05 苹果公司的企业文化
一． 苹果公司的企业文化 苹果公司企业文化的主要内涵 毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或 者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司， 苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷 炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧 这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。 作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起 到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化 的内涵中，成为苹果的主流思想。 第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一 帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想 的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力， 因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享 受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努 力。 苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查 以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地 等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营 销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的 高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。 而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示 总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一 目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人 工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客 户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用 户的体验。 用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹 果的设计师 Jonathan Ives 曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产 品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。 为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾 客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上 实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种 理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如， iPod、iPhone、iPad 的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公 司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？ 每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。” 乔布斯骄傲地说。 与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完 美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个 细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关 注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很 小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可 以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其 他方面开发出什么东西。 其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的 体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹 果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎 每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978 年 4 月推出的苹果 II 是当 时最先进的电脑；1983 年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的；1984 年推出 的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回 归苹果之后，先于 2001 年 1 月份发布了用于播放、编码和转换 MP3 文件的工具软件 iTunes，改变了流行音乐世界；2001 年 11 月推出了引领音乐播放器革命的 iPod，以及用 于将 MP3 文件从 Mac 上传输到 iPod 上的工具软件 iTunes2；2007 年 6 月推出了改变智能 手机市场格局的 iPhone；2010 年 4 月发布的 iPad 则让平板电脑成为一种潮流，极有可能 改变 PC 行业的未来发展。 最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在 1997 年，苹果公司陷入危机后，乔布 斯专门创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，一方面让消费者重新认识苹果， 更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而 不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用 户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。 乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的 产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品 看起来已经过时。乔布斯在 1998 年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什 么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998 年 6 月上市 的 iMac 拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后 3 年内，它 一共售出了 500 万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到 23%的产品的所有配 置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有 思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力 和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开 发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人 主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们， 管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。 除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。 第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。 苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官—— 掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财 务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一 位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们 拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷 地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级 制度，即领头 100 人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头 100 人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极 有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享 其宏大愿景的机会。“领头 100 人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传 统的行动。 被选进“领头 100 人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别 才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。 第二，苹果内部推崇责任文化。 每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”， “当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就 不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。” 同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下 了节拍。 此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚 至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称 DRI。DRI 的 名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每 一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予 以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。 一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营 公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的 Macintosh 计算机之所以能取得巨大的成功是因 为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了 世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业 领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任 各尽其职，达到完美。 另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这 里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如： 2008 年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统 MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥 完后，MobileMe 大部分成员被开除，留下来的人最终把 MobileMe 变成了乔布斯要求的服 务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的 公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近 无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今 年值得员工加盟的 25 家科技公司的调查中，苹果位列第 16。员工对公司的评价是：可以当 今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与 其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它 公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是 一个好地方。 第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企 业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果 进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并 向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道， 调整结盟力量。 最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。 与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙 滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标 志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这 从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司！ 二.苹果公司企业文化的优与劣 优点: 劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的 销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依 赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。 1 企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误 的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需 求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却 是世界上唯一不与 IBM-PC 兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机 兼容。而 IBM 在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制 了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产 Macintosh 软件，失去了拓展市 场的好机会。 相反 IBM 却公开了 PC 机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家 生产兼容产品，从而大大刺激了对 IBM 产品的需求。 2 经营战术不适应需求和竞争 傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。 3 组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们 的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设 计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定 的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控 制， 冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人 员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神 的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。 4 过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人 ——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独 裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包 括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布 斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不 同。
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44 创维企业文化
创维集团 总部市场部推广中心 目 录 一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉 一、创维企业介绍 创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 创维成立于 1988 年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的 中国家电巨子， 2006 财年集团年销售额达 125.6 亿港元，出口额持续 9 年居 全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第 16 位的优秀企业。 创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地、 营销总部设在深圳宝安区，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。 围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维 -RGB 电子有限公司、海外发展 公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并 在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等六大科研 机构。 同时，继 25 万平方米公明制造基地后，在深圳石岩已建成面积超过 65 万 平方米的创维平面显示科技工业园，以及在内蒙古呼和浩特建成占地 245 亩 大型电视生产基地，这将是中国最现代化的数字显示产业基地。 与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位 提升企业竞争力。、先后获得“三年质量免检产品”、“中国名牌”、“驰名 商标”等称号。席卷中国大地的彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风 暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一浪接一浪地续写着创 维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术、屏变技术、 屏稳技术产品，多项技术荣膺多次广东省和深圳市科技进步奖。 2007 年，创维以其优质的产品，顺利成为中国航天事业合作伙伴，创维电 视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。 创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有 40 个分公司， 176 个办事处， 1 万多个经销商。优秀的人才队伍，国际化管理团队，杰出的资源整合能力， 制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔 不群的核心竞争力，成就了创维的行业领头羊地位！ 创维正在努力实现着她的美好愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不 同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。 深圳公明制造总部占地面积 25 万平方米，拥有 9 条高速 TV 生产线， 1 条可生产 14 寸至 38 寸 TV 新品试制线， 1 条 PDP 生产线， 1 条 LCD 生产线， 1 条 CCK 生产线， 2 条 DVB 生产线， 46 台全自动电脑插件机，大型注塑机动 33 台，小型机 22 台，其它辅助设备 300 余台套，喷涂丝移印线体 8 条，泡沫 自动成型机 19 台，回收颗粒机 2 台， 7 个元件生产车间分别生产电感器、扬 声器、消磁线圈、接插件、铝合金等配件产品。日产 2 万台电视机，年产 55 0 万台电视机，共拥有员工人数近 5000 人。 深圳石岩大型生产基地——“创维平面显示科技工业园”投资 1 0 亿元人民币，资金由创维公司自筹。占地面积占地 600 多亩，建筑 总面积为 65 万平方米，是国内最大的平面显示技术基地。 创维电子（内蒙古）有限公司是由深圳创维 -RGB 电子有限公司与 香港创维数码控股有限公司合资兴建。公司注册资金 1000 万美元，投资总额 达 2500 万美元。公司位于内蒙古自治区呼和浩特市经济开发区如意区内，占 地总面积 245 亩，设计生产能力为年产 400 万台电视机。 二、创维的标识 老标识 新标识 • 2006 年 6 月 19 日，创维集团在北京宣布换标，全新的以蓝色为基调的创维新 品牌标识正式亮相。 • 创维新的商标形象是一个国际化的纯文字标识，将原来大写字母改为以小写 为主，符合英文视觉习惯，大气而不夸张，典雅而不拘束，体现了创维集团 多元化的包容，展示了宽阔视野和远大抱负，标志创维品牌步入了一个新的 发展时期。 • 标识释意： • 标识看似平实，却蕴含了丰富的表现力：英文字体从字首到字尾整体呈平稳 上升状，与英文——“ skyworth 广阔天空 价值无限”之意相吻合，将“天 空”和“价值”进一步延伸成“平台”、“发展”的概念，“天空”是施展 的舞台，“价值”是存在的意义。 三、品牌核心价值与定位 • • • • 1 、组织形象 创维集团是具有睿智、稳健、超越特征的诚信组织。 2 、品牌核心价值 创新 · 人性 · 爱 3 、品牌特征 健康 · 活力 · 真诚 4 、核心价值观 共赢是我们生存和发展的基础 5 、品牌口号 中文——健康美妙生活 英文—— My wonderful life 四、创维理念 • • • • • • • • 1. 核心理念 1.1 人才理念 诚信为本，公私分明；五湖四海，人尽其才；业绩导向，共享成长 1.2 创新理念 持续不断地改进，永不停顿地创新 创新是创维的灵魂，没有创新，就没有创维，更没有创维的未来。 1.3 学习理念 好好学习，学用结合 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。 创维是一个学习型组织， 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。 1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗 的过程是痛苦的，只有 • 具备长期吃苦思想，能经历痛苦的人才能经受住任何打击，并获得成功。 1.5 成功理念 • 因为难，所以成功 • 没有哪一种成功可以轻轻松松获得，“难”才是成功的原因。只有做到别人 认为难和不可能的事，才叫做成功。不能挑战困难的人，不会获得成功。 五、企业发展与文化分期 • • • • • • • • • • 1. 创始期（ 1988 年－ 1993 年） 【特征】在企业的创始期，我们的主要问题是进入哪个行业，我们做什么？这个时候， 创始人决定着企业的起点和方向。为了有一个好的开始，创维的创始人选择了他最熟悉、 资源最丰富的领域——家电制造。然而，生意场是残酷的，带给创始人和企业的第一项 磨砺就是生意场的世态炎凉，我们的创始人凭借着敏锐的洞察力、果敢的决断和创业激 情的投入，终于让创维成功的站在了行业之中。 【主要事件】 1988 年—香港创维实业有限公司成立 1990 年—正式进入制造业（生产电视遥控器） 1992 年—创维集团在香港成立 2. 创业期（ 1993 年－ 1996 年） 【特征】这一阶段面临的主要问题是资源和产能问题。资源（生产许可、优惠政策、土 地）对于企业，尤其是对于创业期的民营企业来说是最艰难的一关！ 1993 年，创维集 团通过合资，成立了深圳创维— RGB 电子有限公司，成功地解决了资源问题。随着位于 深圳宝安区的创维电子城建成投产，产能问题也得到了解决。 【主要事件】 1993 年—创维集团与中国（深圳）彩电总公司、中国电子器件工业总公司合资成立深 圳创维— RGB 电子有限公司 1996 年—创维电子城在深圳宝安区建成投产 • • • • • • • • • • • • • 3. 快速成长期（ 1996 年－ 2000 年） 【特征】在这段时期，创维作为民营企业的机制优势和速度优势得到了充分 显现和发挥，机制灵活与高 效率是这一阶段创维制胜的关键。创维在激烈的行业洗牌中后来居上，毅然 挺进行业前四名，进入了领 军的第一阵营。 然而规模的飞速发展使得企业面临了新的问题，这一时期的主要问题是资金 问题、技术问题和人才 问题。规模的快速持续增长给有限的资金带来巨大压力；在产品同质化严重 和竞争对手的价格战中要建 立技术优势也迫在眉睫；同时，高素质的人才和新鲜血液也成为创维成长的 必要条件。 【主要事件】 1998 年—创维产销量列行业第四 1999 年—在美国硅谷成立创维实验室 1999 年—开始从重点院校大批招聘优秀大学生 1999 年—列中国电子百强第 20 位 2000 年—创维数码在香港主板上市 • • • • • • • • • • • • • • • 4. 变革期（ 2000 年－ 2004 年） 【特征】世界上唯一不变的就是变化。创维成功上市之后，公司的性质发 生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面 临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变， 创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业 经理人时代。 【主要事件】 （一）公司治理革新：分权与风险控制 2001 年：改组集团董事会，成 立经营管理委员会 2001 年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、 流程再造、规范运作 （二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力 2000 年：代理制→分销制 2001 年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一 2004 年行业市占有率第一，盈利能力最强 （三）建立职业经理人制度 2001 年：分权制度（老板与职业经理人角色定位） 2003 年：期权、盈利分享制度 2004 年：批量提拔年轻人才入高管团队（ 99 现象） （四）企业文化升华 企业文化的构建使创维的凝聚力和战斗力得到提升，成为创维的核心 竞争力之一。 2004 年创维对企业文化进行了再次提炼与升华，正式确定 了创维的宗旨、使命、愿景、价值观。 5. 二次创业期（ 2004 年以后） • 【特征】 2004 年一场意外的事件没有击倒创维，反而使得创维人更 加的团结和坚强。危机打不倒，竞争 • 压不倒，经历了风风雨雨和痛苦变革的创维开始逆风飞扬。 • 【主要事件】 2004 年：“ 11.30 事件” • 2005 年：改组董事会、组建独立委员会 • 2006 年：两大新基地投产（石岩、内蒙） • 2006 年：平板浪潮中保持技术和市场领先 • 六、企业荣誉 关于创维 企业荣誉 2007 年创维集团成为中国航天事业合作伙伴和中国 航天事业赞助商，创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用 产品 2007 年创维集团荣获“全国商业企业售后服务十佳单位”称号 2006 年创维 32L18HC 液晶电视荣获首届“中国创新设计红星奖” 2006 年创维彩电获“国家出口免检”证书 2006 年创维喜获深圳市市长质量奖和中国名牌称号 2006 年在首届中国消费电子年中 , 创维平板电视一举获得 “ 2006 平板电视 最具竞争力品牌”、“ 2006 平板电视最值得购买产品奖”，创维手机荣获 “最具成长性品牌”等三项大奖 2006 年深圳创维集团获得经信息产业部科技司审核颁发的行业大奖 :“2005 年度中国电子用户满意单位”称号，“创维牌”彩色电视机获得“ 2005 年度 中国电子用户满意产品”称号 2006 年创维荣获“中国最佳客户服务中心三十强”称号 2006 年创维获“中国公益事业十大贡献集体”光荣称号 2005 年创维“六基色”技术获深圳市科学技术奖一等奖 2005 年创维集团获“中国最具竞争力彩电十强企业”、“全国彩电消费者喜 爱 10 佳首选品牌”、“全国彩电售后服务用户满意品牌”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司再获“深圳市福田区纳税百强企业”称号 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司“ 2005 广东省企业 100 强” 2005 年深圳创维 -RGB 电子有限公司入选“ 2005 民营上市企业百强” 2005 年深圳创维群欣安防科技有限公司荣登“中国安防百家最具成长性企 业” • 2004 年创维荣获国家级企业技术中心 2004 年创维位列中国电子行业前 15 名 2004 年度深圳质量管理奖 2004 年获电子行业用户满意单位称号 2004 年获香港工业奖 2004 年获中国 20 年信息产业最具影响力企业称号 2004 年 "skyworth 创维 " 被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标” 2003 年董事局主席黄宏生当选为深圳民营企业家商会会长 2003 年董事局主席黄宏生荣任全国政协委员 2003 年 "SKYWORTH 创维 " 荣获广东省著名商标称号 2002 年创维集团彩电事业部数字研究中心被认定为深圳市技术中心 2002 年董事长黄宏生喜获由香港理工大学主办的紫荆花杯杰出企业家 奖 2002 年董事局董事刘辉阳先生获 " 香港青年工业家 " 奖 深圳市工业百强第 23 位 2001 年创维彩电当选 " 中国名牌 " 产品 2001 年被评为对人才最具吸引力的 100 家企业 2000 年黄宏生董事长荣获香港青年工业家奖 2000 年创维—ＲＧＢ电子有限公司成功通过深圳高新技术企业认证， 成为深圳市重点扶持的高新技术企业之一 1999 年度香港工业成就奖 1996 年深圳市纳税大户第三名 1995 年获得中国最佳企业形象“ AAA” 级 每日小故事 年轻人与上帝 有一个年轻人特别信仰上帝，他相信上帝肯定也会在他最困难的时候出现并帮助他。 一次，这个人所在的村庄发了大水，所有的人都被淹在水中，这个年轻人也在水中漂 浮着。 一个浪头打来，年轻人被子卷个了水中，等他再次浮上来的时候，他发现前面不远处 漂来一根木头，只要他一伸手，他就可以抓住那根木头。年轻人想，我这么相信上帝， 上帝肯定会来救我的。于是木头就在他眼前漂过去了。 当年轻人再次从水中浮上来时，一艘求援船发现了他，船上的人叫他把手伸过来，他 们拉他上来。年轻人说，不用了，上帝等下会来救我的。于是船就从他身边开走了。 第三次年轻人从水浮上来时，一架直升机在头上盘旋着，上面放下一根绳子，只要年 轻人抓住绳子，他就可以被拉上飞机。年轻人再次拒绝了，原因是上帝很快就会来救 他了。 又一个浪头打来，年轻人再次沉入水中，这次他再也没能浮上来，终于，他见到了上 帝，上帝正在悠闲地喝着茶。年轻人不满地对上帝说：亏了我对你这么信任，在我最 危难的时候，你都不肯出手来救我。 上帝恼火地说：我派了一根木头，一艘船，一架飞机去救你，可你连手都不肯伸一下， 这能怪我吗？ 寓意： 不要总是期望下一个机遇是更好的；就算是机遇来了，也要我们伸手 去构到的！主动争取每一个机遇！
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29 通用公司管理：GE的文化、管理及运作体系（PPT 107页）
GE 公司的文化、 管理及运作体系 简 介 • GE 公司成立于 1896 年，创始人是托马斯 · 爱迪生 • GE 公司第一年就获得利润 27.077 万美元，到 2000 年营 业额为 1300 亿美元。 • GE 公司每年利润都保持两位数字增长（ 911 事件对 GE 公司造成损失近 5 亿美元。） • GE 公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机， 小到电灯泡。 GE 公司的文化、管理及运作体系 董事长兼首席执行官：杰克 · 委尔奇 通用电气的杰克 · 委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官， 被誉为全球第一 CEO 。从 1981 年入主通用电气起，在短短 20 年时 间里，委尔奇使通用电气的市值达到了 4500 亿美元，增长 30 多倍， 排名从世界第十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全 球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的 管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平 的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、 平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾—— 金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功 的同时，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。 巨人企业的三个特点 多元化的经营 成长、发展 人才 GE 公司的模式： •多元化的业务 •行之有效的运做系统 •优秀的人才 GE 公司的价值观是： • 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 • 视“六个西格玛”质量为生命…确保客户永远是其第一受益 者…并用质量去推动增长 • 坚持完美，决不容忍官僚作风 • 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需 在意其来源 • 重视全球智力资本及其提供者…建立多元化队伍去充分利用 它 GE 公司的价值核心是：诚信 什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量 控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之 间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带） 将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误， 然后再乘以 100 万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失 误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（ TOM ）、最佳 实践法和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和 统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑 带”的“步兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误 差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准 和级别）。 六个西格玛质量管理 - 程序 明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么 通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内 确 定 确认影响 CTQs 的关键 内部运做过程，并衡量 影响 CTQ 的差错 衡 量 控 制 控 制 改 进 确定关键的变化因素及其对 CTQ 的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内 了解为什么会 出现差错 1 、在未来同竞争对手区分的是质量 2 、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力——人 3 、不断改善过程流程： 提高效益 / 降低成本 4 、如何提高客户满意需求的能力—— 2-3 年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5 、员工必须人人学习 6 个西格玛——考试——发证——持证上岗 6 个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义——测量现状——分析——改善——控制 改变流程： 定义——检测现状——分析——再设计——检验 用 6 个西格玛设计全新的流程 GE 公司的经营理念 : 从不赔钱，而是更多的去赚钱。 GE 公司的 CEO 的首要任务 : 增长。 全球化 服务 六个西格玛 电子商务 1300 万美元销售额中，服务占 70% GE 怎样实现全球化？ 买、卖、研发 最重要是管好全球化的供应链 从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的 719 个部件来自于 147 个国家地区的 82 个公司。 哑铃形式 研发大 销货大 供应小 GE 的电子商务 电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。 电子商务不是业务的本身： •不能代替良好的竞争战略 •不能代替业务流程 •要贯彻执行 电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。 电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。 采购议价 交易 销售（客户） 制造（内部） • • • • 电子竞价 成本降低 会有更多的市场份额 更高的利润 • • 效率 控制 消灭中间商——快速——降低单价 电子商务是无边界的工作方法 供应商 客户 员工 为什么需要电子商务？ — 速度 — 数据 — 协作 — 知识（传播） — 顾客 — 价值 GE 公司如何开展电子商务 ? 行动方案 销售（客户） 采购（供应商） 制造（内部） 信息技术 网上客服中心 直接：外部网 消除内部多余程序 E-commerce 增值服务 非直接 网上学习 供应商的公平性 呼叫中心支持 电子竞价 GE 内联网 Moved Towards on 网上协作 电子帐单和付款 网上会议 70/70/70 法则 GE 网上交易平台 采购门户 员工福利 M/B/S 证券管理 以客户为中心—— ACEC 需求电子化汇总 差旅中心 简单网络应用程序 货物电子化管理 电子化工资 VS 关键任务 VS 突 破 网络模型 将电子商务进行到底 ! • 走慢是为了“走快” • 用典型范例来指导 • 快速产生效益，将项目细分 • 取消并行途径——让大家别无选择 • 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 • 确保职能部门将变革落在实处 • 网上——培训，考核，考核。 GE 在全球化的市场竞争中： 3S S: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些 一个中心、两个基本点 客户满意 $ 股东权益 员工满意 双线管理的部门有： 财 务 部 人 力 部 法 律 部 以上部门可以向老板说“不”字 GE 公司的运营管理机制 承诺： A 、业绩 B 、变化（应变）包容性 诚信 最佳创意和做法、并将其付诸实施 GE 公司的运营系统 核心： 1 、计划 持续改进 2 、业绩及可靠性 创新、成长、结果 3、 C、 CEO 领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司 500 位经理 次数： 1 次 Session I 宗旨： 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 参与者： 高级业务经理 次数： 1 次 CEC 宗旨： 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 参与者： 各集团业务“ CEO” 次数： 4 次 Session II Session C 宗旨： 从上到下检讨公司每个层次结构，经理 / 人员的 业 绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 参与者： 各级高级经理 / 人事部门 次数： 1 次 宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次 Session D 宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次 GE 运营制度 业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。 业务过程 阶段 D 诚信 阶段 C （每季度一次） 组织 / 招聘 / 接班人 二月 一月 高级经理人大会 Boca 领导人会议 四月 三月 公司执行官会议 （ CEC ） 阶段一 战略 六月 五月 八月 七月 CEC 阶段二 （ SII/CII ）应运计划 十月 九月 十二月 十一月 CEC CEC 公司管理人员会议 （ COM ） 例如：三月份的 CEC 会议侧重阶段 C 的日程及首要任务 六月份的 CEC 会议介绍阶段 C 的结果并突出阶段一的日程及首要任务等等 高级领导人会议：四个季度的会议分配 600 名 GE 全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年的业绩作出评估， 并决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这 些战略举措。 第一季度 一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施 二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、 三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（ BMC ）建议。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 公司战略举措层向 GE 领导层汇报他们的进展。与此同时，向 11000GE 员工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。 第二季度 四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析， 客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。 五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 六月：评估上半年业绩及全年业绩执行的可靠性 高级领导人会议：四个季度的会议分配 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向 150 名公司高层领 导展示业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。 第三季度 七月：讨论三年内战略目标 八月：同七月 九月：同八月 高级领导人会议：四个季度的会议分配 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的 业务检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。 第四季度 十月：高级管理人员的交流、沟通、统一 十一月： 十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 GE 运营系统——四个阶段 阶段一：全球产品计划 1 、产品技术评估 • 客户的要求 • 产品的竞争力评估 • 技术及产品开发资金计划 • 1 、 2 、 3 代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计） 2 、市场评估 竞争力的评估 业务发展战略 3 、人力、技术及市场情况的整合协调 关键要素 A 、市场大小 B 、市场趋势 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 C 、产品的覆盖面 D 、竞争 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况 E: ( 见下页） E 、总体的商业环境 WWPP 产 品 档 次 价 格 区 域 市场部根据以上表格 细分 上报 汇总 市场部有权否定某一新产品的上市 总部 阶段二：指定年度运营计划 预算 投资资金 预计销售目标 营运利润 / 现金流量目标 关键要素 务目标 · 利润 · 库存 、财务目标的细分 金额 · 时间 、分销渠道 接销货 · 销售 · 数量 · 区域性 · 资金周转 · 产品和档次 · 分销层次数量 · 应付 · 毛利 · 平均售价 · 区域 · 买断和提成 D 、组织结构及运行方式 E 、成本结构——可变成本 / 固定成本 、销售构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 G 、利润构成 业务部门 · 产品 · 档次 · 区域 · 排他性 · 付款期限 可量化的业绩评估指标 一、 • A 、业绩： • • 最大化 奖励 B 、可靠性： 明晰的评估系统 • 非中央集权的领导模式 • 团队文化及可信赖的领导 • 运做节奏 （财务） 如：销售人员的评估—— 可变成本 - 毛利 - 固定成本 = 税前纯利（ + 或 - 非营业的损失） - 税金 = 利润 二、矩阵式的管理 • 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 • 数字可证明一个人的业务的好坏 • 六个月完不成任务就换人 阶 段 三：机构 • • • • • 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式 / 公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术） 阶段三的年度周期 一月 三 - 四月 五月 六月 十月 十二月 业务部门内部 •自下而上 •个人发展计划 •组织评估 CEO 讨论 •每个部门一天 •在部门 总部 •小组讨论 •大组讨论 阶段 C 总 结 公司总结 决策 问题 替换计划 六月 落实计划 阶段 C-II •PreS-II •目标问题 •阶段 C 跟踪 董事会 随后发信，确定 要求采取的行动 电视会议 - 讨论行动计划的进展 1 每年度的阶段 C 过程的中心为行动 / 决策加上严格的跟踪机制 注： 1 、五月份的总结 2 、十月份定期的电话会议 GE 所有的目标——股东价值 股票 分红 GE 的文化——满足市场的期望值 注：完成长期目标就必须完成短期目标，卡尔奇讲：“短 期目标做不好就做不好长期目标。” 潜在客户现状及行动计划 业务部门 预算 客户名称 资金来源 竞争对手 交货期 产品 胜率 其他 要求有一个很好的覆盖面 掉单报告 业务部门 客户名称 •年收入 •更新或第一次购买 掉单原因 产品 / 关系 / 销售渠道 / 价格 / 付款条件 / 交货期 / 其他 订单 矩阵图 经理人可以自己制定评估系统 差旅 人数 注：最好的为“○”，最差的为“□” 应收款 质量 （技 术策 略） ） 略 策 化 文 （ 接受 目 标 竞争、挑战：行动要迅速 阶段四：遵纪守法 国家法律、州法律和地方法律 环保 公司政策 GE 的内部法规 诚信宣言 一百多年来， GE 员工创造了一份无价的资产，这就是 GE 公司享誉全球的诚信作风和高标准的业 务准则。这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的，体现在我们的每一项业务交易中。 今天的 GE 远远比以往任何时候更加充满活力，放眼全球，更加遵循客户至上的宗旨。尽管如此， 诚信作风依然是我们取得业务成功的基石——它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能 够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录。 我们要求每个 GE 员工都承诺遵守我们的行为准则。 GE 在关键的诚信问题上制定了一整套政策， 指引着我们坚守我们作出的道德承诺。 GE 全体员工不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实 质。 如果你对什么是正当行为准则有问题或疑虑，应立即请教你的经理，诚信疑虑受理人或通过公司 的其他渠道提出疑问。无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使 我们在诚信的承诺上有任何妥协。 GE 各级领导应担当起更多的责任，培育一种所有的业务活动均以遵守 GE 政策和适用法律为核心的企 业文化。一旦遇到有关行为准则的疑问，应立即提出并加以认真解决。 能够在全球首屈一指的公司工作，我们深感荣幸。我们必须时刻不忘巩固和加强 GE 一百多年来 的成功基础——一丝不苟的信守诚信原则。 杰克 · 委尔奇 董事长兼首席执行官 GE 员工的行为准则 • 遵守一切适用的、指导我们公司全球业务经营活动的法律和法规。 • 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠。 • 避免任何公私利益冲突。 • 培育公司内部人人机会平等的氛围。 • 致力于保障工作安全，保护环境。 • 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为 并身体力行的公司文化。 员工责任 每项政策都有具体的责任规定。但是，你必须遵守以下这些所有 政策都适用的基本责任： • 详细了解与你的工作相关的政策。虽然你不必逐字逐句记住所有政策，但 你必须对每项政策涵盖的内容有基本的认识。尤其对于适用于你本职工作的政策， 必须有更深入的认识。对于适用于你本职工作的政策的最新详细内容，请查阅网站： integrity.ge.com 。 • 如对政策的适用性有疑问，请向经理、公司法律顾问或 GE 其他人员寻求 帮助。 • 如你或他人有关于可能违反公司政策的疑虑，或者你认为他人的请求有可 能违反 GE 政策，请及时报告。 • 了解公司内部提出疑虑的多种渠道。你可以向你的经理、公司法律顾 问、 GE 审计员、诚信疑虑受理人或其他诚信专员提出疑虑。你可以以口头或书面 形式，还可采用匿名方式提出疑虑。 • 假如你提出的疑虑没有解决，可继续向上述其他联系人提出疑虑。 如何提出疑虑 公司提供很多方式以 帮助你在遇到关于诚信的问题时获得解答，或提出有 可能违反 GE 政策的疑虑： 在你的业务部门之内 •你的上司或经理 •诚信 / 审计专业人员 •公司法律顾问 •上一级管理层 你所在业务部门的诚信热线 — 在 integrity.ge.com 网上可 以找到每个业务部门、国家 及各语言的诚信热线 公司诚信受理人 •电话 •电子信箱 •地址 一般来说，你的上司或经理是最好的解决疑虑问题的人选。 假如提出疑虑后没有得到解决，与上述所列的其他联系人联系。 你可以以口头或书面的形式，还可以以匿名方式提出疑虑。 重在畅所欲言，提出问题，找到答案，公开疑虑，使问题得以尽快解决，以免产生更严重的危害。 处理疑虑的程序 成审查小组 进行调查 决定行动 改进程序 及早发现问题和解决问题是关键！ 提 考 核 表一： 组织名称 2000 年问题 计划、纠正 表二：此表主要是对在线人的评价 组织部门 姓名 是否连带 升职潜能 级别 业绩表现 行业 职务 性别 多元化 就职日期 人种 表三：用又红又专的人才 显著业绩 红 升职 需求发展 要求加速发展 专 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 —— 可以提升 / 不一定 培训、出去 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、 表四：部门领导对下属的评估表（接替人） 姓名 表现 1 2 3 就职时间 能力 表五：最有潜能的领导人 姓名 职位 地点 级别 考察 发展潜能 发展计划 表六：关键空缺 职位（日期） 地点 级别 要求 2-3 项 领导层责任 除上述所有员工的责任外， GE 领导层还应该： • 建立和维护人人遵纪守法的文化： • 新自领导有关诚信的活动，与直接下属经常举行会 议，并定期检查有关诚信的事务。 • 以身作则，为员工树立榜样。 • 确保员工明白：诚信永远比业务成果重要。 • 鼓励员工提出有关诚信的问题和疑虑。 • 在评估和奖励员工时，要考虑他们提倡和遵守诚信 政策的情况 领导才能评估的基础 观价 业 绩 表现杰出： 仍有第二次机会的人： 将会提升到重要的领导位置 再给一些时间或承担其他 角色 撤换： 失败者： 值 能力不再保护你或帮助你延 长在职时间 毫不客气地淘汰 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 360 度 领 导 才 能 评 估 反 馈 表 1 、下级对上级的考核 2 、有几种人去做 • • • • • 所有管理的人去做 针对性的问题分成几类 沟通能力 新事物的接受能力 判断能力 3 、背靠背不署名的调查，以此来证实一个人的才能。 4 、 GE 不设副职，只设实职。 5 、 GE 重视“干中学”，不鼓励“传帮带”。 6 、人才——创造一个很好的环境来创造更多的人才 评估系统 7、 奖 罚 不好做，但必须做。 切实预防违纪问题： • 确保系统地确定领导人直接管理下的业务过程中容易出 现违纪问题的领域。 • 确保根据具体业务部门面临的高风险领域而制定相应的 政策和程序，同时广为传播。 • 对每一条政策，都要确定有哪些员、控股关联公司以及 代表 GE 的第三方，其活动会牵涉这一政策范围的问题。 • 提供教育和法律辅导，以确保员工、控股关联公司，必 要的时候还有第三方都了解 GE 政策和适用法律的相关要求。 及时发现违纪问题： • 在业务过程中，实施恰当的控制措施，如设立“仪表板”和“计分 卡”，以便及时发现违纪风险和 / 或违纪行为。 • 建立一个行之有效的诚信疑虑受理人系统，让员工能够提出疑虑， 而不必顾虑遭到报复。 • 确保在公司审计人员的帮助下举行定期检查审核，以评估业务部门 诚信措施的有效性，并找到改进这些措施的方法。 一旦出现违纪问题，及时作出反应： • 及时采取补救行动以弥补诚信规定中发现的漏洞 • 采取适当的纪律约束行动 • 咨询 GE 法律顾问，并在必要的时候向主管部门及执法机关汇报 卓 越 领 导 者 制 胜 四 法 超凡领导者制胜四法 活力 （ ENERGY ） 巨大的个人能量 - 强烈偏执于行动 激励 （ ENERGIZE ） 激励并鼓舞他人，用激情感染你的 团队，发挥企业最大潜能 锋芒 （ EDGE ） 竞争精神 - 速度 / 影响力的原动力 坚 定并宣扬信念 实施 落实结果 （ EXECUTION ） 活 力 要 不要 充满激情 总看到事物的负面 追求成功 总是等待他人的指导，总需要（他人）对自身 的能力（给予）确认 坚韧不拔，不在反对及失败面前退缩 麻木不仁，得过且过 兵贵神速 等待更多讯息，更多分析 预测业务需求，并制订切实目标满足需求 事后诸葛亮 言谈举止充分体现“行动”二字 少言寡语，顾虑重重，反应迟缓 激 励 要 不要 了解并奖励超额完成目标的员工 成为圆滑的激励者 简单清晰，方向明确 久拖不决 - 将事物复杂化，钻牛角尖、停滞不前 多与员工接触，进行指导，听取反馈 总是试图控制和指挥 - 不给予真实反馈 庆祝成就 - 自始至终 只等到最终结果 提高效率 文山会海，拖延、做无用功 建立乐于变革的组织 - 积极自信的面对问题 乐于安定 - 遇到问题，畏惧不确定因素 把你的激励变的形象、风趣 呆板、僵硬 把有挑战性的工作给员工 不愿冒风险去挖掘更大潜力 剔除“反对者”，聘用充满活力的优秀人才 对后进者行动迟缓 锋 芒 要 不要 积极倾听：乐于追朔、质疑和深入了解他人工作 不作认真调查，盲目接受分析与结论 不避讳权利 - 反对错误观点，修正片面意见 一味讨好上级 痛恨失败 为失败寻找合理借口，造假达标 持续推动快速发展和扩展空间 轻易接受借口 不轻易下结论 试图在推动转变前先“建立关系” 运用直觉和良好的判断力确保速度 / 效果 总寻求更多分析 坚持正确，不怕“冒尖” 总是寻求一致 直面畏惧 安于先状，屈身于安全地带 渴求学习 不愿去问“愚蠢”问题 要 实 施 不要 •运用体制 / 系统管理 •处理新问题总是白纸一张，重新开始 •处理 10 个优先问题 •每一阶段只能顺利处理单一问题 •将观念 / 目标 / 问题转化为明确的、分阶段的 •手忙脚乱，只见混乱，无章法 任务，制订阶段目标、评估方式和参数 •不断关注主要风险，并努力使之减低 •臆想天遂人愿 •尽可能作到单一责权和全职资源支持 •责权不清，多头负责 •制定分阶段实施计划，按时段检验成果 •准许无明确计划就采取行动 •为使某一问题得以解决，调动企业内部一切资源 •处理问题仅限于利用与自己直接相关的资源 •力用有限资源，完成任务 •直到成为首要问题才去解决 - 总需要更多的资 金和资源才能推进 •迫切推动进程 - 关注细节和那些可实施突破点 •会议结束但并未明确任务和可实施事项 •充分了解一线员工需求以及对消费者的影响 •只停留于模糊景象 •适时，有效的寻求上司的帮助和介入 •孤立操作 - 或要求含混的支持 •雇用最优秀的人才，建立极具竞争力的团队 •利用现有人手尽力而为 卓越的领导者… 诚信、正直、表里如一 •充满激情并专著的推动客户成功 •永保客户利益为先…借此促进增长 以客户为中心 •坚持卓越，摈弃官僚主义 •无边界的作风 - 坚持无边界的寻求 和谐，快乐、庆祝成绩 并应用最佳方案 •珍视知本资源，尊重人的创造性… 建立多样化团队使之最大化 •变革才能带来增长机会 制胜四法： 活力、激励、锋芒、实施 领导的成功“实施”之路 理解市场 简单清晰的战略 可解读的、分阶段的实施方案 评估成绩 / 财政情况 做好人事规划和流程设计 （不断评估领导适宜性） 可描绘的 清晰景象 领导者的工具箱 • 发展个人挑选产品和服务业务的技能 • 发展个人对市场营销机制的理解力 • 倾注 40% 的精力用在订单上 • 倾注 50% 的精力用在人才上 • 建立围绕客户的财务模式 • 认真对待在销货中的“输”和“赢” • 积极收集客户反馈 • 充分运用不断提升的信息技术 • 成长和成本是双胞胎 • 敢说敢做，敢于得罪一切与企业文化制度不相符的行为人 • 学会热爱处理繁杂情况，一切为成长而奋斗 成长 成长 成长 子弹头列车方式 领导强化 • • 高层作用突出，以目标为准加以协调 有活力，有热情，不断跟进 无边界团队 • • • 跨职能 跨业务 跨等级 突破性目标 • • 创造性思维 在质量上永不妥协 前所未有的速度 • 以前不可想象的项目周期 严谨的程序 • • 严格的纪律 在承诺和时间上绝不妥协 只有极具进取心的领导方式才能完成目标 知 识 产 权 政策概要 • GE 的知识产权，包括专刊、商业秘密、商标、版权和其他专有信息，是 公司最有价值的资产之一。 • GE 的政策是确立、保护、维持和捍卫公司对所有具有重要商业价值的知 识产权的权利，并采用合法可靠的方式行使这些权利。所有员工都应该采取 步骤保护这些资产。除了要保护 GE 的知识产权之外， GE 还尊重他人有效 的知识产权。 • 未经授权而使用他人的知识产权有可能使 GE 卷入民事诉讼，甚至使 GE 做出赔偿。在许多国家，盗用和滥用商业秘密、专有信息或其他知识产权都 有可能导致 GE 和员工个人被处以巨额罚金或遭受刑事处罚。对 GE 新产品、 服务（包括电子商务举措）、程序和软件以及任何使用他人知识产权的提议， 都应及时进行合理审查，以确定是否存在侵权行为。 基本要求 •明确具有重要商业价值的 GE 知识产权并加以保护 •对所有外人自愿提供的创意以及任何在“员工发明和专有信息协议”（ EIPIA ）中没有规定员工创意， 处理时要 GE 的“申报创意程序”的要求。 •如需更多信息，请在 integrity.ge.com 网站上查询“知识产权”管理程序。 •尊重他人有效的专利、受版权保护的材料和其它受保护的知识产权；向公司法律顾问咨询与使用上述知 识产权有关的必要许可或批准。 •在进行下列活动前，先咨询公司的法律顾问： - 索取、接受或使用他人（如 GE 员工的前顾主）的专有信息 - 向外人披露 GE 专有信息 - 允许第三方使用 GE 知识产权 •只可才用与法律一致的方式维护知识产权 •了解你在 GE 工作期间，如果有新的发明和创意，你对公司应当承担什么责任。如果你对此类责任或对 许多员工必须签署的“员工发明和专有信 •息协议”有疑问，请咨询公司的法律顾问。 •在使用 GE 的主要商标和商号时要遵守 GE 公司形象手册（ ge.com/identity ）中规定的准则。 •遵守公司“知识产权”管理程序和“商号、商标和 GE 公司形象方案”。两者均可在 GE 诚信网站上查 到 需特别注意 •接受来自雇员的有关其前雇主的专有信息 •未经咨询公司的法律顾问，在存在秘密关系或隐含秘密关系的情况下从非 GE 员工处接受专有信息 •与客户或供应商讨论 GE 专有信息 •不遵守 GE 的“申报创意程序”，而将非 GE 员工关于新产品、新产品特征、 服务或名称的建议提交给技术或管理人员审查 •在提出专利申请或者作出不申请专利的决定之前，擅自介绍或披露有关新产品 或服务的信息 •在未确认是否存在专利或商标侵权问题之前引进新产品或服务，或新产品或服 务的名称 •未经咨询公司法律顾问，威胁有侵犯 GE 知识产权嫌疑的任何人 •雇用曾经为公司竞争对手工作的员工，而没有采取安全措施以防止该员工无意 中泄露或利用竞争对手的专有信息 与客户和供应商交往 无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大， GE 只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务。在我 们与客户和供应商进行各项业务交往的过程中，我们决不 在对诚信的承诺上作出任何妥协。 这一部分综述了五项有关我们与客户和供应商 交往的方式和政策： 不当支付 国际贸易管制 防范洗钱 隐私权 供应商关系 与供应商的关系 政策概要 GE 在合法、有效和公平交易的基础上建立与供应商的关系。我们希望供应商在 与其员工、当地社区以及 GE 的商务关系中，能遵守适用的法律要求。与供应商 关系的质量直接影响我们与客户关系的质量。同样，供应商的产品和服务质量与 我们的产品和服务质量息息相关。 基本要求 • 在履行政府合同采购材料和服务时，遵守政府采购规定。 • 给更多供应商平等竞争机会来竞投 GE 的采购生意，其中包括小公司以及处境 较差的、少数已族或女性开办的公司。 • 争取供应商的支持，确保 GE 能够持续满足并超越用户对 GE 产品质量、成本 和交货的期望。 • 只与既遵守当地和其它适用法律要求，同时又遵守 GE 有关劳工、环保、卫生 安全、知识产权和不当支付规定的供应商交往。 需特别注意： • 没有通过公开竞标的方式选择供应商 • 在选择供应商时存在潜在的利益冲突，包括收受礼物或其它 有价物品，而未严格遵守业务部门规定。 • 将生意交付给亲戚或亲朋好友所拥有的或经营的供应商 • 供应商的设施存在不安全情形，工人不足法定年龄或受胁迫。 • 供应商的设施显然未考虑环保标准。 与政府部门交往 大部分 GE 业务部门的客户中至少有一个是政府 机构，如州、省、市或国家政府，国际组织或政府所 有资助的企业。 几乎所有 GE 业务部门都与政府官员交往。我们 需要了解遵守针对以商业往来或以其它方式与政府交 往的公司而制定的许多特殊规定。 与政府部门交往 政策概要 GE 与许多国家的政府机关（包括政府所拥有的企业）和他们的下属地区，如州、 省和市、有业务往来。 GE 还同许多政府机构、部委、政府官员以及国际组织有 往来。 GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表进行贸易，并遵守适用的法 律和法规，包括有关政府交易的特别要求。 基本要求 • 遵守一切适用的法律和法规，尤其注重关于政府合同和商业往来的特别要求。 • 要求向 GE 提供有关政府项目或政府合同的产品或服务的任何人，如顾问、代 理人、销售代表、分销商、独立承包商和劳务分包商，同意遵守 GE 的“与政府 部门交往”政策的规定。 • 在与政府官员和政府部门交往时，做到真实准确。 • 采用有效的程序以确保： 1 ）报告、证明书、声明和建议是现行的、准确的 和完整的； 2 ）对合同的要求进行清楚界定，并与负责合同执行的人士进行充分 交流。 • 未经有授权的政府官员书面批准，不得擅自替换合同规定的产品或服务或偏 需特别注意： • 与政府交易有关的特别要求，包括由政府机构（诸如进出口银行、美 国国际发展局，美国国防安全合作局、欧盟或欧洲重建和发展银行）提 供融资的“商业“交易 • 有关政府合同的不正确的或未经授权的收费 • 不遵守合同要求或未经授权作出合同替换，包括没有实施所要求的测 试和检查。 • 当政府要求提供费用或价格数据时，提交不准确的或不完整的数据。 • 违反了国家、地区或地方的有关报酬限制、应酬规定、招聘限制、非 商业合同的要求或认证程序的政府法规。 • 接受有关政府通过竞标选择供应商的信息或有关竞争方的投标或建议 书的信息，除非负责签订合同的官员或代表机构的负责人已特别并合法 地授权发布这类信息。 财 务 管 理 GE 全球的财务机构 总共： 9000 专职财务人员 按业务部门分 工业部门 金融服务 共享服务 总部 4000 人 3800 人 600 人 600 人 9000 人 一个庞大的全球机构 财务机构 首席财务长官 财务计划与分析 公司财政 并购 审计部 投资者关系 财务人才培训 •业务分析 •管理报告 •控制职责 •最佳做法分享 •人才培养 全球服务 •交易处理 •业务汇总 •资本结构 •风险管理 •推销 GE 质量领导 •6S- 财务工作的方式 •投资决策 •增长 会计控制 •控制职责 •会计标准 •全球人才调配与发展 •培训 公司税务 •税务 •税赋结构 11 个业务部门的首席财务长官 •控制职责 •驱动财务运营的提高 GE 是如何运转的 “Fairfield （公司总部）”着重于以下三件事 分配财务资源 分配人力资源 传播最佳做法 关键的程序都反应出这个重点 财务管理的四项基本原则 1 、公司经营业绩及财务机构 2 、财务指标、考核及分析 3 、内部财务控制 4 、集中化的财务运营 财务部门责任 实际情况 •“ 企业利润有误，肯定是财务人员出的错！” •“ 应收帐款逾期损失，为什么没有追回？” •“ 销售人员骗取差旅费，为什么财务没有发现？” • 当内部控制出现问题时，财务部门常常是人们指责的对象。为什么？ 答案 - 财务经理间接汇报制度 • GE 董事会规定：财务总监负责建立完善内部控制制度。 • 每一个 GE 财务经理都有直接的（总经理）和间接的负责人（上级财务经理）； • 正常情况下，间接汇报制度会帮助总经理管理企业； • 同时，财务经理承担额外的责任和压力负责内部控制。 间接汇报制为财务人员提供一定程度的独立性 财务部门的目标 通过诚信、优异业绩和领导才能，成为创造股东价值的伙伴。 领导发展 心工 作 中 财务管理培训项目（ FMP ），公司审计部（ CAS ） EFLP ，发展 业务伙伴 推动公司的举措：服务、全球化、六个西格玛、 电子商务， VCP ，现金流量 财务控制 最根本的 充满活力的、高附加值的世界一流队伍！ 财务指标考核及分析的重点 1 、销售利润 2 、营业利润 3 、营业利润率 4 、现金流量 5 、劳动生产率 财务重要考核指标 主要因素 内部评估 营业利润 外部表现 / 影响 可持续的利润增长 利润 劳动生产率 股东回报率 每股利润 给古董回报 现金流量 营运的现金流量 - 营业的资本周转 - 固定资本周转 红利 债务率 股票回购 市赢率 财务评估措施 - 少而简单 - 证明有效 财务控制 需特别注意： • 似乎与实际情况不一致的财务结果 • 不准确的财务记录，如过高的差旅费报告，或错误的工作时间记录或发 票。 • 与正常的企业经济状况不一致的交易 • 向未经授权的第三方披露保密信息 • 缺乏保护资产免受损失风险的控制措施 • 可以得到充分利用、重新分配或处理的实物资产或其它资源。 • 回避审查和批准程序的行为 • 在新收购的业务部门，以及偏辟且员工较少的工作地点未设有妥当的财 务程序和控制措施 公司税务部 • 约 300 税务专业工作人员，约 200 人在美国国内，约 100 人在美国 （ 25 个 国家） 美国以外的发展比国内的发展快很多 中国有 4 名专业税务人员（ 3 个在北京， 1 个在上海） 以外 • 只有 1/4 的税务专业人员在“总部”工作，其他均在各业务集团，但他们 互 通有无。 税务队伍不是独立的，与财务、法律、业务发展部门携手工作 • 美国税则极其复杂； GE 主要的美国联邦所得税的报税表超过 30000 张表 格（高于 2 米） • GE 拥有近 4000 个不同的“法律单位”，因此， GE 在美国和其他国家申报 数千种不同的税务报表。 全球一体化的税务专家与业务部门紧密合作 银行关系 • 与银行建立并保持关系 全球 98 家银行 • 信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 • 现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交） 集中的管理来形成资金来源和管理效率的最大化 现金流量的重要性 经营性现金 • • 营业收入 / 支出 税费 投资性现金 • • • 购买或出售 资本性支出 利息资本化 融资性现金 • • • 银行借款 发行股票 支付股利 经营性现金 流量 投资性现金 流量 富股 总现金 流量 本期及未来 现金流量 东 财 融资性现金 流量 现金流量关系公司的运营和市值 现金流量和利润对比 现金流量是公司在一定期间内 利润是指在应付计制基础 经营的现金流入和 / 或输出。 上的公司收益。 现金流量包括三个方面： 在应计制中，非现金项目有： • 应付帐款 • 经营性现金流量 • 投资性现金流量 • 融资性现金流量 • 应收帐款 • 折旧费用 • 坏帐损失 • 其他费用计提 年度报表：公司的现金流量 ≠公司利润 GE 过程 - 在诚信的基础上实现财务结果 我们是怎样做的？ • 公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上的任何过失绝不宽容 - 坚定的遵纪守法政策 • 财务上的诚信原则由最高管理层推行，并间接向首席财务长官汇报 • 在各大业务部门的主要业务高层主管中推行 • 经常就目前的经营状况（如：销售收入、生产、价格等等）进行内部沟通交流， 从而给管理人员足够的反应时间 • 及时、高度可信的对外交流 - 如有过失，主动尽早向外汇报 股票 / 证券交易委员会的举措与 GE 价值观是一致的 2000 年运营成果 • 销售收入 $1298 亿美元 • 净利润 127 亿美元 - 持续 19% 的增长率 • 每股利润上 16% 至 1.27 美元 • 营业利润率 18.9% - 提高 1.1 点 • 现金流量达 150 亿美元 - 总资本回报率 27.3% - 提高 1.5 点 • GE 金融服务股本投资回报率保持在 24.1% 出色的一年 GE 的内部控制 审计部 是由拟订的第三梯队的领导人组织， 有相当的权威性。内部审计严过外部审 计，全球大约有 300-400 人。 • • • 控制职责定义 遵纪守法 • GE 的政策 • 有关法律 遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的完整和统一 业务流程的高效率 • 充分考虑成本、风险 的决策过程 • 6S 过程 • 资产受到严密保护 令人自豪的经营环境 创造股东价值 沟通交流的完整和统一 • 对外报告 • 预测 • 方式 公司信誉的基石 控制审计 “ 有这样一种思想苗头，认为一个优秀业绩至上的环境一定会 是一个鼓励打破规则的环境…… “ 怎么来解释这个问题呢？告诉运动员跑慢一点，跳低一点， 这样他们才会免遭怀疑？ “ 我们认为，你必须尽你所能去跑的快，跳的高，但是一旦犯 了规，你就拿不到金牌，你就得退出比赛…… “ 我们强大的竞争力不仅仅意味着坚持诚信。他实际是建立在 诚信的基础上。” 杰克 · 委尔奇 引自罗伯特 · 史莱特所著： 杰克 · 委尔奇与 GE 之路 传奇式 CEO 的管理经验与领导秘诀 审计程序：四项基本原则 1 、建立完善的财务制度 2 、分工牵制（不能一人做所有的事） 3 、授权批准 4 、财务对帐（内部） 注： A 、总经理不能直接换财务人员 B 、审计不是简单的财务审计，更多的是风险审计 C 、业务员送货再取款是很大的风险，应由财务人员取款 审计控制职责 - 有赖于健全的风险检测体系 年度风险回顾 范畴审核 每季度业务部门风险审查 联合审计计划 审计执行 结束 期中审核 风险评估 风险管理（ 5 项原则） • 确知自己的风险承受度 • 避免潜在的灾难 • 多元化、多元化、多元化 信用卡 与 按揭保险服务 塑料 与 飞机发动机 • 一个“免费”的选择确实不错……但是不要站错队 • 要注意意想不到的后果 大部分风险要求相对简单的数学与常识，以及“非传统”的判断。 人力资源管理 为员工提供一个实现梦想的地方 一个战略上的业务伙伴 GE 的人力资源管理框架 招聘 薪酬 管理人员发展 人事关系 人力资源 管理部 工会 （处理内部人际关系） 领导艺术培训 日常工作 保险 通常人们对人力资源部的看法 • 是比较虚的工作 • 文秘和行政类型的工作 • 仅是单纯的充当配角的部门 • 任何人都可以做人力资源工作 • 人力资源部都是老好人 • 公司的政策警察和看门狗 • 间谍 • 社交型的部门 人力资源部通常的工作 • 工资 • 招聘与解雇 • 沟通 • 一般的行政职能 • 薪酬和福利管理 • 员工关系 • 培训与发展 • 其他杂务 一般要求人力资源部的工作是针对行政，日常事物的处理和政策。 人力资源部面对竞争的挑战 1 、全球化 2 、人事服务是商业竞争链中的高价值的一个环节 3 、收益贯穿于成本与增长 4 、重视个人多方面的能力 5 、变革、变革、进一步变革 6 、科技 7 、吸引、保留和衡量技术能力与智慧投资 8 、转变而不是转换 人力资源部未来和战略重点 战略型的人力 资源管理 改革和变革管理 改革的催化剂 人 员 程 序 公司基层架构的 管理行政专家 员工贡献的管理 员工意见的跳板 评估系统的重要性：帮助驱动团队达到目的（目标） 好的评估系统标准 好的奖励系统标准 • 有重点的驱动关键的资源 • 奖励的东西能做到 • 简单 • 绝大多数员工有机会得到 • 准确 • 大家能看到 • 易懂 • 同业绩挂钩 • 一致 • 时间性 • 都能取用 • 灵活性 • 不能让人操作（造假） • 返还能做到。 公司前景，价值和商业目标 平衡 人力资源的战略任务 推 动 人工程序 推 动 发展文化 推 动 开发能力 媒介 推 动 设计组织结构 与运做流程 发展团队 媒介 学习 学习 在创造更为卓越的工作业绩与工作成果的过程中产生价值 人力资源管理演变 在 1981 年 在 90 年代 责任 / 权利 责任 / 影响 组织“永不变” 组织因时而变 单一汇报 多头汇报 目标讨价还价 机遇挑战 业绩是唯一的评估标准 业绩和价值观 一级管一级 360 度 克劳顿村为管理中心 克劳顿村推进无限变革 雇员稳定性 有无雇用价值 GE 文化鼓励公开的交流 每年日程 一月 日常的交流 高层经理人大会 “ 今年的优先工作” 季度 公司 战术审核 春天 阶段 C“ 人事” 季度 短期展望 监测财务业绩 夏天 阶段 I “ 战略” 季度 举措跟进 推行业绩进展 十月 公司管理人员大会 “ 下一年度计划” 季度 代表性信函 对结果的直接责任 十一月 阶段 II “ 下一年度的承诺” 随时 无边界交流 业务部门对业务部门 / 公司总裁 年度程序提供了讨论的框架 日常交流程序保证了详细、实时的数据 一、真正做到人才全球化，做法如下： 1 、首先评估这个人是否有能力当领导 2 、至少让一个人换过两个以上的岗位才能提拔 3 、放到异国他乡的企业去工作 2-3 年才能提拔 4 、放到基本过程中去锻炼。一般要花 6-7 年才可以培养出一个本地化的国 际人才 二、人事服务是商业竞争链中高价值的一个重要环节 三、人才收益贯穿于成本与增长 如以明年公司增长 10%-15% 速度为标准，人力资源部根据此法算出 明年要招多少人。 四、重视一个人多方面的能力 五、变革、变革、进一步的变革 六、重视科技人才的吸引，留住。 七、吸引、保留和衡量技术能力与智慧的投资。 八、转变而不是转换 经营哲学 • 大企业——小的、新的企业经营理念 • 企业文化、诚信、凝聚力 • 目标准确后、干部就是决定的因素 • 一个中心、两个基本原则 • 领导人的制胜四法 • 360 度的干部考核 • 坚决实施 总结： • • • • • • • • • • • • • • • 发展是硬道理，在企业讲就是成长的硬道理 重视价值观 重视德才兼备又红又专的人才 每 2-3 年就有新的战略出台 -- 主题运动 群策群力，精兵简政 与其他企业不同的就是量化、程序化管理 经过 6 个西格玛把程序优化 -- 电子化 严格的制约机制：财务、审计 用数据化衡量，非常鲜明的告诉大家 领导者适应能力与架权变化 了解如何分派资源 让各个机制运作，不怕磨牙 对员工的参与 组织变革是领导者的工作 新世纪领导人的标准 客户聚焦 乐于变革 价值观 善于学习 领导者
