超越集团房地产事业部组织规程
超越集团公司 房地产事业部组织规程 超越集团公司房地产事业部组织规程 第一章 总 则 第一条 本规程对房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责作出 了明确的规定。 第二条 房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责除集团公司另有 规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章 组 织 第三条 房地产事业部总经理由集团公司总裁提名董事局主席任命，财 务负责人由集团公司财务总监提名总裁任命，总工程师由房地产事业部总 经理提名集团公司总裁任命。 第四条 房地产事业部设下列职能部门： 综合管理部、开发部、销售部、工程技术部、财务部、总工程师办公室。 第五条 房地产事业部职能部门实行单一首长负责制，各设主任或经 理 1 人，不设副职。主任、经理（财务部主任除外）由事业总经理提名集 团公司总裁任命。 第六条 房地产事业部下辖建筑公司、物业公司。建筑公司、物业公司 总经理由房地产事业部总经理提名报集团公司总裁任命。 第七条 建筑公司下设采购部、工程管理部。物业公司下设保安部、综 合部。各部门负责人由所属公司总经理提名，房地产事业部总经理审核， 集团公司总裁任命。 1 超越集团公司房地产事业部组织规程 第八条 房地产事业部组织系统如下图： 事业部总经理 总工程师 开 工 发 程 部 技 建筑公司总经理 术 部 销 售 部 综 合 管 理 部 采 购 部 工 程 第三章 管 理 部 第九条 综合管理部职责如下： 职 责 财 总 务 工 部 办 物业公司总经理 保 安 部 综 合 部 （一）根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度、月度经营 计划，跟踪、分析、报告经营计划执行情况 （二）建立房地产事业部目标责任考核体系并负责组织实施。 （三）根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制度并 组织实施。 （四）负责房地产事业部统计工作。 （五）负责房地产事业部固定资产管理。 （六）负责房地产事业部合同管理。 （七）办理相关法律事务。 （八）负责房地产事业部质量体系管理。 （九）安排组织房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日 常行政事务。 2 超越集团公司房地产事业部组织规程 （十）协调外部社会关系。 （十一） 负责房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力 资源管理工作。 （十二） 负责房地产事业部劳动纪律管理。 （十三） 管理房地产事业部文书档案、人事档案。 （十四） 负责房地产事业部车辆管理。 第十条 开发部职责如下： （一） 编制房地产业务中长期与年度开发计划 （二） 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收 集与分析。 （三） 负责房地产市场调查研究，开发房地产新项目，进行新项目的 可行性论证。 （四） 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 （五） 组织房地产新项目的总体设计。 （六） 办理开发建设项目的立项审批手续。 （七） 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析。 （八） 办理征地、拆迁、安置相关事宜。 第十一条 财务部职责如下： （一） 严格执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理 与运营，确保房地产事业部财务管理体系规范运转，真实、全面、 3 超越集团公司房地产事业部组织规程 客观地反映房地产事业部经营情况。 （二） 负责房地产事业部会计核算工作。 （三） 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施。 （四） 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计划 ， 并负责监督实施。 （五） 负责房地产事业部成本费用管理。 （六） 开展财务分析，向房地产事业部、集团公司总部及时提供相关财 务信息。 第十二条 总工程师办公室职责如下： （一）组织房地产开发项目的规划设计、配套设计、施工图纸审核，负 责技术交底工作。 （二）负责房地产开发项目的施工组织设计、施工方案审核。 （三）负责工程设计变更审核。 （四）负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量，对 重大技术事项拥有否决权、责令停工整改权。 （五）负责项目招投标的技术支持与审核。 （六）负责工程预算与决算的审核。 （七）负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作。 第十三条 工程技术部职责如下： 4 超越集团公司房地产事业部组织规程 （一）负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、 工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾 验收管理以及工程建设档案资料管理。 （二）监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （三）负责工程预算与决算。 （四）组织房地产项目招投标工作。 （五）负责项目合同管理。 第十四条 销售部职责如下： （一）负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，定期 报告房地产市场营销动态。 （二）负责开发项目营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推 广策划、销售包装宣传工作等。 （三）负责楼盘销售。 （四）办理销售许可证、产权证等证件。 （五）负责售后服务。 第十五条 建筑公司采购部职责如下： （一）编制采购管理制度并组织实施。 5 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）负责房地产事业部物资采购与物资管理工作。 第十六条 建筑公司工程管理部职责如下： （一）开展建筑市场调研，开发新的建设项目。 （二）负责建筑工程投标相关事宜。 （三）负责工程分包与管理。 （四）负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程建设 计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统计管理、 工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管理等工作。 （五）监督检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （六）负责工程预算与决算。 （七）负责工程项目合同管理。 第十七条 物业公司保安部职责如下： （一）负责物业公司所辖小区治安保卫工作。 （二）负责物业公司所辖小区消防管理工作。 （三）协调处理相关社会关系。 （四）协助房地产分公司销售楼盘。 第十八条 物业公司综合部职责如下： （一）办理物业公司日常行政事务。 6 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）收取物业管理费。 （三）介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备。 （四）管理所辖小区卫生绿化工作。 （五）负责所辖小区设施维护。 （六）拓展相关服务业务，开发物业管理新的利润来源。 第四章 权责划分办法 第十九条 为了加强管理、提高工作效率，特明确划分房地产事业部各级 人员的权责。 第二十条 房地产事业部权责划分按组织系统分为：集团公司董事局主 席、总裁、总监（财务总监、行政总监）、房地产事业部总经理、房地产事业 部下属公司总经理与房地产事业部部门主任（经理），房地产事业部下属 部门经理、承办人员等七个层次，各层人员应按权责划分办理有关事项。 第二十一条 各层人员的权责分为下列三项：并以三种符号代表： （一）○ 代表经办或主办提出----指该事项应由该层人员负责办理或提 出。 （二）△ 代表复核或核转相关部门。 （三）※ 代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定而付诸实施。 第二十二条 权责划分表所列管理事项分为共同事项和个别事项两个部 分，共同事项为各部共同遵守的事项，个别事项为责任部门遵守的事项。 7 超越集团公司房地产事业部组织规程 第二十三条 各层人员应依权责办理有关事项，如遇困难或特殊事件发 生需向上一层主管人员请示后处理。 第二十四条 权责划分表中未列事项，如已在集团公司、房地产事业部的 各项规章制度、标准中有所规定，按规定办理。如无规定，可由单位主管 酌情办理并报集团公司，由集团公司作出补充规定。 第二十五条 任一事项涉及两个以上单位职责者，应送各有关单位会核 后处理。 8 超越集团公司房地产事业部组织规程 第五章 权责划分表 第二十六条 房地产事业部各部门共同事项权责划分 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 一 计划 1 房地产事业部中长期发展规划 承 办 人 员 备注 ※ △ △ △ ○ ※ △ △ △○ 2 房地产事业部年度经营计划、财务预算，季度经营计划 3 房地产事业部月度经营计划，下属单位年度、季度、月度工 作计划 4 房地产事业部人力资源需求计划 5 房地产事业部资金需求计划 二 人事 1 房地产事业部总经理聘任与解聘 2 房地产事业部财务负责人聘任与解聘 ※ ○ 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理聘任与解聘 ※ ○ 4 子公司部门负责人聘任与解聘 ※ △○ ※○ ※ △○ ※ △ △○ ※ ○ 9 房地产事业部综合管理部、财务部拟 订，集团公司企业管理部、财务部负责 审核 集团公司企业管理部负责审核备案 集团公司人力资源部负责审核 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 ※ 5 其他财务管理人员 6 一般管理人员、技术人员的聘任与解聘 项 目 事 项 号 备注 ○ 集团公司人力资源部备案 ※○ 集团公司人力资源部备案 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 承 办 人 员 三 请假 1 房地产事业部总经理请假 2 房地产事业部财务负责人请假 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理请假 4 子公司部门负责人请假 ※ ○3 天以上需报房地产事业部总经理批准 5 一般员工请假 ※ ○3 天以上需报其上上一级主管批准 四 出差 1 房地产事业部总经理出差 ※ ○ ※ ○ ※○ ※ 10 ○ 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 ※ 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 ○ 2 财务负责人出差 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理出差 ※○ 4 一般员工出差 ※△ ○ 五 费用 1 差旅费 ※△ ○ △△ ○ ※△ ○ △△ ○特殊事项须经总裁批准 一般出差费用 ※ 超标或特殊费用报销 2 员工借款 1000元以下 ※ 1000元以上 3 ※○ 招待费用 11 实行总额控制 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 4 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 维修、购置费用 ※○ 预算以内费用支出 ※ 预算以外费用支出 六 公 司 总 经 理 / 序 事 董 行 业 事 总 财 政 部 务 局 裁 总 总 总 主 监 监 经 席 理 △○ 特殊事业须经总裁批准 ※○ 企业管理部界定一般与重大合同 △○ 集团公司企业管理负责审核备案 合同审批 一般合同 ※ 重大合同 七 房地产事业部管理制度 ※△ ○ 八 子公司印章、法人印章的使用 ※△ ○重大事项须报总裁批准 12 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 七 条 综 合 管 理 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 备注 1 根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度经营计 划 2 制订房地产事业部月度经营计划 ※ △ ○ 3 跟踪、分析、报告经营计划执行情况 ※ △ ○ 上报集团公司总裁、企业管理部 4 建立房地产事业部目标责任考核体系并组织实施 ※ △ ○ 5 根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制 度 ※ △ ○ 6 负责房地产事业部统计工作 ※ △ ○ 上报集团公司企业管理部 7 负责房地产事业部固定资产管理 ※ △ ○ 8 负责房地产事业部合同审核 重大合同须报集团公司企业管理 ※ △ ○ 9 负责房地产事业部质量体系管理 ※ △ ○ 查 10 安排房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日常 行政事务 ※ ○ 11 协调外部社会关系 ※ ○ 重大事项须总经理出面 ※ △ △ ○ 部审核，经总裁批准。 集团公司企业管理部统一指导检 13 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 12 房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核与薪酬管理 13 房地产事业部文书档案、人事档案管理 14 车辆管理 第 二 十 八 条 行 政 总 监 序 备注 ※ ○ 执行集团公司统一规定 ○ ※ ○ 开 发 部 权 责 划 分 项 目 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 △ ○ 1 编制房地产业务中长期与年度开发计划 2 收集分析宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息 3 负责房地产市场调研，开发房地产新项目，组织新项目可行 性论证 ※ △ ○ 4 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 ※ △ ○ 14 ※ ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 备注 5 组织房地产新项目的总体设计 6 办理开发建设项目的立项审批手续 总工办、房地产公司参与 △ ○ ※ ○ 7 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析 ※ △ ○ 8 办理拆迁安置相关事宜 ※ △ ○ 15 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 九 条 财 务 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 承 部 主 办 总 任 人 经 员 理 ※ △△ ※ △ △ ○ 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施 ※ ※△ ○ △ △ ○ 5 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计 划，并负责监督实施 ※ △△ ○ 6 负责房地产事业部成本费用管理 ※ 7 向房地产事业部、集团公司总部及时提供财务报表等相关财务 信息 △△ ○ △ ※ ○ 8 开展财务分析，提供财务建议 ※ △△ ○ 1 执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理与运 营 2 根据集团公司财务管理制度，制订房地产事业部内容财务管理 制度 3 负责房地产事业部会计核算 4 16 ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 条 总 工 程 师 办 公 室 权 责 划 分 项 目 事 项 序 号 财 总 务 裁 总 监 ※ 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 总 工 主 办 程 任 人 员 师 备注 △△ △ ○ 1 负责房地产开发项目的规划设计 2 负责房地产开发项目配套设计、施工图纸审核和技术交底工 作 3 负责房地产开发项目施工组织设计、施工方案审核 4 负责施工方案审核 ※ △ ○ 5 负责工程设计变更审核 ※ △ ○ 6 负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量 ※ △ ○ 7 负责项目招投标技术支持与审核 △ △ △ 工程技术部组织招投标 8 负责工程预算与决算的审核 9 负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作 ※ △ ○ ※△ ○ ※△ ○ ※ ○ 17 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 一 条 销 售 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 承 办 人 员 部 门 经 理 备注 ※ ○ 1 负责市场调研，定期报告房地产市场营销动态 2 负责开发项目营销策划 3 负责楼盘销售 ※ ○ 4 办理销售许可证、产权证等 ※ ○ 5 售后服务 ※ ○ 第 三 十 二 条 ※ ○ 工 程 技 术 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 部 门 经 理 承 办 人 员 1 组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管 理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅 小区收尾验收管理以及工程建设档案资料管理 2 组织房地产建设项目招投标工作 ※ △○ 3 工程预算与决算 ※ △△ ○ 18 备注 ※ ○ 相关部门参与，集团公司企业管理部指 导监督 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 4 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 办 人 员 备注 ※ ○ 负责工程建设项目合同管理 第 三 十 三 条 部 门 经 理 建 筑 公 司 采 购 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 经 理 员 理 1 编制采购管理制度 ※ △○ 2 负责房地产事业部物资采购 ※ △△ ○ 3 负责房地产事业部物资管理 ※△ ○ 备注 综合管理部审核，相关部门验 收， 4 第 三 十 四 条 项 目 序 建 筑 公 司 工 程 管 理 部 权 责 划 分 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 1 子 行 承 政 总 公 经 办 总 经 司 理 人 监 理 总 员 经 ※△ ○ 开展建筑市场调研，开发新的建设项目 19 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 子 承 财 行 总 总 务 政 经 公 经 办 裁 总 总 理 司 理 人 总 员 监 监 经 事 项 序 号 2 负责建筑工程投标相关事宜 ※ △△ ○ 3 负责工程分包与管理 ※ △△ ○ 4 负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程 建设计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统 计管理、工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管 理等工作。 5 工程预算与决算 6 工程项目合同管理 第 三 十 四 条 ※ △ ○ ※△ △ ○ ※ ○ 物 业 公 司 综 合 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 1 办理日常行政事务，收取物业管理费 2 介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备 3 管理所辖小区卫生绿化 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ ※△ ○ ※ ○ 20 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 4 负责所辖小区设备维护 5 拓展相关服务业务 第 三 十 五 条 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 经 总 人 经 理 员 理 ※ ○ ※ ○ 物 业 公 司 保 安 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ 1 小区治安保卫、消防管理 2 协调处理相关社会关系 ※ ○ 3 协助房地产楼盘销售 ※ △ ○ 21 超越集团公司房地产事业部组织规程 第六章 附则 第三十六条 集团公司董事局负责本规程的修改与补充，董事局可授 权总裁组织修改、补充本规程。 第三十七条 本规程原则上每年修订一次。 第三十八条 本规程由集团公司人力资源部负责解释。 22
