第二届多元领导力大赛策划任务书
商业策划任务书 HiAll 2010.11.11 案例背景 IEC ， International Employability Certificate ，国际职业能力认证，是由全球第一教 育集团培生集团及其旗下颁证机构 Edexcel 颁发的，受到英国教育与技能部（ DIUS ） 和英国教学大纲与学历管理委员会（ QCA ）共同监管并认可，并获得英联邦及北美顶尖 高校、雇主的广泛承认，对中国学生赴国外留学、申请外企工作有巨大的帮助。 IEC 是 中国大陆目前唯一一个得到国际化认证的职业类证书。 HiAll 特训营及多元领导力训练营， 因其严格的流程及专业性得到培生集 团 (Pearson) 及其旗下颁证机构 Edexcel 的认可 。 Pearson 将对优秀学员颁发国际职业 能力认证 ，证明学员通过严格的培训 及考核，综合素质及职业能力符合国 际化背景下，外企对于人才的需求。 同时此次大赛前十名也将获此证书。 职业精英特训营项目由中国最早最专业的十佳大学生求职培训机构 HiAll 主办， 联合了 20 余个行业的上百家知名企业，针对全国各地有志于进入名企的在校大 学生及研究生，通过名企经理指导、企业研习、商业实战，学员与名企高层互 动交流等方式，帮助学员认识自我，明确职业定位，熟悉名企招人内幕，掌握 求职技能，拓宽职场人脉，培养专业的职业素质。 http://edu.hiall.com.cn/ overview.html 多元领导力项目是由 HiAll 主办，宝洁、玛氏、普华永道 KPMG 、 IBM 、瑞银集 团 UBS 、汇丰银行、欧莱雅、百度等数十家 500 强外企支持并参与，为学生全程 打造的 6 天高强度高压力管理培训生实战训练。在六天六夜中，学生将运作销售 部门、市场部门、公关部门、人力部门四大核心部门的项目，全程将得到来自名 企专业人士的教授和点评反馈。 http://edu.hiall.com.cn/overview5.html 第二届多元领导力大赛由 HiAll 公司发起，由 Edexcel 冠名，联合二十余家名 企，针对有志于成为商业领袖的全国一百余所高校精英大学生，通过商业调研 策划和撰写、对话名企高层、商业实战三个环节，为学生提供挑战自我成长自 我的大平台，培养社会思维，开阔商业视野，拓展职场人脉，锻炼多元领导力！ Edexcel －英国爱德思国家职业学历与学术考试机构，是英国最大的颁证机构， 也是英国唯一的具备颁发学术类考试证书和职业教育资格证书的机构。爱德思提 供的证书是最广泛和最全面的。 Edexcel 现在已经成为英国乃至全球最大的颁 证机构，全球 112 多个国家运作，覆盖 45 个行业，被英国教学大纲与学历管理 委员会监管，是全球认可的证书。 2009 年 6 月，全球有超过 630 万人参加 Edexcel 的学术类考试，在英国，爱德思和 20,000 所初中， 5000 多所高 中， 450 所继续教育学院， 70 所高等教育学院、大学， 700 多家雇主和培训机 构合作，是认证现代化进程的倡导者和领先者。 Edexcel 是国际性的教育组织，在普通教育和职业人才培训方面具有世界领先的 地位，在国际人才教学认证体系的拓展方面有卓越的表现和权威性。作为国际上 最享有盛誉的资格考试中心，全世界除英国本土外还有 7000 多所教育机构在运 行其课程，遍布全球 112 个国家。 http://www.edexcelchina.com/? bdclkid=0_I_J28tkJRknlRGqe4phGJ5zl0K0gs6p9lCBpphtbRP 爱德思由伦敦大学考试与评估委员会（ ULEAC ）和英国商业与技术教育委员 会（ BTEC ）在 1996 年合并成立。伦敦大学考试与评估委员会和英国商业与 技术教育委员会的历史分别可以追溯到 1835 年和 1983 年。 2005 年，爱德思 成为世界上最大的出版、传媒和教育服务公司培生集团的一分子。 培生集团实力雄厚，足迹遍布美洲、亚洲、和欧洲地区，业务范围涵盖教育、 英语培训、商业信息服务和消费类读物出版，年销售额达 80 亿美元。培生集 团同时在伦敦和纽约证券交易所上市，旗下有爱德思、培生教育、朗文出版公 司、企鹅出版集团、金融时报等多家著名机构。 http://www.pearson.com/ 案例介绍 各小组收集整理资料，策划出 IEC 证书的推广方案 1 、向企业推广 2 、向学校推广 二选一 企业选择：一汽大众、上海大众、安永、思科、约翰迪尔、联想、翰威特、宝马、 雀巢、施耐德、阿里巴巴、百威英博、华夏幸福基业、中兴、 Intel 、亚 信、 Moodys 、广东移动、强生医疗、联合利华、阿迪达斯、 GE 、阿尔斯通、百 度 学校选择：不限 注：参赛作品将由以上企业及 Edexcel 参与评比 案例要求 1 、针对其中一个企业 / 学校做出方案，要求有 IEC 证书与所针对的企业 / 学校 相结合的分析报告。 2 、方案首页要求有一个团队的简短介绍，包括队名，队 logo （需要团队合作设 计），队口号，各成员介绍，团队分工即各成员职责等，不超过两页。 格式 : 商业策划书必须是 PPT 格式，文件名后缀必须是 .ppt PPT 页数：总页数不得超过 20 页 商业策划报告最晚提交时间： 11 月 19 日中午 12 点 提交方式： 作品上传至大成 PK 网，并发送到 dlpfaq@gmail.com，附 件和邮件主题命名为组名 - 作品名 总分 100 分 团队的介绍 资料搜集的全面真实性 / 20 / 20 推广方案：创新性 / 20 推广方案：可操作性 / 20 PPT 内容清晰，形式简洁 / 20 Total / 100 评分规则： 作品将由大赛的评委组评分。 同时作品将接受大成 PK 注册用户的投票评分，当作品的评委打分结 果一致时，大成 PK 上投票得分高的作品将优先晋级 本环节共会选出 30 个团队晋级到下一环节 大成 PK 网的投票环节旨在：公平公正，互相学习 如有疑问 请发送邮件至 dlpfaq@gmail.com 祝各位参赛选手取得好成绩！ 最终解释权归第二届中国大学生多元领导力大赛项目组所有
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打造卓越领导力
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《打造卓越领导力》 描述你敬慕的领导者 哪些是他们的杰出品质？ 他们的外在特质的魅力？ 他们的声音具有的特质？ 他们哪些人格魅力令你折服？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 他们的何种信念和价值观让你钦佩？ 他们拥有哪方面的技巧？ 领导素质概括 才能 责任心，完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 合作性 乐于承担决策和行动后果 能忍受挫折 社交和影响他人的能力 处理事物的能力 魏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 蜀 吴 课程目标 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 领导者的角色定位 知人善任，了解你的下属 领导行为的实施 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 塑造领导模式 形成自身的领导风格 Ⅰ 领导者的角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管理行为和领导行为的异同 管理者该如何向领导者转型？ 领导者如何拥有追随者？ 如何实现领导者影响力的最大化 ？ 领导力是什么？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或 群体实现目标的能力。 职 务 的 确 定 角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 职责确定 权利确定 义务确定 管理 注重做事 Vs 领导 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么 负效 反感或 抵 制 行 为 领导者 领导行为 被领导者 心悦诚服行动 有效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 被 迫 的 勉强行为 低效或负效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在， 独立团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命。要是哪一天 我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，我就不相信， 他们从此就变成了棉花包，为什么呢？因为我的魂还在。 思考：管理行为与领导行为的关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 模块 Ⅱ 1 知人善任，了解你的下属 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 把正确的人放在正确的位置上 与下属沟通的艺术 知人善任，因材施教 作为领导者，首先应该做的事情： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）； 镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以 取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。 —— 刘邦 比尔 · 盖茨 微软创始人，世界首富 陈天桥 盛大领导人，中国首富 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 唐骏 打工皇帝，中国第一职业经理人 陈发树 新华都集团老总 下属能完成任务吗？ 经验 技能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任务或目标 动机 信心 知识 领导者的责任 下属总出问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是态度上的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质 是你的责任。 领导者的管理艺术 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任正非： 华为的管理要“削足适履” ！ 杰克 · 韦尔奇的沟通艺 术 传达愿景，让员工以自己的方式去执行 对员工授权 创造员工自由说话的氛围 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 聆听实际做事的员工心声 走到员工面前，回答他们的所有问题 追求速度，简单和自信 领导行为的实施 Ⅲ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对内对外、对上对下之间的关系决定领导方式 开展领导工作之前先了解自己 领导者的人际关系 老板 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导者 三方关系 维系 同事 下属 领导者的能力组合 财富 杂志对美 50 家最大的银行，企业，保险公司， 公用事业，零售业和交通企业的 300 名总经理的调查报告 管理层级 企业技术 能力 人际关系 能力 组织管理 高层管理 人员 17.9% 42.7% 39.4% 中层管理 人员 34.8% 42.4% 22.8% 基层管理 人员 50.3% 37.7% 12% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能力 领导者与老板的关 系 支持老板永远是正确的 立即回复“能做什么，不能做什么” 避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为 什么这么晚才告诉我？” 不要隐瞒任何事 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 为决策做准备，给他信息与时间 从全局考虑，不要仅从你的观点出发 他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行 . 要积极与简单 领导者与同事关系 找到共同 兴趣 邱吉尔： 给予支持 双赢策略 “ 相互赞扬是最大 的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 利用其他资源 达成你的 目标 尊重他人 在老板面前 赞扬他人 与下属的人际关系 个人风度 尊重人格 温和指责 接纳他人 耐心 待人仁慈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说服力 可塑性 心胸开阔 领导力的四个层次 个人 www.tsinghua-sz.net 值得信赖 ， www.bosum.com.cn 个人与组织中的人际关系 塑造领导模式 Ⅳ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导风格与员工能力及意愿的匹配 因人而异、因材施教 成功领导者的思维模式 积极思维 战略思维 系统思维 理解与宽容 双赢 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 创造性 关心他人 彼此尊重 授权 教导 注重协作 四种判断类型 果断 判断信息 具备的决断 柔断 当断不断 的决断 www.tsinghua-sz.net 虚断 妄断， www.bosum.com.cn 信息不全 的判断 心血来潮 的判断 容易动情的领导应 找个敢于直言的人， 严肃提醒。 情商的 5 个要素 了解自我情绪 自我控制情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自我激励 了解他人的情绪 人际关系管理 激励原则 给予信任 以身作则 BEST 原则 Believe in them Encourage them Share with them Trust them www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 公平待人 承担责任 容人之过 隐恶扬善 激励的策略 指导关系原则 问恰当的问题 告知你的期望 接受下属学习身份 尊重但不崇拜 时间投资 一起共进午餐 亲自讲授课程 个别指导工作 共同检讨工作成果 连贯性 赢得人们的信任 前后保持一致 摒弃朝三暮四恶习 建立信任 在下属身上花时间 无条件地积极重视 对其感情 / 需要敏感 经常给予鼓励 奖励生产效力 为下属提供报酬 认可下属的积极性 随时走动管理 张扬先进表现 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 提供保障 使下属有安全感 鼓励下属冒险 鼓励下属敢于超越 为下属承担责任 建立支持系统 稳定的人事任命 感情支持 技能培训 敢于为下属投资 提供好的设备 经常的 评价 提供反馈 鼓励进步 告知其所存差距 帮助其建立信心 形成自身的领导风格 Ⅴ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 知己知彼是实现成功领导的关键 与下属建立伙伴关系 形成领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 与下属建立伙伴关系 教练 给机会 强化 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 鼓励 接受 “ 工作关系”与“私人关系”之间的权衡 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何保证群体目标的实现？ 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让下属死心塌地的追随 形成自身的领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 找到最适合你的领导风格 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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nlp与水性领导力训练
① 佛陀说：色即是空，空即是色。 ② 老子说：上善若水。 ③ 因人而异；因地制宜；因材施教； 因时而动；因势利导。 水性领导力的 5 项基本原则 ① 没有两个人是完全一样的。 ② 地图不是实际的疆域。 ③ 有选择就是有能力。 ④ 有效果比有道理更重要。 ⑤ 平衡才能持久。 NLP 水性领导力的 7 项修炼 第 1 项修炼：聆听内在的心声 第 2 项修炼：呈现真实的自己 第 3 项修炼：建构三赢的关系 第 4 项修炼：启导共同的愿景 第 5 项修炼：弘扬上善的亲和 第 6 项修炼：促进他人的行动 第 7 项修炼：永不止息的创新 第一项修炼 聆听内在的心声 前提假设一 宇宙的终极、一切万 有的本意都是善。 第二项修炼 呈现真实的自己 前提假设二 身与心是同一个系统 的两个部分。 第三项修炼 建构三赢的关系 前提假设三 每个人都已经具备使 自己成功快乐的所有 资源。 第四项修炼 启导共同的愿景 前提假设四 每一个人都选择给自 己最佳利益的行为。 第五项修炼 弘扬上善的亲和 前提假设五 在任何一个系统中，最 灵活的部分就是最能够 影响大局的部分。 第六项修炼 促进他人的行动 前提假设六 动机和情绪总不会错， 只是行为没有效果而 已。 第七项修炼 永不止息的创新 前提假设七 重复旧的做法，只会 得到旧的结果。
