沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不 仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什 么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上， 每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的 照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店 门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满 足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的 称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经 理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收 入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色 的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层 管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员 工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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中国电信企业文化及人力资源管理变革
中国电信企业文化及人力资源管理变革 目录 摘要............................................................................................................................2 关键词........................................................................................................................2 一、中国电信的企业文化建设................................................................................3 （一）中国电信企业文化的特点............................................................................4 （二）中国电信企业文化的现状............................................................................4 1、企业文化建设带来的成果..........................................................................4 2、中国电信建成的企业文化体系..................................................................5 3、企业文化建设目前存在的问题..................................................................6 （三）企业文化建设的重要性................................................................................6 （四）企业文化对人力资源管理的影响................................................................7 二、中国电信的人力资源管理变革........................................................................8 （一）中国电信的人力资源优势............................................................................8 （二）中国电信人力资源管理面临的新挑战........................................................9 （三）中国电信人力资源管理的现状....................................................................9 （四）人力资源管理变革的必要性.......................................................................11 （五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响...............................................11 三、企业文化与人力资源管理的关系..................................................................12 （一）人是两者的结合点......................................................................................12 （二）企业文化是人力资源管理的向导..............................................................12 （三）人力资源管理是企业文化的完善手段......................................................13 （四）两者是一种互相促进的管理活动关系......................................................13 四、中国电信企业文化与人力资源管理的结合发展..........................................13 （一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性..............................................14 （二）结合措施......................................................................................................16 结束语......................................................................................................................18 中国电信企业文化及人力资源管理变革 摘要：经历了拆分重组后的中国电信，面对风云变换的国际、国内电信市场 开始了一系列的变革，而倍受关注的就是企业文化和人力资源管理的变革。企业 文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本。人是两者之间 的联结点，企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源 管理则从具体的制度措施、方法作用于人。本文以中国电信为背景，透过两者的 现状及变革，分析了两者之间结合的必要性及由此产生的影响，进而提出了两 者结合发展的建议和措施，并得出两者结合有利于激励员工潜能的最大化，增 强企业的核心竞争力的结论。 关键词：中国电信、企业文化、人力资源管理、变革 Abstract: Key Words: Enterprise’culture ，Human resources management 伴随经济全球化，电信产业的发展如火如荼。特别是自中国加入 WTO 后，中 国的电信产业以其强劲的增长势头，在国民经济中有着举足轻重的作用。但是， 在中国电信产业的硬技术日趋成熟并与世界保持同步的情况下，软技术，即经 营管理已略显滞后，这样显然难以适应国际市场发展的需要，更难形成强大的 核心竞争力。因此，变革就成了首要问题。 在未来，电信市场竞争格局将由局部转向全面、简单转向多元、约束转向无 序。在竞争趋势方面，将由价格竞争向核心能力竞争、创新竞争过渡。竞争重点 体现在互联网和长话业务领域竞争方面，大客户是竞争的焦点。电信市场的 ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电 信的稳定增长会产生一定影响。其三，虚拟运营商将逐步增加，通信管制力度将 进一步加大。虚拟运营商将会以自身优势，利用电信资源在本地市场开展服务和 竞争，市场竞争格局将更为复杂。 然而，竞争带来的不仅仅是资源的竞争，更是人才的竞争。企业是靠人而发 展的，如何选人、育人、用人、留人，体现人才价值、发挥人才潜能，是关系一个 企业能否保持长久的竞争优势，不断建立企业核心竞争力，持续快速发展的重 要环节，这也正是中国电信企业文化与人力资源管理所关注和需要解决的问题。 但是随着中国电信的不断壮大与发展，原有的企业文化与人力资源管理并不能 跟上企业的发展速度，还在一定程度上制约着中国电信的发展。为此，中国电信 由上而下开始了企业文化和人力资源管理的一系列建设和变革。 一、中国电信的企业文化建设 企业文化，从广义上说，是指企业在建设和发展过程中形成的独具特色的 物质文明和精神文明。从狭义上说，企业文化是指在企业的长期生产、经营和管 理过程中所形成的以价值观为核心的观念形态的总和。 电信企业文化是中国电信在长期的生产经营活动中形成的， 为全体员工接 受、认同与信守的具有企业特色的精神财富的总和。它包括企业哲学、企业精神、 企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标、企业制度和企业文化载体等等，要求 企业以人为本，实行人性化的企业管理，具有激励、指导、定向、控制、凝聚和润 滑等功能，是企业的现代管理方法、内在动力，有利于企业凝聚力的形成、价值 观的统一。因此，高明的企业都十分重视文化建设。“资源总是会枯竭的，唯有 文化生生不息”。可以这样说：企业文化是企业的灵魂，是企业面对市场竞争的 一项新的智力投入、新的效益增长点、新的竞争优势。良好的企业文化是企业生 存和发展的原动力，中国电信应不断创新和充实自己的企业文化，通过企业文 化的力量推动企业战略目标的实现。 （一） 中国电信企业文化的特点 中国电信经过几十年的发展，在生产经营过程中 也逐渐形成了深厚的企业文化。但是由于以往电信经 营环境、经营业务的特殊性，使得这种文化既有一般 电信企业文化的特点，又有其自身独特的方面。 1、强势文化 中国电信企业文化是一种根深蒂固的强势文化， 这种文化本身的刚性很大，不容易改变。在长期独家 经营的状态下，经营的垄断形成了文化的垄断，这种 垄断不仅对中国电信内部的影响极其深刻，对包括电 信用户在内的社会各界的影响也是极其深刻的。那么 多人对电信企业的价格、服务有很多的意见，对所谓 的“选择权”是那么孜孜以求；那么多的人对电信的 用人机制有那么多的意见，但是真正临到自己或子女 有机会进入电信的时候，很少有人会放弃这样的机会， 更不用说除了出国以外，电信始终是高等院校毕业生 们愿意前往的企业之一。人们常说“感情不能代替政 策”，可是政策同样代替不了感情，这就是文化的力 量。有这样一种文化力量的存在，对于进行企业文化 建设是很不利的。 2、“互联互通”性 在独家经营时期，中国邮电部曾长期强调通信网的先进性、完整性和统一性 如果运营商间的网络不做相互连接，那么哪一个网络也不完整，谁也不能为用 户提供满意的服务。既然大家的网联在一起，也就必然遵守很多共同的规则，也 就必须要了解对方的工作方式、适应对方的工作方式。久而久之，大家就越能 “心往一处想”，企业文化中的共同点也必然会越来越多，而中国电信作为掌 握基础电信网的主体电信企业，在其中的影响无疑是最大的。 3、服务性很强 人们往往批评电信的服务不好，这种批评的参照系自然是国外的同类企业。 作为大型服务性企业，中国电信的服务问题至关重要，它关系着企业的生死存 亡、兴衰成败。 因此，中国电信在企业文化建设过程中，必须注重服务文化的 建设。 （二） 中国电信企业文化的现状 由于企业文化的这些特点，中国电信在建设新的企业文化时会遇到一些阻 力。根深蒂固的价值观念、行为方式等使得员工安于现状，对企业文化的建设持 观望甚至反对的态度。对此，中国电信应当让员工了解经营环境的变化以及公司 的企业文化现状，在员工中广泛宣传公司企业文化建设的重要性。 1、企业文化建设带来的成果 2003 年，《财富》杂志在评选“世界最受尊敬企业”的活动中，中国电信是 获得 2003 年度“世界最受尊敬企业”殊荣的惟一国内电信企业，超过英国电信、 法国电信、德国电信，位列世界最受尊敬的电信企业第 9 名，同时位列世界最受 尊敬的亚洲地区（除日本外）企业第 5 名，创造了中国企业入选“世界最受尊 敬企业”的最好成绩。 《财富》杂志评价说，中国电信的总成绩比 2002 年提高了 40％，是入选的 345 家企业中提升幅度最大的，这主要归功于 2002 年中国电信 改革重组的顺利完成和在纽约、香港成功实现股票上市，此举被同行业的竞争者 们认为是一场经过洗心革面的“企业文化革命”后产生的结果。 事实上，中国电信受此荣誉当之无愧，从这几年中国电信发展和改革轨迹 来看，中国电信企业和员工正在进行一场渐进式的“企业文化革命”，通过打造 电信企业新文化来塑造新电信人，其思想观念发生了很大的转变，思维方式也 得到很大的调整，员工价值观也发生很大变化，创新意识得到很大的唤醒 。“既 然改变不了环境，就应该主动改变自己”的认识得到了员工的共识。 目前，中国电信企业文化的最大变化就是企业的一切工作都是围绕着电信 消费者的利益来展开的，企业生存的前提是通过为客户创造最大价值来实现企 业的发展。所以，中国电信企业一手抓通信发展，一手抓服务质量，经过近两年 的努力工作，中国电信的服务质量有了很大的改善和提高。在已经发布的中国电 信集团公司 2003 年上半年服务质量情况报告中，我们看到，到 2003 年上半年 中国电信拥有 1.5 亿电话用户和 460 万宽带用户，服务质量得到明显改善，用户 对中国电信的满意度也不断提高。根据信息产业部公布的数据，中国电信用户满 意度指数较上年提高 2.53 个百分点。2003 年上半年中国电信集团公司有 3 个省 级电信公司荣获全国五一劳动奖状，1 个省级公司获“全国创建文明行业示范 点”，31 个单位获得“全国创建文明行业先进单位”称号，20 个单位获得“全 国精神文明建设先进单位”称号，15 个单位获得“全国创建文明行业示范窗 口”称号，73 个单位获得全国“青年文明号”称号。全国 85%以上的分公司被 评为各级文明单位。而取得这一成绩的主要原因是在近两年的改革和发展过程中 中国电信已经基本建立起自己的企业文化体系。 2、中国电信建成的企业文化体系 中国电信经过改革的洗礼和深刻反思，积极跟踪国际通信技术的发展走向， 以国际一流电信运营商为标杆，在加大企业内部的改革力度的同时，不断探索 中国电信企业发展模式和企业文化内涵，逐步形成了自己的企业文化体系，包 括： 1、企业远景是让人类的信息生活更美好； 2、企业使命是享受与世界同步的信息文明； 3、企业价值观是变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值； 4、企业战略目标是全面创新，求真务实，努力奋斗，用五年时间把中国电 信创建成世界级电信企业； 5、企业服务理念是用户至上，用心服务； 6、企业运营模式是以市场为导向，以客户为中心，以效益为中心； 7、企业经营体系是建立全覆盖、全内容、全方位、全层次的营销模式； 8、企业改革平台是业务流程再造； 9、企业机制创新是在竞争上岗，绩效考核，薪酬结构，教育培训，职业发 展几方面有突破； 10、企业管理突破点是“五项集中”，即本地网计费、财务管理、运行维护、 网络资源和物资采购； 11、企业发展模式是通过收入最大化、成本最优化、利润可规划把中国电信 做大、做强和做优。 在这种企业文化体系的潜移默化的影响下，中国电信广大员工解放思想， 与时俱进，脚踏实地，只争朝夕，真正把企业当成自己的家和事业发展的平台， 用心提高电信服务质量；中国电信公司则关心员工的利益和权益，尊重员工选 择，为员工职业发展提供很好的平台，积极创建良好的相互尊重的人际氛围和 平等的工作环境，倡导将中国电信建成学习型企业，让员工的自我价值得以实 现和人力资本得以提高。这一系列的措施激发了广大员工建功立业的积极性，在 各地分公司形成了“比、学、赶、帮、超”的氛围，相继涌现出了许多先进人物。 这当然可以说是坚持“以人为本“的具体效果。 3、企业文化建设存在的问题 虽然中国电信的企业文化建设取得了明显的成果，不但建成了自己的文化 体系，还给中国电信的发展带来了一系列优势，但是在建设过程中还存在一些 问题。 1、长久以来，由于受计划经济和独家垄断经营思想的影响，中国电信对企 业文化建设的理解就是装修营业门面，开展文体活动，组织职工唱歌、跳舞等形 式主义，企业文化建设局限在表层且花样单调，形式呆板，对于企业理念、核心 价值观等深层次的企业文化建设更显力不从心了。 2、就目前的中国电信，特别是地（市）以上的电信分公司来说，仍是主要 依靠党群机构来承担企业文化建设任务。事实上，这种建设格局并不利于企业文 化的构建。企业文化建设需要领导层的推动，并要求所有部门的共同参与。各管 理部门和业务部门都应把企业文化建设渗透到工作目标、计划的制定和实施中， 并通过分工负责，调动每一个职工的积极性、主动性，形成上下共建的格局，共 同推动企业文化建设向纵深发展。 3、企业文化的理念先进，实践落后。虽然中国电信建成了自己的企业文化 体系，但是在具体实施时还存在阳奉阴违的情况。 4、对企业文化的宣传不足，员工参与不积极。由于长期的垄断经营，中国 电信少有大规模的宣传自己，对企业文化的宣传更是少之又少了。而良好的电信 企业形象通过高素质的职工队伍、先进的通信手段、文明有序的服务环境和优良 的服务质量以及良好的公共关系体现出来，它是企业文化的外在表现。通过企业 文化的宣传，能让顾客更多的了解企业，从而赢得更多的顾客，得到更高的忠 诚度。在电信公司内部，各级领导干部应当在了解员工愿望和要求，考虑员工承 受能力的基础上，相信员工，发动员工，依靠员工，通过积极宣传企业文化， 尽可能多地把各阶层人员都吸引到企业文化建设的活动中来。只有把广大员工调 动起来，才能形成企业文化建设的良好氛围。 5、近年来，由于中国电信外部环境的市场化，由于技术引进、技术合作所 带来的境内外 IT 企业文化的无形渗透，许多员工正在对传统企业文化进行扬弃 的理性思考。越来越多富有知识与激情、充满青春活力、满怀个人价值期待的年 青人成为中国电信的一员，在他们身上表现出来的事业价值追求、创新开拓精神 对开放、互动、沟通、受尊重的环境的企盼，正是变革、开放、提倡创新时代的企 业文化的重要体现，但传统的企业文化与此形成了强烈的反差，影响了“以人 为本”的文化氛围和人才环境的构建。 企业文化关乎企业生存与发展。因此，中国电信必须在继承优良企业文化传 统的同时，强力进行体现时代特征的企业文化建设，使其发展目标和价值观念 与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信的企业理念、目标成为员工 认同的行为准则，使所有优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。 （三）企业文化建设的重要性 著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企 业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。” 企业文化建设对企业的发展至关重要。 中国电信业历经数次改革，在计划经济时期，政企合一的邮电部统率着一切电 信业务的经营及管理，当时的企业根本谈不上建立企业文化；在今天的市场经 济中，通过政企分离，深化改革，中国电信已经成为独自面对市场的企业，在 机遇与挑战并存的巨大压力下，建立具有自身特色的企业文化迫在眉睫。 首先，它将从根本上增强企业的创新能力。随着市场竞争的不断加剧，一个 企业能否立于不败之地，关键在于能否贴近市场，不断创新。而通过企业文化建 设，能使每个员工的创新意识得到增强，使企业的机制更加灵活，管理更加完 善，服务更加优化，富于青春与活力。 其次，它将进一步增强企业的凝聚力。优秀的企业文化能促使企业营造一种 宽松和谐的氛围，使企业员工能够心情愉快地工作，彼此和睦地相处，同舟共 济，形成合力，充分发挥自己的主观能动性，使企业充分发挥自身潜能，增强 抵御风险的能力，树立良好的企业形象。 第三，它将激励和引导员工为企业的既定目标刻苦努力，顽强拼搏，顺利 实现中国电信集团公司提出的“用 5 年左右的时间，通过技术创新、机制创新和 管理创新，将中国电信发展成为能够体现中国电信实力的、真正具有国际综合竞 争实力的大型企业集团”的奋斗目标。 除了能够增强企业的内在凝聚力，培养员工的责任感和荣誉感，使全体员 工团结在一起之外，企业文化的建立还能加强企业的社会凝聚力，对外吸引优 秀人才。而当前竞争的核心在于人力资源的竞争，谁拥有的人力资本更雄厚，谁 的竞争力就更强，就能在市场中站得更稳。这些又关系着企业的人力资源管理， 那么，中国电信的企业文化对人力资源管理有什影响呢？ （四）企业文化对人力资源管理的影响 企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响 着企业的人力资源管理。下面我们从员工影响、人力资源流动、薪酬体系来研究 企业文化对人力资源管理的影响。 １、企业文化决定员工影响 所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传 达他们的意见和体现他们的影响”。不同的企业文化对员工参与管理与决策的影 响是不同的。例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对 手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。 而在中国电信公司，员工鲜有决策权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调 个人关系，限制了优秀员工的个人发展，使得公司内部人与人的信任程度低， 更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。 ２、企业文化对人力资源流动的影响 人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。传统意义上的人 事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。 首先，企业文化对人力资源流入的影响。独特的企业文化无异于一块“金字 招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着志趣相投的员工。如美国西南航空公司 在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性 格的人，以更好地实现其倡导的“顾客至上”的服务理念。盖茨的“工作即是欢 乐”成为微软员工所共享的价值观。 其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。人力资源管理内部流动的标志 表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展 等，这些无一不体现着企业的管理文化。中华文化强调长幼有序，企业中论资排 辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。因此，在电信企业里，高层 领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。在绩效评估方面 其衡量标准也反映着企业的文化导向。在一些电信公司中，绩效考核结果与员工 的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人背景等非 客观因素的影响。从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技 能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。 最后，企业文化对人力资源流出的影响。企业往往通过“提前退休计划”或 “解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企 业文化的影响。如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工 则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也 使员工有“危机感”。但在电信公司里，由于受传统文化的影响，导致了员工 “能上不能下，能进不能出”的局面，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或 解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。 ３、企业文化对员工薪酬体系的影响 薪酬体系体现着企业的管理理念和文化倾向。不同的企业文化对员工支付报 酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬 和以“团体”导向的支付报酬。追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人 绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。二是激 励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公 司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；中国电信则更偏重于给予员工比 较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。 既然企业文化从多个方面影响着人力资源管理，那么人力资源管理是否对 企业文化也产生着影响呢？我们将在中国电信公司的人力资源管理变革中找到 答案。 二、中国电信的人力资源管理变革 21 世纪，中国电信的发展形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，电信 市场的竞争愈演愈烈。在这种新的形势下，中国电信企业如何适应市场竞争，不 断地发展壮大，在国际市场上占有一席之地呢？实际上，市场竞争的关键是人 才竞争。入世对我国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品，而是人才。中 国电信要想在竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，在加快企业文化建设的 同时实行人力资源管理制度的改革，创造出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸 收并留住人才，进而发挥出人的主动性和创造性。 （一）中国电信的人力资源优势 在企业竞争中，人力资源的竞争尤其重要。有竞争力的人力资源能够成为企 业竞争的优势，为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企 业在竞争中取得可持续发展的核心能力。 目前，中国电信的人力资源优势主要体现在两个方面：一是拥有一批熟悉 通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍；二是中国电信拥有一批熟悉电 信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。这种人才是其它新兴的电信 运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。中 国联通在 1994 年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作 没有起色。最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通 包括该公司董事长杨贤足。不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发 展时期。 从以上的分析得知，人力资源的优势对电信企业的生存和发展将起到至关 重要的作用。但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断 涌入，中国电信的人力资源优势正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理 工作面临新的挑战。 （二）中国电信人力资源管理面临的新挑战 中国电信要实行公司化和国际化运营，就需要更多的综合素质人才，也就 面临着如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信 现有的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经 历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。 而中国加入 WTO 后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有 人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。 “入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信 人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才也是挑战所在。目前，国内通信业有 效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重 要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可 以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中 国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完 善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。同时，随着国企改革 的深入，企业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度 上削弱了中国电信对人才的吸引力。 面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上，深入进 行人力资源管理的变革，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人 力资源核心竞争力。 （三）中国电信人力资源管理的现状 由于中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理 的特征就较为明显。中国电信集团公司成立后，企业内部人力机制方面开始了一 些创新，并取得了初步的成效。如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21 世 纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了“人员能进能 出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度，实行了“以岗定薪，同 岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和 主动性。通过这些努力，取得了一些成绩，但还是存在以下方面的不足： 1、人力资源管理理念陈旧。在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管 你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中 心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个 人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信公司中便会形成一种管理层独断专行、 员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发 展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。 2、忽视人力资源开发，重使用轻培养。以前各级电信企业只注重对员工现 有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个 技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年 X.25 分组交换还 是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被 DDN 和 FR 所取代。