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公司级组织架构调整流程
公司级组织架构调整流程 流程 步骤 流程图 1 提出调整 建议 2 评审 Y 3 整理调整 计划 4 审核 Y 工作内容简要描述 公司决策层人员可提出组织架构调整建 议。 提出人邀请公司高层、被调整部门主要 负责人及企管参与调整评审会议，对调 整方式，合理性进行评审。如存在问题 返回第一步。 根据评审会议的调整意见整理出完整的 组织架构调整方案及牵涉部门和需要做 的相关支撑准备工作计划详细列明，并 整理成计划。 N 主管高层审核方案/计划的可行性和完整 性，如存在缺失或遗漏返回方案/计划整 理部门。如方案/计划无误按部门进行派 分。 N 5 按计划派 分工作 6 各部门按 要求执行 接到调整计划的部门按照本部门工作重 点进行相应的工作进展跟进，保证工作 及时完成。 7 调整完毕并出 具相应文档 在计划周期内完成组织架构调整并出具 相关文档，同时在公司内部下发正式通 知。 说明 关键点 主管高层或指定负责人对工作按部门进 行分工，明确各部门工作重点。 ★ 织架构调整流程 作业标准/规范 目标/值 执行岗位/部门 提出的建议对公司整体 战略发展有促进作用， 合理可执行 充分讨论调整意见，并 使相关被调整部门了解 调整的意义，同时对调 整计划及时间周期达成 将调整计划按照标准格 共识。 式落实在纸面，并保证 分工明确，时间安排合 理。 公司高层，直接 被调整业务部门 负责人及企管 ﹨ 检查调整计划的完整性 。 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 将调整计划按照要求分 工到各部门并请相关部 门负责人确认可以按要 求执行。 各部门按照计划要求及 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 《组织架构调整评 审说明》《组织架 构调整评审会议记 录》 《组织架构调整计 划说明书模板》 ﹨ ﹨ 部门目标执行，遇到问 题及时反馈，保证本部 门计划按时完成 保证调整计划按时完成 ，人员合理过度，同时 出具相关文档公司公示 。 提出人 企管 各部门责任人 企管 作业记录
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如何提升领导力PPT课件
内容概述： 1. 掌握有效领导员工的技巧； 2. 学会科学决策和授权技巧； 3. 掌握营造企业文化的要领； 4. 掌握有效的激励技巧； 5. 学会增强逆境抵抗力的方 法 6 。掌握有效学习的方 法 如何提升您的领导力 游戏 游戏的感悟 • 沟通是双向的 • 培训也是双向 的 100% 参与 勇于分享与表达 及时反馈 培训内容 卓越领导力的六项修炼 : 员工领导 激励技巧 一、掌握有效领导员工的技巧 二、学会科学决策和授权技巧 三、掌握营造企业文化的要领 四、掌握有效的激励技巧 五、学会增强逆境抵抗力的方法 六、掌握有效学习的方法 什么是领导？ • 您对领导的理解 … … ？ • 领导是一个影响的过程。 它是一种影响他人或群体实现 目 标的过程。 • 在每一个机构、每一个组织中都需要强有力的领导者， 每 个组织、每个机构需要在这些人的带动下去实现自己 的愿 景和目标。 从 管 理 走 向领导 • 管理就是“控制人， 窒息人， 使人处于黑暗之中” 杰克 ﹒ 韦尔 奇 为 • 让管理走开 • 呼唤领导 • 方式上存在很多差异 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行 7 管理者与领导者的区别 管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强 注重短期目标 调长远发展方向 强调方法 强调方向 鼓励员工进行变革 要求员工顺从标准 运用职位权力 运用个人魅力 企业的发展离不开领导 推力（ 80% ） —— 依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。 —— 推动系统化、规范化、制度化的体系的建立。 拉力（ 20% ） 信 —— 领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 什么是领导力？ 什么是领导力？ 领导力 影响力 领导力的重要性 • 企业是由人组成的， 这些人能不能发挥潜能，能不能勤奋地工作则取决于 他 们的心。而企业不是由一两个人组成的，而是由几百、几千、甚至几万 个人 组成的。有多少个人就有多少颗心，而每颗心都有自己的想法， 再加 上每个 人都有不同的家庭、 教育和经历的背景，甚至各自的生活压力也各 自不同， 所以他们的心理状态自然也不同。 • 然而，一个真正的领导者就是要使诸多不同都整齐化、系统化、 统一化。 领 导力便是影响力，领导力强的人能够通过他个人的影响力使得一整群人 愿意 跟随着他的意志迈向同一个正确的方向。 • 所以，领导力是一种凝聚的力量，他可以让分散变得集中， 让千百颗心变 得 整齐划一，只有这样，才能充分调动每个人的积极性，才能在任何的竞 争中 无往而不胜。 领导力之员工领导 员工领导之培养员工 ◆ 做一个成功的领导，不仅是自己成功，而且要 想 办法让你的员工成功，成功训练员工。这样员 工 才能照顾好客户，才能引客回头。 ◆ 东京迪斯尼乐园员工培训案 例 员工领导之培养员工 传统式 教练式 “ 告诉” 与指教部下 询问，提要求和倾听 通过做决策来控制他人 帮助他人做决定 惩罚作为让人服从的有效方式 鼓励忠诚，激发创造力 指出错误 鼓励学习 要解决问题和做决定 帮助他人解决问题和做决定 分配责任 塑造责任感 设定要遵从的程序和步骤 建立前景引导 16 培养创新型人才 预热 习惯 训练 选择 纠偏 试用 创新 员工领导之给员工分配工作 • 做最重要和最紧急的事 • 做有效果而且有效率的事 做最重要和最紧急的事 重要 1、 很重要 很紧急 3 、不重要 很紧急 2、 很重要 不紧急 4 、不重要 不紧急 紧急 做有效果而且有效率的事 效果 1、 效率 3、 有效果 有效率 有效果 无效率 2 、无效果 有效率 4、 无效果 无效率 员工领导 之 带领团队 • 中国人的团队精神不强，一个和尚挑水吃， 两 个 和尚抬水吃，三个和尚没水吃。 在国外，有这样一说：一个人做生意，二个人开 银行，三个人搞殖民地。 • 蚂蚁精 神 • 1+1 2 团队的三个条件： • 自主性： 领导在和不在一个样 • 思考性： 善于思考、 勇于创新 • 合作性： 部门内部信息共享， 员工充分合 作 • 部门和部门之间，公司和公司之间同样 需 要团队合作 • 文山会海 团队意识不强烈 领导力 之 决策力 • 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企 业 生产经营的过程中， 存在大量需要决策的问题，决策分 析是各级领导者的基本技能。 • 决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的 经 济效益； 决策的失误会给企业带来巨大的损失。 • 案例： 可 口可乐 PK 百事可 乐 沉着冷静 决策力之计划矩阵 通过什么道路达到？ 在既定时间我要达到哪里？ 我的事业所处起点？ 我必须借助于哪些资源？ 决策力之平衡艺术 平衡定律 稳定是多方因素制衡的结果， 忽视某一方面，就会导致失衡。 团队 个人 下属 部门 短期 失衡 = 失 败 上司 全局 长期 • 集思广益、头脑风 暴 • • 执 行 国内： 上有政策，下有对策； 国外： 讨 论 时争吵，决策后执行 ) 执行之权责法 你定规则 , 下属做决定 你提建议 , 下属做决定 商 你提方案 , 与下属协 你向下属推销决策 行 你做决定 , 下属执 信任≠放任 领导力之授权 • 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作和达 成 目标，那么应该如何去授权呢？ • 一个人不是随便就可以授权的，在授权之前要做很多动 作 的，然后再决定把权力分一块给他，那样才真正做到 从授 权走到分权。 • 授权后还可以收回权力：授权后并不是不能收回。 （放风筝原理） 领导力之营造企业文化 • 文化的重要性：文化是一种软实力 • 案例： 春节回 家 苏州园林 领导力之营造企业文化 • 企业文化分类： 主文化 （核心价 值） 文化并不是一个冠冕堂皇的口号。 文化即一种氛围，是一个看不见的行为。 文化是一种无形的资产 次文化 （大文化里 面 的小文 化） 案例： IBM 公司 老板汤姆斯 华森 带客人参观工 厂 沃尔玛的企业文化 领导力之营造企业文化 • 企业文化是一种看不见的软件，是一种价值观， 如果把这个价值观变成一种想法，再把这个想法 溶入到我们行为里面，那么它就是我们的企业文 化。 • 企业文化要融入员工的日常行为之中。 领导力 巧 之 激励技 群体行为定律 生命具有模仿的天性， 在 一个群体行为中， 80% 是跟从者， 15% 是中坚力量， 5% 是先行者。 在一个单点上找到高度 用榜样的力量来驱动团队。 以多点的高度构成面的完美 制止萌芽状态的错误行为。 激励三要素 目 标 激发员工积极性 有利于激发员工积极性的活动 沟通 参与 “ 合理化建议” 激励 奖励 员工发展定位 晋升 领导力之克服逆境 成功的 3Q AQ EQ IQ 什么是“ 3Q” ◆IQ(Intelligence Quotient) 智慧商数，是指一个人所具有 的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。 ◆EQ(Emotional Quotient) 情绪商数，是指一个人对环境 和 个人的情绪的掌控和对团队关系的运作能力。 ◆AQ(Adversity Quotient) 逆境商数，是一个人面对困境 时 缓解自己的压力，渡过难关的能力。 领导力之克服逆境 面对逆境的三种态度： 放弃者 半途而废者 攀登者 案例： 登 山 （面对挫折 ，坚持到 底） AQ 攀登者 IQ— 具备登山的知识 半途而废者 EQ （情绪反应） 图 5- 1 关系 放弃者 EQ— 具备登山的工 具 IQ （智能表现） IQ 、 EQ 和 AQ 与登山的 AQ— 具备登山的毅 力 案例 领导力之超速学习力 • • 领导力是领导者最重要的特质，而领导力不是天生的， 是培养和学习出来的。 学习力之角色转变 业务精英 领导他人 为他人负责 经营组织 核心能力： 自我负责 经营自我 业务专长 业绩标准： 个人业绩 责任范围： 工作性质： 定向用人 团队业绩 精兵 - 强 将 学习力之能量获取 优知顺序 • 职责必 需 • 切实适 用 • 超越一 般 • 系统短 缺 领导力训练 市场营销 人力资源管理 优知方式 • 学院进 修 • 个人研 读 • 群体辅 导 • 竞技训 练 生产管理 财务知识 质量管理 管理学 美学 物流管理 形象礼仪 学习力之人格修炼 敬业 自 律 胆识 容人 坚毅 谦逊 诚信 达观 领导是一门艺术 • 一 视同仁可能是最好的原 则 • 区别对待可能是最好的策 略 • 领导是一 门高超的艺术— — Art Love 总结 • • 领导是一帮人让你去带， 不仅要把自己搞的很好，还要 把 团队带好 队伍不散，人不散 好领导 • 案例 ：三国刘备 • 人心齐，泰山移 领导者的使命 • 时刻关注组织目标 • 牢记公司的命脉——利 润 我们的战略目标： 1. 力争 2011 年销售额突破 2.2 亿人民币， 2013 年 4 亿， 2015 年5亿 2. 跻身行业前三名 3. 三年内上市 祝愿大家都能成为卓越的领导
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九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
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《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
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华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问，2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍 持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本/效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。
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7、HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）-ppt
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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【实例】某投资有限公司管理模式与组织结构设计报告-117页
某投资有限公司 管理模式与组织结构设计报告 目录 万年地产业务结构演变 万年花城组织结构与职责划分 房产开发项目部组织结构与职责划分 万年永隆组织结构与职责划分 地产开发项目部组织结构与职责划分 —2— 近期处于战略准备期，将土地开发从万年花城分离出来，将万年花城作 为未来上市主体 投资集团 万年基业 建设投资 万年花城 万年物业 房产开发 项目部 / 公司 土地开发 商业地产部 管理线 股权线 土地开发 项目部 / 公司 —3— 2007.6~2008 年万年基业建设投资有限公司组织结构 对土地开发实施运营管理，对万年花城实施战略管理 董事会 战略投资委员会 审计部 预算管理委员会 副总 副总 总经理 副总 项目拓展部 企业发展部 行政人事部 财务管理部 副总 经营部 副总 副总 规划设计部 成本管理部 市政工程部 项目管理中心 建筑研究部 市场研究 战略规划 人力资源 管理 会计核算 公共关系 产业规划 成本分析 方案制定 项目支持 新能源 项目拓展 计划管理 信息化管理 管理会计 报建报批 分区规划 成本控制 投资管理 项目监控 新材料 制度建设 法律事务 资金管理 入市交易 控制性详规 招投标 实施监控 项目协调 新技术 统计管理 行政总务 税务管理 修建性详规 合同管理 贯标管理 项目 人员培养 企业文化 施工图设计 技术支持 注：一位副总经理可以兼管多个部门；而且副总分管的部门结构可以根据实际需要来调整。 —4— 2007.6~2008 年万年花城组织结构 近一年多的时间，没有项目拓展任务，集中力量做好基础管理工作 董事会 战略投资委员会 预算管理委员会 总经理 质量技术委员会 发展副总 企管副总 运营副总 财务副总 营销副总 设计副总 技术副总 项目拓展部 企业发展部 行政人事部 财务管理部 市场营销部 商业地产部 设计管理部 工程管理部 成本管理部 项目管理中心 市场研究 战略规划 人力资源 管理 会计核算 市场研究 商业策划 概念设计 贯标管理 成本分析 项目支持 项目拓展 计划管理 信息化管理 管理会计 项目策划 招商 规划设计 技术标准 成本控制 项目监控 制度建设 法律事务 资金管理 品牌推广 房产经营 方案设计 技术支持 招投标 项目协调 统计管理 企业文化 税务管理 合同管理 项目 人员培养 上市筹备 行政总务 内部审计 扩初设计 销售部 客户服务部 施工图设计 （俱乐部） 签约部 注：一位副总经理可以兼管多个部门；而且副总分管的部门结构可以根据实际需要来调整。 —5— 2009 年起万年花城组织结构 全面肩负起经营管理和项目拓展的责任 , 对项目部进一步授权 董事会 战略投资委员会 预算管理委员会 总经理 质量技术委员会 发展副总 企管副总 运营副总 财务副总 营销副总 设计副总 技术副总 项目拓展部 企业发展部 行政人事部 财务管理部 市场营销部 商业地产部 设计管理部 工程管理部 成本管理部 项目管理中心 市场研究 战略规划 人力资源 管理 会计核算 市场研究 商业策划 概念设计 贯标管理 成本分析 项目支持 项目拓展 计划管理 信息化管理 管理会计 项目策划 招商 规划设计 技术标准 成本控制 项目监控 制度建设 法律事务 资金管理 品牌推广 房产经营 方案设计 技术支持 招投标 项目协调 统计管理 企业文化 税务管理 客户服务 扩初设计 合同管理 项目 人员培养 上市筹备 行政总务 内部审计 销售管理 施工图设计 注：一位副总经理可以兼管多个部门；而且副总分管的部门结构可以根据实际需要来调整。 —6— 房产开发项目部组织结构 项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标。 —7— 房产开发外埠项目公司组织结构 项目总经理 项目副总经理 工程部/经理 设计部/经理 项目总工程师 办公室/主任 销售部/经理 财务部/经理 成本经理 质量管理 设计控制 人员管理 项目策划 会计核算 成本控制 安全管理 设计变更 绩效考核 品牌推广 管理会计 招投标 进度管理 材料管理 计划管理 销售管理 税务管理 合同管理 水暖通配套 报批报建 项目后勤 客户服务 外埠项目公司在万年花城北京本部授权范围内，处理项目的相关事宜。 —8— 地产开发项目部组织结构 项目总经理 项目副总经理 办公室 经营部 合约部 人员管理 土地策划 成本控制 计划管理 规划设计 招投标 绩效管理 后勤服务 合同管理 安置房部 市政管理部 征地安置部 拆迁部 工程主管 水暖工程 征地补偿 民宅拆迁 销售主管 电气工程 青苗补偿 企业拆迁 道路工程 转非安置 通信工程 大市政投资 —9— 中期是稳健进取期，万年花城上市，成立商业管理公司，并寻机进入住 宅储蓄银行和房地产投资信托领域 万年基业 投资集团 万年基业 建设投资 土地开发 事业部 商业 管理公司 万年花城 房地产金融 房地产投资 信托 / 基金 万年物业 （上市） 房产开发 项目部 / 公司 土地开发 项目部 / 公司 表示可能建立的业务 — 10 — 远期是全面发展期，形成地产开发、房产开发、经营、金融和投资等五 大业务板块 投资集团 万年基业 建设投资 土地开发 事业部 商业 管理公司 万年花城 房地产金融 房地产投资 信托 / 基金 万年物业 （上市） 房产开发 项目部 / 公司 土地开发 项目部 / 公司 — 11 — 目录 万年地产业务结构演变 万年花城组织结构与职责划分 房产开发项目部组织结构与职责划分 万年永隆组织结构与职责划分 地产开发项目部组织结构与职责划分 — 12 — 战略投资委员会的人员构成与组织管理 人员构成： - 战略投资委员会是决定公司战略、经营计划和重大投资的最高管理机构。 - 委员会主任由董事长担任，委员会副主任一般由专业线副总担任。成员包括董事会 成员及具有相关决策能力的高层管理人员，还可以邀请外部专家参加。 人员素质： - 战略投资委员会的委员必须透彻理解行业发展大势，了解公司的总体经营状况，能 够从行业发展的高度和企业全局的角度来思考问题、解决问题，具有公信力和决策 能力。 组织管理： - 会议的日常办事机构设在企业发展部，企业发展部负责通知各委员召开会议，组织 准备相关资料，并做好会议记录。 — 13 — 战略投资委员会的职责和议事规则 职责： - 审议、修订公司的发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针； - 审核、论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会提交报告书； - 审查、监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况；对公司年度投资活动进 行最终评价，向董事会提交相应的评估报告； - 对下属企业的股份转让、兼并、整顿、清产等重大问题提出决策建议； - 负责对公司投资项目的评审，提出决策建议。 - 审议公司组织机构优化调整方案，提出相关建议。 议事规则： - 战略委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。如主任因特殊原因缺席时，由主 任指定副主任或委托其他委员代为履行上述职责。 - 战略委员会会议应当由二分之一以上的委员出席方可举行。战略委员会做出的决议， 必须经全体委员三分之二表决通过方为有效。战略委员会主任具有一票否决权。 — 14 — 预算管理委员会的人员构成与组织管理 人员构成 - 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项 预算事项。 - 委员会主任由董事长担任，委员会副主任一般由专业线副总担任。预算委员会成员 包括董事长、独立董事、经营班子成员。 人员素质 - 预算管理委员会的委员必须深入了解公司的总体发展战略、年度战略目标和整体经 营状况，具备相应的决策能力。 组织管理 - 预算工作组是具体负责预算工作的常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责全 面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、 预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。 - 预算工作组设组长一名，由财务副总担任，成员应由公司财务部、企业发展部和成 本管理部等部门负责组织编制公司预算的人员组成。 — 15 — 预算管理委员会的职责和议事规则 职责： - 审议、确定公司年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准； - 审定公司预算工作组提交的总预算和各部门年度预算，经董事长签批后下达正式预 算； - 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； - 协调、裁定公司预算重大冲突； - 对预算运行状况实施整体监控； - 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，提出建议，上报董事会。 议事规则： - 预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。如主任因特殊原因缺席，由主任 指定副主任代为履行上述职责； - 预算委员会定期召开经营分析会，听取预算工作组、各预算控制部门汇报，关注差 异，审定调整方案，表决有关事宜； - 预算委员会会议应当由二分之一以上的委员出席方可举行。预算委员会做出的决议， 必须经全体委员三分之二表决通过方为有效。预算委员会主任具有一票否决权。 — 16 — 质量技术委员会的人员构成与组织管理 人员构成 - 质量技术委员会是公司规划设计方案和工程技术最高决策机构。 - 委员会主任由总经理担任，委员会副主任由主任指定。由公司具有质量技术决策能 力的副总为成员，还可以邀请外部专家参与（委员会总人数 5-7 人） 人员素质 - 质量技术委员会成员须具备一定的技术经验和技术能力，具备公信力。 组织管理 - 会议的日常办事机构为设计管理部和工程管理部。 - 设计管理部负责通知各委员进行规划设计方案评审、施工图评审、重大技术变更审 核等，并准备相关资料，做好会议记录。 - 工程管理部负责通知各委员进行质量管理体系评审及新材料、新工艺、新技术评审， 并准备相关资料，做好会议记录。 — 17 — 质量技术委员会的职责和议事规则 职责： - 组织贯彻技术、质量方面的政策、法规及标准，建立和完善公司的技术与质量管理体 系，组织制定相关的规章制度并监督实施； - 对公司的技术、质量管理体系和有关规章制度进行评审并提出改进建议； - 审查开发项目的重大技术方案并提出改进建议； - 审定新技术、新工艺、新材料应用方案并提出改进建议； - 规划设计方案评审，并提出改进建议； - 施工图纸会审，竣工图的会审并提出改进建议； - 重大技术变更会审并提出建议； - 重大技术事故论证并给出裁定建议； - 完成总经理交办的其他相关事项。 议事规则： - 会议在公司有项目方案评审、重大技术变更及公司有技术研发等重大质量技术事项需 要决策时召开，时间视需要而定。 - 会议应提前一定时间（如：三天）通知质量技术委员会成员，并由设计管理部或工程 管理部提交会议议题； - 会议必须对每个方案提出明确的建议，由设计管理部或工程管理部负责汇总各委员意 见，并由质量技术委员会主任同意后提交总经理批准。 — 18 — 行政人事部职责（一） 角色：支持服务、上传下达、督察督办 人力资源规划与制度建设 - 负责制定人力资源战略规划和人员配置计划； - 负责岗位的设计、评价和改善工作，及时组织工作分析，岗位说明书的编写及人员 的定岗定编工作； - 负责制定人力资源管理政策、制度及流程，并根据需要及时予以修订。 人力资源开发 - 负责组织协调对员工培训管理工作； - 负责建立员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理。 薪酬管理 - 负责薪资体系的建立和管理，制定公司薪酬、奖金、福利标准； - 负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整； - 负责具体的薪资计算及发放工作。 绩效考核管理 - 负责拟定员工绩效考核的指标和制度，定期组织绩效考核； - 负责对进行考核结果分析反馈。 招聘 / 解聘 - 负责员工招聘、解聘、岗位调配的管理工作； - 负责建立创新性的用人机制，改善人力资源状况。 — 19 — 行政人事部职责（二） 人事工作 - 负责受理劳动争议并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失 业等社会保险工作； - 负责人事档案的管理工作。 企业文化建设与传播 - 拟订企业文化建设方案，并推动实施； - 编辑、出版对外宣传资料，如《万年基业》杂志、《企业简介》等； - 编辑、出版公司内部期刊； 公文管理 - 负责公司各种文件包括公文、电报、内刊、信函等的收发、分检、登记、传阅、督 办和归档； - 负责全公司综合性的工作报告、总结、通知和决议的起草； - 负责公司各类档案管理工作，做好文件、函件、资料的签发、传递、立卷、归档及 打印工作； - 负责制定公司档案管理制度，并监督、检查各部门执行情况； - 负责制定公司保密工作制度并组织实施。 — 20 — 行政人事部职责（三） 会议管理 - 负责组织总经理主持的各类会议，撰写会议决议或会议纪要； - 负责会议决议事项的落实和反馈工作； - 负责公司大会议室借用工作，协调、安排各部门会议时间。 后勤服务 - 负责公司的交通安全管理工作； - 负责公司车辆的维修保养和车辆使用安排； - 负责办公设备、办公用品和娱乐设备的购置、发放和管理。 法律事务工作 - 负责公司非范本合同的起草和归档管理； - 负责公司合同的法律审核，参与合同谈判工作； - 负责处理公司诉讼纠纷，协助处理公司的非诉讼纠纷； - 负责项目的法律风险分析； - 收集整理与公司相关行业的法律、法规、政策； - 负责公司法律知识培训。 — 21 — 行政人事部职责（四） 信息化工作 - 负责公司信息化规划和工程建设； - 负责计算机硬件及网络基础设施的建设、更新和维护； - 负责办公软件系统的开发、推广、使用和维护； - 负责计算机配件、耗材的管理； - 负责计算机机房的日常管理。 其它行政事务 - 负责公司印章、法定代表人印章、介绍信的管理； - 负责公司重要证件的年检、换证； - 完成领导交办的其它事项。 — 22 — 行政人事部岗位设置 部门经理 总经理秘书 法 律 事 务 招 聘 培 训 副经理 薪 酬 与 员 工 关 系 考 核 与 员 工 发 展 行 政 助 理 档 案 管 理 信 息 化 专 员 主编 前 台 司 机 编 辑 基本编制： 14 人，不含司机（司机人数待定） — 23 — 企业发展部职责（一） 角色：支持服务、全局监控 战略管理 - 对于国家和地方政府出台的产业政策进行搜集和研究； - 对于标杆企业的发展动态进行跟踪和研究，建立健全行业信息数据库； - 对于新业务的进入战略和商业模式进行研究，提出建议； - 编制公司中长期发展战略； - 对公司战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出调整建议。 经营分析 - 按月度编制经营状况分析报告； - 组织召开公司月度与季度经营活动分析会。 - 组织召开外埠公司管理层述职报告会。 计划管理 - 根据发展战略，组织编制公司本部及外埠公司年度经营目标和业务计划； - 审核、汇总公司各部门、各项目部及外埠公司的季度和月度经营计划； - 对公司本部和外埠公司的年度经营目标和经营计划的执行情况进行监督，对发展偏差进 行分析并提出改进建议； - 负责制定各部门、项目部及外埠公司的经济责任目标； - 负责对各部门、项目部及外埠公司的目标和考核指标完成情况进行监督和确认。 — 24 — 企业发展部职责（二） 投资管理 – 根据公司的整体发展战略，制定公司对外投资战略、投资方向、投资计划等经营 策略，为公司领导提供投资决策建议； – 负责公司今后可能涉及的并购、合资、合作、上市等资本运营做可行性分析，提 出方案建议，评估风险。 统计管理 - 组织和指导各部门、项目部、子公司做好经营统计工作； - 编制、报送公司内外的各种统计报表； - 负责公司经营信息的汇总与统计分析。 制度与流程管理 - 组织各部门建立健全公司经营管理体系； - 组织各部门建立健全跨区域母子公司管理体系； - 对公司的制度与流程执行情况进行监控； - 汇总公司关于组织、制度、流程的合理化建议，并组织完善； - 对公司的组织结构、管理制度和主要流程定期进行评估，提出调整建议。 — 25 — 企业发展部岗位设置 部门经理 计 划 管 理 统 计 管 理 战 略 研 究 制 度 管 理 基本编制： 5 人 — 26 — 财务管理部职责（一） 角色：支持服务、财务监控 财务政策研究 - 收集整理国家、地方的金融、财务、会计等方面的法律法规，分析研究这些法律法规对公司业 务可能产生的影响并提出应对策略建议。 财务制度建设 - 编制、完善公司各项财务制度，并指导外埠公司、各项目部遵照执行。 - 公司各项财务制度的解释、推广。 会计核算 - 审核公司的原始凭证并编制记账凭证，登记总账及明细账； - 负责公司帐务的核算工作； - 负责公司财务报表的编制； - 负责会计档案管理。 预算管理 - 参与公司经营计划的制订工作； - 审核公司各部门外、项目部及外埠公司预算，并编制公司全面预算管理方案； - 监督公司预算方案的执行情况并提交财务预算执行情况和差异分析报告； - 根据经营管理环境的变化，拟定预算修订方案。 — 27 — 财务管理部职责（二） 财务分析 - 定期编制公司本部财务分析报告，并督促外埠公司提交财务分析报告； - 针对公司管理层特殊战略项目的要求，提供相应的财务计划和分析； - 协助企业发展部对公司对外投资项目进行财务分析。 资金管理 - 制定公司资金收支计划并监控实施； - 负责公司收款管理； - 及时支付各项资金； - 负责对公司所有项目资金的统一调配和管理。 融资与投资分析 - 负责制定公司融资方案； - 及时筹措公司发展所需资金； - 参与投资项目的可行性分析，提供决策依据。 税务筹划 - 研究国家税务政策，做好公司各项业务税务筹划工作； - 负责公司应纳税款的计算和申报，办理公司税务的减免申请、缴纳、查对、复核等事项； - 编制有关的税务报表及相关分析报告； - 协调、维护公司与税务部门的关系。 内部稽核及审计 - 根据公司相关制度，审核所有对外收入与支出事项，保证收支事项的合规性、合法性。 向外埠公司派遣财务经理，并指导、监控其工作 - 向外埠公司派遣财务经理，并要求其遵守公司相关财务制度； - 要求外埠公司财务经理定期上报财务报表及分析报告。 — 28 — 财务部岗位设置 部门经理 副经理 A 出 纳 现 场 财 务 主 管 内 部 稽 核 及 审 计 财 务 收 款 财 务 收 款 财 务 收 款 副经理 B A A A 会 计 核 算 收 入 核 算 往 来 帐 核 算 税 务 核 算 预 算 管 理 筹 资 与 投 资 分 析 档 案 管 理 基本编制： 16 人 — 29 — 成本管理部职责（一） 角色：社会资源整合、支持服务、过程监控 建立分供方管理体系 - 制定工程造价咨询、招标代理等工程咨询服务提供商资格审核标准及考核管理办法，建立合格 工程咨询服务商名册，并进行更新和维护。 负责设计、采购、工程分包及营销设施建设等合同管理 - 拟订和完善各类合同范本，对各部门起草的合同进行审核、修改； - 定期对合同制订的合理性进行分析、评价、预测，完善合同管理办法； - 参与合同部分条款的谈判； - 对合同档案进行编号、登记、保管； - 建立合同的台帐，对合同的执行、付款情况进行统计； - 负责对上级领导和相关部门进行合约交底和解释。 工程造价管理 - 制定或明确工程量计算规则，指定工程造价编制规范； 制定或明确工程量计算规则，指定工程造价编制规范； - 组织工程量清单（工程预算）的编制、核对与审核； - 监督造价咨询机构的工作，审核和评估工作成果； - 负责监督支持项目成本预算工作，适时计量用工量； - 负责对超过项目部权限范围的工程洽商预算的复核； - 审核工程结算报告，核定结算价款，办理工程结算手续。 — 30 — 成本管理部职责（二） 招标管理 - 收集各种相关政策、法规及市场价格信息，建立主要材料设备价格数据库； - 选择招标代理机构，协调、管理招标代理机构的各项工作； 选择招标代理机构，协调、管理招标代理机构的各项工作 - 编制合约策划报告，制定招标采购计划； - 组织招标文件、答疑文件、标底文件等相关文件的编写，并参与审核； - 组织进行投标厂家的预选、考察工作，提出拟邀请招标的投标单位建议； - 组织发标、答疑、评标等工作； - 组织商务谈判； - 向中标单位发送中标通知； - 协助相关部门解决施工过程中出现的因招标产生的问题。 成本管理 - 协助相关部门在项目研发或实施过程中进行成本分析和成本建议； - 负责项目决策阶段、定位阶段和实施阶段的成本预测； - 根据公司的投资决策，拟定项目部的总体成本目标和阶段性分解目标； - 根据下达的项目成本目标，对项目各阶段发生的动态成本进行监督、评估和控制； - 协助项目中心及时检查和发现影响成本变化的索赔及其它事项，做出评估，并协同项目进行预防和控制，并及 时上报； - 组织召开成本管理会议，负责会议简报的编写、通报和相关文件的归档； - 做好成本总结和后评估。 指导、监控外埠公司的成本、合同管理 - 培训和指导外埠公司的成本经理，按照公司相关制度开展预结算、招标与合同管理工作； - 定期去外埠公司检查成本、合同管理的合规性。 — 31 — 成本管理部岗位设置 部门经理 副经理（工 程） 项目主管 主管造价师 （土建） 6人 副经理(物资 设备) 主管造价师 （水电安装） 2人 秘书 档案管理员 物资设备采购 主管 3人 基本编制： 17 人 — 32 — 项目拓展部职责 角色：社会资源整合、发展龙头 信息收集与土地市场调研 - 掌握相关地方政府的土地供应政策及年度土地供应计划，做出相应分析报告； - 依据大量的土地调研，逐步形成一套土地初选的标准； - 筛选入市交易的土地，并对所选择项目进行现场踏勘； - 组织项目的可行性研究，协同财务部等部门进行项目成本收益测算，并上报战略投 资委员会决策。 产品定位策划 - 组织项目的前期市场调研、市场定位和产品形态定位； - 提出并参与项目策划代理公司的招投标工作，组织、监督代理公司制作策划方案； - 组织有关部门对策划方案进行评审，评审结果向公司领导报批； - 会同市场营销部向设计管理部进行项目策划交底，贯彻策划理念。 进行土地储备 - 依据公司发展战略和年度经营目标，制订年度土地储备计划； - 负责交易土地竞标标书的编制及相关资料的准备； - 组织参加土地竞标工作，获取土地二级开发权； - 组织合作开发项目的可行性研究和谈判工作，通过合作拓展业务。 — 33 — 项目拓展部岗位设置 部门经理 项 目 拓 展 经 济 信 息 研 究 员 （ 4~5 人） 基本编制： 6~7 人 — 34 — 设计管理部职责（一） 角色：社会资源整合、支持服务、产品开发 建立分供方管理体系 - 制定规划设计单位入选标准及后评价管理办法，建立规划设计单位数据库； 参与项目发展阶段的前期策划及拿地工作 - 配合项目拓展部开展项目前期可行性研究及策划工作； - 委托规划设计单位进行项目初步方案的制定，并报质量技术委员会审批； - 配合项目拓展部编制土地竞标相关文件资料，协助开展竞标拿地工作。 优选设计单位，组织、监督设计单位制定规划设计方案及施工图 - 参加设计单位的调研、优选和招评标工作，建立设计单位数据库； - 根据战略投资委员会确定的目标成本，编制《规划设计任务书》，对规划、设计单位提出设计 要求和思路； - 组织设计单位编制项目的规划、设计方案及施工图纸，加强沟通并提出意见，贯彻规划设计思 路。 （开工前）前期报批报建 - 负责组织立项备案、计划任务等手续的办理工作 - 负责组织规划设计方案审批、规划许可证等手续的办理工作 - 负责组织国土证的办理工作 - 负责组织消防、人防规划报批及施工图备案等手续的办理工作 - 负责开工手续的办理工作（放到项目部） — 35 — 设计管理部职责（二） 负责对规划、设计方案及施工图的初审 - 对方案和图纸进行初审，从设计思路、技术、经济等角度提出修改意见； - 负责将方案和图纸上报质量技术委员会评审，将评审意见反馈设计单位，并组织修 订完善。 在项目实施阶段提供设计方面的技术支持，参与相关设计变更的审核 - 组织设计单位参加施工图会审及技术交底； - 监督方案及施工图的实施，确保项目定位、设计意图的贯彻； - 对施工过程进行相关设计指导和支持； - 对施工过程中的设计变更进行审批，对于重大设计变更上报质量技术委员会审批。 开展规划、设计技术研究和推广 - 负责公司规划、设计技术的相关研究，包括建筑、结构、园林、市政等设计的研究； - 研究成果报质量技术委员会评定通过，并在公司进行推广、实施。 产品研发 - 配合市场营销部进行针对不同客户群定位的产品研发工作。 — 36 — 设计管理部岗位设置 经理 副经理 ( 报批 ) 建 筑 师 副经理 ( 设计 ) 项 目 建 筑 师 总 建 筑 师 结 构 总 工 水 暖 总 工 电 气 总 工 室 内 设 计 师 景 观 设 计 师 结 构 工 程 师 水 暖 工 程 师 电 气 工 程 师 助 理 基本编制（一个项目 15 万平米）： 15 人，每多一个项目需要增加 2~3 个建筑师、 1~2 名室内 和景观建筑师、 0.5 个其他专业工程师 — 37 — 商业地产部职责 角色：社会资源整合、支持服务、经营管理 商业项目的前期策划 - 研究、完善社区配套商业物业标准。 - 整合商业策划咨询机构，进行商业项目的市场分析、项目分析，进行商业业态规划和空间布局 规划； - 同战略性客户沟通，配合设计管理部门形成定制性的设计方案； - 制定商业项目的推广策划方案。 商业项目的销售和租赁 - 制定商业项目的招商策略和租售计划，并组织实施； - 整合策划咨询机构或商业管理公司，制定商户筛选标准，开展招商工作； - 对承销单位进行管理控制，统计租售信息； - 负责商业项目租赁和销售合同的起草、洽商和签订。 商业项目的经营管理 - 招聘商业项目的物业管理机构，并监督其做好物业管理工作； - 统一策划、组织商业项目的营业推广活动，凝聚人气； - 负责商业项目客户的资料整理和分析 - 协调与当地相关政府管理部门的关系。 （以下是成立商业管理公司后增加的职能） - 统一提供信息技术应用服务、资金结算服务； - 统一服务规范和物业形象，并监督执行。 — 38 — 商业地产部岗位设置 部门经理 商 业 策 划 经 营 策 划 招 商 管 理 商 户 服 务 助 理 基本编制： 6 人 — 39 — 市场营销部职责（一） 角色：社会资源整合、支持服务、产品开发、品牌维护 消费者细分与产品品类研究开发 - 负责消费者需求研究工作，并对消费群进行细分； - 针对不同消费者对房产产品的户型、结构、环境等要求，进行产品品类研究开发； - 对一级和二级的项目投标、项目策划提供产品品类的支持； - 参与项目产品研发工作中的规划、建筑、园林、设备、成本等的论证和方案审定工作； - 会同设计管理部、工程管理部和成本管理部等部门，制定产品品类标准。 项目市场分析工作 - 针对项目类别对客户信息及市场信息进行汇总、收集和分析； - 撰写市场营销调研报告，为前期项目策划、营销策划和品牌建设提供决策依据； - 制定项目的市场定位和项目开发节奏周期； - 负责项目的竞争情况分析。 营销推广工作 - 负责在项目推广费用范围内进行项目营销推广方案的统一策划和执行； - 负责网站、杂志、报纸等各类媒体宣传的计划、策划、实施和总结归档； - 协助项目部进行销售活动的策划、宣传和执行。 — 40 — 市场营销部职责（二） 品牌建设和管理 - 负责品牌战略规划和实施，并根据市场环境变化做出相应的调整； - 根据不同时期的经营情况，制定全年和阶段性的品牌推广计划，并组织实施； - 策划、组织和实施各类公关活动； - 负责品牌 VI 系统的规范使用，定期检查 VI 的实际应用情况。 