矿业公司组织结构调整框架建议报告
矿业公司组织结构调整框架建议 在组织结构模块中，罗兰 • 贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议 组织结构模块的主要目标 • • • 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 ( 责权利分明 ) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排 为总部设定激励机制原则 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置 五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构 描述 五矿集团现有的组织结构图 • 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团 • 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少 • 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率 总裁 / 副总裁 总 裁 办 公 室 人 事 部 企 划 部 财 务 部 党 委 办 公 室 工 会 纪 检 监 察 部 审 计 部 海 外 部 法 律 事 务 部 资 产 管 理 部 信 息 中 心 培 训 中 心 股份公司 二级子公司 共计 8 个子公司 3 个投资项目 二级子公司 17 个 京外二级公司 6 个 海外二级公司 24 个 基 建 部 离 退 休 干 部 部 管理人员的比例太高 员工结构比较 员工总数 ~1000 人 ~1342 人 ~14000 人 五矿集团 三菱商社 总部员工与员 工总数的比例 捷成洋行 高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心 苗耕书总裁 人事部、财务部 周中枢副总 张学武副总 林锡忠副总 俞晓总经济师 黄天文副总 • 京外企业 ( 贸易 分支机构 ) • 房地产 • 进口工作 • 发展战略 • 后勤 • 贵稀公司 • 股份公司常务副 总 • 党务 • 总裁办 • 财务部 • 五金制品 • 企划部 • 海外部 • 科贸公司 • 资产管理中心 • 国际有色 • 贝钢公司 • 分管出口工作 • 审计部 • 投资部 • 五矿发展 • 金盛 • 物业公司 • 大鹏证券 • 外贸租赁 • 基建部 • 厦门钨业 • 财务公司 • 广展公司 • 分管进口工作 • 第一太平洋银行 • 实业公司 职能交叉 高福来副总 • 接收企业 • 信息中心 五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一 评价 五矿现有组织结构的三个层次 • 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 • 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力 • 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段 • 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固 战略层 ( 总公司 ) 职能层 ( 二级公司领 导层 ) 操作层 ( 业务部门 ) 松散型控制 / 指令性计划 扭曲的信息反馈 • 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应 调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的 “ 大企业病 ” ，且已接 近 “ 失控 ” 支持 “ 人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大 ” “ 一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了 ” 调查显示： 85% 的内部 员工认为公司目前存在严重 的内部控制和监督问题 五矿内部员工的反映 “ 行政人员与业务人员的比例 是 1:1” “ 人治而非法治 ” “ 目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大 ” “ 近年来人才流失严重， 去年走了 39 人，其中大部分 是骨干 ” 这种状况如果没有改变，将带来严重的后果 组织层次 战略层 职能层 存在的问题 • 缺乏强有力的战略决策能力 ( 表现在财务数 据混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不 准确 ) • 缺乏有效的管理和控制手段 • • 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 整个集团陷入 “ 失控 ” 状态 • 层级众多、冗员情况严重 ( 太多的总经理或副 总经理 ) • 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段 • • • 增加战略层的管理复杂度 管理费用上升，失去竞争力 业务 “ 失控 ” 以业务员为中心的运作模式导致许多 “ 黑箱 ” 操作 • 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作 • • 操作层 后果 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -国有资产流失 • 效率低下、资源浪费、竞争力丧失 罗兰 • 贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构 1 简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构 2 合并相关业务单元，形成战略业务单元 ( 事业部 ) 3 充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构 4 加强投资项目管理，设立集团投资管理部 罗兰 • 贝格认为形成五 . 略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择 总公司职能层 总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 五矿总公司决策委员会 财务 公司 资 金 融 通 和 运 用 IT 服务部 人力资源部 五矿发展 • 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 • 其它 – 香格里拉 1) 国际有色和 投标 • 国际有色 • 电子商务门 户网站 • 投标业务 – 厦钨 –等 五矿电子商务 新战略业务发 展部 • 如保险 • 五金网站 saveway • 钢铁交易平 台 • 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 –... 五矿投资 • 资产托管运 作 • 不良资产处 置 • 财务性投资 • 非核心产品 贸易专业 / 承 包公司 ( 如： 五金、非钢 铁生产用原 材料 ) 法律部 政工部 1) . 建议将来厦钨由国际有色进行管理 控股子公司 公司 参股子公司 子公司 国内 / 国外分 国内 / 支机构 国外分 支机构 各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者 • 使 命 • 定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商 发展成为领先的 金属品 ( 钢铁、有 色 ) 和原材料的采 购商和分销商 电子商务 有色及投标 五矿发展 • 成为有色金属出 口市场的领先者 • 重要的有色金属 进口商 • 大型的、有竞争 力的国际性投标 公司 新战略经营单元 建立中国领先的 教育网络，争取 成为这一市场的 第一 如保 险 • 成为中国盈利能 力最强的合资保 险公司 • 建立中国最大的 钢铁流通电子交 易平台 • 建立中国领先的 保险经纪网络 • 成为金属品贸易 领域中最佳的电 子商务合作伙伴 • 投资管理 • 对原有非贸易领 域的投资项目进 行处理，转移相 关人员 • 通过资本运作盘 活五矿的沉淀资 产 • 财务性投资及其 管理 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 战略业务单元 (SBU) 战略业务单元 (SBU) 秘书 子单元 1 特点 适用于 子单元 2 子单元 3 中央服务部门 子单元 1 子单元 2 如：财务、 人事 子单元 3 • 各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 • 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导 • 战略单元内各子单元业务差别大 • 战略单元内各子单元业务管理模式相近 • 各子单元业务量大、业务管理复杂 • 集中管理可降低管理成本，加强协调 • 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理 • 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务 • 战略业务单元总部集中有关的服务性部门 每个层次需要进行明确的责权利界定 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 • • • • • 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务 单元 (SBU) • • • • • 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 子公司 / 分支机构 • • • 集团总部 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点 战略 经营 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 对子公司高 层管理者的 人事权 对于组织机 构的调整 经营决策 战略经营单元 的决策权 对于战略经 营单元资源 的分配 对于所属子 公司的考核 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 例子：战略控股结构 支持 自上而下的过程 自下而上的过程 自上而下的过程 各层次的责任 集团 ( 控股公司 ) 战略经营单元 • 沟通企业的战略远景 • 为业务单元制定远景和战 略目标 • 制定战略规划 • 为经营单元制定目标 • 制定经营计划 经营单元 • 批准和合并业务计划 • 批准 / 否决经营计划 • 准备和提交合并的业务计 划 • 提交经营计划 • 分配资源 • 监督业务单元 • 监督和支持经营单元 • 执行经营计划 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各管理层次的决策权划分 集团发展战略 总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构 制定 / 决策 参与 经营策略 实施和具体决策 指导 制定 / 决策 参与 指导 决策 / 执行 五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构 组成 • • 集团总裁、副总裁 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁 职责 • 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 • 对各 SBU 总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免 以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案 • 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方 案 • 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发 展计划 • 审计监督战略经营单位的运行状况 企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考 评 企业规划管理部 集团经营规划 管理体系规范 综合业务协调 与监控 经营业绩评价 与考核 • • • • 在 IT 部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 编制总公司中长期经营计划 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标 • 提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 • 建立集团统计制度，指导 IT 部门建立内部统计报表及业务经营统计体系 • 制定、下达对子公司的考检、监督办法 • 各战略单元与职能部门的协调管理 • 各战略单元经营状况监控 • 根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估 财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据 财务部的主要职能 一般财务管理职能 • • • 建立公司会计核算 体系，完善财务管 理制度 负责监督、检查 SBU 的帐务处理， 掌握真实会计核算 资料并编制合并公 司财务报表 资金筹措、管理和 监察职能 对 SBU 的财务支持和 监控 • 支持 SBU 建立与总 公司一致的财务制 度 • 对 SBU 财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权 • 评估 SBU 财务风险 的并提出改进意见 对于总公司年度预算执 行情况的监察 • 分析财务预算的执 行情况 • 提出存在的问题与 解决方案 人力资源部的根本任务在于为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍 人力资源部的主要职责 人力资源管理 人力资源开发 • 总公司人事管 理政策 • 高级管理人才 引进 • 激励机制建立 及调整 • 总部职能岗位 招聘 • 原来人事部具 有的其它行政 管理职能 人力资源培训 • 专业技能培训 制度的建立和 实施 • 员工职业生涯 发展的规划与 指导 • 原培训中心所 具有的各项其 它职能 ( 如： 再就业培训 ) 对战略经营单元 的人事指导 • 帮助 SBU 建立 完善的人力资 源管理制度 信息部是企业内部信息沟通的重要部门 信息部的主要职责 企业内部网 (Intranet) 的建设 • • 内部资源系统 ERP 内部电子数据的传 递 – 电子单证 内部信息沟通 • 内部商情信息沟通 • 国家有关政策信息 的及时传递 • 在企划部指导下完 成内部经营统计报 表 • 及时为集团战略部 门及各业务单元提 供业务分析数据及 市场资料 – 电子表格 – 电子邮件 项目公关 • 电子报关 • 电子信用证 其它部门的职能 审计部 总裁办公室 • • 集团综合协调服务机构 • 企业内部审计部 负责拟定集团公文、外事、 • 监督与确保各战略经营单 档案、保密、法律、宣传 元与各子公司数据的正确 等方面的管理制度并贯彻 落实 • 负责集团公文流转与重要 事项催办 • 原总裁办的其它各项行政 职能 政工部 法律部 • 对企业的各项业务活动提 供法律建议 • 为业务及管理人员提供相 关法律培训 • 原党办、工会、纪检、离 退休干部职能 五矿集团的贸易板块由五矿集团发展与有色贸易两个战略单元为主体 五矿发展 钢铁及相关产品贸易 • 钢铁贸易 • 现钢铁公司业务 • 现五矿贸易业务 • 现东方公司钢铁业务 • 现内贸部业务 • • • 现石油器材公司业务 现国际实业部分业务 现贝钢公司业务 原材料 • 现股份公司焦炭部业 务 • 现矿产公司的原材料 业务 • 现贵稀公司的钢铁原 材料业务 有色及投标业务 贸易服务 现货运公司业务 部分投资项目 • • 香格里拉 厦钨 投标公司 有色公司 • • • • • • 现有国际有色的业 务 现有矿产公司中的 有色产品业务 现东方公司的有色 产品业务 部分五金制品公司 业务 部分国际实业业务 贵稀公司有色业务 现国际工程材料公 司业务 • 承包公司业务 • 现其它公司的投标 业务 • 通过资产置换和追加投资，可以顺利解决业务单元在上市公司和集团之间的分配 可能的方法和措施 集团公司和上市公司之间需要做的调整和归并 三大贸易板块 ( 钢铁、有色和原材料 ) 的业务归并， 并剥离原有所从事的非核心业务，形成三大公司 • 原来集团直属的钢铁和原材料业务归并到上市公司 的钢铁和原材料贸易公司，把上市公司中原有非钢 铁或原材料的贸易业务剥离 / 置换出来 • 原来上市公司中有的有色业务归并到国际有色 • 原有上市公司下属从事的投标业务剥离 / 置换出来 • 钢铁电子商务、五金搜物威和五矿腾龙统一起来成 立五矿电子商务事业部 (SBU) • 其它小产品的贸易业务成立专业 / 承包公司，由五 矿投资统一管理 • 对于厦钨， . 建议将来由国际有色负责管理 资产置换 • 上市公司和集团之间的业务可以通过相应的核价或 资产评估后进行置换 • 利用上市公司配股的机会把集团直属的业务放入上 市公司 追加投资 • 通过集团向有关的业务追加投资并形成控股，如： 五矿腾龙，把这些业务的管理权移出上市公司，但 上市公司仍然拥有一部分的股份 在五矿腾龙及目前各贸易公司在电子商务方面作的各种尝试的基础上，五矿应尽快建 立电子商务战略单元，发展钢铁及五金贸易和教育网络 五矿电子商务战略业务单元 钢铁交易平台 教育网络 五金 “ 搜物威 ” 目标 目标 目标 成为中国最大的钢铁流通电子交易平 台 发展成为五金产品的网络销售商 成为中国领先的教育网络，争取成为 这一市场的第一 方式 方式 方式 • 建立钢铁网站并形成商业计划 • 拥有一定的发展自由度 • • 寻找合作伙伴 • 开展网络销售 • • 通过全面的营销行动形成品牌 • 上市融资 • 利用现有 K12 网站的资源与影响力 结合国内外优秀的教育、网络与软 件专家与资源 利用五矿现有的资金与管理资源 五矿应该成立专门的投资管理部负责资产运作与管理，并负责资产组合的优化与调整 投资管理部的职责 投资管理部 调整期经营部门 资产运作部门 人事安置部门 财务性投资部门 主要任务： 主要任务： 主要任务： 主要任务： 稳定原有投资项目的业务 负责投资项目的处理 ( 股权 转让、资产拍卖、业务承包 等 ) 对难以随投资项目转移的人 员进行分流和安置 负责使闲置资金短期增值和 财务性投资的管理 职责： 职责： 职责： • 接管目前所有投资项目的 资产 • 在调整期结束之前保持并 监督各投资项目的运作 • 接管准备处理的投资项目 • 寻找买方 为资产运作作准备 ( 如： 准备原始的文件，采集相 关信息等 ) • 办理各相关手续 • 帮助买方或被转让方完成 购买过程 • 职责： • 转岗培训 • 选定财务性投资项目 • 部分员工的分流 • 财务性投资评估 • 进行财务性投资与资金回 笼 罗兰 • 贝格建议实行统一的资金管理制度，充分发挥财务公司的功能 统一资金管理制度建议 1 财务公司负责统一的对外资金融通， SBU 和下属子公司没有资金融通的权力， SBU 和下属子公司的资金进出均 过集团的财务公司 2 财务公司根据不同 SBU 的不同性质分别制定资金管理制度，对于贸易事业部，主要是流动资金的管理，包括部分 的投资项目资金来源和应用的管理；而对于其它 SBU ，主要是投资项目的资金管理 3 财务公司根据不同 SBU 的业务发展报告分配资金使用和融通的额度，并拥有资金短期内调配的功能。超出额度之 外的资金需求需要提供详细的分析报告，由财务公司和集团负责审批 4 各个 SBU 使用资金必须向财务公司交纳一定的利息 5 必须建立相应的报告 / 监控体系，使得财务公司能够建立起风险控制的职能与原则，监控各个子公司的资金运作 情况 ( 如：应收帐款信用管理 ) ，并以此作为子公司资金使用额度分配和项目审批的依据之一
28 页
293 浏览
03AC工具之如何构建任职资格体系
AC 标准工具 如何构建任职资格体系？ 任职资格体系的三大核心构成 任职资格 是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任 能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 任职资格体系的三大核心构成 01 职业发展 通道 02 03 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐 3+3+3 轮岗制度 三种常见职业发展通道的选择 Y 型通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 三种常见职业发展通道的选择 H 型通道 产品 / 项目通道 (P 族） T6: 首席科学家 市场通道（ M 族） T5: 科学家 技术通道（ T 族） T4: 专家工程师 职能通道（ S 族） T3: 高级工程师 T2: 工程师 T1: 助理工程师 构建任职资格等级标准的五大元素 标准构建的原则 源于工作 结果导向 现实性与牵引性 持续改进 构建任职资格等级标准的五大元素 角色定义 构建任职资格等级标准的五大元素 基本条件 角色定义 行为标准 能力素质 知识技能 构建任职资格等级标准的五大元素 行为 模块 行为 要项 标准项 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 原资格 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 绩效 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 专业经验 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 任职资格标准认证的流程和风险“雷 确定通道、 区” 划分级别 初次认证 or 周期性认证 确定 等级
13 页
356 浏览
02任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 10 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示
35 页
363 浏览
人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告................................2 (一) 人力资源战略规划表..........................................2 (二) 人力资源年度规划表..........................................3 (三) 人力资源战略规划书..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告................................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表................................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例.........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告..............................15 (一) 员工状态调查问卷...........................................15 (二) 人力状况统计报表...........................................17 (三) 年度工作计划报告...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源部 □经营管理部 □市场营销部 □工程技术部 6 □计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 管 财经 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 基层 营销 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 时间 机工 年 学历 年 年 硕士 本科 大专 其他 电工 层 维修 员 环保 工 小计 填表人： 审核人： (三) 人力资源战略规划书 文本名称 受控状态 ××公司 ～ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录（略） 二、呈送文（略） 三、报告正文 （一）企业人力资源现状、环境分析（略） （二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标 指标 第一阶段目标 （ 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 人力资源成 培训招聘支出总额 万元 本指标 人力资源成本总额 万元 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 人力资源构 技工系列员工比例 % 成指标 通勤系列员工比例 % 行政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源效 率指标 例 ～ 年） 第二阶段目标 （ ～ 年） 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 （三）公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则 外部招聘原则（略）。 内部调配原则（略）。 减少冗员的原则（略）。 培训原则（略）。 （2）公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员（人） 人员类别 外部招聘 内部转岗 减员（人） 转岗 下岗分流 培训（人次） 考核淘 提升培训 储备培训 汰 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相 等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 （1）人力资源配置原则（同上）。 （2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。 （四）人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 （以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定 人员需求计划、培训计划等，具体内容略）。 （五）人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 （1）人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发 展、内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行 现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作 流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作， 并列出时间表。（表略） 2．人力资源管理重点工作规划 （1）人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、 绩 效、薪酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制 度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略） （2）人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并 列出时间表。（表略） （六）人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分 指标供参考。 1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 （1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 （2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力 资源开发的支出水平。 （3）其他成本支出 2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 （1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比 例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比 例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比 例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 单位： 序 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 成 职务工资 本 奖金 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 保 员工住房基金 险 基本养老保险 保 基本医疗保险 险 失业保险 工伤保险 生育保险 招 招聘广告费 聘 招聘会会务费 费 用 高校奖学金 教材费 培 讲师劳务费 训 培 4 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 行政管 办公用品与设备费 5 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 费用 分摊额 外派 学习 培 入职 训 培训 费 业务 用 培训 …… 小计 员工 工资 薪 保险 金 总额 费 福利 用 费用 其他 小计 办 办公 公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 月度 填报时间： 本季度累计 本年累计 预 实 差 差异率 预 实 差 差异率 预 实 差 差异率 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） 算 际 异 （%） (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方 案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划， 本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费用 基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年 相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格后录用为正 式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研 发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴，为企业连续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部 门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定 具体数额 考核政策调整 1．XXXX 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员目标的完成 情况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度一次，让员 工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果的可靠性和 有效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培 训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和 员工培训政策调整 一般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业审核批准， 凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、XXXX 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从 公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D．其他： A．1 年 C．3 年 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B．2 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力 A ． 100 元 内 B ． 500 元 内 是多少 D．若该培训对自己很重要，还可承担更多 A．提高自己能力的机会 C ． 1000 元 内 B．好的工作环境 9．除薪酬外，你最看重 C．和谐的人际关系 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 C．一般 D．较差 E．很差 1．你认为公司目前的工作环境 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 2．现在工作时间的安排是否合理 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E．很轻 3．你对工作紧迫性的感受如何 松，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 4．你认为工作的挑战性如何 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 A．已尽我所能 B．未能完全发挥 C．没感觉 D．对我的 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．非常认可 B．较认可 C．一般 D．较不认可 E．非 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满 7．你对目前的待遇是否满意 意，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 E．很不 8．你与同事的工作关系是否融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 D．较不融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 B．偶尔 C．从来没有 10．是否受多重领导 如果选 A，你希望哪方面有所改进： A．是 B．不是 11．工作职责是否明确 如果选 B，你希望哪方面有所改进： A．技术 B．市场 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 请简述理由： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表 现（请概述） 14．你对公司的其他建议（请概述） C．管理 E．很不 (二) 人力状况统计报表 性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚） 硕士以上 本科 大专 其他 构成 现 有 学历 构成 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 计 岗位层级 ____户口 ____户口 51 岁以上 36～50 岁 26～35 岁 25 岁以下 3 年以上 1～3 年 3 个月～1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 构成 岗位类别 构成 年度工作计划报告 (三) 文本 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 名称 号 一、目录（略） 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的 整体发展规划，以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月××日 三、XXXX 年人力资源部工作总结（略） 四、XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适 用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇 员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常 运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 （1）实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调 查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合 公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归 档。 （2）实施注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间 内公司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 （3）主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 （1）具体实施方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：××地区 人才市场、××人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的 应届生见面会等；网络招聘主要以××人才网、××人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘以专业 媒体为主等。 ② 具体招聘时间安排 1～3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6～7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会）。平时保持与相关院校 学生部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。 请公司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用：1 万 5 千元。 （2）实施注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰 写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官 的形象；面试结果的反馈。 （3）目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 （1）具体实施方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分 析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、 绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标 准等方案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《 ××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈 报公司董事会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 （2）实施注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡 献取酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别 特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员）、薪酬专员。 4．员工福利与激励 （1）具体实施方案 ① 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、全勤奖、社会医 疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、 每季度管理职员聚餐会、年终（春节）礼金等。 ② 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调 薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审 批，通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工 作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根 据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 （2）实施注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝 聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长 远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员）、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 （1）具体实施方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办 公会（或部门经理会议）审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考 核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改 进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行； 建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅 作为绩效考核的参考项目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考 核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科 学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 （2）实施注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链 接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的 目的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确 保绩效考核工作的顺利进行。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 （1）具体实施方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进 行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有 潜能的员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营 销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文 化和制度培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。 外派人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月 不得低于一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节，人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总 经理批准后下发各部门进行宣贯。××××年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 （2）实施注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和 内容传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员 工绩效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑 重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 （3）责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
22 页
391 浏览
高阶管理-人力资源作战计划
人力资源作战计划 核心框架方法论 目录 第一部分：制定你的人力资源管理作战计划 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关键 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 加餐部分：规划你的职业发展路径 第一部分：制定人力资源管理作战计划 你应该绘制一份有目标指引，重点突出的人力 资源作战计划。 以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正， 最终达到目标。 一、 制定人力资源管理作战计划 在人力资源管理工作中，企业战略对人力资源的要求是什么？人力资源管理的价值是什么？如何衡量人力资 源效能？如何找准撬动指标提升的重要杠杆？可能你要做的不是东一榔头，西一棒槌地做很多事情。你应该 绘制一份有目标指引，重点突出的人力资源作战计划。然后以这份作战计划为蓝图，不断的实践、修正，最 终达到目标。 这份作战计划需要包含以下几个东西： 方向标：价值链 路线图：作战模型 仪表盘：关键指标 看板 规划表：工作项目 规划 参考书：员工生命 周期心理决策地图 二、方向标：人力资源管理价值链 人力资源职能： 人力资源队伍状态是由人力 资源管理职能（人力资源管 理活动）运作来决定的。基 于队伍构建的目的和思路， 人力资源管理各模块灵活协 作，共同输出一套整体的解 决方案。 人力资源队伍： 人力资源效能是由人力资源 队伍状态决定的。在队伍层 面，应该锁定关键队伍（什 么层级、哪类人员等），真 正制约效能输出的，就是局 部的关键队伍。 人力资源效能： 人力资源效能可以通过两类 指标来反映，一类是效益指 标，如人均销售收入、人均 产量、人均利润；一类是人 力成本投入产出比指标，如 销售收入 / 人工总成本。效 能指标的选择要确保符合企 业的战略要求。 三、 人力资源管理战略地图（作战模型） 人力资源效能 （关注达成目标的程度或计 划完成了多少？） 人力资源队伍 （组织 + 人才） 利润 增长 人均效能 / 人均营收 / 人均利 润 提高组织协同效率 可持续发展 人力成本投产比 / 人力成本合理化 提高员工意愿度 提高员工能力水平 更好留住员工 / 员工更敬业 优化人员结构和数量 指标监控 优化人工成本结构 指标监控 人力资源管理 活动 （核心业务） 组织治理 （组织协同效率为核 心） 组织架构设计 意愿 （激励系统为核心） 能力 （人才管理为核心） 实 / 虚线激励 人才规划与配置 责任及角色认知 薪酬激励体系 人才盘点 构建促进协同的行 为 绩效管理体系 人才发展体系 人力资源支出分类 / 人工成本支出结 构分布 / 人工成本 支出人群分布 指标 + 项目目标监控 资源池建设 数字化信息系统、 数据管理 激励资源建设 人才池建设 知识管理 四、 某餐饮连锁企业的人力资源管理战略地图 人均营收 这个企业处于一个抢滩期市场。 人力资源效能 它的生意模式是规模盈利，门店终 端，中央厨房配货，原料产地直采。 这个行业里展店能力是制约企业发 关键队伍 熟练的操作人员 （铁军打造） 品控体系 （精英精进） 人力资源队伍 展的关键，“多店死”是典型现象。 +20% 招聘池扩容 项目 快速“入模子” 的培训项目 品控抓手队伍建 设项目 品控体系的知识 萃取项目（改善 项目） 人力资源管理 活动 图：某企业的人力资源战略地图——案例来源穆胜老师《激发潜能》 五、人力资源效能仪表盘构建流程 作战模型 • 按照人力资源效 能、人力资源队 伍、人力资源管理 活动三个层次结 构，绘制人力资源 战略地图 填充指标 • 人力资源效能指 标：数值及趋势 • 人力资源队伍层面 关键指标： • 人力资源管理活动 细分指标： • 不同员工分类：按 业务板块分、按职 类分等 设置目标 • 为相应的指标设置 合适的目标值 六、 人力资源管理的两大工作抓手 《数据仪表监控指标》 维度 人力资源效能指标 《人力资源部重点工作项目规划》 目标 目标： 计划： 人力资源效能 责任人： 协作者： 人力资源队伍状态 开始时间： 完成时间： 人力资源管理活动 进度状态： 人均 营收 目标线：年度目标 差距 找到关键指标和目 标，进行定向敲打 警戒线：最低目标 1月 6月 12 月 七、 参考书：员工生命周期心理决策地图（定性参考） 员工生命周期决策心理地图 阶段 员工决策 决策速度 使用手段 / 工具 快 渠道匹配、文案 访问 候选人会不会注意到公司所提供的岗位 试用 始：我需要做些什么？ 终：我喜欢这家公司吗？喜欢这个岗位吗？ 较快 培训、 90 天计划 激活 始：我该如何完成工作，达成目标？ 终：我得到了我想要的吗？ 较慢 评价与沟通反馈、培训辅导、激励机 制、 Q12 敬业度调查 推荐 我要把我的工作状况展示出去？我要把公司岗位介 绍给别人，介绍给谁呢？他会喜欢吗？我有什么好 处吗？ 较快 文案设计、推荐方式 留存 对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意 不满意？ 未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何， 值不值得留在公司 3-5 年？ 离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？ 慢，时间跨度大 事业留人 / 情感留人、发展通道设计、实线 / 虚线 慢，可变 通常员工提出离职时，他们已经做了决定， 留他们的可能性不大，因此关键在于防范。 可转化为合作伙伴 / 离职员工联盟 离职 我已经做好决定了吗 八、互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍 懂生意 理解生意逻辑 气 场 太 弱 做咨询 交付解决方案 性 HR 现有素 质 缺 提效能 影响人力效能 固化 灵 禁区 当教练 探询式影响力 悖论僵持 乏 心 魔 不 除 用数据 熟练运用数据 图：互联网时代 HR 的素质模型与进化障碍——资料来源穆胜老师《激发潜 能》 九、 人力资源管理工作小贴士 人力资源工作 覆盖了员工在企业生 命周期的关键行为 （选用育留，升降调离）， HR 通过推动这些关键行为 的完成来打造组织能力的三个支柱。 互联网时代，对 HR 的素质能力要 求越来越高。人力资源 管理趋势就 在那里，转型是 必然。 《工作方法论》： 从事 HR 工作越久，我越意识到，人力资源工作是一 项“套路”、“流程”、“文化” 三 位一体的工作。很多年轻的 HR ，往往都想凭借专业知识，更关注想法和套路，其实，“流程（工作流 程）”和文化（工作方式和思维） ”才是人力资源 团队做好，可持 续的根基。 《激发潜能 - 平台型组织人力资源顶层设计》 本节书籍推荐 《战略人力资源管理》 《组织能力杨三角》 《未来已来》 第二部分：员工能力 - 组织能力的源头 要 打造 企业 所 需的组 织能力， 公司 具 体需要 怎样 的 人才？ 他们必须具备 什么能力和 特 质 ？ 公司 目 前 是 否 有这 样 的人才 储备 ？ 主 要 差距 在哪 里 ？ 如何引 进、 培养 、保 留 、 借用 合 适 的人才和 淘汰 不 合 适 的 人才？ 一、人才管理闭环 - 员工能力孵化器 • 现有哪些人才？ • 需要哪些人才？ • 存在哪些短板？ • 哪些人才需要建模？ • 存在哪些关键情境？ • 提炼哪些素质维度？ 步骤 1: 人才需求盘点 步骤 2 ： 任职资格建模 （胜任能力模 型） 步骤 4 ： 任职资格评估 步骤 3 ： 人才培养项目 • 人才数量是否变化？ • 人才质量是否变化？ • 哪些素质是培养死 角？ • 如何确定培养需求？ • 如何打造培养项目？ • 如何规划培养节奏？ 图：人才管理闭环 二、人才管理闭环 - 看看你的手上有多少张牌？ 基于胜任力模型，建立人才综合评定标准： 识别需求，理想的人才状况 一级 二级 中心 1 部门 1 部门 2 中心 n 部门 n （胜任力） （能力因素、动力因素、适配 因素） 高 缩小差距，人力资源管理活动 / 人才池建设 关键岗位储备计划 缩短差 距人力 关键员工保留激励计划 资源管 理活动 高潜人才 IDP 计划 综合评定 人才综合评定结果： 能力 管理梯队储备池项目 绩效 （工作绩效成果） 中 低 3 关注人才 可能新提拔，也可能因 客观原因没做出业绩； 点燃他，设定观察期， 考虑调岗。典型有个性 的新人和不投入的老人 6 明日之星 需要 3 月 ~1 年的培养， 可以提拔，设置业务挑 战目标，个性化保留策 略。受保护的冲锋者， 有潜力的销售人员 2 关注人才 工作积极、态度认真、 5 骨干人才 可能由于专业能力问题， 保持良好的例行工作状 业绩不达标。考察他， 态，设置挑战目标，培 分析原因，要求改善， 养，提升，重点保留 考虑调岗 1 待优化人才 绩效和能力都不达标。 准备接班人，降级或辞 退。典型：问题员工 低 9 明星人才 绩效表现持续超过绩效 目标，个性化保留策略， 激励倾斜，需要尽快有 提拔动作。干大事的人。 8 核心人才 稳住，在当前岗位发光 发热。给予历练机会， 重点保留，合理激励。 有闪光点也有短板的争 议性“牛人” 4 稳定人才 7 专业人才 绩效不错，但工作行为 典型技术专家或“有资 上存在不足，设置绩效 源人才”，合理激励， 挑战目标，典型混日子、 重点保留，导师角色 安于现状人 中 高 绩效 三、人才盘点 - 胜任能力模型 • 客户导向 素 /知 因素 能力 因 力 观 力 技能 值 识 /价 动 胜任 能力 • 服务质量 • 渠道开拓及管理 机 /能 动 客户亲密 适配因素 • 创新 • 学习迭代 • 交付速度 技术领先 运营卓越 • 产品质量 • 并购 同盟整合 • 联盟 个性 / 行为风格 图：胜任能力三维度 • 成本优势 • 合作 图：组织核心能力分析框架 四、人才盘点中的评估技术 评估内容 基层员工 经理 / 总监 副总 工作结果 绩效评价 绩效评价 绩效评价 团队绩效 / 团队敬业度调查 团队敬业度调查 工作行为 360 度行为反馈 360 度行为反馈 / 访谈 能不能做 专业考试 一般认知能力测评 管理技能测评 一般认知能力测评 线上 / 线下评价中心 适不适合做 一般个性测评 管理个性测评 领导力测评 结果 能力 潜力 图：人才盘点中评价矩阵参考 360 度行为反馈 / 访谈 五、九宫格人才图分类分析 能 力 3 关注人才 0人 0% 6 明日之星 6人 7.7% 9 明星人才 5人 6.4% 2 关注人才 5人 6.4% 5 骨干人才 25 人 32.1% 8 核心人才 15 人 19.2% 1 待优化人才 5人 6.4% 4 稳定人才 16 人 20.5% 7 专业人才 1人 1.3% 总经理 研发 （ 16 人） 0 生产 （ 47 人） 2.1% 可晋升 20.8% 31.3% 21.3% 可培养 15.1% 12.5% 23.4% 28.3% 6.3% 6.4% 可继续 可淘汰 图 2 ：团队健康诊断分析 中层管理团队整体青黄不接：高潜力人才缺失，成熟人才梯队不足，出现 了一 定程度能力断层，继任梯队亮红灯 能力结构失调，骨干力量不充足：有经验的骨干能力被拉伸，早八晚五未达到 组织变革所需的要求，整体支撑力量不足 绩效 图 1 ：管理团队整体情况分析 销售 （ 53 人） 2% 低贡献管理者聚集比例大：能力或绩效单向偏低的管理者在组织中的比重超过 30% ，这部分可能会在组织中形成负向的“鲶鱼效应” 整体人才分布趋于成熟老化：组织若处于变革期，可能需要系统性的人员优化。 团队健康度诊断，基于人才盘点结果，不同团队人员在“可晋升”“可培养”“可继 续”“可淘汰”上分布的情况，以此提示管理者和 HR 团队结构的健康程度。 可晋升：九宫格第一梯队 可培养：九宫格第二梯队 可继续：九宫格第三梯队 可淘汰：九宫格第四梯队或左下角 六、培训是为了解决问题 思考题：员工获得良好的成长的最有效方 法是？ A. 成为一个终 身学习者，不断获取新技能和积累新经验 B. 选择哪些承诺员工会长期发展的公司 C. 尽可能 留在一家公司以便获得更持续 的发展 D. 选择为员工制定了完整 培训计划的公司 七、某教育公司培训框架 八、导入体系化培训资源 - 企业大学 九、知识管理建设 互联网时代，培训功能转型为 知识讨论 知识获取和记录 知识整合 知识寻找和再利 用 角色 实践领域专家 专业支持 实践领域专家 专业支持 流程 在线讨论 事后审查 先例收集 先例库的创建和 更新 事前研究 技术 讨论社区 事后审查数据库 内部网 搜索 治理 实践领域和社区 指南 对先例归档的期 望和质量标准 分类，信息架构 知识管理政策 知识管理功能 打造企业的知识体系来实现员 工赋能 用框架方法快速萃取企业最佳 实践，将其编码成可传播的知 识，方便组织内的员工随需调 用。 图：知识管理框架模板 一、打造招聘体系的完美公式 招聘效果 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 流量（有效流量） 转化（匹配度） 体验（认可度） • 渠道平台集中管理。 • 内容管理：比如品牌信息、日常 视觉场景、员工故事等。 • 社交传播：运营推荐圈子，比如 自开发招聘公众号，让员工能较 容易的传播，并有相应的激励工 具。 • 有计划的推广投放。 • 人才流量池运营：定向推送，微 信人才群运营。 • 候选人应聘为了什么？ • 公司 / 岗位能提供什么功能和价 值。 • 需求匹配。 • 细节品牌化：深度打造招聘细 节。 • 候选人的面试经历，其实就是一 段认识公司的旅程。 • 从与候选人的一次接触开始，都 在做营销。除了线上线下的互动 强化体验外，还可以通过创造内 容来影响候选人，消除或减少他 们在应聘过程可能发生的误解和 偏见。 • 体验能有效提高匹配度。 二、打造招聘体系的完美公式举例 举例： 公司今年发展快速，因业务拓展需要， 6 月份，人力资源部对各部门人员需要进行分析和统计，接下来 3 个月的招聘需求量是往常的 3 倍数量。如果我们是 HR ，我们会怎么 做？ 大部门 HR 伙伴可能会有类似如下的回答： 可以找 RPO 外包招聘 可以找猎头专业推荐 我们看看能不能多开通一些招聘网站渠道 能不能提高推荐奖励，鼓励员工内部推荐 加大负责招聘的 HR 绩效奖励或者责任扣罚 然而，我们或许应该梳理一下，这个招聘任务目标，和哪些分支指标或要素相关？ 录用人数 = 合格简历数量 x 邀约成功率 x 录用成功率 对照上面的公式，理论上：我们要完成 3 倍的招聘目标，假如其它两个因子不变，我们只需要把“简历数”、“简历合格率”或“邀约成功率”中的任何一个提高 3 倍，就可 以达成我们 3 倍招聘任务目标。这样，我们的工作思考方向就清晰了！ 人才流 量池 雇主品 牌认知 考虑 投递 申请 与体 验 入 职 人 才 保 留 提升吸引力 提升转化 率 我们接着再细分一下上面的三个要素指标： 合格简历数量，或许我们可以把简历量来源先细分为内部渠道流量（即通过内部推荐或官网、公众号等）和外部渠道流量（外部网站、社群等渠道）。 具体看看内部渠道，目前我们内推是否能继续深挖？是否可以像谷歌一样为员工梳理人才通讯录网络？ / 公众号推广是否可以做得更好？ 而外部渠道，是否可以先拆解外部渠道构成？如下： 外部渠道简历流量 = （ 51job+ 智联） + 猎聘 + boss + 公众号推广 + 微信社群 + 其它 沿着这个思路，具体在第三方招聘网站渠道（如 51job 或猎聘 ) 着力时，可以根据 51job 渠道的特性做进一步细化： 51job 渠道简历流量 = 岗位在 51job 靠前展示 x 岗位投递率 + 站内人才库主动搜索量 所以要么提升我们岗位在前程无忧站内靠前展示时间，要么通过岗位本身内容吸引力提升投递量，或者主动定向搜索简历。 而如何提升邀约成功率和录用成功率。可以梳理一下，人才从了解我们的招聘需求、到我们进行邀约，一直到面试、录用和转正这个全过程，一共有哪几个关键环节？可 能会影响到人才的意愿度？ 提升保留 率 《人才盘点完全应用手册》 本节书籍推荐 《把招聘做到极致》 《知识管理：为业务绩效赋能》 《运营之光》 第三部分：员工激励 - 组织能力提升的关 键 如何定 义 员工激励？ 人力资 源工作需要设 计这 些满足 员 工需求的路径 和 机 制。 并 通过一系 列 人力资源管理 活动 帮助 员工 获 得。 一、如何定义员工激励？ 员工体验到某种需求被满足。 人力资源工作需要挖掘、设计这些满足员工需求的路线和机 制。并通过一系列人力资源管理活动帮助员工获得。 二、马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重需求 爱的需求 安全需求 生理需求 道德、创造性、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重 非 物 质 激 励 情感、归属、友情、亲情、性亲密 人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德 保障、工作职位保障、工作职位保障、家庭安全 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性 物 质 激 励 自主性 / 独立性 能力感 / 成就感 归属感 / 关联感 幸福的三个基本需要 三、员工激励线路图 赛场：基础逻辑是“赛”，一 个人在比赛的时候最积极 升级打怪：结合职级和薪级设计 事业合伙人：人一当老板就绽放 路径，对关键人才的培养 。薪酬 了。 激励 创团：创业小团队、自主决策，自 负盈亏 让员工看 得见自己 的成果。 即时认可 与建设性 反馈和评 反 馈/认 可/评 价 竞 赛/排 名/挑 战 意义 / 价值 晋 级/升 职加薪 归属感 / 参与感 价 意义和自我评价 梦想工程：自下而上的员工目标 / 梦想 千人工程：帮助千人美化自己的人生 文化：使命、愿景、价值观 文化就是有关员工如何工作的战略。如果加入 企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行 更深入的思考，并做出各种尝试。 自主 / 成就 四、某教育公司激励设计举例 示例 四、某教育公司激励设计举例 示例 五、资源建设 - 激励池建设 示例 打造 丰 富 的激励资源 ： 纳 入 如 餐券 、 电影票 、 带薪旅 行、 领 导会 面等 激励资源 。提 高 员工 对激励 的感 知 ， 让 员 工感 觉 企业 的关 怀 无 所不 至 。。 五、薪酬激励体系 战略维度 （支撑战略） 战略 策略 方案 决 定 平衡维度 （内部公 平） 竞争维度 （市场吸 引） 激励维度 （绩效激 励） 政策维度 （清晰透明） 图：六维动态薪酬激励模型 成长维度 （动态调 整） 支 撑 维度 核心目标 具体要求 战略维度 支撑战略 通过战略澄清，针对性地选择合理有效的薪酬策略定位， 确保支撑战略 平衡维度 内部公平 基于岗位、能力等因素确定合理的薪酬差异，确保内部公 平。（人才盘点） 竞争维度 外部吸引 通过外部对标分析确定合理的薪酬水平，提升市场吸引效 果 激励维度 绩效激励 设计合理的绩效与奖金关联机制，引导员工行为，提升激 励效果 成长维度 动态调整 设计合理有效的动态薪酬调整机制，引导员工长期发展 政策维度 清晰透明 澄清各种薪酬激励体系，做到清晰透明 六、某电商企业岗位价值矩阵与职位等级体系 职位等级 薪级 总经办 M7 总经理 14 总经理 M6 副总 13 副总 M5 总监 12 总经理助理 11 M4 经理 M3 主管 研发部 高级专家 9 P8 业务专家 8 运营部 客服部 供应链部 财务部 人事行政 部 仓储中心 运营总监 研发经理 10 P9 设计部 运营经理 仓储中心经理 设计部经理 研发主管 运营主管 高级组长 P7 资深专员 7 M1 组长 P6 高级专员 6 P5 中级专员 5 P4 初级专员 4 文案策划、剪辑 师、初设 P3 高级助理 3 设计助理 P2 助理 2 P1 辅助人员 1 资深买手 主设 样衣助理 修图组长、中设 修图师、上新 人事行政部 经理 供应链主管 财务主管 人事主管 运营店长 生产 / 物流主管 资深会计 打版师、外发组长、 采购组长 高设、摄影师 买手 财务部经理 高级客服主管 客服主管 M2 供应链经理 运营专员、推 广专员 工艺师 生产组长、订单组长、 发货组长 会计 人事专员 QC 采购员、样衣工 出纳、财务 行政专员 助理 运营助理 售前客服、售 后客服 订单 质检、发货、缝纫、入 库、数据 保洁 后勤岗位 七、某电商企业宽带薪酬体系（有档 / 无档） 薪级 中点值 级差 级幅度 最小值 最大值 60.0% 36900 59000 1 47969 2 56843 18.5% 60.5% 43600 70000 3 67643 19.0% 61.0% 51800 83400 4 80833 19.5% 61.5% 61800 99800 5 97000 20.0% 62.0% 74000 119900 6 116885 20.5% 62.5% 89100 144800 7 141431 21.0% 63.0% 107600 175400 8 171838 21.5% 63.5% 130400 213200 9 209643 22.0% 64.0% 158800 260400 10 256813 22.5% 64.5% 194200 319500 11 315880 23.0% 65.0% 238400 393400 12 390111 23.5% 65.5% 293900 486400 13 483738 24.0% 66.0% 363700 603700 14 602254 24.5% 66.5% 452000 752600 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 九、绩效管理及评价体系 动机类型 动机匮乏 外在动机 调节类型 调节匮乏 外部调节 内投调节 认同调节 整合调节 内在调节 控制过程 无力掌控、无助 感 服从、外部奖励 和惩罚 自我控制、内部奖励 和惩罚 价值与意义认同 自我追求与外 在融合 兴趣、乐趣、内 在满足 绩效管理 1.0 （体力劳动，人 与标准相比，以 惩罚为主） 绩效管理 2.0 （人和目标相比 + 人 和人相比。胡萝卜 + 大棒式） 绩效管理 3.0 自己与自己相比，内在驱动 KPI KPI+PBC OKR 绩效管理时代 典型实例 官僚机构、生产 线 内在动机 知识型企业 适用企业 工厂 创新型企业 图：动机图谱与绩效管理类型适用性 合伙人 自由时间、自由 职业 十、 OKR 与评价及激励全景图 价值创造 价值评价 • OKR 制定 • OKR 实施 • OKR 改进 • OKR 自评 0~1 分 OKR 评分制 有 效 产 出 价值分配 绩效自评 同行评议 绩效沟通 绩效校准 A/B+/B/C/D 五等绩效评级制 图： OKR 与评价及激励全景图 • 升级 • 调薪 • 年终 奖 • 配股 • 调岗 • …… 十一、 OKR 与绩效评价关系 绩效评价 OKR OKR1 制定 实施 评估 0.5 项目 1 自 评 项目 m 自 评 项目 1 同 行评议 4.5 项目 m 同 行评议 4.2 改进 OKR2 制定 实施 评估 0.3 改进 OKR3 制定 实施 同行评议综合得分 4.3 评估 0.6 管理团队评议 最终绩效等级： A 改进 图： OKR 与绩效评价关系 十二、 IT 系统下 OKR 周报示例 图：某 IT 公司的 OKR 周报示例 姓名 / 工 号 张三 李四 目标 O OKR 和同行评议成为 公司绩效管理的首选 高效运作国内研究所 组织效能提升项目 关键结果 KR 最新进展描述 构建完备的 OKR 及 同行评议指导手册 完成 OKR 教练赋能材料整体框架 打造“微信”级 OKR IT 平台 修改 O ：高效开展差异化绩效管理 探索—— OKR 和同行评议成为公司 绩效管理的首选 至少在 4 个典型场景 成功试点 OKR 2020 年阶段试点暂告一段落 发布组织效能智能整 合平台 组织效能 IT 平台成功 showcase 正常 滞后 10% 分部完成组织效能提升海外推行总结 分享 得分 我的评论 （最近 5 条） 他人评论 （最近 5 条） 2020-4-1 【李三】 不错，目标很有挑战， 期待。 OKR2.0 具备基本的创建、更新、评 论功能，待端到端流程打通 提升研究所地域绩效 管理的效果与价值 组织效能提升工具首 次在海外研究所成功 应用 进展 2020-4-1 要确保 2.0 发布时 的数据能平滑迁移， 测试 OKR 后再发布， 2020-4-1 【李四】硬 件公情报一种典型场 不着急发布。 景，申请开展 OKR 试 点，希望支持，谢谢。 很抱歉，你这周还 没来得及评论 TA 的 这条 OKR 暂时没有其它人评论 十三、 OKR 不是万能钥匙 OKR 适用于： 需要灵活应对市场不确定性的创新和学习型企业。 有尊重员工和团队协作的赋能文化和领导的企业。 组织内和团队的大多数成员需要受到过良好的教育和培训，具备优秀的个人素质，能够做到自省和省人。 不适用于具有大量教育程度一般的员工，或大多数岗位主要是操作性和执行性的企业。 未来趋势：数字化运营： 数字化智能绩效管理系统，可以从过程介入，可以做到持续观察、及时反馈、改善行为、影响结果。这是 未来趋势。 《薪酬激励新实战》 本节书籍推荐 《绩效使能》 《平台化管理》 第四部分：协同效率 - 组织能力的坚实根基 组织管 理的实践活动 中，如何提升 组织效率是最 为 核心的 命 题 ，管理需 要解决的根本 问题 是如何提 升 效率。 一、 为什么是协同效率？ 组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是最为核心的命 题，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。 —— 彼得 . 德鲁 克 那么效率如何获 取呢？ 二、 管理的演变历史 不同的时代情境下，效率从何而来？ 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 人力资源管理阶 段 - 福列特 ？ 行政组织管理阶 段 - 韦伯和法约尔 科学管理阶段 - 泰 勒 在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管 理，可以让系统整体效率最大化。 —— 《协同 - 数字化时代组织效率的本质》 三、五个维度打造组织内高效协同 组织架构 设计 关注合作与奖励 价值贡献 创建一个员工个体更多参与、更多的 协同合作、共享共创的架构 资源池建 设 新价值体 系 一系列能促进有效协 个体促进 协同行为 同的行为 图：组织内协同效率五个维度 责任与角 色认知 （透明） 为完成整体责任而 产生的协同 四、组织架构设计 除了个别大厂。大多数企业的组织架构模式都是以职能制、矩阵制或者事业 部制等变化。 特种部队？敏捷小团队？扁平化？去中心化？划小经营单元？无边界组织？ 城市模式？ 海尔的人单合一，倒三角组织。平台 + 创团化（小团队） 互联网时代，企业转型的选择：平台型组织 四、组织架构设计 前台： 企业一切活动都是围绕用户的需要来组织的。在这 样的情况下，一定有一个项目的负责人在交互用 户，获得用户的需求。这个负责会组织销售、生 产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行 协作。团队的每个角色都是并联起来面对用户的。 注意是最重要职能角色进入。 中台： 由如人力、财务等 BP 组织的小团队，与这些项目 的成员一起共同推动业务。利益绑定。帮助前台， 分析报表，制定市场策略，优化团队管理，抓取数 据…… 后台： 各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等），它们不是在 前台直接作战的部队。主要做以下三件事： 一、做市场规则设计者。如人的规则 、财务规则，这是看不见的手。 二、做违规行的处罚者，进行宏观调控，看得见的手。 三、做资源池的建设者。共享资源，如采购资源，人才资源、知识、信息平台系统等 六、引入平台型组织基因 - 某教育公司独立项目运营 A 公司原组织架构 后体系平台 + 创团化 示例 七、责任及角色认知 - 某教育公司的举措 《新员工大学》 - 让每个人都理解公司的业务 背后假设：如果员工能很好理解业务，就能够更 好找到自己责任和角色认知。 八、 构建促进协同的行为 - 部分举措 高效反馈沟通系统 部门内部月度“开始、 停止和继续”练习；年度全员发送“开始、停止、继续”活动。 “ 秀”与“赞”行为与关系构建 无论是生活经 历还是工作成果 和感悟，给予员工更多机会展示 和互动的机会。 未来趋势：数字化工作行为 对员工的数据和工作的行为 都有记录和标签。谁做了什么，做得 怎么样？员工能随时了解和认知 自己的工作状态，以及与优秀标杆的差异性，能大大提 高员工的工作 和协同效率。 九、新激励系统 - 某电商公司举例 美工与产品运营的激励 编入产品运营组式的“团队提成制”。将美工与 运营捆绑，直接从团队产生的经营业绩提成。即： 团队提成 = 产品运营团队季度实际利润 x 提 成比例。 个人提成根据角色贡献系数进行分配。如图： 分配比例 店长 / 主管 高级运营 2 3 利润目标达成情况 提成比例（千分） 80% 目标以下 无 80%~100% 目标 0.8 100%~120% 目标 1 120% 目标以上 1.2 初级运营 产品维护 直通车 企划 设计 数据 1.5 0.8 1.5 0.8 1 0.25 九、新激励系统 - 韩都衣舍小组制举例 韩都衣舍小组制 - 小组的责、权、利 责任： 确定销售任务 指标 设计师（选款 师） 销售、毛利率、库存周转 权 利： 确定款式 确定尺码以及库存深度 确定基准销售价格 确定参加哪些活动 页面制作专员 确定打折节奏和深度 利益： 业 绩 提成 （销售额 - 费用） x 毛利率 x 提成系数 x 库存周转率（销售额完成率） 每日销售排名 新小组向原小组贡献培养费（ 10% ） 货品管理专员 十、 组织协同效率： HR 做好共享资源池建设 人才池建设 激励资源池建设 知识管理 系统工具 数据管理 简化流程建设 《协同》 本节书籍推荐 《海尔能否重来》 《贝佐斯的数字帝国》 《零边际成本社会》 加餐：规划你的职业发展路径 一、职场中人才发展规律 通常，在企业里，你的发展、收入、成就，要靠不断地在组织 中成为“更重要的角色”来实现。——也就是升职加薪。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 思考的起点是：能力 职场能力层级四个阶段： 小白、独当一面、准高手、高手 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 刚开始的状态：小白 跟着做，同事指导你的工作 关键： 快速取得别人的信任：快速响应、靠谱等特点——重视执行力和自我管理能力提升 两个避免锦囊： 一、害怕出错， 二、轻视基础性工作。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第二阶段：独当一面 自已做，能承担独立完整的责任 关键：脱颖而出， 一是专长突出，专业；二是综合能力突出，不仅专业，还有组织协调能力，能整合 资源，有带团队潜质。（思考：公司要在团队当中选个当主管，选？） 两个注意： 一、看看更适合从事专业技术还是管理类工作——多学习、多训练管理技能 二、警惕舒适区。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第三阶段：准高手 拿方案出来，不再仅是执行类，具备项目管理、跨团队协作的能力 职业发展关键阶段： 指导分配任务——还未能学会界定工作，合理分配任务，习惯直接插手下属工作 不会给别人赋能——不知道如何辅导下属、激励团队成员士气 不知道如何跨团队整合资源——缺乏必要的处理人际关系的经验 突出： 一、创造性地解决难题 二、能够形成一套打法和方法论。 一、职场中人才发展规律 - 你的能力层级在哪一级？ 第四阶段：高手 战略布局，金字塔尖上边 前几个阶段，需要把事情做得漂亮，但高手阶段，做对的事情比把事情做对更重要 这个阶段的核心是：做好战略性的决策 关键： 战略上的思考——行业的趋势、资源的投入点、怎么样排兵布阵、发展方向、 商业模式 学会权衡利弊——短期和长期利益、风险应对 如何把战略执行到位——如何培养管理团队，建设组织氛围 一、职场中人才发展规律 - 能力层级小贴士 在职场不要单纯看职位和岗位名称。关注能力和所承担的职责， 而不是岗位。——有的公司总监做的事与别的公司相当于经理。 专业线的坑：专业更新迭代快；专业也需要沟通协调，发展到后 来更强调综合商业管理能力。 二、职场路径中，每个人都会经历的两条成长曲线 你的职业成长路线是一条 S 曲线 个人 成长 第一条曲线：技能曲线 • 还有哪些技能要学？ • 哪些技能更值钱？ • 哪些岗位更有前途？ 第二条曲线：思维 + 商业认知 • 商业系统如何运作？商业模式又是如 何？ • 领导力 / 思维决策如何？ 时间 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 使命和 你扮演的角色是什么？你的工作或事业的目的是什么？还有谁受到你的影响？ 目标 自我意识 你是干什么工作？你在工作中的自我感觉如何？你可能会启用类似的回答：我是……。你的自我 感觉与你的目标一致吗？ 信念和价值观 你对你的工作有什么看法？你的工作对你来说最重要的是什么？你对你的同事有什么看 法？你会接受什么样的信念？你的信念和价值观是否与你的自我意识以及目标一致？ 能力 你有哪些技能与你的角色相匹配？你的关键技能是什么？你想改进或获得哪些技能？ 你会怎么做？你的技能可以帮你达到自己的目标吗？ 行为 你在工作中表现出什么样的行为？哪一个行为真正有助于你的成功？哪一个行为 在某种程度上阻碍了你的成功？ 环境 你的环境可以代表你是谁吗？你想要达到什么样的目标？你所处的环境中哪 些因素帮助了你，哪些因素阻碍了你？ 图： NLP 逻辑层次模 型 三、 NLP 逻辑层次模型的个人应用 只要你拥有足够强烈的目标感、使命、自我意识、信念和价值观，你就会找到一 个方法来实现你想要的东西。即使你的能力不够，甚至环境也不好，那也没关 系。 ——NLP 逻辑层次模型
