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基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查

基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查

基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标我们在做什么生意？论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系我们如何处理人们之间的冲突？ 2 、结构我们如何分配工作？ 5 、领导谁在保证各个盒子间的平衡？中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ）六个盒子组织模型。韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制我们有足够的协调技术吗？ 4 、激励是否有激励员工做组织所期望做的事情变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输入） output （输出）外部环境它强加什么限制和要求？诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。 | ODQ 说明组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力。三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极的，可以很容易地辨别出来。对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑汇总分析。 | ODQ 数据处理一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案；制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工具。组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你对组织进行有效的自我分析。说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工回答所有三十五个问题，坦诚相待。请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的想法。序号调查问题非常同同意意基本同意基本不不同非常不中立同意意同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常同意同意基本同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号调查问题基本不不同非常不中立同意意同意非常同意同意基本同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号调查问题基本不不同非常不中立同意意同意非常同意同意基本同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号调查问题基本不不同非常不中立同意意同意 | ODQ 评分汇总表说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除以 5 。这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。目的结构领导关系奖励有用的机制对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计合计合计合计合计合计合计平均平均平均平均平均平均平均 | ODQ 背景和解释说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信息和解释建议。背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的背景信息和解释建议对得分进行解读。背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式和非正式系统之间的差距。使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释解释和诊断一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题，得分为 1 表示功能处于最佳水平。第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更精确。 | ODQ 背景和解释例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。

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组织架构调整案例

组织架构调整案例

目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览概述  组织架构方案调整的目标为：确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。  组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见概述  组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强概述  以下为 ×× 战略方向的概要回顾使命愿景建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位战略目标优化业务投资组合加强产品研发能力价值观降低营运成本与费用提升市场营销平台增强员工技能和团队精神 • • • • 共享知识与信息资源务实创新团队合作以人为本追求卓越加强客户与公共关系管理  以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾加强对外合作与联盟 1. 市场管理诊断性分析  市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享  市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析  目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥  新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控  研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析  系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大  生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析  销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失  系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督  终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策  营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制  确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析  整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失  投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析  生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析  组织架构庞大  内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政  权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀  内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支  重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案董事会内部审计总裁战略发展执行副总裁战略副总裁战略规划部信息技术部技术副总裁人事行政执行副总裁总会计师行政副总裁投资副总裁投资管理部质量部中央研究院财务部东信股份核算中心总经办人事行政执行副总裁兼集团人力资源部总经理人力资源部行政部行政副总裁兼行政部经理 2. 股份公司组织架构调整方案董事长内部审计部总经理总裁、营运总裁战略发展执行副总裁战略副总裁战略规划部总经理信息技术部战略副总裁兼战略规划部总经理投资市场副总裁副总裁投资管理部总经理技术副总裁市场执行副总裁市场部总经理投资副市场副总裁兼总裁兼投资部市场部总经理总经理终端销售副总裁终端销售部客户服务中心总经理终端销售副总裁兼终端销售部总经理生产执行副总裁财务总监物流副总裁系统销售副总裁系统销售部网络工程部总经理系统销售副总裁兼系统销售部总经理人事副总裁质量部总经理中央研究院院长基础元器件部总经理系统生产部总经理终端生产部总经理传输设备部总经理物资管理部采购部总经理财务部总经理人力资源部包括仓储运输物流副总裁兼物资管理部总经理核算中心经理培人事副训总裁兼中人力资心源部总经经理理总经办 2. 组织架构调整方案主要职位级别  董事长 1 位  总裁 1 位，营运总裁 1 位  执行副总裁共 4 位－战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理）  总会计师 1 位、财务总监 1 位  副总裁共 9 位－战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、集团行政  总经理共 14 位－战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计  经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理  主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior  职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓）目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览战略规划部主要业务战略规划部信息收集分析内外部信息收集内外部因素分析市场定位、行业吸引力模型分析、行业价值链模型分析、行业驱动力模型分析战略规划 S W O T 分析愿景、使命、价值观的调整确定、特定战略的制定实施计划的制定、执行和改进滚动修整战略实施战略联盟缔结战略实施监控和评估摩托罗拉合作小组与摩托罗拉的接口内外部信息收集分析合作策略制定合同谈判及签订实施监控战略规划部岗位设置共计： 19 人总经理项目总监 (1) （战略伙伴）经理（ 5 ）业务主管 (2) 高级分析员（ 5 ）业务员 (3) 分析员 (2) 投资管理部主要业务投资管理部投资规划投资可行性研究及报告投资项目立项报告编制外聘中介机构专家接口投资项目管理投资概预算管理投资项目过程时间、成本、质量及风险监控投资项目日常监管控股公司管理子公司管理投资回报评估及定期总结子公司设立（独资、合资、合作）子公司董事、监事派出人员任命子公司高级管理人员评价子公司增资、减资子公司上市控股公司战略管理控股公司日常管理证券管理证券投资股东大会、董事会会务管理分红派息投资者关系管理信息披露增资配股证监会协调投资管理部岗位设置部门总经理证券操作经理（ 1 ）证券分析员 (1) 投资经理（ 5 ）证券操作员 (1) 投资主管 (5) 投资专员 (5) 共计： 21 人证券部主任（ 1 ）主任助理 (1) 市场部主要业务市场部市场信息收集分析市场、行业等信息收集公司内信息共享市场调查新产品需求提出及确认项目市场可行性分析企业形象广告公关信息分析企业形象识别系统管理（含品牌管理）媒体与广告管理公共关系管理营销策略促销管理渠道管理策略定价策略新产品导入策略和产品撤退策略产品支持服务策略市场部岗位设置部门总经理公关及企业形象经理 (1) 经理助理 (2) 终端产品经理 (1) 广告和媒体专员 (1) 经理助理 (2) 共计： 19 ＋？人系统产品经理 (1) 市场调研经理 (1) 代理品牌经理 (1) 区域代表处主任 ? 经理助理 (2) 市场调研员 (5) 品牌经理助理 (2) 主任助理 (?) 中央研究院主要业务中央研究院手机开发公司其他研发技术跟踪和研究技术信息的分析总结战略合作技术谈判组织技术研讨项目技术可行性分析软件设计及验证系统开发公司硬件设计及验证结构设计及确认系统集成最终验证研发项目总结评估分析开发公司技术成果转让新产品项目管理新产品项目管理可行性分析及产品设想新产品及产品新型需求提出新产品开发可行性分析新产品设想报告编制及评审产品设计新产品开发行动计划主要供应商选择确定新产品开发设计新产品设计与开发评审新产品生产和市场验证确认产业化新产品验证与确认新产品开发项目总结与回顾工艺路线确定、工艺文件编制新产品试制工程更改控制市场化新产品量产广告和促销计划及执行销售力量的培训及建立客户服务力量的培训及建立中央研究院岗位设置新产品管理委员会项目经理市场副经理 (1 ) 技术档案管理 (1) 市场小组硬件组长研发副经理 (1 ) 软件组长结构组长产业化副经理 (1 ) 测试组长产业化小组销售副经理 (1) 销售组长综合管理副经理 (1) 人力资源采购财务中央研究院岗位设置院长硬件处经理 (1 ) 技术档案管理 (1) 高级硬件工程师工程师软件处经理 (1 ) 技术员高级软件工程师软件工程师结构处经理 (1) 软件程序员模型制造工程师造型设计师测试处经理 (1) C A I D 设计师结构设计师软件测试工程师技术处经理 (1 ) 高级工程师工程师技术员股份人力资源部主要业务人力资源部及下属培训中心人力资源规划人力资源规划职务说明和人员编制人员招聘招聘推荐内部招聘一般社会招聘、新毕业生、紧缺人才招聘猎头公司选择员工培训临时工招聘招聘面试员工内部培训培训供应商选择学历培训绩效管理出国培训绩效管理体系的建立部门和员工绩效管理绩效考核结果申诉员工职业生涯薪酬管理职业生涯设计薪资福利结构设计调整员工晋升专业技术职称评定工资、奖金发放薪资报表编制其他考勤管理结构性人员调整员工待岗、辞职、解聘、退休员工信息档案管理股份人力资源部岗位设置共计： 24 人部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪资专员 (4) 人事经理 (1) 考核专员 (2) 档案专员 (1) 培训经理 (1) 人事专员 (6) 资料管理员 (1) 培训专员 (2) 专业教员 (4) 集团人力资源部主要业务集团人事行政部制定人力资源政策制定职业道德规范制定绩效考核体系制定员工培训体系制定行政管理制度监督制度的执行集团人力资源部岗位设置共计： 4 人部门总经理 (1) 人事制度专员 (1) 人员管理 (1) 档案专员 (1) 行政部主要业务行政部领导视察接待会议会务安排公司非货运车辆调配、维修保养 × × 报报刊征订档案管理公文管理印章管理娱乐和公益活动组织行政部岗位设置共计： 9 ＋？人部门总经理行政专员 (1) 收发专员 (2) 文印专员 (1) 档案文员 (1) 司机 (？ ) 会议接待 (2) 总经办主要业务总经办领导日程安排领导报告起草领导电话接听领导文件档案整理领导行政事务处理总经办岗位设置总经办主任秘书 (17) ＋（ 14 ）共计： 32 人目录  概述及回顾  组织架构调整方案  部门内部组织结构及主要业务范围  流程总览流程总览预算业务流程管采购管理市场管理战略规划管理新产品研发管理销售管理制造管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售仓储运输 •手机及配件销售管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ）支持流程理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造网络工程管理（系统）客户服务管理技术质量管理投资管理行政管理人力资源管理成本管理固定资产设备管理证券管理信息技术管理资金管理报表管理内部审计管理 1 战略规划管理流程总览愿景、使命、价值观的确定流程市场定位 / 行业吸引力模型分析流程内 / 外部信息收集流程行业价值链模型分析流程 SWOT 分析流程行业驱动力模型分析流程特定战略的制定流程战略实施计划的制定流程战略联盟缔结流程关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量战略实施计划的执行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节企业战略规划   确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、计划性和可行性确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率第二节内 / 外部信息收集    确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保所有的相关人员能及时共享所需信息      第三节内部因素分析     建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务组合评估模式公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略     战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及调整分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展副总裁分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反馈给信息收集部门战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分析 / 结果图，并提出审阅及修改意见战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略发展副总裁战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析  确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析第五节 SWOT 分析   确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、机会和威胁确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性第六节愿景、使命、价值观的确定  确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用  战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略发展副总裁  战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析报告并上报给战略发展副总裁战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审阅及后续指导意见     第七节企业特定战略的制定    确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司发展的主要战略     战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和公司的战略方向建议战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议（愿景、使命、价值观）战略规划总经理审阅特定战略战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第八节战略实施计划的制定   确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安排配合确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计划制定的充分参与和认同第九节战略实施计划的执行和改进   确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进实施计划及相应资源安排第十节战略联盟缔结   确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大价值和利益          战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计划及各项配套措施战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确全面、可行，并提出审阅及修改意见总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并进行相应的修改各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现的问题讨论决定解决措施战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业计划进行审阅，并提出修改意见公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率广告公关代理公司选择与评估流程广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量市场调研公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入及管理流程市场营销年度规划及调整流程信息发布会流程日常信息收集、处理和共享流程促销活动流程 MOT CSF 促销活动流程新产品上市流程新产品定价流程市场部紧急信息委托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节市场营销年度规划及调整  确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效达成  确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品进行有效的计划第二节信息收集和应用  确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料  确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果第三节广告公关代理公司选择与评估  确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠的供应商处以最优的价格采购到合格的服务  确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保障公司的最大利益          市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是否符合市场营销战略和总体规划财务总监审定市场营销年度规划和预算书市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决定是否聘请专业调研公司和调研所用方式财务部审批市场调研计划框架方案和预算书调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资料收集来源和范围及调研样本范围市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标准市场执行副总裁审核合作广告公关公司市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节    第五节     广告活动确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广告费用确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公司市场战略和目标相吻合公关活动确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的最大利益确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略的需求确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以最优价格采购合格的服务         市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超预算或超权限的由财务总监审批市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制的公关执行方案及预算市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执行方案总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第六节促销  确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成本取得合适的销售业绩回报  确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合  确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售目标的达成  确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预算和资源支持第七节 CIS 、 VIS 导入及管理  确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品牌、形象的统一和规范作用  确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与性和自上而下的一体性  确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和系统化  确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率       市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销工具设想方案，并与销售部达成共识市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审核批准超权限或超金额促销和预算方案市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第八节    第九节     新产品定价确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争者、消费者、代理商等市场力量因素充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产、销售等相关衔接性   市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市场接受度报告，并拟订定价目的总裁审核并签字确认新产品定价报告    市场部总经理审核新产品传播方向建议书市场副总裁审批新产品上市初步规划书市场执行副总裁审批新产品上市规划书新产品上市确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和营销年度规划确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项活动安排层次有序达成项目整体目标确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的复核把关确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览关键绩效指标： –新产品开发数量项目管理小组成立 –新产品销售收入产品开发项目组成立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数新产品概念设想市场调研流程新产品可行性分析新产品设想的初步筛选 –新产品上市数量新产品总体技术方案设计新产品设计与开发新产品生产和市场验证与确认新产品设计与开发评审新产品验证与确认评审新产品开发总体规划方案的编制新产品开发总体规划方案的评审新产品开发项目总结与回顾 4 新产品研发管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节新产品概念设想市场调研  确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展  确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性第二节新产品设想的筛选  基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力  确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障第三节项目管理小组成立  根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源完成新产品开发任务  确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合   市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿市场执行副总裁审批新产品概念设想书  产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评审报告营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项目管理任务书    产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最终人选产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟通确认 4 新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节新产品开发可行性分析  合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险  确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现第五节新产品开发总体规划方案  确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求  确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上  确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排第六节新产品设计与开发  确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证  确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求         产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合模型产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配置和总体规划方案各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划公司总裁签发新产品开发总体规划方案产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免新产品开发资金的浪费项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间脱钩 4 新产品研发管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第七节    第八节    新产品验证与确认确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现新产品开发总结与回顾确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和实施    项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和协调样机小批量试制和用户试用、试销活动产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间的冲突，并对重大问题进行协调和处理产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览关键绩效指标： –投资收益率子公司董事、监事派出人员任命子公司设立 –投资收益增长率子公司高级管理人员评价 –投资回收周期投资决策投资可行性分析子公司增资、减资控股公司战略管理子公司上市控股公司日常管理外聘中介机构 / 专家召开董事会召开股东大会分红派息证券投资实施信息公开发布投资者关系管理投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节投资决策  确保公司投资决策符合公司总体投资规划  确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有充分的客观性，以控制投资决策风险  确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目经理的责任  确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合理运用和良好回报第二节投资子公司管理  确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立后的正常运转  确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业务管理的有效监控  确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价  通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析  降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最大化         投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家投资管理部总经理审核项目小组成员组成投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理方法战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控制状况总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理和筹备小组商讨确定的合作方子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董事会讨论通过依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算等重大决策子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第三节控股公司管理  确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性  确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时了解并作出评价和建议  确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价  确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及时反应  确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻第四节证券投资实施  确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划相一致  除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相符并保证投资资金的合理运用  确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益  确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行为能够及时、有效的进行监控和调整         投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股公司细化战略规划和年度生产经营计划投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批控股公司董事会文件子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有重大财务问题的，提交财务总监审批投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行副总裁审批在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略发展执行副总裁审批在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超出权限范围则由财务总监审批证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第五节    聘请中介机构 / 专家确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性    第六节     召开董事会确保董事会的召开符合法定条件确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开、董事们决策有依据，有准备确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形式要件确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责      投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提供的服务需求之说明投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司总经理审批投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董事长或子公司总经理审批证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能够作较为充分的了解各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第七节股东大会  确保股东大会的召开符合法定条件  确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，股东们决策有依据，有准备  确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更均符合法定形式要件  确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行性  严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的利益，使其能充分行使股东权力  确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时性         第八节分红派息  确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配  确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的有关规定  确保对外发布的信息的准确性、及时性  证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会所有文件财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报告董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发布的信息股东大会会议通知的必须提前 30 天公告证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导名单并由行政部提前十天进行通知对于股东大会投票需要由公证处进行公证在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上公告股东会决议证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过的红利发放决议相符分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第九节    第十节    投资者管理确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投资者心目中的良好形象确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系维护、管理确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据信息公开发布确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原则确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利刊登      证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总经理审核如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参与的必要性董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进行签字确认 16 人力资源管理流程总览职务说明和人员编制人力资源规划的制定人力资源规划的确认和调整内部招聘培训供应商选择员工内部培训结构性人员调整工资调整一般社会招聘招聘推荐不脱产学历培训员工待岗考勤管理出国培训员工解聘新毕业生招聘绩效管理体系的建立和修改部门绩效管理工资发放员工绩效管理紧缺人才招聘猎头公司选择员工退休临时工招聘奖金发放职业生涯设计薪资报表编制招聘面试新进员工管理专业技术职称评定关键绩效指标：员工信息档案管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度员工晋升员工辞职绩效考核结果申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第一节人力资源规划  确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求  确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计划具有激励性  确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导性和可操作性第二节职务说明和人员编制  确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能性质和业务发展  确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员工职业设计提供依据  确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定人员的编制的主要依据  确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职能的转变而及时调整         各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和人力资源规划调整申请人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整的人力资源规划营运总裁审核并签发公司人力资源规划财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资金使用情况部门经理审核部门填写的工作量核算表部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第三节人员招聘  确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，降低招聘成本  在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象  在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系，规范招聘行为  人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料  用人部门总经理审批部门面试通过人员名单  人力资源部总经理审核招聘录用人员名单  对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，并交营运总裁签字  确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实  确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本   确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合作过程中的风险最小化内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁审核并决定是否调动   确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同交公司法律顾问审核  确保临时工招聘符合部门用人需要   确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期考核结果决定新进员工的转正人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审核员工招聘推荐的奖励方案  用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第四节员工培训管理  确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工的业务素质和岗位技能  确保员工培训安排与部门工作安排的协调性  确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估  确保培训供应商选择的合理性  确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新员工档案  员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工学历培训申请表  部门总经理审批员工培训请假单  人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应当经过公司法律顾问的审核  人力资源部总经理审批培训供应商评级标准  人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销  部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第五节绩效管理  确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性  绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的部门平衡分数卡  绩效考核委员会讨论审核个人业务指标  绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修改申请  确保部门绩效考核目标值制定的合理性  确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部门经营活动起到检查、监督和激励的作用  确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核提供主要依据  部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员工素质模型考核期望的修改  坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项人事决策提供客观依据  绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果  员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结果  确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工的合法权益，培养良好的公司氛围  确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第六节员工发展  确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和业务流程  部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表  确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯设计来管理  营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表  确保不同级别的人员通过不同的程序晋升  董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员  确保专业技术职称评定的规范性   确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职称评定的分类管理部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员名单  人力资源部审核评定人员的低级职称  职称评审委员会评审中级职称  普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第七节薪资管理  确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际，工资的分配合理  营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资申请  确保工资调整发放和人事变动的同步性  营运总裁审批各部门的奖金额度报告  确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩  部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案  确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩  营运总裁审核员工工资单  确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、临时工的工资  部门总经理审核部门的劳动情况报表  人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签批  营运总裁审核对外报表  确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报  确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第八节   第九节     结构性人员调整流程确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职能的需求及变化确保人员结构性调整的有序性和慎重性确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争议第十节   考勤管理确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效开展，保证请假管理工作有据可查确保公司考勤奖惩的力度和有效性员工待岗确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗的意识确保对安排待岗人员重新上岗的重视   考勤管理员审查员工的请假申请和证明人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理    公司总裁签发人员结构性调整方案营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单  部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人员申请表人力资源部总经理审批待岗人员申请表营运总裁审批待岗人员名单如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单    16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第十一节   员工辞职确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞职人员就其提出的条件进行协商确保公司技术、管理等机密的安全第十二节员工解聘第十三节员工退休第十四节员工信息档案管理       确保解聘员工管理的合法性和慎重性在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性确保养老金发放符合社会保障部门的要求确保员工信息档案的完整与安全为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提供重要依据   人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批辞职申请表    人力资源部根据劳动法审核解聘方案职工代表大会审核公司的总体解聘方案营运总裁审批员工辞职申请表  社会保障部门审核退休员工养老金  营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览公文管理 ×× 报档案管理印章管理报刊征订用车管理电话管理礼品订购需求关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点主要控制点主要控制目标第一节公文管理  确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化  确保公文处理工作的效率和公文质量  确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全第二节 ×× 报  确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、迅速地报导  确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻，培养企业文化的工具  确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道第三节档案管理  确保公司信息档案的完整与安全  确保公司档案归档和维护的严密性  确保公司档案调用的安全性和快速性第四节报刊征订（略）       相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政部行政部总经理审阅部门提交的草拟文件营运总裁审核并签发文件行政部总经理审阅并批示拟办意见营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件  ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确定 ×× 报宣传方向和重点行政部总经理审核定稿   档案管理负责人审批档案借阅需求行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续）主要控制点主要控制目标第五节用车申请  确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接  确保用车调配的合理性  确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性第六节电话管理  确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性  确保电话维修的快速性  确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性第七节礼品订购需求  确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的计划性和规范性  确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性第八节印章管理  确保公司印章、法人章的法定性和权威性  确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性        用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申请根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员的奖惩方案部门主管审批部门内部电话安装申请行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名单制定的手机费用报销预算部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提出手机费用的报销申请财务执行副总裁审批部门提交的报销申请  相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购预算及计划外申请行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼品订购申请    相关部门总经理审批刻章申请和用章申请行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请印章管理员查核部门经理销章

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美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书