媒体维系 - 负责新闻记者的联络工作； - 负责项目新闻及信息的编写和发布工作（包括网站的发言人）； - 负责项目新闻危机的处理工作。 外埠公司营销管理 - 支持外埠公司制定、完善整体营销方案； - 帮助外埠公司建立与全国性媒体的联系； - 检查外埠公司使用公司 VI 系统的合规性。 — 41 — 市场营销部岗位设置 部门经理 副经理 产 品 研 究 市 场 研 究 平 面 设 计 推 广 执 行 （兼助理） 基本编制： 6 人 — 42 — 销售部职责 角色：社会资源整合、销售管理 销售工作 - 负责销售过程的销售管理相关制度的建立和修订。 - 负责制定楼盘的销售计划和销售策略； - 根据整体价格策略，完成直至每套房的价格制定工作； - 负责销售代理公司的招投标和管理工作； - 完成项目的销控执行工作； - 负责整理和汇总销售数据和分析报告 ； - 负责销售过程的客户认购、合同签署配合、客户按揭办理配合、客户服务配合工作。 - 负责销售现场的日常管理（销售咨询、销售追踪、销售控制、销售日志、销售报表、销售佣金 等）工作。 销售团队的管理 - 负责销售团队的组建； - 负责对销售人员销售知识和技能的培训； - 协助人力资源部进行销售激励制度的建立和调整。 其他工作 - 参与营销策划推广方案的制定； - 配合市场营销部进行客户分析和研究，为决策层提供信息。 外埠公司销售管理 - 审核、完善外埠公司提交的销售策略与计划； - 检查外埠公司遵守公司销售管理制度的情况。 — 43 — 销售部岗位设置 部门经理 副经理 行 政 主 管 业 务 主 管 销 控 管 理 综 合 助 理 （3人 ） 前台 销售员 （2人 ） 基本编制： 7 人 , 不含销售员 — 44 — 签约部职责 角色：支持服务 销售配合及产权办理 - 签订销售合同，并进行合同备案和登记； - 登记各项目房屋所有权，领取房屋所有权证； - 对获得销售许可证的项目到区交易所的备案； - 协助客户办理银行按揭贷款； - 协助客户缴纳公共设施维修基金； - 协助非贷款客户办理产权交易手续； - 负责客户房屋所有权证的办理。 — 45 — 签约部岗位设置 经理 合 同 签 约 与 合产 同权 备办 案理 合 同 管 理 回 购 房 销 售 管 理 (2 人 ) 基本编制： 6 人 — 46 — 客户服务部职责（一） 角色：客户服务 客户关系管理 - 负责客户关系管理信息系统的建立； - 负责客户档案管理； - 负责定期组织客户活动，维护客户关系； - 负责客户咨询和投诉处理及信息整理、统计、分析。 - 负责对外信息的发布。 - 负责网络信息的收集、分析、回复、建档。 - 负责突发事件的处理。 移交接管 - 组织已竣工房屋及其设施设备工程移交接管工作； - 协助各项目部和物业公司签订相关交接文件； - 负责竣工交用项目交接文件归档和数据录入工作。 — 47 — 客户服务部职责（二） 空房管理 - 负责未售出成品房（空房）的定期维护和管理； - 负责《空房管理台账》的建立和统计； - 负责空房看管费、供暖费审核、拨付。 物业管理和维护保养 - 负责相关物业管理文件的编制； - 负责物业公司的选聘和相关业务合同的签订； - 负责各项目竣工交用项目保修期内保修维修记录的统计、汇总、分析； - 负责《维修情况分析报告》的编写，说明事情经过和处理措施，总结经验教训； - 负责处理售后物业管理服务的有关咨询、投诉。 — 48 — 客户服务部岗位设置 客服部经理 客户俱乐部主管 会 籍 及 积 分 管 理 网 站 及 通 讯 管 理 客 户 活 动 管 理 客 户 接 待 客 户 意 见 处 理 客 户 信 息 管 理 (2 人 ) 基本编制： 9 人 — 49 — 工程管理部职责 角色：支持服务、体系监控 建立承包商 / 供应商管理体系 - 制定各类工程承包商（含工程监理）资格审核标准及考核管理办法，建立合格工程 承包商名册，并进行更新和维护； - 制定甲供材料设备供应商资格审核标准及考核管理办法，建立合格供应商名册，并 进行更新和维护。 建立工程质量、职业健康安全和环保管理体系 - 负责建立公司质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系，在全公司内 进行贯彻，并定期组织对各部门、项目部的执行情况进行审核； - 负责建立工程项目现场 CI 形象规范，并监督贯彻实施； - 检查各项目的安全生产、文明施工、环境保护工作，定期组织安全联合检查。 工程技术支持 - 建立项目管理各项标准（现场、质量、安全、技术等），并协助、监控各项目部执 行； - 配合设计管理部，进行图纸会审技术交底，协助项目部组织工程开工； - 参加材料设备供应商、工程总包和监理单位的调研、优选和招评标工作； - 组织相关工程技术研究成果的推广实施； - 协助项目部解决施工过程中遇到的技术难题。 — 50 — 工程管理部岗位设置 部门经理 内 审 员 分 兼供 助方 理管 理 土 建 工 程 师 水 暖 工 程 师 电 气 工 程 师 基本编制： 6 人 — 51 — ( 房产开发 ) 项目管理中心职责 角色：支持服务、全程监控 项目人员培养 - 通过培训、指导和帮助来培养项目经理，并不断提升项目管理成员的能力。 - 项目结束后，对项目经理进行考核，提出改进建议。 - 项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。 （实行单项目操作时，该部分职能可由区域公司行政人事部 行政人事部担任） 项目支持 - 组织建立项目运作管理管理流程、制度和表单，为各项目部提供管理工具和方法。 - 建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项 目总经理决策的质量和效率。 - 督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与教训，形成方法 论，提升项目竞争力。 - 规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善《项目管理手册》。 （实行单项目操作时，该部分职能可由区域公司工程主管副总担任） 项目协调 - 在项目收尾后的间歇期，为项目成员提供临时滞留地。 - 多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。 - 协调项目部与职能部门、以及项目之间的冲突。 （实行单项目操作时，该部分职能可由区域公司工程主管副总担任） — 52 — 项目管理中心职责（续） 项目控制 - 要求、督促、检查项目部做出完备的项目计划，包括精细的进度计划、质量计划、 安全保障计划、采购计划、成本计划、人力资源计划等。 - 在项目执行过程中，要求项目部按月提交项目实际执行进度、质量和成本等信息， 进行分析后指导和监控项目部的工作。 - 设立计划和督办岗位，督促项目部提交项目的进度信息，督促成本部汇兑成本信息， 并向公司高层汇报，并及时反馈给项目经理，构成项目监控的重要依据。 - 对项目质量和安全流程进行检查，并组织相关领域的方法交流，减少事故发生。 - 在项目交付使用前，组织进行内部验收，发现问题，及时督促项目部整改。 （实行单项目操作时，该部分职能可由区域公司行政督办担任） — 53 — （房产开发）项目管理中心岗位设置 部门经理 项 目 管 理 体 系 建 设 项 目 过 程 控 制 （保障） （监控） 项 目 人 员 管 理 综 合 助 理 基本编制： 5 人 — 54 — 目录 万年地产业务结构演变 万年花城组织结构与职责划分 房产开发项目部组织结构与职责划分 万年永隆组织结构与职责划分 地产开发项目部组织结构与职责划分 — 55 — 房产开发项目部组织结构 项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标，在公司授权范 围内，处理项目的相关事宜。 基本编制： 11 人，根据项目大小由区域公司调整 — 56 — 房产开发项目部的职责划分 项目总经理职责 - 项目总经理是项目部的最高责任人。项目正式立项以后，项目总经理经公司战略投 资委员会讨论通过后任命、备案。 - 自项目策划阶段开始，项目总经理全面负责该项目的运作。项目总经理对进度、质 量、安全、计划、成本、费用等负全部经营责任，（区域）公司职能部门必须配合 项目总经理完成相关工作。 - 项目总经理接受运营副总的管理、监督和指导，由公司总经理负责考核，运营副总 拥有对项目总经理的部分考核权。 - 项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对该项目 部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责，项 目总经理对项目成本代表有部分考核权。 - 项目总经理对项目部团队建设、人才培养、关键岗位流失率、项目信息、项目资料 负责。 - 当项目较大时，可设置 1 名项目副总经理，项目副总经理主要是配合项目总经理完 成项目实施。 — 57 — 房产开发项目部的职责划分 办公室 / 主任的基本职责 - 负责项目的人员管理、绩效管理、计划管理和行政后勤管理。 职责范围： 1. 负责项目部人员的考勤管理和工资发放等工作； 2. 组织制定项目部绩效管理方案，并组织执行； 3. 监控计划的执行情况，组织进行各类统计报表工作； 4. 负责项目部的后勤服务。 工程部 / 经理的基本职责 - 全面负责项目施工过程管理 职责范围： 1. 对项目的进度、安全、质量进行管理，组织工程验收。 2. 负责项目配套工程建设。 3. 对项目总经理负责，同时接受区域公司工程主管副总的监督和指导。 — 58 — 房产开发项目部的职责划分 设计部 / 经理的基本职责 - 设计经理在项目研发阶段来自（区域）公司设计部，接受（区域）公司设计主管副总的监督 和指导。其主要职责是在设计、监理、工程承包单位间保持联系，及时为项目工程部提供正 确的方案和图纸。在设计变更需求产生时，及时向（区域）公司设计管理部申报，由（区 域）公司设计管理部与设计单位联系并处理。 职责范围： 1. 参与项目规划设计工作，并负责现场设计变更管理； 2. 负责相关的报批报建的工作； 负责办理商品房、商业用房等预售手续 负责组织规划验收工作 负责组织完成签订土地出让合同补充协议等工作 负责组织竣工地价核实工作 负责组织大产权办理工作 负责组织竣工商品房、商业用房等销售手续的办理工作 3. 协调配套用房移交工作 协调学校、托幼等教育配套用房的移交工作 协调卫生服务用房的移交工作 协调街道等服务用房的移交工作 协调邮局等服务用房的移交工作 4. 负责项目的材料设备采购管理工作，对供应商进行后评价。 — 59 — 房产开发项目部的职责划分 成本代表的基本职责 - 成本代表由（区域）公司派出，其职责是对项目部授权范围内的采购和工程进行 成本控制，为项目部所开展的工作进行必要的预核算，及时掌握项目成本信息， 并进行分析，其成果一方面为项目部管理层提供决策支持；另一方面向（区域） 公司成本管理部提交所规定的合同执行及成本信息，并接受该部门的监控。 - 负责合同的签定和履行监控。 职责范围： 1. 负责项目预结算管理工作 2. 负责项目变更管理工作 3. 负责项目工程和材料款的支付管理工作 4. 根据二八原则划分招标权限，负责授权范围内的材料设备的招标工作 5. 负责审核项目部自行采购项目合同条款的审核 6. 建立合同台帐，监控合同履行情况，协助处理纠纷 — 60 — 房产开发外埠项目公司组织结构 项目总经理 项目副总经理 工程部/经理 设计部/经理 项目总工程师 办公室/主任 销售部/经理 财务部/经理 成本经理 质量管理 设计控制 人员管理 项目策划 会计核算 成本控制 安全管理 设计变更 绩效考核 品牌推广 管理会计 招投标 进度管理 材料管理 计划管理 销售管理 税务管理 合同管理 水暖通配套 报批报建 项目后勤 客户服务 外埠项目公司在万年花城北京本部授权范围内，处理项目的相关事宜。 基本编制： 12 人，不包括区域公司委派的财务人员；具体人员编制根据实际情况确定 。 — 61 — 房产开发外埠项目公司的职责划分 项目总经理职责 - 项目总经理是项目公司的最高责任人。项目正式立项以后，项目总经理由公司战略 投资委员会讨论通过后任命、备案。 - 自项目策划阶段开始，项目总经理全面负责该项目的运作。项目总经理对项目利润、 内部投资收益率（ IRR ）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全部经营责 任，公司职能部门必须配合项目总经理完成相关工作。 - 项目总经理接受公司总经理的管理、监督和指导，由公司总经理负责考核。 - 项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对该项目 部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责，项 目总经理对项目成本代表有部分考核权。 - 项目总经理对项目部团队建设、人才培养、关键岗位流失率、项目信息、项目资料 负责。 - 当项目较大时，可设置 1 名项目副总经理，项目副总经理主要是配合项目总经理完 成项目实施。 — 62 — 房产开发外埠项目公司的职责划分 办公室 / 主任的基本职责 - 负责项目的人员管理、绩效管理、计划管理和行政后勤管理。 职责范围： 1. 负责项目部人员的考勤管理和工资发放等工作； 2. 组织制定项目部绩效管理方案，并组织执行； 3. 监控计划的执行情况，组织进行各类统计报表工作； 4. 负责项目部的后勤服务。 工程部 / 经理的基本职责 - 全面负责项目施工过程管理。 职责范围： 1. 对项目的进度、安全、质量进行管理，组织工程验收。 2. 负责项目配套工程建设。 3. 对项目总经理负责，同时接受区域公司工程主管副总的监督和指导。 — 63 — 房产开发项目部的职责划分 设计部 / 经理的基本职责 - 设计经理在项目研发阶段来自（区域）公司设计部，接受（区域）公司设计主管副总的监督 和指导。其主要职责是在设计、监理、工程承包单位间保持联系，及时为项目工程部提供正 确的方案和图纸。在设计变更需求产生时，及时向（区域）公司设计管理部申报，由（区 域）公司设计管理部与设计单位联系并处理。 职责范围： 1. 参与项目规划设计工作，并负责现场设计变更管理； 2. 负责相关的报批报建的工作； - 负责组织立项备案、计划任务等手续的办理工作 - 负责组织规划设计方案审批、规划许可证等手续的办理工作 - 负责组织国土证的办理工作 负责组织开工手续的办理工作 负责组织商品房、商业用房等预售手续的办理工作 负责组织规划验收工作 负责组织完成签订土地出让合同补充协议等工作 负责组织竣工地价核实工作 负责组织大产权办理工作 负责组织竣工商品房、商业用房等销售手续的办理工作 1. 配合协调配套用房移交工作 配合协调学校、托幼等教育配套用房的移交工作 配合协调卫生服务用房的移交工作 配合协调街道等服务用房的移交工作 配合协调邮局等服务用房的移交工作 2. 负责项目的材料设备采购管理工作，对供应商进行后评价。 — 64 — 房产开发项目部的职责划分 成本代表的基本职责 - 成本代表由（区域）公司派出，其职责是对项目部授权范围内的采购和工程进行 成本控制，为项目部所开展的工作进行必要的预核算，及时掌握项目成本信息， 并进行分析，其成果一方面为项目部管理层提供决策支持；另一方面向（区域） 公司成本管理部提交所规定的合同执行及成本信息，并接受该部门的监控。 - 负责合同的签定和履行监控。 职责范围： 1. 负责项目预结算管理工作 2. 负责项目变更管理工作 3. 负责项目工程和材料款的支付管理工作 4. 根据二八原则划分招标权限，负责授权范围内的材料设备的招标工作。 5. 负责审核项目部自行采购项目合同条款的审核，建立合同台帐，监控合同履行情 况，协助处理纠纷。 — 65 — 房产开发外部项目公司的职责划分 销售部 / 经理的基本职责 - 负责销售计划的制定、执行，销售统计报表的管理工作及客户服务工作，接受 （区域）公司营销副总的指导。 职责范围： 1. 组织制定销售计划，经北京本部（今后是区域公司）批准后执行； 2. 组织制定市场推广计划，并组织实施； 3. 参与销售代理公司的招标工作，并监控、指导销售代理公司的工作； 4. 编制销售统计报表，并及时上报北京本部（今后是区域公司） ； 5. 负责项目交付使用阶段及销售管理阶段的客户服务工作。项目部撤消后，后期的 客户服务交由区域公司市场营销部负责。 — 66 — 目录 万年地产业务结构演变 万年花城组织结构与职责划分 万年花城项目部组织结构与职责划分 万年永隆组织结构与职责划分 地产开发项目部组织结构与职责划分 — 67 — 2007.6~2008 年万年永隆组织结构 对土地开发实施运营管理，对万年花城实施战略管理 董事会 战略投资委员会 审计部 预算管理委员会 副总 副总 总经理 副总 项目拓展部 企业发展部 行政人事部 财务管理部 副总 经营部 副总 副总 规划设计部 成本管理部 市政工程部 项目管理中心 建筑研究部 市场研究 战略规划 人力资源 管理 会计核算 公共关系 产业规划 成本分析 方案制定 项目支持 新能源 项目拓展 计划管理 信息化管理 管理会计 报建报批 分区规划 成本控制 投资管理 项目监控 新材料 制度建设 法律事务 资金管理 入市交易 控制性详规 招投标 实施监控 项目协调 新技术 统计管理 行政总务 税务管理 修建性详规 合同管理 贯标管理 项目 人员培养 企业文化 施工图设计 技术支持 注：一位副总经理可以兼管多个部门；而且副总分管的部门结构可以根据实际需要来调整。 — 68 — 战略投资委员会的人员构成与组织管理 人员构成： - 战略投资委员会是决定公司战略、经营计划和重大投资的最高管理机构。 - 委员会主任由董事长担任，委员会副主任一般由专业线副总担任。成员包括董事会 成员及具有相关决策能力的高层管理人员，还可以邀请外部专家参加。 人员素质： - 战略投资委员会的委员必须透彻理解行业发展大势，了解公司的总体经营状况，能 够从行业发展的高度和企业全局的角度来思考问题、解决问题，具有公信力和决策 能力。 组织管理： - 会议的日常办事机构设在企业发展部，企业发展部负责通知各委员召开会议，组织 准备相关资料，并做好会议记录。 — 69 — 战略投资委员会的职责和议事规则 职责： - 审议、修订公司的发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针； - 审核、论证公司年度投资方案和年度经营计划，向董事会、总经理提交报告书； - 审查、监督公司年度投资方案和年度经营计划的执行情况；对公司年度投资活动进 行最终评价，向董事会、总经理提交相应的评估报告； - 对下属企业的股份转让、兼并、整顿、清产等重大问题提出决策建议； - 负责对公司投资项目的评审，提出决策建议； - 审议公司组织机构优化调整方案，提出相关建议。 议事规则： - 战略委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。如主任因特殊原因缺席时，由主 任指定副主任或委托其他委员代为履行上述职责。 - 战略委员会会议应当由二分之一以上的委员出席方可举行。战略委员会做出的决议， 必须经全体委员三分之二表决通过方为有效。战略委员会主任具有一票否决权。 — 70 — 预算管理委员会的人员构成与组织管理 人员构成 - 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项 预算事项。 - 委员会主任由董事长担任，委员会副主任一般由专业线副总担任。预算委员会成员 包括董事长、独立董事、经营班子成员。 人员素质 - 预算管理委员会的委员必须深入了解公司的总体发展战略、年度战略目标和整体经 营状况，具备相应的决策能力。 组织管理 - 会议的日常办事机构设在财务管理部。 - 由财务管理部依据公司发展战略，拟定公司预算方案。然后，组织各部门 / 项目部 编制本部门预算，初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方 案，并监督预算的执行。 - 人力资源部根据公司预算，组织制定各部门 / 项目部的考核指标和相应的激励政策。 — 71 — 预算管理委员会的职责和议事规则 职责： - 审议、确定公司年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事、批准； - 审定公司预算工作组提交的总预算和各部门年度预算，经董事长签批后下达正式预 算； - 批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案； - 协调、裁定公司预算重大冲突； - 对预算运行状况实施整体监控； - 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，提出建议，上报董事会。 议事规则： - 预算委员会为非常设机构，会议由主任主持召开。如主任因特殊原因缺席，由主任 指定副主任代为履行上述职责； - 预算委员会定期召开经营分析会，听取预算工作组、各预算控制部门汇报，关注差 异，审定调整方案，表决有关事宜； - 预算委员会会议应当由二分之一以上的委员出席方可举行。预算委员会做出的决议， 必须经全体委员三分之二表决通过方为有效。