66 页
530 浏览
六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ Who How • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
35 页
374 浏览
OD、TD、LD区别与岗位职责
一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。旨在提升现有人员 的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括 培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发 展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图， 根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实 施，对各类学习活动进行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证； ⑥ 建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又 叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负 责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、 导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的 人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定 关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导 核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过人才盘点、评价中心等 手段，维护公司核心人才库。为业务发展的需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、职级评定、发展通道 等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强组织有效性并促进个 人与组织变革的过程。其核心目的是通过创造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得 组织可以积极响应战略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地健 康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求 等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织”这个系统 包括组织、 人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提倡的价值观、态度、行 为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境 做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织架构与业务发展的匹配 度，促进相关组织架构、职责及管控模式的设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置等提出合理优化建议， 持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设计； ④设计及开发 各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能 提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落地。 ⑦主导岗位体系 建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人 员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流 程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客 户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部因素），其原因是客户 线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、 客户、交付紧密结合的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自 主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新 创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实际上超越了 HR 的传统 职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体 组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Development） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的工作；借助系统思考， 团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关 系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置， 撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需要明确划定，提高工作 效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设置组织构架的可持续发 展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略确定； • 主持进行负 责人选拔与确定； • 组织业务流程与组织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练， 校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构及人员调整、人员能力 缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以确保组织成长中出现的 各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和 “相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建，通过整体性能的改善，让组织更适应内外 部环境变化。
4 页
656 浏览
组织岗位体系设计的搭建（内含岗位说明书）
组织岗位体系设计 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 市场生态发展规律——相互融合呈一体化 两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作 ( 产业集群 )③ 稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成 市 场 生 态 成熟期——经济共同体 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 产业生态建立 产业生态相对封闭 企业出现 竞争集中在独特人格 竞争集中在独特资源 阶段Ⅰ 企业发展阶段 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 企业形态进化规律——企业充分人格化 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化 轨迹 市 场 生 态 独特人 格 企业形态进化规律 独立人 格 双重人 价值 业 格 产 链 股东人 格 上 游 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 下 游 利益相关者 价值形态 过渡形 态 过渡形 态 过渡形 态 企业形 人性特征演变规律——人性价值独特化 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人 （人性价值独特化）。 自我实现人 价性 价值性 人性 独特性 复性 复杂性 价值性 具有独特价值的人 抽象、分散、模糊 具 备 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明 确 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织 超人性 人 性 生 长 需 求 缺 失 需 求 自我实现 对个人独特价值充分体现的追求 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 尊重 对成就、名声、地位和晋升的需求 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 安全 生理 对食物、空气、水、性、健康的需求 自然性 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么， 是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。 管理组织形态——组织形态管理理论 从组成结构研究企业形态—— 10S 企业形态分析模型 “ 形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成—— 10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康 股权结构 文化结构 治理结构 价值单元结构 组织结构 价值创造能力结构 人才结构 管理基础结构 客户结构 产品结构 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到 所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰 且明确，但就是无法实现； “ 瓶颈”不是单一危机构成，而是 双重危机“接力”式构成，才能称之 为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将 普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将 遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性 才导致经济需要“转形”； “ 变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 2 瓶颈 危机 1 企业进化—危机线路图 企业进化—危机线路图 经 济 生 态 成熟期——经济共同体 独立危机 市（客）危机 市场（客户）危机 承危机 传承危机 政企分离危 机 决策危机 股东价值形态 成熟期 形态危机 衰退期 文化（品牌）危机 经理人团队危 精英危机 机 初建期 本（源）危机 资本（资源）危机 官僚危机 新危机 创新危机 展期 发展期 瓶颈 1 精英价值形态 流程危机 瓶颈 2 信任危机 组织形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 “ 变形”突破企业发展“瓶颈” 目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形” 大多数 少部分 瓶 颈 瓶 颈 瓶颈 1 瓶颈 2 国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机） 市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值 形态转变 民企 : 传承危机——经理人团队危机（精英 危机） 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场 （客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足 客户需求 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团 队链接起来 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 组织结构演变规律 进化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 直线型组织结 构 职能型组织结 构 流程型组织结 构 直线职能型 蛛网型 利益相关者价值形态 网络型组织结 构 事业部型 矩阵型 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构 演变 直线型组织结构——股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 理 总经理 车间A 车间B 资本收益力创造价值 车间C 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 班组A1 班组A2 班组C 1 班组C 2 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量”“人多力量 大” 职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期 总经理 副总A 副总B 特点：从上到下，垂直管理模式 财务总监 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 职能分工、专业合作、等级管理； 财务部 职能部门B 职位 职位 职位 职位 企业规模能够迅速扩大——职能 细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做 强” “ 细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 总职能 部门A 总职能 部门B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 子职能 部门B 职位A2 子副总A3 子职能 部门C 特点：从上到下、母子关系 直线职能型——二律背反规律 1 、增加职能部门，要求管理层级 更加扁平，提高职能部门之间协调 效率 2 、增加管理层级，要求职能划分 更加集中，便于职能部门之间系统 管理 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型 公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 职能型组织结构——矩阵型——精英价值形态衰退期 特点：从上到下（主）、从左 到右（次） 总经理 副总A 副总B 职能部门A 项目1 项目2 职位A1 职位 企业中出现了两种运行秩序 副总C 职能部门B 职位B1 职位 职能部门C 职位C 1 职位 垂直是职位等级管理 职能部门D 职位D1 职位 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式 出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活 性增强 流程型组织结构——客户价值形态 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 团队A-5 角色A 角色B 角色C 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交 换 每个业务流程独立运行，实行 系统化管理 通过业务流程增减，改变企业 规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要 不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “ 团结不是力量”“人多力量 不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新 网络型组织结构——利益相关者价值形态 张三 ① ① 客户 A 特点：点状、自由流动，水平 （平等）管理模式 赵六 ① ① 田七 李四 客户 B 王五 组织人格力（品牌）创造价 值 散点分布，形成网络型组织 结构 固定业务流程消失，即时形 成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造 团队 充分的内部价值交换市场 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 资 本 与 独 特 资 源 精 英 领 导 力 领 导 力 与 职 能 单 元 团 队 创 新 力 客 户 需 求 与 团 队 创 新 组 织 人 格 力 组 织 人 格 与 独 特 价 值 股权结构演变规律 Ⅰ Ⅱ 股权高度集中 所有者 / 经理人高 度统一 西方： 18 世纪 60 年代—— 19 世纪 60 年代 中国：改革开放到 90 年代 经理人 股权相对集中 所有者 / 经理人分离 经理人主导 西方： 19 世纪 60 、 70 年代—— 20 世纪 70 年代 中国： 20 世纪末—— 现在（民企、国企） Ⅲ股权相对分散 经理持股 员工持股 投资者 Ⅳ 股权高度分散 交易者 两权融合 / 持股经 理人、持股员工和 多元投资者共同主 导 西方： 20 世纪 80 年代——现在 资本无形化 资本同质化 西方：未来 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格 分散型股东 控股股东 控制权 股东 价值型股东 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 组织结构演变规律 总裁 1 3 总经理 副总C 5 副总A 副总B 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 车间A 班组A1 车间B 班组A2 车间C 班组C1 副总B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 总经理 副总A 总职能 部门B 班组C2 直线型组织 结构 2 总职能 部门A 4 流程负责人C 子职能 部门B 职位A4 角色A 张三 副总C 客户 A 财务部 职位 职位 职位 职位 职能型组织结构 职能部门B 角色C 6 总经理 副总B 角色B 流程型组织 结构 财务总监 职能部门B 职位A2 职位A3 子职能 部门C 事业部型组 织结构 职能部门A 职位A1 团队A-5 子副总A3 职位A2 副总A 职能部门A 事业部B 职能部门C ① ①赵六 ① ① 职能部门D 田七 李四 项目1 职位A1 职位B1 职位C 1 职位D1 项目2 职位 职位 职位 职位 矩阵型组织结构 客户 B 王五 网络型组织结构 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部 价值交换越来越频繁 “ 商品”的生产者：企业——职能部门——创新团队——价值创造 者个人 进 化 企业 职能部门 团队 个人 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各 项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构的演 变 进 化 难 易 匹 配 以“工作”为基 础 工 作 族 人 岗 匹 配 以“职位”为 基础 职 位 族 行 为 匹 配 以“能力”为 基础 素 质 族 特 征 匹 配 以“人格”为 基础 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 领 导 者 权威 进化 专家 骨干 被领导者 橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 圆球模型 辅 助 人 才 张三 李四 赵六 钱七 王五 有经验者 初做者 股东价值形 态 高级人才标准 “ 一 专” 精英价值形 态 “ 一专多 能” 客户价值形 态 “ 多专多 能” 利益相关者价值形 态 “一 独” 客户结构演变规律 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、 越来越独特 高 分 散 程 度 低 价值需 求演变 规律 抽象 利益相关者价 分散 值形态 价值型客 模糊 多变 客户价值 户 形态 分散型客 精英价值 户 形态 重要型客 股东价值 户 形态 现实型 变化程度 客户 具体 低 集中 明确 稳定 高 产品结构演变规律 多 品 种 多 样 性 抽象 分散 模糊 多变 价值需 求演变 规律 利益相关者价值形 态 个性化产 （一种价值体验） 客户价值形 品 态 创新型产 （一套服务流程） 精英价值形态 品 标准化产 （产品功能 + 增值服务） 股东价值形 品 态 成熟型产品（产品功能） 少 具体慢 集中 明确 稳定 更新速度 快 文化结构演变规律 1 高收益 高效率 低风险 工作与生活 分工与协作 目标导向 结果导向 激励与成就 精英文化 责任感与 执行力 低成本 平等与尊重 集权与领导力 稳定秩序 资本文化 3 标准化 2 服从指令 4 契约精神 独特价值 价值文化 客户文化 创新与挑战 团队协作 客户导向 求同存异 自我实现 社会责任 特性导向 治理结构演变规律 （股东价值优 先） 公司所有 者 1 委托 （精英价值优 先） 委托 2 股东代理人 （客户价值优 先） 流程管理者 治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之 间发生价值冲突时，企业通过协调 将优先保证某类价值主体的价值， 通常这类价值主体为企业创造主要 价值，这就是所谓的优先原则，优 先原则通过组织内部管理系统实现。 经营层 3 （价值平等原 则） 4 所有价值创造者 变革最终是为了改变人性（组织与个体） 变革 变形 管理 变性 —— 管理其实就是管理人性！ 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表 现出不同的特征 财务控制型 总部对业务 单元的干涉程 度 战略设计型 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的 独立性 总部关注的价 值 立性 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责战略、法律和财 务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中 心 人员的设置 总部人员的规 模 在运营上有自己的独 立性，在战略上有较 大程度的独立性 就费用水平和盈利能 力向总部负责 总部人员的角 色 在战略和运营上有自己的独 比较有限，通常是季 度性的 关注战略、财务考核 和指导方向 负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部 其他设置在业务单元 制定重要政策 进行财务整合 小 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 战略控制型 运营管理型 程度较高 关注职能和运营层 面，以及业务单元之 间的互动 一定程度，频率较高 关注运营指标 有一定的独立性 较少程度的独立性 就运营层面的表现向 就财务表现向总部负 总部负责 首要遵循业务操作标 准 负责重要运营的人员 设置在总部和业务单 责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员 都设置在总部 元 制定具体的政策和程 序 大 承担具体职责 大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上 也具有不同的表现 A. 运营管 理型 1 战略规划及控 制 较少基于降低成本，地 B. 战略控 制型 域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相 掌控相关界面来保证利 用协同效应 D. 财务控 制型 较少的基于战略相关 持续收购 关性，业务创造 性，技能传递的投机收 持续出售业务 较少出售业务 购 没有关联影响 较少出售业务 许多正规的机制来协调 较少正规的机制来协调 ( 例如 , 内部交易定 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战 没有战略规划 略计划和目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财 总部严格控制财务指 2 协调各业务 单元的运作 C. 战略设 计型 价，政策 等 ) 3 管理单一业务 单元的发展 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务 / 运营指标 4 职能及共享服 务 总部创造价 值的关键活 动 很高的个人影响力 共同制定战略计划和目 标 营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 总部监测多个财务 / 运 从长期的角度来衡量资 务指标 本花费 很高程度的共享服务 整体战略管理 投资管理 位于总部 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务 普遍使用共享服务来获 整体战略管理 得协同效应和规模效应 投资管理 业务单元战略管理 可以位于总部和业务部 总部增值服务 门 从长期的角度来衡量资 标 本花费 共享服务仅用于独特的 整体战略管理 或很难得到的功能 投资管理 可以位于总部和业务部 业务单元协同 门 从短期的角度来衡量 资本花费 没有共享服务 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务 单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 关键作用 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略 总部仅制定战 和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为 集权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 分权管理（松散型管理） 总部 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人 员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 职能标准化程度高 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式 战略规划 总 部 运营管理 重 点 型总部 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制 定、控制、绩效 评估 集权 总 战略控制 部 型／战略 重 设计型总 点 职 部 责 整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 总 部 财务控制 重 点 型总部 职 整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估 相对集权 业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证 相对集权 业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 制定并推行财务 管理制度 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 集权 相对分权 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 分权 委派高管层及绩 效考核 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 信息管理 集权 相对集权 相对分权 所有投资项目审 批 人力资源 管理 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 全面负责整体的 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 控制财务系统保 持一致 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 什么是岗位及岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需 要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关 系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的 效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。 他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 活动 任务 任务 角色或职责 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 为什么进行岗位设计 应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定 不会成功。 人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效 率都有重大影响。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 • 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； • 使过去手工的流程自动化； • 增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下 这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理 结构； • 总、分公 司职责分 工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 运营层面 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 • 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理 • 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚 决实施，将难以成功 失败因素 成功因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 文化 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 就事论事，缺乏整体视角； 拘泥于传统的做法，思维定 势 多问几个为什么； 使用系统方法； 破除原有界线 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实 现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可 能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编 只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提 高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部 门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个 大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 战略制定框架 企业外部环境分析 宏观环境分析 -PEST 行业分析 1 行业发展背景、现 状、 趋势 2 竞争分析：五力模 型 3 成功案例 SWOT 分析 S O 企业内部分析 企业诊断 产品 / 服务特点 地区分布特点 W T 使命、愿景、理 念 战略目标制订 长期（ 5 年以 上） 中期（ 3-5 年） 近期（ 3 年以 内） 业务策略制订 战略实施及支持 系统设计 各业务发展策略 各业务目标分解 业务实施路径 组织架构优化 绩效管理体系 。。。。。。 ① 我们现在在哪里？ ② 我们向何处去？ ③ 我们如何到达目的地？ 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组， 了解对现有岗位产生 影响的各种因素以及 新的需求与现状的差 距等 2 、确定需要弥补差 距的主要方面并选择 适当的岗位设计方法 4 、与有关人员进行 交流，进行新的方案 试点。通过试点取得 经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设 置方案。 岗位设计的方法？ 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ， 主要有以下四种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设 计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用 于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大 部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用于大型 企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工 作。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的 岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目 范围。 岗位梳理：部门职责分配表示例 54 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工 作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的 业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面 面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编方法 1. 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定 额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*033( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 2. 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、 中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分 析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 定编方法 3. 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M=T*R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编 的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编方法 6. 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、 单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位 人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管 理。 