企业文化培训模板6
企业高管培训之—— 简约企业文化揭秘模板 BUSINESS REPORT GENERAL SUMMARY PPT TEMPLATE | IS SUITABLE FOR THE REPORTING ON ACTIVITIES REPORT | BIO | WORK SUMMARY REPORT, ETC. | | MEETING 目录 CONTENTS PART 01 文化知识概述 PART 02 企业文化概述 BUSINESS REPORT GENERAL SUMMARY PPT TEMPLATE | IS SUITABLE FOR THE REPORTING ON ACTIVITIES REPORT | BIO | WORK SUMMARY REPORT, ETC. | | MEETING PART 01 文化知识概述 -- 文化的起源 -- 文化的特性 -- 文化的定义 -- 文化与文明 BUSINESS REPORT GENERAL SUMMARY PPT TEMPLATE | IS SUITABLE FOR THE REPORTING ON ACTIVITIES REPORT | BIO | WORK SUMMARY REPORT, ETC. | | MEETING 文化知识概述 “ 文化”一词始见于战国末期的《易传》：“观乎天文，以察 时变；观乎人文，以化成天下”。“文”，从纹理之义演化而 来。日月往来交错文饰于天，即“天文”，亦即天道自然规 律。同样，“人文”，指人伦社会规律，即社会生活中人与人 之间纵横交织的关系，如君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友等构 成复杂的网络，具有纹理表象。 这段话说，治国者须观察天文，以明了时序之变化，又须观察人文，使天下之人均能遵 从文明礼仪。在这里，“人文”与“化成天下”紧密联系，“文治教化”的思想已十分 明确。 文化知识概述 后由西汉刘向在其所著《说苑》中组合成“文化”一词。如 “圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也。 文化不改，然后加诛”（《说苑•指武》）。这里的“文化”， 或与天造地设的自然对举，或与无教化的“质朴”、“野蛮” 对举。 因此，在汉语系统中，“文化”的本义就是“以文教化”，它表示对人性情的陶冶、品 德的教养，本属精神领域的范畴。随着时间的流变和空间的差异，现在“文化”已成为 一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。 文化知识概述 19 世纪末，西方思想传来，翻译者把“文化”一 关于“文化”的定义，历来有不少争论，各门各派 词用来说明英文的 Culture 一词， Culture 一词在 都有不同的定义。主要原因在于“文化”的定义众 拉丁语和中古英语中，指耕种土地的意思，类同于 说纷纭及其内容的丰富多元；到目前为止，已经多 文化之“教化”之一。因为文化修养和种庄稼一 达 200 多种的定义（从 1871 年 -1951 年已有 样，必须经过辛勤的耕耘，才能获得丰硕的果实。 164 种定义）。 文化知识概述 广义的文化： 从广义的定义上，我们可以将文化 理解为：文化是人类区别于其它动 物的独特创造，包括人类所创造的 一切成果——物质成果和精神成 果。即，一切非纯自然的东西都可 称为文化。 狭义的文化： 仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学 艺术、科学技术、各种制度等。下面这两句话中的“文化”的含义，均适 应于它的狭义定义。 文化知识概述 人类独有共有的 需要后天学习的 大部分不自觉的 人们行动的指南 是动态的变化的 请替换文字内容 Facebook 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 Twitter 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 Vimeo 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 Feed 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 Google+ 请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 容，也可以直接复制你的内容到此。 文化知识概述 01 文化的产生早于文明 从时间上来看，文化的产生早于文明的产生，可以说，文 明是文化发展到一定阶段中形成的。文化通常与自然相对 应，而文明一般与野蛮相对应。 02 文化对应一定的族群或团体，而文明无边界 从空间上来看，文明没有明确的边界，它是跨民族的，跨 国界的；而广义的文化泛指全人类的文化，相对性的文化 概念是指某一个民族或社群的文化。 文化知识概述 03 文化偏重于精神，文明偏重于物质 从形态上来看，文化偏重于精神和规范，而文明偏重于物 质和技术。文明较容易比较和衡量，较易区分高低，如古 埃及的金字塔、中国的长城、秦代的兵马俑等。 04 文化一词是中性的，文明一词是褒义的 从词义来看，“文化”是中性的，使用范围很广；而文明 是褒性的，使用范围较窄。例如，可以说酒文化、食文 化、服饰文化，但一般不说“酒文明”、“食文明”和 “服饰文明”。 PART 02 企业文化概述 -- 企业文化的起源 -- 企业文化的定义 -- 优秀文化的重要性 -- XXXXXXXXX BUSINESS REPORT GENERAL SUMMARY PPT TEMPLATE | IS SUITABLE FOR THE REPORTING ON ACTIVITIES REPORT | BIO | WORK SUMMARY REPORT, ETC. | | MEETING 企业文化概述 20 世纪 70 年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情 莫过于日本经济的迅速崛起。日本作为二战的战败国，在一 片废墟上重建自己的国家。战后 30 年，日本经济总量增长 了 55 倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世 界。 这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球 几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。日本经济崛起 的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和管理学界陷 入了深深的反思之中。 企业文化概述 01 任何企业都是有文化的，不存在 没有文化的组织，只有不同文化 的组织。文化是企业的头脑。一 个企业没有文化就等于没有灵 魂。 03 02 企业文化是整个社会文化中的 “亚文化”或“次文化”。企业 文化在国外也称之为公司文化、 组织文化、社团文化等。 只要有人群存在，他们的行为就构 成一定的文化。对企业来讲，企业 文化无处不在，只是我们视而不 见，或者其支离破碎罢了。 企业文化概述 仅注重“硬”的方面，强调理性管理 的时代已经过去了；既注重“硬”的 方面管理、更注重“软”的方面的管 理时代已经来临。这“软”的方面， 便是企业文化！ 各国众多致力于企业经营管理 研究的学者在考察研究了日本 企业的许多成功经验后一致认 为： 企业文化学，作为工商管理和市场营销专业的 专业课程，是一门管理学科，是管理理论的重 要组成部分。 但中国的企业文化研究还停留在粗浅的 阶段，中国企业文化研究严重滞后于中 国企业文化发展实践。 企业文化概述 文化优劣的判断标准是什么？判断一个企业文化优 劣的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能 力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进 的文化，否则就是落后文化。 一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业文化。 优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。企业之 间的竞争越来越表现为文化的竞争，资源是会枯竭 的，唯有文化生生不息。 企业文化概述 决定一个人、一个企业、一个国家和民族能否强大、能否成功 的核心要素是他的软件，而不是他的硬件。所谓的软件，对于 一个企业而言，就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形 要素构成的企业文化。 而文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成 为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动 力。 企业文化概述 导向功能 凝聚功能 企业文化是企业的粘合剂，可以 把员工紧紧地团结在一起，使他 们目的明确、协调一致。 激励功能 企业的愿景、使命、价值观与企 业精神，能够为企业提供具有长 远意义的、更大范围的正确方 向， 约束功能 企业文化对那些不利于企业长远 发展的不该做、不能做的行为， 常常发挥一种“软约束”的作用 企业文化所形成的企业内部的文 化氛围和价值导向能够起到精神 激励的作用 . 辐射功能 企业文化会通过各种渠道对社 会产生影响。企业文化的传播 将帮助企业树立良好的公众形 象， 形象功能 企业在公众心目中的品牌形象，是 一个由以产品服务为主的“硬件” 和以企业文化为主的“软件”所组 成的复合体。 企业高管培训之—— 简约企业文化揭秘模板 BUSINESS REPORT GENERAL SUMMARY PPT TEMPLATE | IS SUITABLE FOR THE REPORTING ON ACTIVITIES REPORT | BIO | WORK SUMMARY REPORT, ETC. | | MEETING
18 页
434 浏览
企业文化培训模板3
LOGO 企业文化的建立 SUCCESS PLEASE ENTER YOUR TITLE 目录 CONTENT 01 企业文化的定位 02 企业文化建立内容 03 手段和方法 04 评价企业文化工作 05 我公司企业文化的做法 05 企业文化的传播及学习 企业文化 的定位 PART 01 企业文化的定位 企业文化的定位 1 要说明我们期望的员工精神状态 说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工才会 较好的自觉配合和调整 2 要解决做企业文化工作的手段问题 3 要弄清企业文化工作的评价标准问题 企业文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性 怎样评估我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样 我们期望的企业文化是什么样 企业的需要 企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共患 难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了 员工的需要 除了员工的功利要求之外，需要更多愉快、 尊重、自豪和温暖的感受，那日子就好过了 企业文化 建立内容 PART 02 企业文化建立内容 精神文化层 是企业的思想，是员工心的认识， 是企业的信仰、追求，对内起到 聚合员工之心，对外起到聚合客 户之心的作用 物质文化层面 它是企业工作环境中融入的文化， 是文化由外而内的促进方式，同 时也是企业精神文化、制度文化， 以及自己独特个性的体现 制度文化层面 它是企业员工在具体工作中应用 的文化，是员工的思考模式，是 企业制度内涵真正被员工心理接 受并自觉遵守的结果，它对企业 员工起到规范的作用 企业文化建立内容 ( 一 ) 精神文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员 工之心，对外起到聚合客户之心的作用 第一 对于我公司而言需要建立的是企业的 核心价值观、企业追求的目标等，其 中最重要的是企业的核心价值观 替换图示中的图标 选中 PPT 页面中图示里的图标（可按住 shift 键多 选）在 iSlide 菜单面板打开“图标库” 精神 文明 第二 团队协作精神、以客户为中心、平 等对待员工、激励与创新等企业核 心价值观的培育与改善 企业文化建立内容 ( 一 ) 制度文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员 工之心，对外起到聚合客户之心的作用 第一 对于我公司而言需要建立的是企业的 核心价值观、企业追求的目标等，其 中最重要的是企业的核心价值观 替换图示中的图标 选中 PPT 页面中图示里的图标（可按住 shift 键多 选）在 iSlide 菜单面板打开“图标库” 精神 文明 第二 团队协作精神、以客户为中心、平 等对待员工、激励与创新等企业核 心价值观的培育与改善 企业文化建立内容 ( 一 ) 物质文化层面 是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员 工之心，对外起到聚合客户之心的作用 第一 它是企业员工在具体工作中应用的文化，是 员工的思考模式，是企业制度内涵真正被员 工心理接受并自觉遵守的结果，它对企业员 工起到规范的作用 替换图示中的图标 选中 PPT 页面中图示里的图标（可按住 shift 键多 选）在 iSlide 菜单面板打开“图标库” 物质 文明 第二 对我公司而言就是建立一整套的制度体 系，包括公司的各种管理制度以及业务 流程的标准化、差异化，在此基础上结 合企业的精神文化层面的企业文化内 容，建立制度文化层次的企业文化 企业文化 手段方法 PART 03 做好企业文化工作的手段和方法 Part one Part two Part three 多层次、多角度、多方面的良好沟通， 企业文化的工作，是要在经营性、制度 相互了解多了，就能调整好自己的位 是做好企业文化工作的方法。没有沟通 性和管理性渠道之外，建立更多各种各 置，调整好行为和心态，员工与员工、 就谈不上前面所说的 " 互相 " 的概念了 样有效的企业内部沟通的渠道和载体， 员工与公司之间也自然会产生感情 使企业员工达成精神层面的充分交流， 能把心里话和内心情感尽量多的表达出 来 做好企业文化工作的手段和方法 企业的需要 员工的需要 可以提出企业理想、企业观念、企业道德等并 可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的 有效地得到理解和贯彻 解答和较为满意的回应 企业文化 怎样评价 PART 04 企业文化工作怎样评价 企业文化是否起作用了， 对企业的经营发展是否产生好处了， 企业家和员工们是否减少了郁闷、 增加了快乐， 工作效率是否提高了？ 这些问题的回答 就需要看企业文化的作用 为什么要进行评价？ 企业文化工作怎样评价：三个衡量标准 一 二 三 标题文本预设 标题文本预设 标题文本预设 对待企业内部非原则性不愉快事情 的态度。是一点小事就弄得满城风 雨，还是能开诚布公，良好解决 对待本职工作之外的事情的态度。 是事不关已、高高挂起，还是主动 协助，积极帮忙。这是制度管不到 的，很说明问题 看对企业未来的发展是否关心。是 现实得很、做一点算一点，还是事 事能从长远考虑，关心企业就是关 心自己关心未来发展就能同舟共济 关于统一和个性的关系 统一 的方面 在统一的企业文化指导下企业的部分东西是应该统一的 例如：规章制度、企业形象一定要统 员工采取不同的 企业员工统一着装 企业形象的统一： 硬件风格的统一 员工公关风格的统一 关于统一和个性的关系 个性 的方面 个性与个性会有不同 但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐谱使 之合谐起来，形成合力 在制度的基础上， 尊重个性，使之合谐 充分尊重员工个性， 使之最大限度的合谐起来。 个性与个性会有碰撞， 但也由此产生创新的力量 关于凝聚力的理解 渔网 就象一张很好的渔网，有很坚韧的丝线互相连着，需要聚的时候， 一触即收，鱼跑不掉，需要要分的时候，张开大网，富有弹性，大 鱼小鱼尽收网底，网眼与网眼之间的距离也很合适 距离 就是员工与员工之间、员工与企业之间的距离问题 团队的力量很重要，但不要只能聚不能分 凝聚力 对于这个问题，我们要的是随时随地都能方便地聚起强大力量的能 力，开合自如，而不是要事事捆在一起，时时挤在一起，失去弹性 和活力 Lorem ipsum dolor sit ame t, conse ctetuer adipiscing eli t, sed diam nonum my nibh euismod tincidu nt ut lao reet dolo re ma g na aliquam e rat volutp at 建立企业文化 具体做法 PART 05 建立我公司企业文化的具体做法（讨论稿） 具体说： “ 每周论坛”“信息交流例会”的建立 “ 天天运动”的制度化 “ 小小游戏”的坚持 尤其是由于我公司发展后办公室逐渐拉开的距离使的公司 的员工心里的距离也拉大了，如何解决？ 确定企业的需要：公司的战略定位 确定员工的需要：通过沟通了解员工想要什么样的企业文化 建立有效的企业内部沟通的渠道和载体：结合公司的发展和情况不断调整， 确定适合我公司的沟通渠道和载体 企业文化建立流程 01 成立企业文化创建项目小组 02 召开企业文化创建动员大会 03 企业文化调研分析 04 出企业文化调研报告 我公司企业文化的建立方法 01 02 企业文化的建立 元老人物 企业文化通常开始于创办人。因为企业发展之初，人数尚 少，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇用的员工受到 耳濡目染。后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法， 或是陆续加入新的内容。自然会把自开头起可以成功的方式 保留下来 许、布、杨、苏、李等是公司的元老级人物 03 04 总结他们的风格 新企业文化 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字 体） , 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题 字体） , 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主 题字体）。 制定并执行、反馈、磨合、形成一套新的企业文化 我公司企业文化的建立方法 企业文化的维持 一旦形成企业文化之后，在实务上会建立起一套行为 准则供员工遵循 新进人员的甄选标准 考核绩效的评价标准 报酬的制度 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 教育训练 生涯发展的推行 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 做好企业文化工作的手段和方法 新人的甄选 中高管的影响 结合公司特点 甄选的目的在雇用一些具备专业知识及 注意：中高管的言行、行事作风、取舍 结合我公司的特点提出我们的企业核心 技能的应征者。并且雇用的人应该具有 标准下属也会受到影响。大到做事的风 价值观和策略，企业核心价值观是企业 相似于该企业的价值观 险取向、授权程度，小到衣着领带、讲 文化的构成要素、指导原则，也是必备 话风格，无不可成为员工仿效的标准 的核心文化经营策略受到企业文化的影 响，但它也会影响企业文化。如我公司 重视弹性、自主、创新。 企业文化的 传播及学习 PART 06 企业文化的传播及学习 故事 每一企业总有说不完关于赢家、输家、成功、失败案子的故事 仪式 企业通过各种仪式表达企业的经营理念表达企业对员工的重视和激励 象征性特权 通过给员工提供一些象征性特权让员工了解公司对员工的重视 语言 一个公司成立久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组织成员 表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于企业文化的保存 故事 关于企业的创立或创办人的故事，更有 重大的影响力 专门拿出时间让故事的亲身经历者讲故事 仪式 台塑企业董事长王永庆先生每年在集 团企业员工运动大会上，总是带领主 管们做长距离的跑步，有时候则表演 百米竞走。他所示范的是一种平民 的、刻苦的运动。强烈的表达了作为 工业人的心态和行事风格 企业通过各种仪式表达企业的经营理念表达企业对员工的重视和激励 象征性特权 天登电脑公司，设在加州的总部，设 有慢跑路径，篮球场、游泳池、舞会 场地，并且一切供所有的员工使用。 此举无非传达一项讯息：“公司重视 员工”、“一视同仁”的开放心胸 加州大学给予获得诺贝尔奖的教授特别的停车证。有此停车证，在校园内有随意 停车的特权 台湾的公司提供轿车给协理以上的高级主管使用。办公大楼停车区域有特别划定 的停车位给高级主管。有的公司购买高尔夫球场、俱乐部会员证，供高级主管替 公司做公共关系。 这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的进取心 语言 一个公司成立久了，也会形成一些特 有的“语言”。借着学会这种语言， 组织成员表达出他们对其文化的接受 而这么做，也有助于企业文化的保存 如在我公司企业形象策划总监苏立亚的统一安排下，总结每位元老的经典语言形 成我公司的“奇思妙语” “ 以德服人” “ 征服” LOGO 感谢您的聆听 SUCCESS PLEASE ENTER YOUR TITLE
32 页
426 浏览
企业文化培训模板4
企业高管培训之—— 企业文化揭秘 点击此处，写上您公司的名称 目 录 文化知识概述 企业文化概述 企业文化体系 文化知识概述 -- 文化的起源 -- 文化的定义 -- 文化的特性 -- 文化与文明 过渡页 文化知识概述 请您思考 为什么中国人过年的时候，无论怎样辛苦，都要回家和家 人团聚？ 为什么许多人喜欢喝可乐，穿牛仔，看欧美的电影？ 为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节日？ 为什么南方人喜吃甜与鲜，北方人喜欢辣与咸？ LOGO 文化知识概述 1 、文化的起源 “ 文化”一词始见于战国末期的《易传》：“观乎天文， 以察时变；观乎人文，以化成天下”。“文”，从纹理之义演 化而来。日月往来交错文饰于天，即“天文”，亦即天道自然 规律。同样，“人文”，指人伦社会规律，即社会生活中人与 人之间纵横交织的关系，如君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友等 构成复杂的网络，具有纹理表象。 这段话说，治国者须观察天文，以明了时序之变化，又须 观察人文，使天下之人均能遵从文明礼仪。在这里，“人文” 与“化成天下”紧密联系，“文治教化”的思想已十分明确。 LOGO 文化知识概述 1 、文化的起源 后由西汉刘向在其所著《说苑》中组合成“文化” 一词。如“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之 兴，为不服也。文化不改，然后加诛”（《说苑•指 武》）。这里的“文化”，或与天造地设的自然对举， 或与无教化的“质朴”、“野蛮”对举。 因此，在汉语系统中，“文化”的本义就是“以文 教化”，它表示对人性情的陶冶、品德的教养，本属精 神领域的范畴。随着时间的流变和空间的差异，现在 “文化”已成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。 LOGO 文化知识概述 1 、文化的起源 19 世纪末，西方思想传来，翻译者把“文化”一词 用来说明英文的 Culture 一词， Culture 一词在拉丁语 和中古英语中，指耕种土地的意思，类同于文化之“教 化”之一。因为文化修养和种庄稼一样，必须经过辛勤 的耕耘，才能获得丰硕的果实。 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 关于“文化”的定义，历来有不少争论，各门 各派都有不同的定义。主要原因在于“文化”的定 义众说纷纭及其内容的丰富多元；到目前为止，已 经多达 200 多种的定义（从 1871 年 -1951 年已有 164 种定义）。因此，定义“文化”本身成为一个 有趣的、争论不休的学术现象。 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 广义的文化： 广义的文化定义：人类在社会历史发展过 程中所创造的物质财富和精神财富的总和 （《现代汉语词典上的解释》）。 从广义的定义上，我们可以将文化理解为： 文化是人类区别于其它动物的独特创造，包括 人类所创造的一切成果——物质成果和精神成 果。即，一切非纯自然的东西都可称为文化。 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 狭义的文化： 仅指精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、 道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各 种制度等。下面这两句话中的“文化”的含义， 均适应于它的狭义定义。 许多许多历史才可以培养一点点传统，许多 许多传统才可以培养一点点文化。——民国初陈 之反《剑桥导引》 文化就是一种不需要思考就能表现出来的思 维模式和行为模式。——《美国传统词典》 LOGO 文化知识概述 2 、文化的定义 那么，从文化的角度，我们就可以 很好地回答了篇首的问题： 为什么中国人过年的时候，无论怎样辛苦，都要回家 和家人团聚？——这是我们的文化传统。 为什么许多人喜欢喝可乐，穿牛仔，看欧美的电影？ ——这是因为他们喜欢欧美的文化。 为什么中国、日本、韩国、越南都拥有共同的传统节 日？——这是因为我们是在共同的中华文化圈。 为什么南方人喜吃甜与鲜，北方人喜欢辣与咸？—— 这是因为我们拥有不同的饮食文化。 LOGO 文化知识概述 1 2 遗产，是人类所 独有的和共有的， 具有什么文化并 不取决于他的种 族，而是取决于 他所生活的文化 环境。 3 4 我们对于自己的 文化的许多方面 都视为当然，只 是在与异文化接 触时，才会感到 自己文化的独特 之处。 5 文化可比作是心 灵的软件，也就 是说文化支配着 人的行为。我们 的一言一行都是 我们的文化所规 定的。 是动态的变化的 不能算作文化。 习得的。一个人 人们行动的指南 能被社会接受的， 文化是通过后天 大部分不自觉的 个人的喜好如不 需要后天学习的 人类独有共有的 文化是人类社会 3 、文化的特性 文化的形态与一 定的历史时期相 联系，文化一旦 形成就具有一定 的稳定性，但同 时又是不断变化 的。 LOGO 文化知识概述 1 4 、文化与文明 文化的产生早于文明 从时间上来看，文化的产生早于文明的产生， 可以说，文明是文化发展到一定阶段中形成的。 文化通常与自然相对应，而文明一般与野蛮相对 应。 在原始时代，只有文化，而没有文明，一般 称原始时代的文化为“原始文化”，而不说“原 始文明”。因此，学术界往往把文明看作是文化 的最高形式或高等形式。 LOGO 文化知识概述 4 、文化与文明 其实，从“文化（ culture ）”和“文明 （ civilization ）”这两个单词的词源上我们就可以清楚地 看出两者的区别。 “ 文化 （ culture ）”这个单词的词根“ cult-” 的原 始意义是“耕作”，这很清楚地表明了“文化”这个概念的 本义是属于与“农耕”相联系的原始部落时代的范畴； 而“文明（ civilization ）”这个单词的词 根“ civ-” 的原始意义是“市民”，这也同样清晰地表明了 “文明”这个概念的本义是属于与伴随着“市民”的出现而 同时产生的“城市”及工商业相联系的青铜时代的范畴。 LOGO 文化知识概述 2 4 、文化与文明 文化对应一定的族群或团体， 而文明无边界 从空间上来看，文明没有明确的边界，它是 跨民族的，跨国界的；而广义的文化泛指全人类 的文化，相对性的文化概念是指某一个民族或社 群的文化。 比如，各国、各民族乃至于各族群的文化会 有差异，而文明却不会有冲突，只是文明的程度 不同而已。 LOGO 文化知识概述 3 4 、文化与文明 文化偏重于精神，文明偏重于物质 从形态上来看，文化偏重于精神和规范，而 文明偏重于物质和技术。文明较容易比较和衡量， 较易区分高低，如古埃及的金字塔、中国的长城、 秦代的兵马俑等。 因而，文明在考古学使用最为普遍；而文化 则难以比较，因为各民族的价值观念不同，而价 值是相对的。 LOGO 文化知识概述 4 4 、文化与文明 文化一词是中性的，文明一词 是褒义的 从词义来看，“文化”是中性的，使用范 围很广；而文明是褒性的，使用范围较窄。 例如，可以说酒文化、食文化、服饰文化， 但一般不说“酒文明”、“食文明”和“服 饰文明”。 LOGO 企业文化概述 -- 企业文化的起源 -- 企业文化的定义 -- 优秀文化的重要性 -- 企业文化的功能 -- 不同的企业文化举例 -- 企业文化的认识误区 过渡页 企业文化概述 1 、企业文化的起源 20 世纪 70 年代中后期，世界经济史上最震撼人心的 事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本作为二战的战败国， 在一片废墟上重建自己的国家。战后 30 年，日本经济总 量增长了 55 倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起， 风靡世界。 这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响 着全球几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。日本 经济崛起的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和 管理学界陷入了深深的反思之中。 LOGO 企业文化概述 各国众多致力于企业经 营管理研究的学者在考察 研究了日本企业的许多成 功经验后一致认为：仅注 重“硬”的方面，强调理 性管理的时代已经过去了； 既注重“硬”的方面管理、 更注重“软”的方面的管 理时代已经来临。这 1 、企业文化的起源 企业文化学，作为工 商管理和市场营销专业的 专业课程，是一门管理学 科，是管理理论的重要组 成部分。但中国的企业文 化研究还停留在粗浅的阶 段，中国企业文化研究严 重滞后于中国企业文化发 展实践。 “软”的方面，便是企业 文化！ LOGO 企业文化概述 2 、企业文化的定义 当你进入一个企业时，就会感觉到这个 企业的一种氛围，这是企业通过自身生产 经营的产品及服务，反映出的企业特有的 群体意识、价值观念和行为规范，这种氛 围实质上就是企业文化。 企业文化也没有一个确切的定义，我们 选取通用的定义为：企业文化是企业的全体 成员在生产、经营和管理中共同习得并享有 的以价值观为核心的一系列观念、制度、行 为规范及物质表征的总和。 LOGO 企业文化概述 2 、企业文化的定义 企业文化是整个社会文化中的“亚文化”或“次 文化”。企业文化在国外也称之为公司文化、组织文 化、社团文化等。任何企业都是有文化的，不存在没 有文化的组织，只有不同文化的组织。文化是企业的 头脑。一个企业没有文化就等于没有灵魂。 企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同 空气一般无处不在。衡量企业文化的标准，只有显著 程度、优劣和现实性，而不是有或无。只要有人群存 在，他们的行为就构成一定的文化。对企业来讲，企 业文化无处不在，只是我们视而不见，或者其支离破 碎罢了。 LOGO 企业文化概述 3 、优秀文化的重要性 文化优劣的判断标准是什么？判断一个企业 文化优劣的主要标准是看企业文化能否提升企业 竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化 就是先进的文化，否则就是落后文化。 一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业 文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。 企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，资源 是会枯竭的，唯有文化生生不息。 LOGO 企业文化概述 3 、优秀文化的重要性 决定一个人、一个企业、一个国家和民族能 否强大、能否成功的核心要素是他的软件，而不 是他的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言， 就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形要 素构成的企业文化。 而文化具有独特性、难交易性、难模仿性的 特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉， 是企业可持续发展的基本驱动力。 LOGO 企业文化概述 4 、企业文化的功能 美国知名管理行为和领导权威约翰 . 科特教授与其 研究小组，用了 11 年时间，对企业文化对企业经营业 绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化建 设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。 企业管理从“经验管理（人治）”到“科学管理 （法治）”到 “文化管理（文治）”的演进过程说明， 企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企 业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。 LOGO 企业文化概述 1 凝聚功能 企业文化是企业的粘合剂，可以把员 工紧紧地团结在一起，使他们目的明确、 协调一致。从而能够形成强大的凝聚力， 也就是我们常说的“拧成一股绳”，“劲 儿往一处使”。 