德隆战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 目 录 一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、 战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 执委会 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 持支策决 战略管理部 职五 能项 SBU 战略管理 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 战略控制 ( 战略控 制员 ) 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 战略规划 （行业分 析师） 项目 组 咨询诊断 （咨询诊 断师） 项目 组 并购整合 （并购整 合师） 项目 组 信息管理 （信息管 理员） 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1 战略管理部内部会议制度 内部会议 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 临时会议 周例会 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 月度工作例会 年度总结会议 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 对外会议 3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 重大项目研讨会 SBU 战略规划研讨会 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由 执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研 汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部 SBU 年度经营分析例会 SBU 季度 / 月度经营分析例会 组织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责 会议接待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门 参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部 召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： SBU 相 关 行 业 / 项目研究资 料 SBU 管理资料 3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目 管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 项目管理资料 3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是 内部管理资料 信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成 信息管理员 战略管理部数据库 报表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资 料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 执委会 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时 报告 总经理 各岗位 为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索 信息管理员 引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制 度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 股东 意见 书 数据库 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门 间传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU 发 SBU 送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名 义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 并购 整合 核心竞争力培育等 dedeng 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 总经理 批准 案例编写 印制 分级存档 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 弥补流程 特殊案例 人力资源部 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 集团预算 审 批 预算 财务部 3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部 门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、 审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 财务部 程序 各岗位 确认 总经理 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一 报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可， 报销单 部门分类 登记 并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报 销。 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外委研究 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 输 出 投委会秘书处 备案 不足以支持决策 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团 /SBU 战 略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研 究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业 /项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 /来源：执委会指派， SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划 不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵 涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/评 估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨 询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经 理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组 织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评 估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担 的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门 审核后提交执委会 /SBU/ 相关部门；由项目组 承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人 员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项 阶段，研究资料 移交 SBU 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 战略评估 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 执委会 输 出 SBU 投资部 课题 战略部 备案 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 投资部 不足以支持决策 输 出 备案 （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续 研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止 ， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研 究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门 总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成 深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投 委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要 时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断 性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入 研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由 研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论 评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总 裁办公会议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 执委会 非 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实施 投资部 非 SBU 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输 出 备案 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总 经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 / 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目 的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员 作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨询机 构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究 / 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审 通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议 做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.4 服 务 于 集 团 战 略 规 划 的 宏 观 环 境 及 非 SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 / 来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员 提出，非 SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划 书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托 外部咨询 / 专门机构研究；集团非 SBU 所在行 业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作 为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落 实非 SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究 员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要 时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实 非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告， SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 总经理 战控员会 同 SBU 相 关部门 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 SBU 输 出 备案 课题 战略部 研究 / 战控员 研究计划书 总经理 研究 / 战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研 究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和 执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟 踪研究程序 1.3.5.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员 指导 SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后 提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 输出 备案 1.3.6 服务于战略规划的集团 /SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员，负责 跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的 研究员 / 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制 《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团 战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断 师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目 小组实施研究； SBU 能力分析由对口战略控制 员会同咨询诊断师指导 SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委 会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经 战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 集团董事局 集团愿景 SBU 规划草案 出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划 非 SBU 规划草案 的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面 展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提 工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。 投资部 分析资料 执委会 战略部 战略部 成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财 务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草 案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的 集团、SBU 、非 SBU 战略规划 草案 投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前 研讨 SBU SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略 规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完 战略目标草案 集团愿景、 目 标指引书 执委会 2.2 每 年 8 月 10 日 前 ， 战 略 管 理 部 收 集 各 明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集 对集团、SBU 、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 战略部 团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 非 SBU 略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 SBU 股东意见书 投资部 评审意见 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织， 在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团 非 SBU 战略规划、年度 经营计划 执委会 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 战略部 投资部 财务部 战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进 行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知 相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编 制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一 集团董事局 致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发 批 准 战略部 至各 SBU（股东意见书）、经投资管理部发至 分发、备案 各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财 务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由 投资管理部组织）向战略管理部提交正式的 《SBU 战略规划》、 《非 SBU 战略规划》文本和下 年度的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经 营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部 在 12 月 20 日前编制出正式的《集团战略规划 预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集 团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团 董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计 划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁 签发《集团战略规划》。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 SBU 战略管理部 / 发展 部 内外 研究 研究报告 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份 与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有 关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚 动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战 战略部 股东意见书 SBU 董事会 略规划草案》，8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制 成立战略规 划领导小组 参与、指导、监督 战略控制员 规划 编制 员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指 导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以 联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中 难于确定的重点战略问题。 战略部 规划草案 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规 划流程图 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的 程序见 2.4、2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交 的《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经 营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的 文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意 见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议 与 SBU 董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1 战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《SBU 战略规划》 （2） 《SBU 所在行业研究报告》 （3） 《SBU 内部分析报告》 上年战略规划 （4） 《SBU 偏差分析报告》 行研报告 （5） 《SBU 核心竞争力评价报告》 内部分析报告 （6） 《SBU 年度经营分析报告》 偏差分析报告 （7） 《SBU 并购评估报告》 核心竞争力评价报告 （8） 《整合效果评估报告》 年度经营分析报告 3.3.3 评估的内容包括： 并购评估报告 （1）战略目标偏差 整合效果评估报告 战略规划效 果评估 执委会 SBU 战略规划效果评 估报告 （2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战 战略部 SBU 略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国 际化/国际营销战略，合作/联盟战略等） （3）SBU 竞争地位评价 3.3.4 《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核 后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策 参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规 划编制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规 SBU 战略规划 划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各 《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经营计 年度经营计划 执委会 战略部 划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营 计划》的实施监督由战略管理部负责， 《非 SBU 审 批 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资管 理部负责。 SBU 董事会 股东意见书 4.2 战略管理部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》， 在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。 批 准 执行 4.3 《SBU 年度经营计划》报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU 年 度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见 战略规划编制进度汇总表 时间 工作内容 6 月初 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的 《股东意见书》 执行部门 战略管理部 参与部门 行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非 SBU《战略 规划草案》的建议 战略管理部 投资管理部 SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部 编制非 SBU《战略规划草案》 投资管理部 非 SBU 收集 SBU《战略规划草案》 战略管理部 战略管理部 （必要时） SBU 收集非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 8 月 20 日 前 编制战略目标草案报执委会 战略管理部 投资管理部 财务部 8 月 31 日 前 明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部 9 月 10 日 前 编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU、投资管理部、 财务部 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资 管理部、财务 部、SBU、非 SBU SBU 战略管理部 财务部 6-7 月 8 月日前 9 月 10 日研究、论证《集团战略规划草 11 月 30 案》、SBU《战略规划草案》、非 SBU 日 《战略规划草案》，开始编制《SBU 年 度经营计划》 12 月 15 日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审 议 SBU 年度经营计划 战略管理部 投资管理部 SBU 非 SBU 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《SBU 年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理 部 12 月 20 日前 编制《集团战略规划预案》和《集团年 度经营计划》 战略管理部 投资管理部 财务部 SBU、相关非 SBU 12 月 31 日前 董事局审批《集团战略规划预案》和 《集团年度经营计划》 执委会 战略管理部 投资管理部 签发《集团战略规划》和《非 SBU 战 略规划》和《非 SBU 年度经营计 划》，下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》的《股东意见书》 执委会 战略管理部、投资 管理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 SBU 战略规划 战略部 5.1.1.1 战略管理部与 SBU 根据《SBU 战略规 划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏 偏差分析 指标体系 差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 年度经营 计划 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和 总裁办公会议 关键因素指标（权重比例不同）， SBU 偏差分 确定 / 审定 析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 SBU 战略控制员 财务部 SBU 财务报 表 偏差分析指标 5.1.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营 例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季 确认 财务指标分析结论 度至少召开一次经营分析例会。 战略部 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指 标，该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制 员双方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。 5.1.2.3 集 团 财 务 部 每 月 向 战 略 管 理 部 提 供 SBU 《SBU 财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年 和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 5.1.3 偏差分析和纠正程序。 战略部 偏差 分析 SBU 季度偏差 分析报告 5.1.3.1 战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态 监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析， 出《SBU 季度偏差分析报告》、 《SBU 半年、年度 偏差分析报告》，上报执委会。 5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现 执委会 SBU 半年、年度 偏差分析报告 SBU 董事会 股东意见书 利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合 10% 经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意 见以《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会； 偏差纠正措施和 解决方案 如出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织 投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏 战略部 跟踪 执委会 投资部 财务部 则要报执委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠 偏差纠正专项报 告 战略部 联合 分析 差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差， 正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施 10-20% 和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的 会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管 理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施 SBU 董事会 股东意见书 进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形 20% 执委会 5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 研究解决方案 执委会 人力资源部 专题报告 有关材料 备案 式报执委会审阅。 的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决 重 大 经 营、整合 偏差 偏差，建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关材 料送人力资源部备案，作为考核依据。 5.2 SBU 战略收缩和退出程序 SBU 5.2.1 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退 战略部 出的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须 投资部 包括实施方案 投委会 SBU 战略收缩 和退出建议 战略部 5.2.1.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有 不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能 投资部 会 商 执委会 财务部 人力资源部 行政部 会商意见 SBU 产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提 出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环 境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等） 审 批 SBU 董事会 战略部 出现变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战 略管理部。 股东意见书 5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心 批 准 实 施 竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退 监督 协助 战略部 相关部门 出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中 可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管 理部。 5.2.2 战略管理部受理《SBU 战略收缩和退出建 议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政 部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委会 在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部 门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给 SBU 董事会。 5.2.3 SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后 组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给 予协助，战略管理部跟踪监督。 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户 战略规划 核心竞争力规划 年度经营 计划 核心竞争力培育 措施 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组 织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行 业，及发展规模和速度的基本依据。 6.2 SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述 SBU 战略部 战略规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培 核心竞争 力鉴定表 育 计 划 贯 穿 在 SBU 战 略 规 划 的 实 施 过 程 中 SBU 在年度经营计划制定和实施过程中，必须 执委会 不具备 SBU 核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为 认 定 具备核心 竞争力 战略部 SBU 明确加强核心竞争力的具体措施。 6.3 战略管理部组织人员每半年对 SBU 核心能 控制新增 投资 / 退 出 力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争 核心竞争力 监测指标 并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的 力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定， 核心竞争力，战略管理部与 SBU 共同商讨提出 填 报 战略部 核心竞争力的监测指标，并形成固定的《 SBU 核心竞争力的监测指标》格式由 SBU 按季度填 报，作为战略管理部监测依据。 6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业， SBU 应严格控制此方面的新增投资，战略管理 部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资或 退出。 6.5 在 SBU 的并购和新的战略性投资可研中， 核心竞争力分析是必备要件。 7. SBU 并购整合监督流程 7.1 并购管理指导流程 7.1.1 有关 SBU 并购案的提出和推荐程序 战略规划 各经营单位 7.1.1.1 SBU 战略规划中应有专门部分阐述其 并购议案 各部门 审议 确定立项 执委会 正式并购议案 SBU 并购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有 战略部 明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支 投资部 持作用。 7.1.1.2 并购是集团业务快速发展的主要手段 之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中 根据各 SBU、非 SBU 的并购规划提出集团并购 规划，明确并购的方向、原则和目标。 7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并 购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》 的正式受理部门。有关 SBU 的《并购议案》亦可 直接推荐给 SBU 相关部门。SBU 拟立项但未列 入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提 交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审 议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部向 执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》 必须包括以下要件： （1）提出并购的理由和相应的论据 （2）并购目标的现状和近 3 年的历史资料 （3）并购后 SBU 三年经营效果预测模拟 （4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及 其与并购目标的利益关系 （5）实施并购的方法和程序 （6）推荐的实施并购的项目组成员 （7）并购后整合的建议 7.1.2 对并购目标企业的论证程序 目标企业 论证 战略部 7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法： 见 1.3.1 服务于战略投资的目标企业研究，和 评估报告 1.3.2.3 7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后， 并购指导意见 由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指 执委会 导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部 编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案的批准程序 SBU 并购议案 批准 执行总裁 执委会 战略部 500 万 审 批 的并购在规划批准后即视同批准。 7.1.3.2 未列入规划的或涉及重大战略改变的或 500-1000 万 评 审 正式并购议案 1000 万 在规划中没有明确目标的 SBU 的并购，包括： （1）对外参股设立新公司（包括二板）； （2）独资成立； （3）收购。 批准 审 批 按投资额，在： 批准 审 批 （1）500 万元以内的， SBU 上报，战略管理 战略部 SBU 7.1.3.1 在集团和 SBU 战略规划中已明确目标 股东意见书 SBU 董事会 部审批； （2）500-1000 万元的， SBU 上报，战略管 理部组织论证，报主管执行总裁审批； （3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理 批 准 部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正 批准 实 施 式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正 式并购议案》后 15 日内审批。 战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以《股 东意见书》方式通知 SBU。 7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明 确实施的牵头和参加部门。 7.1.3.4 经执委会批准的 SBU 的《并购议案》须 经 SBU 董事会审议批准方可实施。 7.1.4 并购实施管理程序 SBU 授权 7.1.4.1 SBU 是其相关并购案的执行主体，但 执委会认为必要 投资部 经 SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管 并购任务通知书 战略部 理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发 《并购任务通知书》 成立并购 项目组 7.1.4.2 在此情况下，战略管理部是与并购目标 公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管 并购实施 SBU 董事会 并购工作总结报 告 理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加 战略部 并购项目组（并购项目组必须有 法律顾问参 加），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方 案》。 7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向 SBU 董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》， 之后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购效果的评估程序 并购效果 评估 战略部 7.1.5.1 战略管理部负责对并购效果进行评估， 撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 执委会 SBU 并购效果评估报 告 SBU。 7.1.5.2 评估的主要内容是对项目前期调查的充 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的 评价。 7.2 整合管理指导流程 7.2.1 整合方案制订和实施程序 7.2.1.1 SBU 负责与其相关并购的整合工作 。 SBU 的所有整合工作均应在并购结束时制定详 细的《整合方案》,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整 合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下 明确投资部牵头组 织实施的并购案 SBU 应向战略管理部提交《整合方案》并由战略 管理部组织审议： SBU 委托投资部 / SBU 独立实施但战 略部署要求提供整 合方案的的并购案 SBU （1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的 并购案。 整合方案 战略部咨 询诊断师 法律顾问 立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提 交《整合方案》的。 审核意见 战略部 审 议 SBU 董事会 （2）SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独 7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制定： （1）并购提案中的整合建议； （2）在并购过程中提出的《整合草案》。 股东意见书 《整合方案》必须包含以下内容： 批 准 （1）业务重组方案 整合方案 整合方案 SBU 整合进度表 整合 过程 建议 SBU 监督 战略部 目标基本实现 偏差较小 重大、紧 急偏差 战略部 SBU 战略部 （2）激励方案 （3）组织和人事方案 （4）整合后的财务模拟 7.2.1.3 战略管理部组织相关人员研究方案，提 出意见，以《股东意见书》送至 SBU。SBU 应将 经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。 认定结束 整合 过程 执委会 介入 协助 战略部 7.2.2 整合过程的监督程序 7.2.2.1 战略管理部负责对 SBU 整合过程进行 报告 监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 研究 SBU 董事会 董事会批准的《整合方案》，监督的工具是 股东意见书 纠正 偏差 重大整合失误 总结报告 战略部 《SBU 整合进展表》。 7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管 理部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧 急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执 委会报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将 建议用《股东意见书》通知 SBU 董事会，及时纠 正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整 合偏差总结报告》。 7.2.2.3 当整合基本实现《整合方案》提出的目 标时，战略管理部会同 SBU 认定整合过程结束， 进入正常战略管理程序。 7.2.3 整合效果评估程序 整合方案 SBU 7.2.3.1 整合效果评估主要依据是《整合方案》， 整合效 果评估 评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合 后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。 整合效果评 估报告 战略部 7.2.3.2 整合结束后，SBU 应向战略管理部提 交《整合效果评估报告》。由战略管理部组织审 重大整合 偏差总结 报告 审议整 合效果 二次评估 议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部 将对整合效果作二次评估。 7.2.3.3 战略管理部将依照《整合效果评估报 告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部 人力资源部 奖惩建议 提出《对 SBU 相关人员的奖惩建议》。 