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34 巴斯夫的企业文化手册（超精美）
CORPORATE GOVERNANCE 公司治理 The Chemical Company BASF Greater China 巴斯夫大中华区 The Chemical Company Corporate Governance 公司治理 BASF Greater China 巴斯夫大中华区 Table of Content 目录 Vision, Values and Principles 1 Introduction - Compliance Program of the BASF Group 37 Code of Conduct 45 Industrial and plant safety, protection of health and the environment Antitrust regulations Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Embargo and trade control regulations Handling company property and the property of our business partners Money laundering Dealing with business partners and representatives of government bodies 46 50 远景、价值观和原则 1 简介——巴斯夫集团合规计划 37 行为准则 45 工业和工厂安全，健康和环境保护 47 反托拉斯法规 51 内幕消息：禁止将所了解到的内部进程信息用于 56 58 个人目的 57 贸易禁令及贸易管制规定 59 60 62 保管和处理公司资产以及业务合作伙伴的资产 61 禁止洗钱 63 与业务伙伴和政府代表的关系 65 64 The Chemical Company Vision, Values and Principles 远景、价值观和原则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China A s the world’s leading chemical company, we want to create assets that benefit all: our customers, our shareholders, our employees, our Company, as well as the countries in which we operate. , BASF s Vision describes the path that the Company will take in the coming years. It clearly defines the goals that we set out to achieve. All strategic decisions are based on this Vision. , BASF s Values describe the approach and the manner in which we want to work to achieve our goals. 作 为全球领先的化工公司，我们致力于 为各方创造价值：包括我们的客户、 我们的利益相关者、我们的员工、我 们公司以及我们业务所在的国家。 巴斯夫的远景描绘了公司未来的发展道路，确定了 我们为之努力的目标。所有的战略决策均以这一远景 为基础。 巴斯夫的价值观描述了我们为达到目标所采用的途 径和方法。 Together, our Vision and Values form the framework for all of our decisions and activities. They serve as both an orientation and a guideline for leadership, and also define our corporate culture. 同时还定义了巴斯夫企业文化的内涵。 , BASF s Principles formally state how we want to conduct ourselves in day-to-day business. 巴斯夫的原则正式阐述了我们日常业务活动中的行 As a globally operating company, we must continuously comply with different legal frameworks and cultural conditions and constantly conduct ourselves in a manner that helps us to fully achieve our self-established standards and further enhance the image of BASF. 我们的远景和价值观共同构建了所有决策和业务活 动的基本框架，为公司领导人提供了指南和方向， 为规范。 作为一家全球运营的公司，我们必须持之以恒地遵 循各种不同的法律框架和文化习俗，始终 守我们 的行为规范，帮助我们完全达到公司自身设立的标 准，并进一步提升巴斯夫的形象。 Board of Executive Directors 执行董事会 2 Corporate Governance of BASF Greater China 3 Miission Mission ssion BASF is the world’s leading chemical company. We offer intelligent solutions based on innovative products and tailormade services. We create opportunities for success through trusted and reliable partnerships. 使命 巴斯夫是全球领先的化工公司。我们提供基于创新产 品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与 可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。 4 Corporate Governance of BASF Greater China 5 Vision We are "The Chemical Company" successfully operating in all major markets. Our customers view BASF as their partner of choice. Our innovative products, intelligent solutions and services make us the most competent worldwide supplier in the chemical industry. 远 景 我们是在所有主要市场成功运营的 "The Chemical Company"。 我们的客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。 我们的创新产品、智能解决方案及服务使我们成为 化工行业最具竞争力的全球供应商。 我们的投资获得高额回报。 We generate a high return on assets. 我们追求可持续发展。 We strive for Sustainable Development. We welcome change as an opportunity. We, the employees of BASF, together ensure our success. 6 我们视变革为机遇。 作为巴斯夫的员工，我们共同努力确保成功。 Corporate Governance of BASF Greater China 7 We, the employees of the BASF Gr Group, ar are e committed to the following V Values: V Values Sustainable Profitable Performance Ongoing profitable performance, in the sense of Sustainable Development, is the fundamental requirement for our activities. We create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility 作为巴斯夫集团的员工， 我们郑重承诺遵循以下价值观： 价值观 实现可持续盈利业绩 从可持续发展角度而言，确保持续的盈利业绩是我们 工作的基本要求。为了客户、股东和员工的利益，我 们必须为客户增添价值，同时承担对社会的责任。 towards society. Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功进行创新 Our business processes are oriented towar ds improving 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞争力。通过与 long-term value and competitiveness. In partnership with 客户合作，我们帮助他们更成功。为实现这一目标， our customers, we help them to be more successful. To 我们共同发现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 accomplish this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on 新程序和新服务。 a high scientific and technical level. Safety, Health and Environmental Responsibility We act in a responsible manner and support the ResponR sible Care initiatives. Economic considerations do not take 安全、健康和环境责任 R 我们对自己的行为负责，并支持责任关怀 行动。经济 利益不凌驾于安全健康和环保利益之上。 priority over safety and health issues and environmental protection. 8 Corporate Governance of BASF Greater China 9 Values 价值观 Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in industry by fostering the diversity 我们通过在全球范围内培养多样化的个人和专业能力, of personal and professional competencies Group-wide. 组建行业内的最佳团队。跨文化的交流能力成为我们 Intercultural competence is our advantage in global compe- 全球竞争中的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和个 tition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 人潜能，与公司共同获得成功。 Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and with respect. We pursue an 我们公平对待并尊重每一位员工。我们推崇不仅在公 open and trusting dialogue within our Company, with our business partners and relevant groups in society. 司内部，而且与业务伙伴以及相关社会团体之间，进 行公开坦诚、相互信任的对话。 Integrity We act in accordance with our words and Values. We comply with the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 10 诚信 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们遵守法律， 尊重运营所在国的商业惯例。 Corporate Governance of BASF Greater China 11 Value 价值观 Sustainable Profitable Performance 可持续 盈利 业绩 Ongoing profitable performance, 我们以可持续发展的原则争取持续的盈 in the sense of Sustainable 利业绩。为了客户、股东和员工的利益， Development, is the fundamental 我们必须为客户增添价值，同时承担对 requirement for our activities. We 社会的责任。 create added value in the interest of our customers, shareholders and employees, and assume a responsibility towards society. 12 Corporate Governance of BASF Greater China 13 Principles We strive to attain a leading market and financial position, so that we can shape the future of BASF successfully and independently with our own unique identity. We generate for the BASF Group a financial result, which, over a complete economic cycle, on average, exceeds the cost of capital. We achieve for our shareholders an attractive return. We provide our employees with compensation and benefits based on local market conditions and on individual as well as company performance. Thereby, our working conditions are in compliance with internationally recognized fundamental labor standards. With our economic activities and targeted sponsoring of humanitarian, social and cultural matters, we contribute to a positive development of society. , "Verbund" is one of BASF s strengths. We continuously optimize this integrated manufacturing network to produce more efficiently and preserve valuable resources. 原 则 我们追求市场领先地位和良好的财政状况，这样才 能以我们自身的特性成功、自主地塑造巴斯夫的未 来。 我们为巴斯夫集团带来在完整的经济周期中平均超 过资本成本的财务业绩。 我们为股东带来具有吸引力的回报。 我们为员工提供基于本地市场条件、个人绩效和公 司业绩的薪资与福利。因此，我们的工作条件符合 国际认可的基本劳动标准。 我们通过经济活动和以人道、社会和文化事业为目 标的赞助活动积极贡献于社会发展。 "Verbund"是巴斯夫的优势之一。我们不断优化这一 一体化生产网络，以实现高效生产，并保护珍贵资源。 14 Corporate Governance of BASF Greater China 15 Value 价值观 Innovation for the Success of Our Customers 为客户的成功 进行创新 Our business processes are orien- 我们的业务流程旨在提高长期价值和竞 ted towards adding long-term value 争力。通过与客户合作，我们帮助他们 and competitiveness. In partnership 更成功。为实现这一目标，我们共同发 with our customers, we help them 现商业良机、开发科技含量更高的新产品、 be more successful. To accomplish 新程序和新服务。 this, we jointly discover business opportunities and develop products, procedures and services that are on a high scientific and technical level. 16 Corporate Governance of BASF Greater China 17 Principles We seek advantages arising from changes in markets, science and society and use these as an opportunity for value-enhancing growth. We use our leading position to help shape scientific and technological progress, we identify new business opportunities and utilize synergistic effects arising from integrated research. We develop and optimize our products and services, together with our customers, so that we can add value for both our customers and our Company. We measure customer satisfaction on a regular basis. The feedback that we receive from our customers and partners is used to improve our business processes. 原 则 我们致力于在市场、科学、社会的变革中寻求优势， 并以此作为增值发展的良机。 我们利用自身的领先地位塑造科学技术的进步，发 现新的商业良机，同时充分利用一体化研究中产生 的协同效应。 我们与客户共同开发和优化产品和服务，从而为客 户和公司创造新的价值。 我们定期对客户满意度进行评估，将从客户与合作 伙伴那里得到的反馈用于改进我们的业务流程。 18 Corporate Governance of BASF Greater China 19 价值观 Value Safety , Health and Environmental Responsibility 我们对自己的行为负责，并支持责任关 We act in a responsible manner and support the Responsible Care 安全、健康 和环境责任 R initiatives. Economic considerations 怀 R 行动。经济利益不凌驾于安全健康 和环保利益之上。 do not take priority over safety and health issues and environmental protection. 20 Corporate Governance of BASF Greater China 21 Principles We encourage a high level of awareness of safety, health and environmental issues among our employees and strive for continuous improvement through agreed-upon objectives. We produce pr oducts that are safe to manufacture, use, recycle or dispose. We support the efforts of our customers and suppliers in the safe and environmentally sound handling of the products that they receive from us and those products that we receive from them. 原 则 我们鼓励员工有较高的安全、健康和环保意识，并 We minimize the impact on mankind and the environment during production, storage, transportation, sale, use and disposal of our products. 通过既定的目标不断提高。 我们制造可安全生产、使用、回收与处理的产品。 我们支持客户和供应商对我们双方交付的产品进行 安全和环保处理。 在产品的生产、存储、运输、销售、使用和处理过 程中，我们将产品对人类和环境的影响降至最低。 22 Corporate Governance of BASF Greater China 23 价值观 Value Personal and Professional Competence 个人和专业能力 We form the best team in 我们通过在全球范围内培养多样化的个 industry by fostering Group-wide 人和专业能力，组建行业内的最佳团队。 the diversity of personal and pro- 跨文化的交流能力成为我们全球竞争中 fessional competencies. Intercultural 的优势。我们鼓励员工发挥其创造性和 competence is our advantage in 个人潜能，与公司共同获得成功。 global competition. We encourage our employees to make use of their creativity and their potential for common success. 24 Corporate Governance of BASF Greater China 25 Principles We foster diversity programs and seek employees from all cultures and nationalities who, with their interpersonal and professional competencies, are willing to devote their talents and skills to meet our objectives and to support our Values. Our future leaders are promoted preferably from within BASF. The executive team is recruited, selected, developed and positioned systematically based on the following four criteria: knowledge, skills, leadership competencies and conduct in accordance with our Values and Principles. 原 则 我们鼓励人才多元化方案，欢迎具有不同文化背景 Our organization, steering processes and cooperation, are focused to achieve top performance by individuals and by teams. We do not tolerate within the BASF Group discrimination based on nationality, gender, religion or any other personal characteristics. 和国籍的员工加盟巴斯夫，这些具备人际和专业能 力的员工，愿意奉献其才华和技能，以实现我们的 目标，支持公司的价值观。 我们优先考虑在巴斯夫企业内部提拔未来的领导者， 基于以下四个标准有系统地招募、挑选、培养和任 命高级经理人：知识、技能、领导能力以及符合我 们的价值观和原则的行为。 我们的组织、指导程序与团队合作均以实现个人和 团队的最佳业绩为重点。 在巴斯夫集团中不允许任何基于国别、性别、宗教 或其他个人特征的歧视存在。 26 Corporate Governance of BASF Greater China 27 价值观 Value Mutual Respect and Open Dialogue 相互尊重和坦诚对话 We treat everyone fairly and 我们公平对待并尊重每一位员工。我们 with respect. We pursue an open 推崇不仅在公司内部，而且与业务伙伴 and trusting dialogue within our 以及相关社会团体之间，进行公开坦诚、 Company, with our business 相互信任的对话。 partners and relevant groups in society. 28 Corporate Governance of BASF Greater China 29 Principles Our communication within the Company , with our business partners, neighbors and relevant opinion leaders in society, is based upon an open and factual dialogue. We involve our employees in work and decision processes in a timely manner through open communication and information sharing not hindered by hierarchical and organizational boundaries. Goals, priorities and responsibilities are mutually agreed upon by managers and their employees or teams. 原 则 我们在公司内部的交流，与业务合作伙伴、邻近社 区、社会上相关意见领袖的沟通，都以坦诚开放和 We encourage entrepreneurial initiative by means of appropriate empowerment. Managers discuss with their employees, on a regular basis, their ongoing development and encourage their commitment to continuous learning. 实事求是为基础。 BASF strives to maintain relationships with elected employee representatives in good faith and mutual respect based on internationally recognized fundamental labor standards and orientated towards the customs of the respective countries. 目标、首要任务和责任界定由经理、下属员工和团 通过坦诚沟通，信息分享不受任何等级和组织界限 的限制，员工可及时参与到工作与决策过程中。 队共同确定。 我们通过适当授权鼓励员工的主动进取精神。经理 定期与下属员工探讨目前的发展，鼓励员工致力于 不断学习。 巴斯夫致力于与选出的员工代表建立相互信任、相 互尊重的关系，这一关系的建立应遵循国际认可的 基本劳动标准，同时兼顾各国的风俗。 30 Corporate Governance of BASF Greater China 31 价值观 Value Integrity 诚信 We act in accordance with our 我们言行一致，遵循公司的价值观。我们 words and Values. We comply with 遵守法律，尊重运营所在国的商业惯例。 the laws and respect the good business practices of the countries in which we operate. 32 Corporate Governance of BASF Greater China 33 Principles Every executive is expected to be a role model and to set appropriate an example in accordance with our Vision and Values. We abstain from any practice that is illegal from any practice that violates fair trade from supplying any products for the purpose of producing illegal drugs or chemical weapons. 原 则 We condemn all kinds of child labor as well as forced or compulsory labor. , We place BASF s interests in any business transaction ahead of any personal interests. We protect , the Company s property against abuse and misuse. Each BASF Group company establishes its own respective Codes of Conduct based on the BASF Values and Principles and on local laws and customs. Each BASF Group Company ensures that all of its employees are accordingly informed and use the Code of Conduct as the basis for their behavior. Every employee has the opportunity to seek confidential advice and help through the use of their respective Compliance Program whenever questionable legal issues arise in the workplace. 每位高级经理人均应成为员工学习的典范，同时在 遵循我们远景与价值观方面以身作则。 我们禁止 任何违法行为 任何破坏公平交易的行为 供应任何用于制造违禁药物或化学武器的产品。 我们谴责以任何形式雇佣童工、强制劳动的行为。 在任何业务交易中，我们将巴斯夫的利益而非个人 利益置于首位。我们致力于保护公司财产，使其免 于滥用或误用。 每一个巴斯夫集团下属公司应以巴斯夫的价值观和 原则以及当地法律和风俗为基础建立各自的行为准 则。每一个巴斯夫集团下属公司应确保其所有员工 都能知晓行为准则，并以行为准则作为其行为的基 准。 在工作场所任何时候发生有疑问的法律问题，每位 员工均有机会通过各自的合规计划寻求保密建议或 帮助。 34 Corporate Governance of BASF Greater China 35 Introduction Compliance Program of the BASF Group The Chemical Company 简介 巴斯夫集团合规计划 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Introduction - Compliance Program of the BASF Group The BASF Group expresses its commitment to responsible behavior and integrity in its "Values and Principles". Such a commitment means that, as an international company, we take account of the legal and cultural contexts in the countries in which we operate. We therefore expect our employees to comply with the respective national laws and generally accepted business practices consistent with these laws. Executives, in particular, must act as role models and demonstrate a high level of social and ethical competence. This high level of conduct demanded of employees is matched by the undertaking to give all employees the information and support they need. Regional and national standards make varying demands on the behavior of our employees. The Code of Conduct of BASF Aktiengesellschaft and the German Group companies is part of the Compliance Program that BASF initiated in 2000. The BASF Group companies in the various regions and countries may issue separate Codes of Conduct that are binding on their employees. These Codes, too, are based on the Values and Principles of the BASF Group and take local laws and customs into account. In the case of business dealings which are undertaken abroad by employees of a certain Group company or which have effects in foreign countries, local laws and regulations must also be complied with. 38 简介——巴斯夫集团合规计划 巴斯夫集团明确承诺坚持负责的行为和诚信原则，并将这 一承诺纳入到公司"价值观和原则"中。 这一承诺意味着，作为一家跨国公司我们尊重所在国的法 律和文化。因此，我们希望员工能够遵循所有相关国家的 法律，并依照与之相应的公认商业惯例行事。特别是管理 人员，应当以身作则，显示出高度的社会和道德责任感。 在对员工行为进行严格要求的同时，我们有责任为所有员 工提供所需的信息和支持。 不同的地区和国家标准对我们的员工有不同的行为要求。 巴斯夫股份有限公司和巴斯夫集团公司的行为准则是巴斯 夫于2000年发起的合规计划的一部分。集团中其它地区 和国家的公司也可能制定了对其员工有约束力的行为准则。 这些准则均以巴斯夫集团的"价值观和原则"为基础，并充 分考虑当地法律和习俗的要求。在集团内某一公司的员工 在境外从事交易或者从事的交易对外国产生影响时，也应 当遵守当地的法律法规。 Corporate Governance of BASF Greater China 39 The Code of Conduct for the BASF Group uses examples to describe the legal requirements that govern the behavior of all employees in areas of importance to our company. Other laws and regulations may apply in specific fields of activity. It is intended to review the Code on a regular basis. Even seemingly insignificant infringements of the law by , employees can seriously harm our company s reputation and inflict considerable damage, including financial damage. We do not tolerate any such infringements and will not indemnify those responsible against sanctions by the state. Any violation of laws and other statutory regulations may have far-reaching consequences for the employee under both labor and criminal law. In many cases, infringements of the law can be avoided by timely advice. Every employee is expected to seek advice or help either from his or her superior or from the relevant departments, human resources or the legal department if he or she has doubts about the legal implications of his or her own conduct or if there is any indication of legally dubious practices in his or her working environment. In addition, employees are offered the opportunity to use an external hotline to obtain information, to make suggestions or to communicate concerns. 40 简介——巴斯夫集团合规计划 适用于巴斯夫集团的行为准则以举例的形式，描述了在对 公司非常重要的诸多领域中，所有员工需要遵守的法律要 求。但在特定领域中，还有可能适用的其它法律和法规。 而对于行为准则，还需要定期进行重新审核。 员工的违法行为，即便看似微不足道，也有可能严重损 害公司声誉，并招致巨大损害( 包 括 经 济 损 失 ) 。 我 们 不容忍任何此类违法行为的发生，对于责任人因此遭 受 到 的 相 关 政府的惩罚，也不会进行补偿。对于员工而 言，违反法律及其他法规的行为都可能在雇佣和刑法意义 上对其产生深远影响。 许多情况下，及时的建议可以避免违法行为的发生。当员 工对其自身行为的法律后果发生质疑，或者在工作环境中 发现有涉嫌违法的行为迹象时，我们期待他/她向其上级 主管或向人力资源部或者法律部寻求建议和帮助。此外， 我们还提供一条外部热线，供员工获取信息、提出建议或 者沟通意见。 Corporate Governance of BASF Greater China 41 To make such a channel available and a smooth transfer of this practice for BASF Greater China, on August 1, 2005 we set up a hotline to deal with these questions or concerns (at telephone number +86 21 6275 8810) which can be called on workdays. This includes those confidential or anonymous reports on dubious practices , in the companies accounting or disclosures: Monday through Friday from 9:30 a.m. to 6:30 p.m. The number is accessible for all employees working in wholly owned BASF companies and some joint ventures in BASF Greater China, and for employees of BASF East Asia Regional Headquarters Limited based in Hong Kong. The calls will be taken by designated lawyers of the Shanghai office of Schulz Noack Baerwinkel who are specifically trained in this area. The respective lawyer draws up a record of the call and passes it on to the respective BASF Greater China Compliance Committee, who will initiate the review of the case. For those complaints on accounting matters, BASF Greater China Compliance Committee will handle these cases in accor, dance with BASF Aktiengesellschaft s "Procedure for the Receipt and Treatment of Complaints regarding Accounting Matters". The law firm is not intended to render legal advice. Our company guarantees that employees need not fear any repercussions or any other discrimination due to the use of the hotline as such. 42 简介——巴斯夫集团合规计划 为使这一渠道在巴斯夫大中华区畅通，我们在2005年8月1 日宣布，合规热线正式开通，以受理这些问题和意见，这 也包括那些对公司财务报告及所披露的财务信息的保密或匿 名的投诉(电话：＋86 21 6275 8810)，在工作日下述时 间均可拨打： 星期一至星期五：上午9:30到下午6:30 这一热线面向所有巴斯夫大中华区的全资子公司及部分合 资公司和在香港的巴斯夫东亚地区总部有限公司的员工。 接 听 热 线 的 是 受 过 相 关 专 业 训 练 的 、 Schulz Noack Baerwinkel 律师事务所上海办公室的律师。这位律师将就 所描述的情况制作电话记录报告并呈交相关的巴斯夫合规委 员会。其后合规委员会将对所述情况予以调查。针对财务报 告的投诉，合规委员会将按照巴斯夫股份有限公司制定的适 用全球集团公司的"对财务、会计报告投诉的接受及处理程 序规则"处理。律师事务所不进行法律咨询业务。 公司保证，员工不会因使用该热线而遭到任何报复或者受到任何歧视。 Corporate Governance of BASF Greater China 43 The Chemical Company Code of Conduct 行为准则 The Chemical Company Corporate Governance of BASF Greater China Industrial and plant safety, protection of health and the environment Compliance with all legislation to protect human be, ings and the environment is one of the company s basic obligations for both legal and ethical reasons. This applies to our products as well as to our processes. Each employee shares in the responsibility to protect human beings and the environment in his or her area of work. All applicable laws and regulations on environmental protection or plant and industrial safety must be , fully complied with. The same applies to the company s own guidelines and rules. Each superior has the duty to instruct, supervise and support his or her employees in assuming this responsibility. In areas where there are no safety, health, environmental regulations or company guidelines or standards, employees must make decisions on their own initiative, where necessary in consultation with their superior. In general, air, water and land may be used for industrial purposes only within the framework of previously granted approvals. The same applies when erecting and operating or modifying and extending production plants. Every unauthorized release of substances must be avoided. 46 工业和工厂安全，健康和环境保护 出于法律和道德的考虑，遵守所有法律规定以保护人类和环 境是公司的基本义务之一。该信条体现在我们的产品和工 艺之上。 每位员工在其工作范围内都应承担起保护人类和环境的责 任。员工应当完全遵守环境保护或工厂和行业安全方面的 法律法规，以及公司自身的相关指南和规定。每位上级主 管人员都负有责任指导、监督和支持员工履行这一职责。 在没有相关安全、健康和环境规范或公司指南和标准的领 域，员工应主动做出决定，并在必要时征求上级主管人员 意见。 总的来说，空气、水和土地只有经事先批准并在批准范围 内方可用于工业目的。对于建设、运营、整修和扩大生产 工厂而言，这一规定同样适用。同时，必须防止任何未经 授权的物质排放。 Corporate Governance of BASF Greater China 47 Waste must be disposed of in accordance with legal requirements. If services of third parties are used for this purpose, it must be ensured that they, too, comply with , environmental regulations and the company s standards. Our company goes beyond the requirements of current legislation and constantly strives to improve procedures and processes to further reduce environmental impacts and health hazards. However, if incidents or plant malfunctions nevertheless occur, it is our goal to initiate the appropriate emergency response and damage control measures as promptly and as precisely as possible. Therefore, all relevant company units must be informed immediately. Also, these units must report to the authorities in a timely manner as required by law. Unless otherwise provided for by legal regulations or agreements with the authorities, the units responsible for environmental protection must also exercise their duty to warn and inform the public. Reporting of any environmental, health, or safety related problems is the responsibility of every employee and it is also in the interest of the company. Due to the report as such, employees need not fear any disadvantages. Omitted, delayed or incomplete reports are not in the com, pany s interest. 工业和工厂安全，健康和环境保护 应当根据法律的要求进行废物处理。为处理废物而使用 第三方服务时，还应确保第三方亦遵守环保规定和公司 标准。 我们公司达到并超过了目前法律的要求，并为进一步降 低对环境的影响和减少对健康的危害在改进生产流程和 工艺方面作出了不懈努力。但是，事故和故障在所难免， 我们的目标是尽可能快速和准确地作出应急反应并采取 措施控制损失。因此，一旦发生事故，必须快速而全面 地通知公司内所有相关部门，同时这些部门必须及时依 法将信息详尽地告知相关主管机关。除另有法规规定或 与主管机关另有协议规定，负责环保的部门还必须履行 其警告及通告公众的责任。 报告与环保、健康和安全相关的任何问题是每个员工的 责任，同时也符合公司的利益。 员工无需担心因此类报告而对自己造成不利。对于删略、延迟或者不完整 的报告，公司将不予理会。 48 Corporate Governance of BASF Greater China 49 Antitrust regulations Our policy is to promote fair competition. Therefore employees are advised to abide by all antitrust laws and regulations. Violations are subject to sanctions and fines and may lead to the invalidity of the respective agreement. Horizontal agreements Agreements and concerted practices between competitors (horizontal agreements) which have as their objective or effect the prevention or restriction of competition are especially prohibited. These comprise, for example, agreements on prices, tenders, allocation of customers, terms of sale, production or sales quotas or the carving-up of geographical markets. 反托拉斯法规 我们的政策是促进公平竞争。 所以我们希望员工遵守所有反托拉斯法律法规。 违法行为将受到制裁和罚款，并且可能导致个别协议失效。 横向协议 Not only agreements i.e., express arrangements, but also concerted arrangements resulting from a sequence of unilateral declarations (e.g., announcements of price increases aimed at triggering the same reactions from competitors) are forbidden. In the course of contacts with competitors it must always be ensured that no information is accepted or given which permits any conclusions being drawn as to the present or future market conduct of the party providing the information. 50 竞争者之间以避免和限制竞争为目的或具有此等效果的协 议和一致行动（横向协议）应特别予以禁止。这其中包括 诸如在价格、投标、客户分配、销售条件、生产或销售配 额，或者在划分区域市场方面的协议。 不仅是此类进行明确协调的协议，通过一系列单方声明 （例如，意图引发竞争对手相同反应的涨价声明）造成的 一致行动，同样受到禁止。 在与竞争者接触的过程中，必须确保不得接受也不得提供 任何可以使人了解信息提供者现在或未来市场活动的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 51 Vertical agreements Also, many types of vertical agreements, i.e., arrangements and agreements between suppliers and customers or patent holders and licensees, are forbidden in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. , These include restrictions of the customer s freedom to set prices and conditions of supply in respect to their business partners (geographical, customer or application restrictions), certain most-favored-customer clauses, exclusivity such as total requirement or exclusive supply as well as non-competition. In many cases the admissibility and, as a result, effectiveness of a restraint depend on the duration and the intensity as well as the market position of those involved. 反托拉斯法规 纵向协议 许多纵向协议（即供应商和客户之间、或者专利持有人和 专利许可人之间的约定和协议）在德国、欧盟和美国及许 多其他国家同样受到禁止，尽管存在稍许差别。 这其中包括：对客户自主设定价格进行限制、在供应条件 上对客户（选择）业务合作伙伴进行限制（区域、客户或 者应用限制），某些最惠客户条款，独占性安排诸如独家 采购或独家供应及不竞争。 此类限制性安排的合法性和有效性，在很多情况下取决于 其持续时间的长短、强度的高低，以及所涉及各方的市场 地位。 52 Corporate Governance of BASF Greater China 53 Abuse of a dominant market position Due to its market position in many product areas, BASF is often subject to specific rules. In principle, the abuse of a dominant market position is prohibited in Germany, the E.U. and the United States, as well as in many other countries although with slight differences. Such abuse can, for example, be different treatment of customers without good cause (ban on discrimination), refusal to supply, selective supply, imposition of inadequate purchase/sales prices and conditions or tie-in arrangements without justification for the additional supply or service demanded. The definition of a dominant market position as well as the limits within which a given conduct is still admissible depends on the circumstances of the individual case. In the event of doubt in connection with antitrust regulations, the relevant legal department should be contacted at an early stage. BASF will provide regular information on issues of antitrust law. 反托拉斯法规 滥用市场支配地位 巴斯夫在诸多产品领域中占有市场支配地位，也正为此， 在很多情况下需遵循特定规则。原则上，滥用市场支配地 位在德国、欧盟和美国及许多其他国家均受到禁止，尽管 存在稍许差别。滥用的表现形式如：无适当理由差别对待客 户（禁止歧视）、拒绝供应、选择性供应、强加不适当的购 买/出售价格和条件，或无正当理由搭售额外的供应或服 务。 市场支配地位以及特定行为合法程度的确定，需要根据个 案情况而定。 若存在有关反托拉斯法律方面的疑问，应尽早联系相关法律 部门。巴斯夫将会定期提供反托拉斯法的专题信息。 54 Corporate Governance of BASF Greater China 55 Insider knowledge: Ban on exploiting knowledge of internal processes for personal purposes Employees may only use their knowledge of confidential internal projects and processes for company-related purposes and must not disclose it to any third party. In this context, "third party" includes family members or BASF employees who need not have knowledge of the respective project or process for their work. Knowledge of such projects or processes that, if disclosed, could affect the stock market price of securities, especially the BASF share, is known as insider information. The law prohibits making personal use of such information and/or passing it on to other persons without authorization. Further, it is forbidden to recommend to or persuade in any way whatsoever any other person to purchase or sell securities on the basis of insider information. Examples of insider information can be the intended sale of parts of the company, the planned acquisition of a company, data on earnings or particularly promising research results. 56 内幕消息：禁止将所了解到的 内部进程信息用于个人目的 员工只能将知悉的机密内部项目和进程方面的信息用于 公司业务，不得将其泄露给第三方。此处所指的"第三方" 包括其家庭成员，以及就工作需要而言无需知悉此等项 目或进程的的巴斯夫员工。 如果该等项目或进程方面的信息一旦发生泄漏，就可能 影响股票市场价格、特别是巴斯夫的股价，那么此类信 息则为内幕消息。法律禁止将此类信息用于个人目的， 或者在未经授权的情况下，将信息告知他人。此外，法 律禁止任何人基于内幕消息而做出关于出售或者购买有 价证券的推荐或劝说。构成内幕消息的情况诸如：出售 公司部分资产的计划、收购另一公司的计划、盈利数据， 尤其是有良好前景的研究成果方面的信息。 