【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》
六个盒子实战打法 业务为阳，组织为阴 业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务陪伴 群体能量 战略生成 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场 人事合一、阴阳调和、自然流现 绩效反馈 排兵布阵 战略结果 战略规划 沟通激励 战略执行 LOREM IPSUM DOLOR 人才 战略 组织变 革 生成战略 共创会 系统思 考 懂业务 共同看见 招 聘 人才 盘点 促人才 集体行动 提效能 跨级 推文化 三板斧 激 励 薪 酬 晒 KPI 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 培 养 架构 调整 形成战略：六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 业务、组织和文化 • 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会… 对照一： BLM 业务领先模 型 对照 2-7S 模型 企业转型时除了需要战略，也需要通过 7S 模型推动其它关键因素，确 保转型有效落地 管理者的管理方式 风格 建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划 战略 组织工作中所需要的实际技能和 能力 技能 共享 价值观 员工 组织内的员工及他们的 综合能力 系统 模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。 日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式 结构 企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的 8 对照二： 7S 模 型 对照三：组织的心脑体（ and 杨三角） 心力 组织力量 脑力 体力 六个盒子 --- 定位 • 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务： 业务 Leader 用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能 力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务 Leader 听懂 六个盒子 --- 适用范围 • 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提 六个盒子的价值 --- 看清真相 • 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 在阿里的变阵和对应 • 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI ，目标及目标的分解 • 组织和人才 即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么 奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力 Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制 一、使命愿景目标 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准： 1. 明确性和清晰性 2. 一致性 认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？ 一、使命愿景目标 --- 适用范围 • 刚创立时 - - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5 年的企业 - - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价 值。 已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情 所在。 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 问题设计（参考问题框架） • 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解 就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相 一、使命目标 --- 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？ 一、使命目标 --- 从战略到执 行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 一、使命目标 --- 案例 初创事业部的使命、愿景 回到客户和员工、回到原点 和目标的明晰 再出发 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 二、关系和流程 --- 定义和衡量标准 • 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事 • 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗 位 二、关系和流程 --- 如何理解 • 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 • 没有业务流，就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 • 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡 • 帮助管理者去看到背后的系统动力 是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？ 二、关系和流程 --- 关于冲突 • 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能 • 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容 • 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道 适应 / 讨论矩 阵 • 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本 • 关于适应 / 讨论的战略领导力发挥空间 （图） 高 适应 能力 低 低 讨论 高 二、关系和流程 --- 问题设计 • 客户是谁，客户的需求是什么？ • 满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理） • 关键业务是什么？谁在关键业务上？ • 基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？ • 对每一个内外关系打分， 1- 10 分，你打几分？为什么失去这几分？ • 架构组织和关系流程，要一起看 二、关系和流程 --- 利益相关者分析 二、关系和流程 --- 案例 • 某业务的流程穿越 • 某事业部中台各部门之间的关系 • 为何要通晒 三、架构和组织 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们是如何分工的？ • 衡量好和不好的标准： 1. 业务流是否改变？架构调整是否同步？ 2. 日常管理方式的设计是否匹配？ 何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？ 为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？ 包括业务流程的运行。。。 3. 各职能之间是如何互动的？ 三、架构组织 --- 问题设计 • 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能 支持业务目标的实现吗？ • 多久开一次会？如何组织？请举一个例子。 • 每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的 ? • 除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？ • 这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？ 三、架构组织 --- 案例 • 小前端和大中台 • 集团管控和赋能的故事 • 事业部变革的故事 四、帮助机制 --- 定义和衡量标准 • 定义： 帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？ 是否有足够的协调手段？ 包括：信息的流转、预算、风控、计划过 程等 •衡量好和不好的标准： 发 挥了正向还是负向作用？ 四、帮助机制 --- 感悟 • 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计 • 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化 • 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向 • 帮助团队学会吵架 • 从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限 四、帮助机制 --- 问题设计 • 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？ 哪些正向作用， 哪些反向作用？并请举例 • 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正 向作用，哪些反向作用？并请举例 • 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？ • 当组织出现意料之外的情况，会怎么办？ 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 四、帮助机制 --- 案例 • 数据和平台； • 风控； • 财务； • 沟通是过度还是缺少； • 人力资源的那些事。 五、奖励激励 --- 定义和衡量标准 1. 定义：我们是如何激发员工动力的？ 2. 衡量好和不好的标准： 是否激发了人性之善？ 是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？ 管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？ 分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？ 五、奖励激励 --- 问题设计 • 组织中的正式奖励是什么？为了什么？ • 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？ • 员工对正式奖励的看法如何？ • 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感 受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？） 五、奖励激励 --- 案例 • 某事业部变革的激励机制配套 • 晋升季的那一年 六、管理和领导 --- 定义和衡量标准 • 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？ • 衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于 所有环节？这群人如何定义使命和目标？ • 组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？ 有确信感和安全感？虚拟项目的管理？ 六、管理和领导 --- 问题设计 • 请你对五个盒子的工作做一个评估？ 1-10 分打分？ • 业务管理者们是一个团队吗 ? • 习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好） 六、管理和领导 --- 案 例 百度的 qi ？ 黑石彼得森的故事 华为基本法 六个盒子工作坊 --- 操作的关键 点 • 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见 • 最大领导不进小组讨论，要整体回应 • 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察 • 工作坊前和业务领导的提前沟通 • 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达 六个盒子工作坊 --- 操作的关键点 • 工作坊设置四组 每组一般为 6 人，不超 30 人 小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见 • 一个盒子一个盒子的进行 • 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 • 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有，保证信息的完整性 六个盒子工作坊 --- 结束前 • 谈谈你的感受 • 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？ 六个盒子工作坊 --- 感悟 • 看见的本身，不是解决。 • 与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。 • 锚定目标，前期摸底，放在心里， • 把握关键，站对位置，反复练习。 第三次再次审视六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 六个盒子之后 --- 批判性思考 • 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看 • 和杨三角，和心脑体等的关系 • 六个盒子之外的东西 • 业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？ • 对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具 六个盒子之后 --- 组织干预 • 组织规划 • 解决方案和策略 • 组织干预：软的和硬的 六个盒子之后 --- 从战略到执行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 六个盒子之后 --- 从业务到组织到人 才 • 清晰方向和目标 • 建立共识明确战略（使命愿景价值观） • 明确策略和路径，关键战役，时间节点等 • 组织、人才和文化 六个盒子之后 --- 组织策略生成方 式 Enable 组织长出实现愿景的能量 人才 战略 组织变 革 生成 战略 共创会 招 聘 人才 盘点 系统思 考 共同看见 跨级 懂业务 促人才 提效能 推文化 集体行动 三板斧 激 励 薪 酬 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 晒 KPI 培 养 架构 调整 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 组织发展系列：业务 - 组织 - 人才的组织策略制定；组织架构师 - 如何设 计和 塑造组织、组织能量的激发；组织发展的底层逻辑 - 系统动力、 U 型理论、 组织行为学等；阳明商道和组织熵学；组织发展如何助推战略 落地；如何 推动组织变革和组织创新；组织的排兵布阵；小前端 - 大中台 的组织变革、 组织形态的创新探索；共创会、六个盒子、通晒 KPI 、群 Review 、复盘等 OD 工具运用；软 OD 赋能…… • 领导力系列：阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道 九 板斧、阿里铁军腰部领导力修炼…… 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 人才系列：人才战略规划；人才建模；阿里的 P 序列和 M 序列发展；人才盘 点 和搓麻将；晋升季那点事；轮岗出人才；人才后备梯队培养；隔代培养…… • 组织文化系列：阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和 方法论…… • 业务中高层系列：战略领导力、战略解码；面向高层特定业务场景的业务研讨 会工作坊 - 战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等；组织人才的必修课 如何 成为雌雄同体的业务 Leader ；腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……
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美世组织发展
通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 Mercer 2 愿景到职位 Vision 愿景 Strategy 战略 Organization 组织 Function 职能 Responsibility 职责 Position 职位 Mercer 3 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和 监督机构三者组成的一种组织形式 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如 董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让 公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 Mercer 4 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经 营信息 无董事会等机构 无公司治理结构 低 高 Mercer 企业所有者是数目有限 的股东 只需向股东定期披露经 营信息 可以根据经营规模大小 考虑是否设置董事会及 监事会 对公司治理结构的要求 高 股权集中程度 企业所有者是广大的社 会公众 公司的所有权 / 股权高 度分散 社会公众对公司的各类 信息披露要求很高 必须依法设置股东大会 、董事会及监事会 对公司治理结构的要求 最高 低 5 公司治理结构遵循的一般原则 保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 保护性 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 公平性 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 责任性 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 透明性 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 职责性 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 Mercer 6 良好的公司治理的特征 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告 Mercer 7 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 现代企业制度 法人财产制度 法人治理结构 依法注册登记成立 拥有出资者投资形成的企业法 人财产，企业对这部分财产享有 独立支配的权力 有企业名称和固定的场所 有组织章程和组织结构 以全部的法人财产独立承担民 事责任 企业法人治理结构指 的是由权力机构、经营 管理机构和监督机构三 者组成的一种组织形式， 在这种结构中，上述三 者之间形成一定的分工 和制衡关系 权力机构 经营管理机构 Mercer 监督机构 8 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公 司 治 理 公 司 治 理 结 构 Mercer 定义 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标 和方向。 实质 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现 公司目标并最终实现其自身目标的过程。 定义 实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡 关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 9 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的 公司治理 指的是董事会监督管理层的过 程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本框 架 构成公司的各相关利益主体之 间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成企 业管理的决策层 Mercer 公司管理 结合 点 公 司 的 战 略 管 理 层 次 指的是管理人员确定目标以及 实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈向 目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协同 效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和下 级人员的联系纽带 10 法人治理结构中的制衡关系 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 • 决定董事会和监事会人选 • 对董事会、监事会工作进 行授权 • 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 监事会 • 对股东会负责 • 代表股东会监督公 司经营 • 对股东会负责 • 作为公司的经营 管理机构•委托经 理进行公司经营 经理层 • 对董事会负责 • 进行公司经营的执 行工作 Mercer 11 股份有限公司股东大会的定义和职责 定义 股东大会均由股东组成 , 股东大会是公司的权力机构 职责 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 3. 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项； 4. 审议批准董事会的报告； 5. 审议批准监事会的报告； 6. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9. 对发行公司债券作出决议； 10. 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11. 修改公司章程。 Mercer 12 股份有限公司董事会的定义和职责 定义 董事会是由公司股东大会选举产生的，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机关 职责 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6. 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7. 拟订公司合并、设立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置； 9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其 报酬事项； 10. 制定公司的基本管理制度。 Mercer 13 股份有限公司监事会的定义和职责 定义 监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构 职责 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 公司章程规定的其他职权。 Mercer 14 制衡关系 股东会与董事会的制衡关系 股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系???? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务， 管理公司内部事务???? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 Mercer 15 制衡关系 董事会与经营层的制衡关系 董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系???? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司 的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权???? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经 营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 Mercer 16 制衡关系 股东会与监事会的制衡关系 股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改 进建议 Mercer 17 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的 激励约束机制建设 国企和民企股东全 部进入董事会 股东会 董事报酬 董事会 工作制 度 绩效考核 年薪制 经理层 工作制 度 股权激励 监事会 Mercer 18 董事会工作制度 董事会工作制度主要内容 组织结构 •人数及职位设置 •专业委员会的设置 议事内容 / 职权 •董事会议事内容 会议制度 议事程序及 决议的形成 •董事会会议形式 •会议通知 •董事会决议的执行 •董事会议题的确定 •会议补充议题 •董事会决议的反馈 •董事长职权 •董事会召开方式 •董事的权利和义务 •关联交易回避制度 •董事会秘书任务 •决议形成方式 •独立董事职责 •会议记录规定 Mercer 决议的执行 和反馈 19 案例：董事会现有构成及改进建议 组成 1人 3人 5人 2人 董 事 长 副 董 事 长 董 事 独 立 董 事 如果公司有上市 计划，可提前一 定时间设置 董事会 工作 机构 战 略 决 策 委 员 会 3人 工作组 Mercer 薪 酬 考 核 委 员 会 3人 董 秘 1人 专家顾问委员会 3 至 5 人 在独立董事未到位时，可以 先引入行业专家顾问委员 会，为公司的发展、决策提 供专业性意见。独立董事到 位后，可以视情况保留专家 顾问委员会 工作组 20 专业委员会 董事会 建议设置两个专业委员会的原因： • 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的 战略决策委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，由董 事长担任） 行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面 全面了解并进行科学决策 • 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可 以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高 工作效率 薪酬与考核委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，一般 不由董事长担任） • 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请 外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程 度上保证决策的可行性 • 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保 证了决策的客观性和独立性 Mercer 21 战略决策委员会工作细则的主要内容 战略决策委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 • 主任委员（召集人 1 名），由董事长担任 • 研究并建议公司长期 发展战略规划 • 每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 •研究并建议须经董事 会批准的重大投资融 资方案、重大资本运 作、资产经营项目 • 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序 • 重大投资项目的决策 程序 • 聘请行业专家、专业性 机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 工作组：总经理任组 长，设副组长 1 人， 工作组成员若干人 • 对以上事项的实施进 行检查 Mercer • 重大融资与资本运作 项目工作程序 •工作组组长、副组长可 列席委员会会议 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 22 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容 薪酬与考核委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 •主任委员（召集 人） 1 名，由副董事 长担任 •制定或委托、组织、 审订专业性机构制定 的高层管理人员薪酬 计划或方案，主要包 括绩效评价标准、程 序及主要评价体系， 奖惩方案和制度等 •工作组负责薪酬与考 核委员会决策的前期 准备工作，并组织各 董事和相关人员，对 高层管理人员进行能 力和工作态度评价 •每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 • 工作组：设在人力资 源部，负责日常工作 联络和会议组织工作， 提供公司有关经营方 面及被考评人员的有 关资料 Mercer • 对高层管理人员进行 绩效考评 • 负责对公司薪酬制度 执行情况进行监督 • 委员会提出高层管理 人员的报酬数额和奖 励方式的建议报告， 报公司董事会 • 委员会会议必要时可以 邀请公司董事、监事及 高层管理人员列席会议 • 聘请专业性机构或中介 机构为其决策提供专业 意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 23 设置独立董事的动因和意义 动因 意义 • 目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的 重大管理和经营决策过程需要专家的指导 • 实现董事会的独立性和法人治理结构的 合规性 • 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在 决策过程中代表各个股东的利益，造成决策缺乏科学 性和独立性 • 增强董事会内部的制约机制 • 提供专业性的意见 • 证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的 指导意见》明确指出，截至 2003 年 6 月 30 日，上市 公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事， 由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完 善公司法人治理结构的必要条件 但是考虑到： 1 、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定； 2 、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。 