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领导力加速，2014在行动
领导力加速 2014 行动 培训对象：围绕后备储备、现行管理者 培训时间：7H 培训目标： • • • • • • 启发、引导、加强与企业共赢发展的思维 明确成功的管理者的优秀特质与行为，提升管理素养 建立管理者“做正确的事”思维方式 澄清推动管理持续有效的路线指引地图 掌握领导力加速的关键行为与技能 提升组织在变化环境中的管理者应对能力 培训大纲 一、 破冰：15M 团队组建，共识培训目标 二、 导入： 变化的世界，不变的原则 1.5H 1. 培训目标： • 建立学员以终为始的思维方式，透过职涯规划来启发、引导学员在目前组织中应 有规划性地发展，实现个人成长与企业发展双赢 • 呈现案例分析、梳理成功的管理者的优秀特质与行为，结合目前组织要求管理者 的价值观取向、关键行为要求，引导促成共识 • 明确在外部变化的竞争环境与组织内部的发展要求下，应建立以原则为核心的价 值观取向：以终为始、与组织双赢、成功领导者的特质、学习与反思、正确的开 始 2. 课程内容 • • • 三、 以终为始—建立职涯之路—如何与企业共赢（活动导入） 成功领导者特质---组织需渗透的核心价值观（案例） 提升领导力加速地图 加速一：制定随机应变的策略 • • • STARS 模型：辨识四种不同的组织形势（创业、转型、整合、维持成功） 不同商业形势类型的机遇与挑战 不同商业形势的行动纲领 改变组织心理状态、确定匹配的技能、诊断资源组合、应对策略 四、 加速二：确认早期成功的要事 • • • 五、 要事第一的原则 应用平衡计分卡确认关键成功要素 结果目标 VS.驱动目标 之分解 加速三：协商上司获得关键目标 • • • • 与上司建立一种高效的工作关系 • • • 了解你的每个成员 运用 5 种谈话模式推动预期目标共识与行动 找到共同工作的最佳方式 通过协商整理出 90 天工作计划 六、加速四：建立与领导你的团队 制定团队的用人策略 运用情境领导推动团队绩效 七、加速五：创建你的关系联盟 • • 八、 找到你的支持方 建立你的关系联盟 加速六：加速你的学习进程 • • 学习是投资的过程 建立结构化学习方法 回顾与个人承诺：2014，我们在行动（20M）
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
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【员工培训ppt】管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障 消极的抱怨是指和工作没有直接关系 碍的抱怨 的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动机，因为 他们表示下属努力地想把工作做好， 他们经常被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由，也可能 是更深层次原因造成的，如： •对管理制度不清楚或管理制度不合 理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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领导力能力素质词典(分级)
高级管理人才领导力国际标准对照词典 胜任能力项 目和定义 SL1 远见卓识 能够把握公 司愿景和工作 指导思想，使 员工有明确的 努力方向。 SL2 信息收集* 重视数据情 报 的 重 要 性，根据工 作任务或问 题，采取针 对性收集行 为或方法。 SL3 分析力* 把复杂事务、 过程或项目 分解为有机 组成部分并 系统组织的 能力。 SL4 总结概括* 辨别和提炼 复杂事物的 规律，以形 成简化的观 点、概念。 典型行为 国际 编码 SL11 1 对工作提出明确的指导原则，能够抓大放小，充分授权。 SL12 向团队成员提出关键问题和任务，指引团队发展方向。 SL13 确保公司战略目标和经营活动匹配，为下属提出明确的工作指导思 想。 SL14 在大背景下去思考局部的问题，做出符合未来需要的决策。 SL15 建立公司愿景和使命，并利用各种方式让员工理解和认同。 个人直接到现场如工厂、公司等，观察并收集资讯 2 SL21 通过对事物表面现象深入挖掘，以了解事物来龙去脉。 3 SL22 通过电话或个人的面谈等方式，向没有涉及到事件的人们询问意见 和建议。 4 SL23 为了完成一个任务，在有限时间内，通过持续的努力，获得所需数 据或信息；通过新闻或其他渠道获得所需的数据和信息。 5 SL24 有一套自己收集信息的系统和多方收集信息的习惯，如举行定期正 式或非正式的会议、和不同层面的人保持良好的个人关系等。 6 SL25 对复杂或困难的任务，组织公司内部相关人员或委托外部专业机构 成立调研组，进行专项系统科学的调研。 7 分析一个问题或情况当中几个部分的联系，得出简单的因果关系；或按 照重要程度排定优先次序。 2 SL31 能够分解问题、情境、复杂工作和事件原因；预测他人行为和面临困 难的可能结果。 3 SL32 能系统地把复杂问题或过程分成几个有机组成部分；利用多种技术 分析出曲折的因果关系。 4 SL33 能从多种角度分解问题或过程，运用多种分析技术制定多种解决办 法，并且评价每一种方法的效果。 5 SL34 能分析极端复杂的情况，制定需要多部门协调工作的系统，保证复 杂计划的有效执行。 6 SL41 能观察到资料或信息中的不同之处，趋势或相互关系，看到现在的 情况和过去的发生事情之间的重大区别。 2 SL42 能够应用过去的知识和经验，从不同的角度理解当前的复杂情境， 解释新的事物。 3 SL43 能够抓住复杂事务的关键，综合各种思想和意见，形成简单和容易 理解的概念。 4 SL44 能够识别出大多数人未察觉到的、而且不能运用自己以往经验来解答 的问题，并能够创造新的概念来解释。 5 1 SL5 指挥力* 愿意和善于 使用一定措 施来确保他 人服从自己 的命令 SL45 创立新模式：对复杂的问题和情境给出有价值的解释，能够形成多 种概念和假设；从来自不相关领域的信息中找出有价值的联系。 6 给予详细的指示：将例行的任务分派给他人，以便自己做更有价值或长 远的事务，或给予他人非常详细的指示。 2 办事果断：对他人不合理的要求，坚定的说“不”，或限定他人的行动 范围，或操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供必要的资源。 3 SL51 为员工设定高标准，并态度坚决地要求员工遵守命令或要求。 4 SL52 公开明确地依照标准检查员工的业绩。 5 SL53 对工作中出现的问题，进行公开直接讨论或处理。 6 SL54 指出行为后果，使用奖惩措施来控制员工行为。 7 SL55 使用强硬措施以确保规则的执行。 在已帮助或训练过下属提高工作表现后，但下属仍出现绩效差的情况， 毫不犹豫地对其进行解聘，而且保证解聘经过一系列正当的合法程序。 8 9 SL61 1 缩短会议时间，减少文山会海，提升管理和办公效率。 SL6 关注执行 SL62 大的项目亲自抓，参与到关键工作环节，一抓到底。 关注公司目 标及计划的 执行情况。 SL64 为下属更好地完成任务和计划创造工作环境和条件，如提供人力、物 力和财力等支持。 SL7 培养下属* 采取多种措 施提升下属 能力。 SL8 团队领导* 担任团队的 领导角色， SL63 关注细节，在不通知的情况下，到现场检查或指导工作，跟踪项目 进展情况。 SL65 经常深入一线了解公司经营目标在基层的落实情况，并根据具体环 境的变化，调整计划和策略。 对他人给予详细的指导，或示范说明如何达成任务，提出明确有用的建 议。 2 培训员工时，给员工之处出前因后果，并做示范；或给予实际上的支持 或协助，使工作难度减少；或通过问问题、测试或其它方法确保他人已理 解所作的解释和指导。 3 持续的反馈：为发展员工的能力，给予特别的鼓励或给予长期全面的反 馈，有步骤员工提升自己的能力。 4 SL71 当下属受挫折和打击时给予鼓励，在工作改进的行动中给予指导， 并尽可能表达出对未来工作的肯定预期。 5 SL72 关心下属的成长，安排有助于提高下属能力的任务、正规培训等方式 来培养下属。 6 SL73 能够分析下属培训与发展需求，采用新方法进行培养或安排有成功 体验经历的项目帮助下属掌握技能、建立自信。 7 SL74 能根据下属的能力状况，授予权力和责任，允许以他们的方式完成 工作任务，允许下属从失败中吸取教训。 8 SL75 对有竞争力的下属安排提升，或对出色的表现给予其它奖赏。 9 让受到决策影响的人知道发生了什么，确保群体拥有必须的资讯，或为 公司决定说明原因。 2 SL81 运用职权公正的解决问题，公平对团队每一成员。 3 SL82 使用多种方法（如招聘和解聘决定，团队任务分配、交叉训练等）提 高团队士气和团队业绩。 4 2 并提高团队 工作效率。 SL9 流程导向* SL83 保护团队及团队成员在公司中的声誉，使团队能获得所需的人员、信 息和资源等。 5 SL84 能够使团队成员理解和接受团队任务、计划和政策，能够以身作则带 领团队完成任务，能够获得团队成员的信赖。 6 SL85 拥有强大的号召力，能够为团队提出令人信服的远景，有能力唤起 和激励员工努力工作的激情。 7 呈现一个整体的秩序，能够以书面形式明确工作的任务、角色等 2 SL91 重视复查自己的工作和信息的准确性。 关注工作流 程、秩序和质 量，通过建 立机制降低 各种不确定 性对工作的 负面影响。 SL92 重视检查他人的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。 SL10 整合资源 SL101 让上级和合作伙伴能够充分了解企业的实际情况。 3 4 SL93 重视检查项目进度和工作质量；重视检查数据准确性、完整性和及时 性。 5 SL94 能建立和利用规章制度来确保工作进度、质量和信息的完整、准确和 及时。 6 SL95 善于从过去的失误中总结出新的做法，持续改善原有制度以提高工 作质量。 7 SL102 以经过充分论证的书面建议和方案的形式向上级争取资源或项目。 SL103 利用外部资源开发技术和业务合作。 善 于 利 用 各 SL104 通过比较/考察来评估合作伙伴的能力，在若干个备选对象中找出 种内外资源， 最佳合作伙伴。 以取得最佳的 SL105 与当地政府建立良好的合作关系，有效组合本地各种资源。 效果。 SL106 改革公司的组织结构和分配制度，以优化资源配置，提升效率。 分享资讯：不断向团队成员提供有关团队进展所需的最新信息，并能够 及时分享他人所需信息。 2 SL111 正面理解和谈论团队成员，对他人的才智表示尊重。 3 愿意并善于 采取行动与 他人共同完 成一定的工 作目标。 SL112 能积极评价他人工作和专长，愿意向他人学习（尤其是下属）；能 主动向他人征求建议，配合他人共同完成目标或任务。 4 SL113 善于当众肯定和表扬工作出色者。 5 SL115 能营造团队友好的工作氛围，激发大家高昂士气与合作精神。 6 SL114 不隐瞒和回避问题，能有效的解决团队内部矛盾。 7 SL12 组织洞察* SL121 能够识别非正式权力关系，并清楚其中关键人物和决策影响者。 2 SL122 清楚公司氛围和文化，明白在一定时间一定位置什么是可能的，什 么是不可能的，能够运用企业内部语言交流。 3 对组织权力 结构、文化氛 围、潜在问题 原因的认识 程度。 SL123 清楚公司内部不同管理人员的实质权力关系。 4 SL124 理解公司深层次问题的原因或潜在的问题，清楚影响公司关键事务 的关键人物。 5 SL13 灵活性* 灵活地应用规则或制度：根据个别的情况，调整自己的行动以促进完成 组织远大目标，在情急形势下代替他人的工作，保证目标实现。 SL11 团队合作* SL125 清楚公司长期潜在的问题、机会及影响公司发展的内外部力量。 3 6 2 能根据事务 的不同特点 和变化，调 整自己或组 织的策略和 行为 SL14 创新能力 善于创造、采 纳和运用新 的观念、方法 和程序。 SL15 把握机会 善于判断和 把握时机， 以取得最佳 的效果。 SL131 能根据实际需要灵活地调整自己的行动以适应环境变化。 SL132 调整自己的策略、目标或计划的需要以适应环境变化。 SL133 能在组织层面做出短期政策和策略调整，以促进组织目标完成。 SL134 能在组织层面调整长期的战略计划，促进组织目标完成。 3 4 5 6 SL141 广开言路，听取员工和专家的革新建议，并及时采纳合理化建议， 贯彻到生产经营中。 SL142 事先对新的想法和方法进行试验和改进，使之能够大规模应用。 SL143 采取有效的激励措施为公司营造创新的环境和氛围。 SL144 能够预测新理论、新技术和新方法对未来工作的影响，并采取积极 措施应对未来的变化。 SL151 对各种信息敏感，善于从各种信息中把握决策和行动的机会。 SL152 把敏感问题放置一段时间冷处理，等到条件成熟的时候再解决；以 间接的方式了解员工对变革的承受能力，以便采取相应的措施，保证方 案的实现。 SL153 准确认识和判断当前的形势（包括有利和不利因素），以采取必要 的措施，保证行动的效果。 SL154 对深层次的问题长期关注,逐渐创造条件，一旦时机成熟就着手从 根本上解决。 2 简单的一次性的说服行动。没有围绕对方的利益或兴趣展开影响活动，在 讨论或会议中采取直接的劝告行为如诉诸理性、资料、具体事例、视觉辅助 材料级示范说明等 3 采取 2 个步骤的说服行动。仔细准备影响他人的内容，或在讨论和会议中 采取 2 个或 2 个以上的论据，但是没有围绕听众的兴趣和层次展开。 SL16 影响力* 对他人观念 和行为施加 影响，确保 获得他人支 持。 SL17 人际洞察* SL161 能够预测一个行动或言语上的细节对他人产生的影响，能够使讨论 或发言的中心围绕听众的兴趣和层次展开。 4 SL162 采取有针对性的行动或表达方式使他人满意：经过仔细思考后采取 行动，对他人产生特别的影响；或采取一个戏剧性的行为对他人产生影 响；或通过以身作则，展示想要他人做出的行为等。 5 SL163 采取 2 个不同的行动或论据。每一步行动都针对听众的需求和层次 展开，并能够事先预料对方反映，并根据对方可能的反映做出准备。 6 SL164 采取间接影响他人：使用让他人信服的专家或第三方影响他人；或 采取 3 个不同的行动或论据影响他人；或为了实现一个变革性的想法，先 取得少数关键人物的支持，并通过他们去影响更多的人，最后达到影响 全体人员的目的。 7 SL165 采取复杂而有策略的影响：使用复杂的方法影响他人（如使用链形 影响，即使 A 展示给 B，而 B 会告诉 C，而达到影响 C 的目的）；或营造 声势、改变组织结构、使用复杂的政策和策略等，以达到公司长远目标。 8 SL171 对他人的情绪和内涵能给予理解。 2 SL172 能够判断和领悟他人没有说出的想法和感觉。 3 4 SL173 能够判断和领悟他人一段时间的某种行为产生原因，对他人的优 点、弱点能给出公平客观的评价。 4 5 对他人想法、 情绪和行为 SL174 能够分析出他人长期的态度和行为背后的深层次原因。 与客户的期望上保持清晰的沟通，留意客户的满意度，向客户提供有价 值的信息，并保持提供亲切愉快的服务。 2 SL181 承担责任：迅速而毫不推卸地解决客户的问题 SL182 能够随时提供服务：当客户遇到困难时，随时给予特别帮助，主动 给客户方便的联系方式，在客户处花费额外的时间。 SL183 把事情做得更好：积极正面的看待客户，采取有效的方式，把客户 的事情做得更好，让顾客获益。 3 4 SL184 挖掘客户深层的需要：在客户已表述的信息之外，寻找客户真实、 深层的需要，并为客户提供相应的产品或服务。 6 SL185 帮助客户成功：为了长远的合作关系牺牲自己的眼前利益，而为客 户创造长远利益，并主动采取行动使客户取得明显的成功。 7 SL186 是值得信赖的建议者：对客户的需求、问题或机会形成独到的见 解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。 8 SL187 客户的利益维护者：为了自己所在公司的长远利益，站在客户的角 度促进自己公司的管理革新使之利于解决与客户相关的问题；从客户的 立场出发，理解其抱怨和投诉的合理因素，反省自己公司对客户的处理 方法的缺点，及时改进以获得更好的顾客满意，实现双赢。 9 偶尔非正式接触：在人群中随时进行非正式或正式的接触，谈论孩子、体 育、新闻等共同感兴趣的话题。 2 建立融洽关系：在工作中与同事或客户经常进行非正式或正式的接触， 有目的地与他们建立融洽的关系。 3 SL191 在工作中与同事或客户经常进行非正式或正式的接触，有目的地与 他们建立融洽的关系。 4 SL192 工作时间以外，在各种社会场所，偶尔寻求与同事或客户的聚会， 促进双方的友好关系。 5 SL193 工作时间以外，在各种社会场所，经常寻求与同事或客户的聚会， 促进和维护双方的友好关系。 