吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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TCL的“合金式”企业文化
TCL 的“合金式”企业文化 企业文化存在于企业家和企业的意识，体现在企业的竞争能力之中，是一种不易模仿而 又根深蒂固的核心竞争力。TCL 集团总裁李东生认为，哪一个企业能够在企业文化建设方 面领先，哪一个企业就能建立起竞争优势。 TCL 集团对企业文化有他独特的见解，提出了"合金式"企业文化概念，李东生就对此 有过精辟地论述：合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础，吸收西方企业管理 的精髓，谓之"新儒家"文化。也就是说，TCL 的企业文化是中西结合，以中华内涵丰富的 儒家文化为根基，以西方管理思想为营养，合力打造"合金式"企业文化。 企业文化是 TCL 集团从上到下的思想共识，在企业的重大决策和日常管理中，都起到 了重要的作用，是企业长期积累的知识。 "合金式"企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念，指明了 TCL 发展 的方向，形成了 TCL 的价值观，是号召 TCL 行动的精神力量。 基于"合金式"企业文化，TCL 探索形成了一套"合金式"人力资源管理，它汲取了儒家 文化的以人为本思想，又学习了现代管理的管理方法，将二者结合到对人的管理上。在管 理中，还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理，体现了"为员工创造机 会"的企业经营宗旨。 TCL 的人力资源部门是企业中比较完善和健全的，对人的管理系统化和规范化。人力 资源部在企业内发挥着管理和服务功能，负责物色、培养、考核人才，但是不能替用人机 构行使执行权，人力资源部只能行使建议权和监督权，能否用、如何用等具体问题由用人 机构决定。目前，TCL 集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和 考核工作，对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组，即招聘组、培训组、工资 组和绩考组。 招聘组 招聘组根据企业发展的需要，协助各部门计划招收人员，安排和实施相应的招聘与调 配计划。同时收集人员使用的反馈情况，检验招聘工作的效果，并不断地改善招聘工作。 人力资源部是以服务功能为主的部门，并结合企业的人力成本的情况，为各部门招聘合适 人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品，要求员工重孝道、重家庭、重友情，对 事对人要忠诚、实在、敬业，人品好的人才能理解和接受企业文化，成为 TCL 人。人才流 动方面，在外部，吸收新员工，淘汰不合格员工，使企业的人才保持新鲜活力；在内部， 人才可上可下，干部间交流，特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上 岗，在企业内引入了竞争机制，有效地激发了员工的积极性，也消除了员工的惰性。通过 竞聘上岗活动，在企业内引入了一种新的用人机制，竞争使员工和干部都不断地提高个人 素质和最大地发挥个人能力，实现企业人力资源最大化增值，这样企业的竞争力就能最大 限度地发挥出来。执行用人回避制度，避免夫妻、亲戚在同一个单位工作，以免裙带关系 影响工作正常运行及工作效率，严格地将生活与工作区分开。 培训组 培训组制定公司培训方面的管理制度和方法，分析员工需要的培训，参考其它企业的 经验，总结过去的情况，最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工 作要遵循四大原则：培训需求自下向上产生的原则，根据需要的培训来制定培训计划；有 针对性地进行培训的原则，对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容；对 培训效果进行跟踪的原则，对培训效果进行调查，以改进培训工作；以内部培训为主，送 外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成 TCL 人，首先要让员工认同 TCL 的理念，丰 富员工的知识，让他们理解中西结合的"合金式"文化。企业倡导员工学习采取"三结合"的 方式，即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从 《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义 思想谋略，从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想， 从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识，从而丰富员工的知识体系。人才培训方面， 根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培 养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。 工资组 工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企 业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的 人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员 工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系 上实行"双重报酬的标准"，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来 的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人 而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来 评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级 人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更 好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。 绩考组 绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体 现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、 素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、 方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工 作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则， 评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要 体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免 通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二 是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分 工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调 沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了 以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。 TCL 团队 TCL 的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为 企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创 造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提 高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚， 是 TCL 文化的基本内涵。 企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是 朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定 会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家 属"十五月亮奖"，表示对家属理解和支持工作的感谢。 在多次战略中，TCL 的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的 敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能 动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握 尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到 最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL 的文化理念极大地影响 着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。
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【案例分析】百威啤酒企业文化分析报告
百威（武汉）国际啤酒有限公司 公司将热爱传统、尊重历史的精神与积极进取的经营 方针共冶一炉。公司上下均明白员工是公司最重要的资产， 亦是公司以往和今后成功的基石。每一位员工均发挥重要作 用，确保公司能以过往的辉煌成就为基础，不断迈进。 百威企业文化 Quality Unsurpassed 品质超群 Innovative Approach Team Work 勇于创新 团队合作 HRM Principle 公正、公平、公开 让员工与企业一同成长 HR 价值管理 经营目标 人力资源管理与经营策略的有机结合 经营策略 企业文化 客户满意 员工的要求 员工的需求 人力资源策略 人员配置 员工满意 薪酬管理 培训发展 人力资源 管理 组织管理 绩效管理 Main HR Performance Indicators Headcount – Productivity and cost control EHS - TRCR/EII – Image and cost control Performance Appraisal – Employee development Training - Employee development ETI – Innovation and cost control Overtime - Balance of work and life and cost control Turnover Rate – Retention and cost control 员工人数 - 五年计划 700 600 500 656 479 659 431 400 416 415 391 395 404 402 362 354 355 300 200 100 0 AB 员工 合同工 产量百升 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002预算 479 431 416 415 404 395 402 656 659 391 386 362 354 355 473,180 1,172,000 1,093,000 1,136,000 1,398,000 1,687,000 1,729,000 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 备注： 1 、 1997 年 4 月销售人员迁往销售办事处。 2 、 1997 年 -1998 年扩建工程。 设备投资 / 人员重组 / 流程改进— 提高劳动生产率，降低人工成本 SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 12 10 10.21 8 9.23 9.38 ABI TOTAL INJURY INCIDENCE RATE 总工伤率 ABI Target ABI目标 7.79 6 4 2 5.8 2.84 4.02 1.67 Wuhan 1.54 0 1997 5.45 1998 1999 2000 Total Injuries 总工伤次数 1164 1028 812 103 33 15 576 13 3.64 4.91 3.56 Wuhan Target武汉工厂目标 0.72 0.7 0.5 0 0.45 2001 2002 2003 2004 383 6 339 6 55 0 ABI (Jan-Feb) Wuhan (Jan-Mar) SAFETY PERFORMANCE 安全业绩 1.6 1.4 1.36 1.2 1 0.9 0.98 ABI 0.88 0.8 0.6 0.4 Disabling Injury Incidence Rate 损失工作日工伤率 ABI Target ABI 目标 0.82 0.76 0.56 0.2 0 1997 0.47 Wuhan 0.49 1998 1999 0 0 2000 2001 0.26 2002 Disabling Injuries 损失工作日工伤次数 102 15 109 9 92 4 81 0 53 0 44 2 0.6 0.54 0.45 Wuhan Target 0 0 0 2003 2004 7 ABI (Jan-Feb) 0 Wuhan (Jan-Mar) 环境影响指数 -- EII EII 系数比例 化学品品种 Budweiser EII Ratio 固体废物 8.547 化学品 0.041 电 4.988 BOD 0.007 8.571 3.556 CO2 采购 0.273 8.025 水 7.843 煤 TSS 节约能源、减少废物、减少对环境的影响 2002 EII YTD (Jan-Aug) 0.00% -2.00% Brewery Packaging Brewing Engineering Administration -1.71% -4.00% -6.00% -8.00% QA -6.86% -2.89% -5.63% -10.00% -12.00% -14.00% -16.00% -13.09% -15.74% -18.00% EII 2002 上半年绩效评估及发展计划总结 评估分数分布 Dept. Office AD Finance Engineering Brewing Packaging QA MIS Business HR Total OP 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 5.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% EE 100.0% 18.4% 100.0% 65.6% 64.4% 72.9% 67.7% 100.0% 83.9% 100.0% 66.5% ME 0.0% 73.7% 0.0% 33.3% 28.8% 27.1% 32.3% 0.0% 12.9% 0.0% 31.1% NI 0.0% 7.9% 0.0% 0.0% 1.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 0.0% 1.4% 培 训 时 数 From Jun.,2002 to Aug, 2002 4500 4109 12000 4000 Train Hour 3376 3500 10297 10000 Trainee 2002/6/-2002/8 8000 6000 4000 1856 3000 2000 0 2500 Training hours 2000 1240 1500 797 1000 500 0 1016 78 交叉培训 151 36 岗位技能 素质 278 管理 516 安全 246 20 新员工 143 123 环保 16 8 职业能力 加班小时与产量对比 2001Vs2002 1-8 月 产量单位： HL 加班单位：小时 250000 14000 12000 200000 10000 150000 8000 6000 100000 4000 50000 0 2000 1 2 01’加班工时 3 4 02‘加班工时 5 6 01’产量 7 8 02‘产量 0 Wuhan Brewery Turnover Summary 10% 100% 22% 80% 19% 60% 7% 11% 11% 4% 0% 18% 7% 7% 0% 40% 45% 20% 8% 13% 6% 26% 10% 56% 19% 26% 4% 4% 14% 7% 50% 6% 6% 0% 0% 38% 0% 1998 1999 2000 2001 8% 4% Company Initiative Termination Com. & Ben Further Study Working Environment Career Development Others 64% 0% 14% 2002 精益提案 ETI 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 不合格 待审批 已采纳 2001 2002 1 0 5 2 4 6 HR 政策与 SOP • Recruitment ： ..\Recruitment\bud\WorkFlow\ 招聘程序 .ppt • Training ： Training\education-assistance.doc • C&B ： C&B-permanent\SOP.PPT • Employee Relations ： \\wuhabiifil01\groups\HR\SOP\Employee Relations\ER01 员工表彰 .doc • Safety ： Safety\SA01 工伤调查 .doc HRe 用户层 新员工 经理 管理者 员工 外部客户 / 供应商 管理者 处理功能层 EHS 数据层 招聘 薪酬 福利 员工关系 保存记录和数据的 HR/EHS 系统 绩效管理 培训和 发展 HR 政策与程序沟通 Employee Manual E-Mail 内部客户 Bulletin Boards Bud Focus Intranet 外部客户 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •领导风格 • 信誉 • 信任 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 善于创造良好工作环境的企业将 能吸引并留住技能最优秀的员工 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 职业发展机会 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 •全面薪酬 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 • 薪酬 • 福利 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 Bud Vision Through all of our products, services and relationships, we will add to life’s enjoyment. 通过我们的产品、服务和 服务 公共关系， 增添生活乐趣。 武汉工厂使命 使武汉啤酒厂成为安海斯 - 布希公司的合 格的一员，我们必须在安全、环保、健康 ，产品质量、成本管理等方面建立和 A-B 其它啤酒厂同样高的标准。 百威公司价值观 我们相信 … 我们做每一件事均以质量为本； 超越客户期望； 在一切交往中奉行信任、尊重和诚实的原则； 持续改进、创新并适应变化； 团队合作，公开坦率、真诚沟通； 为公司的成功贡献力量是每一位员工的职责； 创造一个安全、高效、有益的工作环境； 培养业绩优异、富有个性的员工队伍； 提倡啤酒的负责任消费； 保护环境，支持社区发展。 百威核心能力模式 客户导向 业务导向 创新和适应变化能力 结果导向 分析和计划能力 系统思考 技术 / 专业水平 尊重人 承诺发展 职业化 授权 影响力 团队导向 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 全面薪酬 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 - 贡献的认可 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 追求 EHS 卓越 A-B 公司使命 尊重环境 尊重员工 Policy Deployment Management Systems Assessment Strategy/Plan Organization/ Management of Change EHS 政策： “ 追求环境、健康、安全卓越有利 于建立良好的企业公民形象，亦有 利于业务的发展。” 奥古斯特 Corporate Policies EHS MANAGEMENT SYSTEM Measurement and Improvement Training/ Awareness Requirements Programs to Meet Requirements 确保合法 A. 