华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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持续领导力（英文）
Situational Leadership AS300, Lesson 4 1 Overview Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 2 Task/Directive Behavior Involves: Clearly Telling People What to Do How to Do It Where to Do It When to Do It Who Does It Closely Supervising Their Performance 3 Relationship/Supportive Behavior Involves: Listening to People Providing support and encouraging their efforts Facilitating their involvement in Problem-Solving and Decision- Making 4 Leadership Variables Leader Follower Boss Associates/Peers 5 Leadership Variables Organization Job demands Time 6 Interim Summary Task/Relationship Behavior Leadership Variables 7 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 8 Subordinate’s Development Level Competence: Task Knowledge Skills Commitment: Motivation Confidence 9 Levels of Development D1 D2 D3 D4 - “Enthusiastic Beginner” “Disillusioned Learner” “Reluctant Contributor” “Peak Performer” 10 Levels of Development D1 Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” 11 Levels of Development D2 Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” 12 Levels of Development D3 Moderate to High Competence Variable Commitment “Reluctant Contributor” 13 Levels of Development D4 High Competence, High Commitment “Peak Performer” 14 Levels of Development D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor” D4 - High Competence, High Commitment Performer” “Peak 15 Development Level is Task Specific 16 What is a Leadership Style? It’s a pattern of behaviors you use when you are trying to influence the behaviors of others as perceived by them It involves problem-solving and decisionmaking processes 17 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 18 Directing High Directive, Low Supportive Leader defines roles of followers Problem-solving and decision-making initiated by the leader One-way communication 19 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 20 Coaching High Directive, High Supportive Leader now attempts to hear followers suggestions, ideas, and opinions Two-way communication Control over decision-making remains with the leader 21 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 22 Supporting High Supportive, Low Directive Focus of control shifts to follower Leader actively listens Follower has ability and knowledge to do the task 23 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 24 Delegating Low Supportive, Low Directive Leader discusses problems with followers Seeks joint agreement on problem definitions Decision-making is handled by the subordinate They “run their own show” 25 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 26 Leaders need to provide their people with what they can’t do for themselves at the present moment. The effectiveness of a leader is based on the accuracy of the match between style and development level. 27 What happens if we have a mismatch of style with development level? 28 Development Level Maturity Tell them what you want to do Show them what you want to do Let them try - there is some risk Observe performance - focus on the positive 29 The Leader’s Goal Build your follower’s development level so you can start using less timeconsuming styles (S3 and S4) and still get high quality results. 30 Empowerment Delegate leadership and decisionmaking Equip followers with the resources, knowledge, and skills 31 31 Empowerment Create a clear vision, goals, and accountabilities Develop others Delegate decision making to followers Lead by example 32 Examples 33 SUMMARY Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 34 Situational Leadership is not something you do TO people but something you do WITH people 35
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企业领导力-激励体系和绩效管理
企 业 领 导 力－－ 激 励 体 系 和 绩 效 管 理 人 力 机 制 －－ 总 则 目的：员工为什么－－加入、工作、提高 原则：能动倾向 团队精神 三公系统 适应业务：激发创造 规范保障 支持动力 留住自豪 发展发财 控制约束 文化取向：价值观－－相对定位 社会、员工、客户、产品、同事 环境规则：组织激活、机制激活、工作激活 队伍状况：结构、状态 高层风格：实际运作方式＋实际工作表现 00 － 6 － 29 2 人 力 机 制 －－ 制 度 制度－－ 目的：联结工作目标和员工动机 系统地规范公平操作方法 建立系统的人力管理规矩 四大支持：工资 奖金 福利 差旅（驻外） 补贴 三大控制：考勤（作息、加班、休假） 处罚 三大发展：培训（优化规则） 事业通道 约束 绩效评估 人事程序：甄选、试用、任免、离职 00 － 6 － 29 3 差 旅 （ 驻 外 ） 差旅补贴： 对由于工作地点变化造成额外付出的补偿 项目：交通、住宿、伙食、公关 标准：够用＋客户水准 界定：起止标志、重叠过程、证据核实 发放：实报实销、费用包干 ？ 驻外：所在地标准、总部标准＋补贴 00 － 6 － 29 4 考 勤 目的 法定的有薪假日 衡量贡献的依据 自律 弹性工作制 效果 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 00 － 6 － 29 纪律 级别 5 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 00 － 6 － 29 6 培 训 规 划 表 课 方 式 师 资 程 学分 岗 位 知识转移、知识转化、培训责任 00 － 6 － 29 7 绩 效 评 估 绩效评估 环境评价、工作评价、员工评价－－证据：过程＋结果 考核－－ 目的：评价并奖励额外贡献和突出表现 项目：贡献、表现、归属 方式：相关证据＋上级鉴定 结论：分等、评分、指标、标准；累计调级 问题和观点：相对分层，相对关联，观前预测，零和开放 00 － 6 － 29 8 评 估 目的： 考察是否胜任职务，评估培养潜力和方向 项目：能力、潜力、归属 方式：上级主持的 360 度评估 鉴定 行为 结果 目标 综合 结论：肯定＋期望；培训培养计划； 累计调职；两份名单 00 － 6 － 29 9 招 聘 规划－－需求分析、任职资格、对象描述 招聘 渠道：报纸、市场、猎头 、内部机会、介绍 申请：资格审查 笔试：专业、管理、 IQ 、 EQ 、 社会、 模拟 面试：面谈、测试、模拟；三级面试项目 信用调查 聘用谈判 入职 （担保、体检） 试用（转正、定级） － 6 － 29 00问题：招聘表现、应聘状态、预测、分权、机制 10 人 力 机 制 －－ 调 控 监控－－保持队伍的状态 个人异常 标准－－要求、他人、自己 项目－－贡献、能力、表现、关系、期望 根源－－期望调整、平衡比较 、虚拟主体；意外变化 调控－－平衡：底线＋前景＋比较； 客观定位、岗位公平、成就归属 系统异常 群体、方法、机制、机构 人事报表 岗位资源配置表 （总额 比例 形式） 工资 奖金 福利 环境 培训 工具 差旅 00 － 6 － 29 11 人 力 机 制 －－ 文 化 营造文化氛围 目的：优化价值取向 整合行为模式 方向：自己人、自豪感、有希望 项目：工作作风 团队气氛 公关形象 定位：社会、企业、员工、同事、客户、工作 倡导：精神＋作风＋态度 关键：激发牵引，弥补机制空白 准则：行为准则－－分层＋分线 实质：崇尚优秀－能力、风格、品德、品位－素质 崇高期望被激发，崇高期望被强制 00 － 6 － 29 12 人 事 问 题 承诺对称－－全部管理的基础 性格特点－－优化结构 自我迷失－－实际不知道北 工作状态－－背景危机感＋适度满意率 事实陷井－－客观问题填补能力不足 机制冲突－－建设性和破坏性 多重标准－－虚假一致 边缘危机－－双输幻境 越 00 － 6 － 29 级－－自毁系统 13
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企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)
企业教练 ---21 世纪企业领导力变革 欢 迎 主题 21 世纪企业领导力的变革 企业教练在企业发挥的作用 领导的三个疑问 领导 = 权力 领导 = 个人性格 领导 = 知识 领导 = ？？？ 银背大猩猩 调适性领导力 隆纳 · 海菲兹博士 哈佛大学约翰肯尼迪政府学院 公众领导力研究中心主持人 调适性领导力五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。 教练的特点 教练的特点 硬件 软件 事 人 技术性解决方案 调适性解决方案 对事 对人 教练 看人 之大 教练的定义 教练是一项通过完善心智模式来挖掘潜能 并提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过 程，洞察被教练者的心智模式，让他向内 挖掘潜能、向外打开更多的可能性，令被 教练者有效达成目标。 教练原理 成果 行为 信念 教练的作用 表现 = 潜力 - 干扰 挖掘潜能 教练的作用 一面镜子 清晰位置和状态 清晰目标 行为的有效性 达成目标 教练的作用 压力 —— 挑 战 接受 —— 选 择 抱怨 —— 解 决 快乐双赢 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 倍讯易 -www.pxyi.net 四种教练能力 聆听 + 发问 区分 回应 四步教练技巧 厘清目标 行动计划 反映真相 心态迁善 企业教练案例 广州物资集团公司 由广州物资集团公司总经理何明逊先生提供 具体成果 2000 年 • 经营成果止跌回升同比增长 16.72% • 卸下 3.2 亿元历史债务 2001 年 • 上半年度企业经营比去年同期增长 138.4% 汇才理念 谢 谢！
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团队精神与领导力（高层经理系列课程）（PPT 31页）
高层经理系列课程 frank 培训导师： 2006.6.24 课程目的 1. 2. 3. 4. 5. 了解领导力与领导风格理论 提升执行能力的方法与技能 认识团队及高效团队的特征 熟悉团队精神的概念与方法 避免团队管理中的工作误区 2 开场白： 领导在企业中的作用 四使命 1 、提高 2 、提高工作效率 3 、降低企业成本 4 、防止 3 第一单元 领导力与管理 1 、领导 : 指挥、带领、引导和鼓励 部下 而努力的过程 2 、领导者： 指担负领导职责，负责 的个人 3 、领导目的：为充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好实 现组织目标 4 1. 管理的定义 设计和保持 ，使人在群 体里高效率地 的过程 效率公式： 高效： 速度、 力度、投入与产出比 5 管理方法与技巧 领导力与追随者 凝聚力与 成员公式： 合格成员 （能力） = + 使用率 6 2. 领导者角色与任务 领导者角色： 1. 概念 领导特质： 2. 取决于环境 3. 由职能决定 利益 竞争能力 把握方向 组织能力 组织利益 结果 投资者利益 利益 原因 χ 结果 = 平衡领导 ‘轮’ 7 角色认知 1 ． 对角色的规范、权利和义务准确把握 2 ． 了解领导的期望值 3 ． 了解 下级五期望： 1 关心部下 2 目标明确 3 4 及时指导 领导期望值： 1. 领导的指示 2 . 3. 环境 5 需要荣誉 4. 领导的风格 8 测试：‘对自己的角色认知’ 填写下表，明确角色定位， 并在工作中不断改进和提高自己角色认知能力 对自己角色的规范、权利和义务 的准确把握 领导对你的期望值 下级对你的期望值 9 管理层次与角色 经营 决策者 计划组织者 正副总经理、 总监、总助、 高级经理 部门经理、 场、厂长、 主任、班组 长、工段长 10 管理过程（循环） 控制 组织 指挥 11 3. 企业管理 PDAC 循环 计划 实施 调查 12 4 ． 如何提升领导力 管理层技能三类要求： 德 术 真实案例： 提升力模型 13 成为合格管理者的内容 （ 1 ） 具有优秀品德： （ 2 ） 丰富知识：“ T” 型知识结构 管理知识 越广越好 越深越好 （ 3 ） ： （ 4 ）勇于实践： 14 二单元：如何提高执行力 执行力就是任用会 的人 --- 联想 柳传志 执行力就是消灭妨碍执行的 --- G E 杰克 . 韦尔奇 是每一阶层、每一环节都 ，切实执行 --- maik . 戴尔 没有 ，执行就会偏离方向 挑选 能力强的人才 --- 招聘网 CEO 刘浩 --- 欧莱雅 ( 中国 ) 人事总监戴青 15 案例分析 1. 2. 3. 4. 商店门前人行道的‘油’ 外贸公司跟单员的故事 滚雷英雄安忠文的事迹 天津摩托车厂‘收购’案 ‘执行力’是‘ ’或‘ ’的科学 16 ‘ 执行力’四象限 高 工 作 方 法 目标 君子 ① 战略 ② 不 蛮干 ③ ④ 人员 低 低 运营 投 入 高 17 战略失误六因素 1. 没认清竞争环境 2. 根据错误观念制定战略 3. 追求单一战略 4. 多元化 不对 5. 未实行各种 6. 欠灵活的 思考并列出你部门的战略： 18 第三单元 ：培育部属 案例： ‘空肥皂盒事件’ 思考 : 1. 你有什么体会 ? 2. 是提高效率了吗？ 3. 是如何提高的？ 4. 如何在日常工作中应用 ? 19 部属成熟度的诊断 1. 业务水平 2. 敬业精神 3. 20 菲德勒图 类型 1 2 （八类工作环境） 3 4 5 6 7 8 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 职务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 21 部属发展阶段 D1 能力低 意愿高 热忱的 学习者 拼 D2 能力提升 意愿降低 混 D3 能力中高 意愿变动 D4 理由的 说明者 颠峰的 表现者 皮 ？ 22 授权与职能的运用 1. 2. 3. 4. 5. 评议后放权 择机而授权 理清授权内容 关注工作过程 评价 23 调查研究，发现问题 1. 2. 3. 4. 问题性质 查找主原因 确立目标 24 计划制定与实施 SMART 原则 明确具体的 可接受的 现实可行的 有时间限制的 25 第四单元 团队精神 为实现某个目标而 的 个体所组成的群体所表现出来的精 神 团队与团队精神的关系： 26 团队构成五要素 1 2 3 4 5 、 、成员 、定位 、 、计划 27 团队精神的特点 1 、核心 —— 2 、基础 —— 挥洒个性 3 、动力 —— 事业目标 4 、重要组成——领导 5 、粘合剂—— 6 、框架 —— 制度 28 团队精神与协作精神的培养 1. 2. 3. 4. 5. 表达与沟通 主动承担工作 敬业 全局观 29 清晰的 目 相关的 标 技 能 谈判 技能 良好的 沟 通 相互的 信 任 恰当的 领 导 外部 支持 高效团队的特征 30
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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企业组织行为与创新领导力
