10_保洁公司的企业文化
宝洁公司的企业文化 展望 2020 年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络。我们将成为大中 国首屈一指的消费者用品公司，销售额突破 350 亿美元，赶上 1998 年全球销售总额！ 众志成城，创造未来！ 我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。 我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优 势。 我们是一支团结的队伍。 我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技 术，并成为全球的的成功典范。 企业宗旨，价值观，原则 1 成功的经营理念 重视人才，以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益，回报社会 重视人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾 说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反 ， 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”无论在 世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都 2 是我们业务发展的动力。 宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造 性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员 工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培 训以及工作中 直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制 度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能 给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。 最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 在中国，宝洁早在 1989 年--宝洁进入中国的第二年，就开始从各所优秀高等院校招聘 员工。 象其他宝洁分公司一样，我们相信在不远的将来，中国员工将领导本地公司，而且在全 球宝洁公司担当重任。因此我们及其重视员工的培训和发展。从 1989 年开始，公司已培训出 大批精明能干的本地员工。公司向员工提供各种各样的培训，包括：语言培训、电脑培训、管 理技能和商业知识培训和部门专业技术培训。通过宝洁的海外培训计划，很多中国员工被派 往其他宝洁分公司学习和工作。他们回来后，在公司各个部门担任着重要的职务。 多元化的员工队伍 公司的“内部提升”政策给 5000 中国员工提供了广阔的职业发展机会。另外，中国宝洁 力争确保向员工提供具有市场竞争力的工资和福利待遇。 宝洁深信，公司的利益与员工的利益休戚相关。 消费者至上的理念 宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产 品满足消费者的需求。 回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。我们首创了许多目前被 广为应用的市场调研技术。早在 1924 年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在 美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调 查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的 优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最 早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。 发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过 700 万的消费者进 行交流。我们通过多种渠道了解我们的消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、 问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞 大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力 的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证我们的产品 分销 到各地，方便消费者购买。 宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费 者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。 作为一间跨国公司，我们在全球范围内分享创意和知识。我们把不同国家拥有的知识和 经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，我们不仅力争满足全球消 费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。 作为一家拥有超过 70 年消费者调研经验的公司, 我们得益于丰富的经验。我们不断收集 的消费者意见和建议帮助我们提高产品质量，使世界各地的消费者获益匪浅。我们也从中预 测消费者的未来需求。 入户访问 我们在中国的市场调研作得如何呢？ 3 宝洁早在 1985 年就开始了在中国的调研工作，比公司第一家合资厂还早三年。 调研工 作帮助我们从一开始就了解中国消费者的需求，使我们的品牌迅速地成 长为市场领先品牌。 我们建立了一支专业的市场研究队伍。我们运用公司全球久经考验的市场调研技术和工 具，了解中国消费者的需求，了解他们对生活的希望和生活中遇到的 问题。通过对消费者的 深入了解，宝洁不断生产出符合消费者生活习惯，满足他们需求的优质产品，同时也使公司 的广告对消费者具有说服力。 下面是一些例子，说明中国宝洁如何通过深入了解消费者，建树成功的品牌。 中国女性渴望有一种白皙剔透的肌肤，这一需求有别于西方女性。基于对此需求的了解，我 们开发生产出了玉兰油美白润肤系列。这一系列的产品自推出后，深受消费者的欢迎。 中国消费者通过焗油的护理方式，获得最佳的头发护理效果和感觉。源于这一认识，我们推 出了飘柔焗油精华洗发水： 又一深受消费者欢迎的产品。 妇女在经期常感身体不适，精神有压力。中国妇女把她们的困扰告诉我们：她们在经期时因 为担心，晚上总睡不好。于是我们对公司全球最好的卫生巾技术进行测试，生产出满足消费 者需求的产品。我们的护舒宝广告清楚地向消费者说明了产品“夜间保护”的功能。品牌的 业务因此获得了巨大的成功。 我们与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上的联系。事实上， 在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其他公司产品的家庭。所有宝洁人珍视 来自消费者的这份信任，并将不断专注于研究手段的突破，倾听消费者的要求和他们内心的 渴望。 不断创新的意识 宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说：“研究与开发是公 司业务的生命线”。 1995 年 10 月 18 日，美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果 卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新，改善世界各地 亿万消 费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创 新产品：二合 一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄 纸尿片。 宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890 年，宝 洁公司在辛辛那提的 IVORYDALE 厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。 它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求 带来了公司 历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外， 宝洁的创新产品还 有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例： 时间 品 牌 说 明 1879 年 象牙（Ivory) 第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂 1911 年 Crisco 第一种纯植物性烘焙油 1946 年 汰渍(Tide) 第一种高效合成洗涤剂 1955 年 佳洁士(Crest) 第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏 1956 年 Comet 第一种具有漂白作用的清洁剂 1956 年 Duncan Hines 第一种制作柔软蛋糕的混合物 1961 年 海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水 1961 年 帮宝适(Pampers) 第一种价格适当，可大量上市的一次性纸尿片 1967 年 碧浪（Ariel) 第一个加酶洗涤剂系列 1968 年 品客(Pringles) 第一种可再密封性的罐装薯片 1972 年 Bounce 第一种加干燥剂的织物柔顺剂 1972 年 Dawn 第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂 4 1984 年 液体汰渍、碧浪、Vizir 第一种液体洗涤剂，其去污力不亚于粉状洗涤剂 实际上，公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。下图说 明宝洁各种产品是如何从公司最原始的肥皂及蜡烛制造业直接、间接发展而来的。除了开发 新产品，开拓新领域，宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌，在 1946 年推出 后，到目前为止已改进了 60 多次。 今天在宝洁，创新意味着什么呢？ 创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的 工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设 有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需 求。研究开发部的一个分支－产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在 一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展 方向。 创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的 18 个研究开发中心雇佣了超过 8,300 名的研究人员。他们来自 600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美 的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。 遍布世界各地的宝洁技术中心 创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过 17 亿美元。这种投资 带来了回报，我们每年申请近 20,000 项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。 宝洁在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提 供技术支持。在过去的几年里，黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了 重要的 贡献。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自其 他亚洲国家 （日本、菲律宾、印度）以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对 中国消费者在家居 洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解，并把对消费者的这种 深入了解与世界一流的 技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。 1998 年 4 月 15 日，位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第 18 所技术中心，也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他 地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国 各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如，北京技术 中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项 目。另外，我们还在北京技术中心里成立了佳 洁士口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。 创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培 训，或送到国外进行培训，建立起一支高效的科研队伍。 产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士 全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都充分体现了 中国宝洁在各领域的创新精神。 创新是宝洁成功的关键。今后，无论是在中国还是在全球其他地区，宝洁将一如既往地 致力于研究与开发，并将努力开拓思路，寻求崭新的创新领域。 建立和发展合作伙伴关系 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品。我们知道，靠我们单方面 的努力是无法实现这个目标的。所以，我们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系， 以把双方的优势相结合。 ● 我们同供应商协作。我们通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高我们自身的专业水 平。在很多情况下，我们的原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成 5 份是我们重大产品革新的基础。 ● 我们同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供我们所拥有的专业技能。我们向全球 10,000 多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的 17,000 名专家。 ● 我们与其他机构合作。共同为改善人们的生活水平而努力。宝洁同上百个专业协会、教育 学院和政府机构合作，共同致力于提高世界各国人民的健康和生活水平。我们通过世界牙医 学会这样的组织支持全球健康教育项目。我们同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公 共卫生。我们还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。 在中国，我们在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。十年来，我们在 业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功， 一起发展的目标。 我们利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从 而 获得了更多的发展机会与技术帮助，我们通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够 以更适当的价格为消费者提供优质的产品，使消费者真正受益。 我们每年在中国当地购买大量的原材料，目前每年在国内的原材料采购额已超过 21 亿 元人民币，原材料本地化比例逐年升高。随着原材料本地化进程的不断发展，我们为国内的 供应商提供了越来越多的生意机会，并以此带动了原材料市场的发展。 十年来，我们同样将“双赢”策略运用到与产品分销商的合作与发展中。在“双赢” 策 略指导下，我们与分销商密切合作，通过帮助分销商在竞争中占据优势地位，我们 的销售 业绩也得以不断提高并获得迅速发展。分销商通过分享宝洁强大的技术优势， 有效地降低了 销售成本，使自己的竞争能力不断增强，与分销商的密切合作则使我们 的业务得以顺利推 广。 我们开办的商业培训课程，使分销商掌握了更为专业的商业运作知识 我们通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订 货、收款和库存管理的流程。我们的分销体系也因此成为一个科学和强大的全国网 络。例如 我们的一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了 80%，客户服务水平提高了 30%。 现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。 我们还为分销商举办了一系列的商业培训，以提高他们的专业能力。我们将进一步加强这种 良好的合作关系，使之产生更大的实效。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定 了发展的坚实基础 我们在业务上的迅速发展显示出了我们制定“双赢”策略的远见卓识。 十年以来，我们在“双赢”策略的引导下赢得了各方合作伙伴的高度信赖。通过互利互 惠的密切合作，我们共同发展了在中国的业务，我们与合作伙伴携手共进，为中国的未来创 造更完美的生活。 我们在中国进行的广泛合作远远超出了自身的业务范围。与国家政府部门进行的有关合 作使宝洁在中国的现代化发展发挥了积极的作用。 支持国企改革 在中国的市场经济进程中，我们积极配合国营企业的改革工作。我们开办关于全面质量 管理的讲座，与国营企业的管理人员交流先进的理论和经验；我们举办了多期广告经营策略 的培训，和国企改革的管理者进行了大量的沟通，分享我们的想法、心得和经验。 关心少女成长 身处花季的少女，如何健康快乐地渡过身体发育的特殊阶段？作为一个有社会责任感的 企业公民，宝洁关心着这些少女的成长。在国家教育部的协助下，我们举办了“全国学校青 春期健康教育活动”。这一健康教育计划的目的是让更多的适龄少女身心愉悦地健康成长。 我们相信，在我们与国家教育部的密切合作下，从 1998 年开始的为期十年的“青春期 健康教育计划”将会使中国的少女生气勃勃、更加健康，使她们轻松愉快地走过如花的青春 岁月。 6 普及牙防教育 在中国农村的某些贫困地区，口腔保健意识和口腔健康水平普遍不高。在国家卫生部的 倡导和支持下，宝洁积极参与了全国牙防新长征活动，在偏远的农村与贫困地区开展初级口 腔保健教育与服务活动。 我们沿着长征路线，在不同民族、不同地区的人群中进行口腔保健状况调研，开展口腔 保健教育，并向贫困地区赠送牙科设备、器械及口腔保健用品。通过我们与国家卫生部的共 同努力，这些贫困地区的牙防工作有了很大的改观。 热心公益，回报社会 做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952 年，公司建立了“宝洁基 金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了 5 千万美元，不断 向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，我们的关心和援助就出现在哪里。我们 还支持文化艺术事业。我们尤其支持教育事业 －从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度 的重视。我们设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源，还有我们自己，我们 自愿为社会义务工作了成千上万个小时。只要有宝洁公司的地方，宝洁人都被视为热心公益 的楷模。 在中国，到 1999 年为止，宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发 展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在 1996 至 1998 年间，宝洁 共向希望工程累计捐款 1200 万元人民币，在全国 27 个省、自治区兴建了 70 所希望小学 。 1997 年还向春蕾计划捐款 50 万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂。 1998 年 4 月，宝洁前任董事长来华访问期间，宝洁向清华大学捐款 1,070 万元人民币， 引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大 学共同合作的科研项目。同时向教育部捐款 700 万元人民币，用于支持中、小学青春期健康教 育。此外，宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币，以保护国宝大熊猫。 在不断努力提高企业经济效益的同时，宝洁从未忘记公司宗旨中之要义：“让我们生活 、 工作所处的社会一起发展、一起繁荣”。 中国宝洁的重要公益活动： 我们关注教育事业： 1996－1998 年我们向希望工程先后三次共捐款 1200 万元人民币，兴建 70 所希望小学。 1997 年 11 月向“春雷计划”捐款 50 万元人民币以支持女童教育。 1998 年 4 月向清华大学捐赠 1070 万元人民币，以支持该校的研究开发工作。 1998 年 4 月捐款 700 万元人民币以促进全国学校青春期健康教育计划的长期实施。 1998 年 5 月向北京大学捐赠 100 万元人民币，作为北大教师科技奖励基金。 1999 年 10 月向中国科学院捐赠 200 万元人民币，用于奖励在科研及培养研究生方面做出贡 献的教师。 我们帮助灾区灾民： 1991 年向华东水灾区捐款 100 万元人民币。 1994 年向广东水灾区捐赠 20 万元人民币。 1997 年向广东水灾区捐赠价值 40 万元人民币的宝洁产品，和 15 万元人民币的员工捐款。 1998 年为河北地震灾区捐款修建了一所希望小学。 1998 年向全国性水灾捐赠 100 万元人民币。 我们关心环境和珍稀动物保护： 1997 年 9 月我们出资组织昆明小学生参与“汰渍为春城添新绿”植树活动。 1998 年 4 月我们倡议发起了“熊猫爱心工程”并向野生动物保护基金会捐款 150 万元人民币 旨在为保护频临灭绝的珍稀动物尽一份力量。 1998 年 6 月纪念世界环境日，我们倡议发起了“美化家园大行动”。 7 我们支持体育和社会福利事业： 1990 年为修建海珠广场人行天桥赞助 40 万元人民币。 1991 年赞助第一届世界女子足球锦标赛 40 万元人民币。 1993 年向广州市交通建设基金捐赠 60 万元人民币。 1994 年捐赠“远南”残疾人运动会 50 万元人民币。 1995 年向广州轻工系统退休基金会捐赠 80 万人民币。 1994－1998 年向北京大学登山队赞助 130 多万元人民币。 1999 年向天津世界体操锦标赛赞助 100 万元人民币。 2000 年 10 月 20 日,宝洁公司帮宝适品牌向中国优生优育协会“摇篮工程”捐款 200 万人 民币,共同发起“摇篮工程-婴幼儿互动保健 ABC”项目。 10 月 21 日,宝洁公司舒肤佳品牌向卫生部捐资 200 万元人民币,支持卫生部“社区健康教 育”活动。 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13_阿里巴巴企业文化
阿里巴巴的企业文化 公司简介 阿里巴巴集团始于 1999 年创办的阿里巴巴网 站，它是全球最大的 B2B 电子商务平台，目前已成为亚 洲最大个人拍卖网站。 阿里巴巴的发展，可追溯到其创始人 1995 年 — 1997 年 其创始人创办的中国第一家互联网商业信息 发布网站 —— “中国黄页”。 而 1997 年— 1999 年 加盟外经贸部中国国 际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商 品交易市场也是其重要的里程碑。 公司使命：让天下没有难做的生意 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 公司使命的比较 使命即一个公司为什么而生存。 100 年以前通用电气生产电灯泡时，他们的使 命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好； 迪斯尼乐园创建时他们的使命是“让天 下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西； 我们国家后起的乳业巨头蒙牛的使命是 “百年蒙牛，强乳兴农”。 为什么要做 102 的企业 阿里巴巴想做 102 年的企业，为什么呢？我们 是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这个世纪我们再 活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不 可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮我的继承人把整 个公司的机制建好，这个企业才会不断地成长起来，今后 我离开这个公司以后，公司会更加发展壮大，这才是一个 优秀的企业者或者领导做的事。 —— 马云 企业文化的发展过程 第一阶段 : 可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时 代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业 文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即 九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创 新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是 马云的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、 服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要 简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作 风，防止办公室政治。 六脉神剑 独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值 观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴 巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且 进入到员工的绩效考核体系中。 2004 年 8 月，阿里 巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人 力资源部门拿出基本方案，然后召开由 100 多位员工 参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论， 最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是： 客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢 关注客户需求，提供建议和资讯。帮助客户成长 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事 乐于分享经验和知识，教学相长 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作也 不推诿 决策前充分发表意见，决策后坚决执行 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合 面对变化 , 积极影响和带动同事 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃 对公司，工作和同事充满了热爱 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃 不断自我激励，自我完善，寻求突破 不计得失，全身心投入 始终以乐观主义的精神影响同事和团队 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践 胸怀坦荡，对事不对人 言行一致，不受利益或压力的影响 勇于承认错误，敢于承担责任 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人 坚持原则，不随意承诺或妥协 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人 专注工作，做正确的事情 在工作上以较小的投入获得较高的产出 以专业的态度，平常的心态对待每件事 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 从公司创办者看企业文化 马云档案 姓名：马云 性别：男 出生年月： 1964 年 10 月 籍贯：浙江杭州 学历：本科 毕业院校：杭州师范学院外语系 1988 年 -1995 年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲 师； 1995 年 -1997 年 创办中国第一家互联网商业信息发 布网站“中国黄页”； 马云小时候爱打架，打了无数次的架“没有一次 为自己，全是为了朋友。马云常说：“我大愚若智，其实 很笨，脑子这么小，只能一个一个想问题，你连提三个问 题，我就消化不了。”从小马云功课就不好，数学考过１ 分。只有英语特别好，原因竟然是：“爸爸骂我，我就用 英语还口，他听不懂，挺过瘾，就学上了，越学越带 劲。” 1984 年马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系— —是专科分数，离本科差 5 分，但本科没招满人，马云幸 运地上了本科。 1991 年，做教师的马云和 朋友在杭州成立海博翻译社（希 望的中文译音）。结果第一个月 收入是 700 元，房租是 2000 元。 大家动摇的时候，马云一个人背 着个大麻袋去义乌，卖小礼品， 卖鲜花，卖书，卖衣服，卖手电 简，使翻译社度过了难关。如今， 海博是杭州最大的翻译社。“我 当时认为一定会有需求，应该能 成功。” 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百 万富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云（中）、香港联交所主席夏佳理（右）和香 港联交所行政总裁周文耀在上市仪式上。
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15_《联想企业文化系统工程咨询报告》76页
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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17_Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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18_海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 **﹒2008 年 11 月 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚、 热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “ 温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心， 百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法满 足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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1_沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 四川大学 04 工商管理 2006 年 12 月 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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20_三星的企业文化解读
三星 de 企业文化 目录 企业文化与企业文化建设 和君创业对三星企业文化建设的贡献 三星的企业观 三星的创业理念和经营理念 三星的精神和三星人的精神 三星新经营哲学 三星的竞争力源泉 一、关于企业文化 摘要 如何理解企业文化 如何理解企业文化建设 如何理解企业文化 摘要 企业文化 10 种表述 从企业文化理论的产生来理解企业文化 从企业文化的形成发展来理解企业文化 结论 企业文化 10 种表述（ 1 ） 某人曾统计，全世界范围内对企业文化曾经下过 100 多种定义。归纳 起来，大体有以下 10 种表述。 第一种表述：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质 财富和精神财富之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色 的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神风 貌以及与此相适应的组织和活动等。 第二种表述：企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、 文化用品、文化教育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业 内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员 所自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向、基本观念， 以及由这些因素汇成的企业精神。 第三种表述：企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社 会文化相对独立而存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观 与目的要求，以及实现目标的行为准则和习惯。 第四种表述：企业文化由企业的行为文化、心理文化、物质文化三部 分组成，其中心是企业的心理文化，即企业经营管理中形成的浸入企 业全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 企业文化 10 种表述（ 2 ） 第五种表述：企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的的不 同形态的物质所构成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意 志去改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。 第六种表述：企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的 一种稳定的文化理念和历史传统，以及特有的经营风格。 第七种表述：企业文化是受企业经济活动及外界文化因素影响的由企 业员工所创造的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 第八种表述：企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员 工在生产经营中逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 第九种表述：企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合 于员工自身发展的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为 方式的内在统一。 第十种表述：企业文化是在企业生产经营过程中形成的某种文化观念 和优秀传统。 从企业文化理论的产生来 理解企业文化 理解企业文化，应从企业 文化概念及理论的产生过 程入手。 企业文化的概念及理论是 怎么产生的呢？ 由此可以得出哪些结论？ 日本企业 战后的崛起 美国管理 学界的重视 学者 潜心研究 提出企业 文化概念 得出的结论 企业文化是指那些企业生活中的精神 层面的事物，至少从本质上说可以这 么界定。 企业文化在本质上，体现了企业家 （组织）的价值导向。 有意识地推行某种企业文化，可能有 助于企业目标的实现。 从企业文化的形成发展 来理解企业文化 企业文化的形成，首先缘于企业家的创业思维和行为（无论是有意识 的，还是无意识的）。 企业家的思维和行为至少在以下几个方面产生影响： 形成企业的经营模式 形成企业的管理模式 影响组织氛围 影响员工思维和行为 其次，员工也不是被动、消极地接受影响的，它也会积极主动地施加 自己的影响，如，员工对组织的环境或氛围会有某种期望，在这种期 望指导下，会发生以实现期望为导向的行为，对管理模式、经营模式 甚至对企业家的思维和行为也一样会有某种期望，并产生相应的行为。 企业文化，正是在企业家的思维与行为和员工的思维与行为在相互折 冲中形成的，折冲发生的领域，则是企业的经营和管理活动；最为直 观的体现，则是企业的经营模式、管理模式和组织氛围。 企业文化的形成（图示 1 ） 企业家创业 思维与行为 经营 经营领域 经营目标 业务模块 业务流程 操作方式 …… 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 员工思维及 行为方式 企业文化的形成（图示 2 ） 企业家创业 思维与行为 1 5 4 经营 经营领域 经营目标 业务流程 操作方式 5 员工思维及 行为方式 …… 2 3 1 管理 管理目标 管理制度 管理流程 管理风格 …… 组织氛围 2 3 沟通方式 人际关系 工作节奏 典礼仪式 …… 4 结论 所以，企业文化，作为主观意识的体现，它首先缘于人的（企 业家和员工）的思维与行为。人的思维和行为是受一定的价值 观制约的，因而在本质上，价值观是企业文化最核心的因素。 受价值观制约的人的思维与行为都是围绕经营与管理事务而展 开的，特定的经营模式和管理模式因而构成企业文化的重要内 容。 特定的经营模式与特定的管理模式一旦形成，又会变成异己的 力量，并且会反过来对人（企业家和员工）的思维与行为产生 影响，使人（无论是企业家，还是员工）在组织生活中感受到 一种环境性的、氛围性的事物（这种环境与氛围，有的或有时 是可以被人所掌握所改变的，有的或有时则不易甚至不能被人 所掌握，被人所改变）。组织环境或组织氛围，也属于企业文 化的范畴。 所以，我个人的理解，企业文化的构成可以这样来理解： 人的价值观及其制约的人的思维方式与行为方式 组织的经营模式与管理模式 组织环境或组织氛围 小结 现在，来归纳我对企业文化的看法： 1 、企业文化是精神性的事物； 2 、企业文化源于人的价值观； 3 、价值观——思维方式与行为方式——经营模式与 管理模式——组织氛围。这就是企业文化形成的 基本过程，这个过程的每一个环节，又都是企业 文化的基本构成要素。 4 、所以，企业文化是企业在发展过程中，形成的价 值观及其表现形式。 如何理解企业文化建设 摘要 企业文化建设是一种管理手段 企业文化建设又是一种经营手段 无论是作为管理手段，还是经营手段， 企业文化都是为实现企业目标服务的。 企业文化建设的基本步骤 企业文化建设是一种管理手段 企业家与员工的折冲碰撞 正如前面所说的，企业文化的形成表现为：受一定价值观支配的 企业家（组织）与同样受一定价值观支配的员工（个人）在思维 与行为上的折冲；这种折冲主要发生在企业经营和管理活动中， 结果则是形成特定的管理模式、经营模式和组织氛围。 在企业文化的各个要素中，企业家的价值观、思维方式和行为方 式与员工的价值观、思维方式和行为方式经常是处在矛盾“对 立”的状态之中的。所以它们才会不断地进行折冲碰撞。作为折 冲碰撞的结果，管理模式、经营模式和组织氛围则既反映了企业 家的价值观、思维方式和行为方式；又反映了员工的价值观、思 维方式和行为方式，是两者的妥协物。当然，因为企业家具有组 织权威，所以，经营模式、管理模式和组织氛围可能更多地反映 的是企业家的价值观、思维方式和行为方式。另外同样作为折冲 的妥协物，经营模式与管理模式因为受组织权威制约更大，所以 会尤其多地反映企业家的价值观、思维方式和行为方式；组织氛 围受组织权威的影响相对小，所以反映企业家的价值观、思维方 式和行为方式则会更小一些。 图示 经营模式 管理模式 结果 企业家的 价值观、 思维方式 与行为方式 折冲碰撞 结果 组织氛围 员工的 价值观、 思维方式 与行为方式 企业文化建设是企业家（组织）的有意识、 有目的的行为 从企业家（组织）的角度出发，他是不希望自己的价值观、思 维方式和行为方式与员工的价值观、思维方式和行为方式发生 激烈的折冲碰撞的。相反，他希望员工能理智地接受自己的价 值观、思维方式和行为方式，希望企业的经营模式、管理模式 和组织氛围完全符合自己的意愿。他会认为，只有这样，自己 设计的企业发展战略和策略才能得到充分彻底的贯彻，企业目 标才能实现。 为了达到这样的目的，企业家（组织）会在自己认为合理的范 围内，调动一切资源，来贯彻自己或自己倡导的价值观、思维 方式和行为方式。这个过程，就是企业文化建设。 所以说，企业文化建设对于企业家（组织）来说，是一种必要 的管理手段。它为实现组织的目标服务。 企业家考虑企业文化建设的出发点 实现 企业 目标 必须 实施 自己 设计的 经营 模式和 管理 模式 必须 形成 有利于 实施 这种 经营 模式 和 管理 模式 的 组织 氛围 员工 必须 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 必须 开展 企业 文化 建设 作为管理手段，企业文化建设 为实现企业的目标服务 开展 企业 文化 建设 员工 接受 自己 或自己 倡导的 价值观 、思维 方式和 行为 方式 形成 有利于 实施 企业家 制定的 经营模式 和 管理模式 的组织 氛围 企业 遵循 既定的 经营 模式和 管理 模式 运营 实现 企业 目标 企业文化建设也是一种经营手段 作为经营手段的企业文化建设 企业家知道，一系列符合社会文化发展要求的价值观，一套成功 的经营模式和管理模式，一种良好的组织氛围，不仅对企业内部 管理极为有益，也有助于企业造成良好的外部影响，而这种良好 的外部影响，正是企业在市场竞争中获胜的重要因素。 