布希三世 将环境、健康、安全要求融入 日常工作中 减少 EHS 负面影响 增加股东价值 做行业模范 创造积极、健康的工作环境 百威 EHS 管理模式 系统 评估 使命 战略 计划 量化 评估 组织 结构 增加 利润 培训 意识 L\ ENV\ PPT\ LWK\ 98WKSHO P EH S 政策 EHS 要求 目标 行动 计划 9 创造积极、健康的工作环境 EHS 管理体系 环境、健康、安全政策 管理体系 环境、健康、安全要求 工厂工具 检查 EHS 手册 环境影响指数 工伤率 EII/TRCR EHS 战略计划 自我 评估检查 EHS 审计 创造积极、健康的工作环境 EHS 要求 1. 管理体系 2. 员工职责 3. 财产管理 4. 供应商 5. 现场承包商 6. 产品开发 与管理 7. 对外沟通 8. 与管理机构 的关系 9. 个案批准 10. 事故响应 和准备 11. 意识和培训 12. 评价与改善 13. 减少事故 风险 14. 污染防治 和资源保护 15. 项目和工艺 改变 EHS 检 查 16.化学品管理 17. 运输 18. 环境 19. 安全与 职业健康 20. 员工医疗 和身心健康 创造积极、健康的工作环境 工作条件 / 工作环境质量 安全 劳动保护用品 照明 清洁 温度 平衡工作与生活 减少无规律倒班 减少加班 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 •职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 全面薪酬 •工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 百威薪酬管理理念 • 提供有竞争力的薪酬福利以吸引、激励、保留人力资源 实现公司战略目标。 • 对外保持竞争力，对内部保持公平性。 百威薪酬管理 计划要素 基本薪酬 奖金 / 奖励计划 设计 目标 年增资和薪资晋升 竞争力 季度奖 / 环保、安全奖 / 奖励优秀的个人和团 队 员工创新奖 / 长期服务 奖 / 总经理特别奖 工作评价 职位市场价 对内公平、对外有竞 争力 / 管理层参与 / 员工了解 工资结构 宽幅 灵活 / 生涯发展 / 交 叉培训 健全、灵活、风险小 、自助式的福利计划 员工持股计划 满足不同需求 降低公司风险 福利 薪酬调查 参加者：相关行业中最具竞争力的公司 基薪 股份 工作 时间 子女 补贴 产品 优惠 住房 带薪 休假 待遇 资助 学习 家属 资助 旅游 优待 出差 补助 保险 福利 收入 津贴 奖金 分红 加薪 期权 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 直接沟通 主管沟通精确、连贯 与主管 / 同事 与部门经理 / 总经理 员工满意度调查 员工需求调查 工作环境调查 及时处理员工投诉 创造积极、健康的工作环境 • 集体活动 • • • • • 家庭日 运动会 沟通会 旅游 球赛 创造合作的企业文化 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 创造积极、健康的工作环境 了解公司 小组成员 / 部门成员 / 啤酒厂一员 热爱本职工作 工作描述回顾 工作丰富化 / 扩大化 / 交叉培训 工作自豪感 / 责任感 优秀、模范员工评选 员工忠诚度模式 文化和目标 • 方向感 • 组织的价值观和行为 职业发展机会 • 薪酬 • 福利 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 领导风格 • 信誉 • 信任 •全面薪酬 员工 忠诚度 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 创造积极、健康的工作环境 尊重／授权 表扬成绩 有技巧的纪律约束 征求意见和建议／精益提案 严格而公正的制度和程序 制度的连续性和一致性 管理人员深入基层 深入现场，走动管理 善于发现员工工作成绩 创造信任、尊重、领导、影响、支持下属的文化氛围 创造积极、健康的工作环境 沟通 战略目标 应聘面试 试用合格面谈 绩效评估面谈 奖励面谈 纪律处分面谈 工伤面谈 离职面谈 员工忠诚度模式 文化和目标 职业发展机会 • 方向感 • 组织的价值观和行为 • 成长 / 发展 • 进步 • 参与管理 • 薪酬 • 福利 员工 忠诚度 生活质量 • 工作环境 • 工作条件 •全面薪酬 工作职责 • 影响 • 挑战 / 兴趣 • 地位 领导风格 • 信誉 • 信任 人际关系 • 同事 • 经理 • 客户 培训与发展 A-B 公司注重员工个人的成长和 发展。公司相信员工的能力、经验 和忠诚对我们事业成功至关重要。 培训与发展 243 250 Unit: 万元 培训费 198 200 165 173 2001 2002 150 100 87 50 0 1998 1999 2000 资助员工学习 2002 年起每 年 23 万元 培训与发展体系 公司战略 培训与发展使命 规范 流程 管理 培训 需求 绩效 管理 与发 展 预算 管理 培训 目标 内部 讲师 体系 内容 设计 个人 职业 发展 实施 培训 资助 员工 学习 岗位 必修 课程 目录 效果 跟踪 百威培训与发展体系 Training O JT A pprentice/ m entoring EH S R equirem ents Em ployee M anual SO P/C PCP C ross-training O ff-The-Job Internal O versea Study External O rentaion Professional Ethics M anagem en t EH S C ertificate Professional Skills English M anagem ent Skills C om puter English B enchm ark C om puter Vidio Show Sem inar English C orner Self-D evelopm ent W eekend School Training C enter 员工发展－参与管理 程序改进 小组 EHS 小组 精益提案 内部讲师团 SOP/CPCP 编写 跨部门工作 小组 员 工 职 业 发 展 员 工 发 展 中 的 角 色 • • • • • 公司 • 创造支持发展的文化氛 围 • 提供工具 / 资源 • 设计员工职业发展途径 员工发展 员工 制订发展计划 了解自身强项和不足 设定目标 抓住机遇 推销自已 • 经理 / 主管 确定工作目 标 • 充当教练角色 • 提供反馈 社区 温暖 富有人情味 工作稳定 安全 愿意帮助他人 归属感 机构 冷漠 无人情味 工作不稳定 危险 封闭 孤独 环境管理工具—环境影响指数 Total System Cost For Aspect ($51MM) 因素总系统费用 = ÷ Multiplier (0.273) 系数 ABI Average Use Rate (186.6 MBTU/BBL) ABI 平均单位用量 环境管理工具—环境影响指数 “Multiplier” (0.273) 系数 = X Brewery Actual Use Rate (125.7 MBTU/BBL) 酿造厂实际单位用量 Environmental Impact Index (34.3) 环境影响指数
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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿
中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 一个公司为什么需要企业文化理念 分析任何一家存在了多年的大企业， 我相信你都会发现他的适应性不是归 功于组织形式和管理技巧，而是归功 于我们称之为“信条”的力量以及它 们所产生的对于员工的巨大凝聚力。 这就是我的理论：我坚持认为，为了 生存和取得成功，任何一家企业首先 要建立一套完整的信条作为所有政策 和行动的前提。接下来，我们认为企 业取得成功的最重要的单一因素就是 要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森 假设我们现在需要找出一条适合用 于各种情况的管理建议，一条从优 秀公司的研究中精选出来的真理， 我们很可能会这样回答，“设计出 你的价值体系。决定你的公司应该 代表什么，你的公司能给每个人带 来的最值得骄傲的东西是什么；在 未来 10 年或 20 年后，你最希望看 到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马 斯 · 彼得斯 企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂 理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和 追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文 化的思想基础 理念层 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、 对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的 行为准则体系 中间层 制度层 物质层 物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化 规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化 展现出来 实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动 因素 战略 人才 目标明确，充分沟通，重点突出 选拔、使用、培训、留人 执行 创新 能力和氛围 如何执行与执行什么同样重要 文化 鼓励高绩效 组织架构 4 ＋ 2 法则 领导力 领导者而不是独裁者 兼并合作 精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧， 结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越， 并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看 出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期 实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用 企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称 企业文化指数 1 强—— 5 弱 经营业绩指 数 资本年均回 报率 股票价格年 均增长率 沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期 经营业绩有重大作用 注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据 来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司 进行的合作研究结果 国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念 同仁堂店训 IBM 的价值观 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 文化才能传承，精神永远不灭 企业文化的作用体现在五个方面 导向作用 播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处 闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要 靠企业文化。 凝聚作用 认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作 成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一 协调的整体的，要靠文化。 规范作用 企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规 约束。 激励作用 可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降 低管理成本。 社会影响 企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环 境都有积极的影响作用。 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索 与实践，并取得了显著的成就 企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界 企业精神 心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分 开的国企内外部环境要求 念 宗旨 经营 争创 世界一流 通信企业 ，做信息社会栋梁”的企业使命为核 使 命 服务 理 业 企 企 业 观 值 价 • 该理念体系对中国移动的企业文化 建设、企业形象以及公司发展发挥了 积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研 结果显示， 2001 版企业文化理念体 系的核心内涵在全集团领导和员工中 已经深入人心 当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临 着进一步提升的需求 集团完成整体上市 , 从 一家纯粹的国企转变为 一家在海外上市的公众 公司，对原有企业文化 提出相应的变革要求 公司从纯粹的本土运营 开始放眼全球尝试国际 拓展，对原有企业文化 提出国际接轨的要求 中国移动企业文 化理念体系 WTO 框架下的电信市场 开放和竞争全球化，对 电信运营公司的经营提 出新的挑战，要求企业 文化的响应变革 企业从刚刚成立的初创 阶段逐步迈入成长阶段 ，对企业文化提出进一 步提升的要求 国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也 发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足 问题存在的原因 问题的表象 对企业的影响 缺乏统一明晰的架构 集团总部没有明 确的企业文化核 心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化 核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构 成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素 质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等 构成要素的定义不统一 省公司对集团的 核心体系架构没 有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个 企业持续发展的最根本原因 , 其概念和 使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服 务理念 , 而有些省公司定位为企业精神 影响企业的 协同效应 导致企业形 象不统一 为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明 确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文 化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企 业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一 步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理 念体系提升的研究工作。 整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬 第一阶段 7 月中旬 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员 涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理）， 普通员工 476 人。 第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的 基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框 架结构和核心要素内涵 企业文化 理论 4 月上旬 理论研究 集 团 案例研究 省 公 司 外 部 7 个部门 11 个部 三级经理 门三级经 访谈 理座谈 7 月中旬 第一阶段 总部员工 17 党支 3 次问卷 部的调查 调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问 话访谈 战略部负责 卷调查 座谈会 总部各部 长意见征 求 6 个省公司老 总座谈 国资委、中金、 沃达丰访谈 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集 团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中 管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。 调研访谈 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价 值观、使命和愿景三部分内容 核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行 使命 愿景 贝尔，让世界变得简单 通过提供创新和整合的 网络服务及应用，帮助 大型企业和公司实现战 略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神 追求可信赖的发展 发展成为世界性的欧洲 电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整 帮助人们在任何时间， 任何地点，以任何希望 的方式与任何人相互沟 通 与客户建立长期的合作 伙伴关系 我们网络社会，创造更 美好未来。 成为行业领先的服务提 供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异 电信运营商－摘选 企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命 和愿景需要遵守的基本原则 价值观 : 企业核心能力形成的基础 价值观特点 价值观举例 反映了企业根本 和持久的信仰 • 社会责任感 企业制度和行为 的根本依据 • 冒险及创新精神 企业核心能力形 成的基础 • 直率， 保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象 企业的使命体现了企业存在的根本原因 使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略 使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供 的一种基本功能 使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企 业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重 要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会 更加生动和富有 • 使人们快乐 愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状 态 愿景：企业为未来发展设定的大胆目标 愿景的特点 愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外 运营商、内容提供商和设备制造商的 合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体 战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力 愿景是基于对未来的 大胆设想，并是一个 在一段时期内可以实 现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供 高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界 基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存 在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例 核心价值观 使命 企业 演进 愿景 • 激情 帮助世界 上的人们 实现更完 美的生活 愿景 • 责任感 世界移动 通信的领 导者 , 丰 富生活 , 促进沟通 10 - 30 年 发展 阶段 10 - 30 年 根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国 移动企业文化理念体系架构 核心价值观 使 命 愿 景 我们是谁 企业持久和根本的信仰 我们要做什么 企业存在的根本原因 我们的目标是什么 在一定时间段内可以实现的大胆目标 对 利 益 相 关 者 承 诺 并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼 方向 卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越 国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素 核心 价值 观 提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心 价值观的主题 使命 突出“行业特色”和“社会 价值、人类文明、生活方 式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击 力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素 的表述方案 7 月中旬 公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论 各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科 院） – 语言专家（北大） 第二阶段 集 团 总部各部 门代表的 调查 省 公 司 31 个省公司 代表的调查 外 部 中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师 大博导、社科院礼学研究 员支撑 11 月中旬 总部部 门抽样 的调查 总部各 部长意 见征求 3 个省公司抽 样调查 北大教授博导 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 主要 成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动核心价值观 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动企业使命 中国移动企业愿景 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是 企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日 趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一， 又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、 不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝 聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值 观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创 业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的 前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、 一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大 过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出 了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能 力和不断进取永保领先的气概。