4 约束功能 企业文化对那些不利于企业长远发展 的不该做、不能做的行为，常常发挥一种 “软约束”的作用，为企业提供“免疫” 功能，更具有持久的约束力和控制力。 4 、企业文化的功能 2 导向功能 企业的愿景、使命、价值观与企业精 神，能够为企业提供具有长远意义的、更 大范围的正确方向，为企业在市场竞争中 基本竞争战略和政策的制定提供依据。 5 辐射功能 企业文化会通过各种渠道对社会产生 影响。企业文化的传播将帮助企业树立良 好的公众形象，提升企业的社会知名度和 美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化 的发展产生重要的影响。 3 激励功能 企业文化所形成的企业内部的文化氛 围和价值导向能够起到精神激励的作用， 将员工的积极性、主动性和创造性调动与 激发出来。（前提是：员工认同） 6 品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一 个由以产品服务为主的“硬件”和以企业 文化为主的“软件”所组成的复合体。优 秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象 将发挥巨大的作用。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 1 “ 象文化” 尊重、友好 —人本型 象文化企业的工作环境是友好的，领导者的形 象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人 为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分 重视和开发。 对这类企业文化的代表提供了 10 家企业，它们 是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、 格兰仕、三九和波司登。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 2“ 狼文化” 强者、冒险 ——活力型 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备 攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是 一种强者精神。 在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创 造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的 形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而 企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、 格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中 国企业狼文化的典型代表。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 3 “ 鹰文化” 目标、绩效—市场型 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织， 领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业 靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高 市场份额和拥有市场领先地位。 这类公司以联想、国美、伊利、 TCL 、平安、 光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司 为代表。 LOGO 企业文化概述 5 、不同的企业文化举例 4 “ 羚羊文化” 温和、敏捷—稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不 失稳健。代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、 汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征， 因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工； 企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借 可靠的服务、良好的运行和低成本。 为什么会出现这四种文化呢？我们认为，是核心价 值观的不同造就了文化的不同。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 企业文化在中国还是一个新生事物，在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷， 在认识上更是存在许多误区。我们简单罗列如下，请大家参考： 1 认为企业文化就是思想政治工作 2 认为企业文化就是文娱体育活动 3 认为企业文化就是墙贴标语口号 4 认为企业文化就是企业标志 5 认为老板文化就是企业文化 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 1 认为企业文化就是思想政治工作 思想政治工作的主要功能是“政治导 向”，而企业文化偏重于体现企业的风貌， 是一种高层次的管理艺术，其目的在于引导 企业员工形成一种共同价值取向，以提高企 业的经济效益，满足员工的精神需求。 因此，我们的一些企业光靠请一两个党 支部书记、指导员，成立党支部、团支部， 这并不是企业文化的全部。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 2 认为企业文化就是文娱体育活动 此观点具有相当的普遍性，其根源在于许多 企业管理者在他们的讲话中或经验介绍材料里谈 到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的 内容。 而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放 几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、 宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下 效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是 文体活动。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 3 认为企业文化就是墙贴标语口号 许多企业到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼 搏”、“进取”、“奉献”、“效率就是生命，顾客 就是上帝！”之类的标语口号，这些口号看起来颜色 鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而 大家都认为，这就是企业文化。 而许多企业的实践证明，形成真正的企业文化远 非提出几个口号那样简单和容易。企业文化的形成是 一个渐进的过程，是企业文化从被员工认可、接受到 真心实意自觉实行的过程，是从实践到理论、再从理 论到实践的认识深化过程。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 4 认为企业文化就是企业标志 把企业文化等同于 CIS 设计。 CIS 仅是企业文化的 外显部分。 CIS 的作用在于，让公众通过该系统辨别 企业身份，使之脱颖而出。它所侧重的是企业信息的 传播与企业形象的塑造，并不是企业文化的全部。 企业文化建设更重要的是核心理念层的建设，它引 导着员工的行为和规范，这是企业文化建设的根本。 所以，我们一些企业在重金聘请专家进行包装的同时， 还不能忘了包装的东西如何融入自身企业，让全体职 工自觉接受并付之行动。 LOGO 企业文化概述 6 、企业文化的认识误区 5 认为老板文化就是企业文化 在许多中小型企业，老板的思想和文化对企业文化 有很大的影响，甚至企业文化被老板的文化所代替。可 以肯定的是，老板文化不等于企业文化。 但老板都想将自己的个人文化转变成企业文化，所 以企业文化也必然凝聚了老板的文化精髓。在企业初创 时，老板文化在企业文化的形成中起到决定性的作用， 随着企业的发展，老板文化的作用逐渐减小，并逐步走 向民主与开放。企业所有员工共同参与讨论并提炼企业 文化，使得企业员工的价值观趋于一致，所以这时的企 业文化更多的融入了集体的智慧。 LOGO 企业文化体系 -- 精神层文化（核心层） -- 制度层文化（中间层） -- 物质层文化（外显层） -- 企业文化的同心圆模型 过渡页 企业文化体系 企业文化常常要通过规章制度和物质形态表现 出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表 精神层文化 制度层文化 物质层文化 现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质 财富。 这就是企业文化的三层次结构：精神文化、制 度文化、物质文化。精神文化是基础，是核心，是 企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是在精 神文化基础上表现出来或形成的形式和结果。 LOGO 1 、精神层文化（核心层） 企业文化体系 精神层文化主要是指企业的领导和员工 企业愿景、企业使命、核心价 共同信守的基本理念、价值标准、职业道德 值观、企业精神、企业道德、 及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂， 原因。 精神层文化也称为理念层文化，它是企 业经营管理的指导思想，是企业价值观的集 中表现，是企业之“魂”。有的企业也将其 所有的理念统称为“企业哲学”。有没有精 神层，是衡量一个组织是否形成自己的企业 文化的主要标志。 核心层文化 是形成企业文化的物质层和制度层的基础和 企业作风等； 1 核心理念系统 品牌理念、营销理念、服务理 念、用人 / 人才理念、品质理 念等。 2 各模块理念集成 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 1 企业愿景（或称企业远景）企业是对未 来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要 达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现 企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成 为什么？”反映了管理者对企业与业务的期 望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来 定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 企业愿景举例： 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品 在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报 和客户满意度三个方面成为世界领先的基于 开放标准的计算机公司。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 2 企业使命就是指“企业的业务（任务） 是什么？”，它描述了一个组织在社会中为 其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一 个组织的使命是其存在的原因，是企业经营 管理的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追 求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引 导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实 现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 企业使命举例： 迪斯尼公司——使人们过得快活； 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 沃尔玛——天天低价； 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； IBM—— 无论是一大步，还是一小步，总是 带动世界的脚步。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 3 价值观是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。企业的核心价值 观是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的 核心价值观举例： 通用电气的核心价值观——坚持诚信、注重业 绩、渴望变革。 最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的 星巴克的核心价值观——为客人煮好每一杯咖 一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的 啡。你可能今天面对的是第 100 位客人，可对 根本。 客人来说，喝到的却是第一杯咖啡。 即是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、 IBM 公司的核心价值观——第一，尊重员工； 第二，用户至上；第三，追求卓越。 批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文 化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。 麦当劳的核心价值观—— QSCV （质量、服务、 清洁、价值）。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 4 企业精神：指企业员工所具有的共同内 心态度、思想境界和理想追求。它表达着企 业的精神风貌和企业的风气（所以，企业精 神类同企业风气）。 企业精神举例： 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 松下“七精神”——产业报国，光明正大， 和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应时势， 感恩戴德。 注意：广义的企业精神就是指企业的精 神层文化，与企业理念、企业哲学的内涵相 似，主要是指企业经营管理的指导思想。 中国铁建十一局集团第五工程有限公司—— 不畏艰辛 ，勇攀高峰，行业领先，创誉中外。 SANY 精神——自强不息，产业报国。 LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 5 企业道德是指企业依靠社会舆论、传统 习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标 推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。 企业精神举例： 杭州胡庆余堂药店——戒欺：采办务真，修 制务精；药业关系性命，尤为万不可欺。 道德标准高的企业与道德水平较低的竞争 者相比主要有三大优势： 在处理内、外关系过程中始终保持高水 平的道德标准是实现最大成功的关键（蒙牛： 小胜凭智，大胜靠德）。 1 ）更能激发员工的干劲； 2 ）更容易吸引到高水平的人才，从而拥 有了基本的竞争优势和获利保障； 3 ）可以与客户、竞争对手和公众建立起 更好的关系，从而更有利于企业追求利润。LOGO 企业文化体系 1 、精神层文化（核心层） 6 企业作风是企业处事待物所表现出的一 贯的态度或行为，是企业在长期生产经营过 程中形成的独特风格。 企业作风能反映和折射一个企业的精神 风貌和员工的精神状态，体现企业整体素质 企业作风举例： 某企业作风——团结进取，勇于创新，雷厉 风行，求真务实。 海尔作风——迅速反应，马上行动。（现改 为：人单合一，速决速胜。） 太阳雨作风——快速反应，效率为先。 和对外形象。 LOGO 企业文化体系 2 、制度层文化（中间层） 制度层文化，是指具有本企业文化特色的 各种规章制度、道德规范和行为准则的总称， 也包括企业内部长期形成的企业风俗，反映 一般制度 出特定企业组织的“游戏规则”。 各组织普遍存在的管理 制度；如人事管理制度 （有的融入《员工手 册》当中）。 制度 组织风俗 特殊制度 它是指组织内部长期形 组织特有的一些制度， 成、约定俗成的典礼、 如员工评议干部制度、 仪式、风俗活动等。 干部员工平等对话制度、 总结表彰制度等。 制度层文化是企业文化理论研究 与企业实际运作结合最紧密的部分， 具有将精神文化转化为物质文化的功 能，它属于企业文化的中间层。企业 制度层有的也称之为行为层文化。 LOGO 企业文化体系 3 、物质层文化（外显层） 物质层又可以称为器物层，是企业文化在物 质上的体现，是企业创造的看得见、摸得着的直 观物质文化，反映出企业的大众传播形象。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经 营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次 是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、 产品包装与设计、员工服饰等，它们都是企业物 质文化的主要内容。 LOGO 企业文化体系 4 、企业文化的同心圆模型 企业的核心价值导向 企业的内部游戏规则 企业文化的深层内涵 企业文化的制度保证 企业文化的核心层、制度层、物质层共同形成 一个完整的体系，三个层面的内容对企业的运营 都缺一不可。一般而言，企业文化建设的物质层 内容相对容易解决，制度层的工作明显难度较大， 精神层 制度层 物质层 企业的大众传播形象 企业文化的外在表现 而核心层的构造和改变则最为不易。 在有关企业文化的研究中，常常会用到图示的 “企业文化同心圆”，它比较形象和深刻地演绎 了企业文化精神层、制度层、物质层三个层面的 系统性辩证关系。 LOGO 企业文化体系 4 、企业文化的同心圆模型 案例：海尔的三层文化 张瑞敏就是把海尔文化按照上述的同心圆进行划分的。他说， 因此，当一个人注意海尔文化时，首先看到的是整洁规范的厂容 厂貌、秩序井然的管理生产，接着就是优良的产品质量和服务质 量，这都是物质层的东西。这些东西都需要制定一套完善的制度、 规范和标准来规范，这就到了制度层面上。 还有人要问，你的制度、规范和标准是依据什么制定出来的呢？ 这就到了最核心的层面——观念层上了，即有什么样的观念才能 在制度层产生什么样的制度，在物质层面才能有什么样的体现。 因而企业文化建设中最重要的是观念层的内容。 LOGO Thanks
50 页
401 浏览
大气商务企业文化培训—态度决定一切PPT模板
企业文 化培训 COMPANY PROFILE 态度决定一切 态度决定一切 在工作面前，态 度决定一切。没有不重要的工作， 只有不重视工作的人。不同的态度， 成就不同的人生，有什么样的态度 就会产生什么样的行为，从而决定 不同的结果。 要么你去驾驭生活，要么是生 活驾驭你。你的心态决定谁是坐骑， 谁是骑师 企 业 文 化 目录 01 理解你的态度 02 调整你的态度 03 态度决定一切 第一部分 理解你的态度 每个人都会遇到挫折，都可能会陷入消极之中。当发生这种情况，你所面临的挑战就是：迅速 利用态度调整技巧使自己复原，恢复积极态度。 什么是态度？（提问） 态 度 行动的 内在因素 指人的举止动作；对于事物的立场或看法。 态度：是你向他人表达心情的方式； 态度：也是你对具体做法、反应的取舍。 心态的三种体验 第一种 不同的人，对待同一 事物会有不同的心态 第二种 不同的人：同样遭遇 + 不同态度 = 不同人 生 第三种 同一个人：同样遭遇 + 不同心态 = 不同的 局面 总 结 心态就是我们对自己、对事 业、对家庭、对朋友、对同 事等方面所持的观点和态度。 什么是积极态度？ 10% 积极态度 $50M 向上的 是一种思维方式的外在表现，这种思维方式 考虑积极的事情 进取的 20% 乐观的 每个人都会遇到挫折，都可能会陷入消极之 中。当发生这种情况，你所面临的挑战就是： 迅速利用态度调整技巧使自己复原，恢复积 极态度。 个性与态度（提问） 01 个性：一个人所具有的身体和精神 特征的独特组合。 02 一个人若态度很积极，就可以把沉 闷的个性转化为令他人觉得很振奋人 心的个性。 03 04 积极态度能使一个美丽的人变得加倍 美丽。 举例：把一个人的身体特征和精神特 征混合起来，所浮现的组合就是我们 通常所说的人的个性。 05 积极的态度有助于强化 / 发掘有吸引 力的个性。 06 积极态度能把注意力吸引到个性中那 些通常被忽略的优良品质上。 爱笑的运气不会太差 因此，如果专注于工作中 很多人是否觉得自己的个 生活中美好积极的一面，就可以赢得 更多的朋友 性很普通，尝试改变自己 的形象，但是效果平平。 而有些人，在你看起来是 平平无奇的人，但总是能 人们纷纷称赞你的个性，而以前他们 都不曾注意到 够凝聚与感染到身体的人。 细心看，你会发现这些人 都有一个共同点就是充满 正能量。 请分享在您工作 / 生活中美好的一面 信念的力量 经常怀着令人振奋的新目标 苦难中蕴藏着最好的机会 坚信“自己能做到”是人生 的最大财富 想象力改变一生的命运 第二部分 调整你的态度 一个人只有不断认识自我、突破自我才能不断进步。 消极心态的破坏作用 丧失机会 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 67 输入内容 67 输入内容 使希望破灭 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 限制潜能发挥 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 10 输入内容 67 输入内容 67 输入内容 消极情绪如何形成 缺乏目标 害怕失败 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 否定现实 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 半途而废 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 害怕被拒绝 埋怨与责怪 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 有个东西叫 AQ （提 问） AQ—— 逆商： 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 高 EQ 适合当领导 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 高 IQ 适合当技术人员 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 高 AQ 适合当企业家 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 调整消极态度的技巧 确定目标 包容别人 去做害怕做的事 坚持不懈，直到成功 提高自我价值 充满爱心及感恩的心 把积极的态度给予他人 加强体育煅炼 第三部分 态度决定一切 积极态度和消极态度两者在工作场所都会相互传染。与一个积极的人一起工作，是件让人愉快 的事。他会让你也觉得更乐观。与消极的人一起工作，也会使你变得消极。工作环境越和谐， 部门生产率就会越高。但是，某一个人的消极态度就能使和谐的气氛变质。 ABC 情绪理论 A ：前因 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 B ：看法 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 C ：结果 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 结果 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 猜想 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 判定 单机输入文字单机输入文字 单机输入文字单机输入文字 态度与工作环境 对许多同事来说，他们所做的也许并非自己 喜欢的事情。与一个积极的人在一起，会使 工作显得愉快一些。 你的积极态度最为他人欣赏的地方，莫过于 工作场所。 主管们需要依靠员工的积极态度来建立团队 精神。几个员工的积极态度会使每个人的工 作变得更轻松。 一些同事的私人生活极其困难。他们希望 在工作的地方找到积极乐观的人，帮助自己 一些麻烦事。 寻找工作中的乐趣 而投入全部精力 去干，则是挖掘 这个源泉的最佳 方法 工作是快乐的源泉 2 1 当一个人全力拼搏时， 你就会感到自己有用， 生活充实，你的智力、 体力、意志等全部燃 烧起来； 3 整个人就像充电 的机器，浑身是 劲，充满自信 4 由于集中精神工 作，没有时间胡 思乱想，也就减 少了无谓的烦恼 5 人际关系之间的联系 “ 事业的成功取决 85% 建立和维护了积 于良好的工作技能，也 取决于处理人际关系的 能力。建立良好的人际 关系，首先要拥有积极 的态度。 当一个人成功地 极的工作关系， 二百五定律： 就创立了一个可 使态度保持积极 理解良好人际关系重要 性的人——而且愿意在 必要时主动修补关系— —在事业上会拥有优势。 的支持网。 案 例 记得大学刚毕业的时候，某电视公司请 我去主持个特别节目，那节目的导播看 我文章不错，又要我兼编剧。 可是当节目做完，领酬劳的时候，导播 不但不给我编剧费，还扣我一半的主持 费。他把收据交给我说：「你签收一千 六，但我只能给你八百，因为节目透支 了。 我当时没吭声，照签了，心想「君子报 仇，十年不晚。 后来那导播又找我，我还「照样」帮他 做了几次。 1 4 2 5 3 6 最后一次，他没扣我钱，变得对我很客 气，因为那时我被电视公司的新闻部看 上，一下子成为了电视记者兼新闻主播。 我们后来常在公司遇到，他每次笑得都 有点尴尬。 我曾经想去告他一状，可是正如高中那 位同学所说，没有他我能有今天吗？如 果我当初不忍下一口气，又能继续获得 主持的机会吗？ 机会是他给的，他是我的贵人，他已经 知错，我何必去报复呢？ 幸福来源 我们能把握的只有自己。 把握自己 继续努力 有一种美，叫缺陷美。我们不能 把美好一次享用完毕，留点缺陷、 遗憾下次努力。 人际冲突 顺其自然 快乐钥匙 在工作和个人生活中都避免不了人 如果你担心的事情不能被你左右， 一个成熟的人握住自己快乐钥匙， 际冲突。如果我们允许他人使自己 就顺其自然，我们只能考虑力所 他不期待别人使他快乐，反而能 失去积极态度的话，那么幸福就会 能及的事情，力所能及则尽力。 将快乐与幸福带给别人。 离你越来越远。 发现美好，乐观豁达 发现美好 幸福由思想、心态决定； 项目 82% 心可以造天堂，也可以造地狱。 学会为小事高兴，就会有更大的高兴的事情出现。 73 % 项目 项目 项目 32 % 56 % 如果你把别人看成是魔鬼，你就生活在地狱里； 如果你把别人看成是天使，你就生活在天堂里。 企业文 化培训
24 页
467 浏览
【案例】华为薪酬激励机制/华为价值链管理框架
资料 华为激励机制最新内部 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 知能 (投入) 职位信息收集 解决问题 应负责任 (过程) (产生) 思考的环境 技术知识 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 采取行动的自由 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • 例行产生 • 影响因素：存量人员数量和薪酬水 平、薪酬结构 存量薪 酬包 M1 涨薪薪 酬包 M2 净增人 员薪酬 包 M3 离职补 偿 M4 • 随人员净增产生 • 影响因素：净增人数、净增人员薪 酬水平 • 工资标准上涨时产生 • 影响因素：涨薪时间、 涨薪幅度、涨薪人员数 量 • 权责发生制下每年应分 摊的离职补偿 • 影响因素：各层级人员 数量、离职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
47 页
607 浏览
华为薪酬体系
华为薪酬体系 华为简介 • 过去 20 多年，华为抓住中国改革开放和 ICT 行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户 为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续 创新，赢得了客户的尊重和信赖，从 一家立足于中国深圳特区，初始资本只有 21000 人民币的民营企业，稳健成长为年销 售规模近 2400 亿人民币的世界 500 强公司。 如今，我们的电信网络设备、IT 设备和解决 方案以及智能终端已应用于全球 170 家和地区。 多个国 华为架构 核心价值观 董事会成员 华为要成为吸引全球优秀人才共同奋斗，分享价值的事业 平台 • 2014 年，我们优先给一线作战部队和绩优员工提升了 工资和激励水平，以导向冲锋；充分落实了“获取分享”的 奖金机制；在长期激励方面，在全球范围推行了 TUP(时间单 位计划)，让全体优秀员工尤其是中基层骨干员工更多地分享 公司长期有效发展的收益。2015 年我们还将继续发 挥激励的牵引作用，加大各层各类员工激励的差异性，通过 提高激励方式的针对性来保证激励的有效性。在加大物质激 励的同时，我们会继续通过表彰“蓝血十杰”、“明日之 星”等多种方式，进一步丰富非物质激励的手段。我们要为 各级绩优员工提供快速的职务、职级晋升通道，从而真正使 优秀员工获得更多的发展机会和回报。 对 的 给 华为薪资印象 此前华为招收的应届本科生，一线城市起薪在 6000 元，研究生在 8000 元，调薪后，本科 生薪水将在 8000-9000 元；研究生调高至 10000 元左右。 三要素评估法 华为薪酬发展阶段 1988 年到 1996 年 • 企业处于初创期，实力单薄，非经济性 薪酬发挥主导作用 1997 年到 2002 年 • 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚， 实施领先薪酬战略 2005 年底 至今 • 企业处于成熟发展期，企业需要配备国 际化人才，薪酬战略更加丰富化 华为薪酬体系内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。 华为薪酬体系组成比例 • 操作人员基本工资占月总收入 90%，奖金 占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资 60%，奖金 25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为 50%，奖金 30%，股金 20%； • 高层基本工资为 40%，奖金 20%，股金 40% 。 Ø 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1～2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 p 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 p 按照每月基本工资 15％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年 一般员工在 1 万～3 万元左右。一般来说，市场系统、研 发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性 工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1～2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构 发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要 来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按 时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 Ø 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的 基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比 例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这 种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值 和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和 命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优 秀人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪 主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》 第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展 良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资 在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 Ø 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具 有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据工 作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩 效薪酬体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题，是 进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失 。 • 华为奉行“知本主义”,让知识可以转化为资本，在它的分 配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是第 一推动力，重赏之下才有勇夫。 华为给员工的不仅有高工资， 还有股权和其它待遇。 高效率 高压力 高工资 • （1）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （2）股权激励：华为员工持股 98.6%，任正非持股 1.4%。截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有 公司股份，，持有股份总数达约 95.6%（数据来源：华为 技术有限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中 是非常特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候,就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示 ： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果,就像学生考完试都 希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 文献来源 • [1] http://tech.sina.com.cn/t/201307-26/06068576979.shtml • [2]http://wenku.baidu.com/view/b67d4832f7 ec4afe05a1df3d • [3] 雷燕,向俐双. 华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示[J]. 现 代商业, 2007,127-128. • [4] 刘东,贾志强. 知识型员工的薪酬激励模式探讨——以华为公司为例 [J]. 经营管理者, 2011, 76. • [5] 刘昕. 华为的发展历程及其薪酬战略[J]. 中国人力资源开发, 2014,7683. • [6]华为 2014 年年报