技术人员如果 不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这 个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业 务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的 方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。 3 、专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历员工中 大多是学习通信技术，面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才。员工 的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和 企业管理上显得力量较弱，非专业出身的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织 培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏 系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。 ４、员工整体素质不高，分布结构不合理。某电信分公司 2002 年底，共有 正式员工 1000 人，而具有高级职称的员工只有 35 人，占 3.5 %；同时公司还有 96 人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有 5 %没有取得本岗位初级职 业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维 护部门，市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以 上学历的员工仅占员工数的 20 % 。这种分布状况，对促进电信企业市场开发是 不相适应的。 5、人员进出渠道不畅，用人制度僵化。中国电信从上世纪九十年代就开始 对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人 这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急 需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建 立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合 同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工 还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企 业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。 6、员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制，在分配上还不 能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。当前，中国电信的各级企业 都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还 存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者 在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感 自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人 把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是 人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足 人们的需要，从而表现为人才的不断流失。而且分配上的平均主义体现不出对绩 效和知识的重视，使得绩效考核与个人工作脱节，考核不到位。同时在福利待遇 上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，这些分配上的不合理，往往挫伤 了专业骨干的积极性。 7、员工组织归属感不强，流失严重。当前电信企业的新员工分配到不同的 工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会 再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们 的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们 设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始 懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。据调 查，某市电信分公司的管理信息中心员工平均年龄只有 28 岁。原因就是该中心 的骨干人员近年来跳槽严重，主要去向是其它电信运营商和通信设备制造商， 该中心实质上成了竞争对手的培训基地。 要改变上述情况，必须要转变观念，积极推行人力资源管理变革，树立 “以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带 来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人。 （四）人力资源管理变革的必要性 从许多企业成功的经验中，我们可以清楚的看到，成功的人力资源管理活 动可以吸引、开发和留住优秀的员工，而这些员工通过提供优质的产品和服务、 高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造别具一格的产品与商业运作的模式 从而使企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。然而，从中国电信的人力资 源管理现状来看，其人力资源管理活动仍固于传统的“人事管理”活动，意识 落后、管理粗放，缺乏系统规划和实际有效的科学运作，致使企业用人机制僵化 人才流失加剧、人员结构失衡、员工综合素质低下，极大地制约了企业人力资源 效能的发挥。要改变这种局面，充分发挥中国电信的人力资源优势，就必须对企 业进行一场至上而下的人力资源管理革命。 1、人力资源变革首先能提高员工的认识，起到振奋精神的作用。员工们普 遍认识到，公司化后的中国电信与政企合一时代的中国电信有着质的不同，规 范化的企业行为已经在自己的身边发生，再不是纸上和嘴上的口号，而是切切 实实的真刀真枪的改革。 2、人力资源变革还能增强了员工的竞争意识。随着改革的深入，员工们切身 体会到了公司化后企业求新求变的改革氛围和说干就干的改革速度，感受到了 来自内部竞争的压力。这就要求自身必须积极适应形势的变化，爱岗敬业，投入 工作，努力学习，提高素质，否则就难以在企业中找到合适的岗位，面临被淘 汰的危险。内部竞争机制的建立，不仅有助于增强企业的活力，也有助于员工用 同样的思维方式去理解和面对当前企业所处的市场环境。 3、人力资源变革还能端正员工的工作态度。例如，在竞聘机制的改革中，平 时表现好、绩效高的员工大家争着要；而表现平平的员工则要主动四处打听，怕 自己因为被“遗忘”而无法找到位置。这实际上就是给工作表现好的员工一种最 具体的激励和认可， 对表现较差的员工最深切的警示和鞭策。员工们在竞聘和 双向选择时，无不进行深刻而细致的自我反省、自我评价和自我定位。无论是通 过竞聘取得理想岗位的员工，还是在竞聘过程中重新认识了自己的员工，都更 加珍惜自己的岗位， 端正工作态度，主动积极地施展才华，贡献力量。 4、人力资源变革对各部门的领导也是一次严肃认真的考验。领导的领导艺术 人格魅力也是企业吸引人才，留住人才的重要因素之一。 我们看到，人力资源管理变革主要针对的是企业员工，因为它决定着公司 内部什么样的员工可以得到提升和奖励，什么样的员工是公司重点挽留的对象， 同样也决定公司招什么人，提供什么培训，而这些都向全体员工发出了强烈的 信号，影响着公司企业文化的形成。 （五）人力资源管理变革对企业文化建设的影响 在企业文化建设过程中，对人力资源系统进行相应的调整就可以促进新的 企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策 发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据 新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源 政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则， 即新的企业文化。具体的影响表现在以下几个方面： 1、人员调动。人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，能将新的思 想观念和新的行为带到企业中来，影响企业文化。 2、 员工培训。通过人力资源管理过程中的员工培训，让员工了解企业的新文 化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为，从而巩固这种新的文化。 3、绩效评估和激励。企业通过修改绩效评估标准和奖励标准，形成对员工行 为的新规范，以此建立和推行企业的新文化。 4、沟通。企业通过人力资源管理中的沟通过程，向员工阐明企业文化建设的 重要性及其对员工本身的影响。 通过这些影响，公司的企业文化将会不断的得到强化，而这种强化又使得 人力资源管理的各项工作能够更好的在公司得到响应和支持。 三、企业文化与人力资源管理的关系 通过对中国电信企业文化和人力资源管理变革的分析，我们看到，在中国 电信的改革过程中，企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的，那么他 们到底是怎样的关系呢？ （一）人是两者的结合点 人力资源管理，是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理、行为进行 有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理），充分 发挥人的潜能、主观能动性，使人尽其才，人事相宜达到企业目标。而企业文化 运用于企业管理，确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式， 主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看做生产 管理的中心，看做企业的主人、管理的主人而非机器附属物。 由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本 ， 基于对人的崭新认识：人是企业的核心，是企业真正的资源，企业的管理工作 必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进 人与企业的发展。只不过，人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有 形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。 （二）企业文化是人力资源管理的向导 众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心 的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背 景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从 传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念 体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系 的变量。这就意味着，一种管理理念或管理方法比如人力资源管理，在这一企业 可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研 究适应人力资源管理的条件和环境，就会导致人力资源管理以人为本的措施与 方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通， 受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点，企业兼 并时，因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差 异而失败的例子比比皆是。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进 行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。 （三）人力资源管理是企业文化的完善手段 企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文 化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善，有效地激励员工以有利于企业 经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法 都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果 抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融 入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。 这样，不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式， 使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见 人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。 （四）两者是一种互相促进的管理活动关系 不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同 的价值标准思维方式；人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。 当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行 之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展；反之， 便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资 源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩 固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化；而一旦企业文化内化于员工 身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者 之间通过员工为纽带，彼此促进。 综上所述，人力资源管理和企业文化两者有着互 相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不 开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化 氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、 道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运 作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的 员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个 企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资 源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功，依赖于 两者的有效结合。 四、中国电信企业文化与人力资源管理的结合发展 企业文化与人力资源管理有一个重要的共同特征， 就是重视人的作用，视以人为本的管理。如果说企业 的人力资源管理以人为本对员工的管理是一种刚性管 理的过程，那么企业的企业文化以人为本对员工的管 理则是一种柔性管理的过程，刚柔相济合二为一才能 产生最好的效果。 （一）企业文化与人力资源管理相结合的必要性 我们知道，人力资源管理强调的是制度措施与方法如薪酬制度，绩效评估、 人员选拔方法。然而人力资源管理的制度措施、方法再详尽、再科学，也不可能 无所不包、无所不在，钻制度、措施、方法的空子是完全可能的；反之，如若为 防止员工钻空子，把制度、方法定得细而又细，则从条条框框出发，而失去了其 灵活性和应变力，员工就成了机械的人，成了干活的工具；同时，若完全通过 制度、方法实施硬管理约束，管得又死又严，员工的抵触情绪反而越大，制度、 方法所规定的就越难实施，效果会越差。因此，企业的人力资源管理在坚持使人 力资源管理运行有序、有章可循的刚性准原则的同时需要企业文化的柔性管理， 以便在很大程度上弥补单靠硬性约束带来的不足与偏颇。这样，人力资源管理才 能形成最佳管理效能。 1、两者结合与选才 企业文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行 为，因此，在某种程度上可以说，企业文化决定了游戏规则。企业文化是一种无 形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。每个企业都有企业文化，都有 一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为，除非企 业的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为企业的一员，而且不管 是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反规则，他就会受到大家的指责 和严厉的惩罚，遵守这些规则是得到奖酬和向上流动的基本前提。因此，企业文 化与人力资源管理相结合，就是将企业的价值观念与选人标准相结合起来，使 得选聘员工更好地适应企业文化所决定的游戏规则。例如企业文化与甄选过程结 合，人力资源管理甄选过程的明确目标是识别并雇用那些有知识、有技巧、有能 力做好企业工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，人力 资源管理人员就会对这些人进行甄别。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著 受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响。忽视这一点则是不明智的。 这种结合确保了员工与企业工作恰当的匹配，又保证了所聘员工的价值观与企 业价值观基本一致，至少与企业价值观的大部分一致。 2、两者结合与育才 企业文化倡导员工具备真正的职业资格，人力资源工作中的重要一环就是 通过员工培训方式使其成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程。两者结 合，那么培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的 改变。企业成员在参加企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入 企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值不同就会产生不 同的行为。比如对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其 错误的人就会拒不执行。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全 不同的作用。因此，两者结合育人比如培训，不仅要采取人力资源管理的培训措 施与方法，而且要将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，以使企业价值观念 在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成 统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目 标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文 化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。 3、两者结合与用才 企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，在最合适的时 候把最合适的人放在最合适的岗位，绩效考核可作为衡量用人结果的标准。然而 大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核， 但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，即没有双方认同 的切合实际的考评指标，这就使得有些员工会不择手段以达到业绩的目的，影 响了绩效考核与用人的平等。为此，企业文化与人力资源管理结合如在企业人力 资源调配、考核等方面，将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部 分。这样，通过企业文化的注入，员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形 约束之中，若想违反必将受到舆论和情感压力约束。由此可见，企业要建立起能 充分发挥人才效能的用人机制，摒弃权力、人情关系、资历等对用人的不良影响 正如人是有一点精神的，企业要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气， 需要有能使员工的潜能充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的 即需要通过企业文化建设来完成。 4、两者结合与留才 据调查显示 90%以上的人明确表示想更换工作，70 %的人有过跳槽的经历， 而困扰他们的主要因素是收入偏低和不能发挥才能，其中认为不能发挥才能的 占 65%。由此可见，企业要留住人才，就有必要借助企业文化与人力资源管理 体系结合以弥补其他方面的不足。 对于员工来说，信任和重用有时比单纯的物质利益更有吸引力，他们更愿 意在宽松和谐的环境下施展自己的才华，而不会把自己的聪明才智奉献给视自 己为局外人的企业。对于真正想干事业的人来说，尊重和信任是他们所要求的。 这就意味着企业文化与人力资源管理体系结合，比如薪酬制度，就有可能令员 工更为满意的报酬认可，更有效地留住人才。一方面通过人力资源管理形成具有 吸引、培养和留住人才的薪酬福利机制；另一方面，在企业内部营造“人人受重 视，人人被尊重”宽松、自由，对员工充满人性的关怀和情感激励的环境。我们 每一个人都有自己的人生目标，都希望在事业上有所建树，在物质上有所获得。 因此，员工的职业生涯也是企业能否留住人才的关键因素，而企业文化起着非 常重要的作用。例如，企业文化是否使员工有一个明确的职业生涯目标，或如当 企业有空缺职位时，企业文化是否是为了给企业内部员工提供更多的发展机会， 首先从内部选拔填补；员工是否可以自愿报名，是否通过考核公平决定等，都 将极大地影响着员工的职业生涯。可见，企业人力资源管理进行员工职业生涯开 发、设计时，要与企业文化结合起来，以达到预定效果，吸引员工。一方面，通 过人力资源管理的员工职业生涯设计制度根据员工的兴趣、特点等进行具有吸引 力的职业生涯的设计、开发；另一方面在企业内部营造一种为企业员工素质的提 升提供有利条件和双赢的文化氛围。因此，可以一般地说，人力资源管理的各项 吸引、留住员工的措施，最终是否能留住员工等，在很大程度上还取决于员工对 企业文化的反应。 （二）结合措施 通过前面的分析，我们知道企业文化的建设在很 大程度上也要与企业的人力资源管理相结合，才能将 抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正 很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成 在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立 公司的外部形象。而人力资源管理变革也要通过企业 文化的建设来推广、巩固，只有把企业文化的核心内 容灌输到员工的思想中，体现到行为上，才能使变革 真正深入人心，营造“招得来、用得好、留得住”人 才的良好氛围。那么，怎样才能将两者结合起来呢？ 我们可以从以下几方面进行： 1、将企业文化的核心价值观与公司的用人标准结合起来 人力资源经理人员在设计招聘政策时，要通过有目的公关活动和广告宣传， 让员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观；接下来是开发合适的测评工 具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，录用与本公司 文化契合程度较高的人员；在制定职位“入职要求”时请企业文化的主管人员 参与制定。同样，也要制定相应的员工发展政策，明确地告诉员工，公司只培养 与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。 2、将核心价值观的要求贯彻于企业培训之中，同时通过企业培训，强化、试 验和改进企业文化。 在公司各类培训活动中，采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式 团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式，将公司的核心价值观在这 些活动中不经意传达给员工，营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改 变员工的行为。 3、将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内，要将公司价值观的内容作为考评与激励 的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述， 通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。 4、企业文化的建设要与沟通机制相结合 通过各种灵活务实的沟通机制，使企业核心价值观达到上下理解一致，从 而在员工心目中真正形成认同感。公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、 纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典 型”的方法，明确地告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自 己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心 价值观的表率。 结束语 企业文化与人力资源管理结合可能是静态的，也可能是动态的。当企业处于 稳定环境，人力资源管理措施、方法与企业文化相容，这就是静态的；当企业面 临变化的环境，需要人力资源创新，有更好更为切合实际的措施、方法以促进企 业发展，只是不适合传统企业文化时，则权衡利弊企业文化先行，先营造适合 人力资源创新的企业文化，以使创新措施、方法有相容的文化，这就是动态的。 一方面，根据企业文化制定的人力资源管理措施，更容易获得员工的认可、支持 和执行，使人力资源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因为企 业文化要求贯穿于人力资源管理的行为之中，这就促进了企业文化的完善。两者 相互影响，相互促进，就有可能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而也 就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。因此，在竞争日益激烈的今天，中 国电信只有把握自身的文化优势和人力资源优势，在改革中将两者结合发展， 才能真正构筑中国电信的核心竞争力。
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华为的企业文化集中体现为它的
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信 念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一 种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一 种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种 影响。 华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在 第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为 世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力 传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识 尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 ［技术］策三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国 内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体 系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责 任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是 是我们行为的准则。 ［利益］第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努 力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理 的回报。 ［文化］第六条 资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文 明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展 为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家 人的幸福而不懈努力。 ［质量］第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效 能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。 ［人力资本］第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标。 ［核心技术］第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的 电子和信息技术支撑体系。 ［利润］第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一 个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。 在价值分配上，《华为公司基本法》规定： ［价值创造］第十六条 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 ［知识资本化］第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以 及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公 司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。 ［价值分配形式］第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济 利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红 利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 ［价值分配原则］第十九条 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据 是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中 间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.
