腾讯公司职业发展-专业技术
腾讯公司职业发展体系 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表 4-技术族发展通道职位列表）。 表 4-技术族发展通道职位列表 技术族(TE) 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－后台开发 01－应用运维 02－前台开发 02－网络架构 03－软件架构 03－桌面支持 04－研发顾问 04－系统管理 05－终端开发 05－网络管理 06－IT 应用开发 06－安全技术 07－系统分析 07—IDC 管理 设计类－DS 01－网页美术设计 02－游戏美术设计 03－UI 美术设计 04－UI 交互设计 05－网站策划与制作 质量管理类－QC 1 腾讯公司职业发展体系 01－测试 02－白盒测试 03－质量管理 04－软件配置管理 05—游戏测试 (2) 阶梯 技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图 3 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业 务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 2 腾讯公司职业发展体系 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟 练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或 作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展 趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (3) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展 和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的 参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 3 腾讯公司职业发展体系 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 职位类 职 位 知识和技能 素质 4 腾讯公司职业发展体系 软件研发类 技 术 族 软件研发 类 ◇ 软件工程知识 ◇ 成就动机 ◇ 编写技术和需求文档能力 ◇ 思维能力 ◇ 项目管理 ◇ 责任心 ◇ 信息收集 LINUX 基础 思维能力 C/C++的开发经验 责任心 技术和需求文档能力 细致周密 TCP/IP 协议相关知识 信息搜集 数据库原理及开发、熟悉 SQL 成就动机 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 0101- 后 台 开 发 工 分选项： 程师 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 5 腾讯公司职业发展体系 0102- 前 台 开 发 工 程师 0203-软件架构师 0104-研发顾问 WINDOWS 操作系统的知识 思维能力 WINDOWS/VC++的应用知识 责任心 TCP/IP 网络编程知识 细致周密 基本网络安全知识 信息搜集 成就动机 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 创新 网络后台系统架构知识 成就动机 大型网络服务系统设计知识 思维能力 网络安全理论与实践 信息收集 网络服务负载均衡理论与实践 责任心 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 创新 务实 信息收集 责任心 6 腾讯公司职业发展体系 0105- 移 动 终 端 开 发工程师 C/C++、Java 编程知识 思维能力（逻辑思维） J2ME/MIDP 的应用知识 责任心 手机操作系统（WinCE、Symbian、Brew、Palm）知识 细致周密 熟悉无线通讯相关协议 信息搜集 成就动机 数据库开发知识 主动性 0106-IT 应 用 开 发 开发工具（.NET、C#）技能 客户意识 工程师 WEB开发知识 团队合作 相关业务流程知识 思维能力 相关领域的业务知识 思维能力 软件工程知识 人际理解 需求分析能力 务实 程序开发经验 客户服务导向 业界常见企业管理软件知识 0107-系统分析员 美术类 ◇ 美术专业知识 ◇ 团队合作 ◇ 流行文化 ◇ 创新 ◇ 成就导向 7 腾讯公司职业发展体系 设计类 常 用 平 面 设 计 相 关 软 件 (PHOTOSHOP\FLASH\CORELDRAW 信息搜集 等)使用技能 创新 美术专业知识 团队合作 流行文化 成就动机 网站建设流程知识 坚韧性 美术专业知识和手绘技能 人际理解力 造型能力 团队合作 相关建筑构造及历史建筑学、民族服饰学、动画原理学等 创新 常用平面设计相关软件(PHOTOSHOP\PAINTER 等)使用技能 客户服务导向 流行文化 成就动机 0201- 网 页 美 术 设 计师 0202- 游 戏 美 术 设 计师 分选项： UI 设计知识 3DMAX 或 MAYA 软件使用技能，精通其中某个系统及相关知识 游戏制作知识 0203-UI 美 术 设 计 常用图形图象设计软件使用技能 成就导向 师 人机工程学原理知识 沟通能力 业界相关应用软件的外观风格和操作风格知识 主动性 坚韧性 8 腾讯公司职业发展体系 0204-UI 交 互 设 计 师 理 思维能力 流行软件人机交互风格 细致周密 界面设计常识和程序开发常识 客户服务导向 软件 UI 设计流程，了解软件开发流程 信息收集 沟通能力 JS\HTML 等网页编辑语言知识 主动性 0205- 网 站 策 划 与 基本图形处理技能 客户服务导向 制作工程师 常用网页编辑工具使用技能 团队合作 人机工程学原理知识 细致周密 ◇ 软件工程知识 ◇ 细致周密 ◇ 测试文档制作能力 ◇ 责任心 ◇ 软件工程知识 ◇ 影响力 ◇ CMM ◇ 制度执行 ◇ SCM 软件质量保证、测试知识 细致周密 软件测试流程知识 信息收集 主流测试工具（Rational, WInRunner 或 LoadRunner 等） 影响力 责任心 质 管 人机工程学知识 质量管理类 量 0301-测试工程师 9 腾讯公司职业发展体系 类 软件编程规范 制度执行 C++ 影响力 软件测试流程 信息收集 计算机网络编程知识 细致周密 单元测试用例设计方法 责任心 白盒测试方法 基本的代码静态检查方法及工具 代码覆盖率检查方法及工具 内存泄漏检查方法及工具 软件工程知识 主动性 软件质量保证知识 责任心 项目开发的标准、规程和方法 制度执行 QA 方法和工具使用技能 影响力 CMM 知识 SCM 知识 0304- 软 件 配 置 管 CMM 体系 影响力 理工程师 SCM 人际理解力 软件开发、测试知识 制度执行 配置管理工具（clearcase）使用 客户服务导向 软件工程知识 灵活性 0302- 白 盒 测 试 工 程师 0303-QA 工程师 10 腾讯公司职业发展体系 技术支持类 Unix/Linux 操作系统的系统构架知识 ◇ 坚韧性 Unix 下的基本开发知识 ◇ 责任心 Linux 下的 mysql 数据库和数据库管理知识 服务器、网络硬件基本知识 0501- 应用运维工 程师 LINUX\UNIX 操作系统 主动性 初级的程序开发能力（C+、UNIX 程序,shell 脚本） 责任心 信息安全的一般知识 客户服务导向 网络协议(TCP/IP)知识 坚韧性 灵活性 大型运营网络的规划和架构知识 影响力 业界常用网络设备、主机的功能、性能特征知识 人际理解 大型运营网络的维护流程知识 责任心 计算机网络行业知识 关系建立 电信运营商的网络现状和发展趋势知识 思维能力 常用电脑软硬件系统知识 客户服务导向 0503- 桌 面 管 理 工 业界常见办公工具知识 灵活性 程师 网络维护知识 主动性 网络维护工具使用技能 技术支持 类 0502-网络架构师 11 腾讯公司职业发展体系 UINIX/WINDOWS操作系统 客户服务导向 主流邮件系统知识 思维能力 0504- 系 统 管 理 工 数据库知识 责任心 程师 灾难备份知识 坚韧性 网络存储知识 服务器日常故障维护技能 网络设备的配置知识 坚韧性 有一定的网络编程技能 责任心 各种基本操作系统使用知识 客户服务导向 网络技术知识 思维能力 系统集成知识 ISO17799体系知识 思维能力 安全攻击和防范知识 制度执行 常用操作系统和网络设备原理 责任心 业界常用安全产品知识 诚信 黑客知识论和工具 黑客心理学 0505- 网 络 管 理 工 程师 0506- 安 全 技 术 工 程师 B.基础项详细内容请见表7 12 腾讯公司职业发展体系 表7-技术族基础项要求 绩效 晋级 保持 最近两次绩效评 级 ： 资历 其他情况 为 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 2.5 年 4年 4年 1.5 年 3年 3年 0.5 年 2年 2年 过去绩效评级 1 次 Ｃ 大专及以下 SS、SA、AS、SB、BS 、AA、AB 或 BA 本科 硕士及以上 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。 13 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 有 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交流 通，获取必要的资源和支持 和沟通，并捍卫公司利益 有效沟通 效 •能够清楚表达工作内容和个 •能够主持或在大型会议进 沟 人观点 行主题陈述 通 影 结果影响 响 力 决策影响 •能够根据明确标准要求和计 •确保设计具的可维护、可安 •开发/设计/集成工作取得较 •开发/设计/集成工作取得突 •开发/设计/集成工作作为提 划完成工作 装性，满足指标要求 好成绩 出成绩 升产品设计的标杆 •能为项目提供有用信息 •同 T1 要求 •对部门/项目决策起有效的 •对目标决策起重要影响 •对目标决策起直接影响 影响 •探索专业技术理论并为应用 •将专业知识应用到其它领域 到其它领域提供建议 提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能为项目组/部门管理和运作 决策提供有用信息 技术方向 •理解技术方向并运用到工作 •对技术方向敏感，全面理解 •直接影响产品/工作客户满 ••对决策起直接影响 影响 中 项目决策并体现于工作 意度、成本、质量等 •对新技术方向具分析和实施/ •对产品综合性能有影响 组织实施能力 14 腾讯公司职业发展体系 指 组织氛围 •对工作认真负责 •良好工作作风对项目组有很 •将良好的服务、市场意识体 影响 •体现服务、市场意识 好的影响 现于工作、产品中，并对项 市场意识起到对部门榜样作 •积极参加公司活动 •推动和参加活动 目组有较好影响 用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别工程师 •培养了一批有经验者 •培养了一批骨干 •必要时承担导师工作 •承担新员工思想导师 •能够作为兼职内部讲师 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合作 •有效利用协作技巧和团队 •在团队中发挥凝聚力 •参与项目组内/间交流 •对收集的信息能够进行分析 力量合作 •参加产品技术理论研讨 下属培养 导 / 培 技术合作 养 •能保密、遵守职业道德 同 T3 •良好工作作风、服务意识和 •培养了一批专家 同 T4 •参与外部沟通并收集、利用 信息 技术协调 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力量 •详细介绍复杂模块 •能对系统做详细介绍 •领导所在部门系统开发工作 •可对用户进行产品概要介绍 •能够对用户做专业培训 •持续有效对与用户进行产 •多个系统及其关系进行详细 •对从事模块进行介绍 品技术交流沟通 介绍 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 15 腾讯公司职业发展体系 业 持续业务 •理解和支持项目和部门决策 务 贡献—— 贡 献 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •领导一个中型项目开发 •领导一个型项目开发 •能够根据项目目标要求协调 •制定并把握项目相关部分 •制定并把握项目相关部分的 •制定并把握产品系统部分的 目标与决 本职工作优先级 工作计划、进度及成本目 工作计划、进度及成本目标； 工作计划及成本目标； 策 •根据需求及时调整工作 标； ••迅速根据需求推动项目/部 ••迅速根据需求推动项目/部 •迅速根据需求参与项目/部 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算； •可制定本领域内的预算； •可参与业务领域内的 预算 工作； 持续业务 •能有效完成工作文档； •能对流程/规范提出可供参 •注重、推动职能范围内工作 •有效推动、完成职能范围内 •有效推动部门或职能范围内 考的改进建议； 文档的建设； 的文档工作 工作文档体系建设 文档和流 •具有一定评审能力并参与 •负责较高的系统方案/计划/ •负责全面系统需求分析能力 程 评审； 程序质量/文档/资料评审； 和系统总体方案/计划/程序/ •对流程/规范提出有效的改 •组织/推动技术共享； 文档/资料评审； 进建议； •参与/推动相关流程/规范的 •引导技术共享； 改进； •组织/推动相关流程/规范的 贡献—— 改进； 解 独立攻关 •在 T2 及以上指导解决业务 •在 T3 及以上指导下解决模 •时解决有一定复杂程度 的 •独立及时解决较复杂的子系 •独立迅速解决复杂的系统问 决 范围内的子模块问题； 块问题和难点； 模块问题和难点； 统问题和难点； 题和难点； 问 •独立处理和解决系统例行的 •独立处理和解决产品/项目 •独立处理和解决 有较大影 •独立处理和解决较重大问 •独立处理和解决重大问题； 题 问题和操作问题； 问题和难点； 响的问题和难点； 题； 16 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ••在一般攻关任务中承担一 •在紧急攻关任务中承担一定 •在紧急任务攻关中承担较 •在紧急攻关任务中承担重要 -•在紧急任务攻关中承担领 定的作用； 作用和在一般攻关任务中承 重要作用或在小型攻关任务 作用或在小型攻关任务中起 导作用或技术顾问； 担较重要的作用； 中起骨干或组织领导作用； 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避 免错误 •避免重复犯同样错误； •运用经验发现避免一些常规 •运用技巧和经验 发现并避 •在较大问题发生前识别并预 •分析复杂或新技术，预见潜 技术问题。 免较复杂的技术问题 见其可能性，制定并实施避 在问题和趋势，评估机会、影 免问题发生方案； 响及风险； 17 腾讯公司职业发展体系 客 客户导向 能够识别和关注自己的内部和 能够通过工作实现内部或外 具有高度的客户敏感，能够 能够判断客户需求变化趋 能够判断客户需求变化趋 户 外部客户 部客户需求 通过团队工作实现客户客户 势，并为实现客户需求提供 势，并为实现客户需求提供 导 关注客户需求： 关注客户需求： 多层次需求 解决方案建议 解决方案建议 向 —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客 ——能够识别谁是自己的客 关注客户需求： 关注客户需求： 关注客户需求： 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够对某个客户合同需求 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 及时作出反应 ——能够对某个客户合同需 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 预见客户需求： 求及时作出反应 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 实现客户需求： 实现客户需求： 实现客户需求： 户留下深刻印象 ——能够对某个客户合同需 ——能够对某个 客户合同需 ——能够对某个客户合同需 预见客户需求： 求及时作出反应 求及时作出反应 求及时作出反应 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 ——能够通过良好 服务为客 ——能够通过良好服务为客 ——能够持续跟进客户确保 户留下深刻印象 户留下深刻印象 户留下深刻印象 问题解决 ——能够在问题露出苗头之 ——能够在问题 露出苗头之 ——能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 预见客户需求： ——能够持续采取措施提高 ——能够持续采取措施提高 ——能够区分客户优先级别 客户服务水平 客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保 预见客户需求： 预见客户需求： 问题解决 ——能够区分客户优先级别 ——能够区分客户优先级别 18 腾讯公司职业发展体系 ——能够系统设计支持方案 ——能够保证提供的客户服 ——能够保证提供的客户服 务水平优于竞争对手 务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保 ——能够持续跟进客户确保 问题解决 问题解决 ——能够系统设计支持方案 ——能够作为客户与客户打 交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 知 专 业 技 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视为 •在某技术领域被视为领 识 术 的 深 知识（技能、方法、工具和 高本职工作相关的知识 和较深造诣 权威人士 导性权威人士 的 度 流程） （技能、方法、工具和流 深 程） 度 19 腾讯公司职业发展体系 知 相 关 知 ••能够学习和掌握本职工 •能够学习和掌握本职工 •能够在某一技术学科识 •能跨多个技术学科识别关 •能跨公司技术线、产品 识 识 的 广 作必需的知识（技能、方 作需要的相关知识（技 别关键技术点及其潜在价 键技术点及其潜在价值 线，识别关键技术点及其 的 度 法、工具和流程） 能、方法、工具和流程） 值 •识别业界重要的新出现的 潜在价值 广 技术，领导分析其影响、构 •识别业界重要的新出现 度 成，对在新项目或者程序 的技术，领导分析其影 中应用能提供帮助 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 20 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任 职资格要求，适应管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工 作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 目的 领导力体系 通过识别腾讯对管理者能力和行为要求，支撑公司战略和文 员工职业发展体系 为普通员工提供专业发展的通道，促进员工在专业能力的精专 化 理念 在不同等级的管理者，强调必须“胜任”本级领导力定义的 员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要 要求 求 方式 公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者 主管必须关注“所有”下属的职业发展 能力 注重计划、监督、控制等管理能力培养 注重专业能力和基本工作方法的培养 腾讯公司职业发展体系 1、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 能够进行就事情论事的沟通 评估要素（Evaluation） 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范 •能够清楚表达工作内容和个人观点 围决策提供有用信息对决策产生一定影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/一次 性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的 分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 22 腾讯公司职业发展体系 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 参与技术合作，能够协调个人与周边人员工 作，并告诉新员工心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守 技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 23 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续 持续业务贡献评估标准： 的贡献 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指 导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； 能够在 T2 以上人员指导下解决问题，并避免 ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题； 同样问题发生 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在 的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 24 腾讯公司职业发展体系 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 能够识别和关注自己的内部和外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的深度 能够学习和运用本职工作必需的知识（技能、方法、 知识的宽度评估标准： 和广度 工具和流程） ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 T2 标准 25 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能促进项目团队有效沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技术方向的要 求，独立对结果产生有利影响，并为项 影响力评估要素： 目和职能范围决策提供有用信息对决策 结果影响 产生一定影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性 /安全性/适用性/可生 产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 26 腾讯公司职业发展体系 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决 策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效参与技术合作，能够代表/参 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级 与团队协调与周边人员工作，具备指导 别工程师提高工作水平； 新员工和低级别工程师能力 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导 师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 27 腾讯公司职业发展体系 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通； 28 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务工作，并对部门/项 持续业务贡献评估标准： 目组业务工作和发展提供支持、推动和 ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； 建议 ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本 目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； 能够在 T3 以上人员指导下解决模块问 ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 题，独立处理问题，并能够避免常规问 集体攻关 题发生 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中 存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； 29 腾讯公司职业发展体系 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 30 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能够掌握和灵活运用并不断提高本职工 作相关的知识（技能、方法、工具和流程） 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 T3 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能够负责对小团队（项目）沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司和客户需求产出高质量工 •能够促经管理团队有效沟通 作结果，并对项目/部门决策能够产生有 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 效影响 影响力评估要素： 结果影响 31 腾讯公司职业发展体系 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测 试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量 和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组有较 好的影响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 32 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效利用团队力量进行技术合作与 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中 协调，具备培养有经验者能力 有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进 行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交 流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 33 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够领导团队完成业务工作，并对部门/ 持续业务贡献评估标准： 项目组业务工作和发展作出贡献 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻 重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标的确定 和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 独立攻关 题，并能够避免较复杂问题发生 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问题和难点； 34 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地 分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求 关注客户需求： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 作实现客户客户多层次需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 预见客户需求： 35 腾讯公司职业发展体系 ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和广度 能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜 知识的宽度评估标准： 在价值；在某关键技术上有专长或较深造诣 ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 法）与权威技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 T4 标准 能力模型项 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 36 腾讯公司职业发展体系 领导力 团队沟通和陈诉能力， 并通过有效内外 有效沟通评估要素： 部沟通达成团队/部门/公司目标 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 能够对产品和服务的综合性能产生重大影 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 响，能够对部门/项目形成决策产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质量 /成本/ 客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的 更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 37 腾讯公司职业发展体系 ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识 提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目 组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作的客户满意度、成本、质 量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响。 ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，对项目组有较好 的影响； ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较 突出绩效的技术骨干； 能够有效利用团队力量进行技术合作与协 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历； 调，发挥团队凝聚力，具备培养技术骨干 ——可作为兼职内部讲师； 38 腾讯公司职业发展体系 的能力 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在团队中发挥 凝聚力作用； —— 与 公 司 外 各 类 技 术 机 构 交 流 、 沟 通 、 研 讨 ， 多 方 面 收 集 相 关 有 效 信 息 ， 并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推动跨项目组间或项目组内相关产品技术、产品知 识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 39 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力和 持续业务贡献评估标准： 可持续发展能力，推动部门/项目决策 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在部门内或职能范围内提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓 急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组/部门目标的确 定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能范围内的文档工作并基本保持项目/产品开 发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审； ——组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议或参与/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的子系统问题和难点； 题，并能够避免较复杂问题发生 ——独立处理和解决较重大问题； 40 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施； ---- 在 紧 急 攻 关 任 务 中 承 担 重 要 作 用 或 在 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避免错误 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实施避免这 些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 关注客户需求： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 41 腾讯公司职业发展体系 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和 能跨多个技术学科识别关键技术点及其潜在价 知识的宽度评估标准： 广度 值； ——对多种关键技术之于公司业务的作用有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并创新地整合它们 在公司某技术学科被视为权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有广泛的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和改进以适应新的情况 响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供 ——可规律性地创造使用新技术的方式、拓展老技术、改进技术实施的方式，并提供指导 帮助； （可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技术变化将带来的影响 T5 标准 42 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 能够通过沟争取高层支持，并能够为公 有效沟通评估要素： 司销售或与外部沟通提供有效支持 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够对产品和服务的综合性能产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响，能够对项目组/部门技术工作目标 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益 决策起直接的、意义重大的影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的质量 /成本/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的质量做出了突出的成绩； 决策影响 43 腾讯公司职业发展体系 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更 改、运作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的 知识提出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析能力和及时把握的能力，并据此对部门 规划和产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直接影响产品及其客户满意度、成 本、质量和价格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响，起到项目/部门的技术榜样作用； ----具有正确的、强烈的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部 门的技术榜样作用； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的部门技术工作氛围建设。 44 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效对公司内外合作与协调发挥重 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中绩 要作用，具备培养大量技术专家和公司 效突出的产品技术中坚和技术专家； 中坚力量 ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、 充分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和 产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判，持续有效地与用户进行产品技术交流沟 45 腾讯公司职业发展体系 通； 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力 持续业务贡献评估标准： 和可持续发展能力，为大型项目成功作 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能力； 出持续贡献 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作和职能范围 内工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动、参与部门目标的确定和 决策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部门或职能范围内工作文档体系的建设， 有效保证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和系统总体方案/计划/程序质量/文档/资料 评审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 46 腾讯公司职业发展体系 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决复杂系统问题，独立处理 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问题和难点； 问题，预见潜在问题 ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方案并有效实施； ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾问； 预见与避免错误 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见潜在的问题和趋势，评估机会、可能影 响及风险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 关注客户需求： 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 47 腾讯公司职业发展体系 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 48 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能跨公司技术线、产品线，识别关键技术点及 知识的宽度评估标准： 其潜在价值； ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个建构性的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同业务的目标，并能提供知识转移给相 影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提 关的业务和技术负责者 供帮助； ——能引导别人关注业务技术的价值点 在某技术领域被视为领导性权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 S4 标准 5、腾讯素质词典 序 素质 素 质 号 名称 代码 1 成就 ACH 素质定义 行为描述 层次 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的 0 行为表现 安于现状，工作得过且过，不尽力达到优秀标准。 49 腾讯公司职业发展体系 动机 愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人 1 努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。 布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意 2 能不断改进自己的工作绩效。 承担重要的且具有挑战性的任务。 3 为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利益，甘愿冒险。 2 主动 INT 性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 0 善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直 到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 避免问题的发生、或创造新的机遇。 自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成 工作。 2 主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。 3 及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策后，能够及时作出反应。 4 提前行动，以便创造机会或避免问题发生。提前意识到别人没有想到的问 题，并采取必要的步骤去解决问题。 3 信息 收集 INF 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关 0 不积极获取有关的信息。 事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了 1 通过询问他人或查询资料等一定的渠道获取所需信息 解。 2 通过多种渠道去获取信息，能习惯性地收集信息 3 能选择有效的途径收集信息，能对信息进行有效统合、验证 50 腾讯公司职业发展体系 4 人际 IU 理解 4 能创造性的构建信息收集渠道 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的 0 不能正确地理解别人的思想、情感或行为。 特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情 1 愿意理解别人，听懂别人的话，能准确理解他人的感受和想法。 感和顾虑。 2 根据已有的信息，把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方 式。 3 将心比心，推己及人，能将自己放在别人的角度去理解别人的想法；能理解 他人思想和行为背后的原因 5 6 4 不受固有看法的影响，能及时调整对他人的把握 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关 0 缺乏满足客户需求的愿望和态度。 服务 注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要 1 与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 导向 并给予满足。 2 对客户的问题作出快速的反应和解决 3 了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议 4 为客户提供增值服务 指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或 0 不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 采纳自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。 2 在他人面前做出某种表现，给别人留下好的印象，通过借助情感手段影响他 客户 影响 力 CSO IMP 人。 51 腾讯公司职业发展体系 3 有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或采用多种方式影 响他人。 7 关系 RB 建立 8 组织 OA 意识 4 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 指努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对 0 意识不到关系的重要性，缺乏与他人建立关系的意识 自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切 1 认识到关系的重要性 的关系。 2 愿意花时间和精力建立与他人的关系 3 通过各种手段与他人建立稳固长期的关系 4 恰当地利用关系 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能 0 不了解组织内部的基本运作关系 力。 1 了解组织中正式的权力结构及其运转。 2 掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。 3 了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产 生的影响。 4 预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影 响等。 9 团队 领导 TL 指个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根 0 不愿意承担领导责任，对团队成员不闻不问 据团队成员的不同特点，通过任务的合理分配、 1 理解团队中各成员的职责，明确各成员的分工 协调关系，促进团队合作，营造氛围。 2 为团队成员设定明确的目标与要求，促进合作 52 腾讯公司职业发展体系 10 团队 TW 合作 3 根据团队成员的特点，做到人尽其才，有效解决和协调团队中的冲突 4 能创造合作协调的工作气氛，提高团队凝聚力和斗志 指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的 0 在工作中喜欢单独作业，在与他人共事时采取消极态度 其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取 1 愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知 竞争的方式从事工作。 识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 4 鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气 氛。 11 培养 DEV 下属 12 制度 执行 REG 指关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为 0 不关心下属的成长 下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职 1 有培养下属的意愿 业生涯的发展。 2 发现和指出下属的不足，并加以引导 3 为下属提供培养机会，帮助下属制定绩效改进计划 4 有意识地帮助下属设计职业生涯规划 指关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来 0 缺乏遵守制度的观念，不关注制度的落实 实施管理。 1 有制度意识，能遵守制度 2 严格执行制度，能要求他人遵守制度 53 腾讯公司职业发展体系 13 思维 TA 能力 （周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理 3 不拘泥于制度，在制度与效率发生冲突时，能灵活执行制度 4 能不断完善改进制度，建立有效的制度来规范工作 0 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当 和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理 和概念思维两方面。 前所面临的问题作出正确的判断。 1 能意识到问题的存在，或对面临的问题有基本判断 2 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 3 能深入全面的思考分析问题，发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 14 学习 能力 LA 指在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和 0 知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不 断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人 学习。 1 在工作中，有学习愿意，面临问题时能积极寻求解决办法 2 善于学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他 人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技 术。 54 腾讯公司职业发展体系 3 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能， 从而尽快适应新的工作要求。 4 在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到它们在工作的应用，及 时应用于工作。 15 自信 SCF 一种自认为有能力完成某项任务和采用某种有效 0 缺乏自信，只是一味地服从。同时对各种挑战敬而远之 手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能 1 表现得很自信，独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己 2 自信地阐明自己的主张。在各种冲突与矛盾中，明确坚持自己的立场，在行 决定或判断的自信。 动和言语中都表现出自信； 3 主动接受挑战。很乐意接受挑战与寻求额外的新任务。面对
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腾讯员工职业发展框架
腾讯员工职业发展框架 （一）建立职业发展体系的意义 为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以 及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发 展与公司经营发展双赢。 （二）职业发展通道体系的框架 1、双通道的设立 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 1 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为 保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除 总办领导以及 EVP 以外的所有管理人 员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。 这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上 发展。 2、职位规划及通道划分 各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、 专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表）；各职位类下设 若干职位。（详见表 2-职位规划表） 表 1-职位族/类列表 市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类 技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类 专业族（8 类） 战略类、企管类、财 务类、人力资源类、 法务类、公共关系 类、行政类、采购类 管理族（4 类） 领导者、高级管理 者、管理者、监督者 2 表 2-职位规划表 管理族(LS) 市场族(MA) 专业族(SC) 技术族(TE) 领导者—LE 产品类—PD 战略类—ST 法务类—LE 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－副总裁 01—产品策划 01—战略发展 01—法务 01－后台开发 01－应用运维 高级管理者—SM 02—产品管理 02—投资并购 02—专利 02－前台开发 02－网络架构 01－部门/分公司总经理 03－游戏设计 企管类—EM 03—董事会秘书 03－软件架构 03－桌面支持 02－部门/分公司副总经理 营销类—SA 01—企业管理 公共关系类—PR 04－研发顾问 04－系统管理 管理者—MG 01—市场策划与推广 02—流程管理 01—主动传播 05－终端开发 05－网络管理 01—部门/分公司助理总经理 02—品牌管理 03—流程审计 02—政府关系 06－IT 应用开发 06－安全技术 02 －办事处经理 03—商务拓展 财务类—FN 03—投资者关系 07－系统分析 07—IDC 管理 监督者—SU 04－项目销售 01—预算 行政类—AD 设计类－DS 08—运营服务管理 01—总监 05－渠道销售 02—核算 01－行政 01－网页美术设计 01－TeamLeader 客服类—CS 03—会计 02—秘书* 02－游戏美术设计 01—客户服务代表 04—审计 03—翻译 03－UI 美术设计 02—客服后台管理 05—财务分析 04—建筑工程师* 04－UI 交互设计 03—客服质检 06—片区财务 采购类—PU 05－网站策划与制作 销售支持类—SS 人力资源类—HR 01—采购计划 质量管理类－QC 01—销售支持 01—招聘调配 02—采购 01－测试 02—结算分析 02—员工关系 03—供应商管理 02－白盒测试 03—广告 AE 03—绩效 04—物流仓储 03－质量管理 内容类—CO 04—薪酬福利 04－软件配置管理 01—内容管理 05—发展与培训 05—游戏测试 02—内容审核 06—HR 多面手 03—网站编辑 3 3、职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 族类 初做者 （Entry） 有经验者 （Intermediate） 骨干 （Specialist） 专家 （Expert） 资深专家 （Master） 权威 （Fellow） 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 （三）员工发展体系概述 1、员工职业发展体系的设计哲学 (1)面向未来 员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求 ,因此体系设计要有前瞻性； 同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。 (2)面向能力 职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公 司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 (3)注重结果 员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效； 同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展 (4)注重沟通 职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管 应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。 2、员工职业发展体系构成 4 员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展 规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图）。解决的是我在哪,要去 哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图）。 图 1-员工职业发展体系构成图 5 图 2-员工职业发展体系示意图 3、分工与责任 员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发 展计划；定期评估效果。 员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下 属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。 部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。 人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。 职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展 计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展 规划的组织实施。 职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划 评审；特殊申报类的评审。 （四）员工职业级别评定 要实现员工的职业生涯发展，首先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪 条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。 每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间 内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属；《腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表》 （参见表 18）： 表 18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表 6 员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。 例：员工李四 但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别； 例：员工赵六 ，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别； 例：员工钱七 温馨提示： 不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。 技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。 对于是否达标的判断，可以参见下表 19-达标情况表： 表 19-达标情况表 7 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。 对于本次就位通道或等级 变动的员工，主管将组织员工参照填写《腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表》 （简称《评定表》，下同,参见表 20），经部门审批，提交 TTCP 委员会/分会进行申报。 8 表 20- 腾 讯 公 司 员 工 职 业 发 展 通 道 / 等 级 评 定 表 第一步 : 填写 个人信息 9 10 11 温馨提示：对于维持原级别的员工，不需要填写《评定表》哦：）。 骨干级别以上员工的就位由 TTCP 委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就 位由各 TTCP 各分会负责考察评议。 《评定表》进行绩效/资历的审核。 温馨提示： 绩效/资历的审核可以参见下表 绩效 晋级 资历 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 过去绩效 评级 1 次 大专及以下 2.5 年 4年 4年 本科 1.5 年 3年 3年 硕士及以上 0.5 年 2年 2年 保持 最 近 两 次 其他情况 绩 效 评 级 ： 为 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 BA Ｃ 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行 能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关 注的还是员工个人能力发展。 4、能力评审 由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要 通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考 核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参 加，通过后成绩两年时间内有效。具体能力评审结果请见下表: 12 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 温馨提示： 各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。 各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。 5、综合评议 各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度， 从总体上把握最终通道／等级变动结果。 6、下达应用 通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。级别确定后 在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。 新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评 定调整统一按公司每半年进行。 级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。（具体流程请见第 67 页“员工职业发展规划”内容） 温馨提示： 对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。 13 对于申诉做驳回的决定时， A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。 B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。 （五）员工职业发展规划 当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。如 果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和 “怎么去”的问题。 1、绩效考核\能力评估结果输出 在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出 结果,发起部门进行员工职业发展规划。 2、绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 14 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 15 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 16 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 表 22-腾讯公司员工职业发展规划书 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 技术 / 专业人员用 表) 17 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 市场 人员用表 ) 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第四步：制 定发展规划 第五步：对 规划执行情 况进行跟踪 第六步：双方 对半年的发展 情况进行效果 评估 发展的形式多种多样,包括培训、赋予挑战性的工作、请员工承担与现通道等级相匹配 的项目机会、实习、轮岗等多种手段，切忌空泛！