员工晋升、降级、调薪管理办法（配表）
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作办理 程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的核实与审 查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 第 1 页 共 4 页 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正由部门向综 合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出 （特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出，并附书 面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职 位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意见给出复核 意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 人员 转正 晋升 第 2 页 共 4 页 降级 调薪 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经总理特殊批 准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪表》的 审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日前存入员 工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 时 间 类 别 岗位 年 月 日至 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） □ 晋升/调薪 □ 降级 第 3 页 共 4 页 年 月 日 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 意见 签字： 年 月 日 人事部 意见 调 整 前 调 整 后 岗位 薪资级别 薪资级别 执行时间 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 集 团公 司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 第 4 页 共 4 页
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职务暨职等晋升实施办法
奂 鑫 控 股 有 限 公 司(CE)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 奂鑫控股有限公司 职务暨职等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 地址: 奂鑫控股有限公司 中国上海市闵行区颛桥镇中春路 2666 号 No.2666, Zhongchun Rd., ZhuanqiaoTown, Minhang District, Huan Hsin Holdings Co., Ltd. Shanghai City 201108, China TEL : 86-21-64892888 FAX : 86-21-64892828 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 主旨：2009 年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 核准： 审核： 课长 副课长 主任 副主任 经办： 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： 审核： 经办： 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 【职务晋升作业流程】 XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表
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直营店员的晋升办法
直营店员的晋升办法 一、目的 为充分、合理、有效地利用公司内部资源，促进直营店员工发展，调动其工 作积极性，留住并培养人才，促进企业长足发展，拟定直营店员工晋升考核方 案： 二、适用范围 适用公司所有直营店全体员工。 三、晋升基本原则 1、季度、年度晋升相结合的原则； 2、可越级晋升的原则。为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级 晋升，连续三个月超额完成公司销售目标 150%，可以越级晋升； 3、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 4、内部优先原则。当职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时 ， 考虑外部招聘。 四、晋升考核内容及权重配比： 1、店员： 店内业绩 30%+职责范围内工作 50%+工作态度 20%=100% 2、店助： 店内业绩 20%+职责范围内工作 60%+工作态度 20%=100% 3、店长： 店 内 业 绩 30%+ 职 责 范 围 内 工 作 30%+ 综 合 管 理 能 力 30%+ 工 作 态 度 20%=100% 五、晋升条件 店员： 1、本岗位工作超过 3 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能； 3、工作兢兢业业，任劳任怨； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 85%以上； 店助： 1、工龄超过 6 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能，具备一定管理能力； 3、工作兢兢业业，任劳任怨，有一定创新能力； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 90%以上； 店长： 1、工龄超过 12 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能，具备较强的管理能力； 3、能独立负责至少 1 个店以上的管理工作； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 90%以上； 六、晋升顺序 初级店员 二级店员 一级店员 店助 二级店长 一级店长 经理 七、晋升工资涨幅标准： 店员级：店员晋升每级涨幅 150 元； 店助级：店助晋升每级涨幅 200 元； 店长级：店长晋升每级涨幅 300 元； 经理级：经理晋升涨幅 400 元； 八、晋升职责划分 行政人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的考核、审查、任职公 布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门，直营店经理负责向公司推荐符合 晋升条件的员工；由人事行政部进行考核、审查，呈公司相关领导批准执行。 九、降级、降职、辞退处分、晋升 公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度 予以降级、降职、辞退。具体如下： （1）连续 2 个月目标任务完成达不到 70%或绩效考核连续 2 个月分数低于 75 分 的； （2）泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的； （3）有挪用公款、徇私舞弊、私自交易行为一经发现的； （4）无故连续旷工 2 次或一年累计请事假超过 15 天的； （5）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （6）由于个人工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的。 十、附 则 1、本管理办法经公司总经理签署发布之日起实施。 2、本管理办法由行政人事部监督并执行。 3、本办法由公司行政人事部负责解释。 十一、附件（附后） 沈阳町上餐饮管理有限公司 2015-12-19
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【制度】员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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装饰公司薪酬体系包含晋升、提成制度