预算委员会主任具有一票否决权。 — 72 — 审计部职责与岗位设置 建立并完善集团的内部审计制度； 制定集团的年度审计工作计划并组织执行； 负责组织对整个集团各业务单元、部门的经营活动进行监督、审计，包括财 务审计、离任审计、内控审计、预决算审计、招投标审计等经济责任审计； 检查各部门执行法律法规和各项制度的执行情况； 检查并评价各部门内控制度的建立及执行情况； 出具审计报告，并提供相应的意见； 审计工作相关资料的存档保管。 审计部经理 审计专责 基本编制： 2 人 — 73 — 建筑研究部职责 （一）政策研究 1 ．学习、研究国家及地方的相关政策、法律法规。 2 ．研究新政策出台对小区建设及建筑产品的影响，并提出应对策略。 （二）信息收集 1 ．及时了解相关各专业的最新发展概况和发展动态，掌握最新信息。 2. 关注建筑节能、建筑环保、新能源利用等相关方面的最新成果。 3. 建立动态信息资料库。 4. 定期将有关的动态信息进行分析，为公司的经营战略提供资料。 — 74 — 建筑研究部职责 （三）产品研发 1 ．积极调研市场，了解市场需求，为公司的产品定位提供技术建议。 2. 对产品所用材料、设备的技术性能和档次提供参考标准。 3. 与相关部门积极配合，控制好产品成本、产品品质。 4. 在一级土地开发中，对污水处理、中水供应、雨水收集、地热利用、水源地源热泵、太 阳能利用、风力发电、冷热电联供等各专业技术性问题进行应用性研究。 5. 在二级项目开发中，对建筑节能、地基处理、结构形式及类型、地板采暖、供暖热源型 式、供水方案、电力供应等进行研究，并将一级开发中所述各专业技术问题的研究成果 在二级开发中加以实施。 （四）新材料、新工艺、新技术的推广应用 1 ．对建筑新材料、新工艺、新技术认真研究，并进行技术经济分析、比较，为领导的决策 提供可靠依据。 2. 对国内、国外的新材料、新工艺、新技术进行应用性研究，并加以推广。 — 75 — 建筑研究部岗位设置 部门经理 建 筑 师 土 建 工 程 师 水 暖 工 程 师 能 源 工 程 师 基本编制： 5 人，近期根据实际需要配置 — 76 — 行政人事部职责（一） 角色：支持服务、上传下达、督察督办 人力资源规划与制度建设 - 负责制定人力资源战略规划和人员配置计划； - 负责岗位的设计、评价和改善工作，及时组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编 工作； - 负责制定人力资源管理政策、制度及流程，并根据需要及时予以修订。 人力资源开发 - 负责组织协调对员工培训管理工作； - 负责建立员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理。 薪酬管理 - 负责薪资体系的建立和管理，制定公司薪酬、奖金、福利标准； - 负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整； - 负责具体的薪资计算及发放工作； - 协助制定下属公司高管团队的薪酬标准，对下属公司薪酬总额进行监控。 绩效考核管理 - 协助拟定下属公司高管团队的考核指标和业绩合同。 - 组织拟定员工绩效考核的指标和制度，定期组织绩效考核； - 负责对进行考核结果分析反馈。 招聘 / 解聘 - 负责员工招聘、解聘、岗位调配的管理工作； - 负责建立创新性的用人机制，改善人力资源状况。 — 77 — 行政人事部职责（二） 人事工作 - 负责受理劳动争议并协调处理劳资关系，办理员工劳动用工合同、医疗、养老、失 业等社会保险工作； - 负责人事档案的管理工作。 企业文化建设与传播 - 拟订企业文化建设方案，并推动实施。 公文管理 - 负责公司各种文件包括公文、电报、内刊、信函等的收发、分检、登记、传阅、督 办和归档； - 负责全公司综合性的工作报告、总结、通知和决议的起草； - 负责公司各类档案管理工作，做好文件、函件、资料的签发、传递、立卷、归档及 打印工作； - 负责制定公司档案管理制度，并监督、检查各部门执行情况； - 负责制定公司保密工作制度并组织实施。 — 78 — 行政人事部职责（三） 会议管理 - 负责组织总经理主持的各类会议，撰写会议决议或会议纪要； - 负责会议决议事项的落实和反馈工作； - 负责公司大会议室借用工作，协调、安排各部门会议时间。 后勤服务 - 负责公司的交通安全管理工作； - 负责公司车辆的维修保养和车辆使用安排； - 负责办公设备、办公用品和娱乐设备的购置、发放和管理。 法律事务工作 - 负责公司非范本合同的起草和归档管理； - 负责公司合同的法律审核，参与合同谈判工作； - 负责处理公司诉讼纠纷，协助处理公司的非诉讼纠纷； - 负责项目的法律风险分析； - 收集整理与公司相关行业的法律、法规、政策； - 负责公司法律知识培训。 — 79 — 行政人事部职责（四） 信息化工作 - 负责公司信息化规划和工程建设； - 负责计算机硬件及网络基础设施的建设、更新和维护； - 负责办公软件系统的开发、推广、使用和维护； - 负责计算机配件、耗材的管理； - 负责计算机机房的日常管理。 其它行政事务 - 负责公司印章、法定代表人印章、介绍信的管理； - 负责公司重要证件的年检、换证； - 完成领导交办的其它事项。 — 80 — 行政人事部岗位设置 部门经理 总经理秘书 招 聘 培 训 薪 酬 与 员 工 关 系 考 核 与 员 工 发 展 行 政 助 理 档 案 管 理 IT 法 律 事 务 副经理 管 理 前 台 司 机 基本编制： 11 人，不含司机。近期根据实际需要配置。 — 81 — 企业发展部职责（一） 角色：支持服务、全局监控 战略管理 - 对于国家和地方政府出台的产业政策进行搜集和研究； - 对于标杆企业的发展动态进行跟踪和研究，建立健全房地产行业信息数据库； - 对于新业务的进入战略和商业模式进行研究，提出建议； - 编制公司中长期发展战略； - 对公司战略实施进展定期进行监控，对发展偏差进行分析并提出调整建议。 经营分析 - 按月度编制经营状况分析报告； - 组织召开公司月度与季度经营活动分析会。 计划管理 - 根据发展战略编制公司年度经营目标和业务计划； - 审核、汇总公司各部门、各项目部的季度和月度经营计划，编制公司季度和月度经 营计划； - 对公司年度经营目标和经营计划的执行情况进行监督，对发展偏差进行分析并提出 改进建议； - 负责制定下属公司、各部门及项目部经济责任目标； - 负责对下属公司、各部门及项目部的目标和考核指标完成情况进行监督和确认。 负责对下属公司、各部门及项目部的目标和考核指标完成情况进行监督和确认 — 82 — 企业发展部职责（二） 投资管理 – 根据公司的整体发展战略，制定公司对外投资战略、投资方向、投资计划等经营 策略，为公司领导提供投资决策建议； – 负责公司今后可能涉及的并购、合资、合作、上市等资本运营做可行性分析，提 出方案建议，评估风险。 统计管理 - 组织和指导各部门、项目部、子公司做好经营统计工作； - 编制、报送公司内外的各种统计报表； - 负责公司经营信息的汇总与统计分析。 制度与流程管理 - 组织各部门建立健全土地开发业务运作管理体系； - 组织各部门建立健全集团管控体系； - 对公司的制度与流程执行情况进行监控； - 汇总公司关于组织、制度、流程的合理化建议，并组织完善； - 对公司的组织结构、管理制度和主要流程定期进行评估，提出调整建议。 — 83 — 企业发展部岗位设置 部门经理 副经理 计 划 管 理 统 计 管 理 战 略 管 理 制 度 管 理 基本编制： 5 人，近期根据实际需要配置 — 84 — 财务管理部职责（一） 角色：支持服务、财务监控 财务政策研究 - 收集整理国家、地方的金融、财务、会计等方面的法律法规，分析研究这些法律法规对公司业 务可能产生的影响并提出应对策略建议。 财务制度建设 - 公司各项财务制度的编制、完善； - 公司各项财务制度的解释、推广。 会计核算 - 审核公司的原始凭证并编制记账凭证，登记总账及明细账； - 负责公司帐务的核算工作； - 负责公司财务报表的编制； - 负责会计档案管理。 预算管理 - 参与公司经营计划的制订工作； -
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基于战略的人力资源规划
基于战略的人力资源规划 人力资源规划的挑战 - 人力资源没有规划，工作凭主观开展 - 老板对 HR 要求很多，但自己无从下手，手忙脚 乱 - 天天救火， HR 如何体现自身的价值？ - 工作重点在哪里？短期和长期重点如何取舍？ - 很多 HR 项目虎头蛇尾 …… 课程结构 一．基于战略的人力资源规划 二．企业现状分析与人员能力盘点 三．人力资源项目规划 公司经营根本是什么 • 组织运营能力 • 组织创新能力 • 归根结底：人的能力水平 / 职业 化 / 专 业化程度 HR 如何支撑组织运营能力提升？ 人力资源规划与企业战略 / 策略匹配 宏观环境 竞争对手 产品 / 服务 人才获得 内生增长 相应的人力资源 公司战略 人力资源规划 健康的运营平台 产品 / 研发能 力 营销能力 服务提供能力 人力资源现状 HR 定位 做好人力资源规划 分析企业现状 制订 HR 战 略 •业务模型与价值链 • 人力资源战略 公司与业务战略 • SWOT 分析方法 组织现状评估 • 组织核心能力分析 • 当前人力资源与业 • 匹配程度评 估 务 规划 HR 模 块 • 组织能力规划 • 关键人才队伍规 划 • 匹配人力资源战 • 人力资源各专业 模 略与公司战略 块和项目建设规划 • 管理者继任计划 核心人员选聘 培养方案 • 业务预测与人员编制规 划 • 核心人员招聘渠道规 划 • 关键岗位培养机制设 计 • 核心岗位课程规划与师 资 规划 课程结构 一．基于战略的人力资源规划 二．企业现状分析与人员能力盘点 三．人力资源项目规划 企业现状分析 行业地位及竞 争态势 收入 / 利润 增 长曲线 企业发展阶段 M1 M2 M4 M3 人员流动分析 对公司正确认识是做好人力资源规划 的基础和关键 . 公司 SWOT 分析 strength （优 势） • 资源： • 技术： weakness （弱 势） • 内部短板 • • opportunity （机 会） • 外部市场机会 • 外部政策机会 • threat （威 胁） • 外部关注度 • 竞争态势 公司 / 部门业绩盘点 • 目标多少？ • 实际完成情况（公司整体 / 各个部门）？ • 竞争对手分析 • 完成 / 未完成任务的核心原因（主观 / 客 观） 评估公司业绩目标与核心岗位配置 • 研究标杆公司 • 分解业绩目标 • 设计辅导部门价值链 / 设计部门业务策 略 • 找到核心岗位 • 设计核心岗位要求 实施人力资源盘点 个人专业水平如何？能 否匹配岗位等级要求？ 能力 实际完成 业绩 如何？ 量到 结果 ! 工作动机 业绩 从 数 最底层：价值观评价 个人是 否 高度认同并遵守公司核 心 价值 观 能不能全力 以赴工作？ 个人兴趣 与 职业发 展是 否匹 配？ 设计盘点表 • 价值观评价 / 盘点 • 能力 / 岗位等级匹配盘 点 • 人格匹配 / 工作动机盘 专业等级 个人素质（可提升潜 力） 序 点 岗位 在岗员 岗位要 个人水 个人 名 号 称 工姓 名 求 职能 - 人力资源部 1 培训 主 管 A 平 岗位要求 个人特 水平 岗位要求 质 组织能力 / 策 划 三级 1.5 级 能力 / 沟通协 调 能力 / 讲师 人格匹配 较差 助 人 /成 就导向 工作动机 岗位要求 成就感 主动性要求高 差 个人实际情况 一般，需要激发 （可激发） 岗位工作经验 岗位要 个人实 求 际情况 5年 1年 建议 调整 课程结构 一．基于战略的人力资源规划 二．企业现状分析与人员能力盘点 三．人力资源项目规划 梳理 HR 价值链 • 大模块划分 • 子模块划分 • 操作业务点细 化 • 优化操作要点 规划人力资源项目 • 人效提升项目 • 组织与领导力发展项目 • 薪酬绩效改革项目 • 核心岗位课程规划与开发项目 • 任职资格与职业发展项目 • 面试资格人项目 • e-HR 项目 打好基础 - 组织职位管理 设计组织结构 设计职务体系 − 设计组织类 别 − 设计组织级别 − 职务分类 − 设计组织名 称 − 设计组织结构 设计职位体系 − 职位级别设定 − 职务级 − 职位编 别 制 − 设计职务名称 − 确定职位的任 − 职业发展通 道 正确描述组织 职要求 聘用管理 系统的测评 关键岗位招聘渠道有效拓展 选到优 秀人才 专业的面试过程控制 部门经理的面试能力 试用期导师管理机制 基于人岗匹配的淘汰 机制 构建保健与激励共存薪酬机制 固定工资 关键因素 计算方法 可选择 方案 浮动薪酬 ( 奖金 ) 福利 • 职位相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 当前工资水平 • 工作业绩 • 政府规定 • 公司规定 • 员工业绩 • 对公司 的 重要 程度 根据市场薪酬确 定职位的薪酬级 别 / 根据员工技 能 确定基本工 资 目标奖金 x 业绩 评 估得分决定 的奖 金比例 根据政府和 公司具体 规 定 根据具体 方案 • 销售佣金 • 业绩奖金 • 超额奖金 • 现金福利 • 非现金 福 利 • 工资领先策略 • 工资适中策略 • 工资滞后策略 长期激励 总 薪 • 股票期权 酬 构建基于业务策略的绩效考核机制 业务策略梳理 • 明确业务短板 • • • 设计业务策略 计划标准化 • 按岗位建立计 • 考核指标梳理 分解业务策略 • 细化计划模板 • 月度工作总结 / 计划模板编制 建立年度策略 • 建立核心岗位 • 设计基于策略 清单 划套表 考核指标梳理 计划 demo 的指标审核规 范 考核机制标准化 • 考核制度模 板 • 部门经理考核 打 分实施指南 • 绩效面谈实施 指 南 设计培训管理机制 干部与组织发展体系建设 业务发展战略分析 干部配置规划 干部等级体系设计 干部梯队规划 课程规划 / 开 发 干部胜任核心能力开发 任职资格标准开发 人员能力盘点 能力获取 / 猎聘 组织发展机制建设 能力培养 HR 管理能力现状评估 HR 项 目 • 目前 HR 模 块 开展情 HR 团 队 管理团队 • 岗位设置 • HR 管理意识 • 员工专业水 • 是否投入资源支 况 项目推 • HR 进 平 持 • 员工工作态 • 突破点 • HR 项目需 度 求 • 流失风险 • 禁忌点 做好 HR 项目的核心在于 HR 团 队 序号 管控点 招聘相关流程 1 需求计划 2 3 4 5 6 7 招聘渠道 8 9 10 11 面试 12 13 14 15 16 17 18 19 20 HR 流程优 化 制度流程名称 招聘管理制度 内部举荐制度 招聘面试流程 表单模板名称 年度人员编制计划表 年度招聘计划表（包括审批） 岗位说明书 demo 面试评估表（各岗位） 各岗位招聘评估标准 增员申请表（编制外） 举荐人才推荐表 各岗位招聘渠道清单 猎头服务使用指南 面试安排计划（日程表） 应聘登记表 简历筛选指南 笔试题库 测评试题及报告解答 面试官工作指南 录用审批表 背景调查表 背景调查实施指南 offer 模板 拒绝录用邮件模板 备注 通过和不通过标准 各岗位 时间主线 回顾
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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简洁实用领导力培训
20XX 领导力培训 LEADERSHIP 培训人：想 指导老师：想 目录 CONTENT 领 导 的 概 念 ADD THE TITEL 1 领 导 与 管 理 ADD THE TITEL 2 领 导 的 方 式 ADD THE TITEL 3 领 导 者 概 述 ADD THE TITEL 4 CHAPTER 1 领导的概念 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 1 2 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 输入您的标题 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 MORE MORE MORE 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增 减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 Our Galery CHAPTER 2 领导与管理 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 19. YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 34% 请添加标题 57% 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字， 以便观者可以准确理解您所 传达的信息。单击此处输入 你 输入您的标题 输入您的标题 Business Business Business 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根 据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 输入您的标题 “ 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅 的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观 者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 输入名字 职称 CHAPTER 3 领导的方式 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 PUT YOU GREATE TITLE PUT YOU GREATE TITLE 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 输入您的标题 70% 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 30% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 50% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 输入您的标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 10% 10% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 D DESCRIPTION 60% 20% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 A C B CHAPTER 4 领导者概述 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 添加标题 36% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 Inspiration 添加标题 Research 了最终演示发布的良好效 果 47% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 了最终演示发布的良好效 果 Design Code SEO/SEM Ship 输入您的标题 8K 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效 果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以 准确理解您所传达的信息。单击此处输入 1K Number Four Number One Number Two Number Three Number Five 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 提炼 提炼 提炼 提炼 提炼 添加标题 20XX 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 20XX 输入您的标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演 示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要 可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。 20XX 谢谢观看 THANK YOU 培训人：想 指导老师：想
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领导力提升技巧