Corporate Governance of BASF Greater China 57 Embargo and trade control regulations Various national and international trade laws restrict or prohibit the import, export or domestic trade of goods, technologies or services, the dealing with specific products as well as capital and payment transactions (embargo). These restrictions and prohibitions may depend on the nature of the goods, the country of origin or end-use, or on the identity of the customer. The provisions of the Foreign Trade and Payments Law, the E.U. regulations on dual-use items and for combating terrorism, the Chemical Weapons Convention, as well as the regulations concerning trafficking and dealing in narcotics, psychotropic substances or addictive substances and their basic materials and precursors are of particular importance to our company. All employees must comply with the control regulations when buying, producing or marketing goods or when transferring or acquiring technology. Necessary permits from the relevant authorities as well as end-use declarations legally prescribed or voluntarily required by BASF have to be obtained prior to dispatch or export. Certain products must be kept under lock and key. The rules of the Trade Control Manual must be adhered to. 58 贸易禁令及贸易管制规定 很多国家的法律、以及一些国际贸易法限制或者禁止商品、 技术、服务的进出口或国内销售，限制或禁止特定货物的 交易以及资本项目的交易（禁运）。此等限制和禁止可能 取决于商品性质、原产国、最终用途或者客户身份。 对我们公司而言，德国《对外贸易和支付法令》的规定， 欧盟关于军、民两用物品和打击恐怖主义的规定、《化学 武器公约》，以及关于贩卖和交易麻醉品、精神类药物和 成 性药物及其基本原料和前体的规定尤为重要。在购买、 生产或者营销商品，或在转让、获取技术时，所有员工都 必须遵守上述规则。依法要求、或巴斯夫自愿要求的相关 主管部门的批准以及最终用户声明，必须在发运或出口货 物之前获取。此外，某些产品必须妥善且严密保管。 必须严格遵守《贸易管制手册》的规定。 Corporate Governance of BASF Greater China 59 Handling company property and the property of our business partners All employees are required to handle company property in a responsible manner. Company property also includes communications facilities and intangible assets such as know-how and industrial property rights. Our inventions and patents and our know-how are particularly important for the longterm success of our company. Confidential information of the company must always be kept secret and protected against unauthorized access by third parties. This also applies to confidential information disclosed to us by third parties. All employees must comply with the relevant guidelines, e.g., the information protection guideline and the guideline on the use of the BASF Wide Web. Without the express consent of the relevant unit, company installations or objects may not be used , for private purposes or removed from the company s premises. 保管和处理公司资产以及 业务合作伙伴的资产 所有员工均应以负责的态度保管和处理公司资产。公司 资产也包括通讯设施以及诸如技术诀窍、工业产权等无 形资产。发明、专利和技术诀窍对于公司的长期成功至 关重要。对公司的机密资料应当保密，并防止第三方未 经授权获知该类信息。这一规定同样适用于第三方向我 们披露的保密资料。所有员工必须遵循相关的行为指南， 诸如信息保护指南和巴斯夫网站使用指南。 未经相关部门明确许可，不得将公司设备或物品用于私 人目的或搬离公司所在地。 60 Corporate Governance of BASF Greater China 61 Money laundering Various countries, among them the Member States of the E.U. and hence Germany, have passed laws against money laundering. No employee, either alone or in collaboration with third parties, may take measures that violate domestic or foreign regulations on money laundering. "Money laundering", as defined in these regulations, means in particular the introduction - e.g., by conversion or transfer - into the regular economic cycle of money or other assets originating directly or indirectly from a criminal offence. In cases of doubt about the permissibility of financial transactions relating to cash transfers, the relevant finance department should be consulted at an early stage. 62 禁止洗钱 很多国家，包括欧盟成员国（因此也包括德国），已 经通过了反洗钱的法律。任何员工不得独自或者伙同 第三方违反国内外有关洗钱的法律规定。如同法律中 所定义的那样，"洗钱"意味着将直接或者间接从犯罪 活动中获取的金钱或财产注入（例如通过兑换或者付 款的方式）到正常经济运行中去。如果对涉及现金转 移的财务交易存有任何合法性方面的疑问，请及早联 系相关财务部门。 Corporate Governance of BASF Greater China 63 Dealing with business partners and representatives of government bodies Suppliers and customers must be dealt with fairly. BASF expects the same from its suppliers and cus, tomers. Employees private interests and the interests of the company must be strictly segregated. Personal relationships or interests must not affect business activities. Decision-making processes must be based solely on factual considerations. Our relations with customers and suppliers are founded on quality, reliability, competitive prices and other objective criteria. For these reasons employees dealing with suppliers, customers, other business partners or officeholders must not demand or accept personal advantages such as payments, gifts or other benefits of value. BASF expects all employees to inform their superior if a business partner makes such an offer. Invitations by business partners not related to business appointments need to be authorized in advance by the em, ployee s superior. Similarly, in connection with work for our company, employees of other companies in any country must not be promised or granted any personal advantages as consideration for preferences. 与业务伙伴和政府代表的关系 应当公平对待供应商和客户，巴斯夫也期待得到客户和 供应商同样的对待。必须严格区分员工的个人利益和公 司利益。私人关系和利益不得影响公司的业务活动。任 何决策仅应以就事论事的方式做出。我们与客户和供应 商的关系建立在质量、信赖、具有竞争力的价格和其他 客观的标准之上。基于这些原因，在与供应商、客户以 及其他业务伙伴或者政府官员打交道时，禁止员工索要 或者接受个人利益，例如现金、礼品或者其他有价回报。 巴斯夫期望，所有员工在从业务伙伴收到此类物品时， 主动向其主管报告。接受业务伙伴发出的、与业务会谈 无关的邀请必须事先得到上级的批准。 同样，在与本公司的业务联系之中，不得承诺或给予任 何国家或其他海外公司员工任何个人利益，以影响其选 择。 64 Corporate Governance of BASF Greater China 65 No personal advantage of any kind may be offered or granted to any officeholder in any country. Occasional gifts, hospitality or other low-value benefits, which are consistent with customary business practices, are excluded from the above restrictions, , provided any influence on a business or authority s decision can be ruled out from the outset. 与业务伙伴和政府代表的关系 Offering, granting, demanding or accepting money is always inadmissible. The applicable corporate guidelines and rules for interpretation must be complied with. 不得向任何国家或其他海外政府官员承诺或者给予任何 形式的个人利益。 符合通行商业惯例的礼品、款待或者其他的低值回报， 如果自一开始就可排除其影响某公司或主管部门决策的 可能性，则不在上述限制之列。 禁止提供、给予、索取或者接受金钱。 应当遵守与前述规定相关的公司指南和规定。 66 Corporate Governance of BASF Greater China 67 BASF East Asia Regional Headquarters Ltd. 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 0111 Fax: 852-2734 9648 巴斯夫东亚地区总部有限公司 BASF (China) Co., Ltd. Shanghai * 20/F, Harbour Ring Plaza No. 18 Xizang Zhong Road Shanghai 200001 P. R. China Tel: 86-21-6385 1630 Fax: 86-21-6385 1629 巴斯夫（中国）有限公司 上海 * 西藏中路18号 港陆广场20楼 邮编: 200001 电话: 86-21-6385 1630 传真: 86-21-6385 1629 BASF (China) Co., Ltd. Beijing 15/F, Beijing Sunflower Tower No. 37 Maizidian Street Chaoyang District Beijing 100026 P. R. China Tel: 86-10-6591 8899 Fax: 86-10-8527 5603 巴斯夫（中国）有限公司 北京 朝阳区麦子店街37号 盛福大厦15层 邮编: 100026 电话: 86-10-6591 8899 传真: 86-10-8527 5603 BASF (China) Co., Ltd. Guangzhou Suite 2801-06, Dongshan Plaza No. 69 Xian Lie Road Guangzhou 510095 P. R. China Tel: 86-20-8713 6000 Fax: 86-20-8732 1894 巴斯夫（中国）有限公司 广州 先烈中路69号 东山广场2801-06室 邮编: 510095 电话: 86-20-8713 6000 传真: 86-20-8732 1894 BASF (China) Co., Ltd. Qingdao 1010 Room, Qingdao Crowne Plaza No. 76 Xianggang Zhong Road Qingdao 266071 P. R. China Tel: 86-532-8578 3205 8573 3790 Fax: 86-532-8572 6774 巴斯夫（中国）有限公司 青岛 市南区香港中路76号 青岛颐中皇冠假日酒店1010室 邮编: 266071 电话: 86-532-8578 3205 8573 3790 传真: 86-532-8572 6774 BASF (China) Co., Ltd. Chengdu Room 607, Sheraton Chengdu Lido Hotel No.15, Section 1, RenMin Zhong Road Chengdu 610015 P. R. China Tel: 86-28-8676 8058 8676 8158 Fax: 86-28-8676 8108 巴斯夫（中国）有限公司 成都 人民中路一段15号 天府丽都喜来登饭店607室 邮编: 610015 电话: 86-28-8676 8058 8676 8158 传真: 86-28-8676 8108 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 0111 传真: 852-2734 9648 BASF China Limited Nanjing 5/F, Grand Metropark Hotel Nanjing No. 319 East Zhong Shan Road Nanjing 210016 P. R. China Tel: 86-25-8480 0845 Fax: 86-25-8480 2845 巴斯夫中国有限公司 南京 中山东路319号 南京维景国际大酒店5楼 邮编: 210016 电话: 86-25-8480 0845 传真: 86-25-8480 2845 BASF Taiwan Limited 16/F, Empire Building No. 87 Sung Chiang Road Taipei 104 Taiwan Tel: 886-2-2506 8131 Fax: 886-2-2518 7704 台湾巴斯夫股份有限公司 台北市104松江路87号 帝国大厦16楼 电话: 886-2-2506 8131 电话: 886-2-2518 7704 BASF China Limited 45/F, Jardine House No. 1 Connaught Place, Central Hong Kong Tel: 852-2731 1222 Fax: 852-2734 9631 巴斯夫中国有限公司 香港中环康乐广场1号 和大厦45楼 电话: 852-2731 1222 传真: 852-2734 9631 BASF Greater China Headquarters *巴斯夫大中华区总部 The Chemical Company
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45 大北农集团-企业文化手册
大北农文化 当今时代，谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能够在发展上掌握主动。 面对世界科技发展的大势，面对日趋激烈的国际竞争，我们只有把科学技术真正置于优先 发展的战略地位，真抓实干，急起直追，才能把握先机，赢得发展的主动权。 ——摘自《胡锦涛总书记在全国科学技术大会上的讲话》 鼓励企业建立农业科技研发中心，国家在财税、金融和技术改造等方面给予扶持。改善农业 技术创新的投资环境，发展农业科技创新风险投资。加强农业高技术研究，继续实施现代农业高 技术产业化项目，尽快取得一批具有自主知识产权的重大农业科技成果。 ——摘自《2006 年中央 1 号文件（关于推进社会主义新农村建设的若干意见）》 我国的基本国情及面临的严峻挑战，决定了必须把科技进步作为解决“三农”问题的一项 根本措施，大力提高农业科技水平，加大先进适用技术推广力度，突破资源约束，持续提高农业 综合生产能力，加快建设现代农业的步伐。 ——摘自《国家中长期科学和技术发展规划纲要》 前 言 人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。企业文化是一个企业的灵魂、全体员工共同的价值 观和企业的行动纲领。 大北农的成长历程中，企业文化起到了至关重要的作用，鼓舞了一批又一批大北农人为 “报国兴农”的事业奉献自己的青春和热情。大北农的企业文化与事业的发展息息相关，是大北 农事业壮大的法宝、管理活力的源泉。可以说，是企业文化的坚实基础和正确指引，换来了大北 农今天的辉煌成就。 21 世纪是一个机遇与挑战并存的时代，大北农也驶入了第二个十年的发展快车道，在新 时期、新创业、新征途上，新版企业文化应运而生，这是在原有企业文化基础上的提炼与升华， 是为第二个十年创业吹响的号角。大北农企业文化是 21 世纪的成功学，要铸就百年基业，就要 让如此优秀的企业文化落地生根。我们相信，当企业文化深入人心、融入血液、融入骨髓时，大 北农一定会进入一个文化高立意、员工高素质、技术高水平、企业高口碑的境界，大北农在未来 一定会谱写出更加辉煌的篇章！ 目 录 前 言…………………………………………………………………………………………… …3 第一部分：融入时代 一、时代观 5 二、农业观 7 三、企业观 8 四、工作观 5 第二部分：大北农文化 一、理 念 11 二、愿 景 12 三、能 力 13 四、特 征 14 五、精 神 15 六、作 风 18 七、团 队 19 八、法 宝 20 九、思 维 18 十、方 法 19 第三部分：标识、誓词、歌曲 一、标 识 24 二、誓 词 24 三、歌 曲 25 四、规 范 25 第四部分：大北农格言 ……………………………………………………………………………………………………25 第五部分：大事记 ……………………………………………………………………………………………………30 结语………………………………… ………………………………………………………34 第一部分 融入时代 一、时代观 【落后时代是最大的落后】 1、21 世纪是充满机遇和挑战的时代 全球范围内急剧变革 网络经济迅猛发展、生物技术日新月异、全球一体化进程加快 国家提出新农村与创新型国家的“两新”建设 大北农地处中国的硅谷——中关村 大北农正处于第二个十年快速发展期 图 1：我们必须融入时代 文化故事： 龟兔赛跑的结局 第一次龟兔赛跑乌龟赢了，兔子不服气要求再赛第二次。 第二次兔子吸取经验了，一口气跑到终点，兔子赢了。 乌龟很不服气，对兔子说：“咱们再跑一次吧！这次该按着我指定路线跑。”兔子爽快地同 意了！ 比赛开始后，兔子一马当先，快到终点时，一条河挡住了兔子的去路，兔子过不去了。而乌 龟却慢慢爬到河边游了过去，这次乌龟获得了第一。 兔子显然不服气，说，“咱们找一个没水的，我们都能跑的场地比赛！” 于是它们都站到了高速路上准备新一轮的比赛。正当准备起跑时，一辆高速卡车急速驶过。 结果，卡车把乌龟和兔子都轧死了。 当环境发生变化时，原有的优势、经验可能都没有多大价值了。只有重新审视自己，调整自己， 把自己融入周围的环境中，在适应环境的过程中，逐步培养自己的强项，之后再改造环境，才能 成为新环境中的强者。 2、融入时代必须树立的两个最关键的理念 1） 全球视野下的目标定位 全球视野下进行战略定位 全球范围内整合资源 全球范围内确定自己的位置 2）偏执狂式的工作态度 只有偏执狂式的工作态度才能成功 有啥拼啥，没啥拼命 工作就是生活，生活就是工作 文化故事： 不眠的硅谷 在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡 觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程 人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚持“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想， 借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚 至到六点。这就是参与超越时区的国际市场的代价：每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因 特网”技术。 睡觉是一种奢侈。安德列·拉莫思常常工作到五点钟，六点开始睡觉，早晨八点左右被来自 东澳或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在四点起床；或者当身体舒适时，他就在床上 辗转反侧，也许一点也不睡。 布赖恩·厄曼雷德，三十三岁，某网络应用公司系统工程部经理。他经常在晚上八点离开办 公室，然后在家中工作到凌晨二点后去睡觉。如果忽然有了一个新主意，他就会起床并通过电子 邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨二点发出一个电子邮件，在四点又因想到了另一个主意而 醒来，发现二点发出的邮件已经得到了回复”他说。 因此，睡眠必然成为一种灾难。硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格——那就是绝 不让时间流走，这种性格变得如此的根深蒂固。在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨三点还 依然拥挤不堪。而许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。 二、农业观 【农业是最富潜力 最值得奉献的行业】 1、农业是立国之本，也是强国之路 2、农业是最大、最富潜力的行业 3、奉献农业、服务农业是我们来自农村、学习农业的知识分子责无旁贷的责任 4、21 世纪是生物技术世纪，农业是生物技术主要的体现产业 文化故事： 创造世界农业奇迹的以色列·荷兰·丹麦 以色列人口 515 万，淡水仅 16 亿立方米，属于严重缺水国。然而，以色列人凭借其独特的 智慧，在这样严重缺水的土地上，开发出节水灌溉和遗传工程，在沙漠和戈壁上种出了世界最好 的庄稼，创造出了举世闻名的“农业奇迹”。占全国劳动力 5％的农业从业人员，提供了全国 95％的所需食物，一些农产品还远销海外。以色列占据了 40％的欧洲瓜果、蔬菜市场，享有“欧 洲果篮”之称。此外，以色列还成为仅次于荷兰的欧洲第二大花卉供应国。有世界农业专家统计， 按照以色列的节水效率，地球可以多养活 3 倍的人口。 荷兰是一个欧洲小国，全国约有 1／4 的国土面积低于平均海平面，是一个低地国家，国土 面积 4 万平方公里，约为我国江苏省的 2/5，人口只有 1600 万，是世界人口密度最大的国家之 一。农业劳动力约占总就业人口的 3%。从公元 13 世纪起荷兰人就开始利用传统风车作为排水动 力，在天然淤积的滨海浅滩上围海造田。17 世纪至 19 世纪，随着荷兰城市的发展和工业革命的 推动，荷兰围海造田的技术不断提高，规模不断扩大，速度不断加快，不仅围海，还围湖造田增 加农业用地，扩大农业生产。截至目前，荷兰有 58%的土地用于农业，其中草场占 31%，耕地 位 23.6%。在 20 世纪末，荷兰农产品净出口超过美国而高居世界第一。 丹麦是面积不大的小国，却是一个农业强国。全国人口中只有 4%的人口（10 万人左右）从 事初级农业生产。尽管如此，丹麦的农业产量却足以为 1500 万人口提供食物。另有 10 万人从事 与初级农产品生产有关的行业，主要是食品加工业。丹麦农业在国际市场上有很强的竞争力。丹 麦的人均肉类占有量世界第一、猪肉出口世界第一、人均谷物占有量居世界首位、是世界上最大的 牧草种子出口国、劳动生产率也处于世界领先水平。可以说，丹麦的农业是高科技的"强势产业"。 三、企业观 【奉献社会 强大国家】 1、什么是企业 企业：是一个团队遵循共同的价值观，为共同目标而奋斗的经济组织 公司：大家的责任，企业要为员工、客户、行业、社会、国家承担责任 利润：利益别人，润泽自己 我们比同行为客户创造了更大价值的回报，也是更好地为客户服务的基础 3、企业文化 企业文化是一个企业为实现自已的使命、愿景，全体员工共同遵循价值观的总称。是一 个企业的灵魂，是一个企业的行动纲领 形象 VI 制 度 BI 图 2：企业文化四个层面 理 念 MI 领 导 图 3：价值观的统一 四、工作观 【融入企业 追求卓越】 工作是一种学习、工作是一种成长、工作是一种修炼 融入企业、认同文化是工作成功的前提 追求卓越是每个员工的工作理想 图 4：生涯规划图 文化故事： 砌墙工人的命运 四个工人在砌一堵墙。 有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑，说：“我们在盖一幢高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂开心：“我们正在建设一个新城市。” 第四个人充满激情、兴高采烈地说：“我们在为祖国早日富强而奋斗。” 10 年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板；第四个人成为了建设部部长。 小工作正是大事业的开始。能否意识到这一点意味着你能否做成一项大事业？ 第二部分 大北农文化 图 5：文化罗盘 一、理 念 【报国兴农 争创第一 共同发展】 1、使 命：报国兴农（产业报国 科教兴农） 报国兴农是大北农人终生为之奋斗和奉献的目标，是我们的神圣使命 创建世界级企业是当代青年报国的最佳途径 农业是最大、最落后也最富有潜力的产业，服务农业、振兴农业、奉献农业是全体大 北农人光荣的、责无旁贷的、令人自豪的责任 2、目 标：争创第一 争创第一是报国兴农的具体体现 争创第一是时代的要求、事业的追求和生活的需求 争创第一是每个员工的精神状态，工作作风和工作目标 3、道 路：共同发展 共同发展是实现报国兴农、争创第一的方法与途径 共同发展，是与员工、与专家、与农民、与合作伙伴、与同行、与社会一起发展 大北农的事业是我们大家的事业 图 6：理念图 二、愿 景 【创建全球最大的农业知识企业】 大北农科技——创建世界级农业科技企业 2010 年，全国领先的农业科技企业（每个产业进入全国前 5 强，年销售额 100 亿人 民币） 2020 年，世界级农业科技企业（每个产业进入全球 10 强，年销售额 100 亿美元） 2030 年，世界第一的农业科技企业（500 亿美元） 2093 年，百年企业，基业长青 中国农民大学——创建全球最大的农业科技创业培训机构 农博网——创建全球最大的农业网站 大 北 农 集 团 大北农教育 大北农科技 中国农民大学 大北农信息 饲 动 种 植 料 保 业 保 图 7：大北农产业结构图 三、能 力 【推广服务 品质 科研】 1、推广服务 构建全方位最优、最大、最广，深入村户的农业科技推广网络体系 组建由知识化员工组成，以信息化为手段的完善的服务体系 全面提供农业科技、培训、信息三位一体的内容体系 2、品 质 产品品质是一切工作的基础 牢牢树立品质第一、第一品质的质量观 农 博 网 3、科 研 科研能力是企业竞争的制胜法宝 公司要建立起强大的科研队伍，创造优良的科研条件，和国内外科研机构进行广泛合作， 占踞科研制高点 四、特 征 【正】 1、根本特征：正 正 气：无私、公正、廉洁、浩然之气 正 直：心地坦荡、豁达大度、光明磊落 正 思：积极向上、真诚互信 正 言：讲诚实的话、积极向上的话、鼓舞人心的话 正 行：行为正，做有利于别人、有利于公司的事情 正 气 正 思 正 正 直 图 8：正 正 行 正 言 2、两个特点：遇难而乐，自我激励 克服一个困难等于向目标迈进一步，同时为迎接下一个挑战积累贵宝经验 自我激励就是时刻以大北农文化、争创第一的目标激励自己 五、精 神 【谦虚 协作 勤俭 创新】 谦虚：三人行，必有我师 协作：由于许多人过去的协作造就了今天的成功 只有完美的团队，没有完美的个人 我们提倡集体英雄主义 勤俭：企业发展或个人成功的基本功 历览前贤国与家，成由勤俭败由奢 创新：企业发展的不竭动力 六、作 风 【雷厉风行 点滴做起 追求完美 勇创第一】 雷厉风行：认定目标，马上行动，不拖沓拘泥，永往直前 点滴做起：从小事做起，从每天做起 追求完美：细节决定成败，精细化管理 勇创第一：把争创第一作为工作目标和成长目标；超越自我，挑战极限 七、团 队 【人是大北农发展的唯一资源】 1、人是大北农发展的唯一资源 越是伟大的事业越是从零起步的 同创第一的目标相比，现有其它资源可以忽略不计 所有要素中，人是唯一能够学习、创新且潜能无限的资源 2、加盟大北农的九个理由 选择一项最有意义的事业 加入一个最有前途的行业 提供充分展示自己才华的争创第一的舞台 充分授权的自主创业机制 系统完善的培训 赠送股份 健康的生活方式与成功的工作方法 具有相对竞争力的薪资待遇 加入一个富有极强战斗力、勇于奉献的团队 3、3 4 8 型干部是关键 1）3 个素质： 品德高、目标大、技能强 2）4 个角色： 仆人、教练、教师、拉拉队长 3）8 个意识： 人才意识 文化意识 第一意识 危机意识 楷模意识 创新意识 创业意识 品牌意识 4、三个层次 合格者：为理想而活的人——进取心 优秀者：为理想奉献的人——事业心 卓越者：为理想献身的人——使命心 5、四种人才 专家队伍是支柱 企业家群体是核心 干部队伍是关键 优秀员工队伍是基础 6、用人原则 选人重于培训 培训重于奖罚 能力重于学历 绩效重于资历 品德重于能力 实干重于空谈 7、人才管理 文化凝聚人 事业感召人 工作培养人 培训提升人 机制激励人 制度规范人 绩效考核人 8、六讲六不讲 讲创业不讲打工 讲自己不讲别人 讲主观不讲客观 讲未来不讲过去 讲干部不讲员工 讲为成功找方法不讲为失败找理由 9、培训原则 军事化 文化化 学校化 家庭化 10、八项基本守则 不抽烟，不酗酒 不参加不健康的娱乐活动 不在外兼职 不利用工作之便牟取个人私利 无条件服从工作安排 对人对事要坦诚 把争第一作为自己的工作原则和成长目标 保护公司知识产权和商业秘密 八、法 宝 【企业文化 充分信任充分授权的自主创业的组织架构 智资股份化】 1、企业文化（使命共同体） 大北农文化是 21 世纪的成功学，是大北农发展的行动纲领 大北农文化使我们成为崇高使命的共同体 大北农企业文化是我们共同的价值观 2、充分信任充分授权的自主创业组织架构（事业共同体） 充分信任是我们的创业氛围，是培养员工、提高员工领导力的有效途径 充分授权是激发团队创业激情的有效途径，也是实现目标的有效方法 自主创业就是按照公司的文化和目标，自动自发地创业 3、智资股份化（利益共同体） 大北农的发展和财富创造是由出智者（企业家群体与知识劳动者群体）、出资者共同完成 的。通过让出智者、出资者获得股份，使更多的员工成为大北农的股东与主人 大北农认为，财富并不是追求的目标，而是事业发展的成果，也是更好地服务事业发 展 的 基础。到 2010 年，大北农将造就更多的百万、千万和亿万员工 九、思 维 【 逆向思维、同步最大、坐庄策略、标杆管理 】 1、逆向思维 明天的目标决定今天如何做 从使命和愿景出发，设立大目标，倒向推演 没有条件创造条件 2、同步最大 以目标为导向把企业中众多事情、众多环节做到同步进行 每件事情、每个环节做到强度最大、最完美 保持巩固发展、新增发展、准备发展三个同步 3、坐庄策略 谋求第一必坐庄，坐庄等于零风险 集中优势兵力，逐个击破 局域坐庄先于全域坐庄 4、标杆管理 榜样的力量是无穷的 确立和瞄准赶超对象 比、学、赶、帮、超 十、方 法 【文化第一管理、时间第一成本、成长第一目标、吃苦第一 精神、整合第一方法、学习第一能力、沟通第一技能、感恩 第一心态、诚信第一财富、专注第一力量、修身第一要务】 1、文化第一管理 文化管理就是心的管理 文化管理是员工在遵循企业价值观下的自我管理 文化管理是企业管理的最高层次 图 10：大北农管理五层次（由上自下） 2、时间第一成本 时间分配给谁你就是谁 使命管理是时间管理的最佳方法 (1.001)365 (0.999) 365 ，每天千分之一的差别，造成了伟人和平凡人的差距 3、成长第一目标 成长是人生取得成就的唯一途径 企业要引领时代，员工要推动企业发展，就应把成长作为第一工作目标 每一个大北农人都应努力成为推动企业发展的“太阳人”，而不能成为撞钟的“和尚 人” 图 11：成长第一目标 4、吃苦第一精神 故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所 为，所以动心忍性，曾益其所不能 吃苦是土壤，品德是根系，观念是树干，技能是树叶，这样才能枝繁叶茂 吃得苦中苦，方为人上人 图 12：成功之树 5、整合第一方法 给你一个支点，你可以撬起整个地球 10 件事情 6 件可以请别人来帮你做 最大限度地利用外部资源来发展自己 6、学习第一能力 知识经济时代，学习能力不再是高标准而是每个人生存与发展必备条件 每个人要成为学习型员工、每个部门要成为学习型组织，大北农要成为学习型企业 大北农是一所学校，在这所学校里，领导是老师、同事是同学、工资是助学金、工作 是作业 7、沟通第一技能 矛盾的 50%在于误会，50%在于自我修养不够 勿把信息当事实 积极坦诚的沟通，是成功团队的基础 8、感恩第一心态 感恩心态能让我们保持快乐和成功 感谢大自然给予我们新鲜的空气和水 感谢祖国给我们和平安定的环境 感谢父母给予我们生命和养育之恩 感谢公司给我们提供事业和成功的舞台 感谢领导给予我们的关怀与成长 感谢老师给予我们知识 感谢朋友给予我们的友情 感谢困难让我们意志更加坚定 …… 9、专注第一力量 水滴穿石,铁杵成针 做一件事不难，难的是一辈子做一件事 有志者立长志，无志者常立志 10、诚信第一财富 正心诚意，为人要真诚，对事要守信 拥有诚信的人肯定会拥有更多的财富 11、修身第一要务 格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治企 创天下 小胜靠智，大胜靠德 心灵回归，修身养性 第三部分 标识、誓词、歌曲 一、标 识 标志的寓意为: DBN 三个动感很强的字是大北农的英文缩写。标识的整体为稳固的三角形结构，DBN 三个 字母的整体形状则为透视感很強的平行四边形 上方的圆形图案象征着圆满与统一，表示着大北农集团自身的日益完善与人才的高素质，向 产业化、集团化、科技化实体迈进的奋斗历程，以及不断向高层次迈进、追求企业完美的决心。图 案中间为大北农集团英文字母 B 的变形，具有強烈的扩张感、突破性，象征着集团蓄积待发，向 全世界扩张的信念和广阔的发展前景。圆于 B 之间的空白则是一只翱翔的鸿雁，寓意集团的六大 产业会如展翅飞翔的鸿雁，为中国农业、农村、农民提供优质的全方位服务。标识上方的桔红色象 征着丰收，下方的 DBN 为绿色，寓意着广阔的原野与希望 二、誓 词 我是大北农人，以科教兴农、产业报国为己任，发扬“谦虚、协作、勤俭、创新”的企业精神， 志创国际一流农业科技企业，大北农的事业是我们大家的事业，我们全力以赴，永不言败，追求 卓越，成就自我 三、歌 曲 1、《大北农之歌》 2、《歌唱祖国》 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。越过高山，越过平原，跨过奔腾的黄河长江；宽广美丽的土 地，是我们亲爱的家乡。英雄的人民站起来了，我们团结友爱坚强如钢 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。我们勤劳，我们勇敢，独立自由是我们的理想；我们战胜了 多少苦难，才得到今天的解放!我们爱和平，我们爱家乡，谁敢侵犯我们就叫他灭亡 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。东方太阳，正在升起，人民共和国正在成长；我们领袖毛泽 东，指引着前进的方向。人们的生活天天向上，我们的前途万丈光芒 五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮；歌唱我们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强。歌唱我 们亲爱的祖国，从今走向繁荣富强 3、《团结就是力量》 团结就是力量，团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢，比铁还硬，比钢还强，向着法西 斯蒂开火，让一切不民主的制度死亡，向着太阳，向着自由，向着新中国放出万丈光芒 四、规 范 大北农人宣誓，是员工对自己肩负的职责和报国兴农的光荣使命的承诺和保证。大北农歌曲 是大北农宗旨、精神的体现 1、宣誓与高唱《大北农之歌》流程： 主持人：“请全体起立，面向前方，举起右手，和我一起宣誓大北农誓词” 主持人：“我是大北农人，一二”，全体员工齐声宣誓：“我是大北农人，以科教兴农 …… 成就自我” 主持人：“誓毕” 主持人：“请和我一起高唱《大北农之歌》” 主持人：“我们迎着朝阳，一二”，全体员工齐声高唱：“我们迎着朝阳，走在……， 光 荣的大北农集团” 2、宣誓与高唱歌曲行为规范 宣誓时，呈立正姿势，左手自然下垂，右手握拳，拳心向下，拇指与耳中齐高，拇指 与耳距离 3 厘米，右上臂水平。挺胸抬头，表情庄重严肃 高唱歌曲时，呈立正姿势，双手自然下垂，挺胸抬头 宣誓与高唱《大北农之歌》时间与场合： 各类会议、活动（人数超过 5 人）的第一项程序 大北农歌曲除《大北农之歌》以外，还有《团结就是力量》和《歌唱祖国》，这两首 歌一般在集会结束时奏唱 第四部分：大北农格言 一、修 身 1、一个人征服了自已，也征服了世界 2、眼界决定境界，高度源自深度 3、自强不息、厚德载物 4、有胸怀、有远见、有思维、有品格 5、小胜凭智，大胜靠德 6、立天下之志，定天下之业，断天下之疑 7、栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格， 成就命运 8、已所不欲，勿施于人。已欲立而立人，已欲达而达人 9、有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会 失败 10、心有多大，舞台就有多大 11、一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是他计较的少 12、克已复礼为仁。不患人不知已，只患已所不能也 13、以完全开放的心态活在时代之中，在“顿悟”中实现“蜕变”。 14、作四有新人：有目标、有计划、有总结、有反省 15、学问深时心气平，境界高时人自谦，心镜明时人向善 二、齐 家 1、老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼 2、子曰：孝，天之经，地之义，民之行也 3、生命因关爱而美丽,人间因感恩而和谐 4、孝敬父母天降福，感恩包容好运长，百德孝为先，孝者贵人帮 5、慈母手中线，游子身上衣。谁言寸草心，报得三春晖。（孟郊） 6、泉水虽小，有本不枯；夏雨虽大，无源则干；家庭虽小，有容不散；企业虽大， 无信则亡 7、人生的六个战略选择：择念、择友、择师、择业、择伴、择居 8、放眼长量宜古今，贪欲毁己毁家门。 9、和是天道，顺是地德。和顺是天地之道德，幸福家庭之法宝 10、积善之家必有余庆，积不善之家必有余殃 三、治 企 1、发展是最好的管理 2、其身正，不令而行；其身不正，虽令不从 3、以人为本、事求卓越、和谐共生 4、世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量 5、要将困难当成磨练我们心智的机会，要在挑战中找出机遇。 6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考 7、智慧是管理的源泉，愿景是组织的动力；沟通是合作的桥梁，行动是成功的展现 8、思所以危则安，思所以乱则治，思所以亡则存 9、文化凝聚人心、制度驾驭人性、品牌成就人生 10、产品等于人品，质量就是生命 11、执行力等于制度加检查 12、奖得心花怒放，罚得胆颤心惊 13、管理是严肃的爱，培训是最大的福利 14、学历代表你的过去，能力代表你的现在，学习代表你的未来 15、专注于你的事业，要有一辈子干一件事，一件事干一辈子的魄力 16、不对自己负责的人就不可能对别人负责；管不好自己就没有权利管理别人 17、简单而专注，专注而专业，专业而卓越 18、没有数字量化的绩效管理都是无效管理 19、合理的要求训练你，不合理的要求磨练你 20、视今天为落后 四、创天下 1、视野决定观念与思维 2、做事要有大目标，要有国际视野，要做就做第一 3、企业家的三种素质：眼光、胆量、组织能力 4、一切问题都不是问题，有问题是我们自己的问题 5、不谋万事，不足谋一事；不谋全局，不足谋一域 6、自我激励、自主创业，遇难而乐、知难而进 7、融入时代 融入文化 勇于担当 共创未来 8、有啥拼啥，没啥拼命！ 9、只为成功找方法，不为失败找理由 10、企业家要追求结果，掌控过程 11、利润导向，数定说话 12、亮剑精神就是在自身条件不具备、不成熟的情况下，发扬自主创业、自我扩张、 勇争第一的艰苦奋斗与大公无私精神，是在一个伟大信念支撑与指导下的自我牺 牲精神。亮剑精神就是大北农精神！ 第五部分：大事记 1993 年 ● 1993 年 12 月 28 日，靠两个人、两万元、租用的两间平房创办了大北农 1994 年 ● 1994 年 2 月，由著名的动物营养专家杨胜教授为主任，张子仪、杜伦等十四名知名专家、 学者为成员的大北农专家技术委员会成立 ● 1994 年 4 月初，大北农牌“551”乳猪料成功研制并投放市场。《农民日报》、《科技日 报》、《中国畜牧水产消息报》、《经济日报》等作了特别报道，称此项成果打破了外资企 业多年对中国乳猪料市场的垄断，达到了国际先进水平 1995 年 ● 1995 年 9 月，中国饲料工业协会在南昌召开“第八届全国饲料工业研讨会”，首次肯定 饲料行业的大北农发展模式 ● 1995 年 10 月，大北农在全国 5 所农业高等院校设立了大北农奖学金 ● 1995 年，大北农提出了“优势互补、共创名牌”的战略在全国开展企业合作 1996 年 ● 1996 年，建立怀柔基地、托管江西泰和大北农，合资了宁夏大北农、柳州大北农、新乡 大北农等企业，奠定了集团的饲料产业基础 1997 年 ● 1997 年，泰和大北农以优异的业绩被当地政府定为“远学邯钢，近学大北农”的典范， 成为当地的标杆企业 1998 年 ● 1998 年，在全国建立饲料分公司和组建科技推广网络 1999 年 ● 1999 年 10 月 大北农农业科技研究院成立 ● 1999 年，大北农举资 1000 万元成立“大北农科基奖励”，每届拿出 100 万元无偿奖励在 农业科研领域做出贡献的科研人员 ● 1999 年，首届大北农科基奖励颁奖大会在京隆重召开。全国政协副主席孙孚凌，农业部 副部长路明，中国农学会会长洪绂曾出席大会（目前已发放 4 届） ● 1999 年，大北农奖学金扩大到全国 30 所农业高等院校 ● 1999 年，集团与《农民日报》合作创办《农民日报 ·现代农业周刊》、出资主办中国 农民大学、成立中国农软信息网（现农博网） 2000 年 ● 2000 年，集团倡导“强化顾客与员工意识、淡化老板与老总意识”，全集团开展“无总、 无经理” 称谓活动 ● 2000 年 8 月，成立南京两优培九种业公司 ● 2000 年 11 月，集团被评为中国饲料工业协会副会长单位 2001 年 ● 2001 年 3 月绩溪农华生物科技有限公司成立，生物农药“多氧清”入选国家经贸委 “２００１年国家重点技术创新项目计划” ● 2001 年 9 月，集团在怀柔雁栖开发区征地 228 亩，开始建设集示范、生产、科研、培 训为一体的大北农科技园 ● 2001 年 10 月，集团出资成立北京金色农华种业科技有限公司，它是集科研、繁育、生产、 加工、推广为一体的大型种业科技企业。注册资本为 3000 万元人民币 ● 2001 年，金色农华聘请许启凤教授为玉米首席专家，杨振玉研究员为两系水稻首席专家， 张慧廉研究员为三系水稻首席专家，并成立了专家委员会 2002 年 ● 2002 年 3 月，成立北京大北农动物保健科技有限责任公司，同年成立福建大北农生物技 术公司 ● 2002 年，集团被国家九部委评为农业产业化国家重点龙头企业 ● 2002 年 10 月，金色农华公司科研课题列入国家“863”计划，成为全国唯一一个承担 “863” 计划农作物育种重大专项的民营种业企业 ● 2002 年，由科技部等五部委联合授予生物农药“多氧清”“国家重点新产品”称号；通 过中国绿色食品发展中心认证，推荐为“AA 级绿色食品生产资料” 2003 年 ● 2003 年初，成立韶山动物药品厂，使集团的动保事业正式进入新的里程碑 ● 2003 年初，在全国 15 所农业院校开设“大北农班” ● 2003 年 4 月，集团当选为中国畜牧业协会猪业分会副会长单位 ● 2003 年，集团（饲料动保产业）进行业务模式转型，实行三网合一，并强化集团十一大 体系建设 ● 2003 年 6 月，成立了集团信息中心，并启动了以财务中心为首的 ERP 信息系统建设 ● 2003 年 9 月，集团在中国农网的基础上，成立了农博数码公司，农博网诞生 ● 2003 年 9 月，大北农发展学院成立 ● 2003 年 9 月，由大北农等 15 家单位联合发起，成立“绿色伟农企业联合体” ● 2003 年 10 月，邵博士当选为“中关村十大优秀企业家” ● 2003 年 12 月，集团召开第三届大北农科技奖励，全国政协副主席黄孟复、全国人大教科 文卫委员会副主任朱丽兰、九三学社中央副主席洪绂增、世界水稻之父袁隆平等出席大会 ● 2003 年 12 月，召开大北农创业十周年纪念大会 ● 2003 年，成立大北农（唐山）畜牧科技园 ● 2003年，金色农华分别在北京顺义、海南三亚成立育种基地 2004 年 ● 2004 年 4 月，大北农植物基因专家委员会成立 ● 2004 年 10 月，农博网入选商业网站百强 ● 2004 年 10 月，大北农潍坊学院成立 ● 2004 年 11 月：研究院入驻中关村生物医药园，承担首都科技平台-农业生物技术开放实 验室的建设，创建植物基因工程实验室 ● 2004 年和 2005 年，集团连续两年被评为“中关村经济 20 强企业” ● 2004 年，中国农民大学与中国农科院进行联合办学，成立了新的理事会和校务会 2005 年 ● 2005 年 3 月，在 2004 年度国家科技奖励大会上，南京两优培九种业公司总经理邹江石研 究员开发的“两优培九的技术体系”项目获 04 年度国家技术发明二等奖，并受到党和国家 领 导人胡锦涛、温家宝的亲切接见 ● 2005 年 4 月，中国农民大学将办学重心转向农民科技创业培训。开始实施“百万农村科 技创业人才培训工程”。同时，大北农与山东潍坊畜牧学院等单位联合发起成立“中国农民 职业教育联合体”，截止 2006 年年底，联合体成员超过了 60 家 ● 2005 年 5 月，集团各产业总部齐聚中关村总部联合办公 ● 2005 年 4 月和 9 月，集团（饲料动保产业）“百名 MBA 工程”启动，分别在清华大学正 式开班，学员人数达 110 人 ● 2005 年，大北农奖学金更名为“大北农助学金”，范围面向全国所有农业院校，每年拿 出 100 万元无偿资助品学兼优的贫困学生，每年可使 2000 余名学农学生受益 ● 2005 年 9 月，集团当选为中国农业技术推广协会副会长单位 ● 2005 年 12 月，中国农民大学在北京主办“全国首届农民职业教育校长论坛” ● 2005 年至 2006 年，北京、福州、韶山三个动保企业通过国家农业部 GMP 认证 2006 年 ● 2006 年 5 月份，宁夏大北农科技园建成投产 ● 2006 年，江苏、四川、湖南大北农等饲料新基地相继建成投产 ● 2006 年 7 月，大北农（美国）公司成立 ● 2006 年 8 月，绿色农华在邯郸成立原药生产基地 ● 2006 年 10 月，集团被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、税务总局联合认定为 “国家企业（集团）技术中心” ● 2006 年 10 月 集团建立中关村科技园区海淀园博士后工作站分站 ● 2006 年 10 月，金色农华被评为“中国种业 50 强”，并当选中国种业协会副会长单位 ● 2006 年 11 月 26 日，集团在科技园隆重召开了“继续发扬亮剑精神、深入宣贯企业文化、 全面掀起新的创业浪潮，全力推进大北农事业进入第二个十年发展快车道”启动仪式，集团 全面进入新形势、新阶段、新创业、新征途 ● 2006 年 12 月，集团当选中国畜牧业协会副会长单位 结 语 同仁们，我们有幸生长在伟大而又正在崛起的中国，有幸适逢伟大的时代，有幸从事有意义 而又有巨大前景的农业科技产业。我们理当充满创业的激情，充满成功的渴望，充满强烈的使命 感。我们有幸在一起创业探索了一年，五年，十年，而更有幸的是我们还将一同开创未来的十年， 二十年……。让我们携起手来共同肩负起时代赋予的神圣使命，艰苦创业，披荆斩棘，勇往直前。 创建国际化农业科技企业的目标一定要实现，也一定能够实现！ ——摘自邵博士在大北农创业十周年纪念大会的讲话
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02 Netflix企业文化《自由与责任》硅谷最重要的文件132页完整版
Netflix Culture: Netflix文化： Freedom & Responsibility 自由与责任 1 We Seek Excellence 我们寻求卓越 Our culture focuses on helping us achieve excellence 我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越 2 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 3 Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 众多公司在大堂展示动听的价值观，诸如： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 4 Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 安然公司，高层入狱，公司因欺诈而破产，在它的大堂里 展示着这些企业价值观： Integrity正直 Communication沟通 Respect尊重 Excellence卓越 (These values were not, however, what was really valued at Enron 5 这些字眼显然并非是安然公司真正的价值观) The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 公司真正的价值观和动听的价值观完全相 反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和 被解雇来体现。 6 Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。 7 At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… 在Netflix，我们特别珍视以下9项同事们 拥有的行为和技能… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工 8 You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 你在对人，对技术、对商务和对创新上能够做出明 智的决定，摒弃模棱两可 Judgment 判断力 You identify root causes, and get beyond treating symptoms 你明辨事物根由，不为表象所惑 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 你能战略性思考，有自知之明，并努力做到 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 你能很聪明地分清楚哪些事现在必须完成，哪些事 可以稍后跟进 9 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 你善于聆听，而非快速反驳。如此你能够更 好地理解 Communication 沟通力 You are concise and articulate in speech and writing 你在说和写的时候简洁清晰 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 你待人接物心存敬意，不在意对方的身份， 也不在意对方持有异议 You maintain calm poise in stressful situations 在重压之下，你也能镇定自若 10 You accomplish amazing amounts of important work 你能完成众多重要工作 Impact 影响力 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 你的同事能仰仗你持续输出的强大工作能力 You focus on great results rather than on process 你注重结果而非过程 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 你偏好先发制人而非谋定后动 11 You learn rapidly and eagerly 快速学习且渴望学习 Curiosity 好奇心 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 努力理解公司的战略、市场、用户和供应商 You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 拥有对商业、技术和娱乐的广泛认知 You contribute effectively outside of your specialty 在你专长之外也能有效提供贡献 12 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 你能重构概念以找出难题的特别解决之道 Innovation 创新 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 你能挑战成见，给出更好的方法 You create new ideas that prove useful 你能想出的新点子且被证实有效 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 你能通过降低复杂度，找到简化时间的方法以 保持公司的敏捷 13 You say what you think even if it is controversial 你想说什么就说什么，哪怕有所争议 Courage 勇气 You make tough decisions without agonizing 你能毫无痛苦地作出艰难决定 You take smart risks 你能明智地冒险 You question actions inconsistent with our values 你能质疑和我们价值观不一的行为 14 You inspire others with your thirst for excellence 以你对卓越的渴望激励他人 Passion 热情 You care intensely about Netflix‘s success 你对公司的成功深系于心 You celebrate wins 你热爱胜利 You are tenacious 你坚忍不拔 15 You are known for candor and directness 众人认为你坦白直率 Honesty 诚实 You are non-political when you disagree with others 你不同意他人意见时并非出于公司政治的 考量 You only say things about fellow employees you will say to their face 你不背后议论他人 You are quick to admit mistakes 你能很快承认错误 16 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group Selflessness 无私 你寻求的是什么对Netflix最好，而不是 什么对你自己和你的小团队最好 You are ego-less when searching for the best ideas 当大家一起找寻最佳方案时，你没有那 么多自我要维护 You make time to help colleagues 你愿意花时间帮助同事 You share information openly and proactively 你能主动开放地分享资讯 17 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 18 Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 设想一下，如果公司里的任何一个员工， 你都发自内心地尊重，而且能够从他们身 上学到东西… 19 Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 最好的工作环境不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派 对和漂亮办公室 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 我们也会做上述的事情，但那只是因为这样才能吸引和留住那些 超级棒的同事。 20 Like every company, we try to hire well 和许多公司一样，我们努力将招聘做好 21 Unlike many companies, we practice: 和许多公司不一样，我们实行： adequate performance gets a generous severance package 仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人 22 We’re a team, not a family 我们是个团队，不是个家庭 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 我们就像个专业运动队，而不是小孩子过家家 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position 因为Netflix的领导能够明智地聘用、培养和裁员， 所以我们在每个岗位上都是明星员工 23 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 24 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 如果不是，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们 才能空出位子，为团队找到明星员工。 The Keeper Test Managers Use: 管理者的员工去留测试： Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做 类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？ 25 Honesty Always 永远保持诚实 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 作为领导者，你团队中的任何一名成员 都不应该对你的评估感到特别惊奇 26 Honesty Always 永远保持诚实 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 坦诚不单是领导者的责任，作为员工，你也应该定期 地询问你领导：如果我告诉你我要辞职，那你会多大 程度上努力挽留我？ 27 All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 我们所有人都有责任确保价值观的延续 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value 质疑和我们价值观不一致的行为”是勇气那一章的一部分。 Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” 和我们的荣誉准则一致：“我不撒谎，不欺诈，不偷窃，也绝不 容忍这么做的人。 28 Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 专业运动队的比喻很好，但有瑕疵。 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 运动队有固定的位置数量，所以成员们 会为了宝贵的位置而相互竞争。 29 Corporate Team 合作团队 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以 我们的人始终彼此帮助。 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 内部人员之间的倾轧行为非常少见，而且不被容忍。 30 We Help Each Other To Be Great 我们彼此帮助，共同成就。 31 Isn’t Loyalty Good? 忠诚有益？ What about Hard Workers? 如何对待勤奋员工？ What about Brilliant Jerks? 如何对待不羁天才？ 32 Loyalty is Good 忠诚有益 • Loyalty is good as a stabilizer • 忠诚就像稳定器一样有益。 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again • 那些想成为明星员工的人表现低迷，会得到原谅，因为我们认为他 们很有可能会再次成为我们的明星员工。 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us • 我们也想得到同样的回馈：如果Netflix遭遇短期低迷，我们希望员 工会和我们紧密团结在一起。 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about • 但是，对于一个走下坡路的公司，或者对一个无效率的员工，无限 33 度的忠诚并非我们所希望的。 Hard Work – Not Relevant 勤奋工作---并非切题 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office • 我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和 团队的标准。 • We do care about accomplishing great work • 我们只在意是否完成了伟大的工作成就。 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect • 持续做出B级的工作输出，不想着做到A级的效能，只能请他拿钱走人，客客 气气的。 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay • 保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，酬以重金。 34 Brilliant Jerks 不羁天才 • Some companies tolerate them • 有些公司容忍他们。 • For us, cost to effective teamwork is too high • 对于我们而言，这种人会使得保持团队效率的代价太大。 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values • 保持多样性的风格很好，但这个人得体现出前述9种价值观。 35 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ In procedural work, the best are 2x 对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。 better than the average. In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, 对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍！ so huge premium on creating effective teams of the best 以顶级员工组成的高效团队就有那么大提升！ 36 Why are we so insistent on high performance? 为什么我们对高效能如此坚持？ Great Workplace is Stunning Colleagues 最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。 37 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Many people love our culture, and stay a long time • 许多人喜欢我们的企业文化，并且呆了很长时间 – They thrive on excellence and candor and change – 他们因为公司的卓越、坦率和变化而成长。 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect – 他们会因为被辞退而感觉到失望，但是带走彼此之间 的热情和尊重。 38 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture • 部分人看重工作的安稳甚于高效输出，而且并不 喜欢我们的企业文化。 – They feel fearful at Netflix – 他们在Netflix会心怀忧惧。 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work – 如果让他们走人，有时他们会感到苦涩，觉得我们在 搞办公室政治。 39 Our High Performance Culture Not Right for Everyone 我们的高效能文化并非对所有人都合适。 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them • 在吸引前一类人这方面，我们正在越做越好。同 时，我们帮助后者认识到这里并不适合他们。 40 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 41 The Rare Responsible Person •Self motivating（自励） •Self aware（自知） •Self disciplined（自律） •Self improving（自我提升） •Acts like a leader（如同领导者一般行事） •Doesn’t wait to be told what to do •（不会等着被叫去做事） •Picks up the trash lying on the floor •（主动捡起地上的垃圾） 42 Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 有责任感的人因为自由而成长，也配 得上这份自由。 43 Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, 公司成长的同时增进员工的自由，而非限制； to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 持续吸引和培育有创新精神的员工，使得公司更 有可能维继成功。 44 Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 大多数公司伴随成长而来的是缩减员工自由 Bigger 企业越来越大 Employee Freedom 职业自由度越来越低 45 Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 为什么大多数公司成长伴随着员工自 由的缩减和公司的日益官僚化？ 46 Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 对于做大的渴望压缩了创造的增长 Growth 47 Growth Increases Complexity 成长增加了公司的复杂度 Complexity 48 Growth Also Often Shrinks Talent Density 成长经常稀释了人才密度 Complexity % High Performance Employee 49 Chaos Emerges（混乱出现） Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level （混乱和错误钉牢这里，在这个人才水平上，业务已经 变得太过复杂而不可能以非范式的形态运行。） Complexity（复杂度） % High Performance Employee （高效能职员百分比） 50 Process Emerges to Stop the Chaos 流程开始出现以停止混乱 Procedures（流程） No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人 感觉好一点。 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “成长的时候到了”已经成为职业经理人的密咒。 