【人才发展】应用案例:超全的TD人才发展工具模型大全分享

【人才发展】应用案例:超全的TD人才发展工具模型大全分享

TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型 人才战略五星模型 • 第一颗星:企业文化 好的企业文化应该满足两个方面的要求:它对内要形成凝聚力,保证各个 机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性,使企业能够灵活应对客 户和市场的需求。 • 第二颗星:团队建设 企业文化 团队建设 团队建设是人才战略的关键,因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星:知识共享 组织发展 人才 战略 知识共享是人才战略的助推器,它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识, 并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流,提高了员工 的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环 节。 知识共享 • 第四颗星:绩效管理 当一个企业资源有限的时候,应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限 的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理,其考评体系 至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星:组织发展 绩效管理 在考虑企业组织发展时,首先对组织进行一个诊断,考察组织的架构是否 和战略相匹配 ; 其次,企业要确保在这样的组织架构当中,员工的协调、 合作如何是有效的 ; 最后,企业应密切关注领导力的发展和提升,每年进 行高层主管的领导力的盘点,从而更好的培养他们,让他们为企业作出更 多的贡献。 人才管理体系七要素模型 清晰的人才 标准 严选人才 招聘 高经营绩效 外在的未来战略 内在的当下基础 组织 发展 OD 人才 发展 TD 学习 发展 LD 高组织活力 高人才储备 大力 分配价值 正确评价 价值 人才管理的 6R 模型 针对人才发展项目的四大障碍,我原创性提出人才 发展项目管理的 6R 模型,希望帮助大家有效管控 人才发展项目,跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾 人才管理策略结构和模型 业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库 人才挽留 1 、人才规划 需求分析 制定年度人才 计划的流程 • • 公正合理的薪资福利 员工敬业度项目 4 、人才回顾 及流动 • • 继任计划 招聘选拔 雇主形象 人才盘点 调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展 指导及辅导 建立科学的人才 管理系统和流程 以支持公司业务 发展战略 人才管理 AARRR 模型 人才保留 如何保留人才? 例:承诺、保留、声誉 人才获取 如何吸引人才? 例:雇主品牌 人才激活 如何为才能提供价值? 例:选择、参与、经验 人才推荐 如何利用人才吸引人才? 例:推荐、名誉 人才收入 如何最大限度发挥才能? 例:学习发展、项目管理 HR 分析 华为人才管理模型 HR 战略 人才规划 人才管理实施 人才管理评价 人才获取 人才 数量要求 组织 业 务 战 略 人才 人才 到位节奏 人才 能力标准 人才监管 人才流动 人才激励 人才任用 人才发展 氛围 持续改进 客户满意度评估 经理人反馈计划 员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define (定义) 04.Develop (发展) 4D 人才发展模型 03.Deliver (交付) 02.Design (设计) 由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论 业务战略 人才需求 领导力开发 情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状 评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估 领导风格评估 系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距 个人发展计划 人力资源系统支持 ◉ 人才质量 外部导师辅导 认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划 体验式培训 行动学习 发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询 经历 Experience 人才发展成熟度模型 结果有效性 人才管理工作的目的是人 才成长,优化人才结构, 运行高效性 提升人力资源效能与员工 三分在制度,七分在执行。敬业度,人才管理工作必 资源充足性 规范、严格的执行是保证 须坚持结果导向,以结果 人才管理工作落地的重要 来衡量工作开展成效。 人才管理工作要取得成效 手段,包括人才的选拔、 必须投入资源,包括组织 任用、培养、保留、考核、 体系完善性 架构的设置,人才、资金、激励、推出各环节。 人才管理工作必须在明确 物料、技术资源的保障。 组织需求同时兼顾员工发 展需求的基础明确人才管 理工作目标,承载组织战 略目标,制定科学合理可 行的制度体系及运行机制, 指导集团人才管理工作日 常开展。 前置性指标 滞后性指标 “ 未来人才发展模型”( Future Talent Development Model , FTDM ) 看见未来 共启 愿景 【行为层】 自我 超越 【能力层】 沟通 能力 自律 自我改变 自我 超越 创新 变革 【动力层】 激励 人心 沟通 能力 【能力层】 内驱力 系统 思考 共启 愿景 【行为层】 激励 人心 达成共识 赋予价值 满足愿望 内驱力 学习 能力 推动 执行 引领变革 驱动创新 创新 变革 系统 思考 【动力层】 组织 协调 未来人才发展模型( FTDM ) 学习 能力 组织 协调 组织资源 协调关系 FTDM 三层结构内涵 推动 执行 目标 / 计划 进程管控 人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况:描述该行为发生的具体情况。 2 、行为:描述正在讨论的实际的,可观察的 行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响:描述行为的结果。如果效果是积极 的,那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力,所有能力分为三个方面:个人提 升能力、专业发展能力和组织影响能力, ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士,需要同时具备这三个领域的 知识和技能才能最有效的开展工作 沟通 终身 学习 情商 &决 策 学习科学 教学交付 & 引导 业务洞察力 资讯 & 业务伙 伴 效果评估 教学设计 未来准备度 组织发展 & 文化 教练 技术应用 数据 & 分析 人才战略 & 管理 协作 &领 导力 合规 & 道德 行为 项目 管理 文化 意识 &包 容 职业 & 领导力开发 知识管理 变革管理 绩效改进 ASTD Competency Model 学习 规划 师 成功执行 项目 经理 业务 伙伴 角色 4 项 职业 专家 职业生涯规划和人才管理 教练 交付培训 焦点 专业领域 9 项 设计学习 促进组织变革 改善人员绩效 组织知识管理 模型中将这 2 个 视为 1 项胜任力 社交化学习 管理学习功能 测量和评价 基础 人际关系方面 建立信任 有效交流 影响利益相关者 利用多样性 建立人际网络与合作伙伴关系 业务或管理方面 个人方面 分析需求并提出解决方案 培养适应能力 运用业务技能 规划个人发展路径 推动结果的实现 计划和执行任务 战略思维 2004 ASTD 胜任力模型( ASTD Competency Model )12 项胜任 力 版 从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色 基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理 绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计 知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导 胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版 学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理( 10 项) TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力( 6 项) Foundational Competencies 16 项胜任力 行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是: 人才发展能力模型——人才发展专业人士想 要成功,应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力 文化意识与包容 个人 提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通 情商与决策 协作与领导力 文化意识与包容 项目管理 合规与道德行为 终身学习 组织 专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力 业务洞察力 咨询与业务伙伴 组织发展与组织文化 人才战略与管理 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 发展能力 学习科学 教学设计 培训交付与引导 技术应用 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 • • • • 构建 个人能力 构建 构建 • 学习科学 组织能力 专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用 商业洞察力 咨询与业务合作 组织发展与组织文化 人才战略与管理 2019 版 项目管理 合规与道德行为 终身学习 • • • • 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 共 23 项能 力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”,并从四个方面进行设计和人才管理:商业环境分析—战略思考、 人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向,并配套相应人才培养和落地执行方案 人才战略 商业环境 战略 重点 文化 重点 业务 驱动力 人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标 厘清领导者的重点 领导者达成目标的行为与方 案 成长引擎 人才需求 供求 规划 人才 趋势 组织 现状 供求 落差 人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势 应短中长期失业方向所需的 人才趋势与专业要求 • 检视组织现状 人才专业、流动、退休 • 发现供求落差 数量、品质 招募 任用 接班 传承 成功 典范 商业成果 培育 发展 员工 绩效 绩效 管理 制定人才标准与方案 • 成功典范 为关键岗位定义成功标准 • 执行方案 执行各项人才选育用留方案 以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业 影响 创造商业成功 衡量成功 业绩、利润 客户满意度、市占率 留任率、敬业度、满意度 绩效表现、团队凝聚 其他 人才建模:领导力概念链 领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑,国内外有各种研究理论,不同资讯机构也有不同体系和模型,但可以先了 解领导力概念定义,这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关,他们共同构成了领导 力概念链,并诠释领导力诸要素的关系。 领导情境 第二层 - 领导过程的产物 领导能力决定领导行为质量 / 效果, 领导行为是领导知识的主要来源, 领导知识是老领导能力的元素 / 基 础 领导 能力 核心层 - 领导过程 领导过程 领导实践 领导过程由具体的领导行为构成, 领导过程通常也代表着领导实践 领导 知识 领导 行为 第三层 - 领导过程的环境 领导情境是确保领导过程正常运行 的环境因素的总和,是领导行为、 能力和知识形成和发展的重要基础 人才建模:领导力五力模型 目标 领导感召力 感召力是最本色的领导能力,领 导学理论中最经典的特质论研究 的核心主题就是感召力 个人 领导影响力 变化 决断力是针对战略实施中的各种 问题和突发事件而进行快速和有 效决策的能力 感召力 控制力 领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未 来、预测未来和把握未来的能力 领导决断力 前瞻力 行动 人际 决断力 影响力 影响力是领导者积极主动地影响 被领导者的能力 本质 平衡 领导控制力 控制力是领导者有效控制组织的 发展方向、战略实施过程和成效 的能力 人才建模:拉姆 · 查兰领导力模型 管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板,划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业 部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段,并从领导技能、时间管理能力、工作理念三 个方面进行了分析,提出了改进意见 行官 首席执 集团) 全 (管理 阶段 6 理 部总经 事业 事业部) 管理 阶段 4 阶段 2 ( 监 部门总 人员) 经理 理 管 ( 献者 贡 人 个 自我) (管理 集团高管 (管理业务群组 ) 事业部副总经理 (管理职能部门 ) 一线经理 (管理他人) 领导 技能 培养胜任新职务所需要 的新能力,提升领导力 时间 管理 重新配置时间精力资源, 决定如何高效工作 工作 理念 更新工作理念和价值观, 让工作聚焦重点 阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模:胜任力模型构建 胜任力模型( competence model )也是人才发展的关键工作内容,一般企业会根据业务特点和人才需求构建不 同的胜任力模型,但是构建流程基本上也是大同小异,最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。 知识 技能 角色定位、价值观 自我认知 个性特质 动机 个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能 知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型 人才素质模型 BASKET 模板 岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法 日期 业务活动 Business activities ABCD 语法 专业能力 专业技能 Skill 专业知识 通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专 业 活 动 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 职 业 动 机 经验程序 瞄准器 (四个视角) 职 业 潜 力 SEE 语法 高 中 低 职业动力 Energy 章法森言 职业潜力 Trait 基于经典测评 工具“画像 法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力 晋级管理体系 05 02 人才标准体系 内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体 系 人才评估体系 03 人才胜任能力提升 组织效能提升 沉淀组织文化 06 培养 / 发展体 系 人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路 非线性火焰动能理论 冰山理论 动态 Dynamic 静态 Static 知识 实践力 认知力 技能 敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力 个性 动机 价值观 自驱力 胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁:基于战略和企业文化的 5E 领导力模型 前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人 激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL :以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度 分析能力 商业头脑 跨界思维 顾客导向 决断力 创新能力 平衡多样性 以市场为中心 谈判能力 组织影响力 计划和组织 结果导向 • • • • • • • 领导力角度 团队建设及领导 变革管理 建设性质询 推进员工成长 控股人负责 掌控方向 团队合作 个人角度 • • • 责任感 适应性 注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越 沟通能力 概念性思维 关系他人 个人影响力 主动性 学习导向 专业影响力 自我管理 • 建立和管理伙伴关系 海尔:合格海尔人与合格海尔领导者标准( 1/2 ) 热忱 敬业 客户 为尊 主动 负责 目标 导向 为客户不断优化和创新 三项素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 创新 改善 为客户 不断优 化和创 新 追求 卓越 一个目标 团队 协作 思行 结合 诚实 可信 海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准 海尔:合格海尔人与合格海尔领导者标准( 2/2 ) 远景 部署 洞察 市场 突破 思维 一个核心 对海尔美誉全球的追求 理性 决策 布局全球 对海尔美誉全球的追求 部属 培育 决胜长远 横向 整合 构建运 营能力 战略 承接 战略维度:布局全球 两个维度 执行维度:决胜长远 海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型 关注成果 目 标 革 变 导 领 Ⅳ Ⅲ 关注人 直接下属 他 人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人 我 与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧 自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维 发 展 建 立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题 关注内部 关注外部 客户 Ⅱ 越 卓 现 实 Ⅰ 老板 同事 壳牌:注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型 分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系 高潜人才的评价,可以从基础性指标、潜力 指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为 阶段一:基础指标 Potential Factors 潜力因子 阶段二:潜力指标 V 价值观 可提升二级 可提升一级 现岗位发展 B 行为 阶段三:匹配指标 淘汰或换岗 太新 基础性指标:绩效与行为(能力) 潜力指标:对潜力因子,如学习敏感度、思 维敏锐等 匹配性指标:价值观与经验 基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度 既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力 两个维度关注了当前的表现,而潜力、价值 观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成 功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准 意愿 敬业度 高潜 人才 能力 1 、意愿 晋升至更高职级的意愿 2 、能力 在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability (能力) 领导能力 他们是否具备必要的胜任力、技能和能力 去担任更加重要或复杂的角色? 他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration (抱 负) 成长意愿 性格? Agility (敏捷) 成长性 他们是否具有不断学习的热情?驱动成果 的毅力?从失败中崛起的韧性? 领导力 潜力 他们是否愿意承担更多责任?你是否听他 们说起过自己的职业抱负? 北森 - 高潜人才 FAST 模型 践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才 扮演领导角色 / 持续高产出 人际通达 敏锐学习 从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性 建立人际网络 / 激发他人 同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现 现实表现 高潜力人才可以在现实工作 中表现出优异的绩效,并能 够展现出优秀的行为状态 高潜 娴熟度(针对未来岗 位) 高潜力人才在未来工作要求 下是否能展示适当的娴熟程 度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质 潜质 高潜力人才具备成长成为未 来更高工作要求的能力潜在 特质 霍根高潜模型 领导力效能 领导力基础:个人在多大程度上能够自我管理职 业生涯,值得他人与之相处,并且是个良好的组 织公民; 领导力显露:个人在组织中脱颖而出、崭露头角 和被视为领导者的可能性; 领导力效能:成功引导团队取得丰硕成果的能力。 领导力显露 领导力基础 注: Robert Hogan 博士为人才管理泰斗,是美国著名心理学家,以人格测试方面的创新而闻名。 倍智 - 识别高潜人才的四大因素 自我学习力 多视角思考 人际敏感性 情感成熟度 麦克雷 - 高潜人才模型 心理学家伊恩・麦克雷( Ian MacRae )以及弗恩海 职业 维度 姆( Adrian Furnham )在其 2014 年出版的新书 《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础 发展 维度 基础 维度 维度、发展维度和职业维度这三个维度。 拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力 提高自己的时间 回报 维 度 激发他人及培养 他人 成为创意及执行 大师 研究客户对手及 环境 提高思考及判断 能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策 哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义 潜质 = 某人目前 的能力 未来岗位的 职责要求 X 潜在的成长因素 阻碍因素 潜质就是:某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度,同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基 础” 偏先天的资 质 有助于提升 能力的经验 学习敏锐度 实力基础: 经验: 学习敏锐度: 智力(智商) 情绪智力(情商) 职业驱动力(事业心) 岗位变动 在职锻炼 艰苦磨练 他人反馈 研讨 / 课程学习 阅读 ( 7-2-1 法则) 学习的开放度 学习的意愿 学习的速度 学以致用 潜质 构成学习敏锐度的指标 心智敏锐度 乐于面对复杂性和模糊性;为难题找到解决方案; 宽广的兴趣,高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力 人才 CHANGE AGLITY 自知 有洞察力,能自省;清楚了解自己的优势和弱店; 主动寻求反馈;敏感于自身对他人的影响 结果敏锐度 达成结果(即使是在困难的环境下);能调动资源, 鼓舞人心;有显著的存在感;建立高绩效团队 变革敏锐度 持续地思考者(永不满足);引入新的观察视角; 享受领导变革的过程;愿意为推动变革承担压力 人际敏锐度 能自如地与各种人一起工作;正直敏感度高,沟通 能力强;能很好地管理人际冲突 人才测评:心理测验类型 • • 智力测验: SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力:西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验 人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、 职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理 测评 职业咨询 • 心理健康 适应行为 自陈测验: 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验: TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型 工 作 价 值 观 成 就 动 机 领 导 力 前 景 学 习 敏 锐 度 人 格 特 征 模型 内容 五大测评内容 基础 潜力 基础潜力底层 • • • • • 领导力前景 学习敏锐度 成就动机 工作价值观 人格特质 包括工作价值观、人格 特质、成就动机、学习 敏锐度,通过测评综合 了候选人的稳定人格特 质 模型 空间 基础潜力 + 鉴别潜力 鉴别 潜力 核心柱 基础潜力搭建了个人潜 力的地基“面积”,而 个人不同的领导力前景 决定了发展“高度”, 整体潜力空间 = 面积 X 高 领导力前景作为测评模 型的鉴别因子,能直观 了解候选人在领导力的 具体差异和意愿水平 盖洛普才干优势识别测试 交往 奋斗 影响 思维 亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦 DISC 测试 Dominance (支配性) Influence (影响性) Steadiness (稳定性) Compliance (服从性) MBTI 内向型-外向型 直觉型-实感型 理解型-判断型 思考型-情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ,全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种 方式 PDP 全称为: Professional Dyna-MetricPrograms ,一个行为风格测评,起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 OPQ 全 称 为 : Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 九型人格  这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期 不受心理学界待见的性格测试。  九型人格( Enneagram ),又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度;规 律性;感兴趣的范围;反应的强度;心理的素质;分心程度;专注力范围 / 持 久性。 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同,人格可分为研究型( I )、艺术型( A )、社会型 ( S )、企业型( E )、传统型( C )、现实型( R )六个维度,每个人的性格都是这六个维度的不同程度 组合。 研究型 (I) 现实型( R ) 传统型 (C) 艺术型 (A) 社会型 (S) 企业型 (E) 哈里森测评 全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性 因素 :个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好 ,现在成为 了选择,招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。 技术 / 职能型 创造型 管理型 服务型 自主 / 独立型 挑战型 安全 / 稳定型 生活型 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评,由 12 个关键问题组 成。 人才判定四象限模型 功利性维度 + 规范性维度 功利性高 1 2 功利型 理想型 规范性高 规范性低 3 4 无用型 功利性低 规范型 京东和阿里巴巴的人才分类 京东:价值观和能力 阿里巴巴:价值观和绩效 能力强 绩效好 铁锈 野狗 金子 铁 能力差 价值观吻合 废铁 价值观不符 价值观吻合 价值观不符 钢 明星 牛 狗 兔 绩效差 智鼎咨询 - 高潜人才评估模型 能力 潜力 反应现在的状况 反应未来的可成长性 绩效 工作 价值 观 反应过去的状况 与组织愿景和价值观的符合程度 高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的 方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的,行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤:观察 ( Observe )、记录( Record )、整理( Classify )和评价( Evaluate )来完成,该流程通常以金字塔的形式 展示(图 1 ),说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。 评价 整理 记录 观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型 组织环境 效率 & 效果 SCS & 入 投 SMS &融 合 机 向 方 动 观 值 价 最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做 愿做 PDP 性格 特质 PVI 能力技 能 Able to Do 能做 适应 SJTP 度 时间阶段 八角行为分析模型 使命感 危机感 未知数 成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法 稀缺性 力量感 所有权 社交性 人才盘点:人才盘点四重门 1 、战略洞察 洞悉企业战略目标、理解核心 业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配 组织盘点 人才盘点 关键岗位 继任计划 认可激励 关键岗位的标准确定和胜任力 模型搭建,进行有效人才评价 4 、人才地图 根据业绩、能力、潜力等标准, 甄选高潜质人才形成人才地图 薪酬福利 优化结构、提升人效 组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力 等维度深入盘点人才 建立各层级的高潜核 心人才库 轮岗、晋升和差异薪酬 有效地激励和保留人才 战略落地 组织结构要服务核心商业战略, 职级 / 岗位设计要服从业务战 略 晋升培养 业务战略 2 、组织设计与盘点 人才盘点:人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用 招人 / 减人 招人 / 减人 招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议 人才地图 人才发展计划 ③ 人才数量盘点 人效分析 ④ 人才质量盘点 人才结构分析 人才标准 ② 人才需求规划 人才数量规划 人才质量规划 ① 战略与组织分析 战略梳理 组织能力 组织架构 人才测评 人才九宫格 提 升 人 效 基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标 关键人群定位 Discover 对标 人才测量与评价 人才培养项目 人才标准建立 People Analysis 人口统计 人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点 人才质量盘点 人才标准 人才评价 人才质量盘点 业绩标准 业绩评价 人才九宫格 素质能力标准 360 度测评 人才评价信息 价值观标准 潜力评价 潜力标准 性格测评 评价中心 分享完毕 您觉得好用请分享 给身边的培训人 谢谢

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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD

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关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD     身为 HR 大军中的一员,我深知人力资源从业人员酷爱学习,尤其爱追赶时髦,国 际国内的人力资源理念,一个不落,哪个火就蜂拥而上,争先恐后,看似很勤奋和努 力,实则一知半解蕴藏风险。     我个人常常为这种好学的精神所感动,也很荣幸成为 这个群体中的一员,希望有余力可以帮助大家普及新知,也必须提醒大家三思后行、 谋定而后动,不要急着做小白鼠。      对时髦新潮的管理理念,多学多看,这个没毛病,但是要防止对新式理论的一知半 解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业,甚至在推广过程 中也很少有足够数量的成功的案例,切不可以盲目照搬到企业自身。      变革总是失败多过成功,就比如 KPI 毁掉了索尼,人力资源三支柱在国内也没有太 多成功推行的范例,阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。      最近 OD 的概念在人力资源圈里很热,连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位,很多公司 JD 所 描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉,很厉害很高大上的样子。      今天满足大家学新知识的意愿,我和大家一起本着学习的心态,探讨人力资源管理 的“3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发 展)这些职位概念,并探讨下他们之间的关系和区别联系。      (一)TD、LD、OD 的概念      TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位,很多公司 JD 所描述的 职责似乎都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。      TD(Talent Development):人才与发展,偏向企业的人才胜任力模型、职位体系 、 任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等;     LD(learning Development):学习与 发展,偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体 系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组 织发挥长期优势,为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的 招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一 般会由相应模块的 HR 负责,而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作,具体工作如: 胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。     OD (组织发展)概念:Organization Development OD(Organization Development): 组织与发展,集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构,岗位 设置,人员编制等。更多对应人力资源规划,侧重人才发展和组织战略方面的。      (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得,OD 需要重点了解下,因为他在企业里更容易实行,目前这个职位的市 场需求也很强烈,空缺大薪酬也高,学好对大家的职业发展有利。      关于 OD 的说法很多很杂,有些企业招聘的 OD,其职责更像 TD 或 LD,只有少数 企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴,进一步触及到更为宏观的组织设 计领域。      OD(组织发展)的核心目的,就是如何让组织不断适应外部环境的变化,让组织可持 续性地健康发展,让人、团队组织的潜能最大释放。      OD 的作用:OD 实践者要帮 助高层领导充分发展组织内部,为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和 战略专家类似,OD 可以帮助组织做好充足的内部准备,从而实现具有挑战性的、远 大的外部目标。      OD 的功能:OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境,通过内部系统的 改善,如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑,“让听得见炮声的人 呼唤炮火”,达到深入客户需求、快速响应的效果,使组织更有战斗力。      OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合,必须积累各种岗位的知识经验才 能够胜任这个岗位,或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力, 岗位任职资格,然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配,进而有 效的设计组织的架构,组织架构部门间的流程节点,设置流程控制点和关键点,为后 面的人力资源管理提供切入。      (三)TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系     TD(人才发展), LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。      有不少企业招组织发展 OD,其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混 合体,只是名字不同,这是不准确的。      个人理解 OD 看重组织本身,以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位 分工协作流畅,无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更 多的是公司战略及流程。      这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素,不得不承认,再完美的流程也 存在人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。      而 LD 通常由培训部门来操心,HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展, 而如何发展,靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。      TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴      OD(组织发展)以公司中短期战略为依据,设定组织内架构,流程等,依赖并服务于 业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者,CEO,HRD,COO 等,随着业务环境 的改变,OD 的工作也需要实时应对做出调整,使公司持续发展;      TD(人才发展),有组织层面,重视关键人才,这就需要人才发展管理,根据组织发 展的方向,界定人才发展阶梯,定义关键岗位,划定关键人才,梳理人才胜任力模型, 干系人主要有 HRBP,BU Head 等等;      LD(学习发展),人才发展过程当中,员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工 , 相关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体 系,使学习和职业发展相关联,主要干系人是培训经理,HRBP。      总的来说,这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要,并且还是有相关联 系的。      TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点     TD 也可以理解为 Talent Management,主要集中关注人才获取(TA),人才开发(包含 LD),人才职业生 涯(包含人才退出,已经再进入)。      LD 关注于提升人才的 Level,主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。      OD 侧重于组织,包括架构与人才配置,包含 TD,和 LD。     总之,三个共有的部 分就 LD。OD 是最全面且最复杂的,不仅要考虑人才的问题,还要考虑组织的问题。 三 者 之 间 有 部 分 互 通 的 关 系 。 一 般 情 况 下 , L&D 归 属 于 TD , 而 TD 归 入 TM(Talent Management),OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。      现代人力资源管理的体系都是互通的,不能绝对独立起来,三者之间有区别也有联 系和相互支持配合。 进阶性:TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有 进阶发展路径,但是没有明显的谁高谁低的问题,三者都可以做到各自的总监职位 L&D Director,TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规 模的企业统一归属 HRD 管理,大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。      以上,是我对这些新概念的学习和了解,其中不乏参考性的习得内容,仅仅是个人 见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。     说了这么多,相信大家对 TD(人才发展), LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了 解了。     我认为,OD 是三者中最全面的,也是非常值得求新求异的 HR 来学习的, 况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。      但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话,一般较大的跨国集团或者运 作比较规范的公司才比较容易成功,还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行 。 实施以前要三思而后行,谋定而后动。      如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展),LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能, 上升到组织架构层面的范畴,最好外包给咨询公司做,外力介入引入外脑更容易成功 。 实际上,很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作,因为他们的测评工 具相对专业完善,人才发展方面有很多成熟的经验,也更便宜,还可以转嫁风险。       另外,正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的, TD(人才发展),LD(学 习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景,HR 如果真想往这个方向 发展,建议参加专门机构的系统培训,全面深入学习,给自己和未来一个机会。

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OD、TD、LD区别与岗位职责

OD、TD、LD区别与岗位职责

OD、TD、LD 区别与岗位职责 一、LD、TD、OD 涵盖内容  1、LD(Learning Development)学习发展  学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学 习和培训工 作。旨在提升现有人员的认知和 Level,帮助小白变职业,甚至变成 大咖,以符合组织的发展需要。重点工作包括培训体系建设、课程 体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业 发展等。  岗位职责:  ① 根据集团发展战略和业务需求,建立和完善公司学习与发展体系;  ②绘制学习地图,根据人才类别、业务类别,开发相应的专项学 习计划; ③制定各阶段学习发展计划并实施,对各类学习活动进 行效果评估; ④整合内外部资源,构建学习课程供应商体系,建 立多维度的学习资源; ⑤组织建立集团内训师体系,完成讲师选 拔、培训和认证; ⑥建立和开发公司案例库;  ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求,在统一的框架下给予指导和 合理化建议。 2、TD(Tanlent Development)人才发展  人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势,为组织持续提供关键 人才,所以人才发展又叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募 、 薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责,而 TD 主要负责关键 岗位的人才发展工作,主要工作有:胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。  TD 或者人才管理的专业能力,重点包括三方面的内容: 中心等方法。  (3)发展技术,除了培训相关的技能以外,需要运用各种发展员工 的方法,如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任 务等。  岗位职责:  ① 根据集团人才发展战略,制定各体系人才发展规划方案,完善并 优化不同岗位、层级的人才标准,搭建能力素质模型;  ② 统筹推动各体系人才梯队建设,组织和实施人才盘点、人才测评、 考核方案活动,制定关键人才盘点的工具方法,以及保留机制;  ③ 基于人才发展的整体规划,建立有效的人才发展项目,开发相应 的人才管理工具,主导核心人才及高潜人才发展项目;   ④ 构建人才测评中心, 负责核心人才的选拔及测评管理, 通过 人才盘点、评价中心等手段,维护公司核心人才库。为业务发展的 需要,提供相应的人才测评及解决方案;  ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划,如任职要求、岗位评估、 职级评定、发展通道等,形成完整的任职资格体系。   3、OD(Organization Development)组织发展  OD(组织发展)是一个根据社会与行为科学知识进行干预,从而增 强组织有效性并促进个人与组织变革的过程。其核心目的是通过创 造适应变革的组织运行机制和组织文化,使得组织可以积极响应战 略调整带来的变革,让组织适应不断变化的外部环境,可持续性地 健康发 展,让人、团队和组织的潜能最大的释放,为实现企业远大的目标 提供保障。  OD 的核心职责有哪些?  由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的,OD 需要对整个 组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括:  (1)确保组织不断确认内外部商业环境的变化  外部环境包括整个市场的格局,客户的需求,技术进步,竞争压力, 社会/政治/法律要求等;内部环境包括股东要求,员工的期望等等。   (2)连接战略与执行  基于公司战略,如何将战略落地,有效执行; (3)设计“组织” 这个系统 包括组织、人员、文化等相关要素。  组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管 理机制等;  人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等;  文化指组织提 倡的价值观、态度、行为准则等。 (4)把握组织实际上的运行状 况  重点把握组织“实际运行”的状态,检验与“设计”之间的差距。  (5)验证企业业绩  基于企业业绩、目标的达成情况,股东、员工期望的满足情况,与 最新的内外部商业环境做检验,推动组织及时调整企业战略和组织 设计。 职责描述:   ① 根据公司战略发展,进行组织有效性评估、组织诊断,分析组织 架构与业务发展的匹配度,促进相关组织架构、职责及管控模式的 设计、优化与管理;   ② 通过行业数据调研、内部数据分析,对内部业务流程、资源配置 等提出合理优化建议,持续推进各业务单元的人效提升;  ③ 根据公司发展的需要,,制定并优化组织架构及组织发展规划设 计;  ④设计及开发各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计 和优化工具及方法,为组织设计的优化和赋能提供保障;  ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作;  ⑥ 负责权责手册的管理,根据业务发展及时修订,并推动信息化落 地。 ⑦主导岗位体系建设、开展岗位工作分析,维护更新岗位职 责;  ⑧与业务部门共同制定合理的 HC(人员编制)并进行管理。     OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境,通过内部系统 的改善,如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑, “让听得见炮声的人呼唤炮火”,达到深入客户需求、快速响应的 效果,使组织更有战斗力。  比如华为“铁三角”模式,是因为 2006 年在苏丹市场的溃败(外部 因素),其原因是客户线不懂交付,交付线不懂客户,产品线只关 注报价(内部因素)。之后华为形成了产品、客户、交付紧密结合 的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元, 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面 的决策上拥有充分的自主权,从而极大提高了一线决策的灵活性, 实现了决策前移,调动了团队的积极性和创新创造热情,保证了对 客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸,TD 侧重于人才管理体系的构建,OD 实 际上超越了 HR 的传统职能,更侧重组织整体,重点关注人和人之间 的“关系”和“相互作用”,系统考虑整体组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD(组织发展)? OD(Organization Developmen t)  狭义 OD 的职责:一般指业务 OD,更多的是围绕着业务发展所做的 工作;借助系统思考,团体动力,人力资源,心理学等理论及工具, 帮助团体梳理业务方向和目标,改善团队关系,激发个体活力,以 及提升组织效率,达成业务目标。  1、根据公司战略,设计公司专属的组织构架。  不同的公司业务类型,不同的发展阶段,需要的组织结构不一样。  2、设计职能部门配置,撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到 来的员工,诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制(AMPES)  跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题, 这个时候就需 要明确划定,提高工作效率  大家需要 AMPES 模板:批准,监督,计划,执行,协助。 4、设 置组织构架的可持续发展机制。  使得公司组织构架,能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景  1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略 确定; • 主持进行负责人选拔与确定; • 组织业务流程与组 织架构; • 主持核心管理团队与人员配备; • 实施人员能力 升级; • 主持业务转型保障服务; 2、 内部业务发展及组织 成长 •主持公司持续的文化健康分析工作;  • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作; •  作为 TOP1 的工作教练,校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响;   • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构 及人员调整、人员能力缺失;  • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程,以 确保组织成长中出现的各层级问题有对应的干预方案; •预防公司经营中出现的系统性风险; •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务;   3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析; •实施流程改造与组织架构调整; •主持关键人员调整及能力发展; •保障业务流程与人员调整带来的负面影响; •主持绩效管理与人员激励; 4、家族企业治理与传承  •策划并主持家族企业治理与传承章程,筹建治理与传承机能; •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作; •策划并主持家族企业家庭关系经营,保障企业系统正常运营; •主持家族财富安全与增值、投资等工作; •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作; •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。  总结   OD 实际上超越了 HR 的传统职能,更侧重组织整体,重点关注人和 人之间的“关系”和“相互作用”,系统考虑整体组织能力的构建, 通过整体性能的改善,让组织更适应内外部环境变化。    

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组织设计的权变理论(上)

组织设计的权变理论(上)

组织设计的权变理论(上) Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 2018/5/30  组织结构概述       组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响  3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响   今天的话题 组织战略对组织结构的影响   组织结构构成:复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述(4~ 16) 组织结构构成:复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4  组织战略对组织结构的影响  环境对组织结构的影响  人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 组织结构的三个核心要素 5  复杂性  规范性  分权性 2018/5/30 一、组织结构的复杂性  6 复杂性:一个组织中的差异性(Differentiation)  横向性差异(Horizontal Differentiation)  纵向性差异(Vertical Differentiation)  空间分布差异性(Spatial Differentiation) 2018/5/30 1、横向性差异 7  含义:一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度,并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。  专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分,并据此 形成专业化系统或部门。  部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 2018/5/30 2、纵向性差异   8 含义:指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是:管理幅度(Span of Control)  管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。  管理幅度小——高耸式组织结构  管理幅度大——平坦式组织结构 2018/5/30 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有36个生产工人: 厂长 副厂长 副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 小组长 6个工人 6个工人 第二车间主任 小组长 小组长 小组长 小组长 6个工人 6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图 9 2018/5/30 3、空间分布差异性  10 含义:一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 2018/5/30 规范性(Degree of Standardization)——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。   组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。  规范性影响因素   规范性形成的方法     11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 2018/5/30   三、组织结构中的集权与分权 含义:组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义  管理者个人能力有限  组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应  通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 2018/5/30 组织的有效性  “从组织的定义可以看出,一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此,组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗(Charles Perrow)  组织的有效性就是组织实现其目标的程度。  衡量方法     13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 2018/5/30 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。  目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司(%) 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 2018/5/30  系统资源法 考察转换过程中投入的一面,假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。  组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。  指标     15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力; 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力; 维持组织内部日常活动; 组织对环境变化作出反应的能力。 2018/5/30 内部过程法    一个有效的组织具有平滑的内部过程,雇员是高兴和满意的,部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标:        16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素:业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 2018/5/30 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。  有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准  指标  所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 2018/5/30 今天的话题  组织结构概述 组织战略对组织结构的影响(18~ 21) 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 18  环境对组织结构的影响  人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施:管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内 部分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 2018/5/30 早期的战略——结构理论   20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒(Alfred Chandler)于1962年出 版了《战略与结构》 他的研究表明,美国许多大公司的发展,经历了战略发展的四个阶段,每 一阶段都有与之相适应的组织结构:  数量扩大战略阶段  地域扩散战略阶段  纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2  多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 2018/5/30 战略——结构理论的发展 21  迈尔斯(R. E. Miles)和斯诺(C. C. Snow)(1978)的研究是当代最流 行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础,把组织划分为 四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。  防守型战略(Defenders)及其组织结构  进攻型(Prospectors)战略及其组织结构  分析型(Analysers)战略及其组织结构  反应(Reactors)战略 2018/5/30 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工,高度规范化,集权化, 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制;规范化程度高,对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工,低规范化,部门化松散型 结构,分权化 2018/5/30 今天的话题   组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响(23~32) 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计  23 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 2018/5/30 主要外部环境影响(PEST) Political 政治和法律环境 Economic 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 2018/5/30 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 (来自其它行业) 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 2018/5/30 环境的不确定性分析  27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息,并且难以预测外界的变化。 2018/5/30 评估环境不确定性框架 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近; 2、因素趋于稳定,如有 变化也比较稳定 如:软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大; 2、因素趋于稳定,如有 变化也比较缓慢 如:大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1、外部因素较少且性质 比较接近; 2、因素变化频繁且无预 见性 如:时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异; 2、因素变化频繁且无预 见性 如:电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 2018/5/30  相应增加企业职能部门和职位的数目,以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能       29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息,以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性  刚性结构,又称机械性结构(Mechanical Organization System)  柔性结构,又称有机性结构(Organic Organization) 强化计划职能和对环境的预测 2018/5/30 缓冲部门(Buffering Departments) 计划 财务 销售和 广告 开发 研究 生产核心 仓库 库存 作业 计划 质量 控制 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 2018/5/30 组织各部门目标和方向的差别  31 劳伦斯(Paul Lawrence)和洛西(Jay Lorsch)曾对十家公司的制 造、研究和销售部门进行调查研究,发现各个部门与不同外界团体 发生联系,每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 2018/5/30 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 1.领导关系不太明确,常有变动 2.分工细,有明确任务、权责规定 2.分工粗,任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章和程序 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限集中于上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 6.职能制 6.事业部制或矩阵结构 2018/5/30 组织结构与环境的权变框图 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构:规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多,对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1.柔性结构 2.部门少,对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.柔性结构 2.部门多,专业化高,对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 33 2018/5/30 今天的话题    组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 (34~ 35) 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 2018/5/30 人员素质对组织结构的影响  人员的素质包括:员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。  人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度  管理幅度大小  部门设置的形式  定编人数  35 2018/5/30 因事设人和因人设事   因事设人——首先确定组织结构和编制,然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员,然后根据 这些人员的素质特点,设计相应的组织结构和职位。  到底是因人设事对,还是因事设人对 ?  36 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 因事设人和因人设事   37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下,因事设人可能也是合理的、必 要的 2018/5/30 一些卓越公司的做法  在这项研究之前我们以为会有这样的发现:一个公司从优秀推向卓 越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略,然后找 到合适的人,在朝这个新的方向前进。  然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地, 然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车,不合适的自然 请下车,然后才决定去向何处。  你可以教会农民如何炼钢,但你却无法教会一个人恪守职业道德, 如果它已开始就不具备的话。(纳科尔公司) ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 38 2018/5/30 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选,便 选择通向卓越的最佳途径。 39 2018/5/30 40 2018/5/30 谢谢! 41 2018/5/30 42 2018/5/30

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白睿:组织诊断三要素模型、方法和流程

白睿:组织诊断三要素模型、方法和流程

白睿:组织发展专家 解析组织内外部,探求组织健康 聚焦组织发展和人才发展 白睿:组织诊断三要素模型、方法和流程 白睿 组织发展专家,上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培 训讲师, OD 畅销书作者、中国人力资源开发研究会理事。 所著书籍《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》 在京东、当当上占据管理畅销榜前茅! 医院到底在检查什么? 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 呼吸道受阻 • • • 气管支气管内肿瘤 气管狭窄 气管受外压 心脏疾病 • • • • 颈椎病 • 颈心综合症 膈肌病变 肺部疾病 • • • • • 风湿性心脏瓣膜病 先心病 冠心病 病毒性心肌炎 • • 肺气肿 支气管炎 哮喘 肺不张 气胸 体液代谢和酸碱平衡 失调 膈肌膨升症 膈肌麻痹症 胆道疾病 • 吸烟 性激素分泌 胆心综合症 门窗密闭, 空气封闭 组织诊断三要素:模型、方法和流程 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 模型 方法 过程 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 01 组织诊断三要素:模型 组织诊断本质 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展  组织诊断本身就是一种干预活动,因为介入了 组织日常活动,影响了组织成员对变革的期待 组织变革问题  群体行为和群体的看法是组织诊断的基础。  组织诊断有如下假设:如果组织成员的权利和 地位的差异缩小,交流公开,一起参与决策, 团结合作,共同发挥大家的潜力,那么组织有 效性就会得到提高。 组织效能问题 组织发展问题  组织诊断两个层面:组织对象——组织系统。  组织诊断三要素:流程、建模、方法(技巧) 组织设计问题 Box 1 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 目的 / 目标 Box 3 为谁创造什么价值? 组织 / 结构 关系 / 流程 应该和谁一起做什么? Box 2 我们是如何分工的? Box 6 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否 保持盒子平衡? 支持 & 帮助 Box 4 回报 / 激励 有足够的协调手段吗? 如何激发员工动力? 环境 组织职能诊断 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 职能错位 诊断 维度 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能 力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能 力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑 业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或 两个以上的职能部门 职能交叉 组织诊断工具: BLM 模型 4 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 战略复盘迭代改进 领导力 1 差 距 业绩 机会 战略制定 2 市场分析 战略意图 3 战略解码 战略执行 氛围/文化 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观  它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮 助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪,从上述 9 个方面的具体内容及其关联度,帮助参加者从整体上端 到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。 市 场 结 果 白睿:组织发展专家 流程反应速度诊断 月 — 周 主要流程步骤 a 子流程 b 子流程 A 流程 1 1 c 子流程 a 子流程 b 子流程 c 子流程 d 子流程 e 子流程 f 子流程 g 流程 h 流程 a 子流程 最短时间 b 子流程 c 子流程 3 4 5 3 6 7 8 1天 e 子流程 C 流程 2 2 1~7 天 d 子流程 B 流程 聚焦组织发展和人才发展 最长时间 3~7 天 3~7 天 1 周 ~1 个月 生产 1天 1周 1天 1天 1天 1周 1天 9 企业全面管理模型 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 方向性因素 战略与规划  目标与计划体系是战略实施的 目标与计划体系 业务与职能战略 基本工具  组织与职能是公司运作的基本载体, 结构性因素 是否与公司的战略及资源相匹配会 职能计划 部门计划 职能目标 组织与职能体系 组织架构 运作模式 部门职能 决定公司整体运作的效率  流程体系是公司运作实现的方 式,公司价值创造的机制 运营性因素  管理流程与支撑体系 组织文化 流程体系 项 目 决 策 产品 策划 设计 管理 工程 / 项 目管理 营销 管理 财务及成本管理 人力资源管理 行政后勤法律事务管理 信息管理系统 目标与责任机制 绩效管理体系 客户 服务 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 组织诊断——指标方面 一、组织能力杨三角 组织诊断——模块方面 二、六个盒子 组织诊断——行为方面 三、 7S 模型 四、组织健康问卷 五、 BLM 模型 白睿: 5 工具 +7 模型 组织诊断实践技能 组织诊断—业务能力评估方面 组织职能诊断 汇报线诊断 流程诊断 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 02 组织诊断三要素:方法 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 • 在 员工思维 和 员工治理 方面,与行业有较大差距 • 在多数维度上,与常模 25 分位甚至 50 分位相差并不大。只要有改善,分位值就会明显提升。 目标企业 梦想加 100.0% 90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 战 略 合 适 度 战 略 接 受 度 O C I 用 户 导 向 创 新 敏 捷 员 工 能 力 健 康 度 人 才 招 聘 25 分位 培 训 发 展 保 留 50 分位 淘 汰 员 工 思 维 健 康 度 90 分位 文 化 价 值 观 绩 效 激 励 员 工 治 理 健 康 度 组 织 运 作 信 息 沟 通 流 程 I T 支 持 员 工 对 公 司 信 心 指 数 白睿:组织发展专家 整体调研结果 聚焦组织发展和人才发展 以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高 & 分位数最低的 5 道题。 一级维度 认同率高 认同率低 二级维度 题目 认同度 员工思维维度 文化价值观 我认同公司的核心价值观和行为准则 93% 员工思维维度 文化价值观 公司有清晰的核心价值观和行为准则 91% 敬业指数维度 认同 我对公司未来的发展前景有信心 91% 战略维度 战略接受度 我认同公司的业务发展方向 91% 员工能力维度 员工能力健康度 公司的高层管理者能制定明确的业务发展方向,并推动执行 89% 组织能力维度 客户导向 公司付出的努力超过客户对我们的期望 70% 战略维度 战略合适度 公司已经建立了较高的竞争壁垒,竞争对手难以模仿 71% 员工能力维度 淘汰 在公司,业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理 72% 员工思维维度 绩效激励 与其它同类公司相比,我觉得公司提供的薪酬水平比较合理 75% 员工思维维度 绩效激励 对于我的工作成绩,我能够获得除薪酬以外的肯定 75% 白睿:组织发展专家 组织机构有效性诊断分析的模型 聚焦组织发展和人才发展 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础,主要包括问卷调查法、访谈法;对组织结构 进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时,在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验,为日后的组织优化做准备。 结构维度 流程维度 领导维度 问 卷 调查法 • 企业的组织结 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标, 访谈法 今后的业务发 展方向。企业 的价值观,高 层领导风格以 标杆企业借鉴法 及上下级的职 能关系等要素 构,部门的划 • 企业组织内部 分以及角色和 的流程执行力 职责定位等信 度,部门间信 息。管理层级 息沟通的有效 在整体结构下 性以及在执行 的协作,部门 方面的管控体 职责的清晰度 系是否得当, 以及分工的合 部门之间的协 理度等问题 作通道是否顺 畅 人员维度 • 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善性, 人员在管理和其 他技能方面的发 挥情况以及企业 对人员的职业发 展规划及激励机 制等方面地做法 等信息 组织诊断方法源于分析——四大分析 职能分析 (业务分析) 决策分析 关系分析 运行分析 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 ( 1 )企业需要增加那些职能?企业需要减少那些职能?企业需要合并那些职能? 企业需要合并那些职能? ( 2 )确定企业的关键职能,即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 ( 3 )分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职 能和附属职能。 ( 1 )应该制定那些决策? ( 2 )这些决策应该由那些管理层制定? ( 3 )决策制定应该牵涉到那些有关业务? ( 4 )决策制订后应该通知那些部门的负责人? ( 1 )分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能? ( 2 )有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够? ( 3 )这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能? ( 4 )这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系? ( 5 )要求什么人为单位提供配合和服务? ( 6 )本部门又该为外单位提供哪些配合和服务? ( 7 )各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何? ( 1 )人员配备状况分析。 ( 2 )管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。 ( 3 )奖惩制度是否完善和得到落实。 组织诊断方法源于心理——五种变革心理 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 心理 释义 恐惧 很多原因会引起害怕情绪,进而引发对结果的忧虑,担心遭到报复 焦虑 对于不确定性和未知,会产生焦虑或者集体焦虑 抱怨 改变就会带来一些抱怨,对于抱怨过多,抱怨渠道设置较差的情况, 会引起冲突 防御 担心听到不利的消息,拒绝吐露真实想法,或者觉得变革流于形式, 不予理睬 希望 听到改革的消息,觉得机会与机遇并存,令人振奋 组织诊断方法源于结果方案——三三制的汇报方案白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 调研方法 结论展示的主要问题点 小组访谈 展现一些实际的场景,大众的喜闻乐见,真实 有效的故事和事迹 个体访谈 提炼每个问题背后的信息,隐藏的欲望与需求 找到群体需求和个体需求的差异性和相似性 调查问卷 主要是通过定量和定性的方式获取证据,证明 关键主题和结论 资料研读 总结趋势和图标,得出关于目标调查领域书面 佐证 竞品调研 启发性的观点和变革议程中的参考信息 最终汇报方案 3 确保, 3 不必  数据反馈是组织诊断的重要一部分,但并非是绝对部分,最终 汇报结果面对对象的组成,心理预期也是组织诊断的识别项。  最终汇报,要确保讲出完整的故事、要确保有充足的论证,要 确保有一定的引发决策的信息。不必太在意信息的完整度、不 必太在意个体的需求、不必太在意报告的大而全。 一、单变量统计分析 1 、单变量统计描述 • 集中趋势 均数(算术均数 / 几何均数) 众数 中位数 • 离散趋势 标准差、方差 四分位数 变异系数 2 、单变量统计推断 • 区间估计 • 假设检验 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 二、双变量统计分析 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 1 、交互分类 2 、卡方检验 3 、不同测量层次的相关检验(注意点:不同的统计数据,采取的 检验方法不同)。 • 不同资料的假设检验方法: 数值变量资料: 均数, t 检验,方差分析 二分类: 率,  2 检验 无序多分类: 构成比, 有序多分类: ( 等级资料 ) 平均等级,秩和检验  2 检验 三、多变量统计分析 1 、分层分析 2 、复相关分析 3 、多元回归分析 相关分析的正确应用 • 定量资料的线性相关用 Pearson 相关 r ; • 等级资料用 Spearman 秩相关 rS ; • 定性资料用 Cramér 修正列联系数 rC 。 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 03 组织诊断三要素:流程 诊断项目进展回顾 项目 准备 组织 调研 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 管控 优化 绩效 设计 薪酬 设计 流程 优化 项目 总结 计划中的工作 实际完成工作  项目启动会;  按时召开项目启动会,项目顺  按计划完成《组织诊断报告》的汇报版  对公司高层、中层进行访谈; 利启动; 计划外工作成果  对公司员工进行问卷调查;  完成了高层、中层及部分基层  收集整理并分析公司业务运营、 管理资料; 的访谈;  对公司员工进行了问卷调查, 达到了预定目标;  完成对公司运营、管理资料的 分析整理; 已完成工作成果 下一阶段将完成工作 《组织管控设计报告》 《组织管理手册》 《授权管理手册》 项目调研工作方法 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部 讨论的基础上产生的。 问卷调查 标杆研究 •了解员工对企业的基 •对比同类型企业模式进 •全面熟悉企业管理人 本认识 行研究 员和一般员工 •了解员工基本状况与 •分析各类组织模式的产 •发现问题线索 基本观念 生背景与适用条件 •了解企业管理基本状 •对照公司现状与战略进 况 行研究 •初步诊断 •头脑风暴 •内部质疑 •后台专家支持 优化思路形成 •全面熟悉企业 内部讨论 组织诊断报告与 深度访谈 人力资源行动方案优先级设定 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展  制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来 高 某公司人力资源行动方案优先级 影响力 • • • HR 工作 此方案是否能为客 户创造价值 基于胜任力的人员招聘 此方案是否与企业 继任计划 战略匹配 职业发展规划 此方案是否能和其 行动学习培训项目 他方案协同 全球领导力发展 低 团队激励 难 易 可执行性 • 此方案是否能在合理的时间内实现? • 组织是否具备实行此方案的资源? 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利 影响力 可执行性 2020 年落地计划 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 企业文化项目落地计划 项目 项目时间规划 / 月 配套的落地项目 描述 组织能力 梳理支撑战略目标的核心组织能力 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12                     用户第一:将用户价值导入组织绩效关键指标                     以组织发展导向绩效管理体系 企业文化 组织能力 支撑战略转型人员能力提升计划 向高价值创造倾斜的薪酬体系 速度:组织绩效和关键项目                     协同:跨部门承接组织绩效指标                     人才盘点                     职级体系优化                     “ 巅峰”计划                     4 维度计划                     “ 雏鹰”培养                     关键岗位序列培训                     短期激励                     长期激励                     27 白睿:组织发展专家 聚焦组织发展和人才发展 个体层面 组织发 展过程 进入 启动 评估与 诊断 团队层面 过程层面 组织层面 实施 行动计划 国家层面 反馈 全球层面 采纳 分离