培训主要从培训通道中选择课程，可选择 比员工现级别高一个级别以下的所有课程。 主要的发展规划有以下形式： Classroom Training（现场培训） Computer-Based Training (CBT) （在线培训） Reading or Research Project （项目研究） 18 Rotational Assignment（轮岗） Self-Study/learning （自学） Shadowing （向他人学习） Structured Discussion （结构化讨论） Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各种形式座谈研讨会） Task Force or Committee（任务委员会） Job enrichment（工作多样化） Academic Courses（学术课程） Making Presentations & Running Meetings（陈述及主持会议） Attendance at Higher-level Staff Meetings:（参加高水平会议） Conducting training/teaching（授课） Joining in Technical/Professional Associations（参加业内协会） 温馨提示： PDI 必须遵循以下原则： 承认差异化发展方向。不为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件， 而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通 道。 规划具有前瞻性。通过职业生涯规划，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工 作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。 规划具有挑战性。腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化 复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面 对各种挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不 能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。 规划具有全面性。技术人员的技术优秀是对公司是非常重要的，但这还是不能构成公 司对优秀技术人员要求的全部。腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良 好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发 展。 温馨提示： 进行 PDI 之前的准备工作: 19 准备材料 相应通道等级标准； 年度绩效及主要工作情况； 标准对应下属职位上的具体要求； 员工的工作状况及个性特征； 员工的通道等级确认结果。 制订计划 制订面谈计划可以显著提高交流的成功度及可控度！面谈计划包括： 拟定面谈议程 预期面谈结果 评估能力和标准要求 找出解决策略及方法 预先通知 预先通知是一种尊重，可提高沟通的效率及效果。 双方沟通 主管与员工就职业生涯发展规划的方向与形式进行沟通，沟通内容主要包括： 说明沟通目的是为了寻求双方在就位、职业生涯规划、能力发展方面的一致性。 说明规划发展的原则是确定个人发展方向，实现能力提升 沟通上下级双方的能力评估结果，达成一致 讨论职业生涯发展规划 温馨提示： 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 20 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 21 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 22 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 23 （五）Q&A 1、 全员职业发展通道与其他企业的任职资格有什么不同吗？ 答：主要在于管理理念的不同。全员职业发展通道强调的是员工发展的动态过程，管理者 和员工对员工的职业发展共同负责，引导员工不断提高自身能力,向更高级别发展。 2、 如果某位员工的个人能力非常强，但是绩效表现欠佳，怎么给该员工定级？ 答：如果一位员工的能力不能给组织带来绩效，那么即使他的个人能力非常强，他的职 业生涯发展速度也会受到限制。绩效作为员工职业生涯发展过程中的基础项，是必须首先 应该达到标准要求的。 3、 在对员工进行职业发展规划时，如何与绩效相结合？ 答：在做规划时，应充分考虑对员工绩效有提升作用的五项能力，使规划能够结合员工 发展以及绩效提升两方面。 4、 我如何对员工的职业发展规划提供支持？ 答：主管对员工的职业发展规划能够提供的支持有很多，包括：培训、轮岗、授课等，主 要根据员工需要提升的能力来确定支持的形式。 5、 是否能够将员工的级别公开？ 答：不行！员工的级别就和个人薪资相同，不允许打听，任何公开自己及他人级别信息 的个人，都违反了公司相关的保密规定，必须受到制度的处罚。 6、 员工是否有权利向主管提出调整自己所在级别？ 答：员工没有这个权力，职业发展通道中级别的确认就像行政级别的晋升，总是由主管 发起的。 7、 主管为员工进行级别申报的时候，是否可以越级申报？ 答：在进行级别评定时遵照循序渐进的原则，一般只能申报比原级别高一层级的级别， 不得越级申报；如有特殊申报的情况必须由各职位族通道委员会组织认证，特批方可晋 级。 8、 如果员工不愿意向更高级别发展怎么办？ 答：全员职业生涯发展通道的主动权主要在员工 ,若员工希望自己始终处于较低级别,可 以尊重员工个人意愿,但由于主管被赋予了管理的权限,因此主管应引导员工提升能力。 9、 是否允许员工在技术族、专业族、市场族中选择两个通道进行发展？ 答：不允许。从员工个人的职业发展来看，应该建议员工选择其中某条职业通道作为自己 的发展方向。 10、 是否级别的提升就意味着薪酬的提升？ 24 答：员工职业生涯级别和薪酬级别并没有绝对相关，但级别的提升有可能带来相应的薪 酬浮动。 25
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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套
腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师 0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技 WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 能够进行就事情论 事的沟通 能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设 参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向 内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档； 能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素： 能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通 能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向 能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献 能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关 具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标 能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重
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人才发展手册
人才发展手册 超市事业部 人力资源部 前 言 建立人才发展培训项目 何为人才发展计划？ 为我们有潜力担任更高职位的员工所量身定制的培训项目。 何为人才发展计划？ 人才发展计划： 是一个弹性制的培训项目，持续时间约为 6 至 24 个月。 包含以下内容 领导力技能 一般技能 营运技能 实作 符合海雅精品超市需求的高质量的教材和培训 适用于本公司的任何领域之人才 我们有明确的、想对其进行发展的目标人群 人才发展计划所针对的人是？ 每位被鉴别为有潜力担任更高职位的候选人 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 受训人有能力向我们展示出他/她已经达成的学习目标 受训人感觉自己所接受的培训是有效的，对他们有很强的推动力 在培训结束时，受训人的技能、知识、信心均有增长，而且知道下一步要做什么 受训人更清晰地定位自己的发展领域 受训人将收到定期的检核与反馈，他们可以知道自己究竟做的如何 培训开始前，受训人将被核准；而培训结束时，受训人也会完成结训考核。这些考核均 针对受训人的发展领域，且与人才计划流程相关联。 人资主管和直属主管通过定期检核及反馈来协助受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才发展计划如何进行？ 对定 受期 训对 人受 进训 行人 定的 期检 的核 检核 人才审核 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展 培 训需求 分析 建立 人 才 培 训 计划 培训并 接受该职 位的经验 结训考核 谁将参与人才发展计划？ 项目设计人的职责是： 设计并建立完整的人才发展计划 与项目相关人员保持联络，确保整个项目达成了它的目的和目标 直属主管的职责是： 帮助受训人了解自己的优势和发展领域 管理受训人每天的发展 设立清楚的下一步骤，以帮助受训人达成他们的人才发展培训计划之目标 在整个人才培训中，给受训人以协助和建议 推荐受训人参加结训考核 人资主管的职责是： 在人才培训中，协助受训人与直属主管，帮助参与检核；管理好项目进程 在受训人接受目标角色的考核过程中，做好管理工作 根据受训人自身领域的人才计划，设立与之相符的目标 受训人 透过人才发展计划审核，确认自己为有潜力晋升或担任不同职能角色。 有责任管理好自己的发展 每个人在人才发展计划中相关联 人资主管 直属主管 受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才审核 什么是领导力技能、一般技 能和专业技能 人才发展计划的基本内容 领导力技能 一般技能 专业技能 经验 你需要学习领导力手 册研讨会，以此来： 努力做到合乎公 司价值行为 你需要学习一般技 能，以理解海雅精品 超市的工作方式： 你需要针对自身的专 业领域进行学习 你需要累计更多的本 领 域 工 作经 验 以 拓 展、增加你的知识 带着团队成员一 起前进 企业的运作，工 作方式 计划与组织技巧 人事管理 从顾客需求考 量， 提升公司 运营质量 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展培训需求分析 建立人才发展培训项目 它 是 什 么？ 培 训 需 求 分 析 什么是培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 它是什么？ 考核受训人的在人才发展计划中，为进入下一个职位而需提升的核心领域。 受训人适合什么样的培训 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 培训需求分析： 在人才审核结束之后 显示当前和未来要求达到的绩效水平 由直属主管或人资主管与受训人共同完成 使用一定的表格来完成 考虑领导力技能、一般技能和专案技能的需求 确认在人才发展项目中，各项培训的培训师 人才发展计划培训生工具 2013/01 它 是 什 么？ 什么是培训需求分析？ 确认——整个培训项目所需的预算 ——需要接受培训的人数 ——培训开展的方式 ——所需要的资源 ——时间安排表 确认些地方需要开展新的培训以解决出现的问题 思考：受训人在以下三个领域中，为了更好地担任自己的下一个角色，应当 关注哪几个方面 努力做到合乎 带着团队成员 从顾客需求考量， 公司价值行为 一起前进 提升公司运营质量 我 + 人才发展计划培训生手册 2013/01 我们 + 公司 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 遵照以下 6 个简单的步骤来开展培训需求分析 步骤 1 √ 收集反馈 步骤 2 √ 评核受训人的技能 步骤 3 √ 就受训人的“发展需求”达成一致 步骤 4 √ 决定不同的培训类型 步骤 5 √ 将目标转化为受训人的个人发展计划（PDP） 步骤 6 √ 检核受训人的成果 人才发展计划培训生手册 2013/01 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 开始 受训人的直属主管与他一起审核他的未来职位所需掌握的技能。受训人将找出对自己 有益 的培训，这将有助于受训人建立自己的人才培训计划。当他经过审核被准予参加人才 培训 计划后，他的直属/人资主管应当花一些时间与他一起讨论。 （现状） （将来） 目前的绩效 未来职位所需的技能 评估两者之间的差距 步骤 1 √ 收集反馈 收集： 对于受训人的目前绩效的反馈意见和根据。可从直属主管和人资主管处收集受训人的 营运和领导力的技能掌握情况。 受训人可以从下列来源收集反馈意见，这会帮助他更好地进行培训需求分析： 最近一次的绩效考核 最近一次的职业生涯讨论 任何目前营运经验的相关资料 如何开展培训需求分析 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 步骤 2 √ 评核技能 按要求填写“培训需求分析表－课组长”的表格。 评核受训人的领导力和一般技能——使用从步骤 1 中获取的信息。 （见下下页的表格） 鉴别受训人未来职位所需的营运技能。你可以与受训人未来可能遇见的直属主管/人资 主管沟通，从而获取一些相关指导。 步骤 3 √ 就“发展需求”达成一致 根据从步骤 2 中获得的信息，与受训人一起决定他的发展需求。 步骤 4 决定不同的培训类型 确定方案以保证受训人得到合适的培训 使用以下表图来决定不同的培训类型 1 行动学习 展示 回 馈 顾问 指导 工作中 正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 1 讨论 指导和反馈 职位的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 非正式 工作外 阅读 网络上研究 人际网 个 人思考 “职位的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训婚生工具 2012/12 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析 步骤 5 √ 将目标转化为个人发展计划（PDP） 帮助受训人： 将技能和行为目标转变为他的个人发展计划 将你们达成一 致意见的培训内容写入人才发展之培训计划中 步骤 6 √ 检核成果 订出检核的日期，届时重新评核受训人的目标和成果 人才发展计划的发展人/团队，将作为直属/人资主管从以下两个方面协助你： 1． 鉴别集体培训的机会。这是非常有效的，并且给共同讨论带来了便利。 2． 帮助你检查一下各个方面的培训需求分析 领导力手册中，所有 共同的/特定的工作层 级的成功关键因素 所有营运技能 受训人尚且缺乏 的经验 所有一般技能 找出： 通过人才发展项目，受训人及海雅精品超市希望达成哪些目标？ 人资主管能否鉴别出目标角色所需要的全部内容？ 海雅精品超市是否能填补人才的缺口、培养人才拥有更良好的能力？ 受训人的技能和信心需要达到什么水平？ 培训需求分析是否体现了受训人现有的技能？ 受训人是否知道： ——他们在培训中的主攻领域？ ——他们目前的技能和信心水平？ ——他们在培训结束后有望达到的技能和信心水平？ 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 建立人才发展培训计划 建立人才发展培训项目 它 是 什 么 ？ 建立人才发展培训计划 何为建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 它是什么？ 建立起一个弹性的培训计划，它将以培训需求分析的结果为基础，进而提高受训 人的营运技 能、一般技能和领导力技能。 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 人才培训计划包括以下 5 个部分： 第 1 部分 √ 培训名称 第 2 部分 √ 安排好可用资源和可获取的协助 第 3 部分 √ 决定培训日期与地点 第 4 部分 √ 确定学习目标 第 5 部分 √ 安排定期检核 每位受训人都知道： √ √ √ √ √ 自己当前的水平、培训方向 人才发展计划将如何帮助自己提高现有的技能、增强信心 培训何时何地开始 对自己的定期检核希望达到什么结果 人才培训计划将持续多久 人才发展计划培训生手册 2013/01 把培训需求分析转化为人才培训计划 在建立培训计划前，请先考虑这样一些问题。 提醒 包括工作中和工作外的培训 该培训计划可能持续 6-24 个月 每一个培训计划的目的都是“通过不同类型的经验来提高技能与信心水平” 人才发展培训计划的益处 在工作中获取知识 高度的信息保留 给人们各种机会在累积经验中学习 将领导力技能与营运技能的培训相结合 在什么情况下，不适用 6-24 个月培训？ 在受训人的领域内，需在 6 个月内发展潜力人才——与区人资联系以获取更多信息 培训什么时候开始？ 计划中合适的时间 在某人基本培训尚未结束前，请勿让其参加更高级的培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 它 是 什 么 ？ 何为建立人才发展培训计划？ 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 使用培训需求分析建立所需要的培训，以增强： —— 领导力技能 —— 一般技能 —— 专业技能 人才发展计划培训生手册 2013/01 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 确定受训人将如何开展他的培训 从下面的图表中选择各种培训类型 1 工作期间 行动学习 展示 回馈 顾 问指导 正式 非正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 工作以外 （现状） 完成工作 讨论 指导和反馈 信任的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 阅读 因特网研究 人际网 个 人思考 （将来） 建立受训人的人才培训计划，其中： — 80% 是在职培训 — 20% 是在工作以外 1 与受训人的直属/人资主管就他们的培训计划达成一致 “信任的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训（续） 将所需的工作内外培训全部转化为人才培训计划 把培训内容写在该栏中 目标角色： 目标日期： 目标 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 培训地点 培训日期 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 2 部分 √ 安排好可用资源和协助 我需要做什么？ 1． 找出——是否有适合受训人的领域的培训项目 ——培训的相关书籍/获得资料 2． 这是否是受训人在受训人当前领域内，第一次设定人才发展计划？ 若答案为“是”——请寻找有能力担任为人才发展项目中领导力培训的讲师人才 ——与区人资联系，以确定以下的培训由谁来担任： 委托 多询问，少指示 教导 变革管理 个人效率 主管团队建设 2 若答案为“否”——直接进入第三部分“如何完成……培训日期及地点” 2 目前暂时不进行“多询问少指示、主管团队建设、情景领导力、教导”等培训。未来会逐渐开展。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 3 部分 √ 确定培训的日期与地点 考虑每一个培训方案： ——如何安排更适合我的计划？ —在初始阶段 —中期阶段 —接近尾声时 确保：—— 在开始更多的培训之前，必须先完成所有的基本培训 —— 在下一个培训前，受训人有足够的时间将他人所学的知识运用于实作 中 —— 各项培训互不冲突 —— 所有的培训在本计划中均衡分布 —— 培训进程适合受训人的学习速度 如果该项培训满足以上要求，将培训的时间和地点写入计划中 在这里写培训地点 在这里写培训时间 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标 为什么要确定学习目标？ 这是为了清楚地知道在结训时，应当达到的成果 学习目标的作用是什么？ 详细地指出受训人在工作中应该改做些什么 它们确保达成各项培训课程的目标 我们如何确保学习计划正确无误？ 学习计划包含 3 个关键因素： 绩效——在结训时受训人应达到的水准 标准——受训人应表现的标准 情景——我们在某些设定的情景下衡量受训人的绩效 一些关于学习目标的“好的例子” 根据某些 SOP 流程正确地完成工作 准确地描绘出平衡计分卡的 8 个部分，使用辅助的图表 在门店工作 3 个星期，根据指示，注意与海雅精品超市的健康与安全政策相符合 写出一个报告，分析物流存在的交通问题，并给出建议 一些关于整体目标的“好的例子” 我如何进行空缺管理 评核你店的培训水平 准备一次关于“我如何用好 RAT”的演讲 如何建立人才发展培训计划？ 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标（续） 将清晰的学习目标写在受训人的人才培训计划中 这里写学习目标 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 5 部分 √ 安排定期检核 和受训人的直属主管一起填写受训人的定期检核记录，以决定检核日期： （请见下 面样张） ——季度检核 ——每 2 周由直属主管或人资主管进行检核 哪些人将参加受训人的检核？ 将受训人的人才培训计划与定期检核记录一起保存在他们的文件夹内 人才发展项目 受训人定期检核记录 （确保每位受训人都有该记录的复印件，在其中填入日期/地点， 让受训人知道自己的检核将在何时何地举行） 检核 人才审核 第2周 第4周 第6周 第8周 第 10 周 第 12 周 第 14 周 第 16 周 第 18 周 第 20 周 人才发展计划培训生手册 2013/01 参加人 日期/时间 地点 定期检核 协助受训人开展人才发展计划 它 是 什 么 ？ 定 期 检 核 定期检核 让受训人真切地感受到自己的表现究竟如何，哪些做的较好，哪些尚需改进，并且考虑下 一步该干什么 接下去做什么？ 通过双向讨论，了解受训人在人才发展计划中取得了哪些进步、目前进度是否合适？ 我们如何知道检核工作开展良好？ 主管： 了解受训人的成功 向受训人反馈，这样他们才能知道自己做得好不好 询问受训人是否还有任何其它需求 检核受训人的培训进展如何 定期给受训人反馈 确定受训人在下一步培训前是否还需要任何帮助 决定受训人是否需要加速/减速进行培训，或仍按照其当前的速度进行 受训人： 按时参加全部检核 知道每次检核期望达成的目标是什么，并将其写下来 当有需要时，可以寻求支援 对于自己所取得的成就，准备好证据 在受训人自己的文件夹中，保存好自己的检核记录 考虑有哪些事情需要换个方式来做 建议公司是否需要加速/减速对自己进行培训，或仍按当前的速度前进 人才发展计划培训生手册 2013/01 结训考核 建立人才培训项目 它 是 什 么 ？ 结 训 签 核 什么是结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 它是什么？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备，或者他们接下来需要做什么 如何良好地开展结训考核工作？ 受训人知道自己下一个角色是什么 受训人体会到此次培训十分有意义，非常有促进力 受训人已经： 完成所有的培训 达 成他们的学习目标 完成所有的检核 更贴切地说，结训考核—— 庆祝成功结训 与受训人开始 培训时所接受的期望相一致 为整个人才 发展计划增添了成效 结训考核可能产生的结果 1 确定受训人的下一个角色（在有些情况下，他们可能早已开始进入新的角色） 2 结训考核通过，但是留给受训人一些后续步骤，他们在担任下一个角色前，必须完成 这些后续步骤。 3 你可能认为该受训人未能通过结训考核，并要求该受训人重新温习某一阶段的培训（在 这种情况下，需要恰当地给受训人一些最终调整和检核，可以使他们有机会成功地通 过结训考核。 ） 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 考 核 如何进行结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 直属/人资主管签核表 1 当下列所有项目都被打勾时，表示你已有资格参加结训考核 当你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾。如： 有证据能够表明，受训人已经完 成人才发展培训计划中所有的 项目 由直属主管完成并签名的《结训 结训考核将： 庆祝成功结训 为整个为整个人才计划增添了成效 考核推荐表》 由 受 训 人的 上 二层 主 管 签 名 的 《结训考核推荐表》 受训人完成结训考核清单，并经 过直属主管联合签名 受训人有证据证明自己已经达成 了所有的学习目标 1 “背书”指在 人才发展计划培训生手册 2013/01 与受训人开始培训时所接受的期望 相一致 如何进行结训考核？ 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 根据结训考核标准，同意以下的各项结果 当 你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾 结训考核可能产生的结果： 确认受训人的下一个角色（即使 受训人早已开始该角色） 结训考核通过，但是留给受训人 一些后续步骤，他们在担任下 一个角色前，必须完成这些后 续步骤 判 定 受 训 人 未 能 通过 结 训 签 核，并要求该受训人重新温习 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 签 核 怎 样 才 是 好 的 结 训 考 核 受训人的签核列表——模版 提供给受训人的签核列表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 检核人： 人才发展项目名称： 日期： 问题 是/否 下一步骤 （如有需要） 我是否完成了我下一个角色所必需的培训？ 我所有的定期检核都完成了吗？ 我是否已完成定期检核的所有后续步骤？ 我是否能描述获得了哪些新知识，我能否将它们活 用于实际工作中？ 是否能描述在下一个角色中，我应如何展示领导力？ 我是否已从直属主管处得到了结训考核的推荐表？ 任何其他评论？ 直属主管签字 人才发展计划培训生手册 2013/01 日期 受训人的结训考核推荐表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 下一角色/工作层级* 人才发展项目名称： 日期： * 可根据需要删除 我可以确定（受训人姓名） 完成他们人才培训计划中的全部项目 接受所有必须的检核 我确认（受训人姓名） 已经： 已为下一个角色/上一个工作层级*做好 准备，我推荐他们参加结训考核 * 可根据需要删除 任何其他评论？ 直属主管签字 日期 上二级主管签字 日期 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 受训人的结训考核推荐表——模版 怎 样 才 是 好 的 结 训 签 核 受训人的结训考核推荐表——模版 时间 项目 内容 （分钟） 欢迎、 介绍、 议程回顾 5 向受训人解释他对人才发展所存在 的任何疑问 发展 讨论 20 候选人主导讨论，这样可以让他们陈述自己 预先准备好的内容 针对候选人的特 定问题、情景问题 20 由评估者主导讨论，使用预先准备好的问题 /情景提问（这些问题或情景应着眼于关键 成功因素及/或一般技能领域） 检核、结束 5 听取汇报、 完成评估表 10 人才发展计划培训生手册 2013/01 向候选人说明： 请他们将准备好的陈述与你分享。 当他进行陈述时，你可能会提出一些问题。 在陈述过程中，他们允许看自己准备的材料，请他们放轻松一些。 在你的发展项目中，在“从顾客需求考量，提升公司运营质量”、 “带着团队成员一起 前进”、 “努力做到合乎公司价值行为”方面，你做的怎么样？ 你觉得自身发生了什么变化？ 你克服了什么障碍？你是如何克服的？ 在你的发展项目中，你从哪些地方获得了协助？ 如果你有机会重新进行你的人才发展培训计划，你会改变哪些做法？ 在你所学习到的经验与知识中，哪些有助于你更好地开展下一个角色、哪些有助于你 更好地帮助他人来完成他们的人才发展计划？ 你对未来角色的哪个方面有信心十足？ 你对于结训考核面谈中的这一部分（发展讨论）是如何准备的？ 评核人笔记 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 发展讨论之样张 培训检核表 部门/课别： 学员姓名： 改善 项 目 系统专业 数字能力 建议 内 人员管理 怎 样 才 是 好 的 结训考核面谈——检核表样张 容 排班 班前会 人员的定岗定位、 驻场人员的管理 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成 内 容 部门/课生产力 全职及劳务数量 离职率 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 客服 现场管理 服务台开门前的准备 赠品的处理 会员卡办理、资料维护 收银时段分析 客诉处理 收银备用金 上下机台的标准动作 收银员礼貌用语 每日付款动作 收银结帐明细、现金差异 与未到货检查 收货区收货/收货更正 到货与未到货检查 提货作业 顾客退货 栈板整理 退货仓库整理 码头清洁 商店街/美食街管理 客服 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 DM 发行数 退换货数量（不合意、品项 不良、缺零配件、过期、标 签价格错误、其它）、退货 率 零用金 现金差异 班车路线/载客数客单价 时段分析 、张数、金额 会员卡/有效卡数 来客数及有效客数（区域） 发票数其差异数 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ □达成 □未达成□ 未达成□达成 □未 达成 □未达成□达 达成 成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 生鲜、杂货、百货 达成 □未达成□达 早中晚班到班情况 端架、促销区及排面的整 理及补货的顺序 贷价卡、POP、功能卡 退/换货作业 换档作业、打烊作业 成 □未达成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □ 达成 □未达 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 生鲜、杂货、百货 □达成 □未达成 商品管理 到货检查/未到货检查 商品退/换货流程作业 （与厂商） 库存调整作业 盘点作业 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 DMS（每日平均销售量） 业绩、达成率、成长率 库存量及其调整量 损耗及其占比 清仓、滞销品数 报废数量及费用 商品销售量排行榜 促销商品量及占比 会员价商品预销量、总销 量、达成数 □ □ □ □ □ □ □ 达成 达成 达成 达成 达成 达成 达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 培训检核表 部门/课别： 学员： 改善 项 系统专业 目 数字能力 建议 内 商 品 管 理 容 考 评 促销商品、会员商品作业 商品保质期 □达成 □未达成 内 容 生鲜、杂货、百货 考 评 孤儿、破包的处理 仓库的整理 收货更正 每日订货 迟交订单催货 负库存 滞销 畅缺（低库存） 负毛利 进入删除 生鲜加工站的清洁、工具 的定位 卧柜、冷冻、冷藏库的清 洁及整理 拖板车的使用及保养 收银机台的清洁 电货梯的保养 维修其它设备保养 设备管理 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成□达成 □未 达成□达成 □未达 成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 缺货数、畅销缺货数 各大类平均销售量 销售金额占比 收货更正差异数 盘点异常数、生鲜盘点数 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 语 评 □ 未达成 检核表.doc 人才发展计划培训生手册 2013/01 检 核 者 评 总 □ 达成 一般能力 能力领域 企业简介 能力——我知道如何……吗？ - 熟知公司的沿革与发展计划，并了解 企业文化 - 知道公司、门店、部门的当前绩效 - 了解公司组织架构 沟通技能 - 对内外各层级都能有效沟通 - 使用正确的渠道沟通 工作方式 信息分享 - 开展有效的会议 - 与同事及团队分享知识 解决问题 - 及时有效地处理紧急问题 - 解决长期问题 - 使用自己和他人的经验解决问题 - 测试解决方案并进行有效的检核 - 可以为自己和他人计划活动 计划与组织 - 有效地计划时间 - 以及时的态度完成“后续步骤” - 能对一段时期做出 PDCA 了解人才发展活动，并且能管理职涯 讨论 通过设定和检核个人的目标及发展计 划，来管理绩效与发展 根据人才选择程序来开展面试，并且 了解必须的雇佣法规 了解不同角色需要的技能，并能开展 培训 人事管理 - 了解并会使用奖惩政策 是/否 解决方案——改善方式 - 入职培训 年度绩效 公司，门店，部门平衡计 分卡 - 有效会议管理核心技能 解决问题/团队核建设心 技能 快速反应团队核心技能 根本原因分析核心技能 计划-执行-检核核心技能 权责明辨核心技能 - PDCA 核心技能 时间管理 - 如何开展职 涯讨论 研 讨 会 培训培训师研讨会 招募研讨会 目标设定研讨会 个人发展计划研讨会 从人资主管处获得指导 海雅员工手册 - 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（生鲜、食品、百货） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 业务绩效 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 是/否 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 执行时间 完成 能力领域 安全性 健康 安全 合法性 能力——我知道如何……吗？ 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 熟悉基础的病虫害防治 知道食物安全要求 知道清洁计划，区域及人员安排 知道产品正确的存放方法 识别出价格标签的法规要求 知道安全搬运重物的方法及机器设备操 作 知道职位所负的健康、安全职责 知道意外事件处理流程及填写意外事件 调查表 执行产品下架流程 接待官员的来访 熟悉卖场火灾平时要求及疏散程序 了解烟，酒，乙类非处方药，商品销售原 则 知道我在下列情况下的管理职责 消费者权益 食品安全法 生鲜人员： 知道课里危险器具操作与维护、保养 知道先进先出的原则和产品及原辅料全 面正确的标识 知道防止交叉污染的方法 知道温度控制的基本要求 知道个人卫生的具体要求 遵守销售期限的规定 知道正确的去除皮重 知道生鲜食品的验收标准 遵守散装食品销售的规定 知道例行清潔工作,頻率及课内使用的原 料 完成生鲜工作日志 执行磅称机检查 是/否 解决方案——改善方式 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 食物安全课程 病虫害防治培训 火灾的预防及处理 参加消防演习 “食品安全与门店卫生”五级培训 清洁卫生培训 生鲜工作日志培训 生鲜收货标准 品质妈妈 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（客服） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 安全性 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 业务绩效 是/否 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 执行时间 完成 营运能力－生鲜、食品、百货课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 计划、执行促销活动（年节，节假 日，季节性） 执行品类台帐图 运用正确的设备展示产品 保持货架干净整洁，有存货 定期检查，了解货架标签种类和 POS 牌类型 根据“陈列原则”进行商品陈列（DM 商品，新品，年节，节假日，季节 性） 知道损耗固定/不定/散装产品的程 序 端架及促销区陈列 商品的功能介绍及食用法 商品的出清及报废原则 商品的组合与分类策略 DM 作业 了解影响相应领域的可达指标的因 素 知道货架空缺的 8 个原因，并进行 深入调查 如何做保质期检查 补货原则及注意事项 防盗设备的使用标准 了解商品状态的变化 供货率 补货 是/否 解决方案——改善方式 空间规划与管理 清洁、空缺管理执行标准 货架卡作业规范、POS 牌的作业标准 商品配置与陈列原则 店内非自营专柜管理作业规范 市场调查作业规范 新品作业规范 自有商品作业 营业店物品携出入办法 端架，促销区陈列作业规范 商品团购（大宗）销售作业规范 分店驻场/展售/试吃人员及器具管理 端架促销区陈列规范 商品知识了解，行销提供资料 DM 作业上下档流程 向经理了解各领域整体指标，并了解影响 达标之各项因素 空缺管理执行标准 五大管理动作-补货 执行时间 完成 能力领域 库存管理 能力——我知道如何……吗？ 知道如何订购产品、耗品和设备 知道不同产品订单之交货前置时间 调整促销性、季节性订货及库存量 （天数或金额） 处理存货短缺、存货过剩、特殊需 求、特殊质量状况 会填写店内及店间转货单 对质量问题提出建议 确定库存损耗因素 知道高、低、零、滞、负、畅缺、 清仓产生的原因及处理 是/否 解决方案——改善方式 异常库存管理作业规范 商品店间转货作业规范,商品店内转 货作业规范 报表分析 异常库存管理作业规范 向经理了解关键绩效指标 商品验收作业规范,分店与供应商退 换货作业+退货作业规范（新），商品 报废作业规范;商品库存调整作业规 范,五大管理动作-盘点+年度大盘操 作 空缺管理 门店与供应商退换货作业 赠品处理规则 耗损管理作业规范 知道退换货，降价出清（无）、报废、 库存调整、赠品/搭赠处理（无），循 环盘点/大盘 后场管理 知道厂商直送及物流的送货时程 知道收货标准 知道如何返还仓板给物流统仓 对仓库进行安排和维护 合法存放受损或受到虫害污染的产 品 设备使用及维护 相关库存表单的填写与保存 商品验收作业规范 五大管理动作-仓库管理 执行时间 完成 能力领域 合法细则 产品知识 商品处理及储存 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 - 知道下列有关的法律要求： 产地 - 规格 - 质地 - 原价 - 促销价 - 促销原因 - 核价章 - 价格单位 - 明码降价 - QS 国家强制规定之具有 QS 标准之 食品种类 执行商品质量检查活动 健康与安全培训 知道所有产品正确的搬运和存储方 法 知道如何处理纸箱和塑料包装纸 知道高损商品的收货及储存 破包处理 加工储存的标准及方法 QS(Quality Safety)质量安全： 肉制品、乳制品、饮料、调味品、方便面、 膨化食品、速冻米面食品、冷冻饮品、罐 头食品、饼干 卖场安全培训培训 破包处理 执行时间 完成 营运能力——团购 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道如何订购各类的表单、耗材及设备 2、熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 3、知道店内转货单特别流程 4、知道物品携出入流程 开店及打烊程 序 1、明白及进行业代开店前的准备作业 解决方案——改善方式 1、请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—业代》 2、条码组成 1) 店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 1） 国际码为商品生产时的原印条码 3、参照（商品店内转货作业规范） 1、 参照《营业店物品携出入办法》 1、参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 2、明白及进行业代下班作业 1、了解会员制度及内容 2、知道客诉处理流程 3、知道顾客退货流程 4、知道顾客退差价流程 5、知道顾客赠品发放流程 顾客交流 是/否 6、清楚大宗出货流程 i. 一般出货流程 ii. 大宗商品缺货处理 iii. 大宗商品换货处理 iv. 免费送货流程 v. 支票未到帐出货流程 1、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 2、参照《顾客抱怨处理作业规范》 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 2、 参照《商品退换货作业规范》 3、 参照《退差价作业规范》 4、 参照《服务台赠品处理办法》 5、 参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 6、 表单填写参照表单填写的《客服表单教案 —团购》 7、分批出货流程 客户资料 1、了解商圈顾客状况（各类大中小型单位） 2、客户档案的建立 3、客户拜访的安排 1、最大范围商圈内的各工厂、政府机关、企 事业单位数量及分布位置；各单位大宗采买商 品类型、频率、金额；相关单位的采购负责人 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2、参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 2、 参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 3、 参照课组级工作职掌《业代课级工作职 客户资料 掌》 4、 表单填写参照表单填写的《客服表单教 案—团购》 5、 定期派专人拜访，既有客户由各外勤自 店内系统 报表 1、了解电脑系统中相关操作 i.商品库存查询 ii.商品售价查询 iii.商品成本查询 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日业绩明细表及达成率 ii.客房拜访汇总表 iii.业代课每周报表 行负责；新客户开发应分区或分类 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 执行时间 完成 营运能力——商管课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 1、知道商管暂存区商品的处理 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1．参照员级工作职掌的《商管课员级工作 设备 职掌》 3．知道店内转货流程 4．知道店间转货流程及相关注意事项 5．知道各类赠品收货流程及相关注意事项 部门营运—— 商管六关 解决方案——改善方式 1．知道如何订购各类的表单、其他类耗材及 2．熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 是/否 2． 条码组成 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 2）国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．参照《商品店间转货作业规范》 1、参照《商品验收作业规范》 1、知道商管六关及流程 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、了解自己服务的客户类别 1、参照入职培训的《海雅精品超市简介》 2、知道如何与各营业单位沟通收货中的相关 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 事项 职掌》 3、与营业单位的沟通 1) 厂商单据有疑问的收货处理 2) 商品有疑问的收货处理，OP-044《商 部门营运—— 客户 品验收作业规范》 3、知道黑名单厂商的处理 2、 黑名单厂商 1）盘点中损耗较大或有诈底、短交、 不服从本公司各种规定的厂商均会被 列是黑名单内 2) 对于出现在黑名单内的厂商，商管 在收货时应 100%检查 执行时间 完成 能力领域 开店及打烊程 序 生鲜验收 能力——我知道如何……吗？ 1、明白及进行商管收货前的准备作业 2、明白及进行商管打烊程序作业 3、了解夜间收货作业的程序 1、知道生鲜商品的收货标准 i. 商品品质 ii. 温度控制（运送车辆、商品） iii. 相关检验单据检验 1、知道收货六关中的异常情况及控管 损耗控管 店内系统 设备 2、知道大宗出货流程及注意事项 3、知道收货区商品（报废品、垃圾、纸箱） 的管理流程及注意事项 4、知道对经过收货区人员在各营业期间的控 i.开店前 ii.收货中 iii.收货结束后 1、了解电脑系统中相关操作 收货系统 条形码列印 2、了解会员系统中的相关操作（会员赠品的验 收） 1、知道各类收货设备的使用及保养 2、知道收货码头卷帘门的控管 3、知道货梯的控管 4、码头的防撞设施 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日收/退货明细表 ii.收货数量更正明细表 iii.每日收货异常统计表 iv.每日生鲜收货状况统计表 v.厂商黑名单统计表 vi.商管课每周报表 是/否 解决方案——改善方式 1、`参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 2、参照《生鲜收货标准》 （但目前只有肉品 和水产） 1、 生鲜订货与卫生管理规范（适用生鲜部） 1、 参照《商品验收作业规范》 2、 参照表单填写的《客服表单教案—商管》 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 2、参照《商品验收作业规范》 1、店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 1、 卷帘门的控管 2、 参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——服务课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．知道厂商赠品、金点赠品、活动赠品的现 1-3、参照员级工作职掌的《服务课员级工 场管理 作职掌》 2．知道大件物品寄存处理 3．知道顾客遗留物（包括寄包柜内、服务台） 4. 未领物品、结帐未拿走物品）处理 补货 1、知道营业期间现场赠品的补充 1-2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 2、了解服务课其它各类备品的补充 作职掌》 1．请订购单的填写，参照表单填写的《客 1．知道如何订购各类的表单、耗材及设备 服表单教案—服务》 2．条码组成 2．熟悉价格标签上的各类信息 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 库存控制 位重量+1 位识别码 3．知道店内转货单特别流程 2） 国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．知道物品携出入流程 1．了解如何做好顾客服务 4．参照《营业店物品携出入办法》 1．参照《关心我们的顾客》 2．要随时了解商圈顾客群（是否有新 建小区、 是否有拆迁等）的变化，并 2．商圈顾客状况了解 将最新信息告知相关各单位 3． 客户 3．客诉的处理 1)参照《顾客抱怨处理作业规范》 2)客诉处理参照《案例分析与研讨客服》中的客诉处理 4．了解店内的顾客服务设施的使用 3)重大客诉上报流程 4．《服务课员级工作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 开店及打烊程 1．明白及进行卖场开店程序作业 序 2．明白及进行卖场打烊程序作业 1、如何办理会员卡 2、知道会员权益（既有的、可增加的） 是/否 解决方案——改善方式 1、《服务课课级工作职掌》 1-2、参照《会员管理办法》 3、1）参照《DM 收到率市调作业规范》 2）参照员级工作职掌的《服务课员级 工作职掌》 3、DM 海报邮寄及退件的处理 3） 类表单填写参照表单填写的《客服 表单教案—服务》 会员管理 4、知道顾客座谈会的召开 4、课组级工作职掌《服务课课级工作职掌》 5-7、参照《会员与商圈经营》 5、了解会员资料如何进行整理 8、会员座谈会作业规范 9、会员卡管理作业规范 6、如何提升有效会员 10、邮件退件处理操作规范 7、知道各级有效商圈会员的管理 1-2、1）参照表单填写的《客服表单教案— 1、 知道服务台的功能项目及处理 服务》 2）参照《服务台管理办法》 3）参照员级工作职掌的《服务课员级 2、 了解顾客寄包柜的管理 工作职掌》 3、公用设施 i. 服务台管理 店铺外围设施应于开店前、打 烊后及营业中定时检查 3、 知道内/外围各类公用设施的使用 ii. 一些活动的设施应在非营业 时间搬入店内 4、参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 4、 知道服务台工作中的相关客诉处理 处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、知道相关法规的规定 1-2、如消费者权益保护法、食品卫生法、质 2、知道当地消法的相关规定 3、知道顾客退换货标准、流程及各类单据的 量三包、及一些行业规定 3-9、1）参照《商品退换货作业规范》 填写 2）各类表单参照表单填写的《客服表 4、知道顾客未达到退换货标准的处理 单教案—服务》 店内转货退货：只作商品的退货即 5、知道商品退回卖场及 KEY-IN 流程 顾客退货管理 3）库存退掉，不退现金，请款时应特 别注明，请款时收银内勤不予以补充现 6、知道无货退款（即空退）的流程 7、知道店内转货的退货流程 金 10、参照《案例分析与研讨-客服》中的客 诉处理 8、知道收银员多扫退的退款及 KEY-IN 流程 9、知道退货备用金的管理 10、知道退货过程中的客诉处理 11、因商品造成顾客伤害的处理流程 1、参照《服务台赠品处理办法》 1、知道厂商赠品的进、发、存管理 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 3、参照课组级工作职掌《服务课课级工作 2、知道金点赠品的进、发、存管理 职掌》 4、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 赠品管理 3、知道活动赠品的进、发、存管理 3、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 4、 礼券（福利卡、IC 卡）作业规范 4、知道赠品发放过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《商品运送作业办法》 1、知道大件提货的流程（包括自提和和托运） 2、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 3、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 4、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 2、知道哪些商品属于免费托运的范围 掌》 1、 与运输公司的托运费用计算 1）计件：是指按运输公司给顾客托运 的件数及运距进行计算运输费用；此情 况一般用于新开店或该店商圈处于不 大件提货管理 3、知道顾客免费托运的流程 稳定的状态（即商圈内的住宅区有大量 的拆迁或新建） ； 2）包月：是指按月给运输公司固定费 用（不管运送件数及运距） ；此情况一般 用于该店处于较为稳定的商圈内 4、知道与运输公司间的托运费用如何计算 2、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 3、 提货卡/功能卡说明卡/号码牌的使用作 业规范（适用家用、家电、文教课） 5、知道大件提货过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《免费班车管理作业规范》 1、了解车辆的选择 2、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 掌》 3、车辆选择： a) 自购：一般用于新开发的区域 b) 外租 2、知道线路应如何选择及公告 i. 在商谈价格之前应考虑当地车 辆的运行费用 ii. iii. iv. 大巴管理 3、知道如何选择站点 v. 与厂商确认线路运行时间里程 车辆的外部广告 备车、调度及机修人员的配备 周末或节假日需增加车辆 4、线路选择 1）线路选择应考虑： i.应往居民区而非闹市区 ii.每班往返时间尽量控制在 30 分 钟以内 4、知道大巴运行中的日常管理 iii.交通不便居民集中的是重点 iv.有公交车可以到达的区域尽量减 少线路 v.线路是否可实际运行 一些如工厂集中的地方可每天 开一些固定线路;如学校较为集 5、知道大巴线路、站点如何进行改善 中可考虑开设一些晚上和周末 的线路 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2) 线路的宣传 i.新增线路时提前（建议 15 天）在 店内公告 ii.可印刷时间表进行发放 iii.可在相关的小区张贴线路及时 间表 iv.可在停靠站点张贴停车线路标识 2、 站点选择应考虑： — 小区较多居民出入的大门 i.若两个小区离的较近（100 米以 内）可考虑在两个小区中间设置一个 大巴管理 站点；若两个小区距离超过 100 米时 建议设置两个站点 ii.尽量不要与公交车站设置在一起 3、 运行中的日常管理 i.人员服务及仪容仪表 ii.候车站的清洁卫生、站牌状况 iii.车辆内部的清洁卫生、安全状况 iv.各班次的正常发车，有异常的处 理 v.监督驾驶员对载客数的统计并进 行汇总 vi.车内外的广告牌 vii.各站点的实地抽查，各站点公 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 viii.告牌的检查，对于脱落应及时 跟进 4、 线路及站点的改善 a) 如附近有新入住的小区，应考察是否 需开设新的班车或原有的班车是否 可带过此区域 大巴管理 b) 对线路运行情况了解，是否需调整 i.站点的增加或减少 ii.载客减少的线路分析原因，并提 出改善方案 iii.若经改善仍不见效应考虑减少 班次 c）对于一些客流较高线路考虑是否加开班次 1、知道电话系统的使用及维护 2、知道广播系统的使用及维护 1、参照《总机作业规范》 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 作职掌》 3．知道店内促销广播及标准规范的广播用语 3、卖场服务电话作业 4．知道卖场直接电话接听标准术语及处理流程 4、参照《紧急事故预防处理作业规范》 总机及广播 5．知道 800 电话接听的标准术语及处理流程 5、800 客户服务电话作业 6．知道各种紧急事故的处理流程 1、知道公司整体活动的执行及汇报 作职掌 活动执行 2、店内活动的规划、执行及总结 店内系统 1、参照课组级工作职掌《服务课课级工 《夹页制作作业原则》 1．了解电脑系统中相关操作 1．店内系统操作应请门店资讯进行培训 2．了解会员系统中的相关操作 会员管理 库存管理 订单处理 报表查询 2．参照课组级工作职掌《服务课课级工 作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1．知道各类顾客购物设备的数量及使用 设备 2．知道定期对固定资产进行盘点并对结果进 行追踪 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i. 服务课每周（日）报表 ii. 每日/周/月退货概况表 iii.销退货明细表 iv. 每日/周/月赔偿明细 v. 赠品库存异动表 vi. 每日办卡明细及达成率 vii.每日/周/月客诉统计表 viii 重大客诉统计表 ix DM 收到率市调表 x. DM 退件处理分析 xi. 自动寄包柜异常开柜登记表 xii. 班车每日/周/月载客数统计表 xiii. 每月家电托运明细表 xiv. 会员周/月报分析 xv. 来客数分析（去年或上周同期比） xvi. 神秘顾客调查表 是/否 解决方案——改善方式 1．店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——收银课长 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道收银线孤儿的回收及孤儿区的整理 是/否 解决方案——改善方式 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作职 掌》 2、设备的清洁应注意 2、知道收银线手推车、提篮的整理回收 a)每天：收银员在上下机时应对上机的机 台进行清洁 商品管理 3、知道马夹袋如何控管 b)另，在客流较少时安排人员对机台进行 彻底清洁，包括 POS 设备（如键盘） ，此 4、收银设备的清洁 补货 工作建议每月应全部完成一次 1．知道营业期间收银线现场耗材的补充 1、营业期间收银线的各类耗材及备品外勤 2．了解收银课其它类备品的补充 人员应随时根据实际情况进行补充 1。马夹袋的 3 种规格、精品袋的 4-6 种规 1．马夹袋的控管 格及每种规格验收时标准；马夹袋每月费用 /当月业绩应控制在 0.18%以内（均以未税或 2．知道如何订购各类的表单、其他类耗材（除 均以含税相比） 马夹袋以外部分）及设备 2．请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—收银》 库存控制 3.熟悉价格标签上的各类信息 3．条码组成 a)内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识 别码 4．知道店内转货单特别流程 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 b）国际码为商品生产时的原印条码 5.知道物品携出入流程 4．参照（商品店内转货作业规范） 2、 参照《营业店物品携出入办法》 执行时间 完成 能力领域 部门营运—— 客户 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．了解如何做顾客服务 1．参照《关心我们的顾客》 2．知道公司会员制度及会员换购信息 2．参照《顾客抱怨处理作业规范》 3．知道一般客诉处理流程 4．知道公司顾客退换货流程 3. 《案例分析与研讨》中的客诉处理 4．参照《商品退换货作业规范》 5．参照《商品运送作业办法》 5．知道公司大家电提货流程 部门营运—— 1．明白及进行卖场开店程序作业 1、参照课组级工作职掌的《收银课课级工 开店及打烊程 2．明白及进行卖场打烊程序作业 作职掌》 序 3．了解收银金库的设防及撤防的流程 1、知道内勤备用金的组成及保管单位 1、 收银课的备用金包括： i.内勤换零备用金 2、知道如何向银行申请兑换零钞及异常的处 ii.收银员上机的备用金 理 零钱预备 iii.顾客退换货备用金 3、知道每个收银员零用金的限额及面额配比 4、知道各类备用金的盘点方式及表单填写 iv.顾客退差价备用金 2、 银员需换零时应请外勤协助；也可由收 银内勤在防损的陪同下直接至收银线兑 5、内勤与收银员的换零方式 1、够使用各种付款方法完成交易操作 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 2、知道各类付款方式的操作及操作错误时的 职掌》 处理 1、 如遇短期的抵用券时与财务及资讯沟通 i.现金 ii.借记卡 付款方法 换 采用何种方式结帐 2、 收银员在结帐发生错打： iii.贷记卡 收银员应于《现金明细表》上注明，内 iv.支票 勤在收营业额时也应注意，并在汇总当 v.缴款单 天营业额时于《现金明细汇总表》上的 vi.店内转货单 备注栏位说明 vii.各类抵用券 门店营业现款管理作业规范 viii.其他认可的票据 门店财务营收作业规范 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《退差价作业规范》 1、知道顾客退差价的流程 2、参照表单填写的《客服表单教案—收银》 3、差价 KEY-IN 1）收银多扫部分在打烊后持单据到服务 课退货处，由退货处人员根据多扫单据 顾客退差 2、知道差价的 KEY-IN 及汇总 予以补充备用金，并由退货处人员进行 KEY-IN 1） 每晚营业结束前至资讯领取报表， 并以差价单为附件到内勤进行请款 3、知道退差价中的异常及处理 1、了解电脑系统中相关操作 2） 每日/周/月对已发生的差价进行汇 总到相关单位并要求进行修正 1、参照报表分析的《客服报表教案-收银课》 2、店内系统操作应请门店资讯进行培训 定期（每天/周/月）对会员点数较高及每日 店内系统 2、了解会员系统中的相关操作及如何查询 消费频率较高的会员，应进行查询其消费明 细，如：日消费次数超过 3 次以上应进行检 查；点数排名前 20 位的进行检查 付款操作和设 备 1、知道如何进行 POS 的操作付款，及进行各 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 种交易 职掌》 2、知道各类取消交易及为什么这样做 2、新进人员：所有人员在新进公司并通过 3、能够描述取消交易的考虑和安全意义 培训检核后 4、收银线常见异常及处理 号和密码 5、知道顾客遗留物的处理流程 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 6、知道各专柜机台（家电、烟酒、纺织、CD、 药品专柜等）的结帐流程 7、知道大宗出货的流程 8、知道店内转货结帐的的流程 9、知道如何设定收银密码及各级人员的权限 应请门店资讯给予设置工 处理 2、 各级权限：课长、组长、外勤及员工应 为不同级别的权限操作 3、 刷卡机的操作请提供机器的相关银行进 行培训 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 10、知道解磁设施管理和重要性 是/否 解决方案——改善方式 6．参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 11、银行刷卡机的操作 12、知道机台其它周边设备的异常及处理 1、 能够对备用的设备（收银机、塑封机） 检查并能了解其重要性 备用检查和解 释 2、 知道并了解有哪些备用的资源，如其它 课/部支援上机、打包人员） 1、所有的备用设备应定期进行试用，以确保 在异常情况时能正常使用 1、 各后勤单位（包括部门内部其它课别、各 部门助理等）人员应于适当时候进行上机 培训，并定期至收银线上机 1、知道销售下列物品的法律规定 1、各相关单位及行业协会所制定的规范 i.酒 ii.烟草 限制行销 iii.药品 iv.烟花爆
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公司干部访谈提纲-联通
浙江联通公司高层管理访谈提纲 访谈时间： 访谈对象： 访谈地点： 访谈人员： 访谈对象简介： 一 . 访谈目的 了解浙江联通公司中层干部对于企业人力资源管理战略及人力资源 管理与开发的设想。 二 . 访谈内容 战略方面 (1) 您为浙江联通公司未来 3~5 年的发展做了那些战略构想? (2) 您如何为实现公司战略构想确定业务发展重点与推进顺序? 依据 是什么?以及公司为战略目标实现可利用的资源有那些? 人力资源制度方面 (3) 您认为公司的管理制度是否符合公司目前的发展需要，还有那些 方面还有待改进? 企业文化层次与员工职业发展认识方面 (4) 您认为浙江联通公司的企业文化是什么?在与联通集团大的企业 文化背景下浙江联通公司又有哪些自己的特点? (5) 您判断人才的标准是什么? (6) 您是如何看待人才价值的?如在干部选拔上，您是以什么形式来 考察干部的品质、能力(才干)的? (7) 您心目中的核心人才应该是怎样的人?您认为浙江联通公司的人 才是否可分为核心人才、中坚人才、骨干人才、 一般人才? (8) 您认为浙江联通公司在未来 3 年中人力资源管理与开发中会遇到 的主要 问题是什么?最紧迫的有哪些?最重要的问题有哪些? (9) 您认为上述问题哪些是适应环境变化所要求的?哪些是基于浙江 联通公司未来发展而由内部因素产生的?您认为应该如何解决这些问 题? (10)您处理上述问题的基本原则是什么?是否有具体的政策? 人力资 源规划方面 (11)您对未来 3 年人力资源开发设定的目标是什么?在数量、结构、 素质方向 都有什么要求?您将用什么方式来检验目标的达成? (12)您是如何看待干部轮岗和员工内部流动的?您认为 一个干部在提 拔到高 一级岗位前应取得哪些周边工作的经验?应该接受那些培训? (13)您认为每年员工内部流动率为多大，才能既保持活力又可以承 受，10%,还是 5%? 绩效考核与薪酬制度方面 (14)您对浙江联通目前的考核办法有何评价? (15)根据当前的战略构想，您认为对员工应该采取什么激励方式最 有效? (16)您认为浙江联通公司员工收入水平在通信行业内是否具有竞争 力? (17)您认为目前公司的薪酬结构是否合理?你有何看法? 培训开发方 面 (18)您对公司目前的培训工作有何看法? (19)您认为公司的培训应该如何开展? (20)您认为员工培训预算应该占到公司销售费用的大致比率?
