b“走进”名企学习成功之道：阿里巴巴销售团队激励方案
激励创造奇迹 努力工作产生成绩 , 优秀管理带来效益 , 适当激励创造奇迹 ! 一、激励的概念 二、激励的重要性 三、激励的目标 六、激励启示录 五、激励的方法手段 四、激励的时机和对象 激励的概念 什么是激励 ? 激发鼓励 依靠外部手段，激发内部动力 鼓舞士气 在适当的时机，采取一定的方法，提升团队的销售 业绩 和团队能力 任何一个杰出领导都必须首先是个优秀的鼓舞大师 ! 激励的重要性 激励的重要性 改变人的一生 : 精忠报国 创造团队的奇迹 : 900 人创造的历史奇迹 . 激励员工从好到更好、防止由优秀到平庸 提高我们的团队销售业绩 : 减少损失和锦上添花 激励的力量就是能让你做到你自己都认为不可能做到的事 ! 激励工作的前提和目标 做好主管激励工作的前提 : 了解你的员工 , 了解你的团队 自我激励 激励工作的基本目标 : 知道他们在想什么需要什么了解他们的现状 ,, 评估他们的潜能 . 能针对性提出表扬和鼓励 你了解你的员工了解你的团队吗 ? 激励工作的终极目标 : 吗？ 您希望拥有一支激情燃烧、斗志昂扬的队伍吗？ 您希望缔造一支打不散、攻不垮的巅峰团队吗？ 您希望你的团队像军队一样战斗！像群狼一样出击 您希望你的团队长久保持旺盛的战斗力吗？ 二 激励的时机和对象 时机 : 角 什么时候需要立刻采取激励措施 ? 新人入职对于新环境陌生无助时 员工遇到挫折产生心理压力时 员工取得成功和进步时 突发事件影响士气时 自我满足小富即安 机会成熟能大幅提升销售业绩时 战争的号 并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励方法 ! 二 激励的时机和对象 对象 : 对新员工的激励 : 初始激励 , 阶梯型成长前景 现实与初始理想落差激励 突破激励 , 对老员工的激励 精神物质奖励相结合 给他树立假想敌人鲶鱼效应 “敌人”比朋友更 难得“敌人 ” 能让你散发活力 组建良性 PK 赛 PK 的精髓 危机忧患意识 . 临时调岗 , " 凡有的，还要加给他 叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。 " 三 激励的方法手段 激励的主旋律 : 是赞美 : 我们对孩子 : 示范鼓励包容耐心 我们对员工呢 ? 不会 , 害怕 , 犯错 , 缓 慢 激励员工的方法运用与层次 : 找 : 对”症”下药 心灵的扳机 挑 : 激发他的血性 , 实力相当的两只蟋蟀 刺 : 是男人就别让你喜欢的女人跟你受苦 激 : 吃饭 赏 : 物质奖励 : 重赏之下必有勇夫 赏识 . 士为知己者死 共同目标 : “ 为了共产主义而奋斗” 当你和员工 拥有共同目标时是终极激励 , 因为已经无需激励 . 三 激励的方法手段 鼓舞员工的具体方法 : 更大的自主 , 雄鹰的翅膀 给予更多的责任 ：主持会议 职位提升的前景昭示 增加在公司内外曝光的机会 给予表达成功的机会 例会的交流 物质奖励 基础 年底的荣誉证书 , 感谢信 对父母 , 亲人的关怀 亲情牌 四 激励制度的原则 公平公正公开的原则 最佳时机原则 物质与精神相结合的原则 正激与负激相结合的原则 按需激励的原则 目标结合原则 五 激励的文化氛围支持 标语 : 公司内部悬挂与当前激励活动相对应的战斗标语 口号 : 响亮的口号可以瞬间激发战斗力 . 董存瑞 歌曲 : 好上更好”飞的更高” , 百折不饶”从头再来” 短信 : 短信战报 短信”贺电” 激励短信 邮件：战报、成功案例分享 文化墙：锦旗、 PK 榜、新人榜、 TOP 照片 鲜花也要绿叶配 , 好的文化氛围支持能推波助澜 ! 六 激励效果的实现和保障 坚持 : 高开低走 落实 : 流于形式 , 细分到人 , 分阶段总结 : 目标太大难于把控 实现奖励 : 言出无践 我们的路…… 外贸软件的激励机制 : 新人入职 , 一周之内 , 每人一谈 , 了解每个员 工的具体情况 , 家庭 , 经济 , 愿望 , 困难 制定新人激励政策 : 提成比例提高 5% 优先 陪防 . 出单提前结束试用 . 制定具体的新人跟踪计划 : 跟踪每个新人 , 激昂期 ( 信心 ) 鼓舞多打电话 , 多拜访 靠量取成效 迷惑期 ( 怀疑 ) 怀疑产品看优秀客户 怀 疑自己 同期对照老员工 颓废期 ( 想退 ) 失败感 人生的含义在于坚 持. 我们的路…… 一个月之内必定聚会活动一次 , 鼓舞士气 同期对比 , 看看谁最先出单 , 谁做的最好 . 在集体会议上用投影仪再次重点介绍成绩突出 者 . 并要求新出单者做经验分享 . 设立破冰奖 . 第一单给予奖金 . 设立年度最佳新人榜 , 前三名获得奖金 . 每周 更新 . 设立阿里软件 ( 学院 ) 年度最佳新人奖 我们的路…… 老员工激励机制 : 参与全国性比赛 , 给自己一片更高 的天空 . 更多的培训机会 年终评选先进个人 , 颁发荣誉证书 , 寄感谢信 老员工月度 PK , 设立专项基金 . 公司之间的 PK 上个月实力最接近 的公司 之间 PK 或结成老对手 一年下来对 地旅游 . 我们的路…… 外贸版俱乐部 , 主管俱乐部 扬名立万的好机会 . 签单 大家发贺电 月度各公司 TOPSALES 由阿里软件总部 统一发贺电 全国之星 在阿里软件网站上显示 . 或者发 贺信 建立外贸版主管沟通平台 , 外贸版的三个 团队 主管的深思 我们足够重视激励这门技能吗 ? 我们具备了所需基本能力了吗 ? 我们掌握激励方法了吗 ? 我们的威望怎么来 ? 我们的团队潜能已经最大发挥了吗 ? 我们想好了如何去长久激发团队斗志办法了吗 ? 当 您的思考都有了答案的时候就是您初级主管激励课程 毕业的时候 ! 当 您把你学到的都带回去学以致用的时候就是你带着你 的团队创造奇迹的时候 ! 当 我们在座的每一位学员 , 每一个渠道商都激发出自己 最大潜能和活力的时候就是我们阿里软件外贸版创造 奇迹的时候 !
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04 海底捞企业文化
新员工培训课程 企 业 文 化 主讲人：谢敏 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 企业文化的定义 • 什么是海底捞的企业文化？ 海底捞企业文化是海底捞全体员工在长期的工 作和生活中培育、积淀形成的一种氛围，是能反 映海底捞人特征的做法、习惯、观念、意识等的 总称。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 为什么叫海底捞 海 -- 指目标远大，把企业做成民族知名品牌火 锅 底 -- 指用人原则，从最基层踏踏实实做起 捞 -- 指员工素质，用勤劳的双手工作 海底捞的店徽 1 、标志是以红色椭圆型为外观，象征企 业是以火锅事业为基础发展起来的，又 如一轮升起的太阳冉冉升起，生动强烈 大气磅礴。 2 、标志取意“海底捞”的文化寓意，翻 江倒海扭转乾坤，三注巨浪击节长空一 浪更比一浪高，象征企业未来发展气势 非凡无可限量。 3 、志以红与黑为主色调突出企业的真诚 、热烈、富有感染力的文化内涵。 4 、标志中英文字体用行书体现吸收西方 文化的欢快与活泼；中文字用隶书体现 继承东方文化的敦厚与博大。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的经营理念 主要体现在： 1 ：服务理念：热情、细致、耐心、周到，把顾客 的每件小事当作自己的大事来完成。 案例 • “温暖”牌裤子 • 菊花茶妹妹 • 一张照片 分析：这些案例可以看出公司从上至下在做任何事情 的时候都是以顾客为中心，对任何事情都有很大的热情和决心 ，百折不挠的坚持去做，时时刻刻从顾客的角度出发，想办法 满足顾客的需求，把客人的小事当成自己的大事来完成。 海底捞的经营理念 2 ：服务准则： •礼貌待客有五声：迎声、应声、谢声、谦声、送声。 •四勤：眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。 •三搭配：语言、动作、表情。 •四不准：不准拿脸色给客人看，不准与客人争吵。 不准因客人的打扮、面貌、而轻视客人，议论 客人。 不准因与客人认识，知道客人的过去而议论客 人。 不准将客人掉在餐厅内的物品占为己有，应在 第一时间交到吧台保管。 海底捞的经营理念 3 、客人优先法则： • 当张大哥在与店经理谈话时，店经理的手机响 了，是员工 有事找店经理，他们将终止谈话，店经理会优先处理员工 的事宜。 • 当店经理和员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做 的是立即去帮助顾客。 • 当员工在店内就餐，有客人等坐那么应当先请客人就餐， 不应当与客人挣包间坐 • 一句话，顾客的满意率就是优先法则；用心关注顾客，明 白他们到底需要什么就是我们最重要的工作。 海底捞企业理念 • 尊重员工 • 顾客是老板 尊重员工 特长（提供展现才华的舞台） 创意（保护员工创意） 体现 授权 衣食住行 人格尊重 激发员工创造性 的思维； 鼓励员工大胆尝 试，不断从失败 中吸取教训与经 验，不断成长。 顾客是老板 为什么说顾 客是老板？ 海底捞的企业理念 从国内外现象的对比体现什么叫“顾客是老板” . 国外 内 业 费 小 一般餐饮企 只是满足顾客的基 本需求 国 海底捞 一切以顾客的意愿 需求为中心 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞人特征 朴实 激情 真诚 阳光 勤奋 积极 自信 厚道 海底捞人的精神品德 1 、倡导传统美德 2 、孝敬父母 3 、忠于爱情 4 、爱护员工 5 、知恩图报 淫卖娼嫖 一不里表 忧报不喜报 事闹酒醉 信迷 情爱于忠不 博赌 海底捞的高压线：七条禁令 海底捞七条禁令 1 、坚持忠诚、守信。 2 、务实求真、表里如一。 3 、 坚持高尚高雅的情趣培养，坚决不参与任何形式的赌博活动。 4 、做到严于律己，努力提高内在修养，不准参与诸如嫖娼、卖淫等社会丑恶现象的活 动。 5 、弘扬民族传统美德，尊师长、尽孝道、爱妻儿、和兄妹，不准虐待父母、背叛家庭、 兄妹反目。 6 、坚持科学、健康的生活观，不准过量饮酒、醉酒，更不准借酒发疯、借酒闹事。 7 、 养成按时休息的习惯，积极参与健康、有益的娱乐活动，坚决不准通宵上网，影 响健康、影响工作。 做餐饮、办企业，说到底就是做人、做人品。培养人才、塑造高尚人品，胜于 打造品牌。诚信、忠诚、自律、坚毅是海底捞育人的核心价值观，也是决定企业品牌 价值的核心因素。为了在企业品牌提升的同时，员工的素质也能得到极大的提高，总 经理特颁布如下禁令，请全体公司员工严格自律、无条件遵守。 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 海底捞的三大目标 • 在海底捞创造一个公平公正的工作环境 • 致力于用双手改变命运的价值观在海底捞 得以实现 • 将海底捞开向全国 课程内容 一． 企业文化的定义 二． 海底捞名称的由来 三． 海底捞的理念 四． 海底捞人的特征 五． 海底捞的目标 六． 员工发展途径 员工的发展途径一 • 第一种发展途——管理（通过升迁考） 总经理 片区经理 店经理 大堂级别 领班 优秀员工 一级员工 合格员工 新员工 员工的发展途径二 第二种发展途径：劳模、功勋 恭喜你成为公司的功臣 功勋 连续六个月劳模可转功勋 劳模 连续四个月标兵可转劳模 标兵 连续三个月先进可转标兵 先进 一级员工 合格的员工 新员工 员工的发展途径三 • 第三种发展途——后勤 办公室 人事部 工程部 拓展部 技术部 你可能 的位置 物流站 出纳 会计 采购部
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13 联想企业文化系统工程咨询报告
联想文化报告 访谈、案例、诊断和体系 1 阶段报告 多层访谈：成功经验、强点、问题； 文化案例：发展阶段、框架、体例； 实证诊断：价值体系、轮廓、效应； 发展规划：文化模型、思路、推进。 2 项目的理论框架 公司文化的四种基本导向 灵活自主 支持导向 创新导向 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 3 1 、多层访谈：文化强点、 成功经验、可能问题 4 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 5 联想文化强点与成功经验 1. 注重战略，科学、前瞻的目标体系 1) 公司岗位责任体系（ 1996 ） 体现出明确的要求目标； 强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率 2) 大预算（ 1998 ） 集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标； 实现管理由“法治”向“价值治”转变，形成多“发动 机”。 3) 屋顶图体系（ 1998 ） 精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性； 集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。 6 联想文化强点与成功经验 2. 强调规范，精准、求实的管理风格 1) 联想集团管理大纲（ 1990 ） 根据中国管理实践，出台一系列制度，管理规范化、制度化； 总结实践、立足发展、追求卓越。 2) 实施“严格文化”（ 1997 ） 提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向； 在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。 3) 国内 IT 业首家实施 ERP 系统成功上线（ 1998 ） 强调企业业务流程在规范管理中的基础作用； 对部门间相互协同作用进行集成监督和控制； 各个部门共享信息，极大提高工作效率。 7 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 1) 入模子班（ 1988 ） 强调服从、认同、同一和把个人发展融入企业发展之中； 以素质培养，提供实现价值的机会，继承公司文化。 2) 亲情文化（ 1999 ） 从严格文化转向亲情文化，体现以人为本理念； 形成“平等、信任、欣赏、亲情”和尊重的氛围； 以包容的心态鼓励亲情，业务上对内外讲亲和。 3) 薪酬福利系统（ 1999 ） 多样化的激励措施，体现“以人为本”和公平原则； 实施员工持股，注重长效激励和基于绩效的薪酬。 8 联想文化强点与成功经验 3. 鼓励亲情，合作、共享的团队精神 4) 大区本地化策略（ 1995 ） 强调员工价值与当地文化的主动匹配和市场适应； 体现授权、求实和人力资源优化的经营作风。 5) 指导人制度（ 1999 ） 注重员工发展，公司内形成支持、共享氛围； 强调互动、不断学习，形成团队式指导模式。 6) 技术升迁体系（ 2000 ） 多通道职业生涯发展途径，鼓励技术系列成长； 建立技术资格标准，形成内在激励机制和体系。 9 联想文化强点与成功经验 4. 立意高远，技术、组织的渐进创新 1) 贸工技之路（ 1984 ） 重视市场与客户需求，推进技术创新，拓展业务，创造效益； 体现强烈务实价值，利用资源，形成创新、高效的氛围。 2) 管理三大机制（ 1993 ） 从“平底快船模式 -- 大船结构 -- 舰队模式”，体现主动适应 市场、不断超越、创新和高立意的战略意识 ； 强调管理发展和整体协作，并结合“以人为本”理念。 3) 矩阵式管理（ 1998 ） 注重组织创新，形成高度合作支持、资源共享，体现战略意识， 不断超越和主动应对环境变化。 10 联想文化强点与成功经验 5. 立志发展，资源、效益的经营意识 1) 大联想渠道策略（ 1998 ） 体现出大团队和外部合作支持的观念； 形成利益共同体，体现利益共享观念； 获取与利用外部资源，反映成本与经营意识。 2) 龙腾世纪大型市场活动（ 1999 ） 讲授网络知识，创造市场，提升品牌； 传播经营理念，共享“以人为本”文化精髓。 11 联想文化强点与成功经验 6. 体现诚信，主动、移情的客户体验 1) 万元奔腾活动（ 1994-96 ） 满足客户需求，让客户“用得起”，提升客户价值； 公司提升竞争力，培养市场，推广品牌。 2) 客户体验（ 2000 ） 强调客户价值至上，为客户提供更高价值和增值服务； 体现客户服务的及时、移情，真实，准确把握客户需求。 3) 个性化家用电脑市场（ 2000 ）： 从功能电脑到“天禧”因特网电脑，再到产品细分； 个性化产品满足不同层次客户需求，为客户创造更高价值； 买得起 - 用得好 - 超越电脑，体现“客户体验”。 12 联想文化需要重视处理的几个关系 • 强调流程规范与提高运作效率之间的关系 • 重视快速发展与加强文化适应之间的关系 • 注重结果目标与强化授权责任之间的关系 • 实施矩阵管理与促进协作共享之间的关系 • 追求创新发展与提供配套支撑之间的关系 13 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在强调流程规范的同时，出现 精简工作程序，注重管理 形式化，增大过程成本，弱化 成本，提高资源利用，加 资源利用，降低运作效率。 强时间管理。 • 在快速增长、进人与转制同时， 加强轮岗培训，提高进人 出现资源压力、能力适应与文 层次，建立“轮岗与流动 化配套等方面的滞后。 机制”。 • 在强调结果导向的同时，具体 标准表述、支持措施及资源滞 后，出现关注局部过程。 14 强化目标管理，落实实施 措施，完善目标考核，注 重整体调控。 联想文化可能问题与解决途径 可能问题 解决途径 • 在实施矩阵管理的同时，部门 注重团队协调，提高综合 协调、文化支持与资源共享等 资源共享能力，强化团队 滞后，团队绩效与周边绩效偏 文化。 低。 • 在强调创新发展的同时，配套 加强多层次创新管理，制 措施和资源支撑滞后，出现风 定支撑体系，形成有效创 险回避倾向。 新机制。 15 2 、文化案例：发展阶段、 关键事例、框架体例 16 （ 1 ）文化发展阶段 文化发展历史： 创业期 （ 1984-94 ）：注重经营意识，市场目标导向 起步期 （ 1994-96 ）：强调组织适应，导入严格文化 发展期 （ 1996-99 ）：强化规范管理，导入亲情文化 新创业期（ 2001- ）：战略规划、文化推进，业务创新 17 （ 2 ）愿景目标 使命愿景： 使命（社会责任、经营哲学与宗旨）： • 向组织和个人提供信息技术、工具和服务，使得人们 的工作和生活更加简便、高效和丰富；帮助员工实现 价值和工作生活质量；为投资者创造持久的最大回报。 愿景（长远目标）：高科技的、服务的、国际化的联想。 18 （ 3 ）业务指标 • 确保进入参与业务领域的市场前三名 • 到 2003 年实现 650 亿人民币的销售额 • 到 2005 年进入全球 500 强 • 10 年内成为全球领先的高科技公司 19 （ 3 ）现有价值要素 求实 进取 创新 诚信 精准 合作 共享 敬业 任 严格 认真 主动 欣赏 亲情 竞争 学习 客户体验 经营意识 20 高效 超越 平等 信 发展 拼搏 以人为本 （ 4 ）联想文化案例六大专题 • 目标导向文化案例 • 规则导向文化案例 • 支持导向文化案例 • 创新导向文化案例 • 客户体验文化案例 • 经营意识文化案例 21 案例编写思路 • 领域名称及定义 • 相关制度及分类 • 发展或转折阶段 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 • 成功实践 • 关键事例 • 文化含义 22 A 、目标导向案例结构框架 • 目标导向定义：企业文化中注重理性目标、追求成就、 结果与绩效，强调明确方向、高效决策与计划指挥。 • 价值要素：目标、品牌、成本、产品、服务、市场、 决策、绩效等。 • 相关制度： –DMBO 工作制度 –目标管理工作规范 –任务书及考核方案 23 目标导向案例结构框架 1984-1996 简单结果导向 1997-1998 计划过程导向 1999-2000 战略目标导向 目标管理实践 费 用 的 批 准 库 房 的 管 理 目 标 管 理 体 系 24 台式 D MBO 调查 规 划 七 步 曲 B 、规则导向案例结构框架 • 规则导向定义：在企业文化中注重规章程序、业务关 系和过程监控，强调建立明确的信息规范、工作流程 和管理制度，达到精准，提高效率。 • 规则的类型：管理规则、业务规则、行为规则等 • 价值要素：精准、效率、严格、认真、主动、求实等 • 相关制度： 25 规则导向案例结构框架 • 制度规则的发展过程 第一阶段： 1984~1993 年 • 组织体制：简单结构——“平底快船”→直线职能制——“大船结构” • 相关制度：《联想管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团员工 守则》等一整套人事管理制度；内部银行制度、《财务部管理接口制度》 • 文化特点： “入模子”；“一个没有天花板的舞台”；提倡严格文化，形成统一 价值观。 • 核心文化价值：求实、进取。 第二阶段： 1994~1996 年 • 组织体制：微机事业部，事业部制——“舰队结构” • 相关制度：财务预算管理、岗位责任制、 ISO9000 质量管理、 PMC 物流管理、入 职培训 • 文化特点：以元庆做事方式决定公司做事的方式，上行下效；靠元庆的典范，说一 不二，重视定规矩；“事必躬亲”；领导与规则导向为主；只重结果，不重过程； • 核心文化价值：严格、认真、敬业、奉献、危机意识。 26 规则导向案例结构框架 第三阶段： 1997~1998 年（建立书面制度） • 组织体制：微机事业部→电脑公司，完善事业部制→探索矩阵式管理模式 • 相关制度：岗位责任制体系；项目管理制度；流程管理；例会制度；绩效考核制 度；末端淘汰制；单轨制责任会计核算制度、引入 ERP 进行目标和流程管理。 • 文化特点：严格文化最强的阶段，注重建立书面制度，强调文化价值观管理；要 求“做事三原则”；明确提出“认真、严格、主动、高效”；“把个人的追求融 入公司的长远发展”。 “ 每一年，每一天，我们都在进步”。 • 核心文化价值：严格、认真、客户意识、经营意识。 第四阶段： 1999~2000 年 • 组织体制： QDI 事业部、外设事业部、手持事业部并入电脑公司），矩阵式管理 • 相关制度：制定规划的制度（ 7 要素）；完善人力资源制度、信息管理制度； • 文化特点：在严格文化的基础上提出亲情文化，重视文化导向。重视团队精神。 • 核心文化价值：团队协作、客户体验。 27 规则导向案例结构框架 • 案例：规范管理：外部压力，内部需要 • 案例一：制定会议制度（三分之一的时间开会）年会、季会、月 会；早餐会、午餐会 --- （文化提示：提高工作效率） • 案例二：新产品上市流程 • 案例三：员工激励机制建立：工资和奖励过去由元庆一人定—让 小组把关—只对超原则和特例把关—形成制度化、操作流程（文 化提示：提高效率，减少决策失误，重视流程，快速反应） • 案例四：集团“入模子”培训、公司“入职”培训、“指导人制 度”（文化提示：宣贯规则，建立行为规则） 28 规则导向案例结构框架 • 案例五：“屋顶图”、 计划与财务预算管理（文化提示：重视管理 工具，降低创新成本）。 • 案例六：“电脑快行车”、 “ 1+1” 联想电脑专卖店（文化提示； 规范销售和服务行为） • 案例七：岗位责任制，相关制度包括财务制度、库房制度、部门接 口制度、人事制度等。主要内容是：“静态职责”，“动态目标”， 以总结和考核为核心，推动规则的执行，重视制度和流程的调整 • 案例八：“工位加密”事例：有质量问题，经理提出“工位加密”， 实施后，日产量效率提高 1.6 倍。（文化提示：严格、认真、求实） • 案例九： MRPII—MRP 建立（文化提示：计算机概念的运用，信 息管理，体现了精准） • 案例十：“末端淘汰制” （文化提示：严格，优胜劣汰） 29 C 、支持导向案例结构框架 • 支持导向定义：企业文化中强调“以人为本”，注重群体关系和任 务指导，营造关怀、信任、承诺、参与、开放氛围，通过积极的团 队工作和合作共享，促进组织绩效的达成和员工自身的发展。 • 价值要素：平等、欣赏、信任、亲情、承诺、参与、合作、共享、 团队等。 • 相关制度： – 1999 年 3 月《新员工指导与考核制度》 – 1999 年 5 月 启动全集团统一的薪酬福利体系 – 1999 年 8 月《关于正确使用人员称谓的办法》 – 公司人力资源制度，包括考核制度、招聘制度、培训制度、岗 位责任体系等 30 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第一阶段（ 1984-1994 ）：创业期，以求生存为目标，公司上下团 结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要 素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人”，体现以 人为本的管理理念。 • 第二阶段（ 1994-1996 ）：起步期，联想电脑公司成立。面对激 烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“ 18 棵青松”抱成团打市场， 公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、 主动、高效”风格；保持与外界很好发展关系，树立业界形象。 31 支持导向案例结构框架 • 发展历程 • 第三阶段（ 1996-1998 ）：发展期 1 ，公司规模和业绩不断增长， 出台一系列 HR 制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励 员工在公司长期发展，给员工创造各种成长和培训机会；在公司内 部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用 项目团队工作方式。 • 第四阶段（ 1999-2000 ）：发展期 2 ，提出亲情文化，通过推 行工间操、举办运动会、实行“称谓无总”等活动，倡导“平等、 信任、欣赏、亲情”；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之 间互相配合，资源共享。 32 支持导向案例结构框架 基于目标达成的群体意识 基于流程规范的支持制度 案例组一：面向目标达成 •案例组二：面向规范流程 的亲情文化 的人力资源管理制度 •事例 1 ： “ 18 棵青松” •事例 1 ：新员工指导与考 共同开拓 PC 市场 核制度的建立 •事例 2 ：“无总称谓”活 •事例 2 ：包括股权在内 动，形成融洽群体氛围 的薪酬激励制度的建立 •事例 3 ：四期“亲情文化 •事例 3 ：研发部门技术 ”沙龙产生积极文化效应 升迁体系的建立 •事例 4 ：运动会、春节联 •事例 4 ：内部晋升、招 欢会等，提高文化意识 聘制度 33 基于员工发展的团队共享 •案例组三：面向员工发 展的团队工作方式 •事例 1 ：“文明称谓推 进小组”促进上下级关系 •事例 2 ：天禧电脑研发 团队，实现团队共享 •事例 3 ：市场部团队发 展，形成合作共享氛围 D 、创新导向案例结构框架 创新导向的定义：企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主 动适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。 价值要素：创新、超越、学习、竞争、发展、拼搏 相关制度：…… 务实创新：以客户为中心创新，从客户需要和实际出发创新。 渐进创新：随环境与企业发展而分层次创新，不断变革发展。 整合创新：创新过程中的创新，学习加创新，不断总结创新。 创新机制：高压力、高动力、高立意、高目标、高发展。 学习型创新：“ 90% 学习别人的经验， 10% 是自己创新。”（元 庆）。 34 创新导向案例结构框架 矩阵式管理案例 1 ．联想电脑公司实施矩阵式组织创新 （ 1 ）历次组织结构变化，年年小变革，五次大变革，类型各异， 生动复杂。 （ 2 ）实施矩阵式结构，要对“天天讲”的“大船结构”变革创新。 （ 3 ）新型工作方式和思维习惯的建立。 2 ．联想矩阵组织实践中不断完善和创新事例以及文化含义 （ 1 ）“五个转变”； （ 2 ）“沟通”四步骤； （ 3 ）联想“进步信箱”；（ 4 ）“元庆午餐会”； （ 5 ）服务器部预算； （ 6 ）员工上岗培训。 35 E 、客户体验案例框架 • 客户体验定义：企业文化中注重从客户（包括内外客户）利益出 发，以客户“适身处地”，移情共享，通过体验客户业务过程中 的心理感受，真实理解客户偏好，充分满足客户需求，从而获得 客户的忠诚。 • 价值要素：客户、服务、品牌、产品、共享、主动 • 相关制度： – 联想电脑公司投诉处理工作规范（第二版） (2000/6/5 ） – 客户咨询待处理流程（ 1999/8/16 ） – 代理调查管理规定（修订）（ 1999/8/26 ） 36 客户体验案例框架 • 发展历程： 1984-94 年 基于市场的客户导向 • 理念演变： 贸工技思想 • 案例线索： 贴近市场与客户 1994-96 年 1997-00 年 基于品牌的客户导向 客户意识 基于服务的客户导向 客户体验 代理商支持模型 服务的联想 1. 销售下平台，按客户设部 2. 科技人员站柜台 1.“ 大联想学院” 2. 深夜接货，发货 3. 4. 5. 6. 3. 帮助跑客户 4. “ 四赢”理念 元庆推销 SUN 工作站 “486 上海之行”事例 “ 天禧模式”和 “本帮电脑” “ 适用、够用、好用” 全民电脑 37 1. 三级维修服务体系； CALL CENTER ，服 务网站， CRM 系统 2.“ 五心服务” 3. 联想车队管理 4. “ 《北京晚报》曝光 事件” 处理 5. 元庆等拨打 800 电话 代理支持系统模型案例 模型：代理商的需求 提高内部管理 我们的策略 “大联想学院”提供 支持系统 间接增值链 管理和技术培训 （职能链） 广告宣传和市场推广， 市场链和 好产品，帮助跑用户， 产品链 订货、交货安全 成立销售商务 供应链 快捷高资金利用率 规范供应流程 用户愿意买， 减少销售成本 不愿被用户骂 建立维修站， 客户关系链 提高服务质量 。 。。 。 。 。 。 。 。 。 。。 38 。 。 。 。 。 。 F 、经营意识案例结构框架 • 经营意识定义：企业为达到发展目标，强调充分利用内部资源和外 部机会，注重成本 - 效益关系，强调市场开拓和客户服务，最大限 度地获取企业利益的认知。 • 价值要素：市场、产品、成本、效益、满意度、机会。 • 相关制度：各个阶段的市场经营制度，成本核算体系、价值链系统 的 PMC 体系等。 • 第一阶段：市场意识： 1984-1994 ，以技术服务积累资金，拳头产 品为龙头，推动贸工技发展，形成”大船结构“。从贸易型向生产 型公司转变；开创外向型企业，以国际化带动产业化，形成规模经 济；联想股票在香港上市；通过《联想集团管理大纲》。 39 经营意识案例结构框架 • 第二阶段：品牌意识： 1994-1997 ， 2000 年目标：“中国第一， 亚洲一流、世界排行榜上有名”，营业额 30 亿美元；实现从”大 船“到”舰队“转变，实行事业部体制。 • 第三阶段：战略意识： 1997-2000 ，制定实现目标的五条战略路线 和三个战略步骤；完成 125 亿元人民币营业额；微机销量近 50 万 台；继续保持国内市场第一，完成事业部体制。 40 经营意识案例结构框架 1984-1996 第一阶段：市场意识 1997-1998 第二阶段：品牌意识 PC 三步曲 家 用 电 脑 理 念 功 能 电 脑 理 念 因特网 电脑 理念 1999-2000 第三阶段：战略意识 供应链管理 龙 划腾 计 41 双 链 模 型 PMC 例会 屋 顶 图 客 户 关 系 产 品 发 展 价值要素体系大纲体例 价值要素例：创新导向 创新导向定义： 在企业文化中注重创新、学习、成长、开拓，主动 适应经营环境，强调寻求外部支持和获取多种资源。能使企业主 动适应环境变化。 • 经营思想和管理理念的创新 • 经营战略和组织体制的创新 • 管理规范和业务流程的创新 • 产品创新、技术创新、组织创新等 • 价值要素：创新、竞争、学习、发展、拼搏、超越，卓越。 42 ☆ 创新与绩效的关系：创新与公司长期发展密切相关。通过使企业积极主 动适应环境而形成核心竞争能力，并能够预测未来，获取战略竞争优势。 ☆ 联想公司形成创新文化的背景：在公司创建伊始就提出要建立创新体系。 ☆ • • • • • • • • • 通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。元庆多 次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。 关键行为： 公司及时采用新型管理模式，不断调整组织结构，以适应新的发展需要。 经常在各部门试验从外部引进的新管理思想和新实践。 经常通过聘请专家顾问，引进新的管理思想和新技术。 宽松的员工政策，建立激励体系，奖励员工创新建议。 员工经常有机会尝试和试验新的工作方法。 改革公司组织结构，实行新型管理体制，适应多种业务要求。 注重员工职业发展，对员工的学习和发展给予及时的支持。 员工之间经常有互教互学的机会，形成学习环境。 …… 43 关键事例：联想的科技创新体系 ☆ 联想创新与学习事例 产品创新事例：性能价格比 - 产品理念：用的上、用的起，用的好，方便易用等 - 家庭电脑的提出 - 汉卡解决应用 - 工业设计 - 联想专利。 经营创新事例：屋顶图。 战略创新事例：贸工技（发展道路）。一条适合中国企业实际的成功的贸工技道 路，联想成功业绩。体现文化内涵：务实、进取、拼搏。 组织创新事例：大船结构 - 舰队结构 - 矩阵结构。组织结构调整与 5 次大变革。 市场创新事例：市场产品推广 - 市场推广活动， 100 万台下线，形成不同风格。 渠道创新事例：渠道建设。直销 - 分销 - 代理商经营商发展壮大 。 服务创新事例：维修站 - 技术服务部 - 客户关系部 - 客户服务本部（各大区服务 点） - 授权维修站 - 中心站 - 客户服务中心 -CALLCENTER 。 44 3 、实证诊断：价值体系、 文化轮廓、绩效效应 45 文化价值体系与文化导向的螺旋发展 灵活自主 支持 导向 创新 导向 欣赏 亲情 合作 共享 超越 信任 发展 公平 创新 学习 竞争 拼搏 诚 内部运营 外部发展 信 认真 严格 精准 效率 品牌 主动 成本 求实 客户 体验 市场 产品 规则 导向 目标 导向 过程监控 46 实证依据： 联想文化价值诊断分析的结构系数 亲情 .81 欣赏 平等 信任 .77 .75 .72 认真 .63 求实 .63 严格 .57 主动 .44 .53 合作 共享 拼搏 创新 .53 竞争 学习 .49 超越 .45 发展 诚信 .75 品牌 客户 .74 市场 体验 .71 产品 .61 成本 精准 效率 47 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI42 成本 0.84 VI37 市场 0.72 VI35 产品 0.71 VI20 品牌 0.6 VI39 客户体验 1.32 VI17 经营意识 0.85 VI32 目标 0.55 VI04 诚信 0.54 0 0.2 0.4 0.6 0.8 目标导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 48 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI24 主动 0.55 VI01 求实 0.58 VI23 严格 0.29 VI10 认真 0.37 VI08 效率 0.86 VI05 精准 0.52 VI09 客户意识 0.85 VI31 规则 0.33 0 0.2 0.4 0.6 0.8 规则导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中客户意识差异最大 49 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI28 亲情 0.59 VI27 欣赏 0.77 VI26 信任 0.79 VI25 平等 0.63 VI07 共享 0.79 VI06 合作 0.79 VI11 团队 0.73 VI30 支持 0.7 0 0.2 0.4 0.6 0.8 支持导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中信任、合作差异最大 50 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性比 较 价值要素重要程度和体现程度的差异比较 VI34 拼搏 0.42 VI22 发展 0.86 VI19 超越 0.79 VI15 竞争 0.38 VI16 学习 0.95 VI12 战略 1.2 VI03 创新 0.94 0 0.2 0.4 0.6 创新导向价值要素 差异 .50 为显著性的边界 图中战略要素差异最大 51 0.8 1 1.2 1.4 价值要素体现程度 - 重要性差 异 职务层次比较 价值要素职务层次差异最大的五种价值要素 3 2.5 2 p 1.5 1 0.5 0 合作 共享 严格 Mean 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 52 主动 客户体验 合作 员工 合作 处级经理 合作 部级经理 合作 总裁室成员 合作 Total 共享 员工 共享 处级经理 共享 部级经理 共享 总裁室成员 共享 Total 严格 员工 严格 处级经理 严格 部级经理 严格 总裁室成员 严格 Total 主动 员工 主动 处级经理 主动 部级经理 主动 总裁室成员 主动 Total 客户体验 员工 客户体验 处级经理 客户体验 部级经理 客户体验 总裁室成员 客户体验 Tot 价值要素体现程度 - 重要性差 异 部门间比较 价值要素部门差异最大的价值要素 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 团队 竞争 Mean 拼搏 差异 .50 为显著性的边界 图中客户体验差异最大 53 产品 经营意识 团队 团队 团队 团队 团队 团队 团队 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 竞争 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 拼搏 产品 产品 产品 产品 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 Total 事业部链 市场链 供应链 产品链 绩效诊断结果分析 任务与满意绩效较高 (1-7 分值 ) • 任务绩效 ( 诊断结果： 5.73) 任务成效、目标达成、时间效率、责任成效 • 满意绩效 ( 诊断结果： 4.89) 员工满意、工作满意、工作承诺 团队与周边绩效偏低 (1-7 分值 ) • 团队绩效 ( 诊断结果： 3.64) 客户服务、团队协作、制度实施 • 周边绩效 ( 诊断结果： 2.92) 公司开拓、竞争能力、员工发展、适应能力 54 绩效评价的部门间比较 产品链、供应链较高；大区、事业部偏低 6 5 4 分表示 中等边界 图中周边 与团队绩 效显著低 于中等线 链 4 事业部链 市场链 供应链 3 产品链 职能链 2 大区 Mean 周边绩效 Mean 满意绩效 Mean 团队绩效 Mean 任务绩效 55 文化导向与绩效之间关系 创新导向 .41 任务绩效 .23 周边绩效 .22 目标导向 .45 规则导向 .27 .31 支持导向 .16 满意绩效 .14 .34 56 团队绩效 部门文化导向分析 部门文化导向分析 部门（链）分类 事业部链 市场链 供应链 产品链 职能链 大区 总数 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 N 均值 目标导向 122 3.4000 82 3.4500 46 3.2400 20 3.1500 69 3.6800 9 3.0300 348 3.4100 支持导向* 122 3.6000 82 3.5300 46 3.5700 20 3.9900 ----- 69 3.6400 9 2.8300 ----- 348 3.5900 规则导向* 122 3.0500 82 3.2000 46 3.0300 20 2.7700 ----- 69 ----3.2900 - 9 3.1500 348 3.1300 部门间在目标导向上没有显著差异，但在支持、规 则和创新导向上有显著差异。 57 ----最高 ----最低 - 创新导向* 122 2.8900 82 2.8700 46 2.9300 20 3.4300 ----- 69 ----2.7500 - 9 2.9200 348 2.8900 部门文化导向的结构分析 灵活自主 职能链 大区 支持导向 创新导向 产品链 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 58 部门文化导向的结构分析 灵活自主 信息服务 大区 支持导向 创新导向 台式 总体平均 内部运营 外部发展 规则导向 目标导向 过程监控 59 组织层次的文化导向比较 公司文化导向诊断结果 规则导向* 支持导向** 创新导向* 目标导向 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 诊断评价结果的平均值 平均值 4.6807 4.6208 4.4787 4.9714 4.6555 4.0133 4.2153 4.0793 4.6953 4.1021 3.7973 3.8488 3.8262 4.3594 3.8392 5.0138 5.0365 4.9238 5.1693 5.0159 60 过程监控** 业务指导** 群体促进** 调动资源* 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 员工 处级经理 部级经理 总裁室成员 平均值 Mean 4.5518 4.5029 4.2744 4.9844 4.5270 3.7585 4.0843 3.9085 4.4844 3.8897 4.2682 4.3469 4.2500 4.9063 4.3147 3.6133 3.6114 3.5976 4.2344 3.6394 4 、发展规划：国际比较、 文化模型、推进思路 61 公司文化与核心价值的国际经验 苹果电脑公司 • 乐趣与激情 (enjoyment - excitement) • 灵活与变革 (flexibility - change) • 网络与主动 (networking - initiative) • 承诺与凝聚 (commitment - cohesion) 62 公司文化与核心价值的国际经验 惠普公司 • 尊重个人价值 • 重视人才发展 • 协同组织结构 • 严格选拔录用 63 公司文化与核心价值的国际经验 英特尔公司 • 基于市场的创新发展 • 交叉功能的团队运作 • 贯穿组织的知识指导 • 流体适应的组织结构 • 客户信誉的产品形象 64 公司文化与核心价值的国际经验 IBM 公司 • 核心价值：客户亲密（ Customer Intimacy) 尊重个人 最佳服务 追求卓越 • 愿景目标：主导网络世界，发展高速技术， 建立网络系统，成为电脑设计与制造的中坚 力量 65 公司文化与核心价值的国际经验 客户亲密型公司 -IBM 了解客户需要层次： 产品 - 基本服务 - 客户管理问题 - 客户成功 拥有客户服务专长： 解决客户问题 定制客户服务 改善客户经营 提供多种服务 负责实现结果 66 公司文化与核心价值的国内经验 方正集团 勤奋、严谨、求实、创新 清华同方 做事原则：承担、探索、超越 做人原则：忠诚、责任、价值 创造事业平台 树立整体观念 培养企业文化。 67 面向三年规划的公司文化框架 • 三年规划的业务群目标对公司文化的要求 • 业务群模式对于人力资源的新要求 • 不同部门或业务的文化要求 • 管理层综合素质和胜任力的要求及培养 68 联想电脑公司文化与核心价值 联想电脑公司 核心价值：诚信、精准、共享、创新 公司文化：服务、效率、承诺、创业 服务文化： 客户体验、互动参与、协同发展 69 联想电脑公司文化框架 灵活自主 支持导向 创新导向 创业文化 亲情文化 内部运营 服务文化 严格文化 规则导向 目标导向 过程监控 70 外部发展 服务文化三维概念 • 有形性：客户拥有 - 客户体验 • 时效性：产服延时 - 产服同步 • 参与性：售后参与 - 过程参与 71 服务文化十大特征 • 可靠：准确、正确、及时 • 沟通：语言、细微、互动 • 速度：即时、快速、讯达 • 诚信：信任、诚实、体贴 • 技能：协作、操作、研究 • 安全：身体、财务、保密 • 可取：联络、便捷、接近 • 理解：倾听、认可、移情 • 友善：礼貌、尊重、清洁 • 实在：设施、工具、手段 72 服务文化分析 服务目标 服务价值 服务结构 服务管理 73 联想文化论著纲要（讨论稿） 前言 绪论 上编 中编 联想文化创新篇 第一节 内部管理与公司文化 第一节 联想电脑公司的沿革 第二节 管理制度的建立与实施 第三节 严格文化的焦点分析 第三节 联想文化的建设与发展 第五章 联想电脑公司文化与领导风格 第一节 元庆与联想电脑公司文化 第二章 公司文化的多维观照 第一节 公司文化的国际通行理论 第二节 我国公司文化的典型特征 第三节 联想电脑公司文化研究的意义 第四章 联想电脑公司文化与规范管理 第一章 联想电脑公司文化的发展 第二节 公司核心价值观的形成 联想文化管理篇 第三章 IT 产业的公司文化 第一节 IT 产业的文化特征与理念 第二节 典型 IT 产业的公司文化 第三节 IT 产业的发展与公司文化建设 74 第二节 人力资源管理与开发 第三节 亲情文化的焦点分析 第六章 联想电脑公司文化与经营目标 第一节 目标责任制的建立实施 第二节 经营意识与市场导向 第三节 客户体验的文化焦点分析 联想文化论著纲要 ( 中编 联想文化管理篇 ) 第十章 联想电脑公司文化案例精粹 第七章 联想电脑公司文化与战略创新 第一节 公司战略的发展阶段 第一节 目标导向案例 第二节 矩阵管理与制度创新 第二节 规则导向案例 第三节 渐进创新文化的焦点分析 第三节 支持导向案例 下编 联想文化发展篇 第四节 创新导向案例 第五节 经营意识案例 第六节 客户体验案例 第八章 公司文化的国际比较 第一节 国际成功企业的文化内涵 第二节 联想电脑公司成功的文化意义 附录 第三节 国际比较与文化理论焦点分析 1 、联想电脑公司文化价值要素大纲 第九章 联想电脑公司文化的新发展 第一节 联想电脑公司文化现状调查 第二节 联想电脑公司文化实证分析 第三节 联想电脑公司文化制度 第四节 联想电脑公司文化的发展模式 75 2 、联想电脑公司员工行为准则 （ 全书约 30 万字） 附件： 1 、访谈分层提纲及纪要汇总 2 、原汁原味的访谈纪要 3 、访谈人员名单明细表 4 、相关制度明细表 76
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33 华润企业文化体系与内涵
华润企业文化的体系与内涵 —— 集团董事办 201XX 年 X 月 ◆ 华润企业文化的特质 华润企业文化是华润在七十多年的艰苦创业和辛勤耕耘中， 在继承传统、不断扬弃和持续发展的基础上形成的、为全 体华润人所认同并遵守的使命、愿景、价值观、经营理念， 及其所规范的行为准则和企业形象的总和。她是华润的生 命之本、动力之源。 华润企业文化的特质 ◆ 华润文化是始终为了党和国家的事业，为了国家富强和民族振 兴， 忠贞不渝、无私奉献的忠诚文化。 ◆ 华润文化是始终顺应时代潮流和历史趋势，不断探索、不断转 型的变革文化。 ◆ 华润文化是为了实现庄严使命，坚韧不拨、勇往直前的创业文 化。 ◆ 华润文化是适应市场竞争、遵守市场规则、以市场为导向、以 满足客户需求为宗旨的商业文化。 华润企业文化的体系 ◆ 华润企业文化的体系由企业定位、企业使命、企业愿景、 价值观、组织氛围、企业精神、企业承诺、经营理念等要素 组成。 要素表述具有权威性、严肃性、引领性、长期性。在继承文 化传统、凝聚各方共识的基础上，经过高度概括和凝练，应 使其在华润深入人心，广泛传播，不因为一时的需要、领导 的变更而随意改变。 华润的企业定位 华润是与大众生活息息相关的多元化企业 这是华润基于企业历史、顾客需求，为自己在商业竞争中确定的角色和 方向，它向大众传递了华润的经营特点和管理模式，表明华润所从事的 业务、所提供的产品和服务都与大众生活息息相关，华润是一个拥有多 个行业、协同发展的多元化企业。 华润的使命 与您携手 改变生活 不断改变，提升生活品质，向往美好生活是人类的共同追求，是社会发展 和文明进步的根本动力。这一使命将企业的发展融入到社会发展之中，表 达了华润在促进整个社会的文明与进步中求得企业发展的价值取向，体现 了华润人的崇高理想与不凡追求。 华润的愿景 追求卓越发展，把华润建设成为 具有国际竞争力的世界一流企业， 实现超越利润之上的追求。 追求卓越、具有国际竞争力是“世界一流企业”的基本特征，成为“世界 一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。“超越利润之上 的追求”体现了华润的精神境界，是企业可持续发展的重要根基。 华润的价值观 诚实守信、业绩导向、 客户至上、感恩回报。 诚实守信是华润的核心价值观，是华润文化的基石，是华 润人的崇高品质，是华润的建基立业之本。 诚实守信 华润倡导全面的诚信观，诚信于股东、诚信于客户、诚信于员工、 诚信于社会。诚信于股东，就是要把股东利益放在第一位，不说假话， 不做假账，不做有悖于股东利益的事，全心全意为股东创造最大化的 价值。诚信于客户，就是要想客户所想，竭尽全力满足客户的需求， 为客户提供优质安全的产品与服务，为客户创造价值，与客户共同成 长。诚信于员工，就是要关爱员工，尊重员工，努力为员工营造良好 的工作环境，重视员工的职业健康，促进员工的职业发展，保护员工 的各项权益。诚信于社会，就是要认真履行社会责任，致力于节能减 排和环境友好，积极开展慈善公益事业。 • 业绩导向：华润坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规 模、发展速度上，还要反映于效益和效率的改善、资产素质的提高、组 织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面 、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团队不是好 团队。业绩是华润选人、用人、评价人、激励人的基本标准。 • 客户至上：华润悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展 公平竞争，努力提供更为优质、更为环保、更为人性化的产品和服务， 不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客户创造价值，与客户共同 成长。 • 感恩回报：华润倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越 利润之上的追求”，通过实际行动努力回报社会，努力打造出“投资者 信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优秀企业形象，成为全社会 企业的榜样。 华润的组织氛围 简单 坦诚 阳光 简单，是指在华润人与人之间的关系要简单，同事之间是合作关系，不要有亲疏远 近，要一视同仁；坦诚，是指华润同事之间要充满信任、坦诚交流，敢说真话，以 诚待人；阳光，是指身为华润人，做人做事要积极、正面，相互包容、相互欣赏、 相互激励。华润要求一把手要带头践行“简单、坦诚、阳光”，各级经理人要以身 作则，积极推动良好组织氛围的形成。 华润的企业精神 务实、激情、专业、创新 企业精神展示了华润的精神风貌和行为风格。务实是一种工作作风，华润 人要脚踏实地；激情是一种工作态度，华润人要永葆激情；专业是一种工 作能力，华润人应精于本职；创新是一种工作思维，华润人要敢于突破传 统，颠覆自我，努力探索、实践新理念、新方法、新路径。 华润的企业承诺 开放进取，以人为本， 携手共创美好生活。 这是华润对股东、对消费者、对员工、对社会的承诺， 是华润实践自己庄严使命向社会的宣示。 华润的企业标志 华润企业标志的设计意念源自盛唐宗师颜真卿的书法。颜体的“华”字中间 由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的 中国文化一脉相承。四个“人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业 蒸蒸日上；华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地，寓意华润心系祖国，扎 根于中华沃地。白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润 人勇于面对挑战，积极创新思维。华润企业标志承载着企业的无形资产，是 企业综合信息传递的媒介。华润的经营哲学、整体实力、管理机制，都涵概 其中。 华润的经营理念 一切以人为本、人口驱动增长、 尊重人文精神、改善人们生活。 这也是华润标志中四个“人”字的内涵，它表达了华润经营企业、 服务社会、造福大众的根本宗旨和不懈追求。