51 Process-focus Drives More Talent Out 强调流程作业驱离更多人才 % High Performance Employees 高绩效职业人员百分比降低 52 Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 流程作业引出强有力的短期行为结果 • A highly-successful process-driven company 一个高度成功的流程驱动型公司 – With leading share in its market 在所处的市场上占据领先份额 – Minimal thinking required 对思考的需求最少 – Few mistakes made – very efficient 很少犯错---听起来不错 – Few curious innovator-mavericks remain 很少有好奇的创新者---难有突破 – Very optimized processes for its existing market 对既存市场拥有高度优化的流程 – Efficiency has trumped flexibility 效率战胜了灵活性 53 Then the Market Shifts… 接着市场变了… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了。 • Company is unable to adapt quickly 前述公司不能快速适应 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价 值的核心。 • Company generally grinds painfully into irrelevance 这样的公司将会痛苦地被碾成昨日黄花。 54 Seems Like Three Bad Options 貌似更糟的第三种选择 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 通过保持公司小型化而保存创新能力，但是因此失去市场影响力。 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 成长的同时不设立规则，然后为混乱所苦。 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 当公司成长时，使用流程驱动现有模式的有效执行。当市场最终 改变时，只能用跛脚的创新能力、灵活性和业务能力实现成长。 55 A Fourth Option 第4种选择 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 于是你可以最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行， 同时避免混乱 – The run informally part is what enables and attracts creativity 灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力 56 The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 关键点：以超过复杂度提升的速度提升人才密度 57 Increase Talent Density 提升人才密度 • Top of market compensation 支付市场最高薪酬 • Attract high-value people through freedom to make big impact 用自由吸引高价值人才产生巨大影响 • Be demanding about high performance culture 强化高效能的企业文化 58 Minimize Complexity Growth 将复杂度增长降至最小 • Few big products vs many small ones 用少数大产品取代数量众多的小产品 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 消除让人分散精力的复杂度（藤壶） • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 警惕效率优化所带来的复杂度和僵化度增长 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 注：有时长期简单化只有通过现有系统爆发 式的复杂性再造才能完成。 59 With the Right People, 和对的人一起工作， Instead of a Culture of Process Adherence, 而非流程控制他们， We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility 我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和 负责的企业文化 60 Is Freedom Absolute? 自由是绝对需要的吗？ Are all rules & processes bad? 是否所有的规则和流程都不好？ 61 Freedom is not absolute 自由不是绝对的 Like “free speech”there are some limited exceptions to “freedom at work” 正如“言论自由”一样，“工作中的自由”也有几项 有限的例外 62 Two Types of Necessary Rules 两类必要的规则 1. Prevent irrevocable disaster 为了阻止不可挽回灾难 – Financials produced are wrong 财务程序错误 – Hackers steal our customers’ credit card info 黑客窃取了我们顾客的信用卡号 2. Moral, ethical, legal issues 为了避免道德、伦理和法律问题 – Dishonesty, harassment are intolerable 不诚实，性骚扰都是不能容忍的 63 Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model（大多数情况下，快速修正都是正确的模式） • Just fix problems quickly 尽快修复问题 – High performers make very few errors 高效能员工很少犯错 • We’re in a creative-inventive market, not a safetycritical market like medicine or nuclear power 我们处在一个创新的市场，而不是一个类似医药或者核能这样以安全 性为第一的市场 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 你也许听说过预防错误比修复代价更低 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 是的，在制造业或者制药业的确如此，但 – Not so in creative environments 在创新型行业里并非如此。 64 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Good” process helps talented people get more done 好流程帮助人才搞定更多事情 – Letting others know when you are updating code 当你在升级代码时让其他人知道 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整 每一笔支出 – Regularly scheduled strategy and context meetings 定期制定战略和搞清会议背景 65 “Good” versus “Bad” Process 好流程VS.坏流程 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes 坏流程试图阻止可以恢复的错误 – Get pre-approvals for $5k spending 得到预先批准的5000美金支出额度 – 3 people to sign off on banner ad creative 要3个人签字才能终止的横幅广告创意 – Permission needed to hang a poster on a wall 在墙上贴个海报需要的许可 – Multi-level approval process for projects 项目所需的多层级许可流程 – Get 10 people to interview each candidate 找10个人去面试每一个应聘者 66 Rule Creep 规则潜行 • “Bad” processes tend to creep in 坏流程倾向于潜入 – Preventing errors just sounds so good 能够预防错误只是听起来不错 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 我们尽可能去除繁文缛节，以强化工作重点。 67 Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 案例：Netflix休假规定和考勤管理 Until 2004 we had the standard model of N days per year 截至2004年，我们有一个每年N天假期 的标准休假模式 68 Meanwhile… 与此同时 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 一些晚上和周末，我们都在工作，在非上班的时间回邮 件，在私人时间的下午工作，然后休假 69 An employee pointed out… 一个员工指出 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 我们并不追踪每天或者每周的工作时间，为什么我们 要追踪每年休假了几天呢？ 70 We realized… 我们意识到了 We should focus on what people get done, not on how many days worked 我们应该关注人们做了什么，而不是做了多少天。 Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 既然我们没有朝九晚五的工作时间规定，我们也就不需 要假期规定。 71 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” 72 Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix休假规定和考勤管理是： “there is no policy or tracking” “没有休假制度的规定” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked 在Netflix我们也没有着装规定，但也没有人光着身子来上班。 Lesson: you don’t need policies for everything 教训：你不需要为每样事情都制定规则 73 No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 没有休假规定不等于没有假期 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas 通过讨论休假，Netfilx的领导层设立了很好的榜样，然后回来激 发出大的创想 74 Another Example of Freedom and Responsibility… 自由与责任的其他一些例子 75 Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 围绕员工如何花销，如何出差，可以接受何种馈赠等等， 大多数公司都会制定复杂的政策。 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 再加上一整个部门来核实员工是否遵循了这些政策。 76 Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix公司关于花销、娱乐、馈赠和出差 的政策是： “Act in Netflix’s Best Interest” 最合乎公司利益 (5 words long) （一共7个字） 77 “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means…（“最合乎公司利益”一般指） 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work（花你应该花的钱，否则就别 花，而且这钱应该是为了工作。） 2. Travel as you would if it were your own money（出差 时就像是在花你自己的钱。） 3. Disclose non-trivial vendor gifts（披露重要供应商提供的 礼物。) 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential (只当不拿会降低效率和不合逻 辑的时候，才从公司拿东西。) - “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid(“拿”的意思，举例说： 用公司的设备打印私人的文件，或者用工作座机打私人电话。) 78 Freedom and Responsibility 自由与责任 • Many people say one can’t do it at scale许多人说一家公司不能等比提升这两点 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom从2002年 我们上市以来，按照传统上市意味着自由的终结， 但我们同时充分地提升了人才密度和员工自由。 79 Summary of Freedom & Responsibility: 自由与责任小结 As We Grow, Minimize Rules 我们成长的同时，把制度降至最少。 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生。 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 长期来看，灵活性远比效率重要 80 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 81 If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. “ 如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头， 也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们 对浩瀚汪洋的渴望。” -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince《小王子》作者 82 The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 最佳的管理通过设定合适的情景而非试图 控制员工以达到最大成果。 83 Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Context (embrace)情境管理（要坚持） • • • • • • • Strategy(战略) Metrics(度量体系) Assumptions(假定) Objectives(目标) Clearly-defined roles (明确界定的规则) Knowledge of the stakes(关于风险的知识) Transparency around decision-making(决策所需 的透明信息) Context, not Control 情境管理而非掌控管理 Provide the insight and understanding to enable sound decisions(提供洞察力和理解力去促成合理的决定。) Control (avoid)控制（要避免） • • • • Top-down decision-making(自上而下的决策过程) Management approval(管理许可) Committees(委员会) Planning and process valued more than results(计划 和流程的价值高于结果) Good Context优秀的情景管理 • Link to company/functional goals•和公司目标或者功能性目标相关 联 • Relative priority (how important/how time sensitive) •相对优 先权（多么重要/时间多么紧迫） – Critical (needs to happen now), or…决定性的（现在必须） – Nice to have (when you can get to it)锦上添花的（等你做到了） • Level of precision & refinement依据精度和纯度的水平 – No errors (credit cards handling, etc…), or…无错的（信用卡操作） – Pretty good / can correct errors (website), or…相当好的/可纠正错 误（网站） – Rough (experimental)粗糙的（实验性的） • Key stakeholders重要的相关利益人 • Key metrics / definition of success重要的指标/界定成功标准 86 Managers: 致管理者： When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们。 Instead, ask yourself what context you failed to set 相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什 么错？ 87 Managers: 致管理者： When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 当你准备“控制”你的员工，请问一下自 己，可以用什么情境取代？ Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰 和足够鼓舞人心？ 88 Why Managing Through Context? 为什么要用情景管理？ High performance people will do better work if they understand the context 高绩效人士如果很好地理解了当下情景， 能够更好地工作。 89 Investing in Context 寄望于情境 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 这就是为什么我们开办新员工学院，定期举办部门会议， 以及为什么我们在内部对于战略和结果如此开诚布公。 90 Exceptions to “Context, not Control” “情景管理而非控制”的例外情况 • Control can be important in emergency 控制管理在紧急 情况下非常重要 – No time to take long-term capacity-building view没有 时间做长期的能力建设 • Control can be important when someone is still learning their area控制管理在某人依然处于学习阶段非常重要 – Takes time to pick up the necessary context花时间去找 出必要的情景 • Control can be important when you have the wrong person in a role控制管理在你所托非人时非常重要 – Temporarily, no doubt临时的，毫无疑问 91 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 92 Three Models of Corporate Teamwork 合作团队的3种模式 1. Tightly Coupled Monolith 紧密耦合的巨无霸型 2. Independent Silos 各自为政的国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致-松散耦合型 93 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Senior management reviews nearly all tactics 高阶管理人员对战术事无巨细全部过问 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 例如：CEO评估所有的招聘文案或者广告 • Lots of x-departmental buy-in meetings 大量的跨部门协调会 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 让其他内部团队满意和取悦顾客拥有相同权重 94 Tightly Coupled Monolith（巨无霸型） • Mavericks get exhausted trying to innovate 想要创新的人员感觉筋疲力竭 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size通过中央集权管理保持各部门协调，但是非常缓慢， 这种缓慢程度和公司同步增长。 95 Independent Silos（国企型） • Each group executes on their objectives with little coordination 每个团执行各自的目标，基本没有协同。 – Everyone does their own thing 每个团队做自己的事。 • Work that requires coordination suffers 要求协同的工作让各方都很受伤。 • Alienation and suspicion between departments 部门之间山头林立，彼此排挤，相互怀疑。 • Only works well when areas are independent只有完全 独立的业务领域内才能运转顺畅。 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 例子：GE公司的飞机引擎制造部门和搅拌机制造部门 96 #3 is the Netflix Choice 第三种是Netflix的选择 1. Tightly Coupled Monolith 巨无霸型 2. Independent Silos 国企型 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致又松耦合型 97 Highly Aligned, Loosely Coupled 认同一致，松散耦合 • Highly Aligned认同一致 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 战略和目标为全员所清晰、详尽和广泛的理解 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 团队互动着眼于战略和目标，而非战术 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 需要大量管理上的时间实现对信息的透明、准确和全员的领悟 98 Highly Aligned, Loosely Coupled • Loosely Coupled松散耦合 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议。 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 领导者在合适的时间积极出手做临时协调。 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。 99 Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才 和优秀的情境管理 Goal is to be Big and Fast and Flexible 目标是：更大，更快，更灵活。 100 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 101 Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少 We endeavor to have only outstanding employees 我们致力于只雇佣卓越员工 102 Three Tests for Top of Market for a Person 判断卓越员工的3个测试 1. What could person get elsewhere? 这个人可以在别的地方得到吗？ 2. What would we pay for replacement? 为了取代他我们要付出多少？ 3. What would we pay to keep that person? 为了留下他我们愿意付出多少？ – If they had a bigger offer elsewhere 假若他在别处有更好的雇佣条件。 103 Takes Great Judgment 做好判断 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 目标是保持每一个员工都处在人力市场薪酬水平的顶端 – Pay them more than anyone else likely would 付给他们比其他家公司可能给的更高薪酬。 – Pay them as much as a replacement would cost 按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 如果别的公司开出更好的条件，尽我们全力加薪以挽留他们 104 Titles Not Very Helpful 头衔没有多大用处 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 许多人有“大联盟投手”的头衔，但他们彼此不是等同水平。 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 类似，所有冠以“高级市场经理”或者“工程总监”的人也不是 等同水平。 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 所以，薪酬的秘诀就在于针对每一个员工回答刚才的三个问题。 105 Annual Comp Review 年度薪酬评估 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 在许多公司，当员工被聘用的时候，他们的薪酬和人力市场价格是相匹配的。 – But at comp review time, it no longer applies! 但是到了薪酬评估的时候，就不再匹配了！ • At Netflix, market comp always applies: 在Netflix，它们总是相匹配的： – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 本质上来说，对于高绩效人才，市场顶级人员薪酬水平每年都会重新 确立 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees在年 度薪酬评估的时候，管理人员针对自己的每一个员工回答前面的那三个问 106 题。 No Fixed Budgets 没有固定的人力预算 • There are no centrally administered “raise pools” each year 每年没有公司高层决定的“加薪池” • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 相反的，每个管理者每年把自己下属的薪酬和市场最 高价格调整到一致。 107 Compensation Over Time 应时薪酬 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 有些人薪酬增长非常迅猛是因为他们的身价在人力市场上的增长非常 快，这往往是因为技能的增长或者特定领域的人力需求旺盛。 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 有些人的薪酬维持少变是因为他们在人力市场上的身价就放在那儿。 – Depends in part on inflation and economy 部分原因在于通胀和经济因素 – Always top of market, though, for that person 尽管如此，对于这个人来说，其薪酬水平也依然在市场最高价格。 108 Compensation Not Dependent on Netflix Success 薪酬并不取决于Netflix的成功 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market 无论Netflix的盛衰，我们都支付市场最高薪酬。 – i.e., sports teams with losing records still pay talent the market rate 例如：体育队伍哪怕失掉比赛也得按照市场水平支付薪酬。 – Employees can choose how much they want to link their economic destiny to Netflix by deciding how many Netflix stock options they want to hold 员工可以通过决定持有多少Netflix期权的方式，决定自己 愿意多大程度上把自己的经济前景和Netflix绑定在一起。 109 Bad Comp Practices 糟糕的薪酬实践 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 管理者根据头衔，按照百分比排列设定薪酬。 – The “Major League Pitcher” problem 会导致“大联盟投手”问题。 • Manager cares about internal parity instead of external market value 管理者关心内部薪酬一致而无视外部人力市场价值 – Fairness in comp is being true to the market 在人力市场上，薪酬水平的公平性是真实不虚的。 • Manager gives everyone a 4% raise 管理者给每个员工4%的增幅。 • Very unlikely to reflect the market 根本无法反映市场的情况。 110 When Top of Market Comp Done Right... 当市场最高薪酬设置得当 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 我们很少遇见有员工因为更高薪酬而选择主动离职，因为 我们已经尽全力给到他最高工资。 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 和市场上提供的其他选择相比，我们的员工会觉得他们的 薪酬不错。 111 Versus Traditional Model 和传统模式对比 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 传统模式是上年度业绩好则加薪，完全和市场价格脱离 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 问题是员工会实质上得到低于或者高于市场价格的薪酬 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring当实质性低于市场价格， 那么员工会换公司以获取基于市场价格的薪酬 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm当现有工资高于市场价格，员工就会留在现公司 • Consistent market-based pay is better model 持续地基于市场价格制定薪酬是最好模式 112 Employee Success 员工的成功 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year在我们的社会里，一个员工的加薪幅度是上一 年度业绩好坏的指示器，这已经是根深蒂固的观念 – but for us the other factor is the outside market 但是对于我们来说，另一个因素是外部的人力资源市场 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value员工的成功 依然是薪酬的重要因素，因为它影响了市场价值 – In particular, how much we would pay to keep the person特别是，我们愿意为留下一个人花多少钱？ 113 Good For Each Employee to Understand Their Market Value 每个员工知道自己的市场价格是好事 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies通过在其它公司的同业了解别人会花多少钱 来雇佣自己，这是一个健康而非背叛的想法 – Talk with your manager about what you find in terms of comp和你的上级谈谈你在薪酬市值的发现 – Stay mindful of company confidential information 对公司的机密情报保持警觉 114 Efficiency效用 • Big salary is the most efficient form of comp 高薪是最有效的薪酬形式 – Most motivating for any given expense level在任何给定的费用 中，高薪最具激励性 – No bonuses, no free stock options, no philanthropic match没 有奖金，没有免费的期权，没有慈善比赛 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best相 反的，把所有费用尽可能的打入高薪酬包，给予员工按照自己的意 图花费薪水的自由 • Health benefits: employees get $10k per year – If they choose Netflix plans that are less than $10k, they keep the difference – If they don’t need benefits from us, they keep all $10k 115 Optional Options期权 • Employees get top of market salary, and then can request to trade salary for stock options员工得到人力 市场上的最高工资，然后他们可以要求把工资兑换成为期 权 • Some people take all cash, some people request half their comp in options有的人选择全拿现金，有的人要求 拿一半工资兑换成期权 – Both are OK两种都没问题 • This is consistent with freedom and responsibility, and lets employees decide how much risk/reward is comfortable for them这是对自由与责任的坚持，它让员 工决定自己能承受多大程度上的风险/回报 116 Details on Stock Options期权细节 • The options are fully vested and are 10-years-to-exercise options, independent of how long one stays at Netflix期权分10年行使，而且一 经发放即为员工完全持有，随时可以转手，无论这个员工在Netflix工 作了多长时间 • These fully vested options are granted monthly at the then current stock price, so employees get price averaging on their exercise price这些员工完 全持有的期权依照当时的市场股票价格按月发放，因此员工按照行使 期权的平均价格获利 • These options cost employees less than half of what such options would cost in the open market, and are from pre-tax salary, so are a great deal期 权按照不到市场股价一半的价格买给员工，而且是用税前工资购买， 因此是个对员工有利的交易 • Employees can change their option request annually员工每年都可以要求 改变期权数额 • Options become valuable only if Netflix stock climbs唯有Netflix股价上扬， 期权才具有价值 117 No Vesting or Deferred Comp 没有期权工资或者延期工资 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested我们不希望管理者通过扣发工资的 方式控制员工，所有薪酬足额下发 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market我们要求管理者负责建立 起最好的工作环境，支付市场最高工资 • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays员工可以在任何时候辞职，无需缴纳罚金，但 这么做了之后几乎所有人都留了下来 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 员工留下来的原因是他们对工作有热情，薪酬丰厚，而不是因为有一个 延期发放工资的系统 118 No Ranking Against Other Employees不要用等级刺激员工 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees我们避免用“最好的30%” 或者“最差的10%”这样的等级来刺激员工 • We don’t want employees to feel competitive with each other我们不希望员工感觉到彼此之间是竞争关系 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates我们希望员工 是所有应聘者中的“最好的10%” • We want employees to help each other, and they do 我们希望员工彼此帮助，而他们也的确做到了 119 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） • Promotions & Development （晋升和成长） 120 In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix 在某些时期，在某些团队内，公司的 确存在大量的机会和发展空间 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth有些既有运气又有能力的人，会 获得异乎寻常的职业生涯发展 121 Baseball Analogy: Minors to Majors 篮球类比：小联盟和大联盟 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented非常有才华的人经常得到晋升，但仅仅是对那些 真有才华的人来说是这样 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is有些运气是依仗有什么位置空缺，或者面对某种竞争 • Some people move to other teams to get the opportunity they want有些人转岗到其他团队获得了他们所需要的机会 • Great teams keep their best talent伟大的团队保留住他们最好的 人才 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game有些小联盟的球员 即便没有得到升迁也继续打球，原因是他们热爱这个游戏 122 Netflix Doesn’t Have to Be for Life不必在Netflix呆一辈子 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone在某些时候， 某些团队，也许没有足够多的成长机会给每个人 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them在这种情况下，我们应 该为某些人离开Netflix得到更好的工作而庆祝，因为我们 并没有合适机会可以给他 – If that is what the person prefers如果这是那个人所希 望的话 123 Two Necessary Conditions for Promotion两种升职的必要条件 1. Job has to be big enough工作必须足够重要 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough我们也许在某些事 情上拥有非常棒的经理，但是如果这个工作不足够重要的话，我 们不会在其上安排一个总监 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director如果这个非常棒的经理离开了，我们会安排一个新的经 理，而不是一个总监 2. Person has to be a superstar in current role这个人必 须在现有的岗位上是个超级明星 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well如果我们从外面雇佣一个同样有才干的人进来， 这个人能胜任高一个层次的工作 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well如 果同业公司知道他的才干，他可以在那里得到更高层次的工作机会 124 Timing时机 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting如果一个管理者 可以通过升职来阻止一个员工的离去，那么这个管理者应 该现在就给这个员工升职而不是等待 • Both tests still have to be passed以下两个测试 必须得到通过 1. Job big enough工作足够重要 2. Superstar in current role在现有岗位上是超级明星 125 Development发展 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on我们 通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰 出同事的方法帮助他们发展。同事，也给予他们 足够大的挑战去为之奋斗 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills平凡的同事 和无挑战的工作正是杀死员工工作技能的元凶 126 Career “Planning” Not for Us 职业“规划”不是我们的菜 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it形式化的个人职业 规划很少奏效，我们也不会尝试去做 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc.例如：导师和项目指导， 公司内轮岗，年功职级通道等等 127 We Support Self-Improvement 我们支持自我提升 • High performance people are generally self-improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion高绩效人才大多能通过经验、 观察、内省、阅读和讨论自我提升 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on只要他们还拥有杰出的一群同 事和足够大的工作挑战 – We all try to help each other grow我们所有人都努力 相互帮助对方成长 – We are very honest with each other我们所有人都对 彼此诚实 128 We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 我们希望员工管理他们自己的 职业发展，而不是依赖于公司 “规划”他们的职业生涯 129 Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 你的经济保障建立在你的技能 水平和人品名声之上 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 我们倾尽全力持续提供机会，使得 你和你周围的杰出同事共同成长 130 Seven Aspects of our Culture 文化的7个方面回顾 • Values are what we Value（价值观来自于我们推崇和珍视 的价值） • • • • • • High Performance （追求高绩效） Freedom & Responsibility（自由和责任） Context, not Control（情景管理而非控制） Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合） Pay Top of Market（支付市场最高工资） Promotions & Development （晋升和成长） 131 We keep improving our culture as we grow 随着我们的成长，我们持续提升我 们的企业文化 We try to get better at seeking excellence 我们努力通过寻求卓越而变得更好 132
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23 沃尔玛企业文化的具体介绍
沃尔玛企业文化介绍 THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 自 1962 年山姆 · 沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至 今，沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到 2004 年 11 月为止，在全球包括中国在内的 11 个国家共拥 有超过 5500 家沃尔玛商店， 2005 年的销售额达到了 3124 亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界 500 强企业和 “最受尊敬企业”排行上榜。 山姆 沃尔顿 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART • 沃尔玛“零售巨人”完善了零售业的方式，对资讯技术以及物流供应链的推崇； Wal-Mart Stores 沃尔玛 购物广场 沃尔玛 商店 山姆 会员店 社区店 • 作为世界上拥有雇员最多的企业、顾客最多的企业， 其“尊重个人，服务顾客，追求卓越”企业文 化在其“销售神话”的创造也有不可忽视的 作用。 WAL★ MART ® 沃 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 公司创始人山姆 · 沃尔顿为公司制定了三条座右铭 : 员工” 帝” 越” “ 尊重每一个 “ 顾客是上 “ 每天追求卓 WAL★ 这就变成了沃尔玛的员工所遵循的 3 个基本信仰，也成为沃尔玛企业文化的精髓。 MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重顾客 1. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式让其成本变低，也让顾客能够选购到 低 价的商品。 2. 员工的笑容 在沃尔玛有句让人深有印象的话，就是这个对其员工的要求，“请对顾客 露出您的八颗牙” 3. 服务至上 就是在每所沃尔玛所能看到的这个意见反馈表，这个反馈表是写的“致总 裁先生”，这足以说明其对顾客的意见的重视程度了。我们中国沃尔玛的这 个表如下图： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com 尊重个人（ 1 ） ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 顾客致总裁先生的信 尊重个人（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 尊重员工 1. 精神鼓励 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员 工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同 其合影留念。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆 · 沃尔顿企业家”的称号。 2. 对员工的发展 职业发展计划：沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职 责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。 培训：公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。 培训图书馆 3. 称呼员工为“同事”，以员工为合伙人 即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时 , 也是称呼“同事”。 WAL★ MART 尊重个人（ 3 ） 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 沃尔玛的人力资源管理理念 尊重个人（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1.“ 顾客就是老板” 的理念 ① 自助查询商品价格 在一般超市或卖场内，如果有消费者感觉价格标 签不清晰，摸不准商品价格，或者有商品被翻乱，顾客一时找不到价格牌， 这样顾客就可以到这个自助查询器上查询其商品价格。 ② 设立残疾人试衣间 本来沃尔玛的试衣间不但宽敞，足够两三个人的空间， 而且还有拖鞋、坐椅和镜子，消费者可以在试衣间内舒适地对照镜子“打 扮”自己。现在沃尔玛还考虑到了残疾人的问题，为残疾人提供了残疾人的 试衣间，让残疾人也能享受到了优质的服务。 ③ 店内洗手间 偷窃、顾客食用商品等一直是令超市业头疼的问题， WAL★ MART 尤其在洗手间损坏商品更是令商家防不胜防。但是沃尔玛还是坚持在为顾客 沃 尔 玛 提 供方便，在店内设立洗手间。 服务顾客（ 1 ） wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 2.“ 三米微笑原则” 这是指同事要问候所见到 34 米以内的每一位顾客 这是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆 · 沃尔顿先生传下来的。每当他巡店 时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“…我希望你们能够保证，每当 你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能 为他做些什么。” 作用：让顾客能够快乐地购物。 3.“ 保证满意”的退换政策 作用：使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。 4. “ 日落原则”保证顾客投诉能在当天得到答复 作用：让顾客问题得到快速的解决，放心购物。 服务顾客（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 5. 盛情服务 耐心导向：当我们询问沃尔玛的员工某种商品在哪里时： 员工告诉会告诉我们商品陈列在哪个部分，可满足您的需求。 有需要的话将我们带到该商品处，则超出了我们的期望。 “迎宾员” “迎宾员”具有独特的职责，就是当我们走进沃尔玛商场时， 向我们表示欢迎。迎宾员的职责包括为我们推出购物车，微笑，并且让我们知 道沃尔玛很高兴我们光临。 6. 顾客服务原则 第一条，顾客永远是对的。 第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。 服务顾客（ 3 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 7. 天天平价 其全球采购系统以及其他的采购模式以及其出色的议价能力，让其成本变低， 也让顾客能够选购到低 价的商品。 服务顾客（ 4 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 1. 员工口号 在每天营业前 , 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 , “ 来一个 W ！来一个 M ！ 我们就是沃尔玛！来一个 A ！来一个 A ！顾客第一沃尔玛！来一个 L ！来一个 R ！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个 T ！沃尔玛，沃尔玛！呼 - 呼 呼！”查看前一天的销售情况 , 讨论当天的目标。 2. 周六例会 每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起， 由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思 广益。 追求卓越（ 1 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订 了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃 圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补 过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的 停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚 至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。 追求卓越（ 2 ） WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 著名的事业成功十大法则 （ 1 ）忠诚你的事业； （ 2 ）与同仁建立合伙关系； （ 3 ）激励你的同仁； （ 4 ）凡事与同仁沟通； （ 5 ）感激同仁对公司的贡 献： WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 著名的事业成功十大法则 （ 6 ）成功要大力庆祝，失败 亦保持乐观； （ 7 ）倾听同仁的意见； （ 8 ）超越顾客的期望； （ 9 ）控制成本低于竞争对手； （ 10 ）逆流而上，放弃传统 观念。 WAL MART ★ 山姆 沃尔顿 沃 ® 尔 玛 wal-martchina.com THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 山姆 沃尔顿常常与 经理们和同仁共勉 其总结的“事业成 功的十大法则” 。 山姆 沃尔顿 评述： 沃尔玛独特的企业文化，使每 一位员工有一家人的亲切感。为共 同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲 的竞争能力和旺盛的斗志。然而正 是这十大法则就是我们现在所能看 到的沃尔玛的企业文化的源头。 WAL★ MART 沃 尔 玛 wal-martchina.com ® THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART 采风：成都沃尔玛掠影 这课程以及调查简要总结 这个课程以及调查让我（叶润培）与周伟两个 懂得为什么企业文化这么的重要，为什么有的企 业就可以做大做强，其所处的行业是一个很重要 的方面，但是如何在这个行业中胜出就是要看谁 的企业文化做得好，谁的文化最适应这个行业。 一个企业的文化就是这个企业的战斗力的源泉。 在沃尔玛中我们体现到了他们的优质的服务，他 们的一个小小的职员都是对其公司的规定了如指 掌，但是又不乏经营方面的知识，还懂得了我们 所说 CIS 中包括的 CI 、 VI 、 MI 这些知识，这不 仅仅说明其培训的真实性，还说明这个世界前茅 公司的强大，强将手下无弱兵的道理。
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43 邦泰集团文化手册
前 言 一个民族的强大需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神 和文化来指导自己的运营和发展。如果我们没有一个共同的理想和行为模式， 我们就很难形成一个坚强有力的团队；如果在核心理念上存在差异，我们就很 难把所有人的力量凝聚在一起。唯一的方法就是加强文化的建设和管理。 企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。或者说，是企业在发 展过程中员工所持有的共同的价值理念和所遵守的共同的行为准则。企业文化 是企业管理和企业哲学的有机结合，是企业的灵魂和精神支柱。人活着，就需 要一种精神，而这种精神的塑造过程，就是企业文化的建设过程。 《邦泰之道》所要解答的就是：我们为什么存在？我们要到哪里去？我们 肩上的责任有多重？我们怎样做才能使企业有前途、工作有业绩、个人有发展？ 集团副总经理何流曾说：“要成为邦泰的主人，一定是认同邦泰主流文化的人， 一定是把邦泰事业当成自己事业的人，一定是把邦泰品牌视作自己生命的 人。” 为此，“同心工程”在总结公司优秀传统文化的基础上，依据公司创始人 的哲学思想和成功经验，从满足公司现实和未来发展的需要出发，提炼出了邦 泰的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营管理理念，作为邦泰企业文化的 核心要素，并形成了《邦泰之道》。 文化传承需要载体，文字就是最好的载体，当思想成为文字，理论上它就 具有了永生不灭的可能。《邦泰之道》就是这样一个载体，它在对邦泰文化进 行深入剖析的基础上，为我们提出了一个基本价值标准和行为准则，同时，辅 以发生在我们日常工作中和身边的人和事来全面阐释邦泰文化所主张的价值取 向。 《邦泰之道》是邦泰人全面学习、理解、共享、认同邦泰文化，塑造共同 价值观，提升思想境界，确立理想追求的一本教科书。 企业是以文化的方式存在的。企业的发展，首先是文化的发展。企业文化 发展的方向，则直接决定着企业的未来。与总结提炼企业文化相比，宣贯和落 实企 业文化要难得多，也重要得多。这绝非一朝一夕的事情，必须从点点滴滴做起。 对于每一个邦泰人来说，任何个体的我，都是受文化约束的一种存在，也是企 业文化的基本单位，希望邦泰全体员工都能自觉地参与到企业文化建设中来， 成为邦泰文化的积极倡导者、宣传者，成为践行邦泰文化的先锋和模范。 四川邦泰集团 二〇一四年七月 我们的邦泰 邦泰集团是一家追求卓越、专注品质和细节的多元化发展的集团公司，创 建于 2007 年 3 月，前身为四川邦泰置业有限公司，2013 年 3 月成立集团公司。 集团总部坐落于成都市高新区，集团总部设审计部、拓展部、运营部、人力行 政中心、财务管理中心、设计管理中心、工程管理中心、招采成本中心、客户 服务部，集团下辖双流、乐山、眉山、宜宾、内江、广元等城市公司及四个专 业子公司，业务领域涉及房地产开发、园林景观建设、旅游商业运营、物业服 务及销售代理五大板块，现有员工 900 余人。 集团热心公益事业，7 年来，邦泰出资修建学生“爱心食堂”、“彝家青 少年中心”、捐建城市绿地公园、景观城楼、设立爱心基金、帮孤助残、支持 教育发展、援助地震灾区等，已累计捐资捐物近 5000 万元。 集团坚持“让生活更有品位”的使命，在“三讲五要九个重”的理念指导 下，践行“客户第一”的核心价值观。集团立志成为“中国具有影响力的城市 运营商”，到 2015 年，将布局四川 10 个以上城市，进入 1-2 个川外省份，并 在已进入的城市深耕细作，进一步扩大影响力和品牌知名度，形成邦泰良好的 口碑和形象，实现年销售收入 150 亿元以上。 目 录 我们的品牌标志..................................................................................................................- 1 我们的核心文化..................................................................................................................- 5 我们的使命..........................................................................................................................- 9 我们的愿景........................................................................................................................- 11 我们的核心价值观............................................................................................................- 13 价值理念体系....................................................................................................................- 15 做人理念：三讲（做人文化）...........................................- 17 品德讲正直........................................................................................................................- 18 知行讲合一........................................................................................................................- 19 敬业讲贡献........................................................................................................................- 20 做事理念：五要（做事文化）...........................................- 22 责任（责任要担当）........................................................................................................- 23 务实（工作要务实）........................................................................................................- 24 坦诚（合作要坦诚）........................................................................................................- 25 关爱（客户要关爱）........................................................................................................- 26 成效（结果要成效）........................................................................................................- 27 经营管理理念：九个重（经营管理文化）.................................- 29 诚信（经营重诚信）........................................................................................................- 30 责任（管理重责任）........................................................................................................- 31 培养（员工重培养）........................................................................................................- 32 协作（团队重协作）........................................................................................................- 33 质量（项目重品质）........................................................................................................- 35 服务（服务重价值）........................................................................................................- 36 标准（品牌重标准）........................................................................................................- 37 分享（成果重分享）........................................................................................................- 38 成长（发展重成长）........................................................................................................- 39 邦泰大事记........................................................................................................................- 40 - 1 我们的品牌标志 2 3 我们的核心文化 4 邦泰使命 —— 让生活更有品位 邦泰愿景 —— 中国有影响力的城市运营商 邦泰核心价值观 —— 客户第一 邦泰理念体系 —— “三讲五要九个重” 做人理念 —— “三讲”（做人文化） 品德讲正直、知行讲合一、敬业讲贡献 做事理念 ——“五要”（做事文化） 责任要担当、工作要务实、合作要坦诚、客户要关爱、结果要成效 经营管理理念 —— “九个重”（经营管理文化） 经营重诚信、管理重责任、员工重培养、团队重协作、项目重品质、服务 重价值、品牌重标准、成果重分享、发展重成长 5 核心文化模型 6 ◆模型构建原则 邦泰的企业文化核心理念提炼的原则是既要“顶天”也要“立地”，也就 是一定要同中国的传统文化、主流价值观，同优秀企业的管理思想、标杆企业 的实践对接，同时又一定要是邦泰人自己的文化“来源于邦泰，回归于邦泰”， 是邦泰发展的历史沉淀、是邦泰优秀人物的气质彰显、是邦泰未来的发展期许。 同时邦泰的文化核心理念也一定是“接地气”的，就是对人性的透析和对人性 的敬仰和尊重。“避开人性的东西都是缺乏生命力的。” ◆核心文化模型同中国传统文化的逻辑关系 “格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下” 【出处】：《礼记•大学》 【原文】：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲 诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后 心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 【释义】： 格物，就是要求人们亲历其事，亲操其物，即物穷理，增长见识。 致知，就是求为真知。从推致事物之理中，探明本心之知。 诚意，就是要意念诚实。 正心，就是要除去各种不安的情绪，不为物欲所蔽，保持心灵的安静。 修身，就是要不断提高自己的品德修养。 齐家，就是管理好一个家族、宗族，而不是具体的某一个人的家庭。 治国，就是要为政以德，实行德治，布仁政于国中。 平天下，就是要布仁政于天下，使天下太平。 7 我们的使命 8 我们的使命 ◆为什么这样提？ “让生活更有品位”具有非常丰富的内涵，和高瞻远瞩的理论高度； 邦泰存在的价值是让客户、员工、合作方、股东、社会生活更有品位； 品位背后是品质，品质的背后是品格，品格的背后是品德； 邦泰存在的价值就是系统地从基本生活方式、社会生活方式、精神生活方 式三个层面解决上述利益相关方的需求。也是马斯洛提出的五个需求层次理论 的生理、安全、归属、尊重和自我实现。 ◆怎么做？ 邦泰作为城市生活文明的倡导者和践行者，倡导健康、快乐、积极、向上 的城市文明，会一如既往地投身公益事业、推动可持续发展、强化与城市的和 谐共处，彰显邦泰强烈的社会责任感和使命感； 对客户，意味着满足多层次的城市生活理想；对员工，意味施展自我才华， 实现自我价值及财富的获取、更高品质的生活；对合作方，意味着优秀的合作 伙伴，简单、健康的“双赢”局面；对股东，意味着财富的回报、事业的成功 及梦想的实现；对社会，意味着兑现社会承诺，履行社会责任； 客户、员工、合作方、股东、社会的先后排序是基于企业生存价值链的先 后顺序。 