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领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型 开发定位 领导力 素质模型 内容选择 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 资料加工 访谈记录 分析与综合 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 5 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 高级经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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组织岗位体系设计(课件88页PPT)
组织岗位体系设计 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 市场生态发展规律——相互融合呈一体化 两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作 ( 产业集群 )③ 稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成 市 场 生 态 成熟期——经济共同体 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 产业生态建立 产业生态相对封闭 企业出现 竞争集中在独特人格 竞争集中在独特资源 阶段Ⅰ 企业发展阶段 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 企业形态进化规律——企业充分人格化 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化 轨迹 市 场 生 态 独特人 格 企业形态进化规律 独立人 格 双重人 价值 业 格 产 链 股东人 格 上 游 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 下 游 利益相关者 价值形态 过渡形 态 过渡形 态 过渡形 态 企业形 人性特征演变规律——人性价值独特化 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人 （人性价值独特化）。 自我实现人 价性 价值性 人性 独特性 复性 复杂性 价值性 具有独特价值的人 抽象、分散、模糊 具 备 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明 确 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织 超人性 人 性 生 长 需 求 缺 失 需 求 自我实现 对个人独特价值充分体现的追求 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 尊重 对成就、名声、地位和晋升的需求 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 安全 生理 对食物、空气、水、性、健康的需求 自然性 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么， 是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。 管理组织形态——组织形态管理理论 从组成结构研究企业形态—— 10S 企业形态分析模型 “ 形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成—— 10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康 股权结构 文化结构 治理结构 价值单元结构 组织结构 价值创造能力结构 人才结构 管理基础结构 客户结构 产品结构 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到 所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰 且明确，但就是无法实现； “ 瓶颈”不是单一危机构成，而是 双重危机“接力”式构成，才能称之 为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将 普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将 遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性 才导致经济需要“转形”； “ 变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 2 瓶颈 危机 1 企业进化—危机线路图 企业进化—危机线路图 经 济 生 态 成熟期——经济共同体 独立危机 市（客）危机 市场（客户）危机 承危机 传承危机 政企分离危 机 决策危机 股东价值形态 成熟期 形态危机 衰退期 文化（品牌）危机 经理人团队危 精英危机 机 初建期 本（源）危机 资本（资源）危机 官僚危机 新危机 创新危机 展期 发展期 瓶颈 1 精英价值形态 流程危机 瓶颈 2 信任危机 组织形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 “ 变形”突破企业发展“瓶颈” 目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形” 大多数 少部分 瓶 颈 瓶 颈 瓶颈 1 瓶颈 2 国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机） 市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值 形态转变 民企 : 传承危机——经理人团队危机（精英 危机） 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场 （客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足 客户需求 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团 队链接起来 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 组织结构演变规律 进化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 直线型组织结 构 职能型组织结 构 流程型组织结 构 直线职能型 蛛网型 利益相关者价值形态 网络型组织结 构 事业部型 矩阵型 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构 演变 直线型组织结构——股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 理 总经理 车间A 车间B 资本收益力创造价值 车间C 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 班组A1 班组A2 班组C 1 班组C 2 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量”“人多力量 大” 职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期 总经理 副总A 副总B 特点：从上到下，垂直管理模式 财务总监 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 职能分工、专业合作、等级管理； 财务部 职能部门B 职位 职位 职位 职位 企业规模能够迅速扩大——职能 细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做 强” “ 细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 总职能 部门A 总职能 部门B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 子职能 部门B 职位A2 子副总A3 子职能 部门C 特点：从上到下、母子关系 直线职能型——二律背反规律 1 、增加职能部门，要求管理层级 更加扁平，提高职能部门之间协调 效率 2 、增加管理层级，要求职能划分 更加集中，便于职能部门之间系统 管理 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型 公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 职能型组织结构——矩阵型——精英价值形态衰退期 特点：从上到下（主）、从左 到右（次） 总经理 副总A 副总B 职能部门A 项目1 项目2 职位A1 职位 企业中出现了两种运行秩序 副总C 职能部门B 职位B1 职位 职能部门C 职位C 1 职位 垂直是职位等级管理 职能部门D 职位D1 职位 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式 出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活 性增强 流程型组织结构——客户价值形态 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 团队A-5 角色A 角色B 角色C 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交 换 每个业务流程独立运行，实行 系统化管理 通过业务流程增减，改变企业 规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要 不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “ 团结不是力量”“人多力量 不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新 网络型组织结构——利益相关者价值形态 张三 ① ① 客户 A 特点：点状、自由流动，水平 （平等）管理模式 赵六 ① ① 田七 李四 客户 B 王五 组织人格力（品牌）创造价 值 散点分布，形成网络型组织 结构 固定业务流程消失，即时形 成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造 团队 充分的内部价值交换市场 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 资 本 与 独 特 资 源 精 英 领 导 力 领 导 力 与 职 能 单 元 团 队 创 新 力 客 户 需 求 与 团 队 创 新 组 织 人 格 力 组 织 人 格 与 独 特 价 值 股权结构演变规律 Ⅰ Ⅱ 股权高度集中 所有者 / 经理人高 度统一 西方： 18 世纪 60 年代—— 19 世纪 60 年代 中国：改革开放到 90 年代 经理人 股权相对集中 所有者 / 经理人分离 经理人主导 西方： 19 世纪 60 、 70 年代—— 20 世纪 70 年代 中国： 20 世纪末—— 现在（民企、国企） Ⅲ股权相对分散 经理持股 员工持股 投资者 Ⅳ 股权高度分散 交易者 两权融合 / 持股经 理人、持股员工和 多元投资者共同主 导 西方： 20 世纪 80 年代——现在 资本无形化 资本同质化 西方：未来 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格 分散型股东 控股股东 控制权 股东 价值型股东 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 组织结构演变规律 总裁 1 总经理 车间A 班组A1 3 副总C 车间B 班组A2 5 总职能 部门A 车间C 班组C1 班组C2 职 能 对 接 副总A 总职能 部门B 事业部A 子副总A1 子职能 部门A 副总B 子副总A2 事业部B 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 子副总A3 子职能 部门B 流程负责人B 团队A-1 团队A-5 子职能 部门C 角色A 职位A1 直线型组织 结构 总经理 2 副总A 副总B 4 职位A2 事业部型组 织结构 张三 副总B 客户 A 财务部 职能部门B 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 副总C 职位 职位 职能型组织 职位 职位 职能部门B 职能部门C ① ①赵六 ① ① 职能部门D 田七 李四 项目1 职位A1 职位B1 职位C 1 职位D1 项目2 职位 职位 职位 职位 矩阵型组织 客户 B 角色C 流程型组织 结构 财务总监 副总A 职能部门A 6 总经理 角色B 王五 网络型组织 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部 价值交换越来越频繁 “ 商品”的生产者：企业——职能部门——创新团队——价值创造 者个人 进 化 企业 职能部门 团队 个人 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各 项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构的演 变 进 化 难 易 匹 配 以“工作”为基 础 工 作 族 人 岗 匹 配 以“职位”为 基础 职 位 族 行 为 匹 配 以“能力”为 基础 素 质 族 特 征 匹 配 以“人格”为 基础 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 领 导 者 权威 进化 专家 骨干 被领导者 橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 圆球模型 辅 助 人 才 张三 李四 赵六 钱七 王五 有经验者 初做者 股东价值形 态 高级人才标准 “ 一 专” 精英价值形 态 “ 一专多 能” 客户价值形 态 “ 多专多 能” 利益相关者价值形 态 “一 独” 客户结构演变规律 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、 越来越独特 高 分 散 程 度 低 价值需 求演变 规律 抽象 利益相关者价 分散 值形态 价值型客 模糊 多变 客户价值 户 形态 分散型客 精英价值 户 形态 重要型客 股东价值 户 形态 现实型 变化程度 客户 具体 低 集中 明确 稳定 高 产品结构演变规律 多 品 种 多 样 性 抽象 分散 模糊 多变 价值需 求演变 规律 利益相关者价值形 态 个性化产 （一种价值体验） 客户价值形 品 态 创新型产 （一套服务流程） 精英价值形态 品 标准化产 （产品功能 + 增值服务） 股东价值形 品 态 成熟型产品（产品功能） 少 具体慢 集中 明确 稳定 更新速度 快 文化结构演变规律 1 高收益 高效率 低风险 工作与生活 分工与协作 目标导向 结果导向 激励与成就 精英文化 责任感与 执行力 低成本 平等与尊重 集权与领导力 稳定秩序 资本文化 3 标准化 2 服从指令 4 契约精神 独特价值 价值文化 客户文化 创新与挑战 团队协作 客户导向 求同存异 自我实现 社会责任 特性导向 治理结构演变规律 （股东价值优 先） 公司所有 者 1 委托 （精英价值优 先） 委托 2 股东代理人 （客户价值优 先） 流程管理者 治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之 间发生价值冲突时，企业通过协调 将优先保证某类价值主体的价值， 通常这类价值主体为企业创造主要 价值，这就是所谓的优先原则，优 先原则通过组织内部管理系统实现。 经营层 3 （价值平等原 则） 4 所有价值创造者 变革最终是为了改变人性（组织与个体） 变革 变形 管理 变性 —— 管理其实就是管理人性！ 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 财务控制型 总部对业务 单元的干涉程 度 战略设计型 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的 独立性 总部关注的价 值 立性 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责战略、法律和财 务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中 心 人员的设置 总部人员的规 模 在运营上有自己的独 立性，在战略上有较 大程度的独立性 就费用水平和盈利能 力向总部负责 总部人员的角 色 在战略和运营上有自己的独 比较有限，通常是季 度性的 关注战略、财务考核 和指导方向 负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部 其他设置在业务单元 制定重要政策 进行财务整合 小 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 战略控制型 运营管理型 程度较高 关注职能和运营层 面，以及业务单元之 间的互动 一定程度，频率较高 关注运营指标 有一定的独立性 较少程度的独立性 就运营层面的表现向 就财务表现向总部负 总部负责 首要遵循业务操作标 准 负责重要运营的人员 设置在总部和业务单 责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员 都设置在总部 元 制定具体的政策和程 序 大 承担具体职责 大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 A. 运营管 理型 1 战略规划及控 制 较少基于降低成本，地 B. 战略控 制型 域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相 掌控相关界面来保证利 用协同效应 D. 财务控 制型 较少的基于战略相关 持续收购 关性，业务创造 性，技能传递的投机收 持续出售业务 较少出售业务 购 没有关联影响 较少出售业务 许多正规的机制来协调 较少正规的机制来协调 ( 例如 , 内部交易定 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战 没有战略规划 略计划和目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财 总部严格控制财务指 2 协调各业务 单元的运作 C. 战略设 计型 价，政策 等 ) 3 管理单一业务 单元的发展 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务 / 运营指标 4 职能及共享服 务 总部创造价 值的关键活 动 很高的个人影响力 共同制定战略计划和目 标 营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 总部监测多个财务 / 运 从长期的角度来衡量资 务指标 本花费 很高程度的共享服务 整体战略管理 投资管理 位于总部 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务 普遍使用共享服务来获 整体战略管理 得协同效应和规模效应 投资管理 业务单元战略管理 可以位于总部和业务部 总部增值服务 门 从长期的角度来衡量资 标 本花费 共享服务仅用于独特的 整体战略管理 或很难得到的功能 投资管理 可以位于总部和业务部 业务单元协同 门 从短期的角度来衡量 资本花费 没有共享服务 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 关键作用 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略 总部仅制定战 和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 分权管理（松散型管理） 总部 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人 员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 职能标准化程度高 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 战略规划 总 部 运营管理 重 点 型总部 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制 定、控制、绩效 评估 集权 总 战略控制 部 型／战略 重 设计型总 点 职 部 责 整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 总 部 财务控制 重 点 型总部 职 整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估 相对集权 业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证 相对集权 业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 制定并推行财务 管理制度 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 集权 相对分权 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 分权 委派高管层及绩 效考核 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 信息管理 集权 相对集权 相对分权 所有投资项目审 批 人力资源 管理 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 全面负责整体的 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 控制财务系统保 持一致 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 什么是岗位及岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标 的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他 岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方 式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分 工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗 位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 活动 任务 任务 角色或职责 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 为什么进行岗位设计 应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的 改变，这种变革注定不会成功。 人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工 作热情、提高工作效率都有重大影响。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 • 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； • 使过去手工的流程自动化； • 增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下 这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理 结构； • 总、分公 司职责分 工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 运营层面 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 • 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理 • 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚 决实施，将难以成功 失败因素 成功因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 文化 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 就事论事，缺乏整体视角； 拘泥于传统的做法，思维定 势 多问几个为什么； 使用系统方法； 破除原有界线 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企 业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定 编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗 定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是 一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 战略制定框架 企业外部环境分析 宏观环境分析 -PEST 行业分析 1 行业发展背景、现 状、 趋势 2 竞争分析：五力模 型 3 成功案例 SWOT 分析 S O 企业内部分析 企业诊断 产品 / 服务特点 地区分布特点 W T 使命、愿景、理 念 战略目标制订 长期（ 5 年以 上） 中期（ 3-5 年） 近期（ 3 年以 内） 业务策略制订 战略实施及支持 系统设计 各业务发展策略 各业务目标分解 业务实施路径 组织架构优化 绩效管理体系 。。。。。。 ① 我们现在在哪里？ ② 我们向何处去？ ③ 我们如何到达目的地？ 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组， 了解对现有岗位产生 影响的各种因素以及 新的需求与现状的差 距等 2 、确定需要弥补差 距的主要方面并选择 适当的岗位设计方法 4 、与有关人员进行 交流，进行新的方案 试点。通过试点取得 经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设 置方案。 岗位设计的方法？ 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ， 主要有以下四种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使 命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计 不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组 织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常 适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计 占整个项目的大部分工作。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可 以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太 精确的项目范围。 岗位梳理：部门职责分配表示例 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工 作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的 业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面 面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编方法 1. 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定 额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*033( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 2. 业务数据分析法 • 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； • 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业 短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。 定编方法 3. 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M=T*R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编 的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编方法 6. 业务流程分析法 • 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； • 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； • 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 • 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法） • 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提 升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工 数目。 • 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 关于部门职责撰写 • 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R” 的现象，这个时候中心负责人也需要 列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； • 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象，这个现象的出现是因为职 责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； • 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重 点，也需要专人专项进行负责； • 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人 员的能力胜任度； • 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地 分解到岗位职责，“ R” 为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负 责； • 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设 置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位 工作目标、任务、肩负“ R” 的事项太多，在思考是否增编。 岗位管理是人力资源管理的基石 员工 招聘 员工职 业发展 薪酬 福利 能力 模型 绩效 管理 岗位管理 经理层 长期激励 员工 培训 职位继 任计划 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1. 组织分析 岗位的性质：设立该岗位的目 的、职责任务； 岗位具体内涵：开展工作所必须 的汇报关系、内外部联系、知识 技能、工作条件等。 