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14 海尔管理模式企业文化
★内部资料 营造奋发向上的企业文化 【本讲重点】 海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 【管理名言】 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维 方式的成功。 ———张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万元 的小厂，17 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从 1984 年的 384 万元增加到 2001 年的 600 亿元，业绩增长 1 万多倍， 并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每 一天的产值是 1．6 亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年 (1984 年)一年产值的 40 倍！这个数据是相当惊人的。海尔让全世界 的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 表 1－1 海尔的业绩表(一) 1988 ～ 1992～ 1996～ 1992 年 1996 年 1997 年 时间 1984～ 1988 年 1997～ 1998 年 1998～ 2000 年 阶段特征 亏损到 盈利 快速增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 快速飞 跃增长 年销售收 入 － 147 万 元 (1984 年) 2．6 亿 (1988 年) 10．48 亿 (1992 年) 62 亿 (1996 年) 168 亿 (1997 年) 268 亿 (1999 年) 406 亿 (2000 年) 主要 产品 冰箱 扩展：冰 柜、 空调 扩展：洗衣 机 房地产、 生物、制 药 彩电、计 算机、微 波炉 手机、通讯 管理 方法 严格规 章制度 国际质量 论证 OEC 管 理 法 团队管 理 六σ管理 市场链 SST 1 ★内部资料 组织 机构 直线— 职能制 直线— 职能制 分事业部 制多利润 中 事业部 制 本部制 平行结构的 流程网络 表 1－2 海尔的业绩表(二) (时间：2000 年) 名 称 数 量 说 明 全 球 营 业 406 亿元 2001 年销售额 680 亿元是 1984 额 年的 19770 倍 年利税 30 亿元 1995 年至 2000 年累计为国家纳税 52 亿元 职工人数 3 万人 是 1984 年人数的 37．5 倍 品牌价值 300 亿 是中国家电行业第一品牌 产品门类 68 大门类 68 大门类共有 10800 个规格品种 出口创汇 2．8 亿 产品销往 160 个国家和地区，海外 38000 个网点 表 1－3 海尔的业绩表(三) 时 间 1997 年 内 容 美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 月 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 1998 年 11 英国《金融时报》：亚洲地区声誉最佳公司评选中 月 海尔名列第七。 1999 年 12 英国《金融时报》公布全球 30 位最受尊重的企业 2 ★内部资料 月 家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 月 理模式的第一位亚洲企业家。 2000 年 5 美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球 月 最佳运公司” 。 2001 年 2 第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销 月 家电制造商第九位。 2001 年 8 《福布斯》杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前 月 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 17 年中取得如此巨大的 成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么 样的管理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关 心的问题，也是我们 通过学习非常希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔 今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式： ①海尔特色的企业文化； ②海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式； ③海尔成功的品牌战略； ④海尔独创的人力资源开发与管理模式； ⑤海尔的组织构架。 3 ★内部资料 企业文化的内涵 1．企业文化的含义 【自检】 在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：到 底什么叫做企业文化？ 企业文化 就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 【案例】 在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最 熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界 3 万多丰田员工中的任何一位如果在 这个时候经过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什 么需要我帮助的吗？” 这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。 2．海尔的企业文化 在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报国。 (2)工作作风：迅速反应、马上行动。 (3)集团模式：联合舰队式，实现 1＋1＞2 的效能。 (4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域， “要么不干， 要干就要争第一”。 4 ★内部资料 (6)内部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ①ISO9001 标准； ②市场目标下不断的质量改进； ③最新技术和先进标准； ④OEC 管理法； ⑤用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。 ②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 【自检】 你的企业有明确的企业文化表述吗？如果有，写出来并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 5 ★内部资料 企业文化的作用 1．企业文化的魅力 如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔 有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着 海尔文化。 【案例】 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工 作，她 19 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接 受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要 最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵 车在海尔的大门口整整停了 15 分钟。这说明了什么呢？只有一点， 就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他 的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透明的人际关系。这就是海尔。 【自检】 你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种情况的人数占总人数的百分比。 百 分 比 10 20 30 40 50 (%) 献身 投入 真正遵 从 6 60 70 80 90 100 ★内部资料 适度遵 从 勉强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能 发现什么问题？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2．“吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的 说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学 商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位 登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃 休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企 业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去 兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业 之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意 思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在 17 年的规模迅速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 【案例】 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一 个非常著名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业的前三名， 7 ★内部资料 后期由于管理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里生 产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼 并事件。在 1995 年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设 备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点 ———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略： ①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大； ②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂； ③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资 源进行组合； ④立即行动。 我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库 的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红 星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵 绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵 总裁相信，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海 尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信 誉后卖产品； 第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间 成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一 8 ★内部资料 名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例 被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3．海尔文化的重要性 你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化真的会有如此大的 威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以 看到海尔文化的力量。 【案例】 漏检事件 在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管 理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情 一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨 天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还 是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们 自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进 行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检 的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务 副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文 化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论 的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认为 罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数 人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责 任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？ 还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚 300 元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电 器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到 海尔文化的特色。 那么企业文化的重要性在哪里？ 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”， 是企业行动的“指南”，在企业经营活动中具有无法替代 的核心作用。 所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。 【总结】 9 ★内部资料 企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着 至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几 条： ●是企业的灵魂； ●是企业经营活动的统帅； ●是企业行动的指南； ●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业 文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一 定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失 败的企业。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 10 ★内部资料 企业文化的内容及测评方法 【本讲重点】 企业文化的内容 测评企业文化力 量指数的方法 测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力 量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调 查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数 的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语 等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的 指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观， 你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的 形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式” 或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任 何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有 的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把 自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一 种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种 制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最 关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的， “管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的； “理” 代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作 行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管 的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自 己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是 有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格 落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运 作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、 11 ★内部资料 经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运 作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营 理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式， 创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题 呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人 来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改 变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总 裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任 之后，利用将近 20 年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线 的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川 长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就 发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的 大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业 理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只 要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常 的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的 5 个测评问题，检查一下你企业的 现状、存在的问题，并做出改进计划。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 测评问题 公司是否将自己公司的目标、价 值观，通过准则、口号、标语等 形式公诸于众。 公司的经理们是否经常谈论自 己公司的“理念”“经营模式” 12 企业状 存在的 改进计 况 问题 划 ★内部资料 或行事的方法。 公司经理是否严格要求自己和 公司员工努力遵守公司的各种 制度。 公司是按照本身的长期经营策 略和经营的行为方式进行运作， 还是根据现在总裁的经营行为 和方式进行运作？ 公司更换新的领导人，企业的方 化和经营状况会不会随之改变。 通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条 里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要 有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸 蒸日上，而企业的发展有赖于一个良好的企业文化的建设。 【总结】 今天，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始 把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理的核心和企 业快速发展的基础。 许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地， 关键的一点就是要能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企 业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企 业快速、持续的向深层发展。 【心得体会】 ________________________________________________________ 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始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞 争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中， 海尔有很多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合 市场开发出来的非常新的产品。 (6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的 夏天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。 由于当时北京天气特别地炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的 人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安装工 人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。 (7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把 内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的 输入去扩大海尔外部的市场。 (8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。很多企 业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全 球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如 1990 年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时 间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。 3．企业精神 企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己 独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。 表 2－2 几种企业的企业精神 企业名称 企业精神 索尼 不断开拓精神 16 ★内部资料 IBM IBM 就是服务 惠普 尊重个人价值 松下 产业报国 海尔 敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、 团结精神、民主精神等。 4．企业的道德规范 企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。 它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调 整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客 之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形 成良好的企业风尚。 【案例】 海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所 有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员 工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、 合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位 上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试 用岗位上，如果考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个 月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但如果合 格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工 上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业； 高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是 海尔的道德规范。 5．企业详细的规章制度 企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。 表 2－3 企业详细的规章制度作用 最明显的特征 目标性、稳定性和连续性 内容 体现员工的权利和义务 执行 具有权威性和强制性 17 ★内部资料 目的 保证企业目标的实现 例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。 6.企业的产品 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化， 它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企 业的品位。 企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一 种形象，仍然是企业文化中的一部分。 7.企业的生产环境 企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。 整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条 件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境可激发员工“爱厂 如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。 【案例】 在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和 物都按照一定的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个 物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻 璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个 是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负 责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准 也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应 该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区 内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布 置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的员 工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差 的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环 境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的 企业文化。 【自检】 你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ 18 ★内部资料 ____________ ________________________________________________________ ____________ 8.传统的文化 企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企 业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一 面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业 产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 海尔 17 年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东 西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业 ———CCO。 张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道德经》 。他常跟别人说， 天下所有的事，有形的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是 “一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？就是首先要 把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一 个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海 尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。 这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心 的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可 以感受到的表象层。 海尔创建优秀企业文化的方法 【本讲重点】 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企业文化的建设———核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 【管理名言】 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和 文化。 ———张瑞敏 海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子； 我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略， 卓越管理，文化人才论的成功。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过 学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧 19 ★内部资料 不拔地传播、设计建设起来的。 【案例】 海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什 么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到 海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植 到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、 使人积极向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的 三个层面来探讨海尔的企业文化。 1．海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要 表现在三个层面，可以用下面的图来表示： 图 3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准 表 3－1 海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是 海尔的精神———敬业报国、追 海尔企业文化重要的一 求卓越 层，包括 海尔的目标———发展目标、战 略目标，每一个人的职业生涯的 目标 海尔的价值观和道德规范 制度层 制度、标准、行为、准则 20 ★内部资料 制度层 厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、 产品、服务等 【自检】 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其 内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合 理的地方？写出改进计划。 层面 内容 企业文化 改进计 状况 划 表 层 的 企 业 文 化 企业外部形象 (物质层) 企业产品形象 中 间 层 的 企 业 文 企业的组织形式 化(制度层) 企业的规章制度 企业的道德风尚 企业员工的行为 准则 深 层 的 企 业 文 化 企业的价值观 (观念层) 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中 的地位 【案例】 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那 是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。 美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。 21 ★内部资料 韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变 成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子 上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度 层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品 和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、 摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二 层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规 范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么 样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文 化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。 全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并 用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接 受。 ●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值； ●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。 每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的 核心内容直接相关。 海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业 到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而 熏陶出来的。 海尔企业文化的建设——核心价值观的建 设 企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核 心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。 所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。 1．市场观的建设 那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离 不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成 为一句空话，所以海尔有一句名言： 22 ★内部资料 观念不变原地转，观念一变天地 宽。 只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔 的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。 【案例】 1996 年 10 月，当时海尔在 1995 年兼并红星电器厂，它的洗衣 机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年 6 月到 10 月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市 场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5 公斤大的洗衣机，很多人在衣 服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机， 而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有 淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思 想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过 200 个日日夜 夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗 衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市 45 天销 量就超过 10 万台，从 1996 年到今天，五年的时间销量已经突破 200 万台，被评为中国十大成功产品之首。 这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海 尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我 们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是 说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开 发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者 的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。 2．质量观的建设 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。 【案例】 海尔 1985 年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985 年海尔生产的 第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76 台冰箱拿出来，砸 掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在 1988 年 12 月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给 他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥 运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知 道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球， 23 ★内部资料 质量创名牌。 1998 年上海有一家咨询公司，调查上海的 500 名中外企业的经 营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产 品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的 500 名经营者中的中 国企业家， 有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是 100% 的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来 讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品 的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。 3．营销观的建设 海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉， 再卖产品，创造产品的功能价值。 【案例】 有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是 通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机 罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年 夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。 这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有 想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。 4．竞争观的建设 海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的 主动权。 