****装饰薪酬、晋升体系 一、薪酬版: A）、市场部： 1、薪酬组合 序 号 岗位 试用家装 顾问 1 2 3 4 5 6 初级家装 顾问 高级家装 顾问 家装顾问 主任 家装部代 理经理 市场部经 理 市场部代 理总监 底薪 满 勤 1800 100 通讯 补贴 交通 补贴 绩效 工资 工资 合计 绩效 400 月度内每约一组客户到公司与 1400 100 设计师面谈提成 100 元/组楼 2015 年 7 月起执行 月度内每约一组客户到公司与 1600 100 设计师面谈提成 100 元/组楼 个人提成 2.5% 盘驻点网络客户提 20 元 分 2 种：1、有管理团队按本规定 1850 100 50 100 400 2500 个人提成 2.5% 薪酬 2、无管理团队按客户量提成 计算收入 2000 2200 2300 100 100 200 50 100 100 100 100 100 450 500 600 2700 3000 3300 2600 200 100 100 600 3600 8 公司副总 2900 200 100 100 700 4000 3400 200 200 200 1000 5000 经理 个人提成 2.5% 盘驻点网络客户提 20 元 市场总监 分公司总 备注 个人提成 2.5% 7 9 提成 个人提成 2.7%+部门业绩 提成 0.3% 个人提成 3.3%+部门业绩 人才培养奖：三个月为标准（晋 提成 0.6%+人才培养奖 升标准培养 3 过营销主任或代经 0.1% 理一名） 个人提成 3.3%+部门业绩 人才培养奖：三个月考核为标准 提成 0.8%+人才培养奖 （晋升标准培养一个经理 两个 0.1% 代理经理） 所管理部门提成 0.5%+年 股份利润 10% 月利润分红 10%+年利股份 润 15% 月利润 15%+公司年股份利 润 20% 2、薪酬相关规定 （1）试用期两个月，试用期第一个月(指：自然月）不考核，全额发放薪酬，第二个月起按以上规定组 合进行考核。 （2）绩效考核内容：家装顾问：当月度约客户到公司（驻点）与设计师沟通量达 4 组及以上全额享受 绩效工资 2 组及以上享受一半，月度内没有一组客户到公司则不享受绩效工资。有带团队主任级别以上 团队在月度成交二单及以上。完成一单则只享受一半绩效工资。第三个月起按转正家装顾问薪酬收入模 式规定。（3）家装部代理经理以上职位在薪酬中规定的部门业绩抽成不包含个人业绩部份。（4）网销 部业务提成为 1%（指：通过公司合作网站所收集到的意向单），若有存在跟单家装顾问提成为 1.5%。 B）、设计部： 1、薪酬组合 序 号 岗位 底 薪 满勤 通讯 补贴 交通 补贴 绩效 工资 工资 合计 1 提成 备注 1 实习设计 设计师助 2 理 3 设计师 主任设计 4 师 设计部代 5 理经理 设计部经 6 理 设计部代 7 理总监 设计部总 8 监 9 公司副总 10 分公司总 经理 1150 50 50 50 1300 绘图费收入 1600 100 50 50 1800 个人提成 2.5%+设计费提成 1600 100 50 50 300 2100 个人提成 3%+设计费提成 1850 150 50 50 400 2500 个人提成 3%+设计费提成 2050 150 50 50 400 2700 2200 100 100 100 500 3000 个人提成 3.3%+部门业绩提 成 0.3%+设计费提成 个人提成 3.3%+部门业绩提 人才培养奖：三个月考核 成 0.6%+设计费除提成+人才 为标准（主任设计师 2 个 培养奖 0.1% 或代理经理一个） 个人提成 3.6%+部门业绩提 2300 200 100 100 600 3300 成 0.6%+设计费提成+人才培 养奖 0.1% 人才培养奖：三个月为标 准考核（晋升代总监标 准）培养一个经理 两 个见习经理 个人提成 3.6%+所有管理部 2600 200 100 100 600 3600 门 0.6%+年股份利润 10%分 红+设计费提成 2900 200 100 100 700 4000 3400 200 200 200 1000 5000 公司单月利润分红 10%+年 股份利润 15% 月利润分红 15%+分公司年 股份利润 20% 2、薪酬相关规定 （1）试用期 2 个月（指：自然月）不考核，全额发放薪酬，第三个月起按以上规定组合 进行考核。 （2）绩效工资考核内容：1、月度最少成交 1 单（含设计单），2、月度平面方案不低 5 套， 所规定的 2 点多达到则全额享受绩效工资，完成一点则只享受一半绩效工资。 （3）设计部代理经理以上职位在薪酬中规定的部门业绩抽成不包含个人业绩部份。 C)、工程部: 1、薪酬组合 序 号 岗位 底薪 满勤 通讯 补贴 交通 补贴 绩效 工资 工资 合计 提成 备注 1 施工员 1250 50 50 50 100 1500 按所负责工程造价 0.4% 按实际能力进行晋升 2 监理 1500 100 100 100 200 2000 按所负责工程造价 0.8% 按实际能力进行晋升 3 项目经理 2000 100 100 100 200 2500 按实际市场情况再定 4 工程部经理 2550 150 150 150 500 3500 按实际市场情况再定 2、薪酬相关规定 （1）试用期 2 个月（指：自然月）不考核，全额发放薪酬，第三个月起按以上规定组合 进行考核。 （2）绩效工资考核：1、月度客户或供货商投诉达一次及以上，2、未经请示而不在工地 岗位，若有发现上述违反行为，则当月度不享受绩效工资，若达 3 次及以上违反行为则 公司将作出开除处理。 四、工资发放规定 1、家装顾问与设计师的提成放时间及比例。 2 首期款（最低为总造价 45%）到帐且在签属施工合同当月公司发放提成部份的 70%，剩 下 30%待最后一笔工程款入帐当月发放（含二手房部单子）。 2、月工资、设计师的设计费提成及业绩提成发放时间：每月的 15 日。 3、设计师助理（实习）收入：绘平面图费为 9 元/平，绘制样板房绘平面图费为 6 元/平， 绘制样板房的设计师助理在同一楼盘绘制的其它平面图另加 1 元/平。 4、公司设计费收入分配规定：A、设计部（设计师）与公司各 50%分成。设计师助理（实 习）的绘图费及房屋效果图费用从设计部（设计师）分成部份承担（按实设计费到公司 帐月份进行到款比例 50% 提成）。B、引进设计单的家装顾问设计费提成为总设计费的 8%，该提成支出由公司承担。（含二手房部）。 5、公司客户未收取设计费且签属施工合同后，设计师助理（实习）绘图费用（助理收入 计算以第三点规定以准）及该套效果图费用由公司承担，设计师不享受该套设计费收入 部份。 6、驻点设计部（负责）经理或家装部（负责）经理，若驻点楼盘签单量在驻点后半年内 成交达 40 单及以上，则驻点设计部经理可享受驻点纯利润 10%分红，若驻点楼盘签 单量在驻点后半年内成交达 53 单及以上，则设计部经理可享受驻点纯利润 15%分红 （月度成本计算：月度驻点人员成本+租金成本+办公成本+驻点营销成本），月度 看帐，季度发利润所得。 7、新录用的设计师或家装顾问拥有行业经验达 3 年及以上者，录用后经总监及总经理批 准可额外享受 300 元资格收入，拥有行业经验达 5 年及以上者，录用后经总监及总 经理批准可额外享受 500 元资格收入。（资格确定依据为：日常工作能力（3 个月内 签单达 3 单及以上次月起方可享受该收入）或作品效果客户满意度）。 8、设计部/营销部所长（总监）股份分红比例与入职时与公司签属的相关《在职股份分红 协议》为准。 ****装饰设计工程有限公司 2015 年 3 月 3
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【人才建设】员工晋升通道如何设计（精细设计步骤）
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利用 企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员工 积极性，留住人才 增强企业核心竞争力，促 进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力，促 足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指 标：1.产品市场占有率达到xx 市场总监（正、副） %；2.销售计划完成率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费 以上；3.客户增长率达到xx% 用、客户关系管理 关键绩效指标：1.销售回款率 市场营销部经理（正、副） 在xx%以上；2.销售目标达成率 应达到xx%；3.新客户开发率应 职责：销售管理、客户关系管 达到xx% 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售主管(正、副) 现销售额xx万元以上；2.新客 户的拓展率在xx%以上；3.片区 职责：销售工作、客户开发管 销售任务完成率在xx%以上 理、销售账款管理 关键绩效指标：1.季度/年度实 销售代表(高级、中级、初级 现销售收入应达到xx万元以上 ；2.