建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能 Mercer 24 董事长的职权 1. 主持股东会和召集、主持董事会会议； 2. 督促、检查董事会决议的实施情况； 3. 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4. 行使法定代表人的职权； 5. 在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合 法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. Mercer 董事会授予的其他职权。 25 董事的权利和义务 1. 董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2. 董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明； （知情权） 3. 董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4. 为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情 况；（知情权） 5. 董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利 用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公 司财产； 6. 董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转； 不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股 东或者其他个人债务提供担保； 7. 董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8. 董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9. 董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10. 董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 Mercer 26 董事会秘书的任务 1. 协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解国家有关 公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法 律法规、公司章程及其他有关规定； 2. 负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的 有关事宜； 3. 按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有 关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管； 4. 保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况， 对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议； 5. 处理与中介机构、媒体的关系； 6. 董事会交办的其他工作。 Mercer 27 董事会的主要议事内容 1. 决定公司的经营计划和投资方案； 2. 制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案； 3. 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 4. 拟定公司合并、分立和解散、破产方案； 5. 在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重 大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项； 6. 决定公司内部管理机构的设置； 7. 根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理 的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项； 8. 决定公司分支机构的设置； 9. 制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案； 10. 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。 Mercer 28 董事会会议制度——会议形式 董事会会议 定期会议 年度会议 在公司会计年 度结束后的 4 个月内召开， 主要审议公司 的年度报告及 处理其他有关 事宜 半年度会议 在公司会计年 度的第六个月 后两个月内召 开，主要审议 公司的半年度 报告及处理其 他有关事宜 临时会议 季度会议 会议在当年四 月和十月份召 开。主要审议 公司工程和运 营季度报告及 处理其他有关 事宜 季度会议由董事会决定在某一阶段是 否召开。建议在工程期内召开季度会 议，公司在正常运营后可以不召开。 Mercer 在下列情况之一时，董事长应在 5 个工作日内召开临时董事会会议： • 董事长认为必要时； • 经三分之一以上董事联名提议 时； • 监事会提议时； • 全体独立董事的二分之一提议 时； • 总经理提议时。 29 董事会会议制度——会议议题的确定 1. 股东会决议的内容和授权事项； 2. 以前董事会会议确定的事项； 3. 董事长或三分之一董事联名提议的事项； 4. 监事会提议的事项； 5. 全体独立董事的二分之一提议的事项； 6. 总经理提议的事项； 7. 公司外部因素影响必须作出决定的事项； 8. 董事会年度会议、半年度会议规定的事项。 Mercer 30 议题的确定时限 定期会议应于会议 10 日前 书面通知全体董事，并抄 送各监事和其他列席人员。 前 15 日 董事（包括独立董事）、 监事、总经理及各有关 部门应于定期会议 15 日前以书面形式向董事 会秘书提交议题。董事 会秘书汇总后，报董事 长。 Mercer 前 10 日 前5日 提出补充议题的董事 （包括独立董事）、监 事、总经理需在接到董 事会定期会议通知之后 的 5 日内，将所提补充 议题以书面方式提交给 董事会秘书。 董事会开会 临时会议应在 接到会议通知 之后的 1 日内 31 议事程序 会议通知 • 具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式； • 接到会议通知后提出补充议题的程序 会议方式 考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以 采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况， 以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以 用传真方式进行并做出决议 资料提交 具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立 董事）和监事提交议案的有关事项 董事出席 要求 董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主 持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其 他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。 Mercer 32 决议的形成 有效人数 董事会会议应由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有 一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上 通过。 决议方式 董事会决议表决方式为：举手或书面表决 列席人员 监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加 表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。 审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计师事务所审计 人员参加。 董事责任 出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会 议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记 载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失 的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表 明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。 Mercer 33 董事会会议记录内容 董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为 5 年。 其内容主要有： • 会议召开的日期、地点和主持人姓名； • 出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况； • 会议议程； • 董事发言要点； • 独立董事的独立意见； • 每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的 票数）。 Mercer 34 决议的执行和反馈 决议的执行 董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具 体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可 直接向董事长报告。 不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织 实施并听取汇报。 决议执行 监督 执行情况 汇报 Mercer 董事长有权检查督促会议决议的执行情况，出席或委托其他董事 （或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯 彻情况并指导协调工作。 其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询 董事会决议的贯彻和执行情况。 每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情 况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出 评价，并载入会议记录。 35 经理层的工作制度 经理层工作制度 经理层的 内部分工 总经理任职资 格与任免权限 总经理职 责与权限 总经理工作制 度及工作程序 对经理层的 奖惩与考核 与董事会 沟通制度 •经理层职数 •提名及招聘、解 •总经理职责 •工作例会制度 •绩效考核指标 •月度工作简报 •建设期分工 聘程序 •总经理权限 •工作报告制度 体系 制度 •生产期分工 •总经理辞职程序 •总经理免责条件 •日常管理程序 •考核及薪酬决 •季度工作报告 •总经理任期 •副总经理职责与 定权 制度 权限 •年薪制与股权 •财务报告制度 •禁止事项 激励 •日常报告制度 •离任审计制度 •质询制度 •经营责任追究 •突发（重大） 制度 Mercer 事件报告制度 36 总经理具有以下职责和权限 总经理职责 •制定和实施公司总体战略 •制定和实施公司年度经营计划、财 务预算 总经理权限 •公司日常经营管理决策权 •对经营目标和重大投资决策的建议 权和部分审批权 •建立良好的沟通渠道 •对所辖人员的人事权 •建立健全公司统一、高效的组织体 系和工作体系 •对公司各项工作的监控权 •对下级之间争议的裁决权 •主持公司日常管理工作 •董事会预算内财务审批权 •处理公司重大事件或突发事件，并 及时向董事会汇报 •提议召开董事会临时会议 • 总经理列席董事会会议 • 公司章程或董事会赋予的其他权力 Mercer 37 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容： 人事权力 考评权 招聘、解聘权 任免权 奖惩权 Mercer 对经理层人员 对非经理层人员 总经理拥有一定的考评权，考评结 果以及相关处理意见应报请董事会 批准； 可授权相关部门进行考评，并根据 考评结果做出处理意见 总经理拥有提名招聘和解聘权，提 名结果应报请董事会批准； 可授权相关部门根据需要进行招聘， 并根据员工个人表现及公司管理制 度解聘不称职员工 总经理拥有任免建议权，并报请董 事会批准 可根据考核结果、个人表现以及公 司的规章制度进行任免 总经理负责拟订公司员工日常的福利、奖惩方案（除需董事会薪酬考核委 员会拟订的方案）。可以根据员工个人表现、考核结果以及公司的规章制 度进行奖惩。重大奖惩事项应报请董事会批准 38 经理层财务审批权模式探讨 分权程度 无授权模式 有限授权模式 高度授权模式 充分授权模式 总经理一支笔，经 理层的所有审批权 集中于总经理一人 （与财务总监联 签） 总经理授权某常务 副总一定金额以下 的审批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权，各部门负责 人在本部门一定金 额以下的审批权 优点 控制力强，可以有 效避免跑冒滴漏 控制力较强，可避 免跑冒滴漏，能部 分减轻总经理压力 控制力较强，能大 幅减轻总经理压力， 提高工作效率 能有效减轻总经理 压力，大幅提高工 作效率 缺点 降低工作效率，总 经理工作负担很重 工作效率不高，总 经理负担较重 财务控制力度降低， 财务控制力度很低， 易生跑冒滴漏 适用 条件 适用于公司财务管 理混乱，或财务审 批频率较低 适用于公司财务管 理比较混乱，或财 务审批频率较低 适用于公司财务管 理比较规范，制度 比较健全或总经理 事务繁忙 适用于公司财务管 理规范、制度健全 或总经理事务繁忙 内容 Mercer 39 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最 终决策权 建议权 部分决策权 最终决策权 •对金额超过 1000 万元的 设备投资有建议权 •建设期内总经理有权审 批公司 1000 万元以下 （含）的设备投资，但审 批结果应报请董事会。上 述投资或资产处置涉及关 联交易时应按有关规定办 理。 •对金额低于 万元的 预算内经营性支出总经理 拥有最终审批权。 •对预算外投资有建议权 •因环境变化需要对董事 会所制定的经营目标进行 重大调整时，总经理有权 对目标提出调整建议 •对高管人员的人事管理， 总经理拥有建议权。 Mercer •对金额高于 万元的 预算内经营性支出拥有部 分审批权。 •对对金额低于 万元 的预算内资本性支出总经 理拥有最终审批权。 •对非经理层员工的人事 管理，总经理拥有最终决 策权。 40 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作 经理层其他人员职责 •经理层内部分工由总经理决定， 并应通过公司文件等方式予以明 确 •副总经理等对总经理负责，并 在职责范围内开展工作 Mercer 经理层其他人员权限 •经营目标和重大投资决策的建 议权、授权范围内的审批权 •授权范围内的日常经营管理决 策权、人事任免权、奖惩决定权、 工作监控权 •总经理因故不能履行职务时， 副总经理等受总经理或董事会委 托代行总经理的职权 •对下级之间争议的裁决权 •经理层成员在工作中必须紧密 配合，相互支持 •总经理授予的其他权力 •对所属下级的考评权 •权限内的财务审批权 41 管控模式的范畴 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核 心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式 组织 结构 组织定位 权限划分 部门设置 岗位编制 考核 激励 流程 企业 战略 制度 管理 控制 系统 Mercer 组织设计 目标 计划 监控 42 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管 ?( 三种管控模式 : 战略管理、投资管理、操作管理 ) 二、谁来管 ?( 组织、职能设计 ) 三、管什么 ?( 三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控 ) 四、管多少 ?( 分级授权体系 ) Mercer 43 组织管理的金字塔 - 战略、组织管控、业务流程及绩效管理是 实现组织卓越运营最重要的四个方面 组织战略 • 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 1 战略规划 组织管控模式 • 基于对战略或公司定位的理解 2 流程管 理 3 分析建立有效的组织管控体系 （管什么 ?) • 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 ( 如何管 ?) HR 、绩 效管理 Mercer • 通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系 ( 如何管好 ?) 组织管控体系 管控模式 组织结构 权责体系 流程管理体系 项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 管理 支持 资源保障与绩效驱动体系 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效 • 建立绩效管理体系，包 • 未来根据规划的流程管理体系完善 IT 系统 括对组织、流程和岗位 4 绩效管理 ( 管得如 何 ?) 人力 资源 IT 系统 44 管控模式的关键内容 项 目 公 司 定 位 / 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中 心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 公司关键的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机构 / 岗位如何设置，职能如何分配？ 关分 键项 流 程管 设控 与 计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 绩 效 管 理 体 系 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ 操 作 流 程 与 制 度 体 系 组 织 结 构 与 职 能 设 计 运 作 模 式 与 集 分 权 设 计 总 部 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 具体的操作流程与制度体系是怎样的？ 注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设 计的基础 Mercer 45 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素 组织管控模式的考虑因素 企业发展战略 内部管理的要求 新的组织模式如何解决目前存 在的各种问题？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战 略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的 要求？ 内部人员对未来的组织体系和 管理方法有什么期望？ 组织结构 企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 外部市场要求 Mercer 其它企业的组织体系有什么地 方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有 效地运用？ 其它企业的成功做法 46 总体设计思路 -- 组织管控模式的考虑因素 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 内部管理对组织管控模式的要求 高效率运作 通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免 制度严谨 层次清晰 反应灵活 例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力 功能完善 完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Mercer 47 战略 组织管控 流程 绩效的关系 远景与使 命 战略规划 设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现 战略目标 组织管控体系 战略目标逐级分 解并通过计划管 理流程管理及绩 效管理保证目标 的达成 明确监 管职能 3 年经营规 划 （ 3 ）年 度经营计 划 计划管理 组织权责体 系 决定执行流程 的主体和程序 流程管理体 系 组织结构及 职能 明确各部门在管理 流程中的职责 要求考核和激 励支持部门职 能的履行 绩效 管理 程序 绩效管理体系 绩效管理目标通过 流程实现。流程促 进绩效提升 测量和持续改进 Mercer 48 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式 管理内容 投资管理型 战略管理型 操作管理型 Mercer 关注重点 主要以财务指标进 行管理和考核， 总部一般无业务 管理部门 关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化 主要以战略规划 进行管理和考核， 总部可以视情 况决定是否设置具 体业务管理部门 公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 通过总部业务管理 部门对下属企业的 日常经营运作进行 管理 下属公司经营行 为的统一与优化 公司整体协调成 长 对行业成功因素 的集中控制与管理 控制手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理 财务控制 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 适用性 多种不相关产 业的投资活动 分 权 相关型或单一产 业领域内的 发展 单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性 权集 49 常见的三种集团管控模式 管控模式 财务管控 功能和人员配置 核心功能领域 • • • • 财务 / 资产 集团规划 监控 / 投资管理 收购、兼并 总 部 功 重要功能领域 战略管控 • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 能 + 总部组织机构的管理 运营管控 • • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 / 物流 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 Mercer 50 不同的管理模式有着不同的结构和目标 控股类型 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 类型 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 Mercer 中 央 部 门 服 务 • 不区分业务领域的 收益最大化 目标 运营导向 ( 运营管理控股 ) • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操 作效果最大化 • 操作控制、功能和 业务领域优化 • 市场份额增长 51 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分 为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型 绩效 ( 财 ) 财务管理型 分权 公司与下属分 公司的关系 发展目标 财(尾) 绩效 / 人 / 流程 ( 人 / 财 / 物 ) 战略管理型 人/财(头/尾) 操作管理型 人/财/物(头/尾/身) 集权 • 通过总部业务管理部门对下 • 以财务指标进行管理和考核， • 以战略规划进行管理和考核， 属企业的日常经营运作进行管 • 总部无业务管理部门 • 总部一般无具体业务管理部门 理 • 各分公司经营行为的统一与 • 投资回报 • 公司组合的协调发展 优化公司整体协调成长 • 通过投资业务组合的结构优化 • 投资业务的战略优化和协调 • 对行业成功因素集中控制与 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 管理 管理手段 • • • • 应用方式 • 多种不相关产业的投资运作 Mercer 绩效 / 人 ( 财 / 人 ) 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理 • • • • • • 相关型或单一产业领域内的 发展 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 52 1. 财务管控型 主要特点 典型的分权模式，强调结果控制 , 对下属子公司的管理控制主要通过财务 手段来实现，只关注资产经营 , 不管日常经营管理事务 , 战略目标——股东 回报率。 集团总部 集团总部关注的重点是：财务 / 资产、集团规划监控 / 投资管 理 . 收购 . 兼并等等 , 保证具体业务资产回报率及相关财务指 标 , 并根据业务发展状况增持股份或适时退出 下属企业 每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标 , 总部 就不会有什么经营干预行为 , 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。 业务相关 很少、或无关 岗位配置 很少 ( 总部组织精干，控制力小，无为管理 ) 适应类型 多元化发展集团公司 ( 例如华润集团、和记黄埔 ) Mercer 53 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力， 总部必须金融集团化： 财务控股 董事会 财务和会计 参股控制 • 公司的报告制度 • 控股集团财 务 / 帐务平 衡 • 计划 / 报告 制度 • 确立批准权 / 指 令 • 理顺领导和被领 导的位置 • 与参股企业间的 个人联系 • 参股规划 / 参股 筹措 • 参股企业领导的 战略咨询 Mercer • 控股集团财 务会计 • 资金筹措与 司库 • 资金储备 • 企业评估 • 参股运作与 管理 • 投资评价 / 控制 ( 企业经济 ) 法律 / 税收 财产和固定 资产管理 公司资产管理 • 帐户管理 • 税收咨询 / 减免 • 往来支付 • 公司资产管 理咨询 • 指令指标协 调 54 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的 分配 财务导向管理 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业的战略远 集团批准 / 备案 可提供融资 / 资金 为经营单元制定财 审核经营计划 监督经营单元财务绩 效 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 景 务绩效目标 自上而下的过程 帮助 实现集团核定的财务 绩效目标 回报集团 Mercer 55 2. 操作管控型 主要特点 典型的集权模式 , 特别强调公司经营行为的统一和过程控制 , 追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部 集团总部主要关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管理、收 购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购 / 物流、销售网络、 人事管理 , 几乎无所不管。 下属企业 是总部的加工厂 , 在总部职能部门的具体领导下 , 开展各项工作 , 负责具体执 行总部下达的各项任务。 业务相关 很高 岗位配置 很多 ( 总部职能齐全，控制力强 ) 适应类型 专业化程度极高的企业集团 ( 例如 : 万科、金地 ) Mercer 56 实行操作管控型模式的前提条件 : 由于专业型管控模式直接控制集团各 事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以 及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 操作管理控股 总裁 财政和财务 集团计划 财政 收购 控制 法律 财务 管理资 源发展 公共关系 调整 人员资源 科研和发展 资源管理 科研中心 * 管理资 设计 / 技 源发展 术发展 人事管理 物料经济 营销 采购 市场营销 物料经济 物流管理 经营单位 / 部门 销售 项目组 信息处理 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 57 3. 战略管控型 主要特点 集分权结合模式，强调程序控制 , 主要关注于包括财务指标的战略协同指 标和经营班子素质等指标 , 既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的 干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。 集团总部 集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需 求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、 推行标准化、知识与经验分享等。 审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算 再交由下属企业负责执行。 