【职业通道规划】HR工具：员工晋升通道如何设计
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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年度晋升考核制度
年度晋级考核制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*****有限公司对全体转正员工的人事考核。（试用期内员 工不参加考核） 第二条 目的 本制度目的在于规范人事考核业务，根据员工在日常工作中表现出来的 能力、积极性、工作实绩给予真实客观的评价，根据评价结果给予公正的待遇。 提高工作积极性和工作能力。 第二章 考核 第三条 第四条 考核内容 人事考核分能力、积极性、工作实绩方面。 考核种类 1. 人事考核分事务人员和现场人员两类。 2. 事务人员以自我评价为参考资料，进行 1、2 次考核；现场人员没有自我评价， 经主管科长进行业务评定后再由副总决定，上报人事科。 第五条 第六条 考核人与被考核人 区 分 评价人 自我评价 本人 第一考核 主管科长 第二考核 副 总 备 注 评价人或被评价人如有工作变化， 后任者在听取前任的意见后再与考 核。 考核时间与期间 1. 每年度考核一次。 2. 每年二月份准备工作，三月份考核评价，四月份工资兑现。 第三章 评价 第七条 第八条 能力评价 1. 定义：指个人经长期工作积累起来的完成任务的潜在能力。 2. 能力评价内容：理解力、实践力、表现力、分析力、专门知识、综合知识等。 积极性评价 定义：指员工个人的工作态度、责任心、协作精神、集体精神等。 第九条 工作实绩评价 1. 指员工个人发挥自身的能力完成业务目标、任务等实际情况的综合评价。 2. 评定参照员工日、周、月计划与实绩表。 第十条 评价标准 1. 能力、积极性、工作实绩各分 S、A、B、C 四个等级。 2. 参考标准 等级 S A 能力与积极性 能力：在本岗位上能出色地完成任务 积极性：在本岗位上能起到模范作用 能力：能胜任本岗位的工作 积极性：在本岗位上起到一定模范作用 工作实绩 要求标准 120% 100% B 在本岗位上有一定不足之处 80% C 在本岗位有很大的不足之处 60% 3. 评价等级分依次为：100、80、60、20。 4. 等级的评定以被考核人所在岗位要求的能力、积极性、工作实绩为标准，非相 对比较标准。 第十一条 考核人在考核时应遵循的原则 1. 考核人必须参加提高考核能力的教育，提高对考核的认识，诚实地进行评 价。 2. 考核人要在平时对被考核者进行观察，掌握被考核者的第一手资料 3. 禁止在考核中出现过松、过严、悬殊过大等现象，公正客观地对员工进行 评价。 第四章 程序及结果 第十二条 考核程序 1. 由人事科分发《员工自我评议表》、《部门员工考核评分表》。 2. 收集汇总两种考核表。 3. 成立公司考评委员会： 4. 组成人员：总经理、副总经理、各部主管、人事科长； 5. 事务人员根据《员工自我评议表》讨论确定晋级对象。现场人员根据《部 门员工考核评分表》逐一讨论确定晋级对象。 第十三条 晋级分数标准和人数比例 各年度晋级基准：当年 8 月 31 日前入社人员晋 2 个级号。以后入社 人员晋 1 个级号，此后按下表评分考核进行调整： 1.事务职 分数划分 晋级幅度 晋级比例 270（含）-300 级号+2 或 2 以上 10% 240（含）-270 级号+1 20% 180（含）-240 0 60% 180 分以下 级号-1 10% 分数划分 晋级幅度 晋级比例 180（含）-200 级号+2 或 2 以上 10% 160（含）-180 级号+1 20% 120（含）-160 0 60% 120 分以下 级号-1 10% 2.现场职 第十四条 加减分 加分： 1. 工作成绩突出，提出合理化建议，技术发明，改善减低成本或为公司争得 荣誉为公司作出很大贡献。考核时可以加分。 2. 工作期间一贯积极努力，考核时可以加分。 3. 加分最高为 60 分。 减分： 1. 在考核期间损害了公司的荣誉或工作积极性不高，减 30 分。 2. 迟到、早退满三次以上每次扣 5 分；事假、病假满三天每天扣 10 分。 3. 根据惩戒种类进行减分：警告（20）减薪（40）停职（60）降职（80）。 第十五条 本制度解释权在管理部人事科，如有变动，另行通知。 本制度自 20**年 8 月 10 日起执行
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员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 1 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 2 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 3 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 4 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 5 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 战 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 8 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确 定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 17 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 19
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员工晋升考核管理办法
员工晋升考核管理办法 一、目的 为建立公平、公开、公正的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制定本晋升制度。 二、适用范围：适用于本公司全体员工。 三、管理流程： 1、员工晋升由员工本人提出申请，由主管部门和行政部门进行审核，报总经理核准。本条适用员工转 正、 晋职、晋级、变岗等审批流程。 2、降级、降职、辞退由员工主管部门提交报告，行政部门进行审核，报总经理核准。 3、员工晋职、变岗、离职一经批准的，3 个工作日内完成工作移交。 四、员工晋升发展阶梯 1、纵向发展阶梯：部门普通员工一级-－普通员工二级---普通员工三级---组长---部门主管或助理－-部 门副经理---部门经理-—高层管理-—董事会-—股东。 2 横向发展阶梯：当员工觉得现工作不适合时，可根据自身特强，在公司内重新选择合适的岗位，再依据 新岗位管理职位晋升。 五、员工晋升条件 晋升类别 晋升条件 职位晋升需同时符合以下条件： 1、任职要求：担任现有职位 1 年（含）以上（不含试用 期）； ２、培训要求：上年度参加各类培训满 20 次（以行政部备 案 职位晋升 的为准）； 3、综合考评要求：综合考评分在 90 分以上， （晋职） 且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分；详见综合考评明细 表。 综合考评＝业务水平（70％）＋能力素质（10％）＋组织纪 律（10％）＋团队合作（10％） ４、年度或半年度主要目标任务已完成； 5、职位条件：申请人已达到待晋级职位的岗位任职要求。 薪资晋升同时具备以下条件： 1、时间要求：入司 6 个月以上（不含试用期）； ２、培训要求：上半年度参加各类培训满 10 次（以行政部 备 薪资晋升 案的为准）； 3、综合考评要求：综合考评分在 90 分以 （晋级） 上，且最近 6 个月的 月度 KPI 不低于 85 分；详见综合考评 明细表。 综合考评＝业务水平（70％）＋能力素质（10％）＋组织纪 律（10％）＋团队合作（10％） ４、年度或半年度主要目标任务已完成。 内部调岗同时具备以下条件： 1、时间要求：在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期）； 2、通过变岗前部门经理、和变岗后部门经理的同意； 内部调岗 （变岗） 员工晋升综合考评表 备注说明 １、职位晋升是指：不同职位之 间的晋升，即实现从员工-－组 长--主管－部门经理（含部门副经 理）-－部门经理以上职位之间的 职位升迁，前提是公司具备空缺职 位。 ２、员工在晋升到上一职位 时，原 则上需经历为期 1--3 个月的试用 期，试用期期间薪资不变，试用期 合格方可转正。 公司不支持员工单独调薪，员工的 工资调整由行政部统一组织，每年 组织两次。分别为每年的 3 月份和 9 月份。 1、变岗后原则上需经过 1--3 个月 的试用期，试用期间薪资不变，合 格后按照新的薪资标准执行。 2、申请人若无变岗后岗位工作经 历的，原则上从变岗后岗位的最低 级薪资标准开始执行。 3、试用不合格的，退回原岗位或 另行调配。 类别 考核标准 考核责 任人 实际分值 业务水平（70％） 严格按照月度 KPI 考核表和年度考核 行政部 前 6 个月平 表 执行。 均 分 1、品德良好，得到员工和客户的尊 ×70％ 重； 2、工作中无虚假行为； 能力素质（10％） 3、能力突出，超额完成工作目标及任 部门经理 实际得分 务； 4、学习能力良好，善于学习优秀的管 理经验和技术经验。 1、无旷工、月迟到早退无两次以上； 2、遵守公司一切规章制度；无不良记 组织纪律（10％） 录； 3、无损害公司、部门利益言 行政部 实际得分 行； 4、服从分配、任劳任怨； 5、不打人骂人。 1、团结友爱、员工及客户关系良好， 无损害他人行为； 2、乐于助人，主 团队合作 动承担工作以外的目 标和任务； 部门经理 实际得分 （10％） 3、无客户投诉行为； 4、协作精神好； 5、工作主动，能主动与上级分担。 综合评分 （100％） 备注（其他特殊奖 罚情况） 行政部 备注 最近 6 个月的月度 KPI 不 低于 85 分。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 本项得分低于 6 分的， 不 予晋升。 以上四项之和 综合考评分在 90 分以 上 予以晋升 考评说明：１、所有的岗位变动、薪资变动原则上应符合上述条件，因工作表现优秀，且有发展潜力的， 经总经理特批后，可提前晋职或晋级。 ２、每位员工在一个年度中薪资上涨不超过两次。若因绩效原因薪资下调超过两次的，则无偿辞退。考核 若有虚假状况的，即取消当年的晋升资格。 ３、员工变岗、晋职的，原则上需经历为期 1--3 个月的试用期，试用期期间适用原工资，试用期合格后方 能转正。转正后的工资参照员工的绩效考核和薪资制度执行。若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位。试 用期最长不超过 6 个月。 4、员工变岗、晋职一经批准，员工应在 3 个工作日内完成工作移交，各职能部门调整相应权限。 六、晋升审批权限设定 １、所有员工的晋升需经总经理核准有效。 ２、职能部门经理及以上职位的变动经总经理报董事长审批后有效。 七、降级、降职、辞退处分 １、公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度予以降级、降职、辞退。