所以，企业家（组织）愿意支付一定的成本，开展企业文化建设。 符合社会文化 发展要求的价值观 带来良好的声誉 成功经营模式 和管理模式 扩大企业的知名度 良好的组织氛围 吸引优秀的人才 增强 市场 竞争力 两种企业文化建设的比较 管理的功能和经营的功能是企业文化建设这个硬币的两个侧面。一般而言， 组织通过企业文化建设，可以在这两个方面实现“一举两得”。 当然，作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设也是矛 盾的统一体。有时，或在有的方面，两者密切联系；另一些时候或另一些方 面，也可能相互脱节。所以，企业家（组织）在考虑企业文化建设时，会根 据具体情况，确定建设的重点。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在落脚点上也 不一样，前者要落脚到人（员工）的思维和行为上，确保员工形成反映企业 家（组织）提倡的价值观的思维方式和行为方式；后者则要落脚到人（社会 大众，包括顾客、合作商、政府官员、媒体人员、一般民众等等）的情感体 验上，使他们形成对企业的形成良好的印象，产生购买企业的产品与服务， 与企业合作，支持企业、加盟企业等行为意愿。 作为管理手段的企业文化建设和作为经营手段的企业文化建设在实现路径上 也大有区别。前者主要通过培训、考核与激励、英雄人物（制度英雄和实践 英雄）的带动等路径来实现；后者则主要通过广告、公关等传播手段来实现。 最重要的是，在企业家（组织）眼里，两种企业文化建设的重要性是有差别 的。作为管理手段的企业文化建设显然比作为经营手段的企业文化建设要重 要的多。所以我们今天主要要阐述的是作为管理手段的企业文化建设。 企业文化建设的步骤 三大步骤 从达到内部管理目标来看，企业文化建设就是使 员工接受企业家（组织）倡导的价值观、思维方 式和行为方式的过程。所以概括地说，企业文化 建设分为三大步骤： 提出（并体系化）组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——构建企业文化体系。 使员工了解，什么是组织倡导的价值观、思维方 式和行为方式——企业文化培训。 使员工认可并遵循组织倡导的价值观、思维方式 和行为方式——企业文化培育。 企业文化体系的构成要素 企业文化建设中的企业文化体系，与客观存在的企业 文化相比，精神味就更浓了。可以这么说，它基本上 是企业家（组织）倡导的价值观的总和（或综合）。 企业文化本身就是个很具主观性的事物，对企业文化 的研究和认识就更具主观性了。前面说了，仅一个企 业文化的定义，就有 100 多种。同理，企业文化体系 的构成要素有哪些，也存在各种各样的不同观点。 限于时间，我在这里只介绍自己对这个问题的粗浅看 法。 企业文化体系图示 变革 策略 环境 与 历史 核心 价值 观 决 定 选 择 使 命 反 映 履 行 追 求 或 愿 景 选 择 实 现 战 略 系 统 决 定 支 持 策 略 系 统 公关 策略 管控 策略 人力 策略 业务 策略 选择 体现 形象标识 决 定 支 持 道 德 规 范 与 行 为 规 范 道德 规范 行为 规范 核心价值观 组织在发展过程中形成的价值观有很多，其中， 有一个或几个居于核心的地位，影响、制约着 其它价值观念的形成、发展及其作用的发挥， 这就是组织的核心价值观。 根据这一定义，我们将组织在回答如何求得生 存，谋取发展的问题的过程中，形成的最为基 本的价值理念称为核心价值观。 组织对这一问题作出的回答，必然要接受实践 的检验。如果实践证明，这一价值理念确实对 组织的生存与发展最有意义，最有价值，则它 将继续居于核心价值观的位置，否则，组织可 能摈弃它，转而谋求新的答案。 所以，尽管与其他价值观相比，核心价值观具 有相对稳定的特点，但也不是一成不变的。 组织关于生存与 发展的理念，其 内容包括： 我们必须生存下 去，并得到发展； 我们追求生存与 发展的意义于… … 我们必须按照… …的方式追求生 存与发展。 组织的核心价值 观直接反映了它 的企业观 使命 组织自觉运用核心价值观来判断环境对组织生存 与发展提出的新要求，进而确认自身的使命。 所谓使命，汉语的权威解释是“重大的责任”。 组织在不同发展阶段，确认的使命也可能不一样。 环境与核心价值观结合起来，决定组织对使命的 确认。 组织确认的使命应当反映环境的要求，应当体现 组织的核心价值观。 追求或愿景 追求，原意为“用积极的行动达到某种目的。”在组织文化中，追求 有动、静两态的涵义。动态的追求，指的是组织用积极的行动实践 （或履行）使命的过程；静态的追求，则表现为某种目标。组织确信， 通过积极的行动达到这种目标，就可以尽可能好地实践自身的使命了。 追求是组织实践自身使命的手段或形式，所以，追求受使命制约或决 定。 愿景，汉语中原无此词，是在组织文化研究中，出于翻译英语单词 “ Vision” 的需要而创造的。愿景大体指组织所期望的通过自身的 努力能够实现的某种理想状态，它的表达可能比较形象化、生动化， 甚至直观化，在组织文化中，起着激励员工的作用。在这个意义上， 愿景又与长远的战略目标相似。 愿景往往直观地反映了组织对未来发展的主观愿望，它既可能是组织 根据核心价值观来判断环境，确认自身发展可能性的直接产物，但更 大的可能则是受组织的使命制约。在后一种意义上，它与追求是同一 事物的不同方面。 战略系统 组织的战略系统包括战略目标、战略手段、 战略路径、战略步骤、保障因素等子要素 构成，其中，战略目标是整个系统的灵魂 （如前所述，长远的战略目标，其实也就 是组织的愿景）。 战略系统是实践公司使命、追求，或达到 愿景的手段。 策略系统 一般而言，组织的战略目标具有综合性的特征，所以它又 可以分解成许多子目标，每个子目标是组织的某一类活动 的最高价值标准，而如何实现这个子目标，又需要因应这 类活动的特点，确定相应的价值理念。以这个子目标为核 心形成的价值理念体系，就是组织的单项策略系统。 组织的策略系统是战略系统的支撑，只有实施好了这些策 略，战略目标才可能实现；同时，它又受战略系统，尤其 是战略目标的制约。 组织的策略系统至少包括以下几个：危机意识与变革策略； 公共关系策略；组织建设与管控策略，人力资源开发策略 和业务发展策略。其中，业务策略最复杂，又可以分为许 多更小、更低级的策略系统。如，研发、营销、生产、质 量、服务等策略系统。 组织的各种活动之间是存在千丝万缕的联系的，所以，在 此基础上形成的策略系统之间也可能有交叉，或重叠，这 在实践中是难以避免的。 危机意识和变革策略 要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，没有危机意识，不 随时因应环境和企业自身的发展变化来进行相应的变革， 是不可想象的。 可以说，组织的领导人及所有员工如何认识危机，并依据 危机观来审视环境和自身，作出各种变革的决策，决定着 企业的前途与命运，制约着战略目标的实现与否和实现程 度。 一般来说，组织总是自觉地依照核心价值观、使命、愿景 以及实现战略目标的要求来考察环境，认识危机，进行变 革。 危机意识与变革策略在当代企业文化中占有重要的地位， 属于支撑组织战略系统的一级策略系统。 公共关系策略 此处，公共关系策略是具有广义上的涵义，指的 是组织处理与外界各种关系的价值标准。 组织与股东、顾客、合作者、政府、社会大众如 何处理关系，是关系到组织的形象与声誉，制约 着组织其他策略执行情况，影响着组织战略目标 实现的重要因素。 组织的公共关系策略直接受制于组织的核心价值 观、使命、远景、战略系统等文化要素。 组织的公共关系策略又对所有员工的行为提出特 定的要求。 组织建设与管控策略 组织是人的集合体，如何将人组织起来，协调组 织或团队中的工作关系，增强协作效率，保持组 织的机体健康，对战略目标的实现具有重要的影 响。 组织建设与管控策略直接受核心价值观、使命以 及实现战略目标的要求所制约。 组织建设与管控策略必然对员工行为提出特定的 要求，员工行为规范必须充分反映这些要求。 人力资源开发策略 人是企业活动的主体，组织的使命、追求、愿 景、战略目标的实现，说到底，都要由人来实 现。所以，如何选拔到合适的人，开发人的潜 能，调动人的积极性，激发人的主动性和创造 性，具有至关重要的意义。 人力资源开发策略与组织的核心价值观、实现 战略目标的要求有着密切的关系，受它们的影 响和制约。 人力资源开发策略是由员工来执行的，所以必 然对员工的行为提出特定的要求。 业务发展策略 业务发展策略主要包括研发、生产、营销、服务、 质量、品牌、财务、投资等子策略。 业务发展策略直接受制于组织的战略系统，间接 地，也与组织的核心价值观、使命、追求等文化 要素相关。 业务发展策略对员工行为会提出特别细致的专门 要求，这些要求大部分难以体现在员工的通用行 为规范之中，但在职位说明书、职位规范或任职 资格标准中必须得到充分的体现。 道德规范和行为规范 道德规范和行为规范是文化的行为层，组织根据实践公司 的使命、追求，达到公司的愿景，实现战略目标，执行策 略方针的要求，确认员工应当遵守的道德规范和行为规范 的内容。 道德规范和行为规范是组织文化从理念传播到内化落地的 中间环节，非常重要。一方面，所有重要的文化理念都应 当对员工的道德和行为提出要求，也就是说，道德规范和 行为规范应当反映所有文化理念的实践化要求；另一方面， 所有的道德规范和行为规范内容又都应与员工考核、评价 结合起来，只有这样，文化理念才可能一步步地实践化， 变为行动的力量，达到“文化管理”的要求。 形象标识 形象标识是整合组织所有重要的文化 理念的产物，所以它必然反映这些文 化理念。 形象标识具有直观性的特点，是企业 文化外播的重要手段。 二、和君创业对三星企业文化建设的贡献 摘要 和君创业的研究成果 这些成果对三星企业文化建设的贡献 和君创业的研究成果 《三星企业文化手册》 《三星企业文化读物》 《三星企业文化案例手册》 《三星新员工企业文化培训教材》 《三星新员工企业文化培训讲师教案》 《三星新员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星普通员工企业文化培训教材》 《三星普通员工企业文化培训讲师 PPT 》 《三星管理者企业文化培训教材》 《三星管理者企业文化培训讲师 PPT 》 这些成果对三星企业文化建设的贡献 前面讲了，企业文化建设分为三个阶段： 企业文化体系构建 企业文化培训 企业文化培育 因应三星的要求，我们主要为三星企业文化的前 两个阶段提供服务，为三星（中国）总部培育适 合中国国情的三星文化奠定扎实的基础。 贡献 1 ：构建了适合中国国情的 三星企业文化体系 适合中国国情的 三星企业文化体系 三星企业文化手册 三星企业文化读物 （员工口袋版） （员工理解版） 三星的企业文化体系 三星（倡导）的企业文化体系 三 星 倡 导 的 企 业 文 化 体 系 经营理念 重视人才 三星人的精神 基于健全的危机 意识的自我创新 新经营哲学 强调责任的自主经营 合理思考与合理行动 竞争力源泉 道德规范和 行为准则 廉洁健康的工作作风 坚持一个方向 实现团队协作 如何理解三星现在倡导的企业文化体系 组 织 的 价 值 观 体 系 员 工 的 价 值 观 体 系 组织的使命 为人类社会作贡献 组织的追求 创造最佳产品与服务 组织的愿景 21 世纪世界顶级企业 （战略目标） 以人才和技术为基础 组织的策略系统 重质经营、信息化、国际化、组合化 员工行为导向 竞争力源泉 重视人才 自我创新 自主经营 合理追求 员工工作精神 三星人的精神 员工道德规范 道德规范 员工行为规范 行为准则 廉洁健康 一个方向 三星的策略系统与员工行为导向之间的密切联系 三星的策略系统 核心：以人才和技术为基础 危机与变革 策略 基于健 全的危 机意识 的自我 创新 公共关系 策略 组织建设 与管控策略 强调 责任 的 自主 经营 廉洁 健康 的 工作 作风 坚持 一个 方向 实现 团队 协作 员工行为导向 人力资源 开发策略 重视 人才 培养 人才 业务发展 策略 重 质 经 营 信 国 息 际 化 化 组 合 化 如何理解三星过去倡导的企业文化 与现在倡导的企业文化之间的关系 如三星企业文化发展的流程图所示，在历史上，三星曾经提倡过许许多多重 要的文化理念。这些重要的文化理念与三星现在倡导的企业文化体系之间存 在什么样的关系呢？ 一句话，它们之间是继承与发展的关系。 三星现在倡导的企业文化体系首先是对公司宝贵文化遗产的充分而又合理的 继承。这主要反映在竞争力源泉这一块内容上。竞争力源泉事实上就是在三 星发展历史中，对三星始终保持强大的市场竞争力，不断取得成功和发展的 那些关键要素的总结，重视人才、合理思考与合理行动、自主经营、廉洁健 康等等，都反映了这种文化的历史继承性。 三星现在倡导的文化又是对公司历史文化的辨证扬弃和发展。有的价值观念， 过去曾经是三星的立企之本，如创业理念中的“事业报国”，但现在已经不 能符合时代发展的要求了，所以，三星以“为人类社会作贡献”代替它；有 的价值理念，过去三星人强调它的这个方面，现在则因应时代发展的要求， 强调它的另一个方面，比如，合理思考与合理行动，过去三星认为它的最核 心的行为要求谨慎小心，现在则在强调谨慎小心的同时，又指出，必须讲究 速度，实现机会先占。这种变化，也反映了对历史文化因产的扬弃与发展。 贡献 2 ：构筑了适合中国国情的三 星企业文化培训知识平台 适合中国国情的三星 企业文化培训知识平台 三星 企业 文化 案例 手册 三星 新员工 企业 文化 培训 教材 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 教案 三星 新员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 普通 员工 企业 文化 培训 教材 三星 普通 员工 企业 文化 培训 讲师 PPT 三星 管理者 企业 文化 培训 教材 三星 管理者 企业 文化 培训 讲师 PPT 贡献 3 ：为三星企业文化培训 提供了实践模板 2003 年 9 月 2 日—— 5 日，我们对三星集团在中 国的 27 家法人单位的人力资源经理和企业文化讲 师做了系统的企业文化培训，培训内容包括： 三星企业文化体系解读 三星企业文化培训教材、教案、 PPT 的使用 新员工企业文化培训示范 既教会了三星企业文化讲师如何使用这些培训工 具，又在组织培训、运用技巧等方面为讲师们提 供了示范，获得三星中国总部和各企业文化讲师 们的普遍好评。 三、三星的企业观 摘要 什么是企业观 企业观的重要性 企业观的核心问题 三星的企业观 《读物》对三星企业观的分析 什么是企业观 什么是企业观？ 比较一致的看法是：企业观是关于企 业的本质和目的的系统观点。 企业观要回答两个问题： 企业是什么？ 企业为了什么？ 企业观的重要性 企业观之所以重要，是缘于它在企业文化形成过程 中的基础性地位。 任何企业家在创办企业之初，或在经营企业的过程 中，都必须仔细思考这样一个问题：我创办（经 营）的这个企业是个什么性质的东西，我创办（经 营）这个企业，希望达到什么样的目的？对这样一 个问题的回答，决定着他对一切经营和管理问题的 思考，并进而制约着他解决经营和管理问题的行为。 正是在这个意义上，我们说企业观是特定企业文化 的基石。 企业观的核心问题 企业是什么，企业为了什么，这两个问题凝聚到一点，就是“作为经济组织 的企业，在追求利润和贡献社会之间，如何权衡”？这是企业观的核心问题。 回答清楚了这个问题，其他问题就迎刃而解了。 对这样一个问题，存在两种极端的解决方案： 追求利润是唯一目的。 我只贡献社会。 历史地看，这两种极端的解决方案在企业发展的长河中都曾彻底地实践过。 第一种，赤裸裸地宣扬企业的目的就是追求利润的最大化，在资本的原始积 累时期大肆泛滥。可以说，用这种价值观来经营企业绝不可能以单个的企业 家个体来计算，而可以将其理解为压倒性的社会心理和群体行为。空想社会 主义者，法国的傅立叶说，棺材店老板每天盼望发生瘟疫，玻璃作坊主雇人 四处砸玻璃，就是这种心理和行为的写照。概括性描述这种状况，就是绝大 多数企业家眼中只有利润，为取得利润而不顾一切，生产要素如原材料、人 力、资本等甚至都靠强制性的手段来获取；市场也是由资本的雇佣军靠武力 征服而开辟的；为了节约成本，工人的工资被压缩到尽可能最低的程度；对 自然资源疯狂地掠夺性地使用……，结果，招徕的是各种各样的反抗：环境 报复、工人罢工、殖民地独立运动等等。形势如此发展，昭示着这种利润至 上文化的彻底失败，企业家只有改弦易张，才可能确保企业自身以及整个社 会的稳定发展。 第二种，坚持企业只贡献社会的理念，并以此为指导来经营企业的，早期有 空想社会主义者欧文在美国的试验，近百年来有传统社会主义国家创办的公 营企业。从人性的角度出发，欧文是至善的。他的理想以及实践在价值观意 义上都值得大大地弘扬。可在现实中，善的动机并不一定总是获得善的回报。 家底丰裕的欧文办了几年农场合作社，结果是自己越来越穷了，工人们也没 过上好的生活，合作社最终更被迫破产。只贡献社会，而不考虑盈利，这样 的经营哲学是行不通的。与欧文相比，传统社会主义国家在一个民族国家内 部，甚至 10 几个社会主义国家之间，建构了一套完整的维持公营企业运转的 机制。这就使得以“满足人民的物质和文化需要”为目的的公营企业有了一 个维持生存和发展的微观环境。确实，在微观上，政府投资，政府购买，消 除了竞争，公营企业没有破产之虞。但在宏观上，公营企业面临着致命的危 机，那就是世界市场竞争还在持续，这种竞争不以企业为单位开展，而以国 家，或者同一类社会制度国家联盟为单位开展。只有传统社会主义国家在竞 争中不败，公营企业才可能继续生存。否则，立即将招徕灭顶之灾。但是宏 观经济与微观经济毕竟是密切联系的。不计利润的公营企业造成了产品成本 的抬升，劳动生产率的下降，科技创新步伐的停滞等等。一国之内所有的企 业都这样，国家的综合经济竞争力必定大受影响，结果是什么？传统社会主 义国家的经济发展速度跟不上资本主义国家，劳动生产率越来越低于资本主 义国家，科技创新越来越落后于资本主义国家，甚至连人力资源的经营素质 也无法与资本主义企业的人员相比，结果只能是传统社会主义大厦的坍塌。 大厦一塌，构成大厦的所有公营企业瞬即破产的破产，私有化的私有化。这 场世纪大试验再一次证明了“只贡献社会”的企业观的破产。 从现实的角度看，如今在市场中活动的企业旗帜鲜明地打 出以上两种企业观大旗的已经很少了。至少在表面上（对 外宣传上）如此，当然，在实践操作中，为追求利润而不 顾一切的企业家还是大量的。他们将面临什么样的结局， 这里不作评述。 应该说，如今大多数企业都承认这一点：企业既追求利润， 又应贡献社会。那么，怎么才能实现这两者的兼顾呢？这 是企业家（组织）必须解决的问题。 下面我们来看一看三星对这个问题的回答。在三星企业文 化读物部分，企业观部分是作为整个读物的前言存在的。 在表述上，这一部分基本上没有使用“三星”的人称来表 达，但反映的仍然是三星眼里的企业观。这是有必要解释 清楚的。 三星的企业观 三星认为，企业是一个在市场中，由特定的人群依 照分工与与协作的原则组织起来，从事独立的生产、 流通或服务等经营活动，以产品或服务满足顾客的 需要而获取利润，贡献社会的经济组织。 企业是经济组织，是特定的人群根据自愿的契约组 织起来的人群集合体，追求利润是企业活动的直接 目标，贡献社会是企业活动的最终目的。这就是三 星关于企业本质和目的的回答，也是三星关于企业 的系统观点。 《读物》对企业观的分析 理解了三星的企业观，再来看《读物》对企业观的分析。 根据项目对接组的要求，我们将企业观部分命名为“企 业与人”。之所以用这个标题，是希望这个部分的内容 既反映三星对企业观的认识，又揭示这种企业观对三星 人的一些行为要求。 所以，“企业与人”这一部分分三个层次来进行分析： 企业是什么？ 企业为了什么？ 在企业里工作的人，如何行为才能实现企业的目标？ 前两层的问题集中反映三星的企业观。第三层揭示这种 企业观对三星和三星人的一些行为要求： 三星和三星人如何才能确保盈利？ 贡献社会要求三星和三星人如何行为？ “ 企业与人”的框架 企 业 是 什 么 企 业 与 人 企 业 为 了 什 么 企业是在市场中活动的经济组织 企业的定义 企业是契约化的人群集合体 企业是历史和环境的产物 直接目标： 追求盈利 最终目的： 贡献社会 企业盈利的条件 实现盈利对企业和人的要求 企业贡献社会的途径 贡献社会对企业和人的要求 四、三星的创业理念和经营理念 摘要 创业理念与经营理念的表述 创业理念的逻辑结构 经营理念的逻辑结构 文化框架意义上的比较 创业理念与经营理念的表述 三星过去的最高文化理念 创业理念 事业报国 人才第一 合理追求 三星现在的最高文化理念 经营理念 以人才和技术为 基础 创造最佳的产品 与服务 为人类社会作贡 献 创业理念的逻辑结构 企业观 问题：在振兴韩国经济的时代背景下，三星如何贡献社会？ 答案：通过发展三星所从事的事业（实业），推动韩国的工业化进程 问题：如何发展三星所从事的事业？ 答案：经营人才 问题：人才应该如何开展工作？ 答案：合理追求 经营理念的逻辑结构 重视培养和使用人才 人才开发出技术 人才使用已开发出的技术进行设计、 生产、营销和管理 创造出最佳的产品和服务 为人类社会作出贡献 文化框架意义上的比较 创业理念 文化框架 经营理念 使命 为人类社会作贡献 追求 创造最佳的产品和服务 人才第一 核心经营要素 以人才和技术为基础 合理追求 核心工作原则 六大竞争力源泉 事业报国 五、三星的精神和三星人的精神 摘要 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表述 如何理解“三星的精神” 如何理解“三星人的精神” 两种精神的比较 “ 三星的精神”和“三星人的精神”表 述 三星过去的员工工作精神 共存意识 第一主义 创造主义 完美主义 道德精神 三星现在的员工工作精神 与顾客共存 向世界挑战 开创出未来 如何理解“三星的精神” “ 三星的精神”，从内容上看，实质上是三星对企业活动及员 工工作提出的思维和行为要求。也就是说，三星认为，三星的各 个成员企业在经营和管理中，所有的三星员工在工作中，必须： 崇尚共存共荣的价值观，并以它为指导处理与所有利益相关者的 关系； 崇尚第一主义的价值观，在行为中努力体现目标第一、奉献第一、 人才第一、信誉第一的要求； 崇尚完美主义的价值观，以责任心经营好企业，做好工作； 崇尚创新求变的价值观，努力研究新的符合时代要求的经营模式 和管理模式，探索符合工作规律的业务流程和工作方式，不 断 创造出以前没有达到过的绩效水平； 崇尚道德主义的价值观，目标上体现道德主义——事业报国，贡 献社会；经营上体现道德主义——正道经营，廉洁健康；管理上 体现道德主义——以人为本，人才第一；业务操作上体现道德主 义——合理追求，谨慎细致。 企业观和创业理念对“三星的精神”形成的影响 企业观 企业必须盈利 盈利是为了 更好地贡献社会 三星的精神 创业理念 共存意识 事业报国 第一主义 人才第一 完美主义 合理追求 创造精神 道德精神 如何理解“三星人的精神” 三星人的精 神直接发源 于三星的经 营理念，是 实践新的经 营理念对人 的思维和行 为提出的基 本要求。 为人类社会作贡献 要求三星人把消费者、员 工、股东、合作者、政府 乃至所有的社会大众都视 为自己的顾客 三星人应当与这些 顾客共存，共同创 造美好未来 因此，三星人就必须 面向世界，争创一流， 以此奉献顾客 这就要求三星人勇于开拓， 积极进取，奋斗不止。 六、三星新经营哲学 摘要 新经营哲学的内涵 新经营哲学的内容及逻辑关系 对新经营哲学的分析 对第二次新经营的分析 新经营哲学的内涵 新经营哲学，本质上反映的是三星在新 的形势下确立并执行的一整套新的经营 模式。 既然是一套新的经营模式，那么，就可 以与三星过去执行的经营模式进行对比， 这有助于揭示新经营哲学的内涵。 新旧经营模式的对比 对比项 旧的经营模式 新经营哲学 背景 国内竞争；冷战格局；企业主导市 场；传统产业主导经济发展；…… 全球化背景下的国际竞争；顾客主导市场；科 技革命和新兴产业牵引经济发展；软性竞争； 纷繁复杂的市场需求变化和日益加速的业务流 程速度；韩国企业界的龙头地位…… 活动范围和活 动方式 在国内发展实业，面向国内和国际 市场 国际化，跨国公司的经营模式 业务流程及操 作方式 传统的业务流程及操作方式 信息化、组合化 经营目标 成为韩国第一，事业报国 成为 21 世纪世界顶级企业，为人类社会作贡献 业务目标 数量和规模的扩张，满足消费者对 量的需求 质量与设计水平的提升，创造最佳的产品与服 务 核心经营要素 人才 人才（尤其是天才）和技术 对经营者的行 为作风要求 合理追求，谨慎细致 既小心谨慎，又强调速度与先机 对经营者的思 想作风要求 危机意识和变化从我做起 对经营者道德 品质的要求 弘扬人性美与道德性，遵从礼仪规范和行为规 范 对经营者组合 方式的要求 一个方向 新经营哲学的内容 21 世纪世界顶级企业 （为人类社会作贡 献） 力争竞 国际 化 组合 化 重质经营 信息 化 向方个一 人性美、道德性、礼仪规范、行为规范 始开我从化变 反省过去 认识现实 危机意识 对新经营哲学的分析 新经营的灵魂 变革 如何实施变革？ 第一，基于健全的危机意识，开展自我作风创新； 第二，贯彻三星的指导原则，遵循道德规范、礼仪规范和行为规范； 第三，坚持同一方向，增强组织凝聚力，提高团队协作效率。 变革的目标 实现从“重量经营”到“重质经营”的转变， 加快三星信息化、国际化和组合化的进程， 增强三星的竞争力，使三星成为 21 世纪世界顶级企业。 对第二次新经营的分析 第二次新经营的发起，缘于新的时代背景和新的危机意识。 第二次新经营，确立三星新的发展目标，新的事业领域； 新的经营策略 新的时代背景：亚洲金融危机带来的持续性市场疲软；信 息技术产业发展的不确定性和非均衡性；追赶欧美先进水 平的困难与避免后发力量对自身发展造成冲击的压力；等 等。 新的危机意识：正如李健熙会长在 2003 西拉会议上指出 的：对三星来说，未来 10 年公司发展所面临的不确定性 和困难将比过去的 10 年还大。 新的发展目标、事业领域和经营策略在《读物》里已有充 分展现，这里不重复。 从经营模式的角度看，第二次新经营与 10 年前的新经营 没有本质的变化，这是我们必须理解到的。 七、关于竞争力源泉 摘要 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉的框架结构 撰写六大竞争力源泉的逻辑思路 竞争力源泉的文化渊源 竞争力源泉，是三星在克服亚洲金融危机造成的不利影响的过 程中总结出来的。所以，在本质上，它反映为对三星成功经验 的总结，也表现为对三星传统文化的继承。 创业 理念 廉洁 健康 与 正道 经营 三星 的 精神 技术为主 的经营和 自主经营 经营理念 与三星人 的精神 新经营 哲学 1973 1970’S 1984 1988 1993 1993 重视 人才 廉洁 健康 合理 追求 自主 经营 自我 创新 一个 方向 竞争力源泉的框架结构 三 星 的 策 略 系 统 人力资源 开发策略 重视人才， 培养人才 员工应努力学习， 使自己锻炼成才 危机与变革 策略 基于健全的危机 意识的自我创新 人才（员工）应有危机 意识，不断进行自我创新 强调责任的 自主经营 员工在获得充分授权 的基础上，必须以最 高的责任心对待工作 组织建设与 管控策略 在自主经营中，员工应 当合理思考，合理行动 廉洁健康的 工作作风 在自主经营中，员工必须 培养廉洁健康的工作作风 坚持一个方向， 实现团队协作 在自主经营中，员工必须坚 持一个方向，实现团队协作 员 工 工 作 行 为 导 向 “ 重视人才”的撰写思路 重视人才既是三星的传统，也是未来三星获取竞争优势的基本保证 面对 21 世纪的挑战，三星尤其重视招聘、使用、培养核心人才 提供尽可能好的工作和生活环境 三星重视人才的体现 公平、公正、公开的人事管理制度 以奖励为主的激励制度 “ 教育的三星”的美誉 所以，身为三星人，必须努力使自己成为三星需要的核心人才 “ 基于健全的危机意识的自我创新” 的撰写思路 基于健全的危机意识的自我创新是三星新经营哲学 的核心，也是三星未来获取竞争优势的源泉之一 健全的危机意识 什么是健全的危机意识 为什么要有健全的危机意识 在健全的危机意识指导下，员工应主动地进行创新 “ 强调责任的自主经营” 的撰写思路 自主经营的内涵：授权与责任的结合 为什么要对员工充分授权 自主经营对员工行为的要求 强调：获得授权，就必须旅行责任， 这是自主经营的最基本要求 “ 合理思考与合理行动”的撰写思 路 合理思考与合理行动 是三星人最基本的工作原则 合理思考与合理行动的内涵 合理思考与合理行动对员工行为的要求 强调：合理思考与合理行动的最核心要求 “ 廉洁健康的工作作风”的撰写思 路 廉洁健康是三星自创业以来就孜孜不倦的追求 廉洁健康对员工行为的要求 三星防止组织内腐败现象的机制与措施 重点：三星的经营监察机制 合作伙伴在与三星交往时，也应做到廉洁健康 “ 坚持一个方向，实现团队协作” 的撰写思路 坚持一个方向的必要性 一个方向的内涵 一个方向与“全球统一的三星” 一个方向对员工行为的要求
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24_江西移动企业文化调查问卷
江西移动企业文化践行体系咨询项目 调查问卷 尊敬的先生/女士： 您好，感谢您接受我们的问卷调查。我们很荣幸有机会与贵公司合作，开展企 业文化践行体系咨询项目。这次调查的目的是了解您对本公司企业文化的看法、态 度和期望，为项目的顺利实施收集第一手的信息和资料。您的建议与看法，对贵公 司的企业文化建设具有重要的价值。请您务必如实地填写。 本问卷由电信研究院通信政策与管理研究所负责发放、回收及统计分析，我们 承诺不向公司的任何人员透露有关问卷的原始信息。 感谢您的支持与帮助！ 电信研究院通信政策与管理研究所 □个人基本资料 在江西移动工作年数 1 年以内□ 1－4 年□ 5－9 年□ 所在公司类别 地市公司□ 县区公司□ 省公司□ 1 用工性质 合同制员工□ 招聘制员工□ 年龄 20 以下□ 21－29□ 30－39□ 40－49□ 50 以上□ 学历 初中及以下□ 高中或中专□ 大专□ 本科□ 硕士及以上□ 岗位类别 公司领导□ 部门经理□ 室经理□ 职能管理人员□ 生产人员□ 19 岗位级别 工作部门 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 下拉菜单 请您在选项前面打“√”，无特殊说明，均为单选题。 1. 下列理念描述，哪些既秉承中国移动“正德厚生，臻于至善”的核心价值观， 又符合江西公司的发展要求。（请选择 3 项，如果有其他选项，请填写在后面空格 处） A 以人为本 B 和谐 C 发展 D 创新 F 精细 G 学习 H 卓越 I 合作 E 沟通 J 诚信 责任 其他 2. 您认为江西移动获得成功的关键因素有(最多选四项)： A．使命目标 B．客户导向 C．创新 D．经营策略 E．制度建设 F．能力建设 G．决策 H．以人为本 2 K．领导风格 L．人力资源 M．组织分权 N．强化执行 O．危机意识 P．团队协作 Q．流程建设 1 市场经营 －品牌 3. 公司品牌在本省范围内具有领先的竞争优势，在客户心目中很有吸引力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 4. 公司为全球通、神州行、动感地带等各类客户提供的附加服务符合客户需求，为 客户带来了真正的增值服务。公司的品牌建设中，充分体现企业的文化，并取得了 向客户传达企业文化的作用。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 5. 渠道合作伙伴始终以自己的利益为重，对公司的政策阳奉阴违。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 6. 资费今后几年仍然是撬动市场、刺激客户消费的关键因素。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 －促销 7. 江西移动的营销方案卓有成效。 3 D．非常同意 A．非常不同意 8. B．不同意 C．同意 D．非常同意 请您简单总结一下，在江西移动未来工作市场经营工作中，应该倡导哪些理念 或观念？ 2 客户服务 9. 公司内的多数人，能做到礼貌待客，尊重客户，尽力提高客户服务水平。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 10. 公司的网络建设是在充分考虑客户需求的基础上进行的，并根据客户的感知进 行调整。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 11. 公司在设计新的业务和服务之前，能够深入地了解客户需求，并按照客户的需 求进行设计。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 12. 当遇到客户投诉时，前台会做出迅速有效的反应，但后台的支撑不到位，影响 了客户满意度提升。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 13. 公司内的多数人，在工作中，像对待外部客户一样对待其他同事。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 14. 公司内的多数人认为，服务是客户服务部门和市场人员的职责，与自己关系不 4 大。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 15. 公司的机关作风，影响到了对客户的响应速度。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 16. 当客户需求和个人绩效发生矛盾的时候，大家往往优先考虑个人绩效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 17. 下列关于“客户服务”方面的理念，您认为哪些最适合江西移动未来发展，请 您选择三项，如果有其他补充，请填写在选项后面。 A. 为客户提供更多的价值是企业价值提升的基础 B. 客户永远是对的 C. 客户是我们的衣食父母 D. 按照你想要别人怎样服务于你，去服务别人 E. 我们要从“对上级负责”转变为“对客户负责” F. 同事也是我们的客户，我们要为同事做好服务 其他： 18. 您认为您的客户包括哪些？ A 消费者 B 上级 F 政府 C 同事 G 社会公众 H 媒体 D 下属 E 产业链合作伙伴 I 股东 5 19. 请您简单总结一下，江西移动在未来客户服务工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 3 网络运维 20. 公司网络维护管理的发展趋势是从分散化维护到集中化维护，从被动性维护到 主动性维护、综合性维护，从网络保障到业务保障。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 21. 网络部门的职责就是维护管理好整个网络，确保网络运行稳定、安全、高效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 22. 公司的网络质量、网络覆盖等各项网络指标均超出竞争对手，处于领先地位。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 23. 网络部门的职责就是维护管理好整个网络，确保网络运行稳定、安全、高效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 24. 目前网络维护人员的服务意识不强，本位主义突出，忽视客户和前台部门的需 求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 25. 请您简单总结一下，江西移动在未来网络运维工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 6 4 组织管理 —流程 26. 您个人涉及的工作，都有清晰的流程所遵循，知道工作的具体步骤和要求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 27. 公司的有些事情不知道归谁负责，只要感觉不是自己的事情，就没人去理会。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 28. 有些事情在流程中界定的不是很清晰，部门之间就会出现推诿扯皮。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 29. 公司的流程建设是紧紧围绕客户出发，会随着外部环境的变化而作出调整。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 30. 公司目前的流程很规范，但是过分的流程化已影响公司的灵活性。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —沟通 31. 公司的重大决策和制度都能迅速和准确的传达给每个员工。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 32. 公司的上下级之间经常沟通，在沟通中能够坦诚相待。 7 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 33. 公司经常征求员工建议，并乐于采纳实施正确的建议。 34. A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 35. 公司主要领导经常到基层与员工座谈，听取基层员工的意见。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 36. 我所接触的各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —团队协作 37. 公司内各部门之间基本能够互相支持，彼此配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 38. 在本部门内，上下级之间基本能够互相支持，协调配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 39. 在本部门内，员工之间基本能够互相帮助，彼此配合。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 40. 省公司各职能部门与地市公司之间能互相协作，密切配合工作。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 41. 公司的分工越来越细，工作整体性越来越差。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 8 D．非常同意 42. 部门之间的协调主要通过各自领导进行。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 43. 老一代员工和新一代员工存在很大隔阂。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 44. 当您遇到困难，请求其他部门帮助的时候，有时不能获得及时的回应。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 --决策和授权 45. 大多数人只知道公司的决策是什么，不知道为什么这样决策。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 46. 经常发生这样的事情，我们正在执行公司的一项决策，但突然又发生了变化， 让人模不着头脑。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 47. 我能参与到部门目标和重要事件的决策中，并能提供建议。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 48. 公司的管理者远离一线，决策不注重数据和事实，导致有些决策主观化。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 49. 由于上级授权过少，影响了我工作效率和工作积极性的提高。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 9 D．非常同意 --制度和执行 50. 江西移动的各项制度都比较完善，并且能够执行下去。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 51. 制度不仅考虑了组织的利益，还充分考虑了员工的利益。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 52. 公司的制度与公司倡导的理念基本一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 53. 我和同事是领导说就做，领导不说就不做。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 —机关作风和官僚主义 54. 管理者到基层时，经常摆官老爷架子。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 55. 公司做事经常出现做事铺张浪费、大手大脚花钱的现象，成本意识缺乏。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 56. 大家不愿意干脏活累活费脑筋的活，遇到困难绕着走。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 57. 很多员工看不起外来人员，尤其是外聘员工。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 10 D．非常同意 58. 请您简单总结一下，江西移动在未来组织管理中，应该倡导哪些理念或观念？ 5 人力资源 59. 公司在人员的选拔中，看重的是：（限选三项） A 执行力 B 个人绩效 C 与领导的关系 D 学历 F 工作经验 G 工作态度 H 创新精神 E 个人能力 I 团队合作 J 客户意识 60. 公司绩效考核与文化理念做到了很好的结合，绩效考核的导向和公司文化所倡 导的相一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 61. 我的领导重视绩效考核，能够给予反馈，提高我的工作绩效。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 62. 最让我头疼的不是如何让客户满意，而是如何完成 KPI 指标。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 63. 从外部来看，公司的薪酬待遇在市场上很有竞争力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 64. 从内部来看，公司的薪酬待遇差距太大，很不公平。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 65. 请您简单总结一下，江西移动在未来人力资源管理工作中，应该倡导哪些理念 11 或观念？ 6 财务管理 66. 财务部门绩效考核与文化理念做到了很好的结合，绩效考核的导向和公司文化 所倡导的相一致。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 67. 财务管理人员的主动服务意识很强，他们的工作更多的是以企业整体业绩为出 发点。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 68. 请您简单总结一下，江西移动在未来财务管理工作中，应该倡导哪些理念或观 念？ 7 归属感、创新理念 69. 与江西其他通信公司相比，我对自己的薪酬和福利相当满意。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 70. 我打心眼里热爱江西移动，我从没想过离开江西移动。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 12 D．非常同意 71. 您觉得当前面临的压力如何？ A.压力太大 B.压力很大 C.压力适中 D.压力不大 E.没有什么压力 72. 在下列导致压力的原因中，您认为哪项是最主要的？ □工作任务指标 □技术进步 □岗位竞聘 □客户要求 □领导及管理者的管理风格 □市场竞争 其他 73. 您认为，当前员工的归属感发生了怎样的变化？ A．员工归属感在逐步增强 B．员工归属感在逐步减弱 C．员工归属感基本没有什么变化 74. 江西移动最吸引您的是：（限选三项） □薪酬待遇 □工作氛围 □社会地位 □归属感 □个人成长 □稳定感 □公司前景 □领导风格 75. 大多数的员工都想通过共同的努力使企业变得更强。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 76. 大部分员工很有责任感，他们能尽心尽责、保质保量地完成工作。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 77. 公司的发展前景比较好，创新不是当前最迫切的问题。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 78. 公司鼓励员工的创新行为，创新成果能够得到肯定和奖励。 13 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 79. 创新存在一定的风险，但领导会容忍员工在创新过程中出现的失误。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 80. 公司创新是完全以客户为导向的，并没有单纯地追求技术的先进性。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 81. 公司关注员工的学习与成长，提供了大量的培训机会，为公司的创新提供了动 力。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 82. 公司管理创新从实际出发，而不是做表面文章。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 83. 当前公司的技术创新，主要依赖设备厂商来完成，自主研发成果不多。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 84. 公司的服务创新往往只关注形式，不关注客户需求。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 85. 公司近几年不断推出新业务，并取得了较好的市场效益。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 86. 公司业务推出采取跟进策略，往往根据其它省市的应用情况来决定。 14 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 87. 请您简单总结一下，江西移动在未来业务和技术创新工作中，应该倡导哪些理 念或观念？ 8 社会责任 88. 江西移动在公众心中的印象是以利益获取为唯一目标。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 89. 江西移动在公共媒体方面的负面新闻曝光率很高。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 90. 在社会公众的印象中，江西移动已经承担了很多的社会责任。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 91. 相对于联通和电信，江西移动获得了更高的社会美誉度。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 92. 请您简单总结一下，江西移动在社会责任的承担方面，应该倡导哪些理念或观 念？ 9 领导风格 15 93. 我所接触到的多数领导和管理人员在工作中能够做到言行一致，表里如一。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 94. 在落实公司的任务和目标时，各级领导能够及时地督促、检查并提出改进意见。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 95. 我的领导经常在工作中鼓舞、激励我。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 96. 我所接触的管理者敢于承担责任，将企业发展放在个人地位和权力的获得之上。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 97. 我所接触的领导能够理解和重视企业文化工作，并以身作则来推行。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 98. 大多数人看见领导就紧张，总想躲着走。 A．非常不同意 B．不同意 C．同意 D．非常同意 99. 我认为我的上级最缺乏的是： A．客观公正 B．公平意识 C．平等待人 E．民主作风 F．创新精神 G．传帮带意识和能力 H．以身作则 I．严格律己 100. J．协作精神 K．精益求精 D．勇于承担责任 L．积极进取 请您简单总结一下，在江西移动未来工作中，作为领导人员，应该倡导哪 些理念或观念？ 16 10 企业文化建设（发展模式？） 101. 您认为，公司中哪些人员应该是企业文化建设的首要责任人？（可多选） A 省公司主要领导 B 各分公司的负责人 D 基层各生产单位的负责人 102. E 党群部门 D 企业文化手册 H 宣传栏 B 企业文化知识竞赛、演讲会 E 企业内刊 I 总经理信箱 L 口号、标语、广告牌、宣传牌 G 屏保程序、电脑屏幕背景 J 公益活动 K 晨训 M 工作服 N 台历、钥匙链等礼品 B 比较好 C 一般 D 不太好 E 很不好 您认为，公司的企业文化在对外的宣传方面做的怎样？ A 非常好 105. F 书签 C 企业文化征文 您认为，公司的企业文化在对内的宣传方面做的怎样？ A 非常好 104. F 各级管理者 您认为，哪些方法会更好的传播公司的企业文化？（限选 5 项） A 理念宣传与教育培训 103. C 各部门负责人 B 比较好 C 一般 D 不太好 E 很不好 如果对部门企业文化建设工作进行评价，并与部门绩效考核联系起来，是 否可行？ 17 A 可行 106. B 不可行 C 可行，但现在时机不好 D 无所谓 请您简单总结，目前在公司中哪些观念和作风占主导地位，您认为这些是 否有利于江西移动未来的发展？ 107. 请您简单总结一下，江西移动在未来发展中，总体上来讲，应该倡导哪些 理念或观念？ 18