2. 部门职责澄 清 《部门职责》 3. 部门职责细 化 上述内容经岗位在职人员与其上 级主管讨论并同意、并以书面形 式陈述出来。 4. 分配到岗位 5. 编写岗位说明 书 职责匹配—分配到岗位 什么是职责匹配？ • 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过 程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 • 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 • 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职 责 职责匹配—职责分配检验 执行与监督分离 • 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配—职责分配检验 专业是否有效分工 • 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R” 及“ A-V” 对应的都是本专业内的职责 职责分配矩阵示例 关键职责动词举例 能力评估评分标准 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ ☆☆☆☆ 该职能执行情 该职能制度较为完 况良好，制度 善，执行情况良好 等级 业务能力等 级 能力缺失 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 制度 ☆☆ 该职能制度欠 该职能制度较为 缺，执行情况 完善，执行情况 不佳 不佳 • 暂无该能力 初步具备能力 欠缺 ☆ 具体定义 能力达到较 高水平 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处于平稳 状态或持续上升 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 供应链计划与执行 生产运行 生产计划 产能计划 规划发展 人力资源 战略规划 人力资源规 综合计划管 划 理 组织岗位 会计核算 人才选用 财务分析 学习发展 资金管理 ERP 管理 绩效考核 财务内控 薪酬激励 资产管理 IT 软 / 硬件 管理 应用软件开 生产管理 过程质量控制 设备维护 / 改 造 物资管理 项目管理 安环质检 物资需求计划 供应商管理 采购策略制定 仓储及物流 安全监督 物资处理 应急管理 采购寻源 / 执 行 营销管理 市场分析 / 策 划 品牌策略 / 管 理 销售战略 / 策 计划与预算 信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 技术研发 质量体系 略 质量管理 销售执行 环境风险体 系管理 客户关系及售 后服务 财务管理 产品研发 工艺管理 文档管理 创新管理 知识产权管理 实验管理 发 各部门业务能力评价 原材料 产品 设计 产品 加工 分销商 批发商 零售商 技 术 研 发 工艺管理 ☆☆ 供应 链管 理 创新管理 ☆☆☆ 跟单☆☆☆ 营销中心 仓储物流☆☆ 出口操作☆☆☆ 生产部☆ ☆☆ 客户维护☆☆ 品质控制 ☆ 战略规划☆ 品质检测 ☆☆ 品牌 管理 实验检测 ☆☆ 辅助职能 品牌宣传☆ 计划预算☆ 市场策划☆ 会计核算☆☆☆ 品牌形象☆ 行为检核 财 务 管 理 行为检核☆☆☆ 运营管理 招聘管 培训管 薪酬绩 理☆☆ 理☆☆ 效☆☆ 员工关 系☆☆ 消费 者 销售☆ 物控部☆ ☆ 产品研发 ☆☆ 营销 物流配送 计划部☆ ☆ 采购策略 ☆☆ 采购 仓储 行政后 计划督 IT 运维 勤☆☆ 导☆☆ ☆☆ ☆ ☆ 董办 ☆☆ 园区管 理☆☆ 财务分析☆☆☆ 资金管理☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 技术一部 技术研发中心 技术二部 创作部 业务管理中心 运营管理中心 职能缺失 职能弱化 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、 产品研发 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 轮业部 市场分析 职能错位 职能交叉 与工艺部有职能错位 现象，与采购部供应 商开发职能有错位 设备引进与后期维 护（与设备部） 与品质部有职能错位 现象 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规 划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、 职业生涯发展、 绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、 绩效奖励办法、人才 员工关怀、法律防控 梯队建设 董办 服务标准 SOP 输 出、会议记录和 执行监督 董事长生活区、办公区、客房、 餐厅、按摩室、前台接待服务 工伤处理、劳资关 系 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层 级 策略 / 规 划 组织管控 / 传 递 人力资源 规划 , 人 才盘点 招聘 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检 流程 / 制度 薪酬 \ 培训 系统 / 工具 绩效 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书一些常见错误 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」做 责 考虑岗位的「职责」 的职责 考虑岗位的「明细」 岗位职责与工作任务 职责的编写规范 职责描述的注意事 项 a) 要针对岗位，不要针对岗位上的人。 b) 要基于目前 1-2 年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时 性工作 c) 分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的 任务 d) 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书 应不超过 10 项职责，避免写成任务的流水账 e) 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 f) 每条职责描述的是成果，而非过程 g) 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的最终结果 h) 是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 主要职责与工作任务常用的动词 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部 门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总 经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 团队协作能力 沟通能力 协调能力 人际交往能力 控制能力 应变能力 分析能力 解决问题能力 决策能力 专业能 力 执行能力 客户服务能力 计划能力 谈判能力 组织能力 开拓能力 领导能力 创新能力 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估前 示 例 评估后 总经理 部门经理 员工 610 63 611 62 612 613 58 57 614 56 615 55 616 54 617 52 260 49 目前主要的岗位评价方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 是否量化 优点 缺点 简单、操作 容易 主观性大、无 法准确确定相 对价值 否 是将岗位与特 对岗位整体进 定的级别标准 行评价 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对岗位等级的 划分和界定存 在一定的难度、 无法确定相对 价值 是 在岗位与岗位 对岗位要素进 之间进行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场工 资随时在变化 将岗位与特定 对岗位要素进 的级别标准进 行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大、费 时费力 否 是 评价的对象 比较的方法 是在岗位与岗 对岗位整体进 位之间进行比 行评价 较 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 影响因素 40% 职责范围 9% 工作独立性 下属人数 对组 织的 影响 监督管理 下属种 类 组织规模 13% 工作多样性 业务知识 沟通因素 内外部联系 工作经验 11% 环境条件 风险 沟通技巧 16% 问题解决 创造力 8% 任职资格 教育背景 沟 通 频 率 3% 操作性 环境 总分数 : 65-1193
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【团队建设】领导力提升与塑造：如何打造高绩效团队
卓越管理者 Motivation & Satisfaction Management 高绩效团队建设 与 管理 领导力提升与塑造 传统管理者与有效管理者的区别 1 、传统管理者的第一个特征：时间属于别人 2 、传统管理者的第二个特征：身在什么岗位，就用什么样的思维 来看待问题 3 、传统管理者的第三个特征：只专注于事物，忽略了对人的培养 团队管理的三个视角 团队视角 矛盾视角 目标视角 团队绩效 1 、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ① 团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ② 团队对其成员的影响（结果）； ③ 提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2 、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3 、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等 高绩效团队的打造方法 1. 明确管理行为的属性，是能力还是意愿； 2. 按照能力为主，打造高能力团队； 3. 按照意愿为主，打造高意愿团队； 4. 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者 监管打造精英化团队； 团队士气 1 、定义：团队士气是一种心理状态和情绪状态，指的是一系列激发 与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续 时间的内部和外部力量。团队士气是员工行为的原动力，也是行为的 直接驱动力。 2 、意义：团队士气在某种程度上预测和评析人的行为背后的本质需 求，以及他们所处的状态。 3 、团队士气的矛盾与平衡：绩效水平、管理状态、员工关系 高团队士气的打造方法 1. 按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队； 2. 明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的 行为模式，团队士气提高； 3. 打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛 盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未 必是提高的。 人际关系 1 、定义：人际关系是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社 会关系。心理学将人际关系定义为人与人在交往中建立的直接的心理 上的联系。 2 、人际关系的存在形式与组成： • 人际关系表明人与人相互交往过程中心理关系的亲密性、融洽性 和协调性的程度 • 人际关系有三种心理成分组成。认知、情感和行为成分 • 人际关系是在彼此交往的过程中建立和发展起来的。 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 团队士气模型解锁：满意度与动机 需求级别 相对公平 归属 责任寄予 自由 Locked 安全承诺 成就激励 授权 信任 尊重认同 发展空间 士气 能力 人际 需求类别 分析个人工作上的动力 • 每一对声明，你有五分去分配，以表示你对它们的重视 程度。你的重要性分配应该表示你对每一问题互相比较 的情形下所作出的衡量。 • 这 5 分必须依照以下其中一个方式分配： • 5—0 4—1 3—2 2—3 1—4 0—5 • 你不可以用半分的分数。 • 这项测试应该在很自然以及快速的情形下进行，请记得 需要的是你自己的意见而不是他人的。 分数填写示例 4 1 2 3 0 5 结果统计和汇总计算 • 评估 • 把每个字母 A——I 的分数加起来，以达到每一组的总 得分，全体总分不应超过 140 分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分 140 分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源 个人动机分析与自我评估 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ A 、告诉所有人，这是原则性问题，一切按规定处 理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉所有人，你会尽可能地减少大家的损失。不会 向上提及。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 C 、告诉所有人，如果在之后的一段时间之内不再发生 事故，你就不会向上提及，否则，就会加倍地受罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 D 、与非主责任人面谈，询问具体的事故原因。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.38 E 、与非主责任人面谈，告知他们将会按规定受到什 么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他 们。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你，你 不会对他们做出任何处理，但你不希望这样的事情 再次发生。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 L 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你， 你决定让他们接受处罚，但这是为了他们的未来着 想 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.82 M 、由项目的负责人来处理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B C D E F G H I J K L M 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 休息十分钟…… 事件 4-3 ：关于事故管理者的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A 、不做任何处理。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.0 人际 关系 1.44 D 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 54 团队 士气 2.88 人际 关系 1.62 E 、要求项目负责人以负责人的身份与其他的项目责 任人面谈，告知他们 . 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、要求他们以项目负责人的身份与事故责任人面 谈，并且由他们来告知责任人的处理方法。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 L 、要求他们以项目负责人的身份召开团队会议，向 团队报告事故的原因和问题所在，并且召集大家制 定应对策略。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 M 、给予项目负责人与主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 N 、给予项目负责人与非主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B D E F G H I J K L M N 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的绩效目标，你的管 理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的团队士气，你的管 理行为选择是？ 事件 4-1 ：关于事故主责人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的 决策。（选择三项） • 在你的团队所负责的事务中，出现了一次 重大的项目事故。这次事故的缘由可能是 由于客户未能明确地告知他们的要求和环 境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现 在，你知道项目的执行人员 33 、 34 、 43 号员工按规定将负主责，可能受到扣 除奖金和降级的处分。你会如何处理？ 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ 事件 4-3 ：员工寻求加薪的场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A B C D E F G H I J 事件 4—1 K L M A B C D E F G H I J K L M 事件 4— 2 A B D E F G H I J K L M N 事件 4—3 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 连续管理行为选择 1. 团队中间状态预估与判断； 2. 避免出现断层，能力或态度断层； 3. 明确团队的路径与走势； 4. 关注向左、向下群体，控制矛盾； 5. 关注行为正向移动的群体必须是团队中有人的群 体。 事件 2-1 ：对于销售目标的超越 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。 • （可多选） • 马上就是年末了，今年你所在的团 队总体已经完成了销售指标，（只 有那些能力低于 3 的成员没有完成 指标）但你知道团队只要在加把劲， 一定能够超越今年的目标。而完成 目标之后，将会有一笔团队奖金给 你分配，于是，你会怎么做？ 事件 2-2 ：对于销售目标的达成 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（选三项） • 马上就是第二季度末了，今年上 半年你所在的团队总体距离销售 指标只差一步，（只有那些能力 高于 3 的成员完成了指标）但你 知道团队只要在加把劲，一定能 够达到今年的目标。如果完不成 目标，团队将会得不到绩效奖 金，于是，你会怎么做？ 事件 2-3 ：对于销售目标的推进 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 在上个季度，你所在的团队总体 没有完成销售指标，（只有那些 能力高于 4 的成员完成了指标） 团队没有得到绩效奖金，那些完 成了业绩的销售人员对此颇有微 词，于是，你会怎么做？ 事件 2—1 B D C F G H I L M N O E J K P Q A C D F G H I J K L M 事件 2—2 B C D E F G H I K L 事件 2—3 N O P 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 谢 谢！
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中高层领导力培训课程笔记/改变自己才可以改变命运
360〫中高层领导力培训 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 • • • • • • • • • • • • 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
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人力资源管理-组织发展杨三角/我们正处于VUCA 时代
组织发展‘杨三角’ 我们正处于VUCA 时代 V olatility 易变性 U ncertainty 不确定 C omplexty 复杂性 A mbiguity 模糊性 在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态 VUCA 原本是军事用语，是 volatility （易变性）、 uncertainty （不确定性）、 complexity （复杂 性）， ambiguity （模糊性）的缩写， 20 世纪 90 年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想 中。 近年来，由于我们面临的经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化，技术的革新瞬间可以 颠覆一个行业，一些企业开始无法确定自己未来的竞争对手是谁，于是， VUCA 一词逐渐流行。在 VUCA 时代，变化的频次、力度都远超过往，企业面临的挑战前所未有 VUCA 不仅会带来挑战，还会提供机会，前提是自己比竞争对手准备得更充分。因此，世界一流企业， 从不把环境的变化当成消极的因素，而是积极适应 VUCA 新常态，主动打造自身能力，提高战斗力和 竞争力 组织发展‘杨三角’ 面对 VUCA 时代，企业如何应对挑战？ 杨三角理论认为：企业持续的成功 = 战略 * 组织能力 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA ，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： ① 独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型 (2) 员工思维模式 ( 愿不愿意？ ) • (1) 员工能力 ( 会不会？ ) • • • • • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须 • 具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的 • 知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能 不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 • 等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问 题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样 的人才？他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差 距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二 个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工 作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的 组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值 观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 愿不愿意？ 员工 思维模式 组织能力 会不会？ 员工能力 (3) 员工治理方式 ( 容不容许？ ) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公 司还必须提供有效的管理资源和制度支持才 能容许这些人才充分施展所长，执行公司战 略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包 括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把 握商机？ —— 权责 Ⅲ. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通 交流渠道？ —— 信息 Ⅳ. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ —— 流程 允不允许？ 员工 治理方式 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型两个原则 这 3 个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式 ① 平衡（ balance ）， 3 个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ② 匹配（ alignment ）， 3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 01 组织发展‘杨三角’ 组织能力应用的典型案例 波特曼 . 丽嘉酒店 组织能力 迈瑞 丽嘉 格兰仕 技术创新 卓越服务 低成本 招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁 亲自招聘； 员工能力 培训：提前培训，与导师“共同成奖”； 内部提拔 / 晋升； 留才 / 期权，开宝马非稀罕事 员工思维 方式 员工治理 模式 自主创新和高标准； 赢得客户尊重 / 信赖； 绩效导向 / 激励。 招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、 招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流学， 喜欢酒店工作的品质； 成绩中上； 培训： 30 天入职，每年 130 小时。每 培训：做中学、问人 年岗位认证考核 借才：低成本引入退休外脑 领导理念和行为； 感情 物质，成本“苦行僧”；创业者 每天晨会奖励、表扬 利益共同体；绩效导向底薪制度。 授权信任和项目管理； 高度授权（授权 2 千美金解决客户诉）； 质量管理体系； 聆听员工声音； 允许失败 / 团队决策。 建立强大信息系统。 经济规模（采购、制造、研发高度集权 授权） 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的方法、步骤： 如何打造员工能力？ 先决条件：找准人 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的 人才？能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保 留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 方法 关键点 建立胜任 能力模型 赢得人才 保留与淘 汰 建立人才 培养机制 •外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力 + 核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 •提高人才命中率的 4S 方法：①标准（胜任能力 + 过去成就 + 未来潜力） ② 寻找（内建 / 外引 ,8/2 法则）③筛选（测试、结构化面试） ④ 巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④ 竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 • •高层的哲学与参与 - 公平游戏规则 - 针对性培训系统 - 干中学 - 持之以恒 的可量化评估体系 工具： GE“ 小房子”人才发展架构 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的工具选择和设计： 员工能力 员工思维 员工治理 领导 / 员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360 度反馈 网络学习 观摩学习 与大学 / 伙伴结盟 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI 设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心 / 成本中心 变动性工资 激励计划 / 季奖金 股票选择权 升迁标准 末位淘汰 流程再造 六 SIGMA 跨部门合作 项目 / 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统 组织发展‘杨三角’ 如何塑造员工思维模式？ 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？ 塑造员工思维模式的三个步骤，三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制 度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。 组织发展‘杨三角’ 建立员工治理模式？ 改善组织边界 选择合适的组织架构 通过运用权责、 信息、能力、 激励 4 个杠杆，激发员工主 人翁精神，使之思维和行动与 组织目标协调一致。 组织架构理清两个核心问题， 如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、 按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统 一工作流程、建立 IT 系统。 构建员工施展才华的平台 垂直边界 水平边界 外部边界 组织发展‘杨三角’ NUMMI 员工治理八项措施 案例 ① 无裁员政策 ② 扁平团队组织： 6 个管理层级减到 3 层 ③ 简化工作类别： 81 类工种简化为 3 类：生产工、维修工、模具 工 权责 ④ 合作的劳资关系：原本 1400 页责权义手册缩短到 100 页 ⑤ 信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息 ⑥ 严格甄选和定岗：甄选 - 培训 - 定岗 需要 7 天时间 ⑦ 持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需 13 周脱产培训 ⑧ 平等奖励结构：员工与组长工资差额 5 角 / 时；设置小组奖 金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽 奖。 能力 激励 组织发展‘杨三角’ 总 员工 思维模式 结 ① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增 长，都需要依靠与之匹配的组织能力。 ② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们 组织能力 员工能力 员工 治理方式 要打造与战略匹配的组织能力。 ③ 打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导 团队的能力、判断和坚持。
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【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
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【OD组织发展精品资料】《OD、TD、LD实用的70个模型和工具》
