【胜任力】领导力：领导力模型02
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能 力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必 须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、 影响组织氛围和实现目标的能力。 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文 化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精 神，是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工 作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进 行，这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的 团队，两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（一）：面对大师 • 十位改变中国的西方管理大师： 1. 皮得 . 德鲁克 ( 大师中的大师 ); 2. 迈克尔 . 波特 ( 战略权威 ); 3. 汤姆 . 彼得斯 ( 创新大师 ); 4. 吉姆 . 柯林斯 ( 基业长青 ); 5. 迈克尔 . 哈姆 ( 企业再造之父 ); 6. 汉迪 (SOHO 先行者 ); 7. 科特勒 ( 营销第一人 ); 8. 查兰 ( 执行战略的实践者 ); 9. 科维 ( 高效人士的精神导师 ); 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！ 总结（三）：把握自己 面对灵山大佛的遐想 与您面对面 那是刹那 与您面对面 言是无言 此刻 只有您的庄严 只有我们的敬仰 只有音乐在环绕 流 动着沧海桑田 流动着缘来缘去 流动着花开花落 您 胸怀群山也胸怀我们 您俯瞰我们也俯瞰苍生 我们是 红尘中人有尘缘未尽 我们是商道中人以商事兴国 我 们结伴而来 我们踏着舒展的节拍而来 寻一份佛缘 求一份善果 在入世和出世之间 在有为和无为之上 我们会懂得 常是无常 在有幸和不幸之后 在前世和 后世之中 我们会懂得 果是因果 过去心不可及 未 来心不可及 我们只有看护好当下的自己 情了与情未 了 放下与放不下 我们只有把握好瞬间的心念 领悟 顿悟禅悟 意会心会神会 商亦有善 我们存善在心 商亦有道 我们循道前行 相信胸怀 相信智慧 相信
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领导与领导力培训PPT课件
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE 过渡页 TRANSITION PAGE — 38 — 第 38 页
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梯队领导力
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 从管理他人到 管理经理人员 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 领导技能 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 工作理念 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 门到事业部总 从管理经理人 经理 员到管理职能 部门 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才 从集团高管到 CEO 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 部门总监错位的五种现象 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了 了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真 正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 从管理经理人员到管理职能部门 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元，开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 从集团高管到首席执行官 THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 绩效缺口 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 绩效缺口 的测试，如果具备这种能力就应升职 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。
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4-领导力与领导艺术培训课件
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 02 目录 CONTENTS 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 04 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 1 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 1 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… ■ ■ ■ 过去的企业管理员工，靠的是严格约束； 现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 1 什么是领导力 领导的定义 “ 领”是“带 领导 领” “ 导”是“引 导” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组 织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过 程。” 1 什么是领导力 领导对团队的重要性 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 火车跑得快，全靠车头带 领导者 决定了团队的一切！ 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头 绵羊领导的一群狮子！ 1 什么是领导力 领导力可以学会 领导力可以学会吗？相信很多人 会摇头。在东方，“领导力”被 神化为一种“感觉”，似乎无法 01 02 PART PART 通过学习学会。 但在的领导力课程中，成千上万 的创业者、企业老板通过学习， 提升了领导力，带来了企业发展 切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可 以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 1 什么是领导力 领导力可以学会 PART 01 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步 骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体 系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而 这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实 现领导力的永续发展。 PART 02 西方人认为，领导力是一系列的 工具：表扬与批评，学会倾听， 未来创新和授权，遵循发现问题、 分析问题、解决问题并做出反馈。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了 领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个 高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上， 保证领导力的环节不断、不乱。 1 什么是领导力 员工的执行力等于领导的领导力 一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导 的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 在日本企业中，领导 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 做应急预案 要求员工提出 个人见解 给员工交代工作任务， 一般需要交代五遍。 分析这件事儿 让员工分析遇 到意外怎么办 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免 徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反， 许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解 上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立体系 提升领导力的 四重修炼 建立信任 领导力其实并不神秘。通过系统 的学习，我们每个人都可以掌握。提升领 导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过 程。 建立文化 建立团队 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立信任 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢得领 导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的 肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要 明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力 提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶 段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员 自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员 工的错误买单的大度和容忍之量。 建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立 体系 体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 1 什么是领导力 建立 文化 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众 不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最 高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续 健康发展将会有事半功倍的效果。 1998 年诞生的《华为基本法》可谓 是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出“让 听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠 释的华为“下沉文化”：让终端人员 进行决策，而不是老板自己拍脑袋、 一言堂。在华为，任总已经成为精神 领袖，影响力也越来越大。 西方很多公司都是用创始人自己的名字命 名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的 就是打造具有强烈个人风格的企业文化。 2 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 2 领导和管理的区别 领导 “ 领导”的核心驱动力是尊敬 二者之间的区别之一就 是核心驱动力不同 管理 “ 管理”的核心驱动力是 “怕”。员工怕老板，担心做事情做 和信任。员工对老板有着充分的尊敬 不好，担心完不成 KPI 这样带来的 和信任，相信跟着你能成大事，才会 后果是，工作往往只是交差、应付， 真正投入到工作之中，尽心尽力。 没有创造性，也没有责任感，长此以 往，还会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做 “领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 2 领导和管理的区别 游戏改变领导力 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人 有规可循、有章可守，打造公平环境； 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得 大家集体向目标前进，形成凝聚力； 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有 效反馈，让员工有参与感，进而产生 价值感； 作的自觉意识，推动工作进程。 3 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 3 沟通视窗 恳求反馈 自己知道 沟 通 视 窗 又 叫 “ 乔 哈 里 视 窗 ” （ Johari Window ），是一种关于沟通的技巧和理论，也 被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视 窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开 象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内 容。 自我揭示 什么是沟通视窗 自己不知道 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 3 沟通视窗 公开象限与隐私象限 自己知道，同时别人也知道的内容。 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 公开 象限 隐私 象限 是自己知道而他人不知道的部分。 人人都有隐私。隐私象限内 部也有层次，共分为三层。 限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我 们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事 没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如 对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 DDS （又深又黑的秘密） 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又 黑的秘密”，这是不可告人的部分。 沟通视窗 盲点象限与潜能象限 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带， 指的是他人知道，但我们自己不知道的部 分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由 他人说出我们自己没有注意或者无法发现 的盲点。 盲点 象限 潜能 象限 公开 象限 公 开 象 限 自我揭示： 主动向他人袒露自己的故事、自己的想法， 让别人多了解自己。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部 分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分， 每个人的潜能都值得去努力挖掘。 公开 象限 盲点 象限 潜 能 隐私 象限 象 限 四个象限的互相转化 盲 点 象 限 3 隐 私 象 限 恳求反馈： 请求他人指出自己的盲点 4 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 4 管理者角色 管理的定义 管理就是通过别人完成任务。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多 人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还 有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二 是通过别人。一个人只要符合这两点， 他的角色就是一个管理者。即使一个 普通的放羊人，只要有办法让别人帮 他放羊，他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官 僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时 代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管 理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 4 管理者角色 管理者的使命 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是 将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得 持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个 团队逐步壮大的过程，就好像是一个 人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得 会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激 情就能让小船走得又快又安稳。此时， 市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差 异，大船往往也需要更多的人手，因 为仅靠船长一个人无法同时完成大副、 二副等其他人的所有活儿。这个时候 光有激情远远不够，大船要想快速、 平稳前行，必须依靠分工和组织体系。 4 管理者角色 管理者的三大角色 由于公司规模不同，管理者的角色 01 定位也会有所不同。一般来讲，管理者在 团队中有三种角色定位：下层执行，中层 管理，上层领导。每个管理者身上都有三 02 个角色：领导者、管理者、执行者。要分 别发挥好这三个角色，才能带来领导力的 提升。三种角色的比重、三种职能发挥水 平的高低，决定了管理者的三个层次。 03 下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如， 传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。 高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的 问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 4 管理者角色 管理者的三大角色 企业共同目标 领导 者的 角色 管理者的角色 执行者的角色 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。 氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作 产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲 躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力 亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结 果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无 效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对 工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 5 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 5 领导力技术 用心倾听，建立员工的情感账户 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交 流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全 感，让对方说出心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈 是塑造员工行为的最重要的工具。 01 02 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批评员工的 时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好， 这种批评可以接受。 5 领导力技术 倾听、提问 倾听的要点是吸收对方的信息 倾听的步骤 100% 想说的 80% 实际说出来 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为 接下来的倾听做好准备。 60% 被听到 40% 听懂了 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括 “是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会 引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种 问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自 己受到尊重。 提问 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时， 请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重 的工作疏漏。 20% 三天后 5% 三个月后 沟通漏斗 5 领导力技术 及时反馈 一个优秀的管理者应该将及时 02 反馈视为日常管理工作中的重 要内容，它可以确认员工过去 的结果，指导未来的工作方向， 01 但很多企业有个不好的现象就 是用考评来代替指导和沟通， 企图用绩效考核来代替反馈， 结果往往适得其反。鉴于反馈 使员工始终保持积极的工作状 对于工作进程的巨大促进作用， 态。员工做错了要反馈，员工 管理者有必要学习如何正确进 做对了也要反馈。 行反馈。 5 领导力技术 反馈分类 一般而言，反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作 纠正週整式反馈、即负面反馈。 鼓励性反馈是在员工做对事情时 管理者给予的反馈，俗称表扬； 表 扬 批 评 纠正调整式反馈就是在员工做错 事情时管理者给予的反馈。 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主 观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前 提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 5 领导力技术 反馈的要点，警惕“推理阶梯” 做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼， 讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可 能只是我的推理，实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果 将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自 己看到的现象以及对这种现象的担忧。 5 领导力技术 正面反馈的层次 零级反馈 一级反馈 无动于衷 口头表扬 二级反馈 表扬并告诉他原因 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队 氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值 观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 5 领导力技术 正面反馈的层次 无动于衷，无效的管理方式 零级 反馈 在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去， 或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做 对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经 做对的地方又出现了错误。 给予赞扬 一级 反馈 二级 反馈 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理 者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员 工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头 表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。 表扬他并告诉他原因 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经 历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大 压力，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。 5 领导力技术 负面反馈 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说 不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 “ 三明治式”反馈模式 03 02 01 告诉员工改进 之后会达到的 成就 指出员工现阶 段工作中存在 的问题 表扬员工平时 工作做得不错 这种沟通方式的缺陷 在于，员工会有选择地接受 那些表扬性的词汇，而将真 正需要反思的问题抛诸脑后。 更有甚者，由于管理者批评 的语言婉转晦涩，员工甚至 都不知道这是负面反馈。 缺陷 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 正确的负面反馈四大流程： 准备事实 谈话 行动 总结 跟进 计划 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与 员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 设定情景 谈 话 给予反馈 谈话过程中，有几个细 鼓励帮助 节需要注意： 准备 事实 商讨改变 设定情景 员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。 如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。 例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中 加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法” 以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下 洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 给予反馈 给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。 BIC 工具就是为解决这一问题的工具。 B 代表 Behavior （行为）， I 代表 Impact （影响）， C 代表 Consequence （后果）。 B 行为 ——Behavior 谈及对方行为的时候，要说事实而不 是说观点。比如员工经常迟到，找对 方谈话，不能说“你又迟到了吧”， 而应该说“九点上班，你是九点十分 才到吧”，这样就可以避免预设对方 是不负责任的员工，构建谈话的基础， 让对方更容易听进去。 I 影响 ——Impact 这部分需要谈及影响，这种影响是短 期的、局部的，比如员工没有按时完 成任务，导致项目延期，整个团队受 到了损失，要一起加班。谈及这一部 分可以警醒员工之后注意。 C 后果 ——Consequence 后果指的是长期后果，比第二部分的 影响更为深远。在这一部分里需要注 意的是，不能只谈公司（团队）的深 远影响，而要尽量和员工本人的长期 发展挂钩，让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利益。只有这 样才能真正引起对方的重视。 BIC 工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。 BIC 工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领 域，用来教导孩子。使用好 BIC 工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 鼓励倾听 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为 激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情 绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对他以 往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会 感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动时与他谈责任的问题，他“听 不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不 自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意 承认自己的过失，拒绝承担相关责任。 商讨改变 在这一环节，让员工更多的 发表意见，唯有如此，在以后的工 比如，当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，优秀 作中，他才会有意愿去执行自己承 的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问 诺的改变。此外，一个优秀的管理 题。”而一个自作聪明的管理者说出的话是：“之前我就告诉 者在谈话结束之后，会把谈话的成 过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让 就感归功于员工，而非自己。 员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 行动总结 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要 总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工的目标。 为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜访 10 个客户， 争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。” 跟进计划 一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是 跟进全新行动方案。 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和谐。 相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不可走极端。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸 引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真 倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员 工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持 续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行 负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队 中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理 性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态， 始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员 工的尊重和信任。 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件 事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 演示完毕感谢聆听 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX
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战略地图指标分解
板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完成率 净资产收益率 华青盛业广州公司 销售毛利计划完成率 华海机械总/副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 计划利润完成程度 利润计划达成率 华青盛业财务中心 利 财 润 务 增 净资产收益率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 加 存货周转天数 利润计划达成率 华美运输总/副总经理 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 工业园总/副总指挥 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算 外支出金额 员工投资回报率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 净资产收益率 华源机械总/副总经理 资产保值增值率 华源机械经营部 营业毛利率 华美圣科市场部 销售资金回笼率 集团销售部 营业毛利率 华美商务餐饮部 营业毛利计划完成率 华美商务物业部 营业毛利计划完成率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利 财 润 务 增 加 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户数 量 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团资源副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满意 度 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 工业园正/副总指挥 指 标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 识 别 指 标 工程管理部 工程项目验收没有 通过而返工的预算 外支出金额 项目议标率 应收账款周转天数 华源机械经营部 产品返工而发生的费用 降 财 低 务 成 本 产品成材率 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额 小样不合格的损失 金额 华美运输总经理 利润计划完成率 应收账款周转天数 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 华青盛业总/副总经理 存货周转天数 成本控制 集团财务中心 财 降 获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 务 成 集团采购部 本 采购质量不合格造成 损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 华美运输业务部 华美运输总/副总经理 指 标 设备、货物发生安全事 故损失的金额 应收账款周转天数 成本控制 集团财务中心 应收账款周转天数 项目议标率 华美商务总/副总经理 财 成本控制 降 项目验收合格率 营业毛利计划完成率 低 务 华美综合管理部 集团财务中心 成 应收账款周转天数 应收账款周转天数 华海机械综合管理部 本 华海机械总/副总经理 成本控制 因部门下单失误造成 的金额损失 因部门下单失误造成 的金额损失 应收账款周转天数 华海机械生产部 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 产品返工而发生的费用 华源机械总/副总经理 成本控制 产品成材率 降 华源机械生产部 财 低 已销产品质量不合格 损失金额 务 成 本 华源圣科生产部 华源圣科总/副总经理 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额 成本控制 华源圣科质管部 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 小样不合格的损失金 额 板 块 战略主题 识 别 华源机械总/副总经理 财 识 别 增 指 标 发生订单客户的数量 华源机械经营部 开发有效客户 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 销售收入的比率 销 签订销售合同，有销售 额产生新增客户数量 售 务 指 标 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 综合管理部 新产品上市推迟月数 数量 长 华海机械总/副总经理 新产品未按计划日期 上市而推迟的周数 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 每年至少推出一个新 产品 销售计划达成率 华海机构经营部 实际销售金额占计划 销售金额的比率 板 块 战略主题 识 别 华源机械综合管理部 指 标 项目设计不合理、不及时和 采购不及时、质量不合格影 响项目进度的次数 生产计划完成率 华源机械生产部 招聘需求满足率 顾客 顾客 客户投诉次数 满意 行政管理不满意投诉次数 度 华美圣科综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 财务分析报告提交延迟的 天数 华美运输业务部 统计信息不及时影响会计 核算的天数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 华美商务总/副总经理 意度 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 顾 顾 客 客 满 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 意 财务分析报告提交延迟的 天数 度 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务物业部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 工业园综合管理部 行政后勤管理不满意被投诉 的次数 财务分析报告出现错误的项 数 工业园计划财务部 财务分析报告提交延迟的天 数 顾客 顾客 满意 辅助设备采购致使项目延迟 的天次数 度 工业园外协部 生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华源机械综合管理部 财务分析报告出现错误的项 数 财务分析报告提交延迟的天 数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误 的项数 财务分析报告提交延迟 的天数 顾 顾 客 部门向集团各单位和员 工服务的满意度 客 满 员工流失率 意 度 华青盛业综合管理部 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 财务分析报告提交延迟 的天数 华青盛业财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团采购部 采购不及时导致生产停 工待料的小时数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团销售部 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 顾 客 市场调研报告是否及时 提交 客 满 指 标 集团市场技术部 市场调研报告不满意的 人次数 意 度 车辆使用不满意被投诉 的次数 集团总经办 公文资料管理影响办事 效率的次数 企业经营计划编制是否 按时完成 集团企划质控管理部 网络发生故障被投诉的 次数 识 别 指 标 板 块 顾 客 战略主题 加 强 分 公 司 管 理 识 别 指 标 工业园计划财务部 内外部审计发现问题的 项数 工业园外协部 违反招投标程序的次数 识 别 指 标 工程设计变更审核和现 场签证审核与程序不符 的次数 工业园投资控制部 工程量清单编制不及时 影响招投标次数 华美商务总/副总经理 顾客 板材棒材销售 集团销售部 集团安全保卫不达标次 数 销售计划完成率 华美商务物业部 - 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 生产准备人员考核合 格率 内部 加快工程建设进度 工业园生产准备部 因准备不充分影响试 车、试生产次数 内部 内部 提升采购管理 费用控制 华美圣科生产部 原料采购不达标次数 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 次数 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 项目预算执行率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 已获利息保障倍数 集团财务部 财务费用占融资额的 比率 集团人力资源部 人工费用保障倍数 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 板 块 战略主题 识 别 工业园总/副总指挥 指 标 工程项目计划完成率 现场签证不合规次数 内 部 加 快 工 程 建 设 进 度 工业园综合管理部 因报建不到位影响决策 或项目进度的次数 工业园外协部 外协项目进度计划完成 率 工业园工程管理部 工程项目计划完成率 因前期沟通和审核不力 导致设计变更或签证次 数 图纸设计进度 生产线验收质量 工业园设备工艺部 技术信息提供的充分性 生产线工期达成率 设备安装质量 生产准备人员考核合格 率 识 别 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 融资管理 质量控制体系建设 识 别 指 标 工业园计划财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 华青盛业财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 集团总部财务部 融资金额满足率 工业园生产准备部 技术规程及作业文件完 备率 华源机械技术部 质量管理体系完成延迟 的天数 华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项数 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数 华海机械生产部 产品检验合格率 产品质量漏控次数 华海机械技术发展部 ISO9000内外审不达标 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 识 别 指 标 棒材厂 产品合格率 板材厂彩图车间 产品合格率 外审一般不符合项 内部 质量控制体系建设 客户因质量因素投诉的吨 次数 集团总部企划质管部 质量体系认证是否按时获 得通过 质量整改事项完成率 网络数据发生不安全的次 数 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 硬件、软件信息化推进计划 达成率 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 识 别 指 标 华美圣科生产部 生产工艺或产品配方泄 密的次数 华美圣科质管部 产品配方泄密的次数 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚的 次数 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位被 处罚或投诉的次数 集团总部生产安全部 对各单位安全消防隐患 管理不到位的件数 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核计 划达成率 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的件 数 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的次 数 制度完善 制度完善 企业软文刊登的篇数 集团总部企划质管部 在线产品企划书是否及 时完成及通过 新产品销售配套满足率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团总部总经办 内部 文化整合 指 标 重大企业文化活动计划 达成率 内部期刊是否按时出版 集团总部企划质管部 企业网页内容没有及时 更新的次数 华美圣科生产部 因设备、设施管理或操 作不善导致停产的小时 数 生产计划完成率 华海机械生产部 内部 生产管理平台建设 设备发生故障影响生产 的小时数 设备维护不达标次数 华海机械技术发展部 设备维护不达标次数 生产计划完成率 棒材厂 产品定尺率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 员工培训考试达标率 学习与创新 激励机制建立 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 学习与创新 绩效管理推进 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培训 小时数 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是否 按时提交 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 工业园综合管理部 培训考试合格率 培训计划完成率 华源机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美圣科综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 学习与创新 员工培训考试达标率 激励机制建立 培训计划完成率 华美商务综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 棒材厂 员工培训考试达标率 识 别 指 标
