【领导力培训】中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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领导力游戏
2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 领导力游戏 踢足球 教练技术 他的授权方式 踢足球 形式：6 个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15 分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员 活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔 8 米，而后给小组十分钟的练习时 间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其 他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？ 教练技术 时间：30 分钟 道具：七巧板若干套 游戏目的：让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法： 1、导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标，定义形状，定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 1 2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 3、可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 4、三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 他的授权方式 形式：8 人一组为最佳 时间：30 分钟 材料：眼罩 4 个，20 米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则： —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？ 作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？ 作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。 2
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幼儿园教师领导力标准
领导力培训 什么是领导力？ 可能 性 共赢 激情 承诺 感召 信任 负责 任 欣赏 付出 九点领导力 关键因素 知识 技术 专业 心态 信念 归属感 激情是什么？ 激情 自我价值 自由选择 活出真我 激情是具有很强的感染力 活出真我是生 活的一种真是 状态 压力变成动力 就是激情的出 发点 激情的外在表 现是活出真我 激情的出发点 是自我有选择 承诺是什么？ 自律 聚焦 诚信 承诺的实质是自律 说到做到 在没有人监视和督促 的情况下心甘情愿完 成承诺 承诺是一种自愿的行为 是一种自愿自发的状 态，承诺是人与社会 和他人交往之本，是 你立身处世之本。 承诺实质是自律 承诺看起来是对于他 人其实是全部是源于 自己 负责任 何为责任？ 无分别 心 主动 愿意 负责任是一种心态 积极主动的负责任，适应不同的情况和环境，心态上获得了自由 负责任的主体是自己 负责任源于无分别心 负责任源于无分别心，一切的烦恼和痛苦的根源就是分别心，平等看到一 切事务 负责任是一种积极主动行动是一种负责任担当 负责任就是把一切归于自己，一切都是因我而得，自我愿意承担一切 共赢 气度 体谅 尊重 共赢的意义 共赢是一种心态， 是对自己对他人对 社会都有利的取向 共赢源于气度，气 度是一种修养，一 种胸怀 共赢内在是尊重， 尊重的重点不是以 自己的意志为交换 准则，是各方平等 的一种关系 体谅就是承认差异 站在别人的角度上 考虑问题 感召意义是什么？ 理想 印证 启发 感召的定义 主要表现是启 发 感召的原因是理 想，出发是不断 的印证 激发他人的 理想，从而 才去自愿的 行动 感召是引发群 体活动的力量 感召的两种形式 激发他人的理想，从 而自愿的激发理想 感召者本身又很远大 的理想，感召更多有 远大理想的共同参与 欣赏 爱 接纳 珍惜 欣赏的要点 欣赏就是放下自己的很多价值标准，不管好坏，欣赏它，不管美丑，欣赏它 源自发自肺腑的爱，是一种宽广的胸怀和能力。每个人都具有爱的能力，爱是人的天 性 欣赏的表现方式是接纳。欣赏就是敞开心胸去接纳，而不是拒绝 欣赏不是去争辩，而是真心接纳这个人，为他的优点和优秀而鼓掌欢呼，给他最多的认可 和赞赏 信任 创造 放弃控 制 无惧 信任的意思 信任可以创造出轻松自在的和谐环境，可以让人很放松地施展才华，创新思考 信任的出发点是无惧。人们不信任往往是因为有很多担心，很多恐惧 信任是“我”信任，主动权在我。不信任别人，是不相信自己的表现 信任取决于自己，只有自己可以决定是否可以信任 付出 自私 无我 喜悦 付出的意思 付出是一种开放 的心态，索取则 是一种封闭的心 态，付出和索取 是两种心态意义 上的说法，而并 不一定牵涉到行 动 付出的出发点是 喜悦。付出的焦 点在对方，并不 求什么回报，但 是付出源于自私 付出的表现形式 是“无我”。付 出是不计较得失， 不求回报的，如 果“有我 ”， 就不是付出，而 是索取 不能把付出当做 索取的条件，要 付出，就要全身 心地投入在他人 身上，收获的就 是身心的愉悦 可能性 空 探寻 谦虚 什么是可能性 空是一种心态，是放下心中已有的信念、看法和判断，试着调整自己的心态，归零的心态看 待自己和周围的事务。 可能性的出发点是谦虚。谦虚是一种心灵环保，可以排除杂物，保持心中清净，空出更多时 间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的盲点变成已知 可能性表现形式为探寻。在信念上坚信不可能的人会找出各种理由为自己的坚定信念辩护 探寻是一个自由的空间，让人们的思维和言语可以驰骋，发现新的可能性，找到最有效的方 法 九点领导力的贯彻执行 阳光心态 开心工作
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7、HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）-ppt
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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领导力培训PPT2
FOLLOW ME 领导力培训 LOGO Leadership Training In Business Managemen 主讲人： LOGO CONTENTS 01 员工心目中的领导 02 管理者和领导者的区别 03 领导的权利基础 04 下属的分类 LOGO 章节 PART 01 员工心目中的领导 员工心目中的领导 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 员工心目中的领导 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 LOGO 章节 PART 02 管理者和领导者的区别 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 管理者和领导者的区别 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 管理者和领导者的区别 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 管理者和领导者的区别 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 章节 PART 03 领导的权力基础 权力的领导基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 权力的领导基础 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 权力的领导基础 衡量下属发展的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 权力的领导基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 权力的领导基础 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的发展层次会固定不变吗？ LOGO 章节 PART 04 下属的分类 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 人财／人在／人灾 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 人财型特征 下属的分类 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 人在型特征 下属的分类 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 人灾型特征 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 下属的分类 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 如何对待附加值不同的下属 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属的分类 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 下属的分类 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） FOLLOW ME LOGO 感谢聆听 THANKING FOR YOUR LISTENING 主讲人：
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训-PPT课件
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 行课网执行总裁 杭州华略管理学院董事长 蒋小华老师：中国战略执行第一人 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 — 2— 章页 Chapters page — 3— 第一章 解读执行力与领导力 — 3— 节页 Chapters page — 4— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 4— — 5— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 6— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 7— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 7— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 8— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 9— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 10 — 执行力研究与实践得出这样的结论： — 11 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 12 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 12 — 领导是什么 — 13 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 14 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 15 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 16 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 17 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 17 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 18 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 19 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 20 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 21 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 22 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 23 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 24 — 第三章 三大执行要素 — 24 — 节页 Chapters page — 25 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 25 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 26 — — 27 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 28 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 29 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 29 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 30 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 31 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 32 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 33 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 34 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 34 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 2 、内部客户分类 — 37 — 3 、如何让客户满意？ — 38 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 39 — 章页 Chapters page — 40 — 第四章 提升执行力的策略 — 40 — — 41 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 42 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 43 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 44 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 44 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 45 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 46 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 47 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 48 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 49 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 50 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 51 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 51 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 52 — 二、沟通的底线 — 53 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 54 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 55 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 56 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 57 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 58 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 59 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 60 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 61 — 九、职场红人 7 条小策略 — 62 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 63 — 节页 Chapters page — 64 — 效率管理 — 64 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 65 — — 66 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 67 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 68 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 69 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 70 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 71 — — 72 — 如何提高工作效率？ — 73 — 章页 Chapters page — 74 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 74 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 75 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 76 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 77 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 78 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 79 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 80 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 81 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 82 — 章页 Chapters page — 83 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 83 — 节页 Chapters page — 84 — 一、领导者的七项基本行为 — 84 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 85 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 86 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 87 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 88 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 89 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 90 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 91 — — 92 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 93 — 二、制度执行三化 — 93 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 94 — 1 、修路原则 原因 Reason — 95 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 96 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 97 — 章页 Chapters page — 98 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 98 — 节页 Chapters page — 99 — 一、战略流程（做对的事） — 99 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 100 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 101 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 102 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 103 — 节页 Chapters page — 104 — 二、人员流程（用对的人） — 104 — 1 、用人所长、容人所短 — 105 — 2 、选择有执行力的员工 — 106 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 107 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 108 — 5 、用人艺术 — 109 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 110 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 111 — 三、运营流程（把事做对） — 111 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 112 — 5 大基本步骤 — 113 — — 114 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 115 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 116 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 117 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 118 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 119 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 120 —
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中高层人员领导力考核评价表
中高层人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 评分 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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领导力发展6阶段—拉姆查兰
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 LOGO 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） LOGO 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 LOGO THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 6 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 LOGO 7 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 LOGO 8 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 LOGO 9 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 LOGO 10 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 LOGO 11 部门总监错位的五种现象（一） 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 LOGO 12 部门总监错位的五种现象（二） 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 LOGO 13 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 LOGO 14 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 LOGO 15 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 LOGO 16 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 LOGO 17 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 LOGO 18 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 LOGO 19 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 LOGO 20 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 LOGO 21 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 LOGO 22 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 LOGO THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 第 2 部 分 ： 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 24 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” LOGO 25 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 LOGO 26 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 LOGO 27 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 LOGO 28 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 的测试，如果具备这种能力就应升职 绩效缺口 LOGO 29 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 LOGO 30 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 LOGO 31 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 LOGO 32 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。 LOGO
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领导力的测评(时代光华)
领导力的测评 1.现代企业进行人才测评主要是基于： D .个性化要求 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： A .360 度反馈 3.评价中心与传统测评方法的主要区别是： B .渠道是否多样化 4.考官培训的最好方法是： C .测试法 5.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： D .标准化原则 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于： 1. D 个性化要求 正确 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： 1. A 360 度反馈 正确 3.下列选项中，符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是： 1. C 7 人 正确 4.广义的评价中心，是指以（ ）的方法为主，以（ ）的方法为辅。 1. A 情景模拟，面试和心理测试 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是： 1. B 渠道是否多样化 正确 6.下列选项中，属于结果评定类情景模拟测评方法的是： 1. B 案例分析 正确 7.考官培训的最好方法是： 1. C 测试法 正确 8.在无领导小组讨论中，发生资源争夺的前提是： 1. B 资源不能被等分 错误 9.企业对管理者进行标准测试时，依据的参照系应该是： 1. A 岗位 2. B 个人 3. C 行业标准 正确 10.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： 1. D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的，是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法： A 正确 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法： 1. A 正确 正确 13.从测评对象的角度划分，人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法： 1. B 错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法： 1. B 错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法： 1. B 错误
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 ................................................................................... - “我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008 年 12 月 22 日上午，在深圳观澜湖骏 豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董 事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模 型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上 一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上 树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全 集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理 人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展 自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义 未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首 次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组 给出了解释。 一、什么是素质模型？ １、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作 绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一 个素质都与特定的行为表现相联系。Hay（合益）集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。 他们认为素质由以下六个部分组成： 知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言 和编程的方法等。 ·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或 者可以进行流利的外语交流等。 ·社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变 革者还是执行变革者等。 ·自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善 演讲的人或不善演讲的人等。 ·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感 ， 对数字敏感，有洞察力等。 · 动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响 他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于 被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水 平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越 深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是 如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 ２、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质 的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们 组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是 同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由 4-8 个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发 现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求； 第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理 者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在 2008 年 7 月 13-14 日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集 团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五 大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益 庞大的事业之间的矛盾。 华润集团领导力的发展，大致可以分为三个主要的阶段，第一个阶段是建立领导力素质模 型，有了模型，就有了选拔和培养领导人的标准，这是领导力发展的起点，也是非常关键 的一步。第二个阶段，是要建立测评与发展中心，这是将素质模型落地的非常重要的方式 真正实现基于模型的测评与发展。第三个阶段，是建立基于素质模型的完整的领导人才选 育、用、留的机制和流程，将领导力的发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等 实现无缝链接，一体化运行。 因此，领导力素质模型 的建立，是整个领导发展体系的基础工作。领导力素质能力模型 的发布，意味着集团领导力发展已经迈出重要的一步，取得阶段性的成果。 三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？ １、华润集团领导力素质模型图形解读 （1）构图： ·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性 能力，是企业生存及发展的根基； “赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向， 是企业的战略目标。 ·三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵； ·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵；?? ·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 （2）色系： ·琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果 ； 蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流 程、机制； ·绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基 业常青的根基 。 ２、华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级 的维度及四个层级。具体如下： 第一类：赢得市场领先（Compete for Market Leadership） （1）为客户创造价值（Creating Value for Customer） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创 造价值，赢得忠诚的客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ? 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ? 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携 手客户获得长期成功。 ? 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ? 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服 务，使客户感受到超出期望的服务质量。 ? 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方 案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ? 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ? 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障 产品和服务的持续优化，根治问题。 ? 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的 改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ? 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ? 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 （2）战略性思维（Thinking Strategically） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和 判断，并最终做出有创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ? 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ? 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ? 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出 最佳战略。 ? 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ? 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ? 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ? 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背 后的深层原因，则属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ? 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ? 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 （3）主动应变（Acting Proactively） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧 地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ? 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策 ? 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ? 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ? 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动 。 ? 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作， 坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ? 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ? 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ? 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ? 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 第二类：创造组织优势（Re-generate Organizational Advantage） （1）塑造组织能力（Building Organizational Capability） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务 与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成 难以复制的竞争优势。 维度： 塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ? 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方 式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 ? 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、 以集体反思为核心的组织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ? 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略 与组织建设的一致性。 ? 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符 合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ? 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ? 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评 估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ? 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队 人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 ? 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问 题。 （2）领导团队（Leading Your Team） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力 有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ? 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ? 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ? 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打 造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ? 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ? 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ? 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ? 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ? 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ? 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ? 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ? 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ? 坚持绩效标准，赏罚分明。 （3）跨团队协作（Collaborating across Team） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共 享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ? 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作 机制。 ? 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ? 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团 的长远利益，而不计较自身利益的损失。 ? 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ? 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需 要支持时，亦提供帮助。 ? 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ? 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ? 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ? 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 第三类：引领价值导向 （Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ? 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提 出和坚持个人的不同意见。 ? 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ? 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策 。 ? 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ? 待人处事公平公正。 ? 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ? 遵循组织规则，做事规范。 ? 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动 地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ? 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险 ， 同时积极投入必要的精力 与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ? 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ? 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ? 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作 用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ? 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ? 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量 ， 超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ? 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ? 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 四、如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培 训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行 为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系 是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这 些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素质测评可以帮助管 理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素 质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡 量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来 发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效 的方法之一。 根据集团对领导力发展工作的统一部署和要求， 2009 年将是集团领导力素质模型的宣导 和试点应用阶段。集团部室及利润中心均应积极宣传和推广素质模型，并将试点成功的领 导力素质模型应用模式推广到全集团，使集团领导力素质模型真正成为选拔和培养人的标 准，成为文化价值观的核心，成为新一轮发展的重要驱动力量。
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领导梯队领导力发展的六个阶段
领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都 是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在 帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他 们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适 应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模 化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己 的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你 自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段 呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转 折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们 太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责 几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。 虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需 要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群 组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从 团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理 他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定 权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不 包 括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是 在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段 协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果 你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释， 然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场 工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出 贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随 着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工 作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技 术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的 职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为 一线经理。担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作 的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜 欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却 没有实现相应的转变。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。