领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
讲师： HRtop 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
38 页
453 浏览
塑造卓越领导力与高效能执行力-培训PPT
塑造卓越领导力与高效能执行力 目 录 1 现象与本质 2 执行之术 3 执行之力 4 执行经理 5 经营人力 1 现象与本质 案例思考 案例分析 常见问题 案例思考 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然 后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一 封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上 多领一个月的工资，给我走人。 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 案例分析 “ 问题比答案更重要 ” 1 、确定问题 2 、分析问题 3 、解决问题 给问题定位 简单的，为什么做不好？ 给问题定性 会做，为什么做不好？ 量化问题 是什么原因让我们看不 问题的本质因素 是什么 不断自我否定，勇 于承担责任 到问题本质？ 敢于创新，不断创 新 行有不顺，反求诸 已 5 常见问题 5 4 2 问题四 问题二 1 3 问题三 问题一 不善始善终、 嘴高手低 · 只知其理、 不善其行 问题五 虎头蛇尾 敷衍、拖沓、 松散、马虎 6 无事生非、 做不到位、 做负效劳动 做事总是欠 问题六 缺一点 “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡 干、胡说 2 执行之术 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 发现问题三不放 具体 找不到 不放 责任人 过 找不到问 题的真正 原因不放 过 问题得 不到 解决决 不放 过 解决问题三措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with your own text. This is an your own text. This is an your own text. This is an example text. example text. example text. 解决问题三步曲 现场 回到发生问题的现 场研究方案是否可 行，若可行，要形 成规范的操作平台 和工作流程，变成 例行的活动。 试 点 3 1 三步 曲 亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人 2 路 线 用互动的方式 来找出解决问 题的路线 3 执行之力 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 谢谢您的支持！
12 页
501 浏览
企业全面预算与战略成本管理
2 0 X X 企业全面预算与战略成 本管理 汇报人： XXX 01 预算在企业运营中的重新定位 02 全面预算管理 目录 CONTENT 03 战略成本管理 04 预算编制与考核的有效工具 05 零基预算 06 企业内部控制应用指引 • 预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 —— 美国管理学教授戴维奥利 • 一、预算在企业运营中的重新定位 • （一）预算的概念和作用 • （二）预算编制的原则、内容和组织形式 • （三）预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 • 1 、预算的概念 • 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。 2 、企业为什么要做预算？ 预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对投入 资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目 标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据； 预测结果； 通过预算分析企业的组织 —— 谁做什么？ —— 用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具 3 、预算管理的要求 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（ 2002 年 4 月 10 日） 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源 及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。 （ 1 ）财务资源 : 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、 管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。 （ 2 ）非财务资源： •人力资源 •客户 •新品研发 •流程 •学习培训 •信用 •专利、技术 市场占有率 营销服务网络 客户满意度 产业 公共关系 品牌 等等…… （二）预算编制的原则、内容和组织形式 1 、预算编制一般原则 •坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 •坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 •坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施 2 、预算编制的稳健原则： • ① 客观、审慎预算收入； • ② 尽可能估计一切支出； • ③ 杜绝赤字预算； • ④ 预估预算指标风险。 3 、预算编制内容 各企业 / 行业不尽相同，一般包括； • 财务指标： （ 1 ）财务预算：预计资产负债表 / 预计损益表 / 现金流量预算表 / 利 润及利润分配 预算表 （ 2 ）业务预算：营业（销售）预算 / 生产预算 / 采购预算 / 工资预算 / 制造费用预算 / 产品成本预算 / 期间费用预算 / 营业成本预算 / 税费预算表 （ 3 ）资本预算：固定资产投资 / 权益性资本投资 / 债权投资预算表 （ 4 ）筹资预算：新借入长短期借款 / 经批准发债 / 原借款、债券还本 付息预算表等 • 非财务指标：人力资源规划预算 / 市场占有率预算 / 目标客户预算 / 营销网络规划预算 / 新品研发预算 / 客户满意度预算 / 流程重组、产业重组预算 / 学习与培训预算等 4 、预算编制的程序 （ 1 ）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） （ 2 ）自下而上（作业基础、民主思想） （ 3 ）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主） 5 、预算编制的几种组织形式 •结合企业具体情况 / 牵头协调部门 / 全员参与 •董事会设预算委员会组织形式 •财务总监、总会计师领导下的组织形式 •总经理领导下的组织形式 •财务部门（经理）主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则 •必须结合本企业特点，可操作性强 •先确定企业目标，实行全员预算管理 •控制是核心，应建立预算控制程序和方法 •建立实时 / 定时信息反馈系统，动态管理 •配套激励约束机制的原则 •建立检查分析、考核评价制度 •规范预算的制定、批准、调整、修订程序 •明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部 门 / 机构 / 人员的职责 （三）预算在企业运营中的重新定位 1 、计划与预算的作用 战略上 • • • • 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 • • • • • 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 2. 计划和预算管理的未来发展趋势 战略层面 : 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面 : 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的 实施计划 组织层面 : 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 3 、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动 远景 与战略 运营计划 滚动计划 平衡记分 卡 运营总结 和竞争分 析 现实结 果 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续 战略层面 衡量战略完成情况， 提供制定战略决策的 基本原则的流程 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程 二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念 （一）整合管理的最佳工具 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等 作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制，涉及 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 １、与公司治理结构相适应的权力制衡体系 董事会 总经理 股东大会 监事会 财务经理 ２、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基 础 分 析 公 战 算 年 预 评预 司 略 度 算 算 战 预 略 算 析 分 础基 预算制定 与 施 预算 评价 实 预 实 施 考 3 、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一 致的经营指标体系（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控 制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的 业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度 业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 5 、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 公 司 标目算预 薪 酬 评 考 战 略 计 划 环 循 算预 理 管 算预 预 制算 编 控监 算预 （二）全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则 各部门在编制 预算时以公司 的经营目标为 最终目标，以 资金预算为编 制的基础 以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础 各部门的预算 必须与其他部 门相互配合， 明确相互之间 的权责关系 计划观念 以各部门的各 种计划为基础， 包括各部门的 工作计划、采 购计划、业务 发展计划、专 项计划等 预算是工作计 划的量化体现， 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接 责任观念 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表 , 负责上报及 下发整体预算和执行 中的各种分析报告 稽核部根据预算的执 行状况和其他因素组 织进行绩效考评工作 弹性观念 全面预算管理 和组织架构、 部门职责、业 务流程相互配 合，实行分层 授权负责制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自 主决策，根据 市场形势的变 化做出高效的 应对 年度计划制定步骤 战略目 标分解 业务计划 产品计划 市场计划 销售 / 渠道计划 研发计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产 / 供应计划 采购计划 IT 计划 ISO9000 计划 培训计划 人员计划 关 公计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 三、战略成本管理 （一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架 （三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法 （一）战略成本管理简介 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外 的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然 将其世界知名的会刊刊名由原来的 Management Accounting （管理会 计）改为 Strategic Finance （战略财务）。 1 、战略成本管理的起源 2 、战略成本管理的意义 3 、战略成本管理涉及的内容 （二）战略成本管理的基本框架 1 、价值链分析 2 、成本动因分析 3 、执行性成本动因分析 4 、战略定位分析 5 、差异领先战略 6 、目标集聚战略 7 、生命周期战略 8 、整合战略 （三）战略成本管理的基本步骤 1 、战略环境分析 2 、战略规划 3 、战略实施与控制 4 、战略业绩计量与评价 战略业绩指标应当具有以下基本特征： （ 1 ）全面体现企业的长远利益； （ 2 ）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （ 3 ）重视企业内部跨部门合作的特点； （ 4 ）综合运用不同层次的业绩指标； （ 5 ）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标； （ 6 ）业绩的可控性； （ 7 ）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。 （四）战略成本管理的分析方法 1 、价值链分析法 2 、 SWOT 分析 : 强势—弱势—机会—威胁 3 、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三） EVA 预算模式 （四）绩效考核 （一）战略指标模式 战略管 理目标 战略管 理重点 财务战略 管理指标 表 预计报 （预算 编 制） 规模增长 企 业 价 值 最 投资回报 主营业务收入增长率 预算利润表 净 资 产 收 益 率 大 化 风险 控 制 资 产 负 债 率 自由现金流 FCF 预算资产 负债表 预算现金 流量表 （二）平衡计分卡 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于 1992 正式提出， 历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应 用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员 工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略 目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、 分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。 1 、平衡计分卡的三个发展阶段 。 2 、平衡计分卡的要点 平衡计分卡从纵向把公司的战略分为 4 个层面进行表达： 财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标 ? 客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务 ? 内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程 ? 学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ? 平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为 4 个战 略要素进行描述： 战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？ 衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？ 目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？ 行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？ 3 、企业导入平衡计分卡有哪些益处？ 企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处： 在组织范围内清晰愿景； 使执行团队有归属感并获得共识； 提供一个组织协同的管理框架； 提供多个行动方案的结构化管理； 促成按照流程分配组织资本与资源； 在整个组织范围内整合战略管理流程； 使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。 （三） EVA 预算模式 EVA 是经济增加值（ Economic Value Added ）的简称。 EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该 资产使用成本后的余额。 EVA ＝税后营业利润－加权资本成本率 × 投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润 × （ 1— 所得税率） ＝ EBIT × （ 1 —T ） EBIT ( 息税前利润） = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债） 例如：某个分公司目前资产总额 3500 万元，年税后净利润 280 万元，所得税税率 30% 。总公司的资本成本为 6% 。利息总额 100 万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT ( 息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷ （ 1—30% ） ×30% ＋ 280 = 500 万元 税后营业利润 ＝ 500 × （ 1-30% ） ＝ 350 万元 经济增加值（ EVA ） ＝ 350 — 3500 × 6% ＝ 140 万元 （四）绩效考核 绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实 现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的 方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价 值判断的过程。 1 、预算与绩效考核的关系 经营计划 和绩效目 标 绩效 目标 KPI 指标 公司绩 效计划 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 公司绩 效指标 管理要项 分解 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 分解 员工绩 效计划 员工绩 效指标 KPI 指标 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用 KPI 衡量的关 键管理领域和活动，而非所有的 领域和活动。管理要项有企业或 部门的上级绩效管理部门和归口 职能管理部门确定。 2 、 KPI 考评——企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组 织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系，是做好绩效管理的关键。 3 、绩效考核指标——杜邦分析法 这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法 (The Du Point Analysis Method ）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和 相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合 分析。 杜邦体系： 总资产报酬率 = 主营业务净利率 × 总资产周转率 权益资产报酬率 = 总资产报酬率 × 权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益） 资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表 五、零基预算 （一）零基预算的概念 （二）零基预算法的特点 （三）零基预算编制的步骤 （四）零基预算的优缺点 （五）零基预算的实例 （一）零基预算的概念 零基预算法，指在编制预算时，不以以往财政年度的预算项目和预算支出 数为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础， 逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡 的基础上编制预算的一种方法。 零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同 于传统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的 影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来 编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。 零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之 一，是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参 与。各个单位的主管或经理必须做好下列事项： —— 确定目标并征得有关人员的同意； —— 制定实现目标的各种可替代方案； —— 将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次； —— 评估每一增量层次的成本和效益； —— 说明不采用这些方案的后果； —— 将上述内容记入决策方案。 决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行 措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。 （二）零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点： 1. 预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预 算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 2. 预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有 的经济活动进行成本—效益分析。 3. 预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重 视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 （三）零基预算编制的步骤 零基预算编制有以下五个步骤： 1. 划分和确定基层预算单位； 2 ．编制本单位的费用预算方案； 3 ．进行成本一效益分析； 4 ．审核分配资金； 5 ．编制并执行预算。 零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编 制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等 等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序， 不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本 要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分 析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。 零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的 不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零 基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 （四）零基预算的优缺点 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预 测进行计量。 零基预算的优点包括 :(1) 识别和去除不充分或者过时的行动； (2) 促 进更为有效的资源分配； (3) 需要广泛的参与； (4) 能够应对环境的 变化； (5) 鼓励管理层寻找替代方法。 零基预算的缺点是 :(1) 它是一个复杂的耗费时间的过程； (2) 它可能 强调短期利益而忽视长期目标； (3) 管理团队可能缺乏必要的技能。 六、企业内部控制应用指引 (15) — 全面预算 （一）全面预算的概念 （二）全面预算的作用 （三）全面预算的实施主体 （四）全面预算的业务流程 （五）全面预算控制设计示例 一、全面预算的概念 （一）加强全面预算管理的意义 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如 美国着名管理学家戴维 · 奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。 ( 二 ) 全面预算的概念 《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条 规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算是由经营预算 ( 也称业务预算 ) 、资本预算与财 务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （三）全面预算应关注的风险 • 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏 约束或盲目经营 • 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现 • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预 算管理流于形式 （四）预算控制内容 – 全面预算控制 – 预算体系建立（项目、标准、程序） – 预算编制与审定 – 预算指标分解与责任落实 – 预算执行授权 – 预算实施监控 – 预算执行分析与调整 – 预算业绩考核 二、全面预算的作用 有效的全面预算具有以下 4 个主要作用： ( 一 ) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施 （二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 （三）有利于优化资源配置、提高经济效益 （四）有利于实现制约和激励 三、全面预算的实施主体 《全面预算指引》第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领 导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程 序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、 高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体 一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位 3 个层次，如 图所示。 ( 一 ) 决策机构——预算管理委员会 ( 二 ) 工作机构——预算管理工作机构 ( 三 ) 执行单位——各责任中心 四、全面预算的业务流程 预算 编 制的起点 战略规划 战略规划 预算 和绩 效 考 核的 目标 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算审批 预算审批 预算下达 预算下达 绩效 考 核 绩效 考 核 预算指标分解 预算指标分解 及责任落 实 及责任落 实 预算执行 预算执行 预算 考 核 预算 考 核 预算执行 控 制 预算执行 控 制 预算分 析 预算分 析 预算调整 预算调整 全面 预算 流程 主要控制措施 – 全面性控制。 – 编制依据和基础控制。 – 编制程序控制。 – 编制方法控制。 – 预算目标及指标体系设计 控制 – 预算编制时间控制。 预算编制的依据 – 企业战略 – 年度生产经营计划 – 内外部经营环境 预算编制的方式 – 自上而下、自下而上、 上下结合的主动参与 – 性编制方式 预算编制的方法 – 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 预算考核的基本原则 – 公开 – 公平 – 公正 主要控制措施： – 建立健全预算执行考核制度。 – 合理界定预算考核主体和考核 对象。 – 科学设计预算考核指标体系。 – 按照公开、公平、公正原则实 施预算考核。 主要风险： – 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致 预算目标 难以实现、预算管理流于形式。 – 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是 否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是 否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有 效落实。 – 控制重点： – — 考核指标设置的控制 – — 考核标准确定的控制 – — 实施考核环节的控制 – — 落实奖惩环节的控制 控制活动通常发生的问题 缺乏全面预算管理 缺乏有效项目管理 缺乏有效的 IT 控制 着重预防型控制而忽略检查型控制 缺乏对控制的文档记录 2 0 X X 感谢大家的观看支持 Yesterday has passed, tomorrow is a mystery, facing the present, do your best! 汇报人： XXX
66 页
596 浏览
HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
44 页
466 浏览
管理的基本方法（方法论、法律、行政、经济、教育）
管理的基本方法 1 、管理的方法论 2 、管理的法律方法 3 、管理的行政方法 4 、管理的经济方法 5 、管理的教育方法 思考题： 1 、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ • 2 、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ 一、管理的方法论 • 1 、管理方法的重要性 • 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保 证管理活动顺利进行所采取的工作方式。 • 2 、管理哲学 • 1 ）管理辨证法 • 2 ）管理认识论 • 3 ）管理文化 • 4 ）管理的科学价值观 • 3 、十个管理理念的探讨： • 发展、变化、平衡、创新、经营、战略、民主 、竞争、系统、环境 4 、一般思想方法 • 1 ）归纳法：也称抽象法，是通过对事物广泛现象的观 察分析，得出关于事物本质的概念、规律或者事物之间 因果关系的方法。 • 2 ）演绎法，归纳法的反法则，反映了抽象到具体或者 一般到特殊的思维运动过程； • 3 ）分析和综合，分析就是把事物或者现象通过思维分 为简单的组成部分，而综合则把事物或者现象的组成部 分联合成一个整体； • 4 ）逻辑的方法，关于人类思维规律和思维方式的方法 （或科学）； • 5 ）普遍怀疑，笛卡儿创立，可以排除一切不真实、不 科学的错误认识，对于管理而言，怀疑或许是变革创新 的前提。 • 其他的思想方法还有：比较的方法、平衡的方法、动态 分析法、静态分析法和反思等。 5 、关于管理方法的分类 • 管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政 方法、管理的经济方法和管理的教育方法； • 此外，也可从特定的角度出发对管理方法进行分类： • 按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法和微 观管理方法； • 按管理三适用普遍程度可划分为一般管理方法和具体 管理方法； • 按管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物质管 理方法、资金管理方法、信息管理方法等； • 按所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方 法等等。 二、管理的法律方法 • • • • • • 1 、法律方面的内容与实质 2 、法律方法的特点与作用 1 ）严肃性 2 ）规范性 3 ）强制性 保证必要的管理秩序、调节管理因素之 间的关系、使管理活动纳入规范化 三、管理的行政方法 • 1 、行政方法的内容与实质 • 2 、行政方法的特点与作用 • 1 ）特点：权威性、强制性、垂直性、具 体性、无偿性、稳定性 • 2 ）作用 • 3 、行政方法的正确应用 四、管理的经济方法 • 1 、经济方法的内容与实质 • 价格、税收、信贷、工资、利润、奖金 、罚款、经济合同 • 2 、经济利益的特点 • 利益性、关联性、灵活性、平等性 • 3 、经济方法的正确应用 五、管理的教育方法 • • • • • • • • 1 、教育方法的实质和任务 2 、教育的主要内容 1 ）人生观及道德教育 2 ）爱国主义和集体主义教育 3 ）民主、法制、纪律教育 4 ）科学文化教育 5 ）组织文化建设 3 、教育的方式 第五章 • • • • • • 管理道德与社会责任 一、紧迫的课题 二、道德的本性与影响管理道德的因素 三、管理道德行为的改善 四、企业的社会责任 思考题： 1 、管理道德对企业具有怎样的意义？应当如 何确立企业的道德理念？ • 2 、如何理解企业的社会责任？在管理中如何 处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾？ 一、紧迫的课题 • • • • • • • • 1 、管理道德的现状 2 、管理理念的检讨 3 、管理与道德 1 ）管理理念与管理品质 2 ）管理道德与效益最大化 3 ）生意人与企业家 4 ）管理与人文力 4 、管理道德与法律的关系 二、道德的本性与影响管理道德的因素 • 1 、道德的文化本性 • 1 ）人伦原理 : 是人之所以为人的道理，人与人相处的 原理； • 2 ）人德规范必须遵循某些做人的准则，提供某些做人 的规范； • 3 ）人生智慧：如何处理个人利益与他人利益、个人利 益与社会利益的关系问题 • 4 ）人文力：培育与激发的是人内在的文化力量 • 2 、中国道德的管理功能 • 1 ）人伦与管理组织 2 ）人德与管理价值 • 3 ）义利关系与管理智慧 4 ）管理人文力 3 、影响管理道德的因素 • 1 ）道德发展阶段 ：分为三个阶段：前惯例阶段、惯 例阶段和规范与原则阶段 • 2 ）个人特征：成熟的认一般都有相对稳定的价值准则 • 3 ）自我强度：自信心高的人比自信心低的人更能克制 冲动，也更能遵循自己的判断 • 4 ）控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个 性特征”； • 5 ）结构变量：核心是组织设计 • 6 ）组织文化：组织文化的内容和组织文化的强度； • 7 ）问题的强度：道德对于管理者的重要性的程度 三、管理道德行为的改善 • • • • • 1 、干部和员工的甄选 2 、道德准则 3 、管理者与以身作则 4 、合理的工作目标 5 、独立的社会审计与监察 四、企业的社会责任 • 1 、企业社会责任的理念 • 两种相反的社会责任观 : 古典社会责任观，职 业经理对股东负责 ; 社会经济观，建立和维持 更大的社会责任 • 赞成企业社会责任的主要论据：公众的期望； 长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境 ；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利 益；资源占有 • 2 、企业办社会的道德基础和困境 • 3 、社会责任与经济绩效 公司社会责任的金字塔 • 义务责任：做一个公司的好公民； • 向社区贡献资源；提高生活质量 • 道德责任：讲道德； • 有义务做正确、公正、平整的事情；避免伤害 • 法律责任：遵守法律； • 法律是对与错的社会责任；根据游戏规则玩游戏 • 经济责任：获利；所有事物的基础 第六章 • • • • • 环境研究 一、环境研究的意义 二、外部环境研究 三、内部环境研究 四、环境研究的程序和方法 思考题： 1 、外部环境是众多企业无法控制的因素构 成的，其变化规律企业是无法预知，对这些变化企业 也是只能消极、被动地适应。对这种观点有何评价？ • 2 、行业竞争结构的特点受到哪五种力量的影响？这些 力量有何特点？ • 3 、何谓专家调查法？如何运用专家调查法进行环境研 究？ 一、环境研究的意义 • 1 、组织环境：是指一切存在于组织内外的有 影响力的因素总和。 • 2 、外部环境研究的必要性 • 3 、内部环境研究的意义 • 1 ）物质环境研究的意义 • 2 ）组织内部文化环境研究的意义 • 3 、环境研究的作用 • 1 ）环境研究可以提高组织决策的正确性 • 2 ）环境研究可以提高组织决策的及时性 • 3 ）环境研究可以一 提高组织决策的稳定性 二、外部环境研究 • 1 、外部一般环境 • 1 ）政治环境：一个国家的社会制度，执政党的性质，政 府的方针、政策、法令等 • 2 ）社会文化环境：一个国家或地区的居民教育程度和文 化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 • 3 ）经济环境 ：一定时期哪组织所处地区、国家或者国 际的经济总体情况。 • 4 ）技术环境： • 5 ）自然环境 • 2 、外部特殊环境 • 1 ）现有竞争对手研究 • 2 ）潜在竞争对手研究 • 3 ）替代品生产厂家分析 • 4 ）用户研究 5 ）供应商研究 有吸引力和没有吸引力的环境 环境因素 没有吸引力 有吸引力 竞争者 少，产业增长快，规模 不同，差异化 许多；较低的产业增 长，相同规模，同类 产品 进入威胁 很大威胁，进入壁垒 少 替代品 许多 威胁小，壁垒多 少 供应商 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 顾客 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 按照外部环境的情况分为简单和复杂、稳定和变动，这 样有四种情况 • 外部环境简单 • 简单、稳定 简单、变动 • 外部环境稳定 外部环境变动 • • 杂 杂 稳定、复杂 变动、复 外部环境复 三、内部环境研究 • • • • • • • • 1 、内部物质环境研究 1 ）人力资源研究 2 ）物力资源研究 3 ）财力资源研究 2 、内部文化环境的研究 1 ）组织文化与社会文化 2 ）组织文化的构成要素 3 ）组织文化的功能 四、环境研究的程序和方法 • • • • • • • • • 1 、环境研究的程序 1 ）确定课题 2 ）提出假设 3 ）收集资料 4 ）整理资料 5 ）环境调查 2 、环境调查 1 ）设计合理的调查表 2 ）选择恰当的调查对象 3 ）利用适当的调查方法 3 、环境预测 1 ）定性预测方法 2 ）定量预测方法 选择题： • 1 、关于组织的概念和本质，下述哪一种说法是不正确的 ： • A 、只有一个人的组织是不存在的 • B 、没有共同目标的组织是不存在的 • C 、不需要管理的组织是不存在的 • D 、不追求经济利益的组织是不存在的 • 2 、以下对管理的应用范围的认识，正确的是哪一项： • A 、管理仅适用于企业组织 • B 、管理仅能适用于大型组织 • C 、管理不适用于非盈利性组织 • D 、管理适用于所有组织 选择题 • 3 、某企业通过实施计件工资提高了工人的生产效率， 但生产出来的产品市场上并不需要，造成库存积压。 该企业的管理属于： • A 、有效率也有效果 B 、无效率也无效果 • C 、有效率但无效果 D 、有效果但无效率 • 4 、一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念，属于企业外 部环境中的： • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、技术环境 D 、经济环境 选择题 • 5 、一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国 民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标所反映的 国民经济发展水平和发展速度，属于企业外部环境中的 • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、经济环境 D 、技术环境 • 6 、百货公司通常在 12 月份和 1 月份生意最兴旺，可以 做到全年 1/4——1/3 的生意，春节过后销售便急剧下降 。这种消费需求的变化说明百货公司的外部环境： • A 、复杂性高 B 、复杂性低 • C 、变动性高 D 、变动性低 选择题 • 7 、一般说来，企业面临的不确定性最大的外部环境类型 是： • A 、稳定而简单的环境 B 、动态而简单的环境 • C 、稳定而复杂的环境 D 、动态而复杂的环境 • 8 、某家电厂商签订合同将 60% 的产品卖给某商业连锁 公司，此举使该家电厂商的外部环境 • A 、复杂性降低了 B 、复杂性提高了 • C 、变动性降低了 D 、变动性提高了 • 9 、环保意识的兴起，在管理上应视为哪一方面环境的改 变？ • A 、经济环境 B 、政治环境 • C 、社会环境 D 、文化环境
26 页
393 浏览
企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