产品市场份额应达到xx%以 上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现 销售员(高级、中级、初级 销售收入应达到xx万元以上 图1：市场营销部人员晋升通 销部人员的晋升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 市场总监（正、副） 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 营销部经理（正、副） 岗位津贴:xx 销售主管(正、副) 代表(高级、中级、初级) 员(高级、中级、初级) 市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 中级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标 姓名 职位 所属部门 考核起止日期 考核日期 记录人 班组长 生产部 绩效指标名称 权重 生产计划完成率 0.40 绩效评分标准 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 1分 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 分值区间 评价结果 A B C 100分及以上 90-100（含90） 80-90（含80） 优秀 良好 合格 受评人（签字）： D 60-80（含60） 待提高 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 面对问题有些优柔寡断， 40-70 能快速作出判断，作出正 决策能力 组织能力 沟通能力 能力标准 合作能力 解决能力 0.15 0.1 0.1 0.1 80-100 能很快作出判断，作出科 0-30 能在他人的帮助下做好组 40-70 能独立地做好组织工作， 80-100 能高效地做好组织工作， 0-30 基本不了解下属或他人的 40-70 能注意到下属或他人的顾 80-100 经常与下属交流，能迅速 想共鸣 0-30 了解团队的任务，在团队 40-70 能够运用专业知识，提出 80-100 善于接收别人的观点，与 推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分 40-70 能够运用逻辑思维分析问 指导将来的工作 80-100 学习能力 技术资格 技术成果 0.05 0.1 0.1 资格标准 工作年限 0.1 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 70 中级 100 高级 0-30 2项及以下 40-70 3-5项 80-100 6项及以上 0-30 3年及以下 40-70 4-7年 80-100 8年以上 0-30 学历 运用严密的逻辑思维，高 把握整体战略方向 大专及以下 学历 0.05 记录人（签字）： 40-70 本科 80-100 研究生及以上 审核人（签字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准 姓名 所属部门 评价项目 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 学历 0.15 工作年限 0.15 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 说明： 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 审核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作 能高效地做好组织工作，实现工作 基本不了解下属或他人的顾虑和问 能注意到下属或他人的顾虑和问题 经常与下属交流，能迅速体会他人 能够对问题进行一般性分析，最终 能够运用逻辑思维分析问题，有效 运用严密的逻辑思维，高效地解决 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 标准 每增加（降低）1%加（扣） （降低）1%加（扣）1分 控制在xx‰，每增加（降 计算公式 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 E 60以下 差 复核人（签字）： 作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 素质标准评价表（范例） 评分标准 对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 快速作出判断，作出正确的决策 很快作出判断，作出科学合理的决策 在他人的帮助下做好组织工作 独立地做好组织工作，实现工作目标 高效地做好组织工作，实现工作目标 本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思 共鸣 解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题， 动团队工作 够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以 导将来的工作 用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源， 握整体战略方向 习能力一般 习能力较强 习能力很强 级 级 级 及以下 项 及以上 及以下 年 以上 专及以下 科 究生及以上 部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 他人的帮助下做好组织工作 立地做好组织工作，实现工作目标 效地做好组织工作，实现工作目标 不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方向 及以下 生及以上 及以下 年 及以上 分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 结果 等级评定标准 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 晋升 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升部门意见 签字 人力资源部门意见 签字 总经理意见 签字 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 第三步： 结果公布 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 质两个指标的权重。 车间主任 ×0.7+80×0.3=92.95 。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 晋升职位 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 对其在试用期内的表现进行评价。 试用情况评价表 晋升职位 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： ，并公布张贴。 晋升职位 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 ，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 被考核人姓名： 1 类别及 权重 考评 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 项目描述 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评价 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评分 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 分 分管领导评分 直接领导 满 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
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09公司员工晋升通道方案