例如，许多咨询顾问的升 迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导 致工作经常出现失误。在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善 任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间， 使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所 有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做 事。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。部分原因是许多经理仍然热 爱原有的工作方式，甚至他们担任公司高管时仍然沿用工作初期的工作方式。但是随着领 导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。如果经理 们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公 司造成不利。这就是领导梯队建设不通畅以及各级领导工作效率不高的原因。实际上，在 这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是 仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类 似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。 例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家， 而且要学会帮助他人高效工作。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系， 所以当他们担任经理时，很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力容易测评，然 而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按新岗位要求做出调整，但实际 上仍然固守着其作为个人贡献者时的工作理念。只有当上级领导强烈要求他们转变工作理 念，或者当他们意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时，他们才会主动地转变工作 理念和工作方式。第二阶段：从管理他人到管理经理人员 相对第一阶段而言，领导力发展的第二阶段经常被忽视。尽管它是构成一个公司管理 基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者，但很少有公司在领导梯队培养体 系中做好这个环节。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一 阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人 贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经 理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予 支持。在第二阶段，经理人员如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司 整体的贡献，那么他们的角色转变将非常困难。通常的情况是，一线经理还没有实现领导 技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。结果，虽然他们坐在部门总 监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。由于没有经过一线经 理岗位的足够历练，他们仍然认为个人贡献大于管理工作，结果阻碍了管理流程。他们不 仅长期持有这种错误观念，而且还将这种观念灌输给下属经理人员。他们总是提拔专业能 力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己 的工作，哪些人能够有效领导团队。部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管 理工作的错误观念。他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他 人，就不能提升他担任项目经理。他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无 论他在软件设计工作方面多么出色，作为项目经理他只会失职。实际上，部门总监面对的 一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有的岗位。由于一线经 理难以获得足够的管理培训，故而教练辅导对他们非常重要。他们依赖上级领导对他们的 切身指导，但有些部门总监却不愿意投入足够的时间来做教练辅导工作。在大多数公司， 教练辅导没有得到足够的重视，也很少有总监把它视为一项重要工作。第三阶段：从管理 经理人员到管理职能部门 这个阶段的转变比想象的要困难。从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非 常相似，但实际上却存在一些显著的差异。前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同 时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。 此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工 作，而且还必须学会评估它的价值。事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此， 他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要具备两项新的技能：一 方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。与此同时， 他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。他们 需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都需要占用他们的时间， 因此，他们必须学会适当授权给下属经理。领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。 一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面， 也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远 考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。在这个管理层级，他们的领导能力主要体现在制定 职能战略，以确保业务领先于竞争对手。他们必须通过促进开发更具创新性的产品，或者 开拓新的渠道来实现部门最大价值。他们必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而 不是仅仅取得短暂的辉煌。汤姆的经历诠释了这个层级领导者面对的挑战。6 个月前，汤 姆被任命为工厂厂长。他有五位下属经理：四位管理工厂，一位负责原材料采购。尽管汤 姆的经历使他在销售、财务和其他职能领域得心应手，但他不擅长制定工作计划，这与他 以前熟悉的管理工作和与一线员工打交道有很大不同。汤姆不仅感到全面管理生产运作的 各个环节，使之融为一个高效运作的工厂非常困难，而且渐渐与许多员工变得疏远起来。 在很多公司，像汤姆这样的管理者勉强能够蒙混过关，他们的长处往往能够掩盖他们的短 处。但如果进一步观察，我们就会发现，汤姆并没有在他的领导岗位上完全履行自己的职 责。例如，汤姆应该培养跨层级沟通的技能，这对他很重要；他必须知道，在不影响下属 管理人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么，他们工作的怎么样。如果汤姆缺乏这 种管理技能，那么他要么会干预过度，导致下属经理人员与他疏远，要么会疏于管理，导 致管理失控。幸运的是，汤姆的公司有一个合适的评估项目，认识到汤姆面临的困难，为 他提供了教练辅导和最恰当的培训课程，帮助他建立起了这个领导层级所要求的能力。第 四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 这个领导力阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也最具挑战性，这项工作对公司 至关重要。事业部总经理通常获得很大的授权，具有领导天赋的领导者常常感到如鱼得水。 他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。同时，这也是一个职业的巨大跨 越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。它不是一个简单的战略性、跨部 门思考的问题（尽管继续提升这些在前一个岗位中培养的技能非常重要）。现在，他们全 权 负责一个业务单元，而不是只需理解并和其他职能主管一起工作就行了。从事业部副总经 理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而 是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的 思考方式。在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部 门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他 们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。他们不仅要学会管理不同的部门，而 且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清楚、有效地 与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。 事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来 3~5 年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考， 并成为善于思考的领导者。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分 析和反思。当事业部总经理不能实现这种转变时，公司的领导流程就受到阻滞。例如，一 个常见的问题是，事业部总经理对支持性部门重视不够。指导和激励财务部、人力资源部、 法务部和其他支持性部门是至关重要的工作。当事业部总经理不理解或者不重视支持部门 的贡献时，这些部门的员工就不会尽职尽责。如果领导们轻视或者忽略了他们的作用，他 们在工作中会三心二意，甚至玩起公司政治，导致公司内部矛盾重重。即使事业部总经理 并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。第五阶 段：从事业部总经理到集团高管 这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为，如果你能够成功地管理好一项 业务，那么你也能够管理多项业务。这种认识的错误源于他们不了解这二者的区别。事业 部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业 部总经理的成功。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功大部分都归功于他们 时，才会获得满足。可以想见，一位集团副总裁如果不能关注他人的成功，就不能够激励 和支持下属管理人员获得成功。或许他的工作会让他有挫折感，因为他确信自己比下属任 何一位经理干得都出色，但却不能够亲自去做。在上述两种情况中，公司的领导流程都会 受到阻滞，副总裁对主管部门要么支持不够，要么干预过多。这个阶段要求领导者在四项 关键技能方面进一步提升。第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的 战略规划。这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公 司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。第二项技能是培养事业部 总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的 教练辅导能力。第三项技能是评估业务的投资组合策略。这与事业部的战略有很大不同。 他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要 增加什么业务？削减哪项业务？调整哪项业务？第四项技能是集团高管必须精于评估自己 的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是 盲目乐观。在这个阶段，领导者能力获得更加全面的发展。领导者可能掌握了必要的管理 技能，但如果他们没有开放、善于学习的思维，他们的领导才能就不能够完全发挥出来。 集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们 必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长 时间。他们也要清楚华尔街对公司赢利的期望。在这个工作范围很大的岗位上，集团高管 不能再用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。需要指 出的是，一些小公司没有这个发展阶段，首席执行官通常承担了公司的全部管理职责。第 六阶段：从集团高管到首席执行官 当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司。一位首席执行官，如果没有完整地经 历所有发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响公司全体员 工的业绩表现。他不仅不能有效地培养其他管理者，而且也不能胜任首席执行官的岗位。 领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官 必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思 想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长 期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺 术。此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动 地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。首席执行官需 要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位 置，并持续以它们为中心开展工作。从战略到公司愿景的思考，从公司运作到全球业务发 展，这些视角的转变看起来差异不大，实际上却大相径庭。首席执行官必须学会“抓大放 小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要 的产品，而不是具体的产品开发细节。最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃 勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。 通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行 官才能做到。首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：首席执行官没有意识到这 是一个需要转变工作理念的重要阶段。公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型 的首席执行官不是一件容易的事情。对于第二个原因，首席执行官的领导力需要通过一系 列多元化的岗位长期锻炼来培养。最好的培养方法是，为他们的成长设计量身定制的培养 路径，在不同岗位锻炼和提升他们各方面的领导才能。虽然教练辅导有助于高管加速成长 为首席执行官，但通常还需要足够的时间、经历和岗位锻炼。首先是意识和意愿的问题。 我们观察到许多首席执行官之所以失败，原因在于他们没有意识到这种转型的必要性，或 者转型不到位。他们仍然沿袭担任集团高管时的工作理念、时间管理和工作方法，没有能 够适应首席执行官岗位的新要求。他们仍然在管理业务部门，而不是整个公司。
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情景领导力课程培训
