阿里组织诊断-六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What Who How • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
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组织诊断九连环-组织的自我觉察
组织诊断九连环-组织的自我觉察 组织的自我觉察 组织诊断九连环 1. 由个体健康到组织健康 2. 组织的自我觉察 3. 组织发展过程的常备小药 4. 玩转九连环 CHAPTER 2 CHAPTER 1 从个体健康到组织健康 成熟稳定期 个体健康觉察 / 检查 个体健康评价 / 觉 察 个体健康疗愈 / 指 导 OKR ，愿景型指标 组织健康觉察 / 检查 组织健康评价 / 觉 察 人才评估 + 个人发展计划 设置以销售或者产品的组 组织健康疗愈 / 指导 织结构 岗位分析， KPI+OKR CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人体的结构： 细胞 ：基本单位 组织 ：形态相似、结构功能相同的细胞和细胞间质构成了组织，每种组织完成 一定的机能 上皮组织，结缔组织，肌肉组织 ，神经组织 器官 ：不同组织有机联合，完成复杂生理功能 胃，肺，肠，肾脏，心脏，胰脏，脾脏，肝脏，胆囊，生殖器官 九大系统：多个器官按一定次序组合，完成生命活动 运动系统，呼吸系统，内分泌系统，神经系统，生殖系统，免疫系统，笑话系 统，循环系统，泌尿系统 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 细胞（基本单位） 人 组织（相似机能） 职位序列 器官（功能） 部门 系统（生命活动） 流程（业务活动） CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 组织如人 人类 孕育下一代 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 期） 企业 下一代生命的延续 进化 适应外部环境 衰退期 企业再造期 定期） 研究新领域 健康 （第二曲线） 感知外部，不断调整 CHAPTER 1 由个体健康到组织健康 人类 16 岁还不敢 自己过马路， 妈妈还要一起 睡觉，没有追 求 初创期（孕 快速成长期 成熟稳定期 育 / 婴儿 / 学步 （青春期） （盛年 / 稳 2 岁还不会走 不健康症状 路 /7 岁还不 会说话 / 自闭 企业 过早追求短 期利润 创始人失去 对组织的控 制 没有能力抚养下一代 教育方法错误 进化 孕育下一代 下一代生命的延续 企业再造期 研究新领域 分权不足 为了做而做 目标不一致 适应外部环境 衰退期 定期） 期） 不健康症状 组织如人 发展欲望降低 权力大责任小 （第二曲线） 健康 感知外部，不断调整 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 自我觉察—是指个人知道，了解，反省，思考自己在情绪、行为、想法、人际关系及 个人特质等方面的状况、变化及发生的原因 《洞察力》将自我觉察的核心定义为：一种清醒地认识自我（及所处环境）的意愿和能力 自我觉察 是 能够看到真相的能力 CHAPTER 2 组织的自我觉察 个体的自我觉察 不急于做评价和结论 自我观察 不急于改变 注重感觉，放松 对自己讲实话 发现 改变 BY 内在智慧 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织清楚的自我认知： 准确识别和理解 认知 组织真正想要的是什么， 进化和超越 超越 选择 以终为始，经 过评估后得主 动选择 觉察的目的是积极 探索行动方案 CHAPTER 2 组织的自我觉察 建立组织的自我觉察能力 创建觉察 HR 的角色：教练和引导员 教练 信息是觉察的基础 信息是觉察的基础 保持灵活 计划与目标设定 短期成功里程碑 关注责任 管理进展和确定 责任 回顾总结 CHAPTER 2 组织的自我觉察 组织的自我觉察能力：来自组织内 Leader 的自我觉察能力 HR 要帮助组织 Leader 建立 Ta 对组织真正的觉察能力 • 自我的状态和心态 • 用心倾听意图和感受 • 分离事实和情绪 • 有价值的提问 • 直接的沟通 学会使用小药箱 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 咳嗽药 眼药水 药 感冒 睡 血压 眠 计 监 测 仪 体温计 糖仪 血 消炎药 心脑血管类药 录仪 血氧仪 记 心电 组 组 织 织 设 组文 计 织化 丰 诊断流程 富 性 组 织 活 力 人 才组 组 留诊织 织 才 断高 绩 效 环 效能 境 指引 为 行 CHAPTER 3 组织发展过程中的常备小药箱 使命 组 织 文 化 组织的战略目标 愿景 价值观 组 织 设 计 人才观 业务规划 组织结构 资源配置策略 人 才 诊 断 招聘 关键能力 培养 留 才 环 境 组 织 效 能 人力资源战略规划 组 织 高 绩 效 组 织 丰 富 性 绩效 价值 治理 薪酬 组 织 活 力 激励 氛围 CHAPTER 4 玩转“九连环” 解开九连环一共需要三百四十一步 CHAPTER 4 玩转“九连环” • 刚开始看到，觉得很简单！ • 拆解第一个，第二个 很简单！ • 第三个，有难度，怎么都拆解不下来！ • 开始研究方法和逻辑，开始有点儿会了！ • 但是还不熟练，一边拆解，一边要时不时停下来 再研究一下，再梳理梳理逻辑！ • 继续练习，再练习…… .. • 最后：随时拆解安装，无论从哪一个阶段，都能 够一眼看出如何拆解和安装 CHAPTER 4 解开每一环的钥匙 玩转“九连环” 五个维度 缺一不可 权变 因素 诊断 组织数据 链条 组 织 设 计 组 织 效 能 组织支 持度 组 织 高 绩 效 动态 一致性 组 织 活 力 信任 组 织 文 化 组 织 丰 富 性 工作的 意义 人 才 诊 断 留 才 环 境 认知 差异 优化 CHAPTER 4 玩转“九连环” 我因何而 出名 领导 者 个人 发展 我将去何 方 我喜欢何 种挑战 七个推动丰富 性的问题 公司 留住人 才 我怎样应 对成长和 学习 有意 义的 工作 个人 因素 我为何感 到高兴 我将与谁 同行 我如何创 造积极的 环境 人力分析框架 结果导 向 进取心 团队导 向 五条分析链路 尊重员 工 稳定性 OCP 创新 人 才 获 取 分 析 人 才 招 聘 分 析 敬 业 度 分 析 价 值 分 析 留 任 分 析 人力分析框架 最 高 领 导 高管 层 人员 目 标 和 战略 规模 / 生 命周期 环境 文化 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 基层 管理者 价 值 观 智 商 经 验 情 商 潜 力 专业 人士 技术 以上方法论或模型均来源于书籍，及公开信息 组织诊断九连环 看说明书，学习工具是一件有点枯燥的事情 练习—复盘 --- 觉察—超越 能力的提升一切从练习开始！ 能力提升无捷径，满足枯燥永相伴！ 谢谢
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六个盒子模型组织诊断分享
六个盒子模型组织诊断分享 20 世纪 70 年代中期，宾夕法尼亚大学组织动力 学 教授、组织发展专家韦斯伯德发明了六个盒 子模 型，这是一个用以提升组织效率的诊断工 具。在 这个模型中，他确定了让组织取得成功 的六个关 键领域，通过这六个盒子诊断的成果， 将会是一 系列可以推动组织变革的组织干预措 施。 CONTENTS 01 六个盒子组织诊断步骤 02 六个盒子的优点和缺点 03 六个盒子的应用及案例 如果用六个盒子进行组织诊断，将会需要 经过两大阶段 10 个步骤的流程，分别是 第一阶段： 从整体上对组织进行快速扫视，其 中包括 4 个步骤： 1. 划出组织与环境之间的界限：即对组织 的 内部因素和外部环境有明确的判断和划 分 2. 描绘出组织的输入 / 输出系统，包括： - 输入：外部环境对组织的影响 - 输出：组织对外的产出 - 转型过程； - 反馈机制。 3. 使用生产者 / 客户满意度一致性象限表，确定现阶段主要问题是什么。 真正好的企业，必定是生产者（组织内人员）和客户（组织外人员）都共同满 意的，以下的满意度一致性量表是判断一个企业状态是否良好的重要指针。 量表样本： 从以下量表可以看出，生产者和客户对组织的满意度并不一致，生产 者对组织满意度较低，即本组织的首要问题是调和内部冲突和矛盾 5 生产者 4 客 非常 不满意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 客户 3 户 非常满意 满 说明 • 棕色 : 状态不好的组织 • 绿色 : 需要引起警惕的组织 • 灰色 : 状态良好的组织 2 意 consumer satisfaction 1 0 0 1 2 3 生 产 者 满 意 producer satisfaction 4 5 4. 根据组织成员及客户的满意度， 来确定现阶段组织最需要解决的问题。 第二阶段：关注已确定的关键问题， 然后通过每一个盒子逐步进行分析， 分为 6 个步骤： 5. 目的：我们在做的业务是什么？ - 目标匹配：考虑到组织的环境，组织的目标有多合适？ - 目标明确：目的是否足够明确，能够为组织成员提供指导？ - 目标协议：组织成员在多大程度上共享组织的目标？ 6. 结构：组织的组织方式以及人 与 单位相互作用的方式。 - 绘制组织结构图； - 确定主要的组织设计原型（包括功 能 / 产品 / 项目 / 程序，或混合设 计）； - 评估环境、技术和部门的变化速度； - 列出正式和非正式系统的问题； - 发现过去组织结构调整的根本原因， 以判断反复出现的问题。 7. 关系：人们之间，以及与与技术互动的方式。 评估以下两者之间的关系质量： •组织成员（同事和经理 / 员 工） •执行不同任务的单位 •人才及其技术 •系统、设备和方法 其中，需要考量两个因素 : 相互依赖的程度 •关系中内在冲突的程度 •当相互依存度高、关系质量 差、冲突管理模式不足时，要 求成员尝试新的沟通方式 8. 激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。 组织需要激励什么 - 无论是从实际角度还是从心 理 角度来看，组织需要付出什 么? - 什么样的环境让组织成员感 到 被奖赏或惩罚。 韦斯伯德运用马斯洛的需要 层次理论和赫茨伯格的双因 素理论来诊断报酬制度与感 知报酬制度的匹配性。 9. 领导力：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。 为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导 层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标。 10. 有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。 有用的机制可以： - 协助协调或整合工作； - 协助监督组织的工作； - 帮助处理组织诊断的问题。 另外，机制本身不是孤立的、僵化的， 而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式 和非正式，有益的和无用的 机制的类别包括： - 政策、程序、议程、会议； - 非正式设备，为正式结构增加的特别 解 决方案； - 计划、预算、控制和测量。 六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。 01. 六个盒子模型相对简单，便于用 户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。 03. 尽 管 六 个 盒 子 模 型 并 没 有 广 泛 地 被 应用，但一些知名的组织发展专家， 例 如 Nadler, Tushman, Burke, 和 Litwin 还是基于该模型开发了他们的 方法。 01 02 03 04 02.. 由于韦斯伯德对变革的过程很 感 兴趣，他将公司政治作为交付阶段设 计过程的一个组成部分。为了使组织 能够接受变革，个人和部门必须有权 实现变革。韦斯伯德认为冲突是任何 组织不可缺少的一部分，这个假设比 麦肯锡的 7S 模型更现实。 04. 六 个 盒 子 模 型 相 对 简 单 ， 便 于 用 户 理解和可视化。它反映了组织中的 基本 活动和关键变量，并在不少企业 成功实 施帮助客户实施其变更计划。 01 该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步 检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不 变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务 上得到验证。 02 没有实证数据验证韦斯伯德将一个组织分为六个 部分的合理性，这个模型是基于逻辑推理的。 03 韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。 04 该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。 05 韦斯伯德明确区分了正式组织和非正式组织。正 式的组织是组织应该工作的方式。非正式组织是 组织真正有用的方式。这种分析差异在现实中通 常过于刻意。 六个盒子不是万能的，但是经过中国本土企业的 改良应用，也不失为一种进行组织诊断的好方法， 以下我们将举一个阿里云运用六个盒子进行诊断 的实际案例，来帮助大家理解。其中，对每个盒 子的理解和运用，实践运用会和韦斯伯德的模型 会有少许不同。 第一盒子：使命、战略、目标 使命—— 愿景 战略—— 三到五年的蓝图、里程碑 1. 战略大 图 1. 是否有清晰的客户价值 2. 是否清晰 3. 是否让人兴奋 4. 大家是否有 Buy in 目标 ---- 一年左右切实可行的衡量指 标 2. 战略大图落 地 1. 战略路径是否清晰 2. 核心抓手是什么 —— 能够最体现战略的落 地 点核心点或是核心事件 或活 动，例如 阿里云 200 个 HC ， 搜索：移动搜索、云搜 索 1. 是否被合理分解为各个 部 门的目标：化学分解而 非物 理分解 第一盒子：使命、战略、目标 3 、如何衡量（ KPI 是什么） 图 4 、拼大 1. 这个环节主要是了解业务目标， 业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 2. 抓手——从量变到质变 3. 关于客户价值—— 4. 客户是谁，细分客户市场 5. 客户需要解决的问题是什么 6. 什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例 如：运维的客户需求：系统的稳定 / 系统的灵活 / 成本 7. 怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近 达 成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是 技 术驱动业务。 第二个盒子：结构 & 组 织 排兵布阵 核心关键部门 Leader 是否胜任？ 战略 扁平化是趋势、 弹性、自我驱动 • 分工 & 职责是否都清晰 • 模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战 • 如何看待跨界 • 如何搭配 • 有什么好处和风险 • 能力有啥缺失？有没有发展计划？ • 所需要的核心能力是否具备？ • 清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。 • 阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员 可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。 • 呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。 第三个盒子：关系 & 流 程 02 关注官方的流程， 更要关注民间的流 程 04 组织文 化 •与集团相关业务块的关系 •产品、工程、技术的关系 •和客户部门、横向部门的关系 •创新小组和本职业务的关系 01 部门和主 体 其他部门的 关系 03 边界模糊是常 态 •让大家在面临选择时 判断一致， •而不依赖于流程制度， •人际依赖越来越强。 第四个盒子：酬劳 & 激 励 1. 奖励：由外而 内 激励：由内 •什么是个体动力 而外 •是否了解和释放了个体的能量 和潜力 •对什么行为和结果予以奖励 •谁被奖励 •谁奖励个体 •奖励是公平和有序的吗？ •奖励个体还是团队 2. 如何奖励和激 励 •物质、奖项、无意识的潜 意识影响、办公环境，鼓励 创新 •多长时间做一次激励，激 励的范围（集体还是个人） 第五个盒子：支持 & 工 具 1. 是否有足够 的 资源去做？ 硬的：技术资源 软的：关系、连接 2. 公开透明 的 协调程序 计划、 预算、 控制、 信息、 评估的流程 3. 支持： 技术、服务、合 作、制度、工具 禁区和底线清楚 协调自己控制区 域以外资源的能力 员工有不断成长 能力的机会和资源 第六个盒子：管理 & 领 导 正确的做事 & 做正确的 事 在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行 在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用 在第三个盒子的表现：建机制，造土壤 在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁 在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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OD咨询过程（内参）
OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 进入 分析数据 设计行动 评价 签约 数据反馈 采取行动 完成 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩效 启动阶段 - 进入 前 要点 自我评价 具体说明 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 定向 识别客户 建立关系 管理初次会面的边界： 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的信息。 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 确立对咨询工作的需求 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题： 客 户系统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前 及之 前的成功或失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接 触、 控制、信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准 备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便 于理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为和 文化 ); 具 有形成新的见解和假 设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞 同 的观点回答 ; 回答不具有可 比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分 析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨 性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理 人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果关系、意外发现等。考虑可 能会影响数据的外围因素。基于 商定的格式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息；跟踪来自系统不同部分的 数据如何相互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程；决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明 了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 报告数据但不做 任何辩护或解释 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 后续步骤 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反 馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效 性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事 的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论 坛 上分享相关信息。
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【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》
