电子书-以成果为导向的高管教练： 培养组织领导者的终极指南-164页
管理敏练译丛 什么是教炼? 教练究珑，是怎么 [iil 事?如何1;/. 战好教练?你怎样知道教练、19tH 成功('! 是的 ， 教练时代的确已经到来了 ! 以成果为导向的 [二 E ive Coaching for 正丁| ve Guide to Dcveloping Organizatio 培养组织领导者的终极指南 (美 ) Br ian O. 凶由rhill . Kimcee McAnally. John J . 吴侃 i手 .~~~二?ifJtr Koriath 著 Executive Coaching for Results The Dcfinitivc Gui tJe lo ()cvC'loping Organi7.auonal I.eadcrs 食食食食食 过Jt-本 tlHi 川的 I~ 、 1ft IHi 1 1'攸 'Jî 、研究和想法 。 作!ì描述 f 组织如何成功实施教练 。 对任何领导 )J 发展人民米说挪是 A 本必读 I~! Sirnon 飞Tcltcr 好个内部和1 外 tm 教练的 I~ 架 1: 拥S1.ìZ ì主 1f 这...f: I~ 。 对 JJIS 吨征领导 h 发展 Jj 而也剑直接 ~Iìtl 挫作川的领导 )J 发蜒、人才 Ti 即. 和人 )J 资源 T 作荷米 i兑牛: I~ 也 tlHj 益 . 本 I~ 砸 :::í [尚 f(教练的所 1 iJj rfii. 1$ '1 1 的研究、作占的经验和组织的，乎材料和 I JcHt 实践那|非常 1i 价 11'( . 一一-Angcla Flctchcr 我能』川:将|川 ' 所学川置IJ 1: 作'1 1 。 特别 Jt关 j二 评估的那;;ï非常 1f 111 。 一-IIcaJdsburg 结构纠 l 织仰很奸、很容易就能找到你想亚的信息 。 对 f 想把教练 rJ 1 入组织并使Jt获得良 ~f 放束的的人 )J 资搅和领导 )J 发蜒人员米说、这是本很奸的队一-Liz 上朱建议 : 人力资源 Comish 管理敏练译丛 以Ji.:ro罢回回 筐黯鲸 培养组织领导者的终极指南 EXECUTIVE COACHING FOR RESULTS The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders 主岸文 4λ 李出版社 ...- 内容提要 本书对什么是商管敏练，高管教练对于企业管理人才的发掘和培养有何影 响，高层管理人员需要哪些方面的教练，高管教练会带来什么样的效果等重要 问题做了深入的分析。本书可供企业高层管理人员及人力资源工作者参考 。 Co pyright@ 2007 by Brian Omer Underhill , Kimcee Lee McAnally , and John Jay Koriath Copyright licensed by Berrett- Koehler Pablishers arranged with Andrew Nurnberg Associates International Limited 版权合同登记号 : 图字: 09-2008-656 图书在版编 目 (CIP) 鼓据 以成果为导向的高管教练:培养组织领导者的终极 指南 /( 美〉昂德希尔 (Underhill ，且 0.) ， (美〉麦卡纳 利 (McAnally ， K.), (美)科瑞亚斯 (Koriath. J. J. ) 著;吴侃译. 一上海:上海交通大学出版社， 2010 〈管理教练译丛) ISBN978-7-313-06133-1 I.以... ll. ①昂.. .②麦.. .③科.. .④吴.. . 皿企业一领导人员一培养 N. F279.21 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2009) 第 22202 1 号 以成果为导 向 的商管教练 培养组织领导者的终极指南 〈美) Brian o. Underhill Kimcee McAnally John J. Koriath 警 吴侃海 主 岸文 4 又拿出版社出版发行 〈上海市番禹路 951 号邮政编码 200030) 电话 :64071208 出版人 3 韩建民 常熟市梅李印刷有限公司印刷 开本: 787mmX 960mm 全国新华书店经销 1/ 16 印张: 10.5 字数 :192 千字 2010 年 1 月第 1 版 2010 年 1 月 第 1 次印刷 印数 :1 ~3030 ISBN978-7-313-Q6133-1/F 定价 :29.00 元 版权所有侵权必究 献给丽莎、凯特琳 、 伊万 一一爱你们的布莱恩 . 0 . 安德希尔 献给母亲和她多年来对我的爱、支持与 鼓励 一一金茜 · 麦肯纳利 献给凯瑟琳、亚历山德拉、还有帮助我们兴旺的家庭与社区 一-约翰 • ] • 柯利亚 序 马歇尔·戈德史密斯 在许多方面.高管教练仍是一个原始而新兴的领域。领导者与公司都 在质疑 " 究 竟 高管教练是做什么的呢?"或者"高管教练能为我们的公司做 些什么呢? " 虽然已有一些书籍在微观或个人的层面对教练进行描绘，但却很少有 著作涉及宏观或组织的层面。许多图书论述了个人如何成为伟大的领导者 教练，却几乎没有谈及组织该如何创建能够影响其众多领导者的伟大的教 练流程。《以成果为导向的高 管教 练》第一次真正全面研究了大机构如何使 用高管教练来培养其领导者。 高管教练是领导力发展的下一个演变过程。过去，领导力发展主要关 注培训项目中学员的参与度。这些项目都建立在一个完全无效的假设 上 一一如果他们 理解 了，那么他们就会 执行 . 错了! 在作本篇序言之时，我的 最 新著作《带你到这里来的 ， 不会带你到那里 去 )(What Go t You Here Won't Get You There) 荣登《 纽约时报》畅销书排 行 榜， 名列美国指导类畅销书 第 四。排名第一的畅销书〈当然〉是一本节食 减肥类图书。哪怕我的书在上周卖得比任何其他商业类图书更火，这本最 最畅销的节食图书的销量仍是我的书的 1 0 倍 ! 所有购买节食减肥类图书的 人都做了与参加培训项目的领导者同样的假设:如果我 知遭 如何去节食减 肥，那我就会去做. 又错了 ! 在美国，节食减肥类图书的销 量飘升 ，而读者却变得越来越胖!你不是 通过阅读节食减肥类图书而减轻体重的，你是通过实际控制饮食来减轻体 重的一-一 并且需要持之以恒。 我的伙伴霍华德 · 摩根与我一起进行了针对领导力发展项目的广泛研 究，涉及来自 8 京大公司的超过 86000 名参与者 I 。我们的研究结果无可 置 疑。如果领导者出席了培训项目，可是在当时并未与同学 一起讨 论所学内 容，也没有做好跟进工作确保下一步进展一一他们克其 量 就是随机进步. 2 以成果为导向的高管教练 换句话说，他们可能就是在那儿看了一整天的情景喜剧! 在过去的几年里 ， 我了解到许多参加培训项目的学员的确在学以致用， 并且做得越来越好，但大多数人却并非如此 ! 为什么有那么多的领导者参 加了培训课程，带着短期"宗教般的转变体验"回到工作中 ， 最后却未能实现 真正的改变 ?这不是因为他们缺乏价 值观或不够聪明 ， 几乎所有参加培训 项目的学员都是非常优秀、非常聪明的人。 许多领导者之所以没有在工作中应用传统培训中所学到的知识，是因 为他们被工作吞没了!今天，大公司的领导者比过去 40 年的前辈们更加努 力地工作。他们感到被困在了望不到边的电子邮件、语音邮件及各种请示 的汪洋之中。他们担心全球化竞争。他们过去可能感受到的职业保障成了 遥远的记忆。他们的时间仅够他们达到工作要求的底线一一 而他们对于自 已作为领导者的长远发展的关注却少了很多。 高管教练能够帮助领导者，在"理解要做什么"以及"实际去做"之间架 起跨越鸿沟的桥梁。你的教练会在一段时间内监督你，确保你去做你知道 应该做但又总是"明天再说"的事情，而如果没有帮助的话 ， 这个明天可能永 远不会到来。 尽管许多主要商业出版物都视我为一名教练领域的专家，我仍然有我 自己的教练一一 吉姆 · 摩尔 。我 被问道"你怎么也有教练呢?你不 是知道 如何实现行为土的积极改变吗?" 我的确撰写理论，这就是我为什么也有教练的原因.我深知取得积极 持久的改变是何等的困难。我并不比我的同 事 更优秀，我也同样繁 忙，同样 过度工作，同样疯狂。如果没有教练不断给我建议、支持和鼓励，我会很容 易滑落下来，就像其他每一个人。 我的一位优秀客户是一家大公司里备受 尊 敬的首席执行官。我成功地 完成了对其公司一位高管的教练任务，随后他又 请 我做另一位高管的教练 。 我问他"为什么您要我来做这项工作呢?您和我一样了 解 我的教练流程 。 您已经来我这儿上过三次课了。为什么您不自己做教练呢?" 他坦率的回答说明了为什么他是一位杰出的首席执行官。他说"我希 望 你来 承接这 个 教练任务，而不是我，有四个原因:①我不喜欢处理行为问 题，所以我的动力就非常小 s ②虽然我了解你做 事 的理论，但你在那方面拥 有的经验远胜于我一一所以我的能力也不够强 ; ③我 一 点时间都没有 p ④你 的费用是很高，可你的时间价值比起我的时间价值要低得多 1" 我想了想他的答案，意识到他说的的确没错。如果我是他，我也会聘用 一位 高管教练来开发我的顶 尖人才一一-就 像他聘用我 一样 ! F事 3 我的首席执行官朋友让我理解了为什么高管教练要存在此处。在当今 的商业世界中，利益关系不断上升，压力不断加大，培养杰出领导者的需求 也越来越强烈。留给高管来做这些事情的时间却大为减少。而教练能够帮 助高潜质领导者成为杰出的领袖! 展望未来 ， 高管教练项目的重要性将继续增加。组织需要学习如何管 理教练及教练流程。随着这种需求越来越强烈，本书中的知识也就变得越 来越重要了。 阅读本书时，想想你自己的组织，从优秀的案例中学习。最后，引用一 位我心目中的英雄一一孔子 一一的话 : 择其善者而从之，其不善者而改之! 前 本书的写作过程凝聚了过去四年间一系列事件的结晶。像我们之前的 许多工作 一样，故事自然而然地展开了。 背景 在 2004 年，高 管发展协会 (E xec utive Development Associates , EDA) 主导了其两年一 次的《高管发展趋势 》 调查 。超过 100 家财富 1000 强和全 球 500 强的公司给予了反馈 。 调查结果 表明，高管教练在 25 项 最流行的 学习方法 中名列第 5 位( 见 表1)。更为重要的是，这是自 1 984 年 开展该研究以来高管教练首次位居学 习方法的前五位 。 56% 的企业表 示 ，他们曾使用外部高管教练作为 学习方 法(见图口 。 与此同时 .EDA 观察到:高管及领导力发展 工作者对于与教练相关的查 询的数量显著增加了 。 在 2005 年，对 EDA 关系网成员所傲的民意调查证 '量 1 一一旦旦 实， 64 % 的受访者感到行业研究对他们而言非常或植具价值 。 前五位学习方法( 2(刷每与 2例4 盖在对比} 20创} 行动学习 外部专家 高管担任讲师 外部讲师 内部专家 2佣4 最后，我们与 EDA 一道--一在顾问委员会的指导下一一在 2005 年春 天，进行了 高影 晌 商管教练 调查研究。 调查研究 离影 晌 商管教练 是第一次从 三 维的视角 (组织、 接受教练的领导者以 2 以成果为导向的高管教练 使用离管担任讲师 行动学习 使用外部讲师 使用外部专家担任讲师 外部离管教练 使用内部离管/领导力发展专员组任讲师 使用内部专家(非培训师)担任讲师 案例研究 网络/在线学习 计算机模拟经营 100 80 60 40 20 0 反馈百分比 图 1 组织角度 前十位学习方法 (2004) 及高管教练〉来审视这个行业的研究(见 图 2) 。 我们运用了 一个定性与定量相结合的 数据收集方法，从三个角度进行了 45 次深 度访谈(1 9 个组织， 13 位领导者， 13 名高 管教练)。网络调查则实现了调查的广度， 领导者角度 高管敏练角度完成了对 48 个组织、 86 位领导者(来自 25 图2 三维的高影响 商管教练研究方法 家公司)以及 1 52 名教练员的调查。请注 意，这些调查对所有的领导者和教练开放， 但是某 一 领导者与他的具体教练未必同时 参加调查。此外，对富达、通用磨坊、 IBM 及英特尔都进行了深层次的案例 分析研究 。 起步 尽管数据很有价值，然而由此形成的交流过程却是无法估价的。高影 响高管教练的数据在 2005 年 7 月的一个为期两天半的研讨会上 披露。那次 研讨会聚集了将近 25 位资深的从业人员，分析解释了研究成果，并介绍了行 业现状。这个集体分享了 一 种惊人的能量，那就是教练所起的作用。教练 将在劳动者中培养真正的领导者并将价值观植入组织文化，这将使公司在 21 世纪全球化、交互式团队和网络化人才的范式中取得辉煌。在这样 一 个 平台上，教练负责为培育具有商业嗅觉及情感与社会智慧的领导者，以及当 今复杂商业挑战所需的充分参与度.提供发展项目。 前言 3 教练的所有者是由世界 上一些顶尖的公司 一一英特尔、时代华纳、联合 利华、 IBM 、英国石油、索尼、沃尔玛以及更多家公司 一一组合起来的 。呈 现 在我们面前的是大量的幻灯片信息一一来自 三个视角(组 织、 教练 、领导者〉 的关于高管教练的调查研究数据。 我们在未来三天的工作，是了解发现成果、分事公司最佳(与最差〉的实 践，总结我们所相信的将塑造出这个行业未来几年的情况 。 玛丽 · 简 · 纳德森 (M. J. Knud son) ，富达投资的人力资掠副总裁，在大 会开幕词中阐述了所有组织的精神是一种"我们头脑中 牢固而普遍 的意 识" 。 这句话及其所暗喻的内容对许多人产生了长久的影响，我们努力地思 考着我们把 自己带向了何处. 关于本书 在明尼阿波利斯的这项开创性的 EDA 调查研究工作的基础上，本 书 一一《 以成果为导向的高管教练 》一一迅速地 推进 了 这个行业的发展 。它 整合了原创性研究、作者的 经验 ，以及一些世界上最优秀组织所提供的第 一 手资料。 本书通过分享实际的学习、最佳实践，以及体现这个领域中精华智慧的 经验将这些声音汇集在 一 起。这是首次在企业界评估高管教练业务 ， 包括 这项研究和来自许多著名组织的最 佳实践。 虽然该项研究以及撰写本书的从业人员通常来自于大企业，但是这里 所讨论的思想、见解和实践在任何规模的企业中都有应用价值。如果 一 个 组织需要为业务战略整合其人才绩效;如果 一 个组织拥有 一 个由价值观、胜， 任力、能力素质构建起绩效的文化;如果一个组织认识到有时候某位关键领 导者的行为、风格及关系的微小变化.就可能成为组织中瓶颈能量的突破 点一一那么本书的观点将证明其富有价值 。 我们在引 言部分阐释了为什么本书很 重要 ， 这个行业是如何成长起来 的，以及为什么我们相信教练时代来到了 。 第一 章给出了教练的定义与目的，并描述了如今谁在接受教练。第 二 章明确了组织文化及领导支持对公司教练项目的重要性 。 在第 三 章中 ， 我 们阐释了教练与领导力发展战略、人才管理及人力资源实践之间的联系 。 我们还探讨了内部专业人 士在 教练任务中的角色 。 第四章'提供了教练实施的细节，包括教练实施期间的活动、任务长度、 教练与领导者 之间如何相 互影响，以及 教练的戚本 . 第五章中我们历数教 练任务中常用的 工具，解释如何应用评估.以及给出了关于教练的 工具箱里 4 以成巢为导向的离管教练 到底应该存放哪些工具的建议 。 在第六章里，我们明确了公司在进行教练 活动时应当持有何种水平的一 致性。 第七章探讨了越来越多的内部教练运用，内部教练的优势和面临的挑 战，以及如何比较内部教练与外部教练 。 第八章陈述了关于评估教练效果 的争论，以及何种方法和指标可以使用 。 在第九章中，我们讨论了发现、定 位以及筛选合格教练的艺术，教练是否需要认证，以及领导者与教练相互匹 配的重要性 。 第十章介绍了如何设计一个全球性的教练关系网。我们给出实际的建 议和解决方 案来帮助领导者将其教练经验最优化 ， 并解释了教练库如何能 成为组织的一项资源 。 本章还包括一些公司正在从事的与教练保持联系的 范例 。第十一 章探讨了教练之后的生涯一一 当 任务结束后 会发生 什么，以 及继续安排的形式 。 最后 ，第十二章强调了教练的最新形式，总结了行业趋势，并预测了教 练行业的未来 。 穿插在各个章节中的，是企业工作者所分享的其教练项目的精华。这 些错落有致的文章(插图) 一 般为 三 到四段 长，阐述 了各个企业的做法。 注:调查中受访者所提供的数 据高度保密 。 因此，来自组织、教练、领导 者的所有引用均匿名处理 ，以保护其个人隐私 。 旅程 在你开始这次旅程之时 ， 我还要再做些解释。全书中，我们交叉使用 "高管教练"及"教练" 。除非特别指出，凡提到调查，即指高影响高管教练调 查研究 。 还有一点要说明，本书是关于高管教练的一一不要误解为生活教 练 ，后者帮助人们实现个人目标 。 行业中的确存在着这些易混淆的区分，但 是他们各有不同的教练、做法以及资质标准 .这 是本关于高管教练的书。 我们邀请你加入这次旅行，和我们一起继续这次对话，探索案例分析， 阅读领先组织中的最佳实践，并 推进教练事业 。这些内容将会不断扩充，请 参阅 www. executivecoaching4results. com. 目录 引言 · 教练时代的来临· 为什么是现在? 关于本书… 1. 了解教练领域………. .... ..........…..…........….............. . …........ 6 什么是教练? ………………………………………… …… …………… 6 教练的目的一一为什么? ………………… …………………………… 7 教练取代的是什么? ……………..............…..............….... .... 12 …………………………………………… …… …… u …...... .. ..........……..................................….. ...... 14 谁应获得教练 ? 要点 回顾 2. 文化与领导支持的重要性 ........…….. .... .........….........….......… 文化很重要 .........……………………… …… …… … ………………四 获得领导支持 …..... ..............…........... ...........…........ ... ...... 20 教练为何与众不同 ? 推广很重要 要点回顾 16 …............... ......... .......................……. 22 …·……………………………………………………… .. 24 …………….......................….... ... .. ........…........... 25 3. 将教练与领导 力发展 、 人才管理及人力资源实践联累起来 ... . .. . .…. 与人才管理方式相连 26 …........…........................................ 26 与领导力发展战略相连 ………………………………………………… 27 与领导力发展及人力资源工作者相连 要点回顾 4. 管理敏练项目实施 ……………………………………… … …………… 38 让高管为教练做好准备 ……................................ ................ 38 2 以成果为导向的离管教练 让老板为教练做好准备 切勿低估匹配度 当心停顿现象 ……………………………………………… 40 …...........................….... ... ...........….......… 42 ….........…………... .....………............ ....……… 46 发现误配情况并尽快修正 ..............................….................. 46 …….. .... ........................ ...........………. 46 ………………........….... .....…......... .........…. 52 明确时间长度与频次 教练期间的活动 了解成本，但这不是全部… . ....... . .................... . . ......... ......….. 要点回顾 57 …….........…. .....................................….. .....…… 58 S. 工具箱:工具与评估....... .…… .................................. .. ………. 为什么要评估? 收集反馈 60 ........…………................ ...............… ......... 61 ....................... .... ................................... .......... 62 延展工具箱 …………………………………………………………… 62 制定工具政策 ………….........…………….......................……. 62 如何对工具的选择进行管理 要点回顾 6. 平衡-致性与灵活性........… ...... ....................................……. 68 一致，还是不一致.................... ............. .. ... ................... . ..... 68 提高 一致性 要点回顾 7. .........…....................... ............. 66 .........…………….. ..............………….......….......... 67 …........................…….................................. .. 71 ….................………·…………..... ..................……. 75 77 考虑时机 ……........….....................…………........….......…. 77 比较内部与外部教练 ………………….................................... 78 教练内化…........….. ........ ..... ......... . ................................…. …....... .................................................…. 79 内部教练的挑战 …................…......................….........……. 81 教练式领导者 ..................... .................. ........................... 83 辅导 …........ .......... .、...... ..... ........................................... 85 内部教练的好处 争论仍在继续 ……..…………………………………… ..υ …………" 要点回顾 8. 评估效果……….........………………………………………………… m 从教练满意度开始 . ......................................... .... .... .......…的 8录 3 包含效果指标 ………………………………………………………… ……........................................ .… ........…. ... .... 用另一个 360 度进行眼踪 …… ·… ............... ........... ..........….. 评估投资回报率 ……......................….............................… 请老板评估 90 90 91 92 .................. ............................................................ 99 底线 要点回顾 … .........…….......….......................................….. 100 9. 寻找合格教练的艺术……….......…................……................ 101 101 102 任职资格….................………........….........….........…........ 物色教练……........…....................................………......…. 筛选教练……………………………………………………………… 105 …………….......….. ... ........…..………….. ......… 108 .. . . ....…..................….. . .. . . . .……….........…......... . 109 认证重要吗? 要点回顾 10. 创造一个世界级的教练圃 为什么这很要紧? …….... . . .. ..................... ........ . . ...... ….......... . .. . .….............、. ..................... . .. 110 110 与教练库保持联系… 培养教练人才………………………………………………………… 116 了解教练如何思考…………………………………………… ……… 116 11. 要点回顾..... . .................…..... .... .………………………………. 117 教练之后的生涯……....... . .................….........…................. 119 重新谈判关系………………………………………………………… 120 防止退化.........…................… …... .....……........................ 121 内部可以继续支持….........……… .. .....….......…................… 121 意识到依赖性………………………… ………… …………………… 122 自我教练…….. . ....…………………… . ................. . .. . …………. 123 持续评估… … . . ………………………………………………………. 123 124 要点回顾……………….......………….........………...... . .......... υ 式 标结教 模 来 化 未 准果练 的 练作 注的 教运关新 句& qLn4nLnru EdFORdpb 4 以成果为导向的离管教练 规则… . ...............…......... .. . . . . ………........….... . ......... . . ….. 129 运用科技进行教练… …………… ……………… …………………… 1 29 行业趋势……………………… ……………………… …………….. 总结思考………….........… . ......…... . .......... ..… ...............…. 要点回顾………..... . .... . ...…........................…............. .. .... 130 131 132 教练项目设计清单 ………………………………………………………… 134 瞌 ………………………………………………… ……… ……………….. 143 致谢 ……………………………………………………………………….. 145 关于作者…… . .... . .. . . .. ..……....... .. ......……·…..............….......... 147 作者公司及相关机构……·…….......... ............. ...... .....…........ ….. 149 51 教练时代的来临 教练时代已经来临! 鉴于这个行业发展迅猛，企业、教练及寻找教练的管理者对高管教练领 域存在疑惑不足为奇。企业教练行业目前还没有一个官方的声音。因此， 对于企业教练从业人员而言，迫切需要对企业教练下个定义。 全世界的组织都忙 于 充分利用这一大受吹捧却又有些神秘的发展工 具。那么，什么是教练?教练究竟是怎么回事?如何寻找好的教练?怎样才 能知道教练项目成功了? 为什么是现在? 就在过去的十年间，教练行业已经实现了爆炸式的增长。目前 ， 全球有 大约 4 万名教练，预计每年有1O ~20 亿美元的营收。许多组织在其领导力 发展战略中优先考虑外部教练。一些组织已经开展了 5~10 年的深度教练 . 并服务于数百位一一如果不是 上 千位一一他们的高管人员。教练已经成了 一项不仅专业而且利润丰厚的事业。 2004 年， 一 篇《哈佛商业评论》的文章冠教练业以"原始的西部"之名，来 形容当时盛行的氛围。大机构们发起了几次全行业的调查研究，希望能更好 地了解这个有前途的领域。 拿什么来解择这个令人难以置信的增长?首先，不断加快的变革步伐需 要组织领导者们在他们目前的工作情况下迅速发展。传统的培训项目通常 是为培训或教育大量的人群服务的，而非专注于某一个人的发展需求。教 练提供了 一 种个性化发展的选择方案，而无需领导者脱离他们的工作。 其次，对领导型人才的争夺战仍在继续。随着寻找并留住 人 才越 来 越 难.许多公司已将教练视为一种在人才市场上吸引并留住人才的竞争工具。 我们碰到不少组织的领导者声称，如果没能得到教练，他们不会继续留在他 们的公司。 在 20 世纪 90 年代初，教练在组织里随着 360 度反馈调查的开展而发展 起来。公司开始提供一 到两个小时的汇报讨论会，由外部教练对反馈进行评 2 以成果为导向的离管教练 价。组织发现，反馈看上去效果很好，领导者喜欢有机会与中立的外部专业 人士 一 同工作。更多的领导者及许多优秀的团队，发现这一 过程对他们的发 展很有帮助一一一 当领导者成长为高层管理者时，会把教练推荐给其他人。 渐渐地，标准教练项目衍生出多次培训的、数个月的、有时为期 6..-...-12 个 月的任务等形式 。 教练员中有咨询顾问、培训师、心理学家和过去的行业领 导者。组织开始把教练专门用于高潜力或高绩效的领导者，而非那些正经历 着绩效问题的人。 如今 ，著名的公 司如戴尔、强生 、 沃尔玛和联合利华，都有管理良好的教练项 目，使之服务于无数的高层管理者，并在世界各地使用经过严格筛选的教练库 。 教练资质现在更加统一了，教练在比以往更多的国家中开展工作。除了个人 教练以外，有组织的教练网络、精品专业公司及许多人都服务于这个行业。 教练也在向内部转移，许多组织正培养内部专业人员去教练领导者。 这种想法主要出于成本目标和为那些认为他们组织文化非常独特的公司所 欢迎。内部教练最常用于中层经理和 一 线主管的级别。外部教练依然是针 对高层管理者最受欢迎的解决方案。 教练的人气上升影响着传统高管发展方法的使用 。 我们发现，企业内 训、正规辅导、外部教育正在被高管教练所替代。结果就是，许多培训师和 咨询顾问现在传授他们的专业内容时也包含教练技术。举例来说，时间管 理课程现在可能包含后续教练阶段。 我们也看到更多组织希望缔造 一 种教练文化。公司正在培训其领导者 在与 工作相 关的场景下更好地教练其他人。随着更多的组织理解了教练的 成果，他们开始提供教练式领导者的培训。 教练的好处包括一对一的专注发展、量身定制的个人学习、保密性和个 人改善责任。此外，教练向领导者提供了比大部分教学项目更快的发展个 人能力的机会，以及在那些没有培训项目的领域发展的机会。教练所面临的 主要挑战仍是相对较高的戚本和评估成果方面的困难。 总的来说，高层领导对教练的支持和热情正在升温。不过这 一 点也因 公司而异。我们还发现了接受教练的领导者与那些愿意公开支持教练的领 导者之间的差距。也许在一些公司里，仍然对教练有 一种误解。 虽然教练仍然是一个快速增长的新兴领域，但是现在已有许多答案和 最佳实践能够指引行业的发展了。这个行业并不像某些人以为的那样失控。 "原始的西部"正在被驯服(就像它在现实中那样〉。 这个行业的成长没有出现放缓的迹象。最近合益集团 (Hay Group) 的 一份人力资源专业人士调查发现 .50% 以上的受访者在过去的 18 个月内设 sl 言 3 置过 一 次教练项目。教练业预计以每年 40% 的增长率增长。另一项会议委 员会由特许人事 与发展研 究 院开 展的 调查 发现， 79% 的 反馈 公司 正在运 用 教练 。 