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BD组织诊断报告

BD组织诊断报告

BD 组织管理诊断报告 PAGE 1 项目进程 第 1-4 天 08/28-08/31 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程 第5-7天 09/01-09/03 中层管理者访 谈 资料搜集整理 第 8-9 天 09/04-09/05 内部研讨 职位说明书 第 10-12 天 09/06-09/08 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第 13-29 天 09/09-09/25 撰写报告 补访 内部研讨、汇 报 第 30 - 30 天 09/26-09/26 中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计划 撰写报告 访谈阶段 高层访谈: 15 人次; 中层访谈: 18 人次 电话访谈: 23 人次 共计: 56 人次 中层访谈: 84 人次 高层访谈: 5 人次;电话访谈: 30 人次 共计: 119 人次 PAGE 2 汇报 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 3 控制 资源浪 费 总结 BD 发展阶段回顾 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 健康发展 初步发展 改革奋进 文革 建所 1955 苏联帮 助下建 所,建 立相关 专业 1960 1966 从仿制 到立足 国内的 转变 1977 破坏严 重,科 研工作 艰难推 进 1985 以科研为中 心有选择地 生产,增加 收入,弥补 经费不足 PAGE 4 1998 科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上 新台阶 2000 受金融危 机影响有 所滑 坡, 2000 年后好转 年份 在计划经济时代, BD 直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 所首长 所办公室 政治处 技术处 器材处 标 组 干 宣 保 计 教 科 部 织科 传 卫 科 划 准科 育 化 科 科 科 档 案 资 料 科 行政处 材 配 科计 科 料科 件 划 行 财 房 卫 食 幼 政 务 产 生 堂 儿 笠 科 科 科 科 园 一 二 四 五 八 九 十 十 十 二 二 室 室 室 室 室 室 室四 室五 十 十 室 六 一 二 室 室 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 机动处 二 十 三 室 二 十 五 室 二 十 六 室 1965 年组织结构图 PAGE 5 二 十 七 室 一 二 五 七 机 检 间车 间 车间 车间 车科 动科 验 基层单位只 接受上级分 派下来的任 务,没有自 己独立的业 务,是典型 的直线职能 式组织 自改革开放以来, BD 的外部环境 已发生了根本性变化 环境变化 国家不再全包 BD 的生存和发展,需要培养自我生存能 力 国家对科研 1977 年底, BD 的八项任务作了修订,在科研的基础 上,有选择地生产一些高质量的材料和仪器,增加收 入,弥补技术改造费用不足,并逐步向科研费用自给 自足的方向发展 方式发生了 院所的管理 根本的转变, 生存和发展 不再以上级 的计划任务 军转民的大政策 为基础,而 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转 变, 1992 年正式提出市场经济 PAGE 6 要依靠自身 的实力和活 力获取机会 “ 适者生存” , BD 顺应环境变化逐步调整着自身的组织结 构,在传统直线职能式的基础上,已揉入了一定事业部式管理 模式 院长 党委书记 党委副书记 科技委主任 科 技 委 总工程师 标 准 化 中 心 非金属 科研副 院长 开发副院 长 物 资 供 应 部 管理副院长 产 品 发 展 部 科 技 发 展 部 院部 财 务 审 计 部 监 察 部 档 案 法 律 外 事 中心 顾 问 办 室 条件保障副 院长 人力资源副 院长 条 件 保 卫 计 量 保 障 保 密 中心 部 部 技 改 质 量 后勤 管 理 办 服务 部 集团 党委副书记 纪委 退 休 离 管 办 处 人 力 资 源 部 工会主席 团委 宣 传 组 织 党办 文 化 部 部 ﹝ 第 二 第 一 第 二 第 三 第 四 熔 铸 第 五 第 六 第 九 第 十 第 十 第 十 第 十 第 二 第 二 第 二 第 二 科 研 十 八 研 究 研 究 研 究 研 究 中心 研 究 研 究 研 究 一 研 二 研 四 研 五 研 十 一 十 二 十 三 十 五 试 验 研 究 室 室 室 室 室 室 室 究室 究室 究室 究室 研 究 研 究 研 究 研 究 厂 室 室 室 室 室 生产 科研 销售 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售,作为利润中心,实际上是事业部式的 管理方式,但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门 进行管理。整个过程是在探索中前进,一直没有进行详细的职能分析和组织结构的 实质性调整,职能分布还存在一些不合理的地方 PAGE 7 工会 直线职能式与事业部式各具优缺点,二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择 所适应的 环境 优势 劣势 直线职能式 事业部式 较低的不稳定性 中度到高度的不确定性、变化性 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节, 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难 PAGE 8 但混合式组织结构在 BD 长期整合的不彻底性,为 BD 的组织管理带来了一系列的问题…… 关键技术人员流失 权责划分不清,职能归属过细或分散,造成办 率低下,不能很好适应市场需求 64% 70% 激励考核不合理,造成各部门(或个人)只注重局 部(或自身)利益最大化,忽视航材院整体利益的 最大化 没有明确的业务方向,导致什么都做,资源分散, 什么都做不好 62% 60% 36% 30% 职 能 部 门 B … 职 能 部 门 X 权责划分 60% 50% 40% 职 能 部 门 A 31% 25% 20% 10% 0% 二 级 单 位 1 二 级 单 位 2 … 二 级 单 位 N 问:你认为 BD 长远发展的风险来自哪些方面? 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么,二者之间是 以什么关系运行,各自扮演什么角色,都没有清晰的界定, 部门间的分工也不清楚,造成运行不畅 资料来源:调查问卷 PAGE 9 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 10 控制 资源浪 费 总结 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构, 是员工 在职、 责、权 方面的 结构体 系 职能结构 实现组织目标所需的各项业务 工作,以及比例和关系 层次结构 各管理层次的构成,即纵向结 构 部门结构 各管理部门的构成,即横向结 构 职权结构 各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系 PAGE 11 从组织结构角度分析,组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性:组织分化的程度 正规化:组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化:决策制定权力的分布 涉 及 因 素 劳动分工 部门化 统一指挥 职能设计 职权和职责 横向协调 管理跨度 管理规范 PAGE 12 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性, 管理界定层次性、有效性,责权利相匹配…… 稳定适 应相结 合 集分权 任务 精干 目标 高效 分工 协作 基本 原则 相结合 有效 幅度 竞争优势 责权利 相结合 统一 指挥 各 种 资 源 以 实 现 执行监 督相结 合 协调 各 项 业 务 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置, 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标,有效的组织结构需满 足一定的设计原则 PAGE 13 控制 BD 中存在部分职能部门定位错位,将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门,如标准化中心 标准化中心 上报建设项 目 集团公司 审批 国防科工委 各编写单位 各工厂、院 所 组织主编单位 开计划会 落实各主编单 位 组织课题组编 写 初稿审核 征求意见 整理意见,完 成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 形成报批搞 再次确认 确定标准 标准化中心标准建立流程 PAGE 14 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能, 从流程图中可 以看出,其服 务的对象是行 业内各单位, 而不是 BD 内 创造利润的二 级核算单位, 按照贡献分析 法,标准化中 心不应该作为 BD 的职能部 门 又如航材中心 航材中心的主要职责 航材中心的主要业 务是行业管理职能, •组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证 其服务的对象是行 •负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理 是 BD 内创造利润的 业内各单位,而不 二级核算单位,按 •负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究 照贡献分析法,航 材中心是不应该作 为职能部门 PAGE 15 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡,表现为对外经营管理职能较弱 •经营管理职能: •生产管理职能: 协调组织内部生产技术经济活动 局限于组织内部,按照既定的经 与外部环境之间的关系,使之适 营决策和计划组织组织内部活动 应市场需要和变化,提高组织适 的管理,以提高生产效率、增加、 应能力和竞争能力,保证经济效 益长期稳定增长的管理职能,是 外向型职能,带有较多的决策性 提高质量、降低消耗等为目标, 相对于经营职能来说,属于内向 的、执行性的职能 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为,部分横向课题 基本上是课题组去争取;产品发展部的市场行为很少,营销与销售 基本上是生产单位自己完成,产品发展部仅具有合同管理的职能 PAGE 16 职能部门之间横向职责划分不明确,导致部门间 存在冲突,如产品发展部与科技发展部 目标不同 技术依存性 科技发展部 科研项目的 取得和完成 生产对科研 的支持 产品发展部 产品研发立项 与产品营销 生产对科研 的依赖 在 BD , 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突 共享资源的争夺 有限的资 金、物质 设备和人 力资源 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 冲突必须要得到有效的管理,否则一个组织就会有可能不能 实现目标  PAGE 17 横向 冲突 的解 决方 式是: 合并 与协 调 部分职能部门管理者的管理幅度过小,出现职位虚设 现象,有必要进行合并 管理幅度:一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计监察部 部长(审计) 审 计 主 管 1 个人汇报 组织部 纪委 团委 党办 部长 副书记 书记(兼) 党办主任 干 事 干 事 干 事 副部长 (监 察) 干 事 干 事 2 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于 2 人,否则等于职位虚设! PAGE 18 按管理层次划分,可分为决策层、管 理层和作业层三个层次 决策层 管理层 作业层 管理层与 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行、协 助和参谋的责任, 对下发挥指导、服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实,是组织的生 产现场 PAGE 19 作业层职 责不清, 有的管理 层职责被 放到了作 业层,有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做 在职能管理部门与业务部门的权责关系上,一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴,如科技发展部 科 技 发 展 部 研 究 室 • 科研课题立项 •科研课题计划 •科研课题进度检查 •科研过程管理 •科研经费的使用 •科研材料购买 •科研人员的岗贴、奖金 •科研协调 •科研课题归档审查 一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感, 另一方面,职能 部门所承担的责 任太大 可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向 研究室转移 •科研申请准备 •建议课题组成员组成 •较小权限的过程管理 •课题归档文件的撰写 •课题归档文件的审查 PAGE 20 又如计量中心,管理层职能与作业层职能的同时 承担,给中心自身工作带来许多的问题 计量中心主要职能 计量政策、法律法规的宣传贯彻 对全院各单位计量工作的统一管理 •计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库 维护 •追溯管理、周期管理 •状态( ABC 类、报废、封 存)变化管理 •原始记录档案管理 •院闲置计量器具的统一 调配 •院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备(计量部分)验收 对全院各单位计量器具的检测 •初检 •周检 现在这些职能全部 放在计量中心,没 有将管理层职能与 作业层职能分开 中层 管理 职能 作业 职能 •外检 PAGE 21 •管理人员只维护了计量 中心的利益,而忽视了 全院的利益; •测定人员在管理费用使 用方面有不利于院方的 问题; •中心主任花在事务上的 时间多,不利于计量技 术的提高,计量管理和 计量技术都难管理好; 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现 象,监督、服务、操作职责由一人承担 物质供应部部长 副部长(兼物 质库主任) 副 主 任 自 购 物 质 验 收 稽 核 人 员 原 材 料 复 验 货 运 管 理 人 员 地 中 衡 保 管 员 业务 主管 综合 主管 业务 员 物质供应部组织结构图 物质供应部副部长兼任物质库主任,职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化,才适于职能化,物质部副部长和库主任由一人兼任, 说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开,有可能产生联手损害院方利益的问题 PAGE 22 适度的职能专业化分工,可以提高组织效率 职能专业化的作用:明确部门职责,提高管理效率 职能专业化的原则:根据业务特征,梳理各项职能, 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门,并保持 动态调整,增强部门活力 关键职能设计 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量,如环 境、战略、技术、 规模等特点加以 调整,确定本组 织应具备的基本 职能 根据组织的任务和 战略,在基本职能 中找出实现企业战 略其关键作用的职 能,如:质量管理、 研究开发、市场营 销、生产管理等关 键职能设计模式 PAGE 23 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等, 从而为各个管理 层次、部门、职 务以至岗位规定 相应的管理职能 BD 组织结构中存在相近、相关职能分散,职能专 业化优势没有很好突出,资源浪费、效率不高和效 果不良的现象 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 开发副 院长 张 军 物 资 供 应 部 科 技 发 展 部 产 品 发 展 部 档 案 中 心 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁 飞 条 件 保 障 部 技 改 办 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 质 量 管 理 部 离 管 处 人 力 资 源 部 有关形象的工作内容 科技保密工作 人力资源管理 采购工作内容 PAGE 24 退 休 办 工会主席 贺书奎 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 如宣传职能分散在四个部门分管 院部职能: 内部网、对 外形象宣传 宣传文化部职能: 报纸、简报、橱 窗、电视 •职能分散不利 于部门的规模 科技发展部职能: 企业形象、科研 能力宣传 化 •职能分散易导 产品发展部 职能:产品 宣传、企业 形象 致协调成本增 加,甚至产生 部门间的矛盾 PAGE 25 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部, 职能管理流程中增加了不必要的步骤,且实际并未 达到所需效果 经办人 申请 主管领导 审核 N 科技部知识 产权主管 Y 审核 Y N 科技委 审核 保卫保密部 Y 盖章 N 投稿 对外发表论文流程 对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上 完成了,保卫保密部只是盖章,并无能力履行审核的职能 PAGE 26 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定 程度的重叠,规模化采购效用发挥不充分 物质供应部部长 条保部部长 副部长 副部长 设 备 固 定 资 产 主 管 仪 器 改 造 主 管 设 备 改 造 主 管 进 口 设 备 主 管 设 备 计 划 主 管 设 备 购 置 主 管 ··· 业 务 主 管 4 业 务 员 综 合 管 理 6 1 条保部采购对象是设备,物质供应部采购的对象是原材料、器材,二者并无 实质性差异,按照分工专业化的原则,设备采购和物质采购应在同一部门 PAGE 27 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足, 如人力资源部考核、薪资职能缺位 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有 能力的员工 解聘 定向 培训 绩效考 评 职业发 展 发挥不足 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 PAGE 28 职能缺失 能 为 领 导 的 战 略 不 足 , 也 因 此 不 战 略 性 工 作 投 入 大事 量务 的性 时工 间作 和, 精占 力据 使人力资源部从事的多为事务性工作,其人力资源规划、 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 决 策 提 供 参 考 人事档案 职称评定 工资管理 招聘与培训 劳动合同管理 绩效考核 薪酬与激励设计 现在的主 要工作 基本缺乏 PAGE 29 人力资源战略规划 职业生涯设计 干部考核 投入不足或 效果不好 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、 审计等财务管理职能 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 成本管理室 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 纳 税 管 理 会 计 1人 2人 1人 稽 核 固 定 资 产 会 计 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 资金计划室的三个岗位职责 只由一人承担 PAGE 30 融 资 会 计 1人 投 资 会 计 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持 财务管理职能 具备的职责 注: 财务管理各职能 财务 宏观经 济预测 金融市 场预测 预算 资金筹 措计划 成本 计划 投资 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 …... 经 会计 汇总报 表 计帐职 能 对帐职能 考核经 济效益 …... 营 税务 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务事 项处理 …... 审计 股权 审计 表示财务部门现有 预算 审计 BD 资金供 需预测 资金需要 量计划 投资 审计 调度 资金 利润 计划 会计 审计 PAGE 31 费用 计划 税务 审计 …... …... …... 企 业 运 作 因各种原因,个别部门职能弱化,如科技委 长期出差在外,一 年有一半的时间不 在院内,且兼 28 室 主任,不能有足够 的时间和精力开展 科技委的工作 科技委主任 副主任 ( 兼职 1 人 ) 副主任 ( 兼职 1 人 ) (1 (技 术 人主 )管 秘 人书 2 4 ) (专 职 人委 )员 副主任 (1 人 ) 航材中 心,非 职能管 理部门 PAGE 32 94 年改选后, 一直没有增选 新的委员,委 员会由 53 人减 少至现在的 15 人,许多职能 已无力承担 岗位设置:存在职能专业化分工过细、没有体现职 能设置的经济规模性,如条件保障部 部长 ( 刘屏 ) 副部长 (1 人 , 贺靠团 ) (设 周备 宏改 明造 )主 管 (进 于口 俊设 洁备 )主 管 设 (备 韩计 琪划 )主 管 (设 蔡备 连购 生置 )主 管 厂 房 (固 王定 雁资 )产 主 管 (基 张建 智规 勇划 )主 管 技 (改 高措 泽施 )主 管 ( 胡 海电 借博气 调、 监 )张理 斌 ( 赵水 暖 君 明监 )理 ( 王土 建 震 宇监 )理 副部长 (1 人 , 李秉铎 ) (电 力 荣 立能 华源 主 ) 管 (水 暖 张 志能 国源 主 ) 管 (机 械 王 俊动 安力 调 ) 度 ( 梁环 保 若 虹主 )管 (技 术 张 少安 萍全 主 ) 管 (特 种 马 品设 阑备 主 ) 管 ( 田 其技 昌安 巡 查 外员 借 ) ---- 仪 (器 李改 波造 )主 管 副部长 (1 人 , 吴振海 ) — 设 备 ( 杨固 定 志资 琴 )产 主 管 办公室人员 (1 人,朱日旭 ) 非常满意 • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划 5.84% 很不满意 分 , 如设备类采购作为一类职能,可以设为一个岗位,同 15.33% 时根据工作量,一岗可多人; • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别, 如有关设备细分为 : 进口设备主管、设备计划主管、设备 不满意 一般 29.20% 49.64% 购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过 细,工作量不饱满,进口设备一年一般只有一次左右,但 基层部门对条件保障部的工作满意度调查 也设置一个岗位; 资料来源:调查问卷 PAGE 33 岗位设置:又如外事办 您认为外事办应该如何调整? 外事办主任 1人 50% 46.83% 保持现状 45% 40% 35% 应整合 30% 译 审 1人 翻 译 1人 外 遣 员 1人 办 事 员 1人 应弱化 18.25% 25% 20% 15% 7.94% 10% 5% 0% 应强化 4.76% 2.38% 外事办 •存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题,经常性工作、临时性工作对 岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 •建议设 1 - 2 个经常性岗位,其他设兼职岗位,临时抽调人员来完成。 资料来源:调查问卷 PAGE 34 应撤销 岗位设置:再如档案中心 1 1 您认为档案中心应该如何调整? 中心主任(院部 部长兼) 40% 38.10% 35% 领导助理 30% 25% 文 书 档 案 科研 档案 业务 人员 科研 档案 管理 人员 设备 基建 档案 管理 人员 1 1 2 2 档案 调拨 人员 1 档 案 编 研 员 档 案 资 料 员 20% 1 1 0% 23.02% 14.29% 15% 10% 3.97% 5% 档案中心 •主要问题:岗位划分过细; 档案有价值信息挖掘不够。 资料来源:调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 PAGE 35 0.79% 岗位设置:人力资源部以“身份”管理出发,而非依据管 理职能划分岗位,造成管理条块分割、各自为政的现象 部长 副部长 1人 干 部 管 理 1人 工 人 管 理 1人 工 资 管 理 1人 人 事 劳 资 统 计 1人 副部长 劳 动 组 织 1人 人 事 档 案 管 理 人 事 调 配 富 余 人 员 管 理 1人 再 就 业 管 理 1人 研 究 生 管 理 1人 博 士 后 管 理 1人 有的按管理对象划分岗位,有的按业务职能划分, 多处出现一人多岗现象,说明岗位工作不饱满, 可以合并一些岗位 PAGE 36 岗 位 培 训 管 理 继 续 教 育 岗位设置:质量管理部的岗位设置标准不统一,有的 按管理对象类别设置,有的按业务管理流程设置,职 责上有一定的重叠和雷同 1 按下属单位类 别划分 1 5 个 二 级 单 位 1 1 2 个 二 级 单 位 3 个 二 级 单 位 质量管理部组织结构图 岗位设立时 1 副部长 非金 属主 管 金属 主管 部长 质量 检验 主管 1 2 个 二 级 单 位 1 划分的标准 质量 审核 主管 不统一,直 产品合格 证主管 1 3 个 二 级 单 位 按业务管理流 程进行划分 PAGE 37 1 接造成岗位 职能有重复, 在工作的协 调上会由于 这种重复带 来一些不必 要的冲突 岗位设置:科技发展部存在因人设岗、一人兼多 岗等现象 部长 ( 赵希宏,副总师兼 ) 工艺测试副部长 ( 空缺,刘平部长助理 ) * PAGE 38 (科 李技 文简 林报 声 返像 聘主 )管 — --- 没必要作为 常设机构 同样存在一人 兼多岗现象 * + (行 申政 裕内 后务 )主 管 ( 张 焱重 、点 郑型 号 诗办 建 ) ( 杨 忠试 明样 加 聘杨工 )永测 安试 主 管 返 * - 一人多岗, 这几个岗位 可考虑合并 - 综 (合 罗统 辉计 )主 管 ---- - 奖 (金 罗岗 辉贴 )主 管 ( 李魏 ( 谦 邵 陆直 、 文 张斌 本九 (件 、 焱 技立 直 申 蔡 资 立 裕 、伯术 十 后 料) 郑 主 一 ) 主 诗 成 管返 冶 管 建、 金 付 聘办 陆洋 ) 本、 - # 经 (费 罗合 辉同 )主 管 成 (果 申专 裕利 后知 魏识 邵产 斌权 )主 管 网络和锻造副总 师,属因人设岗 重点型号副部长 张庆玲 非金属副部长 何鲁林 + # 综 合 部计 长划 助主 理管 兼 ) ---- * ( 刘 平 副总工程师 (5 人 ) (外 杨协 忠供 明方 )主 管 各 类 基 金 主 管 岗位设置:财务部综合业务岗位划分过细,预算、 融资、投资岗位虚设 部长 资金计划室的三个岗位 职责只由一人承担 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 工 资 核 算 会 计 1人 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 1人 稽 核 1人 固 定 资 产 会 计 1人 成 本 稽 核 会 计 1人 成 本 预 算 会 计 1人 总 帐 会 计 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 融 资 会 计 投 资 会 计 1人 基层核算会计 1人 报销会计:调查反映报销业务每天只在上午办理业务,从服务职能的发挥上分析,此 岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理; 工资核算会计:每月在人力资源部递交工资单后,进行核算并付款,该岗业务每月集 中进行一次; 档案管理会计:目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下 才会发生,并集中处理; PAGE 39 岗位设置:宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象, 同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 35% 30.95% 30% 23.02% 25% 20% 宣传文化部部长 1 人 员工对宣传文化部改革的看法 13.49% 15% 10.32% 10% 部长助理 1 人 4.76% 5% 0% 理 论 宣 传 主 管 电 视 新 闻 主 管 电 视 新 闻 编 辑 资料来源:调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 广播 新闻 主管 (兼 理论 宣传 主 管) 1人 报 纸 1.4 版 编 辑 1 人 报 纸 2.3 版 编 辑 1人 形象 宣传 主管 (兼 电视 新闻 编 辑) 1人 宣传文化部 形象 宣传 主管 (兼 电视 新闻 主 管) 1人 院其他部门的宣传职能 科技部:企业形象、 科研能力宣传 产品部:产品宣传、 企业形象 院部:内部网、对外 形象宣传 •不利于经济规模化 •部门岗位职能划分过细 •建议一人多岗 •易产生部门间的矛盾 PAGE 40 岗位设置:工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服 务社岗位没有实质作用,岗位职能划分过细 主席 1 1 组 织 美 工、 会 计 非必 要岗 位 1 副主席 副主席 宣 教 及 女 工 福 利 出 纳 办 事 员 图 书 管 理 员 俱 乐 部 管 理 1 1 1 1 与人力 资源职 能相关 文化馆 健身房 消费服 务社 1 据访谈发现,这些设 施很少能够为职工提 供应有的服务,可考 虑由物业管理 PAGE 41 1 文 体 1 与团委的 活动相关, 不必单设 岗位设置:院部的一些岗位没有随 BD 的发展进行必 要的调整,造成与其他部门岗位职能重叠 50% 院部部长 1 48.41% 保持现状 45% 40% 应强化 35% 30% 政 策 主 管 形 象 主 管 公 文 秘 书 行政 秘书 (兼 公文 秘 书) 1 有待调整 的岗位 资料来源:调查问卷 接 待 机 要 员 1 25% 20% 打 字 员 复 印 员 15% 应弱化 11.11% 14.29% 应整合 7.94% 10% 0.00% 5% 0% 应撤销 院部 问:你认为院部应该如何调整? 1 2 存在必要 性不强的 岗位 PAGE 42 组织结构中职责、权限划分不明确,导致部门和 员工在工作中处于一种困惑状态 不明确 34.55% 非常不明确 非常明确 1.56% 2.08% 调查:在需要相关 部门合作的事务中, 您认为各部门间的 责任界定 比较明确 61.81% 问:您是否发 现有属于自己 职责范围之内 的工作,自己 没有权力负责? 门与二级核算单位间、 二级单位间、职能部 门间都存在着职权界 定不清晰的状况。在 经常 15.92% 有时 41.91% 此状态下,容易出现 资源冲突和相互推诿 的现象,影响组织的 从来没有 11.14% 资料来源:调查问卷 整个组织中,职能部 运作效率 偶尔 31.03% PAGE 43 影响着各层次人员在组织中的工作效率 经常不知道应该向谁汇报工作 注重绝对公平、不注重效率 没有人愿意拍板决策 时间观念差 职能部门办事拖拉 多干的不如少干的,干活的不如看着干的 7.09% 15.49% 27.56% 55.12% 65.88% 67.98% 0% 20% 40% 60% 80% 问:下列哪些情形在 BD 日常工作中比较常见? 资料来源:调查问卷 PAGE 44 同时多年来, BD 职能部门改革不彻底 60% 改革任务只完成一小部分 光说不做 改不如不改 改革彻底 52.41% 50% 40% 9.61% 30% 22.46% 22.19% 20% 22.34% 10% 66.23% 2.94% 0% 1.82% 很快 快 不快 很慢 问:你认为我院的改革步伐是快是慢? 