六个盒子实战打法 业务为阳，组织为阴 业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务陪伴 群体能量 战略生成 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场 人事合一、阴阳调和、自然流现 绩效反馈 排兵布阵 战略结果 战略规划 沟通激励 战略执行 LOREM IPSUM DOLOR 人才 战略 组织变 革 生成战略 共创会 系统思 考 懂业务 共同看见 招 聘 人才 盘点 促人才 集体行动 提效能 跨级 推文化 三板斧 激 励 薪 酬 晒 KPI 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 培 养 架构 调整 形成战略：六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 业务、组织和文化 • 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会… 对照一： BLM 业务领先模 型 对照 2-7S 模型 企业转型时除了需要战略，也需要通过 7S 模型推动其它关键因素，确 保转型有效落地 管理者的管理方式 风格 建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划 战略 组织工作中所需要的实际技能和 能力 技能 共享 价值观 员工 组织内的员工及他们的 综合能力 系统 模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。 日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式 结构 企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的 8 对照二： 7S 模 型 对照三：组织的心脑体（ and 杨三角） 心力 组织力量 脑力 体力 六个盒子 --- 定位 • 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务： 业务 Leader 用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能 力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务 Leader 听懂 六个盒子 --- 适用范围 • 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提 六个盒子的价值 --- 看清真相 • 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 在阿里的变阵和对应 • 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI ，目标及目标的分解 • 组织和人才 即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么 奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力 Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制 一、使命愿景目标 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准： 1. 明确性和清晰性 2. 一致性 认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？ 一、使命愿景目标 --- 适用范围 • 刚创立时 - - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5 年的企业 - - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价 值。 已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情 所在。 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 问题设计（参考问题框架） • 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解 就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相 一、使命目标 --- 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？ 一、使命目标 --- 从战略到执 行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 一、使命目标 --- 案例 初创事业部的使命、愿景 回到客户和员工、回到原点 和目标的明晰 再出发 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 二、关系和流程 --- 定义和衡量标准 • 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事 • 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗 位 二、关系和流程 --- 如何理解 • 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 • 没有业务流，就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 • 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡 • 帮助管理者去看到背后的系统动力 是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？ 二、关系和流程 --- 关于冲突 • 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能 • 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容 • 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道 适应 / 讨论矩 阵 • 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本 • 关于适应 / 讨论的战略领导力发挥空间 （图） 高 适应 能力 低 低 讨论 高 二、关系和流程 --- 问题设计 • 客户是谁，客户的需求是什么？ • 满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理） • 关键业务是什么？谁在关键业务上？ • 基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？ • 对每一个内外关系打分， 1- 10 分，你打几分？为什么失去这几分？ • 架构组织和关系流程，要一起看 二、关系和流程 --- 利益相关者分析 二、关系和流程 --- 案例 • 某业务的流程穿越 • 某事业部中台各部门之间的关系 • 为何要通晒 三、架构和组织 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们是如何分工的？ • 衡量好和不好的标准： 1. 业务流是否改变？架构调整是否同步？ 2. 日常管理方式的设计是否匹配？ 何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？ 为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？ 包括业务流程的运行。。。 3. 各职能之间是如何互动的？ 三、架构组织 --- 问题设计 • 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能 支持业务目标的实现吗？ • 多久开一次会？如何组织？请举一个例子。 • 每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的 ? • 除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？ • 这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？ 三、架构组织 --- 案例 • 小前端和大中台 • 集团管控和赋能的故事 • 事业部变革的故事 四、帮助机制 --- 定义和衡量标准 • 定义： 帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？ 是否有足够的协调手段？ 包括：信息的流转、预算、风控、计划过 程等 •衡量好和不好的标准： 发 挥了正向还是负向作用？ 四、帮助机制 --- 感悟 • 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计 • 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化 • 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向 • 帮助团队学会吵架 • 从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限 四、帮助机制 --- 问题设计 • 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？ 哪些正向作用， 哪些反向作用？并请举例 • 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正 向作用，哪些反向作用？并请举例 • 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？ • 当组织出现意料之外的情况，会怎么办？ 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 四、帮助机制 --- 案例 • 数据和平台； • 风控； • 财务； • 沟通是过度还是缺少； • 人力资源的那些事。 五、奖励激励 --- 定义和衡量标准 1. 定义：我们是如何激发员工动力的？ 2. 衡量好和不好的标准： 是否激发了人性之善？ 是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？ 管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？ 分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？ 五、奖励激励 --- 问题设计 • 组织中的正式奖励是什么？为了什么？ • 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？ • 员工对正式奖励的看法如何？ • 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感 受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？） 五、奖励激励 --- 案例 • 某事业部变革的激励机制配套 • 晋升季的那一年 六、管理和领导 --- 定义和衡量标准 • 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？ • 衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于 所有环节？这群人如何定义使命和目标？ • 组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？ 有确信感和安全感？虚拟项目的管理？ 六、管理和领导 --- 问题设计 • 请你对五个盒子的工作做一个评估？ 1-10 分打分？ • 业务管理者们是一个团队吗 ? • 习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好） 六、管理和领导 --- 案 例 百度的 qi ？ 黑石彼得森的故事 华为基本法 六个盒子工作坊 --- 操作的关键 点 • 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见 • 最大领导不进小组讨论，要整体回应 • 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察 • 工作坊前和业务领导的提前沟通 • 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达 六个盒子工作坊 --- 操作的关键点 • 工作坊设置四组 每组一般为 6 人，不超 30 人 小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见 • 一个盒子一个盒子的进行 • 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 • 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有，保证信息的完整性 六个盒子工作坊 --- 结束前 • 谈谈你的感受 • 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？ 六个盒子工作坊 --- 感悟 • 看见的本身，不是解决。 • 与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。 • 锚定目标，前期摸底，放在心里， • 把握关键，站对位置，反复练习。 第三次再次审视六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 六个盒子之后 --- 批判性思考 • 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看 • 和杨三角，和心脑体等的关系 • 六个盒子之外的东西 • 业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？ • 对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具 六个盒子之后 --- 组织干预 • 组织规划 • 解决方案和策略 • 组织干预：软的和硬的 六个盒子之后 --- 从战略到执行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 六个盒子之后 --- 从业务到组织到人 才 • 清晰方向和目标 • 建立共识明确战略（使命愿景价值观） • 明确策略和路径，关键战役，时间节点等 • 组织、人才和文化 六个盒子之后 --- 组织策略生成方 式 Enable 组织长出实现愿景的能量 人才 战略 组织变 革 生成 战略 共创会 招 聘 人才 盘点 系统思 考 共同看见 跨级 懂业务 促人才 提效能 推文化 集体行动 三板斧 激 励 薪 酬 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 晒 KPI 培 养 架构 调整 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 组织发展系列：业务 - 组织 - 人才的组织策略制定；组织架构师 - 如何设 计和 塑造组织、组织能量的激发；组织发展的底层逻辑 - 系统动力、 U 型理论、 组织行为学等；阳明商道和组织熵学；组织发展如何助推战略 落地；如何 推动组织变革和组织创新；组织的排兵布阵；小前端 - 大中台 的组织变革、 组织形态的创新探索；共创会、六个盒子、通晒 KPI 、群 Review 、复盘等 OD 工具运用；软 OD 赋能…… • 领导力系列：阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道 九 板斧、阿里铁军腰部领导力修炼…… 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 人才系列：人才战略规划；人才建模；阿里的 P 序列和 M 序列发展；人才盘 点 和搓麻将；晋升季那点事；轮岗出人才；人才后备梯队培养；隔代培养…… • 组织文化系列：阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和 方法论…… • 业务中高层系列：战略领导力、战略解码；面向高层特定业务场景的业务研讨 会工作坊 - 战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等；组织人才的必修课 如何 成为雌雄同体的业务 Leader ；腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……
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美世组织发展
通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 Mercer 2 愿景到职位 Vision 愿景 Strategy 战略 Organization 组织 Function 职能 Responsibility 职责 Position 职位 Mercer 3 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和 监督机构三者组成的一种组织形式 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如 董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让 公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 Mercer 4 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经 营信息 无董事会等机构 无公司治理结构 低 高 Mercer 企业所有者是数目有限 的股东 只需向股东定期披露经 营信息 可以根据经营规模大小 考虑是否设置董事会及 监事会 对公司治理结构的要求 高 股权集中程度 企业所有者是广大的社 会公众 公司的所有权 / 股权高 度分散 社会公众对公司的各类 信息披露要求很高 必须依法设置股东大会 、董事会及监事会 对公司治理结构的要求 最高 低 5 公司治理结构遵循的一般原则 保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 保护性 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 公平性 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 责任性 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 透明性 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 职责性 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 Mercer 6 良好的公司治理的特征 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告 Mercer 7 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 现代企业制度 法人财产制度 法人治理结构 依法注册登记成立 拥有出资者投资形成的企业法 人财产，企业对这部分财产享有 独立支配的权力 有企业名称和固定的场所 有组织章程和组织结构 以全部的法人财产独立承担民 事责任 企业法人治理结构指 的是由权力机构、经营 管理机构和监督机构三 者组成的一种组织形式， 在这种结构中，上述三 者之间形成一定的分工 和制衡关系 权力机构 经营管理机构 Mercer 监督机构 8 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公 司 治 理 公 司 治 理 结 构 Mercer 定义 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标 和方向。 实质 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现 公司目标并最终实现其自身目标的过程。 定义 实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡 关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 9 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的 公司治理 指的是董事会监督管理层的过 程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本框 架 构成公司的各相关利益主体之 间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成企 业管理的决策层 Mercer 公司管理 结合 点 公 司 的 战 略 管 理 层 次 指的是管理人员确定目标以及 实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈向 目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协同 效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和下 级人员的联系纽带 10 法人治理结构中的制衡关系 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 • 决定董事会和监事会人选 • 对董事会、监事会工作进 行授权 • 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 监事会 • 对股东会负责 • 代表股东会监督公 司经营 • 对股东会负责 • 作为公司的经营 管理机构•委托经 理进行公司经营 经理层 • 对董事会负责 • 进行公司经营的执 行工作 Mercer 11 股份有限公司股东大会的定义和职责 定义 股东大会均由股东组成 , 股东大会是公司的权力机构 职责 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 3. 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项； 4. 审议批准董事会的报告； 5. 审议批准监事会的报告； 6. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9. 对发行公司债券作出决议； 10. 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11. 修改公司章程。 Mercer 12 股份有限公司董事会的定义和职责 定义 董事会是由公司股东大会选举产生的，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机关 职责 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6. 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7. 拟订公司合并、设立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置； 9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其 报酬事项； 10. 制定公司的基本管理制度。 Mercer 13 股份有限公司监事会的定义和职责 定义 监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构 职责 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 公司章程规定的其他职权。 Mercer 14 制衡关系 股东会与董事会的制衡关系 股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系???? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务， 管理公司内部事务???? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 Mercer 15 制衡关系 董事会与经营层的制衡关系 董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系???? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司 的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权???? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经 营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 Mercer 16 制衡关系 股东会与监事会的制衡关系 股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改 进建议 Mercer 17 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的 激励约束机制建设 国企和民企股东全 部进入董事会 股东会 董事报酬 董事会 工作制 度 绩效考核 年薪制 经理层 工作制 度 股权激励 监事会 Mercer 18 董事会工作制度 董事会工作制度主要内容 组织结构 •人数及职位设置 •专业委员会的设置 议事内容 / 职权 •董事会议事内容 会议制度 议事程序及 决议的形成 •董事会会议形式 •会议通知 •董事会决议的执行 •董事会议题的确定 •会议补充议题 •董事会决议的反馈 •董事长职权 •董事会召开方式 •董事的权利和义务 •关联交易回避制度 •董事会秘书任务 •决议形成方式 •独立董事职责 •会议记录规定 Mercer 决议的执行 和反馈 19 案例：董事会现有构成及改进建议 组成 1人 3人 5人 2人 董 事 长 副 董 事 长 董 事 独 立 董 事 如果公司有上市 计划，可提前一 定时间设置 董事会 工作 机构 战 略 决 策 委 员 会 3人 工作组 Mercer 薪 酬 考 核 委 员 会 3人 董 秘 1人 专家顾问委员会 3 至 5 人 在独立董事未到位时，可以 先引入行业专家顾问委员 会，为公司的发展、决策提 供专业性意见。独立董事到 位后，可以视情况保留专家 顾问委员会 工作组 20 专业委员会 董事会 建议设置两个专业委员会的原因： • 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的 战略决策委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，由董 事长担任） 行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面 全面了解并进行科学决策 • 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可 以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高 工作效率 薪酬与考核委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，一般 不由董事长担任） • 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请 外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程 度上保证决策的可行性 • 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保 证了决策的客观性和独立性 Mercer 21 战略决策委员会工作细则的主要内容 战略决策委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 • 主任委员（召集人 1 名），由董事长担任 • 研究并建议公司长期 发展战略规划 • 每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 •研究并建议须经董事 会批准的重大投资融 资方案、重大资本运 作、资产经营项目 • 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序 • 重大投资项目的决策 程序 • 聘请行业专家、专业性 机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 工作组：总经理任组 长，设副组长 1 人， 工作组成员若干人 • 对以上事项的实施进 行检查 Mercer • 重大融资与资本运作 项目工作程序 •工作组组长、副组长可 列席委员会会议 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 22 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容 薪酬与考核委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 •主任委员（召集 人） 1 名，由副董事 长担任 •制定或委托、组织、 审订专业性机构制定 的高层管理人员薪酬 计划或方案，主要包 括绩效评价标准、程 序及主要评价体系， 奖惩方案和制度等 •工作组负责薪酬与考 核委员会决策的前期 准备工作，并组织各 董事和相关人员，对 高层管理人员进行能 力和工作态度评价 •每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 • 工作组：设在人力资 源部，负责日常工作 联络和会议组织工作， 提供公司有关经营方 面及被考评人员的有 关资料 Mercer • 对高层管理人员进行 绩效考评 • 负责对公司薪酬制度 执行情况进行监督 • 委员会提出高层管理 人员的报酬数额和奖 励方式的建议报告， 报公司董事会 • 委员会会议必要时可以 邀请公司董事、监事及 高层管理人员列席会议 • 聘请专业性机构或中介 机构为其决策提供专业 意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 23 设置独立董事的动因和意义 动因 意义 • 目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的 重大管理和经营决策过程需要专家的指导 • 实现董事会的独立性和法人治理结构的 合规性 • 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在 决策过程中代表各个股东的利益，造成决策缺乏科学 性和独立性 • 增强董事会内部的制约机制 • 提供专业性的意见 • 证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的 指导意见》明确指出，截至 2003 年 6 月 30 日，上市 公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事， 由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完 善公司法人治理结构的必要条件 但是考虑到： 1 、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定； 2 、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。 建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能 Mercer 24 董事长的职权 1. 主持股东会和召集、主持董事会会议； 2. 督促、检查董事会决议的实施情况； 3. 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4. 行使法定代表人的职权； 5. 在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合 法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. Mercer 董事会授予的其他职权。 25 董事的权利和义务 1. 董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2. 董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明； （知情权） 3. 董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4. 为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情 况；（知情权） 5. 董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利 用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公 司财产； 6. 董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转； 不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股 东或者其他个人债务提供担保； 7. 董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8. 董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9. 董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10. 董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 Mercer 26 董事会秘书的任务 1. 协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解国家有关 公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法 律法规、公司章程及其他有关规定； 2. 负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的 有关事宜； 3. 按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有 关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管； 4. 保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况， 对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议； 5. 处理与中介机构、媒体的关系； 6. 董事会交办的其他工作。 Mercer 27 董事会的主要议事内容 1. 决定公司的经营计划和投资方案； 2. 制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案； 3. 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 4. 拟定公司合并、分立和解散、破产方案； 5. 在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重 大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项； 6. 决定公司内部管理机构的设置； 7. 根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理 的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项； 8. 决定公司分支机构的设置； 9. 制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案； 10. 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。 Mercer 28 董事会会议制度——会议形式 董事会会议 定期会议 年度会议 在公司会计年 度结束后的 4 个月内召开， 主要审议公司 的年度报告及 处理其他有关 事宜 半年度会议 在公司会计年 度的第六个月 后两个月内召 开，主要审议 公司的半年度 报告及处理其 他有关事宜 临时会议 季度会议 会议在当年四 月和十月份召 开。主要审议 公司工程和运 营季度报告及 处理其他有关 事宜 季度会议由董事会决定在某一阶段是 否召开。建议在工程期内召开季度会 议，公司在正常运营后可以不召开。 Mercer 在下列情况之一时，董事长应在 5 个工作日内召开临时董事会会议： • 董事长认为必要时； • 经三分之一以上董事联名提议 时； • 监事会提议时； • 全体独立董事的二分之一提议 时； • 总经理提议时。 29 董事会会议制度——会议议题的确定 1. 股东会决议的内容和授权事项； 2. 以前董事会会议确定的事项； 3. 董事长或三分之一董事联名提议的事项； 4. 监事会提议的事项； 5. 全体独立董事的二分之一提议的事项； 6. 总经理提议的事项； 7. 公司外部因素影响必须作出决定的事项； 8. 董事会年度会议、半年度会议规定的事项。 Mercer 30 议题的确定时限 定期会议应于会议 10 日前 书面通知全体董事，并抄 送各监事和其他列席人员。 前 15 日 董事（包括独立董事）、 监事、总经理及各有关 部门应于定期会议 15 日前以书面形式向董事 会秘书提交议题。董事 会秘书汇总后，报董事 长。 Mercer 前 10 日 前5日 提出补充议题的董事 （包括独立董事）、监 事、总经理需在接到董 事会定期会议通知之后 的 5 日内，将所提补充 议题以书面方式提交给 董事会秘书。 董事会开会 临时会议应在 接到会议通知 之后的 1 日内 31 议事程序 会议通知 • 具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式； • 接到会议通知后提出补充议题的程序 会议方式 考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以 采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况， 以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以 用传真方式进行并做出决议 资料提交 具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立 董事）和监事提交议案的有关事项 董事出席 要求 董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主 持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其 他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。 Mercer 32 决议的形成 有效人数 董事会会议应由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有 一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上 通过。 决议方式 董事会决议表决方式为：举手或书面表决 列席人员 监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加 表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。 审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计师事务所审计 人员参加。 董事责任 出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会 议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记 载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失 的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表 明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。 Mercer 33 董事会会议记录内容 董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为 5 年。 其内容主要有： • 会议召开的日期、地点和主持人姓名； • 出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况； • 会议议程； • 董事发言要点； • 独立董事的独立意见； • 每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的 票数）。 Mercer 34 决议的执行和反馈 决议的执行 董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具 体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可 直接向董事长报告。 不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织 实施并听取汇报。 决议执行 监督 执行情况 汇报 Mercer 董事长有权检查督促会议决议的执行情况，出席或委托其他董事 （或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯 彻情况并指导协调工作。 其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询 董事会决议的贯彻和执行情况。 每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情 况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出 评价，并载入会议记录。 35 经理层的工作制度 经理层工作制度 经理层的 内部分工 总经理任职资 格与任免权限 总经理职 责与权限 总经理工作制 度及工作程序 对经理层的 奖惩与考核 与董事会 沟通制度 •经理层职数 •提名及招聘、解 •总经理职责 •工作例会制度 •绩效考核指标 •月度工作简报 •建设期分工 聘程序 •总经理权限 •工作报告制度 体系 制度 •生产期分工 •总经理辞职程序 •总经理免责条件 •日常管理程序 •考核及薪酬决 •季度工作报告 •总经理任期 •副总经理职责与 定权 制度 权限 •年薪制与股权 •财务报告制度 •禁止事项 激励 •日常报告制度 •离任审计制度 •质询制度 •经营责任追究 •突发（重大） 制度 Mercer 事件报告制度 36 总经理具有以下职责和权限 总经理职责 •制定和实施公司总体战略 •制定和实施公司年度经营计划、财 务预算 总经理权限 •公司日常经营管理决策权 •对经营目标和重大投资决策的建议 权和部分审批权 •建立良好的沟通渠道 •对所辖人员的人事权 •建立健全公司统一、高效的组织体 系和工作体系 •对公司各项工作的监控权 •对下级之间争议的裁决权 •主持公司日常管理工作 •董事会预算内财务审批权 •处理公司重大事件或突发事件，并 及时向董事会汇报 •提议召开董事会临时会议 • 总经理列席董事会会议 • 公司章程或董事会赋予的其他权力 Mercer 37 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容： 人事权力 考评权 招聘、解聘权 任免权 奖惩权 Mercer 对经理层人员 对非经理层人员 总经理拥有一定的考评权，考评结 果以及相关处理意见应报请董事会 批准； 可授权相关部门进行考评，并根据 考评结果做出处理意见 总经理拥有提名招聘和解聘权，提 名结果应报请董事会批准； 可授权相关部门根据需要进行招聘， 并根据员工个人表现及公司管理制 度解聘不称职员工 总经理拥有任免建议权，并报请董 事会批准 可根据考核结果、个人表现以及公 司的规章制度进行任免 总经理负责拟订公司员工日常的福利、奖惩方案（除需董事会薪酬考核委 员会拟订的方案）。可以根据员工个人表现、考核结果以及公司的规章制 度进行奖惩。重大奖惩事项应报请董事会批准 38 经理层财务审批权模式探讨 分权程度 无授权模式 有限授权模式 高度授权模式 充分授权模式 总经理一支笔，经 理层的所有审批权 集中于总经理一人 （与财务总监联 签） 总经理授权某常务 副总一定金额以下 的审批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权，各部门负责 人在本部门一定金 额以下的审批权 优点 控制力强，可以有 效避免跑冒滴漏 控制力较强，可避 免跑冒滴漏，能部 分减轻总经理压力 控制力较强，能大 幅减轻总经理压力， 提高工作效率 能有效减轻总经理 压力，大幅提高工 作效率 缺点 降低工作效率，总 经理工作负担很重 工作效率不高，总 经理负担较重 财务控制力度降低， 财务控制力度很低， 易生跑冒滴漏 适用 条件 适用于公司财务管 理混乱，或财务审 批频率较低 适用于公司财务管 理比较混乱，或财 务审批频率较低 适用于公司财务管 理比较规范，制度 比较健全或总经理 事务繁忙 适用于公司财务管 理规范、制度健全 或总经理事务繁忙 内容 Mercer 39 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最 终决策权 建议权 部分决策权 最终决策权 •对金额超过 1000 万元的 设备投资有建议权 •建设期内总经理有权审 批公司 1000 万元以下 （含）的设备投资，但审 批结果应报请董事会。上 述投资或资产处置涉及关 联交易时应按有关规定办 理。 •对金额低于 万元的 预算内经营性支出总经理 拥有最终审批权。 •对预算外投资有建议权 •因环境变化需要对董事 会所制定的经营目标进行 重大调整时，总经理有权 对目标提出调整建议 •对高管人员的人事管理， 总经理拥有建议权。 Mercer •对金额高于 万元的 预算内经营性支出拥有部 分审批权。 •对对金额低于 万元 的预算内资本性支出总经 理拥有最终审批权。 •对非经理层员工的人事 管理，总经理拥有最终决 策权。 40 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作 经理层其他人员职责 •经理层内部分工由总经理决定， 并应通过公司文件等方式予以明 确 •副总经理等对总经理负责，并 在职责范围内开展工作 Mercer 经理层其他人员权限 •经营目标和重大投资决策的建 议权、授权范围内的审批权 •授权范围内的日常经营管理决 策权、人事任免权、奖惩决定权、 工作监控权 •总经理因故不能履行职务时， 副总经理等受总经理或董事会委 托代行总经理的职权 •对下级之间争议的裁决权 •经理层成员在工作中必须紧密 配合，相互支持 •总经理授予的其他权力 •对所属下级的考评权 •权限内的财务审批权 41 管控模式的范畴 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核 心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式 组织 结构 组织定位 权限划分 部门设置 岗位编制 考核 激励 流程 企业 战略 制度 管理 控制 系统 Mercer 组织设计 目标 计划 监控 42 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管 ?