、季度资金预测滚动 情况表，编制月、季度生产资金使用分析表、融资分析表； 16. 协调财务部与公司其他部门的关系； 17. 对外协调与财政、审计、税务、银行及会计师事务所等社会中介机构的业务和联络 工作。 18. 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 稽核副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 负责对公司财务活动的内部审核。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责对公司收款凭证、付款凭证、转帐凭证进行审核； 负责财务部各项业务审核； 负责总部管理部门、分公司、各项目部费用考核工作； 负责公司驻外办事处报帐、对帐工作； 负责经常核对清理个人备用金工作； 审核汇总的资金用款计划和现金用款计划； 负责公司干部的离岗、离职审计； 负责完成各种专项稽核工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与会计核算副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 会计核算副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司各内部单位成本和经济责任的核算与考核。 1. 主持制定公司各单位的会计核算体系与核算方法，定期向领导提供成本分析报 2. 告； 组织完善各分公司、各项目部的成本核算工作，解决核算过程中出现的问题，建 3. 4. 5. 6. 7. 立和管理相应的总帐与备查帐； 协调各分公司核算与管理，督促各内部单位的往来帐目核对及清理； 主持审核现金收付款凭证的合规性、合法性； 主持审核银行收付款凭证和支票的复审； 参与公司成本流程的整合，针对成本核定的控制点进行监控； 汇总月度、季度成本分析报表，核实成本费用支出和所形成的经济效益是否真实、 8. 9. 准确、可靠； 负责各分公司核算人员的业务指导； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与稽核副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责办理各项目部现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 按公司规定，办理各项目部相关现金和银行拨付业务； 负责按制度流程，对经各项目部审核签发的收付款凭证进行复审； 根据工作规程要求，及时催收应收款，定期与往来户对帐，及时清理往来款项， 4. 分析资金流向，定期检查分析财务计划执行情况； 按期收集，汇总各项目部资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况，并及时 5. 6. 7. 上报； 负责及时与银行对帐，按时编制银行业务调节表； 办理税金交纳、税证年检等税务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 2 岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理总部各部门和下属各分公司现金和银行收付业务。 1. 按国家现金管理和银行结算制度，办理总部各部门和各分公司相关现金和银行收 2. 付业务； 负责按制度流程，对经总部各部门和各分公司审核签发的收付款凭证进行复审并 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 办理； 监督工资基金计划，审核总部和各分公司工资、奖金发放； 按期收集，汇总总部和各分公司资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况； 按日编制总部现金日报；按月编制银行业务调节表； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 成本管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司账款与收入、成本控制工作。 1. 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期向领导提供成本分析 2. 报告； 管理公司的应收账款、预付账款、预收账款、工程项目收入、成本和税金项目，定期 3. 分析工程收入与支出情况； 依据财务会计制度和各项费用开支规定逐笔（项）审核现金收付款凭证的合规 4. 5. 6. 7. 性、合法性； 审核银行收付款凭证和支票的复审； 负责向供应商等付款前的审核与登记； 完成月度，季度成本分析报表的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 固定资产管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司固定资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 5. 参与拟定资产管理公司、采购部固定资产管理与核算的制度； 参与编制固定资产更新和大修计划； 负责固定资产明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧； 会同有关部门定期对固定资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手 6. 续； 负责衔接资产管理分公司固定资产折旧项目，根据分公司上报折旧报表及时计 7. 8. 提、登帐，并分摊到各有关项目部； 负责和有关部门共同分析固定资产使用效果负责提供相关资料； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位，以及资产管理公司、采购部等部门保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 报表管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司对外会计报表的汇总和编制。 1. 2. 3. 4. 按会计制度规定要求编制定期公司对外会计报表和内部管理报表； 审定各单位上报的会计报表，确认其会计报表的真实性和准确性； 检查各项经济考核指标的完成； 负责会计报表、帐册、凭证的管理，对在财会工作中形成的收文和发文、会计制度、 5. 6. 7. 会计工作计划、总结以及其他有保留价值的会计核算档案归档备案； 负责为公司管理决策活动提供有关财务数据和报表； 协助财务负责人开展各项财务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 财务管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责机关本部财务监督与纳税工作。 1. 公司的日常会计业务的核算工作； 2. 3. 4. 5. 各种税金的计提和税务申报表填制工作，填制后转出纳办理付款；税务申报表填 制和附表的收集，按时报税，并按期向区有关部门报送有关报表； 编制公司税费情况月报表； 月度结束后完成结帐工作，并编制会计报表上报财务经理； 办理减免税申请事项，掌握国家税收法规的实施、变更、优惠政策等情况，并作出 岗位 职责 6. 7. 相应的调整措施或建议； 办理贷款申请及其清偿或续贷事项的手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目成本核算员岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责项目成本核算工作。 1. 负责项目成本管理的基础工作与项目的成本核算，正确归集和分配工程项目成 2. 3. 4. 5. 6. 本； 分析成本，费用和利润计划执行情况，提出改进意见； 负责协调项目外包单位的成本核算，审核相关会计报表； 定期检查各工程项目成本列支情况，分析成本升降因素； 审核工资、奖金发放，计提各项附加费用； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目出纳岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理项目上的现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 4. 5. 按国家现金管理和银行结算制度，办理项目相关现金和银行收付业务； 负责按制度流程，对经审核签发的收付款凭证进行复审并办理； 监督工资奖金计划，审核工资、奖金发放； 按期收集，汇总项目资金用款计划、现金用款计划和实际使用情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 投资发展部部门职能 1. 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与 主要危险； 2. 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法 对提高公司竞争力提供建设性意见； 4. 针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持； 5. 定期提供战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供 有效支持； 6. 制定公司的年度和中长期发展规划； 7. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估； 8. 协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预 期的差异，制作项目总结汇报； 9. 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动； 10. 根据公司发展的需要，管理公司投资的证券（包括债券与股票）。 投资发展部岗位编制表 岗位 经理 副经 战略 项目 名称 人数 理 1 1 分析 管理 1 1 x 交通股份有限公司投资发展部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司投资与发展战略的管理工作。 1. 2. 制定公司的年度和中长期发展规划； 主持编制战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供有效支 持； 组织专项课题研究，为公司决策层提供支持； 建立和完善投资制度与流程； 负责主持投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 在领导授权下开展项目谈判与实施工作； 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动的建议与实施。 负责证券交易的备案工作/或由副经理全权负责。 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通企业管理、投资专业知识；熟悉金融知识，具有独立分析判断能力；战略思考能 力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司证券投资工作，协助经理完成战略、项目投资等工作。 1. 2. 在主管高管/部门经理授权与指导下开展证券投资业务； 主持投资项目的收集工作； 3. 4. 5. 联系投资合作伙伴，开拓投资业务； 项目资源库、专家资源库的建立与完善； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受主管高管/经理领导，对主管高管/经理负责。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通金融、投资专业知识；熟悉企业管理，具有独立分析判断能力；战略思考能力； 决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 战略分析岗位职责说明书 岗位 目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险； 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提 高公司竞争力提供建设性意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与项目管理岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉经济管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，经济管理及相关专业，3 年以上企业管理工作经验。 x 交通股份有限公司投资发展部 项目管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 为公司投资项目实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据公司发展需要寻找合适的投资项目； 对候选项目进行立项调查、可行性论证，编制项目前景评估报告； 协助项目谈判与实施，检查项目运作情况； 参与项目管理，为领导提供决策建议； 评估投资项目效果，分析与预期的差异； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与战略分析岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉投资管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，投资及相关专业，3 年以上投资管理工作经验。 关于对 x 股份有限公司投资发展部岗位设置的建议 x 公司投资发展部设计岗位 4 个，定员 4 人，其中部门正副经理各 1 人，公司战略分析 岗位 1 人，项目管理岗位 1 人。经我们与部门经理交换意见，对部门职责和岗位设置提出如 下建议： 一、 关于投资发展部中证券投资职能 目前公司证券投资操作在成都，对证券投资可采取以下几种管理方式： 1、证券投资业务在投资发展部中相对独立，直接接受公司管理层的领导； 2、证券投资业务纳入投资发展部管理，公司对证券投资的相关指令建立备案制度，由 投资发展部负责组织操作。 3、投资发展部副经理全面负责证券投资业务，并与公司签订投资收益协议，自主经营； 二、 关于部门人员 按照岗位和工作的要求，投资发展部战略分析和项目管理岗位的人员，均需要具备大 学本科以上学历，有若干年的工作经验，具备很强的分析问题、解决问题能力和全局观， 有很强的文字能力。鉴于目前 x 人力资源的现状，我们建议可以采取外部招聘的方式加以解 决。 其中，项目管理岗位可以暂时空缺。战略分析岗位可以在范围内进行招聘，应聘条件 为：35 岁以下，大学本科管理学相关专业毕业，3 年以上企业战略管理工作经验。可以采用 协议工资制，工资高于 x 目前工资水平，签订短期劳动合同，不享受 x 正式职工的住房等 福利政策。 考虑到下半年有新大学毕业生补充到投资发展部，招聘人员可在目前人员短缺的 情况下迅速开展工作，并且可以带动今后新入职职工的工作。 以上意见，仅供参考 x 交通股份有限公司 市场与技术部部门职能 1. 收集、整理、积累各类招投标信息，组织投标工作，主持编写招投标文件， 签订和管理承包合同； 2. 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，完成标前、标后概预算的编制 3. 公司技术的统一管理，包括工程技术档案的收集、整理与归档工作，制定工 程技术改进方案和质量保证方法，协助人力资源部组织技术人员的培训； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制工程质量管理制度，负责指导、监督工程 项目质量保证、施工技术的实施； 5. 做好中标项目的内部招标与项目移交工作，协助工程管理部对中标项目实 施管理控制； 6. 主持项目的工程交、竣工验收工作； 7. 负责工程项目产品与材料的试验与检测； 8. 负责工程测量设备的维护与管理。 市场与技术部岗位编制表 岗位 经理 市场 质量 招投 合同 中心 名称 管理 管理 标管 与技 试验 副经 副经 理 理 理 术档 室主 案管 任 理 人数 1 1 1 3 1 1 x 交通股份有限公司市场与技术部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目的营销与质量技术管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 全面主持招投标、技术与质量管理、中心试验室工作； 建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 收集、整理、分析、反馈项目质量管理信息，组织质量会诊和审核工作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 主持项目的工程交、竣工工作； 根据现场检查与项目上报资料，定期编制《工地情况简报》； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与工程管理部等部门密切保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 市场管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司的项目承揽工作。 1. 主持收集、整理、积累各类招投标信息，分析项目情况，组织投标工作，主持编写 2. 3. 4. 5. 6. 招投标文件，签订和管理承包合同； 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，主持标前、标后概预算的编制； 主持公司内部的项目招标工作； 做好中标项目的内部招标与项目移交工作； 及时催办计量批复工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与质量管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目管理知识，工作一丝不苟；拥有协调与公关能力，计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 质量管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程项目的质量管理工作。 1. 2. 协助建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 组织项目质量管理工作，实地收集项目质量、技术信息，主持质量会诊和审核工 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 施工前对施工图纸的审核； 负责组织解决施工中的技术难题以及质量事故的调查与处理报告； 指导技术档案与工程技术人员档案的管理； 收集国内外本行业新工艺、新材料、新技术、新设备信息； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与市场管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 大学及专科以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 招投标管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 协助市场管理副经理开展工程承揽工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 收集、整理、积累各类招投标信息与机械台班、人工费、材料价格的市场动态； 负责招投标文件、承包合同的文字工作； 负责招投标文件的复核； 负责标前、标后预算的具体计算工作； 负责公司内部的项目招标的具体工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 熟悉招投标知识，细致认真。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，3 年以上招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 合同与技术档案管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司工程合同、计量支付、技术档案、技术人员动态管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责与业主签订施工项目承包合同； 负责与项目部签订施工承包合同； 负责项目合同的归档保管； 掌握合同变更情况，及时调整处理并通报有关部门； 具体催办计量批复工作； 负责针对各项目的技术资料及时建档； 日常收集技术信息建档； 管理技术人员专门档案，掌握技术人员业务能力、合作能力与上项目情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉项目合同管理知识与工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出 众。 岗位资 格要求 大学专科以上学历， 2 年以上合同管理工作经验，3 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 中心试验室主任岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目所需产品、材料的试验与检测。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责产品、材料的专项实验与检测； 负责试验员的业务指导、培训与管理工作； 负责管理试验室的日常工作； 负责公司试验设备的维护与管理； 负责公司工程测量设备的维护与管理； 组织产品、材料的施工现场实验与检测； 负责工地试验室人员与设备的管理及临时资质的办理工作； 参与项目上的质量检查与交、竣工工作，参与重要构造物的关键试验； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 精通工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出众 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，8 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司 工程管理部部门职能 1. 依据国家法律法规和公司各项规章制度，组织对各工程项目进行管理，编 制项目档案； 2. 制定公司年度工程计划，并分解落实到下属各工程项目部，监督工程进度, 与人力资源部协调合理调配人员； 3. 掌握施工机械、材料的使用动态，结合工程项目需求统筹安排，提高使用效 率与公司经济效益； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制公司的安全管理和文明施工的管理制度 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处 理； 5. 编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目部执行； 6. 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成 本； 7. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理 层及决策层； 8. 协助市场与技术部开展质量监督检查工作以及项目的工程交、竣工验收工作 9. 负责公司统计工作，指导各项目部工程决算与工程竣工资料的编制工作。 x 交通股份有限公司工程管理部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 主持工程综合管理工作。 1. 2. 岗位 职责 3. 负责组织对各工程项目进行管理，控制项目进度与成本； 掌握工程人员上项目的实际情况与施工机械、用材的使用动态，结合工程项目需 求统筹安排，提高使用效率与公司经济效益； 主持编制公司的安全管理和文明施工的管理制度，指导、监督各工程项目的安全 4. 5. 6. 生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 岗位 经理 现场 成本 现场 成本 统计 统筹 主持编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目执行； 名称 监督 控制 监督 控制 报表 与文 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理层及决 副经 副经 案 7. 8. 9. 工作 关系 工程管理部岗位编制表 策层； 理 理 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 组织公司统计工作和工程决算的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 人数 1 1 1 1 1 1 1 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与市场与技术部等部门保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 监督项目现场施工情况，解决项目管理中的实际问题。 1. 负责各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进度与成本 2. 3. 4. 5. 6. 7. 的具体办法； 负责检查施工现场的合同执行情况； 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与成本控制副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制副经理岗位职责说明书 岗位 目的 及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。 1. 2. 3. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行； 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析 岗位 职责 4. 5. 6. 7. 报告与控制方案； 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核； 主持各种对外报告的编写工作； 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、 协调与统筹能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督岗位职责说明书 岗位 目的 协助现场监督副经理开展项目管理工作。 1. 协助领导开展各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进 岗位 职责 2. 3. 4. 5. 6. 度与成本的具体办法并形成报告及时上交； 检查施工现场的合同执行情况； 协助各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制岗位职责说明书 岗位 目的 协助成本控制副经理开展成本控制工作。 1. 2. 协助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产成本与进度数据，分析成本控制情况，对异常情 3. 4. 况提出警报，以报告形式提供给成本控制副经理； 及时汇总项目资料，建立项目档案，编制竣工资料； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统计报表岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程管理报表与部门日常文件管理。 1. 2. 3. 4. 汇总项目一线的工程数据，及时编制上报各种对外工程报表； 负责为各项目工程决算工作提供数据支持； 汇总项目工程信息，及时分析为领导决策提供合理依据； 完成上级交代的其他任务。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程、财务及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统筹与文案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 掌握公司施工人员与设备情况，编制与保存项目管理档案。 1. 掌握施工人员的工作能力、合作能力、上项目情况，为新项目人员组合提供合理 2. 3. 建议。 掌握施工设备的数量、性能、保养情况，定期编制报告向领导汇报； 参与项目标后预算的制订，真实准确地反映公司人员、设备情况，保障标后预算 4. 5. 的切实可行； 负责文件的接发、上传下达、备案存档； 完成上级交代的其他任务。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程机械管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司 人力资源部部门职能 1. 根据公司发展战略，编制人力资源规划，进行职工技术培训、干部管理培训 专业培训负责学历教育； 2. 负责编制公司的机构设置，定岗、定员方案及岗位职务说明书； 3. 负责各类人员的人事管理和专业技术人员的职称评审、聘任以及人事档案管 理工作； 4. 设公司内部劳务中心，管理工程施工人员的各项事务； 5. 制订薪酬福利政策和岗位绩效考评办法，按规定定期主持员工绩效考评和 奖惩； 6. 负责社会保险、劳动保护工作； 7. 负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据； 8. 参与调查、分析和处理重大伤亡事故及伤残等级评定工作； 9. 离退休人员的工资、档案管理。 人力资源部（党委办公室）岗位编制表 岗位 经理 副经 社会 工资 党务 团委 监察 名称 理 保障 管理 秘书 书记 专员 管理 与档 案 人数 1 2 1 1 1 1 1 x 交通股份有限公司人力资源部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 编制并实施公司人力资源规划，健全人力资源管理体系，兼任党办主任，开展党务工 作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 根据公司发展战略，编制公司人力资源规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 提出公司组织结构调整建议； 组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核； 组织制定员工培训与发展计划，督促培训计划实施； 编制薪酬计划，审核各部门的分配方案； 参与公司规章制度的制定和修订； 负责公司中级以上干部和各级党务干部人选的考察、监督工作，检查党的方针政 策的贯彻落实情况； 9. 组织开展党务活动，激发广大党员干部的工作热情； 10. 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 善于开展党务工作,熟悉劳动人事方面法律知识，拥有倾听;计划与组织;解决问题的能 力;影响能力;说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 统筹公司的人力资源的规划和管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 组织制订人事管理规章制度； 依据企业发展规划主持制订人力资源规划和年度工作计划及预算； 根据工作需要，提出公司的机构设置、定岗定员调整方案； 主管劳务中心，负责施工人员在下项目期间的工资发放、政治学习等日常事务； 根据施工情况平衡劳动力和专业技术人员以及职工奖惩、调迁； 负责办理公司机关及各项目部员工的休假、出差手续，对费用进行核算； 负责与地方劳动管理部门的联系沟通； 负责职工接续工龄工作； 向有关领导提供人员分布情况； 接待和处理劳动人事方面的来信来访事宜； 参与调查和处理重大伤亡事故及工伤评残工作； 协助基层做好人力资源业务工作，培训基层业务人员； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 善于沟通和组织协调,熟悉劳动人事方面法律知识。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 2 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责劳动组织、劳动管理、培训以及与其相关的内外联系。 1. 2. 依据人力资源规划，编制年度各类人员需求计划； 组织协调人员招聘、考试、选拔、分配、薪资、劳动统计、专业技术人员管理和职称考 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 核评定、绩效考评、教育培训、劳动保护等业务工作； 办理劳动合同的签订、续订、解除、终止手续； 负责统计报表的汇总与审核； 参与组织机构设置、定岗定员方案的制订、调整； 起草签订有关人员的借调、外借人员、代培人员协议书； 协助调查、处理重大伤亡事故； 组织各专业工种技能鉴定的报名、考试、鉴定工作； 编制公司职工教育长期规划和年度培训计划，并组织实施； 管理各类人员的学历教育和继续教育工作，组织各类培训班； 组织落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定和待遇； 指导人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉人力资源管理知识，具有良好的表达、组织协调能力，善于沟通。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 社会保障管理岗位职责说明书 岗位 目的 落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定及经济待遇。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 办理职工离退休手续，掌握本公司离退休职工的分布情况； 管理养老保险、医疗保险、公积金等帐户； 管理调出、调入及离退休人员养老保险基金的划转、结算； 管理各类社会保险、公积金数据库； 编制社会保险统计报表，按时向上级单位上报； 负责发放离退休人员的退休金； 办理离退休人员亡故的抚恤金、丧葬费等善后处理； 接待、处理有关社会保险、养老保险方面的来信来访； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有良好的表达、组织协调能力,熟知国家在社会保险方面的政策 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；三年以上相关工作经验。 x 交通股份有限公司人力资源部 工资管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司薪资管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 参与制订公司薪酬分配办法并贯彻执行； 编制年度工资基金使用计划，按计划控制工资、奖金及各种津贴等项支出； 定期对公司薪酬支出情况进行统计分析，上级领导决策； 新进人员的薪酬核定； 管理各类人员的转正、内部变岗的薪酬核定、定级考核； 审核并发放各月工资、奖金，并及时编制统计报表上报； 向有关部门提供人员的受奖情况； 根据有关政策进行薪酬的调整工作，编制职工薪酬调整名册审批后记入相应台 9. 10. 11. 12. 13. 帐； 收集、整理、健全有关工资、奖励方面的基础资料和台帐； 管理机关职工考勤，对工地考勤进行监督指导； 协助保险和公积金管理人员进行各项保险和公积金的扣款工作； 协助作好各项福利待遇的扣款工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟知工资总额构成和统计方法，具有良好的表达能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；具有三年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 党务秘书与档案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司党委与人力资源部日常文书工作，管理公司人事档案。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 负责党委的文书、文件处理，起草党委形成的决议； 负责宣传工作，整理、编写各类先进事迹材料和政工简报； 负责公司党委档案、文件、公函、传真的管理工作； 参加公司党委和人力资源部的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 作好公司党委及上级政工部门交办事宜； 负责人力资源部日常文件、公函、传真的管理工作； 负责人力资源部日常接访工作； 负责人力资源部领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 负责人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟悉党务工作与文字工作，具有较强的组织性、纪律性。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历，相关岗位五年以上工作经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 团委书记岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司共青团组织工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 制定团委工作规划，年度计划，并组织实施； 组织团员、青年进行爱国主义，职业道德教育学习； 健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议； 负责组织团干部培训、‘评先’、‘推优’和对先进青年的表彰； 负责团员青年先进事迹材料等各类文书、文件的起草与处理 培养教育要求入团的青年，管理监督团员； 协助人力资源部开展职工培训活动； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 向下关系：指导基层的团工作。 岗位技 能要求 熟悉团章、团史，了解项目施工与管理的基本知识，具有较强的组织能力，富有朝气 和开拓精神。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历。 x 交通股份有限公司党委办公室 纪检专员岗位职责说明书 岗位 目的 负责纪检委的日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 组织党员进行党纪、政纪、法纪教育工作； 负责党风和廉政建设文件的起草，报表填报，文书案卷的管理； 接待来信来访； 参与纪检案件、事件的调查处理，提出处理意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受纪委书记领导。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有一定的表达能力，熟悉纪检工作的方针、政策和基本原则。 岗位资 格要求 中共党员，从事基层党务工作三年以上经历。 x 交通股份有限公司 采购部部门职能 1、 根据工程计划，编制公司所需固定资产和大宗原材料的需求计划； 2、 负责招标采购固定资产和大宗原材料的工作； 3、 建立机械设备和原材料市场信息库； 4、 组织大宗原材料的发送； 5、协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）。 采购部岗位编制表 岗位 经理 部门 验收 名称 会计 调拨 员 人数 1 1 2 x 交通股份有限公司采购部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 组织工程所需设备、物资的采购与建筑主材与低值易耗品的管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 构思和规划采购部的整体工作体系，稳定推进采购部的全面工作； 规划采购供应部的经营目标、品质目标和工作流程； 根据项目需要，编制公司的物资需求计划，报总经理和财务部部长审核； 建立、健全稳定的物资供应体系，参加重大价格的谈判； 负责大宗物资的招标采购与验收发运； 确保供应商保质、及时供货； 努力减少采购环节的采购成本； 管理采购付款工作； 建立机械设备和原材料市场信息库； 协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：支持和指导下属。 岗位技 能要求 熟悉工程设备与材料知识。拥有关系建立能力；解决问题的能力；计划和组织能力； 谈判能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和相关业务五年以上经历。 x 交通股份有限公司采购部 部门会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购部管辖资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 参与拟定公司资产采购、管理与核算的制度； 负责采购部库存资产出入库登记与明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧；按月与财务部进行账目核对； 会同有关部门定期对采购部库存资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废 岗位 职责 5. 审批手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（格尔木）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在格尔木的查验、调拨。 岗位 职责 工作 关系 1. 负责在格尔木到货的采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相 2. 3. 4. 5. 符； 负责组织物资完好安全地运输到拉萨总库，或就近运输施工现场； 负责按季度把调往各项目部的物资调拨单分类整理上报经理； 及时准确地向采购部经理汇报到货、验收与调拨情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（拉萨）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在拉萨的查验、调拨。 1. 2. 3. 4. 负责在拉萨采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相符； 负责组织物资完好安全地运输到施工现场； 负责拉萨总库物资的盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手续； 负责物资采购招标文件的编制工作，及招标工作中投标单位标书的分类整理工 岗位 职责 5. 6. 7. 作； 收集各供货商的相关资料，建立相应数据库； 负责采购部的文字工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 办公室部门职能 1. 负责公司各项行政管理规章制度的制订、修正与执行情况的监督检查； 2. 负责公司重要会议的组织与协调； 3. 负责公司的日常事务，完成上级交办的各项任务，监督检查公司决定的各 项事宜的执行情况； 4. 负责公司文秘工作，完成上级交办的各项文书写作工作； 5. 负责公司对外接待工作，以及对外公共关系的协调； 6. 负责公司的安全保卫管理工作； 7. 负责机关车辆调度管理，以及日常办公用品统一采购、保管和分发工作； 8. 负责公司各种重要文件档案管理（非技术档案）统一管理； 9. 负责公司机关的劳动纪律工作； 10. 负责公司机关的环境卫生工作； 11. 协调与工商部门的关系，办理年检、登记、注册、变更等工作； 12. 下设后勤中心负责公司在拉萨所设机构的后勤管理与后勤工岗人员的管理。 x 交通 办公室岗位编制表 岗位 主任 文秘 后勤 电脑 文员 保卫 物业 名称 副主 副主 维护 干事 管理 任 任 员 干事 人数 1 1 1 1 1 1 1 限公司 办公室 主任岗位职责说明书 岗位 目的 股份有 负责公司日常行政管理工作。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 公司日常行政事务的处理； 参与公司行政规章制度的制订、执行、检查； 主持公司的对外接待与会议组织与协调工作； 负责领导交办的各项工作的组织、协调与完成； 指导公司机关的后勤工作； 组织重要文件、材料的编写工作； 根据各部门办公需要，统一采购、分配、管理公司各种办公设备和办公用品； 8. 9. 负责办理年检、登记、注册、变更等工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与公司各职能部门、业务单位保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通行政事务，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上行政管理工作经验 x 交通股份有限公司办公室 文秘副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司对外、对内行政文件材料的编写 1. 2. 3. 4. 重要文字材料的起草； 负责主持公司非技术档案管理工作； 协助检查公司行政规章制度的执行情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与后勤副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通文秘工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上文秘工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 后勤副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司后勤事务与后勤工岗人员管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 负责公司后勤工作的安排与人员调派； 负责后勤工岗人员的劳资管理； 负责公司的安全保卫管理工作； 4. 负责机关车辆调度管理； 5. 6. 负责公司物业管理与日常维修维护； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与文秘副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通后勤管理工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，5 年以上后勤管理工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 电脑维护员岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司电脑的日常维修与办公室电脑的使用。 1. 2. 3. 4. 负责解决公司人员在使用电脑中的普通问题，对公司电脑进行简单维护； 对办公室的重要文件制作电脑备份； 根据领导要求制作电子文档； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与本部门人员保持业务关系。 岗位技 能要求 熟悉电脑使用知识与办公室工作。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，2 年以上电脑工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 文员岗位职责说明书 岗位 目的 完成办公室日常文秘、行政工作。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责公司印章、介绍信、证书的管理工作； 负责公司档案、文件、公函、传真的管理工作； 负责制定与完善公司日常行政管理的各项规章制度； 负责对外接待与联系工作； 参加公司的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 负责领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受办公室主任领