情境领导力 情境领导为我们带来 . •:• 对人的管理可以说是当今世界上最具挑 战的工作之一，通过情境领导我们将学会 : A 建立高效团队 》掌握如何授权 » 实现自我管理 情境领导 IRS g 硕耳 M M 或 内容 • 如何影响被领导者的绩效 • 员工状态的评估标准 • 领导者行为 / 领导风格 • 理解领导力 / 提升领导艺术 背景 • 由美国领导力硏究中心 Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发 •实际，可操作，易于理解的领导模式 • 财富 500 强中有 400 多家公司采用 • GE/IBM 滓果电脑 / 微软等许多大公司高级 经理人的常年必修课程 • 全球已经有 1000 多万职业经理人参加了这 个课程 情境领导・ 1 如何影响被领导者的绩效 • 对管理及领导进行定义并就区别进行讨论 • 解释领导概念 • 确定真正的工作任务 讨论 : • 管理者是领导者么？ • 领导者是管理者么？ • 管理与领导有哪些相同点？ • 两者各自不同的任务是什么？ 管理与领导的相同点 两者均涉及以下方面： ■- 决定需要做的工作 •• 建立完成工作计划所需要的人际关 系网络 •■ 确保员工真正完成工作 ■■ 两者对于组织的生存都是必要的。 管理与领导的不同点 管理 领导 计划和预算 明确方向 ■■ 设定未来的目标 ■• 广泛收集数据，寻找能够 说明 ■• 为实现这些目标制定详细 步骤 ■■ 为实现这些目标分配资源 问题的事件之间的联 系 , 关系和 人们的行为方式 ■• 为将来（通常是长远的将来） 制定远景目标 ■■ 为实现远景目标制定变革策 略 管理与领导的不同点 管理 领导 组织和人员调配 整合相关者 •• 建立能够尽可能高效地实施计划的 期结构： •■ 将新确定的方向传达给那些能够理 解远景目标并愿意为达 ■■ 为各工作岗位配备合格的员工 成目标作出贡 献 , 团结协作的员工： ■■ 使员工与他们所从事的工作相匹配 ■■ 与公司内外的人们交换意见 -- 与员工们沟通工作计划 ■■ 找到员工与公司远景目标之间的结 ■■ 授予员工责任 •• 建立监控工作实施情况的系统 • ・ " 管理说：你要在规定的时间里完 成这个任务 " 合点 -" 领导说：跟我来，你会做到像我 说的那个样子 " 管理与领导的不同点 管理 控制和解决问题 ■■ 建立能够帮助员工完成日常工 作的体系和程序 ■- 建立用于识别偏差的控制机制 （即质量控制检查 机制） 领导 激励员工 •■ 通过满足员工的基本需求（即建 立归属感 . 培养自尊心） , 使大家 朝着正确的方向前进 ■■ 监控工作结果 ■■ 通过强调员工的价值观来清晰地 阐述远景目标 ■■ 为解决问题进行计划和组织 •- 请员工参与决定如何实现远景目 标管理 ■■ 提供反馈意见，塑造积极的榜样 形象 •- 对员工所取得的成功予以认可和 奖励 管理与领导的不同点 管理 领导 ■■ 管理者是被任命的，他们 拥有合法的权力进行奖励和 处罚 .■ 领导者可以是任命的，也可 fl 以是从一个群体中产生的 ■■ 其影响力来自于他们所在 的职位所赋予的正式权力 .. 领导者可以不运用正式权力 来 影响他人的活动 管理与领导的不同点 管理 领导 最终结果 ■- 管理的目的是建立秩序， 追求的是稳定和效率 ; ■■ 管理是处理综合性的问题 ■•管理的目的是有条不紊地 制定短期计划，取得短期 成 果 ■• 领导的目的是产生变革，要 求的是改变的能力和速度； ■■ 领导工作是制定远景目标和 战略，这对公司的事业具有 更 重要的长远影响 情境领导 所有的管理者都是领导者么 ? 或者 所有的领导者都是管理者么 ? 情境领导 • 在理想情况下，所有的管理者都应该是领 导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更 加需要依赖他人 ; • 但并不是所有的领导者必然具备计划，组 织、 控制的能力，所以领导者不需要一定 是管理 者。 四种常见〃误区〃 误区一：每个人都能成为领导者 •• 并不是每个管理者都具备领导者必 不可缺的自知之明或真诚； -■ 必须想做领导者，并有兴趣肩负领 导者的责任。 领导者的五种情商能力 定义 岂我意识 认识并理解自己的情绪、感情 . 动力 以及它们对他人影 特征 自信、切合实际的自我评价 . 自我嘲 讽的幽默感 响的能力 目我控制 激情动力 控制并引导破坏性冲动和情绪的能力 可靠和正直 . 从容面对不确定性 . 愿 意接受改变 不急于下结论 . 三思而后行的习惯 ; 超越金钱和地位的 取得成功的动力，即使面对失败也能 保持乐观，对组 工作欲望 ; 精力充 沛 . 坚持不懈地追求目标 织的忠诚 理解他人情感和性格的能力 ; 根据他 人情绪反应对待他 感情投入 人的技巧 具有培养和保留人才的能力 , 跨文化 的敏感性、对客户 的服务意识 社交技能 4 管理人际关系、构建人际网络的能力 ; 找到与他人的共 有效地领导变革、具有说服力 , 具备 组织和领导团队的 同点、建立亲善关系 的能力 专业技能 匸 ■■ ■• 如何提高情商和扬长避短 什么是情商？ 如何提高情商？ 如何扬长避短？ 高智商容易找工作 情商高适合当领导 一、不抱怨不指责 高情商的人一般 不批评别人，不指责 T1 别人，不抱怨不埋怨。 其实，这些抱怨和指 责都是不良情绪，他 们会传染。高情商的 人只会做有意义的事 情，而不会做没意义 的事情。 二富有热情和激情 高情商的人对生 活工作或感情保持热 情，有激情。知道调 动自己的积极情绪， 让自己好的情绪伴随 每天的生活和工作， 不让那些不良的情绪 影响到生活和工作。 三，能包容和宽容 高情商的人对 人包容，心胸竟广 心有多大，眼界有 多大，您的舞台就 有多大。 高情商的 人不斤斤计较，有 一颗包容和宽容的 心。 ■ 善于沟通与交流 高情商的人善于沟通，并且以坦诚的 心态来对待，真诚又有礼貌 . 沟通与交流 是一种技巧需要学习，在实践中不断总 结 摸索。 五，常赞美别人 高情商的人善于 赞美别人，这种赞美 是真诚的。看到别人 优点的人，才会进步 得更快，总是挑剔别 目 人的人，会固步自封 反而退步。 六，保持好心情 高情商的人每天保持好 的心情，每天早上起来，送 给自己 _ 个微笑，并且鼓励 自己，告诉自己是最棒的， 告诉自己是最好的，并且周 围的朋友们都很喜欢自己。 七 . 具有聆听好习惯 高情商的人善于 聆听， 聆听别人的说 话，仔 细别人说什么， 多听 多看，而不是自 己口若悬河。聆听是 1 尊重他人的表现，聆 听是更好沟通的前提 , 聆听是人与人之间 最 好的一种沟通。 7 八 , 有责任心敢担当 高情商的人敢 做敢承担，不推卸 责任，遇到问题， 分析问题，解决问 题。能正视自己的 优点和不足，是敢 于担当的人。 九 . 每天进步一点点 高情商的人每天 进步一点点，说到做 到，从现在起，就开 始行动，不是光说不 做，行动力是成功的 保证。每天进步一点 点，朋友们也更加愿 意帮助这样的人。 高情商的人善于 记住别人的名字，用 心去做，就能记住。 记住了别人的名字， 别人也会更加愿意亲 近您，和您做朋友， 您会有越来越多的朋 友，有好的朋友圈子。 四种常见 " 误区〃 误区二：坐到最高位置的人就是领导者 •■ 这是最顽 目 的误解之—； •■ 有时，官居高位的人靠的可能是政 治敏锐性，而不一定是真正的领导素质 ; •■ 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追 随者的人，与级别没有多大关系 ; •■ 真正的领导者在组织中随处可见。 具感召力领导者的 12 种必备素质 充分的自我意识 善于激励他人 善于合理分配有限资源 富有远 见并能向他人传播 拥有完善的 个人价值体系 强烈的集体麦任 感 成熟的知识和学习网络 有效分 析与整合复杂信息的能力 具有 灵活性和快速反应的能力 在非常不明朗的局势下果断决策的能力 勇于并善于进行突破性思考 迅速建立高效率职业关系的能力 四种常见〃误区〃 误区三：领导者使企业取得成果 并不总是这样； - 在准垄断行业的企业中，良好的管理 就足够了，用不着优秀的领导力 ; - 同样，有些领导得力的企业并不一定 会 取得成果，特别是在短期之内。 四种常见〃误区〃 见 误区四：领导者是优秀的指导者 - 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能 传授技能（当然，也有例外） ; - 较为常见的是这样一些领导者 : 他们独特的 力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指 导才能。 情境领导 何谓 领导 Leading 领导者 Leader 领导力 Leadership 领导风格 管理 Leadership style Management 领导的定义 (Leading) 试图影响他人，透过他人达成目标的过程 An influence process, working throughothers to achieve the goals 确切的讲，领导是一项功能，目的在于激 M三 励和释放周围组织内其他员工的工作潜能 , 而非某个具体的职位。 领导的定义 在具体的企业中，可能高效率的高级主管 花 40% ・ 80% 的时间进行领导，而基层的管 理者只花 20% 或者更少时间进行领导职能的 运用； = I■ 领导者在组织中往往扮演多重角色，他 不 仅是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作 热情 的激励者等等。 领导力 对组织上下各级的影响力（影响他人的能力） O An attempt to influerce—upfdownfor sideways. 领导风絡 你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行 为模式。 The pattern of behaviors that you use with others as perceived by them -■■ 通过他人一起工作以完成组织目标的过程 一•管理者发布可以产生预期结果的指令的过程 情境领导 ・职位所 : 职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担 的职急 ■ 个人权力 : 个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任 的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力 和对他人的约束力。 情境领导 将下属目标与组织目标进彳亍整合时，领导者 要 涉及到以下三种能力 : 诊断 适应 沟通 • 定义工作 •考虑自己的倾向 •调整自己的行为 • 确定成功完成任务的人•选择合适的领导风格•检查变化 • 确定是需要能力还是技术 •奖励成长 情境领导 确定真正的工作任务 • 第一阶段 职位 . 角色或职能 • 第二阶段 工作 . 目标或目的 • 第三阶段 活动 . 行为或片段 / 环节 情境领导 领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共 识（让被领导者达到你的期望） : - 针对有经验的同事或员工（明星员工） - 针对一个经验不是很足够的人 ・针对一个新员工 / 新手 情境领导・ 2 员工状态的评价标准・•准备度 目标 • 关于能力与意愿的分析 • 建立准备度是动态的观念 • 理解能力和意愿之间的相互作用 领导的有效性问题 是什么决定了你的领导成效的高低 ? 领导成效的高低 时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和 你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属， 你指望能完成工作的人。 领导成效的高低 ? . 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 高能力 = 高绩效 合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么） 其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 +……+ 必备知识与技能 50 研究发现 : 美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研 发现： 长期来讲 , 被领导者对所要执行工作的 准 备度对成功和效率起决定作用。 什么是准备度水平 ? 准备度水平 (readiness levels).. 是指人们在每项工作中所 表 现岀的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度• 形成了 四种不同的准备度水平。 R1 缺乏能力与 意愿 缺乏能力与 信心 缺乏能力但有缺乏能力 工作意愿 R3 有能力但缺 乏意愿 但有信心 R4 有能力但缺 乏信心 有暨意有能力并自 信 准备度 准备度 : 在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿 的聞 . 现在所表现出的… 知识 经验 技能 （知道如何做）（曾经做过）（正在执行） 能力 准备度 = 意愿 信心 承诺 动机 （能做） （将会做） （想做） 能力和意愿是会相互影响的，而且相互作用又是因人而异的 . 准备度 决定准备度 • 工作明确一 职能，目标或活动体现了下属表现的 一个清晰而连贯的画面 . 准备度 工作明确一职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 准备度 R3 ：有能力但缺乏意愿或 R2 : 缺乏能力但有意愿或 感不安 提示： ••- 第一次独立工作 ••■ 缺乏经验和信心 … 需要反馈和鼓励 一 - 以前表现过知识和 技能 …绫效下滑一 @ 为 工作外的事情而沮丧 工作中或 R4 R4 : 有能力、有意愿并自 信 提示 : 矗地高水平表现 … 能够独立工作 ―负责任 且乐于工作 ■“让领 导者了解工作进程 -• 报喜也报忧 自信 提示： ・•■兴奋或渴望 ■■- 有兴趣并且 会及时反映 ・・■表 现出一定的能力 — 善于接受建议 -•■ 专心的、热情 …新工 作一没经验 R3 R1 R1 ■ %. 没意愿或不安 ：缺乏能力 提示 : 二壬作表现难如人意 ••- 因工作而恐慌 •” 不清荃方向、拖延、完 不成工 作 ・・•对工作有疑问， 逃避责任 ■■ - 有防卫 心理或感觉不舒适 准备度特别注意事项 ・要 " 工作明确”■ - 职位、工作、活动细分 ・针对所展示出的技能（不是 " 应该能够 " 或 " 曾经 能够 " ） ・问题在于“他们是不是 ?" ，而不在于“他们能不能 ? ” ・对被领导者的 " 需要”而不是 " 想要 " 做出反映 ・不要把热情和能力相混淆 ・不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 ・増加知识并不保证提升技能 ・ R4 并不意味着完美 情境领导・ 3 领导者行为 领导风格 目标 • 了解“工作行为”和“关系行为 " • 了解领导风格的分类 • 讨论并操作情景领导模型 工作行为 • 即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时 , 何地，由何人如何来完成（指挥行为） O 具体 表现为 : -- 确定目标 •• 实施组织 -- 确定时间进度 •• 指导 -- 控制 关系行为 • 即领导者在进行双向（或多向）沟通时所 采 取的倾听，协助和给予社交支持的行为 （支 持行为） O 具体表现为： •■ 支持 ■- 沟通 •■ 鼓励互动 •■ 有效倾听 •■ 提供反馈 领导行为（风格） 高：关系 高 - 关系蜀 ▼低 低：工作 高：工作 高：关系 ( 支蓄行为、处理素的 分享思想并 协助决策 解释决策并给予对 g) S2 方荽求陈述的机会 S3 将决策和执行的 S4 si 提供明确的说明 和较多的监管 主权交给员工 低：关系 高：工作 低：关系 低：工作 _____________________ （指示的行为您责行为） 工作行为 —— 高 si: 告知式 / 指令 m • 提供具体的情况一谁 何地，如何做 • 角色定义 • 单向沟通 • 领导者做决定 • 密切监管 • 强烈的责任心 • 明确而简洁的指示 , 怎样，何时 , 教练式的领导风格 (S1) 情墉领导 S1 的领导风格即教练式的领 导风格。适用于影 响低准备 度水平的被领导者情况。由 于领导者对工 作的原因、时 间、地点 , 和行动步骤都做 出详细指 院 示，所以又称 " 告 知式 " 风格。但领导者需要 注意 ，否则会被认 不要给予被领导者过多 的支持行为 为 是鼓励被领导者的不佳表现， 或者使被领导者以 为对决策 的行为还有商量的余地。 告知 T 旨导 T 旨示 T1 立 53 旭作 布 HE 有侑心 没惟力 为 7 JV 7 用陆者导冋 领号者导向 跟随者的獣态 没杷 i® 没俺力 风格一 (S1) 特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平 消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为 了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长 正确 的行为是命令性的。队 长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严 格按照指示来完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的 经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大 家坐下来听他的吩咐 , 黄些 A 由谁来将文件档案 , 将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 HI S1 的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么 时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1 的典型特征 : 它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完 成或实现目标。 S2 : 推销式 / 教练式 • 提供具体的情况一谁 , 怎样，何时，何地 , 如 何做，为什么 • 有解释，澄清 • 双向沟通 . 领导者做决定 • 通过询问来了解能力水平 • 重视微小的改进 引导式的领导风格 (S2 ) 後 S2 的领导风格即引导式的领 导风格。适用 于影响低准备 度水平到中等准备度水平的 被领 导者情况。由于领导者 仍会给予命令和指导， 所以 这种风格又称为 " 推销式 " 。 通过向被领 导者解释说明决 策的原因 ，领导者试图让被 领导者在心理上能完全接受。 质示的行为 1 I 有依心 Y 没 1 1 I F / II 没總旳 有信心 有能力 1 R2 没維力 R4 R3 跟隴者导向 跟随者的状态 _______ 领 没就力 导向 推销一解释一澄清一说服 风格二 (S2) 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。 一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不 能确定该从何出着手。经理仔细地向他解 释该做些什么，以及为 正确什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机 — A 会提出问题，并得到经 理的回答。 □ 一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上， 错误 尽管员工对任务的了解程度和经理 Kai 一样深刻，还是有经理提出决 ― A 策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。 IW 运用 S2 的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的 言行表现出中等水平到高等水平的 工作行为。同时，领导者 会做出说明和解释。 S3 : 参与式 • 鼓励建议，积极倾听 • 协助追随者做决定 • 双向沟通与参与 • 支持敢于承担风险的员工 以 • 对工作加以赞美 • 称赞员工并建立自信 7A • 承诺 参与式的领导风格 (S3 ) S3 35 | 关系 少： ® ft 关系 的领导风格即参与式的领 导风格。 适用于影响中等准 备度水平到高等准备度水平 的被领导者情况。由于领导 者和被领导者都会 对工作提 出意见和建议，所以在这种 情况下， 领导者的主要作用 是协助并鼓励被领导者参与 到决策中。 职员 关序 参与一鼓励一合作一承诺 跟随者的状态 风格三 (S3 ) 特征 : 领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经 理对他很有信心，认为他能做的很好，因 此鼓励他，并给予大量 正确的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。 个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。 而管理者的做法却是将小组成员聚集在一 起，征询他们的意见， 错误 - 即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。 S3 S1 S2 SI. S2 的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论 并征求他们的意见。这种风格与 运用 和 有着明显的区别 , 风格的领导者会下达命令并做出决策。 S4 : 授权式 • 授权 • 掌握大背景 • 追随者做决定 • 相对宽松的监管 • 观察行动 • 强调结果 授权式的领导风格 (S4 ) 情境 导 S4 的领导风格即参与式的领 导风格。 适用于影响准备度 水平较高的被领导者情况。 领导者将做决策和执行工作 的责任交给了被领 导者 授权一观察一监督 TE 践 1 有信心 有信心 [ 有能力 有從力 1 i® 1 雑總 1 R2 旋盹力 没隴力 R4 R3 | 跟陶者导向 跟曲者的状态 R1 ____ 、- 1 风格四（ S4 ） 特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平。 你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准 时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工 正确 作，而没有插手或命令你做什么。 □ 一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处 错误 理这个问题，但你没有时间帮他。