【培训模块】领导力培训经典课程：巅峰领导力
巅峰领导力 —— 周俊 1 数字游戏 一、您的幸运数字： A 二、 A * 2 = B 三、 B + 5 = C 四、 C * 50 = D 五、 D + 您的年龄 = E 六、 E + 1011 = F 七、 F – 361 = ？ 2 课程目标 • 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤 3 技巧一： 领导者准确定位 4 领导三要素 • 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素： 人 事 法 选对 做对 好方 注：农民卖草帽的故事。 5 员工心目中的领导 • 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 6 0%—75% 的员工认为工作中最糟糕和最大的 压力来自上司。 • 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到 60%—75% ，德国人估计过去 10 年里至少 50% 的高级主管是失败的。 6 案例： • 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占 50% ； • 报告指出，最普遍的抱怨分 2 类： 1 、低层管理者不履行权威占 20% ； 2 、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者 甚 至欺压下属，其比例占 60% 。 人。） （例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢 7 领导的自我评价 • 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • …… 领导者认为自己是合格的达 93% ！ 8 组织究竟能活多久？ 贵族早期 壮年期 族期 衰退期 贵 青少年期 成长期 组织灭亡 一般机构 40 年，西欧企业 12.5 年、中国企业 6-7 年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升） 9 讨论： • 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌 • 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪 战略 取舍、选择 10 一个企业的发展靠什么？ • 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障） 不在人上纠缠，而在事上推进。（联想 50 层大楼有 44 个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成…… 11 案例： 麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工 联 想 99% 大学生，专业，走职业化道路 职业化 规范 12 领导者，你就是问题所在 • 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界 500 强的平均寿命为： 40 年； • 中国企业平均寿命仅仅： 7 年； • 大部分企业死于 5 岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。 13 “ 七年之 痒” VS 销售 MOT 管理 BIRD 14 中层领导者欠缺什么？ • 十年磨一剑 • 中层领导者的 12 项执行武器： 角色定位、时间管理 授 权、沟 通 目标管理、绩效管理 激 励、教 练 管理变革、主持会议 领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：自信和勇气 15 领导是一个影响的过程 • 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为上存在很多差异…… 让管理者走开 16 如何扩大领导的影响力 • 领导能力 • 领导权力 • 领导风格 高管层 中级管理层 基层主管 思维 人际 沟通 一般员工 技术 17 人际 VS 能 技 高层 中级管理层 人际 基层主管 技能 一般员工 18 权力的关键：信赖 • 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。 • 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的 / 不可替代的） 19 权力的基础 • 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力 20 领导的“ 6P” 特 质 • 领导远见 • 热情 sion • 人才经营 • 流程优化 re • 自我定位 • 领导权力 purpose pas people procedu place power 21 领导者你的绩效从哪来？ 领导 者 • 领导绩效 跟随者 环境 22 技巧二： 诊断下属的发展层次 23 我们为何那么忙？ • 20% 是企业的中坚，带来 80% 的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事； 结果：没事变有事、小事变大 事、简单的事变复杂的事！！！ 24 人才是资产还是负债 “ 看”部 60 50 40 30 “ 干”部 “ 砍”部 20 10 0 人“财” 人“在” 人“灾” 25 工作表现 赢 家 输 家 计划 借口 好 怎么办 让我来帮助你 不关我的事 可能有困难，但有希望 可能有希望，但困难重重 26 下属能完成任务吗？ 经验 技能 任务或目标 动机 知识 信心 士为知己者死 相对任务的知识结构 27 案例： • 海尔 砸电冰箱 鞋套、地垫、抹布 品牌 质量 + 服务 28 赢家 输家 问题 多 解决困难的方法 领导 少 困难 29 人才识别的 2 个尺度 • 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心… 规则一。 规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照 30 人员流失带来的影响 • 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子 / 砂子 • 兵走一个，将走一群 31 人员工作状态 • 能力 低 一些 较高 高 • 意愿 高 低 波动 高 D1 D3 D2 D4 注：员工发展到第 4 阶段时还会反复，不满足。 32 技巧三： 弹性运用四种领导方法 33 领导与下属的关系——指导性行为 • 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤 （ what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导 34 Directive Behavior Key Words • Structure 建立结 构 • Organize • Teach • Supervise 组织 教 监督 35 领导与下属的关系——支持性行为 • 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险 36 Supportive Behavior Key Words • Ask 问 • Listen 听 • Encourage • Explain 鼓励 解 释 37 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之一 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 型 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 38 领导风格——告知式 • 领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什 么和怎样去完成各种任务； • 决策有领导者自己决定； • 交流是单向（自上而下）的； • 监督； • 规划和纪律约束。 39 告知型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 • 引导、指示 40 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之二 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 41 领导风格——推销式 • 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听 下属对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领到手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作展现好坏的反馈 42 推销型领导如何做？ • 确认下属的问题 • 决定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听 下属的决策 • 解释、劝服 43 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之三 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 44 领导风格——参与式 • 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 45 参与型领导如何做？ • 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权 • 鼓励、解决问题 46 领 导 方法之四 S2 参 与 导 引 S4 指 示 式 察 观 式 权 授 S1 监 控 关 系 行 为 知 告 支 持 性 行 为 题 问 决 解 S3 高：关系 高：工作 式 销 推 服 劝 励 鼓 释 解 高：关系 低：工作 式 高 低 低：关系 低：工作 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 47 领导风格——授权式 • 领导方式是尽量支持下属的决定 • 在没有领导参与的情况下，下属决策后， 报领导审批同意 • 下属自己组织团队讨论 • 下属制定发展计划 • 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需 的资源 48 授权型领导如何做？ • 由下属找出问题并设定目标 • 激励下属主动解决问题和完成任务，并承 诺承担责任 • 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 • 由下属进行决策的制定，为下属提供必要 的资源保障 • 观察、监控 49 50 领导力“弹性运 用” • 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同目标） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 ① 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； ② 领导风格就是自己评判自己。 51 能力、意愿分析 能 力 能力高 意愿低 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力低 意愿高 意 愿 52 过程的重要性 • 领导力的四种形式： 式、授权式 告知式、推销式、参与 • 关注过程，期待结果 • 最重要的是指导，教、帮、带 • 做一个好教练 53 技巧四： 培育好下属 54 为什么要培育下属？ • 主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？） • 找人才不如留人才，留人才不如造人才 • 企业要学会：材 才 财 • 在人生上投资总能得到最高的回报 55 训练方法 • 岗前培训 • 岗位指导 KFC 的训练课程 • 见习经理 • 副经理 C • 第一副经理 • 店长 AOC • 督导 OCC • 训练督导 • 营运经理 • 总经理 BOC BM IOC TCC DHC ? 56 教练是如何工作的？ • 教练的职责是指支持和指导，而非创造高 度情绪化的局面，教练工作的原始目标在 于开发队员的技术和能力，帮助队员调整 好个人状态。 • 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是 记录队员的表现。 米卢：①态度决定一切，②快乐足球。 57 教练就是…… • 引导人们做什么——建议职能 • 辅导人们愿意做——辅导职能 • 指导人们如何做——训练职能 • 刺激人们敢于做——挑战职能 58 透过教练改变行为 知识 技能 态度 行为 习惯 59 案例 • 安全气囊 —— 职业人 永远职业 • 小绳拴大象的故事 —— 习惯决 定命运 60 四种训练杀手 • 惧才型领导 • 惧错型领导 • 替代型领导（大脑？手脚？） • 溺爱型领导（善意的杀手） 61 水落石出？水涨船高？ • 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； • 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才； • 成功领导的意义是最大限度利用下属的能力； • 下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的 成功或失败程度； • 我们都曾经得到他人的培育而成长。 例：没有人已开始干什么都会，第一次… 62 教练有助于… • 创造一群训练有素的员工队伍 • 改善绩效 • 人才的保留 • 持续保持竞争优势 • 收益 成本 63 学习环境的塑造 肯定正面支持 学习环境 学习 的意 愿 响 影 各级主管 馈 反 效 绩 作 工 刺 激 企 企业 业 强化 员 工 64 我们的企业 • 人人都是教练 学习型组织，造 血功能 • 环境对人的影响 鲨鱼的例子，大 小环境的影响 65 技巧五： 激励下属的方法 66 激励 • 什么是激励？ 激励是指通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以调动他们的积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达到既定的目 标。 67 需求 动力 满足 目标 68 马斯洛需求的 5 个层次 • 1 、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、 喝、住… • 2 、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障， 如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障， 有社会保险和退休基金等。 • 3 、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群 体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 • 4 、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己 具有内在的自尊心。 