6 SL194 偶尔带同事或客户到自己家里，或到他们的家里聚会，促进双方的 友好关系。 7 SL195 经常带同事或客户到自己家里或到他们的家里聚会，促进和维持双 方的友好关系，并利用个人友谊扩展公司业务。 8 SL20 成就导向* 工作符合公司或上级要求的标准。 2 SL201 设定个人的优秀业绩标准：在上级领导没有要求的情况下，给自己 制订更高的目标或标准如，节省资金，超越其他员工等。 3 工 作 高 标 准，不断挑 战自我和他 人，能够创 SL202 不断提升个人业绩：在管理系统中或工作方法中不断进行的创新以 获得更好的工作业绩。 4 SL203 设定挑战目标：努力达到自己或领导设定的挑战目标。“挑战”意 味着只有 50%的概率达到目标。 5 SL18 客户导向* 尊重客户， 把行动的焦 点放在满足 客户需求上。 SL19 建立人际资 源* 为达成工作 目的，建立 和维持友好 的人际关系 和资源。 5 5 造更好的业 绩和成就 SL21 自信* 相信自己的 判 断 和 实 力，敢于应 对挑战和冲 突。 SL22 主动性* 主动付出努 力 完 成 目 标，主动采 取措施避免 损失发生。 SL23 学习能力 愿意和能够 改变自己的 观念、思想和 行为。 SL204 进行成本──收益分析：在考虑潜在利润、投资回报的前提下制定 计划，决定工作目标优先次序。 6 SL205 承担有预计的企业风险：在不确定的情况下，仍使用重要资源如人 员、资金等来提高工作业绩，不断尝试新方法，力图达到一个挑战目标 （如开发新产品和服务），同时充分考虑以求得最小的风险度（如进行 市场调研，提前评估顾客的数量），能够鼓励和支持下属尝试在有风险 条件下开展工作。 7 SL206 在困难面前采取不懈的、坚决的行动去达到创新的目标，或顶住压 力开拓全新的技术、产品和市场。 8 表现出较强的自信，即使他人或权威表示反对，也能够依照决定行事。 2 SL211 视自己为专家，是事物的主要的发起者、行动者和促进者。 3 SL212 在各种冲突与矛盾中能清楚表明自己的立场，在行动和语言中表现 出自信。 4 SL213 面对挑战性的工作任务，感到兴奋，乐于承担额外的任务；对上级 和客户能技巧而有礼貌地表达自己的不同意见，在与上级和客户的冲突 中能自信地坚持自己的立场。 5 SL214 当发现上级或客户的错误时，敢于直率的质疑上级或客户的看法； 敢于接受和选择极具挑战性的任务。 6 SL221 能够发现和应对目前的问题和机会。 2 SL222 危机决策：在危机情况下，迅速采取行动和决策。 3 SL223 提前 3 个月左右行动，通过努力创造机会使潜在的问题得到解决， 并使损失降到最低。 4 SL224 提前 3-12 个月，能够发现大多数人发现不了的机会和问题，并事 先采取行动创造机会，躲避未来的危机。 5 SL225 提前 1-2 年预先准备，创造机会，避开危机。 SL231 具有很强的学习愿望和明确的学习目标，无论条件如何坚持刻苦学 习。 SL232 善于学习和反思，能够借鉴其他企业和个人的经验与教训，结合具 体情况应用于实际工作。 SL233 把克服困难当作个人学习成长的机会，主动向专家或权威请教，积 极解决寻求解决方案。 SL234 能够运用所学知识和理论，举一反三，指导实践。 6 6
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【系列培训】HR领导力提升：管理人领导下属技巧训练
管理人领导下属技巧训练 （系列培训课程） 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 • 2 、认识自己的工具 • CO 管理技巧：最难认清的人是自己，但想做好管 理，最需要认清的人是自己。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 焦点效应（ spotlight effect ） 焦点效应（ spotlight effect ）：把自己看作是一切的 中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽的明 显度。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我参照效应（ self-reference effect ） 自我参照效应（ self-reference effect ）：当信息与我们的自 我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较 （ Gilbert and others, 1995 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我服务偏见（ self sieving bias ） 自我服务偏见（ self sieving bias ）：当我们在加工和 自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一 边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣 耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（ Campbell and Sedikides, 1999 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且， 对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。 —— 罗伊 · 鲍迈斯特，《社会心理学中的自我》， 1999 领导白金技巧一：认识自己 • 2 、认识自己的工具——五行性格分析 • 版权说明：此五行性格分析工具为宋联可博士首 创，基于多年研究成果，引用时请注明来源。 测试：我是什么性格的人？ • 每道题都有 5 组描述性的词汇，您需要从每组中选 出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择 时，只需凭直觉回答即可。 • 回答完毕后，请统计各选项的数量。 • 注：此问卷为浓缩简版问卷。 测试：我是什么性格的人？ NO.1 M NO.2 M 正义 注重礼节 仁慈 智慧 负责 A B C D E 忠诚 恭维他人 稳重 坦率 喜思考 A B C D E NO.3 M NO.4 M 勇敢 精力充沛 善解人意 三思而后行 信宗教 A B C D E 乐于助人 易激动 很实际 观察详细 坚守承诺 A B C D E NO.5 M NO.6 M 实力 追求欢乐 帮助别人 善理权谋 缓慢 A B C D E 荣誉感 不喜独处 有计划 好学 单纯 A B C D E 测试：我是什么性格的人？ • 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A B C D 数量 E 五行性格 感性 关注外部 火 木 关注内部 土 金 水 理性 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系 ▫ 基本归因错误 • 2 、从语言识人 • 3 、从表情识人 • 4 、从行为识人 • CO 管理技巧：可以通过语言、表情、行为了解下属，但 关键是如何解释这些表现。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（ Heider,1958 ）认为人们通常试图将个体的行 为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图 （ Jones and Davis, 1965 ）。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 基本归因错误 基本归因错误（ fundamental at tribution enor ）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高 估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己的行 为时，通常用情景因素来解释。 领导白金技巧二：认识下属 • 2 、从语言识人 ▫ E ：口头禅 “ 说真的，老实说，的确，不骗你” “ 应该、必须、必定会” “ 听说、据说、听人说” “ 可能是吧、或许是吧、大概是吧” “ 但是，不过” “ 啊、呀、这个、这个、嗯” 领导白金技巧二：认识下属 • 3 、从表情识人 ▫ 微表情是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉 地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微 表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。 领导白金技巧二：认识下属 • 4 、从行为识人 ▫ 我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉 地用行为告诉你真实的想法。因为，人人常常认为 这并不重要或这很容易掩饰。 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ • 2 、和解冲突四步曲 • 3 、解决冲突的方法 • CO 管理技巧：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 • CO 管理技巧：化解阻力是高手，变阻力为助力是 高高手！ 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ ▫ 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 ▫ 竞争 ▫ 知觉到不公正 ▫ 误解 • 社会困境 ▫ 囚徒困境 ▫ 公共悲剧 公共地：任何被共享但有限的资源。 资源未获得明确的分配时，人们会不自觉地消费更多。 • 竞争 ▫ 为稀缺资源进行竞争，敌意产生。 ▫ 利益相抵触时，冲突便产生。 • 知觉到不公正 ▫ 公正的感觉是付出与获得之间要成比例。 • 误解 ▫ 对对方动机和目标的误解。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 2 、和解冲突四步曲 ▫ 接触（ contact ） ▫ 合作（ cooperation ） ▫ 沟通（ communication ） ▫ 调和（ conciliation ） 领导白金技巧三：处理矛盾 • 3 、解决冲突的方法 ▫ 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念， 开通了 24 小时服务热线电话，提供一些免费服务养护 措施。竞争同行也效仿名和提出了类似的口号及宣传标 语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为 “服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。 ▫ 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么 建议改善这种局面？ 冲突处理策略 合作 竞争 性武 妥协 断 回避 迁就 合作性 冲突处理策略 • 竞争策略 ▫ 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张， 可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 ▫ 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 ▫ 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出 现问题时试图让别人承担责任 ▫ 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 ▫ 采用理由：适者生存 / 优越性必须得到证明 / 于情于理多数是我对 ▫ 何时使用竞争（强制）方法？ 冲突处理策略 • 迁就策略 ▫ 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置 之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他 人观点。 ▫ 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 ▫ 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规 行为并允许他继续这样做。 ▫ 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 ▫ 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 ▫ 何时使用迁就方法？ 冲突处理策略 • 回避策略 ▫ 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 ▫ 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 ▫ 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 ▫ 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否 认这是个问题 ▫ 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意 图也许会破坏关系或产生更严重的问题 ▫ 何时使用回避方法？ 冲突处理策略 • 合作策略 ▫ 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意 图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同 的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 ▫ 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 ▫ 例：寻求综合双方见解的最终结论 ▫ 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高 度尊重，合作解决问题 ▫ 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的 解决方案，无需任何人做出让步 ▫ 何时使用合作方法？ 冲突处理策略 • 妥协策略 ▫ 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来 折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 ▫ 例：愿意接受每小时 1 元的加薪，而不是自己提出的 2 元的 要求 ▫ 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包 好，双方都应该达到基本目标 ▫ 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善 尽美，有时候不妨退一步求其次 ▫ 何时使用妥协方法？ 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 • 2 、说服的要素 • 3 、说服技巧 • CO 管理技巧：说服的关键，在于帮助对方产生自 发的意愿。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 ▫ 中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某 个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（ central route to persuasion ），也就是关注论据。 ▫ 外周途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有 专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多 的使用外周途径（ peripheral route to persuasion ），也 就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。 领导白金技巧四：善于说服 • 2 、说服的要素 ▫ 传达者 ▫ 信息内容 ▫ 沟通渠道 ▫ 听众 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ CO 说服心理术 主场优势 修饰仪表 “ 是”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于放弃 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ 说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评 Thank You!