第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅 通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效 ， 特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 360 度季度考评和岗位绩效、业绩绩效并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或 有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 成立晋升考评组 组 长：总经理 副 组 长：人事经理 委 员：行政经理、财务经理、商务经理、销售经理、技术经理 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工 晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋 升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 试用期员工-观察期员工-部门普通员工－团队主管（助理）-部门副经理-部门经理-区 域副经理-区域经理-分公司副经理-分公司经理-总公司副总经理-总经理 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新 选择，调岗至新岗位需有 1 个月的岗位观察期，再在该部门内按照纵向发展的顺序升迁。 第三章 员工职业发展管理 一、建立员工档案：行政人事部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为 辅导人。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等， 作为对职业生涯规划调整的依据。 二、制定职业发展意向：实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内， 由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由行政人事部跟踪督促新 员工谈话制度执行情况。 三、个人技能评估：进行个人特长及技能评估。行政人事部和职业发展辅导人指导员工 填写《员工职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、员工培训需求调查：行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前 岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。行政人事部制订年 度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工定岗的基本条件 序 号 1 职等类别 职务名称 试用期员工 基层员工 2 观察期员工 学历要求 工作经验 专科以上 普通员工 专科以上 团队主管或者助理 本科以上 4 部门正/副经理 本科以上 5 区域正/副经理 本科以上 分公司正/副经理 本科以上 八年以上相关工作经验 副总经理/总经理 本科以上 十年以上相关工作经验 3 6 主管人员 管理人员 7 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 第二节 员工晋升的基本要求 序 职等 号 类别 职务名称 对应 考勤规定 培训时长 无违反公 培训时长 司各项规 超过 8 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 11 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 23 小 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 29 小 定的记录 时 区域正/副 无违反公 培训时长 连续六年季度 经理 司各项规 超过 35 小 考核≥1 职级 试用期员 工 1 基层 员工 2 3 5 工 普通员工 主管 团队主管 人员 或者助理 管理 4 观察期员 人员 1C-2C 部门正/副 经理 2B-3A 4C-4A 5C-5A 季度考核 连续两个季度 考核≥0.9 连续一年季度 考核≥1 连续两年季度 考核≥1 连续四年季度 考核≥1 本岗位工作年 限 半年 一年 二年 四年 六年 分公司正/ 6 副经理 6C-6A 副总经理/ 7 总经理 定的记录 时 无违反公 培训时长 司各项规 超过 40 小 定的记录 时 无违反公 六年 连续十年季度 考核≥1 司各项规 十年 定的记录 第三节 员工晋升方法 一、 晋升时机 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，行政 人事部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：行政人事部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导 者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》并初步审查后交行政人 事部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负责人、公司经理核查后交行 政人事部。 3. 晋升考核：行政人事部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查 符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工 晋升综合素质与能力考核表格》。 4. 决定人选：行政人事部汇总考核结果，提交晋升考评组讨论决定最后人选，由总经 理签发任命通知。 第四节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得 提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨 一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 问题解 决能力 学习能 力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 0.2 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 学历 0.05 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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07员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识， 增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划 等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法， 但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源 部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提 成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据 当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项 奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行 为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书 和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主 要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律 ， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动 性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得 好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有 些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这 意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标 准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高 的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得 不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现 象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会 得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能 认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公 司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻， 让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐 趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化 以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认 