【案例】 大地瓜洗衣机 有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经 销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣 机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民， 农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的 研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个 下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。 所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对 手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。 5．服务观的建设 海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第 24 ★内部资料 一条，海尔的市场观。 6．出口观的建设 海尔的出口观是先难后易。 【案例】 早在 20 世纪 80 年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看 到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们 的产品打入德国市场。所以在 20 世纪 90 年代刚刚拿到全国行业内 的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间， 才通过各种各样的认证和许可证。就在他们 1990 年的产品第一次走 出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们 就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大商 场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试， 我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿 下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正， 如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条 建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的 时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂 志上登出，它的多项指标里，海尔 80%的指标都合格，是所有参评的 冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德 国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。 7．资本观的建设 海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风 险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海 尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮 了再亮西方。具体说有以下几点： (1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产 品要有市场，行业内要名列前茅。 (2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。 (3)海尔 15 年的兼并及重组了 18 家企业，总额 5．5 亿元，家家 成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估 量的发展空间。 8．技术改造观的建设 海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从 来不盲目地去建市场。 9．创新观的建设 25 ★内部资料 海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新， 而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于 全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间 12 点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地 生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内， 就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者 认同。 10.人才观的建设 海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。 【自检】 从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔 比较，看有哪些需要改进的地方。 核心价值 改进计划 观 市场观 质量观 营销观 竞争观 服务观 出口观 资本观 服务观 技术改造观 创新观 人才观 海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了 这样的核心观念层，才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 26 ★内部资料 才有了今天的海尔。所以 17 年来海尔始终坚持创建文化，传播文化， 并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。 【总结】 海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一 个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题， 海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观， 它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神 和调动全体员工智慧的力量。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ _______________________________________________________ _____________ 海尔企业文化的传播方式及传播系统 【本讲重点】 企业家是企业文化建设的第一倡导者 海尔企业文化的传播方式和传播机构 海尔企业文化战略的三个系统 企业家是企业文化建设的第一倡导者 1．企业家是企业经营活动中的组织者和领导者 【管理名言】 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有 海尔特色的意识形态。 ———张瑞敏 张瑞敏总裁称自己是海尔的首席文化官，企业中拥有首席文化官 的海尔是第一。张总裁在很多地方曾经说过我是一个设计者，我是一 个牧师，设计是设计文化，牧师是传播文化。所以企业文化的创建， 领导者的重要职责就是传播文化、诠释文化和创新文化，那么领导者 传播文化的方式和途径有哪些呢？除在大会上不断讲企业的文化，企 业的精神，还要通过讲故事等方式，反复地与员工沟通。 【案例】 在 1985 年，海尔就提出以质量创品牌的战略。每天白天员工在 27 ★内部资料 工作，领导也在工作；每到晚上张总裁总要和员工在一起反复地讲质 量，那时有很多员工都不认同，说你要我们生产出来的冰箱和德国的 冰箱是同样的质量，那可能吗？人家吃的是什么，我们吃的是什么？ 人家有多少年的建厂经历，我们才有多少年的建厂经历？张瑞敏反复 地讲，质量好了我们的产品可以走向市场，可以扩大销量，可以拿更 多的奖金。就是用这样的方式，领导在和员工反复地沟通下，企业的 文化就一点一点地融入到员工的心中。 2．企业家了解企业的目标及企业的根本使命，同时能将企业的目 标与员工个人的 目标结合起来 在海尔不同的时期，不同的发展过程，企业的领导极大地满足员 工的个人目标，并且把员工个人目标和组织的目标有机地结合起来， 在这样的一种结合下，员工认同企业的目标，并且伴随着企业的成长， 使得企业产生巨大的凝聚力。 【案例】 1984 年 12 月 26 日，张瑞敏刚刚接过海尔之后，很快就过春节 了。当时张瑞敏就有一个想法，企业已经有好几个月没发工资了，更 不要说拿奖金。张总裁要给员工发奖金，拿什么去发呢？于是他就到 效益比较好的生产大队去借钱。员工说厂长为了我们过年都借钱，我 们一定要给他好好干，在 1986 年企业刚刚有了一点点利润，张总裁 做的第一件事情不是给自己买轿车，而是给职工买了一辆非常好的大 轿车作为上班的班车，海尔第一次有了职工的班车，职工们非常的高 兴。到了 1986 年海尔第一次买了自己的 14 套住房，每一个员工都 在看着这些住房是分给领导还是分给工人。最后这 14 套住房全部分 给了一线的工人。 另外海尔还及时地办起了职工之家，职工食堂，所有的员工都可 以享受到免费的中餐。另外海尔还有严格的动态晋升制度，用工制度， 使得在海尔工作的员工都会有很大一个发展空间，同时还设定多种奖 项，用它去激励员工的工作积极性和创造性。海尔文化就是在这样的 方式下建设起来。 从张瑞敏的身上，我们可以看到企业真正的领导人应从思想上把 文化的建设看成是第一位的，他充当的应该是企业文化的传播者。当 企业文化的力度很强的时候，企业的生产力就会很强，企业就会产生 很强的竞争力，这种文化就成为企业的一种有力武器。企业文化甚至 可以大于企业的经营理念，企业的组织构架，在美国，在日本最优秀 28 ★内部资料 的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且 维护自己的企业文化。 海尔企业文化的传播方式和传播机构 1．建立海尔文化中心 海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心 一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的 快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的 几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟 通海尔的文化，海尔的理念。 2．《海尔人报》、 《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办 的报纸，是集团 的喉舌 海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三 是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团 的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的 形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把 一些文化理念传播到所有的员工心中。 例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内， 海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人 就变成海尔文化中心， 《海尔人报》的负责人。 3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的 到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去 感受海尔的文化，海尔的经营理念。 4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个 海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式， 海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如： ◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化 理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号： “我 是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔 人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一 种欢乐带到了海尔人中。 ◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也 29 ★内部资料 预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往 往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。 ◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精 神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去 学习，了解自己的文化。 ◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都 可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶 上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海 尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来， 展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一 条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海 尔的漫画栏里。 ◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、 小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得 非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合 作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上 一棵树，表明着海尔又走出去了一步。 【自检】 举出几个你的企业在文化传播方式、系统方面的例子。 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ 海尔企业文化战略的三个系统 好的企业文化通常应该解决三个问题 给人机会 给人目标 给人公平 海尔的文化传播和文化传播机制，在这三个方面都满足给人以施 展才能的机会，给人以成就感；给人以希望，给人以目标，同时能够 30 ★内部资料 调动人的积极性；给人以公平感。 海尔的文化战略体系有三个系统： 1．企业内部系统 用海尔的核心价值观，海尔的经营理念最大限度地调动员工的积 极性，用企业的目标将员工紧紧地团结在一起，使得所有的海尔人都 有一损俱损，一荣俱荣的利益共同关系。达到利益和目标行动一致， 这是海尔文化能够深植于海尔人心中的一个非常重要的原因。 2．企业外部系统 用海尔的经营观、服务观、质量观来最大限度地满足客户的需求， 不断地扩大市场的份额，使企业能够快速发展。对于外部市场的服务， 在海尔每一名员工都是认同的。 【案例】 有一次在青岛有一位老太太，买了一台海尔空调，买回之后，海 尔的员工帮他去安装好。第二天，这名员工刚一上班，老太太就打来 一个电话说，我这个空调有点问题。海尔的维修工立刻就赶到老太太 家，一看没问题，就跟老太太说，您的空调没有问题。 第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来电话说，我的空调 有点问题。这名员工又去看了，空调还是没有问题。这是为什么呢？ 这是老年人对于空调这个大件不十分放心。到了第三天，刚一上班老 太太又打来电话，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太 太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就 是给老太太打电话，问空调有问题吗？老太太说，我的空调可能没问 题。第五天这名员工一上班，又给老太太打电话，问您的空调有没有 问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个电话的 时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打电话 了。 这就是海尔的员工，对于企业外部的所有客户，都做到以客户的 满意为其经营标准。 3．企业的快速反映系统 随着外部市场的变化，随时随地地调整企业内部的组织构架，保 证企业对外部的市场能够快速反应，是企业的重要的工作之一。所以 海尔的企业文化，就是通过一系列的海尔的传播机构和传播手段，并 且经过十七年的积累，慢慢地已经根植于每个员工的心中。在解决问 题的时候，海尔的员工就会不假思索的、自然而然按照海尔的标准去 做，使得客户满意。 31 ★内部资料 【案例】 在海尔的文化中心，有一次招待所来了位客人，这位客人走路的 时候脚有一点跛，员工就上前问，你的脚怎么了？他说我的脚有脚气。 在这位客户晚上回到招待所的时候，发现他的桌子上有一瓶脚气药， 同时还有一盆热水放在那里。客户感受非常深刻地说，我知道海尔为 什么有今天，海尔为什么可以做这么大，原因就是海尔的每一位员工， 都把海尔的标准牢牢地记在心中，成为海尔人，成为他自己的一种行 动标准。 在海尔所有的人，认同海尔的标准有两点，第一要最大化的满足 客户的需求，第二要最大化的满足员工的需求。 通用电器是一个百年的大企业，名列全球五百强前茅。在 1981 年，由于它整个的销售额下降，使它在 1981 年的时候已经比同期的 很多日本公司的增长率都低。1981 年韦尔奇总裁接手之后，短短的 十几年的时间，使得ＧＥ公司增长 25 倍，2000 年被评为全美增长速 度最快的公司。韦尔奇接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化 入手，改革文化，并且同时创建了一整套的文化管理模式，同时还提 出了一套理念，就是要变革，要认清市场，要认清自我，要认清客户， 只有这样你才能够改变企业的命运，才能够掌握这个企业的命运，才 能够营造一个适合市场团结的领导班子。 韦尔奇在创建文化，改革企业结构的同时，更多的给了员工责任 和权利。对于文化改革的成功，使得ＧＥ成为美国企业界的一个奇迹。 【自检】 美国哈佛商学院提出下面几个问题，通过这几个问题可以测评 出企业文化的力量指数。每个问题的分值是 5 分，试给自己的公司打 分。 问题 得分(最高 5 分) 公司的经理们是否经常谈论自己公司的理念、经营 模式或形式方法。 公司是否将自己公司的目标价值观，通过准则、通 过口号、通过标语的形式公布于众。 32 ★内部资料 公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵循 公司的各种制度。 公司是按照本身的长期的经营策略和经营的行为 方式进行运作，还是根据现行总裁的经营行为和方 式进行运作。 公司更换新的领导人，企业的方针、企业的经营状 态、企业文化会不会随之改变。 如果你的得分在 20 分以上，说明你的企业文化力量是强势的。 如果低于 15 分，那么，你就应该加强企业文化的建设和传播。 【总结】 我们纵观全球的成功企业，可以得出这样一个结论：没有一家没 有企业文化的企业可以成为一家长寿企业，也就是所有长寿的企业都 一定要有优秀的企业文化，没有企业文化的企业迟早会被淘汰。海尔 十七年的发展与成功，最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业 文化，海尔的每一步都是在创造企业文化的指导下进行的，并且每一 步企业文化都获得了全体员工的认同，同时化作了员工自觉地行动和 共识。 企业的发展必须要有企业文化，所有成功的企业都强调企业文化， 特别是百年企业，他们可能产品在改变，设备在改变，企业的组织构 架也在改变，但是唯有一条不变，就是企业的文化。企业文化是企业 的灵魂，是企业最终能够走向成功的至关重要的原因。 【心得体会】 ________________________________________________________ ____________ ________________________________________________________ ____________ _______________________________________________________ _____________ OEC管理法的基本思想 【本讲重点】 33 ★内部资料 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 ———张瑞敏 从 1996 年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠 道了解到海尔成功的奇迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多 企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司，日本的松下公司相比较，中 国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在 学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展 的过程中，一直被人们称为经典的管理模式———OEC 管理模式。 越来越多的企业他们开始学习研究 OEC 管理模式，在参观海尔之后， 他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 但是很快他们就发现，在使用 OEC 管理模式的时候，这样一套 管理模式，每天都在做，可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可 以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家开始问，就这样一套 简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张
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06 宝洁与联合利华企业文化对比
宝洁和联合利华企业文化 品牌的一半是文化 1 ，宝洁公司概况及其企业文化 2 ，联合利华概况及其企业文化 3 ，宝洁公司 PK 联合利华 4 ，两者企业文化比较后的感悟 宝洁公司概况 美国 PROCTER ＆ GQMBLE （简称 P ＆ G ）公司是 1837 年由从事酿造的 威廉 · 普罗克特和制造香皂的詹姆斯 · 甘波尔在美国俄亥州辛辛那提市创办 的。经过 160 多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造 商和经销商之一。 宝洁公司企业文化 一，宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的 员工、股东以及我们生活和工作处处的社会共同繁荣。 二，宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们图示做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。 宝洁公司企业文化 三，宝洁的核心价值观 宝法代表的是员工及员工赖以为生的核心价值；以宝洁员工为圆心， 四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁 精神。 四，独特的人才标准 ◇ 强烈的进取心 ◇ 卓越的领导才能 ◇ 较强的表达交流能力 ◇ 较强的分析和解决总是的能力 ◇ 积极创新，富有创造性 ◇ 优秀的团结合作精神 ◇ 诚实正直的人格 ◇ 勇于承担风险 宝洁公司企业文化 五，内部提升机制 所有的高级经理都是从新人做起，员工个人的发展归根结底取决于他 的能力和所取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所 有的奖励与肯定都反映了员工的能力和工作表现。 六，巩固企业核心文化 宝洁采取“培养、巩固和升级”的用人策略，通过教育、在职培训、 轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，内部人才对企业更具有归 属感，个人的价值观和企业的价值观一致，铸造了深厚的企业文化。 七，积极而富于支持的内部环境 宝洁为员工提供了一个积极而富于支持的工作与学习环境。为新人设 计的充满挑战的工作项目会让员工充分发挥才能。公司拥有世界一流 的科研设备。公司实施全方位的电子商务，并且随着信息产业的发展 的日新月异而不断完善整个系统。 八，多元化与团队精神 宝洁保持多元化的员工队伍，且关心每一位员工并珍惜员工个人对公 司的贡献。公司的核心价值观和目标使宝洁人紧密地团结在一起。 联合利华概况 联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹 （ Rotterdam ）及英国伦敦（ London ），整个事业集团共分北美、欧洲、 亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在 100 个国家设有分公司，产品行销网遍及 150 个国家，是全球获利最佳的公 司之一 联合利华企业文化 A. 集中化战略 企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化 —— 迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略 目标。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司 ---- 尤尼森营销咨询 ( 上海 ) 有限公司。他们 计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公 司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单 处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户 及分销商。 联合利华企业文化 集中化战略在联合利华得到了充分体现： 一，企业集中化， 1999 年，把 14 个独立的合资企业合并为 4 个由 联合利华控股的公司，使经营成本下降了 20% ，外籍管理人员减少 了 3/4 ； 二，产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品， 食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功； 三，品牌集中化，虽然拥有 2000 多个品牌，但在中国推广不到 20 个，都是一线品牌； 四，厂址集中化，今年 5 至 8 月，通过调整、合并，减少了 3 个生产 地址，节约了 30% 的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可 以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的 零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商， 有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向 第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 联合利华企业文化 B. 包容文化 1 ，合并制造了企业发展的心脏 2 ，企业兼并是企业壮大的手臂 C. 企业倡导 联合利华的企业文化倡导的是“正直、社会责任感、信任 的人际关系”，其中特别是对人际关系的信任，能有效地 产生凝聚力，让所有同事相互团结，为企业服务。相信人 际关系能凝聚管理层，贯穿公司上下。 两大企业的深入对比 全球两大日化帝国：宝洁与联合利华的 联合利华 宝洁 品牌营销 品牌 集中发展 一品多牌 类别经营 联合利华 宝 洁 产品组合 多头并进 术业有专攻 联合利华 宝洁 促销方式 从产品生命周 期角度来选择 差异化促销 结合产品、价格、 渠道、地点等因素 灵活多变地制定相 应促销策略 联合利华 宝洁 广告 2009 年首次公开 参与 CCTV 黄 金资源广告招标 多品牌植入式营 销《丑女无敌》 早在 2004 年已成 为了中央电视台的 头号广告商，连续 3 年斩获央视标王， 最高纪录是 4.2 亿 元 联合利华 洁 宝 逐鹿中国市场 进驻上海， 市场主要在 华东地区 进驻广州郊区， 市场主要在华 南地区 联合利华 VS 宝洁 VS VS VS VS 企业文化观后感 一 . 两个公司共同之处： 一品多牌策略 这种模式既克服了 " 单一模式 " 的缺陷，又可不断创 立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。 采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争 机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依 靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一， 在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发 展中易受到市场供求的影响。 在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续 被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民 族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进 的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化， 从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！ 企业文化观后感 一品多牌营销战略具体优势： 1 一品多牌营销战略可以开脱“民族品牌杀手”的骂名 把它的全球品牌带到中国的同时也不断收购中国当地有影响、有潜力 的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度使它们 满足当地消费者的需要。比如联合利华在收购中华牙膏后，极力宣扬 其是属于联合利华的，这必然会招致国人的很大反感。背上民族品牌 杀手的恶名。这时，中华牙膏只能是死路一条。 2 一品多牌营销战略可以避免公司定位混淆 我们比较这些公司商品，就会发现它们会出现在我章们生活的各个方 面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。消费善者并不会觉得这些 品牌有什么关联性。因此，如果公司在推出每善个品牌时都强调其所 在企业，必然会对消费者造成混淆。 3 一品多牌营销战略可以避免失败品牌的不良影响 如果企业的某种品牌失败被迫退出市场，也会因为和企业有太大关联 而对企业造成不良影响。因此淡化企业名称，强化企业品牌不是没有 道理的，这是依据企业的具体情况而定的。 企业文化观后感 现状： 宝洁胜于联合利华（一品多牌战略上） 原因： 1 宝洁有自己的品牌管理系统 2 宝洁更关注消费者的需求 3 宝洁的品牌定位和市场细分更准确 4 宝洁更注重对自己企业形象的建立 企业文化观后感 联合利华和宝洁都通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。因此，多品牌营销战略可以 说是企业做大做强的有效手段。 对于中国企业而言，应该： 1 实施品牌系统化管理 公司系统管理，提高公司参与市场竞争的效率，减少了人力重叠、广告费用、 顾客遗漏，还能延长产品生命周期。 2 洞悉未来买品牌 因为创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的 公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。 3 细分市场创品牌 通过市场细分可以把众多的消费者分成若干的有着同样或近似细分需求的细 分群体，针对每一个细分群体创建品牌。 4 保证品牌质量 一个企业不能只是追求多品牌多元化，而不注重产品的质量。一流的品质往 往能给消费者带来最大的价值。 LOGO
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73 企业文化落地
企业文化工作经验与探讨—— 企业文化落地 有人说，企业文化不过是一些标语和口号， 您认为呢？如何将文化落地？ 目录页 Contents Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法一 成文入册 第 5 页 企业文化手册 愿景 / 使命 / 核心价值观； 企业 LOGO 及诠释； 倡导与反对行为； 员工行为规范； 企业高压线； 企业大事记； 企业文化形成记； 落地方法一 成文入册 第 6 页 企业文化故事集 企业核心价值观； 以价值观主导的故事 / 案例； 以故事为主导所彰显的价值观； 可在全公司进行有奖征集 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法二 触目可及 第 8 页 平面宣传 各种墙面宣传； 工卡、折页； 办公用品（笔记本、便签纸、信 纸、纸杯、台历、包装等）； 旗帜、文化衫； 内刊（专题 & 每期体现愿景、使 命、核心价值观） 落地方法二 触目可及 第 9 页 视频宣传 以视频的方式，描述企业的愿 景、使命、核心价值观极其诠 释。 以视频的方式宣传典型人物、 榜样案例。 落地方法二 触目可及 第 10 页 网络宣传 通过企业的 OA 系统或邮件进 行持续的价值观诠释及案例展 示； 微信公众号定向传播； 官方微博宣传； 官方网站展示。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法三 培训宣导 第 12 页 会议宣导 从上到下，从文化发布会到各级部门会议， 逐级进行企业文化的宣导、学习和探讨，人 力资源部 / 企业文化部可参与并协助。 落地方法三 培训宣导 第 13 页 新人培训 开发《 ×× 公司企业文化》标准课件，对新员 工实施至少 3 小时的入职培训。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法四 机制保障 第 15 页 行为标准 倡导与反对行为； 员工行为规范； 高压线； 典型案例； 说明：以上内容完成后编入《企 业文化手册》 落地方法四 机制保障 第 16 页 奖惩制度 将奖惩制度和核心价值观结合起来，突出符 合或违反核心价值观的奖惩办法。 落地方法四 机制保障 第 17 页 考核评价 完善绩效考核中对文化符合度 考核的具体标准，并在绩效考 核中实施； 完善任职资格中对价值观要求 的具体标准，并在招聘员工或 干部选拔中实施。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法五 标杆示范 第 19 页 持续宣传 持续搜集并宣传标杆人物案例； 该案例每年集中完善到《企业 文化故事集》中去。 落地方法五 标杆示范 第 20 页 现身说法 邀请高层领导开展论坛，阐述 对核心价值观的理解及具体案 例； 邀请被表彰或宣传的标杆人物 现身说法。 以上活动要求员工必须轮流参加 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法六 仪式强化 第 22 页 入职宣读 对企业愿景、使命、核心价值 观在入职仪式上进行集体朗诵； 如无入职仪式，可以在企业文 化培训上引领大家集体朗读。 落地方法六 仪式强化 第 23 页 会前宣读 企业文化发布会：设置集体朗 诵环节； 工作例会：会前集体朗诵； 每年年会：会前集体朗诵（气 势宏大）； 落地方法六 仪式强化 第 24 页 领奖宣读 在年会颁奖时，当表彰结束，拍合影后，朗 诵完毕再归位。 过渡页 Transition Page 成文 入册 触目 可及 培训 宣导 机制 保障 标杆 示范 仪式 强化 互动 参与 落地方法七 互动参与 第 26 页 征文比赛 以核心价值观为主题，进行征 文比赛，可以是对其理解和诠 释，也可以是对行为或思维习 惯的详述或案例的叙述、提炼。 在全公司组织企业文化故事有 奖征集活动。 落地方法七 互动参与 第 27 页 微信互动 发布前新采纳核心价值观竞猜 （不含原有价值观）； 发布后，诠释、倡导行为与反 对行为、案例线索征集活动。 落地方法七 互动参与 第 28 页 文化大家谈 内刊开辟“文化大家谈”栏目，微信、公司 办公平台同时跟进，采访员工对现有价值观 的理解和看法等观点。 本 PPT 有关企业文化落地的一些措施，纯属个人经 验及思考，仅代表个人观点，期待您多多指点！ 谢谢大家
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34 巴斯夫的企业文化手册（超精美）
CORPORATE GOVERNANCE 公司治理 The Chemical Company BASF Greater China 巴斯夫大中华区 The Chemical Company Corporate Governance 公司治理 BASF Greater China 巴斯夫大中华区 Table of Content 目录 Vision, Values and Principles 1 Introduction - Compliance Program of the BASF Group 37 Code of Conduct 45 Industrial and plant safety, protection of health and the environment Antitrust regulations Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Embargo and trade control regulations Handling company property and the property of our business partners Money laundering Dealing with business partners and representatives of government bodies 46 50 远景、价值观和原则 1 简介——巴斯夫集团合规计划 37 行为准则 45 工业和工厂安全，健康和环境保护 47 反托拉斯法规 51 内幕消息：禁止将所了解到的内部进程信息用于 56 58 个人目的 57 贸易禁令及贸易管制规定 59 60 62 保管和处理公司资产以及业务合作伙伴的资产 61 禁止洗钱 63 与业务伙伴和政府代表的关系 65 64 The Chemical Company Vision, Values and Principles 远景、价值观和原则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China A s the world’s leading chemical company, we want to create assets that benefit all: our customers, our shareholders, our employees, our Company, as well as the countries in which we operate. , BASF s Vision describes the path that the Company will take in the coming years. It clearly defines the goals that we set out to achieve. All strategic decisions are based on this Vision. , BASF s Values describe the approach and the manner in which we want to work to achieve our goals. 作 为全球领先的化工公司，我们致力于 为各方创造价值：包括我们的客户、 我们的利益相关者、我们的员工、我 们公司以及我们业务所在的国家。 巴斯夫的远景描绘了公司未来的发展道路，确定了 我们为之努力的目标。所有的战略决策均以这一远景 为基础。 巴斯夫的价值观描述了我们为达到目标所采用的途 径和方法。 Together, our Vision and Values form the framework for all of our decisions and activities. They serve as both an orientation and a guideline for leadership, and also define our corporate culture. 同时还定义了巴斯夫企业文化的内涵。 , BASF s Principles formally state how we want to conduct ourselves in day-to-day business. 巴斯夫的原则正式阐述了我们日常业务活动中的行 As a globally operating company, we must continuously comply with different legal frameworks and cultural conditions and constantly conduct ourselves in a manner that helps us to fully achieve our self-established standards and further enhance the image of BASF. 我们的远景和价值观共同构建了所有决策和业务活 动的基本框架，为公司领导人提供了指南和方向， 为规范。 作为一家全球运营的公司，我们必须持之以恒地遵 循各种不同的法律框架和文化习俗，始终 守我们 的行为规范，帮助我们完全达到公司自身设立的标 准，并进一步提升巴斯夫的形象。 Board of Executive Directors 执行董事会 2 Corporate Governance of BASF Greater China 3 Miission Mission ssion BASF is the world’s leading chemical company. We offer intelligent solutions based on innovative products and tailormade services. We create opportunities for success through trusted and reliable partnerships. 使命 巴斯夫是全球领先的化工公司。我们提供基于创新产 品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与 可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。 4 Corporate Governance of BASF Greater China 5 Vision We are "The Chemical Company" successfully operating in all major markets. Our customers view BASF as their partner of choice. Our innovative products, intelligent solutions and services make us the most competent worldwide supplier in the chemical industry. 远 景 我们是在所有主要市场成功运营的 "The Chemical Company"。 我们的客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。 我们的创新产品、智能解决方案及服务使我们成为 化工行业最具竞争力的全球供应商。 我们的投资获得高额回报。 We generate a high return on assets. 我们追求可持续发展。 We strive for Sustainable Development. We welcome change as an opportunity. We, the employees of BASF, together ensure our success. 6 我们视变革为机遇。 作为巴斯夫的员工，我们共同努力确保成功。 Corporate Governance of BASF Greater China 7 We, the employees of the BASF Gr Group, ar are e committed to the following V Values: V Values Sustainable Profitable Performance Ongoing profitable performance, in the sense of Sustainable Development, is the fundamental requirement for our activities. We create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility 作为巴斯夫集团的员工， 我们郑重承诺遵循以下价值观： 价值观 实现可持续盈利业绩 从可持续发展角度而言，确保持续的盈利业绩是我们 工作的基本要求。为了客户、股东和员工的利益，我 们必须为客户增添价值，同时承担对社会的责任。 towards society. Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功进行创新 Our business processes are oriented towar ds improving 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞争力。通过与 long-term value and competitiveness. In partnership with 客户合作，我们帮助他们更成功。为实现这一目标， our customers, we help them to be more successful. To 我们共同发现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 accomplish this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on 新程序和新服务。 a high scientific and technical level. Safety, Health and Environmental Responsibility We act in a responsible manner and support the ResponR sible Care initiatives. Economic considerations do not take 安全、健康和环境责任 R 我们对自己的行为负责，并支持责任关怀 行动。经济 利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。 priority over safety and health issues and environmental protection. 8 Corporate Governance of BASF Greater China 9 Values 价值观 Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in industry by fostering the diversity 我们通过在全球范围内培养多样化的个人和专业能力, of personal and professional competencies Group-wide. 组建行业内的最佳团队。跨文化的交流能力成为我们 Intercultural competence is our advantage in global compe- 全球竞争中的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和个 tition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 人潜能，与公司共同获得成功。 Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and with respect. We pursue an 我们公平对待并尊重每一位员工。