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02-九型人格与领导力
九型人格与领导力 和平型 9 领袖型 8 活跃型 1 完美型 2 助人型 7 忠诚型 6 3 成就型 思想型 5 4 自我型 学习收益 洞察身边人的真实想法，有效应对管理问题 学习收益 透过员工表面的喜怒哀乐，进入最隐秘的心灵深处 解密识人用人管人之道，发现最真实、最根本的需 求和渴望 管理者领航系列 一次有趣的公司会议 一家企业的领导开会，共有 9 位下属参加。领导提出一个新方案请大家表态，在拿到方案后，出现如下场 景： 1 号下属眉头紧锁，瞄了下方案中有没有违反公司规定和制度的地方，发现一切符合规范、标准，连错别字都没有， 随即满意地举起了手。 2 号下属将方案放在一边，看了看上司的反应，发现领导对他充满期待的微笑后，毫不犹豫地举手赞成。 3 号下属仔细研究后，发现非常有利于自己的个人目标，于是果断地举起了手。 4 号下属欣赏了一下封面设计，感觉方案整体不错，他今天心情很好，看什么都顺眼，于是优雅地举起了手。 5 号下属首先关注那些实证数据，研究其实施是否有足够依据，找到确凿的实证依据后，慢慢地举起了手。 6 号下属仔细审视风险，看看风险因素是不是很多，最后觉得不确定因素不太多，刚要举起的手又放下了，再看了下， 才最终举起了手。 7 号下属发现这是个前所未有的创意，不落俗套，感到非常新奇和期待，于是迅速地举起了手。 8 号下属看了看自己的权利有没有受到削弱，以及自己提出的建议有没有在方案里体现出来，确定不损害自己的权利且 方案充分体现了自己的建议后，手一挥，很大气地举了手。 9 号下属拿到方案后，看得糊里糊涂，快打瞌睡了，发现大家都举手了，就举了手。 管理者领航系列 这个有趣的场景给我们带来了什么样的启发呢？ 九型人格？ 公元前 2500 年 苏菲教派 14-15 世纪 葛吉夫 艾瑞卡学院 奥斯卡 · 伊察索 九型人格广泛传播应用 克劳迪奥 · 纳兰霍 教众的自我认识与灵性提升 每种性格－执着、障碍－理解－觉醒 性格论、类型论－九型人格模板 精神分析、性格分类－其他型格配对 应用领域？ 01 0 3 0 2 01 0 4 0 5 02 0 6 03 0 7 0 8 美国斯坦福大学 MBA 课程必修科目 中央情报局（ CIA ）必读识人指南，了解各国元首特质 500 强企业率先引入企业 04 企业家 —— 学会用正确的人做正确的事 05 管理者 —— 建设高效合作的团队 06 人力资源 —— 选人、用人、留人、激励人 07 聪明人用以知己识人、提升沟通、成就人生 08 …… 您是几号？ 和平型 9 领袖型 8 活跃型 1 完美型 2 助人型 7 忠诚型 6 3 成就型 思想型 5 4 自我型 基本特征？ 人格类型 人格特点 适合角色 1号 完美型 我有我的标准 完美主义者 2号 助人型 我要帮助所有人 给予者 3号 成就型 我要出人头地 实干者 4号 自我型 我是独一无二的 悲情浪漫者 5号 思想型 我要了解世界 观察者 6号 忠诚型 我要很小心谨慎 怀疑论者 7号 活跃型 我是充满快乐的 享乐主义者 8号 领袖型 让我来支配 保护者 9号 和平型 我宁愿息事宁人 调停者 三个中心？ 9 8 1 腹 直觉 7 2 脑 心 思考 感受 6 5 4 3 学习九型人格专业操守 九型人格是一种自我 认识及个人成长的工 具 容许别人去发掘自己 的个性 性格型号不能完全形 容一个人的全部 九型人格是一门不断 改进的学问 01 02 03 04 05 06 07 08 九型人格鼓励我们要 相互学习，取长补短 不要乱“点人型” 不要用九型“做借 口” 用九型做“提升自 己”的蓝图 管理者领航系列 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 1 号的心声 自 白： • 我觉得凡事都应该有规有矩，我一直坚持自己的标准 • 我理性正直、做事有原则、有条理、有效率、事事力求完美，但别人说 我过于挑剔、吹毛求疵 管理者领航系列 1 号性格特征 基本恐惧： 怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望： 希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 认为世界应该是黑白分明的，对是对，错是错，不应该有太多灰色地带，否则会感觉到无所 适从的苦恼； 认为做人一定要公正，自律，有节制； 做事一定要有效率，注重细节，追求完美，系统计划性强； 勤劳，讨厌懒惰的人。 管理者领航系列 1 号形象气质 体态类型 一般较健康，也较瘦，肥胖占极少数 身体语言 腰板直，挺硬，可以长久保持同一姿势；行动速度通常较快 面部表情 目光锐利，面部表情变化少，严肃拘谨，笑容不多 着装特点 整齐端正，喜欢黑白素净的色彩 讲话方式 / 语调 缺乏幽默感，直接，毫不留情；生硬，速度偏慢，声音较尖 常用词汇 应该、不应该；对、错；不、不是的；照规矩 给人感觉 强势、执著、真诚、要求高 管理者领航系列 1 号行为特点 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律，抑制个性，对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节，严谨细致，善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观，自律性强，冷静、客观而理智 不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将勇往直前，义无反顾， 鞠躬尽瘁，死而后已。 ——朱熔基 管理者领航系列 1 号代表人物 管理者领航系列 1 号性格倾向 完美型 轻松状态，无忧无虑时倾向 7# 压力状态，自我防卫时倾向 4# 管理者领航系列 1 号性格倾向 顺境时 认为环境与他的要求接近时，会处于轻松状态， 放松时 1 号 → 7 号：尝试新鲜刺激的事物，旅游，娱乐，追求快 乐。 逆境时 受压时 环境不断变化，他的努力无法达到他要求的改善，他所处的环 境倾向混乱，却无能为力时， 1 号 → 4 号：非常情绪化，像火山爆发。 管理者领航系列 1 号自尊感高低分别 不健康 自以为是 要自己是对， 就要证明别人错 伪君子 心胸狭隘 一般 健康 害怕犯错 是非分明、正直无私 爱批评挑剔 判断力高、优先顺序 严格控制、纠正别人 自律性强 非黑即白 道德标准高 管理者领航系列 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 2 号的心声 自 白： • 我喜欢与人相处，想知道我是否受欢迎 • 我乐于付出、善解人意、容易与人相处，总是热情地去满足他人的需 要，别人愿意与我倾述心事 • 我也渴望得到爱与关怀，可别人却常常忽略我 管理者领航系列 2 号性格特征 基本恐惧： 不被爱，不被需要 基本欲望： 感受爱的存在 感性，热心，友善，会取悦他所在乎的人，时常感觉自己付出得不够，尤其对喜欢的人； 深信助人为快乐之本，甘于牺牲，可是也有强烈的占有欲，要求他在乎的人也在乎他，当感 觉被背弃时，会把“感情账簿”拿出来跟你算帐。 管理者领航系列 2 号形象气质 身体语言 开放、热情、行动较慢，柔软而有力，喜欢身体接触 面部表情 笑容满面，热情可爱，天真烂漫，富有诱惑性 着装特点 根据场合穿衣服 讲话方式 / 语调 常用词汇 速度较快，声线较深，自嘲，有幽默感 婉转、重视关系。“你坐着，让我来；不要紧，没问题；你觉得 呢？” 管理者领航系列 2 号行为特点 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 用有限的生命，投入到无限的为人民服务中去。 ——雷锋 管理者领航系列 2 号代表人物 管理者领航系列 2 号性格倾向 助人型 轻松状态，无忧无虑时倾向 4# 压力状态，自我防卫时倾向 8# 管理者领航系列 2 号性格倾向 顺境时 放松时 逆境时 受压时 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要，这种付出被他人 理解时， 2 号 → 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号 → 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别回报，或更 多付出，希望证明自己的存在。 管理者领航系列 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点 去贬损别人 无法帮助别人时， 觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 健康 过分热心 感情投入 需要被人需要 体恤别人 占有欲强、嫉妒心重 热心助人 觉得自己是不可缺少 将心比心 管理者领航系列 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 3 号的心声 自 白： • 我相信天下没有不可能的事 • 我渴望事业有成就，希望被人肯定、接受、受人注意和羡慕，他们都 说我急性子、爱比较，因为过度追求一个又一个目标而让我变成了 “工作狂” 管理者领航系列 3 号性格特征 基本恐惧： 没有成就，一事无成 基本欲望： 感觉有价值，成功及被认同 重视名利，生命的中心思想就是获取成功； 会从实用价值的角度去衡量人际关系，一旦认清目标，就会义无返顾地勇往直前，行动力特强； 在意自己在別人面前的表现，尽量让人看到最好的一面，自信，有活力，喜欢出风头。 管理者领航系列 3 号形象气质 身体语言 动作快，转变多，大手势 面部表情 目光直接，刻意地不表露感受 着装特点 衣着讲究、鲜艳靓丽、个性突出 讲话方式 / 语调 常用词汇 夸张、喜欢讲笑话，大声，声线不尖不沉 可以，没问题；保证；绝对；最、顶、超 管理者领航系列 3 号行为特点 ★ 目标感强烈， 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 我并没有说要成为世界第一，我只是想超越在我前面的盖茨而已。 ——拉里．埃里森 管理者领航系列 3 号代表人物 管理者领航系列 3 号性格倾向 成就型 轻松状态，无忧无虑时倾向 6# 压力状态，自我防卫时倾向 9# 管理者领航系列 3 号性格倾向 顺境时 放松时 3 号不断被成绩所肯定，目标不断完成时， 3 号 → 6 号：他会开开始缜密思考，思考可能遇到的危机和 危险，以避免失败。 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达成，自己却又没有 逆境时 办法， 受压时 3 号 → 9 号：他会选择离开或回避，直到过了相当一段时 间，他调整好自己的状态之后才会走出来。 管理者领航系列 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重， 常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时， 会背叛他人 一般 健康 好胜心强 自信心强 着重包装 精力充沛，能量高 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 管理者领航系列 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 4 号的心声 自 白： • 我时常觉得自己独特，与别人不同，我很容易情绪化，情感世界较一 般人丰富得多，充满幻想，又觉得自己有缺憾及不足 • 我渴望别人多些了解我的内心感受，但总是苦恼于这个世界没有人能 真正明白我 • 生活总有些戏剧化，目标遥不可及 ... … 管理者领航系列 4 号性格特征 基本恐惧： 没有独特的自我认同或存在意义 基本欲望： 寻找独特自我 思想浪漫，幻想力强； 对事物有独特的见解，不了解他们的人会误会他们标新立异； 喜欢通过有美感的事物去表达个人的感情； 內向，情绪化，容易忧郁及自我放纵，经常在思考生命的意义和追求独特的经验，不肯 参与不明白或不认同的事情。 管理者领航系列 4 号形象气质 身体语言 刻意地优雅，没有大动作，慢 面部表情 静态，幽怨 着装特点 富有个人风格，独特有品位，有艺术家的气质 讲话方式 / 语调 抑扬顿挫，小心措辞，语调柔和，习惯保持静默 管理者领航系列 4 号行为特点 ★ 他们觉得自己与众不同，常认为自己很独特 ★ 容易对别人的批评反应过敏，容易对事情误解 ★ 想象力丰富，富有创意及艺术气质，浪漫，有品位 ★ 细腻和拥有敏锐的审美观 ★ 喜欢我行我素，不媚俗，很容易掉到自己的情绪中 ★ 占有欲强，需要情感上的依靠 忧郁的男人是最富有才气的。 ——亚里士多德 管理者领航系列 4 号代表人物 管理者领航系列 4 号性格倾向 自我型 轻松状态，无忧无虑时倾向 1# 压力状态，自我防卫时倾向 2# 管理者领航系列 4 号性格倾向 顺境时 放松时 逆境时 受压时 只要身边重要的人都很认同他， 4 号 → 1 号：有规则，有标准，有程序，按部就班一步一 步高兴地完成工作。 无法得到别人认可时， 4 号 → 2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 管理者领航系列 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情 极差，忧郁，远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续 品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 健康 容易质疑自己 创造力高，幻想力丰富 情绪化 对别人的感受很灵敏 感情脆弱 感情真挚，忠于 自怜，放纵 自己的感受 管理者领航系列 Type Five 5 号 The Thinker 思想型 思想型 5 号的心声 自 白： • 我总是喜欢思考，追求知识，渴望比别人知的多、懂的多，了解周遭 一切事物的原理、结构、因果以至宏观全局 • 我觉得做人要有深度，喜欢有个人私密的空间 • 由于我不爱说好听的话，身边人总是说我“不懂人情世故” 管理者领航系列 5 号性格特征 基本恐惧： 无知，无能 基本欲望： 知识丰富 热衷于寻求知识，喜欢分析事物及探讨抽象的观念，从而建立理论架构； 做事深思熟虑，专注于工作事件，内心不喜欢与人打交道； 喜欢时间上，空间上的自我独处。 管理者领航系列 5 号形象气质 体态类型 偏瘦的较多 身体语言 双手交叉胸前，防守式，上身后倾，翘腿 面部表情 喜怒不言于色，不苟言笑，皱眉、冷漠 着装特点 简单，朴素 讲话方式 / 语调 常用词汇 平板，没有感情色彩，刻意表现深度，兜转，没有感情 我想；我认为；我的分析是……；我的意见是……；我的立场是…… 管理者领航系列 5 号行为特点 ★ 善于把情感抽离，喜欢做旁观者，不参与 ★ 容易喜欢搜集信息和知识，喜欢成为专家，用自己的智能驾驭他人 ★ 喜欢逻辑思维和分析，要了解事情的全部而不是部分 ★ 非常重视个人空间，对社交应酬感到浑身不自在 ★ 不随波逐流，知识渊博及丰富的精神生活，不喜欢求助别人，生活在自己的思想世界 知识就是力量。 ——弗朗西斯 · 培根 管理者领航系列 5 号代表人物 管理者领航系列 5 号性格倾向 思想型 轻松状态，无忧无虑时倾向 8# 压力状态，自我防卫时倾向 7# 管理者领航系列 5 号性格倾向 顺境时 放松时 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他 把逻辑想通时， 5 号 → 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 1 、当事情没有办法按逻辑分析时； 逆境时 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据； 受压时 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号 → 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 管理者领航系列 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 一般 健康 感情抽离，只顾分析 观察力强 冷嘲热讽，十问九不应 好奇心胜 只跟自己想法 分析力强 拒绝感情介入 聪明、机敏 管理者领航系列 Type Six 6 号 The Loyalty 忠诚型 忠诚型 6 号的心声 自 白： • 我为人忠心耿耿，但却多疑过虑，内心深入常有担心和不安 • 安全问题我总是想的太多，常因此拖延 • 我时常怀疑自己的能力，无论做得多好，也需要别人的肯定方能安心 管理者领航系列 6 号性格特征 基本恐惧： 危险、不安全 基本欲望： 安全感 认同及服从权威，有责任感； 对待家人，朋友及所属的团体有持久的忠诚及承诺； 做事优柔寡断，十分谨慎，容易焦虑； 面对异己者时，容易陷入矛盾中，进退维谷，迟迟不作出回应。 管理者领航系列 6 号形象气质 身体语言 防守式，行动慢的比较多，肌肉拉紧，双肩向前弯，刻意挺起胸膛 面部表情 慌张，避免眼神接触；瞪起眼睛盯着人 着装特点 色彩比较暗，样式比较传统 讲话方式 / 语调 常用词汇 声线微带颤抖，故意粗声粗气，游花园式，久久不入正题 慢着，等等，让我想一想，不知道，唔……或者可以的，怎么办？ 管理者领航系列 6 号行为特点 ★ 警惕性强，很有危机意识，有时会杞人忧天 ★ 勤奋、吃得苦、尽忠职守、做事认真负责 ★ 服从指挥，需要清晰指引，必须有明显的证据来做决策 ★ 是忠诚可靠的朋友 ★ 不喜欢环境多变，不轻易尝试新奇的东西或事物 ★ 容易因不稳定而感到压力 最佳的防守，就是进攻。 ——贝利（前世界球王） 管理者领航系列 6 号代表人物 管理者领航系列 6 号性格倾向 忠诚型 轻松状态，无忧无虑时倾向 9# 压力状态，自我防卫时倾向 3# 管理者领航系列 6 号性格倾向 顺境时 找到了危机，并能够应对，是他的轻松状态， 放松时 6 号 → 9 号：把其中的风险看开了。 遇到压力的时候，当危机真正出现时， 逆境时 6 号 → 3 号： 6 号的行动力会特别快，目标感很强。这些危机也许 受压时 是预先预测的风险和麻烦，当然有的时候也可能是时间的底线，当 时间临近了，没有时间思考了， 6 号会迅速的行动。 管理者领航系列 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 一般 健康 害怕做决定 亲切可爱 依附权威 相信自己、也相信别人 优柔寡断 积极行动 顽强、反叛 忠实对人 管理者领航系列 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 7 号的心声 自 白： • 我喜欢“新鲜好玩、自由自在、开心快乐”的生活，讨厌重复沉闷的 事情或空闲无事，做事缺少耐心 • 当察觉压迫感来临时，我通常以活动来逃避，不愿面对 管理者领航系列 7 号性格特征 基本恐惧： 被剥削，被困于痛苦中 基本欲望： 追求快乐 外向，非压抑性，习惯我行我素，不理会别人的反应； 乐观主义者； 对新鲜事物具有强烈的好奇心，所以见闻广博； 物质享乐主义者，更懂得自我娱乐之道。 管理者领航系列 7 号形象气质 体态类型 倾向肥胖，但活力充沛 身体语言 神采飞扬，笑容亲切，行动敏捷，不断转动身体，坐立不安 面部表情 目光明亮、机灵；大笑或不笑，很少微笑，有不屑的表情，有时 瞪眼望人 着装特点 通常比较光鲜、突出，男的仪表出众，气宇轩昂，女的精灵可爱， 衣着搭配创新 讲话方式 / 语调 即兴、闲谈式，快而清脆，语不惊人死不休，一针见血，刻薄 常用词汇 管他呢、爽！用了 / 吃了 / 做了再说 给人感觉 没有压迫感，开心、无忧无虑、贪新鲜 管理者领航系列 7 号行为特点 ★ 活力充沛的乐观主义者 ★ 兴趣极为广泛，喜欢能够经常性的接触新东西 / 新经验 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情，讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 这个世界之所以美好，是我们可以选择快乐。 —— 和路 · 迪士尼 管理者领航系列 7 号代表人物 管理者领航系列 7 号性格倾向 活跃型 轻松状态，无忧无虑时倾向 5# 压力状态，自我防卫时倾向 1# 管理者领航系列 7 号性格倾向 顺境时 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态， 放松时 7 号 → 5 号：读书，思考。 逆境时 受压时 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间紧迫的 工作，必须要在规定的时间把工作干完， 7 号 → 1 号：做的完美。 管理者领航系列 7 号自尊感高低分别 不健康 一般 健康 多才多艺 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、 不切实际 爱出风头、炫耀自己 沉迷欲望 过度活跃 外向乐观 自发性强、容易学会 肤浅、油腔滑调 新事物、 一心多用 容易解决问题 精力充沛、充满动力 管理者领航系列 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 8 号的心声 自 白： • 我从来就不怕斗争，认为强者应该被尊敬 • 我对人直截了当，有正义感，他人喜欢我与否，决不重要，重要的是 他们尊重我、敬畏我 • 我喜欢带领并保护身边的人，但别人却不领我的情，反而认为我太过 “专横”而疏远我 管理者领航系列 8 号性格特征 基本恐惧： 失去控制、被认为软弱、被人伤害 基本欲望： 掌控一切 彻底的自由主义者，敢冒险，是掌舵人、创业者， 作风任性而且好战，不会长期屈伏于权威 之下，感到不被尊敬或重用时，会另建王国； 做事果断敢承担，有保护性，霸道，控制性强，坚忍，能承受压力。 管理者领航系列 8 号形象气质 体态类型 魁梧者众多，气宇不凡，有大将之风，具有霸气 身体语言 行动快、急，大动作，不拘小节，昂首阔步，自视甚高，目中无 人，喜欢指手画脚教导别人 面部表情 说话时直视对方，目光坚定而有威严 讲话方式 / 语调 唯我独尊、不客气，声音响亮，肯定主动，直切主题 常用词汇 喂，我告诉你……；看我的；跟我走！ 给人感觉 强悍、嚣张、霸道、有压迫感 管理者领航系列 8 号行为特点 ★ 态度直接，讨厌转弯抹角，有话直说 ★ 识英雄重英雄，遇强愈强，对弱者不欺 ★ 任何时候都要以领导者姿态出现 ★ 冲动派，勇者无惧，喜爱接受挑战 ★ 顽强的谈判专家，喜欢支配他人，喜欢控制 ★ 硬朗，对自己的信念充满自信 ★ 喜爱做老大，发号施令，不暴露自己的软弱，反感被嘲笑 我的产业就是荣耀和盛名。 —— 拿破仑 管理者领航系列 8 号代表人物 管理者领航系列 8 号性格倾向 领袖型 轻松状态，无忧无虑时倾向 2# 压力状态，自我防卫时倾向 5# 管理者领航系列 8 号性格倾向 顺境时 当其对那人控制力度很高时， 放松时 8 号 → 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时 方向得不到确认，和控制无法实现， 受压时 8 号 → 5 号：静静思考。 管理者领航系列 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁：不愿听取 别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 一般 主观、个人主义、 不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 管理者领航系列 Type Nine 9 号 The Peacemaker 和平型 和平型 9 号的心声 自 白： • 我怕冲突，容易退缩让步，万事以和为贵，渴望人人能和平相处 • 我性情平和，常站在中间倾听各方意见，但我拿不出主导意见，有人 却说我“优柔寡断” • 我对人决不苛求，凡事随遇而安，相信“忍一时风平浪静，退一步海 阔天空” ，有时会委屈自己 管理者领航系列 9 号性格特征 基本恐惧： 怕纷争、怕分离 基本欲望： 和平、和谐 甘于现实，相信命运，认为“命里有时终须有，命里无时莫强求”； 不会兴风作浪去求调整，为人较被动； 对生命表现得不甚热衷，因此一切听天由命； 遇到问题时，会采取“拖”字决，希望拖到问题自动消失。 管理者领航系列 9 号形象气质 体态类型 略带肥胖，或肥胖居多 身体语言 柔软无力，东歪西倒，节拍较慢 面部表情 目光退缩、游离，悠然自在，朴实无华，很少笑容 着装特点 喜欢休闲的服装 讲话方式 / 语调 间接，声线低沉，节奏慢，说话含糊，会拖着尾音，有时 是“应声虫” 常用词汇 试探式，随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛 给人感觉 平和、乐观豁达、和善、不拘小节、易相处、没主见 管理者领航系列 9 号行为特点 ★ 能设身处地为他人着想，善于聆听，善于人和 ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢表达自己的立场 ★ 喜欢以别人的意见为意见 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 无为而治。 —— 老子 管理者领航系列 9 号代表人物 管理者领航系列 9 号性格倾向 和平型 轻松状态，无忧无虑时倾向 3# 压力状态，自我防卫时倾向 6# 管理者领航系列 9 号性格倾向 顺境时 放松时 逆境时 受压时 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号 → 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定清晰的短期目 标和行为计划。 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影响人与人的关系得情况， 9 号 → 6 号：行动停滞下来，开始思考状态，对中间的一些细节过 程进行缜密的思考。 管理者领航系列 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 健康 过于服从、赞同 心胸开放 依靠别人做决定 心平气和 懒惰耽误 轻松自在 不爱讲自己意见， 纯真、有耐心、 因为害怕与人冲突 愿意聆听 管理者领航系列 领导之道？ 1 号领导 管理方式 以身作则 令人舒服地方 公正、赏罚分明、情绪稳定 令人不安地方 批判态度，追求完美，吹毛求疵 管理者领航系列 与 1 号下属沟通要点 有心理准备一 措辞精确， 说话要具 号倾向批判， 容许一号辩论 帮助一号抒发 不得模棱两可 权威性 尝试将批判说 事情的正反两 心中的不满 话转化为正面 的建议 01 02 03 面 04 05 管理者领航系列 激发 1 号下属要点 尊重一号的理 想及远见 诚恳、公正 1 确保一切程序及 架构的清晰度 3 2 赞誉一号订立 的卓越水准 5 4 安排受一号尊 重的人给予经 常性的回应 6 教育一号 “错” 是 “对”的调校 点 管理者领航系列 2 号领导 管理方式 感性，助人成长，全都往肩上扛 令人舒服地方 温馨，被照顾 / 关怀，被保护 令人不安地方 爱有时令人窒息；缺乏客观评估标准；爱人变害人 管理者领航系列 与 2 号下属沟通要点 保持 清楚二号 人性化 的盼望 01 02 帮助二号讲 不要让二号 小心二号将 恰当时有一 出本身的真 为你付出太 你的批评当 定的身体接 正需求 多 作人身攻击 触 03 04 05 06 管理者领航系列 激发 2 号下属要点 让二号感觉伟大 二号害怕冲突，向二 号确保冲突不会影响 别人对他的好感 注意一对一的沟通 1 3 2 在可能的范围 内，尽量暖二号 的心 5 4 二号害怕当众出丑，容 许二号有足够的时间及 资料去学习新事物 管理者领航系列 3 号领导 管理方式 目标管理，不要阻止我前进！ 令人舒服地方 有冲劲，强烈目标感 令人不安地方 为了成功，会显得不择手段，令身边的人尝尽人间冷暖 管理者领航系列 与 3 号下属沟通要点 三号向前冲 表示权威， 以成果及成 之余，会忽 让三号知道 不要浪费三 定时与三号 不要轻易让 就为中心思 略品质，提 别人对他的 号的时间 一起检阅进 三号占上风 想 点他多些分 成就所作出 析及策划 的贡献 03 04 01 02 度 05 06 管理者领航系列 激发 3 号下属要点 帮助三号移开障碍 物，令他看到前途 一片光明 给予支持及奖励 1 在事业低迷时，提 供人性化的支持 3 2 支持他们能够 快速采取行动 5 4 令三号感觉被 有才干的人所 领导 6 帮助三号积极 运用竞争精神 管理者领航系列 4 号领导 管理方式 独特，有品味，变化多 令人舒服地方 重视个人感受 令人不安地方 难以捉摸情绪的起伏 管理者领航系列 与 4 号下属沟通要点 不要期望四 重视四号的 给予贴身的 号有稳定的 感受，提醒 分清人与事， 支持 表现，将焦 他们不要被 评估不等于 点放在最后 别人的反应 批判 的成果 影响太多 02 03 01 04 留心聆听四 要求四号在 号的感受 转变前详细 衡量得失 05 06 管理者领航系列 激发 4 号下属要点 鼓励四号有创意地 达到工作目标 欣赏四号的美感 及品味 1 3 2 珍惜四号独特 的风格 4 四号有强劲的直觉能 力，分析能力也强， 鼓励他们善加利用 管理者领航系列 5 号领导 管理方式 远距离掌控 令人舒服地方 不感情用事，样样有数据支持 令人不安地方 太过冷冰冰，城府深，高深莫测 管理者领航系列 与 5 号下属沟通要点 不要求五号 不要对五号 五号不能处 反应，容许 的思想或感 理人际冲突， 他们有时间 受作出假设 帮助他们缓 不要侵犯五 避免一切身 给予即时的 号的空间及 体接触 时间 采取主动 和此类情况 思索 01 02 03 04 05 06 管理者领航系列 激发 5 号下属要点 赞赏五号的学识及 分析能力 协助五号成为业 内的专家 1 让五号有足够的空 间及时间去自我伸 展 3 2 容许五号在采取 行动前作出详尽 观察 5 4 邀请五号评论其 他同事的表现 6 协助五号明白他 们冷冰冰的态度 对人的影响 管理者领航系列 6 号领导 管理方式 以解决问题及克服障碍为中心思想 令人舒服地方 是逆境中可信赖的盟友 令人不安地方 顺境时显得过分谨慎 管理者领航系列 与 6 号下属沟通要点 六号采取行动 前需要得到大 量及清晰的指 引，并知道前 路的危机何在 01 支持六号见步 六号感觉环境 不要一意孤行 行步，望的太 不清晰时会有 远产生不必要 焦虑，不时与 转变游戏规则， 的焦虑感 02 他倾谈 03 给予六号足够 的时间去适应 04 管理者领航系列 激发 6 号下属要点 鼓励六号对你的 忠心及承诺 主动指出可能发生 的问题，去赢取六 号对你的信任 以身作则，真诚、 一贯的运作 1 3 2 称赞及运用六号 的分析能力 5 4 被六号“质问”时， 保持友善的态度，帮 助他找到答案 管理者领航系列 7 号领导 管理方式 构思计划，然后授权别人执行 令人舒服地方 有活力，有趣，事事向好的一面看 令人不安地方 虎头蛇尾，不愿面对问题 管理者领航系列 与 7 号下属沟通要点 容许七号创新 帮七号视问题 讲出要点及结 七号不肯认错， 及有梦想 为成长的好机 论，不要长篇 将错误包装为 诺多，实践 会 大论 学习机会 少”的陋习 02 03 04 05 01 协助改变“承 管理者领航系列 激发 7 号下属要点 帮助七号将“大 计”与实际的资源 （时间、金钱、人 际关系）配合 拥抱七号的热诚及 乐现态度 1 与七号平起平坐 3 2 人际沟通令七号 振奋，增加七号 与人接触的机会 5 4 不期望七号 100% 跟 随你的时间表 管理者领航系列 8 号领导 管理方式 极权，一言堂堂主 令人舒服地方 赏罚分明、受保护 令人不安地方 做得好未必赞，做得不好肯定骂 管理者领航系列 与 8 号下属沟通要点 保持眼神接触， 立场坚定 不要与八号辩 论，他会认为 这是轻视 01 02 八号不需要别 人称赞，也低 估称赞的重要， 提点八号协调 八号尊重敢讲 他们的强势 出真相的人 04 05 鼓励八号赞人 03 管理者领航系列 激发 8 号下属要点 八号要求公正、被 尊重、直接沟通 协助八号发展领 袖能力 1 八号需要拥有自己 的地盘 / 王国 3 2 公平竞争才能建 立信任 5 4 八号替“自己 友”争取，也会 替自己的权益争 取 6 八号认定目标后 会竭尽所能、全 情投入 管理者领航系列 9 号领导 管理方式 照本子办事或走妥协路线 令人舒服地方 没有过分的要求，大家各适其适 令人不安地方 不肯担起大旗 管理者领航系列 与 9 号下属沟通要点 向九号清楚 寻求清晰无 地讲出你的 给予九号大 有清晰的工 不要命令九 帮助九号说 误的承诺 要求，否则 量的支持及 作架构 号，作出提 话简洁 他会装作不 认可 示 知 01 02 03 04 05 06 管理者领航系列 激发 9 号下属要点 九号有大理想，将 之分为小目标，逐 一达到 权威人士表示支持 1 不要对九号表示 不耐烦 3 2 令九号意识到个 人的需求 5 4 帮助九号明白人际冲 突是达到互相了解的 必须步骤 管理者领航系列 九型人格 学员分享 任何人都拥有 九分之一的 美丽颜色
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领导力的测评(时代光华)
领导力的测评 1.现代企业进行人才测评主要是基于： D .个性化要求 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： A .360 度反馈 3.评价中心与传统测评方法的主要区别是： B .渠道是否多样化 4.考官培训的最好方法是： C .测试法 5.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： D .标准化原则 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于： 1. D 个性化要求 正确 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： 1. A 360 度反馈 正确 3.下列选项中，符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是： 1. C 7 人 正确 4.广义的评价中心，是指以（ ）的方法为主，以（ ）的方法为辅。 1. A 情景模拟，面试和心理测试 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是： 1. B 渠道是否多样化 正确 6.下列选项中，属于结果评定类情景模拟测评方法的是： 1. B 案例分析 正确 7.考官培训的最好方法是： 1. C 测试法 正确 8.在无领导小组讨论中，发生资源争夺的前提是： 1. B 资源不能被等分 错误 9.企业对管理者进行标准测试时，依据的参照系应该是： 1. A 岗位 2. B 个人 3. C 行业标准 正确 10.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： 1. D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的，是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法： A 正确 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法： 1. A 正确 正确 13.从测评对象的角度划分，人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法： 1. B 错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法： 1. B 错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法： 1. B 错误
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领导力与高效能组织
课程大纲 追求卓越，建设高效能组织 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 高效能组织呼唤高效的领导力 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 发展高效领导力需要关注的几个方面 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 2 追求卓越，建设高效能组织 3 组织的基本概念 组织理论的演进 组织效能的概念 高效能组织的特征 组织效能的影响因素 组织效能的评估方法 组织生命周期与变革 4 组织的基本概念 组织的定义 组织存在的条件 是一群人的集合，为了完成共同的使 命和目标，组织成员按照一定的方式 相互合作而结成有机整体，从而形成 单独的个人力量简单相加所不能比拟 的整体力量。 组织是人组成的集合 组织是适应于目标的需要 组织通过专业分工和协调来实现目标 组织与管理 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有 效的计划、组织、领导、协调和控制（监督）。以达到既 定目标的过程。 任何组织都需要管理 管理的目的是保证组织目标的实现 管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验 组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。 5 组织理论的演进 农业时代 工业时代 后工业时代 信息时代 知识经济时代 当代理论阶段 定量理论阶段 行为理论阶段 古典理论阶段 1890 科学管理 霍桑试验 管理科学 权变理论 管理创新 一般管理 人际关系 管理决策 系统方法 人本管理 行政管理 行为科学 系统管理 经验主义 学习型组织 管理过程 知识管理 1900 6 现代理论阶段 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 古典管理理论 泰勒：科学管理理论 主要观点和内容 管理的根本目的—提高工作效率。 提高效率的手段—运用科学方法。 科学管理的实质—劳资双方的一 次完全的思想革命。 改进工作方法，并根据工作的要 求挑选和培训工人 实行差别的计件工资制 制定科学的工艺流程 改进生产组织，加强企业管理 简评 泰勒是世界上第一个提出系统性管 理理论的人 使管理从经验走向科学 提高了生产率，推动了生产的发展 工作定额原理、标准化原理、差别 工资制度等主张沿用至今 把人看作“经济人” 局限于现场的管理 7 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论 主要观点和内容 主要观点和内容 区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指 挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则： 14 项管 理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过 教育来获得 理想行政组织模式的特征： 专业分工和技术训练 组织结构是层层控制体系 ( 命令与 服从 ) 职位根据资格 ( 资历或学历 ) ， 经公开考试，按自由契约原则予以 使用 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度 组织成员应有固定的和正式的职责 成员之间只有对事的关系而无对人 的关系 简评 从经营活动中独立出管理活动 提出管理活动所必需的五大职能 提出 14 项管理原则（注1） 为管理科学提供了一套科学的理 论构架 一般管理理论后来成为管理过程 学派的理论基础 法约尔为管理教 育提供了理论依据 简评 韦伯对组织理论的贡献：明确系 统地指出有效维系组织连续和目标 达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连 续性、纪律性、验证性和可靠性 强调制度、能力、知识的行政组 织理论为社会发展提供了一种高效、 理性的管理体制 行为科学理论 梅奥：人际关系学说（霍桑实验） 马斯洛：需要层次理论 主要观点和内容 “ 霍桑实验”的结论： 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经 济人” 企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”， 从而达到提高效率的目的 人际关系学说提出的管理模式： 让职工参与决策 改变监督方式（从纪律强制— 转为引导与沟 通） 建立面谈制度 注意掌握非正式组织的头头 提高职工的心理的满意度 设法促进良好的人际关系 简评 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管 理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础 发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应 人 才是企业发展的源动力 有效沟通是管理中的艺术方法 企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径 主要观点和内容 需要层次论是研究人的需要结构的理论 人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社 交的需要、尊重的需要、自我实现的需要） 未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的 8 简评 马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动 机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 需要是按先后顺序发展的 满足了的需要不再是激励因素 行为科学理论 赫茨伯格：双因素理论 麦克雷戈：人性的基本假设 主要观点和内容 激励因素和保健因素（注2）： 10 个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因 素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。 主要观点和内容 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控 制、激励属下 X-Y 理论是两种相对的人性假设 6 个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。 X 理论认为雇员 : 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全 这些因素都是工作内容和工作本身方面的。 简评 它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施 以后并不能一定就带来满意。 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条 件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人 的积极性。 赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。 9 赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。 Y 理论认为雇员 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求 简评 X 理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是 胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严 密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以 X 理 论为依据 Y 理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此， X-Y 理论是对人性认识的两个极端 定量管理理论 管理科学学派 主要观点和内容 科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集 信息、建立数学问题的解决方法 并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、 工程学、经济学和一般商业技能 主要方法：运筹学、排队论、计 划评审术、博弈论、计算机模拟 ( 仿真 ) 管理决策学派（西蒙） 主要观点和内容 提出了理性人基于“令人满意”而 不是“最优”的决策模型 借助心理学研究成果，概括出决策 过程理论 管理就是决策：决策贯穿管理全过 程 决策分为程序化决策和非程序化决 策 简评 简评 管理科学学派是一个庞大的学者群 体 管理科学学派的出现标志着管理从 定性阶段走向定量阶段 重视不同学科的交融与渗透，有助 于优势互补、开阔思路，形成全面、 合理的决策 过分依赖物质技术而忽略人的作用 10 西蒙的有限理性决策是现代管理理 论的基石之一 西蒙的决策理论是理解人类行为的 钥匙 在今天信息丰富的环境中，过滤信 息、处理信息、分析信息的能力是稀 有的资源 在最现代化的组织中，非程序性决 策已进入基层 系统管理学派 主要观点和内容 系统观点：是由两个以上的有机联 系、相互作用的部分所组成的，具 有特定结构和功能的整体。 