How to improve leadership 如何提升领导力 某某有限公司 演讲人：某某 时间： 2022 年 7 月 目录 01 浅谈领导力 02 领导的思维方式 03 领导的管理方式 01 浅谈领导力 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 浅谈领导力 何为“领导” PART 01 领导 = 领先 + 指导 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导 者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导 向组织目标的过程。 何为“领导力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 04 浅谈领导力 PART 01 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 沟通与协调的艺术 团队 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 05 浅谈领导力 领导力自我测试 PART 01 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 06 浅谈领导力 领导力自我测试 PART 01 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 07 浅谈领导力 PART 01 50 分以下 题号 答案 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 得分 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需要增强自 信心，也需要增强对别人的信心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有时还不够 大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的积极性， 使他们发挥自己的最大潜力。领导的部门一定气 氛融洽，生动活泼，各位员工都富有朝气和干劲。 08 浅谈领导力 PART 01 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ X X X X X XX XX X VS X 羊群 X X X X 狮群 X X X X X X XXX XXXX XXXX X XXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 09 浅谈领导力 PART 01 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 10 02 领导的思维方式 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 领导的思维方式 成功是因为态度 A PART 02 B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 12 领导的思维方式 PART 02 A 、成功是因为态度 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 但今天的态度， 将决定明天的结果。 13 领导的思维方式 PART 02 态度决定一切！ 今天 昨天 后天 明天 今天 现实 前天 明天 能力 昨天 态度 今天 14 领导的思维方式 PART 02 B 、我是我认为的我 物质 A 意识 物质 B1 C1 事物本身并不会影响 C2 我们对事物的看法。 B2 我们，影响我们的是 ---- 叔本华 埃利斯的情绪 ABC 理 论 15 领导的思维方式 PART 02 改变不了环境，就改变自 己； 改变不了过去，就改变现 在； 改变不了事情，就改变心 情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 16 领导的思维方式 PART 02 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 17 领导的思维方式 PART 02 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就 在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 18 领导的思维方式 PART 02 一笔四条直线 19 领导的思维方式 PART 02 一笔三条直线 20 领导的思维方式 PART 02 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 -- liNing 没有什么不可能 -adidas 21 领导的思维方式 PART 02 E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 22 领导的思维方式 PART 02 习 惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 23 领导的思维方式 PART 02 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 24 领导的思维方式 成功是因为态度 A PART 02 B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 25 03 领导的管理方式 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C PART 03 27 领导的管理方式 PART 03 A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起 思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾虑、畅所欲言地发表独立见解。 有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点： •在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考。 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 28 领导的管理方式 PART 03 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、 无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按问题进行归纳。 29 领导的管理方式 PART 03 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ 30 领导的管理方式 PART 03 B. 修路原则 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 路有问题！ 31 领导的管理方式 PART 03 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 32 领导的管理方式 PART 03 C.“ 生产人”的时代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 33 领导的管理方式 PART 03 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 34 领导的管理方式 PART 03 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 35 领导的管理方式 PART 03 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ 36 领导的管理方式 PART 03 “ 猴拳”秘笈： 面带微笑 频频点头 A B 判断对错 念念有词 D C 37 领导的管理方式 PART 03 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 38 领导的管理方式 PART 03 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 39 How to improve leadership 如何提升领导力 某某有限公司 演讲人：某某 时间： 2022 年 7 月
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领导力的测评(时代光华)
领导力的测评 1.现代企业进行人才测评主要是基于： D .个性化要求 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： A .360 度反馈 3.评价中心与传统测评方法的主要区别是： B .渠道是否多样化 4.考官培训的最好方法是： C .测试法 5.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： D .标准化原则 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于： 1. D 个性化要求 正确 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： 1. A 360 度反馈 正确 3.下列选项中，符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是： 1. C 7 人 正确 4.广义的评价中心，是指以（ ）的方法为主，以（ ）的方法为辅。 1. A 情景模拟，面试和心理测试 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是： 1. B 渠道是否多样化 正确 6.下列选项中，属于结果评定类情景模拟测评方法的是： 1. B 案例分析 正确 7.考官培训的最好方法是： 1. C 测试法 正确 8.在无领导小组讨论中，发生资源争夺的前提是： 1. B 资源不能被等分 错误 9.企业对管理者进行标准测试时，依据的参照系应该是： 1. A 岗位 2. B 个人 3. C 行业标准 正确 10.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： 1. D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的，是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法： A 正确 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法： 1. A 正确 正确 13.从测评对象的角度划分，人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法： 1. B 错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法： 1. B 错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法： 1. B 错误
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【胜任力】领导力：领导力模型培训
领导力模型 IBM 案例值得分享 IBM 领导力三环模式 致于成功 动员 执行 动力 持续 对事业的热情处在环 心，三大要素围绕这个 环心运转，最后得到属 于公司的发展速度。 对事业 的热心 速 度 Bread PPT 环心：对事业的热情 • 公司的杰出领导这对事业、市场的赢得， 以及 IBM 的技术和业务员为世界听过服务 必须充满热情。员工需要感受到领导者的 信心和对成功的渴望。 • 具体指标： • • • • • • 充满热情的关注市场的赢得 表现出富有感染力的热情 能描绘出一幅令人振奋的未来图景 接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应 表现出对改造世界的技术潜力的理解 表现出对解决方案的兴奋感 1 环：致力于成功 • 考察领导者的三大要素，包括：对客户的 洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 • 具体指标： • 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察 力） • 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察 力） • 能突破条条框框（突破性思维） • 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维） • 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性 的解决方案（突破性思维） • 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维） • 从战略角度出发而不是根据先例做决策（突破性 思维） • 高效地与别人探讨创造性的解决方案（突破性思 维） • 以为企业创造突破性的改进为第一要务（突破性 思维） • 开发新战略使公司立于不败之地（突破性思维） • 集中精力对于业务营销那个最大的事情上，坚持 不懈地努力以实现目标。（渴望成功） 2 环：动员执行 • 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达 到目标，可以从四个要素考察：团队领导 力；直言不讳，协作；决断力和决策能 力。 • 具体指标： • 创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的 方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力） • 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言 行一致，说到做到（直言不讳） • 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 （直言不讳） • 行为正直（直言不讳） • 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的 能力（协作） • • • • • 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作） 在全球内寻求合作机会（协作） 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作） 信守承诺（协作） 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力 和决策力） 3 环：持续动力 • 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持 续的动力，有三条标准：发展组织的能 力；指导、开发优秀人才；个人贡献。 • 具体指标： • 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求 （发展组织能力） • 建立高效的组织网络与联系（发展组织能力） • 鼓励比较和参照公司以外的信息来源以开发创新 的解决方案（发展组织能力） • 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力） • 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才） • 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才） • 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀 人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指 导、开发优秀人才） • 辅助他人发挥自身的领导作用（指导、开发优秀 人才） • 以自身正确的行为鼓励重视学习氛围（指导、开 发优秀人才） • 所做的选择和确定的轻重缓急与公司的使命和目 标保持一致（个人贡献） • 保持有关本职工作的职业和技术知识（个人贡 献） • 帮助他人确定复杂情况中的主要问题（个人贡 献） • 热忱地支持公司的战略和目标（个人贡献） • 为满足公司其他部门的需要，放开自己的关键人 才（个人贡献）
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003 六个盒子模型之领导力（41页PPT）
六个盒子模型——领导力 编者：蜜蜂内容团队 本节重点： 《领导力是如何在组织发展中发挥作用的》 延伸学习（具体内容可在会员盘中下载，或向蜜蜂学堂助教咨询 《领导力——管理者的 11 般武艺》 《领导力循环》 《领导力引擎》 《领导梯队 前言 什么是领导力 领导的主要任务 领导力：指的是为了达到一定的 为了让管理者有效地行动，管理者 组织目标，管理者需要有足够的 的领导风格需要与非正式组织的行 领导力和管理能力去带领团队完 为相适应。领导层的主要任务是扫 成目标，并且平衡其他”盒子” 视环境，设定目标，调整内部组织 之间的关系 以实现既定目标 目录 CONTENT 领导力是如何在 组织发展中发挥作用的 01 领导力风格是 如何影响组织氛围的 1.为什么领导力能推动组织变革？ 1.七杠杆模型 2.匹配企业组织变革需要的领导力 2.Hay( 合益）领导力四环模型 3.全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展 3.领导风格 示这三个主要结论 02 01 领导力是如何在组织发展 中发挥作用的 为什么领导力能推动组织变革？ 领导力的意义 • 领导力是实现企业组织变革的关键 成功要素。企业之所以要组织变革， 关键是企业当前所拥有的组织能力 同企业战略所要求的组织能力之间 存在着差距，而弥补这个差距的唯 一途径就是实现组织变革。企业要 实现组织变革、希望转变组织能力 来满足未来战略的要求，在这个过 程中，领导力的强弱决定了企业变 革是否成功 领导力的作用 • • • • 领导力决定了企业是否能够意识到组 织变革的需求 领导力决定了组织变革的方向 领导力决定了组织变革的执行和落实 领导力决定了组织变革所需要的资源 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体 现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任 会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴 火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。 2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍 多。 Interbrand 与《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名 中，三星电子超过索尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没 有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子 为什么领导力能推动组织变革？ 其次，领导力决定了组织变革的方向 在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高 瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性 的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方 向； John Reed 在 1984 年成为花旗银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球 性整合的金融机构。 20 多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意 图实现了组织变革 为什么领导力能推动组织变革？ 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实 组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。 1999 年，日本的日产汽车与法 国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺， 2000 年如果 不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9 ％的利润率。 Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制 度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组 织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一 蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。 吉姆 . 柯林斯 (Jim Collins) 在《从优秀到卓越》 (Good to Great) 中谈到卓越企业的成功奥秘 时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这 个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另 外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点 也可以分为关注回报和关注增长，以下是翰威特咨询 公司的领导力需求矩阵 由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的 领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其 意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革 的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的 需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的 领导力发展策略 剧变型变革 回报 战略 所需的领导素质包括 : 富于远见 . 善于决策、 丰富的财务知识、善 于管理变革与风险、 控制成本 所需的领导素质包括 : 富于远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理变 革、推动销售成长 所需的领导素质包括 : 风险管理、流程管理、 财务知识、成本控制、 遵守规格、注重成效 所需的领导素质包括 : 反应迅速 . 敢做敢为、 流程管理、承担风险、 规划管理、注重成效 渐变型变革 增长 战略 匹配企业组织变革需要的领导力 01 Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长， 到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的 方式非常柔和，今天的施乐（ Mulcahey 时代），关注的是利 润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革 转型变革 IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他 开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。 围绕这一策略， IBM 必须进行深刻的组织变革（业务流程的 重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况 下， IBM 选择了 Gerstner ，虽然他并没有在 IT 行业工作的 经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的领导力的 03 要求 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从 企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的 变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然， 华尔街对微软增长的要求是不变的。 Gates 之所以“禅让” 给 Ballmer ，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的 组织 XEROX XEROX 02 (Keams) (Mulcahey) IBM (Gerstner) Microsoft (Gates) 利润 Microsoft XEROX (Mulcahey) IBM (Palmisano) XEROX (Ballmer) (Allaire) 稳定发展 图 2 展示了施乐、 IBM 、微软在组织变革 阶段所经历的领导力需求转变的路径 增长 匹配企业组织变革需要的领导力 全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论 领导力发展的工作必须得到最高层的参 与和支持，并由高层管理团队来推动 领导力发展的基础在于对高潜质人才 有清晰界定 领导力发展的落实需要正确的领导力 举措并有效执行 02 领导力是如何 影响组织氛围的 七杠杆模型 根据七杠杆模型（ The 7-Lever Model ），企业的战略目标能否最终成功实现的影响 因素包括七个方面。其中，领导力非常核心的一部分 员工敬业度 打造高绩效组织能力 个人与 团队能力 战略目标 价值观与 工作文化 奖酬与认可 领导力 运营模式 与工作流程 管理制度 组织与岗位 的设计 成功支持度 绩效结果 领导力四环模型 根据 Hay( 合益）公司的研究表明， 组织领导力的高效发挥，需要创 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 造积极的组织气氛；组织气氛 领导风格 30% 将会影响组织绩效 组织 绩效 % 30 氛 气 绩效 织 组 组织 响 影 组织气氛 Hay( 合益）领导力四环模型 领导力四环模型 领导力四环模型 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 领导风格 组织气氛 领导风格 70% 影响组织气氛 领导风格将会 70% 影响组织气 氛 指令型 民主型 期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式 通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见 愿景型 领跑型 为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力 倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务 对工作授权有所担忧 亲和型 辅导型 关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突 专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展 领导风格 1. 倾听 2. 设定目标和要求 领导风格的定义 管理者在管理工作中完成 计划、组织、激励以及控制等 任务时的行为特点 这些行为包括 领导风格简单说来是 3. 制定行动计划（长期和短期） 4. 下达指令 5. 提供反馈 6. 奖励和惩戒 7. 培养员工 8. 与员工建立个人关系 领导风格 领导风格受 下列因素影响 管理者的个人特征 管理者所见到的上 组织的价值取向和 具体的管理情景以 （如个性、动机及 级和其他管理者所 所提倡的正确的管 及与管理者直接打 价值观） 采用的领导风格 理方法 交道的人 领导风格 管理者所面临 的情况是 各种各样的 研究表明，管理者 在处理具体问题时， 他们的行为特点可 以概括成六种行为 模式或领导风格 指令型 愿景型 亲和型 民主型 领跑型 辅导型 领导风格 指令型 主要目标： 立即、无条件的服从 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过严密的监控实施控制 02 要求员工立即服从或遵守管理者 发出的指示 01 04 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工 的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、 喊名字）施加压力，以使员工服从 05 通过单向的指令方式，发出 通过指出不服从指示者的不 大量的指示；不听取或者不 良后果而不是通过对服从者 允许员工阐述自己的看法 的奖励来激励员工 领导风格 愿景型 主要目标： 为员工指出长远的目标和方向 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 为组织制订明确的长远目标和方向 在不伤害自己的权威的情况下，征 并向员工做透彻的阐述 求员工对于组织长远目标以及最佳 实施方案的见解 03 04 把宣传推动组织目标 / 方向看作 从员工与组织的长远利益的关系出 管理者的核心任务 发，通过解释组织目标背后的理由， 取得员工的支持 05 根据组织发展的战略方向，制定衡量 工作绩效的标准并进行相应的监控 06 平衡使用积极和消极的反馈发生来 激励员工 领导风格 亲和型 主要目标： 建立管理者与员工 员工与员工之间的和谐关系 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 03 特别重视推动同事 重视满足员工的情 关心员工，强调能 利用各种机会给予员 之间的友好往来 感需求，少强调工 使人开心的事情 工积极的反馈，避免 个人特性与工作表 作指令、目标以及 （如：工作保障、 与绩效相关的对抗 现一样重要 标准等 额外福利、家庭与 工作平衡等） 04 05 对员工进行奖励时， 领导风格 民主型 主要目标： 建立员工对组织的承诺 激发产生新的想法和观点 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过协商和共识做出决策 02 04 邀请员工参与对其工 经常召开会议倾听 作有影响的决策过程 员工心声 01 05 相信员工有能力为 对员工成绩予以奖 自己和组织制订正 励，避免采取负面 确的方向 反馈或惩罚 领导风格 领跑型 主要目标： 要员工高标准地完成任务 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 07 以身作则，身先士卒 只就目前的工作与他人协调 02 06 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲 高标准，期望他人理解要求遵循 的工作方法或采用的策略的道理 自动手解决问题或给予非常详细 的指示，从而不利于员工的发展 03 04 如果不能完全肯定员工具有高 标准完成工作的能力，不敢让 其承担任务 如果员工表现达不到要求，就 把任务拿过来自己做 05 不同情不良的工作表现 领导风格 辅导型 主要目标： 促进员工的长远发展 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 在说明道理的基础上，及时地 鼓励员工建立 对员工进行持续的指导，并提 长期的职业发展目标 供有利于员工发展的反馈 从员工的理想出发，帮助员工 对于管理者和员工在员工发展 为了促进员工长远的发展， 清楚地认识他们的 过程中的角色和责任与员工达 优点和不足 成共识 可能放低眼前工作的标准 领导风格 01 • 研究结果显示，企业高管的领导风格 主要有六种 • 但是其中只有四种会对组织气氛和组 织业绩带来持续的正面作用 02 • 最重要的是，研究显示那些最优秀的 高管并不依赖单一的领导风格 • 在为期一周的观察中，我们发现面对 不同情况时 • 他们分别采取了三种以上的领导风格， 并且能不留痕迹地进行风格转换 领导风格—愿景型 01 03 • 由于这种风格的正面影响，它 几乎适用于所有的商业环境 • 数据显示，愿景型是六种风格中最有效的， 对组织气氛的每一方面都会起到正面的作 用。以明确性为例，愿景型领导是有远见 02 • 虽然这种风格能力强大，但它并不是 万能的。当领导人面对一群经验更加 的人，他让员工清楚地知道自己的工作是 丰富的专家和同事时，他可能会被认 组织愿景目标的一部分，以此激励员工。 为是自高自大，只会纸上谈兵 在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标， 他们不会过问员工如何达到这些目标，给 员工充分发挥潜力的空间 领导风格—亲和型 01 02 • 亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务 • 尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单 和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促 独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠 进作用，从而提高组织的灵活性，使员工和领导像 正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外， 朋友一样相处，相互信任。在这种轻松的组织气氛 亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂 中，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在 问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现 激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外， 许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起 他们还会增加员工的归属感 来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同 时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的 领导方式才能更加有效 领导风格—民主型 01 民主型的领导人会花时间了解 下属的想法和意见。他们让员 工亲自参与工作目标和评估标 准的制定，可以增加灵活性和 责任性，因为目标和标准与员 工的利益息息相关，所以依据 自己的能力提出契合实际的意 见。此外，通过倾听员工建议， 领导人可以知道如何使员工保 持高昂的士气 03 当领导人自己无法确定组织最 佳发展方向，需要优秀员工出 谋划策时，这种风格效用方能 得到最大体现。即使领导者拥 有一个十分远大而难以实现的 目标，这种风格也能帮助领导 者集思广益，找到创新的方法 来实现公司愿景 02 然而，民主型领导风格也有其 短板，这也是它对组织气氛的 正面影响没有其他几种领导风 格强的原因。例如，民主型风 格的领导会要求下属进行无休 止的会议，不厌其烦地交换看 法，导致达成共识变得遥遥无 期。这会让员工感到迷惑不解， 失去前进方向，有时甚至会加 剧矛盾和冲突 04 当然，在员工能力不足或信息 不畅的情况下，民主型领导风 格的作用会大打折扣。此外， 在面临危机时，寻求大多数人 的共识显然也是不合时宜的 领导风格—领跑型 • 01 • 和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的 01 一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和 • 02 • 领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身 作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围 02 我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点 听起来让人肃然起敬 其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较 差的员工，并要求他们改进。如果改进后仍不能满足 他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此， 你可能认为这种风格应该可以有效提升组织的业绩， • 03 • 实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领 跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不 消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可 03 但事实并非如此 04 • 04 • 尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。 能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出 如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎 来，而是希望下属自己领会。他们有时甚至会认为： 不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起 “如果需要我来告诉你，那你就不称职。”因此很 到正面的作用。但和其他领导风格一样，这种领导风 多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外， 格也不宜单独使用 人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责 任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损 领导风格—辅导型 03 02 • 辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有 在下属欣然接受辅导的情况下才最有效 与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采 用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采 用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导 下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们 的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝 试使这种风格成为组织的核心竞争力之一 01 • 研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。 很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没 有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏 味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工 作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与 一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和 绩效有着强大的正面作用 04 • 最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转 换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大 公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领 导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而 有些人则依靠直觉 扩充你的领导风格 01 • 当然，很少有人能集六种领导风 02 • 这样的想法是可以理解的， 03 04 • 此外，还有一种我更加推 • 如果你的领导风格主要是领 格于一身。而能够把握时机，对 而且在很多情况下，解决 崇的方法——让领导者自 跑型，你希望更多地使用亲 这些领导风格运用得当的领导者 问题的方法很简单，领导 己扩充领导风格。要做到 和型风格，那你需要提高自 更是少之又少。实际上，当我们 者可以建立一个领导团队， 这一点，领导者需要了解 己的同理心。或许你还需要 的研究结果发布给很多组织的时 召集具备领导者所缺乏的 自己缺乏的领导风格由哪 加强建立关系以及有效沟通 候，最普遍的回应是：“我只有 领导风格的团队成员 些情商成分组成。这样他 的能力。如果你是一位愿景 两种领导风格”或“我不可能每 们就能有针对性地提高自 型领导者，想要变得更加民 种风格都用，这看起来太做作” 己情商的某些方面 主，那么你需要提高合作与 沟通的能力。这样的建议看 起来有点像在喊口号，但是 通过练习提高情商能力是完 全可能的 05 • 破解领导力的谜题 • 当今的商业环境正处于 不断变化之中，领导者 也必须随机应变。每小 时、每天甚至每周，领 导者必须像高尔夫球专 业选手那样，在正确的 时间，以正确的方式， 使用正确的领导力风格。 而带来的回报就是公司 优异的业绩 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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13、华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板