《企业组织行为与创新领导力》 —— 企业组织行为管理提升特训课程 主讲：夏国维 【讲师介绍】 夏国维 北京大学 EMBA 职业培训师 企业管理资深顾问 中国职业经理人考评委员会评委、人力资源管理专家 智博（中国）管理研究院、中国管理创新研究院研究员 时代光华管理学院高级讲师 盛世影响力 EAP 企业网络学院特聘讲师 河北禾顺尧管理咨询顾问公司特约讲师 四川华保管理咨询顾问、时代光华特约培训师 国内主要培训机构特约讲师 医药行业企业管理咨询、培训顾问、辅助管理效率改善专家 提升执行和贯彻能力 落实安全管理规范 彻底消除事故隐患 【培训导向】 ◆ 掌握组织行为学知识，转变观念，改进和提升组织领导能力； ◆ 了解企业组织成员行为特点，为管理活动提供引导性思维； ◆ 学会在思想上、情绪上、性格上进行成熟能力的提升，明确管理的 核心是执行力，强化执行意识； ◆ 学习有效管理工具，通过管理情境模拟，切实提高管理实战水平； ◆掌握对员工激励的基本方法，运用有效激励员工的实战技巧。 激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理的竞争，班 组长是企业生产运作的最基层，他们的管理能力、管理方 法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，关系到企业的 生存和发展，提升他们的能力和水平，为企业持续发展打 下根基。 【要点提示】 1 、正确认识自身角色，全面履行好职责； 2 、学习班组长应该具备的管理知识 , 转变管理观念； 3 、认识自我不足 , 提高自身的素养 , 带领好班组团队； 4 、掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现 场工作经验，将学到的知识和技能转化为组织管理行为； 5 、强化执行和安全意识，防微杜渐，控制风险； 6 、改进工作和管理方法，增强责任意识，细节取胜。 【思考问题】 1 、你在管理中最大的困惑是什么？ 2 、你了解团队员工的个人特点吗？ 3 、你认为班组管理最难管的是哪方面？ 4 、查找管理中的薄弱环节 5 、你认为执行中的主要障碍来自哪里？ 6 、了解员工对你的威信和评价吗？ 问题 1 ：我们最难改变的是什么？ 问题 2 ：我们最容易改变的是什么？ 思想、观念、意识 改变环境？ 改变别人？ 第一单元：组织行为学与有效领导行为 一、组织行为学的演进与发展 1 、组织的意义与作用 2 、中西文化主要特征 3 、古代的人性管理 二、组织文化与企业文化塑造 1 、如何看待组织文化 2 、管理的误区与矛盾 3 、提升组织文化的思考 4 、创新是组织文化的核心 三、从“管人”到“领导”的转变 1 、管理角色与领导角色的差异 2 、管理者的六个角色 3 、管理素养形成 4 、观念转变是提升“领导力”的前提 管理是通过指挥、组织、控制 管理是解决问题，领导是不让问题产生 管理 = 规范化，领导 = 创新 管理与领导的区别 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 辅导； 管理 = 规范化，领导 = 创新力； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 管理者角色认知 （ 1 ）从企业的角度看：是达成品质、效率指标的最直接 责任者 （ 2 ）从管理流程看：是目标的贯彻和执行者，也是员工 的沟通桥梁 （ 3 ）从员工的角度看 : 是直接领导，指导者，是员工工 作表现的评价者 管理者六个角色 （ 1 ）团队组织者 （ 2 ）管理策划者 （ 3 ）沟通协调者 （ 4 ）员工核心人物 （ 5 ）教练员和辅导员 （ 6 ）承上启下者 基层管理工作的特点 部门结构——小 工作管理——细 日常工作——全 修炼号召力——成为团队的核心 号召力会让你的理念与领导模式被员工接受，优 秀的领导会成为员工的精神“领袖”，是团队公认的 灵魂人物，能够召集人们迈向共同目标，并发挥出最 大的作用。 要具备的个人品格——四项软实力 学习力—— 亲和力—— 约束力—— 协调力—— 第二单元：认知自己，提升个人领导魅力 一、认识自己，扬长避短 1 、了解自己的性格特点 2 、领导能力来源于影响力 3 、承担责任赢得领导威信力 发挥你的潜力——认识自己，挑战自己： 为什么认识自己最难，就是因为站在不同的角度， 看到的事物就会完全不一样，如果我们仅仅站在自己的 角度，以己之心，推断所有的事物，就会产生巨大的偏 差，这也是使我们难以正确认识自己的第一个障碍。 客观认识自我——了解自己的特点 你的习惯思维方式？ 你的习惯动作？ 你的个人喜好？ 你所欣赏的人？ 你遇到问题的解决办法？ 你受到挫折后的表现？ 在企业中找准自己的位置— 1 、我的岗位在哪里 ? 2 、我的岗位职责是什么 ? 3 、我的工作好坏会给公司 带来什么结果 ? 个人的综合素质分析 SWOT 分析方法 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 机遇 —— 优势、强项 —— 劣势、弱点 —— 机遇、机会 —— 挑战、威胁 Threats Opportunities 管人先管己（提高你的六种能力） （ 1 ）要重视表述能力的提高 （ 2 ）要重视学习能力的提高 （ 3 ）要重视领悟能力的提高 （ 4 ）要重视执行能力的提高 （ 5 ）要注重打造优秀团队能力的提高 （ 6 ）要重视创新能力的提高 管理就意味着责任—— （ 1 ）对工作负责就是对部门负责； （ 2 ）对过程负责就是对公司结果负责； （ 3 ）对员工负责就是对自己负责。 第三单元：自我管理与团队管理 一、认知自己提升个人领导魅力 1 、认知自己的情商管理能力 2 、思路决定出路，担当责任赢得威信 3 、善于沟通，打通管理内循环 领导力来源于影响力 领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的 动机倾向。 只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可 以理解和解释员工的行为。 领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。 思想观念和管理意识 1 、与下属产生共鸣 2 、骨干员工是团队的核心 3 、团队的生命力来自哪里 4 、管理意识与心态调整 “ 六小”精细管理方法，激发团队生命力 （ 1 ）精细小成本，明确小目标 （ 2 ）细化小考核，严格小奖惩 （ 3 ）树立小明星，体现小精神 上下同欲者胜 （ 1 ）企业如战场 , 竞争如战争。 （ 2 ）上下同心协力 , 有共同的目标 , 产生一种 人心所向的力量。只有这样才能取得胜利。 管理与心态 （ 1 ）执着心态 （ 2 ）共赢心态 （ 3 ）奉献心态 （ 4 ）快乐心态 用责任和感激代替抱怨 1 、任何企业都会存在一些问题； 2 、把企业的发展看成是自己的发展； 3 、个人发展借助企业环境； 4 、停止抱怨，多一些感激和责任。 二、工作管理 1 、工作计划制定的步骤 2 、工作组织与协调 3 、工作管理三要素 4 、工作结果控制与问题改善 勤奋的工作观 1 、选择大于努力 2 、职业心态与打工心态 3 、敬业助推事业 个人发展机会来自于： 1 、（ ）；为人处事 2 、（ ）；胜任岗位技能 3 、（ ）；努力加学习 4 、（ ）；自动自发 5 、（ ）；沟通和交往 6 、（ ）；优异的工作 工作心态是每一个人的必修课： 要学会在职场中生存，就要—— 1 、在（ ）中修炼； 2 、在修炼中（ 3 、在工作中（ ）； ）。 工作中的差距： 1 、平时看不见 2 、啥都看不惯 3 、专业看不懂 4 、别人看不起 5 、目标看不远 6 、最后来不及 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 管理生存法则： 1 、如果你不够（ ）就要（ )； 2 、如果你不够（ ）就要（ ）； 3 、如果你不够（ ）就要（ ）； 4 、如果你不够（ ）就要（ ）。 反思工作： 1 、前天的（ ）是否吸取？ 2 、昨天的（ ）是否解决？ 3 、今天的（ ）是否完成？ 4 、明天的（ ）是否准备？ 5 、后天的（ ）是否制定？ 三、人员管理 1 、人员管理与沟通的基本技巧 2 、授权管理方法与步骤 3 、员工管理与团队组合 管好、用好员工有技巧 1 、学会抓思想——事半功倍； 2 、了解员工特点——因人而宜； 3 、发挥员工长处——扬长避短； 4 、抓住骨干员工——以点带面； 5 、带“团队”，不要带“团伙”。 四、领导与激励 1 、员工培育与习性训练 2 、靠什么激励员工 3 、识别员工需求 4 、激励员工的方法措施 激励是执行的最高境界 （ 1 ）用好激励杠杆 （ 2 ）“倾听”员工意见，共同参与决策 （ 3 ）给员工更多工作机会 （ 4 ）“赞赏”，是最好的激励 （ 5 ）从小事做起，了解员工的需要 五、 管理以终为始 1 、发现问题是起点 2 、“理”得清才能“管”得好 3 、以终为始，超前一步 4 、目标与计划管理 企业存在的问题就是我们的机会 1 、不要诋毁自己的企业 2 、不要轻视自己的岗位 3 、不能经常看不到工作中的问题 4 、不要总是按部就班的工作 为什么不能及时发现问题呢？ （ 1 ）看不见——习以为常 （ 2 ）看不懂——不知道什么是问题 （ 3 ）看不起——认为无所谓 （ 4 ）看不远——缺乏预见性 发现问题是起点 （ 1 ）养成找问题的习惯 （ 2 ）锻炼看问题的眼力 （ 3 ）培养动脑筋的思维 （ 4 ）提升高标准的管理 善于发现问题 （ 1 ）敏锐的发现问题； （ 2 ）看到别人看不到的问题； （ 3 ）对问题进行辩证分析； （ 4 ）有解决问题的措施和办法。 管理“以终为始”强化目标 在做任何事情之前，都要先认清方向； 只有确定了终点，才能决定从哪里开始， 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 管理的八个技能： （ 1 ）为自己找到准确的管理定位； （ 2 ）预见并带领团队应对外部环境的变化； （ 3 ）培养团队的文化，令员工齐心协力； （ 4 ）寻找员工中有管理潜质的人选，培养骨干； 管理的八个技能： （ 5 ）打造高绩效团队； （ 6 ）设定符合工作实际的管理目标； （ 7 ）分清各项事务的轻重缓急，安排工作重点； （ 8 ）处理各类应急突发事件。 沟通与协调——打通企业管理内循环 沟通是人际管理的润滑剂 1 、沟通从心开始 2 、把握有效沟通四要点 3 、多提建议少提主张 部门沟通的难点问题 1 、过于看重自己部门的价值 2 、不能换位思考 3 、没有职权的强制性 4 、权责划分的问题 5 、部门间的利益冲突 第四单元：领导素质和能力要求 一、领导者的素养形成 1 、正直的领导品格 2 、辩证思维修炼领导力 3 、强化个人学习能力 4 、细节与监督意识 辩证思维让你获得成功 建立全新的观点 门” 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之 除了自己，没有人能为你开门， 只要你愿意敞开心灵，抛 却原有的思维，把良好的原则化 为习惯成功的圆满就在掌握之中。 学会理解，因为只有理解别人，才会被别人理解。 学会忍耐，因为事已成现实自己无法改变。 学会宽容，因为人生在世谁能无过呢，人无完人。 学会沉默，因为沉默是金。 学会说不，因为做不到的事不要强求，做自已力所 能及的事。 学会观察，只有眼观其变，才能明辩是非。 学会忘记，因为只有忘记已经失去的才能立足当 前，展望未来。 学会放弃，因为有的东西只能远远的欣赏。不是你 的，就不要去追求，放弃是最好的选择。 学会适应，因为任何条件下都要生存。 学会付出，因为只有付出才能得到回报。 学会克制，因为冲动往往会事得其返。 学会思过，这样才能找到自己不足之处。 学会尝试，因为只有这样才能懂得人生的苦与乐。 学会改变，因为你不能改变别人，只有改变自己。 第五单元：中层执行力 一、执行力实质 1 、没有执行力就没有核心竞争力 2 、缺失细节的执行是大忌 3 、执行力与结果 4 、灵活性与创造执行 二、执行是“盯的管理” 1 、盯是领导责任 2 、盯的过程和结果体现执行到位 3 、监督管理确保执行提升 4 、盯得有结果 现场管理考验执行结果 （ 1 ）领导管理的“试金石” （ 2 ）领导在现场与否，结果都一样吗？ （ 3 ）执行重在结果。 三、执行力意识修炼 1 、执行理念决定行动 2 、计划性是执行的关键环节 3 、执行渠道畅通 四、执行力反映中层管理综合能力 1 、思路决定出路，执行考验能力 2 、赢在执行 3 、注重细节，从小事抓起 4 、要用正确的态度做事，要用正确的方法领导 执行力差是现象，管理不善才是本质 （ 1 ）个别员工执行力差是能力的问题； （ 2 ）员工整体执行力差就是管理的问题。 执行力差是谁的责任？ 解决执行难题的五大方法： （ 1 ）目标明确（工作内容、期望结果、完成时限） （ 2 ）方法可行（决策、支持、反馈三个环节有效配合） （ 3 ）流程合理（明确责、权、利） （ 4 ）激励到位（力度到位、描述到位和兑现到位） （ 5 ）考核有效（避免人为因素和奖惩严明） 第六单元：“八力”提升领导力 一、公司战略的执行官 1 、像老板一样思考 2 、像员工一样行动 3 、不是量力而行，而是全力以赴 4 、结果才是硬道理 二、带领团队的指挥官 1 、带团队不要带“团伙” 2 、目标管理，责任到位 3 、让团队做企业想做的事 4 、领导团队完成目标 三、企业管理的创新者 1 、制度创新：用制度去统一行动 2 、管理创新：用适时的模式管理 3 、方法创新：用方法去训练员工 4 、执行创新：用结果导向锁定目标 四、执行结果的督查官 1 、目标与计划 2 、监督过程，即时修正 3 、做正确的事与正确的做事 4 、发现问题与解决问题 五、员工辅导的教练员 1 、教练式的领导 2 、给目标，给激励，给方法 3 、传递组织愿景 4 、释放员工的激情与能力 培养骨干就是解放自己 （ 1 ）如何让员工的潜能和内驱力发动出来。 （ 2 ）企业价值观与个人价值观的结合 （ 3 ）得人容易，用人难————人职匹配问题 六、部门之间的协调人 1 、内部客户价值链 2 、为协作部门服务 3 、让部门配合工作 4 、无边界管理 七、制度规范的执法官 1 、公平是原则； 2 、正义是原则； 3 、客户第一的原则； 4 、尊重原则。 八、公司文化的传承者 1 、公司战略文化和价值观 2 、没文化，企业就没灵魂 3 、管理以文化为基础 4 、企业文化的传播者
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管理者的“教练式领导力”
管理者的“教练式领导力” 在大多数的 MBA 课程中，都会将“领导”视为“管理”的一部 分来教授，因为在经典的《管理学》教材中，会将“管理”分为四大 职能：计划、组织、领导和控制。 这样的分类，其实只反映了其中的一种观点，这种观点认为，管 理是一个比领导更大的范畴，领导只是其中的一个重要组成部分， 是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为，领导是引领 方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。 从这些不同的观点，以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内 容，可以看出，“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的， “领导”同“管理”一样，更多地服务于目标的达成。 在这个阶段，“领导力”所强调的核心，是与“管理”非常接近 的，“领导力”所关注的，同“管理”一样，是“事”而不是 “人”。 但随着知识型员工的持续增加，以及产业结构的不断升级，组织 对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出，这 种依赖，不仅仅体现在对于员工知识方面，还更多地体现在对于员 工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关 键作用的方面。 正是上述的这些变化，不断地催生着组织对于管理者在“领导 力”方面的要求。尽管在很长一段时间里，“领导力”一直被认为只 与高层管理者相关联，但管理者运用“领导力”的重心，已经从对 “事”的领导，转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影 响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。 在这个我们目前所处的阶段，“领导力”开始将组织的员工作为 关注的重点，领导者越来越多地意识到，“人”才是生产要素中最 为活跃和关键的，无论是对方向的确定，还是推动变革和创新，都 需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。 领导力的这种关注重心的转变，对于组织有着非常重大的意义和 价值，因为在一个企业拥有的所有资源中，“人”是最重要的，组 织之间的竞争，从根本意义上讲，是团队之间的竞争。 尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升 的领域，这个领域就是目前在国际上日趋流行的“教练式领导力” 所倡导的：激励员工更多独立地开展工作。 “教练式领导”（Coaching Leadership）最初出现在体育界，与企 业联系在一起是 20 世纪 90 年代的事。 “教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了 新的内涵：发展员工能力。 当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种 困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事 情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发 现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控 制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却 不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所 面临的挑战也不一样。 但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效 管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为 它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。 “教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管 理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助下属 进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整 体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业 效益的目的。 这应该是领导力的未来。 目前“教练式领导”正在全球快速升温，他要求管理人员从根本 上转变自己的态度，从控制和命令转向对员工的开发，完全释放手 下员工的潜力，让他们各展所长。传统管理者和教练式领导二者的区 别主要在于：首先，从管理方式来看：传统管理者通常采用的是传 统的指挥、命令或控制式的管理方式，而教练式领导则更多的采用引 发、支持及协助式的管理方式；其次，从管理身份来说，传统管理者 通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，教练式领导则更 多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过 深入思考找到解决问题的答案；第三，从管理流程来看：传统管理 者通常采用 P（计划） D（执行） C（控制） A（调整）的循环方式； 而教练式领导则采用价值链教练方式，确保管理对最终结果贡献价 值。 教练式领导不仅帮助改变人的心态和信念，最重要的是，它帮助 改变人的行为，通过提升一个人行为的有效性而提升其绩效。这同时 也充分说明了教练式领导对企业和个人的价值。 然而从传统管理者到教练式领导的角色转换并不容易，需要一定 的转变过程。 你可以观察到，在最初阶段，“领导”与“管理”是一样的。领导 者认为他的角色是告诉别人做什么，一开始的“领导”的角色是一 个指令的发送者。到了第二个阶段的时候，领导者会意识到下属不是 他指挥的一个机器，而是他依赖于下属积极主动的工作。在这个阶段， 领导主要的工作重点是通过激励人去完成组织目标。但是这两个阶段 都是关注在事情上，组织的目标上。 到第三个阶段，就变成了教练式的领导阶段。这时候，管理者的目 标就又多了一个，他不仅仅意识到自己要依赖团队中的下属，激励 他们实现组织目标，同时，他还发现，由于他对这些人的依赖，还 需要有另外一个目标，就是发展下属的长处与优势，充分利用好各 自的优势，胜任每一个角色，帮助团队中的每一个人提升他们各自 的领导能力。这就是“教练式的领导力”的核心。
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战略执行与领导力
蒋小华老师：中国战略执行第一人 • 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 电 话： 159 58 01 62 96 执行力：企业不能不长期重视的问题 • 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！ 解读企业执行力问题 商界领袖谈执行力 执行力：企业不能不长期重视的问题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 1 、将人员与公司战略匹 配 2 、提供完善的人才培养 机制； 3 、有效处理绩效不佳的 人 4 、将人力资源管理与实 际效益结合 1 、战略要与公司可执 行的资源要素相结合； 2 、与执行人员共同来 制定战略； 3 、提供切实可行的战 略计划； 4 、进行有效的战略评 估与战略争论。 1 、在战略与人员间建立联系； 2 、制定一份符合实际的预算； 3 、要假定战略不易执行； 4 、需 要相关跟进与应变措施。 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 人的因素 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间 少于每月 1 小时 90% 不能有效进行 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 战略执行的公司 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 战略执行的关键点 管理层 沟通 战略性监控 与反馈 将战略转化 为执行语言 培育执行性 企业文化 资源 整合资源 以提升绩效 将战略落实到行动上 员工 把战略演化为 员工的日常工作 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维度 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； – 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； – 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第二步：责任锁定 • 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？ 关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？ 第三步、行动计划 • 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 第四步：业绩跟踪 • 员工只做你检查的事 ! • 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3 每 3 对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照 过程、对照结果 • 5 定原则：定时、定点、定人、定量、定责 第五步：业绩考核 • 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没有 • 要奖的 ( 得 ) 心花怒放 • 要罚的 ( 得 ) 胆战心惊 • 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管…… 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理 管理认知 • 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 ---Mintzberg （明茨伯格）“ The nature of Management Work” 让别人去做事情 ---Mary Parker Follett （玛丽 · 帕克 · 芙丽特） 管理者应该做些什么？ 1. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 2. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 3. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 4. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8. 懂得欢庆。 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 管理与领导 Manager VS Leader • • • • • • • • • • 执 行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter • • • • • • • • • • 创 新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 Impetus transformation 做对的事 Does to matter 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙 团 队 三 种 情 形 人力资源浪费 人心齐泰山移 梦想（愿景、价值观）的作用 • 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人 ! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 拉力 Tension 现况 愿景 vision 造梦聚人四步曲 造梦 Dreams 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是 工作还是生活。 传播 Delivery 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦 想，无论是长期战略还是短期目标； 追逐 Chase 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无 论前面布满荆棘还是地雷深渊； 兑现 Cash 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想， 并兑现给团队许下的承诺。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 • 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 技巧、态度、知识、文化背景 沟通步骤：编码、解码、反馈 编码 信息 者信 息 特定 发 信息 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 • 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 • 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有 明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 沟通关键：明确就是力量 员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？ 1. 不知道执行的任务？ 6. 不知道为何执行？ 2. 不知道执行的标准？ 7. 不知道执行好处？ 3. 不知道如何来执行？ 8. 不知道为谁执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 9. 不知道谁来执行？ 5. 不知道后果是什么 ? 10.不知道何时执行？ 通过激励创造执行 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 好的制度制造好人、做企业就是做制度； 真正的执行 70% 需要制度与流程来实现， 剩下的 30% 靠人性化来实现。 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 2 3 透过制度化打造执行文化 • 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 • 化平庸为高贵、化干戈为玉帛 执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 总结： 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名 职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心 选拔人 重在他的才干 通过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果 通过帮助识别和克服弱点 鼓励他 重在发挥优势 通过帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合适的位置
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领导力的核心能力
领导力的核心能力 每当我们提起中国的“毛泽东”、美国的“罗斯福”、英国的“丘吉尔”等人，景 仰之心由然而生，深深地感受到伟人的人格魅力！当我们提起“比尔.盖茨”、“威尔 奇”、“宁高宁”、“张瑞敏”时，又总是深深地叹服！问题是，中国的江山全靠毛泽 东打下来的吗，微软全靠比尔吗，通用全靠威尔奇吗，中粮和华润全靠宁高宁吗，海尔 全靠张瑞敏吗…… 靠自己单打独斗，显然难以取得成功，三国时期吕布有万夫不挡之勇，最后还不是 被曹操所擒！“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”，这是您人际关系缺乏的真实写照。 经理人 绩效是建立在每个部属绩效的基础之上的，要想成就自己的丰功伟绩，首先需要凝聚一 批德才兼备的人员，愿意追随你，为您的事业出谋划策，以创造出美好的前景。 中国人有百姓百心的说法，经理人必须要拥有一种力量，能让大家众志成城万众一心 ， 这种力量就叫做“ 领导力”。关于 什么是领导力 ，有多少 管理专家，就有多少概念，至今 也没有完整统一的说法。我认为“领导力就是影响群体或个体实现目标的能力！”但不 宜忽略为“领导力就是 影响力”(可惜绝大多数的国内和国外管理者都认为“领导力便是 影响力”)，这样的解释是非常偏颇的，对管理的深入是有害的。作为力的表现，领导力 是由以下四种力组成的。 领导力 = 组织权力 + 组织吸引力 + 管理者影响力 + 个人人格魅力 通过组织权力影响他人。经理人在组织中阶位不同，会拥有职能所赋予的权力，比如 指挥部属去做什么事，要不要进行签字等等，这些能作出“行不行、可不可以、能不 能”的决断，或者对部属提出“做什么、怎么做、做到什么样子”的要求，就是典型的 权力运用，将影响着部属的工作表现。 通过组织吸引力来影响他人。一家企业因为有良好的企文化、卓越的管理和令人欣喜 的业绩，其蒸蒸日上的发展趋势令每位员工都会心驰神往。比如强生制药、万丰奥特、 神州数码这些公司曾经被评为 CCTV 年度优秀雇主，还有微软、海信等知名的公司，将 会吸引全球人才的目光，经理人也可以利用这些组织的吸引力来影响他人。 通过影响力影响他人。歌星在台上放声高歌，虽然是听过又听过的歌曲，可依然令 “粉丝们”（歌迷）欣喜若狂；彼得.圣吉（美国麻省理工学院学者，《 第五项修炼》的 作者）提出，“学习力是企业将来唯一的竞争力”，这种理念在世界上已经深入人心； 管理专家建议您公司进行绩效考核，他虽然没有任何权力来指挥公司相关人员做这些事 但总经理可能会采纳建议……影响力在经理人的领导过程中，起到了非常重大的作用。 通过人格魅力来影响他人。一个人在长期的生活工作中，会进行自我修养形成特有 的气质和行为方式，当您认同对方表现，就会产生良好的印象感，也使您与他的交往中 表现出充分的信任，此时对方就有一种人格魅力，可以长远地发生作用影响他人。中国 自古就有“修身、齐家、治国、平天下”的论述，可见塑造人格魅力从修身开始。河北 省衡水市枣强县农民林秀贞（2006 年感动中国人物），30 年来克服各种困难，赡养了 6 位孤寡老人，其感天动地的处世方式，也将长远地影响他人。 在以上概念中，影响力与权力只是领导力的一部分。历史上武曌乃一介女流，最后做 了则天皇帝，因为其得位不正，被众多大臣排挤，除武氏官员外影响力极微，还因为养 男宠，也谈不上人格魅力，但是她靠什么来领导整个国家呢？那就是充分运用权力排除 异己，也扶植了一批如狄仁杰、张柬之等能臣，其治世无疑应该是成功的。
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高绩效的中层管理与领导力提升
高绩效的中层管理与领导力 提升 主讲：韩晓宾 1 什么是管理？ 管理就是通过组织、计划、领导、协调、控 制等，达成目标的过程。 管理就是通过别人达成目标 2 管理主体 管理手段 管理对象 管理目标 3 管理：管而理之 管而不理叫管制 理而不管叫人治 既要管得住，还要理得顺 4 管理和管制的区别 管制是管理的“原生 态” 管制是堵、压 管制强调控制、监督、 惩罚 管制容易让人逃避责任 管制盯紧错误 管制容易使人逆反 管理是管制的进化物 管理是输、导 管理强调协调、调动、 激励 管理能够让人承担责任 管理强调改进 管理促使人积极主动 5 管理的发展 原始管理 科学管理 创新管理 6 陆经理的邮件 : 我曾告诉过你，想东西、做事情不 要想当然！结果今天晚上你就把我锁 在门外，我要取的东西都还在办公室 里。问题在于你自以为是地认为我随 身带了钥匙。从现在起，无论是午餐 时段还是晚上下班后，你要跟你服务 的每一名经理都确认无事后才能离开 办公室，明白了吗？” “ 7 瑞贝卡女秘书的回信： 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京 这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要 原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8 小时工作时间，请 你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到 EMC 的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次 的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的 事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是 做人最基本的礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这 个时间也没有这个必要。 8 什么是优质的管理 科学 + 哲学 = 优质管理 9 管理科学 事和物 弹性小 标准化、流程化 管理哲学 人 弹性大 艺术化、人性化 10 管理者的第一素质 懂人 管理中的人 红 黄 蓝 绿 红色的性格特征 以兴趣为导向 红 活泼外向 热情大方 喜欢变化，不循规蹈矩 富有感染力和冒险精神 缺乏秩序，丢三落四 很快认错，“死不悔改” 轻易承诺 黄色的性格特征 以目标为导向 黄 力量 控制 强势 喜欢挑战，不屈不挠 快节奏，高效率 容易伤害他人 为达目的有时不择手段 缺乏亲和力 蓝色的性格特征 以完美为导向 蓝 关注细节，追求完美 谨慎小心，讲求秩序 内向，思维缜密 注重过程忽略结果 效率较低 苛求，吹毛求疵 绿色的性格特征 以人际关系为导向 绿 温和有礼，人缘好 喜欢协调，善解人意 害怕得罪别人 办事拖拉，缺乏危机感 和事老，缺乏立场 性格组合 性格组合 性格组合 性格分析的启示 了解自己理解他人 学习在别人的世界里看问题、分析问题和解 决问题 不同的人用不同的方式对待 进行性格再造 领导力 领导的第三种力量 讨论 领导是如何产生的？ 领导是被任命的吗？ 领导的三种力量 权力 能力 领导力 什么是领导力？ 领导力是被下属追随、受下属拥戴、对下属 产生影响的非组织授予的力量 领导力包含个人魅力、 EQ 、 AQ 和领导艺 术等 能力与被认同程度的匹配 能力 倒领 导领 倒领 道领 被认同程度 领导力与权力的匹配 领导力 不匹配 匹配 匹配 不匹配 权力 率权 力 使 用 频 领导力 权力、能力和领导力 权力是高擎的尚方宝剑 领导力是和你融 为一体的光芒 能力是坚实的基础 如何培养和发挥领导力 1 、个人魅力 2 、 EQ 与 AQ 3 、领导风格 4 、激励下属 个人魅力 一、有魅力领导的特质 1 、智力 2 、自信 3 、心态 威信、 5 、果断 二、吸引别人和影响别人的魅力 1 、感染力 2 、典范权 4、 EQ 与 AQ EQ 的含义 EQ 的至高境界：负起责任、培养自信 提升 AQ ，面对逆境 情绪管理的工具 摆 强制 低位 可耐摆辐 静止 强制 高位 领导风格（一） 下属发展的四个阶段： 1 、下属的能力有高有低，并不断发展 2 、下属的工作意愿是不断变化的 3 、员工工作能力和工作意愿的四个阶段 高工作能力 能力 高工作意愿 阶段四 发展后期 高工作能力 变动的工作意愿 阶段一 一定工作能力 变动的工作意愿 阶段三 阶段二 发展中 下属发展层次 低工作 高工作意愿 四种领导风格 支 持 行 支持型 教练型 授权型 指挥型 为 指挥行为 领导风格（二） 员工发展的不同阶段的不同领导风格 员工特征 适用领导风格 不适用的领导风 格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型 、授权型 第二阶段 有些能力、但意 愿低 教练型 指挥型、支持型 、授权型 第三阶段 能力较高、有变 动意愿 支持型 指挥型、教练型 、授权型 第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥性、教练型 、支持型 团队执行力模型 励领 导 与 激 理培 训 与 管 目标匹配 信念匹配 自动自发 全力以赴 尽力而为 不折不扣 能力匹配 制度匹配 激励下属 36 激励的定义 一切内心要争取的条件 / 希望 / 愿望 / 动力等等都构成对人的激励，他是人类 活动的一种内心状态。 37 为什么要激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（ C. Francis ） 38 为什么要激励 让下属跳起来工作 激发人的“神性” 39 常见误区 激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题 40 马斯洛的需求理论 实现自我 人安 全 人生 存 人社 交 尊重 社交 安全需求 生存需求 人尊 重 人自 我 实 现 41 激励原理 激 励 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 42 赫兹伯格的双因素理论 防止职工产生不满情 激励职工的工作热情 绪 激励因素（工作本身） 保健因素（环境） 金钱 监督 地位 安全 工作环境 人际关系 赏识 进步 成长 责任 成就 信任 43 公平理论 O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP—— 对自己报酬的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 44 激励原则 1 、针对不同的需要实施激励 2 、不能永远使用同一种激励方式 3 、正激励与负激励相结合的原则 4 、公正公平的原则 5 、激励来源于赏识 6 、先己后人 45 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下 七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员 工特股、加薪、福利、显示身份，此类激励 资源中层经理不能直接动用。 46 中层经理可以直接动用的激励菜谱 公司高层采用激励方法一般是以制度规定 下来的，中层经理所能运用的激励方法则体 现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、 道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批 评和指责等等。 47 学会 PMP PMP 策略的重点是：你要学会拍你的下属的 马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出 的：人，都喜欢被称赞。 如果 PMP 不凑效， 那么就 PMPMP ！ 48 赞美的要点 及时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评 49 赞美的环境—宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你 对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的 下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来 要求他们，你要意识到他们达到你的标准需 要一个过程。 50 根据不同的人进行激励 一把钥匙开一把锁 51 有效沟通 沟通的目的 坦白？抗拒？ 沟通的目的是要达到信 息的充分对称 囚徒困境： 抗拒？坦白？ 沟通的定义 将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。 沟通是一个过程： 打算发 送的信 息 编码 过程 发送者 解码 过程 信 息 与 通 道 解码 过程 接受者 反 馈 编码 过程 = 噪音 沟通的要素：主体、信息、渠道，客体 沟通是双方的行为：发出者和接受者之间反复的过程； 感受到的 信息 认识沟通 de 障碍 N.L.P 提供的沟通技巧 神经语言程序学的原理 : 删除 归纳 变形 小李：王总，我和您反映一个问题。 王总：好啊！ 小李：行政部门对市场部的支持力度不够。我们去 找他们要一个表格，他们却不情愿，弄得我们很寒 心。我们辛辛苦苦在外面拼杀，还不都是为了大家 集体的利益？而他们连点集体观念都没有。 王总：小李啊，你们的苦处我知道。别忘了，我也 是做销售出身啊！行政部门那边呢，他们的工作也 很辛苦，他们人手少，事多，又都是琐事，突发事 情也多。你说说，哪天不是你们下班去了，行政部 门还在加班啊。互相理解一下吧！ 小李：他们的辛苦，我也能理解，可是他们也不 能给我们脸色看啊！特别是行政部 × 部长，全公 司出名的母夜叉，谁也惹不起。 王总： × 部长这个人，我了解，她是个刀子嘴， 豆腐心，急脾气，说完就完。你说是不是？我倒 认为，这种人其实挺好处，竹筒倒豆子，直来直 去，从不藏着掖着，不用你猜心思。况且，我们 大家都是为了工作，谁和谁也没个深仇大恨的。 去年，你们孩子病了，我看她比你还急，又找熟 人，又打电话，是不是啊？ 小李：那到也是， × 部长是个热心人。这点咱得 承认。 王总：就是嘛，人无完人，谁身上还没个缺点。 你就是个林黛玉，她就是个孙二娘。爹娘生就的 ，没办法啊。 × 部长的脾气，我也不是没说过她 。可是江山易改，秉性难移嘛，谈何容易。你们 两个可是我的左膀右臂，你们要团结好，我们才 能做成点事儿不是？这样吧，改天我做东，请你 们两个吃个饭，说道说道。你做一回蔺相如，让 她做一回廉颇，你们来个将相和怎么样啊？ 小李：王总，你那么忙，我还是自己主动去找 × 部长沟通吧。其实她这人也有很多优点，又是老 同事了，相信我能搞定。不行的话，您再出马。 王总：这就对了嘛，我就知道你有觉悟。 问题表现的层面往往 不是问题存在的层面 创建沟通的有效性 他们引入变化没有经过磋商 ; 他们没有有效地交流 ; 人们不让我作决定 ; 小王需要提高时间管理技巧 我们的沟通存在问题 她从来不听我的 你说话声音尖锐—显然对我生气了 我知道他这样说是什么意思 不连续很不好 解 释 转换定义法：重复事实，挑战演绎！ 解除沟通中的障碍—有效聆听 尊重对方 避免帮对 方接话 保持目光接触 设身处地 如 何 有效聆听 忍耐 允许他人讲话 避免骤下结论 头脑放空 提问题的要点 ◎ 简单明白！ ◎ 自然用字！ ◎ 单一！ ◎ 多问开放式问题！ ◎ 少问封闭式问题！ ◎ 多问 What! ◎ 少问 Why! 解除沟通中的障碍 心态 技巧 对上、对下与水平沟通 对上—尊重而不紧张，把握高度，而不要思 度 对下—尊重而不轻视，换位思考，而不要责 备 水平—尊重而不苛求，己所不欲，勿施于人 ！ 作业 我们的工作中存在哪些沟通障碍，我们该如 何克服呢？ 你会是哪种角色 ? 观 众 不参与，不创造任何价值 评论家 坐着评头论足，不主动创造价值 参赛者 全力以赴，主动创造价值 你的选择就是你的结果 与不同的人沟通的策略模型 动觉型 视觉型 听觉型 •视 觉 看见 聚焦 清楚 明亮 图象 模糊 多样性词语 •听 觉 听起来 告诉 说 巨响 大声 音量 •感 觉 冲击 味道 感觉 紧张 粗糙 放松 多样性语言 •视觉语言 •听觉语言 •动觉语言 事情有点不明朗 我告诉自己要小心 受皮肉之苦 我持悲观态度 我很高兴听到这些 胜利的甜蜜滋味 未来看起来更光明 告诉我事情怎么样 与现实保持联系 前景暗淡 让我解释一下 害怕的滋味 透过玫瑰色的玻璃 你这么说我很高兴 我抓住了你说的大意 事情有好转 亲切问候 我来处理 我们很和谐 我们要坚持 以不变应万变的沟通法则 语言同步 声音同步 情绪同步 表情同步 动作同步 简单的事情重复地做！ 76
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《塑造优秀领导力》学员手册