20 页
356 浏览
著名跨国公司在中国人力资源管理案例集-爱立信、摩托罗拉
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵 的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet 的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到 1998 年 底，它在全世界 130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过 9.3 万，1998 年当年实现销售 收入 219.55 亿美元，在“财富世界 500 强”中名列第 159 位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于 90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最 大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她 极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通 话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每 一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公 司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统 一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基 本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 总经理 课程发展部 秘书部 市场部 交 换 机 组 行政部 无 线 通 讯 组 网 络 管 理 组 区 区 区 组 务 司 机 清 洁 工 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事 务，同时下设 3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能 是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺 序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由 1 名部门经理负总责，下面按课程类 别进一步分为 3 组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长 1 名。课程发展部 共有 26 名教师，负责讲授培训课程；1 名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场 部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去， 并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括 经理在内共 4 人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进 一步划分为 3 个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训 计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由 1 个人负责；另外行政部还有 1 名司机，2 名清洁工。 爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序，充分发挥中心各部门的职能， 调动公司员工和业务部门的积极性，保证了培训的高质量和井井有条。 每年年初，培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训 计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱 立信中国公司 Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都可以上网查阅。爱立信培训中 心放在 Intranet 上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：哪个课程已经报满，哪 个课还有席位，又增加哪些新课等，所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划，以 安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培 训计划。在爱立信，每年每个员工和部门经理有 1～2 次“个人发展计划”谈话，部门经理 根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划。也就是说，爱立信员工个人 能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信中国培训中心一旦发出新的 培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心在 收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、 地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则即使不上课， 也会收取费用。 爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。例如， 中心规定理论课人数最少为 16 人，至多 24 人，实验操作课人数最少 6 人，最多 8 人，这样 就可以在防止课程赔本的前提下，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程因为人少 无法开设，培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够，行政组将在 Intranet 上发布培训公告，请大家尽快报名，这样作一般都会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况，给每个学员发一个爱立信专用证书。按 照规定，出勤率在 90%以上才有资格领到证书。 “金字塔”与“圣诞树” 世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超，在人力资源管理方面也很有独到 之处。在麦当劳公司有一本人力资源管理手册，将人力资源管理的所有内容都标准化了。如 怎样面试？怎样招聘？怎样挖掘一个人的潜力？等等。手册的内容表明，麦当劳的招聘面试、 对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到，但其中尤其值得一提的是它的人才发 展系统，堪称一绝。 发展包括两个方面：其一是能力的培养与提高，其二是职位的提高与晋升。因此人才发 展系统也包括两个方面，一个是个人能力发展系统，另一个是个人职位发展系统。 麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于， 麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜 先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先， 麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里 “ 有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的 50 多家麦当劳里，就有 100 多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加 坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好， 他们的自然资源很少，主要靠人力资源开 发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级 经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉 得在麦当劳有发展前途。 不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦 当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员 工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦 当劳的管理人员 95%以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。 尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高在上的是公司最 高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能 部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工， 活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心 机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当 劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供 根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是 一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很 低，成本无形中大大下降了。 麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说： “钱非万能，如果员工只是为了 钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这 15 年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是 陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重 要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存 在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的 梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以， 人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发 展之初，还要记住维护你的社会地位。在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。 工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是 万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要 建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源 管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。 爱立信的浮动工资制 瑞典爱立信电讯公司准备在其 10 多万雇员中实行浮动工资制：公司经济效益比预计好， 雇员就多拿工资，反之就少拿工资。 按照这一新工资制度，雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。 工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算，主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所 占市场份额的增减决定。新工资制把公司的全部雇员分为三组。第一组为 300～400 名公司 主要负责人，他们的工资在经济效益好时可增长 50%，效益差时可减少 25%。第二组为 1 万 名中高级雇员，他们的工资在经济效益好时可增长 30%，效益差时可减少 15%。第三组为大 约 10 万名广大的一般雇员，他们的工资在效益好时可增加 20%，效益差时减少 10%。 以属于第三组的一名普通工人为例，他的月工资即标准工资为 2 万克郎，可变动情况如 下：如果他的工作成绩属正常，就拿标准工资 2 万克郎；如果他的工作成绩比正常情况差， 工资就减少 10%，拿 1.8 克郎；如果他的工作成绩优异，达到最高目标，工资就增长 20%， 拿 2.4 万克郎。 当前瑞典有不少公司实行利润分成制度，即公司效益好时，雇员可以拿奖金，奖金额依 利润大小而定，但即使企业亏损，雇员的基本工资也不变，没有被倒扣工资的风险。爱立信 即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例，此前只有较小的新创办的信息技术企业 实行这样的工资制度。 据悉，这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行。 对人持久不变的尊重 作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司，摩托罗拉最初是以销售产品（如无线对讲系 统、蜂窝电话系统）等方式进入中国市场的。1992 年 3 月，摩托罗拉在天津经济技术开发区 投资 1.2 亿美元，成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，拉开了它对华投资的序幕。其后， 摩托罗拉在华业务突飞猛进：1994 年 10 月和 1995 年 6 月，摩托罗拉（中国）电子有限公司 上海分公司和广州分公司分别成立；从 1992 年起的短短 6 年间，对华投资已达 12 亿美元， 营业额达数十亿美元。摩托罗拉一位高层人士称，摩托罗拉在中国这 6 年中取得了该公司在 其他地区市场需要 30 年才能取得的成就。 摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就？摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总 监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。 （一）摩托罗拉最宝贵的资源是人才 “摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的 资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”，邝德佳先生说。 “摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已深深地融入了摩托罗拉文 化之中，并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则。摩托罗拉亚太区人力资源 总监 JerryCline 先生解释说，在摩托罗拉，每个员工都被寄予厚望，把具备不同知识与技 能的人才安排到恰当的岗位上，使他们的聪明才智得到充分发挥。 摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识。1995 年 3 月，摩托罗拉 首席执行总裁盖瑞·吐克访华，在亲眼目睹摩托罗拉在中国 3 年间蓬勃发展的业绩后，他郑 重宣布，将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之 一。为实施这一具有远见的战略决策，摩托罗拉（中国）电子有限公司制定了 CAMP 强化培 训计划，加速了本地化进程。目前摩托罗拉（中国）电子有限公司中，经理主管层已有 100 多名由中国人担任，占该管理层人员总数的 51%。他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力 量。 （二）视教育和培训为一项投资 摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话：摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是 消费”。这是什么意思？摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的？摩托罗拉意识到，人才是一 种及其宝贵的资源，其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加。因而摩托罗拉坚持不 懈地致力于发展自己的人才资源，并将它看作是对公司未来至关重要的生命线。正是基于以 上认识，摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费。1996 年，摩托罗拉在教育上的投资 超过 3 亿美元，并确保每个员工享有平均 40 小时的培训。 摩托罗拉（中国）电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力。在过去几年间，公司每 年都抽派 600 多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。 1995 年 5 月，摩托罗拉大学在北京建立分校，年底又在天津建立第二所分校。这两所学校专 门培训摩托罗拉（中国）电子有限公司的员工。1998 年，公司与清华大学和美国一所州立大 学在北京联合开办ＭＢＡ课程，让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受 到的严格培训，这些人通过系统学习，将取得工商管理硕士学位。 “ “ 摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话：每一位摩托罗拉的 员工，请您记住，你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功。作为最重要的资源，摩托罗拉应 该对你的培训作出承诺。作为一个员工，你的责任是利用这些提供给你的机会，把培训中所 学到的知识应用到工作实践中去。”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真 谛。 （三）对人持久不变的尊重 摩托罗拉大学校长 Bill Wiggemhorn 说过：“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、 对组织有建树和对社会有贡献的一分子。因此，每一个走进摩托罗拉大家庭的人，都会得到 应有的礼遇。” 当你走进摩托罗拉（中国）电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂，你会发现那里 不像大多数国内企业那样记考勤，或像一般外资企业那样打卡。另外，无论中国员工、外国 员工还是总经理，都在同一个餐厅用餐。此外，公司还通过发布信息的方式，让员工随时了 解公司的有关情况和重大决策，公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度，使 公司高层和所有员工保持直接沟通，所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持 久不变的尊重”这一核心思想落到实处。 在摩托罗拉（中国）有限公司还有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他 手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下 6 个问题展开： （1）您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？ （2）您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ （3）您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？ （4）您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ （5）过去 30 天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯 的反馈？ （6）您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。 公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求 得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。 摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。认为福利和薪金无疑是重要的， 但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公 “ 司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高 的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考 虑。 我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平 等的晋升机会，我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”，邝德佳先生如是说。当然，薪金也是 很重要的。摩托罗拉每年为员工调整一次工资，90%以上的员工都会通过调整增加收入，不 过幅度不大相同，要凭员工的工作绩效来定。摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正 感到他的所得与他的付出是相匹配的，这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托 罗拉对员工劳动的尊重。 “多国部队” 当地官兵 ABB（Asea Brown Boveri）是一家国际性大型工程集团公司。目前，它已经在全球 140 多个国家和地区深深扎根，雇员总数超过 21 万，业务范围涉及发电、输电、配电、工业自 动化、石油自动化和金融服务等领域，1997 年全球销售收入为 312.65 亿美元，居“财富世 界 500 强”第 83 位。ABB 能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素 之一。 提到 IBM 或是 HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国 公司。而如果被问及 ABB 是哪国公司时,你可能会犹豫不决:它到底是哪个国家的呢?不必责 备自己的孤陋寡闻,其实这正是 ABB 所追求的结果。ABB 本是瑞典阿西亚公司(ASEA AB,现在 是 ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,现在是 ABBAG)于 1987 年底合并而 成的一家有限公司，正式创立于 1988 年 1 月。两家母公司分别控制 50%的股份，因此可以说， ABB 是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经 济版图“变化”的代名词。从 1987 年上述两家百年老厂的合并，到 1998 年 10 月新任总裁 林道（Lindahl）收购 ElsayBailey 公司的全部股票，同时出售 Adtranz 的全部股份，ABB 一 直致力于建立以下经营模式：没有地域中心，没有国界限制，一个具有全球性的协调中心， 同时在经营与服务上，具有深厚地方根基的全球规模的组织。用 ABB 中国公司人力资源副总 裁、挪威人博思达先生的话说，ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国，是一家‘处 处无家处处家’的无国界公司。”也可以说，ABB 是一个立足本地市场，融合全球规模和世界 一流技术为一体的“多国部队”。 所以，人才本土化对于 ABB 来说比任何公司都有意义，ABB 也因此更重视在它的业务发 展到的每一个地方，不遗余力地推行人才本土化战略。也就是说，这支“多国部队”的军官 和士兵都尽可能地由当地人担任。 ABB 在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展。ABB 有一个十分重要的战略计划， 即 MLP（Manager Localization Plan）——经理人员本地化计划。ABB 的业务发展到哪里， 这一计划就会扩展到哪里，中国也不例外。ABB 于 1979 年在北京设立第一个办事处，1992 年在中国建立第一个合资企业，1994 年 ABB 将中国总部从香港移至北京，1995 年在北京注 册成立 ABB（中国）投资有限公司，负责其在华投资管理业务。截止 1998 年底，ABB 在中国 拥有 6000 名员工，17 家销售代表处，20 家合资、独资企业，累计投资额达到 6 亿美元。预 计在未来三四年内，ABB 在中国的累计投资将达到 10 亿美元。 博思达先生说：“短短 20 年的时间，ABB 能在中国取得如此巨大的发展，我们必须承认 这样一个事实，即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献。”中国本土人才担任 ABB 中 国有限公司（包括合资企业）部门经理以上高级职务的人数，已经从 1995 年的 27 人，增加 到 1998 年底的 81 人，占这一层次高级管理人员总数的一半以上。3 年前，ABB 的中国员工 为 3000 多人时，外籍员工有 90 多人；而如今，本土员工已经增加到了 6000 多人，而外籍 员工并未增加，依然是 90 多人。“如果没有优秀本土人才的源源不断加入，我们在中国的业 务将会一事无成”，博思达先生说，“ABB 在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发 展一样，令我们自豪不已。” ABB 公司称，随着公司在中国业务的扩大，ABB 计划将本土员工的人数增加到 1 万人， 而外籍员工的人数则会在现有基础上减少。作为在中国实施ＭＬＰ计划的一部分，ABB 公司 还专门准备了一份高潜能员工的名单，这个名单包含 100 多人，由人力资源部和各部门经理 共同商定。公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向，以便在公司的协助下使他们的 能力和职务得到更快的提升。当然，公司认为这也需要这些员工的配合，需要耐心，因为一 个人的晋升不可能是很快的，尤其是在一个比较成熟的大公司中。 博思达先生称，中国人才本土化在职位晋升上没有极限，需要的只是时间和努力。他举 了两个例子来证明。一个是他自己的例子，他是 8 年前投身 ABB 挪威公司的，3 年前来到中 国，现年 61 岁（挪威是 67 岁退休），他的责任是来中国制定和实施 ABB 的人力资源计划， 并把他 30 多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事，如果他们干得好，就有机会接 替他的位置。另一个例子是 ABB 泰国公司的，ABB 在泰国实施ＭＬＰ计划已经 9 年了，现任 ABB 泰国有限公司的总经理就是一个泰国人，ABB 在中国实施ＭＬＰ仅 4 年时间，随着这一 计划的推行，ABB 中国公司将由中国人来经营和管理。 点评 从世界范围看，人力资源管理已经不是一个新课题，但对于我国企业却多少有点陌生， 对它的认识也很有限。 人力资源管理包括两个方面、五个环节：两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管 理，五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。其中识人这一环节将在后面详细讨论， 选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述，不再赘述，育人这一环节在 西门子的培训中已有介绍，这里只是做简单的进一步分析。 本案例集萃中涉及的企业有一个共同点：除了麦当劳以外，它们在《财富》杂志的世界 500 强中都被归在电子电器设备行业，其中 ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第 9、11、 15 位，在世界 500 强中分别位列第 83、93、159 位。他们的经营环境比较相似，所以将他们 各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容。 先说育人，用更正式一点的表述，应该是发展人才。企业招聘来的新员工多数情况下得 来的只是一个潜在的人才，或者说是“人才胚子”，要想把他们变成能为企业带来巨大效益的 真正人才，还需要进行加工和锻造，这就是育人。育人有两方面，一是能力的培育，一是职 位的晋升，能力的培育又可以通过两个途径，一个是通过实践锻炼和提高，另一个是培训。 我们从以上几个案例中可以看出，几乎所有的企业都比较重视培训，无论是认识上还是行动 上。但是，如果我们只是看到世界 500 强对培训的重视，而没看到他们是如何进行培训的， 那就学不到他们的精髓，也看不出中国企业和外企的差距。实际上，近两年来，中国的培训 市场日渐火爆，国企趋之若鹜，自以为得了真传，外企却多作壁上观，这是因为中国的企业 人才培训还处于一个较底的层次。爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的 做法都值得我国企业去学习，其中尤为重要的是培训要有组织、有目的，与公司的业务、制 度、文化和中国实情紧密结合。 除了培训之外，世界 500 强企业对“干中学”也很看重。例如，麦当劳的员工要从头做 起，各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究，主要也是因为研究过程中的经验 和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富。而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营 方式——特许（连锁）经营有很大关联，但也对中国企业以及外企提出了一个问题：是独居 金字塔顶，还是甘做圣诞树根？ 再说用人。用人应该包含三层意思：（1）将人才安排到适合他的岗位上去；（2）激励和 鞭策，采取措施调动员工的积极性，发挥他们的才能，促使他们完成公司任务；（3）对员工 劳动成果的鉴定和认可，包括给予适当的补偿或奖励。这里主要解释后两点。根据马斯洛的 理论，人的欲望可以分为五个层次：生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发 展的需要和自我实现的需要。相应地，对人才的激励也是以此为依据，结合人才各自不同的 实际情况，分别采取不同的激励措施。另外，在激励的同时，相应的敦促措施也是必不可少 的，这就是鞭策。心理学实验表明，相对于赞扬，惩罚的效果远没有那么明显。因此在世界 500 强对员工多采取激励措施。爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施。 人最基本的需要是对生存和安全的需要，因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的 奖励或处罚。爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲。因为在浮动工资制下， 如果工作业绩出众，最多将可以享受到标准工资 20%～50%的奖励，而如果工作业绩较差，最 多又将遭到 10～25%的处罚。“两利相权取其重，两害相权取其轻”，何况是利害相权？员工 在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩。而且爱立信在制定 工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级，级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处 罚也越高，这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率。但是，爱立信的浮动工资制不仅仅是 达到了物质激励和鞭策的效果。由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的，被处罚还是 受奖励还涉及到荣辱问题，它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心。 物质方面的激励和鞭策确实很重要，但是，钱并不是万能的，根据马斯洛的理论，对于 已经实现生存和安全需求的人来说，物质激励已经远远不够了，这时需要用归属感和自我实 现的需求来激励他们。因此，对于优秀人才，激励应主要来自精神方面，包括培养他们对公 司的认同感和归属感，激发他们为自我实现而奋斗的信心，尤其是培养公司员工的敬业精神。 美国企业在精神激励方面可谓独具匠心，其中最典型的是“咖啡时间”。美国每个公司都设有 一个小房间，里面备有热咖啡、小点心让人享用，在这里，一壶香喷喷的热咖啡下肚，员工 心中的紧张情绪一扫而光，这时也成了一天中最有兴致的时刻。这间小房子还有许多其他妙 用：员工如有话要与上司沟通，假装在此碰个正着似乎更为自然；想证实谁和谁的罗曼史， 这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子；咖啡消耗越多，表明情况愈紧张；咖啡的质量下降，就 是要缩减预算的前兆。 企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中，主张建立更人性化、更有人情味、充 满乐趣的工作环境。而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒 散工作作风的杰作中，成功地唤起了工人的竞争意识。所有这些成功的领导者有一个共同的 经验：要鼓励员工迈向更高的目标。中国企业在这些问题上也有相当的差距，要么是物质上 的激励如住房、福利等，要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作，对从精神上激发员工尤 其是优秀员工缺乏有效办法，结果难以做到人尽其用。我们是不是该学习他们？ 人力资源管理的最后一个环节是留人。要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高 工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的 福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金 制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及 对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言： 一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。薪水制度的完整性和公正性 至关重要。 同时企业必须明白：要留住优秀人才，高薪水是必要条件，但却不是充分条件。要想留 住人才，最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯。一个优秀人才对于自己在一个 企业的长期发展是非常重视的。他如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个 企业留下去的可能性是不会很高的。保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。这种尊重至少 体现在以下六个方面： （1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上； （4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才 充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。 也许，另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘 人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对 企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要 严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的 环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公 司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流 失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样， 如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。 第四则材料的主角是摩托罗拉（中国）电子有限公司。这则材料介绍了摩托罗拉人力资 源管理多方面情况的。比如摩托罗拉对人才重要性的认识，认为人才是摩托罗拉最宝贵的资 源，是它取得竞争优势的关键。再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费，从而为教 育和培训树立了正确的位置。这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很 有意义。但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝。对人持久不变的尊重--这是摩托 罗拉人力资源管理的核心理念，也是留住人才各种措施的精髓所在。从摩托罗拉的经验看， 对人的尊重首先是对每一个人的礼遇，上下班不打卡是对员工自觉性的信任，中外员工包括 总经理一起用餐是一种平等的表现，并赋予员工知情权。对人的尊重还表现在上级与下级的 及时交流和沟通，摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的。 更为重要的是，这些不能停留在表面上，尤其是只说不做，摩托罗拉的这些制度都是为了鼓 励员工说出自己的目标，然后公司设身处地，兼顾公司和员工利益，切实为员工实现自己的 即定目标提供帮助。员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的。公司也因为 对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同，对人才产生了强大的凝聚力，留住了人 才。摩托罗拉的例子还告诉管理者，薪金和福利并不是吸引人才的关键因素，发展机会才是 最重要的，这为ＩＢＭ的留人之道所映证。 ＩＢＭ大中华区总裁周伟昆在其所著的《ＩＢＭ留人有道》一文中讲述了ＩＢＭ的留人 之道。首先，公司十分希望优秀人才能够留下来。一方面，ＩＢＭ认为中国计算机市场真正 发展起来后，竞争力来源于扎实的根基，这一根基首先表现为人才，并且ＩＢＭ为培训这些 人才已经进行了大量的投资，如果这些人才流失，ＩＢＭ的打算就会落空；另一方面，为了 业务的发展，ＩＢＭ必须本地化，吸引和保留本地人才也成为其中的关键。在认识到必须留 住人才后，ＩＢＭ便为实现留住人才的目标而不懈努力。主要是三点：（1）招收新人不断进 行培训，让他们在不断成长，能力不断提高的同时，仍然觉得还有好多东西要学习，而且似 “ 乎没有止境，让他们“为了学习而留在这里”；（2）让员工清楚留在ＩＢＭ的前途所在，并以 员工的表现和忠诚度来决定员工的前途；（3）给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的 良好机制和众多机会。 目前，中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动，而外国企业 有时并不是给很高的薪水，而是给一个看得见的希望，一个很规范的机制使你的能力得到充 分展现。它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想，因为它可以给你提供更多的机 会。你不仅可以在中国发展，而且可以在国外分支机构发展自己。”所以，ＩＢＭ不是靠很高 的薪水（当然，ＩＢＭ的薪水也不低）和优越的物质条件，而是提供一个如前面所述的人才 发展阶梯，并且提供良好的机制和众多的机会，对于优秀人才来说，这往往是最有效的。 在中国开展业务的世界 500 强都是著名的跨国公司，对他们来讲人力资源管理中还有一 个至关重要的战略问题：公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人 才？随着业务的发展，500 强大多数选择了本土化。ABB 较为突出，摩托罗拉、麦当劳、爱 立信的培训无一例外，而且推进人才本土化战略越坚决，公司在中国的业务发展越顺利。毕 竟，多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵！
14 页
420 浏览
成功督导手册国内最具权威资料