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深 远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时 代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的 特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国 移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、 金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟 歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为 核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身 之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达 了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要 尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼 及天下的济世情怀。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和 对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的 企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选 择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。 承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负 责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商 和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展， 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。 是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感， 关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际 行动回报社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至 善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心 要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取， 不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的 精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我 定位。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移 臻于至善”是一种状态， 动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越 的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的 臻于至善”是一种境界， 境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内 在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动 臻于至善”是一种位势， 在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所 有企业所公认的典范。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中 国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的 承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求 卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟 和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。 对利益相关者的承诺 对社会的承诺： 对客户的承诺： 做为客户提供卓越品 质的移动信息专家。 做优秀企业公民。 中国移动 对同业者的承诺： 成为促进良性竞争 、推动共同发展的 主导运营商。 做最具价值的创造 者。 对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展 的核心力量。 对投资者的承诺： 对员工的承诺： 成为员工实现人生 价值的最佳舞台。 对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习 和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作 共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育 等公益事业，服务和谐社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发 展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指 针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要 深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化 为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不 断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通 永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明 进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创 新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展 的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信 心和实力 。 做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、 高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历 史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预 示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 要求中国移动“应需而动”，将通信主 体从时间和空间的约束中解放出来；要 求中国移动“因需而变”，将通信主体 从形式和媒介的约束中解放出来 创无限通信世界 意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无 限通信”理想境界和谐发展的中坚 要求中国移动，作为行业的引领者而不 是跟从者，作为专业技术的首倡者而不 是后觉者 做信息社会栋梁 意味着中国移动，将不断进行业务和体 制创新，不断提高网络技术水平和网络 的综合能力，为社会提供更完善的基础 设施和更有效的解决方案，成为信息化 的重要基础和桥梁 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生 臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质 的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企 业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提 供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最 好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、 产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保 持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的 落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的 持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点， 从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的 客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中 国移动服务的卓越品质。 最优的 网络质量 创新周到的 产品 值得信赖的 品牌 卓越 品质 深入的 客户理解 精准的 计费系统 满意的 客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们 高品质的创造与奉献，消 除人类沟通的障碍、丰富 人们的生活、提高社会生 产效率，促进人类生活和 社会文明的提升，促使人 们充分享有一个自由沟通、 自在生活的新世界。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 卓越的 运营体系 卓越的组织 卓越的人 冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和 卓越的人，是中国移动打造卓越 品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体 现，中国移动所创造的卓越品质正是 通过卓越的运营体系得以产生和传递 给利益相关者，为提高社会信息化程 度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石， 由组织和人形成的整体能力构成企业 的核心竞争力，企业组织和人的行为 风范产生影响力，只有卓越的组织和 卓越的人才会具有真正的核心竞争力 和影响力。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动 卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和 业务品质的源泉。 打造卓越的运营体系 建设卓越的组织 一流的通信网络 一流的运营支撑系统 一流的服务体系 一流的营销体系 一流的业务开发体系 一流的企业 IT 系统 社会责任 学习型组织 培育卓越的人 责任 诚信 尊重 创新 高效 和谐 坚定 务实 谦虚 远见 分享 专业 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中 国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推 动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓 越”提供精神动力。 企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、 贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管 理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设， 整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播 活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的 精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。 企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭 环管理原则 总体原则 : 实现文化层 面的“一个中国移动 （ One CM ）” 4 企业文化建设齐 推共进的原则 3 企业文化 VI 标 准化原则 企业文化理念体系宣传贯彻组织保障 党群工作部 综合部 中国移动企业文 负责企业文 化宣传贯彻工作 化在各新闻 的牵头部门。根 媒体上的新 据中国移动企业 闻宣传和传 文化理念体系， 播等相关工 组织开展企业文 作 化宣传贯彻工作， 指导和推动各公 司企业文化宣传、 贯彻活动 发展战略部 组织研究和完 善中国移动企 业文化理念和 框架体系，负 责建立和实施 企业文化建设 评估体系 人力资源部 市场部 负责在外部广告 负责企业文 媒介资源、赞助 化制度内化、 项目资源中的宣 内部培训等 传和传播等相关 相关工作 工作；根据《中 国移动企业文化 理念体系 VI 应 用规范》，负责 对营业、生产等 场所的视觉形象 进行统一规范的 相关工作 工会 协助推行企 业文化建设 工作；负责 在公司文体 活动中开展 企业文化的 宣传贯彻工 作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯 彻工作，形成强有力的组织保障。 谢谢！
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39_沃尔玛的企业文化
薛纪铭 2001 春季班 现任沃尔玛中国总部市场部 市场调研经理 负责沃尔玛中国区市场调研 Orientation April 21, 2001 Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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【案例分析】国内国际知名企业文化理念
TCL 创建具国际竞争力的世界级企业 联想 面向新世纪，未来的联想将是"高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想"。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户、为员工、为股东、 为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投 资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量。 康佳： 创新生活每一天 “团结开拓、求实创新”的康佳精神 “创新生活每一天”的经营理念 “以人为本、员工至亲”企业文化特色 "为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服 务"即"康乐人生、佳品纷呈"的企业理念。 "对外是承诺，对内是目标"的定位标准中 目标——创造中国的世界名牌！ 康佳理念： 创新生活每一天 康佳宗旨： 质量第一 信誉为本 康佳精神： 团结开拓 求实创新 康佳目标： 领先国内 赶超世界 康佳口号： 员工至亲 客户至尊 康佳信念： 建设一流环境、培养一流人才、练就一流技术、 生产一流产品、提供一流服务、创造一流效益 康佳风格： 我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家 康佳服务承诺： 康佳产品遍四方 售后服务到府上 春兰 精神：执行、合作、创新 理念： 春兰的生存空间在于整个世界 春兰的生命力在于适应市场 春兰管理的精髓在于不断挖掘潜力 春兰必须竭诚地为社会提供优良的服务 促使资本增值，造福于人类社会 远景规划 远景：本世纪前 10—20 年，将春兰建成世界著名的多元化公司 发展计划： --巩固现有产业，大力发展汽车产业、ＩＴ产业和新能源产业； --推进全球化战略，拓展海外事业规模； --加快科技创新步伐，加快科技成果向生产力转化； --继续健全和完善矩阵式管理，在全球范围内整合和利用一切可用资 源； --继续加强资本运作； --实施全球化的人才战略。 文化观：春兰是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公 司。 长虹文化 一、长虹精神 创新：善于学习，博采众长，创造有自我特色的一流管理，一流技术，一流 产品。 求实：一切从实际出发，扎扎实实研究市场，抓产品质量。 拼博：市场不相信眼泪，要创造辉煌，唯有艰辛努力，奋发图强，英勇奋斗。 奉献：产业报国，以民族昌盛为己任，以强烈的民族自尊心，自强不息办企 业，出一流人才，作一流贡献。 二、核 心 理 念 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜 市场理念：以市场为导向，“定单合同”为核心，一切服务于客户、服务于 订单合同 质量理念：精益求精，追求卓越 人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富 三、管 理 理 念 管理是管理者思维的管理：任何创新都是有风险的，遇到风险不去闯，不 去思维，就不会有结果。创新允许失败，允许犯错误，关键是要总结，一步一个 脚印，循序渐进。 管理是管理者思想境界的管理：什么是思想境界？光明正大，一视同仁。 管理是不断树立新的、更高目标的管理：建立一个更高的目标，这个目 标工作就有拉动。市场竞争就是优胜劣汰，不进则退，甚至小进也是退。所以要 不断树立新的、更高的目标。有了目标才有措施，有了措施，再来分析、落实， 目标完成了，再树立新的目标。 长虹的管理特征是：以人为本，刚性制度，有情激励。 四、价 值 观 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得 市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 海尔理念 海尔发展历程 2003 年发展主题 海尔精神 海尔作风 海尔的形象用语 用人理念 质量理念 品牌理念 营销理念 服务理念 海 尔 理 念 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 速度、创新、SBU 敬业报国 追求卓越 迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 国门之内无名牌 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 先卖信誉 后卖产品 海尔人就是要创造感动 用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 市场理念 竞争理念 出口理念 资本运营理念 技术改造理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 2、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说“不” 4、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变 变中求胜 1、 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只 要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动 权。 