塑造优秀领导力 学员手册 塑造优秀领导力 决不要把这次的学习看成是任务，而是一个 令人羡慕的机会。为了自己的成就和今后工作 的利益…积极去学。 ----爱因斯坦 引 言 做个有效率的团队领导者，必须同时兼顾上级的“绩 效”及部属内心的“感受”。 成为一位团队主管，要懂得如何把砂石、泥土、水泥加 上适量的“水”，使其成为坚固的混凝土。 培育部属不能只把员工当成公司的资产，而要以创业 的“合伙人”视之。 1 塑造优秀领导力 课程目标 了解魅力管理者应具备的正向态度 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具备计划性培育部属的正确观念及步骤 有效学习授权与授能 弹性运用领导技巧，提升部属执行工作的意愿与能力 运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力 共同体验学习，有效激励团队士气，营造高效能团队 心理公约 2 塑造优秀领导力 讨论提纲 (一) 您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？ (二) 您在经营“主管的角色扮演”上，遇到何种阻碍？ (三) 您认为一位成功的业务主管，应具备哪些条件？ （每组至少举出 8 项） （四）您希望本次培训课程应如何进行，能使学员收获最大？ 展现共识 (一) 选出组长 (二) 选定组名 (三) 拥有代表本组精神的队呼 小组讨论 15 分钟 每组报告以 3 分钟为限 心得整理 整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作 中？ 3 塑造优秀领导力 A × B = C A: B: C: 开启成功之钥… 管理是 一门艺术 何谓管理? 请用您自己的认知解释「管理」二字 ---管理对象？ ---管理目的？ ---管理成效？ 所谓管理就是管理者透过所属部属藉以完成事务； （To get things done through the others） 4 塑造优秀领导力 企业 五大机能 所谓管理就是管理者为达成组织目的及目标，将经营资源 更经济有效的灵活运用 经营者 经营者 中阶主管 发 财 初阶主管 产 请问贵公司的竞争优势在哪里？ 成功企业的 6S: 主管的工作有三种：创新、维持以及_________________, 高阶主管、中阶主管及基层主管都必须做有效的分工。 PDCA 的由来 PDCA 循环是品管大师戴明（W.Edwards Deming）博 士于 1950 年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出 的一项管理理念，故又被称为戴明循环（Deming Cycle）或 戴明转轮（Deming Wheel）. PDCA 循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业 各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A 四个英文字母所代表 的意义如下： P (Plan) 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 5 塑造优秀领导力 Strategic Plans 策略规划 Operational Plans 执行规划 D (Do) 执行 执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C (Check)检查 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确 效果，找出问题。 A (Action)领导 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标 准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败 的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于 下一个 PDCA 循环中去解决。 四大特点 1. 周而复始 3. 阶梯式上升 2. 大环带小环 七种工具 4. 统计的工具 是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排 列图、作关图、分层法和统计分析表等。 个人领导风格的建立 Situational Leadership (情境领导) 最早在 1960 年代中期由 Fred Fiedler (费 德勒) 提出 The Fiedler Model, 他认为有三种 Situational Factor 会影响 Leader Effectiveness. （1） Leader-member relations (可分为 good 或 poor) （2） Task structure (可分为 high 或 low) （3） Position power (可分为 strong 或 weak) 可根据上述三项变因组合成 8 种不同情境，并提出在不同的情境状 （degree）下，管理者必须调整为 Task-oriented Leader 或 People-oriented Leader. 6 塑造优秀领导力 Fiedler leadership model 首次提出：企业必须选出配合的情境（degree）才 能有更佳绩效表现的 the proper match 领导风格(Leader’s style). 其后 Blanchard 经由企业实践演练，提出布兰查德情境领导模式(SLⅡ)， 这才使得 Situational Leadership 在企业中被广泛应用。 （一）领导方式的演变 体力时代 智力时代 群力时代 …… (二) 民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们公司 领导风格 量化分析 (三)领导风格的量化分析 １、X 理论： _____________, ________________。 Y 理论： _____________, ________________。 Z 理论: ， 。 ２、性善、性恶说（孟子、荀子理论） 3、管理矩阵（Managerial 7 Grid） 塑造优秀领导力 对 事 关 心 (１,９) (９,９) (１,１) (９,１) 对 对人关心 Managerial Grid 是由 R.R. Blake 和 J.S. Mouton 两位学者在 Harvard Business Review 中的“Breakthrough in Organization Development”首次发表。 部属培育 部属发展的四大阶段： 1） 能力低，意愿高 2） 能力提升，意愿降低 3） 能力中高，意愿变动 4） 能力高，意愿高 8 塑造优秀领导力 诊断部属发展的原则： 建立领导 风格 能力：_____________, ________________。 意愿：_____________, ________________。 主管的权利来源 职位权利： _____________, ________________。 个人魅力： _____________, ________________。 主管的领导行为 命令行为：___________________________________。 支持行为：___________________________________。 四种领导 风格 主管的四种领导风格 高命令，低支持 高命令，高支持 低命令，高支持 低命令，低支持 ★ 要想成功，必先付出心力，要尽你所能去完成一些事情， 9 塑造优秀领导力 你愿意试试看吗？ 部属培育 模拟演练 S 3 S 4 S 2 S 1 授权的 效益 授权对主管的效益 授权对员工的效益 时间－ 引导成长和发展－ 让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入 管理中(计划、准备、时程安排 等)。 藉由提供有意义的工作和在工 作中发展的机会，来培养部属 的主动性、技巧、知识及能力。 成果－ 激励－ 使管理者能够完成额外的工 赋予部属对工作的归属感和参 10 塑造优秀领导力 作，并且在既定的时间范围 内，做到自己一个人所无法达 成的额外成果。 与感，并藉赋予他们高于同僚 所能担当的责任作为奖励。 成本效益－ 运用经验－ 从成本的角度来看，将工作授 权给有能力去做一件事的最低 薪资人员是较合乎效益的。 最接近行动的人，通常比那些 高高在上的管理者，能做更好 的决定。 强化组织中「人」的资源－ 授权可以发展部属的知识与技 能，让管理者有机会去评估部 属的能力，开发他们的潜力， 并发展高效能的团队。 11 塑造优秀领导力 有效授权 的原则 有效授权是主管的责任，透过部属来完成工作也是管理 者的任务。对部属而言，他们应该被提供完成各项工作及 项目所需的知识和技巧。身为管理者，你在这方面所提供 的训练及特别指导，不仅能提升部属的技巧，更能改善 他们做决策时的判断能力。以下的原则可以协助你成为更 有效的授权者。 程序 确定任务内容：以所期待的成果来说明将要交付的任务。 1. 决定适当的人选： 也就是依据任务本身的需求，选择在个人 技巧和才能方面最符合的人来担任。 2. 同意所要达成的结果： 双方必须同意所期待的结果及工作计 划，并共同考量可能会发生的问题和解决方案。 3. 赋予责任与权力： 不违反「权责对称」的原则－权责对称是指 权力必须与责任成正比才能有最好的成果。 4. 提供资源： 如物料、人力、士气、机器设备、方法、时间和必要 的训练。 5. 决定成功要件： 如何评估成果？ 6. 设定执行过程中的查检点： 共同决定目标及达成这些目标所 需的时间，过程中要会同检讨进度掌控，解决问题所需要的 资源等等，不要等到所有工作完成才检查 7. 奖励部属在授权工作中的成就： 你是否奖励被授权者的成就？ 你是否会赋予他更多的权力及责任作为奖励？ OJT 法则 12 塑造优秀领导力 部属培育 OJT 法则 1． 部属培育的迷思： 2. 成年人改变的行为模式： 1） 经验累积 2） 渐次改善 3） 由做中学 （Learning by Doing） 3. 部属 OJT（On Job Training）法则： 1) 说给他听 2) 做给他看 3) 请他做做看 4) 检讨改善 自我人格 特质分析 自我人格特质分析对企业组织的意义… 1. 了解同事的人格导向与特质，有助于团队精神的发挥。 2. 增进同事间的沟通效率，有效提升工作品质。 13 塑造优秀领导力 3. 善用适合工作职务的人格导向与特质，让工作绩效得以充分发挥。 4. 帮助组织同事成长，知已知彼，并做自我调整与适应。 自我人格特质分析对个人的启示… 1. 了解自我 认知自我人格导向与特质，并寻求充分发挥特质潜力的机会。 2. 适应环境 自我定位组织中的角色扮演，使个人工作生涯规划更明确 而有弹性。 3. 人际沟通 对同事或客户可运用各种人格物质技巧，使沟通更顺畅有效， 并建立自我良好人际风格。 SWOT 分析 Strength Opportunity Weakness Threat 14 塑造优秀领导力 心得整理 要想沟通无障碍，必先了解自我与他人，你愿意试试看吗？ 因人而异 的 沟通方式 ( )型人格特质… 诱 ( )型人格特质… 动 15 塑造优秀领导力 ( )型人格特质… 赞 ( )型人格特质… 说 心得整理 建立部门间沟通无障碍，你真应该好好试一试！！！ 营造 高效能 团队 霍桑团队实验 1929 年，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始 人、美国艺术与科学院院土梅奥（George Elton Myao，1880－1949） 教授在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究——霍 桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找 16 塑造优秀领导力 到提高劳动生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶 段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线 板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明 度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和 非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则 就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为 的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访 谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气， 从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 总整理 对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥 做出了如下解释： 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。 参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在， 因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观 念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的， 正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感 较之奖励性工资有更为重要的作用。 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设， 表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资 17 塑造优秀领导力 的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是 工作中的人际关系。 梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要 贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导 能力在于提高员工的满意度。 霍桑团队实验的启示… 有效激励团队 高效能团队的特质 18
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领导力研究报告
pwld 领导力研究报告 1 23/5/17 整体 现状与问题 团队合作与野雁飞行的启示 成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加 70% 的空中浮力 亦即可延长 70% 的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁 2 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 改进流程 评估团队 演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况 回顾和学习 招集关键的人 确立团队要求 23/5/17 及时培训 团队发布 对照目标衡量成就 团队发现 定义角色和职责 团队形成 团队终止 重新指派团队 成员 庆贺成功 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 3 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 转变 执行 规范 我们在哪里 何时我们需要达到目的地 顺从 我们需要做什么 形成 磨合 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 23/5/17 什么将对于达到目的地有帮助 ? 4 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 互不相容 相互协作 共同向前 相互竞争 信任和依赖 联合成一体 低调 & 微弱成 功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 pwld 整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标 并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上， pwld 今天已经进入 了一个“相互竞争”的“目标否定环”。 23/5/17 5 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现 23/5/17 6 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效领导团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 蓝色字体表示： pwld 高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示： pwld 高层领导团队目前表现较好的部分 23/5/17 7 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效团队建设原则 序号 特征 表现与定义 pwld 现状 用语言和行动来支持自己的团队 1 相互的信任 开诚布公 ？ 公平 2 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 ？ 明确、力所能及、共识、未来潜力 创造一个便于沟通的环境 3 开放的沟通 利用先进的交流工具 ？ 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队存在的基础 4 相关的技能 团队成员之间的技能要有互补性 ？ 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 23/5/17 8 改善建议 整体 现状与问题 高效团队建设原则 序号 5 特征 恰当的领导 表现与定义 善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 个体 行为特征 pwld 现状 ？ 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 6 有效的结构 不同技能成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 ？ 具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 7 清晰的目标 确定并把握核心的任务和目标 ？ 方便确定事情的轻重缓急 能为团队成员指引方向和提供动力 明确工作的成果是什么 8 分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励 ？ 以群体为基础进行绩效评估 9 23/5/17 外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法 ？ 9 改善建议 整体 现状与问题 工作组 个体 行为特征 改善建议 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 区域市场业务人员 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 研究所 团队共同处理 研发项目组 高层管理团队 行业内不同类别的高效实体 23/5/17 10 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 pwld 高层领 导团队现状 23/5/17 11 在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 阶段 III 转变 执行 顺从 形成 形成期 磨合期 (pwld) 磨合 规范 规范期 •共同的愿景、目的和目标 •团队缺乏共同的愿 景和目的感 开始产生 •谈话存有戒心 •沟通较开放，团队成员敢 •团队成员间的信任 水平较低 •团队领导被视为计 划和决策制定者 •团队缺乏共同工作 所需的正式模式 •关于团队目标 、领导、类型 和工作关系的 观念冲突 •沟通，较公开 地，经常导致 意见相左 •团队成员对其他成 •聚焦在个人和 员特有的智慧和智能 一无所知 小组的需求 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 •团队缺乏灵活性和 低水平 适应性 •总结经验的能力较低 23/5/17 时间 / 努力 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习 转变期 •共同的愿景和目的观念是被 分享的 顺从期 •缺乏激动人 •沟通是开放的 心的共同愿景 和目的观念 •信任度达到高的层次 •信任、相互 •工作程序是灵活有效的 尊重和开放的 沟通都开始褪 减 •杰出的才干被综合来提高整 •工作的程序 个团队的绩效 开始变得低效 •团队具有灵活性和适应性并 •团队的思想 且对改进是开放的 和变化被限制 在现有的参照 标准范围内 •团队成员分担领导责任 •思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情 12 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 pwld 高级领 导团队现状 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 23/5/17 13 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 南京 pwld 高级管理人员领导力测评分析 本报告所有数据来源于 2004 年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最 终结果。 •本次共对 4 名高级管理人员领导力进行测评分析； •高级管理人员的平均得分按下属评价占 40% 权重、同僚评价占 60% 权重计算； 测评分值说明： 5分 优秀 4分 较优秀 3分 一般 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定 2分 较差 这类员工能部分完成其工作，经常落后 1分 差 0分 23/5/17 这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值 这类员工经常不能完成任务 不适用 / 未观察 14 改善建议 整体 现状与问题 主要能力 23/5/17 2 领导能力： 2.1 根据管理目标领导下属工作 0 圈出所选数值 1 2 3 4 2.2 纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用 0 1 2 3 4 5 2.3 有效分配工作 0 1 2 3 4 5 2.4 鼓励集体民主决定 0 1 2 3 4 5 2.5 定期给下属反馈信息 0 1 2 3 4 5 2.6 指导并帮助下属充分发挥其潜能 0 1 2 3 4 5 2.7 善于激发他人的创意 0 1 2 3 4 5 2.8 动员相关人员参与计划与决定的制定 0 1 2 3 4 5 2.9 准确指出他人的长处和有待发展之处 0 1 2 3 4 5 2.10 使本部门成员的角色和责任分明 0 1 2 3 4 5 2.11 根据情况的需要有效地调整领导方法 0 1 2 3 4 5 2.12 让工作有成绩的人了解自己的成效 0 1 2 3 4 5 2.13 创造性地融合别人的想法和观点 0 1 2 3 4 5 2.14 被视为下属仿效的榜样 0 1 2 3 4 5 5 个体 行为特征 15 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 pwld 高层领导风格与集体满意度 9 相对满意 非常满意 关 系 导 向 不满意 1 1 非常不满意 高级管理人员领导力单项平均最差 指标是：“被视为下属仿效的榜 样” 任务导向 23/5/17 9 16 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间 0 1 工作群体 4 2 3 5 位高管，联系数量 10 条， 60% 不通畅， 40% 无法联 系 工作团队 •个人目标 未认同的团队和个人目标 •团队和个人目标 •个人绩效 个人与集体绩效不挂钩 •集体和个人绩效 •个体化 个体之间不能有效协同配合 •个体的和共同的 •随机的或不同的 相互补充的技能 •相互补充的 23/5/17 17 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 从领导导向看 pwld 高层领导类型 9 1.9“ 俱乐部”经理 9.9“ 团队”经理 •保持士气 •鼓励 •向快乐的方向努力 •管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入 5.5“ 中间型”经理 (pwld 整体 ) 关 系 导 向 •折中 •胡萝卜与大棒 •保持平衡 1.1“ 贫乏”经理 (pwld 个别 ) 1 1 •冷淡 •不求进取 •难合作 9.1“ 生产或枯萎”经理 •压力 •处罚 •胜利就是一切 任务导向 23/5/17 9 18 整体 现状与问题 个体 行为特征 通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别 pwld 高层领导位置 GOOD 良好 领导成员关系 任务结构 地位权利 领导形势种类 HIGH 高 S W POOR 不好 LOW 低 S W HIGH 高 S W S W Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 非常满意 有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效 23/5/17 LOW 低 非常不满意 整体 领导 形势 分管 领导 形势 19 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 从管理者素质分析 pwld 高层领导团队 1. 2. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。 23/5/17 20 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 管理者组织技能模型 组织结构中不同阶层，都需要 3 种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。 pwld 所有的高级领导都不缺乏技术 技能，但概念技能和人际技能却是 极待改善。 对 pwld 部分中层管理者而言，人 际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。 23/5/17 21 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。 23/5/17 22 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的 角色发生变化后，质量总监也应根 据胡工在新的岗位的需求来领导和 开发他，然而他没有做到，最终导 致客户和员工的满意度下降。 23/5/17 23 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：专业技术人员的管理冲突 1. 对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工 作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢 做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲 突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 3. 即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 4. 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。 23/5/17 24 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队个体素质 我们的高层领导团队 最欠缺的 是水面以下的隐性素质 23/5/17 25 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力改善 1. 管理与领导 2. 管理 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 2.2 管理推诿的补救措施 3. 领导 3.1 什么是领导 3.2 成功的领导战略 3.3 在企业各层级建立领导力 23/5/17 26 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 1. 管理与领导 类别 管理 领导 定义 意味着导致完成、主持工作 或者承担责任以及指挥等 影响和指明方向、方针、行为和观念 行为 正确做事，解决日常难题 从事正确的行动，寻觅难题 风格 关注提高日常管理工作的效 率 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的 焦点 23/5/17 注意力局限在“怎样去做” 或是“一个萝卜一个坑”的 事情上 组织、关注它如何成长为优秀的团体 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那 些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训 和开发有关的事情 27 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 1. 工作定义 2. 管理者的选拔 3. 培训和发展 4. 有效的监督 23/5/17 推诿与管理不 善是 pwld 目 前最严重的管 理痼疾 28 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 1. 对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施－－选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必 须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说， 强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务 23/5/17 29 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理选拔 错误 1 ：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者 选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决 定是否任命。 ●然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任 之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把 握。 ●不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易 得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断 他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。 ●如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合 格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。 2. 23/5/17 30 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理者选拔 错误 2 ：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术 和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。 2. 23/5/17 31 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 3. 适当、充分的管理培训和发展 管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也 没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、 选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自 己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩 效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助， 尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。 23/5/17 32 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 4. 对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都 不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监 督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼 管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。 23/5/17 33 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.1 什么是领导 1. 经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它 来自于领导者对其下属所产生的影响力。 2. 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常 事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司 上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中 在那些重要的而不是容易做的事情上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治——阿尔伯特 · 爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并 投入大量的时间从事这项工作。 23/5/17 34 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.2 成功的领导战略 富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信 23/5/17 35 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 富有远见卓识，抓好工作重点 组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、 更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成， 这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的 难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影 响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。 23/5/17 36 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 善于沟通交流，准确表达意图 领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法 不相信的美好蓝图－－这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。 组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的 东西能促进组织的协调行动。 对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能 给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使 将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。 领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的 内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意 图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。 23/5/17 37 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 通过职位安排，建立信任关系 1) 2) 3) 信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保 持运转。 信任是组织保持完整的基础。 职位安排体现了领导者的远见卓识所需要的一系列工作，即领导者的远见是以设置合适的职位 体现出来的。 在管理上，领导者不仅要头脑清醒，而且还要有坚定的信念、持久耐力和值得信赖的品质。 通过恰当的职位安排－－而且更为重要的是保持职位的连续性－－领导者同其下属建立了信任 关系。 通过合适的职位安排，可以建立信任关系。这一过程的关键，是领导者要具有正直的品质。 这种正直的品质反映在组织的行动方针所体现出的诚实和真诚之中，包括完美无暇、道德高尚、 诚实、不受腐败的影响或不搞腐败、可预知地严格履行合同以及履行职责。 对领导者而言，最需要的是正直的品质和忠诚于职责。 正直的品质只不过是一个人内在的东西，在某种程度上，它是指可以确信某人所见的、所说的， 而不必先经过查证。 23/5/17 38 整体 现状与问题 个体 行为特征 充分予以尊重，树立自信心 1) 2) 3) 树立自信心的关键因素在于积极的注重自我，进行创造性的自我调整。 对自己实力的认识 培育和开拓自己实力的能力 识别个人的实力和弱点与组织需要之间结合的能力 尊重的意思是“重视……的价值” 如果你征求他人的意见，就要做好这样的准备，不仅要欢迎他们提出，而且可能 还得按他们的意见办 23/5/17 39 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 性能 / 表现＝能力 × 动机 组织中人力资源的开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动 机上存在问题。 1) 由于工作对人的能力要求太高而使人筋疲力尽的情况并不常见，更为常见的是， 人们由于遭受了挫折而对他们的工作感到厌倦（觉得工作没有意义，或者所做的 工作并不是他们想做的事情）。 2) 个人的以及组织中的这些挫折妨碍了其潜能的发挥。 3) 工作动机方面存在的问题由多重原因引起，一方面在于组织的管理和文化，另一 方面在于人的个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。 制造麻烦的人很少是没有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他们觉得自己 受到限制，不能适当地、积极地发挥能力。非但如此，在整个组织及其他的不良 氛围中，他们甚至可能充当破坏者。 23/5/17 40 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 激励 1) 2) 3) 人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。 要做到长期的懒散是不容易的－－那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的 东西，可能表现出巨大的积极性。 人们不需要激励－－因为在他们的本性里存在动机。 管理者面对的问题是，如何获得使人们为实现组织的产出而努力的激励或动力。 通过管理，激励和动机可以得到发展，也可能被窒息。激励存在于每个人的心中， 而不受上级的压力的影响。 如果不满足一个人内在的动机，外界是没有办法和技巧给他以激励的。 采用薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的， 是非常有效的。 如果薪酬是随意支付，而不是基于绩效的话，那么所产生的问题比它们所能解决 的问题还多。 23/5/17 41 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走 我可以发奖金，发汽车，但请你 不要悄悄蒙上我的眼睛 23/5/17 42 改善建议 整体 现状与问题 处 理 问 题 要 对 事 不 对 人 43 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 1. 领导力的重要性 有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。 整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。 领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。 领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司（ Development Dimensions International ）实施的一项针对 5000 名人力资源领导者的最新调查显示，高达 82% 的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是 74% 。 23/5/17 44 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.3 在企业各层级建立领导力 2. 领导力发展观 领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组 织各级人员的参与。 领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅 导、奖励，并提供源源不断的发展机会。 领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所 发展的领导力的内容和重点。 领导力发展的定义已经不断得到拓宽，它不仅指某个经理人的领导能力， 而且指整个组织领导思维方式的发展。 23/5/17 45 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 3. 发展领导力的作用和方式 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及 企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 发展领导力最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学 习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 23/5/17 46 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 情景领导的理念 情境领导的核心是强调行为（就像 俗语说的，听其言不如观其行）。 “ 领导者对跟随者的行为表现而定， 而非根据对方的思维做猜测或根据 传言下定论。”最终达到领导者与 跟随者的双赢。 情境领导者关心的是员工和绩效， 是组织的成功。 23/5/17 47 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的理念 对号入座：状态决定行为 1) 在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用 情境领导模式的基础。 2) 在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而 不断调整。 3) 核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调 变化下的管理创新。 4) 准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通 常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。 