47 皓志集团企业文化手册
皓志集团 企业文化手册 以皓志事业为己任 不以皓志利益为己有 —— 皓志企业文化大纲 誓词 我们是皓志的一员，来自祖国的五湖四 海承载着各自的梦想，肩负着振兴行业的使命。 我们为了共同的事业、理想走到一起，我们精诚 团结、忠于公司、忠于职守、以诚待人、信守承 诺、严守机密、公平竞争、勇于创新、敢于拼搏、 奉献自己、回馈他人，为皓志产品的全球化，为 皓志集团能走在世界同行最前列而努力奋斗！ 目录 * 皓志身份 * 皓志颜色 * 皓志厂徽 * 皓志之歌 * 皓志客户 * 皓志成长速度 * 皓志成长手法 * 皓志成长体会 一、前言： 1 、什么是战略？ 2 、建设企业文化的意义 3 、建设企业文化的目的 4 、企业文化的基本功能 5 、企业文化的十大功能 6 、什么是价值观？ 7 、企业文化释义 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的实质 2 、企业文化的诞生过程 3 、企业文化的沟通过程 4 、皓志企业文化的特征 5 、皓志的战略目标 6 、皓志人价值观的三个层次和精神体现 7 、皓志企业文化的三个氛围 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 2 、企业愿景 3 、企业使命 4 、企业宗旨 5 、企业理念 6 、部门理念 7 、管理风格 8 、皓志的核心竞争力 9 、皓志企业文化的具体表现 10 、皓志企业文化综合表述 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ 2 、皓志人的特质？ 3 、皓志人的座佑铭 4 、企业家本色 5 、皓志的广告定位 6 、皓志企业广告语 五、皓志企业文化三大管理思想 1 、 98 法则 2 、三个三原则 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 5 、皓志的三个管理模式 6 、皓志文化的价值链 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 2 、人才文化 3 、经营文化 4 、竞争文化 5 、产品文化 6 、市场文化 7 、营销文化 8 、领导文化 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营人心 2 、工作育人 3 、尊重沟通 4 、互补双赢 5 、全球竞争 6 、超越自我 7 、庆祝嘉奖 八、皓志基因的三个组成部分 1 、学习型企业文化 2 、市场化利益机制 3 、差异化品牌战略 皓志身份 * 皓志是以弘皓之志 , 至善至美的企业精神 , 追求卓越的 创新手段，为全人类提供优质和环保产品的狼性团队 * 皓志是客户实现和感知价值的平台 * 皓志是寻梦者成长的基石 皓志颜色 白色的背景 , 兰色的字体或图案为皓志颜色 皓志厂徽 皓志之歌 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让我 们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向前 闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨练 意志，更加坚强，真诚的微笑，平实的脚步，皓 志使我慢慢成长。 皓志是我家，这里是我梦开始的地方，梦想让 我们相聚，梦想成就我理想，激情荡漾，携手向 前闯，皓月下，志飞远方，任我翱翔风雨中，磨 练意志，更加坚强，至善至美，扎根大地，拼搏、 创新，赢得事业辉煌，我们是奋进的皓志人 皓志客户 LG 三 柯尼卡 爱普生 佳 比亚迪 奥林巴斯 惠 普 星 能 富士康 皓志成长速度 2005 年销售额 0.2 亿元 2006 年销售额 0.27 亿元 2007 年销售额 0.42 亿元 2008 年销售额 亿元 皓志成长手法 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用细节成就人生 用品牌体现人文 皓志成长体会 不谋万事，不足谋一时 不谋全局，不足谋一域 狭路相逢 勇者胜 亮剑精神 = 狼的精神 一、前 言 文化力是企业核心竞争力的源泉。要进一 步推动皓志的持续发展，向世界一流的企业迈进， 就要借助于企业文化力。 企业文化反映了一种致力于物质生产而超越于 物质需求的一种内在的精神气质，一种企业经营哲 学和自我实现的生活态度。 检验一个企业成熟与否的三个标准： 第一，战略目标是否清晰 第二，核心竞争力是否突出 第三，学习型企业文化是否健全 实践证明：企业文化建设与企业发展息息相关， 是企业发展的灵魂；是关系到企业前途命运的大事；是 做好企业发展战略规划的重要指导思想。 利润就像人体需要的氧气、食物和水一样， 它们，就没有生命。但这些不是生命的目的 义。 —— 摘自《基业 1 、什么是战略？ • 战略是如何有效地围绕目标整合资源。 • 战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。 • 战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正 确 企业文化是为实现战略目标服务的价值观和方法论。 2 、建设企业文化的意义 物质资源终会枯竭，只有精神力量生 生不息。建设企业文化是为了实现皓志的使命， 统一皓志人的思想、观念、态度、行为和价值 观的导向。 3 、建设企业文化的目的 营造创新氛围，吸引凝聚人心； 激发团队潜能，建设百年基业。 4 、企业文化的基本功能 能够使职员凝聚在一起，引导大家认同 公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标 相结合；培训职员理解公司的政策；调节个人与 个人之间、个人与团队之间、个人与公司的之间 相互利益关系。 5 、企业文化的十大功能 ① 导向功能 ⑥ 辐射功能 ② 教育功能 ⑦ 改善人际关系功能 ③ 凝聚功能 ⑧ 规范企业形象功能 ④ 激励功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑤ 约束功能 ⑩ 提高经济效益功能 6 、什么是价值观？ 价值观——是指一个人对周围客观事物的是非 曲直、好坏善恶的评价标准。人们对各种事物，如金钱、 地位、友谊、荣辱、幸福、诚实、自尊等等，都有自己 的评价标准，在心目中都有好坏、轻重、主次之分。这 种轻重、主次的排列构成了个人的价值观体系。 7 、企业文化释义 企业文化是所有团队成员共享并传承给 新成员的一套价值观、共同愿景、使命及 思维方式。它代表了组织中被广泛接受的 思维方式、道德观念和行为准则。是企业 全员信奉并付诸于实践的理念。 二、皓志企业文化的基本架构 1 、企业文化的定义： · 团队共同认知的价值观—（核心）精神文化 · 总结出来的行为准则—行为文化 · 与众不同的企业形象—形象文化 2 、企业文化的诞生过程： 内在经营资源 外在市场环境 VI BI 企业定位 MI 理念识别 活动识别 文化概念 CIS 视觉识别 企业的心 企业的手 企业的脸 3 、企业文化的沟通过程 : 事 人 对外 对内 识别 传播多元化 理念共识化 形象系统化 广告宣传 公关活动 公益活动 终端促销 新闻造势 理念分享 精神沟通 教育培训 团队建设 VI 系统建立 物 VI 系统导入与管理 VI 环境识别 4 、皓志企业文化的特征： 两高、两强、三型 两高 两强 三型 目标高：全球范围内，企业所经营行业的领先者 境界高：以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有 强劲的文化意识 强劲的营销团队 学习型、尊重型、竞争型 5 、皓志的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学 习型企业文化建设；用创新的方法整合有效的资源， 用 5~10 年时间，在全球成为所从事行业的领导者。 2008 年：快速变革 2009~2010 年：稳步扩大阶段 2011 年 : 持续经营阶段 6 、皓志人价值观的三个层次和 精神体现 : 1 ） 人的价值大于物的价值 ( 拼搏精神 ) 2 ） 企业价值大于个人价值 ( 奉献精神 ) 3 ） 社会价值大于企业价值 ( 奉献精神 ) 7 、皓志企业文化的三个氛围 : 1 ）制度氛围是保证 2 ）物质氛围是基础 3 ） 情感氛围是核心 三、皓志企业文化的核心内容 1 、企业精神 : 弘皓之志 至善至美 大力弘扬皓志之志，让企业理念融入职员的血液中，让 我们接触的每一个人都能感受、认可皓志理念，并携手 步入至善至美的殿堂 2 、企业愿景 : 多元化 全球化 领导性 希望皓志产品能广泛使用于全世界各相关领域 , 并具有绝对 领导地位 3 、企业使命 : ＊为全人类提供优质，环保的产品 ＊为用户提供可信籁的专业化的创新产品 ＊为职员搭建实现人生价值的平台 4 、企业宗旨 对用户：专业诚信 精致创新 对客户：合作双赢 共同成长 对股东：高度负责 长效回报 对职员：学习培养 成就自我 对社会：注重环保 回馈大众 5 、企业理念 . 核心理念与价值观—— 忠诚、诚信、创新、拼搏、奉献 忠诚：忠于公司 忠于职守 创新：创新理念 创新技术 奉献：回报社会 回馈他人 诚信：以诚待人 信守承诺 拼搏：努力拼搏 誓达顶峰 . 人才理念—— 忠诚、诚信、专业 . 团队理念—— 做好自我、体谅他人 企业各部本身就是一把链锁 , 一环扣一环 , 每个人做好了本职工作 , 就为自己，也为 他人提供了便捷，所以必须首先做好自我 . 另外 , 遇事我们应该多站在他人的立场来考 虑问题，在坚持原则的前提下，协助各部门工作 , 从而创造出具有皓志特色的团队精神 . 管理理念—— 制度化、人性化、细节化 没有规矩不成方圆，原则、制度是我们顺利开展工作的基石 . 生活中，我们同是皓 志一家人，企业会时刻关心每个人的生活，力所能及地为大家提供健康、舒适、安全的 生活环境；成功取决于细节，不论工作、生活，我们都必须把握重点，关注细节，优化 每一个流程，让职员与企业共发展 . 经营理念—— 客户为中心、职员为根本、创新求发展 6 、部门理念 人资理念 : 营销理念 : 工程理念 : 采购理念 : 品质理念 : 技术理念 : 物控理念 : 生产理念 : 在合适的时候把合适的人放在合适的位置 领悟市场 服务客户 专注研发 铸就品牌 用最低的成本换取最有价值的资源 品质 ----- 生命 技术 ----- 灵魂 坚持原则 全力配合 完成使命 力求精快 安全 有序 清洁 高效 7 、管理风格 学习改进 民主决策 计划分析 奖罚分明 8 、皓志的核心竞争力 创造价值可扩展 , 难以模仿是皓志的核心竞争 力 . 以成功经营人心为终极目标，以三赢利益 机制和学习创新的方法，整合有效资源 ( 尤其 是人的资源 ) ，实现战略目标为手段。 9 、皓志企业文化的具体表现 1 、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是皓志文化的核心。 2 、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是皓志做人的原则。 3 、尊重：建立相互尊重的皓志拇指文化，让人人都感到伟大和崇 高，在工作中感受生命的意义。 4 、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合 作 中共赢是皓志人做事的原则。 5 、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的 思 想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。 6 、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是皓志事业发展的灵魂， 与时俱进是创新的最佳体现。 10 、皓志企业文化综合表述 以诚信构筑皓志文化的核心；以提 供优质环保的产品为皓志使命；以弘皓之志 和至善至美的企业精神打造百年皓志品牌 四、皓志企业文化的内涵 1 、皓志是什么？ ① 诚信皓志 拼搏皓志 ② 皓志是狼 ( 男 ) 性 2 、皓志人的特质 : ① 锐意进取 永不气馁 务实求真 ② 快节奏 快步伐 强功势 3 、皓志人的座右铭 1 ）小胜凭智，大胜靠德。 2 ）以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 3 ）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度 的 革命更重要。 4 ）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。 5 ）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。 6 ）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。 4 、企业家本色 什么是企业家？ 围绕终极目标，能将有效资源做最佳整合的人 没有优秀的企业文化， 很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长， 很难获得企业文化的不断创新。 5 、皓志广告定位 优质、环保、领先 6 、皓志企业广告语 1 ）皓志是狼 ( 男 ) 性 年轻是资本 2 ）因为执着 所以专业 3) 百年皓志 铸就人生 3 ）皓志成功 缘于诚信 4 ）诚信皓志 拼搏皓志 五、皓志文化三大管理思想 1 、 98 法则： 品牌的 98% 是文化；经营的 98% 是人性； 资源的 98% 是整合；矛盾的 98% 是误会。 2 、三个三原则： 中国传统文化有：一生二、二生三、三生万物。三是 最稳定持久的数字，皓志“三个三原则”的寓意是做百年 事业。 三 洗 三 力 三意 洗面 时尚形象 体力 产品经营 客户 满意 洗脑 全球观念 财力 资本经营 职员 乐意 洗手 两袖清风 智力 品牌经营 股东 如意 3 、筑巢引凤 + 大浪淘沙： ① 筑巢引凤：招蝶需先养花 , 引凤必先筑巢 筑巢原则 : 移他人之情 , 想他人之事 , 恰到好处 引凤原则：公开公平公正； 引凤主题：德才兼备； ② 大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性 皓志育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争 中成长，在合作中共赢。 ③ 1+1 〉 2 ： 皓志在大团队建设中， 特别强调战略伙伴关系，伙伴关 系的实质不仅是平等，更是互补。 与著名企业的管理思想对照表 企业 经营管理 文化特征 人力资源 品牌特征 海尔 OEC 管理 斜坡球体理论 赛马不相马 海尔是海 联想 拧毛巾 搭班子，定战略， 带队伍。 大棒＋胡萝卜 1 ＋ 1 ＝联想 皓志 98 法则 三个三原则 筑巢引凤＋ 皓志是狼 大浪淘沙 4 、皓志的无形资产 正确的战略 创新的文化 独特的品牌 科学的模式 学习的团队 卓越的客户 皓志超高速持续发展，必须有规划、 有步骤地不断进行无形资产的建设。 5 、皓志的三个管理模式 1 ）皓志企业文化： 国际观 民族情 中国心 2 ）皓志品牌建设： 国际领域 绿色文化 本土沟通 3 ）皓志经营模式： 皓志文化 国际规则 中国特色 6 、皓志文化的价值链： 政府 社会 东 股 皓志 职 员 供 应 商 客户 追求卓越 • 国际领先 • 为股东创造价值 • 为职员创造价值 • 为客户创造价值 • 为社会创造价值 体现自我价值 追求团队价 值 • 个人的职业生涯与自我改造紧密相连 • 个人的职业生涯与企业的发展愿景紧密相连 •个人的职业生涯与社会的进步紧密相连 维护团队 完成任务 发展个人 A 、系统思考 B 、团队学习 F 、自我超越 百年皓志 , 环保优质 C 、共同愿景 E 、与时俱进 D 、战略创新 六、皓志企业亚文化解析 1 、战略文化 5 、产品文化 2 、人才文化 6 、市场文化 3 、经营文化 7 、营销文化 4 、竞争文化 8 、领导文化 1 、战略文化：专注所从事行业，打造核心能力； 强化危机意识，实施百年创业。 2 、人才文化：搭建成长平台，强化学习培养； 实施大师计划，成就职员价值。 3 、经营文化：以需求为导向，以三赢为目的； 以质量为核心，以服务为手段。 4 、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争； 在竞争中发展，在合作中双赢。 5 、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值； 以创新制造差异，以差异赢得竞争。 6 、市场文化：客户就是市场，人心就是市场， 企业价值链之间的竞争本质是文化力的竞争。 7 、营销文化（ 8 ： 2 率）： 80% 是营， 20% 是销； 用 20% 的客户取得 80% 的利润。 8 、领导文化： 分权有序，集权有道；事权分散，财权集中； 坚持 12 字方针，提升领导影响力 12 字基本方针为： 服务、协调、激励、 管理、监督、控制 12 字方针的内涵： 服务 为皓志集团全员实现成功人生提供全方位服务 为营销事业提供促进业务发展的资源整合服务 为制造事业提供保障正常运作的综合管理服务 协调 协调皓志集团与外界大环境的关系：各级政府、 行业、新闻、金融、公众等 协调各分公司之间、公司内各职能部门之间的资源 分配与合作关系 激励 在集团内部培育和推广以实现三赢为目的、具有皓志特色的 激励文化 ; 在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励 体系 管理 负责高层人力资本管理：集团内高层管理人员的引进、任免、 考评、培养、发展 负责皓志核心品牌管理：“皓志”品牌的 CIS 开发与执行管理、 企业形象宣传、品牌维护 监督 对制造的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查 对制造及营销的财务管理进行全方位、全过程的监督和检查 控制 深入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制 建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制 七、皓志人力资源七步法则 1 、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪； 2 、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人； 3 、尊重理解，强化沟通； 98% 的经营是人性，人性的本质是面子； 4 、筑巢引凤：引凤原则 --- 公开公平公正；人才市场化，竞争全球化； 5 、大浪淘沙：文化凝聚人心 制度驾驭人性； 6 、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考； 7 、千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。 经营人心 工作育人 尊重沟通 互补双赢 庆祝嘉奖 超越自我 全球竞争 八、皓志基因的三个组成部分： 1 、学习型企业文化（文化力－－灵魂） 2 、市场化利益机制（竞争力－－方法） 3 、差异化品牌战略（形象力－－目的） 基因的构成： “一两”基因超过“一吨”教育，健 康基因决定企业的可持续发展。企业基因由两个 关键因素组成： ①企业文化；②经营机制。 基因优化的重要意义： 基因决定企业的成长。但在企业发展 过程中，有可能发生基因突变，产生不健康 的基因。基因优化工程的目的即在于通过主 动、持续的团队学习和自我超越，使企业基 因向积极、健康的方向演变。 皓志近 3 年来快速成长的原因，主要有三点： 快速成长的成因 持续成长的动机 永续成长的理由 （一）快速成长的成因： 健康基因——文化、机制、战略 用三赢文化凝聚人心 用现代机制驾驭人性 用大道行简的业务流程落实战略 （二）持续成长的动机： 持续模式——理念、创新、流程 强化诚信，渗透理念 创新机制，整合资源 聚焦目标，建设流程 （三）永续成长的理由： 永续理由——环境、质量、品牌 皓志百年事业 健康基因 + 成长模式 + 特色 品牌 核心理念 市场永远在变，诚信永远不变。 以皓志事业为己任，不以皓志利益为己有。 皓志引典： 1 ）美国人和日本 人 美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国 人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你 就行了！” 生存的本能会让你别无选择 , 只有快跑 . 可见，要逃避死亡的追逐，首 先就要战胜自己。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品。 人类最大的敌人同样是自己 . 不管你是总裁还是小职员，为了保住自己 的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲 试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总 有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要 么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一 声“加油吧”。 荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时候池中只有 1 片荷叶，但是 荷叶的数量每天成倍数增长，第二天 2 片，第三天 4 片 ······ 假设在 第 30 天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有 一半？ 你可能马上就答得出：第 29 天。不错，这就是日积月累、滴水穿 石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都 正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感 到枯燥甚至是厌烦，你可能在第 3 天、第 28 天甚至第 29 天的时候 放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运 气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急 功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一 点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的 成功。
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f“走进”名企学习成功之道：联想企业文化系统工程
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 严格 认真 主动 高效 平等 信 任 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 超越 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 库房的管 理 目标管理体 系 24 台式 DMBO 调查 规划七步曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发展的团队工作方式 案例组一：面向目标达成的亲情文化 •案例组二：面向规范流程的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松”共同开拓 PC 市场 •事例 1 ：新员工指导与考核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活动，形成融洽群体氛围 •事例 2 ：包括股权在内的薪酬激励制度的建立 •事例 1 ：“文明称谓推进小组”促进上下级关系 •事例 3 ：四期“亲情文化”沙龙产生积极文化效应 •事例 3 ：研发部门技术升迁体系的建立 •事例 2 ：天禧电脑研发团队，实现团队共享 •事例 4 ：运动会、春节联欢会等，提高文化意识 •事例 4 ：内部晋升、招聘制度 •事例 3 ：市场部团队发展，形成合作共享氛围 33 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “天禧模式”和 “本帮电脑” “适用、够用、好用” 全民电脑 37 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 1999-2000 第三阶段：战略意识 PC 三步曲 家用 电脑 理念 供应链管理 因特网 功能电 脑理念 双链模 型 电脑 理念 41 PMC 例会 屋顶图 客户关 系 产品发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 ☆ 关键行为： • 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 • 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 • 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 • 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 • 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 • 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 • 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 • 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 • …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用 等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技 道路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示中等边界 链 4 事业部链 图中周边与团队绩效显著 低于中等线 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 支持导向 .16 .31 .14 .34 56 满意绩效 团队绩效 部门文化导向分析 ------ 最高 部门文化导向分析 ------ 最低 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ------69 3.6400 9 2.8300 -----348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ------69 3.2900 -----9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ------69 2.7500 -----9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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企业文化培训案例精选
企业文化案例精选 （第一辑） 目 录 二．著名公司的企业文化（P6-P40） IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉：“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三．企业文化塑造案例（P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四．企业文化创新案例（P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五．品牌文化塑造案例（P96-P117） 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎 很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司， 对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必 须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的 性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯·沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心 的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。 因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公 司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在 1956 年任 IBM 公司 的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三 条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧 ， 或庞大财力所贡献的力量更大。IBM 公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专 利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。 在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说 明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM 公司在会议中、内部刊物 中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在 其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口 说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功 即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你 产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企 业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几 乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不 是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位 员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型 编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工 作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖 金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公 司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司 所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员 而失去 1 小时的工作。IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好 地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。 例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有 1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实 验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维 修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了 哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡 献一技之长。IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人 来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。IBM 公司有 许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官 使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常 民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾 客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员 工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长 处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯·沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而 且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个“顾客至 上”的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM 公司对员工 所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决， 如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会 在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解 决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增 加服务范围。IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且也 要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM 已经在全 球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要 接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一 同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住 每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公 司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员 工计划开始就注重优异的准则，IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让 它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作 表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定 要达到成功。IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出 具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司 里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满， 都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一 套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有 时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一 个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很 快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退， 不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “原则”。不论此 “原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹 性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石， 业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就 包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅 是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益， 最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知 道，IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的 方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司 人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。 他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关 IBM 公司的信念，常在所属公司 中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中 特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再 重复，以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 中兴文化的制胜之道 一、中兴通讯与中兴文化 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企 业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、 改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状 况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求 经过 17 年的发展，中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美 国、韩国设有 12 个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家 863 项 目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立 联合实验室，在全球 40 多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的 5 个人创业到今 天拥有 13000 名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有 3000 多人。2001 年， 公司实现销售合同额 139.9 亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑 ， 中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内 容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中 兴通讯 1997 年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙 头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001 年，中兴通讯 入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查 评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰 骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元，2008 年 达到 1000 亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业文 化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我 看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、 企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样， 但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不 能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的 决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托 于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我 调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育 他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、 信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与 整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方 面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量 的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企 业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有 效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。 中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观 完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业 首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展 自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅 2001 年，中兴通讯向国家和 深圳市上缴税收就达 13 亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中 兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消 费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发 人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是 一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务， 凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分， 结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于 一个具有 13000 名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力 随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企 业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的 企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为 企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源 于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的 企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、 思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中， 企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此， 企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具 体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚 信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏 损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私 利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短 期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利 再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高 额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以 及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股 票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴 股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都 认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在 管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是 将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份， 指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟 通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不 允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上 是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企 业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能 力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我 们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务 和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务 和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待 遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总 说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞， 但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企 业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投 资者，然后是国家和企业。 