资料来源:调查问卷 问:你认为我院的改革处于何种状态? PAGE 45 造成机构臃肿,人浮于事的现状 对 BD 目前存在问题的调查 70% 60% 50% 40% 对职能部门工作不满意的原因调查 70% 68.65% 53.37% 43.01% 36.79% 30% 20% 10% 0% 24.09% 机关机构臃肿,人 浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 人员观念落后,导 致素质下降 能部门管理层次划 分不清 60% 50% 40% 30% 20% 62.96% 部门人员过多,人浮于 事 对职能部门长期缺乏服 务质量、速度的考核, 导致服务好坏无人关心 管理制度长期处于政出 多门、条块分割状态, 执行混乱 部门本位主义严重 10% 0% 部门领导服务意识差 调查显示:近七成的员工认为机关机构臃 调查显示 : 人浮于事是员工不满意各职能部 肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 门的主要原因 资料来源:调查问卷 PAGE 46 原因之一:收入分配制度不合理促使员工向职能 部门转移,造成人浮于事、官僚主义 对员工重新选择岗位的调查 生产中 心 11.83% 其他 8.49% 其他 5.38% 研究室 26.09% 生产中心 16.98% 职能部 门 56.70% 调查显示:重新选择岗位的情况时,超 过一半的员工将选择职能部门 资料来源:调查问卷 如果仅以追求收入为标准,员工对部 门重新选择的调查结果 职能部门 58.49% 研究室 16.04% 调查显示:如果仅以追求收入高为标准,对 部门的重新选择中有近六成的员工会选择职 能部门 PAGE 47 原因之二:稳定、工作压力小 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92.59% 生产中心 2.99% 其他 1.49% 研究室 10.45% 3.70% 3.70% 0% 职能部门 研究室 生产中心 职能部门 85.07% 其他 如果仅以追求地位高为标准, 员工在不同部门间的选择 调查显示: 如果仅以追求地位高为标准,超过 九成的员工会选择职能部门 资料来源:调查问卷 如果仅以追求工作悠闲、稳定为 标准,员工在不同部门间的选择 调查显示: 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标 准, 85% 的员工会选择职能部门 PAGE 48 原因之三:接近权力、高高在上的传统观念 职 权 与 权 力 对 权力 照 核心 会计 图 营销 权力 职 次 权 层 财务 生产 人事 研发 研发 ` 职能 如果仅以 与权力中 心接近为 标准,员 工对部门 的不同选 择 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94.29% 职能部门 资料来源:调查问卷 2.86% 2.86% 0% 研究室 生产中心 其他 PAGE 49 •锥体的中心是组织的 权力核心,越接近这 个权力核心,对组织 决策的影响越大 •一个人晋升得越高, 反映在其职权的提升 种,他与权力核心的 距离越近 •未必需要有职权才能 产生权力,可以通过 向权力核心的内圈作 水平移动即可,而不 必往上升迁 •一些人向职能部门靠 近就是为了向权力核 心接近 原因之四:组织中非正式群体的优点体现不多, 反而对组织发展存在着一定的负面影响 非正式组织的优点: •给组织成员带来归属感、地位感、自尊 感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率 非 正 式 团 体 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 非正式组织的缺点: •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时,会降低组织效率 •有时阻碍组织的变革 关于 BD 改革主要阻力的调查 60% 50% 40% 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 28.68% 30% 21.05% 20% 2.63% 10% 不同偏好的员工 多年错综复杂 的人际关系 47.63% 影响个别群体 的权力利益 领导层的决心 不够坚决 员工的普遍抵 制 0% 调查显示:有近五成的员工认为多年 复杂的人际关系阻碍 BD 的改革 资料来源:调查问卷 PAGE 50 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 51 控制 资源浪 费 总结 从组织效用的发挥来分析,目标是组织前进的 指明灯 宏伟的远景目标是为了… 人力 资源 •对组织形成重大挑战,使之不 满足于现状,从而确保不断的增 长 •鼓舞凝聚人心,吸引人才,使 财务 管理 战略 营销 管理 员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会,为员工 技术 管理 提供发展的平台 运作 管理 •形成以业绩为主导的企业文化 —大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位 发展战略作为组织在资源稀 缺条件下的行动方向选择 PAGE 52 作为目标的实施工具,计划可分为三个层次,递进式 帮助组织实现组织目标,缺乏目标的组织就象没有航 灯的小船一样,不知漂向何方 定 义 战略计划 经营计划 作业计划 涉及范围 计划时间 作用 现状 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 全局性的, 计划期间 长,通常 涉及企业 为 5 年以 的内外部 上 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发,规定对战略 计划的落实措施 侧重关注 本企业内 部经营 通常为 1 年或 5 年 以下 明确和分解 战略计划, 导向迷茫 使之能贯彻 执行 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 企业内部 的各个作 业部门 不超过 1 年 明晰各职 能、作业 衔接不顺畅 部门任务、 职责 PAGE 53 宏观性、 方向性 不清晰 BD 目前发展战略尚不清晰 缺乏技术带头人 战略目标不明确 高层领导能力不够 其他 44.59% 不知道 22.75% 45% 40% 35% 34.30% 了解 17.75% 30.61% 30% 25% 20% 15% 10% 6.07% 5% 不太了解 27.25% 一般 32.25% 0% 问:你是否知道 BD 的战略目标 问:你认为什么因素影响 BD 的前途 一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织, 在激烈竞争的市场中,将会是什么结局? 资料来源:调查问卷 PAGE 54 同时,制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 •对 BD 的战略规划缺乏 分析的广度和深度 院领导班子 •对经济环境和技术环境的分析不够 财 务 部 科学技 术委员 会 历史等 原因, 现沟通 不畅 财务部在投资、财务 和预算方面的职能匮 乏,无法对战略计划 的制定提供有效支持 科 技 发 展 部 •行业信息搜集(包括竞争对手、政 策法规、客户需求、技术发展趋势 等)不全面 产 品 发 展 部 对资源争夺 的冲突 •对新兴行业和相关行业的信息搜集 基本没有 •缺乏从事组织战略研究的关键人员 科技委委员多年 没有改选,委员 由 53 人减少到现 在的 15 人,参谋 职能发挥不充分 PAGE 55 人力资源规划在缺乏院发展战略指导 下,只能走一步看一步 战 略 制 定 过 程 战略规划 ( 长期 ) •宗旨 •环境 •目标 •战略 人 力 规 划 过 程 分析问题 • 院需求 • 外部因素 •内部供给 •分析 经营规划 ( 中长期 ) •规划所需资源及配置策略 •新项目开发规划 •关停并转规划 预测需求 •员工数量 •员工结构 •组织和工作设计 •净需求量 年度计划 ( 短期 ) • 工作目标 •项目计划与安排 • 监督与控制 制定行动方案 •岗位分析与配置 • 招聘 • 提升与调动 •培训与发展 •工资与福利 BD 战略目标定位不明晰、宣讲不深入,直接影响到人力资源 规划;同时,人力资源规划的薄弱,导致不能有效地配合战略推进 PAGE 56 BD 的经营计划制定过于重视财务业绩指标,核心 能力面临丧失的风险 国防方面需求的减少 一些曾经赖 以自豪的核 心能力面临 着丧失的风 险 27.71% 60.20% 激励考核不合理,造成 各部门(或个人)只注 重局部(或自身)利益 最大化,忽视航材院整 体利益的最大化 64.23% 关键技术人员流失 0% 50% 100% 问:你认为我院长远发展的风险来自哪些方面? 科研优势在不断弱化 •没有重视员工能力的提高 •员工能力发挥不足 •优秀员工在不断流失 闲置设备多,设备新度低 发挥不畅或无法发挥 资料来源:调查问卷 科 研 基 础 设 备 综 合 人 开 才 发 能 核心能力指标 力 PAGE 57 型 号 科 研 横 生 经 向 产 费 课 利 题 润 经 财务性指标 费 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计 划,是经营计划实施的工具之一 原料采购预算 生产预算 销售预算 期末存货预算 直接材料预算 管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 售出产品成本预算 资本支出预算 预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算 预算的方法 增量预算 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 零基预算 总预算图 注:科研服务与有形产品一样,其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一 PAGE 58 目前 BD 财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方 式,缺少对内外因素的综合分析 各部门负责人 编部 门年 度预 算 预算会计 汇总各预 算方案、 备案 财务部部长 审核 院长 审核 资金评审会 讨论 部门 的预 算方 案 不通 过 预算会计 通过 按预 算执 行 当场修 改预算 表 按预算执行 •各基层业务单位在去年的 基数值上简单的进行加成、 汇总、讨论形成 •缺乏对外部环境、 BD 内 部资源做出针对性的分析 财务预算流程 PAGE 59 作业计划制定不少,但相互间的衔接度低,造成 效果不理想 制定 78.01% 销售计划 问:您部 门是否制 定计划 ? 供应计划 作业计划 营销计划 生产计划 说不清 9.46% 50% 不制定 10.74% 根本不制 定 1.79% 1-2天完成所有 审批程序 41.07% 40% • 运作中 , 计划制定较多 , 但计划执行 过程中报批太多,造成计划的衔接不强; 30% •销售计划与采购计划、生产计划、营销 计划衔接不好; 10% 资料来源:调查问卷 20% 0% 21.43% 19.64% 10.71% 7.14% 2-5天完成所有 审批程序 1-2小时完成所 有审批程序 2-4小时完成所 有审批程序 4-8小时完成所 有审批程序 员工反映事务的报批过程一般要经历的时间 PAGE 60 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 61 控制 资源浪 费 总结 职权配置一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求,如果多 头领导,多头指挥,下级将无所适从,管理混乱是不 可避免的,重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应, 需要解决好:决策权、指挥权与用人权相统一;正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度,保证参谋机构有职有权;授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定,部门间的摩擦、推诿,以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是:全面、具体;科学、确切;书面形式 PAGE 62 但在 BD 院级领导层面,权责匹配上目前尚不完 全统一 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 开发副 院长 张军 物 资 供 应 部 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 产 品 发 展 部 档 案 中 心 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁飞 条 件 保 障 部 技 改 办 质 量 管 理 部 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 退 休 处 工会主席 贺书奎 离 管 处 人 力 资 源 部 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指 挥链不清晰,决策权、指挥权与用人权分离,责任与权力不一致 PAGE 63 副院级分工过细,为部门间协调增加难度 院长 科技委 主任益 科 技 委 总工程 师 非 金 属 科 研 副 院 长 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 党委书 记 开发副 院长 物 资 供 应 部 管理副 院长 产 品 发 展 部 熔 铸 中 心 院 部 档 案 中 心 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条 件 保 障 部 技 改 办 副 总 质 量 师 条件保 障副院 长 保 卫 保 密 部 质 量 管 理 部 人力资 源副院 长 计 量 中 心 人 力 资 源 部 党委副 书记 纪 委 宣 传 部 组 织 部 退 休 处 工会主 席 离 管 处 团 委 党 办 共 8 个副院级职位,其中 7 位需要院长进行协调,院长同时还管理 5 个职能部门, 按照管理跨度为 4 - 6 人的原则,实际上是管理幅度较大 PAGE 64 工 会 个别职能部门出现了双重领导现象 院长 35.00% 33.25% 30.00% 27.06% 26.55% 偶尔 没有 25.00% 总工 程师 非金属科 研副院长 20.00% 15.00% 13.14% 10.00% 标 准 化 中 心 资料来源:调查问卷 5.00% 科 技 发 展 部 0.00% 经常 有时 多头指挥调查 每个部门只能有一个直接上级,否则会出 现多头指挥的问题,造成难以考核,或者 下级的无所适从 PAGE 65 在决策层之外,管理层与作业层同样存在决策权、 指挥权和执行权不统一的现象 职能部门管理人员近六成的员工认为 在本部门人员调配、奖金分配方面需 要更大的权利 70% 60% 基层管理人员近五成的员工认为在本部门人 员调配、奖金分配方面需要更大的权利 44.71% 45% 40% 58.54% 35% 30% 50% 25% 40% 17.65% 20% 30% 15% 19.51% 20% 9.76% 10% 4.88% 0% 一般 不需要 无所谓 需要 一般 不需要 例子: •他不听你的,还找事,你没有权力把他怎么样,他却可以炒了你; •许多事没法办,他只要每天来上班,什么事不做也要给工资 资料来源:调查问卷 4.71% 5% 0% 需要 7.06% 10% PAGE 66 无所谓 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在, 影响着 BD 指挥系统的正常运作 问: BD 在日常管理中,上下级间的指 令和汇报是否存在越级现象 日常管理中, 不知道 一半以上的人 31.52% 认为上下级的 指令和汇报存 在越级现象 几乎没有 13.95% 非常普遍 10.85% 问:是否经常出现多个领导 向你分派任务的情况 35% 33.25% 30% 有时有 43.67% 接近七成的25% 人在日常工20% 作中接受多15% 头指挥 10% 27.06% 26.55% 13.14% 5% 0% 经常 有时 偶尔 没有 重要原则 •上级对下级只能越级检查不能越 级指挥 •下级对上级不能越级报告,只能 越级申诉 资料来源:调查问卷 •造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象 PAGE 67 一些职能部门主管服务意识不强,在考核、监督体系不 健全情况下,不能很好地履行职责 两种管理控制方式 多干的不如少干的,干活的不如看着干的 职能部门办事拖拉 被服务人员向部门 外部监督 领导反映 职能部门权力过大,但缺乏相关责任的匹配 基层单位负责人承担了责任,但并没有相应 的权力 80% 67.98% 监督 部门领导对主管的 管理 作用有限 本部门成立的考核 内部考核 小组对主管的业绩 进行考核 作用有限 除本部门之外的, 外部考核 与主管工作相关的 员工参与考核 有效, 但没有 实行 内部监督 65.88% 60% 42.38% 40% 33.33% 20% 因怕报 复,此 路不通 考核 0% 调查 : 关于您对 BD 的一些看法 资料来源:调查问卷 PAGE 68 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求, 疲于应付,无法集中精力做主营业务 工会 工会 工会 工会 的活 的活 的活 的活 动 动 动 动 工会 工会 工会 的活 的活 团委 的活 动 动 活动 动 基层领导 各类 各类 各类 各类 报批 报批 报批 报批 调查:基层单位负责人工作时间 团委 团委 团委 其他 活动 活动 活动 杂事 统计 统计 统计 统计 统计 数据 数据 数据 数据 数据 职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏 斗,所有的事情首先要找的就是基层领导 资料来源:调查问卷 46.77% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35.48% 14.52% 3.23% 10%-30%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 30%-50%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 50%-70%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 70%以上在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 各研究室的领导多是专业研究的带头 人,在各种日常事务性工作中投入了 太多的精力和时间 PAGE 69 纵向沟通方面,上下级部门之间沟通效果差,没 有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 调查显示:员工普遍反映上下级沟通渠道差 强人意 60% 调查显示:对工作存在问题时 , 只有不到一半 的人直接与上级沟通 , 很多人更认为说了也没 有用 说了也没用,发些牢骚算了 找机会与直接上级交流 与最亲密的同事私下交流 找比较熟悉的航材院管理者交流 其他 51.07% 50 % 40 % 30 % 50% 27.81% 40% 21.12% 20 % 30% 10 % 20% 0% 畅通 43.95% 不畅通 一般 30.00% 21.84% 14.47% 10% 3.42% 0% 问:请您评价一下我院的内部沟通情况: 上、下级沟通渠道 资料来源:调查问卷 问:如果您对 BD 的工作存在疑问, 您将怎样? PAGE 70 横向沟通方面,部门间的横向沟通效果 不尽如人意 51.91% 60% 50% 43.72% 40% 30% 20% 10% 0% 4.37% 畅通 不畅通 一般 对 BD 部门间信息交流渠道状况的调查 资料来源:调查问卷 PAGE 71 调查显示: 只有不到 5% 的认为 部门间信 息沟通是 畅通的, 有 43% 的 员工认为 是不畅通 的,接近 五成的员 工认为一 般 造成不同部门相应人员间信息传递速 度慢,工作效率不高 偶尔不能 5.43% 偶尔能 53.74% 经常能 8.79% 经常不能 32.04% 对员工能否及时了解到本院和本 部门相关经营管理信息的调查 资料来源:调查问卷 PAGE 72 调查显示: 只有不到 9% 的认为能及 时了解到经 营管理信息, 有近 86% 的 员工认为是 不能及时了 解到本院和 本部门相关 的经营管理 信息 二级核算单位间协调也不顺畅,主要原因是各单位为 各自利益固守一方,很少从整体利益出发解决问题 80% 70% 现行经济管理办法的驱使,造 成基层单位为各自利益固守一 方,绝少从整体出发解决问题 69.14% 55.02% 60% 收入高低的长期性差异,造成 一些部门人员心理不平衡,时 而会反映到工作中 50% 40% 28.62% 30% 14.87% 20% 10% 各单位业务环境的差异造成各 自关注点的不同,故时有发生 忽视彼此协作的现象 各单位任务繁重,顾不过来 0% 问:您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么? 资料来源:调查问卷 PAGE 73 实际调查发现, BD 管理中尚存人治多于法治、规 范性制度实施不力的问题 对我院的管理制度是否 能得到严格执行的调查 对我院衡量个人成功主要标准的调查 30% 29.67% 27.75% 不知道 10.94% 25.27% 25% 20% 15% 10% 5% 17.31% 能力、水平的 高低 权力大小 与领导关系的 好坏 收入多少 好像能 32.32% 不能 45.80% 0% 资料来源:调查问卷 能 10.94% PAGE 74 为此, BD 管理走向规范化,需要从人治 到法治的转变 人治 法治 •人为因素太多不利于 BD 的进一步发展 •市场经济发展的必然 •易形成集权,随意性 •利于授权、利于 BD 的进 一步发展 •揣摩领导意图,看上级脸 色行事 •有章可循,有法可依 目标明确,利于竞争 •扼杀积极性和创造性, 人才流失 •易形成积极进取的良好的 工作氛围 PAGE 75 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 76 控制 资源浪 费 总结 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性:提供正确的数据 标准合理性:控制标准必须是合理的 和能够达到的 适时性:能及时地改变管理层的注意 力,使之防止某一部门出现对组织造 成严重伤害的行为 战略高度:管理层应该控制那些对组织 经济性:从经济角度上看,控制系统 的运行是合理的 强调例外:控制手段应该顾及到例外 情况的发生 灵活性:适应各种变化或利用各种新 的机会 多重标准:实际工作中很难用单一指 标进行客观评价,多重标准可以减少 狭隘的工作方式 通俗性:一个难以理解的控制系统会 导致不必要的错误,挫伤员工的积极 性 纠正行为:应该在指出问题的同时, 给出解决问题的方法 行为有战略性影响的因素。控制重点应放 在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 PAGE 77 对二级单位的管理控制可通过四种控制 方式来实现 业绩控制 总部下达一系列指标作为 下属单位的奋斗目标和考 核标准 人 对下属单位关 员 控 键岗位的人员 制 进行控制 控制体系 控制体系 对下属单位一 权 定额度以上的 限 经营权限进行 控 控制 制定信息交流制度,保证 总部及时、准确、全面地 掌握下属单位的生产运营 信息 信息控制 PAGE 78 制 如果上下级之间缺乏管理控制,常常会 导致计划的延误 上级 反 复 循 环 下级 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 下级人员的目标、计划 上级领导人定期检查进度 下级人员正进行的业绩 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 计划 行动 反馈 检查 计划 行动 反馈 检查 原有水平 最终检 查和业 绩的考 评 新的 计划 管理过程一定要形成一个闭环 上升到新水平 PAGE 79 在日常管理中, BD 存在任务下达后不及时检查 和反馈、时间观念不强的问题 职能部门办事拖拉 超过五成的员 时间观念差 工认为的时间 没有人愿意拍板决策 观念 注重绝对公平、不注重效率 80% 60% 领导经常交办一些事情但却不问结果 65.88% 55.12% 40% 20% 27.56% 15.49% 13.12% 0% 问:在 BD 日常工作中比较常见的情形? 资料来源:调查问卷 PAGE 80 差, 13.12% 的员工认为领 导经常交代一 些事情后,却 不问结果 财务控制:缺乏财务监督,审计职能不足,难于保 证财会信息的一致性、客观性、完整性 财务审计 预算审计 各研究室 投资审计 会计审计 税务审计 生产中心 院属公司 固定资产审计 职能部门 其他 项目审计 合同审计 目前 BD 审计工作发挥并不充分,监督和参谋职能有缺失 PAGE 81 成本控制:财务部成本管理室的成本会计管理职 能发挥不完全 • 反映职能 • 计划和预 算职能 • 控制职能 •对 BD 生产经营过 •成本计划是预先 •通过对组织成本 •利用成本核算资 程中发生的一切耗 规定组织计划期 的控制使产品成 料,对影响成本 内产品生产消耗 本按照人们预先 升降的各种因素 和各种产品的成 测算确定的成本 进行科学的分析 本水平。 水平进行,从而 比较,研究成本 防止浪费,使资 变动的因素和原 源得到合理的使 因,了解成本变 用。 动的规律,寻求 费,进行计量、记 录、归集、分配、 汇总,计算出各成 本对象的总成本和 单位成本。 BD 现在的成本会 • 分析、评 价职能 降低成本的途径。 计的反映职能还没 有完全发挥出来 PAGE 82 成本控制:科研经费的使用方式为二级单位 成本转移提供了可能 科研经费使用方向 10% 院留 原因分析 没有对研究 室进行成本 5% 奖金 5% 岗贴 5% 专业方向 75% 研究室使用,节余可留 存,用于以后使用 自我控制的 有效激励 研究室会尽 量想办法用 完这笔经费 没有会计帐 研究室可以将 实相符的监 其他成本转移 督控制 到科研费用中 因为缺乏对 基层核算人 员的控制 PAGE 83 绩效控制:奖金的提取以科研收入和生产利润为基础, 成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因 科 研 生 产 本成 入收 科研是以科研经费的到帐额来计算, 与科研过程的成本消耗没有关系 润利 生产奖金是以利润的多少来计算的,在 销售收入一定条件下,成本的转移是在 数字上扩大利润的有效手段 对二级单位来说,将生产成本转移 到科研是成本最低、最方便的选择 PAGE 84 成本控制:院财务部对基层核算人员没有人员控 制,为二级核算单位实现成本转移提供了方便 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临 时工 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 稽 核 固 定 资 产 会 计 1人 1人 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导,但人员属于 其所在的二级核算单位,无法代表院方利益,保持客观公正。在失去对 基层核算人员控制的情况下,对二级核算单位的财务控制失去了基础 PAGE 85 融 资 会 计 投 资 会 计 成本控制:以上情况导致科研成本、生产 为 其 成本核算不清的现象 科 研 特点是 弹性大, 不易控 制 本成 成 本 的 转 移 提 供 了 方 便 生 产 本成 润利 院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊,那么 BD 的成本核算也就失去了基础,造成了成本不清的问题 PAGE 86 财务缺乏准确的成本核算,带来一系列的问题不 能解决,包括利润不清、奖励不公、考核不力等 生产、科研成本不 清,无法为高层决 策提供有力的支持 一些不进行生产的 研究室科研人员感 到收入不公 生产部门不计成本的 从事生产,侵蚀全院 利益,有些产品的生 产成本如果不进行转 移,未必是有利润的 带来的 一系列 问题 PAGE 87 研究室不愿将科 研与生产分开 科研人员无法摆 脱生产“利润” 的诱惑,影响科 研水平的提高, 从而不利于 BD 科研实力的增强 采购控制:采购部门缺乏监督机制,如物资供应部 业务员 购买申请人 供应部部长 开发副院长 其他人员 接受任务 是否合格供方 否 审核 是 草拟合同 是否大于 30 万 是 过程控制 和抽查 进行供方评定 参与合同评审 否 合同评审 签订合同 合同评审 签订合同 物质供应部器材采购合同确定流程 PAGE 88 库存控制:库存管理混乱,内控不足,盘点工作 至今仍无一清晰结果 物质供应部 物质库 二级库 采购 商品 原材料 日用品 课题组 室主任 申请 审批 入库 盘点 领取 入库 使用 库存管理流程 PAGE 89 物质供应部采 购的原材料未 经盘点就入二 级库,在二级 库,管理混乱, 浪费严重,二 级库没有能力 每天盘点。整 个原材料院内 无人清楚,流 动资产利用率 不高 信息控制:归档文件保密体系不健全,审核不到 位,威胁 BD 的科研成果积累 课题组 室主任 科技部主管 科技部长 副总师 总师 写出 报告 审核 审阅 签字 技术主审 审核 总结 小结 受专业 和时间 的限制 汇报 归档 审核 室主任对科研过程最为 了解,是审核过程的重 要一环,但室主任事务 太多,且在权责不对等 情况下,室主任可以不 负责任;各研究室科技 委作用也几乎没有发挥 档案室 科研文件归档流程 原因分析: •保密体系不完善,科研人员不信任 •科研成果转化制度不健全 •科技部将科研过程管理过多,对应的审核工作 无力完成 •对研究室的考核缺少这方面的内容,室主任可 以不负责任地签字  PAGE 90 一些重要文件 以小结的方式 未经科技发展 部的审核,而 室主任审核经 常不严,成为 一个漏洞 绩效控制:对二级核算单位的考核指标过于单一,有些单 位不适合用经济指标,造成各个利益节点都在留利 有些二级单位是适 合用经济指标来考 核,如 9 室、 12 室等 有些二级单位是不 适合用经济指标来 考核,如 4 室、 16 室等 对公共服务性二级 单位,他们不直接 创造利润,采用经 济指标考核,易产 生节节留利现象 由于设备的原因, 投入的劳动量是不 同的,以经济指标 考核,易在员工中 产生不公平情绪 PAGE 91 绩效控制:完全以经济关系为纽带连接各业务部门,在院内形 成了一个垄断市场,使部门间协调不力,服务质量差,内协交 易成本过高,运行不畅,影响到全院的运作效率 如果完全依经 济关系为纽带, 内协是一个垄 断的市场 现象一: 垄断的市场需要公 共管理部门代表公 众的利益来干涉其 定价等行为,并进 行协调、监督 一线研究室不愿分课题给服务性 研究室,服务性研究室则以需要 研究为名,要求科研费,实际技 术上已经不需要再进行研究 现象二: 干涉定价 不健全 监督 缺失 协调 成本高 一些服务性业务部门以 加急件为由,提高服务 价格 现象三: 一些服务性业务部门在 不能提高服务价格的情 况下,以各种理由拖拉 不提供及时服务 增加了我院产品的生产成本,造成产品在市场上没有竞争力 不良 后果 人为拉长生产周期,不能很好地满足客户的需求 在不同业务部门间产生不必要的冲突,影响员工士气 PAGE 92 绩效控制:科研成果转化体系不健全,影响科 研人员的积极性 科研 成果 转化 的两 种现 状 科研 成果 转化 不健 全的 不良 后果 没有回报 例子:熔铸中心的发展后 劲不足,原研究室没有得 到应有的回报 有回报,但实现不多,因无 法了解科研成果创造的效益 到底是多少,缺乏制度管理 和保障 例子: 12 室原某公司出去 后,只送过一个小皮包, 请吃过一次饭 归档文件虚假现象出现, 担心归档后,技术被他人 影响我院的科研积累 偷窃,自己从中没有回报 科研人员自己从事生产 活动,不能扬长避短, 浪费稀缺的科研资源 科研人员为确保自己的科 研成果得到回报,干脆自 己去做向生产的转化 科研人员抱着科研成果 不放,无法为我院的发 展做贡献 科研人员自己无力将其转 化为生产,又不愿没有回 报地交给他人来做 PAGE 93 绩效控制:对职能部门缺乏绩效考核,造成职能部门不重 视服务质量,直接影响各业务部门对客户的服务质量 部门办事人员服务意识差 70% 67.28% 62.96% 60% 50% 48.77% 40% 部门人员过多,人浮于事 调查反映职 对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核,导 致服务好坏无人关心 能部门办事 管理制度长期处于政出多门、条块分割状态,执 行混乱 部门本位主义严重 部门领导服务意识差 30% 20% 10% 0% 识差,部门 人员过多, 人浮于事等 部门领导水平能力差 是员工不满 管理制度不完善,造成个岗位职责不清 意于职能部 业务流程不合理 门的主要原 因 其他 问:您对各职能部门不满意的原因是什么? 资料来源:调查问卷 人员服务意 PAGE 94 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 95 控制 资源浪 费 总结 内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑 组 织 资 源 物资资源 利用率、可转移性、 厂房、土地、设备等 增值性 物资资源 人力资源 各种专业和素质的研 时间、积极性和精力、 发者、管理者、生产 发挥等 者、营销者 技术资源 成果水平、可产品化 能力 技术能力、 专利、 诀窍等 隐形资源 知名度、美誉度、忠 诚度 品牌形象、客户资源、 公共关系等 财务资源 增长性、信用度、稳 定性 营业利润、投资收益、 银行授信额度 PAGE 96 对组织资源的评价可以通过利用度—转移 性矩阵来描述 低 闲置资源 资 活力资源 制,使用于其他业务的可 源 利 •转移性指资源扩