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结构设计指导手册
组织结构设计方案 - 奠定前进的基 础 xx 电脑公司的成功要素 交流研讨会 今天会谈的主要成果 同您探讨并确认我们对 xx 经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素 – 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 企业关键能力 必要因素 (WIN) 概述 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 成功要素 ( WIN) 概述 成功要素概述 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 关键因素 独到之处 价值取向 • xx 电脑公司三年构想以及确保未来成 功的关键因素 — 业务 — 组织结构 xx 内部文件 — 员工 — 领导层 — 文化 包括 • 麦肯锡公司的成果 成功要素 (WIN) 概述 — 组织机构设计原则 定义企业关键能力 企业关键能力 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 • xx 成功必须在哪些方面胜人一筹 定量研究 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 — 就测试标准达成共识 能力提示 • 每个部门为 xx 带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 成功要素 (WIN) 概述 — 部门的关键角色 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 具体指导方法和“手把手”的指导 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案 — 提出并审议最佳方案 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 – 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度 – xx 电脑公司组织机构设计原则 — 开发人力资源和奖励战略的备选方案 成功要素 (WIN) 概述 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 从价格竞争…逐步转向王牌产品 / 服务 • 苹果 - iMac ；康柏 - iPaq ；戴尔公司的网络电脑； IBM 推出的时尚 Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 ( 续 ) 使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议 激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、 IBM 、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户 我们对您所面临挑战的理解 组织结构 • 多重协调体制 — 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 组织结构 ( 续 ) • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — “ 结构并非问题症结所在，是文化在作怪” 同 xx 的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为 xx 电脑公司目标作出自己 的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 • 奖励同地位、头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用 ( 特别是团队合作方面 ) ？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — xx 具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才 – 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？ — 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？ 成功要素 - 业务 xx 电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富 500 强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险 通过并购 ( 或合资企业、合作伙伴、联盟等形式 ) 逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入 xx 的业务 体系 成功要素 - 业务 ( 续 ) 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 • 业务、客户区划多样化 • 重点放在中国市场 • 有选择地参与全球市场 • 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 • 保持低成本和优越的现金流量管理模式 • 产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 xx 电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫 定量分析： 组织机构设计原则 承诺为导向 理想 现有 细化结构 集中结构 理想 团队为基本单位 底层定夺 规范为导向 现有 个人为基本单位 理想 现有 理想 现有 高层定夺 定量分析： 组织机构设计原则 ( 续 ) 以人员为本的 管理模式 理想 以技术为本的 管理模式 现有 获得承诺 确保控制 理想 承担风险 现有 理想 现有 避免风险 成功要素 - 组织结构 (1) 扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控 / 质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造 xx 电脑公司的整体价值理念 成功要素 - 组织结构（ 2 ） 该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运 作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程 做到事半功倍 • 提高反应速度 — 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高 — 支持连锁平台 • ( 考虑在公司总部成立进程优化顾问组 ) 成功要素 - 员工 团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和 xx ）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（ 意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往 ，以取代官方团队协作的号召 成功要素 - 员工 职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重 xx 的价值理念，注重解决问题，而非盲目 批评指责、推卸责任 成功要素 - 领导层 战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对 xx 的影响力 创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我 关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 • 在 xx 文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“ xx 最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 现行文化 Existing Culture 期望文化 Desired Culture 程序 2.63 结果 2..55 工作 3.38 3.78 公司 个人 2.96 职业 2.18 2.94 封闭式 开放式 2.98 系统 2.86 规范 自我 3.9 2.38 实用 3.2 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 • xx 的优势是什么？劣势是什么？ • 面临的主要机会是什么？ • 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 • 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率 ( 毛利、营业利润 ) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主 导地位 ( 除日本之外 ) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 • 有效的应收账款和存货管理 劣势 • 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力 • 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性 • 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的 原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不 明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 • 互连网和无线技术 : 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为 xx 电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌” • 增强研发能力，推动产品更新 • • 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高 ( 家庭有能力购买电脑 ) - 适合 xx 的 价格优势 • 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景 威胁、危险和 挑战 • IT 服务业务 中国是否具备了规模化的 IT 服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约 束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 - 特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加 和扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于 xx 各个业务 领域 • 将并购企业融入 xx 文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求 成功提示 : 团结您的员工 明确统一的战略 • 制定并明确 xx 电脑公司今后的发展方向 • 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 • 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 • 筹划如何克服并购融合的挑战 — 统一不同的组织文化 — 使员工专注于并参与新计划 — 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 • 需要 : — 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 — 细化并确定以下含义 – 突出组织的重点任务 – 明确责任划分和商业优先级 – 明确各职责所需的资格认证 – 公司文化和环境 – 劳资关系 : 人力资源战略和奖励 — 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方 案 • 该部门为 xx 带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？ 战略目标 组织结构 • 该部门结构是否同 xx 的 组织结构相协调？ • 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？ xx 电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 评价指标和职责 • 给定部门战略目标，其关 键 KPI 是什么？ • 这些 KPI 是否充分反映了 该部门为 xx 带来价值的主 要途径？ 核心程序 • 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？ 展望 - 同试点部门合作 (2): 定义劳资关系 经营目标 财务、营运和其他目标 关键能力 同关键能力相适应的文化、 胜任能力和领导素质 为实现目标公司必须 在哪些方面胜人一筹 人员要求 促使员工留下并加倍努 力工作的因素是什么 员工需求和相关事宜 人力资源： 首要任务和行动 员工 奖励 学习和发展 绩效管理
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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人力资源三支柱转型后的演进与重塑
⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution HREC & ADP ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 调研主办方 联合主办方 © 版权声明 本调研报告属智享会 & ADP 所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、 编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & ADP Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & ADP is prohibited. 1 首席顾问 撒意文 ADP | 北亚区人力资源总监 顾问团 顾问团排名不分先后，仅按姓氏首字母排序 程焱华 陈燕 帝斯曼中国有限公司 人力资源总监 华星光电 |HRBP HEAD 崔晓晨 软通动力信息技术（集团） 股份有限公司 企业服务部副总裁 牟忠英 何忆枫 同程艺龙 人力资源共享服务中心总监 上海吉祥航空股份有限公司 人力资源部总经理 秦曼 王俊 张伟（米德） 悟空租车 |CHRO 苏伊士集团 | 组织发展总监 森马服饰 |CHRO 关于作者 金景 Mark.Jin@hrecchina.org 金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会 商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运 营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取 得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。 方麻迪 May.Fang@hrecchina.org 方麻迪现任人力资源智享会（HREC）调研主管一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企 业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报 告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国 人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究……方麻 迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 contents Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 目录 开启人力资源三支柱 2.0 时代 5 核心研究发现 7 人力资源三支柱模式实现情况 8 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 16 三支柱如何走向 2.0 阶段——“改良派”VS“革命派” “改良派” “革命派” 35 建议汇总 三支柱向 2.0 阶段转型的因素梳理 “改良派”：协作优化及各角色能力提升措施归纳 “革命派”：三支柱架构变化归纳 参调样本 42 案例启示 44 华星光电：人力资源三支柱发展之路 案例⽚段 软通动力：启动中台战略，实现降本增效 森马：人力资源三支柱转型实践与探索 某外资制造企业 A：三支柱面临的挑战及调整方案 帝斯曼：企业文化引领高效合作，灵活发展拓宽职涯通道 （穿插在报告全⽂中）： • 某互联网企业 S • 同程 54 专家访谈 人力资源三支柱的现状及变化 4 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 开启人力资源三支柱 2.0 时代 人力资源三支柱模式起源 当人力资源三支柱模式进入中国市场 ——从三支柱 1.0 走向 2.0 早 在 1996 年，托 马 斯 • 斯 图 尔 特（Thomas Stewart）便曾在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源 当作为“舶来品”的三支柱进入中国，首先我们 部”，直至 2014 年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰 看到已经距离三支柱这一理论的提出时日较远，我们 （Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。 已经处于一个“互联网 +”的新时代；其次，中国企业 长久以来，这些声音都广泛地引起了外界对传统人力 的人力资源发展也有其特有的问题：在大量企业中人 资源管理所存在的问题的思考，如：HR 难以为战略制 力资源的发展仍较为滞后，尤其在部分中小企业中人 定提供有价值的洞察、HR 与业务体系脱节、HR 陷于 力资源管理方面的投入严重不足。时空的变化让我们 事务性工作等。 不得不思考：这样的模式真的适合中国企业的现状 1997 年，戴维•尤里奇（Dave Ulrich）提出四角 吗？是简单模仿国外优秀企业实践即可，还是应该寻 色模型， 他认为人力资源从业者只有扮演好战略伙伴、 找专属于中国企业的特有模式？在三支柱模式落地 效率专家变革先锋和员工后盾这四个角色，才能更好 到企业中去时，遇到了什么样的问题？…… 地创造价值。并且同年，戴维•尤里奇以四角色模型 为基础，提出建立专家中心、共享服务中心和人力资 在与企业进行深入访谈后，以上的担忧似乎也得 源伙伴的构想。随后，IBM 基于这个构想，不断探索， 到了印证：西方市场传统的三支柱模式在落地到中国 IBM、宝洁等国外企业的不断实践与优化后，三支柱 方面体现为三支柱之间的权责划分、互相协作存在 最终于 20 世纪 90 年代正式提出了三支柱模式。在 企业中或多或少遭遇了一定的挑战——这些挑战一 模式在西方世界有了实践的模范蓝本。 较多“摩擦”；另一方面也暴露出三支柱各角色自身 能力的短板，出现了“德不配位”的问题。基于这样 的问题，中国企业也在实践中不断摸索，寻找出了一 条适合本土情况和企业实际的“转型之路”。 如果说，20 世纪 90 年代所被提出的三支柱理 论代表的是三支柱的 1.0 阶段，那么基于 1.0 阶段中 国企业所进行的调整与创新，意味着我们正在走向 人力资源三支柱 2.0 时代。 三支柱 1.0 ・ 基 于 20 世 纪 90 年 代 ・ 在西方国家的企业中有 三支柱 2.0 所被提出的三支柱理论 较为成熟的探索与实践 5 ・ ・ 在 三 支 柱 1.0 阶段 的 基 础 之 上，进 行 一定的调整与创新 更适用于中国本土 各企业的实际情况 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 研究框架 综上所述， 本次研究的思路主要围绕以下几大问题展开： ・ 如果已经或计划进行转型，原因有哪些？ ・ 人力资源三支柱模型在市场上的搭建率如何？ ・ 三支柱 2.0 阶段主要有哪些转型方向或调整措施？ ・ 企业在搭建三支柱 后，更 多是 处于三支柱 1.0 阶段，还是开始着手向 2.0 阶段转型？ 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 6 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 核心研究发现 模块 主要发现 搭建率 人力资源 三支柱模式 成为普遍共识。 企业是否 阶段转型 柱模式 （三支柱 1.0 阶段） 。 实现情况 ◆◆ 的企业中，设立三支柱已 不少企业已经着手或计 着手 2.0 ◆◆ 在 规 模 1000 人 及 以 上 ◆◆ 划 向 三 支 柱 2.0 阶 段 转 型，而 非 采 用 传 统 三 支 ◆◆ ◆◆ 调整的原因既 来自于内 问题），又受到外部动因 ◆◆ （业务需求）的影响。但 企业通常不会只基于其 阶段这一方向进行搭建，其比重高于计划采用传统 三支柱的企业。 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业处于或 正走向三支柱 2.0 阶段。这一比重也高于仍未对原 内驱力包括：BP、COE、SSC 各自之间的能力水平仍 有待提升；BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作 模式；三支柱之间职能划分不清等。 外部动因包括：受业务发展阶段、企业规模、管控模 式等因素的影响，需要寻求一个与组织当前需求所 协作形式与组织模式，人力资源随之进行调整等。 ◆◆ 走 向 三 支 柱 2.0 阶 段 的 62.90% 的企业选择调整三支柱之间的合作方式和 ◆◆ 考虑 对人力资源整体架 仅有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构进 注： 企业以“改良派”为主， 2.0 阶段 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考虑按照 2.0 源这一角色提出更高的要求；企业寻求更为敏捷的 之下做出了一定的改变。 如何走向 的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应 符合的人力资源组织模式；VUCA 时代下，对人力资 中一种原因实现转型，而 是在这两种原因的 “合力” 构进行调整的“革命派” 转型方向 随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到 2499 人” 有三支柱进行调整的企业。 驱力（三支柱自身存在的 三支柱 在所有参调企业中，近 6 成已经搭建了三支柱模式。 用职能部门模式的企业。 企 业 向 三 支 柱 2.0 阶 段 调整因素 数据摘要 工作方式，而非进行人力资源结构的调整。 行调整。 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整。 仍是少数。 “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作方式，在不 涉及人力资源结构调整的前提下，尽可能解决已有的问题。 概览 ◆◆ 在“ 革 命 派”中， “ 戴两 顶帽子”是较多企业会考 ◆◆ 虑的人力资源架构调整 注： 方向。 已经考虑对人力资源整体架构进行调整的企业中， 45.71% 选择“戴两顶帽子”，是调整方向中选择率 最高的。 其中 9 成以上已经实现或着手实现“戴两顶帽子”。 “ 戴两顶帽子”指同时兼任两个角色，如：COE+SSC、 COE+HRBP 等 7 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 人力资源三支柱模式实现情况 搭建率 人力资源 三支柱模式 企业是否着手向 2.0 阶段转型 实现情况 调整因素 转型方向 三支柱如何 建议与方案 “改良派” 走向 2.0 阶段？ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ “革命派” ▶▶ ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 搭建率 数量：129 比重：41.48% 图表 1 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ （N=311 ） 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 数量：182 比重：58.52% 立对应的部门 ) 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 图表 2 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ 立对应的部门 )(N=129) （N=311 ） 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 0 5 10 15 20 25 30 (N=182) 35 100 人以下 纵观参调企业人力资源组织架构的类型，我们发 100 人到 499 人 现近 6 成企业已经搭建了三支柱模式（参考图表 1& 500 人到 999 人 图表 2）。并且结合企业规模来看，随着企业规模的 1,000 人到 2,499 人 增加，以规模为“1000 人到 2499 人”的企业为分 2,500 人到 4,999 人 水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模 5,000 人到 9,999 人 式的企业。可见，在规模 1000 人及以上的企业中， 10,000 人及以上 设立三支柱已成为普遍共识。 8 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ▶▶ 企业是否着手向 2.0 阶段转型 ・ 计划搭建三支柱的企业 图表 3 若贵公司目前采用的是职能部门模式，未来是否考虑 图表 4 若贵公司考虑向三支柱模式转型，具体的落地方向为 向三支柱模式转型（N=129 ） （N=68 ） 数量：7 数量：129 比重：10.29% 比重：32.56% 数量：27 数量：68 比重：39.71% 比重：52.71% 数量：34 数量：19 比重：50.00% 比重：14.73% 是 采用经典的人力资源三支柱模型，COE、HRBP、 否 SSC 三大角色均有明确的定位——三支柱 1.0 阶段 不清楚 在原有的人力资源三支柱模型之上有一定的改良与 调整 ( 如：弱化某一角色等 )——三支柱 2.0 阶段 不清楚 ・ 已经搭建三支柱的企业 图表 5 若贵公司目前采用的是三支柱模式，是否已经在该模型之上进行了一些调整或改良 ( 向 三支柱 2.0 阶段转型 ) ？ （N=182 ） 数量 选项 是，已经实现了调整 47 25.82% 74 40.66% 否，但计划在未来 1-2 年内着手调整 43 不清楚 18 否，暂时没有计划进行调整 9 比重 23.63% 9.89% ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 我们将参调企业分为“计划搭建三支柱的企业” 比重也高于仍未对原有三支柱进行调整的 和“已经搭建三支柱的企业”两组，我们得到了如下 企业。 几个值得一提的观察结果： 因此不难发现，三支柱 2.0 阶段并非不切实际 ⇨⇨ 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考 的理论设想， 而是在大量企业中正在发生的真实情况， 虑按照 2.0 阶段这一方向进行搭建，其比重 并且有逐渐迭代 1.0 阶段的趋势。 高于计划采用传统三支柱的企业。 那么，为什么企业纷纷着手向 2.0 阶段转型？传 ⇨⇨ 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业 统三支柱模式（1.0 阶段）到底出现了什么样的问题？ 计划或已经对三支柱模型有一定的改良与 我们将在下文中对这些问题进行解答。 调整，处于或正走向三支柱 2.0 阶段。这一 ▶▶ 调整因素 ⇨⇨ 数据分析 图表 6 贵公司进行或计划调整与改良的原因为（N=90 ） 选项 BP、COE、SSC 各自之间的能力水平并不符合其定位 数量 比重 48 53.33% BP、COE、SSC 中的某些角色并不是企业当前发展阶段所需要的 40 44.44% 三支柱之间职能划分不清 38 42.22% 其他 6 BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作模式 企业组织架构有所调整，人力资源部门随之做出调整 不清楚 46 39 7 51.11% 43.33% 7.78% 6.67% “HR 三支柱模式自提出以来，在 中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR 三支柱模式诞生在讲理性、重事实、 轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了‘水土不服’的问题。此外， 随着近几年‘互联网 +’理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知， 这些时代变化给当前中国企业构建 HR 三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR 三支柱才能在中国企业中存 活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。 ” 1 以上这段话在道出了企业向三支柱 2.0 阶段进行转型的深层原因：中西方文化背景的差异性导致三支柱模式向西方照 搬照抄不可行；互联网时代下，企业三支柱的搭建面临着新的挑战，必须主动求变，大胆创新。 另外， 通过前期市场诊断， 我们罗列了若干企业进行或计划调整与改良三支柱的原因 （具体请参考图表 6） ， 结合调研数据， 我们发现企业在这些具体的原因上整体并没有非常明显的侧重。 综上，我们也尝试将这些原因划分为以下两类： ✓✓ 内驱力（来自三支柱自身） ✓✓ 外部动因（来自业务需求） 为了进一步完善企业进行调整与改良的原因，我们将结合专家洞察、企业实践再做一个更为深入的梳理与剖析。 《HR+ 三支柱 人力资源管理转型升级与实践创新》 马海刚，彭剑锋，西楠 2017 1 10 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 专家洞察 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 某大型民营企业 | 人力资源总经理 专家洞察摘要 专家洞察摘要 ・ 目前，人力自源三支柱存在的问题和挑战包括： ・ 人力资源组织虽已转型，但 HR 从业者的 意识、能力却没有转变过来 ・ 各自为政，没有很好的合作模式，导致内 耗严重效率低下 ・ ●● 人力资源三支柱发展现状及挑战 ・ 人力资源三支柱从理论的角度看是一个很好的模 式，但在落地到企业的过程中的确出现了各种各样的问 题。在我看来可能主要会集中在以下几个方面： 人力资源的组织架构形态受到诸如业务 发展阶段、企业规模、管控模式等因素的 影响，三支柱模式搭建的形式应与其业务 形态相配套。 VUCA 时代背景下，实现业务上的转型尤 为关键，这对人力资源提出了更高的要求， 人力资源的管理模式势必也要做出一定 的调整与转型。 很多传统企业在三支柱转型方案落地时 会都会遇到困难，如：HRBP 与业务部门 合作时，如何激发业务负责人在团队管理、 组织效能提升上的担当。 ⇨⇨ 人力资源组织虽已转型， 但 HR 从业者的意识、 能力却没有能及时转变过来 ●● 人力资源组织形态与业务形态的关系 很多企业的人力资源组织模式已经从原本的 “职能式”转变为三支柱，但是组织形式变了，HR 总体而言，人力资源的组织架构形态应该与业务 从业者可能因为种种原因没有充分认知到整个人力 形态相配套，业务形态又受很多因素的影响，比如：业 资源工作流程也已经悄然发生变化，依旧用过去的 务发展阶段、企业规模、管控模式等。 思路、想法和流程在新的组织架构下工作必然会出 以人力资源三支柱这一形态为例，在管理模式上 现各种问题；组织架构变化而导致的工作流程的变 倾向于“授权”，对业务单位更重视整体经营结果，而 化，三支柱中的人力资源从业者定位也与传统职能 过程则希望通过业务单位的主动性及积极性去进行有 模式也会所不同，若没有及时提升自己的专业知识 效实施，那么就会采用三支柱的模式来实现目标管控 技能、能力水平和及时的变革管理，也会导致能力 及活力激发；而对于“集权型”、规模较小的企业而言， 不能与现有角色定位匹配。 在一定的管控范围内人力资源的所有事务可一手掌握， ⇨⇨ 如果没有很好的合作模式，而是各自为政， 三支柱模式建立的必要性便较小。 就会导致内耗严重效率低下 ●● 人力资源“再转型调整”的契机点与动机 三支柱的结构犹如一个 “齿轮” ， 彼此之间互相 “吻 若企业原本处于一个快速发展的状态，随着业务 合”、互相配合，才能确保整体组织的高效运转。但 是在实际工作场景中，三支柱很可能会因为彼此所 的进一步成熟，组织会进入一个平稳发展的状态，与此 政”。当出现难以明确划分归属的工作时，难免互相 在这样 VUCA 时代背景下， 企业必须不断谋求新的发展， 同时人力资源管理的逐步规范，各种规则逐步健全。但 处的位置与角色不同，存在“部门墙”，从而“各自为 创造新的增长点，否则一定是不进则退。所以实现业务 推诿、扯皮，造成组织的内耗，如：业务出现需求或 上的转型便尤为关键。而业务转型会对人力资源解决 需要 HR 协助时难以找到合适的部门对接人，既降 方案的敏捷性提出很高要求，为了更好地支撑业务，人 低了业务部门对于人力资源部的工作满意度，也不利 力资源的管理模式势必也要做出一定的调整与转型。 于组织整体真正效率的提升。 11 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ●● 人力资源往三支柱模式转型是不是必然？ 位不符：部分企业在进行人力资源三支柱转型 时，受制于企业文化、业务状态等因素，可能 大的方向上，三支柱模式的优势显而易见，但很多 并未按照三支柱各自的角色定位重新梳理人 传统企业在三支柱转型方案落地时会都会遇到困难， 员能力和工作流程，而是只在原有的工作中， 比如：如何激发业务负责人在团队管理、组织效能提升 “ 抽 取”了一 部分职责，形成了 COE、HRBP 上的担当。因为在各个业务单位设置了 HRBP 岗位，业 或 SSC。同时，并未对这些新的角色进行赋能， 务负责人或直线经理会认为 HRBP 是人力资源管理领 人力资源没有对应的能力来实现应有的角色 域的专家，拥有一定的管理权限，因此也应该承担诸如 定位： 团队管理、效能提升这样的职责，事实上在日常的实践 ☞☞ 首先我们看到作为 SSC 人员，既需要懂 中，业务管理和团队管理是融合在一起的，彼此之间难 系统，又需要懂人力资源管理，但这两种 以界定清晰， HRBP 单方面是无法 “扛起” 这样的责任的。 能力在一个员工身上很难“两全”； 即使设立了 HRBP，业务负责人仍要承担组织效能的职 ☞☞ 而 HRBP 这个角色虽然在具体的组织中， 责，与 HRBP 共同合作，互相支持、 协作，才能达到效果。 职责均有一定的差异，但从本质来看，这 一角色需要贴近业务线， 作为一个 “中间人” 来融合组织，提升组织的健康度，但目前 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 大量 HRBP 不具备这样的能力； ☞☞ 最后从 COE 的角度出发，首先从意识层 专家洞察摘要 ・ ・ 面看，很多解决方案被提出后并不能适用 目前在企业中，三支柱的实现并不理想， 通常在形态上会有一定的调整与“变形。” 究其原因则是在于三支柱模型在落地时常 常存在着一定的问题。 这些问题包括：COE 与业务的距离较远， HRBP 欠缺诊断业务问题的能力；转型不 彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定位不 符等。 于所有的业务条线或单元，但 COE 没有 意识到方案落地时可能会存在的“水土不 服” ，从而在落地阶段的参与度不足；另外， 由于工作流程、组织架构等原因，COE 常 常难以真正地深入“业务一线”以及问题 发生的“现场”，这又会导致前期问题诊 断的失焦、失准。 ●● 三支柱模型现有的问题与挑战 人力资源三支柱模型从理论上看，具备一定的优势 和合理性。但目前在企业中，三支柱的实现并不理想，通 常在形态上会有一定的调整与“变形。”究其原因则是在 于三支柱模型在落地时常常存在着一定的问题： ⇨⇨ COE 与业务的距离较远，HRBP 欠缺诊断业 务问题的能力：COE 的角色定位在于根据业务 的需求提供解决方案。因此如果对于业务的诊 断不够精准，便无法提供合适的方案。然而在 实际的工作流程中，COE 往往不是拿到第一手 业务信息的角色，诊断业务的工作由 HRBP 来 完成。当 HRBP 缺乏诊断业务的能力和专业性 时，与 COE 之间的合作便难以有较好的效果。 ⇨⇨ 转型不彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定 12 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 的人力资源工作，如人才战略的制定，组织能力的 悟空租车 | 王俊 |CHRO 建设，全面薪酬激励等，而企业的规模，则需要将 Operational 人力资源工作标准化系统化，如 payroll 专家洞察摘要 ・ 及人力资源各模块在线上系统的实现， 因此三支柱 三支柱在 大 型企业中较 为普 遍。在中小 微企业中，具体分工方面倾向于以灵活的 HR 角色来体现。 的建立与存在很有必要， 能聚焦资源和能力。 而对于发展中的中小微企业，三支柱的人力资 源结构企业在财力及效率上都不是最佳选择，不一 定会有一个成熟的 HR 运营系统， 人力资源的功能 ●● 企业发展阶段与规模决定三支柱的存在形式 不是以成熟的三支柱架构体现，而是以灵活的 HR 的角色来体现。 三支柱较多会出现在成熟型、大企业中， 企 业发展的阶段需要聚焦战略型 (strategic) 体系化 ⇨⇨ 企业实践 评估后，企业认为三支柱的模式或许能够 适用于当下的阶段。 华星光电 2015 年 华星光电正式 发布了人 力资 源三支柱转型的计划。在搭建三支柱初期， 案例摘要 ・ ・ 企业曾经尝试借助外部咨询来进行转型。 三支柱模式建立后出现了：HRBP 弱， COE 强；规则的统一性和业务的特殊 性难以平衡；SSC 对于人力资源信息 化的实现程度有限等问题。 为了更好地迎接业务的挑战，人力资 源必须加快人效提升的步伐，三支柱 原有的问题要进一步地得到解决。因 此，华星光电开始着手三支柱的重新 调整。 但是经过一系列的尝试，华星光电意识到 必须全面结合内部实际情况，探索出专属 于华星的“三支柱”，企业内部便开展了针 对三支柱定位、职能划分的探讨，最终 得 出了如下的成果： ☞☞ 明确了人力资源三支柱的整体定 位：降本 增效，实现优秀经验的 快速复制； ☞☞ 明 确了各 个 角 色 的 定 位 及 职 能 ●● 2015-2018：初步搭建人力资源三支柱 （如下图）： ⇨⇨ 转型背景 华星光电在业务发展初期，仅有深圳 一个基地和一个工厂。随着业务规模的不 断扩大，作为一家资金密集型企业，如何 做好新投资工厂的管理、快速提升和复制 组织能力、扩充人才池都是摆在华星光电 面前的挑战。 自 2013 年起，人 力资源部门便 开始 思考：面临这样的业务转型与变化，人力资 源能够在其中如何发挥作用，什么样的模 式能够更 好地助力业务。过去，华星光电 的人力资源部门的架构是根据职能模块进 行工作任务的划分的，在经过内部多次的 13 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 某互联网企业 S ⇨⇨ 该阶段较为突出的问题 在人力资源三支柱落地后，部分问题 案例摘要 也逐渐在这一过程中凸显出来： ・ ☞☞ HRBP 弱，COE 强：这样的不平衡一 方面体 现在 人 数 上——COE 的人 数 过多，而 HRBP 人数较少；另一方面也 体现在能力上——COE 这一角色已经 在企业中深耕多年， 能力强、 经验丰富， ・ 而 HRBP 作为一个新角色，无论是经 验的积累还 是 后 续的赋能 都有所不 足。 ☞☞ 规则的统 一 性和业务的特殊 性难以 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但该角色对于其他诸如劳动法、组织发 展、人才发展等领域的认知有所欠缺。 此时将招聘工作的全面交接、招聘角色 如何在组织内重新定位便成为需要重 点思考的问题。 COE 代表集团层面推行的项目落地到 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突。 ●● 目前人力资源三支柱存在的挑战与问题 平衡：COE 常常有较高的决策权限， ⇨⇨ 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但更关注企业层面的规则和统一性， 但该角色需要在企业内重新定位 对于业务条线的真实状况并不了解； 某互联网企业 S 的招聘职能原本归属 而 HRBP 虽然能很好地了解各个业务 线的特殊性，但却缺乏决策的权限。 于 HRBP，后为了让 HRBP 能够腾出精力做 持难免“隔靴搔痒”。 逐步把招聘工作承接走。。 组织发展等相关工作，特成立了招聘部门， 久而久之，人力资源对业务部门的支 然而在这样转型的过程中，问题也相 ☞☞ SSC 对于人 力资 源 信息化 的实现 程 度 有 限：2015 年 华 星 光电 的三 支 柱 伴而生：企业内的 HRBP 大部分的专精 领 段，这导致人力资源信息化系统的上 人才发展等领域的认知有所欠缺。此时将 域为招聘，对于其他诸如劳动法、组织发展、 搭建刚起步，内部流程尚在梳理的阶 招聘工作的全面交接、招聘角色如何在组 线没有跟上企业当前转型的步伐，从 织内重新定位便成为需要重点思考的问题。 而 HRBP 不得不承接较多事务性工作 和招聘工作，工作内容过杂、过乱，没 ⇨⇨ COE 代表集团层面推行的项目落地到 有办法真正实现自己的价值和定位。 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 当 COE 在公司层面发起相关项目，需要 新调整 推行到各个业务单元时，业务单元可能已经 华星光电认为，以上这些问题与挑战是 由 HRBP 安排了其他项目，业务人员的可用 企业三支柱转型过程中必经的阶段。同时， 时间又是有限的，此时项目与项目之间应该 企业在 2018 年底预见到 2019 年或许会面 如何协调便容易产生冲突。 临更为严峻的业务挑战。为了更好地迎接业 务的挑战，人力资源必须加快人效提升的步 伐， “集中力量办大事”，三支柱原有的问题 要进一步地得到解决。因此，华星光电开始 着手三支柱的重新调整。 14 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——三支柱 2.0 阶段转型因素梳理 内驱力（来自三支柱自身） ・ ・ ・ ・ ・ BP、COE、SSC 各自之间的 能力水平仍有待提升 BP、COE、SSC 之间没有一 个高效的合作模式 三支柱之间职能划分不清 HRBP 与业 务之 间 的 合 作 模式有待改善 ...... 