具 体如下： （1）连续 4 个月目标任务完成达不到 80%或 KPI 考核连续 3 个月分低于 80 分的； （2）不遵守公司规章制度，在制度执行中有多次违犯和虚假行为的； （3）泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的； （4）有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经发现的； （5）无故连续旷工 2 天或一年累计旷工超过 5 天的； （6）工作期间擅自离岗、影响工作开展的； （7）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （8）工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的； （9）在外兼营与公司业务相关工作、影响公司利益的； （10）违反治安管理条例或刑事犯罪的； （11）煽动怠工或罢工者，经查实的； （12）散播不利于公司的谣言者，经查实的； （13）有其它违纪行为的； ２、公司坚持职位、薪资能上能下的用人原则，任何员工都有晋升和降 级的机会和可能。具体如下： （1）任何员工在最近 6 个月的 KPI 记录中，有 3 个月（含）以上低于 80 分的或年度考核分在 80 分以下的 或连 续 4 个月未完成目标任务的 80%的，则职位和工资均下降一级。若该员工岗位等级已是最低级的，则留待 观察一 个月，若观察月的考核仍低于 80 分的，公司剑予以无偿辞退。 （2）在职位晋升中，若存在试用期，试用期不合格的，则不予以转正，视情况延长试用期或退回原岗 位。 （3）如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺时，则先晋升薪级；待职位有空缺时再晋升职位。 八、其它 本制度经总经理签核后自发布之日起实施。 九、附件： １、员工转正、晋职、晋级、变岗审批流程及表单 ２、降级、降职、退审批流程及表单 员工转正（晋职、晋级、变岗）审批流程 序号 报审部门 报审流程 1 申请人 填写《员工转正、晋职、晋级、变岗申 请表》要求内容与依据准确、完整。 2 3 4 5 6 审核时限 考评办法 如申报内容虚假、不真实的、不具备 变动条件，仍申请上报的或申报内容 不完整的，则不予晋升。 □申请人达到转正或变岗要求，同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 部门经理意 □申请人未达到转正或变岗要求，不同 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 见 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □若属晋职、晋级，需填写《员工综合 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 考评表》 □申请人达到转正或变岗要求，同意 如申报内容虚假、不真实或未达到变 □申请人未达到转正或变岗要求，不同 行政部审核 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 意 整仍审核上报的、收件后一个工作日 □申请人达到晋职、晋级条件，需填写 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 《员工综合考评表》 如申报内容虚假、不真实或未达到变 分管副总核 □同意晋升； 1 个工作日 动条件仍审核上报的、申报内容不完 □不同意晋升。 注明理由。 批 整仍审核上报的、收件后一个工作日 未回复意见的，则扣当月 KPI5 分。 □同意晋升； 总经理核准 1 个工作日 □不同意晋升。注明理由。 行政部、 备案、更改薪资。 1 个工作日 财务部备案 员工转正、晋职、晋级、变岗申请表 申请人 变动性质 □转正 所在部门、岗位 □晋职 □晋级 □变岗 入司时间 □其他 □ 在试用期，本人已连续 个月达到 分以上，并确认已达到 转正要求； □ 本人担任现有职位 1 年（含）以上（不含试用期）； □ 本人上年度参加培训满 20 次（行政部备案的为准）； 晋职 □ 本人最近 12 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计 算）。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； □ 本人已达到上一职位的岗位任职要求。 □ 本人入司 6 个月以上（不含试用期）； □ 本人上半年度参加培训满 10 次（行政部备案的为准）； 晋级 □ 本人最近 6 个月的月度 KPI 不低于 85 分（综合考评由行政部计 算）。 □ 本人的年度或半年度主要目标任务已完成； □ 本人已达到上一职位的薪资要求。 □ 本人在现有岗位工作满 3 个月（不含试用期） □ 因公司业务发展需要和个人职业发展需要，申请变岗即从 变岗 部门 岗位变岗至 部门 岗位，已经过变 岗前、后部门经理同意。 根据公司批准的部门岗位级别划分标准：原属 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；现已具备 部门 岗位 级别的任职资格，月薪 元；若有试用期的，试用期工资为 元/月，试用 个月。（行政部填写） 自 年 月 1 日起享受该级别薪资待遇。(当月 10 日之后申请的，从下个月 起 实施）。（行政部填写） 部门经理： 行政部审核： 主管副总核批： 总经理核准： 转正 申请依据 申请岗位级别 变动起始时间 申请人： 员工综合考评表（总分 100 分） 类别 考核标准 按照月度 KPI 考核表和年度考 核 表执行。 前 6 个月平均分 业务水平（70％） ×70％ （有年度考核分的按照年度考 核） 1、品德良好，得到员工和客户 的尊重； 2、工作认真负责、 工作中无虚 假行为； 3、工作 能力素质 能力强，超额完成工作 目标及 任务； 4、刻苦学习，善于学 （10％） 习优秀的 管理和技术经验。 5、能及时解决本职工作存在的 困难。 组织纪律 （10％） 1、月均无一次旷工或两次迟到 早退现象 2、严格执行公司的 各项规章制 度 3、无发生损害 公司或部门利益 的言行 4、积 极参加公司或部门的各项 活动 5、无任何违法违纪行为 考核责任人 评分 备注 行政部 最近 6 个月的月度 KPI 考核不低于 85 分。 本部门 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 行政部 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 团队合作 （10％） 综合评分 （100％） 备注（其他特殊奖罚 情况） 1、与员工及客户关系良好，无 损害他人行为 2、乐于帮助他 人，主动承担工 作以外的目标 和任务 3、服从分配，听从安 排 4、无客户投诉行为 5、不计个人利益、以大局为重 本部门 DCRC 部 本项得分低于 6 分 的，不予晋升。 行政部 综合考评分在 90 分以 上予以晋升
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相 应条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务 人员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员 培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监 审核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟；辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下属 的工作，根据对其工作的分析和判断，向上级提出改进和创新的建议。主管级培训测评内容及用到的测评工 具： 身体状况：体检（透视检验） 性格品质：心理测试（心理测试题） 知识水平：个人档案分析 一般能力：威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导能力：评价中心测评 2、主管→经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进 行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识；团队建设与激励能力；单独编制相应的试卷 进行测评； 其它同上一张 PPT 3、经理总监级差距测评：决策能力；领导与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、 财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员 工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业技能占 50%；工作态 度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸，增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其它部 门同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产计划与物料控制，生产成本控制与价值 分析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资 料和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通 技巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理， 司机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属：教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的 辅导行为，培训的行为准则，下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲 和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划 和控制管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%；企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算， 如何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换：工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经 理的任务和挑战，保持积极主动的态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目 标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运做系统，生产车间环境管理，生产计 划管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与 激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发， 客户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建 设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活 