我们推崇不仅在公 open and trusting dialogue within our Company, with our business partners and relevant groups in society. 司内部，而且与业务伙伴以及相关社会团体之间，进 行公开坦诚、相互信任的对话。 Integrity We act in accordance with our words and Values. We comply with the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 10 诚信 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们遵守法律， 尊重运营所在国的商业惯例。 Corporate Governance of BASF Greater China 11 Value 价值观 Sustainable Profitable Performance 可持续 盈利 业绩 Ongoing profitable performance, 我们以可持续发展的原则争取持续的盈 in the sense of Sustainable 利业绩。为了客户、股东和员工的利益， Development, is the fundamental 我们必须为客户增添价值，同时承担对 requirement for our activities. We 社会的责任。 create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility towards society. 12 Corporate Governance of BASF Greater China 13 Principles We strive to attain a leading market and financial position, so that we can shape the future of BASF successfully and independently with our own unique identity. We generate for the BASF Group a financial result, which, over a complete economic cycle, on average, exceeds the cost of capital. We achieve for our shareholders an attractive return. We provide our employees with compensation and benefits based on local market conditions and on individual as well as company performance. Thereby, our working conditions are in compliance with internationally recognized fundamental labor standards. With our economic activities and targeted sponsoring of humanitarian, social and cultural matters, we contribute to a positive development of society. , "Verbund" is one of BASF s strengths. We continuously optimize this integrated manufacturing network to produce more efficiently and preserve valuable resources. 原 则 我们追求市场领先地位和良好的财政状况，这样才 能以我们自身的特性成功、自主地塑造巴斯夫的未 来。 我们为巴斯夫集团带来在完整的经济周期中平均超 过资本成本的财务业绩。 我们为股东带来具有吸引力的回报。 我们为员工提供基于本地市场条件、个人绩效和公 司业绩的薪资与福利。因此，我们的工作条件符合 国际认可的基本劳动标准。 我们通过经济活动和以人道、社会和文化事业为目 标的赞助活动积极贡献于社会发展。 "Verbund"是巴斯夫的优势之一。我们不断优化这一 一体化生产网络，以实现高效生产，并保护珍贵资源。 14 Corporate Governance of BASF Greater China 15 Value 价值观 Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功 进行创新 Our business processes are orien- 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞 ted towards adding long-term value 争力。通过与客户合作，我们帮助他们 and competitiveness. In partnership 更成功。为实现这一目标，我们共同发 with our customers, we help them 现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 be more successful. To accomplish 新程序和新服务。 this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on a high scientific and technical level. 16 Corporate Governance of BASF Greater China 17 Principles We seek advantages arising from changes in markets, science and society and use these as an opportunity for value-enhancing growth. We use our leading position to help shape scientific and technological progress, we identify new business opportunities and utilize synergistic effects arising from integrated research. We develop and optimize our products and services, together with our customers, so that we can add value for both our customers and our Company. We measure customer satisfaction on a regular basis. The feedback that we receive from our customers and partners is used to improve our business processes. 原 则 我们致力于在市场、科学、社会的变革中寻求优势， 并以此作为增值发展的良机。 我们利用自身的领先地位塑造科学技术的进步，发 现新的商业良机，同时充分利用一体化研究中产生 的协同效应。 我们与客户共同开发和优化产品和服务，从而为客 户和公司创造新的价值。 我们定期对客户满意度进行评估，将从客户与合作 伙伴那里得到的反馈用于改进我们的业务流程。 18 Corporate Governance of BASF Greater China 19 价值观 Value Safety , Health and Environmental Responsibility 我们对自己的行为负责，并支持责任关 We act in a responsible manner and support the Responsible Care 安全、健康 和环境责任 R initiatives. Economic considerations 怀 R 行动。经济利益不凌驾于安全健康 和环保利益之上。 do not take priority over safety and health issues and environmental protection. 20 Corporate Governance of BASF Greater China 21 Principles We encourage a high level of awareness of safety, health and environmental issues among our employees and strive for continuous improvement through agreed-upon objectives. We produce pr oducts that are safe to manufacture, use, recycle or dispose. We support the efforts of our customers and suppliers in the safe and environmentally sound handling of the products that they receive from us and those products that we receive from them. 原 则 我们鼓励员工有较高的安全、健康和环保意识，并 We minimize the impact on mankind and the environment during production, storage, transportation, sale, use and disposal of our products. 通过既定的目标不断提高。 我们制造可安全生产、使用、回收与处理的产品。 我们支持客户和供应商对我们双方交付的产品进行 安全和环保处理。 在产品的生产、存储、运输、销售、使用和处理过 程中，我们将产品对人类和环境的影响降至最低。 22 Corporate Governance of BASF Greater China 23 价值观 Value Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in 我们通过在全球范围内培养多样化的个 industry by fostering Group-wide 人和专业能力，组建行业内的最佳团队。 the diversity of personal and pro- 跨文化的交流能力成为我们全球竞争中 fessional competencies. Intercultural 的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和 competence is our advantage in 个人潜能，与公司共同获得成功。 global competition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 24 Corporate Governance of BASF Greater China 25 Principles We foster diversity programs and seek employees from all cultures and nationalities who, with their interpersonal and professional competencies, are willing to devote their talents and skills to meet our objectives and to support our Values. Our future leaders are promoted preferably from within BASF. The executive team is recruited, selected, developed and positioned systematically based on the following four criteria: knowledge, skills, leadership competencies and conduct in accordance with our Values and Principles. 原 则 我们鼓励人才多元化方案，欢迎具有不同文化背景 Our organization, steering processes and cooperation, are focused to achieve top performance by individuals and by teams. We do not tolerate within the BASF Group discrimination based on nationality, gender, religion or any other personal characteristics. 和国籍的员工加盟巴斯夫，这些具备人际和专业能 力的员工，愿意奉献其才华和技能，以实现我们的 目标，支持公司的价值观。 我们优先考虑在巴斯夫企业内部提拔未来的领导者， 基于以下四个标准有系统地招募、挑选、培养和任 命高级经理人：知识、技能、领导能力以及符合我 们的价值观和原则的行为。 我们的组织、指导程序与团队合作均以实现个人和 团队的最佳业绩为重点。 在巴斯夫集团中不允许任何基于国别、性别、宗教 或其他个人特征的歧视存在。 26 Corporate Governance of BASF Greater China 27 价值观 Value Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and 我们公平对待并尊重每一位员工。我们 with respect. We pursue an open 推崇不仅在公司内部，而且与业务伙伴 and trusting dialogue within our 以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、 Company, with our business 相互信任的对话。 partners and relevant groups in society. 28 Corporate Governance of BASF Greater China 29 Principles Our communication within the Company , with our business partners, neighbors and relevant opinion leaders in society, is based upon an open and factual dialogue. We involve our employees in work and decision processes in a timely manner through open communication and information sharing not hindered by hierarchical and organizational boundaries. Goals, priorities and responsibilities are mutually agreed upon by managers and their employees or teams. 原 则 我们在公司内部的交流，与业务合作伙伴、邻近社 区、社会上相关意见领袖的沟通，都以坦诚开放和 We encourage entrepreneurial initiative by means of appropriate empowerment. Managers discuss with their employees, on a regular basis, their ongoing development and encourage their commitment to continuous learning. 实事求是为基础。 BASF strives to maintain relationships with elected employee representatives in good faith and mutual respect based on internationally recognized fundamental labor standards and orientated towards the customs of the respective countries. 目标、首要任务和责任界定由经理、下属员工和团 通过坦诚沟通，信息分享不受任何等级和组织界限 的限制，员工可及时参与到工作与决策过程中。 队共同确定。 我们通过适当授权鼓励员工的主动进取精神。经理 定期与下属员工探讨目前的发展，鼓励员工致力于 不断学习。 巴斯夫致力于与选出的员工代表建立相互信任、相 互尊重的关系，这一关系的建立应遵循国际认可的 基本劳动标准，同时兼顾各国的风俗。 30 Corporate Governance of BASF Greater China 31 价值观 Value Integrity 诚信 We act in accordance with our 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们 words and Values. We comply with 遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。 the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 32 Corporate Governance of BASF Greater China 33 Principles Every executive is expected to be a role model and to set appropriate an example in accordance with our Vision and Values. We abstain from any practice that is illegal from any practice that violates fair trade from supplying any products for the purpose of producing illegal drugs or chemical weapons. 原 则 We condemn all kinds of child labor as well as forced or compulsory labor. , We place BASF s interests in any business transaction ahead of any personal interests. We protect , the Company s property against abuse and misuse. Each BASF Group company establishes its own respective Codes of Conduct based on the BASF Values and Principles and on local laws and customs. Each BASF Group Company ensures that all of its employees are accordingly informed and use the Code of Conduct as the basis for their behavior. Every employee has the opportunity to seek confidential advice and help through the use of their respective Compliance Program whenever questionable legal issues arise in the workplace. 每位高级经理人均应成为员工学习的典范，同时在 遵循我们远景与价值观方面以身作则。 我们禁止 任何违法行为 任何破坏公平交易的行为 供应任何用于制造违禁药物或化学武器的产品。 我们谴责以任何形式雇佣童工、强制劳动的行为。 在任何业务交易中，我们将巴斯夫的利益而非个人 利益置于首位。我们致力于保护公司财产，使其免 于滥用或误用。 每一个巴斯夫集团下属公司应以巴斯夫的价值观和 原则以及当地法律和风俗为基础建立各自的行为准 则。每一个巴斯夫集团下属公司应确保其所有员工 都能知晓行为准则，并以行为准则作为其行为的基 准。 在工作场所任何时候发生有疑问的法律问题，每位 员工均有机会通过各自的合规计划寻求保密建议或 帮助。 34 Corporate Governance of BASF Greater China 35 Introduction Compliance Program of the BASF Group The Chemical Company 简介 巴斯夫集团合规计划 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Introduction - Compliance Program of the BASF Group The BASF Group expresses its commitment to responsible behavior and integrity in its "Values and Principles". Such a commitment means that, as an international company, we take account of the legal and cultural contexts in the countries in which we operate. We therefore expect our employees to comply with the respective national laws and generally accepted business practices consistent with these laws. Executives, in particular, must act as role models and demonstrate a high level of social and ethical competence. This high level of conduct demanded of employees is matched by the undertaking to give all employees the information and support they need. Regional and national standards make varying demands on the behavior of our employees. The Code of Conduct of BASF Aktiengesellschaft and the German Group companies is part of the Compliance Program that BASF initiated in 2000. The BASF Group companies in the various regions and countries may issue separate Codes of Conduct that are binding on their employees. These Codes, too, are based on the Values and Principles of the BASF Group and take local laws and customs into account. In the case of business dealings which are undertaken abroad by employees of a certain Group company or which have effects in foreign countries, local laws and regulations must also be complied with. 38 简介——巴斯夫集团合规计划 巴斯夫集团明确承诺坚持负责的行为和诚信原则，并将这 一承诺纳入到公司"价值观和原则"中。 这一承诺意味着，作为一家跨国公司我们尊重所在国的法 律和文化。因此，我们希望员工能够遵循所有相关国家的 法律，并依照与之相应的公认商业惯例行事。特别是管理 人员，应当以身作则，显示出高度的社会和道德责任感。 在对员工行为进行严格要求的同时，我们有责任为所有员 工提供所需的信息和支持。 不同的地区和国家标准对我们的员工有不同的行为要求。 巴斯夫股份有限公司和巴斯夫集团公司的行为准则是巴斯 夫于2000年发起的合规计划的一部分。集团中其它地区 和国家的公司也可能制定了对其员工有约束力的行为准则。 这些准则均以巴斯夫集团的"价值观和原则"为基础，并充 分考虑当地法律和习俗的要求。在集团内某一公司的员工 在境外从事交易或者从事的交易对外国产生影响时，也应 当遵守当地的法律法规。 Corporate Governance of BASF Greater China 39 The Code of Conduct for the BASF Group uses examples to describe the legal requirements that govern the behavior of all employees in areas of importance to our company. Other laws and regulations may apply in specific fields of activity. It is intended to review the Code on a regular basis. Even seemingly insignificant infringements of the law by , employees can seriously harm our company s reputation and inflict considerable damage, including financial damage. We do not tolerate any such infringements and will not indemnify those responsible against sanctions by the state. Any violation of laws and other statutory regulations may have far-reaching consequences for the employee under both labor and criminal law. In many cases, infringements of the law can be avoided by timely advice. Every employee is expected to seek advice or help either from his or her superior or from the relevant departments, human resources or the legal department if he or she has doubts about the legal implications of his or her own conduct or if there is any indication of legally dubious practices in his or her working environment. In addition, employees are offered the opportunity to use an external hotline to obtain information, to make suggestions or to communicate concerns. 40 简介——巴斯夫集团合规计划 适用于巴斯夫集团的行为准则以举例的形式，描述了在对 公司非常重要的诸多领域中，所有员工需要遵守的法律要 求。但在特定领域中，还有可能适用的其它法律和法规。 而对于行为准则，还需要定期进行重新审核。 员工的违法行为，即便看似微不足道，也有可能严重损 害公司声誉，并招致巨大损害( 包 括 经 济 损 失 ) 。 我 们 不容忍任何此类违法行为的发生，对于责任人因此遭 受 到 的 相 关 政府的惩罚，也不会进行补偿。对于员工而 言，违反法律及其他法规的行为都可能在雇佣和刑法意义 上对其产生深远影响。 许多情况下，及时的建议可以避免违法行为的发生。当员 工对其自身行为的法律后果发生质疑，或者在工作环境中 发现有涉嫌违法的行为迹象时，我们期待他/她向其上级 主管或向人力资源部或者法律部寻求建议和帮助。此外， 我们还提供一条外部热线，供员工获取信息、提出建议或 者沟通意见。 Corporate Governance of BASF Greater China 41 To make such a channel available and a smooth transfer of this practice for BASF Greater China, on August 1, 2005 we set up a hotline to deal with these questions or concerns (at telephone number +86 21 6275 8810) which can be called on workdays. This includes those confidential or anonymous reports on dubious practices , in the companies accounting or disclosures: Monday through Friday from 9:30 a.m. to 6:30 p.m. The number is accessible for all employees working in wholly owned BASF companies and some joint ventures in BASF Greater China, and for employees of BASF East Asia Regional Headquarters Limited based in Hong Kong. The calls will be taken by designated lawyers of the Shanghai office of Schulz Noack Baerwinkel who are specifically trained in this area. The respective lawyer draws up a record of the call and passes it on to the respective BASF Greater China Compliance Committee, who will initiate the review of the case. For those complaints on accounting matters, BASF Greater China Compliance Committee will handle these cases in accor, dance with BASF Aktiengesellschaft s "Procedure for the Receipt and Treatment of Complaints regarding Accounting Matters". The law firm is not intended to render legal advice. Our company guarantees that employees need not fear any repercussions or any other discrimination due to the use of the hotline as such. 42 简介——巴斯夫集团合规计划 为使这一渠道在巴斯夫大中华区畅通，我们在2005年8月1 日宣布，合规热线正式开通，以受理这些问题和意见，这 也包括那些对公司财务报告及所披露的财务信息的保密或匿 名的投诉(电话：＋86 21 6275 8810)，在工作日下述时 间均可拨打： 星期一至星期五：上午9:30到下午6:30 这一热线面向所有巴斯夫大中华区的全资子公司及部分合 资公司和在香港的巴斯夫东亚地区总部有限公司的员工。 接 听 热 线 的 是 受 过 相 关 专 业 训 练 的 、 Schulz Noack Baerwinkel 律师事务所上海办公室的律师。这位律师将就 所描述的情况制作电话记录报告并呈交相关的巴斯夫合规委 员会。其后合规委员会将对所述情况予以调查。针对财务报 告的投诉，合规委员会将按照巴斯夫股份有限公司制定的适 用全球集团公司的"对财务、会计报告投诉的接受及处理程 序规则"处理。律师事务所不进行法律咨询业务。 公司保证，员工不会因使用该热线而遭到任何报复或者受到任何歧视。 Corporate Governance of BASF Greater China 43 The Chemical Company Code of Conduct 行为准则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Industrial and plant safety, protection of health and the environment Compliance with all legislation to protect human be, ings and the environment is one of the company s basic obligations for both legal and ethical reasons. This applies to our products as well as to our processes. Each employee shares in the responsibility to protect human beings and the environment in his or her area of work. All applicable laws and regulations on environmental protection or plant and industrial safety must be , fully complied with. The same applies to the company s own guidelines and rules. Each superior has the duty to instruct, supervise and support his or her employees in assuming this responsibility. In areas where there are no safety, health, environmental regulations or company guidelines or standards, employees must make decisions on their own initiative, where necessary in consultation with their superior. In general, air, water and land may be used for industrial purposes only within the framework of previously granted approvals. The same applies when erecting and operating or modifying and extending production plants. Every unauthorized release of substances must be avoided. 46 工业和工厂安全，健康和环境保护 出于法律和道德的考虑，遵守所有法律规定以保护人类和环 境是公司的基本义务之一。该信条体现在我们的产品和工 艺之上。 每位员工在其工作范围内都应承担起保护人类和环境的责 任。员工应当完全遵守环境保护或工厂和行业安全方面的 法律法规，以及公司自身的相关指南和规定。每位上级主 管人员都负有责任指导、监督和支持员工履行这一职责。 在没有相关安全、健康和环境规范或公司指南和标准的领 域，员工应主动做出决定，并在必要时征求上级主管人员 意见。 总的来说，空气、水和土地只有经事先批准并在批准范围 内方可用于工业目的。对于建设、运营、整修和扩大生产 工厂而言，这一规定同样适用。同时，必须防止任何未经 授权的物质排放。 Corporate Governance of BASF Greater China 47 Waste must be disposed of in accordance with legal requirements. If services of third parties are used for this purpose, it must be ensured that they, too, comply with , environmental regulations and the company s standards. Our company goes beyond the requirements of current legislation and constantly strives to improve procedures and processes to further reduce environmental impacts and health hazards. However, if incidents or plant malfunctions nevertheless occur, it is our goal to initiate the appropriate emergency response and damage control measures as promptly and as precisely as possible. Therefore, all relevant company units must be informed immediately. Also, these units must report to the authorities in a timely manner as required by law. Unless otherwise provided for by legal regulations or agreements with the authorities, the units responsible for environmental protection must also exercise their duty to warn and inform the public. Reporting of any environmental, health, or safety related problems is the responsibility of every employee and it is also in the interest of the company. Due to the report as such, employees need not fear any disadvantages. Omitted, delayed or incomplete reports are not in the com, pany s interest. 工业和工厂安全，健康和环境保护 应当根据法律的要求进行废物处理。为处理废物而使用 第三方服务时，还应确保第三方亦遵守环保规定和公司 标准。 我们公司达到并超过了目前法律的要求，并为进一步降 低对环境的影响和减少对健康的危害在改进生产流程和 工艺方面作出了不懈努力。但是，事故和故障在所难免， 我们的目标是尽可能快速和准确地作出应急反应并采取 措施控制损失。因此，一旦发生事故，必须快速而全面 地通知公司内所有相关部门，同时这些部门必须及时依 法将信息详尽地告知相关主管机关。除另有法规规定或 与主管机关另有协议规定，负责环保的部门还必须履行 其警告及通告公众的责任。 报告与环保、健康和安全相关的任何问题是每个员工的 责任，同时也符合公司的利益。 员工无需担心因此类报告而对自己造成不利。对于删略、延迟或者不完整 的报告，公司将不予理会。 48 Corporate Governance of BASF Greater China 49 Antitrust regulations Our policy is to promote fair competition. Therefore employees are advised to abide by all antitrust laws and regulations. Violations are subject to sanctions and fines and may lead to the invalidity of the respective agreement. Horizontal agreements Agreements and concerted practices between competitors (horizontal agreements) which have as their objective or effect the prevention or restriction of competition are especially prohibited. These comprise, for example, agreements on prices, tenders, allocation of customers, terms of sale, production or sales quotas or the carving-up of geographical markets. 反托拉斯法规 我们的政策是促进公平竞争。 所以我们希望员工遵守所有反托拉斯法律法规。 违法行为将受到制裁和罚款，并且可能导致个别协议失效。 横向协议 Not only agreements i.e., express arrangements, but also concerted arrangements resulting from a sequence of unilateral declarations (e.g., announcements of price increases aimed at triggering the same reactions from competitors) are forbidden. In the course of contacts with competitors it must always be ensured that no information is accepted or given which permits any conclusions being drawn as to the present or future market conduct of the party providing the information. 50 竞争者之间以避免和限制竞争为目的或具有此等效果的协 议和一致行动（横向协议）应特别予以禁止。这其中包括 诸如在价格、投标、客户分配、销售条件、生产或销售配 额，或者在划分区域市场方面的协议。 不仅是此类进行明确协调的协议，通过一系列单方声明 （例如，意图引发竞争对手相同反应的涨价声明）造成的 一致行动，同样受到禁止。 在与竞争者接触的过程中，必须确保不得接受也不得提供 任何可以使人了解信息提供者现在或未来市场活动的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 51 Vertical agreements Also, many types of vertical agreements, i.e., arrangements and agreements between suppliers and customers or patent holders and licensees, are forbidden in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. , These include restrictions of the customer s freedom to set prices and conditions of supply in respect to their business partners (geographical, customer or application restrictions), certain most-favored-customer clauses, exclusivity such as total requirement or exclusive supply as well as non-competition. In many cases the admissibility and, as a result, effectiveness of a restraint depend on the duration and the intensity as well as the market position of those involved. 反托拉斯法规 纵向协议 许多纵向协议（即供应商和客户之间、或者专利持有人和 专利许可人之间的约定和协议）在德国、欧盟和美国及许 多其他国家同样受到禁止，尽管存在稍许差别。 这其中包括：对客户自主设定价格进行限制、在供应条件 上对客户（选择）业务合作伙伴进行限制（区域、客户或 者应用限制），某些最惠客户条款，独占性安排诸如独家 采购或独家供应及不竞争。 此类限制性安排的合法性和有效性，在很多情况下取决于 其持续时间的长短、强度的高低，以及所涉及各方的市场 地位。 52 Corporate Governance of BASF Greater China 53 Abuse of a dominant market position Due to its market position in many product areas, BASF is often subject to specific rules. In principle, the abuse of a dominant market position is prohibited in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. Such abuse can, for example, be different treatment of customers without good cause (ban on discrimination), refusal to supply, selective supply, imposition of inadequate purchase/sales prices and conditions or tie-in arrangements without justification for the additional supply or service demanded. The definition of a dominant market position as well as the limits within which a given conduct is still admissible depends on the circumstances of the individual case. In the event of doubt in connection with antitrust regulations, the relevant legal department should be contacted at an early stage. BASF will provide regular information on issues of antitrust law. 反托拉斯法规 滥用市场支配地位 巴斯夫在诸多产品领域中占有市场支配地位，也正为此， 在很多情况下需遵循特定规则。原则上，滥用市场支配地 位在德国、欧盟和美国及许多其他国家均受到禁止，尽管 存在稍许差别。滥用的表现形式如：无适当理由差别对待客 户（禁止歧视）、拒绝供应、选择性供应、强加不适当的购 买/出售价格和条件，或无正当理由搭售额外的供应或服 务。 市场支配地位以及特定行为合法程度的确定，需要根据个 案情况而定。 若存在有关反托拉斯法律方面的疑问，应尽早联系相关法律 部门。巴斯夫将会定期提供反托拉斯法的专题信息。 