33 页
547 浏览
企业年会暨颁奖晚会PPT模板
企业年会暨颁奖晚会 PPT 模板 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate 新年伊始，让我们把一切所经历过的，统统成为过去吧！以往的成 功也好，失败也罢，让我们卸下沉重的包袱轻装上阵。新的一年， 翻开新的一页，所有的期待与希望、向往与憧憬向我们走来。生活 还要继续，梦想不断延伸，脚步依旧执着。整理好行囊，带上健康 与平安，因为健康是幸福的起点，平安是最单纯的快乐，伴着一份 好心情，微笑着出发，脚步轻盈，且歌且行。 晚会流程 第一章：业绩回顾 第二章：颁奖盛典 第三章：节目汇演 第四章：领导寄语 【第一章】 业绩回顾 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 回首 20XX 我们团结一心顽强拼搏 取得了卓越的成绩 展望 20XX 我们与时俱进开拓创新 为了梦想勇往直前 第一章：业绩回顾 A p r i l $12,000K 文字添加此处 M a y The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer J u n e $78,991K 文字添加此处 J u l y 0 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. The user can demonstrate on a projector or computer 25 50 75 100 第一章：业绩回顾 文字添加此处 文字添加此处 文字添加此处 文字添加此处 The user can demonstrate The user can demonstrate The user can demonstrate The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. used in a wider field. used in a wider field. used in a wider field. 第一章：业绩回顾 文字添加此处 文字添加此处 文字添加此处 The user can demonstrate on a The user can demonstrate on a The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it projector or computer, or print the presentation and make it projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. into a film to be used in a wider field. into a film to be used in a wider field. 【第二章】 颁奖盛典 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 【最佳敬业奖】 勤恳敬业，任劳任怨，从来没有对安排的工作有任何怨言，哪怕是最琐碎的事情，从来没有工作时间和休息时间的界限， 耐心细致主动与大家沟通，急大家所急，想市场所想，勤于职责，为团队提供了坚实的后盾 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【最佳奉献奖】 在公司大家庭中，有无私奉献的职能同仁，有默默耕耘的生产能手，敢于创新的技术人才，兢兢业业的工程尖兵。他们 没有豪言壮语，他们没有丰功伟绩，但他们用行动，告诉了我们什么是主人翁精神，任劳任怨，不计得失 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【最佳团队奖】 具备大局意识、服务意识和协调意识的团队才是优秀的团队。他们具有较高的团队精神，相互团结，相互支持，相互帮 助，团队成员之间配合默契，依靠团队集体的力量，出色地完成各项工作要求和生产指标。 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【第一 PPT 】 【第三章】 节目汇演 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 【才艺展示】 歌曲演唱 表演者：财务部、销售部、工程部 【才艺展示】 舞蹈表演 表演者：财务部、销售部、工程部 【才艺展示】 话剧演出 表演者：财务部、销售部、工程部 【第四章】 领导寄语 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. Using PowerPoint, not only can you create presentations, you can also hold face-to-face meetings, teleconferencing, or presentations on the Internet 文字添加此处 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film 70 % to be used in a wider field. 41 % 文字添加此处 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field. 标题文字添加此处 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it inand make it into a film to be used in a wider field. 21% 32% 19% 14% data data data data 领导寄语 新年伊始，让我们把一切所经历过的，统统 成为过去吧！以往的成功也好，失败也罢， 让我们卸下沉重的包袱轻装上阵。新的一年， 翻开新的一页，所有的期待与希望、向往与 憧憬向我们走来。 生活还要继续，梦想不断延伸，脚步依 旧执着。整理好行囊，带上健康与平安，因 为健康是幸福的起点，平安是最单纯的快乐， 伴着一份好心情，微笑着出发，脚步轻盈， 且歌且行。 恭喜发财 合家欢乐 工作顺利 万事如意 企业年会暨颁奖晚会 PPT 模板 The user can demonstrate on a projector or computer, or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field The user can demonstrate 可以在下列情况使用 不可以在以下情况使用 不限次数的用于您个人 / 公司、企业的商业演示。 用于任何形式的在线付费下载。 拷贝模板中的内容用于其它幻灯片母版中使用。 收集整理我们发布的免费资源后，刻录光碟销售。 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 字体下载： www.1ppt.com/ziti/
26 页
425 浏览
【案例】奇瑞汽车-人才梯队建设与关键岗位管理-114页
奇瑞汽车股份有限公司 人力梯队建设与关键岗位管理 课程收益点 1 、正确理解人才梯队建设 2 、掌握人才梯队建设的技巧 3 、掌握关键岗位管理的技巧 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 销售区域 华东 华南 销售总监 华北 西南 西北 70 ％ 销售经理 销售主管 30 ％ 销售代表 思考：销售总监离职对公司有何影响？ 人才梯队建设的定义 人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。 职位名称 姓名 销售总监 A AA AAA 销售经理 B BB BBB 销售主管 C CC CCC 示例 备份人姓名 人才梯队建设的目的 组织方面： 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人方面： 清晰职业发展方向 个人素质得到提升 案例： SNE 人才梯队建设 2020 年的核电需 求 2015 年 2000 名专业维修 人才 目前仅有 500 名 1500 名如何获得 建立人才梯队系统 人才梯队建设系统 1 、人力资源规划 2 、岗位素质分析 3 、素质系统开发 4 、生涯路径规划 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 技巧一：人力资源规划 发展战略：在 2003 年底实现新增 3 家分公司的目 标 2001 年 2003 年 财 人才 × 需要什么人才？ 怎么获得？ 提前规划： 如何获取？ 人力资源规划的概念 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组 织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。 年度业务和 战略规划流程 年度人力资源 规划流程 在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 企业战略 组织结构 业务拓展 人员数量 “Right Number of People 新产品引进 人员素质 at the Right Time 新市场进入 … 销售 / 市场 推广策略 业绩目标 … with the Right Competencies” 人力资源规划的目的 1 、适应组织发展趋势，保障人力资源供给 2 、挖掘组织潜能，合理运用人力资源 3 、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备 4 、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作 年度人力规划的表现方式 部 门 人 力 资 源 部 职 位 现 人 数 招 聘 专 员 3 示例 到位时间 07 年 需求 编制 人数 6 3 内部 选拔 外部 招聘 ٧ 外 包 1 2 3 月 月 月 1 2 1 2 月 人力资源规划的内容 人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。 根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格 等各因素，确定组织的人力结构，包括： 组织结构 / 岗位设计 管理幅度 各职类（业务 / 管理 / 辅助）、职能人员比例及业务贡献度 根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括： 各职类、职能人员数量 人力成本（薪酬、福利、培训） 根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定 各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括： 专业能力 管理能力 核心价值 结构 人 力 资 源 规 划 数量 能力 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也 称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力需求的预测程序 分析组织目标与策略 经营目标、工作内容、工作 量的变化 分析目前人力需求 组织架构、空缺职位及职位 改变、工作内容及资格要求、 需求人数 预测将来人力需求 空缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数、 优先次序 人力编制规划方法 以科学的方法进行各类人员的数量配备 劳动效率法 结构 人 力 资 源 规 划 数量 业务分析法 关 键 工 作 岗 位 预算控制法 行业比例法 标杆对照法 能力 工作量分析法 德尔菲分析法 定编的方法 1 － 劳动效率法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额为 16 只，年平 均出勤率为 95% ，求车工定编人数。 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果 采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) 1 、甲车间每轮班生产 A 产品的产量任务为 1000 件，每个工人的每班产量额为 5 件，定额完成率预计平均为 125% ，出勤率为 95% ，请算出甲车间该班的定编人数。 2 、乙车间某工程计划在 2006 年生产 A 产品 100 台、 B 产品 500 台、 C 产品 250 台，其单台工时定额分别为 20 、 30 、 40 小时，计划期内各品种超额完成 20% ， 出勤率为 90% ，废品率为 8% ，全年工作天数为 305 天，每天 8 小时，请算出乙 车间某工程的定员人数，并归纳计算公式 练习 定编的方法 2 － 业务数据分析 法 业务数据包括销售收入、利润、市场占 有率、人力成本等等 根据企业的历史数据和战略目标，确定 企业在未来一定时期内的岗位人数 人力编制的计算方法（一） • 全员编制 ＝运营收入目标值 ÷人均运营收入 • 业务编制 ＝营业额目标值 ÷业务人员人均营业额 • 生产编制 ＝目标产值 ÷生产人员人均产值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 示例 人力编制的计算方法（二） • 全员编制 ＝利润目标值 ÷人均利润值 示例 • 业务编制 ＝营业利润目标值 ÷业务人员人均利润值 • 生产编制 ＝生产利润目标值 ÷生产人员人均利润值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 基于利润的总量预测 规划期利润目标 省公司是否作为 利润中心？ 是 ×× 分公司 利润目标 ×× 分公司 利润目标 ÷ ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ÷ ×× 分公司 利润目标 省公司人员 总数 × ×× 分公司 人员总数 × ×× 分公司 人员总数 × …… 省公司人均 薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 …… 省公司人均 利润目标 示例 …… ×× 分公司 利润目标 根据历年省公司 占全省比例预测 ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ＝ 规划期人员总薪酬费用 …… ＝ ＝ ＝ 省公司利润 目标 否 ×× 分公司 人员总数 × 省公司人员总数 ×× 分公司 人均薪酬 省公司人均薪酬 × 规划期人员总量 关键人员总量 其他人员总量 定编的方法 3 － 行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 某餐厅定编比例 示例 餐厅数 餐厅经理 餐厅副理 督导 营销经理 30 30 60 6 1 案例： HR 如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员 不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政 策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增 加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客 户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多…… 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想 要多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人 员不够的问题？ 定编的方法 4 －预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编的方法 5 －标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、 作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。 标杆值的定义 • 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值 世界级标杆 平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各 656 4th Quartile 265 3rd Quartile 129 196.5 2nd Quartile 107 1st Quartile 31 有约 50% 机率，实际值会高于或低于平均值 • 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效 率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、 作业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 • 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主， 人力配置计划 ? 而非决定性的数值 • 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定 目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行 某手机生产企业人力规划 为维持公司的竞争力，人力标准以 50th Percentile 人力值作为基准 示例 产业平均值为每年 6,000 台销量配置 1 人 目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司 1.3 人 = 1 人世界最佳典范 生产力每年增长 5% 手机全国每年总销量 = 2,000,000 台 预估明年销量增长 = 10% （ 2,200,000 台） 标杆人力 (1) 标杆值人力预估： 2,200,000 台 / 6,000 台 = 367 人 建议人力 (2) 公司人力预估调整： 367 人 x 1.3 = 477 人 因生产力提高而调整公司人力预估： 477 人 / 1.05 = 454 人 人员数量规划 标杆人力 367 人 建议人力 454 人 定编的方法 6 －工作量分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工 作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作 量，从而确定各岗位人员编制 工作量分析 单位时间的每人工作量 生产量目标 人力需求 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 假设 : 集团客户经理每天工作 8 小时，每年工作 260 天， 70% 时间直接用在客户拜访上， 30% 为内部行政管理及 支援 集团客户经理出勤率 = 95% 流程 – 客户拜访 时间（平均每次） 客户数 次数（每月） 电话预约 5 分钟 拜访交通 30 分钟 拜访面谈（ A 类集团客户） 90 分钟 200 2 拜访面谈（ B 类集团客户） 60 分钟 600 1 拜访面谈（ C 类集团客户） 30 分钟 1,000 0.5 拜访跟进（ 40% 客户拜访需要跟 进） 30 分钟 客户拜访 A 类客户电话预约（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.3 人 A 类客户拜访交通（每年） 工作 A类 客户 B类 客户 C类 客户 小计 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 1.8 人 电话预约 0.3 人 0.4 人 0.4 人 1人 A 类客户拜访面谈（每年） 拜访交通 1.8 人 2.6 人 2.2 人 7人 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 5.2 人 拜访面谈 5.2 人 5.2 人 2.2 人 13 人 A 类客户拜访跟进（每年） 拜访跟进 0.7 人 1人 0.9 人 3人 总计 8人 10 人 6人 24 人 30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.7 人 客户拜访 = 24 人 内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10 人 人员数量 = 24+10= 34 人 示例 某酒业公司在该市有 1000 个销售终端，明年公司 主要的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访 1 次，平均每次 0.5 小 时 , 业务员每天工作 8 小时 , 每年工作 260 天 , 有效工 作时间 ( 指终端拜访 ) 占每天上班时间的 50%, 业务员的 出勤率为 95% 求 : 该公司的业务员编制数。 练习 人员编制确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作 中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定 本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总 是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是 不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何 运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 人力供给的预测程序 了解将来 人力需求 分析目前 判断目前 预测将来 人力素质 人力动向 人力供给 知识 / 技能 耗损率 能供给人力之素质 绩效 / 生产力 发展性 能供给人力之数量 劳动成本 可动性 能供给人力之时间 ( 即人力资源盘 点) 人力盘点的目的 • 了解员工是否具备足够的知识与技能 • 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 • 了解人力的分配与数量是否合理 • 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力 成本的影响程度 • 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 HR 部门人力盘点表 人员计划 岗位 人数 姓名 岗位胜 任度 招聘经理 1人 张 ×× 9分 HR 经理 李 ×× 10 分 招聘 经理 陈 ×× 9分 朱 ×× 8分 …… …… 招聘专员 …… 3人 …… 示例 退休 离职 晋升 降职 轮调 不变 可用 人数 0人 √ 1人 薪酬 …… …… …… …… …… …… 人力供给预测三步骤 • 了解人员异动比例 • 确认现有人力 • 根据人员异动比例及现有人力决 定内部人力供给 业务部门人员异动配置表 下期人数预估及其比例 职位级别 本期人数 经理 主任 业务员 离职 经理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 主任 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 业务员 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 合计 90 10 19 49 12 示例 内部人力供给预测练习 下年度 A B C 离职 退休 合计 A 0.90 0.00 0.00 0.08 0.02 1.00 B 0.10 0.75 0.00 0.12 0.03 1.00 C 0.00 0.00 0.70 0.28 0.02 1.00 本年度 某公司计有 A 、 B 、 C 三类人员，预计今年底人数分别为 100 人、 200 人、 300 人，明年度此三类人员异动比例如上表： 另明年度 A 、 B 、 C 三类人员之需求分别为 150 人、 250 人、 300 人，试问明年 度 A 、 B 、 C 三类人员自外部招募几员？ 人力资源供求综合平衡 企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位 拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘 计划 提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局 聘用非全日制临时工 将与中心业务关联不大的业务外发 OEM 人力资源供大于求的措施 辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工 合并或关闭某些不必要的机构 减少员工的工作时间，降低工资 采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务， 企业则按员工完成的工作量来计发工资 技巧二：岗位素质分析 投入产出模式 投入 过程 产出 素质 (KCI) 行为 （ GS ） 结果 （ KPI ） 素质构成 • 计划 • 公司知识 • 沟通 • 产品知识 • … … • …… 表象的 知识 技能 显性素质 主要是指知识和技能 基本素养 潜在的 隐性素质 主要是指动机、品质、态 度、价值观、自我形象等 •服务意识 •关注细节 •… … 素质的表现形式 素质名称 责任心 素质定义 该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责 范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应 对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作 负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的 问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同 进步。 5级 克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作， 不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、 内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自 己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿 和实际行为投入到工作中。 岗位能力素质构成 • 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能 力。 A 专业能力素质 A 职位族 B 专业能力素质 B 职位族 C 专业能力素质 C 职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 通用能力素质 ( 例如 : 客户导向、团队合作、创新精神等 ) 基于岗位职责素质分析流程 明确职责 提炼素质 定义和素质分级 营业员素质提炼 岗位关键职责 知识、技能 基本素养 业务受理 IBSS 系统操作、文字录 入、帐务管理、票据管理、学习能力、服务意识、 报表填写、现金管理、客 关注细节 户挽留 业务咨询 表达能力、倾听能力、提 问能力、微笑服务 投诉处理 安抚客户、确认问题、评估 期望、方案设计、组织协调、同理心、情绪管理 相关法律知识 主动营销 吸引客户注意力、需求挖 自信、压力排解、自我 掘、产品说明、拒绝处理、 激励 促成 情绪管理、团队合作、 责任心 示例 招聘专员素质提炼 序号 职责 1 招聘计划：根据用人单 位的需求情况，制定招 聘计划，使招聘计划具 有可行性 2 招聘实施：根据招聘计 划，完成招聘任务，以 提供有效的人员补给 3 招聘渠道开发：根据岗 位的工作特性，开发有 针对性的招聘渠道，确 保招聘效益的最大化 4 招聘档案管理：根据公 司档案管理办法，妥善 管理招聘档案，确保招 聘档案完整 知识、技能 基本素养 练习 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理 解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有 较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的 信息。 -1 级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习 行为事件访谈（ BE • 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David C·McClellan I ） d ） 最 早 在 研 究 中 创 造 了 行 为 事 件 访 谈 法 [Behavioral Event Interview] ，用一些结构化的问卷对优秀和一般的 优秀和一般 任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析， 以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职 区别开来的特征 位的任职者必须具备的能力素质特征。 • BEI 方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中 遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创 关键事件 新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的 和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及 表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访 对象的思想、情感和行为。 • BEI 要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样 本量。 BEI 分析和确定能力素质流程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻松 的口吻进行自 我介绍 告知被访谈者 访谈的目的和 访谈程序 创造融洽和谐 的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位 上的实际工 作内容、工 作关系 获得代表性 事件的初步 信息 4 行为事件 描述 任职者 特征归纳 5 编写 访谈报告 以被访谈者 访谈者请被 整理访谈记录 讲故事的形 访谈者归纳 编写访谈报告 式 , 采集访 胜任该岗位 谈者在岗位 所需要的知 上经历过的 识、技能、 典型或关键 个性等特征 回顾、拾遗 事件 补漏阶段， 对前一步骤 地检验与确 认 从 BEI 到素质举例 访谈内容 主题分析 素质结论 我有一个下属，他非常好 学，但是他的语言表达能 力有欠缺。