动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流 管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理， 时间管理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资 关系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思 维顶级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换代，先进技术的 引进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上 下级沟通技巧； c、如何有效授权：有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理：建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍，进行目标管理、组织 计划和控制管理，提高战略意识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属 的培训与激励，与下级沟通的方式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制订者、控制者、授权者、受 训者 B、总监级培训方式：高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA，以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质 量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售 合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定 具有前言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、 成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、薪酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公 司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定 本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人才”缺岗补 充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公正、公开 的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用，有利于增 强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、 管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则， 着重培养管理人员的综合管理能力。 5、 晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情 况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考核后， 把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后 拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门组织考 核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作 用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上，工作能 力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历，工作能 力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上的，具 有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工作满一 年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队领导能力和 专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门工作满 两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以上 ，有丰 富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很强。综合条件 突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以上方可作为晋升评 估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不低于一 个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升等级最 高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对其有一定 的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表（附件 一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成考核小组，进行竞聘 考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关手续，其待遇按照晋升后岗位标准 执行。 第三章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一年的业绩进 行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是指规定时间外的因 工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度不合 岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次； 出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出现得有 4 项 以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是否降职进 行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能， 构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估 、 晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升 的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次:过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级层 次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有效 平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新设 计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方式； 而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情况 下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职位族之间价值的差异， 是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整， 是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。
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职员调动晋升申报表
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
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某司职务晋升薪资晋级管理规定
某司职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经 理、部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术 岗位（包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络 服务、事务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员 工担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要 求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一 个岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五 类，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下 表所示： 考核成绩 年度绩效考核等级为 S 年度绩效考核等级为 A、B 职务升降 有晋升资格 职务保持不变 季度绩效考核等级连续两次为 C 职务降一级 季度绩效考核等级连续两次为 D 辞退 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的 需要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核 成绩予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的 职务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则 上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也 将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级 别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪 资定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也 将下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最 低一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不 得超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保 