54 Corporate Governance of BASF Greater China 55 Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Employees may only use their knowledge of confidential internal projects and processes for company-related purposes and must not disclose it to any third party. In this context, "third party" includes family members or BASF employees who need not have knowledge of the respective project or process for their work. Knowledge of such projects or processes that, if disclosed, could affect the stock market price of securities, especially the BASF share, is known as insider information. The law prohibits making personal use of such information and/or passing it on to other persons without authorization. Further, it is forbidden to recommend to or persuade in any way whatsoever any other person to purchase or sell securities on the basis of insider information. Examples of insider information can be the intended sale of parts of the company, the planned acquisition of a company, data on earnings or particularly promising research results. 56 内幕消息：禁止将所了解到的 内部进程信息用于个人目的 员工只能将知悉的机密内部项目和进程方面的信息用于 公司业务，不得将其泄露给第三方。此处所指的"第三方" 包括其家庭成员，以及就工作需要而言无需知悉此等项 目或进程的的巴斯夫员工。 如果该等项目或进程方面的信息一旦发生泄漏，就可能 影响股票市场价格、特别是巴斯夫的股价，那么此类信 息则为内幕消息。法律禁止将此类信息用于个人目的， 或者在未经授权的情况下，将信息告知他人。此外，法 律禁止任何人基于内幕消息而做出关于出售或者购买有 价证券的推荐或劝说。构成内幕消息的情况诸如：出售 公司部分资产的计划、收购另一公司的计划、盈利数据， 尤其是有良好前景的研究成果方面的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 57 Embargo and trade control regulations Various national and international trade laws restrict or prohibit the import, export or domestic trade of goods, technologies or services, the dealing with specific products as well as capital and payment transactions (embargo). These restrictions and prohibitions may depend on the nature of the goods, the country of origin or end-use, or on the identity of the customer. The provisions of the Foreign Trade and Payments Law, the E.U. regulations on dual-use items and for combating terrorism, the Chemical Weapons Convention, as well as the regulations concerning trafficking and dealing in narcotics, psychotropic substances or addictive substances and their basic materials and precursors are of particular importance to our company. All employees must comply with the control regulations when buying, producing or marketing goods or when transferring or acquiring technology. Necessary permits from the relevant authorities as well as end-use declarations legally prescribed or voluntarily required by BASF have to be obtained prior to dispatch or export. Certain products must be kept under lock and key. The rules of the Trade Control Manual must be adhered to. 58 贸易禁令及贸易管制规定 很多国家的法律、以及一些国际贸易法限制或者禁止商品、 技术、服务的进出口或国内销售，限制或禁止特定货物的 交易以及资本项目的交易（禁运）。此等限制和禁止可能 取决于商品性质、原产国、最终用途或者客户身份。 对我们公司而言，德国《对外贸易和支付法令》的规定， 欧盟关于军、民两用物品和打击恐怖主义的规定、《化学 武器公约》，以及关于贩卖和交易麻醉品、精神类药物和 成 性药物及其基本原料和前体的规定尤为重要。在购买、 生产或者营销商品，或在转让、获取技术时，所有员工都 必须遵守上述规则。依法要求、或巴斯夫自愿要求的相关 主管部门的批准以及最终用户声明，必须在发运或出口货 物之前获取。此外，某些产品必须妥善且严密保管。 必须严格遵守《贸易管制手册》的规定。 Corporate Governance of BASF Greater China 59 Handling company property and the property of our business partners All employees are required to handle company property in a responsible manner. Company property also includes communications facilities and intangible assets such as know-how and industrial property rights. Our inventions and patents and our know-how are particularly important for the longterm success of our company. Confidential information of the company must always be kept secret and protected against unauthorized access by third parties. This also applies to confidential information disclosed to us by third parties. All employees must comply with the relevant guidelines, e.g., the information protection guideline and the guideline on the use of the BASF Wide Web. Without the express consent of the relevant unit, company installations or objects may not be used , for private purposes or removed from the company s premises. 保管和处理公司资产以及 业务合作伙伴的资产 所有员工均应以负责的态度保管和处理公司资产。公司 资产也包括通讯设施以及诸如技术诀窍、工业产权等无 形资产。发明、专利和技术诀窍对于公司的长期成功至 关重要。对公司的机密资料应当保密，并防止第三方未 经授权获知该类信息。这一规定同样适用于第三方向我 们披露的保密资料。所有员工必须遵循相关的行为指南， 诸如信息保护指南和巴斯夫网站使用指南。 未经相关部门明确许可，不得将公司设备或物品用于私 人目的或搬离公司所在地。 60 Corporate Governance of BASF Greater China 61 Money laundering Various countries, among them the Member States of the E.U. and hence Germany, have passed laws against money laundering. No employee, either alone or in collaboration with third parties, may take measures that violate domestic or foreign regulations on money laundering. "Money laundering", as defined in these regulations, means in particular the introduction - e.g., by conversion or transfer - into the regular economic cycle of money or other assets originating directly or indirectly from a criminal offence. In cases of doubt about the permissibility of financial transactions relating to cash transfers, the relevant finance department should be consulted at an early stage. 62 禁止洗钱 很多国家，包括欧盟成员国（因此也包括德国），已 经通过了反洗钱的法律。任何员工不得独自或者伙同 第三方违反国内外有关洗钱的法律规定。如同法律中 所定义的那样，"洗钱"意味着将直接或者间接从犯罪 活动中获取的金钱或财产注入（例如通过兑换或者付 款的方式）到正常经济运行中去。如果对涉及现金转 移的财务交易存有任何合法性方面的疑问，请及早联 系相关财务部门。 Corporate Governance of BASF Greater China 63 Dealing with business partners and representatives of government bodies Suppliers and customers must be dealt with fairly. BASF expects the same from its suppliers and cus, tomers. Employees private interests and the interests of the company must be strictly segregated. Personal relationships or interests must not affect business activities. Decision-making processes must be based solely on factual considerations. Our relations with customers and suppliers are founded on quality, reliability, competitive prices and other objective criteria. For these reasons employees dealing with suppliers, customers, other business partners or officeholders must not demand or accept personal advantages such as payments, gifts or other benefits of value. BASF expects all employees to inform their superior if a business partner makes such an offer. Invitations by business partners not related to business appointments need to be authorized in advance by the em, ployee s superior. Similarly, in connection with work for our company, employees of other companies in any country must not be promised or granted any personal advantages as consideration for preferences. 与业务伙伴和政府代表的关系 应当公平对待供应商和客户，巴斯夫也期待得到客户和 供应商同样的对待。必须严格区分员工的个人利益和公 司利益。私人关系和利益不得影响公司的业务活动。任 何决策仅应以就事论事的方式做出。我们与客户和供应 商的关系建立在质量、信赖、具有竞争力的价格和其他 客观的标准之上。基于这些原因，在与供应商、客户以 及其他业务伙伴或者政府官员打交道时，禁止员工索要 或者接受个人利益，例如现金、礼品或者其他有价回报。 巴斯夫期望，所有员工在从业务伙伴收到此类物品时， 主动向其主管报告。接受业务伙伴发出的、与业务会谈 无关的邀请必须事先得到上级的批准。 同样，在与本公司的业务联系之中，不得承诺或给予任 何国家或其他海外公司员工任何个人利益，以影响其选 择。 64 Corporate Governance of BASF Greater China 65 No personal advantage of any kind may be offered or granted to any officeholder in any country. Occasional gifts, hospitality or other low-value benefits, which are consistent with customary business practices, are excluded from the above restrictions, , provided any influence on a business or authority s decision can be ruled out from the outset. 与业务伙伴和政府代表的关系 Offering, granting, demanding or accepting money is always inadmissible. The applicable corporate guidelines and rules for interpretation must be complied with. 不得向任何国家或其他海外政府官员承诺或者给予任何 形式的个人利益。 符合通行商业惯例的礼品、款待或者其他的低值回报， 如果自一开始就可排除其影响某公司或主管部门决策的 可能性，则不在上述限制之列。 禁止提供、给予、索取或者接受金钱。 应当遵守与前述规定相关的公司指南和规定。 66 Corporate Governance of BASF Greater China 67 BASF East Asia Regional Headquarters Ltd. 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 0111 Fax: 852-2734 9648 巴斯夫东亚地区总部有限公司 BASF (China) Co., Ltd. Shanghai * 20/F, Harbour Ring Plaza No. 18 Xizang Zhong Road Shanghai 200001 P. R. China Tel: 86-21-6385 1630 Fax: 86-21-6385 1629 巴斯夫（中国）有限公司 上海 * 西藏中路18号 港陆广场20楼 邮编: 200001 电话: 86-21-6385 1630 传真: 86-21-6385 1629 BASF (China) Co., Ltd. Beijing 15/F, Beijing Sunflower Tower No. 37 Maizidian Street Chaoyang District Beijing 100026 P. R. China Tel: 86-10-6591 8899 Fax: 86-10-8527 5603 巴斯夫（中国）有限公司 北京 朝阳区麦子店街37号 盛福大厦15层 邮编: 100026 电话: 86-10-6591 8899 传真: 86-10-8527 5603 BASF (China) Co., Ltd. Guangzhou Suite 2801-06, Dongshan Plaza No. 69 Xian Lie Road Guangzhou 510095 P. R. China Tel: 86-20-8713 6000 Fax: 86-20-8732 1894 巴斯夫（中国）有限公司 广州 先烈中路69号 东山广场2801-06室 邮编: 510095 电话: 86-20-8713 6000 传真: 86-20-8732 1894 BASF (China) Co., Ltd. Qingdao 1010 Room, Qingdao Crowne Plaza No. 76 Xianggang Zhong Road Qingdao 266071 P. R. China Tel: 86-532-8578 3205 8573 3790 Fax: 86-532-8572 6774 巴斯夫（中国）有限公司 青岛 市南区香港中路76号 青岛颐中皇冠假日酒店1010室 邮编: 266071 电话: 86-532-8578 3205 8573 3790 传真: 86-532-8572 6774 BASF (China) Co., Ltd. Chengdu Room 607, Sheraton Chengdu Lido Hotel No.15, Section 1, RenMin Zhong Road Chengdu 610015 P. R. China Tel: 86-28-8676 8058 8676 8158 Fax: 86-28-8676 8108 巴斯夫（中国）有限公司 成都 人民中路一段15号 天府丽都喜来登饭店607室 邮编: 610015 电话: 86-28-8676 8058 8676 8158 传真: 86-28-8676 8108 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 0111 传真: 852-2734 9648 BASF China Limited Nanjing 5/F, Grand Metropark Hotel Nanjing No. 319 East Zhong Shan Road Nanjing 210016 P. R. China Tel: 86-25-8480 0845 Fax: 86-25-8480 2845 巴斯夫中国有限公司 南京 中山东路319号 南京维景国际大酒店5楼 邮编: 210016 电话: 86-25-8480 0845 传真: 86-25-8480 2845 BASF Taiwan Limited 16/F, Empire Building No. 87 Sung Chiang Road Taipei 104 Taiwan Tel: 886-2-2506 8131 Fax: 886-2-2518 7704 台湾巴斯夫股份有限公司 台北市104松江路87号 帝国大厦16楼 电话: 886-2-2506 8131 电话: 886-2-2518 7704 BASF China Limited 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 1222 Fax: 852-2734 9631 巴斯夫中国有限公司 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 1222 传真: 852-2734 9631 BASF Greater China Headquarters *巴斯夫大中华区总部 The Chemical Company
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63 湖南步步高步步高连锁超市企业文化
第 1页 步步高 湖南步步高 连锁超市有限责任公司 HUNAN BU BU GAO CHAIN SUPERMARET CO.,LTD 步步高 23/3/7 步步高培训部制 第 2页 步步高的文化 公 司 文化 这里所指的文化是我们公司在 创办和发展过程中所创造的精神财富 和物质财富的总和。 23/3/7 步步高培训部制 第 3页 步步高的文化 公司徽标 设计元素： BBG 三个字母。 寓 意：下面两个 B 组成两个 向上的箭头，呈人字形重叠组合，象 征着步步高人脚踏实地、一个台阶一 个台阶地往上攀。整体造型为三角形 ，图中有圆有方巧妙结合，寓示着步 步高稳健有力。 因为这是公司的视觉识别系统，颜色规定为用 红色、黄色、白色配合，一般用红地黄图案。 23/3/7 步步高培训部制 第 4页 步步高的文化 我们的文化集中表现在 十个字上 23/3/7 步步高培训部制 第 5页 步步高的文化 步步高的文化主要表现为 : 公司的“一个中心” 公司的“两大理念” 公司的“三大精神” 步步高的道德规范是建立在所有员工在执行中共同分 享和认真遵守循的、强烈的价值观念上 23/3/7 步步高培训部制 第 6页 步步高的文化 一个中心 保证顾客满意 这是我们所有行动的指导原则。 这个核心部分充分体现了公司文化的本质。 指导公司每个人行为规范的原则是：保证顾客满意。 一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客一切。 如果我们做到了保证顾客满意，我们有积极主动的员工、有竞争力的价格和 营运方式、有独立自主的管理，便能保证公司的永远不断地成长 23/3/7 步步高培训部制 第 7页 步步高的文化 两大理念 廉价省钱 以量求利 这是我们在经营工作中的指导原则。 – 我们的经营活动一定要围绕为顾客“廉价省钱”而运作。 – 企业是以盈利为目的的，“以量求利”规范了我们经营运作中 最基本的方法与手段。 “ 两大理念”事实上是为了保证落实前面论述的 “ 一个中心”，保证经营活动不偏离正确的航向 23/3/7 步步高培训部制 第 8页 步步高的文化 三大精神 敬业勤奋精神 “ 风雨兼程迎难上，天道酬勤步步高”是我们的座右铭。 团队协作精神 步步高人集合在步步高旗帜下，强调协作，团结奋斗，共同成长， 公司兴旺是每个人的光荣。 务实创新精神 这是我们的优良传统，要求人人每天都有脚踏实地的的进步。 经营中不默守陈规，在创新中求发展。 23/3/7 步步高培训部制 第 9页 步步高的文化 步 步 高 的 使 命 我们的使命 我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来 满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。 我们的员工 我们最主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作 态度，为公司的整体利益而努力 我们的资源 我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用 我们的目标 我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公 司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值 我们的价值 我们需要并积极协调好与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益并成为同行业间的楷模 23/3/7 步步高培训部制 第 10页 步步高的文化 公司神圣的使命决定了我们的战略 基础战略 经营战略 发展战略 23/3/7 步步高培训部制 第 11页 步步高的文化 基础战略：以人为本 人是我们最重要的资源之一。公司发展需要大批的优秀服务与 管理人才，我们的原则是从公司内部培养、提拔成熟了的适用 的管理者，只要你努力，认真学习，全方位演绎自己就可以在 步步高超市这个大舞台上充分发挥自己的才能。 经营战略：低成本扩张 成本控制是企业发展的一个关键所在，廉价省钱是我们的理念 之一，我们要发展必须很好地控制成本，杜绝铺张浪费。低成 本扩张是我们经营活动中的既定方针。 发展战略：以中小城市为主（农村包围城市） 要实现我们的目标，必参与市场竞争，在竞争中求得进步！研 究对手，用孙子兵法的思想和策略在强手如林的市场中争席位 ，对付外来的“狼”。我们的“杀手锏”是农村包围城市，以 中小城市为主要阵地，待机向大城市、向全世界进军。 23/3/7 步步高培训部制 第 12页 步步高的文化 认识公司政策 公司有管理和营运工作的各种政策，它使我们的一切努力和行动都集中在公司使 命上。公司政策为的是确保所有公司员工所做的成千上万的决策之间具有一致 性和相关性。 所有政策并不是一成不变的，当经营环境有剧烈变化时，就必须作相应的调整。 我们的决策和行为必须以这些政策为指导。这些政策是我们对顾客和公司所承 担的责任的基础 理解公司策略 公司在营运操作中有为数众多的策略，以应对多变的经营环境。依据这些策略， 使我们能准确地选择市场、分配资源和管理时间。 不同策略因为有公司政策作为指导，所以相互之间具有一致性。公司策略主要表 现在公司的“第二次创业”运作计划上，分为全司、片区和门店几个层级 23/3/7 步步高培训部制 第 13页 步步高的文化 公 司 价 值 观 公司价值观不可违反。这些价值观树立起步步高员工的意识形态，并指导 着大家的行为。这些公司价值观体现在公司的对外关系 ( 和顾客、供应商、 社会网络 ) 以及公司的内部关系上，具体表述为“十项基本原则”。 顾客永远是对的 我们是一家商品销售公司 我们的员工是步步高的肌体 我们同事间有很好的沟通 我们具备崇高的职业道德 同事是合作伙伴 各级领导是为一线工作服务的 我们刚正不阿 我们有很强的法纪意识 我们注意成本、控制开销 23/3/7 步步高培训部制 第 14页 步步高的文化 政策与策略概述（关于文化与观念） 资 经营理念 关注顾客 企业形象 场份额 卖场 产 专业技能 商 营业额和市 预算 采购 流程 管理 互动交流 务 投资 成本 管理 步步高历程 组织部门 23/3/7 质量 财 人力资源 培训 晋升 薪酬 种类 价格 排面设计 品 流程 沟通 步步高培训部制 第 15页 步步高的文化 一、公司资产 23/3/7 步步高培训部制 第 16页 步步高的文化 步步高的经营理念是商业化的超市大 卖场、购物广场、社区超市 念经 我们的特点是：一站式购物（一次性购足）、自助式服 务、免费停车、廉价省钱、以量求利 营 部门商品陈列的目标是便于顾客拿取并提高购买效率 理 我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整 23/3/7 保证顾客满意，做好售前、售中、售后服务，若顾客购 买商品后不完全满意，我们按国家政策包调试、包修、 包换或退款，不管是在哪家店 , 购买了什么产品 步步高培训部制 第 17页 步步高的文化 公司的成长与发展基于我们对于 顾客的关注以及他们的满意程度： 客关 注 顾 注意倾听顾客，以使我们能够理解和预见他们的需求、 期望和消费行为。适时作出相应的以下反应： 改善商品种类和服务 使顾客的购物更方便 用满意的质量、明确的词语和亲切的态度热忱待客， 加上良好的互动交流，以争取顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 18页 步步高的文化 步步高进行自我调整，坚持自己的特色， 旨在成为民族超市零售业的佼佼者： 强化注重质量、低价、现代化管理、充满活力的公司形 象企 业 形 象，通过与公众的沟通和交流来提高营业额 清楚和诚实的公众沟通 , 其重点是保证顾客满意 每一家店都全面溶入当地环境 步步高的投资反映了追求简单和高效的愿望 步步高的员工以专业和积极进取的工作态度来强化步步 高的特色 23/3/7 步步高培训部制 第 19页 步步高的文化 专业技能是公司资产的关键部分 能专 业 技 23/3/7 本着专业精神，我们每个人都要凭借工作经 验和符合公司政策的创造力来加强自己的专 业技能 专业技能的表现形式是简单明了的。每位员 工都需参与专业技能的培训、传输、运用和 保护 步步高培训部制 第 20页 步步高的文化 营业额和市场份额的增长对于任 额营 业 额 和 市 场 份 23/3/7 何公司都是至关重要的 : 这意味着要预见顾客、竞争对手以及环境的变化。对于任 何变化，都要作出迅速和适当的反应 这意味着每位员工都要寻求新的方法。只要符合公司政策， 任何新的建议和提案都是必要的、可接受的 这意味着任何一家门店的销售活动都能提供具有吸引力且 种类齐全的商品 步步高培训部制 第 21页 步步高的文化 场地的安排和卖场的组织都优先考虑顾 客的舒适和迅速购买的需要： 主要的原则是： 店内通道宽敞整洁 场卖 商品易于拿取、店内设备适合商品的陈列 服务良好，收银结账基本不需等候 停车场进出方便 设备得到良好的维护与爱惜 确保顾客、员工、财产和环境的安全得到保障 在国家层级集中地决定设备的采购、建筑施工、工程检验和专家技术等 服务 步步高决定店内的装设和布置 ( 排面设计、资产设备、店内装饰 ) 23/3/7 步步高培训部制 第 22页 步步高的文化 二、人力资源 23/3/7 步步高培训部制 第 23页 步步高的文化 公司的人力资源结构取决于工作组织部门。 公 门组 织 部 司鼓励平衡性和人员能力的发挥 : 组织部门随科技进步和经营特点的变化而变化 步步高投资改善工作中的工具，用以提高效率、节 约时间，更好地服务顾客 人员结构依据销售量和营业额的变化而调整 人力资源方面投资需基于预计的利润分析 23/3/7 步步高培训部制 第 24页 步步高的文化 接受培训和培训他人都是首要的任务： 训培 加强我们的专业技能 理解和分享公司的价值观 维护并弘扬步步高的企业文化 23/3/7 员工在接受任何职位前，应先得到培训，先培训 后上岗 培训由公司“三级培训体系”负责完成 管理层级的主管必须负责并控制部下培训事宜的 进行 员工通过培训达到个人发展和职业晋升 步步高培训部制 第 25页 步步高的文化 升晋 每位员工只要他（她）具有商业意识，有能 力完成使命、达到目标，并能不断的自我调 整和创新，都有晋升的机会 晋升要根据公司的需要并且考虑个人的愿望。 员工对于工作内容及工作地点的灵活性是晋升的必要条件 鼓励内部晋升 在卖场工作的经验是得到晋升的有利条件，外部招聘的宗 旨在于提高专业技能 个人职责的失控或工作业绩与既定目标之间有巨大差距 , 则会导致很快地失去职位 23/3/7 步步高培训部制 第 26页 步步高的文化 薪资的调整取决于步步高的经营绩效 以及经济环境的变化： 酬薪 承担更多的职责意味着薪资将迅速的、大幅度 的上涨 薪酬根据工作成果和绩效进行调整 23/3/7 步步高培训部制 第 27页 步步高的文化 理管 民主集中、授权、自信、控制是步步高 管理风格的基本原则。这种管理风格依 靠员工的参与、积极性及意志力 鼓励员工个人表达自己的想法 每位员工都要参与决定以何种方式达到他自己的目标，以 及以何种方式评估他自己的工作绩效 评估员工是至关重要的，每个员工都必须接受评估 鼓励和提倡团队的成功 经常性的对比有助于提高绩效 23/3/7 步步高培训部制 第 28页 步步高的文化 互动与交流是步步高任何层级的员 工都需具备的基本认识： 流互 动 交 关注顾客能激发创造性，并可确保行为的积极主动性 收集、检验和评估新的想法。创新举措需受公司决策制度 的监督 任何新方法都要遵循公司的组织规则。新的工作方式和创 新理念都要经过总部的审核 审核的项目由上下级协力迅速的实施 诚实正直是必需的 在某种范围内微小的失误是可以接受的 23/3/7 步步高培训部制 第 29页 步步高的文化 内部沟通使公司更有活力。有效的 沟通是成功的关键因素： 通沟 信息必须是清楚、精确和可靠的： 信息传播迅速 每位员工都要确保他（她）所提供信息的准确性 每位员工都可以寻求他（她）所需要的信息 23/3/7 步步高培训部制 第 30页 步步高的文化 三、商 品 23/3/7 步步高培训部制 第 31页 步步高的文化 类种 商品种类应满足顾客的选择。 商品种类的搭配必须清楚、齐全、 满足顾客需求且不断完善： 商品种类包括一系列的价格和质量规格 ( 最低价商品、 共同商品、步步高自有品牌商品、当地产商品 ) ，销 量高的单品优先考虑 标准化的商品种类应根据卖场的规模进行调整 全国性商品组织结构应包括满足新的消费需求和顾客 近期期望的产品 23/3/7 步步高培训部制 第 32页 步步高的文化 步步高优先考虑商品的质量，由此 而区别于竞争对手： 量质 商品的质量对于能否入选全公司商品目录，能否被收货 部门接受，能否在卖场里销售，是至关重要的 步步高自营品牌的商品在质量、安全性、实用性上必须 是完美无缺的 卓越的质量可以确保顾客的忠实度 23/3/7 步步高培训部制 第 33页 步步高的文化 商品价格着重于顾客的利益和忠实度 , 也可能根据各地的不同情况有所调整 . 定价 可以优化整个程序： 格价 要维持在价格方面的竞争优势，必须特别注重一些敏感性单品 全公司的促销通过谈判得到最低的价格，并用特别的陈列加以 支持。促销活动旨在提高顾客的忠实度和营业额。全公司的促 销是经常性的，有一定的期限 , 以达到最大的销量 尽可能的抓住市场提供商品折扣、统一调价、促销和服务。得 到的收益进行再投资 最大程度的利用全公司促销来强化步步高的价格形象 ( 折价 ) 公司的促销可强化步步高的活力和在当地的价格形象 23/3/7 步步高培训部制 第 34页 步步高的文化 商品的排面展示应便于顾客购买， 并优化利用卖场空间： 商品的陈列必须具有灵活性；要适应商品和销售的回转 计排 面 设 23/3/7 及顾客流量 , 并考虑整体的消费情况 有关商品陈列方面的问题由营运部、企划部和各店一起 决定 商品制造出卖场的气氛： 商品的陈列要突出充足的量和一目了然的特点 商品易于寻找和取得 促销商品通过特定的陈列而显得生机盎然 步步高培训部制 第 35页 步步高的文化 集中化和的采购谈判使我们得到更优 惠的进货条件 采购员负责采购，销售者负责销售 购采 对于任何层次的采购谈判 ， 取得最佳购买条件是至关重 要的。获得的收益则可以进一步强化步步高在折价零售业 的地位。还可以提高公司的利润率并进行更多的商业创新 活动 向供应商灌输我们大批量采购能力和付款保障的信念 , 采 购数量取决于潜在的销售量 除谈判之外，步步高还寻求与具有战略地位的供应商建立 合作伙伴关系，以提高销售量和利润率 23/3/7 步步高培训部制 第 36页 步步高的文化 控制商品的流程是步步高时时面临的 挑战： 程流 后勤对于商品的质量和卖场的生产力有着重要的影响。 后勤选择最佳的供货渠道以确保最低的货物成本 根据预期的销售量来调整库存量，仓库只是商品的中 转区域，卖场里不允许有缺货 每位员工都要负责商品的损耗。分析商品损耗的原因 并且迅速采取行动以避免更多的损失 信息科技帮助我们更容易、更快的作出决策，避免重 复劳动，并支持管理工作 23/3/7 步步高培训部制 第 37页 步步高的文化 四、财 23/3/7 务 步步高培训部制 第 38页 步步高的文化 行政执行人员确保营业额和利润目标 的实现 : 算预 目标跟策略是一致的，且应考虑以下因素： 当地和所在区域市场的变化 国家的发展趋势和地区的发展 比较的标准 所有的目标均应确保全公司总目标的实现并被各级管理层 所认可 行政执行人员需依《绩效表》行事，达成目标是最主要的 要求 23/3/7 步步高培训部制 第 39页 步步高的文化 任何投资都要进行预期利润的分析： 投资是出于中、长期考虑；投资是为了提高营业额和利 资投 润。所以，投资可进一步强化我们作为折价零售商的形 象 追加的投资要优化，对新的投资要进行具体分析 任何投资决策都须考虑帐面净值。出售资产所产生的损 失应为例外状况，需经决策层认可 选择新设备时要参考使用人的意见。参考研究之后，再 进行全公司的集中采购。这样可以提高生产力并降低营 运成本。随后对设备的获利率进行跟踪控制 23/3/7 步步高培训部制 第 40页 步步高的文化 本成 配送成本要尽可能地降低。 对于配送成本有影响的决策须 在实施前和实施后进行对比，以衡量 该决策的效果： 每位员工都要参与成本控制 在对设备安全性、顾客的舒适程度不造成任何 不利影响的前提下， 营运成本的增长要低于 营业额的增长 23/3/7 步步高培训部制 第 41页 步步高的文化 公司的管理是简明、灵活而有效 率的，这是符合零售业活动规律，并 理 管 与现实状况紧密相关的： 尽早发现预算和实际的差异，并进行分析。立即采取改进措施， 以减少差距 行政执行人员借助于信息科技和相关工具优化日常管理 管理报表可使我们的绩效对比系统化 在公司所有组织层面上的管理控制旨在强调获取利润的潜能。 这显示了跨部门之间的关联性 23/3/7 步步高培训部制 第 42页 步步高的文化 正规化的流程： 程流 正规化的程序可以确保公司营运的一 致性和安全性 审计是为了控制程序的执行情况和加 强管理的可靠性 23/3/7 步步高培训部制 第 43页 步步高的文化 步步高历程碑 23/3/7 步步高培训部制 第 44页 步步高的文化 1995 年 12 月 24 日 1996 年 09 月 17 日 开办湘潭岳塘店 1996 年 02 月 24 日 开办湘潭广云店 1997 年 09 月 07 日 开办湘潭板塘店 1998 年 01 月 18 日 开办湘潭岚园店 1998 年 01 月 16 日 开办湘乡正大店 1999 年 01 月 16 日 开办株洲新华店 1999 年 02 月 05 日 开办株洲醴陵店 1999 年 02 月 05 日 23/3/7 开办湘潭解放路店 开办湘乡棋梓桥店 步步高培训部制 第 45页 步步高的文化 1999 年 09 月 19 日 1999 年 11 月 27 日 1999 年 12 月 30 日 开办株洲田心店 开办常德武陵店 2000 年 05 月 01 日 开办株洲宴家湾店 2000 年 06 月 10 日 开办常德东门店 2000 年 08 月 26 日 开办湘潭锰矿店 2000 年 09 月 30 日 开办湘潭江南店 2000 年 11 月 04 日 开办常德安乡店 2001 年 01 月 06 日 23/3/7 开办娄底市娄底店 开办湘潭基建营店 步步高培训部制 第 46页 步步高的文化 2001 年 03 月 30 日 开办岳阳市桥西店 2001 年 09 月 27 日 开办湘潭购物广场 2002 年 04 月 17 日 2002 年 10 月 01 日 开办株洲湘天桥店 2003 年 01 月 18 日 开办邵阳购物广场 2003 年 01 月 15 日 开办郴州罗家井店 2003 年 01 月 11 日 23/3/7 开办益阳康富店 开办益阳赫山店 2003 年 05 月 09 日 开办永州市永州店 2003 年 12 月 01 日 开办湘潭易俗河店 步步高培训部制 第 47页 步步高 2003 年 10 月 23/3/7 步步高培训部制
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02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
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01 阿里巴巴的企业文化究竟是什么
阿里走到今天，马云永远认为：支持他们最重要的就是文化。但是这种文化根植于其 18 年的慢慢摸索与奋斗历程，有其独特的背景和原因，并且不断在改进变化，要理解 阿里文化先思考这三点： 阿里的文化是什么？ 第一层文化和第二层文化的关系是什么？ 阿里的价值观是怎样构建的？ 1. 去总文化 底层文化 每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文 化的基石。因为一家企业，如果希望未来能走 102 年，这家企业需要变得更简单。 特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家 企业，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛 的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强， 不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。 就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们 还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队也是一样的道理，核心在于你的基层 文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于 公司的文化。 所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变 得更简单。 2. 去办公室文化 到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。 在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁拥有自己的办公室。但为 什么我们还要做“去办公室”文化？ 在阿里园区有 3 个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼 里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样， 你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远不要忘记初衷。 3. 娱乐文化 阿里早期的业务压力特别大，2002 年在我负责的金华区域，只有最多 10%不到的企业 有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数 的拒绝、无数的不理解。 那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培 训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、 表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。 我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。 阿里成立 18 年来，开过 18 场年会，在 18 岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师， 更是全面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全 场热点。 阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有 努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不仅仅是 一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一 份子的自豪感。 4. 公益文化 作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？ 记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。 在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这个问题。为什么？因为 这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始 18 人创业的时候，建立 了远大的愿景：要活 102 年。 这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景 的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活 102 年，就是要跟这个社会共存。 社会如何在 102 年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这 102 年如何度过。 所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。 为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态 问题，才有可能与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为 自己做的。 就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们认为今天的公益不是为 受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的 回报。 因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因 为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这些东西 让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？ 5. 家的文化 “家的文化”起源于 SARS 时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染 的症状。阿里面临员工放假回家的情况。 当这个情况发生的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化， 所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了 晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团 队永远不会放弃。 就是因为这种不放弃，给我们带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。 传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了 一番。 客户不一定是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企 业的团队。 6. 分享文化 最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站 在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种 文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。 做企业会有很多 80 后、90 后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们 一定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们 这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们应该具备的能量。 创新文化 1. 小二文化 从 2003 年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能 赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的 发展奠定了基础。 把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对于我 们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因为我们是客户的小 二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。 如果这件事对我们的客户非常重要，并且能为客户带来真正升级的、核心的变化，那 么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。 2. 