在下面对教练的回顾里 ，世界 大企业联合会 ( The Conference Board) 分 享 了 来自其行业领先的大会上的趋势报告 。 联合会之高管教练趋势 苏珊 · 黛尔蒙德 世界大企业联合会 高管教练在企业商层管理发展领域已成为公认的最佳实践，由世 界大企业联合会主持的两次会议和两次研讨会完全致力于高管教练课 题也证明了这一点 始于 21 世纪初的首次教练大会，吸引了寻求新兴领域基本知识的 听众，这个领域普遍关注于需要改进的高层管理者.随着教练从补救 性的干预变为给高潜质高管的额外好处，教练实践的知识和复杂度也 增加了.相应的，世界大企业联合会在 2004 年增加了研讨会和论坛，以 满足高级专业人士的兴趣。 企业代表、顾问委员会成员及与会人员参与了积极的对话。他们代 表了以下这些领先的公共、私营、政府的机构:摩根士丹利、高露洁、美 洲银行、戴尔、保诚保险、格蒂固片社、辉瑞、 20 世纪福克斯、强生、卡特 彼勒、麦格劳希尔、麦肯锡、百事可乐瓶装集团、美国宇航局、货币审计 办公室以及美国海军. 在这些近期的典型展示中，教练最佳实践的新矿向及趋势十分 鲜明。 · 英特尔 F→-提交了一份研究.其中引述了其教练项目有超过 600% 的技资回报率。 · 高盛一一将教练与特定的经营目标挂钩。 · 惠好一一教练在销售组织快速变革和重新定位过程中所起的关键 作用。 4 以成果为导向的高管教练 · 美联银行一一期待内部人力资源与外部教练提供者之间紧密的伙伴 关系。 · 通用电气和美国家庭保险一一一开发了一个人力资辉与组织发展的内 部教练骨干. • MTV 一一日益认识 到威人学习与发展理论在活跃教练项目中的重 要性 。 · 雅芳一一作为全球人才管理的一部分，唯有对高潜质领导者效果保 证的教练才受到膏睐。 · 孩之宝一一将教练与在达特茅斯举办的高管发展与战略研讨会相 结合。 · 德勤一一现在需要为所有合伙人提供教练技术的培训11. . 荷兰银行一-一培训11 其事业部经理的教练技术. 展望未来，研讨会和论坛将继续跟上教练业的发展趋势。经常被提 到的评估主题包括 2 · 最佳的教练模型是什么?成人的学习理论蕴含什么样的内容?好的 教练方法是否有生理学基础?教练与心理学之间有何关联? · 如何有效地在企业内部引进一个教练项目，确保全球教练项目的一 致性，并打造 一个教练文化? · 教练与领导力发展、人才管理、组织设计及经营策略之间的重要 联系. · 教练证书。 . 何时应使用内部教练?在何种情境下 ， 使用外部教练更加有效? · 如何匹配教练与受教练者?如何评估结果，包括投资回报率?保密性 问题怎么样? · 女性领导是否需要不同的教练方式?教练过程 中 有没有多样性和年 代的影响问题? 基于我们的调查，我们了解到高管教练不只是-种时尚，而是这一 新开发市场中的中流抵柱.在此次研究中 ， 63% 的组织期望在未来五年 内增加他们对教练的使用.几乎所有余下的公司计划继续它们目前的 投入，只有 2% 的公司打算削减他们的教练预算. 最鼓舞人心的统计数据来源于这个过程的事户一一领导者们自 己。接受过教练辅导的领导者中 ， 有 92% 表示他们会在合适的时间，再 雇佣教练员。 5 百i言 关于本书 本书是一本权威性的指导，任何负责企业教练项目的设计与管理的人 士都应该阅读。本书的读者对 象包括 :领导力发展从业人员、战略人力资源 从业人员、人才管理团队、内部和高管教练，还有追求教练体验最大化的高 管与领导者 。 绝大多数的学习及案例，可用于任何行业、公司或组织 .同 样，这些案 例与经验可能发生在大型、中型或小型组织，私企或上市公司 ， 政府机构，刚 成立的或已成立的公司 。 本书提供了 一个关于教练行业的 三 维视角，描述了组织、教练和领导者 之间相似或对立的观点。目前市场上还没有其他出版物可以做到这点。这 些信息在对教练进行全面研究和行业发展方面的贡献是无价的 . 虽然本书 从三位作者的视角和经验出发来研究教练行业，但是书中的内容也受到调 查研究和组织参与的 影响 ，这些组织 提 供了反馈、标注及其公司实践的 观点 。 我们诚邀您作为读者，加入到作者、教练员以及财富 1000 强及全球 500 强组织的从业人员的共同旅程中，来了解高管教练的技术发展水平，并拓展 其在业界的影响力. 是的，教练时代的确已经到来了 。 1. 了解教练领域 教练 ( coach 意为"教练"、"长途客车"一一译注 〉一 词源自 1 5 世纪的匈 牙利语，考克斯村 C Kocs) ，优良的运输客车在那里首次建造成功。客车的目 的是将人们从所在之处运送到他们要去之处 。 相 似的是 ， 高管教练能帮崩组织把领导者运送到发展和绩效的新层次 。 旅程中最理想的情况是.有 一 个整合的组织系统和几个从事人力资源或领 导力发展的专业人员来协助这一旅程，有 一 位训练有素且适职的教练员，还 有一位渴望 〈 或至少是愿意 〉 被运送到某个地方去 的领导者 。 我们最好先建 立 高管教练的大本营 ， 然 后 从那儿出发 。 什么 是 教练 ? 为什么要进行教练? 谁来接受教练 ? 我们将在本章中深入探究这 些 基 本 问题 。 什么是教练 ? 翻开学术著作 、 咨询困书以及其他文献，你 会 发现对高管教练所下的 定 义与市场中的教练数量一样多 。 这儿就有一些例 子 : 高管教练的本质是帮助领导者从困境中解脱出来，并帮助他 们 将其所 学转化，为组织的成果 。 一一玛丽 · 贝斯 · 欧条尔 行动教练是培养自我意识并最终产生变革动机的一个过程 ， 也是针对 为满足组织需求所进行的变革而提供的指导 。 一一多特里克&凯浴 一名在组织中共有管理的权限或职责的客户与顾问之间可形成一种服 务关系 。 顾问在正式确定的教练、协议下 ， 通过大量的行为技巧和方法，帮助 客户实现，其双向的既定目标，以改善客户的专业表现及个人满足惑 ， 提升客 户的组织效率 。 一一基尔伯格 高管教练是一名有合格证明的或自诩的教练员与一位希望提升自己在 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练、领域 7 职业或事业上相关技能的高层经理之间的一种一对一的培训和合作关系。 一- 维基百科 我们对高管教练的定义更加简单，定义如下: 离管教练是对一位组织领导者的"一对一"式的发展。 高管教练采用一位领导者加一名教练的模式，目的是对领导者的技巧 加以发展 。 高管教练是针对组织领导者的(不管他们是否处于实际的领导 职位〉 。 不论公司大小，营利或非营利，是私人组织、政府还是上市公司 一一 目的都是一样的 。 大多数新兴的训练方式都会面临定义上的巨大变化 。 但是毫无疑问， 不论如何定义 ，高管教练的 实践是亘古不变的。 教练的目的一一为什么? 很多领导者相信他们需要有一名教练，但并不完全明白为什么需要 。 许多组织也对此感到内疚 。 教练的目的是什么?为什么公司要雇用教练 ? 在做大会演讲的时候，我们经常会碰到企业从业人员提出有关教练的 不同类型的 问题 。这样的疑惑是可以理解的-一-有许多理 由 去 雇用 一 名教 练。 一位高层发展经理的理解是"高管教练可以被用于很多方面，从建立 并保持领导能力 ，这在 当今具有挑战性的时代异常艰难一一到有领导力问 题需要纠正的经理人，到正在进行新角色转型的领导者 。 " 公司雇用 教练 的首要理由是:发展他们管理人员的领导能力。在我们 的调查中，组织、领导者和教练毫无争议地一致同意:这是进行教练活动的 根本目的 。 在更小的规模上，教练也被用来加强职业生涯发展，解决绩效问题，留 住高潜质雇员以及管理领导力转型。 公司的人力资糠或领导力发展团队，在确定如何使用教练并将其与公 司经营战 略联动方面可以起到非常好的协助作用 。 让我们看看调查中关于教练目的的前几项回答吧〈图1. 1) ! 发展领导能力 我们的研究结果证实，发展领导力是大部分教练活动最 明确的目的 。 组织和教练对此观点的态度几乎完全一致。他们将发展领导力评为明显的 赢家.对剩余选项的相关重要性的看法也一样 。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 8 以成果为导向的离管教练 领导者转型 领导者转型 ， 比如晋升、平调或者跨国派遣等，都是进行教练的机会。 而领导人才的稀缺以及许多组织的快速国际化扩张 ，需要 领导者快速实现 成功的转 型 。 随着《最初 90 天》及其他书 籍的出版， 越来越多的组织开始用教练来帮 助领导者转型 。 一 家组织说，他们现在"如果要送某人出去担任外派任务 时，就会开展一些围绕组织内转型和晋升或调动的教练项目" 。 其他公司会在重要转型发生时，自动配备教练。一家公司说"我们把 教练当作一种发展战略，通常 与新的领导者一一那些正在踏上新职位的人 们一一的转型相关联，从而确保他们在重要的第一年 取得成功。 领导者发展 转型 保健商浴质入才 ~ E理 解决馈效问题 职业生嚣'重串串 生活.练 '曹文化徽撼度 』幌盼皿咿 贸Mr柑 M口伺 -q 领导者发展 转型 保留离滞质入才 1.3 解决绩效问题 职业生覆辙练 生活.练 跨文化..度 领导者发展 转型 保窗高洞，.人才 '峰 解决绩效闷罐 '‘ 生活疆生练 职业生撞事量练 跨文化敏感应 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 反馈者评缀 图1. 1 敏练的目的一一组织、领导者及敏练的视角 t 因释， 1= 完全不用于此项目的， 2 = 总是用于此项目的〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 9 1. 了解教练领域 我们期待更多的公司启用教练，来帮助领导者的轮岗转型或晋升转型， 或者在他们进入新环境的过渡期间帮助他们 。 比如，路德特立 文金融公司 在领导者人职转型期间，就很好地启用了教练。 为 转型而启用教练 克莉丝?了 · 奥尔森 路德特立文金融公司 在路德特立文金融公司，我们使用高管教练作为我们的"就此开 始"项目的一部分。这一项目是我们为新任高级销售领导者设置的路 线图，它有两个关键组成部分 一一喃 区域经营计划的开发及启动实施， 以及新团队的确定及启动运作，它们构成了我们所称的"百臼计划"。 我们为他们提供一名管理教练，帮助支持该计划的执行并启动一套个 人发展计划的实施。教练会陪伴领导者度过转型后的前六个月。 转型通常涉及地理位置上的迁移。我们提供的教练就在他们现在 居住的区域，这是一项额外的福利，为他们提供一种了解所在新城市并 建立关系的机会。 一开始，我们让个人自己选择是否要有一名高管教练。但是过了 一段时间，我们认识到，这对他们未来的成功至关重要，因此必须要配 备。通常我们会在新的任命发布后的几周内告知新的领导者关于转型 教练流程及其教练的信息。我们为他们选择一名教练，如果他们之间 的关系不佳，则可以重新选择。这就简化了流程，并使教练更快到位。 教练关系建立的一个重要步骤是高管教练与个人的负责人/上级 经理之间的对话。这些交谈的目的是，向教练提供有关转型性质的背 景以及有利于高效教练的关键信息。因为领导者身处新岗位，通常不 清楚他们不知道什么，所以这些对话能节省时间，还有助于教练更好地 理解其工作和我们的组织。 在这样一个新领导者可能偏离轨道的时期，主管教练通过确保前 述两个方面保持最高优先级而提供了增援。教练实际上是我们的第二 道支持系统和安全网，确保了这些个人在其职业生涯的关键时期行驶 在正确的轨道上。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 10 以成果为导向的高管教练 留 f主高潜质人才 许多公司已经认识到领导力发展教练在留住管理人才方面的价值。提 供教练被视作公司对发展关键领导者与 内部人才的承诺 。领导 者认可公司 对其成功所做的投资并乐于接受此项个人关注。 这对领导者和公司而言是一种双赢的模式。领导者赢在得到了个人关 注并增加了发展机会;公司赢在拥有了 一 位更强的、会为 当 前及未来业务中 作出贡献的快速发展的领导者 。 过去几年我们遇到的多位领导者，都特别 重视教练，并作为他们继续留任 于公 司 的理由 。 绩效问题 早些年，教练更频繁地被用于纠正脱离轨道的员 工 绩效 。 在一些组织 中，现在依然如此。然而，从业人员真正渴望看到的发展趋势是尽可能少地 将教练用 于绩效问题。 许多公司认识到其他绩效管理方 法更适合用来纠正绩差问题，他们现 在将教练一一及其投资成本一-一保留给了绩效更佳者。一家组织说"在过 去 五年的时间里，我们所学会的最大改变之一 ， 是将高管教练从补救措施转 变为发展工具 。 " 那些仍然运用教练来解决绩效问题的公司，可能会发现他们的明星员 工对教练缺乏兴趣 。 我们的建议是停止在绩效问题方面使用教练，而将管 理教练留给那些在公司中拥有光明前途的员 工。 职业生涯教练 职业生涯教练主要用来帮助个人评估其目前的职业生涯坐标以及接下 来可能的方向。这种教练的费用由个人或公司承担。 一些著名的职业生涯 管理顾问公司现在提供针对个人的教练服务。 领导者把职业生握教练评为领导力发展之后最常用的教练、目的 。 公司 希望将教练用来发展领导者，而领导者也把教练视为提升其个人职业生涯 的工具。受访的领导者多次谈到教练在其职业生涯发展中扮演的重要 角色 。 许多教练项目在教练的目的及达成该目的所需的课时方面进行严格控 制 。 一位领导者告诉我们"我认为教练给了我一面镜子 ， 帮助我解决自身 的问题。我觉得我 一 直需要一 名教练来为我的个人发展工作。" 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练领域 11 生活教练 生活教练专注于帮助客户设定并实现其生活方面的目标，而非致力于 经营目标 。 在这些情况下，人们会选择改善生活中的某些方面，比如达到一 个个人目标(如:克服一项财务或体能的挑战) .成功地改变或转型〈如:职业 规划或关系改变 ) ，或者帮助他们更好地管理生活的某一部分(如: 压 力或时 间管理) 。 生活教练不是治疗，教练也 不是治疗专家一一虽然治疗专家也可能是 生活教练.生活教练几乎总是由个人支付费用 。 我们相信教练业目前正处 于 一 个十字路口，生活教练和商管教练很可 能会变成各自独 立 的行业 。它 们都将针对各自的客户，提供独特的操作实 践和认证要求，以及独 一 无二 的价值见解。 特定内容教练 有时，教练被用来强化传统培训项目 。我们看到过一些例 子 ，比如针对 时间管理、公共演讲、财务基础教育、沟通技巧等的教练。公司在课堂培训 后，通过增加 后续教练课程来继续学习的进程 。 通用磨坊 (General Mill s) 通过一 系列不同的项目提供教练 .在下 面的 摘录中，凯文· 瓦尔德 ( Kevin Wilde) 描述了他们在个人生产率教练上获得 的巨大成功 。 把事情做好:个人生产率教练 凯文 · 瓦尔德 通用磨坊公司 通用磨坊提供三种教练:战略领导力发展教练〈配合首席执行官 和 高层领导团队的培训|项目) .针对个人任务的名为"打扫房间"的教练 . 以及"把事情做好"(个人生产力〉教练。最后一种教练因其创新而成功 的教练方式得到了特别的关注 . " 把事情做好"是关注个人生产力的特殊教练。这个教练项目是 由 大 卫 · 艾伦设计的 ， 他也是《把事情做好》一书的作者，重点是辅助 高 层 经理人在工作场所中变得更有效率。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 12 以成果为导 向 的离管教练 这项教练是一次为期两天的办公室体验。一名外部教棒和领导者 共同归顾生产力方法论的基本 概 念，其余时间则用来对最能影响管理 者的事情进行实践操作，包括清扫整个办公室，查收电子邮件、文件、语 音信息并把每件事都组织得井井有条.通常行政助理也会在场协助领 导者. 作为后续跟进过程的一部分，教练接触时间设定为最长两年.一 些内部支持流程由此产生 ， 以便帮助管理者继续他们的应用实践。例 如 .12 名受过培训的内部教练经常提供接触式会议，以便加强井扩展高 层经理提高生产力的实践. 该项目作为提升职业竞争优势的捷径，受到了那些试图更好地平 衡工作与生活的人们的欢迎。教练被分派给领导者，而! 不是由领导者 来选择，这是因为此项工作更多关注的是内容而不是相互作用。大 卫 · 艾伦精干的教练团队能够很好地应对各种领导层。 一年大约有 200.....， 225 位高管接受了某种形式的培训11 或教练项目. 其中，约有 25 位参加了"把事情做好"项目.项目越来越受欢迎.公司 还有一名内部专员继续支持该项目，向这些受训对象强调概念。 教练取代的是什么? 教练在所有关于发展的武器库里扮演 了 日益重要的角色 。 网络调查的 结果显示， 86 % 的做出反馈的组织表示，教练占据了他们所有发展项目近 三 分之一的比重 。领导者对 于 教练的评价更高， 91 % 的领导者表示他们的发 展有 三分之一要归功 于教练 。 一般会考虑用高管教练取代什么方式 ? 图 1. 2 所 示 为组织与领导 者给出的答案 。 组织最多的答案是 : 传统内部培训、辅导和发展性的工 作任务。 领导者对于这些选择给出了不同的先后 次序 。尽 管他们对内部培训和 外部培训的看法与组织 一 致，但是对于发展性的 工 作任务 ( 25 % 之差 ) 和辅 导的排位 ( 3 7 % 之差 〉 却比组织给的排位低得多 。 随着教练事业的发展，我们相信高管教练 会 逐步取代那些较为传统的 方法 ， 这就意味着一种从更大众化的教育模式向个人化、 一 对一 的发展模式 的转变。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 . 了解教练领域 13 谁应获得教练 ? 许多组织试图判断哪些领导者应该接受教练 。 是否仅对副总裁及以上 人员开放?还是针对所有高层经理人?或者为充实人才库而针对高潜质人 才 ? 谁会从中获益最多? 一种 更好的问题是 : 对公司影响最大的是什么 -一一 目前还有未来?根 据我们的经验，要回答这个问题最好考虑以下 三 个方面:领导者〈目前 和未 来的〉的职位级别，领导者的绩效与潜力，以及哪 些领导 者能最有效地发挥 教练的作用 。 | 川% 内部培训! 辅导 183 .7% ~ 』情盼 '匾 ggM 町山固始』 创' 唰国恒 um 啊h 哥哥 发展性工作任务 18 1.6% 外部格调 177. 6% 行动 学习 165.3 内部熔训11 173.6% 辅导 14 7.1% 156.3% 发展性工作任务 167 .8% 外部鱼雷训 行动 学习 15 1. 7% 100 固l. 2 W ro ~ ~ 0 反馈百分比 离管教练所取代的方式一一组织与领导者的视角 (凡提交全选) 如果教练对你的组织来说 是新鲜 事物，那么 在决定让哪些领导 者最先 获得教练方面要特别注意。这些早期的获益者应该是那些 有着高 绩效和高 度影响力的领导 者，他们能公开认可 教练 经验的价 值 。 如果为 了 解决绩效 问题而建立教练项目，会在组织内部定下对教练负面的基调 。 如果教练项 目同时用于绩差者和绩优者的话，就可能引起人们的困惑。 我们来看接受教练的领导者水 平〈图1. 3) . 副总裁们是最常见的客 户 群体 . 然后是高级副总裁，接着是总监 。 这就说明在公司内，教练仍然主要 服务 于高管人员。 令人惊讶的是，只有 约 三 分之 二 (67%) 的公司选择高潜质人才作为教 练的对象 。这就暗示了 一 个很大的机会:把教练项目延 伸向高潜 质人才。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 14 以成果为导向的高管教练 通过向这些未来的高级经理贡献资源，公司将获益良多，从而改善人才储备 与接班计划。 高浦$质人才 167.3% 郎腿运团制时鄂 总监 副总裁 高级副总裁 175 .5% "苗庸"层 90 80 70 60 50 反馈百分比 图1. 3 哪些层级接受教练? 一一组织视角{凡提交全选〉 有趣的是很多组织受访者不清楚公司的总体统计数据。在许多公司， 教练是一种分散管理的活动。结果，受访者指出他们不清楚这些数据，或者 他们仅能从自己所在的部门、集团、区域等角度发表观点。 正如开篇所述，教练帮助领导者把他们从所在之处运送到要去之处 。 这个过程始于对教练的定义、目的及对象的清晰认识。 要点回顾 教练的定义有很多 。简言 之，高管教练是对组织领导者的一对一式发 展。理想的话，教练包括一个整合化系统，其中有辅助这一旅程的人力资摞 或领导力发展工作 者，有受过训练并适合工作 的教练，还有渴望被运送的领 导者。 ·定义教练的目的 要清楚教练的定义、目的及对象。公司雇用教练的首要理由是发展他 们高管人员的领导力。在一个较小的规模上，教练也被用来提升职业生涯 发展，解决绩效问题，留住高潜质雇员，管理领导力转型 。 ·确定教练最大影响之处 考虑三个方面:领导者层级(今天与未来) ，领导绩效与潜质 ， 以及哪些 领导者最有接受的积极性 。 · 避免使用教练来解决绩效问题 从绩效问题出发建立教练项目，会在组织内部定下关于教练的负面基 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 了解教练领域 15 调 。 如果教练项目同时用 于绩差者和绩优者的话 ， 就可能引起困扰 。 .巧妙利用公司人力资源或领导力发展团队 这些专业人士 能够在确定如何使用教练并将其与公司 经营 战略相连方 面提供巨大帮助。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2. 文化与领导支持的重要性 教练的成功在很大程度上受到文化与领导的影响。 这并不令人吃惊一一但是文化与领导的作用常常被严重低估。无论组 织的规模大小，教练的效力都非常可能被这两种因素所削弱。 在一些组织中，教练受到热烈欢迎 ， 领导者要求获得教练并主动地投入 到整个过程中。领导者申请的教练经常比组织能够或愿意提供的要多 。 领 导者因为被选中接受教练而感到自豪，并且将此举视为公司对他们的职业 与未来承诺的标志。 在这幅画卷的另 一 头，教练或遮遮掩掩或不存在。对教练的申请非常 少一一而且通常只针对那些陷入转型危机的领导者 。 教练被要求不能出现 在公司，而且会面是秘密进行的。领导者不讨论他们的学习，对他们的改进 领域只字不提，甚至可能对教练完全不予重视。 在筛选新提交的教练申请时，我们经常会问"在你们公司里，教练有 着怎样的历史?当人们被要求参加 一 个教练项目时，感觉是怎样的?"这 些问题会让我们对该公司的文化和领导对教练的接受度有 一 个初步的 了解。 本章关注 文化与领导的支持对教练主动权的影响，并就缺乏支持时如 何应对给出建议。 文化很重要 组织中最具渗透性也最不易察觉的动力糠就是企业文化 。组织的文 化 深深影响了日常决策的制定方式。我们认为文化是公司的性格特质，因此， 它影响着人们的行为 方式。 我们的调查发现组织文化在支持教练上是多么重要。那些拥有成熟的 教练方式的组织经常会提到他们的文化对员工发展和教练的支持。在这些 公司里，发展是 工作及生活很自然的一部分。领导者也会把教练视作 一 种 正 向收益，而不是某种要私下进行的东西 。 具有代表性的案例来自 三家重要的公司。其中 一 家告诉我们"在领导 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支持的重要性 17 力发展方面，教练很适合这里的文化。我们有 一 个相当个性化的文化，大多 数高管的学习的确是一对一进行的。"另一家补充道"我们的文化对教练非 常支持。我们的首席执行官拥有定期对他进行教练的人员。"第三家也同 意，说道"教练已经成为我们组织文化的 一 部分了，因为它作为 一 个流程已 经存在了很多年 e 现在是实施教练的第 8 个年头，人们已经理解并认同 它了。" 相反的，我们这些年来也接到过领导力发展专业人士的电话，他们 想把教练带进他们的组织中一一但是几乎得不到文化上的支持。这些 从业人员知道教练的威力，但是他们发现他们所在的组织文化不太能接 受教练 一一及员工发展。这些从业人员往往会问 ，怎样才能创建一个教 练文化? 在一个案例中， 一位公司的总裁在 寻 找教练，但是他不知如何对他的同 仁讲述这个情况，因此十分苦恼。他花了 30 分钟与我们在电话中完善他对 教练的描述。他想让他的同事知道，是他一一而不是他的组织一一在申请 教练，以此表明他并没有遇到麻烦。 无论组织大小.我们都建议就其文化对发展的态度进行一次坦诚的分 析，然后再决定如何建立教练方式。通常，这些信息可以从过往对发展进行 的投资、文化调查或现存的访谈数据中得到。 如果教练无法自然地融合到公司文化中，我们推荐几种针对这些挑战 性文化的应对手段: ·找到最容易的突破口。从对一个看似理解个中价值的领导者或部门 进行教练人手。 .找到 一位公开态度的高层发起人 ， 并让其推崇教练的效果 。 .将教练作为其他发展培训项目的补充引人。 · 向 一位刚刚加入组织且不那么沉默寡言 的领导者提供教练。 一家我们曾服务过的保险公司 ， 在基层引入了教练项目，希望在基层取 得的成功能使高层领导对教练更感兴趣。 公司必须从某处开始着手。教练项目启动后，就会慢慢地被接受，然后 随着时间的流逝扎根到组织文化中 。 萨姆 · 汉弗莱是联合利华 一 名经验丰富的专业人士 ， 她对企业文化提 出了更深层次的建议。她建议在 三个层面上分析企业文化:个人、团队以及 组织。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 18 以成果为导向的高管教练、 文化很重要一一我们在这里是如何做事的 萨姆 . i又弗 莱 联合利华公司 当一名 教练在一家组织中开展教练项目时，应该从三个角度来考 虑企业 文化 : 个人 角度、团队角度以及组织角度 。 每 个 角度对 关 键成功 要素可能都有 不 同的判断 。而 如果每 个 角度对每一 项 成功要素的 看法 都不 一 样，那么教练的干预 就 不大可能起作用。 举例 来说 ， 假设成功的 关 键要素是确定 教练 的 目的 。 如果个人 把 教练着 作是 发展干预 ， 团队把教练着作是 补 救方式，而 组 织 认为 教练是 用来改进绩效的 。 在这种情况下 ， 不大可能取得好的效果 。每一 个团 体的期 望 值都会反映在其想法和行动上，这就突出了结盟的重要性 。 当将教练项目引入组织时 ， 应在当前的文化背景下考虑教练 。 在个人层面，我们可以考虑 : · 他们认为他们有多大的自由度来做他们自已? . 对一位教练对象而言，他能从中获得什么? 以往的团队或个人发展干预对个人的成效如何? . 个 人的教练可行性如何? 在团队层面，我们可以考虑 : · 对正在经历变革与发展的个人 ， 团队给予了哪种类型的支持? . 团队成员接受教练对团队有何益处? 在组织层面，我们可以考虑 : · 如何评估教练? · 如何奖励并认可个人或团队的变革? · 如何处理匹配问题〈通过挑选还是分派教练) ? . 谁是客户 一一接受教练的个人，还是组织? 这个问题的核心是定位 。 如果 把 为什么要 引 入教练、它的目的是 什么、如何对它进行评估这 三 个方面的文化定位关系都搞清楚，那么教 练就有相当高的成功机会了。 教育领导者去教练，是培养教练文化的一个重要方面 。 哈瑞斯 · 金斯伯格分享了他在这方面的经验。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支 持的重要性 19 作为企业学习干预手段的教练 哈瑞斯· 金斯伯格 科囊 亚 公司 当教练成为领导力发展战略的基石的时 候， 会发生什么?一京大 型技术公司为其 300 位高层领导者投资了领导力教练项目。 5 年间 ， 领 导者提高了他们对教练其直接下属的理解和技能.教练一一作为一种 流程和意识 一一 融入了接班人计划、高潜质人才发展以及领导力发展 项目 。 听上去有点牵强附会?也许吧，但是很多公司采用了相似的手段， 把教练作为众多学习战略之 一 加以应用。这家科技巨头挑选了一些掌 握常用领导力架构的内部和外部教练，这种架构整合了行为与价值 、 经 营战略及组织发展.这些领导力顾问把该架构应用到对高管的个人领 导力的教练上，为其所面临的组织问题出谋划策 ， 在领导力实践方面与 领导者们在一个战壤里奋斗。在大多数情况下 ， 基于一套领导力素质 及组织气氯维度的 360 度反馈 ， 形成了该模式的基础. 另外，高管发展项目中的高潜质参与者也接受了教练 ， 这是他们行 动学习的 一 部分。高管教练强调对高潜质领导力人员的承诺，而不是 对中等戎 一般 表现者的纠正。 最后 ， 该公司审查了教练的质量 ， 从而确定了最佳实践的标准。最 佳教练展现出如下类型的行为 : · 参与教练对话 · 发展相互关系 . 有效地沟通 · 促进学习和成果 此外 ， 他们明确了其他能够增强外部与内部教练对于领导者影响 的其他能力 : · 经营头脑和行业知识 . 组织变革 · 道德〈由 APA ， SIOP 确定〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 20 以成果为导向的高管教练 · 关于领导力及高管领导力发展的知识 教练成为了对管理者的期望目标以及绩效管理的分水岭 . 最终. 管理者要对他们的直接下属的绩效教练负责。创造一种欣然接受教练 的文化.需要对职业教练、人力资源与培训专业人民、以及管理者规定 持续而又明确的职责.教练在被用作学习战略的一部分时.可以有效 地影响绩效和文化。 更多的组织希望做到哈瑞斯建议的 一一培训领导者在其工作中成 为更好的教练.这会在组织文化中产生积极的影响 . 获得领导支持 非常成功的教练举措儿乎总是少不了来自高管层的支持。与任何公司 的努力一一战略、运营或发展一一一 样，获得高层领导的支持是非常重要 的 。 尽管没有强有力的支持也可能成功开展教练项目，但是如果在得了强 大的支持，则要容易得多。 大多数成功的企业从业人员推举首席执行官和高层领导者作为教练的 对象 。当 然.这些高管也是企业文化对教练支持的主要影响者 。 许多很受尊敬的首席执行官是教练的对象。他们公开谈论和教练 一 起 士，作对于他们长远发展的价值 。 在这些公司的领导者中推行教练项目是极 其容易的事情 。 正如 一 家组织告诉我们的"教练很容易被接受的主要原 因，就是我们的首席执行官已经使用了 一 段时间的教练，于是其他人也随大 流说:‘好吧.如果他用的话，那我也试试吧 。 ， 仍有负面观念? 组织表示，大
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CCFA连锁经营企业组织能力调研报告-中国连锁经营协会