持不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需 要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其 薪资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并 赋予一定的分值，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分值 5 4 3 2 1 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪 资级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 累计分值 K 升（降）级 K≥25 +2 24≥K≥19 +1 18≥K≥13 0 12≥K≥7 -1 6≥K≥0 -2 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪 资级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实 现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务 满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含）以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： （考察期内受到的）处罚 可抵消的（考察期内受到的）奖励 记过/2 次严重警告/ 1 记功/记大功 3 次警告 2 3 次嘉奖 1 记大功 2 6 次嘉奖/2 次记功 1 不可抵消 记大过 留厂察看 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的 或晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工 作成绩汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、 晋级工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门 和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突 出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作 用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内 通过报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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年度晋升考核制度
年度晋级考核制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*****有限公司对全体转正员工的人事考核。（试用期内员 工不参加考核） 第二条 目的 本制度目的在于规范人事考核业务，根据员工在日常工作中表现出来的 能力、积极性、工作实绩给予真实客观的评价，根据评价结果给予公正的待遇。 提高工作积极性和工作能力。 第二章 考核 第三条 第四条 考核内容 人事考核分能力、积极性、工作实绩方面。 考核种类 1. 人事考核分事务人员和现场人员两类。 2. 事务人员以自我评价为参考资料，进行 1、2 次考核；现场人员没有自我评价， 经主管科长进行业务评定后再由副总决定，上报人事科。 第五条 第六条 考核人与被考核人 区 分 评价人 备 自我评价 本人 第一考核 主管科长 第二考核 副 总 注 评价人或被评价人如有工作变化， 后任者在听取前任的意见后再与考 核。 考核时间与期间 1. 每年度考核一次。 2. 每年二月份准备工作，三月份考核评价，四月份工资兑现。 第三章 评价 第七条 第八条 能力评价 1. 定义：指个人经长期工作积累起来的完成任务的潜在能力。 2. 能力评价内容：理解力、实践力、表现力、分析力、专门知识、综合知识等。 积极性评价 定义：指员工个人的工作态度、责任心、协作精神、集体精神等。 第九条 工作实绩评价 1. 指员工个人发挥自身的能力完成业务目标、任务等实际情况的综合评价。 2. 评定参照员工日、周、月计划与实绩表。 第十条 评价标准 1. 能力、积极性、工作实绩各分 S、A、B、C 四个等级。 2. 参考标准 等级 S A 能力与积极性 能力：在本岗位上能出色地完成任务 积极性：在本岗位上能起到模范作用 能力：能胜任本岗位的工作 积极性：在本岗位上起到一定模范作用 工作实绩 要求标准 120% 100% B 在本岗位上有一定不足之处 80% C 在本岗位有很大的不足之处 60% 3. 评价等级分依次为：100、80、60、20。 4. 等级的评定以被考核人所在岗位要求的能力、积极性、工作实绩为标准，非相对 比较标准。 第十一条 考核人在考核时应遵循的原则 1. 考核人必须参加提高考核能力的教育，提高对考核的认识，诚实地进行评 价。 2. 考核人要在平时对被考核者进行观察，掌握被考核者的第一手资料 3. 禁止在考核中出现过松、过严、悬殊过大等现象，公正客观地对员工进行评 价。 第四章 程序及结果 第十二条 考核程序 1. 由人事科分发《员工自我评议表》、《部门员工考核评分表》。 2. 收集汇总两种考核表。 3. 成立公司考评委员会： 4. 组成人员：总经理、副总经理、各部主管、人事科长； 5. 事务人员根据《员工自我评议表》讨论确定晋级对象。现场人员根据《部门员 工考核评分表》逐一讨论确定晋级对象。 第十三条 晋级分数标准和人数比例 各年度晋级基准：当年 8 月 31 日前入社人员晋 2 个级号。以后入社人 员晋 1 个级号，此后按下表评分考核进行调整： 1.事务职 分数划分 晋级幅度 晋级比例 270（含）-300 级号+2 或 2 以上 10% 240（含）-270 级号+1 20% 180（含）-240 0 60% 180 分以下 级号-1 10% 分数划分 晋级幅度 晋级比例 180（含）-200 级号+2 或 2 以上 10% 160（含）-180 级号+1 20% 120（含）-160 0 60% 120 分以下 级号-1 10% 2.现场职 第十四条 加减分 加分： 1. 工作成绩突出，提出合理化建议，技术发明，改善减低成本或为公司争得 荣誉为公司作出很大贡献。考核时可以加分。 2. 工作期间一贯积极努力，考核时可以加分。 3. 加分最高为 60 分。 减分： 1. 在考核期间损害了公司的荣誉或工作积极性不高，减 30 分。 2. 迟到、早退满三次以上每次扣 5 分；事假、病假满三天每天扣 10 分。 3. 根据惩戒种类进行减分：警告（20）减薪（40）停职（60）降职（80）。 第十五条 本制度解释权在管理部人事科，如有变动，另行通知。 本制度自 20**年 8 月 10 日起执行
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员工晋升管理办法文字版
员工晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 1 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 2 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 3 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 4 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 5 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 6 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 7 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 8 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 9 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 10 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复 核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 11 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 考核内容 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 12 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 14 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 15 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 16 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 17
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专业技术职务任职资格评审表(初级职务晋升)
编号： 专业技术职务任职资格评审表 单 位 姓 名 现任专业 技术职务 评 审 任职资格 申报专业 联系电话 填 表 时 间： 贵 州 省 2015 年 7 月 15 日 人 事 厅 印 制 填 表 说 明 1、本表供评审专业技术职务任职资格使用。1—7 页由被评 审者填写，8—11 页由人事组织部门填写。填写内容应经人事 组织部门审核认可。 2、一律用钢笔或毛笔填写，内容要具体、真实，字迹要端正、 清楚。 3、“最高学历”的“毕(肄、结)业时间”，应将非选择项用 笔划去。 4、“考试成绩及答辩情况"栏填写理论考试、答辩考核、人机 对话成绩及其它考试情况。 5、“年度及任职期满考核结果”栏，由人事组织部门填写 任职期内历年考核结果情况和任职期满考核结果。 6、“任现职后主要专业技术工作业绩”栏如填写内容较多， 可另加附页。 7、“教师资格情况”栏,仅限于高教、中专、技校、中、小学系 列教师申报晋升职称时填写。 