倒立文化 到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早 期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就可以看到有很多 员工在倒立。 这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅 仅站在自己的角度去思考客户的问题。 这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不 变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才， 不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。 3. 危机文化 因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅 峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺 风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的 问题。 如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就 是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变 得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了 创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。 因为这种文化，是关系到我们未来是否能走 102 年的最重要的机制；也 是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。 阿里的价值观 对于企业来说，文化是非常重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大 的价值，对一个企业尤为重要。 从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的 “高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要 损害了客户利益，集团就会做出非常痛苦的决定。 从 2003 年到 2005 年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二 是 CRM 作弊。 我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了 没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后 会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在 03 年的时候，因为 CRM 作弊被开除的有 134 个员工，他们很优秀，但不一定是合格的阿里人。 1. 独孤九剑的底层价值观就是——诚信 2003 年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一家 公司签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下 来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。 但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接 触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。 有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试 用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。 有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定 会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一 个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。 但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。 我就把这个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这个故 事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，告 诉大家今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款 1 万；第三客 户罚没。 马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为什么要这么做：因为我们的“独孤九剑” 底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会 的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他 当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。 通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第 一，如何保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。 2. 诚信门事件体现的价值观 在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员 工、产品都很正式。这家公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每 个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉 的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。 诚信门事件后，当时的 CEO 和 COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我 们作为管理者的市场敏感度不够。 当时的 COO 说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下 来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不 给我工资，我愿意一直干下去。 这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。 我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。 如果一家企业违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老 师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新 开始，也必须对客户负责。 3. 阿里的合伙人体系 阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得 每家企业去参考的，就是我们对于阿里 18 位创始人的敬畏，18 位创始人目前只有 6 位 仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工 手里。 你的核心班子，你的创业团队能做到吗?就是因为这种文化和价值观坚守的底线，让这 家公司变得透明、让这家公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到 我的深刻影响。 延伸思考 阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。 管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里 巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对手永远 无法模仿的制胜法宝。 结合大圣的精彩分享，可以得到几点启示： 1. 阿里的文化不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，这种 DNA 会深 深融入到每一个阿里人； 2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘 宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展； 3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工 作，是文化致胜的最高境界； 4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的 人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正 的生产力！ 注：文章由五新研究中心整理提供；延伸思考由阿里巴巴商学院副教授、2017 总裁班教学班主任范 志刚博士完成。
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23 沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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43 邦泰集团文化手册
前 言 一个民族的强大需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神 和文化来指导自己的运营和发展。如果我们没有一个共同的理想和行为模式， 我们就很难形成一个坚强有力的团队；如果在核心理念上存在差异，我们就很 难把所有人的力量凝聚在一起。唯一的方法就是加强文化的建设和管理。 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。或者说，是企业在发 展过程中员工所持有的共同的价值理念和所遵守的共同的行为准则。企业文化 是企业管理和企业哲学的有机结合，是企业的灵魂和精神支柱。人活着，就需 要一种精神，而这种精神的塑造过程，就是企业文化的建设过程。 《邦泰之道》所要解答的就是：我们为什么存在？我们要到哪里去？我们 肩上的责任有多重？我们怎样做才能使企业有前途、工作有业绩、个人有发展？ 集团副总经理何流曾说：“要成为邦泰的主人，一定是认同邦泰主流文化的人， 一定是把邦泰事业当成自己事业的人，一定是把邦泰品牌视作自己生命的 人。” 为此，“同心工程”在总结公司优秀传统文化的基础上，依据公司创始人 的哲学思想和成功经验，从满足公司现实和未来发展的需要出发，提炼出了邦 泰的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营管理理念，作为邦泰企业文化的 核心要素，并形成了《邦泰之道》。 文化传承需要载体，文字就是最好的载体，当思想成为文字，理论上它就 具有了永生不灭的可能。《邦泰之道》就是这样一个载体，它在对邦泰文化进 行深入剖析的基础上，为我们提出了一个基本价值标准和行为准则，同时，辅 以发生在我们日常工作中和身边的人和事来全面阐释邦泰文化所主张的价值取 向。 《邦泰之道》是邦泰人全面学习、理解、共享、认同邦泰文化，塑造共同 价值观，提升思想境界，确立理想追求的一本教科书。 企业是以文化的方式存在的。企业的发展，首先是文化的发展。企业文化 发展的方向，则直接决定着企业的未来。与总结提炼企业文化相比，宣贯和落 实企 业文化要难得多，也重要得多。这绝非一朝一夕的事情，必须从点点滴滴做起。 对于每一个邦泰人来说，任何个体的我，都是受文化约束的一种存在，也是企 业文化的基本单位，希望邦泰全体员工都能自觉地参与到企业文化建设中来， 成为邦泰文化的积极倡导者、宣传者，成为践行邦泰文化的先锋和模范。 四川邦泰集团 二〇一四年七月 我们的邦泰 邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的集团公司，创 建于 2007 年 3 月，前身为四川邦泰置业有限公司，2013 年 3 月成立集团公司。 集团总部坐落于成都市高新区，集团总部设审计部、拓展部、运营部、人力行 政中心、财务管理中心、设计管理中心、工程管理中心、招采成本中心、客户 服务部，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元等城市公司及四个专 业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服 务及销售代理五大板块，现有员工 900 余人。 集团热心公益事业，7 年来，邦泰出资修建学生“爱心食堂”、“彝家青 少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持 教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物近 5000 万元。 集团坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导 下，践行“客户第一”的核心价值观。集团立志成为“中国具有影响力的城市 运营商”，到 2015 年，将布局四川 10 个以上城市，进入 1-2 个川外省份，并 在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的 口碑和形象，实现年销售收入 150 亿元以上。 目 录 我们的品牌标志..................................................................................................................- 1 我们的核心文化..................................................................................................................- 5 我们的使命..........................................................................................................................- 9 我们的愿景........................................................................................................................- 11 我们的核心价值观............................................................................................................- 13 价值理念体系....................................................................................................................- 15 做人理念：三讲（做人文化）...........................................- 17 品德讲正直........................................................................................................................- 18 知行讲合一........................................................................................................................- 19 敬业讲贡献........................................................................................................................- 20 做事理念：五要（做事文化）...........................................- 22 责任（责任要担当）........................................................................................................- 23 务实（工作要务实）........................................................................................................- 24 坦诚（合作要坦诚）........................................................................................................- 25 关爱（客户要关爱）........................................................................................................- 26 成效（结果要成效）........................................................................................................- 27 经营管理理念：九个重（经营管理文化）.................................- 29 诚信（经营重诚信）........................................................................................................- 30 责任（管理重责任）........................................................................................................- 31 培养（员工重培养）........................................................................................................- 32 协作（团队重协作）........................................................................................................- 33 质量（项目重品质）........................................................................................................- 35 服务（服务重价值）........................................................................................................- 36 标准（品牌重标准）........................................................................................................- 37 分享（成果重分享）........................................................................................................- 38 成长（发展重成长）........................................................................................................- 39 邦泰大事记........................................................................................................................- 40 - 1 我们的品牌标志 2 3 我们的核心文化 4 邦泰使命 —— 让生活更有品位 邦泰愿景 —— 中国有影响力的城市运营商 邦泰核心价值观 —— 客户第一 邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” 做人理念 —— “三讲”（做人文化） 品德讲正直、知行讲合一、敬业讲贡献 做事理念 ——“五要”（做事文化） 责任要担当、工作要务实、合作要坦诚、客户要关爱、结果要成效 经营管理理念 —— “九个重”（经营管理文化） 经营重诚信、管理重责任、员工重培养、团队重协作、项目重品质、服务 重价值、品牌重标准、成果重分享、发展重成长 5 核心文化模型 6 ◆模型构建原则 邦泰的企业文化核心理念提炼的原则是既要“顶天”也要“立地”，也就 是一定要同中国的传统文化、主流价值观，同优秀企业的管理思想、标杆企业 的实践对接，同时又一定要是邦泰人自己的文化“来源于邦泰，回归于邦泰”， 是邦泰发展的历史沉淀、是邦泰优秀人物的气质彰显、是邦泰未来的发展期许。 同时邦泰的文化核心理念也一定是“接地气”的，就是对人性的透析和对人性 的敬仰和尊重。“避开人性的东西都是缺乏生命力的。” ◆核心文化模型同中国传统文化的逻辑关系 “格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下” 【出处】：《礼记•大学》 【原文】：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲 诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后 心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 【释义】： 格物，就是要求人们亲历其事，亲操其物，即物穷理，增长见识。 致知，就是求为真知。从推致事物之理中，探明本心之知。 诚意，就是要意念诚实。 正心，就是要除去各种不安的情绪，不为物欲所蔽，保持心灵的安静。 修身，就是要不断提高自己的品德修养。 齐家，就是管理好一个家族、宗族，而不是具体的某一个人的家庭。 治国，就是要为政以德，实行德治，布仁政于国中。 平天下，就是要布仁政于天下，使天下太平。 7 我们的使命 8 我们的使命 ◆为什么这样提？ “让生活更有品位”具有非常丰富的内涵，和高瞻远瞩的理论高度； 邦泰存在的价值是让客户、员工、合作方、股东、社会生活更有品位； 品位背后是品质，品质的背后是品格，品格的背后是品德； 邦泰存在的价值就是系统地从基本生活方式、社会生活方式、精神生活方 式三个层面解决上述利益相关方的需求。也是马斯洛提出的五个需求层次理论 的生理、安全、归属、尊重和自我实现。 ◆怎么做？ 邦泰作为城市生活文明的倡导者和践行者，倡导健康、快乐、积极、向上 的城市文明，会一如既往地投身公益事业、推动可持续发展、强化与城市的和 谐共处，彰显邦泰强烈的社会责任感和使命感； 对客户，意味着满足多层次的城市生活理想；对员工，意味施展自我才华， 实现自我价值及财富的获取、更高品质的生活；对合作方，意味着优秀的合作 伙伴，简单、健康的“双赢”局面；对股东，意味着财富的回报、事业的成功 及梦想的实现；对社会，意味着兑现社会承诺，履行社会责任； 客户、员工、合作方、股东、社会的先后排序是基于企业生存价值链的先 后顺序。 9 我们的愿景 中国有影响力的城市运营商 10 我们的愿景 ◆为什么这样提？ 邦泰不仅仅要做一家优秀的企业，而且要做一家有影响、有修为、有气质、 有内涵、有追求、有尊严、受人尊敬的伟大企业。 ◆怎么做？ 影响力意味着邦泰要有高速的发展速度、稳健的发展质量、高尚的经营理 念、卓越的企业文化、领先的管理标准、优秀的团队素养等； 邦泰作为城市运营商：是城市规划者，为客户描绘更美好的生活蓝图；是 城市建设者，为客户提供优质的产品和服务，以及更舒适的城市生活体验；是 城市生活的组织者，不仅改变着城市的形态，更影响到市民的日常生活；更是 有社会责任的企业经营者，践行对社会的庄严承诺，倡导积极、向上、互助、 关爱的城市生活文明，引领未来。 【影响】注释—— 何谓影响，“诚信、尊重、守秘、文明、沉稳、原则、厚道、宽容、助人、 驾驭、平和、平等”，同邦泰的核心文化很一致； 影响，除了在硬实力，如产值、规模、赢利能力、团队、品牌等外，还有 企业的气质、修为、精神等，就如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威 武不能屈，此之谓大丈夫。” 11 我们的核心价值观 客户第一 12 我们的核心价值观 ◆为什么这样提？ 客户是我们的衣食父母，是我们安生立业之本，离开了客户的支持，公司 和我们都将寸步难行； 客户的口碑是建立公司信誉、品牌最好的途径和方法； ◆怎么做？ “发自内心地关心客户”，如果你都不真心实意，就休想赢得客户的心； 客户的任何小事都是我们的大事； 从多层次满足客户的需求不断关注客户需求的变化，竭尽全力帮助和服务 客户，为客户创造价值； 通过优秀的产品品质、人性化的贴心服务、卓越的文化价值、先进的管理 理念，为客户提供健康、快乐、积极、舒适的人居体验； 客户第一的价值观同样适用于公司的内部客户； 任何下一道工序都是上一道工序的客户，我们应该为下一道工序的同事提 供最好的服务和保障。 13 价值理念体系 14 15 做人理念：三讲（做人文化） 品德讲正直 ◆为什么这样提？ 正直做事的人才能得到别人的认可； 16 只有正直的人才值得被追随； 唯有正直、廉洁是对对自己和组织最好的保护； “小胜靠能、中胜靠智、大胜靠德” 一个品德高尚的人，一定是一个有格局、有胸怀的人。 ◆怎么做？ 正直廉洁，遇到利益、诱惑时能坚持原则和底线，不借职位之便谋取个人 私利，不贪便宜； 实事求是，诚实、不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 公平、客观、公正，客观评价身边的人和事，不以个人主观喜好对人和对 事进行评判； 信守诺言，承诺过的事情一定要办到，“说到就要做到”； 认同主流文化，讲正气、讲正能量； 不搞“小山头”、不玩心计、不背后使“小动作”； 阳光透明的做事，所做的事情能经受时间和历史的检验； 能正确对待自己的错误，不掩盖事实真相，不欺骗、不撒谎； 不私下传播小道消息； 遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度； 正直意味着坚持原则，不能坚持原则的人一定是有私心的； 正直意味着管理人员要公平的对待下属，而不是亲疏有别。 知行讲合一 ◆为什么这样提？ 唯有知行合一，团队及个人才能成长，才具备更强的理论知识和能力，才 具有做好工作的基础，也才具有获得更高回报的本钱； 17 只有“知”等于零，不能应用和启发的“知”是低效，甚至无效的，必须 把已有的“知”应用于工作和实践，才能避免“假大空”。 ◆怎么做？ “知”在于不断地探索专业领域的知识深度及发展事业所需要的知识广度， 形成良好的“T”型知识结构； 通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常 工作中以提高个人和组织绩效； 有“空杯”心态，能吸取新的知识，积极探索新的方法； 能将各方面知识精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并 将之变成为自己的东西，用它来分析问题，提出有效的解决办法； 能够利用各种机会、通过各种渠道进行学习，包括课堂、书籍、网络、交 流、研讨、自学等等，善于总结经验教训； 善于发现身边同事的优点，并通过学习身边同事提升自己； 特别关注在工作中的学习（OJT）也就是行动学习，通过不断地拓展新思维、 寻求新的挑战达到工作的更高标准； 构建学习型组织，学习标杆组织，同时多发现外部、行业内、内部同事间 的优秀地方，通过学习赶上甚至超过标杆组织。 敬业讲贡献 ◆为什么这样提？ 所有的贡献带来的成果最终都会转化为物质、事业、精神的回报； 没有敬业的员工就没有忠诚的客户； 唯有不断地贡献，才能获得尊重、发展和成长； 真正的精英并不是天才，而是付出更多努力的人。 18 ◆怎么做？ 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成 任务； 有事业心和高度的责任心，把工作作为实现自我期许及团队价值的途径； 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中 去，尽心尽力采取行动去完成工作任务； 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围及需协调的工作任务； 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利 益； 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务，不达目的誓不休； 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作 做到最好； 不断丰富自己的工作内涵，发现工作的意义，探寻工作的兴趣； 能站在自己领导的层面思考问题； 今日事今日毕，今天的事不要拖到明天； 敬业不是指加班，而是通过个人积极的努力达到最好的效果； 在考虑“得”之前，首先想一下“舍”，大舍大得、小舍小得、不舍不得。 19 20 做事理念：五要（做事文化） 21 责任（责任要担当） ◆为什么这样提？ 邦泰能发展到今天，与公司创业团队以及优秀成员主人翁的责任感密不可 分。 ◆怎么做？ 把事情、项目、团队当成自己的来做； 把邦泰的事业当成自己的事业； 能主动发掘工作的乐趣和意义，能看到普通事情背后的深刻的影响及寓意； 寻求新的挑战和工作内涵的丰富化，愿意接受额外工作、愿意接受挑战性 的工作； 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况； 当出现错误时能勇敢地站出来承认是自己的错误，而不是讲理由和借口， 错误发生后能积极的总结错误在哪里，而防止以后类似的事件重复地犯； 遵循三讲三不讲“讲主观，不讲客观；讲自己，不讲别人；讲办法，不讲 理由”； 面对困难和压力时，能够迎难而上，主动寻找解决办法； 看待事情以积极的心态来应对； 主动把自己的工作做到极致，“在抱怨不公平之前，先把你的工作做到极 致”； 敢于不断地尝试，向自己发出新的挑战； 居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感； 领导在与不在一个样，在领导不在的时候松懈自己，你的工作业绩迟早会 暴露你的这种行为，而且这也是职场的大忌； 向领导汇报工作时，给领导作选择题，而不是问答题； 上班时间不做与工作无关的事情； 不达目的誓不休； 不重复地犯同样的错误； “世上无难事只怕有心人”，只要足够用心一定可以把事情做好，世界上 最怕的就是“认真”。 22 务实（工作要务实） ◆为什么这样提？ 务实就是讲究实际、实事求是。唯有实事求是，才能摒弃一些虚华、不切 实际的东西，才能明白真知、获得真果。 ◆怎么做？ 脚踏实地，踏实地开展工作； 实事求是，客观公正地对待身边的同事，无论优点还是缺点，客观认识自 己； 简单直接、公开透明、艰苦朴素； 能客观对待成绩和面临的危机“面对成功不得意，面对失败不失意”； 总是以是否有成效来对待自己的工作，而不只是自己付出了多少努力，面 临多少困难，过程多么绚烂和成功； 能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的； 从是否最终有成效反观现有的各项工作，“以终为始”以未来看现在，在 开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”； 经常思考“我现在的所作所为能为公司带来什么价值？对公司有什么推动？ 对公司的发展、经营、管理有什么帮助”； 摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质； 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报以避免损失或将损失 减少到最小； 事事要落地，落地有回音； “我已经安排了”仅仅是个指令，而“我已经完成了”才体现事情已经落地； 对内协作，对外谦和； 领导要注意自身提高、加强沟通，而不是高高在上，认为高高在上才有威 信和面子是极端错误的，当你的人品和能力得到下属认可，你才有威信，也只 有当你带领团队取得成功时，你才有面子； 务实意味着定期或不定期的批评和自我批评，只有敢说自己错误的人才能 成为伟大的人、只有敢于揭自己伤疤的企业，才可能成为伟大的企业。 坦诚（合作要坦诚） ◆为什么这样提？ 坦诚，是规避沟通、合作中，心理障碍最好的方法； 你的坦诚将会换得别人的坦诚。 ◆怎么做？ 坦诚意味着阳光、透明、简单的机制； 唯有“以真心换真心”，才能促成客户、同事、合作方、股东、社会与公 司、员工、乃至相互之间的坦诚相待； 坦诚意味着不欺骗、不隐瞒； 坦诚意味着实在，没有花言巧语，说出自己的真实想法； 能积极分享自己的成功经验，同时也能坦然面对及分享自己的失败经历； 尊重别人，无论对方的身份高低贵贱、无论对方能力强弱； 23 坦诚意味着不摆架子、不故弄玄虚，能以谦卑的心态对待客户、同事及其 他合作伙伴； 坦诚意味公平的对待身边的人和事，而不是玩“权术”、“心计”。 关爱（客户要关爱） ◆为什么这样提？ 我们是一家服务性的企业； 满足客户需求是公司发展的源泉。 ◆怎么做？ 发自内心地关爱客户（包括外部客户和内部客户）； 为客户提供无微不至的关爱； 服务要学会换位思考； 倾听客户的需求，把客户的需求放在优先的地位，客户的需求应该也必须 成为我们所有工作的出发点； 包容下属由于经验不足或第一次尝试而造成的失误，帮助下属总结经验教 训，并鼓励下一次尝试；（致命的除外） 乐于看到下属的成长，“大树底下不长草”不是公司希望看到的； 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑； 利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作； 在了解员工工作能力和工作复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及 基层人员，但需对团队的结果负起责任； 用真心换真心，用真诚来领导； 严格管理和人性关怀的相辅相成，管理是严格的爱； 给下属提供一个客观公平的工作环境、帮助员工获得成长是对下属最好的 关爱。 24 25 成效（结果要成效） ◆为什么这样提？ 成效是判断一切工作的基准点； 没有成效，邦泰将错失发展的机会，甚至被淘汰； “丛林法则”。 ◆怎么做？ “效”，既包含“效率”，又包含“效益”、“效果”； “又快又好”的阶段性战略是“用时间换空间”； 也就是我们提到的“又快又好”，“更快、更高、更强”，不断进取、永 不满足的奋斗精神； 要“有地位”，先“做到位”； 高效既指在竞争中，面对对手时，发扬大无畏的精神，敢于拼搏，敢于胜 利，也指对自己永不满足，不断地战胜自己，向更高的标准冲击； 永远保持朝气勃勃、欣欣向荣的态势； 工作的推动要“快、准、狠”； 要坚持雷厉风行的工作作风； 能力、才华、潜质等本身都不等于成效，只有有目的、有条理、有系统的 工作，才能有效； 简单、高效，“唯有简单才能长久”，不增加不必要的繁文缛节； 只有经得起绩效检验的人，才是可以提升的人； 判断管理者的标准不是下属的多少、管理的繁简，而是成果对公司的影响； “不管你是硕士、还是博士，如果你不能创造价值，就什么也不是。”不管 你来自多么显赫的公司、过去有多么辉煌的经历、有多么高的学历，在邦泰不 能创造价值，对邦泰来说你就什么也不是； “任何不赚钱的企业都是一种罪恶”，企业的赢利是实现长期持续优质服 务客户的前提，是兑现对员工、合作伙伴、股东承诺的前提，也是实现企业社 会责任的前提。 26 经营管理理念 ：九个重（经营管理文化） 27 诚信（经营重诚信） ◆为什么这样提？ “人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆”； 诚信可以降低组织内外的沟通成本，促进信任氛围的形成和团队协作精神 的培养。 ◆怎么做？ “诚”，是真心实意，童叟无欺； “信”，是恪守承诺，说到做到； 诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公； 尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 宁愿损失金钱，也不可丢掉信誉； 清清白白做人，光明正大做事； 诚信在日常工作中的表现还包括客观、公平的对待下属，“就事论事”， 而不是带个人的喜好或关系的好坏去评判下属； 取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴、取信于股东、取信于社会。 28 责任（管理重责任） ◆为什么这样提？ 以身作则是在邦泰做管理和领导的起点和基础； 只有树立榜样才能影响和带动他人； 通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多； 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。 ◆怎么做？ 要求别人做到的自己首先做到； 严于律己，对自己比对同事的要求更高； 自己不愿意做的事，不要要求别人去做； 不做有违公司核心价值观的事情； 管理者自身就是企业文化和核心价值观的传道士； 管理工作在管理任务、管理团队的前提是管理自己，自身成效不高的管理 者要管理好下属或同事，那是不可能的； 不传递负面情绪，不良的情绪就像瘟疫一样会相互传染； 通过以身作则来领导或者影响他人； 通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。 29 培养（员工重培养） ◆为什么这样提？ 员工不仅是资源，更重要的是资本，不是用完就完了，而是要不断进行开 发。 ◆怎么做？ 管理重点在于发挥人的长处； “看不到别人优点的人，其本身也不会有太多优点”； 如果一名员工在进入公司几年之后没有成长、工作能力没有提高、职业心 态没有日臻完善，那管理者是有责任的； 公司及管理者需要通过各种系统、机制、方式培养开发员工的潜能，让员 工在邦泰任职期间及以后，能不断的进步； 对员工的培养需要管理者密切关注培养对象，用其所长、避其所短“发挥 其优势和潜力的同时，让其短处尽量的与工作不相关”； 乐于看到员工的成长“世界上没有哪个企业因为员工的成长，而让其上级 主管受损失的”； 不断地对员工提出更高的要求也是一种培养，“管理是严格的爱”； 允许员工因为第一次尝试所犯的错误（致命的错误除外），同时引导员工 在失败中总结教训； 培养员工需要经历四个阶段“我说你听、我做你看、你做我看、你说我 听”； 管理者首先应该是一名的培训师； 培养员工首先要为员工提供一个公平、公正的成长和评价环境； 对员工的培养一定是系统的，对心智模式、心态、理念、能力、知识等方 面的培养。 30 协作（团队重协作） ◆为什么这样提？ 团结是社会资源优化配置的必要条件，唯有团结才能取长补短，才能避免 “一言堂”、才能抵御风险； 社会专业越来越精细的今天，一个人的力量是非常渺小的，唯有协作才能 成就一番事业； “帮助别人成功，其实也是一种成功”； “拉下别人，其实证明你所处的高度也是在下面”； 优秀的团队是一流的球队，“人人都是球星”与“球队得胜”并行不悖； “我们需要的是拧在一起的拳头而不只是五根指头”。 ◆怎么做？ 团结意味着能以大局为重、以公司发展为重； 出现问题多从自己身上找原因，少指责别人； 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，遇到问题不推 诿，问题解决后再寻找原因，扬长避短； 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从 组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益； 从组织的整体和长远利益出发考虑工作，不为局部小利而轻易打破规则和 已建立的平衡； 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护 企业利益； 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定； “先民主，后集中”决策前充分发表自己的意见，如果决策后就是不折不 扣地执行； 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源； 31 耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕意见不完整或与自己的 想法相悖； 多发现同事的优点，发现别人优点后，真诚地加以赞美，看到别人做事的 不足时，能以对方可接受的方式指出； “君子和而不同，小人同而不和”充分尊重团队的多样性，包容同事的不 同观点，但违背原则的除外； 除非有不同的意见，否则就不是有效的决策； 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放，多给别人一些赞扬，少在背 后说风凉话。 32 质量（项目重品质） ◆为什么这样提？ 质量是邦泰公司的生命线； 质量和服务是树立公司品牌的唯一途径； 用心做好产品和服务才是最好的营销。 ◆怎么做？ 唯有优质的产品质量和用心的服务才是创建和维护公司品牌的第一法宝； 唯有质量的精益求精，邦泰品牌才能保持永远的生命活力； 要通过不断学习标杆企业的工艺、方法、技巧，以提高现有的产品的质量； 在质量问题上“零容忍”； 对质量的提高保持永远的不满足状态。 33 服务（服务重价值） ◆为什么这样提？ 邦泰是一家服务性的企业； 服务的核心是价值的提升，优质的服务将提升产品的价值； 服务创造价值，包括资本价值、品牌价值、利润价值、市场价值、社会价 值等等； 服务他人是一种胸怀、一种心态、也是一种境界。 ◆怎么做？ “服务别人，成全自己”，邦泰人以服务为荣誉，以服务成就自己美好的 人生； “没有什么比提供给别人优质服务更有成就感了”； 给身边的人发自内心的优质服务； 在服务他人的事情上，没有身份贵贱之分，没有职位高低之分； 给员工提供及时的支持、帮助、辅导也是服务的一种表现。 34 标准（品牌重标准） ◆为什么这样提？ 文化品牌建设是生存发展的需要，是当务之急； 形象标准是代表公司的品牌，品牌就像“玉”一样需要我们精心呵护； 在客户、合作方、社会公众的心目中，每一位邦泰人都代表邦泰，我们的 每一个细节都代表邦泰。 ◆怎么做？ 标准要包括产品标准、形象标准、流程标准、服务标准、管理标准； “连衣服都穿不好的人，我不相信他能把工作做好”； 品牌是生产力，必须通过严格标准执行来落实； 关注细节，优秀与一般的差距往往在细节； 把简单的事情做到极致就是不简单，而且能重复做不犯错； 对自己的工作或呈现的成果总能发现能进一步改善的方面，精益求精。 35 分享（成果重分享） ◆为什么这样提？ 分享是为了发展得更好，“将蛋糕做大”； “财散人聚、财聚人散”； 经济基础决定上层建筑，脱离物质只谈精神是违背人性的； “只讲奉献，不计回报”是违背人性的。 ◆怎么做？ 让各利益相关方在邦泰的发展中获得对应的回报； 把邦泰的事业当成我们每个人自己的事业，迟早会有收获； 邦泰将实现从股东的邦泰到员工的邦泰、再到社会的邦泰的伟大转型； 组织内部之间知识、经验、技能、信息、权力、平台、远景等的分享也很 重要； 有了成绩要分享，别“功劳都是自己的，错误都是别人的”； 只要付出了就一定会有收获； 为保障成果的分享，公司将不遗余力地建立各种分享机制； 员工有优秀的绩效和表现要及时地给予激励； 分享成果，提升各利益相关方的生活品位是我们共同奋斗的目标。 36 成长（发展重成长） ◆为什么这样提？ 因为发展快速而倒掉的企业有很多，邦泰不追求单一“快”而没有 “质”的发展； 成长+成果=成才。 ◆怎么做？ 做一家成长型企业，“又快又好”是公司基本战略，在发展中寻求机会、 在发展中把握机遇、在发展中完善自我； “又快又好”不是单一地只是追求“快”（速度），而同时要考虑发展的 质量，要有质的成长，要“好”； 企业发展除了硬实力的提升，如销售产值、开工面积、企业规模等，软实 力的提升也很重要，如企业文化、品牌、团队、管理等； 员工要成长，就是指员工在公司工作的期间，不是简单的日复一日的工作 重复，要变“经历”为“经验”，要通过不断的学习和实践，提升自我、发展 自我； 面对失败，要看得到过程中的收获，要看到成长的代价； 面对“份外之事”，不要抱怨，要看到积极方面； 成长意味着要有“不在其位，先谋其政”的思想，为未来的机会做好准备， “机会永远都是给有准备的人”； 让自己站在更高的位置看待问题、思考工作，找到自己的不足、差距，学 习别人的长处、拓宽自己的视野和知识面，才能为自己的成长做好准备； 面对荣誉，要看得到危机，做到“胜不骄、败不馁”； 不仅要看到自身的优点、成绩，更要看到自身的不足、待提高的方面， “当你觉得很成功的时候，往往危险也不远了”； 管理是严格的爱； 把个人的追求融入到邦泰的发展中。 37 邦泰大事记 38 ◆ 2007 年 03 月，四川邦泰置业有限公司成立； ◆ 2008 年 03 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司成立； ◆ 2010 年 12 月，眉山城市公司——四川瑞辉房地产开发有限公司成立，标志着正式迈出 乐山； ◆ 2011 年 04 月，对公司产生长远影响的住宅与旅游项目“嘉州长卷”隆重奠基； 06 月，客户俱乐部——乐居汇成立，标志着“客户第一”理念的正式确立； 07 月，子公司四川中城置地营销策划有限公司成立； 07 月，与深圳康达信管理咨询项目合作，标志着公司进入管理提升阶段； ◆ 2012 年 09 月，在宜宾临港新区取得优质地块，标志着异地开发战略的深入； 12 月，“嘉州长卷”天玺项目取得当年单盘 10.5 亿元的销售佳绩； ◆ 2013 年 01 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司获乐山市首届慈善突 出贡献奖； 03 月，内江城市公司——内江邦泰置业有限公司正式成立，标志着公司进入川 东南地区； 03 月，四川邦泰投资集团成立，标志着集团化管控正式确立，并决定总部搬迁 成都； 04 月，公司“2013 ，与邦泰一起跨越”专场招聘成功举办，完成在成都第一次 公开亮相，初步树立企业形象； 06 月，集团在双流取得新项目，标志着集团正式进军成都房地产市场，同时， 双流邦泰置业有限公司正式成立； 08 月，集团搬至成都市高新区，标志着集团全川布局的格局正式形成，并为全 国性布局打下坚实基础； 09 月，集团企业文化体系建设项目——同心工程启动，为集团核心文化的梳理 和确立提供了技术依据； 11 月，集团获得四川广元地块。地块的获得是邦泰集团“十城百亿”战略部署 的重要体现，也是集团进军川北市场的第一步； 12 月，集团斩获乐山市 2 宗土地，为 2014 年百亿销售目标提供了战略支撑； ◆ 2014 年 03 月，集团品牌标志新 LOGO 正式发布，标志着集团品牌战略化管理的实施； 04 月，集团组织“我的长征”整训活动，希望通过重走长征路能达到“统一一 种思想、树立一个信念、形成一套标准、培养一支团队”。 06 月，邦泰集团在宜宾连拿两个优质地块，展现邦泰对于完成“十城百亿”目 标的决心与信心。 …… 未来需要我们共同去描绘！ 39