5) 状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不 同的，状态每时每刻都在发生着变化（比如一个销售人员做销售工作是 R4 ，但调到 营销部门便是 R2 或 R1 ）。 当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导 模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 23/5/17 48 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 经过 30 年的实践和开发，全球 100 多个国家 1000 万职业经理人接受和采 用了情境领导模式培训。 全球 500 强中有 400 多家企业接受过该中心的培训。 “ 情境领导”课程更成为 GE 、爱立信、摩托罗拉、 IBM 、苹果电脑、微软 等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软 高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领 导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩 效是有实质性帮助的。 23/5/17 49 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 员工成长过程 典型特征 领导模式 第一 阶段 没把握， 没能力 员工刚进公司 “ 告知式” -- 引导并指示员 工 第二 阶段 有把握， 没能力 新员工经过领导者激励 “ 推销式” -- 解释工作从而 劝服员工 第三 阶段 员工渐渐离开领导者的覆庇， 没把握， “ 参与式” -- 激励员工并帮 获得授权更多，时常自己作 有能力 助员工解决问题 决定，出现信心不足的情况 第四 阶段 有把握， 有能力 完全授权 “ 授权式” -- 将工作交付给 员工，领导者只需作监控和 考察的工作 难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段 23/5/17 50 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 针对员工在一特定工作下将员工的成长过程 分为四个阶段 第一阶段为 R1“ 没能力，没意愿并不安”的 阶段 第二阶段为 R2“ 没能力，有意愿或自信” 第三阶段为 R3“ 有能力，没意愿或不安” 第四阶段为 R4“ 有能力，有意愿并自信”。 2. 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采 取四种不同的领导风格。 当员工在第一阶段 R1 时，领导者要采取“告 知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段 R2 时，领导者要采取“推 销式”来解释工作从而劝服员工； 当员工在第三阶段 R3 时，领导者要采取“参 与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 当员工到了第四阶段 R4 ，领导者则要采取 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只 需作监控和考察的工作。 51 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 领导者采用的领导行为为工作行为和 关系行为，根据使用工作和关系行为 的高低，针对不同阶段采用四种领导 风格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4 ， 对于不同阶段（准备度） R ，采用相 应的领导风格 S 。 使用情境领导模式的步骤 1) 确定需要执行的工作、职责或活动； 2) 评估该工作被领导者（比如员工等） 所拥有的准备度（阶段）； 3) 针对被领导者准备度的需要选择恰当 的领导行为。 52 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 确定状态，是实施情境领导的第一步骤 状态包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终 的判断结果是“有”或“无”能力。 2) 意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是 “有”或“无”愿意或信心。 3) 员工的状态分为四类， R1 ：既没意愿也没能力； R2 ：有意愿，但没能力； R3 ： 有能力，但没有意愿； R4 ：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。 R1 处于低状 态水平， R4 处于高状态水平，其余 R2 、 R3 则处中间状态水平。很难说哪种状态 是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对 号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还 没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。 23/5/17 53 整体 现状与问题 个体 行为特征 领导者行为是实施情境领导的第二步骤 按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个 象限。 1) 任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确 立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。 2) 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、 协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应 该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行 为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通， 辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方 式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 23/5/17 54 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情境领导模式进行员工开发 当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理 责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队 的监督者 当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平 后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的 角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司 发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于 “高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合 作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 23/5/17 55 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 招聘员工和开发 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 在针对某一职位招人时是按 R4 的标准招聘到 R2 的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没 有表现出来，可能有潜能。 关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为 R4 的员工。 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他 的新员工的。 对于新员工，他们的准备度是 R2 一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让 他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得 到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的 R1 ，如果仍 然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的 R1 。 作为情境领导者，了解到新员工是 R2 ，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作 指导和关心，培养他逐渐到 R3 ，在给予鼓励和工作参与，开发他到 R4 ，并观察表现稳定后， 采用授权的领导方式。 开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 假设某员工在某一工作时是 R4 ，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作 为领导者要监控，发现变为 R3 时，要与员工一起解决问题； 如果仍然得不到控制，员工下滑到 R2 ，领导者要劝解，工作和关系行为较高； 如果员工继续下滑到 RI ，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有 所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。 极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。 23/5/17 56 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 职位权力与个人权力 领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起。 1) 在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响 2) 对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个 人魅力，他们会认为是对工作的惩罚 3) 情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力 23/5/17 57 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作， 他的准备度应 R4 ，即有能力并有意愿，总工对 他采取的领导方式是 S4 ，即较低的工作行为和 关系行为 -- 授权 -- 对胡工的工作放手，胡工 的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可 和赏识。 老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者， 对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领 导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏， 工作意愿是很强烈的，所以准备度应是 R2 ，没 有能力有意愿。 质量总监仍然采用 S4 的方法领导他，没有给他 作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管 理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理 上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团 队成员也没有得到发展，团队绩效不好。 23/5/17 58 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 23/5/17 根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应 认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调 整到 S2 ，采用高的工作行为和关系行为，给予 作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双 向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予 他的任何进步的肯定。 根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的 能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感 觉任务太重），他的准备度由 R2 发展到 R3 ，即 有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据 准备度继续调整到 S3 ，给予胡工鼓励，肯定工 作表现，并参与工作，但由胡工做决策。 胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备 度发展到 R4 ，有能力和有意愿并自信，根据情 境领导模式，质量总监继续调整领导风格到 S4 ，观察胡工的表现是否稳定在 R4 ，如果稳定， 质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间 处理更有效的事情 胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空 间。 59 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情景管理模式分析 pwld 高级领导团队 岗位 准备度 甲 R3 有能力 没意愿 乙 R4 有能力 并自信 丙 R3 有能力 不安 丁 R2 没能力 有意愿 目前领导 者的行为 正确领导 者的行为 S4 S3 参与式 解决问题 S4 S4 授权式 观察监督 S4 S3 参与式 鼓励 S4 S2 推销式 解释劝服 状态与行为有效结合，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效 必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。 23/5/17 60 改善建议 解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。 23/5/17 61
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《九点领导力》
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《九点领导力》 九点领导力 人的甲骨文写法 现在的写法 人 人生的成功公式 成功 = 能力 + 机会 能力 = 内力 + 外力 道 术 人生两面 • 为学日益 • 为道日损 • 损之又损 • 以至于无为 手中无剑心中有剑 手中有剑心中有剑 手中有剑心中无剑 手中无剑心中无剑 人 外 内 人生三端 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 人生三端 • 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、 动机，人生的目标。 • “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” • 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出 发点。信念和心态。态度是外壳。 • 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 人本概念 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 可能性 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 制订策 贯彻执 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 因 人 因何 (内) 术 团队建 九点领导技巧 HOW 如何 道 九点领导力 九点领导力—道，内在 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 激情 -- 天下至诚 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 真我价值 人 活出真我 自由选择 挖掘愿景 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 承诺 -- 说到做到 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 诚信 设定目标 承诺程度 • 我想…… • 我要…… • 我会完成，除非 …… • 我尽力吧，全力 • 无论如何要 ! 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 制定策略 如何负责任—愿意 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事 有影响的。 负责任的术—主动 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 付出 -- 无私 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 贯彻执行 信任 • • • • • 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主 体是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我 相信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了 “我”的信任。是“我有能力相信”。 • 操之在我。 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 无惧 有效授权 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 团队建设 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 印证 启发 积极沟通 得人心者得天下 可能性—空 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 谦虚 创新思维 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 九种领导技巧—术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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高绩效领导力与有效激励