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Haier集团企业文化及其分析
海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛 . 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。自 2002 年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最 有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电脑、手机、家居集成等 18 个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名 牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶 段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 海尔企业文化的核心 --- 创新 • 创新是海尔企业文化的核心 • “ 有生于无” • 分为三个层次 “以柔克刚” 制度行为文化 精神文化 物质文化 企业文化产生基础 • 企业文化原则 • 市场有一个永远不变的法则 , 那就是它永远在变 , 因此 , 不 同的发展时期 , 海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化 • 管理篇 • 管理理念 • • • • • • • • • • • • • 斜坡球体论 创新——海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 海尔的管理模式 1 、 OEC 管理法 “OEC” 管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC” 内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 OEC” 管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有 所提高。 “OEC” 管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 多元化战略时期的企业文化 • 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 • • • • • 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要 螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较 就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高 全系统水平。 • • • • 多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项 目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 • D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 • C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执 行的情况和效果，及时发现问题。 • A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进 原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 多元化战略时期的企业文化 管理提示 • 80/20 原则 • • • 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧 急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可 能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系 上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 • • 多元化战略时期的企业文化 • 九个控制要素 5W3H1S • 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— • 5W——why 目的 方法 • what 标准 • where 地点 • who 责任人 • when 进度 • 3H——how how much 数量 how much cost 成本 1S——safety 安全 多元化战略时期的企业文化 • • • • • • • 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化 • • • • • 理念篇 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”， “忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品 和服务来回报用户、回报社会、回报国家； “忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了 海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 多元化战略时期的企业文化 • 海尔作风 • 迅速反应 马上行动 • “ 迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观 念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说 “不”。 • 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除 用户烦恼到零。 多元化战略时期的企业文化 • 生存理念 • 永远战战兢兢 , 永远如履薄冰 • 用人理念 • 人人是人才 , 赛马不相马 . 海尔在用人制度上的这一理念， 为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就 给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化 在用 . 人观上最珍贵的就是这 6 个字。 质量理念 • 优秀的产品是优秀的人做出来的 • 营销理念 • 先卖信誉 , 后买产品 多元化战略时期的企业文化 • 竞争理念 • 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高 于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 • 市场理念 • 创造市场 • 只有淡季思想 没有淡季市场 • 只有疲软的思想 没有疲软的市场 • 售后服务理念 • 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化 • 出口理念 • 先难后易 • 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建 筑之势进入发展中国家。 • 资本运营理念 • 东方亮了再亮西方 • 海尔技术改造理念 • 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化 • 技术创新理念 • 创造新市场 创造新生活 • 职能工作服务理念 • 您的满意就是我们的工作标准 • 我们对市场的两条原则 • 紧盯市场创美誉 • 绝不对市场说“不” 多元化战略时期的企业文化 • 创新观念 • 源头论 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 • 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的 源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠 压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会 生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买 企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 • 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭 的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每 个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 多元化战略时期的企业文化 • 资源论 · 整合力 • 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 • 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断 升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企 业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 • 市场链 • 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和 对市场负责的责任。 • 实行市场链的三个转化： • 把外部市场目标转化成企业内部目标。 • 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 • 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 多元化战略时期的企业文化 • 市场链的目标 • 创市场美誉，赢得用户的心。 • SST • “SST” 分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 • 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得 报酬； • 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序 间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔； • 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会 自动“跳闸”，“闸”出问题来。 多元化战略时期的企业文化 • 零距离销售 • 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的 零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就 真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的 用户。 • 美誉度 • 海尔要的是市场美誉度 • 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种 美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。 • 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； • 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； • 美誉度必须不断超出用户的期望值。 多元化战略时期的企业文化 • 吃“休克鱼” • 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 • 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善 落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快 就能重新活起来。 • 国际上分为三种 : 大鱼吃小鱼 , 快鱼吃慢鱼 , 大鱼吃大鱼 • 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化 • 形象识别标志 • 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 • “ 方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这 里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆 点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性 有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的 寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味 着海尔不断上升、不断发展。 • 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、 印刷品等。 • • • • • • • • • 多元化战略时期的企业文化 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国 际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际 化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量， 第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 多元化战略时期的企业文化 • 监控就是爱护，委任就是信任。 • 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么 不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 • 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 • 干部怎样对待问题？要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。 每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任， 100% 的责任人。 • 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 • 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 • 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 • 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有 领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 多元化战略时期的企业文化 • 问题警示录 • 思想警示录 • • • • • • • • • • • 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事 求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 多元化战略时期的企业文化 • 个人修养 ( 道家思想 ) • • • • 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 • • • • • 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 • 思想政治原则 多元化战略时期的企业文化 • 思路 • • • • 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心 的三位一体的海尔。 • 企业运行模式 • 联合舰队 • 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越 多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都 有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战， 但不能各自为政。 多元化战略时期的企业文化 • 目标： • 海尔 , 中国的世界名牌 国际化战略时期的企业文化 • 新时期呼唤新的企业文化 • • • • 企业精神 创造资源 , 美誉全球 工作作风 人单合一 , 速决速胜 • 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创 新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面 对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战 自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！ 国际化战略时期的企业文化 • “ 人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合 一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单 合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在 目前是最重要而必须保证的结果。 国际化战略时期的企业文化 • 因为海尔有了这样的核心观念层，才有了 员工的认同，从而有了海尔一系列地制度， 才有了今天的海尔。所以 20 多年来海尔始 终坚持创建文化，传播文化，并且以文化 作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。 07 级 MBA 一班 程海伟 , 王臣光 , 董晶 , 于斌
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可口可乐企业文化培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 • 团队利益最大化，团队的成功 尊重他人 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的 一系列价值观，信念和认识，同时也是领导者的 风格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不 同层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理 念付诸于行动的过程中。 引自 : Robert H. Miles 著 Leading Corporate Transformation 第 36 页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观 体系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中 可人都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展 计划。 • 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将 指导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 • 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 • 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的 人和公司。它阐明了在我们之间，我们与 客户，股东，供应商，竞争者和社会团体 之间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： 说我所做，做我所说 客观坦诚，实事求是 超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “ 你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、 但你只要把我的人留下，我就能重建一个 原原本本的 IBM 公司”—— IBM 总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造 电器设备”——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他 们自己也未曾预料的高度”—— ITT 总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 体利益 团队利益最大化，个人利益服从集 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚个人和公司 崇尚以业绩证明实力， 力争为股东 提供持久不衰的 彼此诚信， 创造最大价值。 增值服务和产品。 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 • 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 • 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 对中可人： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： • • • • • • Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： • • • • Shareholders 股东 Communities 社会 CCC Associates 中可人 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 利益冲突时： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 • 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 • 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 • 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 • 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和 / 或方法。 • 中可管理层定义了 8 项“核心”能力，认为它们是实现中 可愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面试， 人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 积极主动 关注客户 努力提高 提高效率 不断创新 快速反应 分析判断 有效决策 变革管理 项目管理 追求附加值 关注结果 计划 资源管理 流程管理 解决问题 要事当先 战略性思维 协作力 协同一致 果断行动 团队领导 团队参与 珍惜差异 培育力 参与和启发 协助引导 提高团队实力 化解冲突 影响力 业绩辅导 激励 合理授权 说服 领导 全力尽责 执行力 适应环境 致力学习 激情活力 积极回应 沟通力 专业力 倾听他人 表达观点 建议指导 及时知会 理解对方 行业知识 基本业务知识 系统知识 消费者知识 组织行为知识 技术知识 尊重他人 遵守职业道德 维护公司的利益 实事求是 以身作则 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 • 致力发展 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点 ; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调 整工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极 反应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 明确长期和短期目标，分析现状， 从而制定可行的计划 组织资源，高效工作，达成个人， 团队和组织的目标 采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的情 况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 • • 点对目 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重 标采取必要的修正 行动计划 值 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价 观，制定全面的行动计划 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景，按 照组织的优势劣势来计划 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解决 方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响，从 而提供相应的支持 . • • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流程 . 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的评 估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或 ABC 分析法 . • 追求高附加值 • 为企业增加价值是我们的基本目的 . 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保证 客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 • 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用跨 部门资源以达成最佳解决方案。 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以开 放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以达 成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效益， 对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂 问题。团队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 影 行 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 建立和保持建设性的伙伴关 系 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验 . • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明确 大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可他人 的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更加 明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 提供积极的意见和建议， 以影响他人的决策，并激 励他们采取行动 . 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助他人 决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采取行 动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取行为 的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会，鼓励 行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达 成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 • 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得被 倾听和理解 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展 . 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 理解影响组织和客户的 内在和外在因素 在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解 . 拥有足够的专业知识以 追求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业 绩沟通 • 专业知识 / 行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 保持高度的职业精神 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有尊 严的态度待人处世。 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳重， 遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较高的要 求。 • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 • 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾于 公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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阿里巴巴企业文化展示
阿里巴巴 企 业 文 化 组员—— 阿里巴巴 （ Alibaba.com Corporation ），中国最 大的网络公司和世界第 二大网络公司，是由马 云在 1999 年一手创立的 企业对企业的网上贸易 市场平台。 阿里巴巴在香港成 立公司总部，在中国 杭州成立中国总部， 并在海外设立美国硅 谷、伦敦等分支机构 、合资企业３家，在 中国北京、上海、浙 江、山东、江苏、福 建、广东等地区设立 分公司、办事处十多 家。 阿里巴巴集团公司已经有 11 家旗下公司，分别是：阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿 里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、天猫、中国万网，聚划算。 阿里巴巴集团介绍 1999 年 全球领先的网上 贸易市场和商人 社区 2003 年 中国领先的个人交易 网上平台 2008 年 9 月，实施“大 淘宝”战略，淘宝网和 阿里妈妈进行了整合 2009 年 8 月，大淘宝战 略再度升级 口碑网正式 注入淘宝 2004 年 中国领先的 独立第三方 支付平台 2007 年 中国领先的中 小企业在线软 件服务提供商 2005 年 中国领先的 搜索生活服 务平台 2009 年 阿里十周年宣 布成立的第六 家子公司，主 要从事基础技 术的研发 公司使 命 让天下没有难做的生意 ! 公司目标 : 做 102 年的企业，做世 界 10 大网站， 是商人就一定要 用阿里巴巴。 为什么要做 102 年的企业 马云曾说，阿里巴巴想做 102 年的企业，为 什么呢？我们是成立在 1999 年，上世纪我们活一年，这 个世纪我们再活 100 年，下个世纪我们活一年，正好是 102 年，马云不可能待在这个公司 102 年，我有可能待 5 年、 7 年、 10 年，不可能待得太长，我主要的职责是帮 我的继承人把整个公司的机制建好，这个企业才会不断 地成长起来，今后我离开这个公司以后，公司会更加发 展壮大，这才是一个优秀的企业者或者领导做的事。 企业文化的发展过程 第一阶段：可信、亲切、简单 2000 年 3 月至 2001 年 3 月湖畔花园创业时代 第二阶段：独孤九剑 2001 年 4 月至 2004 年 7 月华星时代 第三阶段：六脉神剑 2004 年 8 月至今，创业大厦时代 第一阶段：可信、亲切、简单 可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生 出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴 与客户亲如一家。 简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单， 因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人 际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在 办公室，不准带出办公室。 第二阶段：独孤九剑 2001 年 1 月 13 日，阿里巴巴第一次将企业文 化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九 大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、 激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云 的本质。二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务 与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易， 系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防 止办公室政治。 第三阶段：“六脉神剑” 六脉神剑之“客户第一” 客户是衣食父母。 无论何种情况，微笑面对客户，始终体现尊重和诚意； 在坚持原则的基础上，用客户喜欢的方式对待客户； 站在客户的立场思考问题，最终达到甚至超越客户期望 ； 平衡好客户需求和公司利益，寻求双赢； 关注客户需求，提供建议和资讯，帮助客户成长。 六脉神剑之“团队合作” 共享共担，平凡人做非凡事。 乐于分享经验和知识，教学相长； 以开放的心态听取他人意见；表达观点时，直言有讳； 在工作中群策群力，拾遗补缺，不是自己份内的工作 也不推诿； 决策前充分发表意见，决策后坚决执行； 有主人翁意识，积极参与，促进团队建设。 六脉神剑之“拥抱变化” 迎接变化，勇于创新。 对于行业和公司的变化 , 认真思考并充分理解 , 积极接受； 对于变化对个人产生的影响 , 理性对待 , 充分沟通 , 诚意配 合； 面对变化 , 积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识 , 不断尝试新方法 , 新思路； 即使变化后产生了挫折和失败 , 也能重新调整 , 以更积极的 心态拥抱下一次变化。 六脉神剑之“激情” 乐观向上，永不言弃。 对公司，工作和同事充满了热爱； 以积极的心态面对困难和挫折，不轻易放弃； 不断自我激励，自我完善，寻求突破； 不计得失，全身心投入； 始终以乐观主义的精神影响同事和团队。 六脉神剑之“诚信” 诚信正直，言出必践。 胸怀坦荡，对事不对人； 言行一致，不受利益或压力的影响； 勇于承认错误，敢于承担责任； 不传播未经证实的消息，不背后不负责地议论事和人； 坚持原则，不随意承诺或妥协。 六脉神剑之“敬业” 专业执着，精益求精。 今天的事情不推到明天，自己的事情不推给别人； 专注工作，做正确的事情； 在工作上以较小的投入获得较高的产出； 以专业的态度，平常的心态对待每件事； 持续学习，不断提升，今天的最好表现是明天的最低要求。 阿里橙 阿里巴巴又开始形成了“阿里橙”文化 。橙核是共同的价值观：六脉神剑；橙肉是各公 司子文化；橙皮是各子文化丰富多彩的外显形式 。阿里橙是阿里巴巴定义和传递企业文化的独特 工具。 从公司创办者看企业文 化 马云，阿里巴巴集团创 始人、阿里巴巴首席执行官、 软银集团董事、中国雅虎董事 局主席、华谊兄弟传媒集团董 事、亚太经济合作组织下工商 咨询委员会会员、杭州师范大 学阿里巴巴商学院院长。 马云被著名的“世界经 济论坛”选为“未来领袖”、 被美国亚洲商业协会选为“商 业领袖”，是 50 年来第一位 成为《福布斯》封面人物的中 国企业家。 丘吉尔的名言“永不放弃” 是马云的座右铭 • “ 如果我成功，我成 功的原因是什么，我 觉得永不放弃，没有 放弃。” • 你不需要很懂得某个 领域，但只要你对这 个领域有信心，坚持 下去就一定会成功。 从风险投资商选择看企业文化 马云与风险投资家孙正义 从战略合作伙伴选择看企业文化 雅虎酋长杨致远 从企业产品看企业文化 阿里巴巴 淘宝网 支付宝 雅虎中国 马云靠着阿里巴巴集团旗下的四驾马车的爆发 式增长，实际上已经上演了网商时代的传奇故事。 2007 年 8 月又推出了以网络广告为赢收项目的“阿里妈妈”。 从企业大型活动看企业文化 从企业股权看企业文化 在阿里巴巴有约 4900 名员工持股，上市后他们都成了百万 富翁。而马云的股份只有 5% ，上市后其身价只有 22.7 亿港元。 马云和 阿里巴巴的发展史 就是一部中国电子商务 的发展史。