8. SBU 非收购重大投资管理流程 8.1 重大投资是指不在《SBU 战略规划》和 SBU 项目投资计划书 执行总裁 项目投资计划书 执委会 项目投资计划书 董事局 执委会 战略部 《SBU 年度经营计划》内的新的投资项目。此类 投资项目 1000 万及以内的， 《项目投资计划书》 =1000 万 由主管执行总裁审批；1000 万以上的投资项 1000 万 需论证 项目 目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律意 战略部 见书是审批必备文件之一。 投资部 8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以《股 财务部 论 证 人力资源部 评估报告 SBU 外部机构 东意见书》送至 SBU。如需要论证的，战略管理 部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部 专业机构和 SBU 进行投资可行性论证，评估投 审批意见 SBU 董事会 战略部 股东意见书 资方案的可行性，形成《SBU 非收购重大投资 评估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略 管理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU 董 批准项目 计划书 事会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过 实 施 战略部 总结报告 战略部 评 估 程。 8.3 项目结束后，SBU 上报《项目投资总结报 告》，战略管理部负责对投资效果作出评估 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题 和解决问题 9.2 SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU 管理改善支持两方面内容 9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程 9.3.1 管理问题诊断流程 SBU 战控员 9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借 诊断申请 战略部 咨询诊断师 战控员 助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制 员向战略管理部提出《SBU 管理问题诊断申请》； 《SBU 管理问题诊断申请》需详细注明问题产生 诊断计划 的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影 SBU 确 认 诊断准备 诊断 实施 咨询诊断师 响及其诊断期限的要求等； 9.3.1.2 战略管理部收到《 SBU 管理问题诊断 申请》后，根据问题所涉及的范围及估计的工 作量，安排咨询诊断师三日内提出《 SBU 管理 问题诊断计划》，通过战略控制员递交 SBU 确 诊断报告 认； 9.3.1.3 SBU 确认《SBU 管理问题诊断计划》后， 由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊 断准备，咨询诊断师按经确认的《 SBU 管理问 题诊断计划》实施诊断； 9.3.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交《SBU 管理 问题诊断报告》。 8.3.2 管理改善咨询流程 SBU 战控员 9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管 管理改善咨询申 请 战略部 9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据《SBU 咨询诊断师 战控员 理部提出《SBU 管理改善咨询申请》； 管理改善咨询计 划 管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战 略控制员协调编制《SBU 管理改善咨询计划》， 递交 SBU 确认； SBU 确认 咨询诊断师 战控员 SBU SBU SBU 管理改善 方案 9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开 展工作，与 SBU 相关人员一起制定《SBU 管理 改善方案》，提交 SBU 审议； 9.3.2.4 SBU 管 理 团 队 推 动 实 施 经 批 准 的 《SBU 管理改善方案》，咨询诊断师根据需要提 审议 供培训和指导； 实施管 理改善 培训 指导 咨询诊断师 9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关 部门编制《 SBU 管理改善阶段工作报告》提交 SBU 管理改善阶段 工作报告 SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编 战略部 写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交 管理改善案例 信息管理员备案。 信息管理员 备案 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 10.1 SBU 增资扩股管理程序 战略规划 增资扩股方案 年度经营计划 增资扩股方案 SBU 须提供《SBU 增资扩股方案》。SBU 在具备增发 和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细 增资扩股工作计 划 的《SBU 增资扩股工作计划》和《SBU 增资扩股 增资扩股方案 执委会 10.1.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必 战略部 方案》。 10.1.2 战略管理部在收到《SBU 增资扩股方 报告 案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有 审议 SBU 董事会 战略部 关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结 果用《股东意见书》反馈给 SBU 董事会。 股东意见书 10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求 办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集 批准 团有关部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇 按证监会 程序办理 手续 执委会 报告 跟踪 进展 协调 支持 战略部 报。 10.2 SBU 重大关联交易协调程序 已列入年度 经经营计划 的关联交易 关联交易报告 战略部 资产转让、资金往来等都属于关联交易。 批 准 SBU 董事会 10.2.2 SBU 在《SBU 年度经营计划》中已经列 股东意见书 未列入年度 经经营计划 的关联交易 入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有 关联交易报告 战略部 投资部 相关部门 批 准 SBU 董事会 10.2.1 SBU 与其关联企业之间的商品买卖， 列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织 相关部门批准。对 SBU 提交的有关《关联交易 报告》，均应在 5 日内以《股东意见书》的形式 反馈给 SBU 董事会。 10.2.3 SBU 董事会收到《股东意见书》后，讨 股东意见书 论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执 执 行 执委会 一致 决 定 行，如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意 不一致 见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由 意见 SBU 战略部 协调会 投资部 财务部 最 终 决 定 SBU 董事会 SBU 配股增发申报材料 SBU 通报征求意见 SBU 主要领导、战略管理部、投资管理部、财务 部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终 决定。 10.3 SBU 信息公告管理程序 10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者 战略部 在召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战 略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要 执委会 无异议 审 议 有异议 意见 战略部 反馈 SBU 董事会 内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。 牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战 略管理部评审。 10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容， 战略部 SBU 董事会 股东意见书 如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU； 如有意见，由战略管理部负责将审议意见用 《股东意见书》提交给 SBU 董事会。 三、相关文本格式附件 1. 相关文本清单 序号 文本 1 行业研究计划书 2 机会判断性行业/项目研究报告 3 战略投资进入行业研究/评估报告 4 目标企业研究报告 5 服务于战略规划的行业研究报告 6 集团/SBU 能力分析报告 7 集团战略规划 8 SBU 战略规划 9 SBU 战略规划评估报告 10 SBU 年度经营计划 11 SBU 偏差分析指标体系 12 SBU 偏差分析报告 13 SBU 偏差解决方案 14 SBU 偏差纠正专项报告 15 SBU 战略收缩和退出建议 16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表 17 SBU 核心竞争力监测指标体系 18 并构建议/议案 19 并购指导意见书 20 并购任务通知书 21 并购效果评价报告 22 整合方案 23 SBU 整合进展表 24 整合效果评估报告 25 重大整合失误总结报告 26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 相关条款 相关部门 27 SBU 非收购重大投资评估报告 28 SBU 非收购重大投资总结报告 29 SBU 管理问题诊断申请 30 SBU 管理问题诊断计划 31 SBU 管理问题诊断报告 32 SBU 管理改善咨询申请 33 SBU 管理改善咨询计划 34 SBU 管理改善方案 SBU 管理改善阶段/最终工作报 35 告 36 SBU 增资扩股方案 37 SBU 增资扩股工作计划 38 SBU 重大关联交易报告 39 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究计划书 研究项目 一、课题的来源 二、研究背景及基本判断 三、研究内容/范围 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量控制 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时间： 具体内容 2.2 机会判断性行业/项目研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率 （2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值 （3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度 （4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/ 标准 （5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 具体内容 （7）行业的关键成功因素 （8）推荐的切入层面 机会判断性行业/项目研究报告（续） 研究项目 （9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势 （10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状 况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费 特征 （11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况 （12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.3 战略投资进入行业研究/评估报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）同机会判断性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析 新进入者威胁 供应商讲价能力 客户讲价能力 替代品威胁 业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析 未来目标 当前战略 预期的可能变动 能力 （5）行业的长期盈利性及其 比较研究 环境趋势对行业未来 盈利性的影响预测 行业的未来成长曲线 模拟 行业的未来利润曲线 模拟 行业未来利润曲线的 跨行业比较/投资的机会 具体内容 成本分析 报告人： 报告日期： 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判断 行业的整合效益预测 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战 略建议 进入战略及其推进步 骤 推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.4 目标企业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人情况 比较法或折现法计算 的价值 （2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营 销组织和网络渠道 细分市场份额 （3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队 （4）整合效益 盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.5 服务于战略规划的行业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治/法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析 （2）行业持续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.6 集团/SBU 能力分析报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）资源 财务/资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源 （2）能力 高层管理能力 人力资源管理能力 市场营销能力 通路管理能力 研发能力 生产制造能力 信息系统管理能力 （3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.7 集团战略规划 规划项目 一、愿景 二、目标 三、公司战略 （一） 核心竞争力 （二） 业务组合 （三） 国际化战略 （四） 合作/联盟战略 四、业务战略 （一） SBU 战略 （二） 非 SBU 战略 五、战略措施计划 六、财务模拟及附件 时间： 具体内容 2.8 SBU 战略规划 规划项目 一、使命/愿景 二、目标 三、业务战略 四、核心竞争力 五、并购整合战略 六、国际化战略 七、合作/联盟战略 八、战略措施/职能策略 九、财务模拟及附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.9 SBU 战略规划评估报告 项目 一、评估依据 三、 评估项目 （1） 战略目标偏差 （2） 主要战略的适宜性检 讨 （3） 竞争地位评价 市场份额 回报水平 持续发展能力 四、 评价结论 战略管理部总经理： 时间： 具体内容 2.10 SBU 年度经营计划 计划项目 一、年度目标 二、营销计划 三、生产计划 四、R&D 计划 五、人力资源计划 六、投资并购计划 七、整合计划 八、核心竞争力发展计划 九、其它计划 十、附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.11 SBU 偏差分析指标体系 指标类型 一、财务指标 二、关键因素指标 SBU 名称： 时间： 具体指标（举例） 销售额/营业额 净利润/总利润 市场份额 营销因素中的关键指标 核心竞争力因素中的控制指标 人力资源因素中的关键指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的关键指标 整合的效益因素中的关键指标 整合的一致性因素中的关键指标 整合的战略提升因素中的关键指标 2.12 SBU 偏差分析报告 指标 一、财务指标 销售额/营业额 净利润/总利润 二、战略规划中的关键因素指标 市场份额 营销因素中的关键指标 核心 竞争 力因 素中 的控 制指标 人力 资源 因素 中的 关键 指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的 关键指标 整合 的效 益因 素中 的关 键指标 整合 的一 致性 因素 中的 关键指标 整合 的战 略提 升因 素中 的关键指标 SBU 名称： 时间： 上年 同期 计划 实际 同比 与计划 偏差原 偏差 偏差 因分析 2.13 SBU 偏差解决方案 项目 一、偏差 二、对偏差原因的分析结论 原因 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案 纠正措施 预防措施 问题解决的阶段/最终结 果 期限 责任公司/部门/人 偏差 纠正 的验 证和 评价 办法 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.14 SBU 偏差纠正专项报告 项目 一、偏差 二、偏差解决方案要点 纠正措施 预防措施 期限 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案落实情况 纠正措施落实情况 预防措施落实情况 编差纠正结果 问题和难点 后续措施 四、纠正报告总结 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.15 SBU 战略收缩和退出建议 项目 一、业务综合评价 过去三年经营总结 当前 SWOT 分析 未来行业趋势分析 核心竞争力评价 关键问题剖析 业务综合评价结论 二、退出方法建议 三、退出的风险 四、退出的预期损益预测 五、SBU 董事长意见 六、SBU 管理团队意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定） 评价（与业内最强竞争对手比较） 项目 （能力因素可根据具体情况增减调整） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化 价值与态度 技能与知识 变革管理 风险承受 结果/目标管理 组织学习 （二）结构 组织形式 工作定义 需求敏感性 信息权力结构 非正式权力 自我更新 （三）流程与系统 非正式决策 决策系统 环境监测 问题/机会先机掌握 问题先决 信息系统 计划系统 实施系统 控制系统 管理技术 计算机应用 SBU 名称： 时间： SBU 核心竞争力鉴定表（续） 项目 （四）人力资源能力 高层管理 中层管理 督导员工 一般员工 （五）资源 财务 物质 技术 产品 客户信用 信息 时间 二、能力评价结论 三、能力的战略价值判定 有客户价值 优于绝大多数竞争对手 难以复制 四、核心竞争力的外化表现 表现在核心产品上 在组织系统内迁移/共享 五、核心竞争力鉴定结论 SBU 名称： 时间： 评价（与业内最强竞争对手比较） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.17 SBU 核心竞争力监测指标体系 指标级别 一级 二级 三级 SBU 名称： 时间： 指标 指标说明 监测办法 2.18 并购建议/议案 项目 一、背景情况 二、目的 利益意图 战略意图 三、目标企业 现状和近 3 年历史资料 影响 和控 制企 业的 关键 人员、机构及其与企业的关 系 可能的售卖动机与态度 企业基本价值判断 三、并购后 SBU 三年经营效果预 测 四、实施并购的方法与时机建议 五、推荐的并购项目组成员 六、并购后整合建议 七、并购建议概括 建议公司/部门/人： 时间： 具体内容 2.19 并购指导意见书 项目 一、对目标企业的评价结论 二、对并购方案的评价结论 三、对整合方案和 SBU 预期整合 效果的评价结论 四、对并购战略意图的修正/确认/ 进一步明确 五、对并购方案的修改和执行要 点指示 六、推荐的并购项目组组长及成 员名单 七、必要的配合和调查提示 八、并购指导意见概括 总经理： 时间： 具体内容 2.20 并购任务通知书 项目 一、并购目标企业 二、并购主体 三、并购交易的执行部门 四、并购项目组组长、成员 五、经确认的并购方案 六、对并购过程阶段性目标的提 示性指引 总经理： 日期： 具体内容 2.21 并购效果评价报告 项目 具体内容 一、对并购合同的评价 二、对并购方案及合同执行情况 的评价 三、对合约双方满意度的测试性 评价 对并 购方 满意 度的 采访 调查结果 对被 并购 方满 意度 的采 访调查结果 四、对并购交易目标达成情况的 评价 五、并购效果评价结论 总经理： 时间： 评价人： 时间： 2.22 整合方案 项目 一、整合目的 二、整合目标 三、整合主体及其相关各方 四、整合小组组长、成员名单 五、整合任务/内容 组织和人事方案 激励方案 业务重组方案 六、整合效果预测 整合效果的财务模拟 整合 后的 竞争 地位 和战 略态势预测 七、整合行动计划 八、战略管理部对整合方案的评 审意见 九、集团执委会对整合方案的批 准意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.23 SBU 整合进展表 整合工作内容 一、并购交易结束 二、完成整合方案 三、整合推动 四、整合方案实施 五、整合系列阶段目标实现 六、整合结束转入正常战略管理 七、整合效果评估 整合小组组长： 时间： 进程控制 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.24 整合效果评估报告 项目 一、整合目标 二、整合目标实现情况 目标一 目标二 目标三 目标 N 三、整合后组织的稳定程度 四、整合后员工满意度调查 五、整合后客户满意度调查 六、整合效果评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.25 重大整合失误总结报告 项目 一、整合目标 二、整合情况概述 三、对主要偏差的原因和责任分 析 四、进行中的针对偏差的补救措 施 五、对后续整合工作的建议 整合主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 项目 一、奖惩对象 二、奖惩理由 三、奖惩建议 建议部门： 时间： 具体内容 2.27 SBU 非收购重大投资评估报告 项目 一、 项目的战略价值 二、 项目 财务 目标 的可 接受 性 三、 项目适宜性 市场前景 政策法规 技术条件 资源/资金保证 四、项目盈利模型的合理性 五、项目实施计划的可行性 六、项目的风险 七、对投资的总体评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.28 SBU 非收购重大投资总结报告 项目 一、计划中的投资进程与目标 五、 投资实施情况概述 目标达成情况 进程控制情况 预算执行情况 三、对存在问题和主要偏差的原 因分析 四、对后续工作的建议 投资主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.29 SBU 管理问题诊断申请 项目 一、背景情况 二、诊断的目的 三、问题/现象描述 四、问题对组织的现实及可能的 潜在影响 五、要求的诊断期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.30 SBU 管理问题诊断计划 具体内容 项目 一、 第一周 诊断启动 首次会议 诊断范围、方式确定 问卷设计 人员/资源配备到位 二、 诊断实施 访谈 现场感知 资料收集/查证 专家讨论 三、 诊断分析/研讨 原因分析 症结判断 改善策略 四、 诊断报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.31 SBU 管理问题诊断报告 项目 具体内容 一、问题界定 二、原因分析 三、策略建议 战略部总经理： 时间： 诊断咨询师： 2.32 SBU 管理改善咨询申请 项目 一、管理改善课题 二、诊断报告的结论与建议 三、要求的管理改善咨询内容 四、预期的管理改善期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.33 SBU 管理改善咨询计划 项目 一、 具体内容 第一周 咨询项目启动 首次会议 咨询内容、方式确定 配合的组织/资源落实 二、咨询实施 管理改善指导 培训 改善效果评价/验证 三、阶段报告 四、最终报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.34 SBU 管理改善方案 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、针对的问题列举 四、策略措施/办法明细 五、方案实施的组织/资源保证 六、方案实施的时间安排 七、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、目标达成情况总结 四、管理改善阶段/最终评价结论 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.36 SBU 增资扩股方案 项目 一、拟议中的投资方向/项目 二、投资额/资金需求 三、增资扩股方式 四、资料准备与申报安排 五、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.37 SBU 增资扩股工作计划 项目 一、 项目准备 二、申报材料准备 三、申报材料审批 四、申报 五、申报中的公关协调与答疑 六、批准 七、公告 八、增资扩股实施 九、缴款/股权登记 十、上市 SBU 名称： 时间： 具体内容 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.38 SBU 重大关联交易报告 项目 一、关联交易各方 二、关联交易内容 三、涉及交易金额 四、交易双方利益分析 五、对其它股东利益影响分析 六、相关政策法规适宜性分析 七、可能的监管部门及外部反应 评估 八、拟议的公告方式、时间与媒体 /刊物安排 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.39 股东意见书 项目 一、股东名称 二、致/对象公司名称 三、关于/主题 四、意见 五、附件 六、签发 时间： 具体内容
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【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
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人才梯队建设培养方案
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 阶段三：选定人才 （进行初选） （选出测评合格对象） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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公司人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则.........................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................2 第三章 岗位轮换.....................................................3 第四章 内部兼职.....................................................4 第五章 人才调配.....................................................5 第六章 考核与评价...................................................6 第七章 淘汰与晋升...................................................6 第八章 附则.........................................................7 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏 XX 创业投资有限公司（简称“XX 创投”，下同）人才培养机制，通过 制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅 导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 XX 创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 XX 创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 XX 创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 XX 创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的基地负责 人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为 XX 创投人才培养的 组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划 的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 XX 创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 XX 创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 XX 创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 2、职业倾向； 第九条 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指 XX 创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，XX 创投 关键岗位的数量可按 XX 创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每一个 关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果 XX 创投内部没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指 XX 创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代 XX 创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据 XX 创投制定的甄选条件进行初步提名，并 由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为 XX 创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情 况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %以上。 %； 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 XX 创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中心 审核——报 XX 创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为 XX 创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需 XX 创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除 XX 创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置 XX 创投内 部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合 XX 创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急 需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向 XX 创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中 心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，XX 创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化 XX 创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经 XX 创投董事会批准后发布执行，XX 创投人力资源中心负责制订、修 改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和 XX 创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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CEO管理运营之道：做自己人生的CEO
做自己人生的 CEO —— 个人职业生涯路线分析 一、为何要谈职业生涯路线？ 生命有限，事业无限； 狼多肉少，赢在起点！ —— 人生最大的痛苦不是奋斗， 而是抉择！ 例： 美国教育机构 30 年调研 1000 万个老 人…… 工作痛苦是地狱（白天被老板骂，晚上偷 偷骂老板） 工作快乐是天堂（我老板？） 定位不当，终身流浪。 市场经济没有铁饭碗，但要有在任何地方 有饭吃的本事。 当今社会四大阶层： 没钱没闲（三角洲工作的打工仔）； 没钱有闲（坐在火车站门口的人）； 有钱没闲（经理人或小老板）； 有钱有闲（高尔夫球场的人）。 人生之涯，职业为舟 —— 职业的价值分析（属性） 1 、生存需求（社会性）； 2 、为公众服务（创造性）； 3 、享受生活（回报性）； 4 、社会认可（满足感）。 小偷是不是一种职业？ 二、职业方向决定人生导向 1 、有目标叫航程（旅游）， 无方向的叫漂泊（流浪）； 2 、职业规划 = 人生规划 白天找到老板，晚上找到老婆。 3 、钱是给内行人挣的 有志者立长志（毛泽东），无志者常立志。 三、当今社会职业类别 以上 资本职业（ 53% ） 智慧职业（ 25% ）左右 流程职业（ 15% ）左右 神经职业（ 5% ）左右 肌肉职业（ 2% ）左右 规划路线图 名望 资本 智慧 管理 专业 技能 28 35 40 45 50 退休 55 岁 各职业阶梯的职业特点 权力能量 + 活动效能 后 管理机构 + 社会层次等级 拥有专业领地 + 40 岁 人脉结构属性分类 技能 + 人脉称号 35 岁 28 岁前 45 岁以 四、职业定位，人生定位 大学生找的是工作不是职业，更 不是事业； 没有找不到工作的人，只有找不 到适合自己工作的人。 （法国挖水沟老人） 例：大专女生应聘国际集团会计 体校男生应聘法 大三读书，大四找工作 “ 家事国事天下事……” 人生第一份工作之门敲不开。 应聘是第二场“高考”！ 从学生 职业人的身份转变 月初逍遥，月中箫条，月底偷偷吃面条！ 何为定位？ 岳母刺字 女大学生三步曲 小丽与小强 如今的学生成熟早（四岁男孩） 五、职业定位坐标设计的五大标的 目标 1 、经济目标导向（没有存折就没有人格） 2 、专业技能导向 3 、职务晋阶导向 4 、人脉资源导向 5 、个人声誉导向 导向原则： 我这一生要什么？（职业规划） 我能干什么？（核心竞争力） 我该干什么？（工作目标） 我正干什么？（现状评估） 我还等什么？（职业导向设计） 小结： 吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷！ 好命运是规划出来的！ 第二部分：职场竞争三大致胜法则 法则一：成功职场第一要素是读懂人 法则二：职业卓越成功关键要素是知识技 能结构的合理配置 法则三：职业杰出者的核心要素遵循一条 铁律：智慧比方法重要，方法比知识重要！ 法则一拆解：职场读人 素质教育半成品（天下无贼） 社会教育铸英才（天下有贼） 不认货半世苦，不识人一世苦 人身上最软的舌头可以打断人身上最硬的骨 头（岳飞与秦桧） 环境决定人 热非洲养黑人 冷欧洲养白人 北方人讲话卷舌 听话还不是听话？干好会被排挤 读人： 读懂老板 读懂上司 读懂同事和下属 谈谈自己： 不知道自己不知道 知道自己不知道 不知道自己己知道 知道自己己知道 先融入后杰出 集众人之长，长于众人 “ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。” 案例：海滩卖螃蟹 法测二：知识结构配置比乱读书重要 有限的是生命，无限的是知识 学问学问，边问边问 核心知识结构配置 新闻 爱好 ① 专业知识 ② 行业知识 ③ 管理知识 ④ 创新知识 ⑤ 竞争知识 ⑥ 信息知识 （详见邱建卫著《做自己人生 CEO 》） 法则三：职业人就是解决问题的人 成功是成功的母亲 失败是失败的父亲 职场“老手”长青的四个能力结构： 知识的厚实（知识） 技能的精湛（方法） 信息的采集力 思维模式的差异性（智慧） 案例：（易拉罐上跳舞的小鸭） 智慧比方法重要，方法比知识重要 最后：职业生涯的十忠告 忠告一：规划好每一天，快乐每一天（最 好的计划，最大的努力，最坏的打算） 忠告二：激情、务实、坦诚、拼搏是现代 职场的四大法宝 忠告三：人是为欣赏自己的人活着的，永 远做一个被人喜欢的人，口吐莲花的人。 （点头微笑数钞票） 忠告四：要学会读懂自己的上司（上司是 人、鬼、神） 忠告五：家有良田万亩，不如一技随身！ 做一个精、专、透的内行人。 忠告六：阅历比学历重要，智慧比技能重 要（一个挟公文包的律师可战胜一百个带 枪的男人）。读万卷书不如行万里路，行 万里路不如阅人无数。 忠告七：要有自己的人脉银行（人际存 折），永远比自己收入高五倍的人做朋友， 人的区别在于下班以后。 忠告八：知识同质化年代，比观念、专业 度，要学会终身学习的能力，检视知识的 价值标准：实用、实战、实效。 （六级英语，中文不及格谁用？） ——“ 这个世界上最恐怖的事是，比我们更 聪明的人，比我们更努力的在学习！” 忠告九：同事是队友不是对手，上司是我 们成功的电梯。 忠告十：敢于向上司的权威挑战，今天的 助手明天的对手 职业生涯的三苦、三乐“ 三苦：努力了，得不到，苦； 很苦； 努力了，得到了但那不是自己想要的， 放弃了，才发现原来那是最好的，最苦！ 三乐：努力了，得到了，乐； 极乐！ 努力了，得到了比想要的还要多，可乐； 放弃了，发现原来那确实是应该放弃的， 做自己生命航程上的船长 生命之涯，职业为舟 雄风正烈，壮志必酬 用今天的汗水和泪水， 换取明天的财富和成就！
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一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE)
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不 到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资 源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟 角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事 务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR 却高高在上，离业 务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取；HR 往往只对上不对下， 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大 量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的 客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部 客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise)。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中 解脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规 模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC(shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务 的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱出来， 并对客户的满意度和卓越运营负责。 3. 人力资源转型的价值 总而言之，HR 向三支柱转型的价值在于： 1）提升 HR 效能： HR BP：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另 一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术支持； 2）提升 HR 效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 4. HR BP：业务的合作伙伴，确保 HR 业务导向 4.1 HRBP 的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系管理者：有效管理员工队伍关系 HR BP 往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业 界往往根据 BP/全职员工服务率配置 BP；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂 度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。 4.2 在中国实施 HR BP 的关键成功因素 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研 发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的 推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是 什么？笔者认为有如下几点： 1. 选拔和使能优秀的 HR BP： 如前所说，HR BP 既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和 使能 BP 有两种路径：一是从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识，具备咨询技能和影响力的人 才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的 人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅 山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一 种模式更适合存在 HR 和业务职业转换土壤的组织； 2. 帮助业务主管的做好准备： HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到 老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什 么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开 始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自 己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来： HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是 在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色， 让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务 中心。 5. HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 5.1 HR COE 的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对 HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需 的灵活性。 5.2 在中国实施 HR COE 的关键成功因素 COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如 下几点： 1. HR COE 和 BP 形成沟通闭环：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，将无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成 习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1）年度计划时，和 HR BP 共同完成规划； 2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入； 3）实施时，指导 HR BP 进行推广； 4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的 专业技能。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无 法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 buy, borrow 和 build 三 管齐下，即从业界招募有丰富经验 COE 专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔 有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE 的能力提升还需要提升管控 (governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及 IT 应用等硬件系统的综合 改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专 家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割 裂，难以实现一致性。因此，必须实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这 一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工 才能配备 1 名 COE 专家，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动，需要更加注重质量而非数量。 6. HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 6.1 HR SSC 的角色 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC 是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本 最佳的 HR 共享服务。为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较 为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问 题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能 的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要 处理的工作量不应该超过 1%。 6.2 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个 问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根 据 HR SSC 业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助 式”(high tech)的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率 水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体 以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并 非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自 动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤 为重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度等。 7. 人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要 5-8 年时间，其 中涉及的 HR 的组织结构调整，HR 共享服务中心建设，HR 流程再造，HR IT 系统集成和 HR 能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图： 1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立 BP、COE 和 SSC 的角色，加快建设共享服务 中心；对于跨国公司来说，需要加强 IT 系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升 SSC 事务性流程的精益 化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现 HR 门户系统集成等； 3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球 IT 系统 集成等。 当然，不同的企业业务紧迫度和 HR 成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效 率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须 把握的艺术 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/