外部动因（来自业务需求） ・ ・ ・ ・ 受 业 务发 展 阶 段、企 业 规 模、 管控模式等因素的影响， 需要寻求一 个与组 织当前 需求所符合的人力资源组 织模式 VUCA 时代下，对人力资源 这一角色提出更高的要求 企业寻求更为敏捷的协作 形式 与组 织模 式，人 力 资 源随之进行调整 ...... 虽然在此处，我们对于“内驱力”及“外部动因”进行了归纳，但放眼企 业真实的业务场景，我们发现人力资源三支柱“再转型”时，通常不会单纯地 基于“内驱力”或“外部动因”实现转型，而是在这两种原因的“合力”之下 做出了一定的改变。 因此，我们在对企业具体如何走向三支柱 2.0 阶段做剖析时，将不再 进一步区分转型的动因为何，而是更多着眼于企业的转型形态与措施。 15 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何走向 2.0 阶段 ——“改良派”VS“革命派” 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 在明确了企业当前三支柱搭建的概况及对三支柱着手进行调整的原因后，我们不得不回答的一个问题便是：怎么调整？ 调整成什么样？ 我们在与专家进行访谈时也就这些问题进行了探讨： 三支柱之间的位置应该是平等的，需要通过通力 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 合作才能更好地为业务助力。 ⇨⇨ 充分沟通 专家洞察摘要 ・ ・ ・ 当出现职能中的“灰色地带”时，三支柱之间 明确三支柱的定位，且 HR 自身对该定位 和模式有明确认知。 三支柱之间畅通的沟通渠道以及沟通方 式有助于达成高效合作。 借助外包和数字化系统，让各角色的工作 更为聚焦与高效。 畅通的沟通渠道以及沟通方式往往能较快地帮助 企业捋顺其中的“Owner”。在沟通的过程中，明 确最终的目标，彼此共同向目标迈进，解决现有的 问题，达成高效的合作。 ⇨⇨ 借助外包和数字化系统，让各角色的工作更 为聚焦与高效 ●● 三支柱现有问题的解决之道 三支柱各角色常常因为工作的繁杂导致工作 ⇨⇨ 前提：明确三支柱的定位，且 HR 自身对该 重点的“失焦”。以薪酬的计算为例，2020 年大量 首先，HR 自己要对于每个角色要做什么，做 手不够等问题。此时，借助外包、薪酬福利系统，一 定位和模式有明确认知 HR 在疫情中面临着政策变化快，工作量巨大，人 到什么程度有一个清晰的了解。同时，结合定位 方面让“专业的人做专业的事”，专业团队有更多的 及工作内容，要看到自己身上能力的不足之处，不 精力对当地政策进行深入研究；另外，数字化的工 断提升自己，从而匹配角色的定位。另外，避免对 具也能帮助 HR 从繁杂琐碎的手工工作事务中解脱， 三支柱的一些“偏见”，如：SSC 是下游部门等。 从而进一步，让 HR 各个角色将更多精力放在与员 工沟通、解决业务的核心需求上。 16 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 以项目制的方式，让各个角色参与问题 某大型民营企业 | 人力资源总经理 的解决 当业务出现某个问题需要人力资源介入 专家洞察摘要 ・ 后，可以以项目制的方式，让三支柱中的各个 三支柱目前可能的转型方式包括： ✓✓ 弱化三支柱概念， 建立二级管理模式。 ✓✓ COE 所建立的标准及解决方案可以进 一步结合业务场景转化为可复用的方 案模板，可以将这些模板形成产品，提 供给各个业务部门直接调用。 ✓✓ 以项目制的方式，让各个角色参与问 题的解决。 角色参与进来，共同协作，形成解决方案。在 项目中，HRBP 作为业务需求的诊断者和解 决方案的直接提供者，必须全程参与；另外， 可以从 COE 或者 SSC 中选择若干人员加入 到这个项目组当中来，COE 负责解决方案与 公司整体政策标准的符合性，并负责在实践 中不断迭代优化公司现有标准，及持续生成 新的人力资源产品，SSC 的员工可以参与到 ●● 转型可能的方式与要点 项目中累计项目经验，为自己的成长和发展储 备能力。 从现有三支柱之间的工作流程和合作方式出发， 进行一定的工作调整。主要的方式可能包括： 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 ⇨⇨ 弱化三支柱概念，建立二级管理模式 在转型的方向上，企业可以尝试按照三支柱 的管理理念，结合现有的管理模式做一些新的探 专家洞察摘要 索。虽然三支柱这一模式在落地时会存在诸多问 ・ 题与挑战，但是 HRBP、COE、SSC 这三大角色的 划分是有一定的合理性和优势的。因此企业在落 地时，可以保留这三大角色，但未必需要完全以这 三大职能来进行命名，从而弱化三支柱的概念。对 于规模较大或者有多个业务板块、子公司的企业而 言，二级管理模式可能是一个不错的选择。所谓二 三支柱目前可能的转型方式包括： 拓宽COE了解业务需求的信息渠道， 使解决方案更“接地气”。 ✓✓ 让三支柱之间的工作界面 “流动” 起来， 打造“有弹性”的人力资源组织架构。 ✓✓ 提升人力资源自身的能力和专业性。 ✓✓ ●● 如何调整与“再转型” 级管理模式更多是指在总部层面，建立人力资源 ⇨⇨ 拓宽了解业务需求的信息渠道，使解决方案 业务中台，这一中台可能会囊括 SSC、 COE 的角色。 更“接地气” 而对于 HRBP，并不特意提出这一角色，但可以将 首先对于 COE 而言，要使得解决方案贴近业 其职能授权到二级单位或子公司的部门负责人， 明确其职责权限范围，再由他们在内部设定类似 务，重点便在于获得的业务信息要尽可能丰富、 总部可以对这个群体进行赋能。 个业务组织中寻找 Key Stakeholders，综合听取 准确。因此，除了收集 HRBP 的业务信息外，在各 于 HRBP 的角色，辅助其进行人力资源相关管理， 各 Stakeholders 的建议、信息不妨是一个较好的 ⇨⇨ 充分利用 COE 的工作成果 方式。同时，形成初步的解决方案后，可以让 Key COE 原本的角色是负责后台规则、标准的制 Stakeholders 成为“测试官”，提出方案优化与改 定，以及体系的搭建。这些标准可以进一步结合业 善的建议。 务场景转化为可复用的方案模板，可以将这些模 ⇨⇨ 打造“有弹性”的人力资源组织架构 板形成产品，提供给各个业务部门直接调用，结合 如果说人力资源各角色之间有属于自己的“工 业务的差异化进行本地化优化即可使用，以提高 作界面”，那界面之间的应是“虚线”而非“实线”， 人力资源解决方案的敏捷性。 整个人力资源界面是一种“可流动”的状态，各角 色在界面之间能够有一定的“进出”。只有这样， 三支柱之间才能更好地实现合作。 17 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 当我们尝试了解市场上的企业会作何选择时 ⇨⇨ 提升人力资源自身的能力和专业性 再优秀的人力资源组织架构归根结底也 （参考图表 7） ， 可以看到企业仍以“改良派”为主。 升专业性也是需要被重点关注的，针对各个角 进行调整。之所以大部分企业选择“改良”，其原 只有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构 需要靠人运转。因此，HR 如何赋能自己， 提 因在于调整三支柱整体架构仍是一件需要投入大 色的专项培训和 HR 之间的轮岗都会是较为 量时间、 精力的事， 大多数时候甚至是 “一把手” 工程， 有效的手段。 依靠人力资源自下而上来推动架构转型的空间较 结合上述访谈内容，我们试将三支柱走向 2.0 阶段 小。 的转型方向分为两大类： “改良派” 综上，在本小节中—— ・ 我们将重点探讨企业如何基于原有的三 支柱进行“改良”，其主要的解决的问题 ・ 调整三支柱之间的合作方式 是哪些，对应的措施及方案又是如何。 和工作方式，在不涉及人力 ・ 同时，我们还会配合案例与数据，看看 资源结构调整的前提下，尽 那些“革命派”的企业将三支柱转变成 可能解决已有的问题 ・ 对人 力 资 源 整 体 架 构 进 行调整 了何种形态，其应用的背景为何，可能会 面临的新问题又是哪些。 ▶▶ “革命派” “改良派” 企业在优化调整时，常会针对三支柱已经存在的问 题进行重点“整改”。在上文中，我们对于三支柱目前存 在的问题已经有了一定的罗列，当我们对于这些问题再 数量：11 比重：8.87% 做进一步分类时，可以看到这些问题主要集中在两个方 面：协作优化及各角色能力提升。即“ 三支柱之间如何 更好地合作”与“三支柱如何做更好的自己”。 数量：35 比重：28.23% ・ BP、COE、SSC 各 自 之 间的能力水平仍有待 提升 ・ BP、COE、SSC 之 间 没 有一个高效的合作模式 数量：78 ・ 三支柱之间职能划分 比重：62.90% 不清 图表 7 贵公司进行调整与改良的方向为： （N=124 ） ・ HRBP 与业务之间的合 作模式有待改善 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整 ・ ...... “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作 方式，在不涉及人力资源结构调整的前提下，尽 可能解决已有的问题 三支柱之间如 何更好地合作 三 支 柱 如 何 “做 更 好的自 己”，实 现 能 力 的提升 在访谈企业的过程中，我们看到企业针对协作优化及 不清楚 各角色能力提升均采取了一定的举措，我们不妨参考下列 市场数据及案例片段，了解企业具体的实践做法。 18 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 调研数据 图表 8 若贵公司并未进行人力资源结构调整的前提下，而是调整了三支柱之间的合作方式和 工作方式，主要措施为（N=78 ） 选项 数量 HRBP 与 COE 共同诊断业务问题，合作制定解决方案 45 比重 57.69% SSC 与 BP 之间合作模式与流程进一步梳理与优化，明确双方的职责 40 51.28% 针对 HRBP、COE、SSC 开展专门的培训，提升其能力，使其符合原有的定位 32 41.03% 由 COE 制定标准化的解决方案与产品，HRBP 在落地过程中根据业务实际情况调整 鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从而更好地打组合拳 其他 数量：76 比重：36.02% 数量：129 图表 9 贵公司人力资源团队目 前是否有进行外包或采购外部 供应商服务： （N=211 ） 否 不清楚 图表 10 各模块具 体外包情况 薪酬福 招聘 绩效 劳动关 变革 源规划 与开发 利管理 与配置 管理 系管理 管理 (N=33) (N=83) (N=89) (N=98) (N=52) (N=63) (N=24) 采购人力资源系统 66.67% 51.81% 55.06% 48.98% 78.85% 47.62% 41.67% 与软件 将一部分人力资源 事务直接外包给外 部专业人员与团队 实现 一部分项目与外部 合作完成（不涉及 人员外包） 1 32.05% 1.28% 21.21% 25.30% 40.45% 37.76% 9.62% 39.68% 29.17% 24.24% 43.37% 31.46% 32.65% 15.38% 26.98% 41.67% 19 ・ 近半数企业对于三支柱 现有的问题已经 做出了 一定的调整与干预，方式 包括但不限于：HRBP 与 COE共同诊断业务问题， 合作制定解决方案；SSC 是 人力资 培训 25 41.03% 数据结论摘要 数量：6 比重：2.84% 比重：61.14% 32 与 BP 之 间 合 作 模 式 与 流程进一步梳理与优化， 明确双方的职责等。 ・ 近六成企业选择进行外 包，并且在不同领域外包 的 形式 均 有所不 同。我 们通过与企业的访谈发 现，适 度 的 外包 能 够 有 效提升人力资源团队的 运 转 效 率，让各 个 支 柱 的工作能更为聚焦。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 企业实践 ⇨⇨ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务中剥离 在组织建设的初期，企业内以团队搭建 华星光电 为主， 因此大量地招聘外部人才是必经之路， 此时 HRBP 承担一部分招聘工作对于企业 来说是有较大的价值的。但是当企业逐步 案例摘要 进入成熟运营期， 提高组织能力便开始被 “提 着重解决的问题：HRBP与 COE 之间 “力 量”分 配 不 均，COE 强、HRBP 弱，无 法较好地支撑业务的发展。 ・ 解决措施： ✓✓ 一方面将 COE 的人数进行下调， 同时 增加了 HRBP 的人 数；另一 方面，将 COE 中的精兵强将掉直 接调派一部分至 HRBP 团队。 ✓✓ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务 中剥离，为 HRBP“减负”。 ✓✓ 适度放权，拓展 HRBP 管理的辐 射面。 ✓✓ 提供 HRBP 的专项培训。 ・ 上日程”。此时若 HRBP 仍将大量时间、精 力用于招聘，其工作内容难免“失焦”，也无 法很好地助力组织能力的提升。基于此，华 星光电将招聘这一职能从 HRBP 的日常事 务中剥离出来，增设了隶属 COE 的招聘部 门，各个区域公司的运营部门也承接一部分 招聘工作，从而解放了 HRBP 的精力。 ⇨⇨ 适度放权 随着 HRBP 能力的不断增强，组 织对 于 BP 的信任程度也随之提升，这便为进一 步地放权提供了可能性。首先，HRBP 原本 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 可以处理的事务仅在处级层面，现在辐射到 新调整 BU/ 中心各总经理层面；另外， 诸如薪酬包、 华星光电认为，以上这些问题与挑战是企 编制等事务也全权交由 HRBP 与业务单元 业三支柱转型过程中必经的阶段。同时，企业 负责人共同管理，可以结合业务部门实际情 在 2018 年底预见到 2019 年或许会面临更为 况进行灵活的调整。 严峻的业务挑战。 为了更好地迎接业务的挑战， 人力资源必须加快人效提升的步伐， “集中力 量办大事”，三支柱原有的问题要进一步地得 到解决。因此，华星光电开始着手三支柱的重 新调整。 ⇨⇨ 再一次确认三支柱的定位 ☞☞ COE：立法、赋能、专家咨询、关键 组织 / 人的管理； ☞☞ HRBP：支持配合分管领导，提供完 整的组织 & 人才解决方案并落地； ☞☞ SSC： 提供一站式的人事及 E-HR 服务。 ⇨⇨ 对人数规模、人员流转进行调整 针对原本“HRBP 弱，COE 强”的问题， 华星光电一方面将 COE 的人数进行下调， 同时增加了 COE 的人数；另一方面，将 COE 中的精兵强将掉直接调派一部分至 HRBP 团队。 20 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 探索赋能 BP 的路径与方案 森马 能——并不可行 案例摘要 ☞☞ 初探：由 COE 负责对 BP 进行赋 起初，华星光电计划由 COE 给 ・ BP 进行赋能。然而结合实际情况， 企业发现这并不可行：COE 所擅长的 工作常常是工具方法论、理论，但这 并不是 HRBP 最需要的，仅仅只能帮 助 BP 完成若干日常操作，难以实现 进阶。 ☞☞ 再探：实现 HRBP 在各个模块的 专业能力深耕 华星光电在内部让 HRBP 分别至 OD、招聘等部门兼职，在兼职的过程 中 BP 会不断地与 COE 链接，学习最 新的方法论，再转化为 BP 内部可消化 的知识。兼职时高频的交付也让 BP 的 交付速度和质量、责任感都得到了较 大的提升。通过以上方式，BP 基本能 调整措施： 明 确人力资源战略，有效地和业 务部门沟通并达成高度共识，做 到同频。 ✓✓ HRBP 将业务的特殊点融合进战 略大框架中，形成各个事业部的人 力资源发展战略。 ✓✓ 成立 COE 下各个专业模块，将招 聘从 HRBP 日常工作中剥离出来 ✓✓ 尝 试在各个事业部门、二级单位 中，带 动 HRBP、COE 等角色，形 成更大的团队，每个季度开展“BP & COE 协同工作坊” ，从而拉动“腰 部力量” ✓✓ 赋能人力资源三支柱，手段包括： 针对 HR 建立核心胜任力模型、鼓 励轮岗、成立 HR 训练营等。 ✓✓ ●● 针对三支柱架构进行调整 够胜任日常交付， 但若寻求进一步成长， 要让三支柱更加专业化、体系化，森马针 则还“远远不够”。 对三支柱架构先做出了一定的调整： ☞☞ 进阶：专项课程培训 ⇨⇨ 前提条件：上下一致，与业务同频 进 入 进 阶 发 展 阶 段 后，将 由 2019 年人力资源团队与业务进行了密 HRBP Head 牵头，让 bp 中的“骨干 精英”共同参与研讨会，开发特色课 切地互动，历时 6 个多月，与业务共同确定 等。让 HRBP 需要具备的能力素质不 将企业内的人才发展战略定为“宝马良驹” 了“三年人才发展战略”，在该战略中，森马 程，如：业务洞察、组织诊断、影响力 战略，企业文化战略称为“马致千里”， 组 再是一句空洞的口号，而是能够落到 织发展战略称为“马不停蹄”战略。 这一系 实处，得到真正地提升。以业务洞察 列“别出心裁三个四字成语”的不仅落实到 课程为例，除了课程知识的教授之外， 了人力资源的各个实践中，也有效地和业务 该培训中还穿插了大量实战案例，如： 部门沟通并达成高度共识，做到同频。 业务会议如何参与，HRBP 可以在会 “三年人才发展战略”为人力资源的前 议中做什么等等。 进大方向“定调”，明确了人力资源可以贡 献的价值。但在各个业务单元，业务的重点 和压力存在一定的差异性。此时，HRBP 便 介入进来，将业务的特殊点融合进战略大 框架中，形成各个事业部的人力资源发展战 略。 这样既保证了公司上下向同一方向 “迈进” ， 又合理地兼顾了各个事业部的区别，使人力 资源战略在业务单元层面也能够实现“同 频” “同心”。 21 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 成 立 COE 下各个 专业模 块，将 招聘 ⇨⇨ 成立 HR 训 练营，该训练营面向全 体 过去，HRBP 在完成日常工作的同时， 一把手、各个总监负责课程的制作和 人力资源同事。由内部专家、人力资源 从 HRBP 日常工作中剥离出来 还需要负责招聘，因此工作量极其饱和，工 讲授。同时，若 HR 同事参加外部论坛 作压力大。这将不利于 HRBP 深入业务，了 与培训，则可以将外部最佳实践在企 解业务的需求和重点。 在看到这样的问题后， 业内进行分享。 森马于 2019 年左右正式将招聘从 HRBP 的 通过内外部资源的有效整合，高管身体力 工作范围中切分出来，划归到 COE 下属的 行参与到 HR 的能力建设中来，以及完善的轮岗 招聘与雇主品牌模块。同时，COE 下属的人 制度，人力资源从业者的能力水平得到了明显 力资源模块也得到了进一步的丰富，除招聘 的改善。 和雇主品牌外， 还成立了薪酬福利、 组织发展、 人才管理、 培训、 文化与员工关系等专业部门。 这样的调整， 为 HRBP 更好地与 COE 配合， 落实公司未来战略奠定了扎实的基础。 ⇨⇨ 不仅 要带动“头部力量”，更要拉动 同程 腰部力量 一方面，人力资源一把手与各个人力资 源总监会将三支柱的发展方向进行整合，并 案例摘要 就各自的能力发展重点达成共识，这相当 着重解决的问题：如何打造三支柱之 间的目标感，达成对于目标的共识。 ・ 解决措施： ✓✓ 年度目标规划讨论 ✓✓ 根据具体议题，组成虚拟团队 ✓✓ 开展例行性会议，实时沟通 ・ 于是拉动了“头部力量”。另一方面，森马也 开始尝试在各个事业部门、二级单位中，带 动 HRBP、COE 等角色，形成更大的团队， 每个季度开展“BP & COE 协同工作坊”，从 而拉动“腰部力量”，该工作坊可以就存在 的问题“畅所欲言”: 有什么问题与挑战？业 ●● 人力资源三支柱概况 务哪些需求 COE 没有很好地满足？COE 与 2016 年，同程开始着手进行企业内的人力 HRBP 如何配合来解决问题？借助这一会 资源三支柱转型，其采用的三支柱模式具体为： 议， HRBP与 COE 之间便实现了充分的沟通。 SSC、COE 服务集团层面；各个业务单元则会设置 ●● 赋能人力资源三支柱，让人力资资源“做 HRBP，与各个业务部门和 COE 进行配合。其中， 更好的自己” SSC 的工作范围除了人力资源的日常运营外，还 森马认为，人力资源从业者水平的稳步提 会涉及一部分 COE、员工关系方面的工作，在给 升离不开体系化的、持续的赋能。因此在企业 各 COE 与 HRBP 提供信息化支持的同时也尝试 内部，森马也建立起了相应的制度与体系，帮助 提供更全方面 HR 事务持续闭环的有效解决方案。 人力资源更好地成长。 ⇨⇨ 年度目标规划讨论 ⇨⇨ 针对 HR 建立核心胜任力模型，并且 在该会议上，人力资源各角色会通 过 根据每个 HR 能力侧重的不同，设置 研讨会的形式共同讨论目前在 HR 领域可 ⇨⇨ 鼓励轮岗，轮岗范围不限于在三支柱 段如何合力解决这些问题，在解决过程中 专门的 IDP 发展计划； 能存在的一些主要问题，并且就在下一阶 的如何分工等达成共识。共创年度统一目 之间， 还包括在各个事业部、 区域之间； 标正确方向。 22 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 软通动力 ⇨⇨ 根据具体议题，组成虚拟团队 某些问题同程在内部评估后，会发现 涉及诸如行业研究、政策研究、政策制定、 案例摘要 落地实现、付款、后续跟进等一系列工作， ・ 需要形成相应的闭环，此时单个部门无法 ・ 独立处理，可能需要多个角色共同合力解 决。因此，同程会就该问题形成议题，在企 业内组成虚拟团队，团队成员一部分为从 三支柱中抽调出来的骨干同事，另一部分 着重解决的问题：如何做好项目统筹， 让三支柱之间目标一致。 解决措施：三支柱各角色在项目设立 时，均需要参与到前端的设计、制度 设立、框架搭建中来。 则开放报名，HR 可根据自己的实际情况自 ⇨⇨ 如何做好项目统筹，让三支柱之间目 通过在虚拟团队中的充分沟通，三支柱 由于三支柱之间的定位存在一定的偏 愿报名参加。 标一致 各角色能够暂时从本职工作中“跳脱”出来， 差，各自的思考方式和诉求也有所不同。当 问题，有助于进一步打破部门墙。 项目为基础，自然也无法做好工作内容的 更多地从不同岗位的视角来看待问题、分析 开展需要覆盖全员的工作时，分工常难以 统筹，更容易缺乏对目标的对焦。 ⇨⇨ 例行性会议 每周同程均会有与管理层面对面沟通 的例会，在例会上三支柱各角色会把当前工 解决方案 作的执行情况、 落地情况做一个实时沟通。 三支柱各职能角色在项目设立时，均 针对解决具体议题的虚拟团队，由于 需要参与到前端的设计、制度设立、框架搭 不同议题之间存在需要统筹安排的部分， 建中来， 而不是仅仅完成交付工作。 充分的、 企业内也会定期统一组织复盘会，团队在 全流程的参与能够有效确保各角色之间信 议题和议题之间会做进度开展情况的同步。 息的一致，有利于目标的统一与对齐。 通过上述年度目标共创共设，季度情 况虚线复盘，周度进度实时汇报等沟通与 协作机制，弥补三支柱各自工作的盲区与 差异，统一目标感的同时统一步伐，实现 合作共赢。 23 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——协作优化及各角色能力提升措施归纳 三支柱之间如何更好地合作 关键问题 解决方案 三 支柱 之间 对于要 达 成 的目 ・ 明确大方向与阶段性目标：以年度、季度为时间节点，开展三支柱共同参与 也有所差异：三支柱之间由于 ・ 实时沟通目标完成情况，例行性会议不可少：以周、月为间隔开展例行性沟 标缺乏共识，各自的工作重点 所处的位置、立场不同，其目 标、关注的重点、认知存在差 异性。当“力不往一处使”时， 难 免容 易造 成合 作时 彼 此 之 间的拉扯，甚至在每年工作重 的会议，在会议上明确人力资源在当前阶段需完成的主要目标。 通会，三支柱各角色把当前目标的执行情况、落地情况进行实时沟通与信息 对称。 针对不同的项目，若项目之间存在一定的冲突， 则对项目进度做好复盘， ・ 点分配和确定时也会造成一定 并结合企业实际情况及时进行统筹安排。 不仅在集团层面要对目标达成一致，更需要关注“腰部力量”，确保目标在 落地到各个业务单位时仍能达成共识：针对规模较大的企业，三支柱各角色 不仅在集团层面要达成共识，更需要重视“腰部力量”，即各个业务单元、分 的冲突。 子公司中的各角色不妨形成团队，就当前的目标、遇到的问题、挑战定期开 ・ 展工作坊，畅所欲言，共同探讨。 跳出固有的角色框架与本职工作，从不同岗位的视角来看待问题、分析问题： ✓✓ 针对需要多个角色共同合力解决的问题，可以就该问题形成议题，在企业 内组成虚拟团队，从三支柱中抽调出不同的角色参与进来，以“解决问题” 为导向通力合作，从而进一步打破部门墙。 ✓✓ 设计内部“小活水”计划，鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从 ・ 而更好地打组合拳。 提升三支柱在各流程的参与度，减少信息差：三支柱各角色在部分内部项目 设立时，便可参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程 的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。 某个 角色“ 过 弱”，导 致 三 支 柱彼此力量不均衡的问题：长 此以往，会导致其工作重点模 糊、逐渐偏离其定位、缺乏话 语权、难以发挥真正作用等问 题。 ・ ・ ・ ・ 重新定义 “过弱” 角色的工作范围：针对 “过弱” 角色， 梳理其日常工作职责范围， 看是否需要有所精简、剥离或整合，让该角色的工作内容更为聚焦。如：将招 聘职能从 HRBP 中剥离出来等。必要时，采取外包的手段，给该角色“减负”。 从“量”与“质”上着手，在组织内壮大“过弱”的支柱：一方面可以扩大该角 色的人数规模，另一方面也可以在选拔时，适度提升门槛与标准，从源头上 确保该角色的能力水平。 对“过弱”的支柱适度放权：使该角色在企业内辐射的范围更为广泛，提升 其在组织内的影响力。 开展专项培训，提升“过弱”支柱的专业水平。 24 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 ・ Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 问题聚焦一：对于具体业务需求的认知不一致，如：HRBP 认为某个业务需 求亟待实现，但 COE 并不认可 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 需求本身的合理性：为什么会有这样的需求？这个需求的合理之处在哪 里？不合理之处在哪里？…… ✓✓ 需求实现的可行性：实现该需求需要付出的时间成本、人力成本、金钱 成本是多少？对比收益，这样的成本支出性价比如何？…… HRBP 与 COE ・ ✓✓ 最后合作制定解决方案 问题聚焦二：COE 所给出的解决方案“不接地气”，HRBP 难以落地实现 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 首先 对于 COE 而言，要使 得解决 方案 贴 近 业 务，重 点便在于 获 得的 业务 信息要尽可能丰富、准确。因此，除了获取 来自 HRBP 的需求信 某两个角色 息 外，不 妨 在 各 个 业 务 组 织中 寻 找 Key Stakeholders，综 合 听 取 各 之间会由于 Stakeholders 的建议、信息。 其各自视角 ✓✓ 形成初步的解决方案后，可以让 Key Stakeholders 成为“测试官”，提 的不同，存在 出方案优化与改善的建议。 合作方面的 摩擦与冲突 ・ 问题聚焦：具体工作落地时存在“灰色地带”，难以明确进行划分职责划分 解决要点： ✓✓ 从定位出发，梳理出合适的“Owner”，另一个角色给予配合与辅助： SSC 到底是偏向于运营的角色？还是需要承担一部分流程优化再造的 SSC 职责？HRBP 仅需要向 SSC 下单即可还是需要在过程中给予一定的支 与 HRBP 持与指导？…… ✓✓ 即时沟通，具体问题具体分析，以解决问题为最终目标：针对双方职责 难以明确覆盖的工作， 不妨建立即时沟通的机制， 将问题或需求作为项目， 形成虚拟团队或临时小组，合力解决与处理。 ・ SSC 与 COE 问题聚焦：COE 在制定了制度、流程或解决方案后，SSC 对于其背后的原 理并不了解，执行落地时出现“走样”、 “变形” 解决要点： ✓✓ SSC 需要尽可能参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来，而不是 仅仅完成交付工作。 25 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何 “做更好的自己”，实现能力提升 • 针对 HR 建立核心胜任力模型， 根据每个 HR 能力侧重的不同， 设置专门的 IDP 发展计划； 综合要点 • 打造专项训练营或专项培训，提升人力资源专业力； • 建立阶段式培养方案，让各个角色实现进阶式的成长。 注：以下内容摘录自智享会《HRBP 角色定位与能力要求提升调 研报告》，感兴趣的读者可至官网下载完整版本阅读。 ・ 各支柱能力 提升关键点 HRBP HRBP 角色及能力要求 角色 胜任力要求 战略 伙伴 客户导向 利益相关者管理 业务敏锐度 人力资源整合 系统思考 影响力 组织设计与建设 可信赖 的行动 者 数据分 析与解 读 人力资 源规划 者 文化与 变革倡 导者 建立关系 执行力 问题解决 能力建设 教练辅导 数据分析 洞察力 系统思考 人力资源整合 影响力 系统思考 业务敏感度 解决方案制定 业务敏感度 客户导向 文化建设与促进 建立关系 26 具体工作内容 ・ 根据变化调整人力资源战略 ・ 发展和培养业务领导的继任者 ・ 确定关键的人力资源指标 ・ 确定新的业务战略 ・ 理解业务的人才需求 ・ 洞察和发现潜在的人才问题 ・ 判断人力资源需求的优先性 ・ 围绕战略目标设计组织架构 ・ 管理员工之间的冲突 ・ 管理战略决策和运营细节之间关系 ・ 为不同环境和情况做准备 ・ 迅速回应员工问题和需求 ・ 迅速回应业务经理需求并提供指导 ・ 关注员工行为表现、敬业度 ・ 收集和获取数据（行业数据、市场 数据及 ・ ・ ・ ・ ・ 企业内部 HR 数据等） 识别数据种类，改进业务决策 有效利用 HR 数据，系统分析 解读商业数据，支持人力资源决策 分析财务报表 提取准确的数据，排除无效数据，化繁为简 ・ 制定业务整体的人力资源规划 ・ 调动人力资源，支持业务需求 ・ 从
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第五节 核心竞争力营造
第五节 核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 ★企业能力理论的研究由来已久。早在 1925 年，英国著名经济学家马歇尔 就提出企业知识基础论。1959 年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一 步发展和全面阐述了这一思想。1957 年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领 导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他 组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990 年，潘汉尔德和哈 默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概 念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后 1992 年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993 年福斯发表了“核心能力论”， 1994 年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力 理论研究推向高潮。 ★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术 流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结 合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组 织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要 性。 ★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独 特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不 同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并 是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 ★核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特 有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到 了充分体现。1914 年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公 司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力 形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是 有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不 能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常 狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会 着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业 第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新 观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料 工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而 生。 ★核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心 产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向 消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终 产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力 是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类 比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用， 说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能 力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了 创造更多的价值和利润。 ★核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并不是所有的企 业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想 仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是 长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难 度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业 不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严 格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性 ★企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知 识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业 占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企 业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默 1990 年在 “公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好 比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实 则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。 ★无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期 竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难 题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能 找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各 种能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并 充分应用到新的开发领域的活动与行为。 ★日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。 例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于 1937 年。二战 前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20 世纪 60 年代，开 始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面 拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、 传真机等领域。到 1995 年 12 月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占 总销售额 10%，复印机占 28%，计算机周边器材占 47%，信息和通讯仪器占 7%，光学仪器占 8%。 ★张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业 十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的 核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平 衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成 （一）企业能力来源及层次（图 7－4） ★企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业 性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的 成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。 这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种天 赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取 而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。 ★企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础 的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍 许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境 变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结 构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的 灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常重要的能力基础。其 实，又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也 比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵 与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾 改编”使红军战斗力大大增强。 ★企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会 环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅 因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。 总之，竞争促进了企业能力的提高。 再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济 体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的 市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业 制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数 优秀企业脱颖而出。 曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38 年的爱瑞·德·葛斯先生，在《哈佛商业评 论》发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适 应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理 论假设，对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在 19 世纪末期，送奶工将敞 口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见 的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在 20 世纪 30 年代，当鸟儿已经喜欢上吃 奶油大约 50 年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到 20 世纪 50 年代早期， 从苏格兰到岛的边缘，大约有 100 万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟 却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是 有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习 很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了 适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。 ★企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的 产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观 新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于 竞争需要的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与 竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植 到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联 盟进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织 吸收能力。 ★企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力 体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。 （二）核心能力的结构与维度 核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分： ★核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反 映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所 有活动产生重大影响。 ★组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的 影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势 就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员 工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企 业产品质量和各项工作的有序性。 