OD、TD、LD 实用的 70 个模型和工具 一般会划分为 OD、TD、LD 三个方面，因为 OD、TD、LD 三个 词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己 的理解划分的，仅供参考。 OD: Organization Development，组织发展。为帮助组 织顺利适应外部，OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内 部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 视角更高，工作 范围更广。现在虽然有许多公司都设置了 OD 岗位，但其工作 内容还是更偏向于下面的 TD 和 LD 多一些，因为 OD 的工作涉 及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的 内容，如果 OD 从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来 还是非常困难的。 TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的 发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量 推动整个组织战略和业务发展。我对 TD 工作的理解是，它属于 LD 工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样 的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计 划？这些问题都需要 TD 来进行探索并给出答案。TD 在企业里 通常不会去实施具体的培训，具体实施会由 LD 或培训职能岗 位的同学来完成。 LD: Learning and Development，学习与发展。更强调 知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作 内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置 了 LD 而没有设置 TD，那么通常 LD 也会包含 TD 的工作内容。 一些企业的企业大学里，会有 TD 和 LD 岗位，但是 OD 岗位通 常是单独设置的，属于另外的部门，比如 HR 部门或者组织发 展部门等。不过查看一下 OD 理论和实践的发展脉络不难看出， OD 已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为 与文化范畴，所以若要发挥 OD 应有的作用，OD 一定不是隶 属于 HR 部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切 说应该是之上）单独设置的。 如果企业要做 1 到 3 年的培训规划，那就需要先从 OD 视角去 看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战 略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要 与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出 需求，这就到了 TD 层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点 和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培 训（LD）工作。 了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将 图谱展开，来看一下更详细的内容。 一、OD 知识图谱 OD 起 源 于 勒 温 （ Kurt Lewin ） 群 体 动 力 学 （ Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上 诞生了 NTL (National Training Laboratories) ，NTL 掀起 了第一波 OD 热潮，当时 NTL 的专家们开发出了许多广为流传 的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。 社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观 点，决定了国外研究小群体的 OD 衰落，而国内研究如何解决 组织问题的 OD 逐步兴起。 这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题： （1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确 保组织持续生存和适应的能力。国内的 OD 现在更多的就是在 解决这两个问题。 OD 知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在 诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法 论等方面有所积累。 诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD 领 域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上 （培训有效区），有些不能（培训无效区）。 组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论） 首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导 变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾 斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理 学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的 OD 实践提供滋养的重要土壤。 1、组织文化模型 当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触 的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理 岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开 始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文 化不是虚的，而是一个非常实在的东西。 埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考： “组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共享深层假设的集合，它们在群体中运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式 ( ( 模 式) ) 。” ① 埃 德 加 · 沙因，文化的三个层次 这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。 文化的三个层次 1、人工成分——文化的表层，容易观察但难以描述 可见的、能感觉到的体系和过程 观察到的行为 2、信奉的信念和价值观——文化的中间层，可以与行为和其 他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜 在的基本假设 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 3、潜在的基本假设——文化的最内层，是隐藏的不易探寻 的，决定着行为、感知、思想和情感 无意识的、理所当然的信念和价值观 ② 和信咨询的企业文化洋葱模型 版 本 很 多 ， 这 里 放 一 个 和 信 咨 询 的 洋 葱 模 型 。 ③ 丹尼森组织文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞 士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对 1500 多 家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命 （ mission ） 、 参 与 性 （ involvement ） 与 一 致 性 （consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展， 具 有 重 大 影 响 。 适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是 否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变 和调整。 一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它 要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满 足组织目标的实现。 适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市 场、客户为导向的创新能力。 使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业 有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属 感。 在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度， 即： 参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。 一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。 使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。 适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。 就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的 文化类型与明显特征。 2、组织战略 ① 平衡记分卡 BSC BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效 管理和绩效考核工具，1993 年 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得 到了全球企业界的接受和认同。BSC 从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标 和目标值。 ② IBM 业务领先模型 BLM BLM 模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务 领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM 的 BLM 模 型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT 分析以及迈克波特的五力 模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任 务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管 理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。 3、组织诊断模型 ① 麦肯锡 7S 模型 是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企 业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工 （staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观 （shared values）。 ② 韦斯伯德的六盒模型 是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心 力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化 box1， 让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现 目标的能力 box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制 box2、3、4、5。 ③ 组织能力杨三角 与上面的 7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体 都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯 这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能 就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工 能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方 式。 然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背 后，企业战略的重要地位。 ④ Burke-Litwin 组织变革模型 这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化 促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化 需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度 流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的 转型。 目前在国内，我知道的 OD 领域做得较好的两家企业是翔知羽 白和和信咨询。和信咨询有个 OD 的三层论模型，翔知羽白出 过一本书《组织发展:OD 和 HR 实践者指南》。 4、绩效改进模型 吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。 从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以 划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度 75%，一类是 个人因素（人控），影响度 25%，如果把提高员工绩效一直寄 托在这个人因素的 25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关 注那 75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理 解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料） 这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。 二、TD 知识图谱 核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来 耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多 都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。 就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然 后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企 业的模型。 建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为 参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若 干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。 1、拉姆查兰领导梯队模型 对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。 2、人才测评模型 这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬 业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是 职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬 业度测评去考评管理者。 智力测验主要是盖洛普的优势识别测试； 人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质 论两大门派，类型论的代表是 DISC、MBTI、HBDI，特质论代 表是 PDP、OPQ、还有九型人格等； 职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣 的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职 业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用； 敬业度测评主要是盖洛普 Q12 测评，用来测试员工敬业度及工 作环境水平。 测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考： ① 盖洛普才干优势识别测试 把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和 “思维”这四组共三十四个主题。 三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分 析 、统筹、信仰、统率、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、 纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、搜 集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、 战略、 取悦。 ② DISC D：Dominance（支配性） I：Influence（影响性） S：Steadiness（稳定性） C：Compliance（服从性） ③ MBTI MBTI 理论中，评价人的个性有 4 个维度：内向型－外向型、直 觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。 ④ HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优 势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的 4 种方式为逻 辑型、组织型、交流型和空想型。 ⑤ PDP 全 称 为 ： Professional Dyna-MetricPrograms ， 一 个 行 为 风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论” 等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变 色龙型 5 种。 ⑥ OPQ 全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ 管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行 为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要 更广。 ⑦ 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有 很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。 它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理 的素质；分心程度；专注力范围/持久性。 ⑧ 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同， 人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型 （E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。 ⑨ 哈里森测评 全称为 HarrisonAssessment。HA 衡量 4 个方面的 78 个适 合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成 为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。 ⑩ 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。技术/职能型、管 理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活 型。 ⑪ 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组成。 （图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略） 3、人才盘点九宫格 九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九 宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人 才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现 人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都 可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。 下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格） 下面这个是在某企业中的九宫格应用案例 三、LD 知识图谱 1、从零到一建培训体系 对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手， 利用业务培训 123 模型去逐渐构建自己的培训体系。 2、培训需求分析 ① Goldstein 三层次模型 Goldstein 三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最 大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上 的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需 求更加全面化，分析结果更加科学化。 ② 培训需求差距分析模型 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的 “差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训 内容，这就是培训需求差距分析模型。 培训需求差距分析模型有三个环节： 发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题 存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。 进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判 断。 实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员 工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。 ③ 前瞻性培训需求分析模型 前 瞻 性 培 训 需 求 分 析 模 型 由 美 国 学 者 Terry·L·leap 和 Michael D·Crino 提出的。模型是建立在未来需求的基点之上， 具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目 标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的 结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变 为主动。 ④ 以战略为导向的培训需求分析模型 以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的 不足，将培训需求分析的重点转向了组织。 ⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型 胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于 1973 提出的，胜任力 是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表 层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质 和动机等个体特征。 基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判 断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗 位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训 需求所在。 ⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型 以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点： 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个 体发展。 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需 求分析模型的升华。 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体 得到拓展。 3、培训交付与促进技术 如 果 你 一 直 关 注 ATD （ Association for talent development，人才发展协会，2014 年之前叫 ASTD）模型， 你会发现它 2004、2014、2019 三个版本中关于培训实施的描 述，是发生了一些变化的，2004 版和 2014 版相似，都叫培 训 交 付 （ 2004 版 为 Delivering training ， 2014 版 为 Training delivery ） ， 2019 版 叫 做 培 训 交 付 与 促 进 （ Training delivery and facilitation ） ， 强 调 了 facilitation。 培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习 者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使 用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适 用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发 现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。 下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术： ① 行动学习 无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技 术解决实际问题。 我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个 学习项目，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、 未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队 在解决实际问题中边干边学，边学边干。 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知 识+质疑+反思+执行。 AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed Knowledge）：程序性的知识 Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行 其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作 的基础。 ② 引导技术 引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成 员积极发言的方法。 SPOT 引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出 （Outcome）、时间（Time）。 引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。 常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。 ③ 教练技术 教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练 者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。 教练技术 GROW 模型 教练用到的一个重要工具，就是 GROW 模型。GROW 是四个 单词的首字母缩写： Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目 标。简单讲：你想要什么？ Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发 现问题。 Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你 能做什么。 Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。 通过使用 GROW 模型，按照 G、R、O、W 的顺序来提若干问题， 就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提 升个人绩效。 现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工 提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达 到他们的职业目标。 ④ 岗位经验萃取技术 绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小 等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关 键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景， 然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取 出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。 此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是 一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是 DACUM 法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中 经常用到），另一个是 BAG 法。 学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用 工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论 使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。 ⑤ OJT 在岗训练及师徒制 OJT 常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖 励机制。 所谓 OJT，就是 On the Job Training 的缩写，意思是在工作 现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工 们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育 的一种培训方法。 