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职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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××企业纲领（发展战略、经营策略、财务体系、管理体制）
新奥企业纲领 （讨论稿） 1 目 录 第一章 基本理念 第二章 文化品格 第三章 发展战略 第四章 管理体制 第五章 人力资源政策 第六章 经营策略 第七章 财务体系 第八章 管理方略 2 第一章 基本理念 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价 值并具国际影响力的公用产业企业。 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。 第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自 尊。 第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、 善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的 安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求， 新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓 展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实 行策略联盟，谋求双赢与价值共享。 3 第二章 文化品格 第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队 与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新 奥人的心理承诺。 稳健：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目 标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。 实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新 奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出 反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士， 他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团 队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参 与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的处世哲学。 第六条（雪莲品格） 新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所 玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽 全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危 机为转机，不断突破环境限制和超越自我。 第七条（企业精神） 新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新 奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责 就是忠诚，对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个 人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与 合作者共同发展。 4 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营 造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐 等有利于创新的组织氛围与机制。 第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员 工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生 存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功 陷阱。 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压 力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、 从自身做起，提高企业资源利用效率。 第九条（企业作风） 新奥的企业作风是：明、快、严、实。 明：目标明确，责任清楚，信息共享，管理透明。 快：加强协同，优化流程，快速响应，雷厉风行。 严：严格标准，自觉自律，恪尽职守，超越自我。 实：实事求是，讲求实效，多干实事，多做贡献。 第十条（企业口号） 新奥口号：今日我为新奥自豪，明天新奥为我骄傲。 第十一条（文化变革） 开放、包容、创新是新奥的文化基调。新奥注重过往经验的积淀与升 华，兼收并蓄、吐故纳新，在变革与创新中不断丰富企业文化内涵。 5 第三章 发展战略 第十二条（事业领域） 公用产业是新奥的主要事业领域。 ● 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公 用产业领域的新产品、新业务。 ● 通过燃气产业，带动燃气机械产业和房地产开发。 ● 密切跟踪和积极应用新能源（包括能源洁净化）技术，推动能源产 业的升级换代，创造新的事业空间。 第十三条（近期目标 2001-2005 年） 抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的 城镇燃气运营商。 争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供 应商。 有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样 板城镇，成为国内有影响力的公用产业配套房地产开发商。 利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的 商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它 公用事业领域。 密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。 建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人 才队伍。 第十四条（中期目标 2006-2010 年） 实施大规模并购重组，完成燃气网络的战略布局，使客户保有量 （包括已有客户和潜在客户）全国最多，稳居行业龙头地位，燃气 产业进入大规模经营收益和稳定发展阶段。 依托燃气接入网的客户资源和服务品牌，全面进入公用事业领域和 社区公共服务，打造高品质的公用产业品牌。 不断提高燃气机械产业的市场价值，适时进行经营转型。 全面实施跟进主业战略，推广样板城镇，打造地产品牌，完成地产 企业的上市，成为国内知名的公用产业配套房地产开发商。 新能源技术应用取得突破性进展，跻身全国一流水平，成就一家上 市公司。 资本平台足以支撑产业发展，具有完善的资本管道、运作工具和专 业队伍。 利用 3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重 6 大发展机会。 第十五条（远期目标 2011-2030 年） 产业经营和资本运营并重，品牌推广与事业拓展并举，拥有多家上市 公司，成为国内最有价值的企业之一。 树立行业标杆，成为具有国际影响力的中国燃气公用产业第一品牌。 完成房地产与公用产业的全面融合，形成从房地产开发、物业管理 、 到社区服务的功能齐全的全国性置业集团。 全面发展样板城镇，成为推进中国城镇现代化建设的先行者。 拥有新能源利用的核心技术，成为新能源应用和推广的领先者。 建成有核心业务和创新产品的全国性金融机构。 第十六条（长期目标） 培育常青企业，成就百年宏图，把新奥建设成为世界一流的综合性公 用产业企业。 第十七条（战略思想） 发展核心资源，鼓励变革创新，创造竞争优势，实现永续经营。 第十八条（商业模式） 以燃气接入网为主线，以客户资源平台和资本支撑平台为依托，不断 延伸和拓展燃气产业价值链的增值环节，充分把握市场、资源和产业 之间的互动关系，全面推进燃气、公用服务、燃气机械和房地产（含 城镇样板建设）等事业板块的持续成长，完善价值网络，培育产业群 落。 新奥的商业模式体现为“一条主线，二个平台，三种关系，四大板 快”。 一条主线：燃气接入网是新奥现实业务结构的核心与未来价值成 长的主线，构建强大的燃气接入网是新奥的当务之急。 二个平台：客户资源平台和资本支撑平台是新奥事业拓展的基础 ， 新奥通过燃气接入网构建庞大的客户资源平台，通过推进海内外 上市、加强资本运作搭建坚实的资本支撑平台。 三种关系：在事业拓展中着重把握市场、资源和产业之间的互动 关系，通过燃气接入网价值链的不断延伸，构建具有最大增值潜 力的价值网络。 四大板块：以价值最大化为目标，全面发展燃气、公用服务、燃 气机械和房地产四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落。 第十九条（核心资源） 新奥着力培育和发展四类核心资源 7 接入网资源：城市燃气输配管网及其庞大的客户资源。 组织资源：即“软资源”。包括有效率的组织架构与管理模式、企 业家群体与职业经理人团队、品牌与企业文化等。 公共关系资源：与政府、公众及社会的良好公共关系。 金融资源：支撑新奥主业发展的资本运作平台。 第二十条（资源配置原则） 主业发展优先。在未来 10 年内，新奥将坚守主业，集中主要资源 于燃气接入网的构建、运营与拓展；兼顾燃气机械设备、房地产、 公用产业以及新能源技术发展的资源需要。 人力资源发展优先。人力资本增值优先于财务收益目标，持续加大 人力资源开发投资力度,不断提升员工素质和技能。 第二十一条（核心能力） 新奥的核心能力是创造满意，体现在四个方面： 安全为导向的运营。 客户满意为导向的服务。 社会公众利益为导向的公共关系。 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。 新奥的未来发展取决于核心能力的培育和增强。 第二十二条（产业扩张原则） 符合新奥事业成长方向。 能够实现资源共享，发挥整体优势。 有利于培植和增强核心能力与竞争优势。 第二十三条（国际化经营） 新奥的事业发展具有国际视野，立足本土、走向世界是每一位新奥人 的追求与梦想，新奥从资本国际化和人才国际化入手，不断推进管理 国际化，继而实现产品国际化和市场国际化，最终成为国际知名的跨 国公司。 资本国际化：利用已有的海外上市公司和业务窗口，打通国际资 本通道；不断培育、推动符合海外上市要求的其他产业，适时发 行海外债券，吸引战略投资，拓宽国际资本渠道，增强企业参与 全球资本市场运作能力。 人才国际化：逐步扩大海外人才引进的规模和范围，吸纳先进技 术和管理经验，推动员工队伍知识结构的更新换代，促进思想观 念的国际化，提升企业整体素质。适时选派管理和技术骨干赴国 8 外培训、考察，学习先进经验和知识，增强企业竞争能力。 管理国际化：积极引入国际化运营模式、方法和经验，按照国际 标准完善企业各项管理制度和规范，使企业管理和经营运作与国 际接轨，树立行业标杆，以先进的管理确保一流的产品和服务。 技术国际化：积极引进和应用国际先进技术，不断优化企业生产 经营流程，改善生产体系，促进现有技术和产品的改进、转型和 升级，实现技术、产品和生产手段的国际化，提高产品的国际竞 争力。 市场国际化：不断扩大现有海外业务，充分发挥社会化协作生产 优势，降低生产成本，提高质量水平，加大品牌宣传和推广力度， 培育强大的国际市场营销能力。同时，密切跟踪国际市场的变化 动态，积极寻找符合企业战略方向的市场机会和进入时机，优先 选择具有相对比较优势的产业、项目和地域，准确定位目标客户 和重点市场，通过利益分享与当地有实力、经验和渠道的经销商 或生产商建立合作伙伴关系，构建以代理、分销为主的国际销售 网络，以重点市场为突破口，并逐步向周边国家和地区渗透，加 速推进市场国际化。 第二十四条（战略变革） 把握产业趋势，深化战略思想，适时调整经营目标，积极创新商业模 式，着力发展核心资源，努力提高核心能力，不断提升企业价值。 9 第四章 管理体制 第二十五条（建制原则） 规范决策体系，提高决策科学性和有效性。 实施分权与制衡，强化专业化管理。 发挥集体智慧，降低决策风险，提高协同效应。 搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。 确保企业文化与核心价值观的内在统一性。 明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。 促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境 变化与战略转型要求。 共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播 和应用。 第二十六条（产权结构优化） 随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和持续优 化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。 第二十七条（职权结构优化） 新奥实行三权分立与制衡，并对专业集团和成员企业逐步分权。 ● 在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。 ● 对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸 到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。 ● 将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层 分权。 第二十八条（新奥企业集团结构） 新奥企业集团是依据《新奥企业集团章程》运作的企业联合体，形成 以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企 业为执行层的三级组织架构。 第二十九条（新奥企业集团总部） 新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心 主要权责是： 制定和监督实施集团及各专业集团的发展战略。 审定、批准集团及各专业集团的年度经营计划和财务预算，并对经 营业绩进行考核。 制定和批准基本组织政策与管理制度。 10 选拔、培养、任免要职要员，建立人才培养基地。 监督各专业集团的经营管理活动和经营管理委员会成员的工作行为。 建设和传播企业文化。 审批与监管重大投融资项目。 负责专业集团及成员企业财务总监的选拔、考核与培养，对财会队 伍实施有效监控。 监督与管控各专业集团和重点企业的财务活动，确保新奥财务政策 的贯彻落实。 建立和维护统一的信息系统平台。 组建和管理项目小组，跟踪新技术，培育新产业。 新奥企业集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制。 第三十条 （专业集团） 专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日 常经营管理权，主要权责是： 拟订经营方针、经营目标，编制经营计划和财务预算； 明确市场定位，控制经营方向，协调各成员企业间的生产经营活动； 负责项目论证和项目运作，合理配置资源，确保资产的保值增值； 审定、批准各成员企业的年度经营计划和财务预算，并对经营业绩 进行考核，确保专业集团经营方针和经营目标的实现； 执行新奥基本组织政策与管理制度； 传播新奥企业文化，维护新奥公众形象，提升品牌价值； 研发、推广与应用新技术、新产品； 招聘、培养与使用管理和专业技术骨干，确保新奥人力资源政策的 贯彻实施； 制定并监督执行价格政策； 负责对成员企业日常经营管理工作的监督与控制。 燃气集团内部管理主线与控制要点 燃气集团的管理主线是服务过程，通过挖掘潜在需求、改进工作流程、 完善服务规范、提高业务水平，不断创造客户满意。具体要点如下： 安全：加强工程监管，确保工程质量；建立和维护严密的燃气管 网安全监控系统；提高安全防范意识，确保突发事故的快速处理。 服务：制订和实施完善的、高标准的服务行为规范，利用先进的 技术和管理手段，提升服务水平，创造服务品牌。 管理：建设燃气样板工程，建立和推广规范化燃气管理模式。 市场开拓：积极开拓新市场，科学评价和严格监控项目投资，防 范投资风险。 业务拓展：利用燃气接入网的服务品牌、服务平台和客户资源，拓 11 展业务领域，发展公用事业。 工业集团内部管理主线与控制要点 工业集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、降低生产成本、 提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。具体要 点如下： 营销：界定目标市场，明确产品定位，制定市场营销策略，推进 销售网络建设，推广新产品，塑造产品品牌。 研发：组织新产品开发，推动老产品升级换代，为生产提供技术 支持。 生产：构建社会化协作生产体系，监控质量与成本，提高投入产 出比。 置业集团内部管理主线与控制要点 置业集团的管理主线是项目运作，通过加强项目策划、控制工程质量、 完善配套服务，不断为客户提升生活品质、改善生活环境。具体要点 如下： 项目决策：进行科学评价，全面权衡收益与风险，审慎选择开发 项目。 工程监管：严格审核预决算，加强施工监管，控制工程成本，确 保工程质量。 服务推广：监控物业管理，拓展服务项目，提升品牌价值。 第三十一条（成员企业） 各成员企业是新奥企业集团的二级利润中心，是专业集团的生产经营 单位。除专业集团列举的权力外，各成员企业全权负责本企业日常经 营管理活动，并对经营结果承担相应责任。 对控股企业的管理要点：通过强化董事会决策功能，保证成员企业的 发展方向和经营目标不偏离专业集团总体发展战略要求；通过强化计 划和预算管理，提高企业日常经营活动的有效性；通过企业文化建设 和传播，保持新奥价值观念和行为准则的一致性；通过统一的信息平 台，使各成员企业共享经营管理信息、知识与经验。 对参股企业的管理要点：通过选派合格董事，参与成员企业的经营管 理决策；通过推荐高层管理者，参与成员企业的经营管理活动；通过 向成员企业输出文化和管理模式，传递新奥企业集团核心价值观和经 营理念；通过人才培养基地，帮助成员企业提升管理能力与专业素质； 增强成员企业对新奥企业集团的认同，促进成员企业与新奥企业集团 的共同成长。 对托管企业的管理要点：通过组建高水平的管理团队，实现对托管企 业的有效经营与管理；通过移植新奥经营管理模式，保证成员企业实 现盈利目标与持续发展；通过企业文化传播和人才培养，提高成员企 12 业员工素质，增强认同感和归属感；通过价值评价与价值分配体系的 推广，激发成员企业员工的积极性与创造性。 第三十二条（区域协调中心） 区域协调中心是专业集团的派出机构，主要作用在于缩小管理半径， 提高工作效率，实现资源利用的最大化。主要职责是： 依据总体战略规划，负责本区域内新市场的调查、分析与预测。 负责本区域内新项目的论证、筹备及新企业组建。 负责本区域各成员企业间的业务交流与指导的组织协调。 负责组织本区域各成员企业的临时性协作和支持。 负责推荐本区域成员企业的领导干部。 第三十三条（集团董事局） 集团董事局是集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律、法规及 《新奥企业集团章程》行使经营决策权。 董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会，其成员由董事局 任免。 第三十四条（策略委员会） 策略委员会为集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战 略、投资、年度经营计划和财务预决算等经营决策权。策略委员会为 常设机构，主要由集团经验丰富的干部及内外部专家组成，主要职责 是： 研究、拟订新奥企业集团发展战略。 分析、评价重大投资项目。 审议集团年度经营计划与财务预算。 把握国家政策动向、行业发展走势和市场竞争态势，建立经营预测 和预警系统。 构建开放式智力支持平台。 负责委员会下属机构领导任免。 第三十五条（执行委员会） 执行委员会是集团经营决策执行机构，负责实施新奥企业集团发展战 略。执行委员会为常设机构，由集团及专业集团有关领导组成，执委 会主席由集团公司总裁担任。主要职责是： 提出重大投资建议。 审批重大组织政策与管理制度。 13 负责委员会下属机构领导、专业集团领导班子和经营管理委员会 成员等重要人事任免。 审批专业集团年度经营计划和财务预算。 负责对专业集团日常经营管理的指导、协调和控制。 负责对专业集团及其重要人事的评价、考核与奖惩。 第三十六条（督察委员会） 督察委员会是集团的决策监督机构，按照“只查不究”的原则搜集证 据、发现问题、提出建议。督察委员会为常设机构，由集团内原则性 强且经验丰富的干部及专业人员组成。主要职责是： 监督、检查集团经营决策的执行情况。 监督、检查集团重要组织政策和管理制度的贯彻落实。 监督、检查经营管理活动中的异常情况，提出整改建议和防范措 施。 建立科学规范的督察制度，并按照制度程序进行调查取证、发现 问题并提出处理意见。 第三十七条 （专业集团内部管理体制） ● 各专业集团实行经营管理委员会领导下的总经理负责制。经营管理 委员会是各专业集团的集体决策机构，审议并决定本专业集团的重 要经营管理事项。凡属董事会职权范围内的经营管理事项，应经董 事会通过后实施。 ● 经营管理委员会由专业集团总经理、副总经理、重要成员企业总经 理、重要专业职能部门经理组成；经营管理委员会主席由专业集团 总经理担任。 第三十八条（决策规程） 新奥重视决策质量，各项重要决策应遵循“详细分析、科学论证、民 主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速 度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下： 决策民主化，即在充分调查论证和深入分析的基础上，广泛听取相关 人员的意见和建议，鼓励不同意见，保证决策客观性与可行性。 权力智慧化，即引入专家辅助决策系统，充分吸收和尊重专家意见， 保证决策科学性与可靠性。 裁决效率化，即明确决策责任主体，防止议而不决、互相推诿，保证 决策的时效性与准确性。 行动迅速化，即一旦形成决策，相关人员不论事前意见如何，都必须 无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。 14 监督全员化，即在实施过程中，任何员工都可以对决策的实施过程进 行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策 的公开性与公正性。 15 第五章 人力资源政策 第三十九条（理念） 新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。 视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员 工的核心技能与专长。 坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造 条件成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分 配价值的人力资源管理体系。 将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。 以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作 的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十一条（管理目标） 建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作 的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的 人才成长机制。 通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、 善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的 要求展开竞争。 第四十二条（管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。 人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍 的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。 选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与 合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准 。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基 本要求。 员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘） 新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管 理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比 学历和经验更重要的因素。新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认 16 经验，但不搞经验主义。 在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于 当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度 从宽，以适应集团业务扩张的需要。非主业的新招聘员工整体水平 以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合） 倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发 展为重，融为一体。新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的 工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜 样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指 导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规， 不断提升和超越自我。 尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、 股权荣誉等方式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老 员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥 努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻 炼才干。 第四十五条（用人政策） 以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进 和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工 是新奥的优秀人才。 尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约 束。 遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格 选拔人才。 开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获 得发展。 人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。 人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同 样的错误。 引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教 师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快 跑、梯级递进”的晋升方式。 建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、 碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 17 第四十六条（价值评价） 价值评价是实现企业战略的杠杆。价值评价要基于企业的核心价值 观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的自我开发与管理 ， 有利于提高企业核心竞争力。 新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价 内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十七条（关键绩效评价体系） 新奥建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系。 建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度， 中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制 度。 绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强 调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企 业经营效益的提高和组织能力的提升。 绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领 导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过 程。 绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配 和晋升挂钩。 第四十八条（职业行为能力评价体系） 新奥建立以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。 任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源 于员工的工作，并作为员工工作的指引。 通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道， 引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。 通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为，使做实 的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。 通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提 供评价依据。 新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。 第四十九条（潜能评价体系） 新奥建立以员工素质模型为基础的潜能评价体系。 从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工 的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质 模型。 18 以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评 价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。真正做到 选合适的人到合适的岗位。 在内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评 价员工个人素质特征与职位要求的符合性。在高级人才培养和关 键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十条（价值分配原则） 价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报 ， 激励员工不断创造优异绩效。 新奥遵循效率优先的公平原则。员工的总体报酬在同行业、同地区 处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡 献、特殊作用的员工予以特殊报酬。 根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价 值分配体系和不同的分配形式。 当企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先 启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁 员制度。 第五十一条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、 学习培训等。 第五十二条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新 奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十三条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更 大的权力和责任。 第五十四条（工资） 决定员工工资水平的因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献 (即工作绩效)、员工担任职位的能力(即任职资格水平)、该职位相 应的劳动力市场工资水平。 内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但 工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当 调整。 19 第五十五条（奖金） 奖金是对员工当期业绩的直接回报。决定奖金的因素为员工个人绩效 部门绩效及各成员企业的自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与 命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。 股权分配的对象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持 续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。 股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业 文化及事业的认同、承担的责任等。新奥在企业发展过程中适度加 大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） ● 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力 资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。 提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要 培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。新奥提倡：人人受培 训，人人培训人。 以内部培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中 培训。同时，根据实际需要适当考虑外派培训。 第五十八条（职业通道） 开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选 拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能 的专业带头人。 通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第五十九条（晋职晋级） 任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。新奥强调开 放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍 。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。对于中基层干部和 专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。良好的职业道德是每一位合 格员工的基本条件。 业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋 职。业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级 。 特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 20 第六十条（福利与保险） 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品 质和社会声誉。提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动 态度和历史贡献。 ● 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 ● 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 ● 为高级管理干部和高级专业技术人才提供汽车。 ● 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤 害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。不仅对员工负责 而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或 遭遇不幸的员工。 第六十二条（本地化） 新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保 持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对 企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企 业员工的调动权以及经营监督检查权。在各地新建成员企业进入正 常运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独 立性和独特性。 新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相 处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。同时，要着力 发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃 至承担法律责任： 不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。 不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。 未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。 不得利用所在企业的地位和本人职权谋取私利。 不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。 不得以任何形式将企业资产据为己有。 未经批准，不得从事第二职业。 不得从事任何其它损害企业利益的活动。 21 22 第六章 经营策略 第六十四条（经营思想） 坚持以市场统领全局，将市场压力转化为经营动力，引导集团各单 位展开有效协作，充分发挥整体资源优势；按照“以客户需求为起 点、以客户满意为归宿”的原则，不断为客户提供优质产品和满意 服务，提高经营效率，扩大经营规模，降低经营成本，加速资金周 转，获取合理利润，谋求长远发展。 遵循“主业优先、板块互动、资源共享”的经营方针，集中资源迅 速壮大主业，促进各业务板块的价值互动，不断培育和发展新的利 润增长点，推动业务结构的转型、升级和优化。 第六十五条（竞合策略） 以共赢的姿态对待利益相关者，通过合理的利益安排，分享产业价 值链；以策略联盟的方式与利益相关者进行资金、技术、市场、人 才、管理等方面的合作，提高资源整合能力，实现市场价值最大化。 新奥坚信：只有合作才能做大市场，只有分享才能带来共荣。 第六十六条（运作方式） 新奥各产业积极探索有效的市场竞争方式，及时适应环境变化与自身 发展需要。现阶段各产业运作方式的要点如下： 燃气事业。根据国家燃气管网的规划布局，抓住传统能源向洁净能源 过渡的有利时机，充分利用各种资源，以雄厚的实力、良好的形象、 丰富的经验、独特的管理、出色的公共关系和适度的利益共享赢得当 地政府的支持，以合资、联营、自营、托管等多种方式获取燃气接入 网专营权，在主干网辐射的经济距离内，迅速抢点布局，在非管输技 术能够辐射的经济范围内，积极建立“基站” ，构建规模庞大、布 局合理的燃气接入网。在此基础上，按照“先建小区，展现业绩，联 成网络，占据全市”的开发策略和“安全、高效、科学”的运营理念 不断探索灵活多样的市场拓展方式，形成有利的市场地位和品牌影响 力。 燃气机械事业。充分把握燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的 巨大需求，以获取超额利润为目标，以并购、合资、托管及引进技术 等方式高起点切入燃气机械领域，凭借优越的机制、优秀的人才、强 大的投资实力，在满足自身需要的基础上，激活企业潜能，抢占市场 先机，积极发展燃气机械设备产业。 房地产事业。利用新奥的社会影响和形象声誉，借助燃气发展中形成 的品牌效应和公共关系资源，在具有竞争优势、地区比较优势和投资 23 能力的前提下，审慎跟进燃气发展；同时，新奥将积极捕捉时机，慎 重选择有条件的中小城镇，进行城镇综合性现代化建设及运营，建立 示范工程，探索中国城镇建设企业化运作的新奥模式。在慎重权衡收 益与风险的基础上，以不损害主业生存和有利主业扩张为原则，积极 推进房地产开发、物业管理和社区服务的共同发展。 新能源及能源洁净技术事业。密切跟踪世界新能源及能源洁净技术的 发展动态，集中优势资源于研究开发和市场运作，走协作化生产道路 实施差异化战略，依靠技术引进、消化改进和提高，培育独特的产品 竞争优势。通过适当的营销推广，不断扩大市场网络和品牌影响。 公用产业事业。在燃气接入网所形成的客户平台上，不断挖掘客户价 值，探索公用产业服务新模式，构建包括物流配送、金融保险服务、 物业管理、家政服务、收费服务、信息咨询、旅行代理的综合性连锁 服务网络。对社区公共服务领域，以客户资源和客户关系渠道为基础， 慎重选择服务品种，逐步扩大服务范围；对其他公用事业领域，利用 良好的企业形象和服务比较优势，选择适当的合作对象，适时介入有 成长潜力及市场机会的公用事业领域。 第六十七条（市场营销） 新奥注重全面、超前的市场整体策划与市场开拓，努力激活潜在需求 积极引导市场消费，优先考虑市场地位和市场份额；并致力于“四个 一工程”建设，即培养、吸引一批战略营销管理人才，建立一支团结 协作、拼搏进取的高素质营销队伍，推行一套业绩导向的薪酬激励制 度，营造一张全方位的客户网络。新奥各产业市场营销策略要点如下： 燃气领域：科学划分目标市场，实施社会营销战略。依靠公共关系和 广告宣传，促进重点客户开发；依靠示范效应和促销推广，拓展大众 客户市场。通过持续的服务创新，不断扩大市场空间。 燃气机械领域：凭借良好的形象、安全可靠、优质适价的产品、及时 周到的售后服务以及与各燃气企业的良好关系，不断扩大市场份额， 建立市场优势。 新能源及能源洁净技术领域：准确定位目标客户，通过销售代理有选 择地建立营销网络，坚持优质适价和满意服务，重点拓展集团消费和 特定市场。 公用产业领域：坚持社会营销战略，选择市场薄弱环节和比较优势领 域，突破市场限制，巩固和扩大客户网络，实现市场扩张。 