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【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》

【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》

六个盒子实战打法 业务为阳,组织为阴 业务为阳,组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务陪伴 群体能量 战略生成  全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地, 在过程中创建组织能量场  人事合一、阴阳调和、自然流现 绩效反馈 排兵布阵 战略结果 战略规划 沟通激励 战略执行 LOREM IPSUM DOLOR 人才 战略 组织变 革 生成战略 共创会 系统思 考 懂业务 共同看见 招 聘 人才 盘点 促人才 集体行动 提效能 跨级 推文化 三板斧 激 励 薪 酬 晒 KPI 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 培 养 架构 调整 形成战略:六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言, 6 个盒子是组织诊断工具,它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言,让大家在一张图上工作,共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值? 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么? 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡? 组织 / 架 构 我们是如何分工的? 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 业务、组织和文化 • 业务为阳,组织为阴;你中有我,我中有你 • 使命愿景和目标是前提,底层是文化支撑 • 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作,何时分开工作 何时定位开会,谁组织,如何开会… 对照一: BLM 业务领先模 型 对照 2-7S 模型 企业转型时除了需要战略,也需要通过 7S 模型推动其它关键因素,确 保转型有效落地 管理者的管理方式 风格 建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划 战略 组织工作中所需要的实际技能和 能力 技能 共享 价值观 员工 组织内的员工及他们的 综合能力 系统 模型的“崇高目标”,是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。 日常的活动和各项流程, 以及员工参与工作的方式 结构 企业是如何组织的,人员 是如何分工与管理的 8 对照二: 7S 模 型 对照三:组织的心脑体( and 杨三角) 心力 组织力量 脑力 体力 六个盒子 --- 定位 • 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用(需要结合具体情境和其他方法工具) • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见,工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相,不要急于去解决问题 • 赋能业务: 业务 Leader 用起来更有感觉,培养其组织视角和排兵布阵的能 力 需转化成业务语言,把所有专业打散,让业务 Leader 听懂 六个盒子 --- 适用范围 • 如果业务不同,要分开做 • 没有过磨合期,做没意义 • 变革前,可以做 • 如果团队创立一年不到,且是新业务,不要跑六个盒子 • 第一个盒子,使命愿景和目标是前提 六个盒子的价值 --- 看清真相 • 针对现实的诊断,不要问对未来的设想; • 盯死问现实,找到真相 • 不要问存在什么问题,问事实; • 安定在现实中,拥抱组织、团队的现状 • 不回避,找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案 版权所有,未经甘伟老师书面授权,不得转载及用于商业用 途,违者必究 六个盒子 --- 在阿里的变阵和对应 • 使命、愿景、价值观(首要前提) • KPI ,目标及目标的分解 • 组织和人才 即架构和组织,排兵布阵 • 要什么不要什么 奖励、激励,文化业务的体现和导向 • 领导力 Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制,即保障机制 一、使命愿景目标 --- 定义和衡量标准 • 定义:我们为谁创造什么价值? • 衡量好不好的标准: 1. 明确性和清晰性 2. 一致性 认同和共识,认可激发行为,团队认不认? 各部门目标和整体目标的关系? 目标产生的过程是怎样的? 目标贯彻的时候遇到什么阻隔? 目标如果不清晰,协同有什么意义? 一、使命愿景目标 --- 适用范围 • 刚创立时 - - - 主要谈目标,生存是头等大事 • 3- 5 年的企业 - - - 再来沉淀使命,未来还想为谁创造什么价 值。 已经短兵相接,有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的,是市场和客户所需要的,也是激情 所在。 版权所有,未经甘伟老师书面授权,不得转载及用于商业用 途,违者必究 六个盒子 --- 问题设计(参考问题框架) • 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解 就着现实来设计,每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前,进行恰当的设计 • 呈现现实,探寻真相 一、使命目标 --- 问题设计 • 今年的业务目标是什么? • 为什么是这个目标? • 目标与使命的关系是什么? • 这个目标谁清楚,谁不清楚? • 清楚的是什么,不清楚的是什么? 一、使命目标 --- 从战略到执 行 • 战略的核心问题。我们想成为什么?独特的价值主张?长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么?不是一味追求增长,而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常,转化为细分目标,落地路径,关键战役,行动计划; 人才和资源配备,组织保障。 • 组织能力的打造:持续打造基于战略的核心能力,设计建设并推广应用这些能力; • 组织文化保障:重新有的放矢的部署其相匹配的资源;明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整;充分和团队进行沟通,达成共识,同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 一、使命目标 --- 案例 初创事业部的使命、愿景 回到客户和员工、回到原点 和目标的明晰 再出发 版权所有,未经甘伟老师书面授权,不得转载及用于商业用 途,违者必究 二、关系和流程 --- 定义和衡量标准 • 定义:谁和谁应该在一起做什么? 1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人, 背后的系统动力 3.一群有情有义的人,快乐的做一件有价值有意义的事 • 判断好和不好的标准:彼此依赖程度?关系质量?冲突管理方式 • 关系范围:部门和组织;部门和部门,个人和个人,个人和岗 位 二、关系和流程 --- 如何理解 • 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 • 没有业务流,就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 • 架构和关系就是为了相互制衡,为了整体的动态平衡 • 帮助管理者去看到背后的系统动力 是个性差异,还是业务、专业差异等造成的? 二、关系和流程 --- 关于冲突 • 不能回避冲突,建设性的冲突是恰当的,有适当的冲突才有动能 • 冲突管理是优美的,同时也需要灰度、妥协和宽容 • 冲突的三种方式:逃避、战斗和平和的中庸之道 适应 / 讨论矩 阵 • 没有经历过冲突的团队是不成熟的,所有的融合都需要成本 • 关于适应 / 讨论的战略领导力发挥空间 (图) 高 适应 能力 低 低 讨论 高 二、关系和流程 --- 问题设计 • 客户是谁,客户的需求是什么? • 满足客户的业务流是怎样的?(举例:业务流程梳理) • 关键业务是什么?谁在关键业务上? • 基于关键任务,需要与哪些内、外关系联系? • 对每一个内外关系打分, 1- 10 分,你打几分?为什么失去这几分? • 架构组织和关系流程,要一起看 二、关系和流程 --- 利益相关者分析 二、关系和流程 --- 案例 • 某业务的流程穿越 • 某事业部中台各部门之间的关系 • 为何要通晒 三、架构和组织 --- 定义和衡量标准 • 定义:我们是如何分工的? • 衡量好和不好的标准: 1. 业务流是否改变?架构调整是否同步? 2. 日常管理方式的设计是否匹配? 何时开战略会?之后的落地节奏?谁来决定开会?谁发起?何时开会? 为了什么目的?会议节奏的设计?会后的落地执行? 包括业务流程的运行。。。 3. 各职能之间是如何互动的? 三、架构组织 --- 问题设计 • 架构是什么样的?画出来。哪些是顺畅的,哪些是不顺畅的?这样的架构能 支持业务目标的实现吗? • 多久开一次会?如何组织?请举一个例子。 • 每次业务会议都满意吗?哪些会议是满意的,哪些会议是不满意的 ? • 除此之外,还有哪些管理方式?何时一起工作,何时独立工作? • 这些管理方式与架构的关系?能否相互支撑? 三、架构组织 --- 案例 • 小前端和大中台 • 集团管控和赋能的故事 • 事业部变革的故事 四、帮助机制 --- 定义和衡量标准 • 定义: 帮助业务流运转流畅?帮助人体验更好? 是否有足够的协调手段? 包括:信息的流转、预算、风控、计划过 程等 •衡量好和不好的标准: 发 挥了正向还是负向作用? 四、帮助机制 --- 感悟 • 从按需建立的无意识的帮助建构,到有意识的设计 • 帮助机制有时候会超过主业务流,变得僵化 • 高层最渴望一线、客户的声音,一线最渴望了解为什么和方向 • 帮助团队学会吵架 • 从过度发散到收敛和适当控制,从无限到有限 四、帮助机制 --- 问题设计 • 有哪些机制在起着协调和整合作用?当初设置的初衷是什么?起到了哪些作用? 哪些正向作用, 哪些反向作用?并请举例 • 预算与风控的机制,现实中运作的如何?当初设置的初衷是什么?起到了哪些 作用?哪些正 向作用,哪些反向作用?并请举例 • 在组织中,不同层面获得必要信息的难易程度如何? • 当组织出现意料之外的情况,会怎么办? 版权所有,未经甘伟老师书面授权,不得转载及用于商业用 途,违者必究 四、帮助机制 --- 案例 • 数据和平台; • 风控; • 财务; • 沟通是过度还是缺少; • 人力资源的那些事。 五、奖励激励 --- 定义和衡量标准 1. 定义:我们是如何激发员工动力的? 2. 衡量好和不好的标准: 是否激发了人性之善? 是否让来到了组织里的人,成为最好的自己? 管理者与员工的互动?心理契约?组织氛围和员工敬业度(测温)? 分配,遵循的原则?承诺是否能实现,员工是否相信? 五、奖励激励 --- 问题设计 • 组织中的正式奖励是什么?为了什么? • 员工是否知道他们做了什么而被激励,因为不做什么而被惩罚? • 员工对正式奖励的看法如何? • 员工对管理者的整体感知如何?(了解管理者是否在乎员工的感 受?是否知道员工的反馈意见?管理者的自我认知如何?) 五、奖励激励 --- 案例 • 某事业部变革的激励机制配套 • 晋升季的那一年 六、管理和领导 --- 定义和衡量标准 • 定义:动态平衡了其他五个盒子了吗? • 衡量标准:组织完整性,如何维持?激发组织创造力如何?如何将之贯穿于 所有环节?这群人如何定义使命和目标? • 组织的完整性:对组织边界的管理?让在边缘的同学知道自己在哪个团队? 有确信感和安全感?虚拟项目的管理? 六、管理和领导 --- 问题设计 • 请你对五个盒子的工作做一个评估? 1-10 分打分? • 业务管理者们是一个团队吗 ? • 习惯关注什么?忽略什么?(团队偏好) 六、管理和领导 --- 案 例 百度的 qi ? 黑石彼得森的故事 华为基本法 六个盒子工作坊 --- 操作的关键 点 • 最好的方式是工作坊,效率高,开放的氛围共同看见 • 最大领导不进小组讨论,要整体回应 • 讨论过程中,引导师和业务领导一起做最全面的观察 • 工作坊前和业务领导的提前沟通 • 引导师在过程中分享感受,客观中立的表达 六个盒子工作坊 --- 操作的关键点 • 工作坊设置四组 每组一般为 6 人,不超 30 人 小组每个盒子研讨后,要出简报,共同看见 • 一个盒子一个盒子的进行 • 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 • 工作坊前,和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有,保证信息的完整性 六个盒子工作坊 --- 结束前 • 谈谈你的感受 • 出门之后,你觉得最需要突破的一件事是什么? 六个盒子工作坊 --- 感悟 • 看见的本身,不是解决。 • 与会者是共同感知的人,不是挖掘信息的工具。 • 锚定目标,前期摸底,放在心里, • 把握关键,站对位置,反复练习。 第三次再次审视六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言, 6 个盒子是组织诊断工具,它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言,让大家在一张图上工作,共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值? 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么? 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡? 组织 / 架 构 我们是如何分工的? 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 六个盒子之后 --- 批判性思考 • 六个盒子没有谈到的,比如从整体的组织能力来看 • 和杨三角,和心脑体等的关系 • 六个盒子之外的东西 • 业务,难道就是使命目标吗? 还有其他吗? • 对于快速变化的,所谓工具是给我们参考的框架,不能过度依赖工具 六个盒子之后 --- 组织干预 • 组织规划 • 解决方案和策略 • 组织干预:软的和硬的 六个盒子之后 --- 从战略到执行 • 战略的核心问题。我们想成为什么?独特的价值主张?长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么?不是一味追求增长,而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常,转化为细分目标,落地路径,关键战役,行动计划; 人才和资源配备,组织保障。 • 组织能力的打造:持续打造基于战略的核心能力,设计建设并推广应用这些能力; • 组织文化保障:重新有的放矢的部署其相匹配的资源;明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整;充分和团队进行沟通,达成共识,同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 六个盒子之后 --- 从业务到组织到人 才 • 清晰方向和目标 • 建立共识明确战略(使命愿景价值观) • 明确策略和路径,关键战役,时间节点等 • 组织、人才和文化 六个盒子之后 --- 组织策略生成方 式 Enable 组织长出实现愿景的能量 人才 战略 组织变 革 生成 战略 共创会 招 聘 人才 盘点 系统思 考 共同看见 跨级 懂业务 促人才 提效能 推文化 集体行动 三板斧 激 励 薪 酬 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 晒 KPI 培 养 架构 调整 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼(中西合璧) • 组织发展系列:业务 - 组织 - 人才的组织策略制定;组织架构师 - 如何设 计和 塑造组织、组织能量的激发;组织发展的底层逻辑 - 系统动力、 U 型理论、 组织行为学等;阳明商道和组织熵学;组织发展如何助推战略 落地;如何 推动组织变革和组织创新;组织的排兵布阵;小前端 - 大中台 的组织变革、 组织形态的创新探索;共创会、六个盒子、通晒 KPI 、群 Review 、复盘等 OD 工具运用;软 OD 赋能…… • 领导力系列:阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道 九 板斧、阿里铁军腰部领导力修炼…… 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼(中西合璧) • 人才系列:人才战略规划;人才建模;阿里的 P 序列和 M 序列发展;人才盘 点 和搓麻将;晋升季那点事;轮岗出人才;人才后备梯队培养;隔代培养…… • 组织文化系列:阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和 方法论…… • 业务中高层系列:战略领导力、战略解码;面向高层特定业务场景的业务研讨 会工作坊 - 战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等;组织人才的必修课 如何 成为雌雄同体的业务 Leader ;腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……