有人总结了 OJT 师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用： 第一步，做给他看 第二步，说给他听 第三步，让他做给你看 第四步，让他说给你听 第五步，让他试试看 第六步，放手让他干 第七步，回头看看 4、培训项目设计 6D\\\\'s 学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项 目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从 始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上 （D3、D4、D5 都与此有关），要用主客观数据评估培训的成 果 和 影 响 力 。 5、培训影响力评估 ① 柯氏四级评估 培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级 评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图 形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。 现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学 习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲， 就是一种非常有效的培训交付方式。 ② CIRO 培训评估模型 CIRO 由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估 活动是： 背景评估（Context evaluation）——确认培训的必要性。 输入评估（Input evaluation）——确定培训的可能性。 反应评估（Reaction evaluation）——提高培训的有效性。 输出评估（Output evaluation）——检验培训的结果。 相比柯氏四级培训评估模式。CIRO 模型不再把评估活动看成是 整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的 一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此， 评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后， 而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 ③ 考夫曼五层次评估模型 考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训 前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了 对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。 考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它 最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而， 他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了 5 个层次。 评估层次 评估内容 可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须 1 可能性和 的各种资源的有效性、可用性、质量等问题 反应评估 反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况 和效用情况 2 掌握评估 用来评估学员的掌握能力情况 评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知 3 应用评估 4 企业效益评估 评估培训项目对企业的贡献和报偿情况 5 社会效益产出 评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况 ④ 菲利普斯五级评估模型 识、技能的应用情况 评估级别及相关数据的种类 数据的重点 第一级：反应和/或满意度，以及 培训项目、培训人员和 评选结果可能 所计划的行动 将如何得 到应用 第二级：学习结果 第三级：工作中的应用和/或实施 第四级：对业务的影响 第五级：投资回报率（ROI） 无形收益 6、培训项目管理 ① PDCA 戴明环 重点在学员及有利于学 习的支持性 机制 重点在学员、工作环境 和有助于学习 内容得以 应用的支持性机制 重点在培训对组织绩效 所产生的影 响 重点在于培训所产生的 用货币形式 来体现的收 益 重点在于用非货币形式体现的因素来 衡量培训的价值 ② 复盘技术 复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要 遵循一定的流程和规则。 7、课程开发 ① ISD 模型 ISD（Instructional System Design）即教学系统设计模型Dick and Carey 模型。 Dick and Carey 的模型（1996）是一个程序系统，包括十 个主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令 有效性的最终评估）。 迭代周期中的九个组件及最终评估分别是： 一、分析 识别教学目标 Identify instructional goal(s)：确定在教学结 束时期望学习者能够做什么； 进行教学分析 Conduct instructional analysis：逐步确定学 习者在实现目标时在做什么；确定所需的技能和知识； 识 别 起 点 行 为 和 学 生 特 点 Identify Entry Behaviors and learners：确定学习者当前的技能，偏好和态度以及教学环境的 特征；有关目标人群的有用信息包括进入行为，主题领域的先验 知识，对内容和潜在交付系统的态度，学术动机，对组织的态度。 二、设计 编写绩效/表现性目标 Write performance objectives：指定 学习者将要用所学技能，条件和条件的陈述来做什么； 开发标准参照测验 Develop Criterion-Reference Tests：开 发与绩效目标相一致的标准参考评估； 开发教学策略 Develop instructional strategy:：在教学前活 动（动机，目标和进入行为），信息表示（教学顺序，信息，示 例），学习者的参与（实践和反馈），测试（预测试和后测试） 和跟踪方面制定策略通过活动（补救，丰富，记忆和转让）。 三、开发 开 发 和 选 择 教 学 材 料 Develop and select instruction Materials：使用教学策略来产生教学。 四、实施和评估（这两个阶段是混合在一起的，无法割裂开） 设 计 和 进 行 形 成 性 评 估 Design and conduct formative evaluation：收集用于识别如何改进指导的数据； 进行教学调整 Revise Instruction：使用形成性评估中的数据 来检查教学分析，学习者和情境分析，绩效目标，评估工具，教 学策略和教学的有效性； 设 计 和 进 行 总 结 性 评 估 Design and conduct summative evaluation：最后一个过程是设计和进行总结性评价，这是对 教学价值的评价 ② ADDIE 模 ADDIE 模 型 的 全 称 ， 是 Analysis 分 析 、 Design 设 计 、 Development 发展、Implementation 实施、Evaluation 评 估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。 大多当前教育设计模型是副产品或 ADDIE 的变异塑造。 ③ HPT 模型 国 际 绩 效 改 进 协 会 （ International Society for Performance Improvement ） 于 1992 年 发 布 的 HPT（Human Performance Technology）模型。 HPT 模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开 发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因 此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析， 找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施， 指导变革管理过程并评价其结果。 ④ 于加朋-CDOS 模型 CDOS 这 一 名 称 取 自 四 个 英 文 单 词 (Course Design Operation Standard，课程设计操作标准)的首字母，是于加 朋老师创造的。 整个理论体系建立在三个基本假设之上： 假设 1—流程假设，要产生可以控制的培训效果，培训课程至少 要满足以下两个条件之一，一是培训课程本身就是流程化任务的 一部分，二是培训课程为学员提供了完成任务的流程； 假设 2—刺激假设，只有刺激（冲突、变化和问题）才能促成一 个人的学习和改变； 假设 3—五方模型，课程设计与开发的完整过程可以概括为由五 个模块组成的环状结构，即分析需求、整理结构、化解复杂、引导 视听和追踪效果。 此外，CDOS 还有四个非常重要的基本概念：“流程”、“冲 突”、“变化”和“问题”。 流程，即可以控制的从输入到输出的一个增值过程。 冲突，即不能接受的状况或意外的状况。 变化，即基于可比性的差异。 问题，即不确定性。 流程主要涉及组织的培训行为， 流程、冲突和变化这三个概念 合称为“刺激”，主要涉及学员个人的学习行为。 ⑤ 邱伟-FAST 模型 FAST 高效课程开发模型是邱伟老师在 ADDIE 模型基础上进行 深入和优化，所形成的一套基于问题解决的课程开发流程。 FAST 模型将课程开发分为四个步骤，每个字母代表其中的一 个步骤。 F（Focus on Problems） 聚焦问题显价值， A（Aggregate Methods ）整合方案重实效， S（Select Instructions ）精选教法做引导， T（Transfigure Outcomes ）优化成果促精品。 8、教学设计 ① 梅里尔-五星教学法 M.戴维-梅里尔（M.David Merrill）提出的首要教学原理（被 称为五星教学法）是对现有多个教学设计模型的重新归纳和提 炼，发现优秀的教学设计模型中都包含了这样的五个最基本的 教学原理，梅里尔将其称为首要教学原理。 我对首要教学原理的理解是，梅里尔当初提出该原理的目的， 是希望通过该原理中包含的五个方面，去优化现有的培训活动 或课程，尤其是那些用来解决复杂问题或完成复杂任务的培训 活动或课程。教学设计的优化是永无止境的，我们永远都能从 模型的五个方面中找到我们现有课程可以去优化的点。所以在 对这个模型进行解读时，梅里尔解释了当你关注模型中不同方 面去优化教学时，会给你带来的教学效能水平的提升路线。 首要教学原理或者五星教学法尤其适用于职场培训，因为往往 培训的目的都是为了解决很复杂的问题或者完成很复杂的任务， 所以在培训圈里是一个被广泛接受和应用的一个模型。 原模型中没有序号，而只是通过这样的图形来让人们理解五个 部分之间的逻辑关系，很明显，四部分内容都要去聚焦问题。 为了大家理解方便，我按照目前市场上的共识标了序号。 ② 波曼-4C 法颠覆培训课堂 在莎朗·波曼（SharonL.Bowman）的《4C 法颠覆培训课堂 65 种反转培训策略》一书中，详细介绍了教学活动设计的 4 个 环节、65 种策略。无论你是一名培训师、承担讲课任务的培训管 理者、还是经常会做分享的管理者，都可以从这本书中找到 “以学员为中心”的有效方法，从而让你的培训和分享更有效。 4C 法中，从联系到总结贯穿培训的整个过程。 联系是培训的开端或者说开场，这个环节要关联学员旧知，要 关联学员对此次培训的期望。 概念是培训当中直接教学、讲课和演示的部分，这个环节要去 调动学员的多种感官去吸收新信息，包括听讲、讨论、思考、参 与互教互学等。 实用练习是传授知识之后的复习活动，这个环节可以使用学习 金字塔里学习效果最好的那种教别人的方式让学员练习。 总结是培训的总结和收官环节，这个环节可以通过一些教学互 动来让学员来完成内容总结，他们一定印象深刻，还可以有学 以致用的计划和承诺环节。 4C 法里许多思路和我下面会介绍的鲍勃派克的创新性培训技 术有许多共同之处，感兴趣的话你可以两个都研究看看。 ③ 库伯-经验学习圈 很多人的生活、工作技能都是凭借这样的学习流程不断进步的。 ④ 加涅-九大教学事件 ⑤ 布鲁姆-教学目标分类认知过程维度 ⑥ 鲍勃派克-创新性培训技术 鲍勃派克的创新性培训技术是由国内的普尔摩公司引入的，孙 波老师长期从事经验萃取及课程设计方面的咨询工作，翻译了 鲍勃派克的《重构学习体验》一书，几年前我岗位经验萃取与微 课开发工作坊课程 1.0 版本到 2.0 版本的迭代，就是基于创新 性培训技术进行的，受益匪浅。 创新性培训技术重点介绍了线下培训如何做到以学员为中心， 应用多种教学设计技术、学习活动的组织来提高培训效果。其强 调的以 10 到 20 分钟作为一个教学单元，要通过不断的变换教 学方式来和学员进行不同形式的互动，与现如今流行的微课理 念、直播互动理念不谋而合，2020 年疫情之下，我对我的岗位 经验萃取与微课开发工作坊又进行了 3.0 到 4.0 版本的迭代， 应用的还是这个创新性培训技术，结合我多年对线上培训的实 践，将线下工作坊完全翻转到了线上。 顺便提一下，孙波老师的《“动”见学习体验》一书也很推荐。 ⑦ 张立志-学习方式匹配模型 根据学习内容的结构化程度不同（知识成熟度不同）、学习目 标不同（知识掌握、态度改变、技能改善、绩效提升）、学员对象 旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的学 习方式的。对于培训从业者而言，我认为这是一块非常重要的 专业知识，它可能决定了你设计和实施的培训的大部分效果。 张立志老师在他的《培训进化论》一书中提出过这样的学习方式 匹配模型，可以拿来作为参考。 实际中，无论什么培训，L1、L2、L3、L4，4 个维度的情况都有 可能同时出现，因为每个学员的基础不一样，也有可能一次培 训需要解决多个不同的问题。所以通过学习匹配模型，可根据 培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范围 的设置。 ⑧ 徐生吉-微课结构 12 宫格 这个模型是我在做岗位经验萃取与微课开发工作坊过程中设计 出来的。当时做这个模型的初衷是让从未接触过微课设计的学 员能够快速设计出基本符合要求的微课作品，有了这样一个模 型，及时是 60 多岁、教育程度不高的学员也能够快速掌握。 微课结构 12 宫格模型比较适合经验技巧型微课、知识型微课内 容，对于案例型的微课内容，可以采用下面的案例型微课结构 9 宫格模型。 9、学习科学 ① 721 学习法则 是业内公认的法则，据说是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著 《构筑生涯发展规划》 中正式提出，个人没有考证过。对于成年 人的学习，这个法则在许多职业技能的提升方面应该是具有普 适性的。 ② 学习金字塔 看了这个模型后我们就会知道，为什么前些年大受追捧的演讲 型讲师早已淡出市场，而引导师的市场需求越来越大。 无论是建构主义教育理论还是五星教学法、创新性培训技术、还 是 4C 法，其实都是按照这样的学习方式组合进行设计的。 ③ 艾宾浩斯遗忘曲线 德国心理学家艾宾浩斯(H.Ebbinghaus）研究发现，遗忘在学 习之后立即开始，而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速 度很快，以后逐渐缓慢。 曲线告诉我们，必须要做定期的复习才更有利于巩固记忆。不 过对于我们这些身在职场的学习者而言，做到定期复习其实是 不容易的，而且到了一定年龄，记忆力会衰减，理解力会上升， 我们在学习的时候更应该通过赋予学习内容故事性、与已有经 验知识建立关联、构建知识的逻辑框架等方式来帮助我们的回 忆和联想，当然，定期的回顾非常有必要，这样我们就能把短 期记忆变成长期记忆，而故事、关联、逻辑就像是图书馆的编号， 我们可以顺着编号快速找到存储在长期记忆中的那些知识。 我个人还是喜欢把所学按照自己的理解写出来从而加深记忆， 同时也可以记录下自己学习的点滴。 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 20 分钟后 58.2% 1 小时后 44.2% 8~9 小时后 35.8% 1 天后 33.7% 2 天后 27.8% 6 天后 25.4% ④ 诺尔斯成人学习理论 在教育学这个广阔的理论体系海洋中，成人群体是如此的不受 待见，以至于专门研究成人学习的理论其实并不多。 美 国 著 名 教 育 心 理 学 家 马 尔 科 姆 ． 诺 尔 斯 （ Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》（《The Adult Learner：A Neglected Species》）一书中对成人学 习理论进行了全面阐述。 诺尔斯认为，成人学习者与儿童和不同，他们学习时有着更多 的目的性以及社交意愿，他们必须先接受为什么要学习才能更 好的去学习。 成人需要指导他们为什么要学习； 成人有进行自我指导的需求，学习自主性更强； 成人可以为学习带来更多的与工作有关的经验，这些经验对学习 活动影响较大； 成人是带着一定问题去参与学习的，不能达到他们的目的会导致 不满； 成人受到内部和外部的激励而学习； 成人适合采用问题中心或任务中心为主的学习形式。 ⑤ ARCS 动机设计模型 ARCS 模型是由美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于 20 世纪 80 年代提出的一个教学设计模型。 该模型关注的是如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题。 所谓 ARCS，是 Attention（注意）、 Relevance（关联）、 Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意），代表了四类 主要的动机策略，围绕这四个方面来设计教学，就可以激发学 生在课堂学习中的动机。 10、讲师管理 这块我整理过一篇文章，讲兼职讲师运营管理的，对讲师管理 起步阶段的同学可能会有价值，老司机可直接忽略。文章中画 了三个小模型，放在这里供参考。 ① 兼职讲师三大来源 ② 讲师认证一体两翼 ③ 激活讲师的五星好评 11、学习系统及工具 工欲善其事必先利其器，所以作为培训顾问，还是很有必要去 使用或者熟悉一些常用工具的，要去了解他们各自的优劣及适 用边界。 ① E-Learning 系统 市面上很多家，头部的几家功能应该都差不太多了（SaaS 产 品竞争到最后会功能趋同），选合适的就行。也有大厂出的免 费的系统，稳定性和安全性还是有保障的。 ② 微课制作工具 个人属于比较喜欢软件的，所以常用的软件都会使用的比较好， 我之前曾把自己用过的微课制作有关的软硬件工具整理过一次， 我把工具清单放在这里供大家参考。 甚至是职业生涯中遇见的每一个人，优先考虑他人的需求，主 动承担责任，是获得成功的前提。
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组织架构调整的四大层面
组织架构调整的四大层面 合理的组织架构是企业发展的前提，不合理的组织架构势必会影响企业的 发展，组织的国度臃肿除了影响企业的发展外，还会造成企业成本的过度浪费。 所谓的组织架构：就是将企业的目标分配给企业员工的行为。随着企业的不断 发展，企业组织架构也要随之调整。那么，组织架构调整的四个层面分别是什 么? 方法/步骤 一、流程层面 流程可以看作是组织的神经网络系统，是组织能力的具体体现。我们发现 大多数企业实施的流程，只不过是被“部门墙”割裂为一段一段的“切片流 程”，并没有对企业的运行效率带来多大的提升。流程设计、优化或重组需要 真正从客户的角度来思考问题，面向客户把各部门的活动整合起来，实现跨部 门的高效协同和运作。 二、员工层面 员工是组织的细胞，员工的能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的 效率和质量。从组织架构的角度来看，人力资源管理不仅要通过选、育、用、 留等环节实现在合适的岗位用好合适的人的目标，同时要塑造良好的组织文化 和氛围，从根本上激发员工的动机，影响员工的行为，推动业务活动的高效执 行。 三、 领导层面 领导是组织的脑袋。很多企业领导人往往认为企业管理落后，组织不力， 是由于各级管理者水平不够，或者缺乏一套有效的管理体系，殊不知组织不力 的原因首先在于领导者，而不在于员工。所以，组织成长的首要问题是如何突 破老板成长的瓶颈。领导者不应该只一味要求员工改变，而应该从自己做起， 进行自我反省，提升自身的境界、素质和领导力，实现自我超越。 四、结构层面 结构相当于组织的骨骼系统。从结构力学的观点看，结构产生力量，组织 架构也是如此。有效的组织结构正是根据战略和业务模式的要求，通过合理的 分工协作机制，支撑组织能力的形成，从而适应外部环境的要求。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则 、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币 ， 但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效 率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工 ， 品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入 获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗 位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱 象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组 织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化 是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他 人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而 有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五 种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组 织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需 要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、 物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到 此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同 企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能， 有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的 功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功 能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙 负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、 培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等 等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发” 、 “技术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位 设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一 步细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
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组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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阿里都在学的OD工具
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及 同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其 团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓 越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调 员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识 和技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业 领域，对其他事情兴趣不大； 智多星 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 谋略导向 审议员/ 监督者 提供建议，批评以及 新的看法 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 的能力 专心致志，自觉主动，能掌 提供专业意见 握困难的知识和技能 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎 接新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他 观点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题 比较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问 题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和 工作界限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的 沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 协助明确团队的 控制局面 在智能以及创造力方面并非 目标和方向 总结和综合 超常 擅长 人际 交往 ，温 和、 敏 感，适应环境 危急时刻优柔寡断 外向 热情 、好 奇， 联系 广 泛，消息灵通 兴趣转移快 给予他人支持和帮 助，打破沉默，扭转 分歧 提供建议，引入外部 信息 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队 内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行 动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见 的计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案 中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动， 并促使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 完成者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 行动导向 鞭策者 将计划转化为实际步 骤 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队— —唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八 戒是外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在 团 队 中 ， 每 个 成 员 都 具 有 双 重 角 色 职 能 角 色 (Functional role)和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专 业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体 的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出 来的特征模式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对 团队目标做出贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对 人才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功 关系着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这 时，企业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家， 凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀 人才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组 织架构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和 协调者的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步 的发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起 来，监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执 行任务的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这 个阶段，创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队 凝聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自 我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人 积极行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色， 认知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏， 把认知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在 职位评估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可 扮演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全， 功能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找 替补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工 作不会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实 际情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验 每题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的 人，我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出 一个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得 “井井有条”。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
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