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26_可口可乐企业文化培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 • 团队利益最大化，团队的成功 尊重他人 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的 一系列价值观，信念和认识，同时也是领导者的 风格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不 同层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理 念付诸于行动的过程中。 引自 : Robert H. Miles 著 Leading Corporate Transformation 第 36 页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观 体系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中 可人都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展 计划。 • 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将 指导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 • 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 • 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的 人和公司。它阐明了在我们之间，我们与 客户，股东，供应商，竞争者和社会团体 之间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： 说我所做，做我所说 客观坦诚，实事求是 超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “ 你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、 但你只要把我的人留下，我就能重建一个 原原本本的 IBM 公司”—— IBM 总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造 电器设备”——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他 们自己也未曾预料的高度”—— ITT 总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 体利益 团队利益最大化，个人利益服从集 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚个人和公司 崇尚以业绩证明实力， 力争为股东 提供持久不衰的 彼此诚信， 创造最大价值。 增值服务和产品。 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 • 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 • 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 对中可人： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： • • • • • • Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： • • • • Shareholders 股东 Communities 社会 CCC Associates 中可人 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 利益冲突时： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 • 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 • 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 • 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 • 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和 / 或方法。 • 中可管理层定义了 8 项“核心”能力，认为它们是实现中 可愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面试， 人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 积极主动 关注客户 努力提高 提高效率 不断创新 快速反应 分析判断 有效决策 变革管理 项目管理 追求附加值 关注结果 计划 资源管理 流程管理 解决问题 要事当先 战略性思维 协作力 协同一致 果断行动 团队领导 团队参与 珍惜差异 培育力 参与和启发 协助引导 提高团队实力 化解冲突 影响力 业绩辅导 激励 合理授权 说服 领导 全力尽责 执行力 适应环境 致力学习 激情活力 积极回应 沟通力 专业力 倾听他人 表达观点 建议指导 及时知会 理解对方 行业知识 基本业务知识 系统知识 消费者知识 组织行为知识 技术知识 尊重他人 遵守职业道德 维护公司的利益 实事求是 以身作则 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 • 致力发展 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点 ; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调 整工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极 反应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 明确长期和短期目标，分析现状， 从而制定可行的计划 组织资源，高效工作，达成个人， 团队和组织的目标 采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的情 况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 • • 点对目 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重 标采取必要的修正 行动计划 值 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价 观，制定全面的行动计划 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景，按 照组织的优势劣势来计划 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解决 方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响，从 而提供相应的支持 . • • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流程 . 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的评 估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或 ABC 分析法 . • 追求高附加值 • 为企业增加价值是我们的基本目的 . 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保证 客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 • 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用跨 部门资源以达成最佳解决方案。 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以开 放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以达 成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效益， 对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂 问题。团队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 影 行 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 建立和保持建设性的伙伴关 系 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验 . • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明确 大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可他人 的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更加 明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 提供积极的意见和建议， 以影响他人的决策，并激 励他们采取行动 . 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助他人 决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采取行 动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取行为 的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会，鼓励 行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达 成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 • 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得被 倾听和理解 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 理解影响组织和客户的 内在和外在因素 在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解 . 拥有足够的专业知识以 追求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业 绩沟通 • 专业知识 / 行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 保持高度的职业精神 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有尊 严的态度待人处世。 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳重， 遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较高的要 求。 • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 • 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾于 公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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27_格力电器的企业文化
格力电器的企业文化 第一部分:格力电器的发展与其企业文化的关系 一、 格力电器公司的全称：珠海格力电器股份有限公司 外文名称：GREE ELECTRIC APPLIANCES,INC.OF ZHUHAI 二、 格力电器公司的简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生 产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008 年前三季度实现销售收入 351.12 亿元，全年预计实现净利润 19.50 亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国 上市公司 100 强”。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的 “世界名牌”产品，业务遍及全球 90 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调 连续 14 年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调 产销量连续 4 年位居世界第一；2008 年，格力全球用户超过 8800 万。 2008 年 12 月 30 日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实 验室举办的“2008 世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良 好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广 大消费者普遍赞誉。 三、格力电器公司与企业文化紧密相依： 【企训】 忠诚、友善、勤奋、进取 【企魂】 给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回 报。 【企略】 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声 音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。 第二部分：格力电器的企业文化理念 一、格力电器公司的文化品格： 所谓企业文化品格，是指企业文化在企业运营活动中所表现出来的品质、 品行、品性等方面特点的总和，它是对企业具体行为之上的一种抽象的总体 1 评价性的概念。它包括企业的文化基调、宗旨、核心价值理念、基本价值主张、 全体员工应认同的企业精神和信念、品牌的文化个性、企业文化积累和建设、 组织氛围等。 格力电器的文化品格内涵有以下几个特征 1．凝聚力是格力企业文化品格内涵的首要特征： 衡量一个企业文化品格的高下，首先要从该企业文化有无凝聚力方面来 考察。凝聚力使企业集体产生力量，使企业结构稳定。稳定的结构，加上集体 的力量，是企业在市场取胜的保证。特别是随着企业的不断发展壮大，凝聚 力显得更加重要。若企业文化不好凝聚力不强，企业就不可能实现顺畅发展。 企业不能指望在一夜之间做到同化，但毫毛疑问的需要经过努力，变革企业 的思维，使其统一在一个信念之下，用一致的信念将众心化为一心。 2．涵容性是格力企业文化品格内涵的核心： 涵容性主要是指企业文化的开放性特征，对世界各国企业文化甚至社会 文化都有一种包容的态度。涵容的基础和前提是自尊、自信、自强不息的企业 文化个性。改革开放以来，中国已有不少企业建成了比较完整的企业文化体 系。对于世界优秀文化，实行拿来主义；对于一般的文化，次中取优。这样就 需要我们用海纳百川襟怀和气魄，建成具有中国传统的核心企业文化。 3．适应性是格力企业文化品格内涵具体表现： 这是使品牌形象为世界各地的消费者所理解和接受，即品牌形象的国际 化。品牌国际化的开路先锋是品牌文化，消费者由心理需求而产生的产品需 求，必须在产品形象和功能上满足消费者的购买欲望，也就是说，必须深入 地了解各个国度、保种族的消费习惯和消费心理，然后使品牌标识、品牌故事 品牌代言、形象识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消 费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。 二、格力电器公司的企业使命： 1．企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生 存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满 足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的 原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经 营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样， 2 经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 2．企业使命的意义： a．保持整个企业经营目的的统一性； b．为配置企业资源提供基础或标准； c．建立统一的企业氛围和环境； d．明确发展方向与核心业务； e．协调内外部各种矛盾； f．树立用户导向的思想； g．表明企业的社会政策。 三、格力电器公司的企业精神及作风： “格力”孕育荷花精神 ，可以 不夸张地讲，格力电器有其独特的经营思想 和理念。有很多到格力来参观的人说：不走进格力不知道，走进格力就能看到独 到的地方，有许多可学的东西。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表 面的东西，而是追求务实的精神。格力还有一点就是任何一件小事都要做好，试 问小事都做不好怎么做大事呢？我认为，每一件小事都要抓好，因为作为一个 老总最起码要具备务实的精神。格力的另一大特点是会总结自己，敢于面对自己 讲诚信、讲真话、做实事。它们的作风即是坚持不懈，格力弘扬“工业精神”。 四、格力电器公司的企业价值观： 1． 企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经 营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 a．价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的； b．企业价值观是支配员工精神的主要的价值观； c．企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的； d．企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。 2．在格力电器公司中体现的企业价值观的作用： a．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱； b．企业价值观决定了企业的基本特性； c．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用； d．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 第三部分：格力电器的文化 3 一、格力电器公司的文化战略： 企业文化战略（enterprise cultural strategy）就是指在正确理解和把 握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差 距，提出并建立企业文化的目标模式。 20 世纪 80 年代，美国企业在研究企业文化过程中把企业文化战略作为 企业整体发展战略的重要组成部分来认识和实施，使其企业扭转败局，从而 得到快速发展。 1．企业文化战略是企业经营战略的基础 企业发展战略，是企业发展的整体战略，是以某一阶段的效益为衡量标 准的。企业的发展目标一旦确定，就需要去实施，实施过程中遇到的各种困难 和问题，要解决这些问题，仅靠物质刺激和惩罚手段是不够的，还需要一种 动力、一种精神、一种文化，这就是企业文化战略。 2．企业文化战略是建立良好企业文化的前提 一个企业要想建立自己的企业文化，必须要有一个目标，即企业文化 战略。这是因为企业文化是随企业的产生而产生的，但这种企业文化仅仅是企 业自发产生的一种文化现象，还不是现代管理学意义上的企业文化，它只是 管理过程总中的一种副产品，是一种良好的风气。而现代管理学意义上的企业 文化是一种管理理论，是在原有企业文化的基础上建立起来的。 二、格力电器公司的营销文化： 企业营销文化是指企业经过长期的营销实践、受一定的社会文化前景、意识 形态影响而形成的营销哲学和价值观念，是企业在执行一系列营销策略基础上 形成的一种文化现象。 中国企业改革已经全面展开，并在党的指导下纵深发展。与美国与日本的企 业营销文化相比，中国企业的营销文化还存在着许多问题，当然在格力电器公 司也存在着这些问题： a．当代社会生活逐渐加快的节奏和浮躁烦乱，使人们常常忽略了文化的 存在； b．市场开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场，这种转变使部 分理性的消费者感到物有所值，也使部分肤浅的企业尝到必然的失败； c．很多行业市场已是供大于求，甚至是供远大于求； 4 d．随着中国经济改革的深化，社会主义市场经济的全面展开，许多适应 不了市场竞争的国有企业逐步陷入困境； e．很多企业是追求最大、鼓励最大，而未来真正赚钱的却是那些追求最 佳营销文化、鼓劲最佳的企业； f．中国的有些“名牌”只是知名度而已，品牌的含金量很低； g．当前世界技术革命所表现的特点是科学技术以空前地加速度发展。 三、格力电器公司的安全生产文化： 安全生产文化建设是企业文化建设的重要内容。要做到安全生产，实现文明 生产，其关键在于开发和发展企业安全文化。 加强安全文化建设是企业生存发展的需要。当今企业处于激烈的市场竞争中 扩大生产规模、调整产品结构、占领市场及取得好的经济效益，都需要有一个安 全稳定的环境。 安全文化建设是安全生产管理向深层次发展的需要。安全文化建设是安全科 学领域内提出的一项安全生产保障的新对策，是安全系统工程和现代安全管理 的一种新思路、新策略，也是企业事故预防的重要基础工程，是企业达到本质化 安全的有效手段。因此，只有以安全文化建设为抓手，才能实现企业安全生产执 行力由强制性到自觉性的转变，员工由“要我安全”到“我要安全”的飞跃。 所以我认为在企业内部建立健全安全生产文化是非常有必要的，为此我们 要努力做好以下几点： a．建设安全生产文化先要树立科学安全观； b．树立“安全生产、责任在我” 的对安全勇于负责的主人翁精神； c．完善安全生产制度建设，推进安全科学化管理； d．加强安全教育培训。 四、格力电器公司的领导文化： 以下是在格力公司中的两个领导观点： a．“老板文化”对企业文化的生成有极大的导向和示范效应，“老板文 化”在企业文化类型的生成中起重要作用。林富元先生在一篇文章中提到：“企 业文化因领导人的习性、个性与爱好作风而迅速扩散。在企业现实中，我们也会 经常看到类似于齐桓公的故事。 5 b．企业文化不是“老板文化”，单从基本定义上就可以看出两者不是一码 事。那么，在企业文化形成过程中，“老板文化”是如何对企业文化产生作用的 呢？曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化 上有特殊或者惊人的创造、发明，有赖于天才的个人或少数人，而模仿某种新的 文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到所有人。”但是，这其中的问题 就是，“老板文化”绝对不会百分之百地得到实践，从而成为企业大众的“文 化”。领导人价值观在“落地”的过程中，会遇到来自各个方面的、企业内部各 种利益群体的种种阻挠、扭曲甚至遗弃，这一过程，充满了矛盾、斗争，要经过 多次的心理的和实际的“博弈”。其最终结果是，在反复博弈基础上达成某种 “均衡”，这种对“老板文化”大量消解基础上的“动态均衡”，会慢慢成为 组织的“集体无意识”，也就是企业的文化。 总结： 现任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁。先后荣获 “全国杰出创 业女性”、 “世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人 50 强”等称号。 “一个企业如果要生存，必须要有自己的技术、战略，坚持自己的诚信。” 她说，格力就是埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量，正 是有这样的领导人和这样的企业文化、精神，使格力创造了一个又一个的神话！ 6
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31_胖东来企业文化
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作 状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么？不太 操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有 感觉。 为什么高中基层都有这样的问题？ 我给大家举一个例子——河南胖东来，看看他是怎么做的。 “胖东来”：从许昌到新乡 胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一 样，起点差不多，一个农村来的孩子，16 岁走向社会，做民工， 盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从 93 年开始， 从别人手里接下一个 40 平米的烟酒店，到今天，年销售额 50 亿以上。 这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊 资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到 50 亿，这是其次。 关键是，2008 年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、 评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销 售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名， 在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知 名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极 高。 上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参 观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上 海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第 5 名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的 重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到 100 万人口 的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。 而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就 很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他 做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。 有人说，咋回事呢？是不是有高人，职业经理人，空降兵呢？ 没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的 8 个高管， 几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初 中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。 有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度？他卖 什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、 福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲 的还棒。 后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不 一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企 业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一 个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛 在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面 埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位 都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。 一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另 一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几 乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不 去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼 斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里 进水了。 后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来， 改名胖东来百货。沃尔玛筹备 6 年，到现在都没开业。 一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛， 是不是吹的？ 后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结 果半死不活。 2008 年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放 30 周年商业企业高 峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。 这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排 队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇 女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排 15 分钟，前面出去一 辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就 在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路， 不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不 行！ 胖东来企业文化 进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑 颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着 孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水 果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦 地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。 我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗？他们回答说不是。 那是为什么呢？他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在 我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请 问什么人会跪在地板上擦地板？家里人，只有擦自己家地板才 这样啊。 我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告 诉我在 8 楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。 看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗， 说完拉着我就走，一直拉到 8 楼总台。说，姐，他要买购物券。 我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意 思，最后买了 500 块的购物券。 什么人会像胖东来保安一样？自己家里人。 所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人 为什么会操心，因为这件事和他有关系。 胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解。我就问大连 大商总经理年薪多少钱，他说 28 万，一年最高收入不到 50 万。 我就说你猜胖东来店长年薪多少？100 万！再看看其他人，副 总、总监级别——50～80 万；处长，生鲜处、百货处、采购处 等——30～50 万；课长，管 5～20 个人——10～30 万，换一句 话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在 操心。 你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？ 2200 元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可 是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在 600～800 元，最高档 小区保卫月薪 1100 元，工作 12 小时。一个女工两年前拿到 2000 块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别 把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，多少人 排着队要进公司的时候。胖东来招 50 个女工，报名 5000 个， 人家怎么就没有用工荒。 胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗？ 一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车， 一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东 来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理 以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。 我总结了一个工资操作核心如下： A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他 们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安 心，这就是安心机制 B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走， 他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心， 操心，这就是操心机制 胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作 40 小时，相当于每 天工作 8 小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他 偏偏反其道而行之。他又规定，下班 6 点必须离开企业，谁要 是出现，抓住一次罚款 5000，在此期间必须关闭手机，接通一 次，罚款 200。而我们的企业规定只要手机 24 小时不开，无法 接通，一次罚款 50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每 月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假 20 天。老板能做 到这样吗？简直比老板还老板。 所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个 核心点。 