前 言 督导是什么？相信很多人之前根本没有听说过这个名称。其实很多企业都会有类似的 职位，那些帮助下级更好的贯彻执行本职工作的管理人员，都具备一定程度督导的能力。 只是很多企业的分工还没有那么细，也还感觉不到这种能力的重要。随着竞争的加剧，以 零售经营为主的企业开始越来越关注这种能力，因为这种能力意味这企业更多的售卖，顾 客更高的忠诚。目前，已经不少企业设置了督导的岗位，但我们看到的是，很多企业从上 到下，甚至身在督导岗位的本人，都对这个职位感到模糊，不清楚自己的位置，不清楚自 己应该干什么，如何做好。这正是促使我们写下这本书的原因。 《成功督导手册》并不是发展和介绍一套管理理论，而是帮助督导者提高执行能力和工 作绩效。督导是一个特殊的职位，是企业日益注重服务水平与质量的产物。该手册专注于澄 清督导这个职位，探讨成为一个优秀的督导所应具备的技能与素质。该手册是写给所有的 服饰企业的管理者，以及正在职业生涯努力摸索的督导们。你想成为一名优秀的督导么？ 不妨阅读一下这本书！ 上海天恺企业营销策划有限公司 企划总监：孙文有 文案执行：王月 索 引 目 录 1 督导者的角色认知 1.1 督导的承上启下的作用 1.2 督导者的义务 1.2.1 对业主的义务 1.2.2 对客户的义务 1.2.3 对员工的义务 1.2.4 什么放在首位 1.3 督导者的职责 1.4 附录：服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 1.4.3 服装专卖店督导的主要工作 2 优秀督导者必须具备的能力 2.1 督导管理的基本原则 2.1.1 “个人影响力”原则 2.1.2 “执行、执行、再执行”原则 2.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则 2.2 优秀督导者必须具备的能力 2.3 个人素质培养篇——成功督导的八项原则 2.3.1 准则一：明确的目标 2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事 2.3.3 准则三：合作致胜 2.3.4 准则四：积极的心态 2.3.5 准则五：沟通无极限 2.3.6 准则六：以主人自居 2.3.7 准则七：在客户身边 2.3.8 准则八：追求卓越 3 如何训练自己成为一名优秀的督导者 3.1 第一步 明确你的职责 3.1.1 职务描述范例 3.1.2 写出你的职务描述 3.2 第二步 使自己转变成为一名督导者 3.3 第三步 起步策略 4 有效沟通篇 4.1 基本沟通技巧 4.1.1 聆听技巧——如何成为一个好“听众” 4.1.2 有效的发讯技巧——表达 4.2 与员工建立相互依赖的关系 4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通 4.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通 4.2.3 天天与员工沟通 4.3 与你的上级进行积极沟通 4.3.1 和上级沟通的理由 4.3.2 积极沟通的方式 4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示 4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报 4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题 4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 4.4 在客户沟通时请记住——你代表公司 5 提高效率的良方——时间管理 5.1 学会分析“时间哪里去了”的方法 5.1.1 每日时间分析 5.1.2 分清习惯的好坏 5.1.3 找出浪费时间的事情 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 5.2 设定优先顺序 5.2.1 每周计划指南 5.2.2 时间分配和行动计划 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 5.2.4 学会控制处理中断问题的时间 5.3 学习如何提高你的分派能力 5.3.1 授权的艺术 5.3.2 分派计划 6 如何提升绩效——目标管理 6.1 管理绩效的关键技能 6.2 确立预期和目标 6.2.1 目标设定的原则 6.2.2 如何设定目标 6.2.3 目标设定的 8 个步骤 6.2.4 从目标到计划 6.3 工作追踪 6.3.1 给以积极的反馈 6.3.2 有效地处理绩效的有关问题 6.3.3 灵活的督导 6.4 绩效评估 6.4.1 绩效循环 7 训练与指导 7.1 员工表现不良的原因 7.2 训练 7.2.1 训练的影响 7.2.2 最好的学习方法 7.2.3 训练四步骤 7.3 卓越的指导艺术 7.3.1 最佳和最差的指导者 7.3.2 指导的方法 7.3.3 正式指导的过程 7.3.4 执行指导的五个重点 8 创造积极的工作氛围——激励 8.1 建立起积极的工作氛围 8.1.1 关注你的员工 8.1.2 关注于工作 8.1.3 关注于你的督导工作——以身作则 8.2 做啦啦队长——让大家听见赞美 8.2.1 每一次批评便该有三次的赞美 8.2.2 在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息 8.2.3 赞美的艺术 8.3 创建高效团队 8.3.1 团队的力量 9 解决问题的方法 9.1 变化多端的赛场 9.2 “问题——解决”程序 9.3 头脑风暴法 Do unto others what you want others to do unto you! 你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！ Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule. 你的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须推动 一个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。 1 督导者的角色认知 单元目标 目标 1：了解督导者在企业中的地位 目标 2：明确督导者的义务与职责 单元内容 1.1 督导的承上启下的作用 1.2 督导者的义务 1.2.1 对业主的义务 1.2.2 对客户的义务 1.2.3 对员工的义务 1.2.4 什么放在首位 1.3 督导者的职责 1.4 附录:服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 1.4.3 督导的主要工作 督导是对制造产品和/或提供服务的员工进行管理的人。督导要对被管理人员的生产— —即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求，而且只有通过激励的 手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。 通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其他的雇员责任更重， 收入也更多。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所有的工作，你也要对 更多的结果负责——这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的 话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队 一起做到这一点。 1.1 督导的承上启下的作用 作为一名督导者，你必须对业主、客户及员工尽义务，这就是你置于一种承上启下 的地位。 对于你的员工而言，你代表着管理方、权力、指令、纪律、休假时间、提高收入及晋 升。 对业主或你的上级管理主管而言，你是他们与员工和具体工作之间的纽带。你代表 着生产力、成本、人工效率、质量管理、客户服务；同时你又代表着手下员工的需要和要 求。 对顾客而言，你的产品和员工代表着整个机构。不论你的职责范围多么微不足道，你所 面临的都是一项艰巨的任务。 图 1:督导——位于几种关系的中心，与下面部分都 有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带 1.2 督导者的义务？ 下面，我们将进一步说明督导对三大部分：业主、客户和员工的义务。 1.2.1 对业主的义务 你对业主的首要任务是使他们的企业赢利。他们冒风险投资，理所当然期望得到相 应的回报。对他们而言，你的主要职责是为这份回报做好分内的工作。这关系到他们的 利益，也是他们雇佣你的原因。 他们还希望你按他们的意图做事。如果他们告诉你如何去做一件事，你有义务照他 们说的去做，尽管你也知道更好的方法。他们付你工资是要你按他们的方式办事。不论 他们要求你做任何事，只要这件事是合法的，且不违背道德的，你就有义务去做。 如果业主已经形成了一套完整的体系，他们是不希望你对其做任何变动的。他们只 是要你监督它的运作。或许你不赞成他们的制度；或许你也认为他们在每个盘子里放的 薯条太少；你认为顾客应多得到一些，而顾客也有此想法，你能在每一份里多加几根 吗？不行！你应让整个运营体系维持原状。你只负责监督，以确保你的员工也遵守这一 运营体系。 即使你觉得有更好的做法，也不能撤擅自做出变动。应该去找业主或是你的主管， 向他们说明你的想法，然后才能共同决定，是否需要做出任何变动。 有时你的雇主并不告诉你该如何去做事。这种情况下，你必须自已找出答案——去问， 把一切搞清楚。宗旨和程序是什么？你有什么权力？你有没有或者在哪一部分享有全权？ 既然你必须按他们的方式来管理，你就在义务弄清他们的想法，领会他们的意图。而且， 由于你与员工和客户的日常接触比较频繁，你同时还有义务把他们的要求汇报给业主。 1.2.2 对客户的义务 除业主外，督导还要履行对客户的义务。客户是我们赖以生存的利润来源。 公司为客户提供的服务，以及公司强大的实力是靠全体员工共同努力实现的。所以， 公司的每一个部门、每一位管理人员、每一位员工其实都暴露在客人的面前。因此，作为 一名督导者，不论你身处什么行业、什么部门，你都要对你的员工为消费者提供的产品 和服务负责。 1.2.3 对员工的义务 作为一名督导，你也要履行对所管理的员工义务。你要负责为员工提供一个能有效 提高他们的生产力的工作环境。这也是出于你的需要，因为你的成败直接取决于他们。 你是不可能自己承担所有工作的。 员工最看重的是老板对待他们的方式与态度。他们希望你把他们看作独立的个体， 希望你倾听他们的意见，希望你明确告诉例子们对他们的要求并说明原因。要想使他们 为你努力工作，你需要创造一种使他们感到自己被接纳、被认同，能够坦言相对，具有 公平性、归属感的开诚布公的工作氛围。对当今的多数员工而言，以前那种强硬高压的 管理法已经不起作用了。创造一种能使他们心甘情愿为你付出的工作氛围不仅是你对他 们的义务，也是你应该为自己做的。 工作环境是管理中最重要的方面之一。不良的工作氛围会导致员工流失率增高、生产力 降低，质量控制变差，这些将最终导致客户流失。作为督导者，你有义务去创造一种能 让员工有最佳表现的工作氛围。 1.2.4 什么放在首位？ 要想让员工全心全意为客户服务，你首先要全心全意为他们服务。因为你对待他们 的方式会反映在他们对待客户的方式中。如果要你能以你希望他们对待客户的方式对待 他们（细心、周到、尊敬等等），他们往往就能提供优质服务。这就能使顾客满意，从而 增加回头客的比率，也会带来更多的生意和利润，从而又使业主满意。 对多个公司的研究表明，珍视员工价值（通过提供培训、奖励等等）的公司通常拥 有较高的满意率和利润率。 1.3 督导者的职责 为了尽到自己的职责，你应该担负哪能些责任呢？比如说你在一家零售企业为客 户提供服务，作为一名督导者，你需要培训员工、与他人交流、处理同绩效有关的问题、 建立团队合作、创造性地思维。 在你认同的下列责任旁画“ ”，写出其他你认为重要的责任。 表彰员工出色的工作表现。 尊敬、公正、诚实和有尊严地对待所有员工。 告知员工公司和你管辖范围的目标与结果。 对员工持积极和鼓励的态度。 关心每一名员工的个人事务。 通过不断的培训和教育，给每一名员工学习和成长的机会。 持续、公正地处理和绩效有关的事宜。 协助员工树立团队精神和归属感。 很好地倾听员工的问题和建议。 鼓励有创意的新想法。 阐明你对员工潜力的信心和他们所做工作的重要性。 在公司支持和代表你的员工。 公开地承认自身的错误，向他人学习。 对结果负责。这就是领导能力。 其他：___________________________________________________________ 督导者的主要工作： 明确你的职责 对于一名督导者,最重要的职责有哪些呢？请在下列选取项中选择你认为最重要的 10 项进行排序。如果你对某一项很自信，请画“+”；如果你觉得还有待提高，请画“—”。 1=最重要 10= 最次要 职 责 1.公正地处理问题 重要性排名 _____________ 自信水平 （+或—） _____________ 2.执行公司政策 _____________ _____________ 3.分配任务 _____________ _____________ 4.培训员工 _____________ _____________ 5.积极处理变革 _____________ _____________ 6.表彰员工 _____________ _____________ 7.维持一个安全的工作区域 _____________ _____________ 8.决策 _____________ _____________ 9.有效的沟通 _____________ _____________ 10.有效地解决问题 _____________ _____________ 11.创意性地思考 _____________ _____________ 12.及时完成报告 _____________ _____________ 13.收集员工的建议 _____________ _____________ 14.以员工中建立团队精神 _____________ _____________ 15.对后果负责 _____________ _____________ 16.指导和激励员工 _____________ _____________ 17.提高工作质量 _____________ _____________ 18.确立标准和目标 _____________ _____________ 19.评价绩效 20.提供适当的设备和工具 _____________ _____________ 注:以上 20 条是被访督导者界定他们职责时最普遍的答案. _____________ _____________ 1.4 附录：服装专卖店督导人员的主要职责 1.4.1 服装专卖店企业组织结构图 1.4.2 服装专卖店督导的职责 本部门按质、按时地实现工作目标； 确保直营店以及加盟店的销售工作进行； 对公司各项方针政策在直营店以及加盟店的执行情况负责； 对市场调研内容准确性负责； 对加盟商综合调研报告负责； 对加盟店选址可行性负责； 1.4.3 服装专卖店督导的主要工作： 监督专卖店内所有员工的训练、工作考核、薪资考核和工作热忱。 监督招募和人员保留活动，以维持适当的人力，以使顾客满意活动可热烈专注的 执行。 监督专卖店内执行业新产品推出。 负责专卖店内员工福利和薪资程序的行政工作，包括向公司报告。 举行专卖店店长会议、服务员意见调查和沟通座谈会。 监督市场性的行销活动以及全国性促销活动。 确认专卖店内递交的各项报表的准确性。 监督、指导直营店、加盟店的销售； 监督公司各项政策在直营店和专卖店的执行情况； 协助行管科作好专卖店固定设施配备工作； 完成上级交给的各项调查任务； 编制市场调研报告，确定调研项目； 根据市场状况，提供科学有效的促销方案； 协助加盟商调查市场编写调查报告； 协助招商人员调查加盟商背景资料； 协助加盟商选择店址并确定； 指导、监督加盟店装修等事宜； 协助加盟店的综合培训； 编制加盟店开业手册； 2 优秀督导者必须具备的能力 单元目标 目标 1：掌握督导管理的基本原则 目标 2：探寻督导者走向成功的准则 2.1 督导管理的基本原则 单元内容 2.1.1“个人影响力”原则 2.1.2“执行、执行、再执行”原则 2.1.3“一手抓业务、一手抓管理”原则 2.2 优秀督导者必须具备的能力 2.3 个人素质培养——成功督导的 8 项准则 2.3.1 明确的目标 2.3.2 做正确的事 2.3.3 合作致胜 2.3.4 积极的心态 2.3.5 沟通无极限 2.3.6 以主人自居 2.3.7 在客户身边 2.3.8 追求卓越 很少职业象督导的工作这般富有高度挑战性、多元性及发展性，要成为这个行业的 专家，必须具有专业知识、常识、人际关系管理技巧及智慧，这不是任何人一蹴可及的， 都要经过努力学习和实践的过程。 对于督导者来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方 面，更重要的，要有较高的管理技能，这不仅是因为督导者的主要作用是管理，是让 别人很好地工作，而且还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。试想一下， 一个电焊工、一个打字员，都要经过专门训练，都有必须掌握的技能，一个督导者，怎 么可能没有必须掌握的管理技能？ 2.1 督导管理的基本原则 2.1.1 “个人影响力”原则 当今的员工已与一、二十年前的员工大不一样。他们不再为了工资而自动效忠于管 理人员。相反，他们只是赋予了督导领导他们的权力。 在一家大型生产企业，一名培训咨询师为几位新的督导召开研讨会，几次之后， 其中的一名与会者告诉咨询师她喜欢这门课，更重要的是她欣赏“和员工一起工作” 以及“通过员工工作”的说法。她评论说，她所知道的大多数督导者会让员工去为他们 工作，从而在预算内最佳按时完成任务。出色的督导意味着通过他人取得好的结果。我 们称之为对他人的影响力，这种能力能够影响他人的技能来自于两个方面： 个人影响力：让人们自愿地去做某事 职位影响力：让人们不得不做某事 出色的督导者对人具有正面积极的影响力，他们通过非凡的个人影响力做到这一 点。 （传统）管理者 管人 □ □ □ □ □ □ □ 理人 老板（或替身） 独裁者 控制者 组织者 专家 “警察” “裁判” 督导者 督促 □ □ □ □ □ □ □ 辅导 团队领导人 沟通者 指导者 推动者 倾听者 问题解决者 “啦啦队长” 2.1.2 “执行、执行、再执行”原则 应当说，督导者是比较标准的职业经理人一族。职业经理人的最大特点，或者说是 最大价值，或者说职业素养就在于——执行。公司的总体战略和每一年度的经营目标、 工作计划是否能够达成，直接取决于督导们的执行能力。 而执行能力则是通过将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本 能而体现出来的。就是说，督导者要有良好的自我管理技能：管理自己的时间、井井有 条地工作；良好的计划能力、组织能力、控制能力。 2.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则 业务重要还是管理重要？督导者不能像上司那样，只关注“用人”（带队伍）就 行了，也是不像基层的员工，只要做好业务就行了。同类拔萃的督导可能会做到管理良 好，自己的业务也很出色。但是，大多数的督导要么业务水平很高，但不是一个好的管 理者，要么管理的水平很高，却业务能力平平。而业务能力平平的督导者，一般来说， 既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏识。 案例研究 1 阅读以下员工与糟糕的督导者共事经历的叙述，然后回答问题。 “几年前，我在一名‘铁腕’督导者手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班 都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，她就会批评上周某个人的工作；下 一个星期，又会轮到别的什么人”。 “我碰到的最差督导是个小心眼，毫无远见、凡事求稳的人。他从来不会尝试任何新的 东西，因而显得无所不知。如果情况不妙，他从来不会站出来为你讲话。 “一天，我正在工作，后背和左半边却开始痛起来。我去找人帮忙，他们把我送到医务 室，医生说我神经疲倦。当我告诉我的督导者这件事，他只说了一句话：‘我想你现在什 么也干不了了，是吗？’” “我的一个督导者在做新项目时从来没有给我任何指导，为了取得进展，我费力地工 作。随着时间的推移，我投入了很长的工作时间以完成任务，甚至在一个星期六工作了 20 个小时。而我的督导者却要求我在星期天加班，对于这些额外的工作时间也没有丝毫的酬 劳或支持。我没有答应他，他因此对我很不满”。 1． 上述案例中，通过他人工作时，表现糟糕的督导们都做了什么？ 2． 你认为这些督导者对其员工的绩效有何影响？ 3． 你能从上述四个案例中学到或重新学到什么？ 2.2 优秀督导者必须具备的能力 优秀督导者必须具备的能力 …… 对于员工工作态度的理解 良好的沟通 做时间的主人 绩效管理 积极有效的指导 给予激励 积极应对各种变化 职业的心态与道德 （自信、积极、正直、永于冒险、创造性、道德、言行一致……） 2.3 个人素质培养篇 ——成功督导的 8 项准则 2.3.1 准则一：明确的目标 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。 成功的督导者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目 标，或是信念目标。 只有当一位督导者将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到 完美实现。一位成功的管理者，是在实现公司目标的过程中，实现着自己的人生目标。 2.3.2 准则二：用正确的方法做正确的事 做 事 方 法 + 方 向 = 结 果 成 功 做正确的事，就会离成功 越来越近。 正确地做事可能会离成功 越来越远，因为很可能越 正确就越错得厉害。 做事——往往方向比方法更重要，然而把握正确的方向（即做正确的事）比运用 正确的方法（正确的做事）更难！ 做正确的事，首先难在主动地做事上。做有助于公司目标或部门目标达成的事，这 完全是一种主动的行为，只要 你认为正确，你就去做，你认为不正确，就不做。显然，如果被动地做事，奉命做 事，即使错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己承担责任。显然，做正 确的事是要冒相当大的风险的。 做正确的事，还难在与上司的关系上。有些事情，上司认为应当这么做，你认为应 当那么做，听谁的？正确地做事的规则是听上司的，上司说的就是正确的（上司说的 就是正确的，并不是说结果是正确的，而是说，你按照他说的去做，你是没有错误 的）。做正确的事的规则就是谁有道理就听谁的。这就意味着你从心态上将上司和你放 在了一个平等的位置了，并随时准备抵制上司的“瞎指挥”。显然，这是需要勇气的。 做正确的事，还难在个人的能力上。比起正确地做事来，做正确的事要有更高的能 力和见识。一位销售经理，按照正确地做事的标准来衡量，他只要按照上司的意图提出 销售目标和计划，经上司批准后执行就可以了。在计划实施的过程中，如有困难和麻烦， 去请示上司，等待批示和命令就可以了。而按照做正确的事的标准来衡量，上司只要制 订出销售目标就可以了，其它的事情都等着销售经理去完成。如有困难和麻烦，必须自 己想办法，就是说，必须具有不依赖他人，独立地实现目标的能力。 2.3.3 准则三：合作致胜 当我们谈到合作致胜时，几乎没有人不赞同。但是，一旦工作起来，许多人就几乎 忘记了这条准则。只想着自己的“一亩三分地”如何耕耘，哪里顾得上别人的收获。 合作致胜，就是要把合作作为自己成功的前提。 合作致胜，就是自己首先伸出合作之手，迈出合作的第一步。 合作致胜，就是尊重差异。人与人是不同的，有的人沉静、有的人张扬，有的人自 私、有的人豪气。我们不能仅仅是因为别人和我们不一样就排斥合作。差异，正是合作之 源。没有差异，如果大家都是完全相同的，别人有的我都有了，为什么还要与别人合作 呢？ 合作致胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题。 合作致胜，是一个“双赢”的过程。如果一个合作仅仅是我们的工作完成了，别人 的工作耽误了，我得到了，别人失去了，这种合作是不会长久的。首先考虑到让别人赢， 然后自己才能赢，才能在合作中长久地得到自己想得到的东西。 合作致胜，就是发挥团队力量。不善于发挥团队智慧的督导者，实际上是以个人能 力为半径划了一个圆，整个团体的贡献不会超出这个圆。这样的团队怎么会有更大的成 就呢？怎么更有力量呢？作为一名督导者，应当想到的是，如果他们都达到了比较高 的水平，都能发挥出来的话，一定会出现一个 1+12 的局面。这样，才能造就大事业。 2.3.4 准则四：积极的心态 “只剩下 5 发子弹了”，悲观的人会这样说。 “还有 5 发子弹呢”，积极的人会这样说。 积极的心态，就是相信“办法总比困难多”，“我一定能赢”。积极的人是不会只 带着问题来的，他一定会同时带来了答案，即使这个答案很糟糕。 积极的心态，使人不断进取，永不满足。其实，永不满足，首先不是一种主观的愿 望，而是一种市场状态，我们的客户、我们面对的市场，永不满足，不断产生新的需求， 需要新的、更好的产品和服务来满足，那么我们凭什么来满足一时一事的成功呢？因此， 持有积极心态的督导者，善于看到别人的进步、市场的进步、社会的进步，而不只是看 到自己的进步。于是充满了危机感，充满了不断进取的压力。 2.3.5 准则五：沟通无极限 一个成功的人，是一个善于沟通的人！ 沟通是开放的，只有当你开诚布公地、不计前嫌地、不带偏见地使自己的心灵与别 人沟通，才能赢得真诚、赢得信任，才能化解误解、偏见、矛盾、隔膜和冷漠。 一个善于沟通的督导者，会持之以恒，用坦诚的沟通去逐步赢得每一个人，会逐 步将开放的沟通方式变成一种团队的工作语言，一种游戏规则。 2.3.6 准则六：以主人自居 一个成功的督导者，是以主人自居的。成功的督导者，知道自己的身份是“雇员”。 但是，更多地，他把老板看成是客户，自己是供应商，自己向老板出售管理，老板可 以得到一件东西，那就是利润、市场占有率、新产品等等，而自己却可以得到两件东西， 那就是报酬和成功。而这两件东西对于督导者来说，比老板更加需要。 于是，成功的督导者的出发点不是“你给我什么”，而是“你需要我做什么”。当 你只想“你给我什么”时，你的客户——老板怎会很信任地将自己心血挣来的庞大资 产放心地交给你？ 成功的督导者，不会将自己的工作局限在“职责”上，而是定位在“成功”上。围 绕工作目标的达成，我需要做哪些事情，就全力以赴做哪些事情，这就是“主人”心 态，成功者的心态。这样，才是一种积极的心态，才会主动地做事，才会努力去正确地 做事，自己的聪明才智才会全面地展现出来。 正是这样：你以主人自居，有朝一日才会成为主人。你把自己“当成”是老板，你 才能成主老板。 2.3.7 准则七：在客户身边 一个成功的人是离客户最近的人！ 道理十分简单：企业最高的目标就是利润。利润只能是客户给你。失去客户就失去 了利润，失去了利润的公司就死路一条。所以，谁离客户最近，谁就离成功最近！ 成功的督导者还把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司是自己的客户， 下属是自己的客户，其他部门更是自己的客户。客户服务的最高原则是让客户满意。你 让其他部门满意，让同事满意，形成的合力才会使外部客户满意，所以，所谓离客户 近，所谓“在客户身边”并不是物理的距离，而是心灵的距离。你把客户放在心上，客 户才会把你放在心上。 一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个客户满意的督导者，是会成功的。 2.3.8 准则八：追求卓越 追求卓越。首先就是不小看自己。你想成为第一，才可能成为第一。如果你只想成为 第二，也许你只能是第三、第四或者是最后。 追求卓越是残酷的。你需要付出比常人多许多的努力，才能取得比常人多一点点的 进步。这并不是你笨，而是卓越的代价。如果你不愿意这些付出，你只能平庸。 追求卓越，就是做最好的。成功既不是原因，也不是结果。追求是成功的原因，卓越是 成功的结果。 追求卓越的人，不是纵向地去比，就是说，不是去与自己过去的成就比，而是横 向去比，与同行去比，与国际上去比，与客户的期望去比。所以，追求卓越的人不会沉 溺于“我们已经取得了……”，而是“我们还有……差距”。因为他知道，努力的“总 开关”在自己这里，抛出成功这一“锈球”的“总开关”却在市场、在客户。所以永远 盯着市场，盯着客户，为他们提供最好的产品和服务，你就能永远成功。 3 如何训练自已成为一名优秀的督导者 单元目标 目标 1：了解督导在起步阶段的必要工作 目标 2：掌握运用经验访谈技巧 单元内容 3.1 第一步——明确你的职责 3.1.1 职务描述范例 3.1.2 写出你的职务描述 3.2 第二步——使自己转变成为一名督导者 3.3 起步策略 3.1 第一步 明确你的职责 要成为一名成功的督导者，你需要了解你的职务描述和你成功的评判标准。有些公 司提供成文的职务描述，如果你的公司也是如此，和你的经理一起来审议它；如果你 的公司没有成文的职务描述，那就和你的经理探讨一下你的职责。中国古代哲人老子曾 说：“千里之行，始于足下”。你一定想走向正确的方向，所有杰出的表现开始于： 对于工作职责和轻重缓急的清醒预期 明确的绩效目标 下面将向你介绍明确自己的预期和目标的过程。 3.1.1 职务描述范例 阅读下列职位描述范例，在和你的职务有关的选项旁画“”，这对你和你的员工 都很重要，因为 80% 的绩效问题都和不明确的预期、目标和职责有关。 确保该部门或工作领域按质、按时地实现它的目标。 培训、激励员工按质、按时地完成工作任务。 与员工和其他各个层面的人定期进行有效的沟通。 创造一个积极的工作环境以鼓舞士气、保证工作质量和较高的生产率。 遵循并执行公司或组织的人力资源政策和有关的安全规定。 在工作的领域或部门内部以及同其他部门之间建立团队合作精神。 确保员工拥有完成工作所需的设备和工具。 详尽、按时完成所有必须的日常文案工作和书面报告。 保持良好的工作氛围，使员工能更好地分享彼此的见解以促进他们的持续发 展。 完成与该职位有关的所有职责。 3.1.2 写出你的职务描述 写出你的职务描述，然后同经理审议并讨论当务之急的工作。 3.2 第二步 使自己转变成为一名督导者 通常，最关键的是和员工有关的改变。有时这会很尴尬，特别是当某些人是你的朋 友时。这里有一些方法将有助于你做出正确的决定，请在下列所有你能做到的选取项旁 画“ ”，并加添任何其他想法。 让你的经理在一次会议上介绍你新的职责。 在会上，表达你对这份工作的兴奋之情和其他的感受。 保持你原先和员工相处时的“低调”，不要装得过分强硬。 逐一和员工见面，讨论他们的工作。第一次要显得随意，倾听和询问想法，使 局面更融洽。 召开部门或小组会议。态度积极，讨论你的目标并帮助他们达到部门的目标。 分享你所有的公司有关信息。 观察人们工作，适时地帮助他们解决问题，听取改进的方式。 就你想做的某些改变，询问几位员工的想法，征求他们的意见。 如果绩效良好，减缓变革的引入；如果绩效欠佳，加速变革的引入。 其他_______________________________________________________________ 3.3 第三步 起步策略 仔细阅读以下方法，在你计划使用的选项旁画“ ”。为了使这些策略取得最佳效 果，你需要依靠判断能力和常识把它们运用到你的实际工作中去。 向其他三位你所欣赏的督导或经理访谈 只从你自己的公司中选择一位，这样，你就能获得一些不同于自身情况的其 他机会。除了你所关心的其他问题，请询问他们： 他们是如何激励他人的 他们是如何处理问题的 他们是如何保持良好态度的 为你的工作范围制定书面计划 在该计划里，概述同当务之急有关的目标以及接下来的行动步骤。和有关人 员共同审议，获取客观的反馈。和你的经理探讨，寻求他的反馈，并做出适当的 调整。 描述你所在部门的目标和当务之急。 列举你为了成功将采取的 6 项行动步骤。 时限 一个月里和你的经理会面几次以回顾成效（每次时间在 30-60 分钟） 告知他你最新的进展 探讨问题和你的解决方法 从你的经理那里获得信息 如果你的经理并没有提议这样的会议，以积极的态度向他提出要求。如果他 不同意开会，寻找另外一位有意就此帮助你的经理。创立、分享和改善你的计划将 有助于你一直保持良好的状态并不断进步。 4 有效沟通篇 单元目标 目标 1：掌握沟通二大环节——倾听、表达的技巧 目标 2：学会与不同的对象——上司、同事、下属的沟通 的方法 单元内容 4.1 基本沟通技巧 4.1.1 聆听技巧——如何成为一个好“听众” 4.1.2 有效的发讯技巧——表达 4.2 与员工建立相互依赖的关系 4.2.1 与下属沟通方式之一:个别沟通 4.2.2 与下属沟通方式之二:团队沟通 4.2.3 天天与员工沟通 4.3 与你的上级进行积极沟通 4.3.1 和上级沟通的理由 4.3.2 积极沟通的方式 4.3.3 与上司沟通的形式之一:接受指示 4.3.4 与上司沟通的形式之二:汇报 4.3.5 与上司沟通的形式之三:商讨问题 4.3.6 与上司沟通的形式之四:表示不同意 4.4 与客户沟通时请记住——你代表公司 弄清了督导的职责、目标和职位后，你需要开始融洽地进行工作。除了为外部客户 服务以外，请将其他部门也视为你的客户。着手了解你的内部客户，倾听他们所关注的 问题，和他们一起改善你所在领域的服务。 当公司的沟通良好时，新的、好意见能够自由地在管理组与生产/服务组间自由的 流通，公司发展也就越顺利。相反，如果一个公司沟通不良，上壅下塞，那该公司离发 展停滞、走上没落不远了。 因此，当你成了一名督导者，你需要特别注意三个重要的方面： 员工的需求 其他部门的需求 客户的需求 4.1 基本沟通技巧 沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程 沟通是如何进行的？(理想的状况下，沟通是这样的步骤进行的：) 第一步 发出讯息的一方向接受讯息的一方讲话； 第二步 讲话者一定要细心观察收讯息人的表情、姿势和其他的动作以判断收讯 者的反应以及理解的程度； 第三步 收讯者除了倾听对方的语言之外，还必须注意他的姿势、表情、动作以便 接收到完整的讯息； 第四步 收讯者向发讯者表达自已的理解程度； 第五步 如果收讯者还是不能完全全了解，发讯者就应该重述刚才讲过的话了； 如果收讯者已经完全了解，发讯者就可以继续他的内容或新的话题。 发讯与收讯双方对彼此是否了解沟通内容都有责任。 如果你是发讯息，除非你能确定对方了解你的意思，否则你的任务不算完成； 而如果你是收讯者，就必须让对方确定你已经了解沟通的内容，才算是尽到责任。 沟通行为与比例 倾听 40% 交谈 35% 阅读 16% 书写 9% 4.1.1 聆听技巧——如何成为一个好“听众” 关键行动 1、 对说话者所要说的话表现出兴趣 2、 提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题 3、 告诉说话者你的理解 关键行动 1：对说话者所要说的话表现出兴趣 原因：对说话者所要说的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会因 此受到鼓励。有时候，人们并求愿意谈论他们自已或自已的想法，害怕会得到负 而的反应。对说话者所要说的话表现出兴趣，可以鼓励他人进行清楚和全面的交 流。 方法 1：以说话者为中心 人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者的 讲话速度快，这会使你在听的时候走神和分心。 调整你的思绪，不要去考虑其他事情，用余出的时间告诉自已，“我应 该听他（她）说话”。集中思考谈话内容与你已掌握的情况的联系。 方法 2：直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因 让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，并且 使谈话针对主题。 “我知道你在这个方面很有经验，所以我很想听听你的观点。” “你看上去不太开心。告诉我发生了什么？” 方法 3：用非语言暗示建立和保持融洽关系 a) b) c) d) e) 面对说话者，身体稍稍前倾； 保持开放式身体语言； 保持目光接触； 适时地点头和微笑； 给说话者回答和说明的时间。 方法 4：在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流 诸如“是的”，“嗯”，“对”，“好的”，“我明白了”之类的言语 暗示可以帮助你专心聆听，而且可鼓励说话者与你分享更多的信息。 其他例句：“还有呢？”；“这个信息对我太有用了。” 方法 5：避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 有时，你会忍不住想加入你自已的想法，但这样一来，谈话中心立即从 说话者转向你。如果你确实想让说话者说出实情，并想获得你所需要的所有 信息，你应让说话者讲完之后，再提出你自已的观点。 关键行动 2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题 原因：提出问题是听者最有力的工具。有效地提出问题可以使你由被动变为主动， 甚至积极。通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的内容，并获取新资料，你 还可以使谈话针对主题，以及控制谈话。 使用开放式问题以寻求更多信息 开放式问题能鼓励对方作出详细的回答。这些问题用诸如“谁”，“什 么”，“怎样”，“请告诉我”等词开头。尽管“为什么”和“你怎么… …”开头也构成开放式问题，但须慎用，因为这种问法会促使说话者进行自 我防卫。 在下列情况中，可以使用开放式问题： a) 说话者沉默寡言或说话较勉强； b) 你希望推动谈话； c) 你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受； d) 你想建立信任和融洽的关系； e) 你需要弄清不能确定或理解的观点。 例如：“你怎样看这种情况？”；“请告诉我，你的需要是什么？” 慎用封闭式问题 封闭式问题经常用诸如“是否能”，“是否会”，“是否”，“是否 将”等词提问。这种问题决定了通常只能以“是”，“不是”或一个简单的 事实作回答。 尽管这类问题限制了交流，但是当你想缩小讨论范围或想确定具体信息 时，这类问题还是有效的。 在下列情况中，可以考虑使用封闭式问题： a) 你需要将谈话引到某一个具体话题或问题上； b) 你对事实心中有数，但还想进一步确定； c) 你的时间有限； d) 说话者在闲扯； e) 你想确认说话者所给予的支持、承诺或赞同。 例如：“您今天是否要做头发护理？” 关键行动 3：告诉说话者你的理解 原因：你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说 话者你的理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。 方法 1：用你自已的话复述你所听到的内容 当谈话出现正常停顿时，复述或归纳你所听到的内容，这就给了说话者 进行纠正和澄清的机会。 “所以……”/“听上去你……”/“换句话说……” 方法 2：如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为至 方法 3：对说话者的情绪表示理解 这使说话者有种被接受的感觉，而且有助于他在克服情绪干扰之后，回 到要点上来。 “那一定很令人失望。”/“我能理解你为何不情愿。”/“如果是我，我也会 ……” 4.1.2 有效的发讯技巧——表达 作为一名督导者，必须尽可能地把话讲清楚。这个道理听起来很简单，但是要让别 人了解你的想法通常不是一件很容易的事。如果误解了你的讯息，他们可能会浪费时间， 甚至犯下严重的错误。如果想了解你的意思是件很困难的事，最后他们也许就放弃了。 常见的情况是，一个字或一句话对每个人来说都可能代表着完全不同的意义。经常在一 起的人才会了解个人的用语有所不同。为了使对方尽可能了解，你必须因人因地因时慎 重选择你所用的语言。 为了避免障碍的发生，必须注意以下几点： 用简单的语言，避免使用专业术语。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。 适当的音量。 不要用弦外之音，避免使对方产生猜测。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。 有效表达的行动指南 选择一个恰当的时间。 你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的听从在这个时间里进 行交谈，不受外界的影响。如果，事情很重要，可以安排一个较长的时间。同时， 如果可能的话，尽量估计一下应使用的时间，告诉你的听众谈话会在进行多长时 间，并尽量在规定时间内结束。 有一个恰当的地点。 思考一下你所要进行表达的事情，什么样的事情需要一个正式的场合，什么 样的事情可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。考虑你进行表达的过程 中是否不受干扰。一般情况下，同听众以正式撤离式进行交谈，需要一个不受干 扰的空间，不要一会儿走进一个人要你签字，一会儿来人要你处理其他的事，这 样会打断你的思路，同时，也分散听众的注意力，不利于进行正确的表达，有时 ， 甚至会产生其他意想不到的后果。 考虑听众的情绪。 表达应当确切、简明、扼要和完整。 拖泥带水，说了半天也说不清楚的表达，或是以为你的听众没有明白，一个 观点重复了半天，很快就会使你的听众丧失继续听下去的耐心。所以，在你进行 表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组 织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在这个时间内结束表达。 使用听众熟悉的语言进行表达。 强调重点。 这样可以告诉你的听众对于什么内容需要他们格外重视。你可以在重点的地 方稍微停顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的听众对此的看法。这 样就会避免出现讲了半天，听众听得云里雾里，最后，却不知道你究竟想说什么 的尴尬局面。 语言与形体语言表达一致。 形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼，但也要注 意有时却会起到相反的作用。 在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容。 尤其对于重点的地方，你可以停下来，问一下你的听众，明白不明白，或者 采取问相关问题的方式了解听众的状态，如果，听众没有完全搞懂你所要表达的 内容，你可以再重复一下所要表达的内容，你可以再重复一下所说的，或采用其 他方法再讲一遍。这样，便于你及时发现问题，调整你的表述方法，虽然这看起 来是浪费了时间，但总比花了时间讲了一堆内容，最后听众没明白来的好。 改述或重复。 当你所要表达的意思对于听众来讲比较复杂，理解起来有一些难度的话，我 们可以采用几种不同的方法，从问题的不同侧面进行阐述，或者多重复几遍，直 到我们认为听众已经明白了我们所讲的内容。 建立互信的气氛。 在表达前、表达中、表达后，最为关键的是建立一个相互信任的气氛和关系。 这样，以上表达的要点才有用。如果大家互不信任，再好的表达又有何用呢？ 4.2 与员工建立相互依赖的关系 人类关系中，主要有两种方式： A B 依赖的 = 从属关系 A B 相互依赖的 = 平等的 在从属的关系里，其中一个人享有大部分的权力和影响力； A 下达命令，B 遵照 A 的命令行事。在相互依赖的关系里，存在更多的平等；即使 A 享有权威或职权，他把这 些权力与人分享。在大多数人际关系里，人们更倾向于上述的哪一种呢？ 人们更倾向于后者，因为它能建立一种信任、可靠和协调的相互关系。要想成为一 名出色的督导者，你需要和你的员工建立相互依赖的关系，它能最大限度的鼓舞士气 和提高效率。因为员工们想把工作做得更好，因而他们的工作表现会更出色。 员工们对于事件或问题的看法通常不同于其督导者的看法；除非督导者能运用重 要的沟通技巧，否则分歧可能会激化矛盾；而矛盾可能影响彼此的信任、和谐与合作。 遇到这种情况，很多督导者和经理们会转而采用专制的从属关系来进行督导；他们指 手画脚、行为鲁莽；他们可能会取得短期成效，却留下一个烂摊子；接下来的影响就是 员工们士气低落、工作懈怠。 为改善你的沟通技巧，请参考下面的“重要沟通技巧一览表”；你将与员工建立起 相互依赖的关系，这将提高他们的工作士气和成效，并使他们改善工作态度。 重要沟通技巧一览表 请评价你自身的表现并打分，把各项得分相加。 １＝几乎没有 ２＝很少 ３＝有时 ４＝经常 ５＝大部分时间 完成以后，请在你擅长的三个选项旁画“ +”，并在你认为有待改善的两个选项旁画 “”。 