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《高绩效领导力与有效激励》 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管人的方法 管人的方法 = 岗位 + 任务 + 目标 + 预算 + 责任 责任心 = 努力 + 认真 + 细致 + 组织协调性 + 计 划性 + 为 人可靠 + 坚韧 + 成就感 +……… 用以下方法调控下属行为： 日程安排 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作日志 工作报表 工作部署清单 报告与反馈制度 定期检查 工作评估制度规范 越级：必要时合理使用，不能滥用 工作会议 管事的方法 5W3H ： 工作任务 (what) 做事目的 (why) 组织分工 (who) www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作切入点 (where) 工作进程 (when) 方法工具 (how) 工作资源 (how much) 工作结果（ how do you feel ） 第一讲 认识领导力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导力的概念 • 领导力 (Leadership Challenge) 可以被形 容为一系列行为的组合，而这些行为将会 激励人们跟随领导去要去的地方，不是简 单的服从。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 领导力（ Leadership ）就是指在管辖的范 围内充分的利用人力和客观条件在以最小 的成本办成所需的事提高整个团体的办事 效率。 360 度领导力模型 力学 习 感召 力 力 执行 • 学习力，构成的是领导 人超速的成长能力； • 决策力，是领导人高瞻 远瞩的能力的表现； 决策力 • 组织力，即领导人选贤 任能的能力的表现； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 教导力，是领导人带队 育人的能力； • 执行力，表现为领导 组织 人的超常的绩效； 力 • 感召力，更多地表现为 领导人的人心所向的能 力教 力。 导 领导力五力模型 • 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程 构建了领导力五力模型 ( 苗建明、霍国庆 等， 2006) 。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的 各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换 言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领 导目标的顺利实现服务的。 领导力五力模型示意图 (1) 对应于群体或组织 目标的目标和战略制定能 力 ( 前瞻力 ) ； 领 导 力 (2) 对应于或来源于被 www.tsinghua-sz.net领导者的能力，包括吸引 ， www.bosum.com.cn 被领导者的能力 ( 感召 力 ) 及影响被领导者和情 境的能力 ( 影响力 ) ； (3) 对应于群体或组织 目标实现过程的能力，主 要包括正确而果断决策的 能力 ( 决断力 ) 和控制目 标实现过程的能力 ( 控制 力)。 杰出管理者的四个角色 变革管理者 对 事 长期 文化塑造者 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 绩效创造者 激励教导者 短期 对 人 管理人员应具备的核心技能 目标管理力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部属指导力 核心 技能 团队领导力 主动沟通力 练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力 所面对的管理问题 需求什么能力才能解决 1. 2. 3. 4. www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第二讲 授权激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 分析：推动目标管理的困难点在哪里？ 主管与员工 不愿挑战 抗拒排斥 设备工具缺 企业文化 环境 高层主管 缺乏策略 目标设定 不夠具体 缺少决心 ， www.bosum.com.cn 缺乏挑战 www.tsinghua-sz.net 分层负责不明 无奖惩作法 管理效能 指标不当 沒有数量化 衡量方式 推 动 目 标 管 理 的 难 题 管理运营七环节 目标 沟通 计划 执行 控制 反馈 奖惩 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 借助： 杠杆调控行为 目标管理中四种授权风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 主导型 顾问型 教练型 协调型 主导型（ Controller ） 【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方 向；潜在的错误较少。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升； 占用你很多时间。 【适用情况】 团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果 可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。 教练型（ Coach ） 【优点】 团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢 于承接任务。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 可能较花时间，无视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。 【适用情况】 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落 之处。 顾问型（ Consultant ） 【优点】 不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承 接任务；团队成员能提出建议与改过方案。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。 【适用情况】 团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时 在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。 协调型（ Coordinator ） 【优点】 让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、 有干劲和决心。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 团队可能会变成一盘散沙。 【适用情况】 团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。 为什么有些管理人员不能有效授权？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 授权的六个层级 1. 由管理人员指挥，仅分派部属工作 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 6. 对团队授权，鼓励其自主运作 委派部属职责的技巧 掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 观察工作过展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助 委派职责计划表 委派职责内容 工作说明 人选需求条件 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn No 授权与委派职责项目 期望要求标 A B C D E F 需要协助事项 准 1 2 3 4 5 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6 7 8 授权 程度 不同 Level 1. 由主管指挥，仅分派部属 工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强 训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加 以观察及指导 Level 4. 工作态度 Level 5. 终报告 Level 6. 赋予部属权责，但要注意激励 充分授权，提示目标，要求最 对团队授权，鼓励其自主运作 第三讲 员工态度激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打造员工创业心态 o 让员工更快的脱颖而出 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让员工获得更多奖赏 o 让员工更轻松、更快乐 创业心态从哪里来？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 积极心态是什么？ o 是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 …… 影响态度的主要因素 经验 背景 认知 态度 ， www.tsinghua-sz.net 资讯 www.bosum.com.cn 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 有效激励的途径 自我 激励 激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn (Motivation) 团队 激励 环境 激励 1 、环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 变动环境，危机意识 激励工具之运用 2 、团队激励 共同目标 互信互谅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 经验分享 共同成长 组织学习 3 、自我激励的 10 个途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 工作热情的抒发 学习如何定可实现的目标 寻找志同道合的伙伴 工作关系的自我定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 寻找有效益的信息 建立并维持持久的关系 与相同热情的人建立和谐关系 不止息地勇往直前 开放学习且不自我设限 用生命热爱工作— 3E 管理 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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如何提升领导力(企业培训课件)
《如何提升领导力》 目 录 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 何为“领导” 领导是在一定的社会组织和群体内，为 实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织 目标的过程。 领导 = 领先 + 指导 何为“领导 力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 团队 沟通与协调的艺术 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 题号 得分 答案 50 分以下 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需 要增强自信心，也需要增强对别人的信 心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有 时还不够大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的 积极性，使他们发挥自己的最大潜力。 领导的部门一定气氛融洽，生动活泼， 各位员工都富有朝气和干劲。 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ XXXX XXXXX XXXXX XXXX 狮 群 VS XXXX 羊 XXXXX 群 XXXXX XXXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E A 、成功是因为态度 其他 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 态度 技能 但今天的态度， 将决定明天的结果。 态度决定一切！ 明天 今天 昨天 前天 态 度 今天 昨天 后天 能 力 明天 今天 现 实 B 、我是我认为的我 物 质 A 意识 物 质 B1 C1 B2 C2 埃利斯的情绪 ABC 理论 事物本身并不会影响我们， 影响我们的是我们对事物的看法。 ---- 叔本华 改变不了环境，就改变自己； 改变不了过去，就改变现在； 改变不了事情，就改变心情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 一笔四条直线 一笔三条直线 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 没有什么不可能 --- liNing adidas E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 习惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感， 在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾 虑、畅所欲言地发表独立见解。有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连 锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点 : • 在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考 . 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内 容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按 问题进行归纳。 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ …… B. 修路原则： 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 有问题！ 路 3. 领导的管理方式 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 修路案例： ☆ 撞玻璃 ☆ 长流水 ☆ 长明灯 ☆ 巡夜 ☆ 打卡 ☆ 违章 ☆ 中医 / 西 医 ☆ 中厨 / 西 你回到团队后有哪些路可以修？ 厨 C.“ 生产人”的时 代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡” ！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ “ 猴拳”秘笈： 1. 面带微笑 4. 判断对错 2. 频频点头 3. 念念有词 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 www.tsinghua-sz.net THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn 41
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亮剑精神与卓越领导力训练(企业培训课件)
ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力 ，被联想、维维、华为、纤丝鸟、潘 高寿、上海大众等中国许多知名企业 作为竞争与强势发展的战斗决胜力 ! www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “亮剑精神”在很短的时间内迅速深 入到各行各业，唤醒了人们心中沉睡 已久的“扬眉剑出鞘”的英雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我 们每天的工作中都有可能遇到想象不 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 到的困难，‘ 这个时候如果你退却了， 就有可能失去机会，被淘汰出局。因 为在这个不进则退的时代里，你别无 选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 •敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！ 打造英雄团队，打造现代企业中的“独 立团”打造“职场英雄”的精神法则， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满 信心。把不可能变成可能。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手 ，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者 胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游戏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 场 求天求地不如求自己→强者无敌的内在 驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业 欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑 精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结果 来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑也 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远大 于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法 则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法 则www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的人 才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成 为现代职场的成功模式，也是职场人士可以借 鉴的成功典范。麦克阿瑟将军说：“老兵们不 会死，他们只会慢慢消逝。”总有一天，老兵 们会离我们而去，而他们的精神应当被永久镌 刻在奋斗者的心上，激励着每一位奋斗者发扬 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人 ，是一个一生都在血与火中搏斗的名将。他以 一种王者的气势带领独立团打了一个又一个的 胜仗，他那种敢于亮剑的军魂，使得剑锋所指 所向披靡！这种亮剑军魂也是职场将军们成功 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑 精神是卓越人士不可或缺的职业精神。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇敢 者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每一 点进步都需要勇气作先导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前， 要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “ 凭什么当剑客” www.tsinghua-sz.net ，：明知不敌，也要亮剑 www.bosum.com.cn 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最 受企业欢迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 ， ：工作中提倡“ www.bosum.com.cn “www.tsinghua-sz.net 最好的防御就是进攻” 先行动，后道 歉” • “奉命阻击，只有到时间才能撤退”： 坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚 韧的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 争是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢 休才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行 到位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “ 宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ：志存高远，永不满足 •战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿着 结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 等待是没有结果的：只有主动争取，才 能摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌人 才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极 致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将 问题彻底解决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最有 战斗力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才谋 其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net “不扔下任何一个兄弟” ：助人等于助己 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 ww.tsinghua-sz.net ，国www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中 十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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【培训模块】领导力培训经典课程：巅峰领导力