下属企业 各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划 相匹配的经营计划和预算方案， 业务相关 比较高 岗位配置 不多 ( 总部精干，控制力集中而单一 ) 适应类型 相关产业集团 ( 例如 : 首创 , 万通 ) Mercer 58 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团 内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情 况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 战略管理控股 董事长 财务 / 监控 人事 技术 * 公关 财务管理 政策 项目 / 技术可行性 法律政策 财务会计 人才培养 专利特有技术开发 核心团队 税 劳工福利 集团营销 * 收购、兼并 计划、汇报、监控 战略经营单位 SBU 区域代表处 / 公司 集团总体发展 销售协调 审计 营销服务 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 59 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 各层次的责任 集团总部 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业战略远景 批准合并业务计划 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 战略业务单元 自上而下的过程 分配资源 监控战略业务单元 审核 / 批准经营计划 监督和支持经营单元 为经营单元制定目标 准备和提交合并的业 务计划 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 经营单元 Mercer 60 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三 种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU BU •审查战略计划 •审查和批准战略计划 •直接从事领导战略计划 的开发 资本运营 •以单个业务投资收益 最大化为原则 •以快速壮大实力，提升 整体价值为原则 •以扩大规模，完善业务 配套为原则 资本计划与 财务控制 •提供每项业务所需资 金 •审查和批准主要项目开 支、分配资金 •指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金 •审核整体的财务目 标 / 结果 •确定财务目标，考评财 务和经营业绩 •确定详尽的财务和经营 目标，考评整个业务的 业绩 •为每项业务选出总裁 •选派总裁，制定“优秀 高层管理人才计划”， 追踪和开发管理人才 •选派总裁，直接参与详 细的考评和提拔各级管 理人员的活动 战略管理 绩效管理 人力资源管理 Mercer 61 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以 管控各类不同特点的下属业务 战略导向型 一般而言，集团公司的管控模式是混 合模式 • 集团的下属公司有多种控股比例 • 下属公司在集团公司战略中的定 位不同 • 集团总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属公 司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时，会 转向财务导向，寻找退出机制 • 当弱小下属公司能力发展，能够 成为独立的运作平台，往往从操 作导向转向战略导向 Mercer 操作导向型 ＋ 战略导向型 财务导向型 ＋ 财务导向型 战略导向型 操作导向型 62 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面 展开 创造价值的基础 1 战略规划及控制 制定公司总体战略，改变 公司的业务组合来创造价 值 2 协调各业务 单元的运作 举例 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 通过协调各部门活动，制 公司决策机制及流程 定内部交易方案，共享技 内部交易价机制 能 / 经验，优化资源配置， 资源配置 创造价值的前提 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及 对各业务发展趋势 资产价值有深入的认 缺乏把握 非经济的兼并收购 知 总部需对各业务单元 的未来发展趋势有深 刻的把握 各业务单元需有类似 过分鼓励各单元追 的运营层面的关键成 功因素 以发挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 4 职能及共享服务 批准或否决业务单元战 总部对各业务单元的 制定不合适的业务 提供职能上的专业技能 通过提供职能服务以及共 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 享服务创造价值 总部需具备丰富的共 强制要求各业务单 略规划 审批主要的固定资产投 通过指导、服务、控制业 资计划 务单元的战略及经营来创 设定绩效指标并积极监 造价值 控 任免业务单元高管层 / 继任人选 独立的或关联 服务 Mercer 求不存在的协同， 转移高管层对本业 务单元的管理精力 市场趋势及内部运作 有深厚的经验 享服务运作经验 体系及业务目标， 过宽的管理幅度和 深度。例如繁冗的 预算制定体系及投 资计划审批体系 元使用同样的共享 服务，忽视了业务 的独特性 63 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集 权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 集权管 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、 制定职能运营计划、进行运营决策； 分权管 理 业务单元职能部门仅负责日常事务性 理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权， 进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供 共享服务 人员设 置及汇 报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责 人人员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务 单元总经理虚线汇报 人员设 置及汇 报关系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策 效率、部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动 部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对 信息传递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较 难进行管理评估 Mercer 业务单元自行选择关键负责人职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报， 向总部相应职能部门虚线汇报 64 集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应 有较强的管控力度 业务单元间协同 职能管理实施效率及可行性 适宜采用集权（紧密）管理 职能的标准化 职能标准化程度高 沟通的复杂度 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 管理与执行的可分离度高 适宜采用分权（松散）管理 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 组织载体的要求 组织载体的形式对选择职 能公司管理模式的限制 Mercer 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以 实行集权管理模式 式 一般采用分权管理模 65 不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式 战略规划 运营管理 型总部 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 整体战略制定、 控制、绩效评估 部 业务单元战略制 重 定、经营计划审 点 批及重大项目审 职 批；绩效评估 责 相对分权 财务控制 型总部 Mercer 财务管理 集权 集权 集权 总 部 全面负责整体及 所有投资项目审 制定并推行财务 业务单元战略及 批 管理制度 重 全面预算管理及 经营计划的制定、 点 控制、绩效评估 集中资金管理 职 一律审批 责 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 投资管理 整体战略制定、 总 评估 部 业务单元战略实 重 施的绩效评估 点 职 责 相对集权 相对集权 人力资源 管理 信息管理 集权 集权 制定和推行人力 全面负责整体及 资源管理体系 业务单元的信息 委派高管层及绩 技术战略规划 信息系统建设 效考核 业务单元人力资 信息系统维护 源管理 相对分权 相对集权 业务单元重大项 制定并推行财务 制定和推行人力 全面负责整体的 业务单元新项目 建立以盈利为核 委派高管层及绩 目审批 的投资论证 相对集权 管理制度 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 相对分权 业务单元重大项 制定并推行财务 目审批 管理制度 资源管理体系 效考核 分权 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 委派高管层及绩 控制财务系统保 效考核 持一致 66 董事会和公司总部之间的联系 活动范例* 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购 / 投资 / 出售决定 董事会 Board 公司总部 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 Corporate Centre 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务 业务单元 BUSINESS UNITS *实际活动的开展依照业务的实际特点进行 Mercer 67 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 ... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导 / 挑战每个业务单元管理层不断提高绩 效 , 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 , 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 , 并使 得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 . 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 , 而非一味的减员和裁员 , 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Mercer 68 公司总部主要进行三个层次的活动和服务… . 核心 Core 附加价 值 Added value 共享服 务 Shared services Mercer 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规 模效益和技能 , 为多 个业务单元服务 核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告 增加价值活动 ( 建议 , 指导和 帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训 共享服务活动 ( 总部统一进行 非核心活动 , 创造规模效益 ) : •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计 69 公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式 创建 帮助企业成长并提高其市场定位 , 收购或扩大市场份额 . 开拓新市 场和产品 . 范例 : 公司总部帮助企业开拓国际市场 , 通过收购竞争 对手 , 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 伸展 不断鼓励企业提高营运绩效 . 帮助企业改善目前的营运状况 , 包括 降低成本 , 提高品质和提高获利空间 连接 通过企业间的连接产生协同效益 . 进行 : 核心知识分享 ; 聚合讨价 还价的能力 ; 垂直整合和战略性协同 ; 提供机动和国际化的经理人 队伍等 利用 创建并有效利用公司总部的资源 , 包括品牌 , 专利 , 资产 , 证照 , 和其他公司的关系等 . 选择 收购和出售企业 ; 对新兴企业进行投资 ; 为企业发展和挑选优秀管 理人 ; 在公司内部培养新的企业 ; 建立创业投资部门等 Mercer 70 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集 团总部创造价值的能力 总 部 创 造 价 值 方 式 现状： 中期： 远期： 基础活动 基础＋附加值活 动 三个层次活动 • 经营组合管理 • 资源调配 • 股东管理 • 对外财务报告 • 共享服务 • 绩效改进活动 • • 人力资源 财务 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理 协调资源利用 • 财务 • 投资监控 • 法律 调整经营组合 推动价值管理 Mercer 集团总部职能演变 71 公司总部对业务单元管理模型 1. 独立影响 Stand-alone influence 2. 中央职能和服务 Central servicesfunctions and 3. 协调影响 Linkage influence 4. 公司发展 Corporate development Mercer 72 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策 活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风 险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。 操作控制型 经 管 控 营 战略管理控制 风 力 险 度 管 理 与 决 策 的 活 动 的 价 值 增 量 投资管理型 Mercer 73 集团管理模式选择的主要要素 影响因素 控股形式 集团领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 集团领导的专业化程度 经营业务重点 日常经营管理事务比重 集团分权制度 Mercer 财务控股 纯财务 高 全球 低 资产 经营 低 分权 战略管理控股 运营管理控股 保留操作 低 本地 高 商品 经营 高 集权 74 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元权限 高 业务单元自行决定 报总部备案 低 报总部审批 总部制定与推行 业务单元负责在 业务单元负责在预 业务单元负责相应 总部负责相应的政 预算框架范围内制 算框架范围内制定相 业务的计划和预算的 策调研、制定、与业 定相应的工作计划， 应的工作计划，并自 制定，并在年初 / 计 务单元讨论、报批工 并自行分解落实实 行分解落实实施 划制定完成后报总部 作 同时对于相应的计 总部在年初 / 计划 总部以文件下发的 划、工作文件和结果 提出时审批相应的计 形式推行相应的政策 档案，通知总部相应 划和预算 和规程，业务单元负 施 部门并在该部门备案 在计划和预算内， 责执行 业务单元自行决定日 总部对执行情况进 常的执行工作 行监督 超出计划和预算的 部分，需报总部审批 低 Mercer 总部权限 高 75 高新地产管控模式设计 高新地产总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心 资本运作投资管理中心 战略管理中心 房地产运营管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化 制定总部发展战略并监控实施 房地产项目投资决策与策划 房地产项目策划方案监控 制定房地产业务战略，并监督实 房地产项目的资金、预算、成本管 施 理房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化 总部总部 财务管理中心 职能定位 管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理 品牌管理中心 对总部核心品牌进行统一管理 对项目公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 规范下属企业的品牌使用 指导项目公司进行人才规划 人才管理中心 Mercer 76 高新地产总体管控原则—关键权责分配（项目子公司） 总部 项目子公司 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 设 计 阶 段 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体 预算 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任 务（可委托总部销售部门完成此项工作 ） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 77 高新地产总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部） 总部 本地大型项目部 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售 任务 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 资金支持 设 计 阶 段 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 具体项目进度计划 78 高新地产总体管控原则—主要管控手段 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的 有效管控、防范风险 项目规划 关键采购 资金与计划 人力资源 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向 ，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风 险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目 开发的“拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项 目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计
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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》
序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评：方法与应用（第三版） 刘远我 电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯（作者），费书东（译者） 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔（作者），迟璇/徐维婕（译者） 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒（著），王小明/庞维国/陈保华/汪亚利（译） 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯（著），邱昭良（译） 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会：领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径：卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰（作者），徐中/杨懿梅（译者） 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法（白金版） 马克·安德森（作者），王华/易厚萍（译者） 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法（第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克（作者），刘艳霞/孙慧敏（译者 电子工业出版社 ） ） 14 人才发展协会领导力开发手册（白金版） 伊莱恩·碧柯（作者），徐中/占卫华/刘雪茹（译者） 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力（原书第8版） 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲（作者），朱舟（译者） 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根（作者），袁璐（译者） 南方出版社 17 影响力（经典版） 罗伯特·B·西奥迪尼（作者），闾佳（译者） 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温（作者），沈亚萍/刘争光/李冲（译者） 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南（第五版） Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger（作者） 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基（作者），苏雪梅/王宾（译者） 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华（作者） 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔（作者），任世杰（译者） 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼（作者），赵实（译者） 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克（著），王新玲（译） 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨（著） 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读，成就更好自我 马博（著） 电子工业出版社 30 绩效分析与改进（第2版） 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌（译者）,王国庆（审校） 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯（作者),陶红梅（译者）,许燕（审校） 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织（第2版） 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院（著） 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor（作者）李中权/柳恒超（译者） 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛（作者）,许金声（译者） 中国人民大学出版社 37 高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇（作者）,张擎/徐汉群/赵实（译者） 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔（著），李家强/陈致中（译） 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江（著） 人民邮电出版社 40 绩效改进基础（第三版） 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格（作者）,易虹/姚苏阳（译者） 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特（作者）,徐中（译者） 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩（作者），刘祥亚（译） 机械工业出版社 44 优势：组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），高采平（译者），柳波（审校） 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），华颖（译者） 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计：如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课：佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课：哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导（第三版） 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔（作者），桑强/高杰英（译者） 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（作者），丁丹（译者） 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan（作者），邹智敏（译者） 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯（作者），高俊山（译者） 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力（第四版） 埃德加·沙因（作者），章凯/罗文豪/朱超威（译者） 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力（第五版） 埃德加·沙因/彼得.沙因（著），陈劲/贾筱/陈德金（译者） 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思（作者），王玥（译者） 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森（作者），王霆（译者） 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰（作者） 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼（作者），张毅斌/黄巍巍（译者） 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩（作者），王晓晖（译者） 广东经济出版社 64 组织（原书第2版） 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙（作者），邵冲（译者） 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森（作者），龙筱红/张小山（译者） 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽（作者），王小红/吴娟/魏芳（译者） 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏（作者） 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute（作者） 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理（原书第6版） 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基（作者），阎海峰/秦一琼（译者） 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法（第8版） Donald R·Brown（作者），刘延平/左莉（译者） 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华（作者） 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔（作者） 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿（作者） 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶（著） 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇（著），夏玉娇（译） 浙江人民出版社 76 组织理论与设计（第12版） 理查德·L·达夫特（著），王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等（译） 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香（著） 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜（著） 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友（著） 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革（第三版） 金.卡梅隆/罗伯特.奎因（著），王素婷（译） 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波（著） 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效（原书第三版） 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇（著），王翔/杜颖（译） 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒（著），杜颖/王翔（译） 东方出版社 84 业务流程再造（第五版） 水藏玺（著） 中国经济出版社 85 流程优化与再造（第三版） 水藏玺/吴平新/刘志坚（著） 中国经济出版社 86 引导：团队群策群力的实践指南（第三版） 【美】英格里德.本斯（作者），任伟（译者） 电子工业出版社 87 领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟（作者），徐中/戴钊/胡金枫（译者 ） 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯（作者），徐中/胡金枫（译者） 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔（作者），王明伟（译者） 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄（著） 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会（著） 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼（编），孙茜/生娜/王小红（译） 电子工业出版社 89 教练引导
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享
TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型 人才战略五星模型 • 第一颗星：企业文化 好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个 机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客 户和市场的需求。 • 第二颗星：团队建设 企业文化 团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星：知识共享 组织发展 人才 战略 知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识， 并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流，提高了员工 的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环 节。 知识共享 • 第四颗星：绩效管理 当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限 的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系 至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星：组织发展 绩效管理 在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否 和战略相匹配 ; 其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、 合作如何是有效的 ; 最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进 行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更 多的贡献。 人才管理体系七要素模型 清晰的人才 标准 严选人才 招聘 高经营绩效 外在的未来战略 内在的当下基础 组织 发展 OD 人才 发展 TD 学习 发展 LD 高组织活力 高人才储备 大力 分配价值 正确评价 价值 人才管理的 6R 模型 针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才 发展项目管理的 6R 模型，希望帮助大家有效管控 人才发展项目，跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾 人才管理策略结构和模型 业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库 人才挽留 1 、人才规划 需求分析 制定年度人才 计划的流程 • • 公正合理的薪资福利 员工敬业度项目 4 、人才回顾 及流动 • • 继任计划 招聘选拔 雇主形象 人才盘点 调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展 指导及辅导 建立科学的人才 管理系统和流程 以支持公司业务 发展战略 人才管理 AARRR 模型 人才保留 如何保留人才？ 例：承诺、保留、声誉 人才获取 如何吸引人才？ 例：雇主品牌 人才激活 如何为才能提供价值？ 例：选择、参与、经验 人才推荐 如何利用人才吸引人才？ 例：推荐、名誉 人才收入 如何最大限度发挥才能？ 例：学习发展、项目管理 HR 分析 华为人才管理模型 HR 战略 人才规划 人才管理实施 人才管理评价 人才获取 人才 数量要求 组织 业 务 战 略 人才 人才 到位节奏 人才 能力标准 人才监管 人才流动 人才激励 人才任用 人才发展 氛围 持续改进 客户满意度评估 经理人反馈计划 员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define （定义） 04.Develop （发展） 4D 人才发展模型 03.Deliver （交付） 02.Design （设计） 由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论 业务战略 人才需求 领导力开发 情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状 评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估 领导风格评估 系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距 个人发展计划 人力资源系统支持 ◉ 人才质量 外部导师辅导 认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划 体验式培训 行动学习 发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询 经历 Experience 人才发展成熟度模型 结果有效性 人才管理工作的目的是人 才成长，优化人才结构， 运行高效性 提升人力资源效能与员工 三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必 资源充足性 规范、严格的执行是保证 须坚持结果导向，以结果 人才管理工作落地的重要 来衡量工作开展成效。 人才管理工作要取得成效 手段，包括人才的选拔、 必须投入资源，包括组织 任用、培养、保留、考核、 体系完善性 架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。 人才管理工作必须在明确 物料、技术资源的保障。 组织需求同时兼顾员工发 展需求的基础明确人才管 理工作目标，承载组织战 略目标，制定科学合理可 行的制度体系及运行机制， 指导集团人才管理工作日 常开展。 前置性指标 滞后性指标 “ 未来人才发展模型”（ Future Talent Development Model ， FTDM ） 看见未来 共启 愿景 【行为层】 自我 超越 【能力层】 沟通 能力 自律 自我改变 自我 超越 创新 变革 【动力层】 激励 人心 沟通 能力 【能力层】 内驱力 系统 思考 共启 愿景 【行为层】 激励 人心 达成共识 赋予价值 满足愿望 内驱力 学习 能力 推动 执行 引领变革 驱动创新 创新 变革 系统 思考 【动力层】 组织 协调 未来人才发展模型（ FTDM ） 学习 能力 组织 协调 组织资源 协调关系 FTDM 三层结构内涵 推动 执行 目标 / 计划 进程管控 人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况：描述该行为发生的具体情况。 2 、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的 行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响：描述行为的结果。如果效果是积极 的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力，所有能力分为三个方面：个人提 升能力、专业发展能力和组织影响能力， ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的 知识和技能才能最有效的开展工作 沟通 终身 学习 情商 &决 策 学习科学 教学交付 & 引导 业务洞察力 资讯 & 业务伙 伴 效果评估 教学设计 未来准备度 组织发展 & 文化 教练 技术应用 数据 & 分析 人才战略 & 管理 协作 &领 导力 合规 & 道德 行为 项目 管理 文化 意识 &包 容 职业 & 领导力开发 知识管理 变革管理 绩效改进 ASTD Competency Model 学习 规划 师 成功执行 项目 经理 业务 伙伴 角色 4 项 职业 专家 职业生涯规划和人才管理 教练 交付培训 焦点 专业领域 9 项 设计学习 促进组织变革 改善人员绩效 组织知识管理 模型中将这 2 个 视为 1 项胜任力 社交化学习 管理学习功能 测量和评价 基础 人际关系方面 建立信任 有效交流 影响利益相关者 利用多样性 建立人际网络与合作伙伴关系 业务或管理方面 个人方面 分析需求并提出解决方案 培养适应能力 运用业务技能 规划个人发展路径 推动结果的实现 计划和执行任务 战略思维 2004 ASTD 胜任力模型（ ASTD Competency Model ）12 项胜任 力 版 从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色 基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理 绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计 知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导 胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版 学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理（ 10 项） TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力（ 6 项） Foundational Competencies 16 项胜任力 行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是： 人才发展能力模型——人才发展专业人士想 要成功，应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力 文化意识与包容 个人 提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通 情商与决策 协作与领导力 文化意识与包容 项目管理 合规与道德行为 终身学习 组织 专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力 业务洞察力 咨询与业务伙伴 组织发展与组织文化 人才战略与管理 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 发展能力 学习科学 教学设计 培训交付与引导 技术应用 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 • • • • 构建 个人能力 构建 构建 • 学习科学 组织能力 专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用 商业洞察力 咨询与业务合作 组织发展与组织文化 人才战略与管理 2019 版 项目管理 合规与道德行为 终身学习 • • • • 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 共 23 项能 力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、 人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案 人才战略 商业环境 战略 重点 文化 重点 业务 驱动力 人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标 厘清领导者的重点 领导者达成目标的行为与方 案 成长引擎 人才需求 供求 规划 人才 趋势 组织 现状 供求 落差 人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势 应短中长期失业方向所需的 人才趋势与专业要求 • 检视组织现状 人才专业、流动、退休 • 发现供求落差 数量、品质 招募 任用 接班 传承 成功 典范 商业成果 培育 发展 员工 绩效 绩效 管理 制定人才标准与方案 • 成功典范 为关键岗位定义成功标准 • 执行方案 执行各项人才选育用留方案 以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业 影响 创造商业成功 衡量成功 业绩、利润 客户满意度、市占率 留任率、敬业度、满意度 绩效表现、团队凝聚 其他 人才建模：领导力概念链 领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了 解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导 力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。 领导情境 第二层 - 领导过程的产物 领导能力决定领导行为质量 / 效果， 领导行为是领导知识的主要来源， 领导知识是老领导能力的元素 / 基 础 领导 能力 核心层 - 领导过程 领导过程 领导实践 领导过程由具体的领导行为构成， 领导过程通常也代表着领导实践 领导 知识 领导 行为 第三层 - 领导过程的环境 领导情境是确保领导过程正常运行 的环境因素的总和，是领导行为、 能力和知识形成和发展的重要基础 人才建模：领导力五力模型 目标 领导感召力 感召力是最本色的领导能力，领 导学理论中最经典的特质论研究 的核心主题就是感召力 个人 领导影响力 变化 决断力是针对战略实施中的各种 问题和突发事件而进行快速和有 效决策的能力 感召力 控制力 领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未 来、预测未来和把握未来的能力 领导决断力 前瞻力 行动 人际 决断力 影响力 影响力是领导者积极主动地影响 被领导者的能力 本质 平衡 领导控制力 控制力是领导者有效控制组织的 发展方向、战略实施过程和成效 的能力 人才建模：拉姆 · 查兰领导力模型 管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业 部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三 个方面进行了分析，提出了改进意见 行官 首席执 集团） 全 （管理 阶段 6 理 部总经 事业 事业部） 管理 阶段 4 阶段 2 （ 监 部门总 人员） 经理 理 管 （ 献者 贡 人 个 自我） （管理 集团高管 （管理业务群组 ） 事业部副总经理 （管理职能部门 ） 一线经理 （管理他人） 领导 技能 培养胜任新职务所需要 的新能力，提升领导力 时间 管理 重新配置时间精力资源， 决定如何高效工作 工作 理念 更新工作理念和价值观， 让工作聚焦重点 阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模：胜任力模型构建 胜任力模型（ competence model ）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不 同的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。 知识 技能 角色定位、价值观 自我认知 个性特质 动机 个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能 知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型 人才素质模型 BASKET 模板 岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法 日期 业务活动 Business activities ABCD 语法 专业能力 专业技能 Skill 专业知识 通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专 业 活 动 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 职 业 动 机 经验程序 瞄准器 （四个视角） 职 业 潜 力 SEE 语法 高 中 低 职业动力 Energy 章法森言 职业潜力 Trait 基于经典测评 工具“画像 法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力 晋级管理体系 05 02 人才标准体系 内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体 系 人才评估体系 03 人才胜任能力提升 组织效能提升 沉淀组织文化 06 培养 / 发展体 系 人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路 非线性火焰动能理论 冰山理论 动态 Dynamic 静态 Static 知识 实践力 认知力 技能 敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力 个性 动机 价值观 自驱力 胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁：基于战略和企业文化的 5E 领导力模型 前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人 激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL ：以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度 分析能力 商业头脑 跨界思维 顾客导向 决断力 创新能力 平衡多样性 以市场为中心 谈判能力 组织影响力 计划和组织 结果导向 • • • • • • • 领导力角度 团队建设及领导 变革管理 建设性质询 推进员工成长 控股人负责 掌控方向 团队合作 个人角度 • • • 责任感 适应性 注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越 沟通能力 概念性思维 关系他人 个人影响力 主动性 学习导向 专业影响力 自我管理 • 建立和管理伙伴关系 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 1/2 ） 热忱 敬业 客户 为尊 主动 负责 目标 导向 为客户不断优化和创新 三项素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 创新 改善 为客户 不断优 化和创 新 追求 卓越 一个目标 团队 协作 思行 结合 诚实 可信 海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 2/2 ） 远景 部署 洞察 市场 突破 思维 一个核心 对海尔美誉全球的追求 理性 决策 布局全球 对海尔美誉全球的追求 部属 培育 决胜长远 横向 整合 构建运 营能力 战略 承接 战略维度：布局全球 两个维度 执行维度：决胜长远 海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型 关注成果 目 标 革 变 导 领 Ⅳ Ⅲ 关注人 直接下属 他 人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人 我 与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧 自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维 发 展 建 立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题 关注内部 关注外部 客户 Ⅱ 越 卓 现 实 Ⅰ 老板 同事 壳牌：注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型 分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系 高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力 指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为 阶段一：基础指标 Potential Factors 潜力因子 阶段二：潜力指标 V 价值观 可提升二级 可提升一级 现岗位发展 B 行为 阶段三：匹配指标 淘汰或换岗 太新 基础性指标：绩效与行为（能力） 潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思 维敏锐等 匹配性指标：价值观与经验 基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度 既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力 两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值 观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成 功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准 意愿 敬业度 高潜 人才 能力 1 、意愿 晋升至更高职级的意愿 2 、能力 在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability （能力） 领导能力 他们是否具备必要的胜任力、技能和能力 去担任更加重要或复杂的角色？ 他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration （抱 负） 成长意愿 性格？ Agility （敏捷） 成长性 他们是否具有不断学习的热情？驱动成果 的毅力？从失败中崛起的韧性？ 领导力 潜力 他们是否愿意承担更多责任？你是否听他 们说起过自己的职业抱负？ 北森 - 高潜人才 FAST 模型 践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才 扮演领导角色 / 持续高产出 人际通达 敏锐学习 从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性 建立人际网络 / 激发他人 同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现 现实表现 高潜力人才可以在现实工作 中表现出优异的绩效，并能 够展现出优秀的行为状态 高潜 娴熟度（针对未来岗 位） 高潜力人才在未来工作要求 下是否能展示适当的娴熟程 度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质 潜质 高潜力人才具备成长成为未 来更高工作要求的能力潜在 特质 霍根高潜模型 领导力效能 领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职 业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组 织公民； 领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角 和被视为领导者的可能性； 领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。 领导力显露 领导力基础 注： Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。 倍智 - 识别高潜人才的四大因素 自我学习力 多视角思考 人际敏感性 情感成熟度 麦克雷 - 高潜人才模型 心理学家伊恩・麦克雷（ Ian MacRae ）以及弗恩海 职业 维度 姆（ Adrian Furnham ）在其 2014 年出版的新书 《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础 发展 维度 基础 维度 维度、发展维度和职业维度这三个维度。 拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力 提高自己的时间 回报 维 度 激发他人及培养 他人 成为创意及执行 大师 研究客户对手及 环境 提高思考及判断 能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策 哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义 潜质 = 某人目前 的能力 未来岗位的 职责要求 X 潜在的成长因素 阻碍因素 潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基 础” 偏先天的资 质 有助于提升 能力的经验 学习敏锐度 实力基础： 经验： 学习敏锐度： 智力（智商） 情绪智力（情商） 职业驱动力（事业心） 岗位变动 在职锻炼 艰苦磨练 他人反馈 研讨 / 课程学习 阅读 （ 7-2-1 法则） 学习的开放度 学习的意愿 学习的速度 学以致用 潜质 构成学习敏锐度的指标 心智敏锐度 乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案； 宽广的兴趣，高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力 人才 CHANGE AGLITY 自知 有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店； 主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响 结果敏锐度 达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源， 鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队 变革敏锐度 持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角； 享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力 人际敏锐度 能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通 能力强；能很好地管理人际冲突 人才测评：心理测验类型 • • 智力测验： SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验 人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、 职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理 测评 职业咨询 • 心理健康 适应行为 自陈测验： 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验： TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型 工 作 价 值 观 成 就 动 机 领 导 力 前 景 学 习 敏 锐 度 人 格 特 征 模型 内容 五大测评内容 基础 潜力 基础潜力底层 • • • • • 领导力前景 学习敏锐度 成就动机 工作价值观 人格特质 包括工作价值观、人格 特质、成就动机、学习 敏锐度，通过测评综合 了候选人的稳定人格特 质 模型 空间 基础潜力 + 鉴别潜力 鉴别 潜力 核心柱 基础潜力搭建了个人潜 力的地基“面积”，而 个人不同的领导力前景 决定了发展“高度”， 整体潜力空间 = 面积 X 高 领导力前景作为测评模 型的鉴别因子，能直观 了解候选人在领导力的 具体差异和意愿水平 盖洛普才干优势识别测试 交往 奋斗 影响 思维 亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦 DISC 测试 Dominance （支配性） Influence （影响性） Steadiness （稳定性） Compliance （服从性） MBTI 内向型－外向型 直觉型－实感型 理解型－判断型 思考型－情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种 方式 PDP 全称为： Professional Dyna-MetricPrograms ，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 OPQ 全 称 为 ： Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期 不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（ Enneagram ），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规 律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围 / 持 久性。 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（ I ）、艺术型（ A ）、社会型 （ S ）、企业型（ E ）、传统型（ C ）、现实型（ R ）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度 组合。 研究型 （I） 现实型（ R ） 传统型 （C） 艺术型 （A） 社会型 （S） 企业型 （E） 哈里森测评 全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性 因素 ：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好 ，现在成为 了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。 技术 / 职能型 创造型 管理型 服务型 自主 / 独立型 挑战型 安全 / 稳定型 生活型 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组 成。 人才判定四象限模型 功利性维度 + 规范性维度 功利性高 1 2 功利型 理想型 规范性高 规范性低 3 4 无用型 功利性低 规范型 京东和阿里巴巴的人才分类 京东：价值观和能力 阿里巴巴：价值观和绩效 能力强 绩效好 铁锈 野狗 金子 铁 能力差 价值观吻合 废铁 价值观不符 价值观吻合 价值观不符 钢 明星 牛 狗 兔 绩效差 智鼎咨询 - 高潜人才评估模型 能力 潜力 反应现在的状况 反应未来的可成长性 绩效 工作 价值 观 反应过去的状况 与组织愿景和价值观的符合程度 高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的 方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤：观察 （ Observe ）、记录（ Record ）、整理（ Classify ）和评价（ Evaluate ）来完成，该流程通常以金字塔的形式 展示（图 1 ），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。 评价 整理 记录 观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型 组织环境 效率 & 效果 SCS & 入 投 SMS &融 合 机 向 方 动 观 值 价 最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做 愿做 PDP 性格 特质 PVI 能力技 能 Able to Do 能做 适应 SJTP 度 时间阶段 八角行为分析模型 使命感 危机感 未知数 成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法 稀缺性 力量感 所有权 社交性 人才盘点：人才盘点四重门 1 、战略洞察 洞悉企业战略目标、理解核心 业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配 组织盘点 人才盘点 关键岗位 继任计划 认可激励 关键岗位的标准确定和胜任力 模型搭建，进行有效人才评价 4 、人才地图 根据业绩、能力、潜力等标准， 甄选高潜质人才形成人才地图 薪酬福利 优化结构、提升人效 组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力 等维度深入盘点人才 建立各层级的高潜核 心人才库 轮岗、晋升和差异薪酬 有效地激励和保留人才 战略落地 组织结构要服务核心商业战略， 职级 / 岗位设计要服从业务战 略 晋升培养 业务战略 2 、组织设计与盘点 人才盘点：人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用 招人 / 减人 招人 / 减人 招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议 人才地图 人才发展计划 ③ 人才数量盘点 人效分析 ④ 人才质量盘点 人才结构分析 人才标准 ② 人才需求规划 人才数量规划 人才质量规划 ① 战略与组织分析 战略梳理 组织能力 组织架构 人才测评 人才九宫格 提 升 人 效 基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标 关键人群定位 Discover 对标 人才测量与评价 人才培养项目 人才标准建立 People Analysis 人口统计 人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点 人才质量盘点 人才标准 人才评价 人才质量盘点 业绩标准 业绩评价 人才九宫格 素质能力标准 360 度测评 人才评价信息 价值观标准 潜力评价 潜力标准 性格测评 评价中心 分享完毕 您觉得好用请分享 给身边的培训人 谢谢
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旭辉集团人才发展(TD管理体系)/人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴
旭辉人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴 人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈 THANK YOU
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内 的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一 知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群 体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动 不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、 不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少 有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成 功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的 “3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概 念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资 格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企 业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业 发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织 持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留 任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建 /任职资格体系建设、人 才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD(组织发展)概念：Organization Developm ent OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健 康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展 和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市场需求 也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性 地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮助 高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和战略专家 类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善 ， 如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火” 达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜 任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职 资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织 的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理 提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混合体， 只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工 协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更多的是公 司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在 人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而 如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务 发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境的改变， OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的 方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人 主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相 关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使 学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的 。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生涯(包含 人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的 部分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三 者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D 归属于 TD，而 TD 归入 TM(Talent Manag ement)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和 相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有进阶发 展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Direc tor，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规模的企业统一归属 HRD 管 理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人见解 。 我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的，况且从 市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运作比 较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行。实施以 前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能，上升到 组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功。实际上， 很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工具相对专业完 善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正 如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的，TD(人才发展)，LD(学习与发展)、 OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向发展，建议参加专 门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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旭辉集团人才发展(TD 人才战略方向：五高)管理体系（PPT课件）
人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国 际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努 力，实则一知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为 这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、 谋定而后动，不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半 解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程 中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太 多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所 描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理 的“3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发 展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的 职责似乎都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系 、 任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与 发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体 系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组 织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的 招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一 般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如： 胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD (组织发展)概念：Organization Development OD(Organization Development)： 组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位 设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市 场需求也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数 企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设 计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持 续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮 助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和 战略专家类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远 大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的 改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人 呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才 能够胜任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力， 岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有 效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后 面的人力资源管理提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混 合体，只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位 分工协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更 多的是公司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也 存在人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展， 而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于 业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境 的改变，OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发 展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型， 干系人主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工 ， 相关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体 系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联 系的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生 涯(包含人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的部 分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。 三 者 之 间 有 部 分 互 通 的 关 系 。 一 般 情 况 下 ， L&D 归 属 于 TD ， 而 TD 归 入 TM(Talent Management)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联 系和相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有 进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Director，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规 模的企业统一归属 HRD 管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人 见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了 解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的， 况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运 作比较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行 。 实施以前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能， 上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功 。 实际上，很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工 具相对专业完善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的， TD(人才发展)，LD(学 习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向 发展，建议参加专门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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OD工具箱：贝尔宾角色
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同 部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团 队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的 团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推 进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和 技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领 域，对其他事情兴趣不大； 智多星 谋略导向 审议员/ 监督者 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 提供建议，批评以及 新的看法 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 的能力 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 专心致志，自觉主动，能掌 握困难的知识和技能 提供专业意见 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接 新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观 点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比 较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题， 并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界 限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉 默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 控制局面 在智能以及创造力方面并非 超常 协助明确团队的 目标和方向 总结和综合 擅长人际交往，温和、敏感， 给 予 他 人 支 持 和 帮 适应环境 助，打破沉默，扭转 危急时刻优柔寡断 分歧 外向热情、好奇，联系广泛， 提供建议，引入外部 消息灵通 信息 兴趣转移快 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内 的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的 计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中 寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促 使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 将计划转化为实际步 骤 完成者 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 行动导向 鞭策者 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队—— 唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八戒是 外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional role) 和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能 所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、 性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模 式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出 贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对人 才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系 着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这时，企 业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家，凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀人 才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组织架 构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和协调者 的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步的 发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起来， 监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执行任务 的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这个阶段， 创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队凝 聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我 测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极 行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色，认 知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏，把认 知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在职位评 估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可扮 演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全，功 能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找替 补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工作不 会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际 情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验每题 的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一 个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井 井有条” 。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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OD、TD、LD区别与岗位职责
OD、TD、LD 区别与岗位职责 一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学 习和培训工 作。旨在提升现有人员的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成 大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括培训体系建设、课程 体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业 发展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学 习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进 行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选 拔、培训和认证； ⑥建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和 合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键 人才，所以人才发展又叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募 、 薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键 岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工 的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任 务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并 优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、 考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应 的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过 人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。为业务发展的 需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、 职级评定、发展通道等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增 强组织有效性并促进个人与组织变革的过程。其核心目的是通过创 造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得组织可以积极响应战 略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地 健康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标 提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个 组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力， 社会/政治/法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织” 这个系统 包括组织、人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管 理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提 倡的价值观、态度、行为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状 况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与 最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织 设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织 架构与业务发展的匹配度，促进相关组织架构、职责及管控模式的 设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置 等提出合理优化建议，持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设 计； ④设计及开发各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计 和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落 地。 ⑦主导岗位体系建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职 责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统 的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑， “让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的 效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部 因素），其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关 注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、客户、交付紧密结合 的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面 的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性， 实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对 客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实 际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间 的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Developmen t） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的 工作；借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具， 帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以 及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置，撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到 来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需 要明确划定，提高工作效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设 置组织构架的可持续发展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略 确定； • 主持进行负责人选拔与确定； • 组织业务流程与组 织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力 升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织 成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练，校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构 及人员调整、人员能力缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以 确保组织成长中出现的各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和 人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建， 通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。