工资最高的时候成本最低 有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这 个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。 我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他， 不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得 很难看，结果开业第一年 4 个亿，到 7 个亿、12 个亿、17 个亿， 生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。 河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业 四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢 跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大， 这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来 说，帮忙可以，必须答应我两个条件： 1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你 们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改 2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱 大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南 阳王献忠的万德隆。王献忠有 20 家店，销售额 1.5-2 亿，利润 800 万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。 于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充 满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是， 你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的： 理货员：700-1200，涨幅 70% 中层干部：2000-5000，涨幅 150% 20 个店长：5000-年薪 20 万，涨幅 200% 另外，于东来自己带着一张 200 万支票，给 20 个店长一人买了 一辆车，规定，第一，只要干过 6 年，6 年以后走人可以把车带 走，6 年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。 最后宣布散会。 员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结 果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了， 说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营 班子商量商量，我大概算了算，今年得亏 1000 万。王献忠听说 也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少， 赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。 结果是，企业当月销售提升 40%，你能想象员工中蕴藏多大力 量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了 1000 万，这个 1000 万比去年 800 万，不止增加 200 万，一正一负将近 2000 万， 谁也没有想到这个结果。 去年 8 月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开，王献 忠在会上发言，我现在有 23 个店，销售额 8 个亿，他说我以前 对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢 来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被 涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想 到，就这么好效果。现在回头看怎么涨怎么赔，向前看就不会 赔。 杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？ 因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑 到人的成本。 比如说，胖东来一个店 1000 平方米，100 员工，商品品种 10000 种，销售额 2000 万，如果店长年薪 6 万，在河南南阳算 高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量， 让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心 里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。 如果这个时候，有人跟他谈判，给他 8 万，他动不动心，他不 一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这 件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么 样，有人拿 8 万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里心 里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎 么一点表示也没有啊。 如果那个人开 10 万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这 阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老 板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用 了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用， 半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员 工就是这么走的。如果开到 12 万，估计当场就跟老板说拜拜， 直接走人。 现在，于东来给他开 20 万，他心里就想，老板这样待我，我还 想什么，就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真 工作的人能比吗。他就会潜心研究这 100 人的需求，怎么调动 他们的积极性，就会研究 10000 个产品所有的销售，就会研究 A 类产品的缺货、补货，促销等，他的状态就不一样了。 状态决定结果。他的销售额会不会变成 3000 万，这不都是企业 的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到 2%，降下来的不都是利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最 高的时候成本最低。
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32_青岛啤酒企业文化
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节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂 膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿 袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁 芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄 螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀 莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇 蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀 肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃 薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿 膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅 袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅 芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁 螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄 葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄 螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄 腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿 虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃 芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂 薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂 莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅 袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁 肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀 蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀 膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃 蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿 芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿 薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈 莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁 羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈 膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇 袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇 节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀 螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆 莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅 蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅 肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈 薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄 膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃 袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃 艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆 螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂 莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂 蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂 肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅 薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁 芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀 罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀 莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃 袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿 肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆 螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈 膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁 蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇 芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄 薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆 莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿 袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆 肂蚂蚄袈莀蚁螇肄莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂 螈羂肁莁羀螄葿莁蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅 膄蒅薀袈膀蒄螃膃肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈 蚄羁芃薇袆螄腿薆薅聿肅薅蚈袂莄薄螀肇芀薃袂袀膆蚃薂肆肂蚂蚄袈莀蚁螇肄 莆蚀罿袇节虿虿膂膈芆螁羅肄芅袃膀莃芄薃羃艿莃蚅腿膅莂螈羂肁莁羀螄葿莁 蚀肀莅莀螂袃芁荿袄肈膇莈薄袁肃莇蚆肆莂蒆螈衿芈蒅袁肅膄蒅薀袈膀蒄螃膃 肆蒃袅羆莅蒂薅膁芁蒁蚇羄膇蒀蝿膀肂蕿袂羂莁蕿薁螅芇薈蚄羁芃薇袆螄腿薆 薅聿肅羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅 薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂 芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄 蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇 膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃 螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀 聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂 蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅 羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁 薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈 芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄 艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇 袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆 膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆 薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂 肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅 蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅 羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅 螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈 芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄 蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃 膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃 薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆 肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节 蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁 羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁 袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄 莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀 薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀 芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿 蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂 膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿 螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈 肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈 蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁 羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇 蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆 芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆 蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿 膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅 螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄 肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄 蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇 肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃 蚆羀芈芆薂罿羈蒂蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃 莂荿蚅肂肁薅薁蚈膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃 螈螂膄芅蚄螂芇蒁薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆 芈荿螇袅羇薄蚃袄肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈蚀羀膆莃蚆羀芈芆薂罿羈蒂 蒈羈肀芅螆羇膃蒀蚂肆芅芃薈肅羅蒈蒄肄肇芁袃肄艿蒇蝿肃莂荿蚅肂肁薅薁蚈 膄莈蒇蚈芆薃螅蚇羆莆蚁螆肈薁薇螅膀莄蒃螄莃膇袂螃肂蒃螈螂膄芅蚄螂芇蒁 薀螁羆芄蒆螀聿葿螅衿膁节蚁袈芃蒇薇袇肃芀薃袆膅薆葿袆芈荿螇袅羇薄蚃袄 肀莇蕿羃膂薂蒅羂芄莅螄羁羄膈 二、青岛啤酒企业文化概况 一个企业能近百年不衰，企业文化成为支撑其发展的持续动力。青岛啤酒在近百年的发 展历程中，积累了丰富的文化底蕴。 企业文化指公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。积 极培育有特色的企业文化，对企业生存、发展具有重大而深远的意义。青岛啤酒制定了完整 的文化体系，如图所示： 青岛啤酒企业文化框架图 企 （ 抽意 业顺 神象 ） 化会 宗 旨势 ： 以 人 言 为 传 本 形 ） 贯 基于消费者 市场 观 永不 放弃 诚信 和谐 核 心 价 值 观 使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐 开放 创新 品牌 观 有情 有义 服务 观 你的需 要就是 我的工 作 公司文化基因(DNA) 质量 人才观 道德 发展观 合适的 有多大 观 观 畅饮 快乐 人干合 适的事 凝聚 功能 言行 一致 本事做 多大事 管理 观 相互 学 习 天 天进步 环境 观 好 心 有 好 报 转 化 优 术 引导 功能 企 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 公 司 信 仰 、 团明 队道 合 作 、 造 具 体 行 福 社 化 会 （ 基于市场 基于市场 制度层（管理制度200余项 流程190项） 物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等） 企 业 作 激励 风 功能 ： 严 谨 务 约束 实 功能 高 识别 效 功能 青啤文化包括三个层面：精神层、制度层和物质层。精神层面包括愿景、使命、核心价值 观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”；制定层由精神层转化而 来，目前有 200 多项制度，190 余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化静轩科学 的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”；物 质层是包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是 精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由 抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。下面我们分别从三个层面具 体讨论一下青啤的企业文化： 1、精神文化 精神文化指企业在一定的社会经济环境下为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活 动中自觉形成的并为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理 期望与信念、风尚与规范等，并具有企业个性特点的群体意识。 青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，表达了未来 10-20 年 青啤公司期望发展成为怎样的一个企业，体现了公司的市场导向。青啤公司的使命是“用 我们的热情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”，旨在阐明企业存在的理由和价 值，体现了以消费者为出发点的导向。青啤公司区别于其他组织的独特的文化基因组合裂 变，形成了自己的核心价值观：诚信、和谐、开放、创新，既有传承，又有创新，在矛盾中 寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。青啤公司的宗旨是 “以人为本，团队合作，造福社会”，反映公司社会义务的基本态度和做事遵循的基本原 则，引导公司逐步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升。青啤公司的企业精神“尽 业 精 神 ： 尽 职 尽 责 追 求 卓 越 职尽责，追求卓越”是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 青啤人的质量观是“高、精、严、细”，就是指对待质量，要追求高标准，追求精益求精， 追求严格的管理，追求认真细致的工作作风。青啤人的科技创新观为“发展品牌优势，领 导时代潮流”，青啤人认为必须增加科技投入，提高企业科技水平，推进科技创新，在技 术上、质量上、产品更新上，保持青岛啤酒在全国乃至全世界同行业领先地位。树立“适应 市场，满足市场，发现市场，创造市场”的市场观，青啤人认为青岛啤酒不仅要酿造高质 量的产品，还要提供最优质的服务，“更快捷、更新鲜、更亲和、更便利”是根据啤酒消费 者特点，研究啤酒市场规律提出的高标准服务准则。 2、制度文化 制度文化是指企业的组织结构、领导体制、人际关系及为开展正常生产经营活动所制定 的各种规章制度。青啤公司的企业作风：严谨、务实、高效。管理观念是：相互学习，天天进 步。科学、严格、人际关系和谐，每个组织都在追求，可为什么要相结合，这正是青啤文化 底蕴深厚所在。青啤啤酒公司有完备法人治理结构，在对公司员工行为规范修养、工作纪律、 团队协作、仪表礼仪、环保安全等方面都要求很严格。 为了使文化得以推广落实，达到制度与理念的契合，青啤公司形成了合理科学的制度体 系，公司的制度分为三类：一是工作制度，包括对各项工作运行的管理规定，是保证公司 各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、服务管理制 度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、销售管理制度等；二是责任制 度，指公司内部各级组织，各类人员的权利及责任制度，包括领导干部责任制、各职能机 构和人员的责任制和员工的岗位责任制等；三是特殊制度，主要是公司的非程序化的制度 如总结表彰制度、干部员工平等制度、员工评议干部制度等。 青啤公司制度层的优化，加强了公司的执行力，使公司不能依赖任何个人意志，按照既 定的文化方向健康发展。 3、物质文化 物质文化一般指企业生产经营的物质基础，如厂房设施、工艺技术等的先进性。构成 “企业硬文化”是企业精神文化的物质体现和外在表现，人们可从物质形态上看出一个企 业的精神状态。青啤公司的物质文化包括四个方面：一是视觉识别系统的基本要素，包括 公司标志、标准字、标志色等；二是物质环境，包括厂房、办公室、销售点设计等；三是产品 造型、包装设计；四是企业文化传播网络，包括报刊、局域网、展览、书籍、画册等。 青岛啤酒企业建立了青啤博物馆，落在了 1903 年建厂的青岛啤酒厂内。博物馆展出面积 6000 多平方米，分为百年历史和文化、生产工艺、多功能区三个区域，能够让人们更好的了 解青岛啤酒。 公司最新推出： 宣传口号（品牌主张）：激情成就梦想！ 手势语：好！很好！非常好！ 青啤公司手势语 手势语是通过手和手指活 动传递信息，是态势语言 的重要表达方式，是企业 文化礼仪的一种。 青啤公司手势语：伸出右手，翘起拇指，指尖向上，指腹面向受者。意为称道 表扬。根据手臂从低到高，意思依次为好、很好、非常好。 该手势语主要用于公司集会等公众场合，在会前、会中及会议结束时在主持者 的带领下统一进行，用以振奋精神、激发活力。在员工聚餐、同事见面时也可使 用。 三、企业文化的建设 1、远景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 愿景表达了未来 10—20 年青啤期望发展成为怎样的一个企业。 只有拥有共同的目标才会实现和分享共同的利益。“你想成为什么，所以你能成为什么”。 愿景是公司的梦想，指明了公司未来的方向。目前我们的条件具备全球化的品牌影响、区域 化的市场范围。所以我们的愿景既是宏伟而有实现难度的，又是可能的。 拥有全球影响力品牌 是青岛啤酒品牌拥有全球影响力是青啤人的首要愿景。品牌是青岛啤酒的最重要的战 略资源，是青啤在未来全球竞争中的制胜法宝，也是青啤今后集中资源重点培育的企业核 心竞争力之一。 国际化大公司 我们要实现全球范围内资源优化配置；要具备国际化大视野；要使经营理念、管理水 平、运营能力（制度与业绩表现）达到国际一流水平，这意味着按照国际化规则管理公司 必须遵循 WTO 规则、职业道德、专业分工、规范化、法人治理结构等全球化共同语言；我们要 提高公司综合实力，使之与国际大公司相媲美。 国际化发展阶段，指国际化的萌芽阶段、准国际化阶段、国际化初级阶段、国际化高级 阶段。 视野国际化：从全球资源配置的角度思考公司的经营、管理问题。 人才国际化：人力资源的全球化配置。 资本运营国际化：在全球范围内投资和融资。 标准国际化：管理、技术和产品标准与国际标准接轨。 体现了公司的市场导向 愿景需要全体员工为获得市场竞争优势，做事的思维和行动紧扣公司的战略，达到一 致性和统一性，即聚集在效益增长（价值增长）和经营效率上。 2、使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造 快乐。 企业的使命旨在阐明企业存在的理由和价值是什么，也是我们的核心价值观。 青啤做什么：青啤只做啤酒。 用什么做：用激情酿造，没有激情什么都不能成功。只有在充满激情的状态下，潜能 才会被激发，组织才充满活力。公司不断地点燃激情、释放激情，要求公司领导作激情的火 种，各层管理者做推动者，层层传递，激发员工潜能；要求我们继承公司优良传统，将做 事业的激情代代传递，是激情成就了青啤百年辉煌；要求我们带着激情创造性地开展工作 将激情落实到实干中，互相传递，形成激情团队。公司通过目标管理等措施倡导和呵护激 情。 做什么样的啤酒：消费者喜好的啤酒，而不是专家喜好的啤酒，可以通过满意度衡量。 酿造啤酒的目的：改善生活方式，消费者需求具有两重性，即物质需求和精神需求， 我们酿造的是啤酒，出售的是快乐和激情，快乐对内来讲，是员工的安全、健康、幸福、成 长、薪酬、福利、环境的体现，是股东的投资回报；对外来讲，快乐是消费者的健康、安全、 方便、利益、舒适的感受，是政府的税收和就业以及产业链的发展，是社会环境、自然环境 的改善。 青岛啤酒的使命体现了以消费者为出发点的导向。我们的起点和归宿，都是基于为顾 客创造价值。我们必须明确，盈利是持续地为消费者提供价值产生的，而不是用营销战术 打晕消费者产生，对消费者的敬畏和尊重是公司成长的一个原点，需要我们长远的眼光并 付出代价才能懂得其中真谛。 3、公司的文化基因： 诚信、和谐、开放、创新 青啤公司区别于其他组织 的独特的ＤＮＡ组合裂 变，形成了我们的核心价 值观。 1、 图的上半部分表现了公 关注外部 适应性客户导向、组 织学习、组织 变革、竞争 灵活性 愿景、 战略性 使命 创新 诚信 能力导向、开放 和谐 标准化、流程 化、 吸纳、反思、 合作、 协调、 授权、尊重 知识共享 个性 一致性 参与性 关注内部 稳定性 司与外部的适应能力，下 部强调了公司的协调能 力，左面表现了公司的创 新能力，右面表现了公司 的平衡能力； 2、关注内部更多的会影响 投资回报率和职工满意 度； 3、关注外部会影响市场份 额和销售额的增长； 4、灵活性反映了产品和服 务迅速而有效地适应变化 的反应能力； 5、稳定性直接影响资产收 益率、投资回报率、销售利 润率； 6、上与下、左与右都是矛盾 的统一体，关键在于平衡 与和谐，和谐的基点表现 在利润增长与价值增长方 式之间的平衡； 7、诚信与和谐传承了青啤 文化，开放与创新丰富了 青啤文化。 诚信、和谐、开放、创新 诚信 和谐 生产型 开放 + 开放 黄河文化（黄） 1、黄色－－炎黄子孙，是黄河 的颜色，体现了民族传统。儒家 文化的“信”“和”是其渊源。 暖色调的文化，活跃基因。诚信 与和谐是青啤原创文化的主要 基因，也是山东文化和中国文 化主流价值观的核心基因，呈 现出醇厚的黄河文化特征； 2、青啤的创建含有西方的技术、 资本、人才并座落在开放的海洋 自然环境中，因此具有开放的 文化色彩； 3、青啤文化成长在计划经济时 代，相对封闭，是典型的生产 型文化 创新 市场型 诚信、和谐 = 诚信 和谐 开放 创新 海洋文化（蓝） 青啤文化（绿） 1、蓝色－－时代之子，是大海 的颜色，体现了国际走向。市场 经济是其催生的母床。冷色调的 文化，缺失元素。开放与创新是 冷酷的市场竞争文化的必然要 求，也是走国际化道路的必备 文化； 2、市场文化在竞争中也对诚信 与和谐有内在的要求，所以也 天然含有诚信与和谐的一些基 因； 3、青啤基于竞争要求必须由生 产型文化向市场型文化转变， 因此必须强化开放与创新意识。 1、黄色的黄河文化与蓝色的海 洋文化相融合形成了绿色的青 啤文化，这是一种有生命力的 文化；绿色与青啤的传统色相 一致； 2、青啤文化既继承了传统，又 兼容了时代。它与社会主流价值 观相溶，如与青岛市的“诚信、 博大、和谐、卓越”呼应；与以 儒家为主的的传统文化一脉相 承；与时代的价值观相契合； 3、需要注意的是，开放创新的 观念亟待加强，市场无情，缺 失了蓝色，也就减弱了生命的 绿色。 诚信 诚信是青啤的生存发展之本。百年青啤最重要的文化传统就是诚信，诚信是青啤品牌 的根基，是青啤内在品质和文化内涵的凝聚点。在市场经济条件下，更需要坚持以诚信作 为发展的基石，在利益面前保持清醒。 诚信是青啤人的品质。“好人酿好酒”，好人的概念就是诚信认真。青啤以诚信的原则， 做人、做事。 诚信的表现。我们要对供应商、经销商讲诚信，我们要通过高精严细的质量要求、合理 的价格、诚实的促销手段对消费者讲诚信，我们要对政府管理以及执法部门讲诚信，我们 更要对自己的股东和员工讲诚信，从而构建各个环节诚信的架构。 和谐 和谐是青啤文化的终极价值目标。一个企业只有在和谐的状态下能力才能完全释放， 特别是青啤在变革过程中需要解决大量组织冲突问题，和谐尤为重要。 和谐是青啤文化的传统优势，是行业特点的内在要求。和谐是中华文化的伟大思想， 是青啤文化的优秀基因。啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心 自觉，只有在和谐的文化状态下，才能使工作趋于完美。和谐的表现。青啤将“和而不同” 作为最高境界。一是自身之和，包括人与人、人与组织、人与工作之和，强调相互信任和协 作、双向互动、团队精神、知识共享，达到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和 行动的协调等；二是利益相关者之和，要与消费者、供应方、经销商、股东、金融界、政府等 客户和谐共处，形成长期稳定的信任合作机制；三是环境之和，能从环境出发对自身进行 改造并制定决策，重点在于反应机制的建立。 开放 开放是青啤生存的基本观念。市场经济环境下，企业必须与环境相适应，及时应对环 境变化，迅速做出反应。特别是在青啤新百年的创业中，持有开放的心态，建立开放的组 织尤为重要。 开放也是青啤亟待加强的文化元素。青啤公司长期处于制造型文化之中，开放是稀缺 元素，必须加强，以最终实现制造型文化向市场型文化的转变。 开放的表现。在观念方面，就是要吐故纳新，兼容外来文化，吸收不同观点，不断提 升企业文化；在管理方面，就是可以真诚坦率地沟通，不过分强调等级；在战略方面，就 是进行合作、联盟，共同发展；在客户方面，就是结成伙伴关系，寻求双赢；在用人方面 就是实现人才社会化，不过分强调资历经验，容纳有个性的人才。 创新 创新是青啤可持续发展的关键。企业只有适应社会发展才具有生命力，必须不断变化， 而支持企业这种动态存在的文化只能是创新，具有创新特质的企业才会主动应对变化，将 机会资本化。 创新是青啤亟待加强的文化元素。青啤有深厚的文化积淀，也有巨大的文化惯性。相对 成熟的制造型文化衍生出循规蹈矩、不愿变革，创新精神仍是稀缺元素。 创新的表现。理念的更新和发展是一切创新的基础，要营造鼓励创新的氛围，允许失 败，容纳与传统相违背的员工，勇于承担创新的成本和风险；在战略上保持反思力和前瞻 力，及时调整航标；在管理中建立与企业发展相匹配的运营系统；在研发中根据市场的需 求，不断为客户创造新的价值，提高产品的竞争力，使青啤成为行业的领导者；创建学习 型组织，鼓励学习，知识共享，将创新的基因植入到每位员工中。 4、企业宗旨：以人为本、团队合作、造福社会 企业宗旨反映公司对社会义务的基本态度和做事遵循的基本原则。本宗旨引导公司逐 步由市场经济向道德经济和人格经济层面提升 。 以人为本：人的价值高于物的价值。对内，公司将尊重人、理解人、发现人、塑造人作为 人本文化的核心。对外，公司通过优质的产品和服务满足顾客物质和精神的双重需求。公司 以人的需求满足、才能发挥、价值实现、生命质量提高作为企业发展的根本宗旨，始终强调 尊重与平等的精神。 团队合作：团队的价值高于个人的价值。我们信奉“没有完美的个人，只有完美的团 队”，走集体奋斗的道路，推崇集体的成就。我们强调以原则为中心的领导；强调权力与义 务对等之上的合作；强调职业化和专业化基础上的互补；强调团队是公司核心能力的核心 支撑。公司成员必须为完成共同工作密切配合，要乐于帮助别人，与同事共同分享各种资 源与成就，彼此相互信赖。 造福社会：社会的价值高于企业的价值。公司在追求经济效益的同时，注重社会效益。 自觉承担社会责任，通过创造财富、依法纳税、支持公益活动、投身环保事业、支持科教、体 育事业等，对公众和社会真诚奉献，作有责任感的企业公民。我们强调得到社会公众尊敬 是公司形象力的体现，把履行社会责任视为我们永续发展的必要条件。 5、企业精神：尽职尽责 追求卓越 企业精神是企业内部最积极的，也是全体员工共有的一种精神状态。 尽职尽责是对青啤员工的基本要求，是追求卓越的前提。无论在何种岗位，都应该尽 自己的最大努力，求得不断的进步。这不仅是工作的原则，也是人生的原则。每个人是否做 到了尽职尽责，决定了公司运转的质量，也决定了个人的生活品质。尽职尽责者，即使从 事最平凡的工作也将提升能力，获得尊敬，为公司创造更高的价值；失职失责者，不仅影 响公司的发展，也会失去他人对自己的信心，离成功越来越远。公司会给尽职尽责者以回 报，失职失责者以警示。 追求卓越要求我们“弃燕雀之小志，慕鸿鹄之高翔”，意味着将企业放在世界级的竞 争中，在总结自己、学习别人的基础上，不知疲倦地、不断地强加给自己新的管理、技术等 等方面的目标和要求，是永不满足地追求高水平。公司要在行业中做到最好，每位员工要 在自己的岗位上做到最好，就是“止于至善”。 追求卓越需要敬业精神、竞争精神和专业能力。我们崇尚敬业精神，珍视和忠实于自己 的事业，刻苦学习，勤奋工作，自动自发；我们坦然面对市场竞争，不断超越，争创一流 对外与行业对手一比高低，对内互相促进，形成“能者上，庸者下”的良性循环；我们重 视专业能力，公司要做啤酒行业的价值专家，员工要作自己岗位的岗位专家，以强大的专 业能力作为追求卓越的基础。 6、企业作风：严谨 务实 高效 企业作风是公司的风气和气氛，是健康的企业文化的重要标志之一。 严谨－－我们要严守制度，注重细节，精益求精，持续改进，反对马马虎虎，粗枝大叶， 敷衍了事； 务实－－我们要说实情、办实事、求实效，反对弄虚作假、形式主义； 高效－－我们要说干就干、雷厉风行、全力以赴，反对拖拖拉拉，磨磨蹭蹭、推诿扯皮。 7、市场观：永不放弃 市场是我们生存的土壤和发展的养分。金钱不与市场结合就不是资本，资源不与市场 结合就是无用之源。市场可以没有青啤，青啤不能没有市场。悖离市场就意味着丧失生存的 基础。市场为我们提供生产的理由，为我们带来发展的资源和动力，源源不断地为公司输 入成长的养分。同时，市场让好者更好，差者更差。我们要牢固树立“竞争无情，市场唯 大”的思想。 客户就是市场。有消费需求不一定有市场，有暂时的销售业绩也不一定有市场，只有 牢牢占据人心、拥有客户的忠诚度，市场才经得起考验。所以，客户的需要是我们一切工作 的出发点。对市场永不放弃，意味着对客户永不放弃。 实现市场导向。对市场我们寸土不让，寸土必争。要牢牢掌握市场的主动权，必须适应 市场并创造市场。适应市场就是要高标准地满足客户需求 ，创造市场是更高层次的适应， 指通过市场营销使客户选择我们的产品或开发客户潜在需求，来引导市场消费。我们必须 真正实现由生产导向型向市场导向型的转变，把握好供求关系、市场竞争和优胜劣汰的市 场规律。 8、品牌观：有情有义 品牌是我们和消费者建立情感的桥梁。我们和消费者在市场的两端，如何建立联系？ 品牌搭起了情感的桥梁。顾客选择我们的品牌实际是对我们公司信誉、企业形象、产品质量、 服务文化的综合认同，是因我们真诚付出而产生的情感共鸣。品牌文化还是顾客实现梦想 的一种方式，“激情成就梦想”是青岛啤酒品牌的主张和个性，伴随消费者的成功，成就 人生的伟大梦想。让品牌升华为顾客的一种信仰，是青岛啤酒品牌的终极使命，是和消费 者建立情感的最为深刻的方式。 品牌是我们对消费者做出承诺的信物。青岛啤酒的品牌“青岛（tsingtao)”蕴含着我们 对消费者做出的许多承诺，如品质、经典、可信赖、成功、快乐等等。只有消费者通过使用我 们的产品，获得了品牌所带来的价值感，我们的承诺才得到实现。 致力经营品牌。品牌是我们战略的核心和竞争优势。我们必须从经营产品向经营品牌转 变，实际经营的是认同，重点是做好品牌整合，不是单纯的品牌缩减，更重要的是品牌建 设，形成强势品牌。然后用品牌来整合市场，获取收益。 9、服务观：你的需要就是我的工作 公司倡导以客户为中心的市场文化，要求每个环节、每个岗位树立服务意识，以客户 的需求作为工作的内容和目标。 每位青啤人必须知道客户的期望是什么？是否满足了这种期望？是否使他获得比预期 的更好？是否为客户创造价值？是否让客户随着与公司的交往而成为公司的合作伙伴？ 服务的目标是使客户满意，在客户满意的基础上，努力为客户提供超值服务。 达到服务满意的方式可以通过设计最佳交易流程、安排最便捷的送货渠道、提供最优质 的咨询等，为客户节约时间、资金、信息以及各种资源，让客户感受到更快捷、更亲和、更便 利的青啤服务。 客户既包括外部客户，也包括内部客户。 10、质量观：畅饮快乐 质量是生产、检验出来的，更是体验出来的。青岛啤酒质量的标准不是专家的标准，而 是消费者的喜好。只有消费者因为我们的产品而拥有了畅饮的快乐，我们的质量才达到要 求。 青岛啤酒是艺术与大自然的结合。用纯净自然的原料和生产工艺，酿造出健康、安全、 绿色的产品，满足并超越消费者的期望，让消费者享受畅饮的快乐，是我们质量工作追求 的永恒主题。 要实现我们对质量的追求，必须坚持高精严细的质量准则，加强对市场的调研，加大 科研开发力度，细化质量管理，不断进行科技创新，做行业的领导者，做消费者的知音。 