巅峰领导力 —— 周俊 1 数字游戏 一、您的幸运数字： A 二、 A * 2 = B 三、 B + 5 = C 四、 C * 50 = D 五、 D + 您的年龄 = E 六、 E + 1011 = F 七、 F – 361 = ？ 2 课程目标 • 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤 3 技巧一： 领导者准确定位 4 领导三要素 • 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素： 人 事 法 选对 做对 好方 注：农民卖草帽的故事。 5 员工心目中的领导 • 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 6 0%—75% 的员工认为工作中最糟糕和最大的 压力来自上司。 • 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到 60%—75% ，德国人估计过去 10 年里至少 50% 的高级主管是失败的。 6 案例： • 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占 50% ； • 报告指出，最普遍的抱怨分 2 类： 1 、低层管理者不履行权威占 20% ； 2 、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者 甚 至欺压下属，其比例占 60% 。 人。） （例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢 7 领导的自我评价 • 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • …… 领导者认为自己是合格的达 93% ！ 8 组织究竟能活多久？ 贵族早期 壮年期 族期 衰退期 贵 青少年期 成长期 组织灭亡 一般机构 40 年，西欧企业 12.5 年、中国企业 6-7 年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升） 9 讨论： • 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌 • 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪 战略 取舍、选择 10 一个企业的发展靠什么？ • 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障） 不在人上纠缠，而在事上推进。（联想 50 层大楼有 44 个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成…… 11 案例： 麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工 联 想 99% 大学生，专业，走职业化道路 职业化 规范 12 领导者，你就是问题所在 • 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界 500 强的平均寿命为： 40 年； • 中国企业平均寿命仅仅： 7 年； • 大部分企业死于 5 岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。 13 “ 七年之 痒” VS 销售 MOT 管理 BIRD 14 中层领导者欠缺什么？ • 十年磨一剑 • 中层领导者的 12 项执行武器： 角色定位、时间管理 授 权、沟 通 目标管理、绩效管理 激 励、教 练 管理变革、主持会议 领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：自信和勇气 15 领导是一个影响的过程 • 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为上存在很多差异…… 让管理者走开 16 如何扩大领导的影响力 • 领导能力 • 领导权力 • 领导风格 高管层 中级管理层 基层主管 思维 人际 沟通 一般员工 技术 17 人际 VS 能 技 高层 中级管理层 人际 基层主管 技能 一般员工 18 权力的关键：信赖 • 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。 • 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的 / 不可替代的） 19 权力的基础 • 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力 20 领导的“ 6P” 特 质 • 领导远见 • 热情 sion • 人才经营 • 流程优化 re • 自我定位 • 领导权力 purpose pas people procedu place power 21 领导者你的绩效从哪来？ 领导 者 • 领导绩效 跟随者 环境 22 技巧二： 诊断下属的发展层次 23 我们为何那么忙？ • 20% 是企业的中坚，带来 80% 的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事； 结果：没事变有事、小事变大 事、简单的事变复杂的事！！！ 24 人才是资产还是负债 “ 看”部 60 50 40 30 “ 干”部 “ 砍”部 20 10 0 人“财” 人“在” 人“灾” 25 工作表现 赢 家 输 家 计划 借口 好 怎么办 让我来帮助你 不关我的事 可能有困难，但有希望 可能有希望，但困难重重 26 下属能完成任务吗？ 经验 技能 任务或目标 动机 知识 信心 士为知己者死 相对任务的知识结构 27 案例： • 海尔 砸电冰箱 鞋套、地垫、抹布 品牌 质量 + 服务 28 赢家 输家 问题 多 解决困难的方法 领导 少 困难 29 人才识别的 2 个尺度 • 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心… 规则一。 规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照 30 人员流失带来的影响 • 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子 / 砂子 • 兵走一个，将走一群 31 人员工作状态 • 能力 低 一些 较高 高 • 意愿 高 低 波动 高 D1 D3 D2 D4 注：员工发展到第 4 阶段时还会反复，不满足。 32 技巧三： 弹性运用四种领导方法 33 领导与下属的关系——指导性行为 • 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤 （ what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导 34 Directive Behavior Key Words • Structure 建立结 构 • Organize • Teach • Supervise 组织 教 监督 35 领导与下属的关系——支持性行为 • 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险 36 Supportive Behavior Key Words • Ask 问 • Listen 听 • Encourage • Explain 鼓励 解 释 37 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之一 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 型 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 38 领导风格——告知式 • 领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什 么和怎样去完成各种任务； • 决策有领导者自己决定； • 交流是单向（自上而下）的； • 监督； • 规划和纪律约束。 39 告知型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 • 引导、指示 40 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之二 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 41 领导风格——推销式 • 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听 下属对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领到手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作展现好坏的反馈 42 推销型领导如何做？ • 确认下属的问题 • 决定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听 下属的决策 • 解释、劝服 43 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之三 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 44 领导风格——参与式 • 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 45 参与型领导如何做？ • 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权 • 鼓励、解决问题 46 领 导 方法之四 S2 参 与 导 引 S4 指 示 式 察 观 式 权 授 S1 监 控 关 系 行 为 知 告 支 持 性 行 为 题 问 决 解 S3 高：关系 高：工作 式 销 推 服 劝 励 鼓 释 解 高：关系 低：工作 式 高 低 低：关系 低：工作 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 47 领导风格——授权式 • 领导方式是尽量支持下属的决定 • 在没有领导参与的情况下，下属决策后， 报领导审批同意 • 下属自己组织团队讨论 • 下属制定发展计划 • 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需 的资源 48 授权型领导如何做？ • 由下属找出问题并设定目标 • 激励下属主动解决问题和完成任务，并承 诺承担责任 • 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 • 由下属进行决策的制定，为下属提供必要 的资源保障 • 观察、监控 49 50 领导力“弹性运 用” • 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同目标） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 ① 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； ② 领导风格就是自己评判自己。 51 能力、意愿分析 能 力 能力高 意愿低 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力低 意愿高 意 愿 52 过程的重要性 • 领导力的四种形式： 式、授权式 告知式、推销式、参与 • 关注过程，期待结果 • 最重要的是指导，教、帮、带 • 做一个好教练 53 技巧四： 培育好下属 54 为什么要培育下属？ • 主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？） • 找人才不如留人才，留人才不如造人才 • 企业要学会：材 才 财 • 在人生上投资总能得到最高的回报 55 训练方法 • 岗前培训 • 岗位指导 KFC 的训练课程 • 见习经理 • 副经理 C • 第一副经理 • 店长 AOC • 督导 OCC • 训练督导 • 营运经理 • 总经理 BOC BM IOC TCC DHC ? 56 教练是如何工作的？ • 教练的职责是指支持和指导，而非创造高 度情绪化的局面，教练工作的原始目标在 于开发队员的技术和能力，帮助队员调整 好个人状态。 • 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是 记录队员的表现。 米卢：①态度决定一切，②快乐足球。 57 教练就是…… • 引导人们做什么——建议职能 • 辅导人们愿意做——辅导职能 • 指导人们如何做——训练职能 • 刺激人们敢于做——挑战职能 58 透过教练改变行为 知识 技能 态度 行为 习惯 59 案例 • 安全气囊 —— 职业人 永远职业 • 小绳拴大象的故事 —— 习惯决 定命运 60 四种训练杀手 • 惧才型领导 • 惧错型领导 • 替代型领导（大脑？手脚？） • 溺爱型领导（善意的杀手） 61 水落石出？水涨船高？ • 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； • 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才； • 成功领导的意义是最大限度利用下属的能力； • 下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的 成功或失败程度； • 我们都曾经得到他人的培育而成长。 例：没有人已开始干什么都会，第一次… 62 教练有助于… • 创造一群训练有素的员工队伍 • 改善绩效 • 人才的保留 • 持续保持竞争优势 • 收益 成本 63 学习环境的塑造 肯定正面支持 学习环境 学习 的意 愿 响 影 各级主管 馈 反 效 绩 作 工 刺 激 企 企业 业 强化 员 工 64 我们的企业 • 人人都是教练 学习型组织，造 血功能 • 环境对人的影响 鲨鱼的例子，大 小环境的影响 65 技巧五： 激励下属的方法 66 激励 • 什么是激励？ 激励是指通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以调动他们的积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达到既定的目 标。 67 需求 动力 满足 目标 68 马斯洛需求的 5 个层次 • 1 、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、 喝、住… • 2 、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障， 如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障， 有社会保险和退休基金等。 • 3 、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群 体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 • 4 、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己 具有内在的自尊心。 5 、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己 对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有 意义。 69 影响动力 · 加减并 用 • 威胁激励 经济萧条 • 奖励激励 合格员工＞工作机会 平常几种激励方法？ • 个人发展激励 可以最大限度的激励员工 将员工追求自我发展的本能溶于其中 70 谁是最厉害的人 什么样的人最厉害？ 魄力 71 工作中最重要的因素—工作动机 • 不同阶段有不同的动机 • 工作保障、高薪、福利并不是员工工作动 机的全部 • 挖掘隐藏其后的深层心理作用 工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣 等 72 赫茨伯格的双因素理论 • 激励因素 • 保健因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 73 士兵为何视死如归？ • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战争中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家也对不起自己 他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值 他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态 他已形成条件反射的往前冲 74 需求排序 • 高层主管 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 • 基层主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步 75 激励方法——竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 76 激励方法——旅游 • 85% 很好的奖赏 • 特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位 • 类似的奖励 --- 听音乐会 --- 看球赛 --- 参观优秀公司 --- 参加经理年会 77 激励方法——股权分配 • 做法 • 特点 股份奖励 员工自己的公司 员工持股计划 为自己的事业而工作 每个员工有分红的权利 股权变得更为敏感， 有时代价很高 内部股 操作难度大 78 激励方法——增强责任和地位 • 做法：调动、升职、加大管辖… • 特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化… 79 激励策略 • 员工的需求不断变化 • 有些需求得不到满足 • 抗药性 • 因人而异 • 及时性原则 80 技巧六： 授权的步骤 81 授权是什么？ • 上级委托给下属适当的权利以完成特定任 务的过程。 • 下属在一定的监督下，有相当的自主权和 行动权。 82 反对授权的种种理由 • 担心下属把事情办糟 • 这种事只有我最拿手 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间里自己早就做好了 • 担心失去 CAP • 下属中没有合适的人选 • 下属会逃避责任 • 缺乏授权的环境 83 授权的心理误区 • 权利主义倾向（权利才是一切） • 担心丧失对下属的控制 84 授权的益处 • 使主管有机会学习新技能 • 促进下属的成长 • 提升下属的士气和信心 • 帮助建立有效的人际关系 • 有益于信息传递 • 有助于建立分权的领导体制 85 授权范围 • 高层 60-85% • 中层 50-75% • 低层 35-55% 86 授权四步骤 明确目标 选择人员 明确沟通 追踪 87 一、明确目标 • • • • 日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业喜好” 授权——发展机会 只做自己该做的事，绝不做下属的事 “ 把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干 得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报 告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作 由我去解决。” --- （韩）李秉哲 88 不能授权的工作 • 人事或机密事务 • 关于制定决策的事务 • 危机问题 • 直接下属的培养 • 上司让你亲自做的事情 89 天下第一要务，找替手 —— 曾国藩 90 要不要授权？ • 别人授权给你的工作，你可以授权下属去 做吗？ • 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权 吗？ • 例行公事和程序化的工作，我对他十分在 行，还有必要授权吗？ • 有机会展现自己的才能的工作是否会让下 属办糟了？ 91 二、选择受权人 • 考虑下属的能力（知识、技能、经验）， 状态、兴趣、信心、发展目标等等。 • 考虑下属目前的工作量 • 考虑下属目前正在从事的工作类型 92 三、明确沟通 • 解释授权给某人的原因 • 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工 作阻碍，及避免阻碍的方法。 • 讨论下属制定的行动计划 • 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给 其他相关工作人员。 • 告诉下属其权限 • 讨论如何进行追踪 • 强调下属对工作结果的责任 93 宣布授权的技巧 1. 你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使 命负有责任。 2. 你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分 出色。 3. 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 4. 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思 考之后决定交给他们来完成的。 5. 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切 实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6. 你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计 划了。 94 四、追踪 • 确定所需资源到位 • 讨论出现的问题 • 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自 • 不要接受未完成的和不合格的工作 • 奖励成绩 • 回顾授权过程，总结经验。 95 控制技巧之目标追踪 • 下属定期呈报，上司巡视 （ 1 ）命令是否按原计划执行？ （ 2 ）有无妨碍命令的意外情况？ （ 3 ）下属执行命令的效率？ （ 4 ）检视主管下达命令的技巧 96 控制技巧之有效反馈 • 吝于赞扬别人是人性的弱点 • 修正性回馈（对事不对人） • 负面反馈 • 无反馈 97 控制技巧之撤回授权 • 何时？ • 原因？ • 方式？ 98 授权 : 不该做什么？ • 威胁下属 • 恩赐的态度 • 过于敏感 • 当众批评 • 无休止的检查 99 学会放风筝 • 该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀 你的领导业绩。 • 你不能单枪匹马打天下 • 员工不再遵从“上令下行” • 何不把授权当作一种生活方式 100 蝴蝶、小鸡、好心人 • 奋斗挣扎是必需的过程 • 在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐 —— 马 斯 洛 你 你 你 你 的 的 的 的 人性性习习态态心 生格格惯惯度度若 跟改跟改跟改跟改 着变着变着变着变 改 改 改 改 变 变 变 变 101 开辟授权之路！ 如果一个领导没有授权， 那他就没有在进行领导！ 102
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