5 、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己 对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有 意义。 69 影响动力 · 加减并 用 • 威胁激励 经济萧条 • 奖励激励 合格员工＞工作机会 平常几种激励方法？ • 个人发展激励 可以最大限度的激励员工 将员工追求自我发展的本能溶于其中 70 谁是最厉害的人 什么样的人最厉害？ 魄力 71 工作中最重要的因素—工作动机 • 不同阶段有不同的动机 • 工作保障、高薪、福利并不是员工工作动 机的全部 • 挖掘隐藏其后的深层心理作用 工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣 等 72 赫茨伯格的双因素理论 • 激励因素 • 保健因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 73 士兵为何视死如归？ • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战争中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家也对不起自己 他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值 他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态 他已形成条件反射的往前冲 74 需求排序 • 高层主管 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 • 基层主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步 75 激励方法——竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 76 激励方法——旅游 • 85% 很好的奖赏 • 特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位 • 类似的奖励 --- 听音乐会 --- 看球赛 --- 参观优秀公司 --- 参加经理年会 77 激励方法——股权分配 • 做法 • 特点 股份奖励 员工自己的公司 员工持股计划 为自己的事业而工作 每个员工有分红的权利 股权变得更为敏感， 有时代价很高 内部股 操作难度大 78 激励方法——增强责任和地位 • 做法：调动、升职、加大管辖… • 特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化… 79 激励策略 • 员工的需求不断变化 • 有些需求得不到满足 • 抗药性 • 因人而异 • 及时性原则 80 技巧六： 授权的步骤 81 授权是什么？ • 上级委托给下属适当的权利以完成特定任 务的过程。 • 下属在一定的监督下，有相当的自主权和 行动权。 82 反对授权的种种理由 • 担心下属把事情办糟 • 这种事只有我最拿手 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间里自己早就做好了 • 担心失去 CAP • 下属中没有合适的人选 • 下属会逃避责任 • 缺乏授权的环境 83 授权的心理误区 • 权利主义倾向（权利才是一切） • 担心丧失对下属的控制 84 授权的益处 • 使主管有机会学习新技能 • 促进下属的成长 • 提升下属的士气和信心 • 帮助建立有效的人际关系 • 有益于信息传递 • 有助于建立分权的领导体制 85 授权范围 • 高层 60-85% • 中层 50-75% • 低层 35-55% 86 授权四步骤 明确目标 选择人员 明确沟通 追踪 87 一、明确目标 • • • • 日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业喜好” 授权——发展机会 只做自己该做的事，绝不做下属的事 “ 把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干 得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报 告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作 由我去解决。” --- （韩）李秉哲 88 不能授权的工作 • 人事或机密事务 • 关于制定决策的事务 • 危机问题 • 直接下属的培养 • 上司让你亲自做的事情 89 天下第一要务，找替手 —— 曾国藩 90 要不要授权？ • 别人授权给你的工作，你可以授权下属去 做吗？ • 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权 吗？ • 例行公事和程序化的工作，我对他十分在 行，还有必要授权吗？ • 有机会展现自己的才能的工作是否会让下 属办糟了？ 91 二、选择受权人 • 考虑下属的能力（知识、技能、经验）， 状态、兴趣、信心、发展目标等等。 • 考虑下属目前的工作量 • 考虑下属目前正在从事的工作类型 92 三、明确沟通 • 解释授权给某人的原因 • 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工 作阻碍，及避免阻碍的方法。 • 讨论下属制定的行动计划 • 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给 其他相关工作人员。 • 告诉下属其权限 • 讨论如何进行追踪 • 强调下属对工作结果的责任 93 宣布授权的技巧 1. 你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使 命负有责任。 2. 你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分 出色。 3. 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 4. 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思 考之后决定交给他们来完成的。 5. 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切 实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6. 你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计 划了。 94 四、追踪 • 确定所需资源到位 • 讨论出现的问题 • 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自 • 不要接受未完成的和不合格的工作 • 奖励成绩 • 回顾授权过程，总结经验。 95 控制技巧之目标追踪 • 下属定期呈报，上司巡视 （ 1 ）命令是否按原计划执行？ （ 2 ）有无妨碍命令的意外情况？ （ 3 ）下属执行命令的效率？ （ 4 ）检视主管下达命令的技巧 96 控制技巧之有效反馈 • 吝于赞扬别人是人性的弱点 • 修正性回馈（对事不对人） • 负面反馈 • 无反馈 97 控制技巧之撤回授权 • 何时？ • 原因？ • 方式？ 98 授权 : 不该做什么？ • 威胁下属 • 恩赐的态度 • 过于敏感 • 当众批评 • 无休止的检查 99 学会放风筝 • 该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀 你的领导业绩。 • 你不能单枪匹马打天下 • 员工不再遵从“上令下行” • 何不把授权当作一种生活方式 100 蝴蝶、小鸡、好心人 • 奋斗挣扎是必需的过程 • 在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐 —— 马 斯 洛 你 你 你 你 的 的 的 的 人性性习习态态心 生格格惯惯度度若 跟改跟改跟改跟改 着变着变着变着变 改 改 改 改 变 变 变 变 101 开辟授权之路！ 如果一个领导没有授权， 那他就没有在进行领导！ 102
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开发你内在的领导力（67页）
开发你内在的领导 力 成功领导他人的能力是成功的关键 领导者四种类别 一流的领导者 天生具有领导者的气质 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须至少具备上 4 项要求中的 3 项 领导者四种类别 后天的领导者 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须具备上述上述所有要求 领导者四种类别 潜在的领导者 刚刚开始领导垂范他人 正在接受关于领导力的培训 具有成为合格领导者的自律精神 注：必须具备上述所有要求 领导者四种类别 有限的领导者 很少或从未担任过领导者 很少或从未接受过领导力的培训 具有成为领导者的愿望 注 : 必须具备上述所有要求 区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的 5 个 要素 1 ，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和 季度报告的问题。 2 ，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的 具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用 的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。 3 ，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制 等问题的思考上。 4 ，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂 的纷争，满足不同利益部门的需求 5 ，领导型管理者从不满足于现状。 第一章：领导力的五种境界 第一境界：职位（ Position ） 职位型领导的特征： 安全感来自于职位，而非天分 这一境界常常是由上级指派而获得 对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳 “职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事 “ 老板”和“领导者”的本质区 别 老板驱使工人 老板依赖权威 老板激发恐惧 老板说“我” 老板疲于应付问题带 来的指责 老板知道如何做到 老板说“干吧！” 领导者指导员工 领导者富有亲和力 领导者激发激情 领导者说“我们” 领导者解决问题 领导者展示如何做到 领导者说“让我们一 起来！” 第二境界：认可（ Permissio n） 不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发 现他们也无法发挥长久而有效的领导作用 不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对 当不了好领导． 如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第 二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石 第三境界：产出（ Productio n） 积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工 流失率降低、需求不断被满足、目标接二 连三地实现 主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅 是为了待在一起而在一起，没有其他目标。 而在第三境界，大家是为了同一个使命和 奋斗目标而相聚——以得到结果为导向 第四境界：授能（ People Developmen t） 前 4 种境界的进步： 第二境界时－员工热爱领导者 第三境界时－员工尊敬领导者 第四境界时－员工对领导者忠心不二 第五境界：真 我 做一群人的领导，和每个个体的关系一定 不在同一个层面． 为保持你的领导力有效，你需要把组织内 其他影响者一起带到更高层次 影响力的结论 为了达到影响力的顶端，你必须做好两件 事： １，了解你目前所处的位置 ２，了解和掌握各级别所需的重要品质 当你准备踏上新的境界时 第一境界：职位＼权利 熟悉你的职位说明 了解组织（企业）的历史 把企业的历史传达给其他人（成为团队一员） 承担责任 持续、卓越地完成工作 精益求精 提出各种有建树的意见和建议 当你准备踏上新的境界时 第二境界：认可＼人际关系 关爱员工 帮助你的同事和下属成长 从他人的角度看事情 更关心人们，而非程序 只求“双赢”，否则不做 带更多的人步入你成功的轨迹 有智慧地对待难缠的人 当你准备踏上新的境界时 第三境界：产出＼结果 主动要求成长并承担责任 拟定并遵从一个企业使命陈述 让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分 使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做 起 审时度势，只做有最高回报的事情 传达企业的战略和愿景，使之深入人心 敢于求变，把握时机 善于作出有影响力的决策 当你准备踏上新的境界时 第四境界：授能＼复制 意识到人是最宝贵的财富 将培养人放在首位 做他人行动的模范 将领导力重点放在最上面 20 ％的人身上 给那些核心领导人更多成长的机会 用共同目标来吸引其他优胜者和成就者 为完善自己的领导力建立一个坚强的内核 当你准备踏上新的境界时 第五境界：真我＼尊崇 追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲 多年来你致力于对领导者的锻造 你已经成为一位发言人＼顾问，众人皆向你虚心 求教 你最大的乐趣来自于他人的成长和进步 你已经超越了组织的范围 释放领导潜力的行动步骤 复习 １，领导力是 ２，领导力的五个境界分别是： １） ２） ３） ４） ５） 复 习 现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？ 现在别人对我的影响力居于哪个境界？ 应 回 １，列出你所在组织里对你影响最大的５个人 A 你对他们的影响力居于哪个境界？ B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？ ２，复习一下领导力５个境界各自的特征，挑出你比 较 弱、 需要改进的３点： １） ２） ３） 回 应 １，每个月至少花一小时的时间和那５位对你产生 深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处．要 和他们建立联系． ２，每月至少花２小时时间和那５位人士一起相处， 发展与他们的关系．在２小时里，抽一个小时来 复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能 提升企业价值和凝聚力的项目． 