作为一名督导者，我…… 1、 花时间与人沟通 １２３４５ 2、 遇到意见分歧时，能倾听他人意见 １２３４５ 3、 询问别人来获得更多的信息 １２３４５ 4、 解释我对事情的理解 １２３４５ 5、 征询他人意见 6、 即使他人持反对意见，也能表示认可 7、 尊敬并不失尊严地对待别人 8、 寻求大家都赞同的解决方法 １２３４５ １２３４５ １２３４５ １２３４５ 9、 贯彻我的承诺 １２３４５ 10、 １２３４５ 坚持并确保积极的沟通 11、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 １２３４５ 12、 １２３４５ 总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 ___________ 总分： 60-55 54-44 44 或低于 44 很好，你有出色的沟通技巧，请继续学习！ 好，你做的很多事情都是正确的，请注意，并继续学习 这是个改进的机会，下定决心，不断学习！ 4.2.1 与下属沟通方式之一：个别沟通 一对一沟通的优点 改善沟通 消除一些问题 防止其他问题 显示尊敬和重视 提高士气 提高绩效和产量 建立各谐、信任的氛围 进行任务分配 出色的督导者懂得如何分配任务，让别人去做他能做或能学会做的工作，这样 才能更快、更好地完成工作。 分配任务时，请遵循以下步骤，与员工一一会面： 清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因。 确立时间期限。 回答所有有关的问题。 让该员工确信他有能力做那项工作，并给予他必需的设施、支持或培训。 跟踪检查所取得的进展。 4.2.2 与下属沟通方式之二：团队沟通 Together Everyone Achieves More 共同 每个人 收获 更多 当你督导的人不止一个时，便会出现团队精神问题。定期召开会议也是提高团队精 神的方法之一。 会议对公司经营十分重要，督导者可通过会议汇集不同情报、智慧及观点等资源并 善加利用，达到“资源整合”的目的。同时也可借由群体的思考与辩证，激发出新灵感、 新点子，帮助公司再成长。在会议上，主管与部属之间也可通过沟通增进彼此的了解， 以强化合作效能。当然我们也可以利用会议，让工作任务透明化，以明确分工、各负其 责之效；更借由共同的参与，加强员工对企业的忠诚及对工作的热情，以达振作士气 的目标。 进行会议 5W1H 的要决 WHY 设定目标：开会理由及会议目标为何？ WHAT 设定议题：内容及议题有哪些？ WHERE WHO WHEN HOW 选定场地：在何处开会？会场地点租用时间多少？会场如何布置？ 选定名单：出席会议名单，并拟如何安排？ 选定时限：何时开会？会议主持、记录人员是谁？ 掌握程序：如何进行？需要视听工具吗？需要做哪些协调工作？ 主持人会议准备提示 一、确定日期、时间 会议日期： 月 日星期 开始时间： 预计结束时间： 二、确定地点 三、确定人员 四、确定议题、议程 议题一： （时间） 议题二： （时间） 议题三： （时间） 议题四： （时间） 议题五： （时间） 五、准备相关文件与资料 议题一： （参考数据报表、文件 议题二： 等） 议题三： 议题四： 议题五： 六、事前通知与联络 确认人员出席情况 确认与会者了解会议议题、议程，有必要时提供相关资料 收集与会者会议要求与相关文件定书 4.2.3 天天与员工沟通 沟通需要和人打交道，这也是一种投资。如果你把更多的个人时间给了员工，他们 也会给你更多他们的时间。换句话说，请尊重别人，和他们交谈、倾听，并和他们一起 工作。如果你能这么做的话，他们会拿了最佳的工作表现，并承担更多的工作任务。 4.3 与你的上级进行积极沟通 作为一名督导者需要采取行动促使工作的完成，当然你需要和你的上级沟通。有的 经理工作得很出色，而有的上些则一般。但无论如何，你都需要和你的上级沟通。 4.3.1 和上级沟通的理由 让你的上级了解你所取得的进展 建立你的上级对你工作能力的信心 尽量化解你的上级所必须解决的问题 需要时，寻求他的帮助 与他交流你的想法和解决方案 4.3.2 积极沟通的方式 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 主动沟通，而不是反应性的沟通——寻求不断改进的方法。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 即使经理没有要求你这么做，你还是会写出你的目标和计划，并和你的经理交流。 每周或每个月和你的经理会面，讨论你所取得的进展。 让你的经理知道出现的问题和变革——不要让他感到意外。 严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。 尽你所能地构建和其他部门之间的桥梁，把它们作为你的内部客户来对待。 分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小 化。 4.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示 接受指示时请注意以下几点： 倾听； 在进行沟通之前，首先同上司进行确认，明确指示的时间、地点； 通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备； 明确指示的目的，随时注意、防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上汇报工作、上 司进行工作评价等其他的沟通类型； 对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清； 既然是接受指示，就应当首先先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于进 行反驳。 除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。 4.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报 向上汇报的要点： 汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起 上司的反感。 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对对应。 不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地接受了上司的汇报。 关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报。 及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从 而获知上司评价的真实意思，这样就不会造成沟通的障碍。 4.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题 上下级之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行，但是实际上很难做 到真正的平等、互动。所以，需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，保持良好的 沟通环境。 讨论问题的原则 平等、互动、开放 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该由下级 处理的具体问题。 切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作进行评价， 或下级进行工作汇报。 事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现 偏差。 4.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见 为了避免出现沟通障碍，在表现时应遵循以下原则 表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事 情，而不要针对某个个人。 注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与 本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。 不要强加于人。 不要形成辩论。 4.4 与客户沟通时请记住——你代表公司 请记住，在任何企业中，直接与客户接触员工的表现将直接影响到公司的形象， 人们从服务于他们的员工身上可判断出公司的管理状况。 因此，不管在哪里，只要你直接面对客户，公司的名誉就在你的手中了。记住，在 客户眼中你就代表着公司。 用 L．A．S．T 原则对顾客所关心的事情做出反应 请记住：你的目的是解决问题，挽回客人，而不是迁怒错误或引起更大的事端。 5 提高效率的良方——时间管理 单元目标 目标 1：学会分析时间哪去了的方法 目标 2：提高时间管理的技能，并在最差的方面做出改变 单元内容 5.1 学会分析“时间哪去了”的方法 5.1.1 每日时间分析 5.1.2 分清习惯的好坏 5.1.3 找出浪费时间的事情 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 5.2 设定优先顺序 5.2.1 每周计划指南 5.2.2 时间分配和行动计划 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 5.2.4 学会控制中断问题的能力 5.3 学习如何提高你的分派能力 5.3.1 授权的艺术 5.3.2 分派计划 时间管理不是用来制造额外的时间，好让你处理紧急变故，特殊事件或从事休闲 活动，时间管理是让你有效地运用有效的时间去处理有价值的事情。一天只有 24 小时 时间，时间管理是一种技巧，教你如何安排时间，从容、高效地达到你个人的生活目标。 有效的时间管理对你助益良多。如果你对时间管理得非常好，好处显而易见： 你的工作更有效率 你将有更多的时间，用来处理有兴趣或具挑战性的工作 你会更有生产力，因为你和所有的工作伙伴效率会增加 一天的工作结束后，你会有较多的私人时间 5.1 学会分析“时间哪里去了”的方法 指导：将本“日记”复印１０份，连续十天进行，详细填写，每到一个小时，停下手中的 事，这不难，也不浪费你的时间。 日 记 姓名： 日期： 星期： 解析： 小时 时间范围 ８ ０－３０ ３０—６０ ９ ０－３０ ３０—６０ １０ ０－３０ ３０—６０ １１ ０－３０ ３０—６０ １２ ０－３０ ３０—６０ １ ０－３０ ３０—６０ ２ ０－３０ ３０—６０ ３ ０－３０ ３０—６０ ４ ０－３０ ３０—６０ ５ ０－３０ ３０—６０ ６ ０－３０ ３０—６０ ７ ０－３０ ３０—６０ ８ ０－３０ ３０—６０ ９ ０－３０ ３０—６０ 准确时间 活动描述 评注更好的时间分配法 5.1.1 每日时间分析 将此单复印１０份，在接下来的１０天里每天工作结束后回答问题。答案要尽量详 细一些。具体写出你将怎能样更好的安排下一天。 １、 ２、 ３、 ４、 ５、 ６、 ７、 ８、 今天我做了什么？为什么？ 今天我做错了什么？为什么？ 我是何时着手于最首要的任务的？为什么？能否开始得更早？ 我在工作时间表中发现了什么模式？ 一天中何时效率最高，何时最低？ 今天最耗费时间的三件事？ 哪件事需要花更多的时间，哪件事需要较少的时间？ 明天我会怎样更有效地分配时间？ 5.1.2 分清习惯的好坏 养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花费更多的时间， 哪些活动可以忽视甚至删除掉。 １０天后重新检查你的日记，找出这１０天之中你所从事的６件最有收效和６件 无收效的活动。计算出在此活动上花费的时间总额。 ６件最有收效的事 时间范围 １ 总时间 ２ 总时间 ３ 总时间 ４ 总时间 ５ 总时间 ６ 总时间 ６件最无收效的事 时间范围 １ 总时间 ２ 总时间 ３ 总时间 ４ 总时间 ５ 总时间 ６ 总时间 5.1.3 找出浪费时间的事情 一些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属于哪种情 况。 从不 有时 经常 １、为销售电话作过多的准备 ２、把次要的工作放在前面 ３、没有仔细考虑就开始工作 ４、做事半途而废 ５、去做那些本来可以交由别人去做的事 ６、做那些可以由技术设备代替的工作 ７、做职责范围外的工作 ８、做过多繁杂的记录 ９、管理太广泛的业务 10、无法让自己的谈话顺利进行 11、允许协商或谈论时离题 12、不必要的会议、参观、访问、通话 13、太过注意细节 14、社交活动占用时间过多 5.1.4 摒弃浪费时间的事情 １、浪费时间的事情 ２、浪费时间的事情 ３、浪费时间的事情 淘汰策略 淘汰策略 淘汰策略 5.2 设定优先顺序 以下是有关掌握时间的至理名言： 帕金森：“在有限的时间内做尽量多的工作。” 柏拉图说：“百分之二十的时间投入产生百分之八十的成果效益。” 有效运用时间的秘决就是建立优先顺序。也就是说了解哪个活动最能带来收益。分 别从你的经理、潜在客户以及自已的角度出发，列举出 5 件收益很大的活动。使用这三 个清单将有助于你明确哪些活动最能使你受益。 从经理的角度出发： 1、 2、 3、 从客户和潜在客户的角度出发： 1、 2、 3、 从自身的角度出发： 1、 2、 3、 最高优先级活动： 1、 2、 3、 5.2.1 每周计划指南 计划 你的 工作时 间 表来 完成 计划目 标 使有效率地使用时间成为一种规律，为此你必须每天进行实践活动，也要学会组 织每一天每一周计划，并用各种活动来充实自已。 如果你事先用星期天晚上的时间来计划不周的时间安排，你计划到星期一的早上， 但是工作表会提高工作效率。使用优先工作表来确定你必须在一周内实现的五个目标， 在纸张上记录下来，然后大略的写出达到这些目标所需的活动。每周在需要一个新计划。 目标（一周之内希望完成的工作） 达到目标所需进行活动 优先考虑的事 所需时间 哪一天 5.2.2 时间分配和行动计划 选择能够提高效率的领域。对他们进行优先考虑并首先选择重要的事情去做。在履 行其他计划之前，参照你的行动计划和一些成功经验，影响以上行为计划也同样在别 的目标中使用。 我将要使用哪一种重点时间管理方法？ 有什么潜在障碍要克服？ 试想这些活动的益处是什么？ 我将怎样全力以赴实现这个计划？ 活动的目标为何？ 怎样以及何时来判定自已的成功？ 什么使我不得不放弃这种行为变化？ 5.2.3 将每天优先考虑的事进行合理的日程安排 如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将 会提高。安排每天最好的方法是使用你的日程表——书面的或使用电子工具。 组织“计划表”在下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要 活动。最重要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。 每天使用“线路图”一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工 作进行计划。结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。 今日日程 事项 优先级别 所需时间 日期/安排事项 完成情况 8：00 8：30 9：00 9：30 10：00 10：30 11：00 11：30 12：00 12：30 1：00 1：30 2：00 2：30 附注： 3：00 3：30 4：00 4：30 5：00 5：30 6：00 6：30 7：00 7：30 8：00 8：30 晚间： 5.2.4 学会控制处理中断问题的时间 你曾经想过，有中断你工作的情况吗？中断时间需要被控制，这里有一
93 页
449 浏览
100个管理学经典原理-管人用人育人留人之道
100 个管理学基本定律与法则 一、管人用人育人留人之道 1. 奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人。 2. 光环效应：全面正确地认识人才。 3. 不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作。 4. 蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律。 5. 贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会。 6. 酒与污水定律：及时清除烂苹果。 7. 首因效应：避免凭印象用人。 8. 格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才。 9. 雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才。 10. 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上。 11. 特雷默定律：企业里没有无用的人才。 12. 乔布斯法则：网罗一流人才。 13. 大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才。 14. 海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人。 二、以人为本的人性化管理 1. 南风法则：真诚温暖员工。 2. 同仁法则：把员工当合伙人。 3. 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你 的企业。 4. 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境。 5. 柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理。 6. 坎特法则：管理从尊重开始。 7. 波特定律：不要总盯着下属的错误。 8. 刺猬法则：与员工保持“适度距离”。 9. 热炉法则：规章制度面前人人平等。 10. 金鱼缸效应：增加管理的透明度。 三、灵活有效的激励手段 1. 鲶鱼效应：激活员工队伍。 2. 马蝇效应：激起员工的竞争意识。 3. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励。 4. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施。 5.“ 保龄球”效应：赞赏与批评的差异。 6. 末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。 7. 默菲定律：从错误中汲取经验教训。 8.“ 垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风。 9. 比马龙效应：如何在“加压”中实现激励。 10. 横山法则：激励员工自发地工作。 11. 肥皂水的效应：将批评夹在赞美中。 12. 威尔逊法则：身教重于言教。 13. 麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力。 14. 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感。 15. 赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性。 16. 激励倍增法则：利用赞美激励员工。 17. 倒金字塔管理法则：赋予员工权利。 18. 古狄逊定理：不做一个被累坏的主管。 四、沟通是管理的浓缩 1. 霍桑效应：让员工将自己心中的不满发 泄出来。 2. 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式。 3. 沟通的位差效应：平等交流是企业有效 沟通的保证。 4. 威尔德定理：有效的沟通始于倾听。 5. 踢猫效应：不对下属发泄自己的不满。 6. 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人。 7. 特里法则：坦率地承认自己的错误。 五、崇尚团队合作精神 1. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加。 2. 木桶定律：注重团队中的薄弱环节。 3. 苛希纳定律：确定最佳管理人数。 4. 凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力。 5. 懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑。 6. 蚁群效应：减掉工作流程中的多余。 7. 飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力。 8. 米格— 25 效应：整体能力大于个体能力之和。 六、决策是管理的心脏 1. 吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半。 2. 手表定律：别让员工无所适从。 3. 皮尔斯定律：完善培养接班人制度。 4. 羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风。 5. 自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品。 6. 松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需。 7. 巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资。 8. 吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分。 9. 卡贝定律：放弃有时比争取更有意义。 10. 布利丹效应：成功始于果敢的决策。 11. 普希尔定律：再好的决策也经不起拖延。 12. 沃尔森法则：把信息和情报放在第一位。 13. 哈默定律：天下没有坏买卖。 14. 隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力。 15. 青蛙法则：时刻保持危机意识。 16. 坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制。 17. 奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化。 18. 帕金森定律：从自己身上找问题。 七、创新是企业的生命 1. 达维多定律：不断创造新产品， 同时淘汰老产品。 2. 路径依赖：跳出思维定势。 3. 跳蚤效应：管理者不要自我设限。 4. 比伦定律：失败也是一种机会。 八、竞争决胜的智慧与策略 1. 犬獒效应：让企业在竞争中生存。 2. 零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢。 3. 快鱼法则：速度决定竞争成败。 4. 马太效应：只有第一，没有第二。 5. 生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经 营。 6. 猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强。 九、成也细节，败也细节 1. 破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问 题。 2. 多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损。 3. 蝴蝶效应： 1% 的错误导致 100% 的失败。 4. 海恩法则：任何不安全事故都是可以预防 的。 5. 王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱。 十、打好营销这张牌 1. 凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。 2.“100-1=0” 定律：让每一个顾客都满意。 3. 鱼缸理论：发现客户最本质的需求。 4. 长鞭效应：加强供应链管理。 5. 弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意。 6.250 定律：不怠慢任何一个顾客。 7. 布里特定理：充分运用广告的促销作用。 8. 尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者。 9. 韦特莱法则：从别人不愿做的事做起。 蘑菇管理定律 Mushroom Management “ 蘑菇管理”是许多组织对待初 出茅庐者的一种管理心态 . 初学者被置于阴暗的角落（不受重 视的部门，或打杂跑腿的工作） ; 浇上一头大粪（无端的批评、指责、 代人受过） ; 任其自生自灭（得不到必要的指导 和提携）。 当几天“蘑菇”，能够消除我们很 多不切实际的幻想，让我们更加接 近现实，从而看待问题更加实际。 来由：来自 20 世纪 70 年代一批年轻电脑程序员的创意。由于当 时许多人不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的 电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。 蘑菇经历的作用 一、消除不切实际的幻想。很多年轻人走出校园时，认为自己一开 始工作就应该得到重用。但他们缺乏工作经验，也缺乏担当重任 的能力，只有经过一段时间的磨炼，消除不现实的幻想，才能慢 慢成长起来。 二、消除对成绩的沾沾自喜。对于初出茅庐者来说，在取得成绩之 后，总是希望上司和同事会注意自己；如果遇到挫折或做错某事， 总以为别人时刻在盯着自己、随时准备责备自己。但每个人都有 着自己繁重的工作、生活的烦恼，没有人有时间刻意去注意别人。 三、加快适应社会的进程。要想在商场上游刃有余，不仅要有专业 的知识和技术，还要有各种社交能力。人们是否能够适应商场中 的行为模式和游戏规则，决定于在最初一段时间的成长进程。 定律的意义： 心态的调整对于组织的初入者，尤其是那些象牙塔里走出来的大 学生们很重要。 落实的方法 ： 一、企业： 1 、避免过早曝光：他或她还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。 过早对年轻人委以重任，等于拔苗助长； 2 、养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人 力资本转为人力资源的工具。 二、个人： 1 、初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我 们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看待问题也会更 加实际； 2 、耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，做好单调的 工作，才有机会干一番真正的事业； 3 、争取养分，茁壮成长：要有效的从做蘑菇的日子中汲取经验， 令心智成熟。 蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要 把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。 蘑菇理论有利于深刻认识和有效 解决如下问题： 1 、初涉职场问题 2 、员工培训问题 3 、新产品推广问题 4 、企业、个人成长问题 5 、适应环境问题 6 、晋升问题 返回 蝴蝶效应 The Butterfly Effect 蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下 微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连 锁反应。 一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶， 偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克 萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀 的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并 引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会 引起它四周空气或其他系统产生相应的变化， 由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大 变化。 来由： 美国麻省理工学院气象学家罗伦兹为了预报天 气，用计算机求解仿真地球大气的 13 个方程 式，意图利用计算机的高速运算来提高长期天 气预报的准确性。 1963 年的一次试验中，为 了更细致地考察结果，他把一个中间解 0.506 取出，提高精度到 0.506127 再送回。而当他 到咖啡馆喝了杯咖啡以后回来再看时却大吃一 惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千 里！再次验算发现计算机并没有毛病，洛伦兹 发现，由于误差会以指数级增长，所以在这种 情况下，一个微小的误差随着不断推移将会造 成截然不同的后果。 蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指 对初始条件敏感性的一种依赖现象。 相似理论 《韩非子 · 喻老》昔者纣为象箸而箕子怖。 《易》君子慎始，差若毫厘，缪以千里。 《魏书 · 乐志》但气有盈虚，黍有巨细，差之毫厘，失 之千里。 “ 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。 ” 核心理念：看似微不足道的细小变化，却能以某 种方式对社会产生微妙的影响，甚至影响整个社 会系统的正常运行。细节决定成败。 应用要诀： 关注细节，防微杜渐，注重关联，控制全局。 运用领域 1 、产品质量问题 2 、工作程序问题 3 、工作态度问题 4 、关键细节问题 5 、个人成长问题 电影：蝴蝶效应
20 页
376 浏览
企业管理-执行力
企业管理---执行力 执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因 ； 是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术 ， 而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一 部分…… 执行，是企业在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。 没有执行力就没有竞争力 东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目 一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器 设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一 年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。 日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。 那么企业的本质是什么？ 是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简 约地说，企业的本质就是执行。显然，在目标——执行——结果这一企业基本流程中，目标 的制定是高层在“很久很久以前”就敲定的事；结果的好坏，那也是一个财年或“很久很久 以后”才能统计出来的数字；而企业在一年 365 天里的常态，却是所有员工在自己的岗位上 为着企业目标不断奔忙、不断努力完成任务的那个过程。 这才是企业生生不息的原因。 所以一个企业实质上就是一个执行团队。 由此我们认为，企业失败通常由两种原因导致：一是目标 (战略)制定错误，一是执行不 力——从领导者、中层干部到基层每位员工，他们无时不刻不是处在一种“执行过程”中， 那么他们执行的绩效，此时显然决定着企业的命运——具体而言，他们在执行中体现出的态 度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的决定性力量。 这就是执行力。 全心全意立即行动，这是优秀的执行力； 不痛不痒拖拖拉拉，这是低下的执行力。 执行是如此重要，任何企业的成功都必然是执行的成功，任何企业的失败也必然是执行 的失败，因为决策失败，说到底也是决策者对他分内工作执行的失败！ P.1 / 13 执行是如此重要，企业间的竞争最终只是执行力的竞争。为什么满街的便利店，只有 711 一枝独秀？为什么满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座？其实各家店策略基本相同，结 果却大大相反，原因便在于执行力不同！权威人士说，一个企业的成功，30%靠策略，40%要 靠执行。显然，执行比策略（战略）更重要，你可以不进行模式的创新，只需要像绝大多数 企业那样采取尾灯战略，但是，你却不能没有完成任务的能力！而且即使你靠独创的经营模 式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！ 天下企业千千万，成败的决定性因素往往是执行力，因为只有执行力才是真正直接对结 果产生作用的力量；老板的执行力将决定公司组织的执行力，个人的执行力则是个人成败的 关键！只有靠执行力，成功的企业才能更加欣欣向荣，失败的企业才能重现光明；只有靠执 行力，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。 真正优秀的企业，一定是奉行“执行文化”的企业。 没有执行力，就没有竞争力。 在现实中，每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未 察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂，让人焦头烂额，老板们常常如此感叹：“是啊，可又 怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：执行，是企业管理中最大的黑洞。 企业管理中最大的黑洞 ——流程中对结果起决定作用的因素 毫无疑问，现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄 心勃勃的筹划之后不了了之；更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最 终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因 为他们追随的是潮流；策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么， 究竟是什么原因导致企业失败？ （一） 相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决 ， 光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执 行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精， 只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。 这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越 是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事；一旦认真起 来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“毕竟，公司于我何有哉！” 一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执 行力败落的表征。 P.2 / 13 这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。 同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚 满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”； 他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言 。 有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受 损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发 挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。 联想在 1999 年进行 ERP 改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深 入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP 以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好， 做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站 起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！” 员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。 这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。 另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之 中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶 性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。 （二） 企业执行力低下，还有另外一种表现： 比如 IBM。它的战略和具体经营策略天下一流，但在 20 世纪 90 年代初期，它却陷入四面 楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂，但我们可以通过其信用公司以管窥豹。 IBM 信用公司是如何为顾客提供融资服务的？首先，现场销售人员获得一名有购买意向 的客户，然后电告总部办公室人员，办公室人员将要求记录在一张表格上；第二步，这张表 格被送到楼上的信用部，信用部专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表 格，然后将表格交给下一环节——经营部；第三步，经营部接到此表格后，又有专人负责根 据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写；第四步，此融资申请单被送到核价员 处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转 到下一步——办事组；第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封 内，并委托快递公司送到销售人员手中。 这一流程长则两星期，平均花费 7 天（后来的“综合办事员”仅 4 个小时就能完成）。 在等待的 7 天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询 问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离 IBM 而去。 P.3 / 13 显然，IBM 信用公司组织本身的执行力是低下的。 这样的流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数 企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础， 于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。 事实上，这是许多企业的通病。 还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理 虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得 不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就 是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核 监督和奖惩制度…… （三） 曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有 15%的时间在为顾 客提供服务，其余 85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组 织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种 管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而 顾客却必须为 15%的价值，向公司支付 100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更 是没有竞争力的。 在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业 并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额， 他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？” 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞 。 问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱 。 根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意 识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。 所有企业文化都以改善执行效果为最终目的。那么，我们为什么不可以直接建立一种 “执行文化”呢？ 执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执 行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现 实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队，战无不胜。 最优秀的发动机与终极文化 P.4 / 13 ——高效组织是如何建立起来的 执行就是全心全意立即行动 所有企业间的竞争，事实上都是执行力的竞争，因为任何新的战略和模式都会引来众多 的模仿者；所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变 人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己 的潜力所致。 那么究竟什么是执行？什么又是执行文化？ 