11、人才观：合适的人干合适的事 公司用人不求全责备，不求完人，只用能人。只要有所长，就是公司所需人才。创新型、 管理型、忠诚型的人才只要放在合适位置，都可以为企业创造价值。 公司为员工建立施展才能的平台，提供职业发展的空间，并跟进相应的的评估机制和 激励机制，激励对公司做出贡献的人才。 公司强调能岗匹配，即员工的能力、素质、特长要和岗位匹配。公司在合适的基础上给 岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，同时可以控制成本和员工流 失率。基层员工要有上进心，中层干部要有责任心，高层领导要有事业心；生产系统要严 谨，营销系统要灵活。所有员工要正确认识自己的潜质，主动寻求合适的岗位。 “合适”永远是动态的，昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。员工要和公司 共同成长乃至超越公司的发展速度，才能在竞争中决定自己的命运。 12、道德观：言行一致 言行一致是我们核心价值观“诚信”派生出来的道德观念。 “耻于言而过其行”要求 我们少说空话，多干实事，言必行，信必果。在企业内提倡老老实实做人，实实在在做事 在机制、制度、规范上少用虚词，所写到的就要全做到，能做到的就全写出来。在对外交往 中说到做到，履行合约，建立良好信誉。 言行一致是青啤员工最低的道德底线。职位越高，对道德的要求也越高，若以道德为 横轴，职位为纵轴，言行一致则在交集上，即原点。职位和道德成正比关系。 言行一致的深刻内涵是知行合一。这是青啤创建学习型企业、提高执行力的要求，是学 以致用、勇于实践的要求。公司用未来思考今天，用今天成就未来，需要所有成员理性的思 考，快速的行动。公司既需要前瞻性的思路，更需要理念落地。 13、发展观：有多大本事做多大事 我们的一切工作是为了公司的发展，我们只做和自己公司实力、能力相匹配的事，就 是要实事求是。 根据公司实际，我们在相当长的时间内走专业化的道路。 由基于增长的发展转变为基于发展的增长，是科学发展观的体现。我们寻求内涵式增 长，寻求长期的可持续发展。 为了实现这种发展观，我们采取的主要手段就是三个转变：由生产导向型向市场导向 型转变，由经营产品向经营品牌转变，由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变。 14、管理观：相互学习 天天进步 企业的发展是螺旋式上升的一个过程，在这个过程中，我们不可能完美，但是我们强 调持续改进。 “没有进步，就是退步。” 不能在最短的时间内提升自己，我们就会失去与 别人同台竞争的资 我们强调团队学习，学习是进步的基础。谁拥有了学习的能力，谁就拥有了获胜的可 能。“三人行，必有我师”，公司实行标杆管理，也提倡在公司内部的互动学习，要将个人 知识库转化为公司的知识库，做到知识共享。 我们在管理中遵循ＰＤＣＡ循环的思想，做好计划、执行、检查各个环节，达到持续改 进的目的。“九层之台，起于累土”，我们相信质变由量变积累而成，我们强调关注细节和 反思回顾。企业的精细化管理、在每一个细节上精益求精，使我们天天进步成为可能。 15、环境观：好心有好报 企业处在自然、社会的大环境之中，总是和外界交换着信息和能量。公司与环境之间是 双向互动的关系，有付出就有回报。 公司支持环保事业，树立珍惜资源、保护环境的意识，发展循环经济，美化厂区和社 区环境，做有责任心的环保志愿者。这不但为优化我们的生存环境做出了努力，也塑造了 公司的良好形象。 公司和消费者、供应方、经销商、股东、媒体、政府、社会和谐共处，在承认差异性的同时， 寻求共赢。通过为这些环境因素创造价值，从而在他们心中树立公司的良好形象。 通过我们的付出，使企业形象不断提升，企业信誉不断加强，从而提高了我们的品牌 号召力和核心竞争力。 四、企业文化对青岛啤酒发展的作用 1、企业文化是青岛啤酒发展的强大精神动力 企业文化促进其企业精神文明建设的重要手段，是职工的精神粮食，是凝聚全体职工的重 要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业员工的综合素质，激发职工的工作 热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。企业要生存，要发展，离不开文化。青 啤领导始终将企业文化工作作为企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求 大力做好公司企业文化工作，为企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负 责日常工作的各个部门领导都带头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接 影响着身边的员工，大家形成合力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。形成了“热爱 青岛啤酒，献身青岛啤酒”的团队精神，青岛啤酒的使命提出，“用我们的激情，酿造全 球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2、企业文化是青岛啤酒发展的推动力 企业文化是青岛啤酒在充满希望和挑战的 21 世纪和“知识经济”时代在我国加入 wto 后起 到了深远的意义。新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整，产品结构调整 发展方向，发展水平，发展速度等产生重大而深远的影响。青啤在市场营销方面国内、境外 两手一起抓,青岛啤酒在香港、上海证券市场上市，并与 AB 公司进行合作，他们在巩固国 内啤酒老大地位的基础上,采取多种方式,大力拓展境外市场。利用加入 WTO 的有利时机,在 分析青岛啤酒在不同国家的市场占有率或市场竞争形势的基础上,按发达国家市场和非发达 国家市场,重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求,制订开拓国际 市场的战略规划,明确各个阶段的销售目标和市场拓展的重点,有策略地开发国际市场,提高 在国际市场特别是发达国家市场的市场占有率。时机成熟时,青啤将在国外建厂或定牌加工 生产青岛啤酒,实现地产地销。青啤的扩张模式主要是基于能力的扩张和核心竞争力的打造， 实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大” 转变，着 力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成 为国际化企业必须具备的能力。 3、企业文化是青岛啤酒发展的内在要求 企业的产品要依靠企业文化来宣传，良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形 象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，产品要在复杂激烈的市场竞争环境中站稳脚 跟，并立于不败之地，必须借助于文化的传播作用和影响力。正所谓“好酒也怕巷子深”， “形象等于市场”，“市场就是效益”。根据国家统计局的数据显示，2007 年青岛啤酒实 现啤酒销售量 505 万千升，在中国市场占有率达 13%。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、 英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界 62 个国家和地区。全球啤酒行业权威报告 Barth Report 依据 2006 年、2007 年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。在 2005 年（首 届）和 2008 年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。 其中 2008 年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值 海外榜四项榜单之冠。 五、从青岛啤酒企业文化中得到的启示 1、青岛啤酒的团队精神 随着青啤集团的规模不断扩大，公司越来越意识到团队精神是企业文化的重要基本点。 因为只凭个人的力量来大幅提升企业的竞争力已经是不现实的，竞争的优势就在于你能比 别人更出色地发挥团队的优势。用总裁金志国的话说，“个人手大捂不过天”，要“团队 致胜”。公司反复宣扬“只有优秀的团队，没有完善的个人”的理念。通过完善公司法人治 理结构、加强各厂协作、强调“下道环节即为顾客”等途径，加强团队精神的建设。公司管 理层则提出了建设“学习型管理团队”的目标。信息更新如此快速的今天，建立“学习型 组织”对当今企业有着非常重要的意义，对企业能更好的获取市场信息，建设属于自己的 独特竞争力都是很有价值的。 2、以人为本理念 在企业发展中人力是最关键、最宝贵的资源，坚持“以人为本”的指导思想，强调尊 重、关心、理解、信任，注重创造宽松舒心的工作环境，重视关注人性的张扬和能量的充分 释放，开发人的精神因素，激励员工奋发上进，实现自身价值。 青岛啤酒提倡以人为本的理念，真正的把以人为本的理念落实到位。公司不断改善、完 善职工食堂、澡堂、图书室、活动室等生活娱乐设施，有的还给一线工人建立了休息室，洗 衣房，这些措施的确让员工感受到了“人本”的含义，这也让青啤员工引以为荣。伴随着 企业不断地扩张，大家都意识到“培训是最好的福利”。使用人才是对人的最大尊重。这样， 在青啤兴起了培训热。青啤每年送一些员工到国内外进行培训，为了促进人才成长，公司 大胆使用人才，从青岛总部派向全国各地的收购企业百余人。这些人大部分是 35 岁以下的 员工，他们在“战争中学习战争”，已在各地独挡一面。近期，公司领导层又提出了“人 力资本观念”，倡导把管理和技术带进分配领域。这对于“人本”的理解是一次大的提升 也是对原有文化观念的冲击，企业要向员工表明：有人获得的是资本收益，有人获得的是 劳动收益，这两种收益的差距很大。而这源于每个人能力大小不同。 3、公司内部经营管理 在公司内部经营管理方面, 青岛啤酒推行的是公司董事长、总经理和监事会主席三人 分设、不得兼职的做法,这就形成了良好的权力制衡及监督机制。很好地处理了董事长与总 经理之间的工作关系。作为企业法人代表的董事长,其“发言权”主要体现在通过董事会会 议,对公司的经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置和人事任免等进行审议 和决策,并规定凡是投资额在 1000 万元人民币以上的项目必须由董事会审议批准后方能实 施。而总经理的“行动权”则表现在董事会授权及预算范围内对公司日常的生产、经营、固 定资产投资、市场开发和产品促销等方面工作全面负责。这样,既形成了合理的工作分工和 相互制约,也避免了因职责不清而产生的矛盾。 4、快捷、新鲜、便利的服务观 青岛啤酒不仅要酿造高质量的产品，还要提供最优质的服务，更快捷、更新鲜、更亲和、 更便利、是根据啤酒消费特点，研究啤酒市场规律，提出的高标准服务准则。青岛啤酒员工 既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口，向人们展 示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好精神风貌。 青岛啤酒的一个业务员去一家连锁店推销青岛啤酒，上门三次，才使该家连锁店的老板免 强答应试试，于是这位业务员顾不上回公司，马上到附近的商店用自己的钱买了一箱青岛 啤酒，亲自搬到连锁店，这一举动使老板大为感动，终于使青岛啤酒摆上了这家连锁店的 柜台。 5、品牌文化建设 创立企业的品牌文化，首先要有一个明确的品牌文化定位。一个品牌的文化是需要有 浓厚的本土文化为支持的，也就是品牌文化的民族性。青岛啤酒清淡的口味与其产地青岛 舒适的居住环境想吻合，青岛啤酒代表一种轻松的生活方式，时尚的生活理念，这也是青 岛啤酒独特的东方文化特色的体现，同时青啤还着眼于消费者，尤其是年轻一族，青啤于 是将激情与梦想作为品牌文化的题中之意。 有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达品牌文化的核心价值。一个 品牌的文化塑造也并不是一朝一夕可以完成的，他是一个长期系统的工程。青啤在这方面 也有值得学习的地方。包装方面，绿色基调、简约包装恰是青啤的一种文化体现，代表东方 文化独特的内涵。但这并不代表青啤的包装要一成不变，毕竟包装的新颖和变化能更好的 吸引年轻一族，同时也能表明青啤的一种不断进取和与时尚同行的理念。 6、处理好企业文化连续性和发展的关系，与时俱进 企业文化建设是一个长期的发展过程，是随着企业的发展而发展，伴随着时代的脚步 而前进。一方面要坚持延续性、稳定性，特别是一个企业的价值观应该在相当长的时间里保 持稳定。青啤经历了漫长的发展过程，经历了企业领导人交替的考验，仍十分稳健地在快 速发展的轨道上前进，说明企业机制是健康的，而企业机制的灵魂正是“企业文化”。青 啤的企业文化在提炼概括之时，就注重挖掘、保留了历史上最具有生命力，即最具连续性 的东西，比如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，这些连续性的 东西成为企业文化最核心的部分。另一方面，企业文化必须服从于企业发展战略的需要， 与时俱进。这样一个企业的文化才能更好的推动企业的发展，真正成为企业竞争的软实力。 再者，企业一把手的重视是构建企业文化的前提。青啤领导始终将企业文化工作作为 企业运营过程中的重要环节，高度重视，精心组织，要求大力做好公司企业文化工作，为 企业营造了良好的内外环境。青岛啤酒企业从总经理到负责日常工作的各个部门领导都带 头践行公司企业文化，他们用自己的实际行动直接或间接影响着身边的员工，大家形成合 力，朝着同一价值观、同一个方向不断迈进。 一个优秀的企业都有自己独特的企业文化贯穿在日常的生产经营管理中，在无形中成 为企业所有人员共同的行为准则，使他们为企业的发展目标而共同努力。不能说青岛啤酒 的企业文化适用于任何企业，但我们能从中得到许多启示，为建设优秀企业文化提供指导 让企业得到长久的发展。 羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂 肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅 薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂 螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁 蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁 袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄 莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀 羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿 节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿 蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂 膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈 袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇 薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇 羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀 蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆 肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆 莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆 螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿 芄薂螄肈莇螇蚀膇葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅 袇膁蒀蒇螃芀腿蚃虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄 薃薁袆莃芃螆螂羀莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄 罿肄莆蒇袅肃蒈蚂螁肂膈蒅螇肁莀螀肆肀蒂薃羂聿薅蝿袈聿芄薂螄肈莇螇蚀膇 葿薀羈膆腿螅袄膅芁薈袀膄蒃袄螆膃薅蚆肅膃芅葿羁膂莇蚅袇膁蒀蒇螃芀腿蚃 虿艿节蒆羈芈莄蚁羄芇薆蒄袀芇芆螀螆芆莈薂肄芅蒁螈羀芄薃薁袆莃芃螆螂羀 莅蕿蚈罿蒇螄肇羈芇薇羃羇荿袃衿羆蒁蚆螅羅薄蒈肃羅芃蚄罿肄莆蒇袅
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33_三一企业文化教材
三一企业文化教材 第一章 企业文化概论 一、企业文化的定义 企业文化是人类文化现象中的一种亚文化，人类的文化现象，被文化学者定义为： “人类创造的一切物资财富和精神财富的总和”。但大多数文化学者更愿意将文化看作是 一种精神领域的现象，因此，文化常常被他们说成是：“一整套代表一种生活方式的共同 思想或共同的风俗习惯、信仰和知识”或“在群体中产生的代代相传的共同的思维与信仰 方式”。根据这一理论，我们将企业文化定义为“一个特定群体共同的价值观念与行为规 范”。特定群体是指组成企业主体的员工是由某一种力量有目的地召集来的，并为实现这 一目的而存在。 二、企业文化的特点 1、 企业文化与社会主导文化的一致性 企业文化作为特定人群所拥有的价值观念与行为规范，其根源来自于其所生存的社会 ， 与主体社会的主流文化一脉相承。虽然社会众多的亚文化中可能有某一价值观与主流社会 相冲突的现象，但作为特定群体的企业，却很少发生这样的现象。我们今天所处的时代已 是全球经济一体化，各国企业间的交往频繁，不同企业文化的交融明显。纵使如此，企业 文化中主流文化的印迹仍旧深刻。像三一文化中的三一精神“自强不息、产业报国”、海尔 精神“敬业报国、追求卓越”、华为的“社会责任：华为以产业报国和科教兴国为已任，以 公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和 家人的幸福而不懈努力”就恰好反映了中国传统文化——儒家文化中的“天下兴亡，匹夫 有责”——特色，这一点，还是解读中国企业不自觉地带有政治色彩的关键。 2、 企业文化的领导人色彩 文化现象的形成，一般是个自然的过程，企业文化却与此有别，是一个人为造成的现 象。企业文化大多数是其领导人所倡导与直接促成的。因此，企业文化往往就是其主要领导 人的化身，是其思想观念、行为规范的具体体现。像三一作风“疾慢如仇”所表现的总裁梁 稳根先生行动迅捷的特点；华为基本法接班人条款第一百零一条中“高、中级干部任职资 格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人”。“我们要制度化地防止第三代、第 四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过”所表现的任总的军人特色。正是在这一角 度出发，有学者认为企业文化是一种“老板文化”。受中国传统文化民本思想的熏陶，中 国人难以接受“老板”决定一切的观念，我们不但试图与企业领导人在观念上平等，甚至 还会要求在分配上与其平等，这正是毛泽东在中国能够推行国有制的根本原因，然而却是 有背于工业化时代主流精神的。但企业文化在实施的过程中却必须强调：企业文化不能够 被广大员工所接受，那么它是没有生命力的，更不能带来企业的长生！ 3、 企业文化的变迁 企业是一个生命体，从其诞生到消亡是一个不以个人意志为转移的过程。在此过程中， 企业不断地发展、不断地变化，而企业文化也随之不断地变迁。当企业进入成熟期，其企业 文化的变迁才会慢慢减缓；而在企业发展的高速增长期，其企业文化的变迁也是最频繁的 三一目前正处于一个高速发展时期，其企业文化也处在剧烈变动时期。2001 年 7 月，三一 召开了第一次企业文化会议，邀请了国内著名的企业文化专家与会，共同商讨三一企业文 化的内涵、定义及相关问题。会上重新确定了三一文化的主体内容，在三一核心价值观中增 加了“品质改变世界”的内容，提出了“三请三问”的新内容等。会议还决定邀请专家撰 写三一文化专著，促进企业文化的规范化工作。而最能表现企业文化变迁的是三一作条文 的修订。该条文最初是“令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越”，后来改成“疾慢如 1 仇、追求卓越”，而 2001 年修订为“疾慢如仇”四个字，用最简洁的文字表达了一个理念。 三、企业文化的作用 人们常说：“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表 现了企业文化的作用，即任何一种企业文化的作用都可以从企业本身和社会两个层面来分 析。 1、 企业文化对员工观念的影响与行为的制约 从企业本身来看，企业文化的作用首先表现在对员工的影响方面。得到全体员工认同 的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是 不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。另一方面，员工对 企业文化的认同，是员工融入企业的最佳途径，也是其成为职业人的第一道门槛。一个员 工进入企业，与之建立一种契约关系，就是交出了自己部分权利，尤其是独立自主的权利， 你必须全心全意地认同企业的价值观，按照企业的要求重新塑造自己。因此说，企业文化 对员工的影响是多么地重大，企业文化可以改变一个人职业发展的方向，可以改变一个人 的一生。 2、企业文化对企业产品的作用 企业文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都 浸润了企业文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。比如，三一 文化中的企业作风是“疾慢如仇”，如果我们的制度能够围绕这一理念，设计出保证理念 具体化的条文，促进产品、服务都能达到世界最快速度，从多方面表现企业作风，无疑对 企业赢得社会认同、赢得市场、赢得客户发挥良好的作用。具体地说，三一产品所体现的 “疾慢如仇”是整个制造链的同时行动，在设计上，三一的产品应以最短的时间完成市场 调研、图纸、试制品的全过程；在生产上同样应以最快速度将产品制造出来送到客户手中， 生产制造的最短周期，必须得到物资供应的大力支持；此外，在产品的服务方面，三一同 样应该保持高速度，比如说在全国任何一地的维修服务到达现场的时间限制，最长不得超 过 24 小时等，以此具体诠译三一的“疾慢如仇”作风。 3、企业文化对社会所产生的认识作用 清华紫光的张本正总裁说：“企业能流传下来的不是产品而是文化”。这句话较好地 表现了企业文化在社会层面上的作用。社会中一部分人是通过企业的产品来认识企业，而 产品中打动人心的主要是其文化内涵；社会中还有一大部分人认识某一企业，不是通过产 品而是通过其企业文化。三一很少做企业产品的广告，但三一“先做人，后做事，品质改 变世界”的理念，无论是在招聘时用作宣传，还是在香港凤凰卫视上的广告，或者是在深 圳机场外的路牌广告，都感动、吸引、振撼过许多人，使他们对三一产生向往，或者促使其 在心中认同三一的基本价值观，从而认识了三一。 四、三一企业文化的由来与特点 三一企业文化从其诞生起就相伴面生，1986 年底，庆祝新年元旦的晚会上，梁稳根 先生在每个人的工作笔记本上写下的“创建一流企业、造就一流人才”便是三一文化的第 一颗火种。1994 年，三一重工筹建时，梁稳根先生倡议进行了一次企业文化的整理，划定 了三一文化的基本范畴，并颁布了“三一员工手册”，将三一文化正式用文字的形式载入 公司的基本文件中。 94 年三一文化的核心理念内容 三一宗旨：艰苦创业、事业报国； 三一目标：创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献； 三一作风：令行禁止、疾慢如仇，严格精细、追求卓越； 三一信念：三一坚信——有志者事竟成，创一流贵在开拓； 2 三一提倡——理解与尊重，先做人后做事； 三一奉行——德才兼备，唯贤是举； 三一崇尚——疾慢如仇，雷厉风行； 三一允许——成功与失败同在，竞争与超越并存； 三一欣赏——无功便是过，创造才是能； 三一认为——金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力； 2001 年，三一控股举办了第一次企业文化研讨会，由公司高层领导、三一企业文化专 门研究班子成员、国内著名企业文化理论专家共同探讨三一文化问题。对已有的三一文化内 容进行了审核，提出了三一文化的基本理念，增加了部分新内容。会议将企业文化建设提 到了公司战略任务的高度，对于推进三一文化的建设起到了历史性的重要作用。 三一企业文化的特点，第一是企业最高领导人的高度重视与亲身参与。梁稳根先生作 为三一的最重要领导人，一直就把三一企业文化的建设当作最重要的工作之一亲自参与， 并将其许多重要的思想变成精炼警句放进了企业文化体系中。第二是三一企业文化的高度 是国内企业文化中少见的。三一企业文化不只是某一两个观念具有世界性的高度，而是绝 大多数观念均达到了这一高度。第三是三一企业文化的完整性为国内企业少见。第四是三一 企业文化的建设过程中，融入了不少小人物的智慧，就像三一之徽是一位不知名小学老师 的杰作一样，在整个三一企业文化中还有不少理念是来自于小人物，共同构成了三一企业 文化整体。 3 第二章 三一发展史 第一节：三一产生的历史背景 一、以农业文明为标志的中国社会 中国有着漫长的文明史，其可追溯的、有文字记录的历史至少有五千年。公元前五百年， 中国高度发展的文化就为随后而来的农业文明奠定了基本的哲学观念、思想意识、伦理道德 内容，由秦始皇建立的第一个大一统的君主专制帝国，不仅为后人提供了基本的政治体制 模式，同时拉开了中国向高度发达的农业文明挺进的历史帷幕。在这一过程中，中国为世 界贡献了纸的发明——这是人类最伟大的发明之一，只有现代的计算机可以与之相提并论 中国还为世界贡献了官吏选拔的方法——科举制，现代官僚体制的基石；中国人所一直奉 行的中庸思想、天人合一观念，更是对世界未来有着重要意义。五百年前，当西方在黑暗的 中世纪摸索的时候，一些先进的知识分子把目光转向了东方——那一个先进、富足的古国 他们把中国当作楷模，当作划破其黑夜的希望之光。 二、 文明冲突中的中国近代史及其成果——新中国 不同文明的交融、冲突是人类进步的动力之一，新旧文明的交替是人类历史上最为壮 烈、瑰丽的悲喜剧。以农业文明为标志的中国，曾经推动过世界的发展，但当人类进入到新 的文明时代——工业社会：启蒙运动产生的新思想，哥伦布扬帆发现的新大陆，瓦特蒸汽 机拉响的汽笛——预示着一场文明的冲突，不可避免地要让中国人从田园牧歌式的生活中 惊醒。西方工业社会在单位时间内所创造财富的速度，远远超过农业文明，工业化对市场 的需求，在吞食了本国的土地、人口之后，把目光转向传统的农业国，开始了人类历史最 伟大的一次文明冲突。在这一大潮中，中国人开始了漫长而痛苦的社会转型——从农业社 会向工业文明的转变。 中国一大批先知先觉的民族精英勇敢地站出来，试图以已之力推动中国飞速完成这 一转型，而真正有可能做到这一点的第一人是袁世凯先生，但他在新旧交替的历史关头迷 失了方向，失去了成为流芳千古的民族英雄的机会；另一个有可能完成这一使命的是蒋介 石先生，但他在与伟人毛泽东的对决中输掉了一切；历史把这一机会给了毛泽东。 毛泽东是中国近代史上最伟大的民族英雄，他率领着一只农民武装力量完成了中国 历史上最后一次的农民革命，夺取了国家政权，建立了一个主权独立、领土完整的新中国。 三、 改革开放——中国历史的转折 毛泽东是一个伟大的军事家、政治家、思想家，同时他还是一个伟大的诗人。说他是伟 大的军事家，是因为他率领着最初被称为“土匪”的农民武装，用大刀长矛与一支国家武 装力量进行抗衡，并最终取得了胜利；而在新中国成立之初，他又领导中国军队，与世界 最强大的武装力量——美国军队进行了一场较量，迫使这支不可一世的军队首次在没有打 赢的战争中签署停战协议。说他是伟大的政治家，是因为他除了知道正确的使用军事力量 之外（打得赢就打），能够利用各种社会力量，来实现目标；他不仅导演过国共和谈的杰 作，还在国际政治中与苏、美演出了一场三国演义。说他是伟大的思想家，是因为他不仅继 承了中国传统思想的精华，还能够及时地吸取当代世界的新思想——马列主义便是成功引 进新思想的典范；并且，在他的晚年，他发动了一场“文化大革命”，一场引起世人对他 一生产生争议的全民运动，一场留待后人重新评说的伟大运动。“文化大革命”所秉承的 不破不立思想，正是钟对着深厚的中国文化传统，对于未来的人类，是否需要中国几千年 思想的精华，这将是后人需要解答的问题。 毛泽东集伟大的军事家、政治家、思想家于一身，是其事业成功的最有利条件，也是 一种完美、和谐的个性组合。然而，毛泽东同时还是一个伟大的诗人，只要是读过毛泽东诗 词的人，无不为其诗词画一般的美丽而陶醉、冲天豪气而振奋，试读下列诗句： 沁园春★长沙 1925 4 独立寒秋，湘江北去，橘子洲头，看万山红遍，层林尽染；漫江碧透，百舸争流。鹰 击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮。 携来百侣曾游，忆往昔峥嵘岁月稠。恰同学少年，风华正茂；书生意气，挥斥方遒。 指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯。曾记否，到中流击水，浪遏飞舟。 沁园春★雪 1936 北国风光，千里冰封，万里雪望长城内外，惟馀莽莽；大河上下，顿失滔滔，山舞 银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高须晴日，看红妆素裹，分外妖娆 江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。 一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。 七律★登庐山 1959 一山飞峙大江边，跃上葱茏四百旋。 冷眼向洋看世界，热风吹雨洒江天。 云横九派浮黄鹤，浪下三吴起白烟。 陶令不知何处去，桃花源里可耕田？ 毛泽东的诗人气质——热情、浪漫、乐观，在革命的早期阶段，对于克服困难，鼓舞 士气有着重要作用，但在建设新中国的过程中却害大于利。伟大的诗人与前三者是一种冲 突，当毛泽东在领导中国人民进行一场伟大的经济建设时，他身上的诗人气质，他思想中 传统文化的潜意识，促使他不切实际地提出建立人间天堂――桃花源――大同社会――共 产主义的梦想。在经济体制上提出了公有制――传统中国文化中的国有制；在分配机制中 实施中国传统的平均主义。这一切，都为随后的中国经济建设埋下了定量炸弹。 七十年代中期，中国经济滑入低谷，毛泽东去世，中国进入了一个新的历史时期， 改革开放成为这一时期的主题。 四、 历史机遇与三一 公有制纯粹是一种政治理论，不具有现实的操作性。而公有制的实际操作模式――国 有制，却是中国历史上并不陌生的事物，但它并不是工业化所需要的一种经济运作形态。 新中国三十年的实践证明，它不能有效地促进中国经济的发展，国有制至少有三大害，其 一，它使国家的“大脑”思维混乱。国家的“大脑”指一个国家的理论界，至今中国理论 界没有人敢站出来勇敢地说他已经将国有制这一经济形态研究透彻，可以毫不含糊地加以 阐述清楚。如果一个国家的头脑不清醒，我们是不能指望其行为正常的；其二，国有制害 了一代中国精英。国有制企业的领导人，绝大多数是当代中国的精英人物，他们掌握着庞 大的国有资产，但国有企业的所有制虚化，使他们可以自由支配国有资源，然而，国家的 分配政策却使他们的收入与他们的权利严重失衡，为了保证他们的生活质量与“精英人 物”相匹配，他们利用了手中所握有的资源支配权，取得了远远超过其工资的“灰色收 入”，从理论上说，他们都有经济犯罪之嫌；其三，毒害了一代平民百姓。“不劳动者不 得食”是人类恒古不变的真理，但国有企业却让人揣上了“铁饭碗”，不认你劳动与否， 国家按时会给你发放工资，而不管你是否“劳动”，因此，国有企业的工人养成了不劳动 也得食的恶习，变得事非不分。不管是倒退还是进步，放出关在笼子中的猛兽――私有制 经济，成为国家被迫的选择。在这一背景下，八十年代中叶，中国产生了一大批民营企业 其中包括三一。 第二节：三一创始人 一、高考制度的恢复与一代新人的机遇 八十年代中叶产生了一大批民营企业，这是历史机遇使然。但历史机遇只是它们能够 产生的外部条件，而不是必然条件，三一的诞生，还必须有其独特的创始人群体，即一个 企业产生的内在因素，否则，我们今天可能看到的就不是三一而是五一、八一。 5 七十年代末中国的改革开放，还有一件意义重大的事件――高考制度的恢复，对中国 的未来产生了巨大的影响。毛泽东时代，为了保证其政权的根基，推行一种“成份论”的 政治制度，造成了一种严重的社会不公平，剥夺了一大批社会精英人物的政治权利，甚至 剥夺了其爱教育的权利。毛泽东时代的结束，高考制度的恢复，将这一基本权利重新赋于 全社会民众，是一种历史的进步，受到了人民的热烈欢迎与拥护。一大批饱经各种磨练、富 于理想的年青人，在高考制度恢复之后，通过公开考试，进入高校接受高等教育，他们极 其珍惜这一机会，在大学校园中发愤苦读，如饥似渴地吸取人类智慧的精华，奠定了他们 成为社会栋梁的基础。他们从大学校门出来之后，其中的佼佼者逐渐进入社会各个重要岗 位，掌握各级实权，成为推动中国进步的重要力量。三一的创始人，就是这一群体中的成 员，按照他们的家庭条件与政治背景，在过去是难以取得接受高等教育的机会。他们在高 考制度恢复之后的第一、二年成为了国内著名高校的学生，开始了新的人生。通过四年的高 校学习，当他们走出校门，迎接他们的恰好是天翻地覆的改革时代。 二、 梁袁毛唐 梁稳根，湖南涟源人，1956 年 12 月出生于涟源农村一个普通农民家庭。在家乡读完 中、小学，79 年考入中南工大，83 年毕业（其中休学一年），分配到 343 厂，85 年被提拔 为厂“体改委”副主任，86 年率领三位志同道合者辞职创建三一，走上了一条“创建一流 企业”的不归路，成为时代风云人物。 梁稳根先生在大学读书的时代，同学们就给他起了个绰号“厂长”，因为他将大量 的时间用在学习企业管理上，而对于专业学习，他总是劝同学们只要及格就行，所以同学 们才这样称呼他，从中也可以看出他对未来的瞻望及志向。 唐修国 湖南安仁人，79 年考入中南工大金属材料系，为梁稳根先生同班同学，83 年 毕业，一起分配到 343 厂工作。 毛中吾 湖南涟源人，高中毕业后招工到 343 厂，不满足于现状，82—85 脱产参加电 大学习，学成后回 343 厂工作。 袁金华 贵州兴义市人，82 年哈工大毕业，分配到 343 厂，84 年发起组织“多科园沙 龙”，任主席，沙龙成为 343 厂青年知识分子谈人生、谈理想、谈改革的场所，成为孕育三 一的温床。 也许是巧合，也许是必然，三一最初创业之地是“涟源茅塘”，正好与四位创始人 的姓谐音。如果说上述四人是三一的创始人，我们会说三一有五位发起人，三一的历史中 必须加进翟登科先生。 翟登科，山西人，加入三一前为中南工大教授，在三一最困难的时刻加入三一，帮 助三一成功地走出困境，取得了早期的成就。 三、 艰难的跨越——历史性的一步 1983 年，中国农村经济体制改革取得巨大成功，城市经济体制改革开始推行，三一的 创始人与许多刚出大学校门的青年学生一样，感受到中国经济改革大潮的冲击，热血沸腾 一心想投身到社会的改革中一显身手。但当时的国企，干部们坐着“铁交椅”、工人们端着 “铁饭碗”，机构臃肿、人浮于事，不思进取、效率低下。343 厂 400 余名大学生多数学非所 用，无所事事。工厂在厂长的亲自组织下推行改革，其中就有梁稳根先生提出的方案，但 阻力重重，效果甚微。梁稳根先生提出承包一个车间做改革试验，厂里研究来研究去最终 还是不能同意，使他们产生一种想参与却有劲无处使的感觉。 1986 年春，中国城市经济体制改革高潮涌起，全国各地涌现一大批青年企业改革家，给他 们树立了榜样、指明了方向：辞掉“正牌官”，到市场闯一闯，办自己的企业，种改革的 “试验田”。他们迈出了具有历史意义的一步！ 80 年代中期，“辞职”是作为一件新鲜事物出现的，对大多数人来说，这是一个只可 6 说说而不能做的事。梁稳根先生家世世代代都是老实巴交的农民，父母几十年节衣缩食， 好不容易培养了一个大学生，一个国营大厂的中层干部，真可谓“草窝里飞出了金凤凰”， 可是“辞职”，几代人的希望变成了泡影。“金凤凰”飞回了草窝，先前的自豪变成了笑 料。四位创始人的辞职无一例外都受到了家人的强烈反对，同时还受到了社会的各种非议。 但他们最终都克服了这些障碍，在信念的支撑下，勇敢地向前走去。 第三节：涟源时期 一、创业之初 按照组织理论学说，任何一个组织的生命周期都划分为创立期、发展期、成熟期、衰亡 期四个阶段。因此，三一创立时期的最初日子，我们称做“涟源时期”。 1986 年年中，四人在梁稳根家乡涟源茅塘乡道童村创办“涟源茅塘焊接材料厂”， 租用村委会一栋三层简陋房屋，扬起了创业之帆。 俗话说“万事开头难”，第一难是资金：当时，他们都是刚参加工作，没有个人积 蓄；到银行、信用社贷款，既无资产抵押又无后门关系，贷款无门。四人只好硬着头皮去亲 戚、朋友处东拼西借，凑了不到一万元，购了两台简单的油炉和一台鼓风机及少许原料， 开始了生产。第二难是生产场地：他们先后联系的好几个地方，都对他们的作法不理解， 甚至怀疑，无人肯租借，最好在梁稳根先生哥哥的帮助下解决了场地问题。第三难是生产 资料，当时还是计划经济时代，生产资料绝大部分为国家计划供应，他们第一炉熔炼的产 品没出炉，燃料就用尽，最后是在市委书记的支持下，批了 50 公斤柴油才渡过了难关。第 四难是生产技术，第一次产品销售出去之后，他们渡日如年的等待货款回笼，最后等到的 是一封电报：“贵厂产品气孔多，流动性差，不能使用，拒绝付款”，这无疑是在他们头 上响起的晴天霹雳，将他们击倒在地，但大家咬紧牙关，勇敢地站了起来。但他们汲取了 上次的教训，请了翟登科教授作技术指导，经过多次试验，最终获得了成功。 二、涟源时期的三级台阶及特点 第一台阶 1986 至 1988 年 涟源市茅塘乡焊接材料厂 规模：500 平方米的厂房，10 余人，单一产品（HL105 焊料），86 年产值 10 万元、88 年 100 万元； 管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。 第二台阶 1988 年至 1991 年 （88 年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种焊接 材料厂”） 规 模 ： 征 地 3 亩 ， 建 800 平 方 米 的 厂 房 ， 100 余 人 ， 产 品 系 列 化 （HL105、801、841，HS221，DJ—01 低银钎料等），91 年实现产值 1000 万元； 管理：开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。 第三台阶 1991 年至 1993 年 （91 年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团 有限公司”） 规模：征地 53 亩（收购原涟源国营畜牧农场，28 名国有工人进入三一工作，开民营 企业收购国有企业的先河），建厂房 1 万平米，员工超 1 千多人，产品多元化（焊料、触媒、 人造金钢石、压机），93 年产值过亿元； 管理：严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。1993 年，梁稳根先生被选 为第八届全国人大代表；全国工商联常务执委与湖南省工商联副主委； 93 年全国十五位杰 出青年企业家，中国青年企业家协会副会长。 三、涟源时期的经验 当第一次收到 6 万余元货款，他们将钱抛向空中，呼喊着“我们打过长江了！我们 打过长江啦！”产品在市场上的成功，鼓起了他们的冲天干劲，促使他们加快了实现三一 梦想的步伐。 7 经验之一：坚信科学技术是第一生产力，人才是第一资源的观点，充分利用国内外 科研成果并迅速把成果转化为产品。 三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，并与一些科研所、大 专院校建立合作关系，聘请十多名专家、学者担任常年技术顾问，共同参与新产品的研发、 试验，这在国内民营企业中少见。与此同时，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高 产品质量，这一做法为企业赢得了强大的生命力。 80 年代，西方工业国研制的低银焊料广 泛用于电子、家用电器及装璜业，市场效益良好。三一研制的 DJ—01 低银焊料，在国内首 次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金 属白银，而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益。 经验之二：敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持 “当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展。 企业要想生存就必须接受市场的检验，只有赢得市场的表睐，才能立于不败。第一个 产品 HL—105 焊料成功后，不到一年，就开发了 HL—801、HL—841 铜基焊料，并获得湖南 省优秀新产品奖；88 年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的 HS—221 焊料，成为市场 上的抢手货。1990 年，世界人造金钢石生产大国——苏联解体，市场上产品出现较大缺口 ， 三一即着手投资建触媒厂，组织专门队伍反复研究试验，迅速推出产品，随后又组建人造 金钢石厂与人造金钢石压机厂，赢得了市场，使公司获得了巨大的发展。 经验之三：以高科技特色宣传产品，提高市场占有率。 “三一集团是一个跨行业、跨地区，集科、工、贸于一体的高科技产业集团”这是三一 多次所作公司简介开头的第一句话。三一从成立起就一直把自己看做一个高科技企业，并 在创业的十多的中一直坚持这一特点，也较好地利用了这一特点。 三一的第一个产品 HL—105 焊料，成功地推向市场后，立即向湖南省科委申报，获 得了省优秀新产品奖，接着将系列焊接材料向国家科委申报“星火计划”项目， 91 年产品 获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。第二代 触媒 SCW—4 稀土低钴触媒获“湖南省科技新产品”证书及“94 湖南省科技创新金奖”等。 这一系列荣誉的获得，对于宣传产品起了重要作用，使客户对公司产品质量产生了极大的 信心，赢得了客户也赢得了市场。 经验之四：低境界 99 年，公司高层领导在三亚的董事会上，对过去进行总结，提出了“低境界”问题。 其一，地域的低境界。12 年来先后 5 次迁“都”，平均两年一次改变经营、指挥场所， 极大地浪费了公司资源。同时，长期偏居一隅造成的交通、信息、人才障碍与时代的要求格 格不入。涟源是湘中一个不发达小县，缺乏工业发展的各项条件，更缺乏人才，创业之初 选择茅塘是不得已而为之，那么九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国的观念创新者 和经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉 于“产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。这期间，海尔、春兰等悄然崛 起，将目光瞄准富有广阔前景的新兴行业，利用短短几年时间超过了我们。将自身远大的 目标置于相对恶劣的地域环境中所留给我们的教训极其深刻与沉痛！ 其二，产品开发的低境界。三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进 入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。在随后的经营中，在产品的选 择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续 发展。因此，一直忙于频繁地开发市场容量有限、技术含量有限的新产品，致使公司规模受 到严重制约，企业赖以生存和发展的核心能力得不到有效的培育，也使公司无暇顾及更高 更远的目标。 