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OD工具箱：管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人 才、KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往 往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用， 威力无比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者， 合并起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层：Hire&Fire，team building，Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯 队成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞 争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演 练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧 既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是 三 天三夜几乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团 队破冰，熟悉流程。 第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我 们要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地 方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的 复盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一 天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课， 或者直接回去。 2、pk 赛：三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 –Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2、TeamBuilding(建团队) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3、GetResult(拿结果) –丑话当先，NoSurprise –没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然，知其所以然 –没有完美的战略，只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下，使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 –战略是 3 分看出来，7 分做出来的。大方向对了，不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 –透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工 作社区 –enable（赋能）你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事，而不只是正确地做事 –找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、指方向，看清未来 3～5 年产业格局与竞争态势； 其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后，基层需要拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到小团 队能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同 的目标； 其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、 正能量的状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常 关键。在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。 做导演：管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业 务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设 施，把团队捏合起来。 断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关 键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如 果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话， 因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸 心会，就是大家敞开心扉聊天谈事，各自讲讲是如何成长起来的，只有你 了解别人的故事，你才真正认识对方。 视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人，既 然对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功，三天的实战 演练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突， 无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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OD工具箱：狩猎模型
HRBP 工具箱：狩猎模型，你知道吗？ Q、什么是狩猎模型？ 狩猎模型，并不是教大家去打猎的，而是这个模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这个日本学者姓氏的罗马音。 Q、狩猎模型跟 HR 有半毛钱关系吗？ 狩野纪昭提出的 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的 是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要 洞察和挖掘业务需求，二是给员工快速交付服务产品，你说有没有关系？ Q、双因素理论又是什么东东？ 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理 论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发现满 意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。所 以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人感到不满的因 素被去掉，也不一定会导致员工满意。 Q、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需 求，用户满意度会有很大提升； 2、期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅 降低； 4、无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降； 小结：kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分 处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 Q、如何应用狩猎模型？ 主要用法： 1、用户需求调研 通过标准化问卷进行调研，问题设置示例： 根据调研结果，对 Kano 二维属性归类： 这是 kano 评估矩阵，结果举例： 2、产品功能优选级设计 如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调研 分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。 根据 kano 模型，计算出的 better-worse 系数值，说明该产品先需要优化功能 5，然后再 满足功能 1。功能 2、3、4 对用户来说，有或者没有都是无差异的，并没有必要花大力气 去实现。 3、狩猎模型应用 5 部曲 Q、狩猎模型应用例子有没有？ 举一个房地产例子： 某房地产公司正在研究青年人群的房屋需求，经过定性研究搜索到六人主要需求“带阳台”、 “有穿堂风”、“采光面多”、“可分隔出活动区域”、“方正”、“窗外景观优美”，用 KANO 模型对该组需求进行功能属性的研究。 调查结果如下： 在分类时不用考虑 I、R、Q 的数据，根据每个质量特性在 A、O、M 中出现的频率的大小 确定质量特性的分类结果。 完成对质量特性的需求分类，接下来就可以进行 KANO 模型分析了。首先进行满意影响力 (SI)和不满意影响力(DSI)两个方面的计算，计算公式如下： SI=（A+O）/(A+O+M+I) DSI=-1×(O+M)/(A+O+M+I) 应用以上公式对示例进行计算得到结果如下表所示： 将各质量特性以 SI 值为横坐标、DSI 值为纵坐标纳入敏感性矩阵中(见下图)。 结论是，在半径圈（以原点 0 为圆心，OP 为半径的圆)以外的因素，并且离原点越远的因 素，敏感性越大，可以确定方正、景观优美、带阳台、采多面光是关键要素。而在圈内的质 量特性敏感性不大，可暂时不予以考虑。 Q、狩猎模型对 HR 有什么启发？ 先说两点: 1. 基本型 HR：还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用 户满意，但一旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及 支持，不至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR：公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并 需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱， 最好要更为强大。
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OD工具箱：BLM模型
HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！ 1BLM 模型是神马？ BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM 一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。 BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业 的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。 中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行， 再好的战略也会落空。 补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。 2 什么是方法论和战略规划？ 方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问 题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的 思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉 及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。 好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格 的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。 3 华为为何引入 BLM 模型 2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可 以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型 引入到研发并推广。 也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的： 一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 二如何保证人力资源与业务紧密关联。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请 的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来 填个空就行了。 现在运用 BLM 模型之后，在战略执行环节，HRBP 是引导员，成为主力。比如业务部 门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在 各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。HR 不再是可有可无。 4BLM 模型八个方面 BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创 新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 第一，战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是 战略规划的第一步。 第二，市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的 影响。 第三，创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。 好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资 源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建 立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 第五，关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行 的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同 时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大 打折扣。 第七，人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培 养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知 识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和 文化。 5 什么战略意图？ ——明确战略意图是战略思考的起点 战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达 成一个什么样的结果。 通常战略意图可以是未来 3～5 年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。 举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解 决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具 体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要 符合 SMART 原则。 6 什么是市场洞察力？ ——市场洞察力决定了战略思考的深度 市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未 来的发展。这包括： √客户需求和客户需求的变化 √竞争者的状况，以及竞争者的动向 √技术和技术发展的趋势 √市场结构乃至经济结构的发展 建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑 战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什 么。 7 什么是创新焦点？ ——把创新作为战略思考的焦点 创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在 新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。 通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。 √ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ √ 客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设 计可以满足下一轮的客户需求？ 所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使 企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。 8 什么是业务设计？ ——战略思考要归结到业务设计 业务设计除了 PPT 里面的描述，通常一个好的业务设计，回答两个基本的问题： √新的业务设计能否建立在现有能力基础上？ √如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？ 一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活 动范围、价值持续增值和风险控制。这六个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面 堪称最佳实践的一些思考和做法。 9 什么是价值主张？ 价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清 楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独特的。 有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样 的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语， 当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有 必要的。 10 什么是关键任务？ ——关键任务的设定统领着执行的细节。 关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提 出了具体的要求。 在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容： √ 哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的 √ 应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内 √ 关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年 度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查 对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升 与信息化的建设已经变得密不可分。 11 什么是正式组织？ ——正式组织”是执行的组织保障 正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织 结构、管理制度、管理系统以及考核标准。其中包括： √ 组织和人员单位的规模、角色定位 √ 奖励和激励系统、评价系统 √ 人员的职业规划、技能要求 √ 活动的范围，物理位置等 国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在 的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人 力资源。 对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便 于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推 进的效果。 12 什么是人才？ ——人才要有相应的技能去完成战略的执行 人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我 们要考虑的自然就是组织内的人才了。 要考虑的与人才相关的事项通常包含： √ 详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数 量等 √ 计划如何获得人才 √ 如何培养人才 √ 如何激励人才 √ 如何留存人才 关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。 第一个 B（build）自己去培养人才。 第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享， 暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。 第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。 13 什么氛围和文化？ 氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值 观有很大的关系。 企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种： √ 强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。 √ 身先士卒式：你不行，我来干干给你看。 √ 教练式：启发和引导团队成员。 √ 授权式：放手让下面的人去发挥。 管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标， 进行施治。只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最 终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。 -end-
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组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享
组织发展的五项修炼 ---阿里组织发展实践案例分享 我们HR工作是相当难做的，你们是公司集团内最难做的部门，也是最具战 略性的部门。请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。给阿里人成长、 发展就是你们一切工作的所在，让人增值，把人留住是你们的责任所在。以人为 本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。 ——马云在HR大会上的讲话 CEO在思考什么？ 主要关注点 关键工作 管理能力 业务 人 组织 √ 全面分析和把控全局 系统思考问题 √ √ 统一战略认知并做到分解落地 确保方向一致 √ √ 关注人才培养与管理梯队建设 追求持续发展 搭建多元激励体系，激活组织 保障高效有序 打造企业文化和团队凝聚力 实现文化落地 √ √ √ √ 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六个盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现与文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 组织设计：紧贴战略优化升级 组织激活：激励体系搭建与优化 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 干部培养与梯队建设：管理三板斧 1 望闻问切 六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年广泛应用到天猫、阿里云、菜鸟等团队； 阿里土话：不管业务怎么变，六个盒子跑一遍 。 全局思维-韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的/目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织/结构 关系/流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导/管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持&帮助 Box 4 回报/激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 输出 应用场景与关键角色 • 做为搭档赋能 • OD或决策者诊 断组织问题 业务leader 组织发展 HRBP 培训 业务 Leader （LD） • 提升管理格局和 管理能力 • 促进团队对业 务和组织共识 2 提神醒脑 面向未来，阿里通过“愿景共创+目标通晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀； 2010年从国外引进，经过阿里深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器； 阿里土话：一张图、一颗心，一场仗 。 战略协同-愿景共创 组 织 团 队 七代地图：过去、现在、趋势；基石、愿景、意义、突破点 战略协同-目标通晒 • 目的：对焦各块的目标，确保上下左右保持一致，做到一张图，一颗心 • 对象：同一业务团队（偶尔跨团队）业务leader及两级汇报线。 • 内容：总目标、各自分目标、彼此的需求 整体目标展示 • 团建活动 伙伴反馈 • 我的分目标 • 总目标更新 • 过去回顾 • 整体目标 • 与总目标的关系 • 对我的影响 • 分目标更新 • 未来展望 • 衡量标准 • 关键项目/行动 • 我的建议 • 资源协调 • 关键路径 • 需求与挑战 • 我的支持 • 人员协调 团队融合 分目标通晒 达成共识 集体学习（业务复盘+群体Review） 传统的复盘流程 阿里的复盘特色 • Check in • 关键事件 • 人人复盘 • 过程体验 • 两两交流 团队融入 集体沉淀 整体还原 欣赏式 探寻 • 关键问题 • 我的触动 • 改善行动 • 我的体验 3 健身增肌 人才盘点，是通用电气的标杆级管理工具，2008年引入阿里，现在发展为阿里每年4-5月的固定工作； 管理三板斧，则是阿里在2010年独立开发的干部培养体系，简单有效，影响深远； 阿里土话：手里有牌，心里不慌 。 人才盘点的内容 公司层面 • 业务布局：年度的战略、目标 • 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别等 • 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况 团队层面 • 人才梯队：向下看两层 • 管理动作：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评、表扬了谁？ • 人才现状：团队成员潜力/绩效的九宫格 个人层面 • Performance：最近两年的绩效结果 • Potential：未来两年的晋升可能性 • Personality：适合突破性业务还是稳健业务 人才盘点的流程 操作人：各级主管+政委 产出：盘点表、结构图 · 招聘、选拔、培训 · 轮岗、改进、淘汰 人才盘点 人才发展 人才分析 人才策略 操作人：TD+政委 产出：人才盘点报告 操作人：Leader/政委/TD 产出：年度人才策略 干部培养与梯队建设-管理三板斧 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开人 管理三板斧的三重功效 业务—解决实际问题 人才—培养管理能力 每个人带着真实的业务问题现场立项 根据原有团队或者根据项目重新组队 每天一轮问题的分析与解决 每天一轮绩效的排名与淘汰 每天一轮嘉宾的点评与拍砖 每天一轮团队的总结与反思 最终带着解决方案离开 最终带着个人成长毕业 组织—全面渗透文化 每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行 高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化 三板斧的关键环节 4 通畅经络 从金字塔到矩阵再到网状，从职能到事业群到再到大中台、小前台，阿里持续的组织升级与变革，如同教科书一般经典； 与此同时，在阿里的激励体系和文化体系的共同作用下，无论组织怎么变，业务不乱、人心不散； 阿里土话：生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。 组织设计：紧贴战略优化升级 工业时代企业组织特点 信息时代企业组织特点 • 慢：流程长，反应慢 • 快：没有最快，只有更快 • 稳：有计划，有步骤 • 变：没有最终，只有最新 • 硬：规范化，标准化 • 软：柔韧弹性，灵活可变 • 定：求精准，求确定 • 动：有序流动，动态平衡 案例：阿里组织特色 合伙人制度 双轨发展路径 • 从绩效驱动到 愿景驱动 从劳动密集到 • 能力共享 •从金字塔式到 联邦结构 文化 结构 人才 流程 从复杂长线到 • 灵活弹性 小前锋，大后台 产品化、项目制 组织激活：激励体系搭建 职业发展双通道 激励与保健相结合 的全面薪酬 薪资：固定工资、13薪、津贴 管 理 序 列 专 业 序 列 奖金：业绩奖金、股票期权、 团队奖励 以结果为导向的绩效管理 业绩 价值观 • 强制正态分布、末位淘汰 • 奖罚分明，与利益强关联 福利：五险一金、商业保险、 互助基金、购房贷款、团建 经费、假期 • 三方确认，确保客观公正 5 心法修炼 革命、武侠、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心、打胜仗； 2005年创立的政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行传承有至关重要的作用； 阿里土话：一群有情有义的人，在一起做有意义有价值的事 。 文化打造：提升团队凝聚力 使命 让天下没有难做的生意 分享数据的第一平台 愿景 幸福指数最高的企业 活102年 客户第一 价值观 团队合作 诚信 客户第一、员工第二、股东第三 拥抱变化 激情 敬业 政委体系：推动业务实现和文化落地 2005年 政委体系设置 2015年 政委体系升级 • 关于“人”的问题的合作伙伴 • 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织 • 人力资源开发者：人力资源的增值 • 促人才：人才结构的升级和增值 • 公司与员工之间的“同心结”和桥梁 • 推文化：公司文化价值观的传递和守护 • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者 • 提效能：提高团队人效产出 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六盒盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现和文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 组织设计：紧贴战略优化升级 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 组织激活：激励体系搭建与优化 干部培养与梯队建设：三板斧 企业螺旋式协调发展 组织 人才 业务