对员工而言，执行就是完成任务的过程。 对企业领导者而言，执行则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密 讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出 假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及 其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。 企业领导者方面，执行的典范当然是通用电气前总裁杰克•韦尔奇，是 IBM 前总 裁郭士纳，是中国的柳传志、张瑞敏；员工方面，执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上 尉罗文。 几乎所有人都认为，《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认为 它倡导的是一种执行力和执行文化。当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里， 他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任 何要求，而是接过信，转过身，全心全意，立即行动。他坚定决心，奋不顾身，排除一切干 扰，想尽一切办法，用最快的速度去达到了目标。 是的，这就是最伟大的执行力！这种精神，就是我们倡导的执行文化。 执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执 行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。该解雇的解雇，该 奖励的奖励，所有“办公室政治”、各种勾心斗角、拉帮结派和是非谣言都坚决杜绝。然后逐 渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措 施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行 为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼 的执行文化。 如果一个企业奉行的是一种执行文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。 执行文化，将使企业达到运作的最高境界。 向企业的终极文化冲刺 那么，怎样才能建立起执行文化？ P.5 / 13 答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带 动全局的发动机！尤其是最高领导者。 我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变 成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与 到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的 了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而 深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能 交付给其他任何人。 试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，却把所有的训练工 作都交给自己的助理，情况会怎样？那将一塌糊涂。主教练的主要工作应当是在球场上完成 的，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置 ， 也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。 对一位企业的领导者来说，情况也是如此。 而且，只有最高领导者才能确定、影响，并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只 有最高领导者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性影响。那么 ， 在你的组织里，人们的谈话是充满了虚伪造作而支离破碎的色彩？还是能够从实际出发，提 出适当的问题，针对这些问题展开具体的讨论，并最终找出正确的解决方案？如果是前者— —你可能永远无法了解企业的实情；如果希望是后者，领导者就必须亲力亲为，与自己的管 理团队一道以巨大的热情和精力，深入到企业的具体运营当中去，身体力行地像发动机一样 带领员工，去面对和解决每一个问题。 此时，一种注重执行的企业文化，就会不知不觉地注入到企业运营的各个环节之中。 需要强调的是，薪酬与绩效的紧密结合，是执行文化建立的基本前提。 做一个善于刨根问底的人 “问问为什么”是领导者深入基层最基本的行为，丰田公司生产副总裁大野泰举例说明 了问 5 次（或更多次）“为什么”是如何帮助他绕开所有的解释，去寻找最重要的问题根源 的。 假定一台机器停止了工作。 ①“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”②“为什么会 出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”③“为什么轴承的润滑油会不足？” “因为润滑油油泵无法充分泵油。”④“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏 了，它运行时嘎嘎作响。”⑤“为什么油泵的曲轴会坏？”“因为没有给它装过滤网进行保 护，让金属碎片漏进去了。” 在这一连串问题中间的任何一处停下来，都意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目 的就是要抽出问题的本质，最终根本性地解决一个问题，而不是手忙脚乱地不断地去解决更 P.6 / 13 多的问题，这里面有成本、效率等可以探究，更重要的是能建立起一种执行文化。显然，员 工们经常在这些“为什么”的督促、和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障） 约束之下，工作必然精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，执行文化必然水到渠成。 台塑老板王永庆就是这样一位“刨根问底”的高手。在公司驰名海外的“午餐汇报会” 上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若平时马马虎虎，定会被问倒 ， 随后就是严厉的训斥…… 事实就是如此，这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围，领导者会 成为带动其他人高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成 为可以自我启动的发动机），执行文化就完全形成。有意思的是，好的员工会在领导者的参 与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈 现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。 领导者的这些表现，也就是他自己的执行力表现之一。所以正如迪克•布朗所说： “企业领导者的执行力决定着企业组织的执行力；改变领导者的行为方式是改变整个企业行 为方式的最有效的手段。” 当领导者和各层员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管 理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。 对企业领导者而言，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略。事实上，如果无法 确保自己的组织有足够的能力来执行的话，你根本无法制定出一份行得通的计划。 执行可以为你定下一切活动的基调，只有执行才能接近事实的真相。 上行下效：天底下最完美的办法 ——解读一个奉行执行文化的企业 郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家， 后涉足 IT 产业配件、铸造业等，短短 5 年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币 318 亿元冲上 2450 亿元，被美国《商业周刊》评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上 《福布斯》全球富豪榜。 郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得 事情没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以直接冲到生产线，连续 6 个月守在机器 旁，硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没有决心。” 如果说郭台铭有信仰，他和鸿海的信仰就是执行力。 问到文化，他说“上行下效，就是鸿海的文化”！ 郭台铭：1982 年我去日本做市场调查，发现连接器在电讯、电子产业、计算机产业、通讯 产业发展的过程中，将形成一个成长很快的市场。于是我决心投入。我定下的发展战略是， 我要做全球最大的市场占有率。 P.7 / 13 我认为做零组件要先到主战场，做出名了，再回到台湾。所以我的零组件一定要先卖给 美国的大厂，之后再卖给台湾的主机板厂。如果我卖汽车零件，我不会先卖给本地厂家，我 会先卖给日本丰田、德国奔驰。 卖给世界级的客户，是让企业竞争力快速提升的捷径，当然更是挑战，要是我们先卖给 国内小厂，他们的要求比较低，我们就无法进步。那时候美国市场快速成长，时机也对。 我们先做个人计算机（PC）和接口设备的连接器。我到美国打市场，结果发现主战场的 竞争非常激烈，我的竞争对手 AMP 很大。所以我改变了策略：AMP 卖 1 元，我就卖 6 毛钱，成 本 9 毛钱，赔钱做。可是我要告诉客户，我的品质技术可以信赖。这一阶段叫进入期。 当客户接受我以后，我的竞争对手还是卖 1 元，我们就卖 8 毛。那个阶段，我们开始损 益两平。再后来我们也卖 1 元赚钱了，因为我们的品质、交货期，客户可以接受，同时我们也 有非常好的技术来维持和保证品质。 [执行力解读]执行是一门学问，它是战略制定的基础，因为不能执行的战略没有任何意 义；同时，一份针对市场实际制定的战略计划实质上就是一份行动计划，企业领导者完全可 以依赖它来实现自己的目标。正如上面郭台铭进军美国的计划。 战略制定，是执行流程的重要开端。制定之前，领导者必须确定战略背后的一些关键性 问题：你的企业处于一种什么样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在面对不同竞争对手时 它具有哪些优势和劣势？一旦制定了计划，又要考虑该计划假定的前提是否成立，是否有更 好的选择？你的组织是否有足够的能力将该计划付诸实施？ 而战略是什么？战略就是方向、时机和难度。在计划的实施过程中，领导者最重视的应 该是“难度”——那么他应该确定实现目标的先后顺序和步骤，找到一条可以承受并可行的 途径渡过难关。 郭台铭：我们有个客户在美国芝加哥。当初我们的竞争对手交不出货，于是这家公司叫 我们开发。结果发生一些材料无法适应芝加哥寒冷天气的状况。于是我亲自带领员工特地赶 到美国去，才发现连接器必须做－C50º度的测试。那是 20 世纪 80 年代，天气非常冷， 冬天零下二三十度。 我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有进行环境温差试验。我们什么都接、什 么都包，员工自己提了皮包就过去了，连夜赶着对产品做检查，把全部有问题的货从生产线 上挑出来。然后几乎是把客人挑剔的货重新生产，再空运去美国。当时我们下定决心，即使 赔钱也得让客人换货。 一部分员工到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来，在台湾的所有团队就 24 小时不眠不休地接力赛，加班加点。结果是 3 天内生产线没有停工，两个星期之内把货全部 换好，满足了客户的要求。 这应该是我们在美国开拓连接器市场时，得到的最宝贵的执行力经验。光有好的策略、 好的方向，到美国去是不够的，必须还要有决心。就是说，客户的要求要百分之百做到，哪 怕是赔钱，哪怕是当初你没有料到的要求。 P.8 / 13 一个非常重要的课题就是，把你要去做到的事情，用一种什么样的方法执行出来。 我们有一个非常可爱的团队，大家遇到困难时有决心，不怕困难，一直试验。你只要给 机会，我们就一次不行，两次；两次不行，三次，最后一定要比对手便宜或者品质更好、服 务更好。 [执行力解读]执行的关键前提是决心。没有决心加西亚的信不可能送到，没有决心共产 党不能夺取天下，没有决心共产党的军官不会带头冲锋在前喊“同志们，跟我上”，而国民 党军官退在后面叫“兄弟们给我顶住”，也就是没有身先士卒的决心。只要下定决心，执行 力就至少被激发出了大半。 当整个团队都被激发出坚定不移的决心时，所爆发出来的力量的确是可怕的。 执行的另外一种含义是：努力找出结果（包括各阶段）与预期不符的地方，一旦找到偏 差，就坚决地不断地予以改进。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次。 从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业 一定不能在战略执行过程中知难而退——企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去做未 来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习 惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。” 郭台铭带领员工们远赴美国，雷厉风行地解决困难，这样的经历会让每个参与和没参与 的员工改变意识。面对困难决不放弃决不逃避，用每个人的努力汇集成一种集体的力量去克 服。正如一句老话：“团结就是力量。”团结在此时的含义是共同的目标，共同的责任，共 同的价值观，共同的忘我奋斗的精神！ 郭台铭：肩负责任的经营层，要以身作则，负起责任带领规划管制层和执行层去执行目 标。任何执行层的人有困难、做不到，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们 很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们 开发产品与生产，都是由各方案的组织会议推动，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重 要的是，用有经验、有能力的上面的人来负起责任。我觉得这是很重要的一个文化：责任应 该由上级来扛。 在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。如果 连续发生品质问题，我们事业处的主管要罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让 品质走样。今天如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样子来激励大家。员工 会想，今天我如果做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上 面的人会跟我一起做。 非常重要的一点是，领导者必须以身作则。 我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责；第二，由上面带领下属实际执行；第三， 数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。 其实，到现在我都没有固定的办公桌，哪个单位需要督导，我就搬过去。为了提升技术 水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我 P.9 / 13 的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一小空间。这样运作了 6 个月，我们将冲压技术提 升至国际水准。所以我说，上行下效，就是鸿海文化。 执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有 用，管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。 [执行力解读]：①行为是思想与实际的具体联接点，每一级组织的“上行下效”行为， 事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任 ， 员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己 分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营 的文化；②自上而下的处罚方式，会使员工之间产生一种情感互动，下面的人一旦问心有愧 ， 就会从灵魂上被触动。这就是执行文化中的社会软件部分，它是企业文化中最柔软的部分， 更无形、更细腻，但却能更广泛更深入地影响人的情感，双方就能以此形成更好的互补沟通 ， 建立起信任和相互欣赏，达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界，这样的执行将更加彻底； ③这是一种开放的风格，敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟。这种胸襟会使组 织更加敢于面对现实，让组织变得更加真诚、大气和善于学习，培养出一种高尚的组织心态 ； ④郭台铭将自己的办公桌摆在冲压车间领班桌旁边，它仿佛就是一剂强心针，让整个组织一 下子高度紧张起来，执行氛围就会立即产生。⑤郭台铭坚守冲压车间，更是一种强硬的执行 作风。同当年柳传志雷霆震怒一样，他们都有一种巨大的情感强度，勇于面对事实而决不回 避，敢于用一种强硬的方式去震动和督促自己的下属。 心理学家发现，情感上的脆弱会让人变得优柔寡断，对错误的人和事姑息纵容，失去采 取必要的行动甚至失去正确判断的能力。此时不但企业受损，你还很难聘请到真正优秀的人 ， 久而久之，企业的整体素质将全面降低。 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项 计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程。 这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。 目标与结果间“缺失的一环” ——管理咨询的致命伤与解决之道的探索 管理咨询风行天下，但除了给企业做做智囊、顾问尚可之外，真正对企业进行彻底改造 终获成功的案例寥寥无几，失败者却多如牛毛。享有盛誉的全球最大管理咨询公司麦肯锡来 到中国、奥美广告来到中国，几年之后收获的却是一连串的尴尬。 我们不得不追究一个问题，那就是，麦肯锡在中国为何屡屡以失败告终？ 一、生搬硬套，难以切合实际。臂如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百 货各管理环节的实际特点时，就按照他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件直接 克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施； 二、战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。在乐百氏的咨询中，这种“理论化” 和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是 ， P.10 / 13 “造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地 告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出 路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。 而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人 自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可 乐”。 而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。 于是，1998 年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的 85.3%大幅下滑到 33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境作正确的估计 这是其本身执行不力。 三、过分相信下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热。在为康佳的咨询中，由于对康佳 的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和 考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员，因为考评标准过于僵化 ， 而导致积极性反而较以前减退。 而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业 务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管 理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节 ， 就连部门之间的协调配合也产生了混乱。 同样，麦肯锡为实达集团进行的咨询也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人 权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。 我们认为，麦肯锡的咨询文本应该是相当优秀的。但问题是：1、它所服务的企业是否建 立起了一种执行文化，改革是否得到大多数人的认同，是否上面一声令下，企业各阶层就能 不折不扣地坚决执行到底？2、那个“不为人知的鸿沟”——企业领导者希望取得的目标，和 企业实现这些目标的能力之间，是否有着不可逾越的差距？这是企业本身的素质问题。3、麦 肯锡在具体的咨询过程中，本身缺乏执行力。 最关键的是，中国企业的改革只要伤筋动骨，就不会被好好地执行。优秀如联想这样的 企业，在进行 ERP 改造时还差点胎死腹中，那么普通企业脱胎换骨式的改革，失败的可能性 必然大于成功。 那么，在改革的目标与结果之间，企业究竟该怎样去执行？ 柳传志认为，此时企业必须遵循的一个指导性原则是“拐大弯”。也就是在企业运营过 程中对重大问题的解决要打足提前量，及早进行预期设计、准备防范措施，而不能事到临头 再踩刹车，拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才能稳定而平滑，遇到的阻力就会较小， 企业的振荡和损失才会降到最低程度。另外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺 丝”，就像用 4 颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝再去拧其它 4 个，要循 序渐进，每一个螺丝拧几环，轮番进行，在不断的平衡过程中，最终将螺丝全部拧紧。这样 的处理方式才会及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中 P.11 / 13 不恰当的部分，实现最终的成功。 当今时代，每个人都在讨论变革。不断有人在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的 目标、量化变革、学习型组织之类的理念。但如果不能采取有效方法将其变为现实，再宏伟的 理念也无济于事，再多的学习也无法带来实际的价值，再诱人的变革最终只会落得胎死腹中 。 而且，你的组织还会向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断 地失败则会毁了整个组织。 实达的惨败就是例子。 所以执行必须以现实为基础——这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际 的、有效的执行工作。 人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方 式。所以三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。 你的企业中有没有农夫的影子 ——一个农夫和他三心二意的故事 有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到 40 号田地时，却发现耕耘机没 有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经 过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去； 路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡 躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也 没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。 相信现实的生活里，有很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事 完成，这个致命伤就是缺乏“执行力”。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解 决企业里的种种问题事先作统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有 良好的流程设计，只顾手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。显然，作为战略决策者，农夫是缺 乏执行力的，他的企业就必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一 个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。 虽然故事有些夸张，但只要仔细对照，你就能发现在自己的企业中，或多或少都有农夫 的影子。 在这个故事中我们还可以看到，战略的错误必然导致公司失败，但战略的正确却不能保 证公司能够成功，这时执行力成为公司成败最关键的因素，因为只有执行力才是真正直接对 结果产生作用的力量。但在现实中，几乎所有人都把执行视为理所当然，不作研究，却不知 执行本身也是一门学问。 可以这样说，执行大概是企业管理学中最大的黑洞，如何进行组织变迁，如何选才、育 才、留才，如何做资本运营、预算等等书籍充斥各个书店，可谓汗牛充栋。可是，该如何执行 这些想法，却往往被忽视。现在，管理学院培养的往往是一大堆高谈阔论、坐而论道之人， P.12 / 13 他们可以当很好的幕僚人才，然而要当高级经理，仅是思想者并不够，还要是能做事的实干 家。 有一句话我们必须永远牢记：“人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能 通过实践来学会一种新的思考方式。”同时，注重执行的公司，它的变革速度通常会快过其 它公司，因为它更接近实际情况。 所以我们要说的是：重要的是向着目标立即行动起来。阿里巴巴的马云和全球顶级风险 投资商孙正义都不约而同地认为：三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三 流的执行力更好。 任何事情算得再好，不如现在卷起衣袖开始做，重要的是在执行过程中，遇见一个困难 解决一个困难，坚定决心，坚持不懈地做下去，最终总能达到目的地。这个时代成功的企业 家们，有谁不是这样做出来的呢？ 正如《把信送给加西亚》中的那个伟大的罗文上尉，他知道只要自己的方向是正确的， “那么，现在就行动吧” P.13 / 13
13 页
413 浏览
腾讯员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例
员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例 职业发展体系建设的目的 拓展员工发展通道 塑造组织核心优势 支持组织战略落地 职业发展体系建设的步骤 梳理岗位体系 基础岗位 岗位族 群 岗位 序列 设计职业发展通道 通道设计 职级职 等 比例 控制 路 径设计 搭建任职资格管理体系 结果应用 任职资格标准开发 任职资格认证 任 职资格结果应用 招聘选拔 晋升任 用 培训 学习 绩 效改进 薪酬调整 … 华为 腾讯 万科 华为 划分任职资格等级体系 技术任职资格 任职资格共分为六级， 每级又分为四等， 营销任职资格 专业任职资格 1. 职业等 2. 普通等 3. 基础等 4. 预备等 并形成了详细的任职资格 标准体系。 管理任职资格 构建职业发展通道 任职资格要求 专业 / 技术人 员 管理人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 基层业务人员 基于任职资格的职业发展通道 专业技术资格三级 专业技术资格二级 专业技术资格一 级 建立任职资格标准 任职资格标准 基本条件 现 从 事 专 业 经 验 绩 效 贡 献 核心标准 必 备 知 识 行 为 技 能 参考项 素 质 品 德 个 性 特 征 职 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 位 要素进行归纳而形成的评价指南。 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。 任职资格认证 个人申请 / 主管推荐 审核申请 知识考试 + 技能 测试 行为认证 评议 评审 结果反馈 + 颁 证 任职资格结果应用 招聘选拔 「任职要求与 考察标准」 职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整 应用方向 培训学习 「培训需求与 课程设计」 绩效管理 「绩效辅导与 绩效改进」 腾讯 腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 定义 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实施本专 业 领域内重大变革 3级 骨干（ Specialist ） 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存 在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道 技术族 族 P 6 级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 T （ T1~6 ） 产品 / 项目 （ P1~6 ） 市场族 专业族 M （ M1~6 ） S （ S1~6 ） 软 技 设 游 质 技 安 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 书 件 术 计 戏 量 术 全 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 开 研 类 美 管 运 技 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 发 究 术 理 营 术 划 源 系 程 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标 准 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「专业知识 组织影响力 「方法论建设 专业技 知识传播 能」 人才培养」 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并 确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性 自愿申报 申报基本资格 绩效条件 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 知识考试和行为认证 （各通道 / 各职级能力标准） 1. 结果输出及应用 2. 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 4 级内晋等 2年 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快 速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。 腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系 绩效考核 / 能力评 估 结果输出 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 目标 （ GOAL ） 绩效计划 G 职业发展方 向 规划 （ WILL ） 制定发展规划 W 现状 （ REALITY ） R 绩效差距分析 能力评估 O 绩效发展面谈（ PDI ） 的 GROW 模型 选择 （ OPTIONS ） 选择最重要 / 急需发展 的 3-5 项能力 万科 岗位序列与职级 专业序列代码 设计专业序列 称谓 工程专业序列 称谓 其他专业序列 称谓 管理序列称谓 占公司总人数 比例上限 G-1 总设计师 总工程师 集团首席 助理总经理 / 总监 / 副总 1% G-2 副总设计师 副总工程师 XX 公司首席 部门经理 2% G-3 主任设计师 主任工程师 部门首席 副经理 5% G-4 资深设计师 资深工程师 资深 XX 专业经理 助理经理 10% G-5 主管设计师 主管工程师 高级 XX 专业经理 主管 不限定 G-6 XX 专业经理 不限定 专业技术任职资格标准 学 历/经 历 专业 技 能 任职资格 标准 绩效 业绩 成 果 专业技术任职资格标准（示例） 专业序列标 准职务称 谓 资深 专业经理 高级 专业经理 专业经理 职责描述 1. 有效解决本专业领域遇到的 技 术性、事务性难题； 2. 就本专业为部门决策提供关 键 依据； 3. 开展本专业专题 分析和评估完 善工作。 1. 有效解决本专业领域遇到的 常 见技术性、事务性难题； 2. 独立开展本专业项目性专题 工 作； 3. 完善本专业相关业务流程或 规 范、制度、指引。 1. 有效解决本专业领域内遇到 的 日常操作性问题； 2. 根据实际情况优化本专业的 运 作程序和方法。 学历 / 经历要求 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 五 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 六年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 十年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团二星级讲师以上。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 三 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 四年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 八年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团一星级以上讲师。 绩效要求 1. 上年度的绩效成绩为良好 （含 以上； 2. 负责工作领域未出现重大失 误 1. 上年度各季度的绩效成绩均 为 合格（含）以上且至少有 2 次为 良好（含）以上； 2. 项目性工作未出现重大失 误。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 二 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 1. 上年季度、年度考核成绩为 业经验 三年以上； 2. 对不达本科学历者，相应专 合 格（含）以上； 专业技能要求 ） 1. 精通本专业两个以上细分专 业 领域的知识和主要实践； 。 2. 熟练掌握本专业其他领域 的运 作程序与方法。 业绩成果要求 1. 至少总结本专业领域的 3 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 担任新人入职引导人或教 练； 3. 开发一门专业课程，并在本 公 司或区域内讲授 3 次（如系 本次 新开发课程，以通过课程 备课会 认证为准，并应在获得 相应专业 资格认定后一年内完 成授课任 务）。 1. 精通本专业某一专业领域的 知 识和主要实践； 2. 基本掌握本专业其他领域的 运 作程序与方法； 3. 熟练掌握公司在本专业的方 法 论和制度流程。 1. 至少总结本专业领域的 2 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 在本公司或区域内讲授课程 2 次（如需首次申请讲师资 格，以 通过课程备课会为准， 并应在获 得相应专业资格认定 后一年内完 成授课任务）。 1. 熟练掌握本专业某一领域的 知 识和方法； 2. 熟练掌握公司在本专业领域 至少总结本专业领域的 1 个最 佳 实践案例，并在 KM 平台 共享 职级认定评审及应用 序号 流程步骤 1 自荐或部门推荐申请 2 基本任职资格审核 3 命题案例分析 专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部 4 案例分析评审 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分 5 认定结果初审 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线 6 业绩成果提交、师资认证 7 业绩成果审核及聘任审批、发文 具体内容 自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领 导审批，报送人力资源部 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证 人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程 报批后发布聘任决定 思考与启发 1 、基础体系搭建（岗位管理体系 & 任职资格管理体系）； 2 、基于岗位胜任力开发的能力标准； 3 、知识能力素质及行为的分级标准； 4 、知识能力素质考察及行为认证的科学评估； 5 、评价认证结果的综合应用。
26 页
429 浏览
OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
69 页
527 浏览
人事与组织心理学--主题二