美的集团管控模式-公司治理和组织架构管理咨询项目建议书

美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书 Management and Technology Consultants 目录  毕博管理咨询公司简介  毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识  管控模式、公司治理和组织架构的案例分析  毕博对美的集团管理咨询项目的理解  毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法  项目时间安排和项目小组结构  附录 2 本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计 I. II. 公司治理结构的内涵公司治理结构设计的一般原则公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势 I. II. III. 总部的管控角色定位模式构结理治司公集团管控模式设架构组织计 III. I. II. III. IV. 组织架构设计理念集团管控模式对总部特征的影响业务部门的设置模式管理部门的设置要求总部为业务单元创造价值的方式总部和业务单元的集权 / 分权方式 3 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念对组织设计的理解描述  组织的定义不仅仅局限于“结构”— 一体化的组织构架设计它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化原因  随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰  逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）  越来越多的分权现象给集中控制造成难度  领导 / 协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制共享价值与愿景  人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键  日益复杂的需求与期望  组织将成为以客户为中心的组织（而  竞争程度日益激励非以 CEO 为中心）以客户为中心  需要对地方市场的响应能力  需要适应不断变化的业务环境的灵活性  将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的积进的分权  个人 & 团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任  更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离  基于项目的工作趋势间进度 — 明晰的定义、一次性的目标、定制的时职责明晰资料来源：毕博公司分析 4 组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解描述  保留核心的技能与知识；并将其 “ 分类化” 它职能 / 工作外包出去— “ Shamrock” 理念  分享及利用公司知识积累的能力将日益重要原因  需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性  知识作为关键公司资产的重要性日益提高— 导致了“核心专业人员”的发展  需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势  知识作为公司资产的重要性  ‘ 投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产学习型组织  组织结构将更容易基于经常性的动态组织结构变化而调整  对于组织的理解也将日益灵活 (“ 虚拟公司” )  在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部  需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应  对“必须的组织解体”方法的接受  知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产  对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识  需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势相互依存资料来源：毕博公司分析 5 组织机构设计需要遵循的主要原则对组织设计的理解战略上激进——而不是在组织设计上没有完美的组织结构  无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难  关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计  在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发 … 而同时需要考虑自身企业文化和能力水平  市场机会和客户需求  管理队伍和变革意愿  来自标竿企业的启示  组织的接受程度和能力组织架构并不能解决基础设施的问题  沟通障碍——系统问题 6 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证对组织设计的理解 1 战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？ 2 集权 / 分权——决策应该采用集权还是分权？ 4 部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？ 6 业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分组织架构设计的主要考虑因素管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？ 3 工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？ 5 实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和 / 或公共关系上的风险？ 7 7 业务部门内部的组织架构有多种设置模式对组织设计的理解适用范围职能型事业部型客户型产品型地域型矩阵型  产品开发生命周期长  整合后可以形成规模经济  产品和服务标准度高  客户类别非常重要  对不同客户有不同服务  客户谈判能力强  不同产品针对不同客户  产品开发和生命周期短  整合后规模经济不明显  产品本身价值和运输价值低  必须上门完成服务  要求离客户近以便运输和维护  必须在当地设立机构  对创新的要求  优秀的信息技术支持  共享人力资源优点缺点  避免相同职能的重复设置，降低成本   有利于资源的集中利用 , 同一职能采用统一的政策部门间协调工作量大，有时运作效率低  高层领导日常协调工作量大  有利于从客户出发进行产品 / 服务组织   有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部  职能无法共享，资源造成浪费  有利于围绕该产品的业务发展在多种经营企业中有利于权力下放   部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部有利于新产品成长   职能无法共享，资源造成浪费  有利于及时送货、降低运输成本   有利于积累当地客户知识部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部  有利于捕捉更多客户  职能无法共享，资源造成浪费  同时有利于专业和产品经验  鼓励创新  双向汇报关系  通过协调满足客户需求  复杂的信息流  促进复杂决策 8 每个业务单元可以采用子公司 / 事业部 / 分公司 / 运营部门等不同形式对组织设计的理解弱子公司  权利义务        缺点适用范围独立法人享有高度的战略和经营自主权事业部    优点强总部的掌控程度   利润中心提高净资产回报率为股东创造价值  业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会  无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响  适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道      分公司 / 运营部门非独立法人，但对经营资产有明确的使用权有较高的经营自主权但无很大的战略决策权  利润中心提高财务回报率和关键的战略性目标  保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略  如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展       适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道  非独立法人有限的经营自主权无战略决策权一般是成本中心提高产出（产量、质量等）培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道 9 总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式对组织设计的理解战  市场研究略经营计划  战略规划编制  监控评估  编制  执行监控  评估考核投资管理   投资项目的审批和立项管理  子公司运作评估  流程体系建设  股权管理  企业制度管理投资项目实施的监控  投资收益分析  质量管理体系  董事会委派管理  风险控制体系  资产清理人力资源管理  人力资源规划  人力资源年度计划  招聘管理     财务管理  普通招聘  内部招聘 / 调动试用期管理职业生涯管理  职业生涯规划  人才培养  晋升管理绩效管理   会计  绩效管理体系  内部会计政策  员工绩效管理  会计核算  总帐 / 应收应付  合并报表薪酬管理  薪酬规划  薪资体系    福利设计人事档案管理    行政秘书流程管理人事政策   费用控制  成本分析  费用报销内部银行档案 / 合同管理  内部结算离职 / 退休管理  内部贷款计划和管理分析  秘书服务  文档管理  行政督办  来访接待  后勤管理法律公关审计  合同审核  法律纠纷处理  企业形象  媒体管理  展会管理企业文化  计划预算  运营和业务分析  内部审计  党委 / 团委  项目审计  工会管理报表 / 决策支持  管理审计  企业文化建设  离任审计  同级审计  资金管理  投资评估  融资管理  风险管理  税务  税务筹划  税务审查信息技术  信息系统规划  信息系统维护  IT 项目实施管理  信息系统支持服务  供应商管理  网站信息管理 10 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开对管控模式的理解创造价值的基础  1 战略规划及控制 2 举例   协调各业务单元的运作制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能 / 经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值         3 管理单一业务单元的发展  通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值    4 职能及共享服务   通过提供职能服务以及共享服务创造价值   创造价值的前提买 / 卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过并收购及内部重组重新定义业务组合  公司制度和指导方针公司决策机制及流程内部交易价机制资源配置可能影响价值的方面总部需对资本运作及资产价值有深入的认知总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握   各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素  过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层 / 继任人选  总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验  制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系提供职能上的专业技能提供更有效的共享服务协助各业务管理层实施独立的或关联服务  总部需具备丰富的共享服务运作经验  强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander   对各业务发展趋势缺乏把握非经济的兼并收购 11 根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型对管控模式的理解－企业管控模式－运营管理型运作层面运营干预度 – – – – 决策制定的重要性 / 风险 / 时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态战略控制型战略设计战略设计型战略指导财务方面掌控力度低掌控力度高财务控制型多元业务共享技能共享业务系统同一业务系统业务协同程度 – – – 业务组合组织机构／资源共享性协同效应资料来源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 12 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征对管控模式的理解财务控制型战略设计型  总部对业务单元的干涉程度  程度较低，灵活性较大  局限于财务考核与资本配置   业务单元的独立性总部关注的价值   关注运营指标  有一定的独立性  就运营层面的表现向总部负责  首要遵循业务操作标准  制定重要政策决定战略方向协调业务单元较小或中等就财务表现向总部负责   股东价值  企业价值  负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部其他设置在业务单元  负责战略、法律和财务的人员设置在总部其他设置在业务单元考虑设置共享服务中心  总部人员的规模一定程度，频率较高在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责    制定重要政策进行财务整合小       运营管理型    人员的设置总部人员的角色在战略和运营上有自己的独立性比较有限，通常是季度性的关注战略、财务考核和指导方向战略控制型  程度较高关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动  较少程度的独立性  就财务表现向总部负责  首要遵循管理标准负责重要运营的人员设置在总部和业务单元  负责重要运营的人员都设置在总部  制定具体的政策和程序  承担具体职责  大  大 13 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现对管控模式的理解 1 A. 运营管理型  战略规划及控制 2 3 4 职能及共享服务  进行收购很少出售业务  较少出售业务  掌控相关界面来保证利用协同  许多正规的机制来协调效应 ( 例如 , 内部交易定价，政策等 )  很高的个人影响力  总部制定计划和预算  共同制定战略计划和目标  总部经常检测多个财务 / 运营指  总部监测多个财务 / 运营指标  从长期的角度来衡量资本花费标  从长期的角度来衡量资本花费  很高程度的共享服务  位于总部     整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务 C. 战略设计型  业务创造  普遍使用共享服务来获得协同可以位于总部和业务部门     整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务资料来源： Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander D. 财务控制型较少的基于战略相关性，技能传  持续收购递的投机收购  持续出售业务  没有关联影响  较少出售业务  较少正规的机制来协调  比较适中的个人影响力  总部审阅业务部门的战略计划和  没有战略规划目标  从上至下制定目标  总部监测关键的战略 / 财务指标  总部严格控制财务指标  从长期的角度来衡量资本花费  从短期的角度来衡量资本花费  共享服务仅用于独特的或很难得  没有共享服务效应和规模效应  总部创造价值的关键活动许多收购：基于战略相关性，  协调各业务单元的运作管理单一业务单元的发展较少基于降低成本，地域扩张 B. 战略控制型到的功能  可以位于总部和业务部门    整体战略管理投资管理业务单元协同  投资管理 14 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制对管控模式的理解－总部角色模型－角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型关键作用总部制定并监控下属业务单元运营目标  制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批  每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策  对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策  审批和调整业务单元发展战略  审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策  随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应  审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益  购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈  在适当的时间和价格情况下，出售业务  在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标资料来源：“ Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程 15 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理对管控模式的理解集权管理（紧密型管理）总部分权管理（松散型管理）总部集团总经理职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理业务单元职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理直接管理职能部门 A 集团总经理业务单元直接管理职能部门 A 间接管理职能部门 B 间接管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报人员设置及汇报关系优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高缺点机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估分权管理业务单元自行选择关键负责人进行职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报 16 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑对管控模式的理解－各职能管理模式选择的考虑因素－考虑因素对职能管理的启示对总部价值提升的重要性    集团管控定位集团战略的贯彻业务单元间协同  总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度适宜采用集权（紧密）管理职能标准化程度高职能管理实施的效率及可行性     职能的标准化沟通的复杂度变化多决策点多管理与执行的可分离度  组织载体的形式对选择职能公司管理模式的限制  职能标准化程度低沟通复杂程度低沟通复杂程度高变化少决策点少变化多决策点多管理与执行的可分离度高组织载体的要求适宜采用分权（松散）管理管理与执行的可分离度低原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式一般采用分权管理模式 17 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式对管控模式的理解战略规划运营管理型总部总部重点职责投资管理集权  全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估集权  战略控制型／战略设计型总部总部重点职责    财务控制型总部   整体战略制定、控制、绩效评估业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批；绩效评估相对集权    整体战略制定、评估业务单元战略实施的绩效评估业务单元重大项目审批业务单元新项目的投资论证   相对集权  业务单元重大项目审批制定并推行财务管理制度全面预算管理及集中资金管理一律审批    相对集权  相对分权总部重点职责所有投资项目审批集权  相对集权不同的总部管控定位财务管理制定并推行财务管理制度建立以盈利为核心的全面预算管理计划外审批，计划内自行控制制定并推行财务管理制度信息管理集权集权制定和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考核业务单元人力资源管理    相对分权   制定和推行人力资源管理体系委派高管层及绩效考核   分权  委派高管层及绩效考核全面负责整体及业务单元的信息技术战略规划信息系统建设信息系统维护相对集权  相对分权  人力资源管理全面负责整体的信息技术战略规划、预算和管理制度关键应用系统选择和应用集成信息基础架构的选择和建设分权  控制财务系统保持一致 18 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式对治理结构的理解权力机构经营管理机构监督机构经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 19 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高对治理结构的理解高上市公司市场对公司治理结构的要求非上市公司合伙制企业        所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构    企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高    企业所有者是广大的社会公众公司的所有权 / 股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高低高股权集中程度低 20 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径对治理结构的理解决定董事会和监事会人选  对董事会、监事会工作进行授权  不随便干预董事会工作  股东会董事会对股东会负责  作为公司的经营管理机构  委托经理进行公司经营监事会  对股东会负责  代表股东会监督公司经营  经理层 对董事会负责 进行公司经营的执行工作 21 公司治理结构遵循的一般原则对治理结构的理解  保护性：保护性公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。  公平性：公平性保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。  责任性：责任性承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。  透明性：透明性确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。  职责性：职责性明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 22 良好的公司治理的特征对治理结构的理解  衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： – 如何使公司最有效地运行 – 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 – 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足  一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： – 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 – 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 – 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 – 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 – 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 – 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 – 能够及时、充分地进行重要信息的报告 23 世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式对治理结构的理解英美治理模式股东大会监督职能委任报酬委员会审计委员会执行委员会提名委员会公共政策委员会选任董事会外部董事内部董事 CEO 执行层薪酬激励监督审计执行职能选任监督  以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中  由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现的  这种模式下，企业的董事长或总监督辅助提名任免裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才监督辅助 24 另一种是欧洲模式对治理结构的理解  以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等欧洲治理模式  在以德国为代表的欧洲模式中，监事股东大会执行职能执行董事会会是权力核心，类似于通常意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层监事会经理层监督职能  这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性  在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构 25 目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变对治理结构的理解管理型治理型  雇佣、监督并在必要时撤换管理层  促成有效决策，并能纠正错误决策  拥有足够的权力控制管理层  拥有足够专业知识提高决策效率  确保独立、公正地考核公司管理层的经营业绩  建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造  董事长与经理的角色分开  支持开放式的信息沟通  有独立的财务及法律顾问  有充足的工作时间公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量 26 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规对治理结构的理解英国在公司治理方面的变化   鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项： – 审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性 – 财务报告与审计要求 – 公司治理，特别是审计委员会的角色美国在公司治理方面的变化  第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效率 – 在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因 – 非执行董事的独立性和效率 – 非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系 – 如何加强非执行董事的素质、独立性和效率  安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程序。主要事项包括： – 审计委员会与管理层及审计师的相互影响 – 股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变 – 在日益复杂的商业环境中保持竞争优势面临的种种挑战美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括： – 审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力” – 由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一些重大非审计项目 – 所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门 – 把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费 – 必须每年评估审计委员会的表现 27 公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）对治理结构的理解欧盟在公司治理方面的变化     公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。除了对欧盟现行采用的 43 条公司治理守则进行研究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”，以研究如何改革欧洲的公司法。研究事项包括： – 如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运作 – 欧洲证券市场的整合工作。建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制订董事酬金的角色。其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业日本在公司治理方面的变化    日本政府制订《日本商务法规》以执行公司治理，由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案。根据单一董事制度，公司必须： – 在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数 – 行政人员由董事会委任和监察日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统。另外，日本公司治理论坛也发表了《公司治理修订原则》，当中强调了董事会的监督角色和董事会内各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之间的关系。 28 目录  毕博管理咨询公司简介  毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识  管控模式、公司治理和组织架构的案例分析  毕博对美的集团管理咨询项目的理解  毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法  项目时间安排和项目小组结构  附录 PPT 文档内容仅供参考 29

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组织诊断之六个盒子

组织诊断之六个盒子

一、六个盒子的简洁介绍 Q、六个盒子是什么鬼？六个盒子，江湖人称"六个 BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。 Q、六个盒子核心作用是什么？用 HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。 Q、六个盒子具体怎么用？可以作为几种工具： 1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。 2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织， 3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。 4、平台工具：HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。 Q、六个盒子使用场景是什么？有三个主要场景： 1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。 2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。 3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。 Q、六个盒子适用于那些人？业务 Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的 HRBP 们。 Q、HR 怎么才能玩转六个盒子？两个要点： 1、日常对话：平时跟业务 leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。 2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。 Q、六个盒子到底讲的是什么？核心内容是： 1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命? 2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? 3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成? 4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？ 5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？ 6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？ Q、六个盒子落地关键点是什么？三个关键点： 1、Who 和谁用？关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即 “INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。 2、Why 为什么用？考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。 3、How 怎么用？有团队 DIY 出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。 Q、六个盒子应用有什么要注意的？常见的一些误区： 1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。 2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程 3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。 4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。二、六个盒子的案例解读案例一：六个盒子在阿里云的案例第一盒子：使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标 1、战略大图 1）是否有清晰的客户价值 2）是否清晰 3）是否让人兴奋 4）大家是否有 Buy in 2、战略大图落地 1）战略路径是否清晰 2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例如阿里云 200 个 HC，搜索：移动搜索、云搜索 3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解 3、如何衡量（KPI 是什么） 4、拼大图 1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2）抓手——从量变到质变 3）关于客户价值—— （1）客户是谁，细分客户市场（2）客户需要解决的问题是什么（3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本（4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。第二个盒子：结构&组织 1、排兵布阵 1）分工&职责是否都清晰 2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 3）如何看待跨界 2、核心关键部门 Leader 是否胜任？ 1）如何搭配 2）有什么好处和风险 3）能力有啥缺失？有没有发展计划？ 3、战略所需要的核心能力是否具备？ 4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动 1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。第三个盒子：关系&流程 1、部门和主体其他部门的关系 1）与集团相关业务块的关系 2）产品、工程、技术的关系 3）和客户部门、横向部门的关系 4）创新小组和本职业务的关系 2、关注官方的流程，更要关注民间的流程 3、边界模糊是常态 4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。第四个盒子：酬劳&激励 1、奖励：由外而内激励：由内而外 1）什么是个体动力 2）是否了解和释放了个体的能量和潜力 3）对什么行为和结果予以奖励 4）对什么行为和结果给予鼓励 5）谁被奖励 6）谁奖励个体 7）奖励是公平和有序的吗？ 8）奖励个体还是团队 2、如何奖励和激励 1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新 2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）第五个盒子：支持&工具 1、是否有足够的资源去做？ 1）硬的：技术资源 2）软的：关系、连接 2、公开透明的协调程序计划、预算、控制、信息、评估的流程 3、支持： 1）技术、服务、合作、制度、工具 2）禁区和底线清楚 3）协调自己控制区域以外资源的能力 4）员工有不断成长能力的机会和资源 5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。第六个盒子：管理和领导正确的做事&做正确的事 1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力案例二：某 O2O 行业的图文案例。三、六个盒子在阿里的实践心得分享嘉宾：2011 年加入阿里电销的前线团队，2014 年的四月份转的后台 HRG 。【提问：你在什么样的背景下选用了“六个盒子”工具？】阿里 HRG： 1、业务的差异：我转到后台，发现前线与后台的业务和组织非常不同：业务上，前台是相对简单一个业务线，而后台相对复杂，有 18 条业务线，包括商业产品、策划、品控、培训、资源管理、业务拓展等；同时，我的搭档在后台也变成了五个。 2、遇到的挑战：随着这些业务现状的差异性，组织的方式也变得非常有挑战。前线很统一，后台变得更加要灵活，作为 HRG，我变得很难有精力全程参与所有的大小业务会议，最大挑战是如何快速看清业务和组织的现状，找到 HR 的核心发力点。 3、使用的初衷：六个盒子的工具给了我一些快速地做出诊断的方法，与业务伙伴们一起找到核心的发力点，这是我运用这个工具的初衷。【提问：在运用六个盒子的过程中，需要做什么样的准备吗？】阿里 HRG：六个盒子在阿里就那么几个人会讲课，我也听过好几个版本的内容。我自己面临的是一个小的组织，想要请到讲师来帮助，现实上比较困难的，最后决定我自己来，也就从这儿开始了我与六个盒子的缘份。前面主要有几个准备动作：第一是明确了只有我自己来授课和帮助团队一起跑六个盒子。第二是如果我来做，用什么方式和流程来做。第三是从理论和实践活动都要做什么准备。【提问：六个盒子落地的现场什么样的？】阿里 HRG：分为理论和实践两部分： 1、理论的部分：比如开场部分梳理部分，要讲清楚几个问题：“六个盒子是什么？”、 “为什么要用六个盒子？”、“六个盒子的价值是什么？”、“六个盒子能够带来什么？”。比如说“使命和目标”这个盒子，核心讲清楚几个问题， “今天为什么我们要谈这个内容？”、 “使命和目标分别是什么？”、“为什么当下我们要重点谈目标”、“这个内容需要回答清楚的内容是什么？”、“如何理解客户、合作伙伴、支持方的差异”、“内容如何衡量好与不好的标准是什么？”等等。 2、实战的部分：关键是是现场前的准备，要在流程、问题、机制，如何做引导等上进行设计和思考，当然核心的目的是什么呢？组织诊断的核心目的是什么？我认为应该是真实地呈现现状和问题，而不是抱怨过去，或是探讨未来的愿景。所有的人和流程的设计，最终的目的是让所有人都参与进来，敢于讲真话，是整个过程的核心要 Hold 的场域。【提问：第一次使用六个盒子，大家给予你的反馈如何？】阿里 HRG：透过六个盒子跑几遍后，我发现的变化是： 1、业务 Leader 的反馈：从原来的焦虑变得有力量而笃定。 2、业务同学的反馈：从原来认为是 Leader 的事情变成是我们共同要面对的事情。 3、我个人的反馈：从原来我个体的看见，只是点对点的建议，力量是不足的，现在感觉更有力量和动力。 4、整体上的反馈：经过六个盒子后，大家共同看见，有一个共同的语境，在同一个视角去发现业务和组织的现状，变得不再是自己，而是和一群人一起，更容易达成共识，这是大家共同推动的结果。【提问：”六个盒子”实践最困难是什么？】阿里 HRG：还没有开始的时候是有很多的焦虑和担心的，担心搞砸了，担心搭档不满意，担心现场自己 HOLD 不住。可一旦开始了，就没有什么困难可言了，在现场就会很自然的在场子里，和搭档一起坚定地往下走，边做边设计。我内心的信心是：不是一个人的事，是大家共同在做组织诊断。【提问：如果要告诉即将使用”六个盒子”的小伙伴们一句话，你会说什么？】阿里 HRG：几场跑下来我最大的感受是，想要做一件事很难，特别是在策划的阶段，但当真正的实现时，发现没有想象中这么难，只要开始实践开始时，就成功 90%成了。实践的勇气非常重要，就如奥托说到 0.8 的原则，就是边实践边反思。我们要相信六个盒子的力量，它足够帮助到业务和组织的，就是实践实践再实践,实践的力量可以帮助我们活出来。 -end-

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组织设计的权变理论（上）

组织设计的权变理论（上）

组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 2018/5/30  组织结构概述       组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计人员素质对组织结构的影响  3 早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展环境对组织结构的影响   今天的话题组织战略对组织结构的影响   组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织的有效性课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述（4～ 16） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4  组织战略对组织结构的影响  环境对组织结构的影响  人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 组织结构的三个核心要素 5  复杂性  规范性  分权性 2018/5/30 一、组织结构的复杂性  6 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）  横向性差异（Horizontal Differentiation）  纵向性差异（Vertical Differentiation）  空间分布差异性（Spatial Differentiation） 2018/5/30 1、横向性差异 7  含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。  专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。  部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织 2018/5/30 2、纵向性差异   8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）  管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。  管理幅度小——高耸式组织结构  管理幅度大——平坦式组织结构 2018/5/30 管理幅度对纵向性差异的影响一个工厂有36个生产工人：厂长副厂长副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图厂长第一车间主任小组长小组长 6个工人 6个工人第二车间主任小组长小组长小组长小组长 6个工人 6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图 9 2018/5/30 3、空间分布差异性  10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。 2018/5/30 规范性（Degree of Standardization）——指组织中各二、组织结构中的规范性项工作标准化程度。   组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。  规范性影响因素   规范性形成的方法     11 职能差异、管理层级选拔规章制度、工作程序和政策培训培植良好的企业文化 2018/5/30   三、组织结构中的集权与分权含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义  管理者个人能力有限  组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应  通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的应做什么能做什么环境信息输入解释与建议打算做什么被授权做什么选择授权执行实际做什么行动组织决策过程图 12 2018/5/30 组织的有效性  “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow）  组织的有效性就是组织实现其目标的程度。  衡量方法     13 目标方法系统资源方法内部过程方法利益相关者法 2018/5/30 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。  目标法组织有效性——组织完成其目标的能力。目标盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳定资源保护管理开发 14 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 2018/5/30  系统资源法考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。  组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。  指标     15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。 2018/5/30 内部过程法    一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。指标：        16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用 2018/5/30 相关利益者法利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。  有效性——利益相关者的满意程度。利益相关者有效性标准  指标  所有者雇员顾客债权人社区供应商政府 17 财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循 2018/5/30 今天的话题  组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（18～ 21） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 18  环境对组织结构的影响  人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 战略管理模型反馈实施外部分析制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施内部分析战略制定 19 战略实施战略评价 2018/5/30 早期的战略——结构理论   20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了《战略与结构》他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：  数量扩大战略阶段  地域扩散战略阶段  纵向一体化战略阶段时间 t+1 t+2  多种经营战略阶段t 产品多样化战略低相应组织结构简单型结构高职能型结构部门化结构 2018/5/30 战略——结构理论的发展 21  迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。  防守型战略（Defenders）及其组织结构  进攻型（Prospectors）战略及其组织结构  分析型（Analysers）战略及其组织结构  反应（Reactors）战略 2018/5/30 战略类型——结构示意图 22 战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化 2018/5/30 今天的话题   组织结构概述组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（23～32） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计  23 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 企业面临的环境层次经济力量政治力量产业环境企业组织内部技术力量 24 宏观环境社会力量 2018/5/30 主要外部环境影响（PEST） Political 政治和法律环境 Economic 法律政府法规 Social 经济环境社会文化环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想 25 Technology 2018/5/30 波特五力竞争模型产业竞争性分析替代品（来自其它行业）关键要素的供应者企业间的竞争消费者潜在的新进入者 26 2018/5/30 环境的不确定性分析  27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。 2018/5/30 评估环境不确定性框架稳定环境变化简单+稳定=低度不确定 1、外部因素较少且性质比较接近； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂不确复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质差异大； 2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司定简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定不稳定 1、外部因素较少且性质比较接近； 2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂简单 1、外部因素较多且性质相异； 2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司复杂环境复杂程度 28 2018/5/30  相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企环境不确定性下的组织结构设计业对外联系的职能       29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用加强企业管理中的协调和综合职能增强组织结构的柔性  刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System）  柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization）强化计划职能和对环境的预测 2018/5/30 缓冲部门（Buffering Departments）计划财务销售和广告开发研究生产核心仓库库存作业计划质量控制顾客服务缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 2018/5/30 组织各部门目标和方向的差别  31 劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。特点研究开发部门制造部门销售部门目标创新、质量生产效率满足顾客需求时间期限长短短工作导向基本以任务为导向任务导向社会导向组织正规化程度低高高 2018/5/30 机械性与有机性组织结构对比机械性 32 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工细，有明确任务、权责规定 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章和程序 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限集中于上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 6.职能制 6.事业部制或矩阵结构 2018/5/30 组织结构与环境的权变框图稳定环境变化简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向不复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划确定简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定不稳定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测简单复杂环境复杂程度 33 2018/5/30 今天的话题    组织结构概述组织战略对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响（34～ 35） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 2018/5/30 人员素质对组织结构的影响  人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。  人员素质对组织结构设计的影响表现集权与分权的程度  管理幅度大小  部门设置的形式  定编人数  35 2018/5/30 因事设人和因人设事   因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。  到底是因人设事对，还是因事设人对？  36 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 因事设人和因人设事   37 一般因事设人事正确的组织原则在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的 2018/5/30 一些卓越公司的做法  在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。  然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。  你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 38 2018/5/30 一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。 39 2018/5/30 40 2018/5/30 谢谢！ 41 2018/5/30 42 2018/5/30