为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激 励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬 之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往 往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是 对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚 款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为 方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为， 公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的 强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带 有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为： 员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但 在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期 的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。 美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会 使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不 会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基 础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那 激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某 项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说 管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平 反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施 过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等 等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实 施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员 工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体 制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确 的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注 意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均 主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素 有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制 定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得 的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较， 通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和 工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制 度执行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激 励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员 工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手 写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。 对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可， 满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的 层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激 励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、 干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿 多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激 励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”， 使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可 通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。 尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工 作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于 他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相 反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的 需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们 留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励 和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松 的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对 人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理 者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员 工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析， 找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工 比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则 比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男 性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一 定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激 励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也 是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与 生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素 影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又 可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进 行有效的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事 情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为 动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发 奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段， 对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进 行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工 的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动 组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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员工调动调薪晋升申请及审批表
1 员工调动/调薪/晋升申请及审批表 填表日期： 姓 名 部 门 职 位 □ 部门主管推荐申请 □自荐申请 □ 调动 □ 晋升 申请类别 □ 调薪 原部门 申请部门 原职位 申请职位 原薪资 申请薪资 具体申请内容： 直属部门负责人意见： 运营总监审批： 人力资源部审批： 备注:此表一式二份，财务部一份，人力资源部复印留档一份。 □ 其他 2
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完 成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工人。 2 3 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工 作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设计师。 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技能经验和 4 小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组长。 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专业技能经 5 验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人、 项目 经理、项目设计师。 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企 = - 业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性 质的不同而定。 等级 要点描述 1 传递，包括接收指示、汇报结果等。 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维 护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调 解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、 方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推 动重组方案实施、跨部门业务协调等。 得分 + = - 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作或其组合，不 同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等级 1 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两 个解决方法中选择一个。 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修 改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的 + 得分 = - 结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测， 并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路， 确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 + 得分 = 要素五：计划能力 体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任职者在一定范围 内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺 = - 4 序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影 响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 = - 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 总经理 副总经理 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 1 3000 4500 岗位津贴 2800 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 高级一级 工龄津贴 薪酬标准 其他津贴 10300 绩效奖金 备注 部门经理 5 2200 2000 1400 5600 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 中级二级 7 1200 1400 800 3400 8 1200 1100 700 3000 9 1000 800 400 2200 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 普工 15 800 300 0 1100 试用期 16 800 0 0 800 中级三级 组长、项目 设计师、技 工 专 员 、 助 理、二级技 工 一般生产员 工 初级一级 依据考核结果核定 后勤 17 门卫 三、员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等 人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 若不同行政级别对应 的技术级别存在相重 情况，则低一级行政 级别区间最高工资等 级对应上一级行政级 别最低工资等级 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效 考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督 和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训 练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同 级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半） 度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 岗位级别 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 70 10 10 10 普通员工 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员 工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的 考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可 参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据 ； 年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 5分 （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 业绩 （50 分） 日起至 得分（分） 备注 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完成目标 8分 （8 分） 合理安排工作，基本完成目标 5分 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 7分 能力 激励力 知人善任，下属工作积极、突 （30 分） （7 分） 出 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问 7分 （8 分） 题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 （7 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 分） （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重度 尚能让部属信服 3分 （5 分） 