( 三种管控模式 : 战略管理、投资管理、操作管理 ) 二、谁来管 ?( 组织、职能设计 ) 三、管什么 ?( 三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控 ) 四、管多少 ?( 分级授权体系 ) Mercer 43 组织管理的金字塔 - 战略、组织管控、业务流程及绩效管理是 实现组织卓越运营最重要的四个方面 组织战略 • 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 1 战略规划 组织管控模式 • 基于对战略或公司定位的理解 2 流程管 理 3 分析建立有效的组织管控体系 （管什么 ?) • 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 ( 如何管 ?) HR 、绩 效管理 Mercer • 通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系 ( 如何管好 ?) 组织管控体系 管控模式 组织结构 权责体系 流程管理体系 项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 管理 支持 资源保障与绩效驱动体系 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效 • 建立绩效管理体系，包 • 未来根据规划的流程管理体系完善 IT 系统 括对组织、流程和岗位 4 绩效管理 ( 管得如 何 ?) 人力 资源 IT 系统 44 管控模式的关键内容 项 目 公 司 定 位 / 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中 心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 公司关键的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机构 / 岗位如何设置，职能如何分配？ 关分 键项 流 程管 设控 与 计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 绩 效 管 理 体 系 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ 操 作 流 程 与 制 度 体 系 组 织 结 构 与 职 能 设 计 运 作 模 式 与 集 分 权 设 计 总 部 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 具体的操作流程与制度体系是怎样的？ 注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设 计的基础 Mercer 45 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素 组织管控模式的考虑因素 企业发展战略 内部管理的要求 新的组织模式如何解决目前存 在的各种问题？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战 略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的 要求？ 内部人员对未来的组织体系和 管理方法有什么期望？ 组织结构 企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 外部市场要求 Mercer 其它企业的组织体系有什么地 方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有 效地运用？ 其它企业的成功做法 46 总体设计思路 -- 组织管控模式的考虑因素 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 内部管理对组织管控模式的要求 高效率运作 通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免 制度严谨 层次清晰 反应灵活 例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力 功能完善 完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Mercer 47 战略 组织管控 流程 绩效的关系 远景与使 命 战略规划 设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现 战略目标 组织管控体系 战略目标逐级分 解并通过计划管 理流程管理及绩 效管理保证目标 的达成 明确监 管职能 3 年经营规 划 （ 3 ）年 度经营计 划 计划管理 组织权责体 系 决定执行流程 的主体和程序 流程管理体 系 组织结构及 职能 明确各部门在管理 流程中的职责 要求考核和激 励支持部门职 能的履行 绩效 管理 程序 绩效管理体系 绩效管理目标通过 流程实现。流程促 进绩效提升 测量和持续改进 Mercer 48 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式 管理内容 投资管理型 战略管理型 操作管理型 Mercer 关注重点 主要以财务指标进 行管理和考核， 总部一般无业务 管理部门 关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化 主要以战略规划 进行管理和考核， 总部可以视情 况决定是否设置具 体业务管理部门 公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 通过总部业务管理 部门对下属企业的 日常经营运作进行 管理 下属公司经营行 为的统一与优化 公司整体协调成 长 对行业成功因素 的集中控制与管理 控制手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理 财务控制 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 适用性 多种不相关产 业的投资活动 分 权 相关型或单一产 业领域内的 发展 单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性 权集 49 常见的三种集团管控模式 管控模式 财务管控 功能和人员配置 核心功能领域 • • • • 财务 / 资产 集团规划 监控 / 投资管理 收购、兼并 总 部 功 重要功能领域 战略管控 • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 能 + 总部组织机构的管理 运营管控 • • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 / 物流 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 Mercer 50 不同的管理模式有着不同的结构和目标 控股类型 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 类型 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 Mercer 中 央 部 门 服 务 • 不区分业务领域的 收益最大化 目标 运营导向 ( 运营管理控股 ) • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操 作效果最大化 • 操作控制、功能和 业务领域优化 • 市场份额增长 51 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分 为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型 绩效 ( 财 ) 财务管理型 分权 公司与下属分 公司的关系 发展目标 财(尾) 绩效 / 人 / 流程 ( 人 / 财 / 物 ) 战略管理型 人/财(头/尾) 操作管理型 人/财/物(头/尾/身) 集权 • 通过总部业务管理部门对下 • 以财务指标进行管理和考核， • 以战略规划进行管理和考核， 属企业的日常经营运作进行管 • 总部无业务管理部门 • 总部一般无具体业务管理部门 理 • 各分公司经营行为的统一与 • 投资回报 • 公司组合的协调发展 优化公司整体协调成长 • 通过投资业务组合的结构优化 • 投资业务的战略优化和协调 • 对行业成功因素集中控制与 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 管理 管理手段 • • • • 应用方式 • 多种不相关产业的投资运作 Mercer 绩效 / 人 ( 财 / 人 ) 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理 • • • • • • 相关型或单一产业领域内的 发展 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 52 1. 财务管控型 主要特点 典型的分权模式，强调结果控制 , 对下属子公司的管理控制主要通过财务 手段来实现，只关注资产经营 , 不管日常经营管理事务 , 战略目标——股东 回报率。 集团总部 集团总部关注的重点是：财务 / 资产、集团规划监控 / 投资管 理 . 收购 . 兼并等等 , 保证具体业务资产回报率及相关财务指 标 , 并根据业务发展状况增持股份或适时退出 下属企业 每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标 , 总部 就不会有什么经营干预行为 , 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。 业务相关 很少、或无关 岗位配置 很少 ( 总部组织精干，控制力小，无为管理 ) 适应类型 多元化发展集团公司 ( 例如华润集团、和记黄埔 ) Mercer 53 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力， 总部必须金融集团化： 财务控股 董事会 财务和会计 参股控制 • 公司的报告制度 • 控股集团财 务 / 帐务平 衡 • 计划 / 报告 制度 • 确立批准权 / 指 令 • 理顺领导和被领 导的位置 • 与参股企业间的 个人联系 • 参股规划 / 参股 筹措 • 参股企业领导的 战略咨询 Mercer • 控股集团财 务会计 • 资金筹措与 司库 • 资金储备 • 企业评估 • 参股运作与 管理 • 投资评价 / 控制 ( 企业经济 ) 法律 / 税收 财产和固定 资产管理 公司资产管理 • 帐户管理 • 税收咨询 / 减免 • 往来支付 • 公司资产管 理咨询 • 指令指标协 调 54 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的 分配 财务导向管理 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业的战略远 集团批准 / 备案 可提供融资 / 资金 为经营单元制定财 审核经营计划 监督经营单元财务绩 效 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 景 务绩效目标 自上而下的过程 帮助 实现集团核定的财务 绩效目标 回报集团 Mercer 55 2. 操作管控型 主要特点 典型的集权模式 , 特别强调公司经营行为的统一和过程控制 , 追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部 集团总部主要关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管理、收 购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购 / 物流、销售网络、 人事管理 , 几乎无所不管。 下属企业 是总部的加工厂 , 在总部职能部门的具体领导下 , 开展各项工作 , 负责具体执 行总部下达的各项任务。 业务相关 很高 岗位配置 很多 ( 总部职能齐全，控制力强 ) 适应类型 专业化程度极高的企业集团 ( 例如 : 万科、金地 ) Mercer 56 实行操作管控型模式的前提条件 : 由于专业型管控模式直接控制集团各 事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以 及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 操作管理控股 总裁 财政和财务 集团计划 财政 收购 控制 法律 财务 管理资 源发展 公共关系 调整 人员资源 科研和发展 资源管理 科研中心 * 管理资 设计 / 技 源发展 术发展 人事管理 物料经济 营销 采购 市场营销 物料经济 物流管理 经营单位 / 部门 销售 项目组 信息处理 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 57 3. 战略管控型 主要特点 集分权结合模式，强调程序控制 , 主要关注于包括财务指标的战略协同指 标和经营班子素质等指标 , 既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的 干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。 集团总部 集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需 求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、 推行标准化、知识与经验分享等。 审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算 再交由下属企业负责执行。 下属企业 各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划 相匹配的经营计划和预算方案， 业务相关 比较高 岗位配置 不多 ( 总部精干，控制力集中而单一 ) 适应类型 相关产业集团 ( 例如 : 首创 , 万通 ) Mercer 58 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团 内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情 况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 战略管理控股 董事长 财务 / 监控 人事 技术 * 公关 财务管理 政策 项目 / 技术可行性 法律政策 财务会计 人才培养 专利特有技术开发 核心团队 税 劳工福利 集团营销 * 收购、兼并 计划、汇报、监控 战略经营单位 SBU 区域代表处 / 公司 集团总体发展 销售协调 审计 营销服务 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 59 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 各层次的责任 集团总部 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业战略远景 批准合并业务计划 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 战略业务单元 自上而下的过程 分配资源 监控战略业务单元 审核 / 批准经营计划 监督和支持经营单元 为经营单元制定目标 准备和提交合并的业 务计划 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 经营单元 Mercer 60 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三 种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU BU •审查战略计划 •审查和批准战略计划 •直接从事领导战略计划 的开发 资本运营 •以单个业务投资收益 最大化为原则 •以快速壮大实力，提升 整体价值为原则 •以扩大规模，完善业务 配套为原则 资本计划与 财务控制 •提供每项业务所需资 金 •审查和批准主要项目开 支、分配资金 •指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金 •审核整体的财务目 标 / 结果 •确定财务目标，考评财 务和经营业绩 •确定详尽的财务和经营 目标，考评整个业务的 业绩 •为每项业务选出总裁 •选派总裁，制定“优秀 高层管理人才计划”， 追踪和开发管理人才 •选派总裁，直接参与详 细的考评和提拔各级管 理人员的活动 战略管理 绩效管理 人力资源管理 Mercer 61 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以 管控各类不同特点的下属业务 战略导向型 一般而言，集团公司的管控模式是混 合模式 • 集团的下属公司有多种控股比例 • 下属公司在集团公司战略中的定 位不同 • 集团总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属公 司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时，会 转向财务导向，寻找退出机制 • 当弱小下属公司能力发展，能够 成为独立的运作平台，往往从操 作导向转向战略导向 Mercer 操作导向型 ＋ 战略导向型 财务导向型 ＋ 财务导向型 战略导向型 操作导向型 62 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面 展开 创造价值的基础 1 战略规划及控制 制定公司总体战略，改变 公司的业务组合来创造价 值 2 协调各业务 单元的运作 举例 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 通过协调各部门活动，制 公司决策机制及流程 定内部交易方案，共享技 内部交易价机制 能 / 经验，优化资源配置， 资源配置 创造价值的前提 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及 对各业务发展趋势 资产价值有深入的认 缺乏把握 非经济的兼并收购 知 总部需对各业务单元 的未来发展趋势有深 刻的把握 各业务单元需有类似 过分鼓励各单元追 的运营层面的关键成 功因素 以发挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 4 职能及共享服务 批准或否决业务单元战 总部对各业务单元的 制定不合适的业务 提供职能上的专业技能 通过提供职能服务以及共 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 享服务创造价值 总部需具备丰富的共 强制要求各业务单 略规划 审批主要的固定资产投 通过指导、服务、控制业 资计划 务单元的战略及经营来创 设定绩效指标并积极监 造价值 控 任免业务单元高管层 / 继任人选 独立的或关联 服务 Mercer 求不存在的协同， 转移高管层对本业 务单元的管理精力 市场趋势及内部运作 有深厚的经验 享服务运作经验 体系及业务目标， 过宽的管理幅度和 深度。例如繁冗的 预算制定体系及投 资计划审批体系 元使用同样的共享 服务，忽视了业务 的独特性 63 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集 权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 集权管 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、 制定职能运营计划、进行运营决策； 分权管 理 业务单元职能部门仅负责日常事务性 理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权， 进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供 共享服务 人员设 置及汇 报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责 人人员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务 单元总经理虚线汇报 人员设 置及汇 报关系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策 效率、部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动 部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对 信息传递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较 难进行管理评估 Mercer 业务单元自行选择关键负责人职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报， 向总部相应职能部门虚线汇报 64 集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应 有较强的管控力度 业务单元间协同 职能管理实施效率及可行性 适宜采用集权（紧密）管理 职能的标准化 职能标准化程度高 沟通的复杂度 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 管理与执行的可分离度高 适宜采用分权（松散）管理 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 组织载体的要求 组织载体的形式对选择职 能公司管理模式的限制 Mercer 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以 实行集权管理模式 式 一般采用分权管理模 65 不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式 战略规划 运营管理 型总部 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 整体战略制定、 控制、绩效评估 部 业务单元战略制 重 定、经营计划审 点 批及重大项目审 职 批；绩效评估 责 相对分权 财务控制 型总部 Mercer 财务管理 集权 集权 集权 总 部 全面负责整体及 所有投资项目审 制定并推行财务 业务单元战略及 批 管理制度 重 全面预算管理及 经营计划的制定、 点 控制、绩效评估 集中资金管理 职 一律审批 责 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 投资管理 整体战略制定、 总 评估 部 业务单元战略实 重 施的绩效评估 点 职 责 相对集权 相对集权 人力资源 管理 信息管理 集权 集权 制定和推行人力 全面负责整体及 资源管理体系 业务单元的信息 委派高管层及绩 技术战略规划 信息系统建设 效考核 业务单元人力资 信息系统维护 源管理 相对分权 相对集权 业务单元重大项 制定并推行财务 制定和推行人力 全面负责整体的 业务单元新项目 建立以盈利为核 委派高管层及绩 目审批 的投资论证 相对集权 管理制度 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 相对分权 业务单元重大项 制定并推行财务 目审批 管理制度 资源管理体系 效考核 分权 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 委派高管层及绩 控制财务系统保 效考核 持一致 66 董事会和公司总部之间的联系 活动范例* 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购 / 投资 / 出售决定 董事会 Board 公司总部 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 Corporate Centre 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务 业务单元 BUSINESS UNITS *实际活动的开展依照业务的实际特点进行 Mercer 67 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 ... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导 / 挑战每个业务单元管理层不断提高绩 效 , 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 , 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 , 并使 得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 . 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 , 而非一味的减员和裁员 , 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Mercer 68 公司总部主要进行三个层次的活动和服务… . 核心 Core 附加价 值 Added value 共享服 务 Shared services Mercer 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规 模效益和技能 , 为多 个业务单元服务 核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告 增加价值活动 ( 建议 , 指导和 帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训 共享服务活动 ( 总部统一进行 非核心活动 , 创造规模效益 ) : •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计 69 公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式 创建 帮助企业成长并提高其市场定位 , 收购或扩大市场份额 . 开拓新市 场和产品 . 范例 : 公司总部帮助企业开拓国际市场 , 通过收购竞争 对手 , 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 伸展 不断鼓励企业提高营运绩效 . 帮助企业改善目前的营运状况 , 包括 降低成本 , 提高品质和提高获利空间 连接 通过企业间的连接产生协同效益 . 进行 : 核心知识分享 ; 聚合讨价 还价的能力 ; 垂直整合和战略性协同 ; 提供机动和国际化的经理人 队伍等 利用 创建并有效利用公司总部的资源 , 包括品牌 , 专利 , 资产 , 证照 , 和其他公司的关系等 . 选择 收购和出售企业 ; 对新兴企业进行投资 ; 为企业发展和挑选优秀管 理人 ; 在公司内部培养新的企业 ; 建立创业投资部门等 Mercer 70 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集 团总部创造价值的能力 总 部 创 造 价 值 方 式 现状： 中期： 远期： 基础活动 基础＋附加值活 动 三个层次活动 • 经营组合管理 • 资源调配 • 股东管理 • 对外财务报告 • 共享服务 • 绩效改进活动 • • 人力资源 财务 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理 协调资源利用 • 财务 • 投资监控 • 法律 调整经营组合 推动价值管理 Mercer 集团总部职能演变 71 公司总部对业务单元管理模型 1. 独立影响 Stand-alone influence 2. 中央职能和服务 Central servicesfunctions and 3. 协调影响 Linkage influence 4. 公司发展 Corporate development Mercer 72 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策 活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风 险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。 操作控制型 经 管 控 营 战略管理控制 风 力 险 度 管 理 与 决 策 的 活 动 的 价 值 增 量 投资管理型 Mercer 73 集团管理模式选择的主要要素 影响因素 控股形式 集团领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 集团领导的专业化程度 经营业务重点 日常经营管理事务比重 集团分权制度 Mercer 财务控股 纯财务 高 全球 低 资产 经营 低 分权 战略管理控股 运营管理控股 保留操作 低 本地 高 商品 经营 高 集权 74 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元权限 高 业务单元自行决定 报总部备案 低 报总部审批 总部制定与推行 业务单元负责在 业务单元负责在预 业务单元负责相应 总部负责相应的政 预算框架范围内制 算框架范围内制定相 业务的计划和预算的 策调研、制定、与业 定相应的工作计划， 应的工作计划，并自 制定，并在年初 / 计 务单元讨论、报批工 并自行分解落实实 行分解落实实施 划制定完成后报总部 作 同时对于相应的计 总部在年初 / 计划 总部以文件下发的 划、工作文件和结果 提出时审批相应的计 形式推行相应的政策 档案，通知总部相应 划和预算 和规程，业务单元负 施 部门并在该部门备案 在计划和预算内， 责执行 业务单元自行决定日 总部对执行情况进 常的执行工作 行监督 超出计划和预算的 部分，需报总部审批 低 Mercer 总部权限 高 75 高新地产管控模式设计 高新地产总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心 资本运作投资管理中心 战略管理中心 房地产运营管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化 制定总部发展战略并监控实施 房地产项目投资决策与策划 房地产项目策划方案监控 制定房地产业务战略，并监督实 房地产项目的资金、预算、成本管 施 理房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化 总部总部 财务管理中心 职能定位 管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理 品牌管理中心 对总部核心品牌进行统一管理 对项目公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 规范下属企业的品牌使用 指导项目公司进行人才规划 人才管理中心 Mercer 76 高新地产总体管控原则—关键权责分配（项目子公司） 总部 项目子公司 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 设 计 阶 段 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体 预算 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任 务（可委托总部销售部门完成此项工作 ） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 77 高新地产总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部） 总部 本地大型项目部 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售 任务 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 资金支持 设 计 阶 段 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 具体项目进度计划 78 高新地产总体管控原则—主要管控手段 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的 有效管控、防范风险 项目规划 关键采购 资金与计划 人力资源 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向 ，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风 险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目 开发的“拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项 目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计
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阿里组织发展与三板斧管理实践
创始人变革精神 变革是痛苦的，但我们不变革，我们未 来连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因 为坚持使命、价值 观和阿里独特 的组织变 革，才让我们有了今天的独特阿里。 —— 马云 企业核心竞争力 企业核心竞争力是什么？ 战略 x 组织能力 战略对了，组织没跟上，就是最大的坑！ 战略 就 是客 户价 值观 企业商业结构 使命 目标 文化 价值观 战略与商务计划 组织结构 培训与发展 预算检查 、业绩评估、奖惩制度 战略 组织能力 企业战略执行 定期举行会议 自上而下 + 自下而上 战略部门负责人几乎有一半时间用与事业部主管及一线工 作团队沟通。 把战略部门人员分派至一线工作 反复试错 + 优化迭代 把战略部门人员分派至一线，与一线工作团 队一起工作。 例如战略部门人员与一线团队一起去中国 农村市村考察， 以更好地制定农村淘宝战略。 唯有拥抱变化，企业才能走向成功 没有成功的企业 只有时代的企业 用户变了！市场变了！技术变了！模式变了！ 阿里组织变革发展历程 01 2007 年 B,C 事业群 02 2011 年 三分淘宝 03 2012 年 七事业群 04 2013 年 25 事业部 05 2015 年 “大中台，小前台” 05 2016 年 新零售 阿里组织变革的外因 小前锋 大中台 新零售 新生产 新技术 富生态 共治理 新金额 新资源 阿里组织提升 眼光 Customer First 客户第一 Embrace Change 拥抱变化 Integrity 诚信 六脉神 剑 Commitment 敬业 胸怀 + Passion 激情 + Team Work 团队合作 超越伯 乐 九阳真 经 组织能力提升 1.Manager Skill 2.Manager development 3.Leadership Hire and Fire 闻味道 文化 Team building 揪头发 战略 Getting result 照镜子 组织能力 腿部三板斧 腰部三板斧 湖畔三板斧 阿里人才盘点 高管理培训 湖畔大学 中欧 EMBA 业绩 今天的最好表现是明天的最低标准 明星 野狗 风清杨班 党校 牛 人才盘点 Training-Move-Out 高管轮换 每年组织结构调整 狗 兔子 价值观 阿里组织变革的外因 市场 技术 环境 阿里组织变革的内因 织织机构调整的要求 克服组织低效率要求 提高组织管理水平要求 OD 理论体系 系统思考 U 型理论 完形理论 三环三力 OD 的工具与方法 组织诊断：六个盒子 业务梳理：系统思考 团队凝聚：共创会 团队协作：目标通晒 管理培养：管理三板斧 优化迭代：复盘会 团队共识：群体 Review 三板斧的由来 起源 2010 年阿里 巴巴人才盘点 命名 马云根据程咬金 的“三板斧”命名 诞生 2010 年 8 月， 支付宝第一次实施 三板斧的三个阶段 揪头发 照镜子 闻味道 定目标 追过程 拿结果 高层管理者 基层管理者 中层管理者 Hire and fire Team building Get result 管理三板斧的能力模型 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开 人 三板斧的功效 每个人带着真实的业务问题现场立项，每 业务： 解决实 际问题 根据原有团队或者根据项目重新组队， 每 天一轮绩效的排名与淘汰，每天一轮团队 的总结与反思，最终带着个人成长毕业。 天一轮问题的分析与解决，每天一轮嘉宾 的点评与拍砖，最终带着解决方案离开。 人才： 培养管 理能力 每天一轮强制排序， 组织： 全面渗 透文化 植入绩效考核理念 高强度的竞争压力， 检验认同感和执行， 高管嘉宾全程参与， 传递价值观和文化。 三板斧的团体动力 环境：开放、包容、信任 学员自 主提报 项目 找到解 决方案 团队：激发、探索、陪伴 基于兴 趣建项 目组 回顾客 户价值 个体：觉察、接纳、行动 明确团 队目标 讨论问 题解决 方案 感受团 队冲突 找到突 破性问 题 感受团 队的力 量 发现管 理的本 质 体验管 理的乐 趣 阿里腿部三板斧 考试 & 课程沟通 考试 & 课程沟通 项目汇报 项目推进 & 阶段汇报 嘉宾点评建议 嘉宾及 CEO 点评 绩效评估 / 现场 Review 评奖 / 颁奖 & 答疑 讲师分享 Check out 课前准备 管理访谈 收集问题 课程设计 课前跟踪 1 嘉宾讲师对焦 主持人串词 2 3 4 课后调研 行动计划 项目跟进 晋升跟踪 Leaden 讲话 课程介程 & 团队整合 考试 & 课程沟通 项目推进 & 阶段汇报 定目标 / 晒目标 嘉宾点评建议 嘉宾点评建议 绩效评估 / 离职谈话 讲师分享 讲师分享 绩效评估 / 陈述结果 招聘 & 转岗
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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》
序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评：方法与应用（第三版） 刘远我 电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯（作者），费书东（译者） 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔（作者），迟璇/徐维婕（译者） 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒（著），王小明/庞维国/陈保华/汪亚利（译） 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯（著），邱昭良（译） 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会：领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径：卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰（作者），徐中/杨懿梅（译者） 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法（白金版） 马克·安德森（作者），王华/易厚萍（译者） 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法（第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克（作者），刘艳霞/孙慧敏（译者 电子工业出版社 ） ） 14 人才发展协会领导力开发手册（白金版） 伊莱恩·碧柯（作者），徐中/占卫华/刘雪茹（译者） 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力（原书第8版） 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲（作者），朱舟（译者） 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根（作者），袁璐（译者） 南方出版社 17 影响力（经典版） 罗伯特·B·西奥迪尼（作者），闾佳（译者） 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温（作者），沈亚萍/刘争光/李冲（译者） 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南（第五版） Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger（作者） 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基（作者），苏雪梅/王宾（译者） 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华（作者） 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔（作者），任世杰（译者） 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼（作者），赵实（译者） 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克（著），王新玲（译） 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨（著） 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读，成就更好自我 马博（著） 电子工业出版社 30 绩效分析与改进（第2版） 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌（译者）,王国庆（审校） 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯（作者),陶红梅（译者）,许燕（审校） 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织（第2版） 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院（著） 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor（作者）李中权/柳恒超（译者） 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛（作者）,许金声（译者） 中国人民大学出版社 37 高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇（作者）,张擎/徐汉群/赵实（译者） 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔（著），李家强/陈致中（译） 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江（著） 人民邮电出版社 40 绩效改进基础（第三版） 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格（作者）,易虹/姚苏阳（译者） 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特（作者）,徐中（译者） 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩（作者），刘祥亚（译） 机械工业出版社 44 优势：组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），高采平（译者），柳波（审校） 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），华颖（译者） 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计：如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课：佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课：哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导（第三版） 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔（作者），桑强/高杰英（译者） 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（作者），丁丹（译者） 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan（作者），邹智敏（译者） 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯（作者），高俊山（译者） 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力（第四版） 埃德加·沙因（作者），章凯/罗文豪/朱超威（译者） 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力（第五版） 埃德加·沙因/彼得.