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BD 组织管理诊断报告 PAGE 1 项目进程第 1-4 天 08/28-08/31 项目启动资料搜集内部研讨发放、回收职位说明书勾画业务流程第5－7天 09/01-09/03 中层管理者访谈资料搜集整理第 8-9 天 09/04-09/05 内部研讨职位说明书第 10-12 天 09/06-09/08 中、高层交流问卷设计问卷发放问卷分析第 13-29 天 09/09-09/25 撰写报告补访内部研讨、汇报第 30 － 30 天 09/26-09/26 中期报告汇报、定稿确定下阶段计划撰写报告访谈阶段高层访谈： 15 人次；中层访谈： 18 人次电话访谈： 23 人次共计： 56 人次中层访谈： 84 人次高层访谈： 5 人次；电话访谈： 30 人次共计： 119 人次 PAGE 2 汇报导读总论组织计划协调 PAGE 3 控制资源浪费总结 BD 发展阶段回顾计划经济时期计划经济向市场经济转变健康发展初步发展改革奋进文革建所 1955 苏联帮助下建所，建立相关专业 1960 1966 从仿制到立足国内的转变 1977 破坏严重，科研工作艰难推进 1985 以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足 PAGE 4 1998 科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶 2000 受金融危机影响有所滑坡， 2000 年后好转年份在计划经济时代， BD 直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点所首长所办公室政治处技术处器材处标组干宣保计教科部织科传卫科划准科育化科科科档案资料科行政处材配科计科料科件划行财房卫食幼政务产生堂儿笠科科科科园一二四五八九十十十二二室室室室室室室四室五十十室六一二室室 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会机动处二十三室二十五室二十六室 1965 年组织结构图 PAGE 5 二十七室一二五七机检间车间车间车间车科动科验基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织自改革开放以来， BD 的外部环境已发生了根本性变化环境变化国家不再全包 BD 的生存和发展，需要培养自我生存能力国家对科研 1977 年底， BD 的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展方式发生了院所的管理根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务军转民的大政策为基础，而经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992 年正式提出市场经济 PAGE 6 要依靠自身的实力和活力获取机会 “ 适者生存” ， BD 顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式院长党委书记党委副书记科技委主任科技委总工程师标准化中心非金属科研副院长开发副院长物资供应部管理副院长产品发展部科技发展部院部财务审计部监察部档案法律外事中心顾问办室条件保障副院长人力资源副院长条件保卫计量保障保密中心部部技改质量后勤管理办服务部集团党委副书记纪委退休离管办处人力资源部工会主席团委宣传组织党办文化部部 ﹝ 第二第一第二第三第四熔铸第五第六第九第十第十第十第十第二第二第二第二科研十八研究研究研究研究中心研究研究研究一研二研四研五研十一十二十三十五试验研究室室室室室室室究室究室究室究室研究研究研究研究厂室室室室室生产科研销售二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 PAGE 7 工会直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择所适应的环境优势劣势直线职能式事业部式较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困难 PAGE 8 但混合式组织结构在 BD 长期整合的不彻底性，为 BD 的组织管理带来了一系列的问题…… 关键技术人员流失权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办率低下，不能很好适应市场需求 64% 70% 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的最大化没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散，什么都做不好 62% 60% 36% 30% 职能部门 B … 职能部门 X 权责划分 60% 50% 40% 职能部门 A 31% 25% 20% 10% 0% 二级单位 1 二级单位 2 … 二级单位 N 问：你认为 BD 长远发展的风险来自哪些方面？院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅资料来源：调查问卷 PAGE 9 导读总论组织计划协调 PAGE 10 控制资源浪费总结组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系职能结构实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系层次结构各管理层次的构成，即纵向结构部门结构各管理部门的构成，即横向结构职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系 PAGE 11 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布涉及因素劳动分工部门化统一指挥职能设计职权和职责横向协调管理跨度管理规范 PAGE 12 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 稳定适应相结合集分权任务精干目标高效分工协作基本原则相结合有效幅度竞争优势责权利相结合统一指挥各种资源以实现执行监督相结合协调各项业务组织结构公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则 PAGE 13 控制 BD 中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心上报建设项目集团公司审批国防科工委各编写单位各工厂、院所组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见形成报批搞再次确认确定标准标准化中心标准建立流程 PAGE 14 标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是 BD 内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为 BD 的职能部门又如航材中心航材中心的主要职责航材中心的主要业务是行业管理职能， •组织行业内技术人员技术培训、考核和发证其服务的对象是行 •负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理是 BD 内创造利润的业内各单位，而不二级核算单位，按 •负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门 PAGE 15 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 •经营管理职能： •生产管理职能：协调组织内部生产技术经济活动局限于组织内部，按照既定的经与外部环境之间的关系，使之适营决策和计划组织组织内部活动应市场需要和变化，提高组织适的管理，以提高生产效率、增加、应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能对外对内科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 PAGE 16 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部目标不同技术依存性科技发展部科研项目的取得和完成生产对科研的支持产品发展部产品研发立项与产品营销生产对科研的依赖在 BD ，团体间冲突主要表现为横向冲突共享资源的争夺有限的资金、物质设备和人力资源科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标　 PAGE 17 横向冲突的解决方式是：合并与协调部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数审计监察部部长（审计）审计主管 1 个人汇报组织部纪委团委党办部长副书记书记（兼）党办主任干事干事干事副部长（监察）干事干事 2 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于 2 人，否则等于职位虚设！ PAGE 18 按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次决策层管理层作业层管理层与决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场 PAGE 19 作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部科技发展部研究室 • 科研课题立项 •科研课题计划 •科研课题进度检查 •科研过程管理 •科研经费的使用 •科研材料购买 •科研人员的岗贴、奖金 •科研协调 •科研课题归档审查一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移 •科研申请准备 •建议课题组成员组成 •较小权限的过程管理 •课题归档文件的撰写 •课题归档文件的审查 PAGE 20 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题计量中心主要职能计量政策、法律法规的宣传贯彻对全院各单位计量工作的统一管理 •计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库维护 •追溯管理、周期管理 •状态（ ABC 类、报废、封存）变化管理 •原始记录档案管理 •院闲置计量器具的统一调配 •院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备（计量部分）验收对全院各单位计量器具的检测 •初检 •周检现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开中层管理职能作业职能 •外检 PAGE 21 •管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益； •测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题； •中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好；同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担物质供应部部长副部长（兼物质库主任）副主任自购物质验收稽核人员原材料复验货运管理人员地中衡保管员业务主管综合主管业务员物质供应部组织结构图 物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题 PAGE 22 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力关键职能设计基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式 PAGE 23 职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能 BD 组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象院长、党委副书记葛子干科技委主任益小苏科技委总工程师吴学仁非金属科研副院长陈祥宝标准化中心开发副院长张军物资供应部科技发展部产品发展部档案中心党委书记、副院长刘井宏管理副院长李晓红院部外事办财务部法律顾问室审计监察部条件保障副院长于洁飞条件保障部技改办保卫保密部党委副书记宋京平计量中心纪委质量管理部离管处人力资源部有关形象的工作内容科技保密工作人力资源管理采购工作内容 PAGE 24 退休办工会主席贺书奎宣传文化部团委工会组织部党办如宣传职能分散在四个部门分管院部职能：内部网、对外形象宣传宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视 •职能分散不利于部门的规模科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传化 •职能分散易导产品发展部职能：产品宣传、企业形象致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾 PAGE 25 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果经办人申请主管领导审核 N 科技部知识产权主管 Y 审核 Y N 科技委审核保卫保密部 Y 盖章 N 投稿对外发表论文流程对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能 PAGE 26 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分物质供应部部长条保部部长副部长副部长设备固定资产主管仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管 ··· 业务主管 4 业务员综合管理 6 1 条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门 PAGE 27 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位环人力资源规划境甄选招聘确定和选聘有能力的员工解聘定向培训绩效考评职业发展发挥不足能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境 PAGE 28 职能缺失能为领导的战略不足，也因此不战略性工作投入大事量务的性时工间作和，精占力据使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥决策提供参考人事档案职称评定工资管理招聘与培训劳动合同管理绩效考核薪酬与激励设计现在的主要工作基本缺乏 PAGE 29 人力资源战略规划职业生涯设计干部考核投入不足或效果不好又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能部长 1人副部长综合业务室出纳 1人报销会计档案管理会计 5 人 1 人临时工成本管理室工资核算会计销售核算会计纳税管理会计 1人 2人 1人稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计 1人 1人 1人 1人 1人 2人资金计划室质量成本会计预算会计 1人基层核算会计资金计划室的三个岗位职责只由一人承担 PAGE 30 融资会计 1人投资会计令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持财务管理职能具备的职责注：财务管理各职能财务宏观经济预测金融市场预测预算资金筹措计划成本计划投资调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理 …... 经会计汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益 …... 营税务税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理 …... 审计股权审计表示财务部门现有预算审计 BD 资金供需预测资金需要量计划投资审计调度资金利润计划会计审计 PAGE 31 费用计划税务审计 …... …... …... 企业运作因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼 28 室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作科技委主任副主任 ( 兼职 1 人 ) 副主任 ( 兼职 1 人 ) (1 （技术人主）管秘人书 2 4 ) （专职人委）员副主任 (1 人 ) 航材中心，非职能管理部门 PAGE 32 94 年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由 53 人减少至现在的 15 人，许多职能已无力承担岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部部长 ( 刘屏 ) 副部长 (1 人 , 贺靠团 ) （设周备宏改明造）主管（进于口俊设洁备）主管设（备韩计琪划）主管（设蔡备连购生置）主管厂房（固王定雁资）产主管（基张建智规勇划）主管技（改高措泽施）主管（胡海电借博气调、监）张理斌（赵水暖君明监）理（王土建震宇监）理副部长 (1 人 , 李秉铎 ) （电力荣立能华源主）管（水暖张志能国源主）管（机械王俊动安力调）度（梁环保若虹主）管（技术张少安萍全主）管（特种马品设阑备主）管（田其技昌安巡查外员借） ---- 仪（器李改波造）主管副部长 (1 人 , 吴振海 ) — 设备（杨固定志资琴）产主管办公室人员 (1 人，朱日旭 ) 非常满意 • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划 5.84% 很不满意分 , 如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同 15.33% 时根据工作量，一岗可多人； • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为 : 进口设备主管、设备计划主管、设备不满意一般 29.20% 49.64% 购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但基层部门对条件保障部的工作满意度调查也设置一个岗位；资料来源：调查问卷 PAGE 33 岗位设置：又如外事办您认为外事办应该如何调整？外事办主任 1人 50% 46.83% 保持现状 45% 40% 35% 应整合 30% 译审 1人翻译 1人外遣员 1人办事员 1人应弱化 18.25% 25% 20% 15% 7.94% 10% 5% 0% 应强化 4.76% 2.38% 外事办 •存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 •建议设 1 － 2 个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。资料来源：调查问卷 PAGE 34 应撤销岗位设置：再如档案中心 1 1 您认为档案中心应该如何调整？中心主任（院部部长兼） 40% 38.10% 35% 领导助理 30% 25% 文书档案科研档案业务人员科研档案管理人员设备基建档案管理人员 1 1 2 2 档案调拨人员 1 档案编研员档案资料员 20% 1 1 0% 23.02% 14.29% 15% 10% 3.97% 5% 档案中心 •主要问题：岗位划分过细；档案有价值信息挖掘不够。资料来源：调查问卷保持现状应整合应弱化应强化应撤销 PAGE 35 0.79% 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象部长副部长 1人干部管理 1人工人管理 1人工资管理 1人人事劳资统计 1人副部长劳动组织 1人人事档案管理人事调配富余人员管理 1人再就业管理 1人研究生管理 1人博士后管理 1人有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以合并一些岗位 PAGE 36 岗位培训管理继续教育岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同 1 按下属单位类别划分 1 5 个二级单位 1 1 2 个二级单位 3 个二级单位质量管理部组织结构图岗位设立时 1 副部长非金属主管金属主管部长质量检验主管 1 2 个二级单位 1 划分的标准质量审核主管不统一，直产品合格证主管 1 3 个二级单位按业务管理流程进行划分 PAGE 37 1 接造成岗位职能有重复，在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象部长 ( 赵希宏，副总师兼 ) 工艺测试副部长 ( 空缺，刘平部长助理 ) * PAGE 38 （科李技文简林报声返像聘主）管 — --- 没必要作为常设机构同样存在一人兼多岗现象 * + （行申政裕内后务）主管（张焱重、点郑型号诗办建）（杨忠试明样加聘杨工）永测安试主管返 * - 一人多岗，这几个岗位可考虑合并 - 综（合罗统辉计）主管 ---- - 奖（金罗岗辉贴）主管（李魏（谦邵陆直、文张斌本九（件、焱技立直申蔡资立裕、伯术十后料）郑主一）主诗成管返冶管建、金付聘办陆洋）本、 - # 经（费罗合辉同）主管成（果申专裕利后知魏识邵产斌权）主管网络和锻造副总师，属因人设岗重点型号副部长张庆玲非金属副部长何鲁林 + # 综合部计长划助主理管兼） ---- * （刘平副总工程师 (5 人 ) （外杨协忠供明方）主管各类基金主管岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设部长资金计划室的三个岗位职责只由一人承担 1人副部长综合业务室出纳 1人报销会计档案管理会计 5 人 1 人临时工工资核算会计 1人销售核算会计 2人成本管理室纳税管理会计 1人稽核 1人固定资产会计 1人成本稽核会计 1人成本预算会计 1人总帐会计 1人 2人资金计划室质量成本会计预算会计融资会计投资会计 1人基层核算会计 1人报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理；工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次；档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理； PAGE 39 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 35% 30.95% 30% 23.02% 25% 20% 宣传文化部部长 1 人员工对宣传文化部改革的看法 13.49% 15% 10.32% 10% 部长助理 1 人 4.76% 5% 0% 理论宣传主管电视新闻主管电视新闻编辑资料来源：调查问卷保持现状应整合应弱化应强化应撤销广播新闻主管 (兼理论宣传主管） 1人报纸 1.4 版编辑 1 人报纸 2.3 版编辑 1人形象宣传主管（兼电视新闻编辑） 1人宣传文化部形象宣传主管（兼电视新闻主管） 1人院其他部门的宣传职能科技部：企业形象、科研能力宣传产品部：产品宣传、企业形象院部：内部网、对外形象宣传 •不利于经济规模化 •部门岗位职能划分过细 •建议一人多岗 •易产生部门间的矛盾 PAGE 40 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细主席 1 1 组织美工、会计非必要岗位 1 副主席副主席宣教及女工福利出纳办事员图书管理员俱乐部管理 1 1 1 1 与人力资源职能相关文化馆健身房消费服务社 1 据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理 PAGE 41 1 文体 1 与团委的活动相关，不必单设岗位设置：院部的一些岗位没有随 BD 的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 50% 院部部长 1 48.41% 保持现状 45% 40% 应强化 35% 30% 政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼公文秘书） 1 有待调整的岗位资料来源：调查问卷接待机要员 1 25% 20% 打字员复印员 15% 应弱化 11.11% 14.29% 应整合 7.94% 10% 0.00% 5% 0% 应撤销院部问：你认为院部应该如何调整？ 1 2 存在必要性不强的岗位 PAGE 42 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态不明确 34.55% 非常不明确非常明确 1.56% 2.08% 调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定比较明确 61.81% 问：您是否发现有属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在经常 15.92% 有时 41.91% 此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的从来没有 11.14% 资料来源：调查问卷整个组织中，职能部运作效率偶尔 31.03% PAGE 43 影响着各层次人员在组织中的工作效率经常不知道应该向谁汇报工作注重绝对公平、不注重效率没有人愿意拍板决策时间观念差职能部门办事拖拉多干的不如少干的，干活的不如看着干的 7.09% 15.49% 27.56% 55.12% 65.88% 67.98% 0% 20% 40% 60% 80% 问：下列哪些情形在 BD 日常工作中比较常见？资料来源：调查问卷 PAGE 44 同时多年来， BD 职能部门改革不彻底 60% 改革任务只完成一小部分光说不做改不如不改改革彻底 52.41% 50% 40% 9.61% 30% 22.46% 22.19% 20% 22.34% 10% 66.23% 2.94% 0% 1.82% 很快快不快很慢问：你认为我院的改革步伐是快是慢？资料来源：调查问卷问：你认为我院的改革处于何种状态？ PAGE 45 造成机构臃肿，人浮于事的现状对 BD 目前存在问题的调查 70% 60% 50% 40% 对职能部门工作不满意的原因调查 70% 68.65% 53.37% 43.01% 36.79% 30% 20% 10% 0% 24.09% 机关机构臃肿，人浮于事敬业精神弱化团队意识弱化人员观念落后，导致素质下降能部门管理层次划分不清 60% 50% 40% 30% 20% 62.96% 部门人员过多，人浮于事对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核，导致服务好坏无人关心管理制度长期处于政出多门、条块分割状态，执行混乱部门本位主义严重 10% 0% 部门领导服务意识差调查显示：近七成的员工认为机关机构臃调查显示 : 人浮于事是员工不满意各职能部肿、人浮于事是目前存在的最重要问题门的主要原因资料来源：调查问卷 PAGE 46 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义对员工重新选择岗位的调查生产中心 11.83% 其他 8.49% 其他 5.38% 研究室 26.09% 生产中心 16.98% 职能部门 56.70% 调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门资料来源：调查问卷如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果职能部门 58.49% 研究室 16.04% 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门 PAGE 47 原因之二：稳定、工作压力小 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92.59% 生产中心 2.99% 其他 1.49% 研究室 10.45% 3.70% 3.70% 0% 职能部门研究室生产中心职能部门 85.07% 其他如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择调查显示：如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择调查显示：如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准， 85% 的员工会选择职能部门 PAGE 48 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念职权与权力对权力照核心会计图营销权力职次权层财务生产人事研发研发 ` 职能如果仅以与权力中心接近为标准，员工对部门的不同选择 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94.29% 职能部门资料来源：调查问卷 2.86% 2.86% 0% 研究室生产中心其他 PAGE 49 •锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大 •一个人晋升得越高，反映在其职权的提升种，他与权力核心的距离越近 •未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁 •一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响非正式组织的优点： •给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率非正式团体不同研究室提拔起来的员工有亲戚关系的员工非正式组织的缺点： •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时，会降低组织效率 •有时阻碍组织的变革关于 BD 改革主要阻力的调查 60% 50% 40% 老领导班子时的不同派别一些中高层领导的小团体 28.68% 30% 21.05% 20% 2.63% 10% 不同偏好的员工多年错综复杂的人际关系 47.63% 影响个别群体的权力利益领导层的决心不够坚决员工的普遍抵制 0% 调查显示：有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍 BD 的改革资料来源：调查问卷 PAGE 50 导读总论组织计划协调 PAGE 51 控制资源浪费总结从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯宏伟的远景目标是为了… 人力资源 •对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才，使财务管理战略营销管理员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为员工技术管理提供发展的平台运作管理 •形成以业绩为主导的企业文化 —大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择 PAGE 52 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方定义战略计划经营计划作业计划涉及范围计划时间作用现状关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划全局性的，计划期间长，通常涉及企业为 5 年以的内外部上从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施侧重关注本企业内部经营通常为 1 年或 5 年以下明确和分解战略计划，导向迷茫使之能贯彻执行企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节企业内部的各个作业部门不超过 1 年明晰各职能、作业衔接不顺畅部门任务、职责 PAGE 53 宏观性、方向性不清晰 BD 目前发展战略尚不清晰缺乏技术带头人战略目标不明确高层领导能力不够其他 44.59% 不知道 22.75% 45% 40% 35% 34.30% 了解 17.75% 30.61% 30% 25% 20% 15% 10% 6.07% 5% 不太了解 27.25% 一般 32.25% 0% 问：你是否知道 BD 的战略目标问：你认为什么因素影响 BD 的前途一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？资料来源：调查问卷 PAGE 54 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 •对 BD 的战略规划缺乏分析的广度和深度院领导班子 •对经济环境和技术环境的分析不够财务部科学技术委员会历史等原因，现沟通不畅财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持科技发展部 •行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面产品发展部对资源争夺的冲突 •对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有 •缺乏从事组织战略研究的关键人员科技委委员多年没有改选，委员由 53 人减少到现在的 15 人，参谋职能发挥不充分 PAGE 55 人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步战略制定过程战略规划 ( 长期 ) •宗旨 •环境 •目标 •战略人力规划过程分析问题 • 院需求 • 外部因素 •内部供给 •分析经营规划 ( 中长期 ) •规划所需资源及配置策略 •新项目开发规划 •关停并转规划预测需求 •员工数量 •员工结构 •组织和工作设计 •净需求量年度计划 ( 短期 ) • 工作目标 •项目计划与安排 • 监督与控制制定行动方案 •岗位分析与配置 • 招聘 • 提升与调动 •培训与发展 •工资与福利 BD 战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进 PAGE 56 BD 的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险国防方面需求的减少一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险 27.71% 60.20% 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的最大化 64.23% 关键技术人员流失 0% 50% 100% 问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？科研优势在不断弱化 •没有重视员工能力的提高 •员工能力发挥不足 •优秀员工在不断流失闲置设备多，设备新度低发挥不畅或无法发挥资料来源：调查问卷科研基础设备综合人开才发能核心能力指标力 PAGE 57 型号科研横生经向产费课利题润经财务性指标费预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一原料采购预算生产预算销售预算期末存货预算直接材料预算管理费用预算直接人工预算制造费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算预算的方法增量预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表零基预算总预算图注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一 PAGE 58 目前 BD 财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析各部门负责人编部门年度预算预算会计汇总各预算方案、备案财务部部长审核院长审核资金评审会讨论部门的预算方案不通过预算会计通过按预算执行当场修改预算表按预算执行 •各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成 •缺乏对外部环境、 BD 内部资源做出针对性的分析财务预算流程 PAGE 59 作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想制定 78.01% 销售计划问：您部门是否制定计划 ? 供应计划作业计划营销计划生产计划说不清 9.46% 50% 不制定 10.74% 根本不制定 1.79% 1-2天完成所有审批程序 41.07% 40% • 运作中 , 计划制定较多 , 但计划执行过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 30% •销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好； 10% 资料来源：调查问卷 20% 0% 21.43% 19.64% 10.71% 7.14% 2-5天完成所有审批程序 1-2小时完成所有审批程序 2-4小时完成所有审批程序 4-8小时完成所有审批程序员工反映事务的报批过程一般要经历的时间 PAGE 60 导读总论组织计划协调 PAGE 61 控制资源浪费总结职权配置一般需符合四个基本原则职权有三类职权配置的四个基本原则直线职权职能职权参谋职权统一指挥指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计责权一致保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置参谋机构发挥作用实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 PAGE 62 但在 BD 院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一院长、党委副书记葛子干科技委主任益小苏科技委总工程师吴学仁非金属科研副院长陈祥宝标准化中心科技发展部开发副院长张军物资供应部党委书记、副院长刘井宏管理副院长李晓红产品发展部档案中心院部外事办财务部法律顾问室审计监察部条件保障副院长于洁飞条件保障部技改办质量管理部保卫保密部党委副书记宋京平计量中心纪委退休处工会主席贺书奎离管处人力资源部宣传文化部团委工会组织部党办院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致 PAGE 63 副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长科技委主任益科技委总工程师非金属科研副院长标准化中心科技发展部党委书记开发副院长物资供应部管理副院长产品发展部熔铸中心院部档案中心外事办财务部法律顾问室审计监察部条件保障部技改办副总质量师条件保障副院长保卫保密部质量管理部人力资源副院长计量中心人力资源部党委副书记纪委宣传部组织部退休处工会主席离管处团委党办共 8 个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理 5 个职能部门，按照管理跨度为 4 － 6 人的原则，实际上是管理幅度较大 PAGE 64 工会个别职能部门出现了双重领导现象院长 35.00% 33.25% 30.00% 27.06% 26.55% 偶尔没有 25.00% 总工程师非金属科研副院长 20.00% 15.00% 13.14% 10.00% 标准化中心资料来源：调查问卷 5.00% 科技发展部 0.00% 经常有时多头指挥调查每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从 PAGE 65 在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、指挥权和执行权不统一的现象职能部门管理人员近六成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利 70% 60% 基层管理人员近五成的员工认为在本部门人员调配、奖金分配方面需要更大的权利 44.71% 45% 40% 58.54% 35% 30% 50% 25% 40% 17.65% 20% 30% 15% 19.51% 20% 9.76% 10% 4.88% 0% 一般不需要无所谓需要一般不需要例子： •他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； •许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资资料来源：调查问卷 4.71% 5% 0% 需要 7.06% 10% PAGE 66 无所谓多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在，影响着 BD 指挥系统的正常运作问： BD 在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象日常管理中，不知道一半以上的人 31.52% 认为上下级的指令和汇报存在越级现象几乎没有 13.95% 非常普遍 10.85% 问：是否经常出现多个领导向你分派任务的情况 35% 33.25% 30% 有时有 43.67% 接近七成的25% 人在日常工20% 作中接受多15% 头指挥 10% 27.06% 26.55% 13.14% 5% 0% 经常有时偶尔没有重要原则 •上级对下级只能越级检查不能越级指挥 •下级对上级不能越级报告，只能越级申诉资料来源：调查问卷 •造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象 PAGE 67 一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责两种管理控制方式多干的不如少干的，干活的不如看着干的职能部门办事拖拉被服务人员向部门外部监督领导反映职能部门权力过大，但缺乏相关责任的匹配基层单位负责人承担了责任，但并没有相应的权力 80% 67.98% 监督部门领导对主管的管理作用有限本部门成立的考核内部考核小组对主管的业绩进行考核作用有限除本部门之外的，外部考核与主管工作相关的员工参与考核有效，但没有实行内部监督 65.88% 60% 42.38% 40% 33.33% 20% 因怕报复，此路不通考核 0% 调查 : 关于您对 BD 的一些看法资料来源：调查问卷 PAGE 68 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务工会工会工会工会的活的活的活的活动动动动工会工会工会的活的活团委的活动动活动动基层领导各类各类各类各类报批报批报批报批调查：基层单位负责人工作时间团委团委团委其他活动活动活动杂事统计统计统计统计统计数据数据数据数据数据职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏斗，所有的事情首先要找的就是基层领导资料来源：调查问卷 46.77% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35.48% 14.52% 3.23% 10%-30%在处理与职能部门间的协调和审批事务 30%-50%在处理与职能部门间的协调和审批事务 50%-70%在处理与职能部门间的协调和审批事务 70%以上在处理与职能部门间的协调和审批事务各研究室的领导多是专业研究的带头人，在各种日常事务性工作中投入了太多的精力和时间 PAGE 69 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差强人意 60% 调查显示：对工作存在问题时 , 只有不到一半的人直接与上级沟通 , 很多人更认为说了也没有用说了也没用，发些牢骚算了找机会与直接上级交流与最亲密的同事私下交流找比较熟悉的航材院管理者交流其他 51.07% 50 % 40 % 30 % 50% 27.81% 40% 21.12% 20 % 30% 10 % 20% 0% 畅通 43.95% 不畅通一般 30.00% 21.84% 14.47% 10% 3.42% 0% 问：请您评价一下我院的内部沟通情况：上、下级沟通渠道资料来源：调查问卷问：如果您对 BD 的工作存在疑问，您将怎样？ PAGE 70 横向沟通方面，部门间的横向沟通效果不尽如人意 51.91% 60% 50% 43.72% 40% 30% 20% 10% 0% 4.37% 畅通不畅通一般对 BD 部门间信息交流渠道状况的调查资料来源：调查问卷 PAGE 71 调查显示：只有不到 5% 的认为部门间信息沟通是畅通的，有 43% 的员工认为是不畅通的，接近五成的员工认为一般造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高偶尔不能 5.43% 偶尔能 53.74% 经常能 8.79% 经常不能 32.04% 对员工能否及时了解到本院和本部门相关经营管理信息的调查资料来源：调查问卷 PAGE 72 调查显示：只有不到 9% 的认为能及时了解到经营管理信息，有近 86% 的员工认为是不能及时了解到本院和本部门相关的经营管理信息二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题 80% 70% 现行经济管理办法的驱使，造成基层单位为各自利益固守一方，绝少从整体出发解决问题 69.14% 55.02% 60% 收入高低的长期性差异，造成一些部门人员心理不平衡，时而会反映到工作中 50% 40% 28.62% 30% 14.87% 20% 10% 各单位业务环境的差异造成各自关注点的不同，故时有发生忽视彼此协作的现象各单位任务繁重，顾不过来 0% 问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？资料来源：调查问卷 PAGE 73 实际调查发现， BD 管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题对我院的管理制度是否能得到严格执行的调查对我院衡量个人成功主要标准的调查 30% 29.67% 27.75% 不知道 10.94% 25.27% 25% 20% 15% 10% 5% 17.31% 能力、水平的高低权力大小与领导关系的好坏收入多少好像能 32.32% 不能 45.80% 0% 资料来源：调查问卷能 10.94% PAGE 74 为此， BD 管理走向规范化，需要从人治到法治的转变人治法治 •人为因素太多不利于 BD 的进一步发展 •市场经济发展的必然 •易形成集权，随意性 •利于授权、利于 BD 的进一步发展 •揣摩领导意图，看上级脸色行事 •有章可循，有法可依目标明确，利于竞争 •扼杀积极性和创造性，人才流失 •易形成积极进取的良好的工作氛围 PAGE 75 导读总论组织计划协调 PAGE 76 控制资源浪费总结有效的控制系统一般有十个方面的特性准确性：提供正确的数据标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为战略高度：管理层应该控制那些对组织经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 PAGE 77 对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现业绩控制总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准人对下属单位关员控键岗位的人员制进行控制控制体系控制体系对下属单位一权定额度以上的限经营权限进行控控制制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息信息控制 PAGE 78 制如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误上级反复循环下级上级领导为下属推荐的目标下级人员目标的初步说明可利用的资源相互一致下级人员的目标、计划上级领导人定期检查进度下级人员正进行的业绩正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩计划行动反馈检查计划行动反馈检查原有水平最终检查和业绩的考评新的计划管理过程一定要形成一个闭环上升到新水平 PAGE 79 在日常管理中， BD 存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题职能部门办事拖拉超过五成的员时间观念差工认为的时间没有人愿意拍板决策观念注重绝对公平、不注重效率 80% 60% 领导经常交办一些事情但却不问结果 65.88% 55.12% 40% 20% 27.56% 15.49% 13.12% 0% 问：在 BD 日常工作中比较常见的情形？资料来源：调查问卷 PAGE 80 差， 13.12% 的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性财务审计预算审计各研究室投资审计会计审计税务审计生产中心院属公司固定资产审计职能部门其他项目审计合同审计目前 BD 审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失 PAGE 81 成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职能发挥不完全 • 反映职能 • 计划和预算职能 • 控制职能 •对 BD 生产经营过 •成本计划是预先 •通过对组织成本 •利用成本核算资程中发生的一切耗规定组织计划期的控制使产品成料，对影响成本内产品生产消耗本按照人们预先升降的各种因素和各种产品的成测算确定的成本进行科学的分析本水平。水平进行，从而比较，研究成本防止浪费，使资变动的因素和原源得到合理的使因，了解成本变用。动的规律，寻求费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。 BD 现在的成本会 • 分析、评价职能降低成本的途径。计的反映职能还没有完全发挥出来 PAGE 82 成本控制：科研经费的使用方式为二级单位成本转移提供了可能科研经费使用方向 10% 院留原因分析没有对研究室进行成本 5% 奖金 5% 岗贴 5% 专业方向 75% 研究室使用，节余可留存，用于以后使用自我控制的有效激励研究室会尽量想办法用完这笔经费没有会计帐研究室可以将实相符的监其他成本转移督控制到科研费用中因为缺乏对基层核算人员的控制 PAGE 83 绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因科　研生　产本成入收科研是以科研经费的到帐额来计算，与科研过程的成本消耗没有关系润利生产奖金是以利润的多少来计算的，在销售收入一定条件下，成本的转移是在数字上扩大利润的有效手段对二级单位来说，将生产成本转移到科研是成本最低、最方便的选择 PAGE 84 成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便部长 1人副部长综合业务室出纳报销会计档案管理会计 5 人 1 人临时工工资核算会计销售核算会计 2人成本管理室纳税管理会计稽核固定资产会计 1人 1人成本稽核会计成本预算会计总帐会计 1人 1人 1人 2人资金计划室质量成本会计预算会计 1人基层核算会计作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础 PAGE 85 融资会计投资会计成本控制：以上情况导致科研成本、生产为其成本核算不清的现象科　研特点是弹性大，不易控制本成成本的转移提供了方便生　产本成润利院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么 BD 的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题 PAGE 86 财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等生产、科研成本不清，无法为高层决策提供有力的支持一些不进行生产的研究室科研人员感到收入不公生产部门不计成本的从事生产，侵蚀全院利益，有些产品的生产成本如果不进行转移，未必是有利润的带来的一系列问题 PAGE 87 研究室不愿将科研与生产分开科研人员无法摆脱生产“利润” 的诱惑，影响科研水平的提高，从而不利于 BD 科研实力的增强采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部业务员购买申请人供应部部长开发副院长其他人员接受任务是否合格供方否审核是草拟合同是否大于 30 万是过程控制和抽查进行供方评定参与合同评审否合同评审签订合同合同评审签订合同物质供应部器材采购合同确定流程 PAGE 88 库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作至今仍无一清晰结果物质供应部物质库二级库采购商品原材料日用品课题组室主任申请审批入库盘点领取入库使用库存管理流程 PAGE 89 物质供应部采购的原材料未经盘点就入二级库，在二级库，管理混乱，浪费严重，二级库没有能力每天盘点。整个原材料院内无人清楚，流动资产利用率不高信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到位，威胁 BD 的科研成果积累课题组室主任科技部主管科技部长副总师总师写出报告审核审阅签字技术主审审核总结小结受专业和时间的限制汇报归档审核室主任对科研过程最为了解，是审核过程的重要一环，但室主任事务太多，且在权责不对等情况下，室主任可以不负责任；各研究室科技委作用也几乎没有发挥档案室科研文件归档流程原因分析： •保密体系不完善，科研人员不信任 •科研成果转化制度不健全 •科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作无力完成 •对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可以不负责任地签字　 PAGE 90 一些重要文件以小结的方式未经科技发展部的审核，而室主任审核经常不严，成为一个漏洞绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利有些二级单位是适合用经济指标来考核，如 9 室、 12 室等有些二级单位是不适合用经济指标来考核，如 4 室、 16 室等对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采用经济指标考核，易产生节节留利现象由于设备的原因，投入的劳动量是不同的，以经济指标考核，易在员工中产生不公平情绪 PAGE 91 绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率如果完全依经济关系为纽带，内协是一个垄断的市场现象一：垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督一线研究室不愿分课题给服务性研究室，服务性研究室则以需要研究为名，要求科研费，实际技术上已经不需要再进行研究现象二：干涉定价不健全监督缺失协调成本高一些服务性业务部门以加急件为由，提高服务价格现象三：一些服务性业务部门在不能提高服务价格的情况下，以各种理由拖拉不提供及时服务增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力不良后果人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气 PAGE 92 绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科研人员的积极性科研成果转化的两种现状科研成果转化不健全的不良后果没有回报例子：熔铸中心的发展后劲不足，原研究室没有得到应有的回报有回报，但实现不多，因无法了解科研成果创造的效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子： 12 室原某公司出去后，只送过一个小皮包，请吃过一次饭归档文件虚假现象出现，担心归档后，技术被他人影响我院的科研积累偷窃，自己从中没有回报科研人员自己从事生产活动，不能扬长避短，浪费稀缺的科研资源科研人员为确保自己的科研成果得到回报，干脆自己去做向生产的转化科研人员抱着科研成果不放，无法为我院的发展做贡献科研人员自己无力将其转化为生产，又不愿没有回报地交给他人来做 PAGE 93 绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量部门办事人员服务意识差 70% 67.28% 62.96% 60% 50% 48.77% 40% 部门人员过多，人浮于事调查反映职对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核，导致服务好坏无人关心能部门办事管理制度长期处于政出多门、条块分割状态，执行混乱部门本位主义严重部门领导服务意识差 30% 20% 10% 0% 识差，部门人员过多，人浮于事等部门领导水平能力差是员工不满管理制度不完善，造成个岗位职责不清意于职能部业务流程不合理门的主要原因其他问：您对各职能部门不满意的原因是什么？资料来源：调查问卷人员服务意 PAGE 94 导读总论组织计划协调 PAGE 95 控制资源浪费总结内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑组织资源物资资源利用率、可转移性、厂房、土地、设备等增值性物资资源人力资源各种专业和素质的研时间、积极性和精力、发者、管理者、生产发挥等者、营销者技术资源成果水平、可产品化能力技术能力、专利、诀窍等隐形资源知名度、美誉度、忠诚度品牌形象、客户资源、公共关系等财务资源增长性、信用度、稳定性营业利润、投资收益、银行授信额度 PAGE 96 对组织资源的评价可以通过利用度—转移性矩阵来描述低闲置资源资活力资源制，使用于其他业务的可源利 •转移性指资源扩