现在企业推行 竞聘上岗，很多关键岗位 都要参加人进行竞聘演说， 我有点担心他…… 发现下属 存在的问题 人际理解力 表现出期望 与关注 培养人才 我想如果我们部门能成长 起来几个优秀员工，在竞 聘中脱颖而出的话，我作 为管理者也就算称职了…… 设定了绩优 标准 成就导向 技巧三：素质系统开发 素质系统开发内容 讲师系统开发 课程系统开发 教材系统开发 案例系统开发 课程设计 课程名称 课程要点 《基本业务操作技能》 IBSS 系统操作、文字录入、帐务管理、 票据管理、报表填写、现金管理 《服务技能修炼》 服务意识、表达能力、倾听能力、提问能 力、微笑服务、客户挽留、同理心 《团队协作》 团队协作 《主动营销技巧》 吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、 拒绝处理、促成 《自我管理》 学习能力、关注细节、情绪管理、自信、 压力排解、自我激励、责任心 《投诉处理技巧》 安抚客户、确认问题、评估期望、方案设 计、组织协调、相关法律知识 技巧四：生涯路径规划 职业生涯规划的术语 career- 职业生涯 Career pass- 职业生涯途径 Career goals- 职业目标 Career planning- 职业生涯 计划 Career development- 职业 发展 赛意技术人员职业发展通路 通路 1 ：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标 实习生 -| 程序员（初级－ 中级 - 高级）—设计师（ S A ） -|- 架构师 通路 2 ：实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标 实习生 -| 系统实施人员 - 项目经理（ PM ） |- 业务分析 （ BA ） 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队素质管理系统 三、关键岗位管理技巧 关键岗位认知 直接面临客户，掌握客户关系的岗位 掌握核心技术的岗位 工作成果决定了企业的大部分利润的岗位 关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财 务管理、人力资源管理等中层管理岗位 关键专业岗位： 包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、 市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、 采购岗位 生产制造关键岗位判断 1 、影响产品的交货速度 2 、影响产品的产品质量 3 、影响产品的生产成本 4 、掌握关键工序的技术 5 、掌握核心的时间很长 6 、该岗位市场上难招聘 轿车公司关键岗位判断 岗位名称 是否为关键岗位 岗位名称 C02 维护工 数据员 安全检查员 统计员 钣金工 焊接工 保洁员 喷漆工 驳运员 涂装工 冲压工 维修电工 调漆工 物流工 调整工 装配工 工段长 班组长 是否为关键岗位 高 能 力 低 绩效 = 能力 ×意愿 ×环 境 2人 “（激 才” 1人 “（授 财” 4人 “（甄 在” 3人 “（培 材” 励） 选） 权） 意愿 育） 高 关键岗位选才技巧 选才原则：人事匹配 事的要求 适才适所 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯 人的条件 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 适性适职 双赢 选择比努力更重要 爬树摘果 匹配？动物 培训 激励 咨询客户案例： 50 食品包 营业额 提高学历 装机 翻 2 倍 新招 50 人 派往区 域市场 1 半年后 选才的关键所在 前瞻的 合理的 灵活的 科学的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 新人同化 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 怎么留住 优秀的人 选才前提 选才基础 选才保证 选才关键 选才保障 素质测评工具 1 、评价中心 2 、笔试 3 、无领导小组讨论 4 、心理测试 5 、公文筐测试 6 、角色扮演 7 、演讲 8 、结构化 / 非结构化面试 经典的面试问题 请谈一谈你自己 你最大的优点是什么 你最大的缺点是什么 你为什么要应聘这个职位 / 我们公司 五年后你将在哪里 如何设计面试问题 工作分析 选取测评要 素 面试的考察要素清单 自信心 影响力 表达能力 计划能力 协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力 问题： 1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑 哪几方面的问题?请举例说明? 2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有 遇到过类似的问题？ 3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的 事例? 大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验 考察项目: A.是否有从事策划工作的 经验; B.能否把握制定计划的关 键因素,全面系统地考虑 问题; C.能否处理策划中遇到的 问题 设计面试问题练习 素质名称 沟通协调 培养他人 自我激励 面试问题 行为面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或 抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追 问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中 涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角 色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导 性问题 行为面试的 STAR 法则 • Situation 情景 / 背景 STAR •Task 任务 / 目标 •Action 行动 情境（ S ） / 任务（ T ） •在……情境下？ •你需要…… ? •周围的情况如何？ •当这种情况发生以后， 最紧要时机是什么？ •Result 结果 行动（ A ） •你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ •描述你在这件事情中的具体角 色。 •你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 •当时你有什么感觉 ? 你想了些 什么 ? 结果（ R ） •事件的结果如何？ •结果是怎样产生的？ •这件事是否引发了什么问 题？ •你得到了什么样的反馈？ •事后你有什么感想 ? 甄选决策 所在部门： XX 部 候选人素质层级 岗位名称： A 素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 岗位要 求 权 重 01 陈 ×× 02 李 ×× 客户导向 2 2 1 注重发展 3 3 2 团队合作 2 2 2 创新精神 1 1 1 关注绩效 2 2 2 专业知识技能 2 3 1 搜集信息 2 2 1 解决问题 1 2 1 主动精神 3 2 2 沟通协调 2 3 1 交往能力 2 3 1 评估得分 03 张 ×× 04 刘 ×× 05 蒋 ×× 06 洪 ×× 关键岗位育才技巧 辅导培育的三个主要方式 OJT 在职辅导 70% 在工作中或职场上进行的训练 OFF JT 脱产培训 离开工作场所的训练 20 % SD 自学 10 % 自发性意愿的自我充实学习 OJT 是员工能力培养的最重要方 式 OJT （在职辅 导） 主管或资深人员对部下或新进人员， 经由实务工作中，有计划的、重点式的并 持续的针对其职务上必要的能力（知识、 技能、态度）进行培育的教育训练过程。 OJT 管理案例 光头将军 - 刘玉章 姓 名： 刘玉章 学 籍： 黄埔军校四期步兵科 字 号： 麟生 党 派： 中国国民党 籍 贯： 陕西省兴平 生 卒： 1903-1981 军 衔： 国民革命军陆军一级上将 军 职： 国民革命军陆军副总司令 OJT 辅导的益 处 •减低忧虑和工作压力 , 让自己有更多时间做 上司 好管理工作 •履行管理层职责 , 有效地帮助员工发展 •与员工建立良好关系 •提升团队绩效 •提升工作表现和绩效 下属 •增加自信和工作满足感 •与上司建立良好关系 •获得发展机会 员工辅导金三角 知识 技能 情绪 （心 技能辅导四大流程 建立员工技能看板 评估员工技能 员工技能改善计划 员工技能改善评估 营业员技能看板 技能 业务受理 岗位 I B S S 操 作 系 统 维 护 资 料 录 入 服务技能 提 问 技 巧 表 达 技 巧 倾 听 技 巧 投诉处理技能 情 客 安 绪 微 户 抚 管 笑 观 情 控 察 绪 确 认 问 题 评 估 期 望 相 互 协 商 营销技能 妥 善 处 理 开 场 设 计 需 求 挖 掘 产 品 推 荐 拒 绝 处 理 及 时 促 成 前台营 业员 业务导 航员 业务咨 询员 示 例 评估员工技能 客户经理姓名：李 ×× 日 期： 技能项目 单 主要优点 位： 填写人： 主要缺点 不能准时完成，计划没 协助改进方案 协助制定计划并坚强 每周督导 计划制定 能制定工作计划 表达说服力 话术熟练 具说服力 不善于人性化的感情沟通 安排经验丰富者辅导 目标客户开发 初次见面给人第一印 象好 陌生拜访容易紧张 ，目标 客户信息收集方法不多 协同拜访 准客户跟踪状况 跟踪及时 促成方法不多 加强培训，安排经验 丰富者辅导 客户的服务再开 发 客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 加强培训，安排经验 丰富者辅导 目标管理 有明确的目标 对目标的达成没迫切感 加强激励 自我时间管理 有每天时间安排 工作效率不高 有预见性 加强每周督导示例 员工技能改善计划 序 号 技能 改善方案 时间 1 计划制定 协助制定计划 11 月 1 日－ 11 月 30 日 2 …… 负责人 具体要求 周 ** 每周检查督导 工作计划 表达说服 力 安排经验丰 富者辅导 11 月 8 日下午 17:30 李 ** 辅导表达说服 力的核心要点， 并设计 3 个情 景进行实战演 练 …… …… …… …… …… 改善结果 示例 技能辅导口诀与步骤 说明：说给他听 示范：做给他看 演练：让他做做看 检讨：让他说说看 点评：给他意见 部属辅导的其他有效方式 • 读书会 • 周、月例会 • 行动学习法 • 案例研讨会 • 授权 猴子管理与历练 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走 廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不 容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么 办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来， 李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办 好的下属失望。陈主任非常认真地听着……几分钟后，陈主任看了看 手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我 一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回 复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只 “猴子”。 研讨 讨论问题： 1 、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2 、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 关键岗位留才技巧 某公司的绩效考核流程 1 、员工写总结 2 、上交主管打分， 并自评（ 80 ％＋ 20 ％） 3 、计算分数 4 、计算绩效工资 案例 彼得 .杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 工作十字架（绩效考核）方法论 前 标准 / 要求 目标 工 作 过 程 中 结果 后 绩效 / 产出 绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较 某公司营销主任绩效考核表 KPI 销售计划完 成率 评分标准 实际 绩效 30 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 5 分，扣完为止 96 ％ 92 ％ 目标值 权重 100 ％ 回款计划完 成率 100 ％ 25 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 3 分，实际完成值低于 80 ％时为 0分 营销推 广费 用占用 销售 收入的比率 ≤1.5% 20 ％ 达到目标值得满分，每高于 0.1 个百 分点扣 5 分，扣完为止 1.6 ％ 客户投 诉处 理及时率 100 ％ 15 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 2 分，扣完为止 100 ％ 90 ％ 10 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 10 分，扣完为止 85.5 ％ 客户满意度 示例 得分 岗位 KPI 分析程 序 职责 顾客需求 指标 KPI KPI 指标库 招聘专员职责分析表 职责 1 、根据 人力需求 计划，完 成招聘任 务，以提 供有效的 人员补给 2、 权重 产出 1新 员 工 2表 单 顾客 顾客需求 可衡量指标 用人 单位 1 及时 2 正确 1 招聘及时 率 2 试用转正率 上司 3 成本 3 人均招聘 成本 出纳岗位职责分析表 职责 产出 顾客 顾客 需求 严格执行货币资 金管理和结算制 度，根据付款凭 证支付货币资金 演练 可衡量 指标 表1 生产部经理工作职责 岗位名称 生产部经理 职责概述 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人 力资源，提高产品之竞争力 工作职责 （一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡 （二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 （三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质 （四） 培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力 （五） 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分 运用人力资源 （六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全 权重 25% 20% 17% 15% 13% 10% 表2 生产部经理职责分析表 部门：生产部 职责 （一）管控生产排程， 版次： 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 25% 月生产计划及日生产排程 总经理、品保、 合理、及时、 供货率、存货（原料、成 产成品 营管、行销企划 有效率 品）周转率、安全库存量 设备点检表、周保养表、 总经理、 填写清晰、及时、 故障分析表、 生产线 真实、客观 机械效率 制程管制记录、绩效奖金 总经理 及时、准确反映 制造不良率、客诉件数、 品质奖基数、优质产成品 营管、客户 品质状况、品质优良 仓储不良率、品质奖额 生产月、日报表, 总经理、 准确性、及时性 存货（原物料.成品）周转率 以达产销平衡 （二）适时调整、严格 20% 执行设备维护制 度及管理规范 （三）全面品管，与所属 停机分析及对策 17% 绩效密切联系，提高品质 （四）培养成本观念， 15% 降低超耗、杜绝呆滞 （五）强化理论与技术 财务部 13% 相结合之培训 （六）工厂卫生之管理 工作，并保证生产安全 10% 超耗率、单箱成本、人均费用 教育训练计划与执行 总经理 培训计划之有效性、 培训时数、人员到位率、 （理论培训及现场培训） 员工 可行性 工作区卫生自检表 总经理 无事故发生 现管系数 工作环境 5S办 环境清洁 事故发生率 KPI 分析表 表3 单位： 日期： 衡量指标 职责 (一)管控生产排程，以达 产销平衡 供货 率 存货 周转 率 安全 库存 量 ◎ ○ △ (二)适时调整、严格执行 设备维护制度及管理规范 机械 效率 制造 不良 率 仓储 不良 率 客诉 件数 品质 奖额 超耗 率 人均 费用 单箱 成本 培训 时数 人员 到位 率 现管 系数 事故 发生 率 25% ◎ (三)全面品质，与所属绩 效密切联系，提高品质 20% ◎ (四)培养成本观念，降低 超耗、杜绝呆滞 重要 度 △ ○ △ ○ 17% ◎ △ ◎ (五)强化理论与技术相结 合之培训 15% ○ ◎ (六)工厂卫生之管理工 作，并保证生产安全 13% ○ ◎ 10% 重要度（%） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889 重要度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.6 1.9 5.7 1.9 8.4 1.7 8.4 4.4 7.3 3.4 5.6 100 日常KPI * * * * * * 方向基准 → ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ 核准: 审核: 制定: 表4 日常KPI 供货率 定义 KPI 库（一览 表） 公式 可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100 衡量频率 月 资料来源 营管应出未 出货明细、 仓管日报表 提供者 提供时间 数据负责人 营管部、仓 管总帐务 每月3日 生管科主管 生管统计 每月3日 生管科主管 本期领用(发货) 存货周转率(%)=本期领用 存货(原物料、成 金额与期初、期 (发货)金额÷[(期初库存金 品）周转率 末平均库存额之 额+期末库存金额)÷2] 比 月 原物料、成 品进耗存报 表 机械效率 机械效率(%)=实际生产箱数 实际生产量与理 ÷（总开机时间*配置线数* 论产能之比较 分钟产能）*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 制造不良率 出货中因制造不 制造不良率（PPM）=出货中 良总量与总出货 不良品量÷出货总量 量之比 *1000000 月 品保日报表 品保成品放 行员 每月3日 检验科主管 超耗率 超耗金额与理论 超耗率(%)=超耗金额÷理论 消耗金额之比 消耗金额*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 单箱成本 每箱产品分摊费 单箱成本=某品项总费用÷ 用 该品项总箱数 月 财务报表 成本会计 每月3日 生产部主管 核准： 制表： 正面反馈的步骤 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的素质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈的步骤 1. 具体地描述下属的行为 2. 描述这种行为所带来的后果 3. 探讨下一步的做法 结果反馈的三大要领 •反馈要具体 •反馈要着眼于积极方面 •对事不对人 关键岗位薪酬管理 问题 业务人员提成 生产人员定额 晋升通道受阻 目标未达成 …… 对策 根据需要，还可以设计单项奖励（ NBA ） •销售冠军 •回款冠军 •最佳管理奖 •最佳管理进步奖 •最佳业务奖 •最佳业务进步奖 •最佳服务奖 •最佳服务进步奖 股权激励 期薪激励 晋升 惠普的 TMS 惠普近期展开一项“留住优秀人才 (Talent Management System ，简称 TMS)” 方 案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？ 可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现 人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。 惠普透过近期推动的“ TMS” 方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打 造留才方案。“对惠普而言，推动‘ TMS’ 之前，首要是要把‘优秀员工’定义出 来。” 所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢， 积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险 及完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里 究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才， 并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实 上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利， 心中却有许多“无形”的需求。 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此 外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现 的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的 指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策 略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力 (leadership) 、教导与指正 (Coach) ，对员工而言，有多么重要。 此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说， 企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈， 讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的 共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。 年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整 个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少 一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容 至少涵盖下列三个重要因素： 一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强 势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣 言等。 三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案， 譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足， 让他学习成长。 过去惠普的“ HP Way” 在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能 培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年 却会在各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。 最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是 希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是 现代员工较重视方向。 案例研讨： 具体地说，惠普是通过什么手段激励员工并留住人才？ 研讨 非物质激励形式 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 赞美激励计划 赞美形式 赞美要点 •一对一 •形式重于内容 •一对多 •具体信息 •背对背 •反赞美 今天我们学习了…… 毛毛虫怎么过河？ 羽化成为蝴蝶… 祝你成功！
114 页
586 浏览
【案例】分期乐新员工入职培训
新员工入职培训 普惠营销部 目录 公司篇 福利篇 制度篇 公司篇 ･ 公司介绍･ 公司发展･业务介绍･团队介绍･ 企业文化 公司介绍 深受全国大学生喜爱的 互联网金融服务平台 专门为年轻人提供取现 分期及实物分期的互联 网金融服务平台 金融资产证券化平台和 小额分散消费微金融模 式的理财平台 深圳市分期乐网络科技有限公司成立于 2013 年 8 月，总部位于深圳，旗下包括分期乐、提钱乐 和桔子理财三个金融服务平台 合作伙伴 曾投资 Facebook 、京东、小米 曾投资凤凰网、易车、蘑菇街 曾投资陌陌、快的、饿了么 曾投资聚美优品、墨迹天气 战略合作伙伴 公司发展 业务介绍 校园 业务 商户 业务 成人 业务 分期购物 分期购物 分期购物 分期取现 分期消费 分期取现 起步于校园 不止于校园 业务介绍 简单快速的购物体验 产品质量保证 申请操作简单便捷，到货速 分期乐与京东商城战略合 度快，借款取现最快秒到账， 作供货， 100% 正品保障， 极速的分期购物体验 7 天退 15 天包换 无忧的分期购物服务 信用等级累计成长 提前还款免服务费，支持微 信用等级累计成长，信用 信、各大银行网银在线还款， 越好可享受更好的分期价 支持延期，还款轻松无忧 格服务 团队介绍 总办 平 台 业 务 部 平 台 产 品 部 采 销 部 拓 展 业 务 部 市 场 部 设 计 部 财 务 中 心 人 力 行 政 中 心 金 融 商 业 中 心 桔 子 理 财 风 险 管 理 中 心 前 端 研 发 部 后 台 研 发 部 公 共 事 务 中 心 校 园 营 销 部 商 户 营 销 部 普 惠 营 销 部 团队介绍 普惠营销部 大区负责人 普惠三区 普惠二区 普惠营销部 普惠一区 普惠四区 普惠五区 普惠六区 中心负责人（城市经理） 运营支持中心 深圳营销中心 东莞营销中心 片区负责人（片区经理） XX 片区 XX 片区 XX 片区 上门签单 兼职人员 厂区经理 厂区代理 填码下单 团队介绍 你不是一个人在战斗 强大的地推 近 2000 名一线地推人员 35 个营销中心 强大的执行力 诚信正直业绩导向 强大的运营 重用户体验的产品设计团队 经验丰富的技术研发部门 专业负责的支持团队 渠道多元化的金融组合 谨慎的风控 极度负责任的风控部门 逻辑严密的风控模型 完整全面的风控数据 全方位的风控把握 团队介绍 肖文杰 乐露萍 刘华年 创始人 &CEO COO CRO 在创办分期乐之前，肖文杰在腾讯 担任产品总监一职，负责财付通的 产品规划及运营工作。拥有近 10 年互联网金融相关经验，具有丰富 的产品规划、运营以及团队管理经 验；并熟悉国内外互联网市场，对 互联网行业具有敏锐的嗅觉和战略 把控能力。 加入分期乐前，在腾讯工作近 12 年，曾担任腾讯移动互联网 市场部总经理， 具备综合的业 务能力和成熟的管理能力。 《非你莫属》 在创办分期乐之前，曾担任平安私 人银行浙江省总经理，平安信托总 部产品执行总监，法国兴业银行私 人银行总行风险管理高级副总裁， 拥有 14 年国内外金融机构风险管 理、产品设计以及综合管理经验。 《职来职往》 团队介绍 杨涛 普惠营销部总经理 崔长河 李明奉 普惠一区 普惠六区 汪孝新 张亮 普惠二区 普惠五区 王正东 郭靖 普惠三区 普惠四区 企业文化 愿景 / 目标 做年轻人互联网消费金融的领军者 不断拓展年轻人的用户群体，让更多的用户能够体验互联网消费金融，在用户群体上领军。 不断优化用户体验，真正让用户体验到方便、快捷，在用户体验上领军。 不断倾听用户需求，引导并超越用户需求，在用户服务上领军。 不断拓展消费品类，让用户能够体验更多产品的消费服务，在消费品类上领军。 企业文化 分期乐使命 让人人都能轻松享受超高品质的消费服务，让梦想触手可及！ 梦想的实现虽然很现实，但分期乐要让梦想提前变成现实。 消费金融的服务不再是一部分人的专利，我们关注与每一个年轻人。 颠覆现有金融服务的品质，为每一位用户带来超高品质的服务。 企业文化 核心价值观 我们以正直和诚信为原则行事，互相尊重，认同优秀的表现； 我们充满热情，不断追求进取，相信坚韧和竞争是成功的动力； 遵守国家法律与公司制度，做人德为先，坚持正直、诚信等为人处事的重要原则。 梦想的实现虽然很现实，但分期乐要让梦想提前变成现实。 互相尊重，为每一个优秀表现的员工而喝彩，为每一个优秀表现的企业而喝彩。 消费金融的服务不再是一部分人的专利，我们关注与每一个年轻人。 对同事热情、对工作热情、对生活热情，用热情去感染身边每一个人。 颠覆现有金融服务的品质，为每一位用户带来超高品质的服务。 不断学习，追求卓越，勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战。 用持之以恒和勇于挑战的精神去迎接成功的到来。 企业文化 经营理念 重视用户需求，努力为用户提供超出预期的服务， 我们相信高品质服务是公司发展之源。 梦想的实现虽然很现实，但分期乐要让梦想提前变成现实。 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求。 消费金融的服务不再是一部分人的专利，我们关注与每一个年轻人。 高品质的服务是公司的发展之源，我们努力为用户提供超出预期的服务。 颠覆现有金融服务的品质，为每一位用户带来超高品质的服务。 尊重用户的感受，认真听取用户的建议，与用户共成长。 企业文化 管理理念 我们视员工为最宝贵的财富，支持员工发展并使之认同。 梦想的实现虽然很现实，但分期乐要让梦想提前变成现实。 为员工提供良好的工作环境和人性化的管理机制； 消费金融的服务不再是一部分人的专利，我们关注与每一个年轻人。 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 颠覆现有金融服务的品质，为每一位用户带来超高品质的服务。 充分尊重和信任员工，视员工为最宝贵的财富，支持每一个员工在企业内部的发展。 福利篇 ･ 员工福利･ 学习成长･ 发展路径 员工福利 假期福利 婚育假期 常见假期 · 婚假 其他假期 · 丧假 · 生育假 · 事假 · 工伤假 · 哺乳假 · 病假 · 带薪福利假 · 陪产假 · 公众假期 · 其他假期 · 带薪年假 员工福利 薪资福利 基本薪资 薪资调整 入职将获得具有竞 每年 2 次薪资调整机会，根据绩效 争力的薪资待遇 表现，进行相应的薪资调整 绩效薪资 每月根据表现优异 获得绩效奖励 员工福利 生活福利 各类礼金 公积金 健康体检 年度旅游 社保 精美茶点 团队建设 经费 员工福利 员工活动 学习成长 学习成长 初阶箐 英 中段能 手 高阶精 英 发展路径 片区 经理 大片区 经理 城市 主管 城市 经理 运营 总部 岗位 BP 渠道 经理 商户 主管 城市 经理 …… 制度篇 ･ 人力制度･ 财务制度･ 高压线 公司制度 考勤与休假管理制度 试用期管理制度 财务报销制度 财务成本管理制度 薪酬保密制度 团队建设经费管理规定 离职管理制度 商业行为准则 高压线 包含但不限于 一、提交虚假申请资料或虚假购买需求，骗取分期购物的货物或款项 二、收取客户额外费用 三、违反竞业禁止的规定、保守商业秘密的规定 四、其他严重违反业务操作规定，或给公司造成损失的行为 五、其他任何欺诈、套现，获取非法利益的行为 六、其他任何与客户、内外部恶意串通，损害公司利益的行为 凡触碰以上高压线者，即刻解除兼职或合同关系 给公司造成重大损失者，追究其法律责任 THANK YOU 同心同力，共创未来，我们有恒心，更 有信心，消费金融的未来在我们的手中
29 页
537 浏览
年会必备的50个小游戏-团建联盟CTBA