房地产领域：慎重选择目标市场，充分利用新奥品牌影响，通过全面 超前的概念策划，积极吸引目标客户。依靠优良的物业管理，解决住 户的后顾之忧，提高住户生活品质和居住价值。通过建立和推广样板 城镇，推进房地产销售。 24 第六十八条（研究开发） 新奥遵循市场引导研发、需求决定创新的研发原则，通过引进、消化 改进和提高，建立面向市场的技术创新和管理机制，逐步形成具有自 主知识产权的技术体系。以卓越的研发质量保证卓越的产品质量，以 卓越的产品质量保证卓越的服务质量。新奥将优先考虑研发的资源投 入，保证每年的研发经费达到年销售收入的 3%-5%。新奥通过建立海 外研发基地，及时跟踪世界最新技术，瞄准时机，高起点切入市场； 通过与高等院校、科研机构的合作，拓宽研发平台。新奥各事业领域 的研发要点如下： 燃气领域：着力于燃气规划设计、管网设计、输配技术研究以及新技 术、新工艺、新材料、新设备的推广应用。利用先进技术确保安全运 营，提高服务的技术含量，增强服务竞争力。 燃气机械领域：通过引进、吸收国内外先进技术，提高企业现有的技 术水平，促进产品的持续改进和更新换代，不断提高产品竞争力。 新能源及能源洁净技术领域：紧密跟踪世界先进技术，重点探索光热、 光电、风能、储能和传统能源洁净化技术创新，积极寻找合适的市场 时机和市场切入点。 第六十九条（生产运营） 新奥控制生产运营的要点如下： 生产领域：遵守效率最大化和成本最优化的生产组织原则，建立科学 的生产流程和管理体系，健全产品、工艺、质量和消耗标准，安全、 及时、保质、保量地完成生产任务。利用全成本核算控制生产成本， 利用质量保证体系控制产品质量。 运营领域：奉行“安全无事故，服务无投诉”的运营方针，建立规范 化、标准化的业务流程和操作规程，每位员工都必须严格按照业务流 程和操作规程的要求，认真完成每个步骤的工作任务。 工程领域：推行项目管理，通过业务流程优化，提高整体施工效率； 通过严格筛选施工队伍、合理的施工管理、完善的质量保证体系，控 制工程质量；通过优化设计和工程预决算体系，控制工程成本；通过 合理的施工组织，周密的施工方案，控制工程进度。 第七十条（采购供应） ● 建立完善的采供系统，根据年度经营计划和实际需要确定采购计划， 统筹安排采购活动。采购计划遵循及时、适用、合理、配套、节约 的原则，实现最优性价比。 ● 建立规范的采购审批制度和完善的检测体系，通过供应商竞标、价 25 格审查、进厂验收、跟产加工、质量调查等手段，优化采购供应链 ， 降低采购成本，保证采购质量。 第七十一条（资本运营） 产业经营是资本经营的基础，资本经营促进产业经营的开展，新奥坚 持以产业经营奠定资本优势、以资本经营促进产业升级。新奥的资本 经营必须有利于产业经营向纵深推进，有利于做大、做实、做强产业 有利于产业经营和资本经营的互动成长。 通过有形资产和无形资产的综合运营，采用内部管理型战略和外部 交易型战略并举的方针，运用并购、分立、转让等手段，优化资产 结构，提升效益规模。新奥的资本运营遵守产业经营与战略调整相 结合，战略调整与资产重组相结合，资产重组与管理整合相结合的 基本原则。 新奥充分利用海内外资本市场，搭建面向集团产业经营的开放式融 资平台，打通战略性投融资管道，并随着条件的成熟逐步探索和发 展集团的金融业务。 第七十二条（安全就是生命） 安全无小事。新奥千方百计确保客户安全。 坚持预防为主、标本兼治的安全方针，将安全意识贯穿在企业生产 经营的全过程、灌输在每一位员工的头脑中。 重视安全关键点的监控和安全关键设施的建设和维护，采取安全防 范预案，实施一把手安全责任制，建立完备的安全管理制度、快速 的信息反馈系统和严密的安全监控体系，时时刻刻讲安全，分分秒 秒重防范，确保经营安全的万无一失。 第七十三条（质量就是信誉） 质量无风险。新奥决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损 失。 全面贯彻国际质量标准，构建完善的质量保证体系，以过程质量保 证产品质量和服务质量，以全员和全面的质量保证体系维护企业的 质量高地。 预防为主、过程控制、全员参与、持续改进是新奥的质量方针。 第七十四条（服务就是效益） 服务无止境。新奥视客户为衣食父母，客户的需要就是工作的指南， 客户的困难就是行动的命令。为客户提供满意服务是所有新奥人的最 大心愿。 26 发扬不分时间、不论地点、不计条件的服务精神，坚持真诚、热情 、 文明、规范的服务作风。以技术提高服务水平，以管理提高服务质 量。 真诚无限、服务无限是新奥的服务信条。 第七十五条（客户就是资源） 建立客户资源管理系统，将客户纳入新奥人力资源培训体系，输出 新奥文化和管理，不断深化客户关系，持续提升客户资源价值。 以呼叫中心为平台，建立及时、高效的客户服务网络，快速响应客 户需求，及时反馈市场信息，整合客户资源，拓宽业务领域，提升 管理效率。 第七十六条（品牌就是价值） 新奥品牌凝聚着所有员工的心血，所有新奥人必须象爱护眼睛一样 爱护品牌。通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，为 品牌注入新的活力和价值，提升企业整体形象。 在不断提高品牌价值的同时，新奥将充分发挥品牌的市场影响力和 号召力，积极开展品牌运作，以无形资产驱动有形资产，延伸、放 大甚至替代有形资产，增加企业的经济效益和社会效益。 27 第七章 财务体系 第七十七条（财务思想） 新奥奉行适度负债的财务方针，遵循从紧、从严、从细的财务原则 ， 坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财务管理对企业 经营的服务、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺 利实现。 财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力 下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管 理为重点的全面财务管理制度体系，面向未来，实现战略财务管理 和全面预算管理。 财务管理的主要功能是：优化作业流程，降低管理成本；进行科学 预测，辅助经营决策；激活沉淀资源，减少资金压力，构建金融平 台，支持产业发展。 第七十八条（管理原则） 安全性与流动性相结合：财务的安全是企业的命脉，新奥在注重财 务安全的同时，始终保持一定比例的资产流动性，以应付突发事件 或意外需要。 稳健性与扩张性相结合：新奥恪守稳健的财务政策，在此基础上适 度开展多种形式的资金运作，以实现资产的增值。 保守性与成长性相结合：新奥在财务方面偏于保守，要求财务安排 与业务拓展相匹配，维持适度的资产负债率和良好的资产结构。 第七十九条（财务管理组织） 新奥以统一的财务管理制度、集中的财务人员管理、适度的财务权 限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务管理组织架构，并 结合企业经营的变化而不断调整。 建立面向日常事务的稽核系统，运用先进的信息网络，通过完善的 统计报表申报制度，对企业经营活动实行有效的财务监督。 建立面向重大事项的督察审计系统，通过独立的督察机构对企业各 项重大经营事项以及财务体系实行有效监控，保证正确的经营方向。 集团总部拥有资金调配权，并保证资金有偿使用和安全回收，各成 员企业必须按照规定的程序向集团总部申报资金需求及使用计划。 集团总部对各成员企业的对外融资和担保事项进行严格控制，统一 掌握集团整体负债情况，通过严格的程序和严密的制度防范潜在的 融资风险。 28 第八十条（财务人员） 新奥在集团层面上实行董事会领导下的总会计师负责制，在成员企 业实行财务总监委派制，一般财务人员的选择以本地化为主，接受 集团及所在企业的双重领导和双向考核。 财务人员的品德和素质是财务职能发挥的关键，良好的职业道德、 优异的职业技能、审慎的工作作风、严格的工作原则、持续的学习 能力是合格财务人员的基本要求，新奥将从源头控制和考察财务人 员的道德品质和素质能力，建设一支勤奋敬业、忠诚企业、团结协 作的财务队伍。 第八十一条（筹资） 新奥注重拓宽直接融资渠道，采用公开上市和引入战略投资者等方 式，不断提高企业的直接融资能力。努力塑造业绩优良、经营稳健 和诚实守信的公众公司形象，保持企业在资本市场持续的融资能力。 重视建立和稳固间接融资渠道，通过适度负债将企业信用纳入政府 和社会的公共信用系统，充分利用社会信用链提高企业抗风险能力 。 新奥将积极探索金融租赁、吸引战略投资等新型融资方式，不断扩 大社会融资渠道，保障企业战略的资金需求。为调整企业资金来源 构成、改善负债结构，新奥将在适当的时机发行企业债券。 第八十二条（投资） 新奥奉行慎重、稳健、安全的投资原则，优先安排产业投资，适当 考虑证券投资，贯彻严格、规范、科学、理性的投资决策程序。投 资要有利于实现战略目标，有利于促进产业经营，有利于优化收益 结构，有利于培育持续的核心竞争力。 新奥的产业投资必须符合发展战略要求，以主导产业为主，兼顾相 关产业的拓展，坚持相对控股地位，确保对人事权、财务权、经营 权的实际掌控。企业在投资过程中要进行全面的可行性研究和评估 ， 综合考虑现有资源和收益目标，确保正确的投资方向，防范投资风 险。在进行证券投资时，要获得足够的市场信息，追求稳健收益， 决不从事市场炒作。 第八十三条（全面预算） 推行与经营目标挂钩、与绩效考核挂钩的全面预算管理体系，严格 控制事前、事中和事后资金支出，保证资金的有序流动。新奥根据 集团经营管理的组织体系，合理划分投资中心、利润中心和成本费 用中心，以计划、采购、生产、销售、工程为基础，以财务为核心 ， 建立自上而下、自个体至总体的全面预算体系。 29 以现金流为重点，对生产经营各环节实施预算的编制、执行、分析 和考核制度，严格限制预算外资金支出，最大限度减少资金占用。 真正把预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，严格资金 收支的预算管理。 预算编制采取逐级编报、上下互动、滚动管理的办法，坚持有利发 展、厉行节约、适度偏紧、保障重点的原则，以经营计划为依据， 以历史数据为参考，结合企业内外部环境变化及应对策略，达到目 标清晰、责任明确、关系协调、资源优化的目的。年度预算由集团 最高经营决策机构审议批准，预算一经确定，即成为企业内部组织 生产经营活动的法定依据，不得随意更改，各有关部门必须严格遵 照执行。 全面预算控制系统涵盖生产、基建、投资、筹资等全方位业务，预 算编制要突出重点，实行额度控制和等级控制。预算指标的完成需 要全员参与，各级财务部门是预算执行机构，对执行情况实时反馈 。 随着预算管理的推行，新奥将积极探索科学预算方法，不断简化预 算程序。 第八十四条（审计体系） 新奥在认真接受投资者、社会等外部审计的同时，通过直接对董事会 负责的督察审计机构，开展独立的审计工作，定期向董事会提交报告 实现事前、事中和事后的控制。全程审计要注意把握重点，控制成本 提高效率。 ● 建立健全以财务审计为基础，包括工程预决算审计、经营审计、项 目审计、离任审计在内的全方位审计体系。 ● 建立健全对业务活动全过程进行审计监控的全程审计体系。全程审 计不仅要对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审 计与监督，也要对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过 程进行审计和监督。 第八十五条（成本费用控制） 贯彻全员成本意识，将人的观念作为挖潜节约的最大源泉。 推行一体化成本费用控制体系，从研发、生产、运营、服务全过程 进行投入产出分析，确定预算成本、标准成本和费用定额，严格控 制人工成本，通过成本核算和分析，与经营管理系统形成闭合循环 ， 实现全成本控制目标。 建立成本奖惩机制，对降低成本的员工进行奖励，对增加损耗的员 工进行惩罚。 30 第八十六条（信用管理） 信用就是价值，信用就是资本。 新奥坚持适度使用企业信用的原则，重视对自身信用的维护和对客 户信用的管理，通过提高品牌形象和企业实力，提升信用等级，扩 大信用规模，保障融资渠道畅通，促进业务发展。 通过调查、分析历史记录等方式评价客户的信用等级，预测客户的 预期坏帐损失率，调整和规范企业的销售政策，保障经营安全性。 第八十七条（核算） 新奥的财务核算以全面性、真实性、及时性、准确性、一贯性、合理 性为基本原则，反映企业经营情况，为企业的经营管理提供财务决策 信息。新奥针对成员企业的不同特点、区域环境、政策氛围等，确定 合理的核算方法，满足管理者、投资者和债权人对经营信息的要求。 第八十八条（财务结构优化） 不断寻求财务结构的优化是新奥财务管理的永恒主题。新奥通过长短 期负债、固定资本和流动资本、有形资产和无形资产等财务要素的优 化重组，实现企业财务结构的最优化。 第八十九条（负税） 诚信、守法是新奥遵守的信条，依法经营、照章纳税是新奥恪守的法 则。新奥坚信，支付规则成本是保证企业永续经营的前提，追求阳光 利润是实现可持续成长的关键。 31 第八章 管理方略 第九十条（灯丝理念） 灯丝虽细，却能在不同的介质中发出不同的光彩，奉献自己的光和热。 新奥要求员工具有灯丝意识，适应各种工作环境的要求，无论在任何 岗位、任何行业都应该尽心尽职、优质高效地完成各项任务。以个体 的优秀表现实现企业整体的高绩效，以持续的工作业绩保证产品服务 的高质量。 第九十一条（电光经营） 员工是灯丝，企业是电源，新奥认为企业经营的关键就是要不断增强 企业的“供电”能力，创造发光条件，激活员工潜能，获取最大经营 效益。通过组织结构优化和人员合理配置，构建企业的动力和压力传 导机制，将目标“电流”层层传递到每一名员工身上，最大限度激活 个体潜能；通过资源优势的综合运用，以有限投入获取最大产出，确 保永续经营。 第九十二条（制度化管理） 新奥的管理制度要从控制导向逐步向客户导向、目标导向和价值导 向转化。 按照“先规范、后优化、再固化”的原则构建制度体系，用制度规 范企业经营管理活动，保证企业有序运作和健康发展，并根据企业 运营状况和环境变化不断改进、完善制度体系，确保制度的针对性 和有效性。 贯彻“制定制度从细，执行制度从严”的方针，制度面前人人平等 。 各级领导必须以身作则，率先垂范，以高出制度要求的标准从严要 求自己，示范下属，确保各项制度的贯彻执行。 第九十三条（控制体系） 控制的目的就是要保证企业经营行为不偏离经营目标。企业的各种 经营活动都要处于受控状态，但要防止因过度控制而削弱企业的生 机和活力。 控制要抓住主线，做到松紧适度、收放自如，以不影响企业正常经 营为原则，寻求控制成本与控制效果的最佳匹配，尽量减少控制的 负面作用。 通过政策制度、人事调配、资金调度、计划预算和督察审计，并充 分发挥党群系统的民主监督作用，实现对企业经营的全面控制。 32 第九十四条（目标管理） 新奥对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评 价的闭合循环体系。 根据企业发展战略、市场预测情况和预期收益目标合理确定年度经 营管理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各专业集团和成员 企业下达，确保各级经营管理单元的目的性和计划性。 专业集团的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和安全指 标及重点管理工作项目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作 和基本管理职能项目为主。 建立完善的跟踪检查和信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效 的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂 钩。 第九十五条（信息管理） 新奥建立基于现代信息技术的统一、迅捷、畅通、高效的信息平台， 确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通 过建立“防火墙”和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信 息能够快速、准确传递，实现对上透明、对相关部门、单位和人员透 明的目的。以信息流优化业务流程，以信息集成提高决策效率，增强 企业的整体反应速度。 第九十六条（业务流程改进和重组） 业务流程改进和重组要坚持程序简洁化、作业标准化、职责明确化、 控制关键化和效率最大化原则，以客户需要为导向，以满意服务为归 宿，以核心流程为重点，积极培育独特的、可移植的基本业务流程， 提高组织敏捷性和客户需求响应速度。 第九十七条（风险防范） 企业最大的风险就是不进步，企业持续成长就是对风险的最好防范。 新奥在快速成长的主要风险是：安全风险、财务风险、市场风险和人 事风险。 安全风险：通过完善的安全防范体系，确保企业安全运营和客户安 全。 财务风险：新奥重点防范投、融资风险，构建严密的财务管理体系， 控制负债率，改善和优化负债结构，保持良好的财务状况和现金流 ， 防止出现重大财务风险。 市场风险：客户需求、竞争对手、经济社会环境的变化都会导致市 场风险，新奥时刻关注需求变化，以创新服务实现客户满意；通过 33 把握政策走向，维持并加强与社会、政府的良好关系，不断巩固和 扩大市场优势；凭借独特的产品服务和卓越的品牌实力，赢得竞争 胜利。 人事风险：士气普遍低落、人才大批流失是最大的人事风险。新奥 从战略高度对待人事风险，建立人才梯队，建设职业经理人队伍， 努力建构规范化、制度化的良性运行机制，使员工追求与企业目标 相一致，使企业运作摆脱对个人的过度依赖。 第九十八条（变革创新） 新的世纪是一个巨变的时代，新奥
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 研发管理资深顾问 Giles 主讲 课程描述 研发管理是产品研发和产品管理的综合体，本课程主要教授研发 经理如何做好研发管理，强化研发经理的领导力和企业员工的执 行力，最终达到 物尽其用，人尽其才的目的。 2 课程背景 • • • • • 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国 企业 95% 以上的研发中基层主管都是从技术能 力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上 管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中 存在如下问题： （ 1 ）角色不能转换，过度关注技术细节； （ 2 ）认真帮助下属可是他们并不买账； （ 3 ）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上 司却嫌效率太低； （ 4 ）希望下属多提意见，可是他们却什么都 不 说，不愿 意承担 责任； • • • （ 5 ）上司让制定工作计划，可却无从下手； （ 6 ）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不 知道如何确保你的团队不出差错； 如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不 堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负 责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对 某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程 中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技 能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的 内容。 课程特色 • • • 一、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研 发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的 最佳实践经验，从而总结提炼出适合中国本土企业 的研发管理体系； 二、实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色 演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解 和实际转化能力； 三、讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富 的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经 验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 培训收益 （ 1 ）分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验， 通过现场的互动，帮助学员理清走向管理的困惑； （ 2 ）总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常 见的问题； （ 3 ）掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几 个转变； （ 4 ）了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、 综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） （ 5 ）掌握与领导沟通的方法技巧； （ 6 ）掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心 管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与 纠偏、领导与激励）； （ 7 ）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键 要素； （ 8 ）分享讲师 30 多个咨询项目的研发管理的案例 资料（模板、表格、样例等），帮助学员制定 Acti on Plan ，使得学员参训后回到自己的公司能够很 好实践运用。 课程大纲 第一章：案例分析 （ 1 ）讨论：技术走向管理的烦恼； • 第二章：从技术走向管理的角色定位和角色转换 （ 1 ）为什么要从技术走向管理（背景、原因）； （ 2 ）管理人员的角色定位和素质模型； （ 3 ）有哪些技术管理职位； • （ 4 ）技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者 的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者， 越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且 更需要沟通、管理与领导技能）； （ 5 ）技术人员与管理人员的特色； （ 6 ）研发人员的特点； （ 7 ）研发人员与销售人员、工人的不同； （ 8 ）角色转换过程中常见的问题分析； （ 9 ）自己解决问题到推动他人解决问题； （ 10 ）刚性和弹性的掌握； （ 11 ）从管事到管人与事的转变； （ 12 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 13 ）从发现问题到推动解决问题的转变； （ 14 ）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技 能）； （ 15 ）演练与问题讨论； 习惯一：成果导向 （ 1 ）过程和结果的关系； （ 2 ）不同研发职位应完成的结 果； （ 3 ）追求过程的快乐还是成果 的快乐； （ 4 ）成果导向对研发管理者的 要求； （ 5 ）研讨：研发管理者在具体 工作中怎么做才算是成果导向？ （ 6 ）点评：研发整体资源管理 方法论（保证研发资源整体投 入产出比）； 习惯二：综观全局 （ 1 ）对研发各级管理者来说全局在哪里？ （ 2 ）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的 位置和贡献）； （ 3 ）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的 文化； （ 4 ）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲 突； （ 5 ）解决这个冲突的思路； （ 6 ）团队游戏规则的建立； （ 7 ）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ （ 8 ）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ （ 9 ）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是 什么？ （ 10 ）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新， 鼓励犯错误，鼓励创造性）； （ 11 ）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪 律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性 等）； 习惯三：聚焦重点 （ 1 ）研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析； （ 2 ）研发管理人员的工作分类 （四个象限）和时间管理； （ 3 ）问题解答：谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好？ （ 4 ）讨论：对研发管理者来说 到底什么是重要的工作？领导 交代的工作到底属于哪个象限？ （ 5 ）案例：张经理的工作如何 聚焦重点； 习惯四：发挥优势 （ 1 ）不同的研发人员有什么优势； （ 2 ）是发挥优势还是克服弱点； （ 3 ）发挥优势要求我们做到什么； （ 4 ）采用什么方法才能发挥不同 研发人员的优势； 习惯五：集思广益 （1 （2 （3 （4 （5 （6 ）怎样才能使研发团队绩效最大化； ）研发团队合作的 5 种方式； ）因为差异（四个层次）所以要集思广益； ）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系； ）研发冲突的原因； ）为什么研发人员与测试人员、 QA 会有冲突； （ 7 ）冲突的破坏性和建设性；（ 8 ）冲突的状 况与组织绩效；（ 9 ）看录像中的冲突进行讨论 （项目经理、 QA 、下属的关系）；（ 10 ）集 思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲 ）； 第四章：研发管理者如何与领导沟通 （ 1 ）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技 术怎么办？ （ 2 ）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到 老板或领导的认可？ （ 3 ）与领导沟通的重要性； （ 4 ）无数“革命先烈”的教训分享； （ 5 ）领导的沟通类型； （ 6 ）领导的沟通类型对沟通的影响； （ 7 ）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领 导）； （ 8 ）与领导沟通的要点； （ 9 ）高层领导喜欢的沟通方式； （ 10 ）与领导沟通的方式、方法与技巧； （ 11 ）与领导沟通谨慎换位思考； （ 12 ）向领导汇报方式和工具； （ 13 ）汇报会上领导常问的问题分类； （ 14 ）为什么领导在会上总是不断追着问？ （ 15 ）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状 况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演 示； （ 16 ）分辨领导的真正需求； （ 17 ）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下 属； （ 18 ）如何做个成功的下属； （ 19 ）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三 个要点； 第五章：从技术走向管理的四个核心管 理技能之一 ——————目标与 计划 （ 1 ）目标对我们的影响； （ 2 ）个人目标和团队目标的关系； （ 3 ）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发 项目的目标； （ 4 ）研发部门和项目的目标如何分解到个人； （ 5 ）如何帮助下属制定工作目标； （ 6 ）目标的制定与下达（ SMART 化、愿景化、共 享化、承诺化（ PBC ））； （ 7 ）研发项目的目标为什么不容易 SMART ； （ 8 ）为什么培训了很多次 SMART 研发项目目标还 是做不到 SMART ； （ 9 ）开发管理中为什么要用模板，模板使用的 3 个 艺术、为什么模板推行中总有困难； （ 10 ）研发工作计划的 PDCA 循环； （ 11 ）研发流程与计划的关系； （ 12 ）研发项目计划制定的流程； （ 13 ） PERT 、关键路径和 GANNT ； （ 14 ）为什么研发项目计划不用 PERT 图； （ 15 ）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的 责任主体和制定时间点）； （ 16 ）演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 第六章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之二 ——————————组织与分 派工作 （ 1 ）活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三 层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位， 目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反 馈等）； （ 2 ）研发执行力缺失的原因分析； （ 3 ）常见研发组织形式及优缺点； （ 4 ） 如何对研发工作进行分解； （ 5 ）给研发人员分派工作的原则； (6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能； （ 10 ）沟通的种类与方式； （ 11 ）有效沟通的障碍 / 约哈里窗； （ 12 ）面对面沟通避免的小动作； （ 13 ）如何给其它部门分派研发工作； （ 14 ）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、 原因和克服； （ 15 ）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其 是关于项目与团队前途； （ 16 ）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承 担紧急的项目周期，该如何处理？ （ 17 ）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多 大，犯什么样的错误可以接受？ （ 18 ）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是 碰到困难又怎么处理？ （ 19 ）案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲 突怎么办； （ 20 ）案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 第七章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之三 ——————————控制与 纠偏 （ 1 ）研发工作为什么难以控制； （ 2 ）研发工作的问题管理与风险管理； （ 3 ）研发工作追踪的步骤； （ 4 ）研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模 板）； （ 5 ）研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作 与模板）； （ 6 ）研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模 板）； （ 7 ）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具 体操作与模板）； （ 8 ）研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作 与模板）； （ 9 ）研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体 操作与模板）； (10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模 板）； (11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操 作与模板）； (12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指 标、 PCB ）； (13) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创 新的矛盾）； (14) 关于研发执行力； 第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能 之四 ————————领导 与激励 （ 1 ）研发领导权威力的来源； （ 2 ）研发领导如何发展个人魅力； （ 3 ）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景 领导； （ 4 ）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气； （ 5 ）研发领导如何授权； （ 6 ）研发领导如何辅导下属和培养接班人； （ 7 ）研发部门中的“因人而异”的管理方法； 一、白金法则 • • • • （ 2 ）如何管理你团队性格特征不同的下属； （ 3 ）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技 术型部属？ （ 4 ）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法； （ 5 ）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、 润滑油、老黄牛型的部属？ 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 二、研发人员的考核与激励（专题讲 解） （ 1 ）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法； （ 2 ）定性与定量考核法； （ 3 ）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； （ 4 ）关键绩效指标考核法（ KPI 法）：模板、业界 案例、练习； （ 5 ）平衡计分卡考核法（ BSC 法）：模板、业界 案例； （ 6 ）个人业务承诺法（ PBC 法）：模板、业界案 例、练习； （ 7 ）考核流程与 360 度考核法：业界案例比较分析； （ 8 ）末位淘汰法； （ 9 ）各层次技术人员考核要求及关键内容； 三、研发技术型人才的培育与任职资 格管理 （ 1 ）研发技术型人才的素质模型与特点； （ 2 ）培育部属（辅导的 7 步结构、研发技术人员积 极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技 术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）； （ 3 ）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资 格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与 成长、职涯发展）； （ 4 ）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体 系； （ 5 ）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程 师、 QA 、项目经理等）的正式培养机制——资源池； 四、研发技术型人才的非物质激励与物 质激励方法 （ 1 ）研发技术型人才的需要； （ 2 ）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ （ 3 ）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ （ 4 ）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影 响？ （ 5 ）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期 望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、 痛骂等）； （ 6 ）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ （ 7 ）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ （ 8 ）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处 理？ （ 9 ）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中 树立你的威信？ （ 10 ）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、 组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例； （ 11 ）资力能力及报酬的关系、业界案例； （ 12 ）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价 值的知识型员工； 第九章：演练与讨论 一、成功实现从技术走向管理转变的关键 （ 1 ）成功的实现角色换位； （ 2 ）管理技能的培养； （ 3 ）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）； （ 4 ）组织的融合和团队的打造； （ 5 ）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电 影； 培训讲师 朱老师 ■ 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA ； ■ （美国产品开发管理协会 www.pdma.org ）会员； ■ 《 PDMA 新产品开发手册》 中文版主译； ■ 壹捌零培训网高级讲师； ■ 清华大学研发管理特聘教授。 • • 朱老师拥有十多年高科技企业研发管理实践，是典 型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在 某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件 工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过 多个小型、大型项目开发，有五年的具体产品开发 经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项 目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总 经理、研发 IT 中心主任，经历并参与主持了此公 司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、 研发人力资源管理、研发 IT 管理等模块）混乱到 规范化建设的全过程。 1998 年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作， 并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司 合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级 IT 规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企 业文化建设研发的推进和落地工作。 • • 朱老师拥有丰富的研发管理咨询经验。曾作为项目 总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目， 帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、 组织、绩效、 IT ），有效地提升了这些公司的研 发管理和创新能力。 朱老师曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发 项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企 业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进 行了研发管理的内训，在培训咨询的 10 年间，作 为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发 管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流 程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有 着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、 软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及 需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管 理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这 些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企 业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解， 并受到客户的高度好评。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【时间地点】 2013 年 3 月 28-29 日北京 3 月 25-26 日上海 3 月 22-23 日深圳 4 月 19-20 日北京 4 月 23-24 日上海 4 月 26-27 日深圳 5 月 27-28 日北京 5 月 24-25 日上海 5 月 30-31 日深圳 6 月 21-22 日北京 6 月 24-25 日上海 6 月 27-28 日深圳 7 月 30-31 日北京 7 月 26-27 日上海 7 月 23-24 日深圳 8 月 26-27 日北京 8 月 29-30 日上海 8 月 23-24 日深圳 9 月 25-26 日北京 9 月 28-29 日上海 9 月 22-23 日深圳 10 月 31-11 月 1 日北京 10 月 28-19 日上海 10 月 25-26 日深圳 11 月 21-22 日北京 11 月 26-27 日上海 11 月 29-30 日深圳 12 月 24-25 日北京 12 月 27-28 日上海 12 月 30-31 日深圳 【参加对象】 企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、 研发项目经理 / 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、 PMO （项目管 理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等 【费 用】 ￥ 2800 元 / 人 现在报名可享受捆绑价 4300 元 / 两位（含两天中 餐、指定教材、证书、茶点） 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】 0755-86222415 移动手机： 135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表 -- 发出会务确认函 -- 参加 培训 【课程备注】如课程已过期，请登录查询最新安排（ www.szhspx.com） • • • • • 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 www.szhspx.com 【报名热线】 0755-8622 2415 【移动电话】 135 1093 6819 敖先生 【在线 QQ 】 476304896 （课程咨询） 【报名流程】提前报名优惠！收到报名表后我会将 参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引， 课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一 预订！
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预算编制与执行方法和技巧