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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》

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序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评:方法与应用(第三版) 刘远我  电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯(作者),费书东(译者) 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔(作者),迟璇/徐维婕(译者) 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒(著),王小明/庞维国/陈保华/汪亚利(译) 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯(著),邱昭良(译) 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会:领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队:全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径:卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰(作者),徐中/杨懿梅(译者) 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法(白金版) 马克·安德森(作者),王华/易厚萍(译者) 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法(第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克(作者),刘艳霞/孙慧敏(译者 电子工业出版社 ) ) 14 人才发展协会领导力开发手册(白金版) 伊莱恩·碧柯(作者),徐中/占卫华/刘雪茹(译者) 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力(原书第8版) 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲(作者),朱舟(译者) 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根(作者),袁璐(译者) 南方出版社 17 影响力(经典版) 罗伯特·B·西奥迪尼(作者),闾佳(译者) 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温(作者),沈亚萍/刘争光/李冲(译者) 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南(第五版) Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger(作者) 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基(作者),苏雪梅/王宾(译者) 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华(作者) 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔(作者),任世杰(译者) 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼(作者),赵实(译者) 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克(著),王新玲(译) 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨(著) 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读,成就更好自我 马博(著) 电子工业出版社 30 绩效分析与改进(第2版) 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌(译者),王国庆(审校) 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯(作者),陶红梅(译者),许燕(审校) 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织(第2版) 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院(著) 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor(作者)李中权/柳恒超(译者) 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛(作者),许金声(译者) 中国人民大学出版社 37 高管继任:伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇(作者),张擎/徐汉群/赵实(译者) 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔(著),李家强/陈致中(译) 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江(著) 人民邮电出版社 40 绩效改进基础(第三版) 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格(作者),易虹/姚苏阳(译者) 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特(作者),徐中(译者) 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩(作者),刘祥亚(译) 机械工业出版社 44 优势:组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼(作者),高采平(译者),柳波(审校) 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼(作者),华颖(译者) 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计:如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课:佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课:哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导(第三版) 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔(作者),桑强/高杰英(译者) 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯(作者),丁丹(译者) 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan(作者),邹智敏(译者) 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯(作者),高俊山(译者) 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力(第四版) 埃德加·沙因(作者),章凯/罗文豪/朱超威(译者) 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力(第五版) 埃德加·沙因/彼得.沙因(著),陈劲/贾筱/陈德金(译者) 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思(作者),王玥(译者) 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森(作者),王霆(译者) 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰(作者) 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼(作者),张毅斌/黄巍巍(译者) 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩(作者),王晓晖(译者) 广东经济出版社 64 组织(原书第2版) 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙(作者),邵冲(译者) 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森(作者),龙筱红/张小山(译者) 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽(作者),王小红/吴娟/魏芳(译者) 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏(作者) 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute(作者) 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理(原书第6版) 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基(作者),阎海峰/秦一琼(译者) 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法(第8版) Donald R·Brown(作者),刘延平/左莉(译者) 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华(作者) 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔(作者) 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿(作者) 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶(著) 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇(著),夏玉娇(译) 浙江人民出版社 76 组织理论与设计(第12版) 理查德·L·达夫特(著),王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等(译) 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香(著) 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜(著) 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友(著) 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革(第三版) 金.卡梅隆/罗伯特.奎因(著),王素婷(译) 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波(著) 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效(原书第三版) 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇(著),王翔/杜颖(译) 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒(著),杜颖/王翔(译) 东方出版社 84 业务流程再造(第五版) 水藏玺(著) 中国经济出版社 85 流程优化与再造(第三版) 水藏玺/吴平新/刘志坚(著) 中国经济出版社 86 引导:团队群策群力的实践指南(第三版) 【美】英格里德.本斯(作者),任伟(译者) 电子工业出版社 87 领导力教练:世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟(作者),徐中/戴钊/胡金枫(译者 ) 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯(作者),徐中/胡金枫(译者) 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔(作者),王明伟(译者) 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄(著) 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会(著) 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼(编),孙茜/生娜/王小红(译) 电子工业出版社 89 教练引导

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组织发展与变革

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组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展( Organization Development ,简称 OD )是 指运用组织行为学的理论和方法,对组织进行有计划、 系统的管理,以促使整个组织更新和发展的过程,其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 ( 1 )理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 ( 2 )米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化(如矩阵式) 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 ( 1 )组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练(包括技能、知识、人际关系、决策、计划等)、互相协作 过程性咨询(指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询) 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设(包括以工作任务为主;以小组活动为主;本小组敏感性训练;调查反 馈;活动过程咨询;角色分析等) 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 ( 2 )组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容:绘制组织图表,编写组织手册, 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容:管理人事的要求,改进工作的需 要,管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部:培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部:专业会议,工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性:指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法,是指一种群体训练的方式,透 过非结构性的团体互动,在专业家的协助 下,提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式,从 是采用个人与组织共同努力的方法,组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为, 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合,以增进个人及 一种程序,由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标,依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责,并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下,依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量,协调群体内部的 关系,改进活动过程,提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术,也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系,是指“当两者发生冲突时(个 人与个人、个人与群体、群体与群体间),由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突, 然后加以干预与控制,并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 ( 3 )组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境: 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响,不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移,使许多的产品和 服务迅速老化,生产周期变短;还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法,必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况: 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误,或者决策过于迟 缓,以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良,上下级不能顺利有 效的沟通,以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率,或者不能 起真正作用,无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规,因循守旧,难以产生新观 念、新制度、新方法,以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化: 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明,地位差别大,使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感,而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足,如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足,但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今,主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降,并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时,由于新技术的开发,使制造业的整 体生产率开始提高,造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来,并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲,所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者,或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息:信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度: 1. 复杂性:包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度:决策权的集中分散程度。 3. 规范性:通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局,让员工产生不安全感; 其次组织变革会使人们感到风险增大,预期不稳定; 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权,因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低,如精简机构会使 某些干部 失去职权,从而影响收入;或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入, 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存,都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范,以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡,因此遭到抵制。除此,还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析, 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法

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腾讯组织发展(OD)“三件套”

腾讯组织发展(OD)“三件套”

除了聊 BP,我们今天来聊一下 OD,根据腾讯前 OD 总监岳三峰的分享,腾讯的 OD 有三件套:管体系、管 人、管组织。   一、腾讯 OD 在组织架构的位置 在展开腾讯 OD 三件套之前,你应该了解一下腾讯的 OD 的组织位置。如图所示。 腾讯从 2010 年 3 月开始提出人力资源专家中心( COE)、人力资源共享中心(HRSSC)、人力资源业务合 作伙伴者(HRBP)的三支柱组织架构的概念,逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。   OD 属于 COE, COE 又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部,而每个部门又下 设很多分支子部门。   同时,COE 在企业中只是一个统称,不同部门、不同职位对 COE 的叫法也不相同,例如 C 招聘,是指 COE 的招聘职能、C-OD 是指 COE 的组织发展职能,C-ER 是指 COE 的员工关系职能。 二、腾讯 OD 三件套是什么? 1、管体系——让体系更敏捷更有效    1)组织设计个性化 OD 在整个模型中往往占据 COE 的重要位置,出台全公司统一的制度、政策。 但是,未来出政策、建体系时,会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。 2)新技术代替旧管理 如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣,精确甄选;高频的实时反馈系统,代替绩效体系;海量的数据分析 , 预测员工的行为;图像识别、语音识别、生理数据,识别员工的满意度、组织氛围。 补充案例:腾讯 E_HR 平台,比如鹅民公社——弹性福利平台,每个月都有三万五千多人使用,鹅厂运动每个 月有三万一千多人使用。而这些功能的应用,都是员工自发的行为,并不是 HR 要求的。而且腾讯会继续探索 新技术对 HR 创新的应用支撑,包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分 析与预测。 (2)管人——让人才脱颖而出 核心两句话:关注 TOP5%的核心人才,推动人才快速流动 1)关注 TOP5%核心人才 人对组织的价值贡献,从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想,伴随着工业组织的隐退而 逐渐谢幕。因此,OD 要重点关注的是 TOP5%核心人才。 补充案例:腾讯坚持在全球范围内扫描学术界、工业界的顶尖人才,与他们建立连接,具体到校招,腾讯每 年从全球范围引进近 2000 名最顶尖的毕业生入职,筛选标准极为严格,录用率仅 3%。什么是 TOP 人才,QQ 产品团队,一位毕业 3 年的年轻员工创作了一种基于动态表情的趣味聊天玩法“厘米秀”,上线 3 个多月即 获得上亿用户,深受年轻用户喜爱。 2)推动人才快速流动 人才有活水,组织才有活力,OD 要有意识推动人才在企业内部的加快流动。 补充案例:腾讯内部曾经出台一个活水计划,推动员工轮岗,但过了半年,成果寥寥,仔细研究发现,其中 有一条,“需要上级经理同意”是个障碍,后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”,结果员工正 如项目名称“活水”般的流动起来,几年流动了几千人。例如腾讯微信团队引进人才的 60%来自于内部活水, 加速了微信的敏捷创新和高速成长。 (3)管组织——让组织更柔性更透明 三句话,围绕核心人才重新配置组织,让组织更有柔性、边界更模糊,创造透明、共享的组织文化。   1)组织围绕核心人才配置 工业时代的组织逻辑是,战略决定组织,组织分解岗位、以岗择人。 新时代的组织逻辑是,愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。   比如腾讯工作室式的组织模式,比如某个牛人走了,但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队,最 后是部门设置两个 head,两个人共同带领团队,就是组织围绕核心人才,量身打造。 补充背景:腾讯自 2012 年底开始实行工作室群制度,全国拥有四大工作室群:天米、北极光、光子、魔方, 四大工作室群旗下还拥有 20 多个小工作室,平均每个工作室人数变成几十人,由于更多的放权,使得小工作 室更大的自由度,可以有足够空间探索新的方向。 2) 组织更柔性、组织边界更模糊     工业时代的组织,强调的是精确性,从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责,纵向符合责权对 等,横向要无遗漏无重叠,符合 MECE 原则。今天有雨技术的进步,信息传递成本几乎为零,比如领导和员 工直接拉群沟通,推动了未来的层级越来越模糊化,组织更扁平。 补充案例:腾讯内部最著名的就是赛马机制,同样产品内部 2、3 个部门同时做,竞争白热化。比如 2011 年 曾在微信项目赛马中因为晚了一个月而败北于张小龙广州邮箱团队的成都游戏团队,其中隶属于天美工作室 群下原本只在 2007 年产出过《QQ 三国》的 L1 工作室一度因为表现不佳而即将解散,但正好是在这一轮手游 赛马中 L1 工作室绝地反击的做出了《王者荣耀》这款现象级的作品,上演“终场绝杀”。 3)组织文化更透明、更共享 透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提,是弹性组织有效运作的根基,是未来组织的基石,以 Google、Facebook 为代表,从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如 TGIF,thankgod it is friday,每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事,每个人都可以提问,无论有多尖锐。

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阿里的组织发展与员工发展

阿里的组织发展与员工发展

阿里的组织发展与员工发展       作为全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,阿里巴巴(Alibaba.com)是目前全 球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、 坚定不移的目标信念,使阿里巴巴成为全球首家拥有 210 万商人的电子商务网站,成为全 球商人网络推广的首选网站,被商人们评为"最受欢迎的 B2B 网站"。     杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA 案例,在美国学术界掀起研究热潮,四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最 佳 B2B 站点之一,多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最 佳贸易网,被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon, eBay,AOL 比肩的互 联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站 Alexa.com 针对全球商务及贸易类网 站进行排名调查,阿里巴巴网站更是排名首位。      让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005 年 8 月 11 日,阿里 巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议,收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎 10 亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴,其内部也一直都在进行结构调整。 业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光,却往 往因为人员发展无法适应组织变革的速度,最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的 HR 团队 却深知,组织结构变化越是迅速,越是需要员工有很强的适应能力,这点对于新兴的互联 网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革,HR 团队在组织发展方面给予 的坚实支持功不可没。   持续提升组织成效——追求成为最佳雇主     对于组织能力的提升,阿里巴巴一直坚持做组织成效调查(OES),也把成为最佳 雇主作为企业的追求。围绕这个追求,P&OD 部门正在协调其他业务部门,成立专项小组, 充满信心地开始了漫漫长路。   组织发展人先行    正所谓“兵马未动,粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛,就要保证阿里巴巴无 论发展速度有多快,都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴,组织发展部门并 不叫 OD(Organization Development),而叫 P&OD(People and Organization Development),以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。   创造快乐学习的氛围     面对业务快速发展,迫切需求人才的瓶颈,外部引进人才可以快速从数量上满足用 人需求。然而,阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问 题:在电子商务行业里,阿里巴巴已经走在了最前列,单纯依赖从其他公司大批量吸收成 熟的人才,很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且,阿里巴巴独特的 文化氛围和深入人心,深植于骨的价值观,外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能 在价值观上达成一致,那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此,在人才战略上, 阿里巴巴是通过“外招内养相结合,同时侧重于内部培养”的策略。     所谓“内养”,在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。     首先,快速地培养人才以适应业务发展的需要。在培训方面,与其说是阿里巴巴的 HR 团队是在“培训”员工,到不如说,他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需 求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中,阿里巴巴根据员工的层级、 职能,将笼统的学习细分为:阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部,另外 针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门,“送课下乡”项目确保了培训学习资 源到达一线员工。   管理人员能力提升的 3A 模式。     3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。AMSP,阿里巴巴管理技能培训 项目,针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员,主要设置了一些基本的管理技能培 训,大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师,言传身教。AMDP,阿里巴巴管理能力发 展培训项目,针对担任管理岗位 2-3 年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需 要的能力,进行理论和实践的提升,引进外部培训机构提供培训;ALDP,阿里巴巴领导力 发展计划,针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升,行业动态的 互相学习交流。3A 计划是员工的必修课,直接和员工发展进行挂钩,不完成相应学习项目, 将对进入下一级岗位产生影响。     “阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目,根据员工不同的能力提升需求和 工作内容,设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩,学习形式多样活 泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。       “阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升, 其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如 请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行 一些战略上的探讨与交流,拓展自己的思路,更好地做出战略决策。而一些能配合诠释阿 里领导力、价值观精神的外界热点,也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才 成长和人力资源定位上,著名的战争电视连续剧《历史的天空》,就成为很好的教材;而 对于建立诚信体系,胸怀天下的感悟,则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的 热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论,比一成不变的教材更容易为年轻 的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。       “阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲 自授课,是针对目前管理工作中存在的问题,专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管 理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席,最终导致整个培训计 划虎头蛇尾,阿里巴巴制定了这样的规定,管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学 习期次,但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定,则由业务部门主 管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定,项目设计、讲师选拔,也经过深思熟 虑。     与上述三者不同,“阿里夜谈”针对公司年轻人多,兴趣爱好广泛,每个人学习能 力和意愿各不相同的特点,设立了一些经过员工调查,大家感兴趣话题的学习和交流。夜 谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。修身养性、行 业动态、文化素养、兴趣爱好,都是夜谈关注的重点。夜谈话题丰富多彩,如插花、音乐 欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。每当夜幕降临,“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学 校,处处生机盎然、其乐融融。       此外,针对关键岗位的关键人才,阿里巴巴还设有“接班人计划”,针对不同岗位, 制定胜任力模型,培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型,再根 据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程,将这些培训课程系统 地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时,就可以有备无 患,并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。       销售部门是阿里巴巴业务发展的根基,相应的销售培训部门则是为超过员工总数 1/2 的销售人员安排各种培训的专门机构,包括:新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、 全国各销售团队的巡回分享等等。      在整个学习系统中,阿里巴巴应用了一些很得力的工具,体现互联网行业高效灵活的 特色。比如将公司内网与 PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面,PEOPLE SOFT 对一些刚 性的资料进行了整理,便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析; 而通过公司内网,则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在 内网上自由地对课程和讲师发表评议,并分享学习的心得;讲师也可通过内网获得教学反 馈,鼓励了内部的教学相长的氛围。       除了创造浓郁的学习气氛,让员工能充分主导自我学习和发展,阿里巴巴正在结合 本公司特色,建立一个人才鉴定和评选的机制,贯彻人才鉴定架构,有针对性提升各职级 员工能力。具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型 以及相应的反馈机制。       时值阿里巴巴大量用人之际,当今市场上流行的 COMPETENCY MODEL 因其笼统且复 杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任 力模型,对不同层次的人提出不同的要求,配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别, 领导力是最重要的能力培养方向,而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。       结合胜任力模型,P&OD 的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的 HR 人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的个人发展计划。在 充分讨论和评估员工的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的因素 后,直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点,并为员工安排具体的发展项目及 行动计划,从而达到提升员工能力的目的。        在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上,阿里巴巴高级管理人员就可以针对 本部门所有的管理人员进行人员盘点,即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配 程度这两个维度找出高潜质的人选,进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划,最后 推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选,通过这一系列的组织发展规 划工作,保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。     不选最流行的,而选最适合的,一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿 里巴巴,由于业务发展迅猛,用人急迫,一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺, 不能有效辅导下属,带领团队创造整体绩效,造成下属无法得到充分的发展。所以,尽管 目前市场上流行的是 360 度反馈,但是就阿里巴巴而言,更多是采用员工座谈、“小字 报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、 调整管理理念的需求。     只有令个体不断增值的企业,才是员工更向往的平台。   员工关系,“润物细无声”     员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴主张,要“贴心”、不要 “花哨”,主要从 2 个方面进行。       第一,贯彻企业文化。从制度上来讲,阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直 是贯穿在绩效考评当中的。而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺,同时也是 “杀”人的刀。但如何才能让员工们发自内心地认同,甚至“爱上”企业文化,让员工觉 得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话,而非上级施加的“紧箍咒”,员工关系部 门在这个问题上担负着重要的责任。因此阿里巴巴一直主张:企业文化要做到“润物细无 声”,不要挂在墙上,而要印在员工心里;不依靠任何大张旗鼓的宣传,于细节处施以点 点滴滴的影响,浸润每一个员工。比如,关心员工的生活起居,策划阿里员工的集体婚礼、 趣味运动会、单身舞会,建立 STAFF CLUB,创办内部邮件杂志“感动阿里”,内刊 “阿 里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言,网站群体博客,令员工有任何不解和疑惑都 有倾诉的地方,可以找到正确的答案。另外,员工关系部还创办了内部礼品专卖店(阿里 cool),供员工和访客购买带有公司 Logo 的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事 背景,使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。尽管对于很多公司而言,企业文化是个容 易说出来却苦于做不到的形而上的东西,在阿里巴巴,却是每个员工都能准确理解,努力 去做的平凡朴实的东西。     第二,创造一个愉快的工作氛围,即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把 阿里巴巴打造成一个轻松又有活力的集体。只有员工快乐工作,才能快乐生活,才能更有 激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段,也是人生中充满激情、享受其中的过 程。     为了达到快乐工作的目的,几乎所有的关乎人的积极向上的兴趣爱好,都可以在公 司自发成立兴趣小组,开展自娱自乐的活动,阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR 首推 的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄 影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派,在这里大家玩得不亦乐乎。       员工关系部不放弃每个节日、纪念日,充分利用一切可利用的资源,让员工快乐起 来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历 SARS 考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精 神,每年的 5 月 10 日被打造成阿里精神纪念日,阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去, 从写字楼办公室,把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友,共同体会造就共 同的理想;愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互 相找乐的好机会。       每年阿里春晚,也是各部门争奇斗妍的大舞台,来自全国各地的同事们都跃跃欲试, 准备了精彩纷呈的各类节目,在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几 天的快乐,前后足足可以成为大家半年的话题。     令员工喜爱和参与的活动,让员工能充分发挥能力的民间组织,加强了员工和员工、 员工和公司之间的纽带,这千丝万缕的连接,把公司营造成了家,把同事之间变成朋友和 亲人。爱,走进了心灵深处。     值得一提的是,在阿里巴巴这个集团公司,直接从事人员与组织发展活动的 P&O D 成员一共只有 13 名。要推动如此繁多的项目和活动,光靠这 13 个人是远远不够的。在每 个业务部门 HR 中,都设有学习发展负责人的角色,也在民间有 STAFF CLUB 的成员,这些 编外编内人员积极配合总部 P&OD 团队协调各种关系,推动各种项目。而当举办比较大型的 活动时,阿里巴巴就会发挥各部门所长,不仅行政部门会为 HR 提供鼎立支持,其他部门的 员工也都会出一份力。因此对阿里巴巴的 HR 部门而言,其力量是由专职与兼职共同构成的。       这种结构,在有些公司,可能会在执行层面遭遇种种阻力。因为其他部门跨刀助阵 的员工自己也有本职工作,如何充分发挥他们的积极性而不影响他们的个人绩效,这是一 大难题。阿里巴巴的解决之道,一方面是充分发挥协同作战的企业文化;另一方面,HR 部 门也很鼓励大家“SHOW”出自己。为这些项目和活动付出,就有更多机会在集团层面展示 自己部门的风采。同时,也制定各种激励方式来确保成效。     在阿里巴巴,总是有一种感觉,工作很多时候是“玩”,很多了不起的成就,就在 很“Fun”的氛围中,被不经意地“玩”了出来。