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、 轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和 管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 关于部门职责撰写 • 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R” 的现象，这个时候中心负责人也需要 列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； • 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象，这个现象的出现是因为职 责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； • 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重 点，也需要专人专项进行负责； • 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人 员的能力胜任度； • 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地 分解到岗位职责，“ R” 为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负 责； • 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设 置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位 工作目标、任务、肩负“ R” 的事项太多，在思考是否增编。 岗位管理是人力资源管理的基石 员工 招聘 员工职 业发展 薪酬 福利 能力 模型 绩效 管理 岗位管理 经理层 长期激励 员工 培训 职位继 任计划 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1. 组织分析 岗位的性质：设立该岗位的目 的、职责任务； 岗位具体内涵：开展工作所必须 的汇报关系、内外部联系、知识 技能、工作条件等。 2. 部门职责澄 清 《部门职责》 3. 部门职责细 化 上述内容经岗位在职人员与其上 级主管讨论并同意、并以书面形 式陈述出来。 4. 分配到岗位 5. 编写岗位说明 书 职责匹配—分配到岗位 什么是职责匹配？ • 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过 程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 • 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 • 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职 责 职责匹配—职责分配检验 执行与监督分离 • 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配—职责分配检验 专业是否有效分工 • 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R” 及“ A-V” 对应的都是本专业内的职责 职责分配矩阵示例 关键职责动词举例 能力评估评分标准 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ ☆☆☆☆ 该职能执行情 该职能制度较为完 况良好，制度 善，执行情况良好 等级 业务能力等 级 能力缺失 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 制度 ☆☆ 该职能制度欠 该职能制度较为 缺，执行情况 完善，执行情况 不佳 不佳 • 暂无该能力 初步具备能力 欠缺 ☆ 具体定义 能力达到较 高水平 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处于平稳 状态或持续上升 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 供应链计划与执行 生产运行 生产计划 产能计划 规划发展 人力资源 战略规划 人力资源规 综合计划管 划 理 组织岗位 会计核算 人才选用 财务分析 学习发展 资金管理 ERP 管理 绩效考核 财务内控 薪酬激励 资产管理 IT 软 / 硬件 管理 应用软件开 生产管理 过程质量控制 设备维护 / 改 造 物资管理 项目管理 安环质检 物资需求计划 供应商管理 采购策略制定 仓储及物流 安全监督 物资处理 应急管理 采购寻源 / 执 行 营销管理 市场分析 / 策 划 品牌策略 / 管 理 销售战略 / 策 计划与预算 信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 技术研发 质量体系 略 质量管理 销售执行 环境风险体 系管理 客户关系及售 后服务 财务管理 产品研发 工艺管理 文档管理 创新管理 知识产权管理 实验管理 发 各部门业务能力评价 原材料 产品 设计 产品 加工 分销商 批发商 零售商 技 术 研 发 工艺管理 ☆☆ 创新管理 ☆☆☆ 供应 链管 理 跟单☆☆☆ 营销中心 仓储物流☆☆ 出口操作☆☆☆ 生产部☆ ☆☆ 客户维护☆☆ 品质控制 ☆ 战略规划☆ 品质检测 ☆☆ 品牌 管理 实验检测 ☆☆ 辅助职能 品牌宣传☆ 计划预算☆ 市场策划☆ 会计核算☆☆☆ 品牌形象☆ 行为检核 财 务 管 理 行为检核☆☆☆ 运营管理 招聘管 培训管 薪酬绩 员工关 理☆☆ 理☆☆ 效☆☆ 系☆☆ 消费 者 销售☆ 物控部☆ ☆ 产品研发 ☆☆ 营销 物流配送 计划部☆ ☆ 采购策略 ☆☆ 采购 仓储 行政后 计划督 IT 运维 勤☆☆ 导☆☆ ☆☆ ☆ ☆ 董办 ☆☆ 园区管 理☆☆ 财务分析☆☆☆ 资金管理☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 技术一部 技术研发中心 技术二部 创作部 业务管理中心 运营管理中心 职能缺失 职能弱化 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、 产品研发 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 轮业部 市场分析 职能错位 职能交叉 与工艺部有职能错位 现象，与采购部供应 商开发职能有错位 设备引进与后期维 护（与设备部） 与品质部有职能错位 现象 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规 划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、 职业生涯发展、 绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、 绩效奖励办法、人才 员工关怀、法律防控 梯队建设 董办 服务标准 SOP 输 出、会议记录和 执行监督 董事长生活区、办公区、客房、 餐厅、按摩室、前台接待服务 工伤处理、劳资关 系 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层 级 策略 / 规 划 组织管控 / 传 递 人力资源 规划 , 人 才盘点 招聘 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检 流程 / 制度 薪酬 \ 培训 系统 / 工具 绩效 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书一些常见错误 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 针对「岗位」 着重「应该」做的职 责 考虑岗位的「职责」 不应该 针对「人」 着重「目前正在」做 的职责 考虑岗位的「明细」 岗位职责与工作任务 职责的编写规范 职责描述的注意事 项 a) 要针对岗位，不要针对岗位上的人。 b) 要基于目前 1-2 年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时 性工作 c) 分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的 任务 d) 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书 应不超过 10 项职责，避免写成任务的流水账 e) 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 f) 每条职责描述的是成果，而非过程 g) 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的最终结果 h) 是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 主要职责与工作任务常用的动词 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部 门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总 经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 团队协作能力 沟通能力 协调能力 人际交往能力 控制能力 应变能力 分析能力 解决问题能力 决策能力 专业能 力 执行能力 客户服务能力 计划能力 谈判能力 组织能力 开拓能力 领导能力 创新能力 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估前 示 例 评估后 总经理 部门经理 员工 610 63 611 62 612 613 58 57 614 56 615 55 616 54 617 52 260 49 目前主要的岗位评价方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 是否量化 优点 缺点 简单、操作 容易 主观性大、无 法准确确定相 对价值 否 是将岗位与特 对岗位整体进 定的级别标准 行评价 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对岗位等级的 划分和界定存 在一定的难度、 无法确定相对 价值 是 在岗位与岗位 对岗位要素进 之间进行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场工 资随时在变化 将岗位与特定 对岗位要素进 的级别标准进 行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大、费 时费力 否 是 评价的对象 比较的方法 是在岗位与岗 对岗位整体进 位之间进行比 行评价 较 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 影响因素 40% 职责范围 9% 工作独立性 下属人数 对组 织的 影响 监督管理 下属种 类 组织规模 13% 工作多样性 业务知识 沟通因素 内外部联系 工作经验 11% 环境条件 风险 沟通技巧 16% 问题解决 创造力 8% 任职资格 教育背景 沟 通 频 率 3% 操作性 环境 总分数 : 65-1193
88 页
435 浏览
房地产公司组织架构及岗位职责
房地产公司组织架构及岗位职责 一、 组织架构 总经经理 营销管理中心 市 场 部 销 售 部 产品研发中心 开 发 部 研 发 部 拓展中心 工程管理中心 设 计 部 工 程 部 采 购 部 维 修 部 审 算 部 拆 迁 部 拓 展 部 二、 组织关系 董事会 总经理 市 场 部 经 理 销 售 部 经 理 开 发 部 经 理 研 发 部 经 理 拓展部副总 工程部副总 总工 开发部副总 设 计 部 经 理 工 程 部 经 理 维 修 部 经 理 采 购 部 经 理 审 算 部 经 理 拆 迁 部 经 理 拓 展 部 经 理 一、机构设置 最高权利机构： 【董事会】 金汇（集团）董事会为铭星地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理 1 人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设：研发部、设计部 工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设：拆迁部、拓展部 注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部，其中物管部目前下分设 云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 （一）总经办 1. 组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2. 组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3. 组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。 4. 监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5. 对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。 6. 汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员 参考。 7. 根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。 （二）营销管理中心 1. 内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 2. 协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3. 协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。 4. 协调管理工程技术部完成设计规划 5. 负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6. 负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7. 负责协调管理工程现场的销售工作 8. 负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 负责公司市场研究工作。 及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其 关注广告传播的品牌主张。 组织项目营销推广的执行工作。 确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 负责确定项目营销方案的制定与配合实施。 监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核项目部提出的修改建议。 配合销售计划和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案。 配合项目部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司。 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息。 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估。 *销售部 1. 负责办理开发项目的商品房预售许可证。 2 2. 3. 4. 5. 负责根据公司具体要求制定销售管理制度、程序并监督贯彻执行。 负责根据市场情况配合市场部确定营销策略；根据市场部制定销售方案，并根据销售方案组织销售工作的开展。 负责根据部门实际情况，向人力资源管理部门申报培训需求，并配合人力资源部门进行培训成果的评估及考核。 负责组织客户接待、合同签订等销售活动。并注意挖掘开发新的客户，并对销售合同及客户资料进行整理归档、 并进行管理工作。 6. 负责已签协议、合同客户的资料收集、按揭办理、销售款催缴、受理客房投诉等相关服务工作。 7. 根据销售方案编制项目销售资金回笼计划，并负责执行。并负责协助财务部收取客户需缴交的各项费用。 8. 办理房屋注册证，并协助客户办理房屋产权手续。 9. 参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料。 *开发部 *项目开发事务 1. 及时收集本市及省内地、州、市的地块供应信息，每季度提出地块供应市场动态分析报告。 2. 有目的性的参加地块竞投，洽商会，寻求新项目，做好新项目的储备工作。 3. 组织对规划性质符合公司战略的地块进行相关资料收集、进行初步实地考察。 4. 根据公司的要求，组织对初步意向性地块进行地块分析、投资测算、提出书面建议报公司申请进行深度考察。 5. 对公司目标地块展开相关联络、公关活动，参加竞标、洽商活动，负责办理手续，取得土地开发权。 6. 负责协助销售研发部开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路、可行性分析等工作。 7. 协助研发部进行建设项目的总体规划、详细规划等设计的委托工作。 8. 参与项目各阶段方案评审会，提出意见或建议。 9. 负责公司与政府各专业职能部门的协调工作。 *项目报建事务 1. 负责申请项目选址定点和规划红线、申报项目建设计划，负责办理方案的报批手续。 2. 负责办理设计审批申报，办理建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，办理用地批准书、土地预登记证等相 关手续的申报工作。 3. 申办招投标审批手续、申办施工许可证、申报计委立项、申报投资许可证。 4. 办理各种行业部门的报建审批手续，主要包括水、电、气消防、排污、绿化、人防等。 5. 与各种相关行业部门联系，对场地原有管网进行迁移或拆除。 6. 负责组织处理施工阶段可能出现的地界纠纷问题。 7. 组织设计单位进行水电气等综合管网的方案设计。 8. 申办临时用水、用电手续，协调与水电行业部门协调工地通水、通电等事务。 9. 与水、电、煤气、电视、电话、网络通讯等行业部门签订施工合同，协调进场施工。 10. 配合办理项目竣工验收手续，并组织办理竣工备案手续。 11. 处理与公司项目有关的各种政府机构、行业部门、金融机构的公共关系。 （三）产品研发中心 *研发部 1. 负责组织开展对拟开发项目的地块分析、投资分析、开发思路等作为决策依据之一。 2. 负责组织项目建筑策划等项目开发的前期规划工作，提出项目总体开发策略。 3. 负责组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织相关部门讨论。 4. 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、单体建筑、环境景观的设计，并主持方案评审。 5. 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 6. 负责组织编制《项目建设施工组织总设计》，审批各工程项目施工组织设计方案。 7. 协调各专业的设计工作，组织提供设计单位所需的项目开发相关资料。 8. 负责项目室内、外主要建筑材料规格、品牌等的选用、确定工作，密切与开发部合约预算组配合。 9. 参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。 10. 负责公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 11. 收编并保管工程项目的全部技术档案。 *设计部 1. 负责开发项目的工程设计工作。 2. 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托。 3. 负责配合项目规划方案招标和评选工作。 3 4. 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部进行施工图设计。 5. 在施工过程中根据具体情况与设计方协调设计变更的组织工作。 6. 7. （三）工程管理中心 1. 负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，配合市场营销部完成可行性研究。 2. 负责公司的开发项目中的工程技术支持。 3. 负责选择、管理工程技术人员进入项目部，并提供专业标准和支持。 4. 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究。 5. 组织开发项目的工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续 部门人员设置： 【总经办】 设总经理、营销副总经理、工程副总经理、拓展副总经理、总工 铭星地产职位说明书： ★ 总经理 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位目的 职位数量 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议 工作职责 1 公司战略/经营规划 • 主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划，并提交董事会审议 • 领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划/预算，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最终负责 • 指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划 组织管理 • 根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施工作 • 主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度执行工作 • 业务管理 领导经营团队制定公司季度、月度工作计划/预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公司资源的 配置，安排各部门工作 • 指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算，提交董事会通过后，领导经营团队开 4 展工作，并主持协调公司资源的配置 业务管理 • 领导营销副总经理，完成项目的前期开发、产品定位工作，并负责最终签约工作 • 领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作 • 领导经营管理部门，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审 • 在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款，决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为 • 负责直接指导并监督营销管理中心、工程管理中心、总经理办公室的工作 人力资源管理 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行 • 领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权 限规定，提交董事会审批，并监督政策执行 • 领导企管部人力资源主管制订和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理与下属 各单位经理的职务说明书 • 提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员（副总或总监），聘任或解聘董事会聘任或解聘以外的人员 • 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标 • 领导经营团队终审公司员工的激励提升方案 • 终审副总、部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定 ★ 总经理（续表） 职位名称 总经理 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 工程中心副总经理、营销中心副总经理、拓展中心副总经理、总工 平行关系 职位数量 • 任职资格 • • 1 任职说明 由董事会的专业委员会提名候选人，由董事会负责任命 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有三年以上大中型房地产企业高级管理经验（副总以上职位）或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业高级管 5 理经验（副总以上职位） • 必要的技能和素质 • 杰出的战略眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 高尚的道德品质 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 领导和协调重大交易谈判与资本运作的能力 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 铭星地产职位说明书： ★ 总工 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 平行关系 职位数量 1 6 职位目的 作为公司工程技术事务的直接领导者,在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司技术研发、 项目规划及施工阶段设计与技术支持； 工作职责 公司战略/经营规划 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度技术研发设计工作和技术支持计划的拟定工作 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展技术研发与技术支持工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司研发部及设计部的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 ﹡设计事务： • 配合策划部完成项目总体定位策划; • 依据项目规划设计建议书组织总规、单体、立面、环境景观方案的设计，经营销部确认后报政府相关部门批准确定; • 主持完成并审查评审项目的概念规划、总平面规划、环境景观设计、单体设计; • 组织设计部进行施工图设计，对施工图纸进行送审,取得审查批准书; • 控制项目工程技术的经济性、力争施工图设计最合理、最优化; • 根据具体情况与设计方协调设计变更; • 协调处理各设计功能在项目实施的可行性,贯彻项目定位意图； • 考察确定与项目相关的设计单位及日常协调工作； • 配合工程部共同组织相关部门对质量事故进行处理； • 组织工程部对项目施工抢险及重大技术方案确定处理意见并监督实施； ﹡施工技术事务： • 配合工程部处理施工过程中出现的各种技术问题； • 确保设计深度，以利工程部具体组织实施； ﹡项目工程成本控制： • 依据项目成本预算、利润预算，合理选择设计方案和施工方案，并编制项目工程成本控制预算； • 依据项目工程成本控制预算，选择确定各种建筑材料或结构形式； • 对项目施工过程中因技术更改发生的工程签证和隐蔽签证，临时签证进行确认； • 负责项目的工程预算的复审和结算的复审工作，以及相应的工程资料的复审管理工作。 7 ﹡组织编制并完善公司各阶段、各部门工作目标计划； 人事管理 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定研发中心主管人员的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请产品研发中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对研发部及设计部主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 总工（续表） 职位名称 总工 所属部门 直接上级 董事会 直接下级 产品研发部经理、设计部经理 营销中心副总、工程中心副总、拓展 平行关系 中心副总 任职资格 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理以 上职位） 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对技术研发工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部技术单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制技术研发管理与技术管理工作 8 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 铭星地产职位说明书： ★ 营销中心副总 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 职位目的 工程中心副总、总工、拓展中心副总 作为公司营销事务的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营管理层重大事务决策；主持公司土地开发、项目 前期策划、设计、广告宣传、销售管理和客户管理工作 9 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 协助总经理拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批 • 根据年度预算大纲，协助总经理拟定年度经营计划/预算，主持年度市场工作计划的拟定工作，并主持年度营销中心 计划的拟定工作 • • 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的执行结果负责 组织管理 主持拟定公司营销管理中心的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施 • 领导市场部及销售部制定公司的品牌推广计划，经总经理办公会审定后，监督实施 • 配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划/预算 • 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批 工作 • 主持项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并 参与方案的审批 • 协调前期开发过程中市场营销部门与其它部门的衔接工作 • 参与和外部策划公司与销售代理公司的合同谈判工作 • 参与项目的计划/预算评审工作 • 督导客户服务与管理工作 • 领导营销管理中心积累工作经验，提高专业水平 • 参与总经理办公会，并参与公司业务决策 • 负责主持开发项目的工程设计工作 • 负责设计单位和专业技术咨询公司的选择、委托 • 负责组织规划方案招标和评选工作 • 负责组织初步设计、施工图设计会审，协助工程部组织施工图设计 人事管理： 10 • 参与制定公司主管人员的重要业绩考评指标 • 主持拟定营销管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标 • 向总经理办公会提请营销管理中心主管人员任免建议，并参与决策 • 负责对营销主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 • 财务 遵照公司的权限规定，行使费用与合同审批权 ★ 营销中心副总（续表） 职位名称 营销管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 开发部经理、市场部经理、销售部经理 职位数量 1 平行关系 工程中心副总、拓展中心副总 任职说明 任职资格 • • • 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五个以上大中型房地产项目营销管理经验（营销经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业营销管理经验（部 门经理以上职位） 必要的技能和素质 • 精确的市场判断力，能够洞悉房地产行业发展趋势与单个房地产项目的市场潜力 • 公正、果敢的道德品质，策划客户满意项目的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使项目营销工作快速、高效的实施 • 出色的创新能力，能够创新的解决项目策划中遇到的和即将遇到的问题 • 出色的协调/沟通能力，协调部门共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制项目营销与客户管理工作 11 • 高超的人事管理能力，能够挖掘人才、培养人才、使用人才 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 铭星地产职位说明书： ★ 工程管理中心副总 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 职位数量 1 职位目的 实现公司技术管理和设计管理专业水平的提高，有效控制工程中质量、进度与成本、主持公司概预算管理工作以及主持项目材 料采购及维修等事务。 12 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展工程项目施工组织及管理工作，并对最终的执行结果负责 • 工作职责 组织管理 主持拟定公司工程管理中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 负责组织公司工程概算、预算、结算工作，负责组织审核公司开发项目的工程结算 组织公司开发项目的工程招投标工作，并负责标底编制、审核工作，办理工程招投标手续 负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作 负责协调大宗工程材料和设备的采购，对材料、设备供应单位进行比选，建立合格材料、设备供应单位名录 负责公司已建项目零星维修工程 ★ 公司战略/经营规划 人事管理 主持拟定工程管理中心员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标、薪资指标，提交总经理办公会审批 向总经理办公会提请工程管理中心员工的任免建议 负责对工程管理中心员工实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 财务 遵照公司权限规定行使费用与合同审批权 工程中心副总（续表） 职位名称 工程管理中心副总 所属部门 直接上级 总经理 直接下级 工程部经理、审算部经理、采购部经理、维修部经理 13 平行关系 拓展中心副总、营销中心副总、总工 • • • 1 职位数量 任职说明 由总经理提名候选人，由董事会任命 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上工程设计/施工管理经验（部门经理以上职位）或三年以上大中型房地产企业技术管理经验（部门经理 以上职位） 任职资格 必要的技能和素质 • 公正、沉稳的道德品质，对工作强烈的进取心和责任心 • 出色的技术能力，能够完整的项目实施中会遇到的各种技术问题 • 较强的客户责任心，能够提供针对客户需求的技术维修解决方案 • 较强的领导实施能力，使技术工作快速、高效的实施 • 较强的协调/沟通能力，完成与政府部门的沟通，协调内外部施工单位共同工作 • 出色的计划/预算管理能力，能够协调资源，控制工程质量与施工进度。 • 较强的人事管理能力，能够挖掘技术人才、培养技术人才、使用技术人才 • 必要的土地规划、建筑设计、工程建造知识 14 铭星地产职位说明书： ★ 拓展中心副总 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 职位目的 协助论证公司房地产开发的可行性，负责论证其它投资项目的投资可行性并协助实施 公司战略/经营规划 工作职责 • 协助总经理拟定公司经营战略，并提交董事会审议 • 根据董事会审定的年度经营目标，开展拆迁、拓展工作，并对最终的执行结果负责 • 组织管理 主持拟定公司拓展中心的组织管理体系与运营流程和的制度，经董事会审核批准后执行 业务管理 • 参与房地产开发项目的研究，论证关于项目投资方式、投资规模、节点计划及投资估算的初步方案 • 负责向公司董事会提交开发项目的可行性研究报告 • 甄选、评价论证房地产行业相关新投资项目 • 参与、协助董事会投资委员会的投资论证工作，负责向公司董事会提交其它投资项目可行性研究报告 • 参加投资项目的谈判与实施工作 • 协调配合有关中介机构开展专业支持工作 • 负责投资、合作的资料动态收集、整理工作 • 协助创立新的参股、控股公司 • 对项目初期投资进行动态跟踪，分析评价 • 负责办理拟开发项目的土地征用、拆迁相关手续，取得拆迁许可证、办理拆迁冻结 • 负责确定征界限及拆迁范围，组织好建设用地和市政代征地内的拆迁安置工作 • 组织拆迁工作的开展，进行拆迁谈判，与拆迁户签订拆迁安置协议 • 负责根据拆迁方案组织开展开发项目的征地、补偿和安置等工作 • 负责组织和协调建筑红线内原有建筑物拆除的相关工作，确保拆迁工作顺利进行 15 • • 拆迁实施过程中，协调组织拆迁处、公证处、法院等职能部门的配合工作 财务 遵照公司权限规定，行使费用与合同审批权 】 ★ 拓展中心副总（续表） 职位名称 拓展中心副总 所属部门 拓展中心 直接上级 总经理 直接下级 拓展部经理、拆迁部经理 平行关系 工程管理中心副总、营销中心副总 职位数量 1 • • 任职资格 教育水平 大学本科以上学历（含本科） 工作经验 具有 5 年以上资产管理的工作经验 素质与技能 • 较强的协调沟通能力 • 必要创新意识和学习能力 • 具有在大型企业投资管理的经验 • 了解现代企业治理结构 • 具有企业经营计划、分析和考核的经验 • 必要的投资管理、房地产开发和相关法律知识 16 铭星地产职位说明书： ★ 市场部经理 营销管理中心 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 策划主管、文员 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、设计部经理、销售部经 理 作为公司市场部的管理者，在营销中心副总的领导下，负责公司房地产开发项目的项目开发、项目定位、营销、客户服务的 协调与执行工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责公司房地产开发项目寻找开发工作，组织编写项目可行性研究及项目策划方案 • 负责配合完成在项目部成立前负责项目前期的勘察、土地征用、项目立项审批、用地计划的报批和报审及工程项目开工 工作职责 的各种手续 • 负责开发项目广告的营销方案的制定与实施，销售公司的选择及销售项目部的组建 • 负责协调销售公司、工程部、物业公司之间的工作 • 组织房地产市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策分析等 • 组织项目市场调查工作 17 • 负责协调组织公司的客户服务工作 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育背景 大学本科以上学历或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企或具有五年以上房地产相关行业的大中型企业管理经验 必要的技能和素质 • 杰出的眼光及商业判断力，能够洞察房地产行业发展趋势 • 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 • 出色的领导实施能力，使公司开发项目快速进入正常的商业运作 • 出色的沟通能力，协调管理团队团结奋斗 • 出色的管理人员培训能力，使下属不断成长 • 必要的广告策划、建筑设计、工程建造和房地产相关法律知识 专业知识与技能：工商管理、市场营销类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：40 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 开发部经理 营销管理中心 职位名称 开发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 报建主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、销售部经 理 协助营销中心总经理完成项目储备及前期开发工作 18 工作职责 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 负责组织收集项目储备相关信息，寻找潜在的开发项目机会 • 负责组织项目前期市场调查、用地实地踏勘和周边调查工作 • 负责组织对土地方进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 • 负责组织编制项目建议书、公司开发建议 • 负责组织该项目部成立前所有政府审批手续的办理及对外公共关系 • 负责组织项目资料的整理归档工作，完善项目开发动态资料库 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 教育水平 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 具有五年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营 必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力 • 较强的谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识 专业知识与技能：建筑、土建或房地产专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 19 铭星地产职位说明书： ★ 销售部经理 营销管理中心 职位名称 销售部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 销售主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 设计部经理、市场部经理、开发部经 理 协助营销副总经理完成项目营销策划、销售管理工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 协助市场部经理完成公司销售工作的策划组织、协调工作，并建立并完善全面的销售管理系统，包括客户、销售代表、 销控、价格等所有环节 • 负责根据市场情况和项目的具体情况，制定项目销售策略 • 负责销售计划和方案的实施，制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案，包括销售公司的选择并通过项目销售经 理管理销售工作 工作职责 • 负责建立并调整有关巡展及电子商务等新的营销系统 • 负责根据销售要求，建立相应的公关宣传体系，包括所有外包公司的选择及监督 • 建立广告宣传的策略系统，并根据具体进展及时调整 • 监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 20 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 研发部经理 营销管理中心 职位名称 研发部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 研发主管 平行关系 设计部经理 职位数量 1 职位目的 协助市场部及工程部经理完成工程设计工作 • 负责组织项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。 • 对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。 • 负责提出项目总体开发策略,组织概念规划设计，提出项目开发的具体实施步骤，并组织销售部、工程部等相关部门 讨论。 • 负责拟定项目设计任务书，并组织项目的总体规划、详细规划、市政方案规划、总平面规划、单体建筑、环境景观的设 计，并主持方案评审。 工作职责 • 负责组织进行公司产品研发、新材料、新技术的运用等事务。 • 监督检查工程项目的全部技术档案的收编、保管工作。 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 参与设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 组织规划方案招标和评选活动 • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 21 • • 任职资格 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 设计部经理 营销管理中心 职位名称 设计部经理 所属部门 直接上级 营销管理中心经理 直接下级 设计主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 开发部经理、市场部经理、销售部经 理 协助产品研发部及工程部经理完成工程各阶段设计工作 • 负责依据公司的规章制度对本部门人员进行管理 • 配合对设计单位和专业技术咨询单位的委托 • 协助组织规划方案招标和评选活动 工作职责 22 • 组织初步设计、施工图设计会审，协助工程中心组织好施工图设计 • 配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析 • 根据策划及公司内部讨论意见绘制项目方案草图 • 联络设计院出具设计图，为报建工作提供各阶段的设计图纸 • • 根据公司组织结构调整、 部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化 • 对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制 • • 任职资格 在施工过程中联络设计方解决图纸上发生的技术问题，办理设计修改通知 教育水平 大学本科及以上 工作经验 具有五年以上大中型房地产开发项目的工程设计管理工作 必要的技能和素质 • 较强的领导实施能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的协调/沟通能力 • 较高的人事管理能力，能够洞察本部门员工的困难与不足，适时进行帮助 • 必要的房地产行业工程管理、设计、项目开发和相关法律知识 • 熟练使用绘图软件 专业知识与技能：建筑、土建专业，5 年以上专业经验 年龄要求：不限 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 23 铭星地产职位说明书： ★ 拓展部经理 拓展中心 职位名称 拓展部经理 所属部门 直接上级 拓展中心副总经理 直接下级 拓展主管 职位数量 1 平行关系 职位目的 工作职责 协助拓展副总经理协助论证公司新项目的可行性，并协助实施 • 具体负责项目可行性研究 • 负责收集宏观、行业市场发展、市场竞争格局信息 • 负责公司内部信息平台的建立工作 • 负责定期进行市场调研，并形成报告 • 负责对公司下达的特定项目的可行性研究 • 负责组织有关部门参与公司领导的讨论论证 • 参与公司项目的规划设计和方案设计 • 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案 • 参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作 • 参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件 • 负责制定本部门的工作计划、资金使用计划 • 负责落实本部门的综合计划 • 负责对下属人员业务指导、培训与考核工作 教育背景 任职资格 • • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 五年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的行业趋势分析能力 • 较强的创新思维能力 24 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：工商管理或经济类专业，5 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划主管 市场部 职位名称 市场部策划主管 所属部门 直接上级 市场部经理 直接下级 文员 平行关系 销售主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 职位目的 协助部门经理完成市场研究、策划工作 • 负责公司开发项目的全面市场调研工作，并根据市场调研情况提出产品定位、项目总体策划和项目总体运作方案的建 议 • 参与新项目的研究论证工作，为公司提供相关决策支持和操作建议 • 负责根据公司的发展战略与市场情况，定期提出公司项目储备的总体原则和储备方向的建议 • 组织与指导下属人员进行整体市场状况研究，包含经济环境与政策研究、供求市场研究、客户研究、竞争项目与竞争对 工作职责 手研究等方面 • 负责根据市场研究情况，组织与指导下属有关研究人员定期编写市场报告 • 负责市场研究中心全部报告的整体质量控制，包括提纲的编辑讨论、资料数据的控制、关键章节的控制及组织不同形 式的讨论与文稿形成过程的监督 • 负责市场信息系统流程的建立，包括信息来源、汇总、数据库的整理与刷新、报告的形成等 教育背景 任职资格 • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 25 工作经验 • 三年以上大中型房地产企业的工作经验 • 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 较强的行业、企业分析研究能力 • 缜密的逻辑思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 市场部策划文员 职位名称 市场部策划文员 所属部门 直接上级 市场部策划主管 直接下级 平行关系 职位目的 市场部 1 职位数量 协助部门经理完成市场研究策划资料准备工作 • 进行市场调查策划，提出市场调查提纲、问卷 • 进行定位策划，进行项目定位分析，提出项目定位功能、形象、规模、户型、业态、造型、价格等建议报告 • 进行营销推广策划，提出广告主题、分主题、文案创意和美工建议，提出活动策划 工作职责 26 • 负责广告制作发布、楼书制作、装修售楼部等营销宣传的执行 • 收集各种房地产营销策划、规划设计、广告装潢等信息资料 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业的工作经验 必要的技能和素质 • 严谨、认真的工作作风 • 有一定的活动能力和协调能力 • 有一定逻辑思维能力 • 思维活跃，富于创意，熟悉房产策划 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：中文、市场营销或房地产开发专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 • 铭星地产职位说明书： ★ 销售部销售主管 销售部 职位名称 销售部销售主管 所属部门 直接上级 销售部经理 直接下级 客服人员 平行关系 策划主管、设计主管、报建主管 职位数量 1 27 职位目的 协助部门总经理完成房屋销售、办证等工作 • 进行销售面积的测算、登记 • 接待客户，登记来电来访，办理认购、预售、签订购房合同，收取缴款凭证，开立收据，登记销售台帐，归纳销售报 表 工作职责 • 为客户代办产权和银行按揭 • 汇总购房合同、销售台帐、收据、客户缴款凭证，定期移交给财务 • • 任职资格 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 三年以上大中型房地产企业营销管理的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的创新思维能力 • 较强的沟通访谈能力 • 必要的广告、促销管理能力 • 熟悉掌握房地产建设知识和房地产相关法律、法规、政策 专业知识与技能：市场营销、工商管理专业，3 年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 铭星地产职位说明书： ★ 销售部客服人员 28 职位名称 销售部客服人员 所属部门 直接上级 销售部销售主管 直接下级 平行关系 职位目的 工作职责 1 职位数量 协助部门总经理完成房屋销售、接待等工作 • 售楼现场接待,对客户咨询进行解释，登记来电来访，客户回访 • 签定认购协议，购房合同，并签定《商品房买卖合同》 • 收取交款凭证，开立收据登记销售台帐，并负责收取相关资料 • 负责客户资料的收集，购房尾款的催收，并建立客户档案,对销售资料进行管理 • 对售楼现场人员礼仪、服务质量进行监督 • 售楼现场环境、清洁工作监管 • 配合交房手续办理 • 完成上级交代的其它工作 • • 任职资格 销售部 教育背景 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 二年以上大中型房地产企业销售的工作经验 必要的技能和素质 • 较强的沟通访谈能力 • 勤勉踏实，办事仔细认真 • 必要的促销基本知识 • 较熟悉房地产建设知识和房地产相关法律知识 专业知识与技能：市场营销、房地产开发专业，二年以上专业经验 年龄要求：45 岁以下 个人素质：廉洁自律、有良好的职业道德 29
29 页
475 浏览
组织设计与定岗定编及岗位说明书
人力资源管理工具大全 组织设计与定岗定编及岗位说明书 1 目录 第一章 企业组织结构设计...........................................................................................................9 一、 生产企业组织结构范本.................................................................................................9 二、销售企业组织结构范本.................................................................................................10 三、地产企业组织结构范本.................................................................................................11 四、科技公司组织结构范本.................................................................................................12 五、物业公司组织结构范本.................................................................................................13 六、物流公司组织结构范本.................................................................................................14 七、广告公司组织结构范本.................................................................................................15 八、会展公司组织结构范本.................................................................................................16 九、装饰公司组织结构范本.................................................................................................17 十、行政部组织结构............................................................................................................19 十一、后勤部组织结构.........................................................................................................19 十二、物业部组织结构.........................................................................................................20 十三、销售部组织结构.........................................................................................................20 十四、市场部组织结构.........................................................................................................21 十五、财务部组织结构.........................................................................................................21 十六、生产部组织结构.........................................................................................................22 十七、技术部组织结构.........................................................................................................22 十八、质管部组织结构.........................................................................................................23 十九、设备部组织结构.........................................................................................................23 二十、采购部组织结构.........................................................................................................24 二十一、运输部组织结构.....................................................................................................24 二十二、配送部组织结构.....................................................................................................25 二十三、客户服务部组织结构.............................................................................................25 二十四、人力资源部组织结构.............................................................................................26 第二章 工作分析与评价............................................................................................................27 一、访谈法与访谈提纲.........................................................................................................27 二、观察法与操作样例.........................................................................................................31 三、问卷调查法与调查表.....................................................................................................33 四、关键事件法与操作样例.................................................................................................39 五、工作日志法与操作样例.................................................................................................40 六、职位排列法....................................................................................................................41 七、职级分类法....................................................................................................................41 八、要素计点法....................................................................................................................42 九、要素比较法....................................................................................................................42 十、海氏工作评价系统.........................................................................................................43 第三章 职位说明书范本............................................................................................................44 一、总经理职位说明书.........................................................................................................44 二、营销总监职位说明书.....................................................................................................46 三、财务总监职位说明书.....................................................................................................47 四、采购总监职位说明书.....................................................................................................49 五、生产总监职位说明书.....................................................................................................50 2 六、技术总监职位说明书.....................................................................................................51 七、质量总监职位说明书.....................................................................................................53 八、工程总监职位说明书.....................................................................................................54 九、行政总监职位说明书.....................................................................................................55 十、人力资源总监职位说明书.............................................................................................57 十一、总经理助理职位说明书.............................................................................................58 十二、生产经理职位说明书.................................................................................................59 十三、车间主任职位说明书.................................................................................................61 十四、生产班组长职位说明书.............................................................................................62 十五、生产计划专员职位说明书.........................................................................................64 十六、生产调度专员职位说明书.........................................................................................65 十七、设备管理专员职位说明书.........................................................................................66 十八、质检部经理职位说明书.............................................................................................67 十九、来料检验专员职位说明书.........................................................................................68 二十、制程检验员职位说明书.............................................................................................69 二十一、成品检验员职位说明书.........................................................................................70 二十二、技术部经理职位说明书.........................................................................................71 二十三、工艺工程师职位说明书.........................................................................................72 二十四、技术专员职位说明书.............................................................................................73 二十五、研发经理职位说明书.............................................................................................74 二十六、研发工程师职位说明书.........................................................................................76 二十七、研发专员职位说明书.............................................................................................77 二十八、销售经理职位说明书.............................................................................................78 二十九、销售主管职位说明书.............................................................................................79 三十、渠道主管职位说明书.................................................................................................80 三十一、促销主管职位说明书.............................................................................................81 三十二、销售代表职位说明书.............................................................................................82 三十三、市场经理职位说明书.............................................................................................84 三十四、企划主管职位说明书.............................................................................................85 三十五、公关主管职位说明书.............................................................................................86 三十六、市场助理职位说明书.............................................................................................87 三十七、品牌专员职位说明书.............................................................................................88 三十八、调研专员职位说明书.............................................................................................90 三十九、财务经理职位说明书.............................................................................................91 四十、财务主管职位说明书.................................................................................................92 四十一、财务分析主管职位说明书.....................................................................................94 四十二、成本控制主管职位说明书.....................................................................................95 四十三、审计主管职位说明书.............................................................................................96 四十四、融资主管职位说明书.............................................................................................97 四十五、投资主管职位说明书.............................................................................................98 四十六、会计职位说明书.....................................................................................................99 四十七、出纳职位说明书...................................................................................................100 四十八、采购经理职位说明书...........................................................................................101 四十九、采购主管职位说明书...........................................................................................102 3 五十、采购工程师职位说明书...........................................................................................103 五十一、采购专员职位说明书...........................................................................................104 五十二、物流经理职位说明书...........................................................................................105 五十三、运输主管职位说明书...........................................................................................107 五十四、仓储主管职位说明书...........................................................................................108 五十五、物业经理职位说明书...........................................................................................109 五十六、维修主管职位说明书...........................................................................................110 五十七、绿化主管职位说明书...........................................................................................111 五十八、工程经理职位说明书...........................................................................................112 五十九、土建工程师职位说明书.......................................................................................114 六十、水暖工程师职位说明书...........................................................................................115 六十一、电气工程师职位说明书.......................................................................................116 六十二、预算员职位说明书...............................................................................................117 六十三、测量员职位说明书...............................................................................................118 六十四、材料员职位说明书...............................................................................................119 六十五、安全员职位说明书...............................................................................................120 六十六、行政经理职位说明书...........................................................................................121 六十七、办公室主任职位说明书.......................................................................................123 六十八、行政助理职位说明书...........................................................................................124 六十九、行政秘书职位说明书...........................................................................................125 七十、后勤主管职位说明书...............................................................................................126 七十一、车辆主管职位说明书...........................................................................................127 七十二、人力资源经理职位说明书...................................................................................128 七十三、招聘主管职位说明书...........................................................................................130 七十四、培训主管职位说明书...........................................................................................131 七十五、薪酬主管职位说明书...........................................................................................132 4 第一章 企业组织结构设计 一、 生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境 等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁 总裁办公室 财务总监 财务部 研究中心总监 生产总监 营销总监 行政总监 人力资源部 行政部 总务后勤部 研发中心采购部 生产部 质量管理部 仓储部 市场部销售部 售后服务部 某生产企业组织结构范本（一） 5 董事会 总裁 技术委员会 战 略 管 理 中 心 总裁办公室 财 务 监 控 中 心 物 资 管 理 中 心 技 术 研 发 中 心 人 力 资 源 中 心 行 政 法 律 中 心 营 销 中 心 售 后 服 务 中 心 海外事业部 国内事业部 ×× 一厂 财 务 部 采 购 部 ×× 二 ×× 三 厂 技 术 管 理 部 ×× 车间 生 产 部 质 量 管 理 部 ×× 车 间 ×× 班组 厂 仓 储 部 销 售 部 售 后 服 务 部 ×× 车 间 ×× 班 ×× 班 组 组 某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。 