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OD工具箱：业务领先模型(BLM)理论与实践
战略规划方法论 业务领先模型（ BLM ） 理论与实践 1 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 2 业务领先模型（ BLM ， Business Leadership Model ） 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 BLM 是什么 ? - 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 - 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对 BLM 的引进是对已有的市场 - 战略绩效管理体系进行的细化和深化。 3 业务领先模型——战略规划 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 创新焦点 关键任务 依赖关系 市场结果 正式组织 创新焦点 人才 差距 •执行 •机会 价值观 市场洞察 • 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 4 业务领先模型——战略执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他 们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 5 业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 差距 正式组织 创新焦点 人才 •执行 •机会 价值观 差 距 分 析 领导力 • 领导者的素质和风格 , 将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果 价值观 • 决策与行动的基本准则 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 6 业务领先模型——整体逻辑 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 正式组织 创新焦点 人才 市场结果 差距 •执行 •机会 价值观 业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。 战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则 7 战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地 IBM 战略与规划流程 春季三年规划 制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机 会 制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识 整合阶段 秋季年度规划 确定战略举措 沟通、整合各产品事业部 (Brand) 、行业事业部 （ S&D ）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑 跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况 执行 制订业务 / 考核目标 确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标 通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致 8 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 Mar Apr May Brand & IOT Strategy Exchange 总部 Chairman S&D/Brand Strategy Reviews AP Strategic Growth Process 亚太总部 IMT Strategy Update + Brands Interlock 各地区 分公司 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 MAP – CFU & Brand Prep & Workshops Jun July Prelim WW Targets To IOT AP Growth Conf Aug S&D Growth Conf Sep Oct S&D/IOT Global Reviews Nov Revised Targets To IOT Revised 2009 Tgts to IMTs Prelim 2009 Tgts to IMTs IMT & Brand AP GM Reviews IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills Mktg /Strategy IMT Plan Reviews IMT’s finalize Plan Revenue / Signings Commitments (Client/CFU) Sales Ops Dec F&P Resource Alignment & Quota Global Brands/S&D 战略管理的成功在于多层面互动并达成共识—— IBM 流 程 Strategy Cycle 三年战略规划 三月 总部 四月 业务线 - 整合运营 团队战略沟通 亚太 总部 Execution Cycle 执行阶段 Integration Cycle 整合阶段 五月 六月 董事长 销售部门 - 业务线 战略综述 亚太区战略性增长路径 七月 八月 初审全球目标 至 整合运营团队 九月 十月 销售部门 - 整 合运营团队 全球综述 销售部门 增长会议 亚太区 增长会议 市场 洞察 整合市场团队 / 业务线 - 亚太 区管理团队综 述 整合市场团队战略更新 + 产品线互锁 十二月 修订目标 至 整合运营 团队 修订目标 至 整合运营 团队 初审目标 至 整合市场团队 各地区 分公司 十一月 整合市场团队 计划综述 整合市场团队计划定稿 整合市场团队联合研讨： 倡议 / 收益 / 资源 / 能力 签订承诺书 ( 收益目标分解 至客户 / 客户关 系团队 ) 客户关系 / 客户预算团队 - 业务线 初步研讨 IOT 全球运营团队 → 大区 IMT 全球市场团队 → 分公司 市场 / 战略 销售运营 初审 / 终 审 资源确认与配置 全球业务线 / 销售部 门 IBM 战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地 1.0 2.0 2H09 Current Estimates 2H09 Business Case B/(W) Revenue 13 13 0.0 Investment 5.1 5.4 0.3 FINANCIALS Sample $ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed CLIENTS/OPPORTUNITIES Client Name 1 ABC Opportunity Description SSM Stage Esitmated TCV Owner Next Steps/Comments 4.0 Lei Chen RFP anticipated in August; IT Blueprint & CB Reference study Due Date Aug-09 To work with ABC to shape RFP reqts; Private Banking - Consulting 0.5 Hui Zhang RFP anticipated end of Jul Jul-09 Loan Origination CCB Next Generation CB Design 3.0 2.5 Feng Tian 10.0 Xiao Mang Li Noticing Reply due early Aug Identifying Validating Qualifying Team in preparation mode for RFP 2 CCB Resourcing* Need Banking SME help GBS Korea. New project sponsor to be announce Jul-Aug. Aug-09 Engaging CCB on CB Bluueprint Aug-09 Conditionally Agreeing Winning Implementing RESOURCES Market Relationship and Relevancy Resource not in place Business Leadership and Integrity Still looking for "One Team" Transformation Leader and Resource Manager to lead. Imbalance in skill/experience/Chinese language mixed. Sales, Solution and Delivery Skills 4.0 KEY MILESTONES/PROJECT EXECUTION 5.0 RISKS/CRITICAL SUCCESS FACTORS Help needed to staff key position of Program Leader and Resource Manager Need risk mitigation plan due to the shear size of project. Will leverage IBM global expertise. (e.g Korea & Taiwan experiences & competency centers like Montpellier, Barcelona) 11 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 12 市场 - 战略绩效管理体系 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创 新的要求而进行的管理创新，是在美国知名绩效管理专家卡普 兰、诺顿的战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速 发展中的管理创新，融入世界战略管理最佳实践，形成的市场 导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障、能力支撑的管理体系。 —— 市场洞察与市场规划 —— 战略制定与目标分解 —— 资源配置与能力提升 —— 战略执行与执行监控 —— 组织绩效到个人绩效 —— 价值共建与价值共享 13 市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型 市场 - 战略绩效管理体系是新奥基于企业发展和战略创新的要求而进行的管理创 新，是在战略地图 - 平衡计分卡理论基础上，根据新奥迅速发展中的管理创新，融入世 界战略管理最佳实践，形成的市场导向、战略牵引、绩效驱动、资源保障的管理体系。 战略地图－平衡计分卡是美国知名绩效管理专家卡普兰、诺顿开发的战略绩效管 理工具。它是绩效衡量工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面衡量企业 绩效；它是绩效管理工具，管理和描述战略目标；它是战略管理工具，打通战略到绩效 的循环，化战略为行动。 业务领先模型是 IBM 的最佳管理实践，是变革管理的工具与方法论。对组织而言， 通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式 和基本能力。 其相同之处：是基于市场洞察，进行战略规划，通过执行监控 / 差距分析进行持续改进和创新， 从而实现战略目标，获得更好绩效。 其不同之处：市场－战略绩效体系明晰了战略规划和战略执行的主线，但缺乏细化的工具方法 论支撑，特别是业务设计不够细致；业务领先模型则明晰了通过市场洞察落实战略意图，为了弥补 差距进行聚焦创新，通过关键任务落实业务设计，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为 新一轮战略设计优化的输入，形成逻辑清晰的战略管理循环。 其联系之处：业务领先模型的输出作为战略地图的输入，为战略地图－平衡计分卡的开发提供 有效支撑。 14 市场 - 战略绩效管理体系持续创新历程 2006 2006.10 新奥与博 意门合作 启动，引 入平衡计 分卡，将 战略转化 为行动， 确保战略 高效执行 2007 2007.6 新奥集团 首届战略 年会召开， 战略绩效 主线开始 贯通 2008 2008.4 员工绩效 管理项目 全面启动， 公司战略 与个人目 标相一致， 战略能力 与战略目 标相匹配， 价值共建 与价值共 享相结合 2009 2010 2008.9 2010.7 罗伯特 · 卡普兰博 士为新奥 颁 发“ 2008 年中国战 略执行明 星组织” 奖 明确了在 战略绩效 机制基础 上创新升 级，构建 市场－战 略绩效管 理体系的 创新方向 2011 2012 2011.6 2013 2012.2 董事会通 过《市场 －战略绩 效管理体 系》优化 方案，明 晰市场－ 战略绩效 机制，保 障主线高 效运行与 战略落地 2014 2013.6 《新奥市 场－战略 绩效管理 体系优化 与落地》 作为春季 干部培训 核心课程， 全集团推 广落地拉 开序幕 集团启动 管理干部 轮训，引 入《业务 领先模 型》，为 市场－战 略绩效管 理明晰了 逻辑，提 供了工具 方法 15 市场 - 战略绩效管理体系框架 组织管理机制 资源配置机制 保障快速响应市场需求 保障战略高效执行 组织 市 场 变 化 基于市场洞察的战略规划 战略研究 战略 年会 战略 意图 三一计划 计划预算 绩效 责任书 市场洞察 12 月 客 户 需 求 资金 1月 商机洞察 2月 3月 销售运营管理 动态资源配置 人力 能力提升机制 支撑业务快速发展 4月 7月 8月 9月 市场6 月- 战略绩效主线 5月 绩效 回顾 绩效 回顾 10 月 11 月 12 月 1月 2月 绩效 考核 绩效 激励 绩效 审计 绩效 回顾 基于快速响应的战略执行 技术 价值分配机制 保障价值共建共享 战略目标基于市场洞察——可量化；业务规划基于资源配置——可执行 16 战略执行快速响应市场——可调控；价值分配基于市场绩效——可预期 新奥市场 - 战略绩效管理机制 股东 客户满意 市场洞察 客户需求 客户 1 客户价值 战略目标 客户 内部 运营 管理者 学习 成长 员工 客户 管理思想 职业生涯规划 卓越运营 业务规划 2 资源配置 个人目标 动态优化 能力提升 3 快速响应 管理者 市场绩效 价值共建 4 价值共享 员工自豪员工 ① 战略目标基于市场洞察——可量化 ② 业务规划基于资源配置——可执行 ③ 战略执行快速响应市场——可调控④ 价值分配基于市场绩效——可预期 17 自下而上的战略执行与价值实现 自上而下的战略分解与需求传导 股东价值 股东满意 股东 战略意图 财务 新奥市场－战略绩效管理模型 宏观 组织 战略意图 行业 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 执行差距 业务规划 人力 资源配置 执行监控 机会差距 技术 资金 本模型基于新奥市场－战略绩效管理体系，融合业务领先模型，阐述从市场洞察到业务设计、 从业务规划到资源配置的战略规划全过程及各环节逻辑关系； 通过战略执行监控进行差距分析，进行创新聚焦，形成循环改进和战略升级。 18 新奥市场－战略绩效管理模型 市场洞察 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 , • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化 战略意图 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 创新焦点 • 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况在众多的创新选择中聚焦 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， • 弥补执行差距通过精益管理实现卓越运营，弥补机会差距需要重新进行业务设计 业务设计 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础 • 业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制 19 新奥市场－战略绩效管理模型 业务规划 • 在业务设计基础上深入市场洞察，确定量化的目标，明确细分市场和相应的产品 / 解决方案 • 市场规模的确定：自上而下 + 自下而上 资源配置 • 与业务规模相匹配的核心资源配置规划 • 组织、人力、技术、资金 关键任务 • 满足业务设计、实现业务规划所必须的措施和行动 执行监控 • 执行过程的实时监控 • 战略绩效回顾 20 新奥市场－战略绩效管理模型 执行差距 •是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 •对新业务来说，是与战略意图之间的差距 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 核心竞争力 •建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映， 是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力 •价值性、稀缺性、可替代性、难以模仿性 21 市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持 市场洞察包括信息搜集、情报分析和洞察研究三个环节，为战略规划制定 和战略执行过程提供支撑。 业务组合 创新焦点 业务设计 信息 搜集 情报 分析 洞察 研究 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 22 通过市场洞察 优化业务组合 通过 SPAN 分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析形成 H1 、 H2 、 H3 三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。 业务组合 洞察研究 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 竞争地位 创新焦点 有吸引力的 细分市场 有竞争力的 细分市场 业务组合 模型 H1 业 务 H2 业 务 H3 业 务 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 23 通过情报分析 明确战略定位（ SPAN ） SPAN 分析是市场洞察的枢纽环节，宏观环境、行业、竞争、客户等方面 的信息情报经过分析工具的加工处理，为 SPAN 分析提供必要输入。 总量 / 结 构 行业供需 自上而下 层层分解 细分市场 客户需求 自下而上 逐级累加 洞察研究 规模 增长率 五力分析 进入门槛 价值链分析 利润水平 力市 场 SPAN 吸 分析模型 引 竞争地位 情报分析 宏观环境分析 份额 品牌 技术 成本 …… 行业分析 竞争分析 客户分析 市场 细分 竞争态势矩阵 24 通过市场洞察 明晰创新焦点 通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评价，为差距 分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。 差距分析 内部执行分析 执行差距 外部对标分析 情报分析 宏观环境分析 行业分析 竞争分析 客户分析 行业供需总量 竞争对手业绩评价 机会差距 创新焦点 产品服务创新 管理手段创新 业务模式创新 业务组合 创新焦点 业务设计 战略 规划 业务规划 商机洞察 销售计划 战略 执行 业绩回顾 25 通过市场洞察 进行业务设计 通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、行业交易方式演变、 竞争优劣势、客户结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段 的业务设计提供支持。 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户选择 竞争优劣势 情报分析 客户分析 业务组合 价值主张 如何盈利 行业价值链演变 竞争优势 行业交易方式演变 主要活动 市场机会和威胁 创新焦点 业务设计 业务规划 风险控制 商机洞察 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 战略 规划 销售计划 战略 执行 业绩回顾 26 通过市场洞察 制定业务规划 通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT 分析，为业务规划环节制 定核心策略和关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。 业务组合 洞察研究 SWOT 分析 创新焦点 业务组合分析 SPAN 分析 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 SO/ST/WO/WT 业务策略组合 客户需求量预测 业务规划 核心策略 及关键任务 目标测算 业务设计 战略 规划 业务规划 行业标杆分析 行业供需总量预测 资源分配 商机洞察 销售计划 宏观环境分析 战略 执行 业绩回顾 27 持续市场洞察 支持战略执行 行业分析、竞争分析、客户分析的各项输出为战略执行阶段的商机洞察、 销售计划制定和业绩回顾提供支持。 业务组合 情报分析 客户分析 竞争分析 行业分析 宏观环境分析 创新焦点 客户结构细分 业务设计 客户需求特点 客户消费渠道演变 战略 规划 业务规划 竞争对手策略 竞争对手业绩评价 行业供需总量预测 机会差距分析 执行差距分析 商机洞察 销售计划 阶段目标 销售计划 营销组合 战略 执行 业绩回顾 28 根据战略规划与战略执行需求 进行洞察研究 SPAN 分析、业务组合分析和 SWOT 分析之间具有前后承接关系。 通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优劣势以及相 关分析数据为 SPAN 分析、业务组合分析、 SWOT 分析提供基本输入。 洞察研究 市 场 吸 引 力 分 析 数 情报 分析 力市 场 吸 引 SPAN 分析模型 市场 选择 业务组合 模型 业务 选择 SWOT 分析模 型 劣势 优势 机会 SO WO 挑战 ST WT 业务 策略 输出 竞争地位 竞争地位 分析数据 行业发展趋势 市场机会与威胁 / 竞争优劣势 29 根据情报需求 开展信息搜集 信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。 信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。 宏观环境 •政治环境 •经济环境 •社会环境 •技术环境 行业 •行业政策 •行业技术 •产业链 •行业供需 竞争 •现实竞争者 •替代品 •潜在进入者 专业信息渠道 媒体信息渠道 业务信息渠道 统计机构 研究机构 行业协会 咨询公司 专业会议 政府网站 企业网站 交易平台 网络媒体 平面媒体 政府部门 合作对象 终端客户 现场考察 市场调研 客户 •客户需求 •客户上下游 •客户业务动态 31 市场洞察分析——宏观 / 行业 / 客户 / 竞争 趋势 机会 宏观 环境 行业 威胁 战略规划工具 -1 业务机会 模 板 示 模例 板 竞争 客户 注：竞争者是针对竞争者的策略，客户须针对客户的需求和痛点。 32 2.1 市场洞察分析—— SPAN 矩阵 战略规划工具 -2 SPAN矩阵 高 城市燃气运营 国际LNG贸易 油气资源开发 市 场 吸 引 力 平台运营 煤制甲烷 LNG贸易 欧美车船用业务 车船用燃气业务 SPAN¾ØÕóÄ£°å 示 例 生物质能 公建解决方案 园区解决方案 工业节能解决方案 能效平台 能源规划 光伏技术集成 高效晶膜组件 光伏薄膜组件 竞 争地位 高 33 业务组合 - 三个成长的地平线 愿景 H3 探索业务 H2 新兴业务 H1 核心业务 特征 核心业务 收入与利润的主要来源 新兴业务 市场增长和扩张机会的来源 探索业务 产品 / 业务创新的组合 未来长期增长机会 管理重点 关键指标 近期的利润表现与现金流 –利润 （收入 / 支出） –ROIC –生产效率 收入的增长和投资回报 –收入增长 –新客户 / 关键客户获取 –市场份额增长 –预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 –项目进展关键里程碑 34 –机会点的数量和回报评估 –从创意到商用的成功概率 战略定位分析工具—— SPAN SPAN——Strategy Positioning Analysis 高 客 户 需 求 是 什 么 ， 最 大 需 求 是 什 么 细 分 市 场 吸 引 力 （ 立 足 未 来 ） 选 •分析维度： —— 独特性、重要性、可衡量性、持久 性和可识别性 —— 适合行业特点的关键成功要素 —— 根据细分市场特点确定权重 保 • 细分市场吸引力： 退 —— 市场规模：统计数据 / 预测 —— 市场增长率：销售量 / 销售额 —— 利润潜力：价值链分析 —— 门槛：用波特五力竞争模型分析 收 • 细分市场上的地位： 低 细分市场竞争地位（立足现在） 企业能做什么，企业的优势是什么 •市场吸引力时间轴概念 •竞争地位是当前的 看 5 年还是看 10 年 就不存在上下的移动 高 —— 技术先进性 —— 市场份额 —— 成本 —— 品牌 重大投资起码看 10 年 可以左右移动 不能上下移动 35 参考：用通用电气矩阵进行业务组合管理 通用电气矩阵也有其不足 （ 市 场 吸 引 力 ） 高 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 中 有限扩充 或先撤退 选择性 补充 保持优势 减少损失 全面收获 有限收获 低 低 中 （企业竞争力） 按照 GE 的思想，同一产业 内的企业只有自身实力的不 同，而不存在外部环境的区 别，事实上具体企业层次上 的外部环境与整个产业层次 上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加 ，其中相当一部分要通过主 观判断。 尽管选择的内外部因素较多 ，但基本上都是资源和环境 的因素，没有直接体现关系 未来长期趋势的企业内部能 力因素和产业发展阶段的特 征。 高 36 战略规划之市场洞察——战略定位分析 SPAN 战略定位分析 获取技能 高 增长 / 投资 市 场 力吸 引 避免 / 退出 低 低 收获 / 重新细分 竞争地位 细分 市场 行动 收 收获 / 重新细分 保 增长 / 投资 选 获取能力 退 避免 / 退出 高 37 市场洞察分析——业务组合规划与管理要点 战略规划工具 -3 业务 H1 H2 H3 业务 特点 市场地位基本稳固 市场容量不断扩大 盈利模式清晰 市场容量在快速扩张 市场竞争格局还未形成 盈利模式基本清晰 技术产品尚未成熟 盈利模式处于摸索 潜在市场容量巨大 管理 要点 收入 / 利润总额 / 利润率 关注营运效率 增长率 / 市场份额 关注成长速度 商业模式可行性 / 技术进展 关注阶段目标达成情况 控制投入风险 目前 1.5~3 年 3~5 年 38 战略规划之战略意图 愿景 战略目标 近期目标 组织机构的方向和最终目标 与企业的战略重点相一致 体现竞争优势 39 战略意图 愿景 可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可 持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机 会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品、服务、市场、客户、技术及时机 近期目标 可衡量的业绩指标 利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品 40 战略意图——愿景、里程点 战略规划工具 -4 愿景 : 5 年的里程点 …… - 41 举例：战略意图的承接 集团愿景 做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球生态城市服务商 智能能源愿景 成为技术顶尖、品牌卓越的节能环保解决方案服务商，助力生 态城市高品质打造和高效运营 泛能系统业务 五年里程碑 （战略控制点） 2014 年：差异化解决方案能力保持领先；泛能能效平台 二代产品出生；业务实现较大盈利 2015 年：形成泛能站解决方案大规模低成本交付能力； 泛能微网解决方案基本成型；公司实现上市 2016-2017 年：泛能微网解决方案投入商用，探索区域 泛能网商业模式并初步成熟；形成强大的泛能产业联盟 2018 年：成为分布式能源产业领导者（技术顶尖、品牌 卓越、规模处于第一阵营） 42 战略意图——主要年度指标 2014 2015 战略规划工具 -5 2016 2017 2018 销售收入 年度增长率 % 利润 年度增长率 % 市场份额 % 客户满意度 43 战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，弥补执行差距常常可以通过 高效的执行，并且不需要改变业务设计； 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估， 弥补机会差距却需要有新的业务设计。 44 小练习 甲在一条商业街上经营一家土特产，主要出售自己承包的山上的土特产，每年的 净利润约为 20 万元。去年因为选种的失误，产品等级低，价格不如往年高，同时， 由于商业街改造，店铺的租金翻了一番，导致去年的净利润只有 15 万元。 当甲和本地的同行学习经验的时候，发现有些店净利润竟然达到上百万，原来他 们靠收购土特产，再利用淘宝网在网上开店，将土特产销往全国各地。 【思考】 1. 上面的故事中，哪些是机会差距、哪些是执行差距？ 2. 机会差距和执行差距分别应该怎样弥补？ 45 差距分析 差距描述 形成差距的主要原因 1. 车用 LNG 没有按照预期的进度建站和完 成销售收入 建站模式不确定和开发团队能力不足是建站数量达不到 预期的关键；加气站车辆数量不足，导致难以完成销售 收入，车辆数预测过于乐观。 2. 