组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三 维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力 强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC 公司 1965 年实行了以技术 为横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握 两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不 断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通 过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥 特长形成一种纵横交叉的运行体制。 ★知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特 殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能 力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经 营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心能力的知识，至少 应有三种：a 科学知识（公共知识）；b 产业独有知识；c 公司独有知识。详见 图 7－5。 从 a 到 c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥 有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华， 具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知 识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。 ★软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动 性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效 力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。 优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带 来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心 技术和核心产品。 四、核心能力的产生始于企业创新 虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还 不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了 技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企 业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核 心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图 7－6 所示。 文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向 联系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。 （一）技术创新 技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展 到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在《技术创新统计手册》中将技 术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技 术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那 么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活 动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912 年发表的《经济发展理论》中所 说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。 技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在 于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七 个来源是： ★意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。 ★不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的 假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过 程的节奏或逻辑的内部不一致性等。 ★过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个 清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求， 具有高度的可接受性； ★工业和市场结构的变化。 ★人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化 等； ★观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。 ★新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。 技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织 地寻找和机会，确认机会，利用机会。 （二）价值创新 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力 而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正 向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企 业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。 例如，美国康柏计算机公司在 1983 年推出它的第一台个人电脑时，IBM 已经 确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏 的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比 IBM 低 15%。在它起步短短 三年里，康柏就进入了世界 500 强。当 IBM 不断增强计算机性能，试图战胜康 柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败 IBM 的策略，但发现此时 大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术 更为重要。于是，康柏改变了同 IBM 进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新， 新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。 公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说 来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及 对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠 道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者 不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。 价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为 支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值 创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻 意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了 最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。 （三）组织创新 一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任 何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演 变给我们以深刻启示： ★企业组织模式是随着生产力发展而发展的； ★不同组织模式的灵活性使企业效率不同； ★不同的组织模式具有不同的核心能力； ★环境对组织模式产生重要影响。 组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价 值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个 方面着手： ★突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组 织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要 另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。 ★以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变 组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中 心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以 任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数 “过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提 高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。 ★加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资 产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕 研究与开发、生产和营销来组建核心团队。 ★内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生 产部门、R&D 部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算， 以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著 提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈 内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃 大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队 来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不 但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。 （四）管理创新 ★管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不 断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企 业核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管 理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。 ★通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是 海尔集团的 OEC 管理新模式。所谓 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理 过程中，按照 OEC 管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工 作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比 今天更高。”OEC 管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查 管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC 管理方法的核心就 是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC 管 理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。 当国家轻工业局一位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使 设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就 不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是 海尔管理创新的竞争优势体现。” 五、核心能力的培育方法与途径 企业要培育核心能力，必须找到正确的方法和路径。企业应从自己的实际情 况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。 （一）制定好战略规划 培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心 竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表 7－4 所示。 ★在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标 出企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可 以发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地 位。 ★在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商 机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核 心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。 ★在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形 成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的 核心能力？这里不仅需要明 确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的 计划来。 表 7－4 核心竞争力与战略目标的关系 未来的商机 1、未来市场前景与机会是什 十 年 后企 业要 达 到的目标 1、形成哪些核心专长？ 么？ 2、为了参与未来的市场竞 争，需要发展哪些核心能 2、占领哪些现有市场？ 力？ 3、为了扩大现有市场，还需要发 3、发展这些能力的措施是什 展哪些核心能力？ 么？ 4、怎样提升这些能力？ 目标：填补空白 现有市场空白 1、企业现有核心能力是什么？ 1、这种市场空白是什么？ 2、企业现有市场机会是什么？ 2、企业现有核心能力能占领 3、如何利用现有能力达到提高企 哪些空白？ 业市场竞争地位的目标？ 3、通过调整，重组现有能 力，能够拓展哪些新产品、新 服务？ 现有市场 新的市场 ★在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位 都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定 是有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战 略联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。 （二）建立战略联盟 ★联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早 期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟 这种联盟的最大着眼点是在经营活动中利用外部规模经济，实现资源共享，提 高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场 开发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经 营能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方， 目的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接 受方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成 一种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企 业单方面提供。 ★随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟 是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是 双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知 识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功 能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心 专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质 量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业 适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。 （三）兼并关键技术企业 ★兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵 观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、 收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产 成本，产生 1+12 的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业 的竞争优势。 ★为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有 的企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了 1972～1988 年间 英美两国最大工业企业进行的 116 项收购，以 1986 年的财务资料为分析依据， 结果显示只有 23%的收购赚钱，失败率达到 61%，另有 16%成败未定。哈佛 商学院在调查研究 1950～1980 年 30 家美国大公司的兼并行为后，发现这段 时间里有 53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的 74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并 购成功。美国《商业周刊》的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企 业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易 成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战 略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企 业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。 ★那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继 续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起；被购并企业的资源未得以 分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企 业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上 进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而 企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高 企业的核心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重 要。哈斯帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整 合模式。如图 7－7 所示。 （1）合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种 资源完全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环 节”。在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在 技术开发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合 并，战略上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。 （2）保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公 正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。与此同时，允许目标公司开发和 利用自己的能力。这种整合方法主要是一般管理技巧的转移，适用于跨产业的混 合购并。 （3）共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以 共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往往没有制造资源的 共享，而更多地表现在 R&D 资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如， 一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，这种情况下， 整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。 （4）控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业 将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的 营销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料—半成品—销售一体化的整 合，这种整合对纵向购并最为需要。 由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径， 其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调整和企 业资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题，而且 购并企业自身也需要进行全面变革和重组，需要跃上一个管理新台阶，这对双 方企业文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充 分有效地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只 有通过强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力 的目标。 除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构 来建立自己的核心技术。 第八章 职能战略 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略 与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就 成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容： ★职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容； ★企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心 业务和企业文化政策。 ★营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策； ★品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策； ★产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策； ★技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业 务及其政策； ★物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策； ★人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业 务及其政策； ★财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策； ★成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。 第一节 职能战略概述 一、职能战略的概念和作用 企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战 略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外 部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置， 并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是 在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之 下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本 业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略 的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业 务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的 管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中 的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说 职能战略是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作 如何配合总体战略和业务单元战略实现的战略。没有总体战略和业务单元战略， 职能战略也就失去了为之服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，总体战 略和业务单元战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。 二、职能战略的内容 从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容： ★职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领 域的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务 单元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务 单元战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求， 从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能 目标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。 ★核心业务：职能目标不可能自我实现，它需要做一些具体的工作才能实 现。所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心 工作。例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心 工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配， 从而产生不同的核心业务。 ★职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个 项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和 结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径 和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的 职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略有直接关系的职能 工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是 从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对职能核心工作途径和方法的 选择。 第二节 企业文化战略 一、企业文化战略的概念 （一）企业文化的概念 理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。中外关于企业文化定义达 100 多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个 归纳。 1、中国学者的观点 ★广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富 之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道 德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 ★企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教 育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡 导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态 度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。 ★企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而 存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标 行为准则和习惯。 ★企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业 的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 ★企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构 成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物 质和社会环境所取得的成果。 ★企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化 理念与历史传统，以及特有的经营风格。 ★企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造 的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 ★企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中 逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 ★企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展 的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。 ★企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。 2、西方学者的观点 西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的 独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于 这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学 者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理 思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好 的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是 价值观。 3、各种观点的归纳 归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种： ★“总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管 理中硬件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、 工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象 包括企业管理制度，行为方式等。 ★“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化， 指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关 系，企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。 ★“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现 象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体 成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。 （二）企业文化战略的概念 ★企业文化战略是在企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企 业文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企 业战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、业务单元战略与企业 文化建设之间的“桥”，企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。 ★一般来说，企业文化战略包括企业文化战略目标、企业文化核心业务及企 业文化政策。 二、企业文化战略目标 英国某公司曾用 100 万英镑修改其标志，该公司的负责人认为，标志必须 表现企业的理念，他在解释为什么要修改波浪线时曾说：“与其说公司的标志 是一个难以名状的混合物，倒不如说它是对公司一系列相互分离不联系的各个 部门表现为一个总的公司。这个建设系统是为了将新的收购到的公司融入原来的 公司结构中。这是一种新的建设类型，一项要在 150 个国家内执行的战略。”从 “一团混合物”，到将“一系列相互分离不联系的各个部门表现为一个总的公 司”，这个历史的转折，是公司发展壮大、呈现集团化、国际化的重要时期，标 志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。这就说明，企业文化与 企业战略是密切相关的，企业文化要随企业战略的变化而变化。 不同的战略会要求不同的企业文化，不同的企业文化模式会对同一战略提 供不同的支持。所以，选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本 思想。从这一意义出发，企业文化战略目标可以界定为：建立与企业战略相匹配 并能支持企业战略目标实现的文化。 三、企业视觉文化及其政策 （一）视觉文化 视觉文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是 一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务 是企业生产经营的成果，它是企业视觉文化的首要内容。其次是企业创造的生产 环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业视觉文化的主要 内容。 1、企业产品 传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途 上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满 足，归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩 充了，产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产 品和无形服务。 有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包 括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品 形象、销售者声誉等。 现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加 产品）三个基本层次组成。 ★核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费 者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为 了满足某种特定的需要。如人们购买电冰箱，并不是为了买到装有压缩机、冷藏 机、冷藏室、开关按钮的组合产品，而是为了通过电冰箱的制冷功能，使食物保 鲜，更好地方便日常生活。 ★形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目 标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过不同的侧面反映出 来。例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。人们在购买产品 时，不仅注意到产品的功能，还考虑到产品的品质、造型、颜色、品牌等因素。劳 务产品或称服务产品，也有产品形式，如人们在理发时，不仅要求剪短头发， 而且要求提供满意的发型，同一种发型也有质量高低之分。计算机服务也有计算 结果精确度高低的区别以及能否提供文字、图表说明等等。产品形式向人们展示 的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。 ★扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。它包括各 种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的成 功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。他们除了提供特定的产品 外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。在现代市场营销中，企业销售的绝 不只是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激烈 的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多 情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务 广告、顾客咨询、奖金融通、运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能够正确 发展附加产品的公司，必将在竞争中获胜。 2、企业布局 企业布局是指企业的内外空间建设，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰 一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都应 给人以一种“花园式上厂”的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、道具 装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时， 应注意艺术性与实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不 仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短 商品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的建设，精明的老板在 展示了颇具艺术气氛的橱窗的同时，还常常运用光、色、声等综合艺术效果来烘 托商品，加强情感效果。 3、生产环境 企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生 产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工 作积极性的重要手段。 ★运用色彩调节可以优化劳动环境。例如，厂房用色，可以选择相应的色彩 以适应特定的工作，利用冷暖色来提高和降低人的心理感受度，减少疲劳。如冷 性环境（冷藏库、冷加工车间、地下室、无锡厂房的内部等），可将墙壁涂成暖 色，以此增加温暖、明亮的心理感觉。而在暖性环境中，如炼钢车间、热加工车 间、重体力劳动场所等，可采用冷色。中性环境，色彩不宜太艳，因为它会使人 感到兴奋、容易疲劳、也不宜太平，它会使人感到单调，容易沉闷。一般以乳白、 淡黄、浅蓝、果绿等色彩为宜，再适当点缀些深色，使人感到有变化、有层次感 感觉舒适。 ★机器设备用色应以主要工作对象的颜色来加以比较，进行选择。如果加工 对象的颜色很鲜明，为避免视觉疲劳，机器设备最好涂上对比度较强的暗色。反 之亦然。传统的机器设备以绿色为主，而现代机器设备却有了新的色彩倾向，其 典型组合为乳白加深灰，加高纯度色。因为乳白和深灰接近两个极端——黑与 白，其间又都包含着非色彩的因素，因此极容易与其他色彩协调。不管加工对象 的颜色如何，乳白和深灰历来有“精、俏”之美称。以如此大面积低纯度色为主 调，再施以高纯度色进行对比，可给人以一种清新、明快、丰富的感觉。 ★除色彩调节外，还可以用音乐调节。音乐调节是指在工作场所创造一种良 好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人 的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏。旋律的起伏所产生的情绪激发 作用来调节劳动者，它起到一种“功能音乐”的作用。据心理学的研究表明，柔 和的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳 对旋律的选择作用使音乐掩盖噪音。因此，在选配乐曲时，应挑选一些悦耳的轻 音乐，它可对人的神经系统产生良好的刺激，促进人体内有益健康的激素、酶和 乙酸胆碱等物质的合成，调节血液流量，促进细胞兴奋，增强对信息的感受能 力和反应速度，提高工作效率。在劳动中播放音乐，还应注意乐曲节奏的选择， 使其与工作节奏相协调，使音乐节奏作为劳动节奏的支撑，把时间上的节奏和 空间中的运动协调起来。