人事与组织心理学主题（二） ——关于人的差异 人格的定义 G ． W Allport 在 1937 年撰 写《人格》（ Personality ）一书， 曾经从文献中收集了近五十种“人 格”的定义，并将它们归纳为下列 各类。 Allport 的定义： 人格是一个人内在心理生理系统 的动态组织，它决定了此人对其环 境的独特的适应。它决定了此人的 所有思想和行为。（ Allport ） 人格的定义与人格理论 心理学家从许多角度对人格进行了定义， 其中有两个基本概念是一致的：独特性以及 行为的特征性模式。 我们将人格 (personality) 定义为：一系列 复杂的具有跨时间、跨情境特点的，对个体 特征性行为模式 ( 内隐的以及外显的 ) 有影响 的独特的心理品质。 人格理论 人格理论是对个体人格结构和功能的假设性说明。 它们可以帮助我们达成心理学的两个主要目标： (1) 理解人格的结构、起源以及与此有关的特点。 (2) 根据对人格的理解预测行为和生活事件。 不同的理论对人在一定条件下如何做出反应或是 适应有不同的预测。 稳定的行为方式和起 源于个体内部的人际过程。 一．人格差异 １．人格成分 能力：先天 气质：遗传 非智力因素 性格：习得 需求：社会化 二．人格差异的根源 ——明尼苏达双生子研究 1986 年 1 、遗传率最高的特质是社会能力（ 0 ． 61 ） 2 、保守性（ 0 ． 60 ） 有五种特质的遗传率介于 0 ． 50 到 0 ． 60 之间： 3 、压力反应 4 、专注性 5 、排他性 6 、健康 7 、避免伤害性 三种特质的遗传率介于 0 ． 40 到 0 ． 50 之间： 8 、攻击性 9 、成就感 10 、控制性 11 、排在最后的是社会性亲呢，修订过的遗传率为 0 ． 33 ，勉强超过显著水平。 12 、智商有高遗传率为 0 ． 70 ２．气质 表 9 － 2 托马斯和切斯的气质 9 维度 活动水平 ：在吃、玩、走或爬中表现出的动作能力的一般水平 节律性 ：对睡眠和饥饿之类的行为的可预见或不可预见性。也可称为规律性 主动或退缩 ：对新的情境或经验的最初反应，要么急切、主动的，要么退到一旁去等待。 适应性 ：对新的或变化了的情境作出反应的能力（在最初的反应之后）。 反应阈限 ：能够引起反应所需的最小刺激量。包括对新的感觉、事物或人的反应。 反应强度 ：行为反应中能量的大小。 情绪质量 ：一般的情绪水平，愉快的、友善的或者不愉快的、不友善的。 分心程度 ：面对环境中的分心物能继续从事原来行为的能力。 注意广度和持久性：孩子在一个任务上能集中注意力多久；面对障碍时孩子能在该任务上坚持多久。 表 9 － 2 托马斯和切斯的气质 9 维度 维度 活动水平 节律性 分心程度 探究与退缩 适应性 维度含义 活动期于不活动期之比 饿、排泄、睡眠和觉醒的节律 外部刺激改变行为的程度 对新的客体或人的反应 儿童适应环境变化的容易性 儿童类型 容易的 慢慢活跃的 困难的 较适中 多变 多变 很有节律 多变 无节律 多变 多变 多变 积极探究 最初有退缩 退缩 很容易适应 慢慢地适应 慢慢地适应 注意广度和 持久性 专心于活动的时间，分心对活 动的影响 高或低 高或低 高或低 反应强度 反应的能量，不管它的性质或 方向 低或适度的 适度的 强烈的 反应阈限 唤起一个可以分辨的反应所要 求的刺激强度 高或低 高或低 高或低 心境的性质 友好的、愉快的高兴的行为数 量与不高兴不友好行为相比 积极的 稍许否定的 否定的 气质与性格的关系 • 气质是性格的生物学基础 人格的类型论和特质论 内倾 类型层次 内倾 特质层次 固执性 刻板性 习惯性反应层 次 特定反应层次 图５ - ？ 爱森克的人格结构模式 ( 以内倾为例 ) 采自 Eysenck ， H ． J (1953) ． The Structure of Human Personality ． London ： Methuen ． 主观性 害羞性 激动性 忧 郁 冷 静 抑 郁 质 粘 液 质 胆 汁 质 多 血 质 易 怒 乐 观 性格的类型 ■ 以心理机能优势分类 • 这是英国的培因 (A.Bain) 和法国的李波特 (T.Ribot) 提出 的分类法。他们根据理智、情绪、意志三种心理机能在人 的性格中所占优势不同，将人的性格分为理智型、情绪型、 意志型。 • 理智型的人通常以理智来评价周围发生的一切，并以理智 支配和控制自己的行动，处世冷静； • 情绪型的人通常用情绪来评估一切，言谈举止易受情绪左 右，这类人最大的特点是不能三思而后行； • 意志型的人行动目标明确，主动、积极、果敢、坚定，有 较强的自制力。 • 除了这三种典型的类型外，还有一些混合类型，如理智一 意志型，在生活中大多数人是混合型。 ■ 以心理活动的倾向分类 • 这是瑞士心理学家荣格 (C.G.Jung) 的观点。荣格根据 一个人里比多的活动方向来划分性格类型，里比多指个人内在 的、本能的力量。里比多活动的方向可以指向于内部世界，也 可以指向外部世界。前者属于内倾型，其特点是处世谨慎，深 思熟虑，交际面窄，适应环境能力差；后者为外倾型，其特点 是心理活动倾向于外部，活泼开朗，活动能力强，容易适应环 境的变化。这种性格类型的划分，在国外已应用于教育和医疗 等实践领域。但这种类型的划分，仍没摆脱气质类型的模式。 ■ 以个体独立性程度分类 • 美国心理学家威特金 (H.A.Witkin) 等人根据场的理 论，将人的性格分成场依存型和场独立型。前者也称顺从型， 后者又称独立性。场依存型者，倾向于以外在参照物作为信 息加工的依据，他们易受环境或附加物的干扰，常不加批评 地接受别人的意见，应激能力差；场独立型的人不易受外来 事物的干扰，习惯于更多地利用内在参照即自己的认识，他 们具有独立判断事物、发现问题、解决问题的能力，而且应 激能力强。可见这两种人是按两种对立的认知方式进行工作 的。 ■ 以人的社会生活方式分类 德国的心理学家斯普兰格 (E.Spranger) 从文化社会学的观点出发， 根据人认为哪种生活方式最有价值，把人的性格分为六种类型，即： 经济型、理论型、审美型、宗教型、权力型、社会型。 经济型的人；一切以经济观点为中心，以追求财富、获取利益为个人生活目的。实业 家多属此类。 理论型的人：以探求事物本质为人的最大价值，但解决实际问题时常无能为力。哲 学家、理论家多属此类。 审美型的人：以感受事物美为人生最高价值，他们的生活目的是追求自我实现和自 我满足，不大关心现实生活。艺术家多属此类。 宗教型的人：把信仰宗教作为生活的最高价值，相信超自然力量，坚信永存生命， 以爱人、爱物为行为标准。神学家是此类人的典型代表。 权力型的人：以获得权力为生活的目的，并有强烈的权力意识与权力支配欲，以掌 握权力为最高价值。领袖人物多属于此类。 社会型的人；重视社会价值，以爱社会和关心他人为自我实现的目标，并有志于从 事社会公益事物。文教卫生、社会慈善等职业活动家多属此类型。 ■ 特质论 特质是指个人的遗传与环境相互作 用而形成的对刺激发生反应的一种内在倾向。 美国心理学家奥尔波特最早提出人格 特质学说。他认为，性格包括两种特质： 一是个人特质，为个体所独有，代表个人 的行为倾向； 二是共同特质，是同一文化形态下人们所 具有的一般共同特征。 • 美国另一位心理学家卡特尔根据奥尔波特的观点，采用因 素分析法，将众多的性格分为两类特质，即表面特质和根 源特质。表面特质只反映一个人外在的行为表现，是直接 与环境接触、常随环境变化而变化的，不是特质的本质。 经研究，他把性格概括为 35 种表面特质。根源特质是一 个人整体人格的根本特征，每一种表面特质都来源于一种 或多种根源特质，而一种根源特质也能影响多种表面特质。 • 卡特尔通过多年的研究，找出 16 种根源特质，它们是乐 群性、聪慧性、稳定性、支配性、怀疑性、兴奋性、有恒 性、敢为性、敏感性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、 独立性、自律性、紧张性 ( 具体含义详见阅读材料 ) 。 • 根据这 16 种各自独立的根源特质，卡特尔设计了卡特尔 16 种人格因素问卷，利用此量表可判断一个人的行为反 应。
19 页
435 浏览
企业组织架构调整的5条规律
企业组织架构调整的 5 条规律 企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企 业的组织架构调整有以下几条规律： 1 .合久必分、分久必合 当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时， 这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。 当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚 至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手 整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终， 老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。 2 .组织架构调整是个逐步优化的过程 组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的 组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。 现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充 满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架 构调整不可能在短期内取得完美。 3 .组织架构调整一般有三大阻力 阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方 看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此， 企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明 确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有 关的时候，就会比较愿意去改变。 当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般 都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就 更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。 组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。 这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构 调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同， 也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的 有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性 和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理 者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮 助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。 配套机制跟不上，比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上， 也会阻碍组织架构调整的顺利进行。 4 .组织架构调整都是自上而下的 组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱 动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部 市场的冲击来思考调整方案。 组织架构调整都是由公司一把手或者最高管理层推动的。当领导人非常有魅 力，有成功的领导经验，且过去所做的决策都很成功，那么他要推动变革就会比 较容易。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。变革 是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过 强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。 最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。 最怕的是一把手没有主见。曾经，我们帮一个大型国有企业做过组织架构调 整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与 这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。 最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个 折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。 所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。 5 .组织架构调整方案不是民主的产物 组织架构调整是为了支持公司的业务发展。在确定调整方案前，老板要带领 着管理团队把公司未来的业务方向讨论清楚，最后对业务方向和与之配合的组织 架构调整方案形成一个一致的结论。这个一致性结论，是充分讨论的结果，但却 绝对不是发扬民主的产物，因为真理往往掌握在少数人手里。组织架构调整不是 少数服从多数的问题，也不是平衡所有人利益的产物。充分讨论的过程必不可少， 但最后必须要有一个最有利于公司业务发展的决断。最好的老板，对问题有清晰 的理解，但在细节上能够听取大家的意见。
4 页
384 浏览
共赢领导力——领导者的三种技能
* 员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什 么时候进行调查，也无论什么职业， 60% 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于 他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本 比率占到 60% 至 75% ，德国人估计过去 10 年 里至少 50% 的高级主管是失败的。 * 员工心目中的领导 我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称 职的管理者占到 50% ，报告显示。最普遍的两 类抱怨是： —— 低层管理者不愿履行权威（ 20% ），不愿 面对问题和冲突，缺乏自信； —— 管理者甚至欺压下属（ 60% ）例如：严密 监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。 * 历任领导的教训 培养下属，果真要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺 ? * 从企业寿命看领导功过？ 企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界 500 强的寿命为 40 年，中国企业的寿命 仅仅 8 年 大部分企业死于 10 岁之前 主要问题在于：规范化体系建立和领导力 领导者应对企业的过早夭折负责 * 领导者欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中层领导至少需要十年 时间。 中层领导者的 12 项武器：角色管理、时间管 理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、 教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队 管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气 * 领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人 际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导 者都必须具备的，只是程度上有所不同。 * 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 * 让管理者走开！ 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中”（杰克韦尔奇） * 领导与管理 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统，结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期，领导者放眼于长期； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； * 领导与管理（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向（梯子） 。 * 新型领导角色的变迁 从策略者到愿景者； 从指挥者到说书者； 从系统的构建者到变革者和服务者。 * 领导的基本特质 领导远见（ Purpose ） 热情 (Passion) 人才经营 (People) 优先顺序 (Priority) 自我定位 (Place) 领导权力（ Power ） * 权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的 稀缺性 / 不可替代性 * 权力的基础 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 * 权力的运用：权术 合理化。用事实或数据来表达想法，尽量显得合 情合理。（个人权力） 友情。在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹 捧，尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟。尽量争取组织中有影响的人物来支持自己 的观点 谈判。通过谈判使双方受益。 * 权力的运用：权术 硬性指示。 高层权威。 规范约束。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种策略，而是各有侧重。最常用的策略是 合理化。事实上，影响权术选择的因素有 很多。 * 影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 * 领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f * 影响领导行为的环境因素 领导关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程 度以及领导者对下属的吸引力 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结 果的确定性 领导权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权 力比总经理还大 * 下属能完成任务吗？ 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ * 人才识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心） * 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备 的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支 持所发展出来的 * 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务 而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标 的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴 趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 * D1 阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心， 且渴望学习 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋 （初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1 并不是一个不好的阶段，能力和意愿的 训练刚刚开始 * D2 阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣 比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意 愿） * D3 阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟 悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心 呈现出变动的工作意愿 * D4 阶段 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 * 当土地成为资源时， 人们为领土而战； 当人力成为资源时， 人们为人才而战！ * 领导者每天做什么？ 开会、布置工作、监督检查、倾听 下属的意见、汇报工作、指导下属 工作、作计划、激励、解释公司目 标、考核、沟通、公关活动、阅读 报告、 * 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （ What When Where, How ） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 * Directive Behavior Key Words Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督 * 支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 * Supportive Behavior Key Words Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释 * 为支 持 性 行 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意 见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 的 监督 规则和纪律约束 * 命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 * 为支 持 性 行 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下 属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 * 教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属 的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 * 为支 持 性 行 S3 S2 支持式 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 * 支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完 成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 * 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 * 领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正 工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 * 授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效 * D4 D3 D2 D1 * 四种风格的共同性 设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈 * 权变领导的陷阱 经常，我们告诉下属该作的工作（象 S1 那样） 然后，放手让他们去做（以为是 S4 授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟 到 D4 状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象 S1 苛责 下属、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰 和愤怒 *
49 页
334 浏览
组织文化与诊断进阶知识图谱
知识 图谱 组织文化与诊断 进阶知识图谱 目录 1 2 3 4 组织文化的缘起 5 八种不同的组织文化风格 文化与战略谁更重要？ 文化优先于战略的组织 专家对组织文化的解读 6 7 组织文化诊断工具 组织文化与绩效的关联 One 文化与战略谁更重要？ 一. 高管维持组织生命力和效能的两项工具 • 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员 • 文化透过价值观和信念来 朝目标前进。 • 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。 • 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员 • 在达成目标时提供具体的奖励 • 未能达成目标时必须承担后果 • 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析 外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公 司持续运作和成长 传达目标，并透过共同的 假设和群体规范，来引导 战 略 文 化 活动 • 文化是较难掌握的工具， 因为它大部分根植在未言 明的行为、心态和社会模 式里 “文化能把战略当早餐吃 Culture eats strategy for breakfast 二. 德鲁克的话如何理解？ •大部分领导者都理解制定战略的基本原则 •许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展 ，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变 战略 文化 成企业的次要考量 •领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划 ，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的 计划无法顺利执行 三. 组织文化的力量 哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究， 得出结论如下： 重视组织文化的公司 不重视组织文化的公司 总收入平均增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格 901% 74% 公司净收入 756% 1% 约翰·科特 Two 文化优先于战略的组织 华为文化 以客户为中心的文化导向与群体实践 一. 华为持续成长的关键要素 不断变革创新 把握战略方向 • • • • • 聚焦 • 投入 • 全球化 变革 开放 制度创新 理念创新 以客户为中心 以奋斗者为本 持续艰苦奋斗 坚持自我批判 保持持续发展 构建价值驱动 • 人才、干部 • 文化与精神力量 • 价值创造 • 价值分配 • 价值评估 二. 不断迭代的管理变革与创新 • 坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO…… • 坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励 • 坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化 1997 2005 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理 2009 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 战略到执行（BLM) 从线索到回款（LTC） 端到端流程 合作的咨询公司 IBM-Consulting PWC 管理工具 CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM…… HayGroup AonHewitt FhG accenture 三. 华为核心价值观形成历程 2011 从哲学到实践 华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗 者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判” 单位：十亿美元 25 20 15 1998 走出混沌，清晰化、条 理化《华为基本法》 30 创业阶段 口号满天飞 2005 走向全球，与国际接轨 《华为公司的核心价值观》 （华为愿景、使命、战略） 35 2008 水落石出、全球发布《华为核心价 值观》 (2008 年讨论稿，共 6 条） 面向全体员工征集意见 10 5 0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 四. 价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配 企业价值链循环 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统 要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必 须是积极的、蓬勃向上的…… 说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值 （芳动、知识、企业家和资本） 价值创造 （做大蛋糕） 牵引 核心 价值观 前提 价值评价 （论功） 说明创造了多少价值（结果）、 如何创造价值（关健行为） 依据 改进 动能 价值分配 （行赏） 说明价值分配的内容及如何分配 价值 基础 4.1 价值创造的体系 要素 • 劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值 • 作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充 如何创造价值 价值创造的 要素 分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本 知本论 • 剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员 工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同 样分享剩余价值 通过帮助客户成功 来实现自身价值 关键资源 • 资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息 • 一切工业品都是人类智慧创造的 • 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖 掘大油田、大森林、大煤矿…… • 企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源 是人力资源 4.2 价值评价与价值分配 价值评价 （论功） • 是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行 • 任务是建立企业公正，从而为价值分配的公 平提供依据。 • 价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导 向（而不是素质能力资历），商业价值导向 ：分级分类与目标倾斜原则 依据 价值分配 （行赏） 改进 • 导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉 献者定当得到合理的回报；给火车头加満水 • 导向企业的可持续发展：组织的均衡发展， 避免短期行为，防止高工资高福利对企业的 威胁 • 价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平 ，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合 五. 构建价值驱动体系 确定战略 公 司 愿 景 使 命 战 略 业 务 战 略 澄 清 战略目标 KPI 客户关注 客户KPI 质量好的产品 质量KPI 好的服务 服务KPI 低的运营成本 成本KPI 和谐事业环境 商业环境KPI 部门 客户 • 客户满意度 • 市场目标 • 商业环境 财务 • 收入 • 利润 • 现金流 愿景与战略 组织绩效结果 评估和运用 组织绩效目标 KPI KPI 权 类 项 重 别 内部运营 • 时间 • 质量 • 版本 财务 客户 基本业务流程 LTC IPD CRM ISC HR 组织绩效 管理方案 设计原则 指标与 重点工作任务 战略澄清 F&A IT 学习与成长 • 人力资本 • 组织资本 • 信息资本 内部 运营 员工 与成 长 底 线 达 标 挑 战 80 100 120 得 分 在 组 织 内 部 层 层 分 解 落 实 • 在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案 • 做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接 • 控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必 须是由第三方来统计数据的指标。 六. 华为文化与价值观的落地实践 精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望 、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。 讨论达成共识 • • • • … 三 大 关 键 制度固化习惯 铲老干 除员部 平工以 庸持身 续作 改则 进 7 大 措 施 ① 有制度保障 ① 在招聘员工的选拔中体现 ② 对奋斗者的关怀 ② 华为员工商业行为准则 ③ 高层领导带头示范 ④ 多层次培训引导 ⑤ 掌握舆论宣传、建设 网络社区 ⑥ 仪式、范式、故事 ⑦ 干部的传承 营造文化氛围 落 地 规 范 ③ 相应的干部政策标准 ④ 各级管理团队为核心价值观传 承的责任主体 ⑤ 围绕核心价值观进行干部自我 批判 ⑥ 劳动态度的评议以及结果应用 6.1 华为口号的演变 资源终会枯竭 唯有文化生生不息 领先半步是先进 领先三步是先烈 不让雷锋吃亏 胜则举杯相庆 败则拼死相救 先僵化、后优化 再固化 板要坐十年冷 从泥坑里爬出来 的人是圣人 烧不死的鸟 是凤凰 6.2 核心价值观是衡量干部的基础 华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并 在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求 以客户为中心 而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团 队的关键绩效目标 持续保持艰苦奋斗精神 尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠 坚特自我批判 善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭 6.3 华为的“十六条军规” 1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶 5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一 他（她）了 个造假 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近 6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的 3、最简单的是讲真话，最难的也是 7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯 4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题 一的职业 8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹 十六条 军规 9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他 10、如果你想跟人站队，请站在客户那队 14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好 11、忙着站队的结果只能是掉队 15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗 12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键 16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽 6.4 华为公司改变工作作风的八条要求（2018） 1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞 5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚 扬上级，把精力放在为客户服务上。 讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探 2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间， 索，努力作为，勇于担当。 为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况 6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂 ，应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情 况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通 或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 八 条 要 求 问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿， 绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样 做，要爱护自身人格。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是 8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形 胜利，不是简单的服从。 成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取 机会。 6.5 华为所呈现的8大文化特征 狼性文化 自我批判文化 床垫文化 服从文化 工号文化 服务文化 压强文化 危机文化 文化特征 概述 狼性文化 第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味； 第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报； 第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神； 第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。 床垫文化 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办 公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床， 到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远 以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。 工号文化 “工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管 理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。 华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股 ，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。 压强文化 华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。 1. 潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力 2. 利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 3. 华为的“全员接班制” 文化特征 概述 危机文化 任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。” 任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都 是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” 任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到 这种压力，激发员工拼命努力的热情。 服务文化 华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方 针。 任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客 户是我们生存的唯一理由！” 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一 直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 自我批判文化 任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持 这条原则，华为绝不会有今天。” 任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任 总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。 在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。 阿里巴巴 最看重文化建设的中国公司 马云的第一课 上 三 路 使 命 愿 景 价 值 观 虚 一个了不起的企业，一定是把 虚的东西做实了，把实的东西 做虚。 组 织 人 才 KPI 下 三 路 实 ——马云 Part One 阿里巴巴的文化到底是什么？ 一. 案例：阿里“六脉神剑” 客户第一 员工第二 股东第三 客户第一 Customer First 团队合作 Team work Customer first Employees second Shareholders third 拥抱变化 Embrace Change 诚信 Integrity 激情 Passion 敬业 Commitment 旧版 因为信任 所以简单 唯一不变的 是变化 Trust makes everything simple Change is the only constant 今天最好的表现 是明天最低的要求 此时此刻 非我莫属 If not now, when？ if not me, who？ Today’s best performance is tomorrow’s baseline 认真生活 快乐工作 Live seriously work happily 新版 要严把招聘关，招聘优秀 的人才，要吸引那些“和 阿里的味道一样的人”。 以前有一个销售人员，一年可以为公 司产生2000多万的业绩。但是因为在 走访客户记录上做了假信息，违反了 诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他 解释和求情，但是这个人依旧被开除 了。 确保你不偏方向，但阿里会给你一定 的弹性，这是阿里绩效考核工作中最 大的特点。 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 客户第一 尊重他人，随时随地维 微笑面对投诉和受到的 与客户交流过程中，即 站在客户立场思考问题 具有超前服务意识，防 护阿里巴巴形象 委屈，积极主动地在工 使不是自己的责任，也 。