基 本 情 况 姓 现 名 性别 名 曾用名 出生 日期 标准 工资 出生地 参加工作时间 最高学历 民族 相 片 身体状况 毕(肄、结) 业 时 间 学 校 专 业 学 制 学位 第一学历 第一学历 现任专业技术职务 及任职时间 现从事何种专 业技术工作 专业技术职务任职资格 (取得时间及审批机关) 懂何种外语 外语考试 情 况 计 算 机 考 试 情 况 教 师 资 格 情 况 国家级合格 省内合格 免试 当年参考 √ 国家级合格 省内合格 免试 √ 是否职得教师资格 教师资格证书编号 现(兼)任行政职 务 及任职时间 何时加人中国共产党 (共青团)任何职务 何时何地参加何种 民主党派任何职务 参加何种学术团 体、任何种职务 有何社会兼职 -1- 当年参考 工 起 止 时 间 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 作 经 历 单 位 -2- 从事何专业 技术工作 职务 任现职前主要专业技术工作业绩 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果 等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -3- 完成情况 及效果 学习培训经历 （包括参加专业学习、培训、国内外进修等） 起止时间 专业或主要内容 -4- 学习地点 证明人 任现职后主要专业技术工作业绩（一） 起止时间 工作内容、本人起何作用 专业技术工作名称 (主持、参加、独立、日常 (项目、课题、成果等) 工作量) -5任现职后主要专业技术工作业绩（二） 完成情况 及效果 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -6- 任现职后著作、论文及重要技术报告 完成情况 及效果 日 期 出版、登载、获奖或在学 术会议上交流情况 名称及内容提要 -7 考 试 成 绩 及 答 辩 情 况 合(独) 著、译 日 期 考试种类 考试科目 考试成绩 组织考试单位 1—8 页属实。 答 辩 情 况 公 负责人： 章 2015 年 7 月 16 日 -8- 年 度 及 任 职 期 满 考 核 结 果 该同志任现职以来近 5 年年度考核结果如下： 公 负责人： 2015 年 7 月 16 日 章 -9- 单 位 推 荐 意 见 基 层 单 位 意 见 考核合格，同意推荐评审 学 级教师任职资格。 公 章 2015 年 7 月 17 日 负责人：学校校长 呈 报 单 位 意 见 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 负责人：何建宏 章 2015 年 7 月 18 日 主管部门意见(地、州、市人事部门意见) 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 章 负责人：尹肇中 2015 年 7 月 19 日 -10评审审批意见 专 家 评 议 组 或 同 行 专 家 意 见 签字 年 总人数 参加人数 表 决 结 果 赞成人数 评 审 组 织 意 见 月 日 备注 反对人数 公 章 主任签字 年 月 日 负责人 年 月 日 人 事 部 门 审 批 意 见 -11-
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人员晋升评定表
人员晋升评定表 部门： 序号 评定 项目 工号： 岗位基本要求 姓名： 晋升职务： 权重 评分标准 超过基本要求 3 年以上 1 工作 本工作岗位或近似岗 经验 位 1 年工作经验 20% 得分 100 分 超过基本要求 2~3 年（含 3 年） 90 分 超过基本要求 1~2 年（含 2 年） 75 分 超过基本要求 1 年以内（含 1 年） 60 分 低于基本要求 1 年以内 30 分 大专（含）以上学历 学历 基本学历要求 10% 人力资源部 计算 100 分 中专（高中）学历 2 备注 60 分 初中以下学历 20 分 具有企业管理或其他与工作密切相关的专业学历 人力资源部 计算 或资格证书的，考虑适当加分（如 10~20 分）， 满分不超过 100 分 如有偷窃、赌博、打 架斗殴，吸烟处罚， 3 行政 处罚 无违纪 本项目不得分。有其 余行政处罚行为的， 5% 按 50 分 计 算 （ 以 一 100 分 轻微违纪 50 分 严重违纪 0分 行政部计算 年内行政处罚为依 据）。 4 出勤 率 三个月内出勤率达到 98%，无旷工记录。 5% 月度优秀员工基本要 5 个人 求：1 次（如无月度 荣誉 员工评选岗位，按符 5% 超过基本要求 100 分 符合基本要求 60 分 低于基本要求 20 分 超过基本要求 100 分 符合基本要求 60 分 低于基本要求 20 分 在本年度内如有获得公司合理化建议奖励，考虑 合基本要求计算） 6 上级对下级的评价 35% 内部 评价 同级员工评价（关联 部门员工评价） 计算 人力资源部 计算 适当加分（10～20 分）满分不超过 100 分 60~100 分 部门组织实 基本满足岗位要求 40~60 分 施，人力资 不太满足岗位要求 0~40 分 源部全程监 60~100 分 督并计算得 基本满足岗位要求 40~60 分 分 不太满足岗位要求 0~40 分 超出岗位要求 部门 人力资源部 超出岗位要求 20% 100% 填表说明：1、此表只限于员工晋升使用。 2、员工晋升组长：上级对下级评价，需由领班、主任作为上级对晋升候选人进行评价。 3、员工晋升组长：同级员工评价，需由所在小组的组员对晋升候选人进行评价。
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公务员职级晋升审批表
公务员职级晋升审批表 出生年月 姓名 性别 （**岁） 民族 籍贯 入党 时间 参加工 工作 学历 作时间 年限 工作单位及职务 现任职务时间 现任 现任职级 现工资 职级 时间 级别 折算 拟晋升 任职年限 年限 职级 照片 简 历 奖 惩 情 况 任 现 职 务 及 职 级 期 内 年 度 考 核 情 况 呈 报 单 位 意 见 单位（盖章） 年 月 日 审 同意 同志职级晋升时间从 年 月 批 起执行。 机 关 意 单位（盖章） 见 年 月 日 备注 本表一式四份，一份存个人档案、一份存所在单位、一份存审批机关、一份存工资部门。 填表时间： 填表人： 公务员职级晋升审批表填表说明 （1）出生年月：按照本人档案内出生年月填写。 （2）照片：近期 2 寸免冠照。 （3）工作年限：从参加工作至今工作年限。 （4）学历：填入最高学历。 （5）工作单位及职务：填写本人工作单位名称及本人职务，如：办事员、科员、 副科、正科等。 （6）现任职务时间：按照本人现任职务的任职时间填写。格式 X 年 X 月。 （7）现任职级：现任职级指按照县以下职级并行相关文件经审批晋升的职级干 部。如科员级、副科级、正科级等。 （8）现任职级时间：按照县以下职级并行文件规定，经审批机关晋升职级的批 准时间。 （9）折算年限：任现职级或职务期间每有 1 个年度考核为优秀等次，任职年限 条件缩短半年；喀什地区、和田地区、阿克苏地区、克孜勒苏柯尔克孜自治州的县以下 公务员在执行晋升条件的基础上，在这些地区任职每满 1 年且年度考核为称职以上 等次的，任职年限缩短半年。每有 1 个年度为基本称职等次，任职年限条件延长 1 年 （10）任职年限：折算后的任职年限。 （11）简历：主要填写参加工作以来的工作经历。 （12）奖惩情况：主要按照新人社发﹝2015﹞47 号文件中第五部分“其他有 关问题”的第（三）、第（四）相关情况填写。 （13）任现职务及职级期内年度考核情况：主要填写考核优秀等次的年度、考 核不定等次的年度及称职以下等次的考核情况（称职等次不需填写）。 （14）呈报单位意见：主要填写单位对该同志的职级晋升意见。
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全
【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、 晋升标准大全 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么代表互 联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就带领大家看 一看~文末有彩蛋哦！ ★ 腾讯 ★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大通道， 内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是 这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,33 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个月至 18 个月的工资，T3.1 的 base 2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500%+，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你 的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能挖一些比较浅 的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的倒是不 少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的 待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳 槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都知道 腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业 务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东 合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完 善了。 ★ 阿里巴巴 ★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列 ,你的 title+工种。比如 P7 产品经理=产品专 家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4 =P9 总监 M5= P10 资深总监 M6 =P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货 膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同 的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时 到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1. 晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2. 主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3. 晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该 业务线大佬等。） 4. 晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了， P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说 P 一般 都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。 