其三，用人的低境界。受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高 8 层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与 环境。使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。用人的低境界 使公司在相当长时间内没能进入高速发展期，其影响深远，以至今天我们还不得不为此牺 牲发展速度，还必须后退一步努力补救人力资源工作方面的缺陷，以夯实未来发展的基础。 其四，管理的低境界。就企业内部管理而言，我们离现代化企业集团的要求及自身目 标的差距较之有形的规模差距更为明显和突出。整个企业欠缺计划性，未能找到企业管理 规律性的东西。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划， 没有基本的日程安排计划，而是随机性地指挥工作，进而中层管理人员与日俱增是毫无计 划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性 发挥。 另外，多年来未能形成一套完整的规章制度及执行机制，也一直未能在诸如财务、人 事、技术方面形成系统的管理体系，企业目标的提出缺乏管理者的推动力与支撑力，整个 企业处于“人治”而非“法治”状态之下。 其五，公关的低境界。就外部公关和企业形象而言，未能充分利用公关手段和措施挖 掘自身资源，特别是 90 年代初公司处于观念创新者地位及省内最大民营企业时，错失了大 好机会。缺乏系统的企业形象策划、设计与宣传，使公司形象蒙着一层神秘的面纱，不能为 社会各界人士广泛认识，也被一些别有用心的人利用，使企业受到无形的损失。 到过茅塘的人，见过最初创业的那栋破楼房，都会不由自主地感叹：谁会想到这是 一个现代化企业的根基！正是在茅塘培养的“自强不息、产业报国”的精神，保证了三一 未来的发展。 第四节：三一重工时期（二次创业） 一、 投资环境对企业发展的制约 从上述总结的低境界可以看出地域对企业发展的重要作用，人们用“投资环境”这 一理论色彩极浓的术语对此进行表述。在涟源这一地域上，除了有形资源方面存在严重的 不足：如人力资源的短缺、资金规模的限制，交通的不便利之外，在无形资源方面更是受 限：其一是政府政策支持的软弱，其次是社会观念对民营企业发展限制，这一切促使三一 在 93 年开始战略性转移，进入企业的第二次创业阶段。 二次创业是对组织理论的发展与突破，按照组织理论的观点，企业创立时期之后将 进入发展时期，两个时期各有其特点。但企业的二次创业，是建立在第一次创业基础之上 既带有创立时期的某些特点，但这些特点又与第一次创业不完全相同，形成新特色。 1993 年底，梁稳根先生带着几个得力干部来到长沙，在长沙县、望城县、浏阳县寻找 土地建设三一新基地，12 月 26 日正式与长沙经济技术开发区（星沙开发区）签订协议， 征地 410 亩，三一从此进入一个新时期。选择长沙经济技术开发区，实际上是选择了其良好 的投资环境。首先，进入该开发区，是其主要负责人力邀的结果，其次，自从进入开发区 就一直给予了三一许多特优政策，并将三一作为重点扶持企业。 二次创业一个更重要的作为是进行了行业的选择，从涟源经营的材料行业脱身，进 入重工制造业，形成了新的发展机遇。 二、重工时期的三个台阶及特点 第一台阶 1994 年至 1997 年（94 年在长沙星沙开发区投资建厂，注册三一集团，下 设“三一重工业集团有限公司”与“三一集团材料工业有限公司”） 规模：征地 410 亩，建厂房 2 万平方米，员工约 500 人，产品单一（砼泵），为了确 保产品质量，95 年 6、7、8 三个月，公司停厂整顿，使产品质量达到国内先进水平，87 年产 值近 3 亿； 管理：借助三一前八年积累的管理经验，一开始就提出制度化、规范化、格式化的 9 “三化”管理思想与模式。94 年，按国际惯例搭建企业结构，注册“三一重工业集团有限 公司”作为三一集团的核心企业，向理性化管理转化。 第二台阶 1997 年至 2000 年 规模：征地 750 亩，建厂房 4 万平方，员工 1600 人，产品多元化（砼泵、泵车、压路 机、推土机等），产品质量迅速提升，1995 年成为国内第一家通过 ISO9000 质量体系认证 的民营制造企业，1998 年在深圳创下钢框结构建筑垂直泵送混凝土 308 米的世界纪录， 2000 年产值过 5 亿； 管理：在总结过去不足的基础上向更高标准看齐，严格的制度化取代人治化，五个 “低境界”就是这一时期总结的经验。1999 年，三一重工被国家科委评为“重点高新技术 企业”，SYCIMS 工程列入国家“863 计划”，是第一家列入国家“863 计划”民营企业， 管理向现代化转化的过程从观念延伸至手段。 第三台阶 2000 年至今 2000 年 11 月 1 日，三一集团改制成为三一控股，三一重工演变为三一控股下的“三 一重工股份有限公司”，成为与“三一新材料工业有限公司”、“ 三一光电子（通讯设 备）有限公司”、“ 新利恒（香港）有限公司”、“ 三一工程机械租赁公司？”并行的五 大模块之一。 从三一集团的角度来看，三一已经进入第三次创业时期。第三次创业，三一选择了未 来最有前途的新兴产业光电子行业，这是一次高瞻远瞩的战略决策，必将带来一次巨大的 飞跃。它是对三一多年来形成的管理思维、管理模式的挑战与考验，既为三一带来机遇，也 给三一带来压力，一切都留待未来展现、留待后人评说。 从三一重工的角度来说，三一重工进入了发展时期，至少是两个时期的交替阶段， 有许多事物已经明显地表现出发展时期的特征，比如说规模的急剧扩张，产品市场的迅速 膨胀，管理的滞后等。 三一重工股份有限公司现行组织结构：按现代化企业管理理论组织扁平化设置，有六 大部门与四小部门（阶段性机构），还有一些临时性机构。 营销公司、研究院、制造部、质保部、人力资源部、计财部、总办、投资办、基建办、CIMS 办，今年增设董事长办公室。 三一重工现任领导人： 董事长：梁稳根；总经理：向文波；常务副总经理：易小刚。 六大部门部长由总经理助理兼任。 第五节：新世纪的三一（企业远景） 三一为王，是三一名称表象上所传达的潜在意义，是三一缔造者所追求的最高目标 ——一个企业帝国，一个全球制造业的最高典范。制造业是人类进入工业化时代的产物， 纵然人类到今天已经进入到信息化社会，但制造业仍是人类经济活动的基本形态，只不过 我们将用信息化时代的技术与观念对其进行改造，使之能够适应今天人类的需求。 三一将以重工制造业为其未来 20 年发展的主体。目前的中国，在基础建设、城市建设 等领域与西方先进国家相比还有较大差距，这一个空间的消除，至少需要 20 年的时间，这 是三一重工的机遇与责任。 三一将以光电子通讯制造业为新的发展空间。世界的未来，将会为我们展现网络信息 的新局面。在其中，人类所要做的事不知其数，而且，无论是对于当今的发达国家，还是 对于不发达国家，在光电子通讯领域的机会是均等的，我们是站在同一起跑线上进行一场 公平的竞赛。虽然我们自身的条件有差异，但只要我们努力，我们就有机会。 三一还会在新世纪寻找新的机会，会向一个国际化、多元化集团发展。等待三一人的 是一个无限的舞台，只要我们愿意，我们就能够有精彩的表演！ 10 11 第三章 三一文化核心理念 第一节：三一使命 创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献 一、创建一流企业 什么是一流？一流是现时的最好和永无止境追求最好的过程！ 什么是一流企业？三一总裁梁稳根先生用这样一句话对其进行了界定：市场占有率 第一、品牌影响力第一、资本号召力第一、人才拥有量第一，做到了这样四个第一的企业就 是一流企业。 从另一个角度来看，这四个第一可以用一些标杆来识别。标杆主要有两个：第一，地 域标杆，全球范围。世界的全球化在不断加快，我们再也不能死抱中国人的天下观来处世 必须从全球的角度思考问题。因此，一个一流企业必须是全球范围内的最好企业。 第二，行业标杆。由制造业内最优企业的关键指标构成，包括 1、总产值；2、人均产值； 3、利润率；4、投入产出比。行业标杆是从企业的本质角度来表现的一流企业内涵。 一流企业还有更高层面的含意，即站在世界领先者的地位，创新管理思想、理念，提 出新时代的管理模式。而三一要成为一流企业，则必须创建中国人在信息时代的管理观念 和模式。 最后，创建一流企业，强调的是一个过程。创建的本质是一个事物的过程。该过程并 不是一天就能够完成的，逐步实现这一目标是一种战略性观点。 三一实现一流企业的过程的第一阶段：打基础 1、选择行业、选择产品，在市场上立稳足，让企业获得足够的生存空间； 2、 培养、锻炼企业的中坚力量，用事业聚集一群有才能、有理想之士，铺奠未来 事业的基础； 第二阶段：迅速发展 1、狠抓管理创新，形成三一自己的管理思想、提炼一套新时代的管理模式； 2、克隆三一管理方法，努力扩张，做大做强三一，靠近三一使命。 第三阶段：下一代人的目标，实现三一使命。 二、造就一流人才 何谓人才？首先须对人才作出定义。 三一关于人才的定义：具有良好的职业精神、高超的职业技能，并富有理想，在其职 业精神的指引下，运用其职业技能实现理想，为社会、为企业、为家庭造福。 何谓一流人才？ 三一定义的上述人才中的佼佼者，行业中的出类拔萃者，形象地说是一些具有不可替 代性的稀缺人才。 造就一流人才是三一使命的中轴，将创建一流企业、作出一流贡献有机地联结成一个 整体。 造就一流人才同样是强调其过程。该过程，对个人来说，首先是自我修炼，而自我修 炼的坐标则是三一企业文化中的核心理念。一个人的自我修炼主要应从四个方面进行：身 体、精神、心智及待人处事。其次，自我修炼所要达成的目标可以用个人职业生涯计划来表 现。因此每一个三一人或准备成为三一人的新手，都应该从跨入三一的那天起就开始考虑 在三一你怎样发展，用多长的时间把自己修炼成符合三一文化的一流人才。这是每一个进 入三一企业的人所必须面对的考题。 该过程的第二个重要方面是组织须为每个三一人提供培训的机会，帮助你修炼，培训 是个人修炼不可或缺的组成部分，是组织分配给每个个体的重要资源。 个人和组织的有机结合，是修炼获得成功的保证。 12 一流人才，是企业最宝贵的资源，同样也是社会最重要的财富，他们就像金子，无论 在哪里都会放光，就像 GE 的故事所说，如果一把火烧光了 GE，只要 GE 团队的人还在，很 快就会有一个新 GE 产生。 三、作出一流贡献 贡献的含义：指企业对社会、国家做出的有益之事。 企业为社会做出贡献可以从几个层面理解。 第一层面：企业本体。 1、 用产品为社会做出贡献 2、 企业实现盈利，将部分收益作为税款上交国家和当地政府，参与社会的第二 次分配，对于维护社会的运行有着重要意义。 3、 家庭作为社会的细胞，对维护社会的健康与正常运行的重大意义是不言而喻 的。家庭收入作为家庭存在的支柱，是由企业为其提供的，一个企业家或管理者是否成功 的重要标志之一就是能否为企业的员工带来利益，让其获得应有的一份收入，由此实现企 业对社会的贡献。 第二层面：社会 一个成功企业的存在，本身就是对社会的巨大贡献。 1、 一个成功的企业，能够为社会提供大量的就业机会，解决许多人的就业问题， 从而带来一方的稳定； 2、 一个成功的企业所培养、造就的人才，往往会从该企业流向全社会，带动许 多企业的成功，为社会做出贡献； 3、 一个成功的企业，能够为当地的经济发展做出较大的贡献，这一点可以从投 资效益的角度看得更清； 4、 一个成功的企业，其管理思想与模式对社会的作用就更大、更深远。 四、创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献三者的关系 创建一流企业是本质定义，是企业使命的立足点； 造就一流人才是中轴，具承上启下的作用，是三者的连接点； 作出一流贡献是三一存在的具体表现形态，是三一使命的终点，这也是三一与绝大数 企业形成区别的标志之一，三一绝不是只为追求利润而存在，三一力争为企业员工、为社 会做出杰出贡献，获得自己生存价值。 用一句话来说就是：三一使命起于一流企业，终于对社会的贡献，从而获得世人的认 可与尊重，这一切都是靠三一人来实现的。 五、三一重工的使命 上述所讲的使命，是三一的整体使命。在这一宗旨的指导下，各企业都会派生出各自 的独特使命。三一重工就是在此使命之下派生出了自己的使命： 以新技术改造传统机械装备业，率先促使所经营的产品升级换代至世界一流水准， 成为行业的标志性企业。 使用新技术的含义 1、 我们所处的时代：信息社会 人类经历的社会形态有：游牧社会、农业社会、工业社会，今天我们正处在进入信息社 会的时代。 农业社会的特征之一是其经济为自然经济形态，是一种以食物为主要生产对象的经济 形态，其生产方式是在室外，依赖自然过程和固定的生产周期，其生产的结果恒定在一个 常数，只能够满足人们的基本需求。 工业社会与农业社会不同，工业是依靠机器，主要以钢铁为生产对象，在室内，以人 13 为主，不断地缩短生产周期，在一定的单位时间内创造出更多的社会物资财富的生产形态 从此，人类对于物的需求进入到一个新的程度。 即将到来的信息社会，将是以计算机、网络为主要生产工具，以新材料为生产对象， 以个性化生产为特征的新生产形态，对此我们所知甚少。我们仅仅知道，随着信息化社会 的到来，人类的一切都会有一个天翻地覆的变化。 2、 中国人的幸运与不幸 中国正处在转型时期，从农业社会向工业社会的转型，当我们还没有转型成功时，人 类社会又进入了从工业社会向信息社会的转型，因此，中国人陷入一种更大的混乱中。 表现：当我们刚刚接触到先进工业国家的成熟生产方式、管理经验时，我们还没有学 像样，又面临新的更进步的管理思想与经验的冲击，使我们常常陷入困惑中。 我们总是跟在别人的屁股后面，为什么不能超越？ 信息化社会的到来为我们提供了机会。未来的管理方向是什么？ 目前管理界提 出的“以人为本”便是其一。 何谓“以人为本”？它应包括以下含义： （1）以人为本的管理思想是人类管理的复归，而绝对不是什么新提法。管理从来都是 以人为本的，当人类在其发展的初级阶段，管理的手段、技术、工具还十分落后的时代，管 理者就只好抛开管理的核心内容“人”而去关注那些事物，当今天，人类发展到相当程度 时，管理终于回归其本原。 （2）以人为本指管理的基本出发点为人性。管理的主体是人，其实施对象也是人，人 构成管理的核心。依据人性对人实施管理便是以人为本的要义。只有到了人类的管理手段、 技术、工具都十分发达的今天，我们才能明目张胆地提出以人为本的口号，因此展望未来 依据人性，发明和发现新的管理思想和方法，是我们超越的唯一途径，是把我们提升到世 界前列的重要手段和方法。 （3）激发中国人的创新潜能，是我们的重要任务。创新作为人类的一大特征，是其它 生物所不可企及的。作为人，其本能中就含有创新析潜能，但社会现实常常会制约这一潜 能的发挥，因为到今天为止，人类生存的条件还在约束着我们，使我们不能衣食无忧地生 活着去做我们自己想做的各种事。 古代中国，我们的祖先曾经是一个勇于创新的族群，在春秋战国时代，他们在思想 上的创新产生了百家争鸣的辉煌，百子的思想对世界尤其是对中国影响巨大。随后，中国 人有四大发现，对世界的进步起了重要作用。 今天，人类进入了一个崭新的时代，一个更需要创新精神的时代。激活中国人的创新 潜能，为世界的进步做出更大的贡献，是历史赋于中华民族的机遇与重任，也是以人为本 的重要内涵。 3、 具体解释：促使其产品升级换代至世界一流水平，成为行业的标志性企业， 指三一所生产的每一个产品从现在开始就必须瞄准世界最高标准，对行为内已以成熟的产 品进行更新改造，促使其产品成为行业标准。工业时代不属于中国人，因此我们今天所生 产的产品只能以西方的标准来做标杆，达到世界先进工业国的生产标准是我们所要走的第 一步；成为行业标准是要走的第二步，也是更重要的一步，在这里我们要成为领先者。 第二节：核心价值观 先做人，后做事；品质改变世界 一、 先做人，后做事 先做人，后做事是三一的世界观。“人、事”是构成我们现实世界的基本要素，由人 及事是三一人安身立业的原则。只有先学习做人、学会做人、学好做人然后才能去做事、会做 事、做好事。 把握先做人，后做事这一价值观的关键，首先是要明了两者的关系，从做事入手然 14 后涉及做人。 从社会的角度来看企业，它的本质就是“做事”——即按分工的原则将同类事交由 经验丰富的专业工作者完成，由此提高人类创造物资财富的速度。现代企业是工业化的产 物，是为了更好地“做事”才发明的特殊组织。 “做事”要想成功，必须依据规范、原则，这也是专业化的结果。人类自从进入工业 时代，对个人行为的可预测性成为做事的基本规律，因此，从泰勒开始企业规章制度的兴 起成为最大特点，也是社会进步与发展的方向，现代化的管理似乎正在向把人变为机器的 歧路走去。然而人却在这一进程中自主地把握了自己的命运，不断地与之抗争，人类从来 就不会完全按照制度和原则来处理自己的一切事务，包括自己的工作内容。因此，工业化 管理就出现了对人实施现场监督，“做事”是需要监督才能够按制度和规则完成的。“做 事”可以监督，但人心则不可以监督，当管理理论明白了这一点之后，对人的重新认识， 为人设想新的管理方式成为管理的重要内容：让人成为自主的人，成为有责任感的工作者 （这是二十世纪八十年代管理理论中“企业文化”兴起的历史背景）。“做人”提到了 “做事”之前，因此，才有三一的先做人，后做事。 先做人，第一个问题是做什么样的人？当然是做企业需要的人，也即三一使命“造 就一流人才”中的人。具体地说，先做人有如下内容： 做人，就是要做一个有远大理想的人，一个有抱负的人。一个人的志向大小与人生价 值是一种正相关关系。 三一人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率，不 断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人物。 作为组织，我们有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善 他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生梦想。因此，人力资源开发应成为 三一各级行政主管的第一职责。 做人，就是要做一个不轻易认同命运的人，一个有坚强意志的人，一个勇敢的人。 做人，就是要做一个热爱国家的人，一个遵守国家法令的人，一个懂得为国效力的人。 做人，就是要做一个热爱自己所在的集体的人，一个在集体中懂得团结的人，一个遵守集 体纪律的人。 做人，就是要做一个有责任心的人，一个敢于担负责任的人。 在历史规定的时间中，做人，就是要做一个不能忘本的人，一个不能忘根的人，要热 爱自己的祖国，热爱祖国的优良传统。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个现代的人，要具有现代人的观念、现代人 的思维和现代人的意识。 在时代规定的时间中，做人，就是要做一个具有市场意识、质量意识、效率意识和竞争 意识的符合市场经济要求的人。 最后，在未来规定的时间中，做人，就是要做一个具有全球意识的人，我们在思考问 题时要有全球的胸怀，分析问题要有全球的立场，处理问题要有全球最先进的方法。 珍惜生命，诚实守信；理想远大，勇敢坚强；热爱祖国，热爱集体；遵守法令，遵守 纪律；不忘根本，为国效力；勇担责任，团结进取；意识现代，胸怀全球，这些应该成为 三一人必须具备的核心内容。 二、品质改变世界 人类一直推崇“优胜劣汰”的法则，该法则告诉我们，一个组织的生命力，取决于组 织的品质，品质越优，其生存的机会越多，其生存的空间越大。品质决定着世界的属性， 品质的改变就意味着世界的改变。 15 我们将通过我们所制造的产品来改造现实世界； 我们将通过不断提高我们的人品来改造现实世界。 人格品质如何，将决定一个人是什么样的人，决定他做什么样的事，决定他怎样做一 件事，因此我们才说“什么样的人做什么样的事”。在这个世界上其实并没有什么人会做 出“意想不到”的事的。 因此，真正改变我们一生的不是别的，而是我们的精神和人格。我们的人格品质改变 着我们的内心世界，也改变着我们生存的环境。 人的品格改变了，做事风格就会改变；风格改变了，产品和服务的品质就会改变；品 质改变了，世界就会改变。 品质改变世界的内涵 其实，我们根本就无需挖空心思去寻找什么绝招，“魔鬼就在细节之中”。只要我们 有成就伟大事业的强烈决心，有将工作中每一处细小环节铸就成世界典范的伟大精神，世 界就会因为我们而改变。 第三节：企业精神 自强不息、产业报国 这是我们对民族的历史与企业目前的生存环境深刻认识的结果。自强不息表现的是民 族历史，产业报国应答的是民族今天。 一个中国企业，若不通晓这个民族的昨天与今天，若领悟不到自己肩上的历史责任 ， 就不可能长久。三一人感慨春秋战国时代的中国人，因为在那段历史里，中华民族的报国 情结表现得最为淋漓尽致，那个时代，我们的祖先真正体现了“天下兴亡，匹夫有责”的 气节，因此，无论是配剑的侠士还是赋闲的农夫，只要当国家有难，都会揭竿而起，不惜 抛头洒热血，以生命书写青史，留待后人仰天长叹。正是春秋战国人，用鲜血注解“自强 不息”，才留下了民族历史上的优良传统。时至今日，历史仿佛又回到了春秋战国时期， 只不过演出换了一个更大的舞台——全球范围——和不同的背景——信息社会——以及新 剧本——企业竞争。在这个时候，民族工业不登高而呼，举起“产业报国”的大旗，长眠 在九州大地、青山绿水之间的祖先恐怕就会惊醒，去帮你擎起那面旗帜。因为今天的社会， 企业可以无国界，但企业家和企业员工却有国籍，无论天下如何变化，我们身上流淌着的 是中华民族的血液这一现实永远都不会改变！正因为如此，三一毫不犹豫地认为有责任和 义务，在用高新技术改造传统产业的道路上，在中国工业化革命的进程中，做出自己的一 份贡献。 当春秋人唱出“天行健，君子当自强不息”的古调，他们绝没有想到两千年后的中 国，会远远落后于工业国家，要再现他们的时代精神去挽救民族。 我们今天站在历史的舞台上，面对先进的工业国，除了感叹祖先的伟大，祭起其精 神之外，我们还应该做什么？不就是自强不息、产业报国吗？！ 第四节：经营理念 一切为了客户，一切源于创新 一、 一切为了客户 来者都是客，每一道工序都是在为下一道工序服务。我们在企业经营中的一切行为无 不都可以归纳为： 企业对员工的关心； 企业对客户的负责； 企业对其他利益相关者（如供应商、同行、社会）的相互依存与协作。 不论你在何岗位，不论你的工作是对内还是对外，请记住：你每一行动的结果都无 法逃避“客户”的检阅，客户的满意程度决定着你一生的回报。 一切为了客户，其中服务创新是一个重要内容； 在三一，“一切”当然不是指服务部，而是指从产品设计、采购、生产、销售、服务等 16 整个系统；指从公司的战略、管理、制度、规范等整个系统；指每个三一人的思想、观念、认 识、思维、方法等整个系统；同时还指公司之外一切相关的系统。一句话，“一切”是指三 一内和三一外有形的和无形的所有存在。这是其一； 其二，因为“一切”指公司内和公司外的所有存在，因此，建立在这个基础上的服务 是在产品销售之前就存在的，是一种主动的、积极的服务； 其三，因为服务是在销售之前就已经展开，那么服务的对象就不仅仅是三一产品的最 终购买者，那些不选择三一产品的客户，同样是三一的服务对象。 那么谁是客户？ 在机械装备领域，那些使用过三一产品的人是三一的客户；那些使用着三一产品的人 是三一客户；那些准备使用三一产品的人是三一的客户；那些可能使用三一产品的人是三 一的客户；当然，那些不可能使用三一产品的人也是三一的客户。 其次，三一在生产一系列产品时，涉及一个物料的采购过程。社会分工和社会化的生 产不可能让我们做完所有的事情。农民种田也不是将所有的一切都自己完成，他不可能因 需要农具办一个农具厂，也不可能因需要化肥办一个化肥厂。 在社会分工领域，那些为三一提供各种源料的国内企业是三一的客户，那些和三一合 作的国外企业也是三一的客户。 就三一集团的组织系统而言，一个部门和另一个部门是客户关系，一个部门与所有的 部门也是客户关系。在这个意义上，设计者是物料采购者的客户；采购者是生产装配者的 客户；生产装配者是营销公司或租赁公司的客户，营销、租赁公司又是维修和服务人员的 客户。 反之亦然。 原因在于每一个三一人都将对方作为自己的客户。因此，在三一集团，企业所有者是 管理者的客户，管理者是一般职工的客户，不同部门，同一部门的不同职员也互为客户。 客户就是领导。是客户告诉我们该做什么，该怎样做；是客户告诉我们这个做多少，那个 又做多少；是客户引领我们前进。 你是你自己的客户 客户是谁与客户想什么，是我们“一切为了客户”的认识基础，没有它，我们就找不 到为客户服务的正确起点，我们就不知道为客户做什么和怎样做，甚至找不到客户在哪里 你是三一人，你就应当以三一的方式来树立自己的人生观和价值观，要想到国家，想到社 会，想到企业，想到家庭，想到他人，也要想到自己。只有这样，你才是一个有崇高理想 的人，一个意志坚强的人，一个摆脱低级趣味的人，一个有光明未来的人；也只有在这个 认识基础上，我们的销售，服务才可以由被动走向主动，由跟随市场走到引导市场。 计算机带来的新世界，我们叫做信息化社会，这是一个人类刚刚开始，还不能够知 道未来模样的社会。 二、一切源于创新 不断创新，我们未必会拥有一切；但如果停止创新，我们必定一切没有； 如果我们做得还不够好，又不创新，明天就会被淘汰； 如果我们已经做得很好，若不创新，明天就会落后，后天还是要被淘汰。 企业本身就是人类创新的产物，它是工业文明的长子； 创新是一个和模式相关的概念，在过去的社会中形成的传统沉淀成的模式。模式是人 们在认识事物和改变事物过程中，逐渐形成的思考问题的方式和解决问题的方法。创新是 对既有模式的改进和否定。 创新首先是技术上的创新，但又不仅仅停留在技术的层面。随着时代的发展，技术创 新已经不是创新的全部内容。因此我们需要在更广阔的背景中看待创新这个概念——人类 17 有多少模式，就意味着有多少种创新：有管理模式，所以有管理模式的创新；有制度模式 所以有制度的创新；有文化模式，所以有文化模式的创新； 其次，尽管创新项目千差万别，但所有的创新最终是在某一种具体的产品中生根，产 品是创新的载体，它不仅承载着技术，也承载着思想和文化。因此没有产品的创新是纸上 谈兵。 创新是观念的更新： 创新是思维方式的更新： 创新是生活方式的更新： 第五节：企业伦理 公正信实，心存感激 一、公正信实 公正从企业的角度说，指的是组织平等地将机会赋于每一个成员的机制；从员工的 角度说，指的是员工通过自身努力去获取机会，参与竞争的做人原则。 公正是对事，平等是对人 在三一，我们的生存权力是平等的，每个人都必须尊重他人的生存权力，也要尊重自 己的生存权力。 每个三一人的身份是平等的，总经理、经理、主任等职务，是工作职能的划分，而决不 是身份的划分。 没有公平的生存是屈辱的，没有公平的人格是脆弱的，没有公平的身份是卑下的，没 有公平的合作是短暂的，没有公平的社会是不稳定的，没有公平，在梦里都可能是黑乎乎 的. 信实是一个道德哲学范畴内的概念，和公正一样，是一种不证自明的真理。它是古老 中国的道德原则，更是人类普遍的道德原则。信指信用，实指诚实，信实就是诚实和讲信 用，也就是目前社会所大力倡导的“诚信”。 公正信实就一个人而言，与其抱负、精神、情怀共同构成一个人的人格，它们的 品质就是一个人的人格品质，它们的魅力就是一个人的人格魅力。同样，公正信实就一个 企业而言，与其使命、经营理念、精神和作风共同构成一个企业的“人格”，这是一种“类 的人格”，集体的人格，在企业内它是团结、合作、创新、拼搏、亲和、信心的凝聚力，在社 会上，它又是一个企业的形象和尊严，在国外，它又代表着国家的形象和尊严。 世界上有才能的人很多，但真正成就大业的人却很少，究其原因，是缺乏才能的 “放大器”，因而没能最终使大才能变成大事业。 公平、正直、真诚守信、堂堂正正，是才能的放大器。能跨入三一这个门槛，已经证明你 是一个很有才华的人，我们没有理由拒绝放大器，因为我们都想成功。 二、心存感激 我们对周围的一切都心存感激，哪怕你给我们带来的全都是困难与麻烦，我们都会发 自内心地对你道一声“谢
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35_探究的比亚迪企业文化建设
探究的比亚迪企业文化建设 "小公司看老板,中公司看产品,大公司看文化",企业文化之於 大公司,犹如灵魂之於个人.比亚迪的惊世业绩及超速成长,已成为 重量级的大型企业.本文总结出了"公平、务实、激情、创新"的 企业文化.在这 我想与大家探讨二个问题,那就是什麽是企业文 化?什麽是比亚迪的企业文化? 一、什麽是企业文化 对於什麽是企业文化,仁者见仁,智者见智.有不同的版本不同 的说法,恰如弱水三千尺,而我只取其一瓢.企业文化是企业在长期 发展演变过程中,企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生, 它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、 礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心 态,以及由此体现出来的企业风范和企业精神. 企业文化的功能主要有:1,导向功能;2,凝聚功能;3,激励功 能;4,约束功能; 企业文化的建设包括:1,企业文化人的培育;2,企业共同价值 观的塑造;3,企业精神的培育;4,企业管理文化的形成;5,企业组 织文化的选择;6,企业制度文化的完善;7,企业道德的树立;8,企 业文化设施的树立; 企业文化的基本内容包括:1,企业的理念系统;主要有 a 企业 环境、b 企业目标、c 企业的价值观(其中价值观是企业文化的核 心)、d 代表人物风格、e 经营理念(经营理念是企业在生产经营 过程中所形成的基本哲理的观念)、f 团队精神(包括理想\信念\ 道德行为规范和工作态度等)、g 企业精神(是企业的宗旨、观 念、目标和行为的总和,是企业文化的概括)、h 职业道德(是某种 职业在从业活动中所应遵循的道德,是同行业之间、职工间公认 的竞争标准)、i 企业的社会理念形象. 2,企业的形象系统,包括产品形象(技术形象、质量形象、外观 形象)、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形 象及其它形象. 企业文化在公司的显性体现包括 a、行为规范,如员工手册、 规章制度等;b、宣导企业文化的刊物如《比亚迪人》《比亚迪经 理人》c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆,各种文体活动、 各社团的活动等等.d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经 理年会等各种会议. 二、什麽是比亚迪的企业文化 比亚迪企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向,是比亚迪 人九年风雨几经沧桑的结晶.是比亚迪人光荣与梦想的体现. 核心价值是:公平、务实、激情、创新 核心目标是:立脚能源,发展汽车;实现包括镍镉、镍氢、锂离 子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一;实现包括电动汽 车和传统汽车的汽车产业群的全国第一 企业精神是:质量为本、信誉为魂、追求卓着 比亚迪企业文化建设的方向──企业精神与核心价值相互融 合,共同支援核心目标的实现.核心价值是企业文化的核心,核心价 值的建设是企业文化整体建设的关键.下面是我对比亚迪核心价 值的理解. 公平 公平是座天平,是一种平衡.天平的刻度盘就是一个标准.没有 标准就无法体现平衡.比亚迪要达到"公平",我认为以下二点是关 键: 一、 法制化,即制度的保障.公平的贯彻必须有共同的准则,那 就是制度.没有共同的准则,那谁也说不出什麽是公平,"公说公有 理,婆说婆有理".其结果谁都可以给自己贴上"公平"的标签.有了 制度就有了标准,就有了衡量事非的准绳,才有了公平的基础.人事 部及其它各部门为公司制定了系统的制度,这些制度就是准绳.保 证制度的权威性,公平才可以落地生根.如人事部实行的晋升考核 制度,就是为员工的晋升提供一个公平的舞台. 二、是基於事实的判断.它的反面是"暗箱操作",是"权谋文 化"."指鹿为马"是"权谋文化"的典型.如果不以事实为依据来判 断,那再好的制度也无法维持下去."实事求是"是毛泽东思想的精 髓,中国共产党之所以能战无不胜,"基於事实的判断"的指导思想, 保证了公平,也是民心所向的重要原因. 最後,"制度保障"与"基於事实的判断"的关系,就是依据制度, 进行客观公正的判断.其范围包括公司的员工、客户、及所有供 应商. 务实 或许谁都知道,务实才能成事.可有谁真正给"务实"下过确切的 定义呢?有人说,"务实"就是实干,那实干又是什麽呢?有人或许会 想到:"实"与"虚"是一对的,那做事多的就是实,那动口讲课的,搞 管理的就不"务实"了吗?我理解的"务实",就是"快速行动的能 力"!"务实"的核心,就是执行力!! 市场无时无刻不在变化中,"计画不如变化快,变化不如电话 快",快速行动的能力,高效率的工作能力,将会把"务实"的精神内 涵阐述得更加辉煌. 比亚迪能够超速成长,与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握 市场是密不可分的!从当年的快速切入锂电池,到去年的先人一步 跨入汽车行业.比竞争对手快的行动和应变能力,使比亚迪一次又 一次夺取发展先机,快速地发展飞跃. 另外,比亚迪从不盲目地宣传或广告,而总是默默无闻地挖掘自 身的潜力,脚踏实地地做事,增强内在的竞争力.这样就避免了泡沫 的成分,促进公司健康发展.比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市 场,从客户的需求出发,坚持独立自主,低成本、务实高效的路线; 而不像某些电池企业盲目引进国外生产线,造成巨大的浪费. 激情 从企业的角度具体地说,"对组织目标的自主承诺,高度的敬业 精神"就是激情.认同企业,并为企业自主地努力工作,把工作当成 一种乐趣.我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和 半导体於一身,实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密 注塑等的电池产业群的世界第一,实现包括电动汽车和传统汽车 的汽车产业群的全国第一.我们的员工都有机会叁与这一使命的 实现,也为员工提供了大量发展的机会!此外,还有物质的奖励如进 步奖、最佳员工奖、服务年资奖,工作的奖励如晋升、岗位的轮 换等,後勤的保障如房车待遇、亚迪学校,技校培训等等.这些都将 激发我们的激情. 创新 从无到有是创新,排列组合也是创新.对一个公司而言,创新不 仅仅是技术,也不仅仅是制度,更重要的是观念的创新!而观念的创 新也是最困难的事! "没有先例",往往是比亚迪人用来反对新主张常用的话.而创新 的精神核心往往就是"否定与批判".所谓"不破不立",环境不断变 化,市场不断变化,敢於否定陈俗,敢於否定自己,不能不说是一种 超越.《差距》的作者姜博士就曾提出,"在否定与创新的基点上重 建中国公司持续战略"的观点.过去和目前的成功往往让人陶醉在 经验的教条 ,而有位哲人说过一句话,"成功是个蹩脚的导师,他不 会带领你走向下一次的成功",面对不断变化的情况,也只是不断的 创新才能够保持竞争的优势. 以上观点,仅代表个人意见.最後想请问大家:"进一步贯彻执行 并续承发扬比亚迪的企业文化,你准备好了吗?" 标签：企业文化 经营理念 王傳福比亞迪企業文化 CCTV.com 2010 年 03 月 28 日 15:46 進入復興論壇 來源： 企業文化網 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品， 一流服務。 員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。 尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、 紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。 在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支 持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、 工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階 級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要 求的權利。 技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實 生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息， 從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。 精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為 魂、追求卓越是永恒的企業精神。 文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力 的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心， 弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。 發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓 展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進 步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國 乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。 責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於 社會並回報于社會，增強國力和共同致富。 服務：客戶永遠是對的。 質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。 環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持 續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、 空氣和生物）和人類的健康和安全。 在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模 電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉 上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西 湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上， 金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期 舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及 往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。 此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開 幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的 投資人。 在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩 戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很 難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們 開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的 投資者”的青睞，他是怎樣一個人？ 這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的 大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企 業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破 精神。 與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的 最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景， 而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。 多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂 鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早 期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞 迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在 王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地 發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。 從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是 一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。 文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要 樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要 的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是 一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件 事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起 的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。 王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中 國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一 方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企 業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。 雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反， 他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看 作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人 海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。 王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客 戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。 早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的 技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分 發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。 