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吉利汽车企业文化-全球鹰渠道部培训科
吉利汽车企业文化-全球鹰渠道部培训科 2010.07 目录： 第一部分：企业发展历程 第二 部分：企业发展战略 第三部分：领导关爱 第四部分：企业文化精神 吉利的发展历程 温家宝总理视察湘潭基地视频 1 企业发展历程 吉利的发展历程 起步的吉利 1994 年，中国第一辆踏板 式摩托车在吉利诞生。 集团实力不断的壮 大，为汽车产业奠 定了基础。 1989 年，转产高档装潢材料， 研制出可以替代进口的第一张国 产镁铝曲板。 1986 年，伴随改革开放大潮，李 书福在黄岩创办了北极花制冷电 器厂，在简陋的茅草屋里开始了 吉利的创业历程； 吉利的发展历程 • 1998 年 8 月 8 日，豪情汽车在临海基地下 线 吉利的发展历程 1996 年 吉利集团总部 路桥 2006 年吉利集团总部 杭州 吉利的发展历程 吉利汽车的销量 起步阶段 战略转型后高 速发展阶段 成长阶段 608% 329104 114% 104% 203695 历年销量 74335 1505 1999 10661 21789 2000 2001 149969 59% 同比增长率 2002 97460 54% 48% 36% 31% 46672 2003 219512 221823 2004 8% 2005 2006 2007 1% 2008 2009 吉利的发展历程 2009 年吉利汽车实现销售 33 万辆，行业排名第 10 ，连续四年进入行业前十强。 72.82 72.76 x 10000 66.92 162% 57.03 51.90 48.42 94% 49% 2009年销量 59% 44.84 10 41.73 36.56 32.91 48% 48% 31.61 54% 36% 34% 同比增长率 27.00 70% 24.13 21.22 21.04 52% 14% 28% 19% 20% 东风本田 天津一汽 悦达起亚 神龙汽车 长安福特 吉利汽车 广州本田 一汽丰田 比亚迪 奇瑞汽车 东风日产 北京现代 一汽大众 上海通用 上海大众 •据 J.D.Power 调查，吉利汽车 2009 年 CSI 进步居全行业第 三 51 广汽本田 江淮 吉利 宝马 东风本田 别克 奇瑞 一汽丰田 北京现代 东风标致 东风悦达起亚 上汽通用五菱 比亚迪 行业总体 中华 广汽丰田 东风雪铁龙 一汽 - 大众 梅赛德斯 - 奔驰 雷克萨斯 * 海马 哈飞 昌河铃木 上海通用雪佛兰 上海大众 东风柳州 * 一汽马自达 五菱 长安福特 奥迪 长城 * 长安铃木 一汽轿车 * 天津一汽 东南三菱 长安 -18 -20 -21 -23 -30 -9 -10 -11 -11 -12 -14 -15 -15 -20 4 4 4 3 2 2 2 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5 -5 -6 -7 -10 0 6 9 10 31 20 13 13 20 30 40 50 60 国际化的吉利 2006 年 10 月 24 日吉利汽车与 英国锰铜控股公司（ MBH ）正 式签署合资生产名牌出租车的协 议 国际化的吉利 2009 年 3 月 27 日吉利汽车成 功收购全球第二大自动变速器公 司 DSI 。 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽 车成功收购沃尔沃轿车 100% 股权。 收购沃尔沃 - 新闻联 播 国际化的吉利 2010 年 3 月 28 日吉利汽车 100% 收购 VOLVO 乘用车。 •吉利成功收购沃尔沃 •高盛 25 亿港元入股吉利 •全资收购澳大利亚 DSI •控股英国锰铜公司 2009 年 9 月 23 日高 盛宣布入股吉利汽车。 2009 年 3 月，收购全球第二 大自动变速器公司 DSI 。吉利 将形成大小扭矩、前后驱动全 谱系、高端化的自动变速器系 列。 2006 年 10 月 24 日，吉利汽车与英国 锰铜公司签署在上海成立合资公司生产 TX4 的协议。 22 企业发展战略 发展战略目标 吉利的战略转型三阶段目标 第 1 阶段： 2007 年 -2009 年 初见成效，产销 48 万辆 ，海外销售 16 万辆； 有知名度的品牌 第 2 阶段： 2010 年 -2012 年 基本完成，产销 105 万辆，海外销售 55 万 辆；有影响力的品牌 第 3 阶段： 2013 年 -2015 年 脱胎换骨， 产销 200 万辆，海外销售 130 万 辆；有竞争力的品牌 发展战略规划 吉利汽车规划了平台化产品和研发战略，未来 5 年将开发 5 大整车技术平 台， 15 个整车产品平台，衍生出 42 款车型，还将开发 8 个发动机平台， 7 个变速 器平台，衍生出 20 多款发动机和 14 款变速箱。 技术平台 产品平台 产品系列 整车 5 15 42 发动机 8 / 20 变速器 7 / 14 发展战略规划 五大整车技术平台 GEC 经济型轿车平台 GBC 基本型轿车平台 GMC 中级轿车平台 GCT 轻型卡车平台 GLC 高级轿车平台 丰富的产品族！ 发展战略规划 技术创新 先进汽油机 GDI 汽油机缸内直喷技术 HCCI 均质压燃 技术创新 Getec 系列发动机，拥有多项技术专利 吉利汽车拥有 CVVT 技术专利的 4G18 和 4G15 系列发 动机，目前规模化搭截于吉利远景、帝豪 EC7 、英伦海 景车型上，总供应量已超过 100000 台份。 Getec 发动 机综合运用 CVVT 、 DCVVT 、全铝缸体、塑料进气歧 管等技术，并在轻量化、材料可回收利用率上实现突破。 乘用车柴油机：在开发 4D20 、 4D22 柴油机。全面开发共轨、涡轮增 压中冷、 EGR 等先进技术，排放将满 足欧 5 标准。 技术创新 自动变速器： 4AT 自动变速 器已经实现产业化、继续研发 6AT 、 6DCT 、 CVT 等先进变速器。 自主研发的 EPS 开了中国自主 品牌电子助力转向的先河 技术创新 - 安全 全球首创的主动安全技术 -- BMBS 爆胎监测与安全控制系统，简称 BMBS ，它集高精度传感、微处理智能 控制与机械、液压技术于一体，能实时 监测汽车轮胎气压、温度变化状态，特 别是当轮胎爆胎后能够自动实施安全减 速救助，有效避免灾难事故的发生，是 世界首创的汽车安全产品。 技术创新 - 安全 吉利汽车战略转型后首款车型——熊猫，荣膺 C-NCAP 五星安全评价，这一结 果标志着吉利汽车的安全技术已与国际接轨。 技术创新 - 节能环保 EEBS 吉利电子等平衡技术 EEBS 技术突破传统的内燃机动力设计。将电能系统引入，通过先进的管理 策略，实现极佳的能耗性能以及超低的尾气排放，综合节油率超过 35% ， 实现电力驱动与内燃机驱动完美结合。 工艺水平 引进同步国际的冲压与焊装设备。 熊猫有 16 个日本 Nachi 焊接机器手，自由舰、远景等采用了瑞典 ABB 机器 手。 工艺水平 熊猫涂装工艺： 机器人自动喷涂、鸵鸟毛擦净，世界先进的喷涂工艺；下涂（在防 锈涂料中浸泡）、中涂（修整车身表面的喷涂）、上涂（为车身涂 上亮丽的色彩）三大涂装工序，造就熊猫十年不腐之体。 国内基地分布 前瞻性的生产基地布局，充分保障后续产能。 •兰州基地 •济南基地 •济宁基地 •临海、宁波、路桥 •慈溪、上海 •成都基地 •杭州总部 •湘潭基地 国外基地分布 上海美嘉峰国际贸易公司 俄罗斯 叙利亚 阿尔及 利亚 乌克兰 伊朗 越南 委内瑞拉 乌干达 新加坡 南非 墨西哥 印尼 3 3 领导关爱 领导关爱 2010 年 3 月 4 日 国家总书记接见了 董事长。 领导关爱 领导关爱 国家工信部推广吉利经验 2009 年 4 月 15 日国家工信部牵头与有关 部委就吉利发展经验专门举办了座谈会。 为国家工业抵御全球金融危机提供经验借 鉴。 14 企业文化精神 吉利的精神 吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践、不断探索和总 结，提炼出的被广泛认同的企业精神。 团队精神 拼搏精神 创新精神 精益求精 实事求是 学习精神 吉利的精神 企业文化 企业愿景： 让世界充满吉利！ 让世界充满吉利！”有两层意喻： 一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为 世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 企业文化 企业使命： 造最安全、最环保、最节能的好车， 让吉利汽车走遍全世界！ 企业文化 企业核心价值理念： 快乐人生，吉利相伴！ 企业文化 企业成功关键： 人才 + 创新 企业文化 企业战略思想： 总体跟随、局部超越、重点突破、 招贤纳士、合纵连横、全面领 先 标志的演变与发展 吉利集团标志的演变过程集中反映了吉利集团一步一个 脚印成长的历程，每一次的演变都记录着集团的发展又上了一 个新的台阶； 19861997 19982001 2001- 2003 2003- 至今 吉利的 中国驰名商标 吉利的 快乐人生，吉利相伴 THANKS
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阿里巴巴企业文化分享会
阿里巴巴企业文化分享会 -2015.9 本分享会三大规则 可以睡觉，但是提问必须能回答； 可以开机，但是不能有声音； 可以不同意，但是要站出来讲理由。 分享会大纲 文化是企业的灵魂 企业发展三个阶段： 第一阶段：经营产品，即以产品为中心； 第二阶段：经营品牌； 第三阶段：经营文化。 一流企业靠文化，二流企业靠营销，三流企业靠 生产 马云语录 今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部 分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。 我们永远不会承诺你发财，升官，在阿里我们一定 承诺你会很倒霉，很郁闷，很委屈，很痛苦……很 沮丧…… 我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我 们奖励坚持拿到结果的努力。 马云简介 姓名：马云 国籍：中国 出生年月： 1964 年 10 月 毕业院校：杭州师范学院 英语专业 2000 年福布斯封面，为眼球而战 2011 福布斯封面，为诚信而战 在高中马云就像我们每一个普通人一样 虽然他的成绩从来没有进过前三，但是他有一 个伟大的目标就是考北大！ 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像， 一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 但他最后只上了杭州师院，而且考了三年 。 第一年高考他数学考了 1 分，第二年高考考了 19 分 1988-1994 任杭州电子工学院老师 1988 年毕业分配到杭州电子 工学院，任英文及国际贸易讲 师。马云当了六年半的英语老 师。 1992 年成立了杭州首家外文翻 译社，海博翻译社。用业余时 间接了一些外贸单位的翻译活。 钱没有挣到多少，倒是创出了 一点名气。 1995 年初，他偶然去美国，首次接触到互联网。 1995 年，“杭州英语 最棒”的马云受浙江省交通 厅委托到美国催讨一笔债务。 马云这趟出国，还发生戏剧般的故事， 被当地的黑帮抓起来，又赶走。一名不文 的马云，只好去赌场赌钱，居然赢钱了， 买了机票，才回到中国。 结果是钱没有要到一分，倒发 现了一个“宝库”在西雅图， 对计算机一窍不通的马云第一 次上了互联网。 “ 这里有大大的生意可做！” 马云当时就意识到互联网是一 座金矿。 1995 年建立中国黄页 噩梦般的讨债之旅结束了， 马云灰溜溜地回到杭州，身上只剩下 1 美元和一个疯狂的念头。 1995 年 4 月，马云和妻子再加上一 个朋友，凑了两万块钱，专门给企业做 主页的杭州海博网络公司就这样开张了， 网站取名“中国黄页”。 把中国企业的资料集中起来， 快递到美国，有设计者做好网页向全世 界发布，利润则来自向企业收取的费用。 1997 年加入外经贸部 1996 年互联网逐渐普及了，马云的营业额不可思议地做到了 700 万！ 这时马云受到了外经贸部的注意。 1997 年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。 在这个过程中，马云的 BtB 思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务。 他研究认为，互联网上商业机构之间的业务量，比商业机构与消费者之间的业务 量大得多。 为什么放弃大企业而选择中小企 业：马云打了个比方：“听说过捕龙虾致 富的，没有听过捕鲸鱼富的。” 1999 年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站 “ 从现在起，我们要做一件伟大的事 情。我们的 B2B 将为互联网服务 模式带来一次革命！” 连网站的域名都想好了—— 互联网像一个无穷的宝藏，等 待人们前去发掘，就像阿里巴 巴用咒语打开的那个山洞。 蔡崇信加盟 2003 年淘宝网诞生， 2004 年推出支付宝 2003 年，淘宝网诞生。这一年在中国历史上注定是不平凡的一年。非 典带来的阴影持续不散，对于很多企业来说，这是最为艰难的时刻。 2006 年淘宝全面胜出 2006 年， eBay 易趣宣布将部分股份卖给 TOM ，这被公众视 为 eBay 退出中国的象征。淘宝 VS 易趣这场以蚂蚁对大象 的竞赛中，淘宝压倒性的战胜了易趣。 03-06 年市场份额对比 2007 年阿里巴巴 B2B 公司香港上市 2007 年 11 月 6 日，是中国互联网历史上的一个重 要的日子，阿里巴巴 B2B 公司在香港挂牌上市了！在震荡 成为股市主旋律的背景下，阿里巴巴旗开得胜，开盘价较 发行价上涨了 122% ，一举成为中国互联网界首家市值超 过 200 亿美元的公司。其筹集到了 16.9 亿美元，超过 2004 年 Google 上市的融资额 16.5 亿美元，创下了全球 互联网融资额的新纪录。 2011 年诚信门事件 2011 年 2 月 21 日，阿里巴巴集团旗 下 B2B子公司的 CEO( 首席执行官 ) 卫哲和 COO( 首席运营官 ) 李旭晖因 维护阿里巴巴“客户第一”的价值观 不力而引咎辞职。淘宝网 CEO 陆兆 禧将接替卫哲兼任 B2B 公司 CEO 。 2013 年卸任 CEO 2013 年 5 月 10 日晚，杭州 黄龙体育中心，包括阿里集 团来自全球的 2.4 万名员工 ， 1 万多名阿里集团合作伙 伴以及来自全球的媒体，出 席淘宝 10 周年庆典暨马云 辞职阿里巴巴集团首席执行 官卸任晚会。 阿里巴巴价值观—六脉神剑 四项基本原则 客户第一 团队合作 拥抱变化 迎接变化，勇于创新； 对于行业和公司的变化，认真思考并充分理解，积极接受； 对于变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配 合； 面对变化，积极影响和带动同事； 在工作中具备前瞻意识，不断尝试新方法、新思路； 即使变化后产生了挫折和失败，也能重新调整，以更积极的 心态拥抱下一次变化。 诚信 激情 敬业 阿里巴巴绩效考核组成 1 、业绩和价值观各占 50% ，价值观考核不及格则绩效考核不及格 绩效考核分为两部分： （ 1 ）业绩考核 KPI ：目标的完成情况 （ 2 ）价值观考核 2 、每季度第一周完成 3 、全年业绩为四次的平均 4 、部门内 2-7-1 排序 价值观考核注意点 价值观的推广是全方位的：深入到招聘、培训、人员选拔、绩效考核、 文化建设活动等人力资源管理的各个领域 经理们对员工进行价值观考核时必须摒弃“工具”的概念，深刻理解价 值观纳入绩效考核的目的，对员工行为深入细致的观察，客观公正的判 断，既不要放任自流，又不可吹毛求疵，达到公司推广价值观的真正目 的 价值观只有符合不符合，没有好与不好 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 ； 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须 对价值观表现从低到高逐项判断 ； 小数点后可以出现 0.5 分 ； 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含 ）以上，经理必须注明事由 。 绩效考核的方向 今天的最好表现是明天的最低标准 业绩 STAR 星 野狗 明 牛 狗 兔子 价值观 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户 和公司都满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 客户第一 客户第一首先要明确谁是自己的客户，客户的定义包括内部客户，外部 客户，例如：购买产品服务的客户，在工作中和你合作的同事，供应商 、应聘者等 本条从 1 分到 5 分体现的是从尊重客户开始，到能够体谅客户需求， 到明确客户和公司双方的需求，管理客户期望，平衡不同客户和公司的 需要，提出解决问题的办法，到预测客户需求，提出前瞻性解决方案这 一逻辑思路向员工提出的要求 客户第一 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 关键含义：尊重、维护 尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣 赏和感谢 即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼 貌，有修养，不伤害他人 以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为， 都会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工 都不应该做出那些行为 客户第一 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问 题 关键含义：理解客户的抱怨，在受到委屈的情况下，心胸宽广，以为 客户解决问题为导向，而不是受到一些委屈，便不高兴，不把客户需 求放在心上，抱怨或表现脆弱 客户第一 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 关键含义：注重客户的感受 发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上， 保证客户的良好感受 在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户 不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源 在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要 解决，不能借故推托，要有主人翁的意识 客户第一 4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和 公司都满意 关键含义：管理客户期望值，做到客户公司都满意。客户的要求合理的 情况下，应满足客户要求 如果一个客户的要求影响到另外客户的利益，应通过有效的沟通协调和 影响获得客户的理解 客户的要求不合理，应晓之以理，动之以情获得客户的理解。 客户第一 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 关键含义：预测和超前 反映出计划和规划工作时的超前意识，对客户需求的深刻理解，提 出的解决方案 团队合作 1 分 : 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分 : 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策 后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮 助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作， 充分体现“对事不对人”的原则 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和 氛围 团队合作 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的 是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良 好 , 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助 ），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事 合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 团队合作 1 分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时， 不喜欢接受，造成结果不好 团队合作 2 分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论 个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执 行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚 决执行，也是符合的 团队合作 3 分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于 利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给 活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的 经验，给予同事必要的帮助； 团队合作 4 分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体 现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格 、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的 事情和公司的政策为依据 团队合作 5 分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的 业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司； 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响 和带动同事 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 拥抱变化 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，到更换经理，调换部门 ，调换岗位；到较大的异地调动；工作方法的改善从手工作业到使 用计算机系统；公司策略性变化，造成的公司重组，等皆属于变化 的范畴 被动的接受变化最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能 影响和带动同事；不抱怨并非是遇到问题，不能讲出来，这里讲的 是要选择正确的渠道去反映，而不是在团队里一味的抱怨，对解决 问题没有帮助，反而使团队气氛变的不好 拥抱变化 拥抱变化 1 分：适应公司的日常变化，不抱怨 符合的案例： 公司日常的变化包括搬家，食堂，一些较小的公司政策的变化， 员工不随意抱怨，尤其在不了解具体情况下 正确的渠道应该是将问题反映给主管、经理或直接负责的部门， 甚至直接负责的部门领导，并将自己的建议反映出来 拥抱变化 拥抱变化 2 分：面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 当变化带给自己影响的时候，是不高兴，闹情绪，但还是能够理性 的沟通，了解变化的原因，正确处理对自己的影响，并配合公司完 成变化 不符合的案例：某试用期员工因为公司业务需要的结构调整，对转 岗后的工作内容不满意，业绩变差，失去信心 拥抱变化 拥抱变化 3 分：对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同 事 有些变化确实会带来不舒适，带来困难，关键是如何对待 能够用正面的心态面对变化，找到很好的自我调整的办法，同时能 影响和带动其他同事，是本条关键含义 拥抱变化 拥抱变化 4 分：在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 不拘泥于以前成功的经验，不拘泥于以前的工作方法，愿意打破舒适 度，推陈出新 拥抱变化 拥抱变化 5 分：创造变化，并带来绩效突破性地提高 关键词：在于绩效突破性的提高 诚信 1 分 ：诚实正直，表里如一 2 分 : 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表 达批 评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 . 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和 人，并能正面引导 , 对于任何意见和反馈“有则改之 ， 无则加勉” 4 分 ：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5 分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 诚信 诚信所包含的意义广泛，从为人正直，不说谎，到正确反应问题， 提出建设性意见；到不传播议论同事；到勇于承认错误，承担风险 与责任；到勇于指出纠正别人侵害公司的行为 在公司工作诚信的最低要求是不说谎，诚实，为人正直 诚信打不到 2 分不意味着员工不诚实，而往往是反映问题没有通过 正确的渠道，或者给同事提出意见时伤害同事，不能做到直言有讳 诚信 诚信 1 分：诚实正直，表里如一 不符合案例： 撒谎 自己的工作推给他人，还不诚实，讲大多数是自己干的 考试作弊 当面一套，背后一套，言行不一致，比如“这是我老板决定的，我 没办法” 诚信 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同 时能提出相应建议，直言有讳 关键点：正确的渠道；准确表达；批评意见加上建议；直言时做到不 伤害同事 诚信 3 分：不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正 面引导；对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 虽然未传播谣言，听到时不能正确引导，扣半分；听到批评意见时 心态不好，做不到“有则改之，无则加勉”也不能得满 1 分 诚信 4 分：勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 这里主要强调的是在犯了错误后敢于承担责任 如果大错不犯，小错不断，每次只是认错态度很好，是不能得分的 ，同时也要不犯重复的错误，不犯低级的错误，不故意犯错误 这是与鼓励创新相匹配的，创新的过程，肯定会犯错误，给机会， 鼓励员工尝试 诚信 5 分：对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 关键点：有效制止或给出建议；普通员工制止同时有建议，可以得 5分 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3 分 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的 时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同 事和团队 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低 要求 激情 真正的激情是热爱、可持续、积累，愿意为之付出；今天的最好表现 是明天的最低要求 激情在遇到困难和挫折时更能体现； 几十年如一日的做一件事情永不放弃，每天都像第一天上班一样，是 真正的激情 年轻人的激情来到快，去的快，遇到困难就放弃，不是真正的激情， 是空的 激情 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 喜欢自己的工作，不抱怨，愿意在点滴之中发现改进点 阿里巴巴文化中有很多独特的地方，比如积极融入团队；直言有讳 ；对事不对人；再比如今天的最好表现是明天的最低要求 ; 也许完全 做到需要时间，但起码要认同这些行为的准则 不符合案例：对待工作态度消极，面对问题明明知道，但是不去解 决；对公司文化抱怨较多，不认同 激情 2 分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 出于对公司事业的考虑，放弃个人的得失，增强公司的执行力 不符合案例：和 KPI 没关系的事情，即便对公司和工作有利的 事情，不愿意做 激情 3 分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不 放弃，不断自我激励，努力提升业绩 面对日常工作，即使繁琐，重复，也不厌倦，不好高骛远，不这山 望着那山高。 遇到难题时，不轻易放弃，能够做到自我激励 不符合案例： 1 ）业绩低迷的时候 , 容易放弃自己的目标 , 对预测 不够坚定 , 容易情绪低迷；虽然不放弃，但业绩没提升得 2.5 分 激情 激情 4 分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 关键在于不但自己持续乐观，还能对团队氛围和同事带来影响 符合的案例：一个员工在业绩低迷时期没有放弃目标，坚持完成，激 励团队，树立团队信心，并带领团队突破新高，感染力强，在团队中 ，爱讲笑话，活跃团队的气氛； 激情 激情 5 分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 本条所涵盖的是持续追求更好表现和更高业绩的雄心 比如公司从： 100 万收入， 100 万利润， 100 万税收不断递进的 目标； 敬业 1 分 : 今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事 情 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复 错误 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入 获得较大的工作成果 敬业 敬业：尊重热爱自己的工作，才能不断地钻研 “ 我坚信今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分 人死在‘明天晚上’，所以你必须每天地努力，勤奋未必让你成 功，但是不勤奋，一定不会成功” 敬业不是简单的加班加点，而是一种将工作当作事业不断追求专 业、精益求精的过程 我们为不懈的努力而鼓掌，但是按结果付薪 敬业 按时下班是应该的，不按时下班也是应该的，只有工作没完成是不应 该的 老黄牛式的加班加点，但没有结果和业绩，不是公司所倡导的 如果能通过不断提高的专业能力，不需要加班又有业绩，是最理想的 状态 敬业 1 分：今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情 正确的态度是必须今天做完的决不能推到明天，能够今天做完的也决 不推到明天 敬业 2 分：遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 关键含义：一个是做事情要遵循正确的流程；一个是不犯重复 的错误 敬业 3 分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 关键含义：不断学习；结果导向 不符合案例： 主动学习的能力不强，对于重复出现的问题改正的幅度不大 主管授权后不跟踪，不以结果为导向 敬业 4 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 做正确的事情的重要性远远超过正确地做事 每个员工都应该明白，每一天必须要完成的目标是什么，为了保证目 标的完成应该怎样规划和计划，不要等到最后 1 分钟才发现需要的资 源都没有，不能达成目标 敬业 敬业 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的 工作成果 关键词是不拘泥，以较小的投入获得较大的工作成果；在清楚了解流 程制定依据的背景和原因的情况下，能够突破流程的规定，并且更重 要的是较小投入获得较大的工作成果 马总寄语 我想和大家一起建立一家中国人创办的世界上最伟大的公司，这个公司至少能持续 102 年， 横跨三个世纪，我希望大家也包括我在这样的一家公司工作，能够感觉到自己畅快的走在透 明的蓝天下，愉快的走在坚实的大地上；能够感觉到蔚蓝的流动的大海带给你的胸怀，又宛如 在绿色的充满氧气的森林里呼吸；这样的一家公司在互联网激烈的竞争面前富有战斗力、执行 力，业绩不断增长，规模不断扩大，在“让天下没有难做的生意”这一使命的感召 下不断地为社 会创造价值。 