第二章： 领导力的关键： 优先次序 领导者与跟随者之间的分界 : 世界上有两件事是最难让人们做 到的 , 那就是让他们按照事情的轻重 缓急来思考和行动 帕累托原理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 优先次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产出 企业领导增加企业产值和效益的策略 1, 决定谁是 20% 的效益产出者 2, 把 80% 的”人力培养”精力放在 20% 的优秀人才身上 3, 把 80% 的人才培养资金花在 20% 的人身上 4, 在你要完成的工作中 , 有 20% 能产生 80% 的效益 , 你的责 任是定出这 20% 的工作计划 , 然后找个助理去完成剩下 8 0% 的效率较低的任务 . 这是最佳的工作模式 5, 让顶尖的 20% 的人去培训下一轮的 20% 的人 谁是我组织里最重要的那 20% 的人 呢? 1, 列出你公司或部门里所有人的名字 2, 自问 : 如果这个人对我有不利的举动或者不再支持我 , 会产生 什么样的后果 ? 3, 如果答案是令你无法开展工作 , 就在名字旁做个记号 . 反之 , 假如某个人会帮你或害你 , 但尚不足以影响到你做重要的事情 , 就不用做记号 . 4, 筛选出来的 15%-20% 的人是你最需要精心维护和付出代价的 . 不是辛苦工作 , 而是巧妙工作 要么如鱼得水 , 要么头昏脑胀 工作的主次安排 高度重要 \ 高度紧急 : 需首先解决 高度重要 \ 低度紧急 : 列出时间表 , 每天 按顺序解决 低度重要 \ 高度紧急 : 找到快捷有效的方 法来完成这些工作 , 但不用事事亲为 . 助 手 低度重要 \ 低度紧急 : 集中处理或交给他 人处理 \ 或根本不管 帕累托原理 日期 要打的电话 已完成 1 2 3 4 已完成 个人记录 1 2 3 4 20\80 时间表 处理工作的先后次序 , 允许的时间表 , 任务清单 ( 高度重要 ; 高度紧急 ) 已完成 1 2 3 4 5 6 时间表 待处理的工作 急 1 2 3 4 5 6 7 8 高度重要 \ 低度紧 可委托的工作 低度重要 \ 高度紧急 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者 发起 带领 ; 拿起电话 , 联系人 们 做计划 ; 预见问题和麻 烦 投入时间和人们相处 根据主次安排日程表 跟随者 反馈 聆听 ; 等待电话铃响 每天过日子 ; 问题来了 再说 花时间和人相处 按要求安排日程表 优先次序原则 评估（ Evaluate ） : 每个月都评估自己的 3R （责任＼回报＼成就感） 削减 (Eliminate) ：问问自己，“我现在做 的工作，有哪些是可以被别人替代的？ 估计 (Estimate) ：这个月我需要完成的首 要工作是哪些？用多长时间能完成？ 如何不在两个理想选择之间犯难 问问你的上级主管或是同事们，他们会如 何选择？ 其中一项是否能由其他人来做呢？ 哪个选择对客户更有利？ 从公司利益出发来决定． 我们握紧拳头来到人间，两 手空空离开尘世．命运之神 有办法让我们知道什么事情 应该取舍 第三章：领导力的核心－诚信 诚信的定义： 完整、统一的状态 言行一致－理想效果 我规定员工： 我准时上班 他们会准时上班 “ 上班要准时” 我告诉员工： 我积极工作 他们必定积极工作 “ 要积极工作” 我倡导员工： 我的确把客户利益放在首位 他们会以客户为导向 “ 客户至 上” 言行不一－上行下效 我规定员工： 我常常迟到 他们中一些会准时， “ 上班要准时” 一些会迟到 我告诉员工： 我消极工作 他们中一些积极工作， “ 要积极工作” 一些则吊儿郎当 我倡导员工： 我却总把个人利益 他们中一些人会以客户 “客户至上” 放在首位 为导 向，另一些则 不会。 一致性：你在任何场合下都表现如一吗？ 选择：当面临对自己更有利的机会时，你 会作出最造福他人的决定吗？ 赞誉：对于他人为你的成功所付出的辛劳 和成绩，你会毫不犹豫地认可和肯定吗？ 你生活中哪些方面可圈可点（言行一致）？ 哪些方面自相矛盾（言行不一）？ 第四章：领导力的终极检验： 积极变革 困境中的领导者 对人们了解太少 缺乏想象力 个人生活麻烦重重 推卸责任 自我感觉良好 缺乏条理 易怒 害怕冒险 怯懦保守 顽固不化 我行我素缺乏团队精神 反对变革 即使是一项合理的变革也常常会引发人们 的紧张情绪。每个人都有一个自己的小环 境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发 生变化，就会感觉不安和压力。因此在发 生变化之前，首先要克服心理层面的问题。 一词 书写“态度” 为何人们抵制变革 变革不是由自己发起的 变革打破了常规 变革导致对未知的恐慌 变革的目的不明确 变革会制造出对失败的恐惧 变革的回报不足以补偿为之付出的努力 人们太满足现状 当人们一味陷入消极思考时，变革就不会发生 领导者不受尊重 领导者容易感受到来自他人的批评 变革常常意味着个人利益的损失 变革要求额外的付出 狭隘的思维阻碍对新事物的接受 传统不喜欢变革 变革的清单 是 否 这项变革对你的下属员工有利吗？ 它和企业的宗旨相符吗？ 它明确和清晰吗？ 公司里２０％的核心人物们支持这项改革吗？ 在大张旗鼓地进行改革之前有可能先进行一下试验吗？ 这项变革能获得应有的物质、资金和人力资源支持吗？ 变革有可能被扭转吗？ 这项变革是下一步明确要做的吗？ 它是否能带来短期和长远的效益？ 领导层有能力带动这一变革吗？ 时机是否成熟？ 时机法则 错误时机＋错误决定＝灾难 正确实际＋错误决定＝错误 错误时机＋正确决定＝抵制 正确时机＋正确决定＝成功 人们何时才改变？ 他们太痛苦， 以致于要改变； 学到了足够多，以致于想改变； 接受了足够多，以致于能改变。 变革进化图 2% % 创新者 10% 60% 早期采用者 20% 8 中期采用者 晚期采用者 落后者 机构改革的成功八步 第一步：不为人知 第二步：初步掌握信息 第三步：灌输改革观念 第四步：个人改变 第五步：企业变革 第六步：改革进程中的跌跌撞撞 第七步：整合 第八步：创新 创造一个变化的氛围 领导者必须和人们建立信任 当人们相信领导者，这是美妙的； 当领导者相信人们，就更美妙了； 当两者都发生时，信赖就产生了． 有助于变革的会议议程 信息条目：与会者感兴趣的信息；能提高士气的话题 （使会议起点较高） 讨论项目：要讨论，但暂不表决的问题．（给出一个 交流思想的机会，同时没有需要表明某个观点的压力） 行动项目：已经讨论过，并需要表决的问题．（使得 整个过程上下衔接．如果需要大的改变，则把问题放在讨 论项目中，留出时间去考虑是否接受） 如何使人们成为变革的主人 １，把变革的消息预先告知人们，这样他们才有时间思考变 革的内 涵及带给他们的影响 ２，详细解释改革的目的、目标、施行的理由及时间 ３，把变革带来的效益明明白白地展示给人们。 ４，请所有与变革相关人士参与到变革的全过程中。 如何使人们成为变革的主人 ５，保持交流渠道的畅通。允许人们就变革展开讨论，要鼓 励问题、言论和各种反馈 ６，态度要灵活、机动，变革进行当中要直面问题和错误， 随机应变 ７，要不断表明你作为领导者对于变革的信念和承诺，同时 对于下属的能力表示充分的信心 ８，对所有变革的实施者给予充分的热情、支持、欣赏和肯 定 变革＝成长或变革＝痛苦 并非所有的变革都会使状况改善，但不实行变革必然停滞 不前。 变革提议本身不合理 变革提议没有被有影响力的人士接受 变革提议没有被有效地提出 变革提议只满足领导者的一己之利 变革提议仅仅着眼于过去，没有前瞻性 变革提议过多，过于频繁 第五章：获得领导力的最快方法： 解决问题 工作业绩差： １，他们不知道应该做什么。 ２，他们不知道应该怎么做。 ３，他们不知道为什么要做。 ４，他们遇到一些棘手的困难。 关键不是我们遇到了什么问题， 而是我们面对问题时的态度 领导者素养之一－及早发现问题 １，在问题出现前就感知到（直觉） ２，开始寻找和提出（好奇） ３，收集资料（处理） ４，与少数几个信赖的同事交流感受和发现（沟通） ５，判断和定义问题。 ６，检查所需资源（评估） ７，作出最后决策（带领） 解决问题的过程 明确问题 区分问题的先后次序 定义问题 （见后） 了解问题的起因 搜集解决方案 进行优先排序，选出最佳方案（见后） 执行最佳方案 评估方案（见后） 建立防止重蹈覆辙的原则或方针 定义问题四步骤 １，提出正确的问题 ２，选择合适的人交谈 ３，掌握具体而确凿的事实 ４，参与到过程中 交谈 选择合适的人 题目：要求用不超过４条直线把一张纸上的９个实心原点连 接起来。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 选择最佳方案 哪个方案最有潜力成为正确的方案？ 哪个方案最有利于企业的利益？ 哪个方案有动势？ 哪个方案最有成功的机率？
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创新时代的领导力
企业家领导艺术 主要内容 引子 一、管理与领导——科学还是艺术？ 二、创新思维——领导力之魂 三、打造执行力团队——领导力之本 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 五、灯火阑珊处——领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “ 播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为， 收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下 一种性格，收获一种命运。” —— 如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族 的命运和未来！ 引子 寓言 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说 需要金子。 于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。 神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么 呢？” 他说：“我要你的手指头。” —— 我们要的不是金子，而是手指头， —— 这个手指头就是创新思维！ 引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们 自信的性格 ——蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的——安德 鲁 卡内基 “ 必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部 两件事。” ——毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先 士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。—— 李瑞环 一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊 一、管理与领导— 科学还是艺术？ （一）什么是管理，管理管什么？ 1 、管理（ manmgement ）：通 过协调和监督他人的工作，有效率 和有效果地完成工作。 2 、管理四大职能：计划 - 组织 领导 - 控制 一、管理与领导—科学还是艺术？ 3 、后现代管理与人本管理 —— 社会变革的浪潮 —— 把握规律，预见未来 —— 思想观念：政治化倾向与官本位 —— 思维模式：重战略、轻细节 —— 管理特色：人治与情、理、法的秩序 —— 竞争进入新阶段：精细化与执行力 —— 管理治国时代的来临 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案， 只要永恒的问题” 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 二 ) 领导（ leadership ） 领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现 某种目标的行动过程。 领导者就是实施这个过程的人 ( 三 ) 领导力 影响别人 、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别 人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响 别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要 有魅力 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 三 ) 领导力的要素 1 、远见与未来； 2 、对他人产生影响； 3 、他能够得到实惠； 4 、跟着你行动不吃亏； 5 、跟你在一起感到开心。 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 四 ) 管理与领导的区别与联系 1 、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人 赋予他的，同岗位无关。 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权， 没岗没权。 领导者拥有追随者 ; 管理者拥有下属 ; 领导者做事主动，追随者也主动。 管理者被动做事 , 下属也被动。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 2 、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。 领导者做正确的事 , 管理者正确地做事 领导者制定制度 , 也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这 个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请 求处罚。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 管理 控制 硬权 科学 内部 现在 领导 激励 软权 艺术 外部 未来 管理 秩序 效率 执行 工作 共性 领导 变革 价值 决策 员工 个性 二、创新思维—领导力之魂 ( 一 ) 创新思维 就是以超常规乃至反常规 的眼界、视角、方法去观察、 思考问题，提出与众不同的解 决问题方案、程序或重新组合 已有的知识、技术、经验等， 以获取创造性的思维成果，从 而实现人的主体创造能力的思 维方式 二、创新思维—领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿 于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域： A 、实物 --- 某种具有实用价值的新物品； B 、制度 --- 某种新的组织方式和行为方式； C 、对策 --- 某种解决特定问题的新策略； D 、理论 --- 某种具有解释力和指导性的新的理论； E 、心态 --- 某种内心情绪、态度和观念的转变。 二、创新思维—领导力之魂 ( 二 ) 创新思维的视角、方法 “ 视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该 尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一 个问题。 １、肯定——否定——存疑 2 、自我——他人——群体 3 、无序——有序——可行 4 、内脑——外脑——内脑 5 、左脑——右脑——左脑 6 、复杂——简单——复杂 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 一 ) 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的 一个共同体，该共同体合理利用 每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标 —— 团队的构成要素 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）互补的技能与性格 （ 3 ）恰当的领导 （ 4 ）相互承担责任 （ 5 ）及时的沟通 三、打造执行力团队——领导力之 本 我们最缺乏什么精神 ? 团队精神 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 二 ) 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功 的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处 的能力。 执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向 已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 四、打造执行力团队——领导力之 本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！——— 羚羊 在奔跑， 象群发怒了！——狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！——成百上千的狮子和大 象在集体 逃命。 —— 蚂蚁军团充分显示了团队的力量！ 四、打造执行力团队——领导 力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？ 四、打造执行力团队——领导力之本 ( 三 ) 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ —— 认真第一，聪明第二； —— 制度第一，能人第二； 执行力方针： —— 结果提前，自我退后； —— 锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前——决心第一，成败第二 过程中——速度第一，完美第二 执行结束后——胜利第一，理由第二 四、打造执行力团队——领导 力之本 （四）设立清晰的目标和实现目标的进度表 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确 定，一定要层层分解落实 SMART 原理 S Specific 明确性 ( 明确具体的 ) M Measurable 可测性（目标可以测评、被量化或被观察到） A Achievable 可达性（目标能够实现，不超出参训者的能力） R Realistic 针对性（目标符合实际，是参训者所需要的） T Time-bound 层次性及阶段性（有一定的时间限度确保培训能分解 成各个步骤） 四、打造执行力团队——领导 力之本 （五）完善规章制度，在执行中提升执行力 规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循 环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的 互动关系。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟 练掌握和灵活运用 PDCA 循环方法，对于提高质量管 理体系运行的效果和效率十分重要。 P(plan)-- 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为 提供结果建立必要的目标和过程； D(do)-- 实施：实施过程； C(check)-- 检查：根据方针、目标和产品要求，对过 程和产品进行监视和测量，并报告结果； A(Action)— 行动：采取措施，以持续改进过程业绩。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (1) P ：计划 A ：再行动 戴明法 C ：检查 D ：执行 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (2) 再进步 进步 A A C D C D P C P A P D 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 一 ) 领导效能 案例 : 一个年轻的妈妈发现时针已指向 23 ： 00 ，于是就催促自 己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时， 小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对 妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这 时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败； 二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈 妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。 但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈 妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不 满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 四、优秀到卓越——管理智慧与 领导艺术 分析 : 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部 属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而 成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的 效能。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 二 ) 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无 法挽救。 注意以下方面： 1 、慢条斯理与雷厉风行 2 、弄清实质，抓住要害。 3 、多谋善断，集思广益。 4 、抓住时机，以变应变。 5 、抓好信息，增强预见。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策前做好五个问答， 可有效减少失误。 “ 何事”即“ What” “ 为何”即“ Why” “ 何人”即“ Who” “ 何时”即“ When” “ 何处”即“ Where” —— 决策时要考虑五个因 素，以全面提高决断的质量 考虑风险（ Risk ） 考虑对手（ Rival ） 考虑关系（ Relation ） 考虑报酬（ Reward ） 考虑结果（ Result ） 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径 。 —— 决策时要排出标准的顺序 —— 决策时要借助“外脑” 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 三 ) 应变艺术 需要注意： 1 、敢于应变，敢担风险。 : 2 、几套方案，适应变化。 李云龙赴宴 毛泽东重庆谈判 五、灯火阑珊处——领导的最高境 界 境界之一 : 隐形 境界之二 : 赢得信任 境界之三 : 把握未来 “ 预知未来的最好方法就是创造未来” 故事： 结语 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄 铁… . 谢谢大家 ! 电话 :010-68929066, 13301389358 Email:lituo999@SOHU.COM
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《中高层管理干部领导力培训》60页
1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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nlp与水性领导力训练
① 佛陀说：色即是空，空即是色。 ② 老子说：上善若水。 ③ 因人而异；因地制宜；因材施教； 因时而动；因势利导。 水性领导力的 5 项基本原则 ① 没有两个人是完全一样的。 ② 地图不是实际的疆域。 ③ 有选择就是有能力。 ④ 有效果比有道理更重要。 ⑤ 平衡才能持久。 NLP 水性领导力的 7 项修炼 第 1 项修炼：聆听内在的心声 第 2 项修炼：呈现真实的自己 第 3 项修炼：建构三赢的关系 第 4 项修炼：启导共同的愿景 第 5 项修炼：弘扬上善的亲和 第 6 项修炼：促进他人的行动 第 7 项修炼：永不止息的创新 第一项修炼 聆听内在的心声 前提假设一 宇宙的终极、一切万 有的本意都是善。 第二项修炼 呈现真实的自己 前提假设二 身与心是同一个系统 的两个部分。 第三项修炼 建构三赢的关系 前提假设三 每个人都已经具备使 自己成功快乐的所有 资源。 第四项修炼 启导共同的愿景 前提假设四 每一个人都选择给自 己最佳利益的行为。 第五项修炼 弘扬上善的亲和 前提假设五 在任何一个系统中，最 灵活的部分就是最能够 影响大局的部分。 第六项修炼 促进他人的行动 前提假设六 动机和情绪总不会错， 只是行为没有效果而 已。 第七项修炼 永不止息的创新 前提假设七 重复旧的做法，只会 得到旧的结果。
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4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
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演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
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【精美绝伦】领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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GE：让每个员工发展自我的领导力
GE： 让每 个员 工发 展自 我的 领导 力 讲话不疾不徐，娓娓而谈的鲍勃·科卡伦(Bob Corcoran)谈到 GE 的领导力发展的 话题，镜片后的眼睛里光芒闪烁。“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。” 他的观点非常鲜明。鲍伯·科卡伦已经为这家公司服务将近 22 年,自言“像一场漫长的 婚约”。 他在通用电气公司(GE)担任“首席教育官”(Chief LearningOfficer，CLO)，这 个职位在大多数公司是很少见的。 在 GE，领导力发展的系统和文化历久弥深，一定程度上可以说，公司已经把这一 点当作战略发展的一个侧面，而并非一般意义上单纯的人力发展。 领导力和自我领导力 GE 每年都招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会去 仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。“我们很少招募只有专业知识而没有 领导力的人。”科卡伦说。他的理解中，一个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团 队一个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人 去达到大伙共同的目标，这个人还要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热 爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。 “另外，一个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，而会启发他们思考，给 别人留下发挥潜能的余地，而且让员工感受到你对他们的关心。” 基层员工的领导力何以得到体现呢？科卡伦对这一点的回答是，对领导力的理解 并非那么狭窄，并不是只有在领导岗位上的人才需要领导力，一个基层的员工也应该 具有自我领导力，对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。 公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以 身边优秀的人们作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。在 GE，工作并不容易，竞争 和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。比如在一场考试中，如 果测试的结果相当理想，已经处在前面 5%的水平，仍会有些学生并不满足，会重新审 视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证 明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。” 员工获取的不仅是知识，更有智慧 科卡伦认为，从长远来看，一定要关注企业所赋予员工的价值，他们从职业生涯 中得到的不应仅是某个方面的专业知识，还要拥有智慧，而后者更为重要。他的理解， 只有在实践中遇到了问题并加以解决，才会得到智慧。“打个比方，如果告诉一个两岁 的小孩子，别碰炉子，说上一百遍，他记住了，就会得到知识；但如果他碰了炉子， 烫疼了，这时得到的就算是智慧了。”科卡伦笑着说。 最佳的学习方式就是亲自去做，而不是坐在教室里等着被告知该去干什么。GE 很多 时候会把事情交给员工去做，加以进一步的关注，留意他们的反馈，鼓励员工在做事 的过程中进行探索、去挑战自我，犯错误也是学习和发展的机会，但要有机制的保障， 有问题及时发现，及时处理，并设定固定程序，防止这样的错误再次重复。 “一个员工在工作中犯了错误，我们不会生气；但如果在相同的情况下再次犯了 相同的错误，我们会非常生气，因为这意味着他没有思考和进步。” 过去，GE 的员工有更多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，不过现在岗位 的更换不再那么频繁了。科卡伦对这一点的看法是，频繁的轮岗在一定程度上会影响某 个专业方向上的沉淀和积累。“许多人讲起话来，乍一听像是达到了对总经理的要求， 各种话题都能谈及，但缺乏真正的深度，只适合于社交场合。” 希望在短期内迅速成才的想法是错误的，职业经理人需要在实践中不断磨炼。每年 GE 用在教育培训方面的花费大约 10 亿美元，在公司内部提供 6000 多种课程。在培训项 目中的老师，一半来自高校和咨询公司，另外的来自公司内部，往往是各个职能部门 的领导人。学院派的概念、理论和模型能够给人相当的启发，但他们并不接触真切的公 司实务运作，而各个部门的领导人就可以更好地讲授如何把这些理念应用于实践中去。