2、 打价值战不打价格战 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家。 先难后易走南亚 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 先有市场 再建工厂 海尔企业文化 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔十八年发 展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创 新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从 中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与 是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。 这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位 海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名 学府收入 MBA 案例库。 海尔文化的核心是创新。 海尔文化分三个层次： 物质文化 制度行为文化 精神文化 海尔精神 敬业报国 追求卓越 海尔作风 迅速反应 马上行动 案例： 17 小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了， 取东西很不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否 设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一 难题了吗？ 冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二 代产品。在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片 惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。 冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克 的名字为这一冷柜命名。 海尔的形象用语 形象用语：真诚到永远 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 创造品位 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔热水器 安全为本 海尔国旅 诚信相聚 海尔商用空调 永领时代新潮 海尔手机 听世界 打天下 海尔家居 给我一个毛坯房，还您一个温馨 的家 海尔发展历程 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔管理发展的三个阶段 ● TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段 ● OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段 ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际化战略阶段 2003 年发展主题 速度、创新、SBU 海尔集团 2003 年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业 必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起 来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之 间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 为什么要有速度 如果互联网不出现，可能速度也不会提到这么高的程度。但是互联网的速 度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一 起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛 弃。 如何靠速度创造用户资源 有速度才能有生存权。但是真正握住用户的手，还必须有“第一速度”。 大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资 源。产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度 。 速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 零库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送 而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”； 与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和 用户没有距离； 零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱， 它再来做，所以它没有营运资本。 创新 为什么要创新 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速 度结合起来。 另外，组织结构不好也会窒息速度。过去金字塔式的组织结构，使市场上 用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢 ， 因而不能把所有创新的想法都变成现实。现在扁平化的组织结构，等于是把 企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样就可以实现创新的 需求。 如何靠创新创造用户价值 如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新 的价值。在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个 是全球化。为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客 选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。要实现这个创新的目标就必须要做 到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径—— 创造性地模仿和借鉴，即借力。 全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全 球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化， 以竞合实现全球化。 SBU 定义： SBU 即 Strategical Business Unit 的缩写 Strategical 战略的 Business 事业的 Unit 单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那 么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证 集团战略的实现。 为什么要成为 SBU 如果员工不能成为 SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量 化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成 为一个 SBU。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为 了最快地满足用户的个性化需求。 如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、 市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息 化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的 再提高产生作用力 SBU 的目标 SBU 的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新 的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对 企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞 争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌 的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓 得住。 用人理念 人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 肖金亭：一双“问题眼”缘于一颗“创新心” 洗衣机事业部 2001 届大学生肖金亭。在车间实习过程中，他发现在生产全塑 一体桶洗衣机时安装轴承座的桶体效率非常低。原来，在轴承座压装夹具上有三 道支撑桶体的固定板，这种桶体只能刚刚卡住边儿。操作工在放桶体时需要非常 小心、慢慢地放,有时候甚至还需要调整两、三次，极大制约了生产效率的提高。 经过观察测量，肖金亭向分厂提出了建议：改进压装夹具，把支撑桶体的固 定板加宽。这条建议一提上去便得到了技术部门的认可：此建议可行。建议采纳 后，极大地提高了操作速度和质量。 看到自己的合理化建议被采纳，肖金亭可高兴了：“以前上企业文化培训课 的时候,觉得‘创新’太难了，可在生产线上，我发现员工们的小创新、小发明 比比皆是，通过这次创新让我真正理解了海尔‘创新’的含义，只要在工作中 有一双‘问题眼’，认真体会研究,就一定能找到解决问题的创新方法。” 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念 在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生 产车间实习。 刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作 非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已 经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对 他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看： “这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！” 犹拉非常认真地说。 原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何 有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象 特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中 的每一枚螺丝钉进行自检。 “经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工 作，上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深 领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后， 我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一 样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感 触地说。 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。1985 年，76 台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责 任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了 张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是 海尔生存之本。 品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂 国门之内无名牌 海尔在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》 上面说：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这个提醒，应该 说是善意的。但对海尔来讲，为什么还要美国去？美国的劳动力很贵，每个小时 至少要 10 美金，这还是没有任何技术的工人报酬 ，比国内要高得多。但是为什 么还是要去？加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到 美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来设厂，他缺乏的是中国的市场 资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的 劳动力，你一无所有。资金和技术都无法和他们抗衡。如果你等待在这，他们到 中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资 源。你就什么都不是。你连中国也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维 一定在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市 所以通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。这就是海尔形成本土 化的品牌，海尔不受制于人。 营销理念 先卖信誉 后卖产品 著名管理大师德鲁克说：“一些企业采用疯狂降价的手段提供给买主极优惠 的价格与现金折扣，实际上只是白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是，流失了 大量的买主。”随着产品降价，企业信誉在用户心中的位置也一落千丈。 挑“毛病”挑来的机遇 最近，海尔电热市场部昆明工贸产品经理刘以松为客户挑“毛病”赢来定单 的故事成为美谈。 昆明曲靖移动公司房产商刘经理准备定下一家热水器品牌作为自己的配套产 品。消息传开，竞标者蜂拥而至。 其他厂家将热水器的价格一降再降，唯独昆明工贸热水器品牌经理刘以松以 用户的眼光在刘经理精心设计的样板房内挑了许多“毛病”，其中一条就是热 水器放置在明处与周围环境的不协调。同时提出用线控式海尔热水器可以克服这 种不协调。 第二天一早，刘经理将定制 80 台海尔线控式“防电墙”热水器定单传给了海 尔。面对其他品牌厂家的不解，刘经理一语道破天机：“海尔是站在用户的角度 为客户着想，就冲这个我把定单给海尔！” 服务理念 海尔人就是要创造感动 就这样被你感动 2002 年 6 月 22 日，国际培训中心在接待上海明德学习型组织研发所分所副所 长金锋给青岛市学习型组织研习班学员讲课的工作中，服务员刘瑞标在帮助客 人上网时，发现金先生的电脑屏幕上有很多污渍。小刘找来酒精和软棉，给客人 送到房间，但客人刚好出去了。因服务员未经客人允许是不可以随便动客人东西 的，小刘便把酒精和软棉放到电脑旁边并留言： “先生您好！刚才帮您调电脑的时候发现屏幕上有点污渍，想到您可能是外 出没带擦拭的用具，这是我特意为您准备的酒精和软棉，您先用软棉醮酒精擦 一遍，然后用干软棉擦干……” 整个过程非常详细。客人回到房间看到留言，既惊喜又感动，忙打开随身携带 的录像机把这一切记录了下来。客人次日找到经理说：“我到过全国各地讲学， 第一次遇到像海尔这样的超值服务。我会把这件事列入我的教材。” 用户永远是对的 三次上门心不烦 海尔社区服务美名传 家住重庆市竞地城市花园的祖文霞女士最近听说海尔社区服务站在小区落户 了，便抱着试试看的心情给小区物业打了个电话，要对家中 1999 年买的两套空 调进行维护保养。哪知刚放下电话不到十分钟，服务人员就上门了，令祖女士惊 讶不已。然而就在工作人员刚把空调部件打开时，祖女士家的门铃就响了。原来 是祖女士的一位好友带着一家人来做客。看着满满一屋子人，祖女士面露难色， 犹豫再三小心翼翼地对工作人员说：“能不能暂且停止下次再来？”服务人员 二话没说，带着微笑收拾工具退了出来。 第二天，当祖女士再次打电话时，和上次一样，服务人员又在十分钟内就登 门了，然而这次正当保养工作接近尾声时，祖女士家的电话突响，接起一听， 是公司电话，上司要求祖女士立即回公司处理事情。怎么办？当祖女士再次为难 地表达歉意时，服务人员像上次一样，依然面带微笑悄然退出。 一周后，当祖女士第三次打电话时，服务人员再次登门，这一次进行得顺顺 当当，而且服务人员的热情不减，工作仔细周到。当祖女士送走服务人员，回头 看着焕然一新的空调时，禁不住感慨万千。而海尔服务人员保养空调三次登门的 事迹也在竞地城市花园以及周边居民小区流传开来。 您的满意就是我们的工作标准 “孙悟空”的一碗长寿面 2001 年，一位加拿大设计师为海尔山庄二期的别墅设计造型，因此住在了山 庄内。每天他都会到餐厅来用餐，时间久了，我们都知道他有一个有趣的中国名 字“孙悟空”（他非常喜欢中国文学《西游记》并崇拜孙悟空）。 “孙悟空”每天都来用餐，他总是彬彬有礼，并用并不流利的汉语向我们致 谢。 这天，他和往常一样，与妻子以及朋友来餐厅用餐，无意中，他的妻子说出 今天是他四十五岁生日，服务员立即把这一信息反馈给了主管，并通知后灶为 他煮了一碗长寿面。当服务员把这碗面端到“孙悟空”面前时，他惊讶地看着服 务员，满脸的茫然。服务员看出了他的心思，忙解释道：“在中国有一个传统的 说法，过生日要吃一碗长寿面，因为这面是长长的，祝您长寿；同时这面是热 气腾腾的，祝您事业蒸蒸日上；里面的荷包蛋是圆圆的，祝您全家和和美美、团 团圆圆，最后祝您一生平安，生日快乐！”服务员一口气说了一堆祝福的话， 这时他的翻译解释了中国这一传统面的含义，“孙悟空”这才明白了，他看着 服务员，眼神中有惊、有喜，笑中含着泪，他操着不太流利的中国话深深地说了 一句“谢谢”！ 作为主人，我们从他那满含热泪的双眼中，读到了一位在异乡的朋友在中国 感到的温暖与关爱！ 对内是“一票到底”的流程 对外是“一站到位”的服务 外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； 酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； 外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。 关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转—— 程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员 2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一 五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈 判。 当程师傅准时驱车到达酒店时, 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李 不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客 商急得在前台大厅里团团转。 程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方 案。 关键的问题只有一个：谁拿走了行李！ 程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的 注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存 行李期间只有两位意大利客人取过物品,按此推测行李有可能被意大利客人拿走 了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此 之外没有任何别的联系方式。 失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影 响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证 时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下,服务员才极 不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时, 酒店却以打不出外线为 由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。 110 民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后， 提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记 录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。 