企业预算编制和执行 预算编制与执行方法和技巧 1 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 2 企业预算编制和执行 １ . 企业全面预算管理概述 资本预算 外部环境分析 企业 规划 企 业 方 针 公 司 战 略 中长期 计划 短期计划 预算管理 控制 内部条件分析 日常经营 反馈 3 企业预算编制和执行 经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能 够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科 学决策和统筹安排。 经营 计划 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、 短期计划、预算管理等方面内容。 4 企业预算编制和执行 项目 中长期经营计划 短期经营计划 计划时 间 中期计划：三年；长期计划 5 － 10 年 通常为一年，可分解为 季度、月份计划 计划内容 中长期目标；经营方针；实现 目标的方案：如研发、采购、 生产、销售、融资、投资等 短期目标；计划措施； 预算方案 计划重点 面对环境，应对挑战 战略目标的落实 计划特点 前瞻性和创新性 可行性 风险程度 高 低 目标水平 努力目标 责任目标 责任主体 董事会、高层经理、财务总监 责任中心负责人 失败挽回 很难挽回 容易挽回 5 企业预算编制和执行 项目 历史与现状 内 容 企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说 明 环境分析 市场趋势、市场细分化、竞争对手分析 公司战略 战略目标、竞争优势及策略 行动计划 组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施 经营财务 预算 销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金 流量等方面的预算 战略控制 资源分配、风险关注、融入管理系统 附表 计划分析表、预算表 6 企业预算编制和执行 “ 预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管 理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战 略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并 预测企业的现金流量与利润。 目标 预算 含义 预算 管理 风险 资源 外部环境 活动 7 企业预算编制和执行 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 预算 范围 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。 8 企业预算编制和执行 规划未来 细化和量化战略目标 预算 作用 整合资源 内部沟通 优化财务与财务资源 配置 纵向和横向沟通 强化控制 作为控制经济活动的手段 考评业绩 考核责任中心业绩 9 企业预算编制和执行 预算管理组织 经营战略 预算 管理 流程 绩效管理 预算目标 预算编制 汇总平衡 预算审批 预算执行 动态控制 预算调整 预算考核 差异分析 10 企业预算编制和执行 预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向 田溯宁(亚信当时的 CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。 案例 分析 11 企业预算编制和执行 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上 去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所 有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的 1997 年居然是亏损。 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也 没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800 万美元什么时候花完、花完 了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题， 好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百 姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 12 企业预算编制和执行 2. 预算管理组织及其协调 董事会 监事会 总经理 预算管理委员会 预算 组织 预算管理部 预算管理责任中心 投资 中心 利润 中心 成本 中心 13 企业预算编制和执行 机构 隶属关系 战略管理 委员会 董事会 负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权） 战略 管理部 经理层 负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。 战略管理 原则 主要职责 三权分离： 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层 14 企业预算编制和执行 预算管理委员会 主要职责 董事长或总经理任 • 主任，由财务总监、 • 副总经理、主要职 • 能部门负责人等人 • 员组成。 • 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； • 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算； • 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； • 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁； • 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。 15 企业预算编制和执行 预算管理部 独立设置或在 财务部内设置 主要职责 （ 1 ）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制； （ 2 ）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查； （ 3 ）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况； （ 4 ）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议； （ 5 ）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议； （ 6 ）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。 16 企业预算编制和执行 责任中心 投资中心 利润中心 成本费用中心 主要职责 各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （ 1 ）提供编制预算的各项基础资料； （ 2 ）编制本责任中心预算草案； （ 3 ）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （ 4 ）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （ 5 ）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （ 6 ）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。 17 企业预算编制和执行 方式 全员培训 协调 方式 制定预算制度 内容 组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训 规范预算管理职责、程序和方法 议事日程 编制议事日程表 操作指南 表格化和预算操作说明 沟通协调 领导参与的圆桌会议 18 企业预算编制和执行 预算责任中心工作计划表 单位： 年 序号 内容 责任人 日期 完成情况 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 说明本 表 由 审 计 预 算 部 在 每 年 9月初 编 制， 以 此表 安 排各 责 任 中 心 本 年 工 作 计 划 。 编制依据：股份公司全面预算管理制度和当年预算管理工作计划。 制表人： 审核人： 19 企业预算编制和执行 采购预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 行次 生产消耗 预购03表 年度 因素/指标 分析 对预算影响 产销量 消耗定额 材料供应 供应商变化 供货数量 材料质量 品种/价格 付款条件 库存情况 库存管理 库存量 （ 1）本表由采购部门编制； 编制说明 （ 2）编制依据：生产消耗、材料供应和库存情况 （ 3）另附采购指标测算说明。 制表人： 审核人： 审批人： 20 企业预算编制和执行 3. 预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标—组织—方法—流程几个纬度加以分析，每 个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析： 预算管理组织 预算目标 是否建立了这 样的机构？ 预算总目标测算 该组织的职责 有哪些？ 预算总目标下达 召开会议频率 和效果如何？ 有其他的责任 单位吗？ 预算编制 预算编制体系 现状如何？ 预算总目标分解 其他应说明的情 况 预算执行与控制 预算审批流程 与权限 预算编制程序 预算调整问题 销售收入编制 情况 预算仲裁规定 生产费用等编 制情况 预算冲突解 决方法 预算分析与考核 预算分析的 周期与重点 预算考核的 周期与重点 预算激励的规定 其他应说明 的情况 21 企业预算编制和执行 项目 问题分析 预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系 不健全。 预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学， 预算松弛现象。 预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下 协商困难，预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体 系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 22 企业预算编制和执行 误区 分析 形式上的预算 与战略执行力结合 , 抓落实 视为财务任务 高层领导亲自抓 , 各部门配合 编制方法模式化 针对不同预算指标采用不同方法 预算准确急于求成 真实诱导法法的应用 按领导意图报预算 预算管理委员会的作用 预算考核强调节约 将费用与活动考核相结合 以不变应万变 预算调整 23 企业预算编制和执行 预算管理制度内容和关注点 1. 预算管理制度基本内容 2. 预算管理达到目标 3. 预算管理范围和职责 4. 预算管理程序 5. 预算管理方法 6. 预算表格的设计 7. 预算管理容易发生问题的环节 24 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 25 企业预算编制和执行 1. 预算编制程序和种类 董事会 预算管理委员会 预算管理部 批准预算目标 审议预算目标 测算预算目标 下达预算目标 分解预算目标 批准预算 预算责任中心 预算准备工作 编制预算草案 初步审查 主管领导审议 质询审议预算 汇总平衡 修改草案 下达预算 下达预算 执行预算 26 企业预算编制和执行 自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 程序 工作要点 下达目标 财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会 批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。 编制上报 各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标 和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算 目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。 审查平衡 财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出 调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后 汇总上报。 审议批准 上报公司董事会审议批准。 下达执行 公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。 27 企业预算编制和执行 长期规划 销售预算 存货预算 资本预算 生产预算 期间费用预算 当期 实施 采购预算 直接材料 预算 销售成本预算 产品成本预算 直接工资 预算 制造费用 预算 销 售 费 用 管 理 费 用 财 务 费 用 现金收支预算 筹资预算 预计损益表 预计 资产负债表 预计 现金流量表 28 企业预算编制和执行 2. 预算目标确定和分解 目标 管理 目 标 执 的 行 分 细 解 分 ： 目 阶 标 段 汇 长期 公司目标 性 总 3-5 、 达 项 战略规划 年 目 到 公 细 司 每年 分 年度预算 长 期 目 季度预算 每季 标 每天 经营进度 29 企业预算编制和执行 预算 目标 体系 ① 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 ② 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 ③ 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 ④ 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 ⑤ 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。 30 企业预算编制和执行 ① 市场原则：预算目标的确定必须符合市场 客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市 场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 确定 目标 原则 ② 股东期望原则：公司生存和发展的最终目 标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在 近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股 东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标 的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 ③ 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业 权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定 预算目标。 31 企业预算编制和执行 ① 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和 产品盈利水平确定目标利润； ② 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算 目标利润； 确定 目标 ③ 通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利 程序 润贴近； ④ 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算 总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 ⑤ 确定预算目标体系。 32 企业预算编制和执行 市场分析与财务预测 根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 实例 分析 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增 长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％， 不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。 加权平均增长率＝ 1 ５ % ×40% +5% ×30%+20 ％ ×0 ％ － 10% ×10% ＝ +6.5% 本年预测销售额＝ 5000 × （ 1 ＋ 6.5 ％）＝ 5325 万元 33 企业预算编制和执行 目标利润＝本期预测销售额 × （ 1 －变动成本 率） －固定成本 例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。 最理想状态的利润＝ 5500 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 710 万 元 平均状态下的利润＝ 5325 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 636 万 元 最差状态下的利润＝ 4500 ×(1 － 58 ％）－ 1600 ＝ 290 万 元 34 企业预算编制和执行 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为 5000 万元，占销售的 60 ％，非变动性 资产为 5000 万元。 本年资产增加额＝（ 5325 － 5000 ） ×60 ％＝ 195 万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为 2000 万元，占销售的 20 ％，非变动性 负债为 2000 万元。 本年负债增加额＝（ 5325 － 5000 ） ×20 ％＝ 65 万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为 5 ％，股利支付率为 60 ％。 本年留存收益增加额＝ 5325×5 ％ × （ 1 － 60 ％）＝ 106 万元 确定融资需求 195 － 65 － 106 ＝ 24 万元 35 企业预算编制和执行 股东期望与财务预测 方案 营业利润率 资产周转次数 权益乘数 权益利润率 A 10% 1 2 20% B 6% 1.67 2 20% C 6% 1 3.33 20% 资产负债率 - A 方案： 50% ； B 方案： 50% C 方案： 70% 资产负债率 =1 —1/ 权益乘数 36 企业预算编制和执行 某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％， 固定成本为３０００万元，变动成本率６０％。 程序 权益利润率 测算 销售利润率 10%× 资产周转次数 0.8× 权益乘数 2.5=20% 资产负债率 =1-1/2.5=40% 目标利润 4000 ×20%=800 万元 销售收入 （ 3000+800 ） / （ 1-60% ） =9500 万元 成本费用 变动成本 =9500 ×60%=5700 万元 固定成本 =3000 万元 目标分解 分解到各责任单位 37 企业预算编制和执行 盈利分析与挖掘潜力 销售收入 权 益 利 润 率 资 产 净 利 润 率 乘 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利润 除 销售收入 成本费用 + 其他利润 生产成本 销售费用 管理费用 所得税 乘 资 产 周 转 率 - 现金及有价证券 销售收入 除 财务费用 流动资产 资产总额 长期资产 应收款项 存货 待摊费用等 38 企业预算编制和执行 资产净利润率 销售净利润率 销售收入 销量 市 场 容 量 市 场 分 额 价格 行 业 监 督 市 场 竞 争 成本费用 成本 研 发/ 营 销 费用 材 料 价 格 劳 动 价 格 资产周转率 税额 营运资金 固定资产 并购 / 分拆 现金税 流动资产 流动负债 厂房 / 设备 业务重组 税 税 基 率 应 存 收 货 帐 款 信 用 政 策 供 应 商 关 系 技 扩 技 术/ 容 改 竞 争 价值链重组 战略重组 企业价值驱动因素分析 39 企业预算编制和执行 指标 销售 净利润率 资产 周转率 权益乘数 主要驱动因素分析 收入增长方式（ 1 ）原有市场，原有产品（竞争或并购）； （ 2 ）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度 等）；（ 3 ）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市 场竞争、市场容量等）；（ 4 ）新市场，新产品（产品和技术创新、开 拓市场能力等）。 降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、 劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。 降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、 合理负债率等。 合理税负：税收政策、纳税筹划 提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、 营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、 信用政策和管理、供应商关系等。 提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率 等。 兼并收购：并购对象独立价值和协同效应 融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等 40 企业预算编制和执行 指标 戴尔 联想 销售利润率 5.9% 15.02% 资金周转次数 2.39 1.22 权益乘数 3.04 1.54 负债率 67.53% 33.29% 权益利润率 42.54% 28.38% 现金及现金等价物 37.35 亿美元 24.4 亿港币 戴尔 国际 PC 产业竞争激烈，导致销售利润率 大大低于联想，但由于资金周转速度快和 负债率高，是权益利润率大大超过联想。 戴尔：资金流动、盈利性和快速发展 联想 联想通过精细化与信息化，是销售利润率 大大提高。但资金周转和股东回报指标比 戴尔要差。 41 企业预算编制和执行 指标 光明 伊利 销售利润率 14.8% 14.3% 资金周转次数 0.59 0.2 权益乘数 2.4 1.4 负债率 58% 29% 权益利润率 21% 4% 光明 重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升； 重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转； 适度负债。 伊利 在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方 面较弱；负债率很低。 42 企业预算编制和执行 预算总目标测算底表－（企业潜力分析） 编制单位 ： 指 标 预目06表 年度 行次 影响因素 差距 潜力 权益利润率 销售净利润率 销售增长 降低成本 节约费用 合理税负 资金周转次数 存货周转 帐款回收 固定资产利用率 权益乘数 融资规模 资产负债率 融资渠道/方式 编制说明 制表人： 财务风险 （ 1） 本 表 由 预 算 审 计 部 会 同 企 业 管 理 部 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 根 据 目 标 测 算 底 表 1、 2、 3、 4， 并 组 织 有 关 部 门 讨 论 分 析 ； （ 3） 另 附 企 业 潜 力 分 析 说 明 。 审核人： 审批人： 43 企业预算编制和执行 预算松弛问题分析 预算 松弛 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、 低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资 项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又 不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1. 目标不一致和利益冲突 2. 信息不对称 3. 规避不确定性带来的风险 4. 防备上级鞭打快牛 5. 缓解业绩评价的压力 44 企业预算编制和执行 预算松弛问题的解决 1. 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2. 上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3. 完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4. 真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚 Y （惩罚系数），多报不奖，超额奖 X （奖励系数），不 足补 X 。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞ 0.5× 超基数奖励系 数 上下级基数的权数各是 50% 45 企业预算编制和执行 “ 联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情 况表 下级自报数的五种情况 一 二 三 ① 下级自报数（ S ） 60 70 80 90 100 ② 上级要求数（ D ） 60 60 60 60 60 ③ 合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末实际完成数 A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基数奖励 (A-C) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少报罚款 (S-A) 60% － 12 － 6 ⑦ 下级净奖励⑤ +⑥ 4 6 四 0 8 五 0 4 0 0 46 企业预算编制和执行 预算 分解 方法 内容 倒挤法 首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的 具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算 管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各 级责任单位和个人的具体预算目标。 固定比例 充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在 实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小， 合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确 定的企业整体预算管理目标按比例分解 , 落实。 基数法 基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算 目标或前几年完成预算目标的平均数为基础， 预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定 预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面 广。 47 企业预算编制和执行 方法 因素分析法 自主申报 内容 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完 成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行 分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定 各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析 影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因 在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低； 另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛 盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级 责任单位和个人（或代表） , 在说明预算期间企业整体预 算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责 任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报 其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过 预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 48 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 销售 1. 企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润， 采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指 标； 2. 各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库 存和成本费用预算 ;3. 财务部门根据这些预算，结合所掌 握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础 上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。 利润 1. 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母 公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润 率法、基期完成调整法； 2. 子公司与母公司就母公司初拟 的利润目标进行协商； 3. 子公司根据母公司正式下达各子 公司的年度利润指标编制预算 , 子公司以其与母公司协商 后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业 务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况 上报母公司； 4. 母公司汇总各子公司的预算，编制全公司 预算。 49 企业预算编制和执行 目标起点 预算目标确定 成本 设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本 分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等 分解 现金流量 1. 资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预 算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金 收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需 要而定。 2 ．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情 况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。 3 ．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行 汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算 的调整数与各下级预算编制单位进行协商。 50 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 销售额 1000 1100 1200 1250 1300 1320 变动成本 700 750 816 850 871 885 边际利润 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利润总额 150 205 224 235 259 265 净利润 80 100 130 140 150 160 资金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 51 企业预算编制和执行 指 标 A 分公司 B 分公司 C 分公司 2015 2016 2015 2016 2015 2016 变动成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 销售利润率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 净利润率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 资金周转率 1 0.9 0.86 0.96 1.2 1.1 资金利润率 8% 8.3% 9.3% 10.8% 13.6% 13.9% 评价 52 企业预算编制和执行 利润中心预算目标分解表 编 制单位 ： 指 预目07表 金额 单位：元 年度 标 行次 历史平均水平 上年实际 预计 公司预测水 平 与历史水平差异 与 公司预测差异 调整 预算目 标 经营指 标 销售额 销售增长率（% ） 毛利率（% ） 变动费用率 （% ） 固定费用 所得税率（ % ） 利润净额 销售净利润 率（ % ） 资金指标 存货 周转天 数（ 天） 帐款 回收天 数（ 天） 固定 资产占 用率 （% ） 资产 周转次 数（ 次） 资金 成本 剩余 利润 资产 负债率 （% ） 权益 利润率 （% ） 营业 现金净 流量 其他指标 市场 占有率 （% ） 人均 收入 人均 利润 预算 准确率 （% ） 不良 资产损 失 责任事故（ 次） 编制说明 制表人： （ 1） 本 表 由 预 算 审 计 部 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 根 据 历 史 数 据 、 预 算 目 标 初 步 测 算 ， 分 析 利 润 中 心 主 客 观 因 素 和 潜 力 ； （ 3） 另 附 利 润 中 心 预 算 目 标 分 解 说 明 。 审 核人： 审批人： 53 企业预算编制和执行 3. 预算编制的基本方法 弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量 可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据 量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预 算是对固定预算的改进。 弹性 预算 弹性预算法运用的三种形式： （ 1 ）公式法 本 预算总成本 = 预算期收入 × 变动成本水平 + 固定成 （ 2 ）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润 = 销售收入 × （ 1 －变动成本率） 54 企业预算编制和执行 （３）列表法 项 目 单位变动费用 5500 件 6000 件 6500 件 7000 件 变动费用 销售佣 金 运输费 业务费 2 0.42 1.58 11000 2310 8690 12000 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 计 5 22000 30000 32500 35000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 9000 25000 6000 2000 计 42000 42000 42000 42000 合 计 64000 72000 74500 77000 固定费用 广告费 人员工 资 保险费 财产税 小 55 企业预算编制和执行 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础， 从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、 合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方 法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算 零基 预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算 指标。 某项预算指标＝基期实际指标 × （ 1 ＋ / －％） 例：某公司销售部门 2015 年实际支出印刷费 50000 元，考虑 2016 年业务量增加 20 ％和节约 10 ％的因素，则 2016 年印刷费费预算为： 50000× （ 1 ＋ 20 ％） ×90 ％＝ 54000 元 56 企业预算编制和执行 零基预算法的运用： A. 确定预算目标 B. 对预算指标进行必要性分析 C. 进行成本效益分析（排序） D. 分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费 3000 元， 租金 5000 元，财产税 6000 元，广告费 9000 元，旅差费 3000 元，培 训费 6000 元，研发费 5500 元。 上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用 可以有所增减。 预计计划期内可用于这些费用支出的资金为 25000 元。 57 企业预算编制和执行 成本－效益分析： 广告费：１：９ 旅差费１：４ 预算资金分配： 项目 初步预计 广告费 可用资金 培训费１：５ 研发费１：３ 分配比例 分配资金 差异 ９０００ ０．４３ ４７３０ -4270 旅差费 ３０００ ０。１９ ２０９０ -910 培训费 ６０００ ０。２４ ２６４０ -3360 研发费 ５５００ ０。１４ １５４０ -3960 合计 ２３５００ １ １１０００ -12500 １１０００ 可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元 分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３ 旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９ 培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４ 研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４ 58 企业预算编制和执行 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而 连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完 整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及 时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 2015 年预算 滚动 预算 第一季度 1月 2月 3月 差异分析 第 1 季度实际 第二季度 数 总 第三季 度 总数 总数 第 2 季度预测 2015 年预算 第二季度 1月 第四季度 2月 3月 2016 年预算 第三季 度 数 总 第四季度 总数 第一季度 数 总 59 企业预算编制和执行 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标 的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率 预算是对确定预算的改进。 期望值 = ∑ 某种状态下的预算指标水平 × 该种状态的概率 概率 预算 营业状 态 最 较 一 较 好 好 般 差 合计 营业额 概 率 营业额期望 值 8000 0.1 800 6000 0.5 3000 4000 0.3 1200 2500 0.1 250 1 5250 60 企业预算编制和执行 方法 适用范围 应用说明 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分 适用于变动成本费用预算的编制 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定 成本费用预算也可也考虑用这种方法编制 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基 本合理的预算指标编制 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作 量，但应详细说明增减变动原因 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或 潜力比较大的预算指标编制 使用周期不宜过短，否则会增加工作量 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询 费、保险费、广告费等预算的编制 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工 作量 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的 编制 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手 滚动预算工作 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的 编制，也适合长期预算的编制 运用加权平均方法计算期望值 固定预算 弹性预算 61 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 62 企业预算编制和执行 1. 预算前的准备工作 部门 编制前准备 财务部门 财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算 草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据 销售部门 销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年 度合同；销销售行动方案；售费用基础数据 生产部门 生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况； 产品成本基础数据；劳动生产率情况等 技术部门 新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展 规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人 员配置；产品质量分析等。 设备动力部门 设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、 更新改造费用估算。 人力资源部 人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有 关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动 效率 采购部 原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等 63 企业预算编制和执行 在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基 本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： ① 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算 实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预 算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主 要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准 等。 ② 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因 素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、 人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势， 依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 ③ 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交 换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各 责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算 管理部审核。 64 企业预算编制和执行 2. 预算编制具体方法和技巧 项 销售 预算 目 说 明 编制依据 销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售 预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的 分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销 售单价采用一定的方法确定。 预算表 •按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制） •按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） • 应收帐款预算（按季度或月份编制） 计算 销售预算 = 预计销售量 × 预计销售单价 应收帐款预算 = 期初余额 + 本期赊销额－本期收款额 预测方法 销售量：市场预测法、量本利法 销售单价：竞争定价法、量本利法 65 企业预算编制和执行 市场预测推算表 指标 上年 本年 行业市场规模 本年 110250 115763 公司销售额 105000 110250 １＋增长％ 105% 105% 公司预计占有 率 19% 21% 110250 115763 预计销售 20948 24310 公司市场规模 市场占有率 率 上年 期初规模 预计规模 动 指标 模 量 行业预计规 价格变化调整 17% 19% 预计销售量 20948 24310 预计变 2% 2% 单价＋ 0.15 5.15 5.30 预计占有 19% 21% 销售预算 107882 128843 66 企业预算编制和执行 销售额 盈利区 成 变动成本 本 亏损区 固定成本 销售额 67 企业预算编制和执行 费用总额＝固定费用＋业务额 × 变动费用率 营业额－业务额 × 变动费用率－固定费用＝０或目标利润 保本点： 固定费用 1 －变动费用率 保利点： 固定费用＋目标利润 1 －变动费用率 例：某公司预计 201X 年目标利润为５０００万元，固定费用 800 万 元，变动费用率 60 ％，计算保本点和保利点： 保本点＝８００ / （１－６０ % ）＝２０００万元 边际利润＝２０００ × ４０ % ＝８００万元 保利点＝（８００＋５０００） / （１－６０ % ） ＝１４５００万元 边际利润＝１４５００ × ４０ % ＝５８００万元 68 企业预算编制和执行 例：某公司 201X 年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动成本１ ００元，单位产品分摊固定成本３０元。该产品定价为： Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元 例：某公司Ａ产品定价分析表如下： 单位售价 销售量 单位变动成本 单位边际利润 边际利润 ２００ １０００ １４０ ６０ ６００００ １９０ １１００ １３３ ５７ ６２７００ 增 １８０ １２００ １２６ ５４ ６４８００ 最高 １７０ １２５０ １１９ ５１ ６３７５０ 减 １６０ １３１０ １１２ ４８ ６２８８０ 减 １５０ １３８０ １０５ ４５ ６２１００ 减 １４０ １４２０ ９８ ４２ ５９６４０ 减 69 企业预算编制和执行 销售收入预算平衡修正 市场预测 量本利分析 因素分析 销售预算 70 企业预算编制和执行 销 售 预 算 一 201X二年度 三 四 全年 2000 3000 4000 3000 12000 销售单价（元） 80 80 80 80 80 销售收入（元） 160000 240000 320000 320000 960000 季度 预计销售量 （件） 应 收 帐 款 预 算 单位：元 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 50000 50000 第一季度销售收入 160000 96000 第二季度销售收入 240000 第三季度销售收入 320000 第四季度销售收入 240000 期末余额 96000 合 计 914000 146000 假定当季收入 60% 收现， 40% 下季收现 每季度实收数 二 三 四 64000 144000 96000 192000 128000 144000 208000 288000 272000 71 企业预算编制和执行 销售预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 目标利润法 行次 因素/ 指标 年度 分析 预销03表 金额单位：元 预计指标 目标 利润额 固定成本 变动 成本水平 销售 额 平均单价 销售 量 市场预测法 市场需求 行业发展 竞争优势 生产/ 库存 营销策略 原有产品增长 投入新产品 扩大区域 销售 额 平均单价 销售量 增量因素 法 上年 实际预计 有利 因素 不利因素 销售 额 平均单价 销售量 制表人： 审核 人： 审批 人 ： 72 企业预算编制和执行 项 生产 预算 目 说 明 编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是 要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产 成品存货。 预算表 • 按品种编制的生产预算表（分季度） • 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日） 计算 预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计 期初产成品存货 关注问题 •销售、库存、生产环节的协调 •生产规划：能力、排产、质量等 73 企业预算编制和执行 生 产 预 算 单位：件 一 201X二年度 三 四 全年 预计销售量 加：期末存货 2000 300 3000 400 4000 300 3000 220 12000 220 合 计 减：期初存货 2300 200 3400 300 4300 400 3220 300 12220 200 预计生产量 2100 3100 39000 2920 12020 季度 假定：各季期末存货为下季度销售量的 10% 74 企业预算编制和执行 生产预算编制底表 编 制单 位 ： 测 算 方法 以 销 定产 行次 年度 分析 因 素/ 指 标 预 产 03 表 单位 ：瓶 对 预算 影 响 预 算 销售 量 期 末库存 量 期 初 库存 量 生产量 上 年 实际 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 预 算 年度 生产量 生 产 能力 设备 材 料 供应 劳动力 产 品质量 制 表 人： 审 核人 ： 审 批人 ： 75 企业预算编制和执行 项 直接 材料 目 说 明 编制依据 直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。 