CCFA连锁经营企业 组织能力调研报告 2022年10月 前言 过去五年，面对数字化和新零售的浪潮，很多零售连锁企业踏上了转型创新的变革旅途。 最近三年，叠加疫情冲击，经济形势严峻，转型和创新对零售业而言从未显得如此重要而急迫。 转型和创新是一件艰难而正确的事，需要方向、决心、方法和定力。目前为止，零售业的转型 创新难说成功，为什么？怎么办？痛点在哪里？疫情下能做什么？ 为此，CCFA联合恺杰咨询，进行了本次连锁经营企业组织能力调研，试图从战略、组织、 人才、机制和文化维度研究分析连锁经营企业在组织能力建设上的现状，以洞察转型过程中所 面临的问题与原因。 本次调研有很多有价值的发现，值得连锁经营企业的管理者去思考和前瞻： • 近三分之一的创始人年龄超过55岁，未来5-10年，家族和企业传承会是很多中国民营企 业面临的挑战； • 有逾40%的企业外聘了分管科技或数字化的高管，但近半数企业线上业务占比不足10%， 数字化转型任重道远； • 战略执行、沟通协同、人才培养是企业组织管理中的普遍痛点，制约着企业的扩张和转型； • 合伙人机制已成为行业普遍实践，实施股权激励计划的企业也越来越多； • 高效执行是连锁经营企业最鲜明的文化特点，这是很多企业过去成功的要素之一，但未来 转型成功更需要创新、开放、包容、敏捷等组织能力，这是很多连锁经营企业欠缺的。 • 。。。。。。 我们希望本次调研报告对您的管理工作有所启发和借鉴，更多有意义的发现和洞察，我们 期待您的发掘和思考，我们也十分期待和您一起切磋研讨本报告。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 2 目录 调研概览 P4 领导团队 P6 企业创始人画像 P6 企业高管团队画像 P7 高管外聘情况 P8 战略 P9 组织 P10 授权与流程 P10 品类管理（商超企业） P11 数字化转型 P12 客户洞察 P13 会员管理 P14 生态建设 P15 人才 P16 人才培养 P16 干部管理 P17 大学生专项 P18 机制 P20 绩效考核 P20 薪酬竞争力 P21 合伙人机制 P22 长期激励 P23 创新机制 P24 文化 P25 管理痛点 P26 疫情管理措施 P27 附录 P28 调研名单 P28 调研问卷 P29 © 2022 KJRC. All rights reserved. 3 调研概览 调研框架 本次调研围绕战略、组织、人才、机制与文化维度展开调研，以呈现当前连锁经营企业在组织能力建设 上的真实现状。 战略 领导团队 组织 人才 机制 授权与流程 客户洞察 人才培养 绩效考核 品类管理 会员管理 干部管理 薪酬激励 数字化 生态能力 大学生专项 创新机制 文化 © 2022 KJRC. All rights reserved. 4 调研概览 样本情况 本次调研采用问卷调查的形式展开，共调研连锁经营企业65家 行业分布：共4个行业，涵盖商超百货、专业连锁、餐饮、鞋服家居 中国连锁榜入围情况：23家企业入围“2021年中国连锁TOP100”，11家企业入围“2021年中国特许 连锁TOP100” 按行业 按企业性质 7.7% 16.9% 商超百货 21.5% 49.2% 民营企业 专业连锁 64.6% 18.5% 餐饮 鞋服家居 21.5% 外资企业（含合资） 按企业规模 按企业员工数 9.8% 10.0% 1000（含）以内 10亿（含）以内 41.2% 34.0% 40.0% 50亿-100亿（含） 16.0% 13.7% 样本企业2021年总销售约1.1万亿元 约占2021年社会消费品零售总额的2.5% 5000-10000（含） 10000以上 100亿以上 • 1000-5000（含） 10亿-50亿（含） 35.3% 国有企业 • 样本企业2021年总自有员工人数约151万人 说明：商超百货指通过购物中心、百货店、大卖场、社区超市、便利店等形式进行经营的企业；专业连锁 含家电、医药、教育、食品、汽修、眼镜店等连锁经营类企业。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 5 企业创始人画像 民营企业创始人仍在主导企业，未来5年面临接班人培养问题 创始人在任情况 大部分民企创始人仍然在主导企业的内部 管理，约74%的民营企业创始人目前仍然 25.6% 创始人在企业中任职 在企业内任职董事长或总裁。 74.4% 创始人不在企业中任职 创始人任职及管理情况 有创始人在任的企业，有约97%的企业由创 始人任职董事长；有约59%的企业由创始人 任职总裁。 其中，董事长及总裁都由创始人担任的企业 占约55%。 96.6% 58.6% 创始人 任董事长 创始人 任总裁 当创始人兼任企业董事长及总裁时，平均 13人向创始人汇报；其管理幅度超过创始 人仅担任企业董事长或总裁的情形。 创始人年龄 在任创始人平均年龄为55岁，最年轻的为 35岁，最年长为88岁。 约13%的企业，创始人年龄小于50岁；超 过一半的企业，创始人年龄在50-55岁之间。 创始人为55岁以上的企业占33%，未来5- 12.5% 50岁 33.3% 50~55岁 10年，很多企业会面临企业“接班潮”的 挑战。恺杰的经验显示，很多企业并没有做 54.2% 55岁 好准备（二代无法或无意愿接班，合格胜任 的下一代管理层也还没出现），本次调研再 一次提醒民企创始人需要未雨绸缪，提早选 择和培养接班人，确保企业持续稳定发展和 文化传承。 说明：企业创始人画像仅分析民营企业样本 © 2022 KJRC. All rights reserved. 6 企业高管团队画像 平均在职司龄13年，平均年龄46岁，反映出高管团队仍以内部提拔为主， 外聘高管较少 平均在职高管人数（分位值） 高管人数 15 调研企业平均11位高管在职。 由分位值数据可以看出，不同企业高管团队 9 5 的规模存在一定差异。 25分位值 中位值 75分位值 平均年龄 6.5% 11.3% ≤40岁 38.7% 43.5% 在职高管平均年龄为46岁；超过一半的企业 41~45岁 由年轻高管团队（平均年龄在45岁及以下) 46~50岁 主导。可以看出中国传统零售企业高管在逐 50岁 渐进行代际传承，而且这个趋势在未来五年 内可能会加速。 在职高管平均司龄（分位值） 平均司龄 17 13 的稳定性较高。 8 25分位值 调研企业高管的平均司龄为13年，企业高管 中位值 高管平均司龄较高，也反映出调研企业高管 多以内部提拔为主的现象。 75分位值 © 2022 KJRC. All rights reserved. 7 高管外聘情况 近三年，企业对外聘科技人才的需求尤为突出，但外聘高管整体留存率不理想 高管外聘情况 近三年，80%的企业曾外聘高管，平均每 家企业引进5位高管；外聘高管最多的企 业三年内引入21位高管。 5人 近三年曾外聘高管的 企业占比 近三年平均外聘高管的 人数 高管留存率 外聘高管业务分管情况 80.3% 外聘科技人才的企业最多，有40%的企业外 调研企业近三年平均高管留存率为64%， 聘了分管科技业务（包含数字化和技术职能） 根据恺杰的项目经验和观察，外聘高管三 的高管；27%的企业外聘了分管市场营销的 年平均留存率都不足50%；同时我们回顾 高管；24%的企业外聘了分管财务的高管。 调研企业高管画像，在职高管平均司龄达 13年，说明在职高管多为内部提拔，而外 聘高管如何保留是调研企业面临的问题。 科技业务 40.3% 市场营销 27.4% 财务 24.2% 全国运营 22.6% 人力 12.9% 战略 11.3% 全国供应链 11.3% 其他 12.9% （其他：包括CEO，文化，党建等职能或业务板块） © 2022 KJRC. All rights reserved. 64.0% 近三年外聘高管的 平均留存率 8 战略 战略落地执行与复盘纠偏有待提升 大部分调研企业具备战略制定与分解意识，但企业的战略执行力不足。 虽然有95%的企业进行了三年战略规划，但只有27%的企业能够进行月度落地复盘与纠偏；企业落地执 行与复盘纠偏有待提升。 95% 有3年战略规划 81% 能够将战略进行部门层面分解 27% 复盘与纠偏以月度开展 41% 复盘与纠偏以季度/半年度开展 32% 复盘与纠偏以年度或不定期开展 市场实践显示： 连锁经营行业通常变化快，挑战大，企业需要不断响应和调整策略。 领先企业注重战略沟通与共识，为达到上下同欲的目的，通常召开月会、季度会、年会或各层级共创会。 领先企业关注战略执行效果复盘，通常采用月会或季度会的方式及时纠偏迭代。 年度复盘更多聚焦在中长期组织能力、人才盘点，为来年战略规划进行排兵布阵。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 9 授权与流程 授权不充分，沟通与协同是痛点 企业授权制度的制定与执行情况 81%的调研企业制定了明确的分级授权管理制度，但在实际中严格按照制度进行管理的企业只占59%， 授权不充分。 1.6% 3.2% 14.5% 80.6% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分按照制度执行 9.8% 大部分按照制度执行 31.2% 严格按照制度执行 59.0% 无 企业流程制度的制定与执行情况 87%的调研企业制定了明确的流程管理制度，但实践中严格执行且顺畅的企业占50%；占比近39%的企业 实践中能够大部分按照流程制度执行，但执行中需要借助较多协调沟通，反映出企业管理效率较为低下。 3.2% 9.7% 87.1% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分执行或大部分无执行 11.3% 大部分执行需要较多沟通 38.7% 严格执行且沟通顺畅 50.0% 市场实践显示： 随着连锁经营企业的规模扩张、业务多元化，授权与协同机制越来越成为了核心的组织能力。 尽管大多数企业具备授权机制与流程制度，但实际执行效果不尽如人意。 为了有效授权、高效协同，企业需要：①明晰责权利；②确保目标考核激励一致；③将协同内化为企业 的文化基因。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 10 品类管理 商超企业虽普遍实施品类管理，但重视度与投入度不足 品类管理承接部门 从组织架构设置上来看，仅约28%的商超企业将品类管理设置为公司独立一级部门，大部分商超企业将 品类管理定位为二级部门或以下。 11.1% 27.8% 公司级独立一级部门 采购部下设二级部门 22.2% 运营部下设二级部门 无独立团队（具备此功能） 38.9% 品类管理负责人来源 商超企业品类管理负责人大多数来自于内部人才晋升（94%），仅6%是通过外部招聘引入。 品类管理是提高经营效率，优化资源的重要手段。本土商超企业虽普遍实施品类管理，但品类管理的经 验整体偏弱，重视度与投入度仍不足；企业不妨大胆引进外部专业人才、借鉴标杆经验，建立和完善品 类管理体系。 6.0% 内部晋升 外部招聘 94.0% 市场实践显示： 连锁经营协会非常重视商超企业品类管理，组织专家编辑品类管理相关书籍，并在企业和学校进行推广。 实践中，企业对品类管理的重视度不足，通常不设置为独立一级部门，且品类管理专业人才缺乏。 品类管理通常需要系统思维、数据分析以及协同能力，而这些恰恰是商超企业的短板。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 11 数字化转型 近半数企业线上业务营收占比不足10%，数字化转型任重道远 数字化承接部门 公司级独立一级部门 14.4% 1.6% 8.1% 6.5% 8.1% 信息技术部下设二级部门 业务部门下设二级部门 61.3% 项目组 其他二级部门 无独立团队（具备此功能） 尽管有61%的调研企业将数字化设为 公司级一级部门，仍有近40%的企业 对数字化的定位不高，没有将数字化 放在战略地位，数字化转型较慢。 数字化负责人来源 调研企业对外部数字化人才的需求突 出，接近一半的企业选择外招人才负 责数字化业务。 内部晋升 41.9% 58.1% 外部招聘 同时，我们看到不同企业线上业务发 展的进程具有较大差异：线上业务发 展较快的企业其线上营收占比超过 20%，但约有近半数（48%）企业线 2021年线上业务营收占比 上营收占比不足10%。 29.0% ≥20% 48.4% 10%-20% 22.6% ≤10 © 2022 KJRC. All rights reserved. 12 客户洞察 大部分企业已具备客户洞察功能，更依赖传统的客户声音反馈渠道 调研企业中，94%的企业已具备客户洞察功能。其中约7成的企业将客户洞察设置为一级部门或二级部门； 而约3成的企业未设置独立团队。 在设置为二级部门的企业中，50%的企业选择在市场部下设二级部门。 客户洞察承接部门（二级部门） 客户洞察承接部门 9.1% 一级部门 31.0% 二级部门 5.2% 37.9% 25.9% 市场部下设二级部门 18.2% 50.0% 无独立团队（具备此功能） 其他 品牌部下设二级部门 22.7% 客户管理部下设二级部门 （其他：顾问企业、第三方公司） 运营部下设二级部门 大部分调研企业通过多种渠道收集客户反馈，超7成的企业具有3种及以上的反馈渠道；超过一半的企业 具有4种及以上的反馈渠道。 门店线下反馈、400客服等传统的客户声音反馈渠道仍是主流的选择；同时，随着互联网环境逐渐成熟， 线上反馈渠道也成为了聆听客户声音的重要渠道。 客户声音反馈渠道 95.2% 83.9% 64.5% 门店线下反馈 400客服 社群运营 58.1% 数字化客户平台 © 2022 KJRC. All rights reserved. 53.2% 定期第三方调研 13 会员管理 近7成企业会员收入占比在50%以下，会员运营与管理能力亟待提升 会员管理承接部门 30.6% 一级部门 二级部门 4.8% 8.1% 无独立团队（具备此功能） 56.5% 其他 调研企业均具备会员管理的功能，普 遍设置为一级部门或二级部门 会员管理承接部门（二级部门） （87%）；在设置为二级部门的企业 中，市场部下设二级部门最为普遍。 11.4% 市场部下设二级部门 17.2% 45.7% 25.7% 运营部下设二级部门 从运营结果看，2021年整体会员销售 占比普遍较低，近7成企业会员销售占 品牌部下设二级部门 比不足50%；相比标杆企业（会员收 客户管理部下设二级部门 入占比通常超过60% ），会员管理仍 有较大的提升空间。 2021年会员销售占比 9.9% 10%（含）以内 30.7% 10%-30%（含） 38.6% 20.8% 30%-50%（含） 50%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 14 生态建设 企业积极采取多种方式构建生态圈，强化线上销售及供应链能力 调研企业中，85%的企业在构建相关生态圈。其中与互联网公司合作强化线上业务是最普遍的方式。 构建生态圈/产业链举措 与互联网公司合作强化线上业务 53.2% 成立供应链子公司 41.9% 成立电商或新零售子公司 37.1% 投资入股供应链上下游企业 无相关举措 29.0% 14.5% 市场实践显示： 分行业看，餐饮与鞋服家居更愿意采用与互联网公司合作强化线上业务的方式；商超百货则更愿意通过 建立供应链子公司打造生态圈。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 15 人才培养 年度培训预算差距大，部分企业认为当前培训体系不足以支持业务发展 培训对业务的支持度 部分调研企业认为目前的培训体系仅能支持部分业务发展。 14.4% 30.7% 部分可以 大部分可以 完全可以 54.9% 培训预算 调研企业在培训上的投入较少，近一半的企业的培训投入在100万以内。 100万（含）以内 16.1% 100万-200万（含） 4.8% 45.2% 8.1% 200万-300万（含） 300万-400万（含） 11.3% 400万-500万（含） 14.5% 500万以上 市场实践显示： 通常销售规模在50亿元以上的中大型连锁经营企业，大学生培训周期为3-6个月，人均培训成本约为500 元/月（不包含人工成本），含培训场地、培训物料、差旅成本。以商超百货行业为例，若一年入职400 名大学生，则在大学生培训方面每年约需60-120万的投入。如再加上其他员工和干部培训投入，则年度 培训费用通常会超过100万。以上调研结果显示，大部分企业对人才培养的投入度不足。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 16 干部管理 大部分企业定期开展干部评估，干部区分度是评估的关键 调研企业普遍具备干部评估标准，但在干部评估结果上主流工具应用较少（九宫格、强制排序等）；干 部评估结果的区分度上有较大的提升空间。 调研企业中，95%的企业定期开展干部评估。其中大部分企业会选择半年（41%）或1年（53%）为频率 进行干部评估。 干部评估标准 93.5% 有绩效标准 74.2% 67.7% 有能力标准 有文化价值观标准 干部评估方式 56.5% 71.0% 62.9% 64.5% 40.3% 24.2% 通过评估小组评议 进行述职评估 360评价 上级评估 测评工具 评价中心 干部评估频率 干部评估结果 3.4%3.4% 季度 38.7% 22.6% 52.5% 40.7% 半年 1年 2年 九宫格 强制排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 17 大学生引进与保留 大学生的吸引、培养与保留仍是不容忽视的挑战 我们发现部分调研企业3年内引进大学生不足300人，其人才梯队建设不足。 全行业每家企业平均引进3,063人，平均在职1,170人。 全行业3年平均留存率为38%。分行业看，专业连锁留存率最低（28%），其次为餐饮（36%），鞋服家 居（47%），商超百货（51%）。 2019年（含）之后大学生引进与保留 2019年（含）之后入职人数 2021年（含）仍在职人数 3年平均留存率 全行业3年平均留存率 10,716 51.0% 38.2% 3,818 46.9% 35.6% 27.6% 3,063 2,103 2,060 1,243 1,170 全行业 966 634 餐饮 商超百货 鞋服家居 580 专业连锁 留存率：在职人数/引进人数 说明：餐饮行业中领先外资企业大量招收大学生，因此行业入职人数规模较大。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 18 大学生培养 重视度和投入度越高，大学生留存率更高 大学生培养项目 调研企业中，77%的企业具备大学生培养项目。其中约4成企业大学生培养项目完善（同时具备培训培养 体系、专项经费及带教团队）。 在具备大学生培养项目的企业中，企业通常建立了专门的培训培养体系；而投入专项经费或专门带教团 队的企业相对较少。 90.0% 有专门培训培养体系 58.0% 58.0% 有专项经费 有专门带教团队 大学生培养项目与大学生平均留存率 设置有大学生培养专项项目的企业较未设置的企业，在大学生留存率上高出13个百分点，但留存率仍然 处于较低水平。 48.4% 35.1% 具备培养项目 不具备培养项目 © 2022 KJRC. All rights reserved. 19 绩效考核 企业普遍会明确绩效等级，但在收入差距上体现不够显著 绩效考核等级区分 调研企业中，87%的企业在绩效考核中明确了绩效等级；大部分企业选择区分为五个等级。 28.0% 49.0% 是，区分三个等级 是，区分四个等级 23.0% 是，区分五个等级 优秀店长与一般店长收入差距 绩效优异的店长与绩效一般店长的收入差距上，超7成企业在50%之内，仅不到3成的企业收入差距拉开 至50%以上。 6.4% 22.6% 33.9% 30%（含）以内 30%-50%（含） 50%-100%（含） 37.1% 100%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 20 薪酬竞争力 大部分企业认为薪酬竞争力位于中等水平，且在总部与门店采用相同的薪酬策略 总部与门店薪酬竞争力水平 大部分调研企业认为当前的薪酬竞争力位于行业中等水平。 25分位左右（较低水平） 50分位左右（中等水平） 16.1% 17.7% 79.0% 72.6% 4.9% 9.7% 总部 门店 总部与门店薪酬策略是否一致 同时我们发现，调研企业普遍在总部与门店采取相同的薪酬策略。 29.0% 相同薪酬策略 不同薪酬策略 71.0% 市场实践显示： 据恺杰咨询对中国零售消费上市企业薪酬福利水平的研究，2021年中国零售消费上市企业人均薪酬福利 成本约为12万元，人事费用率平均值约为12%（含总部与门店）。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 21 合伙人机制 合伙人机制已是普遍实践 合伙人计划实施单元 调研企业中，60%的企业已实施合伙人机制；分行业看，商超百货普及度最高。 调研企业主要以门店或门店内单元为单元实施合伙人机制；此外还包括以区域、以总部部门或全国品类 为单元实施等。 以门店/门店内单元为单位实施 68.0% 以区域为单位实施 30.0% 以总部部门/全国品类为单位实施 24.0% 其他 14.0% （其他：新业务、部分业务） 合伙人分红方式 大部分调研企业采用更能直观地体现经营成果的指标来进行合伙人分红计提，如采用超额利润或净利润等。 按超额利润 55.6% 按净利润 36.1% 按经营利润 25.0% 按超额毛利 25.0% 按超额收入 19.4% 按收入 11.1% 按毛利 2.8% 其他 2.8% （其他：客单） © 2022 KJRC. All rights reserved. 22 长期激励 超6成企业已实施长期激励，上市企业更偏好期权，未上市企业更偏好员工持股 企业采用的长期激励工具 调研企业中，61%的企业已实施长期激励。其中47%采用员工持股，40%采用期权，32%采用限制性股票。 47.4% 39.5% 31.6% 限制性股票 期权 员工持股 上市/未上市企业采用的长期激励工具 上市企业较未上市企业长期激励普及度更高；上市企业更愿意采用期权，未上市企业更愿意选择员工持股。 限制性股票 47.0% 期权 53.0% 20.0% 员工持股 © 2022 KJRC. All rights reserved. 39.0% 30.0% 48.0% 23 创新机制 大部分企业尚未建立体系化创新机制 调研企业均具备创新机制相关举措。其中约6成企业建立渠道反馈机制或针对创新的奖励机制；设立独立 部门或团队进行创新活动的企业仅占比45%；建立了内部创业孵化机制的企业最少，仅占比34%。 鼓励创新的机制 员工有创新点子、有专门渠道/机制 63.0% 进行反馈和回应 有专门针对创新的奖励机制 61.0% 公司层面设立独立的部门或团队进 45.0% 行产品和服务的创新活动 建立内部创业孵化机制 34.0% © 2022 KJRC. All rights reserved. 24 企业文化 高效执行是最显著的文化特征，但可能影响企业创新转型 高效执行、客户导向、诚信、奋斗进取、绩效导向是调研企业最普遍认同的文化特征。 然而，企业未来转型成功的关键特征，如创新、开放包容、敏捷反应等，则极少在企业文化中得以体现。 共创共享 客户导向 团队合作 授权管理 集权管理 敏捷反应 诚信 高效执行 绩效导向 创新 民主平等 务实 公平公正 关爱文化 奋斗进取 开放包容 高效执行 58.1% 客户导向 48.4% 诚信 46.8% 奋斗进取 43.5% 绩效导向 41.9% 团队合作 40.3% 创新 40.3% 开放包容 37.1% 关爱文化 37.1% 共创共享 33.9% 务实 32.3% 敏捷反应 17.7% 授权管理 9.7% 集权管理 公平公正 民主平等 8.1% 3.2% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 25 管理痛点 组织与人才是连锁经营企业持续的痛 企业管理痛点 人才梯队断档 51.6% 创新力不足 50.0% 新老人的融合 40.3% 专业人才难引进 37.1% 部门协同不畅 37.1% 流程长效率低 35.5% 考核激励和晋升机制不到位 17.7% 制度体系难以落地 12.9% 执行力弱 集权和一言堂 企业文化比较保守封闭 11.3% 4.8% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 26 疫情管理措施 多数企业采用组织架构精简、总部和区域人员优化应对疫情的冲击 疫情管理措施 面对疫情冲击下的收入下降，调研企业正在采取组织架构精简、总部人员优化、区域和门店人员优化的措 施予以应对。 组织架构的精简 64.5% 总部人员优化 61.3% 区域和门店人员优化 53.2% 加大灵活用工 48.4% 加大技术替代 38.7% 基本停止大学生招聘 9.7% 降低绩效奖金 9.7% 降低固薪 6.5% 其他 8.1% （其他：未作调整、推出加盟商扶持政策、供应商优化、引进专业人才） 计划开展人员优化比例 60%的调研企业计划开展人员优化；从优化力度来看，63%的企业计划优化10%以内的人员；27%的企业 计划优化10%-20%；10%的企业计划优化20%以上人员。 10.0% 计划开展，10%（含）以内 27.0% 计划开展，10%-20%（含） 63.0% 计划开展，20%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 27 调研名单 商超百货（32家） 专业连锁（14家） • 安徽商之都股份有限公司 • 北京迪信通商贸股份有限公司 • 北京超市发连锁股份有限公司 • 北京福奈特洗衣服务有限公司 • 北京华冠商业科技发展有限公司 • 北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司 • 北京京东世纪贸易有限公司（京东七鲜） • 贝壳找房科技有限公司 • 北京京客隆商业集团股份有限公司 • 广州华胜企业服务管理有限公司 • 步步高投资集团股份有限公司 • 国美零售控股有限公司 • 成都伊藤洋华堂有限公司 • 国药控股国大药房有限公司 • 福建东百集团股份有限公司 • 孩子王儿童用品股份有限公司 • 广州易初莲花连锁超市有限公司 • 杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司 • 贵州合力购物有限责任公司 • 绝味食品股份有限公司 • 盒马(中国)有限公司 • 厦门元初食品股份有限公司 • 恒太商业管理集团有限公司 • 深圳百果园实业（集团）股份有限公司 • 湖北黄商集团股份有限公司 • 五星控股集团有限公司 • 华润万家（控股）有限公司 • 星创视界（中国）集团有限公司 • 江苏苏果超市有限公司 • 康成投资（中国）有限公司 • 辽宁地利生鲜农副产品有限公司 • 北京比格餐饮管理有限责任公司 • 美宜佳控股有限公司 • 北京嘉和一品餐饮管理有限公司 • 欧亚商业连锁经营有限公司 • 吉野家（中国）投资有限公司 • 人人乐连锁商业集团股份有限公司 • 金拱门(中国)有限公司 • 砂之船商业管理集团有限公司 • 可纳客(上海)餐饮管理有限公司 • 山西金虎便利连锁股份有限公司 • 快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司 • 天虹数科商业股份有限公司 • 米其林（中国）投资有限公司 • 武商集团股份有限公司 • 内蒙古西贝餐饮集团有限公司 • 武汉中商超市连锁有限公司 • 上海肇亿商贸有限公司 • 新城控股集团股份有限公司 • 天津顶巧餐饮服务咨询有限公司 • 新世界百货中国有限公司 • 王品（中国）餐饮有限公司 • 银泰商业(集团)有限公司 • 味千(中国)控股有限公司 • 永辉超市股份有限公司 • 西安饮食股份有限公司 • 肇庆市昌大昌超级购物广场有限公司 • 星巴克企业管理（中国）有限公司 • 浙北大厦集团有限公司 • 中石化易捷销售有限公司 餐饮（14家） 鞋服家居（5家） • 爱慕股份有限公司 • 百丽国际控股有限公司 • 迪卡侬（上海）投资有限公司 • 红星美凯龙家居集团股份有限公司 • 依文服饰股份有限公司 © 2022 KJRC. All rights reserved. 28 调研问卷 问题 序号 1 董事长、公司总裁是否分别设置 2 董事长由谁担任 3 直接向董事长汇报的管理者有多少人 4 公司总裁由谁担任 5 直接向公司总裁汇报的有多少管理者 6 目前在职高管人数 7 目前在职高管层平均年龄 8 目前在职高管层平均司龄 9 2019年之后入职的高管累计人数 10 现有高管团队中有几人是2019年之后入职的 11 目前哪些职能是由外聘高管（指2019年之后入职）分管的 12 公司是否制定了明确的3年战略规划/战略目标 13 战略规划和目标是否分解到每个部门，形成明确KPI 14 是否定期进行战略执行和落地复盘、战略纠偏 15 公司是否制订了明确的分级授权管理制度 16 实践中公司是否按分级授权制度进行管理 17 公司是否制订了明确的流程管理制度 18 实践中是否按流程管理制度执行 19 门店干部晋升为店长的晋升流程需要多少个审批节点 20 品类规划/品类管理功能是否设置独立团队承接 21 品类规划/管理负责人内部提拔还是外部招聘 22 数字化是否设置独立团队承接 23 数字化负责人内部提拔还是外部招聘 24 2021年线上业务收入占比 25 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 © 2022 KJRC. All rights reserved. 29 调研问卷 问题 序号 26 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 27 消费者有哪些渠道可以向公司反馈商品和服务 28 会员体系管理是否设置独立团队承接 29 2021年会员销售占比 30 公司目前在构建生态圈或产业链方面有哪些举措 31 公司建立了哪些支持和鼓励创新的机制 32 是否有大学生（包括大专生）专项培养项目 33 2019年（含）之后大学生（包括大专生）引进总人数 34 2019年（含）之后引进大学生（大专生）目前在职总人数 35 公司如何进行干部评估 36 开展干部评估工作频率 37 目前的培训体系能否支持业务快速发展和员工能力提升 38 年度培训预算区间 39 过去三年门店员工平均离职率 40 绩效考核是否进行排序达到区分优劣的效果 41 通常绩效优秀的店长比绩效一般的店长收入高多少 42 总体而言，您认为总部员工的整体薪酬竞争力如何 43 总体而言，您认为门店员工的整体薪酬竞争力如何 44 公司是否实施了合伙人计划 45 合伙人分红是按什么进行计提 46 公司是否实施了长期激励计划 47 面对疫情的冲击，过去一年企业采取了哪些管理措施 48 面对疫情的冲击，今年是否有组织精简和人员优化计划，大概比例多少 49 请选择最能够形容您所在企业文化的5个词，并排序 50 请选择最能形容您所在企业目前存在的管理痛点，选择3项并排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 30 谢谢 © 2022 KJRC. All rights reserved. 31
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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旭辉集团人才发展(TD管理体系)/人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴
旭辉人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴 人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈 THANK YOU
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OD工具箱：贝尔宾角色
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同 部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团 队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的 团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推 进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和 技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领 域，对其他事情兴趣不大； 智多星 谋略导向 审议员/ 监督者 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 提供建议，批评以及 新的看法 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 的能力 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 专心致志，自觉主动，能掌 握困难的知识和技能 提供专业意见 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接 新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观 点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比 较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题， 并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界 限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉 默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 控制局面 在智能以及创造力方面并非 超常 协助明确团队的 目标和方向 总结和综合 擅长人际交往，温和、敏感， 给 予 他 人 支 持 和 帮 适应环境 助，打破沉默，扭转 危急时刻优柔寡断 分歧 外向热情、好奇，联系广泛， 提供建议，引入外部 消息灵通 信息 兴趣转移快 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内 的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的 计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中 寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促 使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 将计划转化为实际步 骤 完成者 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 行动导向 鞭策者 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队—— 唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八戒是 外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional role) 和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能 所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、 性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模 式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出 贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对人 才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系 着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这时，企 业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家，凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀人 才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组织架 构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和协调者 的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步的 发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起来， 监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执行任务 的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这个阶段， 创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队凝 聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我 测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极 行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色，认 知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏，把认 知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在职位评 估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可扮 演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全，功 能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找替 补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工作不 会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际 情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验每题 的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一 个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井 井有条” 。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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员工与组织发展