6 董事会 监事会 总经理 市场总 监 投 标 部 招 标 部 运营总 监 信 息 部 企 业 管 理 部 销 售 分 公 司 一 采 购 部 销 售 管 理 部 销 售 分 公 司 二 销 售 分 公 司 三 技术总 监 企 划 部 技 术 质 量 部 销 售 分 公 司 四 财务总 监 客 户 服 务 部 财 务 科 一 财 务 部 财 务 科 二 审 计 部 财 务 科 三 行政总 监 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 财 务 科 四 某销售企业组织结构范本 7 三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 营销总监 投 资 发 展 部 营 销 策 划 部 销 售 管 理 部 工程总监 项 目 开 发 部 工 程 技 术 部 项 目 经 理 部 造 价 管 理 部 财务总监 材 料 设 备 部 质 量 管 理 部 财 务 部 审 计 部 行政总监 行 政 部 人 力 资 源 部 综 合 办 公 室 地产企业组织结构范本（一） 8 董事会 总经理 营销策划 中心 策 划 部 销 售 部 运营 中心 工程管理 中心 项 目 开 发 部 设 计 部 工 程 部 总 工 室 装 修 部 预 结 算 部 项 目 一 部 采 购 部 战 略 投 资 部 项 目 二 部 行政人力 资源中心 中心 财务 中心 法 律 事 务 部 计 划 财 务 部 融 资 部 审 计 监 察 部 人 力 资 源 部 行 政 部 项 目 三 部 地产企业组织结构范本（二） 四、科技公司组织结构范本 某科技公司组织结构范本如下图所示。 9 信 息 资 料 部 董事会 总经理 分公司 副总经理 市 场 部 业 务 部 设 计 部 设 计 一 部 副总经理 设 计 二 部 网 络 部 开 发 部 开 发 一 部 副总经理 技 术 部 开 发 二 部 财 务 部 客 服 部 客 户 服 务 行 政 部 人 力 资 源 部 技 术 支 持 某科技公司组织结构范本 五、物业公司组织结构范本 下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。 总经理 市场拓展部 财务部 工程组 物业管理部 护卫组 人力资源部 综合管理部 环境组 小型物业公司组织结构范本 10 总经理 总经理助理 物业管理 部 环 境 部 主 管 护 卫 部 主 管 维 修 部 主 管 服务中心 会 所 主 管 客 服 主 管 市场拓展 部 开 发 主 管 行政人事 部 策 划 主 管 行 政 主 管 财务部 人 事 主 管 出 纳 会 计 中型物业公司组织结构范本 董事会 总经理 副总经 理 市场发展 部 物业管理 部 综合事务 部 分公司 A 市场 拓展部 服务 中心 人力资源 部 分公司 B 工程 管理部 环境 管理 部 秩序 管理部 财务中 心 ZHONGX IN 分公司 C 质量 管理部 行政 人事部 财务部 大型物业公司组织结构范本 六、物流公司组织结构范本 某物流公司的组织结构如下图所示。 11 总经理 业务部 仓储部 业 务 组 仓 管 组 客 户 服 务 组 信息管理 部 叉 车 组 配送部 装 卸 组 运 输 组 调 度 组 行政人事部 财务部 车 队 某物流公司组织结构范本 七、广告公司组织结构范本 某广告公司组织结构范本如下图所示。 总经理 行政部 财务部 媒介代理 媒 介 策 划 媒 介 购 买 人力资源部 影视广告制 作 媒 介 监 测 客 户 服 务 创 意 设 计 平面创作 制 作 客 户 服 务 创 意 设 计 制 作 某广告公司组织结构范本 12 八、会展公司组织结构范本 会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出 了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。 1．小型会展公司组织结构范本 总经理 设计部 会展会务 部 财务部 工程部 办公室 小型会展公司组织结构范本 2．中型会展公司组织结构范本 总经理 营销副总 营 销 策 划 部 会 展 策 划 师 市 场 调 研 专 员 外 联 部 市 场 推 广 专 员 运营副总 创 意 设 计 部 招 商 部 公 关 专 员 三 维 设 计 师 平 面 设 计 师 信 息 管 理 部 会 展 服 务 部 部 美 工 工程副总 会 展 服 务 员 安 全 保 卫 部 设 备 租 赁 员 会 展 接 待 员 特 装 制 作 部 木 工 焊 工 工 程 管 理 部 物 流 部 扳 金 工 展 台 搭 建 工 机 电 专 员 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 技 术 员 中型会展公司组织结构范本 13 3．大型会展公司组织结构范本 董事长 总经理 总经理办公室 战略管理 中心 营销 中心 行政法律 中心 财务 中心 人力资源 中心 展览服务分公 司 会议服务分公 司 财 务 部 客户服务 中心 营 销 策 划 部 业 务 部 信 息 部 设 计 部 展 务 部 安 全 部 特 装 制 作 部 物 流 部 工 程 部 人 力 资 源 部 大型会展公司组织结构范本 九、装饰公司组织结构范本 1．某中型装饰公司组织结构范本 下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。 14 总经理 工程总监 工 程 技 术 部 材 料 管 理 部 预 算 结 算 部 设计总监 运 输 管 理 部 施 工 管 理 部 工 程 监 理 部 施 工 队 施 工 队 施 工 队 1 2 公 装 设 计 部 营销总监 家 装 设 计 部 公 装 业 务 部 家 装 业 务 部 分 支 机 构 3 品 牌 推 广 部 分 支 机 构 1 客 户 服 务 部 财 务 管 理 部 行 政 人 事 部 分 支 机 构 2 3 某中型装饰公司组织结构范本 2．某大型装饰公司组织结构范本 下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。 总经理 设计中心 营销中心 分公司 1 业 务 部 行政中心 财务中心 分公司 2 设 计 部 施 工 部 监 理 部 预 算 部 工程中心 分公司 3 财 务 部 工 程 部 办 公 室 某大型装饰集团公司组织结构范本 15 十、行政部组织结构 行政部经理 行 政 主 管 行 政 文 员 办 公 事 务 专 员 公 关 事 务 主 管 总 务 后 勤 主 管 办 公 事 务 主 管 秘 书 宿 舍 管 理 员 食 堂 管 理 员 保 安 保 洁 绿 化 人 员 司 机 公 关 专 员 前 台 接 待 主 部 管 门 前 台 接 待 专 员 1 ．日常办公事务管理 2 ．办公物品管理 3 ．文书资料、档案管理 4 ．公司印章管理 5 ．会议管理 6 ．协调各部门工作 7 ．建立与维护与企业外部 组织的公共关系 8 ．总务后勤管理 职责 十一、后勤部组织结构 1 ．负责管理企业基本建设的 后勤部经理 安 全 主 管 保 安 基 建 维 修 主 管 车 辆 主 管 基 建 维 修 专 员 司 机 综 合 管 理 主 管 综 合 管 理 专 员 环 境 主 管 宿 舍 主 管 食 堂 主 部 管 门 职责 收 发 员 宿 舍 管 理 员 招标及其相关事项 2 ．负责企业环境卫生及厂 区、宿舍财产、员工安全管 理等工作 3 ．员工食堂及宿舍的日常管 理 4 ．企业车辆调度及其日常管 理 5 ．后勤保障事务的综合管理 食 堂 管 理 员 16 十二、物业部组织结构 物业部经理 物 业 管 理 主 管 绿 化 主 管 物 业 管 理 员 绿 化 专 员 工 程 主 管 电 梯 工 水 电 主 管 维 修 专 员 水 暖 工 电 工 1 ．企业水、电等设施的建 保 洁 主 管 安 全 主 管 保 洁 员 保 安 员 部 门 职责 设与维护 2 ．负责企业的绿化、清洁 卫生等工作 3 ．受理业主报修、投诉、 特约服务等 4 ．负责物业辖区内的安全 管理 5 ．物业服务质量的提升与 管理 17 十三、销售部组织结构 销售部经理 售 后 服 务 主 管 促 销 主 管 售 后 服 务 专 员 促 销 专 员 商 务 主 管 商 务 助 理 1 ．负责企业销售目标的达 内 勤 主 管 商 务 代 表 销 售 内 勤 销 售 主 管 文 员 销 售 工 程 师 渠 道 主 管 销 售 代 表 部 门 职责 成及销售计划的实施工作 2 ．负责销售渠道的拓展与 管理 3 ．负责销售活动的开展并 对活动效果进行及时评估与 调整 4 ．客户开发管理 5 ．配合技术部、生产部做 好产品结构调整，使产品不 断满足市场需要 6 ．部门内勤事务处理 渠 道 专 员 18 十四、市场部组织结构 市场部经理 1 ．根据公司发展战略制订 市场 调研 主管 市场 企划 主管 促销 主管 广告 主管 品牌 主管 公关 主管 部 门 市 场 调 研 专 员 营 业 企 划 专 员 产 品 企 划 专 员 促 销 专 员 广 告 设 计 专 员 美 工 品 牌 专 员 公 关 专 员 职责 市场营销计划并组织实施 2 ．开展市场调研工作，制 定营销策划方案 3 ．负责产品、产品线的规 划与管理工作 4 ．组织新市场开发 5 ．负责市场策划、公关与 市场开拓工作 6 ．品牌管理 7 ．促销品管理和投放 8 ．客户满意度调查分析 19 十五、财务部组织结构 财务总监 财 务 经 理 预 算 主 管 预 算 员 会 计 主 管 会 计 投 资 经 理 资 产 主 管 出 纳 成 本 主 管 税 务 主 管 融 资 主 管 投 资 主 管 审 计 经 理 证 券 主 管 审 计 主 管 部 门 职责 1．健全企业财务管理体系 2．开展公司的财务预测、财务计 划与财务分析等工作 3．公司财务报表的编制和分析 4．负责公司所需资金的筹集、供 应、使用、管理等工作，满足 公司经营运作的资金需求 5．企业固定资产的账务管理 6．负责生产经营成果审计、财务 收支审计、管理人员离职审计 、 专案审计等工作 7．税务、工商事项的处理及与有 关部门的协调 审 计 员 20 十六、生产部组织结构 1 ．负责生产计划的制订与组织 生产部经理 计 划 统 计 主 管 物 料 供 应 主 管 计 划 统 计 专 员 采 购 工 程 师 生 产 调 度 主 管 采 购 员 生 产 调 度 专 员 车 间 主 任 班 组 长 统 计 员 成 本 管 理 主 管 机 电 设 备 主 管 成 本 管 理 专 员 设 备 维 护 工 程 师 部 门 职责 执行工作 2 ．全面负责企业生产系统的安 全、平稳运行 3 ．负责生产的调度管理，保证 生产任务的完成 4 ．负责公司产品的质量控制 5 ．负责生产成本控制，提高企 业经济效益 6 ．对部门员工进行安全生产教 育 十七、技术部组织结构 1 ．组织公司新产品的研发试 技术部经理 研 发 主 管 研 发 专 员 测 试 主 管 资 料 员 试 验 员 分 析 员 设 计 主 管 工 艺 主 管 定 额 主 管 技 术 主 管 设 计 员 工 艺 员 定 额 员 技 术 员 部 门 职责 制及现有产品的改进工作 2 ．组织制定产品工艺方案、 编制工艺文件的技术标准 3 ．建立健全公司的质量管理 体系 4 ．及时指导、处理、协调和 解决公司产品出现的技术问题 5 ．负责企业产品定额的研究 及相关技术资料的管理工作 21 十八、质管部组织结构 1 ．负责企业质量管理体系的建 质量管理部经 理 质 量 控 制 主 管 质 量 改 进 主 管 质 量 控 制 专 员 质 量 改 进 专 员 质 量 检 验 主 管 来 料 质 检 员 制 程 质 检 员 成 本 控 制 主 管 成 品 质 检 员 质 量 体 系 主 管 成 本 控 制 专 员 部 门 职责 立与健全 2 ．企业来料、制程、成品的检 验管理工作 3 ．企业产品质量管理 4 ．不合格品的确认、标识及跟 踪管理 5 ． 公司内部质量审核 6 ．企业产品质量记录与档案管 理 质 量 体 系 专 员 十九、设备部组织结构 1 ．负责企业设备采购计划的编 设备部经理 设 备 采 购 主 管 设 备 采 购 专 员 动 力 设 备 主 管 设 备 采 购 专 员 设 备 维 修 主 管 设 备 维 修 员 设 备 检 测 工 程 师 部 门 职责 制与实施 2 ．负责企业设备日常养护计划 的编制与实施 3 ．设备日常检修与动力系统的 维护 4 ．负责设备档案的管理 5 ．负责设备采购、维修等管理 费用的控制 设 备 维 修 员 22 二十、采购部组织结构 1 ．负责采购计划的编制与执 采购经理 采购主管 部 门 仓储主管 职责 采 购 员 采 购 员 采 购 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 物 品 库 管 员 收 货 员 记 账 员 行 2 ．收集市场信息、调查分析 价格变化，了解市场的需要及 未来的发展趋势。对物资市场 行情有及时的了解，保证公司 在采购价格上的优势 3 ．根据采购计划进行相关物 资的采购，确保采购的物资满 足生产和客户的需要 4 ．采购成本控制 5 ．供应商关系管理 二十一、运输部组织结构 1 ．编制运输部作业计划并 运输部经理 营 运 主 管 信 息 管 理 主 管 营 运 专 员 信 息 管 理 主 管 装 卸 主 管 装 卸 员 包 装 员 车 队 主 管 保 管 员 司 机 运 输 调 度 主 管 车 辆 检 修 专 员 部 门 职责 实施 2 ．签订市场开发及相关业 务合同 3 ．通过调度指挥、调度控 制实施物资运输计划 4 ．负责运输车辆的日常检 修与保养等工作 5 ．负责车队的日常管理工 作 运 输 调 度 专 员 23 二十二、配送部组织结构 1 ．对配送路线进行合理选 配送部经理 信 息 主 管 信 息 管 理 专 员 仓 储 主 管 仓 储 管 理 专 员 运 输 主 管 配 送 主 管 叉 车 司 机 配 送 专 员 调 度 专 员 装 卸 主 管 车 队 队 长 部 门 职责 择 2 ．负责配送车辆的合理调 度 3 ．负责配送数据的分析、 整理与汇总工作 4 ．负责配送货物的在库管 理工作 5 ．负责配送货物的装卸管 理工作 装 卸 员 二十三、客户服务部组织结构 1 ．负责本企业客户服务标 客户服务部经理 客 户 开 发 主 管 大 客 户 主 管 客 户 开 发 专 员 大 客 户 专 员 客 户 关 系 专 员 呼 叫 中 心 主 管 售 后 服 务 主 管 客 户 关 系 主 管 客 户 信 息 专 员 售 后 服 务 专 员 客 户 投 诉 专 员 部 门 职责 准、业务标准和流程标准的 制定，规范客户服务行为 2 ．围绕客户开发计划负责 客户关系的维护与开发管理 3 ．负责客户投诉处理及监 督检查工作，发现问题及时 修改 4 ．负责客户行为分析与调 查工作，以提升企业服务质 量 5 ．负责大客户关系的维系 与管理 呼 叫 中 心 专 员 24 二十四、人力资源部组织结构 1 ．负责拟定公司规章制度并指 人力资源经理 招 聘 主 管 培训 与发 展主 管 培 训 专 员 培 训 师 绩效 考核 主管 薪 酬 主 管 员工 关系 主管 部 门 职责 导、监督其具体落实与实施情 况 2 ．结合企业发展战略，综合分 析企业人力资源现状和未来一 段时间内人力资源的供需状 况，编制公司人力资源规划方 案及具体的实施办法 3 ．组织并实施人员招聘工作 4 ．建立公司培训管理体系并组 织实施培训管理工作 5 ．根据企业对绩效管理工作的 要求制定评价政策，组织实施 绩效管理 6 ．按规定做好企业日常的工资 目标、核定、核算及统计分析 等工作，实现企业的薪酬激励 目标 7 ．协调企业内部员工工作，维 护公司良好的劳动关系 8 ．人事档案管理 25 第二章 工作分析与评价 一、访谈法与访谈提纲 1．访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交 流和讨论，从中收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联 系比较密切的工作人员、任职者的下属等。 2．访谈提纲样例 工作分析非结构化的访谈问题样本 1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么？ 2．请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？ 3．您所在岗位的目标是什么？ 4．您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。 5．请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有其他人员的协助吗？ 6．工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？ 7．任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。 8．工作中需要和哪些部门的人员接触？ 9．企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理，有无改进的 建议。 10．请描述一下您工作的环境，有什么需要改善的吗？ 11．工作中需要哪些设备来开展工作，使用频率高吗？ 12．工作中有什么不安全的因素吗？ 13．如果一位新员工担任此职位，您觉得他（她）大概需要多长时间才能适应？ 26 14．如果企业进行培训，您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？ 结构化访谈提纲及记录表 1．岗位基本信息 （1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？ （2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？ （3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？ （4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？ 岗位基本信息记录表 职 位 名 称 所 属 部 门 直接上级职位 同岗位人数 直接下级职位 下级人员数 采 访 对 象 采 访 日 期 2．岗位设置的目的 （1）该工作岗位最终要取得什么样的结果？ （2）完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？ 3．工作关系 工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。 （1）为完成本岗位职责，您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资 料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？ （2）为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系，联系的内容是什么？ （3）工作中，您接受谁的监督？ （4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范 畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？ 工作关系记录表 内外关系 关系岗位 发生关系的内容 满意标准 与公司内各 岗位发生工 作关系 与公司外部 机构发生工 作关系 27 4．工作职责和任务 工作职责包括工作的职能与任务，是工作描述的主体。 工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动，工作任务可细分为工作活动、活动程序等 内容。 （1）您所在岗位的职责是什么？在各项职责中，分别需要完成什么工作？工作内容是什么？ （2）您是如何做这些工作的？ （3）请您对刚才所谈职责按重要性进行排序，并估计每项工作所用的时间比率？ （4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么? （5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？ （6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是 怎样协调分工的？ 岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。 岗位职责和任务记录表 重要性 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准 备 注 5．工作特征 关于工作特征的描述如下表所示，根据职位及相关情况在每项对应处打“ √”，并在括号里填写相应 内容。 工作特征记录表 1．是否经常按时上下班 是 否 2．所从事的工作是否忙闲不均 是 否 3．若工作状态是忙闲不均，则最忙发生在哪段时间 （ 4．是否经常需要出差 是 5．若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比 比重（ ）至（ ） 否 ） 重是多少 6．工作负荷状况 超负荷 饱满 基本饱满 不饱 满 6．工作中使用的设备和工作环境 员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。 28 员工使用的工作设备和工作环境记录表 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技术及其他 工作环境 7．工作失误分析 指分析工作中最容易出现失误的环节，如下表所示。 工作失误分析记录表 容易失误的工作环节 工作环境 产生的原因 产生的后果 为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免失误 8．岗位任职资格 岗位任职资格是工作分析中的重点，如下表所示。 岗位任职资格记录表 问题 记录内容 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 能 管 力 理 要 能 求 力 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 29 人际关系处理能力 人 际 沟 通 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 能 力 沟通能力 谈判能力 其 他 能 力 9．其他 （1）您认为工作中最大的挑战是什么？ （2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的? （3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？ （4）您是否经常与领导沟通？ （5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？ （6）工作中，您是否曾做出过重大决定或举措？若是，请举例说明。 （7）您在工作中有哪些权限？ 二、观察法与操作样例 观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将其工作 的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将以上信息归纳整理 某超市理货员的现场观察样本 被观察者姓名 观察日期 观察者 岗位名称 超市理货员 观察时间 7：30～11：30 所属部门 百货部 一、观察内容 30 1．工作地点：超市卖场 2．准备的内容：按时打卡上班（7：30）、更换工作服（7：30～7：35）、整理着装，佩戴胸卡于左 胸口处） 3．理货员正式开始工作，时间：7：35 4．工作的主要内容及时间安排 工作的主要内容 时间安排 （1）查看交接班记录 7：35～7：38 （2）电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签 7：39～7：45 （3）将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置 7：46～7：50 （4）检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是 7：51～8：05 否相符 （5）检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商 8：06～8：15 品 （6）若货架上需要补货，按照商品的补货原则进行补货：重量沉 的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上 8：15～8：25 面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发 现过期商品或包装破损的商品应立即下架，放回库房等待处理 （7）做好迎宾准备 8：25～8：30 （8）服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路 8：40～8：45 （9）商品补货 8：50～8：55 （10）查看电脑库存，发现库存不足的商品向主管报告并建议订 8：56～9：00 货 （11）主管进行工作任务分配 9：01～9：10 （12）呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子 9：12～9：20 （13）到仓管收货处收货 9：21～9：30 （14）库房整理 9：31～9：45 （15）商品销售 9：46～11：30 （16）销售工作期间离开卖场一次，去员工休息室休息片刻 10：05～10：15 （17）准备用餐 11：35～12：35 31 二、所处的工作环境 卖场，环境一般较嘈杂 三、问卷调查法与调查表 问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷，由被调查 者填写，再将问卷加以汇总，从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。 问卷调查样表一 一、基本信息 姓 名 岗位名称 职位编号 所属部门 直接上级 从事本工作时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 每日必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 每周/每季度必做的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 突发、临时性的工作 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的比重 助） （1） （2） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 32 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 4—频率较高 组织内部部门（人员） 分值 组织外部机构（人员） 分值 五、指导监督 1．您直接领导的下属人数 2．被监督的对象 六、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ A 几乎没有 B 偶尔 ） D 81%～100% ） C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ D 经常 ） 33 A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作时间 1．每天工作时间共计（ ）小时，自（ ）开始，至（ ）结束 2．加班情况说明 九、培训与发展 1．企业组织的培训 企业组织的培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 2．为了更好地完成工作，您觉得还需进行哪些方面的培训 培训项目（内容） 培训课程（内容） 培训时间 （1） （2） （3） 十、关键业绩考核指标 （1） （2） （3） 建议 十一、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 十二、岗位任职资格 知识技能要求 （1）最低学历要求 高中及以下 （2）工作经验 一年以下 大专 本科 1~2 年 3~4 年 硕士及以上 5 年以上 34 能力要求 （3）计算机水平要求 一般 熟练 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 2—一般 3—较高 精通 4—高 评估要素 要素得分 （1）领导能力 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注 问卷调查样表二 职位名称 职位编号 填表人 部门名称 本岗位工作时间 审核人 直接上级 直接下级 填表日期 职责概述 工作内容（按重要程度依次列出） 工作职责 工作时间所占比例 （%） 任职 任职资格项目 资格 学历和职称 本岗位所需的最低标准 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 35 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度（单选，在合适的选项中打“√”） 不需要 较低 一般 较高 高 领导决策能力 组织协调能力 授权 监控能力 工 计划能力 作 语言表达能力 能 书面表达能力 力 灵活应变能力 学习能力 谈判能力 人际沟通能力 团队合作能力 创新能力 工作主动性 工作 权限 工作 1．内部关系 关系 2．外部关系 工作环境 工作 出差情况 特征 工作时间 需使用的办公设备 工作 36 流程 1． 考核 标准 2． 3． 4． 5． 本岗 1． 位应 遵守 2． 的工 作规 程或 3． 4． 规范 工作失误的影响 1．工作中是否经常需要迅速作出决定 2．手头的工作是否经常被打断 工作 压力 3．工作是否经常需要注意细节 4．工作任务是否多样化，若是，各项业务彼此是否相关 5．在工作中是否要求精力高度集中，若是，占工作总时间的比重约是多少 6．工作中是否需要运用多方面的知识和技能 7．工作是否需要创造性 可升级或转换的职位 职业发展建议 37 四、关键事件法与操作样例 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的“关键事件”， 即对岗位工作任务有显著影响的事件。 关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的“关键事件”进 行详细的记录，如下表所示。 关键事件描述记录单 行为者 小林 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 市场部核心骨干小林下班后，重新认真地研究了提交的那份营销策划方案，发现了 行为者的行为 方案的不足之处，并提出了一份较为完善的新策划方案，直至 21：30 完成工作后才 离开公司 市场信息瞬息万变，小林快速地解决公司遇到的问题，抓住商机，为公司创造了更 行为后果 多的价值 关键事件描述记录单 行为者 市场部经理 地点 公司市场部 时间 9 月 13 日 观察者 总经理 17：30 左右，公司市场部接到提交的一个营销策划方案（该策划方案主要是针对 事情发生的背景 行为者的行为 行为后果 “十一”长假而设计的促销方案）被公司总部驳回的通知单 由于临近下班时间，市场部经理想等明天上班后再作处理，于是下班离开了 这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机，给公司造成重大的损失 38 五、工作日志法与操作样例 工作日志法也称工作写实法，是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记 录日常工作活动，从而获得岗位工作信息资料的方法。 工作日志 姓 名： 年 龄： 职 务： 所属部门： 工作日志填写说明 请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束 后一并填写。 要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 请你提供真实的信息，以免损害您的利益。 请您注意保存，防止遗失。 ____年____月____日，工作开始时间________，工作结束时间________ 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 文件复印 复印合同、协议 2份 5 分钟 布置工作 本部门工作安排 备注 39 六、职位排列法 职位排列法是将企业各岗位按一定的标准，例如工作的难易程度、职责的大小等进行 排序，从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。 （一）定限排列法 将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来，作为高低界限的标准。然后在此限度 内将所有的工作，按其难易程度排列，以显示工作之间的差异。 （二）成对排列法 将企业中所有的岗位成对地加以比较，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职 务等级，分数最高者即等级最高者。下表便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比 较。 成对排列比较表 工作 甲 乙 丙 丁 分数 甲 / 1 1 1 3 乙 0 / 1 0 1 丙 0 0 / 0 0 丁 0 1 1 / 2 甲与乙比较，甲优于乙，在对应的表格里记 1，乙同甲相比，劣于甲，在相应的表格 栏里记 0，其余的同理可得。 