沙因（著），陈劲/贾筱/陈德金（译者） 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思（作者），王玥（译者） 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森（作者），王霆（译者） 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰（作者） 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼（作者），张毅斌/黄巍巍（译者） 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩（作者），王晓晖（译者） 广东经济出版社 64 组织（原书第2版） 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙（作者），邵冲（译者） 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森（作者），龙筱红/张小山（译者） 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽（作者），王小红/吴娟/魏芳（译者） 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏（作者） 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute（作者） 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理（原书第6版） 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基（作者），阎海峰/秦一琼（译者） 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法（第8版） Donald R·Brown（作者），刘延平/左莉（译者） 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华（作者） 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔（作者） 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿（作者） 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶（著） 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇（著），夏玉娇（译） 浙江人民出版社 76 组织理论与设计（第12版） 理查德·L·达夫特（著），王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等（译） 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香（著） 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜（著） 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友（著） 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革（第三版） 金.卡梅隆/罗伯特.奎因（著），王素婷（译） 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波（著） 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效（原书第三版） 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇（著），王翔/杜颖（译） 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒（著），杜颖/王翔（译） 东方出版社 84 业务流程再造（第五版） 水藏玺（著） 中国经济出版社 85 流程优化与再造（第三版） 水藏玺/吴平新/刘志坚（著） 中国经济出版社 86 引导：团队群策群力的实践指南（第三版） 【美】英格里德.本斯（作者），任伟（译者） 电子工业出版社 87 领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟（作者），徐中/戴钊/胡金枫（译者 ） 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯（作者），徐中/胡金枫（译者） 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔（作者），王明伟（译者） 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄（著） 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会（著） 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼（编），孙茜/生娜/王小红（译） 电子工业出版社 89 教练引导
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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腾讯员工职业发展规划书_市场族
能力标准描述（市场族 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键 能力标准项） 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 产品/运营/市场﹡ •掌握基本的营销知识 （一）、 营销知识 知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 相关专业知识 渠道管理 营销 管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正 确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户 /合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真 信息平台建 实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 设﹡ •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导 销售计划与 下制定并执行可行性较强的本职工作计划 支持 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进 行业务沟通 客户公关 （二）、 技能 销售 技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判 ，掌握基本的谈判技巧 技能 销售 技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 报告能力 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别 需求理解和 实现﹡ 客户 服务 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人 员 预见和解决 问题 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 内部标杆的提炼和 共享 （三）、 方法论 无 外部标杆的引入和 移植 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点 规划能力﹡ •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 （四）、 内外资源（调配） 解决方案 ﹡ （四）、 解决方案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活 动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信 息 项目/活动的组织 实施﹡ 能力标准描述（市场族） 分符合”的能力标准项个数≤6项。 2级 3级 •掌握全面的产品/运营/市场知识 同M2 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知 识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业 •掌握全面的营销知识 问题 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 业问题 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技 术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出 合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户 满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商 进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导 下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立 拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和 帮助，促成合作 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化 建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市 场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的 信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或 相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本 目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划 、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺 序 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立 全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并 正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面 、稳定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握 判，掌握多种谈判技巧 多种谈判技巧 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点 突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表 达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍， 或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、 清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题， 发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确 的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防 措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专 业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统 的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培 养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨， 有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和 利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工 划有针对性，可操作，可评估 作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措施 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动 ，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控 点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现 的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建 构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照 渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、 有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意 见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略 ，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公 司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容 完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采 用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛 盾 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展 和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩 效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变 化将带来的影响 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规 划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场 策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场 格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必 要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调 内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运 作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题
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腾讯任职资格资料-市场薪资参考价
所有工资比例 12 职能 子类别 职级工资范围 薪酬类别 4.2 4.2 职能 子类别 职级工资范围 市场较高端价位 薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 中间值 内 容 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 运 营 薪酬类别 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 市场较高端价位 市 场 系 统 市 场 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 品 牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 职级工资范围 中间值 薪酬类别 年薪 月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品 牌 职级工资范围 市场较高端价位 媒 介 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / （FM、自媒体、NOW） 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑 专栏编辑 编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑 实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 （按商务渠道） 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按互联网商务） / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按财务） 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯产品经理能力模型_产品策划类
能力框架 通用能力 能 力 项 目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习 按要求行事 通用能力 沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素 质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准 关键词 *有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 源掌握做好自身岗位工 以致用 作所需要的知识、技能 、工具和信息等 *能遵循上级或计划对时 间、步骤、方法、途径 等的工作布置 领会意图，主动汇 *按计划或指示的要求要 报 点完成工作 *有主动沟通的意愿，掌 握基本沟通技巧，完成 一般的目标单一、内容 简单的沟通任务 *能够清楚表达工作内容 把握他人论述要点 和个人观点 *能够利用常用OFFICE软 件、邮件、报表等进行 日常工作汇报或交流 热爱互联网及产品 产品控，从琢磨、 分享和改进中获得 愉悦感 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 不抱怨，主动寻求 解决方式 心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解技术基础理论 及产品中表现形式 项目管理(关联知识) *熟悉项目管理基础知识 *能在指导下，对已制定 好的项目计划进行跟踪 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 踪和监控 *在计划执行中参与一些 辅助性的工作，协助解 决问题 专业知识 其他知识：财务、心理学、美学、 办公技能等(关联知识) 听说过相关名词 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 能够在指导下完成相关 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 产品规划：版本计划/节奏(产品能 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 力) 求 功能特性的设计抽象工 版本安排 作 专业设计能力(产品能力) *具备一定的专业知识和 技能，了解某些方面的 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 品的设计，能使用文档 设计 清晰的向他人表述相关 设计思想和内容 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场 专业技能 能力) *对产品形态、产业链各 环节有一定的认识，有 使用或接触过比较多的 相关产品 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 知 户变化 *了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以 识别互联网产品运营过 程中最常见的风险 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 本技巧 谈判技巧 掌握多种谈判技巧 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 深入理解指标，能 独立分析并找到规 律 运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营 能力) *熟悉所负责产品的特质 及对应的品牌/公关/市场 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 ，能协助策划 特点，可以完成相关市 场推广活动的实施。 渠道管理(运营能力) *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 策引导，提供合格的渠 道服务 市场/用户的调研与分析(客户导向 ) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 求的理论、方法和基本 求 主导调研 技巧 *能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任 务 方法论建设(领导力) 组织影响 力 总结归纳 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 知识传承(领导力) 团队内分享 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 与知识的分享与交流 的分享 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 能力标准 Level 2 Level 3 行为标准 关键词 Level 4 举证 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *举证过往1年中主动进 自己安排培训和学习， 行业务学习并总结成文 保持专业知识技能的更 的成果； 新 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 *积极地学习态度并且注 人学习 共享及传播方面开展的 意学以致用，不断探索 活动：如培训、沙龙、 改善和提高自身的工作 论坛等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 关键词 营造学习氛围 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 *领会任务要到达的目的 *举证过往1年中在提高 、意图、决策原因、适 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 用情景等 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 *当情况变化时，能及时 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 向上级汇报 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 *能够及时反馈与沟通任 的案例 完成情况报告 务进展情况 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *能准确无误、简练的表 达自己的观点，能够进 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 行简单的协调。 