系统分析：是对一个系统内的基本 问题，用逻辑推理、科学分析的方 法，在确定条件和不确定条件下， 找出各种可行的方案。 系统管理：有四个特点 以目标为中心 以整个系统为中心 以责任为中心 以人为中心 简评 组织是人们建立起来的相互联系、 共同运作的系统 任何子系统的变化都会影响其他子 系统或系统的变化 系统既有自己的特性，又有与外部 沟通的特性 从系统观点来考察和管理企业有助 于提高企业的效率与效益 现代管理理论 社会系统理论 权变管理理论 主要观点和内容 主要观点和内容 组织是一个复杂的社会系统 权变的意思就是权宜应变，随机制宜 人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了 核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好 人与组织之间的关系 的”管理理论或方法。 若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协 调 社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导 简评 组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对 两者权衡后做出选择 提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员 个体满足）二分法观念 权威来自组织成员，不能自封 核心思想是用协作统领组织 协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三 要素 11 简评 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的 理论和方法 不存在普遍适用的管理理论和方法 在大系统或大环境中考虑组织的发展 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应 变” 现代管理理论 经验主义理论 管理过程理论 主要观点和内容 代表人物：德鲁克等 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派 主张通过分析经验 ( 案例 ) 来研究管理问题，强调实 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响 用 最大的一个管理学派 以大公司的管理经验为主要研究对象 法约尔是这一学派的开山鼻祖 通过成功或失败的案例学习管理 主要研究管理职能及其执行过程和原则 认为管理就是与他人共同完成工作的过程 五种管理职能形成一个完整的管理过程（计划、组 简评 织、人员配备、指挥和控制） 案例学派强调管理的实用性 其基本假设前提是过去与未来的相似性 目标管理普遍受到企业的重视 但过去的经验未必与将来完全符合 未形成完整的理论体系，内容比较庞杂 但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观 要求 12 主要观点和内容 简评 管理过程理论围绕管理职能研究管理问题 认为管理理论能应用于各种领域 管理是一种普遍而实际的过程 管理知识中的核心部分普遍适用各种组织 管理技能可通过接受教育获得 当代管理理论 管理创新 主要观点和内容 管理思想创新 传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律 为理论基础的 ; 而新经济时代的企业管理将以知识的无 限性和投资收益递增规律为指导思想。 管理原则创新 管理将建立在新的原则基础上 : (1) 对等的知识联网 (2) 集成的过程 (3) 对话式工作 (4) 人类的时间与计时 (5) 建立虚拟企业和动态团队 经营目标创新 (1) 以可持续发展代替利润最大化 (2) 以公司市场价值代替市场份额 经营战略创新 传统的竞争战略是你死我活的零和博弈 ; 信息时代的经 营战略是竞争与合作并存的双赢战略 , 战略联盟、业务 外包得到广泛应用 . 13 生产系统创新 企业组织创新 人本管理 主要观点和内容 人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织 最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组 织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织 成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。 人本管理的特征： （ 1 ）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重 要的资源的地位。 （ 2 ）人本管理的主体是企业的全体员工。 （ 3 ）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开 发组织的人力资源。 （ 4 ）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相 关者。 （ 5 ）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。 （ 6 ）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动 的综合概念。 当代管理理论 学习型组织 知识管理 主要观点和内容 14 代表人物：彼得 · 圣吉 主要观点和内容 代表人物：彼得 · 德鲁克 学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习 知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提 气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的 一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能 应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作： 持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具 建立知识库； 有高于个人绩效总和的综合绩效。 促进员工的知识交流； 包括下述特征： 建立尊重知识的内部环境； 把知识作为资产来管理。 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性个体组成 善于不断学习 “ 地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业平衡 领导者的新角色 关于组织效能的概念 管理大师彼得 · 德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式 做事’，而效能则是“做正确的事”（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二 是目标必须达成）。” 组织效能是组织实现其目标的程度。 效率强调正确的做事（方法），侧重于时间 T 、成本 C 效能强调做正确的事（方向），侧重于目标 G 、质量 Q 15 高效能组织的特征 传统文化 16 现代文化 着重效率，把组织看作 着重效能，把组织看作 封闭系统，认为高效能 开放系统，认为高效能 组织的特征是： 组织的特征是： 利润多 实现目标 产量高 适应环境 质量好 内部协调 士气足 自我完善 影响组织效能的因素 内部因素 领导风格 领导者是变革型还是集权型？更愿意相信员工的能力，走群众 路线？还是个人英雄主义，只相信自己才能够把控一切？是愿 意与员工平等相处？还是高高在上，保持距离？ 决策权 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去 或者得到决策权的？ 组织架构 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连 接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 激励机制 信息传导 每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工 取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员 工？是直接的还是间接的？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？ 衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员 工？预期和行动过程是如何相联的？谁知道什么？谁又需要知 道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等 17 不同的组织特质在组织效能上的不同反应 韧力调节型 非常灵活，能够迅速适应外部市场的转变，同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕 战略开展业务。具有前瞻性，能经常正确预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。能 够吸引积极进取具有团队精神的人，不仅提供催人奋进的工作环境，还提供有效解决各 种困难问题所需的资源和权力。 随机应变型 对变化不能始终做到提前预见和谋划，但仍然能在必要时显示出随机应变的能力，而且 不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场 所，能设法留住好员工，财务状况亦不错，但仍然无法由优秀达到卓越。 军队 ( 集权 ) 型 通常由少数有经验的高层团队领航，主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。 企业有能力制定并执行极好的战略，有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是 做好充分的准备，以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。 消极进取型 看上去好协调，好像没有任何冲突，这是一个“决策一致，但无法得到实施”的企业。 由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革，一线员工很容易忽视来自 总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。 时停时进型 （各行其事 型） 企业内有许多人都非常聪明能干，才华横溢而且积极进取，但由于缺乏相应制度和协调 制度，常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是，机构几乎处于失控的 边缘。 过度膨胀型 企业的扩张超出了组织模式的负荷，导致运转不灵。公司已经过分成长，超越了合理界 限。总是出现无法有效执行的情况，少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。 过度管理型 企业受多层管理的拖累，这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了 芝麻丢了西瓜，把时间花在相互检查工作上，而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。 企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩，易于挫伤主动进取和追求实效的个人。 18 组织效能的评估方法 目标方法 系统资源方法 确认组织的产出目标和估计如何更好 考察组织如何开发环境，以取得其稀 地达到目标，以及组织是否按照期望 缺的和有价值资源的能力，包含资源 的产出水平完成目标 获取、资源转换和资源配置三个环节 利益相关者方法（客户方法） 内部过程方法 以组织的利益集团 ( 顾客、债权人、供 考察内部活动并且通过内部组织的健 应商、税务机关、员工、经营者和所有 康和效率指标来评估组织的效能 者 ) 的满意程度作为评估组织效能的指 标 19 对于任何组织而言，成功与失败背后的关键问题 是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？” 在这个颠覆性加剧的世界里， 组织必须同时具有战略适应 力强、营运效率高的特征。 我们需要建立一个新型的组 织，其间的纪律和自由能相 互包容。 加里• 哈默，伦敦商学院战略及国际管 理教授，战略研究领域最前沿的大师， 《经济学人》称他为“世界一流的策略 大师”；《财富》杂志称他为“商业战 略管理的领路人”；《华尔街日报》最 近评选的“全球 100 位最有影响力的 商业思想家”中排名第一 默 20 — 加里• 哈 没有永远的行业，只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄，也陨落了很多巨星。要遵循自然规律，谁也 没有能力去抱怨这个时代，也没有能力去改变这个时代。 随着时代的变迁，没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代 脉搏，主动变革，快速正确的反应，就能基业长青。 —— 李跃总裁 21 组织生命周期与组织变革 实现可持续发展 组织创新 （组织再造阶段） 超 大 规 模 线 曲 革 变 大 规 模 中 规 模 产业决策 （组织扩张阶段） 功能分层 ( 组织规范阶段 ) 职能化革命 （组织成长阶段） 领导 危机 个人化创业 小 规 （组织创始阶段） 模 自治 危机 适度分权； 职能部门 规范化 控制 危机 官僚 危机 组织和流程再造； 组织内高效团队的形成 战略研究、财务革命、 全面质量管理的导入 和发展 企业内部功能 的分化和整合 变革是企业进步发展的不竭动力 发展时期 22 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略愿景 某公司改变生活 战略目标 铸就国际领先，实现可持续发展 战略重点 卓越工程 战略规划 坚持创新拓展 再造核心能力 以“一个中国某公司”之力 打造一体化平台 五年发展规划 三年发展规划 中国某公司“十二五”发展战略 23 变革 战 略 落 地 中国某公司：战略既定，变革势在必行 战略目标 战略落地，分层实施 集团公司 战略的制定与管理 集中建设基础设施 专业队伍的建设 战略支撑体系 管 理 模 式 组 织 结 构 计 划 预 算 省公司 电子渠道体系的建设与运营 集客机构的建设与运营 IT/ICT 集成部门的建设与运营 实施变革 地市公司 领导者 管理变革 网络维护 集团客户 营销和渠道 24 流 程 体 系 人 力 资 源 组织变革的发展趋势 组织扁平化使组织变“扁” ——层次的减少 企业裁员使组织变“瘦” ——大规模裁员 团队建设使组织变“柔” ——应变速度加快 大企业内部“小企业化”经营使企业变“小” ——内部市场化 25 成功变革的八段锦 ⑧ ⑦ ⑥ ⑤ ④ 建立强有力的 变革领导集团 ① 形成紧迫感 26 管理“变革怪兽” 坚持变革与均衡利益 订立目标，论功行赏 为变革提供资源保障和支撑体系 沟通和传播 变革愿景 ③ 树立变革愿景 ② 巩固成果 和深化改革 系统规划并 取得短期成绩 授权下属采取 行动实现愿景 建立制度 形成文化 强化新的思维模式 和行为方式 用 IT 固化 使命、成果、条件、阶段性目标 发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者 激发变革，克服反对变革的声音 高效能组织呼唤高效的领导力 27 领导的概念与本质 组织结构的概念与演进趋势 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 28 何谓领导 以领导者为中心的定义 例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导 下属实现符合领导者意图和追求的目标。 领导者与被领导者互动的定义 例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方 追求的目标活动。 领导者与环境互动定义 例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织 适应性的能力。 以目标为中心的定义 例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。 29 何谓有效的领导 30 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究 结果如下： 全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智 ，公正无私，诚实本分。 全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧， 事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。 全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心， 善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。 全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞， 自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。 以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和 鼓动，勇担风险。 有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很 有策略，乐善好施，行政能力强。 有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火。 有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按 部就班，走群众路线。 领导三要素 • • • • 环境 领导者 追随者 三者复杂的互动过程 领导者 环境 31 追随者 领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为《未来的领导》一书撰写的序言中认为，所有 的领导者都应该知道下面四个简单的事情： ① 领导者的唯一定义就是其后面有追随者； ② 一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的 人。结果才是最重要的； •领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则； ① 领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、 不推卸责任、客户利益导向 / 员工利益导向 / 组织利益导向 / 国家利益导向）。 32 例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成 这种差异的根本原因是原子间结构的不同。 石墨是“层状结构”——钻石则是“金刚石结构” 组织结构的不同——组织性质的不同 33 组织结构的演进 古典工业时代 （ 1900--1950 ） 新工业时代 （ 1950--1980 ） 信息时代 （ 1980— ？） 层级式组织结构 矩阵式组织结构 扁平化组织结构 刚性的 柔性的 组织结构的连续性 稳定的，简单的 环境 动荡的，复杂的 效率，精确 目标 创新，变革 他组织 管理 自组织 安全，平等 激励 愿景、挑战，报酬 老板文化 文化 俱乐部文化 官僚主义 主要问题 无秩序，风险 34 层级式（金字塔）型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行全 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 面而深入的领导； ② 领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决 策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机 会多。 35 ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任。 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下级进 ② 节省管理费用； 行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ③ 主管人员和下属结成较大的集体， ⑤ 对下属的较多授权，为培养下属 难以取得协调和一致意见。 创造了良好的条件。 36 不同的组织结构呼唤不同的领导风格 家长式领导风格 机械的组织结构 37 柔性领导风格 柔性的组织结构 机械式组织 VS 柔性组织 机械式组织 特征 适用 环境 38 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 市场环境相对稳定和确定 任务明确且持久 决策可程序化 技术相对统一且稳定 按常规活动且以效率为主 要目标 规模相对较大 柔性组织 低复杂化、低正规化、 分权化 围绕共同任务开展工作 职责不断调整 非正式的沟通渠道 分权的决策 环境相对不稳定和不确定 任务多样化且不断变化 技术复杂而多变 较多的非常规活动 规模较小 家长式领导 家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论， Farh 和 Cheng 将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与 德行的廉洁性的领导方式。 