这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部， 了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与 诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系 陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而 此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！ …… 下午 2：30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一 样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！ 谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普 通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本 来给我们留下了很坏的印象，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而 又难忘的回忆！” 一站到位式服务 让您处处感受家的方便！ 2002 年 1 月 7 日，海尔集团出访人员到日本考察，国旅人员从飞机协调、机票 购买和青岛送接机、日本接送机、商务访问的陪同协调服务，都能全程跟上 。 2002 年 1 月 11 日，海尔集团出访人员从日本回国，由于天公不做美，天气能见 度差，青岛机场盲降导航系统拆除不能正常使用，飞机被迫返航日本。日航因天 气而非飞机故障原因，拒绝乘机人员的食宿及返程安排。旅游产业事业部接到飞 机返航受阻的信息后，解决问题的重担落到刘勇肩上。在国内解决这样的事儿对 刘勇来说是小菜一碟，但来解决跨国之间的这等事儿，刘勇可是大姑娘上轿— —头一回儿。但他没退缩，几经周折刘勇与青岛全日空取得了联系，了解时间的 变化情况，不巧的是支店长不在青岛，因青岛与大阪全日空属于两个公司，协 调困难。经多方沟通，终于说动了青岛全日空的工作人员，取得了支持。青岛全 日空支店客运经理根据我们的要求马上进行联系，经与大阪全日空支店协商后， 迅速到机场与我方人员联系上，当机场工作人员将电话交到出访人员手里时， 大家感到既惊奇又兴奋。就这样我方人员的食宿得到了较好的安排，并及时乘机 返回，避免了不必要的损失。 由于连续大雾飞机只能经上海再回青，地面上刘勇又多方联系，保证了出行 人员顺利回青。同时又与车队联系青岛的接机准备，当出访人员坐上洁净的礼宾 车队班车，大家由衷地感到了家一样的方便和亲切。 刘勇的这种服务可以称为“一站到位式服务”，即只找一个 SBU 就可解决用 户全部需求的服务。它实行的是一票到底的流程，即为完成一个定单，由一个 SBU 从始到终的全过程的流程整合。这正是目前我们所需求的 SBU 对外部用户 和内部用户的做法：即每个 SBU 都是一个自主创新的终端，为完成自己的市场 目标，必须对外部的用户进行一站到位式的服务，对内部的用户实行一票到底 的流程。 市场理念 (2003/02/14) 市场理念 1、 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例： 海尔酒柜给美国经销商带来的“意外”惊喜 近日，美国 W 连锁超市的 H 经理有些坐不住了，标价不菲的海尔酒柜的销售 给他带来了意外惊喜，原计划一个月销售的海尔酒柜，10 天就被抢购一空，并 创下日销 200 台的记录。“我从来没见过如此受欢迎的酒柜！”H 经理眼看着每 天顾客盈门而自己无货可售大发感慨。 这款由美国权威杂志《家电制造商》专门配图介绍的“Made in China”的海尔 珍珠王子酒柜在美国售价高出国内售价，以迅雷不及掩耳之势占领了美国 90% 以上的酒柜市场。 海尔酒柜漂亮的外观是美国市场绝无仅有的，其独特的智能温控功能可分区 存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求。 在消费者强劲购买势头的影响下，W 超市第五次更改的 2001 年海尔酒柜的定 单，是 2000 年海尔酒柜出口美国总量的三倍。 2、紧盯市场创美誉 案例： 你会看用户“脸色” 市场便对你微笑 商用空调产品本部本部长王利在国际培训中心培训时，有点伤风感冒。晚上王 利正在房间里整理作业，培训中心的工作人员端着一碗姜汤上来了：需不需要 加被？要不要拿药？王利感动之余，还是吃惊：她们怎么知道我感冒的？服务 人员微笑着说:“从你的脸色上就看出来了！” 这件事对王利的影响很深，几天后，王利在广州、上海谈判一项家用 MRV 工 程时，对方经理一直在强调一个问题：一年下来，电费得花多少？通过这一个 信息，王利了解到他们可能更注重空调的经济节能功能。 于是在那天晚上的方案准备中，王利建议把海尔商用空调刚在市场上推出的 计费系统作为重点推介，关键是要说明一年比普通功能的空调节约电费多少， 如何根据用户需求设置电费控制等。 在第二天的推介中，这一部分内容很明显引起了对方的兴趣，他们又提出了 这方面的很多问题，王利都从节能方面给予了充分的解释。后来这位负责人问王 利：“你们怎么知道我们公司对用电量是有指标控制的？”王利笑了笑说： “我不知道，这是因为我们产品的个性化功能多。”但王利心里明白：其实这是 因为我们看用户的“脸色”行事而已。 3、绝不对市场说“不” 案例： 顾客有需求 打的送上门 春节前夕，一位王先生来到成都武侯商场，想采购百元左右的礼品送给员工。 当他与同行者商讨购买什么礼品最合适时，海尔直销员范丽霞无意中听到了他 们的谈话。范丽霞立刻想到海尔吸尘器不正合适吗？于是，她快步向前,带领王 先生来到海尔吸尘器展台前，耐心细致地向其推荐海尔吸尘器，由于产品推荐 针对性强，价位及产品知名度都非常符合王先生心意，于是，王先生便决定购 买 31 台！ 可是，由于武侯商场属于综合型超市，小家电一律不予送货，而且用户当天 所带现金不足，商场更不允许不交全钱款提货，一笔眼见已经到手的定单有可 能成为泡影！王先生无奈地提出，过两天再来购买。看着顾客走远了，范丽霞的 心里七上八下，为什么要轻言放弃呢？于是，范丽霞快步追赶上顾客，要求王 先生留下联系方式，并告诉他：因为我是海尔人，所以我会想尽一切办法让您 满意，请您放心! 于是，一件令人感动的事情发生了：范丽霞为了满足用户需求，同时在不违 反商场管理制度的前提下，自己掏钱从商场内买下了 31 台吸尘器，并亲自打的 将货送到了王先生手里，当王先生收到货物的时候，感动之情溢于言表，他一 再说：“真没想到，真没想到，海尔人真的这么优秀！我和我的员工一定要向 海尔人学习，你们真的太棒了！” 4、用户的抱怨是最好的礼物 顾客买的是享受不是商品 顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受，并 非是看中了商品本身。如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了，怨言对 企业是良药忠言，所以不但要视抱怨为黄金、为礼物，更应马上回馈顾客，因为 “礼尚往来，来而不往，非礼也。” 其实能根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上 看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是 指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更 多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。 顾客对企业的忠心就是企业的“无价宝”、“金不换”，但在信息迅速传递的 资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的 需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度， 换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。 5、以变制变 变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。 竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水 平，就能掌握市场主动权。 案例： 解居志：分时家电，以变制变！ 商流推进本部 HMS 上海中心总经理解居志看当地的新闻，报道中说，上海将 推出分时电价，用电低谷即 22：00-6：00 的电费是白天的一半。 通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能 晚上用电白天享受就好了！” 他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求 的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容 量的热水器。 当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点 ， 并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。 同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适 应这一市场需求的产品。 解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的 惊叹,《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在 青岛的海尔却紧紧抓住了！” 2、打价值战不打价格战 案例： 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士 参观了海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特 种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家 的定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当 中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台的呢！”特种冰箱事业部综合部 部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有 主的’，我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越 珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于 竞争对手”。 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 先难后易走南亚 九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企 业内外，很多人并不理解它的战略意义。当时有那么多中东国家的富商揣着美元 采购海尔冰箱，然而，我们没有要那些容易得到的美元，相反却选择了在当时 许多人看来是自讨苦吃的“先难后易”战略。稍年长一点的海尔人都清楚地记得 1990 年海尔通过美国 UL 认证和 1992 年通过 ISO9001 认证时的欣喜，从那时起， 海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到 1999 年在美国建厂。现在， 我们终于实现了当初张首席制定的“先在发达国家创出名牌，再以高屋建瓴之 势进入发展中国家”的战略目标！ 张首席在巴基斯坦工业园奠基仪式上接受记者采访中指出：“美国海尔获得 成功是海尔实施本土化战略的成功，同样，在发展中国家也要本土化，也许表 现形式不一样，设计出的产品不一样，但本质是完全一样的。东南亚是一个潜力 巨大的家电消费市场，只有真正能够做到从设计、生产到销售三位一体本土化， 会有一个广阔的发展前景的。” “海尔集团是世界著名的家电企业，他们已在美国建厂，因此，我们相信与海 尔合作也能取得成功！”在巴基斯坦海尔工业园的奠基仪式上、在孟加拉海尔工 厂开工仪式上，几乎所有的当地官员在台上发言说到海尔时，都毫无例外地提 到我们在美国建厂的成就，海尔在美国建厂的成功已经成了当地经销商信任海 尔、确认海尔是世界名牌的重要标志！ 资本运营理念 东方亮了再亮西方 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩 电为标志，海尔集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上， 以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际 化大公司发展的步伐又迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资 产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张首席在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述- “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场 优势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是 名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进 军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮 西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 技术改造理念 先有市场 再建工厂 大市场呼唤海尔建厂 “海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一 定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在 南卡州破土动工时说的话。 M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始，M 先生只经销海尔 BC110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这 两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低， M 先生的 尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而 且 180 升以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33%。 随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应 运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。 同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰 箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。 同仁堂 企业目标： 以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌 产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称"三高 一强"。 企业使命： 弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生 活质量。 管理信念： 同心同德，仁术仁风。 服 务 铭： 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 广 告 语： 神州国药香，北京同仁堂。 同仁堂国药。 生产现场标语： 质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百个放心。 生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不 懈的追求。 修合无人见，存心有天知。 新飞 企业理想: 稳踞国内，享誉世界 企业精神: 我与新飞共存亡--团结、严明、进取、奉献 奋斗目标: 国内争第一，国际创一流 治厂格言: 今天工作不努力，明天努力找工作 员工座右铭: 新飞靠我们振兴，我们靠新飞生存 格兰仕 企业文化序言 一个运筹帷幄，决胜千里，充满睿智与谋略，忧国忧民，虚怀若谷的长者 一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇 一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业 一段惊心动魄，征战市场，披荆斩棘，浴血奋战，屡建功勋的故事 一曲荡气回肠，为一个梦想，新老格兰仕人前仆后继，共同谱写的华彩乐章 一个令世人震惊，用短短几年铸造全球最大的"微波炉王国"的不朽神话 一颗处心积虑，为消费者创造价值，信奉"努力，让顾客感动"的善良的心 一个豪情万丈，立志构筑钢铁般市场强者的百年梦想 一股坚忍不拔，力求为人类创造价值，为社会创造财富，亘古不变的信念 一个用光荣与梦想，汗水和辉煌铸造的永恒 一个宏伟目标，再用几年时间强行推进并打造几个"全球第一"的战略目标 格兰仕的理念 格兰仕的宗旨—— 努力，让顾客感动 格兰仕的人格——诚信，自强到永远 企业与外部、企业内部之间的人与人以诚相待，自信、自强、自律。 格兰仕的目标—— 为人类创造财富 格兰仕的理念—— 人是第一资本 格兰仕的哲学—— 伟大，在于创造 格兰仕的战略—— 在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑 世界一流企业 格兰仕的方针—— 精益求精，永创第一 格兰仕的定位—— 全球名牌家电生产制造中心 格兰仕的精神—— 团结，拼搏，求实，创新 格兰仕的口号—— 格兰仕永远属于您 格兰仕的精髓—— 变革，创新，速度。核心是奋斗。 格兰仕的危机——离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才有可能消除明天的危 机。 格兰仕的反对—— 反对无效浪费、无为落后、骄傲自满、损公利已、拜金主 义、弄虚作假、形式主义、官僚主义。 格兰仕的管理—— 用数字说话 模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 格兰仕的学习—— 干中学 我要学。三人行，必有我师。 以自学为主，在实践中学习。格兰仕本身就是一个大学堂，加上必要的培训 指导、引导。比、学、赶、帮，拿来主义，学习先进，推广先进，投入产出比最高。 格兰仕的方法论—— 群策群力 比较全球最好的企业，一项一项比较，寻找问题，寻找差距，主次分清， 解决问题，改善提高。其核心是不断地寻找差距，改进提高，最关键的是执行和 有效改变。 格兰仕的模式—— 合适就是最好的 发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营 集约化，手段现代化，工作精细化，文化人性化。 格兰仕的作风—— 我要干 光明正大，谦虚谨慎，不骄不躁，务实进取，简单有效，雷厉风行, 坚忍 不拔，对工作有火一般的热诚。 格兰仕的吉祥物—— 大象 喻意：对顾客温柔可亲；对工作务实稳健，雷厉风行；对敌人凶猛勇敢。具 有钢铁般意志的市场强者。 格兰仕的质量目标—— 6 个西格玛 用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求—— 最大限度地发挥潜能 格兰仕的最高境界—— 实现自我 自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望—— 成为强者 无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范围的同行业水 平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人—— 自已 格兰仕最有力的激励——价值体现和尊重 格兰仕的人—— 社会人，文明人 格兰仕的观点—— 智产比资产更重要 格兰仕的人文环境—— 开放式优秀团队环境 格兰仕的信念—— 充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系—— 开放式合作关系 格兰仕的成果—— 开放式分享 格兰仕的用人原则—— 赛马 格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色 不能错位。 格兰仕的责权利—— 责是核心 强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色—— 真、善、美 格兰仕的形象—— 平实、质朴 品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品—— 时尚精品 格兰仕的精粹—— 动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结—— 以情为重 情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱—— 勤奋 娃哈哈 发展目标 （一） 积极响应国家西部大开发的号召，继续加大资本输出、品 牌输出的力度，除人口较少的省份之外，在全国绝大部分省 份建立自己的分公司，形成销地产，扩大市场占有率； （二） 在壮大主业的同时，充分利用我公司的品牌和资金优势， 进入服装、日化等行业，逐步向多元化企业进军； （三） “十五”期间争取销售收入达到 150 亿元，利税 36 亿元、 利润 25 亿元； （四） 利用我国加入 WTO 之机，实施“走出去”的发展战略， 充分发挥公司的品牌优势、管理优势、技术优势，逐步、稳妥 地在发展中国家建厂，从而将中国的娃哈哈发展成为世界的 娃哈哈。 