结 果，不仅令这名新员工很失 ―►望，客户也感到很失望。 S4 风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向 沟通或是提供帮助。 领导模式与员工成熟水平的对应关系 R1 员工状态 R2 缺乏能力与缺乏能力与 缺乏能力但有缺乏能力但 意愿 领导模式 信心 S1 工作意愿 S2 （引导模式） （教练模式） 高工作行为，低关系行为 高工作行为，高关系行为 R3 员工状态 领导模式 R4 有能力但缺 有能力但缺 乏意愿 有能力和意有能力并自 乏信心 S3 （参与模式） 少工作行为，多关系行为 有信心 愿 信 S4 （授权模式） 少工作行为，少关系行为 运用〃情景领导〃模式时要知道 . • 世界上没有一种去影响别人的“最佳方式” ・领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的 准备度 ・有效领导者应该具备变通能力，能熟练运用这 四种领导风格 ・针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适 合的 ・使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效 领导者 ・运用得当可増加你领导成功的可能性，同时能 提高领导效率 运用 " 情景领导 " 模式时要知道 • 不同的处理方法应针对不同的人 不同处理方法应对相同的人…，视具体目标，工作 而定 • 从来没有最好的领导风格，只有灵活应变 • 领导者不能过度以自己为中心，忽略部属的准备度 在沟通层面，安排任务时应做好充分协调，增强 队合作 • 领导者的工作能力强，不代表领导能力强 情境领导・ 4 理解领导力 提升领导艺术 理解领导力 / 提升领导艺术 1. 领导力是什么 ? 是领导地位？ 是领导权力？ 是领导能力 ? 是领导业绩？ 理解领导力 / 提升领导艺术 一般意义上的领导力——领导能力 现代领导学的领导力——不是一般的领导能力 领 导力本质上是领导者获得追随者的能力 领导者和 追随者的能力之和 其核心是影响力、弓 I 导力 领导工作的本质就是领导者对追随者的影响力 理解领导力 / 提升领导艺术 1. 领导力存在于领导者与追随者之间 单个物体是谈不上 " 力 " 的 两个物 体才有 " 力 " 有领导者和有追随者 才有领导力 领导力的大小 领导者的影响力的大小 追随者的多 少 追随者的紧密程度 追随者的忠诚度 追随持续时间的长短……等等。 理解领导力 / 提升领导艺术 2. 领导力的发生与事件 3 ・领导力的发生与权力 4 ・领导力的发生和程序 5 ・领导力的发生风险与不确定因素 6 ・领导力是多个因素的合力 以 领导合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 阻力 7 ・领导力是一种相互作用的爆发力 理解领导力 / 提升领导艺术 8. 领导力表现为领导者的影响力 ■■ 获得追随者的能力 第 “跟我来“ 第 二， " 看我的 " 第 三，“一起干” 9. 领导方法和领导艺术体现领导力 (1) 领导方法和领导艺才的含义 领导艺术表现为能够创造性地应用既有的领导 方法或创造出新的方法，去解决复杂的问题，取得出 色的成果。 理解领导力 / 提升领导艺术 (2) 方法与艺术的比较 方法一基础 . = I■ 载体 艺术一创新、再造 (3) 领导方法和领导艺术的区别 第 一 , 规范与否 第二，重复 与否 第三，共性与否 理解领导力 / 提升领导艺术 共性的问题需要方法，个性的问题 更需要艺术 简单的问题需要方法， 复杂的问题更需要艺术 稳定的问题 需要方法，变化的问题更需要艺术 平常的问题需要方法，突发的事件 更需要艺术 (4 ) 领导方法和领导艺术二者的转化 领导方法使用到一定时候一驾车 理解领导力 / 提升领导艺术 (5) 领导艺术的特征一与管理方法相比较 第一，独创性 第二，灵活性 第三，综合性 大脑加小脑 左脑加右脑 软 权加硬权 智商 加情商 领导加 管理 第四，实 效性 第五，科 学性 内脑加外脑 人脑加电脑 共性加个性 刚性加柔性 方法加艺术 理解领导力 / 提升领导艺术 10 . 领导力是一个系统 表演能力、表达能力、学习能力、适应能力、 创 新能力、竞争能力、策划能力、沟通能力、协调能 力、 解决问题的能力、人际关系处理能力、自我定向 的能 力、技术能力、管理能力、策划能力、矛盾处理 能力、 团队领导能力、影响力、谈判能力、人力资源 开发能 力、人力资源管理能力、思维创新能力、计划 与评估 能力、建立伙伴关系的能力、内部控制能力、 财务管理能力（会看报表，知道盈亏点，全听会计 的， 自己不懂是不行的）、技术管理能力、御权和御 人的 能力等。 理解领导力 / 提升领导艺术 您可能的影响力 • 于・顽导者在特定的目标 . 目乾却活动方面对領导者的知板・技维和专业水手的 认可， 个人 基孑蒙导者所誌狭伟的或觀有的有价但的佰息，領号者逅用达竺佰思来保紡或 MAWWia** 关照 以价夢动的一肿客观的枳力基础 . 騙导至嫉 # 子值侍习 / 的而尚形 #. 法定 由餐寻者在 奖赏 岗位 18 惠 18 织中的眠《 8 所决定的 . 有登行为，例如，柄定标淮 -SW- 圾定目标 等是由于 SSS 在徂织中所处位 Bftiiff 其它人 Wr 權昼的・ 奖励的謝泉以及坦织中实的决定吾， 額尋表与蛆奴内外有影厦力的人存在共识、 HM ： 瑾升•尊兹详估•太扬和当众的 X 识 - »litK# 井羯到他佰的支持， 从，因为被领导古相 IS 不 HB 从爭导余引串聒罚、遇帝 己不癒意做的工作， 理解领导力 / 提升领导艺术 7 种权力基础的解释 = I■ 专家： 对员工的影响来自于你的经验、知识、 理解力、判断力、工作上的专业技术。 信息： 是有价值的信息库、就算没有所需要 的 信息也知道如何去取得、很愿意分享重 要 信息。 理解领导力 / 提升领导艺术 关照： 与之一同工作被看成是一件令人羡慕的 事 . 行为赢得他人的尊敬、努力保持在他人 眼 中公正并讨人喜爰的形象。 法定： 在组织中的地位使他具备指导别人工作 的权力、在组织中的地位是已被建立并被公 认的、因其所拥有的职位，使其要求都是合 理并且理所当然。 理解领导力 / 提升领导艺术 奖赏： 他可以奖励那些与他配合的人 , 我们知道他可 以提供我们想要的资源，他可以提供被众人认为具 有奖励性的机会。 关联 / 关系• 他受斯公司其他有影响力人的支持、很明显他 和老板的目标一致 . 他与组织中的重要成员有密切 强制： 他可以让不合作的人承担不好的后果 , 如果员 工没业绩，他会让员工对此负売，必要时，他会对 员工实施制裁。 理解领导力 / 提升领导艺术■■名人如是说 一个优秀的领导者应根据公司发展的不 同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自 己的领导风格和方法。 松下幸之助说过： " 当我的员工有 100 名时，我要站在员工最前面指挥部属 ; 当员 工 增加到 1000 人时，我必须站在员工的中 间， 恳求员工鼎力相助；当员工达万人时， 我只要 站在员工后面，心存感激即可。 " 领 导方式与 企业的发展是需要匹配的。 理解领导力 / 提升领导艺术 海通
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
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【胜任力】领导力：领导力素质模型建模
Document number 为什么需要领导力素质模型 开发定位 内容选择 领导力 素质模型 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 5 访谈记录 分析与综合 资料加工 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 高级经理 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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【胜任力】领导力：领导力模型03
说明： 1、该领导力模型为宏景软件版权所有，免费提供给宏景云平台用户使用，欢迎您提 2、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 3、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 4、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 5、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 6、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 用户使用，欢迎您提出宝贵的意见、建议。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 基层 能力 指标 维度 名称 指标解释 选择 弱项 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 念。 √ 3 3.5 4 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 √ 念。 3 3.5 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 4 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 6.2 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 执行 根据目标制定切实可行 跟踪 的工作计划，并有效监 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 3.5 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 9.1 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 9.2 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 √ √ 3.5 4 4.5 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 4.5 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 4.5 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ √ 3 3 3.5 3.5 4 4 √ √ 2.5 2.5 3 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 19.4 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 20.1 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 。 20.2 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 员工的榜样。 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 √ 3.5 4 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 √ 2.5 3 3.5 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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4D领导力4D团队教练PPT
4D 团队教练 鉴别你的性格色彩—决策偏好 感情型决策者 查验 逻辑性决策者 团队和谐是基本价值观 团队和谐是达成目的的手段 倾向于依据“感觉是对的”采取 行动 倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以人为首要考虑因素 以工作任务为首要考虑因素 以保持和谐关系为重 以遵循正确路线为重 通过获得共识来决策 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的心 首先，请相信我的头脑 不能容忍内部冲突 能够容忍内部冲突 总体上属于感情型决策者 总体上属于逻辑型决策者 鉴别你的性格色彩—信息偏好 信息源自直觉 查验 逻辑性决策者 依靠内心想法 依靠个人观察 更多的考虑“可能会如何” 更多的考虑“是什么” 偏好创造性 偏好常识 行为依据闪现的灵感 行为依据仔细分析 喜欢研究概念 喜欢研究事实和数据 注重全局考虑 注重细节 喜欢有价值的想法 喜欢既成事实 信息总体上源自灵感 信息总体上源自推理 天生的行事偏好 个性 在 20 世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息 获取偏好形成个性。 天生偏好直觉数据 天生偏好情感决策 过程 天生偏好逻辑 决策流程 天生偏好感觉数据 第 页 天性决策过程 情感决策过程 (50%): 主观地看事件； 人际关系价值； 以情感为标准 逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准 我不理解， 但感觉是对的。 第 页 天性信息获取偏好 直觉型 (30%): 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向 感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系统； 细节导向 第 页 #7 选择你的领导徽章“颜色” 直觉 数据 “绿 色” 标记卡 “蓝 色” 标记卡 情感 决策 “ 黄色” 标记卡 “橙 色” 标记卡 感觉 数据 逻辑 决策 4-D 系统简化需要 4-D 系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了 简化并分为四个维度。 “ 培养”—我们都需 要被欣赏 （成长—“绿色”） “ 展望”—我们需要 充满希望的未来 （蓝天可以代表未来 —“蓝色”） “ 包容” - 我们都要 需被包容 （吸引—“黄色”） “ 指导”—我们需要 满足别人的期望 （太阳—“橙色”） 基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们 分别测量和管理了两个小组的行为模式。 第 页 发挥你天生优势的工作 “ 绿色” 培养者，深 切地关注人 , 创造高忠诚 度。 ( 人力资源、教练 和领导大型复杂团队 *) “ 蓝色” 创意者， 喜欢创意，要求卓越（ 研究和项目早期阶段 *) (* = 当具备四维度 时) “ 黄色” 团队建设者 “ 橙色” 系统建设者， ，建设和谐团队，与难以 守纪律，聚焦于控制和流 相处者工作 ( 市场营销和 程（管理， 特别是在项目 领导大型复杂团队 *) 后期 *) 第 页 四类性格在团队中的表现一 设立目标 决策方法 安排任务 蓝 色 目标实现理想化、集 中力量实现伟大目标 独自决策，在控制 中，快速、高效 团队规模小，工作分 给个人或少数人 橙 色 设定准确性或高质量 的单一目标 热衷理性，合乎逻 辑、事实明确，细 节清晰、量化的决 定 喜欢独立完成工作， 掌握全部信息 绿 色 随意设定目标，随意 改变目标，有头无尾 试图找到减少积怨 分歧的折中方案， 顾全大家感受 喜欢组建团队不去分 配任务，弹性工作 黄 色 设定团队目标，团队 有机会共同完成 努力实现一致通过 的决定 喜欢团队一起完成任 务，互换信息 四类性格在团队中的表现二 沟通方式 运用影响力 蓝色 简短、工作导向化语言 与人交流，明确任务与 进度 运用职务权力、目标，通 过控制达成结果 橙色 安静观察、了解全部问 题，所有细节，准确发 言 重视逻辑、事实，通过对 细节进行计划施加影响 绿色 积极参与，热衷于活跃 气氛，生动有趣 通过欣赏、激励获得接纳、 认可 黄色 提出具体问题，试图理 解所有的观点，设想结 果 保持和谐关系，维护团队 合作 4D 颜色讨论一 1 、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2 、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论： 设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3 、讨论及写出时间为 15 分钟。 4D 颜色讨论二 1 、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果 写在大白纸上，选出小组发言代表。 2 、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队 协作中如何去欣赏。 3 、讨论及写出时间为 15 分钟。 #14 注意驱动感觉 我们有选择地关注我们聚焦 的事物 准确地数出白衣球员的传球数 注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了 大猩猩。 我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。 我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一 下就能看到黑猩猩一样。 #16 绿色培养型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 人的需要， 普遍价值 心态（ Mindset ） : 我们在这里是服务员 – 为他人、家庭， 为了我们的信仰和精神价值 行为（ Behavior ） : 支持他人幸福和成功 结果（ Results ） : 对他人没有伤害的成功 对角线的挑战 : “ 橙色”指导维度的纪律 / 组织 #17 黄色包容型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 团队精神、关系 心态（ Mindset ） : “ 我们在此一起工作。” 行为（ Behavior ） : 促进团队合作 结果（ Results ） : 通过和谐而成功 对角线的挑战 : 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾 冲突 #18 蓝色展望型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 大胆的想法、概念以及成为“最好的” 心态（ Mindset ） : 大的、新颖的想法才是想法 行为（ Behavior ） : 产生想法 ( 通常比别人的反应还快 ) 结果（ Results ） : 通过卓越和创新取得成功 对角线的挑战 : 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要 #19 橙色指导型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 任务、流程、确定性 . 心态（ Mindset ） : 计划工作 , 并执行计划 . 行为（ Behavior ） : 严格按纪律执行 . 结果（ Results ） : 通过流程和坚持取得成功 . 对角线的挑战 : 认为人只有合理合法的情感需求。 “ 团队的成就就是很多人按我说的做。” — 迈克尔 · 温纳 #20 称职还是不称职的管理者 ? 我不能从我的管理 中感到价值。 感激 现实 和 和 着重分享利益 成果承诺 包容 和 信守约定 我不包容也不信任管 理。 锁 上 门 指导 负责任 这里什么是可以带走的 ? 数据来自领导力测量 . 我的管理没有展望展 望。 ( 对航天公司是 多少百分比的管理者 计划 , 组织 , 50%.) 被认为不称职 指导 , 控制 . ? 