2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户 决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应 这种情况而相应变化。 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展 的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务， 企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或 服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅 如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要 求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产 出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方 式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业 需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业 中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有 事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。 3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评； 挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机 会； 激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是 学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视 为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业 核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要 吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因 为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是， 我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在 市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正 是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁 平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机 会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴 不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有 “危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中 兴越来越大的发展空间。 三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总 是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相 对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自 己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。 在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我 认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。 现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现， 在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在 适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。所以如果你的员工对 你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有 达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。 毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源， 将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最 大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并 不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛 围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来， 解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社 会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印 象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一 种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动 中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工 作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所 主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴 公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未 出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主 导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经 验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地 体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大 重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批 人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公 司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的 无法用语言来表达。 3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学 习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员 工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。 出处：中兴通讯 回目录 Microsoft：别具一格的文化个性 1975 年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软 BASIC，雇员为 3 人，当年收入 16000 美元。1977 年在日本推 BASIC。1982 年，在英国建立欧洲分部 。 1986 年，微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后，经营利润率持续保持在 30%以上，到 1995 年，年收入已达 59 亿美 元，拥有大约 200 多种产品，约 17800 名雇员。微软控制了 PC 软件市场中最重要的部分 ——操作系统的 80%—85％。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特 定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影 响。 微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件 产品，从国内到国外，不断获得发展。但微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主 义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出 色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和 组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不 断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但微软正是在克服 弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌业绩，我们不难发 现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的 文化个性。 一、比尔·盖茨缔造了微软文化个性 比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力 充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营 的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织 创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以 重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的 人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略 眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于 这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个 人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带 有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不 喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起，遵循“组建职 能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇 员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学 习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训 项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员 非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队 文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微 软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为 市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内 部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不 断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创 新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的 企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向 未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避 免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为 自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批 评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人 们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的 发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体 结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公 司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔 在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他 们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方 式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了 学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大 企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育 机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清 楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且 现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的 过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在 发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔 公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性， 成长”，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而 视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白 事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常 重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整 理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身 全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析， 发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定 可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之 后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行 销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范 围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运 作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须 把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采 取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散 则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分 明。为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职 务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。但事实上，这种双主管 制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理 人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上 那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使 得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔 把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由 提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的 价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你 只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息， 对不对？ 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这 不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑 本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是 挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经 验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于 从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的 观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业 策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人 意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。 戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一 味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连 最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须 有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。 以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更 易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长， 也能保持高度的成长率。 在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部 属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的 宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使戴尔把团 队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。 有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须 与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改 变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事 业发展上看到公司成长所带来的实质改变。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才 能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合 员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的， 反倒会招致失败。 工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果戴尔不考 虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题， 或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细 分化是一种非常实际的做法。 其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现 新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会 骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。 16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所 在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行， 过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的 选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却 比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息 是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。 17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便 有助于提升公司竞争力。 戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因 为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位 分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把 他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进 行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。 你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。 以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或 学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中 要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体 的概念来处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的 方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？ “接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。 19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念 让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必 须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪 些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？ 如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。 而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋 予员工更大的自由，鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自 己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行 了。”然而，所谓失败，有各种定义。 戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事 物。戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。戴尔的 网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过 www.dell.com 销售电脑时，必须从头开始建 构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单 的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？” 如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。 而以现在的经济环境来看，你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须 不断质疑目前的所有作为。 21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改 进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员， 并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或 纠正。这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自 己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。 正面迎接问题，而不否认问题存在，也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的 态度去面对所有错误，坦白承认：“戴尔遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚， 如果自己不这么做，别人会。 戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”这话意思是说：“不要试图把不好的事情 加以美化。”事情迟早会出现，所以最好直接面对。 22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会 议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必 须作出反应。戴尔必须一年 365 天、一天 24 小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。 立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。 戴尔在开放的企业文化中，大家可以尽情采取直接的渠道，得到所需的信息，电 子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。如果任何人觉得 只因为他是副总裁，就应该只跟其他副总裁讲话，戴尔便会打压这类想法。过度僵化的 等级制度会限制信息的沟通，对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许 可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并不是以很明确清楚的完整面貌呈现，所以公司更必 须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状，便会立刻询问任何一个可能知 道事情原由的人。反之亦然，任何员工有问题时，也会知道公司希望他能把问题提出来 通过电子邮件或在会议中提出都可以。 当然，重点不在于规避管理的责任。相反的，直接的连结有助于提供更多知识，以 便能以更快的速度，进一步了解在营运实际发生的状况。 23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退 休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股 票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板，你必须以老板的思维来思 考。当大家的思考行事都像个老板时，他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对 公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司，没有看出这一项重 点。 要让员工以老板的思维思考，你必须提供他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个 员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。而戴尔所学到的评估健全度的最好 方法，就是“投资资本回报法”。 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表，或讨论和思考公司的投资资本回报， 而在决策时也会以其为标准，是很有意思的事。 24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如 果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通， 尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标： 把学习视为一种必需品，而非奢侈。 研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 如果失败可以创造学习的机会，就要乐于接受。 全因为戴 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标。 即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公 司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会 产生神奇功效，建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公 司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方 法。这是戴尔到目前为止的心得。 25、戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结” 让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、 最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾客体验，是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得次又一次让他 们高兴，这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。 戴尔发现，要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法，是建立一种互惠的对 话在关系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白为什么行得通。如此一来，那些耗资 千万、用才无数的新的创意，便可以在这些顾客中试销，还能通过他们的回馈，来了解 整个运作是不是方向正确。 26、针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合 理价格与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。 怎么做才能提早知道顾客的需求呢？ 想得到答案，你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比 被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度。 顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司，如果某 家公司有任何好的创意，消费者很快就会采用。他们会问：“你们为什么不像某某公司 那样做？”这是很好的学习机会。 没有人能独占所有的好创意，因此，学习与执行创意的速度便是关键。重点不在于 你知道多少，而是能以多开放的方式和多快的速度，来学习新创意。与顾客建立直接关 系后，除非你对他们的意见充耳不闻，否则你一定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的 种种技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。 比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶 级网页”，他们也能和隔夜快递连线，确实知道产品是不是已经寄送出来了。 戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能，涵盖了数百种解决问题的模式， 以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高，顾客们也逐 渐由电话求援转为在网上求助。因此，戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。 在销售与技术支援这两方面，每五次网上服务可抵一次电话服务，每少通一次电话戴 尔平均节省八美元。 关键是在尽可能没有品质落差的前提下，缩减服务顾客需求的时间与资源。这有两 条路可行：一是建立电子信息的双向道，另一则是与顾客面对面沟通。 29、你应该了解不同顾客的不同需求，再试着把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与 他们连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意 戴尔的做法则非常简单：绝不出售。 30、 花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到 “你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步 了解他们在服务他们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。 制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整，这概念对戴尔而言似乎是再 清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与 戴尔谈话时，告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在 没有办法修正，但等到下次我们修正产品时，会试着做到这些。”而这一等，通常就是 一二年。相反的，戴尔几乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。 31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为 顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔 的顾客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为 更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。 戴尔也会尝试以下的做法： 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝 佳办法。 戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报（ROIC）这套衡量 标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股 东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的 ROIC 高 于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于 零部件价值平均每星期降低 0.5 到 1 个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴 尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。 戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供 应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔 公司的产能。” 果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建 立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中 国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增 加了一个工厂。下一步：巴西。 一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期 待不同所造成的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了 生产程序的时间，也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点： 开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其 他部分，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。 保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟 整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务、升 级的沟通、较低的成本，以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投资。 保持明确而客观的态度。在合作关系中，必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度， 明确且举细靡遗，并且贯彻执行。使用具体的衡量标准，以判断供应商在达到标准和自 我评量的制衡系统上，表现如何。 这些关系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系，使其成为竞 争优势的源头，则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送 多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到 上市销售，这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由 “依计划来购买”，改变 为“依（实际顾客）订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改 变为依需求来决定供给量。 关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须 与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原 料只有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通， 让他们知道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们 精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已，戴尔出向价值链的下游发展，帮助 供应商提高他们的速率。 确实了解价值从何而来，如何取得，才能正确判断何时是与他人结盟的时机，自 己又该在何时投入。 由于戴尔与顾客关系紧密，供应商能获知其他渠道很难取得的信息。 但如果你与供应商成为科技合作伙伴，对他们的设计提供有意义的意见，你们便 能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下： 不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。 反转供需的模式。 立即思考。 研究开发经费要用得其所。 连上因特网
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企业文化建设操作手册