在坚持原则的基础上 患于未然 作中为客户解决问题 不推诿 ，最终达到客户和公司 都满意 分值 拥抱变化 分值 诚信 分值 1 2 3 4 5 适应公司的日常变化， 面对变化，理性对待， 对变化产生的困难和挫 在工作中有前瞻意识， 创造变化，并带来绩效 不抱怨 充分沟通，诚意配合 折，能自我调整，并正 建立新方法、新思路 突破性提高 面影响和带动同事 1 2 3 诚实正直，言行一致， 通过正确的渠道和流程 不传播未经证实的消息 不受利益和压力的影响 ，准确表达自己的观点 ，不背后不负责任地议 ；表达批评意见的同时 论事和人，并能正面引 能提出相应建议，直言 导 有讳 1 2 3 4 5 勇于承认错误，敢于承 能持续一贯地执行以上 担责任；客观反映问题 标准 ，对损害公司利益的不 诚信行为严历制止 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 激情 喜欢自己的工作，认同 热爱阿里巴巴，顾全大 以积极乐观的心态面对 碰到困难和挫折的时候 不断设定更高的目标， 阿里巴巴企业文化 局，不计较个人得失 日常工作，不断自我激 永不放弃，不断寻求突 今天的最好表现是明天 励，努力提升业绩 破，并获得成功 的最低要求 分值 敬业 分值 1 2 3 4 5 上班时间只做与工作有 今天的事不推到明天， 持续学习，自我完善， 能根据轻重缓急来正确 遵循但不拘泥于工作流 关的事情；没有因工作 遵循必要的工作流程 做事情充分体现以结果 安排工作优先级，做正 程，化繁为简，用较小 失职而造成的重复错误 为导向 确的事 的投入获得较大的工作 成果 1 2 3 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核说明 考核周期及程序 ① 员工自评或主管/经理考评必须以事 ① 每季度考评一次，其中价值观考核 ① 优秀 27-30 分 部分占员工综合考评分的50% ② 良好 23-26 分 实为依据，说明具体实例 ② 达不到1分标准，允许以0分表示 ③ 只有达到较低分数的标准之后，オ 能得到更高的分数，必须对价值观 ② 员工先按照30条价值考核细则进行 自评,再由部门主管/经理进行评价 ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评 表达从低到高逐项判断 分进行对照，与员工进行绩效面谈 ④ 小数点后可以出现 0.5 分 ，肯定好的工作表现，指出不足， ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、 指明改进方向。 0.5分或者达到4分（含）以上，经 理必须注明事由。 评分结果等级说明 ③ 合格 1922 分 ④ 不合格 0-18 分 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 客户第一 员工第二 股东第三 因为信任 所以简单 • • 诠释 行为描述 • • • • • 这就是我们的选择，是我们的优先级 。 只有持续为客户创造价值，员工才能 成长，股东才能获得长远利益。 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。 面对客户，即便不是自己的责任，也 不推诿。 把客户价值当成我们最重要的 KPI。 洞察客户需求，探索创新机会。 • • • • • • • 世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也 是信任。 阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍 惜信任的历史。 你复杂，世界便复杂；你简单，世界 也简单。 阿里人真实不装，互相信任，没那么 多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也 因此高效。 诚实正直，言行一致，真实不装。 不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报 喜不报忧。 善于倾听，尊重不同意见，决策前充 分表达，决策后坚决执行。 敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢 得伙伴的信任。 唯一不变的是变化 • • • • • • • • 无论你变不变化，世界在变，客户在 变，争环境在变。 我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见 、看不懂、追不上”。 改变自己，创造变化，都是最好的变 化。 拥抱变化是我们最独特的 DNA。 面对变化不抱怨，充分沟通，全力配 合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调 整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法， 新思路。 创造变化，带来突破性的结果。 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 今天最好的表现是 明天最低的要求 • 诠释 在阿里最困难的时候，正是这样的精 神，帮助我们渡过难关，活了下来。 逆境时，我们懂得自我激励；顺境时 ，我们敢于设定 dream target。面向 未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼 ，自我挑战，自我超越。 此时此刻 非我莫属 • 这是阿里第一个招聘广告，也是阿里 第一句土话，是阿里人对使命的相信 和“舍我其谁”的担当。 认真生活，快乐工作 • • • 行为描述 • • • • 考 核 形 式 认真踏实，完成本职工作。 保持好奇，持续学习，学以致用。 不为失败找借口，只为成功找方法， 全力以赴拿结果。 不满足现状，不自我设限打破“不可能 ”的边界。 • • • • 独立思考，独立判断，不随波逐流。 工作中敢于做取舍，敢于担责任。 打破边界，主动补位，坚持做正确的 事。 在需要的时候，不计较个人得失，挺 身而出，勇于担当。 • 对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分 • 其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核 • 5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分 这一条不考核 马云提议：公司不考核，而是由每个 人的生活给出答案 工作会占据一生大部分的时间，唯一 真正能让你自己满意的是做你认定的 工作 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 季度业绩（KPI） 占比50% 考核周期：季度考核+年度评价 结果排序：部门排序（20%-70%-10%） 个人排序（30%-60%-10%） 末尾淘汰：连续两个季度后10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 文化、价值观 占比50% 基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 目标确定 目标追踪 目标评价 公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6 亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每 周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。 三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在 考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 好 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 明星 小白兔 不好 不符合 Value 价值观 符合 亚马逊 永远都是第一天的组织文化 一. 拉姆·查兰：组织文化是亚马逊成功的关键要素 模块1 商业模式 模块2 人才招聘 模块3 数据支撑 模块4 创新引擎 模块5 决策机制 模块6 组织文化 来源：《贝佐斯的数字帝国》 过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中， 附上 1997 年他最初写给股东的信件。 在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第 一天（Day 1 ）” 他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西 还未被发明，还有太多目标等着实现。” 亚马逊总部 Day 1大厦 二. Day 1 VS. Day 2 任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。 为何要特别强调 “第一天”呢？ 新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。 贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知 大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。 “第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营 可怕的第二天是 什么样子呢？ 运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易 察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构 ，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯 三. 如何建立Day 1的企业文化？ 以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到 。 DAY 1 做法一 实施“Day 1”文化 亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企 业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来 指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸 于日常行动。 因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重 要的。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客 户做得更好？” • 贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 重客户的利益。 • 每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些 目标客户，以及客户将如何受益。 • 所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服 中心与真实的客户交谈。 • 亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论， 并在必要时做出回应。 • 如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉， 便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 如果发现任何产品的品质欠佳 ，每位客户都将获得自动退款 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 ，无论客户是否要求。 • 亚马逊利用定价机器人造访网 站，找出竞争对手提供的较低 价格，然后自动调整亚马逊的 定价，以使两者相符。 • 贝佐斯会对预期结果建立模型 三. 如何建立Day 1的企业文化？ “我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的 短期现金。”——贝佐斯 某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 DAY 1 做法三 大格局的思考观点 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测 的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后 办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod， 亲 自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角 度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团 队充分的核准与支持。 这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚 马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。 DAY 1 做法四 建立自我强化的支柱 • 设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的 破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是 公司员工梦寐以求的奖项。 • 设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而 闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供 更低价格的员工。 • 贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中 心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省 下每年数万美元不必要的开支。 做就对了奖（Just Do It Award） 门桌奖（The Door Desk Award） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） Netflix 文化手册：硅谷最重要的文件 第一步 哈斯廷斯 改造 Netflix 文化 核心逻辑 打造高绩效的员工团队，提高人才密度。 鼓励互相反馈，引入坦诚文化。 通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。 第二步 支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。 增强企业内部透明度，提升坦诚度。 通过取消决策审批，消除更多管控。 第三步 通过员工留任测试，实现人才密度 最大化。 通过反馈循环，实现最高坦诚度。 通过情景设定，取消多数管控。 为什么是这三步？ 提高人才密度 传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程 Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则 提高坦诚度 传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升 Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责 传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板” 减少管控 Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公 司无法企及的效率和创新水平 Google 文化变革从管理者下手 一. 文化建设思考的逻辑 Google管理者无法单独作主 他们希望加入 高自由度的企业 管理的本质在于权力， 正好跟自由相抵触 员工依附于上级主管， 自然想取悦主管 精英人才到底想要什么？ 管理难题 的决定： • 任用 • 开除 • 绩效评价 • 加薪幅度、奖金分红、认股权数目 • 管理大奖得主 • 晋升 • 程序代码的品质是否足以纳入 Google程式库 • 某个产品的最终设计与推出时间 变革做法 二. Google 十大信条 1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。 2、专心将一件事做到极致。 3、越快越好。 4、网络上也讲民主。 5、信息随时随地可得。 6、赚钱不必作恶。 7、信息无极限。 8、信息需求无国界。 9、认真不在着装。 10、追求无止境。 Facebook 黑客文化：从两个问题入手 一. Facebook 黑客文化的由来 当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这 两个问题入手： 1) Who do we want to be when we grow up? 在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司 ？ 2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook? 在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向 外界展示什么？ DONE IS Growth f Hack BETTER ▶ Growth + Hack THAN Hack PERFECT 的定义 马上上手、快速搞定、持续迭代 特点：非传统、技术驱动、数据为王 Three 专家对组织文化的解读 一. 互动的虚与实：约翰·科特的二层次说 哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征 ，将企业文化分为两个层次： 难以察觉 共同的价值观： 难以变革 企业中多数成员共同拥有的 ，能形成企业的行为方式 通过传授将行为方式和规 范传授给新成员，使得形 成普遍的行为模式 容易察觉 企业行为方式 容易变革 二. 埃德加·沙因：睡莲模型三层次说 文化层次 行为定式 诊断方法 观察 花和叶：文化的外显形式，包组织 的架构和各种制度、程序 思维定式 访谈/询问 枝和梗：公开倡导的价值观、使命 、愿景、行为规范等 潜意识 根：各种视为当然的、下意识的信 念、观念和知觉 推理/解释 三. 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体 英雄人物 每个企业都处于不同的环境 之中，包括宏观文化、行业 是价值观的载体，提供榜样作用。既有与 生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。 环境（市场、技术、客户、 资源等），每个企业的环境 ，决定了企业的成功方式。 同时环境是塑造企业文化的 作为公司日常系统化和程序化的惯例，向 企业环境 价值观 礼仪与仪式 员工表明了期望的行为方式。通过典礼提 供了公司推崇的范例。 唯一影响因素，什么样的环 境，直接决定企业会有什么 样的文化。 价值观是企业 文化的核心。 对于员工来说 ，组织价值观 是正确的“标 准”。 文化网络 组织内部非正式的文化网络，是公司价值 观和英雄故事的载体。 3.1 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型 指适应高风险、快反馈的 环境、具有坚强乐观精神 和强烈进取心的文化模式 。 高 把工作与娱乐并重，鼓励 职工完成风险较小的工作 。销售组织、餐饮业、软 件行业等是具有这种文化 的典型代表。 硬汉型 文化 风 险 程 度 赌注型 文化 玩命工作-拼命享乐型 文化 过程型 文化 拥有组织愿意承担高风险 ，但执行回馈功能低的文 化模式。石油、航空等行 业一般具有这类文化。 着眼于如何做，基本没有 工作的反馈，员工难以衡 量他们所做的工作的文化 模式。 低 低 回报速度 高 四. 丹尼森组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。 由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建 丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 10 -组织学习 11 -顾客至上 12 -创造变革 外部关注 适应性 10 11 8 12 7 信仰 与 假设 灵活性 1 1 -授权 2 -队导向 3 -能力发展 稳定性 6 2 参与性 使命 9 7 -愿景 8 -目标 9 -战略导向与意图 5 3 4 内部关注 一致性 4 -核心价值观 5 -配合 6 -协调与整合 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 参与性 一致性 说明 涉及员工的工作能力、主 人翁精神和责任感的培养 。公司在这一文化特征上 的得分，反映了公司对培 养员工、与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担 工作的重视程度。 用以衡量公司是否拥有一 个强大且富有疑聚力的内 部文化 维度 解析 授权 员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积 极性。 团队导向 公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？ 能力发展 公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发 展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 核心价值观 公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的 认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合 领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？ 协调与整合 公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？ 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 适应性 说明 主要是指公司对外部环 境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出 反应的能力 维度 解析 创造变革 公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上 善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客 户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？ 组织学习 公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 愿景 使命 用于判断公司是一味注 重眼前利益，还是着眼 于制定系统的战略行动 计划。 员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？ 战略导向和 公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心 ，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 意图 目标 公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？ 4.2 丹尼森组织文化模型内容分析 适应性 使命 • 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性 • 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预 测性及稳定性的能力 灵 活 性 参与性 稳 定 性 • 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境 的适应性相关 一致性 • 位于下部的两个文化特征强调了公司內部系 统、组织结构以及流程的整合问题 五. 霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说 价值观 礼仪 实践活动 英雄 符号 一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是 企业文化的核心。 集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余 的），如问候方式，庆典，也包括语言。 具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人 ，可以是真实也或虚拟的。 指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理 解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符 号很容易新旧交替，也很容易被复制。 在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英 雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。 六. 多层次模型 物质文化 由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文 物质文化 化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。 行为文化 企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企 行为文化 业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。 精神文化 是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识 精神文化 形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观 、企业精神、伦理道德等。 总结提炼 给文化下个定义 一. 什么是组长文化？ • 组织文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式， 塑造态度和行为。 • 组织文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事 物。 • 组织文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都 调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进， 并增进组织繁荣兴盛的能力。 • 组织文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。 二. 组织文化的4大属性 • 文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不 会是个人特质的平均值。 • 文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的 规范和期望里体验到文化。 • 文化有一个经常被忽略的重要面向，尽 共有 管它的本质属于潜意识，人却天生就能 出于本能地看出并回应文化。 • 文化就像某种沉默的语言。 • 文化渗透组织的多个层级，触及层面极 内隐 普遍 为广泛；有时甚至与组织融为一体。 • 文化呈现在群体行为、实体环境、群体 仪式、可见的符号、故事和传说里面。 持续 • • • • 文化可以长期引导群体成员的思想和行动。 文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。 文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。 文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。 • 文化还有一些无形层面，像是心态、动 机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也 就是如何解读、回应周遭世界的心智模 式。 三. 组织文化要回答的三个关键问题 1 组织文化 是什么 • 文化的来源 • 文化的定义 • 文化的分层 • 文化是组织的空气 • 文化是管理的有效保障和有 机环境 • 文化与制度相比的优势 • 文化有利于分权 • 文化对内平衡差异，对外统 一形象 2 为什么要做 组织文化 3 做怎样的 组织文化 • 优秀企业文化共性 • 优秀文化的价值取向 • 优秀企业积极适应市场，以把握 机遇 • 优秀企业家是造钟人 Four 组织文化的缘起 一. 组织文化的兴起 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本 等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。 二十世纪七十年代，美国在 同日本企业的竞争中连连败 北。面对严峻的形势和挑战 ，美国的企业管理学者开始 着手对美日两国的典型企业 进行对比研究，希望探究其 研究发现 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强 的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏 实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融 为一体的企业文化。 中的奥秘。 “企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注 二. 日本经济发展的经验总结 资 精 神… 日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发 展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本 经济发展的三个要素：第一是精神；第二是 法规；第三是资本。 本… 法 规… 三. 硬管理 V.S 软管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在 于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S” 管理模式。 上“3S”：管理的硬件 结构 Structure 战略 Strategy • 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有 制度 Systems 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 下“4S”：管理的软件，即企业文化 作风 Style 人员 Staff • • 限的资源以达到预定的组织标 结构：指一个企业的组织方式 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式 • 人员：指企业的人力资源状况 • 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传 • • 统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业 组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 四. 组织文化为何越来越重要？ 手工业时代 工业化时代 经验管理 科学管理 知识经济时代 现代管理 文化管理 18世纪后期-19世纪末 19世纪末-20世纪40年代 二战后-20世纪80年代 20世纪80年代-至今 • 个人经验 • 直觉指挥 • • • • • 理性管理 • 运用科学决策 • 关注人的情感需求 • 理性与非理性管理有机 工具人 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 经济人 社会人 结合 • 以人为本 • 共同价值观 主人/伙伴 Five 八种不同的组织文化风格 一. 两个主要面向 • 组织里人际互动和协调的倾向 • 有些文化强调稳定，优先重视 ，形成一个连续频谱，从高度 一致性、可预测性和维持现状 独立一直到高度相依。 ；有些文化则强调弹性、顺应 • 倾向高度独立的文化，较重视 自主性、个人行动和竞争。 人际互动 对变化的反应 力和接受变化。 • 偏好稳定的文化通常会遵守规 • 倾向高度相依的文化，强调整 则，运用控制结构（像是以年 合、管理各种关系，以及协调 资为基础来配置人员），强化 群体的行动；这类文化里的人 阶层制度，并极力追求效率。 通常倾向协同工作，并从群体 • 偏好弹性的组织通常较重视创 的观点来看待何谓成功。 新、开放、多元和长期导向。 二. 八种不同的文化风格 注重关系和互信 注重尊敬、结构和共同的规范 规划、谨慎和筹备 关怀型 使命型 理想主义和利他主义 秩序型 学习型 探索、拓展和创意 安全型 乐趣型 趣味和兴高采烈 强调实力、决断和胆识 权威型 成果型 成就和胜利挂帅 三. 八种文化风格对应的工作环境 关怀型 工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。 忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。 使命型 工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。 凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。 学习型 工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。 员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。 乐趣型 工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。 凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。 成果型 工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。 追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。 权威型 工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。 强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。 安全型 工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。 想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。 秩序型 工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。 员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。 四. 组织文化整合架构 弹性 学习型 • 乐趣型 结果产生了八种文化特性。 • 每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一 样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和 关怀型特质。 • 对 变 化 的 反 应 用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独 立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定）， 独 立 使命型 关怀型 相 依 人际互动 图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对 的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学 成果型 秩序型 习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序 型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。 权威型 安全型 稳定 资料来源：史宾沙顾问公司 五. 文化整合的挑战 • 虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为 的期望，作出困难的选择。 • 达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它 的缺点）。 • 有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。 • 他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？ • 还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？ • 工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。 • 强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。 • 好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。 • 挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。 • 较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。 • 明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。 • 他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来 倡导变革。 六. 文化整合：领导人宣言 特斯拉（Tesla）：学习型 弹性 全食超市（Whole Food）：使命型 “全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然 的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度 的激励作用。” ——约翰·麦基（John Mackey）创始人及CEO “我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技 ，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？” 的事物。” ——埃隆·马斯克（Eon Musk），创始人兼CEO 迪斯尼（Disney）：关怀型 Zappos：乐趣型 “保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的 想法，些是极为重要的。” ——鲍勃·伊格（Bob Iger）CEO “要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些 事，工作的乐趣会多更多。” ——谢家华，CEO 独 立 相 依 葛兰素史克（GSK）：成果型 美国证监会（SEC）：秩序型 “我试着我们持续聚焦在 ‘公司现代化’这个明确的战略上。” ——安德鲁·维帝爵士（Sir Andrew Witty），前CEO “制定规则是证监会 的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规 则必须遵守。” ——杰伊·克雷顿（Jay Clayton），美国证监会 华为（Huawei）：权威型 “我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力 令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们 会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。” ——任正非，创始人 劳合社（Lloyd’s of London）：安全型 稳定 “企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪 些风险，并和能提供协助的专家谈谈。” ——英加·毕尔（Inga Beale），CEO 七. 管理者如何运用组织文化风格 • 理解组织文化，评估文化可预期的和意料之外的效应 • 评估员工对组织文化的观点一致的程度 • 找出可能提升或降低群体绩效的次文化 • 在并购时，找出双方原有文化的差异 • 让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式 • 衡量个人领导风格与组织文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响 • 设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 改善团队合作、投入程度、沟通、信任 过度强调建立共识，可能会降低对其他选项 温暖、真诚、强调关系 和归属感 的探索、扼止竞争、减缓决策速度 关怀型 使命型 开放、发明、探索 乐趣型 轻松、直觉、喜爱趣味 63% 提升对多元化、永续性和社会责任的肯 过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下 实际的重要事项 9% 加强创新、灵活度和组织学习 过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利 用现有的优点 7% 提升员工士气、投入程度和创意 过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律 ，造成法规遵循或治理的问题 2% 使命导向、理想主义、 定 包容力 学习型 排名1或2 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 排名1或2 提升执行力、外部焦点、能力培养和目 过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合 成就导向、聚焦在目标 标达成 作破裂，引发更高程度的压力和焦虑 89% 过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致 改善决策速度和面对威胁或危机时的反 政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的 应速度 工作环境 4% 过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作 环境充斥官僚气息、无弹性和无人性 8% 提升营运效率、降低冲突、深化公民思 过度强调规则和传统，可能会降低个人特性 遵守规则、尊重、合作 维 、扼杀创意，并限制组织活力 15% 成果型 权威型 胆识、果决、主宰 安全型 务实、谨慎、万全准备 秩序型 改善风险管理、稳定度和营运连续性 Six 组织文化诊断工具 一. 组织业务流程和文化差距 PCG 分析模型 对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化 实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。 绩效 现有业 务流程 和制度 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 协调度 满意度 文化差距 提 倡 的 文 化 状 态 二. 冯·特姆彭纳斯组织文化模型 一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷 。