70% 鉴别绿色的正向、负向 绿色 理想主义 有同情心、爱心 以同理心感觉他人的 感受 有崇高的价值观 有崇高的目标 善于激发他人 查验 绿色 牺牲 过度敏感 不理性，过度情绪化 不客观地批判 不切实际 有受害者心态 鉴别黄色的正向、负向 正向 关心他人 赞赏他人 团队融合、建设者 忠诚、友善 友好合作 包容、信任他人及团 队 查验 负向 拯救他人 自贬 害怕、逃避、回避冲 突 过于顺从、迁就 过于征求他人意见 过于袒护他人及团队 鉴别蓝色的正向、负向 正向 有远见卓识 擅长创新，追求卓越 好奇好问，善倾听 善于分析 大胆展望，并勇于担 当 查验 负向 爱争论、辩解 变化无常，有头无尾 以自我为中心 爱批评 为自己找借口、合理 化 鉴别橙色的正向、负向 正向 负责任 井然有序 周密、细致、严谨、 可靠、逻辑性强 聚焦于工作 擅长指导、组织、计 划 查验 负向 指责他人 缺乏弹性 爱控制、思维封闭、 过于苛刻 感觉迟钝 过分指责、教条主义 4D 式欣赏 1 、向对角线类型的同事用自己习惯的方式去真实地 表达你想欣赏和感激的同事。 2 、向对角线类型的同事用他们的 AMBR 充分表达欣 赏和感激。 3 、向对角线同事进行 4D 欣赏，四个维度都要表达。 4 、相互比较其中的不同。 个人发展平衡轮 第 页 教练问题 1 、你在 8 个向项的评分是多少？最低分 1 分，最 高分 10 。 2 、当你看着平衡轮，发现了什么？ 3 、如果一年后你达到理想的分数会是什么？ 4 、当你看着平衡轮，发现自己的优势是什么？最 需要提升的一项是什么？ 5 、假如，你完全提升到想要的状态，对你有什么 好处？ 6 、你会如何去提升？多长时间内提升？ 成果 逃避责任权利 低标准 欠缺、目标投入 模棱两可 惧怕冲突、伤害 一团和气 缺乏信任、 缺乏信任 包容 相互戒备 成果 厘清责任权利 高标准 精准目标并投入 目标一致 欣赏、共赢 相互支持 信任、 信任 包容 团结友好 8 种行为模式和环境 想要这样的环境 ? 相互尊重和 愉快的工作 可靠均衡 高效的行动 愿意并充满 能量的合作 高度的信任和 效率 支持、 有效的创造 聚焦成果 没有责备和受害 看到 “ 神奇的” 解决方案 清晰 可实现的 期待 习惯这些行为 ! 表达 真诚的欣赏 着眼于 共同利益 适度 包容他人 信守 所有协议 表达有事实根据 的乐观 避免 指责与抱怨 100% 投入 明确角色、 责任和授权 第 页 高绩效团队 团队文化诊断工具 “ 蓝色” “ 橙色” 1 ）我们团队主要将力量赋予： 高智商“怪才” 根据组织结构中的职位 2 ）我们的合作流程是： 不顾及感情的辩论 由流程和管理系统组织 3 ）团队的主要价值观： 创新和“成为最好”重于流程 流程重于创新和“成为最好” 4 ）我们的管理和行政流程是： 随意的、临时的 成文的，并严格执行 5 ）我们的个人行为： 混乱有时使人沮丧 纪律性和严密组织 第 页 指导型文化 管理的需要 同理心 价值 : 控制； 同情心 可预期性； 纪律 展望 : 成功通过战略 ； 执行 包容 : 层级倾向 第 页 自下而上建设橙色 创造客户价值层面 : 明确负责人的成文流程， 例如：项目管理流程、客户接口管理流程、 以 及研发流程 行政管理层面 : 清晰成文的角色定义、职责和职 权 (“RAAs”) ； 指定“负责人”的成文行政管 理流程 个人层面 : 纪律；有组织； 守时；按时完成工 作；避免危机状态；在非正式“协议”中每 周按小时数工作；保持清楚的工作家庭界线 第 页 （情境模拟） 唐僧机械公司 游戏目的： 1 、通过这个情境模拟游戏，让大家对各种不同角色有新的体验， 同时让大家无限地发挥团队的才华。 2 、创造一个机会让大家去体验创造一个公司所经历的各个不同 阶段，在不同阶段领导风格有什么不同？团队背景有什么改善？ 3 、通过游戏让大家引发更多的思考，更好地融合团队。 游戏说明： 1 、本游戏以小组为单位，每个小组为一个公司，每个人都要参与， 最好能角色反串，共同完成团队目标。 2 、游戏时间为 40 分钟，每个小组成员分别扮演西游记中四类角 色，可重复扮演，演绎不同的四类角色。 3 、每组表演时间为 10 分钟。 4 、根据角本需求每个阶段选出不同风格的领导。 （情境模拟） 唐僧机械公司 游戏内容： 唐僧几人在西天取经之后，开始打算创办一家机械公司，他 们在共同努力之下取得了卓越的成果，他们共同经历了四个阶段。 第一阶段，创业初期，蓝色阶段。 唐僧找到企业最大的目标和愿景，直接行动，积极引导大家 明确目标。 面临问题：没有目标。 对应策略：找到共同目标，并达成共识。 第二阶段，快速发展，蓝色阶段。 唐僧和团队成员们每年以百分之五十的销售增长率飞速发 展。 面临问题：如何快速提升销售水平，获取最大业绩？ 对应策略：维护团队，激发大家自我管理，自愿行动，自 觉承担。 （情境模拟） 段。 唐僧机械公司 游戏内容： 唐僧顺利闯关，进入了第三阶段，企业规范化管理，橙色阶 为了迎接市场激烈的竞争，为了更长远的利益，唐僧团队准 备在求变中求生存。 面临问题：面对现实，销售精英要转化成营销管理领导。 对应策略：让大家达成共识共同去迎接新目标，并且在这 个过程中大家有更有凝聚力和战斗力。 唐僧进入了第四阶段，企业稳定，黄色阶段。 通过规范后，公司实现了美好的愿景…… 面临问题：如何去持续发展？ 对应策略：接纳不同意见，主动协作，让大家共同去创造企 业的未来。 唐僧进入了第五个阶段，事业巅峰，绿色阶段。 面临问题：维护团队延长顶峰时限。 对应策略：实现自我管理，自愿行动，自觉承担。 情景模拟 1 组表演唐僧公司前三个阶段， 2 组表演唐僧公司 后三个阶段， 3 、 4 组表演真实公司的三个阶段： 过去、现在、未来； 5 组任意表演公司三个阶段。 先润滑 ( 感激和宽容 ) ，然后不要让任何维度空白 1) 培养 / 价值 2) 包容 / 关系 3) 展望 / 创造 4) 指导 / 组织 “ 当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和 最病态的台词去填补。” - 博斯特 第 页 团队背景转移工作表 (“CSW”) 1: 定义问题 / 状况 : •你想解决的团队状况 :________________________________________________________ •你承诺实现的团队价值 : _______________________________________________ •你的“红色”限制台词 :_______________________________________________________ •你的“绿色”赋能台词 : __________________________________________________ •你的情感经验和表达 : ______________________________________________ 2: 培养维度 关于团队有什么是你可以真实地欣赏的？ 什么是他们希望的，同时也是你希望他们拥 有的 3: 包容维度 4: 展望维度 要创造理想的团队，有哪些令人不舒服的现 实是你必须要面对的？ 你在多大程度上投入 ( 用 % 表示 ) 才能 实现上述结果？ 5: 指导维度 列出为了成功你需要包容团队的是什么？ 在团队中，有什么冲突你需要处理？ 在团队中，你必须遵守的原则是什么？必 须做到的诚信是什么？ 是否存在任何不清晰的角色、责任、或者 职权及流程？ 你将要采取 / 提出特别的行动 / 要求 : ______________________________________ _____________________________________________________________________________ 第 页
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战略执行与领导力(ppt41页)
执行力：企业不能不长期重视的问题 • 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不 动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！ 爬上一座高山也 1 需 0 多要天 , 但从山上掉下来只需 10 秒 ! 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 成功 =5% 的略 +95% 的 的 管理中最大的黑洞就是有 解读企业执行力问题 执行力：企业不能不长期重视的问题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得 如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂 得如何执行的公司获得成功。 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 1 、将人 2 、提供完善的人才培 3 、有效 4 、将人力 合 人 1、 源要素相 2 、与略； 3 、提供切 4 、略争 略流程做 的事 三 个 核 心 流 程 1 、在 2 、制定一份符合 3 、要假定 4 、需要相 运 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 只有 5% 的理 管理 85% 的管理 解企 人的因素 只有 25% 的 将企 花月 1 小 90% 不能有效 略 源的因素 60% 的 不能将有机 战略执行的关键点 管理层 沟通 战略性监控 与反馈 将战略转化 为执行语言 培育执行性 企业文化 资源 整合资源 以提升绩效 将战略落实到行 动上 员工 把战略演化为 员工的日常工作 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维 度 目 任 跟踪 果考核 指核• 将法一 要 个 提估• 定 目 前，位并角 和 催与；色 指 与个• 将、人明的略 确化薪 酬划 任具挂按 、体人的。；人行、方任 有案人指；分解； 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买 率； – 流程指标：周转期、质量、雇员技能和 Th 产率； – 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第二步：责任锁定 • 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因 的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风 景 ： ？ 1. 任是否 2. 任会不会跳来跳去？ 第三步、行动计划 • 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 人 只有制定一个有效措施，才能保 假定 把公司 第四步：业绩跟踪 • 员工只做你检查的事 ! • 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3 每 3 对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照 过 程、对照结果 • 5 定原则：定时、定点、定人、定量、定 责 第五步：业绩考核 • 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没 有 • 要奖的 ( 得 ) 心花怒放 • 要罚的 ( 得 ) 胆战心惊 • 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管…… 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪 状” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍 蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位 管理认知 • 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 让别人去做事情 管理者应该做些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评 估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的 问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 是什 权威与威权 • 即是影响的或，以程便一群人能心甘 情愿的及其追随者共同的价抱 • 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿 子，那么，就等于家里多了一个没有领 导力的老爸。杰克 · 韦尔奇说：停止 管 理学会领导。因为没有愿意被人 管，更 没有愿意接受权威主义，人们 更乐意相 信与追随自己崇拜的对象， 也就是先有 威后有权，不是先有权后 威。 管理与 Manager VS Leader • • • • • • • • • • 执行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter 冲突 无 • • • • • • • • • • 听从指示 新 Innovation 注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推 Impetus transformation 做 Does to matter 极配合 承 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙 团 队 三 种 情 形 人力资源浪费 人心齐泰 ft 移 梦想（愿景、价值观）的作用 • 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人 ! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核 心 的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营 策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的 灵魂 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 拉力 Tension 现况 愿景 vision 造梦聚人四步曲 造梦 Dreams 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论 是 工作还是生活。 传播 Delivery 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的 梦 想，无论是长期战略还是短期目标； 追逐 Chase 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进， 无 论前面布满荆棘还是地雷深渊； 兑现 Cash 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦 想， 并兑现给团队许下的承诺。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 • 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 信息 编码 特定 信息 解码 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 反馈 扭曲 干扰 “ 理解” 了 的信 息 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 • 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理 心） 同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 沟通关键：明确就是力量 员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？ 1. 不知道执行的任务？ 6. 不知道为何执行？ 2. 不知道执行的标准？ 7. 不知道执行好处？ 3. 不知道如何来执行？ 8. 不知道为谁执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 9. 不知道谁来执行？ 5. 不知道后果是什么 ? 10.不知道何时执行？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有 人人有 激励关键：即时性 • 当下 即 不 短期性 • 宜快不宜慢 • 年 激励策略 : 创造感 动 • 你的餐 祝 出名 • 工参与重 大 的社会活 金 • 把家人手上 抓糖 • 增而不是减 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮 制 制 10/10 原 思考：焦点放在 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错 了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 好的制度制造好人、做企真正的 7 行 0% 需要制度与流程来 剩下的 30% 靠人性化来 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组 和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查； 重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 2 3 透过制度化打造执行文化 • 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 • 化平庸为高贵、化干戈为玉帛 执行文化需要第 5 级经理 人 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 总结： 以下告诉你世界顶级管理者与众不同的做法： 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心通 选拔人 重在他的才干 过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果重 通过帮助识别和克服弱点通过 鼓励他 在发挥优势 帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合 适的位置
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组织变革中如何发展领导力