3 薪水 • 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 • 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 • 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★ 百度 ★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3 - T11 （一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都来自这 个序列） 产品运营序列 P：p3-P11 （产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3= 阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S ：S3-S11 (主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5 (每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B , 最低的是 M1A， 至少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦宏是 唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的合伙人会 议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级别，T8、T9 占 比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部门和部 门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心，或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中在 T5/6，但 是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对晋升 容易些。 一般情况分 2 种： 1. 自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名，提名后 进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不通过维持原层 级不变； 2. 主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层级已经 比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间就很少 了。
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各类岗位薪级工正常晋升对照表
各类岗位工资及薪级工资对照表： 专业技术职务岗位工资及薪级工资对照表 岗位工资 薪级工资 岗位 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 一级 2800 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 二级 1900 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 三级 1630 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 四级 1420 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 五级 1180 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 六级 1040 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 七级 930 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 八级 780 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 九级 730 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 十级 680 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 十一级 620 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 十二级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十三级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 管理岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 岗位工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 80 14 273 27 613 40 1064 53 1720 2 91 15 295 28 643 41 1109 54 1785 岗位 工资标准 3 102 16 317 29 673 42 1154 55 1850 一级 2750 4 113 17 341 30 703 43 1199 56 1920 二级 2130 5 125 18 365 31 735 44 1244 57 1990 三级 1640 6 137 19 391 32 767 45 1289 58 2060 四级 1305 7 151 20 417 33 799 46 1334 59 2130 五级 1045 8 165 21 443 34 834 47 1384 60 2200 六级 850 9 181 22 471 35 869 48 1434 61 2280 七级 720 10 197 23 499 36 904 49 1484 62 2360 八级 640 11 215 24 527 37 944 50 1534 63 2440 九级 590 12 233 25 555 38 984 51 1590 64 2520 十级 550 13 253 26 583 39 1024 52 1655 65 2600 工勤技能岗位工资及薪级工资对照表 薪级工资 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 薪级 工资标准 1 70 11 188 21 363 31 614 2 80 12 202 22 386 32 643 3 90 13 217 23 409 33 675 工资标准 4 101 14 232 24 432 34 707 技术工一级 830 5 112 15 248 25 455 35 739 技术工二级 690 6 124 16 264 26 478 36 774 技术工三级 615 7 136 17 282 27 504 37 809 技术工四级 575 8 148 18 300 28 530 38 844 技术工五级 545 9 161 19 320 29 556 39 879 普通工 540 10 174 20 340 30 585 40 915 岗位工资 岗位 古希腊哲学大师亚里士多德说： 人有两种，一种即“吃饭是为了活着”,一种是“活着是为了吃饭”.一个人之所以伟大，首先是因为他有超于常人的心。“志当存高远”,“风物长宜放眼量”,这些古语皆鼓舞人们要树立雄心壮志，要有远大的理想。 有一位心理学家到一个建筑工地，分别问三个正在砌砖的工人：“你在干什么？” 第一个工人懒洋洋地说：“我在砌砖。” 第二个工人缺乏热情地说：“我在砌一堵墙。” 第三个工人满怀憧憬地说：“我在建一座高楼！” 听完回答，心理学家判定： 第一个人心中只有砖，他一辈子能把砖砌好就不错了；第二个人眼中只有墙，好好干或许能当一位技术员；而第三个人心中已经立起了一座殿堂，因为他心态乐观，胸怀远大的志向！ 井底之蛙，只能看到巴掌大的天空；摸到大象腿的盲人，只能认为大象长得像柱子；登上五岳的人，才能感觉“一览众山小”;看到大海的人，就会顿感心胸开阔舒畅； 心中没有希望的人，是世界上最贫穷的人；心中没有梦想的人，是普天下最平庸的人；目光短浅的人，是最没有希望的人。 清代“红顶商人”胡雪岩说：“做生意顶要紧的是眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到外国，就能做外国的生意。”可见，一个人的心胸和眼光，决定了他志向的短浅或高远；一个人的希望和梦想，决定了他的人生暗淡或辉煌。
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 （三） 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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电商公司晋升制度
维客泰美电子商务发展有限公司 员工职业通道和晋升管理制度（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条 本制度（试行）按照公平、公开、科学、统筹的方针执行。按照临时性发起和制度性发 起两种情况执行。晋升程序双向执行，公司和员工均可为发起人。 第二章 岗位晋升通道示意图及路径 第三条 岗位基本层级划分 公司按照现有人力资源配置和发展需要，将岗位设定为基础类、专业类、管理类三个大类别。 晋升按照逐级指向、多向发展、特殊通道（不仅限于此三类）的方式执行。 管理类：主要包括业务支持部门和部门管理、领域管理岗位（企业管理、人力资源、财务、行政 生产储运管理和经营销售管理等）的岗位。 专业类：主要包括了各部门各岗位具备丰富经验和事务处理能力，并融入、认同公司文化和理 念，具有一定的在职工龄的员工或在公司各部门运营架构中起到核心和主要作用的岗位。 基础类：指具备基本的事务处理能力，在对公司实际的事务操作上还处在熟悉或接受阶段， 或在公司各部门运营架构中处于最基本的支持单位。 第四条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工 职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 纵向发展：员工在职业发展中按岗位级别，从基本类上升至管理类，呈线性发展趋势；其变 动基本上按照岗位能力、在岗时间、岗位级别（不仅限于此三类）等方面体现差异性。最终归 属于管理性质。纵向发展是公司内部职级的主要晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己 的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意 愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员 沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。 横向发展：员工在职业发展中按照能力级别，从基础类上升至专业类，并在专业类发展至行 业或技术领域的精通、专家性质。呈横向性发展。基本上按照岗位能力、专业水准、技术能力等 方面体现差异性。最终归属于专业领袖性质。员工除了在本岗位路径内按照岗位层级的要求晋 升外，对不同的路径之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨路径拓展的平台和机 会。主要以内部调配和招聘方式体现。