在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X
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第二届多元领导力大赛策划任务书
商业策划任务书 HiAll 2010.11.11 案例背景 IEC ， International Employability Certificate ，国际职业能力认证，是由全球第一教 育集团培生集团及其旗下颁证机构 Edexcel 颁发的，受到英国教育与技能部（ DIUS ） 和英国教学大纲与学历管理委员会（ QCA ）共同监管并认可，并获得英联邦及北美顶尖 高校、雇主的广泛承认，对中国学生赴国外留学、申请外企工作有巨大的帮助。 IEC 是 中国大陆目前唯一一个得到国际化认证的职业类证书。 HiAll 特训营及多元领导力训练营， 因其严格的流程及专业性得到培生集 团 (Pearson) 及其旗下颁证机构 Edexcel 的认可 。 Pearson 将对优秀学员颁发国际职业 能力认证 ，证明学员通过严格的培训 及考核，综合素质及职业能力符合国 际化背景下，外企对于人才的需求。 同时此次大赛前十名也将获此证书。 职业精英特训营项目由中国最早最专业的十佳大学生求职培训机构 HiAll 主办， 联合了 20 余个行业的上百家知名企业，针对全国各地有志于进入名企的在校大 学生及研究生，通过名企经理指导、企业研习、商业实战，学员与名企高层互 动交流等方式，帮助学员认识自我，明确职业定位，熟悉名企招人内幕，掌握 求职技能，拓宽职场人脉，培养专业的职业素质。 http://edu.hiall.com.cn/ overview.html 多元领导力项目是由 HiAll 主办，宝洁、玛氏、普华永道 KPMG 、 IBM 、瑞银集 团 UBS 、汇丰银行、欧莱雅、百度等数十家 500 强外企支持并参与，为学生全程 打造的 6 天高强度高压力管理培训生实战训练。在六天六夜中，学生将运作销售 部门、市场部门、公关部门、人力部门四大核心部门的项目，全程将得到来自名 企专业人士的教授和点评反馈。 http://edu.hiall.com.cn/overview5.html 第二届多元领导力大赛由 HiAll 公司发起，由 Edexcel 冠名，联合二十余家名 企，针对有志于成为商业领袖的全国一百余所高校精英大学生，通过商业调研 策划和撰写、对话名企高层、商业实战三个环节，为学生提供挑战自我成长自 我的大平台，培养社会思维，开阔商业视野，拓展职场人脉，锻炼多元领导力！ Edexcel －英国爱德思国家职业学历与学术考试机构，是英国最大的颁证机构， 也是英国唯一的具备颁发学术类考试证书和职业教育资格证书的机构。爱德思提 供的证书是最广泛和最全面的。 Edexcel 现在已经成为英国乃至全球最大的颁 证机构，全球 112 多个国家运作，覆盖 45 个行业，被英国教学大纲与学历管理 委员会监管，是全球认可的证书。 2009 年 6 月，全球有超过 630 万人参加 Edexcel 的学术类考试，在英国，爱德思和 20,000 所初中， 5000 多所高 中， 450 所继续教育学院， 70 所高等教育学院、大学， 700 多家雇主和培训机 构合作，是认证现代化进程的倡导者和领先者。 Edexcel 是国际性的教育组织，在普通教育和职业人才培训方面具有世界领先的 地位，在国际人才教学认证体系的拓展方面有卓越的表现和权威性。作为国际上 最享有盛誉的资格考试中心，全世界除英国本土外还有 7000 多所教育机构在运 行其课程，遍布全球 112 个国家。 http://www.edexcelchina.com/? bdclkid=0_I_J28tkJRknlRGqe4phGJ5zl0K0gs6p9lCBpphtbRP 爱德思由伦敦大学考试与评估委员会（ ULEAC ）和英国商业与技术教育委员 会（ BTEC ）在 1996 年合并成立。伦敦大学考试与评估委员会和英国商业与 技术教育委员会的历史分别可以追溯到 1835 年和 1983 年。 2005 年，爱德思 成为世界上最大的出版、传媒和教育服务公司培生集团的一分子。 培生集团实力雄厚，足迹遍布美洲、亚洲、和欧洲地区，业务范围涵盖教育、 英语培训、商业信息服务和消费类读物出版，年销售额达 80 亿美元。培生集 团同时在伦敦和纽约证券交易所上市，旗下有爱德思、培生教育、朗文出版公 司、企鹅出版集团、金融时报等多家著名机构。 http://www.pearson.com/ 案例介绍 各小组收集整理资料，策划出 IEC 证书的推广方案 1 、向企业推广 2 、向学校推广 二选一 企业选择：一汽大众、上海大众、安永、思科、约翰迪尔、联想、翰威特、宝马、 雀巢、施耐德、阿里巴巴、百威英博、华夏幸福基业、中兴、 Intel 、亚 信、 Moodys 、广东移动、强生医疗、联合利华、阿迪达斯、 GE 、阿尔斯通、百 度 学校选择：不限 注：参赛作品将由以上企业及 Edexcel 参与评比 案例要求 1 、针对其中一个企业 / 学校做出方案，要求有 IEC 证书与所针对的企业 / 学校 相结合的分析报告。 2 、方案首页要求有一个团队的简短介绍，包括队名，队 logo （需要团队合作设 计），队口号，各成员介绍，团队分工即各成员职责等，不超过两页。 格式 : 商业策划书必须是 PPT 格式，文件名后缀必须是 .ppt PPT 页数：总页数不得超过 20 页 商业策划报告最晚提交时间： 11 月 19 日中午 12 点 提交方式： 作品上传至大成 PK 网，并发送到 dlpfaq@gmail.com，附 件和邮件主题命名为组名 - 作品名 总分 100 分 团队的介绍 资料搜集的全面真实性 / 20 / 20 推广方案：创新性 / 20 推广方案：可操作性 / 20 PPT 内容清晰，形式简洁 / 20 Total / 100 评分规则： 作品将由大赛的评委组评分。 同时作品将接受大成 PK 注册用户的投票评分，当作品的评委打分结 果一致时，大成 PK 上投票得分高的作品将优先晋级 本环节共会选出 30 个团队晋级到下一环节 大成 PK 网的投票环节旨在：公平公正，互相学习 如有疑问 请发送邮件至 dlpfaq@gmail.com 祝各位参赛选手取得好成绩！ 最终解释权归第二届中国大学生多元领导力大赛项目组所有
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企业领导力-激励体系和绩效管理
企 业 领 导 力－－ 激 励 体 系 和 绩 效 管 理 人 力 机 制 －－ 总 则 目的：员工为什么－－加入、工作、提高 原则：能动倾向 团队精神 三公系统 适应业务：激发创造 规范保障 支持动力 留住自豪 发展发财 控制约束 文化取向：价值观－－相对定位 社会、员工、客户、产品、同事 环境规则：组织激活、机制激活、工作激活 队伍状况：结构、状态 高层风格：实际运作方式＋实际工作表现 00 － 6 － 29 2 人 力 机 制 －－ 制 度 制度－－ 目的：联结工作目标和员工动机 系统地规范公平操作方法 建立系统的人力管理规矩 四大支持：工资 奖金 福利 差旅（驻外） 补贴 三大控制：考勤（作息、加班、休假） 处罚 三大发展：培训（优化规则） 事业通道 约束 绩效评估 人事程序：甄选、试用、任免、离职 00 － 6 － 29 3 差 旅 （ 驻 外 ） 差旅补贴： 对由于工作地点变化造成额外付出的补偿 项目：交通、住宿、伙食、公关 标准：够用＋客户水准 界定：起止标志、重叠过程、证据核实 发放：实报实销、费用包干 ？ 驻外：所在地标准、总部标准＋补贴 00 － 6 － 29 4 考 勤 目的 法定的有薪假日 衡量贡献的依据 自律 弹性工作制 效果 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 00 － 6 － 29 纪律 级别 5 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 00 － 6 － 29 6 培 训 规 划 表 课 方 式 师 资 程 学分 岗 位 知识转移、知识转化、培训责任 00 － 6 － 29 7 绩 效 评 估 绩效评估 环境评价、工作评价、员工评价－－证据：过程＋结果 考核－－ 目的：评价并奖励额外贡献和突出表现 项目：贡献、表现、归属 方式：相关证据＋上级鉴定 结论：分等、评分、指标、标准；累计调级 问题和观点：相对分层，相对关联，观前预测，零和开放 00 － 6 － 29 8 评 估 目的： 考察是否胜任职务，评估培养潜力和方向 项目：能力、潜力、归属 方式：上级主持的 360 度评估 鉴定 行为 结果 目标 综合 结论：肯定＋期望；培训培养计划； 累计调职；两份名单 00 － 6 － 29 9 招 聘 规划－－需求分析、任职资格、对象描述 招聘 渠道：报纸、市场、猎头 、内部机会、介绍 申请：资格审查 笔试：专业、管理、 IQ 、 EQ 、 社会、 模拟 面试：面谈、测试、模拟；三级面试项目 信用调查 聘用谈判 入职 （担保、体检） 试用（转正、定级） － 6 － 29 00问题：招聘表现、应聘状态、预测、分权、机制 10 人 力 机 制 －－ 调 控 监控－－保持队伍的状态 个人异常 标准－－要求、他人、自己 项目－－贡献、能力、表现、关系、期望 根源－－期望调整、平衡比较 、虚拟主体；意外变化 调控－－平衡：底线＋前景＋比较； 客观定位、岗位公平、成就归属 系统异常 群体、方法、机制、机构 人事报表 岗位资源配置表 （总额 比例 形式） 工资 奖金 福利 环境 培训 工具 差旅 00 － 6 － 29 11 人 力 机 制 －－ 文 化 营造文化氛围 目的：优化价值取向 整合行为模式 方向：自己人、自豪感、有希望 项目：工作作风 团队气氛 公关形象 定位：社会、企业、员工、同事、客户、工作 倡导：精神＋作风＋态度 关键：激发牵引，弥补机制空白 准则：行为准则－－分层＋分线 实质：崇尚优秀－能力、风格、品德、品位－素质 崇高期望被激发，崇高期望被强制 00 － 6 － 29 12 人 事 问 题 承诺对称－－全部管理的基础 性格特点－－优化结构 自我迷失－－实际不知道北 工作状态－－背景危机感＋适度满意率 事实陷井－－客观问题填补能力不足 机制冲突－－建设性和破坏性 多重标准－－虚假一致 边缘危机－－双输幻境 越 00 － 6 － 29 级－－自毁系统 13
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AD领导力-职场精英的四项修炼0506(1)
AD 领导力——职场精英的四项修炼 职场精英的四项修炼 AD 领导力《登顶》系列版权课程 【课程背景】 平庸的组织和优秀的组织相比，差距在哪里？是人才。 平庸的员工和优秀的员工相比，差距在哪里？是职业素质。 《职场精英的四项修炼》这一系列课程是我们从世界 500 强企业的人才培养计划 中所精选的四门课程，共同组成三天的培训内容，这四项技能是企业员工走向职业化， 成为职场精英所必须掌握的技能。 这门课程的培训目的在于帮助企业打造一支真正具有高职业素质，高战斗力，能 够创建高绩效的团队。 【课程收益】 学习如何进行高效的时间管理，使自己每个行动都能拉近当下和人生目标 的距离。 根据积极心理学的 PEMRA 模型进行高效的压力与情绪管理，创造幸福的 工作和生活。 理解高效团队协作的本质，掌握与团队其他成员高效协作的核心技能 学习观察辨识自己和他人的沟通风格，增强倾听、表达、说服等沟通能力 【授课对象】：所有需要提高职业素质的员工或管理者 AD 领导力——职场精英的四项修炼 【课时】： 3 天或 4 天,6 小时/天（建议至少三天，可讲解透彻，并有时间演练、落地） 【课程形式】： 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】： 职场精英 AD 领导力——职场精英的四项修炼 第一讲：建立高效协作的团队 1、 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 2、 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer a) 解读测评结果 3、 团队发展的不同阶段及管理重点 a) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） b) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 AD 领导力——职场精英的四项修炼 c) 点评及讲解 d) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 第二讲：团队角色认知 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 2、 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 3、 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色 4、 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 a) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 b) 点评与讲解 5、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 a) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 b) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 6、 7、 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 课堂练习：根据自我的职位要求进行角色调整 i. 点评与讲解 AD 领导力——职场精英的四项修炼 第三讲：压力与情绪管理（用积极心理学进行压力与情绪管理） 1、 积极心理学的幸福模型：PERMA 注：美国心理学会主席赛里格曼关于幸福的定义（ p=积极情绪，E=投入，R=人际关系， M=意义和目的，A=成就感） a) 现场调查：你幸福吗？ b) 视频分享：什么是幸福？ c) 小组讨论：寻找你的压力源和幸福源 d) 点评及讲解：幸福的五个维度及如何用通过提升幸福力来对抗压力 2、 情绪管理 a) 图解：各种情绪的能量级 b) 小组讨论：如何创建积极情绪以及控制和减少消极情绪？ c) 点评及讲解： i. 增加自我的情绪意识 ii. 控制消极情绪 1. 脑科学：你的情绪开关：杏仁体和前额叶 2. 抚平焦躁的杏仁体，控制消极情绪 3. 掉入思维陷阱(ABC 思维方式)和跳出思维陷阱（ABCDE 思维方式） iii. 创建积极情绪 AD 领导力——职场精英的四项修炼 1. 视频导入：梦想还是要有的，万一要是实现了呢（积极乐观的阿里人） 2. 图解：事件可控不可控矩阵，放下包袱，积极乐观 3. 脑科学：多巴胺带给你的快乐感受 4. 如何产生更多的多巴胺 a) 健康饮食 b) 适量运动 c) 充足睡眠 3、 利用对工作的投入感对抗压力 a) 案例分享：喜欢擦鞋的曾荫权 b) 小组讨论：如何对工作产生投入感 c) 点评及讲解：产生投入感的必要条件 i. 保持能力和挑战的平衡 ii. 得到及时清晰的反馈 iii. 明确的目标，实现方法和考核标准 iv. 保持适当控制感 4、 建立良好的人际关系 a) 案例分享：世界上最孤独的牛 b) 小组讨论：如何与同事建立良好的人际关系 c) 点评及讲解：建立良好人际关系的三个重要时刻 i. 利用感恩的力量建立良好的人际关系 1. 每周五的感恩时刻 2. 团队例会的感恩时刻 AD 领导力——职场精英的四项修炼 ii. 当别人分享好消息的时刻，与他建立良好的人际关系 1. 积极主动回应给别人带来的幸福感 2. 积极主动回应的技巧 iii. 给别人提意见的时刻 1. 没有建设性的意见不提 2. 不请自来的意见少提 3. 难听的意见私下提 4. 先赞美再提意见 5、 增加工作的意义 a) 小组讨论，你对工作的意义感有多强？如何增加工作的意义？ b) 点评及讲解：建立共同美好的愿景增加当前工作的意义 c) 愿景的三要素 i. 愿景要与员工有连接 ii. 愿景要有画面感（视觉，听觉，感觉） iii. 愿景要与行动有连接 d) 练习：通过欣赏式探询创建团队的美好愿景 6、 i. 学员分享：我的成功故事 ii. 一年后的今天，我的团队理想的状态是什么样的？ iii. 我能做出的贡献是什么？ iv. 我马上要采取的行动是什么？ 创建成就感来对抗压力 a) 学员分享：最近一周你有哪些成就感？ AD 领导力——职场精英的四项修炼 b) 通过化整为零来创建更多的成就感 c) 通过发现自己的优势来创建更多的成就感（积极心理学定义的人类的 24 种优势） i. 小组讨论：马云、乔布斯、邓亚萍的优势与成就的关系 ii. 测评：发现你的优势（测试工具来自 VIA 国际行动价值协会） d) 通过 4P 法则灵活思维创建成就感 7、 减压小技巧 a) 学员分享：我的减压小技巧 b) 工具：40 种常用的减压小技巧 c) 集体 6 分钟的放松冥想体验 第四讲：高效沟通 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 2、 沟通的本质 a) 案例分析：不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王 b) 沟通的本质：敢于沟通、诚实沟通、善于沟通 AD 领导力——职场精英的四项修炼 3、 人际沟通风格的识别 a) 案例分析：发生在书店里的四个场景 i. 分析型沟通风格（猫头鹰） ii. 支配型沟通风格（老虎） iii. 随和型沟通风格（考拉） iv. 表现型沟通风格（孔雀） b) 测评：你是什么样人际沟通风格（AB 两套题） 4、 表达的技巧 a) 案例分析：小王的表达到底出了什么问题？ b) 讲解：金字塔表达法 c) 练习：向领导请示工作 5、 达成共识的技巧 a) 案例分析：他为什么被拒绝？ b) 讲解：决策的四种类型及特点 i. 创新型 ii. 思考型 iii. 跟随型 iv. 自我型 c) 练习：根据沟通对象的决策风格选择你的说服方式 6、 沟通中容易忽视的因素 a) 语音、语调、身体语言的作用 b) 时间、地点的影响 AD 领导力——职场精英的四项修炼 c) 练习：用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验 第五讲：时间管理 1、 时间管理的本质 a) 案例分享：如果银行每天给你 86400 元，你会怎么花？ b) 小组讨论：时间是否公平？ c) 点评讲解：时间管理的本质 2、 i. 正确地做事（高效率） ii. 做正确的事（高效能） 如何使用时间 a) 案例分享：小王、小李、小赵的一天 b) 小组讨论：你觉得谁的时间管理做的好？ c) 点评讲解：时间的三种使用方式 i. 消费时间 ii. 存储时间 iii. 浪费时间 d) 自我测评：你是如何使用 24 小时的 e) 点评讲解：时间使用的三个诀窍 3、 i. 尽量多的存储 ii. 存储和消费相结合 iii. 避免浪费 从高效率到高效能 AD 领导力——职场精英的四项修炼 a) 案例分享：不惑之年的老张 b) 小组讨论：假如你是老张，你会怎么办？ c) 点评讲解：清晰的人生目标是高效能的本质 d) 练习：画出自己的人生之轮 4、 i. 身体健康 ii. 事业生涯 iii. 家庭生活 iv. 社交生活 v. 精神追求 vi. 知识教育 事情的 4 分类法 (重要紧急二维法) a) 视频导入：将大石头、小石头和沙子都装进去的奥秘 b) 学员分享：你对这段视频的理解 c) 点评讲解：事情的 4 分类法 (重要紧急二维法) d) 练习：将你要做的事情 4 分类 e) 分类后的事情的处理方式 5、 i. 完成重要且紧急的事情 ii. 减少重要但不紧急的事情 iii. 授权别人做不重要但紧急的事情 iv. 放弃不重要且不紧急的事情 时间管理的 3 个诀窍 a) 应对打扰的诀窍 AD 领导力——职场精英的四项修炼 b) 摆脱拖延的诀窍 c) 保持精力的诀窍 6、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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