企业文化建设操作手册 企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞 争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我 们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之 企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在 把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础 上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战 略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性 安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业 文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执 迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包 的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重 实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归 于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生 重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施 加强有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的 6 种功能 企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互 动力、辐射力。 1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 2、激励功能 良性的机制催人奋进 3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为 4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等 2、企业文化的 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营 活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中 的不确定性 2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实 施监督的成本 3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能 使得步调不一致 3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 2、企业高层与中基层难以 达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些 问题 3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳 4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连 员工都怀疑文化是否真实 5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本 高 6、企业分权分利就分心 7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同 时留下来的也觉得自己怀才不遇 8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追 求，员工无足轻重 9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的 地盘，而不去为了实现目标而携手努力 10、缺少执行力 11、人力资源系统发 挥不了应有的作用 12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等 13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合 14、找到企业个性几乎不 可能 15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主 人翁意识已经成为奢侈品 16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授 的授课，提炼了理念，做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是 吃饱了没事玩虚的 17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用， 反而增加了管理者用错人的频率 18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离 19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微 20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征 （消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建 设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 1、总收入平均增长率 682％ 166％ 2、员工增长率 282％ 36％ 3、公司股票价格增长率 901％ 74％ 4、公司净收入增长率 756％ 1％ 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在 长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式 以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文 化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背 景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 精神文化 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的 成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企业的行 为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制 领导方式领导结构领导制度 组织机构 正式组织结构非正式组织 管理制度 常规管理例外管理 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和 圣牛式英雄）企业模范群体的行为 员工的行为 个人行为团队行为 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务 厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2 物的形象 1.3 事的形象 2、企业的 文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业故事 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一 系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出 来的操作程序： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是 拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建 设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 确定内部共识 1.取得企业基本资料 2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企 业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望 3.沟通企业文化建 设之观念、作法与应有的认识 4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿 5.取 得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文 化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的 问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到 实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 成立企业文化项目小组 (1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主， 构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营 有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构， 考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调 工作 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划， 一个完整的计划应包括下列内容： 拟定文化建设计划 1、目的 背景问题项目目标范围小组规章 2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿 和得到一致的理解。 管理层研讨会议程： 管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题 8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实 到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企 业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这 一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空 或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的 问题有透彻清晰的了解。 1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访 谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2 主要的调查内容 1、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件 事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、 他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理 念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一 条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的 工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及 相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个 性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓 励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？ 15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难 吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少 数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日 益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计 较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？ 19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议， 每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发 展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、 目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管 理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、 公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？25、公司关注 员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？3、那些人员接受过企业文化培训？培 训的效果如何？4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？5、现行的文化与创业 时期的联系在哪里？6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 7、企业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？10、企业是否有专门的企业 文化建设规划？11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、 旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？ 3、物质与形象文化调查 1、有完整的 CIS 设计吗？2、CIS 应用的效果如 何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和 作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ 4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？3、流行的思潮是否对企业文 化存在影响？4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模 式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在 影响？ 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企 业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之 海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按 照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略 指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处 去？以及如何去那里？ 1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强 度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的 方向期望文化的优势所在 3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征 4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资 源改革风险以及应对措施 5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环 境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。 六、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而 这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背 上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能 真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并 对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、 “形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是 一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业 明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、 “人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战 略”和“业务单位企业文化战略” 2.1 集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一 种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大 兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 A.基本价值观 (1) 革新的导向(2) 长期策略的导向 (1) 倾向重视实绩(2) 倾向 重视手段的采用 (1) 重视顾客(2) 关系导向 B.基本行为方式 (1) 狂热搜集情报(2) 技术导向(3) 重视绝对完美主义(4) 上下 左右的沟通工作良好(5) 主动提出改善构想并自动的付予实行(6) 不怕冒险，具 高度挑战的精神(7) 认为上下应采对等之态度(8) 团队精神极佳，但也相互竞争 (9) 更多需要奖励(10) 能力考评 (1) 充分的收集情报，注意内外部均衡(2) 效率 导向(3) 传统性的合适原则(4) 重视正式沟通渠道(5) 有组织的系统性改善(6) 对 风险比较谨慎(7) 认为下属理应心甘情愿地接受命令(8) 相互间竞争激烈并有派 阀的产生(9) 更多需要惩罚(10) 综合考评 (1) 倾向外部的信息情报的搜集(2) 个 性化导向(3) 顾客满意主义(4) 拆除组织边界(5) 强调是否有顾客化意义(6) 更强 调改进型创新(7) 接近顾客的人员更有话语权(8) 有时竞争也很剧烈(9) 要求赏 罚分明(10) 业绩考评 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员 工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更 强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基 因”）。 2.2 业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异 程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择： 类型 涵义 适应范围 优点 缺点 1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运 作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾 母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积 极性未被发挥淋漓尽致 3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文 化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失 败(存在风险) 3、企业文化结构规划 确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在 核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。 3.1 研拟企业文化定位（核心价值观） 企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有 关于文化定位的七大因素： 3.2 设计企业文化结构 确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设 计。以下是企业文化结构设计的模版： 企业文化结构设计 1、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证 2、企业的价 值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对顾客的价值观 2.4 对员工的 价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观 3、企 业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方 针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方针 4、企业的形象 4.1 人的形象 4.2 物 的形象 4.3 事的形象 5、企业的文化联想物 5.1 企业的文化口号 5.2 企业的歌曲 5.3 企业的标识 5.4 企业故事 以下是华为对企业文化结构的阐述： 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、 新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工， 是我们事业可持续成长的内在要求 技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优 秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓 越的技术和产品自立于世界通信列强之林 精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业 家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决 不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报 利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图 使顾客满意、员工满意和合作者满意 社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所 在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人 的幸福而不懈努力 基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终 生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞 誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断 提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的 技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领 先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、 同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专 长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足 够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化 公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确 信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。 公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已 有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应 市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险 成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产 品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的 良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长 成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必 须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以 增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。 在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优 秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆 弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规 模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终 保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司 在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚 于技术战略、产品战略和市场战略。 我们必须在人才、技术、组织和分配制度 等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展 七、实操步骤四：企业文化实施 企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心 中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式 上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。 1、设置企业文化管理机构 只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业 文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。 1.1 机构设置 有可能的话，可以考虑设置两级职能： 企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家 及其它利益群体代表 企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2 职责界定 机构设置后应该赋予相应的明确职责： 职位名称：企业文化部 直接领导：总裁 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文 化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理 变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3 确定管理人员 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企 业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的 选拔程序。 第一阶段 由 EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向 总裁汇报。EMS 人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、 评价等制作“成就分析报告” 第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测 评 第三阶段 将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办， 由总裁办最后做出裁决 2、建立文化导向的管理流程 光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其 是工作流程中去，企业文化才能真正落地。 有 3 大管理流程需要进行文化改造： 2.1 战略流程文化改造 战略流程文化改造 1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是 否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？ 4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文 化相匹配？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对 IT 流程（如 SCM、ERP、CRM）有何影响？8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、 TQM 等）有何影响？ 2.2 营销流程文化改造 营销流程文化改造 1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否符 合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文 化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众 对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提 供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别 是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3 人力资源流程文化改造 人力资源流程文化改造 1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现 有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存 在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需 求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作 分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化 人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置 （包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否 考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的 确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公 司文化契合程度？ 这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具： 3.2 企业文化手册 企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。 企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做 什么？不做什么？”。 以下是企业文化手册的模版： 企业文化手册 一、序言（领导人论述企业文化）二、须知 1、公司简介 2、 企业文化建设的背景 3、企业文化管理部门介绍 4、企业文化的精要描述三、精 神文化 1、企业的愿景 2、企业的经营领域 3、企业的成长方向 4、企业的竞争 优势 5、企业的战略成功保证 6、总体价值观 7、对股东的价值观 8、对顾客的 价值观 9、对员工的价值观 10、对合作伙伴的价值观 11、对社区的价值观 12、对公众的价值观 13、创新方针 14、质量方针 15、服务方针 16、团队方 针 17、人才方针 18、资源方针 19、管理方针 20、绩效方针四、行为文化 1、 员工的行为规范 2、领导的行为规范 3、传统性文化活动规范 4、业务交往行为 规范 5、合作行为规范 6、竞争行为规范 7、广告、促销和公共关系行为规范 8、公益慈善活动规范 9、仪式和庆典活动规范 10、节假日活动规范五、制度 文化 1、与企业文化相关的通用类的管理制度 2、企业文化建设管理制度 3、企 业文化建设规划的内容与程序六、物质文化 1、产品标准 2、厂容厂貌 3、员工 的生活与福利七、形象文化 1、企业标志 2、企业歌 3、文化口号 4、企业故事 八、企业大事记 1、企业发展史 2、媒体报道 3、获奖情况 4、重大事件 5、追 记与补记内容 以下是海尔的文化手册内容： 海尔集团(概述) 海尔是海 发展篇 1、 海尔战略发展的三个阶段 2、 海尔发展的历程 3、 三个方向的转 移 管理篇 1、 海尔管理发展的四个阶段 2、 海尔管理理念 3、 海尔管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的海尔精神 3、 我们的海尔作风 4、 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运 营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理 念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不”6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销 售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼”7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人 修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 4、企业文化内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文 化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1 企业文化培训 管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文 化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训 文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业 文化的技术和技能等方面的 员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员 训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人 员传播宏基的企业理念和企业文化 反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复 诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午 8 时，松下遍布日本的 87000 名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌 演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔 1 个月至少要 在他所属的团体中，进行 10 分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系 自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等 业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2 企业文化网络 正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理 非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投 诉 问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问 题的处理结果予以反馈 情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经 营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公 司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3 企业文化仪式与庆典 仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要 的目标、最重要的人等 关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一 天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工 发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有 交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝 新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要 郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的 “语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览” 关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保 证服务契约 庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩， 还要举办狂欢会 4.4 企业文化故事与人物 故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、 从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接 起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流 传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如 海尔 语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、 办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言， 也是组织文化的一部分，如 IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了 员工的荣誉心和责任感 5、企业文化外部推广 企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使 得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。 5.1 导入 CI CI 设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观 有深刻认识的前提下进行。以下是 CI 导入的一般流程 CI 程序 1、CI 计划的开始和确认①有关导入 CI 的企划被批准，CI 计划的实 行正式得到公司内部的承认②公司内部与 CI 有关的主管和其他相关人士，确实 执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约 2、CI 委员会 等的设置①设置 CI 委员会②选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查① 以 CI 委员会为中心，检查有关 CI 的期待成果和现状问题②如有必要，应通知 相关单位来参与讨论 4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关 CI 的现状问 题，以及对 CI 的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理 5、体制整理 ·CI 导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理 CI 体 制②使 CI 计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助 6、实 地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界幕 僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察 7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的 CI 意识，进行内部启蒙教育， 使员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI 消息”等刊物，进行公司内部的 启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会 8、调查体系的企划①根据体制并 以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论② 确认调查方针 9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法， 具体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机 构③确认调查作业的概略计划表 10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契 约②确认调查顺序，调查内容的明细计划表 11、调查准备①根据调查计划而进 行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问 对象 12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查 问卷，安排统计分析作业 13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调 查资料而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理 14、项目的提 供①根据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等 计划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果 15、视觉审 查①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查 16、访问负责人① 直接访问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了 解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等 17、分析调查·分析结果① 以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动 中的问题点，借以探求未来的正确方向 18、制作总概念报告书①根据调查的综 合整理结果，构筑 CI 概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题 等，都经过充分检查并作出结论 19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或 董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容 20、企业理 念体系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问 题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完 成 CI 计划，接收新管理系统的业务 21、企业标志系统的再构筑①根据总概念 和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题 ②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同 22、变更公司 名称、称呼①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新 公司名称。