专业人员沿经营或技术路径的提升意味着员工具有更强 的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 第五条 职业通道示意图 执行董事 C E O 管 理 类 供应 总监 销售 总监 财务 总监 营销 总监 客服 总监 常务执行总 监 人事专员 经 理 基 础 类 专 业 类 采购专员 行政专员 公司资源供 应 部门高级员 工 行业系统专 家 部门行业精 英 部门中级员 工 操作实践创 新 机构院校培 训 部门初级员 工 学术理论著 述 售前专员 售后客服 主 管 培训聘用讲 师 市场部专员 分销各专员 策划各成员 储运组员 组 财务组员 长 第三章 晋升层级职责及资格定义 第六条 晋升层级职责（见公司各《岗位职责》、《部门职能》） 第七条 各层级资格定义 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下表。其中工作经验指从学校毕业后 从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限 要求（如高级员工的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高 级专员的晋升） 专业类岗位层级资格定义： 岗位层级名称 级别 员工 角色要求 初级员工 在业务领域具备初步的知识和系统认知，具备一定的解决和完成任务 的能力。 中级员工 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作， 有较好的业务认知和思 想，但熟练程度有进一步提升空间。 高级员工 行业 精英 部门精英 业界 专家 领域专家 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能 够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导。 对部门业务整体比较熟悉；对行业系统认知较深刻，有一定的成熟理 论思想和执行办法；在业务完成上起到表率和领头作用；具备熟练和 操作水准和较高的效率；具备较好的指导能力。 在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作 经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精 神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能 力；具备极佳的敬业精神。 职称要求＊ 小学/初中 初中 高中 大学 资深 导师 优秀讲师 在部门业务和行业领域内有丰富而成熟的知识体系；具备深厚的操作 经验和心得；具有潮流性的业界思想和理论；具备优秀的开拓创新精 神和能力；具有准确、高效、直接的解决办法；具有较好的学习能 力；具备极佳的敬业精神；具有优秀的口才和表达能力；具备较强的 逻辑思维能力；具备较好的价值观体现；具有开阔的思想和包容性； 对传道解惑有较好的兴趣和爱好 管理类岗位层级资格定义： 岗位层级名称 初级专员 专业 人员 中级专员 高级专员 组长级 主管 层级 经理 层级 高层 管理 主管级 高级管理 职能总控 角色要求 职称要求＊ 不独立负责某一业务模块工作，或负责 某一业务模块中的部分工作；需要在 中级或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收集、执行以及分析、处理工 作。 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进 一步提升空间。 小学/初中 具有该领域较为丰富的经验和技能；在 某一领域独立开展工作，并能够对本领 域内其他专业人员提供一定的技术指导。 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某 些重要或较难的职责，具备一定的带队管理能力。作为部门核 心管理后备干部培养。 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工 作并对其工作成果进行审核。具备独立解决问题的能力；具备 较好的引导培养能力；具备一定的沟通协调能力；具备较好 的管理思维和方式。 分管本部门部分领域业务工作；能很好的协助部门负责人进 行部门综合管理工作并具有引导培养的极佳能力；独立制定 部门工作计划并有效监督执行；全面负责本部门综合管理工 作；具备独立发现问题、解决问题的思维和能力；具备较好的 前瞻性眼光和思维；具备很高的全局协调和规划能力；具备 优越的沟通和协调水准；具备极好的职业道德操守和原则。 高中 高中 高中/大学 大学 参与总公司战略的制定；在总公司范围内制定和执行符合公 司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略；具备卓越的 敬业精神；具备优异的全局把控和协调能力；具备极强的执 行力；具备极强的调配、监督、管理思维和办法；具备长远的 眼光；具备优秀的沟通能力；具备出色的职业操守和社会道 德；具备开阔的思想和包容性。 ＊职称荣誉系统按泰美大学等级制度执行，是基本业务和技能能力的主要标准之一。具体请参 考泰美大学相关政策。 第四章 晋级/晋升方法 第八条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由高层或董事会按 公司相应规定或章程执行。 第九条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋级、层级内晋升和跨层级晋升。 1. 岗位内晋升 同一岗位内的晋级，指同一岗位不同等级的晋级，如从一级到二级、三级的晋升，如主管从一 级到二级的晋升等。晋升条件主要为价值观和绩效考核、业绩表现。原则上同一岗位不同级别 的最低任职年限为半年，并符合绩效考核标准。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。岗位 内晋升生效日期从审批月次月开始执行。 2. 层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中银牌客服晋升金牌客服，如组 长晋升实习主管等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。 晋升资格的门槛值 各部门具体的层级晋升标准和操作模式按照部门内晋级晋升指标和方式执行。其晋级的值级按 部门要求为准。 绩效表现要求 即绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，要求考核结 果详见后续员工职业通道和晋升管理办法。 3. 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从组员晋升主管，即从基层跨至部门主管层；或者从二 级薪资跨越至五级薪资，即薪资层级。 第五章 职业通道和晋升管理办法 第十条 主管层到部门经理层的晋升 部门经理到领域总监层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或上级领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 提交原岗位工作成果和战略性工作目标并通过评审 通过晋升考试。 （组长）主管层到（主管）部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 通过晋升考试。 专业（员）层到组长（主管)层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合你晋升门槛值（层级资格） 符合价值观体系要求，价值观考核不低于 分。 经理绩效考核成绩以全年月度考评为主要参考因素之一。 （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 本部门负责人推荐或主管领导提名；或者自主提出启动晋升考核机制。 通过晋升考试。 基础层（试用）到专业（员）层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 接受公司价值观体系并通过初步考核； 担任岗位工作（含实习）年限不少于 2 个月； 参与过实际业务或岗位工作，并获得好评； 绩效考核连续两个月不低于 分； （参考薪酬制度层级 KPI 要求） 通过公司组织的资格考试和评估，进入转正流程。 专员到精英（专家）层的晋升参阅本制度精英、专家基本定义及部门晋升要求，精英级员工享 受主管级别以上（含主管）薪资标准，专家级享受经理级别以上（含经理）薪资标准。具体薪 资定级根据晋升制度及部门晋升考核标准及结果评定。 第十一条 评审委员会的组成 基础类员工或专业类员工晋升由部门主管层及以上人员组成考评专家库，管理类员工或精英 类员工晋升由部门经理层及以上人员组成考评专家库。每次评估委员为 7～9 人，由人力资源 部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家 回避。 人员层级 员工晋级 评估委员会人员组成比例 管理层（含直间接领导） 高层经理层 60% 40% 员工晋升 40% 60% 第十二条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、 不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人 的总分进行计算、排序。其中优秀为＋2 分，合格+1 分。有出现某项能力不合格者，则直接退 出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报高 层确定。 晋升员工或其直接上级提请晋级程序启动后，晋级员工需要根据考评要求作出晋升陈述。陈述 需要列举考核周期内关键业绩和能力加分点。评估委员会根据员工陈述，可提出质疑或求答。 最终根据考评内容评分。评分委员会考评主体分为陈述阶段、答辩阶段、总结阶段。其中陈述阶 段由人资部门作为主考，答辩阶段委员会为主考，总结阶段由委员会组长及员工主导。 由公司启动的考评程序，可无需通知被考评人，通过公司隐性考评方式进行。即在工作、生活 中多方面观察、障碍设定，最终进入公开考评程序。 第十三条 岗位能力定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。 能力名称 定义 能力细则 适用人群 评估标准 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合 登顶八福 全体岗位 不合格 公 合格 司价值观的、所有员工都需要 优秀 的 领导能力 技术能力 关键行为准则 区分未来领导者的关键能力 ； 反映的是高绩效的领导（高 管、 部门经理、主管）在组织的不 同 层面如何行事 是指能够有效的完成具体某类 工作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 人际意识 不合格 主管层 合格 部门经理层 优秀 各个职务层级 的技术能力有 所不同（可参考 晋升资格和考核 标准） 本职务岗位要 求 不合格 合格 优秀 ※各评分标准和细节附件表格体现 第六章 晋升流程 第十四条 晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视 具体情况而定；对于员工自提或管理层提请的晋升，需要通过人资部门资格评定（门槛值）。 每人每年最多一次自提或管理层提请晋升。 第十五条 岗位内晋升 基础人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员， 填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核 情况提出晋升意见报总经理审批，通过后启动评审。 