这样，就会减轻劳动者的疲劳感，并使人对融合一体的 节奏产生愉悦和提高工作效率。在我国，早在 2000 多年以前就已经提出“凡音 之起，由人心生也”的看法，指出劳动与音乐的联系和音乐表达人的哀心、乐心 喜心、怒心、敬心爱心等六种人的不同情感。早在古希腊时期，亚里斯多德就把 音乐与人的劳动、生活情感相联系，认为音乐可以激发人的劳动热情、勇敢和节 制的品格。 4、基础视觉系统 l 标志：指企业区别于其他企业的标识； l 命名：指企业名称和产品名称； l 标准色：指象征企业形象的特定颜色； l 标语：指宣传企业特长、业务、思想和鼓励员工士气的短句； l 标准字：指公司名称标准字体、产品名称标准字体和其他专用字体。 5、应用视觉系统 l 办公系统：指信笺、信封、名片、文件夹、公文包、工作证、介绍信、公 章等； l 经营系统：各类票据、合同、广告、橱窗、货架、样品、纪念品、 陈列 室、展销会、产品目录、产品说明书、路牌、灯箱、拎袋等； l 产品系统：产品装潢、包装、合格证、鉴定证等； l 环境系统：建筑物外观、室内装饰、屋顶霓虹灯、门面、招牌、办公室 指示牌、路标、卫生桶、茶具、碗、烟缸、毛巾以及招待服务场所、宿舍生活区等； l 运输补充：交通工具、传送带、机械设备、集装箱、周转箱等； l 制服系统：工作服、纽扣、厂徽、帽徽、胸卡等。 （二）视觉文化政策 1、有关产品方面的视觉文化政策 ★品质文化原则。品质文化原则就是强调企业产品的质量。产品的竞争首先 是质量的竞争，质量是企业的生命，持续稳定的优质产品，是维系企业商誉和 品牌的根本保证。以产品质量驰名于天下的奔驰（Benz）汽车，充分体现了它 所代表的产品的卓越品质。奔驰车的质量号称 20 万公里不用动螺丝刀。跑 30 万 公里以后，换个发动机，可再跑 30 万公里。以卓越的质量为后盾，他们敢于播 发这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理厂拖走，我们将赠您 1 万美元。 奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起品质至上的 企业理念，使全体员工人人重视质量。他们的劳动组织是，把生产流水线作业改 为小组作业，12 人一组，确定内部分工、协作、人力安排和质量检验，改变了 重复单一劳动容易出现差错的现象，提高了效率和产品质量。奔驰公司特别注重 技术培训，在国内有 502 个培训中心，负责对各类员工的培训。奔驰公司要求 全体员工精工细作，一丝不苟，严把质量关。奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛 是从新西兰进口的，粗细在 23～25 微米之间，细的用于高档车，柔软舒适； 粗的用于中低档车，结实耐用。纺织时还要加进一定比例的中国真丝和印度羊城 皮面座位要选上好的公牛皮，从养牛开始就注意防止外伤和寄生虫。奔驰公司有 一个 126 亩的试车场，每年拿出 100 辆新车进行破坏性试验，以时速 35 英里 的车速撞击坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。奔驰公司在全世界各大洲 设有专门的质量检测中心，有大批检验人员和高性能的检测设备；每年抽检上 万辆奔驰车。这些措施使奔驰名冠全球，使奔驰的品质文化深入人心。 ★技术审美原则。人类的历史事实告诉我们：人类的第一件工具是以后所有 创造物的起点和最初形态。在这个最初形态中，我们已经发现，劳动在创造人类 的同时也创造了主体的认识能力和与之相伴生的审美能力。按照技术审美的原则 开发和生产产品，是本世纪初的事。技术美学的兴起与发展是大工业生产的产物 尽管手工业生产中技术与艺术曾得到完美的结合，手工业生产者往往是文明的 艺术家。但是手工业生产的落后也是十分明显的，笨重的体力劳动、低下的生产 效率自然无法满足人们对视觉文化的需求。使用机器生产无疑是人类一个了不起 的进步。资本主义大工业生产虽孕育了技术美学；但它同时又造成技术与艺术的 脱节和对立，使得产品在满足人们的审美需要方面严重不足，大规模地使用机 器造成劳动者的扭曲、创造性才能的窒息。第二次世界大战前后，技术美学得到 了迅速的发展，席卷全球的经济危机迫使企业家在产品开发和产品制造过程中， 从外观、功能等方面进行革新，以扩大产品的销路。 消费者首先是用眼睛来观察商品，然后才在他的头脑中加深印象，并试图 来认识他所看到的一种产品对他具有什么意义。现代消费者购到一件商品，并非 仅仅为了购买商品的物理功能或效用，也并非只是为取得商品的所有权，他更 希望通过购买商品、从中获得一系列心理的满足和愉悦感。现代产品，从某种意 义上说都是科技和美学相结合的成果，任何一件技术产品，其存在的唯一根据 就是具备效用性和审美性的统一，从这个意义上说，企业文化与美学、技术审美 是相互包容、相互渗透、相互融合的。 工业产品不仅成为人的使用对象，而且也成为人的审美对象，这就要求企 业家在组织产品生产中兼顾产品的功利价值以及它的审美价值。产品的审美价值 是由产品的内形式和外形式两部分构成的，其中外形式的审美价值具有特别重 要的意义。审美功能要求产品的外形式在具备效用功能的同时还需具备使人赏心 悦目、精神舒畅的形式美。审美功能的表层意义，是技术美的可感形态的直观显 现，它体现了人们追求精神自由的愿望；审美功能的深层意义，则体现出人们 对技术美的本质追求——实现人在自然面前的物质和精神的双重解放和自由。 ★顾客愉悦原则。企业通过产品、商店和广告等途径．在企业与消费者之间 构造一个愉快关系的场合，一切营销活动，不过是构造愉快关系场合的中介。日 本学者把愉快关系的场合称为共生圈，在这个共生圈内，企业依靠产品、商店和 广告，向消费者传递信息，同时又从消费者需求和感受中捕捉信息的反馈，并 根据反馈信息向消费者提出新的生活情境。 从企业文化的视野看，产品不仅意味着一个特质实体，而且还意味着顾客 购买他所期望的产品中所包括的使用价值、审美价值、心理需求等一系列利益的 满足。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间 满意。 品质满意，是指顾客对产品的造型、功能、包装、使用的质量的肯定。品质满 意是品质文化的核心规范之一。 价格满意是指产品必须以质论价。俗话说，一分钱一分货。什么样的产品品 质就应是什么样的价。货真价实、童叟无欺是自古以来强调的商业道德。但是， 一些以利润第一为导向的企业忘记了自己的根本使命，损害了企业的声誉和形 象，这是应当引起重视的。 态度满意主要是针对商业企业和服务性行业来说的。现在服务性行业中存在 的主要问题是服务水平低，服务人员业务素质 差、工作责任感不强；服务设施 差，不少商业部门和服务行业没 有便民服务设施；服务职责不明，对于哪些是 工作职责范围，应无偿、义务提供，哪些是额外服务，需适当收取费用，无明确 规定。一些商业企业服务附加费过高，损害了消费者的利益。 时间满意，是指产品交货或应市时间要让顾客满意，同时，也包括及时的 售后服务。报刊上曾报道北京有一位顾客买了一台电脑，买回家后发现电脑的某 一功能出现故障，他立即与商家联系，商家答应派人来修理，但事隔一星期后 仍不见人来修理，使消费者得不到及时的售后服务。 2、有关企业形象方面的政策 ★目标原则。所谓目标原则，是指企业视觉文化建设必须根据对企业的剖析 以追求不同时期的视觉目标为原则。 创新形象即企业起步时的整体形象。一个企业在创业伊始，需要有一个强有 力的新形象来冲击消费者的视觉，让人们接受一个新面貌。 发展形象即企业进入全面上升阶段的整体形象。一个发展中的企业需要有一 个蓬勃向上、充满生机的稳定形象来提高自身的知名度，扩大自身的形象影响力 竞争形象即企业达到稳定阶段时的整体形象。一个稳定和成熟的企业需要有 一个富有号召力、感染力、竞争力的鲜明形象来强化本企业的竞争力度，稳定本 企业已拥有的消费群，争取竞争对手的消费群。 ★现实性原则。企业形象设计过程必须基于对企业和行业现状的确切了解， 不能夸大成绩，不能掩盖不足，也不可脱离企业和行业现状而空谈理想化建设。 这就是现实性原则。不同的文化区域有不同的图案及色彩禁忌，由于社会制度、 民族文化、宗教信仰、风俗习惯不同，各国都有专门的商标管理机构和条例，对 牌号、形象有不同的解释，在建设标志、商标时应特别留心，在产品出口到某一 国家、地区时，尤要慎重。 ★多样化原则。现代工业建设，需要以充满人性的作品来使消费者接受。使人 感到被关心的亲切感，这就是人性化原则。由于各民族的思维模式不同，在美感 素材、语言沟通上也存在差异，所以应该考虑带有民族特色的建设才能被国人所 认同，这就是民族化原则。现代建设有着多种变化，由繁到简，由具体符号到抽 象符号，由平面建设到沟通建设，由静态到动态等丰富变化，建设因此应遵循 多样化原则。 ★3E 条件原则。所谓 3E 条件原则是指在视觉文化建设中应具备工程学、经 济学（Economics）和美学三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。其中 工程学指要具备发现、创造企业个性的系统开发能力；经济学即建设要具备强烈 的创意，能创造出独特的销售价值；美学即综合信息传播的力量，提高企业与 品牌的形象。 ★法律原则。视觉识别符号渗透于商业活动的始终，所有视觉识别符号必须 符合商业规则，遵守商业和知识产权的有关法规，这就是所谓法律原则。 3、有关企业标志建设的政策 企业标志的建设要分析研究竞争市场，是否能充分反映企业特性并符合企 业定位与形象；要考虑能否满足消费者的需要与认知；有无符合时代意识及日 新月异的潮流走向的步调。一般来说，企业标志，包括商标的建设，应遵循以下 原则： ★适应性原则。首先是商标建设要符合产品营销的法规和风俗。各国的商标 法对什么样的商标、标志能够注册都有明确的规定。如果你选择的商标违反了有 关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如我国商标法规定 同我国的国家名称、国徽、军旗、勋章相同的或相似的不能作为商标注册；同外 国的国家、国旗、国徽、军旗名称相同或近似也不能注册；同政府、国际组织的旗 帜、徽记名称相同或相近似的，同“红十字”、“红新月”的标志名称相同或相 近似的，本商品的通用名称或图形，直接表示商品的质量、主要原料、功能、用 途、重量、数量及其他特点的，带有民族歧视性的、夸大宣传并带有欺骗性的商 品名称或图形，有害于社会主义道德风尚的均不能注册。 标志的适应性，还包括标志要适应时代潮流。一般而言，企业标志具有相对 稳定性，这主要是为了强化整体形象，诱导消费者识别记忆。但随着时代的变迁 或企业自身的变革与发展，企业标志所反映的内容和风格，有可能与时代的节 拍不相吻合。因此，企业标志建设要在保持相对稳定的前提下发生相应的变化。 ★知识性原则。知识性原则是指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水 平。如果消费者不少是文盲，则不宜选用文字标志
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【胜任力】领导力：山航领导力素质模型及发展手册
一、序 “十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公 司、从中型向大型航空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和 竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才 能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公 司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业 心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问 题已经成为影响山航进一步发展的关键因素。 面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人 力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝 聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。 领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规地完成任务，并且乐意这么做。 领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对 于领导力的要求不尽相同。 山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及 业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业 务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求， 同时参照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质 模型。 领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入 了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推 动企业持续成长的中高层管理者。 通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己 的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山 航的发展。 每一年、每一天，我们都在书写着公司 的历史！期待着它带给我们公司和每个人更 美好的未来！ 2012 年 9 月 1 二、素质层 依据素质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个 层级，这些层级按照素质发展的顺序排列，层级 1 为基础水平，层级 4 为最高水平。素 质层级的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递 进路径。 在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现， 并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体 力量。 层级 4：卓越水平 层级 3：优秀水平 层级 1： 基础水平 对管理者的最 基本层级要求， 任务执行管理 岗位应具备的 战略导向和未来 层级 2： 良好水平 导向的优秀领导 人所体现出的行 对管理者的一 为特征，战略整 般性要求，战 合和战略执行管 术执行管理岗 理岗位应具备的 位应具备的素 素质水平 质水平 素质水平 2 山航杰出领导人 在努力为团队创 造价值过程中所 呈现的最佳表现。 也是战略制定管 理岗位应具备的 素质水平 三、领导力的培养与提 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导 的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的 行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。 因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根 据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展 70%是在实践中、工作情景中 发 生的，20%是在与同事交流中、上级的辅导下，通过自我反省发生的。另外 10%是在阅 读、 面授学习中发生的。 辅导与自我反省 领导力素质提升主要通过： 20% (70%) 辅导与自我反省 (20%) 阅读与面授学习 (10%) 关键经历 关键经历 70% 3 阅读与面授学习 10% 四、山航领导力素质模型介绍 领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准， 适用于山航所有管理者，它是 选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。 • 品德 •共同愿景 •组织忠诚 •诚信正直 •阳光心态 • 激情 •紧迫感 •竞争意识 •职业精神 •开放视野 • 能力 •流程优化 •战略思维 •团队塑造 •业务专长 • 业绩 •客户导向 •成本意识 •绩效导向 •协同共赢 模型解读： 一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特 色，又给人一种积极向上的感觉。 二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中： 天空蓝 品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应 典雅红 激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取 青春绿 生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升 喜悦橙 收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦 三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模 型 中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼， 推动山航持续前进。 整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和谐平安”的 价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、 创一流业绩”的山航精神。 4 品德 山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要 一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担 任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含： 认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的 愿景而奋斗； 具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益； 处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场； 心态乐观、积极向上，以积极的态度来对待工作中的失败和挫折。 激情 山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧 迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向 标 杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含： 理解山航愿景和目标，预见潜在的问题或机会，并主动积极地采取行动； 勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我； 积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责； 保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。 能力 要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能 力是塑造山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需 要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制 ，以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含： 具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理； 结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。 运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力； 具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。 5 业绩 十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服务、市场份额、利润增长、资源利用等 具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组 织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略 目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含： 深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力； 了解公司竞争策略，并有效平衡投入与产出，提升公司的经营效益和利润； 有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成； 与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业 绩的提升。 6 五、发展领导力素质 5.1 素质自我发展的六部曲——∑模型 “我需要不断练习， 才能得到提高。” “我已经能够运用自如了。” “我已经在尝试做，看 是否适合自己。” “我知道我没做到 这项。” “当我看到时，我能识 别出来。” “我知道它影响了绩效。” 您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实 践，逐步提高自己的领导力素质。 步骤 1：认识—基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导 力素质行为体现。 步骤 2：理解—具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。 步骤 3：内省—准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做 到。 步骤 4：尝试—在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是 否也适合自己。 步骤 5：练习—找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。 步骤 6：固化—把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。 7 5.2 职业停顿因素 防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因 为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲 点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停 顿大概包括 10 个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对 潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。 职业停顿因素分为 3 类： 1 自身阻碍因素 2 人际阻碍因素 3 组织阻碍因素 造成管理者失败而且无法履行先前承诺的最常见的失误： 1. 自身阻碍因素 1) 被动学习： 即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性； 一向消极行事；对前景悲观；对新想法的第一反应是找出一大堆理由证明它是不可行的；缺 乏 从失败/挫折中走出的能力。 2) 缺乏自我意识： 缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为 一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的 反应和看法。 3) 生活与工作不平衡： 不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力 弄得自己筋疲力尽。 4) 自控能力差： 无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折 反应过激。 8 2. 人际阻碍因素 1) 人际关系失误： 以粗鲁、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽刺别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我 标榜。 2) 过度依赖： 过度依赖权威人物——不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于 某项核心能力或技术/职务的技能。 3) 虎头蛇尾/靠不住： 辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。 3. 组织障碍因素 1) 难于做出战略性的转变： 不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上 难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色 的转变。 2) 执行失败： 不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要 做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。 3) 组织上的失误： 在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出组织 机构的实情。 5.3 领导力素质是否可以培养和提高？ 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是他/她的行为却可以被改变 和指导。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情（对一些人来说更是 不可能）。但是，与同理心相关的行为，例如倾听客户的需求或者去解除他们的顾虑，则 可以通过培训与开发来发展。 因此，领导力素质是可以通过有计划的学习、无计划的学习或者 从经验中自然进行的无意学习来培养。且领导力素质的学习和发展 90%以上是在工作情景中发生的。 9 六、领导力素质发展指南 为了使各级管理者能够正确理解和使用领导力模型，我们编辑了“领导力素质发展指 南”，希望本指南能使管理者反思和改进自己的行为模式、提升自身领导力，帮助管理者进行 自我发展并指导下属发展。 针对每个素质给出了以下指导： 对领导力素质的理解 领导力自我评估 素质定义 当领导力发挥作用时，你 素质内涵解析 会发现…… 素质层级与行为指标 当领导力没有发挥作用时你会发现…… 对管理者的意义 你要防止的一些误区 此部分重点在于使管理者对 领导力素质的内涵进行全面、 深入的理解，掌握正确的领 导力行为模式。 管理者可以对照以上 “发挥作用”与 ” 的典型现象 ，“没有发挥作用 360 度评估报告将提供自我评估结果和他人对自己的评价结果 1 素质族群（一）：品德 11 6.1 共同愿景 （一）素质理解 1-1 定义： 认同公司愿景和使命，将其作为个人的事业目标，致力于山航愿景和战略目标的实现； 同时，通过各种方式感召他人为山航共同的愿景而奋斗。 1-2 素质内涵解析： • 它表现为对组织愿景和使命的一种认同和承诺，包括采取行动来推进组织目标的完成或 达到组织的利益要求； • 该素质还可以表现为使团队成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力; • 共同愿景的最高级表现为把实现组织的使命和目标，作为自己的事业去追求，并引领团 队成员将自身发展与组织长远发展相结合。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 富有冲击力和感染力地解释公司的使命、愿景； • 将山航的愿景与目标当作自己的事业，把个人发展融入到 山航的发展中，与山航荣辱与共； • 帮助员工找到个人发展与公司愿景之间的关系，引领其将 自身发展与组织长远发展相结合。 • 表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在 外界面前维护山航的形象及信誉； • 视企业愿景和目标为己任，示范企业愿景所期望 的行为，为大家树立榜样； • 基于公司愿景建立共同的信念，使大家充满热情 和希望，为实现组织愿景和目标而奋斗。 • 对山航未来充满憧憬，对山航战略目标的 达成有必胜的信念； • 结合公司的愿景和战略，主动为自身设定 挑战性的目标； • 勇于承担公司赋予的任务，积极面对工作 中出现的困难，不推诿、不逃避。 共启愿景 4-卓越水平 激情投入 3-优秀水平 敢于担当 2-良好水平 • 认同和遵从山航的文化和价值观； • 理解山航的愿景、战略目标及其 对自身岗位的要求； • 向他人讲述山航的成功故事、革 新历程和美好愿景时激情满怀。 认同公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 共同愿景这一领导力素质是把个人的想法和精力全部放在公司上，对公司显示忠诚和奉献，为作为公司的一份子而骄 管理者在向员工传达愿景时必须直接、清晰一致，并适当描述细节。管理者还需要站在员工的立场来推销企业的目标 1 （二）领导力自我评估 2-1 当共同愿景发挥作用时，你会发现…… • 你愿意帮助别人完成他们的工作； • 面对问题你会勇于挺身而出并赢得大家信赖； • 你对工作一直保持热情，并对公司充满信心； 你的承压能力增强； 你有清晰的职业规划； 你不满足现状，愿意不断追求卓越。 2-2 当共同愿景没有发挥作用时，你会发现…… • 你会在短期利益与长期利益的选择上产生困扰； • 你不能准确说出公司的愿景与使命； • 你觉得公司未来的发展与你无关，你只是机械地完 成现有的工作； 容易满足于现状，不愿意做具有挑战性的工作； 你的下属经常对工作目标感到迷茫； 你对自己的职业发展道路认识不清。 2-3 你要防止的一些误区 将“想法一致”与共同愿景等同。员工需要认同公司的价值观，做公司期望做的事，但如果企业中聚集了大量想法一 个性和创新能力有可能变弱。管理者需要重视建立共同愿景，同时 也要尊重员工差异的价值观，求同存异。 1 6.2 组织忠诚 （一）素质理解 1-1 定义： 组织忠诚是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力； 它包括认同和服从组织安排，采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求。它 表现在为优先考虑组织利益，并愿意牺牲个人利益。 1-2 素质内涵解析： • 组织忠诚表现在：为了支持山航的发展需要和目标，愿意并敢于担当任何责任； • 该素质还可以表现为在压力下仍能坚持正确的价值原则，始终把组织利益放在第一位； • 组织忠诚的最高级表现为始终把公司利益放在个人利益之上，为了公司的利益，不顾个 人得失，全力以赴 。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 不计较个人得失，依据组织的需要承担任何职责和工作； • 为了公司的利益，不顾个人安危吃苦工作，面对冲突时，把公 司利益放在个人利益之上； • 在对本部门短期利益有损害或不被大家喜欢的情况下，支持对 整个组织有利的决定和做法。 牺牲个人 4-卓越水平 示范忠诚 • 为了公司的利益全力以赴，根据公司的目标和需要， 决定自己在工作中的选择和轻重取舍； • 当他人行为对公司利益造成危害时，敢于制止； • 采取支持组织的使命和目标的行为，主动与他人合作 以实现更高一层组织的目标。 • 主动承担本职工作内的事情，愿意投入额外时间 在工作上，不以困难为借口降低工作质量； • 尊重并认同上级认为是重要的事情，采取行动为 上级领导分忧； • 愿意帮助别人完成他们的工作，不论结果好坏 ， 都非常乐意敢于担当。 • 尊重组织的传统习惯做法，做符合 期望的事情； • 准确理解组织、流程和运作，并按 要求执行； • 服从上级的工作安排，对自己的工 作职责、结果负责。 3-优秀水平 支持组织 2-良好水平 融入公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 组织忠诚经常体现为一种独特的方式，即乐于接受一项个人认为没有准备好的工作或任务，而这仅仅因为公司需 围绕着对企业的更高层面的忠诚行为，组织忠诚具有理论上的边界，保证管理者不会因他们对企业的热情减退而对 组织忠诚通过管理者的言行与组织要求之间的一致性，提高管理者的威信，管理者的组织忠诚将会支持其团队领 1 （二）领导力自我评估 2-1 当组织忠诚发挥作用时，你会发现…… • 你能够抵挡外部利益的诱惑； • 当遭遇到不公平待遇时，你会相信这只是公司管理阶层的暂时失误，甚至是公司对你的 检测和考验； • 当接到困难的任务时你会认为这是公司对你的信任； • 你愿意牺牲自己的时间去完成公司的任务； 你具备大局观念，能够从公司的整体利益考虑问题； 你会主动承担本职工作以外的任务； 你认为帮助同事是一件快乐的事。 2-2 当组织忠诚没有发挥作用时，你会发现…… 你不愿意单独完成工作，甚至宁可躲在幕后； • 不会带头站在不受人欢迎的立场处理公司的问题； 尽量避免和害怕争端与冲突； 工作没有精神，经常会感到疲惫； 当公司经营不顺利的时候会经常想跳槽。 2-3 你要防止的一些误区 认为“一切行动听指挥”就等于组织忠诚。行为上过度的服从会增加管理层决策的难度。不顾实际情况的坚决执行 了员工高层次上的“不忠”。 1 6.3 诚信正直 （一）素质理解 1-1 定义： 实事求是，敢于直接表达自己的观点。处事公正，敢于坚持原则和 立场，为公司利益不畏权威。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者实事求是，能够对事不对人地直接表达个人的意见，即使不受欢迎； • 该素质要求在承受风险时，能够坚持原则和立场； • 同时该素质要求管理者能站在公司的立场上思考问题，为了公司的整体利益，敢于直接 表达自己的观点。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： 不惧压力，捍卫原则 • 面对强大的压力和风险，仍坚持自己的观点和原则； • 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临 权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 4-卓越水平 • 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，能够坚持原则和 立场，表明并坚持个人观点； • 公开承认自己的不足或错误； • 营造坦率、直接的沟通氛围，把不同意见或观点视 作探索新方案的机会。 • 坦率、诚实表达自己的感受和想法，即使自 己的想法与他人（包括上级）不同； • 给下属或团队提供直接的反馈，包括负面的 反馈； • 与他人展开推心臵腹的谈话。 1 面对冲突，坚持立场 2-良好水平 真诚相待，直接沟通 3-优秀水平 • 坦率真诚，心态开放，说真话，说 实话，少有顾虑； • 以事实为依据，较为客观地表达观 点，对成绩不夸大，对问题不隐瞒； • 能当面主动分享信息、观点和评价 。 坦诚开放，客观表达 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 诚信正直关注管理者的个人修养和品性，尤其是在面对压力或个人利益面临损失的情况下，更能体现领导者对正义和价 2 （二）领导力自我评估 2-1 当诚信正直发挥作用时，你会发现…… • 你深受大家信赖； • 你被认为是一个直率诚实的人； • 你会以一种适当而有益的方式还原事实； • 你不会给别人自私自利的形象； 取信于人； 你会主动承认错误。 2-2 当诚信正直没有发挥作用时，你会发现…… 你不被大家信赖； • 在遇到问题时态度暧昧，没有明确立场； • 可能见风使舵或对人冷漠； • 言行不一致，不能始终如一； • 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； • 容易许下根本不打算或不能实现的诺言； 可能做事虎头蛇尾，总是给别人惹麻烦； 因为自己的错误去责备他人； 被大家认为只为自己着想。 2-3 你要防止的一些误区 过度使用该素质 • 可能有时太直截了当，出乎人们意料而让他们不自在； • 可能过分强调公开和诚实，引起内部分裂； • 可能凡事“只认事实”，即使在合理的情况下也不重视得出的合理结论、提出的观点 或批评意见的过程。 2 6.4 阳光心态 （一）素质理解 1-1 定义： 具有积极向上的心态，即使在压力下，也能始终保持积极正面的期望，并能以积极的态 度来对待工作中的失败和挫折；在持续的压力下，管理自己的强烈情绪反应，并保持有效的 工作状态。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者能够保持乐观向上的心态，从积极、正面的角度看待周围的人与事； • 当局势越来越具有挑战性时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心； • 要求管理者在压力下或者面对困难时，保持乐观向上的态度，并能快速调节自己的情绪； • 同时该素质要求管理者在敌对或紧迫的重大情感压力下，仍然能够做出建设性的行为表 现。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 在持续压力下或个人品德受到质疑时，保持积极心态； • 面对失败，表现出百折不挠的精神，并以乐观的心态，从困 难、挫折的经历中学习； • 在组织中营造积极向上的工作氛围，面对重大压力或失败时 能够缓解周围人的情绪，鼓励大家从挫折中学习。 • 承受压力和挫折，不轻易放弃，积极地寻求解决问 题的办法； • 面对压力或挫折，以尊重、诚恳的态度，富有策略 地表达情绪； • 面对质疑、批评或委屈时，保持平和、开放的心态。 2 百折不挠， 营造积极氛围 3-优秀水平 4-卓越水平 坚忍不拔 • 在压力的情况下，有效调节自己的心态； • 积极看待困难任务/形势，出现问题时仍能 保持乐观、正面的心态； • 乐于接受他人的不同观点，同时能够肯定、 认可他人的贡献。 乐观向上 • 以积极的眼光看待周围的事物； • 相信自己的能力，自信地展示自我； • 不将不良的情绪带到工作中。 1-基础水平 2 2-良好水平 积极自信 1-4 对管理者的意义： 狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳 光团队。一个团队，有阳光般的生 2 （二）领导力自我评估 2-1 当阳光心态发挥作用时，你会发现…… • 你愿意主动与他人交往，即使是自己不熟悉或者以前不太喜欢的人； • 你被认为是一个亲和友善的人； • 你喜欢发现别人的优点并给出赞美； 你愿意帮助同事； 更容易取得他人的信任； 你觉得心理压力小了，工作对你来说更加轻松。 2-2 当阳光心态没有发挥作用时，你会发现…… • 你不愿意参加集体活动； • 你认为别人的事情与你无关，不愿主动帮助他人； 可能见风使舵或对人冷漠； 你在组织里找不到朋友； 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； 别人认为你不爱说话，性格孤僻； 你觉得工作压力大，承受挫折能力较弱。 2-3 你要防止的一些误区 可能过于喜欢热闹，表现出浮躁的感觉； 有些人的表达方式较为含蓄就认定是缺乏阳光心态的素质； • 要求所有人都具备较高水平的阳光心态。每个人因性格或工作职能 不同展现出安静、理性的特质，这有可能会更加符合特定岗位的需 要。 2 素质族群（二）：激情 24 6.5 紧迫感 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解山航发展目标、未来的挑战，主动进行前瞻思考，预见到目标实现过程中可 能出现的问题或潜在机会，在没有人要求的情况下，愿意主动地采取行动，以避免问题的发 生或创造新机会并取得成果。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出思维的前瞻性，能够不断地预见潜在的问题与机会； • 同时该素质要求管理者具有主动性，积极地采取行动去预防问题的出现并抓住机会； • 紧迫感是领导者在工作中能够以实现山航的战略目标为出发点和使命，无论是对自己， 还是对团队，都要求积极主动地完成工作任务。这一素质强调的是一种由责任和危机激发 的工作热情。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 从市场竞争态势和公司“十二五”战略目标出发，提前 布局和谋划工作重点； • 深刻认识到山航现状和战略目标要求之间的差距，时刻 保持危机感，并带动周边他人保持工作的紧迫感。 时不我待 4-卓越水平 • 用发展的眼光审视计划，分析目标实现过程的潜 在风险和机会； • 认识到潜在的问题或机会，并主动采取行动，以 预防问题的发生或抓住机会； • 主动思考任务或问题的发展趋势，提前采取行动 ， 而不是等着上级安排或问题发生以后再行动。 • 在面对危机或时间紧急的情况下，迅速 果断地采取行动； • 立即采取行动，而不是拖一拖、放一放； • 对暗示完成任务表现出警觉，主动了解 内外部情况，搜寻有利于推进任务的信 息。 主动预防 3-优秀水平 当机立断 2-良好水平 • 认识到眼前的问题或机会，并采 取行动； • 对于他人提出的要求及时反应； • 对那些出现的问题或责任，不会 因为不是自己的就逃避，或被动 消极地去采取行动。 应声而动 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力。全球经济巨变，企业面临危机，变革成为 解决危机的关键问题。 真正的 2 （二）领导力自我评估 2-1 当紧迫感发挥作用时，你会发现…… • 你总能及时发现工作中存在的问题或流程的不合理； • 你能够不断思考如何改进工作方式和提高工作效率； • 你能发现公司经营环节的漏洞； 你会积极寻找优秀企业的作法，并在工作中实践； 你会时常关注公司在行业和市场中的地位和形势； 你会主动思考行业发展趋势和公司的发展方向。 2-2 当紧迫感没有发挥作用时，你会发现…… • 你只关心自己负责的工作，不会主动参与或帮助别人的工作； • 你不在意公司的市场竞争力； • 你对工作有得过且过的想法，觉得只要达到最低标准就行，不需要做的更好； 你可能意识到工作上的问题，但并不愿意付诸行动去改进； 你对行业的发展并不清楚，你对行业内的标杆企业了解不多。 2-3 你要防止的一些误区 对工作和组织产生悲观情绪； 对工作过于紧张使得工作压力变大； 紧迫感不仅仅是思想上的，必须付诸行动。 2 6.6 竞争意识 （一）素质理解 1-1 定义： 为了山航的整体利益，对自己和团队的工作表现始终保持永不满足的心态，勇于不断挑战 自我，用一流的标准要求自己和他人，并采取可以为公司带来最大利益的行动。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出对达成优异绩效目标的渴望，不断为自己和团队成员设定挑战 性目标，并通过积极努力加以实现； • 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求。 这一素质强调的是一种由达成目标的成就感激发的工作热情，它是要对团队负责，对公 司的结果负责； • 核心特征是具有追求高标准的愿望和动力，包括：产生具体结果（注重实效）、比别人 做的更好、追求独特的成就（创新）、达到自我确立的高标准（自我激励）。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 付出极大的努力克服困难和障碍，争取和协调运用各种资源 以达成突破性的目标； • 不受制于已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我，把 “不可能”变为“可能”； • 致力于使组织成为行业、社会的典范或榜样，不断给自己及 所领导的团队设定更高的标准。 • 分析可控资源和可能的收益，主动为自己和团队成 员设定挑战性的目标； • 对相关人员提出更高的绩效期望，持续稳定地推进 自己和他人达成目标； • 付出额外努力和精力，想方设法地调动资源、寻找 解决方法，以达到挑战性目标。 • 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地 2 克服障碍，实现突 破性成长 3-优秀水平 4-卓越水平 方，并积极采取行动，付诸实践； • 考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达 的任务； • 通过对工作程序、规章制度或工作方法等做 出具体的改进，有效提高工作效率和质量， 超越预期的业绩目标。 • 关注自己的绩效表现，尽力完成或 达到上级设定的目标； • 乐于接受工作安排或任务，愿意付 出额外时间完成工作目标和内容； • 具有达到设定目标及标准的信心， 坚持克服困难去达成目标。 迎难而上，设定并 达到挑战性目标 不满现状，精益求精 2-良好水平 尽力达成目标 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求， 以 “向前一步”的主动态度完成工 竞争意识影响了领导者所作出的所有决定：无论是如何使组织变得更好（塑造组织能 力），如何支持客户的业务（ 竞争意识强调的是要对团队目标，公司的商业结果负责，而且是通过团队运作的方式， 而不是一种想个人出风头、 3 （二）领导力自我评估 2-1 当竞争意识发挥作用时，你会发现…… • 你和团队不断地达成个人和团队目标； • 你和你的团队都因你设定目标而受到激励，对取得的结果也很满足； • 你和你的团队充满活力、目标明确、高度投入。他们不会轻易地对手头的工作分心，或 者浑浑噩噩的浪费时间； • 你常常要求你的团队取得进步； • 即使是在障碍增多的时候，你和你的团队也坚持达成挑战性目标； 面对新问题时能快速学习； 喜欢挑战不熟悉的任务。 2-2 当竞争意识没有发挥作用时，你会发现…… • 对于你为什么还没有达到目标，你总是有一个现成的解释或者借口； • 最后期限总是被超出，以致最后期限不再成为你的担忧。