公司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续 23、制作 CI 设计开发 计划书①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依 赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”24、设计助 理人员的挑选·订契约①挑选负责 CI 设计开发的设计家或设计公司②必须按照 “设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约 25、选定设计家① 选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发 的问题 26、介绍设计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态 后，必须呈送约 CI 委员会和董事会②审议此设计案 27、设计测试①如有必要， 可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验 28、法律上的 检定①检定商标、标志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施 29、决 定设计基本形态及精致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的 设计基本形态②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业 30、制定 企业标语①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部 公开征求标语的措施②企业标语决定后，应列入设计系统中 31、基本设计要 素·系统的提案①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的 提案②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则 32、基本 设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③制作完成复制用的清样 33、对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费 用等问题的发表计划 34、公司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将 CI 的成果有效地传递给全体员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、 费用等，都要有周详的计划 35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体 项目里展开适用，这一点必须详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用 等，应安排妥当③整理新设计对各项目的庆用条件 36、应用设计开发①使基本 设计具体地适用于应用项目②检验试作的具体项目 37、应用设计手册①编辑应 用设计手册②印制应用设计手册 38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目， 配合应用计划而进行实际制作 39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部 讯息传递用的用具②制作公司内部讯息传递用的概念手册 40、对内发表①对内 发表 CI 成果，实行员工教育 41、对外发表①对外发表 CI 成果，以及企业思想 和企业标志的变化等②发行报导 CI 消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动 ④通知各交易对象 42、CI 相关计划的推行①对于 CI 的相关计划，必须考虑其 实际应用问题以及在公司内有效的推行方法 43、CI 管理系统的实行①确实施行 CI 设计的管理维持作业系统②决定 CI 相关计划的结束和继续管理的问题，建立 新企业情报的开发管理系统 5.2 推广活动 企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等 传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能 竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等 庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等 公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等 5.3 广告 透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业 文化的外部认知。 广告 1、电视电台广告 2、报纸杂志广告 3、户外交通广告 4、网站 5、公司 介绍、海报 6、POP 制作 八、企业文化建设案例 以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。 企业文化准备 1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10 位专 家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选，确定 由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理 学院专家做塑造企业文化工程的顾问 2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会 主任②由推行委员会导入企业文化训练课程 3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书 4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由 3000 名员工参加的内部动 员会。会场上 lO 面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的 名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等 科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字 5、企业文化创建动员大会 企业文化诊断 1、企业文化现状调查 ①针对科龙 5000 名员工的问卷调查， 其中有效问卷 4791 份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底 2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各 部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等 80 人参加了会议。研讨营以沟通 为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨 企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略 3、企业文化差距分析 企业文化战略性规划 1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企业文化将 达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力■形成特色 的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质 2、选择企业文化战略 3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信 条；企业组织管理 企业文化实施 1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度拟定 2、建立文化导向的管理流程 3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范 制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册。将行 为规范制定成标准手册 4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟 定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册 5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会 在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省 市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自 全国 30 个省市的近 100 名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家 属，使这次盛会更显得意义非常。
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王旭生--提高员工归属感-(07年会)
培育员工归属感打造激情团队 Danny Wang 2010-03,Changsha 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 1 纲要 2007-11 人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用 dwcheers@yahoo.com.cn 2 人才的选拔 让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 3 人才的选拔 人才是企业的生命 通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程 , 确保 公司吸收优秀的人才 , 不论是从专业技能上 , 还是从职 业道德上都要符合公司的要求 , 并能够在企业文化的熏 陶下为公司贡献力量 . 人才选拔计划 业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。 人才选拔的决定因素 是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 4 人才的培养 人才是企业成功的奠基石，培养人 则是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能 是通过学习和实践得到的，大抵成功的企 业都会培养自己的人才，建立自己的人才 库。提高了员工的素质，才能创造高品质 的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功 业当然更将惠及后代。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 5 人才的培养 新员工接受公司价值观教育 , 感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境 , 支持员工 不断的成长 , 最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 6 人才的考核 通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。 业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。 业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 7 人才的考核 为什么我们需要绩效管理 组织的使命 组织的战略 2007-11 组织的目标 组织的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个职位的职责 个人的绩效 dwcheers@yahoo.com.cn 8 人才的考核 目标分解 工作职责 绩效反馈 面谈 绩效管理流程图 绩效计划 绩效管理循环 绩效评估 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 绩效实施 和管理 评估结果 使用 9 人才的考核 绩效评估结果的用途是什么 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（ IDP 2007-11 ） dwcheers@yahoo.com.cn 10 人才的考核 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 11 人才的考核 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改 进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 12 人才的考核 终极目标 人治 法治 人治 被治 法律、伦理 自治 执行者，你 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 13 人才的激励 人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。 激励员工应因人而宜，既可物质奖励 , 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 14 人才的激励 什么是激励 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 15 人才的激励 如何利用激励推动公司战略 公司战略 （公司愿景、目标、文化） 自上而下 建立 公司与员工 之间的 “ 桥梁” 保持一致性 培训 / 教育 / 沟通 （公司让员工理解并认同战略） 目标 / 考核 （公司与员工目标保持一致） 自下而上 员工 “ 认同” 并 “ 执行” 公司战略 表彰 / 激励 （公司对员工绩效与行为的强化） 专注公司战略的员工队伍 （员工的日常工作始终与公司战略方向一致） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 16 人才的激励 人生与企业的追求 精神上 物质上 公司发展 实现远景 投资回报 远景 价值观 团队 实现 理想 2007-11 共享 价值 薪酬福利 被人 接受 生活 必需 生活品质 dwcheers@yahoo.com.cn 舒适 品位 休闲 娱乐 17 人才的激励 个人目标 超前 2007-11 意行 愿动 部门目标 公平 工作 表现 激励员工流程 需要 激励 精神激励 物质激励 绩效考核 绩效 改进 计划 事业 发展 能个 力人 公司目标 培训 dwcheers@yahoo.com.cn 18 滞后 人才的激励 目标与激励的强度 具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “ 因人而异的目标” 激 励 强 度 成功可能性 0 2007-11 0.5 dwcheers@yahoo.com.cn 1 19 人才的激励 马斯洛需要层次理论 自我 实现 尊重的需要 高 层 次 需 要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理的需要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 低 层 次 需 要 20 人才的激励 每个人都潜在 3 种动机 , 员 McClelland 的动机理论工在工作中付出多少努力取 决于个人最强的动机是什么 成就动机 给予融洽的 工作氛围和 公开表彰 2007-11 亲和动机 权力动机 dwcheers@yahoo.com.cn 给予有挑战性 的工作和职业 发展机会 给予物质奖励 和职业发展机 会 21 人才的激励 员工年龄 激励的需要 20 ~ 24 岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25 ~ 34 岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 职业生涯规划 认可和表彰 员工服务年限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 22 人才的激励 激励的公平性 内在 期望 公平 实际 内心感到 付出与收获 成正比 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 外在 比较 公平 内心感到 自己与别人 的激励成正比 23 人才的激励 典型激励曲线 杜绝 侥幸 鼓励 卓越 最低 要求 多劳 多得 激励 启动点 2007-11 目标 激励 激励 封顶 dwcheers@yahoo.com.cn 24 人才的激励 激励的类型 1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励 5. 长期激励 6. 短期激励 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 25 人才的激励 激 励 类 型 结 构 物质激励 正向激励 奖金、实物、福利 负向激励 罚款、减薪 正向激励 精神激励 负向激励 2007-11 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等 dwcheers@yahoo.com.cn 26 人才的激励 人的行为规律与激励工作 激 励 报 工 酬 达成 未满足 的需要 2007-11 产生 动 机 作 引发 行 为 dwcheers@yahoo.com.cn 组织目标的实现 个人需要的满足 27 人才的激励 职业生涯设计的作用 可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。 管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。 了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 28 1. 则 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2. 提供信 息和制度 2 主动学习 和训练 生涯 规划 4 跨业学习 4. 注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 2007-11 3. 个人角色 境 和创 效造 率环 dwcheers@yahoo.com.cn 生涯规划逻辑图 29 人才的激励 多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。 建立员工对公司的归属感和企业自豪感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 30 人才的激励 零成本激励艺术——尊重是核心 管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 31 人才的激励 略增 强 自 尊 的 战 1. 看得见的取得成 就和功绩的机会； 2. 被重视或认同的 清楚的感觉； 3. 行为与个人价值 观相一致的机会； 自尊心 增强 更为积 极的自 我观念 4. 具有较大个人权 力及影响力的证明。 较强的 责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神 冒险精神 试验精神 独特性 个人或企业 的业绩的上升 自尊的结果 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 32 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 风险补偿激发动力 传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 33 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 奖惩激励善用心理 卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。 程度远远超过得到某物时高兴的程度 采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 34 人才的激励 两大动力的平衡 富了和尚穷 了庙 组织目标与个 体目标的整合 穷了和尚富 了庙 员工行为 超我动力 自我动力 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 35 人才的激励 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1. 使员工行为方向指向企业目标； 2 、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 36 人才的激励 让员工变得更投入 影响员工投入度的因素 与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己 --- 打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 37 人才的激励 “ 上不封顶，下有保底”的行为空间 利益引力：报酬、 成就、发展机会等 文化引力：理想、 精神、价值观等 制度许可 范围 制度：利益底线 2007-11 文化许可 范围 文化：道德底线 dwcheers@yahoo.com.cn 38 人才的激励 是什么使员工对自己工作感觉好或者差 在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步； 获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目； 对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由； 按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 39 人才的激励 让员工变得更投入 如何提高员工投入度 从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 40 人才的激励 让员工变得更投入 很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 41 倾听员工的心声 企业由人组成，企业的发展更是 离不开人。员工的事同时就是企业的事， 关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作， 关心有困难的员工会使他们对企业更加忠 诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成 团结向上的气氛，共同进步。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 42 倾听员工的心声 重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。 员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 43 畅通的沟通 人是生活在社会中的，必须与他 人进行交流沟通，人情就成了不可或缺 的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆 企业，人情的特殊意义表现得相当突出。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 44 畅通的沟通与团队建设 团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作 组织集体外出活动 , 以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到 冲击时的抵抗力和聚合力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 45 畅通的沟通与团队建设 团队的 7 因素理论 团队模型 创造业绩 技能 解决问题 信任 具体目标 共同方法 共同目的 个人成长 责任感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 46 畅通的沟通与团队建设 团队会面临的障碍和困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 不承担责任 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 47 畅通的沟通与团队建设 对障碍的认识 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍 本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度 和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多 变方面超过了所有个人和较大型的组织群体， 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它 们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 48 畅通的沟通与团队建设 摆脱困境的方法 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 49 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -1 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值 , 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 50 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -2 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 51 畅通的沟通与团队建设 成功领导一个团队的七大方法 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 52 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者注重贡献 注重贡献是领导者有效性的关键 —— 有效性表现在个人工作上； —— 有效性表现在人际关系上； —— 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 53 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者发挥人之所长 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共 同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 54 畅通的沟通与团队建设 领导者发挥人之所长的秘诀： 在用人之长时应能容人之短 用人之长时不能短视而不见 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 55 畅通的沟通与团队建设 励德管理法——励精图治 德行天下 2007-11 励——运用好激励机制 精——把握好心理因素，精神比物质更重要 图——策划是管理成功的前提 ( 使命、愿景、行动方案 ) 治——建立管理的平台与系统 德——以德服人，得人心者得天下 行——坐而思不如起而行，行者常至 天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下——深入顾客了解需求，使顾客满意 dwcheers@yahoo.com.cn 56 畅通的沟通与团队建设 如何成为优秀的团队教练 对教练的深刻理解 教练的 9 大特点 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 57 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 基础阶段 : 联系、委任、观察、准备 学习环 : —— 表述目的和请求许可 —— 提供你的反馈信息 —— 提问与倾听 —— 分享你的相关经历（如果需要） —— 利用对话来增长知识 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 58 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 推进行动阶段 —— 强化积极面 —— 建议可能性 —— 要求一个具体的行为 —— 要求行为和阐明影响 —— 获得行动承诺，提供支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 59 畅通的沟通与团队建设 教练的 4 个关键技巧 分享与反馈 提问与倾听 给予建议 探求可能性 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 60 工作与生活的平衡 通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的 生活，促进员工个人成长和能力发展，从 而提高员工的生活品质和工作绩效。 改善管理，建立起良好的人文环境，提升 企业形象。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 61 如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最 大的共同点，那就是“以人为本”，所 有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章 办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻 了事必躬亲的负担，也形成了良好的工 作氛围。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 62 如何管理人—— 企业在员工管理过程中应遵循的准则 1. 首先做员工的朋友，再做员工的上司 人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。 要充分信赖下属 员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、 朋友关系而获得重要感情补偿。 员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任 对他们的去留往往产生决定性的影响。 热爱员工，理解员工 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 63 如何管理人 2. 让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉 告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每 个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量 并确定完成目标最好的方法。 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。充分承认并珍视每个员工在 风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势， 同时还鼓励员工对工作负责。 希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标 使员工既感到压力，又感到有成就感。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 64 如何管理人 3. 让员工做他们最擅长做的事情 一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。 了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和 经理们面临的最重要的挑战。 员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、 感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识 （他知道什么）与他们的工作相结合。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 65 如何管理人 4. 因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工 认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产 生的成就感，让人充满激情和干劲。 表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工 传达公司关注的重点和要求。 要注意对待犯错误员工的态度。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 66 如何管理人 5. 关心员工的个人情况，包括他们的困难 关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是 关心员工本身。 一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离 开对他们漠不关心的经理。 真心关心他们的员工 , 并在最短的时间里发现员工的 才干、长处、个性、特性和要求 , 包括他们的困难。 通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他 们的真心接受和理解。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 67 如何管理人 6. 经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临 的时候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才 华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更 适合于自己发展的行业等。 不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出 来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过 自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的 人”。 不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感 和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 68 如何管理人 7. 跟员工谈论他的进步 企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的 重任。 一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能 和智商重要得多。 优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口 里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅 导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中 得到工作的乐趣并增加信心。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 69 如何管理人 8. 善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重 并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决 策的意见包括一线员工的意见都能收集到。 优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交 换和相互倾听思想进行加工和完善。 并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过 程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信 心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 70 如何管理人 9. 致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量 精益求精。 管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质 量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户 （员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。 把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改 进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并 提高和改善企业的管理水平和企业文化。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 71 如何管理人 10. 创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他 们插上奋飞的翅膀。 优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成 长 , 为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。 培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会 增强员工对企业的向心力和凝聚力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 72 如何管理人 11. 建立严格的管理制度是保证企业员工稳定 的根本。 经营者要有“全员经营”里念。 要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直 接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制 员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足 员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人 员流失引发危机的隐患。 约束离职人员的某些行为。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 73 如何管理人 11. 为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更 容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。 轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得 到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激 发出连自己都不相信的潜能。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 74 如何管理人 树立良好的企业文化及组织气候 提供足够的员工教育训练及生涯规划 建立企业内团队合作的精神 人员经营共识训练 改善组织气候及企业文化 培养团队合作精神 建立经营理念的共识 企业组织自我诊断及改善 持续追求企业的成功及卓越 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 75 如何管理人 2007-11 组织气候的评量构面 公司规章制度 鼓励创新冒险 决策自主空间 公平公正公开 家庭事业风险 同事相处融洽 dwcheers@yahoo.com.cn 互助解决困难 绩效标准明确 没有争权冲突 认同感向心力 分享愿景价值 富弹性应变强 76 如何管理人 2007-11 建立经营理念的共识 确立公司愿景及使命 建立公司短中长期经营目标 塑造适合公司企业文化的价值观 以 7S 理论来验证经营理念的可行性 dwcheers@yahoo.com.cn 77 如何管理人 7S (Mckinsey 1980) Share Vision 分享愿景 Strategy 策略规划 Structure 组织架构 System 作业流程 Style 管理风格 Staff 适才适所 Skill 员工技能 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 78 优才管理 优才管理的目标 优才管理的重点 目标 • 在每个部门确定具有高 潜力的优才，并与他们 保持“亲密接触” • 制定“接班人计划” • 为优才制定发展计划并 重点培养 2007-11 • 留住优才并加速对他们 的 战略性培养 • 保证在重要的位置上有 合 适的“后备力量“来担 任 • 保证这些优才在担任新 角 dwcheers@yahoo.com.cn 79 优才管理 优才管理流程 业务战略发展方向 战略优才需求 组织评估优才管理流程 优才库 优才培养 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 80 优才管理 优才管理七步法 1. 2. 3. 准备工作 管理层认同的范围、结果、任务和责任 企业战略发展方向和优才需求 优才对于未来企业战略发展方向的意义 组织评估 识别当前和未来组织的工作 确定关键工作职位 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 81 优才管理 优才管理七步法 4. 优才库的评估 当前优才库的评估 了解外部优才 6. 5. 优才管理体系 7. 发展计划 建立发展计划并跟踪 评估 评估并分享成功经验 组织优才图 创建接班人计划 个人反馈 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 82 优才管理 人才组合“飞行路径” 潜能 种子型（大学毕业生） 乘 客 2007-11 挣扎型 明星型 稳定贡献型员工 dwcheers@yahoo.com.cn 现在的业绩 83 优才管理 高绩效人才的留才措施 策略 措施 体制留才 1 、目标管理（明确方向） 2 、 流程管理（澄清职责） 3 、 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 1 、尊重信任（性本善论） 2 、走动式管理（沟通至尊） 3 、公开交流（建设性冲突） 事业留才 1 、内部择业（一专多能） 2 、 工作轮换（丰富履历） 3 、择优提拔（鼓励上进） 感情留才 1 、人性福利（风险管理） 2 、 体育健身（关怀健康） 3 、家庭参与（创造亲和） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 84 优才管理 “1 ＋ 1” 人才计划 核心价值 • 信任与尊重 • 成绩与贡献 • 正直 • 团队写作 • 灵活与创新 • 速度 • 顾客如有 2007-11 战略与实践 • 走动式管理 • 目标管理 • 门户开放政策 • 员工指导政策 • 挽留政策 • 安全 / 环境 dwcheers@yahoo.com.cn 国美之道…… 企业目标 • 利润 • 客户 • 专业范围 • 增长 • 员工 • 管理 • 公民权 85 领导在团队中扮演的角色 管理与领导 领导 管理 2007-11 企业 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 指导（辅导）； 管理 = 规范化，领导 = 创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 dwcheers@yahoo.com.cn 86 领导在团队中扮演的角色 卓越领导者应具备的核心素质 E4 Energy( 活力 ) 个人精力充沛——有行动的冲劲 Energizer( 激励 ) 调动和鼓励他人的能力—— 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge( 敏锐 ) 竞争精神——对速度有与生俱来 的追求——坚定的信念和大胆的支持 Execution( 执行 ) 达到目标 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 87 领导在团队中扮演的角色 来自卓越领导者的 6 大建议 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友 / 支持者 / 模范 全球化经验 / 文化宽度 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 88 领导在团队中扮演的角色 2007-11 吸引追随者的七大法宝 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 dwcheers@yahoo.com.cn 89 领导在团队中扮演的角色 成就 企业目标 化文 员工责任感 权授 顾客满意 认可 战略标识 员工责任感 领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 90 领导在团队中扮演的角色 让员工全心全意地支持自己是领导艺术的 最高境界。 员工的支持分为四种类型 政治支持 : 员工为了获得某种回报而给予的支持 理性支持 : 员工在思想上支持、认可某个好理念 情感支持 : 员工处于强烈的感情认可而给予的支持 精神支持 : 员工对一个非常崇高的目标或使命的支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 91 领导在团队中扮演的角色 支持的四种类型 四种类型互相渗透 底部为最低层次的支持 顶部为最高层次的支持 精神支持 理性和情感支持 理性或情感支持 政治支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 92 赢得支持的十种领导能力 赢得理性支持 赢得情感支持 赢得精神支持 说服下属 感动下属 吸引下属 确保下属理解你要求 增强下属为目标而奋 用更崇高饿目标或宗 期望的反应 他们支持的那个目标 斗的积极性 旨来吸引下属 及其深层意义 原材料 领导能力 2007-11 故事 感情 灵魂 1. 具有洞察力 用新的眼光看问题 2. 富有远见 构思出一个有关未来 和个人状况的理想画 面。 3. 会讲故事 以一种令人印象深刻 的方式讲述故事。 4. 有号召力 能促使下属将支持的 力量转化为行动。 5. 自我认识 清楚自己的内心感受 和反应。 6. 情感投入 创造一股能够带动众 人积极性的热情。 7. 创造希望 增强下属的信心，使 他们相信目标是能够 实现的。 8. 提升目标的重要 性 把你所社顶的目标与 更崇高的意义和目标 联系起来。 9. 把信仰化作行动 把信仰和宗旨转化为 领导行动。 10. 综合能力 把其他能力有机地连 接起来的能力。 dwcheers@yahoo.com.cn 93 企业文化的作用 企业文化的内涵 企业成员间达成的团队心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 94 企业文化的作用 才 a 暂用 可用 b 暂用 可用 可用 c 不用 可用 可用 d 不用 不用 D 可重用 暂用 C 可用 暂用 B A 才 德 才 德 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 95 谢谢各位！ 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 96
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【面试题库】应用：新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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新员工入职考试复习题库(企业文化100题)