排列法是一种简单的工作评价方法，工作岗位不多的小企业比较适用此方法，简单易 行，但评价标准过于宽泛，主观性强。 40 七、职级分类法 职级分类法是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工 作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一个等 级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去，其操作要点如下 图所示。 收集职位资料 为划分职位的 等级，必须掌 握要评价的每 一个职位的详 细资料，包括 有关职位的工 作任务和责任 的说明材料 职位分类 编写职位等级说明 在收集了必要 在相同职位中划分职位等级即 的工作职位说 按照不同程度的职位工作任务 明和其他有关 和责任，在某一系列中设置若 资 料 的 基 础 干职位等级。由于工作评价的 上，先将各个 要求是对组织内所有职位的等 职位划分为职 级进行排序，涉及的职位往往 业 群 ， 如 工 不局限于一个职位系列内部， 程、管理等职 因此，前一阶段的等级划分完 业群，然后再 成后，就需要比较不同职位系 将职业群进一 列和不同职业群中的职位等 步划分为不同 级，以最终平衡并确定整个组 的职位系列， 织所有总体分类的等级 如 建 筑 工 程 需要说明的是，每一个等级都 师 、 会 计 师 应编写一个简要而明确的说 等。之后，再 明，为决定每个职位应划入哪 对各职位系 列 个等级确定指导标准 职位分类法操作要点 进一步划分职 位等级 职位归级 这一步的主要 工作是将工作 评价范围内的 所有职位划入 适当的等级之 中 八、要素计点法 要素计点法是一种量化的评价技术，它首先确定影响所有职位的共有因素，并将这些 因素分级、定义和配点，以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇 总出每一职位的总点数；最后，按照总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结 构，其操作要点如下。 （1）进行工作分析，选择岗位的评价要素 （2）界定评价要素并划分要素等级 （3）确定评价要素的权重 （4）确定评价要素的点数及各要素等级的点值 41 （5）实施工作评价 九、要素比较法 要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用 关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比 较，确定待评岗位的工资率，其操作要点如下。 （1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）选择典型或关键职位 （3）针对每一评价要素对关键职位进行排序 （4）将关键职位的工资额按评价要素进行分配 （5）根据报酬要素对其他职位进行价值评估，确定每个职位的工资率 十、海氏工作评价系统 海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决 问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估，得出每个岗位的评估分， 岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分 和责任得分及岗位评估得分都是绝对分，而解决问题的得分是相对分（百分比）。 海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如下表所示。 海氏工作评价系统中的付酬因素 付酬因素 因素解释 子因素 专业知识技能 技能 工作所需的知识和技能 管理技能 人际交往技巧 解决问题能力 发现并解决工作中 环境 出现的问题的能力 难度 行动的自由度 责任 任职者的行为给工作带来的结果 职务对结果的影响 职务责任 42 第三章 职位说明书范本 一、总经理职位说明书 职位名称 基本信息 职位概述 任职资格 总经理 职位编号 所属部门 直接上级 董事会 全面负责公司的经营管理工作，保证公司日常经营业务正常开展 学 历 大学本科以上 专 业 以经济管理专业为主 工作经验 5 年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务 3 年以上 能力素质 具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富 的经营管理、市场营销、财务管理及人力资源管理等方面的知识 业务了解 范围 了解公司所经营的产品及成套业务、了解国内外行业动态，公司所经营产品的 技术知识和成套国际业务运作流程 工作 内 部 公司财务部、人力资源部、运营部、各其他业务单元 关系 外 部 外部同行、合作者 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 企业发展战略与经营计划管理 1．组织制定企业中长期发展战略及经营目标，并根据内外部环境变化及时进行 位 工作任务 职 2．根据企业发展战略制订企业各阶段经营管理计划并监督实施 3．与董事会保持良好沟通，保证企业各项经营计划顺利实施 职责二 责 调整 工作任务 企业日常经营管理 1．组织实施董事会的有关决议，完成董事会下达的各项指标 2．主持总经理办公会，组织贯彻会议决议 43 3．协调各部门之间的关系，保证信息畅通；合理配置各部门资源，最大化利用 现有资源 职责三 工作任务 职责四 工作任务 职责五 企业规章制度制定与监督实施 1．组织制定企业的各项规章制度，并根据实际情况适时调整 2．贯彻实施企业的各项规章制度 对外公共关系管理 1．出席企业重要的公关活动 2．处理企业的重大对外关系问题 经营团队管理 1．负责经营管理团队的建设，协调、指导下属的工作，督促、检查工作任务的 工作任务 完成 2．审定经理级及以上级别员工的聘用、晋升、奖惩、解聘等事项 44 二、营销总监职位说明书 基本信息 职位概述 任职资格 职位名称 营销总监 职位编号 所属部门 营销部 直接上级 总经理 负责营销策划及实施，完成公司下达的各项主要经营指标 学 历 大学本科以上 专 业 市场营销、工商管理类 工作经验 5 年以上市场、销售工作经验，3 年以上相应职位工作经验 能力素质 市场策划能力强，市场敏感度高，具备优秀的资源整合能力、良好的沟通技巧 和团队建设能力 业务了解 范围 熟悉产品品牌市场及各种销售渠道，精通品牌运作管理 工作 内 部 公司内部各个部门 关系 外 部 厂商、代理公司、客户及其他合作单位 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 工作任务 责 职责三 责 细 化 描 述 参与企业经营战略管理 1．制定营销战略规划，为公司重大营销决策提供建议和信息支持 2．参与制订公司年度经营计划和预算方案 市场开发管理 1．组织市场调研和需求分析 2．负责公司各项业务的全面推广工作，制订营销工作计划并组织实施 销售管理 1．围绕公司下达的销售目标制订营销计划，分解销售目标 2．拓展市场，组建销售团队，完成销售任务 工作任务 3．针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保销售目标 完成 职责四 工作任务 客户关系管理 1．建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系 45 2．监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高 3．维护与重要客户间的良好合作关系 职责五 工作任务 分管部门内部管理 1．负责分管部门各项业务工作的协调、安排 2．负责营销队伍的组建、人员的考核、激励及培训机制的建立 三、财务总监职位说明书 基本信息 职位名称 财务总监 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 总经理 在董事长、总裁的授权下，制定公司整体财务规划，并负责领导公司的财务管理、成本管 职位概述 理、会计核算及资金总体调度等工作 学 历 大学本科以上 专 业 财会、经济管理或相关专业 工作经验 8 年以上财务工作经验，至少 3 年财务部经理级以上工作经验，具有高级会计 师职称 任职资格 能力素质 具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，具有高 度的工作热情和责任感 业务了解 范围 熟悉各项财务政策，精通财务管理知识 工作 内 部 总经理、总监、公司各部门负责人 关系 外 部 工商、税务、银行及财政等主管部门 职 岗 职责一 责 细 化 描 述 公司财务管理体系构建 1．负责公司财务系统的建立和完善，建立健全科学、系统、符合企业实际情况 位 工作任务 的财务核算体系，预、结算体系和财务监控审计体系，进行有效的财务内部 控制 职 责 2．建立并完善公司内部审计体系以及核算和财务管理的规章制度 职责二 工作任务 财务分析与预测 1．参与公司重要事项的分析和决策，为公司的经营管理、业务发展及对外投资 46 等事项提供财务方面的分析和决策依据 2．定期对公司经营状况进行阶段性财务分析与财务预测，并提出财务改进方案 职责三 主持编制、下达财务收支计划并监督其执行 1．编制年度资金收支计划、信贷计划，拟定资金筹措方案 工作任务 2．执行全部资金的调度计划，检查计划实施情况 3．负责组织向金融机构的融资工作 职责四 财务监控 1．加强对营运资金的管理，加强对存货、应收账款和应付账款的管理，提高资 工作任务 金利用效率 2．审核公司开发经营项目的经济效益，对项目开发的成本费用及时跟踪、分析 和控制，确保达成开发经营活动的经济效益指标 职责五 指导公司各部门进行预算及财务部的结算、成本核算等工作 1．根据公司经营目标，指导各职能部门编制成本、费用预算，控制预算的总体 执行情况，并对预算执行进行评价和考核 工作任务 2．审核财务预算、成本计划、利润计划 3．监督公司整体预算的执行情况 4．负责审核主要经济合同，监督和管理公司相关业务的结算工作 职责六 财务系统内部组织管理工作 1．负责公司财务人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员 工作任务 2．负责指导下属员工制订阶段性工作计划，并督促执行 3．负责控制财务系统内部费用预算 四、采购总监职位说明书 基本信息 职位名称 采购总监 职位编号 47 所属部门 职位概述 采购部 直接上级 总经理 全面负责采购部各项工作，努力达成公司所期望的货物种类、库存和利润目标，确保公司各 项生产活动顺利进行 任职资格 学 历 本科以上 专 业 物流管理、企业管理及相关专业 工作经验 5 年以上采购经验，其中 2 年以上同等职位工作经验 能力素质 具备良好的信息获取能力、决策判断能力、计划组织能力、谈判能力；有创新 能力，善于沟通 业务了解 范围 熟悉物资采购业务及其流程；了解企业所需采购物资的市场供应情况 工作 内 部 各部门及公司高层领导 关系 外 部 主要供应商及其他合作单位等 职 职责一 责 细 化 描 述 采购战略制定 1．协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期发展战略的制 工作任务 定 2．依据公司经营策略与发展方向制定采购策略 职责二 采购计划管理 1．审核各部门年度呈报的采购计划，统筹规划和确定采购内容 岗 工作任务 2．组织编制供应商开发计划、整体采购计划等 3．监督各项计划的执行，确保采购任务顺利完成 位 职责三 职 采购执行管理 1．指导、监督下属开展采购活动，确保公司采购工作顺利完成 工作任务 责 2．监督、检查下属的采购进程和价格控制，保证购进商品的质量 3．参与大批量商品订货的业务洽谈，监督谈判合同的执行和落实情况 职责四 工作任务 职责五 工作任务 采购成本控制 1．组织编制采购预算，控制采购成本 2．监督采购预算执行，并定期向总经理提供采购报告 供应商管理 1．指导下属发展、选择供应商，并指导其恰当处理与供应商的关系 48 2．组织建立与维护供应商管理体系 职责六 工作任务 分管部门管理 1．监督、检查所辖部门的各项工作和计划执行情况 2．负责分管部门员工的招聘、培训、考核、激励等项工作 五、生产总监职位说明书 基本信息 职位概述 职位名称 生产总监 职位编号 所属部门 生产部 直接上级 总经理 组织制订并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目 标 任职资格 学 历 大学本科以上学历 专 业 机械制造相关专业或管理专业 工作经验 8 年以上工作经验，5 年以上生产管理或技术质量管理经验 能力素质 具有优秀的计划执行能力、沟通能力、分析解决问题能力 业务了解 范围 熟悉工厂的生产运作和管理；熟悉生产工艺和生产规范 工作 内 部 总经理及各部门负责人 关系 外 部 供应商、行业协会、质量管理机构、政府相关部门等 职 岗 位 职责一 工作任务 职责二 职 责 细 化 描 述 参与公司经营决策 1．参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 2．掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 组织建立和完善生产管理体系，确保生产任务的完成 1．组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作 2．根据生产运行计划掌握生产进度，做好各车间的工作协调，组织分配劳动 责 工作任务 力，平衡调度设备材料 3．根据生产需求编制物资求购计划 4．定期召开生产会，分析生产形势和存在的问题，提出解决问题的办法和措施 职责三 技术改造管理 49 工作任务 职责四 工作任务 职责五 1．主持公司工艺技术改造项目的实施 2．对工艺技术改造实施过程中出现的问题予以及时解决 产品质量控制 1．组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行 2．负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理 分管部门管理 1．负责指导、管理、监督下属分管部门员工业务工作，使其不断提高工作效率 工作任务 2．负责分管部门员工的培训、考核工作 3．负责分管部门各项工作的安排、协调 六、技术总监职位
130 页
597 浏览
培训讲义：平衡计分卡及战略地图
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改 革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方 法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 年度目标 财务类 有效工作时间率 Te Te=3 分 流程类 工作流程及质量 改进 Wid Wid=3 分 评 估 权 重 频 年 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 排名前 10% 排名前 20% 20 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前3分 钟左右到 达现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 15 10 10 友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体 排名前 40% 友好、亲切 数据来源 2 1 工作 纪录 排名前 60% 排名前 81-100% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 感觉不 够安全 正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率 80% 纪录 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 90% 以 85% 以 75% 以 或计划实 委员会依 上参加 施 75% 以 据计划检 参加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工 作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 层面 内部流程 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 4 ）战略反馈、战略检讨、 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产利用率 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优 势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业 优势” （作业流 程） “ 成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客 价值” （顾客管 理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 维持在业界的成本 优势 非油类产品的营 收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现 金支出（美分、 加仑） 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 20 现有资产的最佳利用 现金流量 “ 双赢的经销关系” 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 “ 建立作业优势” 考核指标 协助经销商 提升企业经 营能力 经销商获利 成长 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 考核指标 学习与成长 层面 生产力提升策略 经销商满意 度 内部流程 层面 神秘课客防查评 估 特定顾客群的占 有率 顾客层面 资本运用报酬率 净毛利（与同业相 比） 营收成长策略 案例总结 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 12% 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至 少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶 层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指 标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性目 标 1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性目 标1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服 务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键 性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行 秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到 一个访查结果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 干净 安全 高品质 的产品 可信赖 的品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 神秘客访查评估 经销商获利增长 特定顾客群的市场占有率 经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系 差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡 量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 新产品的投 资报酬率 新产品被接受 的比率 目标顾客群的 市场占有率 业界内最佳的经 销商团队 经销商品质评 量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 优良产 品率落 差（下 降水 平） 无预警 的停工 品质良好 存货水准 且能按时 交货 零缺失交 货 无料发生 率（缺 料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 环境事故 安全事故 维持在业 界内的成 本优势 作业运 转成本 ( 与竞争 者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 与企业目标一致的 行动 个人成长 个人计分卡 员工回馈 49 员工核心能力与技术 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 策略性技能的完备率 科技 信息系统流程改 善 Ｙ２Ｋ（千年 虫） 系统流程项目计划建立 里程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 ( 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 (%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 使命／愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 战略核心 型组织 以战略为核心整合组织资源 集团公司 集团公司－战略 业务单元 战略业务单位－ 共享服务单位 56 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文 化 使战略研究与执行 成为持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经 理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕 这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为 比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、 成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分 卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的 平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算 （短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞 争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与 预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都 能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立 “战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 学习 与 成长 71 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 财务 •支出报酬率 •战略性支出 / •成本生产力 战略地图 投资 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 •基本要求 / 信任的关系 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 人才 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 选拔、吸引留 住杰出人才 组织的更新 高成长潜力 降低流失率 73 健全的组织 和竞争能力 人力资源计划和 经营战略的一致 建立人才库 战 略 员工 服务输送设计 组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 建立关系 人力资源规划 绩效管理 员工总数计划 该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 平均利润收入资产 投资回报 无利润的服务 / 产品百分比 平均利润收入负债 流动比率 税前利润 客户预付款的坏帐 每期净现金流 利润率 资金充足率 税后净利润 投资支付率 现金流 税后净利润与股东平均投资之比 贷款流失储备 坏帐和不确定债务的费用 税后净利润与平均总资产之比 资产收益 收益率成本 净销售额 资本收益 交叉销售 无息费用 用主要资产种类回报资金使用 客户和生产线收益率 无息收入与运营总收入之比 资产净值回报 股息 无息利润 地区销售增长率 盈利与股息比率 无实施的贷款 每个员工的销售额 直接费用 运营费用 股价 每股收益 拨款前的运营利润 股东资金 异常及其他条目 其它运营收入 特殊储备覆盖率 费用比率 ( 效率比 ) 计算总收入前的日常管理费用 特殊储备 基于费用的利润增长 偿还借款 生产量 对客户的总预付款 新客户的销售百分比 运营资本率 无实施的贷款总额 新服务 / 新产品的销售百分比 资产收入 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 无利润客户的百分比 产量 间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 战略服务 / 产品的年增长率 每个客户的净利润 每个客户的平均存货量 每月投诉次数 每个客户平均总预付款 每个客户区域的净利润 每种客户类型的平均利润率 假货渠道数量 客户认知的品牌价值 每个区域新客户的数量 产品提供的广度 新客户销售的百分比 第一时间解决的投诉 无盈利客户的百分比 客户忠诚度 相对于竞争对手的价格 客户渗透率 产品 / 服务的取消率 客户满意度 成功销售给客户的产品数量 / 范围 每个员工服务的客户 现有客户的推荐率 员工对客户满意度的认知调查 要求完成时间 知识性员工 每个销售渠道的销售额 客户关系深度 现有客户的销售增长 客户的市场占有率 合资企业的销售增长 服务 / 产品类型的市场占有率 地区性客户的销售增长 推销和广告的费用 产品类别的销售增长率 获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的销售额 目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 资产利用 新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 参与团体 新销售渠道的数量 成本收益率 地理范畴新市场的数量 每平方米建筑费用 新服务 / 新产品的数量 客户资料库暂停时间 不遵守风险管理事件的数量 周期 不遵守规定和条例事件的数量 员工推举 正面媒体的覆盖数量 每个客户的费用 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 产品开发费用（销售百分比） 新服务 / 新产品的销售百分比 内部客户满意度指标 每个市场分割的利润率 交货时间 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间 上） 每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 未聘用的申请工作人数 度 功能性部门内平均的晋升时间 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） 股票分享计划的参与度 员工对专业或商业组织的参与程度 小组开发商业计划的百分比 员工满意度 拥有技术资格的员工百分比 员工培训支出（占销售量的百分比） 拥有高级学位的员工百分比 员工流失率 分享信息系统的百分比 每个功能性部门的员工流失率 享有激励机制的小组百分比 授权指标（经理人数） 调整个人目标的百分比 道德违反 工作环境质量 内部沟通率 研究和发展 信息费用 每个员工的销售量 员工服务期限 战略性信息的利用率 交叉培训的员工数目 支持性员工与运作性员工的比率 交叉分配工作（转岗）的数量 培训支出 新招聘的人数 每个员工的培训投入 综合招聘的次数 不同部门的每个员工的培训时间 员工与上级的沟通 79
79 页
407 浏览
战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
75 页
505 浏览
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
29 页
464 浏览
【职场修炼】HR晋升必学：领导力与团队建设实务教练
【职场修炼】 21 世纪的市场环境，已经进入一个充分竞争的时 代，一个供大于需的时代。 产品同质， 价格同质， 市场同质。 企业应靠什么战略应对？ 为什么员工混日子的态度难改？ 为什么难以建立员工忠诚度？ 为什么考核提高不了员工动力？ 为什么总有人拆台和推卸责任？ 为什么内部的意见总是难统一？ 为什么管理人员不懂得感恩？ 为什么很多人逐步失去了斗志？ …… “ 作为老板，我十分珍惜和我一起创业的老员工， 但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了， 但他们却都自以为是、思维僵化、不愿意学习，企 业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的人占住 了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。” “ 作为老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在需要 的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完 成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三 亩地的态度，一谈到合作就互相打太极，推责 任。” “ 管理人员整体效率低下。每天要不断地发布命令 和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多 应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的 事情好像也总是不能按时且保质保量地完成。” “ 销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司 一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上 去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！” 竞争激烈， 成本上升， 员工难招， 员工跳槽， 队伍不稳， …… —— 权威统计数据显示：企业失败 73% 源自人和组织 出问题。 有。 只有一条出路。 唯一必由之路是什么？ —— 建立学习型的团队。 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 1 、建立一个有效的组织； 2 、打造一支高效的核心骨干队伍； 3 、老板和经理人，都需要从“业余选手”向“专 业选手”转变。 风投公司主要看什么？ 核心管理层的主要工作： —— 打造团队，培养中坚骨干 —— 研究组织的共同规律 黑社会（高度的忠诚度） 军队（ 3 年 95% 流动 率） 企业（现代组织的代表） 企业管理的核心任务是建设组织。 有效运作的组织需要核心骨干成员。 大多数的普通员工，着眼于眼前利益； 组织核心骨干成员，着眼于未来前景。 高效： 核心： —— 具备岗位专业能力 —— 愿意全力以赴工作 —— 具备所需职业素养 —— 与企业间相互信任 如何培养公司高效核心骨干成员？ 业余选手：管理凭感觉，决策靠爱好。 专业选手：管理循规律，决策按常识。 企业管理和决策的规律、常识、方法和原则，不需 要再在黑暗中摸索了！ 1. 你知道所有一切； 2. 所有人都同意你； 3. 没有人和你争论问题； 4. 主要管理人员都跟你风格一致； 5. 全体员工都需要听从你指挥； 6. 你认为你的员工是被利益驱动的； 7. 你认为管理方法不需要再改变了； 8. 你的所有部下都没你经验丰富； 9. 你的指令经常执行不下去； 10. 你的部下不想进步。 今日学习的主题： 1 、如何打造团队整体的执行力和战斗力？ 2 、如何消除企业内部责任推诿的问题？ 3 、如何增加员工对企业的忠诚度和凝聚力？ 4 、如何解决人浮于事、效率低下的问题？ 5 、怎么改变员工习惯于原地踏步的现象？ 6 、怎样克服环境压力打造企业竞争优势？ 7 、如何让管理人员高效协作、协同作战？ …… 分组： 确定小组成员、组长，提交名单。 小组讨论： 每个小组提交：公司存在的管理问题，汇总。 团队的概念 个性的差异 技能的差异 动机的差异 差异的价值 角色的不同 团队的建设 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 人无完人，有可能打造完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该更重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 《西游记》人物分析 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 目标明确， 信念坚定， 责任感强， 自我约束力强， 守住内心净土，任它外面的世界多精彩。 专业能力极强， 效率很高， 不拘小节， 任性、固执， 目标感一般。 脾气好， 人性化， 人缘好， 思维活跃， 情感丰富， 热爱生活， 善待自我， 活泼、乐观， 信息灵通， 爱好广泛， 善解人意， 关心他人， 擅于调节气氛， 心有灵犀不点通， 耐力差。 忠诚， 厚道， 踏实， 冷静， 细致， 责任心强， 一丝不苟， 任劳任怨。 团队 = 群体？ 在今天，“团队”似乎随处可见，而人们也早已泛 滥地使用这个词汇了。 古人云：人心齐，泰山移。 我们也常说：“团结就是力量”。 中国有一句话叫做“人多力量大”。 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二 人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳， 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只 为单独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三人组的拉 力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85 ％；而八人 组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 团队，是现代管理方法中的一个专业术语。 团队建设，是需要采用现代管理学中的团队建设原 理配备成员，进行训练与组织的专业化的管理工作。 没有经过专业化的流程进行组织的群体，不能够称 之为团队。 不同的成员拥有不同的想法和特长，并且能够互相 高度协作，从而能够实现取长补短，达到 1 ＋ 1 ＞ 2 的效果，提高工作效率和工作质量，这样的组织 就是团队。 团队，是拥有一个明确的共同目标，尊重每一个人 的个性、发挥每一个人的长处、避免每一个人的弱 点，能够用最理想的状态，来面对和解决所遇到的 任何问题和困难的群体。 群体，在英文中为 Group ； 团队，在英文中为 Team 。 团队不同于一般的群体。 团队效应： 1 ＋ 1 ＞ 2 建设一个团队并不是一件容易的事； 团队建设绝不是把人聚集起来那么简单的事情。 杰克 · 韦尔奇的时间分配原则…… 其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选 拔组合的，是特意配备的； 其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的 事情； 其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精 心设计和相应的培训，使每一个成员的个性特长能 够不断地得到发展并发挥出来。 1. 点子、刺激、能量，必须以光速传播。 2. 每天发现更好的办法。 3. 好主意来自四面八方，点子沟通要随时随地。 4. 旧组织核心在控制，新组织必须引入自由。 5. 最大支持和资源授予最优秀的人才。 6. 寻找有团队激励力的管理者。 7. 监控越少，成效越好。 8. 让优秀人才在公司主战场感受自身价值。 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 专家 团队 在某一个领域深入钻研的人叫做专家。专家的价值 来自于对一个领域的深入和专注。 一群相同专业的专家，其集体价值不是把个体价值 相加得出的。 团队被认为比专家团体更加能够解决复杂问题。 但是，内耗的群体比个人的效率还要糟糕。 所以，聚众不等于团队，群体不等于团队，团体不 等于团队，团伙不等于团队。 最好的木匠最懂什么？ 最好的领导最懂什么？ 管理者的首要职责 —— 研究人性、研究组织、打造团队 富士康现象…… 本性与习性 职业经历与专业技能 社会动机 同理心、感性与理性 …… ..\曹操的用人谋略.doc Personality （个性、性格）包括： Temperament 和 Character Temperament 本性、性情、禀性 : 人的与生俱来的个性倾向。 Character 习性、品质、素养 : 人的随着成长获得的个性习惯。 The Keirsey Temperament Sorter® -II ——(KTS®-II) I vs E: ed S vs N: T vs F: J vs P: 内向型 Introverted 和外向型 Extrovert 感知型 Sensory 和直觉型 Intuitive 思考型 Thinking 和感觉型 Felling 评判型 Judging 和探究型 Perceiving 内向 愿意独处 令人兴味索然 善于倾听 少言寡语 三思后言 文字表达强 外向 善于交际 为他人充电 口若悬河 不爱倾听 以说代思 口头表达强 感知 直觉 更关注客观现实 更关注内心想法 讲究现实主义 理想主义 看、听、闻、尝、摸 想象、沉思、冥想、幻想 具体、特殊、现在怎样 抽象、一般、将会怎样 关注细节 心不在焉 脚踏实地 奇思怪想 注重思考 注重感觉 直言不讳 热情友好 尊重客观事实 重视情感因素 坚持原则和理性 考虑他人感受 适应冲突，不怕不和谐 为了和谐宁愿违反原则 秉公执法，义正词严 对不义的决定很为难 掩盖情感 情感外露 裁判 理解 遵循计划 不断调整 按部就班 随机应变 做决定迅速 保持灵活性 认真完成任务 追求工作乐趣 喜欢时间表 顺其自然 喜欢决定下来 喜欢不断完善 容易失去机会 容易误过时限 I vs E: 用于区分人的社交类型 S vs N: 区别所关注的是外部还是内心世界 T vs F: 人自我管理、选择和做决策的方式 J vs P: 人处理信息、安排生活的方式 SJ Guardians (ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ) —— 守护型 SP Artisans (ESTP, ISTP, ESFP, ISFP) —— 技艺型 NT Rationales (INTP, ENTP, INTJ, ENTJ) —— 理性主义者 NF Idealists (INFP, ENFP, INFJ, ENFJ) —— 理想主义者 分析每个人的个性类型。 