而这样的一家公司没有优秀的员工是不可能建成的，我们的六脉神剑是所有阿里巴巴人共 同尊重的价值观，人生观，她来源于人性最美最善良的一面，也必能激发人性最美最善良的一面， 为整个社会所接受和认可；她能帮助我们选拔、培养、塑造世界上最优秀的员工，在这样的准则下成长 起来的员工，一方面是社会上人人尊重的好公民，一方面是我们企业追求卓越的生力军；因此我们将旗 帜鲜明但却是活色生香的推广我们大家尊重的价值观，为了我们的终极使命和远景目标贡献我们大家的 全部智慧！ 刘自成 来自四川 2002 年 9 月加入 阿里巴巴（中国）网络技术 有限公司 温州区域销售、主管 杭州、宁波，金华，深圳区域经理 广东大区副总经理 北方大区总经理 现为无界 . 西溪掌柜 西溪深处是无界 传统与现代无界 自然与人文无界 梦想与现实无界 工作与生活无界 文化—凝聚团队灵魂 听、看、悟 ---- 解密阿里文化 当年 18 个人 50 万资金的网络小作坊 ——10 年之后变成了世界最大的商业网站； 当年西湖里随波逐流的小舢板 ——10 年之后变成了太平洋里的一艘中国互联网航空母舰； 当年那个普通的英语老师 ——10 年之后变成了世界级的网络公司掌门人，变成了纵横网络江湖的大侠…… 有一样东西是不能讨价还价的，那就是企业文化、使命感和价值观，因为文化是企业的 DNA 。 —— 马云 马云：阿里的成功很大一部分归功于文化，我们把实的东西 虚着做，而把虚的东西做实了！ 文化的最终就是“言行举止”，它一定是看得见、摸得着、 听得到的东西！ 高层不谈文化、基层不谈战略！ HR 是文化的推动者、执行者、捍卫者！ 土壤 水分 营养 使命 愿景 价值观 娱乐—快乐： 苦中作乐 自娱自乐是一种能力 娱乐是一种态度、更是一种生活、代表积极、乐观的精神 Open— Open 不是又黄又暴力，是一种宽阔的胸怀，豁达的人生态度，宽容的人生视觉，健康的心理状态，是一种乐观面对人生 的生活态度。是挣脱束缚，展现自我的本能， 骚— 我们，是否能野性地舞蹈，让狂喜充满指尖；我们，是否能放怀歌唱，让金属穿透管弦。这是个温饱之后思娱乐的时代， 这是个必须让大众快乐的时代。我们是为了“骚”吗？是的，这个“骚”绝对不是“发骚”，也没有色情，而是和平的娱 乐精神，是让大家高兴，让大众开心，是放下桎枯、是割断羁绊，是忘掉目标和 KPI, 管他什么战略和资本，是袒露心地， 回归人性，是你中有我，我中有你，是兄弟是姐妹，是大家一起同喜的日子！ 我们懂得人性，无论丑美，我们了解自己，无论善恶，我们“骚”，我们才真实，我们真实，我们才可以一起携手走下去， 扛起山，越过海…… ! 撕开吧、别端着了，就这么点事，干嘛这么累，我们成不了妖，我们就骚到底，不以物喜，不以己悲，能成圣人，固欣然， 但平凡如我者，也可先天下之忧，后天下之喜…… 今天，你“骚”了吗？ --- 邓康明 团队的要合理给费用 个人的要合理给时间 要在工作中具有娱乐的氛围 要发现并列档员工的兴趣爱好 让娱乐无处不在 宗教—信仰： 始终保持高度的使命感 甚至使命大于生命 这个世界最缺少什么，就是人心最向往和需要什么！ 一个优秀的企业一定站在道德的某个制高点上！ 阿里站在了环保的制高点上、公益的制高点上、诚信的制高点上！ 塑造了内外的差异、虽然不是救世主般的情怀、但也有了一种崇 高感和骄傲感！ 从“我”信到“我们”信 把“我的”梦想变成“我们的”梦想 把“我的”愿景变成“我们的”愿景 于是有了大家相信的愿景、有了使命、有了不能撼 动的价值观 对于中小企业来说，不需要上升到信仰和道德 的高度！ 我们更多需要的是崇尚、鼓励、推动真善美的 东西在自己的企业内部产生！ 信仰和道德是真正让企业和员工从利益共同体 迈向事业共同体、精神共同体的核心！ 家庭—大爱： 无论是贫穷还是富裕，他们始终积极正 爱 面而不抱怨，风雨同舟，生死与共！具有 强大的凝聚力？ 硬的东西有力量，但软的东西更有意想不到 的穿透力 最柔软的东西才能驾驭最刚硬的东西 用爱代替管理：“心贴心，肉贴肉” 一年香、三年醇、五年陈 有了阿里集体婚礼 有了阿里亲友开放日 员工幸福指数报告 有了互助基金 有了家属体检、保险以及子女医疗报销 有了住房免息贷款 学校—成长： 阿里巴巴不需要人才， 但阿里巴巴可以培养人才！ — 马云 没有培训过的员工 就是企业最大的成本 学习型组织通过劳动培 育人才，非学习型组织 通过人才进行劳动。 – 彼得圣吉 培训机制 : 入职培训—百年大计、百诚、百阿！ 岗前培训 在职技能培训 回炉 储备人才培训 湖畔学院 中欧、迷你 EMBA 风清扬班 组织部 对外：阿里学院、淘宝大学。 分享机制 : 培训是一个课堂、分享才是一个舞台！ 越分享，越收获！ 阿里铁军—纪律、战斗力 他们敢于向比自己强大百倍 的敌人亮剑，具有无与伦比 的战斗力？ 铁军是如何炼成的： • 前几种文化都是站在人的角度，而这个就站在了企业的角度，也是自然 转化到企业的角度！ • 极其理想和极其现实的结合！一切以结果为导向的行为方式！ • 共产党最大的创举就是把党建在连队上 • 严明的纪律 • 超强的战斗力 严明的纪律 需要什么样的团队：——定规则 严明的纪律 考核 不仅是发红包！ 一年四季 业绩和价值观， 2 ：7：1 50 ： 50 奖罚分明： Performance 今天的最好表现是明天的最低要求 业绩 STAR 明星 野狗 牛 狗 兔子 Value 价值观 超强的战斗力： • 有想象力的保障制度：销售金、银、铜佣金制度！ • 绝对有想象力的激励制度：股权 • 模拟战争，进入角色（如百团大战、诺曼底登陆） • PK 竞争机制激发热血、荣誉和英雄主义！ • 树立标杆 • 榜样—是一种力量 • 明星—是一种崇拜 • 英雄—是一种精神 阿里文化不一定具有普及性，更不具有普世性，但文化背 后的人性是相通的！互联网化下的年轻人容易理解和接受！ 每个企业都有自己的文化基因：那些曾经的欢笑、泪水、 艰辛、拼搏、团结都是你企业文化的 DNA. 那些支持企业活下来并不断发展的精神都是文化的精髓！ 文化对于企业来说，不完全是创造，更多是找寻、提炼和 放大！ 不能丢了传统的方法来做事，但更要学会用互联网的人文 精神来对待人！ 听 聆 谢 谢 课件 制作 人事行政部 黄丽盈 分享暂时告一段落， 冠今的企业文化该如何定位？该如何落地？
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月度企业文化建设实施情况表（模板）--实战落地型管理办法
年 序号 时间 中心层/部门层 项目名称 中心月度企业文化建设实施 对象 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖 月度企业文化建设实施情况表 人数 实施反馈情况 实际产生费用 ：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~
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企业文化部部门及岗位设置
企业文化部部门及岗位设置 部门名称 部门职能 岗位设置 企业文化部经理 企业文化部 企业文化部负责公司企业文化的总结、研 究、提炼，企业文化的宣传及企业文化的 建设工作，具体工作如下： 1、华图历史档案库的建立 组织收集、整理、分析、处理、贮存公司 内外有关改革和经营管理、科技进步、员 工生活等方面的综合信息，为公司制定相 关决策提供依据。并对收集、整理、传递 、处理的信息的准确性、及时性负责。 2、企业文化宣传 通过各种形式在全体员工中传播公司的核 心理念、目标、价值观，树立全员共同的 价值观。 通过各种形式宣传企业的各项制度， 让 员工能正确理解各项制度。 负责所有办公室区，电子公告栏，外部的 所有公告栏，以及网站的文化专栏。通过 各种形式向公司内外宣传企业文化，公司 感人事迹，最新发展等。 3. 企业文化修订 负责企业文化手册的修订等工作。 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 岗位职能 1、负责制定公司企业文化建设工作计划及实施方案； 2、负责组织实施公司企业文化建设工作； 3、负责研究、总结和提炼公司企业文化理念和内涵； 4、负责指导企业文化宣传及企业文化刊物发行工作； 5、负责企业文化部管理工作； 上报人数 现有人员 1 1 企业文化部宣传主管 1、负责公司企业文化活动、网站等宣传渠道建立和完 善； 2、负责拟定企业文化宣传方案，并组织实施，进而宣 传企业的文化理念； 3、负责策划并组织企业各种文化活动； 4、公司文化宣传栏及其他企业文化建设工作； 5、负责公司网络宣传渠道的的建设和日常维护； 1 1 企业文化部编辑主管 1、负责企业文化宣传刊物的策划、及刊物的组稿、编 辑和发行； 2、负责刊物内容的征集渠道的建立； 3、负责刊物内容的撰写、收集及作者的确定、内容的 审核； 4、负责发掘公司企业文化建设过程中的先进人物代表 和先进事迹，并展开针对性的采访，撰写材料； 5、企业文化宣传材料的编写； 1 0 和总裁等一起树立企业的荣誉文化。 4. 文化氛围的创造 组织各种工作外的集体活动，活跃组织氛 围，培养团结的组织氛围。 负责公司大事记，负责策划、组织公司周 年庆，新年晚会等大型活动。 通过各种形式在企业内塑造主人翁精神， 高效的执行力，树立起全员爱厂敬业的工 作氛围。 通过各种活动促进员工之间的沟通和交流 。 5. 刊物的发行 华图DNA及其他企业文化宣传书籍的策划及 发行； 6. 其他文化建设的工作 企业文化部专员 合 计 1、负责收集企业发展中的历史事件的材料，组建企业 历史文化档案库（文字、图片、影像），记录公司发 展印迹； 2、针对历史档案库需要，完成按时间、事件进行归类 ，把现有的所有图片进行筛选、归类，并加上文字介 绍，以备公司各方面使用； 3、负责档案库的管理和备案，记录及上传服务器； 4、利用各种手段来完善和弥补企业历史性事件素材的 缺失； 5、配合内网内容的日常更新及上传； 6、配合企业文化宣传活动组织及内容提供； 1 0 空缺 0 0 1 1
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年度企业文化建设计划表（模板）--实战落地型管理办法
年 序号 时间 中心层/部门层 中心年度企业文化建设计划表 项目名称 对象 费用预算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 在使用资料中有不懂的地方或者想要了解更多实战型的人力资源管理资料包，可+V：叁伍玖壹陆玖肆玖零/壹玖捌肆玖玖叁捌零零伍，了解喔！更美丽~
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企业文化建设活动预算表
企业文化建设预算---活动费用 类别 体育活动类 文娱活动类 员工关怀 固定活动 公益活动 活动名称 篮球活动/比赛（组建篮球队 ） 羽毛球/兵乓球活动/比赛 活动次数 费用预算（元） 2850 参加人数 人 活动主导人 备注 培训组 记分牌1个600元，篮球4个150元/个共600元 ，啦啦队花球5元/个共1000元，矿泉水15 元/箱150元，奖励护膝1对50元/对500元 290 人 培训组 矿泉水15元/箱6箱90元，冠军纪念品100 元/个200元 4人/组，团体奖励现金300元 每年2次 每年2次 接力赛跑 每年2次 600 拔河比赛 每年2次 1000 全体员工 培训组 看电影活动 每年4次 78960 人左右/次 培训组 拔河绳100元/根2根200元，团体奖励现金300 元 35元/张564*35*4=78960元 歌咏比赛 每年1次 1000 各部门推荐 培训组 冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动 每年2次 78960 全体员工 培训组 70元/人564*70*2=78960元 读书心得分享会 各部门推荐 培训组 棋牌比赛、小游戏 不定期 每年4次 200 员工生日（贺卡、小礼物） 每年12次 28200 各种礼金 培训组 培训组 冠军纪念品50元/个*4=200元 全体员工 培训组 50元/人标准*564=28200 待定 全体员工 培训组 单身交友联谊会 每年2次 人 培训组 各部门联谊活动 待定 以部门定 培训组 技能比赛 每年1次 300 全体员工 培训组 微笑大使 每年6次 1000 全体员工 培训组 奖励徽章 服务大使 每年6次 1000 全体员工 培训组 奖励徽章 圣诞唱诗班 每年1次 3000 年会 每年1次 募捐公益活动常态化 献血 合计约： 每年1次 培训组 全体员工 培训组 全体员工 培训组 全体员工 培训组 元 企业文化建设预算---活动费用 类别 文化活动 体育活动 固定活动 员工关怀 全民活动 费用预算（元） 参加人数 活动主导人 备注 看电影活动 活动次数（年 ） 4 120 全体员工 培训组 35元/张*4=140元 歌咏比赛 1 1000 各部门推荐 培训组 冠/亚/季军分别500/300/200 秋游（拓展）活动/踏青旅游 1 39480 全体员工 培训组 70元/人564*70=39480元 读书心得分享会 不定期 各部门推荐 培训组 棋牌比赛、小游戏 1 200 各部门推荐 培训组 冠军纪念品50元/个*1=50元 篮球活动/比赛（组建篮球队 ） 1 1083 各部门推荐 培训组 记分牌150元/个，篮球150元/个*4=600元，矿 泉水15元/箱*2=30元，口哨3元/个，奖励护膝 50元/对*5=250元 羽毛球/兵乓球活动/比赛 1 65 各部门推荐 培训组 矿泉水15元/箱*1=15元，冠军纪念品50元/个 接力赛跑 1 200 各部门推荐 培训组 4人/组，团体奖励现金200元 拔河比赛 1 400 全体员工 培训组 拔河绳100元/根*2=200元，团体奖励现金200元 各部门联谊活动 待定 以部门定 培训组 技能比赛 1 60 全体员工 培训组 证书6元/个*10=60元 微笑大使 4 120 全体员工 培训组 微笑天使徽章6元/个*4*5=120元 服务明星 4 120 全体员工 培训组 服务明星徽章6元/个*4*5=120元 年会 1 120 全体员工 培训组 证书6元/个*20=120元 员工生日（贺卡、小礼物） 12 28200 全体员工 培训组 50元/人标准*564=28200 各种礼金 待定 0 全体员工 培训组 单身交友联谊会 1 自愿报名 培训组 募捐公益活动常态化 不定期 0 全体员工 培训组 植树节植树 1 540 部门推荐 培训组 铲子27元/把*20=540元（？树苗、地方） 清明节扫墓 1 535 部门推荐 培训组 花圈400元/个，酒店店旗120元/面，矿泉水15 元/箱 献血 1 全体员工 培训组 活动名称 合计约： 72243
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企业文化工作计划(月度分解版)
企业文化宣传部年度工作计划 月份 工作计划 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 1 2 经常性工作 3 4 5 6 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 上年度企业文化工作总结 一月 7 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办） 阶段性工作 8 9 参与新办公区域环境设置 企业网站改进、优化、调整 收集整理集团年度先进人物事迹、管理故事 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 11 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 12 经常性工作 13 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 14 媒体环境监测 15 制作集团宣传画册 16 二月 设计制作企业先进人画册（2013版） 17 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 18 阶段性工作 企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 19 开设集团官方微博、微信 20 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计 划 21 筹办企业刊物（业主版） 22 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 23 经常性工作 24 25 26 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 阶段性工作 28 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 三月 27 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 制定集团《企业文化管理制度》 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 29 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 30 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 经常性工作 四月 31 经常性工作 32 33 四月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 34 制定集团《企业CI使用管理规定》 35 阶段性工作 组织一次全体员工企业文化培训 36 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 37 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 38 经常性工作 39 40 五月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 41 组织一次全体员工趣味运动会 42 阶段性工作 筹划集团《企业文化手册》 43 对集团\项目VI进行商标注册 44 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 45 经常性工作 46 47 六月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 48 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 49 阶段性工作 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 50 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 51 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 52 经常性工作 53 54 55 企业文化现状调研（企业内部调研） 阶段性工作 57 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 七月 56 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析 先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 58 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 59 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 60 经常性工作 61 62 八月 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 63 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作） 阶段性工作 八月 64 阶段性工作 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 65 66 67 经常性工作 68 69 70 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛） 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 九月 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 71 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 72 阶段性工作 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 73 组织一次全体员企业文化培训活动 74 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 75 76 经常性工作 77 78 十月 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考 ） 80 阶段性工作 组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 81 82 83 经常性工作 84 86 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 79 85 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 阶段性工作 88 企业影像资料留存、整理、使用管理 媒体环境监测 十一月 87 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文 推广 考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 89 年度企业社会责任资料收集准备 90 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行 监测 91 经常性工作 92 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 企业影像资料留存、整理、使用管理 93 媒体环境监测 94 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工 作） 95 十二月 制作下年度企业宣传品（如需要） 96 撰写年度企业社会责任报告 阶段性工作 十二月 97 阶段性工作 整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 98 集团\项目商标延展 99 年末员工活动筹办（如年会） 100 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价 ） 年度工作计划 主要责任部门 配合部门 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 完成情况 营销中心 完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 人力资源 未完成 文化宣传部 行政部 完成 未完成 文化宣传部 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 营销中心 未完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 营销中心 未完成 备 注 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 完成 文化宣传部 未完成 文化宣传部 营销中心 完成 文化宣传部 各部门 完成 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 未完成 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 营销中心 文化宣传部 各部门 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 文化宣传部 企业文化宣传部工作计划 序号 月份 1 工作计划 主要责任部门 企业网站、徽博（信）维护更新，子公司\项目网络媒体平台运行监测 文化宣传部 企业报刊编办资料收集、整理、出刊；通讯员队伍管理 文化宣传部 企业影像资料留存、整理、使用管理 文化宣传部 4 媒体环境监测 文化宣传部 5 上年度企业文化工作总结 文化宣传部 6 企业年会（总结表彰、联欢、聚餐等）筹备、组织（若举办） 文化宣传部 参与新办公区域环境设置 文化宣传部 企业网站改进、优化、调整 文化宣传部 收集整理集团2013年度先进人物事迹、管理故事 文化宣传部 10 参照年工作，对企业简介、大事记、宣传资料进行更新 文化宣传部 11 制作集团宣传画册 文化宣传部 12 设计制作企业先进人画册（20ZZ版） 文化宣传部 13 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 文化宣传部 企业网站改进、优化、调整（上月连续性工作） 文化宣传部 15 开设集团官方微博、微信 文化宣传部 16 在企业员工中成立书画摄影/乒羽两个兴趣小组、制定相应活动计划 文化宣传部 17 筹办企业刊物（业主版） 文化宣传部 18 参与新办公区域环境设置（季度连续性工作） 文化宣传部 制定集团《企业文化管理制度》 文化宣传部 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 文化宣传部 21 修订现行《企业内刊（通讯员）管理办法》 文化宣传部 22 制定集团《企业CI使用管理规定》 文化宣传部 组织一次全体员工企业文化培训 文化宣传部 24 两个企业内兴趣小组各开展活动一次 文化宣传部 25 组织一次全体员工趣味运动会 文化宣传部 筹划集团《企业文化手册》 文化宣传部 27 对集团\项目VI进行商标注册 文化宣传部 28 设计、印制《企业文化手册》（上月延续工作） 文化宣传部 2 3 7 8 1—12月份经常性 工作 一月 9 14 19 20 23 26 二月 三月 四月 五月 六月 29 对上半年企业文化工作进行回顾（进行问卷调研、工作总结） 文化宣传部 30 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、跟踪上期投放、使用情况 文化宣传部 31 企业文化现状调研（企业内部调研） 文化宣传部 对企业网站、微博（信）等网媒体上半年运行情况进行分析 文化宣传部 先进人员事迹巡展（企业先进人员事迹展板在各企业巡展） 文化宣传部 34 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定） 文化宣传部 35 企业文化现状调研（企业外部调研、上月延续工作） 文化宣传部 组织一次员工PPT制作比赛（或办公软件使用比赛） 文化宣传部 37 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 38 企业文化现状分析（参照调研资料、形成调研报告） 文化宣传部 39 筹备员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 文化宣传部 企业内刊出刊（针对客户的外刊）、投放 文化宣传部 41 组织一次全体员企业文化培训活动 文化宣传部 42 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 43 企业文建设规划（参照文化分析出具下步工作方案、提交公司参考） 文化宣传部 组织员工乒羽联赛（男子乒乓球比赛、女子羽毛球比赛） 文化宣传部 45 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 46 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 结合项目营销和年度工作，尝试与外媒合作开展一次集团品牌软文推广 文化宣传部 考虑下年度企业宣传品制作（如需要） 文化宣传部 49 年度企业社会责任资料收集准备 文化宣传部 50 配合项目营销工作（具体方法视项目营销策略确定、阶段性经常工作） 文化宣传部 51 制作下年度企业宣传品（如需要） 文化宣传部 52 撰写年度企业社会责任报告 文化宣传部 整理回顾本年度工作、筹划下年度工作 文化宣传部 54 集团\项目商标延展 文化宣传部 55 年末员工活动筹办（如年会） 文化宣传部 56 本年度企业文化工作人员个人评价（确定评价方案、下年一月评价） 文化宣传部 32 33 36 40 44 47 48 53 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 划 配合部门 营销中心 各部门 完成情况 完成 未完成 未完成 营销中心 完成 未完成 人力资源 行政部 未完成 完成 未完成 各部门 各部门 完成 未完成 营销中心 完成 各部门 完成 未完成 完成 完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 完成 营销中心 各部门 未完成 完成 完成 未完成 未完成 完成 未完成 备 注 完成 营销中心 各部门 未完成 完成 完成 未完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 完成 未完成 完成 未完成 营销中心 各部门 完成 未完成 完成 未完成 完成 未完成
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麦当劳的经营策略分析：六大解读
麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中 ， 从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一 天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的 体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价 的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物 ……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需 求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他 们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦 当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测， 最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊 区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区 附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的 Q、S.C.V”的经 营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当 劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同 时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创 建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、 服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现 了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋 松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡 包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受 到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的 8000 家分布在世界各地的 “麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的 QSCV 经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职 照。Q.S.C，V 既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量 ， 商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m” 字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业 管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和 特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡 包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费 用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规 章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如 每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4 一 5 名助手，其余都是季节工和 合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自 行安排盈利，扩大经营自主权。 五、发挥电视广告作用，扩大经营市场 “麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名， 一方面是它的汉堡质量，服务质量和它的 QSCV 经营战略的结果，另一方面， 当然也是电视广告宣传的作用。 “麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中 6O%是花在电视广告 上。 六、注意吸引人才和智力投资 “麦当劳”和其他的饭店联号一样，。都有自己的总部。近设在伊利诺斯 州的“麦当劳”总公司，有 3000 名专职餐馆经理专家、建筑家、市场调研和 贸易专家、食品质量管理专家、企业管理专家、会计师。他们制定经营战略、 管理措施、质量标准，负责指挥分布在 38 个国家和地区的 8000 多家“麦当 劳”分店。同时“麦当劳”又在芝加哥设有自己的专门人才培养基地“麦当劳 汉堡包学院”。凡是申请经营“麦当劳”分店的一切经理和工作人员，都要在 这所学院学习，受训。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经 济学、“麦当劳”的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。
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阿里的企业文化怎么长出来的