——活跃氛围——促进交流——升华感情——提升归属—— 团建联盟CTBA 自我介绍 话筒，主持人 要求用一句话介绍自己的性别，要求不能含有男女两字 脑筋急转弯 男女一组 脑筋急转弯抢答，答错了将受到奖励 60秒不NG 情景演绎 将参与人员分为四五个小组（每个小组1-2人），在60秒内完成若干组动作。或者为 每个参与人员分配角色，共同演绎一个小短片，同样要求60秒之内完成。中间任何 一个环节出错，或者完成时间超过60秒，游戏从新开始，直至顺利完成任务。其间， 出现错误的参与人员应接受相应的惩罚。最后，在最短时间内完成，出现错误次数 最少的小组可获得相应的奖励。 电臀达人 乒乓球/盒子 规定时间内，哪位伙伴率先将乒乓球给摇下来即为挑战成功 逢七过 主持人 参与人员按照1 2 3等传递下去，逢7以及7的倍数需要击掌一次， 其他人则需要说出来，如果有人出错需要展示才艺 听歌识曲 音响播放，例如开门大吉 本轮游戏现场所有人都可以参与，可分为多组。主持人在考考后台设置好 题目后，参与者手机扫大屏幕并输入答题码进行答题，答题进度与大屏幕 内容同步，并受主持人控制进程。当主持人放出音乐后，猜到歌曲的成员 快速抢答。主持人端可设置剩余时间是否能继续抢答。 谁是卧底 玫瑰—月季、董永—许仙、牛奶—豆浆、保安—保镖、白菜—生菜、辣 椒—芥末、金庸—古龙、赵敏—黄蓉、海豚—海狮、水盆—水桶、唇 膏—口红、纸巾—手帕、面包—蛋糕、作文—论文、油条—麻花 本轮游戏每轮需7人参加，7个人中有6个人拿到相同的一个词语， 剩下的1个拿到与之相关的另一个词语。每人每轮只能说一句话描 述自己拿到的词语，并且不能直接说出那个词语。每轮描述完毕， 7人投票选出怀疑是卧底的那个人，得票数最多的人出局。 我是大胃王 报餐名：宫保鸡丁等等 所有队员站成一横排，从左边开始每个人报餐，报餐按照顺时针轮回顺序， 每到下一个人就必须重复上一个人的报餐，并且自己在加一个报餐，数字 必须依次递增，比如“我今天吃了一碗面”，下一个人就说“我今天吃了一碗 面，两个鸡蛋”，依次类推。记不住前面的话的人出局。 抢板凳 若干把椅子 围城一个圈 选取多于椅子数量一个的人员上台,音乐响起，人围着板凳走，音 乐停，所有人抢座，没抢到的视为输，依次类推，直至剩余最后 2-3位成员获胜 你画我猜 画 板 眼 罩 1.第一位玩家首先根据词画一幅画。 2.第二位玩家根据第一位玩家所画内容,猜测所表达的词汇,然后自己再将这个词画出来。 3.一直传递到最后一个玩家,由该名玩家猜测画面所表达的词汇,若猜对,就会获得一个奖杯。 4.在猜测之后玩家还可进行复盘,看看到底是在哪个环节出了错误,三轮过后,奖杯最多的玩家将获得 胜利! 五毛一块 美女一块帅哥五毛 在游戏中,男士是一块钱,女士则是五毛钱.游戏开始前,大家全部坐好.主持人宣布游戏 开始,并喊出一个钱数(钱数不能大与每组人总钱数),裁判一旦喊出钱数,游戏中的人就 要在最短的时间内组成那个数的小团队并站起来,比如说喊出的是5块5,那就需要五男 一女、三男五女之类的小团队.坚持到最后的可以得到相应的奖品 快乐传真 A4纸若干 马克笔 一个队一个队的比。主持人把写在纸上的词语（或一句话）给第一位队员 看，队员1用肢体语言将看到词语的意思传达给队员2，不允许咬嘴型，不 允许发声。队员2按照自己理解的意思表演给队员3，以此类推，最后队员 6告诉大家他认为队员5表演的是一个什么词语 偷天陷阱游戏 长绳子、蒙眼布 2人一组拉一根绳子，由几组人员拉几根绳子拉成不规则的一个网子，由一个人不许 身体接触绳子的任何地方，从一边钻过另一边。之后，将此人眼睛蒙住，由一个人 解说，告诉他向前几步，腿抬多高等，让此人在解说下蒙住眼睛再从网中钻一次， 但此时拿绳子的人员可以偷偷撤下，实际上他蒙住眼睛钻的时候并没有网子了。 一反常态 主持人 上场的队员听主持人的号令，作出与号令相反的动作 数钞票 121张1毛的崭新钞票（总数只能主持人知道，可适当加减） 1)由参加人员用最快的方式数钞票，在克服干扰的情况下，正确说出总数，则胜出， 给予礼品奖励（也可直接将钞票发给最快数完数对的人，甚至可以换大额钞票）； 2）在开始数钞票时，主持人开始问问题，如：你在哪家公司上班？你是男的女的？ 你的上司是男的对吗？等等 不眨眼 男女一组 在台上面对面站立，开始用“杀死你”的目光互相对视，不许眨眼， 两人中有一人眨眼即中止，坚持时间最长的一对搭档获奖 真假难辨 纸杯、矿泉水、白酒 1队三名队员依次将面前杯内的饮品喝掉，全部喝光。2队一名队员来猜， 谁喝到的是白酒。（注意，喝到水的人有可能表现得很难受，喝到酒的人 可能装作若无其事。）猜对为赢。以此类推，2队表演喝酒，3队派人来 猜。。。4队表演喝酒，1队来猜。 手舞足蹈 每队3位伙伴参与 12人站一横排，面向观众，统一听主持人口令。做错动作或反应 最慢者淘汰，最后剩下一名队员为胜者。 动作接龙 手举牌、动作 先由两人上前比试，由一方先做一个动作，对手跟着做，再加上 自己的一个新动作，以次类推！接不上，忘记者出局！ 准备节目 表演 青蛙跳水 参与人员围城一个圈 所有人围城一个向心圆，依次接龙，每人说两个字“一只”“青蛙”跳 水“噗通”“两只”……说到噗通的人需要跳起来一下，如果说错了需 要接受惩罚 吹杯子 若干气球 杯子 先吹气球，再通过气球吹倒杯子。谁先把所有杯子吹倒胜利。 吃西瓜 均匀的西瓜若干块 就是每个人那一块大西瓜，看谁吃得快 踩气球 气球若干 选出十人，男女各半，分五组，一男一女搭配，左右脚捆绑三至 四个气球，活动开始后，互相踩其他组的气球，并保持自已组的 气球不破，或破得最少，则胜出。 成语接龙 成语若干：张牙舞爪 喜极而泣等 参加人员 12-16人，秒表1个。人员分为两组，每组6-8人，横向排 列。每组的第一个同学用动作和表情来表明一种高兴的心境(含简 略剧情)，然后传递给下一个人，依次传递下去，看哪一组传的又 快又准。 取胜的一组可取得相应的奖赏。 正话反说 主持人 选几个口齿伶俐的人参加游戏，主持人要事先准备好一些词语。 主持人说一个词语，要参加游戏的人反着说一遍，比如“新年好”， 游戏者要立刻说出“好年新”，说错或者懵住的人即被淘汰。 闻“歌”起舞 男女一组 这个题目也是由闻鸡起舞想到的。每两人一组，最好是一男一女，让女士 唱歌，必须唱主持人提出特定要求的歌，比如歌词中要带动物的、“春”字 的等等，在女士唱歌的同时，她的搭档要根据歌词舞蹈。在规定时间内， 想不出歌曲的一组即被淘汰。 呼啦圈连连看 呼啦圈 采取淘汰赛制，两队两队比。同组队员手拉手，不许松手，让呼 拉圈从最右侧的队员右手开始，靠身体蠕动将呼拉圈传递到最左 侧队员的左手。中途不松手，时间最短的代表队获胜。 纸杯传水 在限定的五分钟内，看哪个组的缸内的水最多， 哪个组就获胜 7人一组，同时进行比赛。另有二名人员辅助每组第一名人员倒水 至衔着的纸杯内，再传递至下一个人的纸杯内，最后一人的纸杯 内的水倒入一个小缸内。 歌词曲目大反串 主持人 用一首歌的曲调去唱另一首歌的歌词，唱得好的胜出。 松树与大树 一组三人 1、事先分组，三人一组。两人扮大树，面对对方，伸出双手搭成一个圆圈；一人扮松树，并站在 圆圈中间；主持人担任临时人员。 2、主持人喊”松树“，大树不动，扮演”松鼠“的人就必须离开原来的大树，重新选择其他的大树； 主持人就临时扮演松鼠并插到大树当中，落单的人应表演节目。 3、主持人喊”大树“，松鼠不动，扮演”大树“的人就必须离开原先的同伴重新组合成一对大树，并 圈住松鼠，主持人就应临时扮演大树，落单的人应表演节目。 4、主持人喊”地震“，扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合，扮演大树的人也可扮演松鼠，松 鼠也可扮演大树，主持人亦插入队伍当中，落单的人表演节目。 夹气球跑 气球 两人一组，一男一女背靠背夹住一只气球在起点向终点跑，终点 还要放一个椅子，到了终点后要把气球放到椅子上然后坐爆，再 返回起点继续夹气球。如果在跑动时气球落地，两人要从起点重 新出发。 蒙眼找亲人 背景音乐 以部门为单位分组，每组派出5位同志。游戏开始后，每位游戏者可以在规定的地方内任意走动， 当裁判说停时，大家必须在当时的位置停住。在入口将会有每组的一个人依次蒙眼来抓人，抓到 后抓到的人可以移动都其他任意位置停下，然后那个蒙眼的人继续抓，直到抓4个人后换另一组的 人来抓。最后按照每组被抓到的人数相应变动每组的分数。 说一却是二 主持人 以部门为单位分组，每组派出8位同志。游戏开始前，游戏者站成若干排，开始后裁 判会说“左脚”“右脚”和“左手”“右手”中的一个，当听到“左手” 是，游戏者要马上举起 右手，当听到“左脚”时，游戏者要马上提起右脚，有反应迟钝或做错动作的罚出局。 当人数只剩8个时，游戏停止，最后按照每组剩下的人数相应变动每组的分数。 集体造句 小组开展 分成3小组，发小纸条 第一小组写人名（大家都知道的），第二组写地点 （稀奇古怪的地儿都可以），第三小组写事件（例如打高尔夫球，潜水， 发呆，讲故事）。然后随机抽取念出来，xx人和xx人（第一小组）在x地 （第二小组）做x事（第三小组），会有意想不到的效果。 吸管运输 吸管 同上一个游戏一样要分出若干人一组，每人嘴里叼一支吸管，第一个人在 吸管上放一个有一定重量的钥匙环之类的东西，当比赛开始时，大家不能 用手接触吸管和钥匙环，而是用嘴叼吸管的姿势把钥匙环传给下个人，直 到传到最后一个人嘴叼的吸管上。 夹波珠 玻璃球 由两人上场比拼，同在一个小盆中夹玻璃珠（或乒乓球），看谁在最短的 时间内夹的波珠的数量多，多者获胜！（小塑料盆、玻璃珠、纸杯、卫生 筷） 口腔体操 嘴唇 西关村种冬瓜，东关村种西瓜，西关村夸东关村的西瓜大，东关 村夸西关村的大冬瓜，西关村教东关村的人种冬瓜，东关村教西 关村的人种西瓜。冬瓜大，西瓜大，两个村的瓜个个大。 报纸拔河PK 报纸 1）在报纸上挖两个人头大小的洞； 2）2人对坐各自把报纸套上进行拔河（站着拔亦可）； 3）报纸破离开脖子的一方输 动物大连蹲 道具：动物头饰、迪斯科舞曲带 各队抽出三名队员，随机抽取动物头饰，音乐开始后由主持人背对参赛队 员随机喊某种动物“某某蹲、某某蹲、某某蹲完某某蹲”蹲错的被罚下场， 最后哪队剩人最多为获胜。本游戏技巧在主持人，尤其有领导在场上时， 可连续喊领导所带动物名多次，绝对爆料。 石头剪子布 石头剪刀布 每组派一男一女，站在一张报纸上，PK，输的则要对折脚下的报纸 再设 法站上去，呵呵 空间越来越小两人越来越近，气氛一定活跃 层层加码 泡沫长方体 制作30根长宽各500px高1m的泡沫长方体作栋梁，每三根并排为一层，纵横交错的 迭起十层的塔。参加游戏者三人为一组，分三组。依次抽取下面的长方体放到最上 面去，一直到塔倒塌为之，则倒塌之前的一组获胜。 为了醒目，栋梁一般会包装红 色即时贴，顶面和地面贴有客户logo或产品。音乐的配搭很重要，特别是到了后期， 需要搭人梯的时候，紧张的音乐会让现场气氛更加刺激。 明星签名 马克笔 这是对不太熟悉的人在一起时比较好用的全员参与的暖场游戏。 每人发 一张表格，上面有一些比较有趣的问题，譬如左撇子的人是——，喜欢洗 澡的时候唱歌的是——，然后要求所有人在音乐结束前找到符合要求的人， 请他们在表格中签名，最先签完的人可以得到奖品，音乐结束还没有完成 的人将会受到惩罚。 音乐结束后，主持人要进行“检查”，主要目的是随机 采访，烘托气氛 教你一招 卡片 类似于明星签名。每人发一张小卡片，在上面写下自己的工作生活小技巧，然后与 自己不认识的人交换，并互相签名。然后主持人会随机采访几个人，请他们大声念 出得到的卡片上面的技巧。 以上两个活动主要用于暖场，并最好有助手协助催促大 家离开座位开始互动，音乐的效果同样不可忽视。 斗兽棋 石头剪刀布 这是一个可全员参与的游戏。 我们都玩过石头剪刀布的游戏，现在将这个游戏搬上舞台，邀请参 加游戏者分为两组，教给他们摆出“大象”“老虎”“老鼠”的不同造型，然后按照大象—老虎—老鼠— 大象的规律进行组队组PK。共分3轮，每轮3个回合，每轮之前给30秒时间，各组讨论统一的造型 顺序，然后在主持人的口号下，各组同时喊出口号并摆出其商量好的造型，失败一方将被罚下1人， 如果有人与组内其他人造型口号不同，也将被罚下。 汉宫投壶 投壶 制作30根长宽各500px高1m的泡沫长方体作栋梁，每三根并排为一层，纵横交错的 迭起十层的塔。参加游戏者三人为一组，分三组。依次抽取下面的长方体放到最上 面去，一直到塔倒塌为之，则倒塌之前的一组获胜。 为了醒目，栋梁一般会包装红 色即时贴，顶面和地面贴有客户logo或产品。音乐的配搭很重要，特别是到了后期， 需要搭人梯的时候，紧张的音乐会让现场气氛更加刺激。 空中飞人 桌椅板凳 将四把椅子摆成一个正方形，四个人朝四个方向坐在椅子上，向后躺倒并 枕在下一个人的膝盖上，成一个正方形，然后将椅子抽走，坚持1分钟获 胜。然后增加人数，最多可以搭成10个人的`圈。 击鼓传花 鼓或音乐、花 参加者先围成一圈，当击鼓者开始击鼓时，花就开始传，当鼓停 时，花到谁手，谁就是“幸运者”，就要表演节目。表演后，花就 从这个“幸运者”开始传，节目依此进行。 舞林大会 纸、彩带等手工工具，音乐 给每组配一些纸，彩带等，然后让每个小组抽一个题目，比如：孔雀舞/ 草裙舞/肚皮舞什么的，然后各组选出一个代表，组内成员将所发的道具 给摆造型、跳舞的人打扮一番~~配上合适的音乐，比试比试 众虎争食喜迎春 道具：绑绳3、啤酒瓶3、小盆4、小碗3、大米 时间5分钟，各队抽出三名队员，两队员两腿绑在一起，另一队员拿啤酒瓶、小盆， 比赛开始后绑在一起的两队员拿一小碗奔向虎盆，盛满后奔向各队另一队员将虎食 倒入小盆中，拿啤酒瓶队员迅速将小盆中虎食装入啤酒瓶中，那队啤酒瓶装得最多 为获胜。 眉目传情 桌椅板凳 1、主持人事先准备好一套说辞和相应的动作（越有趣越好）。 2、请3男3女上台，交叉排列成一行。 3、主持人将1号学员叫到一边，将内容和动作教给他。 4、当1号学员熟悉后，回到位置上，只是将动作做给2号，不能说明。 ——活跃氛围——促进交流——升华感情——提升归属—— 团建联盟CTBA
52 页
519 浏览
案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方
案例分析：素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方 素质模型是提升人力资源管理实践效果的一项重要工具。然而，我国企业应 用素质模型的效果却令人失望。本文通过案例分析的形式，提出了造成素质模 型失效于我国企业的几个症结所在，并提出了消除症结的具体处方。 近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都 将开发素质模型作为公司的一个重要咨询项目，有 7 成以上效益良好的大中型 企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望， 真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到 1％。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实 践，而我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企业吗？笔者根据对 我国企业素质模型开发与应用实践的考察，通过案例分析，提出素质模型失效 于我国企业的症结和消除症结的处方。 案例： 张先生是 A 公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他 非常高兴，认为终于找到了一个实现人-岗匹配的有效方法。因此，他回到公司 立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素 质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人 直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向 张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供 购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户 经理岗位的素质模型；第四，将开发素质模型直接应用到商业客户经理的招聘， 验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。 负责开发素质模型两名员工仅仅用了 2 周的时间便开发出了商业客户经理 的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要 素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能 力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集 能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、 优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。 张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工 作中。 在对商业客户经理的招聘工作中，A 公司采用案例分析和面试两种方法来 考察商业客户经理素质模型包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者 的七项要素打分，面试评分表中规定了 9.5~10 为非常出色级别，8.5~9.4 分为 优秀级别；7.5~8.4 分为成长级别，6~7.4 分为基本合格级别，6 分以下为不合 格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A 公司按照这种方法 对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了 16 名客户经理。 经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化 非常严重，满足岗位要求的客户经理只有 4 个，其他客户经理都不能很好的满 足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承 担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和 计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满； （5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接 受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。 因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与 A 公司的 亲密接触就此结束。 在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像 A 公司 这样自己开发的，但是像 A 公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束 之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点： 症结一、错把素质模型等同任职资格 素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备 的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质 模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我 们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员 工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括 知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的 员工能达到优秀水平。 由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是 优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职 资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历 等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相 结合，才能保证获得真正的优秀人才。 案例中 A 公司的张经理决定开发素质模型的初衷是获得合乎岗位要求员工， 这是任职资格功能的最佳体现，然而，张经理错误的把素质模型理解成岗位任 职资格，想用素质模型来实现这一功能。A 公司开发的商业客户经理的素质模 型属于鉴别类素质，与任职资格存在根本的差异，鉴别类素质模型的主要用途 是员工开发，而 A 公司将它作为招聘的唯一标准，结果只能令张经理对素质模 型失望。而现实中像 A 公司这样将素质模型作为人才招聘的唯一标准的企业数 不胜数，甚至有些企业将其作为一种炫耀的资本，然而，从 A 公司的案例我们 可以看出，在这背后存在着非常大的招聘风险，也进一步损毁了素质模型的 “形象”。 处方 1.1 知“此”知“彼” 企业在开展素质模型项目前，组织相关人员（包括公司领导、中层管理者、 人力资源工作者等人员）参加任职资格与素质模型的课程学习，既要充分掌握 任职资格的概念、功能与应用，也要充分掌握素质模型的概念、功能与应用， 并正确区分两者之间的区别与联系。 处方 1.2 对“症”下“药” 在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结合企业的实际情况，明确企 业的真实目的与需求，决定项目的内容。如果企业的财力允许，企业目前尚缺 乏明确的任职资格标准和素质模型，那就可以把两项内容都作为项目的内容， 同时进行开发；如果企业资金比较紧张，目前的主要目的是提升员工绩效，就 可以单独开发素质模型；如果企业刚进行了大的架构调整，目前的主要目的是 确定岗位的任职资格标准，大量获得合乎要求的人才，就可以单独开发任职资 格。 处方 1.3 搭配使用，提高效果 根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理 的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作 为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的 重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。 症结二、关注“是什么”而忽略“怎么样” 完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什 么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。“是什么” 的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，“怎么 样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依 据。可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视 “怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能 做正确的事，也能正确的做事。 另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方法，不同的方法具有不同 的功效。我国国内目前已经存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针 对具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质可分为业绩突出（出 色）、业绩优秀、业绩合格、业绩不合格几个级别；第二种分级方法针对具体 素质，按照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素质可以分为 -2 到 +5 几个级别，在此基础上，再确定具体岗位对应的级别；第三种分级方法与岗 位职责和个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发展的过程进行分 级，一般分为学习成长阶段、独立应用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和 领导他人阶段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指标可以为绩效 指标的制定提供很好的参考，也可以为培训、招聘提供合理的标准指引，但是， 其缺点是不能够提供不同岗位之间可比性；因为第二种标准针对具体素质，并 确定了具体岗位对应的级别，所以其弥补了第一种分级标准的不足，较理想的 实现了相同岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影响范围、强度 以及驱动力”的分级标准在实践应用中的可操作性太差，各项素质能级之间的 鉴别性不强；因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以其大大提高 了各项素质层级划分的可操作性，但是其缺点主要是不能够提供同一岗位不同 个体之间的可比性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型项目的目 的，选择或创新最适合的分级方法。 A 公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质 模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较 符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选 择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅 对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅 关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于 各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在 A 公司应用素质模型进 行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供 评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每 一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效 果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是 导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。 处方 2.1 充分了解 企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相 关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并 进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的 真正内涵与价值。 处方 2.2 对“症”下“药” 企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目 的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点， 选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但 是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。 处方 2.3 一“贯”到底 素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看 到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门 人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与 操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不 同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行 针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。 症结三、只知其一，不知其二 素质模型具有不同的格式，各种格式针对不同的应用目的具有不同的效果。 目前存在着五种基本格式：第一种，通用格式，它的素质由能够鉴别业绩优秀 与业绩一般的核心素质组成，每项素质的层级一般分为-2 到+5 几个层级，每 个层级都有具体的行为表现，并明确标注具体岗位的层级需求。实践中这种格 式得到进一步的发展，素质被进一步的划分为心理胜任能力、专业胜任能力和 行为胜任能力。第二种，传统格式，它的素质包括个性特征（品质）、必备知 识（知识）、工作技能（技能）与综合能力（能力）和学历经验几个部分，每 个部分列出高分特征与低分特征的行为表现；第三种，两维格式，它的素质包 括鉴别类素质与基础类素质两类，鉴别类素质是区分一般员工和优秀员工的素 质，基础类素质是区分合格员工和不合格员工的素质；第四种，经典格式，它 的素质包括通用素质、可迁移素质和专业素质，通用素质，也被称为核心素质， 是企业内所有人员都应该具备的素质，可迁移素质，也被成为专业序列素质， 是企业内某一专业系列岗位都需要的素质，专业素质，也被成为专业能力，是 企业内某个特殊的专业所需要的素质；第五种，简约格式，它的素质包括职业 素养、管理能力和专业能力三个部分，职业素养指公司所有员工必须具备的与 公司企业文化相适应的个人素养，管理能力指承担管理职责人员需要具备的能 力，专业能力指从事某个专业的工作应该具备的能力。 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定 。 A 公司开发素质模型的主要目的是人才招聘与选拔，其应该选择第二种格式或 者第二种与第三种相结合的格式，但是，A 公司在开发素质模型时根本没有考 虑开发目的与素质模型格式之间的关系，便直接采用了自己熟悉的格式（通用 格式），但是，两个开发人员根本不具备开发通用格式素质模型的资质，仅仅 界定了商业客户经理素质模型包含哪些素质，而对于每一项素质每一个级别的 具体行为表现则没有界定。这种偷工减料的行为直接影响到素质模型应用的效 果。然而，目前在我国像 A 公司这样不知道素质模型还存在着不同的格式，在 开发素质模型时没有考虑目的与格式之间的关系，而直接采用咨询公司推荐 （或参加培训接触的、比较熟悉的）模版的公司很多，甚至是咨询公司也仅仅 拥有一套基本的格式模版，也没有考虑根据不同的开发目的选择或设计不同的 模版格式。这种同一格式、万能用途的现状，是导致素质模型在我国企业失效 的一个非常重要的症结。 处方 3.1 细心研究，充分了解 我国尚处于素质模型的探索阶段，因此，企业在开发自己的素质模型时， 绝对不能照搬照套，必须首先由人力资源部相关人员组成一个研究素质模型的 团队，收集整理素质模型已有格式的类型，分析归纳各种格式的特点及其与使 用目的之间的关系。通过细心研究，人力资源部门首先做到心中有数。然后， 人力资源部门根据研究素质模型项目团队关于素质模型格式研究的成果，开发 培训课程，编制学习资料，对公司高层、中层及相关人员进行培训，并发放学 习资料，督促自学，实现公司各个层次的相关人员充分掌握素质模型的格式与 应用之间的关系。 处方 3.2 对“症”下“药” 公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定。 所以，公司在决定开发素质模型时，首先要由公司中层以上人员集体讨论确定 公司开发素质模型的目的，如果公司的目的仅仅是为了一个或几个岗位的招聘 与选拔，就可以选择第二种格式，也可以将第二种格式与第三种格式相结合； 如果公司的目的是为了一个或几个岗位的培训与提升，就可以选择第一种格式； 如果公司的目的是为了选拔和培养一个专业序列或几个专业序列的人员，就可 以选择第四种格式或第五种格式，最好将其与第三种格式相结合；如果公司的 目的是建立以素质模型为基础的人力资源管理体系，就要以第一种和第四种格 式为基础，将几种格式相结合，形成一个新的、综合的能适应企业需要、实现 未来目的的格式。在明确了公司开发素质模型的真正目的后，结合公司的实际 情况，创新的确定自己公司应该采用的素质模型的格式，并在实践中不断完善， 保证素质模型的格式真正的适应于未来的应用。 症结四、缺乏鉴别优劣的标准 素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作人员的资质要求较高，并 不是掌握了基本的工作流程就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一 定的天赋和充分的经验积累。因此，在我们不能确保素质模型开发团队是否胜 任的前提下，我们必须明确把握评估素质模型是否有效的基本标准。这些基本 标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与 可理解性。与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目 标相一致，与公司的关键成功要素（CSF）相一致，必须包含有公司成功所需 要的核心能力；与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩 有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好 的员工就不能实现卓越的业绩；可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有 效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现；可信性， 是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论 据，令人信服、认可、信任；可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与 公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让 所有的员工都能很好的理解与接受。 目前，我国尚处于素质模型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有 能力开展这项业务。这就要求企业必须掌握评估素质模型的有效标准，把好评 估环节，只有通过有效的评估，确认素质模型符合五项基本标准，才能将素质 模型项目推进到试用环节。案例中 A 公司开发出素质模型后，仅仅凭借张经理 经验直觉进行了评价，而没有（也不知道）严格参照评估标准进行评估，说明 其开发的素质模型不一定是真正意义的素质模型，因此，A 公司的素质模型效 果不理想的原因不应该是素质模型工具的错，而是开发和应用工具的人的错。 然而，现实中许多企业和 A 公司一样，仅仅开展了一些素质模型的相关工作， 没有也不知道如何对素质模型进行评估。这是导致素质模型这项实用的工具， 在我国企业频频失效的一个重要症结所在。 处方 4.1 成立领导验收团队 企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善的组织管理体制，成立由高 层领导和专业顾问组成的领导小组，主要负责确定开展项目的最终目的、方向 和审核各个阶段的项目成果，并组织制定领导小组工作标准与指南，明确规定 领导小组审核项目团队的工作成果的时间与工作指南，讨论通过后，由项目领 导小组组长签字确认。 处方 4.2 成立项目工作团队 成立与领导团队互相独立的项目工作团队，主要由内部专业人员或咨询公 司人员组成，主要负责项目开展过程中的具体工作，同样组织制定项目团队的 工作纪律与指南，明确规定项目团队提交成果的时间、以及应该遵守的基本原 则，讨论通过后，由项目团队组长签字确认，如果不能按章执行将追究责任。 处方 4.3 以培训促胜任 根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的工作指南和管理规定，由人 力资源部相关人员开发培训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成 员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经充分了解并掌握相关内容，确 保每一位成员都能充分了解相关规定、胜任相关工作。 小结： 综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵 守以下几个基本原则： 1．充分了解 公司开展素质模型的项目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式， 保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员 工）了解和掌握素质模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、评价 标准、与任职资格的区别等等），并建立参加培训人员亲自签名确认已经掌握 相关内容的学习档案。 2．对症下药 素质模型是提高企业管理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体 现，因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须以结果为导向，首先 确认企业开发和应用素质模型的最终目的，然后结合企业的实际情况，根据最 终目的，确定项目的工作内容、开发素质模型的基本格式、分级方法等方面。 3．成立专业团队 素质模型的开发与应用是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效， 才能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有效性，我们必须成立负 责把握方向与审核每一阶段项目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目 团队，并制定相应地管理制度与操作指南，规范相关人员的行为。 素质模型的价值最终体现在企业的日常管理实践中，所以，为了保证素质 模型的成果能够和企业管理实践很好融合，保障素质模型能够在日后的应用与 实践中得到不断的维护与改进，也为了保证素质模型的科学性与专业性，企业 应该成立由内部员工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成员参 与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责整个项目过程中的指导、培 训、审核等工作。