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19 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 尊重他人 • 团队利益最大化，团队的成功 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的一 价值观，信念和认识 ，同时也是领导者的风 系列 系列价值观，信念和认识 价值观，信念和认识，同时也是领导者的风 格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不同 层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理念 付诸于行动的过程中。 引自: Robert H. Miles著 Leading Corporate Transformation第36页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • • • • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观体 系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中可人 都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展计划。 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将指 导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的人 和公司。它阐明了在我们之间，我们与客 户，股东，供应商，竞争者和社会团体之 间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： �说我所做，做我所说 �客观坦诚，实事求是 �超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、但 你只要把我的人留下，我就能重建一个原 IBM IBM 原本本的IBM IBM公司””—— ——IBM IBM总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造电 器设备””—— ——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他们 ITT 自己也未曾预料的高度””—— ——ITT ITT总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，个人利益服从集体利益 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚以业绩证明实 力， 提供持久不衰的 力争为股东 增值服务和产品。 创造最大价值。 崇尚个人和公司 彼此诚信， 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对中可人： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 • • • • • • 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 利益冲突时： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和//或方法。 8项““核心””能力，认为它们是实现中可 • 中可管理层定义了8 愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 • 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面 试，人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 执行力 协作力 培育力 影响力 � 积极主动 � 努力提高 � 适应环境 � 关注客户 � 提高效率 � 致力学习 � 不断创新 � 快速反应 � 分析判断 � 变革管理 � 追求附加值 � 有效决策 � 项目管理 � 关注结果 � 计划 � 流程管理 � 要事当先 � 资源管理 � 解决问题 � 战略性思维 � 协同一致 � 果断行动 � 团队领导 � 团队参与 � 珍惜差异 � 参与和启发 � 协助引导 � 提高团队实力 � 化解冲突 � 业绩辅导 � 激励 � 合理授权 � 说服 � 领导 � 全力尽责 � 倾听他人 � 表达观点 � 及时知会 � 理解对方 � � 行业知识 � 基本业务知识 � 系统知识 � 消费者知识 � 组织行为知识 � 技术知识 � 尊重他人 � 遵守职业道德 � 维护公司的利益 � 实事求是 � 以身作则 � 激情活力 � 积极回应 沟通力 专业力 建议指导 � 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 �采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 �积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 �了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 致力发展 • 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点;; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调整 工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 �明确长期和短期目标，分析现 状，从而制定可行的计划 �组织资源，高效工作，达成个 人，团队和组织的目标 �采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的 情况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重点对目 标采取必要的修正 • 行动计划 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价值 观，制定全面的行动计划 • 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景， 按照组织的优势劣势来计划 • 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解 决方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响， 从而提供相应的支持.. • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流 程.. • 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的 ABC 评估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或ABC ABC分析法.. • 追求高附加值 为企业增加价值是我们的基本目的.. • 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保 证客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 � 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 �发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用 跨部门资源以达成最佳解决方案。 • 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以 开放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以 达成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效 益，对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂问题。团 队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应影 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进行 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 � 建立和保持建设性的伙伴关 系 � 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 �关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验.. • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明 确大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可 他人的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更 加明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 � 提供积极的意见和建 议，以影响他人的决策， 并激励他们采取行动.. � 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助 他人决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采 取行动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取 行为的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会， 鼓励行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 � 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 � 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得 被倾听和理解 • 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 • 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展.. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 �了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 � 理解影响组织和客户的内 在和外在因素 �在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解.. � 拥有足够的专业知识以追 求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业绩 沟通 • 专业知识//行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 � 保持高度的职业精神 � 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有 尊严的态度待人处世。 • 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳 重，遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较 高的要求。 • • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾 于公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
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74 《企业文化落地本土实践》全文电子版
华夏基石方法 企业文化落地本土实践 王祥伍 谭俊峰 著 电子工业出版社 目录 第一章 复杂的文化转基因工程 ..................................................................................................... 5 第一节 企业文化建设的普遍尴尬......................................................................................... 5 花钱买折腾....................................................................................................................... 5 知行难合一....................................................................................................................... 5 第二节 问题的关键在于理念落不了地................................................................................. 7 绕不开的三条河：理念、信念和习惯........................................................................... 7 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 ........................................... 7 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行............................................................. 9 知：把老板理念变成企业理念..................................................................................... 10 信：把企业理念变成企业信念..................................................................................... 11 行：把企业信念变成员工习惯..................................................................................... 12 第一篇 知——从“企业家”的理念到“大家”的理念 ......................................................... 14 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式传播 ....................................................... 14 第一节 正式传播................................................................................................................... 14 利用会议公文系统传播................................................................................................. 15 通过培训过程传播......................................................................................................... 16 充分调动内部媒体资源................................................................................................. 17 书籍也是一种好的媒体................................................................................................. 18 第二节 非正式传播............................................................................................................... 19 外婆、文人和和尚的力量............................................................................................. 19 企业中看不见的人际网络............................................................................................. 20 比超级病毒还活跃的故事............................................................................................. 23 如何整理自己的文化故事............................................................................................. 25 第三章 如何让理念变成氛围——建筑与标识 ........................................................................... 28 第一节 理念与建筑............................................................................................................... 28 用建筑风格表达理念..................................................................................................... 28 在空间布局中嵌入文化................................................................................................. 30 中国企业的文化盲区..................................................................................................... 32 第二节 理念与标识............................................................................................................... 32 1 LOGO 本身就是媒体.................................................................................................... 32 传递文化是 LOGO 之责............................................................................................... 34 如何让 LOGO 承载文化............................................................................................... 36 第二篇 信——从大家的“理念”到大家的“信念” ............................................................... 38 第四章 如何让企业家发挥作用——言语与行动 ....................................................................... 38 第一节 企业家“言”的影响............................................................................................... 38 企业家就是文化牧师..................................................................................................... 38 文化牧师的典范——任正非......................................................................................... 40 第二节 企业家“行”的影响............................................................................................... 44 深思熟虑的行为榜样示范............................................................................................. 45 经常关注、要求和控制的方面..................................................................................... 48 分配稀缺资源所遵从的标准......................................................................................... 49 分配报酬地位所遵从的标准......................................................................................... 50 对紧急事件和危机做出的反应..................................................................................... 51 人事任免进出所遵从的标准......................................................................................... 54 第五章 如何让理念变得有力——政策与制度 ........................................................................... 56 第一节 理念和制度的冲突与制度审计............................................................................... 56 理念借助制度获得力量................................................................................................. 56 警惕制度与理念的对抗................................................................................................. 59 通过制度审计理顺关系................................................................................................. 61 第二节 基于理念的制度设计与创新................................................................................... 62 制度设计需要大智慧..................................................................................................... 62 制度设计要靠自己人..................................................................................................... 63 第三节 业务政策制度的设计与创新................................................................................... 64 供应政策制度的设计与创新......................................................................................... 64 研发制度流程的设计与创新......................................................................................... 65 生产制度标准的设计与创新......................................................................................... 66 销售与售后政策制度的设计与创新............................................................................. 68 第四节 组织和财务政策制度的设计与创新....................................................................... 70 财务政策制度的设计与创新......................................................................................... 70 组织制度的设计与创新................................................................................................. 71 第五节 人力资源制度的设计与创新................................................................................... 74 招聘标准的设计与创新................................................................................................. 74 评价标准的设计与创新................................................................................................. 76 分配制度政策的设计与创新......................................................................................... 77 培训制度政策的设计与创新......................................................................................... 78 第六章 如何让理念变得生动——仪式与活动 ........................................................................... 80 第一节 仪式与文化............................................................................................................... 80 作为治国要点的仪式..................................................................................................... 80 仪式是表演价值观的戏剧............................................................................................. 82 第二节 仪式的特点............................................................................................................... 84 仪式活动具有非日常性................................................................................................. 84 程式是仪式的表现手法................................................................................................. 85 象征意义是仪式的精髓................................................................................................. 86 2 第三节 仪式的种类............................................................................................................... 87 社交中的仪式................................................................................................................. 87 工作中的仪式................................................................................................................. 88 管理中的仪式................................................................................................................. 89 表彰时的仪式................................................................................................................. 90 第四节 仪式的设计............................................................................................................... 91 紧扣企业自身的文化理念............................................................................................. 91 结合企业自身的业务特点............................................................................................. 92 程序设计是仪式设计的关键......................................................................................... 92 第五节 企业文化活动........................................................................................................... 92 娱乐性文化活动............................................................................................................. 93 主题性文化活动............................................................................................................. 93 文化活动的策划............................................................................................................. 94 第三篇 行——从大家的“信念”到大家的“行动” ................................................................. 96 第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验 ............................................................... 96 第一节 英雄人物的作用....................................................................................................... 96 使成功可望而且可及..................................................................................................... 97 提供成功的样板角色..................................................................................................... 98 作为企业对外的象征..................................................................................................... 99 保持企业的核心特色..................................................................................................... 99 设定日常工作的标准................................................................................................... 100 激励员工的有效手段................................................................................................... 100 第二节 企业英雄的分类..................................................................................................... 101 自然形成的英雄........................................................................................................... 101 人为造就的英雄........................................................................................................... 106 第三节 英雄人物的塑造原则和雷区................................................................................. 108 按照企业文化要求选择人........................................................................................... 108 与企业的奖项设计相结合........................................................................................... 109 与核心岗位的设定相结合........................................................................................... 109 第四节 英雄人物的事迹传播与经验推广......................................................................... 110 英雄事迹的传播........................................................................................................... 110 英雄经验的推广........................................................................................................... 111 第八章 如何让理念变得可操作——行为与规范 ..................................................................... 112 第一节 关于员工行为规范的研究..................................................................................... 112 行为规范是做人做事的规范....................................................................................... 112 对行为进行规范是合作的前提................................................................................... 112 行为规范的分类........................................................................................................... 113 第二节 行为规范制定的两种常规方法............................................................................. 120 价值观加场景的系统演绎法....................................................................................... 120 针对现实问题的重点归纳法....................................................................................... 121 详细规范与粗略规范................................................................................................... 122 第三节 管理者行为规范..................................................................................................... 123 第九章 如何避免独角戏和烂尾楼——规划、组织与评估 ..................................................... 126 第一节 企业文化落地的规划与部署................................................................................. 126 3 选定适合自己的落地策略........................................................................................... 126 保持工作的持续性和渐进性....................................................................................... 127 第二节 企业文化落地的组织与分工................................................................................. 128 企业文化建设组织体系............................................................................................... 128 各层级工作职责分工................................................................................................... 129 落地主要工作管理流程............................................................................................... 130 第三节 企业文化落地的评估与改进................................................................................. 131 过程性评估的指标库................................................................................................... 131 结果性评估的指标库................................................................................................... 133 企业文化评估的应用................................................................................................... 134 4 第一章 复杂的文化转基因工程 第一节 企业文化建设的普遍尴尬 花钱买折腾 中国企业从上世纪 80 年代初期就开始关注企业文化问题，大量有关企业文化的书籍被 引进中国，例如威廉·大内的《Z 理论》 、帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》、汤姆·彼得斯 的《追求卓越》 、约翰·科特的《企业文化与经营业绩》、埃德加·沙因的《企业文化与领导 力》 《企业文化生存指南》 、阿伦·肯尼迪的《企业文化》 、吉姆·柯林斯的《基业长青》等， 国内学者也开始根据自己的理解出版了各种各样的企业文化理论与建设实践方面的书籍。 与此同时，从事企业文化培训和咨询的个人和公司开始大量涌现，广播、电视、网络上 企业文化培训的相关内容比比皆是，从事企业文化咨询的公司多达上万家。各种各样的企业 文化研究机构，例如企业文化研究会、企业文化促进会纷纷出现，文化论坛、文化会议、文 化报刊和杂志等更是层出不穷。 经过将近三十年的学习与传播、探索与实践，企业文化在中国的管理学界和企业界都已 经得到足够的重视。很多企业家谈起企业文化来都头头是道、口若悬河；很多企业、政府单 位，包括很多城市都提出了自己的使命、愿景、价值观、精神等文化理念。对比一下中国企 业（包括其他组织）所提的文化理念，绝对不比世界上任何一个伟大的企业的文化理念差， 单纯从文字上看，甚至比他们的更好、更成体系、更有文采。 《华为基本法》 《华侨城宪章》 《新奥纲领》 《白沙文化法典》等，不胜枚举，仅听听这些称谓就感觉很有文化。 这些理念出台后往往被寄予厚望，希望能够由此走向卓越和基业长青之路。但是，几年 过去了，除了口头上的文化词汇与世界接轨越来越快以外，一切照旧， “山还是那座山，牛 还是那头牛，人还是那群人” 。环境没变、语言没变、行为没变、氛围没变、服务没变、产 品没变、业绩没变，当然命运也没有改变，大部分企业是“银子花了，眼界开了，企业折腾 了，一切还是老样子” 。 知行难合一 几年前，我们在给一个电信类企业进行文化诊断时，发现这样一个现象：该企业所属的 几十个省级公司中都不同程度地存在着“理念先行，行为滞后”的情况。我们进行了四组配 5 对研究，每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该 是什么” ，判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的”。统计规律发现对理 念的认同远高于对行为的评价。如表 1-1 所示。 表 1-1 “理念先行，行为滞后”的统计支持 理念（认同度） 行为（评价） 公司竞争优势取决于人才优势（83%） 员工职业生涯规划做的很好（24%） 处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%） 公司已建立了公开处理冲突的机制（18%） 让顾客满意，应优化服务交付过程（65%） 目前的服务交付过程让客户满意（47%） 营销人员收入应取决于业绩（89%） 营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%） 根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过 88%的被调查者理念与行为差异 度大于零，有 50%的人差异度大于 17，30%的人差异度大于 24，10%的人差异度大于 36， 表明理念先于行为的差异程度比较大。 如图 1-1 所示。 图 1-1 理念和行为的评价差异度 通过近些年对中国企业文化建设近距离的观察， “理念先行，行为滞后” “知行不合一”， 或者用中国人民大学彭剑锋教授的话讲“理念在天上飘，行为在地上爬”的现象，在中国企 业中大量存在，甚至可以说是中国企业文化建设方面的普遍现象。而且，正是这种现象的广 泛存在，导致企业文化建设的屡屡失败，导致中国企业处于上文所提及的“尴尬”状态。因 6 为一种先进的文化理念，若想发挥作用，并最终提升绩效的一个必不可少的环节是文化理念 必须转化成行为习惯。因为即使是再强大的思想，不通过行动，也不会有任何力量。 第二节 问题的关键在于理念落不了地 企业文化建设，为什么陷入尴尬境地，关键原因在于新理念落不了地。 绕不开的三条河：理念、信念和习惯 企业文化落地本质上是将企业家所倡导的理念转变成企业员工的共同信念和习惯的过 程，这中间需要经历几个必须的过程。 第一，从企业家所倡导的理念到企业全体员工所理解的理念的过程。这个过程需要大 量的传播、培训、沟通工作。在很多企业，企业家所倡导的理念和企业员工所实际理解的理 念并不一致，这是企业文化落地需开展的第一个环节。 第二，从“理念”到“信念”转化的过程。 “理念”和“信念”之间虽然只有一字之差， 却存在着相当远的距离： “理念”是通过理性思考认可的一种观念，是人们经过长期慎重的 思考并认为正确的观念；而“信念”则是融入了人的情感、深入到了人的内心，甚至变成一 种无意识状态、被人完全接受了的观念。很多企业家和员工共同拥有的是一种共同理念，而 不是一种共同信念，由理念到信念的转化是企业文化落地的第二个环节。 第三，从企业员工共同的信念到企业员工共同习惯的过程。这个过程需要经过大量的 实践、探索、试错和失败，不仅需要行动的勇气，也需要成功的激励。很多观念在大家内心 中是认可的、坚信的，但在实践中大家却常常会身不由己，滑入与自己信念相悖的习惯中。 由企业员工共同的信念转化为企业员工共同的习惯，这是企业文化落地的第三个环节。 简而言之，企业文化落地，本质上是把企业家的理念转变成企业全体员工共同理解的理 念，再由企业全体员工共同理解的理念转变成全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共 同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。 企业文化落地所包含的三个环节就如从现实到达彼岸世界必须要趟过的三条河一样，每 一条河都绕不过去。 翻不过的三座山：触动利益、焦虑不适和短期效益下降 7 很多人在认识上有个误区，认为一个企业提倡的文化就是存在于企业的真实文化，实 际不然。企业所提倡的文化往往与企业中真实存在的文化是两回事，就如同理念和信念是两 回事一样。一个企业所提倡的文化本质上是该企业希望塑造的理想文化。 所谓的理念，最多也仅是从道理上想通了的一些念头，而只有这些理念变成一种毫不 怀疑的信念融入人的心灵，并成为人的日常习惯进而融入言行，企业所提倡的文化或理念才 能变成现实的、真正的文化。这中间需经历一系列复杂的思想斗争、情感斗争和利益斗争， 要克服各种各样的焦虑、痛苦、挣扎以及反复，最终才有可能变为现实。 理想的文化要想变成现实的文化，至少要克服以下三个基本困难。 第一，因文化变革而引起的利益格局调整。任何一项新文化的引入，都意味着企业不 同群体之间利益格局的调整。实际上，从某种角度来说，任何文化建设都是文化变革，而文 化变革能否成功，决定于能否有效排除因利益格局调整而带来的阻力。 第二，因习惯改变而引起的心理上的焦躁和生理上的不适。新文化的导入必然意味着 旧习惯的改变。现代心理学证明，人们在旧有的习惯状态下是最舒服的，而一旦脱离这种状 态，会给人们带来心理上的焦躁感和生理上的不适感。人们也由此会不自觉地对任何新文化 产生抵制心理，这种阻力也是新文化导入时所必须克服的。 