對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整 合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市， 比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比 亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產 業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧 波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車 平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的 三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政 府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量 目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。 這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球 第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。 儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開 場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。 其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢， 讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 追求：顧客至上，以人為本。盡責盡力，共探共索，一流產品，一 流服務。 員工：責任感強烈、務實的員工是比亞迪最重要的資源和第一財富。 尊重個性、激發潛能，為員工提供發展平臺。正直、忠實、服務、 紮實、創新、充滿激情且任勞任怨的員工永遠是受歡迎的人。 在解雇、薪酬、訓練機會、升級或退休等事務上，公司不從事和支 持任何于種族、社會階級、國籍、宗教、殘疾、性別、性別取向、 工會會員資格或政黨的歧視行為，也不干涉員工遵奉種族、社會階 級、國籍、宗教、殘廢、性別、性別取向和工會的信條、規範或要 求的權利。 技術：經濟的發展來源於技術的創新，如何將科研成果轉化為現實 生產力是研發的主要課題。研究服務於生產，生產為研發反饋信息， 從而互為補充，相輔相成。發展和鞏固我們的核心技術。 精神：愛國、愛廠、愛生活是我們精神的源泉。質量為本、信譽為 魂、追求卓越是永恒的企業精神。 文化：團結、嚴謹、活潑、奮發的人文精神鑄就比亞迪人獨具魅力 的企業文化。“平等、務實、激情、創新”是比亞迪文化的核心， 弘揚文化的努力是為了不斷提升員工對比亞迪的認同感和凝聚力。 發展：立足高新科技，發展 IT 行業零部件製造技術，併發揮優勢拓 展汽車品牌產品和核心的汽車零部件製造技術。依靠我們的技術進 步，不斷提升我們產品的品質和效率、降低成本，致力於成為中國 乃至世界一流、專業的 IT 精密零部件和汽車整車與零部件製造商。 責任：比亞迪以產業報國，努力將公司昇華為社會的企業，得益於 社會並回報于社會，增強國力和共同致富。 服務：客戶永遠是對的。 質量：顧客百分之百的滿意——比亞迪人永恒追求的目標。 環境：為了綠色地球和人類未來，公司永遠致力於環境保護和可持 續發展的戰略，保護我們寶貴的資源（能源、原材料、土地、水、 空氣和生物）和人類的健康和安全。 在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模 電動車。每天，這輛車都要載著不同膚色的客人在比亞迪基地裏轉 上幾圈。從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西 湊的中國製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的 “中國智造”——這也是 21 世紀中國企業的方向 2009 年 1 月初的底特律，寒風裹著冰冷的雪花抽打在行人的臉上， 金融危機的陰影尚未從美國人心中抹去。一年一度的北美車展如期 舉行，但無論是參展商數量還是汽車廠商推出新車的力度都遠不及 往年。一股淒冷的情緒籠罩在這座汽車城的上空。 此時此刻，一位來自中國的企業家卻抑制不住地盼望這屆車展的開 幕——正是上屆底特律車展上的一次演示，為他帶來了與巴菲特 “結緣”的機會。此次二人再度見面，巴菲特已成為比亞迪公司的 投資人。 在 2009 年的車展上，為了顯示對比亞迪的信心，巴菲特還主動佩 戴上了“BYD”的 LOGO，以表明他已是這家中國企業的一分子。很 難想象，其實比亞迪只是一家涉足汽車行業不到 5 年的企業。人們 開始對它的創始人產生了濃厚的興趣，能夠獲得“世界上最偉大的 投資者”的青睞，他是怎樣一個人？ 這個來自中國的企業家就是王傳福。生於皖中的他，既有北方人的 大氣，又不失南方人的靈秀。同時，在他身上既體現出中國傳統企 業家百折不撓的堅韌，又有現代企業家目光遠大、勇於創新的突破 精神。 與中國早期企業家往往是赤著腳板、白手起家不同，王傳福創業的 最大特點是“起點高”——並不是他擁有殷實、特殊的家庭背景， 而是他個人紮實的技術積累以及善於利用中國豐富的人力資源優勢。 多年以來，中國企業家的優勢總是不可避免的與低廉的人力成本挂 鉤，但王傳福卻並不諱言比亞迪的人力資源優勢並引以為傲。從早 期以“人海戰術”戰勝日本企業的高科技流水線，到後來發揮比亞 迪的技術優勢，調動萬名工程師隊伍，大力自主研發電動汽車，在 王傳福看來，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地 發揮作用，才是“中國製造”的真正優勢。 從 1995 年在深圳創業，僅僅用了 5 年的時間，比亞迪就被冠以 “電池大王”的稱號，而從 2003 年正式進軍汽車行業之後，又是 一個 5 年，比亞迪成為汽車行業最耀眼的新秀。 文弱書生般的王傳福，行事一向低調，如果不是因為汽車行業需要 樹立品牌形象，他在公眾面前出現的次數肯定會更少。“做事重要 的是少說一點，把產品做出來。比亞迪有 14 萬人的隊伍，我們是 一個認認真真的隊伍，我們並不比誰聰明，但是我們認真，把每件 事做好，這就形成了核心競爭力。核心競爭力就是無數個你看不起 的東西集成在一起。”王傳福常常這樣說。 王傳福曾說，“作為一個中國的企業家，我覺得很幸運。”因為中 國有兩大資源：一是 13 億人的廣大市場；二是人力資源優勢。一 方面，成本優勢自不必說，比亞迪的“1 萬工程師團隊，頂美國 2 萬工程師。”另一方面，比亞迪公司已經形成了“工作第一”的企 業文化：公司有事，肯定要去，手機總要打開。 雖然是製造業起家，但王傳福卻沒有看低“人力”的舊觀念。相反， 他認為，如果你把人僅僅看作勞動力，他就只能打工；而你把人看 作創造者，他就是工程師。因此，所謂的比亞迪模式與其說是“人 海戰術”，更準確地解讀應是“工程師制勝”。 王傳福在創立比亞迪之初，就對人工和技術研發極度推崇。只要客 戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產的一站式服務。 早期做代工只是比亞迪推出的一種服務，背後賣的是比亞迪自己的 技術。而在進入汽車行業後，王傳福依然認為，比亞迪應繼續充分 發揮自己的人力資源優勢，而不是盲目地搞汽車全自動生產線。 對人工和技術的重視，讓比亞迪很早就意識到了產業鏈“垂直整 合”的重要性。隨著比亞迪國際和比亞迪電子在香港的先後上市， 比亞迪集團已經擁有了兩家上市公司。尤其在巴菲特入股之後，比 亞迪的資金實力愈發雄厚。因此，王傳福也開始通過收購來加速產 業鏈整合的速度。 2008 年 10 月，比亞迪以近 2 億元的資金收購了半導體製造企業寧 波中緯。通過這一收購，比亞迪電動車已擁有包括電池平臺、汽車 平臺和電機平臺在內的完整產業鏈。 2009 年 7 月，比亞迪與湖南環保科技產業園簽約，全面收購美的 三湘客車廠。如此，比亞迪不僅順利進軍商用車領域，還將獲得政 府對新能源客車的採購，大大增加比亞迪在汽車領域的綜合競爭力。 2009 年初，中國乘用車聯席會公佈了 2008 年完成年初制訂銷量 目標的企業名單，比亞迪與東風本田、東風日產同時出現在名單中。 這個入行不到 5 年的後來者，再度令業界刮目相看。對於王傳福 “比亞迪汽車的目標是 2015 年做到中國第一，2025 年成為全球 第一的汽車生產企業”的宣言，人們心裏的懷疑已開始漸漸打消。 儘管經濟危機讓很多企業調低了對公司業績的預期，但每當在公開 場合被問及比亞迪 2009 的銷售目標時，王傳福總會堅定地說： “40 萬輛”。 其實，比亞迪一時的銷量並非是王傳福最關心的，對於已經決定 “下半輩子就做汽車”的他而言，如何發揮中國“智造”的優勢， 讓比亞迪在新能源應用的道路上走得更遠，才是最重要的。( 可以說，王傳福的出現，改變了人們對中國企業家尤其是傳統行業 企業家的印象，他們不再是讀書很少、只會空喊口號的大老粗，相 反，王傳福善於謀略，精於運籌，既懂得自我剖析，又能把握天下 大勢。他曾直言，比亞迪一路走到今天，他所做的決策 98％以上是 正確的。 現在，在比亞迪坪山生產基地六角研發大樓前，總是停著一輛 F3DM 雙模電動車。 每天，這輛車都要載著不同膚色的客戶在比亞迪基地裏轉上幾圈。 從它身上，人們看到的不再是一個簡單依靠勞力、東拼西湊的中國 製造，而是一支中國本土研發隊伍依靠創新集合而成的“中國智 造”——這也是 21 世紀中國企業的方向。 大膽的汽車夢 進入 2000 年，比亞迪已在全球電池業顯露出霸主風範：在鎳鎘電 池領域，位居全球排名第一，在鎳氫電池和鋰電池領域則分列第二、 三名。時至今日，在手機電池市場上，能與比亞迪一爭高下的只有 老牌電器公司日本三洋。 創業不到 10 年，就能在全球電池行業雄踞一方，王傳福似乎有理 由將公司的發展速度放慢一點了，然而，他卻不希望比亞迪僅僅和 電池劃上等號，他心中一直隱藏著一個更為龐大的發展藍圖。 很多人以為王傳福是坐穩電池業頭把交椅之後才萌生了進軍汽車業 的念頭，事實上，心思縝密的他很早就意識到可以將比亞迪電池的 優勢應用於電動汽車行業，因此從 1996 年起，比亞迪就開始了電 動汽車的電池研發。2002 年底，比亞迪正式組建了電動車項目部， 開始研發純電動轎車項目。 由於受政策等各方因素的限制，民營企業進入汽車行業並非易事。 在比亞迪之前，吉利是中國唯一一家成功進入汽車領域的民營公司。 王傳福當然不會坐等政策自動放開，他開始主動尋找機會。在多方 考察之後，王傳福相中了一家偏安於西北的汽車製造商。在主動找 到對方並商談了 3 個多月之後，對方同意售出股份。 2003 年 1 月 23 日，比亞迪集團旗下在香港主板上市比亞迪股份， 以 2.54 億港幣的價格收購了西安秦川汽車有限責任公司 77%的股 權。然而，消息一經傳出，證券分析師紛紛表示不解：比亞迪為何 斥鉅資收購一家與主業無關的公司？對於外界的質疑，王傳福平靜 地解釋：比亞迪收購秦川汽車的行動是為 5-10 年後的盈利做準備。 儘管未來 3 年如果僅僅依靠電池業，比亞迪也同樣能保持較高的業 績增長。但作為董事長，他要考慮的是如何保障企業 10 年後的增 長問題。他坦言：“因此，現在必須尋找高盈利產品。汽車動力電 池項目將決定我們的未來。” 其實，在選中秦川汽車之前，王傳福曾看過好幾家汽車企業，但他 認為，秦川汽車的規模和素質都比較符合比亞迪的胃口，因此才做 出購買的決定。而在比亞迪之前，海南汽車、華晨汽車也對秦川汽 車流露出收購之意，但都沒能談判成功，最終，反而是比亞迪這個 汽車業的門外漢拔得頭籌。 然而，由於秦川汽車在 2002 年的凈利僅為 70 多萬元，因此業內對 其未來的成長空間及在中國汽車業的競爭力深表懷疑。但王傳福卻 認為，暫不論秦川汽車的載體作用，僅就收購本身而言，這項收購 也會提高比亞迪的每股收益。 事實上，令王傳福真正心動的是中國轎車市場的廣闊前景，在他看 來，其 60％以上的年增長率絕對是塊吸引人的“肥肉”。比亞迪收 購秦川汽車的意義在於建立起一個汽車電池產業化的平臺。“有了 這個平臺，比亞迪電動汽車電池產業化的進程將加快 2-3 年。如果 僅僅通過與汽車廠合作推進汽車電池項目，不僅會影響進程，比亞 迪還無法掌握主動權。”王傳福說。 收購秦川汽車，被視為是比亞迪正式進入汽車業的標誌。
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36_腾讯企业文化
腾讯文化 身边的腾讯 最亲近的，却往往是最容易被忽视的 http://www.tudou.com/programs/view/PTe77J Mtk_A 腾讯简介 腾讯控股有限公司，是中国广东深圳一家民营 IT 企业，并于 2004 年 6 月 16 日在香港交易所上市。公司在开曼群岛注册， 董事会主席兼首席执行官为马化腾。 腾讯推出了即时通讯工具 QQ ，游戏平台 QQ 游戏，门户网 站腾讯网，交易平台拍拍网等产品，其主要产品腾讯 QQ 在 中国年轻人中有较大影响，门户网站腾讯网为国内四大门户 网站。 同时在线突破 2000 万 发展历程 香港主板上市 2000 万 2006 年 6 月 门户网站测试发布 2004 年 6 月 企业即时通信业务 2003 年 12 月 互联网增值业务 2003 年 9 月 800 万 无线增值业务 2001 年 6 月 腾讯 QQ 诞 生 2000 年 8 月 600 万 腾讯公司成立 1998 年 11 月 同时在线用户数 400 万 1999 年 2 月 300 万 10 万 1999 100 万 2000 2001 年 2002 2003 2004 2006 腾讯产业 网民的一切在线需求，腾讯可以一站式提供。 八卦 浏览资讯 看杂志 游戏 听音乐 听广播 Show 自己 看节目 ……… 玩游戏 养宠物 Shopping 海纳百川 or 无耻小偷 在马化腾的领导下，腾讯公司的大量产品都有明显的抄袭痕迹，一些中国 大陆业界人士对马化腾的这种作风颇不以为然，例如阿里巴巴的 CEO 马云认为： “现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。” 新浪网原总裁兼 CEO 王志东更严辞批评：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而 且他是明目张胆地、公开地抄……” “ 某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极 必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。” 然而马化腾对于抄袭则是如此看待：“抄可以理 解成学习，是一种吸收，是一种 取长补短。” 元芳，你怎么看？？ 未必凡事都要追求创新，追 求第一，否则先驱做不成， 反倒成了先烈。。。。。 马化腾 1971 年 10 月出生于广东省汕头市 1993 年深大计算机专业毕业 1998 年，和好友张志东创办腾讯计算机系统有限公司 2012 年 10 月 12 日，《福布斯》发布 2012 福布斯中国富豪榜单，以 403.2 亿元位列第四 马化腾 : 低调、专注、坚定、谨慎、进取、务实、开放、儒雅 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，不会单纯强调“我”的价值，他 知道团队的意义。 马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制 好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力， 内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健 康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。” “12 年来，我最深刻的体会是，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧，每一 个时刻都可能是最危险的时刻。 12 年来，我们每天都如履薄冰，始终担 心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。” 企业文化 腾讯企业文化是什么样的 ? 如 此稳健、快速的发展更让人对腾 讯企业文化好奇。 腾讯之内部环境 组织文化 管理 组织文化 愿景 正直 价值观 进取 使命 合作 创新 愿景：最受尊敬的互联网企业 坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企 业价值，同时促进社会文明的繁荣 ; 重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员 工价值的最大实现 ; 通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长， 给予股东合理的回报 ; 与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值 ; 不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展 ; 互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯 的影响力，保持综合实力在全球前三名。 使命：通过互联网服务提升人类生活品质 腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、 丰富的互联网产品和服务 ; 腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生 活，丰富人们的精神世界和物质世界 ; 持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来 持续提高用户的生活品质 ; 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富， 从而促进社会的和谐进步。 价值观：正直，尽责，合作，创新 正直：做人德为先，正直是根本 ; 保持公正、正义、诚实、坦诚、守信 ; 尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强。 尽责：负责是做好工作的第一要求 ; 不断追求专业的工作风格，不断强化职 业化的工作素质 ; 有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责 任的品格。 合作：团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青 的基础 ; 积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效 ; 放眼长远，胸襟 开阔，不断追求优秀的合作境界。 创新：创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念 ; 在方式、 方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平 ; 不 断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新， 推动公司的不断成长。 企业精神：锐意进取，追求卓越 管理 经营理念 人才发展 腾讯培训发展之道 管理理念 腾讯人才培养体系简介 管理理念 关心员工成长 强化执行能力 追求高效和谐 平衡激励约束 关心员工成长 重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的 员工培训计划、职业生涯通道设计促进员工个人职业发展 ; 重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼 的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断 提高，使员工保持与企业同步成长的快乐 ; 激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要 有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团 队成就个人的优秀。 腾讯人才培养体系简介 新人培训 根据入职新人的不同特点，公司安排了不同系列的新人培训： 校园招聘新人培养：新人进入岗位前首先进行为期 10 天的内容丰富 的封闭培训。进入工作岗位后， 60/90 天回顾营和针对岗位量身定做的岗 位培训可以使新人们得到来自公司和伙伴的支持。 社会招聘新人培训：每位社会招聘进入公司的新员工，都有机会参 加为期 3 天半的入职集训，一系列精心呈现的课程将帮助到新同事迅速 了解腾讯，获得工作必须的知识，并建立在公司的第一笔人脉资源。 双通道的员工职业发展体系 腾讯员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展通道，也 可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展 可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级上，都设计有配套 的能力要素，使员工清楚的知道自己应该努力和发展的方向 ; 同时公司还 根据能力要素标准，设计了一系列的职业培训，帮助员工尽快达到能力 要求，实现发展目标。 全面多样的经理人领导力发展培养体系 腾讯公司结合公司领导力模型特打造了全面的领导力发展培养体系。 无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无论是基层干部、中层干部 还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到对应的培 训方案。 年轻化的团队，人性化的管理 想象一下：如果你的公司在 4 年内从 300 人发展到 3000 人，而且一半属于 80 后，又如果你 是这样一家公司的人力资源主管…… “ 很惭愧，我虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。” 26 岁的陈双华 加入腾讯 3 年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他那样，在加入公司两、三年后开 始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27 岁。 “ 等一下， Pony 来了！” 电梯的门在关上前的一瞬间又被打开，挤着门进来的这位“ Pony” ，是个白白净净的年轻人， 带着一幅无框眼镜，背着一个电脑包。他的真实姓名叫马化腾 在腾讯，工作是紧张的，但同样也可以是轻松的，因为工作间隙，你可以看看 ， QQ 你 的好友，换一身最新的 ，可以爱抚一下你的 ，可以听听 ，看看 ，不必担心背后有主管的 眼睛；到 灌水，原来老板也会跟贴；你可以转转呼啦圈，做做瑜珈，扭扭脖子和屁股；你 还可以去楼间花园散散步，躺在沙发上放松一下，去茶水品尝免费的香浓咖啡或奶茶，和偶 遇的漂亮 Q 哥 Q 妹讨论轻松的话题。 同事间的昵称称谓，让你感到平等而且亲切，你能处处感受到快乐与和 谐、关怀与信任。每个月你都有机会可以报名和老板们进行午餐约会， 品尝老板邀请的美食，向老板讲述你的心理话，也可以和老板一起指点 江山，激昂文字。 这里是中国互联网精英的工作乐园，谁说我们只讲奉献，领先的薪酬和 完善的福利是对腾讯精英的价值体现，但你要确保你不会跑在团队的最 后面，你要用业绩和成果来证明你的才华，你要让自己的工作时刻充满 激情和创意。你的优秀业绩不仅让你收获掌声和荣誉，而且最主要的你 会发现自己的钱包变得鼓起来，你会成为家人眼里的骄傲。 内部人员如是说： 1 ：应届生薪水开的差不多 7W/ 年起，硕 10W/ 年起，即便差也差的不多，但招的人还是有 一定要求，不是那么好混进去的。 2 ：腾讯的福利是互联网企业里算是很好的，只和网易， sina,sohu,TOM ，盛大相比，和 IBM ，微软，华为比，个人感觉行业差距较大，没有可比性，另外个人也不了解。 3 ：应届生面试通过，在入职前的确会发 50 个连号的 QQ 号，那是用来赠送给班级的 同学的，听 HR 的人说还是很受欢迎的，你想毕业后天隔一方，都用连号的 QQ ，在一个群 里还是挺有意思的。 4 ：内部员工可以每月 5 折限量购买 100 个 Q 币，不过我都没买过，一般找业务线的 同事要二十个充充会员什么的。 5 ：腾讯是没有住房公积金的，保险一般按最低交。季度，年终，双薪，项目奖金都有的。 除非你所在部门很烂，项 目连续失败，每月工资收入能拿到税后 5 千，年入 10 万基本没有 问题。 6 ：挖人很厉害，不管从营运到产品到研发，很多牛人都是用很高的价钱挖过来的。也 推荐内部举荐形式，有专项伯乐奖金。大家都很乐意推荐朋友来面试，如通过，部门经理级 10000 ， teamleader 级 5000, 普通员工级 500. 7: 公司管理还算很人性化，多少天病假不扣工资啊，内部活动也挺多的，上 QQ 当然可 以，呵，，，不过你上 MSN 也没人会过问你基本不犯大错不会裁人。不过现在人多了，有 未位淘汰制了 8 ：公司对外形象还是比较注意，出差普通员工住宿一级城市 550 ，其他 450, 出租车全报， 补助是另算（我的级别是 80 块，不高）。不过基本不用花钱，补助算是买烟钱了。。吃饭 睡觉都在酒店里搞定好了。有业务线同事常出差以前都是去机场买票，现在卡的紧些了，都 要通过行政从统一票务公司拿票了。 8 ：最后说一点，腾讯是一家互联网公司，研发能在公司受很重视，很大原因还是几个大老 板都是技术出身，你去看看其他互联网公司的研发人员就知道腾讯还算是比上不足，比下有 余了。当然很多牛人有机会去 IBM ，去微软自有长远的发展，腾讯才 8 年历史，要走的路 还很长。虽然我已离职，还是希望她能一路走好，他的优秀的企业文化和公司氛围希望可以 坚持。虽然现在发展过快，管理 / 执行都出现了一些问题，相信可以慢慢解决。 每次看到很多网友说 QQ 这也要收费，那也要收费。但我只想说，腾讯是一家商业公司， 他只能保证基本的功能免费，如果所有的业务全免费，腾讯也就倒了。也就没有 QQ 了。 MSN 后面有微软， ICQ 后面有 AOL ， QQ 后面什么都没有，正是如此 QQ 才是全球 范围能唯一能养活自己的 IM 通信厂商。 有人说腾讯是一家没有技术含量的公司，中国的互联网应用技术中能在国际上叫的上 号的，也只有 IM 这一项了。从软件质量，功能应用，我也有和 MSN ， GTALK ， YAHOO MSG 的即通人员有过行业交流，在他们眼里 QQ 仍是现在做的最为优 秀的 IM 软件。记得一次我用一个刚带截屏功能的测试版给 YAHOO MSG 一个瑞典哥们做 QQ 截屏演示的时候，他说：中国人太厉害了，太有想象力了。腾讯做即通研发的兄弟们是 给我们中国人争了光这是没说的。 MSN 和 QQ 对比也是比较多的，其实本质就是任何‘一个厂商都不能把所有的市场份 额站完，市场的细分就导致总有 各自的优势。离职的时候老大问了我一句话“念完书如果 没有打算自己创业，还会回腾讯么？我回答是：你把位子让给我，我就回来，哈！！ 腾讯在业内是一家很低调的公司，可能和几位老大的个性有关，大家也很难看到媒体上 腾讯的宣传。其实上面一些内容都是有违公司规定的，即便我已离职，这个马甲，也只用一 次。只是把原来好多想说的话一气说完而已。 腾讯 2013 校园招聘宣传片 http://v.qq.com/cover/k/k4kixue63ok7f1a.html?vid=r 0011o9q5t8
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39_沃尔玛的企业文化
薛纪铭 2001 春季班 现任沃尔玛中国总部市场部 市场调研经理 负责沃尔玛中国区市场调研 Orientation April 21, 2001 Wal-Mart China 3 Basic Beliefs 三项基本信仰 Orientation Wal-Mart China Three Basic Beliefs 三項基本信仰 • Respect for the Individual 尊重个人 • Customer Service 服务顾客 • Strive for Excellence 追求卓越 Orientation Wal-Mart China 尊重个人 • 直呼其名 • 门户开放 • 机会均等 • 基层调查 • 公仆领导 • 接受差异 • 信息分享 • 同事参与 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 顾客的定义 –内部顾客 –外部顾客 Orientation Wal-Mart China 服务顾客 • 保证满意 • 社区服务 • 天天平价 • 日落原则 • 超出顾客期望 Orientation Wal-Mart China 追求卓越 • 诚实正直 • 晋升和调职 • 损耗控制 • 评估 • 控制开销 • 培训 • 点子大王 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price 天天平价 Lowest possible prices, everyday . . . no gimmicks. 每天以尽可能低的价格出 售商品， 不玩把戏。 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Critical factors for successful EDLP. 成功实行天天平价的重要因素 Keeping expenses low 保持低成本 Buying low 低价购买 Orientation Wal-Mart China EDLP - Every Day Low Price (Cont'd) 天天平价 ( 续 ) Orientation Wal-Mart China Q&A 答 疑 Thank You! 谢 谢！ Orientation Wal-Mart China
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41_中船重工企业文化环境分析
中船重工企业文化环境分析 中国船舶重工集团公司（简称中船重工）是中国船舶行业首家 世界 500 强企业，是军民结合的装备制造集团，现有 43 个工业企业、 28 个科研院所、22 个专业公司，中国境内上市公司 3 个，员工 15 万人。2010 年营业收入 1425 亿元，位列全球造船企业前三甲。 中 船重工是中国海军装备研制生产的主体力量，承担海军主战装备的 研究、设计、制造、试验和保障任务，对海军装备现代化建设发挥重 要作用。中船重工是中国造船业的骨干力量，拥有中国最大的造修船 及海洋工程建造基地和最齐全的船舶配套能力，能够按照世界各主 要船级社的规范和标准，设计、建造、改装和修理各种船舶和海洋工 程装备，代表国内领先水平，出口到 60 多个国家和地区。中船重工 拥有较强的大型成套设备开发、制造和集成能力，自主开发的装备产 品服务于能源动力、交通运输、电子信息、节能环保、医药医疗等 10 多个行业 30 多个领域，在支撑集团持续快速发展的同时服务于国家 经济与社会发展。 首先分析中船重工外部发展环境 ： 1：宏观环境，自改革开放以来，我国政局稳定，经济状况良好， 近 20 年来保持了两位数的增长。在 2007 年以来政府开始重视自主 创新，提出了自主创新的战略途径。 2：船舶行业环境，造船业被称为“面向海洋的装备制造业”， 这是因为船舶制造业不仅为海洋资源的开发提供了装备，也是中国 实现和平崛起的重要手段和工具。中国是贸易大国，中国有必要拥有 与之相匹配的船舶运输能力以及制造能力，这就为中船提供了良好 的发展机会。中国船舶工业重大装备的国产化及发展，可以直接带动 国内各配套行业的发展，对全社会经济发展具有深刻意义。我国船舶 工业生产持续景气，发展势头强劲。我国船舶工业既享受到了国内需 求上升的好处，又充分抓住了世界航运业高速发展的机遇，市场竞 争力不断增强。 中船重工内部文化环境分析：自中船重工集团组建以来，企业 集团文化的建设也伴随企业经历了从无到有的发展过程，现在已初 步完备并形成系统。企业文化是企业竞争力提升的关键和基石，发展 型企业文化注重的是企业短期竞争优势的构建，竞争型企业文化注 重的是企业长期的发展。一个企业竞争力的提升没有好的企业文化制 度是不行的，通过对中船重工竞争力与企业文化相匹配分析可以看 出，由于企业文化形成基础不牢靠所以中船重工还是缺少一定的竞 争力的，面对我国良好的宏观环境和船舶行业环境，我国的船舶企 业并没有表现出国际一流的竞争力，这主要是以为船舶企业只注重 发展型企业文化建设，没有注重竞争型企业文化构建。中船重工的企 业文化处于发展型的企业文化，没有很好的体现核心层文化。中船重 工是国有企业的体制转型，更多的领导层理念是官本位理念，虽然 部分引进了竞争理念，但这些理念不是中船重工发展所需要的持久 竞争优势理念，这严重影响了中船重工的战略发展和策略的制定。 中船重工内部没有良好的激励机制，人才机制和组织学习的行 为规范，这严重影响了中船重工的长期发展和持久竞争力的构建。中 船重工需要好好考虑怎样规划自己的文化发展战略，为提升竞争力 做铺垫。1：中船重工的企业文化发展可以在完善核心层文化的基础 上，深化其外在的制度文化和行为文化，核心层文化上要有创新理 念，以人为本的理念还要有战略理念使中船重工能够持续发展。制度 层文化要体现和执行核心层文化的内容。行为层文化要把个体行为和 公司形象结合起来。中船重工有自己的企业使命即努力使企业发展成 为国际知名企业，因此中船重工的高层领导者们在执行决策时要从 战略的角度出发考虑公司的企业使命。2：合作理念。合作是最好的 竞争，中船重工应该和上下游供应商进行合作，实现部分信息共享， 从而降低成本，这样有利于中船重工的长期发展，同时中船重工也 可以和竞争对手进行技术合作，降低技术研究风险。3：中国重工集 团公司在业务设计上一定要根据自己的目标客户消费习惯和市场机 会特点来确定自己的业务结构，尤其针对影响目标消费者购买的售 前服务售后管理等业务。4：避免价格战原则。中船重工企业受钢材， 劳动力和技术等因素影响，易跟随这些因素价格的变化而变化。中船 重工不强调价格战，但也不会使用高端价格战略。利用市场标杆的方 式进行定价。5:长期发展原则。中船重工的管理者要有人才战略，信 息化战略和竞争战略等意识，只有构建了中船重工的核心竞争力， 才能维持中船重工的可持续发展。5：顾客中心理念。中船重工应树 立以顾客为中心个组织管理理念，积极主动的去分析顾客的各类需 求，甚至从顾客的立场出发，帮助顾客确定其需要和要求。除去上述 的各种方法，还有很多提升竞争力的方法，只要用心用力去做，一 定会把企业做好做大。 在急剧变化的市场面前，发展战略的制定不能一劳永逸，战略 管理必须是一个动态的过程。为避免战略后滞而引发危机和突发情况， 中国重工应着力培养见微知著，快速调试能力，及时正确进行战略 变革，确保集团持续稳定地发展，为我国成为造船强国贡献应有的 力量。
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42_中国移动企业文化理念体系宣讲稿
中国移动企业文化理念体系 2006 年 1 月 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 一个公司为什么需要企业文化理念 分析任何一家存在了多年的大企业， 我相信你都会发现他的适应性不是归 功于组织形式和管理技巧，而是归功 于我们称之为“信条”的力量以及它 们所产生的对于员工的巨大凝聚力。 这就是我的理论：我坚持认为，为了 生存和取得成功，任何一家企业首先 要建立一套完整的信条作为所有政策 和行动的前提。接下来，我们认为企 业取得成功的最重要的单一因素就是 要忠诚的拥护这些信条。 ——IBM 创始人小托马斯 · 沃森 假设我们现在需要找出一条适合用 于各种情况的管理建议，一条从优 秀公司的研究中精选出来的真理， 我们很可能会这样回答，“设计出 你的价值体系。决定你的公司应该 代表什么，你的公司能给每个人带 来的最值得骄傲的东西是什么；在 未来 10 年或 20 年后，你最希望看 到什么。“ —— 《追求卓越》的作者托马 斯 · 彼得斯 企业文化理念是整个文化体系的核心和灵魂 理念层是企业文化的核心，反映了企业的信仰和 追求，是企业的灵魂，是形成制度文化和物质文 化的思想基础 理念层 制度层是企业文化的中间层次，是具体物化的、 对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的 行为准则体系 中间层 制度层 物质层 物质层是企业文化的外在表现，它通过制度文化 规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化 展现出来 实证研究表明，企业文化是国际优秀企业经营成功的重要推动 因素 战略 人才 目标明确，充分沟通，重点突出 选拔、使用、培训、留人 执行 创新 能力和氛围 如何执行与执行什么同样重要 文化 鼓励高绩效 组织架构 4 ＋ 2 法则 领导力 领导者而不是独裁者 兼并合作 精简工作，减少官僚主义 Nitin Nohria 等研究了 160 家公司在 1986 年～ 1996 年中 200 多个管理工具和管理技巧， 结果显示，成功的企业在战略、执行、文化和组织结构这四个首要管理实践上表现卓越， 并且在人才、创新、领导力和兼并合作这四个次要管理实践中的两项上做的很好。可以看 出，优秀的企业文化是企业成功的必备条件。 —— 摘自哈佛商业评论 2003 年第 8 期 实证研究也证明了企业文化对经营业绩的推动作用 企业文化指数与经营业绩示例 (1) 公司名称 企业文化指数 1 强—— 5 弱 经营业绩指 数 资本年均回 报率 股票价格年 均增长率 沃尔玛 1.12 139 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普 1.93 40.2 16.35 17.50 企业文化在 21 世纪已经成为决定企业兴衰的关键因素之一，对企业长期 经营业绩有重大作用 注：（ 1 ）基于 1977 至 1988 年的数据 来源：哈佛工商管理学院两位教授，约翰 · 科特和詹姆斯 · 赫斯克特历时四年对数十家公司 进行的合作研究结果 国内外百年老店都有自己独特的企业文化理念 同仁堂店训 IBM 的价值观 精益求精 高品质的客户服务 尊重个人 文化才能传承，精神永远不灭 企业文化的作用体现在五个方面 导向作用 播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；灵魂深处 闹革命，解决人们的观念、感情、情绪、态度方面的问题，要 靠企业文化。 凝聚作用 认同感——凝聚人心，增强员工的归属感。部门壁垒——协作 成本。拆除部门壁垒，降低协作成本，把企业整合为一个统一 协调的整体的，要靠文化。 规范作用 企业文化作为一种心理约束，规范行为，并能替代部分的正规 约束。 激励作用 可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降 低管理成本。 社会影响 企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环 境都有积极的影响作用。 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动自成立以来，积极地开展企业文化理念体系建设的探索 与实践，并取得了显著的成就 企业文化理念体系建设成就 • 2001 年确立了以“创无限通信世界 企业精神 心的企业理念体系 • 该理念体系充分体现了刚刚政企分 开的国企内外部环境要求 念 宗旨 经营 争创 世界一流 通信企业 ，做信息社会栋梁”的企业使命为核 使 命 服务 理 业 企 企 业 观 值 价 • 该理念体系对中国移动的企业文化 建设、企业形象以及公司发展发挥了 积极的作用 •2005 年开展的大规模内部问卷调研 结果显示， 2001 版企业文化理念体 系的核心内涵在全集团领导和员工中 已经深入人心 当前，应对内外部发展环境的新变化，中国移动企业文化面临 着进一步提升的需求 集团完成整体上市 , 从 一家纯粹的国企转变为 一家在海外上市的公众 公司，对原有企业文化 提出相应的变革要求 公司从纯粹的本土运营 开始放眼全球尝试国际 拓展，对原有企业文化 提出国际接轨的要求 中国移动企业文 化理念体系 WTO 框架下的电信市场 开放和竞争全球化，对 电信运营公司的经营提 出新的挑战，要求企业 文化的响应变革 企业从刚刚成立的初创 阶段逐步迈入成长阶段 ，对企业文化提出进一 步提升的要求 国际知名咨询公司 ATK 在 2005 年上半年中国移动企业文化相关研究中，也 发现了中国移动企业文化建设工作中存在的一些问题和不足 问题存在的原因 问题的表象 对企业的影响 缺乏统一明晰的架构 集团总部没有明 确的企业文化核 心体系执行部门 • 各个省公司企业文化核心体系架构不统一 , 形成了多个不同的企业文化 核心构成要素不明确 • 5 个省公司共提出了 18 种不同说法的构 成要素 , 如有的省公司提出了 “核心素 质” , “ 文化品格” , “ 人性化管理模式” 等 构成要素的定义不统一 省公司对集团的 核心体系架构没 有有力的执行 • 存在概念混淆和歧义 , 如 – 某省公司认为核心价值观表达的是一个 企业持续发展的最根本原因 , 其概念和 使命混淆 – 对于 “沟通从心开始” , 集团定位为服 务理念 , 而有些省公司定位为企业精神 影响企业的 协同效应 导致企业形 象不统一 为此，集团开展了企业文化理念体系的进一步提炼、完善工作 • 在 2005 年 1 月的集团工作会议上，集团公司领导明 确提出了“深入推动企业文化建设”、“增强企业文 化执行力”等要求 • 2005 年 3 月，国资委又下发《关于加强中央企业企 业文化建设的指导意见》，集团公司领导要求“进一 步完善公司的企业文化建设” • 为此， 2005 年 3 月开始中国移动启动了企业文化理 念体系提升的研究工作。 整个研究工作分为两个阶段，进行了充分的上下互动以达成共识 4 月上旬 第一阶段 7 月中旬 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员 涉及集团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中管理层 163 人（各级经理）， 普通员工 476 人。 第二阶段 11 月中旬 •确定核心价值观表述方案 •确定使命表述方式 •确定愿景表述方式 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 第一阶段：借助国际咨询公司 ATK 的专业经验，在经典理论和国际经验梳理的 基础上，在集团上下进行充分的讨论，确定了中国移动企业文化理念体系的新框 架结构和核心要素内涵 企业文化 理论 4 月上旬 理论研究 集 团 案例研究 省 公 司 外 部 7 个部门 11 个部 三级经理 门三级经 访谈 理座谈 7 月中旬 第一阶段 总部员工 17 党支 3 次问卷 部的调查 调查 6 个省公司电 7 个省公司 7 个省公司问 话访谈 战略部负责 卷调查 座谈会 总部各部 长意见征 求 6 个省公司老 总座谈 国资委、中金、 沃达丰访谈 企业文化理念调查共进行了 6 次，调查人员涉及集 团总部所有部门和 7 个省公司，共计 639 人，其中 管理层 163 人（各级经理），普通员工 476 人。 调研访谈 主要 •确定企业理念体系框架 成果 •确定核心要素的内涵 依据案例分析，国际领先企业的企业文化理念体系包括核心价 值观、使命和愿景三部分内容 核心价值观 • 专业精神 • 创新 • 有力的执行 使命 愿景 贝尔，让世界变得简单 通过提供创新和整合的 网络服务及应用，帮助 大型企业和公司实现战 略业务目标 • 诚实 • 可靠 • 真诚 • 尊重个人 • 乐于分享 • 合作精神 追求可信赖的发展 发展成为世界性的欧洲 电信专家 • 可信赖 • 乐于帮助 • 坦诚 • 鼓舞人心 • 全心全意 • 简单 • 完整 帮助人们在任何时间， 任何地点，以任何希望 的方式与任何人相互沟 通 与客户建立长期的合作 伙伴关系 我们网络社会，创造更 美好未来。 