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组织行为及其管理过程
组织行为及其管理的使命 组织行为管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础 一项调查： CEO 关心的重要管理要素 • 调查时间： 1989 年 调查时间 • 调查对象： 20 个国家 1500 名高级经理人 其中 870 名 CEO • 调查主题： 调查主题 2000 年（下个世纪）那些管理要素 对企业的 CEO 最重要 ? 调查结果 管理技能 个人行为 1. 极强的想象能力 2. 薪酬与绩效挂钩 3. 经常与员工沟通 4. 管理人员的规划 5. 重视道德 6. 经常与客户沟通 7. 辞退不称职员工 8. 奖励忠诚的员工 9. 保持重要的决策 10. 重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13% 1. 制定经营管理战略 2. 人力资源管理 3. 市场营销与销售 4. 财务管理 5. 谈判技巧 6. 国际经济与政治 7. 科学与技术 8. 利用传播媒介 9. 生产管理 10. 计算机技术 78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13% 9% 7% 探索核心竞争力 • 2010 年推动竞争优势的主要因素 : 1 、与供应商和客户的联系 2 、人力资源 4 、有弹性的组织结构 6 、技术 服务 8 、低生产成本 10 、采办与供应链管理 3 、核心竞争力 5 、高生产率 7 、新产品 / 9 、开放的新市场 11 、财务工程 组织行为管理制度设计的五要素 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是 为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条 件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理 提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次 组织行为管理制度设计的五要素 文化整合 制度管理 战略 组织 人力资源 战略？ 战略的组成 企业战略 战略分析 可以做什么和 只能做什么 战略规划 做什么才能实现 未来的目标 战略实施 怎样完成 GE 战略思维 • 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略 – 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业 的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务 • 战略实施： C 会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系 企业战略的发展历史 • • • • • • • 1900 —— 1910 年：规模 1910 —— 1930 年：科学管理 1930 —— 1940 年：人际关系管理 1940 —— 1950 年：组织功能结构 1950 —— 1960 年：战略规划 1960 —— 1970 年：经济预测 1970 —— 1980 年：市场战略与组织设计 • 1980 —— 1990 年：多元化阶段 – – – – 战略业务单元（ SBU ）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（ BS ）：财务、客户、内部经营、 学 习与成长 附加值（ EVA ） – 矩阵管理：平衡收益与风险 • 1990 —— 现在 – – – – – – 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 组织？ 旧组织和新组织的初步认识 旧组织 新组织 一、旧组织的主要特点 •可预测性和可依赖性 •公平性 •专业性 •清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点 •以团队为基础 •与供应商和顾客有更密切的联系 •更扁平，对变革的反应更加灵敏 •在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型 : 事业部制和矩阵制 新组织五个基本特性 1 、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。 必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞 争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性 2 、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。 必要性： -组织需要更迅速和灵活地对市场和技术 方面的变革作出反应 -信息技术的变化消除了对中层管理层次的 需要 -组织面临着消减开支和提高生产率的强大 压力 3 、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： - 日益激烈的竞争 - 日益多样化的劳动力 - 日益复杂和不可预测的外部环境 4 、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： —劳动力正日益多样化 —更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 —有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 —具有多种需求和方法 5 、全球性 / 国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性： —国际性运输和通信的成本大大降低 —先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 —市场全球化 —成本在不同国家存在差异性 —通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基本单位 •团体是基本单位 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调过程 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •适宜的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 四、组织的挑战 理解未来组织的构架 开发个人技能 管理组织 管理环境 网络性 团队工作 团队结构 扁平性 谈判 诱因 / 职业 联盟、合作 / 竞 争 界限 灵活性 多项任务 劳动力管理 学习 多样性 倾听 / 移情 冲突解决 利益相关者 国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性 人力资源？ 什么是人力资源管理 ? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的 管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术 和方法。具体内容包括： 划 工作分析 公平就业 人力资源规 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 职业发展 培训开发 人员异动 职业安全 劳工关系 人力资源管理的系统平台 Æ óÒ µ· ¢Õ ¹Õ ½Â Ô 企业文化与政策系统 Æ ó Ò µ ¼ ¤ À øÏ µÍ ³ × éÖ ¯Ó ë¹ ¤× ÷¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ Æ óÒ µ¹ æ· ¶Ó ëÐ ÐÎ ª× ¼Ô ò ¹ ؼ üÔ ±¹ ¤Ö °Ò µ· ¢Õ ¹Ï µÍ ³ ± ¨³ êÏ µÍ ³ ¹ «Æ ½± ¨³ ê¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ Ö °Ô ðÓ ëÈ ¨À ûÏ µÍ ³ ¹ ؼ üÒ µÎ ñÁ ÷³ Ì Ò µ¼ ¨¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ ¼ ¤À ø± ¨³ ê¹ ÜÀ íÏ µÍ ³ × ÷Ò µ¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ Ä ¿± êÓ ë¹ ý³ Ì¿ ØÖ ÆÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨¸ ÄÉ ÆÌ áÉ ýÏ µÍ ³ ² ¿Ã ÅÖ °Ô ð ¹ Ø¼ ü ¿ ØÖ Æµ ã ² ¿Ã Ÿ ÚÎ »Å äÖ ÃÍ ¼ ¿ ØÖ ÆÊ Ö¶ Ρ ¢· ½· ¨º ˱ ê× ¼ ¸ Ú Î » Ö° Ôð × ÷Òµ Ö¸ µ ¼ Êé È Î Ö ° × Ê¸ ñ Æ À¹ À Åà ѵ ÊÖ ² á ² ¿Ã Ź ¤× ÷È Î ñÇ åµ ¥ ¹ ¤ ×÷ ˵ Ã÷ Êé Ö °Ô ðÈ ¨Ï Þ· ÖÅ äÏ µÍ ³ × éÖ ¯Ó ë¹ ¤× ÷¹ Ü À íÏ µÍ ³ × ÷Ò µ¿ Ø ÖÆ Ï µÍ ³ Ö °Ô ðÓ ëÈ ¨À ûÏ µÍ ³ ¹ ؼ üÒ µÎ ñÁ ÷³ Ì ¹ ؼ ü ¿ ØÖ Æµ ã ¿ Ø ÖÆ Ê Ö ¶ Ρ ¢· ½ · ¨º Ë ± ê× ¼ × ÷ Òµ Ö¸ µ ¼ Ê é Å à ѵ Ê Ö ² á ² ¿Ã Å Ö °Ô ð ² ¿Ã Å ¸ Ú Î »Å äÖ Ã Í ¼ ¸ Ú Î » Ö° ² ¿Ã Å ¹ ¤× ÷È Î ñÇ åµ ¥ Ôð È Î Ö ° × Ê¸ ñ Æ À¹ À ¹ ¤ × ÷ Ë µ à ÷ Ê é Ö °Ô ðÈ ¨Ï Þ · Ö Å äÏ µÍ ³ 企业文化与政策系统 Æ ó Ò µ¼ ¤ À øÏ µÍ ³ Æ óÒ µ¹ æ · ¶Ó ëÐ Ð Î ª× ¼ Ôò ¹ Ø ¼ üÔ ±¹ ¤Ö °Ò µ· ¢Õ ¹Ï µÍ ³ ± ¨³ êÏ µÍ ³ ¹ «Æ ½ ± ¨³ ê¹ Ü À íÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨¿ Ø Ö ÏÆ µÍ ³ ¼ ¤À ø± ¨³ ê¹ Ü À íÏ µÍ ³ Ä ¿± êÓ ë¹ ý³ Ì¿ Ø ÖÆ Ï µÍ ³ Ò µ¼ ¨¸ ÄÉ Æ Ì áÉ ýÏ µÍ ³ Ò µ¼ ¨Æ À¹ ÀÄ £¿ é ¾ ²Ì ¬Ö °Ô ð¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ÐÐ Î ªÌ ¬¶ ÈÖ °Ä £¿ é ¶ ¯Ì ¬Ä ¿± ê¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ¹ Ü À í¼ ¨Ð §¿ Ø ÖÆ Ä £¿ é ¼ ¨Ð §¸ Ľ øÄ £¿ é 制度管理？ 人力资源管理的制度体系 • 员工发展计划：培训与开发、工作设计等。 • 员工保障计划：职业安全、职业保障等。 • 员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 • 员工薪酬计划：薪酬、福利、保险等。 • 员工工作制度：人员管理的规章、制度。 总经理 人事行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 人事行政总监 人 力 资 源 部 行 政 部 人力资源战略管理的思考模式 经营者团队 行业发展 内外环境 企业文化 人力资源战略管理 管理现实 经营战略 发展规模 组织变革 文化整合？ 文化差异 • 罗夫斯蒂德文化对比研究 –个人主义 / 集体主义：员工将自己视为个人 或团队成员 –权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 –回避不确定性：员工感受自身受到不确定性 因素的影响 –阳刚型 / 阴柔型：主导的价值观包括：英雄 主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或 倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔 型） 罗夫斯蒂德文化纬度 阳刚 100 91 89 50 71 67 个人主义 权力差距较大 美国 英国 法国 德国 82 68 中国 法国 23 阴柔 86 65 63 美国 英德 0 回避显著 中国 集体主义 40 46 35 法国 德国 中国 美国 英国 35 权力差距较小 66 62 50 43 英德 美国 中国 法国 回避不显著 组织文化的本质 • 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色， 并有别于其他组织，它包含以下方面的内容： 1 、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2 、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析 3 、结果定向：注重结果而不是手段与过程 4 、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响 5 、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动 6 、进取心：成员的进取心和竞争性如何 7 、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程 度 组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织 过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、 感觉等 文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 组织行为管理中 对人的思考准则 八条圣经 教条 1 ：人性是恶的 教条 2 ：人是没有自觉性的 教条 3 ：人是需要控制的 教条 4 ：人是重要的 教条 5 ：人是难于管理的 教条 6 ：人是需要尊重的 教条 7 ：人是多样化的 教条 8 ：人的管理是一门科学 两条主线 工作系统研究 人的系统研究 一个原则 人与工作的匹配 组织管理的使命 重要的思考 人力资源管理的核心命题： • 找到企业所需要的人 —— 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约 • 如何让人努力工作 —— 有效的激励平台 企业的发展与员工管理 企业发展的生命周期 组织规模 大 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 —— 演变阶段 变革阶段 阶段 5 5、新危机 阶段 4、官僚阶段 5、通过合作的成长 4、通过协调的成长 3、控制阶段 3、通过分权的成长 2、自主阶段 1、危机阶段 2、通过集权的成长 1、通过创造的成长 小 年轻 组织年龄 成熟 • 在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出 相应的适宜性发展 成长特征： – – – – – 阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 1 ：创造力成长 2 ：服从性成长 3 ：自主管理性成长 4 ：人际能力成长 5 ：团队意识成长 一、人力资源管理的困惑 • 是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则） • 谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的） • 物质的，还是精神的？ （员工需要什么） • 让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西） 二、管理者行为 1 、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。 管理业务：保证部门工作顺利完成。 实施业务：业务的具体操作， 包括：重要的； 不可授权的 下属能力不 能完成的。 2 、管理者的关系 工作 —— 任务角色 目标？ 方法？ 实行？ 我 —— 管理者的角色 我是谁？ 我应该如何做？ 我是怎么做的？ 他们 —— 人际角色 领导？ 同级？ 下属？ 合作者？ 客户？ 供应商？ 3 、管理者的职能 计划 控制 协调 指挥 组织 – 十四项管理原则 1 、劳动分工、 2 、权力与责任、 3 、劳动纪律、 4 、统一指挥（命令统一）、 5 、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、 6 、个人利益服从整体利益、 7 、员工的报酬、 8 、集权（中）管理、 9 、等级制度、 10 、良好的工作秩序、 11 、公平管理、 12 、人员的稳定、 13 、创造性、 14 、团队精神 4 、管理者的目的 的满意度 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作 三、如何完成管理者的角色 1 、建立工作规范 业务流程：能让工作关系解决的问题， 不要依靠人的关 系来解决。 2 、建立工作绩效评价体系 工作绩效考核与工作绩效改进计划的制 定和实施是管理者的重要职能 3 、运用管理技能执行工作行为 1 ）了解自己 如何开发自身的管理才能？ 2 ）了解管理者 管理和影响力？ 3 ）了解管理的团队 团队是如何建成的？ 4) 组织激励？ 四、如何认识自己 哈里斯的窗户 不知道 他 人 的 认 识 自我的认识 知道 知 道 不 知 领导效能的影响因素 （ 1 ）领导所要解决的问题 – 6W 理论： • What • Why • When • Where • Who • How 何事 何故 何时 何地 何人 如何 （ 2 ）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？ 什么得到了利用？ 知识 技术 能力 时间 个人品质 精力 资源 我需要什么？ 能力 权力 声望 五、我们是如何影响员工的 权力和影响 力 什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用 权力可以采取一定的形式影响他人的活动。 – 职位权力： 权力的类型： • 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬或奖（罚）行为 – 个人权力： • 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力、学样、盲目服从 – 信息资源权力： • 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－ A 与 B 关系好， B 是权力人物， A 也有了 权力的影子 – 代表性权力－－民主选举 六、如何完成管理者的使命 ？ 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 职 业 发 展 人于工作相适应 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 《完》
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【实例】某集团组织设计方案
组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
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组织设计内容与过程（上）67页
23/3/22 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 23/3/22 66 67
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【实例】万科组织管控体系调整方案-101页
万科组织管控体系调整 方案 北京锡恩企业管理顾问 公司 1. 任务 项目发 展管理 1. 2. 项目决 策 2. 客户研 究 3. 微观、 宏观环 境分析 3. 销售管 理 4. 战略规 划 4. 市场研 究 现有客 户研究 分析 1. 2. 专业研 究方面 业务督 导方面 1. 立项评估 2. 规划设计 建议 3. 采购管理 3. 行政后 勤管理 4. 现场专业 监理 4. 车队 5. 物业管理 中的技术 支持 6. 工程管理 制度 7. 新技术研 发引进 8. 创新研究 1. 2. 3. 规划设 计专家 意见 规划设 计技术 支持 规划设 计技术 研究 资 金 管 理 中 心 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 物 业 管 理 部 企 划 部 部门 市 场 营 销 部 万科集团各业务部门目前的职能（ 1 ）：业务职能部门 1. 2. 3. 4. 4. 规划设 计培训 5. 5. 规划设 计售后 服务 6. 资本市 场以外 的融资 公司内 部资金 运作 向一线 公司输 出资金 资金运 作信息 新项目 资金评 估 资金风 险预警 人 力 资 源 部 1. 审计方 面 1. 媒体关 系 万科周 刊 1. 2. 管理会 计 组织架 构 2. 2. 法律方 面 2. 品牌宣 传 客户关 系中心 2. 3. 财务会 计 人员调 配 3. 综合税 务 3. 公共事 务 3. 季度例 会 3. 绩效考 核管理 4. 成本审 算中心 4. 4. 5. IT 技术 中心 业务信 息方面 （业务 信息小 组） 薪酬福 利和激 励机制 任务 5. 员工关 系 6. 培训 7. 人力资 源发展 虚 拟 委 员 会 审 计 法 务 部 1. 1. 财 务 部 投资者 关系 董 事 会 办 公 室 部门 集 团 办 公 室 万科集团各业务部门目前的职能（ 2 ）：行政职能部门 1. 项目评 审委员 会 2. 集团成 本与开 发计划 管理管 理委员 会 万科组织管控调整的两大原则之一：未来十年三大业务战略 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 万科组织管控调整的两大原则之二：集团组织的集约化 大 品消 费 分权 性产 品 异 质 品高 科 技 产 圈 细分 市 新 城 客户 创 焦 化 品 聚 产 • 细 化 精 • 业 产 • 小 集权 小 大 客户异质性 万科未来十年中长期规划实施中五大职能部门 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 战略：企划部 品牌：市场营销部 客户：市场营销部 产品：规划设计部和工程管理部 文化：人力资源部 企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查） 市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能； 规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住 宅消费新概念上的领导能力； 工程管理部：强化产业化研究和发展； 人力资源部：强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩 效考核评估。 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 1 ） 聚焦城市带 企划部 计区 域 创 新 究区 产 品 域 的 标 设 准 化 研 工程管理部 购区 域 战 广产 略 品 采 的 标 准 化 推 审计法务部 为战 ）略 性 项 目为非 的）战 审 略 计 性 （ 项 侧 目 重 的 审 审 计 计 （ 违 规 侧 行 重 审 计 腐 败 行 资金管理中心 配重 点 区 域 划区 的 资 域 金 资 调 金 规 人力资源部 财务部 聚 析聚 ）焦 焦 区制 强 区 域 化化 建 域 的 业 立 的制 财 绩 扩 战 务 适 导 张 略 风 应 制建 向 人 项 险 变 立 的 力 目 控 革 迫 商 划 支 资 和 的 使 源 业 组 员持 盈 储 机 织 工战 利 略 备 结 进的 性 （ 构 化接 项 与 的班 目 企 速人 的 业 度计 比 文 机划 例 与 分 新 动 力 计 HR 究区 域 客 户 究区 的 共 域 性 客 究区 研 户 差 域 异 市 性 场 研 机 会 与 项 目 比 例 关 系 研 规划设计部 D 战 略 目 标 踪战 合 理 略 分 实 解 施备 聚 结 焦 果 区 的 域 紧 的 密 土 跟 地 储 市场营销部 非 重 点 区 域 盈 利 能 力 分 析 、 监 控 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 2 ） 住宅标准化 生产工厂化 产品新概念 产业化产品创新 企划部 市场营销部 究产 品 究市 测 试 ）场 研 研 究 （ 营 准销 销 售 模 管 式 理 研 标 规划设计部 化住 宅 标 准 发新 产 品 试概 研 念 产 品 测 工程管理部 究工 厂 化 生 新 产 技 研 术 研 发 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 管创 新 研 究 基 金 托 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 3 ） 精细化客户细分 企划部 市场营销部 究客 户 踪 细现 分有 研客 户 的 研 试消 究费 制品 和者 牌 跟消 整 费 趋合 势、 测策 划 、 实 施 和 控 规划设计部 查客 户 需究 基 求 于 调 细 分 客 户 群 的 产 品 标 准 化 研 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 一、企划部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 企 划部 企划部 行业分析与决策支持 战略规划、经营预算计划与 业绩质询 • 负责收集、整理和分析宏观 经济信息与相关资料 • 负责战略制定与年度滚动修 订 • 负责收集、整理、分析与公 司有关的行业信息与资料， 为公司领导和有关决策者提 供必要的信息支持 • 负责制定公司的年度经营预 算计划及年度经营计划的分 解工作 • 负责参与制定集团的行业投 资计划，为重大项目决策提 供支持 • 负责根据战略规划和年度经 营计划的要求，对月度与季 度业绩完成情况进行分析， 并负责跟踪月度或季度例会 发出的行动改进方案的落实 强化集团战略管理 能力 土地相关的项目发展和管理 • 负责规划与协调区域市场发展， 研究公司扩张模式，总结公司内 外部优秀经验 • 对项目运营过程进行分析并提供 资讯支持 • 负责区域公司企划部的协调与管 控 企划部输出结果 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 • 各地土地储备现状分析报告（决策层） • 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） • 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） • 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 • 项目法律风险专业评估意见（决策层） • 立项会议决议（决策层） • 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） • 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） • 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 • 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 • 土地获取方式方法总结报告（一线公司） • 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） 企划部输出结果 ( 续 ) 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 • 宏观环境分析报告（总部、一线公司） • 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 • 项目投资分析报告（一线公司） • 内部项目投资制度指引（一线公司） • 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） 四、项目决策 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） 万科中长期规划战略对企划部的重点要求 产品创新 聚焦城市带 客户细分 品牌 文化 项目发展 一线运营能力分析； 重点区域的土地 项目审查专业意见； 储备调查；土地 储备规划；土地 获取方式研究和 经验总结共享； 客户细分研究； 项目管理 和决策 不同项目盈利能力 分析； 建立在细分客户 群之上的运营效 率分析与检查 宏观、微 观研究 新兴产品的发展动 态；微观市场分析 为项目决策提供信 息支持； 中国城市带发展 的调查和监测系 统；区域经济的 跟踪研究；各地 分公司的经营能 力评估和跟进。 战略规划 负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；战略 实施指导；战略实施业绩跟踪和监控；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩 完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实。 其他 标杆学习； 客户社会阶层性 分析和跟进；人 口流动性研究； 城市化进程调查； 企划部部门输出结果调整建议 : 强调战略规划职能 职能 保持 加强 新建 下放 项目发展和 管理 年度土地储备计划汇 各地城市综合实力分析报告； 总报告；一线分公司 运营能力分析报告； 董事会议案审查意见； 项目发展大会 各地土地储备现状分 析报告；土地使用状 况不定期统计报告； 土地获取方式方法总 结报告； 项目决策 项目法律风险专业评 估意见；项目立项专 业建议；立项会议决 议； 土地交易合同审核意 见；项目上会（立项 会）意见； 宏观、微观 分析 宏观环境信息、新闻； 宏观环境分析报告；项目投资 标杆企业研究报告； 分析报告；项目投资专业分析 竞争对手研究报告； 报告；内部项目投资制度指引； 建立在细分客户群之 上的运营效率分析与 检查报告；负责对中 国的人口城市化进程 进行跟进； 战略规划 业务战略执行指导建 议、监测报告；城市 带资源配置建议；战 略实施指导； 项目立项标准； 董事会议案指引； 负责战略制定与年度滚动修订； 负责制定公司的年度 负责根据战略规划和年度经营 经营预算计划及年度 计划的要求，对月度与季度业 经营计划的分解工作 绩完成情况进行分析，并负责 R1 ；战略实施业绩跟 跟踪月度或季度例会发出的行 踪和监控 R3 ； 动改进方案的落实。 企划部未来三年的三大重点工作： 区域土地储备跟踪和规划 聚焦区域的土地储备 聚焦区域的土地储备跟进 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 战略实施业绩检查质询 战略实施指导和监控 战略实施行动改进落实跟踪 年度战略规划的滚动修订 战略规划 业务战略的实施指导 二、市场营销部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 市 场营销部架构及职能 强化集团品牌管理能力 强化集团客户细分能力 强化客户价值增值能力 市场营销部 客户研究和产品研究 品牌管理 销售管理和支持 • 负责对现有客户的分析整理，建 立完善的客户跟踪系统； • 负责主持公司整体的品牌战 略与推广； • 制定销售政策和相关管理规范并 监控执行； • 负责对中国人口的社会阶层性进 行跟踪研究； • 负责标准化产品系列的品牌 增值能力培养； • 搭建销售系统共享平台，为一线 公提提供专业的培训； • 负责对中国的消费者群的需求进 行跟踪研究，进行客户细分； • 设计产品概念（通过产品概 念引导消费）； • 一线公司项目业绩完成情况的跟 踪和汇报； • 负责对现有客户进行跟踪调查， 进行专项的差异性研究。 • 制定品牌使用标准和规范 （建立集团层面的品牌基 金） • 一线销售公司危机管理； • 产品研究。项目调研 万科中长期战略规划对市场营销部的重点要求 产品 地域 市场研究 新产品动态；竞 争对手产品创新 跟踪调研；产品 测试；成交产品 差异性分析。 区域市场研究； 区域竞争对手研 究；区域市场差 异性研究。 客户研究 客户需求研究； 客户生活习惯、 价值观等基础研 究； 项目客户研究支 持（标准）； 客户 客户需求研究； 客户需求未来发 展趋势研究；客 户细分研究；客 户定位； 品牌整合、策划 和品牌管理；品 牌战略实施跟踪 研究；品牌定位 差异性研究； 品牌管理 销售管理 品牌 产品销售过程中 客户反馈跟踪研 究； 区域销售业绩状 况跟踪； 针对细分客户群 制定公司营销战 略 销售政策和销售 管理规范；销售 管理监控。 文化 目前市场营销部输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 • 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设计部、 一线公司市场部） • 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 • 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） • 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） • 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） • 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 二、客户定位 • 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） • 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） • 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） • 项目客户研究流程（一线公司） 市场营销部输出结果（续） 三、销售管理 1 、销售信息中心 • 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） • 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） • 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 • 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 • 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） • 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 • 营销培训（一线公司） • 营销方法和模式资源库（一线公司） 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） 市场营销部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 客户研究 房地产客户需求库；产品机 会点；月度成交客户分析报 告；专题性分析报告； 产品品牌规划建议； 来访客户信息采集标 准问卷和数据库； 客户定位 听证会上专业评估报告； 一线和区域客户研究 方法培训和标准流程； 项目客户研究流程 品牌管理 品牌定位差异性研究； 品牌整合、策划和品 牌管理；品牌战略实 施跟踪研究； 销售管理 集团年度销售计划的汇总整 营销培训；营销方法 理报表；一线销售方面的危 和模式资源库；针对 机管理（指导、替补）方案； 细分客户群制定公司 营销战略 市场研究 发布房地产行业动态新闻 新建 细分客户研究报告； 下放 产品测试报告；项目 客户差异性分析报告 具体项目客户调研报 告； 建立并管理品牌基金； 制定品牌使用标准和 规范；公司品牌整合 规划和实施；产品品 牌整合和实施监督。 月度计划和时间完成 情况汇总报表和分析 报表；周销售情况动 态报表； 市场研究业务流程； 业务城市房地产市场 监测报告标准指引； 业务城市竞争对手研 究报告指引。 业务城市房地产市场 监测报告；业务城市 竞争对手动态信息研 究报告； 市场营销部未来三年的三大工作重点： 聚焦区域的项目评估 项目销售管理 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 重点区域和重点项目的评估和跟进 聚焦区域的项目调研和销售指导 现有客户的细分研究 客户研究 集团层面的客户细分研究 （同企划部配合） 公司品牌的整合规划和运作实施 品牌管理 产品品牌的整合和产品定位研究 三、物业管理中心 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 物 业管理部架构及职能 强化客户服务能力 物业管理部 专业研究 专业支持 总部后勤管理 • 物业管理和房地产行业之间的关 系研究 • 物业管理标准的制订和实施 监督； • 万科总部公司形象维护（体 现公司品牌） • 物业管理软件系统 • 客户投诉的处理意见； • 后勤服务（体现万科文化） • 物业管理最新理念、方法研究 万科中长期规划战略对物业管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 物业管理和房地产 行业之间的关系研 究；物业管理最新 理念、方法研究 物业管理软件系 统 专业支持 物业管理标准的制 订和实施监督； 总部后勤 管理 客户 品牌 文化 客户投诉的处理 意见 万科集团公司形象 维护（体现公司品 牌）；公司 CI 的 标准和使用规范。 后勤服务（体现 万科文化） 物业管理部输出结果 一、物业管理 1 、专业研究方面 • 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） • 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）；（管理 层和一线公司） • 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） • 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） • 物业管理软件系统；（一线公司） • 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） • 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理层） • 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告；（一 线公司、管理层） 2 、业务督导方面 • 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） • 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次以 上）（一线公司、管理层） • 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） • 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公司） • 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） 物业管理部输出结果（续） 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） 物业管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 下放 专业研究 方面 物业管理与地产关系的 研究报告；万科物业发 展方向的专题报告、务 虚会；物业管理软件系 统； 物业管理标准、规范、指 引；针对行业宏观环境变 化的分析报告；根据集团 客户满意度调查报告所做 的关于物业管理的细分报 告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现研究； 同行和竞争对手的 研究报告 ; 物业经 营管理季度例会及 会上的客户投诉分 析报告、物业服务 质量事故的分析报 告； 业务督导 方面 突发事件（投诉、曝光 等）的解决意见；物业 方面的专业培训和管理 培训（部门经理以上） 服务； 对新公司业务的指导服务、 资源支持；对所有一线公 司物业管理服务监督检查 的评估报告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现实施指导； 一线公司物业管理 案例集； 行政后勤 管理 总部的办公服务（装修、固 定资产采购等） ; 职业安全 教育；总部的固定资产管理 服务；总部员工餐饮服务； 车队 总部公务用车服务；车辆的 维修、保养服务； 企业品牌、文 化在总部的体 现。 各地区的车改方面的 指导意见； 物业管理部未来三年的三大工作重点： 物业管理先进理念的 研究 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 国际上先进的物业管理理念的研究 物业管理规范的制定和推广 物业管理服务规范化 和标准化 区域和一线的物业服 务能力提升 物业管理软件开发 区域和一线物业服务能力培训 为物业管理下放准备 客户投诉处理 四、工程管理部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 工 程管理部架构及职能 强化在产品标准化和创 新上的研究 强调产业化研究和领导 能力 工程管理部 专业研究 专业支持 • 工程管理方面的创新研究； • 集团战略采购规范和战略采购实 施； • 具体项目在工程各阶段的技 术指导和监理； • 工程管理标准和工程管理制 度规章规范的制定； • 制定项目管理规范和监控执 行； 产品创新性研究 • 房地产产业化进程研究 • 工程管理的新技术研究 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 集团战略采购规范 和战略采购实施； 专业支持 具体项目在工程各 阶段的技术指导和 监理；工程管理标 准和工程管理制度 规章规范的制定； 工程管理标准和 工程管理制度规 章规范的制定； 产品创新 性研究 工程管理方面的创 新研究； 工程管理的新技 术研究 客户 房地产产业化进 程研究 品牌 文化 工程管理部输出结果 一、工程管理中心 1 、立项阶段： •可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： •整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） •战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： •集团招投标政策；（一线公司） •招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： •现场管理制度；（一线公司） •现场监理服务；（一线公司） •引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） •抢修外包； （一线公司） •管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： •技术性指导意见；（物业管理公司） •客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） 工程管理部输出结果（续） 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） 工程管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 工程项目 管理中心 立项报告中工程部分专 业建议；结构和安装工 程方面的专业评审意见； 战略采购来的建材物资； 集团招投标政策；管理、 技术外包（危机环境 中）； 招投标过程中的规范、指 引、监督等服务；现场管 理制度；引进的国内外优 秀的工程管理方面的经验、 技术；整个集团层面的采 购政策和原则； 工程研究 中心 人员培训； 行业工程管理方面的政策、 法规等方面的研究报告； 工程管理方面的新技术、 现场管理新方法； 工厂化研 究中心 新建 下放 客户投诉问题 的解决意见； 抢修外包；现 场监理服务； 工厂化方面的 技术研究报告、 产品政策和趋 势研究报告； 工程管理部未来三年的三大工作重点： 国际上先进的产业化生产的研究 产业化进程研究 寻找潜在的战略合作伙伴，共同开 发和研究标准化产品生产的模式 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 工程管理方面创新性 研究 国际上先进的工程管理技术研究 产品生产过程的标准化研究 产品生产的标准化研究 集团战略型集团采购中的标准化 五、规划设计部 区域需要强化的职能部门举例 : 规划设计部 规划设计部 项目流程与标准的 制定 • 负责制定项目从设计到 施工，到销售，到入住， 到物业管理的流程 • 负责系列化项目的标准 化总结 • 负责精品项目的设计与 实施程序控制 项目设计与控制 • 负责区域内的项目设计 • 负责项目设计与具体实施之 间的差异进行分析 • 为项目进程提供指导与技术 支持 强化产品的标准化和系 列化；强化在住宅消费 新概念上的创新能力 产品规划 • 负责区域三年产品路 线规划 • 负责年度产品设计规 划 • 负责设计阶段的产品 品质提升 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 项目流程 与标准的 制定 负责制定项目从设 计到施工，到销售， 到入住，到物业管 理的流程；负责精 品项目的设计与实 施程序控制 项目设计 与控制 为项目进程提供指 导与技术支持 产品规划 负责区域三年产品 路线规划；负责年 度产品设计规划； 地域 客户 负责系列化项目的标 准化总结； 负责区域内的项目设计； 负责项目设计与具体实 施之间的差异进行分析； 为项目进程提供指导与 技术支持。 