9 我们的愿景 中国有影响力的城市运营商 10 我们的愿景 ◆为什么这样提？ 邦泰不仅仅要做一家优秀的企业，而且要做一家有影响、有修为、有气质、 有内涵、有追求、有尊严、受人尊敬的伟大企业。 ◆怎么做？ 影响力意味着邦泰要有高速的发展速度、稳健的发展质量、高尚的经营理 念、卓越的企业文化、领先的管理标准、优秀的团队素养等； 邦泰作为城市运营商：是城市规划者，为客户描绘更美好的生活蓝图；是 城市建设者，为客户提供优质的产品和服务，以及更舒适的城市生活体验；是 城市生活的组织者，不仅改变着城市的形态，更影响到市民的日常生活；更是 有社会责任的企业经营者，践行对社会的庄严承诺，倡导积极、向上、互助、 关爱的城市生活文明，引领未来。 【影响】注释—— 何谓影响，“诚信、尊重、守秘、文明、沉稳、原则、厚道、宽容、助人、 驾驭、平和、平等”，同邦泰的核心文化很一致； 影响，除了在硬实力，如产值、规模、赢利能力、团队、品牌等外，还有 企业的气质、修为、精神等，就如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威 武不能屈，此之谓大丈夫。” 11 我们的核心价值观 客户第一 12 我们的核心价值观 ◆为什么这样提？ 客户是我们的衣食父母，是我们安生立业之本，离开了客户的支持，公司 和我们都将寸步难行； 客户的口碑是建立公司信誉、品牌最好的途径和方法； ◆怎么做？ “发自内心地关心客户”，如果你都不真心实意，就休想赢得客户的心； 客户的任何小事都是我们的大事； 从多层次满足客户的需求不断关注客户需求的变化，竭尽全力帮助和服务 客户，为客户创造价值； 通过优秀的产品品质、人性化的贴心服务、卓越的文化价值、先进的管理 理念，为客户提供健康、快乐、积极、舒适的人居体验； 客户第一的价值观同样适用于公司的内部客户； 任何下一道工序都是上一道工序的客户，我们应该为下一道工序的同事提 供最好的服务和保障。 13 价值理念体系 14 15 做人理念：三讲（做人文化） 品德讲正直 ◆为什么这样提？ 正直做事的人才能得到别人的认可； 16 只有正直的人才值得被追随； 唯有正直、廉洁是对对自己和组织最好的保护； “小胜靠能、中胜靠智、大胜靠德” 一个品德高尚的人，一定是一个有格局、有胸怀的人。 ◆怎么做？ 正直廉洁，遇到利益、诱惑时能坚持原则和底线，不借职位之便谋取个人 私利，不贪便宜； 实事求是，诚实、不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人； 公平、客观、公正，客观评价身边的人和事，不以个人主观喜好对人和对 事进行评判； 信守诺言，承诺过的事情一定要办到，“说到就要做到”； 认同主流文化，讲正气、讲正能量； 不搞“小山头”、不玩心计、不背后使“小动作”； 阳光透明的做事，所做的事情能经受时间和历史的检验； 能正确对待自己的错误，不掩盖事实真相，不欺骗、不撒谎； 不私下传播小道消息； 遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度； 正直意味着坚持原则，不能坚持原则的人一定是有私心的； 正直意味着管理人员要公平的对待下属，而不是亲疏有别。 知行讲合一 ◆为什么这样提？ 唯有知行合一，团队及个人才能成长，才具备更强的理论知识和能力，才 具有做好工作的基础，也才具有获得更高回报的本钱； 17 只有“知”等于零，不能应用和启发的“知”是低效，甚至无效的，必须 把已有的“知”应用于工作和实践，才能避免“假大空”。 ◆怎么做？ “知”在于不断地探索专业领域的知识深度及发展事业所需要的知识广度， 形成良好的“T”型知识结构； 通过个人有计划的学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常 工作中以提高个人和组织绩效； 有“空杯”心态，能吸取新的知识，积极探索新的方法； 能将各方面知识精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并 将之变成为自己的东西，用它来分析问题，提出有效的解决办法； 能够利用各种机会、通过各种渠道进行学习，包括课堂、书籍、网络、交 流、研讨、自学等等，善于总结经验教训； 善于发现身边同事的优点，并通过学习身边同事提升自己； 特别关注在工作中的学习（OJT）也就是行动学习，通过不断地拓展新思维、 寻求新的挑战达到工作的更高标准； 构建学习型组织，学习标杆组织，同时多发现外部、行业内、内部同事间 的优秀地方，通过学习赶上甚至超过标杆组织。 敬业讲贡献 ◆为什么这样提？ 所有的贡献带来的成果最终都会转化为物质、事业、精神的回报； 没有敬业的员工就没有忠诚的客户； 唯有不断地贡献，才能获得尊重、发展和成长； 真正的精英并不是天才，而是付出更多努力的人。 18 ◆怎么做？ 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成 任务； 有事业心和高度的责任心，把工作作为实现自我期许及团队价值的途径； 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中 去，尽心尽力采取行动去完成工作任务； 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围及需协调的工作任务； 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利 益； 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务，不达目的誓不休； 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作 做到最好； 不断丰富自己的工作内涵，发现工作的意义，探寻工作的兴趣； 能站在自己领导的层面思考问题； 今日事今日毕，今天的事不要拖到明天； 敬业不是指加班，而是通过个人积极的努力达到最好的效果； 在考虑“得”之前，首先想一下“舍”，大舍大得、小舍小得、不舍不得。 19 20 做事理念：五要（做事文化） 21 责任（责任要担当） ◆为什么这样提？ 邦泰能发展到今天，与公司创业团队以及优秀成员主人翁的责任感密不可 分。 ◆怎么做？ 把事情、项目、团队当成自己的来做； 把邦泰的事业当成自己的事业； 能主动发掘工作的乐趣和意义，能看到普通事情背后的深刻的影响及寓意； 寻求新的挑战和工作内涵的丰富化，愿意接受额外工作、愿意接受挑战性 的工作； 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措 施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况； 当出现错误时能勇敢地站出来承认是自己的错误，而不是讲理由和借口， 错误发生后能积极的总结错误在哪里，而防止以后类似的事件重复地犯； 遵循三讲三不讲“讲主观，不讲客观；讲自己，不讲别人；讲办法，不讲 理由”； 面对困难和压力时，能够迎难而上，主动寻找解决办法； 看待事情以积极的心态来应对； 主动把自己的工作做到极致，“在抱怨不公平之前，先把你的工作做到极 致”； 敢于不断地尝试，向自己发出新的挑战； 居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感； 领导在与不在一个样，在领导不在的时候松懈自己，你的工作业绩迟早会 暴露你的这种行为，而且这也是职场的大忌； 向领导汇报工作时，给领导作选择题，而不是问答题； 上班时间不做与工作无关的事情； 不达目的誓不休； 不重复地犯同样的错误； “世上无难事只怕有心人”，只要足够用心一定可以把事情做好，世界上 最怕的就是“认真”。 22 务实（工作要务实） ◆为什么这样提？ 务实就是讲究实际、实事求是。唯有实事求是，才能摒弃一些虚华、不切 实际的东西，才能明白真知、获得真果。 ◆怎么做？ 脚踏实地，踏实地开展工作； 实事求是，客观公正地对待身边的同事，无论优点还是缺点，客观认识自 己； 简单直接、公开透明、艰苦朴素； 能客观对待成绩和面临的危机“面对成功不得意，面对失败不失意”； 总是以是否有成效来对待自己的工作，而不只是自己付出了多少努力，面 临多少困难，过程多么绚烂和成功； 能以谦卑的心态对待阶段性的成果，以一种坚韧和毅力来达到最终的目的； 从是否最终有成效反观现有的各项工作，“以终为始”以未来看现在，在 开始某项工作或项目之前，先想清楚“目的是什么”； 经常思考“我现在的所作所为能为公司带来什么价值？对公司有什么推动？ 对公司的发展、经营、管理有什么帮助”； 摒弃一些虚伪、不切实际、自欺欺人的东西，而关注经营管理的核心本质； 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报以避免损失或将损失 减少到最小； 事事要落地，落地有回音； “我已经安排了”仅仅是个指令，而“我已经完成了”才体现事情已经落地； 对内协作，对外谦和； 领导要注意自身提高、加强沟通，而不是高高在上，认为高高在上才有威 信和面子是极端错误的，当你的人品和能力得到下属认可，你才有威信，也只 有当你带领团队取得成功时，你才有面子； 务实意味着定期或不定期的批评和自我批评，只有敢说自己错误的人才能 成为伟大的人、只有敢于揭自己伤疤的企业，才可能成为伟大的企业。 坦诚（合作要坦诚） ◆为什么这样提？ 坦诚，是规避沟通、合作中，心理障碍最好的方法； 你的坦诚将会换得别人的坦诚。 ◆怎么做？ 坦诚意味着阳光、透明、简单的机制； 唯有“以真心换真心”，才能促成客户、同事、合作方、股东、社会与公 司、员工、乃至相互之间的坦诚相待； 坦诚意味着不欺骗、不隐瞒； 坦诚意味着实在，没有花言巧语，说出自己的真实想法； 能积极分享自己的成功经验，同时也能坦然面对及分享自己的失败经历； 尊重别人，无论对方的身份高低贵贱、无论对方能力强弱； 23 坦诚意味着不摆架子、不故弄玄虚，能以谦卑的心态对待客户、同事及其 他合作伙伴； 坦诚意味公平的对待身边的人和事，而不是玩“权术”、“心计”。 关爱（客户要关爱） ◆为什么这样提？ 我们是一家服务性的企业； 满足客户需求是公司发展的源泉。 ◆怎么做？ 发自内心地关爱客户（包括外部客户和内部客户）； 为客户提供无微不至的关爱； 服务要学会换位思考； 倾听客户的需求，把客户的需求放在优先的地位，客户的需求应该也必须 成为我们所有工作的出发点； 包容下属由于经验不足或第一次尝试而造成的失误，帮助下属总结经验教 训，并鼓励下一次尝试；（致命的除外） 乐于看到下属的成长，“大树底下不长草”不是公司希望看到的； 倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑； 利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作； 在了解员工工作能力和工作复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及 基层人员，但需对团队的结果负起责任； 用真心换真心，用真诚来领导； 严格管理和人性关怀的相辅相成，管理是严格的爱； 给下属提供一个客观公平的工作环境、帮助员工获得成长是对下属最好的 关爱。 24 25 成效（结果要成效） ◆为什么这样提？ 成效是判断一切工作的基准点； 没有成效，邦泰将错失发展的机会，甚至被淘汰； “丛林法则”。 ◆怎么做？ “效”，既包含“效率”，又包含“效益”、“效果”； “又快又好”的阶段性战略是“用时间换空间”； 也就是我们提到的“又快又好”，“更快、更高、更强”，不断进取、永 不满足的奋斗精神； 要“有地位”，先“做到位”； 高效既指在竞争中，面对对手时，发扬大无畏的精神，敢于拼搏，敢于胜 利，也指对自己永不满足，不断地战胜自己，向更高的标准冲击； 永远保持朝气勃勃、欣欣向荣的态势； 工作的推动要“快、准、狠”； 要坚持雷厉风行的工作作风； 能力、才华、潜质等本身都不等于成效，只有有目的、有条理、有系统的 工作，才能有效； 简单、高效，“唯有简单才能长久”，不增加不必要的繁文缛节； 只有经得起绩效检验的人，才是可以提升的人； 判断管理者的标准不是下属的多少、管理的繁简，而是成果对公司的影响； “不管你是硕士、还是博士，如果你不能创造价值，就什么也不是。”不管 你来自多么显赫的公司、过去有多么辉煌的经历、有多么高的学历，在邦泰不 能创造价值，对邦泰来说你就什么也不是； “任何不赚钱的企业都是一种罪恶”，企业的赢利是实现长期持续优质服 务客户的前提，是兑现对员工、合作伙伴、股东承诺的前提，也是实现企业社 会责任的前提。 26 经营管理理念 ：九个重（经营管理文化） 27 诚信（经营重诚信） ◆为什么这样提？ “人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆”； 诚信可以降低组织内外的沟通成本，促进信任氛围的形成和团队协作精神 的培养。 ◆怎么做？ “诚”，是真心实意，童叟无欺； “信”，是恪守承诺，说到做到； 诚实做人，注重信誉，坦诚相待，开诚布公； 尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 宁愿损失金钱，也不可丢掉信誉； 清清白白做人，光明正大做事； 诚信在日常工作中的表现还包括客观、公平的对待下属，“就事论事”， 而不是带个人的喜好或关系的好坏去评判下属； 取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴、取信于股东、取信于社会。 28 责任（管理重责任） ◆为什么这样提？ 以身作则是在邦泰做管理和领导的起点和基础； 只有树立榜样才能影响和带动他人； 通过自身的榜样行为来领导，比通过命令来领导有效得多； 一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。 ◆怎么做？ 要求别人做到的自己首先做到； 严于律己，对自己比对同事的要求更高； 自己不愿意做的事，不要要求别人去做； 不做有违公司核心价值观的事情； 管理者自身就是企业文化和核心价值观的传道士； 管理工作在管理任务、管理团队的前提是管理自己，自身成效不高的管理 者要管理好下属或同事，那是不可能的； 不传递负面情绪，不良的情绪就像瘟疫一样会相互传染； 通过以身作则来领导或者影响他人； 通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。 29 培养（员工重培养） ◆为什么这样提？ 员工不仅是资源，更重要的是资本，不是用完就完了，而是要不断进行开 发。 ◆怎么做？ 管理重点在于发挥人的长处； “看不到别人优点的人，其本身也不会有太多优点”； 如果一名员工在进入公司几年之后没有成长、工作能力没有提高、职业心 态没有日臻完善，那管理者是有责任的； 公司及管理者需要通过各种系统、机制、方式培养开发员工的潜能，让员 工在邦泰任职期间及以后，能不断的进步； 对员工的培养需要管理者密切关注培养对象，用其所长、避其所短“发挥 其优势和潜力的同时，让其短处尽量的与工作不相关”； 乐于看到员工的成长“世界上没有哪个企业因为员工的成长，而让其上级 主管受损失的”； 不断地对员工提出更高的要求也是一种培养，“管理是严格的爱”； 允许员工因为第一次尝试所犯的错误（致命的错误除外），同时引导员工 在失败中总结教训； 培养员工需要经历四个阶段“我说你听、我做你看、你做我看、你说我 听”； 管理者首先应该是一名的培训师； 培养员工首先要为员工提供一个公平、公正的成长和评价环境； 对员工的培养一定是系统的，对心智模式、心态、理念、能力、知识等方 面的培养。 30 协作（团队重协作） ◆为什么这样提？ 团结是社会资源优化配置的必要条件，唯有团结才能取长补短，才能避免 “一言堂”、才能抵御风险； 社会专业越来越精细的今天，一个人的力量是非常渺小的，唯有协作才能 成就一番事业； “帮助别人成功，其实也是一种成功”； “拉下别人，其实证明你所处的高度也是在下面”； 优秀的团队是一流的球队，“人人都是球星”与“球队得胜”并行不悖； “我们需要的是拧在一起的拳头而不只是五根指头”。 ◆怎么做？ 团结意味着能以大局为重、以公司发展为重； 出现问题多从自己身上找原因，少指责别人； 在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，遇到问题不推 诿，问题解决后再寻找原因，扬长避短； 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从 组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益； 从组织的整体和长远利益出发考虑工作，不为局部小利而轻易打破规则和 已建立的平衡； 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护 企业利益； 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定； “先民主，后集中”决策前充分发表自己的意见，如果决策后就是不折不 扣地执行； 能与团队中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源； 31 耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕意见不完整或与自己的 想法相悖； 多发现同事的优点，发现别人优点后，真诚地加以赞美，看到别人做事的 不足时，能以对方可接受的方式指出； “君子和而不同，小人同而不和”充分尊重团队的多样性，包容同事的不 同观点，但违背原则的除外； 除非有不同的意见，否则就不是有效的决策； 多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放，多给别人一些赞扬，少在背 后说风凉话。 32 质量（项目重品质） ◆为什么这样提？ 质量是邦泰公司的生命线； 质量和服务是树立公司品牌的唯一途径； 用心做好产品和服务才是最好的营销。 ◆怎么做？ 唯有优质的产品质量和用心的服务才是创建和维护公司品牌的第一法宝； 唯有质量的精益求精，邦泰品牌才能保持永远的生命活力； 要通过不断学习标杆企业的工艺、方法、技巧，以提高现有的产品的质量； 在质量问题上“零容忍”； 对质量的提高保持永远的不满足状态。 33 服务（服务重价值） ◆为什么这样提？ 邦泰是一家服务性的企业； 服务的核心是价值的提升，优质的服务将提升产品的价值； 服务创造价值，包括资本价值、品牌价值、利润价值、市场价值、社会价 值等等； 服务他人是一种胸怀、一种心态、也是一种境界。 ◆怎么做？ “服务别人，成全自己”，邦泰人以服务为荣誉，以服务成就自己美好的 人生； “没有什么比提供给别人优质服务更有成就感了”； 给身边的人发自内心的优质服务； 在服务他人的事情上，没有身份贵贱之分，没有职位高低之分； 给员工提供及时的支持、帮助、辅导也是服务的一种表现。 34 标准（品牌重标准） ◆为什么这样提？ 文化品牌建设是生存发展的需要，是当务之急； 形象标准是代表公司的品牌，品牌就像“玉”一样需要我们精心呵护； 在客户、合作方、社会公众的心目中，每一位邦泰人都代表邦泰，我们的 每一个细节都代表邦泰。 ◆怎么做？ 标准要包括产品标准、形象标准、流程标准、服务标准、管理标准； “连衣服都穿不好的人，我不相信他能把工作做好”； 品牌是生产力，必须通过严格标准执行来落实； 关注细节，优秀与一般的差距往往在细节； 把简单的事情做到极致就是不简单，而且能重复做不犯错； 对自己的工作或呈现的成果总能发现能进一步改善的方面，精益求精。 35 分享（成果重分享） ◆为什么这样提？ 分享是为了发展得更好，“将蛋糕做大”； “财散人聚、财聚人散”； 经济基础决定上层建筑，脱离物质只谈精神是违背人性的； “只讲奉献，不计回报”是违背人性的。 ◆怎么做？ 让各利益相关方在邦泰的发展中获得对应的回报； 把邦泰的事业当成我们每个人自己的事业，迟早会有收获； 邦泰将实现从股东的邦泰到员工的邦泰、再到社会的邦泰的伟大转型； 组织内部之间知识、经验、技能、信息、权力、平台、远景等的分享也很 重要； 有了成绩要分享，别“功劳都是自己的，错误都是别人的”； 只要付出了就一定会有收获； 为保障成果的分享，公司将不遗余力地建立各种分享机制； 员工有优秀的绩效和表现要及时地给予激励； 分享成果，提升各利益相关方的生活品位是我们共同奋斗的目标。 36 成长（发展重成长） ◆为什么这样提？ 因为发展快速而倒掉的企业有很多，邦泰不追求单一“快”而没有 “质”的发展； 成长+成果=成才。 ◆怎么做？ 做一家成长型企业，“又快又好”是公司基本战略，在发展中寻求机会、 在发展中把握机遇、在发展中完善自我； “又快又好”不是单一地只是追求“快”（速度），而同时要考虑发展的 质量，要有质的成长，要“好”； 企业发展除了硬实力的提升，如销售产值、开工面积、企业规模等，软实 力的提升也很重要，如企业文化、品牌、团队、管理等； 员工要成长，就是指员工在公司工作的期间，不是简单的日复一日的工作 重复，要变“经历”为“经验”，要通过不断的学习和实践，提升自我、发展 自我； 面对失败，要看得到过程中的收获，要看到成长的代价； 面对“份外之事”，不要抱怨，要看到积极方面； 成长意味着要有“不在其位，先谋其政”的思想，为未来的机会做好准备， “机会永远都是给有准备的人”； 让自己站在更高的位置看待问题、思考工作，找到自己的不足、差距，学 习别人的长处、拓宽自己的视野和知识面，才能为自己的成长做好准备； 面对荣誉，要看得到危机，做到“胜不骄、败不馁”； 不仅要看到自身的优点、成绩，更要看到自身的不足、待提高的方面， “当你觉得很成功的时候，往往危险也不远了”； 管理是严格的爱； 把个人的追求融入到邦泰的发展中。 37 邦泰大事记 38 ◆ 2007 年 03 月，四川邦泰置业有限公司成立； ◆ 2008 年 03 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司成立； ◆ 2010 年 12 月，眉山城市公司——四川瑞辉房地产开发有限公司成立，标志着正式迈出 乐山； ◆ 2011 年 04 月，对公司产生长远影响的住宅与旅游项目“嘉州长卷”隆重奠基； 06 月，客户俱乐部——乐居汇成立，标志着“客户第一”理念的正式确立； 07 月，子公司四川中城置地营销策划有限公司成立； 07 月，与深圳康达信管理咨询项目合作，标志着公司进入管理提升阶段； ◆ 2012 年 09 月，在宜宾临港新区取得优质地块，标志着异地开发战略的深入； 12 月，“嘉州长卷”天玺项目取得当年单盘 10.5 亿元的销售佳绩； ◆ 2013 年 01 月，乐山城市公司——四川展诚投资开发有限责任公司获乐山市首届慈善突 出贡献奖； 03 月，内江城市公司——内江邦泰置业有限公司正式成立，标志着公司进入川 东南地区； 03 月，四川邦泰投资集团成立，标志着集团化管控正式确立，并决定总部搬迁 成都； 04 月，公司“2013 ，与邦泰一起跨越”专场招聘成功举办，完成在成都第一次 公开亮相，初步树立企业形象； 06 月，集团在双流取得新项目，标志着集团正式进军成都房地产市场，同时， 双流邦泰置业有限公司正式成立； 08 月，集团搬至成都市高新区，标志着集团全川布局的格局正式形成，并为全 国性布局打下坚实基础； 09 月，集团企业文化体系建设项目——同心工程启动，为集团核心文化的梳理 和确立提供了技术依据； 11 月，集团获得四川广元地块。地块的获得是邦泰集团“十城百亿”战略部署 的重要体现，也是集团进军川北市场的第一步； 12 月，集团斩获乐山市 2 宗土地，为 2014 年百亿销售目标提供了战略支撑； ◆ 2014 年 03 月，集团品牌标志新 LOGO 正式发布，标志着集团品牌战略化管理的实施； 04 月，集团组织“我的长征”整训活动，希望通过重走长征路能达到“统一一 种思想、树立一个信念、形成一套标准、培养一支团队”。 06 月，邦泰集团在宜宾连拿两个优质地块，展现邦泰对于完成“十城百亿”目 标的决心与信心。 …… 未来需要我们共同去描绘！ 39
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19 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训
企业文化价值观体系 员工培训 学员手册 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 1 培训提纲 • • • • 第一部分：开场白 - 培训背景及主要概念 第二部分：四大核心理念 第三部分：工作行为准则 第四部分：核心能力指引 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 2 培训目标 在培训结束后，学员能够了解： – 中可文化价值观体系的核心价值观，行为准则和核心能 力的主要内容 – 文化价值观体系的重要性 – 作为中可人的主要职责 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 3 中可集团核心价值观 • 说我所做，做我所说 • 用业绩证明实力 • 客观坦诚，实事求是 • 成绩是最高的荣誉 • 超越自我，主动承诺 • 实现股东价值最大化 •关心对方的需求和利益 • 大家赢，才是大赢家 •要获得他人的尊重，先学会 • 建立互利的伙伴关系 尊重他人 • 团队利益最大化，团队的成功 • 以人为本，不代表以我为中心 带动个人的成功 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 4 小测试 在正式开始培训前，请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 只要有足够的销售技巧，就能顺利的完成任务。 2. 在我们所有销售区域，可口可乐品牌都已成为行业中的 领导者。 3. 绝大部分中可人在工作中都有明确的目标和统一的行为 方式。 4. 我们的装瓶厂都以成为当地的模范公民为荣。 5. 作为中可员工，我主要就是要完成本职岗位上的工作任 务。 6. 作为部门主管，我很了解如何明确地指引我的下属在各 种情况下所应采取的正确行动。 7. 我们都了解公司目前的人才选拔标准，并为之努力。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 5 系统整体架构 战略 组织结构 系统 愿景 文化 人才 能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 6 企业文化的定义 企业文化是由企业中的大多数人员所认同的一 价值观，信念和认识 ，同时也是领导者的风 系列 系列价值观，信念和认识 价值观，信念和认识，同时也是领导者的风 格和行为。它表现在公司惯例，行为和其它不同 层面上，也包含在员工和领导者将所表述的理念 付诸于行动的过程中。 引自: Robert H. Miles著 Leading Corporate Transformation第36页 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 7 建立企业文化价值观体系的目的 • • • • 企业文化决定一个企业的大方向。我们建立中可集团的文化价值观体 系，是为我们在制定 阶段性战略目标时提供依据，并希望每个中可人 都能了解到公司长远的发展方向，从而相应制定个人的职业发展计划。 企业文化统领一个企业的组织行为。中可集团的文化价值观体系将指 导中可管理制度的建立和对运营问题的解决。 企业文化引导和塑造员工的工作态度和行为，中可集团的文化价值观 体系将为中可愿景的实现提供人才的准备，并为每位中可人提供自我 发展的工作行为准则。 健康的企业文化能帮助一个公司树立良好的企业形象。我们希望中可 集团的文化价值观体系，能吸引、激励和发展优秀人才，最终实现公 司与人才的双赢。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 8 中可核心价值观 核心价值观定义了我们是什么样的人 和公司。它阐明了在我们之间，我们与客 户，股东，供应商，竞争者和社会团体之 间的交往中，将以什么样的形象出现。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 9 核心价值观之一 言而有信 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 10 核心价值观之一 言而有信 关键点： �说我所做，做我所说 �客观坦诚，实事求是 �超越自我，主动承诺 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 11 核心价值观之二 业绩至上 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 12 核心价值观之二 业绩至上 关键点： 用业绩证明实力 成绩是最高的荣誉 实现股东价值最大化 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 13 核心价值观之三 以人为本 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 14 核心价值观之三 以人为本 “你可以夺走我的财富、烧毁我的工厂、但 你只要把我的人留下，我就能重建一个原 IBM IBM 原本本的IBM IBM公司””—— ——IBM IBM总裁 “松下电器是制造人才的地方，兼而制造电 器设备””—— ——松下电器总裁 “我最大的长处就是推动我的下属达到他们 ITT 自己也未曾预料的高度””—— ——ITT ITT总裁 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 15 核心价值观之三 以人为本 关键点： 一、要获得他人的尊重，先学会尊重他人 二、关心大家的利益 三、公正待人 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 16 核心价值观之四 共创多赢 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 17 核心价值观之四 共创多赢 关键点： 大家赢，才是大赢家 致力于建立互利的伙伴关系 团队利益最大化，个人利益服从集体利益 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 18 第三部分 工作行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 19 中可工作行为准则 行为准则之一 行为准则之二 行为准则之三 我们以身作则， 我们主动尽职， 我们重视执行， 相互尊重， 不断创新， 兑现承诺， 追求卓越 崇尚为客户和消费 者 崇尚以业绩证明实 力， 提供持久不衰的 力争为股东 增值服务和产品。 创造最大价值。 崇尚个人和公司 彼此诚信， 共同发展。 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 中粮可口可乐饮料（中国）投资 有限公司 COFCO Coca-Cola Beverages (China) Investment Limited 20 制定工作行为准则的目的 • 工作行为准则具体解释了企业文化价值观理念在工作中的 具体表现，它告诉我们在核心价值观的引领下，需要如何 行动才能最终达成公司的愿景。 • 工作行为准则定义了企业价值链中各个环节之间的关系， 并提供了业务行为中的道德标准。 • 工作行为准则为员工个人职业发展提供了行动纲领，并最 终保证最有活力的专业团队的共同发展。 • 工作行为准则是公司选拔后备人才和制定公司政策的重要 依据。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 21 中可人的责任 作为中可集团成员，我们每一个人都有责任保证我们的 行为符合公司的文化价值观体系和商业工作行为准则以及 国家相关法律。 • 每一位中可集团成员都应通读和学习公司的文化价值观 体系和商业工作行为准则。 • 公司的文化价值观体系和商业工作行为准则写得再完美， 也不能保证我们的行为与之相符。所以我们必须身体力行。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 22 管理人员的补充责任 以身作则，以公司的文化价值观体系和商业工作行为准 则严格要求自己并领导团队。 • 倡导并鼓励坦诚的双向沟通。 • 宣传并督促执行公司的文化价值观体系和商业工作行为 准则。 • 尊重员工，创造一个理想的工作环境。 • 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 23 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对中可人： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • • • 以他人的尊严为重，积极肯定他人的成绩。 维护一个安全健康，没有歧视和困扰的工作环境 员工有机会分享公司的成功。 员工愿意自由地提出建议和批评。 为所有公司人才提供在就业，发展和升迁上均等的机会。 拥有一个公平待人，以身作则，敬业胜任的管理团队。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 24 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对客户和消费者： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 创造和生产安全，高质量，高附加值的产品和服务。 实事求是地介绍我们的产品和服务。 及时准确地处理客户的定单。 保护客户的利益，兑现我们的承诺。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 25 Business Partners 业务伙伴 对业务合作伙伴： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 与合适的公司和个人合作，不拿公司的名誉冒险。 • 采购决策的制定完全基于对中可利益的考虑。 • 公正对待合作伙伴和供应商。他们将会随着中可的发展而 发展。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 26 Business Partners 业务伙伴 对股东： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Communities 社会 CCC Associates 中可人 • • • • • • 兑现承诺。 公司运营必须创造出合理的利润。 股东需得到应得的回报。 保护资产，不偷盗和滥用。 保护公有的信息。 诚实准确地记录所有业务信息。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Competitors 竞争对手 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 Page: 27 Business Partners 业务伙伴 对竞争对手： Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 尊重而不诋毁我们的竞争对手。 • 在处理与竞争对手的任何关系时，都征询法务部的意见， 避免违反不正当竞争法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 28 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对社会： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 作一个负责的企业公民。 保护环境，关注社会发展。 促进健康的生活方式。 通过外事部来帮助与外界的沟通。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 29 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 对政府： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • 遵纪守法。 • 发展和维护良好的政府关系。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 30 Business Partners 业务伙伴 Shareholders 股东 Customers & Consumers 客户和消费者 利益冲突时： Competitors 竞争对手 Communities 社会 CCC Associates 中可人 Governments 政府 Conflict of Interests 利益冲突 • • • • 所有商业决策的制定都是以中可的最佳利益为出发点。 当有利益冲突的迹象时，与管理层沟通。 公司以外的其它任职或担任外公司董事会成员，需向管理层申报并获 得批准。 家庭成员，朋友和私人投资不能影响本人代表中可所作的业务决策。 • 只能接受价值低微或由管理层批准的礼物 • 可以接受或提供特定场合下合理范围内的招待娱乐。 • 提供或接受商务旅行时，需得到事先批准。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 31 第四部分 中可核心能力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 32 核心能力概述 能力是指完成业绩，实现目标所需的某一领域的知识， 技术和//或方法。 8项““核心””能力，认为它们是实现中可 • 中可管理层定义了8 愿景的关键知识，技能和能力。 • 制定中可核心能力的指导理念是不论职位的高低和责任的 轻重，每个人都有在工作中领导和成功的能力。 • 适用于 • 中可核心能力清单将成为人员发展，后备人才选拔，面 试，人才管理和绩效管理的共同基准。 • 核心能力清单将每年根据公司年度目标的制订而重新审 核 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 33 核心能力及其关键行为 超越力 执行力 协作力 培育力 影响力 � 积极主动 � 努力提高 � 适应环境 � 关注客户 � 提高效率 � 致力学习 � 不断创新 � 快速反应 � 分析判断 � 变革管理 � 追求附加值 � 有效决策 � 项目管理 � 关注结果 � 计划 � 流程管理 � 要事当先 � 资源管理 � 解决问题 � 战略性思维 � 协同一致 � 果断行动 � 团队领导 � 团队参与 � 珍惜差异 � 参与和启发 � 协助引导 � 提高团队实力 � 化解冲突 � 业绩辅导 � 激励 � 合理授权 � 说服 � 领导 � 全力尽责 � 倾听他人 � 表达观点 � 及时知会 � 理解对方 � � 行业知识 � 基本业务知识 � 系统知识 � 消费者知识 � 组织行为知识 � 技术知识 � 尊重他人 � 遵守职业道德 � 维护公司的利益 � 实事求是 � 以身作则 � 激情活力 � 积极回应 沟通力 专业力 建议指导 � 财务领悟力 诚信力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 34 超越力 - 追求卓越 致力发展 �采取与文化价值观一致的工作 习惯和方法，遵守组织所要求 的业务行为，确保个人和业务 上的成功。 �积极努力，发展个人和他人现 有和未来的能力。 �了解市场及工作环境的变化， 适应环境并作出快速积极的反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 35 超越力 - 追求卓越 致力发展 • 积极主动 工作主动，在任何情况下都能积极采取行动完善自己的能力 • 关注客户 预测和回应客户的需要，并提供相应服务；能够达到或超过客户的要求；时刻关注业务重点;; • 不断创新 针对环境，采取创造性的解决问题的方式，采纳他人的合理建议；了解新的或变化了的需求； 将观点和方法创造性地统一 • 努力提高 提高自己和团队的工作能力，从而不断地提高和完善公司的产品，流程和服务 • 提高效率 管理时间，统筹安排工作任务，取得高效的工作水准，保证任务按时在预算内高质量地完成 • 适应环境 针对变化了的环境和人员采取不同的行为和方法，保持开放的心态，根据不可预见的事件调整 工作次序，使得在多变的环境下依然能保持较高的效率 • 致力学习 将工作看成一个不断学习的机会，提高自己的技能和工作，根据反馈和经验调整自己的行为 • 快速反应 预测潮流，环境和市场的变化，面对变化能迅速调整态度和计划，及时采取应对措施，积极反 应 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 36 执行力 �明确长期和短期目标，分析现 状，从而制定可行的计划 �组织资源，高效工作，达成个 人，团队和组织的目标 �采用多种有效的管理工具，解决 问题 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 37 执行力 • 分析判断 使用恰当的工具进行分析，寻找解决方案，选择行动方法，即使在环境不明确的 情况下，也能尽快作出判断。 • 有效决策 设立合适的目标和达成目标的方法，并根据公司的业务战略和重点对目 标采取必要的修正 • 行动计划 充分考虑眼前的和未来的需要，并考虑事实，资源，限制和组织价值 观，制定全面的行动计划 • 资源管理 按高效率高效益的方法安排，协调和组织资源和人才，实现宏观战略和目标。 • 战略性思维 着眼宏观图景，通过建立长远考虑问题，决策，环境和事件的视角来创立愿景， 按照组织的优势劣势来计划 • 解决问题 运用规范的流程确认问题，发现问题根源，根据多方资源评估资料，寻找多种解 决方案并从中选择最佳方法。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 38 执行力 （续） • 变革管理 有效计划，制定管理和实施变革的流程，并能主动考虑到所有人员受到的影响， 从而提供相应的支持.. • 项目管理 理解并能运用有效的工具和技术计划资源，管理，评估并确保项目按时完成的流 程.. • 流程管理 确认现有流程，提供更有效的完成目标的方法，并满足客户的需要，通过定期的 ABC 评估和调整不断完善流程，可以使用管理流程图或ABC ABC分析法.. • 追求高附加值 为企业增加价值是我们的基本目的.. • 关注结果 承担责任，保证工作在计划中按时保质完成，即使在遇到困难的情况下，也能保 证客户要求和利润目标的达成， • 要事当先 确保个人目标与公司首要任务的统一. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 39 协作力 � 在组织内以团队的形 式协同一致并有效地工 作，以达成目标 �发扬团队领导，成员 积极参与，果断采取行 动 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 40 协作力 • 协同一致 与汇报图表以内和以外的所有人员有效合作，完成目标，解决问题，必要时运用 跨部门资源以达成最佳解决方案。 • 团队参与 努力工作并积极与大家配合，通过团队工作和协同努力解决问题，珍惜差异，以 开放的心态投入到团队工作中，遵守团队的决定。 • 团队领导 为信守承诺，高效工作的团队提供方向，支持，鼓励和辅导，有效地组织会议以 达成目标 • 果断行动 正确评估风险，在合理的风险范围内勇于采取行动，挑战团队能力以取得最佳效 益，对自己应承担的责任负责 不过分沉迷于细节，果断决策，相信自己的决定，及时有效地解决复杂问题。团 队决策一旦决定了，就不能轻易放弃。 • 珍惜差异 了解团队中不同的人的不同的背景和经验，及其对工作行为的相应影 响。首先认可这些差异的存在，再采取相应的行为与其沟通，并进行 协调。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 41 培育力 � 建立和保持建设性的伙伴关 系 � 发展并为团队注入活力，保 证工作重点与业 绩期望的统一 �关注团队实力，并采取行动 提高整体实力 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 42 培育力 • 提高团队实力 评估员工能力，提供均等的发展机会，建立他们的技能和能力，发展他们的经验.. • 参与和启发 在员工中建立高度的行为规范，就与战略和企业大方向一致的愿景进行沟通，明 确大家在其中的作用，激励大家活力和主人翁意识，创造高效的工作环境，认可 他人的努力 • 协助引导 帮助他人发展并建立对自我能力的了解，并制定相应的完善计划 • 化解冲突 不回避冲突，并能开诚布公地讨论冲突，共同寻找解决方案，改善工作关系，更 加明智地进行决策 • 激情活力 在挑战面前充满活力，团队和个人都保持高度热情和积极的形态 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 43 影响力 � 提供积极的意见和建 议，以影响他人的决策， 并激励他们采取行动.. � 为他人建立合适的业绩 期望 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 44 影响力 • • • • • • • 业绩辅导 提供可行的反馈和鼓励，在明确的目标基础上定期评估个人业绩，协助 他人决定并致力于一系列合适的行为以提高业绩和效率。 有效激励 理解个人和团队如何行动，学习和得到激励，激励他人朝着即定目标采 取行动，运用奖励，认可和正面激励的方法来确保高效的业绩表现。 团队领导 引领变化，以帮助别人看见和了解事情如何能作得更好，确立需要采取 行为的业绩期望 说服他人 取得他人采取行动的承诺，赢得大家积极合作的态度 积极回应 对完成目标表现出热情和信心 合理授权 通过提供明确的业绩期望，资源控制和对业绩负责的方法来找到机会， 鼓励行为，让涉及其中的人员参与决策 全力尽责 在自己职责范围内，主动接受授权，敢于承担责任，采取行动，并达成 预期的目 标 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 45 沟通力 � 明确地表达观点，善于说服他 人，正确倾听和回应他人 � 创建一个沟通顺畅的环境，使 相关信息能在组织的各个层面自 由交流 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 46 沟通力 • 倾听他人 准确并有同理心地了解谈话的内容和背后的含义，提供合适的回答，使对方觉得 被倾听和理解 • 理解对方 使用开放性的问题来了解信息，观点和解释，接受相关诚实和具体的回答 • 表达观点 作讲话和演讲，将信息传达给听众，使预期目的达成，听众的相关需求得到满足 • 建议指导 通过提问，陈述观点，提出建议来帮助客户探讨解决方案，作出合适的决定 • 及时知会 按时知会有关人员相关的行为，信息和事态发展.. 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 47 专业力 �了解组织的结构，战略， 主要目标，文化，政策和程 序 � 理解影响组织和客户的内 在和外在因素 �在计划，解决问题和执行 中有效运用对知识的了解.. � 拥有足够的专业知识以追 求更好的表现 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 48 专业力 • 行业知识 整个饮料界和食品服务业的知识，理解市场，人口结构，客户和竞争对手的情况。 • 消费者知识 了解直接影响消费者行为和习惯的事件和趋势 • 系统知识 可口可乐系统知识 • 组织知识 对中可愿景，价值观和战略的了解，并理解其它政策，流程和激励措施 • 基本业务知识 了解基本业务概念，理解如何为了业务的成功，将业务知识与财务和法务的要求相结合 • 财务领悟力 能够运用基本财务指数衡量公司业绩，理解你所在部门对财务的贡献，运用财务数据来作业绩 沟通 • 专业知识//行业技能 专门岗位所需的知识 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 49 诚信力 � 保持高度的职业精神 � 坚守中可行为准则 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 50 诚信力 • 尊重他人 尊重他人，充分考虑到人与人之间在观点，技能和经验的不同，总是以公正和有 尊严的态度待人处世。 • 遵守职业道德 不以个人的意愿干涉组织的最佳利益；总是遵守职业道德，实事求是，谨慎稳 重，遵守内部工作流程，明确所需的变化。对自己和团队其他人的道德操守有较 高的要求。 • • 实事求是 根据事实说话和进行判断。 维护公司的利益 在任何时候以公司利益为重，保护公司的无形和有形资产，不将个人的私利凌驾 于公司利益之上。 • 以身作则 在获取别人的尊重之前，先需要自己采取正确行动，赢得他人的信任和尊重。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 51 小测试 请大家判断以下陈述是否正确完整： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 提高员工的技术和专业知识是改善工作效率的最重要的环节。 创造一个良好的工作环境，主要是管理层的责任。 改善整体的工作业绩来自各部门良好的沟通和协作。 我们总是要选择大而且有名的公司作为我们的业务合作伙伴。 在公司利益和其它各方的利益出现冲突时，需要我们灵活处理。 我们希望能与市场上所有竞争对手公平地进行竞争。 核心能力指引在选拔人才时最有用。 学会倾听是有效沟通的基础。 当我们发现有外界对公司的不真实报道时，应立即出面给予澄清。 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 52 下一步行动计划 计划举例： • 与直线经理作文化价值观体系的沟通 – 时间： • 为中可之家投稿 – 主题： 时间： 中粮可口可乐企业文化价值观体系培训 Page: 53
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61企业文化-吉利VS沃尔沃
组员： 韩丽玲 陈媚 王文超 王振 吉利简介 沃尔沃简介 吉利企业文化 沃尔沃企业文化 吉利与沃尔沃的文化冲突 吉利与沃尔沃的文化整合 小结 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行 业十强企业。 1997 年进入轿车领域以来，凭 借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得 了快速的发展，资产总值超过 200 亿元，连 续七年进入中国企业 500 强 , 连续五年进入 中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新 型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企 业”，是“中国汽车工业 50 年发展速度最 快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥 和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车制造基 地，拥有年产 30 万辆整车的生产能力。集团 现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、美人 豹中国龙。等八大系列 30 多个整车产品。 吉利推出的五大子 品牌，分别是上海英伦、上 海华普、帝豪、全球鹰、沃尔沃，代表了不同 的品牌诉求。 李书福， 1963 年出生于浙江省台州市。燕山 大学工程硕士学位，高级经济师职称，全国政 协委员。浙江吉利控股集团董事长 集团投资数亿元建立了北京吉利大学、海南大 学三亚学院、浙江汽车职业技术学院，在校学 生超过 4 万人；培养了万名毕业生，为中国汽 车工业输送了大量人才；由中国汽车工程学会 委托，吉利集团投资建立的浙江汽车工程学院 和附属的汽车营销学院、工商管理学院已经开 学，首批近百名汽车车辆工程硕士、博士和 EMBA 学员带着研发项目和管理课题正式入学 就读； 2007 年 5 月“吉利－同济汽车工程研 究院”的成立，创造了民营企业与高等学府联 合开发、联合办学的新模式。 学北 京 吉 利 大 海南大学三亚学院 企业愿景：让世界充满吉利 企业的使命：造最安全、最环保、最节能的 好车，让吉利汽车走遍全世界！ 2007 年 6 月，吉利集团开始进行战略转型，争 取用 3-5 年时间完成从单纯的低成本战略向高 技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。 华普 英伦 人们对吉利汽车的认识连同这个车标还定格在早些 年的吉利车身上，似乎这枚车标已成为低端、低价经 济型车的代表。 帝豪 英伦 2011 年吉利将会把所有吉利品牌现有车型归入三大新品牌，同时在公 司内部实行了分品牌事业部的营销体系。 沃尔沃，英文名为 Volvo ，原为瑞典著名汽车 品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安 全的汽车。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企 业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。世界 20 大汽车公司之一。创立于 1927 年，创始人是古斯 塔夫 · 拉尔松和阿萨尔 · 加布里尔松 为现代家庭创造 最安全，最令人 激动的汽车体验 IROL 滚滚向前 让交通事 故成为过 去 标志 使命 愿景 安全，品质， 环保 成为世界上最令 人憧憬和最成功 的顶级汽车 目标 价值观 在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价 值中，安全是沃尔沃强调最多的。 自公司于 1927 年成立至今，沃尔沃已推出大量具有 前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人 身安全为准则。 沃尔沃的创始人 Assar Gabrielsson 和 Gustaf Larson 曾说过：“车是人造的。无论做任何事情，沃 尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以 后还是这样，永远都将如此。” —— 安全 · 避免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！ · 减少伤害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！ · 推广安全理念——努力创造一个更加安全的世界！ —— 品质 —— 环保 文化冲突的四个层面 1 、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器 设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等 ） 2 、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象 ） 3 、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企 业的管理制度 ） 4 、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动 的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业 精神为核心的价值体系 ） 具体表现为： 一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固 执地制造“世界最安全的汽车” 。而吉利是一个 来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的 汽车企业 二，作为“成本杀手”的吉利会不会为了提升销 量改变沃尔沃的品牌和技术 三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人 精神层面的沟通等问题 吉利收购沃尔沃的原因：由进入国际市场，提升品 牌力，获得更好更多的核心技术，从而使吉利整体 获得升级，国内国际市场通吃，进而依托中国还在 成长的大市场，助推中国成为全球新的汽车制造中 心 沃尔沃愿意出让的原因：福特收购后管理不善致使 沃尔沃亏损 沃尔沃的出路：作为世界知名高端汽车品牌，沃尔 沃将在安全与环保技术方面继续领导世界汽车技术 潮流，并在快速增长的中国市场获得独特的竞争地 位。 沃尔沃帮助吉利提升品牌和技术，吉利利用本 土化优势帮助沃尔沃在中国市场获得竞争地位。 企业整合的模式 1 ，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能 赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业 原有文化又很弱的情况） 2 ，渗透式（适用于并购双方的企业文化强 度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文 化的条件。同时并购双方彼此都欣赏对方企 业文化的某些方面，愿意吸收对方所长，调 整原有文化中的某些弊端的情况） 3 ，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质 企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚 至相互排斥或对立。双方企业员工不愿文化有所改 变，同时并购后双方接触机会不多，不会因文化差 异而产生大的矛盾冲突的） 4 ，消亡式（适用于被并购企业拥有很弱的劣质文 化，同时并购企业文化也不十分强大） 由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差 异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度 和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，这种模式反而更有利于 并购双方的发展，所以采用分离式的方法进行 整合 。 中国文化就是个融合的文化，所谓“各美其美， 美人之美，美美与共 , 天下大同”。 道，常无为而无不为，侯王若能守之， 万物将自化。———道德经 仁者无敌 福特掌“沃”刚过 10 年，之所以成绩平平，一个 极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆 人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥， 老虎成病猫。 李书福明确表示，这不可能是吉利的做法， “我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目 前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络 “四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要 把老虎从笼子里放出来。 李书福：吉利只会在战略上帮助沃尔沃，不会 直接介入沃尔沃的生产与销售。“我们非常清 楚沃尔沃来自北欧，根植于瑞典。离开了这个 特定的土壤，沃尔沃将不再是沃尔沃。没有根 基的品牌，也就失去了生存的价值……今后， 吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。” 李书福说，“文化冲突也好，工会难缠也好， 最终归结到底，就是一个问题——怎样推动企 业更好地发展。吉利的员工也来自世界各地， 不同文化，不同宗教信仰，但一样很融洽。亚 洲和欧洲确实很远，但文化差异并不难消除。 一句话，发展起来了，什么事都解决了；如果 原地踏步，或者越做越差，什么问题都来 了。” 并购企业的发展要处理好企业文化的融合问题， 首先要很好地认清两者各自企业文化的特点， 接着要分析二者之间的冲突及相容程度，最后 根据并购目的选择合适的整合方式。
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【企业文化分析模型-7】郑伯埙的VOCS量表
郑伯埙的组织文化价值观量表 组 织 文 化 价 值 观 量 表 （ values in organizational culture scale ， 简 称 VOCS） 郑伯埙的组织文化价值观量表简介 最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础 上 设 计 了 组 织 文 化 价 值 观 量 表 (Values in Orgnizational Culture Scale，VOCS)，VOCS 量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、 团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这 九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值 (包括社会 责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现 绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。 VOCS 量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性。 郑伯埙还应用 OCVS 量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和 个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。
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2_中粮集团企业文化分析
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最 大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场， 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、 物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。 1994 年以来，中粮集团一直位 列《财富》世界 500 强企业。 中粮集团成立于 1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食 进出口业务。从 1992 年到 2004 年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶 段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。 1992 年 以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包 装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理 公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。 1999 年上半年开始，中粮 对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化 经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。 2005 年以来，集团资产规 模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和 经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业” 的新篇章。 中粮历史沿革： 1952 年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中 国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为 中国粮谷油脂出口公司。 1961 年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公 司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965 年，更名为中国粮油食品进出口总公司。 1998 年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004 年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007 年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958 年生于山东滨州，1983 年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美 国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987 年加入华润(集团)有限公司，曾 任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总 经理、华润北京置地有限公司主席；2004 年 12 月起任中国粮油食品(集团)公司 董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部 从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、 稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。 【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思 维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又 “忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度 化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党 建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业 文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托 党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党 组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成 部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。 【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。 一、精神层面 主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿 景、战略、企业精神、品牌信仰等。 集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使 客户、股东、员工价值最大化。 其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境 界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具 体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最 大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企 业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业 的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人 的发展与自我价值的实现。 集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业 具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项 业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。 集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。 集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。 集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中 粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能 源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善 用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新 塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。 集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、 简单、处以公心、与人为善。 二、行为层面 行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的 表现，包括“五步组合论”、“6S 管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行 动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、 “大中粮，无边界”等。 中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界， 是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标； “另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人 的基本要求，是不可触碰的高压线。 中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于 计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工， 另一支是市场化招聘的员工。2007 年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地 推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而 不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作 的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。 中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。 三、物质层面 物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形 象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。 出色的内刊——《企业忠良》； 建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、 青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命， 也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体 现了”自然之源， 重塑你我”的理念； 新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形 状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律， 善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑 造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。 中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌 是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。 【启示】 1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不 断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健 康可持续发展； 2、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身 文化之中； 3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础， 制度是约束力，物质是保障； 4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价 值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系； 5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种 “态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采 取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深 入人心； 6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展 现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。 中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界 500 强企业阵线是多么庞大！