主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本 预算等指标确定。 预算表 • 按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份） • 按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份） • 应付帐款预算表（分季度或月份） 计算 直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量 × 单件消耗量采购 量 预计材料采购数量＝预计生产量 × 单位产品的材料需用量＋ 预计期末存货－预计期初存货 预计材料采购额＝预计材料采购量 × 单价 关注问题 • • • • 材料消耗定额的制定 材料采购成本合理确定 采购、库存、生产的衔接 采购资金的安排 76 企业预算编制和执行 直 接 材 料 预 算 季度 预计生产量 （元） 一 201X 二 年度 金额单位：元 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 2 2 2 2 2 材料耗用量 4200 6200 7800 5840 24040 加：期末库存 1240 1560 1168 920 920 减：期初库存 840 1240 1560 1168 840 预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120 单位采购成本 5 5 5 5 5 预计采购金额 23000 32600 37040 27960 120600 单耗（公斤） 假定：期末库存为下季用量的 20% ，年初库存为 840 公斤，年末库存为 920 公斤 77 企业预算编制和执行 应 付 帐 款 预 算 余额及本 201X 年度 期发生额 一 期初余额 12000 12000 第一季度材料采购 23000 9200 第二季度材料采购 32600 第三季度材料采购 37040 第四季度材料采购 27960 期末余额 16776 合 计 115824 单位：元 每季度实付数 二 三 四 13840 13040 19560 14816 22224 11184 21200 26880 34376 33408 假定当季支付采购金额 40% ，下季支付 60% 78 企业预算编制和执行 79 企业预算编制和执行 项 直接 工资 目 说 明 编制依据 主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定 预算表 • 按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份） • 人工成本明细预算表 计算 预计直接人工总工时＝预计产量 × 单位产品直接人工小时 预期直接人工费＝预计直接人工总工时 × 预计小时工资 关注问题 • 工时定额 • 薪酬制度 80 企业预算编制和执行 金额单位：元 直 接 人 工 预 算 季度 预计生产量 （件） 单位产品直接 人工（小时） 预计工时 小时工资率 直接人工成本 一 201X 年度 二 三 四 全年 2100 3100 3900 2920 12020 5 5 5 5 5 10500 15500 19500 14600 60100 5 5 5 5 5 52500 77500 97500 73000 300500 81 企业预算编制和执行 直接预算编制底表 编制单位 ： 测算方法 上年实际 行次 预产07表 年度 分析 因素/指标 对预算影响 生产量 工时定额 小时工资 工资成本 单位人工成本 工资成本% 薪酬制度 人员变动 工资调整 奖励调整 工资定额 工时定额 小时工资 计件工资 编制说明 （ 1）本表由生产车间编制； （ 2）编制依据：上年实际预计人工成本成本、薪酬制度和工资定额等因素； （ 3）另附工资成本测算说明。 制表人： 审核人： 审批人： 82 企业预算编制和执行 项 制造 费用 目 说 明 编制依据 变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或 零基预算法等确定。 预算表 • 制造费用预算表（分季度或月份） • 制造费用明细预算表 计算 预计制造费用＝预计直接人工小时 × 变动性费用分配率＋固 定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等 关注问题 • 变动费用分配率的合理性 • 各种固定费用具体计算方法（区别对待） 83 企业预算编制和执行 制 造 费 用 预 算 金额单位：元 季度 一 201X 二年度 三 四 全年 预计工时 10500 15500 19500 14600 60100 2 2 2 2 2 21000 31000 39000 29200 120200 40000 40000 40000 40000 160000 61000 71000 79000 69200 280200 减：折旧 7500 7500 7500 7500 30000 以现金支付费用 53500 63500 71500 61700 250200 变 动 部 分 费用分配率 金 额 固定部分 合 计 84 企业预算编制和执行 制造 费用预 算表（车间 /项目） 预本10表 编制单位 ： 费用项目 行次 年度 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 一季度 金额单位：元 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 合 计 （ 1） 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 85 企业预算编制和执行 制造 费用 现金 支出 预算 表（汇 总 ） 预本11表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 （ 1） 本 表 由 生 产 车 间 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 生 产 车 间 制 造 费 用 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 制 造 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 86 企业预算编制和执行 产品成本预算单位产品成 金额单位：元 本和期末存货预算 产品 成本 201X 年度 金额（单价） 成本项目 单耗数量 直接材料 2 公斤 5 10 直接人工 5 小时 5 25 变动制造费用 5 小时 2 10 本年投入单位产品变动制造成本 单位成本 45 加权平均单位变动制造费用＝ 200×45 ＋ 12020×45 200 ＋ 12020 ＝ 45 （元） 预计年末产成品库存成本＝ 220×45 ＝ 9900 （元） 87 企业预算编制和执行 产品成本预算表（汇总） 预本 13 表 编制单位 ： 产品类别 年度 行次 一季度 上年实际预计 二季度 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 A类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 B类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 C类产品 生产量 直接材料 直接工资成本 制造费用 产品成本 单位产品成本 88 企业预算编制和执行 期间 费用 项目 费用预算编制基本方法 销售费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 管理费用 变动费用依据费用水平确定；固定费用采用 增量法或零基预算法等确定。 财务费用 根据负债率、借款与还款时间和利率等因素 确定 费用总额 变动费用水平、固定费用额度、总费用水平 89 企业预算编制和执行 费用分类 特点 变动费用 与当期销售量成正比例关系的费用，如 包装费、运杂费、保管费、促销费等。 弹性预算法和作业预算法 根据制度和有关规定已经确定支出标准 的费用，如业务招待费、电话费、用车 费用等。 标准法和作业预算法 用 标准费 编制方法 约束性费用 由于长期决策行为形成的固定费用项目， 增量预算法和作业预算法。 其特点是在短期内很难改变其金额大小， 如固定工资、折旧费、长期租金等费用。 选择性费用 由于短期决策形成的固定费用项目，如 会议费、零星购置费、修理费、办公费 等。 增量预算法、零基预算法和作业 预算法 项目型费用 以立项方式形成的费用，通常费用水平 与企业长期销售业绩有关，如广告费、 研发费、咨询费等。 项目明细、项目可行性分析 90 企业预算编制和执行 变动费用 工资业务提成 福利费 推销费 预算销售、提成比例 预算销售、提成比例、14% 预算销售、 % 运杂费 预算销售、% 发票费用 预算销售、% 约束性费用 保险费 固定工资 折旧 标准化费用 办公费 电话费 司机补助 审证费 选择性费用 业务宣传费 促销品 差旅费 过路过桥费 场地租赁费 过户费 项目费用 广告费 审计评估费 咨询费 装修费 财产清单和保险费标准 人数、人均工资 个别折旧 按核定的部门支出标准计算 按核定的部门支出标准计算 人数、标准 审证事项、规定标准 销售比例 销售比例 上年支出、销售预算增减% 车辆数、平均次数、费用标准 租赁明细、需求分析 过户车辆、费用标准 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 项目明细、项目报告 91 企业预算编制和执行 物流费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 库存费用 费用率 库存量、仓库租金或者折 旧、人员费用、物耗等 包装费用 费用率 包装用品种类、消耗数量、 单价等 运输费用 费用率 运货量、运输方式、距离、 费率等计算 92 企业预算编制和执行 制 费用项目 设备使用和维护费预算编 财务标准 作业标准 折旧费 目录、折旧率、 资产种类、数量、折旧计算、 利用率 利用情况 维修费 增量预算、项 目预算 中小修理估计；大修理费用 明细；设备运行情况 长期租金 合同、利用率 设备租用数量、种类、月租 金、利用情况 93 企业预算编制和执行 人员费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 基本工资 公司确定定员、人员数量、人均工资 人均工资标准、 人工成本水平 业绩奖励 占收入或利润 人员数量、人均业绩奖金 比例 津贴福利 公司规定标准 人员数量、补贴标准 94 企业预算编制和执行 业务费用预算编制 费用项目 财务标准 作业标准 水电费 费用率 业务量、耗电量、单价 燃料费 费用率 业务量、消耗量、单价 物料消耗 费用率 业务量、消耗量、单价 低值易耗品 增量预算 业务量、购置数量、单价 印刷费 增量预算 业务量、印数、单价 差旅费 增量预算 出差人次、地点、标准 业务招待费 增量预算 招待人次、人均标准 95 企业预算编制和执行 项目费用预算编制 费用项目 财务标准 广告费 增量、零基预算 公关费 增量、零基预算 培训费 增量、零基预算 软件费用 零基预算、项目预算 研发费用 零基预算、项目预算 作业标准 竞争对等分析、项目费 用明细、成本效益分析、 项目进度、风险估计等 96 企业预算编制和执行 营 业费用 预算 编制 底表 预本04表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 上年实际预计 1-9 月实际 四季度预计 合计 金额 金额单位：元 年度预算 其中：现金支出 测算方法 变动费用 标准费用 约束费用 选择费用 项目费用 合 计 编制说明 （ 1） 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ； （ 2） 编 制 依 据 ： 上 年 实 际 预 计 、 费 用 目 标 、 预 算 年 度 支 出 安 排 ； （ 3） 另 附 费 用 费 用 项 目 计 算 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 97 企业预算编制和执行 营业 费用 现金 支出 预算 表（汇 总 ） 预费03表 编制单位 ： 费用项目 年度 行次 一季度 二季度 上年实际预计 三季度 四季度 合计 金额单位：元 一季度 二季度 年度预算 三季度 四季度 合计 合 计 （ 1） 本 表 由 销 售 部 门 编 制 ； 编制说明 （ 2） 编 制 依 据 ： 责 任 单 位 营 业 费 用 项 目 预 算 编 制 底 表 ； （ 3） 另 附 营 业 费 用 预 算 编 制 说 明 。 制表人： 审核人： 审批人： 98 企业预算编制和执行 其 他 现 金 收 支 预 算 季度 其他 收支 一 201X 二 年度 单位：元 三 四 全年 添置固定资产 40000 预付所得税 10000 10000 10000 10000 40000 支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 54000 14000 14000 14000 96000 合 计 40000 99 企业预算编制和执行 融资 预算 项目 一季度 二季度 发行股票 2400 2400 吸收资本 500 500 发行债券 800 800 银行借款 200 200 还本付息 320 150 三季度 440 四季度 120 合计 1030 100 企业预算编制和执行 现 金 预 算 季度 期初余额 本期收入 单位：元 一 201X 年度 二 三 四 全年 24000 146000 20000 208000 20000 288000 22749 272000 24000 914000 170000 228000 308000 294749 938000 材料采购 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造费用 53500 63500 71500 61700 250200 销售管理费用 31000 36000 41000 36000 144000 预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000 预计购置设备 40000 预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵现金结余（不 足） -42200 10160 49624 76641 31476 银行借款 62200 9840 小 计 本期支出： 财务 预算 小 计 40000 72040 偿还借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率 10% ） 1875 4458 22749 25143 6333 101 25143 期末余额 20000 20000 企业预算编制和执行 预计损益表（变动成本法） 季度 销售收入 一 201X 二 年度 单位：元 三 四 全年 160000 240000 320000 240000 960000 期初库存 9000 13500 18000 13500 9000 本期投入 94500 139500 175500 121400 540900 期末库存 13500 18000 13500 9900 9900 制造成本 90000 135000 180000 135000 540000 销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000 边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000 制造费用 40000 40000 40000 40000 160000 销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000 营业利润 -1000 29000 59000 29000 116000 1875 4458 6333 变动成本 固定成本 减：利息费用 税前利润 -1000 29000 57125 24542 109667 减：所得税 10000 10000 10000 10000 40000 税后利润 -11000 19000 47125 14542 69667 合计 69667 －支付利润 16000 ＝ 53667 （元） 102 企业预算编制和执行 预计资产负债 201X 年 12 月 31 日 资产 年初数 年末数 负债及所有者权益 年初数 年末数 现金 24000 25143 短期借款 12000 16776 应收帐款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776 待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000 存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867 流动资产小计 87200 135643 所有者权益合计 195200 248867 固定资产原值 200000 240000 减：累计折旧 80000 110000 固定资产净值 120000 130000 合计 207200 265643 合计 207200 265643 103 企业预算编制和执行 资产负债表预算是否正常 型 审核 预算 类 特点 正常 流动比率大于二 , 营运资金为正数 ; 资本 保值 , 累计盈利 资本减值 流动比率为一 , 营运资金为零 ; 资本不能 保值 , 累计亏损 资不抵债 流动比率小于一 , 营运资金为负数 ; 累计 严重亏损 , 净资产为负数 , 资不抵债 . 104 企业预算编制和执行 损益表预算是否正常 项目 A B C C 主营业务 利润 盈利 盈利 盈利 亏损 营业利润 盈利 亏损 亏损 亏损 利润总额 盈利 盈利 亏损 盈利 105 企业预算编制和执行 现金流量预算是否正常 项目 A B C C 经营活动 现金 正 正 负 负 投资活动 现金 负 正 负 负 筹资活动 现金 现金净 增加 正 负 正 负 正 负 正 负 106 企业预算编制和执行 1 ．预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的 用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预 算成本费用总额的一定比例计算 。 预算 准备 2 ．预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成 本费用总额的 5%-10% 。预算准备费由审计预算部根据 当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性 程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比 例（预算准备费计算表见附表）。 3 ．预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内 部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及 其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算 管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使 用申请表见附表）。 107 企业预算编制和执行 3. 电子表在预算管理中的应用 编制预算计算工作量大 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案 预算 难题 预算编制的细化 预算执行过程中的实时控制 三流合一的预算数据共享 预算管理信息反馈滞后 预算管理与考核、改进的衔接 108 企业预算编制和执行 电子 表 软件 Excel 操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强，在企业预算编制工作中得到了广 泛使用。但是，随着预算管理的作用不断增加和企业管理精细化要求的不断提高，传统使用 Excel 表进行手工预算编制和管理的缺陷将越来越突出。 1 ．用 Excel 编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享 预算编制必然需要企业内部各部门之间加强协调和沟通。由于 Excel 只是简单 的单机办公软件，运用 Excel 表编制预算，各部门之间缺乏一个共享的数据平台，大量的沟 通工作必然需要通过文件传递、电话或面谈等其他方式进行，从而大大影响预算编制的效率， 甚至还有可能影响数据的准确性。 2 ．预算编制以外的其它预算管理工作难以用 Excel 实现 除了编制预算功能使用 Excel 比较简单、方便以外，预算管理的其他职能，如 预算目标的制定与分解、预算审批、预算下发、预算调整和预算分析等仍然需要手工去做。因 为， Excel 不具备预算管理的功能。 3 ． Excel 缺乏权限管理功能，对于预算的保密性和安全性来讲有严重的缺陷 预算数据包括企业经营和财务目标以及预算数据，这往往是企业内部相对机密的信息。 但预算工作又需要各部门参与，这就需要设定不同部门和人员的权限，才能保证预算的保密和 数据安全。 Excel 定位于通用办公软件，不具备权限管理的功能。 109 企业预算编制和执行 步骤 建立工作表 说明 建立工作表，输入文字和数据 公式输入 激活输入公式单元，输入“ = 公式”，如： =B4+C4+D4 调用函数 如求和函数为： SUM ，例如： =SUM （ C2 ： C4 ）或 =SUM （ A3 ， B12 ， C6 ， D9 ） 工作表编辑 单元内容编辑、移动、拷贝、插入、删除、查 找、替换等。 确定工作格式 各种边框线选择，调整行高和列宽 用 图形使 直方图、折线图、饼图等 110 企业预算编制和执行 目 录 企业预算组织建立与协调 预算目标确定与编制基本方法 预算具体编制方法和技巧 预算执行程序和控制方法 111 企业预算编制和执行 1. 预算执行中存在的问题 1 、预算如一纸空文 不作传达 不作追踪 没有引入正确的预算方法 2 、业务审批程序不规范 多头审批 重复审批 特批滥批 3 、信息系统薄弱 管理会计不健全 信息质量差 4 、执行结果 责任不清 奖惩不明 112 企业预算编制和执行 2. 企业预算审批机制 预算 审批 要求 ⑴ 本着 “ 先算后花，先先算后干 ” 的原则， 一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、 金额和数量）。 ⑵ 如果客观环境、内部条件以及公司经营 计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外 审批程序。 ⑶ 预算结余可以跨月份使用，但不能跨年 度使用。 113 企业预算编制和执行 预算 审批 程序 各责任中心 审计预算部 申请支出 审核 预算内 预算执行 台帐 预算拨付 台帐 各主管领导 财务部 审批 权限内 审核 规定内 支 付 会计帐表 114 企业预算编制和执行 各责任中心 审计预算部 总经理 预算外支出 申请 预备费内 审核 责任中心领导 审核 董事会 财务部 审议 批准 审核 审核 预备费外 预算拨付 台帐 预算执行 台帐 预算委员会 规定内 支 付 会计帐表 115 企业预算编制和执行 董事 长 财务 总监 总 （副） 经理 部门 经理 财务 经理 联签 投资活动 预算 审批 权限 购买设备 对外投资等 融资活动 增加资本 长期借款 短期借款等 经营
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员工晋升管理制度
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）相关工作经验、资历； （2）完成职位所需的有关培训课程； （3）在职工作表现及职业道德； （4）具备较高职位的技能； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)公司高层、各部门主管或助理由总经理办公会议决定； (4)各部门主管以下各级人员，由各部门主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门实习员、普通员工－技术人员－部门主管助理或科长－部门经理或副经理—公司副总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，，再 晋升为某一系列岗位管理职位。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 职等类别 主管人员 非主管人员 职务名称 职能部门主管 技术部门主管 职能部门科长或助理 技术部门科长或助理 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 初级 中级 工作经验 五年以上相关工作经验 二年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）得到过公司表彰（红榜、年终表彰等），且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）完成规定时长的培训； （5）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 (3)内部竞聘：依照公司《内部竞聘管理制度》执行。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:非主管人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(非主管人员适用) 6．员工能力开发需求表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : （上级领导填写） 人力资源部复核 总经理批准 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 常务副总 经理审核 部门 负责人审核 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （非主管人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求，达到晋升要求的培训学时 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 工作尽心尽责，任劳任怨 努力解决工作中遇到的问题 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并提出解决方案 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。
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【职业通道规划】某公司职位晋升通道再设计
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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人力资源部年终工作总结及计划
20xx 年度人力资源部工作总结 20xx-12 主要内容 20xx 年贡献目标完成情况 存在的问题及需改进之处 2012 年主要工作计划 20xx 年贡献目标完成情况 关于战略人力资源 关于招聘 关于培训 关于员工关系 薪酬与激励 关于基础管理 制度建设与流程再造 关于战略人力资源 类别 战 略 类 年初计划贡献目标 工作汇报（完成情况自评：A完成、B基本完成、C未完、D 完成情况 情 况 说 明 主要考核认定指标/结果/程度 自评 提高管理效率，及时准确地提供决策的人 考虑投入费用过高,经部门协调并入信息化管理课采 D 力资源信息报告 软件中. 序号 起止时间 主要内容 1 6-12月 人力资源系统管理软件购买使用 2 7-10月 配合企划进行企业文化的开发与宣导 企业文化资料每月不少于2份，并进行企 业文化授课1-2堂。 A 3 3月、7月 加强目标与绩效管理，发挥制度功效 进行不同范围内的目标与绩效培训 A 计划 外 8/9-9/1 员工满意度调查 洞悉我们管理中存在的问题，探究每位员 工的真实想法和建议 A 调查人数159人， 6月-12月 提案管理及合理化建议 节能降耗，提高管理效率 B 合理化会议5次，有效建议400余份， 内刊的投稿近20篇,企业文化授课高效的团队 1。18绩效面谈，7。20生产系统工资考核培 关于招聘—招聘统计 招聘统计： 20xx 年共实现招聘 209 人，新进率 24% 其中离职 142 人，离职率 1 6% ； 实现人员净增 67 人，净增率： 8% 。 附表： 销售人员 现场工人 技术团队 售后人员 辅助岗 管理人员 总计 20xx 年各团队人员流动比较表 录用人数 离职人数 48 42 77 47 31 24 15 4 26 13 12 12 209 142 总人数 (至11.11.30) 189 322 99 64 95 88 857 注：管理人员包括：课长以上管理人员 + 普通管理人员 辅助岗包括：各部门文员 + 司机 + 食堂人员 销售包括：主机 + 冷却塔 新进率 25% 24% 31% 23% 27% 14% 24% 离职率 22% 15% 24% 6% 14% 14% 16% 关于招聘 --- 人员结构 2003—20xx 年度人员结构状况比较 分析： 1 、 2009—20xx 三 年中，公司人员结构 变化不大，工人队伍 与上一年度持平 , 销 售比例略有减少 , 服 务人员增长 1% 。 2 、管理人员所占的 1 0—11% 的比例中，普 通管理人员仅占 28% 左右，近七成为课长 以上管理人员。 关于招聘 --- 增离职状况 20xx 年度各团队人员新进、离职率比较图 40% 31% 30% 25% 20% 10% 24% 24% 27% 23% 22% 14% 15% 14% 14% 平均新进率 平均离职率 6% 0% 新进率 离职率 分析：新进比例最大的团队是技术团队，缘于离职率最高，多为离职补充，净增比例最大 的团队是售后服务，在离职率保持最低的情况下，人员净增 17% ，呈现了队伍稳定、素质提 升的趋势。 2009--20xx 年度整体新进、离职率比较图 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2004 2005 2006 新进率 离职率 37% 29% 24% 19% 19% 16% 分析：自 2009 年以来，新进率逐年降低，与今年相比， 2009 是技术团队充实最多的 一年， 2010 年是工人与销售队伍猛增的一年， 20xx 年各团队人员均有比例增多；离职 方面，今年较往年有所下降。 2010--20xx 年度管理人员离职部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 10 25% 21% 8 20% 6 12% 平均离职率： 12% 4 2% 0 0 0% 1 2% 1 2% 1 12% 12% 15% 7% 5% 2 12% 5% 2% 1 10% 5% 5 2 2 离职人数 2 5 5 5 9 5% 3 0% 离职比例 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中 销售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务 集中在售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，分别有五名核心技术人员离职。 20xx 年度管理系统增离职（率）部门分布状况 分析对象：除销售、工人之外。 20 250% 200% 16 200% 16 12 100% 15% 8 10% 4 4 0 150% 平均净增率 6% -33% 3 1 11 1 1 增补人数 7 -15% -15% 13% 7 -33% 22 1 2 1 2 离职人数 3 3% 13% 7 5 净增率 5 5 -33% 1 100% 0% 99 50% 0% 5 2 -50% 平均增补率 分析：离职人员多集中在溴冷机、电制冷、工程服务、销售和冷却塔，销售部。其中销 售部离职集中在司机、文员等辅助服务岗，冷却塔技术人员离职多为淘汰，工程服务集中在 售后服务人员，值得注意的是溴冷机和电制冷，上半年，分别有五名核心技术人员离职。 关于招聘 --- 简历统计 20xx 共收取简历 8153 份分布如下： 销售 49% ERP\网管 报关员 采购 企划类 电气 法务 翻译 工人 机械类 秘书 暖通 人事主管 人事部长 认证品保 售后 司机 文员 售 分析：销售简历最多，占总数的近一半，简历来源全国各地， 使用渠道 51job. 20xx 年，除销售外，共收取简历 4173 份分布如下： 认证品保 4% 售后 9% 司机 4% 文员 6% ERP\网管 报关员 2% 采购 2% 1% 企划类 7% 电气 5% 人事部长 1% 法务 2% 人事主管 3% 翻译 2% 暖通 4% 秘书 12% 机械类 18% 工人 16% 分析：本地人才中，机械类、普通秘书资源丰富，暖通类因本地高校没有本 科生，也资源紧张，另外对所有岗位的中层管理人员，普通缺乏。 关于招聘 --- 渠道分析 现场 3% 其他网站 17% 前程无忧 38% 内部推荐 1% 人才 13% 烟台人才 28% 分析：前程无忧面向全国招聘，人员素质佳，是实现销售人员录用的最佳渠 道；烟台人才是本地招聘的门户网站，是普通管理人员及技术人才的主要来源 网站，齐鲁人才是省内招聘的门户网站，但由于我公司今年开通时间短，仅半 年，因此简历有限，主要用于招聘中端管理人才及高端技术人才。 关于招聘 --- 费用分析 招聘费用： 20xx 年投入招聘费用如下： 前程无忧（半年 + 查阅）： 2000 元 齐鲁人才（半年）： 700 元 烟台人才（一年）： 1800 元 现场招聘（ 2 次）： 200 元 外地现场 300 元 共计： 5000 元。 共实现招聘 209 人。 关于培训与学习型组织推进 培 训 与 学 习 型 组 织 推 进 总结 8.29、 9.13、 10.14、 11月 12日共 26人参 1 5-10月 推进内部培训师 建设 部门学习的计划与执 行， 内部培训管理办法出台 A 制定《内部培管理法》，并于 10.21、 10.28、 11.4日行了六期培， 加部考。 2 3-12月 开展部门学习活 动，不同学习形 式的开发与推广 采用 2种以上的方式推 进部门学习 A “ 共一本 ” 行 30期，光盘推荐四套 ,集体学习 2次 在行 及提案学习 ,演的模式行 3 2-9月 规范新员工入职 出台新员工入职管理办 流程与培训体系 法（入职流程、培训课 建设 题确认） A 制作完成《新员工入职管理规范》及流程。开发《新 员工培训制度》，完善了《通识培训》课件，开发了 素养培训中《时间管理》《工作态度》《忠诚度》《 商务礼仪》《客户沟通》等课件，制作了〈新员工培 训教材〉初稿。 2012年开始推进 4 6-10月 规范销售新员工 企业文化与管理课程的 培训体系 开发与授课 A 课程开发授课《客户沟通》、《积极心态》、《商务 礼仪》 5 6-12月 协助完成现场作 培训的及时性及员工的 业的培训工作 稳定性 B 配合现行工资体系，现场的理论考试已经完成，形成 了能上能下的工资体系 A 2011年度培训次数 64次，培训人员 1328人，培用 80620， 2010年次数为 39次，培训人员 1073培训费用为 112950，同比分 别 增 长 84.6%,32.9%,费用降低 29.6%。采用 了读书、光盘、讲授式、案例式、体验式、操作式等 培训方式。 2-12月 培训 培训人数、培训次数、 培训费用、培训形式 关于培训—受训者分布 生产一线 48人 次 ,占 4% 外训 9人 次 ,占 1% 销售类内训 232 人 次 ,占 17% 管理者内训 170人 次 ,占 13% 培训总次数 :64 次其中“共读一本书” 30 总人次 :1328 次，新员工 119 人次，占 9% 。 内部培训师 104人 次 ,占 8% 读书培训 646 人 次 ,占 48 % 关于培训—培训费用 外训 14080元,占17% 销售类培训 39240元,占49% 内部培训师 26300元,占33% 管理类内训 1000元,占1% 总费用 :80620 元 . 分析 : 销售类培训三次 ,232 人 , 培训对象为所长、骨干销售人员。 内部培训 师培训七次， 104 人，培训对象公司 内部培训师，取证费用。管理类外训七次， 9 人。 关于培训— 2010/20xx 年度比较 培训次数 培训人数 培训费用 单位：元 分析：与上一年度比较， 20xx 年的 培训次数和人数均有所增加，培训费用 则下降 29.6% ，费用的下降缘于培训 的主体由 10 年经营层、课长以上管理 人员向普通管理人员倾斜。 关于员工关系 员 工 关 系 总结 5 2-12月 策略性人员访谈 在每周对管理人员进行 2-3人次访谈的基础 上，每月提交访谈报告 B 制作完成《新 员 工 访谈 制度》及流程，建立了相关工具： 《新 员 工入 职访谈 提 纲 》《 转 正 访谈 提 纲 》《 问题访谈 提 纲》《离职访谈提纲》《访谈预约卡》等，管理系统进行 了正式与非正式访谈 100人次以上，正式访谈列有记录 42次 提交 报 告 10份。 5 2-12月 开发出与销售人员沟通 销售人员的沟通 的有效途径（电话、网 渠道开发 络等） B 开发出与销售人员沟通的有效渠道主要有： 1.电话沟通平 均 100通 /月； 2.借助销售人员回公司之际进行面谈 70余人次 1 3-12月 建立访谈报告系 报告体系的预警性，问 统 题反馈及时 A 制定了反 馈 制度； 访谈问题 得到及 时 反 馈 ,避免了大的劳动 纠纷两次。 2 3-12月 7个工作日内将结果反 建立健全访谈反 馈被访谈人及时对一线 馈机制 员工关心的问题进行回 复，提高员工满意度 B 访谈 106人次，其中离职 66人次，其他 40人次。 3 3-12月 配合能率协会， 在访谈中，加强对 “ 活 对 “ 活力工厂 ” 力工厂 ” 的宣，提高 推进进行宣导。 劳动生产率 C 与能率协会有关的访谈有记录的为 12次 4 8--9月 通过访谈与问卷，了解 人力资源管理现 真实的企业管理状况， 状调查 企决策提供依据 A 制定《烟台荏原 2006年度人力资源管理现状调查问卷》， 配合问卷，进行了 100人次以上面对面访谈，形成了完整详 尽的《调查分析报告》。 2-12月 访谈人次、访谈内容、 职称管理、档案调转 A 访谈面谈合计 350余次，电话沟通 800余通，管理系统与生 产系统访谈比例达到 41%，其中离职面谈 160余次，访谈率 100%。有记录的为 108次。中 级职 称 评审 6人，初级 9人，没 有因公司原因的遗留手续。 员工关系 关于员工关系—管理系统与生产系统访谈比例 访谈350人次, 占公司总人 数41% 分析： 20xx 年度，管理系统与生产系统的访谈比例增至 41% ，接近于相 当每两人中即有一人接受了访谈，尤其对离职人员的访谈，共离职 142 人，访 谈 160 人次，访谈率 100% 以上，缘于对一个人的离职访谈了多次，包括与部 门长的沟通。 薪酬与激励 薪 酬 与 激 励 1 6-8 月 售 后 服 务 技 术 服 设 计 的 有 效 性 与 激 励 务人员薪酬设计 性 A 完善薪酬体系，使一线服务人员更稳定 2 3-7 月 推 进 工 激 励 方 式 尝 试 推 进 1-2 种 员 工 激 方法 励的方式方法 A 年初与溴冷机事业部敲定年底实行优秀员工等评比； 年中时逐步公司逐步实行合理化建议。 3 配合生产部门完 6-12 月 成 成 产 系 统 的 员 生 产 系 统 改 革 的 协 调 工能力等级及工 组织工作 资改革； A 现场员工实行合理的能力等级工资体系，体现了能力 、工作度和工等多方面的因素。 评选办法的有效性、 公正性 B 形 成 《 2011 年 度 优 秀 员 工 评 选 与 奖 励 办 法 》 并 予 以 执 行。 管理系统现有薪酬制 度调查，为薪资调整 提供依据。 A 制 定 《 烟 台 荏 原 20116 年 度 薪 酬 现 状 调 查 问 卷 》 ， 组 织 管理系统集中填写，并做成《调查分析报告》。 4 11-12 月 5 12 月 优秀员工评选 薪酬调查 关于基础管理 1 加 强 基 础 管 理 2 3 4 2-7月 编订员工手册 员工手册的使用性与完 整性 B 员工手册已编制结束，修正三次，在组织结构调整后，进 行修改后发行。 3-12月 每月招聘、 培、薪酬、考 勤、保等情 况，形成月 报 表准确率、及 时 、完 整 B 每月进行薪酬、考勤的月报及分析，对招聘、培训进行统 计 1-12月 部门内培训：制 定本位学 划，了解部门内 参与度、适用性与效果 其他至少一个岗 位的业务内容 A 岗位流程与相关制度的交流讨论，《笑着离开惠普》、《 蒙牛内幕》、《自动自发地工作》，一页纸报告等学习 7-12月 加与管理机构 的沟通 A 劳动监察、劳动仲裁、人才市场、医疗保险，避免了两次 劳动纠纷（保险金额、临时工），减免了近 2万档案管理 费 的合理避 制度建设与流程改造 培训 《新员工培训制度》 《内部培训师管理办法》 《光盘学习管理办法》 《部门学习管理办法》 培训流程、课件 流程 《入职访谈提纲》 员工关 系 《新员工访谈制度》： 《员工反馈制度》 其他 《转正访谈提纲》 《问题访谈提纲》 《离职访谈提纲》 《访谈预约卡》 《访谈录》 流程 《提案管理办法》 节能降耗类 《会议管理制度》 《员工手册》 补充 存在的问题及需改进之处 多项工作未形成月报，不能及时对工作状态进行分析总结改进； 各项目标的执行速度缓慢，未达到计划要求。 新员工入职不规范，新员工感受不到公司关怀； 员工在一个岗位上干很多年，容易产生岗位疲劳，而轮岗的前期 培训没开展； 员工提出的问题经常没有反馈，降低了员工工作积极性； 员工没有统一的行为规范，做事没有准则； 外界环境对公司人力资源的影响较大。 存在的问题及需改进之处 信息不能达到共享，造成有些工作重复做（如激励体系），有 些工作没人做（如提案推进时的信息传递）。 流程不健全，有些工作衔接不顺畅，部门间相互不理解办事程 序。 总结不到位，很多时候不能及时的对告一段落的工作做出总结， 来指导以后的工作。 管理监督与指导不到位，在日常工作中无记录 存在的问题及需改进之处 从思想上认识到报告的重要性；从行动上养成思考的习惯，每 月对工作作出分析总结；加强自身指导与管理能力学习，加大 对部门管理工作的监督指导力度；从制度上进行考核，对发生 错误进行及时处罚，让事情马上得到改正；加强对各部门的了 解，协助部门了解员工的胜任能力，为人力资源工作做好基础。 完善新员工入职管理办法，规范入职培训，提高入职率； 通过内部培训师的建设，积极开展岗位技能培训，为员工了解 相关岗位知识技能提供有效方式；培训效果跟踪是人力资源部 下半年工作重点。 建立反馈制度的基础上，积极开展员工访谈工作，提高员工满 意度； 存在的问题及需改进之处 做好基础工作，协助部门负责人，强化对部门职责与岗位职责 的分析与学习，分工明确。 在利用公司的网络平台，尽可能多的使信息共享的基础上，加 强部门间的沟通，及时向各部门说明事情的意义与需要的支持 与配合。 完善月报制度，每月及时对工作做出总结及问题的分析，在总 结中发现问题，解决问题，养成勤于思考，善于思考的良好工 作习惯。 加强日常管理，对下属的日常工作进行记录，在进行辅导的时 候，做到有据、有例。 合理化建议 开展“增收节支，节能降耗”活动，围绕完成 20xx 年经营目标， 认真分析部门与公司管理现状，主动查找成本虚高的原因，有针 对性地制定节能降耗目标和措施。从大处着眼，从细微之处入手； 全面发动，深入研究，细化管理，责任到人。获得合理化建议 4 00 余项，实施、落实的 70 余项，大大提高了管理水平，增强了 员工节约意识，降低了企业运营成本，预计本年度可直接节约费 用 200 余万员。 2012 年度工作计划 类别 基 础 流 程 与 制 度 的 贯 彻 实 施 序号 1 2 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 员工手册 部门职能和岗位职责的划分 流程与制度的沟通 考核认定指标 / 结果 / 程度 1-4月 结合新年度的组织变化，员工手册修正 内容的工具性 5-6月 定稿印刷 版面整洁、错误率低于 0.5% 1-4月 结合公司新的组织结构对部门职责进行全面分 析、与各部门长共同明确部门职责 分析力度和时间进度、职能 的全面性与衔接性 1-6月 结合部门职责对岗位职责进行核定 岗位职责的全面性与衔接性 1-12月 对部门职责与岗位职责的修订 及时性、有效性 1-2月 对部门的流程与制度进行梳理 流程制度的完整性与具体性 1-12月 在信息化管理的基础上，加强沟通 沟通的有效性、及时性 6-7月 以培训的形式，开展部门职责讲解介绍 介绍的清晰性 2012 年度工作计划 类别 序号 1 2 战 略 人 力 资 源 管 理 3 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 人力资源管理软件实施 建立员工职业生涯规划体系 完善公司管理人员的梯队建 设 4 完善竞岗机制 5 完善公司的绩效考核体系 6 内部培训师建设 考核认定指标 / 结果 / 程度 4-10月 人力资源管理软件招标、安装、使用 3-5月 对现有人力资源进行盘点 5-6月 分析现有人才开发使用情况及存在的问题 人力资源的数量、质量、结 构及分布状况 问题的准确性 6-8月 结合公司发展计划，开发员工成长路径 路径的有效性、可行性 8-11月 出台《员工职业发展生涯手册》 全面性，可操作性 6-7月 结合公司发展计划，规划管理人员晋升管理办 法 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员 的培养 8-9月 应用效果 办法的有效性、可操作性 上级人员对办法的接受程度 9-12月 建立公司管理层后备力量档案 3-5月 结合公司的发展计划，出台竞争上岗办法 档案资料的全面性、可参考 性 办法的可操作性 6-7月 部分岗位试行竞争上岗 操作的公平性 1-4月 在满意度调查的基础上，收集员工激励办法 调查分析的准确性、预见性 5-6月 效估手册 手册的激励性、公正性 1-6月 对培训师开展培训 每月 1期技能培训 5-12月 培训师的课程开发与授课 每部门保证 1月授课 1期 2012 年度工作计划 类别 序号 1 日 常 工 作 2 工 作 项 目 员工关系管理 招聘 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 加强劳动法律、劳资关系、劳动合同、社会保 4-6月 障等方面的培训工作，规避劳动风险 处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促 1-12月 进内部沟通 4 培训 考勤及工资计算 培训的效果性 避免劳动纠纷 1-12月 完善员工访谈制度，加强访谈力度 访谈报告建议的可参考性 1-12月 配合职业生涯规划，积极配合员工的档案、晋 级考试等各项工作 员工满意率 80%以上。 1--12月 组织 日常招聘工作，完成招聘 计 划 1--12月 建立企业人才库 6--12月 持续改进招聘体系 ,进行结构化面试设计 1--12月 按照新员工培训体系，组织授课 ,并不断完善 3、6、7月 3 考核认定指标 / 结果 / 程度 5--12月 外厂培划与施 完成年度计划 95%、临时增 补 90%以上。 每月简历库清晰可查，不少 于 500份 /月 根据组织结构调整更加完善 程度 新员工培训率 95%以上，满 意率 80%以上。 可行性 全面开展企业内部培训师工作推进 ,开展部门技 每月培训不少于 2次 ,员工满 能培训 意率 70%以上。 6-10月 配合职业生涯规划 ,规范相应培训课程 1-12月 考勤纪律与工资核算 课程的合理性与可行性 考勤的准确性与可查性，工 资的准确率 2012 年度工作计划 类别 部 门 管 理 企 业 文 化 建 设 其它 序号 工 作 项 目 年度计划贡献目标（明确：干什么，什么时候干，干到什么程度） 计划时间 主要内容 考核认定指标 / 结果 / 程度 日常工作的记录与辅导记录 的借鉴性、月报的及时性、 指导性 1 日常管理与月报管理 1-12月 严格按照月报要求完成当月工作报告 2 部门内部学习 1-12月 每天进步 1% 学习的持久性 3 部门费用控制 1-12月 合理的预算，有效的使用 预算的合理性，费用可控性 1 优秀员工评选 1-2月 优秀员工、优秀集体评选 激励效果 2 深入推进 “ 共读一本书 ” 活 动 1-12月 对周四学习分享中的心得体会，进行推广，能 转化成生产力、文化力的全面推广 学习心得提炼的精确性与推 进的可行性 6-12月 在部门长学习的基础上推进部门学习 部门学习方法的有效性 3-9月 在 “ 共读一本书 ” 的基础上推进《共同原景》 的学习，从理念上认识共同推进工作的重要性 部门长的认可程度与推进难 度 5-12月 在对学习的分享中共同推进员工与企业共同发 展的理念，并从提炼有效案例，编辑成册。 案例的典型、推进的持久性 3 推进 “ 共同愿景 ” 1 公司安排的任务 1-12月 公司临时安排的任务 完成率 2 部门需要的支持 1-12月 部门间工作的协作与支持 部门满意度 关于团队 每个人都是只有一只翅膀的天使， 只有我们拥抱在一起才能自在的飞翔！ 谢 谢 ！