负责设计阶段的产品 品质提升；围绕各区 域之间客户偏好一致 性最高的客户群建立 万科住宅标准化体系； 品牌 文化 规划设计部输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一线公司、 管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 规划设计部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 项目规划 设计 部分项目规划设计技术层面 的专家意见；部分项目（一 线不能解决的）的施工图； 空间设计方面的专利；项目 评审会上的决策性意见； 项目规划设计管理 制度和推荐性的技 术成果； 项目规划 设计研究 结合具体项目的技术支持和 指导； 研究报告（理论和 技术研究、产品体 系创新的研究、标 准化的研究；不定 期的）；项目过程 中重大攻关成果； 推广培训 设计竞赛、作品集、理论集、 培训； 书； 日常支持 设计月报（月度例会上使 用）；规划设计方面的投诉 处理意见和投诉月报； 新建 下放 施工图相关的销 售资料、培训资 料； 规划设计部未来三年的三大工作重点： 产品创新的研究 产品创新性研究 关于未来产品的发展趋势研究（新 材料、新产品、环保等） 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 基于客户细分和产品 品牌的标准化和模块 化研究 现有产品的标准化研究 基于细分客户群的标准化、模块化 研究 基于品牌规划的产品设计支持和监控 产品规划设计支持 项目评审上的专家意见（基于标准 化的努力） 六、董事会办公室 区域需要强化的职能部门 : 董事会办公室 董事会办公室 投资者关系 • 投资者关系维护，推介 会； • 股东大会； • 融投资渠道； • 信息披露。 公共关系 强化公司品牌和形象， 维护投资者关系 公司品牌 • 媒体关系； • 公司整体形象识别 • 政府关系； • 公司品牌维护 • 公众关系； 万科中长期规划战略对董事会办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌 投资者关 系 投资者关系维护， 推介会；股东大会； 融投资渠道；信息 披露。 公共关系 媒体关系； 政府关系； 公众关系 公司品牌 公司整体形象识别 公司品牌维护 文化 董事会办公室输出结果 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告（年报、中报和两个季报）和增量部分决策信息；（董事 会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） •大行的投资者推介会； •万科在各大城市巡回推介会； •基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（公司） 2 、公司年度战略主题（公司） ； 3 、 VI 使用标准；（公司） 董事会办公室输出结果调整建议 职能 保持 加强 投资者关系 资本市场融资（ 2 年一次）； 信息披露服务——包括每年四次 定期报告和增量部分决策信息； 股东大会；董事会议；每月行 业宏观资讯、政策的分析报告； 非资本市场融资；股权投资者； 投资者推介会； （每年）重大资产购 并以及重大关联交易； 公司治理方面的一些 规范、新规则； 媒体关系 所有集团层面的采访接待服务、 问题设计和回答等相关资料； 媒体策略；每个时期公司整体 形象宣传方案（如每个时期对 媒体的主题和口径）； 品牌宣传 公司整体形象识别方 面的系列资料（如公 司形象片、宣传片 等）； VI 使用标准 新建 下放 （企划部）公司 年度战略主题； 七、财务部 区域需要强化的职能部门 : 财务部架构 强化公司在三大战略上 业绩反映；强化重大投 资的战略导向。 财务部 管理会计 财务会计 • 经营预算计划； • 定 期 报 告 （ 4 ）； • 政府税务关 系； • 经营结果分析； • 融投资支持； • 费用控制 • 区域经营业绩分 析； • 结算方案和结算； • 重大投资评估 综合税务 成本审算 • 成本核算； • 成本分析； 万科中长期规划战略对财务部架构的重点要求 产品 地域 客户 管理会计 经营预算计划；经营结果分析；区域经营业绩分析；结算 方案和结算；重大投资评估 财务会计 定期报告（ 4 ）；融投资支持； 综合税务 政府税务关系；费用控制 成本审算 成本核算； 成本 分析 品牌 文化 财务部输出结果 一、管理会计 1. 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 2. 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 3. 结算方案；（总部、一线公司） 4. 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） 二、财务会计 1. 四个定期报告；（董事会） 2. 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 3. 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） 三、综合税务 1. 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 2. 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 1. 成本管理制度；（一线公司） 2. 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 3. 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 4. 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一线公司） 5. 造价的研究报告（方法研究）；（总部、一线公司） 6. 成本管理委员会的所有会议；（总部、一线公司） 五、 IT 技术中心 1. IT 硬件系统（网络系统）；（总部各部门、一线公司） 2. IT 软件系统（应用信息系统的开发和维护）；（总部各部门、一线公司） 财务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 管理会计 结算方案；新项目经济 测算评估报告； 经营计划报告 ; 经营分析会（计 划和实际的偏差，月度和季度进 行）；重大投资评估报告； 财务会计 四个定期报告； 业绩推荐会有关的资料和解答服 务；募集资金相关的所有财务资 料。 综合税务 就集团重大税务事项给 予的专业意见；总部费 用管理服务（预算、报 销、费用分析和控制、 分摊）； 政府税务关系； 成本审算中心 成本信息通报（月度）； 成本管理制度；成本管理委员会 的所有会议；成本管理检查后反 馈一些专业性的意见； IT 技术中心 IT 硬件系统（网络系 统）； IT 软件系统 （应用信息系统的开发 和维护）； 新建 下放 创新基 金托管 所有标准化项目的 工程量；造价的研 究报告（方法研 究）； 八、集团办公室 区域需要强化的职能部门 : 集团办公室 集团办公室 万科周刊 • 文化宣导； • 品牌宣传。 客户关系 • 客户满意度 调查； • 客户投诉处 理月报； • 客户投诉处 理政策 公共事务 • 公 共 关 系 （客户）； 强化公司品牌和形象； 维护政府关系；跟踪客 户满意度。 业务信息 • 高层日程管 理； • 高层信息提 供； 万科中长期规划战略对集团办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌宣传。 万科周刊 客户关系 公共事务 业务信息 品牌 客户满意度调查； 客户投诉处理月 报；客户投诉处 理政策 公共关系（客户）； 文化 文化宣导； 集团办公室输出结果 一、万科周刊 1 、每月 2 本外刊；（万科品牌宣传的载体）（全社会） 2 、每月 1 本内刊；（企业文化宣导的载体）（集团） 二、客户关系中心 1 、客户投诉月报；（总部各部门、一线公司） 2 、政府关系、客户投诉处理意见或方案；（一线公司） 3 、集团层面的客户投诉政策；（一线公司） 4 、每年客户满意度调查报告；（总部各部门、一线公司） 三、公共事务 1 、接待服务（客户、政府官员、其他社会人士） 四、业务信息方面（业务信息小组） 1 、董事长、总经理日常行程；（董事长、总经理） 2 、董事长、总经理所有对外对内稿件；（董事长、总经理） 3 、集团外部商业信息；（总部各部门） 4 、每天一份资讯快报（提供行业当天重大信息的发布）；（集团所有部门） 5 、集团信息管理规则，及违反规则的处理意见；（集团所有部门） 集团办公室输出结果调整建议 职能 保持 万科周刊 每月 2 本外刊（万科品牌宣 传的载体）；每月 1 本内刊 （企业文化宣导的载体）； 客户关系中心 政府关系、客户投诉处理意 见或方案； 公共事务 接待服务（客户、政府官员、 其他社会人士） 业务信息方面 （业务信息小 组） 董事长、总经理日常行程； 集团外部商业信息；每天一 份资讯快报（提供行业当天 重大信息的发布）；集团信 息管理规则，及违反规则的 处理意见； 加强 客户投诉月报；集团层面的客 户投诉政策；每年客户满意度 调查报告； 董事长、总经理所有对外对内 稿件； 新建 下放 九、审计法务部 区域需要强化的职能部门 : 审计法务部 审计法务部 审计 法律 • 公司内部审计 • 法律风险 • 重大招投标审计 • 法律培训 • 重点项目投资审计 • 重大投资项目风险 强调对战略亏损的腐 败审计；对事实亏损 的违规审计。 其他 • 法律咨询和公司守法形象； 万科中长期规划战略对审计法务的重点要求 产品 地域 审计 重点项目投资审计 重大招投标审计； 公司内部审计 法律 重大投资项目风险 法律培训；法律 风险 风险管理 客户 品牌 法律咨询和公司守 法形象； 文化 审计法务部输出结果 一、审计方面：（主要针对重大经营环节的检查） 1 、新项目招投标过程的审计报告（每年重点选取一些项目，涉及每个公司）；（一线公司） 2 、销售管理制度的落实情况的审计报告；（广告发布程序、销售流程的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）；（一线公司） 3 、物业管理费用方面的审计报告（按计划不定期进行）；（一线公司） 4 、客户投诉处理的审计报告（受天津公司邀请）；（一线公司） 5 、新公司在规章制度的建立情况的审计报告（不定期进行，受新公司邀请）；（一线公司） 二、法律方面：（主要是法律风险检查和法律指引） 1 、审查修改后的合同（主要包括总部各部门的合同）；（总部各部门） 2 、法律外包（电话、网络、视频会、现场方式）；（一线公司） 3 、销售法律风险检查的检查报告（针对每个新项目，包括合同、广告、现场布置三个方面）； （一线公司） 4 、法律培训（主要针对新经理、新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）；（一线公司） 5 、一些侵权事件的制止和赔偿；（总部） 三、其他： 1、 （一年一两次）上的专题报告；（总部各部门、一线公司） 审计法务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 审计方面 新项目招投标过程的审计报 告（每年重点选取一些项目， 涉及每个公司）；销售管理 制度的落实情况的审计报告 （广告发布程序、销售流程 的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）； 客户投诉处理的审计报告（受 天津公司邀请）；新公司在规 章制度的建立情况的审计报告 （不定期进行，受新公司邀 请）；物业管理费用方面的审 计报告（按计划不定期进行）； 法律方面 审查修改后的合同（主要包 括总部各部门的合同）；法 律外包（电话、网络、视频 会、现场方式）； 一些侵权事件的制止和赔偿； 法律培训（主要针对新经理、 新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）； 其他 （一年一两次）上的专题报 告； 新建 万科遵纪守 法的企业形 象建设； 下放 销售法律风险检查 的检查报告（针对 每个新项目，包括 合同、广告、现场 布置三个方面）； 十、人力资源部 区域需要强化的职能部门 : 人力资源部 人力资源部 组织、绩效、薪酬、 激励 员工关系和招聘、调配 强调对人力资源储备； 强调对重点区域的业绩 考核评估。 培训、人员发展 • 高效的组织管控 • 企业文化 • 人员发展； • 绩效考核 • 员工满意度调查 • 骨干员工培养； • 薪酬激励 • 招聘 • 员工职业规划； 不同区域及一线公司高 层业绩考核与任免； 不同项目体系（系 列项目与精品项 目）的考核体系 • 人力资源战略规划 万科中长期规划战略对人力资源部的重点要求 产品 组织、绩 效、薪酬、 激励 地域 客户 品牌 高效的组织管 控 ; 绩效考核 ; 薪酬激励；不同 区域及一线公司 高层业绩考核与 任免 员工关系 和招聘、 调配 企业文化；员工满意度调查；招聘；建立区域精品项目运营指标与指导原则 培训、人 员发展 人员发展；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划； 培育支撑扩张的新经理层与新动力；实行富余人力资源策略； 文化 战略导向的业绩 文化建设 人力资源部输出结果 一、组织架构 1. 公司组织架构调整方案或意见（总部、一线公司） 2. 职位分析、岗位职责、任职要求和任职资格（公司） 3. 组织管控系统（公司） 二、招聘与调配 1. 人力资源需求预测表（总部） 2. 人员招聘计划（总部） 3. 员工晋升程序和人员晋升计划（总部） 4. 人力成本分析报告（管理层） 5. 人力资源预算（管理层） 6. 招聘程序、人员甄选程序（总部） 7. 员工招聘（职能部门） 8. 人员异动表（职能部门） 三、绩效考核管理 1. 员工的绩效考核方案（公司） 2. 集团员工绩效考核结果汇总表（总部） 3. 一线公司总经理业绩考核程序、考核方案（总部） 4. 一线公司总经理业绩考核结果汇总表（总部） 人力资源部输出结果（续） 四、薪酬福利管理和激励体系 1. 薪酬福利、激励政策（公司） 2. 薪酬福利、激励政策的跟踪报告（管理层） 3. 行业薪酬调查报告（管理层） 4. 薪酬审核发放（所有员工） 5. 社会和商业保险政策（所有员工） 6. 员工体检（所有员工） 7. 出国手续（相关员工） 8. 退休员工福利方案和发放（退休员工） 五、员工关系 1. 劳资纠纷处理方案（总部） 2. 员工投诉处理方案（员工、公司） 3. 离职会谈记录（相关职能部门） 4. 员工建议汇总报告（相关职能部门、总部） 5. 员工满意度调查报告（总部、一线管理层） 6. 员工政策咨询顾问（总部、一线管理层） 人力资源部输出结果（续） 六、培训 1. 2. 3. 4. 5. 6. 公司培训需求调研报告（总部） 培训（职能部门、培训员工） 培训资源库（全体员工） 培训档案管理（全体员工） E- 学院（全体员工） 员工培训积分报表（全体员工） 七、人力资源开发 1. 骨干人员评估报告（人员名单）、骨干员工流失率分析报告（总部、一线公司） 2. 公司员工评估结果分析报告和梯队建设建议（总部、一线公司） 3. 人力投入产出比对比分析报告（总部、一线公司） 4. 员工职业生涯规划方案（全体员工） 5. 人力资源规划方案（全体员工） 6. 企业文化活动（全体员工） 人力资源部输出结果调整建议 职能 保持 加强 组织架构 职位分析、岗位职责、任 职要求和任职资格； 适应变革的组织管控系统； 公司组织架构调整方案或建 议； 招聘与调配 人力资源需求预测表；人 员招聘计划；人力成本分 析报告；人力资源预算； 员工招聘；招聘程序、人员 甄选程序；招聘程序、人员 甄选程序；员工晋升程序和 人员晋升计划； 绩效考核管理 集团员工绩效考核结果汇 总表；一线公司总经理业 绩考核结果汇总表 员工的绩效考核方案；一线 公司总经理业绩考核程序、 考核方案； 薪酬福利管理 和激励体系 社会和商业保险政策；员 工体检；出国手续；退休 员工福利方案和发放 薪酬福利、激励政策；薪酬 福利、激励政策的跟踪报告； 行业薪酬调查报告； 员工关系 劳资纠纷处理方案；员工 投诉处理方案；离职会谈 记录 员工建议汇总报告；员工满 意度调查报告； 人力资源开发 骨干员工流失率分析报 告; 骨干人员评估报告（人员名 单） 培训 培训 ; 培训资源库 公司培训需求调研报告 ; 新建 下放 人员异 动表 建立迫使员工进化 的速度机制；强化业 绩导向的商业机制 员工政 策咨询 顾问； 培育支撑扩张的新经理 层与新动力；实行富余 人力资源策略； 人力资源部未来三年的三大工作重点： 员工培训和能力提升 人才发展 人才储备和发展战略骨干人员的培 养计划 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 组织架构调整 基于万科三大发展战略的组织管控 体系实施 万科基于三大战略的组织业务流程 调整和跟进 聚焦区域的激励考核、 业绩评估 基于万科区域聚焦的区域一线经理 的激励、考核和评估体系调整 十一、资金管理中心 区域需要强化的职能部门 : 资金管理中心 资金管理中心 资金供给 资金输出、资源调配 • 资本市场以外的融资渠道； • 根据公司战略要求向 一线公司输出资金； • 内部资金管理； • 资金运作信息； • 年度资金规划和资金 调配； • 聚焦区域的投资战略 与资源分配 强调对重点区域 的资金规划和调 配。 资金风险 • 资金风险预警； • 资金风险规避； 万科中长期规划战略对资金管理中心的重点要求 产品 资金风险 客户 品牌 资本市场以外的 融资渠道；内部 资金管理 资金供给 资金输出、 资源调配 地域 重大投资项目风险 根据公司战略要 求向一线公司输 出资金；年度资 金规划和资金调 配； 资金风险预警； 资金风险规避； 法律咨询和公司守 法形象； 文化 资金管理中心输出结果 一、资金供给方面： 1 、资本市场以外的融资（保证集团项目发展所需要的资金）（总部） 2 、公司内部资金运作利润（作为集团总部唯一的利润来源，将承担部分集团总部成本的分担任 务）（总部） 二、集团内部输出方面： 1 、向一线公司输出资金；（一线公司） 2 、资金运作信息方面 • 年度资金计划（遇到重大变化过程中进行修改）；（总部各部门、一线公司） • 月度例会报告：本月重点项目的资金运转情况；（总部各部门、一线公司） • 季度例会报告：季度重点项目的资金运转情况； （总部各部门、一线公司） • 年度总结报告；（总部各部门、一线公司） • 根据突发性的宏观环境做的分析报告（不定期进行）；（总部各部门、一线公司） • 每个季度对所有一线公司的考核报告及下步调整方案；（一线公司） • 一线公司年度考核评价（包括现金和净现金流入的完成情况）；（一线公司） 3 、新项目资金评估判断方面 • 新项目资金认证意见；（新项目资金认证会上）（一线公司） • 对于资金超标新项目的资金评估意见；（一线公司） 4 、适时的资金风险预警信息；（一线公司、总部各部门） 资金管理中心输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 资金供给方面 公司内部资金运作利润（作 资本市场以外的融资（保证集团项目发 为集团总部唯一的利润来源， 展所需要的资金）； 将承担部分集团总部成本的 分担任务）； 集团内部输出 方面 年度总结报告；根据突 向一线公司输出资金；年度资金计划 资金风险防范； 发性的宏观环境做的分 （遇到重大变化过程中进行修改）； 聚焦区域的投 析报告（不定期进行）； 每个季度对所有一线公司的考核报 资战略与资源 适时的资金风险预警信息； 告及下步调整方案；月度例会报告： 分配 本月重点项目的资金运转情况；季 度例会报告：季度重点项目的资金 运转情况；一线公司年度考核评价 （包括现金和净现金流入的完成情 况）；新项目资金认证意见；对于 资金超标新项目的资金评估意见； 下放 资金管理中心未来三年的三大工作重点： 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 资金规划 基于万科区域聚焦的资金年度规划 资金风险控制 聚焦区域的资金风险管理、控制 资金调配 聚焦城市的资金调配 十二、虚拟委员会 区域需要强化的职能部门 : 虚拟管理委员会 强调对重点项 目和盈利性项 目战略导向 项目评审委员会 • 根据公司的发 展 战略进行项目立 项、决策评审 虚拟管理委员会 强调对重点 区域的战略 导向 集团成本与开发计 划管理委员会 • 审查项目的开发计 划； • 跨专业的成本管理 制度； 万科中长期规划战略对虚拟管理委员会的重点要求 产业化产 品创新 聚焦城市 带 精细化客 户细分 项目评审 委员会 根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审 集团成本 与开发计 划管理委 员会 审查项目的开发计 划； 跨专业的成本管理 制度； 品牌 文化 两个主要的虚拟委员会输出结果 项目评审委员会： 1.立项会阶段：（企划、财务和资金）给出专业意见；（一线公司） 2.专业评审阶段：产品线给予专业评审意见；关于客户定位、项目定位的专业意见；（一线公司） 3.决策会阶段：（企划、资金和财务）项目评估决策意见； （一线公司） 集团成本与开发计划管理委员会： 1.跨专业的成本管理制度和联合要采取的措施（比如要控制钢筋含量）；（一线公司） 2.审查每一个项目的开发计划后给予的审批意见； （一线公司） 虚拟委员会输出结果调整建议 职能 保持 项目评审委员 会 立项会阶段：（企划、财务 和资金）给出专业意见；专 业评审阶段：产品线给予专 业评审意见；关于客户定位、 项目定位的专业意见；决策 会阶段：（企划、资金和财 务）项目评估决策意见； 集团成本与开 发计划管理委 员会 跨专业的成本管理制度和联 合要采取的措施（比如要控 制钢筋含量）； 加强 项目评审中的战略导向。 审查每一个项目的开发计划后 给予的审批意见；强调对于重 点项目和重点区域的关注。 新建 下放 锡恩使命 : 共建伟大公司 : —— 致力于中国成长型企业的正规化 , 国际化 , 持续化！ 因为专注，所以专业 企划部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 各地土地储备现状分析报告（决策层） 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 项目法律风险专业评估意见（决策层） 立项会议决议（决策层） 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 土地获取方式方法总结报告（一线公司） 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） X X X X X X X X X X X X X X 企划部输出结果评价 ( 续 ) 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） X X X X X X X X X X X X X X 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） X X X X X X X X X X 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 宏观环境分析报告（总部、一线公司） 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 项目投资分析报告（一线公司） 内部项目投资制度指引（一线公司） 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 X 四、项目决策 市场营销部输出结果评价 部门输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设 计部、一线公司市场部） 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 二、客户定位 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） 项目客户研究流程（一线公司） X X X 文 化 市场营销部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 三、销售管理 1 、销售信息中心 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 营销培训（一线公司） 营销方法和模式资源库（一线公司） X 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X 品 牌 文 化 一、物业管理 1 、专业研究方面 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）； （管理层和一线公司） 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） 物业管理软件系统；（一线公司） 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理 层） 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告； （一线公司、管理层） 2 、业务督导方面 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次 以上）（一线公司、管理层） 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公 司） 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） X 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） X 工程管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X 一、工程管理中心 1 、立项阶段： 可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委 员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： 整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） 战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： 集团招投标政策；（一线公司） 招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： 现场管理制度；（一线公司） 现场监理服务；（一线公司） 引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） 抢修外包； （一线公司） 管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： 技术性指导意见；（物业管理公司） 客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） X X X X X X X X X X X X X X 文 化 工程管理部输出结果评价（续） 战略评价 部门输出结果 产 品 地 域 X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； X X 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） X X 规划设计部输出结果评价 部门输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一 线公司、管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X X X 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X 董事会办公室输出结果 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告和增量部分决策信息；（董事会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） 大行的投资者推介会； 万科在各大城市巡回推介会； 基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（） 2 、公司年度战略主题； 3 、 VI 使用标准 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 财务部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产品 地域 客户 品牌 一、管理会计 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 结算方案；（总部、一线公司） 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） X X X X 二、财务会计 四个定期报告；（董事会） 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） X X 三、综合税务 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 成本管理制度；（一线公司） 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一
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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖 掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团 公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求， 为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度 以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力 资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短 缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企 业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的 “瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知 识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争 中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机 和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整 个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发 点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进 经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源 开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出 发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主 线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人 力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是： 精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能 ， 继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先 进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在 ５％左右。 优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品 ， 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内， 人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。 整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导 产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更 名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１ ０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业 中上游水平。 发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突 出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５ 亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技 能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达 到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行 业中上游水平。 放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢 内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前 提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的 要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴， 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２０ ０６年公司将全部取消费用补贴。 五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容 １、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结 厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责 管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。 ２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原 燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。 ３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划 归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖 锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划 归锻压机械制造有限公司）。 ４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度 。 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验 业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢 坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位， 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重 量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中 心、安全生产部裁决。 检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指 导和设备、器材管理。 ５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、 澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进 行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳 务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。 ６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。 别墅区暂由集团公司办公室代为管理。 ７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、 幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。 ８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务 队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增 加待岗职工收入。 六、人力资源优化整合办法 （一）核定编制定员 编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配 备各类岗位所预先规定的限额。 １、成立核定编制定员领导组： 组 长： 党 歌 副组长： 王创全 张 刚 成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林 崔亮明 宋当替 梁荣生 领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。 主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置 ， 完成人力资源优化整合任务。 ２、编制定员核定的主要方法及步骤： （１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现 有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、 科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报 告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核 减比例、实际核减人数、完成时间等。 （２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百 计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置 工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提 高工作效率。 （３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报 告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合 评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。 （４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人 员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０ ００人的目标。 ３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束， 时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员， 分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一 家。 ４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有 人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配 到新线或介绍人才交流中心待岗。 （二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员 １、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个， 为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过 人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原 则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率； 通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主 要方法： Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动 探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来， 为瑞宝工业园选送优秀人才。 Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解 放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、 工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负 荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助 人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如： 档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、 计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一 批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使 用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运 行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点 检、维修等，提高设备的有效运转率。 Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步 ， 通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效 率。 Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制， 调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地 调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。 ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足 ６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个 人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的 合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。 （三）人力资源优化配置 １、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线 人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少 部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中 公开选拔，实现人力资源的优化配置。 ２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开 选拔的方法，择优录用，直接配置。 ３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优 秀人才的办法，直接配置到用人单位。 ４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适 的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。 七、人力资源优化整合的措施 （一）建立编制定员高度集中的管理机制 为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常 运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。 １、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制 定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承 办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。 ２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序 提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性 质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部 门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。 ３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营 活动的机构及定员编制。 ４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人 不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准 各单位的增编报告。 （二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制 为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重 点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖 而出、充分施展才能的选拔任用机制。 １、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团 公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团 公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人 力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力 资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新 任一把手重新提名，并按聘用程序办理。 ２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗 位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等， 实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。 ３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团 公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》 执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规 定执行。 ４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁 ， 科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、 科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什 么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽 任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。 （三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制 为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力 资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。 １、引入竞争机制，全员竞聘上岗： 各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能 要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员 工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组 成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技 术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按 集团公司有关规定执行。 ２、现有员工劳动关系的处理： （１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人” ， 从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的 人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次 培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关 系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从 工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其 劳动关系，直接移交市失业保险部门。 （２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视 考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约 ３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对 于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交 市失业保险部门。 （３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置 换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳 动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞 聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司 内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。 （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全 部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享 受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员 工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全 市场化。 ３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理： 新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置 复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。 （１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或 法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行 管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人 签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理 人须有法定代表人出具的“委托代理书”。 （２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同 书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容 包括： Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪 律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。 除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化 违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它 内容。 （３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单 位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定 的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动 合同中要约定３—６个月的试用期。 （４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与 新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期 限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知 应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动 态管理。 Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最 长３年期的劳动合同。 Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进 入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年 期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。 Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。 新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期 内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位 解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。 （５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生， 按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订 ３—５年劳动合同及“就业协议书”。 （６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办 法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。 （７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指 标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审 核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分 配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。 ４、劳动合同的续订、变更、解除和终止： 按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳 动纪律管理条例》执行。 ５、对外承揽业务人员的管理： 凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的 前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对 外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、 器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其 余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定 对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬 等，集团公司不再干预及办理有关手续。 ６、集团公司派出人员的管理： 集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产 操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。 ７、季节性用工或临时性用工管理： 各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节 性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或 雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不 计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际 确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。 ８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权： （１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有 权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或 引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、 条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。 （２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职 工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合 同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、 管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行 劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权 终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。 （四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制 为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚 持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、 激励骨干、带动全员”的分配模式。 １、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量， 各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合 本单位特点的分配模式。 ２、建立多元化的职工收入分配结构： （１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实 行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全 等）或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果 浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 （２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。 高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、 超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以 月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责 任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负 责制定，由人力资源部考核发放。 （３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是 企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生 存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评 估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负 责制定。 （４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企 业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或 完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位 在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价 位及给公司创造的价值等因素。 （５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公 司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、 激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 （６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与 分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市 场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。 ３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别 是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐 步与劳动力市场工资指导价位接轨。 ４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将 以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。 ５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于 国家规定的当地最低工资标准。 （五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制 本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰 指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例， 被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间 实行最低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管 理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于 ６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人 员不足。 八、人力资源优化整合的配套政策 （一）职工内退规定 １、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养 。 即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产 （操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其 它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。 对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申 请，经主管领导审批后，办理内部退养。 ２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定 内退人员养老金。 内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金 ３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进 行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据 各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级 专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级 管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３） 其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系 介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费 用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。 ４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。 ５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律 不予调整内退待遇。 （二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为 把长钢做强做大再做新贡献 凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退， 已办内退的可随时办理上岗手续。 （三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业 为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再 就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的， 因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上 岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位 工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加 强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予 以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。 （四）保障困难职工生活和再就业 为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济 工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管 理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和 消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团 公司批准后予以实施。 （五）建立职业介绍中介机构 积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构 ， 由上级行政部门授权以下职能： １、为劳动力供需双方提供中介服务； ２、收集、发布劳动力供求信息； ３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定； ４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签 订劳动合同； ５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理； ６、负责人事档案管理； ７、代扣代缴各类社会保险； ８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势； ９、建立统计报表分析制度。 九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求 １、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整 及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发 展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作 实际出发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标， 精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。 ２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘 棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二 条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照 公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉 的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。 ３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量， 提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、 协调、管理、服务职能。 ４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际 男女比例掌握。 ５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等要充分 发挥部门的职能作用， 通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义 和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱 进，正确对待本次人力资源优化整合工作。 十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优 。 编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元； 核减３０００人，奖励１０００万元 十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论 通过后予以实施.焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的 问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
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某集团人力资源分析指标体系库
某某集团人力资源分析指标库 某某集团人力资源部 人力资源评估中心 目 目 录 录............................................................................................................................................2 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型.................................................................................4 1 人力资源指标体系框架模型...............................................................................................4 2 人力资源指标体系框架模型说明.......................................................................................4 一人力资本能力..............................................................................................................................5 1 人员数量指标........................................................................................................................5 1.1 期初人数....................................................................................................................5 1.2 期末人数.....................................................................................................................5 1.3 统计期平均人数.........................................................................................................5 2 员工人数流动指标..............................................................................................................5 2.1 人力资源流动率.........................................................................................................5 2.2 净人力资源流动率.....................................................................................................6 2.3 人力资源离职率.........................................................................................................6 2.4 非自愿性的员工离职率.............................................................................................6 2.5 自愿性员工离职率.....................................................................................................7 2.6 人力资源新进率.........................................................................................................7 2.7 知识型员工离职率.....................................................................................................7 2.8 内部变动率.................................................................................................................7 3.人力资源结构指标..............................................................................................................7 3.1 人员岗位分布.............................................................................................................7 3.2 人员受教育情况分析指标.........................................................................................8 3.3 人员年龄、工龄分析指标.........................................................................................9 3.4 人员职称与技术等级结构分布指标.......................................................................10 二 人力资源运作能力..................................................................................................................10 1 招聘指标............................................................................................................................10 1.1 招聘成本评估指标...................................................................................................10 1.2 录用人员评估指标...................................................................................................11 1.3 招聘渠道分布...........................................................................................................12 1.4 填补岗位空缺时间...................................................................................................13 2 培训指标............................................................................................................................13 2.1 培训人员数量指标...................................................................................................13 2.2 培训费用指标...........................................................................................................14 2.3 培训效果指标...........................................................................................................15 3 绩效管理指标....................................................................................................................16 3.1 绩效工资的比例.......................................................................................................16 3.2 员工绩效考核结果分布...........................................................................................16 4 薪酬指标............................................................................................................................16 4.1 外部薪酬指标...........................................................................................................16 4.2 内部薪酬指标...........................................................................................................17 5 劳动关系指标....................................................................................................................19 5.1 劳动合同签订比例...................................................................................................19 5.2 员工投诉比例...........................................................................................................19 5.3 解决争端的平均时间...............................................................................................19 5.4 职工社会保险参保率...............................................................................................19 三、人力资源效率指标................................................................................................................19 1 全员劳动生产率..................................................................................................................20 2 人均销售收入......................................................................................................................20 3 人均净利润........................................................................................................................20 4 万元工资销售收入..............................................................................................................20 5 万元工资净利润................................................................................................................20 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 人力资源战略指标 人力资源效率 层指标 人力资源规划 招聘配置 劳动关系管理 薪酬与福利管理 培训与开发 HR 运作能 力层指标 人力资本能 力指标 考核与评价 人力资源数量、质量、结构等基本情况指标 某某集团人力资源分析指标体系框架 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系 列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源 分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效 率层面。 1. 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、 流动性、年龄、职称等方面的指标； 2. 人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划— —招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作 能力的基本指标； 3. 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资 源战略实施的效果反映。 一人力资本能力 1 人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人数+月末人数） ÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考 察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同 到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加 以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导 致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于 企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流 动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是指为补充离 职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企 业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率； 而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公 司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％ ＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100％ 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年 度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。其主要表现 为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的或故意的错误行为，不 再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失不但包括下岗、裁员、辞退等正 常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗人数）÷统计 期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原因，较低的非 自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率转换视角，重新审视企 业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工离职率可能 受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、行业的趋势和宏观的 经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业文化的反映， 或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导不力也会造成该比率的上 升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相 匹配。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.6 人力资源新进率 【定义】人力资源新进率是新进人员除以统计期平均人数然后乘以 100%。 【公式】新进率= (新进人数÷统计期平均人数)*100% 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.7 知识型员工离职率 【定义】是指报告期内企业（部门）知识型员工的离职率。 【公式】知识型员工离职率＝报告期内知识型员工离职人数÷报告期内知识型员工平均人 数 【说明】所谓知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的员工，他们通过自己的创意 分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、研发人员、工程人员、测试人 员、高新技术质检人员、工艺人员以及市场人员大专以上学历的员工都属于知识性员工的 范畴。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2.8 内部变动率 【定义】是指报告期内单位内部岗位调整、在某某集团内部调动的人数同总人数的比例。 【公式】内部变动率＝（单位内部岗位调整人数＋集团内部调动人数）÷报告期内员工平 均人数 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资 源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人员的数量以及 所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、生产人员 和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、研发管理、工艺管 理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含研发人员、工程人员、测试 人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、营销人员、市场技术支持人员；生 产人员包括基本生产工人和辅助生产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2 人员受教育情况分析指标 3.2.1 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学历情况统计。 包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某某集团人员学历分 为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2.2 人员第一学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的第一学历情况统计。 包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】所谓“第一学历”，即国民教育系列的全日制教育的学历，也就是要排除自考等 其他形式的在职教育。 第一学历，即高中毕业后参加全国高等学校统一招生考试被某一学 校录取，经修业期满所取得的文凭。除此以外诸如通过自学考试、函授、电大、成人高考 脱产进修等途径所取得的学历，即为第二学历、第三学历了。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.2.3 平均教育年限 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的接受学历教育的年数的平均值。 【公式】平均教育年限 ＝ ∑每位在岗员工接受学历教育年数÷在岗员工人数 【说明】（1）博士代表受学历教育年限为 22 年，硕士代表受学历教育年限为 19 年，本科 代表受学历教育年限为 16 年，大专代表受教育年限为 15 年，大专以下代表受教育年限为 12 年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照 12 年处理。 （2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高， 企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工 素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄阶段相应的人 数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和 其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合， 或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标 中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化，组织人员的稳定 性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工作的体能负荷和工作职位 或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的 工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多， 代表 20 岁－35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正比。平均年龄 越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的能力越强，企业的知识 资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄阶段相应的人 数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】（1）工龄指标为员工在某某集团工作工龄，截至日期为报告期期末，工龄超过半 年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.4 人员职称与技术等级结构分布指标 3.4.1 人员职称结构分布 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有人员的数量以 及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】 某某集团职称结构分为初级、中级、副高级和高级四个等级。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 3.4.2 人员技术等级分布 【定义】是指按照技术等级体系划分，报告期末企业（部门）各技术等级上实有人员的数 量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某某集团人员信息报表数据为准。 【说明】 某某集团职称结构分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个等级。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 二 人力资源运作能力 1 招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】 内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出；招聘代 理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招聘工作结束后， 对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较低，同时招聘人员数量充 足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人员的数量和质量可以从以下几个方 面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明组织的招聘信 息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信 息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来说应聘者比率至少应当在 200%以 上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越 大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足。 如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员工实际到岗 人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工，且所有员工按期 到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人数同同批雇员 初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员人数同同批雇 员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失状况又说明了 员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工满意度越低，需要及时 找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存率越高（损失率越低），员工满意 度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相应比重。招聘 渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会 、内部推荐 、媒体广告 、网上招 聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数）×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种渠道的特点灵 活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所 偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇佣到该岗位候 选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通知人力资源部 门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时间；候选人提交申请时间 招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间 等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影响。部门间 的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式培训人数的比 例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门受训员工数目 在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员 工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训的重点所在。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部培训费用和外 出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某某集团的培训可以分为内部培训和外出培训。所谓 内部培训就是在某某电气内部进行，所用资源包括培训师、场地、讲义、教具等等，都使 用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请外部培训师来某某授课， 或者参与某某集团公司培训中心的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度、产品知识 基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更新而对其知识 技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期 （一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造机会）而发生的成本，其 目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工工资总额的比 例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般水平为 2％－ 5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业（部门）非常重视员工培训， 但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视， 或者说明为了节约挖潜，充分进行内部培训。 【收集渠道】人力资源部培训中心、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部培训中心 3 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，销售岗位的绩效工资比例较大，生产 岗位绩效工资比例较少。 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果按 A、B、C 进行分类，各类别员工 数量以及占总数的比例。 【公式】A 类员工比例＝（绩效考核结果为 A 的员工数÷员工总数）*100% B 类员工比例＝（绩效考核结果为 B 的员工数÷员工总数）*100% C 类员工比例＝（绩效考核结果为 C 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常 A、B、C 三类员工的比例分布应符合正态分布，如果出现 A 类员工过多或 者 B 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高。 【收集渠道】人力资源部评估中心 3.3 KPI 责任书绩效指标完成系数 【定义】是指报告期内企业（部门）KPI 责任书绩效指标完成情况 【说明】考核系数与薪酬相联系。 【收集渠道】变革与业绩管理部 4 薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水 平。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.2 电力装备制造行业薪酬水平 【定义】是指国内电力装备制造行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某某的薪酬水平在行业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某某制定有竞争力的薪酬提供参考依 据。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反映与居民生活有关 的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素，央行会有紧 缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该指数过高的升幅往往 不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站 咨询公司等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间 跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】【收集渠道】人力资源部 4.2.3 知识型员工工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）知识型员工的工资总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 知识型员工工资比重 【定义】是指报告期内企业（部门）知识型员工的工资总额占企业（部门）实有员工工资 总额的比重。 【公式】知识型员工工资比重＝知识型员工工资总额÷所有员工工资总额 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大 于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长 过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。 主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一 金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公 积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.8 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 解决争端的平均时间 【定义】是指在组织内部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越短，说明 组织的争端解决程序越有效。 【公式】解决争端的平均时间＝解决争端所用天数÷争端总数 【说明】此指标越高说明解决争端所需时间越长，其成本就越高。当数据显示组织解决争 端的平均时间变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。 【收集渠道】人力资源部 5.4 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育保险）的 比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较直观地反映 人力资源利用的效率。 1 全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】（1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术水平、经 营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向 比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 2 人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性， 人均销售收入越高，企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别，以事实为依 据，每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准，年度的销售收入也以此为准。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3 人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4 万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5 万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6 万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必 须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。 理论上讲人工成本包含业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、 劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本。结合某某现状及数据收集的局限性，我们 仅抽取人工成本中占绝对比重的工资总额与保险总额来统计人工成本。 【收集渠道】财务部 人力资源部
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设方案 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 1 导 总论 岗位 分布 读 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 2 人力资源体系建设的原因（目的、意义） 为什么？ 维一战略目标要求 岗位 分布 不合理 有些岗位 缺失 岗位职 责说明 职责 不清 薪酬 福利 考核 激励 内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有 人力资 源规划 培训… 招聘… 发展… 企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 3 人力资源体系建设导读 岗位 分布 为什么？ 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 部门设置 岗位设置 分布图 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 4 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究 --- 土地获取 --- 材料采购 -- 工程建筑 --- 质量控 制 ---- 营销推 广 ---- 销售 --- 物业管理 --- 售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 5 岗位设置 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 6 岗位分布图 总经理 副总经理 研究 策划 副总经理 计审 信息 战 略 研 究 销 售 策 划 计 划 管 理 审 计 主 管 项 目 研 究 推 广 执 行 统 计 管 理 审 计 人 员 公 共 关 系 技 术 支 持 信 息 管 理 档 案 管 理 总经理 特别助理 技术 管理 项目 经理 总工 程室 项目 工程 给 排 水 弱 电 土 建 强 电 营销 中心 项目 采购 预算 合同 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 物业 公司 销售 部 设 备 采 购 业 务 经 理 人事 行政 项目 办公 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 7 财务 部 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作任务 工作时间百分比： 15% 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系 , 外部协调关系 任职资格：教育水平 , 专业 , 培训经历 , 经验 , 知识 , 技能技巧 其他：使用工具 , 设备工作环境 , 工作时间特征 , 所需记录文档 备注： ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 8 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 9 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 企业 价值 观 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 10 薪酬制度设计的原则 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 11 薪酬定位：领先策略 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 • 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（ A 类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位 (B 类) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（ C 类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（ D 类） 1000 800 600 500 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 12 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入 = + 固定工资 基本工资 + 月收入 + 绩效工资 司龄工资 + 年底奖金 40%* 基本工资 + 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 + 学历职称工资 补贴 ALLPKU- 湖南维一实业 其他奖励 特殊贡献奖 + 其他 基金 23/1/7 + PAGE 13 保险 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 岗位 职系 行政管理职系 高级职位 部门经理级 职位 主管级职位 职员级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理 C类 D类 工程技术职系 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 营销职系 工程师 会计师 经济师 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书 技术员 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 ALLPKU- 湖南维一实业 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理 业务主办 23/1/7 PAGE 14 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 15 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖 在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖＝基本工资 × 效益系数 × 个人年 度综合考核系数 × 员工本年度实际工作月数 /12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 16 期根 利据 利润项 ）（目 保整 守体 毛预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 = 确定项目 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 × 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 金 核定各部门项目奖 金总额 阶段个人 绩效考核 系数 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 = ∑ 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 ALLPKU- 湖南维一实业 个人奖金 个人奖金 个人奖金 23/1/7 PAGE 17 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 18 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 绩效评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 23/1/7 PAGE 19 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 针对性原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 20 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 21 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 总经理 同级考核 自我考评 100% 高管级职员 （不含总经理） 60% 20% 20% 部门经理级职员 60% 20% 20% 主管级职员 70% 20% 10% 职员级 70% 20% 10% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 22 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 23 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 考核频率：每年考核一 次 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 24 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 •主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 •权重： 60% 上级 相关 部门 考评 业务 配合 •主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重： 20% 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 配合 自我 评定 考核频率：每季一次， 年底一次 ALLPKU- 湖南维一实业 相关 部门 •主要因素： 周边绩效 •权重： 20% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 23/1/7 PAGE 25 对主管级（ C 类）、职员级（ D 类）考核方法， 考核主体的考核因素及权重各有不同 •主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 20% 上级 考评 同级 人员 业务 协作 •主要因素：态度 权重： 10% 考核频率：每月一次， 年底一次 业务 领导 考评 被考评 人员 自我 评估 ALLPKU- 湖南维一实业 •主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 23/1/7 PAGE 26 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 自我评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 、 D 四等，分别表示超出目标，达到 目标，低于目标，远低于目标 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 27 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗位 价值和技能上 + + 年底奖金 项目奖 销售奖 绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 考 核阶 结段 果 月收入 年 结度 果考 核 = 度月 结考（ 果核季 ） 收入 PAGE 28 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 29 月度考核流程图 月度初启 动考核 1 、上个月考核评分 2. 2 、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 考核 申 诉流 程 N 核 1 、月度结束，上级和下 级讨论计划完成情况，上级 给下级评分 2 、月度结束，同级评自 我评分 受 被考 人接 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 本月考核结束 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 30 Y 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核管理委员会处理 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 31 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 32 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 外 给部 供 人力资源 规划 激励 薪酬 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内部需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 33 过 剩 人力资源规划 裁 员 短 缺 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 招 聘 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划 以适应公司战略业务发展所需 通过定岗定 编来实现 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 34 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战 略发展需求开展招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 35 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 不 进 行 人 事 调 动 按岗位要求评 估 合 格 是 否 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 ALLPKU- 湖南维一实业 同 意 是 否 23/1/7 PAGE 36 不 录 用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 格合检体 是 否 PAGE 37 续手正转理办 察考期用试 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU- 湖南维一实业 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 23/1/7 PAGE 38 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 39 培训运作流程 受训员工 提出培训需求 部门负责 人 提出培训需 求 人力资源 部 主管副总 / 总 经理 提出培训需 求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 完成培训记录 所有资料 归档 ALLPKU- 湖南维一实业 审阅 提出晋级晋职建议 月度绩效考 核依据之一 23/1/7 PAGE 40 审批 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地 优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间， 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 41 员工晋级晋职流程 员工 个人申请 部门负责人 人力资源部 部门经理推 荐 提出建议 主管副总 / 经 理办公会 直接提 名 根据绩效考核 评估建议 继续考察 不合格 审批 合格 通知 通知 办理相关手续 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 42
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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预算管理程序广州万科
预算管理程序 日 期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2. 流程主要责任部门：财务管理部 1.3. 流程关键业绩指标（KPI） ： 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 预算准确率 收入完成率、销售回款率、回款 周期 费用节省率 财务管理部、各业务部门 部门年度预算 营销策划部 年度销售预算 财务管理部、各业务部门 年度费用预算 1.4. 流程关键点（CP） ： 流程关键点 预算制定 预算的执行、反馈与调整 关键点说明 5.1 5.2－5.3 备注 年度经营计划分解，确保年 度预算满足公司经营计划要 求 预算过程控制，及时反映预 算执行情况，对超预算预 警，按程序审核通过预算调 整事项 预算执行情况评估分析，合 预算的考核 2. 5.4 理评估，提升预算编制质量 和执行效果 适用范围： 2.1. 公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3. 术语与定义 3.1. 预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理 委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销 售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人 力资源部（人事运营管理），营销策划部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4. 职责权限 4.1. 运营管理委员会： 4.1.1. 审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2. 审批预算调整。 4.2. 4.2.1. 预算工作小组职责权限： 指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平 衡。 4.2.2. 汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。 4.2.3. 监督公司预算的执行情况。 4.2.4. 审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。 4.2.5. 对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。 4.3. 公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构： 4.3.1. 根据公司预算管理要求编制本部门预算。 4.3.2. 对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算 执行时，提交预算调整申请。 5. 工作程序： 5.1. 预算制定 预算模块 收入预算 主要责任部门 营销策划部 流程说明及标准 1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、 租金收入预算。 2、满足经营计划销售收入要求 费用预算 营销策划部 总经理办公室 1、 含管理费用、营销费用、财务费用预算。 《费用标准作业指引》、 《福利标准》（机密） 人力资源部 2、 整体费用满足经营计划需要。 客户关系中心 3、 营销费用率在集团控制范围内 财务管理部 固定资产预算 总经理办公室 各业务部门 现金流预算 项目发展部 1、 包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报 废预算等。 1、包括现金流入预算及现金支出预算。 各项目部 物业往来预算 各项目部、营销 1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。 策划部、人力资 源部、总经理办 公室 5.2. 预算执行与反馈 5.2.1. 各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报 销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。 5.2.2. 预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改 进措施和建议。 5.3. 预算调整 5.3.1. 公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现 提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。 但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须 遵循如下原则： a) 公司利润（客户价值）最大化。 b) 预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。 c) 必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析 报告，对调整结果负责。 5.3.2. 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会 批准。 5.3.3. 每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。 5.4. 预算的考核 5.4.1. 预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执 行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 5.4.2. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算 编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。 6. 支持性文件 6.1. AAA-MA-04-01《费用标准作业指引》 6.2. AAA-MA-03-01《绩效考核作业指引》 7. 相关记录 7.1. AAA-MA-04-F01《年度预算工作计划》 7.2. AAA-MA-04-F02《预算调整审批表》 7.3. AAA-MA-04-F03《各部门年度预算》 7.4. 《年度预算编制通知》 7.5. 《年度财务预算报告》 7.6. 《预算调整分析》 7.7. 《预算执行情况分析报告》 7.8. 《年度经营计划》
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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（人力资源中心）年度目标及关键行动计划表（2023年度）
（人力资源中心）年度目标及关键行动计划表（2023年度） 序号 目标 衡量标准 1 优化组织设计与管 完成相关方案并 理 审批通过 2 优化人力资源管理 完成制度的修订 体系 和完善 3 推进威邦学院工作 开展 培训计划达成率 98% / 招聘计划达成率 95% 4 加强招聘管理 加大中高端人才 引进力度 类型 关键行动计划 项目 1、配合设计组织优化方案，并上报审批 1、负责开展本部的三定（定责、定岗、定编）和人员结构 优化 管理 2、指导开展于公司的三定（定责、定岗、定编）和人员结 构优化并进行核定 1、开展制度梳理和优化工作 2、开展制度的培训和宣贯工作 管理 3、结合公司信息化平台输出HR流程需求 4、根据实际需求，适时修订运行中的人力资源管理制度 5、推进、监督、检查人力资源制度和政策的执行 1、引进在线学习考试系统 项目 2、全面推行在线学习考试系统的实施 1、优化员工培训工作 1.1制定年度培训计划 管理 1.2组织实施年度培训计划 1.3指导、规范、检查培训实施管理活动 管理 2、继续推进内训师队伍建设 1、组织招聘需求调查 2、制定年度/月度招聘计划、校园招聘计划 3、组织招聘实施 管理 3.1网络招聘 3.2社会招聘 3.3校园招聘 1、拓宽渠道：增加合作猎头单位，深挖内部推荐 管理 2、发布人才需求信息 3、组织面试、洽谈、通知录用（若录用）、签订合同 1 2 3 4 5 月份 6 7 8 9 10 11 12 （人力资源中心）年度目标及关键行动计划表（2023年度） 序号 目标 衡量标准 类型 5 深入推行绩效管理 绩效管理活动有 效开展 项目 管理 6 优化薪酬&激励 合规、准确、及时 7 提升干部队伍整体 素质和凝聚力 / 8 开展职业管理，关 注员工发展 / 9 控制关键人才流失 / 合同签订率 10 建立和谐劳动关系 100%，没有重大 劳资纠纷事件 管理 管理 项目 项目 管理 管理 关键行动计划 1、优化公司绩效管理体系 2、设计KPI指标库并组织应用培训 1、组织年度绩效考核工作 1、做好年终奖金核算和发放工作 2、开展薪酬改革和优化项目 3、按规定开展日常薪酬管理活动 1、联合党委开展干部年度考察工作 2、组织开展年度干部任免工作 3、严抓干部工作作风，协助党委加强干部思想教育 4、对干部分层开展相关培训工作（注重领导力的开发） 1、组织开展技术类职称职级评定工作 2、组织开展潜力员工、基层干部的职业生涯规划工作 1、组织质检系统、仓储系统开展自我评价工作 2、督促、检查技能大师工作宣传活动的开展 1、不定期对在职关键人才进行会谈，及时了解波动情况 2、各部门负责人和人力资源中心做到对关键人才100%的离 职谈话，分析流失原因 3、公司总经理或所属单位负责人不定期的绩效面谈 4、配合设计关键员工的关爱&福利提升方案并共同实施 1、及时签订、续签劳动合同 2、按规定组织申报不定时工作制和综合工时制 3、组织员工满意度/敬业度调查，并结合调查结果开展相关 工作 4、按规定开展员工沟通工作，及时了解信息 1 2 3 4 5 月份 6 7 8 9 10 11 12 目标及关键行动计划表（2023年度） 备注 目标及关键行动计划表（2023年度） 备注
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集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题 和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起 大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽 带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作， 具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集 团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资 源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额 以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、 审核批准、检查各公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、 管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励 机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评 价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关 键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团 范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理 上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、 民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、主要内容 ( 一 ) 确定总裁办公会职权与分工 1、 明确总裁办公会职权： 根据董事长授权，按照总裁办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大 投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级各公司的业务协调和日常运行 监控管理；实施集团决定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团 预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工： 为切实加强集团的管理工作，总裁、副总裁分工明确。可作为出资人代表，兼任 二级个公司总经理，管理班子成员的职责分工 ( 略)。 ( 三 ) 调整集团机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，集团职能管理部门的设置要进一步优化和调 整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。 初步研究设想是：充实加强集团总裁办公室、人事行政管理中心、财务管理中心。 建议增加营运中心、调整后的集团机构设置、工作职能如下： 1、集团总裁办公室： 主要职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、外 事工作管理；负责集团董事长、总裁办公会的文秘、服务和督查催办工作；为集 团领导提供有关服务工作。 2、人事行政中心： 作为集团的人力资源、行政管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发规划； 集 团 人事管理；二级全资、控股、分公司主要经营者(总经理、副总经理) 的任 职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；集团员工经营业 绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；后勤行政、安全保卫事务管理。 3、财务管理中心： 主要职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理； 集团财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监 控与风险预警管理；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评 估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司 在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控 集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 4、营运管理中心： 主要职能：编制生产计划，安排生产进度，指导和监督下属公司管理正常生产的 运行；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究 新能集团国际化战略与实施策略。