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百度Google比拼企业文化：从硬竞争到软竞争
百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争 继去年 3 月同日推出中文本地搜索业务之后，百度、Google 这两大搜索巨头又几乎在同一时间推 出了新的业务项目。 Google 前天发布中文学术搜索后，百度又在昨天正式发布了自己的国学搜索频道。从用户流量上 来说，无论国学搜索，还是学术搜索用户，在百度、Google 整个使用群当中都只占很少的一部分。 因此，这一次两家公司的举动并不仅仅市场细分化竞争这么简单，其在企业文化上的诉求要远远 高于实际的市场考虑。 “百度”这一公司名称引自宋词“众里寻它千百度”，而从公司成立到现在，百度一直把复兴中文 之美作为自己企业文化的核心之一。百度公司内部，各个办公室都以宋词词牌命名；公司对外的众多 宣传片当中，也反复强调中文的复杂性。 应该说，只有百度这一根植中国文化的公司才能真正理解中文，更好地服务中文用户，而这次推 出国学搜索，正是阐释了这一企业文化内涵。 反观 Google，中文学术搜索的发布也与其企业文化一脉相承。 Google 本身是一个技术立身的公司，对科学和新技术的推崇构成了 Google 企业文化的核心之 一，Google Earth、GoogleTalk 等新的技术应用层出不穷。 李开复就任 Google 中国区总裁之后，曾多次对记者强调，他在此的首要任务就是招聘一批最优 秀的技术人才，组建 Google 中国研发中心，尽可能完善自身技术，而市场开拓和盈利并不是他现在 考虑的重点。 通过推出学术搜索，Google 也希望向公众表明：它们是最看重科学、最代表新科技和新应用的科 技公司。 Google、百度的这一举动表明，这两家公司的在华比拼并不像争夺代理商这样的“硬竞争”般简 单，而已经上升到完善企业文化、树立公众形象这样的“软竞争”层面。对搜索引擎这种产品来说， 技术自然至关重要，而使用者的文化心理同样不可忽视，两家公司谁能更加被市场宠爱？ 文章来源：中国人力资源网
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化 沃尔玛公司虽然仅有 40 余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛 一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用 增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。 企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始 人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每 天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的 服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手 建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。 1．1 核心价值观 顾客就是上帝 为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术 的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美 国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥 有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然 家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室 只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20 平方米。对这些做法尽 管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔 玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10 点全部撤下柜台销毁。 在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔 玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等， 正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位员工 尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的 员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含 义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员 工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升 员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中， 都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴 沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的 一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的 可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业 绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺 经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者， 有利于调动各个层次员工的积极性。 每天追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的 表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至 少要到周围其它商店 10 次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长 处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号， 内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时， 每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气 不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积 极向上的精神风貌。 也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销 手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念， 第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的 零售王国。 1．2 坚持以人为本 沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持 一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重 视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛， 正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正 是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡 献一份光、一份热。 公仆领导 沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论 一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理 人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训 同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、 “感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对 待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。 沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务， 指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不 是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实 行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有 门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 激励员工 沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工 某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了 他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！” 沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分 体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系 统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球 114 万名（美国 88.5 万名，国外 25．5 万 名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与 员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工 购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 山姆持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚 至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公 司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们 的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话，亲切得好像他正坐在 他们的起居室里与他们聊天一样 为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的 气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员 、 NBA 球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教 育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛 培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。 上下沟通 沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例 如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一 手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况， 他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务 经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们 瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。 沃尔玛曾经有个这样的活动，就是“给总经理写信”，员工在公司的鼓励下提出降低 成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的促销方式，比如有位员工提出 沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每 年为沃尔玛节省开支 100 万美元。 沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不 可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。 所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。 结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个 部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供 应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些 部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效 节省了公司大量的时间耗费。 随着科技的不断进步，主管们与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人 造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印 输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正 有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品 会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除 比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其 他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们 告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了 一起。 对于卫星电视和大众传媒，沃尔玛公司当时还无法知道这么一点的沟通会对自己的员 工或顾客产生什么样的效果，但它感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且 在当时，全美国还没有其他的零售商能做到这一点。所以它决定运用大众传媒来进行沟通。 不过在当时，这主要是针对第一线的员工，因为他们才是使顾客满意并让他们不断光临的 原因。这一举措同公司发展有着非常密切的联系，它大大鼓舞了员工们的士气。从那年圣诞 节算起，沃尔玛的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的 分析家所估计的还要早两年。 信息共享 沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体 制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的 建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。 沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构 成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛 公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店 的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他 们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为 止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。 在每年的年会上，员工可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。实 际上，由于无论是山姆还是各级主管和区域经理，每周都有三四天在各分店视察，员工们 有很多机会发表自己的见解。据一位观察者说：山姆认真倾听员工们的话，不仅是商店经 理和办公室人员，甚至看门人也告诉他一切进行得怎样。这样，沃尔玛的员工每一个人都 感到自己是公司的主人，影响着公司的进程。而领导层也能够更广泛地获得有关公司发展 的意见。尽管公司在不断地扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经济交流， 努力让每个人感到自己是沃尔玛不断扩大的家庭中的一员。 对沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各 店，各部门主管的周六例会。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的 所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时 传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。 山姆•沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员 工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理 过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为 一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助 他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。” 沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题， 发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户 开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任 何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。 对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的 关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。 1．3 创造轻松氛围 沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大 家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到了一种独特的氛围，或称公司文化，这是一种 团队精神，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。他们一方面辛苦工作；同时在 工作之余自娱自乐。他们是与众不同的沃尔玛人，创造着与众不同的沃尔玛奇迹。 分享快乐 沃尔玛不仅自娱，还将快乐与大家分享，组织各种各样的游戏娱乐顾客，从诗歌朗诵到 小朋友钻草堆寻宝，其中最具规模的要数圆月馅饼竞吃大赛。 大赛的起因是 1985 年亚拉巴马州一分店的助理经理订货时出了差错，一下子多订了四五 倍的馅饼，面对运到店里堆积如山的馅饼，他自己也吓坏了，因为这东西又无法长时间存 放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以解燃眉之急，结果出乎意料地好。不仅多订的 馅饼没有浪费，还为自己多揽了许多订单。现在，圆月馅饼竞吃大赛已成了沃尔玛每年秋 季的大事。每年 10 月的第二个星期六这家分店都在停车场举办此项赛事，会场人山人海， 还会有电视和报刊记者采访助兴。 还有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家开心，山姆和他的高级主管们 都会很高兴地去做。像山姆打赌输时不得不穿着夏威夷草裙在华尔街上跳呼草裙舞。曾担任 副董事长查理·塞尔夫也因打赌输了，不得不穿着粉红色裤子，戴着金色假发，骑着白马， 在本顿威尔闹市区招摇过市。还有，山姆会员店的员工告诉当时的总裁格拉斯，说是要送 他一件猪皮大衣，结果在销售竞赛的足球赛后，送了格拉斯一只活猪，意为连皮带肉一起 送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的这些都让人们感受到沃尔玛中轻松愉快的氛围，这也是 沃尔玛中独有的文化。 星期六晨会 星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领 下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只 要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 有时候，沃尔玛也会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。体育界人士和文 娱界人士也会给沃尔玛面子，西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚 会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给诸位与会者带去动 听的歌声。而管理人员有时甚至就干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开 过模拟拳击赛。 这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷， 每一个人都兴致勃勃，精神振作，常常还会期待着下一件有趣的事将会是什么，会不会就 在自己身上发生。 山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经 理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据， 接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管他觉 得该会议有多么重要，但大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。 山姆在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。 ① 星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在干些什么。他 们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得 的成绩。每个人都喜欢得到表扬，他们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只 听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方 面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果他们发 现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可 能还正在休息，他们就已先人一步。 ② 星期六早上的会议是我们探讨和辩论我们经营思想和管理战略的地方，也是我吸收多 方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员，韦斯利·赖 特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。 ③ 星期六早上的会上，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花 10 分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。 ④ 星期六会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不 是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。 沃尔玛的员工会说星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么 ， 这是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受 到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的忠告。 从星期六早晨会议中我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些 通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议 在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛公司不同于其他公司的企业文化特色。 年会 沃尔玛公司一年一度的股东大会。最初参加的人并不多，后来发展到每年约 1 万人出席， 包括一批公司分店经理和员工代表。会上，公司会向股东简单地报告公司成就、还会举行颁 奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖、司机安全运货驾驶 奖、分店商品展示最有创意奖及单项商品竞销奖等。 之后还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。有时候，正事在会上反而被搁在一边， 大家在一起做啦啦队操，唱唱歌，或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。 在开完大会之后，山姆和海伦还会邀请那些可爱的员工到里举行野餐会。那是一个将近 2500 人参加的庞大的野餐会，虽然食物由沃尔玛餐馆提供，但也够海伦忙乎的。尽管这样 ， 山姆和海伦依然毫无怨言，反而很开心，因为这样让他们有机会和员工聊聊天，而这种随 和温馨氛围是其他正式场合所没有的。 山姆和海伦会随便问问这些各商店的负责人，“经 营情况好不好?”，和“经理配合得是否如意?”，“还存在一些什么需要解决的问题?”， 等等。山姆和海伦可以从他们的回答中获得许多第一手的信息，了解一些内部情况，还可 以很快了解到某些商店存在的问题，并且尽快地解决。 在整个活动结束之后，他们会给未参加的员工放会议的录像，让他们也分享这一切。而 且他们还会在公司的报纸《沃尔玛世界》上刊登关于会议的详细报道，使每个人都有机会了 解会议的真实情况。 公司召开的年度股东大会是为了希望员工们知道，作为经理人员和主要股东，他们衷 心地感谢他们为使沃尔玛成为一个大公司所做出的一切。并且旨在使员工更团结，更有信 心，并把经理人员和主要股东的诚挚的谢意带给每一位员工。 沃尔玛员工展示的热忱，是他们对热情、礼貌和效率的公司文化的最好表达，也是沃 尔玛获得成功的最独特的秘密武器。而他们的快乐不仅洋溢在公司中，也感染了公司所在 的那片区域。 沃尔玛式的欢呼 沃尔玛欢呼的来源：沃尔玛创始人山姆沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工 厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与 同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快 的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻 松的心情，而且会因此将工作做得更好。 有关“沃尔玛的欢呼”是在 1977 年，山姆和海伦赴日本、韩国参观旅行，山姆对韩国 一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上效仿。这就 是后来著名的“沃尔玛式欢呼” 长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃， 团结友爱。就是在这样的文化下，他们创造了沃尔玛的奇迹，下面是沃尔玛公司特有的欢 呼口号，从中可以感受到沃尔玛成员们强烈的荣誉感和责任心。 沃尔玛购物广场欢呼 山姆会员店欢呼 来一个 W ------------------ W 来一个 A ------------------ A 来一个 L ------------------ L 来一个 S --------------------- S 来一个 A --------------------- A 来一个 M --------------------- M 来一个呼--------------------- 呼 来一个 S --------------------- S 我们一起喊 ------------------ 山姆会员店 谁是第一 -------------------- 会员第一 我听不见 -------------------- 会员第一 我们一起扭一扭！ M ------------------------ M A ------------------------ A R ------------------------ R T ------------------------ T 我们就是 ----------------- 沃尔玛 天天平价 ----------------- 沃尔玛 顾客第一 ----------------- 沃尔玛 沃尔玛, 沃尔玛, 向前进! 山姆， 山姆， 向前进! 有趣的是每周六早 7：30 公司工作会议开始前，山姆会亲自带领参会的几百位高级主 管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦队操。布什夫妇亲临本顿威尔为山姆颁 奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎了他们。另外，在每年的股东大会、新 店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛 公司中最具号召力的话语，也是一大特色。 没有多少大公司有这类集体呼口号、做操或干一些更疯狂举 动的事，大部分公司的董事 长也都不会在这类活动中亲自带头，并乐此不疲。但山姆确是这样特别，不仅由衷喜爱， 且颇感自豪，认为这正是沃尔玛独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工 作做得更好。 按山姆的理论，他认为每个人的工作都非常辛苦，如果整绷着脸，一副表情严肃、心事 重重的样子，那就更加劳累了。也无心工作。所以，必须尽量用轻松愉快的方式，来应付相 关的工作、生活。这样不仅可以减少自己身心的负担，也可以提高工作的效率。这就是山姆 所谓的”工作时吹口哨”的哲学，令人身心愉悦，效率反而更高。 在这些活动中，不仅让公司的员工，而且让所有的参加者都能工作得更轻松，生活得更 愉快。另外还有一些比如吐柿籽娱乐比赛、“卡车司机合唱团”以及管理人员合唱团的成立， 沃尔玛公司在纳布拉斯加州费尔伯利的分店有一支“精确购物花车训练队”，所有的队员 都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，参加当地的花车游行。这些都是既轻松又令员 工感兴趣的有益活动，无形中也为公司做了宣传。 沃尔玛喧闹的娱乐作为另一种独特的沃尔玛文化存在着、影响着。这让所有人无论做什么 事，都好像在游戏一般，枯燥的工作随之变得充满了吸引力。带动员工的热情同样会感染 进入店中的顾客。快乐怎么说也不是一件坏事，能带给大家快乐的事，何乐而不为呢? “山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切 成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国凯玛特连锁店创始人哈里·康宁汉是这样评论 他的竞争对手山姆·沃尔顿的。 1．4 真诚回报社会 沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道 社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社 会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。 生态商店 沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店 (Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努 力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。 在 20 世纪 80 年代末时，沃尔玛公司就成立了一个环保顾问委员会在全美范围进行了调 查，来征求消费者有关流通业环保方面的意见和办法。在这个环保顾问委员会的推动下， 沃尔玛开始鼓励在商店内实行回收，用回收来的纸做广告和标语，提倡“绿色”产品 。 1989 年，沃尔玛正式发起了它的绿色革命，在报上刊登了一整页的广告，上面写着：“我 们正在寻求保证不会持久不化的优质产品。”这种做法使凯玛特等其他零售商在不久之后 也纷纷效仿。 1991 年，环保顾问委员会提出开设生态商店的方案。1993 年 6 月，第一家沃尔玛生态商 店在堪萨斯州的劳伦斯市建成。该店的占地面积达 112264 平方英尺，总共投资了 290 万美 元，比同样规模的沃尔玛店多了 50 万美元。在商店的开业典礼上，格拉斯宣布：“这是一 个伟大的新时代的开始。”这标志着沃尔玛的商店中将会被绿色环绕。 沃尔玛的生态商店有别具一格的设计。店铺的屋顶、房梁和天花板所用的木材；店门外 的地面砖和宣传室地毯都是用汽车旧轮胎为原料而制作的；顾客休息座椅、陈列的杂器、指 示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循环利用的材料制成的；停车 场上的回收再利用的柏油，外面正前方有一个太阳能标志，一个收集废水的蓄水池，水从 停车场流出去，被用来灌溉灌木林。屋顶为拱式结构，比普通的店铺高出约 60 厘米，这样 就便于多开天窗，采集尽可能的自然光。天窗处设有电子日光感应器，其作用是根据自然 光采光量的大小来调节室内荧光灯的亮度。荧光灯采用的是飞利浦公司开发的节电、寿命长、 造价低的新型试验产品。与普通荧光灯相比，新型荧光灯可节约 25%~30％的耗电，费用能 减少一半。店外设有分别回收、处理再生玻璃、金属和塑料等物的循环中心。店内收款台旁有 小型回收箱，顾客可将自己不需要的包装物投到箱内。 为了生态商店的经营，沃尔玛与厂商共同开发绿色商品。现在沃尔玛经销的商品中， 有许多是可多次利用的材料制造的。如 85％为可再生材料制造的益智开合图(一种玩具)；全 部用可再生材料制造的一次性相机；公司除大力向公众宣传推销“绿色商品”外，还会奖 励生产厂家。 此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的 工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对 商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。 1994 年，沃尔玛的第二家和第三家生态商店在俄克拉荷马州的莫雷市和加里福尼亚州的 奥伯因斯特利开设。 慷慨捐赠公益事业 对山姆·沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花 25 美分去买报纸， 但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起 得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、 医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的 同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。 山姆很愿意利用个人的资源，协助最需要帮助的人们，但他也有自己的捐赠原则。他在 自传里说：“我们不觉得因为我们有钱，任何个人的问题或是社会的问题，甚至整个国家 的问题，我们就有责任出面解决。”“我们很清楚沃尔玛公司不是慈善事业，也不应该是。 从公司拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。”“有许多 公司利用慈善事业活动来提高公司的形象，而我们不需要。” 按照通常的慷慨标准，即公司向慈善机构的捐款占赢利的百分比，沃尔玛在主要零售商 中几乎是倒数第一。这就引起部分人的攻击。以 1987 年为例，当年沃尔玛总共捐赠了 430 万 美元，但这一数额只占其该年赢利的 0．4％。而全美所有公司捐款的平均数额比它高出了 1％，也就是高出了 2．5 倍，凯玛特捐赠了 1．5％；西尔斯捐赠了 2．4％，经营目标连锁 店的代顿·哈得逊捐了其赢利的 3．8％，是沃尔玛三倍。但山姆对此很不以为然。他说： “很多公司利用慈善活动来提高公司的形象。不过我看来，沃尔玛公司则是一种完全不同 的企业，我们努力不断改善管理，是要为在我们社区生活和工作的人们提供更美好的东 西。”山姆认为，为顾客节省金钱，这本身就是一种回报，这也是沃尔玛公司经营哲学的 基石。由于公司经营十分有效率，10 年内为顾客节省了 100 多亿美元的开支，从而大大改 进了大多数乡村地区的生活水平。 沃尔玛公司在 1981 年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助 儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛 支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术 馆、大学等等。 这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。 关心教育事业 山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国 的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆 说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要 有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是 教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。 山姆和海伦想在美洲年轻一代中传播美国人的价值观念和生活方式，以及美国自由企业 制度和民主制度的潜力：其中很典型的捐赠就是社区奖学金，每年每个沃尔玛商店给予一 名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金。该基金还有一个为在沃尔玛做小时 工的高中生和在山姆会员店做小时工的大学生提供的奖学金计划。 沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。沃尔顿基金主要用于教 育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。1988 年，“沃尔顿基金会”出资 60．5 万美元，每年资助 100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 6000 美元，包括学费和生活 费，为期四年。并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计 划。而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988 年出资 44 万美元用于捐助。其 中最主要的一个奖项是协助 180 名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付 每个学生 13000 美元的学费和生活费。 最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的 高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000 美元。以 1989 年为例，共发放这种奖学金 1244 份，而该年沃尔玛有分店 1259 个。此外，该基金还有一个为在沃尔玛做小时工的高中生和 在山姆会员店做小时工的大学生提供奖学金的计划。这项奖学金是山姆提议设立的，这与 山姆自己的背景有关。他希望通过这种资助帮助贫困的孩子完成学业，使他们了解读书的 好处，同时他的公司也喜欢雇佣半工半读的学生，因为他们工作敬业，而且是可造之材。 购买国货运动 沃尔玛公司回报社会的重要方式，就是他们有责任利用这个庞大企业的力量来进行变 革。他说：“一个较好例子就是我们‘把美国带回家’的活动，这是 1985 年为了响应美国 日益增长的贸易赤字所举办的。” 当时随着许多进口产品在美国市场上的份额增加，一些美国本土化的产品被逐渐挤出市 场，出现了大量的员工失业现象，美国外贸赤字不断增长，达到有史以来最高的 1233 亿美 元的贸易赤字。因为海外质量相仿的同类产品价格比美国国内产品便宜，沃尔玛和其他美 国零售商都有不少商品是从海外进口的，尽管如此为了为美国的制造商提供些帮助，即以 沃尔玛巨大的购买力协助制造商做好商品分销，以便与可以挽救更多的工作岗位，同时改 变美国外贸状况。 就这样在 1985 年时，山姆向为沃尔玛供货的 3000 家美国公司发了一封公开信，邀请他 们参加“买美国货”运动。他在信中写道：“我们能够必须做点什么，来扭转这种严重威 胁着我们的自由经营体系和我们伟大国家的局面。……我们的沃尔玛公司坚决信守这一原 则：从在美国生产他们产品的供货商那里购进任何可能的商品。”山姆提出给供货商和生 产厂家提供“我们给予海外供货商”的同样优惠，比如更长的从订货到交货的间隔时间等 山姆的“购买美国货”的声明获得了来自政治家、新闻界和许多普通老百姓的好评。很快， 山姆号召其他的零售商也加入到这个行列中来。到 1986 年初，沃尔玛对“购买美国货”在 全国进行了电视广告，而且，它所有的商店都有红白蓝“美国制造”的旗帜，上面写着 “使美国工作起来，富强起来。”人们都非常喜欢。当时的民意测验显示，沃尔玛是全国最 受敬仰的公司之一。 “购买美国货”运动颇有成效，它不仅挽救了很多工作岗位，更重要的是鼓励和帮助了 美国制造商重获得其竞争优势。 这种回报社会的行为将一个有着良好的公众形象的沃尔玛树立起来了，并切实树立在 了世界各个企业之上，一个拥有辉煌业绩、企业文化的零售巨商在消费者心目中凸现。 《财富》杂志和国际管理咨询公司的副总裁布鲁斯说，这些登上世界排行榜的企业整体 成就最好的一个指标是这个公司吸引、鼓励和保持杰出员工的能力。公司的首席执行官都认 为企业文化是他们吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司 的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户 中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守 上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给 自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成 功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍 不能达到他们预定的目标。他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅 速的反应。当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对 自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣。
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企业文化与团队建设（专题讲座）
企业文化与团队建设（专题讲座） 讲座提纲 专题一：企业文化的要素与功能 专题二：企业文化的分类与测评 专题三：如何建设高绩效企业团队 专题四：企业文化与企业家的成长 适合对象 ● 对企业文化建设负有重要责任的企业高 中层经理。 ● 企业文化推广的专职人员。 ● 各级党政管理干部。 专题一： 企业文化的要素与功能 1:1 现代企业为什么要加强企业文化建设？ 1:2 企业文化的基本构成要素。 1:3 企业文化的主要功能、意义。 1:1 现代企业为什么要加强企业文化建设 1:1-1 1:1-2 1:1-3 1:1-4 1:1-5 企业文化产生的背景 企业管理模式的演化轨迹 企业文化产生的心理学根据 文化在经济生活中的重要意义 当代企业在市场经济中面临的挑战 1:1-1 企业文化产生的背景 ● 时间： 20 世纪 80 年代初期的美国、日本 ● 代表与著作： 威 廉 大 内： 《 Z 理论－美国如何迎接日本的挑战》 1981 年 迪尔 & 肯尼迪： 《公司文化－现代企业的精神支柱》 1982 年 彼德斯 & 沃特曼：《追求卓越－美国优秀公司管理经验》 1982 年 米 勒： 《美国企业精神》 1984 年 德鲁克 (P.Druker) ：《创新与企业家精神》 1985 年 1:1-2 企业管理模式的演化轨迹 经验管理阶段：人管人阶段、经济人假设。 制度管理阶段：有为管理、机械人假设。 文化管理阶段：无为管理、文化人假设。 1:1 － 3 企业文化产生的心理学根 据 ● 代表人物 : 马斯洛 (Abraham H.Maslow 1908-1970 年) 学说 : 人本主义心理学，即“需要 层次论”。 1:1 － 4 文化在经济生活中的重要意义 ● 经济发展需要精神文化支持。 ● 文化是一种无形资产，也是一种潜在投资。 ● 文化产业的兴起。 ● 文化是明天的经济。 1:1 － 5 当代企业在市场经济中面临的挑战 ● 对策：建构企业文化 （ 1 ） 追求经济目标与文化目标的 统一 （ 2 ） 造求人的成长环境和成就感 （ 3 ） 增强员工对企业价值观的认 同 （ 4 ） 增加企业管理者的文化素质 （ 5 ） 营造企业团队精神 （ 6 ） 对外展示良好的企业形 1:2 企业文化的基本构成要素 1:2-1 企业文化的概念 1:2-2 企业文化的结构 1:2-3 企业精神与企业价值观 1:2 － 1 企业文化的概念 ● 定义： 企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子 概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、 具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规 范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业 产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念 和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的 目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精 神共通、情感共流和命运共担。 1:2 － 2 企业文化的结构 ● 企业物质文化 : 企业环境、产品、标识、标志 ● 企业行为文化 : 人际关系、文体活动、员工行 为 ● 企业制度文化 : 组织结构、管理制度、领导体 制 ● 企业精神文化 : 企业精神、价值观、经营哲学 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 何谓“企业精神”： 企业精神是企业的精气、元神，是企业价值观的升 华、 提炼和凝聚。或者说，企业精神是指一个企业全体员工共 同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。 ● 企业精神的意义： （ 1 ） 企业性格、形象的凝缩。 （ 2 ）有利于唤起企业的凝聚力，起到鼓舞士气的作用。 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 企业价值观： 企业价值观是指企业在追求经营成功过 程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是 企业全体员工一 致 赞 同 的关于企业意义的 终极判断。 1:2 － 3 企业精神与企业价值观 ● 企业价值观的追求尺度： （ 1 ）人的价值高于一切。 （ 2 ）为人民服务的价值高于利润价值。 （ 3 ）集体（团队）价值高于个人价值。 （ 4 ）用户价值高于技术价值。 （ 5 ）保证质量价值高于推出新产品的价值。 1:3 企业文化的主要功能、意义 1:3-1 1:3-2 企业文化的主要功能 企业文化建设的意义 1:3 － 1 企业文化的主要功能 ● 内部功能： （ 1 ）奋斗目标的导向功能 （ 2 ）共同意识的凝聚功能 （ 3 ）主体意识的激励功能 ● 外部功能： （ 1 ）推动企业形象优化 （ 2 ）传播人类精神文明 （ 3 ）营造人文社会环境 1:3 － 1 企业文化的主要功能 ● 企业文化产生的一般模式 企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创 意 / 经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想 / 经营策略指导的 行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功；这些成就持续相当长的一 段时期 企业文化 企业出现企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反 映了人们实施这些策略的经验体会 1:3 － 2 企业文化建设的意义 的需要。 制度的需要。 要求。 度的要求。 （ 1 ）是建设市场经济 （ 2 ）是建立现代企业 （ 3 ）是管理现代化的 （ 4 ）是提高企业知名 （ 5 ）有助于企业思想 专题二 企业文化的分类与测评 2:1 企业文化的基本类型 2:2 企业文化运行质量测评 2:1 企业文化的基本类型 2:1-1 病态涣散型企业文化 2:1-2 被动防卫型企业文化 2:1-3 主动建设型企业文化 2:1 － 1 病态涣散型企业文化 ● 特征分析： (1) (2) (3) (4) (5) 共同的企业价值观缺失 员工不关心企业成长 开拓进取精神受到压抑 领导形象没有感染力 企业部门之间、成员之间无法沟通 2:1 － 2 被动防卫型企业文化 ● 特征分析： （ 1 ）按常规行事、步调比较齐一。 （ 2 ）缺少创新意识。 （ 3 ）满足于现有成绩。 （ 4 ）员工对企业的依赖性较强。 （ 5 ）应变能力较弱。 （ 6 ）各部门间推脱责任。 2:1 － 3 主动建设型企业文化 ● 特征分析： （ 1 ） 性的价值观。 （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） 畅。 （ 5 ） 识。 拥有明确的、富于创新 员工自我实现意识较强。 企业领导善于开拓进取。 企业内部、外部关系通 强烈的危机感和风险意 2:2 企业文化运行质量测评 2:2-1 问题与思考 2:2-2 优秀企业文化的总体评价尺度 2:2-3 运行质量的测评 2:2 － 1 问题与思考 (1) 什么样的企业文化有利于保证企业的长期持续 的发展？ (2) 当前我国企业文化实践的难点在哪里？ (3) 如何营造充满凝聚力、富有生机的企业文化环 境？ (4) 测定企业文化运行质量的基本指标参数有哪些？ 2:2 － 2 优秀企业文化的总体评价尺 度 ● 八点要求： （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） （ 5 ） （ 6 ） （ 7 ） （ 8 ） 注重行动。 与顾客保持密切关系。 自治与企业家精神。 重视雇员，提高生产率。 以价值观为驱动，富于凝聚力。 坚持紧密的结合，团队意识自觉。 简单的形式，精干的员工。 张弛同步，企业气氛好。 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 员工个人效力测评 ● 企业领导效力测评 ● 企业整体效力测评 ● 图示： 员工个人效力 企业领导效力 企业文化 企业整体效力 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 员工个人效力测评 从 （ 1 ） 心理认同度 冷漠 不遵从 勉强遵从 真正遵从 投入 奉献 （ 2 ） 成就感与自我实现度 （ 3 ） 对企业未来的关心程度 （ 4 ） 企业人际关系的感受 ● 员工效力测评 适度遵 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 调查问卷（员工）： （ 1 ） 能否使个人充分发挥自己的能力。 （ 2 ） 能否自由地改进自己的工作。 （ 3 ） 自己的成绩能否得到正确的评价。 （ 4 ） 能否得到较高的报酬。 （ 5 ） 企业的未来能否发展。 （ 6 ） 能否保持良好的人际关系。 （ 7 ） 企业有没有良好的形象。 (8 ） 能否自由地调转工作。 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 企业领导效力测评：逐步向团队型领导转变！ 图示： 团队型领导 参与型领导 监督型领导 指挥员工 解说决策 训练个人 独揽大权 容忍冲突 反抗变革 让员工参与 征求意见做决策 发挥个人表现 协调群体合作 解决冲突 推动变革 建立信任并激发团队合作 辅导并支持团队做决策 开拓团队才能 建立团队认同感 充分利用成员差异 预知并影响变革 2:2 － 3 运行质量的测评 ● 企业领导效力的测评： (1) 对下属潜力的开发程度。 (2) 关怀体贴下属的程度。 (3) 追求卓越和成功意识的强弱。 ● 图示： 正确的领导艺术是企业平衡的支点！ 专题三 如何建设高绩效企业团队 3:1“ 企业团队”概述 3:2 问题与状态检视 3:3 学习型企业：未来发展的大趋势 3:1 企业团队概述 3:1-1 “ 企业团队”定义 3:1-2 “ 企业团队”的类型 3:1-3 团队冲突及其调适 3:1-1 “ 企业团队”定义 ●“ 企业团队”的定义 : 因企业的某项关联工作而使各成员联合起来 所形成的，在行为上有彼此影响的交互作用， 在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼 此相互归属的感受和工作精神，其目的是追 求企业的整体性成功。 3:1-1 “ 企业团队”定义 ● 团队精神的 “三要素 ” : (1) 在团队与其成员之间的关系方面，团队精神 表现为成员对团队的强烈的归属感和一体感。 (2) 在团队成员之间的关系上，团队精神表现为 成员之间的相互协作及共为一体。 (3) 在团队成员对团队事务的态度上，团队精神 表现为团队成员对团队事务的尽心尽力和全方 位投入。 3:1-1 “ 企业团队”定义 ● 企业团队的特征 : （ 1 ）心理上的认同性 （ 2 ）行为上的关联性 （ 3 ）利益上的依存性 （ 4 ）目标上的共同性 （ 5 ）配合上的组织性 3:1-2 ● 企业团队的类型 “ 团队”通常的划分方式 : ● 一般而言，团队通常分为三种类型： 1 、生产作业团队：按时、按质、按量地生产产品。 2 、营销团队：有能力拓展产品市场，为产品的更新换 代提供决策依据。 3 、管理团队：主要从事意见沟通、解决企业发展中的 问题。 ● 按团队组织结构的严密与否 : 可分为“有组织的团队”与 “ 松散的团队”。 ● 按团队运营氛围：可分为“民主型团队”与“专制型团队” 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 何谓“团队冲突”？ 冲突是团队生活无法避免的现象，它是指 由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相 容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小 组之间的相互排斥性。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 冲突的正面效应： (1) 冲突能够促进团队成员对重大事项进 行审慎分析。 (2) 冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。 (3) 冲突是团队变迁的源泉。 (4) 冲突有时可以改善团队气氛。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● 冲突的负面效应： （ 1 ）冲突导致团队运作的无序、混乱。 （ 2 ）冲突容易导致冲动和非理性行为。 （ 3 ）成员注意力由整体目标转向个人目标。 （ 4 ）团队运作效率的下降。 3:1-3 团队冲突及其调适 ●“ 团队冲突”的三种基本类型 (1) 自我角色冲突 (2) 人际冲突 (3) 团队际冲突 3:1-3 团队冲突及其调适 ●“ 团队冲突”的调适原则 1 ）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。 2 ）发扬民主，鼓励发表不同意见。 3 ）通过交换意见而加强谅解、信任。 4 ）提高个人“情商”。 3:1-3 团队冲突及其调适 ● “ 团队冲突”的调适方式： （ 1 ）沟通解决。 （ 2 ）协商解决。 （ 3 ）仲裁解决。 （ 4 ）权威解决。 （ 5 ）吸收合并。 （ 6 ）设置新的较高层次的目标。 3:2 问题与状态检视 3:2-1 企业问卷调查 3:2-2 团队运行状态检视 3:2-3 团队竞争力的建设 3:2-1 企业问卷调查 ● 员工问卷调查： (1) 对企业现状的满意度如何？ (2) 企业价值观是否为全体员工所认同？ (3) 是否存在你为之奋斗的、明确而有说服力的 工作前景？ (4) 员工个人意愿与企业发展目标是否有密切的 关联？ (5) 对新知识技能和新企业环境的适应性如何？ 3:2-1 企业问卷调查 ● 中层领导问卷调查： (1) 对制约你企业发展的最关键问题是否清楚？ (2) 企业各环节、各部门是否建立了健全有效的 竞争机制？ (3) 企业团队意识是否形成，团队间的协调状况 如何？ (4) 各主管领导的事业心与责任感如何？是否 积极支持企业的各项改革？ 3:1-2 团队运行状态检视 ● 三种团队运行状态图示： III 3:1-3 团队竞争力的建设 ● 六个要素： 领导素质 团队氛围 激励机制 创新能力 经济效益 学习型组织 3:1-3 团队竞争力的建设 – ● 十个因素： （ 1 ）明确的经营目标 （ 2 ）领导者有影响力 （ 3 ）管理制度系统 （ 4 ）沟通与协调 （ 5 ）物质激励 （ 6 ）全员参与管理 （ 7 ）激励机制 （ 8 ）开发人的潜能 （ 9 ）和谐的人际关系 （ 10 ）全局观念、整体意识 3:2 学习型企业： 未来发展的大趋势 3:2 － 1 3:2 － 2 3:2 － 3 企业争胜的本钱是学习 学习型企业的基本训练 学习效果的管理与评估 3:2 － 1 企业争胜的本钱是学习 ● 学习的意义： （ 1 ）文化一体化时代的要求。 （ 2 ）学习使心理保持年轻。 （ 3 ）市场检验：每天都在遭遇挑战。 （ 4 ） 21 世纪：知识传递方式发生变革。 （ 5 ）学习的终生化要求：活出生命的意义。 ● 彼得 · 圣吉（ Peter M.Senge ）与《第五项修 炼》 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 定义： 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知 识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的 知识和见解。 ● 要点分析： （ 1 ）是“组织化的学习”，即集体学习。 （ 2 ）学习的目的是思维方式的改变。 （ 3 ）自我超越、心灵感悟。 （ 4 ）学习是一个持续性过程。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 训练内容： （ 1 ） 系统思考 (Systems Thinking) （ 2 ） 自我超越 (Personal Mastery) （ 3 ） 改善智模 (Improving Mental Models) （ 4 ） 建 立 共 同 愿 景 (Building Shared Vision) （ 5 ） 集体学习 (Team Learning) 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ●“ 系统思考”的训练： （ 1 ）扩大思考时空，把问题放到所处的系 统范围之中。 （ 2 ）由了解结构到整体的动态搭配。 （ 3 ）既见树木，又见森林。 （ 4 ）重新设计一个理想系统。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ●“ 自我超越”的训练： （ 1 ）培养毅力和耐心。 （ 2 ）勇于面对真相。 （ 3 ）善于运用潜意识。 （ 4 ）廓清生命的终极目标。 （ 5 ）培养对整体的使命感。 3:2 － 2 学习型企业的基本训练 ● 理想与现实张力图式： 现实 理想 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 ● 改善“心智模式”： （ 1 ）不抱先入为主的成见。 （ 2 ）培养组织中多样化的心智模式。 （ 3 ）不刻意追求成员间的看法一致。 （ 4 ）主动探寻他人的不同想法。 （ 5 ）不把自己的好恶强加于人。 （ 6 ）尝试换一种立场和思路做进一步思考。 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 圣吉 ： “ 眼 睛 看 不 见 自 己 ， 要 把 镜 子 照 向 自 己。” ● 培养“共同愿景”： （ 1 ）你的愿望中有我，我的愿望中有你。 （ 2 ）鼓励个人的发展与进步。 （ 3 ）善于塑造企业的整体形象。 （ 4 ）构筑企业的危机意识。 （ 5 ）融入“企业精神”。 3:2 － 2 学习型企业的基本训 练 ● 倡导 “团队学习”： （ 1 ）团队是学习的最佳场所。 （ 2 ）进行深度汇谈，挖掘洞见。 （ 3 ）培养对话、倾听意识。 （ 4 ）降低习惯性防御心态。 （ 5 ）视彼此为工作伙伴。 （ 6 ）确信：集体引发的智慧高于个人。 3:2 － 3 学习效果的管理与评 估 ● 评估指标： (1) 动态指标（图示） 2 学习执行 1 学习计划 学习检查 修正分析 4 3 3:2 － 3 学习效果的管理与评 估 (2) 静态指标 a. 企业风气 b. 员工素质 c. 企业舆论 d. 企业效益 (3) 评估方式 a. 问卷调查 b. 测试 c. 面谈 3:2--3 学习效果的管理与评 估 ● （图示一）偏好相同的团队： 3:2--3 学习效果的管理与评 估 ● （图示二）偏好不同的团队 专题四 企业文化与企业家的成长 4:1 4:2 4:3 4:4 由领导者向企业家的角色转变 现代企业家意识 企业家的基本素质和能力 问题与思考 4:1 由领导者向企业家的转变 4:1 － 1 中国有没有真正的企业家 4:1 － 2 企业家的特征 4:1 － 3 企业是企业家的归宿 4:1 － 1 中国有没有真正的企业家？ ● 计划经济向市场经济的转变，对企业家 提出了新的要求： (1) (2) (3) (4) 好干部不一定是好厂长（经理）。 企业领导行为直接对企业竞争态势产生影响。 知识经济与知识管理。 由领导者向经营专家转变。 ● 企业家（ Entrepreneur ） = 探险者…… 4:1 － 2 企业家的特性 ● 当代企业家的四个基本特点： (1) (2) (3) (4) 能运作一定规模的资金。 能运作管理一个组织。 能够向社会提供优质产品和优质服务。 能够把企业当成自己的家，视企业管理为 一项事业，有“责任重于泰山”的情怀。 4:1 － 2 企业家的特性 ● 真正企业家的关键作用（图示） 解释和下达高级管 高级管理层 一线员工 企业家 理层的方向性指示 市场现实 把顾客和竞争对手 建立一线员工的 的现实情况转化为 理解 , 技能和能力 可操作的迫切任务 4:1 － 3 企业是企业家的归宿 ● 企业是企业家展示自我价值的舞台。 ● 企业是企业家展示人格魅力的舞台。 ● 企业家与企业发展战略的关系。 ● 有信仰的企业家才能带出有信仰的队伍。 ● 作为社会专门化职业的“职业经营者阶层” 。 4:2 现代企业家意识 4:2 － 1 企业家的经营意识 4:2 － 2 企业家的创新意识 4:2 － 3 企业家的奉献意识 4:2 － 1 企业家的经营意识 ● 中国企业需要经营革命 （ 1 ） 市场永远是对的。 （ 2 ） 计划经济没有经营。 （ 3 ） 市场导向是一种企业风气。 ● 首先是经营者，然后者管理者 （1） （2） （3） 产品运营 资本运营 品牌运营。 车间、实验室出不了经营专家。 MBA—— 职业化经营家的摇篮。 4:2 － 1 企业家的经营意识 ● 具体经营战略 （ 1 ） 高起点经营思路。 （ 2 ） 深加工、一体化经营思 路。 （ 3 ） 多元化经营思路。 （ 4 ） 跨文化经营思路。 （ 5 ） 居安思危经营思路。 4:2 － 2 企业家的创新意识 ● 创新是现代企业经营的灵魂 熊彼特（ A.Schumpeter ）：企业创新 理论 的五种基本规定：新产品、新工艺、新市场、 新供给来源、新的产品组织方式。 ● 创新意识对企业家说来 , 是一种全面素 质 需求。 无情的竞争需要创新做后盾。 4:2 － 2 企业家的创新意识 ● 五种基本创新意识： （ 1 ） 组织创新 （ 2 ） 市场创新 （ 3 ） 技术创新 （ 4 ） 观念创新 （ 5 ） 服务创新 4:2 － 3 企业家的奉献意识 ● 管理是一条走不完的路： （ 1 ） 企业家的“仆人”角色。 （ 2 ） 企业家的“设计师”角色。 （ 3 ） 企业家的“教师”角色。 ● 企业家的责任感：重大决策不能有失误！ ● 企业家的使命感： （ 1 ） 创造物质财富 （ 2 ） 传播社会文明 （ 3 ） 提高人的素质。 4:3 企业家的基本素质和能力 4:3 － 1 企业家的塑造工程 4:3 － 2 国外企业家素质能力举要 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 文化模塑与企业家成长（图示） (1) 天赋才能 (2) 知识储备 (3) 心理素质 (4) 道德品质 (5) 人际交往 (6) 语言表达 成功企业家 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 天赋才能 （ 1 ） 资质差别：直觉、智慧、判断力。 （ 2 ） 环境的砥砺： a. 按内在气质设计外在形象。 b. 按“身份”的需要设计外在形象。 c. 寻找适合自己的最佳形象 。 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 知识结构——金字塔的底座 （ 1 ） 广博的“源头活水” a. b. c. d. e. 社会生活知识 人文历史知识 经济学基本理论 管理科学知识 法律法规知识 （ 2 ） 良好的专业修养 a. 产品研制开发专家 b. 与专家对话能力 c. 市场预测能力 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 心理素质： （ 1 ） 顽强的“忍耐力”： a. “ 挫折”是一种投资 b. 学会自我心理调节 （ 2 ） 高度的“承受力” a. 临危不惧 b. 处惊不乱 c. 忍辱负重 （ 3 ） 学会“独处” 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 道德品质——不是天使，更不是魔鬼 （ 1 ） 廉洁自守，严于律己。 （ 2 ） 气度恢宏，胸襟坦荡。 （ 3 ） 识才用才，唯才是举。 （ 4 ） 关心下属，以诚相待。 （ 5 ）身先士卒，率先垂范 。 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 人际关系 （ 1 ） 企业内部——协调“上下左右” a. 与上级交往 b. 与下属交往 c. 与“幕僚”相处 （ 2 ） 企业外部——“化解”社会压力 a. 搜集信息 b. 提高企业知名度 c. 化解各种矛盾冲突 4:3 － 1 企业家的塑造工程 ● 语言表达 （ 1 ） 判断 （ 2 ） 预见 （ 3 ） 形成概念 （ 4 ） 演讲术 （ 5 ） 说服术 （ 6 ） 自己感动与感动别人 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 ● 企业家队伍建设中的问题： (1) (2) (3) (4) (5) 确认企业家与市场化的关系。 呼唤“职业经营者阶层”。 企业家群体间的精神联系。 建立完善的激励和约束机制。 呼唤企业家经营观念，选拔使用和绩效 评价机制的全面市场化。 4:3 － 3 当代中国企业家的职业修养 ● 综合素质要求： （ 1 ） （ 2 ） （ 3 ） （ 4 ） （ 5 ） （ 6 ） （ 7 ） （ 8 ） 政治责任感，使命感 品德高尚 博学识广 眼光敏锐，视野开阔 坚韧不拔 宽容大度 乐于行动 富于理想追求 4:4 问题与思考 1. 企业外部环境与企业家文化创新行为的矛盾如何调适？ 2. 如何营造为社会所承认的企业经营者阶层（或企业家阶 层）？ 3. 如何解决“官本位”对企业家文化权力的淡化和削弱？ 4. 企业家的文化素质如何跟上现代市场经济发展的需求？ 5. 假如企业的财务业绩尚可，为什么还要进行企业文化上 的改革？ 企业文化与团队建设 谢谢 !