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白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程

白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程

白睿：组织发展专家解析组织内外部，探求组织健康聚焦组织发展和人才发展白睿：组织诊断三要素模型、方法和流程白睿组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师， OD 畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》在京东、当当上占据管理畅销榜前茅！医院到底在检查什么？白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展呼吸道受阻 • • • 气管支气管内肿瘤气管狭窄气管受外压心脏疾病 • • • • 颈椎病 • 颈心综合症膈肌病变肺部疾病 • • • • • 风湿性心脏瓣膜病先心病冠心病病毒性心肌炎 • • 肺气肿支气管炎哮喘肺不张气胸体液代谢和酸碱平衡失调膈肌膨升症膈肌麻痹症胆道疾病 • 吸烟性激素分泌胆心综合症门窗密闭，空气封闭组织诊断三要素：模型、方法和流程白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展模型方法过程白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展 01 组织诊断三要素：模型组织诊断本质白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展  组织诊断本身就是一种干预活动，因为介入了组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待组织变革问题  群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。  组织诊断有如下假设：如果组织成员的权利和地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策，团结合作，共同发挥大家的潜力，那么组织有效性就会得到提高。组织效能问题组织发展问题  组织诊断两个层面：组织对象——组织系统。  组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧）组织设计问题 Box 1 白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展目的 / 目标 Box 3 为谁创造什么价值？组织 / 结构关系 / 流程应该和谁一起做什么？ Box 2 我们是如何分工的？ Box 6 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？支持 & 帮助 Box 4 回报 / 激励有足够的协调手段吗？如何激发员工动力？环境组织职能诊断白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展组织职能诊断四维度职能缺失职能弱化职能错位诊断维度解释说明职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门职能交叉组织诊断工具： BLM 模型 4 白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展战略复盘迭代改进领导力 1 差距业绩机会战略制定 2 市场分析战略意图 3 战略解码战略执行氛围／文化关键任务业务设计创新焦点正式组织人才价值观  它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪，从上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。市场结果白睿：组织发展专家流程反应速度诊断月 — 周主要流程步骤 a 子流程 b 子流程 A 流程 1 1 c 子流程 a 子流程 b 子流程 c 子流程 d 子流程 e 子流程 f 子流程 g 流程 h 流程 a 子流程最短时间 b 子流程 c 子流程 3 4 5 3 6 7 8 1天 e 子流程 C 流程 2 2 1~7 天 d 子流程 B 流程聚焦组织发展和人才发展最长时间 3~7 天 3~7 天 1 周 ~1 个月生产 1天 1周 1天 1天 1天 1周 1天 9 企业全面管理模型白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展方向性因素战略与规划  目标与计划体系是战略实施的目标与计划体系业务与职能战略基本工具  组织与职能是公司运作的基本载体，结构性因素是否与公司的战略及资源相匹配会职能计划部门计划职能目标组织与职能体系组织架构运作模式部门职能决定公司整体运作的效率  流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制运营性因素  管理流程与支撑体系组织文化流程体系项目决策产品策划设计管理工程 / 项目管理营销管理财务及成本管理人力资源管理行政后勤法律事务管理信息管理系统目标与责任机制绩效管理体系客户服务白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展组织诊断——指标方面一、组织能力杨三角组织诊断——模块方面二、六个盒子组织诊断——行为方面三、 7S 模型四、组织健康问卷五、 BLM 模型白睿： 5 工具 +7 模型组织诊断实践技能组织诊断—业务能力评估方面组织职能诊断汇报线诊断流程诊断白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展 02 组织诊断三要素：方法白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展 • 在员工思维和员工治理方面，与行业有较大差距 • 在多数维度上，与常模 25 分位甚至 50 分位相差并不大。只要有改善，分位值就会明显提升。目标企业梦想加 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 战略合适度战略接受度 O C I 用户导向创新敏捷员工能力健康度人才招聘 25 分位培训发展保留 50 分位淘汰员工思维健康度 90 分位文化价值观绩效激励员工治理健康度组织运作信息沟通流程 I T 支持员工对公司信心指数白睿：组织发展专家整体调研结果聚焦组织发展和人才发展以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高 & 分位数最低的 5 道题。一级维度认同率高认同率低二级维度题目认同度员工思维维度文化价值观我认同公司的核心价值观和行为准则 93% 员工思维维度文化价值观公司有清晰的核心价值观和行为准则 91% 敬业指数维度认同我对公司未来的发展前景有信心 91% 战略维度战略接受度我认同公司的业务发展方向 91% 员工能力维度员工能力健康度公司的高层管理者能制定明确的业务发展方向，并推动执行 89% 组织能力维度客户导向公司付出的努力超过客户对我们的期望 70% 战略维度战略合适度公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿 71% 员工能力维度淘汰在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理 72% 员工思维维度绩效激励与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理 75% 员工思维维度绩效激励对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定 75% 白睿：组织发展专家组织机构有效性诊断分析的模型聚焦组织发展和人才发展模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。结构维度流程维度领导维度问卷调查法 • 企业的组织结 • 从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，访谈法今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以标杆企业借鉴法及上下级的职能关系等要素构，部门的划 • 企业组织内部分以及角色和的流程执行力职责定位等信度，部门间信息。管理层级息沟通的有效在整体结构下性以及在执行的协作，部门方面的管控体职责的清晰度系是否得当，以及分工的合部门之间的协理度等问题作通道是否顺畅人员维度 • 企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息组织诊断方法源于分析——四大分析职能分析（业务分析）决策分析关系分析运行分析白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展（ 1 ）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？（ 2 ）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（ 3 ）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。（ 1 ）应该制定那些决策？（ 2 ）这些决策应该由那些管理层制定？（ 3 ）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（ 4 ）决策制订后应该通知那些部门的负责人？（ 1 ）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（ 2 ）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（ 3 ）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（ 4 ）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？（ 5 ）要求什么人为单位提供配合和服务？（ 6 ）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（ 7 ）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？（ 1 ）人员配备状况分析。（ 2 ）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。（ 3 ）奖惩制度是否完善和得到落实。组织诊断方法源于心理——五种变革心理白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展心理释义恐惧很多原因会引起害怕情绪，进而引发对结果的忧虑，担心遭到报复焦虑对于不确定性和未知，会产生焦虑或者集体焦虑抱怨改变就会带来一些抱怨，对于抱怨过多，抱怨渠道设置较差的情况，会引起冲突防御担心听到不利的消息，拒绝吐露真实想法，或者觉得变革流于形式，不予理睬希望听到改革的消息，觉得机会与机遇并存，令人振奋组织诊断方法源于结果方案——三三制的汇报方案白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展调研方法结论展示的主要问题点小组访谈展现一些实际的场景，大众的喜闻乐见，真实有效的故事和事迹个体访谈提炼每个问题背后的信息，隐藏的欲望与需求找到群体需求和个体需求的差异性和相似性调查问卷主要是通过定量和定性的方式获取证据，证明关键主题和结论资料研读总结趋势和图标，得出关于目标调查领域书面佐证竞品调研启发性的观点和变革议程中的参考信息最终汇报方案 3 确保， 3 不必  数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。  最终汇报，要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证，要确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。一、单变量统计分析 1 、单变量统计描述 • 集中趋势均数（算术均数 / 几何均数）众数中位数 • 离散趋势标准差、方差四分位数变异系数 2 、单变量统计推断 • 区间估计 • 假设检验白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展二、双变量统计分析白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展 1 、交互分类 2 、卡方检验 3 、不同测量层次的相关检验（注意点：不同的统计数据，采取的检验方法不同）。 • 不同资料的假设检验方法：数值变量资料：均数， t 检验，方差分析二分类：率，  2 检验无序多分类：构成比，有序多分类： ( 等级资料 ) 平均等级，秩和检验  2 检验三、多变量统计分析 1 、分层分析 2 、复相关分析 3 、多元回归分析相关分析的正确应用 • 定量资料的线性相关用 Pearson 相关 r ； • 等级资料用 Spearman 秩相关 rS ； • 定性资料用 Cramér 修正列联系数 rC 。白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展 03 组织诊断三要素：流程诊断项目进展回顾项目准备组织调研白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展管控优化绩效设计薪酬设计流程优化项目总结计划中的工作实际完成工作  项目启动会；  按时召开项目启动会，项目顺  按计划完成《组织诊断报告》的汇报版  对公司高层、中层进行访谈；利启动；计划外工作成果  对公司员工进行问卷调查；  完成了高层、中层及部分基层  收集整理并分析公司业务运营、管理资料；的访谈；  对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标；  完成对公司运营、管理资料的分析整理；已完成工作成果下一阶段将完成工作 《组织管控设计报告》 《组织管理手册》 《授权管理手册》项目调研工作方法白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。问卷调查标杆研究 •了解员工对企业的基 •对比同类型企业模式进 •全面熟悉企业管理人本认识行研究员和一般员工 •了解员工基本状况与 •分析各类组织模式的产 •发现问题线索基本观念生背景与适用条件 •了解企业管理基本状 •对照公司现状与战略进况行研究 •初步诊断 •头脑风暴 •内部质疑 •后台专家支持优化思路形成 •全面熟悉企业内部讨论组织诊断报告与深度访谈人力资源行动方案优先级设定白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展  制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来高某公司人力资源行动方案优先级影响力 • • • HR 工作此方案是否能为客户创造价值基于胜任力的人员招聘此方案是否与企业继任计划战略匹配职业发展规划此方案是否能和其行动学习培训项目他方案协同全球领导力发展低团队激励难易可执行性 • 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？对冒险者支付较高薪酬弹性福利影响力可执行性 2020 年落地计划白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展企业文化项目落地计划项目项目时间规划 / 月配套的落地项目描述组织能力梳理支撑战略目标的核心组织能力 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 　　　　　　　　　　用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标　　　　　　　　　　以组织发展导向绩效管理体系企业文化组织能力支撑战略转型人员能力提升计划向高价值创造倾斜的薪酬体系速度：组织绩效和关键项目　　　　　　　　　　协同：跨部门承接组织绩效指标　　　　　　　　　　人才盘点　　　　　　　　　　职级体系优化　　　　　　　　　　 “ 巅峰”计划　　　　　　　　　　 4 维度计划　　　　　　　　　　 “ 雏鹰”培养　　　　　　　　　　关键岗位序列培训　　　　　　　　　　短期激励　　　　　　　　　　长期激励　　　　　　　　　　 27 白睿：组织发展专家聚焦组织发展和人才发展个体层面组织发展过程进入启动评估与诊断团队层面过程层面组织层面实施行动计划国家层面反馈全球层面采纳分离

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一个案例读懂OD组织发展

一个案例读懂OD组织发展

一个案例读懂 OD 组织发展今天的文章很干很干，干到在我没有看《哥伦比亚大学组织发展课》这个素材前，完全无从下笔，但看完这个素材并结合 12 页的笔记后，醍醐灌顶！组织起这篇文章来思路捋顺许多也不那么拗了！卖个关子，在分享这个素材前，我们先看看这份 12 页的笔记“实操落地” 在哪里？ PART 01 12 页干货笔记《组织发展的定义》解读理论看起来很干？它需要一个很好的案例来进行诠释，我想，下面这个最合适不过了！ PART 02 《哥伦比亚大学组织发展课》素材解读客户所在的组织是一个美国大型制造公司的分支部门。部门有两个工厂，都是生产重型电器设备的。当我被聘为组织发展顾问时，部门正遇到些麻烦，出现了一些质量和控制问题。顾客抱怨连连，投诉产品质量差、送货慢，比承诺时间慢几个星期甚至几个月。在我到部门几个星期前，公司总部的一个高级副总刚考察过该部门的高管团队，高管团队一共有六人。公司副总非常清楚问题所在，对当时的情况极为不满。考察快结束时，他宣布，除非部门在六个月内发生“翻天覆地”的变化，否则就撤销它。这一最后通牒意味着将有 1000 多人失业，当然也包括部门的高管团队。尽管该部门两个工厂的工人都参加了工会，但是如果公司副总觉得有必要，他就有权撤销这个部门，这个决定也得到了上级的支持。在危机爆发前几个月，部门总经理已经采取了一系列措施，试图解决问题。他与高管团队召开多次会议以解决问题；解雇了生产部的负责人，换上了更有经验的人；他抽出时间与一线的管理人员和工人进行车间交谈，让生产工程师抓紧实验，寻找更好的工艺方法；他甚至召开全体员工大会，呼吁他们努力工作。会后，部门内随处可见张贴的标语：“努力成为公司分支部门中的佼佼者”。但是，这些做法收效甚微。总经理还向公司员工关系部和培训专家寻求帮助。其中一位专家到部门考察过几次，最终认为聘请一个在组织发展方面有经验的外部顾问或许有帮助，于是他联系了我，并安排了一次实验性的考察。我的第一次考察，也就是公司副总考察并下达最后通牒几个星期后，包括以下几个方面： (1) 与总经理进行长谈； (2) 简单地观察大部分生产流程； (3) 与部门高管团队正式会谈，以便提出问题，找出症结所在； (4)讨论我提出的行动方案，我建议从公司上层开始。我对高管团队的每个人单独进行访谈，并向他们集体汇报访谈过程中诊断出的问题，之后我们共同决定下一步方案，他们都赞同我的建议。几个星期以后，我开始对高管层的六个成员进行访谈，每个人大概一个小时。他们指出了问题的多种原因，有一些人的观点互相矛盾。显而易见的是，尽管大家大体上都理解部门的目标，但都不清楚目标的首要任务具体是什么。此外，还有一些人际关系的问题，比如市场部负责人和员工关系部负责人之间的矛盾（市场部经理认为员工关系部经理缺乏说服力，员工关系部觉得市场部经理太吹牛）。我们决定在距部门 90 英里远的一个宾馆里召开一次为期两天半的场外高管会议，弄清楚公司的首要任务是什么，同时消除一些人际关系上的矛盾。会议很成功，预期目标都已经达到，大家明确了关键问题所在，并提出了改进方案。我们将组织中存在的问题抽丝剥茧，最后终于找到了具体症结所在，我们正在朝着正确的方向努力，并坚信一定能找出解决问题的方法。这一组织存在的关键问题是两大主要职能部门一一工程部和生产部缺乏合作。如组织机构图 1.1 中所示，部门是按照职能来划分的。按职能划分的一个主要优点在于组织责任的清晰，由于分工明确，且在一个单一的部门内，各部门的专业知识有机会得以不断累积，而缺点则是责任分工过于细致。市场部只做市场，生产部只做生产，二者很少有机会交流，因此在工程部和生产部之间出现了问题。设计工程师认为生产人员没有完全按照计划书进行，生产人员则认为设计师没有考虑到生产设备的老化问题。由于设备原因，生产人员无法按照设计师的计划书要求达到合理误差，双方都将产品质量和公司不能按期交货的原因归咎于对方。这类冲突在按职能划分的组织中很常见。这种组织的优点非常明显，但同时需要在不同部门之间进行合作和沟通。此外，日常生产的压力，让管理人员很难在部门之间发生冲突的时候抽身去明确诊断当时的情况。管理人员花了很大功夫去救火，但是治标而不治本，而作为没有被日常事务缠身的外部顾问则会更加客观地看待问题。因此，我作为这个部门顾问的第一个角色就是诊断医生。接下来就是要处理内部的冲突。一个月后，我们又召开了一次场外会议，参会人员包括工程部的六位负责人员和生产部的六位负责人员。这些人大部分都是工程师，有些是工程部的设计工程师，有些是在生产线上的生产工程师。设计工程师将设计蓝图交给生产部门制造指定的电器设备，这两个部门本应该密切合作，但生产部门的人员一再抱怨设计误差过于严格，他们那些老化的机器根本完成不了。如果要满足设计规划书的要求，就必须采购新的设备，但是成本上又不允许。“另外，”他们还说，“那些搞设计的家伙们从来就没进过商场的门，他们怎么知道我们是否按照他们的规格做呢？” 他们反映的这些意见和态度很有代表性也很常见。在这样的组织中，部门之间不可能有更多的交流。不同部门之间保持一定的距离，以保护自己的利益，这是很常见、很自然的。我采取了一个标准的组织发展跨部门问题解决模式，与两个部门共同合作，以理解并弄清他们的区别。我将两个部门暂时重新组合为三个跨部门的四人小组，制定了明确的行动方案，并让他们按照方案处理部门间存在的问题。这一模式的目标就是明确提出问题，让相关各方都了解存在的问题，从而更有效地解决问题。最初是让双方都谈谈如何看待自己的部门和对方，接下来，分析两个部门存在的问题，最后，重组后的部门成员共同研究减少冲突的计划和解决问题的方案。图解·跨部门问题解决过程实例解决冲突的程序参加人员：生产部（6 人）工程设计部（6 人）第一步：提出看法每个部门的六个人成为一组，与另一个部门的成员分开，分别列出三点：我们如何看待自己，我们如何看待对方，我们认为对方如何看待我们。第二步：交换看法十二个人在一起，每个部门的小组向对方部门的小组展示本部门列出的看法。第三步：找出问题使用第二步提供的信息，两个小组再次分开，找出两个部门之间存在的主要问题。第四步：交换问题每个小组向对方展示自已小组列出的问题。第五步：问题合并整个小组两个部门的所有代表将两个单子合并成一个。第六步：排列重点十二个人一起将问题的重要性由大到小排列。第七步：集体解决问题整个参与人员重组为三个跨部门的暂时问题解决小组。每个组由四个人组成，两个生产部的人，两个工程设计部的人，选择三个最重要的问题中的一个问题进行讨论，找出解决办法的方案。第八步：总结陈词每个小组分别向另外两个小组陈述各自解决办法的方案。第九步：后续计划十二个人最后的活动就是落实解决方案的计划。这个跨部门会议的召开直接引出了下一个环节，一个亟需关注的问题就是生产部团队内部缺乏协调。对于同样的设计生产问題，设计工程师证实，他们很难从生产部不同的人中得到相同的答案。所以，咨询的下一步就是帮助生产部的高层进行一次团队建设会议。跨部门协调会议召开大概两个月后，我与生产部的生产工程师和主任召开了为期两天的团队建设会议。我们制定了生产的具体目标，列出生产部的首要问题，明确了角色和责任，还处理了一些人际关系上的冲突。此时，我已经跟这个部门断断续续接触了九个月。与生产部的团队建设会议结束之后，我认为自己已经开始觉察出部门问题的真正原因，在那之前，我主要还是处理问题的症状而不是根源。比如说，我注意到，一线的管理人员对那些小时工没有实质上的奖励，他们只会口头上喊几句：“千得很漂亮，爱丽丝”或者“继续好好干，乔”，但是仅此而已。而且，偶尔还会用一些消极的做法，比如威胁他们，如果干活达不到标准，就让他们回家待一两个星期，不给他们钱，而这种做法又是工会合同允许的。小时工的工资是按天支付的，产业工程师算出一天 8 小时内固定工作量的平均生产效率，这一制度并没有对生产出更多产品的工人进行额外的奖励。我向部门总经理提议改革奖励制度。当我提出这个建议的时候，他激动得满脸通红，并解释到，几年前，“按天工作制”正是公司现在的总裁亲自制定的，总裁并不相信奖励机制。部门总经理说得很清楚，他不会向他的大老板、公司总裁建议废掉这种制度。我同最初与我联系的员工专员进行确认，证实这一制度的确是总裁制定的，改变这个制度不太可行。听到这个消息以后，我感到很沮丧。我以为终于找到了公司或者部门在生产方面存在的根本问题，然而，这一根源却不能深入地挖掘。我坚持，在整个问题解决的过程中，如果部门总经理不愿意改变整个公司的工资制度，至少可以改变小时工的奖励制度，但是公司仍然不愿意迈出这一步。因此，我对这个部门的咨询工作很快就结束了。 PART 03 总结与分享全文下来看到这里，纠结要跨界转 OD 的 HR 或 OD 从业者的你，思路有没有打开？对于公司改革的“实操落地”有想法了吗？