13 页
441 浏览
激活组织与保留人才
回顾——人才战略关键技能罗盘：从业务角度理解人才战略技能 行业发展 4 、市场趋势 选跑到 3 、公司战略 人才盘点 保留人才 选选手 竞争对手 激 活 组 织 关键岗位 2 、外延技能（管理、肌肉） 企业文化 1 、内涵技能（文化、血液） 培养人才 选 KPI 政策变化 思考：人才战略中的八大典型风险 1 、 不可替代员工与组织之间的良性博弈 5 、 人力资源如何有效与业务密联 2 、 如何有效进行人才复制 6 、 师带徒的抗性问题及解决方式 3 、 新业务单元如何有效成长 7 、 人才梯队建设如何避免 " 选无所用”现象 4 、 人员编制的结构性失衡与应对 8 、 如何有效应对 " 文化稀释现象 " 技能卡片 1 、人才流动—— TGM 人才毛利率 （人为什么会走） 在实体经济中，毛利率（ GM ）的关键决定指标 : 定价权（垄断） 流程时间 （周转 率） 在人才经济中，人才毛利率（ TGM ）的关键决定指标 : 人才的稀缺性 （垄断、议 价） 人才的流程时间 （关键 价值认可 / 回报点） （重现）稀缺性 流程时间短 动因：候选人为什么来找工作 钱 品种单一往往是导致公司失败和经营 不下去的关键。（达尔文•进化论） 懒 人 台 技能卡片 2 、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型 总报酬模型是员工在雇佣关系中认为所有重要的东西 只需要衡量和竞争对手相比，我们能提供什么？工资福利远远不是一切 ! 总报酬模型 工资 福利 员工 认可 工作 生活 平衡 个人发 展与职 业机会 技能卡片 3, 人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考 用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家 的努力来成就这份梦想 Hire Potential: 对企业内部造血机制的拷问 Hire Potential: 雇佣高潜质人才 对企业内部造血机制的拷问 技能卡片 4 、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度 1 、分工：解决专业化问题 2 、流程：解决工作之间的关联问题 技能卡片 5 、组织文化——管理的交易成本与组织文化 管理是有交易成本的，文化有助于降低交易成本 案例——诺基亚的衰败：组织恐惧症 案例——万达营销总日记 诺基亚是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信产品生产的跨国 公司。 诺基亚成立于 1865 年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、 胎、电 缆等领域扩展 , 最后发展成为一家手机制造商。 2014 年 4 月 25 日，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易 , 正式 退出手机市场。 今后诺基亚将致力于移动网络基础设施软件和服务、测绘导航 和智能定 位、先进技术研发及授权。 The Introduction of Nokia The major events of Nokia 舍弃枝节 公司； 电 信业务 繁 荣发展 1865 开始与微 软合作； 最终被收 购手机业 务板块 1996-2010 1990s 主营业务： 造纸 （芬兰） 2014-now 2011-2013 手机市场 份额世界 第一 退出手机 市场，并 准备卷土 重来 ? WHY 诺基亚为十么会失败 ? The 为么它在新的产业机会面前无动于衷 ? 为么它在 iPhone 崛起之时表现迟钝 ? 为么它试图东山再起却失败了 ? reason of Decline 通常用三个原因來解释： REALLY 第一，诺基亚的技术不如苹果 ; 第ニ，它在巅峰时沾沾自喜 ; 第三，当时的领导者没有预见到 iPhone 的破坏性。 ! 恐怕事实并非如此。 诺基亚之所以会在智能手机战中败走麦城，是因为在公司的中高层管理 者中蔓延的恐惧感使得全公司都具有惰性，这使得它无力应对苹果推出 的改变游戏规则的设备。 进行深入的调查，访谈了 76 位高管、中层、エ程师以及外部专家。发 现，这种“组织畏惧 ( organizationalfear.)” 根深蒂固于这种文化 之中 : 喜怒无常的领导人和如惊弓之鸟的中层——他们不敢说出真相。 THE TRUTH IS “FEAR”! The reason of Decline 【万达工作笔记 22 】坏公司：你可以多干，也可以少干， 甚至可以不干。好公司：你必须多干，还得带动团队多干 , 甚至监督和帮助别的部门多干。 【万达工作笔记 23 】先完成，再完美。想要做成一件事情 , 总能找到办法，不想做成一件事情，总能找到借口（王健 林）。 技能卡片 6, 管理现实分析 所有员工是不可能跟企业永远一起成长的，企业也不可能 永远给所有员工足够的发展机会。 所以，管理几乎不培养不可替代的人 技能卡片 7, 留人的终极奥秘 通过你的努力，强化员工对企业的投入 , 增 强他们转移的成本。 技能卡片 8 、 HR 与业务部门有效联动的五大方式（三个维度） 方式标签 老 板 上级承诺 效果实证 专 业 服 务 业务转岗 条线对接 难度下降 方式释义 通过撬动更高一级管理者的影响力，在权力端推动业务管理者介入 通过呈现实际参与或未参与后达到的效果（成功或失败的案例），来说 服业务管理者介入 关建能力 考验对更高一级领导的沟通能力 短 案例选取要客观、有说服力 中 HR 与业务部门相互转岗，有助于 HR 团队本体加强对特定业务的认知 转岗要控制好时间、总结复盘 按照业务条线对接工作，通过日常的协同性工作，加强认知并强化彼此 的工作理解 在对接的时候，主动分解、承担起一部分专业性工作，让业务部门专心 发挥其专长 时间需求 长 对人员编制有要求，可兼任 长 区分协同工作中不同的专业项 短 全景：基本过程 + 关键问题 = 从人才供应链视角看骨干人才队伍体系 人才策略规划及人才库建设 方案 / 计划实施 人才招聘 外部人才获取 人才策略规划 人才发展 / 培养项目 核心人才评宙会议 核心岗位识别 战略与经营 目标 企业关键 能力 人才 评估 核心岗位 素质要求 后备人才库建设 轮岗及发展式工委派 人才发展 绩效辅导 关键岗位继任计划 继任计划跟踪 个人 / 群体行动计划 人才保留 有效性监测和考核 人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升 人才保留计划 总结：人才战略的目的一打造 " 人才供应链”（全篇关键词） 企业管理应确保 组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续 地提供适当的人才 , 以满足 短期及长期的商业目标。 人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题 人才战略产生的问题，是过程性的，要 求先投入，做防范性制度设计，解决的 是未来的问题。 思考：我们的组织现在有哪些人才风险，未来可能面临什么挑战？ 全篇大结局：与大家共勉 人才战略的成功 = HR 规划及实施人才战略的能力 管理者承诺 *
22 页
569 浏览
企业如何推行绩效管理
第一部分 绩效管理概念 一、绩效是什么？ 绩效就是企业的利润 二、绩效管理是什么？ 绩效管理就是企业利润的管理 一、对绩效管理的认识误区 观念误区的突破 绩效管理上较为普遍的错误认识 1 、简单的任务管理 案例：某服装企业老板 2 、绩效考核 要结果，同时要注重过程的控制与结果 的分析与改进，以及系统的支持 。 3 、重控制 轻管理 专为寻找员工的错处，对员工严加 控制，重控制，轻管理 管理不是控制，而是教导、激励、 启发，最后激发员工的创造性和积极性。 4 、只是人力资源部的工作 5 、一年只需一次或几次的填表工作 问：你的企业允许你这样做吗？ 7 、加薪、晋级时使用，重短期、轻长期 8 、对事不对人 毛泽东有一句话： “ 搞定人就可以搞定天下”。 五、绩效管理的五大环节 1 、绩效计划 绩效改进 绩效反馈与面谈 绩效实施 绩效考核 绩效管理在企业当中起到什么作用 1 ）清晰企业想要的结果 2 ）凝聚员工的目标和公司的目标 3 ）在过程中学习成长修正进步 4 ）创造一个共同的价值 小 结 有的中小企业只是没有用工具、方法、知 识来管理，但还是有做绩效管理，只是不够明显， 利润不够最大化。 反过来说，企业若有用绩效管理的工具，利 润就会最大化。 第二部分 民企老板推行 绩效管理的目的是什么 一、追求利润最大化 二、激励尽可能多的员工积极性 第三部分 为什么企业老板发了钱，最后绩效管 理无效益，人力经理“申冤无果” 小 结 1 、概念混淆 2 、绩效管理的方法不清晰 3 、绩效管理工具的应用不熟悉 4 、绩效制度不完善，执行力度欠缺 5 、绩效管理漏洞太多， “偷工减料”严重 6 、绩效管理沟通严重阻塞 7 、绩效管理没有持之以恒 第四部分 目前民营企业推行绩效管理 失败的原因剖析 通过现象看本质： 1 、绩效考核会导致客户流失。 体现在上有政策，下有对策 2 、绩效考核引发公司内部矛盾 3 、绩效考核会导致业绩下降，会使好的更好，差的更差 4 、绩效考核会在团队内形成一种作弊风气 5 、把绩效考核当作绩效管理 第五部分 绩效管理与企业各部门负责人 之间的关系 1 、概念 1 2 3 4 5 、业绩管理 、目标管理 、员工指导 、绩效考核 、岗位责任制 业绩管理是部门经理必备之工作 1 、什么叫业绩管理？ 2 、什么叫岗位责任制 ？ 第六部分 绩效管理与绩效考核的区分 第七部分 • 常见的几种考核模式的利与弊剖析 1 、 360 度综合考核 360 度考核的优点主要有 1 ．减少考核误差，考核结果相对有效 2 、可以让员工感觉企业很重视绩效管理 3 、可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 2 、 KPI 绩效考核 KPI 是指关键绩效指标 举例： KPI 绩效考核的不足点 1 、 KPI 指标比较难界定 2 、 KPI 会使考核者误入机械的考核方式 3 、 KPI 并不是针对所有岗位都适用 例如：清洁工、保安 （每天重复简单） 科技研发部门 ( 周期较长） 3 、 BSC 的绩效考核（平衡计分 卡） • BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的 , 据调查 , 在目 前全世界的前 500 强的企业中有 70% 企业已运用 了 BSC, 可见其确实对企业绩效管理和运营有一 定的作用 . 它主要包括 4 个考核维度，内部运营， 客户，学习和成长和财务。但我们反思 , 在我们 国家 , 运用 BSC 是否行得通 , 如何把它消化成本 地化的考核手段和工具 , 是值得我们思考的问 题. 4 、 MBO 目标管理 • 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以 量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部 门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个 部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就 成了决定管理活动有效性的关键。 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的， 现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是 一种常见的绩效考核方法。 MBO 目标管理的优点 1 、标管理中的绩效目标易于度量和分解 2 、考核的公开性比较好 3 、促进了公司内的人际交往 第八部分 目标与职责概念的区分， 清晰两者之间的关系 一、概念区分 • • 目标与绩效考核哪个重要 ? 两者有什么联系？ 又有什么区分 目标 绩效 考核 二、职责、目标、计划的含义？ 职责是 做什么 目标是 做到什么程度 计划是 怎么做 三、定性和定量的区分 职责是 定性的 目标是 定量的 第九部分 民营企业推行绩效管理 （重点：如何推行绩效考核） 绩效考核的三个阶段 一、以结果为导向的绩效管理 先看考核分数，引导考核氛围，不注 重预防和过程的控制，这样容易导致考核 后大家对结果进行争议，对考核分数进行 争议，加大人员来评价哪些该扣，哪些不 该扣，最后导致考核失去意义 。 二、以过程为导向的绩效管理 • 注重计划、预防，在大家认可的绩效管理 的情况下，更多的是引导管理者如何做计 划，控制、提前预防问题的发生，从而达 到预期的计划，这样把过程控制好了，自 然结果就好 第十部分 •民营企业考核目标如何设定 1 、到底什么是目标？ 2 、目标的定义 目 眼睛 标 标杆 对于企业而言： 目标就是今年的工作，今 年想做的，能做的、该做的工作。 第十一部分 • 考核表的设计与原则 见模板表分析（重 点） 模拟演练 老师现场实战讲解 第十三部分 • 考核分数如何计算
46 页
464 浏览
企业如何有效推行绩效管理-企业推行绩效管理培训教材
企业推行绩效管理培训教材 第一讲 绩 效 管 理 想 说 爱 你 不 容 易 都是绩效管理惹的祸？ 每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌 烟瘴气，说什么的都有。 评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦 工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某， 他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优 秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝 ------ 员工为什么会流失？ 绩效管理常见问题分析 公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题 为什么企业导入绩效管理像 捅了马蜂窝？ 一个重要的原因是企业没有认清绩效评 估和绩效管理的区别，误把绩效评估当 成了绩效管理。 事实上，绩效评估并不同于绩效管理， 要想真正起到绩效评估的作用，就必须 在企业内建立起一个绩效管理的系统。 员工的表现为什么不尽人意？ 预防性管理 如何设计一个好的绩效管理系统，把这些 隐患扼杀在摇篮里？ 这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教训， 防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防 性管理。 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 做 好 人 力 资 源 规 划 作 出 正 确 的 雇 佣 决 策 提 高 工 作 绩 效 改 善 上 级 与 员 工 沟 通 降 低 员 工 流 失 率 促 进 员 工 成 长 与 发 展 一个标准的绩效管理流程图 岗位设计 绩效目标 行动发展 管理绩效 绩效评估 第二讲 雾里看花 人们对绩效的认识 通常情况下人们对绩效的理解 绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指标等。 绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么 样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中 表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作 态度、协作意识等。 绩 效 的 定 义 绩效，首先是结果 的好坏，但常常向产生结果的 原因方向延伸，逆向追踪因素。 常见绩效表示法 绩效派生 的含义 帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素 绩效因素 具体表现 个人品性 积极性、价值观、主动性 个人有益能力 爱动脑筋、人际关系 行为过程 按规则制度办事 管理机制 激励、互助 工作环境 让工作者心情舒畅 时间 工作效率、按时完成 标准 达到点位 方向 策略、路线、规划 指令 定目标、工作方法 计划 时间表、措施、检察点 工作场所 5S 应用环境 促进达成 同样结果的变 化因素中，本 因素的变化所 投入的成本小 于其他因素变 化所投入的成 本时，本因素 即首先代表绩 效 部 门 绩 效 个 人 绩 效 绩 绩 管 理 绩 绩 考 评 绩效管理 （ 1 ）是将组织的和个人的目标联系或整合，以 获得组织效率的一种过程； （ 2 ）是对所要达到的目标建立共同理解的过程， 也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和 长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断 的进步。 （ 3 ）绩效管理二十四字真经 以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板； 绩效考核 （ 1 ）绩效考核出现于 20 世纪７ 0 年代，它被称为结 果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司 做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对 目标结果的评估。 （ 2 ）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体 的目标结合起来。 （ 3 ）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不 足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其 如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员 工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 · 一个完整的管理过程 绩效考评 · 管理过程中的局部环节 和手段 · 侧重于信息沟通与绩效提高 · 侧重于判断和评估 · 伴随管理活动的全过程 · 只出现在特定的时期 · 事先的沟通与承诺 · 事后的评估 第三讲 十八般武艺 选择绩效管理工具（一） 常用的绩效考评方法 1 、排序法 2 、平行比较法 3 、硬性分布法 4 、尺度评价法 5 、行为观察量表法 6 、关键事件法 7 、 360 度考核法 8 、目标管理法（ MBO ） 9 、关键业绩指标法（ KPI ） 10 、平衡计分卡（ BSC ） 绩效目标管理 定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954 年 比德 · 得鲁克 《管理的实践》 提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960 年 道格拉斯 · 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961 年 乔治 · 奥迪奥恩 《管理目标的制定》 提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根 据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围， 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一 个成员的贡献。” 目标管理的五个步骤 （ 1 ）设定目标 （ 2 ）执行计划 （ 3 ）检查 （ 4 ）自我调节 （ 5 ）评价(考核） 结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺 少哪些步骤？将导致什么后果？ 目标管理中的目标有独特意义 1 、这个目标必须是上下级员工一致 认同的 2 、这个目标必须符合 SMART 原则 3 、目标最好有个人努力的成分 4 、目标最好存在于一项完整的工作 中 5 、目标越少越好 目标管理的实质 上司 程序 部下 建议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 促动因素 绩效短板管理 1 、整体绩效取决于系统最短的那块板 2 、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3 、随着环境时间的不同，短板也在时刻 发生变化 4 、注意别让新的短板无法解决 解决“短板”的八个步骤 1 、分析现状 2 、确定目标 3 、找出制约因素 4 、寻求解决办法 5 、预测办法实施后的变化 6 、对变化进行分析 7 、选择合适的方案 8 、实施方案 第四讲 十八般武艺 选择绩效管理工具（二） 基于 KPI 指标的绩效管理系统 企业建立分层分类的关键绩效评价 体系，高层领导采用述职报告制度，中 基层员工采用季度绩效考评制度，操作 层员工采用月度测评制度。绩效目标的 设立源于企业的战略目标和职位的责任， 对中高层领导的考核更强调结果指标， 对中基层管理者的考核更强调行为过程， 考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 （1） 设定 KPI 指标的原则 SMART 原则 S——Specific （明确、具体） M——Measurable （可量化） A——Attainable （现实的） R——Realistic （可达成的） T——Time—bound( 有时间限制） 设定 KPI 指标的原则（ 2 ） FEW 原则 F——Focus on Main Area( 指标集中在主要 方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除 之外。一般不要超 6 条） E——Employee Join In( 必须有员工参与，双 向的） W——Weight Trade( 不同指标之间，应该有 不同权重） 员工的工作可以分成两部分 1 、显性业绩部分，能够让人们觉 得非常出色 2 、基础工作，是支撑显性业绩产 生的基础 主基二元法考核模型 奖 赏 不奖 不罚 区域 惩 罚 主 要 业 绩 指 标 基础指标 基础指标管理 措施要求不断 进步， 不能垫底 基础指标处罚区 优秀线 基本要求线 平衡计分卡式绩效管理 组织绩效的新渠道 战略 BSC 差距分析 业务计划 反馈 程序活动评量 个人计划 报酬 战略性的平衡记分卡 财务 要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 划 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 划 评估 指标 指标 计 战略与设想 计 学习与成长 要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 划 指标 计 内部经营过程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 划 评估 指标 计 财务 指标 为了使财务 酬率 活动成功， 加率 我们应该如 何向股东展 示 客户 指标 为了实现我 额 们的远景， 意度 我们应该如 维持 何展示给顾 开发 客 客排序 目标 目标 评价 资本报 收入增 现金流 内部经营过程 目标 为了我们的股 开发 东和客户满意， 我们应该怎样 功 内部经营 率 评价 远景和策略 市场份 客户满 老客户 新客户 顾 评价指标 新产品 时间 学习和成长 指标 我们将如何保 意度 持我们的改革 定性 和成长的能力 勤率 员工盈利性 目标 评价 员工满 员工稳 员工缺 交货期 投标成 次品 第五讲 绩效突围 员工绩效辅导与反馈 考核结果不应停留在纸面上 合理的绩效目标 明确的绩效标准 绩效辅导和客观绩效记录 员工绩效改进和技能发展 绩效反馈 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 绩效辅导的 4 个步骤 观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划 如何进行绩效反馈 反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现， 不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意 的，也是很难做的。 反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指 “ 批评”的第一个金点子：汉堡原理 图 13－1 汉堡原理示意图 汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束 BEST 反馈 Behavior description （描述行 为） Express consequence （表达后 果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着 眼未来） 绩效考评中常见的十大误区 像 我 晕 轮 较 应 政 治 压 力 宽厚 性与 严厉 性误 差 马 太 效 应 盲 点 近 期 行 为 偏 见 从 众 心 理 趋 中 趋 势 个 人 偏 见 定 势 第六讲 共同进步 绩效结果运用与案例研讨 绩效与薪资的关连周期 周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！ 我 们 的 建 议 根据季度的考核成绩，评 价每个人的下个季度的绩效工资 的等级，在评定等级的时候，可 以弱化员工对考核分数的关注， 将注意力集中在对绩效本身的关 注上！ 如何评价等级 在组织层级内综合所 有员工排序，员工虽然知道每 个月的考核成绩，但不会知道 这样的成绩能够排到什么样的 位置上！就可以将重点从关注 考核分数转移到关注绩效本身 绩效考核的结果说明两个问题 一个是说明被考核者的成绩， 一个说明管理者的成绩。被考核者 的成绩好坏，与管理者是有直接关 系的 在华为公司，考评体系的建立 依据以下假设 1 、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意 合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2 、 金无足赤，人无完人；优点突出的 人往往缺点也很明显。 3 、 工作态度和工作能力应该体现在工 作绩效的改进上。 4 、 失败铺就成功，但重犯同样的错误 是不应该的。 5 、 员工未能达到考评标准要求，也有 管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
50 页
548 浏览
葫芦岛现场管理(农业银行辽宁省分行网点文明规范化服务导入课程)