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【职场进阶】战略制定：形势分析和经营战略
战略制定：形势分析 和经营战略 1 、形势（ SWOT ）分析 2 、评价使命和目标 3 、用 TOWS 矩阵生成战略方案 4 、经营战略 1 、形势（ SWOT ）分析 战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。 战略因素分析总结（ SFAS ）表 市场环境现状 市场环境 认识 企业优势与劣势 寻找 KSF 形成竞 争优势 特殊能力 发现市场新机会 幸运空隙和战略窗口（ strategic windows ） 幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公 司所面临的内部和外部环境特别适合，而 且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。 战略窗口（ strategic windows ）是指特 定时刻的独特市场机会。第一个通过战略 窗口的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争 对手（如果公司有达到要求的内部优势） 2 、评价使命和目标 在产生和评价可供选择的战略方案之前， 公司要重新检查当前的使命和目标。 合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不 能与竞争战略相互冲突。 公司目标不宜过多强调短期运营目标，也 不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计 划目标和实际目标之间可能会有一定的差 距。 3 、用 TOWS 矩阵生成战略方案 TOWS 矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与 内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选 择。 SO 战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径 产生； ST 战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； WO 战略力图通过克服弱点利用机会； WT 战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势 最小化以躲避威胁 SWOT 分析 企业内部 因素 企业外部 环境 机会（ O ） 优势（ S ） 1 、体制和机制优势 2 、营销能力 3 、产品开发能力 4 、制造能力 SO 战略 1 、通信市场容量增长 2 、政策支持国货 3 、主要竞争对手设备不稳 1 、大力开拓市场（ S1 、 S2 、 01 、 02) 2 、开发新产品、提升技术 水平（ S3 、 03 ） 3 、快速交货（ S4 、 03 ） 威胁（ T ） ST 战略 1 、主要竞争对手降价 2 、邮电部和电子部扶持对 手 1 、采取灵活的价格策略 弱点 （ W ） 1 、上层关系 2 、市场地位 3 、财务资源 WO 战略 1 、宣传民族企业形象 （ W1 、 02 ） 2 、强占市场制高点 （ W2 、 01 ） 3 、负债经营 WT 经营 1 、积极组建 08 集团 （ W1 、 T2) 4 、经营战略 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之 竞争战略 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。 迈克尔•波特提出两种在某个产业超出竞争对手的 “通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类型 和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用这两 种战略。 低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有效 率设计、生产和营销同类产品的能力。 差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服务 方面为购买者提供独特的或超级价值的能力。 竞争范围 波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范围 决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必须 选择要生产的产品种类范围、要采用的分销渠 道、要服务的消费者类型、产品销售的地理区域 以及参与竞争的相关产业的部署。 公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模市 场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。 低成本 竞 争 范 围 定 位 较 宽 定 位 较 窄 差异化 成本领先 差异化 成本集中 集中一点 竞争优势类型 价格比其他企业低 成本优势战略 广 整 以整个企业的广泛市 义个 的 产 场为目标，采取低价 目 业 策略，赢得竞争优势 标 差异化战略 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 集中战略 狭 战 略 目 标 范 围 差异性被顾客认同 义 特 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 的 定 争优势的战略。 目部 价格——集中 差别化——集中 标分 在特定市场建立价格 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 优势地位取胜的战略 成本领先 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异 化。反之，分别叫成本集中和差异集中。 成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规 模生产设施，通过经验曲线与严格的成本 与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘 客户定单，在研究开发、服务、销售队 伍、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、 国美 投资低 价格策略 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 借规模经济 降低价格 成本领先战略的良性循环 差异化 差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克， 成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。 集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。 竞争战略的风险和问题 采用任何战略均有风险。 必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有差 异性，否则流于大路货。 可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日 产。 产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向低 成本。成熟产业，低价和差异同时发生。 超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续时 间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业短期 化选择。 ROA 分散型产业 ROA 特殊型产业 多 数 竞 争 策 略 变 化 空 少 间 数 无法扩大 ROA 规模 无利润型产业 根本不赚钱 小 方法得当可赚钱 ROA 规模 规模 规模型产业 不扩大就不赚钱 竞争优势的可能性 大 规模 竞争策略 策略是用何时、何地实施行动来描述战略 如何实施的具体操作计划。 范围更窄，时 间更短。 时机策略 先发者是第一个制造和销售新产品和服务 的公司。做先发者的优势有：可以在业内 树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成 本领先地位，从认为产品和服务价值非常 高的购买者那里暂时获得高额利润。 后发者是那些只有产品需求已经建立起来 后才进入市场的公司。它们可以模仿其他 公司的先进技术。通过等到市场建立起来 最小化风险，利用先发者忽视市场细分的 天然倾向。 市场位置策略 进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防守 策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额。 进攻策略有正面进攻：在所有方面与竞争对手针 锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会下 降。国内彩电价格战。 侧翼进攻：选择对手弱点进攻。 包围：从以上两种演变而来。需要更多产品线， 服务于更多市场，本田摩托车市场。 迂回进攻：改进游戏规则，如网景不直接进攻微 软操作系统，而是把 java 用于因特网浏览器。 游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。冷 饮，许多模仿者。 市场位置策略（ 2 ） 防守策略有提高结构壁垒。 提供齐全产品，封闭进入点； 给用户优惠条件，提高竞争者转换成本； 提高规模经济，降低单位成本； 专利或技术 避开同时给竞争对手服务的供应商； 提高报复预期（强烈对应策略）。 降低进攻激励（保持最低价）。 合作战略 合作战略是那些通过与其他公司一起行 动，而不是对着干来获得竞争优势的战 略。合作战略的主要类型是战略联盟。 战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不 同： 共同服务协议 合资、许可证协议 弱且远 价值链伙伴关系 强且近 战略联盟程度 共同服务协议 共同服务协议是处于相似产业的相似公司 之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以 获得某项利益。如果一个公司单独去开 发，获得同样的利益时成本非常昂贵。 飞利浦和索尼在音像技术方面。 合资 合资是一种合作经营活动，由两个或者多 个彼此分离的组织为了某个战略目标而组 建一个独立经营实体，并且规定好所有 权、运营责任、财务风险以及对某个成员 的奖励，而各组织仍保留各自原来的身份 和自主权。 合资是一种最常见的战略联盟形式。 合资在国际经营中盛行。由于财务、政 治、法律因素。 许可证协议 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。 如果进入比较困难，可以采用许可证协 议，但不要把关键技术许可出去，否则会 成为培养竞争者。 价值链伙伴 价值链伙伴关系是强且近的联盟，公司或 事业部为了共同的利益而与关键的供应商 或分销商形成一种长期协议。 丰田的系列外包。
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【职场进阶】企业战略制定
战略管理—— 如何制定战略 战略制定过程 企业外部 环境分析 宗旨 企业内部 环境分析 目标 战略 政策 目录 战略分析 战略制定 战略分析 【问题】为什么要对环境进行分析？ 答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据 和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来 自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存 和发展的一些关键因素进行分析，这是战 略管理的第一步。进行战略分析的目的是 通过企业外部环境和企业内部环境分析， 找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内 部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞 争优势的思路。通过研究外部环境，公司 确定：它们可能会选择做什么；通过研究 内部环境，公司确定：它们能做什么。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 宏观环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关 键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST 分析） 政治 & 法律（ Political ） 经济环境（ Economical ） 社会 & 自然（ Social ） 技术环境 （ Technological ） ① 制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾 向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。 ① 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ② 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、 企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 微观环境分析 微观环境分析即是对行业 / 产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构 的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所 面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。 新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户砍 价能力 五种力量模型将大量不同的因素 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 五力模型分析的主要因素 1. 决定供应商力量大小的主要因素： • 所供应货品 / 服务的差别程度 • 供应商变更成本 • 是否存在替代品 • 供应商的市场份额 • 采购量对于供应商是否重要 • 该供应货品 / 服务占总成本的比例 • 该供应货品 / 服务对下游产品区别性的影响 • 行业供应链上竖向一体化的趋势 五力模型分析的主要因素 2. 决定进入壁垒强弱的主要因素： • 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点 五力模型分析的主要因素 3. 决定买方力量大小的主要因素： • 讨价还价能力 – 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品 • 价格敏感性 – 采购总量 – 产品差异性 – 品牌 – 对质量感受的影响 – 买方的利润 – 决策者的动机 五力模型分析的主要因素 4. 决定替代威胁性的主要 因素： • 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程 度 5. 决定行业内部竞争程度的主要 因素： • 行业增长速度 • 固定成本 / 附加价值 • 能力利用率 • 产品差异程度 • 品牌认知度 • 转换成本 • 市场份额的集中与平衡 • 信息复杂度 • 竞争者的背景 • 退出成本 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 分析内容及目的： 从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展 性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断 企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。 分析方法： 主要是根据对企业价值链进行分析， 确定哪些资源和能力才能增加价值。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力概述： 显在、静态、有形的客观使 役对象；指企业用以为顾客 潜在、动态、无形的主 提供有价值的产品和服务的 观能动条件；指能够把 生产要素，包括有形资源 企业的资源加以整合以 （资金、实物、人力）、无 完成预期的任务和目标 形资源（技术、商誉、企业 文化）。 资源 能力 的技能。包括职能领域 能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 资源与能力分析： 分析方法 分析方法 • 关键因素分析主要分析各要素对行业竞争 重点改进区域 行 业 竞 争 重 要 性 高 注释 注释 的重要性以及本企业拥有程度。 品牌 市场推广 • 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 销售 人力资源 后，企业可以直观地分析出企业对关键因 技术 素的拥有程度，以此揭示出企业真正的竞 平均 争实力。 • 企业应将其核心能力构建在行业关键成功 质量 低 资金 政府关系 低 平均 企业拥有程度 高 因素上。 • 企业资源投入应从拥有程度高，但本身重 要性不高的那些因素中转移出来，转而投 到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链概述： 价值链的概念是由美国迈克尔•波特于 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有 1985 年提出的，波特认为，每一个企业 密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调 都是在设计、生产、销售、发送和辅助 性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 其产品生产过程中进行各种活动的集合 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务 体，这些互不相同但又相互关联的生产 这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后 经营活动，构成了一个创造价值的动态 服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值； 过程，即价值链。综合价值链的基本活 第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且 动及辅助活动的分析，确认企业内部管 更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之 理中存在的优势和劣势。 间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的 竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价 值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是 内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。” 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 价值链分析： 企业基础活动：总体管理、计划、财务会计、法律政策 辅 助 活 动 人力资源管理：招聘、培训、绩效考核、员工发展、薪酬、福利 技术与开发：工艺技术、生产流程改造、产品技术含量、发展核心技术 物资采购：采购策略、选择供应商、采购质量控制、跟踪供应商 营 生 产 经 活 动 对内物流 生产经营 对外物流 市场营销 原材料搬 运 生产进度 安排 成品库管 理 市场细分 安装 产品组合 仓储 生产流程 成品配送 维修 产品定价 库存控制 设备维护 客户订单 处理 销售渠道 培训 设施管理 销售网络 销售服务 零配件供 应 利 润 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 20 世纪 80 年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、 独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。战略必须建立在核 心竞争力的基础上。 1 核心竞争能力的定义 核心竞争力，又称“核心能力（ Core Competence ）”、“核心竞争优势”，是一个企业能 够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到 底会干什么、特别会干什么。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 2 核心竞争能力的评估 一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：“从客户的角度出发，是有价值并不可 替代的；从竞争者的角度出发，是独特并难于模仿的”。核心竞争力可以从市场、技术 和管理三个层面来评估。 市场层面 市场环境适应、 销 营拓 展 及渠道管理、企业及产品 美誉度等 技术层面 管理层面 技术研发、应用、整合、 战略决策、组织管理、企 延展等 业文化、人事、财务等 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 2 核心竞争能力的评估 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所 成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。 例如，在上世纪 80 年代，快捷优质的上门服务无疑 是某家电企业的核心竞争能力。但是时到今日，各 家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了， 此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能 力。这种变化在许多行业中都到处可见。 因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争 能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行 业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强， 以保持持久的核心竞争能力。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 3 核心竞争能力的培育 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能 力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新核心竞争能力的 方法主要有以下四种： 集中法 借用法 通过统一目标，加大 通过与其他厂商、研 对核心技术、技能的 究机构、主要客户形 资金投入与人才配置， 成联盟，如合资、合 组建竞争能力开发团 营 、授权等，从中获 队等方法提高内部资 得并消化吸收合作伙 源配置的效率。 伴的技术和技能。 收购法 通过收购具有相关核 心技术或竞争能力的 企业或组织（并确保 其在收购后不流失）， 而快速强化目标专长 或竞争能力。 融合法 将若干相关生产技术、 各功能领域技术（研 发、生产、 销 营 和服 务等）、自有的和借 用或收购的技术等加 以有效整合。 内部环境分析 ——企业资源、能力及核心竞争力分析 核心竞争力概述： 4 核心竞争能力的保持 核心竞争能力丧失的原因 保护核心竞争能力的措施 1. 核心竞争能力携带者的流失。 1. 培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。 2. 与其他企业的合作。如日本一些企业通 2. 自行设计和生产核心产品。可口可乐公 过战略联盟从西方获得大量的技术能力。 3. 放弃某些经 营 业务。如通用电气、摩托 罗拉等公司从 1970 年至 1980 年间先 后退出彩电行业，从而失去各自在影视 像技术方面的优势。 4. 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力。 司自行配制糖浆就是一个很好的例子。 3. 谨慎处理某些经 营 不善的业务，要充分 考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。 4. 加强对企业核心技术的保密措施与管理 制度。 5. 不断对现有核心技术或技能进行改良与 改进，保持其在行业内的领先地位。 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 内外部环境结合分析： SWOT 分析 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来。一般而言，一个组织应该选择如 下战略：（ 1 ）利用组织优势和外部机会；（ 2 ）化解和克服内部劣势和外部威胁。 即：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。 机会 / 挑战 对付威胁 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契机有那些？ • 竞争对手将有什么举动？ 优势 / 弱点 • 公司靠什么资产 / 能力来 保持与加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的资 产 / 能力有那些？ 发挥优势 企业 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 弥补弱点 可用来作内部能力评 价和竞争分析 利用机会 内外部环境结合分析： SWOT 分析 SWOT 分析的步骤： 第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略； 第三步：对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择，制定目前应该采取的 具体战略与策略。 附表： SWOT 业务策略矩阵 优势（ S ） 机会 （O） 威胁 （T） SO 战略：增长型战略（依靠内部优 势，利用外部机会，创建最佳业务状 态） 劣势（ W ） WO 战略：扭转型战略（利用外部 机会，克服内部劣势，机不可失） ST 战略：多种经 营 战略（依靠内部优 WT 战略：防御型战略（减少内部 势，回避外部威胁，果断迎战） 劣势，回避外部威胁，休养生息） 目录 战略分析 战略制定 外部环境分析 内部环境分析 内外部环境结合分析 业务投资组合分 析 业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多 根据“ PEST 宏观环境分析”、“行业竞争 种产品和面对多个市场面，因而每一个公司 五力分析”了外部环境，根据“价值链”或 都不可能选择单一经营战略，而必须是根据 其他工具分析了内部的资源与能力，再结合 产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。 “ SWOT 分析法”来选择公司总战略。对 当企业的各业务单元在不同的产业进行竞争 于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵 时，企业在制订了企业总体战略的基础上， （ BCG ）、 GE 矩阵”法来确定公司的投 还必须为每一个经 单 营位 资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力 、产品制订自己的 具体竞争战略。 我们在竞争当中处于什么样的位置？ 我们是应当进攻还是防守？ 在进攻中我们的重点方向是什么？ 的业务单元。 这个问题的答案将直接决定我 们的战略选择。 波士顿矩阵（ BCG ）分析法 高 类型：问题业务； 类型：明星业务； 收入：低、不稳定； 收入：高、稳定； 现金流：负 现金流：中等 业 务 战略：仔细分析； 战略：增加投资促增长； 长 类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品； 收入：低； 收入：高、稳定； 现金流：中等或负； 现金流：高、稳定 战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持； 低 低 市场占有 率 / 市场份额 高 GE （美国通用电气公司）矩阵分析法 投资 / 成长 大 行 业 吸 引 力 ② 投资监理 向市场领先者挑战 努力克服缺点 如无明显 增 长就放弃 ① 保持优势 快速稳健地投资发展 有选择地加强力量、加强 集中精力保持力量 ④ 有限发展或收缩 寻找风险小的发展办法， ③ 选择或设法保持现有收入 保护现有计划 ② 选择发展 在最有吸引力部分重点投资 或者尽量减少投资，合理 在获利能力强、风险相对 加强竞争力 提高生产力加强获利能力 ⑤ 放弃 在赚钱机会最小时出售 降低固定成本的同时避免 投资 弱 收获 / 放弃 ③ 有选择发展 集中有限力量 经营 小 选择 / 赢利 薄弱环节 较低的部门集中投资 ④ 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持优势 ③ 固守或调整 设法保持现有收入 给产品线升级 尽量降低投资 集中力量于有吸引力的部门 保持防御力量 企业实力 强 目录 战略分析 战略制定 愿景 使命 战略目标 战略选择 战略保障措施 企业愿景 战略制定前应思考两个问题：（ 1 ）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即 1 企业愿景举例： 企 业 愿 景 愿景是什么）？（ 2 ）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 的一种憧憬和期望，是企业努力经 想 营 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品 要 达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体 现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为 什么？”反映了管理者对企业与业务的期 望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未 来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想； 企 业 使 命 企业使命 2 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什 么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾 客生产产品和提供服务的基本功能，一个组 企业使命举例： 迪斯尼公司——使人们过得快活； 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 织的使命是其存在的原因，是企业经 营 管理 沃尔玛——天天低价； 的全部意义所在。 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； 企业使命为企业建立了统一的精神和追求， 可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和 激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新 的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 战 略 目 标 战略目标 3 战略目标举例： 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上， 需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企 占有第一或第二的市场份额，成为全球最具 业使命的进一步具体化，反映了企业在一定 竞争力的公司。在９ 8 年之前，达到存货周 时期内经 营 活动的方向和所要达到的水平。 转率１０倍、 营 业利润率１ 8 ％的目标。 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关 键领域的目标：①市场；②技术改进和发展； ③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润； ⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责 任。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持 股东的年平均收益率为 20% 。 战 略 选 择 战略选择 4 战略制定的焦点和中心 在于制定策略规划上— —为实现战略目标应该 具体战略举例： ① 公司层战略选择。强调“做正确的事”，如增长（发展） 战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合 型战略。 采取什么行动。战略分 ② 事业部 / 业务战略选择。强调“在每一项事业里应当如何 析为战略制定提供了坚 进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格 实的基础，以此来选择 战略）、集中化战略。 和制定符合企业发展的 战略。 ③ 职能战略选择。强调“应怎么支撑总体战略和事业部战 略”，一般可分为 销 营 战略，人力资源战略，财务战略，生 产战略，研究与开发战略等。 保 障 措 施 战略保障措施 5 总体战略制定完成之后，应该制定战略措施， 从而保障战略落地。离开战略措施，总体战 略的实施可行性将受到质疑，战略本身就可 能成为空中楼阁。 对不同企业的战略，要求制定战略措施的内 容和重点会有所不同，一般可以从下面六方 面内容进行选择：组织保障、技术保障、市 场营销保障、管控系统保障、人力资源保障 和财务保障。 战略目标举例： 总结 外部环境分析 内部环境分析 行业前景、发展趋势 影响因素、竞争现状 资源分析、财务资源、管理诊断 提出愿景、明确目标 短期目标 中期目标 长期目标 完成途径 完成途径 完成途径 现有业务 的目标 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 保障措施 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 短期规划集成 拓展业务 的目标 现有业务 的目标 保障措施 划财 务 规 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 中期规划集成 总体战略集成 战略管理方案 拓展业务 的目标 保障措施 划财 务 规 置资 源 配 划技 术 规 划人 力 规 长期规划集成 划财 务 规 谢谢观看！
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【职场进阶】企业经营战略创新思维
2 0 1 BUSINESS GENERA 9 企业经营战略创新思维 企业只有创新才能更好的生存下去 目 录 Contents 关于战略的 8 项重大思想与务实 战略理论框架 战略的定位与配称 行业的本质 战略思考八大原则 战略执行 企业战略管理 第一大思想：战略的关键——定位与配称 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行 动。 协调的；行动；持久的； 竞争；优势 定位 配称 目标： 为客户创造更大的价值 企业战略管理 第一大思想：战略的关键——定位与配称 明茨伯格的企业战略 5Ps 理论——核心在哪 计划 Plan 观念 计策 Perspective Ploy 定位 Position 模式 Pattern 企业战略管理 第一大思想：战略的关键——定位与配称 企业定位发展金字塔 ⑤ 第一与唯一 ④ 竞争 2 元法则 ③ 战略 3 法则 ② 品牌 7 定律 ① 品牌 12 原型 第二大战略思想——企业家与企业的自我认知 企业战略管理 创新能力 行动力 执行力 冒险力 管理能力 全面管理能力 再次创业能力 营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力 创业期 发展期 成熟期 市场格局 成型期 战略能力 战略选择力 文化力 战略的第三大思想——行业本质 企业战略管理 不是关键成功要素而是行业本质 关键成功要素的构成特点； 关键成功要素的选择； 行业本质的概念； 几个行业的行业本质示例； 如何看清行业本质。 第四大战略思想——一把手战略使命图 企业战略管理 三大使命 定战略 （三定） 一把手 三大战 略使命 重执行 （三重） 看结果 （三看） 三三制 内容 定方向 领域方向、地域方向、时域方向、位域方向 定目标 做大目标、做强目标、做长目标 定方法 科技进步法、管理升级法、资本运营法、定位配称法 重组织 组织结构、组织目标、组织绩效 重团队 团队构建、团队带领、团队精神 重流程 三大流链、三大流程、流程再造 看做大 大的规模、大与小、如何做大 看做强 强的标准、大而强、如何做强 看做长 长的标准、大强长、如何做长 第五大战略思想——战略基本理论体系 企业战略管理 愿景 集团战略 竞争战略 功能战略 目标 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购 使命 做什么，不做什么 • 如何为客户创造价值 • 如何对付竞争对手 • 如何提高竞争力 如何做 第五大战略思想——战略基本理论体系 企业战略管理 深刻理解基本战略类型：战略类型集合 一体化战略 前向一体化 获得对分销商或者零售商的所有权或控制力 后向一体化 获得对供应商的所有权或控制力 水平一体化 获得对竞争对手的所有权或控制力 通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市 市场渗透 强化战略 市场开发 产品开发 同心多元化 多元化战略 非相关多元化 水平多元化 收缩 防御战略 并购战略 合作战略 场份额增加 将现有产品或服务导入新的地区市场 与价值链相关的战略 与核心能力相关的战略 通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销 售额的增加 增加新的相关的产品或服务 增加新的不相关的产品或服务 一般在集团层面使用的战略 为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务 通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发 展 剥离 出售业务分部或企业的一部分 清算 出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入 收购 一家大企业购买一家规模较小的企业的战略 合并 两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略 合资 两家或两家以上的企业共同投资建立新企业 联盟 两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系 同多元化相反的一种战略 资本运作类的战略 合作伙伴战略 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 1. 2. 3. 4. 三种基本战略（低成本、差异化、目标集聚） 运行效益与战略定位（生产率边界） 运行效益不能解决根本问题，企业应认清自身特征 战略定位 目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选。 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 定位是差异化战略的关键环节 定位 目标 3. 评估每一细分客体的 细分 1. 确定细分变量和细分 客体 2. 勾勒细分客体的轮廓 吸引力 4. 选择目标细分客体 5. 为每一目标细分定位价 值识别 6. 传递和宣传定位 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 定位四步法 不能深 刻解读 这一四 步法， 其实就 没有操 作上的 意义 1 第 一 步 2 分析整个外 部环境，确 定“我们的 竞争对手是 谁？竞争对 手的价值是 什么？” 第 二 步 3 避开竞争 对手的强 势，或者 利用其强 势中蕴含 的弱点， 确立品牌 的优势位 置——定 位。 第 三 步 4 为这定位 寻求一个 可靠的证 明—— 信任状 第 四 步 将这一定位 整合进企业 内部运营的 方方面面， 特别是传播 上要有足够 多的资源， 以将这一定 位植入顾客 的心智 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 准确的市场定位——具体的定位维度和方向 一是根据产品的特质定位 二是根据产品属性和利益定位 三是根据价格和质量定位 四是根据竞争定位 五是根据使用者定位 六是根据产品的使用 / 应用定位 七是根据品类定位 第六大战略思想——看透竞争战略类型的真谛 企业战略管理 定位的管理与原则 • 一样的定位可以不一样的传播 • 一旦定位就不要轻易改变 • 战略变了可以改变定位 管理定位： 定位不足、定位狭窄 定位模糊、定位宽泛 定位失真、定位疑惑 定位四原则 1. 不要高估客户记忆力 2. 少就是多 3. 给客户安全感 4. 聚焦再聚焦 企业战略管理 第七大战略实务——竞争战略下的定位与配称 1. 战略新概念：就是形成一套独具的运行活动，去创建一个价值独特的定 位。战略就是在企业的各项运行活动之间建立配称。 2. 三类配称： （ 1 ）让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性； （ 2 ）活动之间相互加强； （ 3 ）突破活动之间的相互加强，达到投入最优化。 特点：整体系统大于个体部分。 企业战略管理 第八大战略思想——企业战略思维的八大原则 第一原则 集中力量 集中力量 第五原则 无形资产导向 无形资产导向 第二原则 找准焦点 找准焦点 第六原则 目标客户导向 目标客户导向 第三原则 寻求简单 寻求简单 第七原则 时间原则 时间原则 第四原则 重强避弱 重强避弱 第八原则 实验原则 实验原则 企业战略管理 战略思维与战略执行 100 个企业家，有 100 种战略思维 100 个企业家，有 100 个战略设计 100 个企业家，有 100 种战略执行 100 个企业家，有 100 个战略结局 —— 运用之妙，存乎一心！ 2 0 1 BUSINESS GENERA 谢谢观看 9
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【职场进阶】企业发展战略规划制定及实施流程