新员工入职培训-公司企业文化考试复习题库 一、判断题（共计 50 题） （√） 1、恒大地产集团是现代化大型房地产综合企业。 2、 恒大系列项目覆盖高端、中高端、中端及旅游地产多个产品系列。 （√） （×） 3、恒大地产集团的企业宗旨：打造精品、树立诚信。 4、恒大地产集团的企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取。（√） 5、恒大地产集团的工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。 （√） 6、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，质量一流 速度一流。 （×） 7、“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大地产集团 实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的价值取向。 （×） 8、“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事 业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的优良传统。 （×） 9、“努力拼搏”：集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为。是 恒大人的精神写照。 （√） 10、“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、 追求卓越。是恒大人的致胜法宝。 （√） 11、恒大采用“紧密型集团化管理模式”，由集团对地区公司进行统一的管理。 （√） 12、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了先做大后做强的总体发展战略， 并将公司发展划分为三大阶段。 （√） 13、恒大发展的第一阶段是以“效率取胜”的发展战略模式。 （×） 14、2004 年开始，恒大发展战略模式进入转型过渡阶段。 （√） 15、实施“打造精品战略” 是恒大发展第三阶段的发展战略模式。 16、恒大地产集团 1999 年跻身广州房地产企业 10 强。 （×） （√） 17、“四新”是恒大企业宗旨的传承，恒大企业精神的旗帜，恒大企业作风的 要求，恒大全员学习的动力，恒大未来发展的必须。 （√） 18、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 11 亿美元，为实现公司的土地储备大幅增长提供了资金保证。 （√） 19、要想实现品牌的飞跃，关键是要实现产品品质的飞跃，重点是实施规模化 的战略。 （×） 20、公司相继颁布涉及开发建设各个环节的“精品标准”，为确保精品标准落 实到位，公司建立了全过程的“质量锤”环节精品监控机制。 （√） （√） 21、恒大御景半岛是公司第一个品牌华丽转身的代表作。 22、恒大御景半岛是公司实施“规模＋品牌”发展战略模式的典型代表。（√） 23、《恒大十二年》汇聚了许主席 12 年重要讲话的精髓。 （√） 24、恒大在规划设计、主体施工、园林建设、材料设备、装修装饰等各方面与国内 外行业龙头企业合作。 （√） 25、 2004 年，公司首度跻身中国房地产 10 强企业。 （√） 26、恒大项目所在城市的人口数量大多在 500 万以下。 （×） 27、恒大拥有系统的项目开发成本控制体系。从土地购买、产品设计、招标采购等 多方面入手，着力降低成本，增强竞争优势。 （√） 28、紧密型集团化管理模式是恒大管理史上一大创举，极富科学性和创新性， 这一管理模式的特点首先是大分包的承包制。 （×） 29、恒大拥有中国一流的领导管理团队，年富力强、专业经验丰富。 （√） 30、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） 31、恒大从人才引进、员工培训、绩效考核和保障员工权益四个方面建立了中国 一流的人才机制。 （√） 32、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 33、恒大全面采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列经营管理模式，为企业 快速稳健发展注入了强大动力。 （√） 34、建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。首先，确保每 一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。其次，确保精品模式复制全国。 最后，确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。 （√） 35、恒大产品，代表了中国房地产的精品标杆；恒大的产品品牌，已成为中国 房地产业的领先品牌。 （√） （√） 36、恒大严格实施集中招投标。 （√） 37、恒大始终扮演着城市运营领跑者的角色。 38、恒大地产集团的企业标识是以“L”、“D”作为创作基本元素的。 （×） 39、实施以“传承、超越、价值、和谐”为内涵的精品战略是恒大实现品牌跨越的 战略选择。 （√） 40、公司在“规模+品牌”发展阶段，积极寻求更多更广泛的全球合作伙伴， 使公司成为中国房地产企业迈向国际化的典范。 41、恒大地产集团是中国十大领袖品牌开发商。 42、恒大女排在 2009 年甲 B 赛季创造了 12 全胜的传奇纪录。 （√） （√） （√） 43、员工修身准则里包括基本素质、综合能力、业务水平 3 大部分。 （×） （√） 44、基本素质是指公司员工应具备的基本道德与价值观。 45、综合水平是指公司员工基本素质、综合能力所达到的高度。 （√） 46、恒大报是公司企业文化的重要阵地，也是员工沟通交流的重要平台，员工 可就公司的经营管理发表自己的建议和意见，广泛开展批评与自我批评。 （√） （√） 47、恒大始终坚持以人为本的管理理念。 48、2004 年，金碧新城“提前交楼，现场领取房产证”，成为恒大“诚信形 象”新标杆。 （√） 49、从 2004 年开始，“恒大模式”成为中国民营企业和房地产企业关注的焦 点 。 （ √ ） 50、2010 年 3 月 9 日上午，集团董事局主席许家印委员在全国政协会议作了 题为《激发企业参与热情，推进慈善事业发展》的大会发言。 （√） 二、选择题（共计 50 题） 1、恒大地产集团是集 B 、开发建设、物业管理于一体的现代化大型房地产综 合企业。 A.商业投资 B.房地产规划设计 C.二手房买卖 D.金融投资 2、恒大地产集团连续 D 荣登中国房地产企业 10 强。 A.四年 B.五年 C.六年 D.七年 3、恒大地产集团的战略目标：努力实现三个“一流”，其中不包括 C 。 A.规模一流 B.品牌一流 C.速度一流 D.团队一流 4、恒大是从零开始，起步较晚，因此采取了 A 的总体发展战略。 A.先做大后做强 B.先做强后做大 C.先稳定再发展 D.先储地再开发 5、恒大在不同的发展阶段，采取不同的发展模式及战略。按时间划分，第一阶 段时间为 B 。 A. 1996 年至 2002 年 5 月 B. 1996 年至 2004 年 5 月 C. 1996 年至 2005 年 5 月 D. 1996 年至 2006 年 5 月 6、恒大发展战略的第一阶段，根据当时市场的实际情况，恒大采取了以 A 、 低价格、低回报的经营模式。 A.小面积 C.70/90 面积 B.大面积 D.低容积率 7、 C 年恒大地产集团成为广东省房地产企业竞争力第 1 名。 A.2002 B.2001 C.2003 D.2000 8、 C 年，恒大首度跻身中国房地产企业 10 强。 A.2002 B.2003 C.2004 D.2005 9、公司发展第三阶段，实施“ D ”的发展战略模式。 A.信誉＋品牌 B. 规模＋品质 C.规模 + 诚信 D. 规模＋品牌 10、2006 年 11 月，美林、德意志银行、淡马锡三大国际顶级投资机构联合投资 入股恒大 B 亿美元。 A.5 B.4 C.5.5 D.4.5 11、2007 年 10 月，公司通过多元化渠道在国际资本市场累计募集资金约 C 亿美元。 A.10 B.13 C.11 D.12 12、2004 年 5 月，公司在 D 举行全员誓师，砸毁中心花园，以上千万元的 代价，唤起全体员工的精品意识、质量意识。 A.金碧花园 B.金碧华府 C.金碧雅苑 D.金碧世纪花园 13、恒大御景半岛开盘当天，创下销售 A 亿元的优异业绩。 A.10 B.9 C.12 D.11 14、苦练内功、夯实基础是第 B 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 15、二次创业、拓展全国是第 C 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 16、艰苦创业、高速增长是第 A 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 17、迈向国际、跨越发展是第 D 个“三年计划”。 A.1 B.2 C.3 D.4 18、稳健经营、再攀高峰是第 A 个“三年计划”。 A.5 B.2 C.3 D.4 19、对参与投标的单位，规定必须为行业龙头企业或 B 企业。 A.三强 B.十强 C.二十强 D.五强 20、下列选项不属于企业精神文化的是 D 。 A.企业宗旨 B.企业精神 C. 企业作风 D. 企业制度 21、恒大的高端产品一般以 A 系列为主。 A.恒大华府 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 22、中高端及中端产品一般不包括下面 D 产品系列。 A.恒大名都 B.恒大城 C.恒大绿洲 D. 恒大金碧天下 23、以下 D 不是恒大地产集团拥有的中国一级公司。 A.中国一级资质的房地产开发公司 C.中国一级资质的建筑施工公司 B.中国一级资质的物业管理公司 D.中国一级资质的幕墙装修装饰公司 24、领导干部必须 D ，才能使人才能上能下，能进能出。 A.敢于负责 B.廉洁奉公 C.任人唯亲 D. 任人唯贤 25、员工修身准则是 B 根据公司多年发展经验总结提炼出来的。 A.公司领导 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 26、以下 B 不是恒大企业文化的载体。 A.《恒大报》 B.《恒大学习周刊》 C.恒大网站 D.恒大司歌 27、恒大企业的工作作风不包括以下 A 。 B. 办事高效 A.工作高效 C.精心策划 D.狠抓落实 28、1997 年 2 月 8 日， 恒大地产集团在 B 注册成立。 A.广东省 B.广州市 C.深圳市 29、恒大地产集团开发的第一个楼盘是 C A.恒大华府 B.金碧世纪花园 B.303 亿元 。 C.金碧花园 30、2009 年公司全年的销售金额为 A.350 亿元 D.香港 D.金碧爵府天下 。（B） C.278 亿元 D.300 亿元 31、2001 年 1 月，金碧花园年成交量跃居广州市区第 A 位。 A.一 B.二 C.三 D.四 32、2002 年 10 月８日， B A. 第三金碧 B. 金碧花园 33、2003 年 9 月， C 被评为“全国城市住宅建设试点小区”。 C.金碧华府 D.金碧翡翠 被评为“最佳建筑设计金奖”、“ 最佳都市豪宅金 奖”。 A. 第三金碧 B. 金碧花园 C.金碧华府 D.金碧翡翠 34、2003 年 10 月，恒大地产集团董事局主席许家印被武汉科技大学聘为 D 教授。 A. 经济学 B.文学 C.冶金学 D.管理学 35、2003 年 12 月，恒大地产集团位居广州房地产最具竞争力 10 强企业第 A 名。 A.一 B.二 C.三 D.四 36、2004 年 10 月，恒大地产集团荣获“中国民营企业 B 强”称号。 A.10 B.20 C.30 D.50 37、目前，公司超过 B 的项目位于省会城市。 A.70% B.80% C.60% D.90% 38、恒大品牌标识的 C 组合造型，寓意无穷的生命力和无尽的发展源泉。 A.雄鹰+大海 B.人字+大海 C.海洋+太阳 D.雄鹰+人字 39、恒大的品牌广告语是 B 。 A.精品领航 中国十强 B.精品领袖 中国十强 C.打造精品 诚信恒大 D.精品立业 诚信领航 40、下列不属于恒大工会职责的是 B 。 A.维护员工合法权益 B.公司重大决策 C.民主监督和管理 D.关心员工生活 41、“凡事预则立，不预则废”体现恒大工作作风中 C 。 A.狠抓落实 B.办事高效 C.精心策划 D.科学决策 42、“细节决定成败”体现恒大工作作风的 B A.打造精品 B. 狠抓落实 C. 办事高效 。 D. 精心策划 43、 D 是企业树立品牌的基石。 A.管理 B.服务 C.诚信 D.质量 44、目前，广东地区未布局的区域是 A 。 A.东莞 B.广州 C.佛山 D.清远 45、“三人行，必有吾师”，要求我们遵照“36 条”中 D 的要求。 A.勤于思考 B.忠于职守 C.勇于创新 D.善于学习 46、公司于 在香港联交所挂牌上市。（B） A.2009-11-15 B.2009-11-5 C.2009-11-1 D.2009-11-20 47、“开盘必特价，特价必升值”是恒大的 D 。 A.推广手法 B.营销管理手段 C.品牌口号 D. 营销策略 48、公司严格实施集中招投标属于公司的 D 。 A.开发建设优势 B.企业规模优势 C.企业管理优势 D.成本控制优势 49、员工修身准则是 A.公司领导 根据公司多年发展经验总结提炼出来的（B）。 B.许家印主席 C.集团董事局 D.全体员工 50、事情无论大小，关键在于策划；策划无论大小，关键在于精心。要做到时时 有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想，反复推敲，周 密部署，高效执行，是员工修身准则中的 A 条。 A.精心策划 B.勇于创新 C.勤于思考 D.善于学习
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培训-白沙企业文化法典
白沙文化大纲 一、白沙的使命追求 二、白沙的核心价值观：3A·HOT*有质量的热 诚 三、白沙的战略思维： 加减之道 四、白沙的管理思想： 简单主义 五、白沙的文化品性： 鹤 六、白沙的品牌定位： 飞翔文化 七、职业化的白沙人： 以此为生，精于此道 1 八、铸造百年企业 2 一、白沙的使命追求 使命追求 用科技、智慧和文化的力量，使白沙集团在这个备受争议的行业 成长为一家令人尊敬的“四满意”企业： 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。 员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。 合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政 府添乱。 打造强势品牌，经营长寿企业。 3 二、白沙的核心价值观 3A·HOT*有质量的热诚 3A 学习能力 Ability on Learning 海纳百川，厚积薄 发 凝聚能力 Ability on Unity 天地人和，上下同 欲 今天比昨天做得好， 明天比今天做得更好 聼 求真求善，换位思考 完工汇报，异常反馈 创新能力 Ability on Creation 沟通 Communication Humanity Design 人 性 化 设 计 培训 Training 不仅提出问题，更要解决问题 推行教练文化，创建学习 型组织 “20 ： 80” 原 则 ， 驭 繁 就 简的思维方式 通达的预警系统，宽道窄 距的扁平式结构 简明快捷 Simple & Efficiency 职业化 Professional 以此为生，精于此道，做 一个让组织和团队放心的 人 经营长寿企业 打造强势品牌 不仅仅活着，更要快乐地 生活 法、理、情 有 序 Order H OT 简约、集约 自信、从容 有质量的热诚 长寿企业 Target 标企 业 目 长寿品牌 长寿白沙人 4 三个 A 级能力（3A）：学习、凝聚、创新 · 学习（Ability on learning） 海纳百川，厚积薄发：白沙人以博大的胸怀接受一切先进的知识 和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。 · 凝聚（Ability of unity） 天地人和，上下同欲：白沙对外奉行共生双赢、和谐发展，对内 倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石 组织。 .创新（Ability of innovation） 与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流；今天比 昨天做得好，明天比今天做得更好。 HOT 有质量的热诚 5 H--人性化设计（HUMANITY DESIGN） 沟通：聼；求真求善，换位思考；完工汇报，异常反馈；不仅 提出问题，更要解决问题。 培训：推行教练文化，创建学习型组织。 简明快捷：20：80 原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警 系统，宽道窄距的扁平式结构。 职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员 工。 O--有序（ORDER） 法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。 简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。 自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。 T—目标（TARGET） 6 长寿的企业； 长寿的品牌； 长寿的白沙人。 7 三、白沙的战略思维：加减之道 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟 与环境的问题，它就会有持续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的 代言人。 白沙的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅 速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。 “减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的 最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物 要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。 加减之道之机会观--白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机 会；利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 加减之道之资源观--- 8 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资 源据为个人资源。 资源的系统性：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还 包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。 资源的有限性：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资 源放在最能帮助企业成长的地方。 资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资 源就可以无限的增多和增值。 加减之道之成长观--白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人 理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵 引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。 9 四、 白沙的管理思想：简单主义 白沙管理思想就是简单主义。 简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精， 由此及彼，由表及里。 在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求 用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时 间、人力和物力资源的浪费。 简单主义文化的主要内容 简单主义之决策文化--系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。 决策=理性+感性：白沙的决策思维是科学理性与决策者直觉意 识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决 策程序坚持民主集中制。 10 速度源于责任：白沙要求每一位决策者在充分论证的基础上，审 时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。 简单主义之组织文化--通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，白 沙建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场 需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。 信息整合：畅通的信息平台是白沙实现制度化管理的基础，任 何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层 透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：白沙要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一 项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。 内外聚焦：白沙的外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦 点是员工，以人本价值为导向。 弹性至上：白沙倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚 11 性制约，又强调管理的柔性设计。 唯一原则：白沙坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则， 做到立法、执法、监督三权分立。 组织修炼：定期体检，不断瘦身。 简单主义之沟通文化--强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解白沙、使员工 正确表达白沙、使社会大众呵护白沙。 绿色通道：白沙重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的 互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际 冲突成本。 无边界协同：白沙重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就 是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。 真相管理：真实就是价值，白沙鼓励求真求善，鼓励自我否定、 勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提 供虚假信息者将受到严惩。 12 一张纸制度：白沙推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之 有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的 节约中延长生命的价值。 简单主义之服务文化--发自内心的服务才是到位的服务。 快乐服务：服务本身就能带来快乐。白沙在为客户、为社会、为 员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。 惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好， 细微深处的人文关怀是最可宝贵的。 简单主义之营销文化--人人都是企业的营销代表。 激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧 和文化传播关怀。 服务营销：白沙的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是 13 最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化 和管理。 知识营销：白沙要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能 够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。 简单主义之研发文化--研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。 跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术， 把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场 崇尚科学精神：白沙的研发人员要有实事求是的科学精神，既 专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于 寂寞，不畏挫折，百折不挠。 营造创新氛围：白沙尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的 创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。 简单主义之质量文化--14 追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。 三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。白沙“不接受 缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。 三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是 计划员。 三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。 1：10：1000 法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成 本可能只是 1 块钱；在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可 能只是 10 块钱；等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以 估量。因此，白沙强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质 量损失。 质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户 对企业有终身追溯权。 简单主义之项目文化—— 项目利益高于一切。 15 事件项目化：白沙的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、 责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有 条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提 高项目管理水平。 过程文档化：白沙对项目管理采取档案制，从项目实施到结束 的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和 问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。 责任终身化：白沙实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责 任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目 实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯 简单主义之理财文化--坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。 全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和 员工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学 会理财。 16 从算帐到理财：白沙的财务人员要树立战略、计划和预算思想， 从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板 成为企业的会计师、诊断师、监督师。 理财与理才：理财的前提是要学会理才。白沙不仅强调货币资金 的运作，更强调对人才及其他资源的优化配置，用最小的投入获取 最大回报。 17 五、白沙的文化品性：鹤 文化渊源—井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神， 犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代白沙人。 白沙在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头 活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。 白沙以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质 和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。 文化图腾—鹤 鹤是白沙文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。白沙的自信源于 过去的积累、现实的努力和对未来的把握，白沙潜心修炼，蓄势待发 一飞冲天。 18 从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。白沙严格 按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始 终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。白沙的风格就是谦 虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往 直前。 合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、 互相借力。白沙是所有员工的家园，白沙的事业是每一个员工共同的 事业， 和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系， 不参与无谓的纷争与冲突。白沙对内倡导精诚团结，对外强调与社会 环境和谐共生。 19 六、 白沙的品牌定位：飞翔文化 白沙的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的 手、飞翔的心。 飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统 一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。 飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业 的成长空间，使消费者在享受白沙产品的同时感受心灵和思想的自 由飞翔。 品牌的价值 白沙品牌是白沙企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是 所有白沙人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，白沙人愿象维护 自己的生命一样维护自己的品牌。 品牌内涵 20 用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决 产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和 文化的载体。 以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是白沙品 牌的成长之路。 品牌建设 品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒 地精耕细作的过程，更是白沙人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性 三度：知名度、美誉度和忠诚度。 三性：获利性、拓展性和持续性。 品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。白 沙要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好 人品，生产好产品。 21 品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高 知名度。白沙对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。 22 七、职业化的白沙人：以此为生，精于此道 以此为生，精于此道 人才是白沙的核心资源。白沙坚持认同白沙文化的、具有职业素 养的员工就是白沙的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核 心破坏力。白沙最需要的是一批让组织和团队放心的员工。 职业化是白沙人生存和发展的价值与理由。投身白沙就要尊重 白沙、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗 位为资源，用岗位资源为企业增值。 积财千万，不如薄技在身。白沙要求每一个员工从业余选手变为 具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工 巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。 职业化的基本标准 尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定 23 做好。 遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求 职业道德。 具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不 成一事的“万金油”。 职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。 职业化建设：三大机制+六大系统 竞争淘汰机制：白沙破除身份所有制，实行零成本身份转换， 通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的 过渡。 激励机制：白沙尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩， 建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价 值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为白沙做出贡 献的人过上幸福生活。白沙在价值分配中始终坚持：看过程更看结果 看表现更看业绩，看个体更看团队。 24 评价约束机制：白沙建立以目标责任为核心的评价约束机制， 通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将 任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完 成。 基于战略的人力资源规划系统：白沙根据企业发展战略确定主 业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部 人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：白沙从组织战略、客户需要和竞 争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔 建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。 基于任职资格的职业化行为评价系统：白沙通过任职资格标准 的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供 依据. 基于 KPI 指标的考核系统：白沙建立分层分类的关键绩效评价体 25 系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强 调行为过程。 基于业绩与能力的薪酬分配系统：白沙员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。 基于职业生涯的培训开发系统：白沙开放多条职业通道，并针 对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身 就业能力。 企业家的境界与风格 白沙企业家团队是决定企业命运的核心力量，是企业文化的倡 导者和传播者，必须在长期和短期、公与私、大我与小我、卓越与平 庸、有限的权利与无限的责任等重大问题上作出明智的选择。 白沙人行为准则 五个反对 反对花拳绣腿 26 反对虎头蛇尾 反对繁文缛节 反对文山会海 反对好人主义 27 八、铸造百年企业 一个人活得好不好，生命状态很重要。做企业跟做人一样，关键在于良 好的生命状态。 百年企业—自信、从容、创新、生生不息。 百年企业—3A.HOT。 必须具备三个 A 级的能力，学习的能力，凝聚的能力，创新的能力，对 祖国、员工、消费者有一颗热忱的心，。 今天，我们见证了历史，未来将见证我们的今天。人事更替无常，但事 业永恒。铸造百年企业，是我们的理想与追求，更将是一次艰苦创业的漫长 历程。祝愿我们的事业鹤寿千年，白沙集团—Beshiny。 （完） 2002-12-06 于白沙集团 28
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企业文化与人力资源管理
企业文化与人力资源管理 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征 的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化 的企业行为规范、 道德准则、风俗习 惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度 行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它 的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维 方式的导向作用。 企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的 二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一 方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成 (如顾客至上， 质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企 业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然 人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源 区别于物力、财力及自然资源的显著特征。 也就说，企业人力资源管理面对的 是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向 生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有 效管理。 企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人 力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企 业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的 测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向 (入厂、入社) 教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业 发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进 ?quot;师傅带徒弟"式 的实际 试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导 向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞， 对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面， 但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见， 加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有 文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保 持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互 动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。 企业精神是企业 文化的核心，即企业价值观念和 思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作， 以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待 每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策， 保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和 谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。 总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形 成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、 文化、精神共同体。 第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。 任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在 人力资源管理中的媒介形式主要有： 一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这 要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等； 二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动； 三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的 标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。 四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样 的力量是直观的感性的，他／她 明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓 励什么， 企业员工也就知道自己应该 怎么做。这也就是"树典型"的方法， 实事求是的人 物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的 典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向 下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理 活动。 企业文化与人力资源管理 企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想 (无论它起初是多么朦胧),我 们称之为经营理念。这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈 的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可 接受。怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:选择具有企业相同价值标 准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。 人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:建立价值 评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。 企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?起什么样的作用?让我们先来看 下面的一个案例: Wal—Mart 是美国现代商业最成功的商业企业。它成立于 1962 年。在 1980 年以前,年销售额 24 亿美元,不到 Sears 销售额的 12％。但在 80 年代,Wal— Mart 年营业额以每年 25％的速度增长。目前,它的年销售额达 400 亿美元,超过 Sears ard Kmatt,成为美国最大的零售商。 Wal—Mart 销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?其中一个因素是企 业创立者 Walton's 最初选择了正确的成长战略:在少有竞争对手的小城镇,建立 毗邻的销售网点,方便分配商供货。