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【企业文化】狼性文化培训PPT
狼性文化与企业精神培训 PPT ，内容完整详实，可直接用于员工培 训 狼性文化的意义与养成 前 言 狼者，猛兽也，群动之族。陆地上生物最高的食物链终结者之一，是群居动物中最有秩 序、纪律的族群。狼性文化，一种先进的企业文化，狼性文化中最重要的是对团队的协 作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。 在这个竞争日趋激烈的社会，学习狼的精神，打造狼性文化，无论对于个人还是团队都 有着极其重要的现实意义。 1 什么是狼性文化 2 为何呼唤狼性文化 3 如何培养狼性文化 4 避免狼性文化的负作用 1 什么是狼性文化 狼的精神特性 狼性文化的传播 什么是狼性文化？ 一 狼的精神特性 狼性精神，主要阐述的是一种团队合作，分工 明确，不怕牺牲的合作精神。狼的特质几乎代 表了成功者身上所必须具备的所有特质。从狼 身上，我们可以学到：积极、主动、坚忍、克 制、勇敢、顽强、沉着、冷静、自信、执著、 果决、专注、热忱、机智、灵活、目标明确、 忠诚负责、严明纪律、团结协作、自知之明。 在狼的生存哲学里没有“胆怯”“羞愧”，没 有什么做不到的事情 --- 只要精诚团结、讲究 策略。在狼的面前，任何一本励志书都显得苍 白无力，因为狼就最好地诠释了什么 是 “ 100% 执 行 力 ” ， 什 么 是 “ 积 极 的 心 态”，什么是“机智灵活”，什么是“忠诚负 责”，什么是“高绩效团队” ...... 5 狼性的三个特征 所谓“狼性”就是哪有肉隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉 味就会奋不顾身，勇往直前。企业发展就是要发展一批 狼一样的员工，狼有三大特性： 敏锐的 嗅觉 不屈不 挠精神 群体奋 斗意识 6 二 什么是狼性文化？ 所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性 也：残、野、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有贪性，永无止境 地去拼搏、探索。 指对待工作中的困难要一个 个地、毫不留情地把它们克 服掉、消灭掉； 狼性文化中的“贪”是指对 工作和事业孜孜不倦地追 求； 残 贪 野 指在工作中、事业开拓中要有 野性，要有一种不要命的拼搏 精神； 暴 指在工作的逆境中，要粗暴地 对待一个又一个难关，不能对 难关仁慈。 7 三 狼性文化的传播 说狼性文化在中国的风靡，不能不提一本书——《狼图 腾》，不能不提一家公司——华为。 《狼图腾》自 2004 年出版以来，至今已经发行 300 万 册，出人意料地成为了畅销书。该书以北京某青年在内蒙 古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组 成，对“狼文化”做出了描述和定义。 该书出版发行后，备受好评尤其是得到企业家的赞许。海 尔集团董事长张瑞敏就无比推崇《狼图腾》，认为“狼精 神”是对企业文化无与伦比的超前认识。 8 三 狼性文化的传播 而华为，则是中国企业狼性文化的“始作俑者”。任 正非将狼的性格融入管理文化，以培养出一批永远处 于饥饿状态的“饿狼”为己任，“居安思危，不是危 言耸听”，任正非这样告诫所有华为人。即使是在华 为工程师因为加班猝死而引发的“床垫文化”讨论 中，任正非仍然在内刊中回应“创业初期形成的‘床 垫文化’至今仍要坚持和传承，我们还必须长期坚持 艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”（床垫文化是指华 为员工因为长期加班无法回家而携带床垫前来上班的 现象） 9 2 为何呼唤狼性文化 为何呼唤狼性文化 在企业中的意义 谋定而后动 物竞天择 适者生存 忠诚是宝贵的品格 一 为何呼唤狼性文化 在人类历史当中，有不少游牧民族在与狼的长期斗争和学习了狼的不少智慧，最著名的莫过于一代 天骄成吉思汗领导下的蒙古民族，他们采用了狼的战术，几乎称霸了整个世界！狼的优点在很多领 域都有着极其重要的借鉴作用。 军队 军队需要狼性，坚韧的性格、顽强的耐 力、严明的纪律等，都是一支优秀部队 不可缺少的特点。世界上但凡著名的军 队都被冠名为：“虎狼之师”的称号。 企业 企业竞争也需要狼性，把握机会能力、 应变技巧、敏锐目光，这些都是一个成 功企业家所必需的特质。 个人 生活当中也需要狼性，有目标、有计 划、有韧性、肯吃苦、重义节，这些都 是成功人士所需要拥有的优秀品质。 11 二 物竞天择 适者生存 适应环境就是成功，生活是不公平的，要去适应 它，而不是去选择它。达尔文的《进化论》为我 们揭示了一个深刻而残酷的道理： 无论是自然界还是人类社会，总是在遵循 着“适者生存、优胜劣汰”的法则，只不 过很多时候我们感觉并不是很明显罢了。 如果我们懦弱，小富即安，不思进取，习惯了安 逸，必死于安逸。我们需要狼性文化是因为在狼 的身上具有我们常人少有的一股精神，那就是强 烈进取，意志坚定，富有团队合作精神。 我们需要狼性文化是因为现在很多企业已经变成 狼，我们再不变成狼，我们只有被他们吃掉。 12 三 狼性文化在企业中的意义 嗅觉敏锐，善于捕捉机会 狼似乎总是在注视着目标，窥视着羊群和牧羊者的状况，一有机会， 马上出击。商界，从行业发展到战略制订，从价格变动到竞争者动 静，企业家认为无时无刻不需要这样“眼观六路，耳听八方”的狼 性。 不屈不挠，从不轻言失败 三个 意义 狼群对盯上的目标及其有耐心，总是在等待最佳的进攻机会，而一旦 咬住目标，就从不轻易松口。这种冷静、坚韧、执著的精神正是做事 业所需要的宝贵品格。 团队精神，强调协调配合 狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。 在竞争日益激烈的行业，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企 业尊崇狼性文化的又一个缘由。 13 四 忠诚是宝贵的品格 忠诚比能力更加重要 狼群之所以能够如此强大，除了组织纪律严 密，具有团队精神外，最重要的一点，就是 对集体的忠诚，一旦狼群的首领确定下来， 所有的狼都会对首领忠心不二，至死不渝。 对事业的忠诚是 取 得领导和 同 事信任的前 提，每个企业的发展壮大都是靠员工的忠诚 来维持的。 在用人时，既要考察其能力，又要看个人品 质，而品质关键的是忠诚度。在很多时候， 忠诚比能力更加重要，能力可以通过煅炼提 升，可以通过团队来互补，而一旦缺失忠诚 度，所有的一切优势都将不复存在。 14 五 谋定而后动 老虎、狮子、狼三种动物，都可以说是草原上呼风唤雨的王者，那么在它们当中，谁是最聪明 的？动物学家给了我们明确的答案：老虎胜于力， 狮子胜于智， 狼则胜于谋 。 力 智 谋 三种动物都有其成功的生存方式，但是最聪明的，无疑是狼。追逐猎物仅仅靠猛跑是不够的，尤 其在对付大群猎物的时候，必要的准备和步骤是或得成功的基础，而谋划是实现这一切的唯一保 障，狼捕猎多有可行的计划，群体出击，分工明确，擅于借助地形地势、天气、动物群体的特性 等各种因素来达到目标。 15 3 如何培养狼性文化 本章着重从十个方面来讲述如何在企业或团队中培 养狼性文化。 一 培养狼性文化 专注目标，坚毅执着 一 六 彼此信任，相互忠诚 二 善于交流，有效沟通 七 冷静达观，无所畏惧 三 八 十个方式培 养狼性文化 相互合作，团结一心 四 知己知彼，策略至上 组织严密，纪律严明 五 注意细节，发现机遇 九 尊重个性，求同存异 十 富有耐心，追求胜利 17 1 、专注目标，坚毅执着 在所有哺乳动物中，最具韧性者，莫过于狼。狼 群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集 中于捕猎的目标上，它们只要瞄准目标，不达目 的决不罢休。为了捕获猎物，它们往往一连几个 星期始终追踪一只猎物，搜寻着猎物留下的蛛丝 马迹，狼群轮流合作，接力追捕，在运动中寻找 每一个战机。 没有明确的目标干不成大事，没有专注的精神干 不成大事，没有对目标的坚 毅执着也干不成大 事，每个生命都是自然界的奇迹，只有把自己的 潜能发挥到极致，才算没白活一回…… 18 2 、彼此信任，相互忠诚 狼把一切都奉献给了自己的家族，它 们对族类忠心耿耿，全心全意地关爱 着自己的同伴，狼群的成员们一起捕 猎，同时也一起游戏，睡觉以及共同 防御敌人，彼此信任，相互忠诚。 一匹狼存在的目的，就是为了确保整 个狼群的存续。在狼的世界里，信任 是一种生存的本能，忠诚更是一种傲 人的风骨， 19 3 、善于交流，有效沟 通。 狼是最善于交流的动物之一。一匹成年的狼与一直幼狼交流时，为了表示与幼狼是平 等的地位并让幼狼叫出声音来，它会把头降低到和幼崽一般高，然后发出狼崽的呜咽 般的声音。有效的交流和沟通对狼的生存至关重要。狼的沟通，在同一族类，能有效 地减少彼此的冲突；捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流 系统使它们得以不断调整战略与战术以获得成功。 20 4 、相互合作，团结一心。 狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作 战。狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定 性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切， 它们知道自己是谁，它们为相互依存而活。 不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完 成。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面 前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指 责，狼群因此一般不会出现大的宿怨。 21 5 、知己知彼，策略至上 狼从 来不 靠 运气 ，不 打无 准备 之仗，踩点 、埋 伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。 它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当 狼群 在捕 猎 中不 得不 面对 比自 己更强大的 猎物 时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而 攻之，直到把猎物变为食物为止。 在攻击时，每一匹狼都会尽心尽力，不管自己是 否会受伤害。它们总会制定适宜的战略，通过相 互间不断的沟通来实现团队的期望。 狼既懂得进攻，也懂得退却；既不怕赤裸，更善 于伪装；既能孤身奋战，也善于群体进攻；它精 通丛林和荒野的游击规则，因此，它将在弱肉强 食的世界中永远立于不败之地。 22 6 、组织严密，纪律严明 狼，是陆地生物中最高的食物链终结者之一，是 群居动物中最有秩序，最有纪律的族群。纪律是 一切组织和团队的基石，组织与团队要能长久生 存，其重要的维系力就是团队纪律。 7 、注意细节，发现机遇 狼的优秀绝非仅仅只是从猎物群中辨别出易于狩 猎的对象而已。它们甚至能够观察，并记忆许许 多多的连人类都无法觉察到的性格特征和习性。 细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创 造成功。 23 8 、冷静达观，无所畏惧 狼在受到比它们更强大的其他动物的攻击 时，是不会害怕、胆怯的。它们知道一只真 正的狼是不会采取逃跑的手段，而是战斗。 只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能 死，这就是狼的生存法则。在失败的废墟中 崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败 屡战的意志家园，无论什么样的失败，只要 跌倒后又爬起来，跌倒的教训就会成为有益 的经验，帮助你取得未来的成功。 24 9 、尊重个性，求同存异 狼群是一个整体，又是各个不同的个体，每一位都以其独特的方式为集体出一份 力。在大自然里，再也没有一种声音，会比整个狼群的呼号所组成的声乐更令人感 到惊异，哀凄、畏惧与美妙。百狼齐鸣的狼嚎交响曲，会比单一声调，单一旋律的 嚎叫声，更令人产生不明敌众数目，不敢轻侮的畏惧心理。 现代企业文化也是这样，一个团队只有由充满个性的员工组成才会有生命力，企业 才会有能力不断推出创新之举。这样的企业才会有机会在激烈的竞争中取胜。 25 10 、富有耐心，追求胜利 耐心保证了胜利必将属于狼群，狼群谋求的不 是眼前小利，而是长远的胜利。忍耐，就是坚 持一个过程，等待一段时间，并在这段时间， 这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。忍耐 也是把痛苦的感觉或某种情绪抑止住，不使其 表现出来的能力，它是意志顽强的一个体现， 也是成功的一个必要条件。 狼族在生存猎食过程中，表现出来的忍耐力 令人叹为观止。纵观成功的企业和有所作为 的个人，多数都具有这种狼的品质，不懂忍 耐的人也必将与成功无缘。在时机和条件不 具备的情况下，忍耐就是在等待时机，忍耐 就是在为最后的胜利创造条件。 26 4 避免狼性文化的 负作用 狼性文化的优点 狼性文化的缺点 学者观点 狼性文化需与时俱进 一 狼性文化的优点 对内 可规范企业内部管理 对外 狼性文化的 意义 应对外部的激烈竞争压力 狼性文化可以分为对外和对内两个部分，企业利用狼性文化应对外部环境的竞争压力 外，对内部有规范企业内部管理的重要作用。如，狼性文化中强调协作、遵守纪律，就 是狼性文化对内的一种表现。 现代企业运作非常强调协作，而协作一定是要守规矩的。正所谓“加强纪律性，革命无 不胜”，如果一个公司有纪律，员工协作能力强，就一定能够做得更好。这是一个公司 软实力的表现。组织纪律严格的集体，内耗将会更少，这种纪律性是一种无形资源，而 且是不可复制的，这也是狼性文化被企业看重的原因之一。 28 二 狼性文化的缺点 “ 狼性文化”是一柄锋利的双刃剑，在强调其对企业的好处的同时，我们也应当明白他 的缺点，这样才能在实际运用中掌握尺度，取其精华，弃其糟粕。 1 在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷 无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人 性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。 2 3 四个 方面 4 在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一 目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形 成“双输”的结果； 在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强 硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将 以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任 感，必然产生巨大的内耗。 对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒 药，绝非商业大道。 29 三 学者观点 清华大学哲学系导师邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有 所异议：“‘狼性文化’凸显了人和人之间极端的关系，更多强调 竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他 认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价 值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能 有良好的成长空间。 中国企业华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，中国人民大 学公共管理学院教授吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为 一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价 值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻 花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发 展。” 30 四 狼性文化需与时俱进 狼性文化并不是一个阶段性的文化特征，不会只是昙花一现。在 任何一个时代，只要你是一个企业，参与市场竞争，那狼性文化 就是对你有用的。对企业来说，生存发展是第一要务，要在市场 竞争过程中有所超越的话，狼性还是会有所作为的，不过在不同 环境下要赋予狼性不同的含义。 狼性文化的内涵应当是与时俱进，不断进化，就像不同物种也要 不断演变一样。例如，对于 80 后的管理，简单粗暴的方法已经不 适用了，他们不再像原来一些员工那样，被动地服从命令，他们 经常会问“为什么要这么做，为什么这么做更有效”等问题。在 这样的情况下，狼性文化虽不会失效，但是需要以开放的姿态， 赢得 80 后员工对规则、纪律的认可，容许他们对规则的独立思 考，也就是说，狼性文化本身也要发生改变。 其实，文化本身就是具有多样性的，包括狼性文化在内，都要兼 收并蓄。对于企业来说，不妨将个中有用的成分为我所用，将很 多有用的东西，凝结成一种先进的文化，加以发扬。 31 后 记 狼的精神是可贵的，狼的种群是优秀的。当今社会竞争十分激烈，优胜劣汰已成为不可 抗拒的历史洪流，狼的精神便是一种竞争、进取的精神，很值得我们人类和企业作为借 鉴。希望大家从中汲取营养，思考自己在企业的团队中应该怎样做？ 课程完毕 感谢聆听 这里输入您的单位 / 团组织名称
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企业文化墙策划方案
企业文化墙设计方案 中冶投资企业文化墙设计方案 NO.1 一、建设目的 文化墙是企业精神文化形成过程中的重要体现，能够集中表现出企业内涵、 企业形象、员工风采等等内容。在鼓励员工，增强团队凝聚力的同时也给客 户一种最为直观的印象。能够最大限度的把企业文化、企业成长的点滴表现 在一面有限的墙上是我们的设计目标。 二、选址地点 会议室内外墙面。 三、结构框架 1、企业语录 设计目的：以文字的方式体现企业价值观及激励员工和企业共同努力，寻求 发展。 设计位置：会议室西墙面左侧，以竖排板式呈现。 设计内容： 形式一：以单色竖排形式设置。 如图： 备选语录： ① 你进入的是一家讲求实效的企业，请用你的能力说话 ② 在你发出抱怨前，先想想同样条件下优秀者是如何做到的 ③ 企业永远喜欢这样的人员：面对困境有原因分析，更有解决方案 ④ 昨天的经验会成为今天的障碍，你需要不停地学习和进步 ⑤ 有作为才有地位，有实力才有魅力，有眼界才有境界，有思路才有出路。 ⑥ 不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 ⑦ 千里之行，始于足下；艰难困苦，玉汝于成。 形式二：以单色竖排形式设置，背景设置为彩色图片。 如图： 2、员工风采 设计目的：展示员工个人以及集体参加活动出游等照片，记录员工在企业中 成长的点滴。 设计位置：会议室西墙面右侧 示例： 3、公告栏 设计目的：张贴公司最新及紧急通知及公司的红头文件等，保证员工能及时 有效的知晓司的重要决议、文件、活动、重大事项等。 设计位置：行政主管办公室外墙 会议室标语设计： ① 会而必议，议而必行，行而必决，决而必果。 ② 左右沟通求进步，上下沟通达共识。 ③ 会议的成果是行动，言必行，行必果。 讨论备选板块： 4、总经理寄语 设计目的：表达总经理对企业发展、员工发展等期望。 设计位置：待定 设计内容：由总经理拟定寄语内容。 示例： 5、企业愿景价值观使命 设计目的：表达企业的经营理念、指导思想、核心价值观。 设计位置：待定 设计内容：待定 6、员工互动天地 设计目的：为员工和企业的沟通、员工之间的沟通提供场所，让大家能够更 好的体现互相关心，互助成长的精神。 设计位置：待定 设计内容： ① 对公司及各部门或领导、同事表达合理的意见、建议以及问题。 ② 对同事的生日、结婚、生病等表达祝福，对领导、同事的帮助表达感谢。 ③ 发表员工自主创作的文章或诗篇等作品。 的文字为展示形式。 设计位置：会议室东墙 会议室西墙： 企业文化墙策划方案篇二：公司企业文化墙整体策划方案 企业文化墙建设草案 一、建设宗旨 作为企业形象识别系统中重要一环，文化墙建设能够直观地表现企业的经营 理念和精神文化，塑造企业在员工和客户心目中独特形象，同时，可以给员 工直观刺激，激励员工、鼓舞员工向更高一步发展。 二、建设目的 为了优化公司内部环境，体现公司独特的核心价值，集中展示公司发展战略、 行为规范、荣誉业绩及员工风采等内容，将针对公司多处大面积空白墙面做 出系统。 三、版块设计 墙面一：电梯间 LOGO 下方 1.形式：墙面装饰字及墙面装饰板 1) 2.文字内容：公司名称、愿景、目标及荣誉资质展示 墙面二：休息室 1.形式：装饰性墙面宣传板 2.功能设置： 1) 公告通知：张贴公司各部门通知及公司各种最新规定。 2) 团队风采：团队及员工表彰、员工集体活动照片等。 3) 交流天地：对公司及总裁等领导有任何、建议及问题，以公开信的形式在 此板块提出 4) 员工互动：有同事生日、新婚等，可由各同事自由写上祝福的话语。 3.以上内容根据公司需要不定期更新。 墙面三：走廊一侧 1.形式：墙面装饰展板 2.文字内容： 1) 企业简介： 2) 企业特色： 3) 企业定位、近期规划和远景目标： 4) 企业经营理念、核心竞争力： 5) 企业人才观念、文化理念： 3.以上文字内容将随着公司业务方向及工作重心的变化而更新。 墙面四： 大会议室 1.形式：墙面装饰字、墙面装饰画 2.内容： 2) 企业 LOGO。 3) 企业愿景、目标 墙面五：各部门空白墙面 1.形式：墙面装饰展板 2.内容： 1) 总裁寄语： 2) 部门所需名言警句 3) 部门规章制度 4) 部门业绩展示 5) 部门目标规划。 墙面六：洗手间门后 1.形式：可更换内容的装饰画 2.内容： 1) 职场漫画 2) 企业管理小故事 3) 名言警句 3.不定期进行更换 企业文化墙策划方案篇三：文化墙策划案 文化墙设计方案 文化墙的建设是一个企业 CI 形成过程的重要体现，能够集中的体现出企业内 涵、企业形象、员工风采等内容。同时也可以给员工直观的刺激，激励员工、 鼓舞员工向更高一步发展，同时也最大限度的把企业文化在一张小小的展板 上体现出来。 一、文化墙设计原则 1、有内涵：传达公司的经营理念和企业文化，以形象的视觉形式企业； 2、有认同：提高员工对公司企业的认同感，提高士气。 3、有差异：与竞争对手区别开来，确保企业形象的独立性和不可替代性； 4、有美感：以有美感的视觉系统吸引公众，使消费者产生品牌忠诚度。 二、文化墙设计内容 1、名人名言 2、沃田生态文化（公司名称、简介、语） 3、企业重要活动（年会、大型活动、员工活动等） 4、作品展示（生态农业、生态景观、生态修复） 5、标识牌（门牌、水电井示意牌、安全通道示意图） 三、文化墙具体设计 （一）名人名言板块 1、展示目的： 一是展示了公司的文化底蕴； 二是展示了公司的文采； 三是展示了公司的文化视野。 2、展示内容： 3、展示方式示意
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万科企业文化手册
万科企业文化手册 欢迎你加入万科，共同参与公司未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 万科过去的每一点成就，都有赖于万科职员的努力。万科明天的每一个进步，从今天开始，都与你 的努力密切相关。 现在，请随我们一起，走进万科—— 这本小册子，将向你陈述万科的价值观，介绍万科内部最基本的规章制度，讲解你在万科所拥有的 基本权利、应履行的责任和义务，帮助你更快地融入团队，愉快地开展工作。 手册内容适用于经万科企业股份有限公司人力资源部批准录用的所有职员，所称“公司”（或“万 科”、“集团”）均指万科企业股份有限公司，包括总部及所有下属公司。 如果你在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或你的上司、你所在单位人力资源部门的同事联系。 我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地进行讨论和交流。 万科企业股份有限公司 人力资源部 王石致辞 作为公司的一员，我非常乐意和大家一起，度过一生中美好的一段工作年华。 万科是一个富有理想和激情的团队，充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的朝气。在探索中国现 代企业发展道路上，万科扮演着重要的角色。 创新是公司发展永恒的原动力。公司积极参与科技应用和观念创新，充分拓展企业生存空间，创建 并保持企业的核心竞争力。公司未来广阔的发展空间，是职员最好的职业平台。 公司致力于培养职业经理阶层，聚集了一批善经营、懂管理、有专业知识、不断追求卓越的人才。 这在我们的资产负债表上看不到，但却是最宝贵的资产。 公司为职员提供可持续发展的机会和空间，努力创造公平竞争的环境。只要你付出思考和努力，虚 心学习，不断进步，最终你必会获得公正评价。更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要 素。 团队意识与强烈的事业心是公司力量不竭的源泉。你会发现个人的聪明才智只有融入团队才会获得 更好的发挥、才能取得更大的成就。以公司共同目标和整体形象为前提，公司提倡个性发挥，为职员提供 广阔的发展空间。 公司倡导健康丰盛的人生，追求的价值观在于有兴趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放 的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。 我期待看到你在这和谐、理想而富有激情的环境中一展才华，和公司一起成长。 作为公司团队中的一员，你为公司所做的工作和努力，我衷心感谢。 祝愿你在公司工作愉快。 万科企业股份有限公司 董事长：王石 二零零四年 公司沿革 l1984 年 5 月，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称诞生于深圳经济特区。 l1988 年，公司完成股份制改造，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1988 年 12 月 27 日在 《深圳特区报》刊登新中国成立以来第一份《招股通函》。同年，公司开始进入房地产领域。 l1991 年 1 月，万科股票在深圳证券交易所挂牌交易，股票代码“0002”。 l1992 年起，公司确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将城市居民住宅作为主导开发方向。 l1993 年公司向境外发行 B 股，同年 12 月改用现名“万科企业股份有限公司”。 l 至 2003 年 12 月 31 日止，公司总资产 105.61 亿元，净资产 47.01 亿元，在全国 16 个城市开发房 地产业务，并形成上海、深圳和沈阳三大区域管理中心。公司已进入开发的城市包括隶属上海区域管理中 心的上海、南京和南昌，隶属深圳区域管理中心的深圳、广州、佛山、中山和东莞，隶属沈阳区域管理中 心的沈阳、长春、大连和鞍山，此外，公司还在北京、天津、成都和武汉四个城市进行房地产项目开发。 品牌之路 l1992 年开始，公司先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等地推出大规模的居民住宅小区， 形成“万科城市花园”系列品牌。 l 顺应新市镇住宅发展趋势，构造和谐和持续成长的新市镇，并注重住宅产业化发展，融入环保及高 科技的含量，1998 年起，公司又相继在深圳、沈阳、武汉、天津等地推出“花园新城”、“四季花城” 系列，体现“面向新经济、关注普通人”的新住宅开发主张。 l 与此同时，各地万科物业管理公司秉承“全心全意全为您”的理念，创立了具有万科特色的物业管 理模式。1996 年万科物业在本行业内率先通过 ISO9002 第三方国际认证，成为万科企业品牌的重要组成 部分。 l2002 年，公司正式启动“建筑无限生活”品牌战略，品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。 公司理念 公司理念是我们必须坚持的事情，包括： 我们的宗旨——建筑无限生活 我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者 我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生 我们的宗旨：建筑无限生活 l 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。 l 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。 l 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。 l 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者 为实现这个愿景，我们需要做到： l 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 l 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的服务 l 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 l 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 l 提高效率，实现业内一流的盈利水准 l 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业 l 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 l 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 l 为投资者提供理想的回报 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 l 客户是我们永远的伙伴 l 人才是万科的资本 l“阳光照亮的体制” l 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生， 意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲； 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。 1. 客户是我们永远的伙伴 l 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这 是万科一直坚持和倡导的理念。 l 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 l 我们 1%的失误，对于客户而言，就是 100%的损失。 l 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 l 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2.人才是万科的资本 Ø 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 Ø 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 Ø 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上 人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚 的人际关系。 Ø 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队 伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 Ø 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐 和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极 大丰富。 Ø 学习是一种生活方式。 3. “阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 Ø 专业化+规范化+透明度=万科化。 Ø 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 Ø 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 Ø 反对任何形式的官僚主义。 4.持续的增长和领跑 Ø 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。 Ø 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现 行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 Ø 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩， 持续超越客户的期望。 第一章 入职程序 1. 报到 1.1 接到录用通知后，请在指定日期到录用单位人力资源部门报到，如因故不能按期前往，应与人 力资源部门取得联系，另行确定报到日期。 1.2 提供个人资料： 报到后，你需要向人力资源部门出示身份证、学历证明（毕业证书、学位证书等）、婚姻状况证明 （结婚证）、计划生育证明（独生子女证或流动人口计划生育证明）原件，提供公司指定机构出具的近期 体检报告、免冠彩色近照（1 寸、2 寸各 4 张）、与原单位解除劳动关系的证明文件、公司人力资源部门 要求提供的其他资料，同时将个人社会保险缴纳情况、在公司指定银行开立的个人存折帐号告知人力资源 部门。 1.3 办理入职手续： （1） 领取考勤卡、工作牌、办公用品及其他相关资料； （2） 与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。 1.4 你的人事档案存放问题，请与所在单位人力资源部门同事商洽确定。 2. 试用 2.1 入职引导人 试用期间，公司会为你指定入职引导人，帮助你接受在职培训，熟悉与工作有关的各项具体事务， 包括：向你介绍公司的有关规则和规定，所在部门职能、人员情况；讲解你的本职工作内容和要求。此外， 任何与工作有关的具体事务，如确定办公位、设置电子邮箱、领用办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘 班车等，你都可咨询入职引导人。 2.2 你应在报到后 3 日内完成万科 E 学院“新职员课堂”的学习及网络考试。（网址： http://edu.vanke.com[外部网]或 http://edu-szzb[内部网]） 2.3 接受脱产集中培训：人力资源部门会在试用期内安排你参加新职员集中培训。 2.4 试用期内，如果你确实感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决 定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果你的工作表现无法达到要求，公司也会终止 对你的试用。 2.5 试用期内连续缺勤达 15 个工作日或累计缺勤达 20 个工作日，公司将终止对你的试用。 3. 转正 3.1 试用合格并完成入职培训的全部内容（包括万科 E 学院的“新职员课堂”学习及考试、脱产集 中培训和在职培训），人力资源部门同事会适时提醒你填写、提交转正申请，执行转正审批流程。 3.2 如果在试用期内缺勤 5 个工作日（含）以上，你的转正时间将会被顺延。 4. 特别提示 当你的个人信息有更改或补充时，请于一个月内向所在单位人力资源部门申报变更或申明，以确保 与个人有关的各项权益： （1）姓名、身份证号码； （2）家庭地址和电话号码； （3）婚姻状况及家庭成员状况； （4）出现事故或紧急情况时的联系人； （5）学历教育； （6）公司内的特殊（亲属）关系； （7）业务合作单位内的特殊（亲属）关系； （8）其他你认为有必要知会公司的个人信息。 5. 雷区 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利。请务必保证你所提供的个人资料的真 实性。如有虚假，一经发现，公司将立即与你解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 第二章 职场纪律 1.职业礼仪 1.1 职业形象 （1）我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。 （2）职员上班衣着基本分为： A、星期一至四 男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套 裙，着皮鞋。 B、星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将休息日与工作日进行调换 以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时 间，按照非周末要求着装。 D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。 （3）上班时间佩戴工作牌。 1.2 办公礼仪 （1）使用电话注意语言简明； （2）代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达； （3）办公时间不擅离工作岗位，需暂时离开时应与同事交代； （4）不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进行； （5）注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； （6）适时调整你的 BP 机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。 1.3 你的工作资料、个人物品、现金等请妥善保存，以免丢失或损坏。 其 其它规定详见所在单位有关办公管理制度。 2.考勤制度 2.1 公司实行每周工作 5 天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各单位具体工作时间 因所在地区不同而略有差异，也有执行特殊工时制的岗位，请留意所在单位的相关规定或咨询入职引导人。 2.2 上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡，须依所在单位的有关规定 提交未刷（打）卡说明，具体请咨询入职引导人或所在单位人力资源部门。 2.3 职员请病（伤）假、事假须依所在单位相关规定履行休假审批程序，获得批准并安排好工作后， 方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不迟于上班时间后 15 分钟内，致电所在部门负责人及人力资 源部门，且应于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息的有效证明。职员 病（伤）假、事假的薪金计算方式详见《薪酬福利》。 2.4 工伤及工伤医疗期：职员因工负伤、患职业病、因工残废、因工死亡等工伤的认定，须以授权 诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期 也由职员工作所在地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬福利》。 2.5 因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位相关规定履行审批程序并报人力资源部门备案， 视为正常出勤。 3.雷区 3.1 代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上述处罚外，一年内薪金级 别不予上调。 3.2 迟到或早退 5 分钟以上、15 分钟（含）以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、2 小时 （含）以下者，每次扣除薪金 50 元。 3.3 以下情况，一律视为旷工： （1）无故缺勤 2 小时以上，返回单位上班后 1 个工作日内也未补办请假手续或补办手续未获批准的； （2）请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）； （3）以虚假理由请假并获批准而不上班的。 旷工时间的最小计算单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计。 3.4 对旷工的处理： （1）旷工期间劳动报酬及其他福利待遇不予发放； （2）每旷工 0.5 个工作日，自当月起薪金降 0.5 级，取消当季季度奖，年终奖视情节轻重予以部分 或全部扣减； （3）连续旷工超过 5 个工作日，或一年内累计旷工超过 10 个工作日，作严重违纪处理,公司将与之 即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 4. 特别提示 你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿擅自张贴或更改。 第一章 劳动合同 1. 劳动合同制管理 1.1 公司实行全员劳动合同制管理。你的所在单位会与你签订劳动合同。如所在单位不具备独立法 人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与你签订劳动合同。 1.2 合同的签订、变更、解除等依国家、各地方相关劳动法规和公司相关规定执行。 2. 完备调离手续 2.1 与公司解除/终止劳动合同，你须在离职前妥善处理完工作交接事宜，完备离职手续，包括： （1）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （2）向指定的同事交接经手过的工作事项； （3）报销公司帐目，归还公司欠款； （4）租住公司宿舍的应退还公司宿舍及房内公物，办理退房手续； （5）户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转离公司，不能马上转 离的，需与公司签订委托管理协议； （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，支付有关费用； （7）如与公司签订有其它合同（如培训协议、保密协议），按其约定办理； （8）完备所在单位规定的其它调离手续。 2.2 待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 2.3 未按公司规定完备调离手续即擅自离开工作岗位，公司将按旷工处理。 2.4 一线公司第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。 2.5 在集团内部调动人员，应比照上述条款完备调离手续（户籍、档案关系等办理依与公司的约定 执行）。 3. 离职面谈 离职前，公司可根据职员意愿安排人力资源部门同事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。 4. 纠纷处理 合同履行过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人或责任机构（职工委员会、集 团人力资源部、劳动仲裁调解委员会）申诉，不能解决时可向当地劳动仲裁机构申请仲裁。 第二章 员工关系与沟通 1. 十二条沟通渠道 1.1（上级经理）门户开放 公司倡议所有经理人员“门户开放”，欢迎职员直接提出想法和疑问，同时也要求经理人员主动关 注下属的想法和情绪。 1.2 吹风会 高层管理人员面向基层，关注一线，让职员及时了解公司业务发展方向及动态，并现场解答职员关 心的问题。 1.3 员工关系专员 公司设员工关系专员岗，接受和处理职员表达的想法、意见和建议，保证在正常工作日 36 小时内 给予答复，并为职员的身份保密。 1.4 我与总经理有个约会 如职员需要与公司高层管理人员单独面谈，可以通过员工关系专员提出申请，员工关系专员保证在 正常工作日 36 小时内给予答复。 1.5 职工委员会 职工委员会是代表全体职员利益并为之服务的机构，它的基本职能是参与、沟通、监督。如果职员 有意见和想法，可以向职委会委员反映。有关职委会的介绍请参阅《员工组织》。 1.6 工作面谈 新职员转正、职员调薪或岗位变动、进行工作评估、职业发展规划以及职员提出辞职等情形下，职 员上司都将与职员进行面谈，了解情况，听取意见。 1.7 工作讨论和会议 公司提倡团队工作模式，团队必须拥有共同的工作目标和共享的价值观。公司的绩效管理体系倡导 管理者在制定目标的时候通过工作讨论和会议倾听团队的意见，共同分享愿景。 1.8 E-MAIL 给任何人 当面对面的交流不适合时，职员可以给任何人发送邮件，以迅速反映问题或解决工作中的疑惑。电 子邮件应简洁明了，并只发给真正需要联系的人员。 1.9 网上论坛 如职员有任何意见和建议，或希望能与其他同事进行观点交流分享，均可通过内部网论坛直接发表。 1.10 职员申诉通道 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或需要检举揭发其他职员违反《职员职务行为准则》的行 为，可以通过申诉通道进行投诉和检举揭发（参阅 2.申诉程序）。 1.11 员工满意度调查 公司通过定期的不记名意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，了解职员对工作环境 的整体满意程度，职员可按照自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。 1.12 公司的信息发布渠道 公司有网站、周刊、业务简报、公告板等多种形式的信息发布渠道，职员可以方便、快捷地了解业 界动态、公司业务发展动态和重要事件、通知。 2. 申诉程序 2.1 原则上，各级管理人员、集团人力资源部、职工委员会直至集团总经理或董事长均是申诉对象。 2.2 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反 公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道向公司申诉： （1）公司鼓励职员逐级反映情况，或者直接向部门负责人或所在公司总经理申诉； （2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申诉； （3）从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉，但当职员 坚持认为有必要时，仍可直接向集团总经理或董事长申诉。 2.3 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须具名，否则不予受理。 2.4 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根 据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团 人力资源部，职员如果对处理决定不满意可继续向更高一级经理或部门申诉。 3.特别提示 由职工委员会与集团人力资源部、审计法务部成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员 会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 第四部分 第三章 员工健康与安全 1. 员工健康与安全 1.1 公司遵守有关法律法规，为你提供安全的工作环境。 1.2 工作期间请遵守劳动纪律，认真执行安全生产规章制度和操作规程，服从管理，正确佩戴和使 用劳动防护用品，阻止他人违章作业。 1.3 你需要学习必要的急救知识，接受必要的安全生产教育和培训，掌握本职工作所需的安全生产 知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力，对安全生产工作提出合理化建议。 1.4 你有权拒绝接受上司的违章指挥和强令冒险作业，但应及时向更上一级管理者反映。 1.5 如发现直接危及人身安全的紧急情况时，你有权停止工作或者在采取可能的应急措施后撤离工 作场所，但在停止工作或安全撤离后应立即向直接上司汇报。 1.6 公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工作，如果你感觉力不从心， 请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。 2. 灾害天气安全措施 2.1 出现台风警报时，根据深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措施： （1）职员在上班时间之前接到当地媒体发布的黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信号，请 及时与集团人力资源部或本单位办公室联系，也可以直接拨打所在单位公布的抗灾应急热线电话，在获得 批准后，可以不用上班。如在下午 1 时前黑色暴雨信号取消、红色台风信号取消或降为黄色台风信号，请 立即返回工作岗位。 （2）职员在工作时间内接到黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信号时，应停留室内或安全 场所避险。正在从事外勤工作的职员，应立即前往安全地带。 （3）在灾害气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。保管 公司财产的职员，在接到预警信号后应立即采取有效措施保护公司财产的安全；但当人身安全面临危险时， 应首先确保人身安全。 （4）在正常办公时间之前（或时间内）显示黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信号时，公 司抗灾应急指挥小组应提前 1 小时到达指挥位置，及时下达有关注意事项及处置紧急情况。 2.2 各地公司可根据当地实际情况及政府有关规定，参照制定应对台风、暴雨、地震、高温、暴风 雪等安全措施。 第四章 员工组织 1. 职工委员会（以下简称“职委会”） 1.1 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健 康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委员分布在集团各所属单位，由职员投票选举产生。 1.2 集团职委会由主席一名，执行委员七名组成，均为兼职；设专员和秘书各一名，负责日常工作。 专员办公室设在集团总部。 1.3 集团所属单位组建的职委会作为集团职委会的分会。 1.4 职委会的基本职能是：参与、沟通、监督。 （1）参与----参与公司有关职工利益的制度或政策的制订； （2）沟通----在公司内部、管理层与员工之间、集团总部与一线公司间，发挥沟通管道的作用，使 一些行政渠道不能够及时准确传递的信息，通过职委会的沟通得到传达； （3）监督----职委会作为广大员工的代表，有权对违反国家和公司规定、侵害职员权益和公司利益 的行为进行监察、批评，并监督改正。 1.5 集团职委会的日常工作主要包括： （1）受理职员申诉，维护职员利益； （2）收集职员意见，向公司管理层反映； （3）开展经常性的文娱体育活动，丰富职员业余生活； （4）管理“万科职员共济会”； （5）管理“万科职员证券投资互助会”； （6）管理“万科职员公积金”。 2. 万科职员共济会 2.1 由集团职委会在集团范围内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共济；人人为我、我为人 人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援助。 2.2 共济会自愿入会，有意加入共济会的员工，转正后可向所在单位的职委会委员（或职员代表） 索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集团职委会，集团职委会统一制作会员卡、收取入会费和会 费。 2.3 员工入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满 6 个月后罹患重大疾病时才可申请重大疾病 援助）。共济会根据会员申请援助的实际情况和共济会章程规定，向符合相关条件的会员提供援助。 3. 万科职员证券投资互助会 3.1 公司规定，员工在上班时间不能买卖股票。为增加员工的投资渠道，帮助员工更好地做好家庭 理财，于 1994 年底成立万科员工证券投资互助会。 3.2 互助会由万科职员自愿加入，是以深沪交易所上市证券和债券发行市场作为投资对象的自发性 职员内部投资互助组织。 4. 特别提示 有关职委会、共济会、互助会章程等更详细信息请查询万网景上的“职委会”主页。 职员职务行为准则 1.总则 1.1 本准则体现了万科价值观的基本要求，职员应当熟知并遵守。 1.2 公司尊重职员的正当权益，通过本准则界定公司利益与职员个人利益，避免二者发生冲突。 1.3 职员违反本准则可能导致公司与之解除劳动合同。职员违反本准则给公司造成经济损失，公司 将依法追索经济赔偿。职员行为涉嫌刑事犯罪，公司将报告司法机关处理。 2. 职务权责 2.1 经营活动 2.1.1 职员应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不应成为其职务行为的动机。 2.1.2 维护公司利益是职员的义务。职员不得从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的 行为。发现公司利益受到损害，职员应向公司汇报，不得拖延或隐瞒。 2.1.3 在未经授权的情况下，职员不得超越本职业务和职权范围从事经营活动。 2.1.4 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，职员不得从事下列活动： （1）以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； （2）以公司名义提供担保、证明； （3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4）代表公司出席公众活动。 2.1.5 职员须严格执行公司颁布的各项制度。职员认为公司制度明显不适用，应及时向上司或制定 和解释该制度的部门反映。公司鼓励职员就工作充分发表意见或提出合理化建议。 2.1.6 遵循管理流程接受上司的领导是职员的职责。职员应服从上司的指示。职员如认为上司的指 示有违法律及商业道德，或危害公司利益，有权越级汇报。 2.1.7 遇到工作职责交叉或模糊的事项，公司鼓励勇于承担责任和以公司利益为重的行为，倡导主 动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，职员不得以分工不明为由推诿。 2.1.8 严禁职员超出公司授权范围或业务指引的要求，对客户和业务关联单位做出书面或口头承诺。 在公司内部，职员应实事求是地对工作做出承诺，并努力兑现。 2.1.9 职员有贪污、受贿或作假欺骗公司的行为，无论给公司造成损失与否，公司均可无条件与之 解除劳动合同。 2.2 资源使用 2.2.1 职员未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、抵押给其它单位或者个人。 2.2.2 职员对公司的办公设备、交通工具、通讯及网络系统或其它资产，不得违反使用规定，做任 何不适当的用途。 2.2.3 公司的一切书面和电子教材、培训资料等，均有知识产权，职员未经授权，不得对外传播。 2.2.4 职员因职务取得的商业和技术信息、发明创造和研究成果等，权益归公司所有。 2.2.5 职员对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、保险柜、橱柜，乃至储存在公司设备 内的电子资料，不具有隐私权。公司有权进行检查和调配。 2.3 保密义务 2.3.1 公司一切未经公开披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资料、合同文件、客户资 料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案等）、企划营销方案、管理文件、会议内容等，均属企业秘 密，职员有保守该秘密的义务。当不确定某些具体内容是否为企业秘密时，应由公司鉴定其性质。 2.3.2 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论。掌握此信息的职员，不得以 任何方式泄露。 2.3.3 职员接受外部邀请进行演讲、交流或授课，应事先经上司批准，并就可能涉及的有关公司业 务的重要内容征求上司意见。 2.3.4 职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密码。 3. 内外交往 3.1 职员须谨慎处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参加的活动包括： （1）施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； （2）设有彩头的牌局或其它具有赌博性质的活动； （3）涉及违法及不良行为的活动。 3.2 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不应铺张浪费。公司内部的接 待工作，应务实简朴。职员在安排交际活动时须考虑以下重要因素： （1）是否属于工作需要； （2）费用、频率和时机是否恰当； （3）消费项目是否合法。 3.3 公司对外部单位或个人支付佣金、回扣、酬金，或提供招待、馈赠等，应坚持下列原则： （1）不违反相关法律法规； （2）符合一般道德标准和商业惯例。 3.4 职员不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位的利益。职员于对外活动中，遇业务关 联单位按规定合法给予的回扣、佣金或其它奖励，一律上缴公司处理，不得据为己有。对于对方馈赠的礼 物，只有当价值较小（按公认标准），接受后不会影响正确处理与对方的业务关系，且拒绝对方会被视为 失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受，并应在事后及时报告上司。 3.5 尊重客户、业务关联单位和同事是基本的职业准则。职员不得在任何场合诋毁任何单位和个人。 4. 个人与公司利益的冲突 4.1 兼职 4.1.1 职员未经公司安排或批准，不得在外兼任获取报酬的工作。 4.1.2 在任何情况下，禁止下列情形的兼职（包括不获取报酬的活动）： （1）在公司内从事外部的兼职工作； （2）兼职于公司的业务关联单位、客户或者商业竞争对手； （3）所兼任的工作构成对公司的商业竞争； （4）因兼职影响本职工作或有损公司形象； （5）经理级及以上职员兼职。 4.1.3 公司鼓励职员在业余时间参加社会公益活动。但如利用公司资源或可能影响到工作，职员应 事先获得公司批准。 4.2 个人投资 4.2.1 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但不得进行下列情形的 个人投资活动： （1）参与经营管理的； （2）对公司的客户、业务关联单位或商业竞争对手进行直接投资的； （3）借职务之便向投资对象提供利益的； （4）假借他人名义从事上述三项投资行为的。 4.2.2 职员不得利用内幕消息，进行公司股票的买卖，亦不得指使、提示他人进行买卖。 4.3 特殊关系的回避 4.3.1 公司坚持举贤避亲的人事原则。职员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。向集团 内任何单位推荐自己亲属或好友的，应向人力资源部门提前申明。 4.3.2 已经存在亲属关系的职员，不得在同一城市工作，并应回避有业务关联的岗位。新的亲属关 系产生一个月内，须向人力资源部门书面申明。 4.3.3 公司不提倡职员与自己的亲属、好友所在单位建立业务合作关系。有正当理由建立业务关系 的，要主动向上司书面申报自己的亲友关系，并应在相关的业务活动中回避。 4.3.4 职员应避免工作之外与业务关联单位的经营往来，不得利用职务影响力在业务关联单位安排 亲属、接受劳务、技术服务或获取其它利益。如确实无法避免，应事先向公司申报。 5. 投诉和举报 5.1 公司内部的投诉和举报，可以向人力资源部、审计法务部和纪律检查委员会以及主管该事项的 高层经理人员提出。受理部门和人员，应认真调查处理投诉和举报，并为投诉人和举报人保密。 6. 行为的判断及督导 6.1 职员判断个人行为是否违反本准则的简易标准是该行为能否毫无保留地在公司公开谈论。 6.2 职员有责任就难于做自我判断的行为或情形向上司或人力资源部门咨询。接受咨询的部门和人 员应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 6.3 上司对其下属应尽到教导和管理的责任。如上司未能尽到责任，以致产生不良的后果，将与其 下属同时受到处分。上司未尽教导和管理责任的情形包括： （1）默认下属违反本准则的行为； （2）未能按照公司规定保证下属定期接受本准则的培训； （3）未能采取有效的措施防止及补救管理上的漏洞； （4）未能严格遵守公司的制度进行管理。 7. 其他 7.1 本准则的解释权归万科企业股份有限公司人力资源部。 附则 1. 权利保障 1.1 职员享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重和保障。 1.2 对于明显违反本手册相关条款规定的指令，职员有权拒绝执行并有越级上报的权利和责任。 2. 批准、修改、解释及其它 2.1 本手册经万科集团职委会讨论并经集团办公会议批准实施。 2.2 本手册经万科集团职委会及集团办公会议批准后可以修改。 2.3 本手册解释权归集团人力资源部，如有不明事项，请向所在单位人力资源部门或集团人力资源 部咨询。 2.4 本手册有文本版和电子网络版形式，两者具有同等效力。职员可通过个人专用或公司公用电脑 查阅公司网页上的相关内容。 2.5 如职员发现本手册中的规定与政府有关规定相悖，请即时通知所在单位人力资源部门或集团人 力资源部。
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打破常规的企业文化建设-是时候让你知道，企业文化建设不只是搞活动!
打破常规的企业文化建设 是时候让你知道，企业文化建设不只是搞活动！ 共同的困惑 各类企业、各个层次的企业文化领导者 和管理者，大家都有一个共同的困惑。 作为企业文化的管理者： 到底应该做哪些事儿？ 哪些事情是企业文化的管理者应该做的？ 他们工作的边界在哪里？ 难道企业文化建设就是搞活动？ 企业文化建设的重要意义 1 、导向功能 企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。 2 、约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 3 、凝聚功能 企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成 为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝 聚力。 4 、激励功能 企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 5 、辐射功能 企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本 企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。 6 、品牌功能 企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以 企业文化为主的“软件”所组成的复合体。 企业文化建设对于企业来说至关重要， 事关员工归属感和团队凝聚力。 因此，不少企业每年都愿意花重金来 进行打造。形式也是多种多样、层出不穷。 某企业年会 某企业趣味运动会 各种文艺活动 企业文化展板 钱花出去了，场面热闹非凡，但如果 在结束后问一问大家的感受，往往会发现下 面的情景： “ 年会？那是高管才能参加的！我？没感觉” “ 运动会？参加了啊！什么感觉？累啊！！！” “ 企业文化展板？那是什么鬼？哦，你说粘墙上的那些啊！ 问题来了…… 企业文化建设到底是在做什么？ 其实，无非是在做两件事： 1. 使员工认同企业目标 2. 使员工认同组织氛围 企业目标、使命和愿景展板， 还有入职培训的宣讲属于前者；年 会、趣味运动会、各种文艺活动则 属于后者。 为什么会效果不佳呢？ 我们再来看一看这句话“使员工认同企业目标、组织氛 围。” 重点在哪里？ 两个方面 员工 企业 郭德纲说过：“十年前请你来助演，是 你帮我，你说了算；十年后你想来助演，是我 帮你，我说了算。” 用在企业文化建设上，是企业想让员工 融入进来，这事儿员工说了算，所以员工重要。 企业 员工 既然是员工重要，那么企业的行动和员工有多大关 系呢？换句话说，企业的行动和让员工幸福这件事有多大 关系呢？ 幸福是什么？ 幸福 = 实现自己想要的，并与环境和谐互动。 到这里，也许我们应该把上面的那句话 变一变： “ 要想让员工有归属感、团队有凝聚力， 就需要——使员工与企业目标一致，同时让 达到目标的过程舒服。” （这里的“舒服”，不是不干事，而是减少非必要的 摩擦损耗） 如何使员工与企业目标一致？ 如何使员工与企业目标一致？ 第一步 让员工了解自己的目标 第二步 与企业目标 / 平台相联系 个人目标与价值观相关，下面我们以职 业锚为例，讲一讲如何将个人目标与企业目标 / 平台相联系。首先，用职业锚测评出员工的 价值观（即对于他们最重要的是什么） ◇ 技术职能型：最看重在专业领域技术的不断精进 ◇ 管理能力型：最看重管理的机会与尝试 ◇ 独立自主型：最看重自主性 ◇ 安全稳定型：最看重安全感和稳定性 ◇ 创造型：最看重创造性 ◇ 挑战型：最看重挑战性 ◇ 服务型：最看重帮助他人的机会和价值 ◇ 生活型：最看重工作和生活的平衡 让员工清楚了自己想要什么，下一步就是与企 业平台相联系。有很多员工觉得工作没有意义，其实 他们根本就不知道自己想要什么；同样，有很多企业 管理者觉得员工忘恩负义，公司给了他们太多，怎么 就不知道感恩呢？其实，你真的知道给员工什么了吗？ 员工想要的又是什么？ 金钱？物质？这些对于员工而言，是远远不够 的，难免员工会觉得不满意。 究其原因，钱是无法直接与个人价值观产生联 系的，重要的是钱背后的东西——工作的意义以及 员工会怎样用钱实现自己的目标。找到这点，你就找 到了员工与企业之间目标共识的路径。 ◇ 对于技术职能型的人，企业能够提供专业能力进 修和实践的机会 ◇ 对于管理能力型的人，企业能够提供管理的平台 ◇ 对于独立自主型的人，企业能够提供自由的资本 ◇ 对于安全稳定型的人，企业能够提供团队安全感 和归属感 ◇ 对于创造型的人，企业能够提供创新实践的机会 ◇ 对于挑战型的人，企业能够提供不断挑战的机会 ◇ 对于服务型的人，企业能够提供服务他人的平台 ◇ 对于生活型的人，企业能够提供生活的保障和改 善生活的条件 如何让达到目标的过程舒服？ 第一步 使员工认清自己的能力 第二步 使员工知道如何与环境 / 他人和谐相处 说起能力认知，我们首先要澄清一个被 广泛认知的“误会”——很多人认为能力是独 立解读的，与刚才我们讲到的个人价值观无关。 其实，他们之间有着密切的联系。 图中的太阳就是我们的人生目标，而人具有的能力则 是实现目标的倚仗和工具。 只了解能力特征，不问价值观，员工会被动改造成环 境所需的样子，这样会导致他们缺乏自我意识，同时感觉受 人摆布，遇难则逃；只知道价值观，不了解能力特征，员工 容易变成“空想家”（找不到实现目标的途径）和“幻想 家”（直指终极目标，不务实）。 所以，我们只有让员工看清他们的太阳和自身能力， 才能帮助他们有效达成目标，进而提升对企业的归属感。 要想创造舒服的达成目标的过程，我们在 让员工了解了自己的价值观和能力特征之后，还 需要让他们学会如何与环境 / 他人和谐相处。我 们可以参考性格本源模型。 性格本源模型： 我们在帮助员工明确价值观的基础上，还需要让他们学会如 何与不同类型的伙伴相处。上图中坐标系的部分对应性格五 行，由横轴和纵轴组成，分别对应人体大脑的功能分区（理 性 & 感性）和评价价值实现的反馈路径（外向 & 内向），同 时形成四个空间、五种性格。 性格五行人 性格五行，将人的性格分为“金”、“木”、“水”、 “火”、“土”五种类型。 1.“ 金”人 所属空间：“外向 & 理性”空间 属性：硬 “ 金”人体现了金的特性——锐利、开拓、挑战 价值实现路径：“从做事中获得成就感” 优势：强者姿态、不断挑战、开拓创新、决策果断、执行务实、 掌控有力 劣势：固执强硬、过度控制、缺乏耐心、不近人情 与“金”人相处，需注意： 尊重——挑战他们的权威不是明智之举，随时会被 KO 结果——和他们沟通最好的方式是：直奔主题 2.“ 木”人 所属空间：“内向 & 理性”空间 属性：韧 “ 木”人体现了木的特性——秩序、成长、原则 价值实现路径：“从专业中感受品质” 优势：逻辑有序、观察分析、关注细节、精益求精、成长积累、 严守承诺 劣势：内向冷漠、不喜变化、不善交际、妄断指责 与“木”人相处，需注意： 正确——证明你是对的，方可改变他们的想法 逻辑——因果论证和充分论据，是说服他们的关键 3.“ 水”人 所属空间：“内向 & 感性”空间 属性：柔 “ 水”人体现了水的特性——包容、婉约、易感 价值实现路径：“从与人相处中感受和谐” 优势： 温柔婉约、亲和包容、深思熟虑、善解人意、多愁善感、 忠诚可靠 劣势： 缺乏自信、安于现状、优柔寡断、妥协退让 与“水”人相处，需注意： 和谐——冲突和潜在的危险，会令他们速速逃离 安心——将风险降到最低，是说服他们的关键 4.“ 火”人 所属空间：“外向 & 感性”空间 属性：热 “ 火”人体现了火的特性——热情、活力、传导 价值实现路径：“从与人相处中获得快乐” 优势： 热情如火、追求快乐、善于交际、创意无穷、快人快语、 感性乐观 劣势： 贪玩冲动、缺乏条理、粗心大意、情绪化 与“火”人相处，需注意： 好玩—— 枯燥无味，他坚持不了多长时间 赞美——他们渴望得到赞美 5.“ 土”人 所属空间：中间（兼具其他特征） 属性：合 “ 土”人体现了土的特性——均衡、整合 价值实现路径：“在变换中收获意义” 优势： 特质无鸿沟、灵活调整、适应力强、整合资源、兼容并 蓄 劣势： 随波逐流、容易迷失 与“土”人相处，需注意： 适应—— 对于他们来说，唯一不变的就是：变 引导——不要在他们的变化中迷失 企业文化建设是一个老话题，但它与我们 现在倡导的“以人为本”、“合伙人制度”等理 念都密切相关，其根本核心就是要激发员工的自 主意识，与企业达成共识。 而帮助员工认清自己和学会与环境和谐互 动，将逐渐成为企业的核心竞争力和一种责任。 Thank You !