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （10 分） （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 合 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 娩 丧 计： 日 休 公 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 迟 分 签字/日期 复核 签字/日期 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 业绩 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15 分 （20 分） 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 得分（分） 备注 （60 分） 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 （5 分） 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能力 （20 分） 协作性 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期 附表 3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 被考核人姓名： 月 项目(分) 日起至 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保障 10 分 （14 分） 产品工艺制作质量尚可、有小失误 6分 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 0分 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 基本完成 6分 得分（分） 备注 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检查 在领导督促下进行质量检查 10 分 （14 分） 偶尔有自我工作质量抽查 6分 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 理解力 工作能举一反三 7分 （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 业绩 （70 分） 能力 （10 分） 品性 （10 分） 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 分） 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 合 受奖加分： 考核人 计： 丧 日 分 签字/日期 休 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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酒店前厅客房主管晋升考核表
前厅部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 考核内容 晋升岗位： 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 前厅部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 酒店各种房型、房价（门市价、执行价、协 议价、网络价） 5分 5 酒店各类卡的介绍（会员卡、打折卡） 5分 6 出勤纪律（无迟到、早退、离岗、串岗、旷 工现象） 5分 7 仪容仪表完全符合酒店仪容仪表标准 5分 8 礼节礼仪符合酒店规范，无不礼貌的行为 5分 9 工作效率（任何工作都按时保质、保量完成 ，且从无怨言、牢骚） 5分 10 团队协作（对部门或他人的工作请求从无怨 言、牢骚、畏难） 5分 11 现场管理 5分 12 人员安排（合理科学进行人员调配和班次安 排） 5分 13 区域安全卫生 5分 14 顾客投诉（营业期间巡视、督促接待服务工 作，认真听取顾客的意见和建议，妥善处理 ，及时汇报） 5分 15 协调配合（经常交流沟通、相互理解、信任 、协调、配合、顾全大局） 5分 16 自身素质（加强学习、以身做则） 5分 17 服务管理（服从上级工作安排，自觉接受上 级监督、检查，不许顶撞上司） 5分 18 熟练操作前台电脑系统 5分 19 组织和参加培训（配合部门完成培训任务及 积极参加部门培训） 5分 20 执行力度（落实酒店及部门各项规章制度、 执行上级交办的各项工作任务） 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）： 客房部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 晋升岗位： 考核内容 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 客房部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 工作职责描述 5分 5 请勿打扰房的处理程序 5分 6 怎样检查房间 5分 7 用吸尘器清洁房间（实做） 5分 8 怎样清洁电水壶和冰桶（实做） 5分 9 早班、中班和晚班的工作流程 5分 10 怎样做床（实做） 5分 11 怎样准备工作车 5分 12 怎样清洁马桶、沐浴间、面盆、浴缸（实做） 5分 13 怎样处理客人遗留物 5分 14 怎样收取洗衣 5分 15 怎样放房、封房（实做） 5分 16 客人要求开门的程序 5分 17 查房表的填写及归还各类钥匙和对讲机 5分 18 查房卫生合格率达90% 5分 19 查房率和转房率达100% 5分 20 执行力（完成上司交办的各项工作，能把上司 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）：
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能 、 资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月 内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年 ， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 : : : : : 部门负责人 年 日 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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转正晋升考核表
XXXXXX有限公司 转正 晋升考核表 考核对象：管理类=主管级（含）以上转正人员 姓 名 工 入厂日期 考核时段： 号 部 见习日期 年 月 门 核 内 年 见习岗位 容 评分标准 优 秀 分值 良 合 一 好 格 般 出色的完成工作任务得10分 为公司创造了可观的利润或节约了大量的成本得 10分 能为企业带来创新技术或好的管理理念得10分 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 取得的成果 在各自管理的领域中取得显著成果得10分 10 8 6 4 2 组织管理能力 能对管理范围有效统筹、指挥、组织得5分 5 4 3 2 1 工作能力 沟通协调能力 （20%） 培养下级能力 能积极沟通、协调处理问题，不回避得5分 5 4 3 2 1 能及时发现及培训有潜质的下属得5分 5 4 3 2 1 及时参加公司的相关培训且不断学习得5分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 考核项目 评分指标 工作完成情况 效益及成本控 工作业绩 制 （40%） 管理创新 学习能力 工作主动性 工作非常主动、从不抱怨得5分 工作态度 (15%) 团队协作能力 相互支持与帮助，保持良好的团队工作氛围得5分 工作责任心 有非常强的责任心，对待工作一丝不苟得5分 不合 格 人际关系 待人处事和谐，能主动调节相应人际关系得5分 5 4 3 2 1 个人修养 素养深厚，具有深厚的知识内涵得5分 5 4 3 2 1 为人处事 对待下属公平、公正、公开得5分 5 4 3 2 1 遵章守纪 (10%) 违纪情况 有任何违纪通报本项不得分 5 4 3 2 1 出勤状况 迟到、早退、请假一次扣1分，旷工扣5分 5 4 3 2 1 否决项 责任事故损失 品格 (15%) 综合得分 评估得分 直属上级 审核意见 直属上上级意 见 签名： 日期： □A级：优秀（95分以上） □D级:一般（65-75分） 签名： □B级：良好（86-95分） □E级:不合格（65分以下） □按期转正（适用于考核得A级、B级、C级人员） 日期： □C级:合格（76-85分 ） □延期转正（适用于考核得D级人员） □试用不合格（适用于考核得E级人员） 生效日期： 签名： 人力资源 部经理 评分 直属 直属 上级 上上级 安全（含工伤）、工作品质和产品缺陷等过失责 发生任何过失责任者，本期 考核不合格，其它评分无效 任 计分方式：直属上级评分x60%+直属上上级评 分x40% 人力资源 主管意见 月 日 原岗位 考核日期 考 日至 年 月 日 日期： 人力资源总监 签名： 日期： 签名： 日期： 1.主管级---直属上级包含：厂长/经理/总监 直属上上级包含：总监/总经理；经理级（含以上）---直属 考核备注 上级包含：总监/总经理； 说明 2.考核时请根据岗位工作实际情况认真完成《工作总结报告》作为考核评价重要依据,具体格式可参考附页. 试用期满最后一周内到人力资源部领取《转正考核表》填写基本信息，并附上考核期间的工作总结 考核流程 报告提交 直属上级考 评 人力资源部 薪资调整 薪资不变 □ 薪资调整 □ 建议调整为 总部人力资源 元； 签字： 备注： 薪资不变不用填 人力资源总监 日 期： 人事存档