IPMA-HR 模型 业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务 HR 专家 变革推动者 规划设计 建立信任 促进发展 领导者 大胜靠德 影响力 共赢参与 1 国际高级人力资源管理师职业资格认证培训 人力资源管理专家系列模块 员工与组织发展 李超平 博士 副教授 中国人民大学组织与人力资源研究所 变革时代的到来 唯一不变的就是 变化 要求组织以发展中心 发展型组织着眼于促进个人和组织长 期发展，并给他们带来回报的活动 树欲静，而风不止 3 个人发展与组织发展的完美对接 组织 获利性 员工 薪酬 生产率 士气 挑战性 职业生活的质量 认可度 接完 明显的趋势：加大在员 美 对 工发展上的投资 成就感 自我价值的实现 人际关系的建立 职业生涯规划；培养与组织战略目标一致的胜任素质；推动个 人持续成长的绩效管理体系； 4 人力资源开发 人力资源开发是指通过对培训和发展、职业发展和组 织发展的综合利用，来提高个人和团队的绩效。 人力资源开发的目标是提供 （ 1 ）个人的发展 （ 2 ）通过绩效管理制度来改进组织整体的业绩 （ 3 ）支持个人的潜能和组织业绩的活动 5 纲要 一、组织发展 二、培训与发展 三、学习型组织 6 什么是组织发展？ 组织发展（ Organizational Development, 简称 OD ）是一个 通过对组织内员工进行开发，并改进运营流程和体制，从而 改善整体运营效果的过程。 它力求创造一种新的组织文化，着眼于组织的持续发展和活 力保持。 组织发展的实施首先要求从事人力资源开发的专业人士设立 缩小或填补绩效差距的战略方法。 7 组织发展的基本假设（一） 人们对他们受到的待遇做出回应。（较好的待遇导致较高的 生产率） 工作必须满足个人和组织的双重需要。 大多数人的工作激情来自于有意义和富有挑战性的工作，而 不是控制、威胁和处罚。 组织的基本构成模块是团队，因此变革的单元也是团队。 8 组织发展的基本假设（二） 如果组织压抑员工的情感，这阻碍了他们的责任心。 采纳公开和积极的评估与反馈方式的团队具有较高的工作效 率。 人们在鼓励和信赖的环境中工作得最好。 当组织中的成员都积极参与到变革的全过程之中，组织变革 能够得到最好的贯彻实施。 9 组织发展技术 敏感性训练 调查反馈 团队建设 过程咨询 群体间关系的开发 价值探索 10 敏感性训练 实验室训练、交友小组、 T 小组 通过无结构化小组的相互作用来改变行为 参与者处于自由开放的环境中，讨论他们的相互交往过程 有专业的行为科学家引导 个体通过观察和参与进行学习 11 调查反馈：盖洛普的 Q12 我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12 调查反馈： Q12 阶梯 有机会学习、发展 谈过进步 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的宗旨 意见受尊重 单位鼓励发展 领导 / 同事关心我 受到表扬 有机会发挥特长 发展 共同 成长 团队工作 我的归属 管理层支持 我的奉献 基本需求 我的获取 有材料与设备 了解工作要求 13 调查反馈：为什么是这 12 个问题？ 不好的问题 这些问题不能区分优秀的工作 低分 高分 低分 高分 部门和平庸的工作部门。 好问题 这些问题将业绩最好的工作部门 低分 高分 和最差的工作部门区分开来。 生产率高的工作单位 生产率低的工作单位 14 调查反馈： Q12 的流程 Q12 调 研 过 程 第一步 项目设计 第二步 数据收集 第三步 Q12 展 开 过 程 定期跟踪 定期跟踪 分析 第四步 第五步 经理培训 部门班组反馈 / 行动计划 15 团队建设 人际法：敏感性训练；相互作者分析 角色定义法：贝尔宾的团队角色 价值观 团队任务 16 贝尔宾的团队角色 创新者 技术专家 完美者 信息者 团队中 的角色类型 实干家 协调者 推进者 凝聚者 监督者 17 团队的五种机能障碍 无视结果 地位和自我 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任 低标准 模棱两可 一团和气 相互戒备 18 纲要 一、组织发展 二、培训与发展 三、学习型组织 19 培训与开发及其区别 培训 与具体工作有关的直接的技能改进与知识改进 提供立即应用到工作中的知识和技能 强调与具体工作相关 计划性很强 为了支持和改善个人和组织绩效而采取的教学活动 具体包括 在职培训（ on-the-job training ， OJT ） 职业发展活动（ Career Development Programs ） 为提高职业素质的活动或工作任命 …… 20 开发——面向个体成长 为了使人们获得新知识、新技术或新观点； 并使领导者更好地管理其组织； 它是一种使个体得以成长进步的学习； 但是学习的内容并不一定和现在或将来的某个具体工作相关 联。 21 培训与开发的 5W1H （ 1 ） Why （为什么）1 为什么要进行培训与开发？培训与开发对组织有什么好处，对员工 又有什么好处？ 2 What （什么内容） 培训与开发的主要内容是什么？针对不同类型的人员是否有不同的 内容？ Who （谁？） 4 5 3 谁来组织培训与开发？谁来教？谁来学？ 22 培训与开发的 5W1H （ 2 ） Where （地点？）6 在什么地方提供培训？单位内部？其他单位？大学？网上？国外？ 7 When （什么时间？） 每年的什么时候提供培训？多长时间？上班时间，还是？ How （如何？） 8 9 10 如何来让员工愿意参加培训？用什么方式与方法来培训？如何确保培 训的效果？如何来保证员工能把所学到的用到工作中去？如何保证支出 11 12 不超过预算？…… 23 组织培训的 4 阶段系统模型 阶段 4 培训评估 四层次 阶段 3 培训实施 阶段 2 培训设计 教 学 阶段 1 目的 , 内容 方式 , 讲师 需求分析 地点 , 时间 组织分析 任务分析 人员分析 24 组织培训的 5 阶段系统模型 阶段 5 培训评估 阶段 4 11 培训迁移 阶段 3 培训实施 阶段 2 培训设计 10 四层次 传播 应用 教 12 学 8 2 阶段 1 目的 , 内容 方式 , 讲师4 9 需求分析 时间 , 地点 1 组织分析 6 7 1 任务分析 1 人员分析 5 25 需求的确定 组织发展需要 职业发展需求 工作要求 个人水平 重要性、优先级、投资回报率、可行性？ 培训需求 谁 培训什么 26 某企业的课程框架 领导力 业务 部门 专业 技能 业务 部门 专业 技能 业务 部门 专业 技能 业务 部门 专业 技能 核心职场能力（ Core Competencies ） ■ 学会学习 ■沟通与合作 ■创造性思维与解决问题 ■技术能力 ■ 全球化经营能力 ■ 领导力培养 职业生涯自我管理 环境框架（ Contextual Framework ） ■ 顾客 ■供应商 ■竞争对手 ■产业趋势 ■经营战略 ■最佳实践 企业公民（ Citizenship ） ■ 价值观 ■文化 ■历史 ■传统 27 培训设计 培训方法 培训对象 的准备度 培训地点 培训目标 培训时间 培训 的基本原理 培 训 计 划 培训讲师 辅助材料 28 儿童教育学与成人教育学之间的区别 儿童教育学 成人教育学 自我概念 依赖型 自我导向 经验 有限 资源丰富 时间方面 应用延迟 即时应用 学习倾向 以学科为中心 以问题为中心 29 成人学习的基本原理 美国管理学者汤姆 · 戈特（ Tom W. Goad ）总结了成人学习的 16 条 原理，这 16 条应该是培训体系设计的主要依据。 成人喜欢在“做”中“学”。 反复实践，熟能生巧。 运用实例。 引导启发式的学习。 成人是通过与原有知识的联系，比 良好的初始印象能吸引学 较来学习的。 员的注意力。 在非正式的环境氛围中进行培训。 给予信息反馈。 增添多样性。 循序渐进，交叉训练。 消除恐惧心理。 培训活动应紧扣学习目标 培训师应该是学习的促进、推动者 培训师要有激情。 明确学习目标 重复学习，加深记忆。 30 激发成人学习者（一） 培训是根据经验的，他们可以把知识和自身的经验联系起来 知识是实用且有意义的。培训要达到的目的要清晰列出。学 员和讲师应该就培训结果达成一致。 授课内容以实际工作任务或问题为基础，不以理论为基础。 轻松的环境气氛。 31 激发成人学习者（二） 留出时间供学员反思和讨论。给成年学习者空间去测试授课 内容与实际经验会取得较好的学习效果。 征求讲师的反馈，特别是当“练习”一个新技巧或新概念时。 促进讲师的热情和信心。 主动让学员参与。 32 学习的基本原则 榜样示范 有意义的呈 现方式 目标设定 个体差异 学习的 基本原则 反馈与强化 积极反复练 习 集中-分布式 整体-部分学 习 学习 33 培训方法的选择 非管理人员的培训方法 在岗培训（ On-the-Job Trainin g） 学徒制 (Apprenticeship Training) 管理人员的培训方法 视听方法 在职体验：教练；工作轮换； 临时代理；项目小组；攻关小 组 E-Learning 研讨会（ Seminars ） 情境模拟 案例学习（ Case Studies ） 体验式学习：拓展 管理游戏（ Management Gam e） 课堂讲授 …… 角色扮演（ Role Playing ） 行为塑造（ Behavior Modelin g） 行动学习 34 培训实施 学习目的与目标 创造 学习环境 以经验为基础 实际操作演练的机会 能得到反馈 能观察并与他人共同学习 培训实施 学习动机：收益；负面影响 学习者 的准备度 能力水平： 了解程度：目标、流程…… 自信程度 35 培训的模式 准备 Preparing 开始 Opening 询问 Asking 建议 Advising ：讨论；小组练习；案例研讨；模拟；工作 表 吸收 Assimilating 应用 Applying 结语 Closing 跟进 Follow Up 36 培训迁移 培训迁移指受培训者在工作实践中应用培训中所学的知识和技能的程度。 自我管理的 能力 同事的支持 运用所学内 容的机会 影响培训迁移 迁移的氛围 的工作环境特点 强调参加培训 的重要性 强调应用的重 要性 管理者的支 持 任务提示 反馈结果 外在强化 内在强化 技术支持 37 培训效果评估的内容与方法 结果 (Results) 4 级评估 行为 (Behaviors) 绩效评价 习得 (Learning) 投资回报率 行为观察 反应 (Reaction) 考试 标杆比较 360 度评 价 问卷调查 38 Donald Kirkpatrick 评估四层次模式 第一层次模式 学员反应 ：学员喜欢该培训项目吗？ 第二层次模式 认知迁移：他们是否学到培训项目中的原理 与知识？ 第三层次模式 行为迁移：他们的工作行为是否因为受过培 训而有所改变？ 第四层次模式 组织成效：培训对组织是否有所影响？ 39 第一层次评估 在培训项目结束前进行评估。 请学员自愿留下姓名以确保得到公正的反馈。 所有培训项目使用同一种标准化的表格，用以对不同的培训 项目进行比较。 要有征求具体意见的选项。 把评估结果与管理层和讲师交流。 40 第二层次评估 哪些知识被掌握了？ 哪些技能得到了提高和改善？ 哪些态度起了变化？ 41 第三层次评估 培训之后给行为改变留出足够的时间。 对培训前后的行为都进行评估。 在适当的时候对项目进行定期评估。 考虑成本与行为迁移的关系。 就评估结果进行沟通。 42 第四层次 进行综合需求的分析 制定培训项目绩效评估指标 确定数据收集方法和分析工具 43 培训效果评估的研究设计 1 2 培训 评估 培训 评估 培训 评估 无培训 后测 评估 培训 评估 评估 无培训 评估 评估 3 4 44 培训工作的基本步骤 制定工作规范 了解培训需求 确定培训目标 开发和设计培训项目 实施培训 评估 45 培训与发展的最佳实践（一） 把培训与组织的战略目标相结合。 培训与组织需求紧密结合 能力本位的培训 经理、主管、员工和人力资源部都要承担培训与发展的责任 利用技术手段来高效地管理培训和发展过程及培训实施方式 46 培训与发展的最佳实践（二） 使用多种手段对培训需求不断地进行调研和评估 通过行动计划与指导同事，来强化学习转移 进行多层次的评估 把培训作为人才保留策略的核心部分 47 纲要 一、组织发展 二、培训与发展 三、学习型组织 48 学习型组织 学习型组织是“组织中的成员能不断突破自己的能力上限， 实现他们真正的愿望，培养一种全新、前瞻而开阔的思维模 式，全力实现共同的抱负，同时学习如何整个团队共同进 步。” 学习型组织是一种不断在学习和变革的组织。学习是持续性、 战略性且与工作相结合的过程，成员个人、工作团队、整个 组织，甚至是与组织相关的群体都参与其中。学习的结果将 引起知识、信念及行为的改变，并可强化整个组织创新与成 长的能力。 49 学习型组织的特色 创造继续学习的机会。 通过学习来达到目的。 将个人的业绩与组织整体目标和业绩联系起来。 鼓励探究和对话，营造让人们公开讨论问题以及承担风险的 宽松氛围。 不断了解周围的环境并对此做出回应。 50 成为学习型组织的理由 知识的重要性与快速 更新； 变化中的工作性质； 个人的学习天性和对 学习的渴望； 全球经济一体化所带 来的竞争挑战； 企业面临日益剧烈、 飘摇不定的变化； 合作与竞争； 学习是组织的一 项基本职能； 组织学习为全面 提升企业竞争力 提供了良好的契 机； 组织学习是组织 生存与发展的前 提和基础； 51 妨碍组织成长的智障 局限思 考 管理 团 队的 迷 思 学习 验 经 错觉 的 归罪于 外 体 缺乏整 主 思考的 性 动积极 专 注于 个别 事件 不能觉察渐进变化 的威胁 52 学习型组织的五项修炼（一） 第一项修炼：自我超越 “ 自我超越”是指个人通过接受教育、正规的学习活动 以及工作经验的积累，不断获得并精通专业知识。 第二项修炼：心智模式 “ 心智模式”是指人们内心深处长期保留的价值取向、信 念、处世态度以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至 图像、印象。 53 学习型组织的五项修炼（二） 第三项修炼：共同远景 “ 共同远景”代表组织内全体衷心共有的目标、价值观与使 命。 第四项修炼：团队学习 “ 团队学习”鼓励团队内部的沟通与合作。 第五项修炼：系统思考 “ 系统思考”强调全局系统思考的模式，即对组织的使命和 略，组织结构、文化和管理方法等全面了解。 54 IPMA-HR 模型 业务合作伙伴 组织目标 咨询顾问 增值服务 HR 专家 变革推动者 规划设计 建立信任 促进发展 领导者 大胜靠德 影响力 共赢参与 55 谢谢大家！ 李超平博士、副教授 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所
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公司经营管理制度
公司经营管理制度 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同时又是受总部直接管理 的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业 务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所 以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方面： 一、业务管理制度； 二、财务管理制度； 三、行政管理制度。 一、业务管理制度 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流 程各个运营环节进行的具体规定。 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的 实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在 业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的实质内容，包括寻 找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五个部分。外在业务流程 即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售 后服务五个部分。 对于分公司开展业务活动来讲，内在业务流程和外在业务流程两个方面的 管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性的东西，适合沟通管理；外在 业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理， 开展业务活动就会没有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程 的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象 。 但是，内在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能 混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利武器，是与客户、与市场打交 道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章 制度，是与部门、与成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先 安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属于经验 方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务 管理制度”。因此，内在业务流程是公司培养和指导业务员开展业务工作的经 验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的 对业务活动的制度管理。 为了更好的区分内在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。 例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要先与客户预约好，因为是初次 拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解 客户一般情况，再让客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员 所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项工作的 过程中需要注意哪些问题，可能会出现什么情况，又该怎样应对、怎样能达到 目的等等都属于业务员心里需要掌握的东西，即所谓“思路打法”，业务员在 平时应该不断总结学习，公司在平时也应该多加培养指导。业务员在这次工作 中具体遇到了什么问题，自己有什么看法，应该及时向上级领导反映，上级领 导也应该主动的了解业务员具体工作情况，这就是上级与下属之间在工作过程 中实时的交流沟通，即所谓沟通管理。但是，所有这些都没有涉及到外在业务 流程，都与制度管理无关。什么才与制度管理有关呢？业务员预约客户电话费 问题该如何解决，业务员拜访客户交通工具和交通费用该如何解决，业务员名 片制作该如何解决，业务员所要使用的资料该如何解决，业务员这次拜访客户 工作该如何向公司反映，是否需要写工作日记，工作日记是否需要制作统一的 格式，该如何制作才能更好的反映业务员的工作情况等等，这些才是外在业务 流程所关心的问题，才是制度管理问题。 因此，只有根据分公司业务流程才能制定出更切合实际的分公司业务管理 制度，才能确保分公司各项业务工作健康、高效的 运行。由于分公司业务部包括销售和后勤两个部分，所以也将分公司业务 管理制度分为两个部分： 一、销售管理制度； 二、后勤 管理制度。 （一）销售管理制度 1、业务划分 2、价格 （1）价格制定 （2）报价管理 报价可以分为口头报价和书面报价两种形式。书面报价根据客户谈判需要 可以有初次报价、二次报价和最终报价。口头报价和初次报价只代表产品的档 次价位，不代表具体报价；二次报价为具体报价，根据具体用量、要求服务和 付款条件不同进行区别对待；最终报价为合作报价，代表公开的实际合作价格。 （3）客户费用 （4）合同与订单 合同是公平对等的，是双方行为约定的准则，说明双方所享有的权利和应 尽的义务。很多企业在制定合同时存在消极维护自身利益现象，对需方一些基 本保障缺乏说明条款。这样容易造成在合作谈判中修修改改，既麻烦又容易产 生一些漏洞。其实完全没有这个必要。在现在商业竞争中，对于供方来说很多 方面是基本的服务保障，也是实际能做到的。既然是必须要做到的，也是实际 能做到的，为什么不直接在合同书里体现出来呢？例如退换货、责任赔偿和未 按时送货违约责任等规定。这样最终不但没有什么害处，还会带来一些好处： 一、体现公平合作的原则，令客户信服；二、相应的对客户的付款条件和违约 责任要求名正言顺，无可反驳；三、有助于加强管理，提高服务意识，增强企 业竞争力。 订单与合同具有相同的法律效力，只不过订单是针对具体供货的约定说明， 包括供货的品名、型号规格、数量、价格、送货时间和送货地址等等。 （5）送货 送货是指将货物送至客户指定处，并让客户有效签收。 （6）收款 （二）后勤管理制度 1、企业资源 （1）提供各类目标客户标准说明，以明确销售工作方向、提高销售工作 效率。 （2）提供客户信息查找的必要资源，例如电脑上网、地方黄页和相关行 业资料等。 （3）建立目标客户档案和合作客户档案，分类保管，以备需要时方便调 用。 （4）提供销售工作所需各种资料和物品： 1）企业综合目录 2）产品说明书 3）相关证书和认证 4）性价比优势分析资料 5）样品 2、组织分工 后勤包括文员 、库管和送货等。后勤工作是对销售工作的支持和服务，后 勤工作直接影响销售工作能否顺利开展。 文员对销售工作的支持和服务主要是提供相关资料和物品，制作产品价目 表和有关文件资料。库管对销售工作的支持和服务 主要是做好常用货物备货工作和具体客户的发货工作。送货对销售工作的 支持和服务主要是协助业务员送货工作。 3、文员 （1）将销售工作所需有关资料和物品分为常用和不常用两类。 （2）及时向业务员反馈常用资料和物品的储备信息，与业务员保持良好 沟通，做好常用资料和物品的储备计划。 （3）及时向总部采购管理中心仓储部申请发送常用资料和物品，做好常 用资料和物品储备工作。 （4）接受业务员有关资料和物品申请，并及时完好的提供；业务员申请 有关资料和物品必须填写《业务员物品申请单》， 对于比较贵重的物品必须由分公司经理签字同意。 （5）接受业务员产品价目表和有关文件资料制作申请，并及时完好的提 供。 4、库管 （1）及时向业务员反馈常用货物库存信息，与业务员保持良好沟通，做 好常用货物备货计划。 （2）及时向总部物流部申请发货，做好常用货物备货工作。 （3）接受业务员发货申请，及时做好发货安排并及时向业务员回复。 （4）接受附近分公司调货申请，及时配合调货工作，并做好相应记账。 5、送货 （1）协助业务员安全及时的将货物送至客户指定地点。 （2）协助业务员带领总部物流司机完成送货工作。 （3）协助装卸货工作，负责装卸货现场监管。 （4）确保货物的有效签收，并及时将送货单交于相应负责人保管。 附：业务流程 一、内在业务流程 (一)寻找客户 寻找客户是指寻找符合我们需要的目标客户。寻找客户一般包括三个途径： 一、实地寻找；二、信息查找； 三、关系介绍。 实地寻找优点是了解得更直接更详细，缺点是寻找比较费时费力，信息获 得不够及时。信息查找包括上网查找、电话查询和 有关资料查找等，其优点是比较省时省力，信息获得比较方便，缺点是信 息了解得不够详细具体，还需要实地验证。关系介绍等 于是省掉了寻找客户这一流程，直接进入一般了解流程，但关系介绍需要 建立一定的人脉关系，是慢慢积累出来的。 （二）一般了解 一般了解流程包括两个方面：一、客户对我们的一般了解；二、我们对客 户的一般了解。 客户对我们的一般了解也是我们要主动向客户介绍、宣传的内容。包括企 业规模实力、产品种类、相关认证、档次价位、合 作方式、性价比优势、相关服务等等。 （三）深入了解 深入了解包括关键客户的基本信息（姓名、性别、年龄段、籍贯）、性格 爱好、内心想法，关键客户在对方公司里的内在关 系以及对方公司的一些内在情况等。 （四）建立关系 建立关系是指与关键客户个人之间建立一定的实质性关系。 （五）巩固关系 与客户履行、兑现有关约定，保持良好沟通。 二、外在业务流程 （一）寻找客户 与内在业务流程相同。 （二）拜访客户 拜访客户是带有目的性的接触客户，是与客户相互之间不断深入了解的过 程。拜访客户是寻找客户和客户谈判的中间环节， 它们之间并没有明确的界限。拜访客户与寻找客户经常是同一个过程，例 如实地寻找客户其实就是初次拜访客户。拜访客户是多 次的，从初次拜访到不断深入的拜访，它给接下来的客户谈判打好基础， 有时拜访客户过程也是客户谈判的一部分。 （三）合作谈判 合作谈判是销售活动的重要环节，包括两种类型：一、公开谈判；二、私 下谈判。 公开谈判的具体内容包括三个方面：一、质量；二、价格；三、服务。质 量包括具体质量要求和质量检测事项两个方面。价 格是与具体用量、要求服务和付款条件密切相关的。服务包括售中服务和 售后服务。 私下谈判一般由我们主动提出，是在私下场合进行的，因此它需要我们主 动约请客户。私下谈判的具体内容除了公开谈判内 容外，主要是个人利益方面。 （四）销售进行 销售进行是销售活动的实质过程，是双方正式合作的标志。包括：一、签 定合同；二、收取保证金或预付款；三、确认订单 ；四、送货；五、售中服务；六、收款。 （五）售后服务 售后服务包括退换货、维修服务和责任赔偿等。
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集团经营计划管理制度