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企业文化诊断报告
XXX 公司 企业文化诊断报告 项目进程 第 1-7 天 第 8 － 14 天 21/2-27/2 28/2-6/3 •项目启动 •资料搜集 •内部访谈 •问卷设计 第 15-21 天 7/3-13/3 • 资料搜集整理 • 调查问卷发放、回 • 二次访谈 收、录入、分析 • 中转站调研 • 火星小组研讨 • 外部访谈 • 文化诊断 •高层领导访谈 7 人 次； 第 22-28 天 第 29-35 天 14/3-20/3 21/3-27/3 • 文化诊断 • 文化大纲思路设计 • 与高层领导交流 • 火星小组研讨 • 文化纲领撰写、修 • 文化纲领撰写 改、汇报 • 确定下阶段计划 •发放问卷 227 份； • 二次访谈 1 人次； •中基层管理者访谈 •回收问卷 187 份； 18 人次； • 中转站调研 1 次； •办事处访谈 12 人 •作废问卷 2 份； • 客户、合作伙伴访 次； • 火星小组研讨 1 次；• 高层领导交流 4 次； • 火星小组研讨 1 次； 谈 3 次； •普通员工访谈 11 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 • 成果：《南青公司 人次； 企业文化设计报 企业文化调查问卷 企业文化诊断报 企业文化大纲》 •成果：合计访谈 48 分析报告》 告》 告》 人次 内部访谈阶段 调查问卷阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 文化诊断阶段 文化设计阶段 文化汇报阶段 -2- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -3- 企业文化要回答三个关键问题 文化是组织的空气； 文化的来源 文化是管理的有效保障和有机环境； 文化的定义； 文化与制度相比的优势； 文化的分层； 业 企 文 是 化 优秀企业文化共性； 什 ？ 么 为 什 么 要 文化有利于分权； 做 文化对内平衡差异，对外统一形象； 企 业 文 化 ？ 优秀文化的价值取向； 优秀企业积极适应市 场，以把握机遇； 做什么样的 企业文化？ 优秀企业家是造钟人； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -4- 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于 七十年代美日企业对比研究 七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的 企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，希望探究其中的奥秘 经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在 技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心、 相互协调、踏实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本 人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化 “ 企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -5- 美日企业对比研究的基本结论是企业管理要注意“硬 件”管理，更要重视“软件”管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼 •阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型， 即“ 7S” 管理模式 日本企业的成功因素是重视三个硬性 S 的同时，更加重视四个软性 S ；而 美国企业在管理中过分偏重三个 S ， 忽略了四个软性 S 前“ 3S” ：管理的硬件 结构 STRUCTURE 战略 STRATEGY 制度 SYSTEMS 共同价值观 SHARED VALUES 技能 SKILLS 后“ 4S” ：管理的软件，即企业文化 作风 STYLE 人员 STAFF 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 战略：包括计划、措施，指一个企 业如何获取和分配有限的资源以达 到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程 序、形式； 人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的 行为方式和企业的传统作风； 技能：指主要人员或整个企业的独 特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将 职工个人追求与企业组织目标很好 结合起来的价值观念或最高目标； -6- 到知识经济时代，文化管理成为企业管理发展的必然趋 势，是融合了现代管理和科学管理的新型管理 手工业经济 工业经济 工业经济 知识经济 经验管理 科学管理 现代管理 文化管理 18 世纪后期－ 19 世纪 末 19 世纪末－ 20 世纪 40 年代 二战后－ 20 世纪 80 年 代 20 世纪 80 年代以来 个人经验 理性管理 理性管理 直觉指挥 严格的规章制度 运用科学决策 严厉的监督 关注人的情感需求 过分重奖重罚 工具人 经济人 社会人 理性与非理性管 理有机结合 以人为本 共同价值观 主人 南青公司目前管理现状所呈现的是经验管理和现代管理并存的混合型管理模式，需要过渡到现 代管理与文化管理结合的全新管理阶段 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -7- 企业文化由社会文化和企业行为交融而成，是一种团 体经验的学得产物 社会 文化 国外学者 文化观点 国内学者 文化观点 北大纵横 文化观点 企业 文化 企业 行为 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成，为大多数成员所认同，并用来教育新 成员的一套价值体系（包括使命、愿景、核心价值观等）。 资料来源：北大纵横数据库 所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并 在实践中真正实行的价值理念。 企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这 种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成 为员工思想、行为的依据。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -8- —— 美 企业文化由内至外可以分为四层：精神层、制度层、 行为层、物质层，其改变程度由难至易 物质文化 : 物质层 易 改 变 难 行为层 制度层 生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册 行为文化 : 企业家行为 群体行为 模范人物行为 精神层 制度文化 : 企业领导体制 企业组织结构 企业管理制度 精神文化 : 企业使命 企业愿景 核心价值观 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -9- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -10- 对于企业来讲，文化是组织的“空气”，体现并作用于 组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共 同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把 员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 协调作用 协调内部员工之间、 部门之间的关系， 完成工作目标； 协调企业和社会 的关系，实现“双赢” 凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使 员工产生对工作的责任感、自豪 感和使命感，从而增强对集体的 认同感和归属感 激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊 敬”的企业文化氛围下，员工的 贡献就会及时受到肯定、赞赏和 奖励，企业宗旨和经营理念是良 好的激励标尺 美化作用 优秀的企业文化， 不仅能美化工作场所， 还美化工作本身，使 员工的求知、求美、 求乐、求新的愿望得到满足 约束作用 公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、 非强制性的方式，对思想和行为进行约束 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -11- 从企业管理层面，文化是实施内部管理的一种有效保障 和有机环境 企业文化是制定战 略决策的一种重要 前提条件；同时， 决策方法和程序也 要适应企业文化 优良的企业文化可 以提高管理的艺术性， 达到事半功倍的效果 决策制定 决策实施 管理保障 对于员工管理的一 个重要方面是使员 工接受、认同企业 中共同遵守的价值观 人力资源 组织管理 企业文化是决定组 织结构是否合理、 能否有效运行的一 个重要因素；组织 变革首先应考虑企 业自身文化的变革 管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -12- 与现代企业管理制度相比，制度强制人达到标准，文 化引导人超越标准 自觉与自律 文化管理 渐进式管理 作为牵引力 标准线 制度管理 跳跃式管理 长青线 软性引导 硬性约束 监督与控制 作为推动力 死亡线 长青线：高于同行业平均水准 标准线：同行业平均水准 死亡线：低于同行业平均水准 东南亚企业所倡导的柔性管理认为，以强权来达到管理目标的刚性管理是迫不得已的下 下策，企业更应该倡导一种文化管理，以员工内在自省、自觉、自律作为内心的激励力， 让员工忘记制度的束缚，促使员工超越标准、超越自我。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -13- 求同存异共文化，分权分利不分心——文化管理有助于 授权 老总：为什么我不分权？ 某企业分权例子 企业做大后，如果老总什么都管， 北京一家拥有二十几亿资产的企 就会影响效率，也不利于调动大家 业， 36 个分公司经理全跟老总单 的积极性，应适当分权。但现在许 线联系，老总管不过来，最后要分 多企业不是老总不想分权，而是分 权。可一分权， 36 个分公司经理 权前得有两个前提条件：第一，制 有 35 个贪污 100 万元以上，就因 度必须跟得上，没有制度的约束将 为彼此之间没有文化上的认同，一 会导致权力的腐败；第二，员工必 分权就分心，形成“诸侯” 须认同企业文化，唯有认同企业愿 景、使命和价值观，才能把企业利 益和自己的利益有机的结合起来， 否则，分权就全是“黑洞” 企业一分权就有“诸侯”与老总叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共 识，没有将个人目标与企业目标合为一体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -14- 企业文化还起了“对内平衡差异，对外统一形象”作 用 人际沟通 对外统一 事 同 劳资 关 关 系 系 对内平衡 企业文化 配销支持 会 企业文化 媒体手段 机 组 织 作 工 功 能 薪资福利制度 产品认识 管理作风与哲学 企业正式的政策与每位员 工的想法和态度会有差异 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 外界从媒介对企业的认识与从 人际和产品获得的认识的差异 -15- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 文化内涵 文化作用 优秀文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -16- 纵观优秀公司的企业文化可以发现其存在诸多共性 每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质； 优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的； 优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物； 优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法； 优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围； 优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就； 即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观， 公司因此而长寿； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -17- 优秀企业往往具有超越利润的核心价值取向 默克医药公司 索尼公司 惠普公司 我们总是记住，药是 为患者生产的，药是为人生 产的，不是为利润，但利润 总会如期而来。我们对这一 点记得越牢，利润就越大。 建立一个工作场所， 使工程师们能够感受到技 术革新的乐趣，不忘他们 的社会使命，按照自己的 意愿工作。…为重建日本 国和促使民族文化而奋斗。 …使所有人都能为一种坚 定的集体主义精神而团结 到一起 ,… 那么这个公司 一定能迎来无限乐趣，创 造无限利润。 一批人走到一起来， 并以我们所说的公司形式存 在，以便能集体地成就一番 单靠个人力量不能成就的事 业…潜藏在利润背后的动力 实际是总要做一点事情的欲 望。 …惠普公司存在的目的是向 公众提供某种独特的、有目 的东西，从而为社会做出贡 献。利润是我们追求社会贡 献目标的工具 —— 乔治 . 默 克 大 —— 井深 —— 戴维 . 帕卡 德 默克医药创始人 ·1950 索尼创始人 ·1946 惠普创始人 ·1960 优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，不以利润为唯一的目的和最高的 年 年 年 目标，而把利润实现企业生存和其他目标的手段，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企 业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -18- 且通常积极适应环境变化，以主动性市场理念作好准备 以把握机遇 我们公司确实“撞” 上了一些新产品，但永远 不要忘记，只要你想前进， 就只能去 “撞”。 ——3M 公 司 适应性强的目光远大的 公司进行大量试验，抓住机遇， 保留那些起作用的结果，而不 是执行经济天才制定的战略计 划。 详细的计划通常会失效， 大事往往从小事发展 而来，但因为你无法预知哪 些小事会变成大事，所以你 就必须尝试去做大量小事， 并给员工以他们尝试所需要 的自由空间。 因为环境一直在变化，通用电 气的韦尔声强调一种有计划的 碰运气的战略思想。 失败是我们最重要的产品 —— 强生公司 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 —— 阿里 . 德赫斯 ·1997 年 -19- 而优秀的企业家更喜欢做一个造钟的人，而不是报时 的人 对成功公司的审视 , 我们不得 不得不改变看法，不再认为公司是推销 产品的工具，而开始认为产品是推销公 司的工具。 通用电气第一任总裁科芬没有发 明任何产品，然而重要的是他创建了通 用电气实验室——美国第一座工业研究 实验室。同时代的发明交流电系统的西 屋电气公司总裁只能报时，而科芬则造 了一座永远报时的钟。 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 年 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 惠普的两位创始人很快就完成了 从设计产品到设计公司——设计有利于产 生伟大工程作品环境的转变。一位采访 者在 1973 年写到：惠普公司董事长靠 谋略创建公司，靠机缘创造计算器。 年 —— 柯林斯 / 波拉斯 ·1994 我在公司的角色，第一是设计师， 在企业发展中如何使组织结构适应企业 发展；第二是牧师，不断地布道，使员 工接受企业文化，把员工自身价值的体 现和企业目标的实现结合起来。 —— 张瑞敏 ·1999 年 -20- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -21- 精神文化为企业之魂，优秀公司必须建立一套科学、 系统、清晰的价值体系，方能引领企业健康有序发展 使命：企业为什么存在？ 愿景：成为什么样企业？ 核心价值观一方面成为连 接使命和愿景的桥梁；另 一面衍射出经营哲学、企 业精神、企业作风、员工 意识等文化品格 核心价值观： 以什么凝聚人心？ 经营哲学 企业精神 企业在实践过程 中逐步形成的对 成功经验的感悟 企业所推崇的精 神诉求，如敬业 进取，团结合作 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 经营理念 －－－ 企业作风 企业在经营过程 企业所推崇的工 中所遵循的原则、 作风格，如快速 理念 反应，马上行动 -22- 南青公司在近二十年的发展历程中，许多优秀文化理 念已“铭刻在头脑中”，激励着南青人勇往直前 问题：您认为南青公司现有的价值取向？（限选 3 项） 1 、合作共赢 2 、循惯例 3 、科学规范 4 、艰苦创业 5 、互敬互助 6 、效率优先 7 、利润至上 8 、居危思进 9 、服务领先 10 、优胜劣汰 11 、敢于创新 12 、不断学习 13 、人尽其才 14 、以人为本 15 、团队协作 16 、敢为天下先 17 、廉洁奉公 18 、勇担责任 19 、艰苦朴素 20 、遵守制度 21 、责权利对等 22 、诚实守信 23 、爱岗敬业 24 、公平公正 25 、无私奉献 26 、各扫门前雪 27 、安于现状 28 、谨小慎微 29 、惟命是从 30 、害怕出错 31 、怕担责任 32 、其他（请写出）： 南青公司现有的价值取向： 第一，合作共赢（ 32.97% ）；第二，不断学习（ 22.70% ）；第三，服务领先 （ 19.46%) 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -23- 但也存在一些与公司发展不协调的观念意识，不利于 公司发展和员工能力的发挥 问题：在您看来，下列观念意识在南青公司员工身上体现的程度如何？（比较强） 企业层面 自身层面 危机意识（ 56.11% ） 成本观念（ 70.72% ） 品牌意识（ 58.33% ） 服务意识（ 72.13% ） 诚实守信（ 79.44% ） 奉献精神（ 62.22% ） 市场观念（ 73.63% ） 艰苦朴素（ 79.89% ） 创新精神（ 59.67% ） 效率意识（ 65.56% ） 廉洁奉公（ 81.77% ） 务实精神（ 80.77% ） 锐意进取（ 63.13% ） 质量意识（ 65.75% ） 爱岗敬业（ 83.15% ） 团队层面 社会层面 团队意识（ 63.93% ） 法制意识（ 78.45% ） 遵纪守法（ 89.44% ） 南青公司目前在“危机意识（ 56.11%) 、品牌意识 (58.33%) 及创新精神 (59.67%)” 方面相对不足，其他观念指标也存在强弱不均现象。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -24- 究其原因，南青公司精神文化尚未建立一套科学、系 统、清晰的价值体系，未能有效形成对员工的牵引力 问题：您认为南青公司是否已经形成统一的文化理念？ 是 28% 绝大多数 员工认为 公司尚未 形成统一 的文化理 念 否 72% 使命 需提炼 愿景 缺失 核心价值观 缺失 经营哲学 需提炼 公司尚未 系统进行 核心理念 的提炼工 作 导致： 第一，公司不能有 系统性，有针对性 对员工进行文化引 导、宣贯工作； 第二，员工只能凭 个人自觉性进行工 作，未能与公司形 成心理契约，难以 形成整体合力； －－－ 资料来源：调查问卷（样本：全体员工）、内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -25- 此外，由于南青公司精神文化的不完善，未能有效形 成对制度、行为、物质文化的渗透力 企业文化“冰山论” 员工未能充分认识企业标识 寓意；《南青报》尚未充分 发挥文化载体作用；客户服 务尚需努力 物质 文化 行为 水 面 上 水 面 下 文化 制度 文化 精神 文化 尚 未 形 成 渗 透 力 员工行为缺乏导引，甚至个 别人出现腐败现象 制度管理存在不规范现象， 缺乏相应理念指导 精神文化不完善 资料来源：内部资料、内部访谈、北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -26- 面向未来，南青公司精神文化应由“自发”建设转向 “自觉”建设，从而在真正意义上构筑“百年老店” 公司战略 精神文化建设 缺乏科学性、 系统性、清晰 性，文化建设 随意性较强 支撑 南青员工 牵引 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 百年南青 渗透 制 度 文 化 自发阶段 百年老店 精神文化 行 为 文 化 物 质 文 化 自觉阶段 -27- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -28- 制度层文化涉及领导体制、组织结构、管理制度等方 面，直接影响企业的经营活动 南青公司使命 实现南青公司战略目标 的制度文化建设 制度建设基本原则 • 高层管理组织：企业法人治理结构和专业委 员会； • 高层管理职责：依据《公司章程》，高层管 理所应承担的职责权限； • 组织建制原则：组织适应、精干高效、统一 指挥、分工协作、权责对等； • 组织运作准则：协同和谐、组织沟通、流程 驱动、分权有度； • 与人力资源管理、财务管理、行政管理等相 对应的原则； 南青公司战略发展目标 南青公司现有制度文化建设 领导体制 • 尚未形成完善的法人治理结构； • 决策层、管理层及经营层的责权利缺乏清晰 的界定； • 监督机制不健全； 组织结构 • 相对集权状态不利于未来企业的持续发展； • 组织中的管理原则尚未形成，仍然存在违反 管理原则的现象； • 权责不清造成部门间流程接口出现推诿现象； • 纵向沟通中缺乏由上至下的正式反馈； 管理制度 • 绩效考核指标体系缺乏业绩指标的考核； • 人力资源规划、招聘及培训制度的建设滞后； • 财务制度不健全，制度建设缺乏系统性； 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -29- 由于历史原因，南青还未形成完善的法人治理结构， 决策层、管理层和经营层之间的责权利缺乏清晰界定 决策层（股东 / 高层） 术 信务 行源 人 层 管理 财 务 息 政 力 理 管 技 事 资 经营层（价值链） 发展方向、资源配置 －－建立规范高效的公司治理结构 工作效率、费用控制 －－科学高效、贯穿全程的管理体系 增值性、收入增长、成本控制 －－营销管理、采购管理、运营管理 目前南青决策层过多参与管理层与经营层的事务，而管理层和经营层更多处于被动执行的 状态 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -30- 创业初期的简单集权难以支撑发展壮大后的企业，科 学化、规范化管理将成为南青的发展方向 寻找新的增长点 内部资源增加 创 造 性 组 织 规 模 危机： 需要恢复活力 指明方向 危机： 需要领导与 创新 创业 阶段 积累 阶段 危机： 需要明晰战 略，完善制 度，建立文 化体系 增长 阶段 危机： 加强计划 控制 再造 阶段 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -31- 计划的动态循环和管理理念是我们企业可持续发展的 重要保障，缺乏计划意识会让我们在变化中更加被动 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 & 标准确认 实施 任务执行 任务指导 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 考核结果使 用 通过沟通改 进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训 …… 行业特点赋予企业不断变化的特点，目标和计划常常流于形式或无效，我们必须学会制定计划， 更重要的是要形成计划的动态循环，保证其有效性和持续性，让工作变得更主动 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -32- 同时，合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转 化为行动起着决定性的作用 – 衡量战略完成情况，提供制定战 略决策的基本原则的流程 战略层面 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 – 衡量位于重要战略地位的计 划和流程的完成情况，提供 制定运作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 – 衡量位于重要战略地位的部门和个 人目标的完成情况，提供制定奖惩 决策的基本原则的流程 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -33- 组织是完成企业发展目标的基础载体，组织设置的合 理与否直接关系到企业管理的实际内涵 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 管理幅度及 层次划分 资 业 源 职能设计 愿景 务 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 组 织 规定各层次之间的关系，即 职责、权限分工 集权与分权 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的 一种手段，组织结构的本质是员工的分工协作体系 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -34- 现阶段南青是一种扁平式组织形态，体现了物流行业 统一指挥特征 总经理 决策模块 副总经理 现代物流需要一个统一的 指挥中心、多个操作中心的 运作模式，因为有效控制是 现代物流的保证。从物流业 务的内容来看，每项内容并 财 务 部 信 息 中 心 总 经 理 办 公 室 不复杂，但协调整个过程的 人 事 部 营 运 中 心 业 务 部 船 管 部 箱 管 部 办 事 处 服务必须建立一个高效而有 权威的组织系统，能控制物 流实施状态和未来运作情况， 并能及时有效地处理衔接中 出现的各种疑难问题和突发 事件。 职能模块 运营模块 资料来源：内部资料 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -35- 但部门之间责权划分不明确，运行流程不顺畅，具体 操作中容易出现相互推诿、扯皮的现象 在责权利划分不很明确的情况下， 有时又单纯为了人际间的和谐而牺 牲公司整体利益 “原来的部门职责和岗位说明 部分缺乏时效性，对各部门及 部门内岗位的权责划分不是很 清楚”； “ 流程为部门自己写，但部门 之间的流程没有接口，流程实 际没有贯通” （大流程缺乏）； 47.89 ％ 非常不明确 在需要和相关部门合作时，各部门的协作如何 需要和相关部门合作的事务中，您认为各部门 间责任界定是否明确 48.48% 非常不好 2.82% 4.23% 不太明确 43.66% 比较明确 非常明确 具体操作中，在流程考核的背景下， 各部门以自身操作符合流程为第一， 对其他部门或公司整体利益考虑较 少，相互间推诿扯皮在所难免； 46.48% 5.63% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 不太好 43.66% 比较好 50.70% 非常好 2.82% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -36- 从整个公司来看，目前处于一定程度上的集权状态 问题：您认为南青公司目前是一种怎样的管理风格？ 问题：您认为以上的管理风格是否适应南青公司的未 来发展？ 根本不适应 14% 集权与分权相结 合 42% 集权 52% 分权 6% 分析： 52% 的公司总部员工认为目前是一种 集权的管理风格 完全适应 9% 不太适应 39% 比较适应 38% 分析： 53 ％的公司总部员工认为集权的管理 风格不太适应公司的未来发展 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。 资料来源：公司总部 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -37- 可能会因为授权不足而存在员工“能力不足”的现象 • 员工不愿提出自己的想法； • 员工积极性不高； 现 象 • 员工只谋求完成份内的工作； 原因：集权过大 缺乏授权 • 对于员工而言，工作只是为了 “生存”，与他的事业没有太 大关系； 访谈内容： 1 、放了几次权，又都收上来了，授权肯定不 充分； 2 、我希望公司的文化能体现授权，授权后， 员工的能力得到锻炼，你得到好的结果， 这样很好； 充分授权的员工： 员工变的自信和自强； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -38- 组织中一些管理原则未能严格遵守，有时还存在越 级指挥等现象 统 一指挥 原则 权责 对等原 则 法治 原则 人 本原则 • 正常情况下，上级领导不能越级指挥； • 管理人员的职责划分明确，不能造成多 头指挥的混乱局面； • 公司对各级管理者适当授权； • 在自己权限范围内，各级管理者能够自 行决策，并对决策后果负责； • 主要依靠各种规章制度、工作流程来进 行管理，保证企业有序运行； • 以“法”治司，克服“人治”弊端； • 公司靠员工发展，员工靠公司立业；充 分尊重员工、理解员工、激发员工、关 心员工、帮助员工实现自身价值； • 对任何员工严禁有歧视性语言和行为； 问题：是否发生高层领导越过您的上级直接向您 布置工作的现象？ 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 54.6 ％的员工 认为偶尔或者 经常接到越级 任务 45.4% 36.2% 13.5% 4.9% 经常 一般 偶尔 从不 访谈内容： “ 我们这里有越级指挥现象，有时候 高层越过主任直接找到主管，后来就 主任越过主管直接找操作员” 资料来源：北大纵横数据库、内部访谈、调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -39- 组织需要良好沟通达到有效管理的目的，沟通顺畅的 关键在于建立纵向和横向的闭环沟通通道 公司领导 部门领导 员工 部门领导 员工 员工 员工 •在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向； •纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控制和公司员工对 的需要； •横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题； 组织了解 •成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充； •信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟 通都会影响信息传递的质量； 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -40- 南青拥有正式的纵向沟通渠道 , 但上下级之间缺乏有 效反馈，沟通未形成闭环，实际影响了纵向沟通的效 果 高层 得不 到基 层的 信息 正 常 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 高层战略意图 中层过滤 中层阻碍 基层意见、观点 1 、高层不定期到基层调 查访谈； 2 、电子信箱和合理化建 议箱； 基层 只得 到少 量信 息 补 充 沟 通 渠 道 正 常 沟 通 渠 道 ？ 访谈内容：我们 将方案反映上去， 但很少得到反馈， 不知道什么情况 1 、利用局域网、内部刊物 等多种渠道阐释高层领 导经营理念和战略思想 2 、组织学习领导讲话 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -41- 由于部门目标并非来源于公司总目标的分解，部门间 横向沟通缺乏主动性，缺乏内部客户服务精神，存在 本位主义现象 维度 绩效指标 数据来源 考核 方式 04 年目标 客户 指标 信息支持（内容 见附件） 人事部 （问卷调 查） 定量 及时准确 发布 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 船管部 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 述职 / 定性 按计划完 成 流程 指标 1 、供应商评价体 系 2 、船代表考核流 程的完善 3 、燃油控制措施 4 、事故报告制度 学习 指标 1 、船代表培训 2 、内部培训与学 习计划 人事部 ( 调查培 训满意 度) 船管部 部门本位主义的根源在于部门目标缺乏公司整体 目标的引导 资料来源：内部资料（ 2004 年部门平衡计分卡） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 1 、部门内指标缺乏互相支持 如在营运中心的内部运营指标 中缺乏“船期表准确率”和 “船舶动态信息发布及时率” 等内容，而这些指标对客户指 标中“ VIP 客户满意度”起重 要的支持作用 2 、部门间指标缺乏互相支持 如在船管部内部运营指标中缺 乏“船只故障率”等指标，这 些指标对营运中心客户指标中 “目标客户比率”和“ VIP 客 户满意度”起重要支持作用。 3 、公司整体目标没有分解为 部门指标 部门间指标缺乏关联度，最后 往往造成各部门都完成了自己 的指标，但公司整体目标却没 有实现，出现“绩效稀释”的 现象。 -42- 人力资源制度是企业文化制度层的重要内容 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 内贸集装箱行业竞争激烈程度 劳动力的供给 沿海沿江地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 人力资源管理过程 规划和招聘 •人力资源规划 •工作分析 •职位设计 •招聘和筛选 培训和能力开发 •入职培训 •在职培训 •职业生涯计划 绩效考评和激励 •绩效考评 •激励 薪资福利 •工资 •奖金 •福利 以人为本 , 注重结果 增加员工自我认同感；提高竞争力（加强团队意识和合作意识） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -43- 目前南青人力资源规划缺失，招聘工作处于应急状态， 没有有效地进行人才储备，会影响企业的持续发展 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 南青目前考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： • 企业的发展目标 • 组织结构的变化 • 企业人力资源的需求 • 外部人才市场的供给情况 不能回答： 公司的人力资源现状如何？ 是否有足够的员工？ 公司在人力资源方面的需求 如何？ 是否合理利用了现有 的员工？ 人才引进的时间、方式？ 是否需要开发现有的 员工技能和积极性？ 人才引进的种类、数量？ 是否充分发挥了员工 的创造性和学习能力？ 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -44- 培训是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径， 对于增强企业的核心竞争力作用重大 有利于员工的知识 更新 知 识 更 新 周 期 减少内部管理成本， 提高管理效率 企业高层管理者 稳定员工队伍，使 企业的发展和个人 发展相结合 提高企业竞争力 竞 争 重 点 中层管理者 质量 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 员工 年代 人类科学知识正以每 三年一倍的速度增长 培训有利于增强企业 的凝聚力和员工自觉 性，沟通思想，化解 矛盾，减少信息不对 称和管理成本 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 70 80 90 培训是获取人员优势 的重要手段，是形成 核心竞争力的重要渠 道 00 年代 个人驱动 企业是否有针对性的 培训已经成为吸引和 留住人才的最重要因 素之一 -45- 目前，办事处对培训满意度较高，而公司总部对培训 满意度较低 问题：您对公司的培训是否满意？ 问题：您迫切需要哪些方面的培训？ 60% 60% 50% 47.4% 51.4% 40% 30% 30% 20% 10% 0% 办事处 公司总部 25.4% 12.9% 很满意 19.30% 5.71% 4.4% 比较满意 47.37% 24.29% 一般 25.44% 51.43% 42.3% 53.5% 46.5% 29.8% 25.4% 20% 19.3% 5.7% 53.5% 50.7% 50% 40% 24.3% 58.8% 不满意 4.39% 12.86% 10% 5.7% 3.5% 很不满意 3.51% 5.71% 0% 办事处 公司总部 3.5% 2.8% 新员工培训 专业知识培训 3.51% 2.82% 58.77% 42.25% 学历、职称培 工作所需技能 管理技能培训 训 培训 29.82% 53.51% 53.51% 25.35% 50.70% 46.48% 分析： • 66.7% 的办事处员工对公司的培训比较满意； • 仅有 30% 的公司总部员工对公司的培训比较满意； • 无论是办事处还是公司总部，员工比较注重专业知识、管理技能和工作所需技能培训 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -46- 南青需建立完整的培训体系，以发挥培训的最大效用 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 培训需求评估 培训内容与方案设计 培训监控 培训评价 拟定培训计划 效果评价 端 正 态 度 培 养 技 能 传 授 知 识 目标确立 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 实施培训 反馈 -47- 考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段， 最终达到绩效改进的目的 人力资源的绩效评估理论模型 激励效用 态度 内在激励 工作绩效 考核 员工 能力 自我公平 内部公平 外在激励 满意度 外部公平 绩效改进计划 绩效考评的准确与否是员工满 意度的因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意 度的另一重要因素 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -48- 员工业绩面（流程考核）指标增强了公司做事的规范 性，但缺乏整体财务指标（联动指标）的考核，未能 真正反映工作业绩 海运行业的特点使得面临 人经常面对自然和经营环 境的巨大变动，目标和计 划更容易流于形式和无效 您认为上级对您工作业绩的考核 50.70% 40.85% 对计划和财务预算的忽视， 使得考核体系中的财务指 标很难确定 1. 客观全面地反映工作业绩 2. 基本上反映了工作业绩 3. 由于考核体系不完善，领 导在评价时，以主观印象 为主，不能全面反映工作 业绩 4. 没有考核 7.04% 1.41% 1 2 3 4 单纯注重流程和态度的 考核，员工对公司整体 效益必然缺乏关注，而 只关心自己是否按流程 做事 50.7 0% 单纯流程考核还有一个 弊端，员工做的越多， 错的也越多，实际挫伤 的是员工工作的积极性 和创新愿望 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：公司总部） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -49- 考核结果在部门内强制正态分布对管理者和员工心理 影响较大 管理者和员工将注意力更多地集中在最终结果上，忽略了绩效考核本身 的目的是提升全体员工的工作效率和工作业绩 以“区分”为主的 绩效考核理念 考核结果在部门内 的强制分布 员工积极性丧失 或“身在曹营心在汉” 组织内耗， 或“轮流坐庄” 74.6% 80.00% 60.00% 40.00% 系列1 20.00% 0.00% 1 2 3 4 管理者与员工 更多的精力放在了 与对方的博奕过程中 •当被问及如何看待考核结果 的“正态分布”时， 74.6% 的人认为“可能会出现部分不 合理现象，消弱考核激励的作 用”； •24.9% 的人认为有碍于员工 积极性的充分发挥； 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -50- 南青要强调管理者在绩效考核中的责任意识、服务意 识和考核后的偏差分析与绩效改进，而不是单纯扮演 “裁判员”的角色 责任意识 当员工业绩不佳的时候， 管理者就首先考虑的自 我反省，是否因为自己 在目标计划和任务分配 上脱离了实际情况，从 而造成员工的任务没完 成，而不是急于去埋怨 员工有多么笨或者去处 罚员工，杀一儆百。 “ 孔明斩马谡后，自 己官降三级”。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 服务意识 绩效改进 在绩效管理的过程控制 中，更需要管理者树立 起对员工绩效实现过程 的服务意识，在绩效管 理过程中，员工就是你 的客户，只有让你的客 户满意，给他们提供必 要的支持，才能保证你 所领导团队目标的实现 在绩效结果的事后分析 阶段，在考虑奖罚员工 的同时，更要注重绩效 的偏差分析，与员工共 同讨论如何改进绩效， 把过去的不足转化成未 来工作的宝贵经验。 每一次的绩效偏差分析 都为下一次的目标制订 和任务计划提供了有效 的依据，也是指引我们 绩效提升的方向。 -51- “薪酬是手段，激励是目的” ，初步了解，南青目前 尚需提高目标激励和荣誉激励 物质 激励 增加公司员工的工资、生活福利、保 险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级等 竞争 激励 提倡公司内部员工之间、部门之间的 有序平等竞争以及优胜劣汰 目标 激励 公司经济指标层层落实，每个员工既 有目标又有压力，产生强烈的动力， 努力完成任务 关心 激励 对员工工作和生活的关心，如建立员 工生日情况表，签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物 示范 激励 通过公司各级领导的行为示范、敬业 精神来正面影响员工 参与 激励 建立员工参与管理、提出合理化建议 的制度，提高公司员工主人翁参与意 识 尊重 激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 结合员工的兴趣、个性和特长进行工 作调配 信息 激励 增加公司和员工之间的信息交流，进 行思想沟通，如信息发布会、发布栏、 汇报制度、恳谈会、接待日制度 荣誉 激励 对公司员工劳动态度和贡献予以荣誉 奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、 在媒体上进行宣传、家访慰问、流览 观光、疗养、外出培训、推荐获取社 会荣誉、评选标兵等 实行 较好 处罚 激励 一般 对犯有过失、错误，违反规章制度， 贻误工作，损坏设备设施，造成经济 损失和败坏公司声誉的员工或部门， 分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚 实行 较差 资料来源：内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -52- 南青目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发 展方向不明 员工工作动力模型 聘用 培训 使用 考核 激励 组织的外在驱动 录用时无明确的职业发展 和能力开发指导 无培训计划和培训需求分 析，员工难以通过培训来 提升自己的能力 上级与员工的沟通不足， 缺乏对员工发展的支持和 引导 未帮助员工分析自身工作 情况，考核绩效未成为引 导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人 员积极进取 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 理想 状态 高 员工感受 不到公司 对个人发 展的关心 和指引 引 方 导 向 低 失落 蜕变 的 可能 低 靠自发的 责任感能 维持多久？ 目 前 状 况 高 员工的内在驱动 -53- 南青的干部任免不能充分体现“能者上、平者让、庸 者下”的原则，并且晋升通道狭窄，员工看不到明确 的发展空间 问题：您认为公司的干部任免能否体现“能者上、平者让、庸者下”原则？ 充分体现 100% 较好体现 体现不多 11.50% 90% 80% 管理岗位 毕竟有限， 满足不了 员工发展 需求 没有体现 22.54% 29.2% 70% 60% 43.7% 50% 40% 53.1% 30% 20% 31.0% 10% 0% 6.2% 2.8% 办事处 公司总部 行 政 人 员 财 务 人 员 技 术 人 员 其 管 他 理 人 人 员 员 各专业人员 分析： • 59.3% 的办事处员工认为公司能较好体现“能者上、平者让、庸者下”的原则，而仅有 33.8% 的公 司总部员工认为能较好体现； • 与此同时，公司晋升通道狭窄，难以满足员工发展需求； • 当问到”你打算离开南青公司，其中原因是什么？“，第一选项是”个人在南青公司看不到明确的发 展空间“； 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -54- 南青应进行员工职业生涯规划，让员工明确职业晋升 通道，促使员工个人发展与南青发展的有效结合 建立营运管理、业务管理、行政管理 等多重职业发展通道，鼓励员工在自 己的通道内专精所长；同时，根据公 司的发展需要，允许员工根据自己的 特长和兴趣在不同的通道之间转换； 当优秀员工不能获得晋升机会的时候， 为他们提供水平移动的机会，让他们 承担更大的责任； 建立职业生涯管理制度，为员工建立 职业发展档案； 建立员工个人职业生涯设计体系，帮 助并辅导员工设计自己的职业生涯 建立员工开发系统，包含与员工个人 职业生涯规划和晋升相联系的培训计 划，与晋升相联系的考核结果应用体 系，与职务发展系统相联系的工作实 践计划，与职业生涯管理制度相联系 的开发性人际关系系统 A B C 员工晋升通道示意图 A ：通道内晋升 B ：通道转换 C ：向核心岗位水平移动 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -55- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -56- 遵纪守法、廉洁奉公、诚实守信在南青员工身上体现 较为明显 • 问卷调查的统计显示： 1. 有 90% 的人认为遵纪守法在南青员工身上得到较强的体现； 2.82% 的人认为廉洁奉公在南青员工身上体现较强； 3. 有 80% 的人认为诚实守信在南青员工身上得到较强的体现； 4. 在诚实守信与利润至上中， 56% 的人认为公司更看重诚实守信； • 反腐倡廉是南青公司近两年的一项大事，通过高层领导的积极 倡导和反复强调，全体员工的配合及参照执行，取得了较大的成 效。 访谈内容： （一）前几年我们反 腐倡廉，在全国各地 开展，现在通过宣传 后风气基本很正，偶 尔有些不正常现象， 领导也会处理； （二）与竞争对手相 比，我们优势在人， 敬业、诚实、有责任 心的职业道德品质； • 可以看出，南青对遵纪守法、诚实守信、廉洁奉公等基本道德准则的重视在员工身上得到了明 显的体现，大多数员工认同并能付诸行动； • 对内：这些道德品质在物质社会日益发达的今天，在企业内部深入人心地继承和遵循，反映了 南青“企业育人”的良好效果； • 对外：与客户及合作伙伴的业务联系及服务过程中，南青员工的这些优良品质都得到较广泛的 的肯定，在日常经营活动中也发挥着重要的导向作用，树立了南青的正气和正义。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -57- 多数员工爱岗敬业、努力勤奋、照章办事，但在人际 关系及办事效率上普遍反映一般 问卷调查的统计显示： 1 、如果当天任务没有完成， 80% 以上的员工会主动留下，近 41 ％的 人甚至会连夜加班，直到做完为止； 2 、在员工的日常行为当中较明显地体现出照规章制度办事的做事态度， 员工愿意在严格细致的规章制度指引下，养成良好的工作习惯和行 为规范； 3 、 46.5 ％的员工觉得南青的人际关系比较一般，其中总部有一半以 上的人这样认为； 4 、对公司办事效率的看法， 77.3 ％的员工认为效率一般，不会影响 正常工作，只有 7.57 ％的人觉得效率较高，问题可以及时解决； 访谈内容： （一）南青走到今天， 很重要的因素是有一群 敬业勤奋的员工努力的 工作； （二）有些部门或者人 存在“说了等于做了， 做了等于做好了”现象； （三）一般都是看制度 和流程，没有规定清楚 的一般不会主动关注； • 可以看出，南青员工对待工作严肃认真，表现出较多的责任心，员工能致力于自己所从事的工 作岗位，体现出一种敬业和职业人的风范； • 南青各种规章制度尚存在不完善及不合理之处，例如绩效考核管理等新型科学管理理念的应用 尚不成熟，导致员工行为中逐渐形成一种照章办事、不越雷池的行为方式，缺少主动性的思考 及对执行效果的关注，因而促使员工对人际关系产生不够融洽的感觉，进而导致本位主义的产 生和蔓延。 资料来源：内部访谈，调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -58- 南青员工分散全国各地，总部和办事处人员在行为层 面明显有所侧重 办事处：主动性、责任心 问题：您认为目前南青公司员工的工作主动性如 何？ 100% 0.9% 1.8% 4.3% 11.4% 90% 90% 60% 11.30% 10.00% 5.2% 7.1% 31.4% 46.1% 50% 50% 74.3% 40% 20% 100% 70% 50.9% 60% 30% 问题：如果领导分配的当天工作任务在工作时间内 没有完成，您将如何处理？ 80% 80% 70% 总部：商业化、职业化 40% 30% 20% 46.5% 7.1% 0.0% 44.3% 37.4% 10% 10% 10.0% 0% 办事处 公司总部 工作热情很高，积极主动完成工作任务 干劲一般，上级分配什么就干什么 员工士气低落，大部分人缺乏进取心和积极性 不知道 在对待工作的热情及主动性方面，近五成的办事 处员工表示热情很高，积极主动完成任务，相比 总部只有一成员工这样认为，而 74 ％的总部员 工都认为干劲一般，上级分配什么干什么，工作 处于被动状态，往往热情也就相应减弱。 0% 办事处 公司总部 一两个小时可以完成的话，就加点班 明天再说 连夜加班，完成为止 看领导的态度，决定加班与否 告诉领导客观情况，争取时间上的宽限 同样，在当天分配任务没有完成时， 44 ％的总部 员工表示在短时间内愿意加班，而近五成的办事 处员工表示会连夜加班，到工作完成为止；另外， 有 7 ％的总部员工选择明天再说，办事处对此项 无人认同。因此，对于加班的态度，总部员工则 更多的表现出大城市现代企业的商业化及职业化， 相应缺少一些奉献和主人翁意识。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -59- 南青倡导的学习型组织在实际操作效果及员工意识方 面有待加强 学习型组织指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有 高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织的特性 南青现状 有一个人人赞同的共同构想 员工对于学习型组织的认可还不能深入人心 再解决问题如从事工作时，摒弃旧的思维方式和常 南青管控模式使员工难以打破旧的思维模式及各种 规程序 程序做事，在日常行为中多以现有标准及制度做为 依据 作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过 员工多以部门内部操作流程做指导，而现有流程及 程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考 考核指标对整个组织活动的关注严重不足 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同 现有激励及沟通政策，还不能使所有员工坦率真诚 构想一起工作 的相互沟通 人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩 多数员工全局观念不足，仍停留在为个人或者部门 罚 利益为参考的小团体意识上 资料来源：北大纵横数据库 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -60- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形成 的经营风格（一） 体 制 变 革 • 1988 年，南青在团市委下属背景下，开始探索式经营，领导人把握机遇、 锐意进取，自行经营内贸船运业务； • 散货船运业务开展期间，南青通过兼并重组，清除掉不良资产，使企业围 绕内贸船运业务轻装上阵； • 2004 年开始推进国有体制改制，实行期权期股制 • 2002 年开始完善内部管理机制，聘请外部机构全面设计组织架构及人力资 源体系设计，明确员工岗位职责，规范管理体系； 机 制 变 革 • 同年，公司内部依据部门及岗位设置设计各业务及操作流程，进行统一编制， 纳入公司管理制度； • 2004 年引入使用平衡积分卡进行内部绩效管理； • 逐步由单一企业向辐射全国的网络型经营企业，成立了从南到北 20 个办事 处，集中管理，形成点带动面的内贸船运网络优势。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 资料来源：内部访谈，内部资料 -61- 把握机遇、艰苦创业、积极变革是南青历史发展中形 成的经营风格（二） 服 务 和 技 术 变 革 • 1997 年 1 月 8 日，南青公司正式进入内贸集装箱运输行业，确 定与市场联系紧密的联盟式经营和服务模式； • 开始建立企业数据库，普及计算机知识及推行使用； • 建立南青信息中心，逐步实现业务及办公电子化； • 实行大客户及 VIP 客户重点服务政策； • 聘请外部专业机构打造南青具有特色的企业文化 • 准备推进 ISO9000 的认证工作。 南青在企业经营和发展过程中始终坚持艰苦创业的理念，善于把握每一次机遇，进行 积极的变革，这种变革是基于企业对外部环境的关注，对创业的激情和不断变革的决 心，充分反映了企业领导人的战略竞争意识，市场意识、创新和敢为人先的魄力 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -62- 企业中模范人物的行为举止对企业文化有着积极和不 可或缺的作用，南青员工需要榜样的激励 问题：南青公司内部是否有值得您敬佩的模范人物？ 否 23% 访谈内容： （一）领导要求太高，大家都达不到。 比如评选优秀员工，是 0 － 2 名，我 看最后也是不了了之； （二）考核和评选要透明化，不优秀 的应该有个说法，朝什么方向努力， 不然大家都不知道； 是 77% 企业优秀员工的评选应该立足于本企业实际， 让员工觉得通过努力可以达到，才能真正起到 激励和约束作用 企业中具有一定影响力的个体往往成为局部到整体的组织者，他们是企业的中坚 力量，其言行举止在整个企业行为中具有较强的鼓动性和感召力。南青公司员工 在企业发展历史中一直为最高领导人魅力所感召，从而形成带有唯领导是尊的行 为文化，而员工中真正具有亲和力和卓越能力的人尚未得到公认甚至比较缺乏 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -63- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 精神文化 制度文化 行为文化 物质文化 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -64- 南青物质文化包含对外提供的“内贸集装箱运输”服 务及内部的各种物质形态 服务 企业环境及容貌 内贸集装箱船运服务是南青集装箱班轮公 司目前主营业务，公司所有人力、物力及资金 均紧紧围绕船运业务开展 《南青报》是公司对内 宣传、培训，办事处、员 工之间了解交流的主要平 台 企业容貌： 企业环境： 物质文化是企业文化最表层文化， 但它是精神文化和制度文化的外在 表现形式，是最能被客户、员工、 社会所感知和体会的直观元素 文化物质载体 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 现有标识含 义：“ T” 代表南青沿海 及内支线网络经营模式， 水流代表船运，蓝色代表 海洋，红色代表激情和生 命力，整体可理解为富有 生命力的 T 型网络船运事 业 企业标识 -65- 南青“内贸集装运输”服务需要扬长补短，提升自身 客户服务水准 短板 长板 访谈内容： • 船期大多琢磨不透，随意性太强，说好时间总会拖一到两天； • 没有船的计划，我们怎么给计划，最后弄得双方计划都很差； • 船抗风浪能力弱一点，一旦风吹草动就经不起，变数很大； • 他们先打包票，但准确率只有 20 ％，一般推后两天，一天能开已经不 错了，偶尔急货就搞得你很头疼； • 我们早上开会，他们下去四点才开调度会，等他们开出来我们都排好 货下班了，怎么还能给你排； • 他们的信息系统我们学习过，但接触以后觉的效果几乎是零，我们没 有感受，没有操作，后面怎样他们也没有跟踪服务，没有跟踪就流于形式。 • 和南青有合作到现在就是因为业务员，认真负责，跟你到底，是个人行 为弥补他们其它不足； • 以前船名航次都是乱说，但现在龙吴换了一个担当者，速度准确率提高 了，去年差错率 50 ％以上，今年提高了很多，所以人很重要，当回事就能 做的好，现在这个人速度快，各方面反映很好，担当者非常重要； • 现在他们做了一个船舶动态，以前都是打电话，很累，现在所有开出去 的船都有一个跟踪，变的话不会觉得一下子或者太突然，我们也会看，也 会采取措施，这点是很大进步，方便我们也提高他们的效率。 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -66- 与业内竞争对手相比，南青的客户服务能力还需加强 南青 烟台海运 人 通常一人服务多个客户，在服 务细致程度上有限 固定人员发船期动态，规范， 及时 船 随意性大，不固定，无序 专船专线，船期稳定固定 没有计划性，客户管理不规范 兼做外贸，操作上比较正规有 序 管理 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -67- 南青企业环境总体上让员工感到满意，但也存在需要 改进的方面 问题：您是如何看待南青公司所处的地理位置及工作 环境？ 70.0% 63.0% 访谈内容： （一）某些部门办公环境 恶劣，一人得病，多人感 染； （二）我们办事处空间狭 小，人员增多就显得比较 拥挤，活动不开； 地理位置好， 工作环境好 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 26.6% 20.0% 10.0% 6.0% 4.4% 0.0% 设立在上海中心地段现代化办公大楼的南青总部，以及内部良好的办公设施布 局使企业环境存在较多优势，但在局部的安排及一线各办事处的办公环境方面 还存在较多问题，使员工中存在一些不平衡及消极心态。此外，客户及合作伙 伴对南青物质文化的认知不够强烈 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -68- 企业标识与南青现有业务及经营模式关联度较强，但 整体表现力不够鲜明突出，有待提升 访谈内容： （一）现在的标识感觉有点 过时了，不能很好的体现南 青的精神和业务形象； （二）我只知道“ T” 字代 表沿海和内支线，其他不是 很了解； 四成员工表示并不了解南青 现有企业标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义，而表示了解的 同事中通过访谈我们发现存 在部分一知半解的现象 问题：您是否了解南青公司标识（ LOGO ）所 蕴涵的意义？ 小提示：企业标识（ LOGO ）是企业 视觉形象工程（ VI ）关键的表达因 素，无论是对企业内部员工凝聚力的 形成还是对外鲜明形象的提升都具有 非常关键的作用，也是企业文化物质 层建设的重点关注环节 否 40% 是 60% 资料来源：调查问卷（样本：全体员工），内部访谈 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -69- 《南青报》发挥了舆论宣传主要工具作用，但其他文化 物质载体及设施较单一，使员工难以产生强烈认知感 问题：您认为在南青公司内部张贴格言警句、墙体挂 问题：您是如何看待《南青报》？（多选题） 图对企业文化体系建设的作用如何？ 60.0% 55.4% 50.0% 56.2% 公司舆论宣 传工具 47.6% 40.0% 30.0% 作用非常大 30.0% 21.7% 19.0% 20.0% 10.0% 0.0% 68.7% 50.0% 40.0% 20.0% 公司领导及 70.0% 员工思想上 传下达的载 60.0% 体 一般 作用不大 3.8% 10.0% 无所谓 0.0% 20.0% 7.6% 南青现有的文娱设施及宣传载体不够丰富，主要内部刊物《南青报》发挥了舆论 宣传主要工具作用，由于南青文化理念的缺失，难以进行有针对性引导；并且形 式和内容广泛而笼统，不能对企业内部问题或现象进行充分和较深层次的探讨或 研究；现有办公环境空间上的限制和设施安排上还不能给员工提供其他形式的文 娱场所及文化感知渠道。 资料来源：调查问卷（样本：全体员工） 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -70- 导读 文化概述 文化现况 文化成因 文化塑造 外部成因 内部成因 北大纵横管理咨询公司南青文化项目组 -71- 诚信、尊重、做事稳健是传统文化赋予南青文化积极 的一面，但同时也带来了唯上盲从的现象 正面影响 负面影响 忠孝仁义 礼智信 • 忠心为国，自强不息 • 仁爱互助，同心同德 • 以诚待人，相互尊重 • 遵守承诺，取信于人 • 讲究道义，义中取利 •唯上观念，盲目服从 •唯书观念，教条主义 人情交往 • 营造一个情感和谐的文化氛围 • 能进不能出，能上不能下 • 小团体意识，处事原则性不够强 中庸之道 • 做事稳健 • 态度暧昧，不解决矛盾 • 怯弱，不敢冒险 知足常乐 • 促使内部关系和谐 • 缺乏进取心和忧患意识 无为而治 • 重视德政感化 • 顺依天命，不去积极主动想办法 解决问题 谋事在人， 成事在天； 尊重自然 规律等古 代传统思 想在南青 的发展历 史中得到 较好的验 证，从而 逐渐对南 青文化产 生了一些 深远的指 导意义 资料来源：调查问卷 北大纵横管理咨询公司南青文化项
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