中化 企业精神 做人：诚信、合作、善于学习 做事：认真、创新、追求卓越 核心价值观 中化人的信念：不干则已、干则必成、干则一流。 中化人的价值观：追求企业价值与个人价值的共同提升，实现企业与员工的 “双赢”，“我与企业共同成长”。 中化公司的人才观：人才 = 高尚的品格 + 高超的智慧 + 高效的业绩。 中化公司要用事业留人、感情留人、待遇留人。 中化公司经营策略：延伸服务链，为客户提供增值服务；面向市场，培育核 心竞争能力。 市场观：市场可以没有中化，中化不能没有市场。 服务观：构筑有价值的服务模式，“客户的需要就是我们的创造”。 生存观：不创造价值的企业，就没有存在的价值。 熊猫 新科技、新时尚 把"熊猫"建设成为国内一流，国际知名的大型电子信息产业集团。 ● 展示现代生活 开拓未来空间 ● 做精做专 做强做大 ● 立足国内市场 开拓国际市场 创业创新 追求卓越 ● 敬业报国 自信自强 效益第一 责任到人 ● 观念创新 制度创新 技术创新 管理创新 ● 争第一 创一流 讲团结 重实干 ● 技术一流 管理一流 质量一流 服务一流 与时俱进，与世同进，与人共进 与时俱进： ● 新时代 新观念 新产品 ● 市场就是命令 时间就是效益 ● 挑战新一天 进步每一天 与世同进： ● 面向世界 发奋图强 ● 以变应变 积极调整 ● 追赶世界先进科技 与国际同类产品同步 与人共进： ● 为人类造福 与人类一起进步 ● 为民族复兴 与民族一起强盛 ● 为员工谋利 与员工一起发展 绿地集团 核心价值观 .....不断超越——超越过去,超越自我,领先市场; .....追求完美——重视每个细节,力求尽善尽美; ....经营理念 .....经营口号: 客户为中心,品质为基础,服务为手段 .....经营原则: 诚信,公平,赢利; 经营理念: 领先——理念,学习,管理,产品,竞争;服务, 务实——注重规律,尊重现实,扎实推进; 效率——完善计划,珍惜时间,迅速反应,注重成果; 品质——可靠,人性化,物有所值; 品牌——受众面,影响度,亲和力; 管理目标: 人才聚集,规章明确,成本得当,极具效率,业绩出众; 管理理念: 宽松——畅所欲言,信息畅通,资源共享; 开放——不封闭自我,尽情发挥,不断学习,善于引进,汲取经验; 自律——道德为本,制度为先,自律为上; .... 协作——自觉配合,步履协调,相互补缺; ..... 进步——企业、员工共同发展; 员工价值观 忠诚——对企业忠心,珍惜企业声誉和利益,鄙视不义之财; 创新——勤于思考,敢为人先 直率——对同事真诚、坦率,不搬弄是非; 热情——主动参与,全情投入; 自强——不甘失败,不轻易放弃; 团队——精诚合作,团队至上,不受功利影响; 学习——如饥似渴,孜孜以求,不为人后; 远见——立足长远,不以短期得失为取舍; 戒骄——不居功自傲,不摆老资格; 竞争——优胜劣汰,适者生存; 中国石油 使命（口号）：创造能源与环境的和谐 企业精神：爱国、创业、求实、奉献 爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献。 中国石油天然气集团公司积极承担作为特大型国有企业的历史 使命，努力发展壮大公司实力，致力于产业报国。以建设具有国际竞 争力的跨国企业集团为目标，加快实施国际化经营战略，通过合理 开发和利用国内外两种资源、两个市场，尽快完成由国内石油公司向 跨国石油公司的转变，由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的 “油气供应商”的转变。 通过持续有效的生产经营和资本经营，依法向国家缴纳税费， 为出资者提供理想的投资回报，不断满足国民经济发展对油气资源 日益增长的需求，维护国家的经济安全和能源安全，为增强综合国 力作出更大的贡献。积极引导广大职工把强烈的爱国热情融入到振兴 祖国石油工业、加快集团公司发展的实践之中。教育职工爱岗敬业， 奋发有为，勤勉自励，为提高公司业绩多作贡献，这是爱国主义最 直接最充分的体现。 创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流。 艰苦创业是中国石油工业从小到大，从弱到强发展历程的真实写 照。在入世后国内外市场竞争日趋复杂激烈的形势下，更要继续发扬 艰苦奋斗精神，顽强拼搏，自强不息，知难而进，勤俭节约，反对 浪费，力求避免决策失误。 紧紧扭住发展这个第一要务不放，坚持用发展的观点解决前进中 的问题。锐意进取，发扬“有条件要上，没有条件创造条件也要上” 的英雄气慨，积极拓宽发展思路，创造发展条件，开辟新的增长领 域，谋求集团公司更大的发展。 永不满足，创业永恒。以创业的精神对待每一项工作，把每一个成 绩当作新的起点，不断进行新的实践。努力建设一流的职工队伍，以 一流的标准、一流的工作、一流的业绩，塑造一流的企业形象。 求实：讲求科学，实事求是，“三老四严”，不断提高管理水平 和科技水平。 以辩证唯物主义的世界观和方法论为指导，尊重科学，勇于实践， 开拓创新，这是集团公司致胜的法宝。其关键是始终坚持解放思想， 实事求是，与时俱进的思想路线。 坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩 的良好风气。按照“当老实人、说老实话、办老实事”的要求，努力 建设一支高素质的职工队伍。以“严格的要求、严密的组织、严肃的 态度、严明的纪律”，不断提高企业的管理水平。 牢固树立科学技术是第一生产力的思想，依靠科技进步促进集团 公司发展。以超前的意识加强基础性研究和应用技术的开发，掌握更 多关键核心技术的自主知识产权，努力把科研成果迅速转化为现实 的生产力，不断提高集团公司的核心竞争力。 奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报 投资者。 积极引导广大职工以王进喜、王启民、秦文贵等先进模范为榜样， 竭诚奉献企业。牢固树立人才兴企的观念，努力形成广纳群贤、人尽 其才、能上能下、充满活力的用人机制。把优秀人才集聚到集团公司 发展的事业上来，为职工施展才干创造更加广阔的空间。 通过合理利用国内外资源，以持续有效的生产经营为社会、客户提 供优质安全清洁的石油、天然气、化工产品及优质的服务，为投资者 提供理想的投资回报。努力保护和改善人类赖以生存的自然环境，不 断提高人民的生活质量，为社会的繁荣和经济文化的发展作出自己 的贡献。 依法保障职工享有政治、经济、文化、社会生活各方面的民主权利。 鼓励职工通过诚实劳动获取正当物质利益，树立把国家、社会、企业 利益放在首位而又充分尊重职工个人合法权益的社会主义义利观。在 企业发展的基础上，逐步改善职工的工作和生活条件，使公司的经 营成果惠及每一名职工，为职工奉献更加美好的生活。 企业理念：诚信、创新、业绩、和谐 “诚信、创新、业绩、和谐”集中体现了中国石油天然气集团公司 经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体。其中诚信是基 石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障。 诚信：立诚守信，言真行实。 诚信是市场经济对企业的基本要求，集团公司视诚信为立身之本、 发展之基、信誉之源。 集团公司奉行全方位的诚信理念。企业、管理者及职工都要讲求诚 信。不仅公司内部要讲求诚信，在同社会、客户和合作者交往中也要 讲求诚信。诚信集中体现在高标准的职业道德和商业道德上。 切实加强职工思想道德建设，坚持依法治企与以德治企相结合。教 育职工忠诚于企业，保守商业秘密，严禁任何为谋取私利而损害企 业利益的行为。积极倡导在企业内部以诚相待，团结协作，群策群力， 共同奋斗。 坚持合法经营，依法纳税。不断提高产品质量和服务质量，努力使 客户满意。遵循市场经济规律，坚持“诚实、信用”的原则，认真履 行合同，恪守对外承诺，保证合作者的正当利益。确保对外披露信息 的真实性，牢固树立诚信可靠、负责任的大企业形象。 创新：与时俱进，开拓创新。 创新是企业发展的不竭动力，也是集团公司永葆生机的源泉。创新 的根本要求是体现时代性，把握规律性，富于创造性。按照“发展要 有新思路，改革要有新突破，开放要有新局面，各项工作要有新举 措”的要求，努力提高集团公司全方位的创新能力。 大力倡导创新精神，积极营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊 重创造的良好氛围，在实践中不断进行体制创新、机制创新、制度创 新、管理创新、科技创新、产品创新以及其他各方面的创新活动，努 力领先竞争对手，不断超越自我。 学习是创新的重要基础。集团公司努力构建学习型企业，提倡全员 学习、终身学习，鼓励职工不断学习业务知识，提高自身素质，把学 习当作提升企业价值和职工自身价值的重要途径。大力倡导并采取有 效措施创造团队学习的氛围，做到信息共享、经验共享、技术共享、 知识共享。 坚持走以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的新型工业化 道路。努力把集团公司建设成为主业突出、拥有更多自主知识产权和 知名品牌、国际竞争力强的跨国企业集团。 业绩：业绩至上，创造卓越。 业绩是企业一切生产经营结果的最终体现，是评价企业发展最关 键的指标，是衡量单位和职工贡献的重要尺度。每个职工的业绩是构 成公司业绩的基础，集团公司把业绩作为体现社会价值、提升企业价 值和实现职工个人价值的结合点。 采取积极有效的步骤，建立和完善以业绩考核为核心的激励机制， 明确并落实每个职工的目标和责任。通过制定科学合理的考核指标， 严格考核兑现，形成企业在市场上以业绩论成败，职工在企业中以 业绩论奖惩的氛围，激励企业和职工不断提高工作业绩，从而提升 公司整体业绩。 积极倡导广大职工以昂扬向上的精神状态，努力追求卓越。把创造 卓越的业绩作为集团公司永恒的目标和神圣的使命，以卓越的业绩 展示公司强大的实力，以强大的实力在激烈的市场竞争中创造更加 卓越的业绩，报效国家、奉献社会、回报职工。 和谐：团结协作，营造和谐。 和谐是集团公司正常运营和持续发展的重要保障。内部和谐创造发 展的动力，外部和谐提供良好的生存、发展环境。 进一步完善管理体制，根据效益最大化原则和业务发展的需要合 理设置内部组织结构，合理划分各个管理层级的权利和义务，做到 责、权、利相统一，信息沟通顺畅，组织运行高效。正确处理好企业 与职工、整体与局部、近期与长远利益的关系，形成能够充分调动全 体职工和各方面积极性的制度性安排。大力倡导融洽的人际关系，创 造和谐愉悦的工作氛围。 充分保证公司、社会、客户、合作伙伴的正当利益。以理性竞争、合 作双赢的理念正确处理与竞争对手的关系，营造和谐的发展环境。在 力所能及的条件下，积极参与社会公益事业，辐射和带动当地经济、 文化的发展，树立集团公司良好的公众形象。 坚持走可持续发展的道路，大力加强健康、安全、环保工作。通过 合理开发和利用资源，努力提高资源利用效率，注重开发和生产清 洁可靠的能源及化工产品，加强环境保护基础建设，保护和改善生 态环境，最大限度地发挥资源的经济效益、社会效益和环境效益，促 进人与自然的和谐，创造能源与环境的和谐。 平安保险 经营理念：差异、专业、领先、长远 口号：平安中国，中国平安 服务宗旨：客户至上，效率第一 红塔集团 为了适应社会主义市场经济体制的要求，实现两个根本性转变，玉 溪红塔集团经过多年孜孜不倦的追求，在改革、完善、发展壮大的过 程中，培育、凝练出“跨越世纪、永争第一”的企业精神，提出“高 扬民族工业大旗、铸造经济腾飞丰碑！”的理念口号和“战胜自我， 超越自我”的经营哲学，同时，把战略目标提升为：“向世界工业 500 强迈进”，取得了生产经营管理的巨大丰收，为集团公司赢得了 良好的信誉与形象。 长城计算机 形成"三大支柱"产业---自有品牌，零部件，软件和信息服务。 实现集约化，基地化，国际化。 进入国际市场。 发展成为 IT 产业最具活力的现代化大型企业集团。 坚持"市场导向，国际合作，自主开发，规模生产，代理销售，扩大出 口"的发展模式。 实现"立足中间，扩展两端"的发展战略。 海信集团有限公司 未来的竞争是企业文化的竞争 “敬人、敬业、创新、高效”、“严格要求、雷厉风行”，勤勉持重、 不事炫 耀的海信人演绎出内求团结、外求
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苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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公司企业文化管理制度
公司企业文化管理制度 第一章 第一条 总 则 为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓 舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条 本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企 业文化工作的依据。 第三条 本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本 制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 第二章 企业文化管理机构 第四条 公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。 第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责 包括： （1） 审议确定公司企业文化核心内容； （2） 审批公司各项企业文化管理制度； （3） 审批公司企业文化发展规划； （4） 审批公司企业文化年度工作计划； （5） 对公司企业文化的各项重大事项进行决定。 第六条 公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下 开展工作，其职责包括： （1） 研究和制订公司企业文化核心内容； （2） 制订公司各项企业文化管理制度； （3） 制订公司企业文化发展规划； （4） 制订公司企业文化年度工作计划; （5） 制订公司对外宣传规范，并监督执行； （6） 组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究； （7） 开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 第三章 第七条 企业文化理念管理 金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经 营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 第八条 金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调 研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略 的企业文化核心理念。 第九条 办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工 的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金 世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司 的发展起到重要的推动作用。 第十条 公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积 极提供建议和意见。 第十一条 公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定 ； 总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的 依据。 第四章 第十二条 企业文化制度管理 金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须 与企业文化理念保持一致。 第十三条 （1） 金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域： 企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计， 是企业思想文化塑造的基础； （2） 企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企 业行为文化塑造的基础； （3） 企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪 式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销 观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风 俗文化塑造的基础。 第十四条 公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制 度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。 第五章 第十五条 企业文化器物管理 金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对 相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。 第十六条 金世源企业文化器物系统包括如下内容： （4） 企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案; （5） 企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形； （6） 企业象征图案； （7） 企业宣传标语； （8） 企业吉祥物； （9） 公司之歌； （10） 第十七条 企业容貌。 公司企业文化器物系统应用范围包括： （1） 办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准信封、信 纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡 /荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）; （2） 企业证照、文件类； （3） 交通运输工具类； （4） 指示、标识类； （5） 广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）； （6） 服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）； （7） 公司出版物； （8） 公司礼品； （9） 公司网页； （10） 其它。 第十八条 金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充 分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理 办公会审议认可，办公室负责推动落实。 第六章 第十九条 企业文化实施管理 公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电 视等，组织开展对内企业文化宣传工作。 第二十条 公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司 企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣 传工作进行监督和指导。 第二十一条 公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办 公室审核，并会同公司办公室开展工作。 第二十二条 公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规 范的检查工作。 第二十三条 为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展 丰富多彩的企业文化活动。 第二十四条 公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究 并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开 展活动。 第七章 第二十五条 附 则 本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后 发布。 第二十六条 本制度自发布之日起施行。 第二十七条 本制度由公司办公室负责解释。
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【企业文化分析模型-3】弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型
弗恩斯·特朗皮纳斯 根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育 器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。
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【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式