解决方案销售没有实质性突破 自身交付能力不足；没有建立起实质性的紧密型联盟合 作伙伴；基于关键能力构建的并购目标不清晰、没有进 展；市场开发策略不清晰，创新能力不足，开发团队能 力弱。 3. 市场研发与产品开发滞后，难以支撑新 业务的发展与战略转型 缺乏市场导向的产品开发机制与流程；开发团队能力不 足，人员分散，没有聚焦重点突破。 示 例 执行差距和机会差距示例 46 差距分析——执行差距 主要执行差距 战略规划工具 -6 根源 1 2 3 4 5 47 差距分析——机会差距 主要机会差距 战略规划工具 -7 根源 1 2 3 4 5 48 业务领导力模型——战略规划之创新焦点 未来业务组合 创新模式 资源利用 为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新 创新包括产品创新、服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等 创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑 创新是需要成本的，创新的目的是领先，不是为了创新而创新 创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异 49 创新焦点 类别 战略规划工具 -8 内容 业务影响 关键成功要素 模 板 50 战略规划之业务设计 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上 深入洞察客户需求的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值（为客户 / 企业） 把握宏观经济大势，把握产业周期，把握行业发展趋势，从这角度讲，业务设计必须建立在 市场洞察基础上 ! 51 战略规划之业务设计——客户选择 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 谁是你的客户？ 2. 他们的关键痛点是什么？ 3. 是否满足客户未被满足的需求？ 52 战略规划之业务设计——价值主张 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向 2. 独特性：我们的产品和服务是否具有差异化 3. 有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张 53 战略规划之业务设计——如何盈利 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 怎么比竞争对手更好的盈利？ 2. 盈利模型：收入来源和成本结构 3. 交易模式 54 战略规划之业务设计——竞争优势 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 战略控制 1. 竞争优势的核心目的是如何赢得竞争 2. 市场领导者规则：产品领导、卓越运营、客户亲密。在其中的一项上超 越非凡水准，并且获得客户认可 55 战略规划之业务设计——主要活动 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 企业价值链的主要环节有哪些？（研发、生产 / 供应、销售等） 2. 营销组合：产品 / 价格 / 渠道促销 56 战略规划之业务设计——风险控制 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 主要活动 风险控制 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 4. 不能只把风险列上去！必须有应对之策！ 57 业务设计 “ 业务名称” 战略规划工具 -9 业务设计 客户选择 价值主张 如何盈利 竞争优势 （门槛） 主要活动 风险控制 58 举例：泛能系统业务设计 泛能系统 业务设计 客户选择 现阶段：符合“负荷特性好、用能密度大、运行时间长” 特质的需新建或升级改造能源系统的客户，包括但不限 未来：随着技术进步、政策变 于： 化所带来的解决方案不断创新 • 大型公建客户：数据中心、医院、交通枢纽、高端酒店、 及竞争力的持续提升，拓展新 城市综合体… 的细分市场（如一般公建、家 • 工业客户：医药、食品饮料、汽车… 庭等） • 区域客户：城区、混合型园区、商业园区、工业园区… 价值主张 突出清洁、高效、智能，满足客户安全、经济、生态的需求 如何盈利 1. 2. 3. 4. 方案咨询可研、设计、项目管理、运营增值等单项服务和一体化总包服务收益 泛能能效平台、泛能微网解决方案等产品销售收益 投资运营收益 泛能微网调度、交易和平台运营服务等收益 竞争优势 1. 2. 3. 以系统能效技术为依托的差异化解决方案能力 供用能一体化的泛能能效平台 泛能微网解决方案 主要活动 1. 2. 3. 4. 持续技术创新和产品创新，提升交付能力 打造精品项目，树立品牌 创新投融资模式，拓展盈利模式，升级业务开发模式 落实以项目为中心的新型组织模式 风险控制 1. 2. 3. 项目交付不能有效满足客户需求 技术及产品创新不能有力支撑业务发展 合同履约风险 59 举例：交通能源整体解决方案业务设计 交通能源整体解决方案 业务设计 客户选择 自建加气站 配送客户 ( 含合作站 ) 加盟客户 价值主张 • 经济、安全、便捷、高效、环保 • 自建站和配送气费价差 如何盈利 • 大型客户联盟的规模化收益 • 加盟管理、培训认证收益 • 设计、建站、技术支持服务收益 竞争优势 （门槛） • • • • • • 新奥品牌 现有的销售网络和物流系统 最可靠的资源保障能力和低成本的全链条运营体系 储运一体化的智能化调度平台 加气站建设、加盟培训、网络运营管理系统 车船 LNG 改造、加注技术 主要活动 • • • • • 自建站布局和盈利示范 涵盖设计、建站、技术支持、管理培训的加盟体系建设 高效、经济的 LNG 配送体系建设 船舶应用、移动加注、运输的技术整合、研发 关键人才引进和团队能力提升 风险控制 • 保持技术领先、成本控制、运营安全 60 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · 61 关键任务 & 行动计划 关键任务 具体行动 战略规划工具 -10 时间 负责人 到 2015 年完 成 500 个 LNG 场站建 设 推动国家 LNG 场站标出 台 2013 年底 李书旺 推动交通能源 市场快速发展 探索交通能源金融租赁模 式 2013 年底 卢胜球 终端节能业务 规模化 1. 形成行业节能实施方案 2013 年 12 月 胡文喆 2. 燃烧技术与燃烧器改造 技术研究 2013 年 12 月 杨俊杰 3. 多品类能源燃烧技术 2014 年 6 月 赵伟 备注 示 例 注：关键任务可理解为关键举措 62 战略执行——关键任务 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将重要运营流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 年度性的、可按季度跟踪衡量 63 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系 64 64 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 承诺是否值得信赖 是否拥有共同目标 信任 同盟 各方权责 是否明晰 责权 协作关系 清澄 各方是否 达成一致 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整 65 65 市场洞察与战略规划工具模板 业务 组合 业务 设计 战略 地图 66 战略地图开发的逻辑关系 战略意图 市 场 洞 察 业务设计 目标测算 客户选择 价值主张 如何盈利 差 距 分 析 竞争优势 核心竞争力 主要活动 关键任务 风险控制 创新焦点 资源配置 67 内容提要 一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练 68 新奥市场－战略绩效主线各阶段市场洞察与战略研究 市场洞察 战略年会 三一计划 计划预算 宏观 行业 组织 战略意图 市场洞察 客户 竞争 关键任务 业务设计 创新焦点 核心竞争力 业务规划 执行差距 机会差距 人力 资源配置 执行监控 技术 资金 战略执行 （商机洞察、市场策略） 69 市场洞察与战略研究框架 70 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 市场影响因素——根据战略定位和业务特征确定 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 行 争业 竞 上游资源品类 上游资源供给 替 上游资源价格、价格机制 源 代 能 与价格趋势 潜 争在 竞 行业结构分析 竞争强度 重点竞争对手 可替代能源类型 可替代能源价格比 可替代能源技术发展 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 市场结构变化 客户需求变化 市场规模与客户需求规模 目标客户战略、客户计划 潜在客户 上中游企业垂直一体化 投资公司进入 对不同行业而言，市场影响因素的确定应进一步分析，有所侧重和取舍 能源化工从煤炭到甲醇再到能源侧市场、化工侧市场，产业链复杂，微观因素关系更多 能源行业和文化旅游受政治环境影响都很大，但在社会文化和技术进步方面则各有侧重 71 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源分销市场影响因素分析（参考） 行业政策 国家天然气利用政策进展 天然气价格形成机制改革进程与动向 能源资源税从价计征改革动向 国家“十二五”能源规划与地方“十二五”规划，特别是新建产业园区及城镇化进程 供给侧 常规天然气气源动态 非常规天然气开发进程 国家骨干管网建设进程 支线管网规划及进程 LNG 接收终端建设进程及 现有接收终端运行情况 竞争态势 行 业 竞 争 替 代 能 源 潜 在 竞 争 需求侧 主要竞争者战略动向 主要竞争者目标市场 主要竞争者策略与举措 目标客户战略与业务规划 目标客户需求变化（需求 各区域市场能源比价及 内容及需求规模的变化） 变化趋势 经营区域周边潜在市场与 替代能源运营商策略与 潜在客户 举措 可能并购重组或进行战略 联盟的目标城市 潜在竞争者，特别是 LNG 加气站、重大供应商、 客户垂直一体化 72 能源分销 太阳能源 能源化工 智能能源 文化旅游 能源贸易市场影响因素分析 政策法规 / 宏观经济 / 社会文化 / 技术进步（ PEST ） 政策法规 • 政府法律、政策 • 政府规划 宏观经济 • 经济增长 社会文化 • 财政 / 货币 / 金融 供给侧 • 消费结构 • 消费心理 竞争态势 技术进步 • 前瞻性技术动向 • 技术产业化动态 需求侧 行 争业 竞 替 源代 能 潜 争在 竞 影响能源贸易业务的因素有哪些？ 只有下游是客户？ 理解双边市场 73 74 项目计划示例：交通能源整体解决方案－宏观 / 行业 75 项目计划示例：交通能源整体解决方案－客户 76 项目计划示例：交通能源整体解决方案－竞争 77 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的运作 市场洞察部门整合了多种市场洞察能力，并通过市场细分专员与业务部门进行更加有效的合作 最佳 实践 知识 共享 市场 分析 市场洞察力 竞争 分析 客户 分析 市场洞察部门整合 多种专业洞察能力 各类角色 根据业务需要 提出市场洞察需求 业 协 市场洞察细分专员求 务 点作 需 高级管理层 战略规划 市场策略 销售执行 销售管理 整合传播 财务管理 法律事务 研究开发 如何运作 : 市场细分通过和业务部门的各种合作与各业务部门主管建立了良好的关系，这些 工作包括采用一些新的方法和能力对客户需求、竞争者和市场动态提供战略洞察 78 运作模式 •客户最高优先 级的业务 或 者 IT 需求是什么？ •在经 济衰退 的过程 中政府 扮演了什么样角色影响了客 户的购买行为 ? •客户对 IBM 的期望是什么 ? 竞争 市场 业务 客户 组织架构 •全球 经济萎缩 的影响是什 么，新兴市场采取了哪些刺 激经济的政策？ •哪些国家的经济复苏最快 ? •一个国家 GDP 结构的变化 将给 IBM 带来什么样的启示 和商机 ? 经济 •有哪些新的国家 / 城市与 I BM 签订了新的商机？ •有哪些行业需要对 IT 进行 更多的投资？ •新 兴市场的 云计算 、业务 分析和智慧地球方面有哪些 新的商机？ 主要成果 返 回 IBM 市场洞察回答的问题 主要内容 渠道 •我们的竞争对 手在 哪里？ 他们如何赢？为什么能赢 ? •一些 区域的竞争者是 否比 传统的竞争者更强 ? •哪 些竞争者的业务模 型在 获取市场份额的时候比较成 功？ •我们是 否选择 了合 适的业 务合作伙伴？ •我们的竞争者是 否给 业务 合作伙伴提供更好的利润分 成？ •当前的渠道战略是否最优？ 79 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察的重点 市场洞察需求特征 市场机会 公司总部 产品线 / 区域 城市 / 分公司 场 业务 / 客户分析 竞争分析 未来 5 年市场 整体市场 市场增长情况 市场份额 业务增长变化 潜在并购 新进入市场 未来 1-3 年 服务的市场 客户需求 优先级 面对竞争的增长 当前季度 当前服务的细分市 客户需求和优 先级 上季度竞争对手 的业绩表现 客户级别 80 主要内容 主要成果 IBM 市场洞察关键的成功要素 市场机会 分析 – 市场机会分析是市场洞察能力的关键！ 分析变化 – 关注对市场变化的分析，而不止是具体的数据点本身！ 重在行动 – 将市场洞察的结果与决策行动链接起来，真正可以帮助决策！ 组织架构 返 回 运作模式 81 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 Bluemine …IBM 员工可以直接访问市场洞察 .. 内部内容 外部内容 市场洞察分析员提供的专 家意见和分析结果 从一些领先的供应商中获得的 IT 分析报告 （ IDC,Gartner, Forrester, McKinsey, TowerGroup ，一般是靠订 阅的方式） 其他 IBM 团队编写的有竞 争力的报告 最近的新闻，全球的业务和行 业出版物 IBM 通用的博客、维基和 社团 可以通过第三方的工具比如 OneSource, Hoovers and First Research 来获 得详细的信息， IBM 竞争者的动态以及对 IBM 的影响 服务器、存储和软件对比和价 格分析工具 设计 Bluemine 时的 关键特征 • 简单和友好的界面 • 根据 IBM 人员查找和 使用信息的习惯，我 们按照国家、品牌、 行业和竞争者等来分 类存放信息； • 高级的搜索引擎 • 可靠的保密控制 82 主要内容 IBM 市场洞察成果—市场机会分析 交付报告 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 他们回答的关键问题 1 、全球市场概览 （ GMV ） 战略问题： 总体市场趋势是什么？ 哪个区域拥有最大的长期收入机会？ 2 、季度市场概览 （ QMV ） 策略问题： 最近发生的事件怎么影响 IT 支出？ / 或者对 IT 支出的影响多大？ 3 、概览摘要报告 （ SOV ） 什么是驱动当前的 GMV/QMV 的关键因素？ 除了关键因素还有什么影响当前的 GMV/QMV ？ 4 、竞争细分概览 （ CSV ） 特定竞争对手对 IBM 的产品 / 服务的影响是什么？对市场的影响是什么？ 5 、业务单元诊断 （ BUD ） 与市场和关键竞争者相比， IBM 的经营业绩怎样？ 6 、市场概况报告 （ MO ） 市场走向是什么？ 影响未来走势的关键因素和假设是什么？ 7 、市场预警 （ MA ） 最近一个月报告的社会、经济或 IT 支出等信息对最近的 GMV/QMV 有影 响吗？ 83 IBM 市场洞察成果—竞争分析 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 运作模式 – 定期报告：每周一次；由第三方公司搜集资料， 整理成报告，交给 IBM ，由 IBM 整理成报告，例 如市场份额卡。 竞争分析报告 – 不定期报告：当老板对某竞争对手有专门研究需 求时，会单独做成项目。 • 外包项目， IBM 做项目管理，一般花费 1-3 个 月时间出报告； • IBM 自己做的报告，一般是根据自有资源整理 的报告，一般花费 1-3 周的时间，或仅几天时 间。 84 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察成果—客户分析 主要成果 钱包份额分析 关键客户分析 客户未来期望 和偏好 客户公司情况 85 运作模式 主要内容 主要成果 返 回 IBM 市场洞察组织 CoE 设计 原则 整体性 市场管理 市场智能 整合全球的报告线， 都由一个管理者负责 最优化 优化每一个流程，使 之处于最佳状态 整合营销传播 组织架构 CoE 运营模型 业务单元和区域 总部 业务单元 区域 专业支持 市场智能 营销传播 市场运营 自动化 市场运营 标准化得流程，并且 与 IT 系统自动关联 CoE 是一个独立的，全球组织，以支持业务单元 和区域的市场管理工作 提升 •所有的市场营销人员都属于全球唯一的组织，向主管市 场的高级副总裁汇报，且为业务单元和区域提供服务； 运营 CoE ，提高效率； 使资源流程产生最大 价值的工作上。 •一个功能领导使更容易开发和执行全球战略，流程再造、 开展最佳实践、投资自动化和工具，并且优化全球的人 员技巧。 86 运作模式 主要内容 主要成果 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 500 将近 位市场洞察专家，分布于全球五大洲 ，为 IBM 决策者们建言献策。 38 个国家的 15 个市场洞察中心 市场洞察 副总裁 业务单元团队 品牌 硬件 软件 职能团队 区域 服务 成熟市场 市场分析 客户分析 竞争对手分析 知识服务 实践 新兴市场 全球市场营销中心 87 运作模式 主要内容 组织架构 返 回 IBM 市场洞察组织 主要成果 为了提升创造价值的能力 , 在 IBM 的业务模式中，市场细分分析员被分派至一个或多个细分市场；他们可 能根据产品群、业务部门（和或行业），或者是一个区域来安排。每个市场细分分析员覆盖的市场细分范围 可能不同，这取决于市场细分部门是怎么定义的。 举例 地域覆盖 产品 / 市场 客户细分覆盖 世界各地 安全与系统管理软 件 全球范围的总经理 以及 该产品的营 销副总裁 市场细分分析员 B: GBS 新兴市场市场细分分析员 新兴市场 咨询及解决方案集 成 GBS 新兴市场及国 家 负责人 市场细分分析员 C ： 大中华区 GTS 部门 大中华区 技术服务及外包 大陆 , 香港 以及 台湾 GTS 团队 印度和 南非 行业 金融行业负责人 , 销售主管 拉丁美洲 所有的产品 GB – 中端市场领 导，战略负责人 市场细分分析员 A: 全球范围的软件部门 市场细分分析员 D: 在印度的金融行业 市场细分分析员 E: 拉美中端市场跨产品线 由于矩阵的特性，市场细分分析员的覆盖范围可能会交叉。所以，一个市场细分分析员的作用是 保证高度的合作和协同，特别是在有业务重叠的领域。在上面的例子中，在意大利中型市场的安 全 & 系统管理软件相关的业务中，市场细分分析员 A 与 E 要相互合作。 88 学员普遍关注的问题 1.对于市场洞察和战略意图的先后顺序，这一直以来都是不同层级学员的一个困惑 点，这次结合焦点课题的讨论，发现化工课题组也存在这个学习点。 2. SPAN 矩阵里，两个坐标的时间维度，这个涉及到虚线球和实线球，在 3 月 14 日 的汇报里，薛老师也指出了这一点。 3.对 H123 的理解，有人可能把它理解成了市场上成熟与否，而不是相对于新奥自 己的长短线组合；或者理解成了我们那时“在做的或者开始要做的”事，而不是 “成为盈利点”的事。 4.对于 BLM 的内在的各模块的内涵和逻辑关系，还是有待更深入的讲解。 5. Any questions? 89 THANKS 90
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【团队建设】领导力提升与塑造：如何打造高绩效团队
卓越管理者 Motivation & Satisfaction Management 高绩效团队建设 与 管理 领导力提升与塑造 传统管理者与有效管理者的区别 1 、传统管理者的第一个特征：时间属于别人 2 、传统管理者的第二个特征：身在什么岗位，就用什么样的思维 来看待问题 3 、传统管理者的第三个特征：只专注于事物，忽略了对人的培养 团队管理的三个视角 团队视角 矛盾视角 目标视角 团队绩效 1 、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ① 团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ② 团队对其成员的影响（结果）； ③ 提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2 、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3 、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等 高绩效团队的打造方法 1. 明确管理行为的属性，是能力还是意愿； 2. 按照能力为主，打造高能力团队； 3. 按照意愿为主，打造高意愿团队； 4. 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者 监管打造精英化团队； 团队士气 1 、定义：团队士气是一种心理状态和情绪状态，指的是一系列激发 与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续 时间的内部和外部力量。团队士气是员工行为的原动力，也是行为的 直接驱动力。 2 、意义：团队士气在某种程度上预测和评析人的行为背后的本质需 求，以及他们所处的状态。 3 、团队士气的矛盾与平衡：绩效水平、管理状态、员工关系 高团队士气的打造方法 1. 按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队； 2. 明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的 行为模式，团队士气提高； 3. 打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛 盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未 必是提高的。 人际关系 1 、定义：人际关系是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社 会关系。心理学将人际关系定义为人与人在交往中建立的直接的心理 上的联系。 2 、人际关系的存在形式与组成： • 人际关系表明人与人相互交往过程中心理关系的亲密性、融洽性 和协调性的程度 • 人际关系有三种心理成分组成。认知、情感和行为成分 • 人际关系是在彼此交往的过程中建立和发展起来的。 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 团队士气模型解锁：满意度与动机 需求级别 相对公平 归属 责任寄予 自由 Locked 安全承诺 成就激励 授权 信任 尊重认同 发展空间 士气 能力 人际 需求类别 分析个人工作上的动力 • 每一对声明，你有五分去分配，以表示你对它们的重视 程度。你的重要性分配应该表示你对每一问题互相比较 的情形下所作出的衡量。 • 这 5 分必须依照以下其中一个方式分配： • 5—0 4—1 3—2 2—3 1—4 0—5 • 你不可以用半分的分数。 • 这项测试应该在很自然以及快速的情形下进行，请记得 需要的是你自己的意见而不是他人的。 分数填写示例 4 1 2 3 0 5 结果统计和汇总计算 • 评估 • 把每个字母 A——I 的分数加起来，以达到每一组的总 得分，全体总分不应超过 140 分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分 140 分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源 个人动机分析与自我评估 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ A 、告诉所有人，这是原则性问题，一切按规定处 理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉所有人，你会尽可能地减少大家的损失。不会 向上提及。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 C 、告诉所有人，如果在之后的一段时间之内不再发生 事故，你就不会向上提及，否则，就会加倍地受罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 D 、与非主责任人面谈，询问具体的事故原因。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.38 E 、与非主责任人面谈，告知他们将会按规定受到什 么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他 们。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你，你 不会对他们做出任何处理，但你不希望这样的事情 再次发生。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 L 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你， 你决定让他们接受处罚，但这是为了他们的未来着 想 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.82 M 、由项目的负责人来处理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B C D E F G H I J K L M 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 休息十分钟…… 事件 4-3 ：关于事故管理者的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A 、不做任何处理。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.0 人际 关系 1.44 D 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 54 团队 士气 2.88 人际 关系 1.62 E 、要求项目负责人以负责人的身份与其他的项目责 任人面谈，告知他们 . 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、要求他们以项目负责人的身份与事故责任人面 谈，并且由他们来告知责任人的处理方法。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 L 、要求他们以项目负责人的身份召开团队会议，向 团队报告事故的原因和问题所在，并且召集大家制 定应对策略。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 M 、给予项目负责人与主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 N 、给予项目负责人与非主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B D E F G H I J K L M N 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的绩效目标，你的管 理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的团队士气，你的管 理行为选择是？ 事件 4-1 ：关于事故主责人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的 决策。（选择三项） • 在你的团队所负责的事务中，出现了一次 重大的项目事故。这次事故的缘由可能是 由于客户未能明确地告知他们的要求和环 境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现 在，你知道项目的执行人员 33 、 34 、 43 号员工按规定将负主责，可能受到扣 除奖金和降级的处分。你会如何处理？ 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ 事件 4-3 ：员工寻求加薪的场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A B C D E F G H I J 事件 4—1 K L M A B C D E F G H I J K L M 事件 4— 2 A B D E F G H I J K L M N 事件 4—3 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 连续管理行为选择 1. 团队中间状态预估与判断； 2. 避免出现断层，能力或态度断层； 3. 明确团队的路径与走势； 4. 关注向左、向下群体，控制矛盾； 5. 关注行为正向移动的群体必须是团队中有人的群 体。 事件 2-1 ：对于销售目标的超越 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。 • （可多选） • 马上就是年末了，今年你所在的团 队总体已经完成了销售指标，（只 有那些能力低于 3 的成员没有完成 指标）但你知道团队只要在加把劲， 一定能够超越今年的目标。而完成 目标之后，将会有一笔团队奖金给 你分配，于是，你会怎么做？ 事件 2-2 ：对于销售目标的达成 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（选三项） • 马上就是第二季度末了，今年上 半年你所在的团队总体距离销售 指标只差一步，（只有那些能力 高于 3 的成员完成了指标）但你 知道团队只要在加把劲，一定能 够达到今年的目标。如果完不成 目标，团队将会得不到绩效奖 金，于是，你会怎么做？ 事件 2-3 ：对于销售目标的推进 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 在上个季度，你所在的团队总体 没有完成销售指标，（只有那些 能力高于 4 的成员完成了指标） 团队没有得到绩效奖金，那些完 成了业绩的销售人员对此颇有微 词，于是，你会怎么做？ 事件 2—1 B D C F G H I L M N O E J K P Q A C D F G H I J K L M 事件 2—2 B C D E F G H I K L 事件 2—3 N O P 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 谢 谢！
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出色的领导力是一门艺术
马云：出色的领导力是一门艺术 1) “我非常同意领导力更倾向于艺术、管理更倾向于科学的观点。领导是一种艺术， 既然是艺术就要讲究一种平衡，这个“衡”字说明了很多问题。” 2) 我是蛮喜欢“平衡”这个词，其实领导最重要的技能在于太极图里阴阳之间的这条 线。阴阳中间有一种转动，高气压到低气压，低气压到高气压，阴过了就是阳，阳过 了就是阴。阴阳中间的这条线，是不是叫平衡我不知道，但这一点应该是对领导者很 重要的一点。 3) 很多领导者，从老农民到优秀的国家领导人、优秀的企业领导者，具有一个基本面， 他应该有这些东西：他是他自己，他是个朴实的人，他是个自在的人。一个朴实的人， 他没有装腔作势，他昨天是这样，他今天还是这样，他是一个普通的人。 4) 没有人是完美的，社会也不可能完美，因为社会由所有不完美的人组成。你的职责 是比别人多勤奋一点、多努力一点、多有一点理想。人的心态决定姿态，从而决定你 的生活状态，心态好一切自然会好起来的。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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