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组织最常用研讨工具（26种详解）

组织最常用研讨工具（26种详解）

26 种研讨工具 01. 团队列名法团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。通过集思广益，最大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。具体使用步骤如下（见图 1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的 5～6 类问题，并将问题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。图1 团队列名法 02. 冰山分析法冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。最后纵向统计每个问题的得分合计，如图 2 所示。图2 冰山分析法将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之间的填在过渡问题上，如图 3 所示。图3 冰山问题分类 03. 5why 法丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了 “5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。这一程序是大野耐一的创新型生产系统的核心。根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为什么”5 次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图 4）。许多世界上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地了解现状，找出其他新的可能性。图4 5why 法示例 04. 鱼骨图分析法鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图 5）。其特点是简便、直观。它看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种透过现象看本质的分析方法。具体使用步骤如下。图5 鱼骨图分析法 1）把问题标在“鱼头”。 2）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出主要原因。 3）把主要原因在主鱼骨上标出。 4）针对主要原因再问为什么，尽可能多地层层追问原因。 5）将每个层次的原因标注出来，直至认为无法继续提问。 05. CSS 法 CSS 是 continue、stop、start 的首字母缩写，是一种通过团队研讨得出从行为角度描述应该继续保持什么、停止做什么和开始做什么的工具，被广泛应用于变革和创新领域。具体操作步骤是经团队研讨后，在继续和保持的行为、停止的行为和建议启动的行为词组下填写相应内容，如图 6 所示。图6 CSS 法 06. 收益难易矩阵收益难易矩阵是聚焦重点的一个工具，根据所做工作的难易、收益决定要抓的主要矛盾，给使用者清晰的工作顺序建议。使用方法是将计划进行的工作按收益及难易程度放到矩阵中去，然后就可以一目了然地梳理出工作进行的次序，如图 7 所示。图7 收益难易矩阵 07. 麦肯锡 7S 模型 7S 模型（见图 8）指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构（structure）、系统（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同价值观（shared value）。也就是说，企业仅有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”，风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功的“软件”。7S 模型提醒经营管理者软件和硬件同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。图8 麦肯锡 7S 模型 7S 模型在查找一个公司的问题时给出了一个全面的框架，使团队成员全面认识在经营管理方面可能忽视或做得不够的地方。 08. 成果树成果树是一种归纳总结的方法，通常用于总结工作成果。按照取得成果的土壤、主干、枝干及成果层层梳理得出全景图，帮助参与者清晰地认识到取得成果的各项必要条件及逻辑。参与者按照模板或自行画出树状结构，然后将各项条件及成果按序梳理并画在树的各个部位，如图 9 所示。图9 成果树 09. 战略思考十步法战略思考十步法（见图 10）是宁高宁在华润集团工作时开发的一套制定战略的系统方法。出发点是企业的愿景和使命，切入点是内外部环境分析、竞争分析、客户分析和自身能力分析，知己知彼然后选择发展的方向并进行定位。在以“战略制定”为主题的研讨中通常只用到前六步。这个方法包含的几种常用工具将在后面详细介绍。图 10 战略思考十步法 10. PESTEL 分析当进入新的市场，尤其是国际市场时，企业要事先对当地的政治、经济、社会文化、技术、环境和法律进行分析，以避免采用惯用做法而陷入新环境的不同合规要求的陷阱中，此时可以采用 PESTEL 分析，详见图 11。如果不能做好充分分析和深入理解当地市场特点的准备工作，就有可能做出误判并承担巨大的机会成本。图 11 PESTEL 分析 11. 五力分析模型哈佛大学教授迈克尔·波特的五力分析模型（见图 12）提供了对行业的全方位分析，是竞争形势分析和战略制定的有效工具。图 12 五力分析模型五力分析模型从行业内竞争对手、客户、供应商、潜在进入者和替代者几个角度综合分析行业形势，是一个竞争形势的全景图。竞争战略从一定意义上讲源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论国内的还是国外的，无论生产产品的还是提供服务的，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力分析模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 12. 力场分析美国社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的力场分析图是建立在作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。这些力量包括组织成员、行为习惯、组织习俗及态度等。力场分析图适用于不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络等，能够帮助识别出促进或阻碍变革的各种力量。力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的 “力量之争”。通常，拟定的变革计划总是位于力场分析图的最上方（见图 13），其下，图分为两栏。驱动力位于左栏，制约力位于右栏。各力量作用的方向均指向中间的分栏线。其中，箭头较长则意味着作用力较强。力场分析图要表达的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。 1）描述当前状态。2）描述期望状态。3）辨认如果不采取任何行动的后果。 4）列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5）列出朝向期望状态发展的所有制约力 6）对所有力量逐一进行讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪些是最为关键的？ 7）用 1～10 的数字对每种力量的强度进行打分，其中 1 代表力量最弱，10 代表力量最强。 8）在图上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。 9）通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10）分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革会产生怎样的影响。 11）需要注意的是，改变某一驱动力或制约力，有可能对其他力量产生关联影响，甚至产生新的力量。图 13 力场分析 13. 战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）提出。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每个层面都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（见图 14）。战略地图的核心内容为企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势与效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。其基本绘制过程如下。图 14 战略地图 1）确定股东价值差距（财务层面）。比如股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 2）调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，需要对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面的客户解决方案，第四种是系统锁定。 3）确定价值提升时间表。针对五年弥补四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年和第三年提升多少。 4）确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营流程、客户管理流程、创新流程、社会和环境流程。 5）提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。 6）形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 14. 平衡计分卡平衡计分卡（见图 15）源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的首席执行官戴维·诺顿于 20 世纪 90 年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”。当时该研究的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。图 15 平衡计分卡 15. 关键成功要素分析关键成功要素分析法（critical success factors，CSF）于 1970 年由哈佛大学教授威廉·扎尼（William Zani）提出。关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功要素分析就是通过分析找出使企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素确定系统的需求，并进行规划。现行系统中总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，可以找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序，示例如图 16 所示。图 16 如家快捷酒店的蓝海战略创新 16. SWOT 分析 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（见图 17）。图 17 SWOT 分析 S（strengths）是优势，W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会，T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。运用这种方法可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 17. 思维导图思维导图由英国心理学家托尼·布赞（TonyBuzan）发明，是一种图像式的思维工具，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能，示例如图 12-22 所示。图 18 思维导图 18. 波士顿矩阵波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标—销售增长率。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景（见图 19）。 1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）。 2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）。 3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）。 4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。图 19 波士顿矩阵 19. 创新三角创新三角理论由宁高宁提出，包括创新主体、创新方式、创新文化三个方面，把这三个方面结合起来思考，形成一种架构性的思考逻辑，逐步解决创新问题（见图 20）。关于创新主体，创新的系统必须是从上到下、自下而上融为一体，理念、制度和思维方式融会贯通。它是一个全员性的系统，应该浸透到所有工作之中，时时、处处成为人们的工作方法和思维方式。关于创新方式，每一个创新领域和创新主体都要有标准化的工作方式与流程，创新工作也要常态化、制度化。关于创新文化，构建一个创新型组织分为硬件和软件两个方面。硬件方面是制度性、流程性的，比如对创新投入的规定、创新管理的方法等，要针对目标加强硬件建设力度。软件方面主要是容错环境，即允许犯错。企业要放眼长远，把创新放在五年乃至更长的周期和大环境之下，从总体上看一项创新的投入产出比。图 20 创新三角 20. 心智模式反思心智模式是人与环境结合产生的固化的现象。心智模式反思是帮助我们突破定式思维的局限，找到真正转变依据的一种工具。心智模式可按如下六步进行反思（见图 21）。图 21 心智模式反思 1）分析自己的实际表现。 2）寻找自己应有的理想行为。 3）探寻对理想行为的担心。 4）找到自己为何有第一步中涉及的表现。 5）建立当前的假设。 6）积极探索设立理想行为的假设。每一个行为的背后都有不同的心智模式，只有将心智模式进行剖析，才能比较好地认清当前行为发生的原因，也更有助于探讨新的行为模式。这个工具主要是帮助领导者进行深度反思，客观深入地分析心智模式。领导者可以通过对当前行为的剖析，找到背后的担心和假设，并且思考和探讨新的行为以及新行为没有产生的背后原因。这个工具有很强的逻辑性，也很有穿透力，但耗时且操作难度较大。好处：心智模式反思帮助挖掘各自的思考逻辑，将原本碎片的想法进行整理，将原本模糊的想法进行澄清。只有明晰了心智模式，才有可能找到行为多样性的深层次原因。通过分析，我们可以挖掘到较深层次的思维模式和思考过程。这个部分是很多人很少去触及的。注意事项：若要真正发挥作用不走过场，需要较长的时间来操作这个工具。很多人很难一下就掌握。在操作过程中催化师要适当给予支持和辅导。很多人很难打开自己，自我保护意识非常强，不愿意呈现自己最隐秘的部分，因此要注意有效地引导和保护。一定要营造足够安全的氛围，相互支持，要保密，这一点非常重要。 21. 犀利提问案主小组陈述找到的差距，由其他小组中扮演记者的参与者依次提问，犀利的问题从不同角度提醒案主所在小组可能存在的问题，使案主所在小组更加全面地考虑自身业务的差距。然后各小组给案主小组提供自己的建议，帮助案主小组完善业务发展思路和方案。这个环节最后由案主谈感想、触动及收获。这个环节能够帮助参与者针对找到的差距进一步挖掘，获得全面、深刻的反思（见图 12-26）。犀利提问通过对问题的层层追问、对假设的不断调整、对自我问题进行反思、厘清问题，最终找出自己最大的挑战，步骤如下。  案主介绍自己带来的问题：“我工作中最大的一个困惑（苦恼、困难）是……”  其他组员询问背景（如需要）。  犀利提问第一轮（每人一问一答），2 分钟。  案主点评：有无犀利问题、触动与调整。  犀利提问第二轮（快问快答）。  案主点评并决定问题是否被重新描述。图 22 犀利提问犀利提问是一个非常好的进行深度剖析的工具，会出现很多直面灵魂的深刻问题，但若操作不当也很容易成为走过场的工具。实际操作中经常会出现以下情况导致无法实现 “犀利”。  案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。  提问者以粉丝状态“咨询”案主。  强调客观困难，出现抱怨情绪。  提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。  问题或答案太宏观，无法实现 2 分钟快问快答。  提问者忘记致力于提出犀利问题。  双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。好处：犀利提问法是一种彼此进行深层次对话的工具，特别有力量。他人不同视角的发现可以帮助我们扩展视角、深入思考。其关键点在于犀利，彼此都要着眼于事情的本质，从关怀和提升的角度进行对话，只有这样才能保证你发挥较好的作用。注意事项：时间：很难快速进入开放而犀利的状态，通常是慢热，所以需要耐心，给大家较为充分的时间进入状态。犀利：很多人担心问题太尖锐和过于深刻，让对方下不来台，而且担心对方也来“刁难” 自己，所以问的问题经常不痛不痒。这时就需要催化师有效刺激和引导大家进入犀利的状态。可以通过案主根据自己的犀利感受给予提问者奖品来确定犀利的标准等手段来引导大家。 22. 杨三角杨三角理论由中欧商学院教授杨国安发明。该理论认为一个组织的成功，光有好的战略或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力支撑。“如果说企业在创业初期客户是第一位，在创业中期速度是第一位，那么当企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。” 组织能力是一个团队（不管是 10 人、100 人还是 100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理（见图 12-27）。杨三角中的三根支柱是有顺序之别的。第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。如组织能力被定义为追求低成本能力的组织，则要求员工具有很强的成本节约意识及执行力等。在找到具备能力的员工后，企业就需要第二根支柱—员工思维来发挥作用了。员工有成就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，企业需要用核心价值观、企业文化以及由此衍生的一些手段去引导员工，让员工每天工作中关心、追求和重视的事情与公司所需的能力匹配。图 23 杨三角员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台，也就是第三根支柱—员工治理。在这个环节，企业必须考虑如何设计组织架构和如何授权以充分整合资源、流程及系统等。企业要想成功地打造组织能力，杨三角中的这三个支柱缺一不可。三根支柱的打造必须符合两个原则：一是平衡，就是三根支柱一样长，没有短板；二是匹配，这三根支柱都必须与所需的组织能力协调一致。 23. 金鱼缸金鱼缸是团队学习的一种方式，通常与犀利提问结合使用。团队成员围成内外两个圆圈（见图 24），内圈学员依次发言，外圈学员观察内圈对应学员倾听及提问的情况。当内圈学员完成犀利提问环节后，外圈学员陈述观察到的客观现象，内圈学员得到反馈后反思自己的倾听及提问技巧。然后内外圈互换，重复前面的流程。这个工具既锻炼学员的倾听和提问技巧，又使学员通过他人的反馈得到自己的行为映射，是一种解决问题及自我认知的方法。图 24 金鱼缸 24. 雷达图雷达图（见图 25）是指从同一点开始的轴上，表示多个定量或变量数据的图形方法。雷达图可以同时展示多个指标，从而判断值同一对象指标间的强弱或不同对象相同指标的对比，例如可用于比较企业与竞争对手或对标对象在主要指标上的差异，是将差异形象化差异分析的工具。图 25 雷达图 25. 乔哈里窗这个理论最初是由乔瑟夫和哈里在 20 世纪 50 年代提出的。它将人际沟通的信息比作一个窗子，这个窗子被分为四个区域（见图 26）：开放区、隐秘区、盲区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。好处：非常简单但又非常逻辑化地呈现自己的内心世界。注意事项：首先我们要判断和明确每个区域的开放面积大小，然后要区别对待。在团队学习法研讨中，我们要主动袒露自己的隐秘区，打开自己，这样更容易获得伙伴的信任，也更易获得他们后续的支持；之后，我们要在他人的帮助下，寻找自己的盲区，携手共同探索未知区。这样我们的开放区面积就会非常大。坦荡开放的管理者更容易获得他人的信任和追随，更容易带领他人实现目标。图 26 乔哈里窗 26. 5W2H 分析法 5W2H 分析法又叫七问分析法，用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，进行设计构思。此方法很简单、方便，易于使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助。 1）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ 2）WHY—为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ 3）WHO—由谁来做？ 4）WHEN—什么时间做？什么时机最适宜？ 5）WHERE—在哪里做？ 6）HOW—怎么做？如何实施？方法是什么？ 7）HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？

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阿里组织诊断-六个盒子模型理论与应用

阿里组织诊断-六个盒子模型理论与应用

阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用课程目录一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理全局思维 - 韦斯伯德六个盒子输入 Box 1 目的 / 目标我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理谁应该和谁一起做什么我们是如何分工的领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮助 Box 4 回报 / 激励如何激发员工动力有足够的协调手段吗环境输出四大应用价值盘点工具（随时取用）就组织现状进行盘点诊断工具（全面的组织视角）从解决单个问题到更全面看组织沟通工具（一套简洁的语言）就组织状态开启有效的沟通平台工具（一张大图）基于共同的界面有效开展工作盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？课程目录二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What Who How • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？课程目录二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队维度目的 & 目标组织 & 结构关系 & 流程支持 & 帮助激励 & 回报领导 & 管理子项问题使命驱动你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？战略清晰你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？目标明确你们团队今年的目标是否让你兴奋？架构你是否清楚自己的岗位职责和权限？职责明确过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？团队效能你如何评价这个月的团队工作进展？流程清晰你们公司的业务流程是否清晰？团队协同你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？团队氛围在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？资源充足有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？组织保障你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？制度流程公司的制度和流程对业务的支持作用？文化清晰你是否清楚公司的做事标准和做人原则？激励过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？公平性公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？反馈渠道在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？中低目的 & 目标 5 4 偏低领导 & 管理 3 2 组织 & 结构居中关系 & 流程居中 1 0 中低支持 & 帮助激励 & 回报偏低课程目录二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人团队工作坊流程前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感受和反馈诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改善计划效果追踪 1.改善计划的落实情况的跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？组织 / 结构关系 / 流程谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励有足够的协调手段吗？如何激发员工动力？输出环境整体讨论哪些盒子需要突破？最迫切的行动是什么？谁来负责？如何激励？工作坊路径觉察接纳选择行动工作坊主持要求心感知身陪伴搭场子过程辅导感谢您的聆听

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腾讯人力资源与组织管理体系

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腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观使命通过互联网服务提升人类生活品质愿景最受尊敬的互联网企业价值观正直、进取、合作、创新经营理念一切以用户价值为依归管理理念关心员工成长代表腾讯价值观的四种动物长颈鹿海燕正直进取犀牛与犀牛鸟鹦鹉螺合作创新腾讯视员工为企业的第一财富对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。业务体系微信事业群企业发展事业群互动娱乐事业群移动网络事业群网络媒体事业群网络媒体事业群技术工程事业群职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人腾讯学院成立， 40 人人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位初建期没有设置独立的人事管理部门，逐渐形成以职能为导向的组织结构，出现了客户价发展转型期提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客的观念逐渐深入人心。成立户价值导向的人力资源管理了企业文化管理委员会和腾组织结构。 2014 年共享服务讯学院，推广企业的价值观中心升级为共享交付中心。务中心、业务伙伴的三支柱加快新人融入公司的步伐。值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化招聘、培训、薪酬、绩效等职职能专家能型工作行政专家标志事件人力资源部从财务独立出来企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立战略执行者的危险 • 员工发展与成长员工激励者文化管理委员会、腾讯学院人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养人才培养者成立颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元化和差异化源工作职能专家战略参与者变革推动者业务伙伴职能专家 HRBP 团队成立，人力资源平台部成立腾讯 HR 组织模式腾讯 HR 体系职能划分组织设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台：业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供人力资源部人力资源平台部各事业群 HR 中心腾讯学院薪酬福利部企业文化与员工关系部研发设计侧运营支撑侧业务需求侧腾讯三支柱关系图战略参与流程优化制度制定确定标准范制度规持交付服务支外包管理 SDC 馈绩效管理系统需求反馈案方薪酬管理系统反培训管理系统内部客户文化培养题问招聘管理系统问题反馈 COE 制度落地需求管理 HRBP 业务支撑员工沟通腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革。发挥前瞻性牵引作用关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和功能管控平台。发挥体系支撑作用关键点：诊断并且满足业务发挥紧贴业务作用部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的，有针对性的一站式解决方案。腾讯的三大战略聚焦战略泛娱乐战略双打战略工作重心聚焦在核心能力的建设和基于明星产品的内容，跨界实现多在重要的管理岗位上设置两个人，持续优化基础服务能力方面。领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心粉丝经济。领导班子。基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向组织战略聚焦战略泛娱乐战略双打战略人力资源管理战略聚焦战略组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部招聘调配中心长期激励管理组领导力发展中心劳动关系组组织发展中心福利管理中心职业发展中心沟通传播组活力实验室员工薪酬中心培训运营中心组织氛围组薪酬福利综合组绩效管理组腾讯学院企业文化与员工关系部人力资源部腾讯招聘体系框架人力资源合理配置人力规划与实施监控具体内容 • 基础组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究招聘管理具体内容内部调配（内部人才市场运营）基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析具体内容 • 内部劳动力市场管基础 • 理 • 组织激活项目优先级与投资决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设腾讯招聘渠道全景图招聘类型招聘渠道适用范围公司招聘官网常规网络媒体外部招聘网站： 51job 、智联招聘等专业社区、论坛招聘会外部招聘 SNS 平台普通岗位专场招聘会等微博、朋友圈、 linkedin 等所有岗位内部推荐内部员工推荐专业猎头与专业猎头公司长期合作管理岗位、重点岗位、稀缺人才展会营销各类展会、年会、峰会学生招聘选拔优秀毕业生（校招 / 实习生）内部招聘内部人才市场除管理岗位外的所有岗位主动招聘综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法面向特定对象（业务竞争、战略发展）腾讯学院战略定位愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学员工成长顾问构建培养体系培育核心人才整合分享平台业务发展伙伴企业变革助手提供专项解决方案辅助战略落地服务各产业价值链弘扬企业文化为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人腾讯学院培训体系总览图类型课程体系经典项目现任中层干部培训干部培训现任基层干部培训飞龙领航潜龙总监育龙辅导年新攀登计划针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程飞跃计划职业培训技术族培训市场族培训专业族培训设计族培训产品 / 项目族培训创意马拉松魔鬼训练营为大家提供丰富的通用技能类培训课程名家之声各业务群体展开针对性的新人岗位培训毕业生回归日新人培训社会招募新人岗前培训校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习实习生培养项目腾讯达人发展路径规划管理通道专业技术通道高层管理者权威中层管理者专家 / 资深专家基层管理者核心骨干腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系。公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族、产品族的某一职位类作初做者为其专业的发展通道，走双通道发展。阶梯划分在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求级别名称 6级权威（ Fellow ） 5级资深专家（ Master ） 4级专家（ Expert ） 3级骨干（ Specialist ） 2级有经验者（ Intermediate ） 1级初做者（ Entry ）定义作为公司内外公认的权威，推动公司决策作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实施本专业领域内重大变革能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题能做好被安排的一般性工作每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。为什么每一级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。发展通道设计在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道技术族 T （ T1~6 ）产品 / 项目族（ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ）专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级软件开发类技设游质技安术计戏量术全研类美管运技究术理营术类类类类类游产项战销营客内企财人法公行采建秘戏品目略售销服容管务力律关政购筑书策类类类类类类类类类资类关类类工划源系程类类类类任职标准设计腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准能力要求基本资质专业经验绩效表现通用能力专业能力「专业知识专业技能」组织影响力「方法论建设知识传播人才培养」任职评定流程在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。自愿申报申报基本资格申报类型资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年（各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年基本资格审核（绩效 + 资历）能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件上次本次 - 符合预期及以上最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会；特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。评定结果应用薪酬调整参考职业发展规划绩效发展面谈培训体系规划绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型目标（ GOAL ）现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析能力评估职业发展方向规划（ WILL ）制定发展规划选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力腾讯学院目标导向的飞龙课程设计第一次集中学习第二次集中学习第三次集中学习认识自己、战略决策、团队管理、变革管理能产品能力、拓展视野等前瞻视野、商业意识等力等素质素质素质沙龙分享环节行动学习环节电脑商战模拟风险管理意识、危机应跨界思考、前瞻分析、市场营销、用户分析、对技巧解决复杂问题等能力经营决策、财务等知识干部管理全景图标准培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下管理干部成长路径评估与选拔任命与留用高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理基层管理者 • 继任计划腾讯帝企鹅领导力模型本着正直的心人才用户开放好学激情正直以激情、好学、开放的态度和行动培养人才，打造精品，创造用户价值腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升选拔考核腾讯组织人才盘点组织架构 • 当前组织架构和人才现任干部 • 现任干部九宫格核心人才梯队后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效（含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划行情况回顾 • 干部能下计划裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职计划有效闭环、协同高效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单干部九宫格工具绩效高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、评估是否其他工作和环境更加合多给予指导，确保薪酬竞争力轮换方式，确保薪酬足够丰厚绩效不佳：明确改进要求，无迅中坚力量：应重点开发、培训，表现出色：给予可促进其发展的速改进者剥离出组织或降级转化为明日之星岗位或职责，确保薪酬竞争力未胜任者：尽快剥离出组织表现尚可：保持在原地原级，减稳定贡献：保持在原地原级，给少管理职责，可考虑剥离出组织予认可，可用平移等方法来保持适中 70% 低 10% 工作积极性潜力低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导一级考核单元绩效管理二级考核单元四循环 2. 个人绩效中高干基干员工改进与发展考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设绩效管理理念与哲学腾讯组织绩效体系考核层次考核框架一级单元考核均由 “业务评价”和“组组织绩效织管理评价”两大考核维度构成周期：业务类型半年为周期，职能和后台支撑年度为周期。体系基础关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元腾讯组织绩效结果应用一级结果二级结果整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解对应的个人绩效评估体系公司战略高干一级单元第一负责人：部门 BSC+ 行为考核非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为考核中心基干业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工战略链接中干二级单元部门 BSC+ 其他 + 行为考核业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组员工战略协同腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学：在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜多数员工鞭策后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学：精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求，并通过后端应用激励到位绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量题目 1 ：沟通内容题目 2 ：发展和职业愿望题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助平均分腾讯绩效管理文化与氛围建设绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持续提升绩效管理意识和能力。用户属性用户属性用户属性公司级绩效管理课程、 BG 级基干绩效大讲堂、绩效大家谈绩效管理微刊、绩效宝典资源用户属性用户属性赋能课程赋能活动赋能资源绩效管理沙龙用户属性氛围营造绩效管理视频、绩效管理漫画、腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内部公众号、 KM 平台等专题活动员工绩效管理 Openday 绩效资源绩效管理微刊、绩效宝典资源腾讯绩效结果应用年度绩效奖金分配调薪优秀表彰长期激励绩效结果应用安居计划干部晋升内部调配职级评定离职回流职业发展腾讯薪酬福利薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金福利 • 法定福利（五险一金）（ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅员工关怀家庭开放日身心健康热线关爱大讲堂健康体检中医问诊班车年度团队建设节庆礼品婚育礼金入职贺礼腾讯优秀 HRBP 四大要点理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品原点补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗盲点 HRBP 痛点节点掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破新组织要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出新属性应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性新模式要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程新工具要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心（ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台（ V2.0 ）腾讯对 HR 平台的诉求通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功定义能集中起来，高质量、低成本地向各个 COE 、 BG 提供标准对集团范围内的共性需求进行共享交付平台，为业务和员工提供高满意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯的服务与管控基准线不断提升。定义化服务服务内容需做到：规范化、规特性模化、标准化。强调流程的固定性，处理基础的人事共享服务。对“事”共享。整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和 HR 伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。交付模式需具备：新组织、新特性属性、新模式、新工具、新能力。主动挖掘和整合 HR 领域的各类共性需求。对“资源、能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别从被动响应到主动关注用户需求从服务于基础人事工作到同时满足多端需求以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性度地满足用户需求。需求的标准交付，以及对 HR 内部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。从共享事物到共享资源从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、的是实现交付集中化，承担所有交付服薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有认识工作进行事后总结与分析。腾讯 SDC 发展蓝图第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时，与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景户用属性通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。属品产性玩好儿属性腾讯 SDC 的三点属性用户属性用户属性用户属性产品属性用户属性好玩属性互动性、针对性、易触达、超产品化思维、端到端、可自更多的乐趣与个性、更多的关预期、稳定、透明、可持续选 + 定制化注与尊重、更多的边界与创新腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明由于人员多，而且办公地点多，员工办菜单中“我的发展”项目，可以在线选员工只需在“ HR 助手”中输入所需办理入离职手续成了头等大事，也苦不堪择想要补修的课程。系统还会自动为员理的证明的关键词，即可提交办理证明言，每月汇总数据又成了头等大事，工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。榜样，分享交流学习。通过职级晋升的员工办理。办理完毕后通过微信提示员员工，在晋升考核中的答辩案例整合为工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华每年年底举行的员工大会，是腾讯年底的“两会”之一。通过公司总办领导在大会上的发言，使全员了解公司未来发展方向以及公司战略，并对年度先进团队和个人进行表彰。自公司创立伊始，每年的圣诞前夜，公司全体员工都会齐聚一堂，自导自演，载歌载舞，共同欢庆属于我们自己的盛大节日—圣诞晚会。每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会穿着由自己同事设计的充满腾讯特色的文化衫，共同度过盛会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会打造自己的梦工厂，唱响每个人的精彩。公司每两年举办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进行员工自己的明星评选，成为员工期待的音乐时尚盛典。腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一层，主要对员工及其访客和家属开放，是腾讯周边产品的唯一集中展示场所，特地加入的专业咖啡元素，使得形象店更加适合轻松沟通。这里也是腾讯员工最喜爱的休闲场所之一。现场打探总办成员的八卦消息，访谈他们的心路历程及财富人生。对话节目，每两周在员工与总办之间开展。实话实说，艺术人生。腾讯为了关爱员工健康，丰富业余文化生活，成立了舞蹈、音乐、篮球、足球、羽毛球、排球、乒乓球、英语角、摄影、桌游等各种协会，让员工的工作与生活得到完美平衡。公司举办的每年一次的周年庆大型娱乐活动，覆盖公司全体员工及其家属，是公司最大规模的员工及家属同庆的活动。每届嘉年华活动场地及形式各有不同，通过运动会、园游会等形式，营造腾讯大家庭的和谐氛围。腾讯的文化变革：从家文化到职业文化业绩方面招聘策略福利方面给予员工适当的压力，让业校招以前讲“家文化”，现以前人资源部和行政部争相务部门承担起必要的义务。在明确地告诉候选人，腾讯满足员工各种需求。转变为激励的排名竞争，如产品的需要“有梦想的实力派”，管理好员工的预期，如碰到业绩排名，员工绩效排名。运用事业吸引人才。争议过大的福利手段，就停止。腾讯强化沟通项目三层次沟通体系高层思想司庆日、战略管理大会、员工大会中层话语事业群高管开放日员工参与乐问、 BBS 、腾讯大家谈