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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女性管理者必备素养--女性领导力
第1页共4页 女性管理者必备素养--女性领导力 作者：任艺 提到女性领导力，首先跃人大家脑海的可能就是政界的美国国务卿希拉里，德国总理默克尔， 或者商界的海尔集团杨绵绵，格力集团董明珠等，这些人在政界或企业界无疑是出色的领导者，但 今天笔者要谈的并不是这些佼佼者，而是我们看得见摸得着的身边的优秀女性管理者，如何在开展 管理工作过程中，成长为优秀的领导者，带领大家共同进步。 从领导力的研究历史和定义方面，各种著作，优秀企业家的观点都很多，纷乱复杂。有从被管理 角度谈领导力的，有从绩效价值角度谈领导力的，有从领导人特质角度谈领导力的。根据管理权力理 论，领导者拥有五种权力来源，即法定权力、强制权力、奖赏权力，专家权力和参照权力。不难看出， 前三种权力来自于职位，以及下属对领导的依从。而后两种权力，更趋向于领导对组织成员的承诺， 职位则并不是必要条件。其中专家权力是指“基于技术，特殊技能或知识的影响力”；参照权力是指 “源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点”；这二者正是领导力的基础和保障，因为它来自 于领导者自身。 华恒智信曾从各个角度分析和研究领导力的内涵与构建分析模型。笔者认为比较经典的定义是 约翰·麦克斯威尔对领导力的定义，即： “领导力就是影响力”。我们的顾问团队为了让大家更容易理解，在几年前提出一个对领导力更 为通俗的诠释观点，这也被众多企业家、管理者所认可和借鉴，即：所谓领导力，就是指“人们在无 权力背景下，让下属做事情的能力”。这里有一个关键词： “无权力背景下”。换句话说，由于权力 背景或职位高低所产生的影响力并不能称之为领导力。 因此领导力不仅仅是怎样做事的能力，更是怎样做人的艺术，从这个角度来说，其实很多优秀 的女性更具备成为优秀领导的特质。 虽然谈起来轻松，但“女性领导力”这一命题的重点不单单是如何培养领导力的问题，同时还 包含了如何对待男女性别的客观差异，基于中国传统观念的社会角色分工等问题，甚至还可以上升 到女权主义层面。因此，女性领导力问题是一个复杂的、综合的问题，需要我们结合职场现状、社会现 第2页共4页 实以及文化等方面进行探讨。 女性怎样成为优秀的领导者呢？ 1、摘下刻板印象的有色眼镜 早在1922年，新闻记者W. Lippmann就在其著作《公众舆论》中提出， “成见对决定个体对于其他 个体或物体的知觉具有巨大的影响”。换句话说，刻板印象即是脑海中的偏见或成见。女性与男性生 理上的客观差别，也被社会视为女性的弱势，由此将女性整体定位为“可能不如男性的弱势群体”。 虽然现在的女性在学识能力、综合素质等方面有飞跃性的提升，但是很多女性并未对自己可以开 发的潜能和可以达到的高度有一个清晰明确的认识。一项针对中国女性群体的调查显示，有接近一半 的受访者认为“女性当不好领导”，其中这样认为的人也包括很多女性自己。要培养并发扬女性领导 力，女性本身应该第一个摘下刻板印象的有色眼镜，对自己具有信心，正确认识自己。 事实上，女性自身也应该形成正确的自我认知。首先女性应该排除刻板的“我是女性”的思维， 首先应该是“我是领导者，我是团队总负责”，剔除自身对女性的认知和行为，自然而言，员工、领 导、客户等就不会带着有色眼镜看你了。 不论是从“专家权力”下手来丰富女性的专业知识，还是从“参照权力”下手来提升女性的人 格魅力。最首要的一点，就是女性要相信自己能够通过这些能力的培养来提升领导力。当女性整体的 领导力有所提升时，社会不会对之视而不见。 2、从优秀领导者的视角审视自己，让自己成为优秀的领导者 近些年对性格和领导风格方面的一些研究表明，女性领导者更倾向于参与型或者民主型的风格， 同时女性也更加乐于授权和分享信息，她们更多的是通过包容力进行管理。与此同时，男性则更倾向 于告知型、命令型、或者指示型的领导风格。这一点对于“参照权力”的提升尤为有意义。相对比强制 性的命令型风格，女性更擅长使用变革型的领导方式，依靠自己的人格魅力来影响他人，以达到其 领导的目的。女性领导力本就不必与男性领导力同属一种风格或标准，根据智联招聘《2016中国女性 职场现状调查报告》显示，感召力和影响力是女性领导者最重要的能力。而总体来讲，女性在人际交 往、职场沟通、情感互动等方面较之男性更有优势，对号召力和影响力的提升大有裨益，是培养和发 扬女性领导力的重要基础。换言之，女性完全可以将由性别带来的特质与通常意义上的领导力特质进 行融合，发展真正的“女性领导力”。 不得不承认，女性领导者由于其自身的特质特点，在领导力培养和发展上存在一些普遍的不足， 对照优秀领导者的领导力模型能明显看到这些短板。根据华恒智信研究发现：一个普通的女性管理者， 要想成长为一个优秀的女性领导者，需要从三个层面入手去修炼自己：品德层——人品正，影响力 层——能力强，领导力提升层——水平高。 第一个层面是品德层面，领导者的人品一定要“正”。领导者比起其他人，更应该讲诚信，所做 决策应具有其严谨性、一致性与稳定性。且具有非常强的责任意识，对自己所做的决策一定自己承担、 第3页共4页 自己负责。具体的说，体现在两方面： 一方面，遇到困难不发牢骚；遇到问题不把责任归咎于他人。现实情况中，不少女性管理者会因 为外部的环境和情绪化导致经常改变决策，这样的风格和习惯跟组织所需要的要求是有差别的，进 而影响了她成为一名优秀的领导者。 另一方面，提高责任意识，主动承担，当仁不让。社会环境与干百年来女性在社会中所承担的角 色导致女性群体的责任意识普遍较弱，主动承担意识不足。我国的传统文化中，赋予女性的社会角色 多是顺从、感性、直觉、脆弱等，这种角色定位在现代社会依然存在着一定程度的影响。如果真的没有 这种性别差异，我们今天也就无从去谈“女性领导力”这个话题了。因此，女性领导者对自身的要求 方面，首先应该从一定程度上摒弃自身的性别特征开始，由“认为我是女性领导者”变成“我是领 导者”。具体体现在能够承担更多责任、更加刚毅果敢，以及加强决策的稳定性，且言出必行。 第二个层面是影响力层面，要加强自身管理能力的提升。管理能力通常在企业中体现在：管人、 管事、管自己三个方面。管人方面，要能够公正地处理问题，有良好的人际理解能力、主动影响他人。 管事方面，要能够遇到困难坚韧不拔、建立严谨的制度、流程、规范。管自己方面，要自律、以身作则。 女性的感性特质使女性管理者更容易关注感受多于事实本身，这无疑在建立团队的和谐关系及人际 理解力方面是有着先天优势，但容易影响女性对企业管理制度的原则性、严谨与规范性的重视。这种 感性的关注，也让女性领导者更容易认可员工“辛苦的工作”，而不是认识到员工的“价值本身”。 第4页共4页 第三个层面是领导力提升层。企业的管理活动中领导力提升必备加强的四个基础能力是：沟通说 服能力、解决问题能力、组织分工能力、合理分授权能力。在我们进行企业调研过程中发现，女性在这 四个方面，沟通说服能力、解决问题（尤其是具体问题）能力上面普遍比较优秀，但在组织分工能力、 合理分授权能力方面有待提升。女性领导者往往关注细节较多，容易缺乏全局性与分工授权的合理性。 小结 总的来说，提升女性领导力并非对个别女性进行改造，而应该是一个社会性的行为，通过提升 优秀领导者必备的能力素质和人格魅力，进而提升女性领导力。首先女性自身应该摒弃对“自己是弱 势群体”的偏见，转变意识，当然，这样的意识转变并不是要刻意抹平性别差异，完全忽视自身情 况，盲目追求与男性领导者一致，而是让女性领导者在不给自己过多“借口”而导致标准降低的前 提下，发挥自己的优势与长处，提升自己的领导力。此外，虽然对领导风格、领导力等的评价方式和 评价标准近些年发展得越来越完善，但引入性别因素的评价标准仍然比较模糊。很多对于女性领导力 高度的评判并非利用科学的领导力模型，而更多的带有强烈的个人偏好。 因此，从外部环境上，补充开发与女性领导力相匹配的科学评价标准，可能也会有助于女性领 导者社会认可度的提高以及对更多的女性领导者产生激励作用。 随着时代的发展，如今的组织体系已经越来越灵活，信息共享，授权分权，互帮互助这些特点 都逐渐地取代了过去组织略显僵化的结构。这些变化也为女性领导力的培养提升奠定了基础并提供了 条件，相信在这个女性存在感渐渐强烈的时代，女性可以撑起企业管理的一片天。
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AD领导力-高效的团队管理与激励0510
高效的团队管理与激励 高效的团队管理与激励 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、 绩效表现差、团队成员不能形成合力。 需要管理的人与事蜂拥而至，作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： 要如何发挥团队成员的主动性并激发他们的动力？ 要如何让团队成员达成高效的协作，避免精力的浪费？ 要如何定义团队成员的特定角色并让他们承担对团队的责任？ 要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划？ 要如何认识并根据团队的实际情况调整自己的角色及领导风格？ 【课程收益】 认识团队从成长到成熟所经历的发展阶段 研发一个战略，帮助团队从一个阶段迈向下一个阶段 识别团队成员和自己的角色特点，找出最佳的团队角色组合方案 制定出一整套的激励手段，激发每个团队成员的动力 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 高效的团队管理与激励 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：管理与领导力 第二模块：建立高效协作的团队 第三模块：团队角色管理 第四模块：激发团队的动力 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天，6 小时/天 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与激励》培训前后，员工敬业度测评对比 （盖洛普 Q12）： 高效的团队管理与激励 【课程内容】 第一讲：管理与领导力 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 i. 目的的区别 ii. 侧重点的区别 iii. 体现的区别 iv. 适用条件的区别 v. 对象的区别 d) 练习：列出你的管理行为与领导行为 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 高效的团队管理与激励 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 管理的悖论 e) 小组讨论：唐僧的管理与领导力 f) 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 提升领导力 g) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 h) 中国员工最看重的领导力 i) i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 练习：写出从以上四方面提升自己领导力的行动计划 第二讲：建立高效协作的团队 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ 高效的团队管理与激励 c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） d) 分享：自己的团队在以上 4 方面有什么优势和不足？ 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer e) 解读测评结果 团队发展的不同阶段及管理重点 f) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） g) 分享：在团队发展的每个阶段，对你而言非常重要的事情或经历 h) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 i) 点评及讲解 j) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 高效的团队管理与激励 第三讲：团队角色认知 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 k) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 l) 点评与讲解 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 m) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 n) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 iv. 分享：你的团队是什么导向？是否需要调整？如何调整？ 根据职位要求进行角色调整 o) 分享：你的团队中哪些角色不对位？缺少了哪些角色？你该如何解决？ i. 点评与讲解 高效的团队管理与激励 第四讲：激发团队的动力 常用的激励理论简介及案例分析 a) 马斯洛层次需求激励 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ b) 双因素激励 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ c) 目标激励 案例分析：榜样的力量 d) 公平激励 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 e) XY 激励 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需 求） 高效的团队管理与激励 a) 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 b) 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 c) 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 d) 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 e) 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 f) 练习：列出能满足下述 5 层需求的激励手段 冰山模型：探索下属的深层动机 g) 成就动机 案例分析：喜欢单兵作战的小李 h) 亲和动机 案例分析：喜欢团队合作的小赵 i) 影响动机 案例分析：喜欢掌控他人的小王 基于积极心理学的激励模型：PERMA j) 如何打造具有积极情绪的团队 1） 工作的支持和生活的关怀 2） 自我情绪的控制 k) 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 高效的团队管理与激励 l) 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 案例分享：创建团队的感恩时刻 m) 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 n) 小组讨论：如何创建成就感 点评和讲解 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。 R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S）