1、开场白：我在阿里十三年 大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰 王，我是从 2000 的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十 几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。 我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字类，搬进华星科技大厦的时候，从 那个时候开始，一路到现在。在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发， 所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面 小朋友见到我说叫爷爷。我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。 今天四十分钟的时间，我在思考，跟大家交流一些什么，我题目叫《阿里的企业文化怎么 长出来的》，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。我后面 会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。 2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的 我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢 “长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体 系结构。 所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支 撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己 这家公司的 DNA 到底是什么。 下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长 出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己 把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠 倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的， 给大家分享一下，去体会一下。 3、阿里文化第一阶段：校园文化 总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶 段是在 1999 年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校 园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云 当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大 部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。 当时虽然都是在创业公司，在平常更多的就像在学校一样，就是老师跟学生的关系，师生 之间是什么关系？那就是纯纯的、简单的，学生对老师那是无条件的信任，就是那么一种 关系。 我是 2000 年 3 月份加入公司，我的工号是 76 号，公司在 1999 年的时候，公司只有几十个 人。在那个时候形成初期的“可信、简单、亲切”的这么一种校园文化。 4、阿里文化第二阶段：铁军文化 阿里文化在开始大规模成形的时候，经历了后面两个阶段，一个是我们在 2001 年开始，当 时 B2B 公司成立的时候，就是阿里巴巴最早期的时候，有两大主力产品，一个是中国供应 商，是针对企业出口的，现在有很多阿里巴巴 B2B 企业从现在进行转型，从外贸改成内销， 做成电商之后，有很多企业是这样的类型。 还有一个产品是针对中国市场的，是叫诚信通，一个是直销队伍，一个是电销队伍，当时 公司的主要营收都来自于这两个产品，那个时候销售主导形成了一种销售铁军的文化，高 执行力、高激励、高乐观，那个时候的铁军文化，是在那个时期形成。 5、阿里文化第三阶段：互联网文化 在 2003 年淘宝成立后，开始完全另外一个不同群体的人，干了一个完全不同的事儿的时候， 又一种新的文化在慢慢诞生，而这个文化是更接近于互联网的文化，而原来那个文化虽然 我们做的还是电商，虽然做的是 B2B，但是其实那个早期的时候，我们现在内部开玩笑说， 那个时候我们干劳动密集型的、非互联网的传统模式。 只有到淘宝开始形成之后，所产生的一些文化才开始带有互联网的特色，正是因为所组成 的人群特点不同而形成的。 我今天跟各位讲一讲后两个阶段的一些故事。 6、阿里文化之“孤独九剑”出台 2000 年的时候，阿里巴巴来了一位 Savio（关明生），当时在通用电器担任高管职位，他 进来的时候，召集高管，问公司发展到现在为止，是什么东西支撑公司发展到现在，大家 有没有把它书面的写下来？马云说没有写下来，后来他们就花了一个周末时间，一共七个 人，开始理公司一路走过来，发现公司这些人共同的特质是什么，这些关键词是什么，开 始罗列一百多个，后来缩减到二十多个，最后总结出来是九个，叫独孤九剑。 当时向公司员工传导一件事情，这家公司需要什么样的人，再优秀的团队，员工也要区分 出他的优劣和好坏，把员工进行好坏，我们当时叫 271，20%优秀员工、70%中间的牛，还 有 10%的员工是我们小白兔的员工，这些员工当你区分出来的时候，也意味着你配套的利 益分享机制将跟着这个进行配套。 我们所有的包括期权也好、晋升也好、奖励也好，都会优先于我们的明星员工，这对于公 司说需要什么样的人参考非常重要的。 7、阿里考核“271”落地过程 因为是销售团队，销售团队在传统企业当中经常出现的一个状态的人是野狗，一般公司对 于野狗是最不敢下手，因为野狗意味着这个人的业绩是非常之高，而价值观不高，什么意 思呢，这一个人的业绩可以在团队里面抵得上团队一半人的业绩，但是他走的路是横着走 的，他抢新员工的单子，欺负新员工，自己玩一些小聪明，甚至会欺骗一些客户。但是一 般的企业对于这类员工动手的时候，他背后就是带着 50%的业绩，我们开始告诉所有员工， 野狗是我们第一位要干掉的对象。 我们在做任何一次制度宣讲的时候，我们在区域里一定拿区域里面这个最优秀业绩的员工 作为典型的案例来说，如果你犯了这条天条，你将第一个被干掉，也是向所有员工传递一 个信息，连 Top Sales 我们都敢动手，还有谁不敢动手，而 Top Sales 往往作为典型例子， 经常要进行自我提醒。其实后面我们在实际操作中，我一路成长上来，当时我也动手自己 干过几个 Top Sales，有一个 TopSales，我们听完录音，事实确凿，五分钟就确认让他走 人，其实每干掉一个 Top Sales，我们心里很痛的，这都是业绩啊，做销售的人肯定在乎 业绩，但是公司一路下来形成了这么一条潜规则。 但是像小白兔属于那种兢兢业业、任劳任怨，态度又非常好的这一类员工，这类员工我们 是什么态度？我们会给他多一次机会，我们在销售队伍当中有一个“免死金牌”，“免死 金牌”，你拿到之后，你还是不行，那对不起，还是请你离开这个队伍。 我们会告诉大家，这家公司需要什么样的人，你希望成为什么样的人，把业绩跟价值观同 时纳进考核，任何一个人的考核，50%根据你的业绩挂钩，50%根据价值观挂钩，最终评估 出得分。 8、阿里文化之“土话”来源 当时我们在做销售的时候，其实阿里有很多土话，这些土话里面，也许你从外面的书上， 不一定从管理课本、书上看到，这些土话都是阿里巴巴自己内部一路下来，根据当时的环 境、情景、人群，这些话经常是李琪、马云等灵光乍现，突然冒出一句话，在公司内部传 诵。 其实有一句话，当时马云告诉所有销售，因为开始发现做销售的，他来开个会，一说到营 业额，发现销售员眼睛碧绿的，他说“味道不对”。他说一个销售如果左眼是美金、右眼 是英镑，那可能这个销售天天盯着口袋里面的钱，就是想方设法把口袋里面的钱弄出来， 这样的销售是做不好销售的。 阿里巴巴定位希望能帮客户先赚钱，让客户里面的口袋里面的五块钱变成五十块钱，再拿 他口袋里面五块钱。这些道理不难，但是具体怎么做，我给大家讲一个故事。 9、阿里故事：什么是言出必践？ 其中一个故事，我们的销售遍布在全国各个办事处，年底的时候，会评比全年全国的前三 名，评出来的 Top Sales，这个荣誉和光环是无与伦比的，他会享受到最高待遇，这些销 售不但有非常高的期权奖励，他享受尊贵的帝王般的待遇，另外包括其中有一点，所有年 度 Top Sales，他会要在所有销售的大场子进行分享。 其中有一年，我记得应该是在 2004 年的时候，有一位我们当时的年度第一名销售，他是浙 江的一个销售，他上去进行分享，销售大家都知道，有一个特点。第一，销售很激情，第 二，他说话的容易一激动就会夸张。他在台上分享故事，说跟客户怎么搞好关系，他说我 那个客户，老板其实也不管这些，是由下面他的一个秘书来负责管这些，那么我每天就是 陪着老板秘书跟他吃饭、玩，他的意思就是说我搞定了秘书，然后他的反馈效果也不怎么 好，就是因为把秘书搞定了，所以老板也续约了。他其实在吹牛，吹牛的意思就是说他怎 么搞定老板下面的关键人，就能把这件事搞定。 他分享结束下去，按照一般人来说，这么一个年度销售，而且他已经用业绩证明他是公司 最牛的销售，他在台上分享了案例和故事，即使他有错的地方，很多人想着私下来的时候， 可能老板骂他一顿就 OK，但是我们当时的销售总裁在他下台之后，销售总裁上去，当着所 有的销售的面做了两个决定，第一个决定，他刚才说的那个客户不将归属于他，剥夺他对 这个客户的所有权。第二，这个客户的业绩将从他的今年年度的业绩和提成中全部扣除。 第三，下次他再有犯类似的事情，立刻 Fire 掉。 做了这三个决定，这个销售在下面脸都白掉了，对于这个惩罚，那个客户跟他各类提成相 关的可能是几万块钱，这还是小事，对于他来说，在这么多人面前，本来是兴高采烈的很 牛的分享自己的成功故事，结果最后上去像是一个批斗会。但是其实就是这一件事，所有 销售都明白公司要的是什么，而且公司是言出必践，不管在什么场合。 10、阿里故事：员工为什么要跳西湖？ 第二个故事，也是一个 Top Sales，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，其实他在前 一年的时候成为全年的年度第四，他很郁闷，他没有能够有机会上台领奖，前一年全国销 售的第一名年销售额是 200 多万，他在那一年，后来全国销售年度前十名的销售，我们带 他们去了三亚度假，他在那里非常激动的跟马云说，我第二年的目标是要做 1440 万，他还 算了一些自己的算术，把马云他们给吓一跳，结果马云和 Savio 花很长时间让他冷却下来、 让他理智下来，回归到现实，他说要做到 600 万。 马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但 是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到 80%，也就是 意味着说你不是杀鸡取卵，你不是为了业绩不择手段，甚至可能存在着暗地里欺骗客户的 状态。续签率也就是意味着客户的满意，继续续签，如果做不到 80%的续签率，你自己说 怎么办，后来销售想了想说跳西湖，大冬天要去跳西湖，这个赌约就在那儿了。 第二年这个销售用了跟第一年销售完全不同的销售手法，这个里面后来还出了一句销售的 老话，叫“心有多大、舞台就有多大”，因为无数奇迹在那里诞生，他第二年真的做到了 600 多万，后来马云自己履约承诺，请他吃饭，他第一次要出国，办护照，想去美国，还 被拒签了，后来他找了另外一个地方，马云请他吃饭，但是那年的续签率，他做到了 78%，小了两个点，马云说功过不能相抵，功是功，过是过，不能因为你成为 600 多万的奇 迹，就把过抹掉了。 那天刚好是我结婚，我结完婚之后，喝完酒，大家都挺开心的，刚好趁这天去跳西湖，那 时候刚好我结婚，有摄像机，上面写着浙江电视台，当时探照灯打着，要跳西湖了，西湖 类似保安一样的人在阻挠，我们说在拍电视，没事儿，让他有机会跳，跳的时候，还让他 的经理要进行陪同，经理要脱得只剩下一条短裤陪同，清楚的知道这就是续签率不到，服 务不到位，一个 Top Sales 和 Top Sales 经理要承担责任，后来这个视频拍下来了，在 内部广泛流传。 2 月 7 号，气温之低，销售跳下西湖不到两分钟，人快冻僵了，马上上来，上来之后说了 很有感触的一番话，关于服务客户此时此刻的体会，在水底下思考的东西。 这两个故事后来在所有销售当中都有被传诵，其实像这样的故事，当它成为一种佳话被传 诵的时候，也就是说一种文化在被流传，它清楚的告诉我们所有人，这家公司对于这一类 客户第一，对于说心有多大、舞台就有多大，等等这类的东西，它有的坚持，这是第一个。 11、阿里最牛制度：“金银铜牌制” 其实阿里当时在销售当中，还有一个文化“今天的最高表现是明天的最低要求”，这句老 话从我们的销售激励当中体现出来，我们要的一个人不是说你突然像过山车似的，今天做 了一百万，明天变成零，后天又做八十万，这样不稳定的业绩，不是这家公司所希望要的。 我们希望要的一个销售，他是能够保持着稳定、持续的增长，这样整个公司的业绩才不会 坐过山车。 当时公司销售激励制度当中，出现金银铜牌制度，到目前为止，我们认为在传统销售领域 激励制度当中，还没有可以超越这样制度威力的东西，我们还没有看到过。 所谓金银铜牌制，当月业绩决定下月提成，就是你这个月做得再好，下个月业绩变成零的 时候，收益一定是最低的。这里我不细讲，我们每一句土话，一句老话当中，一定会找到 一个落脚点。 12、阿里文化之：“教学相长” 第二个，当时还有一个文化，其实做销售，有的时候，其实我们最早的时候，独孤九剑中 就有一点，叫做“教学相长”，我们希望这家公司所有的人互相帮助，我们叫“平凡人做 非凡事”，一个人再牛，他干不了所有的事情，我们说“让天下没有难做的生意”，公司 未来要做 102 年。所有人都是一个团队，大家要互相信任、互相分享。 这样的事情在传统销售当中是最难实现的，因为销售有的时候自己的这种看家本领，猫要 教老虎，再怎么教，上树的本领不会教出去。但是这类事情，在阿里巴巴所有销售，从年 度的销售分享，区域的销售分享，其实他不但对于销售起到一个激励的作用，他其实也在 传递着整个公司的文化和土壤，那就是互相之间要分享，互相之间帮助，互相之间支持。 而那些只顾自己的业绩，不帮别人的人，他一定会成为区域中第一个要被唾弃的人，要会 被干掉的人。 所以，销售在那个过程当中，会感受到一个区域的人经常阴不拉几的，经常玩一点小聪明， 似乎算计别人，这些人会被别人唾弃，过段时间这个人就没了，他一定会被干掉。这样的 土壤和文化、氛围，就能形成那么一个气场，人心、本心是善的，但是文化跟土壤、氛围 有时候逼迫一个人把他坏的一面呈现出来，而这些就是造成我们文化非常关键的一些要素。 13、阿里故事：如何让销售快乐？ 我再说说第三个故事，关于如何让销售快乐工作，当时我们的销售，直销队伍干活，现在 做电商，起的比鸡早，睡的比猪晚，最苦比的人可能就是现在的电商，那个年代最苦逼的 人就是那帮销售。 我作为区域经理在外面，每一天晚上平均睡觉时间大概是两点到三点，早上一起来，我还 要负责所有区域里，那个时候还没有行政，没有销售协调，没有任何人帮你干活，所有做 爹做妈的活，都区域经理一个人干了，还不赚钱。当时销售承受压力非常大，跑客户的话， 我们以前还有经典销售苦逼的故事，但是怎么样让销售保持着所谓永不放弃的精神，保持 乐观的心态。 你说我在那个年龄，虽然做了区域经理，其实那个时候也就是二十六七岁的年龄，马云所 提出让天下没有难做的生意，这家公司要成为 102 年的公司，对我来说，那个时候有那么 大的影响力吗？没有，我那个时候没有什么使命感的，我也不会为了这个而拼命，因为那 个对我没有感觉，我知道这家公司不是在做一些伤天害理的事，这家公司做的事儿能够帮 助一些人，我觉得挺有那么一点意义的。 但是，更重要让我留在这家公司，那就是那个公司的氛围，虽然我们不赚钱，但是我们似 乎能看到未来的希望，更开心的是每天工作，那个开心，虽然两点三点睡，但是大家在一 起，一帮弟兄在一起，那种开心是我们所有人留下来很重要的一个原因，那是在早期的时 候，就是这么一种心态。 14、阿里高管为什么给销售写诗？ 那个时候开心，快乐工作，公司在寻找各种方法，使我们自己在工作中寻找快乐。 作为公司当时的高管，像 Savio，当时他做了一件什么事，他不是说你销售业绩做到多少， 公司奖励多少，不是这样简单的做法。他有一个爱好，喜欢写写书法，有的时候喜欢写写 诗，他一下子诗性大发，当时有销售冲百万俱乐部，第一个销售进入百万俱乐部的时候， 他就给销售写了一个打油诗，这个打油诗当时怎么出来的，当时我带广州区的销售，他写 了一句“夏末秋初胜未分、各地群雄竞争临，日进一单黄夫子，百万会员第一人。 当时我带这个销售，他只是一个高中毕业的文化，他做到了第一个百万俱乐部，他很兴奋， 第二公司高管还给他提了一首诗，这是他长这么大还没有人给他提过诗的，他也很兴奋， 回了一首打油诗：“南粤大炮烘烘响、无数老板直叫爽，阿里春风吹过处，报关出货收钱 忙，顶级团队巧布阵，前锋同仁齐拍掌，若问全年 TOP 奖，独领风骚定属黄。 这个一出之后，当年全国销售都轰动了，想要进入百万俱乐部的销售，都找 Savio 预定， 后来 Savio 给每个百万俱乐部的销售写了打油诗，而且写得越来越好，都是藏头诗。后来 打油诗还出了一本诗集，后来在销售中也这么流传。当然要做这件事，你得会写打油诗。 15、阿里的销售年会怎么开？ 这其实就是当时让销售去寻找那些快乐的地方，包括销售每年回来都有全国的聚会。 当时公司做这个决定的时候，公司也在衡量，全国的销售回来，大概要一周左右的时间， 一周左右的时间意味着首先要付出的是几百万的成本，来回的路费、住宿、吃喝，几千个 销售，几百万的成本。第二个，那七天的营业额将会被严重影响，因为七天营业额几乎为 零，公司花七天成本至少在几千万以上，公司也想过这个事，干还是不干。 我们大家一起目的是为了什么，不是为了赚眼前这些钱，要的就是全国回来大家那种被打 满油，而且我们有一个 Party，上午分享领奖，到晚上就有台湾综艺娱乐式的活动，标语 说你任何想说的话，做你任何想做的事，横幅就是不违法。 所有销售玩 High 掉了，回到总部的归属感、荣誉感，回去之后，那个业绩就会上一个台阶，完全不是你 用那种开始算数字能算出来的，这就是一家公司你要的是什么。 16、阿里管理者如何成长的？ 我们要什么样的管理者？其实阿里巴巴当时刚刚开始的时候，管理人员，包括说销售里面 的区域经理，跟大家现在遇到的困境是一样的，我们那时候有一句话叫八个缸子七个盖， 八个坑位，但是只有七个人，全国区域又在不断扩大，这些区域从哪里出来，我到广州做 区域经理，第一次做管理，而且第一次离开家门就这么出去了，我这样类型的人很多。 那个时候我们一帮人在外面，其实刚刚做管理的时候，我们也没接受过什么管理技巧的培 训，也没接受过那类，我到现在永远那句话，管理做到一些份上的时候，增加一些技巧， 能够提升管理效率，但是只关注管理技巧，你一定走不远，公司的文化和土壤比什么都重 要。 在那个时候，我们去做管理就是那么几句话，就撑着我们自己往前走，在那个区域里，要 开掉人，要招进人，要忙活一堆事，所有乱七八糟的事，你不是能用技巧应对的，困难每 一天都应对的，我们的老板在杭州，我们怎么在当地做那个头，怎么做，有这么一句话， “不难要你干什么”，每一次困难的时候，我们就想到这句话，不难，放一台录音机就行 了，把老板的录音录进去，放在那里就行了，要你干什么。 17、阿里管理者遇到困难怎么办？ 第二，你在外面难免遇到委屈的，一句话“So TM What？”，拿来开玩笑，谁比谁惨， “男人的胸怀是委屈撑大的”，马云老说的，我们经历过的。这些是我们心态上怎么支撑 这些困难，有这些话，有些事过了一下，那个郁闷期、纠结期一过，也就想开了，慢慢的， 大家这些问题就会当作一种工作中的快乐，它就来了。 管理中的快乐，前天还苦的感觉自己是天底下最委屈的窦娥哭长城，六月天还要下雪的感觉，过两天 So TM What，就过了。管理者还要自己学会舔伤口，还要给别人舔伤口，自己委屈了，自己哈哈一舔伤口， 下面呆的这帮弟兄们出问题，你要帮他们解决问题，其实就是这么几句话，让我走过了管理的初始阶段。 这也告诉我们清楚，所有管理人员知道说你是用什么心态面对这些困难。 18、阿里管理文化：Review 体系 第三个，当时我们所有管理人员是怎么训练出来的，我们有一个叫做区域经理的 Review 体系，其中一个叫 3M 体系，Make Team、Make strategy、Make number，就是策 略、团队、结果。 策略、团队，一个是事儿上，一个是人上，你怎么去平衡，区域经理开始的时候，被老板 们玩得团团转，怎么玩得团团转，做 Review 了，他拿起员工名单，我的业绩做得很好， 我开开心心进去，估计老板要问一问业绩是怎么做得这么好的，他突然拿出一个名单，问 员工的具体情况，这个员工怎么样了，上个月他说家里的问题，今天解决了没有，那个员 工最近的心态怎么样，感觉他们两个之间业绩有点不稳定，到底心态出了什么问题，他把 人的问题往死里问，我们平常作为管理人员，是不关心员工的，不关注人的，这些我一个 都回答不出来，而且你即使想编，当时我们销售的头是学计算机出身的，他的逻辑思维是 非常强的。 我们有句话叫你挑战极限，也就是说你只要是撒谎，一定是要露出逻辑破绽的。而且一旦 你是撒谎，你会被他整死，那个时候团队的东西被他问得死去活来，那第二个月把团队的 事情搞清楚。一进来他又开始问策略的问题了，你就不知道说他这次到底是想问策略还是 想问团队，你唯一只有做一件事，你才能够挡得住他们的问题，就是两者你全得平衡，你 都得关注。 19、阿里政委体系的出台背景 就是这样年复一年，每个月一次、每个月一次，我们就是这样被练出来，团队、策略、市 场，我们都得关注，而且必须得关注到细节，关注不到细节，你是经不起任何挑战的。 当然后来区域开始越来越大，马云当时看了一本片子《历史的天空》，后来阿里巴巴出现 了政委体系，每个区域都有东方文英（音），帮助区域建立，当时阿里巴巴政委体系就是 这么起来的，这是当时铁军文化，高执行力的文化，大家彻底乐观，那么苦的过程当中寻 找到快乐生活。 20、阿里文化进入淘宝时代 我再说说淘宝文化，其实淘宝的文化，一开始这些花名、倒立、武侠怎么出来的，很多是 事后再赋予了这些文化更高层次的意义的，在一开始谁能没想到那么深的意义。 花名：淘宝一开始就是一个 BBS，它其实就是要进入到一个社区中，每一个人要去注册一个论坛里的用户 ID，这个时候因为原来我们那帮人中，马云也喜欢金庸，又大家这么一帮人趣味相投，开始用武侠小说的 名字来注册，什么小宝拉，这些就开始出来了。 出来之后，大家会发现形成气侯之后，发现它还能起到另外一个作用，就是类似于像外资企业的英文名， 因为员工如果见到老总，你直呼他姓名，他又不好意思，呼不出来，叫他什么总，在这家公司我们怎么听 着都别扭，但是叫上一个人的花名，你就觉得又亲切，又平等，又没有什么所顾忌的，就形成这么一个流 传。后来大家没想到这些武侠小说的人名就是那么几百个撑死了，最后连卖茶叶蛋的花名都用掉了，现在 我们取花名是遇到了困难，现在我们都放开，不局限于武侠，只要你自己觉得能代表你性格个性的一些， 就相当于外号一样的。 倒立：一帮人关在屋子里没事干，筋骨又痒，一个人会倒立，他就倒上去了，大家觉得好玩，就有两个人 倒，三个人倒，开始一堆人开始倒，他们要比赛，开始叠罗汉，那么就出来了，比谁罗汉叠得多，比谁坚 持的时间长，倒着倒着，发现赋予它新的含义，发现说当人倒上去的时候，人的脑袋被充血，充血的时候， 整个人看外面，原来那么熟悉的办公室，看得想吐的时候，突然发现已经感觉不一样了，倒立看世界，换 一个角度看世界，创新文化的意义赋予出来。 帮派：这个怎么出来的呢，其实原来就是传统的组织结构模式下，所有的人跟人之间是直线的，一条线上 去的，但是在淘宝后来会发现做很多的工作，跨部门之间的协同是越来越多，这种东西你要都靠老板们出 面，主管们出面协调事很难，那么这帮小二，当时又有像百年大计、百淘小二出来，他们一个班、一个班， 一期的学员出来，之间还是很有感情的，平常因为一些项目的合作，大家都很有感情，这些人就成了一个 帮派。 然后，逍遥派、武当派，这些派就出来了，那么这些出来的时候，包括团队建设费、这些预算就开始往民 间的帮派去了，你们只要整得出花样，你们只要搞得出提案，公司给你钱，你们来搞，就是民间的这些帮 派组织就这么起来了。后来还有武林大会，各个分舵的舵主出来了，这就是当时的一些场景。 淘宝的这些文化，就是当初大家一群人觉得好玩，淘宝网总裁三丰，他的老婆哪里来的，就是在淘宝社区 里面当年泡的，这就是当年的一个大卖家，因为他们经常小二要跟客户聊天，聊着聊着，就成为他的老婆 了。当初最早的时候，小二跟客户沟通，比现在要亲切万分。 裸聊：这些也是现在慢慢被发展之后，公司越来越大的时候，要打通的这些界限，层级变多之后，就有了 裸聊，比如说子公司总裁在那一天，带着所有议题感兴趣的一线员工过来，敞开聊，对公司有什么文化， 有意见，在那一刻敞开聊，而且现场做决定，这就是所谓的裸聊，没有等级界限的区别。 这些东西如果你公司里面没有那一种开放透明的文化做背景，这类事你是做不起来的，大家一帮员工跟老 总坐在那儿，层级多的话，那只有一件事，就是低着头不响，听老总发言，听完发言走人，只能这一种场 景。 猪头卡：包括阿里我们有内网，内网里面所有员工在那个里面发表意见，我们还有一个玩的东西叫猪头卡， 你对这个人发表意见有意见，发猪头卡，公司总裁基本都被搞过猪头，高层发言不对，要被扣分，像淘宝 原来的总裁老陆，一次发言，被人使劲扣，这也是公司内部的一种民主平等的文化和土壤，这就是看你当 这些事儿发生之后，你的总裁、你的管理者是什么一个态度。 阿里日：大家都知道这是集体婚礼，这是由于非典，形成阿里日的一个文化，阿里日的时候，亲属过来， 也是带着宠物到公司，这是在去年举行的集体婚礼，有四百多对新人，这是五年陈活动，发戒指。 校友会：所有已经离开阿里的员工，我们定期还会有跟他们发送一些问候和聚会，公司一些重大节日也会 邀请这些员工回来，因为每一个离开阿里的人，大部分员工我们会发现说他对阿里都心存感激之情，而且 对阿里文化的认可，他是在成为一个布道者似的传播阿里文化，这些人，当我们有这样聚会的时候，也都 非常愿意回到这家公司，因为有一天他有可能又会回来。 这一类的东西，其实都是后面我不展开说了，包括我们给员工的内部转会制度是没有任何门槛的，你不需 要知会你的主管同意，只要想去，对方要你，你就可以去。 赛马：公司投钱，你有好的主意，你有好的项目，你只要能纠集一帮人来，你来做。 晋升：你可以提出自主晋升，面试。 考核：随时随地 360 考核。背后都是传递一句话，开放、透明，这就是这家公司所要的东西，他在尝试着 激发每一个人的潜能，让每个人感觉到自己被尊重，每个人自己都是主人，这就是这家公司互联网文化所 核心的就是去权威化、去中心化，让每一个个体释放出自己的潜能，这才能让公司形成自己的创新文化， 这就是淘宝为典型的开始呈现的这一类文化，这也就是我们现在的阿里人。 21、总结：文化一定不是设计出来的。 最后，我还是总结那句话，“文化不是设计出来的，而是长出来的”。 每个人发掘你们企业当中这一群人，一群志同道合的人，他们身上所拥有的特点，以及大 家所共同爱好的一些东西，让它成为传统，并且赋予它的意义，同时让薪酬、福利慢慢配 套，让每个人感受到公司背后传递的那种文化和土壤，这个东西我想比去做管理技巧的培 训要重要一百倍，这就是我今天跟各位分享的主题，谢谢大家。
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成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析 I.肯德基发展历史 肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州，1890 年出生的上校一生 充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找 到了事业的归宿。最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸 鸡。这种炸鸡的调料很独特，用 11 种香料配制，深受顾客欢迎.名声传开后， 许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油.1935 年肯德基州为表彰山 德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆 出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。由于整日忙于料理，他只有找出唯 一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从 此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。此后，肯德基几经转手，先 后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整 套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门， 在世界各地生根开花。在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把 握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。这一点在亚洲地区 (尤其是 中国)更为明显。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士 上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。 肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这 个拥有世界最多人口的国家的发展史。1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第 一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习 中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992 年全国餐厅总数为 10 家。1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第 100 家店在北京成立。这是一个里 程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。截止到 2006 年 底，肯德基中国的分店超过了 1700 家。中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是 规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 II.肯德基的成功秘诀 肯德基成功的秘诀到底在哪里呢？ （1）具备危机意识和完善的化解预案 作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，出现各种各样 的危机是不可能避免的。在中国就出现了“苏丹红”、禽流感等一系列的危机， 然而，每次都被推到风口浪尖的肯德基，总是通过一系列有效的危机公关，化 险为夷，安然过关。通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段， 肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。 （2）肯德基优良的企业文化 企业文化通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，能够引 导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。“餐厅经理第一”，这是中国 百胜餐饮集团（肯德基是其旗下公司）树立起来最重要的企业文化，这体现了 公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐 厅积极进取，展开良性竞争。 （3）选址策略 选址策略是肯德基能够取得成功的核心竞争能力之一。进入某个城市之前， 肯德基要做的第一件事是，通过有关部门或专业调查公司收集该地区资料，然 后根据资料划分商圈。肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入。 确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。肯德基的目标是， 力争在最聚客的地方开店。 肯德基选址按以下几步骤进行。 商圈的划分与选择 1.划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区 的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始 规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营 业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一 条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型 (西单、王府井 等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型 等等。 2.选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上， 一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面， 也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方 面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是 肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地 方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳 定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难 道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳 健的原则，保证开一家成功一家。 聚客点的测算与选择 （1）要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯 定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地 方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这 跟人流动线(人流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就 是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要 考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等 等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流， 测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要 测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一 般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算 出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 （2）选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦， 好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一 百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前 挪挪。 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的 情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口 有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了， 因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开 店效益就不会好。 （3）聚客点选择影响商圈选择 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这 个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素 质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不 去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是 主要聚客点才开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司 而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大， 当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某 顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当 地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分 出的商圈，成功开出了 56 家餐厅。 （4）产品多样化，注重饮食均衡健康 为满足中国消费者口味，肯德基开发一系列定期供应的食品，这些产品深 得中国消费者的肯定和喜爱。随着消费者对这些产品的接受，更多的人已经在 肯德基吃得更加均衡，健康.中国肯德基还诚挚邀请了一批国家食品营养专家， 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。 （5）更换标识，强打品牌广告 近日肯德基在全球范围内更换标识，新标识保留了山德士上校招牌式的蝶 形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。据称本次换标为 了“与时俱进”，不断给消费者新鲜感。配合换标行动肯德基的新品牌广告也 同时开始在央视和各大卫视投放。这条新广告在笔者看来是肯德基“立足中国， 融入生活”的进一步深化.美国内华达州 51 区沙漠，8129 平方米的全新巨幅山 德士上校标识亮相了，使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！ III．中国快餐业的发展现状 中国的快餐业起步较晚，以 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场 为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。2006 年，餐饮业市场运行将继 续以 17％左右的速度高速增长，全年营业收入将超过 9000 亿元而直接突破 10000 亿元大关，达到 10400 亿元。肯德基的发展道路、经营理念、管理模式 等有很多地方值得我们学习，但是把肯德基作为衡量快餐企业的标准，作为现 代快餐发展的全部内涵是片面的。一方面，中式快餐企业有着自身不同的发展 背景与特点，发展的模式与途径不可能完全相同于洋快餐。肯德基进入中国虽 凭借了多方面的综合实力，但也要结合我国实际做出品种、口味、市场定位等 方面的调整；另一方面，快餐也不能只有肯德基的单一模式，还要以快餐的本 质特征来决定，以市场需求与发展实际来决定。 衡量当今中国快餐业的发展，是不能以个别快餐企业的成败来衡量现在快 餐行业的兴衰，而且现代快餐业的发展水平不只是简单地以开店数量多少和网 点多少来衡量。经过多年的实践和探索，我国快餐业发展已能够面向社会提供 更广泛的供应服务，经营方式和服务领域不断拓宽。从店面形式上看，有连锁 店、便餐店、社区店与送餐、外卖、小吃广场等；从服务对象上看，从流动人 口、外出人口为主向单位后勤与家庭厨房延伸；从品种结构上看，有餐饮成品、 半成品、快餐食品等等。快餐已成为主食工程、早点工程、餐桌工程、厨房工 程的重要内容，快餐内涵更加丰富多样，服务功能不断增强。 可是目前，我国社会发展的大环境对快餐业仍有一定的制约因素。主要表 现在：快餐业的发展受到消费水平与消费能力的制约；地区和人均发展不平衡； 对连锁快餐发展所需的社会配套措施支持不够，市场法规不健全，配送系统不 完善，消费环境不规范，企业投入与发展基础还不强。 事实证明，“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略，这一 战略的成功实施，已使越来越多的本地企业走上与肯德基同进共赢的良性发展 之路，而一个根植于中国百姓生活的中国特色的肯德基餐饮连锁系统，正是依 靠与中国消费者和中国企业的同生共长而日益壮大。可以说，百胜集团用 1000 家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的值得借 鉴的经验。