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OD咨询过程（内参）

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OD 咨询的整体过程启动迭代循环诊断迭代循环干预迭代循环转变收集数据整体规划跟进进入分析数据设计行动评价签约数据反馈采取行动完成进入前迭代循环典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效启动阶段 - 进入前要点自我评价具体说明进行内部审视：假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、优势、发展优势、信任、可信度等。进行外部审视：客户如何看待我和我的技能？研究了解组织：使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、历史、文化、客户概况等等启动阶段 - 进入具体说明要点定向识别客户建立关系管理初次会面的边界：简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、士气和关系的信息。识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、不感兴趣）。确立对咨询工作的需求邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。启动阶段 - 签约要点具体说明构建期待结果共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。创建共享期待描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、控制、信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。澄清范围和角色共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并定义角色、责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。协商合作结构就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费用结构、开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。衡量、反馈、评价评估契合度、清晰度和承诺总结和文档记录确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新协商和重订契约。评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该阶段和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作地点、工作方式、费用和持续时间。诊断阶段 - 数据收集要点制定计划沟通准备收集数据采集数据格式化数据具体说明考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该参与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备材料。适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真；采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。收集数据的 4 种方式 1 问卷法自填式问卷封闭式问卷 2 优点易于进行定量分析和概括 ; 严谨、中立与客观地收集新资料的最经济最快捷的方法 ; 适用于大型抽样调查、重复测量、在不同单位之间或不同的规范之间进访谈法自访谈问卷或访谈提纲上的开放式问题优点能够涉及许多主题 ; 在访谈之前及其过程中可以修改 ; 能够交流感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于理解访谈对象的观点和看法。 3 观察法对人和工作场所进行结构式或开放式的观察优点资料不受人们自我陈述及其偏见的影响 ; 拥有具体情境以及情境效应的资料 , 拥有难以测量的主题的丰富资料 ( 如突发行为和文化 ); 具有形成新的见解和假设的资料。行比较 ; 标准化的测量工具包括前测项目 , 反映诊断模型并有利于确立科学的研究态度。缺点难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不适于微妙敏感的问题 ; 缺少人情味 ; 存在如下风险 : 无回答、带有偏见或无效回答 , 过分依赖标准化的测量和模型。缺点成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。缺点有些现象很难观察 ; 成本高且耗时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影响被观察者的行为 ; 难以分析和报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法讨论群体过程、文化、环境、挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人员指导 ; 模拟、练习优点拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信任和理解关系。缺点由于群体过程、历史和领导的影响而产生偏见 ( 如老板抑制反对意见 ); 要求群体中具有较高水平的信任和合作 ; 不深刻、不精确 ; 可能出现肤浅的具有偏见的结果和作出没有根据的决定。诊断阶段 - 数据分析要点理解数据为反馈做好准备具体说明评估数据揭露了什么——模式、因果关系、意外发现等。考虑可能会影响数据的外围因素。基于商定的格式准备一份报告。支持客户解读数据；清楚地传达信息；跟踪来自系统不同部分的数据如何相互影响。诊断阶段 - 数据反馈要点计划会议 “ 无伤害” 公开会议具体说明就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成流程；决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了；对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名；而是专注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性；共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息；沟通会议后将发生的事情。报告数据但不做任何辩护或解释保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量；支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现的复杂情感模式并给予适当处理后续步骤支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续行动、时间表和责任；针对后续步骤签约。干预阶段 - 整体规划要点具体说明强化焦点澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行综合及与客户协调实施方法。起草计划文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。审查关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。后勤与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。干预阶段 - 设计干预起草设计集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境；明确理论依据；教练客户去评估选项。让客户参与让客户参与到方案利弊的讨论对话中；打造客户能力。  设计时，考虑以下的问题会有帮助：  OD 顾问的角色是什么？  关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？  对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信    念如何驱动决策？要想产生变革需要哪些领导力实践？组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？为何推荐这个方法而非另外一个呢？干预阶段 - 实施干预实施按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。反馈与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。调整基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。总结和文档记录对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。转变阶段 - 跟进跟进确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件并检查进度。调整基于反馈协同设计迷你干预措施。提供支持为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。转变阶段 - 评估制定计划重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）；协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集什么、何时收集以及在哪里收集数据。收集和分析数据实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。评估影响审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。文档记录记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。评估的 3 大维度系统结果客户满意度干预措施在多大程度上达成了期望结果？咨询工作在多大程度上可以让客户满意？过程绩效变革过程的效率和有效性如何？转变阶段 - 完成结束合约创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的参与人员、内容、时间、地点及方式。转变如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。自我评估循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。总结和文档记录撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛上分享相关信息。

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美世组织发展

美世组织发展

通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 - 战略与组织的关系外部环境机会威胁不确定性资源可获得性组织设计战略管理总裁、高层管理团队决定使命、公司远景选择经营目标、竞争性战略结构框架信息技术和控制系统生产技术人力资源政策、激励组织文化组织间沟通有效性结果资源效率目标达到利益相关者内部环境优势劣势核心竞争力领导方式过去业绩 Mercer 2 愿景到职位 Vision 愿景 Strategy 战略 Organization 组织 Function 职能 Responsibility 职责 Position 职位 Mercer 3 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式权力机构经营管理机构监督机构经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 Mercer 4 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高高上市公司市场对公司治理结构的要求非上市公司合伙制企业  所有者即经营者  所有者拥有一切的经营信息  无董事会等机构  无公司治理结构低高 Mercer  企业所有者是数目有限的股东  只需向股东定期披露经营信息  可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会  对公司治理结构的要求高股权集中程度  企业所有者是广大的社会公众  公司的所有权 / 股权高度分散  社会公众对公司的各类信息披露要求很高  必须依法设置股东大会、董事会及监事会  对公司治理结构的要求最高低 5 公司治理结构遵循的一般原则  保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力保护性通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。  公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，公平性所有股东都有机会纠正其不当行为。  责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益责任性相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。  透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营透明性绩效、所有权信息以及监管信息等。  职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东职责性负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 Mercer 6 良好的公司治理的特征  衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足  一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告 Mercer 7 现代企业制度的特征  产权清晰  权责明确  政企分开  管理科学现代企业制度法人财产制度法人治理结构 依法注册登记成立 拥有出资者投资形成的企业法人财产，企业对这部分财产享有独立支配的权力 有企业名称和固定的场所 有组织章程和组织结构 以全部的法人财产独立承担民事责任 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式，在这种结构中，上述三者之间形成一定的分工和制衡关系权力机构经营管理机构 Mercer 监督机构 8 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系公司治理公司治理结构 Mercer 定义 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标和方向。实质 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。定义实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 9 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的公司治理指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系规定了整个企业运作的基本框架构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分实现利益主体相互间的制衡企业创造财富的基础和保障治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层 Mercer 公司管理结合点公司的战略管理层次指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业迈向目标既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动实现公司经营部门的整体协同效应财富创造的源泉和动力高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带 10 法人治理结构中的制衡关系  所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 • 决定董事会和监事会人选 • 对董事会、监事会工作进行授权 • 不随便干预董事会工作股东会董事会监事会 • 对股东会负责 • 代表股东会监督公司经营 • 对股东会负责 • 作为公司的经营管理机构•委托经理进行公司经营经理层 • 对董事会负责 • 进行公司经营的执行工作 Mercer 11 股份有限公司股东大会的定义和职责定义股东大会均由股东组成 , 股东大会是公司的权力机构职责 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 3. 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项； 4. 审议批准董事会的报告； 5. 审议批准监事会的报告； 6. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9. 对发行公司债券作出决议； 10. 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11. 修改公司章程。 Mercer 12 股份有限公司董事会的定义和职责定义董事会是由公司股东大会选举产生的，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机关职责 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6. 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7. 拟订公司合并、设立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置； 9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项； 10. 制定公司的基本管理制度。 Mercer 13 股份有限公司监事会的定义和职责定义监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构职责 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 公司章程规定的其他职权。 Mercer 14 制衡关系  股东会与董事会的制衡关系  股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系???? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务，管理公司内部事务???? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 Mercer 15 制衡关系  董事会与经营层的制衡关系  董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系???? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权???? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 Mercer 16 制衡关系  股东会与监事会的制衡关系  股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改进建议 Mercer 17 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的激励约束机制建设国企和民企股东全部进入董事会股东会董事报酬董事会工作制度绩效考核年薪制经理层工作制度股权激励监事会 Mercer 18 董事会工作制度董事会工作制度主要内容组织结构 •人数及职位设置 •专业委员会的设置议事内容 / 职权 •董事会议事内容会议制度议事程序及决议的形成 •董事会会议形式 •会议通知 •董事会决议的执行 •董事会议题的确定 •会议补充议题 •董事会决议的反馈 •董事长职权 •董事会召开方式 •董事的权利和义务 •关联交易回避制度 •董事会秘书任务 •决议形成方式 •独立董事职责 •会议记录规定 Mercer 决议的执行和反馈 19 案例：董事会现有构成及改进建议组成 1人 3人 5人 2人董事长副董事长董事独立董事如果公司有上市计划，可提前一定时间设置董事会工作机构战略决策委员会 3人工作组 Mercer 薪酬考核委员会 3人董秘 1人专家顾问委员会 3 至 5 人在独立董事未到位时，可以先引入行业专家顾问委员会，为公司的发展、决策提供专业性意见。独立董事到位后，可以视情况保留专家顾问委员会工作组 20 专业委员会董事会建议设置两个专业委员会的原因： • 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的战略决策委员会（共 3 人，其中包括独立董事 1 人。设主任委员 1 人，由董事长担任）行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面全面了解并进行科学决策 • 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高工作效率薪酬与考核委员会（共 3 人，其中包括独立董事 1 人。设主任委员 1 人，一般不由董事长担任） • 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程度上保证决策的可行性 • 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保证了决策的客观性和独立性 Mercer 21 战略决策委员会工作细则的主要内容战略决策委员会工作细则主要内容组织结构职责权限工作程序议事规则 • 主任委员（召集人 1 名），由董事长担任 • 研究并建议公司长期发展战略规划 • 每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 •研究并建议须经董事会批准的重大投资融资方案、重大资本运作、资产经营项目 • 需要进行招标的重大设备投资项目工作程序 • 重大投资项目的决策程序 • 聘请行业专家、专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见 • 工作组：总经理任组长，设副组长 1 人，工作组成员若干人 • 对以上事项的实施进行检查 Mercer • 重大融资与资本运作项目工作程序 •工作组组长、副组长可列席委员会会议 • 委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会 22 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容薪酬与考核委员会工作细则主要内容组织结构职责权限工作程序议事规则 •主任委员（召集人） 1 名，由副董事长担任 •制定或委托、组织、审订专业性机构制定的高层管理人员薪酬计划或方案，主要包括绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖惩方案和制度等 •工作组负责薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，并组织各董事和相关人员，对高层管理人员进行能力和工作态度评价 •每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 • 工作组：设在人力资源部，负责日常工作联络和会议组织工作，提供公司有关经营方面及被考评人员的有关资料 Mercer • 对高层管理人员进行绩效考评 • 负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 • 委员会提出高层管理人员的报酬数额和奖励方式的建议报告，报公司董事会 • 委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及高层管理人员列席会议 • 聘请专业性机构或中介机构为其决策提供专业意见 • 委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会 23 设置独立董事的动因和意义动因意义 • 目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的重大管理和经营决策过程需要专家的指导 • 实现董事会的独立性和法人治理结构的合规性 • 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在决策过程中代表各个股东的利益，造成决策缺乏科学性和独立性 • 增强董事会内部的制约机制 • 提供专业性的意见 • 证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》明确指出，截至 2003 年 6 月 30 日，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事，由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完善公司法人治理结构的必要条件但是考虑到： 1 、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定； 2 、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能 Mercer 24 董事长的职权 1. 主持股东会和召集、主持董事会会议； 2. 督促、检查董事会决议的实施情况； 3. 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4. 行使法定代表人的职权； 5. 在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. Mercer 董事会授予的其他职权。 25 董事的权利和义务 1. 董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2. 董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明；（知情权） 3. 董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4. 为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情况；（知情权） 5. 董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产； 6. 董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转；不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保； 7. 董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8. 董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9. 董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10. 董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 Mercer 26 董事会秘书的任务 1. 协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解国家有关公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法律法规、公司章程及其他有关规定； 2. 负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的有关事宜； 3. 按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管； 4. 保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况，对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议； 5. 处理与中介机构、媒体的关系； 6. 董事会交办的其他工作。 Mercer 27 董事会的主要议事内容 1. 决定公司的经营计划和投资方案； 2. 制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案； 3. 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 4. 拟定公司合并、分立和解散、破产方案； 5. 在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项； 6. 决定公司内部管理机构的设置； 7. 根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项； 8. 决定公司分支机构的设置； 9. 制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案； 10. 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。 Mercer 28 董事会会议制度——会议形式董事会会议定期会议年度会议在公司会计年度结束后的 4 个月内召开，主要审议公司的年度报告及处理其他有关事宜半年度会议在公司会计年度的第六个月后两个月内召开，主要审议公司的半年度报告及处理其他有关事宜临时会议季度会议会议在当年四月和十月份召开。主要审议公司工程和运营季度报告及处理其他有关事宜季度会议由董事会决定在某一阶段是否召开。建议在工程期内召开季度会议，公司在正常运营后可以不召开。 Mercer 在下列情况之一时，董事长应在 5 个工作日内召开临时董事会会议： • 董事长认为必要时； • 经三分之一以上董事联名提议时； • 监事会提议时； • 全体独立董事的二分之一提议时； • 总经理提议时。 29 董事会会议制度——会议议题的确定 1. 股东会决议的内容和授权事项； 2. 以前董事会会议确定的事项； 3. 董事长或三分之一董事联名提议的事项； 4. 监事会提议的事项； 5. 全体独立董事的二分之一提议的事项； 6. 总经理提议的事项； 7. 公司外部因素影响必须作出决定的事项； 8. 董事会年度会议、半年度会议规定的事项。 Mercer 30 议题的确定时限定期会议应于会议 10 日前书面通知全体董事，并抄送各监事和其他列席人员。前 15 日董事（包括独立董事）、监事、总经理及各有关部门应于定期会议 15 日前以书面形式向董事会秘书提交议题。董事会秘书汇总后，报董事长。 Mercer 前 10 日前5日提出补充议题的董事（包括独立董事）、监事、总经理需在接到董事会定期会议通知之后的 5 日内，将所提补充议题以书面方式提交给董事会秘书。董事会开会临时会议应在接到会议通知之后的 1 日内 31 议事程序会议通知 • 具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式； • 接到会议通知后提出补充议题的程序会议方式考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况，以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以用传真方式进行并做出决议资料提交具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立董事）和监事提交议案的有关事项董事出席要求董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。 Mercer 32 决议的形成有效人数董事会会议应由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上通过。决议方式董事会决议表决方式为：举手或书面表决列席人员监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计师事务所审计人员参加。董事责任出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。 Mercer 33 董事会会议记录内容董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为 5 年。其内容主要有： • 会议召开的日期、地点和主持人姓名； • 出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况； • 会议议程； • 董事发言要点； • 独立董事的独立意见； • 每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。 Mercer 34 决议的执行和反馈决议的执行董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可直接向董事长报告。不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织实施并听取汇报。决议执行监督执行情况汇报 Mercer 董事长有权检查督促会议决议的执行情况，出席或委托其他董事（或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯彻情况并指导协调工作。其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询董事会决议的贯彻和执行情况。每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出评价，并载入会议记录。 35 经理层的工作制度经理层工作制度经理层的内部分工总经理任职资格与任免权限总经理职责与权限总经理工作制度及工作程序对经理层的奖惩与考核与董事会沟通制度 •经理层职数 •提名及招聘、解 •总经理职责 •工作例会制度 •绩效考核指标 •月度工作简报 •建设期分工聘程序 •总经理权限 •工作报告制度体系制度 •生产期分工 •总经理辞职程序 •总经理免责条件 •日常管理程序 •考核及薪酬决 •季度工作报告 •总经理任期 •副总经理职责与定权制度权限 •年薪制与股权 •财务报告制度 •禁止事项激励 •日常报告制度 •离任审计制度 •质询制度 •经营责任追究 •突发（重大）制度 Mercer 事件报告制度 36 总经理具有以下职责和权限总经理职责 •制定和实施公司总体战略 •制定和实施公司年度经营计划、财务预算总经理权限 •公司日常经营管理决策权 •对经营目标和重大投资决策的建议权和部分审批权 •建立良好的沟通渠道 •对所辖人员的人事权 •建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系 •对公司各项工作的监控权 •对下级之间争议的裁决权 •主持公司日常管理工作 •董事会预算内财务审批权 •处理公司重大事件或突发事件，并及时向董事会汇报 •提议召开董事会临时会议 • 总经理列席董事会会议 • 公司章程或董事会赋予的其他权力 Mercer 37 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容：人事权力考评权招聘、解聘权任免权奖惩权 Mercer 对经理层人员对非经理层人员总经理拥有一定的考评权，考评结果以及相关处理意见应报请董事会批准；可授权相关部门进行考评，并根据考评结果做出处理意见总经理拥有提名招聘和解聘权，提名结果应报请董事会批准；可授权相关部门根据需要进行招聘，并根据员工个人表现及公司管理制度解聘不称职员工总经理拥有任免建议权，并报请董事会批准可根据考核结果、个人表现以及公司的规章制度进行任免总经理负责拟订公司员工日常的福利、奖惩方案（除需董事会薪酬考核委员会拟订的方案）。可以根据员工个人表现、考核结果以及公司的规章制度进行奖惩。重大奖惩事项应报请董事会批准 38 经理层财务审批权模式探讨分权程度无授权模式有限授权模式高度授权模式充分授权模式总经理一支笔，经理层的所有审批权集中于总经理一人（与财务总监联签）总经理授权某常务副总一定金额以下的审批权总经理授权各分管副总在所分管部门一定金额以下的审批权总经理授权各分管副总在所分管部门一定金额以下的审批权，各部门负责人在本部门一定金额以下的审批权优点控制力强，可以有效避免跑冒滴漏控制力较强，可避免跑冒滴漏，能部分减轻总经理压力控制力较强，能大幅减轻总经理压力，提高工作效率能有效减轻总经理压力，大幅提高工作效率缺点降低工作效率，总经理工作负担很重工作效率不高，总经理负担较重财务控制力度降低，财务控制力度很低，易生跑冒滴漏适用条件适用于公司财务管理混乱，或财务审批频率较低适用于公司财务管理比较混乱，或财务审批频率较低适用于公司财务管理比较规范，制度比较健全或总经理事务繁忙适用于公司财务管理规范、制度健全或总经理事务繁忙内容 Mercer 39 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最终决策权建议权部分决策权最终决策权 •对金额超过 1000 万元的设备投资有建议权 •建设期内总经理有权审批公司 1000 万元以下（含）的设备投资，但审批结果应报请董事会。上述投资或资产处置涉及关联交易时应按有关规定办理。 •对金额低于万元的预算内经营性支出总经理拥有最终审批权。 •对预算外投资有建议权 •因环境变化需要对董事会所制定的经营目标进行重大调整时，总经理有权对目标提出调整建议 •对高管人员的人事管理，总经理拥有建议权。 Mercer •对金额高于万元的预算内经营性支出拥有部分审批权。 •对对金额低于万元的预算内资本性支出总经理拥有最终审批权。 •对非经理层员工的人事管理，总经理拥有最终决策权。 40 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作经理层其他人员职责 •经理层内部分工由总经理决定，并应通过公司文件等方式予以明确 •副总经理等对总经理负责，并在职责范围内开展工作 Mercer 经理层其他人员权限 •经营目标和重大投资决策的建议权、授权范围内的审批权 •授权范围内的日常经营管理决策权、人事任免权、奖惩决定权、工作监控权 •总经理因故不能履行职务时，副总经理等受总经理或董事会委托代行总经理的职权 •对下级之间争议的裁决权 •经理层成员在工作中必须紧密配合，相互支持 •总经理授予的其他权力 •对所属下级的考评权 •权限内的财务审批权 41 管控模式的范畴管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式组织结构组织定位权限划分部门设置岗位编制考核激励流程企业战略制度管理控制系统 Mercer 组织设计目标计划监控 42 组织管控要回答的四个问题  一、怎样管 ?( 三种管控模式 : 战略管理、投资管理、操作管理 )  二、谁来管 ?( 组织、职能设计 )  三、管什么 ?( 三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控 )  四、管多少 ?( 分级授权体系 ) Mercer 43 组织管理的金字塔 - 战略、组织管控、业务流程及绩效管理是实现组织卓越运营最重要的四个方面组织战略 • 明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？） 1 战略规划组织管控模式 • 基于对战略或公司定位的理解 2 流程管理 3 分析建立有效的组织管控体系（管什么 ?) • 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 ( 如何管 ?) HR 、绩效管理 Mercer • 通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系 ( 如何管好 ?) 组织管控体系管控模式组织结构权责体系流程管理体系项目产品设计采购施工营销客户决策策划开发管理管理管理关系管理支持资源保障与绩效驱动体系组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效 • 建立绩效管理体系，包 • 未来根据规划的流程管理体系完善 IT 系统括对组织、流程和岗位 4 绩效管理 ( 管得如何 ?) 人力资源 IT 系统 44 管控模式的关键内容项目公司定位 /  项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心  选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？  总部和项目公司之间的组织机构 / 岗位如何设置，职能如何分配？关分键项流程管设控与计  各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？绩效管理体系  如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？操作流程与制度体系组织结构与职能设计运作模式与集分权设计总部具体的管控模式必须清晰的回答以下问题  具体的操作流程与制度体系是怎样的？注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础 Mercer 45 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素企业发展战略内部管理的要求  新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？  需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？  企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？  内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？组织结构  企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？  新的组织结构需要具备什么样特点才能有效满足市场竞争的需要？外部市场要求 Mercer  其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？  这些成功的经验和做法如何有效地运用？其它企业的成功做法 46 总体设计思路 -- 组织管控模式的考虑因素同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要  内部管理对组织管控模式的要求高效率运作  通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高  整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免制度严谨层次清晰反应灵活例外管理和因人对事，制度面前人人平等。  不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。  对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告  通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力功能完善  完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争低成本  真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Mercer 47 战略组织管控流程绩效的关系远景与使命战略规划设定战略目标并通过绩效管理驱动和监控绩效目标的实现战略目标组织管控体系战略目标逐级分解并通过计划管理流程管理及绩效管理保证目标的达成明确监管职能 3 年经营规划（ 3 ）年度经营计划计划管理组织权责体系决定执行流程的主体和程序流程管理体系组织结构及职能明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持部门职能的履行绩效管理程序绩效管理体系绩效管理目标通过流程实现。流程促进绩效提升测量和持续改进 Mercer 48 总体设计思路 -- 组织管控模式研究通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式管理内容投资管理型战略管理型操作管理型 Mercer 关注重点 主要以财务指标进行管理和考核，  总部一般无业务管理部门 关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 主要以战略规划进行管理和考核，  总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理控制手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 财务控制 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源适用性 多种不相关产业的投资活动分权 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性权集 49 常见的三种集团管控模式管控模式财务管控功能和人员配置核心功能领域 • • • • 财务 / 资产集团规划监控 / 投资管理收购、兼并总部功重要功能领域战略管控 • • • • • • • • • • 财务 / 资产集团规划 /SBU 战略监控 / 投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理能 + 总部组织机构的管理运营管控 • • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产集团规划 /SBU 战略监控 / 投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销 R&D 采购 / 物流销售网络人事管理 + 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理集分权分权集权与分权相结合集权不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 Mercer 50 不同的管理模式有着不同的结构和目标  控股类型财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 类型 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 Mercer 中央部门服务 • 不区分业务领域的收益最大化目标运营导向 ( 运营管理控股 ) • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操作效果最大化 • 操作控制、功能和业务领域优化 • 市场份额增长 51 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型绩效 ( 财 ) 财务管理型分权公司与下属分公司的关系发展目标财(尾) 绩效 / 人 / 流程 ( 人 / 财 / 物 ) 战略管理型人/财(头/尾) 操作管理型人/财/物(头/尾/身) 集权 • 通过总部业务管理部门对下 • 以财务指标进行管理和考核， • 以战略规划进行管理和考核，属企业的日常经营运作进行管 • 总部无业务管理部门 • 总部一般无具体业务管理部门理 • 各分公司经营行为的统一与 • 投资回报 • 公司组合的协调发展优化公司整体协调成长 • 通过投资业务组合的结构优化 • 投资业务的战略优化和协调 • 对行业成功因素集中控制与 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育管理管理手段 • • • • 应用方式 • 多种不相关产业的投资运作 Mercer 绩效 / 人 ( 财 / 人 ) 财务控制法律企业并购核心高管管理 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理 • • • • • • 相关型或单一产业领域内的发展 • 单一产业领域内的运作，但有地域局限性财务控制战略营销 / 销售网络 / 技术新业务开发人力资源 52 1. 财务管控型主要特点典型的分权模式，强调结果控制 , 对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营 , 不管日常经营管理事务 , 战略目标——股东回报率。集团总部集团总部关注的重点是：财务 / 资产、集团规划监控 / 投资管理 . 收购 . 兼并等等 , 保证具体业务资产回报率及相关财务指标 , 并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标 , 总部就不会有什么经营干预行为 , 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。业务相关很少、或无关岗位配置很少 ( 总部组织精干，控制力小，无为管理 ) 适应类型多元化发展集团公司 ( 例如华润集团、和记黄埔 ) Mercer 53 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：财务控股董事会财务和会计参股控制 • 公司的报告制度 • 控股集团财务 / 帐务平衡 • 计划 / 报告制度 • 确立批准权 / 指令 • 理顺领导和被领导的位置 • 与参股企业间的个人联系 • 参股规划 / 参股筹措 • 参股企业领导的战略咨询 Mercer • 控股集团财务会计 • 资金筹措与司库 • 资金储备 • 企业评估 • 参股运作与管理 • 投资评价 / 控制 ( 企业经济 ) 法律 / 税收财产和固定资产管理公司资产管理 • 帐户管理 • 税收咨询 / 减免 • 往来支付 • 公司资产管理咨询 • 指令指标协调 54 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配财务导向管理各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元自上而下的过程自下而上的过程 沟通企业的战略远 集团批准 / 备案 可提供融资 / 资金 为经营单元制定财审核经营计划监督经营单元财务绩效制定经营计划 提交经营计划执行经营计划景务绩效目标自上而下的过程帮助实现集团核定的财务绩效目标回报集团 Mercer 55 2. 操作管控型主要特点典型的集权模式 , 特别强调公司经营行为的统一和过程控制 , 追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。集团总部集团总部主要关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购 / 物流、销售网络、人事管理 , 几乎无所不管。下属企业是总部的加工厂 , 在总部职能部门的具体领导下 , 开展各项工作 , 负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关很高岗位配置很多 ( 总部职能齐全，控制力强 ) 适应类型专业化程度极高的企业集团 ( 例如 : 万科、金地 ) Mercer 56 实行操作管控型模式的前提条件 : 由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。操作管理控股总裁财政和财务集团计划财政收购控制法律财务管理资源发展公共关系调整人员资源科研和发展资源管理科研中心 * 管理资设计 / 技源发展术发展人事管理物料经济营销采购市场营销物料经济物流管理经营单位 / 部门销售项目组信息处理 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 57 3. 战略管控型主要特点集分权结合模式，强调程序控制 , 主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标 , 既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，业务相关比较高岗位配置不多 ( 总部精干，控制力集中而单一 ) 适应类型相关产业集团 ( 例如 : 首创 , 万通 ) Mercer 58 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。战略管理控股董事长财务 / 监控人事技术 * 公关财务管理政策项目 / 技术可行性法律政策财务会计人才培养专利特有技术开发核心团队税劳工福利集团营销 * 收购、兼并计划、汇报、监控战略经营单位 SBU 区域代表处 / 公司集团总体发展销售协调审计营销服务 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 59 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略导向管理各层次的责任集团总部自上而下的过程自下而上的过程沟通企业战略远景批准合并业务计划为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划战略业务单元自上而下的过程分配资源监控战略业务单元审核 / 批准经营计划监督和支持经营单元为经营单元制定目标准备和提交合并的业务计划制定经营计划 提交经营计划执行经营计划经营单元 Mercer 60 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同财务导向 BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU BU •审查战略计划 •审查和批准战略计划 •直接从事领导战略计划的开发资本运营 •以单个业务投资收益最大化为原则 •以快速壮大实力，提升整体价值为原则 •以扩大规模，完善业务配套为原则资本计划与财务控制 •提供每项业务所需资金 •审查和批准主要项目开支、分配资金 •指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 •审核整体的财务目标 / 结果 •确定财务目标，考评财务和经营业绩 •确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩 •为每项业务选出总裁 •选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才 •选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动战略管理绩效管理人力资源管理 Mercer 61 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务战略导向型一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 • 集团的下属公司有多种控股比例 • 下属公司在集团公司战略中的定位不同 • 集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 • 当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 Mercer 操作导向型＋战略导向型财务导向型＋财务导向型战略导向型操作导向型 62 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开创造价值的基础 1 战略规划及控制    制定公司总体战略，改变  公司的业务组合来创造价  值 2 协调各业务单元的运作举例买 / 卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过并收购及内部重组重新定义业务组合  公司制度和指导方针  通过协调各部门活动，制  公司决策机制及流程定内部交易方案，共享技  内部交易价机制能 / 经验，优化资源配置， 资源配置创造价值的前提可能影响价值的方面  总部需对资本运作及  对各业务发展趋势资产价值有深入的认缺乏把握  非经济的兼并收购知  总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握  各业务单元需有类似  过分鼓励各单元追的运营层面的关键成功因素以发挥协同效应创造价值 3 管理单一业务单元的发展 4 职能及共享服务  批准或否决业务单元战  总部对各业务单元的  制定不合适的业务  提供职能上的专业技能  通过提供职能服务以及共  提供更有效的共享服务  协助各业务管理层实施享服务创造价值  总部需具备丰富的共  强制要求各业务单略规划  审批主要的固定资产投  通过指导、服务、控制业资计划务单元的战略及经营来创  设定绩效指标并积极监造价值控  任免业务单元高管层 / 继任人选独立的或关联服务 Mercer 求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力市场趋势及内部运作有深厚的经验享服务运作经验体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性 63 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理集权管理（紧密型管理）总部分权管理（松散型管理）总部集团总经理职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理业务单元集权管职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理直接管理职能部门 A 集团总经理业务单元直接管理职能部门 A 职能部门 B 间接管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；分权管理业务单元职能部门仅负责日常事务性理间接管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报人员设置及汇报关系优点统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、部门间协调优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高缺点机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估 Mercer 业务单元自行选择关键负责人职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报 64 集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑－各职能管理模式选择的考虑因素－考虑因素对职能管理的启示对总部价值提升的重要性  集团管控定位  集团战略的贯彻  总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度  业务单元间协同职能管理实施效率及可行性适宜采用集权（紧密）管理  职能的标准化职能标准化程度高  沟通的复杂度沟通复杂程度低沟通复杂程度高变化少决策点少变化多决策点多  变化多决策点多  管理与执行的可分离度管理与执行的可分离度高适宜采用分权（松散）管理职能标准化程度低管理与执行的可分离度低组织载体的要求  组织载体的形式对选择职能公司管理模式的限制 Mercer  原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式式一般采用分权管理模 65 不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式战略规划运营管理型总部战略控制型／战略设计型总部总  整体战略制定、控制、绩效评估部  业务单元战略制重定、经营计划审点批及重大项目审职批；绩效评估责相对分权财务控制型总部 Mercer 财务管理集权集权集权总部  全面负责整体及  所有投资项目审  制定并推行财务业务单元战略及批管理制度重  全面预算管理及经营计划的制定、点控制、绩效评估集中资金管理职  一律审批责相对集权不同的总部管控定位投资管理  整体战略制定、总评估部  业务单元战略实重施的绩效评估点职责相对集权相对集权人力资源管理信息管理集权集权  制定和推行人力  全面负责整体及资源管理体系业务单元的信息  委派高管层及绩技术战略规划  信息系统建设效考核  业务单元人力资  信息系统维护源管理相对分权相对集权  业务单元重大项  制定并推行财务  制定和推行人力  全面负责整体的  业务单元新项目  建立以盈利为核  委派高管层及绩目审批的投资论证相对集权管理制度心的全面预算管理  计划外审批，计划内自行控制相对分权  业务单元重大项  制定并推行财务目审批管理制度资源管理体系效考核分权信息技术战略规划、预算和管理制度  关键应用系统选择和应用集成  信息基础架构的选择和建设分权  委派高管层及绩  控制财务系统保效考核持一致 66 董事会和公司总部之间的联系活动范例*  发展远景和价值  发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购 / 投资 / 出售决定          董事会 Board 公司总部作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 Corporate Centre 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务业务单元 BUSINESS UNITS *实际活动的开展依照业务的实际特点进行 Mercer 67 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 ...  有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值  通过帮助企业内的公司成长或通过指导 / 挑战每个业务单元管理层不断提高绩效 , 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向  公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格  公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 , 增加价值职责和共享服务职责  组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 , 并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 .  组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 , 而非一味的减员和裁员 , 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Mercer 68 公司总部主要进行三个层次的活动和服务… . 核心 Core 附加价值 Added value 共享服务 Shared services Mercer 满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能 , 为多个业务单元服务核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告增加价值活动 ( 建议 , 指导和帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训共享服务活动 ( 总部统一进行非核心活动 , 创造规模效益 ) : •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计 69 公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式创建帮助企业成长并提高其市场定位 , 收购或扩大市场份额 . 开拓新市场和产品 . 范例 : 公司总部帮助企业开拓国际市场 , 通过收购竞争对手 , 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理伸展不断鼓励企业提高营运绩效 . 帮助企业改善目前的营运状况 , 包括降低成本 , 提高品质和提高获利空间连接通过企业间的连接产生协同效益 . 进行 : 核心知识分享 ; 聚合讨价还价的能力 ; 垂直整合和战略性协同 ; 提供机动和国际化的经理人队伍等利用创建并有效利用公司总部的资源 , 包括品牌 , 专利 , 资产 , 证照 , 和其他公司的关系等 . 选择收购和出售企业 ; 对新兴企业进行投资 ; 为企业发展和挑选优秀管理人 ; 在公司内部培养新的企业 ; 建立创业投资部门等 Mercer 70 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力总部创造价值方式现状：中期：远期：基础活动基础＋附加值活动三个层次活动 • 经营组合管理 • 资源调配 • 股东管理 • 对外财务报告 • 共享服务 • 绩效改进活动 • • 人力资源财务 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理协调资源利用 • 财务 • 投资监控 • 法律调整经营组合推动价值管理 Mercer 集团总部职能演变 71 公司总部对业务单元管理模型 1. 独立影响 Stand-alone influence 2. 中央职能和服务 Central servicesfunctions and 3. 协调影响 Linkage influence 4. 公司发展 Corporate development Mercer 72 总体设计思路 -- 组织管控模式研究当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。操作控制型经管控营战略管理控制风力险度管理与决策的活动的价值增量投资管理型 Mercer 73 集团管理模式选择的主要要素影响因素控股形式集团领导的管理要求多种经营化程度业务的国际化程度集团领导的专业化程度经营业务重点日常经营管理事务比重集团分权制度 Mercer 财务控股纯财务高全球低资产经营低分权战略管理控股运营管理控股保留操作低本地高商品经营高集权 74 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元权限高业务单元自行决定报总部备案低报总部审批总部制定与推行 业务单元负责在 业务单元负责在预 业务单元负责相应 总部负责相应的政预算框架范围内制算框架范围内制定相业务的计划和预算的策调研、制定、与业定相应的工作计划，应的工作计划，并自制定，并在年初 / 计务单元讨论、报批工并自行分解落实实行分解落实实施划制定完成后报总部作 同时对于相应的计 总部在年初 / 计划 总部以文件下发的划、工作文件和结果提出时审批相应的计形式推行相应的政策档案，通知总部相应划和预算和规程，业务单元负施部门并在该部门备案 在计划和预算内，责执行业务单元自行决定日 总部对执行情况进常的执行工作行监督 超出计划和预算的部分，需报总部审批低 Mercer 总部权限高 75 高新地产管控模式设计高新地产总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心资本运作投资管理中心战略管理中心房地产运营管理中心总部投资项目的决策总部投资管理流程优化制定总部发展战略并监控实施房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控制定房地产业务战略，并监督实房地产项目的资金、预算、成本管施理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化总部总部财务管理中心职能定位管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理品牌管理中心对总部核心品牌进行统一管理对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理规范下属企业的品牌使用指导项目公司进行人才规划人才管理中心 Mercer 76 高新地产总体管控原则—关键权责分配（项目子公司）总部项目子公司负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度等） 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 Mercer 段决行业／市场研究投资决策策阶设计阶段 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策资金支持项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织段施工进度 / 质安阶招投标 / 成本 / 采购段销售阶 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算市场营销销售物业管理程管计划与财务管理理人力资源管理流后勤服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 77 高新地产总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部）总部本地大型项目部 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售任务 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 Mercer 段决行业／市场研究投资决策策阶资金支持设计阶段项目策划提出设计需求设计过程管理施工组织段施工进度 / 质安阶招投标 / 成本 / 采购段销售阶 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制市场营销销售物业管理程管计划与财务管理理人力资源管理流后勤服务 具体项目进度计划 78 高新地产总体管控原则—主要管控手段通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险项目规划关键采购资金与计划人力资源  通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险  控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”  总部把握对重大合约、方案的评审权限  根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计