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等， 平等 一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组 或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成 所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文 ，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的 化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。 ，当有需要完成的任务时，便必须去做。 人 孵化器型 导弹型 家庭型 埃菲尔铁塔型 工作 与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中 组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较 ，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权 多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和 利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视 实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需 组织成员的发展而不是更好的利用员工。 等级 的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。 三. 文化与领导协同性分析模型 该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。 理解自己和他人 有效地沟通 员工发展 灵活与自由 指导者 建立团队 参与制定决策 管理冲突 与变革相伴 创造性地思考 管理变革 革新者 推动者 破坏者 内部与整合 建立并维持权利基础 协商达成一致并承诺 提供主意 外部与差异 监控者 监控个人业绩 管理集体业绩和进程 客观思考分析信息 生产者 协调者 管理计划 设计工作 行使职责管理 多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力 主管者 稳定与控制 开发并传达愿景 设定目标 设计和组织 OCAI 文化定量分析模型 一. 什么是OCAI？ • “文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。 • 该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确组织文化创新方向、管理 风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人 员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力 ，具有很高的效度及信度。 • 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、 组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准 六个方面综合判断组织文化类型。 罗伯特·奎恩 Robert Quinn 金·卡梅隆 Kim Cameron 二. OCAI 六个方面的判断依据 氛围特征 成功准则 战略重点 领导风格 员工管理 企业凝聚力 三. OCAI 题目设计说明 题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题 ：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同 度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在” 栏没有比较概念。 举例： 现在 F1：企业的氛围 未来 30 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 15 10 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 40 20 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 25 40 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 20 100 100 四. OCAI 正式题目 现在 F1：企业的氛围 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 100 100 现在 100 未来 F2：高层领导班子 • 是导师，指导员工成长 • 是企业家，创新推动者 • 是实际主义者，重视绩效结果 • 是协调者、组织者和工作效率改善者 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F3：管理特征 • 重视团队意识、倡导参与管理 • 充满自由、创新和独特性 • 竞争、高要求、高质量，重成果 • 寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 100 100 现在 100 未来 F4：企业的凝聚力 • 凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任 • 凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调 • 凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 • 凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F5：战略重点 • 重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 • 重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 • 强调竞争意识，重视绩效目标 • 重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 100 100 现在 100 未来 F6：成功标准 • 成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。 • 成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领 导者和创新者。 • 成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。 • 成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低 成本运营。 未来 100 五. 结果分析 根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为 根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为 内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。 规范控制型文化和灵活变通型文化两种类型。 灵活自主 内部 整合 内 部 取 向 型 文 化 灵活自主 外 部 取 向 型 文 化 过程控制 灵活变通型文化 外部 发展 内部 整合 外部 发展 规范控制型文化 过程控制 五. 结果分析 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规 范文化四种文化类型。 灵活自主 • 灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化） 比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化 中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组 织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允 内部 整合 外部 发展 许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 • 高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧 重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一 般都与它们的规模、行业、发展历史有关。（如：大多数的国 企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明显） 过程控制 OCAI 团队转型案例 一. 规范控制型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的规范控制型文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 二. 目标导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的目标绩效文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 三. 结果导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：明显的结果导向文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 四. 层级规范型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度
112 页
430 浏览
04竞聘岗位任职资格描述
竞聘岗位任职资格描述 评价因素 岗 位 代 码 部门 1 2 3 职业背景 知识技能 综合素质 备注 岗位 教育背景 从业背景 专业知识 职称要求 岗位特性 历史业绩 采购总监 本科以上（如医药流通行业经验5年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验10年且具 3年以上医药流通行业经验，5年以上采购相 有3年以上经理岗位管理经验，学历不再作为 关工作经验其中2年以上经理级管理经验； 必要要求），国际贸易、经济管理、工商管 理等相关专业优先考虑； 精通并可以辅导员工进行ERP系统操作、商务 谈判技巧训练、主导过大型招标采购活动， 强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备良 熟悉合同管理和供应商管理的相关制度管理 经济师、采购相关职称 好的分析、组织、协调、计划、示范能力， 要求和流程控制要点，具备和全国性厂商代 优先 重视团队培养与团队建设，有团队培养的成 表（总监级以上）业务沟通谈判的成功案例 功案例或有效的团队培养实施方案 ； 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养。 2 采购经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上采购相 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），国际贸易、经济管理、财会等相 关专业优先考虑 3、专业技能：精通并可以辅导员工进行ERP 系统操作、商务谈判技巧训练、主导过招标 采购活动，熟悉合同管理和供应商管理的相 关制度管理要求和流程控制要点，具备和全 国性厂商代表业务沟通谈判的成功案例； 较强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备 良好的分析、组织、协调、计划、指导能力 ，重视团队培养与团队建设，有团队培养的 成功案例或有效的团队培养实施方案 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 3 财务副总监 中级及以上会计师、注 原则性强，为人正直，有责任心，工作认真 仔细，有较强的沟通协调能力、团队合作及 册会计师执业资格证 创新精神 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所分管成员积极团结，重视人员培养 善于沟通，具备较强的组织协调能力，文字 基础好；工作主动性强，热情高；工作严谨 细致、有责任意识；思路清晰，具有计划性 和条理性；执行力强；为人正直，团队合作 能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 具备良好的沟通、组织、协调和管理能力以 及团队协作精神；为人正直诚实，工作态度 积极，责任心强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 对质量管理体系有深度的了解，能及时解决 、处理各类质量问题；具有良好的技术分析 能力、沟通能力、团队合作能力，具备优秀 的抗压能力及高效的时间管理能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 良好的职业道德；较强的分析判断能力；较 强的组织、协调和沟通能力；有一定的领导 物流师等相关资格证书 和管理能力，能建立一支团结的队伍；善于 培训员工，并能不断的提高员工的业务知识 以及操作技能较强的计划管理及组织能力以 及良好的沟通协调处理应变能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 1 采购部 4 财务部 5 6 7 仓储部 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 熟练掌握专业知识，具备企业全面预算管理 经验；熟悉会计、审计、税收等相关法规； 中级及以上会计师 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验其中2年以上财务管理工作经验 熟练操作常用办公软件、金蝶EAS等财务软件 财务资信经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 5年以上财务管理工作经验，3年以上同岗位 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验 仓储经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 2年以上医药流通行业经验，3年以上仓储工 作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），物流、供应链、管理等相关专业 优先考虑 本科以上（如物流管理经验5年，可适当放宽 至专科；如物流管理经验10年且具有3年以上 物流调配中心总 经理岗位管理经验，学历不再作为必要要求 3年以上医药流通行业经验，5年以上物流相 监 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 ），药学类、管理类、物流类相关专业优先 考虑 物流凋敝中 心 10 11 财务预算经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 质量管理部 质量管理部经理 放宽至专科），药学、医学、生物、化学等 2年以上医药流通行业经验，3年以上质量管 理工作经验其中2年以上经理级管理经验 相关专业 9 8 中级以上职称，熟悉会计、审计、税务、财 本科及以上学历，财务、金融、经济管理类 相关专业本科以上（如医药流通行业经验3年 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 务管理等相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析和资金管理能力，精通 ，可适当放宽至专科），财会类、金融类等 工作经验其中3年以上经理级管理经验 公司内部财务核算和控制体系；熟练操作常 相关专业 用办公软件、金蝶EAS等财务软件 信息部 采购相关职称优先 熟悉会计相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析能力熟练操作常用办公 软件、金蝶EAS等财务软件 中级及以上会计师 熟悉GSP质量管理规范流程，具备实操经验； 有过GSP质量体系培训经历，能全面负责体系 执业药师资格证 认证工作，可独立进行体系资料编制与审定 熟悉ERP系统和GSP规范；精通仓储管理业务 流程以及仓储管理业务知识；具备仓储存储 的专业知识以及存储方法；熟悉企业相关货 物的特性，并能针对特性提出相应的存储方 法；具备规划能力，能对企业货物进行合理 的储位规划 具备优秀的组织协调、规划能力、服务意识 精通ERP及物流信息管理系统并有成功实施的 中级物流师及以上相关 ，跨部门合作意识较强 ；优秀的数据统计与 案例经验 资格证书优先考虑 分析能力；能高效解决物流工作中出现的突 发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 物流经理 本科以上（如有物流管理经验3年，可适当放 宽至专科；如物流管理经验5年且具有2年以 2年以上医药流通行业经验，3年以上物流工 上经理岗位管理经验，学历不再作为必要要 作经验其中2年以上经理级管理经验 求），药学类、管理类、物流类相关专业优 先考虑 熟悉ERP及物流信息管理系统并有实施经验 中级物流师及以上相关 备一定的组织协调、规划能力，较强的客户 服务意识；善于做数据统计并能分析总结； 资格证书优先考虑 能有效应对工作中出现的突发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 调拨经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验5年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上调拨业 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 务工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），医药、物流等相关专业优先考虑 熟悉客户渠道流程、了解客户回款时间、采 购周期和结款方式，了解客户需求，建立通 畅渠道，保证客户合理库存，掌握产品的破 损及滞销情况，及时提供准确数据信息 执业药师资格证优先 较好的统筹计划能力，优秀的沟通协调能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 信息部经理 本科以上（如具有相关工作经验5年，可适当 放宽至专科），计算机、信息管理、软件开 2年以上医药流通行业经验，3年以上信息工 作经验其中2年以上经理级管理经验 发等相关专业 软件项目经理或系统集成项目经理资格证， 信息系统项目管理师， 思维清晰、具有较强的分析问题、解决问题 精通ORACLE或者SQL SERVER等大型主流数据 PMP，CCIE，OCP，OCM 以及快速学习能力，具有良好的团队合作精 库，对数据库编程有独到的见解和应用,熟悉 等优先考虑 神和沟通能力 ERP系统流程 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 有大中型会务组织实操经验，精通PPT课件制 本科以上（如具备相关工作经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，3年以上行政 作，拥有较强的语言表达能力与专业的公文 工作经验其中2年以上经理级管理经验 写作能力；熟悉各类行政档案管理标准；熟 理等相关专业优先考虑 知商务应酬礼仪规范 12 综合办公室 综合办公室主任 放宽至专科），文秘、汉语言文学、行政管 13 海王百悦 开票大厅经理 本科以上（如具有行业经验或特别优秀者， 可适当放宽至专科；如医药流通行业经验8年 且具有2年以上经理岗位管理经验，学历不再 2年以上医药流通行业经验，3年以上销售工 作经验其中2年以上经理级管理经验 作为必要要求），药学、医学、管理等相关 专业优先考虑 较强的外联与公关能力及解决突发事件的能 力；良好的人际沟通与综合协调能力；较强 的工作计划、执行能力及团队建设能力，富 有责任心，办事高效，且有成本控制理念 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 善于解决客户疑问，有较强的数据分析和人 熟悉ERP系统，能熟练操作电脑；良好的客户 财务及管理类相关资格 际沟通能力，工作严谨细致、有责任意识； 关系维护能力 证书 思路清晰，对工作具有计划性和条理性；良 好的职业道理，团队合作能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养
1 页
304 浏览
各部门员工晋升通道设计方案
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 ：第一步 ：第二步 ：第三步 晋升通道设计 晋升标准设置 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 ：第四步 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 市场部经 销售主管 销售代表 销售员 理 市场总 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 监 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达到 xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3.客 市场总监（正、副） 户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上；2. 销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开发率 应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx万 元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上；3.片 区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到xx% 以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应达 到xx万元以上 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 研发部经 技术研发员 工艺主管 理 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx%； 2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测试达 标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发达 成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以上 ；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx%； 2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx%； 2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以上 ；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 采购人员 采购主管 采购部经 生产 //仓储人 仓储 主管 员 理 总监 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交货 生产总监（正、副） 准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万元 以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标：1. 采购部经理（正、副） 采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划完 成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制在xx 万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交货 准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万元 以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标：1. 采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划完 成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制在xx 万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%；2. 物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以内； 3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%；2. 物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 会计 / 出纳 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 人力资源部经 人力资源 薪酬福利 主管 总监 理 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 人力资源部经理（ 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图10：薪酬福利专 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 人力资源部经理（ 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 图11：培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 图12：招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 市场部经理 销售主管 销售代表 销售员 市场总 监 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 客服专员 图13：客服部人员晋升 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 资格标准 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 学历 0.15 工作年限 0.15 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 ：第二步 面谈与试用 ：第一步 评价 ：第三步 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 三步 公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
11 页
401 浏览
核心团队领导力沙盘
核心团队 领导力沙盘 核心团队两大要素 聪明 健康 核心团队两大要素 聪明 战略 健康 营销 最少的办公室政治 最少的混乱 高涨的士气 财务 技术 优秀员工的低流失率 更高的效率 核心团队 是指为了实现共同目标而共同负责的一小 群人； 共同的责任共同的目标意味着牺牲包括有 形的资源和无形的时间及精力； 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 核心团队 的机能障碍 忽视结果 逃避责任 缺乏承诺 惧怕冲突 丧失信任 取得成功不是使用神秘复杂的理论， 而是通俗易懂的原则，但需要持之以恒。 团队取得成功正是因为它是由不完美的人组成的。 团队协作障碍 丧失信任 核心团队需要建立的 不是基于预测 基于弱点的信任 团队协作障碍 惧怕冲突 良性冲突的特点： 问题放在桌面上， 有人提问题， 有不舒适感。 团队协作障碍 缺乏承诺 团队成员能够 不同意但是接受和承诺， 带来投入的执行 团队协作障碍 逃避责任 承担责任就 意味着 能够彼此提醒 团队协作障碍 忽视结果 重视结果， 意味着个人关注的 是否是团队关注的 领越领导力 以身作则 (Model the Way) 共启愿景 (Inspire a Shared Vision) 挑战现状 (Challenge the Process) 使众人行 (Enable Others to Act) 激励人心 (Encourage the Heart) 再长的路，一步步也能走完； 再短的路，不迈开双脚也无法到达。 (Model the Way) 以身 作则 • 明确自己的理念，找到自己的心声。 • 使行动与共同的理念保持一致，为他 人树立榜样。 (Inspire a Shared Vision) 共启 • 展望未来，想像各种令人激动的可能性。 愿景 • 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景 奋斗 (Challenge the Process) 挑战 现状 • 通过变革、成长、改进，去寻找机会 • 通过取得“小的成功”，以及从错误中 学习，来进行试验和冒险 (Enable Others to Act) 使众 • 通过强调共同目标和建立信任来促进合 作 人行 • 通过授权与自我管理来增强他人的实力 (Encourage the Heart) 激励 人心 • 通过表彰个人的卓越表现来认可他人 的贡献 • 通过创造一种集体主义精神来庆祝价 值的实现和取得的胜利 Thanks
18 页
312 浏览
2023年年中中层访谈提纲
2023 年年中 中层管理人员盘点访谈提纲 （涉及公司各部门） 一 、总体情况了解 1. 您的具体职位是什么?您的主要工作任务，岗位责任和职能。 2. 您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。 二、分厂情况 1. 您所在分厂的主要产品，各种产品的销售量、收入、利润。 2. 产品销售情况: a) 销售模式； b) 主要客户情况； c) 销售计划与控制：是否有销售计划，销售任务是否分解并是否得到了严格地 控制以求得保证，营销成本情况； d) 营销组织：机构设置、人员规模及素质、销售人员的薪酬水平和结构、现行 的激励机制如何、是否有恰当的评价指标、体系和程序来衡量绩效 e) 4P 组合策略：产品现状(品类、质量等) 、现有产品是否能够很好有助于实 现 销售目标、应如何调整和改进、客户对产品的态度；产品定价；客户是如何 开发和管理的?;广告投入与管理 3. 各种产品的市场状况及发展前景。 4. 各种产品的核心技术、竞争优势。 5. 技术改造 6. 产品研发情况。 a) 研发人员的比例及结构情况 b) 每年产品研发的投入 c) 产品研发的速度，近三年每年产品研发的情况 d) 产品研发的依据，是否经过市场调研还是通过模仿等 e) 产品研发的成功率 f) 研发产品投入市场的情况 产品研发存在的主要问题 7. 产品质量状况，影响因素，发生质量事故的原因。 8. 产品的检验情况及质量监督形式。 9. 生产计划如何制定，计划与生产运行之间协调出现的问题。 10. 产品交货期是否能得以保证。 11. 原材料、零部件等供应情况。 12. 库存情况。 13. 产品成本以什么价格核算，核算形式，产品成本管理情况。 14. 您觉得本分厂主要存在哪些问题? (采购、 销售、广告企划、 研发、生产 管理、 财务、人力资源),哪些问题最为重要?制约本分厂发展的主要原因是什么? 15. 对未来发展的建议和想法?对分立破产的设想和看法? 三、宏观环境、行业环境 1. 宏观的环境(经济、政策、技术、社会) (1)国家对本行业的支持政策、地方对我厂是否有支持 ------您认为国家政策导 向对我们企业的经营影响大么?目前国家的政策对我们有哪些限制又有哪些优惠 条件?您认为未来 5 - 10 年外部环境会发生哪些重大变化?这些变化会给企业带 来哪些重大影响? (2)我国加入 WTO 以后给本行业带来哪些有利因素和哪些不利因素?您认为该如 何面对这些挑战和抓住机遇? 2. 行业环境 (1)您如何看待本行业?本行业在我国的基本发展状况(市场规模、增长率和发展 现状、关键成功因素 …)与未来发展方向? (2)当前本分厂有哪些竞争对手、替代产品、潜在进入者以及其他?他们的基本 情况(如规模、市场占有率等)?各自有哪些优劣势? (3)从(外部)一般环境和行业环境、行业的竞争结构上看，主要的机会和威胁是 什么? 3. 我们现在有什么?——对自身能力与资源的判断 技术资源： 人力资源： 生产资源：生产能力、设备 财务资源： 客户资源： 还有哪些资源：政府资源、品牌资源、集团公司的支持状况? 企业发展到目前主要有哪些成功因素?哪些不利因素? 中层职能部门的访谈 1. 请您介绍一下所在部门的基本情况。(部门的职责、组织结构和人员基本情 况和职责分工) 2. 您的部门的业务及职责是什么?如何履行及效果如何，受到哪些阻碍，您认 为如何才能更好地 发挥作用? 3. 您的部门与哪几个部门经常发生关系?其他职能部门的沟通、协作情况如何? 各职能部门协调 顺畅吗?如存在问题，如何改进比较合适。 4. 您了解公司的发展规划吗?参与过公司规划的制定吗?您的部门现在是如何以 发展规划来指导 工作，采取了哪些措施，如何落实到各级管理层和员工个人 ? 您认为还存在哪些问题，应如何处理? 5. 您如何看待四个民品行业(石油链条、石油钻采机具、硬质合金、汽车改装)? (行业特征、 竞争对手、竞争格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业 平均利润率、行业关键成功因素 … ) , 6. 您如何看待多元化，对相关多元化和无关多元化、前后向一体化的设想，未 来的业务组合是什么，需增加、强化、弱化、或撤销哪些业务?需要哪些方面的 资源匹配? 7. 您如何看待我司的发展前景?我司的发展受哪些因素的影响较大?我司的优劣 势在哪里? 8. 您认为我司的主要问题是什么?战略?组织结构?还是内部管理?外部市场开拓? 营销管理?员工的素质? 9. 导致我司的民品发展停滞不前，在低谷徘徊在的主要的原因是什么? 10. 您期望本分厂 5 年内达到什么样的目标?(如：年总销售额、利税、净利；成 本控制情况；对 产品结构、组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额 方面准备做哪些工作；在技术方面，与国内、国际同行相比，期望研发达到什 么样的水平；在人力资源方面?)实现以上目标的工作重点是什么? 四、部门间协调 管理幅度、指挥链、权责问题、汇报关系、职能、上下沟通、横向沟通、计划、 协调、控制 1. 您觉得目前的职责权限分布是否有过于集中或过于分散的现象?各部门的责任 应该如何调整? 这些责任的调整是否需要新设、强化、合并、拆分、弱化、撤 销部门或岗位或人员? 2. 本部门和其他的职能部门之间有协作关系——人、财、物、信息 ?相互之间 的协调工作是由各自 独立完成还是必须经过各自的分管领导 ?协调中存在问题 有哪些?您认为问题的原因是什么?如何解决 ? 3. 总厂各部门间权责是否清晰?有无交叉、重叠、或多头指挥、领导现象?(主 要是哪些事项上) 4. 您认为在整个工作当中如果发生问题，是否能够明确的界定责任问题，并奖 惩到位? 5. 哪些部门存在人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等类问题? 6. 部门考核(汇报关系、考核指标、考核标准、费用控制)现状如何? 7. 我司内上下级的沟通一般采用何种方式?正式或非正式? 8. 有没有发生过有事找不到部门负责，推托的情况? 五、部门内管理 1、 总厂领导对您工作中的人事、财务、关键业务授权是否足够? 2、 部门内人员是否足够，哪些岗位人多、哪些岗位人少 (相对或绝对)?下属任 务量是否饱满? 3、 部门内部人员之间协作关系如何?是否需要大量的协调工作?存在什么问题? 4、 哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必 须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定, 哪类工作必须由领导班子共 同决定?您认为这样有什么不便之处或不合理之处? 六、 当前企业管理体制的存在的问题，对未来的母子公司管理模式的初步构想? 1 .您认为现行的总厂和分厂的管理模式存在的问题是什么?职能部门和分厂是怎 样的一种关系，如何实现监督、指导和控制，有哪些流程还有待于改进? 对下属单位人事控制：人员招聘、任免、考核激励权力 对下属单位业绩控制与评价 对子企业发展是否有明确指导目标 对下属单位申批内容的决策程序、决策效率 子企业应该具有的权限? 2. 您对未来的母子公司的管理关系有怎样的构想? 七、人力资源 1. 您所在分厂的员工人数，人员素质，人均收入。 2. 如何看待总厂及本分厂目前运作的考核激励体系?存在什么问题?原因何在?如 何解决? 3. 对目前收入是否满意，如不满意期望是多少?同行业及本市其它工厂收入情况。 4. 除物质激励外，单位其他激励是否充分，有何问题?原因何在?如何解决? 5. 单位晋升的通道有哪些，以前晋升的原因或标准，对晋升影响最大的因素? 6. 单位开展过哪些培训，您对培训有何期望和建议? 7. 您对现在的工作是否满意?您认为影响您的满意程度的最重要的是什么?工作 环境、收入、成长机会、领导凝聚力、快乐或其他? 八、企业文化方面 1. 我司的企业文化特点是什么，您能简洁式总结一下吗? 2. 效率，竞争与合作及人际关系哪一点更为我司提倡，员工工作积极性如何? 3. 我们的领导集体有何特点：创新、能力强、决策果断等 4. 我司内部人际关系特点 5. 我单位、各部门内存在小团体吗? 6. 如何看待精神激励与物资激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过 程与结果 财务部访谈提纲 一 、总体情况了解 1. 您的具体职位是什么? 2. 您的主要工作任务，岗位责任和职能。 3. 您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。 二、财务 1. 请介绍分厂总体的财务状况 (资产总额、经营收入、利润、现金流、资产负 债率 ),也可以不问，从报表中可得到相关资料。 2. 资产状况：如不良资产、呆滞资产挂帐情况 3. 融资渠道、融资方式，长、短贷款情况，从哪些银行，逾期借款情况，债务 处理方式 4. 资金使用情况：是否出现资金挪用，资金使用效率，资金支付情况，资金计 划等资金管理制度的建设情况 5. 应收帐款管理情况：应收帐的催收，是否有专人负责，对它的考核 6. 成本管理系统，成本核算办法及成本控制，成本考核办法 7. 在众多的品种中，各项产品之间的成本核算如何处理 8. 财务预算制度和系统 9. 财务信息化建设情况、基础数据的真实性 10. 各分厂之间的结算关系 (是否是独立核算单位 ) 11. 库存情况 12. 项目投资时，财务是否参与项目的评审与论证，是否有投资分析报告 13. 在实际操作中，变动成本与固定成本的划分与归集是否科学合理 14. 盈亏临界的分析 15. 财务的人力资源状况，人员素质 16. 总厂财务部对分厂的指导 基建工程处 一、 总体情况了解 1. 您的具体职位是什么? 2. 您的主要工作任务，岗位责任和职能。 二、基建情况 1. 基建处职责范围，各科室的职能及人员 2. 全厂的固定资产概况，闲置固定资产情况，现有设备性能和现有净值 3. 设备的先进程度 4. 投资项目立项时是否参与项目的可行性分析，如何参与 5. 设备购置时参与决策程度 6. 近年来设备的清理与处置情况 7. 设备的管理方式、设备的流失及损耗 8. 设备及基础设备的建设进程、建设周期、资金支持情况 技术开发中心 1 .请您先简要介绍一下技术开发中心部门的主要职责?您认为技术部门哪方面工 作应该加强或增加 ? 2 .请简单介绍各民品的技术现状?(国际，国内的现状与发展趋势)对我厂产品的 影响? 3. 公司的设计开发情况(设计开发重点，应用范围，专利) ,我们能不能形成技 术壁垒? 4 .各民品的设计开发重点是什么?和竞争对手相比存在哪些差距? 5 .设计开发人员的基本情况?设计人员的工作积极性如何?我们目前对他们采取 了哪些有效激励?您认为这些激励可以提高他们的工作积极性么?在对他们的激 励政策上我们应该做哪些改进?对技术人员的管理如何提高设计水平，缩短设计 周期? 6. 过去 3 年里面，每年实际可以研发多少产品? 7 .在设计的产品中，完全由自己自主设计的有多少种? 8 . 目前设计部门存在什么问题?(人员能力、组织设置、激励机制),设计出来的 产品，是否存在工厂由于技术原因无法加工生产的问题? 9 .对目前的现状的改革建议? 10 .目前的开发设计能力是否能够满足市场的需求?差距有多大? 11.您所了解到的竞争对手如何对技术人员管理的?他们是怎样提高研发水平的? 12 .在设计研发技术上发生了哪些主要发展变化?在加工技术上又如何? 13.公司的技术水平与国内，国际的竞争对手相比各自的特点，优势和劣势。 质量技术监督处 1、请您先简要介绍一下质量技术监督处部门的主要职责?您认为质量技术监督 处部门哪方面工作应该加强或增加? 2、质量技术监督的程序及方法(重点为民品) 3、质量技术工作目前存在的主要问题 4、民品的产品质量情况 5、发生产品质量问题的主要原因及改进措施有哪些? 技改处 1、请您先简要介绍一下技改处部门的主要职责?您认为技改处部门哪方面工作 应该加强或增加? 2、 近几年技改的基本情况(重点为民品) 3、 技改项目的主要来源(重点为民品) 4、 技改的效果(重点为民品) ,技改不成功的主要因素有哪些 5、 目前技改工作存在的主要问题有哪些 政研办 1、 企业管理监察考核 2、 是如何进行资产经营责任制的监察考核的?存在什么问题? 3、 现代管理方法和技术推广是如何做的?成效如何? 4、 管理成果评审流程? 规划处 1、 我们厂的决策管理流程?您认为存在什么问题? 2、 新建、技术项目的调研是如何执行的? 3、 我们信息收集主要包括哪些方面的内容?收集途径有哪些? 4、 立项审批及组织重大投资项目的论证和评审流程?目前在执行过程中存在什 么问题? 5、 如何对各类计划(如大、中修计划、科研计划、质量攻关计划、基建计划等) 进行组织贯彻落实 的?如何对计划的执行进行监控? 最后：您认为目前我司最关键的问题在哪里，哪些问题如不妥善解决会直接影 响我司的发展?您对本次咨询的期望，对我司的简单建议?
11 页
3874 浏览
热门推荐
1132 阅读
2 页
725 阅读
17 页
744 阅读
7 页
859 阅读
35 页
835 阅读
8 页