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大型公司人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构调整方案 目前人力资源部组织架构及岗位设置： 人力资源部总监 总监文员 招聘经理 人事经理 培训经理 招聘专员 人事主管 培训讲师 招聘文员 人事文员 申请调整架构： 人力资源部总监 总监文员 培训发展经理 薪酬激励经理 人才管理经理 员工关系经理 任职人效经理 培训讲师 主管 主管 主管 主管 调整后各组别职能、编制： 第 1 页 共 17 页 HR 督导 组别 基本职能概述（包含但不局限） 职位及人 数 建立/健全公司培训管理体系； 建立/健全公司员工职涯规划管理体系； 培训发展组 经理 1 人 培训讲师 5 建立/健全优秀人才管理体系； 人 建立/健全公司储备人才管理机制； 建立/健全公司薪酬福利管理体系； 经理 1 人 薪酬激励组 建立/健全奖惩管理体系； 主管 2 人 建立/健全公司员工激励机制； 建立/健全公司招聘管理体系； 人才管理组 建立/健全招聘渠道管理系统； 建立/健全招聘甄选系统； 建立/健全公司企业文化管理机制； 员工关系组 建立/健全员工关系、劳资关系管理体系； 经理 1 人 主管 4 人 经理 1 人 主管 2 人 建立/健全员工满意度及员工意见管理机制； 建立/健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体 任职与人效管理组 系； 建立/健全员工人效管理机制； 督导组 负责稽查、指导公司人力资源政策在分店的执行； 负责协助经理对分店人事行政部的管理； 经理 1 人 主管 2 人 督导 4 人 人力资源部整体编制：总监 1 人，总监文员 1 人，经理 5 人，督导 4 人，主管 10 人， 培训讲师 5 人，合计 26 人； 相关职位岗位职责： 第 2 页 共 17 页 （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主 导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公 司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、 分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 第 3 页 共 17 页 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销 毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报 表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 第 4 页 共 17 页 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析， 编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员 日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 主管（2 名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参 考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修 订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法； 5、负责完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； 6、完成上级领导临时交办工作。 （三）人才管理组： 人才管理经理（1 名）： 1、负责协助总监进行公司招聘体系、人才测评体系的构建及完善； 第 5 页 共 17 页 2、负责招聘制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善工作； 3、协助人力资源部经理进行人力资源规划工作，根据人力资源需求及供给分析，制定内外 部招聘方案； 4、负责制定年度招聘计划及招聘费用预算方案并负责推行、控制与反馈等工作； 5、负责中、高层管理人员招聘渠道的开发与拓展工作，并对公司中高层职位应聘资料进行 初步筛选、面试、甄选、报到、入职等工作； 6、负责员工劳动合同的管理工作； 7、负责公司人员增补资料的初步审核与新员工人事档案的管理工作； 8、负责公司员工结构的优化及调整工作； 9、负责公司员工家园卡、健康证办理及相关管理工作； 10、负责各单位人事行政部招聘指标的拟定，招聘能力提升培训，门店招聘绩效的宏观控制 及相关招聘指导工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 主管（4 名）： 1、完成各类招聘报表的初审及分析等；员工人事档案管理工作； 2、招聘网站的维护及简历初审与搜索； 3、根据面试程序组织安排面试工作，报到人员合同签订工作； 4、初步审核新员工工资记录单； 第 6 页 共 17 页 5、主导建立/健全和完善公司五/六职等员工招聘体系,开发和维护院校合作关系确保公司在 大量缺编或是储干招聘时能及时解决相关招聘难问题； 6、配合主任进行公司人员结构优化工作； 7、完成上级领导临时交办的工作任务。 （四）员工关系组： 员工关系经理（1 名）： 1、负责建立、推行、检讨并完善公司员工关系管理体系，健全公司健康、高效的员工关系 管理平台； 2、建立健全并推行员工心理辅导管理办法； 3、广开言路，建立“员工阳光热线”、“员工阳光信箱”，深入了解员工思想动态，针对 性进行员工心理疏通或公开性对员工作心理辅导，对公司员工心理健康负主要责任； 4、负责企业文化建设、开发及推行工作； 5、帮助员工进行职业生涯分析及职业生涯规划工作； 6、协助公司外事部及法务部处理好相关劳资纠纷及提供相关资料支持； 7、负责公司各单位月/年度评优工作的规范及组织跟进工作； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 主管（2 名）： 1、协助管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系； 第 7 页 共 17 页 2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果； 3、负责公司员工转正、晋升管理过程中的具体工作完成及结果反馈； 4、负责公司离职管理，分析离职面谈记录和离职数据； 5、协助处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷； 6、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围； 7、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 （五）任职评估组： 任职评估经理（1 名）： 1、根据部门工作计划，完成所负责范围工作并进行完善； 2、负责开发、建立、检讨、完善公司任职资格评估体系及相关制度与规范； 3、负责开发、建立、检讨、完善公司绩效管理体系及相关制度与规范； 4、负责公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、结果初审、绩考档案管理等 工作； 5、负责建立、健全绩效、晋升等面谈机制，出台相关的面谈流程、技巧及管理方案； 6、负责各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责公司员工绩效申诉的处理； 8、负责公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 第 8 页 共 17 页 9、完成上司交办的临时性工作任务。 主管（2 名）： 1、负责协助任职评估经理，完成所负责范围工作计划并进行完善； 2、负责定期从各部门获得工作业绩评估和考核信息，并汇总各项考核信息，拟写考核分析 报告； 3、指导、协助各部门进行相关考核工作，并负责与考核相关制度的解释工作； 4、负责协助公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、考核档案管理等工作； 5、负责进行考核制度研究工作，提出改善建议； 6、负责跟进各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责协助公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 8、完成上司交办的临时性工作任务。 （六）督导组： HR 督导（4 名）： 1、负责协助总监监督、检查分店人事行政部工作执行情况； 2、负责协助总监提升公司整体人力资源管理意识及水平； 3、发现门店人事部门培训需求，协助培训组制定分店人事部人员培训计划与素质的提升； 4、指导与监督分店人事行政部对公司制度、流程的执行情况； 5、发现公司人力资源管理工作的潜在危机，提出人力资源管理工作合理化建议； 第 9 页 共 17 页 6、监督和检查各分店人事制度的执行情况，正确协助处理分店相关人事突发事件； 7、提出公司人事制度、流程、规范修改意见，协助完善相关政策； 8、指导新店开业筹备期人事行政部工作； 9、完成上级领导临时交办的工作。 职务说明书 职务名称 店人事行政主管 所属部门 人力资源部 职务代码 ZG-HRD-005 直属上级 店长 直接下级 分店人事行政文员 工作场所 各分店办公室 四职等(D) 试用薪资 D4-D8 转正薪资 D5~D11 部门文员 轮岗职务 培训讲师 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 至此候选 晋升方向 人力资源部经理 编 订 人力资源总监 职务 审 批 工作概要： 在人力资源督导、经理的指导下全面负责分店的人事、行政及培训管理，负责分店人员招 聘（协助）、转正、考勤、考核、奖惩、离职、劳资、档案管理、行政、后勤、康体、培训、 企业文化开发等方面工作；负责分店人事行政部基本工作计划的实施、运用、执行、反馈及不 断改善。 工 作 职 责 1、 负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理。 2、 协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善。 3、 负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈。 4、 负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理。 第 10 页 共 17 页 5、 负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及 效果反馈与跟进。 6、 负责对宿舍安排、安全、卫生、异常事故等工作的全面管理与跟进。 7、 负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展。 8、 负责办公室日常工作的管理和监督，办公费用的控制。 9、 负责对分店文件、资料、档案进行管理。 1 负责对分店员工纪律、仪容仪表等进行宣导及监督管理。 0、 1 协助店长监督相关工作的执行情况并反馈。 1、 1 2、 1 协助店长开展分店对外事务的协助处理。 完成上司临时安排的工作。 3、 核 心 工 作 内 容 1、 公司规章制度、企业文化的宣导、推行与反馈。 2、 人员异动情况的分析、处理及员工离职率的控制。 3、 宿舍的全面管理与跟进。 4、 员工关系调解及康体活动的策划、组织与开展。 5、 分店的团队建设工作。 6、 办公费用的控制。 7、 分店各类培训的管理。 辅 助 性工 作 内 容 第 11 页 共 17 页 1、 办公室日常事务跟进。 2、 员工仪容仪表监督与检查。 3、 分店对外公共事务跟进。 工作环境特征 1、办公室。 2、工作环境舒适，一般安静而无太强噪音。 3、对身心基本无影响，无职业病危险。 4、有必要的办公设备及用品。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1、年龄 23-28 岁，身高 160—170CM，听力正 1、无。 常，矫正视力正常，能听懂通用语言，婚否不限， 男女不限。 生理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言，如 心理/ 国/粤语等。 个性 3、身体健康、精力充沛、兴趣广泛、健康向上， 要求 无不良嗜好。 2、精通国语、粤语。 15% 3、个人特长突出。 4、形象气质好，性格开朗、自信、胸怀宽广、亲 4、无。 和力强、自律性强。 知识 要求 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 5、无。 1、中专或高中以上学历，相关专业毕业，助理人 1、大专以上，师范或管 力资源管理师级。 理专业。 2、知识面较宽，对专业认识较系统全面，专业基 20% 2、具心理学、行为学常 础功底好。 识。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 3、无。 第 12 页 共 17 页 1、三年以上人事行政工作经验，其中二年以上同 1、二年以上人事行政同 职工作经验。内部晋升须有下一阶职务至少二年以 职工作经验，且有大公 上工作经验且表现出色。 司背景。 2、有较强的语言表达能力与文字组织能力。口才 1、口头表达强，极富感 好、文字功底佳，有一定的公文写作水平。 染力。 2、公文写作水平高。 能力 3、能独立编写规章制 25% 要求 度。 3、头脑灵活、理解能力、反应能力、逻辑思维能 3、无。 力较强。 4、有一定的监管能力、计划能力、分析判断能 4、有较强的原则性。 力。 5、具有较强的沟通协调能力、说服力与组织能 5、有一定的人格魅力与 力。 威望。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 1、熟网络，了解硬件知 要求 能力，可操作 powerpoint 及 internet 。 组织 识。 1、诚实、忠诚、敬业。 1、无。 2、具良好的职业道德，能保守企业秘密，团队意 2、无。 识强。 文化 要求 10% 20% 3、公平、公正、办事认真、责任心强、处事灵 3、较强原则性与一定灵 活。 活性。 4、服从意识好，服务意识好，有奉献精神。 4、堪为表率。 第 13 页 共 17 页 其它 1、不计较工作时间，能承受工作压力。 10% 1、无 要求 本岗位提升培训内容 1、 人力资源管理系统知识。 2、 连锁企业人力资源管理基本培训。 职务说明书 职务名称 培训讲师 所属部门 人力资源部 职务代码 Zt-D-006 直属上级 培训主任 直接下级 分店人事文员 工作场所 各分店 四职等(D) 试用薪资 D5-D10 转正薪资 D6-D12 至此候选职 人事行政部文 轮岗职务 人事行政主管 务 员 审 批 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 -升方向 编 订 培训经理 人力资源总监 工作概要： 协助培训主任对公司的人力资源进行培训与开发，负责分店人员培训、职业生涯规划指导以 及公司企业文化推广宣传工作；负责分店培训计划制定、实施运用、执行反馈，对分店培训工作 不断改善。 工 作 职 责 1、 2、 协助培训经理做好培训相关工作，负责分店员工培训、企业文化推广宣传、员工职业生涯 指导等工作。 协助培训经理建立和完善公司培训体系，及培训需求的调查、培训计划的拟定、培训课程 的开发设计，计划的组织执行、跟踪、评估、分析与改进等工作。 第 14 页 共 17 页 3、 根据公司要求，不断为公司培养各类基层管理人才及技术性人才。 4、 负责对公司特殊岗位员工进行岗位资格认证培训、考核及资格评审工作。 5、 负责公司培训档案的分类管理，以及培训室、培训设施的管理。 6、 负责公司培训教材管理工作，以及培训课程教材的编写。 7、 负责协助培训主任内部企业文化建设与开发工作，倡导并推行适合本公司的企业价值观。 8、 负责公司组织及筹办旨在宣传公司企业文化的各种专栏及活动。 9、 负责对公司员工礼节礼貌、仪容仪表等表层文化进行积极宣导和监管。 1 0、 负责指导公司员工职业生涯，指导员工按正常的职业生涯轨迹成长，配合公司发展战略， 引导员工的职业发展方向，并配合推进培训、绩效考核等人力资源开发工作。 1 1、 完成上司安排的其它临时性工作。 核 心 工 作 内 容 1、 公司培训计划制订、实施与完善，及培训情况的反馈。 2、 公司员工职业生涯规划的推行与指导。 3、 公司新员工职前培训考核、试用期培训考核跟进与执行。 4、 培训教材的编写与公司教材库的管理。 5、 协助培训主任对内部企业文化方案的制订与推行，提升员工对企业的认可度。 6、 引导公司学习型团队的建设。 辅 助 性工 作 内 容 1、 培训信息的收集与利用，内部宣传阵地的建立。 2、 培训室及培训设施的管理。 3、 公司员工活动的统筹与组织。 4、 公司员工礼节礼貌及仪容仪表的规范与监督。 第 15 页 共 17 页 工作环境特征 1、办公室。工作环境舒适，一般安静而无太强2、对身心基本无影响，无职业病危险。 3、有必要的办公设备及用品。 4、有一定的信息来源及反馈设施。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1 、 年 龄 25-33 岁 ， 身 高 1.60 -1.75 米 ， 听 力 正 1、无。 常，矫正视力正常，五官端正，婚否不限，男女不 限。 生理/ 心理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言。如 2、精通国语、粤语等。 国语/粤语等。 3、身体健康、精力充沛、兴趣爱好广泛、健康向 20% 3、个人特长突出。 个性 上。无不良嗜好与习惯。 要求 4、形 象气质好 ，性 格开朗大 方、 自信、胸怀宽 4、有一定的人格魅力与威 广、包容性强、亲和力强、自律性强、洞察力和责 望。 任心较强。 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 知识 要求 5、无。 1、大专或以上学历，中文（师范类）或管理类相 1、人力资源或行政管理专 2、对培训认识系统、深刻，具本行业新理念、新 2、具心理学及行为学常 20% 观点。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 识。 3、无。 能力 1、二年以上同职位工作经验。内部晋升须有下一 要求 阶职务两年以上工作经验且表现出色。 佳。 2、语言表达能力优秀，能够准确、清晰、生动地 2、有公开授课能力。 进行课程讲述。 第 16 页 共 17 页 25% 1、有零售行业培训经验优 3、文字功底好，能够生动、完整、正确、流畅地 3、有较强的文字组织能 将工作计划、报告、教材、统计等用文字表述出 力，能独立开发适合公司 来。 的课程。 4、善与沟通，协调、组织能力强。 4、人际关系好。 5、能迅速领悟、理解公司政策及发展方向，并能 5、接受能力强，反应灵 较好地藉此培训指导员工业务知识和技能。 敏。 6、学习能力强，知识更新快，信息收集能力强， 6、善于阅读及沟通。 信息来源广泛，知识丰富。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 要求 能力。熟练操作 PowerPoint 及 internet。 组织 1、诚 实、 忠诚 、敬 业、 稳定、公正无 私、讲原 1、无。 文化 2、民主，能吸取不同意见，具团队精神和开放意 25% 2、无。 要求 3、有奉献精神，善于培训他人，顾全大局。 3、无。 其它 1、能经常出差，不计较工作时间，能承受工作压 要求 力。 5% 5% 本岗位提升培训内容 1、 资深培训，特别是人力资源管理新观点、新理念的学习与培训。 2、 连锁企业人力资源管理专业系统培训。 3、 培训方法及授课技巧等专业训练。 第 17 页 共 17 页 持 PTT 证。熟硬件知识。 1、无。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设 立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须 成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架 构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币， 但由于 企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清 楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率 低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅 不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾 四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部 是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工， 品 质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获 得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定 层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位 设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。 由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架 构 设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在 企业 已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可 能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到 他人 负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有 异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种： 职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选 择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要 将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物 控 部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此， 组 织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企 业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的 总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也 是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材 料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。 而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、 绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发”、 “技 术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位设 置就越 简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步 细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理 真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层 级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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五步法搞定战略绩效实战设计
五步法搞定战略绩效实战设 计 目 录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 案例 ABP 股份战略执 行 股仹公 司 高 层 人力 等职 能 部 门 采购 中 心 销售 中 心 研发 中 心 生产 制造 子公 司 图： ABP 股份组织架 构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂 电 亊业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类： A 类客户（国际大客户）； B 类客户（国 内 大客户）； C 类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战略执行 （续） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 …… “ 有 70 ％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障 碍！” - 《财富》 案例 ABP 股份战略执行 （续） 没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师： 13818415208 战略绩效管理工具— BSC+OKR 进入互联网 + 时代， BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流 地位 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行 平 均主义。 • 对作特殊 贡 献的员工进 行特 别奖励， 对 犯了重大 过 失的员工 予 以惩罚， 以 有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评 价” • 开始打破平 均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化 管 理色彩仍 然浓 郁，考 核凭主 观感 觉，缺乏 标 准，考核结 果和收入分配 没有科学对 应 “ 德能勤 绩” • 综合考察 多 个方面， 包 括结果， 工 作能力、 态 度等。 • 不能真正 反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人” 考 核分数 反而 最高 • 往往结合 360 度进行评估 “ 绩效管理” “战略绩效管 理 ” • 强调客观、 量化的考核 • 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,K P I 考核 • 在战略层面 , 运用战略地 图为平台来 描述战略 、 衡量、管 理 战略。 • 典型代表 工 具为 BSC • EVA 经济 增 加值 • 互联网 + 时代 OKR OKR- （一）目标 Objective —— 与公司战略直接关联 —— 具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results —— 根据目标层层分解 —— 对目标实现有直接驱动作 用 —— 用量化技术实现其可衡量 OKR —Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR ； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR ； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现 ,40 分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。 OKR 考核 表 示 例 序号 1 2 目标（ O ） 本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 ， 20% 仹 实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销 20% 售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 元。 略 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 略 KR 分值 O 分值 100 100 略 略 3 略 略 100 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O, 认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O ，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制 度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 讣识战略地图 + 平衡计分卡 + 战略行劢计划 表用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 运 略 不同层面战略图、卡、表关注点 集团 总 体 战略 SBU 战 略 职能战略 联系讲师： • 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团 ? 如何落实集团战略意图，有效竞争 ? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY ） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? • 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示 例 战略行动计划表示 例 关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标 O 的一致性 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回 报 F2 获取更多利 润 财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成 本 F5 加速流劢资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 财务部 人力资 源 部 流劢资金周转天数 ▲ ● ▲ C1 ：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新 国际战略客户新开发数量 的 事次配套客 户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 客户 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客 战略客户锁定数量 的销售渗透 户 C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市 场 C2 保持与战略客户良 战略客户满意度 关系 好 C3 提升集团内部客户 内部战略协同满意度 战 略协同满意度 内部运 营 …… …… 学习发 …… …… 采购中 心 …… ● 销售收入 成本费用总额 各部门、分子公司 营销部 生产中 心 ▲ ● ● ● ● ▲ ▲ ● ● ▲ ▲ ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 关键问题 2 ： 如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性？ 目标（ O) 实操性检查原则 1 、该目标（ O ）是否解决了 A 却产生了 B？ 2 、该目标（ O ）是否可控制？ 3 、该目标（ O) 是否可信？ 4 、该目标（ O) 是否可衡量？ 5 、该目标（ O) 是否可低成本获取？ 6 、该目标（ O) 是否可理解？ 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解 一、战略地图与 BSC 分解 O 序 号 1 4 序号 1 2 3 四、填写部门的 OKR 考核 表 目标（ O ） 本季 度销售 额 每 月实现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 20% O 分值 30% 部门职责 时 间 人力资源规 划 √ 后勤服务 √ 成 本 数 量 质 量 √ √ 100 20% 100 100 风 险 推导的指标 在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名 员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过 √ √ √ √ 1 、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2 、每月度后勤费用控制达成率 100% 3 、控制重大行车交通事故数量为 0 三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR 部门 O 部门 O 驱劢因素分析 30% 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季 度结算增加 3 万元。 本季 度销售 费用 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 降低 为上季 度的 略 95% 略 略 略 KR 分 值 二、部门职责补充推导 O 车间 成 本 费 用 部门 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 量损失成本 人工成本总额 车间薪资总额控制 工艺执行抽检符合 设备与操作工艺执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 率 车间定岗定编定员符合率设备维 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 战略地图与 BSC 分解 O 的工具 - 价值树 运用价值树 工 具分解 战 略地图与 BSC 的 目 标 ，形成部门 O 与岗位 O ，确保部门 的 O 与岗 位 的O 保 持一 致性 部门职责补充推导 O 工具 - 五因素分析法 序号 部门职责 时 成 间 本 数 人力资源 规划 2 公司文控 管理 3 后勤服务 √ √ √ 风 险 量 1 质 量 √ √ √ √ √ 推导的指标 √ √ √ 2011 年 11 月 15 日前，完成公 司 300 名员工的人力资源规划工 作， 要求获得集团经营计划质询 会的 一次性审议通过 1 、本季度文档抽检符合率达到 100% 2 、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次 1 、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2 、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3 、本季度重大行车交通事故为 0 价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs 部门季度 O KRs 加强车间质量管理，降低内部质量损失 车间工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 车间成本 费用率控制 在 X% 车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 内部质量损失成本控制在 X% 工时定额准确率达到 Y% 定员 符合率达到 100% 控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 100% 设备维修成本 消耗目标降低达成率达到 100% 设备可劢率达到 设备维修降成本目标实现率 99% 100% ……… 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 填写部门 OKR 表 序号 1 2 3 目标（ O ） 关键成果（ KRs ） KR 权重 20% 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 本季度销售额 酒店市场，在确保销售收入基础上再 提 每月实现 高 40 万元。 40% 增长 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存 20% 销售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 本季度销售费 元。 用降低为上 略 季 度 的 略 95% 略 略 略 略 KR 分值 O分 值 100 100 100 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导 一、部门战略地图与 BSC 分 解 序 号 二、岗位职责补充推导 岗位 职责 时 间 成 本 数 量 质 量 风 险 研发报 四、填写岗位的 OKR 考核 表 序号 1 目标（ O ） 本季度研发项目 确保完成 本季度支持新产 2 品上市陈宫 3 略 关键成果（ KRs ） 4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获 得审议通过…… 5 月，完场样机的测试，确保通过。 KR 权重 20% 30% 6 月，…… 30% 本季度…… 20% 4 月，为销售技术支持。 略 略 略 略 略 KR 分值 O 分值 1 告 √ 4 现场技 术支 持 服 务 √ √ √ √ √ √ 岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析 100 在 2011 年 11 月 15 日前， 完成 公司 ABY 项目研发报告，要求 获得技术质询会的一次性审议 通 过 1 、确保现场技术支持满意度 达到 90 分以上 2 、每季 度 现场技术问题妥善 解决 率 100% 三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的 KR 100 100 √ 推导的指标 车间 成 本 费 用 岗位 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 人工成本总额 车间薪资总额控制 量损失成本 设备与操作工艺 工艺执行抽检符合 执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 车间定岗定编定员符合率设备维 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程 年度战略环境扫描 召开战略研认会，修 订、规划公司战略 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 分解战略，编 制 OKR 目标卡》初 《年度 稿 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算 表 根据预算滚劢修订 战略图、卡、表 （ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责仸机制 修订战略、计划与 考核流程制度 采购预算 期间费用 预算 问题二：战略绩效管理部门的职能发挥 传统战略管理部门 OSM 战略管理办公室 一 1 2 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 一 1 2 3 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 BSC 对标研究分析 事 战略规划 事 战略规划 3 4 战略规划研认会 毕业论文报告 4 5 战略规划研认会 三 战略执行与监控 三 战略执行与监控 5 重点战略仸务管理 6 建立战略沟通平台 四 6 7 战略评估修订 年度战略修订会议 关注目标修订 7 8 9 10 11 四 12 13 14 战略地图、卡、表 横向与纵向战略协同管理 战略预算资源配置 平衡计分卡报告 战略行劢计划管理幵链接考核 链接绩效考核 战略评估修订 年度战略修订会议 战略图、卡、表修订 促进战略、计划、预算联动 案例 华润集团战略管理 部 财务管控型 基二预算 Budgeting-Oriented 业务单元编码 战略管控型 聚焦战 略 Strategy-Focused 战略驱劢 Strategy Driven BSC+6S 集团管控体 系 战略规划 战略构建工 具 商业计划 战略落实工具 预算管理 管理报告 管理报告 战略监控工具 战略审计 内部审计 战略评价 业绩评价 战略执行工具 经理人评价 经理人考核 6S 管理体 系 精益办 问题三：平衡计分卡报告 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题四：战略绩效回顾会召开一般程序 1 2 3 战略管理部 门进行公司季度 经营目标与 计 划执行情况 总 体通报 部分子公司、 部门 负责 人进行 季 度 述职 BSC 报 告 OKR 述 职 4 O 质 询 3 修订调整 O ， 形成 会 议纪 要 KR 质 询 质询记录 会议纪要 问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩 分数 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 BSC+OKR 实施注意问题 序号 挑战 对策 1 来自企业文化与人员的挑战 高层倡导、中层参与、基层理解 2 战略管理的挑战 加强中高层人员战略管理培训 强化 （ OSM ）战略管理办公室职能 3 全面预算管理的挑战 推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计 划引导预算 4 流程管理水平的挑战 根据 BSC 指标数据信息收集要求梳理相关企业管理 流程实现流程匘配性 5 组织架构与岗位分析的挑战 组织管控模式分析，明晰组织职责； 梳理岗位职责 6 信息化管理的挑战 7 薪酬管理体系支持的挑战 在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实 现 与信息系统的协同 开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性， 合理地设计薪酬结构
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高阶管理-人力资源作战计划