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 *能够主动跟产品团队内 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 成员进行有效沟通，确 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 保产品目标的顺利达成 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 *能熟练应用PPT、邮件 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 、报表等形式进行书面 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 汇报，有逻辑地展示论 人的评价 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 的感觉，总是希望能够 把产品用的更深，去发 现更多的产品特性并分 享给其他人 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 声音，在遇到问题时不 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 了解Client、Server、后 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 台、设备/带宽的技术基 清楚技术原理，能 纪要 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 础理论和在产品中的主 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 给出建议的项目 成本方案 要表现形式 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 安排 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 *能够按照总体计划制定 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 阶段性计划及监控点， 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 并按实际执行情况及时 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 修正项目计划 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 *在项目进行中能及时发 用的主要管理手段、风 成果 现并反馈问题，判断问 险预防措施等 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 *熟悉并了解本职位相关 法律、心理学、美学等 议； 的财务、法律知识，心 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 理学、美学知识，并能 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 业计划书 独立完成相关工作 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 *提交工具辅助产品设计 *熟练使用办公软件中的 项目中 划书 工作 的优秀成果展示，要能 一些高级功能来辅助工 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 作的开展 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *熟悉产品规划的方法论 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 ，掌握了相关的规划工 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 具（UML工具等），可 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 模方法，能独立完 以独立开展一个项目功 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 成系统规划和版本 能特性的提炼和设计规 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 迭代 划，给出合理的版本计 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 划 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *熟悉某个专业领域的产 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 品设计方法和技巧，能 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 更好的理解和结合产品 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 *举证主导负责的策划项 整体设计思想，独立高 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 目获得良好的客服认可 效的完成相关的策划设 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 和市场回报的实例，说 计任务，并能形成自己 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 的经验积累 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 行谈判，掌握多种谈判 技巧 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 基础分析并给出有价值 的报告，同时能够对数 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 *熟练掌握所负责产品的 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 品牌/公关/推广的模式及 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 方法，能够独立开展产 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 品卖点、理念、客户价 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 值等的提炼，可以协助 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 进行品牌/公关/营销推广 目标的实例 活动的策划 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 *有一定的渠道运作经验 建议 ，能够掌握并利用所辖 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 领域渠道资源独立开展 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 业务，同时可以在指导 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 下拓展新的渠道资源 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 *能够准确识别客户需求 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 ，主动收集客户反馈， ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 发现改进机会 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 *能够在问题露出苗头之 告 CE项目及产品规划的版 初就意识到对客户的影 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 响 求的优秀实践 终结果报告 *能系统设计产品服务方 案 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 创新性方法论与工 具的开发 方法论沉淀 *积极参加部门内或部门 间工作相关的交流和研 营造分享的组织氛 讨，并进行经验与知识 围 的分享及学习 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 有策略的辅导 建立信息共享平台 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 关键词 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 成为公司学习标杆 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 创造性执行，树立 *面对久攻不下的难题或 执行文化 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 提升团队沟通能力 引导对方达到目标 ，重大问题有效沟 *能够跟上级及投资人进 通 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 荣辱不惊，在困难 态度，能够正视成功和 压力中寻找机会 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 能将技术优势转化 够根据互联网行业的最 为产品竞争力 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 负责公司级战略性 问题 项目 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 善于全面思考和权 相关部门的认可； 衡，主导公司的相 *能够将过往的经验进行 关复杂项目 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 成功主导过多个任 版本节奏和发布计划跟 务，能将需求与版 客户的需求满足进行完 本完美结合 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 成功主导多个大型 设计工作，能够在专业 产品或系统的整体 设计领域取得公司乃至 设计；行业专家 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过精准判断、 能通过杰出的策划和精 杰出策划和精确执 准的执行，帮助公司和 行，帮助产品取得 产品取得市场优势 市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 意志坚忍，成功主 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 导重大谈判 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 形成系统化分析模 结过往成功实践，形成 型，帮助提升数据 公司系统化的数据分析 分析效率和质量 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 融会贯通，跨界营 叉营销及前瞻性的产品 销，有业内知名的 推广工作，是公司及业 成功力作 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 独到见解，成功实 道管理和运作方面的专 践，敢于推行新管 家 理模式并取得成功 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或引导客户需 创造或者引导客户需求 求，提升用户黏性 的产生及延展，进而达 ；成为调研专家 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 变革性的有巨大业 相关专业领域的变革， 务价值的方法论与 为公司相关专业领域的 工具开发 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨界学习与分享， 跨专业领域的知识分享 推动专业提升 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 激发团队成员潜能 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 项目经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） 1 3 1 3 1 2 1 2 1 2 0 1 0 1 0 2 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 1 7 9 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 专业知识 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 4 5 9 5 2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 研发人才素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行 0 专 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 制能力 据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 0 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 执行力 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 P3 专业等 执行力 0 专业知识 P4 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 成本分析控制能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 据分析 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯员工职业发展规划书填写指南
腾讯公司员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间： 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 年 月 日 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 第一步： 填写个人 信息 温馨提 示：职级 的提升才 是“向上 级别发 展”。子等 的变化仍 然选“巩 固现级 别”。而且 职级的晋 升是要经 过较多磨 练，相对 比较困难 的 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 员工签名 日期 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员） 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 主管签名 日期 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 无关键识 别点。 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估 能力评估要素 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 （四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力 求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第三步： 根据能力 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合 销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现 客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享 方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 知 识 一、员工能力评估/绩效分析表（秘书） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 第三步： 无关键识 根据能力 别点。 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作 技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率 工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向 素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 第二步： 根据员工 目标职级 所对应的 附件一的 关键识别 点，对员 工进行能 第三步： 力评估， 根据能力 子等无关 评估的结 键识别点。 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 第五步：参照附件 二 / 三的职业发展 方式，主管对员工 的能力发展制定具 体的提升措施。 温馨提示：公司资 源有限，涉及到要 用公司资源的措施 如培训要少而精喔 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 第六步：平时员工 应对实施的发展措 施进行记录与评 估。 温馨提示：这些记 录在将来职级晋升 评审时是重要参 考，要认真喔！！ 主管评价 第七步：每 年年中 / 底对 半年能力发 展情况进行 总体评估。 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等 内容；
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腾讯任职资格资料-产品类_产品运营
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 专业技能 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力 (基本素质) 执行力(基 本素质) 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *有学习愿望，能够在 自己安排培训和学习， 指导或者要求下进行学 保持专业知识技能的更 习 新 寻找学习机会，学 *能够通过指定的学习 *积极地学习态度并且注 以致用 资源掌握做好自身岗位 意学以致用，不断探索 工作所需要的知识、技 改善和提高自身的工作 能、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对 、意图、决策原因、适 时间、步骤、方法、途 用情景等 径等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求 报 向上级汇报 要点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 通用能力 沟通能力 (基本素质) 表述自己的要点 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿， *能准确无误、简练的表 掌握基本沟通技巧，完 达自己的观点，能够进 成一般的目标单一、内 行简单的协调。 容简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 容和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE *能熟练应用PPT、邮件 软件、邮件、报表等进 、报表等形式进行书面 行日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 行业融入感 +主人翁精 神(关键素 质) 热爱互联网及产品 心态和情商 (关键素质) 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 ，能够快速融入陌生的 入 解决方式 抱怨，能够积极主动找 环境 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识 (关联知识) 了解Client、Server、 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 了解技术基础理论 后台、设备/带宽的技术 涉及到的主要技术名词 念 及产品中表现形式 基础理论和在产品中的 等理论概念 主要表现形式 项目管理 (关联知识) *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知 安排 识 *能够按照总体计划制定 *能在指导下，对已制 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 定好的项目计划进行跟 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 踪和监控 修正项目计划 *在计划执行中参与一 *在项目进行中能及时发 些辅助性的工作，协助 现并反馈问题，判断问 解决问题 题的重要程度并解决一 般难度的问题 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 (关联知识) *听说过和本职位相关 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 的财务、法律知识，心 理学、美学基本概念， 理学、美学知识，并能 了解相关知识，参 并能够在指导下完成相 独立完成相关工作 与相关工作 关工作 *熟练使用办公软件中的 *掌握日常工作需要使 一些高级功能来辅助工 用的办公软件基本功能 作的开展 专业知识 听说过相关名词 产品规划： 版本计 划/节奏(产 品能力) *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作 ，掌握了相关的规划工 流程和成果输出，能清 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 晰描述出客户的原始需 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 求，但需要在指导下完 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 成功能特性的设计抽象 版本安排 划，给出合理的版本计 工作 划 了解基本理论知识 市场分析能 ，指导下完成工作 力/前瞻性 ，对行业有初步认 (市场能力) 知 对外商务沟 通(BD/P3 以上)(市场 能力) 专业技能 *对产品形态、产业链 各环节有一定的认识， 有使用或接触过比较多 的相关产品 *了解市场分析的基本 理论和知识，并能在指 熟悉方法工具，能 导下关注和总结行业和 独立进行市场分析 用户变化 *了解并掌握风险管理 的基本理论和方法，可 以识别互联网产品运营 过程中最常见的风险 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 事先进行谈判策划，能 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 本技巧 谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 专业技能 运营数据分 析(运营能 力) 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 了解运营涉及的核心数 ，能够独立完成数据的 据及指标的含义，能在 深入理解指标，能 了解指标含义，在 基础分析并给出有价值 指导下对运营数据进行 独立分析并找到规 指导下分析 的报告，同时能够对数 最基础的分析并给出报 律 据进行进一步的挖掘， 告 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 市场营销： 品牌/公 关/推广(运 营能力) *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特 品牌/公关/推广的模式 质及对应的品牌/公 及方法，能够独立开展 关/市场推广活动的主 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 产品卖点、理念、客户 要方式及特点，可以完 ，能协助策划 价值等的提炼，可以协 成相关市场推广活动的 助进行品牌/公关/营销 实施。 