中国农业银行辽宁省分行 网点文明规范化服务导入课程 上课音乐 王淑晗 2 课程之三：营业现场管理 3 环境 4 人员 5 流程 八大核心流程 第一部分 开门迎客流程 第二部分 业务咨询流程 第三部分 业务接待流程 第四部分 客户分流流程 第五部分 客户教育流程 第六部分 产品营销流程 第七部分 投诉处理流程 第八部分 挽留客户流程 6 流 程 开门迎客 业务咨询 销户业务 其他业务 Y 是否等待人数较多、 时间较长 N 客户分流 客户是否有抱怨? 挽留客户 N 业务接待 N Y 投诉处理 客户教育 客户是否满意 产品营销 Y 礼貌送客 7 目 录 第一部分 赢在大堂 第二部分 现场管理的内容 第三部分 现场管理的工具 8 第一部分 赢在大堂 营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大 堂是网点现场营销的主阵地。农业银行拥有着最广泛的零售 客户群体。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已 成为我行借助网点渠道发展零售业务的主要优势。 “ 赢在大堂”策略就是要充分发挥网点现场服务、 现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提 高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客 户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点 价值。 9 10 第二部分 现场管理的内容 一、现场管理角色清分 （一）网点现场管理角色清分 1. 网点主任 网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂” 策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点 全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促 使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为 主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展 个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经 理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源， 改善营业大厅的管理与服务。 11 储户排长队大骂 银行却只开两窗口 服务 _chunk_1.avi 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大 厅管理与服务负责，骨干网点和理财中心必须配备，一般 由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一 个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N” 的模式配 备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网 点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大 堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财顾问 和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。 12 个 人 客 户 经 理 第二部分 现场管理的内容 理 财 大堂经理 经 理 网点主任 柜员 大堂经理 13 管 主 会计 第二部分 现场管理的内容 （二）网点现场主要管理者职责 1. 网点主任 （ 1 ）负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、 服务质量、客户满意度和风险进行全面管理； （ 2 ）负责网点客户关系管理，策划组织营销活动，提高 网点销售业绩，是网点首席客户经理； （ 3 ）负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验， 提高客户满意度，并利用 50 ％的时间补充大堂经理角色； （ 4 ）负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、 业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化。 14 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 （ 1 ）负责大堂日常管理、现场指挥与巡检； （ 2 ）负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、 分流客户； （ 3 ）提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、 协议，推荐和指导客户使用自助设备等； （ 4 ）发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问； （ 5 ）了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务， 及时反馈客户需求信息； （ 6 ）负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类 纠纷，妥善处理客户投诉。 15 第二部分 现场管理的内容 二、现场环境和人员管理 环境管理方面：区分物品的必要性，将工作现 场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的 全部清除掉；科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所 原则上要指定，操作台附近只能摆放真正需要的物品；清 扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方 清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；环境整洁， 贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查。 人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按 规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我 反省与检讨。 16 第二部分 现场管理的内容 自检 素养 SELF-CRITICISM SHITSUKE 整理 现场 6S 管理 清洁 SEIRI SEIKETSU 整顿 清扫 SEITON SEISO 17 第二部分 现场管理的内容 回顾：大堂经理的工作程序 1. 营业前的工作程序 (1) 整理仪容，佩带名牌，提前五分钟检查大厅 内各职员的仪表仪容及上岗情况。 (2) 检查大堂告示栏的宣传告示摆放是否整齐、 美观，是否有过期告示。 (3) 巡查网点卫生状况，确保营业网点门前无垃 圾杂物、无各种车辆乱停放、无随意张贴的广告 等，确保营业网点内环境整洁、明亮； 18 第二部分 现场管理的内容 (4) 检查营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料是否齐备， 及时更新与调整。 (5) 检查自助机具及液晶电视、电子显示屏等柜台外电子设备，确保正常 运转。 (6) 检查服务设施。检查营业网点内座椅、饮水机、老花镜、笔等服务设 施的完好、整洁。 (7) 预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。 19 第二部分 现场管理的内容 2. 营业中的工作程序 (1) 负责分流、疏导客户。 客户进入营业网点后，接待客户并询问客户 需求，依据客户需求和客户级别，将其引导到相 应的现金柜台、非现金柜台、自助服务区、理财 服务区办理业务。 (2) 配合客户经理的工作。 了解客户经理与客户的预约情况和工作安排， 掌握客户经理接待客户的时间、进度，合理安排 客户与客户经理的会晤事宜，减少客户等待时间。 20 第二部分 现场管理的内容 (3) 进行贵宾客户的识别。 发现并识别潜在贵宾客户，向其推介我行贵宾 服务。对来行办理业务的贵宾客户，引导其到贵宾 客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务。 (4) 向客户提供咨询。 解答客户咨询，了解客户需求，根据客户需求 主动宣传推介我行的相关业务产品和特色服务。 (5) 处理客户的异议和投诉。 客户投诉的问题，应作好书面记录，对于不能 及时处理的问题应上报客户经理主管或网点负责人， 处理结果要及时反馈给客户。 茫然客户 21 第二部分 现场管理的内容 (6) 关注大厅各服务区的工作状况。 每日至少 2 次检查大厅各操作区、凭条填写及宣传册摆放区、自助区 的环境状况。关注和处理好突发事件，以维持营业场所的正常秩序。对于 客户在营业厅内爆发的情绪激烈的投诉，大堂经理应及时引导客户到休息 室或比较安静的地方，避免影响到营业厅内其他客户的服务感受。妥善地 处理客户提出的批评性意见，努力安抚客户情绪，化解客户的怨气，有效 管理客户情绪和期望值，采取适当方式化解矛盾。 (7) 密切关注柜面动态。 柜面服务是否符合规范，离柜人员是否按规定摆放指示牌；对柜员长 时间离柜或长时间排号不变、客户等候时间较长的情况，及时向网点负责 人反映，分析情况并及时作好客户的解释及应急问题的处理。 大堂保安 22 关注柜面 第二部分 现场管理的内容 三、现场管理步骤及具体操作 （一）现场管理步骤 23 第二部分 现场管理的内容 （二）现场管理操作 • 1. 营业前准备 召开晨会、营业前巡检（大堂经理） 2. 营业中巡检 • 办理业务的高峰期（网点主任每天至少一次） 3. 营业结束前巡检 • 整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态 24 时间管理 重要性 重要而不紧迫 重要且紧迫 B级 A级 紧迫性 不重要且不紧迫 不重要而紧迫 D级 C级 25 时间管理 在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重 要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。 德鲁克的话： “ 最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。” Put the First on First 把第一位的事放在第一位 26 第三部分 现场管理工具 提振士气 明确思路 晨会 制度 神秘人 制度 巡检 制度 及时检查 及时处理 27 监督检查 长效机制 第三节 现场管理工具 一、晨会制度 （一）目的 晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召 开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，指 点点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员 工开展网点服务文化。 （二）要点 （三）流程 28 第三节 现场管理工具 列队站位： 存取款机 取款机 取款机 客户经理 客户经理 转 帐 机 排号机 填单台 29 自助回单机 存取款机 晨会士气高 整齐列队 30 晨会士气高 欢快击掌 振奋精神 31 晨会士气高 自检 32 晨会士气高 认真演练 不懈坚持 33 晨会士气高 追 求 卓 越 爱 我 农 行 34 第三节 现场管理工具 晨会视频 35 第三节 现场管理工具 （四）营业网点晨会记录表 年 月 日 星期 主持人 缺勤人员 模块 要点计划 要点记录 团队激励（ 30 秒） 仪容仪表检查 （ 3 分钟） 昨日工作点评和今日重要事项提醒 （ 3-5 分钟） 当日主题培训 （ 5-8 分钟） 36 第三节 现场管理工具 营业前巡检指南 巡 检 操 作 指 南 营业中巡检指南 营业结束前巡检指南 37 第三节 现场管理工具 38 《营业厅巡检记录柏拉图表》 39 《营业厅巡检记录层别表》 40 第三节 现场管理工具 三、神秘人制度 神秘人检查制度，也就是第三方暗访制度，分 为外部神秘人检查和内部神秘人检查，目的是为了加强对 网点客户服务工作的监督检查，建立提高服务质量的长效 机制，满足客户服务的要求。主要检查内容包括营业环境 规范、仪容仪表规范、大堂经理服务规范、柜员服务规范、 自助设备、客户满意度等六个方面。外部神秘人检查每个 网点每个季度不得少于一次，内部神秘人检查采取随机抽 查的方式，不定期对营业网点服务情况进行暗访，客观评 价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务。神秘人 检查需要填写《神秘人检查标准表》。 41 把每一件简单的事做好就是不简单， 把每一件平凡的事做好就是不平凡。 42
43 页
477 浏览
腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 多管齐下 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
17 页
984 浏览
管理者素质模型构建
管理者素质模型构建之道 A 公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，凭借一支精干的核心研发团队，以及几家母公司与战略 合作伙伴的优势互补，该公司在新技术研发领域始终处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企 业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功实现组织转 型，以将研发阶段的竞争优势保持到商用化阶段？A 公司逐渐意识到，保证企业获得持续成功的立业之本— —核心研发团队的稳定性显得尤为重要；同时，培养一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管 理内力，使管理走上前台引领公司发展，也成为公司亟待解决的核心命题。 为持续有效激励并留住公司的核心研发人员和管理人员，A 公司希望借助咨询公司的力量帮助他们建立“多 重职业发展通道”，同时打通技术与管理通道之间的联系，建立员工成长与发展的多条路径。为实现员工在 各条通道内的能力提升与职业发展，同时也为员工成功进行通道间转换，需要在技术和管理通道内分别建立 衡量能力发展水平的“标准”。 对于普通员工，建立职位所需的能力标准似乎不是件难事，但是面对管理者， A 公司明显感觉问题变得复杂 了，他们对以下这些内容感到很困惑： 1. 面对公司的发展与转型，对管理者的能力要求与对普通员工的是否一样？ 2. 怎样才能获得管理者的岗位胜任标准？ 3. 对于公司不同级别的管理者能力要求是否相同？ 为解决 A 公司的困惑，我们首先引入华夏基石对于不同类别员工能力管理方式的研究结论。 我们认为，非管理人员与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同，决定了对二者需采用不同的能力管 理模式（见图 1）。其中，非管理人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，因此采 用“任职资格管理系统”进行管理。 对于管理人员来说，除专业技能之外，某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素，因此采 用“素质模型管理系统”对其进行管理。 图 1 能力冰山模型 一般意义上讲，管理者素质模型需要回答那些指向高绩效的、能够区分优秀管理者与一般管理者的关键素质 要素是什么。而 A 公司不仅需要建立管理者素质模型，而且希望通过模型构建明确对管理者的能力要求，为 管理者实现能力提升与职业发展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供衡量与评价标准。由此，我 们将 A 公司管理者素质模型构建工作的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要 求进行设定。 在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对 A 公司不同级别管理者的素 质要求： Step1.确定管理者素质模型构建的思路与方法 探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度： 从现实性角度：A 公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成 的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。 从牵引性角度：A 公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文化，将对管理者提出要求；另 外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型 的外部标杆。 同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码 和统计各要素提及率等定量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方 法，提炼管理者应具备的关键素质要素。 依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼 A 公司管理者的 关键素质要素（见图 2）。 图 2 A 公司管理者素质模型构建方法 作为管理者素质研究的经典方法——优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种 方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈 方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。 Step2.提炼管理者关键素质要素，构建素质模型 在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过 对比分析获得的结果，确定 A 公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析 A 公司管理者的角色 定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。 1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质 优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法 通过设置若干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在 素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈 （Behavioral Event Interview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事 件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在 BEI 访谈结束后我们还请管理者总结了他们认为 A 公司的优秀管理 者应具备的素质。 通过对 A 公司选取的优秀管理者进行半结构化访谈，以及对访谈结果的录音与文字转写，最终获得超过 20 万字的文字材料。利用专门的编码软件，我们对访谈结果进行了分析与编码（见图 3）。编码时各项素质的 名称主要来自华夏基石素质辞典，但是具体到某些素质的命名，根据编码内容进行了必要调整，使之尽量符 合 A 公司的特点和语言风格。统计各项素质的相对提及频次之后，我们获得了 A 公司管理者所应具备的关键 素质要素。 图 3 编码过程示意 在对 A 公司访谈结果编码时，我们关注了两方面内容： 首先，为使编码有的放矢，我们参照管理者在访谈中总结的关键素质，提前确定了编码树（即关键素质要素 及其内在逻辑关系），并在具体编码过程中根据实际编码内容不断对其进行补充和调整。 其次，由于素质命名是一个极具创造性的过程，为保证素质名称的准确性，我们利用管理者“原汁原味”的 语言对素质要素进行描述，保证了最后的素质命名有章可循。 2、利用“公司战略和文化演绎”方法提炼关键素质 公司的战略目标将从未来发展角度对管理者素质提出新的期望，同时，每个公司个性化的文化因素，也会导 致对管理者素质有不同要求。基于此番考虑，我们认为：根据 A 公司的战略目标进行素质演绎，将对模型构 建具有导向性和牵引性的作用；并且，分析 A 公司的文化因素对于管理者提出的要求，也将对模型构建提供 有益的补充。 然而现实是，A 公司成立较短，并未形成清晰的发展战略与公司文化。为解决这一问题，我们将公司战略、 文化演绎与优秀管理者访谈捆绑进行，即在对管理者，尤其是公司高层进行访谈时，将公司未来发展战略和 文化导向纳入到问题中，通过互动交流的方式，了解 A 公司的相关信息。 由此，借助访谈，并通过总结、分析与演绎，得到了 A 公司发展战略和文化导向对管理者素质的要求。对比 优秀管理者访谈获得的结果，我们发现两种方法提炼的素质要素有很多重合，对于那些战略文化演绎方法独 自强调的个别要素，考虑到其重要性和导向性，最终也将其纳入模型。 3、利用“公司内外部资料分析”方法提炼关键素质 管理者素质模型除了强调未来牵引性，亦不能忽视现实性，即不能忽略公司现有管理制度、流程等对管理者 提出的要求。因此，我们从 A 公司的内外部资料入手，分析其中与管理者素质相关的内容，以补充和完善前 两种方法提炼的关键素质。 寻找“相关资料”的过程需要咨询师具有较强的敏感性，由于 A 公司并没有太多关于管理者能力要求的文字 材料，因此我们只能发挥主观能动性自己寻找。有时一些表面看起来与管理者素质关系不大的资料，也能 “为我所用”，最终 A 公司会议室悬挂的标语也成为我们的分析内容之一。 4、利用“标杆企业管理者素质模型研究”方法提炼关键素质 由于素质模型构建强调挖掘导致管理者产生高绩效的“潜在”能力要素，而这些要素往往与管理者从事的具 体工作领域和内容相分离，在不同行业、不同企业之间具有共通性，因此我们搜集了与 A 公司同行业的知名 公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，以及相关理论研究成果，作为模型构建的外部标杆。通过收 集、分析此类信息，研究各素质要素的提及率，我们总结出了对管理者素质的普遍要求与规律。 为保证与前三种方法获得结果具有可比性，在统计素质要素提及率时，仍然以华夏基石素质辞典作为分析框 架（具体方法详见图 4）。 图 4 外部标杆参照研究方法 对比前三种方法获得的素质要素，我们利用外部标杆研究获得的成果对素质模型进行了进一步的补充与修 正。 5、整合四种方法获得的结果，确定模型结构 整合四种方法获得的结果，最终得到 A 公司管理者的关键素质要素。通过分析我们发现，无论 A 公司研发部 门还是非研发部门的管理者，都肩负着两项使命：一是带领自己的团队完成组织分配的各项任务；二是管理 自己的团队，使其更好地为公司发挥作用。由此，基于对 A 公司管理者角色定位和主要职责的分析，我们明 确了各要素之间的内在联系，形成 A 公司管理者素质模型结构（详见图 5）。 图 5 A 公司管理者素质模型结构示例 Step3.开发素质要素定义及分级标准 确定了关键素质要素和模型结构，我们的开发工作并没有结束，因为这样一个只有骨架没有实质内容的管理 者素质模型并不能帮助 A 公司解决实际问题。A 公司更强调获得对不同级别管理者的具体素质要求。因此为 明确模型中各项素质要素的具体含义，并设定不同级别管理者的素质层级，我们首先根据编码内容和素质辞 典撰写素质定义，然后根据定义和 A 公司的实际需要开发各项素质的分级评价标准。 在对每项素质进行分级时，我们将管理者各项关键素质的具备程度看作一个连续体，一端表示“具备的程度 非常低”，另一端表示“具备的程度非常高”。考虑到牵引性（需要将管理者某项素质的具备程度细分为多 少层级？）与现实性（划分出来的每个层级是否能够有相应的管理者被套入？）两方面的要求，将连续体均 分为 4 个层级（详见图 6），分别开发各层级的行为标准，为未来进行素质评价、明确各级管理者的具体素 质要求提供基础。 图 6 素质要素层级划分示意 作为管理者素质模型的重要组成部分，除了前面提到的“管理者素质模型结构图”，我们还为 A 公司提供了 每项素质要素的定义和分级标准（详见图 7）。其中，“素质定义”描述了该项素质要素所指的具体内容， “分级标准”描述了每个层级所应关注的关键行为标准。 图 7 A 公司管理者关键素质定义和分级标准示例 Step4.不同级别管理者素质层级设定 获得了各项素质定义和分级标准，接下来 A 公司关注的是：如何确定不同级别管理者所应达到的各项素质层 级？ 为避免层级设定的主观性，我们利用已开发的素质定义和分级标准，对不同级别优秀管理者的访谈结果进行 第二次编码。与素质模型构建时的编码方式不同，此次编码不再关注各项素质的提及率，而是访谈内容与素 质层级的对应关系。 由于实施优秀管理者半结构化访谈时并没有获得关于素质定义和分级标准的具体内容，因此编码结果只能作 为参考，具体设定层级时还需要根据实际编码内容和 A 公司对管理者提出的牵引性要求进行微调。通过在第 二次编码结果基础上的微调，同时结合 A 公司高层和人力资源管理人员的反馈意见，最终确定了不同级别管 理者的各项素质要求（详见表 1）。 表 1 A 公司不同级别管理者素质层级设定结果示例 主管 经理 高级经理 自 我 管 有效沟通 （2 级） 有效沟通 （3 级） 有效沟通 （4 级） 理 追求卓越 （2 级） 追求卓越 （3 级） 追求卓越 （3 级） …… …… …… 业 务 管 有效执行 （2 级） 有效执行 （3 级） 有效执行 （4 级） 理 …… …… …… 团 队 管 团队建设 （1 级） 团队建设 （2 级） 团队建设 （3 级） 理 …… …… …… 至此，我们完成了全部素质模型构建和不同级别管理者素质层级设定工作。回顾整个开发过程，我们感到最 大的亮点在于解决了素质模型构建的两大难题：1、利用现实性与牵引性、定量与定性相结合的方式，全面 获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的科学性与准确性——使得素质模型 开发的结果令人信服。2、对不同级别管理者的素质要求进行设定，为后续进行管理者素质评价，引导管理 者素质发展，以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础——使得素质模型开发的结果切实可用。
9 页
508 浏览
企业员工入职培训《你在为谁工作》课件PPT
ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX INDUCTION TRAINING 你是在为谁工作 02 为何要努力工作 03 珍惜现在的工作 04 完美的工作态度 05 从优秀再到卓越 目录 01 第一部分 你是在为谁工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 你是在为谁工作 可怕的是你都这么做了 我们到底在为谁工作呢？工作着的我们都应该问问自己，如 果不在年轻的时候弄清这个问题，不调整好自己的心态，我 们很可能与成功无缘我只拿这点钱，凭什么去做那么多工作 我为公司干活，公司付给我报酬，等价交换而已我只要对得 起这份薪水就行了，多一点我都不干工作嘛，又不是为自己 干，说得过去就行了给我多少钱我干多少钱的活 你是在为谁工作 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说：“我在公司里的工资是 最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。你 把公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说：“君子报仇十年不 晚！我建议你先静下来，认认真真地工作 甚至下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的 写法。 你是在为谁工作 PART01 人生离不开工作。工作不仅 能赚到养家糊口的薪水，同 时，困难的事务能煅炼人的 意志；新的任务能拓展人的 才能；与同事的合作能培养 一个人的人格；与客户的交 流能训练人的品性。 PART02 在工作中，不管做任何事， 都应将心态回归于零：把自 己放空，抱着学习的态度， 将每一次任务都视为一个新 的开始，一段新的体验，千 万不要视工作如鸡肋，食之 无味，弃之可惜，结果做得 心不甘情不愿。 第二部分 为何要努力工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 为何要努力工作 一个人如果总是为自己到底能拿多少工资而大伤脑筋的话，他又怎能看到工资背后的成长机会呢？又怎 能理会从工作中获得的技能和经验，对自己的未来将会产生多么大的影响呢？这样的人只会逐渐将自己 捆困在工资的信封里，永远也不会懂得自己真正需要什么？ 现在的我们都很现实，我为公司干活，公司付我一份报 酬，等价交换而已我们看不到工资以外的价值，没有了 信心，没有了热情，工作时采取一种应付的态度 为何要努力工作 夜晚，一个人在房间四处搜索着什么东西，另一个人问：“你在找什么呢？” “ 我丢了一枚金币”他回答 “ 你把它丢在房间的中间还是墙边？” “ 都不是，我把它丢在房屋外的草地了” “ 那你为什么不到外面找呢？” “ 因为那草地上没有灯光” 为何要努力工作 许多企业员工都有这样的抱怨 : 抱 有时，这样的确可以赢得一些宽慰 怨公司的老板抠门、抱怨工作时间 之词，可使自己的内心压力暂时得 很长、抱怨公司的管理制度过严… 到一定的缓解 … 只会使与公司的发展理念格格不入， 持续的抱怨会使人的思想摇摆不定， 更使自己的发展道路越走越窄，最 进而在工作上敷衍了事，使人思想 后一事无成，只好被迫离职 肤浅，心胸狭窄 许多工作不顺利的人，发现他们满腹的抱怨和痛苦。其实，他们所抱怨的并不是导致失业的最主要原因，恰恰相 反，这种抱怨的行为刚好说明，他们倒霉的处境是自己一手造成的。 第三部分 珍惜现在的工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 珍惜现在的工作 钻石就在你家后院 美国著名演说家鲁塞 · 康维尔的著名演讲《钻石就在你家后院》 的故事，它讲述了当时世界最大的钻石矿—戈尔康达钻石矿的传 奇发现过程：一个农场主，遍寻亚欧大陆，临死也不知道自己为之 “奋斗”的钻石就在自己家的后花园中。 我们今天再次“聆听”戈尔康达钻石矿的发现经过，在抛弃其纯粹 的偶然性和传奇色彩后，我们仍会被公司背后深刻寓意所惊醒和震 撼。 珍惜现在的工作 美国著名半导体公司德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这句话不仅适用 于公司经营，对个人工作也有指导意义。 许多生活中的失败者几乎都在好几个行业艰苦的奋斗过，然而如 果他们的努力能集中在一方向，就足以使他们获得巨大的成功。 试想，有这样一个人，他只有一种技能，但是他把自 己所有的力量都集中于一个毫不动摇的目标之上。 而另外一个人，他很有头脑，但把他的精力分散开来， 而且从不知道接下来该做什么。 珍惜现在的工作 我们评价一个人的能力以及他的成就时，我们不能完全 忽视机遇的重要性。在时间的重要性和价值之间没有均 衡，一个出人意料的 5 分钟就可能决定了一个人命运； 机遇来临的时候，你已经做好了把握它的准备。对于懒散 者来说，再好的机遇，也不会降临到他的头上；再大的机 遇，也只会彰示他的无能和丑恶，使他变的荒唐可笑。只 有坚持不懈的努力者，他的运气迟早会到来。 第四部分 完美的工作态度 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 完美的工作态度 他们的口头禅：“那么拼命干什么？ 都是由环境造成的，这种人常常自我设限， 大家不是拿着同样的薪水吗”职责以 使自己的无限潜能无法发挥 外的事情一概不理，分外之事更不会 主动去做，不求有功，但求无过，一 遇挫折就自我安慰：“反正晋升是少 数人的事，大多数人还不是像我一样 原地踏步，这样有什么不好？” 完美的工作态度 年老力衰，乔治对 老板说，自己想退 休回家与妻子儿女 共享天伦之乐。老 板十分舍不得他， 再三挽留，但是他 去意已决 不为所动。老板只 好答应他的请辞， 但希望他能再帮助 自己盖一座房子， 乔治自然无法推辞。 乔治已归心似箭 完美的工作态度 在这竞争激烈的年 对老板而言：公司的 代，谋求个人利益， 生存和发展需要员工 实现自我价值是天 的敬业和忠诚；对员 经地义的事，遗憾 工而言：丰厚的物质 的是很多人没有意 报酬和精神上的成就 识到个性解放 感离不开公司的进步。 第五部分 从优秀再到卓越 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 从优秀再到卓越 如果以冷淡的态度去做哪怕 是最高尚的工作，也不过是 个平庸的工人 在工作时，如果能以精进不 息的精神，火焰的热忱，充 分发挥自己的特长，那么即 使是做最平凡的工作，也能 成为最精巧的工人 当你满怀激情地工作，并努 力使自己的老板和顾客满意 时，你所获得的利益会增加。 能得到老板的肯定，且有荣 誉感 从优秀再到卓越 习惯的力量是巨大的，因为它具有 一贯性，它通过不断重复，使人们 的行为呈现出难以改变的特定的倾 向 就像一句古老的箴言：“习惯就像 一根绳索。每天我们都织进一根丝 线，它就会逐渐变得非常坚固，无 法断裂，把我们牢牢固定住” 我们每天高达 90% 的行为是出自于 习惯的支配。可以说，几乎是生活 的每一天，我们所做的每一件事， 都是习惯使然 坏习惯必须改掉，因为它会妨碍 你取得绩效”“不求自我提高的 人，到最后只会落得退化的命 运” 从优秀再到卓越 方向比努力重要 01 EQ 比 IQ 重要 05 什么 更重要 04 态度比一切重要 02能力比知识重要 03 健康比金钱重要 ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看
23 页
526 浏览
【培训课件】新员工入职培训-团队精神及忠诚度