人力资源作战计划 核心框架方法论 目录 第一部分：制定你的人力资源管理作战计划 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关键 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力 资源作战计划。 以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正， 最终达到目标。 一、 制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资 源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该 绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最 终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 方向标：价值链 路线图：作战模型 仪表盘：关键指标 看板 规划表：工作项目 规划 参考书：员工生命 周期心理决策地图 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源职能： 人力资源队伍状态是由人力 资源管理职能（人力资源管 理活动）运作来决定的。基 于队伍构建的目的和思路， 人力资源管理各模块灵活协 作，共同输出一套整体的解 决方案。 人力资源队伍： 人力资源效能是由人力资源 队伍状态决定的。在队伍层 面，应该锁定关键队伍（什 么层级、哪类人员等），真 正制约效能输出的，就是局 部的关键队伍。 人力资源效能： 人力资源效能可以通过两类 指标来反映，一类是效益指 标，如人均销售收入、人均 产量、人均利润；一类是人 力成本投入产出比指标，如 销售收入 / 人工总成本。效 能指标的选择要确保符合企 业的战略要求。 三、 人力资源管理战略地图（作战模型） 人力资源效能 （关注达成目标的程度或计 划完成了多少？） 人力资源队伍 （组织 + 人才） 利润 增长 人均效能 / 人均营收 / 人均利 润 提高组织协同效率 可持续发展 人力成本投产比 / 人力成本合理化 提高员工意愿度 提高员工能力水平 更好留住员工 / 员工更敬业 优化人员结构和数量 指标监控 优化人工成本结构 指标监控 人力资源管理 活动 （核心业务） 组织治理 （组织协同效率为核 心） 组织架构设计 意愿 （激励系统为核心） 能力 （人才管理为核心） 实 / 虚线激励 人才规划与配置 责任及角色认知 薪酬激励体系 人才盘点 构建促进协同的行 为 绩效管理体系 人才发展体系 人力资源支出分类 / 人工成本支出结 构分布 / 人工成本 支出人群分布 指标 + 项目目标监控 资源池建设 数字化信息系统、 数据管理 激励资源建设 人才池建设 知识管理 四、 某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 人均营收 这个企业处于一个抢滩期市场。 人力资源效能 它的生意模式是规模盈利，门店终 端，中央厨房配货，原料产地直采。 这个行业里展店能力是制约企业发 关键队伍 熟练的操作人员 （铁军打造） 品控体系 （精英精进） 人力资源队伍 展的关键，“多店死”是典型现象。 +20% 招聘池扩容 项目 快速“入模子” 的培训项目 品控抓手队伍建 设项目 品控体系的知识 萃取项目（改善 项目） 人力资源管理 活动 图：某企业的人力资源战略地图——案例来源穆胜老师《激发潜能》 五、人力资源效能仪表盘构建流程 作战模型 • 按照人力资源效 能、人力资源队 伍、人力资源管理 活动三个层次结 构，绘制人力资源 战略地图 填充指标 • 人力资源效能指 标：数值及趋势 • 人力资源队伍层面 关键指标： • 人力资源管理活动 细分指标： • 不同员工分类：按 业务板块分、按职 类分等 设置目标 • 为相应的指标设置 合适的目标值 六、 人力资源管理的两大工作抓手 《数据仪表监控指标》 维度 人力资源效能指标 《人力资源部重点工作项目规划》 目标 目标： 计划： 人力资源效能 责任人： 协作者： 人力资源队伍状态 开始时间： 完成时间： 人力资源管理活动 进度状态： 人均 营收 目标线：年度目标 差距 找到关键指标和目 标，进行定向敲打 警戒线：最低目标 1月 6月 12 月 七、 参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 员工生命周期决策心理地图 阶段 员工决策 决策速度 使用手段 / 工具 快 渠道匹配、文案 访问 候选人会不会注意到公司所提供的岗位 试用 始：我需要做些什么？ 终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？ 较快 培训、 90 天计划 激活 始：我该如何完成工作，达成目标？ 终：我得到了我想要的吗？ 较慢 评价与沟通反馈、培训辅导、激励机 制、 Q12 敬业度调查 推荐 我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介 绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好 处吗？ 较快 文案设计、推荐方式 留存 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意 不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何， 值不值得留在公司 3-5 年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 慢，时间跨度大 事业留人 / 情感留人、发展通道设计、实线 / 虚线 慢，可变 通常员工提出离职时，他们已经做了决定， 留他们的可能性不大，因此关键在于防范。 可转化为合作伙伴 / 离职员工联盟 离职 我已经做好决定了吗 八、互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍 懂生意 理解生意逻辑 气 场 太 弱 做咨询 交付解决方案 性 HR 现有素 质 缺 提效能 影响人力效能 固化 灵 禁区 当教练 探询式影响力 悖论僵持 乏 心 魔 不 除 用数据 熟练运用数据 图：互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍——资料来源穆胜老师《激发潜 能》 九、 人力资源管理工作小贴士 人力资源工作 覆盖了员工在企业生 命周期的关键行为 （选用育留，升降调离）， HR 通过推动这些关键行为 的完成来打造组织能力的三个支柱。 互联网时代，对 HR 的素质能力要 求越来越高。人力资源 管理趋势就 在那里，转型是 必然。 《工作方法论》： 从事 HR 工作越久，我越意识到，人力资源工作是一 项“套路”、“流程”、“文化” 三 位一体的工作。很多年轻的 HR ，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流 程）”和文化（工作方式和思维） ”才是人力资源 团队做好，可持 续的根基。 《激发潜能 - 平台型组织人力资源顶层设计》 本节书籍推荐 《战略人力资源管理》 《组织能力杨三角》 《未来已来》 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 要 打造 企业 所 需的组 织能力， 公司 具 体需要 怎样 的 人才？ 他们必须具备 什么能力和 特 质 ？ 公司 目 前 是 否 有这 样 的人才 储备 ？ 主 要 差距 在哪 里 ？ 如何引 进、 培养 、保 留 、 借用 合 适 的人才和 淘汰 不 合 适 的 人才？ 一、人才管理闭环 - 员工能力孵化器 • 现有哪些人才？ • 需要哪些人才？ • 存在哪些短板？ • 哪些人才需要建模？ • 存在哪些关键情境？ • 提炼哪些素质维度？ 步骤 1: 人才需求盘点 步骤 2 ： 任职资格建模 （胜任能力模 型） 步骤 4 ： 任职资格评估 步骤 3 ： 人才培养项目 • 人才数量是否变化？ • 人才质量是否变化？ • 哪些素质是培养死 角？ • 如何确定培养需求？ • 如何打造培养项目？ • 如何规划培养节奏？ 图：人才管理闭环 二、人才管理闭环 - 看看你的手上有多少张牌？ 基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： 识别需求，理想的人才状况 一级 二级 中心 1 部门 1 部门 2 中心 n 部门 n （胜任力） （能力因素、动力因素、适配 因素） 高 缩小差距，人力资源管理活动 / 人才池建设 关键岗位储备计划 缩短差 距人力 关键员工保留激励计划 资源管 理活动 高潜人才 IDP 计划 综合评定 人才综合评定结果： 能力 管理梯队储备池项目 绩效 （工作绩效成果） 中 低 3 关注人才 可能新提拔，也可能因 客观原因没做出业绩； 点燃他，设定观察期， 考虑调岗。典型有个性 的新人和不投入的老人 6 明日之星 需要 3 月 ~1 年的培养， 可以提拔，设置业务挑 战目标，个性化保留策 略。受保护的冲锋者， 有潜力的销售人员 2 关注人才 工作积极、态度认真、 5 骨干人才 可能由于专业能力问题， 保持良好的例行工作状 业绩不达标。考察他， 态，设置挑战目标，培 分析原因，要求改善， 养，提升，重点保留 考虑调岗 1 待优化人才 绩效和能力都不达标。 准备接班人，降级或辞 退。典型：问题员工 低 9 明星人才 绩效表现持续超过绩效 目标，个性化保留策略， 激励倾斜，需要尽快有 提拔动作。干大事的人。 8 核心人才 稳住，在当前岗位发光 发热。给予历练机会， 重点保留，合理激励。 有闪光点也有短板的争 议性“牛人” 4 稳定人才 7 专业人才 绩效不错，但工作行为 典型技术专家或“有资 上存在不足，设置绩效 源人才”，合理激励， 挑战目标，典型混日子、 重点保留，导师角色 安于现状人 中 高 绩效 三、人才盘点 - 胜任能力模型 • 客户导向 素 /知 因素 能力 因 力 观 力 技能 值 识 /价 动 胜任 能力 • 服务质量 • 渠道开拓及管理 机 /能 动 客户亲密 适配因素 • 创新 • 学习迭代 • 交付速度 技术领先 运营卓越 • 产品质量 • 并购 同盟整合 • 联盟 个性 / 行为风格 图：胜任能力三维度 • 成本优势 • 合作 图：组织核心能力分析框架 四、人才盘点中的评估技术 评估内容 基层员工 经理 / 总监 副总 工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价 团队绩效 / 团队敬业度调查 团队敬业度调查 工作行为 360 度行为反馈 360 度行为反馈 / 访谈 能不能做 专业考试 一般认知能力测评 管理技能测评 一般认知能力测评 线上 / 线下评价中心 适不适合做 一般个性测评 管理个性测评 领导力测评 结果 能力 潜力 图：人才盘点中评价矩阵参考 360 度行为反馈 / 访谈 五、九宫格人才图分类分析 能 力 3 关注人才 0人 0% 6 明日之星 6人 7.7% 9 明星人才 5人 6.4% 2 关注人才 5人 6.4% 5 骨干人才 25 人 32.1% 8 核心人才 15 人 19.2% 1 待优化人才 5人 6.4% 4 稳定人才 16 人 20.5% 7 专业人才 1人 1.3% 总经理 研发 （ 16 人） 0 生产 （ 47 人） 2.1% 可晋升 20.8% 31.3% 21.3% 可培养 15.1% 12.5% 23.4% 28.3% 6.3% 6.4% 可继续 可淘汰 图 2 ：团队健康诊断分析 中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一 定程度能力断层，继任梯队亮红灯 能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到 组织变革所需的要求，整体支撑力量不足 绩效 图 1 ：管理团队整体情况分析 销售 （ 53 人） 2% 低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过 30% ，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应” 整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。 团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继 续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和 HR 团队结构的健康程度。 可晋升：九宫格第一梯队 可培养：九宫格第二梯队 可继续：九宫格第三梯队 可淘汰：九宫格第四梯队或左下角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方 法是？ A. 成为一个终 身学习者，不断获取新技能和积累新经验 B. 选择哪些承诺员工会长期发展的公司 C. 尽可能 留在一家公司以便获得更持续 的发展 D. 选择为员工制定了完整 培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源 - 企业大学 九、知识管理建设 互联网时代，培训功能转型为 知识讨论 知识获取和记录 知识整合 知识寻找和再利 用 角色 实践领域专家 专业支持 实践领域专家 专业支持 流程 在线讨论 事后审查 先例收集 先例库的创建和 更新 事前研究 技术 讨论社区 事后审查数据库 内部网 搜索 治理 实践领域和社区 指南 对先例归档的期 望和质量标准 分类，信息架构 知识管理政策 知识管理功能 打造企业的知识体系来实现员 工赋能 用框架方法快速萃取企业最佳 实践，将其编码成可传播的知 识，方便组织内的员工随需调 用。 图：知识管理框架模板 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 流量（有效流量） 转化（匹配度） 体验（认可度） • 渠道平台集中管理。 • 内容管理：比如品牌信息、日常 视觉场景、员工故事等。 • 社交传播：运营推荐圈子，比如 自开发招聘公众号，让员工能较 容易的传播，并有相应的激励工 具。 • 有计划的推广投放。 • 人才流量池运营：定向推送，微 信人才群运营。 • 候选人应聘为了什么？ • 公司 / 岗位能提供什么功能和价 值。 • 需求匹配。 • 细节品牌化：深度打造招聘细 节。 • 候选人的面试经历，其实就是一 段认识公司的旅程。 • 从与候选人的一次接触开始，都 在做营销。除了线上线下的互动 强化体验外，还可以通过创造内 容来影响候选人，消除或减少他 们在应聘过程可能发生的误解和 偏见。 • 体验能有效提高匹配度。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要， 6 月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来 3 个月的招聘需求量是往常的 3 倍数量。如果我们是 HR ，我们会怎么 做？ 大部门 HR 伙伴可能会有类似如下的回答： 可以找 RPO 外包招聘 可以找猎头专业推荐 我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道 能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐 加大负责招聘的 HR 绩效奖励或者责任扣罚 然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成 3 倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高 3 倍，就可 以达成我们 3 倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ 人才流 量池 雇主品 牌认知 考虑 投递 申请 与体 验 入 职 人 才 保 留 提升吸引力 提升转化 率 我们接着再细分一下上面的三个要素指标： 合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。 具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？ / 公众号推广是否可以做得更好？ 而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下： 外部渠道简历流量 = （ 51job+ 智联） + 猎聘 + boss + 公众号推广 + 微信社群 + 其它 沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如 51job 或猎聘 ) 着力时，可以根据 51job 渠道的特性做进一步细化： 51job 渠道简历流量 = 岗位在 51job 靠前展示 x 岗位投递率 + 站内人才库主动搜索量 所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可 能会影响到人才的意愿度？ 提升保留 率 《人才盘点完全应用手册》 本节书籍推荐 《把招聘做到极致》 《知识管理：为业务绩效赋能》 《运营之光》 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关 键 如何定 义 员工激励？ 人力资 源工作需要设 计这 些满足 员 工需求的路径 和 机 制。 并 通过一系 列 人力资源管理 活动 帮助 员工 获 得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机 制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重需求 爱的需求 安全需求 生理需求 道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重 非 物 质 激 励 情感、归属、友情、亲情、性亲密 人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德 保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性 物 质 激 励 自主性 / 独立性 能力感 / 成就感 归属感 / 关联感 幸福的三个基本需要 三、员工激励线路图 赛场：基础逻辑是“赛”，一 个人在比赛的时候最积极 升级打怪：结合职级和薪级设计 事业合伙人：人一当老板就绽放 路径，对关键人才的培养 。薪酬 了。 激励 创团：创业小团队、自主决策，自 负盈亏 让员工看 得见自己 的成果。 即时认可 与建设性 反馈和评 反 馈/认 可/评 价 竞 赛/排 名/挑 战 意义 / 价值 晋 级/升 职加薪 归属感 / 参与感 价 意义和自我评价 梦想工程：自下而上的员工目标 / 梦想 千人工程：帮助千人美化自己的人生 文化：使命、愿景、价值观 文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入 企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行 更深入的思考，并做出各种尝试。 自主 / 成就 四、某教育公司激励设计举例 示例 四、某教育公司激励设计举例 示例 五、资源建设 - 激励池建设 示例 打造 丰 富 的激励资源 ： 纳 入 如 餐券 、 电影票 、 带薪旅 行、 领 导会 面等 激励资源 。提 高 员工 对激励 的感 知 ， 让 员 工感 觉 企业 的关 怀 无 所不 至 。。 五、薪酬激励体系 战略维度 （支撑战略） 战略 策略 方案 决 定 平衡维度 （内部公 平） 竞争维度 （市场吸 引） 激励维度 （绩效激 励） 政策维度 （清晰透明） 图：六维动态薪酬激励模型 成长维度 （动态调 整） 支 撑 维度 核心目标 具体要求 战略维度 支撑战略 通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位， 确保支撑战略 平衡维度 内部公平 基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公 平。（人才盘点） 竞争维度 外部吸引 通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效 果 激励维度 绩效激励 设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激 励效果 成长维度 动态调整 设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展 政策维度 清晰透明 澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 职位等级 薪级 总经办 M7 总经理 14 总经理 M6 副总 13 副总 M5 总监 12 总经理助理 11 M4 经理 M3 主管 研发部 高级专家 9 P8 业务专家 8 运营部 客服部 供应链部 财务部 人事行政 部 仓储中心 运营总监 研发经理 10 P9 设计部 运营经理 仓储中心经理 设计部经理 研发主管 运营主管 高级组长 P7 资深专员 7 M1 组长 P6 高级专员 6 P5 中级专员 5 P4 初级专员 4 文案策划、剪辑 师、初设 P3 高级助理 3 设计助理 P2 助理 2 P1 辅助人员 1 资深买手 主设 样衣助理 修图组长、中设 修图师、上新 人事行政部 经理 供应链主管 财务主管 人事主管 运营店长 生产 / 物流主管 资深会计 打版师、外发组长、 采购组长 高设、摄影师 买手 财务部经理 高级客服主管 客服主管 M2 供应链经理 运营专员、推 广专员 工艺师 生产组长、订单组长、 发货组长 会计 人事专员 QC 采购员、样衣工 出纳、财务 行政专员 助理 运营助理 售前客服、售 后客服 订单 质检、发货、缝纫、入 库、数据 保洁 后勤岗位 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档 / 无档） 薪级 中点值 级差 级幅度 最小值 最大值 60.0% 36900 59000 1 47969 2 56843 18.5% 60.5% 43600 70000 3 67643 19.0% 61.0% 51800 83400 4 80833 19.5% 61.5% 61800 99800 5 97000 20.0% 62.0% 74000 119900 6 116885 20.5% 62.5% 89100 144800 7 141431 21.0% 63.0% 107600 175400 8 171838 21.5% 63.5% 130400 213200 9 209643 22.0% 64.0% 158800 260400 10 256813 22.5% 64.5% 194200 319500 11 315880 23.0% 65.0% 238400 393400 12 390111 23.5% 65.5% 293900 486400 13 483738 24.0% 66.0% 363700 603700 14 602254 24.5% 66.5% 452000 752600 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 九、绩效管理及评价体系 动机类型 动机匮乏 外在动机 调节类型 调节匮乏 外部调节 内投调节 认同调节 整合调节 内在调节 控制过程 无力掌控、无助 感 服从、外部奖励 和惩罚 自我控制、内部奖励 和惩罚 价值与意义认同 自我追求与外 在融合 兴趣、乐趣、内 在满足 绩效管理 1.0 （体力劳动，人 与标准相比，以 惩罚为主） 绩效管理 2.0 （人和目标相比 + 人 和人相比。胡萝卜 + 大棒式） 绩效管理 3.0 自己与自己相比，内在驱动 KPI KPI+PBC OKR 绩效管理时代 典型实例 官僚机构、生产 线 内在动机 知识型企业 适用企业 工厂 创新型企业 图：动机图谱与绩效管理类型适用性 合伙人 自由时间、自由 职业 十、 OKR 与评价及激励全景图 价值创造 价值评价 • OKR 制定 • OKR 实施 • OKR 改进 • OKR 自评 0~1 分 OKR 评分制 有 效 产 出 价值分配 绩效自评 同行评议 绩效沟通 绩效校准 A/B+/B/C/D 五等绩效评级制 图： OKR 与评价及激励全景图 • 升级 • 调薪 • 年终 奖 • 配股 • 调岗 • …… 十一、 OKR 与绩效评价关系 绩效评价 OKR OKR1 制定 实施 评估 0.5 项目 1 自 评 项目 m 自 评 项目 1 同 行评议 4.5 项目 m 同 行评议 4.2 改进 OKR2 制定 实施 评估 0.3 改进 OKR3 制定 实施 同行评议综合得分 4.3 评估 0.6 管理团队评议 最终绩效等级： A 改进 图： OKR 与绩效评价关系 十二、 IT 系统下 OKR 周报示例 图：某 IT 公司的 OKR 周报示例 姓名 / 工 号 张三 李四 目标 O OKR 和同行评议成为 公司绩效管理的首选 高效运作国内研究所 组织效能提升项目 关键结果 KR 最新进展描述 构建完备的 OKR 及 同行评议指导手册 完成 OKR 教练赋能材料整体框架 打造“微信”级 OKR IT 平台 修改 O ：高效开展差异化绩效管理 探索—— OKR 和同行评议成为公司 绩效管理的首选 至少在 4 个典型场景 成功试点 OKR 2020 年阶段试点暂告一段落 发布组织效能智能整 合平台 组织效能 IT 平台成功 showcase 正常 滞后 10% 分部完成组织效能提升海外推行总结 分享 得分 我的评论 （最近 5 条） 他人评论 （最近 5 条） 2020-4-1 【李三】 不错，目标很有挑战， 期待。 OKR2.0 具备基本的创建、更新、评 论功能，待端到端流程打通 提升研究所地域绩效 管理的效果与价值 组织效能提升工具首 次在海外研究所成功 应用 进展 2020-4-1 要确保 2.0 发布时 的数据能平滑迁移， 测试 OKR 后再发布， 2020-4-1 【李四】硬 件公情报一种典型场 不着急发布。 景，申请开展 OKR 试 点，希望支持，谢谢。 很抱歉，你这周还 没来得及评论 TA 的 这条 OKR 暂时没有其它人评论 十三、 OKR 不是万能钥匙 OKR 适用于： 需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。 有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。 组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。 不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。 未来趋势：数字化运营： 数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是 未来趋势。 《薪酬激励新实战》 本节书籍推荐 《绩效使能》 《平台化管理》 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 组织管 理的实践活动 中，如何提升 组织效率是最 为 核心的 命 题 ，管理需 要解决的根本 问题 是如何提 升 效率。 一、 为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命 题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 —— 彼得 . 德鲁 克 那么效率如何获 取呢？ 二、 管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 人力资源管理阶 段 - 福列特 ？ 行政组织管理阶 段 - 韦伯和法约尔 科学管理阶段 - 泰 勒 在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管 理，可以让系统整体效率最大化。 —— 《协同 - 数字化时代组织效率的本质》 三、五个维度打造组织内高效协同 组织架构 设计 关注合作与奖励 价值贡献 创建一个员工个体更多参与、更多的 协同合作、共享共创的架构 资源池建 设 新价值体 系 一系列能促进有效协 个体促进 协同行为 同的行为 图：组织内协同效率五个维度 责任与角 色认知 （透明） 为完成整体责任而 产生的协同 四、组织架构设计 除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业 部制等变化。 特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？ 城市模式？ 海尔的人单合一，倒三角组织。平台 + 创团化（小团队） 互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这 样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用 户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生 产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行 协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。 注意是最重要职能角色进入。 中台： 由如人力、财务等 BP 组织的小团队，与这些项目 的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台， 分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数 据…… 后台： 各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在 前台直接作战的部队。主要做以下三件事： 一、做市场规则设计者。如人的规则 、财务规则，这是看不见的手。 二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。 三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等 六、引入平台型组织基因 - 某教育公司独立项目运营 A 公司原组织架构 后体系平台 + 创团化 示例 七、责任及角色认知 - 某教育公司的举措 《新员工大学》 - 让每个人都理解公司的业务 背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更 好找到自己责任和角色认知。 八、 构建促进协同的行为 - 部分举措 高效反馈沟通系统 部门内部月度“开始、 停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。 “ 秀”与“赞”行为与关系构建 无论是生活经 历还是工作成果 和感悟，给予员工更多机会展示 和互动的机会。 未来趋势：数字化工作行为 对员工的数据和工作的行为 都有记录和标签。谁做了什么，做得 怎么样？员工能随时了解和认知 自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提 高员工的工作 和协同效率。 九、新激励系统 - 某电商公司举例 美工与产品运营的激励 编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与 运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即： 团队提成 = 产品运营团队季度实际利润 x 提 成比例。 个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图： 分配比例 店长 / 主管 高级运营 2 3 利润目标达成情况 提成比例（千分） 80% 目标以下 无 80%~100% 目标 0.8 100%~120% 目标 1 120% 目标以上 1.2 初级运营 产品维护 直通车 企划 设计 数据 1.5 0.8 1.5 0.8 1 0.25 九、新激励系统 - 韩都衣舍小组制举例 韩都衣舍小组制 - 小组的责、权、利 责任： 确定销售任务 指标 设计师（选款 师） 销售、毛利率、库存周转 权 利： 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 页面制作专员 确定打折节奏和深度 利益： 业 绩 提成 （销售额 - 费用） x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率） 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（ 10% ） 货品管理专员 十、 组织协同效率： HR 做好共享资源池建设 人才池建设 激励资源池建设 知识管理 系统工具 数据管理 简化流程建设 《协同》 本节书籍推荐 《海尔能否重来》 《贝佐斯的数字帝国》 《零边际成本社会》 加餐：规划你的职业发展路径 一、职场中人才发展规律 通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织 中成为“更重要的角色”来实现。——也就是升职加薪。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 思考的起点是：能力 职场能力层级四个阶段： 小白、独当一面、准高手、高手 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 刚开始的状态：小白 跟着做，同事指导你的工作 关键： 快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点——重视执行力和自我管理能力提升 两个避免锦囊： 一、害怕出错， 二、轻视基础性工作。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第二阶段：独当一面 自已做，能承担独立完整的责任 关键：脱颖而出， 一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合 资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？） 两个注意： 一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作——多学习、多训练管理技能 二、警惕舒适区。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第三阶段：准高手 拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力 职业发展关键阶段： 指导分配任务——还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作 不会给别人赋能——不知道如何辅导下属、激励团队成员士气 不知道如何跨团队整合资源——缺乏必要的处理人际关系的经验 突出： 一、创造性地解决难题 二、能够形成一套打法和方法论。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第四阶段：高手 战略布局，金字塔尖上边 前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要 这个阶段的核心是：做好战略性的决策 关键： 战略上的思考——行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、 商业模式 学会权衡利弊——短期和长期利益、风险应对 如何把战略执行到位——如何培养管理团队，建设组织氛围 一、职场中人才发展规律 - 能力层级小贴士 在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责， 而不是岗位。——有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。 专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后 来更强调综合商业管理能力。 二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线 你的职业成长路线是一条 S 曲线 个人 成长 第一条曲线：技能曲线 • 还有哪些技能要学？ • 哪些技能更值钱？ • 哪些岗位更有前途？ 第二条曲线：思维 + 商业认知 • 商业系统如何运作？商业模式又是如 何？ • 领导力 / 思维决策如何？ 时间 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 使命和 你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？ 目标 自我意识 你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是……。你的自我 感觉与你的目标一致吗？ 信念和价值观 你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看 法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？ 能力 你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？ 你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？ 行为 你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为 在某种程度上阻碍了你的成功？ 环境 你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪 些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？ 图： NLP 逻辑层次模 型 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一 个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关 系。 ——NLP 逻辑层次模型
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领导力与高效能组织
课程大纲 追求卓越，建设高效能组织 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 高效能组织呼唤高效的领导力 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 发展高效领导力需要关注的几个方面 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 2 追求卓越，建设高效能组织 3 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 4 组织的基本概念 组织的定义 组织存在的条件 是一群人的集合，为了完成共同的使 命和目标，组织成员按照一定的方式 相互合作而结成有机整体，从而形成 单独的个人力量简单相加所不能比拟 的整体力量。 组织是人组成的集合 组织是适应于目标的需要 组织通过专业分工和协调来实现目标 组织与管理 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、协调和控制（监督）。以达到既 定目标的过程。 任何组织都需要管理 管理的目的是保证组织目标的实现 管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验 组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。 5 组织理论的演进 农业时代 工业时代 后工业时代 信息时代 知识经济时代 当代理论阶段 定量理论阶段 行为理论阶段 古典理论阶段 1890 科学管理 霍桑试验 管理科学 权变理论 管理创新 一般管理 人际关系 管理决策 系统方法 人本管理 行政管理 行为科学 系统管理 经验主义 学习型组织 管理过程 知识管理 1900 6 现代理论阶段 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 古典管理理论 泰勒：科学管理理论 主要观点和内容 管理的根本目的—提高工作效率。 提高效率的手段—运用科学方法。 科学管理的实质—劳资双方的一 次完全的思想革命。 改进工作方法，并根据工作的要 求挑选和培训工人 实行差别的计件工资制 制定科学的工艺流程 改进生产组织，加强企业管理 简评 泰勒是世界上第一个提出系统性管 理理论的人 使管理从经验走向科学 提高了生产率，推动了生产的发展 工作定额原理、标准化原理、差别 工资制度等主张沿用至今 把人看作“经济人” 局限于现场的管理 7 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论 主要观点和内容 主要观点和内容 区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指 挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则： 14 项管 理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过 教育来获得 理想行政组织模式的特征： 专业分工和技术训练 组织结构是层层控制体系 ( 命令与 服从 ) 职位根据资格 ( 资历或学历 ) ， 经公开考试，按自由契约原则予以 使用 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度 组织成员应有固定的和正式的职责 成员之间只有对事的关系而无对人 的关系 简评 从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出 14 项管理原则（注1） 为管理科学提供了一套科学的理 论构架 一般管理理论后来成为管理过程 学派的理论基础 法约尔为管理教 育提供了理论依据 简评 韦伯对组织理论的贡献：明确系 统地指出有效维系组织连续和目标 达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连 续性、纪律性、验证性和可靠性 强调制度、能力、知识的行政组 织理论为社会发展提供了一种高效、 理性的管理体制 行为科学理论 梅奥：人际关系学说（霍桑实验） 马斯洛：需要层次理论 主要观点和内容 “ 霍桑实验”的结论： 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经 济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”， 从而达到提高效率的目的 人际关系学说提出的管理模式： 让职工参与决策 改变监督方式（从纪律强制— 转为引导与沟 通） 建立面谈制度 注意掌握非正式组织的头头 提高职工的心理的满意度 设法促进良好的人际关系 简评 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管 理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应 人 才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径 主要观点和内容 需要层次论是研究人的需要结构的理论 人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社 交的需要、尊重的需要、自我实现的需要） 未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的 8 简评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动 机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是按先后顺序发展的 满足了的需要不再是激励因素 行为科学理论 赫茨伯格：双因素理论 麦克雷戈：人性的基本假设 主要观点和内容 激励因素和保健因素（注2）： 10 个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因 素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。 主要观点和内容 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控 制、激励属下 X-Y 理论是两种相对的人性假设 6 个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。 X 理论认为雇员 : 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全 这些因素都是工作内容和工作本身方面的。 简评 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施 以后并不能一定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条 件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人 的积极性。 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 9 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。 Y 理论认为雇员 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求 简评 X 理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是 胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严 密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X 理 论为依据 Y 理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此， X-Y 理论是对人性认识的两个极端 定量管理理论 管理科学学派 主要观点和内容 科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集 信息、建立数学问题的解决方法 并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、 工程学、经济学和一般商业技能 主要方法：运筹学、排队论、计 划评审术、博弈论、计算机模拟 ( 仿真 ) 管理决策学派（西蒙） 主要观点和内容 提出了理性人基于“令人满意”而 不是“最优”的决策模型 借助心理学研究成果，概括出决策 过程理论 管理就是决策：决策贯穿管理全过 程 决策分为程序化决策和非程序化决 策 简评 简评 管理科学学派是一个庞大的学者群 体 管理科学学派的出现标志着管理从 定性阶段走向定量阶段 重视不同学科的交融与渗透，有助 于优势互补、开阔思路，形成全面、 合理的决策 过分依赖物质技术而忽略人的作用 10 西蒙的有限理性决策是现代管理理 论的基石之一 西蒙的决策理论是理解人类行为的 钥匙 在今天信息丰富的环境中，过滤信 息、处理信息、分析信息的能力是稀 有的资源 在最现代化的组织中，非程序性决 策已进入基层 系统管理学派 主要观点和内容 系统观点：是由两个以上的有机联 系、相互作用的部分所组成的，具 有特定结构和功能的整体。 系统分析：是对一个系统内的基本 问题，用逻辑推理、科学分析的方 法，在确定条件和不确定条件下， 找出各种可行的方案。 系统管理：有四个特点 以目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心 简评 组织是人们建立起来的相互联系、 共同运作的系统 任何子系统的变化都会影响其他子 系统或系统的变化 系统既有自己的特性，又有与外部 沟通的特性 从系统观点来考察和管理企业有助 于提高企业的效率与效益 现代管理理论 社会系统理论 权变管理理论 主要观点和内容 主要观点和内容 组织是一个复杂的社会系统 权变的意思就是权宜应变，随机制宜 人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了 核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好 人与组织之间的关系 的”管理理论或方法。 若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协 调 社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导 简评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对 两者权衡后做出选择 提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员 个体满足）二分法观念 权威来自组织成员，不能自封 核心思想是用协作统领组织 协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三 要素 11 简评 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的 理论和方法 不存在普遍适用的管理理论和方法 在大系统或大环境中考虑组织的发展 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应 变” 现代管理理论 经验主义理论 管理过程理论 主要观点和内容 代表人物：德鲁克等 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派 主张通过分析经验 ( 案例 ) 来研究管理问题，强调实 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响 用 最大的一个管理学派 以大公司的管理经验为主要研究对象 法约尔是这一学派的开山鼻祖 通过成功或失败的案例学习管理 主要研究管理职能及其执行过程和原则 认为管理就是与他人共同完成工作的过程 五种管理职能形成一个完整的管理过程（计划、组 简评 织、人员配备、指挥和控制） 案例学派强调管理的实用性 其基本假设前提是过去与未来的相似性 目标管理普遍受到企业的重视 但过去的经验未必与将来完全符合 未形成完整的理论体系，内容比较庞杂 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观 要求 12 主要观点和内容 简评 管理过程理论围绕管理职能研究管理问题 认为管理理论能应用于各种领域 管理是一种普遍而实际的过程 管理知识中的核心部分普遍适用各种组织 管理技能可通过接受教育获得 当代管理理论 管理创新 主要观点和内容 管理思想创新 传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律 为理论基础的 ; 而新经济时代的企业管理将以知识的无 限性和投资收益递增规律为指导思想。 管理原则创新 管理将建立在新的原则基础上 : (1) 对等的知识联网 (2) 集成的过程 (3) 对话式工作 (4) 人类的时间与计时 (5) 建立虚拟企业和动态团队 经营目标创新 (1) 以可持续发展代替利润最大化 (2) 以公司市场价值代替市场份额 经营战略创新 传统的竞争战略是你死我活的零和博弈 ; 信息时代的经 营战略是竞争与合作并存的双赢战略 , 战略联盟、业务 外包得到广泛应用 . 13 生产系统创新 企业组织创新 人本管理 主要观点和内容 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织 最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组 织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织 成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 人本管理的特征： （ 1 ）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重 要的资源的地位。 （ 2 ）人本管理的主体是企业的全体员工。 （ 3 ）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开 发组织的人力资源。 （ 4 ）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相 关者。 （ 5 ）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。 （ 6 ）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动 的综合概念。 当代管理理论 学习型组织 知识管理 主要观点和内容 14 代表人物：彼得 · 圣吉 主要观点和内容 代表人物：彼得 · 德鲁克 学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提 气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能 应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作： 持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具 建立知识库； 有高于个人绩效总和的综合绩效。 