XX 集团公司 经营计划管理制度 鑫科集团公司经营计划管理制度目录 目 录 第一章 总则..............................................................................................................1 第二章 经营计划管理体系..............................................................................2 第三章 年度经营计划编制...............................................................................3 第四章 年度经营计划审批..............................................................................4 第五章 年度经营计划分解..............................................................................5 第六章 公司经营计划执行..............................................................................6 第七章 计划执行情况总结分析与考核...................................................8 第八章 附则..............................................................................................................9 附件 1：公司年度经营计划报告样板.....................................................10 鑫科集团公司经营计划管理制度 第一章 总则 第一条 鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在 计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条 经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的 管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条 经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目 标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度 分解计划、部门月度工作计划。 第四条 经营计划的制定原则 （一） 以市场为导向。 （二） 以销定采、以采促销、综合平衡 （三） 沟通协调。 （四） 预算约束。 （五） 滚动调整。 （六） 评估考核。 第五条 经营计划和全面预算的关系 （一） 经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又 是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年 度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二） 预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预 算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则 处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三） 预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限 制经营计划的制定，即经营计划必须满足预算的投入产出。 （四） 根据经营计划和预算统一编制的原则，在编制 经营计划的同时编制各项预算，详见《鑫科集团预算管理制度》。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第六条 通过规范公司经营计划的编制、批准、执行、总结及考核的管理过 程，保证企业经营目标的实现。 第七条 公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系 按照计划编制、执行、监督、考核四个环节实现闭环式管理。 第八条 本制度适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第二章 经营计划管理体系 第九条 在公司经营计划管理体系中，设计合理的董事会、公司管理层和 各部门的计划管理关系和责任关系，并持续完善。 本制度中公司管理层即公司高层，具体指总裁、执行总裁、财务总监、行政总 监、营销总监、产业总监、审计总监等，其议事决策机构为总裁办公会。 第十条 经营管理计划体系的组成部门 （一） 董事会 （二） 总裁办公会 （三） 企业管理部 （四） 公司其他各部门 第十一条 董事会的主要职责包括： 1. 负责审定长远发展战略； 2. 负责提出和确定年度经营目标，批准公司年度经营计划； 3. 负责审查管理层的季度和年度工作总结； 4. 负责对管理层相关人员进行考核。 第十二条 公司管理层的主要职责包括： 1. 对董事会提出的年度经营目标进行研究讨论确定可行性，提出调整建议； 2. 负责向董事会提交具体年度经营计划； 3. 审核公司年度经营计划草案、各季度、月度及各部门分解计划； 4. 审核各部门季度分解计划及月度工作计划； 5. 对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进 行，达到计划目标； 6. 负责对董事会汇报季度和年度计划完成情况。 第十三条 各业务及职能部门的主要职责包括： 1. 提供编制计划的基础数据； 2. 提出各部门季度分解计划和月度工作计划草案； 3. 执行各部门的工作计划，并进行总结、分析。 第十四条 企业管理部的主要职责包括： 1. 经营计划编制的组织和汇总 2. 经营计划执行情况分析 3. 经营计划执行的考核评价 4. 汇总、平衡各部门工作计划，形成公司年度经营计划草案。 第十五条 经营计划的主要内容及编制部门 （一） 企业管理部 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略 关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。 鑫科集团公司经营计划管理制度 公司战略研究计划；公司战略实施评估计划；对外投资计划 （二） 财务管理部 资金如何筹措；如何达到最佳资本结构；财务风险规避；现金流量如何管理； 税务规划原则如何；如何使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员 培训、预算。 （三） 审计监察部 公司年度各项审计、督察工作开展时间、如何开展、费用预算；法律事件的处 理。 （四） 人力资源部 公司劳动人事政策和人事管理制度的制订情况与执行；管理人员管理能力、 专业技能的开发和员工培训的计划制定；管理人员和业务人员梯队建设；绩效考 核的组织；工资、奖金、福利、报酬分配；人力资源开发、培训等费用预算。 （五） 总裁办 企业文化、内部沟通渠道的建立；本部门的组织、发展、预算；办公设备购置 计划;后勤服务水平的提高。 （六） 经营部门（包括金属事业部、房地产事业部、IT 事业部等） 本部门销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解）；实现目 标的措施（广告、销售政策、销售推广活动安排、客户关系管理、等）及进度安排； 资源需求（人员、培训、预算）。 年度的重点项目部的利润计划、销售额计划；人员、培训、预算控制等安排； 财务费用如何降低，资金占用量为多少；部门内的组织结构如何确定，是否需要 或如何发展长期合作伙伴。 第十六条 经营计划编制的依据 1. 政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析； 2. 行业、竞争环境分析； 3. 企业内部资源与能力分析； 4. 公司总体战略规划； 5. 业务发展规划； 6. 职能发展规划； 7. 董事会提出的经营目标 8. 以前年度公司经营计划执行情况 鑫科集团公司经营计划管理制度 9. 各部门绩效考核关键指标 鑫科集团公司经营计划管理制度 第三章 年度经营计划编制 第十七条 计划期 计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。计划期 为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第十八条 年度经营计划的编制过程包括：年度经营目标的提出，年度经营 目标的讨论确定，年度经营计划草案的编制，年度经营计划的审核、确定。 第十九条 提出年度经营目标 每年年底总裁办公会启动年度经营计划的编制，根据公司中长期发展规划、 本年度经营计划的执行情况和预期目标，初步提出下一年度的经营目标。 第二十条 讨论确定经营目标 1. 下一年度经营目标由总裁办公会下发企业管理部，由企业管理部向各部 门传达总裁办公会初步提出的下年度的经营目标，并征求各部门的意见， 同时企业管理部对上年度公司整体、各部门的经营信息进行收集和整理， 帮助各部门确定自己的分解目标； 2. 各部门结合本部门自身情况提出分解目标，提出实现目标的可能性和具 体措施，汇集到企业管理部，提交总裁办公会审议。 3. 总裁办公会审议公司内各部门对整体目标的反馈意见，最终确定年度经 营目标和各部门的分解目标。 第二十一条 编制年度经营计划草案 1. 总裁办公会授权企业管理编制年度经营计划、授权财务部编制总体预算目 标草案，总裁办公会明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大 问题的明确和商讨，企业管理部对计划编制的质量和进度负责。 2. 各部门负责编制本部门的计划草案。 3. 财务总监、财务部负责编制财务计划、投资计划、融资计划等草案，并提 出预算草案。 4. 行政总监、人力资源部负责编制人力资源计划草案。 第二十二条 审核年度经营计划草案 企业管理部汇集各部门的计划草案，提交总裁办公会审核年度经营计划草案。 具体审核各项工作计划的协调性、可行性，各项计划之间的逻辑关系。审核通过后 提交董事会审批。 第二十三条 年度经营计划包含的内容 公司年度经营目标，预计分阶段目标；为实现公司业务目标各业务部门业务 计划指标；编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求。 年度经营计划报告样板见附件 1。 第二十四条 对经营计划的要求 1. 年度经营计划目标的确定是上下结合过程中产生的，对年度经营 计划目标的确定应按照挑战性与现实性相结合的原则来进行。经营计划的总体目 标和各部门的分解目标都应有充分的支持理由和依据。 鑫科集团公司经营计划管理制度 2. 年度经营目标一经确定后，就应严格执行，各部门必须按照最终 确定的目标按照和确定本部门的工作计划、努力目标和相应预算。 3. 对每一个经营目标，在经营计划中一定要制定分阶段子目标，同 时还要制定分阶段实施方案 鑫科集团公司经营计划管理制度 第四章 年度经营计划审批 第二十五条 年底前公司董事会审议、批准由公司总裁办公会、企业管理部 组织拟定的公司年度经营计划。 第二十六条 年度经营计划审议 公司董事会审议总裁办公会提交的年度经营计划，审查经营计划的整体协调 性，并对是否修改和修改的意图做出具体的指示。 第二十七条 年度经营计划修改 根据公司董事会提出的修改意见，总裁办公会和企业管理部修改、完善年度 经营计划，再次报公司董事会审批。 第二十八条 年度经营计划批准 由公司董事会批准年度经营计划，并下发执行。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第五章 年度经营计划分解 第二十九条 每年年底由企业管理部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的 方式对整体经营计划进行分解，形成季度和月度的各部门分解计划。 第三十条 按季度和月度分解年度经营计划 将年度经营计划分解成为季度和月度经营计划。 1. 企业管理部负责整体计划的分解，并对各部门计划进行综合协调和平衡； 2. 各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订； 第三十一条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度 各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月度，形成月度 工作计划。 第三十二条 审核批准公司年度经营计划分解结果 由公司总裁办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划、各部门月度工作计 划，由总裁批准。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第六章 公司经营计划执行 第三十三条 下达年度经营计划 每年年底前由总裁办公会向各部门下达年度经营计划。 第三十四条 下达季度经营计划 1. 每季度前一个月的月底，各部门根据年度经营计划、季度分解计划、部门 分解计划，结合公司整体工作进展情况和本部门实际工作情况，提出下 季度本部门工作计划，并提交给企业管理部审核。 2. 每季度前一个月的月底，企业管理部审核各部门提交的下季度工作计划， 根据公司整体经营计划，调整、形成各部门季度工作计划。 3. 每季度的季度初，由总裁办公会批准、下达下个季度经营计划、各部门工 作计划。 4. 执行计划。 各部门根据公司季度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保 证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。 第三十五条 下达月度经营计划 1. 每月 25 日，各部门根据公司季度分解计划、部门分解计划，结合公司整 体工作进展情况和本部门实际工作情况，提出下月度本部门工作计划， 并提交给企业管理部审核 2. 每月月底前，企业管理部审核各部门提交的下月度工作计划，根据公司 整体经营计划、季度经营计划，调整、形成各部门月度工作计划。 3. 每月月初，由总裁批准、下达下个月度经营计划、各部门工作计划。 4. 执行计划。 各部门根据公司月度经营计划及本部门工作计划，着眼全局开展工作，以保 证本部门工作目标和公司整体经营目标的实现。 说明：每年第 1、4、7、10 月的月度计划与季度计划同步下达执行，时间以季 度计划下达时间为准。 第三十六条 调整经营计划 1. 确因客观因素影响需要调整年度经营计划，必须由总裁办公会提出申请 说明原因，经公司董事会讨论通过后才能执行。 2. 确因客观因素影响需要调整部门季度经营计划，必须由相应总监提出申 请说明原因，经总裁办公会讨论通过后才能执行。 3. 确因客观因素影响需要调整部门月度经营计划，必须由部门负责人提出 申请说明原因，经相应总监审核，总裁批准执行。 4. 调整年度、季度、月度计划应当提前申请，调整某项计划时如需同时相应 调整其它有关计划，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 5. 调整计划一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划执 行。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第七章 计划执行情况总结分析与考核 第三十七条 撰写分析报告 公司企业管理部和各部门每季度、月度初均需对计划的完成情况进行总结， 找出差异，分析原因，提出改进措施，形成计划完成情况的分析报告： 1. 企业管理部负责对公司经营计划的执行情况进行总结分析，形成报告。 2. 各部门负责对本部门的工作计划完成情况进行总结分析，形成报告。 注：附件 2 提供计划执行情况分析的样式，各部门或企业管理部可后附具体 详细的说明。 第三十八条 集体汇报 在每月度、季度第一周的公司总裁办公会上，企业管理部和各部门汇报上月 度或上季度的工作任务完成情况，确定改进措施，明确下月度或下季度的工作重 点。 会议对改进措施形成决议，企业管理部负责督促各相关部门落实会议决定。 鑫科集团公司经营计划管理制度 第八章 第三十九条 附则 本制度中的有关参数每年由公司总裁办公会根据实际情况确 定。 第四十条 修改、补充本制度由公司企业管理部提出，经总裁办公会审核批 准。 第四十一条 公司企业管理部负责解释说明本制度。 鑫科集团公司经营计划管理制度 附件 1：公司年度经营计划报告样板 1、战略规划概述 年战略规划目标 •销售收入 •毛利 •费用 •税息前营业收益 •现金流 （根据实际情况增减指 标） 经营计划实现的主要举措 总计 钢铁事业部 房地产事业部 物流事 业部 IT 事业 部 鑫科集团公司经营计划管理制度 2、各部门目标具体实施时间表 目标 举措 时间表（月份） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 负责人/ 8月 9月 10 月 11 月 12 月 部门 鑫科集团公司经营计划管理制度 3、差异分析 现有举措目标 设定目标 差异 差异解释 弥补差异方式 5、经营计划实施风险与规避方法 主要风险 风险来源 规避方式 鑫科集团公司经营计划管理制度 （其他辅助表格） 鑫科集团公司经营计划管理制度 附件 2：计划执行情况分析 年度计划目标 本月应达到目标 本月所做工作 本月实际达到目标 偏差 分析 及整 改措 偏差分析 施 整改措施 阶段实施计划 责任人 行动一 行动二 鑫科集团公司经营计划管理制度
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人力资源战略规划表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 销售团队 管理 （工具） 人力资源战略规划表 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人力资源战略规划表 说明：人力资源战略规划表，主要用于人力资源规划编制阶段。 要求明确列出企业战略规划的一些关键数据（对人力资源规划具有较 大影响的因素）以及未来规划期内各年度人力资源数量规划以及具体 的行动方案。 规划/预测 规划内容 目前 第一年 行业增长率 企业 战略 规划 公司年营业收入 公司利润率 人力成本率 员工总人数计划 第二年 第三年 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 规划/预测 规划内容 目前 第一年 高层领导 各 职 务 类 别 人 员 计 划 部门总监 部门经理 部门主管 专业技术人员 一般员工 总经理办公室 行政部 财务部 人力 资源 战略 规划 （人 数） 各 部 门 人 员 需 求 计 划 人力资源部 研发部 生产部 销售部 市场部 采购部 信息部 …… 人 员 学 中专及以下 大专 第二年 第三年 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 规划/预测 规划内容 目前 第一年 第二年 …… 第三年 本科 硕士 历 计 划 博士以上 总体计划 职务编制计划 人员配置计划 人员补充计划 人力 资源 战略 规划 （行 动方 案）1 人员使用和调整计划 人员培训发展计划 人员考核计划 薪酬福利计划 员工关系计划 人力资源管理机制完 善计划 预算费用与控制计划 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 本部分内容也可以用附件形式呈现，该部分内容一般也会在、《人力资源规划书》中予以详细阐述，本表格 中列出一些关键信息即可。 1
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OD（组织发展）工具大盘点/组织人才类/业务类/企业经营类/战略类
OD 实用工具大盘点 组织人才类 业务类 企业经营类 战略类 企业经营类 1- 企业经营模型 1- 企业经营模型 政府 技术 资源 经济 政策 / 法规 社会 母公司 社会关注 经济环境 优先级 资本金 领导 / 领导力 人才 权益 / 分 红 需 求 奖金 战略 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变量 竞争者 完整版 组织结构 / 角色 文化 产品 / 服 务 供应商的 供应商 股东 客户群 A 客户群 B 客户的客 户 - 艾伦 ·P· 布拉奇 1- 战略分析工具 2- 业务战略领先模型 BLM 战略类 3- 业务战略执行模型 BEM 4- 战略管理闭环模型 5- 商业模式画布模型 6-OD 战略陪伴全景图 1- 战略分析工具 政治因素 法律因素 潜在进入者 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 产品竞争 / 企 业竞争者 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分析 新进入者的威胁 买方 买方的议价能力 替代品的威胁 替代者 行业分析：波特五力分析 1- 战略分析工具 来 料 储 运 生 产 作 业 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 成 品 储 运 市 场 营 销 内部—价值链分析 售 后 服 务 S W O T 内外部态势综合分析— SWOT 矩阵分 析 2- 业务战略领先模型 BLM 4 、战略复盘迭代改进 领导力 1 、战略制 定 市场洞察 差距 • 业绩 • 机会 3 、战略执行 氛围与文化 2 、战略解码 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 价值观 市场 结果 3- 业务战略执行模型 BEM 战略执行规划（ P ） 战略举措导出 战略 量 关键战略举措 战略衡量指标 关键举措和目标 导 出 重点工作 战略规划中开展 子项目 / 子任务 年度业务计划与预算中开展 系 构 战略目标达成与改善（ A ）构 筑 筑 运营管理 运 营 体 体 体 系 项 目 略 衡 重点工作 / 项目导出 系 重点工作执行管理 战 活动执行（ D ） 战略指标监控 结果评估 考核与激励 构 管理执行与监控中开展 筑 监控与分析（ C ） 4- 战略管理闭环模型 第一阶段 战略规划 明确使命、愿景、价值观； 梳理商业模式；开展战略分 析 制定战略 第五阶段 检查和调整战 略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析；战略 检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确 执行团队及协同单元；战略 性支出 结果 第四阶段 监督与学习 召开运营回顾会；召开战略 回顾会 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 规划运营 改进关键流程；制定运营计 划；规划资源能力；编制预 算 5- 商业模式画布模型 基础设施 关键业务 重要伙伴 提供物 客户关系 价值主张 成本结构 客户细分 渠道通路 核心资源 财务 客户 收入来源 6-OD 战略陪伴全景图 • 系统思考 • 复盘 • 组织战略总结 • 组织战略研讨 • 系统思考 战略 调整 战略 评价 • 复盘 • 系统思考 使命 愿景 价值 观 共同看见 内心认同 战略 规划 集体行动 达成目标 战略 执行 • 组织匹配 • 共识 / 共创 • 组织 / 个人绩 效 1- 业务规划全景图 业务类 2- 业务流程全景图 3- 业务与管理互动与匹配诊断 1- 业务规划全景图 以神州优车为例 2- 业务流程全景图 事业部 / 财 务 总经办 公司经营目标 ／责任制 目标分解 ／管理职责 知识更新 ／管理 产品定位 ／资源提供 市场部 销售计划 ／目标 设计部 团队建设 ／质量目标 资源部 / 内 勤 资源整合 ／质量目标 人力资源部 岗位分析／胜 任素质标准 创新设计 ／推进 市场推广 ／立项 TO 知识更新 ／管理 产品销售 ／合同签订 项目交付 ／验收 产品销售 ／合同签订 产品／项目设计 供方管理 ／项目研发 招聘、培训 计划、实施 创新活动／ 总 结、评价 服务支持／ 项 目实施 岗位分析／胜 任素质标准 以某设计股份公司为例（简版） 案例提炼 ／资料整理 团队能力 ／业绩总结 资料归档／ 知 识管理 TO 团队学习活动／ 评价 经营业绩考核／ 激励 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 整体业务 基于未来思考的业务诊断 整体商业逻辑 整体商业逻辑 规模 / 盈利能力 规模 / 盈利能力 增速与竞争力 整体业务 业务结构 业务 角色定位 角色定位 结构 功能 第一业务 系统地 看组织 规模 / 盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务关系 结构 管理 功能 规范化水平 规范化水平 队伍建设 队伍建设 组织氛围 组织氛围 与其他业务关系 路劲与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 协同效率 资源配置 增速与竞争力 管理 业务 资源配置 规模 / 盈利贡献 ? 业务结构 协同效率 第一业务 系统地 看组织 增速与竞争力 空间与增速 资源配置方向 ? 空间与增速 路劲与价值排序 角色定位变化 贡献变化 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 业务 基于未来思考的业务诊断 业务 治理结构 结构 维度与排序 治理结构 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 系统地 看组织 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 横向衔接 维度与排序 功能 新部门或部门调整 管理层级 管理层级增减 横向衔接 纵向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 重大机制与风险 制度化水平 管理 规范化水平 制度化水平 信息化水平 信息化水平 总体人员特质 总体人员特质 规模 / 集中度 规模 / 集中度 管理团队 队伍建设 管理团队 横向分布 横向分布 纵向梯队 纵向梯队 总体氛围 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 组织氛围 新维度与排序变化 构成与价值排序 职能水平 系统地 看组织 ? 股权或股东变化 亚文化 矛盾与冲突 ? 职能水平 流程优化 管控优化 ? 机制动态更新 精细化 持续信息化 ? 规模与集中度程度 人员储备 人员培养 管理理念方式创新 ? 老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理 1- 识人类 2- 工作特征模型 3- 诊断个体和群体行为 4- 组织设计五星模型 5- 六盒模型 组织与人才类 6-7S 模型 7-Burke-Litwin 模型 8- 力场模型 9- 团队协作五大障碍 10- 组织健康 4 原则 11- 组织能力杨三角模型 12-U 型理论 1- 识人类 PDP 霍兰德 九型人格 卡特尔 16PF MBTI DISC 星座 血型 菲尔人格 1- 识人类（ DISC ） 1- 识人类（ PDP ） 2- 工作特征模型 核心工作维度 关键的心理状态 个人于工作结果 技能多样性 任务同一性 对工作意义的经历 员工积极性高 任务重要性 工作自主性 对工作结果责任的经历 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 工作反馈性 对工作实际结果的知识 员工成长需要强度 激励潜能 MPS= （技能多样性 + 任务同一性 + 任务重要性） /3X 自主性 X 反馈 低缺勤率和流动率 3- 诊断个体和群体行为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织，结构，技术 群体行为，过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作，任务 个体行为，态度，取向 劳动生活质量，福利 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 4- 组织设计五星模型 战略 • 成功的公式是什么 ? • 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 人员 结构 • 需要什么技能 ? • 我们怎样才能最好地 发展我们的才能 ? • 我们是如何组织的 ? • 主要的领导角色是什么 ? • 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 奖励 流程 • 目标如何塑造行为 ? • 我们如何评估进展 ? • 如何做出决定 ? • 角色之间的工作流程如何 ? • 权力的机制是什么 ? 5- 六盒模型 1 、使命 / 目 标 2 、组织 / 结 构 3 、关系 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 6-7S 模型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 7-Burke-Litwin 模型 外部环境 反馈 愿景与战略 领导力 组织文化 组织与架构 管理实践 系统 （政策与程序） 反馈 团队氛围 职责要求与个 人技能 激励 个需求与价值观 个人与组织绩效 演变因素 事务因素 个体因素 8- 力场模型 现状 （问 题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 9- 团队协作五大障碍 缺乏信任 1 无视结果 四个原则： 5 2 惧怕冲突 领导者要承担起建立协作的责任 树立清晰的价值观 令人对开会觉得紧张又期待 协作需要刻意的联系 4 逃避责任 3 缺少共识 10- 组织健康 4 原则 建立明确性 建立一个有凝聚 力的领导团队 不断传达明确性 强化明确性 11- 组织能力杨三角模型 愿不愿？ 员工 思维 员工 能力 会不会？ 组织 能力 员工 治理 容不容许？ 12-U 型理论 下载 运行 观察 原型 感知 结晶 自然流现 1- 高绩效变革型领导团队 2- 高绩效团队的 5C 模型 3- 跨文化理解力培养：教练框架 组织 / 团队教练类 4- 跨文化教练综合过程模型 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 6- 评估一个团队的有效性 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下 的团队教练过程 1- 高绩效变革型领导团队 真正的团队 必要性条件 合适的人选 激励人心的方向 团队领导力 稳固的结构 支持性的环境 促进性条件 团队教练 2- 高绩效团队的 5C 模型 2 、明确 任务 团队纲领 基本宗旨 目的 目标 角色 1 、委任 确保对团队进行清晰的委任， 清晰约定要完成的任务 团队领导者的挑选 5 、核心学习 内部 （团队内部） 协调 巩固 反思 学习 整合 3 、共创 良好的人际关 系及团队动力 团队文化 外部 （团队外部） 4 、联结 关系 良好的人际关系及团队动力 团队文化 3- 跨文化理解力培养：教练框架 框架 文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力） LowCQ 否认 （负面） 防御 最小化 - 差异体验 接受 调整 （正面） 整合 HiCQ 利用差异 我 们 的 文 化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 拓展世界观， 自我体验拓展， 基于自己和他人 唯一实现忽略差 唯一好的文化， 通用文化差异， 集中世界观之一，包容其他概念， 在世界观之间转 的文化资本化， 异 负面评价差异 重要性最小化 接受、尊重差异，根据差异进行调 换，整合差异 对差异进行综合， 但不一定认同 整 欢迎并包容差异 排他 包容 民族中心主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 跨文化学习 （+） 民族相对主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 差异：避免封闭的或地域性 思维模式 差异：寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法 跨文化学习（ - ） 注意：民族文化 = 民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。 4- 跨文化教练综合过程模型 重在跨文化理解（ X-C ） 教练关系（ R ） 跨文化教练关系的特质 - 密切关系和信任客户和 教练特点及符合 协作及角色说明 对影响这种关系的其他因素的意识 针对性跨文化培养 学员需要 评估（ A ） 挑战（ C ） 各种培养经理 学员准备情况及学习能力 结果（ R ） 跨文化教练文化 教练式业务策略的推动力 支持（ S ） 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 做 责任 人际关系 知 领导力 目标 是 学习曲线 你 心理模型 思维模式 + 我 参与 情商 愿景 价值观 评估、挑战、支持 倾听 反馈 询问 6- 评估一个团队的有效性 个人学习及 满意度 有效的结果 未来团队 可行性 生产的 出的产出 任务和人际 凝聚力 生产“状态” 团队学习 寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误 共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管理 协同 合作 目标设定和绩效管理 规划和任务协调 行为过程 共同的思维模式 （关于彼此、任务和目 标、工具和资源、过 程） 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作周期 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 形成 生命周期 成员导向， 形成章 团队教练 程 / 目 的、 规范， 围绕 目标和 角色 加强团 队配 合 加强团队配 合，进行目 标设定 和反 馈，鼓 励团 队学习 并团 结一致 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 团队解散 （如：项目团队） 由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练 工作开始时： 设定目标， 进行规划 需求不断增 加时：排序， 制定应变计 划 随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测， 完善目标， 持续定位 随着工作接 近尾声，或 计划暂停时： 对学习和配 合情况进行 回顾和反思 由团队领导者进行并由团队共 同承 担的持续性团队教练 Thank You
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OD组织发展理论与实践-理论篇-方法工具篇-实践篇/精要完整版