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第7讲:组织发展变革操作流程

第7讲:组织发展变革操作流程

《组织发展 OD 从入门到卓越》系列课程 THANKS 谢谢观赏 第七讲:组织变革操作流程 主讲老师:张世伟 第 2 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 第 3 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 01 1.1 组织变革八步法 第 4 页 战略解码 方向 规划 造势 / 做局 锁定 结果 启动 / 过程 Market Overview 领 导 力 Leadership 建立 紧迫性 组建 联盟集体 创造愿景 设计规划 广泛沟通 获得认可 1 2 3 4 Create urgency Build coalition Vision & planning Commun icate for buy-in 1 2 3 4 赋人以能 排除障碍 5 快速显效 庆祝成功 持续改进 扩大战果 附着力 新文化 6 7 8 管理系统 System and process Quick Empowe r/remove wins & barrier celebrate 5 6 Never give up Make it stick 7 8 目的 目标 01 战略解码 1.2 战略定位 第 5 页 公司层面的绩效指标设计以明确的战略地位和运营模式为前提和基础 技术领先型  收集客户需求,并体现于新产品研发中;  有效控制风险和不定因素  赋予一种创新的文化; 公司战略定 位 高效运作型  最大程度运用新观念 客户亲密型  运作流程标准化;  制定高度客户化的解决方面;  建立不断更新丰富的产品库;  建立长期客户合作伙伴关系;  整合的高效管理系统  规划并跟踪客户关系;  保障决策落实于最接近客户端。 01 1.3 战略地图 第 6 页 战略解码 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •环境 •安全和健康 •招聘 •社区 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 第 7 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 02 职能解码 2.1 组织设计要素 第 8 页 组织设计基本要素归纳 组织要素 含义 机械式设计 有机式设计 1. 职务设计 职务内容的广度和深度。(工作专业化) 专业化,简化 扩大化,丰富化 2. 管理层次 组织中的各级管理机构。(指挥链 / 管理幅度) 竖直化 扁平化 3. 部门划分 将职务和人员组编成可以管理的单位。(部门 化) 职能结构 分部结构 4. 职权关系 决策指挥权的集中或者分散。(职权职责 / 集权 分权) 集权化 分权化 5. 协调配合 不同层次、部门、个人之间活动的协调。 正式化 非正式化 02 2.2 组织设计原则 第 9 页 职能解码  市场导向原则  目标统一原则  组织效率原则  则 责、权、利对等原  均衡发展原则 02 2.3 管理机制 -- 绩效管理 第 10 页 职能解码 绩效目标 / 计划 绩效报酬 / 改进 绩效诊断 / 沟通 绩效 管理 绩效创造 / 辅导 绩效总结 / 评价 02 职能解码 2.4 管理机制 --3P 薪酬管理 第 11 页 —— 根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动 而决定支付水平的薪酬体系。 职位薪酬 绩效考核决定绩效薪酬 酬 薪 绩效 职位评估决定职位等级及其薪酬 能力薪酬 任职资格认证决定能力薪酬 第 12 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 03 企业文化 3. 企业文化 第 13 页 THANKS 谢谢观赏

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基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展

基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展

目录 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点,而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 –   • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线,培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道,建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 • 高管领导力 • 战略领导力 • 运营领导力 • 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品: – 商学 APP – 在线课程 :战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 :战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题: – 咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点, 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 相互促进 相互支撑 相互促进 相互支撑 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线,培训启动战略转 型 个人层面: 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面: 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面: 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与资源 学习形式 资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型: 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 职业素养训练营使客户经理: 使知之 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展,以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 • 掌握商务礼仪(言谈举止、仪容仪表),形成良好的专业形象,初步形成职业习惯 使为之 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 使恒之 使知之,使为之,使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核:一线经理与 业务 员一同拜访客户,对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度:编写《基金经理人职业形 象手册》:包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学:满足公司的业务发展和管理需求;给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象; 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力; 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责:开拓市场; 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型,构建学习地图,依照四个层次,全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么:依据乾道的需求,以用导学设计不同的学习内容组合,以符合当下工作的实用性内 容,也满足未来工作所需的系统性内容;并依据实际需要,划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识:宏观经济走势;行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏,名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注:以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程(示例) 怎么学:以培训课为主线,打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案: 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人:培训体系、导师制、 • 用人机制:员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升:人岗匹配、后备人才 • 留人机制:职业生涯规划、 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”,他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现  个性独立  心理优越性强,自信心突出  思想早熟  好奇型强,但心态浮躁  注重实际  受挫力和承受力较低,容易放 弃 心理  聪明,反应敏捷,学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑  自我中心,忽视他人感受、 物质富足,快乐匮乏  忍耐力差,不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后”  计较自我得失,工作主动性差  不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导    建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化, 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队,增加员工安全感和归 属感,在达成共识基础上建立团队目标,激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导   管理方式更人性化,成为教练技术式的领导,积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升    强调实践中学习和成长,激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力,在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后,一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段,才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 特点 • 充满新鲜感,对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 主要 需求 • 公司基本情况(生 产与经营状况、规章 制度、流程、对员工 的要求、企业文化以 及发展前景等) 时间 3 周 -3 个月 • 对企业有所了解, 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑,思想易波动 • 希望对工作环境和 岗位要求有清晰的了 解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感和 认同感,在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位概 念基本清晰 , 较好适 应工作环境、胜任岗 位要求,自身综合素 质和自信心明显提高 • 渴望得到肯定和鼓 • 渴望有机会 励,获得工作成就感, 承担重任, 心态较稳定 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命:在实践中成长  1988 年,欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪 出版《经理人制造》,认为不同国家都倾向 于“把实践经验与正规学习结合起来”。  1988 年,美国创新领导中心摩根 · 麦 考尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明: 成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于 工作经历本身,和学习他人。  Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习 原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践,“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 (学知识) 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 (共分享) 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练(导师制) 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 (练技能) 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则,根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律,建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵,并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M3 职业化 培训模块 阶 段 M4 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化(文化融入) 职业化(文化认 同) 岗位化(文化认 知) M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 (文化宣贯) 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月( 3 周 -3 0-3 周 ( 认同期) 月(焦 虑 新 鲜期 ) 年(融入 期 期) ) 人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建:从战略咨询导入 定制开发解决方案:咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估:从学习到工作应用 企业内训师队伍建设:企业内生培训能力发育 常规培训课程服务:持续积累培训资源 人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计: 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能,促使其行为转变,带来良好的绩效表现,最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生?是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急?满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学:因为有用,所以要学 请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪? 怎么用? 不好用! 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为:课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等,多种混合学习方式,以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10. 设计学习成长路径 11. 实施项目 12. 培养对象胜任工作,促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计: 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 全方位 - 内容维度 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 管理素养 职业素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维度 A (行政) 职位系列 T (技术) 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段,在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制:直线经理 + 教练 基础素养 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度 • • • • • • • • • • • • • 树立质量法制观念、提高全员质量意识。2022.12.232022.12.23Friday, December 23, 2022 人生得意须尽欢,莫使金樽空对月。21:52:1321:52:1321:5212/23/2022 09:52:13 PM 安全象只弓,不拉它就松,要想保安全,常把弓弦绷。2022.12.2321:52:13 21:52 Dec 23, 2022Dec 23, 2022 加强交通建设管理,确保工程建设质量。21:52:1321:52:1321:52Friday, December 23, 2022 安全在于心细,事故出在麻痹。2022.12.232022.12.2309:52:13 PM 09:52:13 PMDecember 23, 2022 踏实肯干,努力奋斗。2022年12月23日  星期五下午 09:522022.12.23Dec 23, 2022 追求至善凭技术开拓市场,凭管理增创效益,凭服务树立形象。2022年12月23日 下午 09:52:1321:52:13Dec 23, 2022 严格把控质量关,让生产更加有保障。2022年12月23日下午 09:522022.12.2321:52December 23, 2022 作业标准记得牢,驾轻就熟除烦恼。2022/12/23 下午 09:52:1321:52:13December 23, 2022 好的事情马上就会到来,一切都是最好的安排。下午 09:52:13 下午 09:5221:52:13Dec 23, 2022 专注今天,好好努力,剩下的交给时间。2022.12.232022.12.2321:5209:52:13 PM 09:52:13 PMDec 23, 2022 牢记安全之责,善谋安全之策,力务安全之实。2022/12/23 下午 09:52:132022年12月23日  星期五 相信相信得力量。 2022.12.232022/12/23 下午 09:52:132022.12.23 谢谢大家!

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【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表

【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表

集团人力资源三年规划项目分解表 部门目标 项目 分解项目及实施步骤 人力资源现状进行调研 组织机构与权责 完善清晰科学的组织机构及部门, 2023年 绩效衡量标准 调研通知的下发 深入到总部及子公司进行调研 深入每个子公司 根据调研结果分析问题 形成调研报告 总结成书面文字 拟订组建人力资源部的审批报告 形成报告并通过审批 人力资源部定岗,定人,职责权限分工 形成书面文件/公告 强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司办公室人力资源岗 位的职责和权限 人力资源规划 配合部门 /人 人力资源调研的内容,计划的准备 集团总部人力资源部门的定位 在集团总部组建人力资 源部 负责人 集团三维立体人力资源管理模式的形成 调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项 目及内容。 解析人力资源数据统计工作的不足点 及需要完善的地方 规范集团人力资源数据统计(规范项目名称、名 称的定义、计算公式、口径、统计频率等) 制定出《集团人力资源数据统计管理 规定》文件 规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本 数据收集途径的统一界定 制定出《人力资源成本构成管理规定 》文件 规范和指导总部人力资源团队学习怎么进行人力 资源数据的分析工作 制定出《集团****年人力资源情况分析 》样板并组织学习和讨论 规范人力资源数据统计 对集团全体人力资源岗位工作人员进行《集团人 力资源数据统计管理规定》文件的培训和讲解说 明 使集团所有人力资源岗位的工作人员 对数据统计在全方面达成共识 按照《集团人力资源数据统计管理规定》修改集 团人力资源月报(Excel表)中的内容 同意下发修改后的数据统计表格 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 8月 完善清晰科学的组织机构及部门, 岗位责任权限的划分,促进集团人 力资源战略计划实施 人力资源规划工作计划 人力资源规划 人力资源权限分工 管理 人力资源规划工作计划 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 按规定要求统计汇总2020/21/22年度集团人力 资源数据并形成分析报告 分别制定《集团2019/14/15年人力资 源分析》 根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划 制定出《集团人力资源三年规划工作 计划》文件 根据三年规划制定出集团人力资源的年度计划 (2022.9-2024.12) 制定出年度计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作的进度安 排 制定出项目分解表 上报人力资源规划的各项工作计划 上报审批 指导各子公司的年度人力资源规划工作,并制定下 一个三年计划 每年子公司以报告的形式上报人力资 源规划工作 了解集团的人力资源权限工分情况,是否有清晰的界定 从文件制度和表格流程中分析 按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资源管理层次等 初步拟定出《集团总部与子公司权限 分工一览表(人力资源管理)》 人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整 和各模块负责人完善权限表 针对讨论时提出的问题点修改权限表 修改权限表 将修改后的权限表发给相关部门并收集意见 收集各部门意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表 再次修改权限表 将最终修改后的初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表(人力资 源管理)》上报审批 上报审批 颁布审批后的《集团总部与子公司权限分工一览表(人力资源管理)》 审批通过并颁布 依据权限表处理日常工作,并细化各人力资源机制里的权限,指导各子公 司完善子公司的内部权限分工 指导编制各子公司的《公司权限分工 表》 考察广州周边区市大专院校毕业学生状况及学生 素质基本情况; 多渠道了解,选择几家进行实地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘工作 校园招聘 (改过去由学 校被动推荐为主动进行 根据集团人才储备要求,分析集团校园招聘对象 ) 主要专业类型 分析岗位和学校专业的匹配 有针对性选择3所重点高校拓深到院校老师,建 立长期联系 和学校就业办建立联系 对目前公司所使用的招聘网站《南方人才网》进 行优化和加深合作关系 增加委托招聘和其他业务 在拓展1-2家地区性招聘网站,如珠江人才网 签定合作合同 选择参加广东较有影响力的现场招聘会 最少参加招聘会3-4次 联合各子公司举行两场(春季场、秋季场)公司 现场招聘会 集团组织联合现场招聘会两次 宣传渠道 选择地区性报纸,电视字幕,人才杂志作为宣传 平台;特别是春节后集中用人时 完成宣传 宣传渠道 充分利用公司网站平台,搭建网络宣传 公司网站的信息发布 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位(一线生产工人)市场的供给程度 收集年度用工信息 选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘尝试 进行一次偏远地区的现场招聘 招聘与人才测评 网络招聘 现场招聘会 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ,一切以能力为驱动力 选定学校 招聘渠道效果统计及评估 每年最少分析两次 招聘海,报易拉宝的制作 完成制作 招聘宣传手册制作 完成制作 以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估小组 成立小组 面试评估小组面试技巧培训(内训+外训) 最少要有1次外训和2次内训 收集岗位信息(岗位职务级别,基本任职资格,下属人数等) 形成岗位信息统计表 收集岗位信息(岗位职务级别,基本任职资格,下属人数等) 招聘与人才测评 人 才 测 评 形成岗位信息统计表 筛选出实行人才测评的对象和层次,建议将集团岗位划分为经理级 及以上层和经理级以下层,两层的测评流程和指导,测评方法都区 别设计 确定出人才测评的对象和目标 设计人才测评指标结构,并考证是否能两个层次共用 制定出人才测评指标结构 人才测评的指标表述及筛选 给筛选出来的指标明确的定义 针对人才测评课题进行两次以上的培训(培训形式根据掌握的知识 而定) 熟悉人才测评建立的流程和关键点 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重,并进行模拟计 算 各测评标准和权重要符合岗位的实际 需求 根据各指标要素选择和设计人才测评方法(也可以考虑是否需要人 才测评软件来给予支持) 确定人才测评方法 选取多个样板对人才测评进行多组测试,针对测试的问题对人才测 评体系进行完善 测试和验证人才测评体系 总结人才测评工作,梳理思路,把人才测评体系固化并开始推广学 习 先在招聘过程中运用 完善和补充人才测评工具和分析案例 增加工具和案例 集团现有岗位的分布情况统计 建立专业技能评审 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、人数、职称及资格 通道 证、所属公司等基础资料 规划出集团岗位的类别并定义 根据调查整理出详细的统计表,清楚 的了解建筑行业现有技术岗位情况 综合前期的准备工作,以项目开发的形式上报审批 编制出《建立专业技能评审通道的可 行性报告》并上报集团高层 成立专业技能评审体系项目开发小组(以建筑类技术岗位为试点),包括 小组负责人、组成人员、职责等 经上级批准成立项目小组 开展项目小组成员的内部和外派培训(内、外各两次) 对专业技能评审体系的内容,流程, 操作,方式方法等有个全面的了解 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料(包含:有那些鉴定类 别、职称名称、各级职称或资格证的鉴定标准等) 收集相关资料整理成册做为后期的参 考资料 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 建立专业技能评审 通道 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ,一切以能力为驱动力 胜 任 力 素 质 模 型 人 力 资 源 制 度 梳 理 人 力 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称 制定出级数及名称 拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批 制定出全面的评审标准 商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 制定出《专业技能评审体系》文件制 度并报批 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审的准备工作 体系文件的公布、学习;评审组人员 的确定 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组 成立评审组 对建筑类技术岗位进行评审 按体系规定开始评审 初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批 上报方案 与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组 成立项目小组 项目小组关于胜任力素质模型课题的培训; 要多次的内,外培训 确定目标岗位,选取样本 选定岗位和样本 运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和实地观察法等获取样本有关胜任力素质特征数据 制定出特征指标 初步建立胜任力素质模型 初步完成模型 所有现在执行的人力资源文件的整理 整理出所有制度文件的最新版 拟订人力资源类制度的分级管理思路(包括子公司及表格) 使人力资源文件有层次的管理提高工 作效率与搭建体系框架 人力资源文件的分类及定级的拟定(文件目录提纲及内容概要) 拟定文件目录提纲及内容概要并分级 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 人 力 资 源 制 度 梳 理 建设系统化、规范化、标准化的 人力资源管理规程与制度 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 文件制度的第一阶段制定 制定出相关文件并上报审批 文件制度的第二阶段制定 制定出相关文件并上报审批 针对实际运作情况完善制度 修改完善 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策 统计分析现有激励内容 规划出集团激励的分类和种类 拟定出草案在内部讨论 细化激励类别指标或者标准 拟定出草案在内部讨论 拟定集团公司的《激励体系制度》并报批 拟定出《激励体系制度》 针对体系制度里的项目细化出管理规定制度 根据体系制度拟定出延伸文件 形成指导全集团激励工作的《激励手册》 拟定出《激励手册》 培训需求及效益,成本分析 以报告的形式反映 以岗位和级别为单位,初步建立各层次的培训课程类别(课程体系设计) 制定《课程体系管理规定》 公共课程的课件内容确定及资料汇总 资料汇总 确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等) 制定《内部讲师管理规定》 确定集团内部讲师人员并颁发聘书 按标准选出讲师 完善案例库和课题库 案例库和课题库数量的增加 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能 判定出整体水平和技能熟练度 激励体系 培训与开发 通过提升员工的能力,实现员工与 集团的同步发展 人力资源团队建设 通过提升员工的能力,实现员工与 人力资源团队建设 集团的同步发展 保证薪酬/福利在本地区有竞争优 势 激发员工的积极性和 创造性,提高员工工作效率和基 本素质 拟订人力资源团队建设计划,主要是业务水平和专业技能的提升 制定出详细的计划 组建集团人力资源提升学习班 成立学习班 人力资源系列讲座(内部培训) 全年最少开展4次以上 人力资源外派学习(项目另定) 选择部分人员最少参加2-3次 集团人力沙龙活动(包括角色扮演,无领导小组测评,案例解析等) 每2个月由集团总部组织一次 拓展培训 至少组织一次全体人力资源岗位员工 参与 人力资源专业工具的情景模拟运用 最少组织3次 标杆企业考察培训 最少联系2家标杆企业进行实地考察 年终人力资源大会(所有人力资源岗位员工) 在年底召开一次 分阶段收集相关信息资料,并整理上报 收集,整理信息 依据相关薪酬信息及集团经营情况,形成公司年度薪资调整标准报告 作出报告 薪资、福利满意度调查 下发调查表 对调查表进行分析和总结 作出报告 按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系(比如强化绩效面谈,绩效记录 ,绩效反馈等) 完善绩效管理中缺少的环节 建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”又叫联合利润基 数确定法的提案 提出方案 集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡 考核方法及工具统一 强化考核结果的运用;(与薪酬,奖金,晋升,福利等) 有制度规定结果的运用 薪酬与福利 绩效管理与考评 实现HR管理信息化,以提高工作 人力资源信息化建 效率和管理水平 设 远离风险,构建和谐的劳动关系 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 员工关系 人力资源档案管理 强化考核结果的运用;(与薪酬,奖金,晋升,福利等) 有制度规定结果的运用 夯实内部管理是信息化的第一步,如基础数据管理(完善数据库)、基础 业务流程设计及业务事务处理管理、内部管理层极和权限,内部流程要程 序化等 确保上线前有准确的人力资源主数据 可供导入 选择合适的软件 确定软件供应商 和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实施顺序及编写模块 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入 录入基础数据 对实施模块的操作反馈,意见收集(系统测试) 收集意见反馈给供应商,并解决技术 问题 编写操作手册 制定出操作手册 强化培训 最少培训2-3次 信息化系统的改进,维护,升级 改进和后期的维护 制定并审查《劳动合同管理规定》的合法,合理性 作出规定并上报审批 设计员工满意度调查问卷并发放 进行问卷调查 对调查问卷进行整理、分析,出具调查报告 作出调查报告 针对员工最关心的问题展开分析讨论并拿出改善方案(采用座谈、深入基 层与员工面对面交流、工会组织活动等形式) 多形式活动的讨论 进行劳动法律,法规及解决劳务纠纷技巧的培训 各组织一次 确定人力资源档案所包括的内容 明确档案内容 完善《员工人事档案管理规定》 作出规定 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 参照集团整体 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 人力资源档案管理 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 整理现有员工档案,尽量补充缺少的资料 按要求整理和补充完善现有档案 整理离开集团人员的档案 集中分类,按离开的时间长短确定那 些需要销毁 人力资源工作是一个繁杂的工作体系,之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作,提升格局和高度,人力资源部员工必须加强自身的修炼,所以 能力,通过学习国学与历史提升品格,通过与各部门加强沟通增强员工关系。 人力资源部门员工取得人力资源管理师(三级或二级)专业证书的计划,提高自己的专业技术水平。 2023年完成时间段 9月 10月 11月 12月 2024年完成时间段(黄色)/2025年完成时间段(红色) 1月 1月 2月 2月 3月 3月 4月 4月 5月 5月 6月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 9月 10月 11月 12月 10月 11月 12月 参照集团整体信息化规划的时间 安排 的修炼,所以人力资源部门提出部门成长三驾马车并行的理念,即:专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业