但 Wal—Mart's 成功的真正秘决是它的企业 文化。Sam Walton 创立的企业文化,成为 350,000 企业员工共同承认的价值标 准。这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。在企业中,Wal—Mart's 鼓励在各 层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。有一则小故事 可以说明这种企业文化。 1985 年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理 John 犯了非常愚蠢的错误,他订了商 店所需量的 4～5 倍的甜点。发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。但在 Wal—Mart 则不然,商店的经理告诉他:“John,发挥你的想象力,想出各种方法 将它卖掉。”John 的答案:在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军 比赛。促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。 一、规范化——企业文化的先驱 从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。在 60 年代,组织被视为用来协调、 控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。但真实的却是组 织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。组织的个性或固执、或灵活、或敌 对、或友善,或开放、或保守。将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又 从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特 征。到 70 年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。有趣的是 , 企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于 20～30 年代的规范化概 念。 规范化使组织成员产生共识:什么是恰当的、基本的、有意义的行为。当一个组 织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我 行为。而这恰恰也是企业文化所要做的。 二、企业(组织)文化的定义 我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所 能揭示的。通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。 最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企 业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织 的个性。 先看下面的示意图: 图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。 1、成员认同:员工是认同整个企业,还是认同他(她)的工作或职业。 2、组织强调:工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。 3、人的关注:管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。 4、单位合作:在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。 5、控制:各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。 6、冒险容忍:鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。 7、奖励标准:奖励(如加工资、晋升)，是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好 和其它非业绩因素。 8、争论容忍:鼓励员工争论、公开批评的程度。 9、过程——结果取向:管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。 10、开放系统关注：企业的管理人员对外部环境反映的程度。 据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。 三、企业文化的类型 1、学院型 这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成 员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨 慎地引导他们达到专门领域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的 学院型。 2、俱乐部型 注重成员的融合、忠诚、承诺。资历是关键因素,也考虑年龄和经验。与学院型 相反,俱乐部视管理者为多面手。这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公 司。 3、垒球队型 具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄 和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。组织提供丰厚的报酬、给予很大的自 由度。这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商 等行业较普遍。 4、堡垒型 这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。比 较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。 5、学习型 这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所 追求的。例子有英国壳牌石油公司等。 许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。有的具有混合文化,有的处在转 型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple 起初为垒球队型,后来 变为学院型。每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。 在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:组织(企业)文化的特点与员 工升迁到管理层的难易程度相适应。比如:冒险者在垒球队型的组织中易成功,但 在学院型的组织中则会变得平庸。 四、企业文化与工作满意度的区别 必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。 这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。 企业文化研究员工怎样看待他们的组织(企业):鼓励团队工作?奖励创新?平息冲 突争论? 工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。它关心员工怎样感受组织的 期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。 虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:企业文化是可表述的,工作满意度 则是可评估的。 五、企业组织是否有统一的文化 企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。因此,可以期望组织中具有不同经 历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。 在任何确定的文化中有子(亚)文化。大多数的大型组织必定有主体文化和数种 亚文化。 主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。当我们讨论企业文化,考虑的是 主体文化。正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。在大型组织 中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。这些亚文化可 能是由部门或地区分隔造成的。例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办 公行政部门的文化氛围。 必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就 会消退,原因是没有确定的概念:什么是合适的行为,什么是不合适的行为。 六、文化与规范化 强烈的企业文化增加行为的一致性。在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的 作用。组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。规范化和文化是到 达同一目的的不同途径。企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成 规章制度指导员工的行为。当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员 工的行为中。 七、文化的作用 文化在企业组织有广泛的作用。 首先,它对企业组织起广义的界定作用,即它确定一个企业组织与其它企业组织的 区别。第二,它在组织成员中传播相同的认识。第三,它促进产生比个人利益更高 的对某事的承诺。第四,它提高社会团体的稳定性。文化是一种社会粘合剂,依靠 提供给员工应该说什么、做什么的合适标准帮助维持组织的紧密结合。最后,文 化为产生认识系统、控制机制服务,指导和形成员工的态度和行为。最后的这项 作用有特殊的意义,那就是文化定义“游戏规则”: 按照定义,文化是难以捉摸的、无形的、含蓄的和为获得某种许可而采用的。但 每个组织都孕育着一系列核心设定。可理解的含蓄的规则在工作场所管理着日 常行为,直到新来者熟悉这些规则,而不是作为组织的边缘成员。高级管理层和一 线员工的违规将导致广泛的反对和严重的惩罚。遵守规则成为奖励和升迁的主 要条件。 企业文化与人力资源管理 人才队伍成为衡量企业价值的重要方面 随着竞争的激烈，对人才的重视成为企业管理者的共识，人力资源 管理越来越成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一个企业的 价值，一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产，但一 支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。某著名高科技 IT 业公司在兼并一小公司时，首先看中的就是其技术队伍和销售队伍， 而在谈判过程中更许下了种种承诺以保证这批人才不流失，由此可以看 出企业对人才的重视。另一方面，人力资源管理的技术、方法日益成 熟，在企业中的应用日趋广泛。大的公司都单独成立了人力资源部，许 多公司还聘请了人力资源总监，从公司全局角度进行人力资源管理。可 以说 中国企业的人力资源管理水平已大大超越了过去单调的人事管理 的范畴。 良好企业文化的形成是一个难解的斯芬克斯之迷 在对员工的影响因素中企业文化日益受到企业管理者们的关注。大 部分企业设立了专门负责企业文化的部门，许多企业还创办了内部刊 物，如海尔的《海尔人》，华为的《华为报》等。一方面，这些内部刊 物起到了对内宣传企业文化，促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使 命的认同，另一方面通过向外传播，也起到了向外宣传企业文化、推广 公司形象的作用。但是，如何真正建立企业文化，尤其是形成一个良好 的企业文化，在企业的经营管理过程中起到导向作用，对许多企业管理 者们来说，还是一个难解的斯芬克斯之迷。许多企业的文化，表面上 看，想亮的口号确实很动听，但是真正在企业员工中并不能得到认同， 有时企业文化的负面效应远远大于正面效应。如有的公司宣扬和为贵的 企业文化，其结果在公司的团队合作、民主决策上并未起到多大作用， 反而是形成你好我好大家好的风气，有令不行，不禁不止，企业管理松 散，绩效低下。 在对众多企业咨询案例的基础上，结合数年的人力资源管理工作经 验，笔者认为，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理 相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的 管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界， 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由 此起到现代营销中所称的推销文化的效果。 以下我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理结合的案例。 丰田汽车公司企业文化 日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工 厂，职工人数达 45000 人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、 有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现 在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999 年全球 500 强排 行榜丰田汽车名列第 10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七 点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养， 树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济 飞速发展和跃进的基础 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教 育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教 育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立， 是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种 企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的 教育，从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人 生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍 接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭 开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的 思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害 和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教 育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思 想是以"调动干劲"为核心。 非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有 的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教 育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。 光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲 的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非 正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯 由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日 常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接 触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的 团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团 队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚 会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设 施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会 费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都 有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件， 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业 余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环 境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接 触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工 作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种 做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作 上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活 上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给 以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导 个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是 一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他 们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间 有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄 信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田 报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直 在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长 远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦 思冥想。1970 年以后，20 岁以下的职工占到 50%。他们的思想意 识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足 而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行 积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可 以用公司印在 3X5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最 大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和 企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田 的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想， 这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力 资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇 迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有 许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势 人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"， 除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化 相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为 上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的 做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘 过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参 与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的 招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试 要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企 业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了 企业招收适合本企业文化的人。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企 业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生 搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团 体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意 地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在 评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德 的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各 人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系 内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中 对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某 种行为，达到诠释企业价值观的目的。 最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上 下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资 源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作， 而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的 整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。 二、企业文化与人力资源管理 任何管理都是有其特定的文化背景的，人力资源管理的文化背景尤为重要。 中国是个具有悠久历史的东方大国，五干年历史文化的沉淀形成了独特的管理 文化背景。改革开放以来，我们从西方引进了大量的管理思想和管理方法，但 由于没有对中国的文化背景进行深刻的研究，产生了一些不正确的观点和看法。 例如有人把管理中的一些不正当的行为冠以“中国特色”加以保留，反认为西 方的管理一无可取，不切合中国的国情；也有人盲目地照搬某一管理方法，不 去研究适应该方法的条件和环境，结果都没有达到预期的效果。 就拿“竞争”来说，欧美国家的文化背景是开展个人间竞争的绝好场所，因 为“人人为自己，上帝为大家”的观念已经根深蒂固，而东方文化传统对这种 观念却难以接受。如果把东西方劳动者的观念做一番比较的话，管理上的差异 就更明显了。例如，西方人最不能接受的是“丧失了自我”，而东方人最不能 接受的是“我无所属”；西方人尊重人与人之间的平等，而东方人注重群体的 和谐等。即使同是东方国家，文化之间的差异同样也是明显的。中国和日本可 以说是两个有悠久历史渊源的国家，然而文化差异导致了管理理论和管理观念 的差异。中国人受儒家思想的影响，“仁、义、理、智、信”中以“仁”为先， 因而在管理中表现出施“仁政”，避免伤人感情，同情弱者等。日本虽然也受 儒家文化的影响，但在做人的理念上表现为“忠、孝、勇”，以忠为先，因而 在管理上极力排斥不忠行为，强调对上级的绝对服从，具有强烈的等级观念色 彩等。 管理上的差异还表现在不同的企业文化之中。企业文化是个较为复杂的价值观 念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值 体系的变量。一种管理理念或管理方法，在这一企业可以获得极大的管理成效， 而在另一企业，可能是完全行不通的。但是，这并不是说一个企业的管理理念 是不可改变的。为了企业的生存和发展，企业必须不断地吸收先进的管理思想， 改进管理方法；但需要做好充分的准备，有计划、分阶段地加以实施，其中最 关键的是观念上的改变。 通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是 企业管理当局所追求的最高管理境界，因此，人们把企业文化称为“管理的精 髓”是不无道理的。任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有 利于企业经营业绩的不断提高。许多企业把自己的企业文化精练为类似“团结， 进取，拼搏，开拓”的标语或口号，但是企业员工的价值观念和行为方式却与 该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理当局的理念之 中，而员工并没有予以充分的认同。 企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的 基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能 够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式 和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延续性和保持性。一个优秀 的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命 感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不 断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。 戴高乐将军有一句名言，他说：“主义是暂时的，而民族是永存的。”这就 是在历史发展的过程中，社会的形态会发生若干变化，但民族却由于代表其自 己民族特点的文化的世代延续性而得以不断地生存和延续。代表其民族特点的 文化，是经过长期的历史沉淀而形成的，其中包含了数不清的创新和扬弃，作 为一个民族的文化和作为一个企业的文化，都需要一个漫长的“养成”过程， 而决不是少数人精心地策划一下就可以解决的。但同样可以肯定的是，现代的 民族文化和企业文化，不再是一个纯粹的自然选择过程，而是一个更多需要 “人”参与的积极的养成过程。 ” 企业文化的“养成”过程，不是一个(也不是能依靠)自觉的过程，它需要管 理当局采用各种形式向全体员工不断地灌输企业的核心价值理念，并通过运用 管理权威强化员工对这些价值理念认同。因为“理念”是一回事，而“认同” 是另一回事。我们没有办法让员工自觉地放弃“我是打工的”，而接受“我是 主人翁”的价值理念；我们也不可能仅通过思想教育工作就使人们接受“上班 不干活就等于偷老板的钱”的价值观。管理者的权威性和制度的权威性是企业 文化养成过程中所不可缺少的手段。 随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。在 21 世纪即将到来之际，企业应以一种什么样的人力资源管理来迎接新世纪的曙光 呢?应该认识到：追求卓越的企业就是追求卓越的文化，而成功的企业也必然得 力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业 的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。在人类 历史发展过程中，我们一再看到先进文化取代落后文化的事例。就中国来说， 历史上就发生过两次大的、由少数民族统治中国的事情。应该说，在当时蒙文 化与满文化相对于汉文化来说是较落后的文化，因此蒙满统治者在许多方面都 延续“汉制”，甚至连自己的生活方式也发生了潜移默化的变化。这就是“同 化”的作用(同化实际上包括了先进文化逐渐取代或部分取代落后文化的过程， 同时当然也与部分人长期脱离本民族群体有关)。 文化的发展是一个不断继承和扬弃的过程，当我们需要接受某些异于我们却 优于我们的文化时，不能简单斥责为“异化”，而应视为自身文化的发展。因 为，继承包含了继续保持和发扬自我和非我文化中的优点，同时扬弃也包括放 弃并改变自我和非我文化中的落后及不适应的东西。这也是企业文化发展的准 则。 我们应当赋予企业文化什么内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、 发展阶段、员工素质、管理当局的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是 不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：1)如何看待顾客；2)如何看待员工； 3)如何思考和定义竞争；4)如何考虑对社会和环境的责任；5)如何考虑合作与 竞争；6)如何认识成本和利润等。从目前成功企业的企业文化的分析中看，他 们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出： “以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想。这与 IBM 公司的： “让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重；为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”有异曲同工之处。我们的企业文化，必须使每一位权力人 满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手， 在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人 ?我们时 常听到管理当局如何让员工努力工作，但很少听到管理当局认真研究他们如何 实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责 任）的承诺。如果我要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬，那是什 么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么?如果你要员工忠 于企业，那么企业对员工的承诺又是什么?最近一个文艺单位咨询于我，如何建 立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低， 到了 35 岁以后就不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市 场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：既然这些人的艺术寿 命只有 35 岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再 就业能力呢? 说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的 企业核价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念于他们所执行的规章制度 是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。XX 企业集团提出了“泥饭碗”文化， 本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上心理环境，然而又有哪个能人会珍 惜这个“泥饭碗”呢! 一句话：要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的 在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能 树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊 重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。 企业文化的建立和重塑，是目前管理当局最重要的事，是人力资源管理的核 心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问 题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理管理者的人。正因为如此，在企 业文化的建立与重塑过程中，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至 关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责 任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。因此， 在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、 自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
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娃哈哈集团企业文化手册
W A H A H A 娃哈哈集团企业文化手册 Wahaha Group Corporate Culture Manual 政治部工会 企业文化手册 前 言 企业文化是“以人为本”的管理哲学，是企业长期形成的行为、习惯和规范的总结，是企业全体员工的 共同价值观。企业文化可以最大限度地统一员工的意志，规范员工的行为，凝聚员工的力量，是企业发展宝 贵的精神财富和文化积累，是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是 企业的灵魂和希望。 当今世界，市场竞争不仅仅是产品和质量的竞争，归根到底，是文化实力和文化优势的竞争，谁能建立 起优秀的企业文化，谁就能掌握人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。 娃哈哈正是基于这样一种理解，确立了以“健康你我他，欢乐千万家”为宗旨，以“成为业绩一流、责 任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业”为愿景，基于“立足主业、小步快跑、持续创新、稳健发展” 的经营理念，以培育长期竞争优势为着眼点，基于系统性、科学性、前瞻性的行业生态和内外部环境分析， 制定了大健康战略、“智能+”战略、“互联网+”战略、品牌年轻化战略和全面提升管理战略五大战略方向。 打造了一套具有娃哈哈特色的经营哲学体系。 此文化手册是娃哈哈企业文化的高度概括，明确规定企业“是什么？不是什么？做什么？不做什么？” 图：娃哈哈集团经营哲学体系--“火箭”模型 CONTENTS 目录 三、红色文化 / 32 第一章 企业简介 / 2 第二章 文化概述 / 3 第三章 文化体系 / 4 1、宗总的入党初心 / 32 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 / 33 3、党员干部全部留下 / 34 一、精神文化 / 4 四、家文化 / 35 1、企业核心理念 / 4 2、企业价值观 / 4 1、百万捐款救助小培琳 / 35 3、核心理念阐述 / 5 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 / 36 4、文化理念阐述 / 6 3、廉租房的故事 / 36 5、价值观阐述 / 9 五、奋斗文化 / 37 二、制度文化 / 10 1、宗总带头搬货 / 37 1、红色文化制度保障 / 10 2、疫情下的逆行 / 38 2、家文化制度保障 / 11 3、零下44度 / 39 3、奋斗文化制度保障 / 12 4、菜鸟变专家 / 40 4、创新文化制度保障 / 13 5、从维修工到全国劳模 / 41 5、人才观制度保障 / 14 六、创新文化 / 42 6、品牌观制度保障 / 14 7、质量观制度保障 / 15 1、AD钙奶诞生记 / 42 8、座右铭制度保障 / 16 2、机器换人 / 43 三、物质文化 / 16 3、全渠道营销整合 / 44 1、企业标识 / 16 第五章 社团建设 / 45 2、文化联想物 / 17 一、美摄俱乐部 / 45 3、文化载体 / 17 4、文化阵地 / 19 二、启力跑团 / 45 5、文化目视化 / 19 三、公益社团 / 46 6、文化展板 / 20 四、健身俱乐部 / 46 7、文化周边 / 24 五、羽毛球俱乐部 / 46 四、行为文化 / 25 六、篮球俱乐部 / 47 1、员工基本行为规范 / 25 七、思暮欢乐颂俱乐部 / 47 2、党员干部行为准则 / 25 八、英语俱乐部 / 47 3、销售人员八大纪律红线 / 25 九、乒乓球俱乐部 / 48 第四章 文化故事 / 26 十、亲子俱乐部 / 48 一、创业初期的故事 / 26 1、三轮车踩出的路 / 26 十一、足球俱乐部 / 48 2、削马蹄大会战 / 27 第六章 社会责任 / 49 3、借刨花 / 28 一、共同富裕 / 49 4、28天拉起一条生产线 / 28 二、公益事业 / 49 5、小鱼吃大鱼 / 29 三、支援教育 / 49 二、发展阶段的故事 / 30 第七章 企业荣誉 / 50 第八章 企业歌曲 / 51 1、达娃之争 / 30 2、21票反对 1票弃权 / 31 1 企业文化手册 第一章 企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，在党的改革开放政策的指引下，在创始人宗庆后的带领下， 从3个人、14万元借款白手起家，通过不断开拓、锐意创新，现已发展成为中国最大、全球领先的食品饮料 生产企业之一，是中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强。 娃哈哈专注食品饮料主业，坚持小步快跑的发展理念，先后投入300多亿元引进国际一流的全自动生产 装备、检测仪器和先进技术，建立了国家级企业技术中心、省级企业研究院、博士后科研工作站、CNAS认 可实验室，拥有雄厚的科研实力。产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡 饮料、植物饮料、特殊用途饮料、罐头食品、乳制品、医药保健食品等十余类200多个品种，其中纯净水、 AD钙奶、营养快线、八宝粥是家喻户晓的国民产品。公司近年来发力大健康产业，致力于为国人健康作出 新贡献。 娃哈哈持续推进饮料主业转型升级，全面提升智能制造水平，旗下拥有精密机械公司、机电研究院、 机器人公司、科技创新中心，是食品饮料行业中为数不多具备自行研发、自行设计、自行生产模具和饮料生 产装备、自行安装调试设备及工业机器人开发能力的企业。 截至2020年底，娃哈哈在全国29个省市自治区建有80个生产基地、186家子公司，拥有员工近3万人。 其中有72家分公司位于老少边穷地区，投资总额86亿元，通过产业扶贫培育当地“造血”功能，促进共同富 裕。娃哈哈在自身获得发展的同时，积极投身社会公益事业，累计公益捐赠6.5亿元，集团因此多次荣获中 华慈善奖、全国社会扶贫先进集体、全国东西扶贫协作先进集体、国家西部大开发突出贡献集体、全国对口 支援三峡工程移民工作先进单位等荣誉。 2 企业文化手册 第二章 文化概述 娃哈哈企业文化是在长期企业经营实践中形成的，是以董事长宗庆后为主的广大干部、员工共同创造 的，是指导企业发展，凝聚员工队伍的精神财富。娃哈哈企业文化吸收了中国传统文化，革命红色文化以及 现代企业管理文化等多种文化的先进因子，是一个以和谐、发展和责任为根本导向的文化，是一个比较完整 的系统，具有丰富的内涵。 我们企业的任何工作 都是靠人去做的，党建、 工建、团建以及企业文化 建设这些组织虽然组织形 式、工作方式略有不同， 但最终的目的，就是做好 人的工作，温暖人、服务 人、教育人、凝聚人，最 终为企业发展服务。 ——娃哈哈集团董事 长 宗庆后 娃哈哈以“家”文化为核心，融合了红色文化、奋斗文化和创新文化，构建了党、政、工、团、纪“五 位一体”的企业文化建设和管理框架。娃哈哈始终发扬“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企 业精神，发挥“家”文化在企业发展过程中“凝聚人、激励人、感召人”的作用，建设“拉得出、打得响、 过得硬”的队伍。 图：娃哈哈集团企业文化建设和管理框架 娃哈哈企业文化从结构上又分为精神文化、制度文化、物质文化、行为文化四大层次。 3 企业文化手册 第三章 文化体系 一、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期 形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 1、企业核心理念 ① 企业宗旨（使命）：健康你我他、欢乐千万家 ② 企业愿景：成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 ③ 核心价值观：凝聚小家、发展大家、报效国家 ④ 企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 ⑤ 工作作风：拉得出、打得响、过得硬 ⑥ 座右铭：先将诚信施诸于人，才得以取信于人。 图：娃哈哈企业文化核心理念 2、企业价值观 ①质量观：质量是企业的生命 ③创新观：突破无止境，创新赢未来。 ②人才观：正直、专业、奋斗、创新 ④品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 4 企业文化手册 3、核心理念阐述 宗旨（使命） 健康你我他 欢乐千万家 娃哈哈创办和发展的目的就是为了给广大消费者、给千千万万家庭带去健康和欢乐。 愿 景 成为业绩一流、责任恒久、基业长青的饮料及大健康龙头企业 “业绩一流”是根，是源泉；“责任恒久”是茎，是支撑；“基业长青”是叶，是结果。娃哈哈坚持发展实体经济、 发展先进制造业、抢占战略新兴产业，在巩固饮料行业龙头地位的同时，进军大健康产业、数字化领域，构建全产业 链优势，实现小步快跑、稳健发展，向世界500强进军。 核心价值观 凝聚小家、发展大家、报效国家 娃哈哈以“为家人员工谋幸福，为社会国家谋发展”为初心。“小家”是指每一个员工，公司要发展必须把每个员 工凝聚起来；“大家”是指企业，只有公司的发展，才会有每个员工小家的幸福；“国家”就是国家和社会，公司 发展壮大了，还要有高度的社会责任感，只有更多地报效国家，尽责社会，才能得到公众的认可。 企业精神 励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息 励精图治：是振奋精神，从严治业。 艰苦奋斗：是娃哈哈人与生俱来的品格，是最自然不过的选择。 勇于开拓：是想常人所不敢想，做常人所不敢做的事情。 自强不息:“自强”就是要有上进心、进取心；“不息”就是永不松懈，在困难面前不能低头认输。 工作作风 拉得出、打得响、过得硬 “拉得出”是一种态度，任何时候都能服从指挥，冲锋上阵。 “打得响”是一种能力，冲上去的队伍是有水平的，是能战斗的。 “过得硬”是一种品质，队伍不仅打得响，还要善于打硬仗。 企业座右铭 先将诚信施诸于人、才得以取信于人 要让大家相信，必须首先要讲诚信，这既是企业的做事原则，也是员工的做人准则，诚信的意思是诚实、守信。董事 长宗庆后始终强调：品牌的基石，一半是质量，一半是诚信。 5 企业文化手册 4、文化理念阐述 ①红色文化：是娃哈哈多年发展历程中沉淀下来的一脉重要的文化内容，它是娃哈哈 成长发展的基因和灵魂。 中国的改革开放至今已经走过了40多年的发展历程。娃哈哈有幸诞生于改革开放的初期，成长于中国经 济发展的高速阶段。 1978年，改革开放元年，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州； 1987年，改革开放初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈； 1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品 厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放思想”第一案例； 1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前往涪陵兼并了 三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及东北老工业基 地相继建立了分公司； 2009年，娃哈哈不但在中央、省市各级的支持下，成功地打赢了“达娃之争”的战役。