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要 达到岗位 达到岗位 求 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和激 情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前往 参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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员工晋升、降级、调薪管理办法（配表）
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作办理程序， 确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的核实与审查工 作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： 第1页共4页 ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正由部门向综 合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出 （特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室提出，并附书 面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、性别、职位、 入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意见给出复核 意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 人员 转正 晋升 第2页共4页 降级 调薪 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经总理特殊批 准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪表》的审批 意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办公室备案。 2、资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日前存入员工本 人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 时 间 类 别 岗位 年 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） □ 晋升/调薪 □ 降级 第3页共4页 月 日至 年 月 日 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 意见 签字： 年 月 日 人事部 意见 调 整 前 调 整 后 岗位 薪资级别 薪资级别 执行时间 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 集 团公 司 领 导审 批 意见 签字： 年 月 日 第4页共4页
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【人力资源制度模板】员工晋升
员工晋升 1 范围 公司分管副总经理、部门经理和部门经理以下级别的员工按照公司的职位体系表晋 升过程中的管理 2 控制目标 2.1 确保人员的晋升根据绩效考核和个人职业生涯设计来管理 2.2 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升，使晋升程序具有更高的效率和合理性 3 主要控制点 3.1 员工晋升依据员工的绩效考评结果并结合员工的职业生涯设计来进行 3.2 部门分管副总经理审批部门经理提交的晋升部门经理以下级别人员名单，并提名晋 升部门经理级别人员名单 3.3 总经理审批人员晋升申请表，重点是部门经理级别的人员晋升 4 特定政策 4.1 公司内部的人员晋升遵循直接领导提名，由直接领导的上级审核的方式。所有晋升 人员的名单将由公司总经理进行最终的确认 4.2 建议人力资源部根据能力素质模型中对新岗位的能力素质要求、岗位职责中的岗位 具体工作和必须的技能，对相关晋升提名人员进行技能鉴定，确保人员具有岗位基 本技能 4.3 集团的财务经理应由集团公司的董事会任命 5 员工晋升流程说明 C-11-3-004 步骤 1 涉及部门 部门经理 步骤说明 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，确定部门经理级别以下人员晋升名单并编制人员 晋升申请表，交部门分管副总经理审批 1.1 部门分管副总 部门分管副总经理根据员工的职业生涯设计、员工绩效 经理 考评结果和能力素质模型审核晋升人员名单的合理性， 如审核同意，则由部门经理将经理级别以下的人员晋升 名单递交人力资源部 1.2 2 部门分管副总 如果部门不同意部门提出的晋升名单，部门经理需要重 经理 新确定晋升部门经理以下级别人员名单 部门分管副总 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 经理 模型，确定部门经理级别的人员晋升名单并提交人力资 源部 3 人力资源部经 如果晋升级别为部门经理以下，则人力资源部经理进行 理 组织人事部门的考察审议，重点进行人员晋升申请表中 的信息正确性的审核和政审工作，并且确保各部门人力 资源的分布合理、均衡 3.1 3.2 4 人力资源部经 若组织人事考察审议未通过，则人力资源部经理反馈部 理 门分管副总经理 人力资源部经 若组织人事考察审议通过，则人力资源部经理将人员晋 理 升申请表递交总经理 总经理 如果晋升职位为部门经理级别，由总经理对晋升人员的 资历、能力、以往绩效表现等情况进行考察审议，保证 晋升人员满足新岗位的要求；如果晋升职位为部门经理 以下级别，则总经理签批人员晋升申请表 4.1 人力资源部劳 动用工管理员 如果总经理不同意人员晋升，将结果反馈给各部门 步骤 4.2 涉及部门 人力资源部劳 步骤说明 如果总经理同意人员晋升，则接步骤 8 动用工管理员 5 总经理 根据员工职业生涯设计、员工绩效考评结果和能力素质 模型，总经理提名晋升部门分管副总经理级别候选人名 单 6 总经理 总经理提交给董事会晋升部门分管副总经理级别的候选 人名单以及相关人员的绩效考评情况、人员晋升申请表 等材料 7 董事会 董事会根据总经理意见、组织人事部门意见和相关人员 的绩效考评情况审核晋升部门分管副总经理级别候选人 名单 7.1 董事会 如果董事会审核不合格，则该人员的晋升流程结束 7.2 董事会 如果董事会审核合格，接步骤 8 8 人力资源部劳 发布任命通告 动用工管理员 8.1 各部门 办理晋升人员的离岗工作交接，如果空出的岗位无人接 替，则进入人员招聘流程 9 10 人力资源部薪 根据用工晋升的岗位和晋升岗位内部级别，调整人员工 资管理员 资 人力资源部人 更新员工信息档案库 事信息档案管 理员
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员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 类别及 考评 项目描述 满 被考核人姓名： 直接领导 分管领导评分 1 权重 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 分 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评价 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 评分 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
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