你不担心无法达成目标； 不愿意学习和接受新事物，或者学起新东西来很慢； 太早放弃，接受勉强的解决办法； 遇到问题浮于表面，不去深究； 容易满足于现状和已取得的成就； 对于改善工作效率没有思考，工作效率不能得到改善。 2-3 你要防止的一些误区 • 设定不现实的目标，做的太过。这只会导致目标不能达成，并打消每个人的积极性； • 想法过于跳跃让他人无法跟上自己； • 过于频繁地改变事情； • 不计代价追求成效，不适当考虑他人、团队、既定流程，或者甚至是违反规范和道德标准； • 非常以自我为中心，没有建立团队精神； • 由于追求成效和竞争的压力过大而导致人员的高流动率。 3 6.7 职业精神 （一）素质理解 1-1 定义： 立足本职，做好本职工作，热爱自己的工作，在工作上踏踏实实、认真负责；并主动 调整自己的行为使其符合山航的需要，达成组织的目标和要求。 1-2 素质内涵解析： • 该素质的基础是要对岗位职责和要求有清楚的认知，对完成岗位目标有强烈的角色意识， 同时愿意主动改变自己以适应岗位角色的要求； • 该素质还表现为对工作的一种认同和承诺，包括对于职责范围内的事情，积极主动地去 完成，并且愿意付出额外努力以完成工作，即责任； • 该素质体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是以高标准、严要求的 主动态度完成工作任务。这一素质强调的是一种责任感和由达成目标的成就感激发的工 作热情，它是要对团队负责，对公司的结果负责。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为达到目标，付出极大的努力克服困难和障碍，表现出 锲而不舍的精神； • 不受制于工作职责和已经取得的成就，积极思考并采取 支持公司使命和目标的行为； • 营造追求卓越、敬业负责的工作氛围，推动他人积极努 力，确保组织目标的实现。 锲而不舍 4-卓越水平 • 根据组织目标确定工作重点，调整自己的行为， 主动寻找能为组织做出贡献的机会； • 不满足现状，主动思考工作中能提高的地方，并 积极采取行动，付诸实践； • 主动承担责任，以积极和建设性的方式处理自己 和他人的错误或失败。 • 工作积极主动，全面高效完成本职工作； • 自愿投入额外精力在工作上，主动帮助别 人完成他们的工作； • 对工作中的错误承担责任，并予以纠正。 主动承担 3-优秀水平 尽职尽责 2-良好水平 • 了解自己的工作职责、要求和角 色； • 主动承担本职工作内的事情，努 力把工作做好； • 在要求下，愿意承担额外的职责 完成本职工作 。 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 员工的职业精神是员工从优秀到卓越的职业准则，更是企业基业长青的永恒动力。如 果管理者期望员工工作积极主动 3 （二）领导力自我评估 2-1 当职业精神发挥作用时，你会发现…… • 你清楚自己的工作内容，每天的工作非常充实； • 你愿意在工作上帮助他人； • 你喜欢思考工作，不断发现可以提升自己和流程的地方； 你愿意接受别人的建议，能够正视自己的错误和失误； 你不害怕失败，愿意主动寻求正确的方法； 你对自己要求严格，不断追求卓越，并带动他人追求卓越。 2-2 当职业精神没有发挥作用时，你会发现…… 你工作精力不能集中，情绪懈怠； • 你工作积极性不高，工作效率低，喜欢拖延； 你对现状很满意，觉得没有值得改进的地方； 你不愿意接受别人的批评，逃避压力和挫折； 你在工作上遇到困难的时候总是想到放弃。 2-3 你要防止的一些误区 过于追求完美可能会给他人带来过高的压力，从而打击团队士气； 过多地关注事情而忽略了对人的关注； • 为了提高效率和追求完美自己单打独斗，忽略团队合作。 3 6.8 开放视野 （一）素质理解 1-1 定义： 心态开放，持续关注外部环境、市场发生的变化，能够前瞻性地洞察市场趋势；根据环 境 和时势的变化，及时做出调整，勇于自我更新，不断提升自身及团队的专业和业务能力， 获 得进步与成功。 1-2 素质内涵解析： • 该素质以竞争意识为基础，能意识到自身存在的不足，主动投入时间和精力，积极向外 看，开拓自身的视野和思维，并学习新的知识； • 开放视野需要保持对外部信息的敏感性。一方面要认识到自己的不足，展现出对外部信 息的强烈学习意愿；另一方面，对外部信息的具有洞察力，发现有用的信息并转化为发 展的机会； • 开放视野的负面表现为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新 问题，更多地关注组织内部，而不是积极关注外部的变化和进步。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 始终保持谦虚谨慎的学习心态，不断探索国内外的行业前沿 问题； • 针对市场当前出现的热点问题和事件，对其发展趋势作出判 断； 洞察趋势，发现机会 4-卓越水平 • 分析行业发展趋势，结合所在单位的特点，发现潜在的发展 机会或风险。 借鉴标杆，学习致用 • 针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐对其做 出判断，发现其中的机会； • 借鉴和学习其他单位或外界标杆的做法，并进行自 我反省，找到差距； • 主动将学习的内容和实践相结合，理论联系实际， 主动指导工作实践。 3 3-优秀水平 • 分析外部信息给出个人的见解和观点； • 分析和总结利益相关方的利益特点，如：竞 争对手、政府、渠道商等； • 将外部的新情况、新变化与自己的工作建立 联系。 • 对外部信息持开放的态度； • 主动通过多种途径去了解外部环境 和市场动态，如：论坛、同行交流、 阅读书、报刊等； • 有计划地与行业组织交流，如：政 府、行业协会、竞争对手等。 分析外部信息，提出 真知灼见 2-良好水平 主动了解外部环境 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 作为管理者，你需要处理非常多重要和困难的决策问题。这些问题通常都是富有争议的、涉及情绪的、而且下属不能解 你面对的许多问题和决策并不是一目了然的，因而需要进行复杂的分析和判断。为了做到这一点，你需要综合来自多重 3 （二）领导力自我评估 2-1 当开放视野发挥作用时，你会发现…… • 你会尽可能广泛地从各个角度来看待问题或挑战； • 有广泛的个人及工作上的兴趣和追求； • 很容易设想到未来的各种情境； 你会具有全球思维； 能够讨论问题的各个方面和各种影响，并把它们放在未来情境下进行考虑。 2-2 当开放视野没有发挥作用时，你会发现…… 你会思想狭隘，目光短浅； • 对问题和挑战抱着狭隘的看法； • 兴趣不广泛，不够博学； • 不善于处理“如果…..怎么办”的情境； • 对可能发生的事情和未来不感兴趣，没有兴趣了解世界上发生的事情，也没有兴趣知道这 些事情对组织的影响； 只看到眼前发生的事情，经常对意外的变化感到惊讶； 可能只懂得某一个职能 / 专业 / 技术领域 / 技能。 2-3 你要防止的一些误区 可能无法将注意力集中在此时此地发生的事情上； 对一个问题进行拓展时，可能会让别人无法跟随； 可能不能确定事情实际的轻重缓急； 可能总是追求的太多而弱化了目标； • 可能会看到不存在的联系，或看到多重联系而使原本简单的事情变 得错综复杂。 3 素质族群（三）：能力 37 6.9 流程优化 （一）素质理解 1-1 定义： 从所负责的业务领域的实际出发，能够有效建立、使用工作制度、系统和流程来监督和 管理，以规范管理；主动发现组织流程、管理模式或其他工作上的可改进之处，并持续优化、 完善，提升管理效率和组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 1-2 素质内涵解析： • 流程优化是一种综合素质，它强调按照既定流程规范来执行，当发现问题时予以整改， 该素质的核心特征是愿意对工作流程、制度进行不断的改进，并承担风险； • 流程优化从整体上改进组织的绩效，但必须以落实战略目标、提升工作效率为导向； • 较低层级的流程优化是针对具体的流程制度进行改进，在较高层级的水平是发起、实施 组织变革的能力。 38 1-3 素质层级及主要行为指标： • 重新定义组织架构和制度流程，推动建立新的组织文化和价值 观，塑造组织优势； • 深刻意识到提升组织能力的重要性，不断清晰地传递符合战略 的组织能力，并达成共识； • 通过持续在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实 提升组织能力的要求。 • 建立调整和监督机制，时时督促和检查组织内的制度 流程等是否符合公司战略要求； • 根据组织与战略的需要，系统优化组织制度与流程， 保持制度、流程与战略的一致性。 • 梳理本业务领域的工作流程与制度，理清工作 职责； • 主动调查了解并思考公司在人员能力、流程方 面存在的问题或薄弱之处； • 对组织流程、制度进行优化、调整，有效提升 组织效率。 • 意识到流程、制度在提升组织效率中 的作用； • 准确理解组织流程、政策制度，并按 要求执行，避免随意化管理； • 对山航现有组织流程、政策制度的优 势和不足发表个人建议。 1-4 对管理者的意义： 重新设计组织流程， 提升组织能力 聚焦战略目标，系 4-卓越水平 统优化组织流程 3-优秀水平 梳理、改进现有的 组织流程、制度 2-良好水平 准确理解组织流程 与制度，严格执行 1-基础水平 流程优化需要管理者的充分参与。如果流程优化不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新 对管理者而言，解放思想、主动投入时间和精力，通过不断学习新知识、新技术并以全新的角度和理念推进工作进展 39 （二）领导力自我评估 2-1 当流程优化发挥作用时，你会发现…… • 核心业务和管理流程清晰、简洁，工作效率提高； 流程顺畅，无效劳动减少，成本降低； 工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制； 基础管理规范，信息化管理实施成功； 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控。 2-2 当流程优化没有发挥作用时，你会发现…… • 公司响应客户需求速度放缓、产品交付延迟增多，客户满意度低下； 员工各层级之间上下反复沟通，效率低下； 各部门协作困难，管理者整天忙于救火； 流程控制点过多，风险和效率低下并存； 不增值环节过多，管理成本加大。 2-3 你要防止的一些误区 忽略人的因素，没有认识到企业的流程优化需要员工的积极参与； • 关键领导不能直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力； • 流程变革的范围和深度失当。流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持 一定的融合性和适度的平衡； • 期望过高，以为流程优化可以解决一切问题。流程优化主要适用于解决操作层面的程序 性问题； • 管理模式的变革落后，组织架构没有相应调整； • 缺乏对信息技术与业务流程优化相互影响、相互制约的认识； • 忽略有效经营愿景与正确目标的制定。 4 6.10 战略思维 （一）素质理解 1-1 定义： 结合山航的愿景和目标，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，并做出战略性决策；在落实战略决策时不断强化目标的 重要 性，使目标之间环环相扣，且分轻重缓急。同时根据战略获取资源， 并有 效整合和利用资源。 1-2 素质内涵解析： • 战略思维是各种思维形式的一种综合，进行战略思考时需要清晰的分析思维、归纳思维 和直觉思维，主要表现在目标或定位的创新性； • 战略思维也是目标-手段的思维，表现在落实战略目标时的策略性，如强化目标的重要性， 使目标之间环环相扣，且分轻重缓急等； • 战略思维也体现在能够认识到内外部资源对山航战略目标的价值，采取有效策略获取关 键的战略性资源。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 洞察行业变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向，或者 另辟蹊径地布局战略； • 从全局出发，明确战略目标与重点，并将目标层层分解，形 成清晰的战略地图； • 综合行业、客户、人力、资源等各方面因素，准确把握时机， 帮助山航获取战略性资源（如航权、时刻资源、土地资源、 政 府扶持政策等）。 制定更胜一筹的战略 4- 卓越水平 • 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实组 因地制宜，制定并 落实业务规划 织战略远景，形成业务发展规划； • 在多变情境中，运用判断力迅速抓住业务成败的核 心因素，进行灵活的战略调整； • 识别影响业务战略落地的关键业务流程，根据战略 重点统一进行资源配臵，落实业务规划。 • 精准解读公司战略目标，以指导自己和团队 的日常工作； • 基于战略目标进行优先级判断，有效分解任 务目标，并制定日常业务问题的执行方案； • 分析内外部可用资源并有效利用，支持工作 的开展和目标的实现。 定位和发展策略； • 理解公司战略与自己工作领域的关 系，能够清晰、准确地说出本业务 领域的运营情况； • 对当前公司业务和市场情况有清楚 的了解，认识到公司或自己所在单 位的优劣势。 1-4 对管理者的意义： • 理解、认同山航的战略目标、价 值 3-优秀水平 基于公司战略，制定 任务执行方案 2-良好水平 理解、认同山航的愿 景和战略目标 1-基础水平 战略思维是管理者必备的素质之一，在战略思维中，管理者要“像商人一样思考”。当这种素质不断成长时，管理者会从 作为管理者，你需要处理的决策是非常重要和困难的，这些问题通常富有争议，涉及情绪、而且下属不能解决的，你的 4 （二）领导力自我评估 2-1 当战略思维发挥作用时，你会发现…… 你能及时做出决策 • 你能迅速了解问题的本质，抓住与问题真正相关的信息，并能集中关注那些核心问题，你能 确定决策的最重要的标准； • 你会花长时间进行分析，考虑和权衡其风险； • 在做出决策之前，你能迅速分析各种可行方案及其可能的结果。 无论决策时间多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策 • 你的决策和公司的战略和价值观保持一致； • 你不会做糟糕的决策：他人可能提出不同的解决方案，或者从不同的角度看待问题，但 是没有人会说你的判断不合理； • 他人信任你的决策领导力； • 他人在做困难决策时，常来征求你的意见，因为他们重视你的分析技巧和良好的判断力； • 大家认为你能高瞻远瞩，因为你经常做出好的决策； • 你发现你的下属决策技巧有所提高。 2-2 当战略思维没有发挥作用时，你会发现…… 你发现做出决策很难 • 在对重要事件下决定的时候，你仿佛在经受煎熬，挣扎着做出最后的决定； • 你的决策常常导致争议； • 你对所做的决策感到担心或不安，你觉得还没有进行足够彻底的分析，或者你的判断不合理； • 你的上级经常干涉你的决策，因为他不信任你的判断； • 在你最初的决策之后，问题没有解决，甚至导致了更多的问题； • 你没有得到他人对决策的认同就孤立地做出决策，没有咨询重要的利益相关方的意见。 4 2-3 你要防止的一些误区 • 未能正确地确定和界定问题； • 许多人由于急于做出决策，因而没有花足够的时间搜集信息，未能客观的解读这些信息， 不能准确理解问题的根本原因或者不能抓住决策的机会； • 高估或者低估可能发生的结果； • 由于浪费时间或者过度分析，因而做出决策太慢。有些管理者认为可以做出“完美”的 决策，他们可能会因此而错过重要的决策机会，或者表现不够果断； • 可能显得很固执，不愿协商或妥协； • 可能视自己为非常明智或接近完美的人，不可能或不会犯错； • 针对所有情况，提出相同的解决方案，而没有考虑个别情况和阶段性变化的独特需要。 4 6.11 团队塑造 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，运用影响、激励、授权等 方式，激发团队成员的热情，发挥出最大价值，使团队创造出特别出色的整体业绩；同时 愿意花时间、精力和金钱发展团队成员，采取多种方法培养人才队伍，塑造团队未来发展 所需要的能力。 1-2 素质内涵解析： • 这一素质需要管理者认同自己的管理角色，履行“真正的管理者通过别人来进行工作” 的理念，要求管理者依据实际情况，灵活采用相应的领导风格； • 要求管理者能够调动员工的积极性，鼓励员工达成高标准的绩效，达到最终的组织承 诺； • 具有帮助他人成长提高的真诚意愿，主动为他人提供长期的学习和发展机会，把辅导 他人作为管理者的基本职责。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为团队描绘充满活力的愿景，并采取灵活多样的领导风格 激发团队热情，促进愿景的达成； • 在团队内营造积极向上的文化，充分信任并给予员工开放 的平台，使其充分发挥自我； • 根据员工的发展意愿和特点，结合对公司未来发展的判断， 共同规划其长远职业发展，并不断地给予辅导，成为员工 的发展教练。 • 把合适的人放在合适的岗位上，及时调整不胜任 的人员； • 优化团队运作机制，如建立奖惩规则等，并有效 落实，促进整体效率和效果的提高； • 积极面对团队中存在的问题和矛盾，改善团队成 员间的合作流程和方式； • 站在员工角度考虑问题，了解其发展需求，为其 创造锻炼机会。 • 以身作则，遵守团队规则，身体力行地 去实现团队目标； • 通过及时反馈、表扬、关心，解决成员 间的心理障碍，形成相互支持的氛围； • 奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气 氛，鼓舞团队士气。 • 展现出通过他人完成工作的意识 （而不是倾向于单打独斗）； • 积极沟通，清楚了解每个成员的 个性和优缺点； • 在环境变化的情况下，及时提供 信息，使团队成员及时了解工作 目标的变化。 长远规划，愿景领导 4- 卓越水平 建设团队，提升效率 3-优秀水平 有效激励，鼓舞士气 2-良好水平 沟通理解，提供支持 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 良好的团队塑造会使团队成员投入到工作上的精力水平和努力程度得到极大提升。特别是当团队成员受到了适当 4 （二）领导力自我评估 2-1 当团队塑造发挥作用时，你会发现…… • 你能营造出一种让别人愿意分享的氛围； • 能够激励各种下属、团队和项目成员； • 你能够抓住每个人的优势点，并利用它来发挥出每个人的最大潜能； 你能放心地把任务和决策授权给别人执行； 你让每个人都感觉自己的工作很重要； 团队成员或下属都非常愿意为你工作或与你共事。 2-2 当团队塑造没有发挥作用时，你会发现…… • 你不知道领导与激励的因素是什么，或不知道如何领导与激励下 属； • 下属不能尽力工作； • 你不会授权，许多人都不愿意为你工作、与你共事或合作； 你对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简单，你并不重视 激励的作用； 你和自己不一样的人相处不好，也不太能理解和领会下属的需求。 2-3 你要防止的一些误区 在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，导致小团体主义的滋生和个人利益被经常忽视； 过分强调团队一致而忽略了团队内部竞争； • 过于追求团队的亲和力和人情味。 4 6.12 业务专长 （一）素质理解 1-1 定义： 具备足够的工作所需相关业务知识及技能，包含专业地运用方法、程序及处理技巧， 能够熟练运用于工作实践，并能将业务知识有效的转化和传递。 1-2 素质内涵解析： • 该素质是指对业务相关知识了解和精通，并将业务知识应用于实践中，转化为有效的组 织成果； • 业务相关知识既包括职业、业务、专业技术方面，也包括管理、协调或整合多样化人员、 团队或单位以达成共同目标所需要的管理和组织知识； • 同时该素质要求管理者能够从帮助他人成长的角度，主动提供培训和业务知识，积极地 传播相关知识给他人。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 引领相关业务领域的专业发展，能够对专业发展趋势做 出预测； • 帮助业务部门制定战略性的、对未来业务发展有深远影 响的解决方案； 行业专家 4-卓越水平 • 作为组织内部业务知识的源头，主动积极地传播业务方 面的新知识，为大家提供专业培训、支持和辅导。 • 精通掌握各种概念、原理和业务相关知识，在 工作领域展现出值得信赖的专业技能； • 深入洞察业务需求，制定具有创新性的业务解 决方案； • 在公司内是相关业务的知名专家，成为内外部 客户信赖的业务合作伙伴。 4 成为业务合作伙伴 3-优秀水平 • 全面了解本岗位相关的政策与法规，精 通专业知识、方法和流程； • 通过深度的历练而获得业务知识，能够 修订、提炼已有的工作方法和流程； • 能够询问一些深入性的问题，帮助澄清 业务需求，并提供针对性的解决方案。 业务参谋 • 具备足够的专业领域知识，熟悉 工作内容； • 能够快速响应一般性的技术问题 和显而易见的需求，并给予解决； • 应用业务知识与技能，提供技术 支持和帮助，赢得团队的信任。 1-基础水平 5 2-良好水平 解决业务问题 1-4 对管理者的意义： 业务专长是成为一个职业化人士的基本条件。提升员工的业务专长能够增强企业的创新能力和智力资本的积累，有 5 （二）领导力自我评估 2-1 当业务专长发挥作用时，你会发现…… • 团队成员经常向你请教问题甚至把你当成导师； • 你的建议一般都会受到关注和重视； • 你喜欢关注专业领域的动态，清楚该领域的先进理念和技术； • 你愿意不断提升自己的专业技能，在工作之余仍不断学习； • 你能发现问题深层次的原因，更有洞察和见解。 2-2 当业务专长没有发挥作用时，你会发现…… • 你只能解决浅显的问题，经常有很多问题不知道该怎么办； • 组织中的其他人认为你并不专业，很少有人向你咨询； • 你对行业和专业领域内的动态不熟悉，只关注眼前的工作； 你永远是被辅导的一方，你没有可以传授给其他人的好的想法 和新的知识。 2-3 你要防止的一些误区 因为组织中其他人对你的称赞和尊重就感到满足和自负，认为自己永远是对的，不愿意听取他人的意见； 过于强调专业领域的知识而忽略其他工作技能与知识的学习和积 累。 5 素质族群（四）：业绩 51 6.13 客户导向 （一）素质理解 1-1 定义： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和 工作能力，为客户创造更好的价值，从而提高客户 满意度，赢得客户支持、信赖和忠诚的能力。 1-2 素质内涵解析： • “客户导向”要求管理者建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最 终端的客户，建立全环节客户思维； • “客户导向”需要管理者视员工为内部客户，理解、尊重、并满足他们的需求，并在此 基础上，引领、带动员工理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系； • 对高层管理者来说，客户导向表现为建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部） 角度出发开展工作。 5 1-3 素质层级及主要行为指标： • 前瞻性地预测客户需求可能的变化趋势，提前制定对策， 更持续地满足客户需求，从而提高客户忠诚度； • 以更好地满足客户需求为工作的出发点，持续不断地为 客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户赞扬， 使关注客户成为山航的竞争优势。 缔结忠诚，形成竞 争优势 4-卓越水平 • 洞察客户的潜在需求，以此为基础不断创新， 提供行业领先的服务； • 建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效 运作； • 反省和总结山航在满足客户需求方面的经验和 教训，并落实为行动，持续改进产品和服务。 持续改进，超越客户 期望 3-优秀水平 • 主动沟通，与内外部客户保持密切联系， 学会换位思考，从客户的角度去考虑问 题； • 收集并分析满足客户需求过程中出现的 问题，从客户问题中，总结客户的真实 需求； • 以积极的心态面对客户的问题，视问题 为改进的机会，迅速响应、及时解决客 户的问题。 换位思考，满足客户 需求 2-良好水平 • 尊重内外部客户（内部各部门 5 互为客户），理解客户的需求、 观点和态度； • 提供安全顺畅、便捷高效、贴 心愉悦的服务，令客户满意； • 面对客户的询问、要求和抱怨， 以真诚、负责的态度及时作出 尊重客户，提供产品或 服务 1-基础水平 答复。 5 1-4 对管理者的意义： 对管理者而言，客户导向意味着将客户的需求与你的公司战略整合起来。当你进 行战略决策时，你将考虑对客户关系的长期影响。当你将以客户为中心的思想与业务观 点结合在一起的时候，你与客户的人际交往就会复杂得多。你在代表自己的公司的同 时，也需要了解客户的观点，并告知客户他们的需求如何成为你公司战略计划的一个 备受重视的部分。最为重要的是，你需要在客户的要求和你公司的总体战略之间取 得 平衡。 作为管理者，你很可能与客户公司的高层领导进行交流。要将每一次谈话和互动 都 视为一次机会——构建联盟关系。识别和解决悬而未决的客户问题、以及获取新的 业务 机会。如果你将客户表达的不满视为公司取得进步的宝贵契机，那么你的服务补 救工作 将是一个建立客户信任和忠诚的强有力的战略。另一个以客户为中心的行动是， 让你最 重要的客户参与到你的公司战略计划制定过程。客户的观点可能会令你的新产 品和服务 为客户带来最大的直接价值。 作为管理者，你的言行举止为公司的客户环境和文化设定了基调和框架。你不仅 必须通过言行表现出对客户负责的态度，而且必须通过确立必要的程序和机制，在公司 上下（尤其是在你的直接下属中）培育同样的负责态度和技巧。其最终目标是，创造 一种公司文化——这种文化将确保日常决策高度响应客户的需求和价值。 管理者往往忽略了为提高客户满意度而辛勤工作的内部客户-员工，外部客户的满 意由企业员工对公司的满意度决定，员工如不认同企业，不能与企业的核心价值观保 持协同
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人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力
人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力 ——访 DDI 智睿企业咨询北京分公司总经理朱彦昌 采访 整理/ 白静恩 人才评鉴：企业领导力发展决策的依据 《中国培训》：首先请朱总简单介绍一下人才评鉴的由来，以及应用情况？ 朱总：“评鉴中心”至今已有将近 100 年的历史。第一次世界大战爆发 后，德国率先将其用于优秀的军事领导人才的选拔。二战时英军效仿并跟进， 在 1942 年时英军也成立了评鉴中心。流程更加精细，并且清楚定义了“领 导 ” 的 特 质 。 1943 年 ， 美 国 在 珍 珠 港 事 件 后 六 个 月 成 立 OSS (Office of Strategic Service)，即战略情报局，为训练和挑选任用合适的情报人员，建立 美国第一座评鉴与训练中心。直到 1950 年，美国经济开始进入爆发性的成 长，评鉴中心开始商业化。90 年代后，评鉴中心成为企事业单位高阶主管甄选 的必备工具。 《中国培训》：当前，越来越多的企业将人才评鉴用于领导力的培养与提升，下面请 朱总阐述一下人才评鉴系统能给企业的领导力发展带来哪些积极影响？ 朱总：总体来讲，人才评鉴能够协助企业做出最好的领导力决策，加速发 展更多适合企业的优秀领导者。主要从四个方面衡量：一是预测领导者绩效及 未来成长。评鉴系统能准确预测人才的未来绩效与成功。企业通过人才评鉴可 做出晋升及选才的重要决策；二是鼓舞及吸引参与者投入。评鉴能给领导者带 来正能量，能鼓励他们仔细审视自己的领导能力并积极投入到个人的成长发展 中；三是促进发展行动。评鉴是提升领导者绩效、加速发展的催化剂，不仅有 助于参与者获得技能方面的提升，比如人际关系技能、领导他人、处理个性缺 点、晋升能力，反馈接受能力；四是对企业发展产生积极影响：帮助企业更深 入地了解领导者优势及发展潜力，为企业的发展注入正能量。（如图 1 所示） 高效评鉴系统的应有特质 《中国培训》：如何评价一个评鉴系统是否优质高效？ 朱总：判别评鉴系统是否具备高影响力，不仅要关注工具本身，同时涉及 其具体应用，此外还关系到它是否能达到企业所期望的业务目标。有效的评鉴 系统应具备以下特质： 清晰的目的与沟通。清楚阐述评鉴目的（如，为了人才发展还是人才选 拔），以一致而有条理的方式应用输出结果。 给予参与者积极体验。参与者能体验到引人入胜的过程，逐步发现自己积 极地投入过程和结果中。 优质反馈。给予个人贡献者和管理者充满洞察的反馈，帮助他们提升人才 发展和人才部署的决策。 聚焦在关键行为。此评鉴系统采取精准的方式就每一种能力所涉及的关键 行为来评估领导人才的具体表现。 管理层的支持。为经理和高层管理人员提供必要工具和清晰指导，帮助他 们在发展和吸引参与者投入的过程中持续起到重要作用。 业务分析。细化的人才诊断帮助企业预测未来业务情境，并通过评鉴关键 业务需求相关的领导力来减低风险。 持续性发展。清晰的发展计划能促发应用所学的机会；优质的发展计划在 团队甚至整个企业组织里充满感染力。 与业务紧密关联。评鉴必须不仅限于能力评估，而应获得每位领导者准备 度的信息进而推动优先业务。 总之，一个高效的人才评鉴系统，不仅是用于甄选合适的领导者，或作为 晋升参考，更重要的是聚焦于个人和团队的能力发展。 评鉴与发展双管齐下 《中国培训》：在人才管理上，我们发现有相当一部分企业是由不同的团队来分别执 行评鉴和发展策略。这种方式存在哪些不足？人才评鉴和发展实践的脱节会给企业带来哪 些风险？ 朱总：通常在许多企业内，是由不同的团队来分别执行人才评鉴和发展策 略。这样的责任分工并不一定是坏事，但是，当这两个部门之间没有建立起联 系（这一点时常会发生），那就会导致在企业策略层面上出现脱节的情况，最 终两个部门都无法完全满足企业的需求。换句话说，若不保持一致， 1+1 可能 会小于 2。整合人才评鉴和发展并不是说把两个部门拴到一起去，而是确保部 门与部门之间、部门与企业的业务推动因素（ Business Drivers）及人才策略 之间都能做到紧密一致的契合。 评鉴通常会以不同的形式和目的而展开。它可以应用于人才选拔、员工晋 升和领导继任的决策中。基于评鉴的发展方案，往往以个性化的发展规划或辅 导作为跟进手段。这种类型的方案有利有弊。其优势是具有深入的洞察、准确 的能力诊断等特质，并能启发个人产生深刻见解。这是领导力发展中非常关键 的起点。这种做法的缺点在于将重点过多地放在最初的评鉴活动上，而不是用 于制定缜密的发展规划、提供学习资源/支持、以及确立发展责任分工等事务 上。 在人才发展实践上，一个健全的评鉴体系应能帮助企业精准对焦个人和团 队亟需改进的技能、行为和能力。由学习和发展团队制定的发展方案，则专注 于提供最佳可用资源从而推动解决业务挑战所必备的领导力发展。有些人可能 以课程为出发点来考虑如何设计这些方案；而其他人可能从学习资源这一更宽 泛的角度出发， 包括行动学习、特别项目/ 任务、辅导等。通常，在设计这些 方案时会考虑到内容质量、受众相关度、全方位学习以及强调应用等需求。当 诸如此类的方案中缺少了足够的评鉴依据，便可能会导致广度、精度和深度的 不足。最终带给学员的 感受便是：针对性不足及个性化的欠缺。 此外，在不同时间点分别建立的人才评鉴和人才发展系统架构，会产生内 容上的脱节，从而造成混乱、导致资源浪费，最终不得不对某些设计进行返 工。在人才管理中实施发展项目的目标是为了培养人才、提升领导力和高管的 成熟度。公司业务和其领导者都理应拥有一个高效且经过精心考虑及设计的框 架，从而使众多高质量的人才评鉴和发展能发挥应有的作用。 评鉴和发展分离，不但会造成一些漏洞，还会让企业错失良机，比如：企 业无法有效填补领导者的技能缺口，并非所有领导者都了解个人的发展需求及 解决方案，而发展方案的有效性难以准确衡量。不以评鉴数据为基准来衡量学 员参加发展项目后的行为转变，就无法弄清发展项目究竟对于领导者个人或领 导团队有多大影响力。 所以需要将人才评鉴和人才发展整合，由评鉴和发展团队两者共同设计制 定领导及高管发展方案，才能发挥其最大潜力和价值。 建立一个综合全面的人才发展架构 《中国培训》：如何规避企业的人才评鉴与发展脱节带来的风险？整合应用评鉴与发 展，创造综效良机？ 朱总：为什么会有那么多的企业未能整合评鉴和发展？这可能与各部门不 同的工作重点或本位主义的组织架构有关。因此，企业需要一套全面基于业务 需求考量的综合发展框架。 下图是 DDI 的人才评鉴与发展框架，目的是将人才评鉴与人才发展整合在 一起。其中我着重强调了在整合过程中需考虑的关键要素（见图 2），这将帮 助企业在实现领导力发展问题上取得更大的成功。 图 2 DDI 人才发展与整合框架 如图 2 所示，策略框架的第一部分，涵盖了如何匹配并管理整个流程一致 性的战略性思维。在建立评鉴策略，考虑如何整合人才评鉴与人才发展时，首 先要考虑的两个问题是：“评鉴的目的是什么？”以及“如何利用评鉴数 据？”。譬如，你的企业是需要一种深入且稳健的评鉴体系，以洞察学员们的 能力和人格特质？还是想要一种简单经济的评鉴，只是为了对能力优势及发展 需求有一个概览？ 回答上述问题须根据评鉴数据的用途，以及企业在人才发展项目上的投 入。旨在持续渐进地提升通用技能的发展项目，可能只需要简要的评鉴即可。 而对于采取了多种发展方式和工具，旨在追求领导力深入转型的项目，就需要 更高质量、更透彻深入的评鉴从而来确保精准度。类似的评鉴有“加速中 心”，包含了情境模拟、人格特质测试和面试等。 一旦你明确了评鉴的目的及深入程度后，接下来要做的便是在业务需求与 待评鉴的能力间建立起一致性。 人才评鉴，与业务关联，助推战略决策 《中国培训》：企业的人才评鉴如何与业务挂钩，保障人才的业务匹配度？ 朱总：通常情况下，在展开一项人才发展项目初期，很容易就省略一切直 接跳到核心解决方案。但我们发现这样的项目要能成功，最好能先从审视企业 组织的环境及业务战略开始。在讨论人才评鉴技术或人才发展解决方案之前， 最关键的是要弄清楚需要解决哪些问题？谁是利益相关者？最后要的成功结果 是什么？以及如何在项目的持续过程中，始终能够保持解决方案的活跃？ 因此，我们建议首先从业务范畴入手，找出对企业业务成功无法缺少的几 个关键业务驱动力。这些直接影响到企业战略目标的实现。比如，如果你的企 业想要进行全球化扩张，其高管就需具备战略规划能力、全球敏锐度、创业精 神等方面的能力。考虑高优先级的业务驱动力将帮助你归纳出成功所需的特定 能力、个性和经验。 再次，需明确人才培育方案的目的，究竟是为了建立个人认知还是推动领 导力的长期转型？帮助奠定基础以制定出有效的业务决策，同时找到整合人才 评鉴与发展项目的切入点。 接下来是定义管理者以及提供支持的高层的责任分工。先确认谁是利益相 关者，根据其级别建立指导小组，从而确保项目能得到持续的监督，并且所有 参与者能始终恪尽职守、提供指引并积极投入。 在以业务为中心的框架下执行评鉴和发展时，企业就能带着明确的目的对 个人或团队做出评鉴。企业通过评鉴能快速了解到领导团队的优势所在和有待 提高的领域，或准确找出个人强项以及发展需求。 同样，一个全面整合的框架能明确针对评鉴结果接下来该采取的行动。一 旦人才评鉴和发展两者协调联动，这些数据就成了个人或团队发展计划的基 石。 未来的评鉴发展趋势 《中国培训》：互联网技术革新的时代，人才评鉴的未来发展趋势是怎么样的？ 朱总：随着时代的演进，人才评鉴的发展肯定是科技与网络技术的结合。 越来越多的管理者开始运用社交工具，如微博、微信、Facebook 等，进行管 理和了解部属，这也意味着领导 80 年代的主管，除了能具备良好的口语表达能 力之外，也要能善用社交工具，使用适当的表达方式来关怀与刺激年轻的员 工，而这时代的趋势也会渐渐融入于未来的评鉴中。 此外，更重要的是评鉴工具也会变得更“亲民”，不但可以让受评者在任 何地方都能够进行评鉴，亦能够在不影响品质，通过科技手段辅助的前提下， 大幅降低人力成本。为此，DDI 研发出了 LEADER3 READY®，是针对企业中 高阶领导者设计的线上评鉴，旨在推动更佳人才决策、评估人才成熟就绪度、 加速人才发展，让“评鉴中心”逐渐普及化，让所有的管理者都有机会接受诊 断来提升他们的领导能力。
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IBM集团管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 112/05/17 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 4 高质量的决策 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 112/05/17 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 我们真正最后想要的是什么？ 明确的范围 明确的角度 112/05/17 什么要包括进来，什么要排除出去？ 我们从谁的眼光看事？ 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 2006 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” Caroline Wang 112/05/17 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 11 高质量的决策过程 过程高质量 I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 112/05/17 IPO 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 19
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【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页
伊利集团总部及各事业部定岗定编 咨询报告 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工 作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列） 管理序列 具有行政管理职责的各级岗位，包括 • 公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监 • 总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 管 • 事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任 专业序列 等 从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括 • 总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部 门的，还包括其他部门的文员岗位 销售序列 生产操作序列 勤务序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员 在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位 其中，专业序列又分为五个子序列 财务子序列 管理序列 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 专业序列 销售序列 人事行政子序列 战略投资子序列 经营管理子序列 •从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结 算会计、出纳等岗位 •从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经 理秘书等岗位 •从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理 分析师、投资分析师、战略规划师等岗位 •从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员 工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位 生产操作序列 技术研发子序列 勤务序列 • 主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位： 包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位 管理序列岗位明细 所属部门 集团总部 乳业公司 财务部 岗位名称 品牌营销部经理 战略投资部经理 财务部经理 审计部经理 质量与研发部经理 项目工程部经理 人力资源部经理 运营计划部经理 采购部经理 总经办主任 乳业公司奶源发展部经理 核心牛场场长 课题实施科经理 养殖小区建设科经理 乳业公司奶源收购部经理 客户拓展服务科经理 重点客户维护经理 原奶收购科经理 乳业公司计划调度部经理 集团核算科经理 新疆事业部财务科经理 副食集团财务科经理 集团资金科经理 集团预算和分析科经理 集团综合科经理 乳业公司财务科经理 所属部门 财务部 质量与研发部 项目工程部 品牌营销部 总经办 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 华北事业部财务科经理 华东事业部财务科经理 研发科经理 质量控制科经理 项目经理 工程经理 设计媒体科经理 麦趣尔品牌经理 天山牧场品牌经理 销售管理经理 总经办信息中心经理 总经办监察科经理 总经办行政科经理 总经办公共关系科经理 总经办小车队队长 总经办保安科经理 总经办后勤科经理 新疆事业部销售部经理 新疆事业部营销部经理 新疆事业部计划调度部经理 新疆事业部人事行政部经理 华北事业部营销部经理 华北事业部计划调度部经理 华北事业部人事行政部经理 华东事业部营销部经理 华东事业部人事行政部经理 专业 / 财务子序列岗位明细 所属部门 财务部 岗位名称 集团税务会计 集团综合科会计制度建设专员 集团综合科档案管理专员 集团核算科主管会计 集团核算科项目会计 集团核算科综合会计 集团核算科酒店会计 集团核算科运输会计 集团核算科往来会计 集团核算科出纳 集团资金科资金会计 集团资金科融资会计 集团预算和分析科预算和分析会计 乳业公司财务科主管会计 乳业公司财务科成本会计 乳业公司财务科材料会计 乳业公司财务科销售会计 乳业公司财务科出纳 乳业公司财务科税务会计 乳业公司财务科奶源项目会计 新疆事业部财务科财务管理室主管 新疆事业部财务科连锁店核算室主管 新疆事业部财务科冰淇淋核算室主管 新疆事业部财务科食品公司核算室主管 新疆事业部财务科财务管理室出纳 新疆事业部财务科财务管理室预算和分析会计 新疆事业部财务科连锁店主管会计 所属部门 财务部 审计部 岗位名称 新疆事业部 财务科连锁店成本会计 新疆事业部 财务科连锁店资产会计 新疆事业部 财务科连锁店费用会计 新疆事业部 财务科连锁店材料会计 新疆事业部 财务科连锁店销售会计 新疆事业部 财务科连锁店外埠综合会计 新疆事业部 财务科连锁店出纳 新疆事业部 财务科连锁店税务会计 新疆事业部 财务科冰淇淋主管会计 新疆事业部 财务科冰淇淋成本会计 新疆事业部 财务科冰淇淋材料会计 新疆事业部 财务科冰淇淋销售会计 新疆事业部 财务科冰淇淋出纳 新疆事业部 财务科食品公司主管会计 新疆事业部 财务科食品公司成本会计 新疆事业部 财务科食品公司材料会计 新疆事业部 财务科食品公司销售会计 新疆事业部 财务科食品公司出纳 新疆事业部 财务科乳业销售核算会计 华北事业部 财务科综合会计 华北事业部 财务科成本材料会计 华北事业部 财务科出纳 华东事业部 财务科综合会计 华东事业部 财务科出纳 常规审计专 员 专项审计专 员 专业 / 经营管理子序列岗位明细 所属部门 运营计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 总经办 乳业公司 岗位名称 运营计划部计划控制指导专员 运营计划部企管专员 项目工程部统计保管员 品牌营销部品牌管理专员 品牌营销部媒体公关专员 品牌营销部设计专员 品牌营销部销售管理专员 采购部采购计划和统计专员 采购部建材采购员 采购部供应商管理专员 采购部设备及备件采购员 采购部包装采购员 采购部主辅料采购员 采购部办公易耗品采购员 总经办质量投诉处理专员 乳业公司奶源收购部调研员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部客户服务专员 乳业公司计划调度部计划协调专员 乳业公司 乳业公司计划调度部运单处理员 乳业公司计划调度部物流调度员 新疆事业部计划调度部计划控制指导专员 新疆事业部计划调度部物流调度员 新疆事业部 新疆事业部计划营销部市场策划专员 新疆事业部计划营销部客户服务专员 新疆事业部计划营销部销售管理专员 华北事业部计划调度部计划控制指导专员 华北事业部计划调度部物流调度员 华北事业部 华北事业部营销部销售管理专员 华北事业部营销部市场策划专员 华东事业部人事行政部物流调度员 华东事业部 华东事业部营销部销售管理专员 华东事业部营销部市场策划专员 专业 / 战略投资子序列岗位明细 所属部门 岗位名称 所属部门 岗位名称 战略投资部投资分析师 项目工程部锅炉工程专员 战略投资部 战略投资部战略规划师 项目工程部强电工程专员 战略投资部项目及产权管理专员 项目工程部 项目工程部水工程专员 项目工程部工艺工程专员 项目工程部土建工程专员 项目工程部 项目工程部制冷工程专员 项目工程部装修工程专员 项目工程部空调工程专员 乳业公司 乳业公司奶源发展部工程预决算专员 专业 / 人事行政子序列岗位明细 所属部门 总经办 乳业公司 岗位名称 总经办 OA系统维护开发员 总经办 POS系统维护开发员 总经办总经理秘书 总经办硬件维护员 总经办网络维护员 总经办内外网维护员 总经办法律事务专员 总经办监察员 总经办档案管理专员 总经办后勤采购员 总经办行政文员 总经办接待员 乳业公司奶源发展部综合室主管 所属部门 人力资源部 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 人力资源部招聘专员 人力资源部绩效管理专员 人力资源部薪酬福利专员 人力资源部培训发展专员 人力资源部人事行政专员 新疆事业部人事行政部总经理秘书 新疆事业部人事行政部人力资源专员 新疆事业部人事行政部行政文员 华北事业部人事行政部总经理秘书 华北事业部人事行政部人事行政文员 华东事业部人事行政部总经理秘书 华东事业部人事行政部人事和行政文员 专业 / 技术研发子序列岗位明细 所属部门 项目工程部 质量研发部 乳业公司 岗位名称 项目工程部工程师 