新员工入职培训之—— 团队精神及忠诚度 V1 LOGO 一级目录 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 忠诚度 Page 2 LOGO 二级目录 团队的力量 与伙伴精诚协作，就能变得强大。 为什么人多力量却不一定大 为什么“三个和尚没水吃？” 如何理解团队精神 团队精神是什么？怎样理解？ 怎样才算是具备团队精神 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 落实到行动处，具体该怎么做？ Page 3 LOGO （一）团队的力量 恐怖的蚂蚁军团 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那是什么来了—— 蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何 人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中 之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可 以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙 伴精诚协作，就能变得强大。 © *** ***Co., Ltd. Page 4 LOGO （一）团队的力量 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项 羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙， 赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。 但是项羽生性多疑，不能 够任人唯贤，连一个范增都留 不了，最后落得一个兵败身亡 的下场。刘邦的胜利，是团队 的胜利。刘邦建立了一个人才 各得其所、才能适得其用的团 队；而项羽则仅靠匹夫之勇， 没有建立起一个人才得其所用 的团队，所以失败是情理之中 的事。所以刘邦的胜利是一个 团队对一个单人的胜利。 © *** ***Co., Ltd. Page 5 LOGO （一）团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个 追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个 人只能取得小成功”。团队能够完成个人所 不能完成的任务。 联想提出的口号赫然是“打造虎狼之 师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎 那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气 概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合 作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个 人知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。而这，正是 联想能够做大做强的原因之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 6 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验：参与 测试者被分成四组，每组人数分别为一 人、二人、三人和八人。瑞格尔曼 要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的 测力器分别测量拉力。测量的结果有些 出乎人们的意料：二人组的拉力只为单 独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三 人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总 和的 85 ％；而八人组的拉力则降到 单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 可见：在群体组织中，并不必然得出 1+12 的结果，而是 1+1 ＜ 2 © *** ***Co., Ltd. 有句话说“人多力量大”。可这个实验说明了什么？ Page 7 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是： 一个人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无成事 之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人 的合作不是人力的简单相加， 而是要复杂和微妙得多。一个 人一分钟可挖一个洞，六十个 人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象 被称为邦尼人力定律。 © *** ***Co., Ltd. Page 8 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 我们的社会太强调英雄， 总在强调“以一当十”。“以 一当十”并不难，但是，难的是 “以十当一”。“以一当 十”只要最大程度地发挥一个人 的潜力就行了。而“以十当一” 则不同，它需要最大程度地发 挥十个人的潜力，而且要使 这些潜力朝着一个方向使 劲。 因此，团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能 力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。 © *** ***Co., Ltd. Page 9 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 然而，在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目 前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效 能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过 多。那么，如何避免内耗过多呢？从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅完善 的流程以及公平激励的考核规则，而从文化层面来讲，就是要树立团队精神。 缺乏“团队精神”的群体不过 是乌合之众，而一个有高度竞争 力、战斗力的团队，必须有“团队 精神”。一个人没有团队精神将难 成大事，一个企业如果没有团队 精神将成为一盘散沙，一个民族 如果没有团队精神也将难以强 大。 © *** ***Co., Ltd. Page 10 LOGO （三）如何理解团队精神？ 【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网络 管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现突 出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够保 证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问 题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公司对小 乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主 管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自 己的项目任务外，从不关心其他事情；且对自己 的技术保密，很少为别人答疑；对分配的任务有 时也是挑三拣四，若临时额外追加工作，便表露 出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种 借口拒不参加公司举办的各种集体活动。如此不 具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。 © *** ***Co., Ltd. Page 11 LOGO （三）如何理解团队精神？ 从上述这个故事中，我们大致总 结，所谓团队精神，就是大局意识、协作 精神和服务精神的集中体现。另外，对团 队精神的进一步理解，我们阐述如下： 团队精神的基础：尊重个人的兴趣 和成就。团队精神的形成并不要求团 队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、 表现特长保证了成员共同完成任务目 标（如右图，呵呵）。 团队精神的核心：协同合作。 团队精神的最高境界：全体成员的 向心力、凝聚力，反映的是个体利益 和整体利益的统一，并进而保证组织 的高效率运转。 © *** ***Co., Ltd. 【观点】如果我们追求简单，一位资深人力资 源专家说：团队精神有两层含义，一是与别人沟 通、交流的能力；二是与人合作的自觉性。 Page 12 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ 1 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上就 是合作的精神。合作关系到 每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合作 的关键，没有沟通就没有团 队精神。 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 13 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 简单地说，凝成团队的行动就是合作，如前 所述，团队精神的核心实际上就是合作的精神。 可以说，合作关系到每个人的生存之道，有着 至关重要的作用。 合作无处 不在 合作的 好处 合作的 重要性 合作精 神的具体 表现 一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 四级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 14 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 在动物世界，即使凶残的鳄 合 作 无 处 不 在 鱼也有合作伙伴。古希腊历 史学家希罗多德在奥博斯城 的鳄鱼神庙发现大理石水池 中的鳄鱼在饱食后常张着大 嘴，任凭一种灰色的小鸟在 那里啄食剔牙。所有的鸟兽 都避开凶残的鳄鱼，只有这 种小鸟却能同鳄鱼友好相 处。鳄鱼从不伤害这种小 这种灰色的小鸟叫“燕千鸟”，又称“牙签鸟”， 鸟，因为它需要小鸟的帮 它们既是鳄鱼的牙科大夫和口腔保健医生，又是鳄鱼的忠 助，它需要小鸟飞到它的嘴 诚卫士，只要一有动静，它们就会一哄而散，使正在打瞌 睡的鳄鱼猛醒过来，做好应变的准备。 残留物，这使它感到很舒 © *** ***Co., Ltd. 里去吃水蛭、碎肉等腐烂的 服。 Page 15 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 无 处 不 在 今天，个人英雄主义的年代一去不复 返，现代社会更需要合作，合作是生存之 道。你是独立的个体，你有独立的人格，独 立的品性，独立的人生旅程，但你不可能独 立地生活，更不可能独立地成就人生梦想。 自己有没有团队合作的精神？ 是每个人都要叩问自己的。 © *** ***Co., Ltd. Page 16 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 天堂和地狱分粥的故事 在天堂和地狱里，有同样的一 桶粥，同样长的一个勺子。在地狱 里，每个人争前恐后地去拿这个勺子 取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无 论如何也吃不上自己喂的粥，结果是 谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人 拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大 家互相喂对方，结果是每个人都有粥 吃。 【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多 赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使 能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。 © *** ***Co., Ltd. Page 17 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 盲人提灯的故事 有位盲人在夜晚走路时，手里 总是提着一个明亮的灯笼，别人看了 很好奇，就问他：“你自己看不见， 为什么还要提灯笼？” 那盲人满心 欢喜地说：“这个道理很简单，我提 灯笼并不是为自己照路，而是让别人 容易看到我，不会误撞到我，这样就 可保护自己的安全，也等于帮助自 己。 【点评】照亮别人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候， 就是对自己最好的时候。 © *** ***Co., Ltd. Page 18 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 微软攀上了蓝色巨人 在计算机科学领域历史的惊涛骇浪 中，蓝色巨人 IBM 是个特别的角 色，因为它不仅自身伟大，更重要的 是，它还成就了足以与自己比肩的伟 大公司，那就是微软。 1980 年代， IBM 开始生产个人电脑，并安装微软 的系统。借助于 IBM 品牌的力量， 微软一下子成为 PC 机操作系统的霸 主。 【点评】合作是一种智慧，就是借助别人的力量使自己成长。不要认为成长仅仅是关系 到自己的事情，当一个人借助别人的力量的时候，他可能得到更快的成 长。 © *** ***Co., Ltd. Page 19 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 大号带小号的案例 网络游戏中，常常会出现大号带小号 一起打怪、练级的情况，那么这样有 什么好处呢？看网友是怎么回答的： 带小号是因为大号去打那些低级怪的 时候，是不会有经验也不会掉任何物 品的，但如果队伍里面有一个小号的 时候，大号打怪就会有相应的经验也 会掉钱钱和物品了。 【点评】大号带小号，小号成长的快，大号成长的也快，而且还有很多药水、金钱等利 益收获。反之，如果一个人还没有借助到别人的力量，这可能就意味着他合作得还不 够。 © *** ***Co., Ltd. Page 20 LOGO 合 作 合 作 的 重 要 性 （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 企业不是某一个人或几个人就能做好的，需要所有人员的精诚合作才能实现成 功。合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量。 “ 有很强的沟通 能力，并善于与他 人合作。”已成为 企业在招募员工时对 其素质的重要衡量指 标。 团队精神是现 代企业成功的必要 条件之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 21 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 重 要 性 我们甚至可以说：合作精神是我们 快乐的源泉，是我们积极，进步， 优秀，幸福的唯一保障！ 人类正是因学会了合作，所以才形成分工，假使每个人都不愿意合作，也不愿意继承 过去人类的成果，而只想凭一己之力在地球上谋生，那么人类的生命必然没有再延续下去 的可能。最简单理解：没有合作精神和不具备合作能力的人寸步难行。个人不合作，对别 人也不感兴趣，而且还不想对团队有所贡献，这样的人生活必然是一片荒芜的，也注定不 能获得任何一方面的成功。因此，任何妨碍合作的现象都将对自身导致严重的不良后果。 当我们明白生命间的联系，也就明了合作精神的重要性。本着合作精神去融入团队之间， 在相互尊重彼此需要的前提下，就能解决个人所面临的问题，就能解决团队中出现的问 题。 © *** ***Co., Ltd. Page 22 人 真 诚 LOGO ， 互 敬 互 重 、 礼 貌 ③ 谦 当 逊 同 。 事 © ， 从 （四）怎样才算是具备团队精神？ 大 ① 团结互助，精诚合作 局 合 出 作 发 ， 合 作 做 精 神 好 的 ④ 内 体 现 如 外 合作精神的 同 部 具体体现 事 客 的 户 工 需 的 要 作 服 需 帮 务 助 要 。 你 时 ， 接 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己 替：是否具备合作精神？ 一 定 ， 愿 要 *** ***Co., Ltd. Page 23 帮 意 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 无论在生活中还是在工作中，沟通都十 分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交 流信息，建立友谊，促进合作；在工作中， 它能保障团队中的各项工作交接畅通、顺利 进行。我们发现，如果事先沟通充分，大部 分问题都可以避免。一个善于与别人沟通的 团队成员，可以更好地让自己的设想为其他 团队成员所理解与接受，得到他们的充分 信任，让整个团队充满团结协作的气氛。 © *** ***Co., Ltd. Page 24 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 沟通之于生命的意义不仅在人类，即使在动 物世界里，沟通之于生存的意义亦不可小 觑。 在动物世界里，凡是种群都发展出 独特的沟通机制，以确保分工和合作的 完成，以及个体之间纽带的维持。比 如，企鹅和它的伴侣在离别之前跳舞， 以身体的语言进行情感的交流和义务的 承诺，以便在严寒的南极共同哺育下一 代。应该说，每种动物都有其独特的沟 通机制，沟通已成为动物不可或缺的生 存要素。 © *** ***Co., Ltd. Page 25 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信 息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的 成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团 队成员之间的合作就不会存在无法克服的障 碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交 流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的 沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以 调和的矛盾。 © *** ***Co., Ltd. 良好的沟通能力是团队合作的关键，没有 沟通就没有团队精神。 ‘‘ ‘‘ Page 26 LOGO ② 平等友善，乐于沟通 （四）怎样才算是具备团队精神？ 团队间良好沟通的具体要求： A. 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达 自己的想法； B. 团队成员之间互相主动沟通，坦诚交 流，并且尽量了解和接受别人； C. 虚心，诚恳，积极主动地聆听别人的意 见，并善于听取建设性批评； D. 工作中避免和同事争吵。 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己：是否符合良好沟通的要求？ © *** ***Co., Ltd. Page 27 LOGO 二级目录 忠诚概述 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度 为什么人需要忠诚 忠诚是每个人的立身之本，忠诚胜于能力 怎样做到忠诚 老板心态、尽职尽责、 业绩、稳定 忠诚度 © *** ***Co., Ltd. Page 28 LOGO （一）忠诚概述 ※ 从字义上讲，忠：古人讲“尽心为忠”， 诚：诚者，信也，就是真实不欺。忠诚就是 竭尽全心全力，言行一致，表里如一地做好 事情。 ※ 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，是指 员工对于企业所表现出来的行为指向和心理 归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉 献程度。 ※ 现代企业中，忠诚是职业人应遵循的一种职 业基本准则，是指对组织或个人甚至是信念 的真实无欺、遵守承诺和契约的品德及行 为。 右图：秦 . 兵马俑 _ 千年的忠诚 © *** ***Co., Ltd. Page 29 LOGO （一）忠诚概述 “ 忠诚”在我国有着深远的思想渊 源，是中华民族的传统美德。中国是 以儒家思想为主流的思想文化。儒家 思想的核心价值观是“忠、孝、节、 义”、“仁爱”， “仁、义、礼、 智、信”，“温、良、恭、俭、 让”。“忠诚”的思想在中国渊源流 长，影响了一代又一代仁人志士。因 此，中国历史上出现了许许多多“忠 诚”的英雄人物和可歌可泣的动人事 迹，至今仍彪炳青史，光耀千秋。 © *** ***Co., Ltd. Page 30 LOGO （一）忠诚概述 【苏武牧羊的故事】 苏武奉命持节出使匈奴，被匈奴人 扣留，苏武誓死不降，匈奴单于为了逼 迫苏武投降，开始时将他幽禁在大窖 中，苏武饥渴难忍，就吃雪和旃毛维 生，但绝不投降。单于又把他弄到北 海，苏武更是不为所动，依旧手持汉朝 符节，牧羊为生，在北海边牧羊十九 年，才被释回。苏武牧羊是震撼人心的 历史故事，苏武死后，汉宣帝将其列为 “麒麟阁十一功臣”之一，彰显其 节操。 © *** ***Co., Ltd. Page 31 LOGO （一）忠诚概述 ※ 亲情产生忠诚：与生 俱来的责任。 ※ 爱情产生忠诚：这是 一种微观世界非常伟 大，宏观世界极其自 私的忠诚。 ※ 友情产生忠诚：患 难与共或有福共 享。 ※ 感恩产生忠诚（如 诸葛亮） ：这是一 个人最基本的道德 要求。 © *** ***Co., Ltd. Page 32 LOGO （二）为什么需要忠诚？ ① 忠诚是立身之本 有的人说：“当今是商品 经济，是等价交换，谈不上什 ② 忠诚胜于能力 么“忠诚不忠诚”。忠诚何时 成了落伍的字眼？忠诚，似乎 如今已然成了过时的美德，无 为什么要忠诚？ 用的品质。您认为呢？ ③ 你在忠诚于谁？ ④ 你忠诚，谁受益？ 商品经济的一个基点是 信用经济，也就是要讲究 ⑤ 一盎司忠诚 = 一磅 “信用”、“诚信”。下 智慧 面，我们来具体分析： 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 33 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 清朝 . 魏裔介说 “忠诚敦厚，人 之根基也”。来到这个世界上，每个人 都不可能独立存在，而总是要和各种各样 的人，以及各种各样的组织和团队产生 关系。你必须同与你产生关系的人、组 织、团队建立一对一的“亲密朋 友”系统，绝对忠诚于对方，否则，对 方不信任你，你就会被对方抛弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 34 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 人际关系建立的刚开始时，你是一个人，然后你认识第一个朋友，然后又认 识更多朋友。如果你不忠诚，你又成了一个人。可以说： ※ 如果我们对家人不忠诚，就要被家人抛 弃。 ※ 如果我们对朋友不忠诚，就要被朋友抛 弃。 ※ 如果我们对同事不忠诚，就要被同事抛 弃。 ※ 如果我们对上司不忠诚，就要被上司抛 弃。 忠诚是相互的，你忠诚于他人，才能得到他人的忠诚。忠诚是 360º ※ 如果我们对老板不忠诚，就要被老板抛 的，你付出的越多，得到的也越多。 弃。 一个丧失忠诚的人，不仅丧失了机会，丧失了做人的尊严，更丧失了立足之 ※ 如果我们对公司不忠诚，就要被公司抛 本。即使是哪些从你身上得到好处的人也会鄙视你，远离你。 弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 35 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 “ 忠诚”是职场必备的美德。虽然，考察一个 人是否是好员工，有许许多多的素质要求—— 能力、勤奋、主动、正直、负责……但有一点 是肯定的，老板更愿意信任那些足够敬业的 人，即使他的能力稍微差一些，而不会重用一 个三心二意、没有责任心的人，哪怕他技能一 流。 单纯强调能力而忽视忠诚是危险的。比如，战 场上的叛徒背叛他的部队，是因为忠诚不足。 公司职员出卖公司机密，也是因为忠诚不足。 © *** ***Co., Ltd. Page 36 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 这个世界上并不缺乏有能力的人，但是那种既 有能力又有忠诚的人才是每个老板梦寐以求的 理想人才。人们宁愿相信一个虽然能力差一些 却足够忠诚敬业的人，也不愿意重用一个朝三 暮四，视忠诚为无物的人，哪怕他能力非凡。 你有多大能力并不是最重要的，最重要的是别 人是否看重你的能力。有观点说，忠诚不仅是 一种品德，更是一种能力。忠诚作为一种能 力，他是其他所有能力的统帅和核心，因为如 果一个人缺乏忠诚，他的其他能力就失去了用 武之地——没有任何一个组织愿意使用一个缺 乏忠诚的人。 当然，忠诚胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力的人，是无用之人。 © *** ***Co., Ltd. Page 37 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 我们通过右图来具体分析各种员工的分 类： 2 ．忠诚胜于能力 忠 诚 ※ 忠诚度高，能力也强—— “人财。” 人材 人财 ※ 忠诚度高，能力不高——“人材”。 人在 人才 ※ 能力强，忠诚度不高——“人才”。 ※ 能力不高，忠诚度也不高——“人 在”。 人灾 能力 人债 ※ 有一定能力，无丝毫忠诚——“人 债。” ※ 既无能力又无忠诚的人——“人灾”。 “ 人灾”（既无能力又无忠诚的人），甚至称为“人渣”（很难听啊）。 © *** ***Co., Ltd. Page 38 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 请大家思考这个问题： 你在忠诚于谁？ 中国传统中的“忠诚”是对君王的 忠诚，现代意义上的“忠诚”是对自己 的忠诚。忠诚于自己，就是忠诚于自己 的个人品牌，就是对自己的人生负责。 而对企业的忠诚度是个人品牌形成最 重要的组成部分。 © *** ***Co., Ltd. Page 39 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 三国时吕布可谓是一员虎将，战功赫赫，众人皆知其能力卓著，最初被荆州刺史丁原任用为 主簿。董卓入京之后，吕布受个人利益引诱，将丁原杀死，投靠董卓，被董卓任命为骑都尉，随侍 在董卓左右。后因董卓经常因不满吕布一些琐碎的小事扬言杀他，吕布便与司徒王允又设计将董卓 杀死，投奔袁绍。 但是吕布在袁绍旗下时经常自恃清 高，将袁绍激怒。他逃脱袁绍后入主兖 州。不久之后曹操兴兵讨伐，吕布战 败，投奔刘备，屯兵小沛。不久再次叛 乱，将刘备驱逐出小沛。后因惧怕袁术 对刘备施以援手，但是不久之后第二次 背叛刘备，并与袁术联合攻击刘备。刘 备战败后，与曹操联手抗击袁绍和袁 术，双方争斗三个月，因袁术和吕布内 部部将倒戈以曹操和刘备胜利为结局。 吕布被擒之后，曹操想要招降他，但又 忌惮其老病重犯，最终将吕布斩杀。 © *** ***Co., Ltd. Page 40 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 吕布在三国时期是武功高超的战将，在那个以占据人才赢得胜利的年代，一向以重 视人才而闻名的曹操却不敢将其招降，反而将其斩杀，这不得不引起众人对忠诚度重要 性的思考。 吕布将用自己主帅的首级换取自己 的前途视作里理所当然，忠诚度近乎为 零，这因为是曹操不敢用他最重要的原 因。正如现代企业之中，一个高级技术 人员缺乏对企业必要的忠诚度，用企业 的资源去研究技术，但是最终将这些技 术卖给对手公司为自己谋利，这样的技 术人员技术越高明，风评就越差，再次 就职的难度也越大。 一个个人品牌中缺乏忠诚度的员 工，没有一个企业愿意冒着巨大的风险 来雇佣他。 © *** ***Co., Ltd. Page 41 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 或许很多人为怎样才能够形成良好的 个人品牌而困惑，首先也就是最重要的一点 就是保证对企业的高度忠诚，很多企 业将这个条件甚至列于个人能力之上。他们 一致认为，一个忠诚度不够但是能力卓 越的员工远远比一个忠诚度不够但能 力也低的员工的危害大很多，在忠诚和 专业能力逐鹿之时，忠诚已经成为了各大企 业的首选。 因此，忠诚于公司、忠诚于老 板，实际上就是忠诚于自己。 © *** ***Co., Ltd. Page 42 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 你自己才是忠诚的最大受益人，忠诚不是一种纯 粹的付出，忠诚会有忠诚的回报。而且，忠诚的人比不忠 诚的人获得更多。虽然你通过工作创造的价值中大部分并 不属于你个人，但是你通过忠诚造就的忠诚品质，却完完 全全属于你，你会因此在人才市场上更具有竞争力，你的 名字会因此更具有含金量。 忠诚是一种美德，也是每一位员工值得具备的品质，因为忠诚能给你带来你暂时看 不到的“无形的回报”——信任。作为一名员工，要赢得老板的关注，除了要有 过硬的专业技能外，还需要有赢得老板信任的人格魅力，而忠诚无非是最好的选 择。 只要你真正表现出对公司足够的真诚，你就能得到老板的关注，他也会乐意在你 身上投资，给你培训的机会，提高你的技能，因为他认为你值得他信赖；无论你从 事什么样的工作，都会有成功的机会。 © *** ***Co., Ltd. Page 43 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 俗话说：成绩靠才能，升职要靠忠 诚。任何老板都不会轻易地让一个人担任重 要职位。如果你要想得到重用，就得一点一滴 地展现你的好品质。多做一点，便多一份展 示的机会，别以为多做一点是吃亏。即使你 最终没有得到老板重用，你也从经常多做一点 中学到了更多的东西，扩宽了职业发展的通 道。 即使 100 个人当中， 99 个比你强也不怕，因 为他们都在向左看，你而向右看——忠诚于 公司。出于对你的信任，一旦有发展的机 会，老板一定会第一个想到你，给你锻炼的机 会。更重要的是，你的忠诚会为你树立 个人品牌，这将是永远都不会贬值的。 © *** ***Co., Ltd. Page 44 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 我们默默来反思： ① 你觉得你是否赢得了老板（上司）的 信任了呢？ ② 老板（上司）的信任为你带来了哪些 回报？ ③ 在你看来，如何才能赢得老板（上 司）的信任？ 观点 永远不要背叛公司和他人。如果你想去赚非分的钱，那 么，你连赚本分钱的机会也将失去！ © *** ***Co., Ltd. Page 45 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 5 ．一盎司忠诚 = 一磅智慧 哈伯德说过：“如果能捏起 来，一盎司忠诚等于一磅智慧。”意 思就是说，如果你对你的老板和公司 是足够的忠诚，那么，你的一分 忠诚相当于你工作中所表现 出来的 16 分智慧！ 可见，忠诚对于一名员工是多 么重要。忠诚比智慧更加珍贵。 © *** ***Co., Ltd. Page 46 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 拥有老板心态 1 尽职尽责工作 2 用业绩来证明 3 4 不频繁跳槽 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 47 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘 的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上， 忽然间掩口而笑，并以手指地：“看， 看，看，老鼠在吃你家的大米， (*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎还在酣 睡，新娘起床来，一声怒喝：“该死的老 鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的 一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。 很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥 有了当家者的心态，也就是老板的心态。 老板心态，就是当家者的心态！ © *** ***Co., Ltd. Page 48 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 企业是一条航行于惊涛骇浪中 的船，老板是船长，员工是 水手。一旦上了这条船，员工的 命运就和老板的命运拴在一起了。 老板和员工有着共同的前进方向， 有着共同的目的地，双方绝对不是 对立的。老板承受着保障公司生存 以及全体员工发展的压力。与老板 同舟共济，包括尽职尽责地完成 本职工作，最大可能地分担老板的 压力，和老板一道，让企业这条船 驶向成功的港湾。 © *** ***Co., Ltd. Page 49 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 2 ．尽职尽责，自动自发工作 在竞争的时代，谋求个人利益、自我实现 是天经地义的。但是，遗憾的是很多人没有意 识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并 不对立，它们是相辅相成、缺一不可的。许多 年轻人以玩世不恭的姿态对待工作，他们频繁 跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力；他们蔑 视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、 愚弄下属的手段。他们认为自己之所以工作， 不过是迫于生计的需要。而实际上，你糟蹋 工作，工作也就会糟蹋你。理论上说，工 作只是一种契约，倘若只将工作看成付出劳动 获得报酬，那么人与工具无异。 爱上自己的工作，认真对待工作，才能获取比物质大的多的收益。 © *** ***Co., Ltd. Page 50 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 3 ．忠诚，要用业绩来证明 忠诚不同于一味的阿谀奉承，不用嘴巴说出 来的，它不仅要经受考验，而且还表现在你 的行动和行为上。当然，忠诚胜于能力，并 不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力 的人，是无用之人。忠诚，是要用业绩来 证明的，而不是口头上的效忠。比如一 个天天跪在你面前表示忠诚于你，却不肯为 你做一点事，你稀罕这种“忠诚”吗？你愿 意因为他“忠诚”而把他养起来吗？ © *** ***Co., Ltd. Page 51 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 4 ．不要频繁地跳槽 忠诚是神圣的， 并不是一种可以随便付出的 情感。如果你不打算忠诚于 一个企业，就不要随便选择 它，如果你忠诚于一个企 业，就不能轻易离开它。 忠诚的前提，是忠诚的对象值得忠诚，忠诚并不否认跳槽，但频繁跳槽就应该否定 了。老板骨子里都不喜欢频繁跳槽的人，不管你是出于什么原因跳槽，老板都会认为你 缺乏忠诚意识。 © *** ***Co., Ltd. Page 52
52 页
491 浏览
热门推荐
12346 阅读
6 页
950 阅读
16 页
19283 阅读
3 页
1678 阅读
8 页
1078 阅读
34 页