成为行业领先的服务提 供商 • 卓越价值 • 尊重 • 对客户的热情 • 诚实 • 创新 • 优异 电信运营商－摘选 企业的核心价值观反映了企业根本和持久的信仰，是实现使命 和愿景需要遵守的基本原则 价值观 : 企业核心能力形成的基础 价值观特点 价值观举例 反映了企业根本 和持久的信仰 • 社会责任感 企业制度和行为 的根本依据 • 冒险及创新精神 企业核心能力形 成的基础 • 直率， 保持开放的心态 • 诚实，正直 • 社会责任感 • 创造力 , 梦想和想象 企业的使命体现了企业存在的根本原因 使命的定义 : 企业存在的根本原因，不是具体目标和业务战略 使命的特点 • 使命是企业给外部社会所提供 的一种基本功能 使命举例 • 保护和改善人类的生命 • 使命的设定一定要能够支撑企 业的长期存在 • 使命往往是企业战略制定的重 要前提和基础 • 通过 DoCoMo 的贡献使整个社会 更加生动和富有 • 使人们快乐 愿景是企业要实现的阶段理想，是企业员工共同期望达到的状 态 愿景：企业为未来发展设定的大胆目标 愿景的特点 愿景举例 • 清楚、有冲击力 • 具有一致的重点领域（ Focal point of efforts ) • 具有清楚的终点目标 • 做为团队精神的催化剂 • 通过大规模的研发以及与国外 运营商、内容提供商和设备制造商的 合作，在全球推动 DoCoMo“ 多媒体 战略举措” • 应当具有激情、感情和说服力 愿景是基于对未来的 大胆设想，并是一个 在一段时期内可以实 现的清晰目标 • 迪斯尼的愿景是为整个家庭提供 高质量的娱乐及一个奇妙的魔法世界 基于案例分析及国际经典理论，核心价值观、使命和愿景之间存 在一定的逻辑关系 Vodafone 企业文化核心体系示例 核心价值观 使命 企业 演进 愿景 • 激情 帮助世界 上的人们 实现更完 美的生活 愿景 • 责任感 世界移动 通信的领 导者 , 丰 富生活 , 促进沟通 10 - 30 年 发展 阶段 10 - 30 年 根据研究成果，确定了以核心价值观、使命、愿景为主体的中国 移动企业文化理念体系架构 核心价值观 使 命 愿 景 我们是谁 企业持久和根本的信仰 我们要做什么 企业存在的根本原因 我们的目标是什么 在一定时间段内可以实现的大胆目标 对 利 益 相 关 者 承 诺 并从三个方面确定了企业文化核心理念体系三大核心要素的提炼 方向 卓越企业相关理论研究 •基业长青 •竞争力 •追求卓越 国际通信企业案例研究 •Vodafone 、 SKT •NTT DoCoMO •Verizon 、 DT…… 中国移动自身实践总结 •广东、江苏、浙江 •上海、重庆、安徽 •山东、河南…… 要素 核心 价值 观 提炼方向 “ 卓越”和“责任”是核心 价值观的主题 使命 突出“行业特色”和“社会 价值、人类文明、生活方 式” 愿景 “ 宏伟的目标”、有“冲击 力和感染力” 第二阶段：根据公司领导的指示，提炼确定理念体系核心要素 的表述方案 7 月中旬 公司内部讨论 – 头脑风暴 – 封闭讨论 各类专家访谈咨询 – 国学专家（人大、北师大、社科 院） – 语言专家（北大） 第二阶段 集 团 总部各部 门代表的 调查 省 公 司 31 个省公司 代表的调查 外 部 中国古代经典和现代企业文化理论 – 易经 – 四书五经 ...... 人大国学院副院长、北师 大博导、社科院礼学研究 员支撑 11 月中旬 总部部 门抽样 的调查 总部各 部长意 见征求 3 个省公司抽 样调查 北大教授博导 核心价值观表述方案调查共进行了 5 次，调查 人员涉及集团总部所有部门和 31 个省公司， 共计 355 人，其中管理层 128 人（各级经理） ，普通员工 227 人。 主要 成果 •确定核心价值观、使命、愿景表述方案 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动核心价值观 根据在集团上下多次征求意见达成的共识，最终确定了中国移 动的企业理念体系的内容 中国移动企业使命 中国移动企业愿景 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 中国移动的企业核心价值观 ▪ 企业的核心价值观，是企业在生存和发展中所秉持的最根本的信仰，是 企业最根本的价值标准。 ▪ 在经济全球化、行业边界模糊化的今天，中国移动所面临的内外环境日 趋复杂。在这种情况下，靠什么来保证我们庞大的组织体系协调统一， 又靠什么将分散于各个地方、不同文化基础、不同特性、不同年龄层次、 不同工作岗位、甚至是不同肤色、不同民族、不同国籍的群体和员工凝 聚成一个整体？关键就是要有共同的企业文化，要坚持共同的核心价值 观。 ▪ 从中国移动成立的第一天起，踏实勤勉地承担责任、不畏艰辛地奋进创 业，就成为中国移动的两条精神主线。它贯穿于我们每一步脚踏实地的 前行中——无数基站的建设、数万公里传输的实现、精品网络的打造、 一流服务的提供、优质品牌的塑立……在中国移动的成长、发展、壮大 过程中打下深刻的烙印。在这个不断跨越的发展史中，中国移动体现出 了担当责任的胸怀和追求卓越的精神，展示出了应势而变把握机遇的能 力和不断进取永保领先的气概。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”，在表达上言简意赅，其寓意则深 远旷达，既传承了中华文化深厚底蕴，又彰显了现代社会时 代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的 特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国 移动人的理想和胸襟。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生”语出《尚书 · 大禹谟》：“德惟善政，政在养民。水、火、 金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟 歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为 核心要义的道德情操。 ▪ “ 德”指对个体品性、修养、行为的要求和标准，“正德”是谓“正身 之德”，指人们的行为要符合道德要求，承担各自的责任和义务，表达 了个体对自我的最高要求，充盈着人对自身严格的责任意识。 ▪ “ 生”指社会民生，甚至一切生命，“厚生”则谓“厚民之生”，指要 尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，体现的是一种关爱民生、兼 及天下的济世情怀。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德”强调个体责任和对自我的约束，“厚生”强调社会责任和 对社会的奉献。“正德厚生”集成了中国传统文化与中国移动现代的 企业精神，从精神层面上体现了中国移动人担负重任的自我定位和选 择。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动在全集团倡导 正德厚生”是中国移动的行为责任规范。 承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负 责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商 和员工等各利益相关者的关系。 ▪ “ 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展， 正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。 是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感， 关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际 行动回报社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”源自《大学》：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至 善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心 要义的境界追求。 ▪ “ 止”是“到达”的意思。“臻”也是“到达”的意思，同时“臻”还有 “不断趋向、不断接近”的意思，用“臻”取代“止”表达了一种不断进取， 不断超越，永不停息的精神。“至善”，即最完善、完美的“理想境界”。 ▪ “ 臻于至善”昭示的是一种永不止息、创新超越的“进取” 心态和对服务的 精益求精、对卓越境界不倦追求的崇高精神，宣示了中国移动高标准的自我 定位。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 臻于至善”是一种状态，是一种不断完善、不断超越的状态。中国移 臻于至善”是一种状态， 动“臻于至善”的进程，是一个不断的上下求索、开拓创新、自我超越 的过程，最终将引领中国移动成为其他企业学习和追赶的标竿。 ▪ “ 臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的 臻于至善”是一种境界， 境界。追求至善至美是我们不断提升、不断发展、从做大走向做强的内 在驱动。 ▪ “ 臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动 臻于至善”是一种位势， 在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要成为同业乃至所 有企业所公认的典范。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生 臻于至善”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中 国移动历来的信仰。“正德厚生”就是要求我们要以人为本，打造以 “正身之德”承担责任的工作团队，成为以“厚民之生”兼济天下的 承担社会责任的优秀企业公民。“臻于至善”就是要求我们不断追求 卓越。 ▪ 它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟 和责任意识，“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。 对利益相关者的承诺 对社会的承诺： 对客户的承诺： 做为客户提供卓越品 质的移动信息专家。 做优秀企业公民。 中国移动 对同业者的承诺： 成为促进良性竞争 、推动共同发展的 主导运营商。 做最具价值的创造 者。 对合作伙伴的承诺： 成为引领产业和谐发展 的核心力量。 对投资者的承诺： 对员工的承诺： 成为员工实现人生 价值的最佳舞台。 对利益相关者的承诺 ▪ 对客户：要提供完善的服务和优质的业务，为人们的生活、学习 和工作助力添彩； ▪ 对股东：要创造和保持优良业绩，回报投资者长远利益； ▪ 对员工：要关心员工，营造员工合适的发展空间； ▪ 对合作伙伴：要保持健康和谐的合作关系，实现互利互惠、合作 共赢； ▪ 对同业者：要共同维护健康的市场秩序，提升行业整体价值； ▪ 对社会：要承担责任，时刻确保通信畅通，积极参与环保、教育 等公益事业，服务和谐社会。 中国移动的企业核心价值观 ▪ “ 正德厚生、臻于至善”的核心价值观，在中国移动发 展历程中形成，是中国移动实现未来新跨越的灵魂和指 针。在中国移动这个大家庭里，各级公司和全体员工要 深刻领会核心价值观所寓含的精神实质，真正将其内化 为坚定的信仰，凝聚成强大的精神力量，进而体现为不 断追求卓越的具体实践行动。 ——2006 年王建宙总裁工作报告 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 创无限通信世界 “ 无限通信”的世界，就是实现了“随时、随地、随意 , 沟通 永无极限”的人类理想境界，是人类能够通过无限沟通共享文明 进步的世界。“创世界” 体现了中国移动在通信世界的创造和创 新中永不止息的信念，以及中国移动站在技术、产业和市场发展 的最前沿，成为缔造无限通信世界“开拓者”和“先导者”的信 心和实力 。 做信息社会栋梁 “ 信息社会”，是通过信息的高效传递和应用来创造财富的、 高速发展的社会。“做栋梁”体现了中国移动在人类文明进步的历 史进程中所起到的重要作用和企业强烈的社会责任感和自信心，预 示着中国移动在信息时代演进进程中的发展思路。 中国移动的企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 要求中国移动“应需而动”，将通信主 体从时间和空间的约束中解放出来；要 求中国移动“因需而变”，将通信主体 从形式和媒介的约束中解放出来 创无限通信世界 意味着中国移动将担当引领“无限通信 ”新世界形成和发展的先锋和主导“无 限通信”理想境界和谐发展的中坚 要求中国移动，作为行业的引领者而不 是跟从者，作为专业技术的首倡者而不 是后觉者 做信息社会栋梁 意味着中国移动，将不断进行业务和体 制创新，不断提高网络技术水平和网络 的综合能力，为社会提供更完善的基础 设施和更有效的解决方案，成为信息化 的重要基础和桥梁 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 1. “ 正德厚生 臻于至善” 价值观要求中国移动以卓越品质 的业务和服务为提高社会生活品质做出贡献，以卓越的企 业品质成为社会的表率（我愿…… . ） 2. 中国移动已经树立了“移动通信专家”的形象，具备了提 供优质移动通信服务的能力，并且有潜力成为全球品质最 好的公司（我能……） 3. 做卓越品质的创造者，是中国移动在全球竞争、技术进步、 产业融合新环境下，适应市场需求，形成差异化优势、保 持价值增长的必由之路（我必须……） 4. 成为卓越品质的创造者，是中国移动实现从优秀到卓越的 落脚点 ( 我选择…… ) 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的 持续改善为策略，以为人、组织、运营体系的系统结合为基点， 从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的 客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中 国移动服务的卓越品质。 最优的 网络质量 创新周到的 产品 值得信赖的 品牌 卓越 品质 深入的 客户理解 精准的 计费系统 满意的 客户服务 ▪ 中国移动将致力于以我们 高品质的创造与奉献，消 除人类沟通的障碍、丰富 人们的生活、提高社会生 产效率，促进人类生活和 社会文明的提升，促使人 们充分享有一个自由沟通、 自在生活的新世界。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 卓越的 运营体系 卓越的组织 卓越的人 冰山 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织和 卓越的人，是中国移动打造卓越 品质不可或缺的驱动元素。 – 卓越的运营体系是“卓越”的外在体 现，中国移动所创造的卓越品质正是 通过卓越的运营体系得以产生和传递 给利益相关者，为提高社会信息化程 度和人们生活品质做出贡献； – 卓越的组织和人是缔造卓越的基石， 由组织和人形成的整体能力构成企业 的核心竞争力，企业组织和人的行为 风范产生影响力，只有卓越的组织和 卓越的人才会具有真正的核心竞争力 和影响力。 中国移动的企业愿景：成为卓越品质的创造者 ▪ 卓越的运营体系、卓越的组织管理、卓越的员工队伍，将铸造中国移动 卓越的企业品质；而这种企业品质，正是创造出无可挑剔的服务品质和 业务品质的源泉。 打造卓越的运营体系 建设卓越的组织 一流的通信网络 一流的运营支撑系统 一流的服务体系 一流的营销体系 一流的业务开发体系 一流的企业 IT 系统 社会责任 学习型组织 培育卓越的人 责任 诚信 尊重 创新 高效 和谐 坚定 务实 谦虚 远见 分享 专业 目 录 ▪ 企业文化的重要作用与意义 ▪ 中国移动企业文化的完善提升 ▪ 中国移动企业文化理念体系的内涵 ▪ 中国移动企业文化理念体系宣贯落实工作思路 企业文化理念体系宣传贯彻总体目标 ▪ 全面贯彻中国移动的企业核心价值观，塑造“一个中 国移动（ One CM ）”统一的企业文化体系，切实推 动企业文化的有效落地，为企业实现“从优秀到卓 越”提供精神动力。 企业文化理念体系宣传贯彻指导思想 ▪ 围绕中国移动企业文化建设的总体目标，持之以恒地全面宣传、 贯彻中国移动企业文化理念体系，推进企业文化在公司战略、管 理、运营层面的全面落实。促进企业文化管理的组织、制度建设， 整合文化传播力量，组织开展内容丰富、形式活泼的内外部传播 活动，使企业文化内化为中国移动人坚定的信仰，凝聚成强大的 精神力量，进而形成中国移动不断追求卓越的具体行动。 企业文化理念体系宣贯落实实施原则 1 理念体系统一原则 2 企业文化建设闭 环管理原则 总体原则 : 实现文化层 面的“一个中国移动 （ One CM ）” 4 企业文化建设齐 推共进的原则 3 企业文化 VI 标 准化原则 企业文化理念体系宣传贯彻组织保障 党群工作部 综合部 中国移动企业文 负责企业文 化宣传贯彻工作 化在各新闻 的牵头部门。根 媒体上的新 据中国移动企业 闻宣传和传 文化理念体系， 播等相关工 组织开展企业文 作 化宣传贯彻工作， 指导和推动各公 司企业文化宣传、 贯彻活动 发展战略部 组织研究和完 善中国移动企 业文化理念和 框架体系，负 责建立和实施 企业文化建设 评估体系 人力资源部 市场部 负责在外部广告 负责企业文 媒介资源、赞助 化制度内化、 项目资源中的宣 内部培训等 传和传播等相关 相关工作 工作；根据《中 国移动企业文化 理念体系 VI 应 用规范》，负责 对营业、生产等 场所的视觉形象 进行统一规范的 相关工作 工会 协助推行企 业文化建设 工作；负责 在公司文体 活动中开展 企业文化的 宣传贯彻工 作 ▪ 其他职能部门配合完成企业文化建设的相关工作。 ▪ 各单位应落实专门部门负责中国移动企业文化理念体系的宣传贯 彻工作，形成强有力的组织保障。 谢谢！
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44_中兴通讯-企业文化建设方案
中兴通讯 企业文化建设方案集团人力资源中心 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 一、背景与挑战 1 、公司文化的作用 管理团队对使命愿景的高度认同； 全员对核心价值观的基本共识； 全体员工善于发现问题、勇于解决问题的工作作风； 和谐健康的组织氛围，抱团打天下特别能战斗的团队； 是集团持续健康发展，管理变革、创新，以及不断挑战 新目标的强大精神动力和指导企业行为和员工行为的基本准则。 一、背景与挑战 2 、新的历史条件下公司文化面临的挑战 环境的变化 • 全球经济危机的爆发 • 国家和谐社会建设的目标 • 行业竞争转变 • 3G 网络带来的机会 一、背景与挑战 文化冲突 • 从本土化向国际化 • 年龄层的价值观冲突（新生代的价值观） • 市场化（职业化）与公司化 • 人才引进与人才开发 • 产业差异 • 内部员工关系 文化发展与文化创新 • 文化继承 • 文化扬弃 • 文化创新 • 正确处理好集团文化与各分公司企业文化的关系 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 二、建设方案 公司文化的继承与创新，是集团领导和员工的共 同使命。在文化建设过程中，企业领导人、各级 经理特别是管理性职能部门都承担责任。文化建 设的手段包括企业制度体系建设和企业文化宣传 两种主要方式。 二、建设方案 1 、明确企业文化建设使命与定位 使命：为公司成为电信行业一流营销服务企业目标推波助澜 定位：推动组织共识，促进组织发展，和谐组织氛围 • 推动内部对愿景和核心价值观的共识；在理念创新 中发挥主要作用； • 为战略推进，管理变革、创新创造良好的舆论环境， 推动与公司战略相匹配的文化共识； • 营造理性和谐的组织氛围，促进员工队伍积极健康的价值观 （心态）和工作作风，增强组织凝聚力。 二、建设方案 2 、完善企业文化管理机制 健全企业文化建设的领导与执行机制 加强企业文化相关制度建设 企业文化工作绩效评估方法与制度 二、建设方案 3 、明确企业文化的基本工作内容 宣传集团公司重大经营管理理念、方针与政策； 对公司重大的管理活动进行宣传推广； 公司领导重要讲话记录整理及宣传工作； 公司重要经营管理活动的宣传报道； 企业理念体系总结与提炼； 企业文化状况调研； 企业文化宣传载体（平台）的建设、维护与更新； 内部公共信息管理； 企业文化活动的策划与组织； 企业文化培训； 企业文化案例及故事编写； 企业形象视觉识别系统（ VI ）管理。 二、建设方案 4 、完善企业文化基础设施 基本的信息渠道 必要的资金保障 必备的设备配置 宣传载体建设的投入 企业级媒体建设的投入 业余文化活动基础设施 二、建设方案 5 、人力资源投入和开发 人力资源配置 人员选拔 技能培训 激励与开发 二、建设方案 6 、构建集团协同工作机制 企业文化年会 内部网络互动平台 企业宣传板、内刊协作平台 集团性企业文化活动 集团性培训、交流及评价活动 企业间横向交流及纵向交流活动 交流实习制度 理念层次化 传播网络化 手段新颖化 运营机制：理念层次化 集团公司 •集团化愿景、企业精神 •集团化核心价值观 •集团化主导性的经营理念 （信息服务专家，沟通创 造价值） •集团化组织结构 •集团化管理办法（创新管 理、质量管理、人员管理 等） •集团化一致性的 VI 形象 •公司特色的员工言行 •统一标准服务质量 •体现行业一流水平的服务 成员企业 核心文化 核心文化 主导 制度文化 制度文化 充实 物质文化 物质文化 •符合集团的核心文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 文化理念； •符合集团的制度文化 •充实具有本企业历史、 区域、阶段性发展特征的 规章制度； •符合 VI 标准的品牌形 象 •体现公司企业风范的员 工行为 •符合集团标准的服务质 量 •体现行业一流水平的服 务 在集团核心理念主导下，按照“求同存异”的基本原则， 结合自身的发展历史、所处阶段、业务特征、地方文化 培育并创建充满活力的企业理念体系。 运营机制：传播网络化 下属企业 集团公司 主体：专业文化部门 载体：刊物、网站、仪式、 活动 手段：文字、图片、音频、 视频、 flash 等； 形式：故事、案例、庆典、 竞赛、培训 主体：企业文化专业人员 主导 充实 无缝连接 载体 ：刊物、网站、仪 式、活动 手段 ：文字、图片、音 频、视频、 flash 等； 形式 ：故事、案例、竞 赛、培训 不是简单的发 行覆盖，而是 内容的有效承 接 运营机制：手段新颖化 传统手段 专题报道 军训 专题研讨 专题活动 主题征文 动员大会 专题讲座 签名活动 论坛 先进典型 文化节 新颖手段 文化手册 公司故事 管理案例 文化年鉴 高层访谈 专题片 文化调研 公益活动 文化载体 : 刊物、网站、宣传栏、专题会议 二、建设方案 7 、文化融合方针及机制 明确企业文化融合方针 • 在下属企业中实施“求同存异”的过渡性企业文化模式 健全企业文化融合机制 • 文化调研 • 文化培训 • 内部交流 • 集团性文化活动 目录 第一部分 : 背景与挑战 第二部分 : 建设方案 第三部分 : 企业文化落地 措施 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 文化导向 ——企业应该有鲜明的文化主题和价值取向 文化导向解决的主要问题： —— 向全体员工阐明企业的价值取向 —— 企业凭什么凝聚人心？ 寻求和凝聚 志同道合者 避免企业仅仅依赖职 位和金钱激励员工的 单一方式 文化导向的宣导 组织行为理念 导向的宣导 便于层层宣贯时信息 的一致性，也便于让 一线员工通俗易懂 对每个导向都有内涵阐述、 公司倡导、公司承诺、近期措 施等具体内容，在思想和行动 方面都有较具体的指引。 文化导向的造势 立体式的宣传手法 运用内刊报纸、宣传栏、网站动态新闻、邮件、 KDT 共享等多种宣传手段，进行全方位宣传和报道。 文化导向的造势 反复宣讲、持续强化、形成氛围推动力 公司利用各类会议、通过各种场合、媒体去宣导强化公司导向及相关要求， 通过浓重的氛围让员工真切、清晰地感受到公司的文化导向和公司的期望。 要求各部门自行列出内部宣导时间表，宣导方式不限，公司高层或人力资 源中心抽查跟进。 文化导向的日常维护 阶段性活动的强化与渲染 应围绕文化主题策划不同阶段的文化活动，通过各种 员工喜闻乐见和务实的方式，使员工不断回望企业文 化主题，强化文化导向对员工思维及行为方式的影响 力 原则上深圳总部每月都会有 一次员工活动，每年有一次 参与范围较大的活动，以不 断激活员工士气和深化公司 文化主题。 机制保障 ——你有什么样的能力，就给你什么样的舞台 用人理念（示例） 组织保证 设立竞聘 评委小组 制度支撑 《呼叫中心内部竞聘 管理办法》 运作方式 面试官为区域经理以上领导 , 成 绩取各面试官评分的平均成绩； 领导评议分数由部门级经理以上 领导评定，取平均成绩； 总成绩 = 民主评议 20%+ 面试成绩 企业所强调的文化主题必须有切实配套的机 40%+ 领导评议 40% 。 制、措施去呼应、去支持，否则文化就成为 一种可有可无的“摆设”和“空头支票”， 就会失信于民 机制保障 ——启示 执行结果与责任者绩效 / 职业生涯挂钩 公司关键管理要求的执行结果与责任部门经理及具体 责任人的年度业绩、荣誉、职业生涯挂钩，是解决企 业有令不行的良药 执行结果影响部门 / 责任者的 荣誉，影响到部门年度整体评价 及年度奖金，影响到部门经理 / 责任者的晋薪、晋级 目录 文化导向 实施推进 示例 & 启示 机制保障 实施推进 ——任务的下达与跟进 任务下达——责任到人、要求明确 任务的过程跟进 任务完成状况的通报（公司网站、公告栏、会议通报） 项目负责人对公司下达任务的实施情况进行全程跟进， 并每月定期向全体员工发布实施动态，同时在月度沟通 会上进行通报 项目月度评审及述职 公司级项目进行月度评审及项目述职 实施推进 ——工作结果的嘉奖与成果固化 工作成果的评审 / 验证 成果验证 工作成果的即时嘉奖 嘉奖及时兑现 成果应用 工作成果固化的跟进 一年持续跟踪 一年后成果应用 结果抽查 目录 文化导向 机制保障 实施推进 示例 & 启示 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 公司 2009 管理导向 成就客户，成就你我 服务于公司的文化导向 强化诚信服务客户的意识，提升销售质量 大型活动的策划紧密围绕公司年度导向进行阶段性部署，务使公司 导向在员工参与性活动的开展中深入、深化 示例 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 为什么开展？ 立足于公司的现实管理需要 《合理化建议管理制度的颁布》 —— 标准的普及与宣贯 合理化建议的收集及评定、奖励 —— 如何提高工作的效率、质量？ 通过动员全员提交合理化建议，学习改善、树立标 杆，同时总结和固化，实现个人优秀、团队卓越 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 通过喜闻乐见、轻松活泼 的正激励方式，推动呼叫 中心基础管理的提升和成 关键点一：确立活动宗旨 果固化 明确活动关注重点为公司销售薄弱环节，通过评比及展示，缩小 新老员工的技能差异，提升质量稳定性 如何策划？ 要求借此拉动员工培训及教材体系的完善，拉动岗位工作标准及 相关评价标准的完善 通过奖励，对呼叫中心员工进行业务知识普及，营造比技能、争 标杆的良好企业氛围 …….. 避免运动方式，以每个月 分阶段推进形式，做深做 透 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点二：明确活动要求 部门经理责任制，要求部门经理必须参与方案策划、实施、推进的全过程 要求覆盖到所有业务岗位，同时突出活动重点 合理化建议评比内容要兼顾岗位上下游及部门上下游的管理要求 实施跨部门评审团队方式 强化成果落地（评价日常化、标准固化等），强调赛场上下一个样，反对 形式主义和运动思维 奖励共分为十个级别，对第一等级由总经理对提意见人进行颁奖及通报奖 励 …….. 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 如何策划？ 关键点三：充分发挥部门的主观能动性 所有合理化建议需由各部门审查评选，人力资源中心进行综 合协调 所有奖励方案最终由公司总裁办进行评审，公司拨出固定奖 励金，支持合理化建议活动开展 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点一：定期阶段性总结、评述 人力资源中心每个月进行阶段性活动总结，各部门（主要为呼叫中 心）指定专人在阶段性总结会上向公司管理层进行汇报 各部门按阶段提交推进计划，公司高层及人力资源部按计划对推进 情况进行监控 人力资源中心确定阶段性汇报模板，要求从活动亮点、成果设想及 落地举措、存在问题及资源需求几个方面进行总结； 明确活动进展及各部门实际开展情况， 使活动处于可控状态，在发挥部门积极 性的同时，传递压力，敦促改善 案例（拟执行） ——“合理化建议”活动之策划、推进 示例 日常如何推进？ 关键点二：公司高层阶段性工作指导及要求分解 分阶段总结会均有公司高层参加并做改进部署，人力资源中心负责 将阶段性工作要求进行分解，并与相关部门协商拟订改善计划 将阶段性工作指导及要求的落实与新增奖项设置相结合 关键点三：宣传媒介配套及创新 宣传栏、办公区布置、内刊、网页宣传、 VCD 宣传…… 几点启示 曲 —— 文化落地三步 一、文化牵引 通过观念洗脑改善员工的 思维方式及行为习惯 高层重视、舍得投入 1 、“势”的建立 立“势”高，所以“势能”大，推动力强 2 、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺， 在公司内部不断培育和强化文化主题的 “磁场” 要持续、耐心地呵护“场”的培育 几点启示 —— 文化落地三步曲 二、机制配套 “ 术”的完善 通过行为统一 促进观念转变 明确管理要求，建立一套透明、 规范的操作流程及配套的考评体 系 “ 术”的拟订和推出，才能让人真 实感受到制度的压力和推动力 几点启示 —— 文化落地三步曲 三、实施推进 1 、建立责任承诺机制 2 、建立结果检查、跟踪体系 3 、建立奖罚分明的考评办 法 通过“术”的执行 使文化落地 建立一对一的责任体系、责 任落实到点 定期质询确保目标实现 结果质询迫使行为变成习 惯 将个人利益与结果价值 完全挂钩 小结 共鸣于心 文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的 沟通与共识非常重要 文化的关键在于站在公司的高度去体验和引 导基层 而只有当企业所倡导的理念固化为制度、 发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配 内化为员工行为时，企业的业绩才能得以不 套的制度和管理要求 固化为制 断提升！企业才能凝聚一大批认同企业愿景 制度的刚性实施推进了员工思维模式和行为 与价值观、并愿为之抱团打天下的同道者！ 方式的转变 文化的落地需要行动的呼应和支持 内化成行 只有员工行为与所倡导的文化相一致的时候， 文化才能落地；而只有当文化所倡导的行为 已内化为员工行为习惯时，文化才被真正赋 予持久的生命力 谢 谢！ 希望得到各位的指正！
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6_创维企业文化(兼导速成版)
创维集团 总部市场部推广中心 目 录 一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉 一、创维企业介绍 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的 中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居 全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、 营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展 公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并 在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研 机构。 同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万 平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩 大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位 提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名 商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风 暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创 维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、 屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电 视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。 创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力， 制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔 不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！ 创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不 同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。 深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫 自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬 声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。 深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑 总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。 创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与 香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额 达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占 地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。 二、创维的标识 老标识 新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新 品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写 为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团 多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的 发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳 上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空 价值无限”之意相吻合，将“天 空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展 的舞台，“价值”是存在的意义。 三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象 创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值 创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征 健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观 共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号 中文——健康美妙生活 英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念 诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念 持续不断地改进，永不停顿地创新 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念 好好学习，学用结合 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。 创维是一个学习型组织， 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗 的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人 认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。 五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年） 【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候， 创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、 资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项 磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激 情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988 年—香港创维实业有限公司成立 1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土 地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集 团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于 深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深 圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分 显现和发挥，机制灵活与高 效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然 挺进行业前四名，进入了领 军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金 问题、技术问题和人才 问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重 和竞争对手的价格战中要建 立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的 必要条件。 【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发 生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面 临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变， 创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业 经理人时代。 【主要事件】 （一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成 立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、 流程再造、规范运作 （二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强 （三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象） （四）企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心 竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定 了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更 加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉 关于创维 企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国 航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用 产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视 最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度 中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜 爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企 业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家 奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖 深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证， 成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级 每日小故事 年轻人与上帝 有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。 一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂 浮着。 一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处 漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝， 上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。 当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他 们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。 第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年 轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救 他了。 又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上 帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最 危难的时候，你都不肯出手来救我。 上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下， 这能怪我吗？ 寓意： 不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手 去构到的！主动争取每一个机遇！
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