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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》

【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》

组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月目录作者简介本书框架学习分享讨论作者简介主要研究领域：  战略性人力资源管理  组织能力建设  华人企业全球化并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛杨国安教授商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上  世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任  曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作  先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问本书框架第 1 章组织能力：企业成败的关键第 10 章中国企业的未来第 2 章组织能力的内涵和建设第 7 章：如何塑造员工的第 3~6 章思维模式  打造员工能力  赢得人才抢夺战第 8~9 章  如何选择适合  保留与淘汰双管齐的组织架构下   建立人才培养机制第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支界柱改善组织边组织能力建设的迫切性中国企业面临的环境优势劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较低 • 原材料丰富环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重成本上升汇率变动政策法规的变化客户期望值提高技术迅速更迭组织能力建设的迫切性相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不行，企业便无法成功企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能力难以被模仿正确的战略合适的组织能力企业成功的关键组织能力的内涵有能力、有意愿、有支持内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力员工思维模式特点：  独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性  为客户创造价值  超越竞争对手组织能力会不会员工能力容不容许员工治理方式组织能力的三角框架组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹配组织能力的建设组织能力建设的步骤分析经营环境制定战略方向根据战略方向制定组织能力组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认  打造组织能力时同和努力必须配合战略，需要专注于两三项  全员行动 CEO/ 总裁人力资源团队直线主管 “ 三群人”共同承诺和积极投入组织能力组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章）能力厘定需要什么样的人才？数量？必须具备的能力目前有多少人才？具备什么样的能力？是能力审核否足够？质量差距能力提升 5B 内建：内部培养现有人才内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施外购：从外部招聘合适的人才解雇：淘汰不胜任人才留才：保留关键人才外借：借用不属于自己公司的外部人才能力厘定（能力模型）能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质能力模型的益处：  帮助公司进行系统地战略转型真正适合公司的人才必须具  系统地协调人力资源工作备专业能力和核心员工能力  针对个人发展需求  针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质，具有独特性  由此可见，人才是相对的核心员工能力专业能力与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求能力厘定（能力模型）有效性否高否管接受是度是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典如何建构能力模型能力厘定（能力模型）行为事件面谈公司能力字典能力确定正面和负面例子建构能力模型一般只需要 1 个月在建构能力模型时要注意以下几点：  未来导向  高管接受度  聚焦  注重落实落实能力模型的关键成功的关键因素：  具体的衡量指标工具应用建构能力模型流程图  和 HR 体系紧密相联系  高级主管的承诺能力审核明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补能力审核规划流程示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力海外销售管理人员发展中国家：  3 位符合 2009 年要求  8 为可作为 2010 年储备人才欧美市场： 3 位可作为 2011 年的人才储备量：缺少 3 位 2009 年开拓发展中国家的海外销售管理人员海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美国1位能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章赢得人才抢夺战）外购人才的时机：  战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现  有人才不能满足战略需要高速增长外购人才的原则：  找“对”人才，提高人才命中率  高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章赢得人才抢夺战） 4 巩固（ securing ）：确保人才接受聘任  有竞争力的薪酬  信任与尊重  独特的价值主张提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才  专业能力和核心员工能力（两者兼具）  过去的成就和未来的潜力 2 4S  寻找（ sourcing ）：人才渠道渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道  员工推荐  内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法  提供实习生机会  个性和心理测试  从竞争对手和合作伙伴那里找人  结构化和非结构化面谈  行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标  背景调查 什么样的人才具备这样的能力  评鉴中心  渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章建立人才培养机制）支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学将人才培养等同于培训课程过于肯定课堂学习，只注重培过于否定课堂学习的有效性训数量和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法  人才选拔过于依靠主管的主观判断和喜好，容易造成结党和“拍马屁”文化  人才培养的方法因个别主管而异人才培养过度依靠人力资源部门缺乏高管的全力参与和推动，人力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章建立人才培养机制）以身作则：高层领导的哲学和参与高层领导的哲学和参与针对性的培训系统克罗顿维尔培训项目课堂之外的“课堂” 识别 / 获取领导人才的基础架构实践锻炼识别人才的标准和流程通用电气人才发展架构模块注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章建立人才培养机制）以身作则：高层领导的哲学和参与公平游戏规则：识别人才的标准和流程人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：高层领导在人才培养中的角色主要体现在：  领导层积极参与人才选拔  能力要求和业务需求、组织能力协  可传授的观点调一致  时间和精力的投入：言传身教，  选拔标准包括业绩和潜力  评估工具多样，标准以数据说话以实际行动推动人才培养  跨部门、跨事业部地比较人才  定期审议人才库的人才  清楚地沟通选拔的流程和标准干中学：实践锻炼有的放矢：针对性的培训系统       针对不同层级能力要求设计培训项目投入充足资源开发多种学习手段领导以身作则、教学相长培训与实践有效结合选择最佳的培训时间制定和传达培训目的与期望在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：  提供高影响力的发展机会  充分利用多种实践锻炼的方法        跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会特别项目或任务之类的短期项目职业见习跨价值链、跨区域人才互换海外派遣以培养全球视野给予人才充分支持和指导让高潜力的人才教学相长能力提升—留才、解雇（第 5 章保留与淘汰双管齐下）跨国公司、民营企业和国有企业快速上升的人才需求有限的人才降低企业损失：储备 / 供应不愿投入应对竞争对手乱挖墙角，  激烈竞争控制事态恶化，降低负面影响，进行沟通  和全体员工沟通人才发展企业的愿景和战略薪酬上升  高流失率工做好离职沟通人才匮乏带来的恶性循环  与决定跳槽的员无形资产的保护能力提升—留才、解雇（第 5 章保留与淘汰双管齐下）对现有工作的满意度  保健因素  激励因素 2  对自己未来发 1 展空间的考量关键供的待遇才留  行业和公司的因素竞争对手提防范未来的发展空间发展空间 3 注意事项 4  必须有考核员工的标离开公司的代价准和流程  合约完成金  期权  和年资相关的福利 房屋淘汰淘汰的原则  公平  对事不对人  无论什么人，达不到岗位要求就淘汰  标准和流程是透明的  给员工改善的机会员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章）员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿切记：员工思维模式不是放在公司网站、贴在公司墙上或者是印在员工手册上的标语和口号！！！员工思维模式？员工能力的打造—员工思维模式重塑员工思维模式的常见情景战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基企业老化，如：宏碁员工能力的打造—员工思维模式重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式  要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，需要具备什么样的共同思维模式  审核现存的员工思维模式方法：通过讨论，明确定出一些核心价值观，做为员工每天决策的准则和做事的一依据  要提出对企业成败有实质性影响的价值观，并要与员工沟通制定思维模式的变革战略  在确定价值观时，要明确价值观的含义，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性认同员工能力的打造—员工思维模式重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战略  员工问卷调查  高级主管一对一访谈  对中下层员工和主管进行焦点小组访谈  与客户进行焦点小组访谈请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未来理想的员工思维模式打分：客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿效拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革员工能力的打造—员工思维模式重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式审核现存的员工思维模式思维模式转型的三大类工具：  制度等多方面方法制定思维模式的变革战略  由下而上：依靠基层员工的参与和推动  提案奖励  群策群力由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、   领导层以身作则  建立危机意识  绩效管理  降职或开除  制度、流程和沟通  提供培训由外而内：依靠外部客户和竞争对手  倾听客户的声音  与竞争对手或标杆企业对比员工能力的打造—员工治理方式（第 8-9 章）  如何选择合适的组织架构  改善组织边界员工治理方式 -- 选择合适的组织架构一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责分工  四种分工方法  职能分工  产品分工  地区分工  客户群分工  很多跨国公司采用矩阵式组织架构整合确保企业内不同部门、层级和岗位朝着同一个目核心问题标努力  向同一位上级汇报  建立规章制度  建立统一的工作流程  建立信息系统员工治理方式 -- 选择合适的组织架构组织架构设计的 3 个影响因素：  规模  复杂度  不确定性选择合适的组织架构 “ 没有所谓的最好的组织设计”  企业发展阶段  经营战略  希望强化的组织能力员工治理方式—选择合适的组织架构应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力的组织架构组织结构设计的 4 个步骤：理清公司制胜的组织能力确定个价值链环节中不同单元的角色明确公司以什么组织明确价值链环节中：能力打败竞争对手、  赢得客户权的部门  技术水平  支持部门  产品开发速度  做好执行工作的部  经济规模 / 成本门  本地市场响应速度  定制化解决方案赋予更大主导决策分配部门 / 层级的职责和汇报关系制定绩效考核标准员工治理方式—改善组织边界何谓组织边界？任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍组织边界的分类：  垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界  水平边界 -- 横向部门之间的边界  外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看：  边界是否太多  边界是否太厚员工治理方式—改善组织边界无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作、人员、想法和信息流动员工治理方式—改善组织边界改善垂直边界成功的关键：  高管的管理哲学：将员工当做公司获得竞争优势的源泉  四大资源的共享：权责、信息、能力、激励垂直边界的诊断和改善：  整体来说，员工在公司中的竞争优势中目前发挥什么作用？  原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者竞争负累者被动参与者 4 积极贡献者优势创造者员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励理念：员工是竞争优势的源头垂直边界问题原因分析员工治理方式—改善组织边界改善水平边界  通过跨部门和跨事业部单位的协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗  2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作发挥综效优势跨部门或单位的协作评估通常水平边界的改善是针对某一流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用权责端到端流程诊断和改善水平边界：信息  能力针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源 / 商机的共享，公司相整合单位间资源 / 商机激励共享关部门或单位的水平协作程度如何？  原因为何？如何改善基本理念：利益共同体、客户优先水平边界原因问题分析思考与讨论愿不愿意员工思维模式组织能力会不会员工能力容不容许员工治理方式组织能力的三角框架思考与讨论能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章赢得人才抢夺战）建立与落实独特价值主张的流程图分析公司现状和人才需求步骤 1 ：清晰地定义业务公司制胜战略和企业文化成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张落实独特的价值主张步骤 4 ：设计关键的人力资源做法并评估进展目标人才步骤 2 ：找出目标人才的关键需求和愿望独特价值主张 2 目标人才的关键需求和愿望 3 公司的资源和特点步骤 3 ：建立独特的价值主张领导以身作则 4 4 配套的制度、工具方法 The End 22/12/23

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【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享