沙因的评测模式 沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重 要理论基础。 美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次 等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的 关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质）， 成为企业文化研究的重要理论基础。 在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测， 因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性 ;面对问卷调查， 人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来 评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。 沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组 ; 提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域 (问题)；确保小组成员理解文化 的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织 表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重 复以上步骤，直到理想为止。最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有 助于或阻碍目标问题的改善。
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【企业文化分析模型-2】霍夫斯泰德的组织文化模型
霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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策划与实施公共宣传活动
策划与实施公共宣传 活动 赵冬阳 培训师介绍 赵冬阳 学历： 1988 年毕业于安徽皖南医学院（ Wannan Medical College ），获医学学士学位。 2000 年毕业于 西南财经大学（ Southwestern University of Financial and Economics ）工商管理硕士专业，获工商管理硕 士（ MBA ）学位。 经历：曾担任过四川经营管理人才中心（ SMC ）人才测评师、西部网络信息股份有限公司总经办主任、四 川蓝筹咨询公司总经理助理、咨询师，北京南天集团南天软件公司人力资源部经理职务，先后为多家国有 企业、民营企业提供人力资源管理和战略管理服务或咨询，积累了丰富咨询经验。 现任：力托（成都 . 北京）管理顾问公司高级咨询师， IFC-CPDF--BPIP 认证咨询师。 擅长： 战略管理、市场营销管理、产品管理、人力资源管理培训 组织结构设计 工作分析 绩效管理咨询 培训管理咨询 职业生涯设计 人才测评 本次培训内容 如何制定公共宣传决策 如何面对新闻界 公共宣传稿的写作 策划公共宣传活动 危机公关 案例分析（ 3 个案例） 如何制定公共宣传决策 公共宣传 是指企业以非付款的方式通过第三者在报刊、电视、电台、会 议、信函等传播媒体上发表有关企业产品的有利报道、展示或 表演，以刺激消费需求的一种促销方式。 公共宣传的方式 • 与政府机构、中间商、零售商和社会有影响的专家、学者以及 有关的社会团体建立联系，制造各种新闻素材，提供各种咨询 服务，通过传媒体的宣传报道，提高企业产品的知名度和美誉 度。 如何制定公共宣传决策 公共宣传的作用 • 卖主可利用公共宣传来介绍新产品、新品牌，从而使新产品迅 速打开销路。 • 卖主可以利用公共宣传来恢复人们对需求下降产品的兴趣，以 增加销售。 • 卖主可以利用公共宣传来引起人们的注意，提高企业和产品的 知名度。 • 卖主可利用公共宣传来改善企业的公共形象。 如何制定公共宣传决策 公共宣传的特点 最大特点就是潜在效益明显，每一次有利的公共宣传不一定带 来产品销量的陡增，但能强化企业产品在社会公众中的形象， 使企业长期受益。 可信度较高。 影响面较广 促销效果较好 费用水平较低？ 如何制定公共宣传决策 公共宣传活动决策 确定公共宣传目标 选择公共宣传的信息和工具 实施公共宣传方案 评估公共宣传效果 公共宣传活动决策 确定公共宣传目标 企业首先应根据自己的产品的特点确定公共宣传的具体目标。 案例 • 美国葡萄酒制造商 公共宣传活动决策 选择公共宣传的信息和工具 确认企业产品有何具有新闻价值的内容可供报道 宣传题材最好能支持其理想的市场定位，突出自己的特色 创造新闻 公共宣传活动决策 实施公共宣传方案 企业宣传人员与编辑加强联系了解编辑的需求 评估公共宣传效果 比较困难 展露次数、知晓 - 理解 - 态度方面的变化、销售额和利润额的变化来测定宣传效果 案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 运用“如何制定公共宣传决策”的原则和方法 分析案例： TCL 王牌彩电逐鹿中原 20 分钟 如何面对新闻界 与新闻媒介建立良好关系的原则 熟悉新闻工作规律 坦率真诚合作 及时主动提供方便 尊重新闻职业道德 与新闻媒介建立良好关系的原则 熟悉新闻工作规律 • 新闻工作者的职业特点和规则 • 各种新闻媒介在报道方针、报道内容及报道手法上的特点及要 求 • 各种新闻媒介的背景、风格及拥有的读者群、听众及观众层面 等。 与新闻媒介建立良好关系的原则 坦率真诚合作 相信新闻工作者能以公正的立场处理新闻材料 向新闻界人士提供材料或者制造新闻时，应该尽量让他们了解事实真相，坦率真诚的合 作态度是赢得信任的基础 对于新闻记者采访材料的处理，可以提出某种有限度的建议，但不能苛刻记者按照你的 意思办二是让记者自己决定处理 与新闻媒介建立良好关系的原则 及时主动提供方便 及时主动向新闻媒介提供稿件和采访机会 平时工作中经常为新闻媒介撰写稿件，或提供采访机会，在新闻工作者需要时及时提供 有价值的、能引起公众兴趣的新闻报道和图片 与新闻媒介建立良好关系的原则 尊重新闻职业道德 新闻界最重视的是新闻的真实性和不受其他势力的摆布 切忌用不正当的手法走后门，拉关系，要求记者撰写不利于自己企业或不利于竞争对手 的新闻报道 如何面对新闻界 帮助企业领导面对新闻界 公共宣传人员可帮助企业领导人作如下准备 • • • • 确定采访目的 进行模拟训练 注意公众形象 掌握语言技巧 帮助企业领导面对新闻界 确定采访目的 一般应该达到三个目的 • 树立企业形象，应以企业为表现主题，不要过分突出自己 的个人的地位和作用 • 博得供种好感，以一种平稳、坦诚、亲切的态度和语言博 得公众的信任 • 推销企业产品 • 不要过于吹嘘自己的产品 • 把一些推销性语言巧妙地隐藏在随意的对话中 • 企业领导对自己的产品品牌、性能、特点、价格、销售网点等方 面了如指掌，在采访中涉及产品问题能应付自如。 帮助企业领导面对新闻界 进行模拟训练 为企业领导进行简单的情况介绍 提出一些记者可能问到的问题 利用录音、录像设备，让他们学习公众演讲和电视会见技术 帮助企业领导面对新闻界 注意公众形象 企业领导应表现出企业家的风范，具有良好的公众形象 • 接受电视采访时，应注意自己的仪表形态、穿着要得体， 面部表情要亲切自然。 • 姿势应端正灵活，常与记者眼神接触，并把镜头当成观众 进行平视，两者兼顾，眼神转动角度不要太大 • 在镜头面前从容自如，不拘谨，不退却，也不要双手抱在 胸前层防御性姿势。 帮助企业领导面对新闻界 掌握语言技巧 保持重点，当说则说，决不越位 语言详略得当，语调平稳亲切。与记者对话时，适时接过话题，扩充内容，有意把交谈 拉上自己的观点 根据地域选择语言 公共宣传新闻稿的写作 公共宣传新闻稿的基本要求 简明扼要 突出关键词 • 新闻稿的主语应该是公众所关注的实事，而不是某公司的名称。 先概述后展开 公共宣传新闻稿的写作 公共宣传新闻稿的主要体载 消息 通讯 消息的写作 消息由标题、导语、主体、背景材料和结尾等部分组成 标题 导语 • 是对新闻内容和主旨的浓缩与概括，标题要凝练、生动、概括力强、能吸引人， 并以最简练、最生动的语言表达最丰富的内容 • 是消息开头已最简洁的文字表述新闻中心内容的一个部分。 • 一般要求 • • • • 有利于突出全篇中心和有利于吸引读者的注意力 应将最重要、最新颖、最吸引人的实事写出来 写进的单位名称、专用名词、数据不能多 导语是一片消息的灵魂 公共宣传新闻稿的写作 消息的写作 主体是导语的展开部分，是消息的躯干 背景 结尾 • 要围绕导语锁定的主题来写，内容要充实、具体、层次清楚。 • 有关新闻发生的历史条件、现实环境的说明 • 背景在消息中不是独立的结构部分，可穿插在主体、导语、结尾中。 • 背景材料不宜太长、太多不是所有的消息都必须有背景 • 提出更深一层的问题，引人思考 • 或总结上下文， • 归纳概括实施以加深印象，点明主题 公共宣传新闻稿的写作 通讯的写作 通讯是消息的扩展和延伸，它比消息提供的内容更详细，更具 体，更形象。 通讯的写作内容 • 人物通讯、事件通讯、工作通讯和风貌通讯 通讯的写作要求 • 要深入调查访问，收集大量的素材 • 认真研究、分析、归纳素材，找出一个能够反映事物本质 和特点的主题 • 运用叙述、描写、议论、抒情等多种表达方式，使读者受 到感染 • 合理安排结构布局和材料，围绕主题。 策划公共宣传活动 衡量公共宣传活动新闻价值的标准 新奇 重要 需要 确定公共宣传活动的内容 企业新技术、新设备、新工艺开发等给公众或消费者带来的益处 企业产品质量改进，产品种类、产品项目和花色增加，功能的增加 企业重要的专项活动，如记者招待会、参观、展销；企业的奠基、开业、重大纪 念日、各种庆典等。 产品在市场上的反应、产值、销售额、利税等方面的重大突破。 企业在竞争中采取的新决策、新战略或新措施 企业、产品所获得的各项荣誉，企业为社会福利事业发展做出的贡献和参加社会 公司事业所作的努力等。 案例分析 运用“如何面对新闻界、公共宣传新闻的协作、策划公共 宣传活动”的原则和方法分析案例 “ 宝利来促销大手笔” 时间 20 分钟 危机公关 危机公关 当企业早遇到突发事件或重大事故、其正常的生产经营活动受到影响特别是原有 的良好的企业形象受到破坏时，如何从公共关系的角度来应对、处理，以使企业 尽可能低的成本度过经营危机的公关活动。 危机公关活动的基本原则是诚信与责任 如何取得理想的危机攻关效果 • 企业管理层要有强烈的危机攻关意识 • 临危不乱、处变不惊，危及来临时，有条不紊地采取行动。在第一时间内表明 其一切以顾客利益为重的立场，赢得主动。 • 切实做好危机初期的公关工作。最初 24 小时内。 • 坚持企业形象高于成本的思想。 • 搞好内部公关，（员工、股东） • 切实做好与媒体的公关工作 案例解析“史克公司“如何运用以上原则和方法的。 时间：
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企业文化价值观诊断量表
项目 一、组织认同 1、我喜欢这家公司的理由，是因为它的价值观与我相似 2、我对这家公司有依赖感，是因为它表现出来的价值观与我相似 3、在这个公司里，我感觉到自己有自主权，而不仅是一名员工 4、我常对朋友说，我服务的公司是相当理想的工作场所 5、自从加入这个公司，我的价值观与组织价值观越来越相似 6、我会很骄傲地告诉别人，我是这个公司的一份子 7、对我而言，公司的战略方向是非常重要的 二、组织承诺 1、对我而言，为了获得更多报酬，正确表达自己的态度非常重要 2、除非得到更多报酬，否则我没有理由花费额外的努力为公司做更多贡献 3、如果公司的价值观与我的不同，我会离开公司 4、我私下对公司的看法与我公开表达的看法不一样 三、组织态度 1、我会主动为其他人争取更多的福利和权利 2、我执行或开展工作时，会专心一致、全心全意 3、我会主动服务或帮助顾客和来访者 4、我会主动提供新的知识给同事，或鼓励他们进修，来激励他们 5、我和我同事工作效率良好，常常做出超出标准的工作结果 6、我们的工作士气高昂，从不觉得厌倦 7、为了提升工作品质，我常常学习充实自己 8、我会主动对外介绍或宣传公司，澄清他人对公司的误解 9、我会尽量控制个人情绪，以免影响工作 10、我会积极参加各种学习培训，甚至占用休息时间 四、组织关系与组织操守 1、我和我同事经常向主管打小报告 2、公司内部经常争权夺利、勾心斗角，造成组织矛盾 3、公司里的人总是拉帮结派 4、公司里有很多人假公济私，利用职权谋取个人利益 5、我会经常留意公司的各项政策、规定等各方面的发展动态 6、公司很多人利用公司资源处理个人事务，如私用公司复印机 分数 5 4 7、公司很多人上班闲聊，不干正事 8、公司很多人上班时间处理私人事务，如炒股票、外出办私事等 分数 3 2 1
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食堂餐盘映射企业文化
食堂餐盘映射企业文化 许多女人都听过这样一句话，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃” ； 而在很多企业看来，“要想留住员工的心，也要从留住员工的胃开始”。 现代城市的公司午休时间短，员工午餐问题是每个企业都要涉及的问题， 在大多数公司食堂还只是为了解决员工的午餐温饱问题的时候，部分公司已经 将员工的餐饮服务作为员工福利的重要部分，谷歌等跨国大企业，国内的万科、 腾讯、阿里巴巴等大企业，还有一些国有企业和银行等，都已经在员工的食堂 餐饮上重金投入并实行人性化管理。 为什么部分公司愿意重金投入员工食堂福利？食堂里的饭菜、水果、甜品 ， 表面上展现的是食材与烹饪的艺术，展示的是公司财力与福利的和谐关系，实 际上，观察不同公司的食堂福利，你会发现，它也与公司文化、价值观，甚至 战略方向都有关联。 最有幸福感的福利？ 近日，不少白领在微信上晒自己公司的食堂，惹来一片赞叹声。 而这样的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴们的“攀比”，有恒大员工称，恒 大员工伙食不比“国脚”差，每餐十余种菜式，荤菜、素菜、粗粮应有尽有， 甚至还专门设有“清真食物区”。 杭州滨江阿里巴巴大院的公司食堂，和公司一样有个性。它不仅关注员工 工作日的伙食，针对周末想自己动手做菜的员工，阿里食堂在每周五推出了净 菜供应；针对大院里肚中有喜的准妈妈们，又隆重推出了“营养孕妇餐”，这 些食堂特色项目让大院外的人们相当羡慕。 实际上，晒食堂不是中国企业的专利，这是全球最好公司早就玩过的花样。 谷歌的食堂就已成为它吸引人才、招募人才的重要“品牌”组成部分，作 为连续数年成为员工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最 牛公司食堂”的美誉，该公司总部拥有 100 多名专业厨师，提供中餐、日餐、 沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比萨、南美烤肉、各式甜品等诸多品种的美 食，厨师全部都是高薪挖自于各大星级餐馆，拥有资深从业经验以及丰富的营 养知识，谷歌每年为公司食堂投入近亿美元的经费。 北大纵横管理咨询公司合伙人杨霏在做项目的过程中，在不少企业食堂吃 过饭，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型国有背景的企业、银行等食 堂也装修精美、菜品丰富。 “食堂福利不同于购物卡等传统可以折算货币的福利方式，人们无法直接 评判福利价值的高低，它也不同于职级高低的薪酬福利方式，具有全员的相对 公平性，特别是当领导和员工都在一个食堂就餐时，这种公平性会让员工的幸 福感提升。另一方面，相对于其他福利形式的刚性，食堂福利通过菜品和服务 表现出来的形式更有弹性和多样性。”杨霏对《第一财经日报》记者表示，这 就是为什么很多公司现在更加重视食堂福利这种形式。 更重要的是，一位人力资源行业人士向记者透露：“类似食堂这种福利， 在企业的财务处理中往往被列入成本，相关预算支出大部分可以免税，也不列 入员工的薪酬收入中，所以在中国食堂福利这种方式，特别适合受到上级主管 部门和行业限制、薪酬总盘和平均人工成本有限的企业，换一种方式提高员工 的生活质量和幸福感。” “从企业福利安排层面而言，与员工切身利益相关的福利，如健康体检、 午餐、用车等必需项目，往往比简单的物质内容形式效果更好，所以企业在安 排福利预算的时候也更倾向于这些方式。”中智关爱通企业管理有限公司总经 理潘军对《第一财经日报》记者表示，而相对于一年 1~2 次的体检。食堂午餐 或者三餐的形式这种无所不在的福利形式，让员工更受用，更重要的是体现出 企业的人文关怀。 餐盘里的文化与价值观 杨霏说：“企业是理性的、注重制度、业绩考核导向来推动绩效的文化， 还是感性的、人文关怀的来激励员工的奉献、团结和创新精神的文化，在食堂 福利中也可以体现，而后者往往能给员工更多的幸福感、归属感和自豪感，所 以一些公司正在创造性地提高员工待遇、实行人性化管理，尤其是一些人才竞 争激烈的行业。” 在自由、开放、富于创新的工程师文化的最佳代表——谷歌公司，这种文 化基因也渗透到企业食堂这样的福利地域。谷歌餐厅的厨师的创新热情有多高？ 据不完全统计，他们从 2007 年到 2010 年，就开发了超过 3000 种甜品，而菜 品的数目则多到无法计算。每周都有固定的一天是“菜品研发日”，几位厨师 凑在一起，每人做一道新菜，大伙品尝、点评，选出好的就放在下周的菜单之 中。 谷歌中国餐厅的厨师长薛荣升，有近二十年的五星级酒店从业经验，他每 周要通过视频会议的形式，与美国总部和亚太地区的主管沟通食堂的近况，厨 师团队的秘书则会每日将菜单提前上传至员工内部网站 Foodback(饮食反馈)上， 与全球的谷歌厨师分享。 他们甚至会应用谷歌的社交网站 Google+，设立群组，在线讨论菜单的制 定、开发和创新。任何一位谷歌员工都可以在上面发表对每一道菜品的评价和 感受。这种在互联网辅助下，食堂厨师与企业员工的有效互动沟通，充分展现 了谷歌作为一家互联网企业的个性。 不仅是企业文化风格渗透，有时，在员工餐厅里还能发现公司的战略方向。 将谷歌视为竞争对手、正在快速成长的 Facebook，近年来一直注重招募不同 看法和背景的员工，以产生更多创造力，甚至设立了一名首席多元化官（Chief Diversity Officer），帮助公司规范程序，确保多元化员工队伍。这在公司员 工食堂餐饮风格中也有充分体现。 在 Facebook 办公园区的建筑群中间，隐藏着一条包括近十家餐馆的美食 街，除了富贵寿司这种外来餐馆，其他的所有 Facebook 自营餐馆都是完全免 费的，这其中包括中国拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜 品冰淇淋等各种各样的美味，甚至还有油条包子这样的中式早点，可见，抓住 多元化人才的“胃”很重要。 不过，并不是所有企业都能像上述企业那样有实力投入食堂福利，大多数 中小型的公司如果没有足够的财力支出，也没有足够的物理空间来为员工开设 一个食堂，该怎么安抚员工的“胃”与“心”？ “有三种方式”，杨霏建议，一是在公司附近找一家口碑不错的饭店或酒 楼，与之商谈好每天设定固定区域为员工提供中餐；二是同一栋写字楼的几家 公司，可以联合起来在底层设立一个食堂，并邀请外包的餐饮运营机构，做好 质量监督，这样可分摊成本，同时也能为员工提供更健康多样的餐饮；三是选 定专门的餐饮机构送餐，当然餐饮标准是较高档次的，而非一般的盒饭，这样 的餐饮机构由于已经规模化生产，也能将成本控制在一定的水平。 就像 Pinterest 等诸多硅谷小科技公司，虽然无法像谷歌和 Facebook 那样 耗费巨资打造食堂，但也通过外部承包商为自己的员工提供免费的多元午餐选 择。
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企业文化诊断报告