统计各组结果。 分析《西游记》人物个性。 Guardians （ SJ ）：追求归属感、责任感、条理 性、可靠、现实主义、遵守规矩 Artisans （ SP ）：自由、冲动、冒险、灵活、 创造性、精力旺盛、无拘无束 Rationales （ NT ）：理性、逻辑、细致、实在、 独立性、关注大局、善于学习 Idealists （ NF ）：积极、热情、人缘好、讲信 用、理想化、有目标、追求完美 Guardians （ SJ ）：过程、细节 Artisans Rationales （ NT ）：战略、统筹 Idealists （ SP ）：策略、技巧 （ NF ）：外交、协调 《西游记》中的人物个性。 I vs E S vs N T vs F J vs P 唐僧 I N T J 孙悟空 E S T P 猪八戒 E N F P 沙和尚 I S T J 唐僧 NT Rationales 孙悟空 SP Artisans 猪八戒 NF Idealists 沙和尚 SJ Guardian 1 、诚信正直 2 、勇于负责 3 、心态积极 4 、行为主动 5 、坚持学习 6 、沟通协作 7 、服务意识 专业技能蜘蛛网 责 任 心 专业技能水平 一些组织的特点之一：大多数岗位需要的 是本事不大，但责任心强的人。 麦当劳：组织设计的典范。 通过培训可以提高责任心。 友好合作型——追求共同利益最大化 个人主义型——追求个人利益最大化 妒忌竞争型——追求他人利益最小化 个人动机会影响一个人对组织目标的认同程度。 组 织 目 标 认 同 专业技能水平 理念 价值观 使命 愿景 宗旨 定位 组织文化 使组织的目标清晰化。 提高组织的凝聚力。 提高组织目标的认同程度。 发挥人的长处，避免人的弱点。 1 、晨会、夕会、总结会； 2 、沟通、思想交流； 3 、张贴宣传企业文化的标语； 4 、树立先进典型； 5 、网站建设； 6 、权威演讲、培训； 7 、组织参观学习； 8 、典型故事； 9 、文体活动； 10 、引进新人，活跃气氛； 11 、开展评优活动、表彰； 12 、领导人的榜样作用； 13 、创办企业报刊； 14 、员工联欢、聚会； 15 、人性化、引进目标管理。 团队需要个体的差异。 只有不同的平凡人，才能构成不平凡的团队。 《西游记》中，少一个类型的人不行；都是同一个 类型的人更不行。 当问题从一个角度看是难题时，换个角度可能就非 常简单。 增加团队的视角，将能够增加解决问题的可能性。 不同个性、不同视角、不同思路、不同特长、不同 技能的组合，更加有利于解决困难的问题。 “ 决策的第一规则是，听取不同的意见。” “ 绝大多数人考虑问题的角度都是不全面的。” “ 最好的决策是在不同意见的冲突和矛盾中产生 的。” 在复杂的难题面前，一群禀赋和技能迥异的人， 可能会比一群专业相同的专家还容易找到更好 的答案。 为什么？ 假设解决一个问题需要用 50 个工具。 设想小周掌握 20 种，小王掌握 12 种。 小周完全掌握小王所掌握工具的可能性有多大？ 大约是 1,000,000,000 分之 4 ！ 专家也不可能掌握 50 种。 不是专家也可能掌握专家所不掌握的。 释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干 涸？” 弟子们面面相觑，无法回答。 释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大 海。 就是利用团队。 个人不可能没有缺点， 但是团队可以是完美的。 所以，一个有高度竞争力的组织，包括企业，不可 以要求有完美的个人，但是应该要有完美的团队。 项羽和刘邦争霸天下的故事： 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用， 属于实力派人物，其势力远远超出刘邦，而且他 “力拔山，气盖世”。 反观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴 汉三杰”，而且还“好酒及色”，早在当亭长时， “廷中吏无所不狎侮”。 项羽：“此天亡我也，非战之罪也。” 刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮 道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒 也。” 从现代组织学角度看，刘邦因团队而取胜。 一个人没有团队精神将难成大事； 一个军队没有团队精神将难以取胜； 一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙； 一个组织如果没有团队精神将缺乏战斗力； 一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 组织为什么需要成员的个性差异？ 因为组织需要不同的角色。 实干者 CW (Company Worker ) 协调者 CO (Coordinator ) 推进者 SH (Shaper ) 智多星 PL (Planter ) 情报员 RI (Resource Investigator ) 监督者 ME (Monitor Evaluator ) 凝聚者 TW (Team Worker ) 完美者 FI (Finisher ) 条理 秩序 勤奋 耐力 规则 标准 缺乏灵活性 影响力 信任感 凝聚力 自制力 不果断 效率 速度 积极 粗放 容易得罪人 标新立异 思维活跃 想象力 才华 个性 脱离现实 对环境敏感 善于发现 交际能力 灵活性 持续力差 冷静 理智 客观 判断力 规矩性 原则性 容易降低士气 对内部敏感 随和 关注组织气氛 协调力 容易优柔寡断 尽善尽美 细致 一丝不苟 细节 挑剔 容易焦虑 自我评价分析 统计各组结果 实干家 CW ：务实，顺从，可靠，保守 协调者 CO ：沉着，自信，有抑制力 推进者 SH ：思维敏捷，开朗，主动探索 智多星 PL ：个性强，有思想，不拘一格 情报员 RI ：外向，热情，好奇，消息灵通 监督者 ME ：清醒，理智，谨慎，客观 凝聚者 TW ：交往，沟通，温和，敏感 完美者 FI ：勤奋，认真，细致，有紧迫感 实干家 CW ：组织能力，勤奋，经验，自制力 协调者 CO ：集思广益，兼容不同意见，客观 推进者 SH ：有干劲，效率，主动，积极行动 智多星 PL ：才华横溢，想象力，智慧，知识 情报员 RI ：联系广泛，不断探索，迎接挑战 监督者 ME ：判断力，分辨力，公正性，严格 凝聚者 TW ：适应环境，促进合作，说服能力 完美者 FI ：理想主义，追求完美，持之以恒 实干家 CW ：缺乏灵活性，有把握才有兴趣 协调者 CO ：智能和创造力并不超常，不果断 推进者 SH ：爱冲动，易急躁，好激起争端 智多星 PL ：无拘无束，不拘小节，自以为是 情报员 RI ：兴趣不稳，没有耐力，保密能力差 监督者 ME ：没有说服力，死板，固步自封 凝聚者 TW ：优柔寡断，左顾右盼，好人主义 完美者 FI ：拘泥于细节，不洒脱，不切实际 实干家 CW ：唐僧、沙和尚 协调者 CO ： 唐僧 推进者 SH ： 孙悟空 智多星 PL ： 情报员 RI ： 监督者 ME ： 沙和尚 凝聚者 TW ： 猪八戒 完美者 FI ： 猪八戒 猪八戒 沙和尚 100 90 80 70 60 50 40 30 系列1 20 10 0 CW CH SH PL RI ME TW FI 中和威公司角色测试表.xls 华亿达角色测评结果.xls 团队需要不同的角色 团队不能够由同一角色的成员组成 团队成员的角色越齐全越好 角色不齐全是团队的缺陷 部门、公司成员的个性组成分析； 部门、公司成员的角色特征分析； 部门、公司的个性组成不足分析； 部门、公司的角色组成不足分析； 部门、公司如何弥补现有的不足？ 人无完人。 但是，团队却可以达到完美。 用团队优势超越个人的缺陷。 木桶原理…… 彼得 德鲁克： “ 团队的功能就是让平凡的人做出不平 凡的业绩。” —— 让组织变得完美。 世界已经进入团队协作的时代。 作为个体，发掘和培养你自己的独特之处，也许是 你的一项技能或才分，你人生经历或职业生涯中与 众不同之处。 这一点能够让你从全新的视角看问题。 这种优势对组织的贡献是可以相加的。 如何让成员为组织增加价值？ 如何让组织利用成员的多样性解决复杂问题？ 如何让平凡的人做出不平凡的事？ 团队需要设计 团队目标 团队文化 团队结构 个体与集体 灵活性与规范性 内部特征与外部特征 定战略， 建班子， 带队伍。 有的团队可能多了一个人； 有的团队可能少了一个人。 不能预测一个团队一定成功， 却可以预测一个团队一定失败。 提拔谁？ 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 组织是由每一个成员构成的。 显然，组织的效率，来源于成员之间的协同。 而“协同”涉及人的职业素养、主观意愿、心理素 质、自由意志、情绪态度和情感诉求。 组织中的每一个成员有各自的“价值立场”。 共同的目标需要基于共同的“价值前提”。 组织的成员只能依据共同的价值前提，才能够做出 共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和做 出贡献。 核心理念是企业长盛不衰的根本信条。 核心理念包括两部分内容： （ 1 ）核心价值观（信念），即一整套企业经营指 导思想、规律和原则； （ 2 ）核心目标或使命，即企业存在的最基本原因 或理由。 我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因 于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮助 这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？… …公司在经历代代相传期间发生了许多变化时，如何 维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在 于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的 吸引力。 我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定 要有坚强的信念，作为所有政策和行动的前提。其 次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实的 遵循这些信念……信念必须始终放在首位。如果政 策、做法和目标违反了根本的信念，它们就必须改 变。 “ 要是有人要我们从对出色企业的研究中提 炼出一条真理，来作为我们奉劝企业的管理者们的一 条忠告的话，我们会乐于这样来回答：‘先确定你们 的价值体观系吧。’” （ 1 ）保持整个企业经营目的的统一性； （ 2 ）为配置企业资源提供依据或标准； （ 3 ）建立统一的企业氛围和环境； （ 4 ）明确企业发展方向与核心业务； （ 5 ）协调企业内外部各种关系和矛盾； （ 6 ）为企业树立用户导向的思想； （ 7 ）表明企业的社会责任和态度。 试想，正是“让世界更加欢乐”这一崇高的 企业使命，令多少的迪士尼员工对企业、对 顾客，对社会倾注了无限的热情和心血。 再例如，上个世纪 20 年代，美国电话电报公司 确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一 个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励 下，美国电话电报公司在其后的 30 年中取得了 巨大的商业成功。 我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是： “让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电 脑”；而且“每台电脑都用微软的软件产品”。这 一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命 如出一辙。这样的使命和目标，鼓舞了微软成千上 万的员工积极主动、全力以赴的为美好明天而拼搏。 世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。 优秀的团队必须建立在成员的个性、能力、兴趣和 特长的差异之上。 人才的优势互补：不同的个性、不同的能力、不同 的特长、不同的爱好。用这些完全不同的人组建团 队。 曹操用人的故事…… 个性是指一个人的“脾气”、“性格”等，它是 一个人身体上的、精神上的、心理上的，遗传、 嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验， 以及全部的生活情况的表现。俗话说“一个神一 个像，一个人一个样”，人的个性既丰富多彩， 又千差万别。 在企业中，我们常常可以看到有的人外向，有的人 内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有 的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度 翩翩、彬彬有礼，有的人不修边幅、不拘礼节…… 在优秀的团队中，不同的个性可以实现取长补短。 《团队的智慧》的两位国际知名作者琼 · Ｒ · 卡扎 巴赫和道格拉斯 · Ｋ · 史密斯一再强调，要精确地 区分团队和一般性的团体： 团队不是指任何在一起工作的群体。 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观 点、对他人提供支持并尊重他人个性、兴趣和成就 的价值观念。 团队不要求统一性。 “ 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队 精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待 每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每 个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味 着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会 到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最 合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说 没有任何不同。” 对人区别对待表明了团队对个性的尊重。这里 恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件 事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。 团队高效率的培养、团队精神的形成，其基 础是尊重个人的兴趣、个性和成就。设置不 同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待 遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长， 都表现特长。并且，这样的氛围越浓厚越好。 一个新观点：“培训是最好的投资。” 英国作家肖伯纳：“两个人各自拿着一个苹果，互 相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有 一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。” 在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知 道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是 “叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。 诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商，在市场竞争日益 激烈的情况下，诺基亚的移动电话销售增长率持续高 于市场增长率，从 1998 年起它就位居全球手机销售 龙头，目前占有全球 1/3 的市场份额，几乎是位居 第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投 资超过 17 亿美元，建立 8 个合资企业、 20 多家办 事处和 2 个研发中心，拥有员工超过 5,500 人。 移动通信行业发展快速，只有 10 年历史的手机， 产品几乎每 18 个月就更新换代。为反映这一行业 特性，诺基亚在中国的 5000 多名员工的平均年龄 只有 29 岁。 诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，采取“投资 于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，每个 个人也可以得到成长的机会。 麻省理工学院的一项研究表明： 员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最 多”时， 有 67% 的人回答“通过与工作伙伴一同开展工 作”， 只有 20% 的人回答是“通过个人做研究”， 不到 2% 的人认为是“通过工具书或公司资料”。 敬业精神是团队精神的重要组成部分。 根据盖洛普进行的 42 项独立研究表明，在大部分公 司里， 75% 的员工不敬业。 如何提高敬业精神？ 培训与共同学习，是提高员工敬业精神的重要手段。 激励在什么时候才能发挥最佳效果？ 能力不足的时候，与敬业精神和态度无关，不是要 不要激励的问题，而是需要训练。 1. 良好的工作环境； 2. 培训机会； 3. 帮助规划职业生涯； 4. 有工作头衔； 5. 认可、称赞； 6 ．给予一对一的指导； 7. 额外的责任； 8. 团队氛围、集体活动； 9. 有休假； 10. 表彰先进。 茶满了…… 乔布斯： Stay Hungry, stay foolish. 常保求知若 饥，常存谦卑若愚。 保持好奇心，保持敏感心 乔布斯座右铭“ Stay hungry, stay foolish” 的意 境： “ 我们必须了解自己的渺小。 如果我们不学习，科技发展的速度会让我们五年后 被清空。 所以，我们必须用初学者谦虚的自觉，饥饿者渴望 的求知态度，来拥抱未来的知识。” 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 企业的学习能力、 企业员工的学习能力、 企业管理班子的学习能力， 是一个企业的第一生产力。 研究表明：企业投资于员工学习，可以获得 5 倍以 上的回报率。 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心； 恰当的技术、技能与以协作为基础的学习相结合， 正成为公司成长的基本战略。 营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个 以创新为导向的“学校”，使工作成为“被支付报 酬的学习” 。 单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。 现在在诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占 2/3 以 上。在诺贝尔奖设立的前 25 年，合作奖占 41% ， 而现在则跃居 80% 。 传说，在远古的时候，上帝创造了人类 …… ..\goose_story.ppt 成员的团队合作能力，需要通过学习来培养，需要 组织进行系统的训练来培养，提高这种能力是管理 者的职责。 在学习型组织里，更加容易产生协作关系。 组织的成员缺乏团队意识，缺乏团队协作精神，不 是组织成员的问题，是组织的功能不健全，是组织 的缺陷，是管理者的责任。 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送 到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫 不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来， 随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这 “免费早餐”。 但到了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万 只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早 餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终 没有扩散到大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技 能，传送给群体成员，成功的增加了族群对环境的适应力。 但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类 和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较 强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的， 同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然 两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视 的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。 沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良 好、协调一致的团队。 小明的裤子…… 有效沟通是团队的一个重要功能。因此，沟通不好， 也是管理者的责任。 研究显示，世上 70% 的麻烦事，皆因沟通不良所 致。 沟通不到位的主要原因是双方之间缺乏互相了解。 美国知名主持人林克莱特一天在节目中问一名小朋 友…… 1 、微笑和赞赏有移山之力。 2 、倾听是最高明的演说家。 3 、真诚是最有效的技巧。 4 、争论会强化对手的硬性。 5 、指责会引爆炸药包。 6 、抱怨会留下不好的印象。 7 、设法激发他人的高尚动机。 8 、说服别人从肯定开始。 9 、自己的想法不强加于别人。 10 、喋喋不休会毁掉好感。 两个旅行中的天使 …… 目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。 管理者有义务在组织中创造有效沟通的环境，而不 要等待成员自动沟通。 人与人之间存在“沟通漏斗”现象： 一个人通常只能说出心中所想的 80% ， 而对方听到的最多只能是 60% ， 听懂的却只有 40% ， 执行时，只有 20% 了。 你心中的想法也许很完美，但下属执行出来的甚至 差之千里。 1 、管理就是沟通，沟通再沟通； 2 、沟通是管理的浓缩； 3 、管理者需要的最基本能力，就是有效沟通； 4 、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽； 5 、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是 沟通； 6 、沟通创造效益。 1 、琢磨和奖励其能出彩的最大优点。 2 、控制和辅导其最自以为是的缺点。 3 、别因其缺点和短板而错误授权、托付。 4 、及时恰当的给予帮助，但不过度承诺。 5 、小心其自尊心的敏感点。 6 、及时奖励成绩，及时指出错误。 7 、管理其情绪和欲望。 8 、因人而采用合适的谈话方式。 9 、帮助其规划人生未来。 1 、仔细倾听领导的意见，认真记录。 2 、凡事主动报告，不隐瞒，工作方式要透明。 3 、勿自以为是，与上司分享成绩。 4 、不管业绩如何让领导明白你的工作态度。 5 、不要漏掉领导交代的事情，及时回复执行的情况。 6 、不要把领导拖入执行细节中，让领导轻松。 7 、优先处理和重视领导关心的问题。 一个团队需要一套公平、透明的、符合专业化水准 的绩效评估与考核体系，对成员的绩效做出评价。 团队当中的每一个成员都有对公平的要求。 公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生 影响。 主要考核结果，还是过程？ 农业化管理：以结果为导向，追求奇迹，依靠英雄， 渴望全才。 工业化管理：重视每个过程，相信概率，依靠团队， 优势互补。 考核的重点：每一步达到标准，而不是只看结果。 企业关心什么？ 希望员工、部门、管理人员怎么做？ 企业提倡什么？ 销售经理的考核…… 正确识人、用人、管人，把梯子正确地靠在墙上，让人爬 到正确的位置，是领导者的职责。 领导者的作用在于保证梯子以正确的角度、靠在正确的墙 上的正确的位置。 要使组织具备有效团队的功能，领导者需要懂得如何正确 的建立组织规则。 员工是把事做正确的人，领导是做正确的事的人。 龙永图在日内瓦湖上的经历…… 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没 有规则意识也决不是一个优秀的领导。 美国 IBM 公司老板汤姆斯 · 沃森的故事…… 篮球之神迈克尔 · 乔丹：“一名伟大的球星最突出 的能力就是让周围的队友变得更好。” 一个卓有成效的管理者最突出的能力，是让组织的 成员变得更加优秀，更加具有团队精神，更加有价 值和有成就。 时代需要英雄，更需要伟大的团队。乔丹之所以伟 大，是因为他是一个懂得团队建设的卓有成效的管 理者，他是一个优秀的团队领袖。 境界一：员工因为你的职位而服从你； 境界二：员工因为你的能力而服从你； 境界三：员工因为你的培养而服从你，感恩于你对 他们的尊重、培养和付出； 境界四：员工因为你的品德、为人、魅力、风范， 而拥戴你。 一般管理者做到境界三已属难得，境界四则需要拥 有深厚的领导技能。 乔布斯逝世了。一代伟人离我们而去。 他是美国创新精神的代表， 是过去一百年全世界 最伟大的企业家。 他一手领导开创了 PC （苹果电脑） , 数字电影 （玩具总动员），数字音乐（ iTunes) ，无线互联 (iPhone) 四大工业。 他是真正硅谷的儿子。如果硅谷只为一个人下半旗， 就应该是乔布斯。 很少有人能改变世界，乔布斯做到了； 很少有人能创造历史，乔布斯做到了； 很少有人具有如此的想像力和创造力，乔布斯做到 了； 很少有人的离去让整个世界震惊，乔布斯做到了！ 在悼词中将乔布斯称为“美国最伟大的创新领袖之 一”， 赞赏他“拥有非凡的勇气去创造与众不同的事物”， 认为“他改变了我们的生活，重新定义了整个行业， 并获得了人类史上最罕见的成就之一——改变了我 们每个人看世界的方式。” ① 人家在幻想你在行动； ② 人家在游戏你在干活； ③ 人家在度假你在读书； ④ 人家在忽悠你在思考； ⑤ 人家在辩解你在认错； ⑥ 人家在放弃你在坚持； ⑦ 人家在索取你在付出； ⑧ 人家在炫耀你在拜师； ⑨ 人家跌倒趴下你跌倒再爬起。 一个人如果老是看到别人的缺点，却看不到优点，就绝不 能委任他从事管理工作。 绝不应该委任那种对人不对事的人，即总是询问“谁是对 的”，而不问“什么是正确的”。 那种害怕下属比自己能干的人，绝不能提拔。 绝不应该提拔那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性 格，无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重 大损失。 第一重境界：结果管理，以结果为导向； 第二重境界：过程管理，在流程中监控； 第三重境界：能力管理，以培训教育为手段，帮助 员工进步； 第四重境界：理念管理，即做到与员工共享价值观、 使命、愿景。理念管理是最高境界。 想：有思考能力，有思路才有出路 听：善于倾听，兼听则明 写：能迅速把思维条理化 说：能进行有效的沟通与表达 教：由“裁判员”向“教练员”转变 做：身先士卒，且执行能力强 分组讨论： 本部门在团队建设方面存在的问题是 什么？ 公司团队建设方面存在哪些问题？ 差异互补 角色齐全 功能均衡 用人之长 容人之短 主动补位 心理契约 1 、差异互补—— 团队成员的多样性。 2 、角色齐全—— 色。 功能完整，补充所缺的角 3 、功能均衡—— 木桶原理，结构合理。 4 、用人之长—— 地方的财富。 人，没有废物，只有放错 5 、容人之短—— 世界上没有完美的人。 6 、主动补位—— 换位思考，角色转换。 7 、心理契约—— 充分沟通，达成默契。 中坚骨干团队成员的基本特质： 忠诚度 专业化 从人类基本关系着手，研究忠诚度的来源： 母子、父子 夫妻 兄弟姐妹 同学同事 …… 养育之恩——母子之间主要关系。 养育——也是企业与员工之间的基本关系。 据调查，中国的民营企业 ——87% 自始至终都没有做好 ——7% 做对了 ——6% 正在改进 养——薪金、福利、奖励 育——心智成长、能力成长、绩效成长 育 = 培养 员工努力工作，勤奋学习，是为了什么？ 培养员工，是学习型组织的核心职责之一。 培养员工，是核心领导者的主要职责之一。 高明的领导者，领导员工的思维； 平庸的领导者，领导员工的行为。 什么是专业化？ （ 1 ）岗位专业知识 （ 2 ）岗位专业能力 （ 3 ）基本职业素养 管理是一门专业。 1841 年 10 月 5 日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的 火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有 17 名乘客 受伤。这件事引起了很大的震动。 在联邦议会的推动下，美国铁路公司进行了改革，规定老 板只拿红利，铁路必须由管理专家进行管理。 这件事，开创了专业管理的先河，并且迅速得到推广。管 理人才越来越受到社会各界的重视。这对美国的经济发展 起到了很大的促进作用。 国内有一个经营铜业的公司，是一个个体户起家的民营企 业，最初是从加工进口废铜做起。 后来经过一步一步的发展，到 2004 年，销售达到 50 亿； 到 2005 年就达到 107 亿； 2006 年为 220 亿； 2007 年超过 300 亿。 靠什么，发展如此之快？靠学习。 每月至少 3 天，全体员工在老板带领下停止一切业 务，关掉所有手机，集中培训，集体学习，雷打不 动。学习成绩严格考核，与薪酬挂钩。 公司出资全力鼓励和支持员工提高学历，提高专业 职称，参加高级管理培训班。 第一、所在企业和部门相关的专业知识； 第二、管理学有关的基本知识和基本理论； 第三、组织行为学； 第四、人力资源管理知识； 第五、提高沟通能力； 第六、心理学基本知识和基本概念； 第七、法律和财务管理的基本常识； 第八、经济学的有关知识； 第九、成功的管理者的经验、观念和方法； 第十、其它相关领域的知识和概念。 Dell 公司招聘中国区总经理最后的测试题： 厂长在主持全厂中高层管理人员工作会议。人力资 源经理送来对厂长的绩效考核表…… 厂长看后，面色越来越暗： “要么加薪，要么辞 职。” 人力资源经理报告 HRD, HRD 报告董事长。 HRD ： 7 个月的业务高峰刚开始；招聘厂长至少 半年；如果同意涨工资…… 厂长平时敬业、能力强、有威望…… HRD 非常为难。 总经理敲门进来…… 作为总经理，你如何解决？ 分组讨论（没有标准答案） 所有应聘的人选中，只有 2 人被 DELL 认为过关。 西方管理学认为： 级别越高，需要概念能力越强； 级别越低，需要专业能力越强。 依据世界公认的管理原则、规范、常识、规律。 做职业化的老板、领导者和经理人，不需要自己苦 苦的去从零开始摸索这些东西。 只需要学习西方 100 年来现成的知识。 （ 1 ）处理原则（ 50% ）： —— 保护团队士气； —— 达到双赢效果。 （ 2 ）分析根源（ 25% ）： ——HR —— 厂长 （ 3 ）具体方法（ 25% ）： —— 总经理的做法 二战期间一位英国将军办庆功宴，来宾中有贵族和士兵。 一位士兵不懂规矩，把洗手水喝了，众人嘲笑。 将军起身端起洗手水说：“我提议，为英勇杀敌的士兵们 干了这杯”言毕一饮而尽。 顿时众人肃静并仰脖相干，很多士兵感动流眼。 心灵坚强的人不怕死亡，可在一颗体贴和尊重的灵魂面前 他会被臣服。 流程不对； 场合不对； 级别不对。 流程不对； 场合不对； 态度不对。 （ 1 ）贪污 （ 2 ）渎职 （ 3 ）公然对抗 前提：厂长不是真心想走。 对工作积极、敬业； 属于企业的核心骨干人才； 问题出在情绪失控； 人力资源部有重要失误； 只是需要一个合理的台阶。 私人谈话…… 你犯了原则性错误； 但错误的根源在人力资源经理； 你如果对工资不满意，应该单独找我； 你对考核结果不满意，应该找 HRD 沟通，或者找 我； 辞职的流程应该是给我打报告； 所以，你需要向工厂的管理层道歉； 今后，不要再这样情绪化了。 这些国际通用的管理技巧、常识、原则、规律，经 过反复运用，就可以升华为管理的艺术。 管理要职业化，首先需要学习。 彼得 · 德鲁克： “ 管理能力不是天赋，是可以学习的。” “ 管理者不是天才，是可以培养的。” “ 卓有成效是可以学到的，也是必须学会的。” “ 正直诚实，是管理人员必须具备的唯一先决条 件。” 中国民营企业老板，怎样回答？ 中国多数的民营企业，把公司当作个体户经营。 个体户——靠个人打拼，凭经验管理 公司——靠组织运作，经理人职业化 对人员产生影响的决策：人员的职位安排和工资报 酬、晋升、降职、离职，都必须能够表明组织的价 值观和信念。它是组织的真正控制手段。 各项人员决策，可以向组织中的每一个成员表明， “管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 有可能建设完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 任何组织都不能依靠天才。 天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。 组织的目标在于，使平凡的人有能力从事不平凡的 工作。 组织的任务，是使成员的长处都发挥出来。 组织的任务，还在于使成员的缺点互相中和。 对组织的考验，就是要使平凡的人取得比他们看起 来所能够取得的绩效更杰出。 稽首天中天， 毫光照大千。 八风吹不动， 端坐紫金莲。 “ 八风”： 称、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐。 心中有佛…… 团队，是现代管理的一个专业概念。 人无完人，但是可以有完美的团队。 团队，是克服个人缺点的最佳手段。 尊重个性差异，是团队的最大特点。 打造有效的团队，需要专业化训练。 团队必须是共同学习的学习型组织。 团队建设的方法可以通过学习获得。 谢谢聆听！
151 页
494 浏览
领导力模型培训课件
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他 人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织 的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每 个人都必须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 新知识。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神， 是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行， 这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队， 两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！
33 页
442 浏览
领导力素质模型及测评汇报课件PPT
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 项目结果应用——领导力发展 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来的 领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好地 确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备人 才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力发挥 他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、交流 等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选择 上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长，所以 管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有效。还 有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例研究、角 色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
68 页
520 浏览
HR进阶必学：高效中层管理系列-管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列-管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
105 页
581 浏览
领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
107 页
513 浏览
领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
讲师： HRtop 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
38 页
461 浏览
中高层管理干部领导力
管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附 加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
60 页
486 浏览
热门推荐
885 阅读
33 页
1130 阅读
85 页
834 阅读
14 页
8580 阅读
19 页
749 阅读
7 页