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阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴企业文化的概述 1、远景目标 成为一家持续发展 102 年的企业 成为全球十大网站之一 只要是商人就一定要用阿里巴巴 2、使命 让天下没有难做的生意！ 3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系 客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧 积淀，但在商业运作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些东西都不行。西方很多 东西用制度来保证，而中国是用人来保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上，马 云均毫不含糊地"全盘西化"。 阿里巴巴有一个规定，要想当 Director（主管）职位以上的人，必须是在海外受过 3～5 年教育， 或工作过 5～10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的 18 个人，可以当连长、排长，但团长、 师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员， 一半做服务，基本上在 IT 行业都有 2～3 年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场， 技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。" 团队结构 马云当 CEO 当得不简单。他创业 5 年，从来没有一个员工主动离开，别的公司出 3 倍的工资，员 工也不动心。马云还说风凉话："同志们，3 倍我看算了，如果 5 倍还可以考虑一下。"他的管理团队 也豪华得惊人，现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。 CTO 吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人，身价百倍，却放弃了 8 位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干 马云的助手，营运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作 ， 他本是来和马云谈风险投资的，结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作，加盟 阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的 支持。 马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说，阿里巴 巴永远可以容纳各种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一 定要有专业管理人员进来，因为阿里巴巴的这帮人很难管，你是 3 段，我是 3 段半，谁怕谁呀！但 有些人就能把人全部管起来。他技术水平是 0 段，管理水平却是 9 段。马云想到大学里除了科室主任、 系主任、院长这条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路，由 Head 、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO 组成，另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术， 来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士，经过 3～6 个月，跳过 3 级，升为骑士、侠客，侠客以后 是 Hero。达到 Hero 很难，Hero 里面又分 A、B、C 三级，然后到 Master(大师)。大师之后才是 Chief，共分 5 档，每档又分三级，一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人，但他可以 说 Master 是我前进的目标。他做到 Master 的时候，说不定 CEO 只是个 Hero。爬到阿里巴巴的 Master 一级，在中国互联网，甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。 马云对公司运营与人力资源的基本看法： “价值观”、“使命感”才是企业生存之道 一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛，全球大企业的 CEO 讲的就是企业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出 “价值观”、“使命感”和“共同目标”。 2000 年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉 得技术是最应该受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司 500 强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁错 。 大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后 我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总裁：我们一年不到就成为 跨国公司了，员工来自 13 个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。可是 我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他 曾在通用电气公司工作了 16 年。我和他探讨这个问题时，他说：通用电气的成功有个很重要的原因 是它的公司“价值观”和“使命感”。 三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒” 从 2000 年下半年到 2001 年西湖论剑召开我们做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政 大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得 这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做 80 年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工，如果认为我们 是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做 80 年的企业，在当时环境浮躁气很严重的 时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国，2000 年底 我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当时我们有个很幼稚的想法，觉 得英文网站应该放到美国发展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误：美国 硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个 策略是一个美国 MBA 提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想想真是有道理，到了一个半月我 们才发现这是个错误，怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着赶快关闭办事 处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来， 同样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司决策的错误，与他们无关。从美国回来 我们制定了统一的目标。 阿里巴巴：跟着使命感走！ 一百年以前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”，生产的灯越亮越好；迪斯 尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我们提出的使命 是“让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱 ， 今天搞得复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了”，这种想法很多企业都有。有一次在公司会上 有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做 越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。 前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理，也让我心里一下子豁然 开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流的，美国没有可以模 仿的国家、可以模仿的总统，美国到底应该怎么走，可以模仿谁？是“使命”引导美国向前走。中国 的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY，阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。 让阿里巴巴活下来的价值观： 关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我说有啊，他说写下来没有？我说没写过。 他说把它写下来，想想从 95 年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学 相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司工作 氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在 这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标，明确我们的使命，明确 价值观。 2000 年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着 阿里巴巴的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几 下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。 YES、YES 还是 YES ： 我们现在中国企业的少林小子很多，但是到年纪大了的时候就不行了，打不起来了。我这次在达 沃斯和中国网通的田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚 钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出“YES”理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要 能干的员工？我说 YES，他即要听话也要能干，问你们是玩虚的还是玩实的？我说 YES，我们即玩 虚的也玩实的。我们这样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还是人重要？我们说 都重要，必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。 我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系，但如果违背我们 的价值观去骗客户，好,你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。 让你的员工知道企业统一的目标 我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚 一百万。你的员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么， 每一个人都知道。大家统一目标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是 商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业三年五年内就会有这些质的改变。 文化力驱动学习力，学习力成就创新力。缺乏优秀的企业文化，企业就没有强的市场竞争力，总逃 脱不了商海沉没的命劫。企业文化虽然看不见、摸不着、闻不到，难以丈量，但是企业人的思想、行 为和心态处处为其所左右、被其所牵引。 企业文化是一个方向盘。企业信仰什么或崇尚什么，企业人就追寻什么。一种企业文化可以长期 引导企业人为实现企业目标而自觉努力，可以把企业人的个人价值追求统一于实现企业奋斗目标之 中，促使或引导他们与企业共命运同发展，爆发强大的战斗力、创新力和生产力，全面推动企业与 企业人和谐发展、共同进步。 企业文化是一种强力粘合剂。通过隐形的人文环境和文化氛围，沟通企业人的思想感情，融合 企业人的理想、信念、作风、情操，培养和激发企业人的共同意识，以增强企业的士气和生机。这种 良好的人文环境，为企业人创造了人际和谐、沟通顺畅、心身愉悦的工作氛围，让大家共享一起工作、 奋斗、进步的欢乐，倍感大家庭的温馨，从而提高了企业的凝聚力和员工的归属感和自豪感。 企业文化是一种强度激发剂。优质的企业文化都坚持以人为本的原则，主持通过发展人来发展 企业，营造一种“尊重人、宽容人、关心人、成就人、凝聚人”的企业风气和工作气氛。企业人工作在 这样的环境里，人格、劳动和知识受尊重与重视，努力付出能获得成就感和满足感，不仅能获取物 质满足和精神满足，更能激发活力、释放能量和促进发展。如此，企业人在不断受鼓舞下，不断努力 奋斗，合力推动企业的进步。 阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易 市场。自 1999 年创立至今，成长时间不算长，但所取得斐然成绩却让世人刮目相看。从管理的角度 审视这些卓越的成就，不难看出，如今阿里巴巴的辉煌，源于阿里巴巴优质的文化基因。阿里巴巴 的董事局主席马云先生，自企业诞生日起，就以高起点、优品质的企业理念来规范企业管理，统领 企业人的思想与行为，随着经营管理的发展，不断创新文化，形成了自身独特的文化环境和工作氛 围。也即，优质的企业文化是阿里巴巴集团超速成长的基石，优秀的企业家精神是阿里巴巴在商业 上快速成功的基础。 据调查，阿里巴巴集团的六个核心价值观是支配企业一切行为的指南，更是企业 DNA 的重要 部分。他们在雇用、培训和绩效评估等企业管理系统中科学地融入这六个核心价值观，譬如，在新员 工入职前，花费近两周的时间，对他们进行企业价值观、企业使命等企业文化方面培训，促使他们 在入职后按照企业价值标准去执行工作、完成任务，以此保障正常的企业管理。 固然，阿里巴巴从中国杭州最初 18 名创业者开始成长为一个拥有超过 5,000 名雇员的国际化 企业。这与它自身用强大的共享价值观，创造共同的企业文化和阿里之家是分不开的。 （一）阿里巴巴的梦想:“通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界”。这个梦想反映了 阿里巴巴主持创新精神和为客户服务的价值取向。也即，为满足客户日益变化的需求而不断创新发 展。身处一个知识资讯稍瞬即逝的时代，企业不断创新就等于死亡。阿里巴巴希望通过不断挖掘市场 需求，创新商业模式，领变时代商业潮流，领先发展，驭势而为，成为行业的引领者和导航者。 （二）阿里巴巴的使命:“让天下没有难做的生意”。阿里巴巴把自身存在与发展的目的与理由， 定位为帮助客户成功、追求客户成功、推动商业国际化发展。这也是围绕阿里巴巴的核心价值观而展 开的，与核心价值观紧密自成一家。世语说，爱人是爱己，成人则成己。成就了客户，就等于成就了 自己的事业。只有如此，才能真正把产业做大，把企业做强，成就一番世人瞩目的伟业。 （三）阿里巴巴的目标：“建立一家持续发展 102 年的公司；成为世界十大网站之一；只要是 商人就一定要用阿里巴巴。”这三个奋斗目标，浑然一体，相互关联，相互促进，如高度浓缩起来 ， 就是“领域旗舰，百年基业”。这个目标体系，体现了阿里巴巴集团的追求企业的全面协调、可持续 发展，以及世界名牌，行业典范，国际导航的思想。 （四）阿里巴巴的价值观：“客户第一—关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客 户成长；团队合作——共享共担，以小我完成大我；拥抱变化——突破自我，迎接变化；诚信— —诚实正直，信守承诺；激情——永不言弃，乐观向上；敬业——以专业的态度和平常的心态做 非凡的事情。”这个企业价值体系，既全面，又各有侧重，全方位地反映了阿里巴巴的市场导向的 意识、客户服务的意识、团队合作的意识、创新求变的意识、坚守诚信的原则、激情创业的精神及端正 态度的诉求。以这样价值取向，去衡量企业应该做什么或不应该做什么，去规范企业管理和员工行 为，不但符合了时代进步和企业发展的需要，而且满足了员工发展的要求，有机地促使企业文化与 企业发展、员工发展保持和谐统一。 阿里巴巴的文化启示 企业文化的许多内容在许多情况下都是说不清道不明，比如什么是使命，什么是愿景，什么是价值 观，等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义，但实践中却是各有各的理解各有各的疑问。翻看马 云语录，谈到阿里巴巴的企业文化特别是阿里巴巴的使命、目标、价值观，突然间有了一点启发： 一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在这 一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，无论 B2B 的阿里巴巴还是 C2C 的淘宝网，包括支付宝、阿里 软件、中国雅虎、阿里妈妈，实质上都是为了帮助客户更好地做生意，更好地赚钱，更好地成功。管 理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想 。 阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做 的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所 做的每一件事情同公司使命的联系。 二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标（按我的理解，可能就是一些企业 所称的愿景）：做一家 102 年的公司；进入世界 10 大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。外人总 感觉有点怪怪的，这也是马云曾经并且现在也被一些人视为“疯子”、“狂人”的一个原因。但马云 曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对 ， 但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿 里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定 是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。 三、价值观一定是需要坚决捍卫的。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困 难和压力，可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣， 只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后，马云结论性地指出，宁可明天关掉这 家公司，也绝不允许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的 回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价值观也彻底树立起来，并且最终赢得客户的认同和尊 重，成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。所以，价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经 历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观？ 顺便说一句，有文化的企业一定是有故事的企业，一定是有历史（不是简单的时间概念）的 企业，一定是有精神领袖的企业。这也是从阿里巴巴引发的另外一点思考和启迪。 阿里巴巴的企业文化建设的三大特征 在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴或淘宝网。自马云于 1999 年创立阿里巴巴，至今已 有 9 年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易 与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了 1 万。 中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续 成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。 以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情 ， 马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不 懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。 今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。 阿里巴巴的文化特征。 第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过 一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达 公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志 《阿里人》也透着激情与生活化。 第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平 划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九 剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的 “西湖论剑”。 第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激 情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持 久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自 已当掌柜并经营自己的一些“主业”。 阿里巴巴独到的企业文化建设。 第一，高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入 了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要 做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求 。 2001 年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神 剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008 年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。 第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经 典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如 亲身经历、能借鉴效仿。 第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、 在华星大厦成长，在新的地方发展。 第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”—— 新员工 2 周文化培训等。每年 5 月 10 日的危机教育，每年 9 月 10 日公司纪念日等，都是很好地传 递公司文化的途径。 第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都 有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价 50%的 权重。 第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期 的交流会等。 第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何 保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子 公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的 LOGO 色——橙色，提出了阿里橙的文化模 型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。
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苹果公司经营理念.及运营管理案例分析