还为了响应中央 统战部及全国工商联的号召，支援边疆少数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了娃哈哈西藏分公司； 2016年，国家发布了“健康中国2030”的规划纲要，娃哈哈陆续推出了系列大健康产品。 多年来，娃哈哈也为培育红色文化埋下了许多情感的种子。 每年国庆，娃哈哈全国各地的生产基地都会举行庄严的升国旗仪式；每年七一，董事长宗庆后作为一名 老党员会给娃哈哈人上党课，并带领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 在娃哈哈25周年司庆时，董事长宗庆后曾亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌，以此来教育娃哈哈 人，心怀感恩，永远跟党走！ 6 企业文化手册 ②家文化：是娃哈哈另一支重要的文化脉络。“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃 哈哈的核心价值观。 由于董事长宗庆后的个人成长经历以及娃哈哈创业的历史机遇，形成了娃哈哈独特的“家”文化。宗庆 后一直教导娃哈哈人，娃哈哈发展的目的，就是要让每一个娃哈哈人都过上幸福的生活。公司首先要将企业 大家庭的核心成员，员工的每一个小家凝聚好、照顾好，员工们才能全心全意地为发展企业这个大家庭而努 力；与此同时，公司也要与大家庭的其他成员，如经销商、供应商等合作伙伴达成共识，实现互利共赢；娃 哈哈坚信只有和谐共赢的大家庭才能保持持续健康地发展，才能真正有余力报效国家，为社会作贡献。娃哈 哈将这三个家之间的利益关系有机地串联起来，使家国情怀得到了最好的诠释。 ③奋斗文化：是娃哈哈文化脉络中第三支重要的脉络，“拉得出、打得响、过得硬” 是娃哈哈的工作作风。 翻开娃哈哈的历史画卷，是一部企业的发展史，更是一部企业的奋斗史。从初创时期宗庆后踏着三轮车 送货，到兼并罐头厂之后，28天就拉起了一条儿童营养液的生产线、再到吉林分公司建厂时，零下44度，快 马加鞭提前完成新厂房的建设以及在2020年3月底疫情还不明朗的情况下，为了企业的生存与发展，为了尽快 响应中央复工复产的号召，在董事长宗庆后的带领下，娃哈哈30多位部厂长不顾危险奔赴市场一线，每人督 导一个省的市场销售工作，正是在这样一群高层管理团队的示范引领下，一大批娃哈哈人奋勇争先，与疫情 抢时间，抢销售，勇敢逆行，逐步拉回了疫情的损失，成为助推企业复工复产的重要力量。 多年来，娃哈哈有一大批优秀员工在奋斗中收获了成长与幸福。他们不仅提高收入、改善住房、职业晋 升，有23人还被评为区级以上职业技能带头人，有73人被授予区级以上“劳动模范”称号，特别是2020年， 娃哈哈有两位员工（精机公司王荣栋，广元公司庞博）荣获“全国劳动模范”称号，在北京人民大会堂接受 了最高级别的表彰，这是全体娃哈哈人的荣耀！也验证了习近平总书记的那句话——幸福都是奋斗出来的！ 7 企业文化手册 “以宗庆后为领导的娃哈哈高 层团队在员工中所发挥的引领和示 范作用，使得娃哈哈人勠力同心， 克服了一个又一个的困难，推动企 业高速发展走到了今天。” ——2011年4月，现任中共中央办公 厅副主任，时任中央政策研究室党建局副 局长唐方裕带队调研娃哈哈 2011年4月，中央和谐劳动关系调研组走进娃哈哈，时任中央政策研究室党建局副局长，现任中办副主任 唐方裕在听取和走访了各类型的娃哈哈人之后，尤其是来到展厅，看到这张照片时，他停留了许久，说： 他在娃哈哈调研的这几天，一直在思考，是什么样的原因，使娃哈哈在发展的这几十年来里，一直保持着如 此高速的增长，今天他在这张照片里找到了答案，是以宗庆后为领导的娃哈哈高层管理团队在员工中所发挥 的示范和引领的作用，使得娃哈哈人，上下同心，克服了发展中一个又一个困难，高速地走到了今天。 ④创新文化：是娃哈哈文化脉络中第四支重要的脉络，“突破无止境、创新赢未来”是娃哈哈 的创新观。 创新是娃哈哈不断发展的动力源泉。企业规模小的时候，只能跟在别人后面搞跟进创新，即在竞品的基 础上进行规格、口味的创新，更符合消费者需求；等有了一定的实力后就开始引进创新，即把国外流行的产 品和技术，通过适当的改进，引入到国内市场；有了雄厚实力就自主创新，在产品、设备、管理等方面自主 实施全方位创新，进一步提升核心竞争力。 产品创新：以差异化战略为指引，每年都有新产品、新的增长点，是娃哈哈产品创新的特色。纯净水、 AD钙奶、营养快线、爽歪歪等产品一经推出，无一不引领了消费潮流。这些附加值高、口感好、深受消费者 喜爱的健康饮料，形成了品种齐全的产业链，解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题，既保证了娃哈 哈的快速发展，也铸就了娃哈哈品牌可持续发展的源动力。 技术创新：技术创新是娃哈哈快速发展的强劲引擎。从最早引进国外先进生产线，到后来引进单机、自 己集成自动化生产线，再到智能化饮料生产线、菌种生产线等自行设计规划的智能工厂相继上线，娃哈哈通 过“三步走战略”，逐步实现了从自动化向智能化的转型升级。目前，娃哈哈已成为具备自行研发、自行设 计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。 管理创新：管理创新是企业发展的助推器。为提高管理效率，娃哈哈积极实施两化融合。结合行业特点 和公司全集团统一化管理模式，娃哈哈经过多年实践探索和自主研发，打造了一个涵盖从客户下单、生产调 度、原材料采购、工厂生产、物流和客户服务等完整产业链的大数据信息化体系，实现了两化融合，提高了 工作效率。 8 企业文化手册 5、价值观阐述 ① 质量观：质量是企业的生命 2009年国家举办第一届食品安全论坛以来，董事长宗庆后多次参加论坛并发言，明确表示企业是食品安 全的第一责任人，质量是企业的生命。娃哈哈正是基于“质量是企业的生命”的质量观，始终严控质量，构 建食品安全风险评估和质量追溯体系，引进一流的人才、技术和设备，推行“前道服务后道、后道监督前道” 这一具有娃哈哈特色的质量管理制度，并建立了“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系， 实现层层监管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。 ② 人才观：正直、专业、奋斗、创新 正直：作为娃哈哈人，首先要诚实守信，追求实事求是，不弄虚作假，不违纪违规，做到忠于集体利益 和公司利益；其次要坚持原则和立场，对自己的言行负责，勇于担当，敢于发声，仗义执言，处事公道正派。 专业：在业务领域中有渊博的知识、丰富的经验、高超的技能和深度的思考，能够在面对实际遇到的困 难和挑战时，做出正确的判断并采取合理完善的解决方案，时刻保持追求卓越与极致的精神。 奋斗：幸福是奋斗出来的，奋斗是指为了达到一定的目标，有规划地持续努力的过程，这要求每一位娃 哈哈人立足岗位，脚踏实地，肯吃苦、能吃苦、愿意吃苦，不驰于空想，不鹜于虚声，一步一个脚印，踏踏 实实地干好工作，即使在努力过程中遇到了再多的困难与挫折，也不轻易放弃，用自己的双手创造美好生活， 为公司的发展、祖国的强盛再作新的贡献。 创新：创新的基础是持续学习，娃哈哈人既要认可企业在发展历程中所取得的光辉成就，还要总结并萃 取过往成功的经验，“海纳百川，融于己身”；娃哈哈人要愿意并且能主动接受新观念、新事物，工作面临 挑战时敢于质疑、勇于突破，在从0到1、从1到N的过程中，善用所学、活用所学、突破所学，披荆斩棘，创 造性地解决可能面临的一切新问题。 ③ 创新观：突破无止境，创新赢未来。 突破无止境：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力。要创新就要 在平时勤于积累，在工作中善于思考，发现需求与问题时要勇于突破思维定势，不断提升改进。 创新赢未来：习近平总书记教导我们要坚定创新信心，着力增强自主创新能力，具有自信的国家和民 族，才能在通往未来的道路上行稳致远。自力更生是中华民族自立于世界民族之林的奋斗基点，自主创新是 娃哈哈攀登世界科技高峰的必由之路。 ④ 品牌观：就在你身边，赢在健康快乐。 健康与快乐，就是娃哈哈内心永远的阳光。无论公司拓展到何种领域，扩张到何种规模，进军到世界哪 个角落，娃哈哈人都始终让自己充满阳光，并把这份阳光带到每一个人的心中。健康人人想要，快乐无处不 在。Win happy health，娃哈哈，就在你身边，现在，以及未来。 9 企业文化手册 二、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现，其中： 1、红色文化制度保障 ①按照“工厂建到哪里，娃哈哈的党支部就建到哪里”实现党组织全覆盖。娃哈哈早在 1990年就建立了党支部，并于1992年成立集团党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一。董事长宗庆 后是娃哈哈的第一任党委书记。公司按照“工厂建到哪里，销售网络铺到哪里，党支部就建到哪里”的原 则，实现党组织全覆盖，确立党对娃哈哈的绝对领导。目前集团党委下设75个基层党组织，75个基层纪律监 督委员会，党员人数2000余名，配备专兼职党群干部近500人，真正实现党的组织与工作的双覆盖。 ②整合党群资源，“五位一体”有效发挥监督保障作用。多年的探索实践，总结提炼了 一套适合娃哈哈发展的党群工作模式，通过将党、政、工、团、纪五条业务线进行有机整合形成“五位 一体”大党建格局，将党建带工建促团建的“铁三角架构”的工作理念贯穿始终。 为充分调动广大党群干部的工作积极性，鼓励他们主动开展工作，肯定他们的努力与付出，从2014 年开始，公司每年从行政向党组织拨付100多万元作为党建工作经费，用于党建工作与活动的开展，还向 兼职的党群干部每人每月发放300元的工作津贴；2015年，公司又将基层的党支部书记提到行政科级 待遇，支持他们大胆开展工作；2018年，集团党委开始实行基层党支部书记就职宣誓，这更赋予党支部 书记崇高的责任感和使命感。这一系列的举措，使娃哈哈这几年逐步培养出了一支精干高效的专、兼职 党务工作者队伍。 10 企业文化手册 ③加强企业清廉建设，实行党政分开机制。公司在全国各个分公司成立以党支部书记、分工 会主席、纪检专员、职工代表等组成的基层纪律监督委员会，对行政干部、关键经济类岗位流程运行进行制 约与监督，开通廉洁直通车，开展违纪风险预警，廉政警示教育，签订廉洁自律承诺书，重大节假日下达廉 洁自律提醒书等多种形式让权力在阳光下运行，把权力关进制度的笼子，积极营造风清气正的工作氛围。 ④坚持榜样赋能，积极发挥党组织的先锋模范作用。从2001年开始，集团党委就向全体党员发出 “我是党员，从我做起，看我行动” 的号召，亮出党员身份，接受群众的监 督；2013年，集团党委又向广大党员干 部提出“两个首先”，即“要求群众做 到的，党员首先做到；要求员工做到 的，干部首先做到”，如今这“两个首 先”已成为广大干部党员的行为准则。 而公司在选拔任用公司部厂级干部时， 也重点关注在党支部书记任期中有优秀 表现的年轻骨干，一批业务能力强、 政治素质硬、作风纪律好的党支部书记 已逐步走上公司更高层的管理岗位，取得了较好的职业成长与发展。 ⑤构建信仰体系，用文化教育人、引导人、凝聚人。娃哈哈的成长发展，就是听党的话，跟 党走，才取得了成功，是党的改革开放给了娃哈哈发展的机会，公司教育全体员工，要心怀感恩，要紧随祖 国从辉煌走向更辉煌。集团党委紧紧围绕习近平新时代中国特色社会主义思想学习内容，并结合最新的时事 政治，每月、每季度下达党员干部政治思想学习文化小餐及必读篇。要求各基层组织以专场学习会、科级干 部工作例会、主题党课等形式落实全员的政治学习，并开展学习心得演讲会。不断补充党员干部的精神之 钙，不断提高党员干部的政治理论深度、政治敏感程度、思维视野广度以及思想境界高度，牢固树立正确的 世界观、权力观、事业观。 2、家文化制度保障 在企业高速发展的过程中，面对职工群众多层次、多元化的思维方式和利益需求，坚持职代会制度，每 年都召开职代会，在落实职工代表提案的基础上，职工权益得到了有效的保障。如: ● 1992年召开首届职代会后，员工开始享受午餐津贴、节日慰问、高温补贴、健康体检、集体旅游、廉 租房等各项福利。 11 企业文化手册 ● 1999年企业转制，员工正式成为企业的 股东。 ● 2004年签订第一份集体合同。 ● 2005年实行股份改革，打破身份界限， 让外来务工人员同样享有公司股份，实现同工同 酬。 ● 2008年签订了第一份《工资集体协议》， 实施新的《劳动合同法》，员工劳动合同签订 率100%。 ● 2010年首次修订《工资集体协议》，将公司最低工资标准提高到政府发布最低工资标准的1.2倍。同 时，全面推行二级职代会制度，指导外地分公司开展工资集体协商，签订集体合同。 ● 2011年再次修订《工资集体协议》，新增了“年度考核合格者，增加一档薪级工资，表现优秀者可跨 档或跨级增资”的条款。目前娃哈哈员工的收入与创业初期相比，增长100多倍，增幅远高于全国平均水平。 ● 2015年在全集团推广实施“思想指导员”制度，做到了员工矛盾及时化解。 ● 2018年再次股份改革，实施干股激励，打破“大锅饭”。 ● 2019年在40个省级销售市场成立了由党、工、团代表组成的“关心委员会”，向销售一线人员送去 “家”的关怀、“家”的温暖。 这些实实在在的举措，让职工民主权利切切实实的“落地”，确保了职工队伍的稳定，构建了和谐的家 文化氛围，增添了企业发展后劲。 3、奋斗文化制度保障 在关心员工生活的同时，公司每 年组织开展集团和分公司的两级劳动 竞赛，不断提高员工的技能水平，目 前已覆盖公司质检、设备、管理、财 务等各业务线、职能部门和分公司。 2018年还联合上城区总工会、上城区 人力资源和社会保障局，举办了娃哈 哈“匠心之光”职工职业技能竞赛， 得到了省市区各级工会、人力资源和 社会保障部门领导的大力支持，比赛 12 企业文化手册 项目涉及叉车司机、钳工、电工、普车、普铣、管工、焊工、钣焊、加工中心、数控车工、模具抛光等十一 个项目（工种），集团公司还特批获得公司级各类劳动技能竞赛第一名的员工可以直接免试晋级。在广大职 工中营造了“比学赶帮超”的良好氛围，掀起了学知识、学技术、比贡献的热潮，为广大技术职工提供了一 个展示个人才能的平台,开辟了一条技能型人才队伍选拔和成才的新通道。 4、创新文化制度保障 出台《娃哈哈集团创新管理制度》。明确分级别、分类型创新的管理办法，将集团创新分为三个层级进 行管理，主要包括为战 略服务的集团级创新、 以技术、业务优化为核 心的部门级创新、以工 作提升为核心的基层创 新，完善了各级创新的 评价与奖励机制，全面 营造娃哈哈全员创新的 工作氛围。 建立三层级的创新 管理体系。明确以创新 领导小组为领导的创新管理体系，对外与国内外著名院校加强合作，对内完善项目管理制度，积极推进全域 精益改善，加大博士、硕士等高端人才的引进，企业活力得到进一步释放。 第一层级：以战略为导向的集团级创新由创新领导小组负责审批立项与监督执行，其主要为公司的整 体战略服务，主要包括产品研发创新、机电研发创新以及相关的基础研究工作，逐步形成娃哈哈原创的核心 技术体系； 第二层级：通过以全域精益改善为主要抓手，涵盖质量改善、设备自动化改造、成本控制、节能降 耗、品牌换新等多个方面，主要由业务职能部门负责统一立项并实施管理； 第三层级：为基层创新，主要要求各部门、分公司在内部建立基层创新改进机制，推动员工在本职工 作范围内积极开展创新的工作，不断提高工作的效率。 各层级的创新改进项目可相互连通，基层创新改进有明显的效益及推广性可升级为职能创新，并在全集 团公司范围内进行推广；职能创新改进具备行业内新进的技术创新或取得效益与公司战略发展有明显的促进 作用亦可提升为集团级创新。 13 企业文化手册 5、人才观制度保障 出台《干部选拔任用管理办法》。完善干部选拔任用制度，坚持正确选人用人导向，明确提出“五个过 硬，一个突出”的好干部标准，即品德过硬、信念过硬、责任过硬、作风过硬、能力过硬以及业绩突出，同 时干部选拔突出群众评议，重 视群众意见。 出台《领导干部考核工作 条例》。加强干部培训力度， 要求干部懂业务、懂管理，坚 持“走出去”和“请进来”相 结合，创新培训方式，围绕“领 导力提升”等主题，开展专项 培训，不断提升干部队伍的思 想素质和业务能力。 出台“能上能下”的“黑 板”干部机制。强化干部管理考核监督机制，完善考核评价机制，对干部的品德作风、履职能力、工作实绩 进行定期了解，全面掌握，全面考核，进一步加大年度考核结果应用力度，把年度考核与班子调整、干部使 用管理相结合，着力打造注重实绩、“能上能下”的领导人员考核评价机制，打造一支思想觉悟高、领导能 力强、业务能力强的干部队伍。 6、品牌观制度保障 制定完善的市场调研制度，为市场策略的制定提供方向。通过搜集整理全面的市场信息，为公司以及设 计研发、市场推广、销售等各职能部门提供数据支撑，从产品、营销、市场、渠道等角度，全方面定性、定 量分析，运用分析模型与研究技术深度探究，充分运用结果与品牌需求进行联合分析，为公司及时应变，调 整竞争策略提供依据。 建立完整的品牌推广体系，为品牌理念的输出打造基础。通过对品牌管理过程中关键内容的明确阐述， 指导品牌管理工作有序开展，通过企业品牌、产品品牌发展战略的制订、策划、组织、实施、推广等，线上线 下多种营销方式相结合，加强与消费者的沟通互动，开拓客户群体，提高企业的品牌价值，助力销售增长。 制订对外宣传及危机公关应对手册，为企业塑造良好的品牌形象。从“排查风险，预防危机”、“舆情 监测，立即上报”、“危机研判，分级应对”、“统一口径，及时发声”、“稳妥善后，声誉修复”、“总 结经验，案例归档”等几个维度制定详细操作指南，明确工作原则，制定工作机制。同时，公司成立品牌风 险管理小组，处理流程清晰，分工明确，职责到人。 14 企业文化手册 建立分工清晰的品牌管理架构，有效整合内部资源助力实现品牌战略。明确划分各业务模块的功能职 责，界定业务范围和业务重点，包括品牌产品创意输出，媒介传播资源整合，视觉体系开发设计，电商自媒 体运营管理，公共关系开拓维护等，全方位支持品牌定位和战略，建立和扩大品牌资产，助力公司实现品牌 战略。 部长 副部长 品牌创意科 视觉设计科 媒介关系科 电商运营科 公共关系科 综合管理科 政府公关 媒体公关 7、质量观制度保障 公司实施全员、全过程、全面的质量管理体系，建立了以“前道服务后道、后道监督前道”理念为核 心的质量管理链，打造“微循环”；通过食品安全风险监测体系、食品安全风险评估体系，食品安全追溯 体系以及食品安全模拟飞检，构建起了全景式食品安全管理体系。 在集团化管控方面，公司建立“集团总部—片区监测中心—分公司”三级质量监管体系，实现层层监 管、相互服务、相互监督，确保公司产品质量。通过六项统一（统一的工艺配方、统一的原料采购、统一 的设备体系、统一的监控系统、统一的标准规范、统一的售后追溯），建立全产业链标准化体系。通过矩 阵式质量监管体系、多维稽核管理模式、服务型质量培训体系等，确保质量安全的精细化管理，从“工序 -车间-工厂-产业链”，最终实现集团高效管控，打通“大循环”，实现质量双循环。 在改进与创新方面，公司采取“问题导向”改进机制，运用多种管理工具方法，形成娃哈哈质量工具 屋。通过开展多层次的质量持续改进活动，形成快速响应、多部门联合的质量问题改进机制和改进能力； 同时打破集团部门墙，在质量改进基础上开展系统性的预防管理，提前发现食品质量安全问题和隐患，高 标准地打造了“代表企业良心、让社会放心、让顾客安心”的三心产品，保障食品安全、追求质量卓越。 15 企业文化手册 8、座右铭制度保障 出台《纪检工作制度》、《纪 检监督管理办法（试行）》、《清 风计划》等制度。形成了责任分解、 考核和追究的制度体系，通过层层 签订责任书和承诺书，构建纵向到 底、横向到边的责任网络。坚持党 规党纪和廉政警示教育常态化，突 出抓好关键岗位专项廉政教育，通 过看住关键节点、抓住关键事项、 盯住关键岗位，从严监督检查和专 项整治，促进全面从严治党精神在 基层落地生根，营造一个风清气正的工作环境。 三、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，如产品、商标、设备设施、厂房建筑及生活 设施等。其中： 1、企业标识 卡通形象、娃哈哈LOGO 16 企业文化手册 2、文化联想物 卡通人物 3、文化载体 文化展厅 文化橱窗 娃哈哈集团报 文化足音 17 企业文化手册 娃哈哈官网 《万有引力原理》 娃哈哈家园微信公众号 娃哈哈内网 《笃行者》 娃哈哈家园视频号 18 1 《有一种人生叫“大器晚成 ”》 娃哈哈家园抖音号 企业文化手册 4、文化阵地 文化阵地是企业文化落地的载体，是文化的一部分，可以促进员工学习企业文化，促进员工交流，对企业 文化传承、入脑入心入行有着重要的意义。 党员之家 职工之家 5、文化目视化 ① 企业愿景、宗旨使命、企业精神设在厂区内建筑外墙显著位置； ② 座右铭、工作作风等设置在办公楼、车间等办公区域显著位置； ③“家”文化核心内容设置在厂区内职工之家区域显著位置。 企业宗旨 企业精神 核心价值观 座右铭 19 2 企业文化手册 工作作风 6、文化展板 20 企业文化手册 21 企业文化手册 22 1 企业文化手册 展板规范要求 此文化展板为娃哈哈企业文化核心理 念及价值观统一的宣传版本，各部、分公 司，各省销售分公司可视会议室、办公室 等场所的实际用途及面积大小，有针对性 的选择相应的文化展板进行张贴并宣传， 使娃哈哈企业文化深植于全体娃哈哈人心 中，达到内化于心、外化于行。 23 企业文化手册 7、文化周边物品 文化礼品袋 文化T恤衫 充电器 纸杯 24 企业文化手册 四、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的投射，其中： 1、员工基本行为规范 遵章守纪，爱岗敬业；积极主动，勇于负责；乐群互助，团结和谐； 2、党员干部行为准则 一个示范： 我是党员，从我做起，看我行动。 两个首先： 要求员工做到的，干部首先做到； 要求群众做到的，党员首先做到。 三个更好： 今天要做得比昨天更好， 这个月要做得比上个月更好， 今年要做得比去年更好。 3、销售人员八大纪律红线 严禁经手客户现金 严禁私替客户报站 严禁私下承诺费用 严禁擅用客户印章 严禁弄虚做假费用 严禁参股客户经营 严禁在外兼职生意 严禁私设裙带关系 25 企业文化手册 第五章 文化故事 一、创业初期的故事 1、三轮车踩出的路 1987年4月6日，是宗庆后被任命为上城区校办企业经销部经理的日子。这以后，宗庆后虽身为经理， 却白天黑夜，风里雨里骑着一辆三轮车，一个个学校去送货。 那时学生用品很廉价，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的 作业簿，每件只有几厘钱的获利，但宗庆后不在乎这些，只 要学校需要，他随时都给送。仅仅凭着这点，上城区不少小 学的总务主任就认定，这个经销部一定会发！ 杭州的夏天是个大火炉，宗庆后抓紧时间做起了棒冰、 汽水的生意。那时的汽水是玻璃瓶装的，瓶子比汽水更重， 还要回收，卖掉100瓶汽水，才有几元钱的利润。做这生意 真的是很辛苦。 一天，一个小学校打来电话，要求送一批棒冰，宗庆后 立即从冷库里往外搬运棒冰，一会儿在低温里，一会儿在酷 热里，真是冰火两重天。正午的太阳很毒，街道上几乎见不 到人，宗庆后没来得及喘口气，蹬着三轮车就出发了。汗水 湿透了衬衫，只是一个劲地往前骑。送到了，看到老师、孩 子们拿到棒冰喜笑颜开的样子，他抹一把额头的汗，也笑了。 而这一趟，他只赚了一元钱。 正是这样一分一厘的积累，开始了宗庆后不起眼的创业之路。他干得很累，却有成就感，每天深夜放 平全身酸疼的身躯时，他仍盘算着今天的收获和明天的打算；他干得辛苦，却很有生气，凡是与他打过交道 的客户都为他的勤奋刻苦而感动，与他建立了长久的联系。更重要的是，宗庆后的榜样力量，使一支日渐扩 大的员工队伍从第一天起就形成了一种自觉的敬业精神，在这个群体中，一切为企业兴旺的事都值得去做， 以苦为乐，以苦为荣。 但如果宗庆后只有吃苦的精神，那根本无法成就他日后的事业。校办小企业是被人看不起的。宗庆后 与所有娃哈哈人都暗自决心“争一口气”。要让别人看得起，只有自己先争气，做出成绩让他们看。 仅仅在创业的当年，宗庆后就将企业发展到具有经销部、晶宫食品商店、保灵儿童营养食品厂3张执照， 员工70人，创利27万元。他实现了经营第一年的承诺，上交了10万元利润，争了一口气，这也是娃哈哈的第 一笔原始积累。 26 1 企业文化手册 2、削马蹄大会战 1991年，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂后，一直到1995年，每年的冬天，娃哈哈都会做罐头产品“马 蹄爽”。 每年11月份是马蹄上市的时 间，娃哈哈都会从余杭、安徽等 地收购大量的马蹄。马蹄在生产 前，需要进行二次精细加工。白 天收购马蹄，傍晚就运到杭州 来。为了确保原料质量，当天运 到的马蹄必须当天处理完。马蹄 一到，无论是办公室员工还是车 间员工，大家一起把马蹄搬运到 车间，一起削马蹄。 那时候，条件很艰苦，员工在罐头厂一个上面盖着石棉瓦的过道里削。车间里没有那么多板凳，就 把塑料筐翻过来坐在上面。削马蹄前要先用水冲去表面的皮、渣、蒂头等。马蹄拿在手上冰凉冰凉的， 但是不能戴手套，戴手套马蹄形状削不规整。 11月份的杭州，天气已经很冷了，过道里寒风刺骨，冷飕飕的，人坐在那儿，很快脚就冻僵了。还 有很多人的手因为长期湿漉漉的，被风吹得多了，都生了冻疮，甚至开裂。 每年的那段时间，每天有20吨到50吨的马蹄到货。员工每天要削20筐马蹄左右，大概20公斤，来帮 忙的员工每人也要削5-6筐，5点下班后，员工要加班到8、9点钟才能完成。 有一个大雪天，四辆马蹄车同时到达。当时已经过了下班时间，员工们都回家了。于是有人顶着寒 风，骑着自行车到员工家里去通知加班。大家再次赶回厂里一起卸马蹄，把一筐筐的马蹄搬运到车间。 当员工看到总经理宗庆后也在亲自帮忙搬运，干得热火朝天，员工都很感动，虽然又冷又饿，手脚发抖， 但是没有一个人抱怨，也没有一个人退缩。员工都知道这些马蹄必须削出来，不然会变质，影响产品质 量。 这样的削马蹄任务那几年每年冬天都有，一直持续到春节后，甚至到三、四月，周期很长。但是， 就是在这样的艰苦环境下，员工们不怕艰苦，努力奋斗，圆满地完成了任务。 27 2 企业文化手册 3、借刨花 创业初期，校办企业经销部就是商海中的小不点，不免会遭 受现实的冷遇。有一次，员工向隔壁同属于上城区文教局的兄弟 单位借点木头刨花，想用来发煤炉、烧午饭，没想人家非但不肯 借，还遭到了歧视和白眼。 当时的宗庆后，平静地接受了现实，对员工说:“别人可以 瞧不起我们，但是我们不可以瞧不起自己，而且要让人家刮目相 看。” 创业初期的各种艰难没有压倒初创团队的斗志，反而在他们 心中书写出了“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”这 16个大字，以此来激励所有的娃哈哈人在未来发展中勇于创新， 积极进取。 4、28天拉起一条生产线 兼并罐头厂后，娃哈哈面临几千名员工的吃饭问 题。眼前最重要的一项工作就是尽快拉起生产线。 宗庆后要求老“杭罐”人一个月内建出一条全新的 儿童营养液生产线出来。得到的回答却是，这是不可能 的，一条全新的生产线，至少需要三个月时间。宗庆后 大为光火，任命宗泽后为生产部长，叫他带娃哈哈人过 来，要与他们老“杭罐”人比一比，看看到底能不能完 成他们眼中这项“不可能完成的任务”。 宗泽后带着王琴等人来到了老“杭罐”厂的车间。 他们什么也没有说，扔下手中行囊就开始忙活起来。他们没日没夜地干着，吃住都在车间里。只花了28天 半，就在“杭罐”厂厂房二楼拉起了一条娃哈哈儿童营养液生产线。 那28天，宗庆后却依然保持着“校簿经理”那种冲上第一线的实干作风，身先士卒，亲力亲为。他每天 早上7点还不到就进厂，晚上陪大家加班，很晚回家。黄国华至今还记得宗庆后跟他们一起安装发动机的 事:“他丝毫没有厂长架子，体贴地说‘我很长时间没抬东西，正好试试。’于是三位职工和一位厂长，四 人两前两后，稳稳当当地将500多斤重的发动机抬上了车架，安装特别顺利。” 28天半，创造的不仅是一个小小的奇迹，更是一种力量与精神的贯穿。老“杭罐”人服了。 这条儿童营养液生产线取代了已经运转几十年的罐头生产线，月产能达到了250万盒。 3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂实现了扭亏为盈。 28 企业文化手册 5、小鱼吃大鱼 1991年，在杭州市政府的支持下，上城区教育局所属校办工厂杭州娃哈哈营养食品厂兼并国营老厂杭州 罐头食品厂，这是娃哈哈发展历史上、也是中国改革开放历史上具有转折意义的一件大事。这就是“小鱼吃 大鱼”。 1991年，杭州罐头厂已经连续三年 亏损，到了资不抵债、濒临破产的境 地。而另一边，成立3年多时间的娃哈 哈，从默默无闻的校办企业经销部成为 了拥有热销产品“儿童营养液”、被经 销商热捧的饮料企业，但因场地有限， 产能跟不上市场需求。 针对这一情况，时任杭州市委秘书 长沈者寿极力推进娃哈哈兼并杭罐厂事 宜。 宗庆后回忆说：“1991年，在‘姓 资姓社’大讨论的形势下，我们解放思想、走了改革开放的第一步，在党的支持下，娃哈哈以一个百人民营 小厂兼并了国营大厂杭州罐头厂，但亦在社会上掀起了极大的舆论风波，有人说我们是瓦解国有经济，等于 是资本主义复辟了。” 各种反对的声音纷至沓来，市政府派出工作组去杭罐厂做工作，结果一连三天都没有成功，所有人都强 烈反对。 紧急时刻，沈者寿决定让宗庆后直面杭罐职工做工作。在一片闹哄哄的议论声中，宗庆后开始了他的演 讲。 “我今天来这里，不是来救你们的……”这是那天下午宗庆后对杭罐人说的第一句话。接着宗庆后谈起 了娃哈哈营养食品厂的基本情况，他用充满自豪的语气重点介绍了娃哈哈几个令人骄傲的数据。紧接着，他 谈起了兼并后的思路与打算。他说：“兼并之后，两厂的工人就是一个大家庭里的人了，所有员工同工同 酬，多劳多得，一视同仁。我保证，只要是勤劳肯干的人，收入一定会比原来多几倍，甚至十几倍！” 他发自肺腑的话语和掷地有声的承诺赢得了杭罐职工的心。躁动的会场安静了下来，他们的内心被撼动 了，并最终同意了兼并决议。 1991年9月4日，杭州市政府正式下文批准兼并事宜，娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价，兼并杭州罐 头食品厂，并正式成立杭州娃哈哈食品集团公司。 兼并之后，娃哈哈利用产品优势、资金优势和市场优势，迅速盘活了杭罐厂的存量资产。仅3个月后， 原本亏损4000多万的杭罐厂就扭亏为盈。“百日兼并”是娃哈哈发展的关键一步，实现了“从小到大”的历 史性突破。 29 企业文化手册 二、发展阶段的故事 1、达娃之争 1996年，为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标，娃哈哈与法 国达能集团实行合资，一次性引进外资4300万美金，共同组建5家合资公司。 娃哈哈对引进外资的目的从一 开始就非常明确：引进国外技术、 资金，发展国内市场，优势互补、 共同发展。同时与外方约定了四项 合作前提：一必须使用“娃哈哈” 商标；二生产经营权归中方；三不 能解雇员工；四要承担退休工人工 资收入的责任。 合资后，娃哈哈发展步入快车 道。达能在十年内陆续投入约14亿 元人民币，娃哈哈亦相应投入了大致等额的资金，合计成立了39家合资公司。企业进行了大规模的设备、技 术改造。一流的设备，一流的技术，使产品档次明显提高，生产规模大幅扩大，各项管理水平得到提升，企 业效益快速增长，有力促进了自有品牌的发展。达能也从与娃哈哈的合作中获取了巨额的利益。由于中方管 理层的出色经营，基本上每个合资项目的年投资回报率都在40％左右，也就是说，达能的每一笔投资在2－3 年时间内就可以全部收回。截止2007年，达能累计分得的利润达到35.54亿元，娃哈哈合资公司因而成为达 能在世界范围内最成功的投资项目。 到了2006年，达能控股的乐百氏连年亏损，而娃哈哈的非合资公司却不断壮大，达能便提出要以净资 产的低价并购娃哈哈非合资公司，娃哈哈断然拒绝了这一无理要求。为迫使娃哈哈就范，达能便采取种种手 段对娃哈哈及宗庆后先生进行威胁、利诱，并在众多媒体上捏造事实进行诬蔑、诽谤和人身攻击，甚至向各 级政府告状，还动用了法国政府与总统对娃哈哈施压。时任达能亚太区的总裁范易谋甚至公然表示要让宗庆 后先生“在诉讼中度过余生”。 面对达能气势汹汹的全球攻势，娃哈哈聘请了国内外顶级的法律团队，围绕“谁滥用了娃哈哈商标” 和“谁在搞同业竞争”这两个核心问题，进行了全面、严谨、细致地诉讼准备，通过讲事实、讲法律，最终 在中外法院和仲裁机构作出的裁决中获得全面胜诉。面对屡战屡败的局面，达能被迫提出和解要求。最终， 双方于2009年9月30日在北京签署了一揽子的和解协议，达能以其出资原值14亿元人民币的价格全面退出了 娃哈哈合资公司。娃哈哈在捍卫民族企业尊严与利益的战场上打了一场漂亮的“自卫反击战”。经过这场世 纪法律纠纷，娃哈哈的视野进一步拓展，维护民族品牌的意识进一步增强，更加自信地参与国际竞争，企业 再次迈向迅猛发展的新起点。 30 1 企业文化手册 2、21票反对 1票弃权 1994年西进涪陵，是娃哈哈发展史上重要的一个组成环节，因为从那时开始，标志着娃哈哈正式开 启了向省外扩张的道路。 改革开放刚刚起步，兼并 杭州罐头厂这个轰动全国的事 件才三年，娃哈哈就积极响应 国家“对口支援三峡移民建设” 的号召对口支援涪陵。前期公 司派了22名分管运输、供应、 质量、能源的中层干部到涪陵 考察了当地各个方面的投资环 境，并进行讨论与表决，大家 的一致结论是气候不好、交通 条件差、原材料价格高、质量不好、厂房破损、配套厂家落后，职工队伍名存实亡，出现了“21票反对， 1票弃权”一边倒的情况。回来后，考察组向董事长宗庆后做了汇报，但是宗庆后以一个杰出企业家、经 营大师的眼光，从中发现了巨大的发展机遇，同时，宗庆后认为娃哈哈支援西部建设是企业的社会责 任，便毅然决定采取移民经费和移民任务总承包的方式和当地政府各出资4000万，兼并当地三个特困企 业，成立“娃哈哈涪陵有限责任公司”。 当时，兼并的三家企业濒临倒闭，处于停产或半停产状态，人心涣散，再加上西部地区生活节奏本 来就比较慢，许多员工冷眼旁观，等着拿钱，安排工作先讲条件，工作要求紧了，就和你大谈劳动法， 甚至还出现罢工的情况。面对员工队伍问题，娃哈哈加强培训教育，把分配制度、多劳多得、考核制度 讲透，慢慢转变员工们的观念，而更重要的，娃哈哈人以自己的实际行动来带动大家。 刚到涪陵时大家对于潮湿的气候和麻辣的饮食不习惯，加上工作重，任务紧，都吃不好，休息不好。 但是即便如此，杭派员工们的精神面貌都很好，因为宗庆后在建厂初期一直和大家工作、生活在一起。 “每天比我们起的早，比我们睡的晚，比我们更操心。”在涪陵工作多年的郑守平回忆说，在当时艰苦 的工作环境下，大家最大的精神支柱就是宗总。涪陵公司一点一滴的成绩，都饱含着宗总的心血和希望。 外派涪陵的第一个新年到了，大家还是一心扑在工作上，忙了一天，只有吃快餐面过年，年初一也 如此，到初二早晨九点，终于在大街上找到了馄饨。虽然生活艰苦，可是工作一点也不含糊，22名杭派 员工全部分配到三家厂值班，把当地员工替换出来回家吃团圆饭。这件事情涪陵区区长向中央领导作了 汇报，当时江泽民总书记当即表态：“什么叫精神文明？这就是精神文明！”1996年，年初二中午，中 央一台新闻三十分播出了娃哈哈人在涪陵过年的情形，给娃哈哈争了光！ 31 企业文化手册 三、红色文化 1、宗总的入党初心 1991年, 发生了那起震动全国的“小鱼吃大鱼”的标志性事件，也是在那一年，46岁的宗庆后光荣入党。 “我们党的初心，是让老百姓能过上好日子，我作为共产党员，也就是要给老百姓生产优质的产品，为 社会创造财富，先富帮后富，实现共同富裕，为国家、为社会谋发展。”在庆祝中国共产党建党一百周年之 际，宗庆后在接受采访时如是阐述自己的初心。而2021年，也刚好是他入党30周年。 1989年12月25日，宗庆后一笔一 画写下入党申请书：中国共产党是工 人阶级的先锋队……请党组织考察、 考验我。1991年6月1日，宗庆后成为 了一名光荣的共产党员。 青山在脚下，长存赤子心。作为 第十、十一、十二届全国人大代表、 全国劳动模范、对口支援三峡库区移 民先进个人。任岁月变迁，依然初心 不改。回忆起当年入党的情景，宗庆 后动情地说：“我出生于1945年，是 党培养教育成长起来的一代人，思想上固有的想法要听党的话跟党走，我亦是经过了我们国家从站起来到富起 来、一直到现在开始强起来的三个阶段，看到了我们祖国在党的领导下起了翻天覆地的变化，老百姓亦过上 了好日子，因此认为我们党是光荣的、伟大的、正确的、英明的党。因此我感到被党接受成为一名光荣的共 产党员，感到无比的荣幸与自豪，亦促进了我进一步为祖国发展贡献力量的决心与恒心。” 企业效益好，离不开“红色引擎”的力量。娃哈哈早在1990年就建立了党支部，并于1992年成立了集团 党委，是浙江省最早建立党组织的民营企业之一，而宗庆后是娃哈哈的第一任党委书记。 宗庆后认为，党的政策是企业的指路明灯，党的决策是非常具有全局性、前瞻性、战略性的，只有听党 话，跟党走，用党的理论武装头脑指导实践，企业才能实现健康长久的发展。而且公司党组织的党员吃苦在 先享乐在后，为员工做了榜样，是企业健康发展的保障。 在建党一百周年之际，作为一名党龄30年的老党员，宗庆后也给娃哈哈人上了一堂党课。 娃哈哈多年的发展，离不开党的支持和信任，如宗庆后所说:“我们感恩党的政策,感恩这个时代。”他也 真正践行了一名优秀共产党员的责任和义务，践行了他入党志愿书中所写的“是为了更好地为共产主义而奋斗终身”。 32 企业文化手册 2、紧随祖国从辉煌走向更辉煌 2012年，娃哈哈25周年厂庆前夕，公司高层就厂庆主题进行了多轮讨论，并汇报宗总。对于大家提议的 各种主题，宗总始终不满意，并亲笔题写：紧随祖国从辉煌走向更辉煌。以此教导娃哈哈人要心怀感恩，听 党话跟党走。 娃哈哈诞生于改革开放初期，成长于中国经济高速发展的阶段。娃哈哈每一步的前行，都是党给了发展 的机会。 1978年，邓小平同志发表南巡讲话，33岁的宗庆后结束了15年的知青生活返回杭州；1987年，在改革开 放的初期，42岁的宗庆后带领着2名退休教师创办了娃哈哈；1991年，在浙江省委省政府和杭州市委市政府 的协助支持下，娃哈哈兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，“小鱼吃大鱼”的壮举成为了中央电视台“解放 思想”第一案例；1994年，为了响应国务院西部大开发的号召，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，前 往涪陵兼并了三家特困企业，建立了第一家外地分公司，后来又陆续在湖北、江西等革命老区、贫困山区及 东北老工业基地相继建立了分公司；2000年，为了响应中央统战部及全国工商联的号召，娃哈哈支援边疆少 数民族地区的发展，在海拔3600米的拉萨建立了分公司，至此，娃哈哈在中国内地的所有省份都设立了生产 及销售分公司，实现了娃哈哈“销地产、产地销”的全国布局；2016年，国家发布了“健康中国2030”的规 划纲要，娃哈哈又陆续推出了一系列大健康产品。 娃哈哈对党和国家心怀感恩，在员工中着力培养红色文化。每年国庆、七一、每一次的党代会开幕式， 娃哈哈人都会举行庆祝与纪念活动。每年七一，董事长宗庆后作为一名老党员都会给娃哈哈人上党课，并带 领全体新党员进行入党宣誓，隆重而有意义。 33 企业文化手册 3、党员干部全部留下 2008年5月12日，汶川遭遇了大地震。受地震影响，位于成都温江区的娃哈哈成都公司厂房墙体开裂， 余震不断。时任成都公司总经理兼党支部书记余强兵第一时间组建了党员干部应急小组，在临时搭建的工棚 里召开了专项工作会议。会 上，余强兵提出“党员干部 全部留下，将群众疏散到安 全地带”的号召，并对小组 成员工作职责进行了明确分 工，带领着成都公司全体干 部、员工全力以赴投入到抗 震救灾工作中。 非常时刻，党员干部 充分发挥了先锋模范作用， 全部自发留下，不顾个人安 危，出现在了抗震最前沿。党员干部应急小组积极组织疏导，启动应急预案，切实保障员工生命和企业财产 的安全。一方面要帮助员工安全撤离，还要组织搭建临时住所，让住厂员工有地方可住。另一方面还要组织 人员分批巡逻，守卫分公司安全。大家在这场抗震救灾的战斗中，没有一人退缩，都向着一个目标努力着。 一方有难、八方支援。震后第二天，娃哈哈成都公司受集团公司委托将100万元人民币及20万瓶饮料送 往都江堰市的重灾区，随后还捐赠了8万箱纯净水和1.5万箱方便面。接着，党员干部应急小组又紧锣密鼓查 访企业中员工家庭的受灾情况，组织开展献爱心募捐活动，及时为15名受灾严重的员工送去了企业的温暖， 让大家备受感动和鼓舞，在灾后的日子里留下了深刻的记忆。 党员干部在关键时刻站得出来、挺得出来，让心有余悸的员工们感到安心，信心百倍，为第三天生产 线开工，响应国家生产自救的号召打下了坚实的基础。正是有了他们冲锋在前，成都公司在5月14日就成为 了园区最早恢复正常生产的企业。 34 1 企业文化手册 四、家文化 1、百万捐款救助小培琳 2014年8月本是艳阳高照、欣欣向荣的盛夏，但对于山西公司的双职工王国强和荀丽芳一家来说却犹如雪 虐风饕的寒冬。原本健康的儿子小培琳被确诊为朗格罕细胞增生症(高危)，颈椎和胸椎严重骨折，不及时治疗 就会演变成恶性肿瘤，存活率只有万分之一！诊断结果犹如晴天霹雳，让一个原本幸福的家庭陷入谷底。 了解到消息后，山西公司率先组织了“涓滴之水汇海洋、颗颗爱心燃希望”的捐款活动，首次募得善款6 万多元。得知这一情况后，集团工会立即向宗庆后董事长作了汇报，宗总第一时间签批了第一笔善款10万元。 随后集团工会向所有娃哈哈人 发出爱心倡议。 短短几天时间，爱心在全 国各地的娃哈哈人中间传递。 衢州公司组织捐款期间， 一直外派市场促销的员工得知 消息后，纷纷要求延长捐款时 间，只为了能为小培琳献上自 己的一份心意。 阿克苏公司清洁工彭秀兰 家是社区低保户，每月家庭 2000多元的收入要供两个孩子 上学，听到募捐的消息，她眼眶含泪：“谁都不想发生和看到这样的事情，我们再困难，也可以咬牙挺过去， 希望我的一点心意可以帮到孩子。” 销售公司的刘龙龙本身也是救助对象。孩子患病得到过销售公司员工的帮助，虽然自己孩子仍在治疗中， 经济也比较困难，但是得知小培琳的情况后，他毫不犹豫地捐出了500元。 爱心款项从全国各地汇聚。最终，数字定格在1099828.02元！ 这一数据经现场观众微信传播，很快山西公司便得知了这一消息。远在北京的荀丽芳得知捐款数额后，非 常惊讶：“太意外了，从没想到会这么多。感谢宗总，感谢娃哈哈的兄弟姐妹们。” 山西公司的很多员工在这次爱心捐款后深受感染：“在娃哈哈这样有爱的企业中工作，很踏实。” 35 2 企业文化手册 2、每一个娃哈哈人都像我的孩子 2009年，9月的一天，正值秋高气爽，刚刚经历了夏季大生产的娃哈哈人，转身就投入到了国庆长假的产 品热销中。娃哈哈呈现一片热火朝天的工作场景。此时，谁都不曾想到，一个不幸正悄然来临。 何强是娃哈哈食品科学研究院的一名四川籍的员工，在一次出差途中不幸遭遇了意外，他年迈的父母几 乎失去了对生活的信心，何强走了，就让我们共同承担照顾他父母的责任，几乎在第一时间，他所在的党支部 做出了“逢年过节必慰问，出差四川必探访，家庭困难必资助”的决定，点亮了何强父母对生活的希望之路。 何强父亲在给食品科学研究院党支部的来信中动情地说：我虽然失去了儿子，但我感觉他没有离开。因 为你们每一个娃哈哈人都像我的孩子一样。 3、廉租房的故事 常言道“家是避风的港湾”，对于大多数国人来说，房子意味着归宿。可是目前高高在上的房价，让许 多工薪阶层望尘莫及。集团公司一直将解决员工住房问题，消除员工后顾之忧作为一项重要工作，鼓励有条 件的分公司为员工兴建廉租房。 截至目前，在嘉兴海宁、四川成都、 山东潍坊、新疆阿克苏、天津、重庆等 地已建起了千余套廉租房。 2014年9月28日，在重庆公司廉租 房交房仪式的现场，23名提交申请的员 工满怀激动地从分公司副总经理朱林祥 手中领到娃哈哈廉租房的钥匙，从此开 启了他们“安居乐业”的幸福人生。这 是公司为改善员工生活和居住条件发放 的又一批廉租房。 重庆公司这批廉租房建筑总面积为2471.12平方米，分2个单元，共计32套房子，有两室两厅、一室两厅 等三种户型，面积66.31至82.5平米不等，每月租金仅需2.5元/平方。室内装修简洁大方，地砖、顶灯、橱 柜、盥洗用具等基本配套设施一应俱全，员工均只需置办一些家电、家具即可入住。 拿到钥匙，员工们一个个都笑容满面，一边兴高采烈地向家人打电话报告这一喜讯，一边迫不及待地跑 去新家先睹为快。 “橱柜空间够大，能储存不少物品呢，灶台也好宽，这里放电饭煲，这里摆刀具架正合适……”“哇， 阳台好宽啊，我们家小宝宝有活动场所了，要不放一桌子，三个凳子，一家三口一起喝下午茶……”走进新 家，看着明亮的房间，洁白的墙面，大家兴致勃勃地开始构思未来新家的布局。 36 企业文化手册 五、奋斗文化 1、宗总带头搬货 2006年的夏天，异常炎热。 即使坐在空调房内办公，听着 窗外喳喳的蝉鸣声，仍能感受 到夏日的酷
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如何通过员工习惯打造企业文化