项目工程部工程技术员 项目工程部水处理化验员 质量研发部研究工艺师 质量研发部研究员 质量研发部质量体系建设员 质量研发部生产质检员 乳业公司奶源收购部原奶质检员 乳业公司奶源收购部技术培训员 乳业公司奶源发展部课题实施文员 乳业公司奶源发展部质量与研发室主管 生产操作序列岗位明细 所属部门 岗位名称 项目工程部设备机房班长 项目工程部锅炉房班长 项目工程部配电室班长 项目工程部设备维修班长 项目工程部设备维修工 项目工程部 项目工程部管道工 项目工程部焊工 项目工程部维修电工 项目工程部司炉工 项目工程部制冷维修操作工 总经办 总经办水电气维修工 乳业公司奶源发展部饲养室主管 乳业公司 乳业公司奶源收购部设备维护员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部原奶运输司机 乳业公司计划调度部仓库管理员 乳业公司 乳业公司计划调度部运输班长 乳业公司计划调度部运输员 乳业公司计划调度部叉车司机 新疆事业部计划调度部仓库管理员 新疆事业部 新疆事业部计划调度部疆内运输员 新疆事业部计划调度部叉车司机 华北事业部计划调度部仓库管理员 华北事业部 华北事业部计划调度部区内运输员 华东事业部计划调度部仓储管理专员 华东事业部 华东事业部计划调度部区内运输员 勤务序列岗位明细 所属部门 总经办 岗位名称 总经办小车司机 总经办内保专干 总经办消防员 总经办餐厅厨师 总经办宿管员 总经办保洁员 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 集团高层管理人员岗位设置及编制 股东大会 董事会 CEO 华北事业 部总经理 1 华东事业 部总经理 1 监事会 1 生产运作 总监 营销总监 战略总监 1 1 财务总监 1 1 运行计划 总监 1 集团中层管理人员岗位设置及编制 董事会 CEO 战 略 投 资 部 经 理 1 运 行 计 划 部 经 理 1 品 牌 营 销 部 经 理1 项 目 工 程 部 经 理 财 务 部 经 理 1 1 质 量 研 发 部 经 理 采 购 部 经 理 1 审 计 部 经 理 1 1 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 1 1 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原战略发展部组织结构及功能 战略发展部 战略规划室 – 外部环境、行业资料、竞争对 手资料等外部分析 – 内部经营能力分析 – 战略规划 – 战略实施监控 资本运作室 – 投资规划 项目管理室 – 投资项目储备 – 投资项目资料收集，项目分析、 评估论证 – 投资项目报批、谈判运作及管 理 信息咨询室 – 研究信息的收集和管理 原战略发展部岗位设置及编制 总计 10 人 战略发展部部门经理 1 副部门经理 助理 1 1 战 略 规 划 室 主 任 资 本 运 作 室 主 任 战 略 研 究 员 资 料 分 析 员 1 1 投 资 规 划 员 项 目 管 理 室 主 任 信 息 咨 询 室 主 任 对 外 联 络 员 项 目 管 理 员 项 目 储 备 员 信 息 咨 询 员 信 息 管 理 员 1 1 1 1 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 在新的组织结构下，对原战略发展部的相关功能进行整合调整，形成新的 战略投资部，主要调整如下 1 • 将原战略发展部战略规划室、信息咨询室的功能，由战略规划师负责 2 • 将原战略发展部资本运作室、项目管理室的功能，由新的投资分析师负责 3 • 将产权管理功能纳入，由新设立的项目产权管理专员负责 4 • 将对投资并购业务（目前包括副食集团）的整合研究和整合方案实施监控功能，纳入新的战略投资部，由投资分析师 负责 新的战略投资部功能 战略投资部 战略规划 1 投资及新业务管理 3 3 外部环境、行业资料、竞争对手资料等信息 投资规划和项目储备 的收集和分析 投资项目资料收集、分析、评估论证；投资 内部经营能力分析 战略规划和战略监控 项目报批、谈判运作及管理 对投资并购业务（目前包括副食集团）的整 合研究，整合建议和方案的提出及实施监控 产权管理（产权方案设计、产权协议等法律 文件的签订、新投资公司的各种值照办理、 资产处置审核、资产置换和整合方案的提 出） 新的战略投资部岗位设置 战略投资部经理 1 战 略 规 划 师 投 资 分 析 师 项 目 及 产 权 管 理 专 员 2 3 1 新的战略投资部岗位编制及职责 表 1 战略投资部岗位编制及职责表 部门名称 战略投资部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织战略研究、投资管理制度制定、投资研究和运作 战略规划师 专业序列 2 负责行业和内部信息收集整理、资料库建设 负责战略要素分析、战略研究、战略规划方案提出、战略实施监控 投资分析师 专业序列 3 负责投资项目资料收集和初步分析，业务整合调研 负责投资项目可研，谈判运作、投资并购和整合方案的制定和实施监控 项目及产权管理专员 专业序列 1 项目储备、项目申报、产权管理、项目报批等对外联络事项 4 本部门总人数（个） 7 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 新设立的运行计划部功能及岗位设置 运行计划部经理 计划控制指导专员 企管专员 3 经营计划的组织编制 经营计划执行数据统计和分析 经营计划的监控、分析、纠偏 对下属责任中心经营计划的执行进行分析指 导，协调各责任中心完成经营计划 1 编制企业管理制度并监督执行 1 新设立的运行计划部各岗位编制及职责 表 2 运行计划部岗位编制及职责表 部门名称 运行计划部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 部门经理 管理序列 1 组织经营计划编制、执行监控和分析指导工作，并组织企业管理制度的建设 和执行监控工作 计划控制指导专员 专业序列 3 组织计划编制，计划执行数据统计、分析、经营调研分析和纠偏 企管专员 专业序列 1 经营管理制度的建设完善和执行监督检查，并协助对经营计划的数据进行汇 总统计 3 本部门总人数（个） 5 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原工程部组织及功能 工程部 设备维修班 配电室 锅炉维修 电路巡检维护 空调维修、空压机 电器维修 维修、制冷维修、 电气焊 给排水设备维修、 管道维修 各工厂非工艺设备 的维修 集团公共区域设施 的维修 锅炉房 上煤、出渣、炉前 监控等产热的具体 工作 水处理班 污水、软水化验、 设备机房 检测，水处理 计划班 氨制冷、溴化锂、 部门内勤 空压机操作维护 统计核算 产冷 领料 计划编排和协 助调度 技术档案保管 原项目部组织及功能 项目部 行政管理 项目合同档 锅炉 案和技术档 案管理 协助相关公 关工作 部门内勤 水 土建 工艺 强电 制冷 空调 物流 装修 负责各自领域项目分块的计划和预算编制，设计（或外部设计协调），招投标和评标以及合同会审组织，项目分块执行过程中的时间、 质量和进度控制，以及项目分块执行过程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作。 信息化建设 负责各自领域项目分块所需物资或设备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 原工程部岗位设置及编制 总计 32 人 工程部部门经理 1 助理 6 电 焊 工 气 焊 工 空 调 维 修 工 锅 炉 维 修 工 设 备 维 修 班 长 3 10 配 电 室 班 长 1 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 维 修 工 1 1 空 压 机 维 修 工 给 排 水 设 备 维 修 工 管 道 维 修 工 值 班 电 工 维 修 电 工 上 煤 工 出 渣 工 炉 前 工 化 验 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 7 水 处 理 班 班 长 氨 制 冷 操 作 工 设 备 机 房 班 长 溴 化 锂 操 作 工 3 计 划 班 班 长 1 空 压 机 操 作 工 统 计 员 保 管 员 2 1 原项目部岗位设置及编制 总计 18 人 项目部部门经理 项目部助理 行 政 管 理 锅 炉 公 共 关 系 专 员 制 图 专 员 锅 炉 水 处 理 锅 炉 设 备 锅 炉 自 控 上 煤 系 统 消 防 水 给 水 排 水 污 水 工 艺 水 处 理 施 工 管 理 施 工 测 量 强 电 奶 粉 工 艺 技 术 纸 箱 工 艺 技 术 制 冷 1 1 液 态 奶 工 艺 技 术 1 高 压 配 电 低 压 配 电 输 变 电 空 调 1 照 明 技 术 制 冷 主 机 技 术 制 冷 辅 机 技 术 制 冷 自 控 技 术 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 1 空 调 主 机 技 术 空 调 末 端 技 术 3 物 流 装 修 1 空 调 自 控 技 术 信 息 系 统 技 术 机 械 设 备 技 术 信 息 化 建 设 1 外 装 修 技 术 内 装 修 技 术 1 钢 结 构 技 术 网 络 / 档 案 管 理 员 2 土 建 1 1 1 1 3 水 工程师 1 硬 件 技 术 技 术 新的组织架构下，将原工程部和项目部的功能合并，并进行内部重组， 形成新的项目工程部，其内部结构、功能及岗位主要作了以下调整 1 2 1 • 原工程部改称工程科，原项目部改称项目科 • 原工程部的水处理工作量比较小，岗位编制少，建议取消班设置，该岗位直接归工程经理领导 • 取消原工程部计划班和原项目部的行政科，各设相应的内勤岗位，主要职能包括原工程部和项目部的内勤、备品备件库管理、 统计、工作计划编排和协助调度、公关协助、水电费缴纳等工作，其直属部门经理管理 3 • 电气焊工统称焊工，负责为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 • 管道工负责所有厂区和办公区域的管道（给排水、风道等）的巡检维护和维修，同时也负责给排水设备的维修和保养 4 • 原工程部设备维修班负责的各工厂非工艺非公用设备维护的工作下放到各个生产厂自己的保全组负责；原工程部设备维修班 负责的集团公共区域设施的维修，转由总经办新设立的电气维修工负责。工程科负责提供维修服务。 5 • 考虑到工程技术的重要性，建议增加工程技术员岗位，负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，以及相关技术 档案保存 6 • 项目部信息工程并非常态工作，具体操作时可从总经办信息中心获得临时支持、物流工程实际可以分解为其他功能，所以建 议信息工程和物流工程不设专门岗位 新的项目工程部组织及功能 项目工程部 工程科 技术科 设备维修班 电气焊提供 给排水设备维修 和管道维修 配电室 电路巡检维 锅炉房 护 电器维修 锅炉维护和维 设备机房 修 锂、空压机操 作维护 上煤、出渣、 负责除锅炉、制 炉前监控等产 冷空调、电路以 热的具体工作 氨制冷、溴化 制冷和空调设 备的维修 外工程设备的 （空压机等）巡 工程技术员 • 工程运转、维 护、维修过程 中的技术支持 和培训，以及 相关技术档案 保存 负责各自领域项目分块的计划和预 算编制，设计（或外部设计协调）， 项目分块执行过程中的时间、质量 和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理。 负责各自领域项目分块所需物资或 设备采购要求（技术参数等）的编 制，相关供应商寻找、选择、询价、 议价和具体采购 负责技改方案的编制、组织实施 项目合同档案和技术档案管理 项目经理 负责立项项目实行 全过程管理和协调 工作，从招标开始， 到项目实施过程中 项目质量、成本和 进度控制。 查、维修和保养 、 注：是否决定立项、是否由项目工程部来负责项目实施，按照“新投资的一般交给项目工程部，下面实施不了的一般交给 项目工程部”的原则， 根 据实际情况考虑是否立项申报并交项目工程部实施 新的项目工程部岗位设置 项目工程部经理 工程经理 技术经理 1 1 项目经理 n 6 3 设 备 维 修 班 长 10 配 电 室 班 长 1 设 备 维 修 工 管 道 工 1 3 1 司 炉 工 电 工 3 设 备 机 房 班 长 1 1 焊 工 7 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 操 作 工 11 8 水 处 理 化 验 员 工 程 技 术 员 锅 炉 工 程 专 员 水 工 程 专 员 土 建 工 程 专 员 工 艺 工 程 专 员 强 电 工 程 专 员 制 冷 工 程 专 员 空 调 工 程 专 员 装 修 工 程 专 员 统 计 员 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 项目工程部部门经理由新疆事业部经理兼任 新的项目工程部岗位编制及职责 表3 部门名称 项目工程部 职位名称 岗位类别 项目工程部岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 职位人数 26 本部门总人数（个） 51 主要岗位职责 部门经理 管理序列 主持所需要水电气的生产和服务提供、主持已确认投资项目的具体实施和过程监控 项目经理 管理序列 1 具体组织已确认投资项目的实施和过程监控 技术经理 管理序列 1 组织项目的技术论证、项目实施过程中的技术咨询等工作，培养、管理各项目技术人才 工程经理 管理序列 1 具体组织为各生产厂所需要水电气的生产和提供服务 工程技术员 专业序列 2 负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，维修计划编排和协助调度 工程科统计员 专业序列 1 负责接收来自项目科的技术资料和供应商档案，部门内勤、统计核算、技术和项目档案保 管、项目合同管理，水电费缴纳 项目科统计员 专业序列 1 科室内勤、统计核算、技术和项目档案保管、项目合同管理，计划编排 水处理化验员 专业序列 1 污水、软水化验、检测，水处理，备品备件库管理、领料 锅炉工程专员 专业序列 1 锅炉水处理、设备、自控、上煤系统等工程领域的计划和预算编制，设计（或外部设计 协调），招投标，项目分块执行过程中的时间、质量和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作；负责该分块所需物资或设 备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 水工程专员 专业序列 1 消防水、给排水、污水、水处理领域 土建工程专员 专业序列 3 土建施工领域，其他同上 工艺工程专员 专业序列 2 液态奶、奶粉、纸箱的工艺设备领域，其他同上 强电工程专员 专业序列 1 高低压配电、输变电、照明领域，其他同上 新的项目工程部岗位编制及职责（续） 表3 项目工程部岗位编制及职责表 部门名称 项目工程部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 制冷工程专员 专业序列 1 制冷主辅机、制冷自控领域，其他同上 空调工程专员 专业序列 1 空调主机、空调末端、空调自控领域，其他同上 装修工程专员 专业序列 3 内外装修、钢结构领域 设备维修班长 生产操作序列 1 负责组织锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 配电室班长 生产操作序列 1 组织对办公大楼以外区域的所有电路和电器的保养，保证正常运营 锅炉房班长 生产操作序列 1 组织锅炉维护、运转 设备机房班长 生产操作序列 1 组织制冷和空调设备的维护、运转和保养 焊工 生产操作序列 1 为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 设备维修工 生产操作序列 3 锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 管道工 生产操作序列 1 给排水设备维护和维修、管道维护和维修 电工 生产操作序列 3 供电线路巡查、电器维护 司炉工 生产操作序列 11 上煤、出渣和炉前监测，锅炉设备的维护和保养 制冷操作工 生产操作序列 8 制冷和空调主机设备的维护、运转 26 本部门总人数（个） 主要岗位职责 51 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原集团市场部组织结构及功能 市场部 平面设计室 媒介宣传室 信息管理室 产品包装设计 广告发布与监控 数据统计 对外宣传设计 宣传计划的管理 专项活动策划和执行 市场企划室 品牌管理室 品牌管理维护 市场调研室 新品研发策划 消费者调研 市场分析 新品上市调查 产品推广策划 竞品调查 市场巡查 原集团市场部岗位设置及编制 总计 9 人 市场部经理 1 助理 品 牌 / 培 训 经 理 1 设 计 经 理 企 划 经 理 1 设 计 主 管 1 乳 业 企 划 主 管 食 品 企 划 主 管 信 息 管 理 经 理 调 研 经 理 1 冰 淇 淋 企 划 主 管 连 锁 店 企 划 主 管 乳 业 调 研 主 管 食 品 调 研 主 管 1 冰 淇 淋 调 研 主 管 2 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 连 锁 店 调 研 主 管 行 政 主 管 1 媒 介 经 理 新的组织架构下，原市场部进行功能重室，形成新的品牌营销部，相关 功能调整如下 1 • 原市场部信息管理室、市场调研室、品牌管理室、市场企划室的相关功能综合后，分别由新设立的麦趣尔品牌经理和天 山牧场品牌经理负责 2 • 原市场部平面设计室功能，融合媒体管理功能，由新设立的设计媒体科负责 3 • 设立销售管理经理，负责销售政策、销售价格、经销商政策的建议提供，负责销售计划汇总和制定前的协调建议提供 新的品牌营销部组织结构及功能 品牌营销部 麦趣尔品牌 天山牧场品牌 设计媒体科 销售管理 新品研发策划 新品研发策划 产品包装设计 产品推广策划和实施 产品推广策划和实施 对外宣传设计 品牌宣传活动策划和协调执行 品牌宣传活动策划和协调执行 媒体关系的建立和维护对外媒 销售计划编制汇总和执行监控 品牌管理政策建设，品牌战略 品牌管理政策建设，品牌战略 体宣传的统一管理和采购 客户服务制度建设 制定及实施 售后服务、投诉处理 市场（消费者、新品、竟品、 大客户管理 制定及实施 市场（消费者、新品、竟品、 渠道等）数据的调查和分析 渠道等）数据的调查和分析 销售政策、销售价格、经销商 政策的建议提供 新的品牌营销部岗位设置 品牌营销部经理 麦 趣 尔 品 牌 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 天 山 牧 场 品 牌 经 理 设 计 媒 体 科 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 3 1 1 设 计 专 员 1 销 售 管 理 经 理 1 媒 体 公 关 专 员 3 销 售 管 理 专 员 1 2 新的品牌营销部岗位编制及职责 表4 品牌营销部岗位编制及职责表 部门名称 品牌营销部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 负责组织集团品牌建设、市场研究和市场策划等工作 麦趣尔品牌经理 管理序列 3 组织麦趣尔品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 天山牧场品牌经理 管理序列 1 组织天山牧场品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 设计媒体科经理 管理序列 1 组织各项设计工作的展开、对外宣传的统一管理、媒体统一采购 销售管理经理 管理序列 1 组织开展销售调查，提出销售政策和指导价格建议，大客户管理 品牌管理专员 专业序列 2 配合品牌经理开展相应品牌的战略和政策制定、调研分析等工作 设计专员 专业序列 3 产品包装设计和其它平面设计 媒体公关专员 专业序列 1 对外媒体宣传的统一管理 销售管理专员 专业序列 2 销售统计、销售政策和指导价格建议提供、销售计划汇总和协调建议提供 9 本部门总人数（个） 15 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原采购部组织结构及功能 采购部 计划科 编制采购计划 主料采购科 主料议价、商务 谈判、采购 辅料采购科 辅料议价、商务 谈判、采购 包装采购科 包装议价、商务 谈判、采购 生鲜采购科 生鲜议价、商务 谈判、采购 设备采购科 设备议价、商务 谈判、采购 工程采购科 工程物资议价、 商务谈判、采购 备品备件采购科 备品备件议价、 商务谈判、采购 原采购部岗位设置及编制 总计 10 人 采购部部门经理 1 助理 计 划 科 主 任 主 料 采 购 科 主 任 1 计 划 管 理 员 价 格 供 应 商 管 理 员 辅 料 采 购 科 主 任 1 行 政 文 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 包 装 采 购 科 主 任 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 生 鲜 采 购 科 主 任 1 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 设 备 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 乌 市 采 购 员 备 品 备 件 采 购 科 主 任 工 程 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 改 造 工 程 采 购 员 维 修 工 程 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 新的组织架构下，主要对其功能进行了丰满，并加入了供应商管理和议 价的制衡，相关功能调整如下 1 • 取消科室设置，部门经理直接领导岗位 2 • 原采购部的计划科功能，加入新的议价功能，分别由新设立的采购计划和统计专员、供应商管理专 员负责 3 • 将促销品的采购功能让新设立的办公易耗品采购员负责 • 原采购部生鲜采购科的相关功能由新设立的办公易耗品采购员负责 新的采购部功能 采购部 计划统计和供应商管理 编制集团采购计划和统计 供应商管理 询价管理 合同管理 采购 议价、商务谈判、采购 新的采购部岗位设置 采购部经理 采 购 计 划 和 统 计 专 员 供 应 商 管 理 专 员 1 主 辅 料 采 购 员 1 包 装 采 购 员 2 1 办 公 易 耗 品 采 购 员 1 设 备 及 备 件 采 购 员 1 1 建 材 采 购 员 1 新的采购部岗位编制及职责 表 5 采购部岗位编制及职责表 部门名称 采购部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织属于集团权限的物资采购、运输和仓储工作开展 采购计划和统计专员 专业序列 1 负责根据库存和采购需求编制采购计划，运输计划的制定，进行采购统计，根据库存合 理采购，努力降低采购成本 供应商管理专员 专业序列 1 供应商管理、询价 主辅料采购员 专业序列 2 主辅料采购、议价 办公易耗品采购员 专业序列 1 办公易耗品和酒店生鲜的采购、议价 包装采购员 专业序列 1 包装采购、议价 设备及备件采购员 专业序列 1 设备及备件采购、议价 建材采购员 专业序列 1 建材采购、议价 8 本部门总人数（个） 9 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原生产运作部中质量和技术工作的组织结构和功能图 生产运作部 液态奶 QA 科 冰淇淋 QA 科 质量技术科 质量检测 质量检测 质量体系和文本建设 在线品控 在线品控 检测 客户质量投诉处理 客户质量投诉处理 研发科 协同集团品牌营销部进 行市场调研 制定乳业新产品开发计 划，适时推出新产品 工艺技术指导，工艺技 术难题研究 原生产运作部中的质量管理和技术管理岗位设置及编制 总计 46 人 生产与运作总监 1 技术文秘 质量技术经理 文 本 建 设 主 管 液态奶 QA 经理 1 14 检 测 中 心 主 管 1 1 16 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 冰淇淋 QA 经理 1 质 量 投 诉 主 管 2 1 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 1 研发部经理 1 投 诉 处 理 主 管 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 液 态 奶 研 发 员 1 2 1 冰 淇 淋 研 发 员 2 新的组织架构下，将原来生产运作部的研发、技术、部分质量控制功能 室合形成新的质量研发部，相关功能调整如下 1 2 3 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的品控功能统一下放到各生产厂 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的质量投诉处理、连同原总经办的投诉处理功能合并后，统一归总经办 的投诉处理专员负责 • 原生产运作部的所有检测功能，连同原奶采购质量检验功能，合并后形成新的质量研发部的质量控制科，其负责为 乳业生产品控提供客观的监测数据，同时负责整个集团疆内产品生产的原奶、原材料和成品检测监控 4 • 原生产运作部质量技术科的质量体系和文本建设功能划归到新的质量研发部的质量控制科质量体系建设专员负责 5 • 原生产运作部研发科的相关功能转为新的质量研发部下的研发科负责，另外把冰淇淋和食品的研发也收归该科室负责 新的质量研发部组织结构及功能 质量研发部 质量控制科 质量体系建设专员 质量体系文本建设 原奶收购检验 质量项目推进 乳业生产品控的检测服务 所有生产的原材料和成品检测监控 研发科 负责食品、冰淇淋、乳业产品的新 产品开发，新工艺、新技术的导入 和应用推广，并建立相应物料清单 工艺技术改造，工艺流程编制、工 艺技术指导，工艺技术难题研究 为技改项目提供技术支持 协同集团品牌营销部进行产品调研 和产品信息收集，制定新品开发计 划，适时推出新品 新的质量研发部岗位设置 质量研发部经理 质量控制经理 持 续 改 进 项 目 专 员 质 量 体 系 建 设 专 员 2 生 产 质 检 员 1 1 研发经理 1 冰 淇 淋 研 发 员 乳 业 研 发 员 n 2 冰 淇 淋 研 发 工 艺 师 乳 业 研 发 工 艺 师 食 品 研 发 员 2 1 1 1 食 品 研 发 工 艺 师 1 注：生产管理项目的研究、导入和实施工作属于非常态工作，建议有项目时从各单位调出相应的人员，作为持续改进 项目专员，项目期间归质量研发部经理领导 1 新的质量研发部岗位编制及职责 表 6 质量研发部岗位编制及职责表 部门名称 质量研发部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 主持集团生产效率持续改进等生产管理项目的研究导入和实施 负责主持集团质量体系建设、原奶和成品检测监控、研发等工作 参与与生产相关的材料采购的招标委员会，对相应供应商的质量资格审核和评估 质量控制经理 管理序列 1 主持原奶、原材料、成品检测监控，为乳业生产品控提供检测服务 研发经理 管理序列 1 协助部门经理组织新产品的开发，新工艺、新技术的研究、导入和应用推广 质量体系建设员 专业序列 1 质量体系文件收集、体系建设、文本完善，质量项目的推进工作 生产质检员 专业序列 n 具体进行化验检测并提供各种检测数据，对生产原材料和成品进行质量检测 研究员 专业序列 5 产品和工艺、技术信息收集、资料翻译、产品调研等 研发工艺师 专业序列 3 产品研发、技术工艺研究和课题攻关、技术指导、物料清单管理 7 本部门总人数（个） 10+n 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原总经办组织结构及功能 总经理办公室 小车队 小车管理 文秘室 各总经理的文秘、 现场监察室 公文起草等工作 厂报编辑、翻译等 工作 5s 等行政管理制 度的执行检查 临时事务的执行检 审计室 人事、财务和专项 稽核 计划与控制室 计划控制管理 档案室 档案管理 法律事务室 商标专利申请 协助办理股权转让 购并、改制、清算 查 和注销 经济合同起草和管 理、法律审核 诉讼处理 法律咨询指导 法制培训 原办公室岗位设置及编制 总计 30 人 总经理办公室主任 1 助理 小 车 队 科 长 文 秘 室 科 长 1 小 车 队 司 机 1 秘 书 9 现 场 监 察 室 科 长 1 文 书 2 审 计 室 科 长 监 察 员 3 人 事 稽 核 1 财 务 稽 核 专 项 稽 核 1 档 案 室 科 长 计 划 与 控 制 室 科 长 1 1 计 划 控 制 员 1 1 1 制 度 汇 编 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 法 律 事 务 室 科 长 1 档 案 管 理 员 法 律 事 务 员 2 法 律 顾 问 1 原行政部组织结构及功能 行政部 商务中心 文件传阅、信件和传真收发 公共关系室 对外公关接待（参观、媒体等 保安室 后勤室 酒店、工厂、工地安全保卫 办公楼和厂区的保洁工作 消防培训、检查工作 员工宿舍管理 协调政府相关部门处理案件、 办公用品和清洁用品的采购 进行法制培训 文印工作 商务接待（电话转接、机场 接送、酒店机票预定、会议 组织） 信访接待 和管理 话费缴纳 餐厅采购和管理 原行政部岗位设置及编制 总计 69 人 行政部部门经理 副部门经理 商 务 中 心 主 任 收 发 员 文 印 员 1 助理 1 公 共 关 系 室 主 任 1 1 对 外 接 待 员 6 媒 体 接 待 1 保 安 室 主 任 1 商 务 接 待 员 1 后 勤 室 主 任 1 事 务 协 调 员 内 保 专 干 外 保 协 调 员 20 1 消 防 员 保 洁 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 宿 舍 管 理 员 23 后 勤 采 购 员 2 餐 厅 厨 师 1 7 原信息中心组织结构及功能 信息中心经理 助理 网络 / 硬件管理室 硬件设计和管理 网络管理 考勤管理 OA 技术室 OA 系统二次开发 OA 系统维护 POS 技术室 POS 系统二次开发 POS 系统维护 ERP 技术室 门户网室 ERP 系统二次开发 电子商务系统维护 ERP 系统维护 内、外网的维护 应用推广室 POS 系统应用推广 培训 ERP 系统应用推广 培训 OA 系统应用推广培 训 门户网推广 原信息中心岗位设置及编制 总计 23 人 信息中心经理 1 助理 1 1 1 系 统 管 理 财 务 室 生 产 室 营 销 室 人 力 室 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 内 网 1 外 网 1 电 子 商 务 1 门 户 网 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 OA 门 店 系 统 管 理 POS 1 数 据 分 析 管 理 1 ERP 2 项 目 总 部 系 统 管 理 ERP 1 电 子 档 案 系 统 ERP 系 统 管 理 应 用 推 广 1 ERP 1 计 划 控 制 1 ERP 2 技 术 室 门 户 网 ERP 2 网 络 硬 件 设 计 project 考 勤 管 理 Office System 硬 件 管 理 技 术 室 1 OA 网 络 管 理 ERP / 技 术 室 硬 件 管 理 1 POS OA 网 络 2 应 用 推 广 项 目 室 新的组织架构下，将原信息中心、行政部、总经办的功能进行重组，形成 新的总经办，组织结构及功能主要作了以下调整 • 原总经办的审计室撤销，相关功能转由新设立的审计部负责 1 • 原总经办的计划控制室撤销，相关功能转由新的张略投资部负责 • 原总经办的现场监察室改称监察科，融入了原法律事务室下的质量投诉处理功能 2 • 原总经办下的小车队，转为新的总经办下的小车队 3 • 原总经办下的文秘室、档案室、法律事务室及原行政部商务中心下的文印收发功能合并，形成新的总经办下的行政科 • 原行政部商务中心下的商务接待功能和公共关系室的功能合并，形成新的总经办下的公共关系科 4 • 原行政部下的保安室和后勤室，转为新的总经办下的保安科和后勤科 5 • 原工程部下和办公楼后勤相关的水电气维护工作，划归新的宗经办后勤科的水电气维修工负责 • 原信息中心下的 ERP 技术室和应用推广室下的 ERP 应用推广项目室的功能近期不会 存在，建议撤销改功能 6 • 原信息中心 ERP 技术室以外的所有功能转移到新的总经办下，作为新的信息中心存在 调整后，新总经办内部结构及功能 总经办 信息中心 监察科 硬件设计和管理 网络管理、软件维护 检查 考勤系统维护 门户网推广 内、外网的维护 行政管理制度执行 行政科 公共关系科 对外公关接待 真收发 商务接待 公共关系监控、媒体 消防培训、检查工 员工宿舍管理 和政府关系维护 办公用品和情节用 项目推广等临时事 PDCA 酒店、工厂、工地 危机处理 作 文印、档案管理 处理案件、进行法 系统维护 总经理的文秘工作 制培训 OA 系统二次开发 厂报编辑、翻译、公 OA 系统应用推广培训 POS 系统维护 POS 系统二次开发 POS 系统应用推广培 训 文起草 证件办理，对外评比 材料的准备 法律事务 信访接待 办公楼和厂区的保 洁工作 协调政府相关部门 电子商务系统维护 OA质量投诉处理 安全保卫 后勤科 文件传阅、信件和传 务的执行检查 保安科 品的采购和管理 餐厅采购和管理 小车队 小车管理 新总经办岗位设置 总经办主任 信 息 中 心 经 理 监 察 科 经 理 1 行 政 科 经 理 内 外 网 维 护 员 OA 2 2 1 2 系 统 维 护 开 发 员 POS 网 络 管 理 员 系 统 维 护 开 发 员 2 小 车 队 队 长 1 1 硬 件 维 护 员 1 后 勤 科 经 理 1 保 安 科 经 理 1 1 质 量 投 诉 处 理 专 员 监 察 员 总 经 理 秘 书 文 员 档 案 管 理 专 员 法 律 事 务 专 员 小 车 司 机 保 洁 员 宿 管 员 后 勤 采 购 员 餐 厅 厨 师 水 电 气 维 修 工 内 保 专 员 消 防 员 1 1 3 3 2 1 n n n 1 n 1 n 1 公 共 关 系 科 经 理 接 待 员 5 1 新总经办岗位编制及职责 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主任 管理序列 1 全面主持行政后勤和 IT 工作 信息中心经理 管理序列 1 主持集团的 IT 建设、服务、开发和培训工作 监察科经理 管理序列 1 组织公司行政管理制度、 PDCA 的建设和推广，组织临时任务的执行监察 行政科经理 管理序列 1 主持文秘、档案和法律事务等工作 小车队队长 管理序列 1 组织车辆维护保养、车辆年检、车辆调度 保安科经理 管理序列 1 负责公司相关单位的安全保卫和消防工作 后勤科经理 管理序列 1 组织清洁、餐厅和后勤物资的采购管理等工作 公共关系科经理 管理序列 1 负责组织对外和商务亟待、媒体监测、公关危机处理等工作 硬件维护员 专业序列 2 硬件设计、维护和管理 网络管理员 专业序列 2 网络设计、布线、网络故障处理等 内外网维护员 专业序列 1 网页更新、内外网设计 OA 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 POS 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 新总经办岗位编制及职责（续） 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 后勤采购员 专业序列 1 办公楼办公清洁用品的采购需求编制上报、发放、维护及盘点 总经理秘书 专业序列 3 总经理文秘工作、公文起草 文员 专业序列 3 文印、收发、内报编辑、翻译 档案管理专员 专业序列 2 档案管理、体系建设 法律事务专员 专业序列 1 法律培训、诉讼协调处理、商标专利申请、年检、法律咨询 监察员 专业序列 2 行政管理制度建设和检查、推广项目检查 质量投诉处理专员 专业序列 1 客户质量投诉的调研处理 接待员 专业序列 5 对外商务和其他接待，接待事宜的安排 内保专干 勤务序列 n 保卫责任区安全 消防员 勤务序列 1 消防检查、消防培训、消防演习组织 司机 勤务序列 n 安全驾驶、维护车辆 保洁员 勤务序列 n 办公室清洁维护工作 宿管员 勤务序列 n 员工宿舍清洁、巡查等工作 餐厅厨师 勤务序列 n 负责员工伙食 水电气维修工 勤务序列 1 办公楼水电气的巡检、小维修、大修的联络协调 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原财务部组织结构及功能 财务部 财务行政科 公关协调、 文秘工作 财务人员人 事、内训、 人员调动管 理 后勤、档案 管理、统计 融资科 财务制度建 设科 集团财务科 项目融资、 流动资金融 资 资金调度 项 目 核 算 室 奶 源 发 展 核 算 室 其 它 岗 位 奶源发展相关核 算 项目会计核算 酒店、食堂核算 物流运输核算 财务制度建 设、培训、 检查 财务审 计科 资产审计、 资金审计、 综合业务审 计 离职审计 项目审计、 预算管理科 税务科 乳业财务科 预算编制 税务政策研 预算执行监 究、税务筹总 控统计 划、报税 帐 室 预算分析 预算考评 连锁经营 财务科 食品财务科 冰淇淋财 务科 成 本 核 算 室 材 料 核 算 室 疆 内 销 售 核 算 室 疆 外 销 售 核 算 室 乳业公司税务、资金 结算、银行对帐、总 帐、出纳工作 乳业公司成本、费用 核算工作 乳业公司资产核算和 管理 乳业公司奶源、备件 等原材料核算 疆内外物流、仓储等 营销费用核算 疆内外销售统计、核 算，应收帐款分析 销 售 核 算 室 其 他 销 售 核 算 室 食品公司成 本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 其 他 销 售 核 算 室 连锁店成本、 材料、资产、 销售核酸和 管理 现金出纳 税务管理 其 他 冰淇淋公司 成本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 原财务部岗位设置 财务部经理 财务助理 财务行政 科主任 融资科 主任 集团财务 科主任 财务制度建 设科主任 财务审计 科主任 预算管理 科主任 税务科 主任 乳业财务 科主任 食品财务 科主任 连锁经营财 务科主任 冰淇淋财 务科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 科主任 科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 后勤管理员 档案管理员 统计员 项目工程 融资员 流动资金 融资员 资金调度 员 奶 源 发 展 科 主 任 项 目 会 计 主 管 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 制度建设员 资产审计员 制度检查员 资金审计员 制度培训员 综合业务 审计员 总 帐 主 管 会 计 副主任 主管会计 小区建设会计 资产会计 示范园会计 材料会计 冰淇淋会计 设备库会计 纸箱厂会计 购牛贷款员 出纳 资金计划员 酒店会计 预算跟踪员 食堂会计 预算分析员 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 预算考评员 成 本 主 管 会 计 材 料 主 管 会 计 疆 内 销 售 主 管 会 计 疆 外 销 售 主 管 会 计 出纳 出纳 出纳 成本会计 成本会计 成本会计 材料会计 材料会计 材料会计 销售主 管统计 资产会计 销售会计 销售会计 销售统计 税务会计 应预付会计 北京会计 材料会计 山东会计 奶源会计 浙江会计 外埠饼 店会计 备件统计 四川统计 克市会计 税务会计 成本会计 物流会计 出纳 资产会计 仓储会计 银行会计 费用会计 应收会计 车间统计 销售统计 政策研究员 税务筹划员 报税员 克市出纳 库市会计 库市出纳 销售主 管统计 销售会计 物流会计 内 销 会 计 外 销 会 计 新的组织架构下，集团财务部内部组织结构及功能的调整变化 1 • 原财务行政科改称综合科，其原来的人员调动功能由财务部经理或综合科经理负责，数据统计和报送功能由新设立的税务会计负责 2 • 撤销融资科，相关融资功能划归新设立的资金科负责，同时在该新设科室增加了资金调度、内部银行等功能 3 • 集团财务科改称集团核算科，奶源项目核算控制功能放入新的乳业公司财务科，撤销室一级设置，负责集团总部的相关会计核算和 集团法人的总账工作，同时负责协助集团总部各部门开展预算工作 4 • 财务制度建设科撤销，相关功能由新的集团综合科负责；财务审计科撤销，相关功能划归新设立的审计部 • 税务科撤销，相关功能划归新设立的税务会计岗位负责，该岗位直接向财务部经理汇报 5 • 乳业公司财务科剥离掉疆内疆外的销售核算功能后，剩余部分形成新的乳业公司财务科，同时增加了部分财务管理职能 • 奶源发展项目的核算控制等功能，以及奶源收购的核算功能，归新的乳业公司财务科负责 6 • 原来的食品财务科、连锁经营财务科、冰淇淋财务科的销售统计功能划归相应的销售部，其余功能连同原乳业公司财务科的疆内销售 核算功能合并为新的新疆事业部财务科，同时新的新疆事业部财务科增加了部分财务管理职能 7 • 设立华北事业部财务科和华东事业部财务科，分别负责各事业部的财务工作，原乳业公司财务科的疆外销售核算功能按照区域原则分 别划归以上两个财务科负责 8 • 原财务部的预算管理科，融入财务分析功能后，转化为新的财务部下的预算和分析科，负责集团的预算编制、监控、考评，并负责集 团综合的财务分析工作 8 • 设立新的副食集团财务科，负责副食集团相关的财务管理工作 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 税务会计 综合科 资金科 财务档案管理 集团总部会计核算 务政策研究、税务 会计制度建设和推 集团法人总报表编制 包括项目融资、流 分析，集团预算编 广培训 集团投资项目的财务 动资金融资等 制、执行监控统计、 负责集团的收入帐 分析、考评数据提 协助集团总部各部门 户管理、整体资金 供等工作 进行预算编制、执行 调度、内部资金结 监控和分析 算、对账等工作 负责集团对外数据 的统计和报送 财务稽核，财务人 员考核 经营证照年审 公关、文秘、内勤 控制和核算验收 集团总部周转金计划 编制、监控、集团法 人内外部资金结算， 银行对账 集团法人的报税 整个集团的融资， 预算和分析科 负责集团整体的税 筹划 集团核算科 负责组织集团财务 新疆事业部财务科 华北事业部财务科 华东事业部财务科 乳业公司财务科 副食集团财务科 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 综合科 集团核算科 资金科 乳业公司会计核算 副食集团会计核算 乳业公司法人账和 副食集团相关法人 管理账的总账等相 预算和分析科 税务会计 副食集团财务科 乳业公司财务科 的总账等相关报表 关报表编制 奶源发展项目的财 协助各相关分子公 事业部会计核算，事 华北事业部财务科 业部管理账报表编制 编制 务控制和核算验收 华东事业部财务科 协助事业部开展预算 事业部资金计划和预 事业部会计核算，事 协助事业部开展预算 工作 事业部资金计划和预 司开展预算工作 算编制，配合集团资 算编制，配合集团资 副食集团周转金计 金调度，事业部周转 金调度，事业部周转 预算工作 划编制、监控、内 金监控，内外部资金 金监控，内外部资金 乳业公司周转金计 外部资金结算，银 结算、对账 结算、对账 协助乳业公司开展 划编制、监控、内 外部资金结算，银 行对账 下属法人的报税 事业部下属法人报税 财 务 管 理 室 业部管理账报表编制 工作 新疆事业部财务科 事业部下属法人报税 冰 淇 淋 核 算 室 连 锁 店 核 算 室 事业部会计核算，事业部管理账 和下属子公司法人账的报表编制 协助事业部的开展预算工作 事业部资金计划和预算编制，配 合集团资金调度，事业部周转金 行对账 食 品 公 司 核 算 室 监控，内外部资金结算、对账 乳业公司法人报税 事业部下属法人报税 集团综合科岗位设置 原有岗位设置 财务行政科主任 新的集团综合科岗位设置 财务制度建设科主任 综合科经理 1 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 制度建设员 制度检查员 后勤管理员 制度培训员 档案管理员 统计员 会 计 制 度 建 设 专 员 档 案 管 理 专 员 1 2 集团综合科岗位编制及职责 表8 集团综合科岗位编制及职责表 部门名称 集团综合科 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责 集团综合科经理 管理序列 1 全面主持集团财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考核、财务 档案管理等工作 会计制度建设专员 专业序列 1 负责协助科室经理开展财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考 核等、财务部对外公关等工作 档案管理专员 专业序列 2 负责会计档案的整理保存，经营证照年审工作，部门内勤文秘等工作 3 本部门总人数（个） 4 集团核算科岗位设置 原有岗位设置 项 目 会 计 主 管 新的集团核算科岗位设置 集团财务科主任 副主任 集团核算科经理 1 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 出纳 酒店会计 食堂会计 示范园会计 冰淇淋会计 纸箱厂会计 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 主 管 会 计 项 目 会 计 综 合 会 计 酒 店 会 计 运 输 会 计 往 来 会 计 出 纳 1 2 1 1 1 1 1 集团核算科岗位编制及职责 表9 部门名称 集团核算科 职位名称 岗位类别 集团核算科岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 8 本部门总人数（个） 职位人数 主要岗位职责 9 集团核算科经理 管理序列 1 组织对集团总部会计核算、集团法人总报表的编制、 协助开展预算等工作 具体负责编制集团总部资金计划和预算，配合总体资金调度，集团总部周转金监 控，集团法人内外部资金结算，银行对账等工作 具体负责集团法人的报税工作 主管会计 专业序列 1 具体负责集团总部原始单据等票据的审核，明细账核对，以及集团总帐等财务报 表的编制 负责协助集团总部各部门进行预算编制、执行监控和分析工作 项目会计 专业序列 2 负责集团内外部投资项目的资金贷款的运用控制、计息、项目核算，以及参与验 收工作 综合会计 专业序列 1 负责总部职能部门费用核算和辅助生产核算 酒店会计 专业序列 1 具体负责酒店食堂发生的相关业务的会计核算和入账工作 运输会计 专业序列 1 负责总部车辆运输的相关核算 往来会计 专业序列 1 负责集团和下属责任中心的内部往来核算，负责集团法人和外部的往来核算 出纳 专业序列 1 负责集团总部的日记账和现金支付工作 集团资金科岗位设置 原有岗位设置 项 目 工 程 融 资 员 新的集团资金科岗位设置 融资科主任 预算管理主任 副主任 科主任 流 动 资 金 融 资 员 资 金 调 度 员 资 金 计 划 员 集团资金科经理 1 资 金 会 计 融 资 专 员 2