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AD领导力-管理者的五种力量0502
中层管理技能提升——管理者的五种力量 中层管理技能提升 ——管理者的五种力量 AD 领导力《登顶》系列版权课程 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，作为一名管理者，你的压力越来越大，而下属却总是缺乏 执行力、敬业度差、绩效表现差、团队不能形成合力。当你被这些问题所困扰时，你 是否知道，你可以通过以下五方面来提升团队的执行力和绩效： 1. 职位权力： 使用权力使下属服从指挥。你拥有的权力越大，下属越服从你的指挥，执行 的效果越好。 2. 任务关联： 提高任务与下属的优势、特长的关联程度。关联的程度越高，执行的效果越 好。 3. 任务结构： 提高任务结构的清晰度，包括任务的目的、实现方法和考核标准。任务结构 越清晰，执行的效果越好。 4. 有效激励： 提高激励手段的有效性，激励手段越有效，下属的投入度越高，执行的效果 越好。 5. 过程控制： 提高过程控制的能力，对下属的工作进行有效的沟通、检查和辅导，过程控 制的能力越强，执行的效果越好。 以上这五方面就是你作为管理者必须具备的五项能力，是你提升团队执行力 和绩效的“五种力量” 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程收益】 1. 掌握如何合理地使用权力，避免陷入管理的悖论 2. 掌握如何高效地识人用人、准确识别和调整自我的领导风格 3. 掌握如何将自己的目标精准地分解为团队成员肩上的任务，并且使团队高效 地协作 4. 掌握如何有效激发团队的动力、提升下属的追随力 5. 掌握高效沟通、检查、辅导的技巧，保证绩效目标的完成 6. 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程结构】 第一模块：高效合理地使用权力 （第一种力量：职位权力） 第二模块：自我的领导风格认知与识人用人 （第二种力量：任务关联） 第三模块：高效的团队目标管理与分工协作管理 第四模块：激发团队的动力 第五模块：高效地沟通、检查与辅导 （第三种力量：任务结构） （第四种力量：有效激励） （第五种力量：过程控制） 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天或 3 天,6 小时/天（建议至少两天，可讲解透彻，并有时间演练、落地） 【培训效果】： 某互联网公司接受《管理者的五种力量》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛 普 Q12）： 中层管理技能提升——管理者的五种力量 【课程内容】 第一讲：高效合理的使用权力 （第一种力量：职位权力） 1、 2、 案例分析：权力的使用 i. 权力使用过度的老张 ii. 权力使用不足的老王 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 参照性权力 3、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 4、 小组讨论：如何合理地使用权力？ i. 点评与讲解 第二讲：自我的领导风格认知与识人用人 （第二种力量：任务关联） 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 i. 2、 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 i. 点评与讲解 3、 自我测评：你的强角色与弱角色 4、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 中层管理技能提升——管理者的五种力量 5、 6、 i. 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 ii. 点评与讲解：如何认识自我领导风格的优势与不足，如何调整自我的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 案例分享：阿里巴巴的识人用人之道与团队角色管理经验 i. 产品经理、运营经理、市场经理、开发人员、数据分析员的职位分析与角色管 理 7、 课堂练习：根据团队成员的职位要求进行角色调整与团队建设 i. 点评与讲解 第三讲：高效的团队目标管理与分工协作管理 （第三种力量：任务结构） 1、 案例分析：来自职工餐厅的抱怨声（到底我该做什么？） i. 2、 3、 团队不能形成合力的根本原因 讲解：你和下属之间必须明确的三件事 i. 目标 ii. 实现方法 iii. 考核标准 经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法（如何让所有人朝着同一目标努 务 项 去 精 和 间 花 得 为 认 让 迫 急 着 带 力 服 说 须 必 因 原 种 机 动 强 增 解 误 观 主 免 避 连 与 性 联 关 有 Y 标 目 近 接 属 下 励 激 感 就 用 断 不 时 同 制 控 行 进 程 过 对 者 理 管 助 帮 以 段 阶 N E 。 果 结 成 完 估 评 地 且 并 义 定 确 准 能 才 样 这 ， 值 数 任 责 将 的 化 量 可 T A H W 中层管理技能提升——管理者的五种力量 力） 4、 小组讨论：如何做到团队目标管理的四化 i. 公开化、参与化、可检查化、高挑战化 ii. 点评与讲解 5、 图解：协作分工管理的具体办法（基于 RACI 模型的协作分工管理） 6、 小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物： i. 责任人、执行人、被咨询人、被通知人 7、 RACI 模型的纵向与横向要点分析 8、 课堂练习：使用 RACI 模型进行一次高效的团队分工协作管理 i. 点评与讲解 第四讲：激发团队的动力 （第四种力量：有效激励） 1、 常用的激励理论简介及案例分析 i. 马斯洛层次需求激励 中层管理技能提升——管理者的五种力量 1. 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ ii. 双因素激励 1. 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ iii. 目标激励 1. 案例分析：榜样的力量 iv. 公平激励 1. 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 v. XY 激励 1. 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 2、 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他 的需求） i. 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 ii. 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 iii. 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 iv. 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 v. 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 3、 冰山模型：探索下属的深层动机 i. 成就动机 1. 案例分析：喜欢单兵作战的小李 ii. 亲和动机 1. 案例分析：喜欢团队合作的小赵 iii. 影响动机 中层管理技能提升——管理者的五种力量 1. 案例分析：喜欢掌控他人的小王 4、 基于积极心理学的激励模型：PERMA i. ii. 如何打造具有积极情绪的团队 1） 如何做能扛事的领导 2） 如何做会疼人的领导 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 iii. 案例分享：创建团队的感恩时刻 iv. 小组练习：通过四步法增加工作的意义 v. 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 小组讨论：如何创建成就感 1. 点评和讲解 中层管理技能提升——管理者的五种力量 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S） 第五讲：高效地沟通、检查与辅导 （第五种力量：过程控制） 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 i. 2、 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 基于 LIFT 模型的高效检查与辅导 i. Listen：积极倾听 1. 倾听的 5 种级别 2. 积极倾听的表现 a) 示意 b) 重复 c) 记录 3. 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 ii. Identify :识别问题 1. 案例分析：招聘经理小张的困惑 a) 陷入细节 中层管理技能提升——管理者的五种力量 b) 主次不分 c) 遗漏 2. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题 a) 1：列出维度 b) 2：给各维度打分 c) 3：列出打分依据 d) 4：识别出问题 iii. Facilitate :促成解决方案 1. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张 a) 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 1） 英雄型 2） 导师型 3） 指挥官型 4） 教练型 2. 教练型领导风格的技巧 a) 有力量问题的标志 b) 如何支持下属寻找答案 c) 有力提问的案例 d) 案例练习：促成小张给出解决问题的方案 iv. Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果 中层管理技能提升——管理者的五种力量 3、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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AD领导力-职场精英的四项修炼0506(1)
AD 领导力——职场精英的四项修炼 职场精英的四项修炼 AD 领导力《登顶》系列版权课程 【课程背景】 平庸的组织和优秀的组织相比，差距在哪里？是人才。 平庸的员工和优秀的员工相比，差距在哪里？是职业素质。 《职场精英的四项修炼》这一系列课程是我们从世界 500 强企业的人才培养计划 中所精选的四门课程，共同组成三天的培训内容，这四项技能是企业员工走向职业化， 成为职场精英所必须掌握的技能。 这门课程的培训目的在于帮助企业打造一支真正具有高职业素质，高战斗力，能 够创建高绩效的团队。 【课程收益】 学习如何进行高效的时间管理，使自己每个行动都能拉近当下和人生目标 的距离。 根据积极心理学的 PEMRA 模型进行高效的压力与情绪管理，创造幸福的 工作和生活。 理解高效团队协作的本质，掌握与团队其他成员高效协作的核心技能 学习观察辨识自己和他人的沟通风格，增强倾听、表达、说服等沟通能力 【授课对象】：所有需要提高职业素质的员工或管理者 AD 领导力——职场精英的四项修炼 【课时】： 3 天或 4 天,6 小时/天（建议至少三天，可讲解透彻，并有时间演练、落地） 【课程形式】： 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】： 职场精英 AD 领导力——职场精英的四项修炼 第一讲：建立高效协作的团队 1、 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 2、 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer a) 解读测评结果 3、 团队发展的不同阶段及管理重点 a) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） b) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 AD 领导力——职场精英的四项修炼 c) 点评及讲解 d) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 第二讲：团队角色认知 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 2、 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 3、 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色 4、 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 a) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 b) 点评与讲解 5、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 a) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 b) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 6、 7、 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 课堂练习：根据自我的职位要求进行角色调整 i. 点评与讲解 AD 领导力——职场精英的四项修炼 第三讲：压力与情绪管理（用积极心理学进行压力与情绪管理） 1、 积极心理学的幸福模型：PERMA 注：美国心理学会主席赛里格曼关于幸福的定义（ p=积极情绪，E=投入，R=人际关系， M=意义和目的，A=成就感） a) 现场调查：你幸福吗？ b) 视频分享：什么是幸福？ c) 小组讨论：寻找你的压力源和幸福源 d) 点评及讲解：幸福的五个维度及如何用通过提升幸福力来对抗压力 2、 情绪管理 a) 图解：各种情绪的能量级 b) 小组讨论：如何创建积极情绪以及控制和减少消极情绪？ c) 点评及讲解： i. 增加自我的情绪意识 ii. 控制消极情绪 1. 脑科学：你的情绪开关：杏仁体和前额叶 2. 抚平焦躁的杏仁体，控制消极情绪 3. 掉入思维陷阱(ABC 思维方式)和跳出思维陷阱（ABCDE 思维方式） iii. 创建积极情绪 AD 领导力——职场精英的四项修炼 1. 视频导入：梦想还是要有的，万一要是实现了呢（积极乐观的阿里人） 2. 图解：事件可控不可控矩阵，放下包袱，积极乐观 3. 脑科学：多巴胺带给你的快乐感受 4. 如何产生更多的多巴胺 a) 健康饮食 b) 适量运动 c) 充足睡眠 3、 利用对工作的投入感对抗压力 a) 案例分享：喜欢擦鞋的曾荫权 b) 小组讨论：如何对工作产生投入感 c) 点评及讲解：产生投入感的必要条件 i. 保持能力和挑战的平衡 ii. 得到及时清晰的反馈 iii. 明确的目标，实现方法和考核标准 iv. 保持适当控制感 4、 建立良好的人际关系 a) 案例分享：世界上最孤独的牛 b) 小组讨论：如何与同事建立良好的人际关系 c) 点评及讲解：建立良好人际关系的三个重要时刻 i. 利用感恩的力量建立良好的人际关系 1. 每周五的感恩时刻 2. 团队例会的感恩时刻 AD 领导力——职场精英的四项修炼 ii. 当别人分享好消息的时刻，与他建立良好的人际关系 1. 积极主动回应给别人带来的幸福感 2. 积极主动回应的技巧 iii. 给别人提意见的时刻 1. 没有建设性的意见不提 2. 不请自来的意见少提 3. 难听的意见私下提 4. 先赞美再提意见 5、 增加工作的意义 a) 小组讨论，你对工作的意义感有多强？如何增加工作的意义？ b) 点评及讲解：建立共同美好的愿景增加当前工作的意义 c) 愿景的三要素 i. 愿景要与员工有连接 ii. 愿景要有画面感（视觉，听觉，感觉） iii. 愿景要与行动有连接 d) 练习：通过欣赏式探询创建团队的美好愿景 6、 i. 学员分享：我的成功故事 ii. 一年后的今天，我的团队理想的状态是什么样的？ iii. 我能做出的贡献是什么？ iv. 我马上要采取的行动是什么？ 创建成就感来对抗压力 a) 学员分享：最近一周你有哪些成就感？ AD 领导力——职场精英的四项修炼 b) 通过化整为零来创建更多的成就感 c) 通过发现自己的优势来创建更多的成就感（积极心理学定义的人类的 24 种优势） i. 小组讨论：马云、乔布斯、邓亚萍的优势与成就的关系 ii. 测评：发现你的优势（测试工具来自 VIA 国际行动价值协会） d) 通过 4P 法则灵活思维创建成就感 7、 减压小技巧 a) 学员分享：我的减压小技巧 b) 工具：40 种常用的减压小技巧 c) 集体 6 分钟的放松冥想体验 第四讲：高效沟通 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 2、 沟通的本质 a) 案例分析：不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王 b) 沟通的本质：敢于沟通、诚实沟通、善于沟通 AD 领导力——职场精英的四项修炼 3、 人际沟通风格的识别 a) 案例分析：发生在书店里的四个场景 i. 分析型沟通风格（猫头鹰） ii. 支配型沟通风格（老虎） iii. 随和型沟通风格（考拉） iv. 表现型沟通风格（孔雀） b) 测评：你是什么样人际沟通风格（AB 两套题） 4、 表达的技巧 a) 案例分析：小王的表达到底出了什么问题？ b) 讲解：金字塔表达法 c) 练习：向领导请示工作 5、 达成共识的技巧 a) 案例分析：他为什么被拒绝？ b) 讲解：决策的四种类型及特点 i. 创新型 ii. 思考型 iii. 跟随型 iv. 自我型 c) 练习：根据沟通对象的决策风格选择你的说服方式 6、 沟通中容易忽视的因素 a) 语音、语调、身体语言的作用 b) 时间、地点的影响 AD 领导力——职场精英的四项修炼 c) 练习：用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验 第五讲：时间管理 1、 时间管理的本质 a) 案例分享：如果银行每天给你 86400 元，你会怎么花？ b) 小组讨论：时间是否公平？ c) 点评讲解：时间管理的本质 2、 i. 正确地做事（高效率） ii. 做正确的事（高效能） 如何使用时间 a) 案例分享：小王、小李、小赵的一天 b) 小组讨论：你觉得谁的时间管理做的好？ c) 点评讲解：时间的三种使用方式 i. 消费时间 ii. 存储时间 iii. 浪费时间 d) 自我测评：你是如何使用 24 小时的 e) 点评讲解：时间使用的三个诀窍 3、 i. 尽量多的存储 ii. 存储和消费相结合 iii. 避免浪费 从高效率到高效能 AD 领导力——职场精英的四项修炼 a) 案例分享：不惑之年的老张 b) 小组讨论：假如你是老张，你会怎么办？ c) 点评讲解：清晰的人生目标是高效能的本质 d) 练习：画出自己的人生之轮 4、 i. 身体健康 ii. 事业生涯 iii. 家庭生活 iv. 社交生活 v. 精神追求 vi. 知识教育 事情的 4 分类法 (重要紧急二维法) a) 视频导入：将大石头、小石头和沙子都装进去的奥秘 b) 学员分享：你对这段视频的理解 c) 点评讲解：事情的 4 分类法 (重要紧急二维法) d) 练习：将你要做的事情 4 分类 e) 分类后的事情的处理方式 5、 i. 完成重要且紧急的事情 ii. 减少重要但不紧急的事情 iii. 授权别人做不重要但紧急的事情 iv. 放弃不重要且不紧急的事情 时间管理的 3 个诀窍 a) 应对打扰的诀窍 AD 领导力——职场精英的四项修炼 b) 摆脱拖延的诀窍 c) 保持精力的诀窍 6、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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领导力，强企强国的软实力
领导力：强企强国的软实力 文/刘宝庆 二战以来，全世界都在思考同样的问题，那就是美国为什么强大？美国究 竟能不能领导世界？这个仅有 200 多年历史的后起之秀凭什么领导世界？ 对于这一系列问题，美国著名的国际关系专家约瑟夫 ·奈给出了答案。他在 《美国定能领导世界吗》这本书里，最早提出了“软实力”的概念，认为一个 国家综合国力分为硬实力和软实力。美国作为当今世界的唯一超级大国，不仅 在经济、军事、科技等硬实力方面拥有优势，而且在文化、价值观念、国民凝 聚力等软实力方面更是俄罗斯、日本、欧洲都无法相比的。约瑟夫 ·奈后来又使 用 “巧实力”这一新概念，强调美国必须巧用硬实力和软实力，来进行对外战 略的转型，摆脱当前的外交困境，重振全球领导地位，他的这一思想成为了奥 巴马政府的外交战略核心思想。 过去，我国一直比较崇尚硬实力，以为只要经济强大了，就可以矗立于世 界强国之林。其实，历史的教训反复告诫我们：硬实力从来就不能安邦定国。 今天，我国的经济总量已经是全球第二，称得上是经济大国，但是我们离世界 强国还有多远？ 领导决定执行 在管理中，执行力固然重要，但是和领导力相比，也只能屈居次位。 泰坦尼克号称得上是当时世界上最豪华、最快、最安全的邮轮，是什么原 因让这一艘“上帝都不能让它沉没”的豪华邮轮沉没了？ 泰坦尼克号的设计者在设计之初便考虑到最坏的情况，那就是船舱进水。 所以泰坦尼克号有 16 个水隔密舱，也就是说，就算有 4 个水隔密舱进水，船仍 然可以漂浮不沉。可是，泰坦尼克号的处女航，却发生了比想象中最坏的情况 还坏的情况。1912 年 4 月 15 日，泰坦尼克号邮轮正以 24 节的航速前进，当 大副默多克发现前面突然出现冰山，已经无法调整航线时，做出了一个错误的 决定：右满舵。船头立即向左偏离，冰山撞上了船的腰部，造成了 5 个水隔密 舱进水。上帝都救不了它了。假设泰坦尼克号突遇冰山，减速直行，船头正面 撞到冰山上，虽然船头会破损，也绝不至于沉没。 再将目光拉回韩国的“岁月号”。当“岁月号”开始沉没时，船长没有第 一时间发出求救信号，而是命令乘客留在原地不动，大人们哪里坐得住，纷纷 争相逃生，而那些中学生则听命乖乖地站在原地，一动不动。结果， 200 多个 风华正茂的高中学子遇难了。这究竟是谁之罪？从血淋淋的悲剧中我们发现了 一个发人深省的规律，那就是：错误领导加上精准执行等于悲剧。 一个国家要强国富民，一个社会在推行变革的时候，一家企业开始做大做 强或者面临转型升级时，首先考验的是领导人的智慧。因为领导力帮助确定正 确的目标，激活团队的动力，提升组织的绩效；而执行力只是将既定的战略目 标转化为现实的结果。可见，领导是动因，执行是动作。先要保证“做正确的 事”，然后才是“把事做正确”。所以，组织绩效的改善首先是领导力的改 善，其次才是执行力。 怎样理解领导力 看得见的是领导者，看不见的是领导力 旧领导力研究主要针对个体领导人。新领导力理论则针对的是整体领导 力。旧经济时代找对一个领导人是关键，新经济时代建一个领导团队才是关 键。每个人都有自己的长板和短板；补个体的短板虽然重要，但是不如以班子 来弥补缺陷更为有效。用不完善的领导组合成完善的领导团队，才能形成领导 力的结构之美。 研究发现，领导团队成员的相似度越高，认同度就越高，越会放大组织缺 陷。找到能够互补的领导团队搭档最有效，反向互补将使组织能量场最大化。 因此，要发挥系统能力，关键在于建立一个互补性的领导团队。 那么怎样才能建好互补性团队？ 笔者总结了四种互补型领导结构类型：一是任务互补，如由 CEO 负责对外 事务，由 COO 负责内部管理，或安排各高管分管不同的业务或业务组合；二 是专长互补，公司的 CEO 具有销售和营销背景，那 COO 最好有工程和产品背 景；三是认知互补，既要有创意不断的梦想家，也要有脚踏实地的实干家；四 是角色互补，比如可口可乐公司在处理与竞争对手关系时，一人唱“红脸”， 一个人唱“白脸”，目标就是要击垮百事。 管理大师德鲁克曾经说过，高层管理的任务至少要求四种不同的人 ：思考 型的人、行动型的人、能与人相处的人、代表型的人，在高层团队中至少需要 这四种人的互补组合。 汉高祖刘邦曾说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范 增而不用，此其所以为我擒也。”可以看出，刘邦深得互补之道。 在新经济时代，知识快速更新，信息集聚爆炸，每个人都来不及学习。所 以最好的进步方式是双管齐下，在修炼自我能量的同时，弥补能力短板，建团 队、搭班子，这样更快捷、更有效。 层级不同需要的领导能力各异 领导分不同层级，负不同的责任，相对应的能力也各有侧重。比如说，学 习力，基层可能侧重认知能力，中层侧重整理梳理能力，高层可能更需要反思 能力。再比如，组织力，基层侧重维系能力，中层侧重凝聚能力，高层更需要 激活能力。但是不论是基层还是高层，其能力结构是不会变的。 总而言之，每一个领导，既是上级又是下级，都要建班子，带团队，只有 彼此间成互补型关系，才能最大限度的发挥领导班子的领导力。 领导力的四要素 领导是什么？领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定的目 标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者并将其导向组织目标的 过程。要实现领导行为，就要抓住领导力的基本要素。研究发现，领导力主要 包含四个要素：体系、轴心、方向和强度。 要素一：体系 体系，简而言之，就是系统、结构。我们的血肉之躯靠骨骼来支撑，那副 骨架就是体系。 要素二：轴心 玩过魔方的人都知道，没有轴心，魔方是无法玩的。而领导力的轴心就是 绩效。所有能量的轴心都是绩效。 美国前纽约市市长朱利安尼的能量轴心落在哪里？1993 年他成为 20 年来 纽约首位共和党市长。当年纽约的犯罪问题已接近失控，朱利安尼一上任便实 行家长式管制，铁腕打击犯罪活动。两年下来，纽约市罪案率大跌 30%，到纽 约旅游的游客人数急剧上升，全市领取救济金人的数少了 10 万人。这位市长 在政治舞台上玩得转，靠的就是绩效这个轴心。 企业领导人的轴心落在哪里——股东赚钱，员工享福，社区受益，还不破 坏环境。 要素三：方向 方向是指能力作用的方向。 能力有两个作用方向：1、能量波是正向的，它顺应潮流，具有建设性； 2、能量波是负向的，它违背潮流，具有破坏性。两个方向会产生两类领袖：正 义之师、流芳百世、造福社会或者恐怖组织、祸殃人民、遗臭万年。 一家企业里也会有相反的能量交集，所以，变革时期的领导，要有牺牲的 准备，要警惕负能量，做好正负能量的平衡。 要素四：强度 强度指能力的大小，能量的强弱。领导力是一种系统能力。不同的领导 者，其领导力的区别在于其强度、风格和频率的不同。 不同的强度决定领导的层级。领导几十人的叫英雄。领导千百人的是领 导，而领导亿万人，建立宏功伟业的，叫领袖。 同时不同组织、或一个组织不同的时期需要有不同的领导风格。和平时 期，需要领导者春风和煦，按部就班，变革时期，需要领导者暴风骤雨，大刀 阔斧。 不同的频率决定了不同的领导特色。儒商性情儒雅，但其能量并不一定就 弱不禁风；枭雄不择手段，可其能量未必就强不可破，因此，寻找最适合的 人，在最合适的位置上做最适合的事，才是正道。 领导者的核心品质：责任 著名心理学家劳伦斯·比德说过：“有人责任越大，烦恼越多；有人责任越 大，烦恼越少。”他主张，要减少烦恼，就要卸掉责任。可现实生活中，人们 的烦恼多由于所承担的责任超出了自己的能力范畴，面对这些难以推卸的责 任，最明智的做法就是提高能力。责任的支点就是能力。 有一个公式，人生的幸福指数=能力/责任，是不是说责任越小越幸福呢？ 也不是。科学家研究发现，人生最幸福的状态是 100%能力/80%责任。没有责 任不幸福，责任太小也不幸福，人生就是痛且快乐着，且累且幸福。 责任是领导力的轴心。能力越强，职位越高，责任越大。贵为天子，担负 苍生社稷之责；身为老板，身怀强企强国之心。领导是国家之栋梁、社会之灵 魂，领导力不同于一般的能力，它是系统的能力，植根于个人与社会的责任感 与使命感；植根于民主、正义和人本精神；植根于自律、忠诚与协作意识；植 根于个人的教养、诚信和执着。 作为一家企业，其责任是什么？实际情况中，有些企业家在面对经济效益 和社会效益的关系时，会有些迷茫。如果想实现商业利益与社会效益的完善结 合，最根本的着力点就是承担更多的社会责任。 现在，越来越多的企业家理解了“企业是社会公民”，企业的领导者比普 通人手上掌握着更多的社会资源，怎样用同样的社会资源创造出更多的效益和 收益，从小处讲，是成本的控制，利润的追求，能耗的控制，从高处看，就是 企业领导人的一种责任、一种使命、一种格局。 （作者简介：2014 中国培训“我是好讲师”大赛全国百强讲师 《中国培训》 杂志人才管理版 2015 年第八期《我是好讲师》栏目刊发）
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提升我园课程领导力的几个着力点