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出 的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强 调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为 5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E 强调的是领导能力的 5 个不同的 侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近 70 年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是 实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能 力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变 革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的 强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为 领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这 种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任会长后，居安思 危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍多。Interbrand 与 《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名中，三星电子超过索 尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革， 也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到 一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面 临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通 用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed 在 1984 年成为花旗 银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20 多年后的今 天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的 领导力是无法落实组织变革的。1999 年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000 年如果不盈利，他和高管团队集体下台。 结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9％的利润率。Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的 主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法； 变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管 职位以及取消所有非必要的应酬预算。 第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式 新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有 强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在 《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在 这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组 织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。 如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企 业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此， 企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！ 2. 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业 对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威 特总结了领导力需求矩阵，参见图 1。 由图可见， 不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这 一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力 度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。 图 2 展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径： 1. Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐 （Mulcahey 时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。 2. IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM 必须进行深刻的组织变革 （业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM 选择了 Gerstner，虽然他并没有在 IT 行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的 领导力的要求。 3. 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉 求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的 发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates 之所以“禅让”给 Ballmer，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的组织。 翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变 革成功的关键同领导力的强弱息息相关。 3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行 翰威特从 2001 年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在： 1）探索有助于企业领导力发展的方法； 2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才； 3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。 到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和 北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括 CEO、CFO、COO、CHO 等）和高层人力资源管理者对 组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。 翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主 要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论： 1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团 队来推动。以 2003 年美国最具领导力公司 Cisco 为例， 他们在领导力发展方面从董事会到 CEO 都投入了大量的精力： 1）CEO 和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和 高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。 2）Cisco 也非常重视领导人才的多元化。CEO 需要知道，最高管理职位是否有 多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco 都会举办高级女性管理者论坛，CEO 会向 她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。 3）CEO 也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO 都会和总监以上级别的人 员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导 行为，CEO 将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人 员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco 充分利用技术经验，通过各种渠道帮助 CEO 与员工进行沟通，回答问题。 4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的 12-18 个月内， 谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人 才见面以增进了解。 2005 年美国最具领导力公司 GE 应该是大家都很熟悉的公司，GE 在领导力的 发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和 CEO 都起到了巨大的 作用，并且将其制度化。比如：GE 的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加 入的高管人员进行 2 个小时的会谈，熟悉彼此。 2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适 合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清 晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正 确”的领导力。 大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公 司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。另外， 最具领导力公司会跟踪每一个高 潜质人才的离职情况。比如 Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策 略都必须在 24 小时内直接通知到 CEO。 最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他 员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在 Pepsi（百事），长 期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核 心资产。 3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发 展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举 措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力 的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实 的（即使是空降）。 以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩 效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人， 是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司通常会把是否很好 地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。 Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是 否成功地发展了继任者。 American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的 8 项素质的达标情况 紧密联系。当然，这 8 项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同 其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。 Whirlpool—上限为 35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力 行为紧密相关。 当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保 了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公 司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。 轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换， 会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界 500 强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮 换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意： 1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和 过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同 需要进行轮换的岗位结合起来。 2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就 像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外， 领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。 3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业 务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等） 的正式培训机会等。 除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007 年亚太区的研究结果或许可以 给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。 总体来看，2007 年亚太区的研究共有五大发现： 1. 关注企业成长与全球化 如图 3 所示，在获选公司中有 68%的公司将其业务发展视作未来 3-5 年里所面 临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 51%。虽然面临许多问题， 最具领 导力公司能够超越传统界限，积极做好准备，以投身未来大规模扩张的浪潮。最具领导力公司 将进军新市场作为其第二大挑战，第三大挑战则是全球化与成本压力。 2. 发展全球人才的储备 如图 4 所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来 企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 42%。 3. 战略业务致力于开发领导人 如图 5 所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他 参与研究公司 32%的认同率相比， 最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导 人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司 45%的认同率相比，85%的最具领导力公司 的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。 4. 高层必须致力于培养领导人 在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领 导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相 比，全球最具领导力公司 85%的高级管理人员说，他们至少花费 20%的时间用于对领导力的研 究和发展。 5. 对理想领导力行为的明确期望 如图 6 所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期 望十分清晰。在这些公司中，有 85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面 充分理解；而在其他公司中，仅有 37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织， 并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。 同时，亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十，一起看看他们 的最佳实践： 联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位 这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔 斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区 分。位于领导能力评级表最优秀的 200 至 250 名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经 理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使 得排名前 50 位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司 的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。 Infosys 信息系统技术公司——激活年轻员工 Infosys 信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为 26 岁。 但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往 往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻 人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的 20 来岁的年轻人集合到一个团队，并在 公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就 公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。 领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中 的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的 过程中，企业的高层（董事会和 CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力 发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。 同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关 注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。
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