促进员工的知识交流； 包括下述特征： 建立尊重知识的内部环境； 把知识作为资产来管理。 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “ 地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 关于组织效能的概念 管理大师彼得 · 德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式 做事’，而效能则是“做正确的事”（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二 是目标必须达成）。” 组织效能是组织实现其目标的程度。 效率强调正确的做事（方法），侧重于时间 T 、成本 C 效能强调做正确的事（方向），侧重于目标 G 、质量 Q 15 高效能组织的特征 传统文化 16 现代文化 着重效率，把组织看作 着重效能，把组织看作 封闭系统，认为高效能 开放系统，认为高效能 组织的特征是： 组织的特征是： 利润多 实现目标 产量高 适应环境 质量好 内部协调 士气足 自我完善 影响组织效能的因素 内部因素 领导风格 领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众 路线？还是个人英雄主义，只相信自己才能够把控一切？是愿 意与员工平等相处？还是高高在上，保持距离？ 决策权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去 或者得到决策权的？ 组织架构 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连 接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 激励机制 信息传导 每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工 取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员 工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？ 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员 工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知 道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等 17 不同的组织特质在组织效能上的不同反应 韧力调节型 非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕 战略开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能 够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各 种困难问题所需的资源和权力。 随机应变型 对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且 不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场 所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达到卓越。 军队 ( 集权 ) 型 通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。 企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是 做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 消极进取型 看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。 由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自 总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。 时停时进型 （各行其事 型） 企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调 制度，常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的 边缘。 过度膨胀型 企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界 限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。 过度管理型 企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了 芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。 企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。 18 组织效能的评估方法 目标方法 系统资源方法 确认组织的产出目标和估计如何更好 考察组织如何开发环境，以取得其稀 地达到目标，以及组织是否按照期望 缺的和有价值资源的能力，包含资源 的产出水平完成目标 获取、资源转换和资源配置三个环节 利益相关者方法（客户方法） 内部过程方法 以组织的利益集团 ( 顾客、债权人、供 考察内部活动并且通过内部组织的健 应商、税务机关、员工、经营者和所有 康和效率指标来评估组织的效能 者 ) 的满意程度作为评估组织效能的指 标 19 对于任何组织而言，成功与失败背后的关键问题 是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？” 在这个颠覆性加剧的世界里， 组织必须同时具有战略适应 力强、营运效率高的特征。 我们需要建立一个新型的组 织，其间的纪律和自由能相 互包容。 加里• 哈默，伦敦商学院战略及国际管 理教授，战略研究领域最前沿的大师， 《经济学人》称他为“世界一流的策略 大师”；《财富》杂志称他为“商业战 略管理的领路人”；《华尔街日报》最 近评选的“全球 100 位最有影响力的 商业思想家”中排名第一 默 20 — 加里• 哈 没有永远的行业，只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄，也陨落了很多巨星。要遵循自然规律，谁也 没有能力去抱怨这个时代，也没有能力去改变这个时代。 随着时代的变迁，没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代 脉搏，主动变革，快速正确的反应，就能基业长青。 —— 李跃总裁 21 组织生命周期与组织变革 实现可持续发展 组织创新 （组织再造阶段） 超 大 规 模 线 曲 革 变 大 规 模 中 规 模 产业决策 （组织扩张阶段） 功能分层 ( 组织规范阶段 ) 职能化革命 （组织成长阶段） 领导 危机 个人化创业 小 规 （组织创始阶段） 模 自治 危机 适度分权； 职能部门 规范化 控制 危机 官僚 危机 组织和流程再造； 组织内高效团队的形成 战略研究、财务革命、 全面质量管理的导入 和发展 企业内部功能 的分化和整合 变革是企业进步发展的不竭动力 发展时期 22 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略愿景 某公司改变生活 战略目标 铸就国际领先，实现可持续发展 战略重点 卓越工程 战略规划 坚持创新拓展 再造核心能力 以“一个中国某公司”之力 打造一体化平台 五年发展规划 三年发展规划 中国某公司“十二五”发展战略 23 变革 战 略 落 地 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略目标 战略落地，分层实施 集团公司 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 战略支撑体系 管 理 模 式 组 织 结 构 计 划 预 算 省公司 电子渠道体系的建设与运营 集客机构的建设与运营 IT/ICT 集成部门的建设与运营 实施变革 地市公司 领导者 管理变革 网络维护 集团客户 营销和渠道 24 流 程 体 系 人 力 资 源 组织变革的发展趋势 组织扁平化使组织变“扁” ——层次的减少 企业裁员使组织变“瘦” ——大规模裁员 团队建设使组织变“柔” ——应变速度加快 大企业内部“小企业化”经营使企业变“小” ——内部市场化 25 成功变革的八段锦 ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ 建立强有力的 变革领导集团 ① 形成紧迫感 26 管理“变革怪兽” 坚持变革与均衡利益 订立目标，论功行赏 为变革提供资源保障和支撑体系 沟通和传播 变革愿景 ③ 树立变革愿景 ② 巩固成果 和深化改革 系统规划并 取得短期成绩 授权下属采取 行动实现愿景 建立制度 形成文化 强化新的思维模式 和行为方式 用 IT 固化 使命、成果、条件、阶段性目标 发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者 激发变革，克服反对变革的声音 高效能组织呼唤高效的领导力 27 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 28 何谓领导 以领导者为中心的定义 例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导 下属实现符合领导者意图和追求的目标。 领导者与被领导者互动的定义 例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方 追求的目标活动。 领导者与环境互动定义 例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织 适应性的能力。 以目标为中心的定义 例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。 29 何谓有效的领导 30 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究 结果如下： 全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智 ，公正无私，诚实本分。 全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧， 事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。 全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心， 善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。 全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞， 自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。 以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和 鼓动，勇担风险。 有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很 有策略，乐善好施，行政能力强。 有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。 有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按 部就班，走群众路线。 领导三要素 • • • • 环境 领导者 追随者 三者复杂的互动过程 领导者 环境 31 追随者 领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为《未来的领导》一书撰写的序言中认为，所有 的领导者都应该知道下面四个简单的事情： ① 领导者的唯一定义就是其后面有追随者； ② 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的 人。结果才是最重要的； •领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则； ① 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、 不推卸责任、客户利益导向 / 员工利益导向 / 组织利益导向 / 国家利益导向）。 32 例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成 这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 石墨是“层状结构”——钻石则是“金刚石结构” 组织结构的不同——组织性质的不同 33 组织结构的演进 古典工业时代 （ 1900--1950 ） 新工业时代 （ 1950--1980 ） 信息时代 （ 1980— ？） 层级式组织结构 矩阵式组织结构 扁平化组织结构 刚性的 柔性的 组织结构的连续性 稳定的，简单的 环境 动荡的，复杂的 效率，精确 目标 创新，变革 他组织 管理 自组织 安全，平等 激励 愿景、挑战，报酬 老板文化 文化 俱乐部文化 官僚主义 主要问题 无秩序，风险 34 层级式（金字塔）型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行全 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 面而深入的领导； ② 领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决 策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机 会多。 35 ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任。 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下级进 ② 节省管理费用； 行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ③ 主管人员和下属结成较大的集体， ⑤ 对下属的较多授权，为培养下属 难以取得协调和一致意见。 创造了良好的条件。 36 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 家长式领导风格 机械的组织结构 37 柔性领导风格 柔性的组织结构 机械式组织 VS 柔性组织 机械式组织 特征 适用 环境 38 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 市场环境相对稳定和确定 任务明确且持久 决策可程序化 技术相对统一且稳定 按常规活动且以效率为主 要目标 规模相对较大 柔性组织 低复杂化、低正规化、 分权化 围绕共同任务开展工作 职责不断调整 非正式的沟通渠道 分权的决策 环境相对不稳定和不确定 任务多样化且不断变化 技术复杂而多变 较多的非常规活动 规模较小 家长式领导 家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论， Farh 和 Cheng 将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与 德行的廉洁性的领导方式。 家长式领导的三个因素包括： 威权领导—是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面 前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行 严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。 仁慈领导—其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括 视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。 德行领导—领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的 行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。 39 家长式领导的行为机理与影响 领导行为 威权 40 下属的心理反应 ﹢ 恩慈 ﹢ 德行 ﹢ 组织结果 害怕怨恨 ﹣ 绩效 感恩图报 ﹢？ 组织公民行为 认同效仿 ﹢﹢ 员工忠诚度 柔性（ Flexible ）领导 柔性领导，一种“以人为本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上， 重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响 力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行 动的领导方式。 柔性领导的行为特征 通过非权力影响力实现领导目的； 通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化； 通过文化管理实施其领导行为； 以在组织中培养领导者为使命。 资料来源：《柔性领导力》（许一） 41 柔性领导与家长式领导的区别 柔性领导 家长式领导 资本 人力（智力） 物质资源 组织结构 扁平化、网络化（有机式） 层级式（机械式） 领导者的位置 网络中心 塔尖 领导者的角色 多样：变革者、凝聚者、服务者 42 单一：老板、头儿 领导方式 激发、协作 命令、控制 影响力 非权力影响力 权力影响力 表现 隐性 显性 导向 价值导向 任务导向 组织文化 俱乐部文化 家长文化 发展高效领导力需要关注的几个方面 43 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 44 修炼非权力影响力 非权力影响力的含义 非权力影响力的要素 非权力影响力的修炼 45 非权力影响力的含义 非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。 与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有 合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响 力广泛、持久得多。 非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感 魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。 “ 其身正，不令而行，其身不正，虽令不 从。” —— 《论语》 46 非权力影响力的构成要素 •传统美德 •崇尚平等自由 •对新事物敏感 •开放的心态 •乐观的态度 •充分尊重个人权利 •重视情感关系 •缩短心理距离 47 品格因素 能力因素 •沟通能力 •人际关系管理能力 •角色扮演能力 •跨组织人际网络管理能力 非权力 影响力 情感因素 知识因素 •专长权力 •业务知识 非权力影响力的修炼 非权力影响力的核心——坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 榜样的力量是无穷的 提升非权力影响力的方法 树立良好的个人形象提升领导魅力； 平等、开放的沟通方式； 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 “ 为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。 ” 48 ——《论语》 坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 自我实现的需要 美国心理学家亚伯拉罕 · 马斯洛认为： （ 1 ）人的需要分为五种。 尊重的需要 （ 2 ）未满足的需要影响人的行为。 （ 3 ）需要的形成具有一定的层次性。 社交或情感的需要 （ 4 ）人的行为是由主导需求决定的。 安全的需要 生理的需要 49 坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的 妻子杨开慧， 1930 年 11 月 14 日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。 大弟毛泽民， 1938 年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。 1942 年 9 月 17 日，被军阀盛 世才逮捕入狱，次年 9 月 27 日被害于迪化（今乌鲁木齐）。 二弟毛泽覃， 1934 年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年 4 月，在江西瑞金红林 区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。 堂妹毛泽建，是衡山游击队长， 1929 年 8 月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。 长子毛岸英， 1951 年 10 月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。 11 月 25 日，志 愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推 将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个 年仅 28 岁的生命。 侄儿毛楚雄， 1946 年 8 月 10 日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。 22 日深夜，敌人将张文 津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅 19 岁。 50 树立良好的个人形象提升领导魅力 领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。 时代感 领导者应体现充沛的时 代精神和人文禀赋，实 现历史文化教养和现代 革新精神的适度融合。 •思想开放 •容易接受新事物 •包容性强 •重视继承传统文化 51 健康 领导者生理、心理都处 于阳光状态而呈现身心 健康的形象。 摘掉神秘的面具，追求 真正的“平民化”，有 助于建立健康的形象。 智慧 知性 领导者智慧形象表现在 对权力和责任的认知上， 也表现在理性与感性的 融合上。 领导者应树立“读书 人”的形象，表现出对 “知识理性”的尊崇。 •和谐发展的理念 •双赢的思想 •平衡的艺术 •学习型组织领导者创 新、进取的学习热情 •中国知识分子“宁静 致远”的品性 平等、开放的沟通方式 沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的“位差效应”， 才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。 沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他 们发现，来自领导层的信息只有 20%—25% 被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不 超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价 值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成 较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也 会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 打破等级壁垒 克服位差效应 “ 上下同欲者胜。” —— 《孙子兵法》 52 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领 导能力和个人品行的怀疑，导致组织成员对领导者的信心下降，造成非权力影响力下降。 增加员工的控制 性，减少对领导 权威的依赖 摆脱集权式领导 的束缚，增加组 织成员的工作投 入度 自我领导 领导者应该通过充分的引导、赋权、教导，创造主动 型工作氛围，促成主动型的工作状态，即员工对工作 的高控制水平和高工作要求。 分担式领导 高控制水平 低压力型 主动型 被动型 高压力型 （员工对工作的可控制程度） 低控制水平 低工作要求 高工作要求 （领导对工作的要求） 工作要求—控制模型 53 构建关系网络整合社会资本 社会资本的含义 构建关系网络的三个维度 组织社会资本和人力资本的互动关系 如何在关系网络中建立信任 54 社会资本的含义 社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔 布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛 指蕴藏在个人、社群或国家的关系。 社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获 取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际 关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。 社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。 从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员， 并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一 种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。 55 构建关系网络的三个维度 知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网 络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。 结构维度 （位置、沟通状态、互动质量） 认知维度 （愿景、价值观、语言） 关系维度 （信任、满意、嵌入） 构建关系网络的三个维度 56 组织社会资源整合行为模型 社会资源 （价值 性） 社会资本 动员 （增值 性） 整合 设计者 引导 评价者 参与 领导者 激励者 激励 提升 监督者 转化 人力资本 人力资源 （异质 性） 57 增值 （增值 性） 如何在关系网络中建立信任 网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。 当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导， 员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。 Whitener （ 1998 ）等人提出了“管理者可信行为”，认为领导者可以从五个方面行动， 以赢得员工的信任： 行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀 领导者在关系网络中建立信任的两种途径： 在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征） 领导者的个性和行为魅力 一致性 包容性 专业性 58 重视文化的管理 企业文化：一切方式的总和 文化管理——基于价值观的管理 文化管理重在过程 59 企业文化：一切方式的总和 文化就是一个企业的 DNA ，是企业一切历史、价值、激情与努力 的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。 更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作 出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工 每天被真正对待的方式的总和。 对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长 远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。 性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运 摘自《 HOW 时代》第 10 章 60 文化管理——基于价值观的管理 文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的 管理模式，以制度化、理性化为基础，特别强调共同的价值 观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以 及精神的激励方式等。 文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织 文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有 利于降低管理成本，促进组织的效能。 61 通信企业文化特征 中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训 练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管 理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质量 上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该 行业特有的文化，主要特征表现为： 高执行力 员工擅长学习并乐于学习 肯于奉献 乏于创新 员工对企业文化的期望 1.以人为本，注重员工关怀、学习与成长 2.合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通 3.创新 4.合理的绩效考核和有效激励制度 5.责任感、奋斗和进取 62 摘自《中国通信行业文化调研报告》 文化的管理重在过程 是一个“权力智慧化”的过程 。 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 是一个“理念政策化”的过程。（注3） 阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整 企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代 和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 63 太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞 夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安 逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说 以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其 次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁《史记•货殖列传》 文化管理是管理的最高境界。 64 组织管理中需要重视的几个方面 管理冲突 避免组织沉默 鼓励自组织行为 重视领导替代 65 管理冲突 冲突泛指各式各类的争议。 一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗 争，这是形式上的意义； 但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、 自由； 而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。 领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题， 从而提高组织的效能。 66 管理冲突 传统的冲突观 冲突是可以避免的； 冲突是归因于管理者的无能； 冲突足以妨碍组织的正常运作， 致使最佳绩效无从获得； 最佳绩效的获致，必须以消除 冲突为前提要件； 管理者的任务之一，即是在于 消除冲突。 67 现代的冲突观 在任何组织形态下，冲突是无法 避免的； 尽管管理者的无能显然不利于冲 突的预防或化解，但它并非冲突的 根本原因； 冲突可能导致绩效降低，也可能 导致绩效提升； 最佳绩效的获得，有赖于适度冲 突的存在； 管理者的任务之一，是将冲突维 持在适当水准。 管理冲突，预防为先 68 组 织 层 面 公 平 行 事 员 工 层 面 主动沟通，做好思想工作 信息公平 过程公平 结果公平 尽可能减少员工的挫折感 管理冲突，制度是硬件，心态是软件 制度是硬件：有情的管理，无情的制度 心态是软件： “ 认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”：真正的冲突管理是要让“感到的冲突” 得到化解； 维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶； 冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解 问题真相； 移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考； 冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到 却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利 害的角度切入，最能化解冲突。 共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！ 69 组织怎么沉默了？ 员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或 情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工 对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。 员工沉默的类型 漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点， 这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点 人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之 间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意 识的自我保护。 默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实 际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。 70 哪些因素导致员工沉默？ 组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放 性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见； 组织因素 组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少， 诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性 沉默。 领导者是造成员工沉默的最大因素； 管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会 领导因素 被视为不合理且管理者会感到权力受威胁； 管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者 拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一 致对组织是不健康的。 文化迫力是员工沉默的发生机制； 文化因素 71 中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情 面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。 如何打破组织的沉默？ 组 织 层 面 营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响 建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见 淡化关系政治，培养员工正确的价值观 合理引导，建立公平的利益分配机制 充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系 提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的“主人翁”意识 个 人 层 面 积极解决职业倦怠的问题 树立积极心态，提高自我认知水平 寻找新的动力源泉 提高自我效能感，树立正确的“成功观” 树立“新主人翁精神” 正确的成功观是 : 1. 成功就是成为高尚的人 ! 2. 成功是建立健康的家庭关系！ 3. 成功是尽自己所能做得最好 ! 4. 成功就是培养出成功者 ! 案例：沈浩事迹 用创新来冲淡“老驴推磨”，实现“职业保鲜” 72 组织中的自组织行为 自组织的定义： 哈肯将“自组织”定义为：如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的 结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。 我国学者罗珉指出：自组织是指自行、自我组织起来的过程。一个组织系 统无须外部指令而自行组织、自行衍生、自行演化、自行创新、自行发展， 它是一个不断从无序走向有序的过程。 自组织的意义在于它实现了系统内部要素高效益的协同合作，使系统各类资源得以 最大限度的发挥作用。 “ 自组织”不是不要“组织”、不要“领导” ，而是通过有效的制度，使每个人、 每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个 组织充满秩序与活力。 73 组织中的自组织行为 自组织对管理者的要求： 自组织要求管理者认识到了解组织比基于按照自己的意志改变组织更重要； 尊重组织自身发展的规律比以领导者自以为正确的组织发展规律更重要； 理解顺应组织发展的需要比把个人意志强加于组织更容易取得管理的成功； 组织是一个生命体，管理者应对组织有敬畏之心，对生命体来说培育比拔苗助长更明智； 自组织过程并不是不需要领导，相反，自组织过程对组织领导提出了更高的要求。因为 在自组织过程中领导者很难实现事事控制，这就需要充分调动每一个组织成员的积极性、 创造性，使其在各自的岗位积极主动地寻求最有效的工作方式及相互间的配合方式，让 组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧，而不只是少数人的智慧。 一个组织自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。 领导者应该引导和鼓励组织中的有序的“自组织行为”，实现“无为而治”。 74 什么是领导替代 1978 年史蒂文 · 克尔和约翰 · 杰迈尔（ Steven Kerr ＆ Jemier ）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起 , 普通员 工受教育水平提高了 , 他们的能力和素质也提高了 , 因此 , 在许多情 景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。 领导替代是指在有的时候领导者是多余的 , 领导的影响力即领导 力是多余的 , 由被领导者或其他因素替代了领导者的领导作用 , 但并 未减弱领导效果。换言之 , 领导替代不仅没有导致领导无效 , 反而使 领导依然有效或者有所增效。 75 领导被什么替代了？ 被领导者对领导的替代 决策不再是领导者 的专利，被领导者也 部分地参与到决策中 被领导者的自我激 励部分取代了领导者 的激励职能 被领导者的自我管 理部分替代了领导者 的管理 76 组织对领导的替代 组织共同愿景对领导的替 代 组织的任务特性对领导的 替代 组织的规章制度对领导的 替代 组织的沟通渠道对领导的 替代 组织的合理设计对领导的 替代 组织计划的周密性对领导 的替代 环境对领导的替代 市场经济环境对领导的 替代 信息技术条件对领导的 替代 环境的稳定性对领导的 替代 民主法制环境对领导的 替代 发生领导替代的条件 建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚； 工作任务明确； 完善的、规范的管理制度； 被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好； 被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励； 企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性； 通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案， 保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。 77 领导替代的启示 领导是服务，而不是管制 领导的重点是培养人，而不是使用人 领导是掌舵，而不是划桨 领导是设计师，而不是建筑工 在现代领导情境中 , 领导替代是不可避免的 , 领导替代已经成了现代领导活动 的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象 , 而且还要在 思想上、观念上、行动上做出这样一些转变 , 并不断更新领导观念、促进领导 创 新 。只有这样 , 我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。 78 提升组织的执行力 常见的执行问题 执行力核心流程与关键步骤 最好的工具——绩效管理 79 常见的执行问题 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果； 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行 就走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大， 雨点小，变革效果不佳； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不 成业绩找借口； 物质激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力 不足，优秀人才留不住。 80 执行和执行力 执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。 绩效目标 执行 能力 手段 执行力 81 绩效结果 执行力三大核心流程 战略流程 运营流程 人员流程 82 做正确的事 用正确的方法 用正确的人 高效执行的关键步骤 执行 明 确 目 标 达 成 共 识 激 发 培 训 辅 导 需求（内驱力）为底基 83 激 励 满 意 度 提 升 结果 执行高效的有力工具——绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理中需要注意的几个问题 84 什么是绩效管理 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 关键：三个理念要建立 要什么，考什么 85 不能测量的不能管理 谁熟悉，谁考核，谁评价 什么是绩效管理 重控制，轻管理 重过程，轻导向 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理的 常见误区 绩效管理就是 为了加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 86 重过去，轻未来 重结果，轻计划 绩效管理的流程 组织目标分解 绩效计划 沟通 辅导 绩效反馈面谈 主管就评估的结 果与员工讨论 辅导 沟通 主管与员工一起确定 绩效目标，行动计划 绩效管理循环 绩效评估 评估员工的绩效 评估结果应用 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 87 沟通 辅导 绩效实施与管理 观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 辅导 沟通 绩效管理中需要注意的几个问题 对管理者的要求 绩效管理考的是管理者不 要成为乐于研究、善于思考、 具备结构化思维的专家 是员工。绩效管理是管理者 工作的核心。 管理者要掌握绩效管理的 流程与方法，成为员工合格 并优秀的教练与伙伴。 绩效要跟奖励兑现。 88 要具有把想法和计划 付诸行动的能力 要敢于承担责任 授权≠授责 绩效管理中需要注意的几个问题 对员工的要求 绩效管理是管理者和员工 不要迟疑，从桥上走过去 互动沟通的桥梁； 绩效管理是导向，不是目 的； 绩效管理能为员工提供成 长的机会。 89 积极行动起来， 通过绩效展示自己 结束语 动静相宜 知行合一 做一名优秀的领导者 一个优秀的领导者 要善于因下属、因任务、因环境的不同找到最合适的领导方式 要善于内省扬弃、躬行实践、提炼升华、臻于至善 管理学院开门办学，诚邀各位到我们的讲台，贡献智慧，共享经验 90 谢谢！ 注 1 ：法约尔的十四项基本管理原则 1. 分工原则 专业化可提高工作效率、增加产出。 2. 权威原则 管理者必须有权下命令。权威让他们有这项权力，但权威应伴随着责任。 3. 纪律原则 员工必须尊重并服从组织的规定。 4. 指挥统一原则 每位员工都应该只接受一位上司的命令。 5. 目标统一原则 在引导管理者与员工时，组织的行动准则应该只有一套。 6. 共同利益优先原则 整个组织的利益应该高于个人或组织内小团体的利益。 7. 奖酬原则 对员工的付出必须给予合理的酬劳。 8. 集权原则 是指下属能参与决策的程度。 9. 指挥链原则 由最高的领导者到最基层员工间，应该有一条明确的命令传达管道。 10. 秩序原则 员工与物料都应在适当的时候，出现在适当的地方。 11. 公平原则 管理者应该和善并公平对待下属。 12. 稳定的人事 管理当局应做好人事规划，以确保职位空缺时可迅速找到递补人选。 13. 主动原则 让员工参与计划的提出与执行，可激发他们的努力。 14. 团队精神 对团队精神的重视可促进组织的和谐与团结。 92 注 2 ：赫茨伯格的双因素理论 安全感 地位 保健因素 激励因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 93 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 注3： 两个“毫不犹豫” 当质量与数量、速度发生矛盾的时候，要 毫不犹豫地保证质量！ 当客户利益与其它利益发生矛盾的时候， 要毫不犹豫地保证客户利益！ —— 李跃总裁 94
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