家长式领导的三个因素包括： 威权领导—是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面 前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行 严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。 仁慈领导—其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括 视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。 德行领导—领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的 行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。 39 家长式领导的行为机理与影响 领导行为 威权 40 下属的心理反应 ﹢ 恩慈 ﹢ 德行 ﹢ 组织结果 害怕怨恨 ﹣ 绩效 感恩图报 ﹢？ 组织公民行为 认同效仿 ﹢﹢ 员工忠诚度 柔性（ Flexible ）领导 柔性领导，一种“以人为本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上， 重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响 力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行 动的领导方式。 柔性领导的行为特征 通过非权力影响力实现领导目的； 通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化； 通过文化管理实施其领导行为； 以在组织中培养领导者为使命。 资料来源：《柔性领导力》（许一） 41 柔性领导与家长式领导的区别 柔性领导 家长式领导 资本 人力（智力） 物质资源 组织结构 扁平化、网络化（有机式） 层级式（机械式） 领导者的位置 网络中心 塔尖 领导者的角色 多样：变革者、凝聚者、服务者 42 单一：老板、头儿 领导方式 激发、协作 命令、控制 影响力 非权力影响力 权力影响力 表现 隐性 显性 导向 价值导向 任务导向 组织文化 俱乐部文化 家长文化 发展高效领导力需要关注的几个方面 43 修炼非权力影响力 构建关系网络整合社会资本 重视文化的管理 组织管理中需要重视的几个方面 提升组织的执行力 44 修炼非权力影响力 非权力影响力的含义 非权力影响力的要素 非权力影响力的修炼 45 非权力影响力的含义 非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。 与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有 合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响 力广泛、持久得多。 非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感 魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。 “ 其身正，不令而行，其身不正，虽令不 从。” —— 《论语》 46 非权力影响力的构成要素 •传统美德 •崇尚平等自由 •对新事物敏感 •开放的心态 •乐观的态度 •充分尊重个人权利 •重视情感关系 •缩短心理距离 47 品格因素 能力因素 •沟通能力 •人际关系管理能力 •角色扮演能力 •跨组织人际网络管理能力 非权力 影响力 情感因素 知识因素 •专长权力 •业务知识 非权力影响力的修炼 非权力影响力的核心——坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 榜样的力量是无穷的 提升非权力影响力的方法 树立良好的个人形象提升领导魅力； 平等、开放的沟通方式； 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 “ 为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。 ” 48 ——《论语》 坚定的理想信念和献身精神 需要层次理论 自我实现的需要 美国心理学家亚伯拉罕 · 马斯洛认为： （ 1 ）人的需要分为五种。 尊重的需要 （ 2 ）未满足的需要影响人的行为。 （ 3 ）需要的形成具有一定的层次性。 社交或情感的需要 （ 4 ）人的行为是由主导需求决定的。 安全的需要 生理的需要 49 坚定的理想信念和献身精神 榜样的力量是无穷的 妻子杨开慧， 1930 年 11 月 14 日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。 大弟毛泽民， 1938 年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。 1942 年 9 月 17 日，被军阀盛 世才逮捕入狱，次年 9 月 27 日被害于迪化（今乌鲁木齐）。 二弟毛泽覃， 1934 年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年 4 月，在江西瑞金红林 区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。 堂妹毛泽建，是衡山游击队长， 1929 年 8 月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。 长子毛岸英， 1951 年 10 月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜平安北道大榆洞。 11 月 25 日，志 愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推 将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个 年仅 28 岁的生命。 侄儿毛楚雄， 1946 年 8 月 10 日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。 22 日深夜，敌人将张文 津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅 19 岁。 50 树立良好的个人形象提升领导魅力 领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。 时代感 领导者应体现充沛的时 代精神和人文禀赋，实 现历史文化教养和现代 革新精神的适度融合。 •思想开放 •容易接受新事物 •包容性强 •重视继承传统文化 51 健康 领导者生理、心理都处 于阳光状态而呈现身心 健康的形象。 摘掉神秘的面具，追求 真正的“平民化”，有 助于建立健康的形象。 智慧 知性 领导者智慧形象表现在 对权力和责任的认知上， 也表现在理性与感性的 融合上。 领导者应树立“读书 人”的形象，表现出对 “知识理性”的尊崇。 •和谐发展的理念 •双赢的思想 •平衡的艺术 •学习型组织领导者创 新、进取的学习热情 •中国知识分子“宁静 致远”的品性 平等、开放的沟通方式 沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的“位差效应”， 才有可能在组织中实现平等与开放的沟通。 沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他 们发现，来自领导层的信息只有 20%—25% 被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不 超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价 值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成 较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也 会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。 打破等级壁垒 克服位差效应 “ 上下同欲者胜。” —— 《孙子兵法》 52 通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理 压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领 导能力和个人品行的怀疑，导致组织成员对领导者的信心下降，造成非权力影响力下降。 增加员工的控制 性，减少对领导 权威的依赖 摆脱集权式领导 的束缚，增加组 织成员的工作投 入度 自我领导 领导者应该通过充分的引导、赋权、教导，创造主动 型工作氛围，促成主动型的工作状态，即员工对工作 的高控制水平和高工作要求。 分担式领导 高控制水平 低压力型 主动型 被动型 高压力型 （员工对工作的可控制程度） 低控制水平 低工作要求 高工作要求 （领导对工作的要求） 工作要求—控制模型 53 构建关系网络整合社会资本 社会资本的含义 构建关系网络的三个维度 组织社会资本和人力资本的互动关系 如何在关系网络中建立信任 54 社会资本的含义 社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔 布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛 指蕴藏在个人、社群或国家的关系。 社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获 取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际 关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。 社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。 从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员， 并将其嵌入组织内外网络关系的社会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一 种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。 55 构建关系网络的三个维度 知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网 络实施其领导行为。 组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。 此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。 结构维度 （位置、沟通状态、互动质量） 认知维度 （愿景、价值观、语言） 关系维度 （信任、满意、嵌入） 构建关系网络的三个维度 56 组织社会资源整合行为模型 社会资源 （价值 性） 社会资本 动员 （增值 性） 整合 设计者 引导 评价者 参与 领导者 激励者 激励 提升 监督者 转化 人力资本 人力资源 （异质 性） 57 增值 （增值 性） 如何在关系网络中建立信任 网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。 当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导， 员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。 Whitener （ 1998 ）等人提出了“管理者可信行为”，认为领导者可以从五个方面行动， 以赢得员工的信任： 行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀 领导者在关系网络中建立信任的两种途径： 在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征） 领导者的个性和行为魅力 一致性 包容性 专业性 58 重视文化的管理 企业文化：一切方式的总和 文化管理——基于价值观的管理 文化管理重在过程 59 企业文化：一切方式的总和 文化就是一个企业的 DNA ，是企业一切历史、价值、激情与努力 的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。 更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作 出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工 每天被真正对待的方式的总和。 对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长 远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。 性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运 摘自《 HOW 时代》第 10 章 60 文化管理——基于价值观的管理 文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的 管理模式，以制度化、理性化为基础，特别强调共同的价值 观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以 及精神的激励方式等。 文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织 文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有 利于降低管理成本，促进组织的效能。 61 通信企业文化特征 中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训 练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管 理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质量 上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该 行业特有的文化，主要特征表现为： 高执行力 员工擅长学习并乐于学习 肯于奉献 乏于创新 员工对企业文化的期望 1.以人为本，注重员工关怀、学习与成长 2.合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通 3.创新 4.合理的绩效考核和有效激励制度 5.责任感、奋斗和进取 62 摘自《中国通信行业文化调研报告》 文化的管理重在过程 是一个“权力智慧化”的过程 。 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 是一个“理念政策化”的过程。（注3） 阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整 企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代 和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 63 太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞 夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安 逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说 以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其 次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁《史记•货殖列传》 文化管理是管理的最高境界。 64 组织管理中需要重视的几个方面 管理冲突 避免组织沉默 鼓励自组织行为 重视领导替代 65 管理冲突 冲突泛指各式各类的争议。 一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗 争，这是形式上的意义； 但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、 自由； 而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。 领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题， 从而提高组织的效能。 66 管理冲突 传统的冲突观 冲突是可以避免的； 冲突是归因于管理者的无能； 冲突足以妨碍组织的正常运作， 致使最佳绩效无从获得； 最佳绩效的获致，必须以消除 冲突为前提要件； 管理者的任务之一，即是在于 消除冲突。 67 现代的冲突观 在任何组织形态下，冲突是无法 避免的； 尽管管理者的无能显然不利于冲 突的预防或化解，但它并非冲突的 根本原因； 冲突可能导致绩效降低，也可能 导致绩效提升； 最佳绩效的获得，有赖于适度冲 突的存在； 管理者的任务之一，是将冲突维 持在适当水准。 管理冲突，预防为先 68 组 织 层 面 公 平 行 事 员 工 层 面 主动沟通，做好思想工作 信息公平 过程公平 结果公平 尽可能减少员工的挫折感 管理冲突，制度是硬件，心态是软件 制度是硬件：有情的管理，无情的制度 心态是软件： “ 认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”：真正的冲突管理是要让“感到的冲突” 得到化解； 维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶； 冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解 问题真相； 移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考； 冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到 却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利 害的角度切入，最能化解冲突。 共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！ 69 组织怎么沉默了？ 员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或 情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工 对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。 员工沉默的类型 漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点， 这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点 人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之 间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意 识的自我保护。 默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实 际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。 70 哪些因素导致员工沉默？ 组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放 性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见； 组织因素 组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少， 诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性 沉默。 领导者是造成员工沉默的最大因素； 管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会 领导因素 被视为不合理且管理者会感到权力受威胁； 管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者 拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一 致对组织是不健康的。 文化迫力是员工沉默的发生机制； 文化因素 71 中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情 面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。 如何打破组织的沉默？ 组 织 层 面 营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响 建立顺畅的沟通体系，保护员工对敏感问题发表意见 淡化关系政治，培养员工正确的价值观 合理引导，建立公平的利益分配机制 充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系 提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的“主人翁”意识 个 人 层 面 积极解决职业倦怠的问题 树立积极心态，提高自我认知水平 寻找新的动力源泉 提高自我效能感，树立正确的“成功观” 树立“新主人翁精神” 正确的成功观是 : 1. 