【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享

TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型人才战略五星模型 • 第一颗星：企业文化好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。 • 第二颗星：团队建设企业文化团队建设团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星：知识共享组织发展人才战略知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。知识共享 • 第四颗星：绩效管理当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星：组织发展绩效管理在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配 ; 其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的 ; 最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。人才管理体系七要素模型清晰的人才标准严选人才招聘高经营绩效外在的未来战略内在的当下基础组织发展 OD 人才发展 TD 学习发展 LD 高组织活力高人才储备大力分配价值正确评价价值人才管理的 6R 模型针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才发展项目管理的 6R 模型，希望帮助大家有效管控人才发展项目，跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾人才管理策略结构和模型业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库人才挽留 1 、人才规划需求分析制定年度人才计划的流程 • • 公正合理的薪资福利员工敬业度项目 4 、人才回顾及流动 • • 继任计划招聘选拔雇主形象人才盘点调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展指导及辅导建立科学的人才管理系统和流程以支持公司业务发展战略人才管理 AARRR 模型人才保留如何保留人才？例：承诺、保留、声誉人才获取如何吸引人才？例：雇主品牌人才激活如何为才能提供价值？例：选择、参与、经验人才推荐如何利用人才吸引人才？例：推荐、名誉人才收入如何最大限度发挥才能？例：学习发展、项目管理 HR 分析华为人才管理模型 HR 战略人才规划人才管理实施人才管理评价人才获取人才数量要求组织业务战略人才人才到位节奏人才能力标准人才监管人才流动人才激励人才任用人才发展氛围持续改进客户满意度评估经理人反馈计划员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define （定义） 04.Develop （发展） 4D 人才发展模型 03.Deliver （交付） 02.Design （设计）由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论业务战略人才需求领导力开发情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估领导风格评估系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距个人发展计划人力资源系统支持 ◉ 人才质量外部导师辅导认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划体验式培训行动学习发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询经历 Experience 人才发展成熟度模型结果有效性人才管理工作的目的是人才成长，优化人才结构，运行高效性提升人力资源效能与员工三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必资源充足性规范、严格的执行是保证须坚持结果导向，以结果人才管理工作落地的重要来衡量工作开展成效。人才管理工作要取得成效手段，包括人才的选拔、必须投入资源，包括组织任用、培养、保留、考核、体系完善性架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。人才管理工作必须在明确物料、技术资源的保障。组织需求同时兼顾员工发展需求的基础明确人才管理工作目标，承载组织战略目标，制定科学合理可行的制度体系及运行机制，指导集团人才管理工作日常开展。前置性指标滞后性指标 “ 未来人才发展模型”（ Future Talent Development Model ， FTDM ）看见未来共启愿景【行为层】自我超越【能力层】沟通能力自律自我改变自我超越创新变革【动力层】激励人心沟通能力【能力层】内驱力系统思考共启愿景【行为层】激励人心达成共识赋予价值满足愿望内驱力学习能力推动执行引领变革驱动创新创新变革系统思考【动力层】组织协调未来人才发展模型（ FTDM ）学习能力组织协调组织资源协调关系 FTDM 三层结构内涵推动执行目标 / 计划进程管控人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况：描述该行为发生的具体情况。 2 、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响：描述行为的结果。如果效果是积极的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力，所有能力分为三个方面：个人提升能力、专业发展能力和组织影响能力， ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的知识和技能才能最有效的开展工作沟通终身学习情商 &决策学习科学教学交付 & 引导业务洞察力资讯 & 业务伙伴效果评估教学设计未来准备度组织发展 & 文化教练技术应用数据 & 分析人才战略 & 管理协作 &领导力合规 & 道德行为项目管理文化意识 &包容职业 & 领导力开发知识管理变革管理绩效改进 ASTD Competency Model 学习规划师成功执行项目经理业务伙伴角色 4 项职业专家职业生涯规划和人才管理教练交付培训焦点专业领域 9 项设计学习促进组织变革改善人员绩效组织知识管理模型中将这 2 个视为 1 项胜任力社交化学习管理学习功能测量和评价基础人际关系方面建立信任有效交流影响利益相关者利用多样性建立人际网络与合作伙伴关系业务或管理方面个人方面分析需求并提出解决方案培养适应能力运用业务技能规划个人发展路径推动结果的实现计划和执行任务战略思维 2004 ASTD 胜任力模型（ ASTD Competency Model ）12 项胜任力版从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理（ 10 项） TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力（ 6 项） Foundational Competencies 16 项胜任力行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是：人才发展能力模型——人才发展专业人士想要成功，应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力文化意识与包容个人提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通情商与决策协作与领导力文化意识与包容项目管理合规与道德行为终身学习组织专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力业务洞察力咨询与业务伙伴组织发展与组织文化人才战略与管理绩效改进变革管理数据与分析未来准备度发展能力学习科学教学设计培训交付与引导技术应用知识管理职业与领导力开发教练效果评估绩效改进变革管理数据与分析未来准备度 • • • • 构建个人能力构建构建 • 学习科学组织能力专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用商业洞察力咨询与业务合作组织发展与组织文化人才战略与管理 2019 版项目管理合规与道德行为终身学习 • • • • 知识管理职业与领导力开发教练效果评估共 23 项能力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案人才战略商业环境战略重点文化重点业务驱动力人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标厘清领导者的重点领导者达成目标的行为与方案成长引擎人才需求供求规划人才趋势组织现状供求落差人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势应短中长期失业方向所需的人才趋势与专业要求 • 检视组织现状人才专业、流动、退休 • 发现供求落差数量、品质招募任用接班传承成功典范商业成果培育发展员工绩效绩效管理制定人才标准与方案 • 成功典范为关键岗位定义成功标准 • 执行方案执行各项人才选育用留方案以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业影响创造商业成功衡量成功业绩、利润客户满意度、市占率留任率、敬业度、满意度绩效表现、团队凝聚其他人才建模：领导力概念链领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。领导情境第二层 - 领导过程的产物领导能力决定领导行为质量 / 效果，领导行为是领导知识的主要来源，领导知识是老领导能力的元素 / 基础领导能力核心层 - 领导过程领导过程领导实践领导过程由具体的领导行为构成，领导过程通常也代表着领导实践领导知识领导行为第三层 - 领导过程的环境领导情境是确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、能力和知识形成和发展的重要基础人才建模：领导力五力模型目标领导感召力感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力个人领导影响力变化决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力感召力控制力领导前瞻力前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力领导决断力前瞻力行动人际决断力影响力影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力本质平衡领导控制力控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力人才建模：拉姆 · 查兰领导力模型管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进意见行官首席执集团）全（管理阶段 6 理部总经事业事业部）管理阶段 4 阶段 2 （监部门总人员）经理理管（献者贡人个自我）（管理集团高管（管理业务群组）事业部副总经理（管理职能部门）一线经理（管理他人）领导技能培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力时间管理重新配置时间精力资源，决定如何高效工作工作理念更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模：胜任力模型构建胜任力模型（ competence model ）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不同的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。知识技能角色定位、价值观自我认知个性特质动机个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型人才素质模型 BASKET 模板岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法日期业务活动 Business activities ABCD 语法专业能力专业技能 Skill 专业知识通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专业活动通用能力专业技能专业知识职业动机经验程序瞄准器（四个视角）职业潜力 SEE 语法高中低职业动力 Energy 章法森言职业潜力 Trait 基于经典测评工具“画像法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力晋级管理体系 05 02 人才标准体系内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体系人才评估体系 03 人才胜任能力提升组织效能提升沉淀组织文化 06 培养 / 发展体系人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路非线性火焰动能理论冰山理论动态 Dynamic 静态 Static 知识实践力认知力技能敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力个性动机价值观自驱力胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁：基于战略和企业文化的 5E 领导力模型前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL ：以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度分析能力商业头脑跨界思维顾客导向决断力创新能力平衡多样性以市场为中心谈判能力组织影响力计划和组织结果导向 • • • • • • • 领导力角度团队建设及领导变革管理建设性质询推进员工成长控股人负责掌控方向团队合作个人角度 • • • 责任感适应性注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越沟通能力概念性思维关系他人个人影响力主动性学习导向专业影响力自我管理 • 建立和管理伙伴关系海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 1/2 ）热忱敬业客户为尊主动负责目标导向为客户不断优化和创新三项素质热忱敬业、主动负责、诚实可信六项能力追求卓越、客户为尊、目标导向思行结合、团队协作、创新改善创新改善为客户不断优化和创新追求卓越一个目标团队协作思行结合诚实可信海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 2/2 ）远景部署洞察市场突破思维一个核心对海尔美誉全球的追求理性决策布局全球对海尔美誉全球的追求部属培育决胜长远横向整合构建运营能力战略承接战略维度：布局全球两个维度执行维度：决胜长远海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型关注成果目标革变导领 Ⅳ Ⅲ 关注人直接下属他人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人我与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维发展建立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题关注内部关注外部客户 Ⅱ 越卓现实 Ⅰ 老板同事壳牌：注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为阶段一：基础指标 Potential Factors 潜力因子阶段二：潜力指标 V 价值观可提升二级可提升一级现岗位发展 B 行为阶段三：匹配指标淘汰或换岗太新基础性指标：绩效与行为（能力）潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等匹配性指标：价值观与经验基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准意愿敬业度高潜人才能力 1 、意愿晋升至更高职级的意愿 2 、能力在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability （能力）领导能力他们是否具备必要的胜任力、技能和能力去担任更加重要或复杂的角色？他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration （抱负）成长意愿性格？ Agility （敏捷）成长性他们是否具有不断学习的热情？驱动成果的毅力？从失败中崛起的韧性？领导力潜力他们是否愿意承担更多责任？你是否听他们说起过自己的职业抱负？北森 - 高潜人才 FAST 模型践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才扮演领导角色 / 持续高产出人际通达敏锐学习从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性建立人际网络 / 激发他人同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现现实表现高潜力人才可以在现实工作中表现出优异的绩效，并能够展现出优秀的行为状态高潜娴熟度（针对未来岗位）高潜力人才在未来工作要求下是否能展示适当的娴熟程度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质潜质高潜力人才具备成长成为未来更高工作要求的能力潜在特质霍根高潜模型领导力效能领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组织公民；领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角和被视为领导者的可能性；领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。领导力显露领导力基础注： Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。倍智 - 识别高潜人才的四大因素自我学习力多视角思考人际敏感性情感成熟度麦克雷 - 高潜人才模型心理学家伊恩・麦克雷（ Ian MacRae ）以及弗恩海职业维度姆（ Adrian Furnham ）在其 2014 年出版的新书《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础发展维度基础维度维度、发展维度和职业维度这三个维度。拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力提高自己的时间回报维度激发他人及培养他人成为创意及执行大师研究客户对手及环境提高思考及判断能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义潜质 = 某人目前的能力未来岗位的职责要求 X 潜在的成长因素阻碍因素潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基础” 偏先天的资质有助于提升能力的经验学习敏锐度实力基础：经验：学习敏锐度：智力（智商）情绪智力（情商）职业驱动力（事业心）岗位变动在职锻炼艰苦磨练他人反馈研讨 / 课程学习阅读（ 7-2-1 法则）学习的开放度学习的意愿学习的速度学以致用潜质构成学习敏锐度的指标心智敏锐度乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案；宽广的兴趣，高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力人才 CHANGE AGLITY 自知有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店；主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响结果敏锐度达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源，鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队变革敏锐度持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角；享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力人际敏锐度能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通能力强；能很好地管理人际冲突人才测评：心理测验类型 • • 智力测验： SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理测评职业咨询 • 心理健康适应行为自陈测验： 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验： TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型工作价值观成就动机领导力前景学习敏锐度人格特征模型内容五大测评内容基础潜力基础潜力底层 • • • • • 领导力前景学习敏锐度成就动机工作价值观人格特质包括工作价值观、人格特质、成就动机、学习敏锐度，通过测评综合了候选人的稳定人格特质模型空间基础潜力 + 鉴别潜力鉴别潜力核心柱基础潜力搭建了个人潜力的地基“面积”，而个人不同的领导力前景决定了发展“高度”，整体潜力空间 = 面积 X 高领导力前景作为测评模型的鉴别因子，能直观了解候选人在领导力的具体差异和意愿水平盖洛普才干优势识别测试交往奋斗影响思维亲和诚实成就行动适应分析统筹信仰统率沟通竞争关联回顾审慎伯乐纪律体谅公平专注前瞻和谐理念包容个别收集思维学习完美积极交往责任排难自信追求战略取悦 DISC 测试 Dominance （支配性） Influence （影响性） Steadiness （稳定性） Compliance （服从性） MBTI 内向型－外向型直觉型－实感型理解型－判断型思考型－情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种方式 PDP 全称为： Professional Dyna-MetricPrograms ，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。老虎型孔雀型无尾熊型猫头鹰型变色龙型 OPQ 全称为： Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更广。九型人格  这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。  九型人格（ Enneagram ），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围 / 持久性。霍兰德职业兴趣测验全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（ I ）、艺术型（ A ）、社会型（ S ）、企业型（ E ）、传统型（ C ）、现实型（ R ）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。研究型（I）现实型（ R ）传统型（C）艺术型（A）社会型（S）企业型（E）哈里森测评全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。职业锚是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。技术 / 职能型创造型管理型服务型自主 / 独立型挑战型安全 / 稳定型生活型盖洛普 Q12 测评针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组成。人才判定四象限模型功利性维度 + 规范性维度功利性高 1 2 功利型理想型规范性高规范性低 3 4 无用型功利性低规范型京东和阿里巴巴的人才分类京东：价值观和能力阿里巴巴：价值观和绩效能力强绩效好铁锈野狗金子铁能力差价值观吻合废铁价值观不符价值观吻合价值观不符钢明星牛狗兔绩效差智鼎咨询 - 高潜人才评估模型能力潜力反应现在的状况反应未来的可成长性绩效工作价值观反应过去的状况与组织愿景和价值观的符合程度高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤：观察（ Observe ）、记录（ Record ）、整理（ Classify ）和评价（ Evaluate ）来完成，该流程通常以金字塔的形式展示（图 1 ），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。评价整理记录观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型组织环境效率 & 效果 SCS & 入投 SMS &融合机向方动观值价最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做愿做 PDP 性格特质 PVI 能力技能 Able to Do 能做适应 SJTP 度时间阶段八角行为分析模型使命感危机感未知数成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法稀缺性力量感所有权社交性人才盘点：人才盘点四重门 1 、战略洞察洞悉企业战略目标、理解核心业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配组织盘点人才盘点关键岗位继任计划认可激励关键岗位的标准确定和胜任力模型搭建，进行有效人才评价 4 、人才地图根据业绩、能力、潜力等标准，甄选高潜质人才形成人才地图薪酬福利优化结构、提升人效组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力等维度深入盘点人才建立各层级的高潜核心人才库轮岗、晋升和差异薪酬有效地激励和保留人才战略落地组织结构要服务核心商业战略，职级 / 岗位设计要服从业务战略晋升培养业务战略 2 、组织设计与盘点人才盘点：人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用招人 / 减人招人 / 减人招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议人才地图人才发展计划 ③ 人才数量盘点人效分析 ④ 人才质量盘点人才结构分析人才标准 ② 人才需求规划人才数量规划人才质量规划 ① 战略与组织分析战略梳理组织能力组织架构人才测评人才九宫格提升人效基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标关键人群定位 Discover 对标人才测量与评价人才培养项目人才标准建立 People Analysis 人口统计人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点人才质量盘点人才标准人才评价人才质量盘点业绩标准业绩评价人才九宫格素质能力标准 360 度测评人才评价信息价值观标准潜力评价潜力标准性格测评评价中心分享完毕您觉得好用请分享给身边的培训人谢谢

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OD工具箱：管理三板斧

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HRBP 工具箱：管理三板斧近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者，合并起来实际上叫“九板斧”。最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层：Hire&Fire，team building，Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道最新的版本： 1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯队成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才，人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是三天三夜几乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团队破冰，熟悉流程。第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我们要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课，或者直接回去。 2、pk 赛：三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 –Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2、TeamBuilding(建团队) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3、GetResult(拿结果) –丑话当先，NoSurprise –没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然，知其所以然 –没有完美的战略，只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下，使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 –战略是 3 分看出来，7 分做出来的。大方向对了，不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 –透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区 –enable（赋能）你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事，而不只是正确地做事 –找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情首先，高层需要定战略、指方向，看清未来 3～5 年产业格局与竞争态势；其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略；最后，基层需要拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到小团队能够负责并产出结果。 2、培养人首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用；最后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常关键。在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。做导演：管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设施，把团队捏合起来。断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话，因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸心会，就是大家敞开心扉聊天谈事，各自讲讲是如何成长起来的，只有你了解别人的故事，你才真正认识对方。视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人，既然对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功，三天的实战演练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突，无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。

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OD工具箱：狩猎模型

OD工具箱：狩猎模型

HRBP 工具箱：狩猎模型，你知道吗？ Q、什么是狩猎模型？狩猎模型，并不是教大家去打猎的，而是这个模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这个日本学者姓氏的罗马音。 Q、狩猎模型跟 HR 有半毛钱关系吗？狩野纪昭提出的 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要洞察和挖掘业务需求，二是给员工快速交付服务产品，你说有没有关系？ Q、双因素理论又是什么东东？赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发现满意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。所以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人感到不满的因素被去掉，也不一定会导致员工满意。 Q、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升； 2、期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低； 4、无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降；小结：kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 Q、如何应用狩猎模型？主要用法： 1、用户需求调研通过标准化问卷进行调研，问题设置示例：根据调研结果，对 Kano 二维属性归类：这是 kano 评估矩阵，结果举例： 2、产品功能优选级设计如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调研分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。根据 kano 模型，计算出的 better-worse 系数值，说明该产品先需要优化功能 5，然后再满足功能 1。功能 2、3、4 对用户来说，有或者没有都是无差异的，并没有必要花大力气去实现。 3、狩猎模型应用 5 部曲 Q、狩猎模型应用例子有没有？举一个房地产例子：某房地产公司正在研究青年人群的房屋需求，经过定性研究搜索到六人主要需求“带阳台”、 “有穿堂风”、“采光面多”、“可分隔出活动区域”、“方正”、“窗外景观优美”，用 KANO 模型对该组需求进行功能属性的研究。调查结果如下：在分类时不用考虑 I、R、Q 的数据，根据每个质量特性在 A、O、M 中出现的频率的大小确定质量特性的分类结果。完成对质量特性的需求分类，接下来就可以进行 KANO 模型分析了。首先进行满意影响力 (SI)和不满意影响力(DSI)两个方面的计算，计算公式如下： SI=（A+O）/(A+O+M+I) DSI=-1×(O+M)/(A+O+M+I) 应用以上公式对示例进行计算得到结果如下表所示：将各质量特性以 SI 值为横坐标、DSI 值为纵坐标纳入敏感性矩阵中(见下图)。结论是，在半径圈（以原点 0 为圆心，OP 为半径的圆)以外的因素，并且离原点越远的因素，敏感性越大，可以确定方正、景观优美、带阳台、采多面光是关键要素。而在圈内的质量特性敏感性不大，可暂时不予以考虑。 Q、狩猎模型对 HR 有什么启发？先说两点: 1. 基本型 HR：还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，但一旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及支持，不至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR：公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱，最好要更为强大。

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OD工具箱：BLM模型

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HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！ 1BLM 模型是神马？ BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM 一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。 BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。 2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。 3 华为为何引入 BLM 模型 2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。现在运用 BLM 模型之后，在战略执行环节，HRBP 是引导员，成为主力。比如业务部门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。HR 不再是可有可无。 4BLM 模型八个方面 BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。第一，战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。第二，市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。第三，创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。第四，业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。第五，关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。第六，正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。第七，人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 5 什么战略意图？ ——明确战略意图是战略思考的起点战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。通常战略意图可以是未来 3～5 年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要符合 SMART 原则。 6 什么是市场洞察力？ ——市场洞察力决定了战略思考的深度市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展。这包括： √客户需求和客户需求的变化 √竞争者的状况，以及竞争者的动向 √技术和技术发展的趋势 √市场结构乃至经济结构的发展建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什么。 7 什么是创新焦点？ ——把创新作为战略思考的焦点创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。 √ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ √ 客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。 8 什么是业务设计？ ——战略思考要归结到业务设计业务设计除了 PPT 里面的描述，通常一个好的业务设计，回答两个基本的问题： √新的业务设计能否建立在现有能力基础上？ √如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。这六个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。 9 什么是价值主张？价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独特的。有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语，当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有必要的。 10 什么是关键任务？ ——关键任务的设定统领着执行的细节。关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容： √ 哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的 √ 应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内 √ 关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升与信息化的建设已经变得密不可分。 11 什么是正式组织？ ——正式组织”是执行的组织保障正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。其中包括： √ 组织和人员单位的规模、角色定位 √ 奖励和激励系统、评价系统 √ 人员的职业规划、技能要求 √ 活动的范围，物理位置等国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人力资源。对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推进的效果。 12 什么是人才？ ——人才要有相应的技能去完成战略的执行人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。要考虑的与人才相关的事项通常包含： √ 详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等 √ 计划如何获得人才 √ 如何培养人才 √ 如何激励人才 √ 如何留存人才关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。第一个 B（build）自己去培养人才。第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。 13 什么氛围和文化？氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种： √ 强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。 √ 身先士卒式：你不行，我来干干给你看。 √ 教练式：启发和引导团队成员。 √ 授权式：放手让下面的人去发挥。管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标，进行施治。只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。 -end-

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组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享

组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享

组织发展的五项修炼 ---阿里组织发展实践案例分享我们HR工作是相当难做的，你们是公司集团内最难做的部门，也是最具战略性的部门。请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。给阿里人成长、发展就是你们一切工作的所在，让人增值，把人留住是你们的责任所在。以人为本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。 ——马云在HR大会上的讲话 CEO在思考什么？主要关注点关键工作管理能力业务人组织 √ 全面分析和把控全局系统思考问题 √ √ 统一战略认知并做到分解落地确保方向一致 √ √ 关注人才培养与管理梯队建设追求持续发展搭建多元激励体系，激活组织保障高效有序打造企业文化和团队凝聚力实现文化落地 √ √ √ √ 组织发展的五项修炼望闻问切 —系统思考问题全局思维（韦斯伯德六个盒子）实现文化落地— 修炼心法文化打造：提升团队凝聚力政委体系：推动业务实现与文化落地保障高效有序 — 通畅经络组织设计：紧贴战略优化升级组织激活：激励体系搭建与优化提神醒脑 — 确保方向一致战略协同（愿景共创+目标通晒）集体学习（业务复盘+集体Review）健身增肌 — 追求持续发展排兵布阵运筹帷幄：人才盘点干部培养与梯队建设：管理三板斧 1 望闻问切六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年广泛应用到天猫、阿里云、菜鸟等团队；阿里土话：不管业务怎么变，六个盒子跑一遍。全局思维-韦斯伯德六个盒子输入 Box 1 目的/目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？组织/结构关系/流程谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？领导/管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？支持&帮助 Box 4 回报/激励有足够的协调手段吗？如何激发员工动力？环境输出应用场景与关键角色 • 做为搭档赋能 • OD或决策者诊断组织问题业务leader 组织发展 HRBP 培训业务 Leader （LD） • 提升管理格局和管理能力 • 促进团队对业务和组织共识 2 提神醒脑面向未来，阿里通过“愿景共创+目标通晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀； 2010年从国外引进，经过阿里深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器；阿里土话：一张图、一颗心，一场仗。战略协同-愿景共创组织团队七代地图：过去、现在、趋势；基石、愿景、意义、突破点战略协同-目标通晒 • 目的：对焦各块的目标，确保上下左右保持一致，做到一张图，一颗心 • 对象：同一业务团队（偶尔跨团队）业务leader及两级汇报线。 • 内容：总目标、各自分目标、彼此的需求整体目标展示 • 团建活动伙伴反馈 • 我的分目标 • 总目标更新 • 过去回顾 • 整体目标 • 与总目标的关系 • 对我的影响 • 分目标更新 • 未来展望 • 衡量标准 • 关键项目/行动 • 我的建议 • 资源协调 • 关键路径 • 需求与挑战 • 我的支持 • 人员协调团队融合分目标通晒达成共识集体学习（业务复盘+群体Review）传统的复盘流程阿里的复盘特色 • Check in • 关键事件 • 人人复盘 • 过程体验 • 两两交流团队融入集体沉淀整体还原欣赏式探寻 • 关键问题 • 我的触动 • 改善行动 • 我的体验 3 健身增肌人才盘点，是通用电气的标杆级管理工具，2008年引入阿里，现在发展为阿里每年4-5月的固定工作；管理三板斧，则是阿里在2010年独立开发的干部培养体系，简单有效，影响深远；阿里土话：手里有牌，心里不慌。人才盘点的内容公司层面 • 业务布局：年度的战略、目标 • 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别等 • 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况团队层面 • 人才梯队：向下看两层 • 管理动作：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评、表扬了谁？ • 人才现状：团队成员潜力/绩效的九宫格个人层面 • Performance：最近两年的绩效结果 • Potential：未来两年的晋升可能性 • Personality：适合突破性业务还是稳健业务人才盘点的流程操作人：各级主管+政委产出：盘点表、结构图 · 招聘、选拔、培训 · 轮岗、改进、淘汰人才盘点人才发展人才分析人才策略操作人：TD+政委产出：人才盘点报告操作人：Leader/政委/TD 产出：年度人才策略干部培养与梯队建设-管理三板斧阿里巴巴原版三板斧能力模型 & 关键课程对象目标业务组织人才脑部力量高层：事业部及以上层面看得远定战略造土壤断事用人腰部力量中层：职能部门总监层面镇得住懂战略做导演搭班子腿部力量基层：一线经理主管层面跑得快拿结果建团队招·开人管理三板斧的三重功效业务—解决实际问题人才—培养管理能力每个人带着真实的业务问题现场立项根据原有团队或者根据项目重新组队每天一轮问题的分析与解决每天一轮绩效的排名与淘汰每天一轮嘉宾的点评与拍砖每天一轮团队的总结与反思最终带着解决方案离开最终带着个人成长毕业组织—全面渗透文化每天一轮强制排序，植入绩效考核理念高强度的竞争压力，检验认同感和执行高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化三板斧的关键环节 4 通畅经络从金字塔到矩阵再到网状，从职能到事业群到再到大中台、小前台，阿里持续的组织升级与变革，如同教科书一般经典；与此同时，在阿里的激励体系和文化体系的共同作用下，无论组织怎么变，业务不乱、人心不散；阿里土话：生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。组织设计：紧贴战略优化升级工业时代企业组织特点信息时代企业组织特点 • 慢：流程长，反应慢 • 快：没有最快，只有更快 • 稳：有计划，有步骤 • 变：没有最终，只有最新 • 硬：规范化，标准化 • 软：柔韧弹性，灵活可变 • 定：求精准，求确定 • 动：有序流动，动态平衡案例：阿里组织特色合伙人制度双轨发展路径 • 从绩效驱动到愿景驱动从劳动密集到 • 能力共享 •从金字塔式到联邦结构文化结构人才流程从复杂长线到 • 灵活弹性小前锋，大后台产品化、项目制组织激活：激励体系搭建职业发展双通道激励与保健相结合的全面薪酬薪资：固定工资、13薪、津贴管理序列专业序列奖金：业绩奖金、股票期权、团队奖励以结果为导向的绩效管理业绩价值观 • 强制正态分布、末位淘汰 • 奖罚分明，与利益强关联福利：五险一金、商业保险、互助基金、购房贷款、团建经费、假期 • 三方确认，确保客观公正 5 心法修炼革命、武侠、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心、打胜仗； 2005年创立的政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行传承有至关重要的作用；阿里土话：一群有情有义的人，在一起做有意义有价值的事。文化打造：提升团队凝聚力使命让天下没有难做的生意分享数据的第一平台愿景幸福指数最高的企业活102年客户第一价值观团队合作诚信客户第一、员工第二、股东第三拥抱变化激情敬业政委体系：推动业务实现和文化落地 2005年政委体系设置 2015年政委体系升级 • 关于“人”的问题的合作伙伴 • 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织 • 人力资源开发者：人力资源的增值 • 促人才：人才结构的升级和增值 • 公司与员工之间的“同心结”和桥梁 • 推文化：公司文化价值观的传递和守护 • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者 • 提效能：提高团队人效产出组织发展的五项修炼望闻问切 —系统思考问题全局思维（韦斯伯德六盒盒子）实现文化落地— 修炼心法文化打造：提升团队凝聚力政委体系：推动业务实现和文化落地保障高效有序 — 通畅经络提神醒脑 — 确保方向一致战略协同（愿景共创+目标通晒）集体学习（业务复盘+集体Review）健身增肌 — 追求持续发展组织设计：紧贴战略优化升级排兵布阵运筹帷幄：人才盘点组织激活：激励体系搭建与优化干部培养与梯队建设：三板斧企业螺旋式协调发展组织人才业务

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