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PPT-组织架构调整方案(流程总览)
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析、 行业驱 动力模 型分析 战略规划 S W O T 分 析 愿景、 使命、 价值 观的 调整 确定、 特定 战略 的制 定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 投 项目 资 过程 项 时间、 目 成本、 日 质量 常 及风 监 险监 管 控 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 子公 司设 司董 立 事、 （独 监事 资、 派出 合资、人员 合 任命 作） 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 子 公 公 司 司 增 上 资、 市 减 资 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 分 东 红 大 派 会、 息 董 事 会 会 务 管 理 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理 （1） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管 理） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 研发副经理 (1) 硬 件 组 长 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 猎 社会 头 招聘、公 新毕 司 业生、选 紧缺 择 人才 招聘 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 薪 资、资 奖 报 金 表 发 编 放 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 员 待岗、工 辞职、信 解聘、息 退休 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 1 4） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、 样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免 新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、 可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理 方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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第二届多元领导力大赛策划任务书
商业策划任务书 HiAll 2010.11.11 案例背景 IEC ， International Employability Certificate ，国际职业能力认证，是由全球第一教 育集团培生集团及其旗下颁证机构 Edexcel 颁发的，受到英国教育与技能部（ DIUS ） 和英国教学大纲与学历管理委员会（ QCA ）共同监管并认可，并获得英联邦及北美顶尖 高校、雇主的广泛承认，对中国学生赴国外留学、申请外企工作有巨大的帮助。 IEC 是 中国大陆目前唯一一个得到国际化认证的职业类证书。 HiAll 特训营及多元领导力训练营， 因其严格的流程及专业性得到培生集 团 (Pearson) 及其旗下颁证机构 Edexcel 的认可 。 Pearson 将对优秀学员颁发国际职业 能力认证 ，证明学员通过严格的培训 及考核，综合素质及职业能力符合国 际化背景下，外企对于人才的需求。 同时此次大赛前十名也将获此证书。 职业精英特训营项目由中国最早最专业的十佳大学生求职培训机构 HiAll 主办， 联合了 20 余个行业的上百家知名企业，针对全国各地有志于进入名企的在校大 学生及研究生，通过名企经理指导、企业研习、商业实战，学员与名企高层互 动交流等方式，帮助学员认识自我，明确职业定位，熟悉名企招人内幕，掌握 求职技能，拓宽职场人脉，培养专业的职业素质。 http://edu.hiall.com.cn/ overview.html 多元领导力项目是由 HiAll 主办，宝洁、玛氏、普华永道 KPMG 、 IBM 、瑞银集 团 UBS 、汇丰银行、欧莱雅、百度等数十家 500 强外企支持并参与，为学生全程 打造的 6 天高强度高压力管理培训生实战训练。在六天六夜中，学生将运作销售 部门、市场部门、公关部门、人力部门四大核心部门的项目，全程将得到来自名 企专业人士的教授和点评反馈。 http://edu.hiall.com.cn/overview5.html 第二届多元领导力大赛由 HiAll 公司发起，由 Edexcel 冠名，联合二十余家名 企，针对有志于成为商业领袖的全国一百余所高校精英大学生，通过商业调研 策划和撰写、对话名企高层、商业实战三个环节，为学生提供挑战自我成长自 我的大平台，培养社会思维，开阔商业视野，拓展职场人脉，锻炼多元领导力！ Edexcel －英国爱德思国家职业学历与学术考试机构，是英国最大的颁证机构， 也是英国唯一的具备颁发学术类考试证书和职业教育资格证书的机构。爱德思提 供的证书是最广泛和最全面的。 Edexcel 现在已经成为英国乃至全球最大的颁 证机构，全球 112 多个国家运作，覆盖 45 个行业，被英国教学大纲与学历管理 委员会监管，是全球认可的证书。 2009 年 6 月，全球有超过 630 万人参加 Edexcel 的学术类考试，在英国，爱德思和 20,000 所初中， 5000 多所高 中， 450 所继续教育学院， 70 所高等教育学院、大学， 700 多家雇主和培训机 构合作，是认证现代化进程的倡导者和领先者。 Edexcel 是国际性的教育组织，在普通教育和职业人才培训方面具有世界领先的 地位，在国际人才教学认证体系的拓展方面有卓越的表现和权威性。作为国际上 最享有盛誉的资格考试中心，全世界除英国本土外还有 7000 多所教育机构在运 行其课程，遍布全球 112 个国家。 http://www.edexcelchina.com/? bdclkid=0_I_J28tkJRknlRGqe4phGJ5zl0K0gs6p9lCBpphtbRP 爱德思由伦敦大学考试与评估委员会（ ULEAC ）和英国商业与技术教育委员 会（ BTEC ）在 1996 年合并成立。伦敦大学考试与评估委员会和英国商业与 技术教育委员会的历史分别可以追溯到 1835 年和 1983 年。 2005 年，爱德思 成为世界上最大的出版、传媒和教育服务公司培生集团的一分子。 培生集团实力雄厚，足迹遍布美洲、亚洲、和欧洲地区，业务范围涵盖教育、 英语培训、商业信息服务和消费类读物出版，年销售额达 80 亿美元。培生集 团同时在伦敦和纽约证券交易所上市，旗下有爱德思、培生教育、朗文出版公 司、企鹅出版集团、金融时报等多家著名机构。 http://www.pearson.com/ 案例介绍 各小组收集整理资料，策划出 IEC 证书的推广方案 1 、向企业推广 2 、向学校推广 二选一 企业选择：一汽大众、上海大众、安永、思科、约翰迪尔、联想、翰威特、宝马、 雀巢、施耐德、阿里巴巴、百威英博、华夏幸福基业、中兴、 Intel 、亚 信、 Moodys 、广东移动、强生医疗、联合利华、阿迪达斯、 GE 、阿尔斯通、百 度 学校选择：不限 注：参赛作品将由以上企业及 Edexcel 参与评比 案例要求 1 、针对其中一个企业 / 学校做出方案，要求有 IEC 证书与所针对的企业 / 学校 相结合的分析报告。 2 、方案首页要求有一个团队的简短介绍，包括队名，队 logo （需要团队合作设 计），队口号，各成员介绍，团队分工即各成员职责等，不超过两页。 格式 : 商业策划书必须是 PPT 格式，文件名后缀必须是 .ppt PPT 页数：总页数不得超过 20 页 商业策划报告最晚提交时间： 11 月 19 日中午 12 点 提交方式： 作品上传至大成 PK 网，并发送到 dlpfaq@gmail.com，附 件和邮件主题命名为组名 - 作品名 总分 100 分 团队的介绍 资料搜集的全面真实性 / 20 / 20 推广方案：创新性 / 20 推广方案：可操作性 / 20 PPT 内容清晰，形式简洁 / 20 Total / 100 评分规则： 作品将由大赛的评委组评分。 同时作品将接受大成 PK 注册用户的投票评分，当作品的评委打分结 果一致时，大成 PK 上投票得分高的作品将优先晋级 本环节共会选出 30 个团队晋级到下一环节 大成 PK 网的投票环节旨在：公平公正，互相学习 如有疑问 请发送邮件至 dlpfaq@gmail.com 祝各位参赛选手取得好成绩！ 最终解释权归第二届中国大学生多元领导力大赛项目组所有
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管理者的“教练式领导力”
管理者的“教练式领导力” 在大多数的 MBA 课程中，都会将“领导”视为“管理”的一部 分来教授，因为在经典的《管理学》教材中，会将“管理”分为四大 职能：计划、组织、领导和控制。 这样的分类，其实只反映了其中的一种观点，这种观点认为，管 理是一个比领导更大的范畴，领导只是其中的一个重要组成部分， 是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为，领导是引领 方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。 从这些不同的观点，以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内 容，可以看出，“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的， “领导”同“管理”一样，更多地服务于目标的达成。 在这个阶段，“领导力”所强调的核心，是与“管理”非常接近 的，“领导力”所关注的，同“管理”一样，是“事”而不是 “人”。 但随着知识型员工的持续增加，以及产业结构的不断升级，组织 对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出，这 种依赖，不仅仅体现在对于员工知识方面，还更多地体现在对于员 工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关 键作用的方面。 正是上述的这些变化，不断地催生着组织对于管理者在“领导 力”方面的要求。尽管在很长一段时间里，“领导力”一直被认为只 与高层管理者相关联，但管理者运用“领导力”的重心，已经从对 “事”的领导，转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影 响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。 在这个我们目前所处的阶段，“领导力”开始将组织的员工作为 关注的重点，领导者越来越多地意识到，“人”才是生产要素中最 为活跃和关键的，无论是对方向的确定，还是推动变革和创新，都 需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。 领导力的这种关注重心的转变，对于组织有着非常重大的意义和 价值，因为在一个企业拥有的所有资源中，“人”是最重要的，组 织之间的竞争，从根本意义上讲，是团队之间的竞争。 尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升 的领域，这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力” 所倡导的：激励员工更多独立地开展工作。 “教练式领导”（Coaching Leadership）最初出现在体育界，与企 业联系在一起是 20 世纪 90 年代的事。 “教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了 新的内涵：发展员工能力。 当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种 困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事 情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发 现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控 制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却 不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所 面临的挑战也不一样。 但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效 管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为 它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。 “教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管 理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属 进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整 体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业 效益的目的。 这应该是领导力的未来。 目前“教练式领导”正在全球快速升温，他要求管理人员从根本 上转变自己的态度，从控制和命令转向对员工的开发，完全释放手 下员工的潜力，让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区 别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传 统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多的采用引 发、支持及协助式的管理方式；其次，从管理身份来说，传统管理者 通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更 多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过 深入思考找到解决问题的答案；第三，从管理流程来看：传统管理 者通常采用 P（计划） D（执行） C（控制） A（调整）的循环方式； 而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价 值。 教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助 改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时 也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。 然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定 的转变过程。 你可以观察到，在最初阶段，“领导”与“管理”是一样的。领导 者认为他的角色是告诉别人做什么，一开始的“领导”的角色是一 个指令的发送者。到了第二个阶段的时候，领导者会意识到下属不是 他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段， 领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段 都是关注在事情上，组织的目标上。 到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时候，管理者的目 标就又多了一个，他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励 他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还 需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各 自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自 的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。
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4D领导力
4D 领导力 之教练 管理 培训和教练的区别 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比他多 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝对想信对方 有自己的答案和选择 教练的专业类和思想类的问题区分，例：销售 专业类问题 1. 你知道客户为什么选择我们 2. 客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需要提升的是什么？） 3. 顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？ 思想类问题 1. 什么原因你这么喜欢销售？ 2. 行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3. 当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？ 戴俪尔总部大学 2 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 消失 巅峰期 下降期 巅峰期 下降期 上升期 企业 消失 结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程 3 讨论 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？ 会欣赏别人 欣赏 自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才 环境 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体 他人 认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动 宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧 身要正、心要定、言要？ 4 教练技术的应用框架 关于成果—分享者脚踏实地 建立可度量成果检测标准 怎么知道你完成了呢？ 关于核心价值（挑战 法） 确定价值观，强化执行 力并确定 可控性—必须行动起来， 如果你想达到的话 一切都是可控的吗？ 关于觉醒—唤 醒者 你要的什么？ 关于创新—启发更多的选择和 可能性 如何才能实现？ 5 假如框架：正向引导的开始 出现什么样的结果，才会使你感到满意 你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？ 当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益 在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你呢？ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？ 假如到了 *** 时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你 都做了什么才达到了你想要的结果？ ★ 要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判 6 关于“开关式”“奇迹式”问题的探索 让他拿走一切干扰的问题 假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态 假如框架 示范：想去西藏没有时间？ 假如时间不是问题，你最需要做的是什么？ 假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？ 如何让员工自发的工作？ 假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你是你还会怎么说？ 总是带着批判和指责去看待下属 假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？ 这个问题你确定吗？ 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住） 离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕） 7 愿景的重要性 格局 驱动力 愿景 从现在达到愿景的过程就叫战略 方向和目标 组织协同 核心价值观 有一批人按照一统的接 凑向前走 现在 被执行和落地 8 优术：提高技能 明道：战略 取势：愿景 愿景一定要和世界、社会、团队、家人有 关联 9 企业家的 6 个问题 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什么 ？ 这幅图画中就有那些人？ 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？ 那如果你这个愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三 个里程碑，你会怎么样定呢？ 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他 呢？ 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如 何绘制？ 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最 卓越和最让你引以为豪的是什么？ 10 战略 是方向 聚焦 内心的某些想法 团队 如何衡量的战略 社会责任 财务指标（股东权利） 客户、市场、品牌 忠诚 能力 运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新 做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的 好的团队衡量： 1. 关注的是什么？ 2. 思维模式 3. 行为 / 行动 4. 做事的结果，期待不一样 内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗 11 如何打造团队重要工具 4D 领导力 4D 领导力作用： 打造卓越团队 打造个人领导力 如何选人、用人、励人 12 简述 什么是 4D 系统 4D 系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具 。 4D测试.doc 13 开发者介绍 查尔斯 佩勒林 拥有天文物理学博士学位，前 NASA 天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得 NASA 二等杰出领导 奖章。在一九九五年自 NASA 退休前，他也曾获颁 NASA 最高荣誉 的杰出服务奖章。 在担任 NASA 天文物理学部门主任之前，佩勒林曾任 NASA 哥达德 太空飞行中心首席调查师，自 NASA 退休，转富赴科罗拉多大学商学 院教授领导学。哈伯瑕疵镜片的失败经验，促使他深入探索社会性因 素对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”，用以辅导 NASA 、航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。 14 打造你梦幻团队如此方便又系统 在过往的经历和实践中针对团队绩效的评估的方法少之又少而且评估复杂 、占用时间长、收费巨高。如果你针对团队的评估成绩问评估组织者如何 提升，他会告诉你他们也不知道。评估的组织者并没有一套有效地方法帮 助被评估者提升他们所需要的项目。 4D 团队绩效评估系统开发者根据美国 NASA 团队近十年的开发项目中失败 的项目进行调查发现有八十 % 至九十五 % 最终都是因人为失误和沟通不良 造成的。 对于我们中国企业不会低于这个数字，我们失败的企业或企业绩效不彰都 充分反应了存在的事实。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实 ，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失 败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。 我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的 企业家和团队领导者，使其自身的行为的改善与提高来促进团队成员的行 为的改善实现自己所期待的梦幻团队。 15 以心理学家卡尔 · 古斯塔夫 · 荣格在心理学中提出的基础理论为依据 ，人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用思考做决定，有 些人倾向用情感做决定，于是可以用 X 轴的两个端点表示情感型和思 考型。 16 思考型 (T: Thinking) 和感情型 (F: Feeling) 人们判断和下决定时的两种方式 ( 机能 ) 。当您用思考去下判断的情况下，您的决定是非人格的分析和理论的基础 。思考类型是当把焦点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽视。当您用感情去做判断的时候，您的决 定就是您价值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能够发挥最好的效果。 17 人们在收取信息和情报时也有两种倾向，一种是有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用 Y 轴的两端来代表。 18 感觉型 (S: Sensing) 和直觉型 (N: Intuition) 用感觉去取得情报的两种不同存在方式 ( 机能 ) 。 当您用潜在反映去感觉的时候，您会通过 5 种感官对您看到的进行感觉， 对现在存在的信息产生关心。知觉的信息给予了确定和承认现实的经验。 通过您的直觉去感觉的时候，使用您的想象力来洞 察和发现新的，隐藏的可能性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序 19 由 X 和 Y 轴构成 4 个象限，情感与直觉、情感与感觉、思考与直觉、思考与感觉，用这 4 个面来代表 4 种类型人的行为倾向 。 一个普通人，可以不是 4D 的，但一个成功的领导者，必须是 4D 的！ 当一个领导者具备自己天生颜色的长处，而其它三个颜色都能支持到他的天生长处时，他将展现出卓越的领导才能。 而一个只在自己颜色上有长处而其它一个或多个颜色缺失的领导者，则是低班的。 20 21 一个 4D 型的绿色领导者具备以下高班特征： 1 、有崇高的理想、价值观和信念 2 、有同情心 3 、充满慈爱 4 、以同理心感受他人的感受 5 、乐于付出 6 、为理想而不懈奋斗 一个 4D 中一项或多项缺失的绿色领导者，往往具备以下低班特征： 1 、受害者心态，觉得自己是为别人牺牲 2 、过度情绪化 3 、过度敏感，太在意别人看重自己的感受 4 、不理性 5 、不客观的批判 6 、不切实际 情感与感觉象限＿包容面向：代表情感感受。最深切的情感感受来自于他人的关系＿和谐、包容。 因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要。人们以信守他们所有承诺与约定来维系 这个需要。 22 23 一个黄色的 4D 型领导者，有以下高班特征： 1 、关心他人 2 、懂得赞赏 3 、能构建很和谐的团队 4 、忠诚 5 、合作性强 6 、充满友善 而一个非 4D 的黄色领导者，可能具有以下低班特征： 1 、无主见 2 、无原则的迁就 3 、不敢面对冲突对立 4 、隐瞒意见 5 、自卑 6 、在该说 NO 的时候，不说 NO 思考与直觉象限＿展望面向：代表思考可能的未来（愿景），人在这个面向的行动，是想要看看不 可能做到的事，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿景。 24 25 一个 4D 的蓝色领导者会具备以下高班特征： 1 、有远见 2 、善于创新 3 、好奇好问 4 、善于分析 5 、聪明、反应机敏 6 、独立性强 而一个缺失其它颜色的深蓝色领导者，往往会具有以下低班蓝色特征： 1 、喜欢辩解 2 、变幻无常 3 、好争论 4 、爱批评 5 、超级自以为是 6 、对抗权威 思考与感觉＿指导面向：指的是安排及指导他人的行动，领导人在这里的行为是，计划、组织、领 导、控制。 26 27 一个 4D 的橙色领导者会具备以下高班特征： 1 、负责任 2 、周密完善 3 、井然有序 4 、踏实可靠 5 、逻辑性强 6 、对工作坚持不懈 而一个缺失其它颜色的深橙色领导者，往往会具有以下低班橙色特征： 1 、指责抱怨 2 、缺乏弹性 3 、不客观的批判、挑剔 4 、喜欢操控 5 、思想封闭 6 、感觉迟钝 28 直觉 绿色 感性 在乎是否有共同的兴趣和爱好，在乎 心与心的连接，不愿意生活压 力太大和责任过重 善于欣赏别人和期望被人欣赏 善于认可别人和期望被人认可 特别在意氛围 口头禅：好玩、开心、快乐 关系 人 情感为中 心 黄 色 快 捕捉 你的愿景在感化身边的人 面对挫折会偶机枪的乐观精神 局认定做事时会会 100% 的投入 防守时很快，绝对不会纠结 内心有恐惧，所以会展示自己的力量 缺欣赏和包容，即吸引绿、黄色，有丢 失绿、黄色 低谷时喜欢职责别人，很少自我批评 蓝 色 理性 目标 决策倾向 事情 重承诺、守信用，值得委托的人 好累的人，喜欢纠结，容易陷入关系 的漩涡里 包容（喜欢更多的人参与） 守约定（答应太多，忙不过来，就纠 结） 想很多（不是目标而是关系，累） 团队中的和事佬，团队低估是很坚持 会永远记得很多事，包含细节都记的 很清楚，不要轻易得罪黄色 有你不怕事情做不好，执行力强，可 以把事情落地 值得欣赏的执行者，对自己和他人有 较高要求 在乎流程，很清晰的角色定位，讲求 职责 理性不轻易掉泪，情绪化（自杀、他 杀）掌控 信息 慢 感觉 逻辑 橙 色 29 30 31 32 一个木桶，由 4 块木板组成，而领导者的 4D 特征，就像是木桶的 4 块木板，任 何一块缺失，都是装不了水的 ! 在 NASA 识人中， 4 种颜色，也都有寓意： 蓝色，天空； 绿色，水； 黄色，大地； 橙色，太阳。 如果把团队比喻成树， 没有天空，便没有了发展空间，没有了希望； 没有水，便没有了任何生机； 没有大地，便没有了根基； 没有太阳，一切都是黑暗的 ....... 只有天空、水、大地、太阳同在，才可能参天。 33 4D 的具体运用 色彩 NASA 我是什 么 样 的 人 我希望别 人怎 么评 价我？ 我喜欢 什 么 样 的 领 导 都有内心都有 这样渴望 的领袖 （他就是 这样的人； 我这是他 的短板） 也就是投 射 我怎么 领 导 他 人 传递的信息 语言会 有很大 的不同 （行 为） 怎么样可 以激 励我 ？ 为什么员 工会 离开 我？ 触怒点也就是 让他感觉 不舒服的 地方 34 团队的形成 高效期 合力期 磨合期 风暴起 形成期 大团队 1+1 ﹥2 产生接纳和理解 坦露缺点、考验团队 会包容和欣赏 35 高效团队的 8 个习惯 ---- 打造梦幻的团队，过上 4D 的生 活 1. 你所在团队的分数 2. 态度、启发 3. 提升一个优点，可以 带动其他的优点 4.DO 5. 承诺 36 成功要素 运气 人脉 不可控 环境 团队 （ 可控）：团队源于卓越的领袖，而领袖是有特制的 1 至 10 分，请给自己打分 认可、共同利益、包容、守约、乐观、专注、理性、落地 共同愿景：让一批人与你同行 使众人行：共同实现我们约定的愿景 挑战现状：方可由大的突破，有更大的格局、胸怀，方可建立天下 激励的计划：聚合新人，当你需要站起来时，你要以身作则 37 呈 ◆ 者风范 呈为言 现为行 现 者行为 每时每刻去呈现你的王者风范，你就是领袖 38
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 中国管理培训网 www.glpx.com 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 中国管理培训网 www.glpx.com 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 中国管理培训网 www.glpx.com 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 中国管理培训网 www.glpx.com 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 中国管理培训网 www.glpx.com 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 被领导者 14 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 中国管理培训网 www.glpx.com 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 中国管理培训网 www.glpx.com 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 25 知识综合能力 利益整合能力中国管理培训网 组织协调能力 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 性格特征 27 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 挑战 Threats 机遇 Opportunities (Threats) 29 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 中国管理培训网 www.glpx.com 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 中国管理培训网 www.glpx.com 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 接收者 准确性、完整性、及时性、策略性 42 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 管理 = 服务 雪中送炭 50 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 下级 群众 51 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 中国管理培训网 www.glpx.com 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 点 石 成 金 推动文明 58 中国管理培训网 www.glpx.com 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 中国管理培训网 www.glpx.com 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60 中国管理培训网 www.glpx.com
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团队领导力
《团队领导力》 姜洋 1 我们是来改变的。 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 2 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 9 我们是来改变的。 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 10 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 11 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 12 组织能力 13 我们是来改变的 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 14 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 15 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 16 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 17 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 23/5/17 18 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 19 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 20 文化力 1. 2. 3. 23/5/17 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； 21 文化力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 23/5/17 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 愿景 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 22 James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 23/5/17 23 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 忏悔 戒律 23/5/17 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； 24 4. 传教团体 5. 学理 23/5/17 25 企业文化 内在的文化 : 理念 9 大理念 13 格言 外在的文化 : 表现 23/5/17 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 26 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 23/5/17 27 “ 内部环境”与“四种资本” 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 23/5/17 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 28 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! 29 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 30 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 31 “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 32 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 33 市场竞争 3 法则 34 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 38 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 39 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 40 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 41 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 42 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 43 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 44 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 45 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 46 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 47 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 48 我们是来改变的。 １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 49 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 50 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 51 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 52 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 53 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 54 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 55 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 56 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 57 我们是来改变的。 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 59 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 60 我们是来改变的。 “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 61 “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 62 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 63 大白话 64 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 23/5/17 65 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 我们有几句“大白话”？ 23/5/17 66 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， 23/5/17 67 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 毛主席的大白话 23/5/17 68 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 69 “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 70 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 71 我们是来改变的。 管理冲突 72 我们是来改变的。 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 73 “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 74 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 75
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