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人才地图的绘制与应用

人才地图的绘制与应用

人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 1 战略与组 织 能力地图 人才盘点的起点是对于组织的盘点,组织要设立未来 3-5 年甚至 更 长的战略目标,并确立与之匹配的组织架构,设计工作岗位和 分配 岗位职责,实现组织与业务战略的匹配性。 3 企业发展方向和战略定 位出发,建设实现组 明确企业中长期战略目标,深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力, 通过人才管理体 系,使 人才不断涌现, 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才,即定 义 关键人才 2 定义 关键岗位 人才地图绘制需要以人才盘点为依据,不仅需要从岗位出发,识别 和定义组织的关键岗位,同时也需要跳出岗位,从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 4 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大, 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 , 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此,在 对人才结构进行盘点时, 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上,从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 3 实施 人才盘点 人才盘点作为人才培养的发动机,能够帮助企业识别出最优质的人 才资产,成功的人才盘点可以助力人力资源决策,确保人力资源 工 作的产出和成果,使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设,关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库,形成组织人 才九宫格,锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化, 内部人才调配与决策 5 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化,将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据,并由此进行针对性调整和规划。 6 基于人才标准,如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才? 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么?即哪些人可 发展与保留? 称之为人才? Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定,需构建适应企业发展的能力素质模型,可分职族 (如管理类、技术类、操作类)、岗位序列(如营销类、人力资源 类)等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 7 3 实施 人才盘点 8 能力素质模型的构建,是人才评估的基础。因此,标 清晰定义指标内容,关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 准的构建需 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 , 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ,战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作, 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 , 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点;能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人,第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质;审视岗位则是把人的 9 因 素抛开只看岗位,考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度,对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度,盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况,组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点,首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力,也就是岗位的胜任度,第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 10 通过能力 * 潜力,或者业绩 * 潜力的二维评估,可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格,透视人才所处的位置,制定针对性 11 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度,先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性,看是否有风险,然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 12 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点,绘制组织人才地图,透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距,可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式,形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划, 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名(内部调配) 姓名(内部调配) 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 13 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制,寻找人才差距,根据评估结果,实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划,建立继任梯队,打造人才良性 流 动机制,塑造企业人才管理体系,提升人才产出率。 广泛,绘制人才地图, 透视组织人才结构, 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距,并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距, 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 01 人才地图应用方向非常 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 14 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程,需要在过程中不断进行 PDCA 循环,积极完善、优化。 人才盘点优化与应用, 需要在过程中不断校准、 Do 优化,如评估手段或评 价中心,人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等,需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action 15

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华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读   华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成,每个素质包括一个定义, 素质分级的维度及四个层级。   第三类:引领价值导向(Champion Corporate Credo)   (1)正直坦诚(Acting with Integrity)   定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。   维度:行为的难易程度、所承受外界压力的大小   层级四:不畏权威,犯颜直谏   ♦ 为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力,仍勇于提出和坚持个人的不同意见。   ♦ 当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。   层级三:直面冲突,坚持原则   ♦ 面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公 正地做出决策。   ♦ 面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。   层级二:处事公正,诚实可信   ♦ 待人处事公平公正。   ♦ 言行一致,遵守对他人的承诺。   层级一:遵守规则,坦率真诚   ♦ 遵循组织规则,做事规范。   ♦ 坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评 价。   (2)追求卓越(Driving for Excellence)   定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩, 积极主动地追求更加卓越的业务结果。   维度:所设定目标的难度、自我挑战的程度   层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我   ♦ 即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍 勇于承担风险,同时积极投入必要的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全 力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。   ♦ 不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。   层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标   ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。   ♦ 勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员 起模范带头作用。   注释:挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80%   层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率   ♦ 不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实 践。   ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作 效率和质量,超越预期的业绩目标。   层级一:乐业敬业,坚持高质量完成工作   ♦ 乐于接受工作安排或任务,愿意付出额外时间完成工作内容。   ♦ 对于常规的事务性工作,不厌其烦,高标准、高质量完成。   如何应用华润集团领导力素质模型?   从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看,领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。   1、 招聘选拔   企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容,同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训,让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。   2、培训发展   基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流,保障整个培 训发展体系是集中做正确的事,而不只是做眼前的事。   3、绩效管理   以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标,而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标,需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向,同时兼顾硬指标和软指标两个方面。   4、薪酬管理   基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比,其优点在于:可以照顾到那些有 潜质(素质)的人,可以较好的评价某些专家类型的岗位,同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。   5、后备干部培养   借鉴领导力素质模型,当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时,他可以比照 这些素质来发展自己;从企业的角度出发,通过素质来培养和选拔后备干部,已经 被证明是科学有效的方法之一。

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经理人的领导力

经理人的领导力

经理人的领导力 我们的课程安排 职业经理人-用管理能力,素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 什么是领导力?   它是一个人(组织)使其他人(组织) 跟随的能力 领导力可分为支持,服从,追随,信赖, 信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一 , 做出色主管  出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强,习惯依靠个人 •事无巨细,不善于授权 •虽有工作目标,但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪,救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知:管理者在企业中应扮演什什 么角色?角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析:哪些工作对管理者来说 是最关键的,必须做好的? ◇ 管理者工作目标的设定:发挥目标的作用和设定 有效的工作目标; ◇ 工作筹划及控制:筹划是有效利用资源的前提, 良好的控制可保证目标的实现; Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 自 我 认 知 角 色 认 知 组织好部属 时 间 管 理 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 计划 管理 在职辅导 激励 解决问题 沟通 团队 管理 建立有效 工作网络 授权 绩效评估 成己达人,内外兼修,能力素质 兼顾! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 组织好自己    1 ,自我认知 2 ,角色认识 3 ,时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 工作风格与自我管理 自我 管 理 1、认知自我,自我控制,发展优势,克服缺点,调节本人 的工作风格,力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格,便于相互理解,相互合 作,创造和谐的工作气氛,同事间扬长避短,团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格,便于工作安排,把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达,横向联络,无缝推动 . •解读意图,传达意愿 •文化沟通,使命沟通 沟通意识和沟通技术! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观,微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时间 管 理 特点:纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点:制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序,操之在我。 特点:制定中、长、短期目标,将每天的活动排出 优先顺序,有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时间 管 急 重 要 不 重 要 迫 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件  会议  电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 逃避性活动 事 符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 理 组织好部属     1 ,目标管理 2 ,绩效管理 3 ,人员管理 4 ,团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准,在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础  为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。  还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的学习问题 ! ( 1 )干中学,学中干; ( 2 )通过学习,梳理自己的经验; ( 3 )变革,改善,新系统中学习; ( 4 )标杆学习; Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构  主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管辅导下属的四个境界     管结果 管过程 管能力 管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 有效沟通  沟通一:怎样与上级沟通 上级需要(部属) 沟通行为      有效 沟 部属 支持协助 ------- 尽责,挑起责任,担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报,自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通  主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通      你可以正当地要求上司: 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 有效 沟 但是你也应该提供给上司:通 •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的 选择建议 •你选择的理由及思 结果,以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 •执行该项行动方案  主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二:怎样与下属沟通 部属需要(上级) 级沟通行为         有效 沟 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任,给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通  有效 沟 沟通三:怎样与同级沟通 同级需要     沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见,重视对方意见, 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息,沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 思考题:如何构筑良性循环     1 ,如何使下属不再依赖你? 2 ,如何激发下属的动脑能力和创造意识? 3 ,如何使本部门绩效越来越高? 4 ,如何使自己成长的越来越快? Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的课程 二,领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战;例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战;例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 用错误的地图下山的故事 ? 领导力,路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力        赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态,个人意愿 影响他人意愿,并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 高层头痛的领导力问题的多发地段        领会,传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题,假相与欺骗 讲价钱,要政策,搞特殊 成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 中基层头痛的领导力问题的多发地段         老板越权,下属越级,管理没章法 授责不授权,发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级,没法给他信心 自己的知识陈旧,但无法充电 大建议上不去,小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务,不能充裕的发 展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 多次决策问题 一次决策 二次,三次,四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见  必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构

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团队领导力

团队领导力

《团队领导力》 姜洋 1 我们是来改变的。 曾任 :  EF English First (英孚)中国区总经理    世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长  世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 2 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力:《升级自己》 团队领导力:《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力:《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法:《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大? 9 我们是来改变的。    两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究,分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具,从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现,绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系,最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 10 《发现“ 4+2” 法则》    尼廷 · 诺里亚( Nitin Nohria ) 威廉 · 乔伊斯( William Joyce ) 布鲁斯 · 罗伯逊( Bruce Roberson ) 我们是来改变的 11 4+2  4:   领导力、战略、执行和文化 2 :(不同环境、不同阶段时的选择)  人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 12 组织能力 13 我们是来改变的 钱德勒 《商业周刊》曾写道:在商业史 中,BC(公元前)意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情,却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血, 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面,早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 14 管理资本主义的逻辑 :   钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 15   管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置,而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动,阻碍实现新技术机会的经济收益潜力. 以机构为基础的组织能力一旦创造出来,就成 为保持领先者优势的源泉,其动力是自我持续 的. 我们是来改变的 16 从钱德勒提供的数据看,在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业,在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是0 . 57, 在英国是0 . 56, 在德国是0 . 31 我们是来改变的 17  在 1945 年 3 月 9 日晚,李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹,把东京烧了大半,成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸,有 8 万多人死 亡, 100 万人无家可归。 23/5/17 18 组织能力= 领导力+执行力+文化力+专业化能力 我们是来改变的 19 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 20 文化力 1. 2. 3. 23/5/17 公司主流人群的思维模式和行事方式, CEO 一种最难复制的竞争优势; 公司的核心资产之一; 21 文化力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 23/5/17 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 愿景 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 22 James Collins    企业的核心理念:企业的使命和 企业的价值观; 六种方法: “ 保存核心” 利润之上的追求  宗教般的文化  自家培养经理人 “ 刺激进步”  胆大包天的目标  永不满足的心态  择强汰弱的进化   23/5/17 23 宗教般的文化 1. 教义  2. 仪式  3. 宗教的教义是直接宣布真理,没有任何商量和妥 协的余地.至于要不要相信,则是每个人的选择 . 忏悔 戒律   23/5/17 宗教的戒律非常严格,远远超过法律. 行为,意图,未遂; 24 4. 传教团体 5. 学理 23/5/17 25 企业文化  内在的文化 : 理念    9 大理念 13 格言 外在的文化 : 表现      23/5/17 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 26 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 23/5/17 27 “ 内部环境”与“四种资本”     实物资本: 资金、设备、厂房、产品; 技能资本: 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能; 制度资本: 规范管理的制度、运做体系 、运做效率; 观念资本: 理念、价值观;公司使命; 23/5/17 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 28 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富,是成长的标志 成长是痛苦的,是需要逼迫的。 放弃习惯的,喜欢的,去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己,勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! 29 我们的观念资本是:    : : : 我们是来改变的。 30 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 31 “ 团队”的标志  和谐    有竞争力    对内 幸福度 对外 竞争力 能进化    2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 32  创造价值   产出 - 成本 0 ,团队有价值 产出 - 成本 0 ,团队是成本  2007-3-5 有的企业收入增长了,利润下降了 33 市场竞争 3 法则 34 什么目标? 你今年的目标如何? 已设定的目标:————  其中:  惯性部分:—————  激励部分:—————  激情部分:—————  你的目前的状态  你感觉你目前是什么样的经理人:   :—————— 你有意愿成为什么样的经理人:  :—————— 团队 EQ 1 个认识 38 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 39 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 40 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. : : : : 我们是来改变的。 41 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 42 团队建设的三个问题    团队有问题表现为什么? 团队绩效有问题是谁的问题? 如何提高团队与环境的和谐高效? 我们是来改变的。 43 团队有问题表现为什么?        : : P :效率低 M :士气低 C :风气歪 C :不愿意改变 C :不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 44 团队绩效有问题是谁的问题?  :? 我们是来改变的。 45 谁的问题? 技能 -1 我们是来改变的。 46 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 47 员工的素质低不是问题, 员工的素质不提高是问题; 48 我们是来改变的。 1+N 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 49 下属是谁? 技能 -2 我们是来改变的。 50 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 51 皮格马利翁效应  远古时候,塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天,他成功塑造了一个美 女的形象,爱不释手,每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着,美女竟活了。 我们是来改变的。 52  1968 年,两位美国心理学家来到一所小学, 他们从一至六年级中各选 3 个班,在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后,他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后,他们又来到这所 学校进行复试,结果名单上的学生成绩有了显 著进步,而且情感、性格更为开朗,求知欲望 强,敢于发表意见,与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 53  英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》,讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影, 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演,这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 54  由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法,无论是正面的或是负面的,会对对 方产生影响,对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应:“说你行,你就行;说你不行,你 就不行”。要想使一个人发展更好,就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展, 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 55 真正的忍耐   一般人在遇到对方的权势大,财富大,气力大, 在无可奈何的情形之下而忍,这算什么忍耐呢? 真正的忍是,就算他欺负了你,对不住你,但 他什么都不及你,你有足够的力量对付他,而 你却能容忍他,认为他的本性和我一样,只是 一时糊涂,或在恶劣的环境中受到熏染罢了, 你不必与他计较,能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 56 领导者的事业到达顶峰时,除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 57 我们是来改变的。 爱 S: 为员工创造价值  C: 为客户创造价值  S: 为股东创造价值  C: 为社会创造价值  S: 为上司创造价值  C: 为同事创造价值  S: 为下属创造价值  沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 59 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 60 我们是来改变的。 “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 61 “ 压力”下的“锻造”效果:  暴露团队内的矛盾    暴露流程的漏洞   发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯  习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 62 锻造之前一定要加热! 我们是来改变的。 63 大白话 64 你想做,总有方法; 你不想做,总有借口。 23/5/17 65 与天 -地 -人斗其乐无穷! 我们有几句“大白话”? 23/5/17 66 与天 -地 -人斗其乐无穷! 大白话 需要用脑提炼, 需要用心感悟, 23/5/17 67 与天 -地 -人斗其乐无穷! 毛主席的大白话 23/5/17 68 与天 -地 -人斗其乐无穷!     一条千古不变的真理:枪杆子里面出政权! 最鼓舞人心的一句话:星星之火,可以燎原。 最豪迈,最傲气的一句话:一切反动派都是纸 老虎!   最正气凛然的一句话:人不犯我,我不犯人 。 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷! 69     “ 不管白猫黑猫,会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些,看准了就大胆地 试,大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓,两手都要硬。” 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷! 70 有冲 突好不好! 在团队建设中, 71 我们是来改变的。 管理冲突 72 我们是来改变的。 管理冲突       “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 73 “ 冲突”将造就真正的团队   有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 74 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 75

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现场管理者领导力提升

现场管理者领导力提升

现场管理者领导力提升 普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 ,  基层管理人员的培养不 应成为制约企业发展的短板 !  TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人,上级安排的任务做不好,借口却不少,工作自认为做的不错, 差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天,可该做的不做,不该做的做了不少 , 现场管 理乱糟糟 ▲ 技术是把能手,完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道,怎么沟通和 激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好,可就是难以有效发现问题,在生产现场怎样培 养问题意识  3 课程纲要 第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管 理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能 管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理?最原始的定義是“透過他人 達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責 任者,因此我們可以更具體地說“管理就 是有效運用人力、物力、金錢、情報等資 源,以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大 制程管理目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容? • • • • • • • 人员管理 物料管理 设备管理 品质管理 工艺管理(布局管理、工艺执行) 工作环境管理(文明生产、 5S 管理) 信息管理 9 现场管理的目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场,没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本,也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝,而且是不懂得宽恕的上帝! 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺,工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好,安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队,高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面 事后管理:问题发生后实施处理 关键:快!准!预 防措施报告! 2. 事中管理:通过监督控制,防止问题发生 关键:广角镜! 4 M1E , QCDPSM 3. 事前管理:预防可能发生的问题 关键:计划, FME A ,预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活 動程序,以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前,軍中常用的名詞,即 指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。 .這個詞有負面意義,「統御」有統領、駕御的意 義,讓主管覺得自己高高在上,以致上下無法同 心。 . 1980 年以後,在強調「以身作則」是最佳領導技 巧時,統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』:牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范 『导』:驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、 指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維 上司 部屬 部屬 上司 傳 統 模 式 .金字塔組織 .上司高高在上,指揮工作 .每個人為上司工作 新 的 模 式 .倒金字塔 .上司提供一切資源,協助他們 達成目標,共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下,透過管理能 有效地維持我們的績效及達成目標,但是處在競爭激 烈、多變的經營環境下,僅靠管理者的指示,督促、 驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任,開發 每個部屬的潛能,主動提出好的想法,發揮團隊的功 能,協助部屬排除部門間的籓籬,你才可能成功地帶 動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密 者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策,执行交付的责任,制定 必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、 沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理(班前会,班前检查等) • —— 周期性管理(品质考核、生产计划对应等) • —— 异常情况的管理(如计划调整、设备故障、人手缺 乏等) • —— 员工训练(知识和技能) 20 4 、杰出班组长应该具备: • • • • • • • 扎实的专业知识基础; 丰富的现场管理经验; 正确的作业管理方法; 良好的交流沟通技巧; 健康的用人育人理念; 卓越的组织协调能力; 敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理 本篇要点:●新人需要耐心培训; ● 发出指令不许抽象; ● 注意缺席顶位; ● 个别辅导与集中指导相结合; ● 调动每一个人的积极性; ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系; ● 褒贬部下要看时机; ● 管理人员要有问题意识; ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导 新人是指录用的人及新转换岗位的人; • 1. 消除新人的心里紧张: • 可先找一两个轻松的话题,打消新人 的紧张心理,心里一旦轻松,培训也就成功了 一半。 • 2. 解说和示范: • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明, 待对方大致有印象后,实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做: • 先让新人跟着一起做,然后在一 旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新: • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求; •  B. 能否一个人独立工作; •  C. 有无其他偏离各种规定的行为; 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示,使部下无所适从,要 么不去做,要么靠自己的想像发挥来做,必 然导致作业结果出现偏差;发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容,这样作业人员才知道自 己的作业目标值是什么。 何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位: • • • 有许多作业不良,就是由于顶位人 员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手,是填平 缺席陷阱,避过危机的有效方法之一,并 要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合: • 1. 能力差的要个别辅导,使其达到平均 水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标,强调协 同配合意识,以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性: • 健全的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积 极性的关键;管理人员在安排部下工作时,不能只是 简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与 的积极性才是。积极性一旦调动起来,再棘手捣乱难 题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到: 1 、赋予动机; 2 、经历促成长; 3 、评价反馈; 45 六、做为上司要身先士卒: • 部下尊重上司的职位,更尊重上司的行动, 一个行动胜过十场动员大会,再好的计划, 如果不带头动手去干,都有可能招致失败。 谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头 头是道,又身先士卒的上司;谁都希望遇上 一个好上司,能够帮助自己更快地成长,好 上司不仅教你做事,还教你做人,更关键的 是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系: • 上司要主动亲近部下,赢得信赖和尊重后,指 导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司, 学习其优秀的品德、才能,拓展自己广阔的将 来。做为管理人员要做到: 1 、率先表明自己的态度和做法; 2 、批人不揭“皮”; 3 、交流时间长不如短,次数少不如多; 4 、能记住部下的名字; 5 、要想人服,先让人言; 6 、“心腹”也不能放纵; 47 八、褒贬部下要看时机: • 表扬时要注意: • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的 成果; 2 、要及时在众人面前表扬; 3 、可以借助他人来表扬; 4 、莫要夸大其实; 5 、莫要瞒上欺下; 6 、莫要哗众取宠; 7 、莫要夜朗自大; 48 • • • 批评时要注意: 1 、就事论事,切莫言及他人他事; 2 、批人要留“皮”,不往死里整; 3 、切忌“四”不: 不听部下解释,揪住就批,有理没理先骂一顿再说; • 不给挽回机会,一错就批。根本不理会最终结果; • 不再信任,错一回批一次,以后就不再使用该人; • 不采取相应的实际处罚,每次都停留在口头上; 49 • 九、要经常巡视: 百闻不如一见,看一百份报告、 听一百次汇报,都不如亲自到现场巡视一趟深 刻得多,管理职务不同,巡视的次数、范围、 视角都有所不同,但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说,巡视有以下几种目的: 1 、确认管理结果; 2 、可以把握真实情报; 3 、可以发现新情况; 4 、增进上下级的沟通; 50 十、要有果断的勇气: • 遇变处险时,不被传统观念所束缚,要敢于创 新、周密计划、大胆试验,才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意: 1 、改变自我的勇气; 2 、坚韧不拨的勇气; 3 、倾听忠言的勇气; 4 、信任部下的勇气; 5 、量才用人的勇气; 6 、不轻易与下属妥协的勇气; 7 、公平、公正、公开的勇气; 8 、行动的勇气; 9 、责为己任的勇气; 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导, 使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注 意: 1 、由基础到应用; 2 、从简单到复杂; 3 、让其动手看看; 4 、让其积极地提问; 5 、不停地关心、鼓励; 52 十二、建立鲜明的奖惩制度: • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一, 奖励优秀的人员,是为了激励全体人员的积极 性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证, 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时: • 不少现场管理人员长期日忙夜忙,超负荷运作, 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘,可并不一 定能取得良好的业绩,之所以如此,多半出于以 下几点: 1. 管理人手配备不足,大事小事都得自己处理; 2. 管理手法粗杂,不能有效管理; 3. 节奏慢,拖延成性,习惯在八小时以外办公; 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质,每一个工序不仅要完成自己担负的责任 范围,还要让后工序满意,由前到后,每一个品质项目连环 相扣,从而使产品品质最终得以确保,具体做法有三点: 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期; 2 、尽可能在前工序采取对策; 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品; • 需让前工序人员注意项目: 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围; 2 、了解后工序的作业内容; 3 、前后工序的联络途径明确; 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动; 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作; 6 、有产品良否的判定基准,且有样品,随时可查; 7 、加强自我检查; 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境,就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法 重點   指責部屬的錯誤,是身為上司 的必然行為。這是因為關心對方, 才會對他有所提醒。根據事實,適 時而具體的指責對方,部屬才能修 正軌道,也會贏得大家公平的稱道 和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。 現在.這裡(now &here ) 2.以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。 簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。 「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。 「我願幫你,把錯誤改正過來吧!」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會鬧成吵架,應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責 對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。 不要翻舊帳 59 高明的讚揚法 重點   讚揚是促進良好人際關係的特 效藥,沒有人不喜愛被讚美。具體 的以事實讚揚部屬,能引發部屬的 動機,提高其工作意願。由此可見, 積極的尋找部屬的優點很要緊,至 於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。 人對現在.這裡(now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。 抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益,例如: 「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受 「我太高興了!」 對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。 「我會幫你,再向你下一個目標挑戰吧!」 6.在眾人面前讚揚對方 提昇對方的自尊心,周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方 比自己直接讚揚更好,有雙倍的效果 61

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