项目进程 第 1-7 天 21/2-27/2 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 8 － 14 天 28/2-6/3 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 • 高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 • 发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； • 中基层管理者访谈 • 回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； • 作废问卷 2 份； • 办事处访谈 12 人次； • 客户、合作伙伴访 • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 普通员工访谈 11 人 • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； 次； • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：合计访谈 48 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化设计报 企业文化大纲》 人次 告》 告》 分析报告》 内部访谈阶段 调查问卷阶段 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 优秀企业文化共性； 文 是 化 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣 汰 11 、敢于创 新 12 、不断学 习 13 、人尽其 才 14 、以人为 本 15 、团队协 作 16 、敢为天 下先 17 、廉洁奉 公 18 、勇担责 任 19 、艰苦朴 素 20 、遵守制 度 21 、责权利 对等 22 、诚实守 信 23 、爱岗敬 业 24 、公平公 正 25 、无私奉 献 26 、各扫门 27 、安于现 前雪 状 南青公司现有的价值取向： 28 、谨小慎 微 29 、惟命是 从 30 、害怕出 错 31 、怕担责 32 、其他（请写出）： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 任 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 组 织 规 模 创 造 性 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； 权责 对等原 则 • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； 法治 原则 • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； 人 本原则 • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 • 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； • 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； • 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； • 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 正 常 沟 通 渠 道 高层 得不 到基 层的 信息 补 充 沟 通 渠 道 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 高层战略意图 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 • 当被问及如何看待考核结果的 “正态分布”时， 74.6% 的 人认为“可能会出现部分不合 理现象，消弱考核激励的作 用”； • 24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 90% 80% 70% 11.50% 较好体现 体现不多 没有体现 22.54% 29.2% 60% 43.7% 50% 40% 30% 53.1% 20% 10% 0% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 31.0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 有一个人人赞同的共同构想 南青现状 员工对于学习型组织的认可还不能深入 人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思 南青管控模式使员工难以打破旧的思维 维方式和常规程序 模式及各种程序做事，在日常行为中多 以现有标准及制度做为依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所 员工多以部门内部操作流程做指导，而 有的组织过程、活动、功能和与环境的 现有流程及考核指标对整个组织活动的 相互作用进行思考 关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现 资料来源：北大纵横数据库 组织的共同构想一起工作 现有激励及沟通政策，还不能使所有员 工坦率真诚的相互沟通 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 文化物质载体 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好货 下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没有 感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 -72- 上海地域文化对南青公司文化发挥着不容忽视的作用 问题：您认为上海地域文化对南青公司现有文化氛围 的主要影响是？（限选 3 项） 地域 优势 感 60% 尊重 商业 规律 50.3% 50% 国际 化的 理念 47.0% 42.70% 40.54% 40% 艰苦创业精神 精打 细算 为国奉献精神 自尊、自信 地域优势感 32.4% 国际化：全国最大 的港口城市，已逐 渐步入大型国际化 都市行业 性格特征：务实、 精明、容忍、开 通、好学、荣辱 尊重商业规律： 不惊 地域优越感：沿 市场规范，商业 海大城，交通发 氛围浓厚，职业 达，连接南北及 化 内陆的主要枢纽 精打细算： 对生活、工 作等容易计 较利害得失 求规模，讲排场 30% 26.0% 尊重商业规律 重实践，轻理论 20% 11.9% 10% 3.2% 4.3% 9.2% 官本位意识 国际化的理念 精打细算 0% 全体员工 务实，精明又个体自立的上海人，促使上 海的地域文化往往具有新鲜性和独创性； 但是，也正是这种观念的低层次呈现，上 海人又常常构不成群体性合力，许多可贵 的创造和观念就显得比较单薄而难以突破， 反映在南青文化中便是凝聚力和向心力的 不足 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），北大纵横数据库 -73- 内贸集装箱行业特征及未来综合物流服务提供商的发 展方向对南青企业文化提出新的要求 问题：您认为南青公司未来的发展方向是？（多选题） 70.0% 访谈记录： （一）： 04 年内贸船运行业市场爆发可以说是 68.7% 做强做大内 60.0% 百年难遇，之前大家都在亏； 50.0% （二）：今年不确定因素还很多，估计很难维持 40.0% 去年那种势头； 30.0% （三）：这个行业波动幅度比较大，我们要继续 20.0% 保持清醒，提高客户服务质量； 10.0% 贸集装箱运 输 63.2% 38.9% 42.2% 0.5% 0.0% 提高反应速度 成为综合物 流服务提供 商 提高信息的透明度 与竞争对手相比，同样快或更快 速的将产品服务客户以及对市场 中情况的变化作出相应的供应链 策略和模式的变化的能力 物流综合服务建立新型的供应 链以期满足变化着的市场对其 的要求 具有对从生产基地到产品配送环节 信息全面的监控、控制和改变策略 及运作模式的能力 控制多变要求的能力 可以连续监控和改进计划与预测的准确性，减少非预见性的活动对供应 链效率的影响 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） -74- 内贸集装箱行业所要求的对客户需求的把握和服务水 平对南青现有文化影响颇大 问题：您认为形成南青公司现有文化氛围的重要因素 问题：您认为市场环境对南青公司现有文化氛围的主 为？（限选 3 项） 80.0% 70.0% 市场 66.5% 环境 70.3% 60.0% 50.0% 44.9% 40.0% 75.1% 70.0% 60.0% 56.2% 61.1% 47.0% 50.0% 34.1% 30.0% 客户需求 是公司努 力的方向 40.0% 30.3% 21.6% 20.0% 10.0% 0.0% 要影响是？（限选 3 项） 80.0% 30.0% 20.0% 10.0% 企业战略 企业家风格 历史沿革 地域文化 市场环境 文化 1.1% 0.0% 问题：您认为南青公司内部资源与能力方面有哪些优 南青现有文化与行业特征及市 场环境息息相关，而市场中客 户需求是带动南青目前文化导 向的主要因素，但南青内部尚 未形成与行业及市场相匹配的 客户服务水平，因此市场环境 势必要求今后的南青文化要注 入注重培育相关能力的新元素 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 势？（限选 3 项） 90.0% 80.0% 80.5% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 54.6% 39.5% 22.2% 客户 服务44.9% 质量 27.6% 高 4.3% 0.5% -75-
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企业文化墙设计欣赏
公司的企业文化墙如何设计 公司的企业文化墙如何设计 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以(请收藏好 范 文，请便下次 访问)以公开信的形式在此版块提出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 第二篇：如何设计公司的企业文化墙 如何设计公司的企业文化墙 登尼特编辑部：吴编 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发 挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响， 向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化 的发展有很大的影响。 什么企业文化墙 企业文化墙是用来宣传公司、宣传公司文化、推动公司品牌建设以及帮助公司提升品牌形象的一面 墙。把墙景美化作为支持公司精神文明创建工作的一项行之有效的载体，与改善美化公司环境结合 起来。把公司的形象品牌有效融合。描绘和谐、文明、人文、艺术的企业环境。 企业文化墙的作用 首先，企业文化墙在于表达公司的企业形象,传达企业文化,展示企业的实力，让客户对该公司留下深 刻印象,提高企业的知名度。所以什么样的企业形象呈现给客户，文化墙起到非常重要的作用。一个 客户进入公司，他对公司的认知就是从企业文化墙和企业环境开始的。不管是大企业还是小企业、 国有企业还是私有企业，都需要在客户面前有一个好的形象。 其次，企业文化墙可以提高团队凝聚力，执行力，激励员工积极开展工作，统一部门目标，提高工 作效率，同时时刻提醒员工的工作计划及规则制度等等。 企业文化墙设计包含哪些内容 既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展观（理念、目标） 等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好好的挖掘总结归纳，不要为了完成任 务而走形式（不属于自己的文化内涵的表现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划 策，要做到形式多样且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果 的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不断完善和发展企业 文化。 内容不外乎以下几种： 企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼） 企业发展历程（以图片加说明为宜） 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为宜） 企业获得荣誉 上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。 企业文化墙设计方法 企业文化墙设计版块 1：内容可大体分四块 1、总经理寄语； 2、企业简介（随着公司业务方向及工作中心的变化更新）； 3、团队活动风采展示（teambuilding、员工集体出游活动照片）； 4、企业发展的近期规划和远景目标。 企业文化墙设计版块 2:内容可大体分四块 1、内部通告栏：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定； 2、销售人员成长树（由公司及销售部门确定入选标准，并提供素材，能够极大限度上直观的体现出 销售标兵们的风采，同时由能够激励其他同事奋发向上的精神）； 3、交流天地（对公司及总经理等领导有任何意见、建议及问题，可以以公开信的形式在此版块提 出）。 4、员工信息互动栏（比如：有同事生日、新婚，可由各同事自由写上祝福的话语！）。 企业文化墙的建设是为了彰显一个企业独特的文化，向外界展示该企业的独特魅力。可看看现在大 多数公司的文化墙，基本背离了文化这一主题。其内容大致可以分为以下几个部分：企业介绍，管 理层介绍，企业荣誉，员工风采，经营理念等，这其实就是一个加强版的公司简介，是给公司内部 人员看的，完全体现不出公司的个性。并且很多企业的文化墙居然采用白底蓝边的色彩，布局杂乱 无章，让人不忍卒视。wenhuaqiang．net 所以，企业文化墙建设第一步，找准企业的文化，凸显企业的文化。企业文化不是一堆冠冕堂皇的 句子，最重要的是要实在。不同层次的企业有不同的表达方式，雅俗共赏最好的选择。 第二步，合理分配企业文化墙的内容。企业文化墙的主要内容应该是企业的经营理念，服务理念等， 最好举出实例加以证明。有的企业把喜欢获得的荣誉放到最显眼的地方，并且占据很大地方，在这 样一个证书证件满天飞的时代，最好不要这样做，应该把一些有份量的荣誉证明放在容易被发现的 角落里。夫唯不争，故天下莫能与之争，该低调时还是要低调。
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企业文化墙资料全
企业羊皮卷 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么做呢？从今往后，我对公司的一切都要充满爱心，这样才能获得新生。我爱企业，企业给我平台，为我们提 供了工作平台、提升能力、成长就业的机会；我爱父母，他们给予了我的生命，为我付出了那么多的心血，是你们不 辞辛苦的抚养我成人；我爱董事长，因为他给我智慧，让我实现梦想；我爱我们的总经理，因为他的创新改变了我们 的生活；我爱厂长，因为他的任劳任怨让我们更加投入工作；我爱我的主管，因为他的付出，使公司成长；我爱鼓励 我的人，因为他们给我带来动力；我爱帮助我的人，因为他们告诉我什么叫给予；我爱曾伤害我的人，因为他们磨练 了我的心智；我爱曾欺骗我的人，因为他们增进了我的见识；我爱曾经抛弃我的人，因为他们教我更加坚强；我爱绊 倒我的人，因为他们强化了我的能力；我爱同事，因为他们给予我帮助、伴我成长；我迎接快乐，它使我心胸开阔； 我忍受悲伤，它升华我的灵魂；我接受报酬，因为我为此付出汗水；我不怕困难，因为他给我挑战。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么说呢？我赞美同事，同事于是成为朋友；我鼓励朋友，朋友于是成为手足；我要常想理由赞美别人，每天坚 持写赞美卡；我绝不搬弄是非，绝不说负面的话，绝不道人长短；想批评人时，我咬住舌头；想要赞美人时，高声表 达；早晨，我要激情的跳，高声的唱，写张赞美卡，让大家快乐！飞鸟、清风、明月等自然界的万物不都在用美妙动 听的歌声赞美造物主吗？我也要用同样的歌声赞美她的恩赐；从今往后，我将记住这个秘密，它将改变我的生活。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎么行动呢？我爱企业的每一个人，因为人人都有值得钦佩的特长，虽然有时不易察觉；我要用爱摧毁困住人们 心灵的高墙，那充满怀疑与愤怒的围墙，我要铺一座通向人们心灵的桥梁；我爱公司的第一名和优秀员工，因为他们 是我学习的榜样；我爱公司的元老，因为他们有智慧；我爱公司的客户，因为客户养我全家；我爱公司的最后一名， 因为他们不放弃，眼中充满着希望；我爱领导，因为他们给我指导；我爱下属，因为他们真诚。 我要全心全意爱我的企业。 我该怎样回答他人的行为呢？用爱心。爱是打开人们心灵的钥匙，也是我抵抗怀疑之箭与愤怒之矛的盾牌。爱使挫折 如春雨般温和，它是我工作中的护身符；孤独时，给我支持；绝望时。使我振作；狂喜时，让我平静。这时爱心会一 天天加强，越发具有保护力，直到有一天，我可以自然地面对企业所有人，处之坦然。 我要全心全意热爱我的企业。 我该怎样面对遇到的每个人呢？只有一种办法。我要在心里默默地对他祝福。这无言的爱会闪现在我的眼神里，流露 在我的眉宇间。让我的嘴角挂上微笑，在我的声音里引起共鸣。在这无声爱意里，他的心扉向我敞开了，他不再拒绝 配合我的工作。 我要全心全意热爱我的企业。 最重要的，我要爱自己，只有这样，我才会认真检查进入我的身体、思想、精神、头脑、灵魂、心怀的一切的东西， 我绝不放纵肉体的需求，我要用清洁与节制来珍惜我的身体；我绝不让头脑受到邪恶与绝望的引诱，我要用智慧和知 识使之升华；我绝不让灵魂陷入自满的状态，我要用沉思和祈祷来滋润它。我绝不让心怀狭隘，我要与人分享，使它 成长，温暖整个企业。 我要全心全意热爱我的企业。 从今以后，我要爱企业的所有的人，仇恨将从我的血管里流走。我没有时间去恨，只有时间去爱。现在，我迈出成为 一个优秀的人的第一步。有了爱，我将成为花果山公司的真正主人，即使才疏智浅，也能以爱获得成功，就像花儿遇 到蜜蜂，就像沙漠遇到绿洲，就像千里马遇到佰乐。花果山如此美好！让我们怀着爱心，对着企业大声喊：感谢有企 业！伴我一生成，实现我的梦想……！ 我要全心全意热爱我的企业。 企业的文化 文化主题 热爱祖国，热爱企业， 为实现中国梦而努力 企业愿景 快乐健康 感恩分享 成就梦想 创造共赢 行动口号 执行 没有任何借口 企业口号 XXX XXX 定制健康第一空间 企业行动纲领 1、公司的利益高于一切； 2、团队至高无上； 3、时刻将自己当作老板； 4、敬业就是将事情做到前面； 5、响应是个人价值的最佳体现； 6、沿着原则方向前进； 7、规范就是权威，规范是一种精神； 8、任何人都可以成为老师； 9、做事三要素：计划、目标、时间； 10、主动就是效率，主动、主动、再主动； 11、不要解释，要结果； 12、做足一百分是本分； 13、沟通能力是从业人员的起码素质，沟通能消除一切障碍； 14、推诿无效； 15、永远保持进取，保持开放心态。 企业管理的基本原则 1、 时间是创造利润之源； 2、 在企业管理系统中，每个人都有足够多的资源； 3、 企业山财，企业人取之； 4、 养成以结果为起点的习惯； 5、 你不想富裕是对家庭的不负责任； 6、 用生命去遵守诺言，诚信比生命更重要； 7、 不是做不到，只是没想到； 8、 对生产，产量是钱，质量是命；对销售，销量是钱，服务是命。不能只要 钱不要命； 9、 创造稳定安全现金流，做出准确完整的数据，是财务给公司做战略的根本； 10、 质量不好是良心问题，不是销售问题； 11、 创新是率先模仿； 12、 打仗只跟第一打，竟争只做第一； 13、 若要富裕，必须行动； 14、 吃苦耐劳是花果山人的美德； 15、 提高自我的素质修养，拥有一个良好的心态，是企业人的根本。 企业的价值准则 我们的战略： 利润更大化，文化更大化 我们的定位： 创造共赢是我们一生的追求 我们的价值观： 创新和谐，自强不息，低调务实，厚德载物 我们的愿景： 让所有员工能提升，工资增长，走共同富裕之路 我们的理念： 客户至上，品质第一，交期准时，激情互补，齐心协力，团结一 致，永不后退，积极主动，创造共赢。 我们的信念： 经营人的美 我们的作风： 为国争光，为企业事业贡献我全身心的力量 我们的社会责任：实现缴税逐年递增 10% 我们的宣言： 天天行动，自强不息！让我们朝着共同的理念，共同的使命，共 同的价值观，五十年风雨同舟，同甘共苦，共创辉煌。 企业成员行为公约 1、 无条件热爱祖国，拥护中国共产党的领导 2、 坚决遵守“合法、正面、共赢”的基本原则，执行“不攻击政府，不攻击 他人”的行为准则，践行“低调、务实、执着、做到最好”的企业精神
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企业文化墙标语
企业文化墙标语 企业文化墙标语 1、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局 面！ 2、多一份沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执。 3、人人提案创新，成本自然降低。 4、团结奋进，永不言败。 5、不要小看自己，人有无限可能。 6、优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。 7、诚信为本，创新为魂。 8、不断超越，追求完美。 9、19.杜绝不良思想，发扬优质精神。 10、团结一条心，石头变成金。 11、带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌！ 1 ————来源网络整理，仅供参考 12、成功者找方法，失败者找借口。 13、立起相互信任，相互支持，共同分享的关系。 14、我们的理念是：没有最好，只有更好。 15、相互合作，团结一心。 16、科技是第一生产力，人力是第一资源。 17、关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 18、公司是我家，发展靠大家。 19、居安思危，自强不息。 20、向质量要市场，向管理要效益。 21、以科技为动力，以质量求生存。 22、高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！ 23、人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 24、质量是企业的生命，安全是职工的生命！ 25、求生存敬业爱岗与公司共命运；谋发展开拓进取创企业新局 面。 2 ————来源网络整理，仅供参考 26、创新突破稳定品质，落实管理提高效率。 27、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 28、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。 29、态度决定一切，细节决定成败。 30、没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 3 ————来源网络整理，仅供参考
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企业文化墙
企业文化墙 既然是文化墙，那自然是要体现贵公司的企业文化咯，公司的核心价值观、发展 观（理念、目标）等，如果公司发展得比较久，企业文化有一定的积淀，那就好 好的挖掘总结归纳，不要为了完成任务而走形式（不属于自己的文化内涵的表 现形式挂在自己的公司内），让公司所有员工参与出谋划策，要做到形式多样 且生动形象，要力量，要真实可信，员工认可，能鼓舞士气，达到这样的效果 的话，那么墙文化价值就得以实现来。还有补充一点：要在企业发展的过程中不 断完善和发展企业文化。 企业文化墙的内容： 企业愿景、目标、价值观（这些内容需要提炼） 企业发展历程（以图片加说明为宜） 企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等，图片为宜） 企业获得荣誉 上面的内容根据你的文化墙的要求可选择进行设计。 企业文化墙整体原则： 简洁，言简意赅，与企业标识色彩谐调 1.内容：企业名称，企业简介，企业宣传语，产品介绍，特色介绍，根据墙面 大小，可适当增减。 2.表现形式：材质与色彩的选择，医药保健类，选用天然或类天然材料设计， 以表现古朴厚重为主。（科技类可选用现代合成材质的。名头用重点灯光渲染） 造型稍做层次。
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