企业发展战略规划制定及实施 流程 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 战略议题分析及解决 公司总部制定 / 确 认公司战略 各业务单元制定部 门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 要点 预期效果 • 战略规划作为每年规划、经营 / 预算程 • 建立必要的制度，培养相应的战 序的起点，必须制度化、严格执行 • 战略规划必须每年滚动修订，必须以对 市场、竞争情况的严谨分析为基础，并 充分考虑外部因素对公司的威胁及机 会，制订相应的战略 • 战略质询会作为公司每年最重要的管理 会议之一，由总裁及高层领导对各业务 单元的战略进行质询 略规划能力，确保公司在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求生存、发展 • 帮助总裁及高层领导将精力集中 于最重要的领域，通过对战略规 划的质询、指导来领导公司发 展，而不再是日常工作中的干 预、“救火” • 公司业务的持续、获利发展 对企业的发展至关重要 CEO 和最高领 导层的指导 • 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 • 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 业务群和业务 单元规划 • 把最高领导层的注意力集中到经营层面 • 为公司迎接挑战和机遇做好准备 战略规划程序的目的和原则 目的 • 制定公司以及各商品 / 经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 • 公司领导通过对各商品 / 经营中心战略规划的严格质询，指导商品 / 经营中心的战略发展方向 原则 • 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 • 公司总裁及商品 / 经营中心负 责人“拥有”各自的战略规划 • 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品 / 经营中心提出 的战略规划提出严格的质询， 以确保目标的可行性及高度 • 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品 / 经营中心在规 划过程中的支持，而不是规划 的批准者 • 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 • 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要 3. 总部质询 / 批准商 品 / 经营中 心战略规划 2. 中心 / 业务部制 定部门战 略 1. 公司总部 制定 / 确认公司 战略 战略议 题分析 及解决 主要内容 ( 以商品 / 经营中心规划为 例) 1. 商品 / 经营中心发展宏图 及三年战略目标概述 2. 宏观经济环境及行业发 展分析，及对商品 / 经营 中心的影响分析 3. 本商品 / 经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对 手分析 ( 国内外竞争者 ) 5. 本公司三年战略 ( 方案 ) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资 源需求预测 8. 和前一年战略规划的差 异及总结 战略规划通常以年度为周期制定 / 审查 示例 相关高层会议 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 公司总部 业务单元 质询 / 制订公司 制订发展 修改 总体战略 战略 战略 方向 年度计划执行 公司下 业务单元 修正 / 批 达期望 制订 准业务 单元 业绩指 计划 标 和预算 计划 人力资源 计划 战略质询会 战略规划程序流程 战略议题分析及解决 战略会议 / 质询 会 公司总部初步形成 / 确 中心 / 业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 质询会 公司最高 领导层 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标 总部战略 规划部门 进行状况分 析；发现公 司战略新问 题 在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见 解决部分 战略问题 商品 / 经营 发现、关注与中心业 中心负责 务相关的新问题；组 织深入调查或解决 人 向各中心下 为中心的战 对各中心战略规划 达公司战略 略规划提供 逐一质询，保证各 规划期望及 必要的建议 中心战略与公司总 的发展方向和目标 原则；建议 相一致；最终批准 各中心应特 中心规划 别关注和解 决的议题 参与质询会，向公 司领导提供分析及 技术支持 在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划 陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正 解决新问 商品 / 经营 进行现状分 析；发现本中 题 中心战略 心战略新问题 规划部 提供技术分 析支持 参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持 商品业务 部负责人 制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划 提供输入 提供建议 形成公 司及各 中心战 略规划 文本 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 战略议题分析及解决 公司最高 领导层 总部战略 规划部门 商品 / 经营 中心 中心 / 业务部制定 部门发展战略 质询 / 批准 / 公布 战略规划 • 审核前期业绩及战略 • 形成当期公司总部初 • 指导业务部对战略进 • 审核各业务中心和业 • 发现公司战略新问题 • 决定各级最终战略目 指标完成情况 步的战略方向及目标 行深入分析 • 为最高领导层提供分 • 为最高领导层提供分 • 提供战略模板 析支持，衡量业绩表 析支持，提出战略方 • 向业务部提供指导和 现，新的战略机遇和 挑战分析 向及目标 帮助 • 总结前期中心级业绩 • 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部 • 确保战略规划过程按 战略的制定 完成情况 • 深入调查业务相关的 照计划进行 • 对初步的业务部战略 新的战略机遇 / 挑战 商品业务 部 公司总部制定 / 确 认公司战略 • 资料输入 • 提出修改要求 制定经营中心战略 • 根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略 务部的战略规划 • • 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划 • 保证各经营中心和业 • 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 • 向最高领导层陈述业 务部战略 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 公司最高领导层 由上至下 由下至上 • 各业务单元将业务 • 公司总部首先制定 整个公司的未来战 略方向及长远目标 • 公司总部将整体战 略目标根据战略优 先顺序分解到各个 经营中心 • 公司将分解目标传 达给各经营中心， 由各经营中心根据 规划制定中心的战 略 • 经营中心再将战略 分解到各业务单 元，由各业务单元 制定本单元战略规 划 经营中心 业务单元 业务单元 业务单元 单元规划输入至中 心的整体战略规 划，并接受经营中 心的审核 • 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 • 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司 经营中心 • • • • • 远景目标 长期 / 财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 • • • • 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个市场， 业务单元 • • 哪个地域竞争 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 相关增长机遇 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 典型活动 决定因素 范例 1 • 下达细致的战略方向与目 • 联合利华 经营 行业动 态 财务 • 4 、金融控 股式 独立的 共享技术 共享业 务系统 / 整 合 程 度 业务业 绩 业务组合 组织架构 协同绩效规模 • • 沃尔玛 • 麦当劳 2 • 下达明确总体战略目标知 • ** 公司电 3 、战略 建筑师式 战略指导 方针 联 2 、战略 控制式 战略计划 关 机构成 熟度 1 、经营式 互 决策的 重要 性 / 风险 / 时间限 制 相 • 标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和改善方法 介入每月的财务及营运审 核，并负责主要议题的决 策 道业务单元的战略，制 定、审核、批准业务单元 战略 每季度进行财务及营运审 核 • • 气 Bank One 百事 3 • 提供战略方向并修正业务 • 惠普 同一业 务系统 • 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果 • 三星 • 迪斯尼 4 • 几乎不参与业务单元战略 • TE • 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运，以确保它 们达标无误 • Wallenberg • Berkshire Hathaway 据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式 举例 制定战略规划中的职责 1 、经营式 2 、战略 控制式 3 、战略 建筑师式 4 、金融控 股式 在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 • 每年的收入及利润增长率 • 市场份额 • 投资资本回报率利润空间 • 净现金流增长率 在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划 三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 “ 五种力量对比”理论 战略规划内容 财务预 测 市场环境分析 战略制订 内部竞争力分 析 “SWOT” 分析 组织结 构及能 力 基于价值链的业务模型 对市场环境分析的 “五种力量”理论 1. • • • • • • • • 决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品 / 服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品 / 服务占总成本的 比例 该供应货品 / 服务对下游产品 区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 2. 2. 新玩家 5. 行业内部竞争程 度 1. 供应商 • • • • • • • • 3. 买家 3. • 4. 替代产品 5. • • • • • • • • • • 决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本 / 附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 4. • • • 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 • – – – – – – – – – – – – 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 机会 / 挑战 • 供与求各将如何变化？ • 行业各环节的经济效益 将如何变化 • 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ • 竞争对手将有什么举 动？ 对付威胁 优势 / 弱点 发挥优势 • 公司靠什么资 产 / 能力来保持与 加强目前的竞争地 位？ • 削弱公司竞争力的 资产 / 能力有那 些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 化工公司 弥补弱点 利用机会 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位 价值交付系统 选择价值 理解价值 选定目标 需求 提供价值 决定利益 / 价格比 产品和工 艺流程设 计 采购 制造 交货和收 服务 费 宣传价值 信息内 容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 （损益表上部） （损益表中部） （损益表下部） • 如何进行市场细分 • 向目标市场提供什么与竞 争对手不同的价值 • 如何让客户认为他们付出 的价钱是合理的 • 如何以最低成本提供所承 诺的价值 • 如何获取所需的能力 • 如何利用已有的能力 • 提高单个行为的效率 • 改善行为之间的协同 性 • 如何让客户理解我 们的价值定位 • 如何提升客户对于 我们的价值感受 • 如何把价值宣传变 成竞争致胜的工具 业务单元战略及业务计划要点 1. 市场及竞争环境 3. 战略 4. 财务战略和预测 1.1. 市场供应 3.1. 使命和远景 ( 为何 ) 4.1. 财务战略 3.2. 产品和服务组合 ( 何种 ) 4.2. 损益预测 3.3. 价值定位 4.3. 现金流量预测 1.5. 竞争态势 3.4. 战略举措优先排序 4.4. 敏感性分析 1.6. 政策影响 3.5. 成长阶段 ( 何时 ) 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 2. 公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3.6. 价值实现和能力获取 ( 如何 ) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 5. 组织结构要求 组织结构概述 1 、市场－主要供应商 主要供应商 供应商 1 供应商 2 供应商 3 。。。 供应商 n 市场份额 示意 供应能力 价格水平比较 进入壁垒－进入市场的难易程度 示意 对企业能力的要求 – 技术专长的要求 – 品牌的要求 – 获得分销渠道的难易 – 成本优势的重要性 高 低 低 高 行业自身保护程度 – 规模经济 – 资本要求 – 政策保护程度 – 现有厂家行为特点 价值转移分析 宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响 宏观环境与价值转移趋势 描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大； 法规是否发生重大变化，影响如何； 新利润模式如何； 对本公司影响如何 市场预测 大洋州 细分市场规模 非洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 1 大洋州 非洲 大洋州 大洋州 非洲 非洲 美洲 美洲 欧洲 欧洲 亚洲 亚洲 美洲 欧洲 亚洲 产品 2 产品 3 产品 4 产品类别 细分市场增长（区域或者业务划分等） 项目 亚洲 欧洲 美洲 非洲 大洋州 2007 2008 2009 2010 2011 市场需求 –主要目标客户 主要客户 公司 1 公司 2 公司 3 客户的需求及需求要素 结构比率 目前及未来购买偏好 示意 客户分析：购买标准＆偏好变化分析 客户细 分 区域分布 目前购买偏好 未来购买偏好预 测 产品 / 服务应对策略 客户购买行为分析（电信设备提供商） 客户运营商 规划网络 识别需求 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 购买设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 安装设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 运行设备 维护设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 升级设备 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁 2 、竞争地位分析 竞争格局分析 标竿企业近 5 年经营业绩分析 行业近 5 年经营业绩分析 公司优势和劣势分析 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 单位：百万美元 示意 X 年递增率 20012005 X% X% X% X% X% X% X X X X% 100%= X 3G X% GPRS X% GSM/ CDMA X% 2001 X% X% X% X% X% X% X% 2003 2004 2005 X% X% 2002 说明 竞争态势 –市场占有率分析 $X $X $X $X 年递增率 19972000 X% 其它 X% X% X% X% X% 公司 1 X% X% X% X% X% 公司 2 X% X% X% X% X% 公司 3 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 1997 199 8 199 9 200 0 单位：百万美元 100%= 公司 4 示意 竞争态势 – 主要竞争对手分析 示意 主要对手 公司 1 国 际 公司 2 公司 3 公司 4 国 内 公司 5 公司 6 主要产品 优势 劣势 市场占有率 主要客户 技术优势 威胁 公司及其标竿企业客户选择分析 项目 02 年 客户阶层 公司 销售比重 区域 客户阶层 标竿 企业 销售比重 区域 03 年 04 年 05 年 06 年 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 示意 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成 威胁 不构成 威胁 构成威 胁 构成威 胁 替代品 1 本公司 替代品 产品 2 替代品 3 替代品 1替代品 2 本公司 替代品 产品 3 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 示意 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝ N 替代品 1 对各替代品优劣势的评价 • 替代品 1 替代品 2 替代品 3 • 替代品 2 • 替代品 3 。。。 。。。 替代品 n • 替代品 n * 1 － 5 打分， 1 表示完全不接受， 5 表示完全 接受 3 、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 示意 使命 宗旨 愿景 价值 公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由 企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果” 产品与服务组合 ( 何处竞争 ) 示意 • 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品 / 服 务？ • 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？ 产 品 地域 客户 • 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多 大？ 经营范围选择 5 年后 现在 ？ 客户选择和价值定位 价值获取 / 利润模式 ? 范围 ? 战略控制 ? 组织架构 ? ？ ? ? ? ? 价值定位 示意 客 户 群 客户群 1 客户群 2 客户群 3 价 值 定 位 产 品 和 服 务 技术、产品、服务、渠道 客户群 4 公司内部竞争力分析之一 示意 优势 劣势 机会 威胁 公司内部竞争力分析之二 示意 等待机会 实施举措的 难易程度 – 技能要求 – 资金要求 – 人员要求 易 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 举措 2 充分关注 举措 4 难 举措 3 举措 4 举措 2 低 排序结果 高 实施举措可能的收益 – 价值创造 – 协同效应 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 示意 利润 第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务 第一层面 重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流 衡量标准 关键成功因素 员工能力 激励理念 第三层面 作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会 时间安排 • 利润 • 投资资本回报 • 现金流 • 销售收入 • 净现值 • 市场占有率 • 期权价值 • 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索 / 特许的地位 • 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者 • 已具备完整的能 力基础 • 正通过购买或自己发展 需要的能力 • 能力要求可能不十分 清楚 • 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主 成长阶梯 ( 何时竞争 ) 示意 阶段 3 建立可行方案 利润 阶段 1 核心产品的扩张与防守 阶段 2 发展新兴的产品 • 我们应该进入 / 扩 张哪些新产品？ • 我们能保持并提高在中 • 我们什么时候进入 或加速扩张选定的 国市场的占有率吗？ • 我们如何提高在国际市 • 产品？ 新产品成长速度如 场上的占有率？ • 我们应集中渗入哪个客 何？ 户群？ 时间 (年) • 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ • 我们将如何安排有限 的资源？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 价值链系统 价值链重点 研发 议题 示意 制造 营销 销售 服务 • 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ • 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 重点研究开发 哪种技术 ? 是否大规模进 入制造业？ 如何发掘最 大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？ 什么是最有 效的销售手 段和渠道？ 提供何种服 务，针对什 么类型的客 户？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 竞争战略 竞争战略 研发 示意 制造 销售 营销 战略举措 关键成功因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. • • • • • • • • • • 服务 价值实现 ( 如何竞争 ) – 所需能力 研发 营运能力 示意 生产制造 销售与服务 购并与合并 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 能力平台 技术专利 特殊资产 品牌 政府关系 特殊关系 补 互 关系 ** 公司技术 目前缺乏哪 些能力？ 应该如何获 得这些能 力？ 价值实现 ( 如何竞争 ) – 合作与联盟战略 示意 内部 自建 技术 1 技术 2 技术 3 关键合同供货 关系 共享品牌 / 共 享资源 / 特许 证共享 参股 合资 购并 分拆 / 出售 具体的实施计划 2007 主要活动 1 、确定组织结 构， 战略方向 及投入 • 对建议进行修改并 决定组织结构 • 确定战略方向与产 品组合 • 确认投资预算及支 持 2 、建立业务发展 • 确定详细人员编制 及薪酬 • 招聘并确定关键管 理人员 • 完成队伍组建 7 8 举例 2009 2008 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 责任人 机会及风险 机会及风险 客户对产品 的需求 政府对政策 的变化 技术成 熟时间 供货商 的支持 全球化的 冲击 可能的对策 示意 4 、公司财务战略 支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度控制还是积极开 展公司并购；严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略：公司采用积极的还是稳健的筹资战略；是主要依赖债权融资还 是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张； 低成本战略：是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成 本战略还是采取相对成本战略； 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投 入重点区域还是顾及所有区域市场； 营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运 作效率，还是为了支撑业务增长进行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率 进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务 管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。 五年的财务预测 2007 损益表 收入 • 销量 • 总收入 毛利率 营业利利润率 现金流量表 息税前净利 (EBIT) ﹣ 税金 ( 现金 ) ﹢ 折旧 ﹣ 固定资产投资 ﹣ 营业营运资本变动 ＝ 自由现金流 (FCF) 2008 2009 2010 2005 示意 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 利润 乐观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 乐观估计 悲观假设 – 市场规模 – 市场份额 – 价格 –… 悲观估计 基本估计 时间 5 、组织结构要求 示意 组织结构概述 医药业务单元 岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 市场及竞争环境 ** 公司战略 • 中国种子市场在 2003 年规模为 660 1. 亿人民币 • 政府对大田作物种子管控严重，但 • • 对经济作物及科研单位自己的研究 成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为 区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业 化，为 ** 公司与科研机构合作创造 了更好的政策环境与机遇 2. 3. ** 公司内部竞争力分析 优势 • 大企业，资金 雄厚 • 与政府良好的 关系 • 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意 识 劣势 • 目前缺乏经营 种子业务的经 验 • 没有相关的销 售渠道 • 缺乏技术实 力，缺乏有竞 争性的新品种 4. 以蔬菜种子（苗）生产繁 衍为切入点同时有选择地 进入大田作物的优种业 务，进入种子 / 生物技术领 域 通过与各地种子公司合作 获得种子（苗）的销售经 营权，在自有渠道未能覆 盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建 立蔬菜等经济作物种子 （苗）生产基地，中期则 根据生物、基因种子的选 择，选择省份建立新的 大？？作物基因种子生产 基地 通过得到县（或地、市） 级政府的支持，与当地种 子公司（或其他合适的合 作伙伴） 联 合经营种子生 产基地 财务预测 到 2005 年 • 年收入达到 19 亿人民币 • 蔬菜市场份额 – 内贸省： 15% – 代销省： 7% • 玉米市场份额 – 内贸省： 14% – 代销省： 7% • 现金流量 0.9 亿 元 组织结构及能力要 求 • 需要高效的组 织结构 • 建立有效的与 科研单位及地 方合作伙伴的 合作模式 • 吸引高素质、 技术能力强的 人员 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进 行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 参加人员： 总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责 人，海外集团总裁 ( 列席 ) ，各商品 / 经营中心副总裁，及各中心下属 业务部总经理 ( 只在质询本中心规划时出席 ) 时间： 九月上旬，三天 ( 在公司以外的会议地点，以避免干扰 ) 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) • 总裁介绍公司总体战略方向及其目标 1 • 战略发展副总裁介绍公司总体战略规划 ( 初稿 ) 1.5 • 战略发展副总裁宣布会议规则 • 各中心呈报中心 / 业务部战略规划，接受与会人员质 4X5 询 1 • 战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战 略规划，明确各中心需修改的要点及时间表 0.5 • 总裁总结 / 宣布闭会 24 小时 示例 会议规则： • 各中心以及业务部的呈报材料图表一律用 投影形式，按要求格式不超过 10 页 • 质询及对质询的应答要求以事实及数据为 基础 • 质询对事，不对人 • 与会人员对各中心规划有质询权，总裁对 修正要求有终决权 需提前准备的材料： 材料 • 战略发展副总裁下达的会议 议程及规则，材料要求 • 战略发展副总裁下达的公司 总体战略规则 ( 初稿 ) • 各中心战略规划 提前量 3周 4~5 周 1周 会后后续活动： • 战略发展副总裁总结、分发会议上关于 各中心规划修改要求的要点，规划完成 时间表 • 责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁 最终审批 各中心 / 业务部战略质询会 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到？ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析？ XX 中心 / 业务部战略规划 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案？ 他对提出的战略 举措的实施时间 表及资源需求是 不是过于乐观？ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻？ 他似乎对规划的内 容不了解，很明显 这个规划不是他主 持做的，而是由规 划部门“代笔” 的！ 这个中心 / 业务 部的领导层的目 标是不是够高？ 雄心够不够大？ 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 业务单元战略质询会举例 • 年度质询过程 – 半天到一天的会议 – 2-5 个业务单元经理， 6 个公司级经理和副总裁参加 – 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小 业务单元的会议 • 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年 2 天的战 略质询会 • 每年一次， CEO 花一天时间审核 27 个运营单元的战略 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点， 在投资和时间上保持平滑 经营中心 第一层面 核心业务 第二层面 新业务 第三层面 未来机会 石油 • AAA • BBB • CCC • DDD 化工 • EEE • FFF • GGG • HHH • III • JJJ • KKK • LLL • MMM • NNN • OOO • PPP • QQQ • RRR • • • • • • • • • • • • • • • • • • 化肥 贸易 公司总体 战略举措 示例 成功的战略规划的基本要素 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由负责实施的人来领导 渗透到组织的各个级别之中 集中于良好的信息 / 事实基础 通过真正的对话来进行 1 、应以经营单位为中心进行规划 • 具有一个明确的市场定位 – 客户 – 产品与服务 – 地理位置 研究 与发展 生产 销售 分销 – 技能与经营水平 – 竞争者 • 掌握其业务系统内的重要职能 • 负责制订其经营战略和实现经营目标 • 对集团公司负有利润效益的责任，及完 成经营效益财务和市场业绩方面的目标 重要经营 现金流量 业绩损益 平衡表 损益 • 在集团公司政策允许下拥有关键性的 财务和人员决策权 2 、效益驱动规划 • “ 整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动 的，以期在增长方面成为同类 22 家公司中的领先者，同时在 股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也 要取得同样成就。” • “ 第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税 后经营收入方面实现极大的增长。” • “ 分红取酬与价值推动紧密相关。” • “ 我们委任了一个‘利润沙皇’来监督 50 个部门的情况，并 以此推动劳动生产率的提高。” • “ 部门目标可通过月度董事会来监控。” 3 、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 积极参与业务 群和业务单元 战略规划过程 创造一个严格 的质询环境 要求可信 度 / 检查 爱默生 “每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打 不动。” – Charles Knight 可口可乐 经理们每半年要花 3 天的时间和总经理以及高 级管理层讨论战略规划 通用电器 “你要么做好，要么走人。” – Jack Welch IBM “ 天那，现在我得直接面对这个家伙了。” – 员工评价总经理 Gerstner Textron Hardymon 和 Campbell 都作很详细的记 录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情 况开始的 Allied Signal Bossidy 在每次质询会后都发信总结每个人的 “保证” 3 、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 • 自己制定企业使命和长期目标 “ 杰克很早就有了清晰的目 标，然后立即就把这个目标清 楚地传达给我们。” – GE 的高级经理 • 指导战略的制定 –制定过程 –分配支持资源（战略规划小 组，人员，咨询顾问） –积极参与解决问题 • 沟通战略 –部门 / 业务单元 –董事会 –资本市场 • 首席执行官自己领导规划制定 过程 • 战略规划部门经理直接向领导 层回报 • 首席执行官亲自负责主要的公 司战略的检查 “ 在 60 天里，我和大约 5,000 个员工谈了话。” – Bossidy 4 、由负责实施的人来具体领导制定流程 • “ 部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们 必须事必躬亲。” • “ 计划的制定是经由基层程序与非传统性经 营单位计划者的综合而产生的。” • “ 如果你访问过我们第一线上的人，你会知 道他们对我们程序的严格性是很支持的。” • “ 我们对第一线上的人的工作方法充分信 任，不必逐项检查。” 4 、经营中心和业务部负责人的角色 经营中心负责人 • 制定本中心的整体发展方向 • 培养业务部负责人 • 从公司整体考虑协助制定公司战略 • 不是独立于公司总部的实体的“首席 执行官” • 业务群负责人就象 业务部负责人 • 负责主持业务战略的制定并向 上级领导汇报 • 组建专门的小组负责业务部战 略的制定 • 从公司整体考虑协助制定公司 战略 • 近年来扁平化的组织 总裁的合伙人一样 与其共同工作 结构给业务部负责人 越来越大的自主权 5 、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 • “ 我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性 的议题并开展下一步战略。” • “ 我们的最高总裁和经营主管，以及 8 位业务领导 会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会 议。” • “ 公司总裁的参与将树立很大的决心和激励 ... 为最 佳样板树立标准。” • “ 我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知 道如何定义经济增值 (EVA) ，但他们知道应采取哪 些改善行动。” 6 、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目 标并加以评估 • ” 有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“ • ” 每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举 措。“ • ” 每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、 竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“ • ” 我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实， 且得到正确的落实。“ 7 、通过真正的对话来进行 • ” 最高执行总裁每次开完其 50 个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的 报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“ • ” 价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“ • ” 每年春天，我们经营单位的领导会与 Bob Allen( 总裁 ) 以 [ 林中漫步 ] 的 方式共同讨论 10 年计划。“ • ” 我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力 脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善 因素。“ 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 案例分析：典范公司的战略规划方法 公司 背景 • 壳牌 ( 石油和能源 ) • 在能源和电力行业管制逐渐放开的情 • 公司电器 ( 传统工业 • 世界最多元化的巨型公司，通过完善 及金融服务 ) 况下，希望从以石油业务为主转变成 涉及电力、可再生能源和能源电池技 术等新领域的公司，重新确定优势地 位 的战略规划过程不断修正原有业务发 展战略、发现新机遇，从而创造了难 以置信的持续增长神话 案例分析之一：壳牌公司 公司基本情况 • 第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源 电池技术等业务 • 尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多 领域继续保持领先地位 • 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 76 亿美元 • 销售收入： 1,500 亿美元 • 资本投资： 95 亿美元 • 债务资本比率： 18% • 投资资本回报率： 12.1% 其它 • 员工总数： 96,000 人 • 全球市场： 135 个国家或地区 资料来源：壳牌公司 壳牌公司的组织结构 股东 母公司 RD 石油 ( 荷兰 ) 60% 壳牌运输和贸易 ( 英国 ) 40% 集团控股公司 壳牌石油（荷兰） 壳牌石油（英国） 业务公司 (100) 服务公司（荷兰和英国） 在 135 个国家开展业务 勘探开发 石油产品 天然气与电力 壳牌化工 可再生能源 专业服务 资料来源 : 壳牌公司 壳牌战略规划流程的特点 • 半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域 拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多 种可能的发展情况并确定可供选择的策略 • 半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个 独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架 相一致。 • 长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达 50 年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。 • 严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但 是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预 算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中 在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利 润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 壳牌的动态战略规划流程方法 集团执行董事会（ GMD ）定期召开会议，研究 并制定壳牌集团的目标和长期计划。 该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会 和壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷 兰）和壳牌石油（英国）的董事会任命。 所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团 执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总 部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。 专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律 和信息系统等的建议和专业知识支持。 区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。 资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访 未来规划研究部 门是由来自各公 司的具备未来眼 光的“精英”组 成的非常设专家 组织，他们通过 定期的集团战略 会议和公司内部 出版物的形式参 与战略规划 。它 所有的成员均来 自于组织结构中 最高的三个层 次。并且充分鼓 励地区 / 国家分公 司的经理和总经 理提出意见和建 议。 案例分析之二：通用电器公司 公司的基本情况 • 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最 大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（ GECS ），其 收入占总销售收入的 49 ％ • 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既 在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（ 1999 年） • 净利润： 107 亿美元（其中 GECS 44 亿美元） • 销售收入： 1,116 亿美元（其中 GECS 557 亿美元） • 资本投资： 463 亿美元 • 债务资本比率： 6.4% (GECS 8.44%) • 投资资本回报率： 25.8% 其它 • 员工总数： 340,000 人 ( 其中 GECS 130,000 人 ) • 全球市场： 100 个国家或地区 资料来源：通用电器公司 通用电器公司的组织结构（ 1/2) 通用电器 航空发动机 电器 工业产品和系统 照明 工业系统 运输系统 NBC 及附属公司 塑料 电力系统 电厂产品和服务 气轮机 技术产品和服务 医疗系统 金融财务服务 消费者服务 设备管理 中型市场融资 特殊金融 卖方信贷 航空服务 商业设备 结构融资 金融 商业融资 GE 资本 抵押 房地产 全球消费信贷 资料来源：通用电器公司 特殊保险 再保险 通用电器公司的组织结构（ 2/2) 股东 董事会 高级经理 董事长和首席执行官 副董事长和执行官 副董事长和执行官 高级公司经理 公司经理 运作管理 资料来源：通用电器公司 通用电器公司战略规划流程的特点 • “ 社会化结构”：在 80 年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大 公司的组织结构： – “ 挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 – “ 无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务 / 职能单 元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 • 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加 灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划 的调整。 • 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长 3 年），同时考 虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长 10 年） • ** 公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于 70 年代制定，目前主要用于部分特别 的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势 / 竞争力的关系，通 过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 通用电器的动态战略规划流程方法 社会化结构 挖掘：第一线的想法和建议 “ 无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动 想法的流动 新举措 业务想法 举例：公司整体的举措过程 第 0 年一月 第 0 年 季度领导层会议 第 0 年 10 月 第1年1月 • 全球领导会议 • 决定开展项目 • • 对举措的支持 • 举措的定义和调整 • 从整个公司或地区 的公司经理中选拔 举措的管理层 / 领 导者 • 实施安排： • 资源分配 • 岗位创造 • 协调 • 举措实施 允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整 资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访 全球领导会议 目录 一、战略规划方法 二、成功的战略规划案例 三、对案例公司战略规划流程的启示 公司在战略规划中应注意的方面 1 、总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明 确的总体目标和发展侧重方面指导方针 2 、通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规 划与总部的总体目标和战略方向相一致 3 、战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序 4 、战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了 解
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【职场进阶】企业如何做年度经营计划
企业年度经营计划 企业战略与战术是年度经营计划的结合点 内容概要 2 4 意义与概念 1 计划的结构、制定的原则与流程 年度经营计划分步详解 总结 3 PART 1 意义与概念 年度经营计划的意义 战术 : 执行力、控制力、专业 性 战略 : 管理正规、组织进化 行业领袖 年度经营计划的目标 寻找在环境 / 资源能力限制条件下，取得相对 竞争优势，达成经营目标的方法与路径。 公司层面 [ 战略发展 计 划 的 分 类 规划 ] 品类层面 [ 品类发展规 划] 品牌层面 [ 品牌发展规 划] 年度层面 [ 年度经营 计划 ] 事件结构模型 系统 重 要 性 任务 计划 项目 复 杂 性 资 源 活动 计划来源于系统目标，表达为项目合集 年度 ☆ 一个公司的财政年度 ☆ 年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度 经营 营销计划 部门：市场、销售、研发 内容：战略、品牌、渠道、占有率…… 生产计划 经营 部门：生产、财务 内容：产能、生产效率 组织发展计划 部门：人力、行政 内容：员工满意度、组织存在的矛盾 企业 农业化组织 ----- 作坊 工业化组织 ----- 企业 年度经营计划的三大内容 为维持企业正常运营所要做的项目 一、常规型项目 关键字：稳定可靠 项目来源：全面项目化 为了改善企业的某种现状、状态开展的项目 二、改善型项目 关键字：立竿见影 项目来源：营销价值链 为企业未来的发展开展的项目 三、战略型项目 关键字：立足长远 项目来源：战略规划 PART 2 计划的结构、制定的 原则与流程 职业经理人的计划能力 始终有明确的目标 预算未来的工作量 决定必须完成的工作量 决定如何完成工作 能找到向题的关键 能确定最佳时机 经常不断的督促计划的实施 利用一切方法使计划更切合实际 计划的结构 战略目标 计划目标 问题分析与策略制定 立项 项目资源需求 项目分解、执行时间计划 监控计划 风险评估与对策 制定计划的原则 由上至下的制定模式 战略》品类》品牌》年度 围绕目标 目标》方针》方法 以市场为导向 市场分析》问题》解决方针 整合资源 市场部》销售部》技术部》生产部 年度经营计划管理流程 资料准备 组织流程 监控管理流程 计划前资料准备 ☆ 战略规划 ☆ 年度品牌跟踪研究数据 ☆ 品牌指数 / 态度分组 ☆ 品牌联想 ☆ 过去一年渠道参数 ☆ 覆盖率 ☆ 终端表现 ☆ 渠道满意度 ☆ 过去一年各区域销售额及占有率数据 ☆ 过去一年各区域分类市场销售成本数据 年度经营计划制定流程 结构与内容 总 体 规 划 年 度 目 标 资源需求 市场部 销售部 项目部 市场分析 市场环境 客户、消费者 竞争者 企业自身 上半年分析 项目分解排期 人力资源部 财务部 生产部 行政部 关 注 问 题 立项 市场部立项 销售部立项 研发部立项 监控调查 市场 销售 内部 风 险 评 估 PART 3 年度经营计划分步详解 市场总需求分析 ☆ 市场容量与空间 ☆ 城市家庭年购买总量 ☆ 城市家庭年购买总额 ☆ 商业流通总额 应用的指标：社会需求总量、潜在需求量 目标的估算一 ADP 模型 营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定， 通常情况下，影响交易的三大主要因素是： 消费者的态度：即消费者对产品的相对喜好程度——愿意买 渠道、终端因素：即消费者获得产品的难易度——买得到 价格因素：即消费者获取产品的代价——买得起 这三大因素是相对独立的，但同时有对市场或者是限量占有率产生直接的影响。 年度经营目标 ☆ 目标由整体战略规划指导制定 ☆ 目标应以量化方式表述 ☆ 营销目标通常分为以下几种： ☆ 销售额指标 利润指标 销售量指标 市场占有率 合理地制定量化的年度经营目标 ☆ 符合公司战略目标》品类规划目标》品牌规划目标》年度经营目 标的层级原则 ☆ 目标与公司资源现状基本匹配 ☆ 与市场容量及其增长速度基本匹配 ☆ 与对市场发展可能性的预测基本匹配 年度经营计划策略 A 值 -宣传策 略 A D 值 -渠道策 略 P 值 -性价策 略 C 项目管理思想 立项原则 清晰的项目目标 立项以实现营销目的为导向 正确的项目流程 围绕关键问题与机会 , 突出重点 可靠的关键技术 项目应落实到部门工作 传递需求应遵循哪些原则 ? 需求传递应 符合营销价 值链流转过 程 所传递需 求应符合 下游部门 职能 需求应具 备量化的 评估标准 所传递需 求应归档 备案 各部门不得 拒绝上游部 门所传递需 求 PART 4 总结 传递需求应遵循哪些原则 ? 所有者与经营者 战略 长期 期权利 短期 制度 年薪制 岗位职责 契约 （权、责、 利） 管理者与执行者 长期 岗位发展 短期 项目管理 薪酬制度 专业模块 长期 组织架构 短期 年度经营计划 有效制定年度经营计划 是提升企业管理水平的基础 是传统型企业走向现代化管理的重要转折点 THANKS PLEASE ENJOY
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