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过员工习惯如何打造企业文化 一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。制度就是那些明文写 出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文 的。如果说制度是圈内的那么所有圈外的就是企业文化。一般来说，所有的管理 问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的 内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种 文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 【案例】 红蜻蜓公司的总经理钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一 是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气 ， 如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这 种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没 有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才 好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的 时候说：老板，现在你有困难，我要走了。靠制度约束可以让执行者做到 60 分， 你也说不出什么来，但注重了企业文化的强化，同样的人、同样的条件、同样的 方法，可能会取得 80 分、90 分的效果。文化是团队求同存异的底线,是一条不可 逾越的精神“高压线”。这是一个“铁律”。对于企业文化的研究至今还没有提 出具体的、可操作性的方法。所以，从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作 的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为符合企业运营目的的员 工习惯就是企业文化。从习惯入手做好团队工作。习惯是企业文化，企业的管理 者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性 一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它 。 所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法 对团队进行有效管理。 【案例】 某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模 具的，另一个是使用模具的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另 一个则说：“你给我送过来。”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先 回去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在 公司了。类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为 习惯的问题。人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度， 还有人认为对那两位经理应该各打 50 大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉了”。 第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我 的部门来拉了。”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较 难;做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思可谓截然相反 ， 前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。对于我们的很多观念以及 我们平常的行为习惯，当我们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却 可能是错的， 这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门 来拉了。”这个观点就是错误的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是 “多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一种逃避工作和 责任的思想，很显然是错误的。要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个 企业就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作，固然有类似能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响，但其对企业文化的把握也是 其中一个很重要的因素。“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使曾 在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新公司之后，如果不能从员 工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又 不知道从哪里去解决问题。 从这里我们还看到： (1)制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有一失。” (2)制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴趣去为二人定制度，你的工 作心态不可以改一下吗?换一下心态，二人就“搞定了”。 (3)在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。反之， 就会“一个人是一条龙，一群人是一群虫!” (4)这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个群体、企业来说，那便是 “企业文化”。 (5)请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你问他“能吃苦、工作积极 吗?”他说“绝对!”——你以为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”? 共同的习惯 越多，企业越好管理企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面是制度 ， 我们把它叫做阳面;一面是企业文化，我们把它叫做阴面。不管是阳面还是阴面， 都要有一个建设的过程。制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后往 上是没写出来的制度;企业文化也是一样，分为没有共识和共识 两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的时候，有些话在有些公司是 不可以说的，在有些公司就可以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司 ， 他们有共识——即这种观点是错误的，10 个人当中 8 个人都知道它是错的，所以 这种观念一般就不敢再说了。已固化的制度越多，这个企业越容易管理;形成共识 的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字塔来表示，就是处在底 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 层的共识越多，上面的自由的、似是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就 越容易。正像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇到兵的情况 ， 就是因为不确定的部分太多。作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒 、 一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业经理人可能就会是盲目 的，就不能去操作它，也不能去改善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好 的企业文化就是生产力。 ◆追求效率 有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的工作越多，在公司存在 的价值越大。要做的东西在桌上堆了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。外 资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理或者一个管理者整天一副很忙 的样子。你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把 你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会认为你是干将的代 名词。我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆得越多，桌面上放满 乱七八糟的东西，就会显得自己很能干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利 索越好。 ◆主动回话 在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是在跨国 公司，如果我交代给你一项工作，你主动来回话，我就会给你加分;如果等到我来 向你要结果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白做了。 ◆恭敬 恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，在一个没有规范化作业 的环境中，我们的很多干部习惯于跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议 的时候也是用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望你将报告或 建议诉于文字，直接用书面报告来给他汇报工作。原因有两点：其一，你去找他 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汇报或提建议的时候，可能他正好在思考别的问 题;其二，口头汇报容易遗漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储 在他的脑子里。主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，这样，你的 建议他永远不会忘记。 【案例】 小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老总提交过一份推行电脑的书 面建议报告。这份报告半年以后还放在老总的桌上。老总的桌上一直放着未处理 的事项，他出差一趟或从外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏 览一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是 100 多天的时间里，老总 每天翻他的这些资料，但是在这个过程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中 的原因就在于我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习惯。 ◆上司也需要你的跟踪以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇到 什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事了。其实，这种观念是非 常错误的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当 于 你 200 个 小 时 ， 在 这 样 的 情 况 下 ， 你 耽 误 老 板 半 个 小 时 就 意 味 着 你 要 花 100、200 个小时去把一项工作做好; 第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这 件事，需要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪他。因此，如 果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误的，你要跟踪到底，甚至连老板也要 你去跟踪。 ◆得理不饶人 我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，但实际上在工作的交接 当中，一些工作需要对抗，甚至于需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当 仁不让，而且得理不饶人。在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司 就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样老板那边的管理力度就 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可以小一些。有些工作如果你让主管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的 ， 但是却都不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部门，如果你要 通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就是动用了老板的“存款”。因为老板 或者你的主管的那种权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要轻 易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是你的本事。 ◆官本位和事本位不同 在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。 在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说 类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。否则只能表示你是 一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。事本位有点像 积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何 地方都不敢阻拦你。跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都 是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司 的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提 和基础。 ◆主动一点 管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。只有积极主动 地参与竞争才能获得成功。如果总是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。 ◆全局观念 全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理者要学会高瞻远瞩， 不因小失大，不与人斗，与自己斗。 局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无聊之事一争短长， 还不如抓住时机迅速发展。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【自检】 请判断下列说法的对错： 1.管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人抢活做。 2.全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提。 3.已固化的制度越多，企业越容易管理。 4.企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作。 习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的 团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。一 个职业经理，哪怕曾在跨国公司工作过，哪怕有非常多的经验，来到一家新公司 之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化去了解事件背景，很可能既 不能解决问题，也不知道从哪里去解决问题。已固化的制度越多，这个企业越容 易管理;形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。
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团体制装管理工作程序
团体制装管理工作程序 一、 目的：为让更多的顾客能穿上得体文雅的柒牌西服。 二、 适用范围：团体量体定做、个人量体定做及其产品实现过程。 三、 职责与权限： 3.1 负责对顾客团体、个人订做的日程安排、人员组织及实施量体。 3.2 负责对量体的原始材料的整理、审核、造表、监督输入电脑、归档及生产所需 的资料制作过程。 3.3 负责订制产品生产过程的跟单、监督及配合质管部的质量控制。 3.4 负责订制产品质量跟踪，实施返修、返工及售后服务，以确保顾客满意。 四、工作程序： 4.1 首先了解顾客所需面料、面料成份及性能，所需款式、数量、顾客年龄、工作 环境、地理气候因素、个人穿戴习惯，以便确定测量标准。 4.2 准备好记录表格、测量工具、试号样衣，仔细观察顾客的体型后进行测量，并 按自己的测量结果，选择相应的试号服让其试穿，征询顾客的意见，待顾客满意后才 做记录。 4.3 对原始资料进行整理、归类、送电脑室打印、审核并注明款号、面料、交货日 期，把整理制作完成的量体尺寸单及顾客要求的完成期限，交予生产技术部安排生产， 并双方做好记录签名确认，以便生产部及时、准确地安排生产、出货。 4.4 对量体订做的产品实现过程进行生产全程的跟踪，以保证产品按时、按量、按 质的完成。 4.5 产品发出后积极进行质量跟踪，穿着咨询及西服的保养说明，若有部分顾客不 合体的或有其他质量问题的，及时安排日期通知顾客进行返修，现场测量作业必须认 真做好服务工作，虚心接受顾客的意见，并作合理的解答，收回不符合顾客要求的产 品，填写回修单，点清数量，并复印一份给顾客留底，以便日后送返修时核对。 4.6 把服装的返修要求、返修工艺指导（或修改示意草图）写在小布条上，绑在相 应的服装上，并把服装的返修质量要求统计列单存档，以作为返修后出厂送货时最后 一次的质量检验依据。 4.7 对各专卖店、代理商传真给市场部的订单，注意审核弄清计量单位，核对尺寸， 并按人体的基本尺码认真审核，以确保下单的准确性，其操作过程按以上工作程序执 行。 4.8 工作用电话是售后服务信息反馈的主要渠道，上班时间如无特殊情况，必须确 保有人值班，有关产品质量信息应做好记录。 4.9 量体订做原则上实行一单一人制（量大的团体不包括在内）即一个订单一般由 一个人从量体到整理资料、生产跟单、质量监督、售后服务都由一个人负责到底，以 便以考核量体订做科员工的量体准确性和工作能力。 4.10 每个单收回返修后配合质管部做好评定分析，如尺寸问题是因顾客自身引起 的也要耐心解释查找原因，如果是质量问题是版型和车间工艺问题，要及时的向生产 技术部和质管部反映，填好返修情况调查表，并予以修改及作好详细记录，作为日后 工作的经验借鉴。 五、 接口关系 5.1 积极、认真配合好公司下达的团体订制量体工作及专卖店个人量体订做业务， 需要出差时填写《出差批准单》，送公司领导签字批准。 5.2 订单审核确认无误后，交给生产技术部按生产车间所需的尺寸单及交货期下单 并做好交接时间、数量、订单号等的记录，并双方签名确认。 5.3 负责监督裁床对特殊体型服装的裁剪，必要时作相应的裁剪推版工艺指导。 5.4 经常下车间跟单，敦促生产车间确保进度，使订做产品能按时、按量、按质完 成。 5.5 配合质管部对量体订做产品的实现过程的质量控制，返修产品的质量评定分析。 5.6 量体订做的合格率由质管部负责对其按工作程序进行评定。 六、奖罚办法 6.1 量体订制的质量合格率必须保证在 98%，高于 98%的每套奖给人民币 5 元；低 于 98%的每套罚款人民币 5 元。 6.2 量体订做科人员忠于职守、遵守劳动纪律、严格按本工作程序工作，量体订做 合格率高于或保持本办法规定的质量指导标，顾客无投诉或投诉较少，公司将根据质 量指标及售后服务情况组织相关人员每月给予 20—200 元的奖金。 6.3 量体订做科人员玩忽职守，违反本工作程序，量体粗心大意、致使量体订做产 品低于本工作程序规定的质量指标，售后服务质量不好，顾客投诉严重，主管部门将 根据公司名誉和经济损失的实际情况，组织相关人员评定分析给予 50—200 元的罚款。
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2023年全新出发 年会PPT 庆典模板（HR必备）
—2023 年终庆典暨年度优秀员工颁奖典礼— 庆典流程 壹 年度工作回顾 贰 部门工作汇报 THE PART ONE THE PART TWO CELEBRATION PROCESS 叁 优秀员工颁奖 肆 员工才艺表演 THE PART THREE THE PART FOUR 壹 年度工作回顾 THE PART ONE 总经理发言 我代表公司向一直致力于公司发展的各位兄弟姐妹、各位业界同仁以及我们的新老客户表 示衷心的感谢 ! 正是有了你们的努力付出、你们的信任支持 , 才有了我们的今天 ! 无论将来 做到多么强大 , 我们都不会忘记一路相随的兄弟姐妹和我们尊 敬的合作伙伴 ! 在 2021 年 里 , 我们一起经历了太多太多。 在这种形势下 , 我们顶风 冒雨 , 怀着一股豪情坚定地迈过了 2021 年 , 这一年中我们一路 披荆斩棘 ,“ 路漫漫其修远兮 , 吾将上下而求索” , 我们不怕犯错误 , 但是我们最怕知错不 改 , 我相信 , 今天的错误必将 成为未来更加辉煌的基础。 2022 年度集团营业额 6000 万元 同比增长 2.1% 市场调研分析报告 核心产品市场占有率 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 62% 2023 年目标 市场业绩预期 3500 万 华南地区 5500 万 华北地区 3200 万 海外市场 贰 部门工作汇报 THE PART TWO WORK REPORT 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内容，感谢您 使用我们的 PPT 模板。感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内 容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 17% 10% 15% 27% TITLE HERE WORK REPORT PPT TEMPLATE 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要 的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢 您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文 字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 请在此输入您需要的文字内容，感谢您使用我们 的 PPT 模板。 感谢您使用我们的 PPT 模板， 感谢您使用我们的 PPT 模板， 感谢您使用我们的 PPT 模板， 请在此输入您需要的文字内容 请在此输入您需要的文字内容 请在此输入您需要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板感 感谢您使用我们的 PPT 模板感 感谢您使用我们的 PPT 模板感 谢您使用我们的 PPT 模板。 谢您使用我们的 PPT 模板。 谢您使用我们的 PPT 模板。 27% 53% 78% TITLE HERE WORK REPORT 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要 的文字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢 您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文 字内容，感谢您使用我们的 PPT 模板。感谢您使 用我们的 PPT 模板，请在此输入您需要的文字内 容，感谢您使用我们的 PPT 模板。 02. 01. 04. 请输入标题 请输入标题 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 03. 请输入标题 请输入标题 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 感谢您使用我们的 PPT 模板，请在此输入您需 要的文字内容 叁 优秀员工颁奖 THE PART THREE 优秀员工奖 他们是先进中的标兵，是标兵中的旗帜，他们用 实际行动，诠释了标兵集体的真正含义，他们有 旗必争，逢旗必夺，用业绩向全局证明他们是当 之无愧的标兵集体。 千小库 企划部 千小库 企划部 千小库 企划部 千小库 企划部 优秀团队奖 他们是先进中的标兵，是标兵中的旗帜，他们用 实际行动，诠释了标兵集体的真正含义，他们有 旗必争，逢旗必夺，用业绩向全局证明他们是当 之无愧的标兵集体。 最佳团队 后起之秀 行政部 HR 人力资源 优秀管理奖 用实际行为去感召，以人格魅力去驾驭，拿专业 知识去指导，用丰富经验去处理，打造一支强有 力的队伍，为公司的发展立下不可忽视的功劳。 凭借超凡的领导组织能力造就―种令人信服和尊敬 的形象，这，才是真正的管理者风范 ! 销售部 行政部 千库网 千库网 肆 员工才艺表演 THE PART THREE 《明天会更好》 公司高管合唱 《成就梦想与爱同行》 行政部 舞蹈表演 《孤勇者》 销售部合唱 —2023 年终庆典暨年度优秀员工颁奖典礼—
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企业文化手册
企业文化手册 总经理寄语 崇尚品质 快乐工作 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化作为企业 长期经营活动中自觉形成的，全体员工集体认同和遵循的价值 观、信念和行为方式，是企业和员工共同诉求的综合反映。企业 文化与企业发展战略具有高度一致性，为发展战略的实施起到 促 进作用，反过来发展战略作为企业文化的实践，将使企业文化 得 到进一步升华。 公司经近三十年的发展，已逐步成长为陕西省乃至全国猕 猴桃蜜饯行业的龙头企业。面对新形势、新情况和新战略，迫切 需要我们提炼出一整套与发展战略高度匹配的、反映企业与员工 共同追求的、保持企业青春活力的企业文化理念体系，引领公司 走向卓越。 这本《企业文化手册》，对公司愿景、宗旨和理念进行了系统 归纳和深层解读，提出了员工基本的道德修养、行为规范 和职业要求，是每一名员工都应该了解和掌握的。目的是通过对 员工的陶冶引导和思想洗礼，激发起员工源自内心的激情和动 力，藉此达到公司永续经营的宏伟目标。 集团公司将“崇尚品质、快乐工作”确定为核心理念，旨在建 立一种快乐的公司文化。在一个快乐的公司中工作，每位员工都 相信热情、心态和信念会带来更好的工作机会，相信赞美、微笑 和尊重会带来更好的工作环境，相信能和同事成为知心朋友， 相信真诚总能打动人。 与时俱进、历久弥新是优秀企业文化的品质。在企业成长过 程中，需要不断借鉴、吸收和融合时代精神和文化精髓。我坚信 如果有一天，集团公司拥有了全体员工高度认同的企业文化， 我 们的团队就会战无不胜，我们的事业就会基业常青。让我们大家 齐心协力，使得这一天早日到来。 希望每位员工都能够工作并快乐着。 总经理： 目 录 总经理寄语 标识篇 企业标志释义 产品标志释义 战略篇 公司愿景 使命宗旨 战略目标 理念篇 核心理念 发展理念 管理理念 安全理念 人才理念 廉洁理念 学习理念 服务理念 行为篇 道德修养 职业规范 快乐工作 舒心生活 标识篇 公司视觉标识就像公司的一张脸，是公司区别于其它企业的个性 文化，通过一定的形式准确、生动、有效地传播给社会，并将企业形 象印入公众心中。主要分为企业标志和核心产品标志两部分。 企业标志 标志说明 产品标志 标志说明 战略篇 战略是围绕公司使命宗旨和宏伟愿景，为拓展和维持竞争 优势而做出的有关全局性的重大筹划和策略，决定着公司目前 和未来一段时期内所从事生产经营管理的基本性质以及企业资 源配置与环境建设相互作用的基本模式，是统筹公司未来发展 的基本准则。 公司愿景 为满足消费者对营养的需求，创建创新学习型组织，以 成为蜜饯行业的领导者。 愿景是公司未来发展的理想境界，犹如灯塔之于航船， 对公司的经营活动和文化行为具有导向作用。 公司以人为本抓管理，尊重人的价值，倡导简单友好的人 际关系，充分调动一切积极因素，齐心谋发展，同心促和谐， 让员工豁达自信、充满激情，在集团公司发展中，快乐工作，舒 心生活，享受工作乐趣，实现人生价值。 公司追求积极快乐的人生观，着力营造快乐和谐、团结友 善、风清气正、昂扬向上的企业氛围，努力把企业建设成为 一座学校，给员工以教育；建设成为一个家庭，给员工以温暖； 建设成为一座乐园，给员工以欢乐；让员工心气足，企业人气 旺，处处充满生机和活力。 公司以科学发展观为指导，坚持发展成果让全体利益相关 者共享，致力于企业、社会、员工的共同发展，倡导雷厉风 行、只争朝夕的工作作风，强调行为、步调的协调和内外关系的 和谐，追求发展的高效率与高效益。 公司希望全体员工爱护我们的企业，热爱我们的事业，为 了祖国的富强、社会的繁荣、自身的发展和家庭的幸福，释放 创新潜能，挑战人生极限，努力敬业奉献，实现美好愿景。 公司使命 创新美食文化，创造美好生活 使命是公司存在价值、终极目标和社会责任的总定位。 公司以新颖的食品开发作为肩负的责任，通过健康、绿色、精美 的各类特色食品服务顾客，满足市场需求而实现自身价值。 以追求企业、员工与社会的共赢发展、实现公司经济效益和 社会效益的最大化为行为准则，致力于服务陕西蜜饯业的发展 为己任，为人民群众生活的改善提高，致力公司和员工的共同 成长，为员工及其家人的幸福营造高品质的生活。 战略目标 通过5年不懈努力，成为猕猴桃果干加工企业的领航者。 以追求永续经营、培育核心竞争力为事业成长的出发点，成 为猕猴桃果干加工企业的领航者为奋斗目标，坚持发展绿色、健 康猕猴桃果干，形成核心竞争优势。与此同时，围绕猕猴桃周边 产品，开发果汁、饮料等产品，优化结构，加强主业支撑，不断 提高集团公司核心竞争力，努力实现公司快速平稳发展。 理念篇 理念是我们的生存基础与信念支柱。公司理念就是明确的经 营意识和价值导向，是公司文化的基石。它与公司愿景和使命一 样，是我们进行决策、制定政策、建立规章、解决问题以及选择 行为方式的指导方针，是公司生存发展的行动指南，决定着公 司的管理规则和形象定位。 公司理念根植于中华文化的文明沃土，传承着中华文化 的管理精粹，弘扬了农业人的优良传统，在总结公司三十多年 管理实践的基础上，吸收现代管理的先进思想，形成了以崇尚 品质为核心、以快乐工作为愿景的理念体系。 工作理念 积极做好，权责统一。 要求每名聚仙人快乐工作的同时，对待自身责任工作要做到积 极、认真、全面、负责的高效完成，各级管理人员赋予的权利和责任， 同等对待，权责统一高度集中。 发展理念 有多大胸怀，做多大事业； 做企业如同做人，胸怀角度决定事业发展，聚仙人要以宽广包容 的胸怀成就事业，在经营、生产、营销，特别是食品质量方面兼收并 蓄，率先执行各类国家最新、最高标准要求，努力提高核心产品竞争 力，做大做强公司事业。 质量理念 有质量的人生产优质量的产品 优质是公司以共同的事业为基础，建设纪律严明、管理严格 团结进取、务实高效的管理团队；以公司使命和战略目标为导向 对公司生产经营活动，实行专业化、集约化、规范化、精细化管 理，努力实现管理的高效率和经济的高效益。 品牌理念 品牌是心，品牌是手，品牌是脸。 公司品牌是经过精心设计，考究制造，通过精益求精的产 品质量反复锤炼而成，因此每位聚仙人要意识到企业品牌的重 要性，和价值所在。将公司品牌、产品品牌精心维护，当做我们 身体的一部分，去爱护、保护，与员工、企业共同成长。 人才理念：是才站出来，真才干出来； 人才理念 是才站出来，真才干出来； 公司教育员工忠诚敬业，严于律己，以科学严谨、务实创新 的作风，勤奋敬业、认真负责的精神，自信积极、快乐工作的心 态，以法律和制度为准绳，主动承担责任，自觉履行职责，在 企业不断发展壮大的过程中共同进步。 安全理念 尊重生命落实责任 安全是生命的第一保障。科学发展首先要安全发展。珍惜生 命，必须居安思危，认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产 方针，严格执行企业安全管理制度与生产运行规程，进一步落 实安全生产责任制，构建安全管理长效机制，做到遵章守纪、规 范操作、超前预防、过程严管，全面消除隐患。 成本理念 成本靠精细化管理 控制企业成本在于精细化的管理，始于精细计划、精细执行、 精细控制，在于各层级管理人员、各级员工的过程控制，严格管理， 切身为公司利益着想。 产品理念 味道更美，健康更多 产品是企业竞争的核心，是企业生存之本。公司的宗旨是 围绕如何研发和生产味道符合顾客要求，又健康、绿色的食品， 围绕健康理念不断的丰富食品种类，获得顾客认可。 服务理念 更多、更快、更好 市场是我们发展的基础，客户是我们生存的保证。我们珍 惜 每一次为客户服务的机会，以感激的心态对待客户的关注、选择 和信任，敬业精业，竭诚为客户提供优质高效的服务，努力把 每 一项工作做到优秀卓越。 我们注重每一个服务过程和细节的完美，用心服务，用情 感 人，想顾客所想，急顾客所需，力求超越顾客的期望价值，以 真 诚赢得客户，赢得市场，赢得事业发展的永恒。 竞争理念 快者先、智者赢、勇者胜 市场竞争取决于产品，产品能否征服市场、征服顾客， 取决于产品的领先程度，取决于企业把握市场的时机与勇 气，勇气开拓，不断进取，在市场竞争中处于不败之地。 行为篇 Behavior Chapter 行为是受思想支配而表现出来的活动。行为源于理念，理念 决定管理。管理使企业行为规范，文化使企业基业长青。 公司文化建设的目的，就是要让我们的理念“行为”起 来，让我们的行为“习惯”起来，让我们的习惯“文化”起来， 努力实现知行合一，以此培养和造就高素质的员工队伍。 道德修养 百行德为首，本立而道生。道德的基础是人的精神自律。加 强道德修养，必须明荣辱、知廉耻、讲正气、树新风；要不为积 习所弊，不为时尚所惑，做到“吾日三省吾身”；要常怀律己之 心，常思贪欲之害，常除非份之想，处处检点得失，时时修正 言行，以德立身，以德服人，以德树威，始终保持朝气蓬勃、昂 扬向上的浩然正气，自觉做文明守法、情趣健康、品行高尚的时 代楷模。 热爱祖国 祖国是我们神圣不可侵犯的精神家园。祖国的利益高于一 切。热爱祖国是我们每位公民应尽的义务。 企业是国民经济发展的基础，企业强大了，我们的祖国才 能 繁荣富强。我们应爱国先爱岗，把集团公司的发展和祖国的繁荣 紧密联系在一起，在本职岗位上敬业奉献，努力为企业强大、民 族振兴、国家富强、社会和谐贡献我们自己的力量。 忠诚企业 公司是我们生存发展的快乐家园。工作岗位是我们创造 价值的事业平台。企兴我荣，企衰我穷。我们与集团公司是互动 发展的利益共同体和命运共同体。 忠诚企业，就是要忠诚于集团公司的事业发展，将个人命 运 与集团公司紧密联系在一起，与集团公司风雨同舟、荣辱与共， 充分发挥我们的聪明才智，一心干事业、齐心谋发展，在集团公 司发展壮大中，努力工作，积极奉献，成就自我，追求卓越。 孝敬父母 生命源于父母。躬行孝悌是做人最起码的本份。“百善，孝 为先。”知恩、感恩、报恩，是一个人善心、爱心、良心的基础； 心存感恩、报答父母的养育之恩是我们每个公民应尽的义务，也 是爱他人、爱企业、爱社会、爱祖国的基本道德要求。 团结同事 一个人的能力是有限的，但发挥众人的智慧，凝聚众人的 力 量，人心齐则泰山移。 团结就是力量。集团公司着力营造上下同甘共苦、相互尊重 理解、互相体贴关爱、团结协作共事的工作氛围，使员工舒心、 快乐地生活和工作其中，互相信任、互相支持、互相帮助，形成 团结友善、和谐发展的学习型、创新型和快乐型团队。 诚实守信 诚则持久，信必永恒。人无信不立，企无信不长。诚实守 信是我们立身做人的道德准则和信守承诺的行为品质。诚信就是 要“以诚待人、以信立事”，说老实话，办老实事，做老实人，守 诺言，重信誉，以崇高的人格力量和道德情操做人处事。 仁德谦逊 仁德是做人的根本。一个仁德谦逊的人，应不以物喜、不 以己悲，能时时戒骄戒躁、谨言慎行，事事重义守仁、矜而不争 永远保持心理上的平衡和安宁；做一个仁德谦逊的人，要以海 纳 百川、有容乃大的心态和不事张扬、朴实无华的心胸，容人之长 补己不足、淡泊名利、加强修养；要干一行、爱一行、钻一行、 精一行，追求卓越境界，永创人生新高。 正直廉洁 正则“品”端，直则“人”立。集团公司以德为根本、法为准绳， 着力营造诚信守法、勤勉敬业、纪律严明、风清气正的企业氛围 教育员工遵守职业道德，践行行为规范，爱岗敬业，克己修身， 博学笃行，知止学善。 心怀感恩 古人云：“滴水之恩，当涌泉相报”。在生活和工作中，我们 应该感激一切对我们有恩的人：感恩父母，感恩家人，感恩朋 友，感恩领导，感恩客户，感恩同事，感恩政府，感恩社会， 感恩环境，感恩生活……学会感恩，与爱同行，在工作、生活、 学习中寻找无穷乐趣。 职业规范 职业规范是人们在工作和生活中约定俗成、普遍遵循的基本 规则与形式，体现了一个人、一个企业的文明素养和文化品位。 细节形成习惯，习惯决定行为。一个人的优秀需要良好的习惯养 成；一个企业的优秀同样需要良好的职业规范。学习、践行集团 公司职业规范，就要自觉加强个人修养，努力规范自我行为， 从 日常小节做起，从生活点滴习惯，身体力行，注重养成。 岗位规范 公司倡导每一天、每一处、每件事做到日日评价、处处 清点、事事有序的风尚。具体内容为： 1．整理 （1）定时整理办公室、工作场所与生产现场。 （2）工作场所和生产现场的所有设备、物品要定位归类， 标识清楚，放置到标志指示部位，做到归整有序。 （3）办公室资料、书籍要码放整齐，排列有序。 2．清洁 （4）及时清除工作场所不必要的废弃物，保持责任区整洁 干净。 （5）清扫责任区内的杂物垃圾，保持工作场所和办公设备 干净整洁。 （6）保养办公设施，物品器具要按规定次序摆放，使其整 （7）整理个人装束，清洁个人卫生，保持干净整洁。 （8）按照规定时间，上班前5 分钟完成所有清洁整理工作。 3．准时 （9）上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、 不中途脱岗或提前离开。 （10）按时完成工序作业和工作任务___________。 （11）会见客人或工作拜访，要预约时间，准时到达。 4．标准 （12）遵守职业道德和操作规程。 （13）严格按照业务流程操作，实现过程和结果的标准化。 （14）日事日毕，日事日清，天天进步，事事创新。 5．素养 （15）加强学习，提高业务水平和操作技能。 （16）言行文明，服务热情，耐心周到。 （17）发挥团队精神，搞好协作配合。 （18）遵守社会公德和职业道德规范。 （19）爱护公共设施，不损害或私拿集团公司财物。 6．安全 （20）不发生人身、设备和交通事故。 （21）不发生客户纠纷和新闻媒体曝光等责任事故。 仪表规范 着装员工着装应当根据自身特点，按照工种、岗位和职业性 质，上班期间按要求分类穿着正装、西装、工作服或便服，穿着 应整洁合体。 着正装，衣服应最好控制在三种色彩之内；上衣应合身， 裤 长应适中，纽扣应齐全，皮鞋应清洁。 穿着西装时，着浅色衬衣，领带颜色应与西装搭配协调， 给 人以稳重、大方之感。 穿工作服，要按照工种要求规范穿戴，生产施工现场佩戴 安 全帽。 着装应体现文明，不宜在公共场合光膀子、卷裤腿。上班期 间，不应穿圆领衫。女性员工上班期间不宜穿吊带装、露脐装、 超短裙、短裤等过于暴露、紧身和透明的服装。 公司在举行重要仪式、重大活动时，应根据实际情况进行统 一着装。 仪表 在公共场合要求外表端庄整洁，行为举止文明优雅，要注 重 细节，养成习惯。 （1）发型要得体。男性员工的头发前不能盖眉，侧不能掩 耳，后不能及领；女性员工的头发需根据年龄、职业、场合的不 同，梳理得当。 （2）面部要清爽。男员工不留长胡须，女员工不施浓艳妆， 不戴过于显眼的首饰，不用香味浓烈的香水。 （3）表情要自然。面对客人要目光温和，两眼平视，面带 微笑。 （4）站姿要稳重：两肩自然放平，两臂自然下垂，挺胸收 腹提臀。 （5）坐姿要端庄：上身挺直，头部端正，目视对方，双腿 自然并拢。 （6）走姿要稳健：抬头挺胸收腹，双臂自然摆动，脚步轻 盈稳健，目视前方，匀速行走。 礼仪规范 工作 同事相遇应礼貌问候、点头微笑或握手致谢。 登门拜访或会见客人，应事先预约，按照预约时间准时到达； 进门前先轻声敲门或按门铃，等待主人招呼后方可入坐。临时造 访或礼节性拜访，时间不宜太长；告辞时，应对主人或在场家 人 的接待应表示感谢。 接待来访客人时，应热情礼貌，相互握手致意，并主动向客 人介绍集团公司在场人员；与客人交谈，言语要亲切，态度要 热 情，要善于倾听，不随便打断他人谈话；客人告辞时，应起身 相 送到门口或楼梯口，重要的客人应送到大门口或汽车旁，并握 手 告别，目送客人远去。 参加接待应在规定的时间内提前到达，如遇特殊情况不能准 时赴约，应电话告知有关人员。与客人交谈或参加宴会，要按惯 例安排好主人和客人的位置。 参加重大庆典活动或集会，在升降国旗时要唱国歌，应起立、 脱帽、身体转向旗杆方向肃立注目敬礼；对国旗、国徽及国家领 导人员的照片、像章等，均应谨慎使用和妥善保管。 在公司走廊、过道遇到上司或客人要礼让先行，点头致意。 员工因事缺勤应事先请假。出差期间应主动向主管领导汇报 工作情况。 凡到基层调研或检查工作，对下属单位的工作应给予恰当总 结，检查结果要及时向主管或分管领导汇报；遇突发事件应按 有 关规定尽快向上级汇报，并及时妥善处理。 工作期间员工未经对方同意，不得随意翻看同事的文件、资 料等，借用同事的东西，使用后应及时送还或放归原处。 员工对本职工作应尽职尽责，对本职责以外的事可以提建设 性的建议。 会议 会议通知应提前一天发出，重要会议至少提前三天通知，并 根据需要附加会议议程和相关材料。 会务人员要做好会议接待安排计划，报领导审定。 会议报到时，要做好会议材料登记、分发工作。 员工接到会议通知，要精心准备。因故缺席，须事先请假； 提前入场，按号入座；会议期间，不进食吸烟，不大声喧哗， 认 真倾听，保持会场安静 会议开始前，与会人员关闭手机等通讯工具。 会议主持人要善于掌握会议时间，需延长会议时间，应说明 情况。 会议结束后，要请客人和领导先行退场。 会议结束，会务工作人员要做好会议清场工作。 名片 公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。 递名片给他人时，应起身站立，面带微笑，将名片的正面有 朝着对方双手呈上，并作自我介绍。当对方不止一人时，应先将 名片递给职务较高或年龄较大的人。 接受他人名片时，应起身或欠身，面带微笑，恭敬地用双手 捏住名片的下方两角，并轻声说“谢谢”。 向客人递交名片时，双手拿出，一边递交，一边清楚地说出 自己的姓名。 电话 电话接通后应说：“您好，我是山西国际电力×××（部门、单 位名称、职务、姓名）”。 接听电话要及时，轻拿轻放，温和应答，如迟接电话应向对 方表示歉意，拿起电话应主动说“您好”，并主动介绍自己。 接听对方电话，如不能确认对方身份时，应礼貌询问“请问 您怎样称呼?”如替他（她）人接听电话，应做好记录，随时转 达。 通话内容力求简短、准确，关键部分要重复一遍。如果谈话 所涉及的事情比较复杂，最后要说：“您还有什么不清楚的 吗？” 通话结束时，要说“再见”。 接听错打电话时，应礼貌对待；拨错电话时应向对方表示歉 意；对不指名专人接听的电话，自己判断无法处理时，不要盲 目 回答，要及时通知有关人员。 代接电话时，当发话人要求转达某事给某人时，对转达的内 容要做好记录。 接打电话不要在病房、加油站、会议室等公共场合和标有“保 持寂静”的地方使用手机。 快乐工作 快乐是人类所能获得的最高享受，远比物质的满足更持久也 更美好。快乐是一种心态，一种情境，一种修养，让我们用心去 感受，在日常工作中着力经营和培养。 人生苦短，岁月如流。愿大家精神愉悦，快乐永伴终生！ 劳动光荣 劳动创造了人类，创造了文明，是一切价值创造和快乐的源 泉。 公司着力营造“劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大”的工作 氛围，鼓励员工立足本职岗位，着眼集团发展，把个人需求融 入到企业和社会发展之中，弘扬“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗 勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神，激励员工与时俱进 超越自我，实现自身价值，创造人生辉煌。 敬业奉献 敬业，就是要忠诚职守、充满虔诚、专心致志、精益求精地 做好自己的本职工作。 奉献是快乐的源泉。人生的价值在于创造财富。财富的价值 在于奉献社会。敬业奉献就是要服务社会、奉献爱心，在各自的 工作岗位上为企业、为社会、为国家、为民族努力奉献，在奉献 中成就自我，在奉献中感受快乐，在奉献中提升自已的人生价 值。 心态平和 心态影响着人的情绪和意志，决定着人的工作状态与工作质 量。保持平和的心态,不论在什么时候、什么样的情况下都要坚 守自己的精神家园，执着地追求自己的事业，不为官大官小而 烦 恼，不为利多利少而忧愁，看淡功名利禄，通达事理，戒除浮 躁， 勤勉敬业，积极进取，这样才活得潇洒，活得自在，活得精彩。 坚定信念 信念是人们对未来的向往和追求。 信念的力量是伟大的，坚持必胜的信念，能使人身处逆境扬 起前进的风帆，遭遇不幸鼓起生活的勇气。信念像人生的旗帜、 罗盘和精神支柱，让你执著地相信未来，变得坚强，充满自信， 不畏艰难险阻，全力以赴地追求成功，实现目标，赢得美好未 来。 持续学习 当今世界，学习已成为人类自我超越和不断进步的重要内 容。学习力决定创新力，创新力决定发展力。没有学习就没有未 来。 面对一个快速变革的世界，持续学习已不再是可有可无的个 体行为，而是一个组织作为一种团队进取的社会责任。一个人、 一个企业要想在竞争激烈的环境中生存发展，就必须倡导共同 学 习、终身学习的理念，着眼未来，与时俱进，不断追踪日新月异 的先进技术和管理思想，创建学习型企业，培养团队持久学习 和 创新的能力，以发挥团队整体效能，推进组织发展。 充满激情 激情是富于创新的美好情感和高尚的人生品格。充满激情的 人，能把人生磨难视为锻炼，对生活、工作、事业充满热爱，可 以积极主动、全身心地投入，把工作做到最好，而且还能够感染 别人的情绪，带动周围的人，有效地调动组织成员的积极性， 形 成一种昂扬向上的组织氛围，使事情朝着良好的方向发展。 饱含工作激情的员工，永远都是集团公司最为欣赏的人。 舒心生活B 人生的追求应该是心灵的幸福。我们工作的目的，不仅仅是 为了谋生，而且是为了寻求人生的意义，过上舒心快乐的生活。 人生一世，草木一秋。草木不因自己渺小，而放弃生长的权 利；人生也应如此，不论地位高低，金钱多寡，只要生活舒心 惬 意，也是快乐幸福的。 关爱生命 人的生命是宝贵的，不仅属于员工个人，更属于员工的家 庭、企业和社会。 生命高于一切。生命的价值不在于她的长度和她所得到物质 的多少，而在于生活得是否舒心、快乐、平和、温暖。 关爱生命，必须珍惜健康，重视安全。没有安全保障，员 工的生命、健康、家庭幸福以及企业的效益与发展等，一切都无 从谈起。 健康体魄 身体是“革命”的本钱。健康是幸福的基石。健康是“1”，金 钱、地位、名利等身外之物是紧随“1”之后的“0”，无论财产多么 富有、地位多么显赫，如果没有健康的体魄，则人生的一切都归 结为零。 人生幸福源于健康。健康不能随意，也不要刻意，要与人为 善；合理膳食，适量运动，戒烟限酒，心理平衡，身心并养， 知 足常乐，经常保持积极乐观的精神状态。 与人为善 与人为善就是要以善意的态度爱人、待人和帮助人。 与人为善，要心存大爱，坦荡为人，以公正之心待人，以公 平之心处事，始终保持平和的心态，主动拆消除心中的怨恨， 以 德报怨，化冲突为和睦，化对手为朋友，与人方便，广结善缘， 和睦相处，共同进步，努力营造一个关系融洽、和谐温馨的工作 生活环境，不断拓宽自己的事业领域和人生道路。 家庭和睦 家庭是人生的“避风港”、事业的“加油站”。和睦的家庭有 益人身心健康，能带给人温馨、快乐和幸福的感受，是人生进取 的动力源泉。 家和万事兴。家庭和睦，则企业和谐、社会稳定，是企业、 社会和谐发展的重要基石。 生活规律 健康在于运动，生命来之呵护。保持健康的生活规律，必须 使自己的生活节奏适应自然规律，符合人体生理要求，顺时应 变， 安时处顺，保持一个良好的生活秩序和工作规律；要时刻保持 情 绪稳定，乐观向上，使自己的身心经常处在一个精力充沛、快乐 舒心的最佳状态。 知足常乐 知足能使人保持心理平衡，可以坦然面对生活中的一切考 验和痛苦，看到生活中的真善美，对人生充满希望。知足则常乐 常乐则无忧、无忧则心不烦、心不烦则神不扰，神不扰则一切好 “知足”是“常乐”的前提。人要知足，知止而行，有所为有所 不为。
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