成功就是成为高尚的人 ! 2. 成功是建立健康的家庭关系！ 3. 成功是尽自己所能做得最好 ! 4. 成功就是培养出成功者 ! 案例：沈浩事迹 用创新来冲淡“老驴推磨”，实现“职业保鲜” 72 组织中的自组织行为 自组织的定义： 哈肯将“自组织”定义为：如果一个体系在获得空间的、时间的或功能的 结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。 我国学者罗珉指出：自组织是指自行、自我组织起来的过程。一个组织系 统无须外部指令而自行组织、自行衍生、自行演化、自行创新、自行发展， 它是一个不断从无序走向有序的过程。 自组织的意义在于它实现了系统内部要素高效益的协同合作，使系统各类资源得以 最大限度的发挥作用。 “ 自组织”不是不要“组织”、不要“领导” ，而是通过有效的制度，使每个人、 每样东西都按照其本性去运转，使其潜力、积极性得到最大程度的发挥，并使整个 组织充满秩序与活力。 73 组织中的自组织行为 自组织对管理者的要求： 自组织要求管理者认识到了解组织比基于按照自己的意志改变组织更重要； 尊重组织自身发展的规律比以领导者自以为正确的组织发展规律更重要； 理解顺应组织发展的需要比把个人意志强加于组织更容易取得管理的成功； 组织是一个生命体，管理者应对组织有敬畏之心，对生命体来说培育比拔苗助长更明智； 自组织过程并不是不需要领导，相反，自组织过程对组织领导提出了更高的要求。因为 在自组织过程中领导者很难实现事事控制，这就需要充分调动每一个组织成员的积极性、 创造性，使其在各自的岗位积极主动地寻求最有效的工作方式及相互间的配合方式，让 组织的每一项决策最大限度地反映全体成员的智慧，而不只是少数人的智慧。 一个组织自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。 领导者应该引导和鼓励组织中的有序的“自组织行为”，实现“无为而治”。 74 什么是领导替代 1978 年史蒂文 · 克尔和约翰 · 杰迈尔（ Steven Kerr ＆ Jemier ）首次提出领导替代的概念，随着知识经济的兴起 , 普通员 工受教育水平提高了 , 他们的能力和素质也提高了 , 因此 , 在许多情 景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。 领导替代是指在有的时候领导者是多余的 , 领导的影响力即领导 力是多余的 , 由被领导者或其他因素替代了领导者的领导作用 , 但并 未减弱领导效果。换言之 , 领导替代不仅没有导致领导无效 , 反而使 领导依然有效或者有所增效。 75 领导被什么替代了？ 被领导者对领导的替代 决策不再是领导者 的专利，被领导者也 部分地参与到决策中 被领导者的自我激 励部分取代了领导者 的激励职能 被领导者的自我管 理部分替代了领导者 的管理 76 组织对领导的替代 组织共同愿景对领导的替 代 组织的任务特性对领导的 替代 组织的规章制度对领导的 替代 组织的沟通渠道对领导的 替代 组织的合理设计对领导的 替代 组织计划的周密性对领导 的替代 环境对领导的替代 市场经济环境对领导的 替代 信息技术条件对领导的 替代 环境的稳定性对领导的 替代 民主法制环境对领导的 替代 发生领导替代的条件 建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚； 工作任务明确； 完善的、规范的管理制度； 被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好； 被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励； 企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性； 通过通迅工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决方案， 保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和控制。 77 领导替代的启示 领导是服务，而不是管制 领导的重点是培养人，而不是使用人 领导是掌舵，而不是划桨 领导是设计师，而不是建筑工 在现代领导情境中 , 领导替代是不可避免的 , 领导替代已经成了现代领导活动 的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象 , 而且还要在 思想上、观念上、行动上做出这样一些转变 , 并不断更新领导观念、促进领导 创 新 。只有这样 , 我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。 78 提升组织的执行力 常见的执行问题 执行力核心流程与关键步骤 最好的工具——绩效管理 79 常见的执行问题 文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬； 好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果； 企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行 就走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办； 组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大， 雨点小，变革效果不佳； 组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不 成业绩找借口； 物质激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力 不足，优秀人才留不住。 80 执行和执行力 执行就是完成既定目标的具体过程； 执行力就是完成执行的能力和手段。 绩效目标 执行 能力 手段 执行力 81 绩效结果 执行力三大核心流程 战略流程 运营流程 人员流程 82 做正确的事 用正确的方法 用正确的人 高效执行的关键步骤 执行 明 确 目 标 达 成 共 识 激 发 培 训 辅 导 需求（内驱力）为底基 83 激 励 满 意 度 提 升 结果 执行高效的有力工具——绩效管理 什么是绩效管理 绩效管理中需要注意的几个问题 84 什么是绩效管理 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 关键：三个理念要建立 要什么，考什么 85 不能测量的不能管理 谁熟悉，谁考核，谁评价 什么是绩效管理 重控制，轻管理 重过程，轻导向 绩效管理就是 对员工严格控制 绩效管理就是 绩效考核 绩效管理的 常见误区 绩效管理就是 为了加薪进级 重短期，轻长期 重局部，轻激励 重高层，轻基层 重管理，轻参与 绩效管理就是 经理们做的事 86 重过去，轻未来 重结果，轻计划 绩效管理的流程 组织目标分解 绩效计划 沟通 辅导 绩效反馈面谈 主管就评估的结 果与员工讨论 辅导 沟通 主管与员工一起确定 绩效目标，行动计划 绩效管理循环 绩效评估 评估员工的绩效 评估结果应用 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 87 沟通 辅导 绩效实施与管理 观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 辅导 沟通 绩效管理中需要注意的几个问题 对管理者的要求 绩效管理考的是管理者不 要成为乐于研究、善于思考、 具备结构化思维的专家 是员工。绩效管理是管理者 工作的核心。 管理者要掌握绩效管理的 流程与方法，成为员工合格 并优秀的教练与伙伴。 绩效要跟奖励兑现。 88 要具有把想法和计划 付诸行动的能力 要敢于承担责任 授权≠授责 绩效管理中需要注意的几个问题 对员工的要求 绩效管理是管理者和员工 不要迟疑，从桥上走过去 互动沟通的桥梁； 绩效管理是导向，不是目 的； 绩效管理能为员工提供成 长的机会。 89 积极行动起来， 通过绩效展示自己 结束语 动静相宜 知行合一 做一名优秀的领导者 一个优秀的领导者 要善于因下属、因任务、因环境的不同找到最合适的领导方式 要善于内省扬弃、躬行实践、提炼升华、臻于至善 管理学院开门办学，诚邀各位到我们的讲台，贡献智慧，共享经验 90 谢谢！ 注 1 ：法约尔的十四项基本管理原则 1. 分工原则 专业化可提高工作效率、增加产出。 2. 权威原则 管理者必须有权下命令。权威让他们有这项权力，但权威应伴随着责任。 3. 纪律原则 员工必须尊重并服从组织的规定。 4. 指挥统一原则 每位员工都应该只接受一位上司的命令。 5. 目标统一原则 在引导管理者与员工时，组织的行动准则应该只有一套。 6. 共同利益优先原则 整个组织的利益应该高于个人或组织内小团体的利益。 7. 奖酬原则 对员工的付出必须给予合理的酬劳。 8. 集权原则 是指下属能参与决策的程度。 9. 指挥链原则 由最高的领导者到最基层员工间，应该有一条明确的命令传达管道。 10. 秩序原则 员工与物料都应在适当的时候，出现在适当的地方。 11. 公平原则 管理者应该和善并公平对待下属。 12. 稳定的人事 管理当局应做好人事规划，以确保职位空缺时可迅速找到递补人选。 13. 主动原则 让员工参与计划的提出与执行，可激发他们的努力。 14. 团队精神 对团队精神的重视可促进组织的和谐与团结。 92 注 2 ：赫茨伯格的双因素理论 安全感 地位 保健因素 激励因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 93 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 注3： 两个“毫不犹豫” 当质量与数量、速度发生矛盾的时候，要 毫不犹豫地保证质量！ 当客户利益与其它利益发生矛盾的时候， 要毫不犹豫地保证客户利益！ —— 李跃总裁 94
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【HR升值】你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设 立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须 成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架 构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币， 但由于 企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清 楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率 低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅 不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾 四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部 是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工， 品 质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获 得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定 层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位 设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。 由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架 构 设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在 企业 已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可 能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到 他人 负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有 异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种： 职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选 择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要 将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物 控 部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此， 组 织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企 业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的 总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也 是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材 料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。 而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、 绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发”、 “技 术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位设 置就越 简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步 细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理 真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层 级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题 和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起 大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽 带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作， 具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集 团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资 源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额 以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、 审核批准、检查各公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、 管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励 机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评 价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关 键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团 范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理 上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、 民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、主要内容 ( 一 ) 确定总裁办公会职权与分工 1、 明确总裁办公会职权： 根据董事长授权，按照总裁办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大 投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级各公司的业务协调和日常运行 监控管理；实施集团决定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团 预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工： 为切实加强集团的管理工作，总裁、副总裁分工明确。可作为出资人代表，兼任 二级个公司总经理，管理班子成员的职责分工 ( 略)。 ( 三 ) 调整集团机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，集团职能管理部门的设置要进一步优化和调 整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。 初步研究设想是：充实加强集团总裁办公室、人事行政管理中心、财务管理中心。 建议增加营运中心、调整后的集团机构设置、工作职能如下： 1、集团总裁办公室： 主要职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、外 事工作管理；负责集团董事长、总裁办公会的文秘、服务和督查催办工作；为集 团领导提供有关服务工作。 2、人事行政中心： 作为集团的人力资源、行政管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发规划； 集 团 人事管理；二级全资、控股、分公司主要经营者(总经理、副总经理) 的任 职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；集团员工经营业 绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；后勤行政、安全保卫事务管理。 3、财务管理中心： 主要职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理； 集团财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监 控与风险预警管理；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评 估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司 在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控 集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 4、营运管理中心： 主要职能：编制生产计划，安排生产进度，指导和监督下属公司管理正常生产的 运行；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究 新能集团国际化战略与实施策略。
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公司级组织架构调整流程
公司级组织架构调整流程 流程 步骤 流程图 1 提出调整 建议 2 评审 Y 3 整理调整 计划 4 审核 Y 工作内容简要描述 公司决策层人员可提出组织架构调整建 议。 提出人邀请公司高层、被调整部门主要 负责人及企管参与调整评审会议，对调 整方式，合理性进行评审。如存在问题 返回第一步。 根据评审会议的调整意见整理出完整的 组织架构调整方案及牵涉部门和需要做 的相关支撑准备工作计划详细列明，并 整理成计划。 N 主管高层审核方案/计划的可行性和完整 性，如存在缺失或遗漏返回方案/计划整 理部门。如方案/计划无误按部门进行派 分。 N 5 按计划派 分工作 6 各部门按 要求执行 接到调整计划的部门按照本部门工作重 点进行相应的工作进展跟进，保证工作 及时完成。 7 调整完毕并出 具相应文档 在计划周期内完成组织架构调整并出具 相关文档，同时在公司内部下发正式通 知。 说明 关键点 主管高层或指定负责人对工作按部门进 行分工，明确各部门工作重点。 ★ 织架构调整流程 作业标准/规范 目标/值 执行岗位/部门 提出的建议对公司整体 战略发展有促进作用， 合理可执行 充分讨论调整意见，并 使相关被调整部门了解 调整的意义，同时对调 整计划及时间周期达成 将调整计划按照标准格 共识。 式落实在纸面，并保证 分工明确，时间安排合 理。 公司高层，直接 被调整业务部门 负责人及企管 ﹨ 检查调整计划的完整性 。 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 将调整计划按照要求分 工到各部门并请相关部 门负责人确认可以按要 求执行。 各部门按照计划要求及 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 《组织架构调整评 审说明》《组织架 构调整评审会议记 录》 《组织架构调整计 划说明书模板》 ﹨ ﹨ 部门目标执行，遇到问 题及时反馈，保证本部 门计划按时完成 保证调整计划按时完成 ，人员合理过度，同时 出具相关文档公司公示 。 提出人 企管 各部门责任人 企管 作业记录
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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