理论篇-方法工具篇-实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个体 ④ 团队 ② 人际 ⑤ 组织 ③ 群体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼 茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • …… DISC 、 MBTI 等 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风 格 D 支配型（ D 因 素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I S 影响型（ I 因 素） 沉稳型（ S 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 C 严谨型（ C 因 素） - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 • 直率的 • 结果导向的 • 精神抖擞的 • 固执己见的 • 活泼的 • 言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 严谨型 • 热情的 • 乐观的 • 严格的 • 有条理的 • 乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因 子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因 子 Values/ M otivators 价值 观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • • Aesthetic 唯美导向 Money/ROI 金钱 / 投资回 报 • Social 社会导向 • Form/Harmony 态 / 和谐 • Individualistic 个人 导向 • • Traditional 传统导向 表现特征 • 知识与学习、“ Why” 、研究 参考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 Helping others 帮助他人 • 权力、领导者、个人荣誉 • Power/Control 力量 / 控 制 • 秩序、归属感、信念 • Order/Structure 秩 序 / 结构 美 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过 程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气… 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团队 一般套路： 谨慎避坑： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 产出 外界环境 适应化 目标 清晰化 资源利用 最优化 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 人力 财力 物力 外界合作 … 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 平台组织 人才发展 战略澄清及承接 引导 学习发展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研 究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-groups 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理 论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体 所构 系统 成 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包 含 了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然 科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信息管 理 组织结构 / 角色 产品 /服 务 文化 市场 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户（产业 链下游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理 论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • • 打破平衡 • 降低维持现状的力量，认清变 革 的需要和好处，改变心智， 重新冻结 转变行为： • 回归平衡 旧的行为 / 态度—新的行 为 / 态度 • 固化 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管 理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 战略管理闭环模型 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 运营计划 流程看板 关键项目 管理 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 第三阶段 ——————— 规划运营 预算 结果 行动计划实施 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略承接与 落地 员工思维 组织能力 人才培养 员工能力 员工治理 项目制 人才盘点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理 论 性和应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理， 对 团队进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 共享关系阶段 • 成员发展出稳定的友谊 和个人习惯的社交行为， 系。成员角色开始分化、 关系和新的团队规范， 与他人展开互动的关系。 发展。 并重视和维护团队规范。 互助工作阶段 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 为共同利益而努力。 可 自在的看到对方的 真实 情绪，全力协助 对方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演 变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— 协作与社群 民主 伯克 2002 格里芬和麦乐斯 2002 丘奇 2003 开放 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 公平 尊重（多样化） 正直 包容性 有效性 效率 一致性 —— —— —— —— 对幸福的追求 —— 豁达高远的胸怀 信仰 —— 人际关系 协助 信任他人 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 社群 协作 选择 —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 选择 —— 民主过程 人的发展 有机系统的发展 “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 人的发展 自治和约束间的平衡 学习 成长 平衡 自我意识 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 —— —— 保密性 适当对抗 处理关键任务 与组织相关的利 用地位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 自我控 制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 多样 性 基 本 权利 —— 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 OD 实践者的核心价值 观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 企业管理 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应 性 输入 （处理）过程 关键过程 / 活 动 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应 性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1.0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 股东 产出 接受系统 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整 版 产品 /服 务 市场 企业经营与管理模型 2.0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目 标/ 绩 效 人才能力 知识 / 信 组 织结构 息管理 /角 色 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目 外部变量 标/ 绩 效 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变 量 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 • 业务流程 • 目标 / 绩效 • 知识 / 信息管 理 人性变量 • 领导 / 领导 力 • 文化 • 人才能力 结构 / 人性双维变 量 • 战略 • 问题解决 内部变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 法律法规 经济 环境影响 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流 程、 人才能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 K P I + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵分 析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战略目标的手段和 方法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地 图） 实现愿景 长期股东价值 生产率战略 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结 果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 服务 品牌 伙伴关系 创造独特的客户价值… 创新流程 内部流程 纬度 • 机会识别 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分 卡） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 为和业绩的运 作目标。 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什 么 样的财务目标 ?” 财务角度 目标 目标值 收益 成长 股东价值 结果 客户角度 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提 供 什么样的服务 ?” 衡量指标 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部角度 内部流程 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 目标 衡量指标 目标值 行动计划 流程循环时间 质量 驱动 产量 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举 措） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ • 选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ • 提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ • 建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 值 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标 如何对目标的 需要提高到的 业绩表现进行 绩效水平 跟踪？ 支出 责任人 达成目标 的战略性 行动方案 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 客户满意度调查 市调公司 服务费 CRM 系统 营销副总 举措 保留更多客户 优质的服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 90% CRM 系统建设 开 发费 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学 习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战 略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团 队的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花 在 讨论战略的时间不超过一个小 时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 重要 伙伴 如何提供？ 提供价什值么？ 客户 关系 为 谁 提 供 ？ 主张 客 成本 结构 核心 资源 收益多少？ 收入 来源 渠道 通路 户 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 1 我们的目标是什么？ 2 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 放大 逻辑漏洞 3 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 执行方案 预算 运营计划 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模 式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 序号 1 深入了解价值主张，解 析九大构造块，是否可 以支撑主张实现 关键点 战略规划 / 制定 深入了解盈利模式，找 到痛点，对症下药 战略澄清 S1O1~S2O 2 组织绩效 ~ 个人绩效 OD 式战略 研 讨会 2 战略执行 3 战略评价与回顾 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 4 战略调整 环境扫描（内外部） 审视自身 系统思考 调整专题会 研讨会 / 工作坊 2 环境扫描（内外部） 战略分析 战略执行 形式 共创 / 共识会 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况 等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 学步期 婴儿期 响应需求 孕育期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结构，技术 群体行为， 过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任务 个体行为， 态度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行 为 ? 我们如何评估 进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质 量是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适 应环 境 ? 领导 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 机制 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 关系的质量如何？ 冲突管理的方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规 划/制 定 OD 战 略总 结 系统 思考 共同看见 OD 战 略研 讨 内心认同 系统 思考 达成目标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 集体行动 组 织/个 人绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 达的 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 集团管理中心 财务 gm-BU HR …… …… 17 年初，各事业部需根据集团下 《战略管理纲要》与《战略指引》执 行本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 • 制定干预行动计划 • 实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 干预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成 果 材料、经营班子对战略的看法意见 等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、 方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 01 02 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问 题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦非打不可的仗 ◦输不得的仗 重点 1 重点 2 … ◦由公司高管“率兵打仗” ◦对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦影响整个公司范围的 ◦需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的 仗”（ 4~6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 如何支持部门间合作？ 哪些能力需要搭建？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 序号 1 2 3 必须要打赢 的仗 系统 & 流程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 配 备注 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 • 避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； • 引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； • 重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持 实施中的作用； • 关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮 助部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1. 根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2. 积极公关，争取机会； 组织人员 1. 暂停招聘； 2. 对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3. 关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1. 思考公司开展业务的使命； 2. 重新梳理战略目标及路径； 3. 重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1. 确定核心业务； 2. 重新梳理业务流程； 组织人员 1. 确认组织模式及架构，部门职能； 2. 组织人员匹配 + 能力提升； 3. 薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障 机制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务类别 工作项目 流程岗位 业务 负责人 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 岗位管理 岗位编制设计与调整 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ 编制内 ○ 编制外 ○ 员工 ◆ △ ◆ ○ ○ 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 HR 经理 业务 分管领导 HR 分管领导 总经理 ○ △ ◆ ◆ ★ 年度岗位编制计划 ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算外） ○ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ 员工 部门负责人及以上 薪酬体系设计 ○ 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 公司绩效 绩效 绩效管理 备注：○申请 △初审 ◆复审★批 准 △ 部门负责人及以上 薪酬体系设计 薪酬调整 HR 职能岗 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要， 固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战 略转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合， 与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户服 务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用的 工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。于是 开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 • 制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到组 织 • 实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人 社会场域转换的重点 篇” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人 篇” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” X 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队 篇” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队 篇” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织 篇” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运用实践之“组织 篇” 培养自己（干预者）的 社会场域，准备介入 7- 运行： 1- 下载 6- 塑造 ： 创造安心、安全的环境 为使参与
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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领导行为在组织发展中的作用
领导行为在组织发展中的作用 及其激励员工的方式 领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同 性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向 产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化 ；第二，领导风 格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经 济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生 正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协 同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较 好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大 的差异。 领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人 的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析 后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视 民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可 能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生 产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。 企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用 ,因此,作为企业领导 者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化 的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促 进企业可持续健康发展。 (一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观 为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传 工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的 典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个 性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观, 提炼企业价值观的 简明表达形式。其次,注重管理 者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如 何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成 践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以 企业价值观 为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有 目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业 核心竞争力的提升。 (二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起 来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续 发展的组 织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业 间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学 习能力上。任何一家企 业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须 重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努 力打造学习型企业。 营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提 高自身综合素质。企业领导人 是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和 道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业 管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以 及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创 新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行 学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、成绩与其绩效考 评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。 (三）实行人性化管理,激活企业发展潜力 在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细 的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时， 也要 体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求, 形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应 把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物 质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员 工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实 事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理 交融的管理文化特色。 (四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至 关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导 风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建 立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队 的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。 创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑 造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫 折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想 新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。 企业领导者应突 破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对 员 工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围 中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元 化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身 与创新的精神。 (五)建立完善有效的激励与制约机制 在现代企业管理中,文化和制度是两种 有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度 的创新,铸就一种以创新 为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为 核心价值观的企业文化。在这种文化理 念的指导下,逐步建立完善具有企业自身 特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格 条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体 系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选 拔、激励、约束机制, 以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳 人才、激励人才、留住人才。 健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有 章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作, 使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。 (六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生 产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训 是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发 展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、 能为企 业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不 断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界 一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中 之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时, 对科技人才 的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学 习型组织氛围的推进。 总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为 员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风 格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，通 过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