第十六条 层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛 值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《层级内晋升申请评估表》（见附 件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要 求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审 批，通过后启动评审。 第十七条 跨级内晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力资源部汇总相 应信息，并得到高层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门后启动评审，由管理层或高层 发起的跨级晋升，则直接启动评审。 专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选， 从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件），并报人力资源 部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。 通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员 经过评估委员会评估后报总经理审批。 主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写《跨层级晋升申 请评估表》（见附件），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符 合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升 考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报高层审议、总经理审批。 所有内部岗位晋升，均需通过晋升评委会通过后，进入岗位试用，岗位试用按照原有岗 位薪资标准执行，试用合格后按试用期评估确定岗位等级。试用期不符合标准的，按照员 工意愿可继续就任原岗位，等待下次晋升。 在晋升考评执行过程中，如果被考评者全年计 5 个月（含五个月）以上考评结果低于该岗位 的对应目标最低要求，则可能降级甚至辞退，降级程度根据考评结果衡量，降级等级按对应 考评分值区间所对应岗位级别确定。 第十八条 晋升流程图示： 第七章 附则 第十九条 本办法自公布之日起实施。 第二十条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第二十一条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。 附件一： 核心能力定义(价值观） 岗位能力及评估标准 领导能力定义 能力名称 能力定义 根据需要组建团队；在团队中营造高昂的士气和精神，分享成功，分担困难；鼓 团队建设 励开放式对话和知识共享，鼓励团队成员完成工作并为其工作负责，从团队的角 度定义成功；在团队中创造归属感，发展并授权给团队成员 使用有效的策略方法及人际交往技能，通过采取多种行动去说服和影响他人，引 影响力 导他人完成战略目标，为其提供清晰的指导方向和优先顺序，从而获取他人对自 己行动或想法的支持 能够通过信息分析、运用经验和判断能力，作出恰当的决策；所提出的大部分解 决策能力 决方案及建议事后被证明是正确、精准的；经常成为他人获得咨询建议和解决方 案的对象 具有良好的大局意识，能平衡整体和局部间的关系和长短期之间的关系，从具有 大局观 前瞻性、全局性、长期性的角度看待业务发展，最大地维护公司整体利益 运用外交手法，与各方面的人建立适当的关系，能够缓解高压状态，使他人在一 人际关系 个比较放松的状态下与之交往 技术能力定义 序列 序号 能力名称 能力定义 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信 1 人 力 息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 资 源 信息管理 能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的 信 息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 冲突处理 以公司利益为出发点处理内外部冲突，态度公平公正，处理及时迅 速， 思路清楚，方式灵活有效 4 人际敏感性 在人际关系中，能迅捷的把握住他人所表露的信息，并能通过自己 的专业，通过现象洞察他人意图、需求，并做出判断或回应 关注细节 在完成任务的过程中表现出对涉及的所有方面的细节的关注。善于从 细部发现和分析问题。对数据的精确度高度关注；发现差异或异常现 象并追查原因。 2 信息管理 能够有效收集／管理从多种渠道获得的信息；及时提供组织需要的 信 息；在信息使用过程中注重保密原则，不传达不适当的信息 3 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方 式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。 能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。 4 风险意识 对组织中容易产生的财务风险有全面认识；持续关注可能产生的风 险，并对风险的防范与控制提供有效建议 1 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案， 确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实 现组织的目标或完成任务。 2 沟通表达 耐心听取内、外部客户的询问或投诉，清晰、顺畅、准确地传递相关信 息；运用适当的人际风格、技巧和策略，争取他人认同和支持 3 主动性 为解决问题或达成组织目标，在被要求做某件事情之前，对不同的 方法和策略进行评估、选择并采取行动；自觉自动，而不是消极遵从 指示或做分配的任务。 4 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终 保持对工作的完美追求，进行持续改进 1 说服沟通 使用恰当的人际交往方式和方法，以达成一致或对一个想法、计划、 活动、产品或解决方案的接纳。 2 市场拓展 能够跟踪并捕捉市场信息和动态，进行准确的纪录，分析；做出判 断； 采取措施把握机会 3 协调组织 为确保实现目标，为自己或他人设定一系列行动的系统化的方案， 确定优先顺序，并有效地分配时间和资源。协调各个环节和部门，实 现组织的目标或完成任务。 4 应变能力 为了达成目标，改变行为方式或方法；调整风格以适应情境的需要。 根据环境条件和顾客的具体情况，有针对性地尝试不同的方法。 1 改进创新 在工作过程中，针对不同的环境、条件以及客户的需求，能够在已有 方法、方案的基础上进行创新和改进，并致力于成果实现 2 分析能力 基于自己的知识和经验，借助必要的参考或资源，用合乎逻辑的方 式探索问题或机会，了解问题发生的原因，并提出可行的解决方案。 能从大量的数据中发现规律，得到正确的结论。 3 严谨细致 在工作中体现清晰思路，计划周全，对细节进行严格要求，并始终 2 1 财 务 部门管 理 市 场 经 营 岗位技 术 保持对工作的完美追求。 4 关注质量 能力分级标准列表 序号 能力程度 1 不合格 2 合格 3 优秀 在工作上能坚持工作高标准，贯彻执行质量管理体系要求，熟练掌 握专业技能，产品质量优。 判断标准 －在运用该能力上表现比较吃力 －下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现不是很满意；在大 多数需运用该能力的场合，需要他人反复核查或提供指导和帮助 －在工作中出现过由于该能力运用不到位而导致的较为明显的差错 －能够比较好的运用该能力 －下属、同事以及上级对该员工在此能力上的表现比较满意；只有个 别运用该能力的场合，需要他人提供帮助 －能够非常自如的运用该能力 －在该能力上的表现堪称组织里的模范，获得下属、同事以及上级的 一致认同 附件二 维客泰美电子商务发展有限公司岗位内晋升申请评估表 第一部分 部门推荐意见 1.候选人基本信息 姓名 性别 所在部门 现岗位等级 现岗位名称 推荐晋升岗位等级 任职时间 从 至今 第一学历 取得时间 毕业院校 专业 第二学历 取得时间 毕业院校 专业 工作经验 整体工作经验 2.绩效表现 候选人近 1 年绩效得分 年，其中在本公司工作 年。 绩效表现整体评价 3.综合意见 该员工晋升推荐意见： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门审核意见 岗位任职基本要求 岗位任职时间 平均绩效考核 评价 符合 不符合 说明 人力资源部复核意见 该员工是否符合意见： 负责人签字： 日期： 第三部分 总经理审核意见 是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 附件三 维客泰美电子商务发展有限公司层级内（跨级）晋升申请评估表 第一部分 部门推荐意见 1.候选人基本信息 姓名 性别 所在部门 现岗位等级 现岗位名称 推荐晋升岗位等级 任职时间 从 至今 第一学历 取得时间 毕业院校 专业 第二学历 取得时间 毕业院校 专业 工作经验 整体工作经验 年，其中在本公司工作 年。 培训及学时 参加的主要培训有： 总学时： 2.绩效表现 候选人近 1 年绩效得分 绩效表现整体评价 3.综合意见 是否同意该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第二部分 人力资源部门复核意见 岗位任职基本要求 岗位名称 学历 专业 工作经验 评价 符合 不符合 说明 司龄 职称 参加过培训 总学时 人力资源部复核意见 该员工是否符合晋级资格意见： 负责人签字： 日期： 第三部分 主（分）管领导审核意见 是否同意推荐该员工晋升： 负责人签字： 日期： 第四部分 晋升考试成绩 考试分数为： 总分为： 是否通过考试？ 负责人签字： 日期： 第五部分 评估委员会意见汇总 能力名称 能力细则 核心能力 登顶八福 评判项 优秀 合格 不合格 团队建设 影响力 决策能力 领导能力 大局观 人际意识 技术能力 合计 分 分 分 综合统计 □ 该候选人有不合格项，退出晋升 □ 该候选人无不合格项，其总分为：_____，在所有候选人中排名：______(如候选人2 人，则不适 用) 评估委员会总体意见 该员工能力强项/弱项？是否同意该员工晋升？ 授权人签字： 日期： 第六部分 总经理审批意见 是否同意该员工晋升 签字： 日期： 附件四 候选人信息 能力名称 姓名： 能力细则 核心能力 价值观 领导能力 团队建设 晋升评估委员会打分表 拟晋升岗位： 各评判项得分（请在选项所在空格内打勾） 优秀 合格 不合格 如为不合格或优秀请注明原因 影响力 决策能力 大局观 人际意识 技术能力 评估人意见： 签字： 日期： 签字： 日期: 签字： 日期： 人力资源部意见： 总经理意见：
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HR工具：员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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