“ 四个允许” 根据实际自行选择教育活动内容、设计教育策略； 根据幼儿动态的学习过程和兴趣变化调整活动进程； 根据学习内容和教学需要灵活地安排活动时间和空间； 一切合情合理的要求。 面临的新问题 课程管理理念上的认识问题 专业自主的意识与把控能力之间的矛盾 课程管理与教师自主的问题 其它 课程理念与传统观念 实施条件与推进机制 改革动力与教师现状 …… 更偏重于对课程以及跟课程有关的 人、 财、物方面的决策、指挥、创新，较多 地考虑管理中的人文、价值和发展动力 因素。 树立第一责任人的意识 “ 园长接待日”、“行政值班制”、“中层例会”、 “ 推门看课”、“五个深入” 关注价值思想的领导 “ 园长导 读” “ 园长率先开课” 构建课程开发的共同体 依托我园市课题“现代制度下，家长 参与幼儿园管理的实践研究” 由园方、家委会多方论证各层 面 计划，既是对幼儿园课程思想教育价 值的解读，也避免形式化的目标和计 划，提高可操作性。 计划的论证有助于将教师的努力 纳入与幼儿园总体发展目标的同向 的轨道中来，而避免出现偏差。 以中外美食节为例： 中外美食节 发挥群体合作研究的力量 提倡分层把关 园方 : 对幼儿园总体课程实施的引领 年级组长 : 对基础性共性内容的把关 教师 : 较多关注班级个性的问题 加强培训与引导 在常规管理中突出人本管理和常规制度建设。 中层的 “五个深入” 亲情制度 “ 妈妈沙龙” “ 外来人员茶话会” 园方评价：重在收集幼儿发展现状的有效数据 自我评价：在反思中寻找改进方法 社会（家长）评价： 扩大优质教育的辐射面 不仅有主题类文本资料，教具等物质 资源，还侧重社区、人文等资源的收集。如： 共建单位、家委会成员资料、家长协同管理 协同教育的资源等。 家长协同管理协同教育 理者。 从行政角度而言，园长是个管 但从幼儿园发展目标、思想、课程的角 度而言，园长又是一个真正的领导者。 将新挑战、新压力转化成新机会、新发展
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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【系列培训】HR领导力提升：管理人领导下属技巧训练
管理人领导下属技巧训练 （系列培训课程） 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 • 2 、认识自己的工具 • CO 管理技巧：最难认清的人是自己，但想做好管 理，最需要认清的人是自己。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 焦点效应（ spotlight effect ） 焦点效应（ spotlight effect ）：把自己看作是一切的 中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽的明 显度。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我参照效应（ self-reference effect ） 自我参照效应（ self-reference effect ）：当信息与我们的自 我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较 （ Gilbert and others, 1995 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我服务偏见（ self sieving bias ） 自我服务偏见（ self sieving bias ）：当我们在加工和 自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一 边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣 耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（ Campbell and Sedikides, 1999 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且， 对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。 —— 罗伊 · 鲍迈斯特，《社会心理学中的自我》， 1999 领导白金技巧一：认识自己 • 2 、认识自己的工具——五行性格分析 • 版权说明：此五行性格分析工具为宋联可博士首 创，基于多年研究成果，引用时请注明来源。 测试：我是什么性格的人？ • 每道题都有 5 组描述性的词汇，您需要从每组中选 出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择 时，只需凭直觉回答即可。 • 回答完毕后，请统计各选项的数量。 • 注：此问卷为浓缩简版问卷。 测试：我是什么性格的人？ NO.1 M NO.2 M 正义 注重礼节 仁慈 智慧 负责 A B C D E 忠诚 恭维他人 稳重 坦率 喜思考 A B C D E NO.3 M NO.4 M 勇敢 精力充沛 善解人意 三思而后行 信宗教 A B C D E 乐于助人 易激动 很实际 观察详细 坚守承诺 A B C D E NO.5 M NO.6 M 实力 追求欢乐 帮助别人 善理权谋 缓慢 A B C D E 荣誉感 不喜独处 有计划 好学 单纯 A B C D E 测试：我是什么性格的人？ • 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A B C D 数量 E 五行性格 感性 关注外部 火 木 关注内部 土 金 水 理性 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系 ▫ 基本归因错误 • 2 、从语言识人 • 3 、从表情识人 • 4 、从行为识人 • CO 管理技巧：可以通过语言、表情、行为了解下属，但 关键是如何解释这些表现。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（ Heider,1958 ）认为人们通常试图将个体的行 为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图 （ Jones and Davis, 1965 ）。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 基本归因错误 基本归因错误（ fundamental at tribution enor ）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高 估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己的行 为时，通常用情景因素来解释。 领导白金技巧二：认识下属 • 2 、从语言识人 ▫ E ：口头禅 “ 说真的，老实说，的确，不骗你” “ 应该、必须、必定会” “ 听说、据说、听人说” “ 可能是吧、或许是吧、大概是吧” “ 但是，不过” “ 啊、呀、这个、这个、嗯” 领导白金技巧二：认识下属 • 3 、从表情识人 ▫ 微表情是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉 地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微 表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。 领导白金技巧二：认识下属 • 4 、从行为识人 ▫ 我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉 地用行为告诉你真实的想法。因为，人人常常认为 这并不重要或这很容易掩饰。 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ • 2 、和解冲突四步曲 • 3 、解决冲突的方法 • CO 管理技巧：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 • CO 管理技巧：化解阻力是高手，变阻力为助力是 高高手！ 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ ▫ 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 ▫ 竞争 ▫ 知觉到不公正 ▫ 误解 • 社会困境 ▫ 囚徒困境 ▫ 公共悲剧 公共地：任何被共享但有限的资源。 资源未获得明确的分配时，人们会不自觉地消费更多。 • 竞争 ▫ 为稀缺资源进行竞争，敌意产生。 ▫ 利益相抵触时，冲突便产生。 • 知觉到不公正 ▫ 公正的感觉是付出与获得之间要成比例。 • 误解 ▫ 对对方动机和目标的误解。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 2 、和解冲突四步曲 ▫ 接触（ contact ） ▫ 合作（ cooperation ） ▫ 沟通（ communication ） ▫ 调和（ conciliation ） 领导白金技巧三：处理矛盾 • 3 、解决冲突的方法 ▫ 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念， 开通了 24 小时服务热线电话，提供一些免费服务养护 措施。竞争同行也效仿名和提出了类似的口号及宣传标 语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为 “服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。 ▫ 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么 建议改善这种局面？ 冲突处理策略 合作 竞争 性武 妥协 断 回避 迁就 合作性 冲突处理策略 • 竞争策略 ▫ 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张， 可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 ▫ 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 ▫ 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出 现问题时试图让别人承担责任 ▫ 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 ▫ 采用理由：适者生存 / 优越性必须得到证明 / 于情于理多数是我对 ▫ 何时使用竞争（强制）方法？ 冲突处理策略 • 迁就策略 ▫ 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置 之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他 人观点。 ▫ 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 ▫ 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规 行为并允许他继续这样做。 ▫ 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 ▫ 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 ▫ 何时使用迁就方法？ 冲突处理策略 • 回避策略 ▫ 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 ▫ 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 ▫ 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 ▫ 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否 认这是个问题 ▫ 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意 图也许会破坏关系或产生更严重的问题 ▫ 何时使用回避方法？ 冲突处理策略 • 合作策略 ▫ 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意 图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同 的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 ▫ 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 ▫ 例：寻求综合双方见解的最终结论 ▫ 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高 度尊重，合作解决问题 ▫ 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的 解决方案，无需任何人做出让步 ▫ 何时使用合作方法？ 冲突处理策略 • 妥协策略 ▫ 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来 折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 ▫ 例：愿意接受每小时 1 元的加薪，而不是自己提出的 2 元的 要求 ▫ 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包 好，双方都应该达到基本目标 ▫ 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善 尽美，有时候不妨退一步求其次 ▫ 何时使用妥协方法？ 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 • 2 、说服的要素 • 3 、说服技巧 • CO 管理技巧：说服的关键，在于帮助对方产生自 发的意愿。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 ▫ 中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某 个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（ central route to persuasion ），也就是关注论据。 ▫ 外周途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有 专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多 的使用外周途径（ peripheral route to persuasion ），也 就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。 领导白金技巧四：善于说服 • 2 、说服的要素 ▫ 传达者 ▫ 信息内容 ▫ 沟通渠道 ▫ 听众 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ CO 说服心理术 主场优势 修饰仪表 “ 是”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于放弃 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ 说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评 Thank You!
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