推广活动的策划 渠道管理 (运营能力) *了解相关产品渠道管 理的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 渠道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 提供渠道服务 户/代理商进行正确的 渠道 业务，同时可以在指导 政策引导，提供合格的 下拓展新的渠道资源 渠道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *具备基本的调研常识 ，能够在指导下完成调 研的任务 市场/用户 的调研与分 析(客户导 向) 方法论建设 (领导力) 组织影响 力 知识传承 (领导力) 人才培养 (领导力) 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 需求的理论、方法和基 求 主导调研 发现改进机会 本技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确 初就意识到对客户的影 目标的客户需求收集的 响 任务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 团队内分享 直接指导/帮助 *能够定期进行个人工 作总结，不断优化工作 提炼规律 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 验与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 *能够指导或帮助同事 完成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 行为标准 *了解专业领域的发展情 况，关注行业内新技术新 方法的应用，并尝试在工 作中运用 *能够运用所学知识，举 一反三 总结提炼，帮助他 *不断总结自己过去和他 人学习 人的实践经验，从中汲取 有价值的帮助 *与团队成员交流和分享 相关知识、经验，帮助他 人了解更好的学习方式和 学习机会 关键词 营造学习氛围 Level 5 行为标准 关键词 *超越岗位工作需求 ，学习本业务及相关 业务领域知识，利用 内外部资源提高团队 业务知识、技能 *注意总结团队和个 成为公司学习标杆 人在工作中的经验， 使之成为团队和个人 发展的财富，营造团 队持续学习的良好氛 围 *勇于承担技术难度 大、有挑战性的工作 任务，能够直面问题 ，敢于承担风险和责 *能够承担有挑战性项目 任，并协调相关资源 或工作任务 *在计划中事先预测 *能够全面分析并抓住任 问题的存在并做好准 抓住重点，克服困 事先预测，应对变 创造性执行，树立 务关键因素 备，对突发问题能及 难 化 执行文化 *克服困难，采取有效措 时做出调整并采取有 施，高质量、高效率完成 效的措施完成工作 任务 *能定期不定期将目 标、任务、问题等情 况向团队成员进行沟 通，形成统一的目标 与行动 *良好的沟通协调技 巧，讲求方式方法。 *掌握并运用有效沟 通的基本原则和技巧 *主动沟通协调，有效开 ，如事前知会，事中 展工作。 沟通、协调，事后汇 *总能准确无误、逻辑清 报，使得工作在团队 晰、简练的表达自己的观 或跨团队中协调进行 点，准确的领悟对方观点 ，达成共同目标。 ，并能引导对方沿着自己 *能够善于因人而异 的思路展开交流，挖掘客 ，采取针对性沟通方 户的显性和隐性需求； 创造沟通氛围，通 式方法。如分析沟通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 *当工作出现问题，总能 过沟通获取资源与 对象的心理特点、文 ，重大问题有效沟 团队沟通 积极的想方设法去寻求帮 支持 化层次、兴趣爱好， 通 助，协调工作群体中的其 采取相应的沟通方法 他成员共同解决问题，使 和手段、调整形式和 工作正常进行。 内容 *掌握多种沟通技巧，能 *经常能够通过有效 进行跨团队沟通，达成共 沟通和协调解决别人 同目标 感到难以解决的问题 *能够主持中型会议(15人 ，沟通能力受到周围 内） 同事普遍认可。 *能够主持或在大型 会议进行主题陈述 (50人以上） 把对追求产品完美已 经常向身边的人推荐或者 经融入到工作之外的 传教士般热爱，对 交流产品的特性，并听取 回归生活，求索产 学习和生活中，并且 回归生活，求索产 细节和用户反馈敏 他们意见建议；自觉关注 品精进之道 总能找到一些灵感和 品精进之道 感 产品细节和用户体验的感 受到启发运用到产品 受，并不断完善产品设计 完善和精化过程中 *面对高压或者极度 能够主动建立和维护听取 困难局面，以建设性 各方反馈意见的渠道，形 的方式处理问题，积 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 成良好的换位思考的习惯 极寻求问题的解决 荣辱不惊，在困难 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 ，乐观面对内外部的挑战 *不计较失败和结果 压力中寻找机会 力 并承担失败，在逆境中成 ，把压力作为磨练自 长和进步 己的机会，化压力为 动力 *对Client、Server 和后台技术有比较多 的了解，能够跟技术 对Client、Server、后台 团队进行充分的沟通 技术有清楚的认识，并能 和交流，并形成自己 够在产品特性中进行区隔 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 的建议 能将技术优势转化 ； 沟通，能独立评测 进行成本预估 *能够结合产品，对 为产品竞争力 能够对产品需要的设 成本方案 设备/带宽/人力和成 备/带宽/人力等成本项进 本构成进行独立的预 行思考和计算 测和建议，并能够在 实施中进行合理的平 衡 *能够独立负责大型 项目/多项目实施和 *能够独立负责中型项目 运作 的实施和运作，清楚了解 *综合考虑产品、成 项目的关键因素，在现实 本、技术等多方面因 情况和有限条件下做好任 素，高效的协调和安 独立负责较大型项 独立负责中型项目 务分解和进度安排 排各项目工作和进度 目/多项目的实施和 负责公司级战略性 的实施和运作，预 *针对计划合理地调配和 ，有效协调资源过程 运作，进行风险控 项目 见潜在问题 充分利用现有资源，解决 中的矛盾冲突，保证 制 项目中大部分问题 计划的执行落地 *在活动过程中充分预见 *能处理解决重大变 可能的问题，并提前确定 更和突发事件 相应的防范应变措施 *能够有效进行风险 预判，提前制定规避 措施 *掌握财务和法律制 度，具备心理学、美 学判断力，并能提出 *掌握并能在工作中熟练 合理优化建议 应用相关的财务、法律知 *在工作中能综合考 识，具备较好的心理学、 虑成本、质量、技术 美学意识 掌握相关知识及技 能权衡多方面因素 可行性、客户满意度 善于全面思考和权 *能主导项目的商业计划 能，能熟练应用到 ，指导团队的相关 的要求 衡，主导公司的相 书 项目中 工作 *可作为核心成员指 关复杂项目 *熟练掌握UI等设计工具 导项目商业计划书 ，能够直观的向用户和其 *能够通过对工具的 他团队传递产品理念和特 研究和掌握，形象、 性 准确的传达产品的设 计思想，并易于理解 和记忆 *有良好的用户需求分析 *具有丰富的产品规 经验，能挖掘用户隐性需 划理论和实践经验， 求，熟练掌握业务建模的 能独立完成产品的长 掌握需求分析和建 方法，能独立完成一个产 丰富的理论和实践 期及短期规划设计， 成功主导过多个任 模方法，能独立完 品的系统规划工作，并能 ，能独立完成长短 提炼关键功能特性， 务，能将需求与版 成系统规划和版本 结合开发资源有效安排和 期规划和版本迭代 结合市场竞争及产品 本完美结合 迭代 调整开发和发布节奏，确 目标制定可操作性强 保产品在不断满足客户需 、用户快速体验的版 求的同时，保持在市场上 本节奏和发布计划 的竞争差异性 *熟悉相关行业的产品形 态，同时对某个产品领域 有深入的研究和产品规划 成功实践经验，能够预测 未来1-2年的产品发展方 向 *具备市场分析、策划与 运作的丰富理论和成功实 丰富的理论实践， 践经验，能够作为核心成 敏锐洞见，能准确 成功主导中型项目 员进行重点项目的市场分 捕捉并及时跟进市 ，可预测1-2年行业 析和策划，并有意识地在 场变化和机会点 方向 团队内部引导和营造重视 市场运作的氛围 *有丰富的相关产品运营 工作经验，能够在计划阶 段对可能出现的风险提前 采取预防措施，并在过程 中进行监测，针对变化调 整控制策略 *对相关行业的发展 有自己独特的见解和 分析，并有成功的产 品实践经验，能够预 见未来3年的行业发 展方向 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对市场 变化和潜在机会点进 行准确的捕捉和判断 ，及时进行跟进 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对未预 见到在风险或危机露 出端倪之时进行准确 的捕捉和判断，及时 采取控制措施进行控 制和规避 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 能够作为核心成员参与商 具有敏锐的观察和判 务谈判工作，可以独立完 能独立谈判，不断 能敏锐观察并判断 断能力，在商务谈判 成一般谈判，通过对相关 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，现场决策，掌握 过程中能够根据现场 内容的综合分析，不断调 导重大谈判 成目标 谈判主动 情况进行决策，掌握 整沟通策略和方式，确保 谈判的主动权 目标达成 熟练掌握数据统计工作原 能够结合数据分析工 来及分析方法，并能根据 作要求，独立规划和 不同的目的、选择数据不 灵活使用多种工具 独立规划和设计指 设定新的运营数据， 形成系统化分析模 同的纬度、使用最合适的 ，能找出隐含规律 标体系，支撑管理 通过建立有效的数据 型，帮助提升数据 方法及其组合，对数据进 ，推动产品规划 决策 采集的方式和方法， 分析效率和质量 行综合的数据挖掘，找出 并给出影响管理决策 内在的隐性规律并给出有 的分析报告 价值的分析建议报告； *有丰富的产品推广经验 *能够综合运用理论 ，能够结合锁定的目标客 知识和过往实践，通 户、产品的特质、公司的 过创新性的思考和思 品牌等，主导市场推广活 融会贯通，跨界营 能独立主导营销活 动的策划及营销策略的确 突破性创新和策划 维模式突破，制定差 销，有业内知名的 动 定，并推动协调相关工作 ，效果超出预期 异化的、有内涵的品 成功力作 牌/公关/营销和推广 执行落地，并能够对渠道 策略，取得超出预期 进行营销指导，达成预期 的实际效果 的目标 *针对不同类别的产 品，结合公司的渠道 *能独立承担渠道运作， 资源能力，能够阶段 分析渠道优劣势，提出合 性制定和拓展新的渠 理化建议 道策略，开发新的渠 *能够在充分利用所辖领 道 改进渠道政策，主 独立制定渠道策略 独到见解，成功实 域的渠道资源开展业务同 *能够充分调动和整 导拓展新渠道，处 ，形成渠道合力， 践，敢于推行新管 时，不断寻找和独立拓展 合伙伴的渠道力量， 理渠道冲突 并预防渠道冲突 理模式并取得成功 新的渠道资源 共同开发新的渠道市 *能够有效处理渠道冲突 场，带动伙伴共同成 ，为合作伙伴提供有效支 长 持和帮助，促成共赢 *能够制定和推进执 行有效的渠道冲突的 预防策略和措施 识别客户关键需求 ，帮助决策 方法论沉淀 *能够结合项目的特点， 合理选择调研对象、调研 方法和工具，通过分析得 出事实证明是准确的调研 结论，并成功主导过多个 项目的调研任务 综合把握客户需求 *借助科学的分析和对产 ，形成差异化产品 品的感觉，能够在众多的 特性 需求中准确识别关键需求 *充分理解客户体验的必 要性，并能够合理控制的 节奏，通过用户体验细节 的捕捉，深入挖掘对产品 有价值的需求 *通过设计差异化的 问卷和对关键细节的 的深入挖掘，发现并 捕捉隐性需求和新的 利润增长点，并成功 转化为产品特性 *能够结合用户心理 创造或引导客户需 学从不同纬度对客户 求，提升用户黏性 需求进行识别和分析 ；成为调研专家 提炼，并体现在产品 的差异化的特性中； *能够系统性的引导 客户需求的表达和表 现，准确定位和传递 客户需求信息 *具备对某个领域发 展最前沿的了解和分 析见解，掌握最前沿 *通过标杆研究及内部实 的方法论与工具 变革性的有巨大业 践，在本专业领域内沉淀 创新性方法论与工 *能够开创性地进行 务价值的方法论与 出切实有效的方法论,并 具的开发 一些创新性方法论与 工具开发 推广应用 工具的研究与开发， 对公司相关专业领域 提升起到积极作用 *主动引导团队成员一起 *积极策划、组织、 进行知识分享，营造主动 推动部门内或跨部门 营造分享的组织氛 学习、分享和共同进步的 跨界学习与分享， 建立信息共享平台 间工作相关的交流和 围 推动专业提升 团队氛围 研讨，建立信息共享 *能够主导开发课程并进 平台 行授课培训 有策略的辅导 *资深导师，能够结合人 员的不同特质和经历，采 取不同的辅导策略，在指 导过程中注重传授思维理 念和工作技巧 人才培养意识 *有人才培养的意识 ，主动关注后备人才 的识别与发展，并采 激发团队成员潜能 取相应行动 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和 技术发展趋势，结 合公司战略方向和 实践状况，适时地 提出和推荐新的和 有价值的技术措施 及方法 *成为自身专业领域 权威，并通晓一定 相关业务领域知识 ，带动团队的专业 水平居于组织相同 团队前列，成为标 杆 *创造性设计并实施 ，达成预设目标 *在组织内树立执行 文化 *面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔 ，采取持久的行动 ，付出不断的努力 ，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事 件和问题有效沟通 和协调。 *通过与团队分享有 效沟通的经验和方 法，提升团队沟通 、谈判和协调能力 *预先评估沟通对象 个人具体的行为， 通过沟通引导对方 达到目标 *能够跟上级及投资 人进行有效沟通， 通过有效的客户价 值来传达产品的理 念，协调各方资源 ，从而确保产品 idea的实现 *对于突发或复杂问 题，能够协调公司 的稀缺资源，促成 有力的解决方案。 把对追求产品完美 已经融入到工作之 外的学习和生活中 ，并且总能找到一 些灵感和受到启发 运用到产品完善和 精化过程中 *面对困难及压力能 展现意志力、耐力 及积极的态度，能 够正视成功和失败 ，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足 ，在困难压力中寻 找机会 *对互联网行业的相 关技术的核心内容 有比较深入的了解 和掌握，并能够根 据互联网行业的最 新技术发展趋势， 结合产品自身的特 色把技术优势转化 为产品竞争力 *能够组织和领导战 略性的复杂项目 *能够组织解决几个 项目与企业运营之 间的重要问题 *项目中能整合内外 部的重要资源。发 挥协同效应，实现 项目目标 *主导公司级跨BU 合作的项目，结果 超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到 其他相关部门的认 可； *能够将过往的经验 进行提炼总结形成 有价值的知识传播 ，并对团队的能力 提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产 品规划和设计任务 ，能够将版本节奏 和发布计划跟客户 的需求满足进行完 美的结合，是公司 乃至业内知名的产 品规划设计专家 *是行业内认可的产 品专家，发表过若 干在业内有影响力 的有关行业发展的 分析报告，能够预 测未来5年的行业产 品发展方向 *是业内认可的市场 专家，对市场判断 精准，并能通过杰 出的策划和精准的 执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理 和风险预防的理论 和实践经验，并能 够结合公司和产品 特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风 险及危机管理知识 库，成为未来识别 、预防和控制的重 要知识财富 具有坚韧不拔的意 志和忍耐力，能够 通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取 得对公司长期发展 产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析 理论和公司的业务 特点，总结过往成 功实践，形成公司 系统化的数据分析 模型并使之信息化 ，大大提升了公司 在数据分析方面的 效率和质量 *深谙相关产品的特 质及目标市场，能 够进行交叉营销及 前瞻性的产品推广 工作，是公司及业 内知名的专家，有 受到追捧的成功力 作 *对于渠道管理有自 己独到的见解和成 功实践，是公司或 业内知名的渠道管 理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总 结，并力排众议进 行新的渠道管理模 式尝试，并且取得 成功 *能够发表在业内获 得关注和认可的调 研和分析报告，成 为业内的专家 *能够结合客户现实 需求，通过创新的 产品特性创造或者 引导客户需求的产 生及延展，进而达 到创造客户价值的 目标 *通过对产品细节的 关注和精益求精， 产生调动用户需求 和确保忠诚度的目 标 *在方法论与工具研 究与开发上不断突 破，引发相关专业 领域的变革，为公 司相关专业领域的 提升起到巨大、可 持续、不可替代的 作用 *通过跨行业、跨公 司、跨专业领域的 知识分享与传播， 推动专业进步与技 术提升 *在团队建设方面有 丰富的成功实践， 能够采取多种手段 识别人才，采取多 种方式培养人才， 发挥团队成员的潜 能 产品运营职位各子 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 5 心态和情商(关键素质) 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识)0 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 1 2 2 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 1 1 13 运营数据分析(运营能力) 1 1 2 2 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 1 1 2 15 渠道管理(运营能力) 0 1 1 2 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导 渠道管理 ( 运营能 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市 市场分 2 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 ( 市场能力 ) 市场分 3 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 学 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 0 渠道管理 ( 运营能力 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分 ( 市场能力 ) 4 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级基础等 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 5 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 产品运营职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 1 级职 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人 心态和情商 ( 关键 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 6级 基础等 普通等 职业等 1 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 导向 ) 2 0 能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 3 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 4 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 级职业等 5 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 )
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能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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