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组织发展概要培训课件
目录页 OD ， organization development （组织 发展） O D OD 的定 义 OD ， organization development （组织发展）的简称，是指 将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有 效性的战略、结构和过程上，通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、 分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战 略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效， 帮助组织提高效率和活力。 随着 HR 越来越多的汲取 OD 的优势之处，组织本身和 HR 行业都从 中受益良多｡ OD 确实是 HR 的一个战略工具，并会在未来完全的成为 HR 的一部分｡ O D OD 的发展历 史 OD 的发展要追溯到半个多世纪前，由于自身多变与动态化的特点， 它成为了一个以行为学为研究方法、基于价值的学科间行业，汲取多方 成果：人类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织行为、心理学、 公共管理和社会学。 OD 从企业总系统和各独立部门两方面来改善组织 绩效，所以作为 OD 经理人，要与许多利益相关者保持密切的工作联系。 OD 行业日益发展和壮大，在上世纪 80 年代末，这个领域的领导者 提出组织发展为了更好地服务于企业，需要变得更具战略性。 1988 年， 有研究者直接将 OD 的职业领域明确扩展为团队建立、团体决定、工作 设计以及帮助组织应对压力。 组织发展体系的四个职能 O D 变革管理 (CM) 培训与开发 (T&D) 人才管理 (TM) 绩效管理 (PM) OD 是怎么工作 的 OD 从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环 OD 境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。所 以， OD 的工作内容大致可以分成三个部分： OD 的基本特 征 OD 深层次的变革，包 含高度的价值导向 组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变 革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作 协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 从诊断到改进的周 期过程 组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。 因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验 证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 循序渐进 组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相 互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展， 必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部 分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、 冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展 的总体目标。 通过有计划的再教 育手段实现变革 组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的 更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使 行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 有明确的目标与计 划性 组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量 的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地 利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组 织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程 序，以及决策技能等。 O D OD 的诊断工具和干预方 式 进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变 革计划和目标。所以， OD 是以逻辑为出发点评估结果背后的问题原因，找出最佳的解决方法。 OD 的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别 管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一 整套新的诊断工具和干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应，例如为了了解公司的运作方式，一个有名的 OD 工具 ---- 开放系统模型用来考察一个系统 ( 组织､团体､人群 ) 内部的关系和行为，查明组织的不足是否是由于知识技能不 足引起的也很关键｡当然，开放系统工具的使用中， HR 对于组织的结构了如指掌至关重要，一个组织可以是功能性的､分 割性的､矩阵式或者程序式的构造，在采取适当的措施之前对组织进行详尽的评估，可以通过问卷､面谈､观察等方式收集 每一个参与者的资料，分析资料，听取报告结果。 计划性改革的关键在于有方法有思索的收集和理解信息数据和程序评估。一旦问题被确定下来，可以开始采用干预措 施，有一些非常适合集体评估的工具，如迈尔斯 - 布里格斯性格测试和 DISC 性格测试等自我评估工具，以及培训辅 导､ 360 度反馈､工作设计和责任图表等工具，也有应用于小组和团体的干预，主要方法有会话交谈､小组建设､头脑风暴､ 冲突管理以及程序咨询等。 O D 1. 帮助完成企业战略和目标 OD 和人力资源管理的关 系 在当今多元化的商业环境中， HR 领导者们可以运用与 OD 的合作方式，通过周密而长远的策略计划，帮助企业面对接踵而来的挑战｡ 而且，市场环境转瞬即变，组织变革也在不断推行，而促进成功变革的最有效工具之一就是 OD 。随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习、技能 和工作效率转移，有效利用组织发展来帮助完成企业战略和目标正在成为人力资源行业中一个有力的竞争力，同时也成为了人力资源管理中一个核心工 具。 2. 数据分析解决 HR 问题 OD 可以帮助辨别和影响组织的进程的改变，这对于 HR 领导者而言具有即时的利用价值｡由于 OD 可以将数据分析技巧和客观的问题解决方法带入到 复杂的人力系统当中，有研究者指出组织发展的实践内容包括通过绩效管理进行目标设定､薪资系统､职业规划和劳动力多元化，这些都跟 HR 工作直接 挂钩。 3. 推进组织变革 实际上，在过去的五到十年里， HR 有效利用 OD 进行组织变革的需求就已经凸显迫切，科技的新进展和人类生命与工作时间变长成为了变革背后的驱 动力，对于很多大型企业组织的战略目标产生了影响，使得他们不得不重新思考自己的利润中心，评估自己的生产力技能｡因此，鉴于现时的和未来的 劳动力改革，能够成功的利用和实现组织发展的能力对于 HR 业领导者们来说是一个优势｡ 如果将利用 OD 作为技能设定的一部分， HR 可以更深刻的了解如何变革和如何更好地支撑企业组织运行。 HR 在组织变革中作为策略性伙伴的重要地位 ----- 他们的任务是将对的人置于正确的位置，有效实现全体组织的变革，并将这些放在一个具有明确方 向和目的的蓝图中｡而这些，都是 OD 可以做到的。 另外，有效利用 OD 的干预措施可以积极促进 HR 对于企业成功的推动作用， HR 可以评估工作环境来鉴别自己在所在领域安身立命的优势，寻找哪 些领域的改善是必要的，比如，开发出新的回馈员工绩效表现的体系，创建与企业目标相一致的薪酬系统，以及培训决策层的高管｡这样，利用组织发 展的过程来重审企业的基本价值理念，帮助公司的重新规划，发展和实现积极主动地的知识管理对于 HR 而言是一个战略必备，不仅可以显示自己对于 O D 1 ，阿里的组织发展体系 OD 的实 践 阿里综合了系统思考，完形理论， U 型理论，把组织当做一个整体来看，而不是割裂开来，组织发展不能头痛医头，脚 痛医脚，否则不能产生好的效果，甚至会带来更严重的问题。阿里把组织分成三个层面系统来看，不断的优化和调整。 最外层的环：组织发展机制，是文化落地，组织效能发挥的保障。第二层环：组织能力，共同生成战略，共同执行。最中 间的环：组织文化，是什么样的一群人在干什么样的事。 2 ，组织发展工具 1 ） 组织诊断工具——六个盒子 阿里组织发展的一个非常实用的工具，帮助管理者通过诊断，发现组织关键问题，并推动解决组织问题。 2 ）共创会应用场景： 1. 没目标没方向； 2. 有目标没信心； 3. 老团队没动力； 4. 新团队不协同 3 ，三板斧 在公司管理层的培养上，阿里对管理层不同阶段有不同的三板斧体系，马云以其特点和风格进行了命名。 三板斧针对三个不同的级别：基层管理者、中级管理者、高层管理者。 针对基层管理者的三个指标： fire and hire ， team building 和 get result 。 针对中层管理者的三个指标：懂战略，搭班子，做导演。 针对高层管理者的三个指标：定战略、断事用人、造土壤。
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【组织诊断】组织发展评估模型-麦肯锡7s模型（课件ppt47页）
麦肯锡 7s 模型 结构 Structure 系统 System 战略 Strategy 共享 价值观 Shared Value 核心技能 Skill 风格 Style 人员 Staff 核心框架 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 7-S 框架 变革三角形 赢的模式 景远 绩效 战略 关键工作 设计的杠杆 价值观 组织结构 员工 能技 人 管理系统 领导风格 变革板 麦肯锡组织变革框架 动力因素 绩效管理 核心技能 远景 简单 我们如何为变革的进程创 造动力？ 议程 / 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 远景与领导 解决问题 的流程 沟通 组织的基 础设施 人力发展 “ 高效能 ( 绩优）公司（ HPO ）”的成功 因素 由最高领导层驱动 通过简化结构与核心流程来调 整 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 通过不懈地追求前瞻性的战 略 / 远景来建立 以世界级技能为基础 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过完善的人力系统来激活 组织 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极 高的绩效期望 •高要求、“非理性”的 CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观 层面 •执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的 •由于“害怕失败”而不断 追求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的 战略 / 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力 •野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端” •紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉 •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其 是高层 •坚定不移地追求赢利与 增长 •核心业务矢志不渝的守 卫者 •了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化 •积极从错误或低效中学 习 •好的工作场所，但不是 舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯 •成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程 来调整 •权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似 •关键人员工作检查尽 量减少 •安排关键管理流程日 程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司 技能 [in the way they run the place] •公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激 活组织 •CEO 是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长 期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时 刻注意下面 2-3 层中作 出关键贡献的人员 •CEO 领导一年一度的 员工评审 — 最好的人 / 团队在最关键 / 急需的 工作中 •“ 人员素质”是最重 要的 “ 绩优公司（ HPO ）”的绩效与授权 高 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩 效 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织 HPOs 平均 等级制的、命 令与控制导向 的 的、“ entitled ” 的组织 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织 命令与控制 承诺与授权 低 管理途径 沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路 变革路径 高 绩 效 •Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF •3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学 的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其 中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡 7s 模型 • 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • “ 硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “ 软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 • 麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 卓越绩效组织的 8 个特征 • • • • • • • • 崇尚行动 (A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析 贴近顾客 (Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（ exemplary ）的服务 自主创新 (Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败 以人助产 (Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质 量和生产力的源泉 务实、价值驱动 ( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观 不离本行 (Stick to the knitting): “ 专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政 (Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的 特征 宽严并济 (Simultaneous loose tight properties): 对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 • • 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。 • 谁是公司的目标顾客？ 赢的模式 • 公司提供哪些产品和服务？ • 公司如何有效地服务其顾客？ 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 •公司如何建立自己的竞争优势？ • 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？ 7-S 框架 组织支持 共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 人员 共享价值观 愿景 系统 风格 • 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题 • 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？ 7-S 框架 组织支持 核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力 • 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？ . 人员 共同价值观 愿景 系统 • 重要的业务活动正在如何变化？ 风格 • 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等 7-S 框架 组织支持 结构 愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序 • 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和 效果如何？ • 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？ 7-S 框架 组织支持 结构 风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式 赢的模式 • 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？ 战略 核心技能 人员 风格 • 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 共同价值观 愿景 系统 • 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道 7-S 框架 组织支持 结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统 结构 • 组织的基本 结构形式如何？如 : - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？ 7-S 框架 组织支持 结构 人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 公司雇佣哪类人 ? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合 等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？ 麦当劳赢的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面 的质量控制 核心技能 战略 远景 价值观 •质量 •服务 •清洁 •价格 TCQ011129BJ(GB) •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广 SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN • Centralized buying to control content Structur e Skills Quality control • Owner operators • $40 million Hamburger University • Promotion from within to build experience Staff Systems Style The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success • Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business • Inspections • Franchise expansion based on high grades on prior inspections • Many procedures’ mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty • Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual 关键挑战 它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置 它们在哪里？ •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 新行为 旧行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 / 指导、 评估 / 试验定价、人员设置和货 架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上…… •基本的计算与写作技能 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 TCQ011129BJ(GB) - 对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘 SM 与药剂师 •训练 10 15 •平衡存货 35 目前的 TCQ011129BJ(GB) 30 参与者 •防火 •针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM 及其助手的 “一对一”沟通、培训时间 40 •案头工作 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 30 教练 •根据电话信息行动 •盘存 商品所有者 •对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励 SM （店长）创新 20 •通过文员支持，减少工 作任务 20 •通过文员支持，减少工 作任务 行政管理者 建议的 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 战略 核心技能 员工 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 价值观 管理系统 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚 领导风格 TCQ011129BJ(GB) •对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 、整个组织的 更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2 、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 / 产品的 / 市场区割的） 3 、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4 、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 承诺 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队 受影响的直到 一线的员工 * 外部成分 ** * 根据公司情况作适度修改 TCQ011129BJ(GB) ** 如：顾客、供应商、工会 勇气 个人能力 组织支持 / 阻碍 诊断 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动认同的能力 信心 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“ 让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 次强 弱 中等 强 个人能力 强，但是 •COO 缺乏一线 经验 •HR 位置空缺 次强 一般（ Fair) 组织支持 / 阻碍 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能 间的对立 •不合适的营运系统 •“ 可以做啊”风格（不承 认弱点） 次弱 过载：管理跨度 =60-80 奋事嫉俗的（“又 适当的：准备听 一个计划”） 从来自上面的清 晰的命令 适当：多数是训 练有数的“任务 大师” 没有主次与轻重（分配了 不现实的任务量） 复杂的，但有许多 天然的支持者 令人吃惊的强， 并且平均 流失率提高：对全面服务 来说工时太少了 ？ 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动承诺 的能力 信心 个人能力 1 、锁 定支持 组织支持 / 阻碍 4 、关注现实 的压力 2 、创造进步的 共同责任 3 、建立一个自下而上 的成功模型 5 、重组一线 的组织 变革三角形 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 3 、跨职能发动 1 、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 最高管 理层 以新的突破业绩的方式联 系活动与信息 人事 （ Staffs ) 营运 2 、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 TCQ011129BJ(GB) 我们如何为变革 的进程创造动力？ GE “WORKOUT!” 1 、自上而下地设定方向 / 形 成文化 •任何业务不是第一就是第二 3 、核心流程再设计 •识别跨职能事务的项目小组 •制作流程图 [Process mapping ] •速度、简洁、自信 •Delayering •最佳实践研讨班 TCQ011129BJ(GB) 2 、自下而上的绩效改进 •Town meetings:2-5 天的互动式授课 •“ 品牌名” [Brand name] 质量流程 •营运：一个单位一个单位的重新设计 三个维度的平衡是关键 要求 . 激动人心的远景 . 顾客 / 股东 / 员工三位一体 . 清晰的业绩目标 . 具备业绩上的胜利 . 建造必要的知识与技能 . 扩展的期望 . 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 .TCQ011129BJ(GB) . 消除旧的系统 / 结构流程 过度依赖造成的潜在风险 维度 . 缺乏承诺 . 混淆 . 愤世嫉俗 . 力量不够专注 . 被管理层忽视或低估 . 丧失了跨职能的机会 . 过分复杂 . 超出了现有的技能与能力 5 种业绩变革途径纵览 A 描述 结构化的流程驱 动的问题解决 （服从） B C D E 分权的机会驱动 价值驱动的适应 跨职能的流程再 自上而下的技能 的创新 性改进 造 驱动的建造 / 改 进 转型重点 例 合适的时 机 TOP （ Total Operational 突破 performance)/AVA 迫切需要步进式变 革 ” 按资论赏“的文 化 典型目标 TCQ011129BJ(GB) 压缩成本 40% （强迫的） CPR(Core process redesign) 公司技能小组 有变革准备的、 接近理论极限； 需要跨职能再 弹性组织 造 业绩伦理和能 力到位 需要竞争优势 的新基础 TQM 推进到每个团队； 持续改进 较典型的，如对 质量、成本的高 要求 更快、更便宜、 更好 持续的竞争优 势 动力因素 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ •雄心勃勃的、可测量 的目标 •加强反馈 业绩测量 沟通 变革的进程中包 括哪些阶段？ •建立双向信息流 •管理期望 •鼓励行动 愿景与领导 组织的基础设施 •系统与流程 •赢的模式 问题解决流程 人力发展 •执行者驱动 •新的心智模式 •基于事实 •新的技能、行为 •人力集中（ peopleintensive) TCQ011129BJ(GB) 存在哪些组织方 面的挑战？ •达成共识 •结果 •赢的领导团队 客户应如何进行变革？ •结构 •角色 我们如何为变革 的进程创造动力？ Possible Activities/Tools .World benchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples Performance Communi -cations measuremen t Vision and leadership . . . . . . . Problem Analytical tool kit framework solving process Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples TCQ011129BJ(GB) . . coordination . Communications team--job specifications . Communications channels audit . Stakeholder analysis . communications plan . Communications workshop . Best practice examples Organizationa l infrastructure Core process redesign People Example role description Framework for designing skill-building programs developmen “7-S” checklist t Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement . . . tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness . Discrete surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey . Best practice examples VBSS(value-based systems selling) •输入 - 客户计划 [Account plans] - 训练有数的人 •获得关注—总裁路演 •输出 •他通过 workshop 建造技能 - 价格 •通过 VBSS 网络公告牌加强 - 份额 业绩测量 沟通 远景与领导 组织的基础设施 •成为一家 10 亿美圆公 司的领导技能 •总裁作为资助人 [sponsor] 问题解决流程 •6 个有可靠的杰出领导人的 多国技能团队 •有领导地进行试点以获取 建议或外购技能 TCQ011129BJ(GB) 人力发展 •以客户为导向的 “边学边做”计划 •客户团队 •全球客户管理 •客户计划 真正的变革领导者 “ 那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” •追求完善的承诺 •挑战当前权威的勇气 •超越界限的进取心 •他们自己与他人的动机 •关心人们是如何被对待的及能够去工作的 •身处幕后 •一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) •首席工程师 - 关注者 - 构建者 解决问题 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] •构建问题，然后让小组去解决 •使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 •保持整个团队非常都投入 •准备简短、高效的会议 •倾听 TCQ011129BJ(GB) 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 •理解关键经理人员的动机 •直接阐述问题与忧虑 •让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 •准备清楚、简明的书面材料 TCQ011129BJ(GB) 7s 评估问题清单 – 共享价值观 • 如果业务 / 组织运作得非常完美，哪些关键的 事情将会发生？ – 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会 看到哪些促使公司成功的行为和现象？ – 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们 的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ • 如果组织非常成功， 10 年后我们将在哪里？ – 如果你考虑出售这个成功的业务 / 组织，你会怎样 向可能的买主描述它？ – 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 7s 评估问题清单 – 战略 • • • • • • 使业务 / 组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？ 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ – 低总体成本，运作卓越 – 出众的产品，领先的创新 – 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 • 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？ • 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 7s 评估问题清单 – 核心技能 • 业务 / 组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什 么？ • 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ • 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ • 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对 哪些关键挑战？ • 在这些方面，哪些行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 结构 • • • • 你的组织结构图是怎样的？ 主要部门的职责是什么？ – 部门之间有哪些角色 / 职责问题？ – 部门之间有哪些沟通问题？ – 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的 事情 / 努力？ 这种结构如何促进 / 阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化 / 改进行动正 在进行？ 在下述方面组织表现如何 : – 管理幅度 – 团队的使用 – 管理层级的数量 – 对位机制 7s 评估问题清单 – 人员 • 描述组织关键人员在组织中最重要的角色 / 作用，以及 他们的优势和劣势 . • 他们当中谁对业务 / 组织的成功至关重要？为什么？ • 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什 么？ • 描述整体而言人员的优势和劣势。 • 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ • 在上述方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 系统 • 描述支持业务 / 组织的关键系统，它们的优点和不足： – – – – – – – – 报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它 • 如果解决 / 改善了哪 5 个最重要的系统问题，组织的效果和盈利 能力将获得显著提升？为什么？ • 在这些方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 风格 • • • • • 组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是 什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 – 强化标准 – 强调质量 – 鼓励团队合作 – 鼓励合理的冒险 – 澄清角色和职责 – 使员工关注于目标 – 奖励 / 认可 强调对顾客 / 市场的洞察 我们希望你从这份文件中得到什么 1 。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2 。尊重与理解人们是一切变革的中心 3 。解决过程问题（ how) 与解决事务问题 (what) 一样重要
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施耐德电气组织发展实践—施耐德电气-英文课件
Integrated Talent Management and Organization Development Wang Jun, Ph.D Director, Organization Development, Human Resources Confidential Property of Schneider Electric Schneider China • 26,000 Employees • 1 Headquarter in Beijing ， 5 branches, 40 Regional Offices • 1 Customer Care Center located in Beijing and Wuhan • 700+ Distributors Urumqi Beijing Tianjin Xi’an • 300 Cities presence • 26 Production Facilities • 8 Distribution Centers • 3 R&D Centers • 1,000+ R&D Engineers • 1 Energy University • 1,000+ Local Suppliers Confidential Property of Schneider Electric | Page 2 Suzhou Chengdu Head Office Regional Office Production Facility R&D Center Distribution Center Customer Care Center Wuhan Guangzhou Shenzhen Shanghai HR Structure & Interaction with OD/TM HR Services HR Solutions Global HR Functions Operations/TA&M • System support for TM campaigns (Talent Review, Succession Plan, Performance Management, Competency Review) •Data source on talent analytics Rewards L&D • Talent rewards and retention solution • Salary analytics on talents • Talent development program execution •Operational support for talent programs HR Business Partner HRBP TM/OD • 30 % of implementation of global TM/OD initiatives • 50% of execution of country level TM/OD programs • 20% BU specific TM/OD •Critical role/talents hiring Report to Global Human Resources Report to HR or Business Leader Transformational People Strategy To Support Business High Performance Culture Global Ambition China Priority We drive performance. Win as a team. Empower and engage our people. Performance and optimization Well-Being We help individuals & teams unleash their full potential. Happy and health workplace China Actions • Spans & layers • Well-being training • WESOP • Well-being campaign • STIP • Cool Site 2.0 • Recognition program Diversity & Inclusion Our leaders are authentic. They coach and inspire their teams. We value and respect differences. We build a company where everyone has an equal chance to succeed and give fair opportunities for all. Feedback & coaching • 6 Leadership expectation • Perform. review • HC & people cost Leadership • Mentoring • Career Connect • Employee Engagement • Retention dialogue /checklist Female & Generation • Gender workshop • Female in front office Learning We want our people to be recognized as the best professionals of our industry. Learning day & path • One day training • Digital learning • Female talents • Sales learning path • Young talents • On-boarding • Heforshe Talent We build careers. All employees who are performing at the required level and who demonstrate alignment with the Schneider SCOPE values are Talents. Pipeline and Community • Talent Review and exposure • Position based succession plan • Critical role communities & assessment • Chinese Talent Community 4 TM & OD Focus Lead strategic intervention leading to greater talent and organizational development Talent Management Leadership Development Organization Capability Culture and Transformation Talent strategy Succession plan Talent review Hipo development prog. Leadership vision Leadership competency Leader integration Mentoring/coaching Organization diagnostics Spans & Layers Critical role develop. Career & competency Employee Engagement Performance Management Diversity and Inclusion Change Management 5 Competency & Development Performance Management Confidential Property of Schneider Electric • Accurate performance assessment underpins the Talent Review • Succession planning is informed by accurate assessment of candidate competency vs success profile and results from the talent review Individual Development Planning Talent Review • Performance gaps highlight areas for competency development Succession Planning New calendar & Performance process Talent Management process Integrated Talent Management • IDPs containing SMART development goals are the central link between all these discussions and are the means of tracking progress 6 Talent Management & Development Strategy N-1 Challenges Buy N-2/N-3 • Leading in new “Normal” • ONE team spirit • Succession • Digital competency & capability • Strategic outside-in view • Female leadership • Identification of top • Accelerated development • Innovative retention plan • Hire 5-10 1 job away potentials to prepare succession • Female in commercial mgt. • Digital talents • Marco Polo • Management Trainee Solution • Develop own successors Build Quality Consistency Visibility Mobility Diversity • Leading & Engaging Gen Y • BU young talents program • 1 gen Y at N-2 • Tiger 2.0 • IDP for Box 9/8/6 LEAD/LEAP /One Leadership program ONE China Talent Management Young Talents Reverse Mentoring program Raise the bar through high performance culture Calibration and Validation Cross BUTalent Exposure IDP, HRC+SCC mobility meeting Nationality, Generation Transformation in Performance Management 1. 2. 3. 4. 5. 6. Performance Philosophy Overall assessment High Performer Performer Competent Under-performer Match to a required behaviour Individual goal achievement = Performance exceeds target Performance on target Performance Partially on target + Role model Demonstrated Manager responsibility Performance = what + how Performance management is a year-round business process STIP is integrated into performance management Strong empowerment in decision making Developing people and teams 6 Leadership Expectations (MGR) • Business developer • Team builder • Team player • SCOPE values role model • Great professional • Decision maker Improvement area Performance Below target Managers‘ judgment on final performance assessment balancing results and behaviors No target distribution on rating , no hard rules on weighting PIP to manage low performer SCOPE values (Individual) • Straightforward • Challenge • Open • Passionate • Effective Differentiation & Calibration • Managers must differentiate according to performance • N+2 managers calibrate for consistency Assessing and Selecting Leaders: 9 Box Performance over time 7 High High performance / at potential Solid High performance / Solid potential 4 Solid performance / at potential Low At (Same role scope) 5 Solid performance / Solid potential 1 Low performance / at potential 8 2 Low performance / Solid potential Solid (Expanded role scope) 9 High performance / High potential 6 Solid performance / High potential 3 Low performance / High potential High (Significantly Expanded role scope) Potential to advance Confidential Property of Schneider Electric 9 Assessing Potential 1. Displays a strong orientation to our business - Positive about Schneider and his/her career within the company Option Score High 3 Medium Low 2 1 High Medium Low 3 2 1 High Medium 3 2 Low 1 4. Actively fosters team and people development - Is a team builder, focused on improving performance through people - Demonstrates the required interpersonal skills such as giving feedback and coaching - Is able to get the best out of people with diverse backgrounds High Medium Low 3 2 1 5. Demonstrates effective collaboration: builds bridges to optimise performance - Is open to new ideas and diverse opinions - Manages the matrix well and collaborates effectively across different parts of the business - Is well-networked externally High Medium Low 3 2 1 - Recognised for deep knowledge within their business/function - Demonstrates a high degree of customer-orientation, whether external or internal 2. Demonstrates effective critical thinking and decision making - Effectively balances longer-term strategic with short-term tactical demands - Manages complexity well, identifying casual linkages amongst diverse data - Willing to challenge accepted solutions and take a fresh approach - Unafraid to make tough calls when necessary 3. Demonstrates learning agility and embraces change at the personal and organisational levels - Is self-aware and understands own strengths/weaknesses - Adapts rapidly to challenging situations, delivering results with minimal supervision - Shows a willingness to champion and lead important change initiatives Assessing Potential 6. Is an effective communicator and influencer: - Influences decision making through sound analysis - Is a straightforward and persuasive communicator - Clearly links arguments and business cases to outcomes beyond own BU/function 7. Demonstrates strong aspiration for leadership in career to date (inside/outside Schneider) - Rapid upward progression in responsibility/seniority - Has embraced lateral moves to gain necessary experience - Shows evidence of seeking to take on extra responsibilities within his/her current role - Shows a willingness to lead by example High Medium Low 3 2 1 High Medium Low 3 2 1 8. Overall alignment with Schneider expectations of leaders/Schneider values For people managers and other leaders, has demonstrated the 6 Leadership Behaviours: High Business developer - 'Discovers what the customer needs and delivers it profitably' Medium Team builder - 'Improves performance through developing effective teams and individuals' Low Team player - 'Easy to work with, a consistent collaborator. Builds bridges, not walls' Role model - 'Clearly demonstrates our SCOPE values; leads by example' Great professional - Demonstrates deep content knowledge; an expert guide to customers and colleagues' Decision maker - 'Decisive, not impulsive. Willing to take responsibility and make tough calls' For individual contributors, has demonstrated behaviours aligned with the 'SCOPE' values: Straightforward - 'Communicates clearly and directly; follows through with actions' Challenging - 'Shows flexibility and innovative thinking in seeking to improve our performance' Open - 'Receptive to new ideas and diverse opinions; collaborative internally and connected externally' Passionate - 'Positive about our business and our technology; committed to our customers and our people' Effective - 'Agile and pragmatic; delivers on commitments' Minimum score = 8 Maximum score = 24 3 2 1 Same Level = +1 Level = 8 to 13 14 to 19 +2 Levels = 20 to 24 Great people make Schneider Electric a great company
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