第三，新文化的导入必须忍受短期内效益下降的痛苦。从理论上讲，新文化可以提升 效率及效益，但从实际的演变过程来讲，人们在建立一种新文化之前，首先要放弃旧有文化。 这就意味着在新的文化和习惯没有建立之前，原有的也会暂时失去作用。此段时间的长短， 因新文化学习的难易度而异，越难则时间会越长，而时间越长，就意味着企业在变革中会损 失越多的当期效益。 上述三个问题是任何企业在导入新文化的过程中绕不过去的三座大山，其中任何一座 大山都可能阻断新文化建设的进程，很少有企业能够同时翻越三座大山，这正是中国大部分 企业在文化建设方面难以取得成效的关键原因。 若想翻越这三座大山，企业必须做出系统的安排及长期的打算，必须拿出足够的勇气 和毅力，必须像建设一项伟大的工程一样进行精密的设计，唯有这样才有可能成功。企业 文化建设绝不是喊喊口号，贴贴标语就可以轻易完成的，企业文化建设本质上是一项复杂的 系统工程。 企业文化落地不是一个单独的动作，而是一个连续的过程，是一个文化理念被广泛传 播的过程，是一个文化理念被企业成员广泛认知的过程，是一个文化理念被企业成员深度认 8 同的过程，是一个从相互承诺到共同行动的过程，是一个从共同行动到共同习惯的过程。企 业只有顺利完成这一过程，实现文化的落地，才能提升经营绩效，形成核心能力。 和企业文化内部落地相似，全面的企业文化落地的内涵存在着另外一层含义，即企业 文化理念被企业外部人士所认同并转化为相应的支持企业发展的行为：如客户信任企业的价 值观并转化为对企业产品与服务的持续购买行为，转变为客户忠诚；股东信任企业的理念并 转化为在投资上的进一步支持；合作伙伴信任企业的理念并转化为与企业长期的、积极的互 利合作行为；竞争对手信任企业的理念转化为对企业的尊重和市场中的理性竞合行为；政府 信任企业的理念并转化为对企业的长期支持等。 所以，实际上企业文化落地是指，企业文化理念，或者称企业价值观，为企业内部员 工和外部相关利益者所认同并转化为相应的支持企业的行为的过程。 第三节 华夏基石的文化落地三部曲：知—信—行 企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环 节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功， 企业文化才能够真正实现落地。 目前，国内企业在企业文化落地过程中大部分未能获得成功，根本原因在于只关注了 其中一两个环节的工作，而不是同时关注三个环节并保持三个环节的良性互动。 企业文化落地必须针对这三个环节进行有针对性的工作设计和系统性的安排。华夏基石 作为一家长期从事企业文化建设咨询的公司，在帮助国内外企业进行企业文化建设时，有机 会学习和了解了很多优秀企业文化落地的成功经验，同时结合自己多年的思考和研究，总结 出了企业文化落地的系统模型——“知信行”模型。 “知信行”模型针对企业文化落地过程中需要开展的大量繁杂的工作进行了全面地梳理 和系统地架构，并在各项文化落地工作的实施顺序上进行了系统性排序。该模型自诞生以来 已在华夏基石辅导的几百家企业的文化落地实践中得到应用并取得了显著效果，通过自学并 自觉应用于自身企业文化建设实践的企业更是不计其数。 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型，如图 1-2 所示。 9 图 1-2 华夏基石企业文化落地的“知信行”模型 知：把老板理念变成企业理念 “知”的环节要解决的核心问题是如何将企业家倡导的理念变成企业中所有员工都知道 并理解的理念。这个阶段工作的一般目标要求是：企业的文化理念被管理者精通、被员工熟 悉、被客户及相关利益者知晓。可以通过问卷调查、现场提问和正式考试等方式获得可靠的 数据进行具体效果评估。 要达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的目标，主要依赖三种常规方式： 一是依赖正式渠道的传播，二是非正式渠道的传播，三是通过物化传播。事实上，物化传播 也可以合并于正式渠道的传播中。 正式渠道传播主要包括内部报刊杂志系统传播、内部网站传播、内部文化墙报传播、内 部会议系统传播、内部公文系统传播、内部员工手册传播、内部员工培训传播、外部媒体传 播、外部品牌传播等形式。正式传播的优势是渠道现成、传播精度准确、传播速度快等特点。 利用企业中正式的传播网络进行文化传播，是企业文化落地过程中达到“知”的目标的主 要途径。 非正式渠道传播主要是利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播。企业就 是一个小社会，除了组织规定的信息传播网络外，会存在一种基于人际关系的非正式传播网 络。美国文化学者阿伦·肯尼迪曾经描述过这种非正式网络，在这种网络中会存在“讲故事 者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和“小团体”等 七种典型的文化角色，他们构成了企业非正式文化网络中的主要载体，是非正式文化网络中 最活跃的份子。 10 聪明的企业家总是会巧妙利用这种客观存在的非正式网络传播他们所倡导的文化理 念。非正式传播网络中传播的往往不是文化理念本身，而是反映着这些文化理念的各种各样 的故事和传说。故事既是文化理念非常好的载体，也是文化理念传播中极为重要的形式，不 仅仅社会文化理念是这样传播的，例如圣经故事和中国的二十四孝图，企业文化理念也是这 样传播的。例如 IBM、惠普、海尔等公司文化之所以名声远扬，他们独特的企业文化故事 起到了极为重要的作用。所以，优秀的企业家大都是讲故事的高手，例如张瑞敏等。 该环节具体操作的详细介绍在第二章和第三章。 信：把企业理念变成企业信念 “信”的环节要解决的核心问题是，让全体员工相信企业家所提倡的价值理念，并逐渐 变成全体员工自己深信不疑的信念。该阶段工作的目标是，全体员工对企业家所提倡文化理 念的相信度。 知道一种理念很容易，但知道了并不意味着相信，并不意味着内心认同，更不意味着会 成为信念。大多数企业的情况是，企业家所倡导的理念员工都知道，但就是没人相信。企业 家讲的时候，大家附和一下，企业家讲完，大家也就变成了耳旁风，根本不会往心里去。 企业家所倡导的理念要想让员工相信并接受，企业在管理上必须采取多管齐下的措施， 这些措施主要包括：领导关注和示范（这里的领导是广义的领导，包括各级管理者） ，制度 的修订和完善，氛围的营造和强化。 领导的关注和示范是让员工相信理念的基础。一种理念，企业领导如果只是口头讲讲， 讲完之后在实际工作中不关注落实情况、不与日常经营管理活动结合、甚至自己也不在行为 上身体力行，那样的话，员工就不可能相信。因为企业领导的日常言行就是企业文化的风向 标和指挥棒，企业领导的言行重视什么，员工也就会相信什么，企业领导如果在日常言行中 不重视，员工的相信就无从谈起。 制度的修订和完善，是让员工相信理念的关键。制度和理念相比，最大的特点和优势 是具有强制性，而且这种强制性一般是和员工的切身利益紧密相关。企业倡导的理念如果能 够在企业的制度中处处得到体现，那么，这种理念就非常容易取得员工的信任。否则，如果 一种理念不能够得到制度的支撑，甚至有时候企业现实的制度和企业倡导的理念是相悖的， 那么，企业倡导的理念注定无法让员工相信，因为相信者不能从中受益。所以，在“信”的 阶段，企业根据倡导的理念及时修正和完善配套的制度是让员工相信的关键。 11 氛围的营造和强化是让员工相信理念的重要推进剂。仪式活动和理念相比，往往比理 念更为生动，员工在参与仪式活动的过程中能够切身感受到一种理念重要性和必要性，这种 体验对于员工相信理念非常重要。一次生动的、刻骨铭心的仪式活动体验往往胜过一百次苍 白抽象的理念说教。仪式活动相对于理念就像电影与脚本，企业文化理念只有以电影的形式， 而不只是以脚本的形式呈现在员工面前时，才容易被员工接受和相信。中国当前很多企业还 没有充分意识到仪式活动在促进员工认同理念方面的作用，要么完全没有仪式活动，要么就 把仪式活动完全文艺化或文体化，变成一种与文化理念无关的纯粹娱乐活动，这方面是需要 下大功夫去努力改进的。 该环节具体操作的详细介绍在第四章、第五章、第六章。 行：把企业信念变成员工习惯 “行”的环节要解决的核心问题是，让全体员工自觉实践自己已经相信的、企业家所提 倡的理念，并把这种理念变成自己自觉的日常行动，最后变成全体员工群体的习惯。该阶段 工作的目标是，全体员工行为与理念的符合度。 员工在相信了一种理念以后，甚至把这种理念变成一种信念之后，也并不必然会去行动， 更不会自然而然地形成习惯。因为从信念到行动，再到习惯，是需要行动尝试、行动学习和 行动固化的，这既需要勇气和毅力，又需要标杆和方向，因为“相信”和“行动”毕竟是两 码事。 英雄模范在促进员工从信念转化为行动方面，往往会起到关键的作用。因为英雄模范往 往是企业倡导理念的率先探索者，执行者，也是最早的成功者。有了英雄模范，原来抽象的 理念会变得生动，原来可望而不可即的事情会变得很接近，原来无路可走事情会变得有了明 确的路径，原来没人敢做的事情会变得没那么可怕了，这就是企业中英雄榜样的作用。企业 文化落地的过程中如果运用好了英雄榜样，从信念到行为就会找到一个突破口，就会打开 从量变到质变的起点。刚开始是一个人、两个人这样做，树立为英雄榜样以后，就会有千百 人跟着做，只要走出了第一步，第二步、第三步就不会太难，只要有一个人做了，更多的人 做就不会太难。 这方面，目前中国企业普遍存在的问题是，不擅长英雄榜样人物的树立。一些企业要么 干脆不做，要么把英雄模范当成一种纯粹的荣誉称号或精神奖励，颁发完荣誉之后就没有了 下一步动作，这两种方式都不能发挥英雄模范在推进行动中的作用。 12 经验推广是为了保证英雄模范作用的发挥而必须紧跟着要做的事情，之所以把这一活动 和英雄模范的树立分开就是为了避免刚才提到的仅仅把英雄模范作为荣誉称号或精神激励 的误区。英雄模范树立起来后，紧接着要做的就是把英雄模范的行动经验进行总结提炼， 然后通过英雄模范现身说法的方式及时向全体员工进行推广。这方面，我们国家做的相当 不错，类似于英模报告团、时代先锋人物报告会等形式就是一种经验推广。企业中也需要这 种形式的报告会，这种形式是重要的，而且是必不可少的，否则，英雄模范的示范、探索和 推动作用就会大打折扣。 行为规范是把众多英雄模范人物或者外部标杆企业，在企业文化理念行动化过程中已经 证明是稳定的、正确的、确实很好地贯彻了理念的行为经验正规化、成文化的过程。相对于 英雄模范来讲，行为规范对于行为的指导更为明确。如果说，英雄模范还处在行为的探索 期的话，那么，行为规范的出台则意味着对于体现理念的行为指向已经处于成熟期。这时 候及时把已经相对成熟的行为经验文字化、规章化更容易在全体员工中推广，也能够更快地 推进员工理念行为化、习惯化的进程。 很多企业已经意识到行为规范的作用，现实中也比较重视行为规范的起草工作。但这一 工作存在的误区是，起草行为规范只是注重外部标杆经验的借鉴，有的甚至连借鉴也算不上， 可谓抄袭，而不是注重企业自身英雄模范实践经验的总结和固化，没有根据实践探索情况及 时进行更新和完善。 这方面的内容具体在第七章、第八章、第九章详细说明。 所有的企业文化落地都要经历“知信行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、 理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面 开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。 13 第一篇 知——把“企业家”的理念变成“大家”的 理念 如何利用企业的正式和非正式传播渠道让理念不胫而走？ 如何让企业的环境也成为一种静默而强大的文化场？ 第二章 如何让理念不胫而走——正式传播与非正式 传播 第一节 正式传播 一个企业的文化理念要想转化成为员工的行为习惯，转化为企业各相关利益者绝对的 信任和相应的行为习惯，第一步需做到的是，企业文化理念必须得到广泛传播。企业必须要 做到，使自己的价值理念能够被“干部精通、员工熟悉、客户知晓” ，不能做到这一点，其 他便无从说起。要使企业的文化理念得到有效传播，必须研究企业文化理念在企业内外传播 的网络渠道和传播的客观规律。 企业文化理念的传播根据方向可分为内部传播和外部传播：内部传播主要是指在企业 全体员工中的传播，它常与企业员工职业化建设密切相关；外部传播是指在整个社会，主要 是在企业的各个相关利益者之间的传播，企业文化理念的外部传播常与企业的品牌建设、企 业形象建设密切相关。 企业内部传播网络根据企业内部信息传播渠道的性质可划分为两类：正式传播网络和 非正式传播网络。我们平常所讲的主要是企业文化传播的正式网络，或称为官方网络；在官 方网络之外存在着另一种非正式网络，或称为民间网络。这两类网络对企业文化传播的作用 都不容忽视。 正式的传播网络是和组织内的正式信息沟通系统密切相关的，包括组织的会议系统、公 文系统、培训系统、媒体系统及书籍的传播。如图 2-1 所示。 14 图 2-1 正式传播网络 利用会议公文系统传播 组织中常会开展各类会议：如经营分析会、企业年会、员工大会、部门会议和专题会 议等；同时，经常下发通报、通知、会议纪要及备忘录等各种各样的文件。由此可见，无论 是正式的会议系统还是公文系统，通常在组织的日常运行过程中居于非常重要的地位，也占 据着从领导到基层员工相当大的一部分时间。 最近有人做过一项统计，据该项统计显示，国有企业的领导层 70％以上的时间用于开 会，管理层 50％以上的时间用于开会，非一线普通员工 30％以上的时间用于开会。或许， 此种情况有点夸张，但至少反映了企业中的会议系统和公文系统的重要性。 企业的会议和公文无论是形式或内容，有意识还是无意识，都向内外传达着强烈的企 业文化信号。一方面，外部人士通过参与企业会议或阅读企业公文就不难发现企业价值信仰 的影子；另一方面，企业内部人士长期接受着会议和公文背后所隐藏着的价值理念的熏陶。 所以，自觉运用好会议和公文系统进行企业文化理念的传播能够起到事半功倍的效果。 企业对内的年度总结及计划、中期总结及计划、人事任命文件、表彰与处罚文件、重 大制度发布和改变的文件，以及企业对外的年度经营报告等，都是企业传播文化主张的重要 途径。优秀的企业一般会在上述文件起草时把自己的价值主张进行重申，以强化企业内外人 士对该企业文化的印象。以华为公司年报为例，如图 2-2 所示。 15 图 2-2 2011 年华为公司年报大纲 通过培训过程传播 与会议系统、公文系统相比，组织的培训系统对于传播企业文化理念，特别是对于新员 工的传播具有不可替代的作用。 很多公司在培训中只强调知识和技能的培训，针对于价值观的专项培训还比较少，做的 较好的更是凤毛麟角。联想控股和三星中国是我们所见过的做的较好的企业。 联想控股自成立之初就开始了业内闻名的“入模子”工程：凡是进入联想的员工，无论 什么学历、什么背景都要参加联想控股的“入模子”工程培训。在培训过程中，受训者将了 解联想的发展历史、了解联想人的做人做事方式，了解联想坚持的价值信仰，了解联想的基 本制度规则。时间允许的话，柳传志董事长都要亲自讲授一些课程。通过“入模子”工程， 每个参与培训的人将学会一套未来共同的做事做人方式。联想控股正是通过“入模子”工程 把来自五湖四海、受过不同文化熏陶的人变成了有着共同事业目标的联想人，联想的文化也 因此得到广泛的传播和认同。 和联想相似，三星中国也是非常重视通过培训传播自身文化的一家企业。为了使企业价 值理念在员工中得到很好的传播，专门请外部咨询公司开发了七天的文化培训课程，其中包 括公司历史、公司理念、公司标志、公司司歌等众多的培训内容。培训形式除了讲述、讨论 之外，还有情景体验式培训。三星中国要求，所有新入司的员工必须参加 7 天的完整的培训， 公司的老员工和干部每年必须接受公司价值观的强化培训。三星中国利用内部培训系统传播 企业文化的做法收效显著，得到了三星总公司的高度赞同。 和其他形式的传播相比，专向培训的方式有利于参加培训者全面、快速、系统地知晓和 理解企业的价值理念体系，也有助于未来的认同。 16 充分调动内部媒体资源 很多企业内部存在着报纸、杂志、宣传栏、展示中心、广播系统、网站等多种多样的类 似社会公众传播媒体的系统，有的企业甚至拥有内部的电视系统。企业内部的这些传播媒体 系统都是企业价值理念传播的可能渠道，都应当纳入企业文化媒体传播的范畴。 虽然媒体传播不如会议传播、培训传播具有权威性和强制性，但是通过企业内部媒体交 流和传播的信息往往比通过会议和培训传播传递的信息丰富很多，而且媒体传播往往是企业 文化理念进行内部传播的最常用渠道，很多企业在宣传自己的文化理念时总是自觉不自觉地 使用媒体传播。 媒体传播无论是在内容和形式上，均应该体现企业的文化特质，创办这些媒体的目标和 宗旨都应当与公司的使命、价值观、风格相一致。有时，企业的理念和风格就是媒体所要传 播的主要或重要的内容。 充分调动和利用企业内部的媒体资源，对于营造企业文化建设的舆论氛围，传播企业价 值理念，推动企业制度变革极为重要，这些内部媒体往往也是企业管理层和员工沟通的主要 场所。 从利用内部媒体进行文化传播的实践效果来看，华为公司的《华为人》报和万科集团的 《万科》周刊，都是成功运用企业媒体进行企业文化理念传播的成功案例。如图 2-3 所示。 图 2-3 《华为人》报（左）与《万科》周刊（右） 华为的《华为人》报 在华为企业文化建设的过程中，《华为人》报起到了极为重要的作用。华为几乎所有 新的文化理念，最早都是通过《华为人》报提出的。华为的大量宣传、解释企业文化理念的 文章，也都是发表在《华为人》上的。十几万华为的员工，大部分都是通过《华为人》逐步 了解了华为的价值主张。 17 万科的《万科》周刊 创刊于 1992 年的《万科》周刊迄今已出版 400 余期。作为万科企业文化载体，在着 力反映万科成长轨迹和企业观念变迁的同时，更为社会提供一个思想文化交流的空间。 《万科》周刊的品格与它背后的万科集团密不可分。20 年来，万科的理想是在中国成 就稳健的新兴企业。与之相应， 《万科》周刊给自己的定位是‚企业视角、人文情怀‛。 《万 科》周刊在国内企业界和新闻界具有一定的影响力，每年有近 200 篇文章被《人民日报》、 香港《信报》 《21 世纪经济报道》 《财经时报》 《粤港信息日报》 《读者》和《三联生活周刊》 等纸质媒体及新浪、网易、搜狐等网站广为转载。 1999 年 8 月， 《万科》周刊经历了近十年来极为重要的一次转型，积极投身于网络平 台的建设。迄今，已形成 21 个论坛组成的精品社区，涵括颠覆传统企业管理的‚王石 ONLINE‛ ‚投诉万科‛等企业开放平台；搭建了纯粹、智慧、人文的理想交流空间，如 ‚经济人俱乐部‛ ‚笑谈股金‛ ‚建筑视野‛ ‚思想评论‛ ‚游山玩水‛ ‚物质生活‛ 和‚雕刻时光‛等；形成了 182 位撰稿人筑就的写作社区、2500 位外网用户订阅的《新万 科》电子杂志、四大板块组成的精品资讯。目前，《万科》周刊网站的日浏览量平均保持在 20 万以上，经济人俱乐部等精品论坛几乎每周有一两个话题进入南方周末 10 大排行榜。 网络时代， 《万科》周刊同样面临创新的变革，从‚新思维、新观点‛出发， 《万科》 周刊紧紧追随中国新兴企业的步伐，再一次上路。 摘自：祝慧烨《发现企业文化前沿地带》 书籍也是一种好的媒体 书籍是传播企业文化理念比较常用的形式，很多企业使用该种形式进行企业文化理念 的传播。在企业内编辑和发行类似于《企业文化大纲》《企业员工手册》和《企业文化案例 集》之类的宣传企业文化理念的书籍，但这些内容的书籍常常只限于内部发行。 同时，一些企业将企业文化理念的表达或者诠释结集出版，并向全国发行。例如华为 公司《华为基本法》的诠释版本——《走出混沌》，曾在人民邮电出版社出版。该书的出版 在全国范围内掀起了一股管理热潮，在华为的客户以及相关利益者之间掀起了一股“华为 热” ，很多人正是通过这本书认识了华为公司，了解了华为的价值追求，并在以后成为华为 产品的忠诚使用者。 《走出混沌》对华为文化理念的传播起到了相当大的作用，如果从品牌 价值的角度看， 《走出混沌》带给华为公司的品牌提升应该不低于十个亿。无独有偶，海尔 18 公司公开出版了系统介绍海尔文化的《海尔中国造》 ；联想公司出版了介绍联想文化的《联 想为什么》以及后来的《联想风云》 ；净雅集团公开出版了《净雅管理故事集》 。上述宣传企 业文化书籍的出版为这些企业文化的传播、尤其是对外传播发挥了至关重要的作用。如图 2-4 所示。 图 2-4 相关企业出版的文化宣传书籍 第二节 非正式传播 外婆、文人和和尚的力量 中国人民大学杨杜教授认为社会文化的传播主要不是通过四书五经，也不是通过官方的 宣讲系统，而是通过外婆的故事、文人的诗篇、和尚的布道等非正式途径实现世代传递的。 中国人民大学包政教授通过一个真实的故事更加生动地证明了文化理念传播的常规渠 道。 退休老太太的义务角色 一群退休的老太太，整天没事可干，聚在街口，对所有过往的路人点评一二。街里的 一个姑娘年方十八，每次路过，总要问人家姑娘找对象没有。本来姑娘正在读大学，一心读 书，但经不起每次路过时的盘问，令人只觉得找不到对象就成了老大难一样，一怒之下，找 了个对象，这才免去了每日的盘问。谁知，清净了没多长时间，又开始盘问‚什么时候结婚‛。 姑娘很不以为然，还不到二十，结什么婚，况且，谈恋爱就必然是为了结婚吗？老太太盘问 了几次后，自觉没趣，也不再盘问，但姑娘每次路过时总是感觉背后有人指指点点，似乎听 到有人在讲自己疯疯癫癫，不像个正经女孩。于是一怒之下，结了婚给她们看看。姑娘以为 结了婚总该清净了吧，不然，不到两月，老太太们又开始盘问， ‚姑娘，怀孕了吗‛，真是气 死人，我们夫妻之间的事情关你们什么事？但老太太们并不介意，而且经常郑重地建议小夫 19 妻两到医院检查检查，看到底是谁的毛病。结婚不到半年，姑娘收到了老太太们不下十次的 建议，于是，一气之下就怀上了孩子。 包政教授讲述的故事是天天发生在中国城市及村庄的真实事情，正是通过千千万万这样 老太太不厌其烦的唠叨，中国传统的理念，如“男大当婚，女大当嫁” “不孝有三，无后为 大”等实现了传播和传承。企业中的价值理念往往也是通过象退休的老太太这样没有正式职 位的角色实现传播和传承的。 企业中看不见的人际网络 非正式传播网络是企业内部客观存在着的人际关系网络，这种网络虽无法用眼睛看到， 却客观存在。之所以称为非正式传播网络，是因为和企业的正式传播网络相比，属于一种不 受组织规定且相对自由的传播网络。 非正式传播网络实际上是企业内部的基本联系手段，它将公司内部的各个部分联结起来 而不考虑职位或头衔。该网络之所以重要，是由于它不仅仅传递信息，并且也为员工说明信 息的意义。它所传递的内容远比正式信息系统更丰富，甚至有时更接近事实，所以深得信赖。 组织中发生的事情百分之九十与官样文章，各种各样的红头文件、函件、报告书等毫不 相干，很多重要的决议并不是在正式会议上形成的，而是在会议前或者会议后的非正式沟通 中形成的。 有时候，公司越大，正式沟通的效率就越低，而非正式传播网络的力量就越重要。特别 是在一些大型的组织中，利用非正式网络传播往往是推动事情得以完成的唯一手段。 管理者要懂得利用组织内存在的非正式人际网络收集和传播信息，并以此核对和校准正 式渠道得到的信息。 阿伦·肯尼迪对这一网络进行了较为详细的描述。阿伦·肯尼迪认为企业文化网络中存 在着“讲故事者” “教士” “密探” “幕后题词者” “秘书消息提供者” “小道消息提供者”和 “小团体”等七种典型的文化角色，他们构成了文化网络中的主要载体，是文化网络中最活 跃的份子。如图 2-5 所示。 20 图 2-5 非正式网络中的七种典型的文化角色 （1）讲故事者 在企业里有一些人通过讲故事以获得权利和影响，讲故事者往往按照自己的观点讲述发 生了些什么，内容的选择权和讲述方式的选择权使讲故事者处在一种有力的地位，他们通过 这种方式获得一种影响人们观点的能力和机会，并因此改变现实。通常人们并未意识到这一 点。讲故事者所讲的故事，有如一个部落中的神话，解释这个枯燥乏味的世界并赋予其某种 精神上的意义。对于一家企业来说，讲故事者往往通过讲述故事维护着团结并提出企业中每 个人应该效法的准则。这是传递信息和塑造行为的最有力手段。故事的妙处就在于，只要抓 住警句你就能再现整个场面。 （2）教士 像教堂一样，公司也有教士。他们是公司所选定的自找麻烦者和文化价值观卫道者。他 们挂念宗教和把教徒们团聚在一起。这本该是总经理的任务，但一般员工不易接近他，所以 由显然易于接近的教士们来干这份差使。他们总是有时间来倾听忏悔，而且他们对于任何困 境――即使是精神困境――也总是有解脱办法。 作为文化中教士的形象需要成熟性和严肃性。这些人员往往比他们的同事年长。教士和 讲故事者相似，但是，教士们很少关注细节，而是重视过去发生的事件的象征意义。如果你 要求一项现行的建议，则得到的答复是把问题追溯到另外一件事上去。 （3）幕后题词者 幕后题词者往往是王座背后的力量，他们一般没有正式的职位，可能有极个别的在组织 中爬得很高，但大部分幕后提词者往往是隐蔽于某个朦胧的职位中，除了真正的赏识者之外 对所有的人都是默默无闻的。他们因为靠近组织的权力中心而拥有权力。 21 幕后题词者需要具有两样本领。首先，察言观色的本领，他们必须能根据很少的迹象迅 速和准确地觉察上司的念头。其次，为要办成事情他们必须在组织范围内建立一套联系支持 系统并勤奋工作以保持与网络内的各种潮流相适应。他们的知识面没有教士们那样广泛或完 整，但是幕后题词者知道掩蔽的主体和问题的关键所在。 （4）传小道消息者 传小道消息者是文化网络中的行吟诗人。教士们谈话时只是进行类比——就是为你引经 据典——传小道消息者则对姓名、日期、工资以及目前组织内正在发生的事件一清二楚。琐 细的日常情况就是由传小道消息者传播，大多数人对此欣赏，尽管对他们的饶舌有点害怕。 毕竟，如果一个人不能经常得到一点有关熟人的消息，大多数公司内的生活将变得冷酷并且 单调乏味。 传小道消息者并不一定是严肃的人；他们的消息也不一定总是正确的。简单地只要求他 们能使人感兴趣就行。光是为了这份乐趣人们就容纳他们，甚至喜欢他们。 （5）秘书消息提供者 一般职员渗透在公司内一个与经理们不同的层次中，而且往往更为机警。在你的社会地 位中你可能重视一名高级官僚，但在你的文化网络中，一名职员或秘书可能更为有用。 当我们作为个人想要介入文化网络时，我们首先就找这号关键职员。他们会比其他任何 人包括总经理都更详细地告诉你我们这个组织到底像什么样子，到底发生些什么，谁生谁的 气，等等。他们之所以能够这么干是由于秘书提供消息者形成一个相对地不介入的稳定网络， 因此也是不偏不倚的角色。 （6）密探 几乎每个良好的高级经理都有他的密探。典型地，密探是一个刻板组织中甜言蜜语的伙 计――相当忠诚能使你知道事情动态。最好的密探都是些受人喜爱且能够接近许多不同人们 的人，他们听得到所有的故事，并且知道他们背后都是谁。最好的密探往往来自公司的讲故 事者的行列。大多数不至于构成对别人的威胁，因为他们不像是要谋取事业进展。不过密探 们也知道，当他们在组织中再也上不去的时候，只要能保持信息渠道畅通他们就会一直得到 关照。 这里所指的并不是渗入董事会或窥看文件等搞间谍活动的密探。真正有效的密探从来不 说任何人一句坏话故而很受人们的爱戴和需要。他们小心翼翼地力图不以任何可能损伤别人 前途的方式渲染组织气氛。他们谨慎而恰当行事以保持有价值的渠道畅通。 （7）小集团 22 小集团是二人或更多人的小团体，他们秘密地聚集在一起策划一个共同的目的――通常 是抬高自己在组织中的地位。组织中的小团体比比皆是。小团体可以非常大――例如美国的 共和党全体党员，也可以十分投合，如二人在会上总是相互附和另一个人的意见。 小集团是抬高你身份的有效杠杆，它作为保护机构的作用也很重要；它为你提供力量和 支持。实际上，在强烈的文化中人们不自觉地建立和培育能加强他们设想和在公司中地位的 小集团。 比超级病毒还活跃的故事 非正式传播网络之所以在文化传播过程中极具影响力，除了其网络的密度较高，相互之 间联系比较频繁外，还因为在这个网络中有一种文化载体极易传播，即文化故事。 留心社会文化的传播方式你很快就会发现这样一种情况：很多基督徒并不熟悉圣经中的 教义，但是，几乎所有的基督徒，甚至包括不信仰基督教的人，都知道或者能够讲述一些《圣 经》中的故事。 孝道是中国人最信奉的价值观之一。 《孝经》是中国孝道最权威的经典教义，但几乎很 少有人能够背诵出《孝经》中的教义，但是几乎所有的中国人都知道二十四孝图中讲述的故 事，如王祥卧冰等。 现在的年轻人很少有背得出儒家经典的，如《论语》 《大学》 《中庸》的原文篇章，但很 少有不知道孔融让梨之类的反映儒家价值观故事的。如图 2-6 所示。 图 2-6 王祥卧冰（左）与孔融让梨（右） 上述情况不是一种特殊现象，而是一种普遍现象。它反映了这样一个规律：即抽象的教 义或价值观往往是借助形象的故事实现其广泛传播的。研究企业中的情况，更能够验证这一 23 结论。 如果我们给大家单纯讲述某一个公司的价值观，我们可能很难有深刻的理解，更不会有 深刻的印象，例如我们讲三家著名公司的价值观分别为：组织有效的员工队伍是企业的最大 财富（华为） ；以客户为中心并尊重创新（强生）；对用户的承诺重于一切（海尔）。如果没 有相应的文字作为诠释或补充，对上述三句话你可能看后十分钟就会忘记。即使记忆力比较 强，我们也保证你在一个月内必然会忘得一干二净。但是，当我们在描述三家公司理念的同 时附加一个故事作为理念的诠释，效果就会大不一样。 组织有效的员工队伍是企业的最大财富——包专机抢救员工的故事 当地时间 2012 年 12 月 4 日晚，华为公司安哥拉代表处员工王琮突发恶性疟疾，代表处 立即将其护送至当地专科医院进行治疗。 由于患者出现肾衰迹象，为了避免病情进一步恶化，华为包下专机将王琮转至医疗条件 更为理想的南非接受治疗。 在此期间，王琮病情几度反复，医院一度下达病危通知。华为机关和代表处安排专人在 医院照顾。华为安哥拉、南非代表处多次发动血型匹配的员工、使馆人员和其他中资企业员 工为其献血。在前后方通力配合下，王琮最终脱离危险。 为了挽救王琮的生命，华为上下全球联动，与时间赛跑。目前，王琮的主治医生已确认， 王琮的病情趋于稳定，身体各项功能正在逐步恢复中。 华为总部在得到报告后，立即启动应急机制，成立了‚王琮事件应急处理小组‛：包括 商讨应对措施，通知为员工投保商业险的美亚保险公司启动紧急救助程序，安排家属前往探 望……几乎调动了公司一切可以调动的资源为王琮就医提供保障。 华为目前全球共有 140 多家分支机构，员工总数近 7 万名，为了应对外派工作人员可能 遇到的突发事件，华为以制度化的形式设立了突发事件应急处理的相关流程及常设组织。 华为制定了员工全球紧急医疗救助服务方案，保障员工在紧急情况下，可以享受由专机 送抵医疗条件较好的地方接受及时救治的福利。 以客户为中心并尊重创新——婴儿爽身粉和‚邦迪‛创可贴的产生 1890 年，强生还是以供应抗菌纱布和医疗药膏为主业。公司曾收到一位医生的来信， 抱怨病人用了某些医疗药膏后皮肤不舒服。公司的研究主管弗雷德•吉尔默很快回应，寄出 一包用在皮肤上可以让人舒服的意大利滑石粉，然后说服公司在某些产品里附上一小罐滑石 24 粉，作为标准包装的一部分。 强生惊奇地发现，顾客很快开始直接要求增购滑石粉。强生为了适应这种需求，另外制 造了一种叫做‚强生婴儿爽身粉‛的产品，成为世界各地家喻户晓的基本家庭用品。根据强 生正式的历史， ‚强生在相当意外的情况下涉足婴儿爽身粉的业务。 ‛更重要的是，公司因此 开始采取极小幅度的渐进步骤，最后发扬光大，成为策略性转入消费者产品的重大变化—— 一次‚意外‛最后使强生公司营收增加了 44％。对公司的成长来说，其重要性不下于医疗 用品和药品。 后来强生公司又意外地碰上另一种著名的产品。1920 年，公司员工厄尔•迪克森因为太 太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的 涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。迪克森与行销人员谈到自己 的发明，他们决定在市场上实验这种产品，经过初期缓慢起步和不断地改进， ‚邦迪‛成为 强生历史上最畅销的产品，进一步强化强生进入消费品的‚意外‛策略。 对用户的承诺重于一切——一次普通的海尔送货纪实 1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日上门送去他选好 的一款滚筒洗衣机。7 月 7 日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车送货，车在中途出了 问题，当时离最近的海丰城还有两公里的路程。毛宗良想拦辆过路车，但没有司机愿意拉， 等到下午 3 点的时候，毛宗良决定将洗衣机背到海丰城。当时温度高达 38 度，毛宗良没吃 中午饭，花了两个小时背洗衣机走到海丰城。到了海丰城，晚饭也没赶得上吃就乘销售公司 的车赶往潮州，到达潮州时已是午夜。7 月 8 日上午一早，洗衣机准时送到了客户家中。 当读者读完这三篇故事之后，您可能忘记了该故事要表达的价值理念的词句，但你一定 不会
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58 神东煤炭集团企业文化手册宣讲讲义
神东煤炭集团企业文化汇报 神东煤炭集团企业文化清华大学项目组 2009 年 9 月 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 一，企业文化手册的意义 一个企业就好比一辆车，领导是指引方向的方向盘，员 工就是让车前进的轮胎。一本企业文化手册，首先要有企业使 命，表明这辆车存在的意义与价值；然后是企业愿景，表明这 辆车要最终要开到哪里去；为了让车达到最终目的地并且“开 ”得有意义、有价值，必须进行阶段性的规划，这就是企业战 略；当车开到岔路口时，企业核心价值观是员工们在工作中做 出选择的根本判断标准，再辅之以企业理念和职业规范，从而 保证轮胎按照方向盘的方向，走向正确的地方。 一辆名牌好车，必然有它独特的历史，并形成了它的 模式、它的外观、它的声音、它的形象、它的精神，无论 是在精神、灵魂、还是在外形、特点上，都实实在在地与 别的车区别开来，成为一辆独一无二的车。而将这些企业 历史、企业模式、企业视觉识别系统、企业之歌、企业形 象、企业精神以及前面的愿景、使命、战略、核心价值观、 理念和职业规范结合起来，便形成了一本完完整整的企业 文化！ 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 二、神东使命 –为国家作贡献，为社会促和谐，为员工谋幸福，为客户增价值 使命：重大的任务。是指企业在社会进步和经济发展中所应担当的 角色和承担的责任 . 神东使命的四层含义 : 1 、国家：有“国”才有“家”企业最根本的责任 2 、社会：社会各界支持企业，企业要回报社会 3 、员工： 4 、客户：客户是企业的上帝 决定企业的生存 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 三、神东愿景 – “ 创百年神东，做世界煤炭企业的领跑者” 愿景：就是理想，是人们永远为之奋斗希望达到的目标 神东愿景两层含义 : 1 、做长：时间长 创百年神东 2 、做强：能力强 做世界煤炭企业的领跑者 如何实现神东愿景 – 神东要全面提升核心竞争力，力争成为世界上规模领先、科技创新、 管理科学、员工幸福、客户信赖，可持续发展的煤炭生产商和供应商。 –规模领先：“领跑者”的要求 –科技创新 管理科学：重要保障 –员工幸福 客户满意：根本的力量源泉 –可持续发展：“百年”的要求 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 四、神东核心价值观 –人本和谐、学习创新、规范执行、安全高效 人本 万事人为本！神东尊重员工，信任员工，理解员工，关心员工。神 东坚持公平公正原则，满足员工主导需求，注重员工发展，发挥员工 潜能，提高员工幸福感。 “ 幸福矿工”工程 神东寸草塔二矿生态园餐厅投入使用 和谐 神东注重全面和谐发展，追求企业与社会的和谐，企业与环境的和 谐，环境与资源的和谐，企业的内部和谐，人与自然的和谐。 人与自然和谐 企业与环境和谐 企业内部和谐 企业与社会的和谐 学习 神东要努力建设成为学习型企业。通过营造良好的学习氛围、创造优越的 学习条件、提供丰富的学习机会，提升员工学习能力，培养学习型员工，激 发员工学习的主动性和积极性；同时，神东员工也本着“不主动学习就是放 弃自己”的理念，坚持不懈地学习，主动共享知识和经验，共同成就未来。 学习改变命运的榜样—张文斌 图书馆 员工学习 创新 神东敢于突破传统思维的束缚，在做好集成创新的基础上，能够自主 创新，提升技术创新、管理创新与制度创新的能力。 神东洗选中心自制卷带张紧装置 神东与江苏天明机械集团公司合作研制的首 台 TMZ80 型动力平板连采设备搬运车 规范 规范，指岗位、结构、制度、流程精细化、规范化建设，做到岗位职责清 晰，分工协作明确，规章制度健全，工作流程科学。 执行 神东倡导与人性化管理协调的军事化管理，用人性化的管理打造出一支军 事化的团队；员工具备高度执行力，服从上级的指挥，严格按照各项规范制 度，按质、按量、按时完成任务。 安全 安全是神东走向卓越，实现全面、协调、可持续发展的前提。神东尊重生 命，在保障生产安全的同时，还要维护生活安全，树立全方位的大安全观 高效 神东通过科学的管理理念、严密的管理体系、规范的业务流程和先进的工 艺技术，以安全为前提，实现产品高质量、工作高效率、生产高效益。 通风安全实时监控系统 井下安全监控系统 高效率的搬家倒面 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 五、神东精神 –艰苦奋斗，开拓务实，争创一流 艰苦奋斗：神东人特别能吃苦、特别能拼搏、特别能奉献；克服贪图安 逸、追求享受、不思进取的倾向；不讲排场，不奢侈浪费，勤俭节约，清正 廉洁 过去：艰苦奋斗要克服环境艰苦，物质条件差 新时期：各种条件大大改善，艰苦奋斗要树立勤俭节约的作风 开拓务实：神东人敢于探索、勇于实践，超越创新；讲求实效、精益求精 、实事求是。 采煤：本身就是一项不断开拓的精神，每天不断的掘进 务实：地域特点，神东人朴实，踏实、认真、勤劳 争创一流：一流是卓越的基础，卓越是一流的升华。神东力争达到企业 规模、产品、技术、管理、人才的国际一流水准。领跑者的本色 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 六、神东形象 –神东人，天道勤 –神东矿：现代高效，清洁安全，行业示范 –神东煤：绿色环保，永葆诚信，客户至上 神东人，天道勤：“勤”是神东人的最高规则、最高境界、最本质特征 和最宝贵品质。“勤”是一种执行力，有大局观念，服从指挥，求真务实； “勤”是一种创造力，不安于现状，变革求新；“勤”还是一种发展力，自 强不息，追求卓越。 天道勤： 1 ，神东人一直遵循天下亘古不变的发展之道—勤劳 2 ，老天都说神东人勤劳，必将奖励、回馈神东 神东矿：现代高效，清洁安全，行业示范。 坚持生产规模化、技术现代化，队伍专业化，管理信息化的“四化” 模式，大力发展循环经济，推行清洁生产，保护生态环境，建设综合实 力一流、清洁安全高效的现代煤矿行业示范。 神东煤：绿色环保，永葆诚信，客户至上。 神东从用户需求出发，为用户提供优质的，低灰、低磷、低硫、中高 发热量的，质价相符、保质保量的“环保煤”。 1 文化手册的意义 2 神东使命 3 神东愿景 4 神东核心价值观 5 神东精神 6 神东形象 7 神东理念 七、神东理念 安全理念： “生命无价，安全为天” “无人则安” “零事故生产” 环保理念： “产环保煤炭，建生态矿区” 团队理念：“精诚团结，共铸辉煌”如果说神东是一个有机体，那么班组就 是企业的细胞，只有班组内部团结协作、齐头并进，细胞才能茁壮成长，发 挥应有的作用；只有细胞之间相互协调，沟通顺畅，整个有机体才能健康发 展。因此，小到班组，大到公司，神东都十分注重团队合作；每一位员工都 是“大神东”的一份子，只有通过团队的共同努力、共同合作，才能实现共 同目标，为创百年神东，成为世界煤炭企业领跑者做出贡献。 服务理念：“用心、上心、实心”神东的每一个服务单元和每位员工都始 终关注用户，“用心”体验和感悟用户对服务的需要和需求；即使是对简 单、琐碎的事也“上心”，关注细节，精心致业，努力做到零缺陷；用一 颗真诚、热诚和忠诚于事业的心“实心”实意地来做好一切服务工作。 感恩理念：“感恩党、感恩父母、感恩企业、感恩同事、感恩配偶子女” 神东人“知恩、感恩、报恩”，热爱中国共产党、孝敬父母、忠于企业、 团结同事、尊妻爱子。常怀感恩之情，牢记安全使命，以饱满的工作热情 投身到“五型”企业的建设中。 谢谢各位！
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10 吉利企业文化
吉利汽车企业文化 全球鹰渠道部培训科 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破 。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮 增压中冷、 EGR 等先进技术，排放将 满足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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新春元旦企业年会策划方案
再创 2022 企业年度 盛典暨颁奖典 Business year 礼 Grand Ceremony and Awards Ceremony 辉煌 x x 科 技 有 限 公 司 壹 目 录 / 年度回顾 贰 叁 / 颁奖表彰 肆 伍 / 新年展望 / 晚会开始 / 节目表演 陆 / 抽奖活动 新年致辞 许总 xxx 科技创始人 CEO 尊敬的各位同仁，女士们、先生们： 新年伊始，万象更新， 又一个生机勃发的春天向我们走来。凭借着大家的热心、爱 护和培育， 走到今天，我们的 xxx 集团已初具规模。今天， 我们欢聚一堂，共庆丰收的喜悦 ! 祝大家在新的一年里身体 健康、 合家幸福、事业有成、大展宏图！ 壹 年 度 回 顾 让我们一起回顾这一年里的点点滴滴，这一定会让我们终身难忘！ 2019 年年度工作回顾 11 月 18 日 交易额突破百亿 6月9日 用户基数破十万级 2 月 25 日 推出稿定设计产品 8 月 29 日 用户基数破百万级 2 月 18 日 创立稿定科技品牌 3月8日 产品开启商业化 2019 年公司销售总额突破 今年销售额同比去年增长 100,000,000 68 % 全年业绩完成度 今年盈利额同比去年增长 83% 预计 实际 100% 180% 年度关键词 尊重 合作 团队 共赢 RESPECT COOPERATION UNITY WIN-WIN 贰 新 年 展 望 新的一年新的期待，新的规划新的自我，新的业绩新的提升！ 新年展望 再接再厉 携手共进 创赢未来 2020 年业绩目标 ￥ 20,000,000,000 求真务实，开拓创新 叁 颁 奖 表 彰 大家最激动的环节就是这个了！那么谁来拿奖呢？拭目以待！ 优秀员工颁奖 运营部：李希 设计部：严凯 开发部：李冰 最佳员工奖 运营部：燕小乙 设计部：龚小美 肆 晚 宴 开 始 晚宴这就开始，手机请静音，尽情享用我们提供的自助餐美食！ 伍 节 目 表 演 享用我们提供的美食的同时，尽情观赏各个部门为大家带来的表演！ 歌曲表演 《好运来》 演唱者：小茉 舞蹈表演 《鼠年大吉》 表演者：老高 陆 幸 运 抽 奖 我们总是会有让大家意想不到的惊喜，今晚最后环节，送给大家！ 2022 谢 您 有 感 xxx 公司年终盛典 The year end Ceremony for xxx Company
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某公司年会策划方案及活动流程安排PPT
*** 有限公司 xxxx 年会盛典 202X 年 1 月 时间： 202X 年 XX 月 6 日（腊月廿 五） 18:00 地点： 北京 xx 大酒店 3Fxx 厅 参加人员： 公司领导及员工、客户合作伙伴、 员工家属等总计 300 人左右 年会主题： 创造价值 持续创新 实现自我 主题说明： 回首过去，是 XXX 风雨兼程的足印，应对新 形势和 挑战， XXX 始终积极拥抱改变，迎接挑战。 秉承创 造价值、坚持卓越制造的理念， XXX 人持续创新， 以杰出的产品回馈社会，为未 来之路创造美好，并实 现自我发展。 年会主题旨在展现企业文化、凝聚前行力量、 分享新年梦想，感恩 202X ，从心出发！ 整体思路：此次年会盛典旨在庆祝中国春节，为员工提供一个交流情感和展示自我的平台。年 会将汇聚多元化的艺术表现形式，现场多种互动新玩法，营造轻松热闹氛围。舞龙舞狮、音乐、 舞蹈、魔术、舞台剧等文艺形态重新梳理，辅以 LED 大屏幕视频展现手段，形成具有连贯性又 独 立成章的四大篇章，企业文化注入其中，专业节目与员工自创节目相结合，中西元素在此共 融。 此刻，欢聚此间，以心相约，蓄力启程！ 时间 时长 项目 主要内容（意义） 18:00-18:40 40min 签到 扫码签到、留影、祝福视频及二维码轮番播放 篇章一：跨越 18:40-18:45 5min 嘉宾共舞新气象 中华龙醒狮，舞龙舞狮 18:45-18:47 2min 主持人开场 介绍领导及嘉宾 18:47-18:51 4min 公司领导新春致辞 18:51-18:55 4min 嘉宾新春致辞 送上新春祝福，分享兄弟公司成绩和战略计划 18:55-19:01 6min 舞蹈串烧 员工风采，带动年会现场氛围 19:01-19:11 10min 第一轮优秀员工颁奖 表彰先进，为年度优秀员工颁奖 回顾 202X 年取得的成绩，展望 202X 篇章二：凝聚 19:11-19:17 6min 歌曲串烧 流行歌曲，展现积极向上的面貌 19:17-19:23 6min 魔术 见证指尖上的魔力，增强互动感 19:23-19:28 5min 搞笑类舞蹈《小人舞》 营造轻松欢快氛围，展现 XXX 人的活跃 19:28-19:33 5min 唱歌《故乡》 表达对家乡的思念之情，可安排献花 19:33-19:43 10min 第二轮优秀员工颁奖 表彰先进，为年度优秀员工颁奖 时间 时长 项目 主要内容 篇章三：梦想 19:43-19:48 6min 打鼓 鼓舞人心，融入中国传统文化 19:48-19:56 8min 小品《非诚勿扰》 结合时下热门，表达青年主张 19:56-20:00 4min 舞蹈《 C 哩 C 哩》 流行舞蹈，贴近时代脚步 20:00-20:10 10min 第三轮优秀员工颁奖 表彰先进，为年度优秀员工颁奖 篇章四：迈进 20:10-20:14 5min 舞蹈《奔跑吧，兄弟》 20:14-20:20 6min 诗歌舞台剧《相信未来》 20:20-20:30 10min 第四轮优秀员工颁奖 一起迈进 202X ，向快乐出发 提振士气，畅想未来 表彰先进，为年度优秀员工颁奖 20:30 后 晚宴 20:38-20:40 2min 领导敬酒 祝福新春，表达互敬友爱 20:46-20:50 4min 第一轮微信抽奖 舞台互动，增强年会氛围 20:56-21:00 4min 第二轮微信抽奖 舞台互动，增强年会氛围 21:06-21:10 4min 第二轮微信抽奖 舞台互动，增强年会氛围 21:30 后 活动结束 安排回程 酒店一楼主背景引导，让来宾进场即感受到浓浓的年会氛围。 签到墙、指引牌、企业大事记等设计。 签到墙摆在三楼乾坤厅入口，来宾可扫码签到。 以时间轴的形式，图文并茂展示 XXX 走过的这些年。 炫丽的舞台灯光、演唱会级别的线阵音响、高清的背景大屏、舞台铝合金字 包装等，打造美轮美奂的盛典现场。 结合 XXXLOGO 色系，采用国际蓝，辅以金色，凸显年会主题。 引导来宾扫码参与年会互动。 年会其他物料设计 节目单、二维码签到牌、引导牌设计。 泡泡机、烟雾机、电脑灯等与业舞台设备，梦幻的舞美赋予表演者神奇魔力，打造盛典绚丽的 舞台效果。 微信扫码签到 嘉宾微信扫码后，晚会 LED 屏幕上点亮对应嘉宾的头像，到最后全部点亮，汇聚为特定形状。 来宾陆续签到期间，内场 LED 屏滚动播放企业暖场片和新春祝福视频（收集本公司和兄弟公司）。 暖场片脚本说明：以“心信未来”为题，通过大事记和人物采访的形式，回望 XXX 走过的来时路， 凸显企业破茧重生的凝聚力和向心力。 暖场片脚本立意 主题：心信未来 时长： 3 分钟 PART1 ：企业大事记（ 2min ） 通过图文形式展现公司的创业历程。 回首过去，是 XXX 风雨兼程的足印： 作为 XXX 国际在中国第二家工厂——孝感工厂，其位于武汉市东西湖区 与孝感东山头接壤之处，占地约 9.8 万平方米。 它的成长壮大，如同一粒饱满的种子埋进土里，生根、发芽、灌溉，沐浴 阳光空气，亦经受风吹雨打日晒，但不曾停止野蛮生长…… 厚积薄发，都是追逐的光芒。 202X 年项目立案， 202X 年破土动工、厂房建设， 202X 年生产线投产、 厂 区受灾、新生重建、发展壮大。 就像蝴蝶在经历破茧重生的洗礼后，只为再一次的蜕变和完美绽放。 PART2 ：企业文化展示（ 1min ） 采访公司员工和中高层管理，彰显团队风采，送上新春祝福。 逝去的，是智慧的沉淀；而未来，是乘胜的启航。回首 202X ，不忘初心，不曾彷徨；展望 202X ，新起点，新征程，新目 标， XXX 人对未来心潮澎拜，满怀期待！ 开场节目 作为中华传统文化，开场选择舞龙舞狮表演，营造喜庆、欢乐、火爆的氛围，寓意传递美好祝 愿、吉祥如意。可邀请外籍来宾上台点睛醒狮，讨个好彩头，并增强舞台参与感、互动感 ！ 开场及致辞环节 中英文双语主持人介绍参加年会盛典的领导和嘉宾；主 logo 和鲜花装点司仪台，公司外籍来宾及 领 导上台发表新年致辞，回顾 202X 奋斗的足迹，总结过去所取得的成绩，展望未来。现场大屏同 步 导播，展示领导风采。 文艺表演 文艺节目表演《舞蹈串烧》、《歌曲串烧》。颇有律动感的节目编排，让来宾瞬间感受到年会 盛典的超燃氛围。 文艺表演 现代舞蹈、搞笑舞蹈、唱歌、魔术、诗歌舞台剧等节目轮番上演，给来宾带来一场光与影的视听 盛宴。 舞台互动环节 魔术表演时，现场大屏将同步导播展示魔术师指尖的魅力，一起见证奇迹的诞生；文艺表演 期间，可让小朋友上台给独唱演员献花。 优秀员工颁奖环节 四轮优秀员工颁奖穿插在文艺表演中间，奖项参考：“忠诚之星”“质量之星”“敬业之星” “ 进步之星”；获奖代表发言，表达对企业的认同感。如无需颁奖，可设置为年会互动小游 戏 环节。 晚宴敬酒环节 晚宴开始后，领导上台敬酒，大家一起举杯共饮，祝福 202X 。 微信抽奖环节 晚宴期间穿插三轮微信摇一摇抽奖，采用跑马形式，每轮前三名可获得奖品。此环节可邀请外籍 来宾上台参与口令发布，将年会现场氛围推向高潮。
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