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了 12 年的经营亏损后，乔布斯需要很快为 苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资 了 1.5 亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美 感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的 一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟 糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑 的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。 后来，苹果 MP3，iPhone，iPad 等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在 2007 年将公司的名字从 Apple Computer Inc.改为 Apple Inc.，这也象征了公 司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很 多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创 了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔 布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。 苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能 够有机融合。iPod 和 iTunes 是完美组合，iPad 和 iPhone 在应用店中也是彼 此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面， 形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。 乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成 功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家， 他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。” 8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在 20 世纪 90 年代末发起过一个以 “Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人 们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。 9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用， 因为人们天生青睐简单易用的产品。” 10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还 在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意 义。 苹果公司运营管理案例分析 1.苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在 零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近 人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过 70 亿美元。苹果是三 星的最大客户，三星 2011 年收入总额 1090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%。 三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关 系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的 iPhone 和 iPad 供应核心 A5 逻 辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近 期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔 DRAM 芯片订单，占苹果芯片需求的三 成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己 的谈判能力。 2.苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达 7 亿美元，年库存周转 率还不到 13 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个 较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致 的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要 求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在 12 小 时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的 15 种以上的产品样式消减到 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部 件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够 将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。 譬如，iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC，从而减少了在元件准备上的 时间和库存。2007 年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长 (38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍 非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把 地花费在一个近 20 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在 线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思 买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业 的盈利。 3.苹果公司的供应链管理 （1）上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提 供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍 布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业 的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以 Iphone4 为例： Iphone4 主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装 iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给 了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。 （2）下游物流与供应链 苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。 直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目 前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的 Apple shop 是 Apple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国 市场，据苹果公司官员透露，到 2012 年前在中国要开 25 家直营店。 因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下 中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对 抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。 代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在 中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对 销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官 方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑 授权和 ipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将 商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都 有苹果的零售店。 苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素： 垄断生产线 IT 制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只 有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂 建设费用，换取新零部件的独家采购权。 需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最 初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹 果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。 随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略， 构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其 工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份 用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔 预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么 样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为 2007 年最 佳发明的 iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体 验。以音乐功能为例，iPhone 使用的是 3.5mm 的标准耳机接口，这意味着消 费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。 苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不 一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在 这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败， 可能不会有惠普，不会有 Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。 差异化销售渠 苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于 iPhone 产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国 是 AT&T，英国是 O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过 来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行 强势。据了解，O2 在取得 iPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40% 的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。 以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应 链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的 成功是一个完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。 就像今天，乔布斯先生已经仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的 只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事 万物的本源是相通的。
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华为成功背后的经营与管理理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一 上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为 现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动 力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持 续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违 背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼 泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业 自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企 业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目 标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说， 企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获 利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在 中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多 的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。 但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付 出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃 投机弥补自身的能力而重生。 这就是市场经济的公平与公正性所在。 这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的 均衡。 企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。 经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被 人将其等同或者混同；在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及 常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。 经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目 的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。 经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品 与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产 品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提 出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是 企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品 和服务； 而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的 课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是 与低效率作斗争的工具与手段。 实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营 有了本质性的差别。 管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括 组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的 高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环 节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。 管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。 从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是 衡量管理水平高低的重要标准。 华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生 的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思 考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是 任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 二、经营与管理的动态均衡 经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的， 统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进 而实现组织的共同目标。 客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两 者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两 种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就 是高绩效。 正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机 构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其 基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。 从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他 在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高 绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值 观，经营与管理的核心价值观也由此而定。 企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这 也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”美。所谓的均衡，在经济学意 义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实 现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。 经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然， 经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把 握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的 均衡。 但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要 表现是过分重视经营，将全部精力聚焦于企业效益，或者将以经营替代管理， 先进的经营模式与落后的管理并存。 而在现实中，一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例，为很多企业 忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。 结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后 导致企业难以实现持续的存在。 在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和 宏伟的经营战略与经营目标；在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充 满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。 中国企业究竟缺什么？不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力， 这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开 发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。 所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管 理动态均衡的企业才能基业长青。 三、华为的成功：均衡的发展模式 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自 2001 年起，任 正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚 持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理 思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有 “灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领 导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各 项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进， 不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。” 这是华为长期坚守的核心价值观。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理 的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升 经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以 中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005 年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和 发展战略。其战略定位于： 1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； 2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和 赢利能力； 3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理 （第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第 二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡 的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是 客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理 由。 在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业 诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。 在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非 总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋 斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰 苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机的和均衡地结合在一起。 从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩 效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础 之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。 从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模 式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并 不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特 征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡 量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企 业的人均效率时其优秀的主要标志。 或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑 的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱 小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司 要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。 97 年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化 内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨， 通过管理的效率来促进经营效益的提高。 对于华为公司来讲，强化管理，推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革， 就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管 理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必 须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上 实现经营与管理的均衡。 对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施， 其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各 部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管 理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和 管理能力的均衡。 在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现 个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现； 在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资 源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。 由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均 衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实 现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不 发展、不成功，都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是： 在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过二十年的实践验证， 华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。
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企业文化活动如何“植入”核心价值观
企业文化活动如何“植入”核心价值观 近年来，植入式广告被广为熟悉，它是指在影视剧情、游戏中刻意插入商 家的产品或标识，以达到潜移默化的宣传效果。由于受众对广告具有抵触心理， 这种做法往往比硬性推销的效果好得多。同样地，在企业文化活动中“植入” 企业核心价值观，也能取得异曲同工之妙。 一、内部传播核心价值观需要生动活泼 企业内部传播企业文化核心价值观的主要形式有会议、培训、讨论、交流 、 学习资料、树立典型等，形式虽越来越多样，但不一定做到了生动活泼，很多 情况下摆脱不了生硬面孔和强制员工接受的印象，由于容易流于说教，员工从 内心里会予以抵触和反感。 企业文化活动是企业文化建设的重要载体，理所应当担当起对企业价值理 念进行宣导、传播和引导的重任。内部传播要做到不流于形式，就要赋予活动 及形式以深刻内涵，这种内涵就是企业文化的核心价值观，如此企业文化活动 才有魂。 以润物细无声的方式“植入”核心价值观于这些生动活泼的形式中，则能 喜闻乐见，寓教于乐，既使员工受教益，活动有方向，又能提振精气神，唱响 主旋律，企业更支持。 二、案例企业介绍：重庆中汽西南汽车有限公司 重庆中汽西南汽车有限公司是重庆市汽车销售服务行业的龙头企业，公司 高度重视企业文化建设，集团总结出“以人为本，用户至上”的核心价值观， “诚信、竞争、服务、创新”的经营理念。企业一直践行着这样的核心价值观 和经营理念，树立了良好的企业形象，得到了市场、用户和合作各方的认可。 近两年随着企业规模不断扩大，大批新员工进入企业后，对企业核心价值 观和经营理念认识有限、甚至模糊；同时，由于市场竞争加剧，部分店面总经 理逐渐忽略了企业文化建设。如何有效开展企业文化，让员工了解、理解、认 同企业核心价值观，并内化为自己的行为，日益成为企业管理团队思考的重要 问题。 2010-2011 年，负责企业文化建设的人力资源部门，根据员工需求调查结 果组织开展了多种多样的企业文化活动，在其间融入了企业核心价值观的传播， 收到很好的效果，并且企业文化建设进一步得到了公司领导的大力支持。其中 2010 年春节召开的年度工作启动大会，融表彰、文艺节目表演、签订责任状等 任务于一体，完美地展示了企业全体员工高度的工作责任感、集体荣誉感和团 队协作精神，展现了心齐气顺、风正劲足的精神风貌，是这些活动中的一个典 型。这次活动成功地植入了核心价值观，形式喜闻乐见，又提升了文化内涵， 起到润物细无声的功效，得到领导认可、员工接受和各方好评，取得了圆满成 功，把中汽西南企业文化建设推进到一个新水平。 三、中汽西南启动大会全面“植入”企业核心价值观 （一）直接传播——硬植入 1、标语植入 即以标语口号为主要形式直接传达核心价值观内容。在实施中，我们还对 核心价值观进行了个性化的诠释，在制作的精美画面上对核心价值观“以人为 本，用户至上”加上了“我们从不怀疑为谁辛苦为谁忙”这样的注解，在“诚 信、服务、竞争、创新”经营理念加上了“我们坚守的从优秀到卓越的路径” 的注解，进一步表达了中汽西南人的追求和格局。公司董事长对此连连称道。 2、道具植入 为了体现中汽西南人勇于竞争的经营理念，我们把公司的经营目标写在一 面大旗上，上书“再向虎山行，我们一定赢”十个大字，所有员工都在旗帜上 签名，晚会现场绕场一周经全体员工传递。传递旗帜，就是传递责任，这预示 着中汽西南人将书写重庆车市新的传奇。 （二）间接传播——软植入 与直接传播比较而言，通过间接方式“软植入”核心价值观，可谓“无孔 不入”，主要在以下几个方面体现。 1、设置奖项植入 在表彰奖励环节，针对核心价值观的诉求分别设立奖项，体现了对核心价 值观的传播、对员工和客户的关注、对经营理念的强化。这些奖项包括优秀员 工奖、各类业务精英奖、员工成长奖、客户服务奖，以及诚信奖、创新奖、服 务奖（委屈奖）、竞争奖，还有特殊贡献的感动人物奖。 2、表彰颁奖词植入 颁奖词是植入核心价值观的极佳载体，可以充分表达诉求。其中一位获奖 者的奖颁奖词是这样的，“从年初怀孕直到即将生产前 2 天都一直坚守岗位的 英雄妈妈，她的喜悦来自于活泼健康的乖宝宝，也来自于率先第一个突破整车 销售目标，来自于客户满意度的提高，来自于乐于分享自己的营销经验。”会 场投影同时打出妈妈和小宝宝的合影，全体员工报以热烈鼓掌。 3、主持人串词植入 主持人串词作为“喉舌”功能无疑发挥着重要的主旋律作用。如在开场时， 针对有的员工不能到会，主持人说到“此时此刻，我们还有部分员工仍坚守并 奋斗在工作岗位上，不能参加今天的大会，他们同样在牵挂着今天的大会，我 提议让我们用掌声来表达对他们的问候和祝福，大家辛苦了”。点滴细节无不 传递着浓浓的人性关怀。 主持人临场发挥表达植入核心价值观也很重要，甚至更加真诚可信。如大 会进行颁发感动人物奖时，主持人借题发挥，“其实只要你善于发现，这样的 人物这在我们的身边”，并向大家介绍了正在现场为大会提供免费摄影摄像设 备和拍摄的一位老师傅，全场响起热烈的掌声。 4、剧情植入 通过小品类节目来植入核心价值观是最生动的。怎么找到这样的切入点呢？ 回顾 2009 年汽车产业政策调整，刺激了汽车市场的再次井喷，于是出现了众 多消费者买不到现车的状况，这对销售顾问也是一个非常大的考验，需要用专 业、耐心、智慧、服务去感动每一位客户，让客户能够等得了销售顾问引导需 求、满足需求的服务过程，引起了员工的强烈共鸣。演员退场时打出一副对联 “真心相待和谐双赢皆大欢喜，诚信经营千难万苦客户至上”，为节目植入核 心价值观画龙点睛。 我们还根据夏季经受特大暴雨的袭击，公司及时启动应急预案，展开了一 场与暴雨战斗、接受了一次风雨洗礼的故事，创作了诗歌《风雨彩虹》。在多 画面地展现中汽西南人急客户所急的动人场景后，诗句最后直抒胸臆，“因为 我们的宗旨是——中汽西南，排忧解难；因为我们知道——诚信服务竞争创新 这八字方针是我们的经营理念。因为我们知道——以人为本，用户至上是我们 的核心价值观。因为我们坚信——不经历风雨怎见彩虹，阳光总在风雨后。因 为我们坚信，汽车服务领域卓越者的行列里有我们大写的四个字——中汽西 南！”深情的群体朗诵带给全场观众深深的感动，博得全场长时间的掌声。 这两个节目中虽直接表达了核心价值观的主题，看似直接植入，但这是为 了满足节目内容的需要，就其分类来说，应算作软性植入。此外还有很多其他 植入的方法，不作具体列举。 （三）整合植入核心价值观的操作路线图 在活动中如何将核心价值观、经营理念等更好地植入和传播呢，那就需要 参与活动的承担职能职责分工的人员、功能小组围绕植入核心价值观这个中心 群策群力，共同提出创意。活动的功能小组如办公室、节目组、后勤组、宣传 组、礼仪组、舞美组进行头脑风暴，看看各自小组可以有哪些创意可以植入和 体现核心价值观，具体操作方法是，将要宣传的企业文化核心价值观放在中间， 各参与者意见放在四周，由活动组织团队共同评价，反复讨论，选出最终要实 施的植入方案。 除大型会议外，中汽西南还在其他文化活动中植入核心价值观进行内部传 播，收到同样良好效果。如组织了足球比赛，在开场式由员工家属孩子组成了 足球宝贝，给员工创造了一个育儿交流和亲子活动的机会；配合组织了足球摄 影比赛，艺术地再现了竞争理念；同时颁奖仪式在公司半年度会上进行，体现 了公司的重视，并编辑短片回顾比赛过程，在为最佳球员领奖时，现场备了一 个足球表演颠球，可谓别开生面。 又如企业还组织了企业文化征文，明确规定了征文围绕核心价值观的选题 方向，为体现客户至上的核心价值，参与对象还包括客户；培训活动中重点围 绕客户服务游戏来植入核心价值观；联欢会歌曲改词、电影对白改词等来植入 核心价值观，诸如此类的形式新颖生动，又让员工不知不觉中留下深刻的印象， 并有了自觉将价值观内化为行为的主动意识。 四、研究案例带给我们的启示 （一）整合多种方式植入取得最佳效果 营销整合传播理论告诉我们，通过多种形式的传播和反复强化能取得最佳 效果。在文化活动中植入核心价值观传播需要多方协作和配合，案例中提出的 整合植入核心价值观战略图法较有可操作性，值得借鉴。 （二）员工互动参与更易于产生认同 互动参与会使员工认识到自己是活动的重要参与者和主体。如在活动中全 体员工佩戴笑脸标志进入会场，每人都发有一根荧光棒，共同在旗帜上签名等 互动活动，增强了组织成员的共同特征，促进大家共同地、主动地认同和实践 核心价值观。 （三）活动运用道具和收集资料记录活动历程 活动中应有设计的道具，容易营造良好氛围，以强化植入效果，案例中使 用道具如旗帜，并在全场传递，就收到这样的奇效。在整个活动过程中，还可 以留下一些照片和视频资料，以备将来使用，并为核心价值观再次植入准备素 材。 总之，在活动中关注人性的需求，营造出高情感氛围，在此前提下植入核 心价值观，就容易被员工接受，员工也将成为企业文化坚定不移的拥护者、实 践者和传播者，共同推动企业文化建设更深入地开展。
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